Cataluña económica 535

Edición bimestral 1-2017

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pública y privada LOS MIL Y UN ERRORES DE LAS PREDICCIONES RIESGOS POLÍTICOS Y ECONÓMICOS EN 2017 FUENCISLA CLEMARES: “LA INTELIGENCIA ARTIFICIAL ES UN PILAR ESENCIAL EN GOOGLE”

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Nº 535 Edición bimestral 1-2017 www.cateconomica.com

Para no perder 14 competitividad

08 ACTUALIDAD: Transparencia pública y privada

ANALISIS: Predicciones económicas, fe de errores

Por FRANCESC ÁLVAREZ

La transparencia –más necesaria hoy que nunca ante la corrupción– constituye un pilar básico tanto de la moderna gobernanza como del management empresarial.

No es raro que se acuse a los economistas de que sus conocimientos sirven sólo para explicar el pasado. Y, sin embargo, ellos se empeñan en adivinar el porvenir.

isto globalmente, se nos presenta un 2017 lleno de riesgos políticos y económicos, y a poco que el año avanza aparecen nuevos retos en el horizonte que pueden hacer tambalear las previsiones de crecimiento. Los pronósticos dicen que se mantendrá el dinamismo, pero también dicen que la incertidumbre puede jugar en contra de nuestra competitividad. La competitividad, que depende tanto de los países como de las empresas y de los propios individuos, marca nuestro porvenir, como bien señala un autor en estas mismas páginas.

Refiriéndonos a las empresas, aparecen señalados a lo largo de este número factores que inciden decididamente en su competitividad. Uno de ellos es el liderazgo, y como ejemplo Fuencisla Clemares, que entrevistamos tras haber asumido recientemente las riendas de la tecnológica Google en España.

Otro factor es la diversidad generacional, de la que también hablamos, entendida como elemento estratégico de vital importancia para toda organización que se precie en este siglo XXI. Y finalmente, la transparencia, tan necesaria en tiempos de posverdad, que los autores del artículo de portada definen asimismo como uno de los pilares básicos del management.

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SECTORES: Los retos de la energía FUENCISLA CLEMARES, Directora general de Google España Las importantes elevaciones del precio de la electricidad en las primeras semanas del año han reactivado un debate que trasciende con mucho la coyuntura reciente.

“El buscador de Google ha supuesto una ventana para la democratización del acceso a la información y al conocimiento.”

TRIBUNAS

46 • Ecoinnovación: una estrategia efectiva para las empresas

04 • Catalunya: continúa el dinamismo, con permiso de la incertidumbre

EMPRESAS

06 • Avanzando hacia la dimensión euroasiática 50 • La era móvil: Catalunya en el sector de los corredores transeuropeos 52 • Diseñando el Mercadona del futuro 56 • Emprender en arquitectura ferial ACTUALIDAD 58 • La revolución de las compras a golpe de clic 20 • Riesgos políticos y económicos en 2017 60 • La movilidad inteligente GESTIÓN

36 • La diversidad generacional como factor competitivo en las empresas

MOTOR 62 • Range Rover Sport

40 • ¿Liderazgo a la española?

LIBROS 64 • Biblioteca empresarial

TENDENCIAS

WEBS 66 • Recursos en Internet para la empresa

44 • ¿Se nos ha olvidado contar historias?

V Director

DIRECTOR Francesc Álvarez • REDACCIÓN Guillem Tapia, Miquel Arranz, Marta Burgués • HAN COLABORADO EN ESTE NÚMERO Joan Amorós, María del Rocío Bonilla Quijada, José Manuel Casado, Elena Cascante Pérez, Francesc Corberó, Jaume Giné Daví, Laura Marín, Julio M. Panizo, Pep Ruiz Aguirre, Mónica Sandé, Aleix Satorras Mas, Roberto Velasco, Daniel Vidal • EDICIÓN Edicions Publicanova, S.L. • PRODUCCIÓN Servicios Gráficos Colmar, S.L. DIRECTOR GERENTE Francisco Carrillo • DIRECTORA DE ADMINISTRACIÓN Mery Carrillo • DIRECTOR DE PRODUCCIÓN Oscar Gil • DISTRIBUCIÓN Toñi Conejero • DISEÑO Y MAQUETACIÓN Soporte Gráfico, Ricardo Sánchez Muñoz FOTOGRAFÍA Enric Fabre, 123RF, Creative Commons, Archivo C.E. • REDACCIÓN Y ADMINISTRACIÓN Camí de Ca n’Ametller, 20 – 08175 Sant Cugat del Vallés, Barcelona Tel. 93 675 04 54 - Fax 93 396 95 63 PUBLICIDAD Jordi Codina 630 203 300 • SUSCRIPCIONES 93 675 04 54 • D. L. B-14938-95 www.cateconomica.com •

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La empresa editora no comparte necesariamente las opiniones expresadas en los artículos firmados por sus colaboradores. Prohibida la reproducción total o parcial sin autorización por escrito del editor.

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TRIBUNA

Catalunya: el dinamismo económico

continuará, con permiso de la incertidumbre Por PEP RUIZ AGUIRRE

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BBVA Research – Economista Principal, España

al crédito. La normalización a economía catade la política monetaria, que lana mantiene el se espera a finales de 2018, dinamismo. Las por tanto, supondrá perder previsiones de parte de esta ventaja.

BBVA Research En el proceso de consoliapuntan a que en 2016 el dación fiscal, y tras la imporPIB catalán se habría incretante corrección observada mentado en un 3,4%, y por hasta noviembre de 2016, es cuarto año consecutivo su previsible que la Generalitat crecimiento habría superapueda alcanzar el objetivo do al del conjunto de Espade déficit de 2017, siempre y ña. Por un lado, los impulcuando el gasto se mantenga sos de política monetaria y controlado de forma acorde a fiscal (en particular, la del lo que figura en el proyecto de IRPF de 2015) y un petróPresupuestos.

Además, la elevada deuleo relativamente barato en términos “TODO ELLO PESE A QUE LA PRÓRROGA da autonómica aconseja continuar con históricos liberaron renta disponible PRESUPUESTARIA DE LA GENERALITAT el proceso de consolidación fiscal, para para familias y empresas. Ello facilitó CONTRAJO EL CONSUMO Y LA INVERSIÓN lo que es necesario un plan plurianual, la recuperación de la demanda interDE LA ADMINISTRACIÓN AUTONÓMICA” creíble y con medidas concretas que na catalana y española, redundando lo ayude a reducir la incertidumbre. segundo en una mejora adicional del En la demanda exterior, y pese a los menores impulsos para turismo nacional. Además, se reactivó buena parte de la demanda embalsada de años anteriores. Algunos de estos facto- el turismo, las noticias son algo más favorables. Así, se prevé un res tuvieron mayor incidencia en la economía catalana, lo que crecimiento algo mayor en la UE y los países emergentes, en parpermitió un comportamiento diferencial en el consumo priva- ticular con el retorno al crecimiento de Latinoamérica, lo que acelerará el comercio mundial. Además, el euro se mantendrá dedo y el turismo.

Y todo ello pese a que la prórroga presupuestaria de la Ge- preciado, favoreciendo a las exportaciones de bienes regionales.

Todo ello, por tanto, debe permitir que en 2017 y 2018 la neralitat contrajo el consumo y la inversión de la administración autonómica, reduciendo la contribución del sector público actividad en Catalunya se mantenga dinámica, con un avance en el entorno del 2,7% anual para ambos años, es decir, cuaa la mejora del PIB regional.

En todo caso, algunos de los factores que han permitido tro décimas por encima del promedio observado entre 1981 y este crecimiento diferencial comienzan a agotarse, lo que ya en 2015. Ello permitirá crear 210.000 puestos de trabajo durante el segundo semestre de 2016 se tradujo en una desaceleración estos dos años y reducir la tasa de paro por debajo del 10% a de la demanda interna. Entre ellos, destacan la moderación finales de 2018. Además, los primeros datos conocidos de 2017 que se espera de los flujos turísticos, el impacto decreciente de continúan siendo favorables, lo que de confirmarse en el conla política monetaria en las cargas financieras y la recuperación junto del trimestre supondría un sesgo al alza sobre la previde una parte del descenso en el precio del petróleo de años an- sión de crecimiento para este año.

En todo caso, se mantienen diversos riesgos cuya relevanteriores.

Las estimaciones de BBVA Research muestran que, en el cia no cabe desdeñar: los impactos del Brexit sobre la econocaso de Catalunya, las tensiones geopolíticas en otros mercados mía europea y el turismo y la incidencia de la política comercial explican prácticamente un tercio del aumento en el número de americana sobre el comercio mundial podrían ser mayores de pernoctaciones de extranjeros desde 2010. No se espera que lo anticipado. La mayor inflación está reduciendo la competitiestos flujos reviertan a corto plazo, pero las dificultades para vidad de la economía, y su traslación a salarios sin una respuescontinuar incrementando el gasto por turista limitan el reco- ta proporcional de la productividad podría revertir las ganancias de años anteriores. Finalmente, la incertidumbre sobre la rrido al alza en ausencia de cambios estructurales en el sector.

Hacia delante, aunque el crudo seguirá siendo barato, la re- política económica a la que se enfrentan las empresas se manvisión al alza de su precio reduce el impulso en torno a tres déci- tiene elevada, y podría estar restando en torno a 4 décimas al mas frente a un año antes. Asimismo, el elevado apalancamiento crecimiento de la economía española. Por tanto, su reducción de familias y empresas en Catalunya supuso beneficios adiciona- también es clave para mantener el proceso de convergencia de les de las rebajas de tipos de interés y de las mejoras en el acceso la economía catalana con las principales regiones europeas.

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TRIBUNA

Avanzando hacia la dimensión euroasiática de los corredores transeuropeos lo que atañe a la transferencia de tráfico de la carretera al ferrocarril y en la reducción de emisiones de gases de efecto invernadero.

Es en las zonas clave de esta red errmed se creó en Bruselas donde hay que ubicar preferentemente el 5 de agosto del año 2004 las grandes terminales capaces de acocon la idea de mejorar el ger tráficos transiberianos. Ferrmed transporte ferroviario de propone que estas grandes terminales mercancías en la UE y pose ubiquen inicialmente en las zonas de tenciar el Corredor Mediterráneo. En influencia de Londres, Duisburg, Manaquel entonces sólo existía el concepheim, Milán, Barcelona, Lyon y Viena, to proyectos prioritarios, la mayoría donde los tráficos pueden resultar más de carácter transfronterizo. Ferrmed potentes y equilibrados. desde sus inicios ha reclamado una La zona de influencia de Barcelona red reticular y policéntrica selectiva en podría canalizar fácilmente, además la que se incluyeran los corredores de de los tráficos generados en Catalunmayor tráfico. ya, parte de los procedentes del propio La idea de Ferrmed prosperó y la Corredor Mediterráneo y los del Eje del UE definió el llamado Trans-European “ES FUNDAMENTAL QUE LAS Ebro. Para que ello sea posible es funCore Network. A su vez, dentro del ACTUACIONES BÁSICAS PENDIENTES damental que las actuaciones básicas mismo, se definieron nueve corredoDEL CORREDOR MEDITERRÁNEO SE pendientes del Corredor Mediterráneo res principales y unos planes de acción LLEVEN A CABO SIN DILACIÓN” se lleven a cabo sin ninguna dilación: que deberían de estar cubiertos en el – Conexión de la línea mixta Barcelona-Figueras con las año 2030. Se observa claramente que este Core Network es excesivo (más de 65.000 kilómetros), lo que hace prácticamente terminales de El Far, La Llagosta, Polígono del Baix Llobregat.

– Nueva línea de acceso al Port de Barcelona. imposible alcanzar los objetivos de adecuación de la infraes– Ancho internacional en la línea comercial Castellbisbaltructura y los sistemas operativos en el expresado año 2030.

Ferrmed, desde sus comienzos, señaló que en Europa exis- Nudo de Vilaseca (mediante tercer carril en las dos vías y aproten tres grandes vectores de progreso. Uno, Norte-Sur en la vechar el túnel antiguo entre Castellbisbal y Martorell para parte occidental de la Unión, que designamos con el nombre mercancías). Conexión con Seat, Solvay, Puerto de Tarragona y de Gran Eje Ferrmed (o Euler) y que agrupa todas las regiones el polígono petroquímico.

– Nueva línea Camp de Tarragona-Vandellós (con ancho económicas locomotora de la UE. Este vector va desde Escandinavia hasta el norte de Italia y el este de la Península Ibérica internacional en las dos vías, con tercer carril en la vía lado mar para doble ancho). y enlaza con el norte de África en la zona de Gibraltar.

– Ancho internacional en la línea Vandellós-Castelló (vía Otro gran vector de progreso es el Vector Mediterráneo que canaliza los flujos de transporte marítimos más importantes lado mar mediante tercer carril; vía lado montaña, simple camdel mundo y que, proviniendo del este de Asia, pasa por el Ca- bio de ancho).

– Ancho internacional en las dos vías del sector Castellónal de Suez y llega hasta las costas más occidentales del Mare Valencia mediante tercer carril. Conexión con el puerto de Nostrum.

Por último, el tercer vector de progreso es el que denomi- Sagunto y polígono industrial.

– Prolongación hacia el sur del ancho internacional conecnamos Vector Euroasiático, que desde las costas del Mar del Norte se desplaza hacia el este hasta llegar a China (siguiendo tando adecuadamente los puertos (Valencia, Alicante, Cartagena y Almería), terminales intermodales, Ford, polígonos indusla antigua ruta de la seda).

Según los cálculos de Ferrmed, seleccionando 15.000 kiló- triales, zonas de elevada producción agrícola, etc.

– Ancho internacional mediante tercer carril línea Tarragometros del Trans-European Core Network se cubre cerca del 60% del tráfico existente en el mismo. Es en estos 15.000 kiló- na-Lleida-Zaragoza y Tarragona-Caspe-Zaragoza.

– Adecuación de todas las líneas para pasar trenes de 740 metros dónde hay que aplicar progresivamente los estándares Ferrmed (con posibilidad de trenes de mercancías de 1.500 m m de longitud y gálibo de carga UIC-C, con posibilidad de aude longitud), resolver los cuellos de botella existentes y adecuar topista ferroviaria.

Todo ello son actuaciones a corto plazo que hace tiempo las líneas convenientemente (adaptándolas al ancho internacional –caso de la Península Ibérica– y desdoblándolas donde deberían estar concluidas. No hay que olvidar otras acciones a medio plazo como son: la variante de Martorell para merlas expectativas de tráfico lo requieran).

Actuando con una planificación coherente a nivel de la UE cancías, la nueva línea de alta velocidad Tarragona-Valenen estos 15.000 kilómetros se avanzaría de verdad en la con- cia y el túnel pasante del Parque Central en Valencia, entre secución de los objetivos del Libro Blanco del Transporte, en otras.

Por JOAN AMORÓS Presidente de FERRMED

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pública y privada ES NECESARIO QUE LOS PODERES PÚBLICOS Y LOS OPERADORES PRIVADOS EVOLUCIONEN DESDE LA TRANSPARENCIA HACIA UN CONCEPTO QUE DEBE SER UN FIN EN SÍ MISMO: LA RENDICIÓN DE CUENTAS. Por DANIEL VIDAL Abogado especialista en Derecho de Nuevas Tecnologías

LAURA MARÍN Consultora en comunicación especializada en estrategia y contenido digital

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egún los datos de Transparencia Internacional (TI), en su último informe “Índice de Percepción de la Corrupción 2016”, España se encuentra en su peor posición histórica en cuanto a percepción de sus ciudadanos en materia de corrupción. En un informe previo, de noviembre del año pasado, esta misma organización destacaba que ningún otro país de la Unión Europea registraba unos índices de reprobación tan altos hacia su Gobierno como en España, acusándolo de

poco o nada hacer para luchar contra esta lacra.

Asimismo, con una tristísima recurrencia, los medios de comunicación dedican prácticamente cada día parte de su espacio a informar o denunciar diferentes casos de corrupción que, por toda la geografía del país han tenido y tienen como protagonistas a personas adscritas a la Administración, a partidos políticos, sindicatos, empresas públicas, universidades y otras corporaciones públicas, ya sea por mal uso del dinero público, sueldos y dietas desproporcionadas, licitaciones y concursos

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fraudulentos, colocaciones de familiares, cursos subvencionados fantasma y toda una amplísima serie de irregularidades tan frecuentes que, por su generalidad y omnipresencia, ya no sorprenden sino que hastían e indignan.

Para parcialmente impedir o minimizar todo ello, uno de los aspectos en los que se viene realizando algunos –aún tímidos– esfuerzos es el ámbito de la transparencia, procurando y exigiendo que toda la información relevante se encuentre a disposición de los interesados, constituyéndose así en un modo indirecto de control de la actuación pública. De este modo, se habilitan canales para que los ciudadanos puedan obtener, bien sea solicitándolo, bien sea porque se encuentran a su disposición de un modo directo, un conjunto de información acerca de los principales datos de sus representantes políticos, de los procesos de contratación pública, presupuestos, planificaciones urbanísticas (un área muy proclive a corruptelas varias) y demás actuaciones públicas, con el objeto de que dicha información sea accesible y visible por los administrados.

LA ‘VENTANA’ A LA INFORMACIÓN La transparencia que permite ver cómo funcionan las cosas (la ventana de la lavadora en marcha con la ropa dando vueltas o la del microondas mostrando cómo gira el producto a calentar) o la que permite constatar el contenido real de los productos envasados; la transparencia que teóricamente ofrece un código de tracking al saber en qué estado y dónde se encuentra un producto pedido, o la visualización en un mapa de a qué distancia y cómo se aproxima el taxi reservado que viene a recogernos, son ejemplos de cómo gracias a esa capa de información extra consistente simplemente en mostrar lo que hay detrás (transparencia) se consigue dotar de una de mayor confianza y valor a cada uno de tales productos o servicios.

Esto no debiera olvidarse en el ámbito público o empresarial. Y, traducido a la Administración pública, se conseguiría a través de una monitorización más exhaustiva de los datos y un análisis que facilite su lectura a los ciudadanos, agendas que se hicieran públicas con mayor antelación, reuniones de trabajo o negociaciones en abierto –por ejemplo, a través de la retransmisión en vivo–. La tecnología actual y el acceso general de la ciudadanía a Internet y las herramientas de comunicación directa hacen, si se quiere, la comunicación y la difusión de toda la información de una manera más fácil, rápida y directa.

En definitiva, como en cualquier otro sector, las nuevas tecnologías suponen un cambio significativo en los mecanismos a través de los que canalizar no solo la transparencia administrativa sino también la relación entre Administración y ciudadano. Serán esas nuevas tecnologías las que permitirán cada vez más a la ciudadanía participar activamente opinando, difundiendo información generada a partir de datos en formatos abiertos y procesables e interactuando entre ellos y con las administraciones.

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¿ES SUFICIENTE UNA WEB PARA HABLAR DE TRANSPARENCIA?

EL ACCESO A LA INFORMACIÓN NO SIEMPRE ES TAN TRANSPARENTE, SENCILLO O ÁGIL COMO DEBIERA SERLO DE CARA AL CIUDADANO. LOS PORTALES PÚBLICOS RECIENTEMENTE CONSTITUIDOS NO HAN LOGRADO NI UN ALTO NIVEL DE CONOCIMIENTO NI LA CAPILARIDAD NECESARIA.

Sucede, sin embargo, que ese acceso no siempre es tan transparente, sencillo o ágil como debiera serlo y que, como si de un mal juego de palabras se tratase, la transparencia propugnada no acaba aportando una mayor visibilidad de la información. Es una transparencia que en ocasiones parece incrementar una deliberada opacidad, puesto que los accesos a tal información, de existir, no siempre se encuentran claramente

Son muchos los portales que, a todos los niveles administrativos, se están poniendo en marchan en los últimos tiempos para tratar de responder a la demanda de información de la ciudadanía o paliar la falta de transparencia de la que son acusadas las entidades públicas. Citamos en este artículo el del Gobierno, transparencia.gob.es, que supone un primer intento de acercar la información sobre la institución y los diferentes ministerios, pero se queda lejos de ser una web pensada en la usabilidad y la accesibilidad de la mayoría de la población –mapa de búsqueda no del todo claro, información poco adaptada para que la pueda entender cualquier ciudadano, etc.–.

En la misma línea, la web de la Generalitat, transparencia.gencat.cat, parece en un principio un poco más gráfica que la del Gobierno central, pero, a medida que el usuario se va sumergiendo en los sub-apartados, estos empiezan a complicarse y vuelve a convertirse en una información de textos largos y, muchos de ellos, técnicos, de difícil acceso y comprensión para la mayoría de la población.

También, desde la Administración local, se han puesto en marcha varias iniciativas que buscan demostrar la transparencia de los ayuntamientos y su voluntad de construir un gobierno abierto, entendido como aquel que se basa en la transparencia como medio para lograr involucrar a la ciudadanía en la participación y en la colaboración con lo público. En este contexto, para demostrar esa transparencia y permitir la participación ciudadana, los consistorios se han puesto las pilas para adaptar sus webs y, a través de ellas, ofrecer datos abiertos y canales de comunicación a su población.

