LA UNIÓN BANCARIA y los conflictos de interés CHINA PARA PYMES retos y oportunidades
Nº 522 4 €
Edición bimestral 3-2014
Nº 522 Edición bimestral 3-2014 www.cateconomica.com
El nuevo futuro digital
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LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL DE LOS NEGOCIOS
LAS PALANCAS DEL CRECIMIENTO ACELERADO
Lo digital está obligando a rediseñar procesos de todo tipo, desde el marketing a la atención al cliente o la selección de personal de una empresa.
Lo que podemos aprender de organizaciones empresariales de base digital que han crecido más de un 50% interanual entre 2008 y 2012.
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JOSÉ MARÍA BONMATÍ, DIRECTOR GENERAL DE AECOC
RADIOGRAFÍA DEL COLECTIVO AUTÓNOMO
“La recuperación del consumo llegará al final, mientras no se produzca creación de empleo.”
Abogados, arquitectos, consultores, mecánicos, comerciantes... en Catalunya son más de 520.000 personas.
OPINIÓN
ACTUALIDAD
Salir de la crisis
La Unión Bancaria y los conflictos de interés
42 EUROPA
04 TRIBUNA 06 TRIBUNA
Mantener unos salarios dignos 66 EL MIRADOR
46 MUNDO
Modi relanzará India hacia la globalización
Elecciones europeas y capitalismo de casino
50 MUNDO
GESTIÓN
TENDENCIAS
Ocho modelos de negocio para cuando regrese el consumidor
Mirar al futuro es la mejor forma de planificar el presente
China para pymes: retos y oportunidades
28 ESTRATEGIAS
56 SOCIEDAD
32 ESTRATEGIAS
60 LABORAL
Sube la proyección profesional, baja el salario
Los principales errores de los emprendedores
64 LIBROS Biblioteca empresarial 65 WEBS Recursos en Internet para la empresa
Por GABRIEL IZARD Director
C
on la obligada mirada a lo digital, el nuevo futuro presenta cambios sustanciales en la economía y las empresas. Toda la información está disponible y el éxito de los negocios y personas se basa en su identi cación y utilización digital provechosa. La transformación a lo digital promueve cambios muy rápidos en las relaciones sociales y económicas donde todos, incluidos los gobiernos, nos enfrentamos a nuevos retos. Este nuevo futuro digital es global, si bien el mundo se inclina hacia el ací co. a hay más de millones de chinos que compran de manera habitual por Internet. En China, donde las campañas digitales movilizan millones de personas y grandes volúmenes de compras, aparecen oportunidades de negocio que muchas de nuestras empresas pueden aprovechar. De momento en España, por mucho que aparezcan brotes verdes y se empiece a hablar de la salida de la crisis, empezamos a saber que el regreso del consumidor queda para el nal. i no hay recuperación del empleo, se sigue frenando ese otro tema fundamental, la recuperación del consumo. Jose Luis Nueno reexiona sobre los modelos de negocio necesarios para afrontar ese reto. La retención del talento, la orientación hacia la innovación, la apuesta inequívoca por la internacionalización… parecen temas coyunturales de agenda, cuando en realidad son cruciales para el futuro del que hablamos. Nos lo dice Álvaro Imbernón como corolario al nal de estas páginas. Es preciso mirar más allá de las urgencias del corto plazo y hay que ponerse manos a la obra.