Para medir esa transparencia, aparecen diferentes mecanismos, entre los que destacan: Transparencia Internacional, organización global no-gubernamental y no- lucrativa que se dedica a reducir la corrupción, y el Laboratorio de Periodismo y Comunicación para la ciudadanía plural de la UAB. El primero elabora, desde 1995 un índice de Percepción de Corrupción, para el estudio de la dimensión del problema y cada año publica una tabla en la que, de forma resumida, se dan a conocer los resultados de un estudio basado en los testimonios de empresarios y analistas y público en general. Por otro lado, el Laboratorio de de la UAB elabora un Mapa de las Buenas Prácticas de la Comunicación Pública Local en Catalunya, que tiene como finalidad evaluar los recursos que los ayuntamientos ofrecen en sus webs para hacer efectivos los derechos a la información pública y el derecho a la participación ciudadana en el control democrático.

No obstante, ninguno de estos recursos recoge o monitoriza la actividad completa de la Administración pública como organismo, ni mucho menos la actuación de todos y cada uno de sus representantes y trabajadores, de los partidos políticos que tiene vinculados o de las empresas y entidades con las que tiene algún tipo de relación. Mientras que esa monitorización completa no suceda o haya un cambio de mentalidad a todos los niveles, las dudas y el riesgo a la picaresca ensombrecen cualquier intento de cualquier organismo de levantar la bandera de la transparencia con total credibilidad.

identificados y no suelen estar actualizados o desglosados de un modo útil.

Los portales públicos recientemente constituidos (como el de la Administración central del estado –transparencia.gob.es– o el de la Generalitat de Catalunya –transparencia.gencat.cat– ), pese a que, por sí mismos, son una buena fuente de información acerca de estos ámbitos, tal vez por el hecho de constituirse como portales segregados

de las webs propias de los diferentes ministerios, consejerías y organismos públicos, no han logrado ni un alto nivel de conocimiento por parte de los ciudadanos ni la capilaridad necesaria para que el derecho a conocer o poder acceder a cualquier información sobre la que se tenga interés respecto de lo público haya podido ser ejercido con la misma naturalidad que cualquier otro derecho.

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LA RENDICIÓN DE CUENTAS CONSTITUYE UN PILAR BÁSICO TANTO DE LA MODERNA GOBERNANZA COMO DEL MANAGEMENT EMPRESARIAL. C

LOS EQUIPOS DIRECTIVOS EMPIEZAN A COMPROBAR LOS BENEFICIOS DE EXPLICAR QUÉ DECISIONES ESTRATÉGICAS TOMA LA COMPAÑÍA.

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MÁS ALLÁ DE LA TRANSPARENCIA: LA RENDICIÓN DE CUENTAS La transparencia en la acción pública no debe ser un fin en sí misma, sino que debe constituirse como una etapa inicial en la actuación de los poderes públicos (en sentido amplio) que permita un mejor conocimiento y un indirecto control por parte los administrados sobre tales actuaciones, dificultando la ocultación de actuaciones irregulares y, en consecuencia, procurando que estas no se produzcan o se minimicen.

Sin embargo, tras esta etapa inicial en la que la transparencia presentada obedece más a una respuesta formal a una serie de exigencias legales que no a un auténtico espíritu rector de la actuación pública (un ejemplo: las agendas públicas de las más altas instancias siguen sin anticipar demasiado las actuaciones que van a realizar), es necesario que los poderes públicos (y también los operadores privados) superen y evolucionen desde la transparencia hacia un concepto que sí debe ser un fin en sí mismo: la rendición de cuentas (accountability).

Debe la Administración recordar que existe por y para los administra-

dos, y que debe ser frente a éstos ante quienes ofrezca los datos de su actuación (transparencia) y una rendición de cuentas de cómo ha llevado a cabo el ejercicio de ese poder que le es delegado por la sociedad, ante la que se posee una responsabilidad a la que debe hacer frente.

Esta rendición de cuentas, transmisora desde el seno de una organización hacia el exterior de la misma del conjunto de actuaciones realizadas, de los éxitos y fracasos alcanzados y de los fundamentos que han regido tales actuaciones, constituye uno de los pilares básicos tanto de la moderna gobernanza de las organizaciones públicas como del management empresarial.

Así, en el seno de muchas empresas, los equipos directivos de las mismas empiezan a comprobar los beneficios de explicar con cierta regularidad y no sólo a sus accionistas o propietarios sino también a los propios trabajadores , y más allá de bonus o retribuciones vinculadas a resultados, cuál es la marcha de la empresa, qué resultados se están teniendo, qué decisiones se están tomando acerca de la estrategia general

de la compañía y, en general, todos aquellos aspectos que, de un modo u otro, puedan afectar a los destinatarios de dicha información.

Con ello, se evidencia no solo lo que se hace, sino también lo que no se hace, mostrando en consecuencia cómo efectivamente se rige la organización y permitiendo liderar de un modo más efectivo, puesto que se ofrece un modelo de actuación, una guía basada en lo que efectivamente se está haciendo (y se está dejando de hacer).

A nivel público, con tales actuaciones se consigue, además, una mayor confianza en las instituciones y en quienes las dirigen así como un refuerzo de los valores democráticos de sus actuaciones, puesto que tal rendición de cuentas no deja de ser una constatación de que la Administración y quienes gobiernan o ejercen funciones públicas se encuentran al servicio de los ciudadanos, un concepto básico sobre el que debería girar toda la función pública y que, sin embargo, no parece tan obvio, tal y como puede ponerse de manifiesto por cualquier ciudadano cuando acude a realizar cualquier trámite o gestión.

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ANÁLISIS

Predicciones económicas: fe de errores NO ES RARO QUE SE ACUSE A LOS ECONOMISTAS DE QUE SUS CONOCIMIENTOS SIRVEN SOLO PARA EXPLICAR LO QUE HA PASADO, CUANDO YA NO TIENE REMEDIO. Y, SIN EMBARGO, SE EMPEÑAN EN ADIVINAR EL PORVENIR. Por ROBERTO VELASCO * Catedrático de Economía Aplicada

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l deseo de conocer lo que nos deparará el mañana es tan antiguo como la humanidad y en todas las épocas y lugares ha habido muchas personas interesadas en descubrirlo.

Los métodos utilizados para escudriñar el futuro han sido innumerables, desde la consulta a los oráculos de los dioses griegos o la mera imaginación literaria hasta el estudio de los vuelos de las aves y el análisis de las vísceras de animales sacrificados con este propósito. Los protagonistas han sido también muy variopintos, desfilando entre ellos una larga lista de profetas, adivinos, hechiceros, astrónomos, meteorólogos, científicos de varias disciplinas…, y economistas.

Pese a las prohibiciones, casi siempre de origen religioso, innumerables personas han pretendido adivinar el futuro en los astros, hecho que es especialmente significativo en el caso de reyes –como Alfonso X el Sabio– que durante siglos contaron con la presencia de astrólogos en sus cortes.

También se ha recurrido a los astros en materia económica. De hecho, el uso de los ciclos planetarios en la previsión

de los precios futuros de las materias primas y de los títulos bursátiles tiene una larga tradición. Hasta el punto de que varios economistas, como William Stanley Jevons o Samuel Benner culparon en el siglo XIX a las estrellas de los vaivenes de los mercados y de ser la causa remota de los mayores desastres comerciales.

Todavía hoy existen economistas partidarios de contrastar las predicciones de bancos y gobiernos con el astrólogo de guardia. Uno de ellos, el profesor español Santiago Niño Becerra, se apoya en las posiciones relativas de Neptuno y Plutón para anticipar, con ayuda de una astróloga, todo tipo de situaciones económicas, políticas y socia-

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les hasta el año 2052. Bastantes de ellas muy desmentidas por la realidad, qué le vamos a hacer. El afán de notoriedad puede causar estragos.

Con estos precedentes no es raro que con cierta frecuencia se acuse a los economistas de que sus conocimientos sirven sólo para explicar lo que ha pasado, cuando ya no tiene remedio. Y, sin embargo, se empeñan en adivinar el porvenir. Hasta el punto de que, si hay alguna fijación permanente en los economistas, ésta es su obsesiva preocupación por el futuro.

EN EL SIGLO XIX HUBO ECONOMISTAS QUE CULPARON A LAS ESTRELLAS DE LOS VAIVENES DE LOS MERCADOS Y DE SER LA CAUSA DE GRANDES DESASTRES COMERCIALES. SI PODEMOS PREDECIR ECLIPSES, ¿POR QUÉ NO ENCONTRAR LAS ECUACIONES QUE NOS PERMITAN CONVERTIRNOS EN MILLONARIOS?

GRANDES DESACIERTOS El asunto viene de lejos, desde los economistas clásicos. Figuras como Adam Smith, David Ricardo, Stuart Mill o Karl Marx no se limitaban a describir simplemente lo que ocurría sino que trataban de explicar la dinámica del cambio, preguntándose por los nuevos mundos que se estaban creando y qué consecuencias sociales depararían.

Otra cosa distinta es la conveniencia profesional de arriesgar la opinión sobre el siempre incierto futuro. Keynes 15

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auguró un pésimo porvenir para los economistas profetas y muchos otros han desaconsejado el ejercicio de la futurología; pero, a pesar de todo, varios millones de personas escuchan a diario en todo el mundo las opiniones de los economistas sobre las perspectivas de los negocios y, en general, sobre la marcha de la sociedad.

La razón es evidente: la previsión es importante para las empresas, porque precisan decidir qué capacidad productiva necesitarán para atender la demanda futura; para los gobiernos, a la hora de preparar sus presupuestos; para los bancos centrales, de cara a establecer las bases de la política monetaria; y es importante también para una pléyade de organismos públicos y privados, además de para las familias y los ciudadanos.

El problema es que, cuando los economistas pretenden describir los acontecimientos futuros, se equivocan con mucha frecuencia, empezando por quienes trabajan para los organismos internacionales. La relación entre las previsiones económicas que anuncian y la cifra observada posteriormente es, en los últimos años, una historia de grandes desencuentros.

Un ejemplo. La relación entre las previsiones económicas de la Comisión Europea y la realidad es una historia de grandes fracasos. Estos errores serían pecados menores si las previsiones del ejecutivo comunitario no fueran la piedra angular sobre la que se levantan los draconianos planes de recortes que la UE dicta a los Estados miembros: cuando Bruselas exige “reformas estructurales” a algunos países o aplaude el vigor con el que crecen otros, lo hace en base a unas predicciones económicas que después se demuestran erróneas.

Al parecer, la regla general es que ningún organismo internacional o gobierno acierte en sus previsiones económicas, unos datos que se analizan con lupa y que, en ocasiones, provocan cataclismos en la Bolsa o en las primas de riesgo. Sirva de ejemplo que el FMI auguró que la economía española crecería el 1,2% en 2009, pero se desplomó hasta el -3,7%, el peor año de la crisis.

Por el contrario, en 2010 los pronósticos estuvieron marcados por el pesimismo y la realidad mejoró las cifras: si la OCDE decía que la economía española caería un 2,9% y el FMI un 0,8%, al final la contracción fue solamente del 0,1%.

Dos años más tarde, en 2012, ningún organismo anticipó que España volvería a la recesión.

Tampoco las predicciones de la Reserva Federal de Estados Unidos funcionan mucho mejor. Durante más de 18 años al timón, Alan Greenspan, considerado “gran mago” de las finanzas, presenció en asiento de primera fila y participó activa y pasivamente en la gestación del proceso que culminó en la catástrofe de la Gran Recesión. Alertó cuatro años antes de la “exuberancia

irracional” de las Bolsas mundiales pero luego alimentó la gran burbuja con su política monetaria.

Algunos economistas famosos adelantan lo que han imaginado ver en su bola de cristal, a veces bajo titulares apocalípticos. Pero otros colegas han preferido siempre apostar por un aparentemente anodino “apenas pasará nada”, que los peor pensados atribuyen a filtraciones remuneradas de grandes bancos de inversión y demás multinacionales financieras. Ni unos ni otros

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SIRVA DE EJEMPLO QUE EL FMI AUGURÓ QUE LA ECONOMÍA ESPAÑOLA CRECERÍA EL 1,2% EN 2009, PERO CAYÓ UN -3,7%, EL PEOR AÑO DE LA CRISIS. CUANDO LA UE EXIGE “REFORMAS ESTRUCTURALES” LO HACE EN BASE A UNAS PREDICCIONES ECONÓMICAS QUE DESPUÉS SE DEMUESTRAN ERRÓNEAS.

saben qué diablos ocurrirá en realidad, eso téngalo el lector por seguro, pero la memoria colectiva es muy frágil y nunca pasa factura por los pronósticos errados.

Un economista muy solicitado en tribunas políticas, Joseph Stiglitz, recibió en 2001 el Nobel de Economía, junto a Akerlof y Spencer, por su contribución a la teoría de la asimetría de la información. Pues bien, Stiglitz elaboró en 2002 un informe encomendado por los grupos financieros Fannie Mae y Freddie Mac en el que afirmaba que la actividad de ambos, garantes de los préstamos hipotecarios concedidos por los bancos a clientes poco solventes (las famosas hipotecas subprime) no implicaban prácticamente ningún riesgo para el sistema bancario. Al final, la pareja norteamericana de agencias hipotecarias Fannie&Freddie fue rescatada en una gigantesca operación de salvamento y socorrismo financiero en 2008.

Otro economista muy famoso y polémico es Paul Krugman, Nobel de Economía en 2008. Una de las características de sus opiniones es que dan tales bandazos que cada una acostumbra a matizar, cuando no a desmentir, la anterior. Según el historiador británico Niall Ferguson, “entre abril de 2010 y julio de 2012, Krugman escribió al menos en una docena de ocasiones que la ruptura del euro era inminente”, que Grecia e Irlanda no tenían ninguna buena alternativa que no pasara por dejar la moneda única y, para rizar el rizo, en marzo de 2013 anticipó que Chipre sería expulsado del euro en cuestión de días.

Cierto es que en mayo de 2012 Krugman advirtió a sus lectores del Washington Post que su visión del euro dependía de su estado de ánimo, pero añadió también que, “como materia económica es un proyecto acabado”.

En su disculpa por no acertar en las predicciones sobre la economía europea, Krugman admitió que sus modelos no pudieron predecir las actuaciones del BCE, pero también aseguró que España e Italia quedarían atrapadas por un corralito y que las dos naciones debían reducir los salarios entre el 20 y el 30 por 100 para evitar lo peor de la crisis.

En una visita a nuestro país, la revista Libre Mercado le preguntó por las reiteradas ocasiones en las que animó a la Fed a inflar una “burbuja inmobiliaria”. Su respuesta fue que “estaba bromeando”.

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¿Y CUANDO ACIERTAN? La lista de los fallos garrafales en las predicciones de los economistas y de otros científicos, sociales o no, es interminable. Pero ¿qué pasa cuando los economistas predicen acertadamente algunas catástrofes financieras? Pues habitualmente resultan maltratados por los colegas y por la opinión pública.

Sirva como muestra un solo ejemplo.

Dos meses antes del histórico “crac” de finales de octubre de 1929 en la Bolsa de Nueva York, que dio lugar a la Gran Depresión, un notable profeta económico, Roger Babson, escribió con asombrosa precisión: “Más pronto o más tarde se producirá un crac y será terrible. Como consecuencia de ello las fábricas tendrán que cerrar, los hombres se quedarán sin trabajo, el círculo vicioso girará violentamente y, como resultado, se producirá una grave depresión en los negocios.”

Pues bien, Babson fue acusado de la primera caída de la Bolsa, su fama men-

EN 2012 PAUL KRUGMAN ADVIRTIÓ A SUS LECTORES DEL WASHINGTON POST QUE SU VISIÓN DEL EURO DEPENDÍA DE SU ESTADO DE ÁNIMO. NI UNOS NI OTROS SABEN QUÉ DIABLOS OCURRIRÁ EN REALIDAD, ESO TÉNGALO EL LECTOR POR SEGURO. guó por culpa de su prematuro pesimismo y después se lo tragó la historia, sin que ningún económetra le propusiera como patrono.

Mejor le fue a Irving Fisher, un reconocido economista estadounidense que tres días antes de que estallara el mismo crac de 1929 aseguró que las acciones bursátiles “habían alcanzado el nivel más alto y allí se quedarían”. Pues bien, pese al tamaño de su error predictivo, Fisher continuó afirmando que las

acciones se recuperarían rápidamente, cosa que tampoco ocurrió, sin que mermara su prestigio.

Otro destacado profeta económico que ha acertado en la gran mayoría de sus predicciones es Andy Xie, un economista chino nacido en 1960, que se formó en Estados Unidos y que predijo con acierto pleno la creación de burbujas financieras, incluyendo la que asoló Japón a finales de la década de 1980, la de la crisis asiática en 1997, la de las puntocom de 1999 y la terrible de las hipotecas subprime en 2008, que dio paso a lo que en la futura historia económica se conocerá como La Gran Recesión. ¿Y qué es de este brillante economista futurólogo? ¿Le han dado el Nobel de economía? Pues vive modestamente en Shanghai, desde donde difunde sus provocativas opiniones sobre la economía china en el diario South China Morning Post. Y eso es todo.

El sueño de utilizar modelos matemáticos para predecir los mercados

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financieros es muy antiguo. Si gracias a herramientas analíticas podemos predecir los eclipses de Luna para los próximos 10.000 años, ¿por qué no encontrar las ecuaciones que nos permitan convertirnos en millonarios? El mundo financiero creyó encontrar su santo grial en 1973, año en el que dos economistas estadounidenses, Fischer Black y Myron Scholes, publicaron una ecuación que permitía estimar los precios de ciertos contratos financieros conocidos como “derivados” (opciones y futuros).

En pocas décadas, el mercado de estos complejísimos instrumentos movería cientos de billones de dólares. Black y Scholes fueron galardonados por este hallazgo con el Premio Nobel en 1997, una década antes del gran desastre.

Hasta mediados de 2007, todo el mundo parecía feliz. Los bancos de inversión estadounidenses (posteriormente bautizados como “la banda de los diez”) anunciaban cada trimestre beneficios multimillonarios, hasta que la fiesta terminó con el mayor descalabro del sistema financiero desde la Gran

* Roberto Velasco es autor del libro Economistas.

Oficio de profetas (Ed. Catarata, 2016)

Depresión y la desaparición del banco Lehman Brothers. Muchos otros bancos sobrevivieron gracias a las inyecciones de dinero público y a operaciones de fu-

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sión aconsejadas por el Gobierno estadounidense. ¿Cómo pudieron los modelos bursátiles fallar tan estrepitosamente? Las ecuaciones son construcciones precisas, pero el problema reside en que cualquier modelo matemático reposa sobre ciertas hipótesis y simplificaciones.

Para que resulten apropiados tienen que reunir dos virtudes simultáneas: que sean realistas y sencillos. Lo que ocurre es que cuando son muy realistas no son nada sencillos y cuando son muy sencillos no son realistas.

Bromas y chistes aparte, lo cierto es que la economía tiene ante sí el desafío de analizar la complejísima conducta humana, que muchas veces tiene poco o nada de racional y es imposible descubrirla con una simple mirada metodológica. Por ello, aunque conviene que los economistas hagan autocrítica desde la humildad, porque el futuro es un blanco móvil que no avanza en línea recta, también conviene convencer a la mayoría social del interés público de su trabajo.

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Un mundo en

ebullición EL MUNDO AFRONTA UN AÑO REPLETO DE TENSIONES POLÍTICAS QUE ACRECIENTAN LAS INCERTIDUMBRES ECONÓMICAS. Por JAUME GINÉ DAVÍ Profesor de ESADE Law School

L

as empresas con presencia o vocación comercial e inversora internacional deben seguir de cerca una realidad compleja y cambiante. Deben analizar los posibles riesgos, más políticos que económicos, pero también aprovechar las oportunidades valorando los costes de sus operaciones en un determinado país o sector económico.

Un informe de “Control Risk” de 12 de diciembre avisa sobre un incremento de los riesgos geopolíticos en 2017. Analiza los niveles de seguridad jurídica, la corrupción, la inestabilidad institucional y social, las sanciones internacionales adoptadas y otros datos de los países del mundo. Los riesgos políticos seguirán siendo extremos en los países fallidos, en guerra o política y socialmente desestabilizados como Siria, Irak, Afganistán, Yemen, República Centroafricana, Somalia. Y en parte del territorio de Pakistán o Sudán. Y serán elevados en otros países africanos, y de nivel medio en varios latinoamericanos y asiáticos.