DIRECTOR Gabriel Izard t DIRECTOR EJECUTIVO Francesc Álvarez t HAN COLABORADO EN ESTE NÚMERO Joan Alarcón, Carlos Blanco, Miquel Camps, Javier Creus, Jaime Delgado, Jon Echanove, Javier Flores, Antonio Franco, Jaume Giné Davi, Álvaro Imbernón, Joan Majó, Juan Merodio, José Luis Nueno, Genís Roca, Aleix Satorras Mas t EDICIÓN Edicions Publicanova, S.L. t PRODUCCIÓN Servicios Gráficos Colmar, S.L. DIRECTOR GERENTE Francisco Carrillo DIRECTORA DE ADMINISTRACIÓN Mery Carrillo DIRECTOR DE PRODUCCIÓN Oscar Gil DISTRIBUCIÓN Toñi Conejero DISEÑO Y MAQUETACIÓN Soporte Gráfico, Ricardo Sánchez Muñoz FOTOGRAFÍA Enric Fabre, 123RF, Creative Commons, Archivo C.E. CORRECCIÓN Irene Serra t REDACCIÓN Y ADMINISTRACIÓN Pau Casals, 36, local 2b - 08172 Sant Cugat del Vallés (Barcelona), Tel. 93 675 04 54 - Fax 93 396 95 63 PUBLICIDAD Jordi Codina 630 203 300 t SUSCRIPCIONES 93 675 04 54 t D. L. B-14938-95 www.cateconomica.com t
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TRIBUNA
Salir de la crisis Por JOAN MAJÓ Ingeniero
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Europa está mal situada en este nuevo alir de la crisis… En forma de contexto debido a su pobreza energética. pregunta, en tono a rmativo, Deberemos reducir mucho el consumo, o en tono negativo, ese es hoy y sobre todo aumentar la e ciencia. Se día un concepto muy usado. ace un par de años había deberá cambiar el modelo. Se puede vivir una total unanimidad en que era una muy bien consumiendo menos energía, pregunta innecesaria ya que era plena la pero para los acostumbrados al despilfaevidencia de que seguíamos en ella. erro, parecerá una difícil vuelta atrás. cientemente se ha abierto una etapa en tro cambio importante es el hecho la que se escuchan a rmaciones en todos de que la desregulación, unto con la glolos sentidos, y por ello se repite mucho la balización, ha signi cado el desarrollo pregunta. uisiera argumentar por qué, de un enorme negocio nanciero a nivel si se pretende una respuesta realista, esta mundial que, además de crear una fuerte debería todavía estar muy cerca de la neinestabilidad nanciera, ha desviado regación. cursos necesarios de la economía producEmpiezo indicando algunas razones por las que creo que tiva a la especulativa y ha creado una in ación en el precio de se produce la confusión . orque no es todavía unánime el los activos. La economía que no crea valor real puede hacer diagnóstico sobre la naturaleza de la crisis. . orque la per- crecer el I , aumentando el consumo en función del endeucepción de la crisis es muy sub etiva, ya que depende de cómo damiento, pero disminuye las bases de la competitividad con afecta a cada uno. . orque, por motivos distintos, gene- respecto a otras partes del planeta. Este tipo de crecimiento ralmente de tipo político, se aprovecha esta ambig edad para del I puede ser engañoso. En el caso de Europa este felanzar mensa es que no contienen toda la verdad. nómeno viene agravado por la falta de instrumentos de las ay demasiadas personas que, con la experiencia de an- autoridades monetarias para hacer frente a los ataques sobre teriores ocasiones, piensan que esta crisis se puede equiparar la moneda única y añade inseguridad a la recuperación. a la interrupción de una marcha en el camino por culpa de Es cierto que en España, aunque con di cultades, vamos un socavón, provocado por algún agente externo el precio consiguiendo unos pequeños crecimientos del I , pero esto del barril, el hundimiento de las .com . Se trataría entonces no signi ca la salida de la crisis, ya que costará mucho que de recuperarse, volver a ponerse en pie y reemprender el ca- estos crecimientos se transformen en creación importante mino. En nuestro caso, el socavón marde empleo pues las me oras de productica un nal de un camino y es la señal de vidad y de e ciencia por si solas pueden PARA AQUELLAS PERSONAS QUE alerta de que no se puede continuar por HAN PERDIDO TRABAJO E INGRESOS, empu ar hacia arriba el I sin generar el mismo, ya que más adelante hay un ocupación. ara aquellas personas que EL FINAL DE LA CRISIS SIGNIFICA precipicio mayor. Es necesario escoger han perdido traba o e ingresos, el nal de RECUPERARLOS. uno nuevo porque la situación general ha la crisis signi ca recuperarlos, y por tanto cambiado. quellos que sigan pensando no aceptarán que hay salida hasta entonque salir signi ca volver a la marcha anterior, es probable ces. asta que no haya unas políticas activas de generación de que acaben desesperados, ya que esto no ocurrirá. ocupación, promovidas localmente o desde la E, no se podrá En los últimos veinte años, debido a la globalización, la decir que hacemos lo que necesitamos para acabar con la criescena mundial ha cambiado radicalmente. Nosotros no lo sis. hacemos una inteligente reconversión de actividad y de hemos apreciado porque hemos vivido quince años ensimis- personas, o será difícil absorber el paro. Esta reconversión no mados en nuestro crecimiento cticio, y desde estamos es solo renovación de conocimientos y de habilidades, sino solo pensando en nuestra crisis, pero el mundo de se también de actitudes. Creo que una parte importante de los parecerá muy poco al del . nuevos puestos de traba o no serán asalariados, sino basados no de los temas que ha cambiado es la disponibilidad en la autoocupación, en el traba o autónomo y en nuevas forde recursos. ongo como e emplo el tema de la energía. El mas de traba o cooperativo. nivel de consumo que hemos mantenido los . millones e puesto tres e emplos de situaciones en tres áreas de personas que de verdad consumíamos energía hace vein- distintas, la económica, la política y la cultural. odríamos ticinco años fue posible porque utilizábamos para nosotros añadir otras más. Salir de la crisis signi ca haber puesto en casi todos los recursos del planeta. Dentro de cinco años, es- marcha cambios en las tres para adaptarnos a esta nueva sitos recursos, que no han aumentado, deberán satisfacer las tuación. ientras no se haya hecho, la salida de la crisis será necesidades de más de . millones. abrá algunas nue- un cierto espe ismo… ero está en nuestras manos hacerlos y vas fuentes, pero no permitirán este aumento de demanda. promoverlos. 4
nadie sabe ver un perfil como nosotros. No es un currículum, ni un conjunto de rasgos académicos y profesionales. Es una persona. Por eso es esencial ver lo que otros no ven. Para poder ofrecerte perfiles únicos, porque tu empresa también lo es.
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TRIBUNA
Mantener unos salarios dignos
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Por MIQUEL CAMPS President de PIMEC Joves Empresaris
¿Y qué necesitamos para que haya consumo? Contratacioarece que ya tenemos aquí los brotes verdes. Algunos políticos ya hace años que los anuncian; otros, nes, sí, pero sobre todo sueldos dignos. Y es aquí donde me los siguen observando con mucha prudencia. Sin gustaría hacer hincapié. Si bien una pyme no contratará perembargo, posiblemente, a día de hoy, la mayoría sonal que le cueste más dinero que el margen comercial que coinciden en que, si bien el enfermo sigue en la puede conseguir contratándolo, tampoco debemos permitir UVI, está estabilizado. Ahora se trata, pues, de que pueda su- que se sigan bajando salarios, ya que en este caso provocabir a planta lo antes posible, es decir, que estos brotes verdes remos que se contrate gente a la que el salario sólo le llegue para comer y pagar la hipoteca, y entonces tampoco reactivacrezcan y, sobre todo, que lo hagan con unas buenas raíces. Nuestras