Pero lo más inquietante es que los movimientos tectónicos también pueden sacudir directa o indirectamente al núcleo del capitalismo mundial situado en EEUU y Europa. 2017 empezó con la inesperada irrupción de Donal Trump entronizado el 20 de enero en la Casa Blanca. Y le bastaron unos pocos días para demostrar con hechos contundentes la intención de impulsar, a golpe de decretos y twitters, unas políticas económicas proteccionistas y un repliegue

en la política exterior que impactarán en el orden económico mundial liderado desde 1945 precisamente por EEUU. Trump es un impetuoso hombre de negocios, sin experiencia política, que pretende gobernar el país con una visión mercantilista basada en unas relaciones de fuerza que incrementarán las tensiones internas e internacionales.

Unos bruscos cambios que anuncian un retorno al proteccionismo comercial y a una fragmentación política, alimentados por la emergencia de liderazgos populistas y oportunistas que defienden unos programas económicos que provocan más incertidumbres. Y hay que contar con la persistente amenaza del terrorismo islamista radical que no desaparecerá, aunque el Estado Islámico sea expulsado de su actual base territorial en Siria e Irak. Los terroristas buscan desestabilizar otros países africanos y asiáticos que cuentan con una nutrida población musulmana. También lo intentarán en Europa a las vísperas de unas contiendas electorales trascendentales en Holanda, Francia y Alemania.

Y Vladimir Putin, tras ocupar una parte de Ucrania, seguirá presionando políticamente a los países Bálticos y a otros vecinos de Europa central y oriental.

La economía mundial creció solo un 2,3% en 2016 y según el Banco Mundial, podría hacerlo un 2,7% en 2017. Prevé un repunte económico de EEUU (2,2%), un crecimiento más o menos estable en la UE (1,8%) y China (6,5%) y una salida de la recesión de los grandes países

emergentes como Rusia, Brasil, Nigeria y África del Sur, gracias a la recuperación de los precios del petróleo y de otras materias primas. También India y otras economías del sudeste asiático seguirán disfrutando de altos niveles de crecimiento. Pero las instituciones internacionales se muestran cautelosas ante los riesgos antes enumerados que ensombrecen el panorama internacional y pueden obligar a una revisión a la baja de sus previsiones iniciales.

LA “AMÉRICA FIRST” DE DONALD TRUMP Los mercados financieros, tras la derrota de Hillay Clinton, jugaron oportuna e interesadamente la carta Trump. Wall

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Street celebró con subidas históricas la anunciada bajada de los impuestos, el gigantesco plan de inversiones en infraestructuras, la desreglamentación de los sectores financiero y energético, el impulso de la industria armamentística y otras medidas que beneficiarán principalmente a los grandes grupos financieros y empresariales. También atraerá una parte de los capitales estadounidenses situados en el exterior y a otros de los países avanzados y emergentes.

Mucho más si el dólar se aprecia frente al euro y otras divisas extranjeras. Además, la prevista subida de los tipos de interés en EEUU por parte de la Reserva Federal (FED) repercutirá en el precio

LOS MUROS QUE LEVANTARÁ TRUMP PUEDEN PROVOCAR QUE SEA EEUU QUIEN QUEDE DEMASIADO AISLADO A LOS OJOS DEL MUNDO.

del dinero y encarecerá la financiación de los países y las empresas más endeudados en dólares, la mayoría de los emergentes y en vías de desarrollo que cobijan a las tres cuartas partes de la población mundial. Trump ansía reducir el elevado déficit comercial de EEUU con China, 347.000 millones de dólares en 2016. También los elevados déficits con la UE (146.300 millones), Japón (68.900 millones) y México (63.200 millones). El déficit comercial se concentra en los intercambios de bienes (750.000 millones). En cambio, la balanza comercial de servicios tiene un superávit de 247.820 millones. Pero una subida del dólar penalizará las exportaciones esta21

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dounidenses. Y si Trump sube los aranceles a los productos chinos, europeos o mejicanos provocará a su vez una reacción exterior de patriotismo económico contra el “América First”. Y atención a una posible guerra de divisas.

La economía de EEUU, tras crecer un 1,6% en 2016, el menor ritmo desde 2011, se relanzará en 2017. Pero, a medio y largo plazo, también se verá afectada por las políticas proteccionistas e aislacionistas que alterarán el vigente sistema internacional. La luna de miel entre Trump y Wall Street no se alargará en el tiempo. Algunas polémicas iniciativas proteccionistas, como la cerrada política migratoria, alertaron a una parte influyente de las grandes empresas estadounidenses, entre ellas las de Silicon Valey. Y el conflictivo modus operandi de Trump, inmiscuyéndose directamente en las estrategias de la empresas multinacionales, repulsa la tradición económica liberal y perturba los grandes intereses de aquellas en los mercados exteriores. El soft power, la imagen del país en el exterior, quedó dañada. Y los muros que levantará Trump pueden provocar que sea EEUU quien quede demasiado encerrado y aislado a los ojos del mundo.

EL AÑO DEL GALLO EN CHINA El presidente Xi Jinping envió el 17 de enero en el Foro Económico Mundial de Davos un mensaje directo a la elite capitalista mundial: China seguirá apostando por una globalización que considera irreversible pero que deberá reequilibrarse y adaptarse al nuevo orden internacional. El mundo al revés. EEUU pregona el proteccionismo comercial y deja de asumir sus altas responsabilidades internacionales. En cambio China, liderada por un Partido Comunista, defiende el libre comercio, la lucha contra el calentamiento global y reforzará su liderazgo regional y mundial. El 23 de enero, Trump ofreció a Xi Jinping un valioso regalo para celebrar el año del gallo: enterró el Acuerdo Transpacífico (TPP) que EEUU, Japón y otros diez socios de Asia-Pacífico habían firmado en febrero de 2015. Un grave error geoestratégico que facilitará la penetración económica china en toda la región. Pekín impulsará nuevos acuerdos regionales y bilaterales, potenciará el Banco Asiático de Inversiones en Infraestructuras (AIIB) y la Banca de Desarrollo BRICS y cofinanciará las nuevas Rutas

de la Seda para conectar China con sus vecinos asiáticos y con Europa a través de Asia central. E incentivará una mayor cooperación con África y América Latina, recelosas con la manifiesta prepotencia de Trump.

Sin embargo, China afronta riesgos económicos y financieros que podrían acrecentarse si estalla un conflicto comercial con EEUU y por los efectos negativos de la subida de los tipos de interés por el FED. Las salidas netas de capitales de China inducidas por la subida del dólar ante el yuan alcanzaron los 725.000 millones de dólares en 2016, 50.000 más que en 2015. La economía china evitó un aterrizaje brusco y creció otro 6,7% en 2016. Pero el precio pagado

es elevado. Las medidas de estímulo del Banco Central Chino impulsan la inversión, especialmente en infraestructuras, pero el aumento del crédito aún dopa el sector inmobiliario. E incrementaron un endeudamiento público y privado, que supera el 250% del PIB chino, que tensiona el sector financiero. En 2008 era el 141%. Las reservas de divisas cayeron desde los 4 billones en junio de 2014 hasta los 3 billones de dólares el pasado febrero y el yuan se depreció casi un 7% frente al dólar en 2016. Además, las exportaciones recularon un 7,7% y las importaciones un 5,5% aunque China mantiene un excedente comercial cifrado en 480.000 millones de euros. Influye la menor demanda mundial y una pérdida

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LOS RIESGOS POLÍTICOS SEGUIRÁN SIENDO EXTREMOS EN LOS PAÍSES FALLIDOS, EN GUERRA O POLÍTICA Y SOCIALMENTE DESESTABILIZADOS. LOS MOVIMIENTOS TECTÓNICOS TAMBIÉN PUEDEN SACUDIR AL NÚCLEO DEL CAPITALISMO MUNDIAL SITUADO EN EEUU Y EUROPA.

de competitividad debido al alza de los costes de la producción, los laborales en particular. China aún depende del sector exterior porque el consumo interior sube, pero menos de lo esperado. Pekín precisa mantener los actuales niveles de crecimiento y evitar el descontento social cuando se acerca el 19º Congreso del Partido Comunista Chino que en otoño renovará su cúpula dirigente y marcará los grandes objetivos y prioridades para el próximo quinquenio.

EL “BREXIT” FRAGILIZARÁ GRAN BRETAÑA El inesperado resultado del referéndum del 23 de junio de 2016 golpeó duramente a una UE sumida en una profunda crisis política. El proceso del divorcio

se puso en marcha una vez las Cámaras de los Comunes y los Lores, aprobaron por una amplia mayoría, el 8 y 20 de febrero, la ley que ratificaba el “Brexit” y dio luz verde a Theresa May para activar, antes del 31 de marzo, el artículo 50 del Tratado de Lisboa. May presentó el 2 de febrero el Libro Blanco sobre el Brexit, un ambicioso catálogo de objetivos y prioridades de las negociaciones.

El documento confirmó la salida del mercado único y de la unión aduanera.

Y como alternativa, propuso concluir un amplio y generoso acuerdo de libre comercio con la UE-27, en materia de bienes y servicios. Pero ningún compromiso concreto sobre la libre circulación de las personas y, en particular, sobre las condiciones en que quedan los 2.800.000 ciudadanos europeos legalmente residentes en las Islas. Otro difícil reto de May es lograr preservar el poder financiero de la City de Londres que, en principio, perderá el pasaporte europeo para operar en la UE. Frankfurt y París ambicionan atraer a una parte de las entidades y dirigentes que podría dejar el centro financiero de Londres.

Y Bruselas reclamará a Londres hasta unos 60.000 millones de euros como compensación por divorciarse de la UE. El Brexit significará un sobresalto para la estabilidad presupuestaria de la UE. Las negociaciones serán largas y durísimas. Y mientras no se alcance un acuerdo final sobre las condiciones financieras de un divorcio, que difícilmente será amistoso, Gran Bretaña seguirá siendo oficialmente miembro de la UE, deberá respetar las reglas europeas, ser leal y abstenerse de toda medida que pueda perjudicar los objetivos de la UE. Londres no puede negociar “formalmente” con terceros hasta que esté fuera de la UE. Pero será difícil que Bruselas pueda controlar los movimientos “informales” de Londres. Theresa May se reunió el 27 de enero con Donald Trump para tejer una relación especial con EEUU. Pero aquella no debería fiarse demasiado de un presidente proteccionista que defenderá a capa y espada su “América First” y usará su enorme músculo comercial para lograr imponer sus condiciones en las negociaciones del futuro Acuerdo de libre comercio entre Washington y Londres. Gran Bretaña, que es la quinta economía mundial con un mercado de solo 65 millones de consumidores, deberá ceder más de lo previsto ante la primera potencia mundial 23

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con un PIB siete veces superior. Su posición negociadora internacional quedará muy debilitada fuera de la UE. Cuando May viajó a India en 2016 pudo comprobar que Nueva Delhi prioriza las relaciones con la UE y sobre todo con Alemania, su principal socio comercial europeo. Lo mismo le ocurrirá con China y Japón.

La economía británica reaccionó, tras el Brexit, mejor de lo esperado y el PIB creció un 2% en 2016 gracias a un dinámico consumo interior. Y para 2017 el Banco de Inglaterra pronostica otro 2%. Pero una vez iniciado el proceso de salida de la UE, el panorama se com-

plicará. Las incertidumbres frenarán el consumo y la inversión, mientras crece la inflación. Y una libra débil podría encarecer la factura energética. Pero nadie sabe con certeza que pasará. En todo caso, muchas empresas multinacionales, como las del sector automovilístico, que en su día se instalaron en las Islas para acceder sin barreras al mercado europeo, temen los posibles efectos del Brexit y congelan sus inversiones.

Gran Bretaña ha hecho una arriesgada apuesta saliendo de un enorme y cercano mercado que hoy absorbe el 46% de sus exportaciones de bienes y servicios.

LA UE DEBE REACCIONAR ANTE TRUMP De las embestidas de Trump no se libra ni la UE que aquel considera un mero instrumento al servicio de los intereses económicos de Alemania. Las críticas contra Ángela Merkel y sobre la viabilidad futura del euro son improcedentes e injustificadas. Y su entusiasta apoyo al Brexit y a otros países europeos dispuestos a fragmentar la UE es políticamente inaceptable. Y las conexiones especiales con Vladimir Putin refuerzan unas ambiciones expansivas rusas que fragilizan Europa y a la OTAN. Y favorecen los movimientos populistas y

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EL MUNDO AL REVÉS: EEUU PREGONA EL PROTECCIONISMO COMERCIAL Y LA COMUNISTA CHINA DEFIENDE EL LIBRE COMERCIO. PEKÍN PRECISA MANTENER EL CRECIMIENTO Y EVITAR EL DESCONTENTO SOCIAL, PRÓXIMO YA EL 19º CONGRESO DEL PARTIDO EN OTOÑO.

anti europeístas que ambicionan llegar al poder en las contiendas electorales que en 2017 se celebrarán en Holanda, Francia y Alemania. Un marco inquietante que llevó al presidente del Consejo Europeo Donald Tusk a definir la nueva Administración Trump como una amenaza exterior para la UE. Tusk remarcó en la cumbre europea del 3 de febrero en Malta que la desintegración de la UE no conducirá a una restauración de las respectivas soberanías nacionales sino a una mayor dependencia en favor de EEUU, Rusia y China. La cumbre del 25 de marzo en Roma, con ocasión del 60º

aniversario del tratado fundador, es una buena ocasión para intentar relanzar la UE bajo la batuta del eje franco-alemán.

Según Eurostat, el PIB de la zona euro creció un 1,7% en 2016. Pero pronto sufrirá los efectos de la agenda proteccionista de EEUU, su principal socio comercial. Y mucho más si algunas empresas estadounidenses instaladas en el viejo continente retornan a EEUU. Y deberá afrontar el retorno de una inflación que sube más que los salarios, alimentada por el alza de los precios energéticos que puede penalizar el poder adquisitivo de los europeos. El Banco Central Europeo seguirá comprando deuda pública y privada de los Estados miembros. Pero no podrá seguir haciéndolo a los niveles actuales. La media de endeudamiento de la zona euro es un 90,1% del PIB. Las más altas son 180% en Grecia y el 134% en Italia y Portugal.

Y alcanza el 97,5% en Francia, el 70% en Alemania, 31,5 en Luxemburgo y solo el 9,6% en Estonia.

Pero el tsunami Trump es una gran oportunidad para Europa. La UE debe reaccionar renovando esfuerzos para retomar el proyecto común europeo para defender los valores democráticos, económicos y sociales que definen el modelo europeo. Y debe abrirse más a otras regiones para llenar el vacío que pueda dejar EEUU, sobre todo en AsiaPacífico y América Latina. El vergonzoso muro que Trump proyecta construir en la frontera con México también es una barrera que ofende a los demás países latinoamericanos. Bruselas debería acelerar las negociaciones para firmar nuevos acuerdos comerciales con México, Mercosur y otros países de la región.

También para redefinir las relaciones con el mundo musulmán indignado con un Trump que cierra las puertas de EEUU a los ciudadanos de siete países de mayoría musulmana. Y relanzar la Unión para el Mediterráneo, principalmente las relaciones con el Magreb.

Además, tras el entierro del TPP, Bruselas debe impulsar las negociaciones de los Acuerdos de libre comercio con Japón, India y otros países de Asia-Pacífico como Australia y Nueva Zelanda.

Y avanzar hacia la firma de un Acuerdo sobre Comercio e Inversiones con China. La crisis de las relaciones transatlánticas favorece una mayor cooperación china con la UE y con Berlín en especial. China se convirtió en 2016 en el primer socio comercial de Alemania, desbancando a EEUU que cayó al tercer lugar tras Francia.

LA CIBERSEGURIDAD DEVIENE PRIORITARIA Un informe de “Control Risk” insiste en los peligrosos riesgos ligados a la irrupción de los ciberataques que perjudican a las grandes empresas multinacionales, pero también a las pymes, los sectores profesionales y los particulares. Inquietan las actividades de una sofisticada ciberdelincuencia que logra hacerse con información sensible empresarial, como planes estratégicos y los derechos de la propiedad industrial e intelectual. No se libran ni el sector financiero, incluyendo Wall Street ni los gigantes tecnológicos de Silicon Valley.

Las guerras económicas y comerciales se canalizarán a través de unas redes, cada vez más inestables y difíciles de controlar, donde actúan los hackers al servicio de algunos Estados, empresas o particulares ávidos de enriquecerse a costa de los demás. Rusia es muy activa en utilizar el ciberespacio para sus fines políticos y económicos. Es un riesgo que se expande con el uso de los centenares de millones de smarphones que acumulan todo tipo de informaciones empresariales y personales. La inversión en ciberseguridad deviene prioritaria para que las instituciones públicas y privadas tomen decisiones estratégicas y las medidas necesarias para afrontar las crecientes amenazas políticas, cibernéticas y terroristas.

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Los retos de la energía LAS IMPORTANTES ELEVACIONES DEL PRECIO DE LA ELECTRICIDAD EN LAS PRIMERAS SEMANAS DEL AÑO HAN REACTIVADO UN DEBATE QUE TRASCIENDE CON MUCHO LA COYUNTURA RECIENTE. Por MARÍA DEL ROCÍO BONILLA QUIJADA Profesora colaboradora de la Universitat Abat Oliba CEU Profesora de la Escola Universitària Salesiana de Sarrià (EUSS)

A

unque estemos acostumbrados a que los temas salten a la palestra en momentos delicados en que se ve comprometido el suministro y el precio del aprovisionamiento, las cuestiones relacionadas con la energía son de amplio alcance.

Por un lado, constituyen unos inputs esenciales para la actividad productiva, que, de proveerse de forma eficiente, con adecuada calidad y precio, se convierten en un factor de competitividad, pero en caso contrario se convierten en un lastre. Por otra parte, incide en la calidad de vida de los hogares, pudiéndose producir algunos casos dramáticos como los relacionados con la pobreza energética que en los últimos tiempos han dado lugar en demasiadas ocasiones a lacerantes noticias. Más allá de su incidencia en la vida cotidiana de empresas y familias, la energía tiene destacadas dimensiones geopolíticas: las implicaciones del control del suministro y de las vicisitudes de los precios del petróleo son bien conocidas. Las dimensiones geopolíticas en los suministros de gas desde Rusia a buena parte de Europa han sido, y probablemente lo continuarán siendo, noticia con demasiada frecuencia, y siempre está ahí la necesidad de atender a los factores que pueden incidir sobre los suministros de la alternativa gasística procedente del Norte de África. Y, por supuesto, las dimensiones medioambientales asociadas a la producción, distribución y consumo

de energía han pasado a primerísimos planos en los últimos tiempos, tanto en los ámbitos científicos como en amplios segmentos de la opinión pública, con unas respuestas desde la política que parecían avanzar en compromisos con la Cumbre de París de 2015 y la aprobación, a finales de ese mismo año, por parte de Naciones Unidas, de los Objetivos de Desarrollo Sostenible 20162030, pero cuya efectiva continuidad no está asegurada. Las relaciones entre los problemas medioambientales con el ascenso del consumo energético, los efectos de formas de obtener recursos energéticos como el fracking sobre el entorno, y otras muchas facetas están conduciendo propuestas de cambios en los patrones energéticos, con la sostenibilidad en un lugar central, que incluyen cambios en los “estilos de vida”, tal vez hoy todavía no lo suficientemente generalizados, que van mucho más allá de las facetas estrictamente económicas y empresariales. El listado de importantes vertientes asociadas a la energía es, pues, tan amplio en cantidad como en relevancia.

LA GESTIÓN Y EL PRECIO El papel central de la energía en las sociedades a lo largo de la Historia es de sobras conocido. Por un lado, el crecimiento económico ha ido acompañado de una creciente demanda que se ha acentuado en las últimas décadas con la incorporación generalizada de países a las pautas de desarrollo intensivas

en energía (y en materias primas). Por la vertiente de la oferta, las formas de ir proveyendo de energía han ido planteando delicados equilibrios entre la búsqueda de nuevas fuentes y la gestión por parte de las existentes. La eficiencia y la innovación en la provisión de energía han sido retos constantes de las sociedades, muy a menudo complicados por el hecho de que, precisamente por su papel esencial, el control de las fuentes energéticas ha constituido un activo muy valioso que grupos más poderosos han tratado de conseguir y mantener.

Controlar las fuentes de energía ha sido un elemento estratégico tanto en las relaciones entre sociedades como dentro de cada una de ellas.

Baste como muestra de la reconocida relevancia de los temas energéticos su inclusión en los trabajos del G20, adquiriendo presencia propia en las declaraciones finales de las cumbres de este

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organismo. En el listado de cuestiones que requieren la atención de los líderes mundiales se incluyen diversas vertientes relacionadas con la energía. Así, por solo citar la más reciente, en los puntos 23 y 24 de la declaración final de Hangzhou (China) el pasado mes de septiembre se explicita la importancia de fomentar “mercados de energía con un buen funcionamiento, abiertos, competitivos, eficientes, estables y transparentes”. Un listado de objetivos y de buenas intenciones que sufren cuando tratan de ser contrastadas con los hechos. Por cierto, entre los riesgos que se deberían evitar con una adecuada estrategia energética se mencionan explícitamente los “picos” en los precios “económicamente desestabilizadores”.

Pasando de los altos foros internacionales a las realidades más cotidianas en nuestro entorno, desde luego el modelo energético en nuestro país no

LA ENERGÍA TIENE DESTACADAS DIMENSIONES GEOPOLÍTICAS: LAS DERIVADAS DEL CONTROL DEL SUMINISTRO Y PRECIO DEL PETRÓLEO. parecería encajar en el último de los criterios formulados por el G20, el de transparencia. La presencia masiva en los medios de comunicación en las últimas semanas de expertos que trataban de explicar el método de fijación de los precios de la electricidad y, en paralelo, los demás costes que se incorporaban al “recibo de la luz” que se carga a las cuentas de millones de hogares y empresas, apenas ha contribuido a clarificar un complejo jeroglífico. La metodología de fijación del precio según el coste marginal de la última fuente de provisión de energía que hace falta utilizar en cada momento tiene resonancias

a la condición de eficiencia que se enseña en el primer curso de las enseñanzas de economía: en equilibrio en competencia perfecta el precio tiende a igualar al famoso coste marginal, el de la última unidad producida. Ello genera el resultado de proporcionar un beneficio a todos los oferentes capaces de proporcionar el bien o suministro a un coste inferior al marginal. Pero este resultado queda distorsionado y pierde legitimidad tanto económica como social cuando la competencia en el sector dista de ser perfecta, especialmente cuando las interconexiones (seamos políticamente correctos) entre proveedores de diferentes fuentes, desde las nucleares a las centrales de ciclo combinado, pasando por las hidroeléctricas, las gasísticas y/o las eólicas, alejan más que notablemente al sector de ser un ejemplo o referente de competencia perfecta. Como sucede en otros ámbitos aplicar un criterio 27

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(precio según coste marginal) que sería adecuado en un contexto a otro muy diferente provoca resultados que pueden ser antagónicos a los alegados, en este caso, la eficiencia.

CAMBIOS EN EL SECTOR Mención especial merece el trato a las energías limpias, medioambientalmente sostenibles, como las eólicas o las solares. El punto 24 de la ya mencionada declaración final de la cumbre del G20 en China se refiere especialmente a ello, vinculando las nociones de energía limpia con la sostenibilidad, la seguridad y la promoción de crecimiento. Para un país con las ventajas comparativas del nuestro, la sucesión de políticas contradictorias ha sido perjudicial, tanto en términos de eficiencia económica como de seguridad jurídica y, en última instancia, de precios para los usuarios finales. El denominado “impuesto al sol”, el gravamen incluso a quienes instalan privadamente mecanismos para obtener energía solar, ha sido la última, por ahora, de las ocurrencias al respecto.

Es difícil evitar la referencia al origen de esa expresión, que se encuentra en un argumento presentado por el liberal francés Frédéric Bastiat ya en 1845 en su obra Sofismas económicos, en que ironiza acerca del tipo de alegatos que suelen presentar poderosos grupos ante el poder político para limitar las libertades. Bastiat ilustra cómo sería la argumentación de los diversos sectores implicados en la provisión de luz (iluminación) para quitarse de encima la “intolerable competencia” que sufren de un rival “situado, al parecer, en condiciones tan superiores a las nuestras para la producción de luz que inunda el mercado nacional a un precio fabulosamente reducido” y que resulta ser el Sol. Siempre se había interpretado el texto de Bastiat en el capítulo 7 de la primera serie de sus Sofismas como un relato irónico, exagerado, con pretensión de ridiculizar extremándolos los argumentos proteccionistas de defensa de algunos intereses generalmente bien organizados e influyentes. Pero verlos traducidos en normas legales en el siglo XXI no deja de llamar la atención (seamos, de nuevo, políticamente correctos). Naturalmente, siempre queda la duda de si es más llamativo presionar para convertir en realidad el impuesto al sol o que lo hayan autorizado los organismos que teóricamente deben velar por los intere-

ses generales especialmente en casos de competencia imperfecta en sectores que proveen bienes y suministros esenciales. Las ideas de otro reconocido liberal como George Stigler, de la Universidad de Chicago, premio Nobel de Economía en 1982, acerca de cómo demasiado a menudo los órganos reguladores quedan capturados por los teóricamente regulados encuentra aquí un caso de estudio a profundizar. Nada nuevo bajo el sol, nunca mejor dicho: ya Bastiat había explicado en 1845 que los intereses del consumidor se habían sacrificado cada vez que habían colisionado con los del productor.

Desde la misma ortodoxia liberal de que proceden Bastiat y Stigler, los infor-

mes periódicos del World Economic Forum sobre Global Energy Architecture Perfomance Index (EAPI) ofrece datos y valoraciones interesantes. La edición de 2016 se basa en el que denomina “triángulo de la energía” con tres pilares: la contribución de la arquitectura energética de cada país a su crecimiento económico, la sostenibilidad medioambiental y el acceso y seguridad en la provisión energética. Las referencias a España en este documento ofrecen una valoración inicialmente positiva, aunque de inmediato se destacan los importantes retos que ahora las políticas energéticas suponen a los mecanismos de intervención diseñados. “Estáis bien, pero vais mal” podría ser una lectura del

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PARA EL WORLD ECONOMIC FORUM LA APUESTA POR LAS ENERGÍAS RENOVABLES DEBERÍA CONDUCIR A REDUCCIONES EN EL PRECIO. EN EL PANORAMA ENERGÉTICO APARECEN YA CONCEPTOS COMO SMART GRID O ENERNET, LA CONTRACCIÓN DE ENERGÍA E INTERNET.

mensaje del año pasado que la conjunción de circunstancias en los primeros meses de 2017 habrían dejado al descubierto. El estudio del World Economic Forum examina cómo, con carácter general, la apuesta por las energías renovables debería conducir a reducciones eficientes en el precio de la energía en un esquema de fijación según el coste marginal similar al que se utiliza en España, pero nuestra realidad tiende a mostrar más bien resultados en sentido opuesto, apuntando a un serio problema de organización y gestión del sistema. Un análisis más desagregado de los componentes del EAPI muestra para España aspectos delicados que incluyen además referencias al carácter contami-

nante del sector de la energía (España en el lugar 97 en alguno de los indicadores al respecto, sobre 126 países comparados) y una posición significativamente peor en la “calidad del suministro de electricidad” que en la buena tasa de electrificación.

El citado Informe insiste en los cambios profundos que supondrá la plena incorporación de la potencialidad de la digitalización al sector de la energía. La “convergencia” entre infraestructuras físicas y digitales, mayores posibilidades de descentralización e interconexiones o un papel más activo de la provisión por parte de consumidores que aprovechen las nuevas opciones de la tecnología para ser en parte proveedores, una nueva aplicación de la noción de prosumidores, con aportaciones a la red que contribuyan a su eficiencia y estabilidad. Enfoques como los de smart grid o Enernet, la contracción de energía e internet, están empezando a cambiar el panorama de la provisión de energía de una manera similar a como los móviles han cambiado la noción de telefonía. El reto para nuestros países y sociedades es cómo afrontar lo que explícitamente el informe EAPI califica de transición energética.

En los actuales momentos de grandes incertidumbres (la era de la hiperincertidumbre, como la ha calificado el profesor Barry Eichengreen), cuando afrontamos cambios tecnológicos profundos que suelen ya calificarse de disruptivos, con denominaciones como la de Nueva revolución industrial (en los documentos del G20, Cuarta revolución industrial de forma más mediática), cuando asistimos a cambios sociopolíticos y geoestratégicos de alcance, vuelve a ser evidente que la energía es un aspecto esencial que incide y al tiempo es afectado por los grandes cambios del entorno. Y como siempre en estos casos, las grandes opciones son facilitar la adaptación y sacar partido de las nuevas posibilidades o, por el contrario, resistirse a ellas manteniendo las posiciones del statu quo. La forma provocativa en que Bastiat planteó la cuestión hace más de siglo y medio sigue ilustrando acerca de la filosofía de las alternativas.

En los momentos decisivos se amplifican las diferencias que se derivan de adoptar una u otra opción: la agenda de modernización energética se convierte en crucial para la de la empresa y la sociedad.

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FUENCISLA CLEMARES Directora general de Google España y Portugal

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La inteligencia artificial es el centro de Google ahora

Por FRANCESC ÁLVAREZ Cataluña económica

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uál es el objetivo de Google como empresa?

El objetivo de Google es organizar la información del mundo para hacerla accesible y útil a todas las personas. Con esta máxima hemos desarrollado todos los productos y servicios que ponemos a disposición de los usuarios y empresas. Durante este año vamos a trabajar minuciosamente en evolucionar e implementar todo el conocimiento que estamos desarrollando en inteligencia artificial en nuestros productos para contribuir a que la vida de las personas sea más fácil. Google nació de la idea de que el trabajo debía ser un desafío y de que afrontarlo debía ser divertido. Creemos que una cultura empresarial adecuada promueve el talento y la creatividad. Consideramos que ser muy bueno en algo es solo el punto de partida, no la meta. Nos fijamos objetivos que sabemos que aún no podemos alcanzar, porque estamos convencidos de que los esfuerzos por cumplirlos pueden llevarnos a obtener mejores resultados que los esperados. A través de la innovación y de la perseverancia, pretendemos partir de lo que funciona bien y mejorarlo de formas inesperadas.

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¿Hace falta ser un experto tecnológico para dirigir Google?

No, yo misma no venía del mundo tecnológico. Lo que es necesario es tener pasión por lo que haces, ganas de aprender, de innovar, de saber trabajar en ambientes que cambian constantemente y no tener miedo a arriesgarse y fracasar. ¿Cuál es su labor como máxima responsable de Google para España y Portugal?

Como directora general del negocio en este mercado, una de mis prioridades es que el móvil realmente se convierta en el epicentro de las estrategias de negocio de las empresas. El avance de la movilidad es ya imparable. Por ejemplo, por primera vez en junio de 2016, la búsqueda móvil en Google superó a la búsqueda por ordenador, una prueba concluyente de que los usuarios utilizan los dispositivos móviles para acceder a información, conocimiento, productos y servicios, en cualquier momento y en cualquier lugar. A pesar de esta evidencia, en España las empresas todavía no están lo suficientemente adaptadas a esta realidad, o por lo menos no con la madurez que se comienza a requerir por parte de los usuarios, quienes continúan enfrentándose a una experiencia móvil poco práctica y, a veces, frustrante.

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¿Cuál es su propuesta?

Por un lado, mis funciones se centran en ayudar a las empresas españolas a que sean más competitivas digitalmente, por otro explicar qué está haciendo Google en España, qué labor tenemos en el país y de qué manera estamos aportando valor a la sociedad, ayudándola a ser más competitiva (digitalmente hablando) en el futuro. Con las empresas trabajamos en mostrarles de qué manera nuestras soluciones publicitarias les pueden permitir un crecimiento en el mundo online, llegando a sus potenciales clientes, no solo en España, pero también internacional-

“LA INTELIGENCIA ARTIFICIAL ESTÁ SIENDO UN PILAR ESENCIAL QUE ESTAMOS IMPLEMENTANDO EN TODOS NUESTROS PRODUCTOS Y SERVICIOS” “HABLAR CON LOS ASISTENTES VIRTUALES YA ES UNA REALIDAD Y NO CREO QUE TARDEMOS MUCHO PARA QUE ESTA TENDENCIA SE POPULARICE”

mente, en el momento en el que están buscando sus productos y servicios. De cara a los usuarios, nuestro interés es poder ofrecerles nuestros productos localizados, que disfruten de una experiencia óptima de los mismos y ayudarles a adquirir tanto competencias digitales –nuestro programa Actívate ya ha formado a más de 200.000 personas– como mostrarles las oportunidades que tiene el emprendimiento a través de Campus Madrid. Por último, representar y trabajar con un equipo humano que son la clave indispensable para que la empresa sea un éxito y siga desarrollándose año a año.

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“UNA DE MIS PRIORIDADES ES QUE EL MÓVIL SE CONVIERTA EN EL EPICENTRO DE LAS ESTRATEGIAS DE NEGOCIO DE LAS EMPRESAS” “EL AVANCE DE LA MOVILIDAD ES IMPARABLE: EN 2016 LA BÚSQUEDA MÓVIL EN GOOGLE SUPERÓ YA A LA BÚSQUEDA POR ORDENADOR”

nuestros productos y servicios: desde el buscador pasando por el traductor, nuestros centros de datos, la publicidad… Para ofrecer un mejor servicio.

El objetivo final es hacer la vida más sencilla a los usuarios con la tecnología como clave y pilar principal. ¿Cuál es la principal forma de ingreso?

Nuestros principales ingresos vienen de la publicidad tanto en el buscador como en la red de contenido de Google, que son todas aquellas páginas asociadas donde se sirve publicidad de la bolsa de anunciantes que tenemos. Ya sean páginas propias –Gmail, Maps, YouTube– como de terceros.

Desde su punto de vista, ¿en qué medida ha cambiado con Google la manera de informarnos?

Sin duda el buscador de Google ha supuesto una ventana para la democratización del acceso a la información y al conocimiento. Pero más allá de este producto, con Google Maps y Earth, los usuarios pueden descubrir los rincones del planeta a golpe de clic, con Cultural Institute disfrutar del arte y sus maravillas, con YouTube emocionarse con talentos y tendencias audiovisuales... Una amplia gama de posibilidades para descubrir, informarse, entretenerse, colaborar y compartir.

¿Cómo ha ido redefiniendo Google su negocio con los años?

Google comenzó siendo un buscador, pero a lo largo de los años y bajo el lema de organizar la información del mundo y hacerla accesible y útil a todos los usuarios, ha ido desarrollando productos y servicios que han alcanzado una popularidad importante como Google Maps, Android, YouTube, Gmail, etc., cuyo objetivo es dar un servicio a los usuarios en aquellos momentos en los que lo necesita. En la actualidad, la inteligencia artificial está siendo un pilar esencial que estamos implementando en todos

¿Tardaremos mucho en acabar hablando con el aparato móvil de manera natural? ¿Qué está aportando Google para que esto sea una realidad?

Hablar con los asistentes virtuales ya es una realidad y no creo que tardemos mucho tiempo en que esta tendencia se popularice. En nuestro caso, hemos creado Google Assistant para que los usuarios puedan conversar con Google para facilitar las tareas en su día a día, en todos los contextos y a través de todos los dispositivos. Uno de los aspectos más importantes de nuestro asistente es la capacidad de aprendizaje, a través de machine learning, para que aprenda las preferencias de los usuarios y pueda anticiparse a las necesidades. Los asistentes tienen por finalidad hacernos más sencillas las tareas cotidianas y que podamos invertir nuestro tiempo en lo que realmente es importante.

Se dice que Google lo sabe todo de nosotros. ¿Qué hace Google para que eso no sea injusto o abusivo?

En Google tenemos claro que los datos pertenecen al usuario, y es el usuario quien decide qué hace con ellos. Para nosotros la transparencia y el control por parte de los usuarios son dos principios que guían nuestra acción.

Si bien nuestro modelo de negocio se basa fundamentalmente en la publicidad online, nuestro desarrollo depende de la creación de nuevos y mejores servicios. Los datos son la base de muchos de los procesos de innovación que tienen lugar en Google. Esto no es incompatible con la protección de la seguridad y la privacidad de nuestros usuarios. En primer lugar, ambos aspectos están presentes en toda la cadena de producción en Google. Desde que se diseña el producto, hasta que se lanza y también, una vez se pone a disposición de las personas, hay equipos especializados que velan por la seguridad y la privacidad de nuestros usuarios. En segundo lugar, toda esta labor se acompaña de herramientas fáciles de usar y transparentes, que permiten a los usuarios un verdadero control sobre su información. Este es el caso de Mi cuenta, un espacio que reúne en un único lugar los controles de privacidad y seguridad de los que disponemos. A través de Mi Cuenta (myaccount.google.com), cualquier usuario puede comprobar su configuración de privacidad y seguridad de una forma ágil, sencilla, siguiendo paso a paso los ajustes más importantes. El usuario puede ver y conocer la información que Google tiene sobre sí, controlando y decidiendo qué datos de las búsquedas, Maps, YouTube, los anuncios que ve y otros productos de la empresa pueden ser utilizados para devolver una mejor experiencia. También puede decidir borrar su cuenta y llevarse sus datos a la competencia. ¿Y qué les diría usted a quienes les acusan de prácticas monopolistas?

Desde Google, colaboramos con las autoridades y les facilitamos toda la información que nos piden. Tratamos de explicar nuestro modelo de negocio, cómo funcionan nuestros productos, porque a veces cuesta entenderlo. Pero si cogemos el caso de Android, por ejemplo, es un ecosistema diseñado en abierto para dar cabida a todos los fabricantes, a 33

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ENTREVISTA

todos los operadores, a millones de desarrolladores en todo el mundo. Se trata de una plataforma que fomenta la competitividad y da más elección al usuario.

“EL BUSCADOR DE GOOGLE HA SUPUESTO UNA VENTANA PARA LA DEMOCRATIZACIÓN DEL ACCESO A LA INFORMACIÓN Y AL CONOCIMIENTO”

¿Cuál considera que es el principal competidor tecnológico de Google?

Antes hablábamos de lo dinámico y competitivo del entorno en el que desarrollamos nuestras actividades de negocio. Esto fomenta que cada vez haya más empresas que compitan por ofrecer un mejor servicio a los usuarios y esto, sin duda alguna, favorece al consumidor final. En Internet los competidores pueden aparecer en cualquier momento y pueden tener muchas formas y tamaños, por lo que yo no me centraría en señalar a un competidor en concreto sino que haría referencia a que en Internet cualquier competidor se encuentra a un clic de distancia y el objetivo es poder ofrecer a ese usuario lo que el resto no está dándole.

“CUALQUIER USUARIO PUEDE VER LA INFORMACIÓN QUE GOOGLE TIENE SOBRE ÉL, COMO TAMBIÉN PUEDE DECIDIR BORRAR SU CUENTA”

Los buscadores especializados (en productos, en viajes, etc.) ¿les están ganando poco a poco terreno?

Está claro que los grandes agregadores especializados por sector están empezando a ofrecer servicios y experiencias que encajan con las necesidades del usuario y eso es bueno. Se trata sin lugar a dudas de nuevos competidores a través de los cuales los usuarios buscan productos o servicios verticales. Nuestro reto es mantener a ese usuario, darle una buena experiencia en nuestros productos y continuar innovando incansablemente en un entorno que no deja de cambiar y de especializarse. ¿Dónde se está produciendo la última revolución a nivel tecnológico? ¿Dónde están esas nuevas oportunidades?

Desde nuestro punto de vista, todos los cambios y desarrollos tecnológicos pasan principalmente por la inteligencia artificial y el machine learning.

Un ejemplo son los asistentes virtuales que están evolucionando de las búsquedas a través de ordenadores a búsquedas a través de dispositivos en movilidad, siendo el siguiente paso la búsqueda a través de la voz y conversación. Por otro lado debemos mencionar también la importancia del Internet de las cosas, donde la conectividad de los

distintos dispositivos entre sí nos va a ayudar a tener una mejor experiencia de usuario. El entorno del hogar es uno de los primeros terrenos a donde está llegando este fenómeno con resultados óptimos.

A nivel digital, ¿cómo estamos en España?

Las empresas en España han cambiado en los últimos años, obligadas en gran medida por la crisis. Este complejo escenario económico ha hecho que la gente emprenda mucho más y que esté mejor visto el emprendimiento, aunque todavía estamos por debajo de nuestros vecinos ingleses. El año pasado ha sido un año positivo a nivel económico, lo cual es bueno de cara a 2017, ya que creemos que habrá mayor volumen en inversión para desarrollar los entornos y actividades digitales. Desde Google queremos seguir acompañando a las empresas y a la sociedad española para que avancen digitalmente y el país sea más competitivo. No obstante, tenemos que seguir haciendo esfuerzos entre todos para ser conscientes de la importancia y ventajas de crecer en el entorno digital sobre todo de cara al futuro. ¿Hay empresas españolas del sector realmente competitivas o que usted destacaría?

Hay algunas empresas españolas referentes en el mundo de la tecnología:

“EMPRESAS ESPAÑOLAS COMO TICKETBITS O LETGO SON YA REFERENTES EN EL MUNDO DE LA TECNOLOGÍA” “TAMBIÉN EL SECTOR DE LA MODA HA TENIDO UN IMPARABLE CRECIMIENTO DIGITAL, AL IGUAL QUE EL SECTOR DE LOS SEGUROS”

en 2016 vimos la venta de Ticketbits a eBay o el salto con éxito a EEUU de Letgo, que ya es un referente en la venta de artículos de segunda mano.

Más allá de estos ejemplos, el sector de la moda, que aunque entró tarde en el ámbito de la digitalización, ha tenido un imparable crecimiento en este ámbito, al igual que el sector de los seguros.