pymes actuales son y deben seguir siendo com- remos el consumo. Desde PIMEC Joves consideramos que no podemos bapetitivas. La bajada de facturación y la caída de márgenes comerciales han hecho mucho daño a nuestro tejido empresa- sar nuestra competitividad sólo en unos salarios bajos. Para rial. También la falta de nanciación, la morosidad, la insegu- defender nuestro tejido empresarial de pymes necesitamos mantener unos salarios que permitan ridad jurídica y la excesiva burocracia EL MANTENIMIENTO DE UNOS SALARIOS a nuestras pymes ser competitivas, administrativa. Sin embargo, hoy me gustaría DIGNOS EN LAS PYMES DEBE IR ACOMPAÑADO pero también que nuestros trabajadoDE UN TEJIDO DE TRABAJADORES QUE res puedan ahorrar y consumir. profundizar en uno de los principales SE FORMEN AL MÁXIMO. Evidentemente, si un trabajador deberes que tenemos que hacer enle cuesta a la empresa 10, pero la emtre todos: reactivar el consumo. Sólo hace falta que cerremos el círculo; permítanme resumir y presa cobra por su trabajo 9, tampoco saldremos. Por lo tanto, simpli car al máximo: tener pedidos signi ca contratar gen- el mantenimiento de unos salarios dignos en nuestro tejido de te; contratar gente signi ca tener población activa que cobra pymes debe venir acompañado de un tejido de trabajadores una nómina y que, por tanto, puede consumir los productos que se formen al máximo para conseguir que sus puestos de de nuestras pymes. Si no hay consumo, no hay contratacio- trabajo sean lo más productivos posible y que su coste sea de nes, y si no hay contrataciones, no hay consumo. ¿Qué les fal- 9 y la empresa cobre 10 por el trabajo. Sólo así conseguiremos ta, pues, a nuestras pymes que han hecho los deberes y que juntos cerrar el círculo que nos ayude a reactivar el consumo y a mantener los puestos de trabajo de nuestras pymes. son competitivas? Consumo.
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La transformaci贸n digital de los negocios
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NOS ENCONTRAMOS EN MEDIO DEL DESPLIEGUE DE UNA TECNOLOGÍA DISRUPTIVA QUE ESTÁ MODIFICANDO LOS NEGOCIOS, PERO TAMBIÉN LA SOCIEDAD. Por GENÍS ROCA Socio director de RocaSalvatella
a informática ya fue muy signi cativa para la mecanización de procesos, y la posterior conexión de los ordenadores entre ellos dio paso al nacimiento de una capacidad de procesamiento y distribución de la información difícil de asimilar, y aún hoy difícil de imaginar. Esta capacidad de conectarse no ha hecho más que multiplicarse de manera exponencial. Inicialmente solo tenían acceso a Internet las empresas y las instituciones, ahora tiene acceso buena parte de la ciudadanía, y muy pronto será normal que tengan acceso objetos cotidianos como un coche, un contenedor de basura, un farol de la calle o una prótesis. El resultado es que ahora las familias se hablan por WhatsApp, los alumnos tienen acceso a más información que la conocida por su profesor, la música se ha vuelto digital, no es necesario comprar un periódico para estar informado, los pacientes interrogan a los médicos con convencimiento, los mecánicos de coches llevan bata blanca, y un montón de detalles de nuestra vida cotidiana que se han visto profundamente alterados. Y lo mismo ocurre con los negocios, donde lo digital está obligando a rediseñar procesos de todo tipo: el marketing, el desarrollo de la marca, la atención al cliente, la selección de personal, la comunicación interna, la relación con los proveedores, la investigación de mercados, los procesos de internacionalización, la gestión de crisis, los procesos de innovación, la formación de personal y un largo etcétera hasta abarcar todos y cada uno de los procesos de cualquier organización, sea cual sea el área funcional y sea cual sea el sector.