Se suele pensar que es muy difícil acceder a un empleo en una empresa como Google. Entre otras cosas, se ha hablado mucho de sus famosos test de selección. ¿Qué hay de cierto en ello?

En Google queremos contratar el mejor talento y esto requiere de tiempo ya que se miden muchas variables del candidato: capacidad de reacción y forma de pensar en ambientes cambiantes, la originalidad y cómo innovador puede ser a la hora de desarrollar proyectos, tomar la iniciativa o llevar a cabo decisiones, el conocimiento que tiene para desempeñar su puesto o las cualidades que le pueden permitir adquirirlo. Esto no lo evalúa únicamente la persona que va a realizar la contratación sino que se quiere que haya cuantos más puntos de vista mejor, por lo que participan personas de otros departamentos que no tienen por qué estar relacionadas con el trabajo en sí que el candidato va a desempeñar. Esto hace que los procesos sean largos pero que el resultado tenga un alto porcentaje de éxito. ¿Qué diferencia a una empresa a la última como Google en su relación con los empleados?

Google cuida mucho las condiciones en las que trabajan sus empleados, tanto desde el punto de vista de incentivarles, motivarles, reconocer sus logros etc., como por la parte de los beneficios que perciben. Y es así porque entiende que el trabajo y la labor que desempeñamos sus empleados debe hacerse en las mejores condiciones.

Aunque hablo por mí misma, creo que todos los que trabajamos en Google nos sentimos muy afortunados de trabajar para una empresa como esta que no solo aporta valor a nivel profesional sino que, además, estudia de qué manera los empleados nos podemos sentirnos mejor, cada día, en nuestro lugar de trabajo.

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La diversidad generacional como factor competitivo en las empresas ESTA REALIDAD GENERACIONAL SE HACE ESTRATÉGICA PARA LAS ORGANIZACIONES PORQUE TODAVÍA SON MUCHOS LOS DESAFÍOS POR RESOLVER. Por ELENA CASCANTE PÉREZ Presidenta de la Asociación 50plus Socia Directora del Observatorio Generación & Talento

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as compañías presentan plantillas cada vez más heterogéneas en lo relativo a la edad. No es raro encontrar entre tres y cinco generaciones conviviendo en la misma coyuntura laboral: veteranos, baby boomers, generación X, generación Y, generación Z. Ninguna de ellas tiene el mismo modo de trabajo, formas de proceder, conocimientos y circunstancias laborales y vitales. La mayoría somos conscientes de estas diferencias, pero no hemos profundizado en qué experiencias, valores, habilidades, inquietudes y motivaciones marcan su esencia vital y profesional. A día de hoy, no sabemos realmente quiénes son estas generaciones, sobre todo las más jóvenes, y cuál es la aportación de su valor en el ámbito laboral.

ADVERSIDAD GENERACIONAL Necesitamos que los baby boomers se jubilen lo más tarde posible y que sigan aportando valor. Sin embargo, los desvinculamos o no contamos ya con ellos, y nadie mide en términos económicos lo que supone la descapitalización de su conocimiento. Mientras, nuestros jóvenes maduros, la generación X, actualmente atrapados entre las cargas propias de su edad, hijos, hipotecas y la falta de proyección en sus carreras profesionales por el tapón de los baby boomers, se sienten estresados y desmotivados porque todo recae sobre ellos. En relación a nuestros jóvenes, la 36

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GESTIONAR LA DIVERSIDAD ES UN ELEMENTO ESTRATÉGICO QUE CONTRIBUYE A LA IDENTIFICACIÓN DE OPORTUNIDADES PERSONALES Y EMPRESARIALES.

generación Y, los mejor formados, o no trabajan o en el mejor de los casos han tenido una incorporación muy precaria al mercado laboral o se han planteado la emigración, hacen trabajos que no se corresponden con su formación y sin embargo los queremos retener. Y finalmente, la generación Z, testigos de este mundo que están heredando, ven como el esfuerzo y el trabajo realizado por sus padres y la gran formación de sus hermanos no son baluartes del éxito, lo mismo ya no se creen nada. Y con todo ello, las organizaciones sin gestionar sus circunstancias, quieren sacar lo mejor de cada uno de sus colaboradores, comprometerlos y motivarlos…

ESTUDIO TALENTO INTERGENERACIONAL Son muchas las cuestiones a las que tenemos que dar respuestas de esta realidad generacional. Por ello, el Observatorio Generación & Talento, junto con su socio académico el ICAI-ICADE Universidad Pontificia de Comilla, ha creído fundamental elaborar el estudio “Diagnóstico de la Diversidad Generacional: análisis del talento intergeneracional en las empresas”, y dar respuesta con rigor sobre quiénes son estos profesionales desde la perspectiva generacional y definir una hoja de ruta con soluciones innovadoras que ayuden a las organizaciones a aprovechar el conocimiento y talento que nos aporta cada uno de ellos. Con este objetivo hemos trabajado con nuestra red de empresas compuesta por 25 organizaciones, realizado focus groups con 110 empleados, trabajado en 4 dinámicas presenciales con más de 135 profesionales de recursos humanos y RSE y realizado una encuesta a 3.700 empleados, lo que nos da una relevante visión del talento intergeneracional en las empresas.

Baby Boomers: nacieron entre 1956 y 1970, están entre los 46 y los 60 años Es la generación nacida tras la postguerra, en plena explosión de la natalidad.

Su adolescencia y juventud coincide con la transición política, son años de grandes logros y cambios y de optimismo social. Viven la expansión de la libertad individual, el nacimiento de movimientos pro-derechos sociales y son protagonistas de la incorporación de las mujeres al mercado laboral.

Hoy, ocupan puestos directivos, dirigen a la siguiente generación y muchos 37

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están siendo desvinculados sin que nadie mida en términos económicos lo que supone la descapitalización de su conocimiento. Hecho paradójico porque además los baby boomers iniciarán su llegada a la jubilación en el 2020, no se producirá el relevo generacional necesario por causa de un descenso de la natalidad en las últimas décadas y tendremos un gap de carestía de talento en nuestras organizaciones. Tenemos que empezar a tomar consciencia de que necesitamos que se jubilen lo más tarde posible, hoy a los 67 años, y por lo tanto deberemos seguirles proyectando carreras profesionales y desarrollo para que sigan siendo empleables y aportando valor hasta su jubilación.

Los que, si trabajan, sienten incertidumbre ante su futuro en la empresa y ello les genera gran ansiedad y miedo, además viven con decepción e incluso tristeza el deterioro de la relación con su organización tras años de fiel servicio.

Retos, respeto y reconocimiento son sus demandas capitales. Es una generación honesta, reflexiva y analítica que se preocupa por el futuro profesional de las siguientes generaciones. Les gusta trabajar y formar parte del equipo, se plantean el trabajo como un reto personal y se comprometen con el proyecto empresarial con un alto ingrediente de innovación.

Sus grandes fortalezas son: respeto, responsabilidad, compromiso, sacrificio, esfuerzo, experiencia y dedicación.

Sus debilidades: apalancamiento laboral, dificultad para gestionar la incertidumbre, su resignación y exceso de humildad.

GENERACIÓN X: nacieron entre 1971 y 1981, tienen ahora entre 45 y 35 años Los de esta generación, mejor formados que sus progenitores, se incorporaron al mercado laboral pensando que sus carreras no solo iban a ser ascendentes, sino que además iban a ser más veloces y exitosas. La realidad ha sido otra.

Aterrizaron al trabajo con altas tasas de paro, sufrieron el fenómeno de la sobre cualificación, “licenciados para todo”, y pasado el tiempo siguen siendo mileuristas por la crisis actual. Además, su progresión profesional ha sido casi truncada por el tapón generacional de los baby boomers.

Como consecuencia de todo ello, hoy se sienten frustrados porque empiezan

SE HACE INELUDIBLE LA PUESTA EN MARCHA DE POLÍTICAS QUE AYUDEN A MINIMIZAR LAS CIRCUNSTANCIAS ADVERSAS QUE VIVE CADA GENERACIÓN.

a creer que el futuro no les va a deparar las grandes carreras profesionales que soñaron. También viven con estrés un mundo de inmediatez que les obliga a estar al día si quieren ser competitivos, con una presión añadida por el empuje de los millennials y el no poder armonizar familia y trabajo. Y con todo ello, queremos que nuestra mayor fuerza laboral esté motivada y comprometida.

Viven entre la tradición y el futuro y son plenamente conscientes del significado de su generación, surgida de un mundo tradicional y que ahora participa de lleno en otro en constante transformación. Es una generación puente entre la generación Y y los baby boomers y tienen una simbiosis de sus valores. Se orientan al cumplimiento de objetivos y buscan la excelencia en su desempeño profesional.

Sus fortalezas son: responsabilidad, adaptabilidad, resiliencia y autoexigencia. Sus áreas para gestionar: ansiedad, frustración, presión por el entorno, y además son víctimas de la brecha salarial.

GENERACIÓN Y: han nacido entre 1982 y 1992 y tienen entre 24 y 34 años Han nacido en la opulencia del Estado de bienestar, lo han tenido todo y, quizás de ahí, su falta de madurez. Son hijos de la democracia y no entienden de jerarquías. Se han desarrollado en un mundo globalizado, digital y tienen mente abierta. Es la generación mejor formada y, sin embargo, la de mayor precariedad laboral. Sin embargo, ellos siguen buscando el maná en el trabajo.

Rechazan adquirir responsabilidades que consoliden su relación laboral si los proyectos no les apasiona. Ellos quieren trabajar en organizaciones con un buen clima laboral. Si la empresa es dinámica y creativa y avanza alineada a los nuevos tiempos, si están en un entorno de aprendizaje continuo y la formación se promociona, y además son reconocidos y escuchados, entonces se sentirán que están en la empresa adecuada, y sino buscarán el cambio.

Además, se aprecia en el análisis su orgullo de pertenencia como grupo de cuyos valores diferenciales son muy conscientes: la innovación forma parte de su ADN, se orientan a retos, saben moverse en los nuevos entornos de globalización y nuevos mercados y no le temen al cambio, es más, les gusta.

Sus fortalezas son: autoconfianza, individualismo, autonomía, inconformismo, aprendizaje continuo y adaptación. Sus debilidades: la impaciencia, falta de foco, carencia de habilidades sociales que suplen con las redes sociales, poco hábiles con el trabajo en equipo, utópicos, con cierta incertidumbre, no respetan al jefe y sí admiran al líder, superficiales y faltos de disciplina.

Actualmente, nuestras organizaciones no están preparadas para atraerlos

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HOJA DE RUTA PARA LA GESTIÓN DEL TALENTO INTERGENERACIONAL Esta realidad generacional se hace estratégica para las organizaciones y, si la gestionamos bien, puede aportar grandes beneficios para las empresas ya que es fuente de riqueza y de éxito. Refleja internamente la propia diversidad de la sociedad, evitando así caer en la miopía de confundir la composición de la organización con las necesidades de nuestros distintos mercados y clientes, incrementa la creatividad e innovación conectando el talento de todos y favorece el compromiso de los empleados, lo que redunda en el incremento reputacional de las organizaciones entre otros muchos beneficios.

Pero para poder llegar a estos beneficios, se hace ineludible la puesta en marcha de políticas activas que ayuden a minimizar las circunstancias adversas que vive cada generación y a potenciar su talento y compromiso.

y retenerlos, de ahí su altísima rotación y poca permanencia.

GENERACIÓN Z: nacidos entre 1993 y 2010 tienes menos de 23 años Y finalmente, la generación Z, son los niños del cambio del milenio, de la globalización y los verdaderos nativos digitales.

Además, han crecido en plena recesión, con índices de paro galopantes. Los mayores están terminando sus estudios universitarios y se están encontrando con un mercado laboral precario y que les expulsa. La decepción con la formación universitaria les lleva a la autoformación y para ello se apoyan en su dominio de la tecnología y las redes. Estos jóvenes ven un mundo muy competitivo con altos niveles de exigencia y también de incertidumbre. Son testigos de cómo la socie-

dad del Estado de bienestar se tambalea y cuestionan el rol de los mayores como responsables de la crisis.

Es la generación más consciente de la rapidez de los cambios y por eso, aunque su dominio de la tecnología y formación son admirados y temidos por el resto de generaciones, tienen grandes dudas de si tendrán oportunidad de demostrar su capacidad. Sus fortalezas son: iniciativa, adaptabilidad, flexibilidad, movilidad, conciencia social, compromiso, con foco en el desarrollo personal y no sólo en el profesional, emprendimiento, competitividad, ganas de aprender, trabajo en equipo. Sus áreas de mejora: impaciencia, escasa tolerancia a la frustración, inseguridad, agobio, dispersión, excesiva dependencia del feedback, exceso de ego, falta de autocrítica.

Por ejemplo: – Reconocer el talento y la formación de las personas jóvenes.

– Regenerar el valor de la experiencia y el conocimiento de los más seniors.

– Aprovechar las fortalezas de cada generación en el área de negocio más propicia.

– Facilitar la transferencia de conocimiento entre generaciones.

– Impulsar carreras profesionales que aporten valor hasta la jubilación.

– Potenciar la empleabilidad de los más seniors a través de la formación continua.

– Implantar nuevos modelos de trabajo que den respuesta a la necesidad de las distintas generaciones.

– E importantísimo: alinear unos estilos de dirección que favorezcan la gestión de equipos intergeneracionales y una cultura integradora que elimine las creencias limitantes que tenemos unos sobre otros.

Por lo tanto, la gestión de la diversidad generacional no es una opción para las organizaciones del siglo XXI, si se pretende mantener un crecimiento sostenido en el nuevo orden socioeconómico.

Gestionar la diversidad no es un elemento de reputación social, es un elemento estratégico que influye en la creatividad y en la resolución de conflictos, contribuyendo a la creación de un clima de confianza y a la identificación de oportunidades personales y empresariales.

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¿Liderazgo a la española?

LOS MANAGER DE NUESTRO PAÍS QUE HACEN CARRERA EN GRANDES COMPAÑÍAS DEMUESTRAN GRAN CAPACIDAD DE TRABAJO Y DE ADAPTACIÓN AL CAMBIO. Por JOSÉ MANUEL CASADO* Presidente de 2.C Consulting

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ompetitividad es uno de los términos que más se usan y de los que más se abusa n la economía moderna. Hace tres décadas el término competitividad prácticamente no existía, pero hoy en día si usted hace una búsqueda del concepto en Google aparecen 34 millones de entradas. Quizá el hecho nimio de que sin competitividad no hay porvenir haya conferido a este término tal popularidad.

Stéphane Garelli, profesor del IMD y de la Universidad de Lausana, y autor, entre otros, del excelente libro Top Class Competitors, asegura, a mi entender con mucho acierto, que la competitividad depende de tres actores fundamentales: de los países, que persiguen la prosperidad; de las empresas, que pretenden conseguir la máxima rentabilidad y beneficio; y de los individuos, procurando alcanzar el mayor bienestar personal y de los suyos. La armonización de estos tres actores configura la obra de la competitividad, en la que

empresas, países e individuos debemos realizar la mejor puesta en escena.

Pues bien, en el mundo de la empresa hay muchas variables que determinan el resultado que éstas consiguen, existiendo una de ellas, los líderes, cuya actuación es crítica puesto que de ella depende, en gran medida, los resultados y competitividad de la compañía. ¿Pero qué es eso del liderazgo?, ¿de qué depende?, ¿hay un estilo ideal? Y pensando en nuestro país: ¿tenemos buenos líderes en comparación con otros países extranjeros?, ¿hay algo que nos haga diferentes y nos permita ser más competitivos? En definitiva, ¿existe el liderazgo made in Spain?

Cada maestrillo tiene su librillo y cada experto, su definición, pero yo estoy persuadido de que, en situaciones de igualdad o similitud social, psíquica e intelectual, el líder no nace, sino que se hace. Para mí, el liderazgo es un proceso complejo y dinámico de influencia sobre personas para conseguir resultados en una situación determinada. Por

ello, me gustaría dejar claro desde el principio que el liderazgo del que hablamos –liderazgo de verdad en las organizaciones– no se entiende sin resultados.

Precisamente resultados, y con mayúsculas, es lo que muchos directivos de nuestro país han venido cosechando de manera constante, pero lo mismo deberíamos decir de sus competencias, de las cuales son portadores, y ambos aspectos son los que deben permitirnos disertar sobre la hipótesis de si existe o no un liderazgo distintivo made in Spain.

Y es que son los directivos o líderes, con su capacidad gerencial, quienes consiguen los resultados. Porque esa capacidad de gestión o liderazgo es uno de los factores importantes de la productividad total. Como nos dice nuestro admirado amigo, y profesor, Emilio Ontiveros, “en la medida en que la Productividad Total de Factores (PTF) refleja la eficiencia con que los factores de la producción son utilizados, las mejoras organizativas en las empresas y, muy

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especialmente, la calidad de la función empresarial, de la gestión y el liderazgo, desempeñan un papel central”. En este sentido, tener buenos o malos líderes no es neutral, sino que tiene un impacto importante en la cuenta de resultados.

Son muchos los datos, estudios e investigaciones que demuestran una correlación directa entre capacidad de liderazgo y productividad. Por ejemplo, un informe de la OCDE de 2014, de D. Andrews y B. Westmore, titulado Managerial Capital and Business R&D as Enablers of Productivity Convergence, ya señalaba la evidencia de que el ritmo de crecimiento de la PTF de una economía está positivamente relacionado con la calidad de su capital gerencial.

Asimismo, otra investigación llevada a cabo por Bloom, Sadun y Reenen, Management as a Technology, después de analizar más de 10.000 empresas manufactureras de 30 países, concluyó que aproximadamente una cuarta parte de las diferencias existentes en la productividad entre estados pueden ser

NUESTROS ALTOS DIRECTIVOS HAN DEMOSTRADO UNA MENTALIDAD PRÁCTICA QUE NO SIEMPRE SE ATRIBUYE AL CARÁCTER ESPAÑOL.

atribuidas a diferencias en la calidad gerencial.

En fin, todo un repertorio de argumentos, investigaciones y estudios para garantizar resultados incluso en los momentos de mayor ambigüedad y presión exterior; porque el liderazgo no puede, ni debe, entenderse sin ellos. Comparto con Ulrich, Zengel y Smallwood que liderazgo es igual a atributos por resultados (liderazgo = atributos x resultados).

Cada elemento de la ecuación multiplica al otro. Un liderazgo sin atributos o sin resultados no es liderazgo.

Este es el liderazgo que nos interesa; no hablamos de liderazgos transforma-

cionales o conceptúales –o de psicología fast food, que suelo decir– que no estén pegados al terreno o no tengan impacto en resultado. Sencillamente no nos interesa otro liderazgo porque para las instituciones sólo es válido el que consigue resultados y lo hace de una forma sostenida: “el pan para hoy y el hambre para mañana” sirve para muy poco más que para eso: “hambre para el mañana”.

LÍDERES DE NUEVO CUÑO Si en los últimos tiempos la ciencia del management ha llegado al convencimiento de que realmente los profesionales no abandonan a las empresas sino a los jefes, significa que las organizaciones deben cambiar su forma de dirigir y gestionar a sus profesionales, máxime en una época de incertidumbre y transformación como la que estamos viviendo. Ya no se trata de controlar, sino de influir y permitir que el que más sabe y tiene el poder del conocimiento, el trabajador, sienta libertad de actuación. El viejo principio 41

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de “ordeno y mando”, sustentado sobre el paradigma organizativo de que unos piensan y otros ejecutan, está agotado, aunque muchas de nuestras organizaciones estén aún llenas de caducas normas de control y reporting innecesarios que recuerdan más a la vieja fábrica taylorista que a un mercado abierto e interconectado globalmente en el que estamos inmersos.

Parece que la propia palabra management (gestión) proviene del italiano managgio/maneggarie, que es el ruedo en el que giraban los caballos motivados por el látigo de su entrenador. ¿Qué ocurriría si de pronto los caballos aprendiesen a moverse por sí mismos?, ¿qué pasaría si dijesen que hay cosas más interesantes que hacer que girar en círculos? En estos momentos, los nuevos profesionales ya se han dado cuenta: si se intenta dominar a gente inteligente, éstos se rebelarán y no aceptarán ser dominados como los caballos del ruedo a que estaban acostumbrados los gerentes del pasado. Nos darán una coz y nos abandonarán para irse a pacer a otros páramos empresariales en los que puedan correr y crecer en libertad y se les reconozca su valor. Por ello, los directivos deben dejar de ser gestores del orden y el control y comenzar a actuar más como influidores y facilitadores capaces de orientar, tolerar, demostrar interés y prestar una sensible atención a las personas. Tienen que tener más en cuenta el alma y el sentimiento que la mente y la razón.

COMPETENCIAS DE LOS LÍDERES En relación a las competencias de nuestros líderes, y con la intención de ofrecer un punto de vista sobre el perfil del líder ideal, hemos desarrollado un estudio en el que hemos entrevistado a 12 altos directivos españoles para quienes hemos elaborado un cuestionario que también ha sido contestado electrónicamente por 589 altos ejecutivos (directivos corporativos responsables de distintas áreas, aunque aproximadamente el 60% de ellos lo son de recursos humanos).

Para hacer esta investigación, nos hemos basado en un marco conceptual, frecuentemente utilizado por los profesores del IESE Pablo Cardona y Nuria Chinchilla, siguiendo el modelo antropológico de empresa que propusiera el insigne profesor Juan Antonio Pérez López, que incluye tres grandes tipos

gicas son percibidas como la categoría competencial en la que el liderazgo en España está mejor posicionado.

Por otro lado, se considera que el nivel competencial directivo ideal en el que se debería situar el liderazgo en España, para el conjunto de competencias, se establece en torno al máximo a alcanzar (5), situándose, en la actualidad, en torno a 1,2 puntos por debajo del objetivo.

Realizando una comparativa entre dónde se percibe que están los líderes españoles y dónde se considera que están los líderes de otros países, en términos generales, se entiende que el liderazgo en España presenta un nivel equiparable al del resto de organizaciones.

* José Manuel Casado es autor del libro Liderazgo made in Spain (LID Editorial)

de competencias (estratégicas, intratégicas y de eficacia personal) y doce dimensiones, y ha perseguido cuantificar dónde estamos en nuestro país, dónde deberíamos estar y dónde creen que estamos, en comparación con otros.

SON MUCHOS LOS ESTUDIOS QUE DEMUESTRAN UNA CORRELACIÓN DIRECTA ENTRE CAPACIDAD DE LIDERAZGO Y PRODUCTIVIDAD. Las competencias estratégicas son aquellas que están orientadas a la obtención de resultados económicos; por su parte, las intratégicas están dirigidas a desarrollar a los profesionales e incrementar su compromiso y confianza en la empresa; por último, las competencias de eficacia personal serían aquellas otras que, como la proactividad o la autoadministración, facilitan una relación eficaz del directivo con su entorno.

Los resultados no nos sorprenden, y en relación con líderes de otros países reflejan un perfil muy similar. Los participantes en nuestro estudio consideran que el nivel de competencias directivas intratégicas es el menor de las tres categorías competenciales de liderazgo.

Asimismo, las competencias estraté-

¿LÍDER MADE IN SPAIN? Tras el trabajo realizado, creo que sí podemos hablar de un liderazgo made in Spain, o liderazgo propio de España.

En este sentido, desde mi punto de vista hay dos cualidades fundamentales de lo que hemos dado en llamar liderazgo made in Spain.

Una (lejos de los tópicos de antaño): hemos de resaltar la gran capacidad de trabajo del ejecutivo español. Los manager de nuestro país que hacen carrera en grandes compañías tienen una buena formación y demuestran una gran capacidad de trabajo y de compromiso con sus responsabilidades. Por no hablar de que siempre están disponibles: son quienes contestan a llamadas en su móvil o a mensajes hasta las horas más intempestivas en comparación a otros colegas europeos.

La segunda es su pragmatismo y capacidad de adaptación al cambio.

Un valor sin duda muy valioso en estos tiempos de la globalización 3.0 en los que lo único estable y cierto son el cambio y la incertidumbre permanentes.

Nuestros altos directivos destacan la compleja y muchas veces ingrata labor de adaptación al nuevo ciclo que buena parte de directivos españoles han tenido que acometer en los años de la dura y larga crisis. Por ello, destacan que, además de algunas políticas económicas acertadas, nuestro país ha revertido la situación en un tiempo que puede considerarse un éxito. Han sido valientes tomando decisiones, han sido realistas, no chocando una y otra vez contra el mismo muro y han demostrado una mentalidad práctica que no siempre se atribuye al carácter español.

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¿Se nos ha olvidado contar historias?

LA MARCA DEBE DOTARSE DE UNA HISTORIA QUE HAGA DE HILO CONDUCTOR Y REFLEJE SU IDENTIDAD EN TODAS Y CADA UNA DE LAS ACCIONES QUE REALICE.

Por DANIEL VIDAL Abogado especialista en Derecho de Nuevas Tecnologías

LAURA MARÍN Consultora en comunicación especializada en estrategia y contenido digital

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nnovación, tecnología, robótica, wearables, internet of things, mobile, lovemarks, new social media channels, inbound marketing, geomarketing, gaming, customer experience, CRM, ROI, CRO, KPI... El día a día de las empresas en general y del marketing en particular se llena de novedades, conceptos y palabrejas para muchos difíciles de asumir a la velocidad que requiere la nueva sociedad, lo que provoca, en muchas ocasiones, un desarrollo parcial o una implementación poco coherente en las diferentes áreas o estrategias de comunicación de las compañías. Y, quizás, ese sea el primer error: hablar de estrategias de comunicación en plural y perder de vista que la marca es la misma en cualquiera de los canales que aparezca o se comunique.

Esto, que puede parecer muy básico, en realidad se les olvida a muchas marcas. En algunas ocasiones es por desconocimiento –no siempre el que monta una empresa o abre un negocio tiene nociones de marketing o comunicación–, pero en muchas otras tiene más que ver con la visión de trabajo a corto plazo y la obtención de resultados inmediatos. Y evidentemente que esta es importante –muy importante–, pero si queremos que nuestra empresa tenga éxito y se mantenga en el tiempo, debe-

mos trabajar pensando también en el medio y largo plazo.

En este contexto es donde toma especial importancia la construcción de marca. Más allá del nombre, el logo o los colores, la marca debe dotarse de una filosofía, unos valores, una misión… y, sobre todo, de una historia que haga de hilo conductor y refleje la identidad de la empresa en todas y cada una de las acciones que realice.

Las historias nos llegan y nos atrapan, mucho más que la simple teoría o los eslóganes publicitarios de promesas imposibles. Pero esa historia debe ser real y sincera, porque presentar un argumento sobre la marca que no se correspondan con la realidad puede dar beneficios a muy corto plazo, pero, a la larga, las consecuencias serán nefastas: habremos mentido al consumidor inventando una historia que nada tiene que ver con la realidad, por lo que se sentirá traicionado y, en consecuencia, será muy difícil que vuelva a confiar en nosotros.

En cambio, si la historia es real y la marca franca con su audiencia, será mucho más fácil empatizar con ella y crear un vínculo personal que se mantenga a largo plazo. Además, comunicar a través de una historia real, de nuestra propia historia, hará más fácil la generación de contenidos auténticos, sinceros, frescos y que conecten con nuestro público objetivo, así como su adaptación a los diferentes canales y campañas –incluyendo aquí tanto la comunicación que realiza la propia empresa directamente, como la que realiza cada uno de sus empleados de manera individual: atención al cliente, canales sociales personales, boca-oreja, etc.

LA HISTORIA COMO HILO CONDUCTOR DE LA MARCA Un ejemplo muy conocido de marca que ha conseguido crear esa historiahilo conductor y transmitirla de manera transversal a través de sus diferentes canales es Ikea con un mensaje que viene a decirnos “en ningún sitio como en casa” y la voluntad de mejorar el día a día en el hogar. A partir de esta premisa, han desarrollado desde el catálogo hasta la experiencia de compra, pasando, evidentemente, por reconocidas campañas de publicidad que no han dejado en ningún momento de transmitir el mismo concepto: “Es en casa donde se amueblan las cabezas”, “Salvemos las cenas”, “Terraza” o “No es magia, es orden”, por poner algunos ejemplos.

Otro buen ejemplo es el de Coca-Cola y su posicionamiento como “la marca de la felicidad”. A lo largo de la historia

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LAS HISTORIAS NOS LLEGAN Y NOS ATRAPAN MUCHO MÁS QUE LA SIMPLE TEORÍA O LOS ESLÓGANES PUBLICITARIOS. UN EJEMPLO MUY CONOCIDO ES IKEA CON UN MENSAJE QUE VIENE A DECIRNOS: “EN NINGÚN SITIO COMO EN CASA”.

siempre ha buscado transmitir optimismo, positivismo y cercanía y esto lo ha reflejado, de la misma manera que Ikea, en todas sus acciones: en el producto y el packaging, en los inicios de su expansión para estar cerca de las tropas americanas allí donde estuvieran, en sus congresos sobre la felicidad, en sus torneos de fútbol para niños y adolescentes y, sobre todo, en sus reconocidos anuncios alrededor del mundo.

También es mundialmente conocido el ejemplo de Apple, en este caso con una historia más centrada en su cofundador, Steve Jobs. ¿Quién no recuerda su discurso en la Universidad de Stanford? Pues de eso han pasado casi 12 años y aún hoy sigue logrando expandir su mensaje a través de plataformas digitales como Youtube –donde la versión colgada por la propia universidad tiene 26 millones de reproducciones– y contribuyendo a incrementar

año tras año los seguidores y las ventas de Apple.

Pero esto del storytelling no es cosa solo de grandes marcas. También es importante para las pequeñas empresas y para las que están empezando. Algunos ejemplos interesantes en este sentido nos los presentan Mr. Wonderful, que también busca posicionarse a través de la energía positiva, la sencillez y la imaginación, trabajo que les ha llevado de una web que hacía tarjetas de boda personalizadas a una empresa con más de 50 trabajadores, 2.500 referencias y una media de 500-600 pedidos al día. También La Fageda, con posicionamiento de producto artesano y de integración sociolaboral, que ha conseguido demostrar que hay un segmento de la población dispuesto a pagar precios significativamente más altos por un yogur de granja.

Mr. Wonderful, una empresa nacida en 2004 dentro de un ecosiste-

ma puramente digital y que centra su comunicación principal en este canal, y La Fageda, creada en 1982 y en un sector mucho más tradicionalista, que basa su comunicación principalmente en las relaciones públicas y el boca-oreja, son dos ejemplos de compañías que, a pesar de no tener las inversiones de las tres anteriores, demuestran la importancia de articular una buena estrategia de marca e implementarla a través de una historia realista, sincera y cercana a su público objetivo.

Resumiendo, no debemos olvidar nunca el enorme potencial que tienen las historias y que, bien contadas, adaptadas a los diferentes públicos objetivo y sabiendo aprovechar el potencial que ofrece cada canal, se convertirán en la herramienta de marketing más eficaz para lograr el éxito de una marca y mantenerlo en el tiempo.

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¿Ecoinnovación?

ES LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL EN LA QUE LOS BENEFICIOS EMPRESARIALES VAN INELUDIBLEMENTE DE LA MANO DE LAS MEJORAS AMBIENTALES. Por JULIO M. PANIZO Director de Comunicación del Laboratorio de Ecoinnovación

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a sociedad actual está viviendo un momento de grandes cambios que afectan directamente a la actividad de las empresas. Los retos ambientales se presentan como ineludibles para todos los sectores y afectan de forma particular al ámbito empresarial: la reducción de las emisiones de gases de efecto invernadero; la limitación en el consumo de recursos naturales producida por el agotamiento que ha generado la sobreexplotación y por el alto coste en su producción y extracción; la reducción del consumo de combustibles fósiles para generar energía en una sociedad que cada vez

necesita consumir más energía para funcionar… Son algunos de las realidades a las que el tejido empresarial se enfrenta y que en todos los casos tienen una fuerte repercusión económica en su actividad que repercute en el usuario final.

Pero esta situación supone un fuerte compromiso empresarial por conseguir un entorno más sostenible, un compromiso empresarial que lejos de ser un gasto a fondo perdido, puede ser, y de hecho es en realidad, una oportunidad empresarial de primer orden que permite a la empresa posicionarse frente a la competencia al mismo tiempo que genera importantes beneficios empresariales. La respuesta al “¿cómo se puede conseguir eso?” es la ecoinnovación.

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LA REMANUFACTURA, POR EJEMPLO, CONSISTE EN RECUPERAR UN PRODUCTO DESPUÉS DE HABER SIDO USADO PARA DARLE UN NUEVO USO.

Pero, ¿qué es realmente la ecoinnovación? En los últimos años se ha extendido como un mantra ineludible en todo el tejido social y empresarial la palabra innovación. Ser innovador es sinónimo de éxito, de triunfo, de diferenciación, y consiste en encontrar una forma diferente de hacer las cosas; o de resolver problemas que se encontraban en el camino de una forma diferente a como se hacían, de manera que el resultado fuera mucho más eficiente y también mucho más rentable. En el ámbito empresarial esta innovación puede afectar a temas de diseño, sistemas de producción, gestión, etc. Pero en el contexto actual ninguna innovación debería de considerarse como tal si además

de los beneficios empresariales no lleva implícito un beneficio ambiental. Esto es lo que denominamos ecoinnovación, una estrategia empresarial transversal a toda la actividad de la empresa en la que los beneficios empresariales van ineludiblemente de la mano de las mejoras ambientales.

La ecoinnovación es la demostración más palpable de que las empresas tienen un papel esencial en la lucha contra el cambio climático y la protección del entorno y que conseguirlo no es un gasto sino una inversión que genera importantes beneficios no sólo ambientales sino también empresariales.

El Laboratorio de Ecoinnovación, un proyecto creado por la Fundación Fórum Ambiental y la Obra Social ”la Caixa”, lleva varios años recogiendo y difundiendo casos de empresas que han incorporado la ecoinnovación a su estrategia. En el pasado mes de diciembre el Laboratorio de Ecoinnovación presentó el “Informe Outlook de Ecoinnovación y su potencial para España 2017”, el primer estudio de este tipo donde se presentan y analizan las principales tendencias que se han detectado a nivel mundial en la aplicación de la ecoinnovación en la estrategia empresarial y el impacto que tendrían en el medio ambiente y la economía si se generalizase su implantación. Estas cuatro tendencias son: la remanufactura, la tracción de las cadenas de suministros, la servitización y la gestión del Big Data.

LA REMANUFACTURA Es una estrategia vinculada a la economía circular que trata de recuperar un producto después de haber sido usado para darle un nuevo uso y con unas garantías similares o incluso mejores que las de un producto nuevo.

Esta estrategia estimula el crecimiento económico, ya que los productos remanufacturados generan mayores márgenes de beneficio, pero al mismo tiempo supone una importante mejora para el medio ambiente porque se produce una importante reducción en las emisiones de gases de efecto inverna-

dero, en el consumo de energía y en la generación de residuos en el proceso de producción. Al mismo tiempo la remanufactura requiere de personal de alta cualificación, lo que supone una generación de puestos de trabajo.

En Europa esta remanufactura genera unas ventas de 30.000 millones de euros y cerca de 190.000 puestos de trabajo en el año 2015. De esta facturación total solamente un 5% procede de empresas españolas y del total de puestos de trabajo un 6% corresponde a España, lo que muestra que hay un amplio margen de crecimiento en esta dirección por parte de las empresas.

Haciendo una proyección al año 2030 se espera que en Europa la remanufactura tenga una facturación de casi 99.000 millones de euros, y dé trabajo a 587.000 personas, es decir un crecimiento de un 200%. Esto en España podría suponer una facturación de 4.800 millones de euros sobre todo en los sectores aeroespacial y el de automoción.

Pero además del importante impacto económico supondría evitar la emisión de 8 millones de toneladas de CO2 eq en la UE. TRACCIÓN EN LAS CADENAS DE SUMINISTRO Hoy en día las grandes empresas generan un importante impacto en toda su cadena de proveedores con cada uno de los cambios que introducen. La creciente demanda de información hacia estos proveedores por motivos de transparencia, gestión de riesgos, responsabilidad social, etc., hace que estos proveedores tengan que adaptarse rápidamente a estas demandas si quieren seguir vinculados a estas empresas.

La legislación actual, los propios mercados y los propios consumidores exigen que cada día las empresas sean más responsables y tengan una mejor actuación ambiental, trasladando estas exigencias a toda su cadena de suministro que deben seguir estas demandas.

El sector agroalimentario es sobre el que la población es más exigente en estos mejores comportamientos ambientales y se está dispuesto a pagar más 47

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por sus productos. Este sector supone un 5,2% del PIB con 55.000 millones de euros y con una cifra de negocio de 100.000 millones de euros.

LA SERVITIZACIÓN Esta estrategia de la ecoinnovación supone una transformación radical del modelo de negocio de la empresa de manera que pasan de vender productos a ofrecer el servicio que ese producto da al cliente.

Actualmente los consumidores ya no necesitan tener la propiedad de un producto que les cubra una necesidad concreta, sino que lo que buscan es tener cubierta esa necesidad de la forma más eficiente sin que el tener la propiedad del producto sea un requisito importante. La experiencia o el disfrute del servicio es más importante que la propiedad en sí. Esto ha hecho que muchas empresas se replanten sus modelos de negocio.

Según diversas investigaciones la servitización aporta importantes beneficios tanto para las empresas como para los clientes. Las empresas que adaptan su empresa a un modelo de servitización generan un crecimiento anual de entre un 5 y un 10%, con una

LA ECOINNOVACIÓN DEMUESTRA QUE LAS EMPRESAS TIENEN UN PAPEL ESENCIAL EN LA LUCHA CONTRA EL CAMBIO CLIMÁTICO.

reducción de los costes para sus clientes de hasta un 25-30% y con un alto grado de satisfacción por las ventajas del servicio recibido frente a la situación de compra anterior.

El sector manufacturero es el que concentra mayor número de empresas con un alto potencial de servitización, y en España el porcentaje de estas empresas que la han adoptado es muy reducido todavía, un 5% frente al 30% de la situación de países como Reino Unido, Alemania o Estados Unidos. Si esta situación de España se aproximase a las cifras mencionadas en otros territorios, el incremento de la cifra de negocio de este sector podría incrementarse entre 4.500 y 11.300 millones de euros.

GESTIÓN DEL BIG DATA Por último, la cuarta gran tendencia presentada en el Informe del Labora-

torio de Ecoinnovación es la que provoca la tecnología a partir de la gestión del Big Data. Todas las herramientas tecnológicas actuales generan ingentes cantidades de información sobre los productos, su uso, intereses de los clientes, de los mercados, de los proveedores, etc. Pero toda esta información, que se denomina el Internet de la Cosas, no sirve de nada si no se gestiona correctamente y se extraen conclusiones que puedan revertir en las empresas y su eficiencia.

Se prevé que en el año 2020 la gestión de toda esta información generará en el territorio europeo 206.000 millones de euros, que en datos absolutos supone un incremente de un 1,9 del PIB del territorio, centrándose este incremento fundamentalmente en los países del norte y centro de Europa.

En España significaría que el crecimiento del PIB por esta gestión del Big Data en el año 2020 sería de 1,7%, que económicamente supondrían más de 14.000 millones de euros, centrado en los sectores más afectados por esta tendencia que son los de comercio, manufactura, finanzas, seguro, administración pública, información y comunicación y salud.

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La era móvil:

maduración y avance del sector CATALUNYA SE POSICIONA EN EL MUNDO COMO CENTRO DE DESARROLLO DE PROYECTOS MÓVILES

Por MARTA BURGUÉS Cataluña económica

H

ace unos años, cuando aparecieron los primeros teléfonos móviles, algo grandes y aparatosos, poco podíamos imaginar que servirían para comprar viajes, compartir nuestras fotografías o bien opinar sobre el menú de un restaurante. Pero la era móvil ha llegado para quedarse y está más viva que nunca.

A todo ello ha contribuido, en parte, la celebración de eventos como el Mobile World Congress, con cabida este año para más de 2.200 expositores de todo el mundo. Aunque se trata de un congreso de carácter internacional, es de destacar que la penetración del sector móvil en Catalunya es enorme.

Según la Generalitat y la Agencia para la Competitividad de la Empresa (Acció), Catalunya cuenta con un sector relacionado con el móvil formado por 900 empresas que centran su actividad en las TIC, en su mayoría, y en la creación de aplicaciones.

No es de extrañar que el número de empresas catalanas en el MWC sea también importante. El conseller de Empresa y Conocimiento, Jordi Baiget, ha destacado el récord de participación de este año, con 105 empresas catalanas, 17 más que en 2016, una cifra que dista mucho de las 16 que participaron en 2006.

El Mobile World Congress posiciona a la ciudad en el mundo, pero no es un evento puntual, es un impulso para que Barcelona muestre al mundo ideas y tecnologías propias.

El último informe del Mobile World Capital Barcelona (que, según sus responsables, “trabaja para consolidar Barcelona como un hub digital de referencia internacional”) establece que una gran parte de las startups de la ciudad pertenecen al sector móvil.

Empresas como Coda, de servicios; Cuideo, de salud; SpanishZoom, de educación; o Ges-Emer, de tecnología para la gestión de emergencias. Todas ellas participantes en el MWC, dentro del evento paralelo dirigido a startups 4YFN, bajo el auspicio del Ayuntamiento de Barcelona. Empresas que han conseguido una facturación de 1,7 millones de euros y han generado 120 lugares de trabajo.