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Este proceso de desarrollo de Internet tiene profundas consecuencias sociales, no solo económicas. La política se ve abocada a reconsiderar qué es y qué debe ser la participación ciudadana; el asociacionismo se ve obligado a reconsiderar cómo logra la representatividad de un determinado colectivo; la justicia debe revisar conceptos como la propiedad privada o el derecho de autoría; la sociología revisa cómo se con gura la identidad y el sentimiento de pertenencia… Pero en este artículo nos centraremos exclusivamente en la transformación digital de los negocios, aunque somos conscientes de la necesidad de una mirada holística que incluya el resto de los aspectos que con guran el contexto en el que las empresas desarrollan su actividad. La transformación digital es un proceso que aún no ha terminado. Cada día aparecen novedades tecnológicas y se incorporan más y más personas y dispositivos al inmenso ujo de datos e interacciones que con guran la actual Internet. La red todavía está en construcción y los modelos de nitivos, si es que alguna vez habrá alguno, hoy no se pueden ni siquiera vislumbrar. Solo podemos observar cómo ha ido la cosa hasta ahora, y según nuestra perspectiva construida a partir del trabajo directo en diferentes países, con múltiples sectores de actividad económica y con diferentes áreas funcionales, hasta ahora se pueden identi car cuatro grandes etapas en la transformación digital de los negocios, que pasamos a analizar. 1. LOS PROCESOS Los primeros pasos digitales en la mayoría de las empresas están centrados en la mecanización y optimización de procesos. La informática se comenzó a hacer un lugar en la mayoría de las organizaciones con las primeras hojas de cálculo en los departamentos de nanzas y contabilidad, hasta llegar a los robots de las plantas de producción. Sectores como la 9
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LA DIGITALIZACIÓN ES DESIGUAL, PERO AVANZA A MEDIDA QUE LOS BENEFICIOS SUPERAN LOS GASTOS DE INVERSIÓN.
banca iniciaron este camino hace más de treinta años, con la aparición de los cajeros automáticos, la desaparición de las libretas y el despliegue de las tarjetas de crédito y de débito. Ya no hay ningún empleado de banca que no trabaje ante un terminal, y pronto no habrá ningún cliente sin acceso a la banca electrónica. Pero la mecanización de los procesos no es lineal en todos los sectores ni en todas las áreas funcionales. Ya es habitual ver a los taxistas con GPS, pero todavía hay quienes no aceptan el pago con tarjeta de crédito. Aunque hay mercerías que no necesitan un inventario informatizado o otas de camiones que no están geoposicionadas, la compañía eléctrica ya nos dice que quiere que todos los contadores sean digitales. La digitalización de los procesos es desigual, pero avanza a medida que los bene cios de su puesta en marcha superan los gastos de inversión. Si hace unos años las resistencias aún eran culturales, ahora para iniciar esta primera fase de la digitalización casi solo son signi cativas las prevenciones de tipo económico. 2. CONTACTO CON EL CLIENTE A partir del año 2005 la población accede de forma masiva a la red, y ya no solo para mirar lo que publican las empresas, sino como protagonistas capaces de opi10
nar. Es lo que se llamó Web 2.0 y que ahora simpli camos hablando de redes sociales. La gente está en la red y opina, se lo explican e incluso se organizan, lo que ha obligado a replantearse buena parte de las acciones de marketing y comunicación, pero también de atención al cliente. Ha obligado a actualizar lo que hasta ahora entendíamos como “puntos de contacto” y la nueva palabra de moda es omnicanalidad, pues el usuario nos pide múltiples canales de interacción. Más allá de los coyunturales Facebook o Twitter, la ciudadanía exige ser atendida las veinticuatro horas del día todos los días del año, sea donde sea. Presencialmente, por teléfono, por carta…, o en la red. Sobre todo en la red. Y si está en la red, quiere recibir un buen servicio sea cual sea el dispositivo: sobremesa, tableta, móvil…, y muy pronto desde unas gafas, un reloj, las zapatillas o una camiseta que puedan estar conectados a Internet. Y no solo eso, además quiere ser atendido de manera síncrona, inmediata. Ahora y aquí. Los dispositivos móviles han favorecido que los niveles de interacción y de exigencia de nuestros públicos se disparen de forma exponencial, y además de manera masiva. Miles, millones de usuarios interactuando en directo en cualquier momento y desde cualquier lugar. Esto ha conllevado lo que llamamos
segunda etapa de la transformación digital de los negocios: ya no mecanizamos nuestro , ahora tenemos que atacar nuestro . Revisar todos nuestros puntos de contacto con el cliente pide un profundo rediseño de procesos, de sistemas, de per les profesionales e incluso de cultura de la compañía, y nos deja de lleno en el territorio de las bases de datos segmentadas, la personalización y la experiencia de usuario, pero también de la transparencia, unos mercados cada vez más informados y una revisión de la Responsabilidad Social Corporativa. 3. LOS SERVICIOS Y LOS PRODUCTOS Si una empresa ha mecanizado correctamente sus procesos internos y también sus puntos de contacto con el cliente, entra casi de manera inevitable en la tercera etapa de la digitalización, centrada en el diseño de nuevos servicios y productos: Amazon sugiere qué libros podría querer leer; los transportistas pueden informar de dónde se encuentra nuestra mercancía; las compañías de telefonía podrían decirnos cuántos franceses entraron ayer en el país; VISA sabe el precio medio del menú en todos los restaurantes de Barcelona; un médico puede monitorizar en tiempo real las constantes vitales de un paciente que está en su casa… Un alud de
SOLO EN
X A B I A L O N S O PA R A E M I D I O T U C C I
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nuevas oportunidades que antes de la digitalización eran ciencia cción y que en breve serán demandas lógicas del mercado, si es que no lo son ya. No es innovación, es adaptación al nuevo entorno. 4. EL MODELO DE NEGOCIO El estadio nal de esta evolución digital es reconsiderar el modelo de negocio, lo cual hoy día aún es extraño. En la mayoría de los sectores de actividad el actual jugador dominante se desarrolla con más o menos agilidad en las tres primeras etapas señaladas, pero presenta fuertes resistencias a explorar de manera decidida esta cuarta referente al modelo de negocio. Todo el mundo sabe que el modelo de negocio de la banca pasa por hacer desaparecer la mayor parte de su red de o cinas, pero todavía es habitual la compra de una red de o cinas cuando una entidad se quiere desplegar en un nuevo territorio. De la misma manera que parece evidente que la digitalización del sector editorial llevará el negocio a un modelo de tarifa plana, como ya ha ocurrido con la música, los grandes grupos editoriales todavía insisten en vender los libros, físicos o digitales, uno a uno. El cambio de modelo de negocio todavía tiene algo de radical, y quien lo explora con menos vergüenza son los nuevos jugadores. Spotify en música, Airbnb o Booking en turismo, Uber en transporte público…, nuevos jugadores irreverentes contra los que la primera defensa suele 12
LO DIGITAL ESTÁ OBLIGANDO A REDISEÑAR PROCESOS: EL MARKETING, LA ATENCIÓN AL CLIENTE, LA SELECCIÓN DE PERSONAL...
ser legal o jurídica, pero que parecen imparables. Rede nir la intermediación en un sector, los sistemas de usuarios compartiendo sus activos, el Big Data o la Internet de las cosas son algunos de los tótems bajo los cuales se están construyendo buena parte de los nuevos modelos de negocio, y parecen depender más de otra manera de entender el negocio que de una base tecnológica. Simpli car en solo cuatro etapas la transformación digital de los negocios es un ejercicio arriesgado pues la casuística es casi in nita, pero nos parece una buena aproximación para entender los ejes principales del actual momento empresarial. Hay sectores (como la banca o las eléctricas) que a pesar de la complejidad, están viviendo una transición razonablemente ordenada. Pero hay otros sectores (como la prensa, el cine o la música) que están sufriendo una transformación digital desordenada. El modelo de negocio de la prensa cambió casi de un día para otro; cuando la mayoría todavía estaba iniciando la primera etapa (discutiendo si se mantenían separadas la redacción digital de la redacción papel, o si se integraban en una sola) y