TENDENCIAS FUTURAS La era móvil ha cambiado las formas de vivir y de comunicarse. Y parece que va a más, tal como vaticina el informe Cisco Visual Networking Index (VNI) sobre Tráfico Global de Datos Móviles 2016-2021, que establece que el tráfico global de datos móviles se multiplicará por siete en cinco años. Según el estudio, el incremento exponencial de usuarios móviles, smartphones y conexiones del Internet of Things (IoT), junto a las mejoras en velocidad de red y el mayor consumo de vídeo móvil, van a ser ejes claves del mundo móvil.

Analizando las tendencias, Luis Palacios, director de Infraestructuras en Cisco España, explica que “la movilidad –junto a otras tendencias tecnológicas clave como Cloud, IoT, ciberseguridad

y analítica de Big Data– es uno de los pilares de la transformación digital de las empresas y Administraciones. Y el nexo común de todas estas tendencias es la red, con gran importancia de las redes móviles”. Según Palacios, las redes móviles están así evolucionando para soportar los miles de millones de conexiones entre personas, procesos, datos y objetos (conexiones M2M) y el crecimiento exponencial del vídeo.

El vídeo móvil se multiplicará por 8,7 entre 2016 y 2021, siendo la categoría de aplicaciones móviles de mayor crecimiento. Además, el vídeo móvil en directo se multiplicará por 39 entre 2016 y 2021, representando el 5% de todo el tráfico de vídeo móvil en 2021.

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EL MÓVIL ABRE GRANDES OPORTUNIDADES DE NEGOCIO EN RETAIL, TURISMO, M-HEALTH, E-LEARNING Y EN LA ADMINISTRACIÓN.

En cuanto a sectores, el estudio de Acció “La indústria TIC a Catalunya” apunta 5 segmentos principales donde se concentran las oportunidades de negocio en el sector móvil: el retail (el 66% de los consumidores suelen comprar en tiendas que ofrecen tecnologías móviles en su experiencia de venta), el turismo (para guiar a los usuarios de forma virtual), el m-health (existen más 100.000 aplicaciones de este ámbito), la administración digital (con las tendencias de los gobiernos en digitalizar sus servicios) y el e-learning (el 70% de los estudiantes de cursos online utilizan dispositivos móviles para acceder a contenidos de educación).

SECTORES MÓVILES Como la capacidad de la era móvil es tan grande, todos los sectores están conectados de alguna manera a la tecnología móvil, como vemos en los siguientes ejemplos de empresas de Catalunya.

– Del sector sanitario es Mefacylita, una aplicación diseñada por los profesionales de la Unidad de Ictus Vall d’Hebron y del VHIR en colaboración con la Fundación Vodafone, que permite, a través de un dispositivo tipo tableta, compartir vídeos y programar actividades de rehabilitación y terapia ocupacional con pacientes que han sufrido un ictus.

– En el sector financiero, ImaginBank, el banco solo móvil de CaixaBank,

acaba de lanzar el primer chatbot del sector en España, que permite dialogar con el bot para conocer qué ofertas y promociones tienen a su disposición y cuáles se adaptan mejor a sus intereses y a su lugar de residencia. Los chatbots son una tecnología basada en inteligencia artificial, gracias a la cual las máquinas pueden interactuar con las personas utilizando el lenguaje natural.

– En el sector vial, la Generalitat cuenta con la aplicación Mapa Continu de Trànsit del Servei Català de Trànsit, ideada para consultar el estado del tráfico y las incidencias en tiempo real, además de poder pagar sanciones o consultar expedientes.

– En eventos y celebraciones, la empresa Codi Tramuntana desarrolla plataformas móviles iOS, Android i Windows, y ha creado la marca Suitevent, especializada en aplicaciones para toda clase de eventos (festivales y congresos). Esther Carreras, sales manager de Codi Tramuntana, explica que Suitevent es un proyecto íntegramente de tecnología móvil, “que integra mensajes push, geolocalización y datos offline”.

– En externalización de servicios, AppFutura es una plataforma para empresas de desarrollo de aplicaciones donde encontrar clientes que quieren externalizar la creación de una app. “Las empresas de desarrollo de apps utilizan AppFutura como una herramienta de marketing y ventas y las personas que quieren crear una app y externalizar el proceso pueden buscar en el directorio de AppFutura empresas de desarrollo de aplicaciones”, comenta Montse Ros, product manager de AppFutura.

– También en servicios, Geenapp es una plataforma de promoción de apps en la que los desarrolladores buscan conseguir visibilidad y sólo pagan por aquellos usuarios que usen su aplicación. Los recomendadores de apps, por otro lado, cobran en base al volumen de usuarios que la descarguen. Así todos consiguen maximizar su beneficio. Gina Tost, coFounder y CEO de Geenapp, comenta que el sector está madurando, y ahora ya las empresas tecnológicas más importantes del país basan parte de su economía en la plataforma móvil. Además, añade que “para predecir hacia dónde va el mercado, se habla de bots, integraciones 360 entre apps, plataformas ubicuas, tracking inteligente y nuevas economías basadas en apps como los data rewards o cupones”.

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Mercadona

invertirá 1.200 millones para asegurar su liderazgo EL GRUPO DE SUPERMERCADOS HA FACTURADO EN 2016 MÁS DE 21.000 MILLONES DE EUROS Y HA CREADO 4.000 EMPLEOS. EL OBJETIVO ES INVERTIR PARA GARANTIZAR EL CRECIMIENTO. Por GUILLEM TAPIA Cataluña económica

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icen que lo difícil no es llegar, sino mantenerse.

Mercadona ya hace años que alcanzó la cumbre en el sector de la gran distribución. Es líder en facturación, número de tiendas, cuota de mercado… y a una distancia muy considerable del resto de competidores. Sin embargo, y tal como se desprende de la reciente comparecencia ante los medios de Juan Roig para presentar los resultados de 2016, la autocomplacencia no es una opción.

La cadena de supermercados ha experimentado un crecimiento sostenido y estable en los últimos ejercicios pero, lejos de conformarse, su máximo directivo anunció uno de los planes de inversión

más ambiciosos que ha lanzado hasta la fecha la compañía. Y así, Mercadona destinará este año una partida de 1.200 millones a garantizar su crecimiento. La internacionalización de la compañía, la apertura de nuevos establecimientos junto con la reforma de algunos de los ya existentes, la tienda online y la puesta a punto de diversos centros logísticos son algunos de los proyectos a los que se destinarán estos fondos.

Esta fuerte inversión viene dada por la decisión que los accionistas de la compañía y el comité de dirección han tomado de quitar el foco en los beneficios a corto plazo en 2017 y 2018. “El capital de la compañía no va a suponer un freno para la transformación de la empresa”, ha destacado Juan Roig.

El pasado ejercicio Mercadona tuvo un beneficio total de 1.186 millones de euros, que la empresa repartió, como viene siendo habitual en los últimos años, entre sus trabajadores a través de primas (25%), impuestos sobre las ganancias (25%), fondos propios (40%) y dividendos para los accionistas (10%).

LO QUE VIENE EN 2017 Un globo sonda en Matosinhos.

Era un paso lógico en una compañía que lleva más de una década aumentando ininterrumpidamente su facturación, beneficio, número de tiendas y plantilla. Mucho se había hablado de Italia aunque, finalmente, Portugal ha sido el país escogido para dar el pisto-

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letazo de salida a la internacionalización de la compañía.

Mercadona aterrizará en el mercado luso sin pausa pero sin prisa. El primer paso será instalar en la localidad de Matosinhos, a unos 10 kilómetros de Porto, un centro de coinnovación. Con este movimiento, la cadena de supermercados pretende tomarle el pulso in situ al consumidor portugués –determinar sus gustos, los artículos más habituales en su cesta de la compra, sus hábitos de consumo…– a la vez que se trabajará codo con codo con los propios clientes para desarrollar nuevos productos que puedan satisfacer mejor sus necesidades. Actualmente la compañía tiene repartidos por España 12 centros de

JUAN ROIG: “EL CAPITAL DE LA COMPAÑÍA NO VA A SUPONER UN FRENO PARA LA TRANSFORMACIÓN DE LA EMPRESA.”

coinnovación que han permitido que los nuevos productos que Mercadona lanza al mercado tengan una ratio de éxito del 82%.

Con este trabajo de campo, Mercadona recabará la máxima información posible para que, cuando llegue el momento de abrir las primeras tiendas en Portugal, hacerlo con las máximas garantías de éxito. La apertura de los nuevos establecimientos, en concreto cuatro locales en 2019, supondrá una inversión de 25 millones de euros y la creación de unos 200 puestos de trabajo.

Al mismo tiempo, la compañía está reclutando y formando un equipo de directivos para que piloten el desembarco en Portugal e invertirá aproximadamente 6 millones de euros en progra53

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mas de formación de 18 meses para un total de 120 ejecutivos.

Un puntal logístico en Abrera. 300 millones de euros es la inversión total que realizará Mercadona para poner en marcha su centro logístico en Abrera. Se trata de un complejo que ocupa 200.000 metros cuadrados de superficie –110.000 de los cuales construidos– que empezó a operar en 2014 y que ha ido activándose paulatinamente. Está previsto que el centro alcance su pleno rendimiento en 2018.

Se trata de una macro plataforma logística inteligente donde la mayoría de los procesos están automatizados.

Los 600 trabajadores prácticamente no tienen que realizar esfuerzo físico alguno, ya que las tareas mecánicas son llevadas a cabo principalmente por robots.

Según informa Expansión, el centro de Abrera produce seis millones de barras de pan al mes, prepara palés a un ritmo de 10.000 cajas por hora y tiene capacidad para abastecer a 300 tiendas. Una cifra imponente si tenemos en cuenta que Mercadona dispone de 250 establecimientos en Catalunya.

Paralelamente, el grupo de supermercados también está avanzando en la puesta a punto de otro centro logístico en Vitoria desde el que abastecerá a sus establecimientos de la zona norte de España. La inversión en este complejo durante 2017 será de 43 millones de euros. Por último, la joya de la corona de la logística de Mercadona se construirá en Sagunt (Valencia). La compañía ya ha adquirido una parcela de 358.270 metros cuadrados donde construirá, en sucesivas fases, un almacén desde el que se suministrará a toda su red logística.

La eficiencia llega a las tiendas.

Uno de los grandes caballos de batalla de Mercadona ha sido lo que internamente se ha denominado la lucha por el céntimo. Este concepto hace referencia al esfuerzo constante por parte de la cadena de distribución y sus proveedores por reducir tanto como sea posible los costes asociados a la producción y el transporte de los productos. Este espíritu se traslada ahora a los puntos de venta a través del modelo de tienda eficiente.

De los aproximadamente 1.200 millones que se invertirán en 2017, 180 se destinarán a inaugurar 30 nuevos establecimientos, que ya operarán bajo los parámetros de la tienda eficiente, y en adaptar 125 tiendas a las nuevas características. Se trata de una remodelación total de los establecimientos que cambiará por completo la decoración interna y la distribución de las secciones. Pero más allá de las cuestiones estéticas, las reformas servirán para que las tiendas ahorren hasta un 40% de consumo energético a través de un mejor aislamiento térmico y los sistemas de iluminación LED. El otro gran avance de este nuevo modelo de local es el incremento de la conectividad de las tiendas con los centros logísticos, que agilizarán los procesos de toda la cadena, especialmente en la gestión de productos fresco.

LAS CIFRAS DE 2016 2016 fue un año en el que Mercadona vio como, de nuevo, todos sus guarismos aumentaban. La facturación se elevó hasta los 21.639 millones (incremento interanual del 3,9%), los beneficios

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MERCADONA INSTALARÁ UN CENTRO DE COINNOVACIÓN EN PORTUGAL ESTE AÑO, DONDE ABRIRÁ SUS PRIMERAS CUATRO TIENDAS EN 2019.

alcanzaron los 636 millones (+4%), las inversiones se situaron en 685 millones (+5%), se realizaron 40 nuevas aperturas netas –con un balance de 10 cierres y 50 inauguraciones– y la plantilla aumentó en 4.000 trabajadores, hasta los 79.000.

Este crecimiento ha repercutido en el conjunto de los interproveedores –fabricantes que destinan la mayor parte de su producción, en ocasiones el 100%, a Mercadona–. Estas empresas crearon 3.154 nuevos puestos de trabajo, hasta cerrar 2016 con una plantilla total de 48.728 trabajadores, a la vez que acometieron inversiones por valor de 560 millones de euros en sus líneas de producción, en la optimización de procesos y en labores de I+D+i.

Durante 2016 Mercadona realizó compras a proveedores e interproveedores de productos de gran consumo por valor de 16.055 millones de euros, lo que supone el 12% del volumen de las compras a la industria alimentaria española, según datos facilitados por la compañía.

Más allá de los datos cuantitativos, otro de los éxitos de Mercadona y de su ecosistema de interproveedores es la innovación en producto. La cadena de supermercados ha ideado un sistema de éxito en el que se combina la apuesta decidida de sus interproveedores por mejorar y crear nuevos artículos, el conocimiento intensivo acerca de las preferencias de consumo de los clientes obtenidas a través de los 12 centros de coinnoovación –una especie de laboratorios de ideas en los que clientes habituales de Mercadona pueden interactuar con distintos productos y aportar ideas para mejorarlos– y el enorme escaparate que supone estar presente en los lineales de las más de mil tiendas de la cadena de supermercados. El resultado es que el 82% de los nuevos productos desarrollados por los interproveedores sobreviven al primer año de comercialización frente al 24% de la media del sector, según un estudio del Instituto Ildefons Cerdà. En los últimos cuatro años se han lanzado un total de 580 nuevas referencias.

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Emprender en arquitectura ferial, un relato personal Por MÓNICA SANDÉ Directora de Think Tank

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uando en 2013 puse en marcha Think Tank junto con mi socio Jaume Sadurní, tuvimos claras tres cosas: queríamos ser muy buenos en nuestro trabajo, queríamos ser muy sólidos y al mismo tiempo divertirnos.

¿Qué quiero decir con esto?

Think Tank es una empresa dedicada al diseño y construcción de pabellones para países y marcas globales que se exponen en ferias. Es fácil que nos sitúen en el saco de las etiquetadas empresas jóvenes, pero podemos presumir de que en menos de un lustro hemos acumulado un buen recorrido en el mundo de los eventos, especialmente en el ámbito de la cultura, el turismo y los negocios.

Jaume y yo veníamos del mundo del management ferial.

Ambos habíamos desarrollado nuestras carreras profesionales trabajando para empresas e instituciones de distintos gobiernos, así como corporaciones y empresas privadas. Fueron años que nos sirvieron para crecer en el ámbito laboral y adquirir bagaje, experiencia y contactos. Cuando nos conocimos, nos dimos cuenta de que conectábamos perfectamente y que teníamos la misma capacidad de trabajo y agallas para llevar adelante un proyecto ambicioso y exigente. Jaume se dedica sobre todo a operaciones y finanzas, y es un crack en esto, y yo estoy más especializada en creatividad y estrategia comercial.

Llegado, pues, 2013 decidimos aunar fuerzas y nos pusimos manos a la obra para crear Think Tank: un equipo multicultural que une diversas disciplinas en un solo concepto, capaz de ofrecer soluciones personalizadas a marcas y países que necesitan mostrar una visión única y diferenciada con arquitectura efímera en eventos, exposiciones, intervenciones urbanas, museos, etc.

Además de nuestros miembros habituales, para cada proyecto se crean distintos equipos multidisciplinares, internos y externos, que se fusionan para trabajar intensamente en un corto espacio de tiempo.

A cada cliente se le ofrece una solución individual y personalizada, desde el concepto hasta la ejecución final con el propósito de que pueda llevar a cabo con éxito los objetivos marcados en esa feria, evento o exposición.

No es lo mismo preparar el pabellón de una empresa privada que representar a un país en la Bienal de Arquitectura de Venecia dentro de un palacete del siglo XVI. Tampoco es lo mismo el pabellón de turismo de un país austral en la feria FITUR que el de un país caribeño...

Una empresa como Think Tank requiere gran capacidad de reacción y de adaptación en lo laboral y lo personal, pues un día estás en Dubai y el otro en Río de Janeiro o Nueva York, pasando por Pamplona. Actualmente estamos presentes en los 5 continentes, 35 países y 94 ciudades… y a veces uno no sabe cuándo y dónde podrá tomarse unas vacaciones.

Think Tank ha ganado numerosos concursos internacionales y premios y creo que esto es un buen baremo sobre nuestra profesionalidad; ningún proyecto es igual a otro, y en cada uno de ellos damos lo mejor de nosotros mismos. En los concursos reside gran parte de la fuerza de una empresa y en estos cuatro años hemos conseguido ser un referente en el sector, fruto del duro trabajo.

MÉTODO DE TRABAJO En el momento en que nos presentamos a un concurso o un cliente, sea marca o gobierno, empieza la cuenta atrás. Ello se traduce en un sinfín de horas de trabajo, coordinación y gestión.

En primer lugar, hay que tener en cuenta el tipo de evento (no es lo mismo una feria de arquitectura que otra de gastronomía o tecnología); el entorno en que será expuesto (cubierto o al aire libre, si el tiempo es caluroso o lluvioso); el tipo de público al que va dirigido y, sobre todo, el mensaje y cualidades diferenciadoras que el cliente quiere difundir; es decir, qué quiere exponer, transmitir y vender.

Nos enfrentamos entonces a la parte más creativa y divertida: la concepción y diseño del espacio, lo que nos permite trabajar con multitud de materiales, estructuras, acabados, ideas, colores y texturas.

La creatividad se mide actualmente por la capacidad de un profesional o equipo en solucionar un reto de la forma más original y rápida posible, lo que supone una alta responsabilidad ya que será lo que hará distintivo el proyecto y, con él, la clave del éxito del cliente.

A esta parte más vistosa se unen los desafíos logísticos, las llamadas tripas del espacio a crear, tanto a nivel de construcción como de acomodación interior del estand; es un trabajo invisible, poco susceptible de ser aplaudido, pero que resulta fundamental.

Por un lado, hablamos de comodidad, decoración, luces, ambiente, espacios de trabajo y reuniones. Es necesario que el interior de un pabellón sea atractivo, funcional y que invite tanto al usuario profesional como al público masivo.

Por otro lado, hablamos de dificultades que pueden surgir sobre la marcha como un error en la conexión wi-fi, la toma de

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“¿QUÉ SOMOS EN THINK TANK? UNA EMPRESA DEDICADA AL DISEÑO DE PABELLONES PARA PAÍSES Y MARCAS GLOBALES QUE SE EXPONEN EN FERIAS”

electricidad, la regulación de la temperatura… En Think Tank cuidamos los detalles de la manera más escrupulosa posible y lo chequeamos todo una y otra vez para que no se dé ningún tipo de errores. Si alguno de estos factores falla, puede dar al traste con el estand más espectacular o la idea más brillante.

Para nosotros es básico el compromiso de nuestros proveedores, sean nacionales o internacionales, para que cumplan de la misma manera que vamos a cumplir nosotros; que estén dispuestos a estar de nuestro lado en todos los desafíos que se presenten y a no dejar de colaborar con nosotros ante cualquier dificultad. Durante el work-in-progress de este proceso, mantenemos contacto diario con ellos y los visitamos in situ para chequear su capacidad e ideas.

No contemplamos escudarnos en la responsabilidad del recinto ferial o que estamos en un país en que los constructores y proveedores no trabajan bien o tienen una mentalidad distinta a la nuestra. A la hora de gestionar un presupuesto, priorizamos la excelencia del trabajo que se nos haya pedido; estos son los cimientos sólidos, construidos a base de seriedad y profesionalidad, paso a paso.

A la hora de trabajar en la creación de una marca país o de cualquier otra compañía es importante llevar a cabo una campaña global que enfoque y muestre todos sus mercados estratégicos (turismo, alimentación, cultura, etc.), así como todos sus productos estrella (esos que ya están reconocidos en el mundo y asociados a su cultura, sean el tango, el merengue, el asado o el turismo rural).

También es importante establecer una relación trasversal entre todos los mercados (distribuidores, vendedores, público final), utilizando una amplia batería de herramientas para comunicar al máximo el mensaje del proyecto.

Lo evidente para un público profesional y especializado, puede resultar curioso, distinto y original para un público masivo.

Para terminar, concluir que es este un negocio colaborativo que une equipos multidisciplinares y los fusiona en un corto espacio de tiempo para crear momentos y experiencias únicas.

Tener en tus manos la responsabilidad de promocionar la imagen de un país o una marca conlleva altas dosis de estrés, pero nos sentimos privilegiados por disfrutar haciendo este trabajo.

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La revolución de las compras a golpe de clic

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omprar por Internet ya forma parte del día a día de muchos consumidores.

Según el último estudio publicado por IAB, el 74% de los usuarios españoles de Internet compran online, 8 puntos más que en 2015, y que representa más de 16 millones de compradores.

El comercio electrónico en España está en auge y se prevé que siga teniendo un fuerte crecimiento. En nuestro país hay más de 28 millones de internautas y el 65% de los hogares españoles tiene acceso a Internet. Dicho escenario genera numerosos retos a los vendedores online, pero también a los operadores logísticos, que no solo han de transportar los paquetes en el menor tiempo posible, sino que también se han de adaptar a las particularidades y

EL COMPRADOR ONLINE ESPERA QUE SU COMPRA LLEGUE LO ANTES POSIBLE, DE FORMA SEGURA Y CON MUCHA FACILIDAD EN LA ENTREGA. NACEX.SHOP, CON MÁS DE 700 PUNTOS EN ESPAÑA, APARECE COMO ALTERNATIVA A LAS ENTREGAS EN DOMICILIO.

necesidades cambiantes de vendedores y compradores online. Las empresas de envío se han convertido en un elemento determinante para garantizar la satisfacción final en el proceso de compra online.

Para los compradores online españoles, la forma en la que se realiza el envío tiene cada vez más peso en la elección de un ecommerce. Para el 52% de los encuestados, es determinante contar con un plazo de entrega rápido.

Además, el 66% considera que el plazo de entrega ha de ser inferior a 5 días y el 24% estaría dispuesto a pagar más por recibir su compra al día siguiente.

El comprador online espera que sus compras lleguen lo antes posible, de forma segura y con mucha facilidad en la entrega. Nacex, la firma de mensajería de paquetería y documentación del Grupo Logista, se ha convertido en un referente en el sector gracias a la calidad de su servicio. Con su amplia red de transporte, la compañía garantiza una total cobertura para realizar entregas a domicilio en cualquier franja horaria. La compañía ofrece diferentes alternativas que garantizan las entregas en los plazos más ajustados, siendo incluso capaz de entregar el mismo día, un factor relevante en la decisión de compra de muchos compradores. Otro aspecto importante para el comprador son las devoluciones.

Para facilitar su gestión Nacex ofrece soluciones de logística inversa con su servicio Nacex c@mbio. Este servicio facilita los procesos de devolución mediante un servicio simultáneo de entrega y recogida solicitado por el comercio online.

Además, con el objetivo de ajustarse a las necesidades específicas de cada comprador, la compañía pone a su disposición una amplia red de puntos de conveniencia a través de su red Nacex.

Shop, con más de 700 puntos en España. Estos puntos ofrecen una alternativa segura y cómoda a las entregas en domicilio y ayudan a ahorrar tiempo al comprador online. Con Nacex.Shop, el comprador decide dónde y cuándo recoger su pedido.

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La movilidad inteligente, según Nissan Por FRANCESC CORBERÓ

Director de Comunicación de Nissan España y Portugal

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lgunas cifras para empezar. Desde nuestra perspectiva, y a pesar de que estos días se escucha que puede haber algún nubarrón este año, la situación económica ha cambiado. Hoy, la economía crece y la confianza del consumidor también. También está creciendo la confianza en la marca Nissan: – Nissan cerró el año 2016 con el mejor volumen de la última década en España, 65.493 unidades.

– Es la octava marca más vendida en España. Si no contamos RAC, la séptima. En 2016, Nissan ha crecido un 6%, sobre un año anterior que ya creció un 39%. En los últimos cinco años, Nissan ha pasado de 45.000 unidades en el año 2011 a más de 65.000 en este mismo ejercicio, un 44% más; acumulando tres años de crecimientos continuados.

– Nissan se ha consolidado en el top 10 del mercado como la octava marca, con una cuota del 5%. Por sexto año consecutivo Nissan se convierte en la marca asiática más vendida en España, con más de 7.000 unidades matriculadas sobre de su inmediato perseguidor.

– Nissan lidera el segmento de los crossover de manera destacada y también es líder indiscutible en la movilidad eléctrica cero emisiones.

– En España, 1 de cada 4 vehículos que se venden son crossover. Nissan, pionera de este segmento y con una gama de vehículos con la última tecnología en seguridad, mantiene su liderazgo continuado del segmento con una cuota del 14%.

El Qashqai, líder absoluto desde su lanzamiento, se confirma en primera posición y sigue subiendo sus ventas, alcanzando 25.202 unidades. Nissan lidera el segmento de los SUV medianos con Qashqai y de los SUV grandes con X-Trail y una excelente tercera posición del Juke, en los pequeños.

– Pero de la misma manera que Nissan lidera el segmento de los crossover, Nissan es el líder mundial y pionero de la movilidad 100% eléctrica y de cero emisiones, desde el inicio de las ventas del Nissan LEAF en 2010.

– La gran revelación de este pasado ejercicio en el segmento de comerciales es la Nissan Navara, un vehículo de nuevo made in Spain que ha multiplicado por tres los registros del ejercicio anterior, alcanzando una cuota del 20% y posicionando la pickup entre las top del mercado nacional.

Muy buenas cifras para Nissan y un horizonte muy novedoso para la marca. El foco de Nissan está en el cliente y la sociedad, y bajo ese paraguas Nissan ha desarrollado una nueva visión, algo diferenciador en el mercado.

Nissan lleva años innovando para las personas y su posición privilegiada en el diseño, fabricación y comercialización, convergen en una visión clara y novedosa sobre el desarrollo de la movilidad de hoy y de mañana.

La Movilidad Inteligente de Nissan incluye tres áreas clave de innovación que inspiran la forma de ir, conducir e integrar los coches en la sociedad.

– La Conducción Inteligente Nissan infunde confianza a nuestros clientes, gracias al mayor control, confort y seguridad que ofrece a todos los pasajeros. Nuestros automóviles incorporan ya tecnología que derivará en pocos años en la conducción autónoma. Y este es un tema básico para la industria del automóvil y la sociedad. Un dato al respecto: los vehículos de conducción autónoma aportarán 17 billones de euros a la economía europea en 2050. Pero es que en la próxima década 1 de cada 4 consumidores considerará comprar un vehículo autónomo.

– La Energía Inteligente Nissan hace que una conducción más limpia y eficiente resulte más emocionante para nuestros clientes. Nissan aumenta la eficiencia de los motores de combustión interna al máximo nivel con la gama Pure Drive para diésel e incorpora las tecnologías más avanzadas y fiables en los vehículos 100% eléctricos Nissan y de 0 emisiones, con el Nissan LEAF, el eléctrico más vendido en el mundo desde 2010, con más de 260.000 unidades vendidas y más de 3.000 millones de kilómetros recorridos, y la furgoneta ligera eNV200 fabricada en España, en la planta de Nissan en la Zona Franca de Barcelona, para todo el mundo.

– La Integración Inteligente Nissan mantiene a los clientes más conectados, así como los coches. Nissan ha tenido claro desde el principio de su apuesta por la movilidad de 0 emisiones que suponía una revolución en el transporte. No existía infraestructura de carga, no había legislación al respecto y sobre todo mucho desconocimiento. En esta integración con la sociedad, además, el vehículo eléctrico ha supuesto la posibilidad de tomar ventaja de su batería para poder romper el paradigma de almacenar la energía eléctrica y transportarla para ser usada en otro lugar y en otro momento. Gracias a la conexión del coche con la red eléctrica, solución tecnológica desarrollada por Nissan y a la que llamamos vehicle to grid, hoy el Nissan LEAF podría alimentar de electricidad un hogar medio español durante dos días. Ante esta realidad se abre una ventana al futuro de la gestión de energía con múltiples beneficios para los ciudadanos.

Este planteamiento de la movilidad inteligente está al servicio de un claro y ambicioso objetivo: cero emisiones, cero víctimas.

En este sentido Nissan va aún más allá y lidera a nivel mundial el desarrollo de la movilidad autónoma. Por ejemplo, la tecnología de movilidad inteligente constante, o SAM por sus siglas en inglés, desarrollada a partir de tecnología de la NASA, permitirá en el futuro a los vehículos autónomos

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“NUESTROS AUTOMÓVILES INCORPORAN YA TECNOLOGÍA QUE DERIVARÁ EN POCOS AÑOS EN LA CONDUCCIÓN AUTÓNOMA, DE LA QUE EL NISSAN IDS CONCEPT ES UNA MUESTRA”

resolver las situaciones de movilidad con la ayuda remota de un centro de control central gestionado por personas.

Pero las mayores transformaciones no tendrán lugar dentro de nuestros vehículos, ni siquiera dentro de nuestras compañías, más bien, tendrán lugar en el escenario de las ciudades del mundo. Desde el crecimiento de la población, el aumento de la población de edad avanzada, el estrés en la infraestructura de transporte, las ciudades se enfrentan a retos que podrían ser resueltos, en parte, por soluciones de movilidad. Para alinear la tecnología, la política y la planificación, los fabricantes de automóviles y las ciudades deben trabajar como socios.

Nissan se ha convertido en la primera empresa de automoción del mundo en unirse a la organización de las 100 Resilient Cities, auspiciada por la Fundación Rockefeller. Este grupo cuenta con el apoyo de más de 90 empresas líderes, organizaciones sin ánimo de lucro y otros expertos que proporcionan herramientas y servicios gratuitos a las 100 ciudades miembros de la red, para reforzar sus esfuerzos frente a la

multitud de desafíos físicos, sociales y económicos a los que se enfrentan las principales ciudades del mundo.

Juntos, Nissan y 100 Resilient Cities ayudarán a las ciudades a sentar las bases para la conducción autónoma, vehículos eléctricos y nuevos servicios de movilidad. Esta asociación tiene el potencial de transformar las calles urbanas, haciendo que los ambientes urbanos sean más habitables y mejorando la movilidad segura.

Más del 50% de las ciudades que pertenecen al 100 Resilient Cities han identificado el transporte y la sostenibilidad como cuestiones clave en el desarrollo de sus estrategias.

Dentro de esta organización mundial 100 Resilient Cities la ciudad de Barcelona es la única representante española, con la que Nissan lleva trabajando en distintos planes para la introducción del vehículo eléctrico desde 2012.

En definitiva, hemos esbozado algunos de los retos y planteamientos que veremos de manera casi inmediata en nuestra sociedad. Nissan nos transporta hacia el futuro con ilusión y emoción para todos.

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RANGE ROVER SPORT

LAND ROVER ES LA MARCA POR ANTONOMASIA QUE UNE TODOTERRENOS DE ALTAS PRESTACIONES CON UNA IMAGEN PREMIUM, Y EL RANGE ROVER SPORT ES UN CLARO EJEMPLO. Por MIQUEL ARRANZ Cataluña económica

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l sector de los todoterrenos estuvo durante un tiempo estancado, pero gracias al empuje de los SUV en la última década ambos segmentos crecen año tras año a buen ritmo.

Esto ha provocado que los todoterrenos de lujo sean una de las grandes apuestas de las marcas premium, pero sólo hay una factoría que se mueve como pez en el agua en este sector desde hace muchos años: Land Rover.

Desde que produjera y comercializara el innovador Range Rover, la marca se ha especializado en crear todoterrenos de lujo, pero totalmente aptos tanto para la carretera como para los caminos de

montaña. Y la verdad es que con el Range Rover Sport nos hemos encontrado lo que la marca inglesa promete, un vehículo cómodo para el día a día –a pesar de sus dimensiones–, para hacer largos viajes o para moverte por caminos de montaña si es necesario o te gusta el off-road.

Centrándonos en la unidad probada, hemos tenido la suerte de conducir el Range Rover Sport 4.4 SDV8, un motor diésel de 8 cilindros en V que ofrece una potencia de 339 caballos. A pesar de que puede parecer que tanta potencia es desmesurada a simple vista, nos ha sorprendido la facilidad con la que se deja conducir en cualquier circunstancia.

Land Rover ha conseguido que un todoterreno de casi 5 metros de largo y más de 2 de ancho no sea imposible ni incómodo de conducir en ciudad. Sorprende la agilidad que muestra en todo momento a pesar de tener que callejear, por lo que es totalmente apto para tenerlo como co-

che principal. Aun así, no se puede negar que es en autovías y autopistas donde saca a relucir todo su potencial.

Pero con este Range Rover Sport no nos podemos limitar a ver qué sensaciones nos da en terrenos bien asfaltados, ya que al ser un todoterreno está pensado para circular también por zonas que no estén en las mejores condiciones.

Es cierto que por imagen no parece el tradicional todoterreno, pero en caminos de montaña y con la tracción a las 4 ruedas o incluso la reductora –incluida sólo con el pack todoterreno–, no habrá camino que se le resista.

Sin duda la potencia de la unidad probada ha facilitado mucho que el comportamiento de este todoterreno sea óptimo. Porque a pesar de tener 339 caballos, no es un vehículo agresivo y que reacciona bruscamente al contactar con el pedal de aceleración. Si se quiere sacar todo el partido del motor, con

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activar el modo de conducción sport el comportamiento del coche sí que se asemejará al de un deportivo, pero circulando con el modo de conducción normal te encuentras con un vehículo dócil que se deja manejar suavemente.

Eso sí, los consumos, como es de esperar en un motor de 8 cilindros, no pueden ser bajos. En ciudad las cifras se alzaban hasta los 11 litros, mientras que en carretera se situaban en unos correctos 8,5 litros, dejándonos con un consumo de 10 litros en conducción mixta. A parte queda el consumo en circunstancias off-road, donde nos será imposible bajarlo de los 20 litros, pero eso es algo que se presupone por el rendimiento al que se debe de sacar al motor para poder avanzar sin mayores dificultades.

Si nos centramos en el interior, podemos decir que el Range Rover Sport es un auténtico salón rodante. El espacio es sobrado para 5 ocupantes. Incluso

NOS HA SORPRENDIDO LA FACILIDAD CON LA QUE EL RANGE ROVER SPORT SE DEJA CONDUCIR EN CUALQUIER CIRCUNSTANCIA. en la plaza central trasera –el talón de Aquiles de la mayoría de coches– puede viajar un adulto sin problemas de comodidad. Pero sobre todo en las plazas delanteras es donde destaca el diseño y la comodidad que se espera de un Land Rover. Tanto el conductor como el copiloto pueden sentarse cómodamente y tener espacio por los cuatro costados.

Respecto a los detalles interiores, están a la altura del sector en el que se encuentra. En este Range Rover, la piel y los acabados son de primera calidad, y todos los detalles están bien resueltos.

Sin duda, Land Rover ha puesto todos sus esfuerzos para que los ocupantes puedan pasarse horas en el habitáculo

del vehículo y no notar el cansancio.

Por otro lado, como en todas las marcas inglesas, se ha apostado por un diseño serio y sin florituras. La imagen de sobriedad es la que se quiere transmitir y todos los mandos están perfectamente adaptados al salpicadero para que nada destaque demasiado. Todo esto va acompañado de un maletero de 784 litros ampliable hasta los 1.761, por lo que será complicado tener problemas de espacio con un vehículo como este.

En resumen, el Range Rover Sport es un todoterreno pensado para alguien que quiere un coche imponente para el día a día en el que se pueda mover por todos los terrenos. Pero no es un vehículo al alcance de todos, ya que parte de un precio inicial de casi 70.000 euros y puede llegar a costar más del doble –la unidad probada en concreto asciende hasta los 150.000 euros por la potencia del motor y varios extras–.

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LIBROS

Biblioteca

EMPRESARIAL LA NUEVA PIEL DEL CAPITALISMO

Autores: Xoxé Carlos Arias y Antón Costas Edita: Galaxia Gutemberg En el capitalismo de ahora destacan tres rasgos novedosos. El primero es la dimensión ultrafinanciera, con los mercados de capital situados fuera de cualquier escala razonable.

El segundo, la creciente desigualdad, que origina amenazas para algunos de los grandes progresos que las sociedades avanzadas alcanzaron a mediados del siglo pasado. Y el tercero, una dinámica de internacionalización que abre nuevos caminos para la prosperidad, aunque también grandes riesgos, debido sobre todo a su composición muy desequilibrada.

En este libro, los autores estudian con detalle las principales ideas y la sucesión de acontecimientos que están contribuyendo a la conformación de una nueva piel del capitalismo.

REDUZCAMOS EL PAPEL MONEDA Autor: Kenneth S. Rogoff Edita: Deusto

En este libro, uno de los más destacados economistas mundiales argumenta una idea que hasta hace poco habría parecido extravagante: deshacernos de la mayor parte del papel moneda. Aunque en las economías avanzadas la población utiliza cada vez menos papel moneda, hay más efectivo en circulación. Y todo ese dinero en efectivo alimenta la evasión fiscal, la corrupción, el terrorismo, el tráfico de drogas y de personas, y una inmensa economía sumergida. Rogoff ofrece una propuesta para eliminar gradualmente el dinero en efectivo y aborda las cuestiones que surgirían durante la transición, por ejemplo, los miedos sobre la privacidad y la estabilidad de los precios.

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EMPRENDER EN LA ERA DIGITAL

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Autores: Juanma Romero Martín y Luis Oliván Jiménez Edita: Gestión 2000 Los emprendedores han de enfrentarse a numerosos retos y desafíos antes de llegar a su meta, y lo más difícil son los inicios. Las estadísticas muestran que alrededor de un cuarenta por ciento de las startups europeas fracasan en los tres primeros años de actividad.

La buena noticia es que aquellas que sobreviven a esos tres años crecen a un ritmo mucho mayor que cualquier otra pequeña empresa ya establecida. En este libro reconocidos expertos en diferentes ámbitos relacionados con la estrategia, la innovación y el emprendimiento aportan reflexiones, claves y herramientas necesarias para llevar a cabo con éxito un negocio y no flaquear por el camino.

NEGOCIACIÓN PARA EL COMERCIO INTERNACIONAL Autor: Cristina Peña Andrés Edita: Marge Books

En una sociedad globalizada, tanto a nivel cultural como económico, las empresas requieren que su personal directivo posea un perfil negociador y versátil que les permita establecer acuerdos con otras organizaciones en cualquier parte del mundo. Solo de ese modo es posible desarrollar de manera óptima las estrategias de internacionalización que se hayan fijado como objetivo. En este libro se exponen, a modo de guía ejecutiva, las mejores tácticas para conseguir una comunicación fluida en la negociación y para emplear los principales modos de persuasión, argumentación y discrepancia. Una guía para anticiparse a cada una de las fases de la negociación y lograr los acuerdos deseados.

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WEBS

RECURSOS EN INTERNET PARA LA EMPRESA Informando con rigor reports.weforum.org/ No por muy conocido podemos dejar de visitar la web del Foro Económico Mundial. En su apartado Reports publica una serie completa de informes que examinan en detalle la amplia gama de cuestiones mundiales. El contenido es, evidentemente, riguroso pero también incluye formatos como vídeo o infografías que los hace abordables y hasta cierto punto amenos. Sus ámbitos de estudio abarcan el medio ambiente, la educación, tecnologías..., además de los informes sobre sus principales temas como el Informe sobre Riesgos Mundiales y el Informe sobre la Brecha Global de Género.

Análisis y pronósticos por países www.focus-economics.com Otra de las habituales fuentes de pronósticos y análisis. En FocusEconomics ofrecen, mayormente de pago, contenido sobre 127 países de África, Asia, Europa y las Américas, así como previsiones de precios para 33 productos básicos clave. Desde 1999, FocusEconomics ha establecido una sólida reputación como una fuente fiable, porque cada mes examinan a cientos de expertos económicos seleccionados para consensuar sus proyecciones sobre los indicadores que publica. Es un sitio muy interesante para consultar puntualmente índices publicados con su histórico y sus informes son muy sólidos a la vez que amenos, por su capacidad de sintetizar lo esencial para fundamentar decisiones empresariales.

Un foro de conocimiento para ahorrarnos tiempo http://bigthink.com En Big Think nos proponen un conocimiento real y menos aleatorio respecto

Mr. Branding

Por ALEIX SATORRAS MAS Director general Evil Love

http://andystalman.com

Andy Stalman es conocido como Mr. Branding porque pasa por ser uno de los grandes especialistas en este ámbito. Realmente viendo su web lo que es seguro es que sabe de personal branding. Una web con artículos interesantes, autopromoción de conferencias, libros… Sus dos libros han sido recibidos con notable éxito. En BrandOffOn aborda la dimensión del branding de relación de las marcas con sus clientes y comunidades. En su último libro HumanOffOn trata nuestra vida dual entre la real y digital y cómo se enriquecen mutuamente para convertirse en una sola. En esta web podemos encontrar todos los artículos de su blog que fue premiado en 2015 en la categoría ‘Premio anual Top Blogs Marketing’; y lleva ya más de un millón de visitas. a temas sobre los que podemos ahogarnos en información cuando lo que necesitamos son visiones más concretas.

Tienen una red de 2.000 colaboradores que buscan a los principales pensadores y líderes en campos diversos para ir directos a las ideas importantes. Les preguntan sobre cómo esa idea cambiará el mundo, a qué grupos de población cambiará más y cómo puede cambiar la forma de pensar. De esta forma propone el contenido en dos formatos como vídeo y artículo para ofrecer la esencia.

Su pretensión es ofrecer de la manera más eficiente y eficaz posible el contenido importante. Abordan diferentes ámbitos de conocimiento, para nosotros los más interesantes son negocios y crecimiento personal.

120 años publicando sobre el éxito www.success.com Fundada en 1897, esta revista ofrece conocimientos, consejos, inspiración sobre negocios y motivación personal.

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