ni siquiera había iniciado la segunda (la mayoría de la prensa no sabía nada de sus lectores, y de sus suscriptores ni siquiera sabía si les gustaba más el fútbol o la economía). En un contexto así el sufrimiento era extremo, pues mientras la empresa entraba en pérdidas, hacía falta una reingeniería de procesos a todos los niveles que pide inversiones más que serias, difíciles de asumir cuando se está discutiendo cuál será el modelo de ingresos. Otros sectores como el de los seguros han resuelto razonablemente la primera etapa de mecanización de procesos, pero parece evidente que les queda mucho por hacer en la segunda de rede nición de los puntos de contacto con el cliente. Pero como el modelo de negocio aún no chirría del todo, parece que todavía queda margen para seguir gestionando la transición hacia su futuro inevitablemente digital. Así pues, la transformación digital no tiene el mismo ritmo en todos los sectores, y mientras unos inician la tercera etapa, otros van aún apenas por la primera. Y lo mismo ocurre con las áreas funcionales: marketing, comunicación, recursos humanos, nanzas, operaciones, ventas. Dentro de una misma empresa podremos observar dos departamentos en diferentes etapas de digitalización. Que sea grave y traumático, o suave y razonable, depende sobre todo de la presión del mercado, y del orden en que el mercado le permita transitar por la digitalización. Mientras hay empresas o departamentos que van ordenadamente de una etapa a otra, los hay que han empezado la casa por el tejado en contra de su voluntad. Estos son los más vulnerables a la aparición de un nuevo actor que los sustituya, aunque hoy tengan una clara posición dominante. Los nuevos actores van directamente a la cuarta etapa (repensar el modelo de negocio), pues las tres primeras ya le son innatas: los procesos internos, el contacto con el cliente y el producto o servicio ya son digitales de origen. La transformación digital de los negocios no es otra cosa que el uso de la tecnología para conseguir mejoras radicales, disruptivas, que puedan convertirse en ventaja competitiva. Pero todo va muy rápido, y lo que hoy podría ser una ventaja mañana será un requerimiento por tan solo intentar seguir existiendo. Bienvenidos a la transformación digital de los negocios. Cambia o muere.
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Las palancas del crecimiento acelerado
LA ACELERACIÓN DEL CRECIMIENTO DEPENDE SIGNIFICATIVAMENTE DE LAS CARACTERÍSTICAS DE LA RED SOBRE LA QUE SE OPERA.
@penta @pentagrowth tagro row owt wth th ¿QUÉ PODEMOS APRENDER DE LAS ORGANIZACIONES QUE HAN CRECIDO MÁS DE UN 50% INTERANUAL ENTRE 2008 Y 2012? 14
Por JAVIER CREUS Ideas for Change
nternet nos mostró las ventajas de la organización en red y la posibilidad de combinar capacidades distribuidas para generar mercados o crear recursos compartidos. Las redes sociales convirtieron a cualquiera en productor de contenidos y sembraron el conocimiento mutuo y la con anza entre desconocidos.
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Los terminales inteligentes llevaron la capacidad de conectarse al bolsillo de cada uno, en cualquier momento y en cualquier lugar. Ahora, nuestros objetos personales (relojes, pulseras, ropa…) y aquellos que nos rodean (electrodomésticos, vehículos, mobiliario urbano…) también se unen a la red. Marc Andreessen declaró hace dos años que el software se estaba comiendo el mundo: los más grandes almacenes y la mayor librería (Amazon), el modo de consumo de música preferido (Spotify), el servicio de televisión de pago con más abonados (Net ix), la
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NOTA: @pentagrowth es una creación de Ideas for Change dirigida por Javier Creus con la colaboración de Fernando Iglesias, Tim Mares, Óscar Marín, Mara Balestrini y Albert Cañigueral. La publicación completa está en proceso de elaboración. Grá cos y tablas de este artículo: Ideas for Change.
productora de películas más aclamada (Pixar), o el sector de entretenimiento con los mayores presupuestos (videojuegos) son ya digitales. Como también lo son la mayor cadena de alojamientos (Airbnb), la mayor ota de conductores privados (BlaBlaCar) o el mayor mercado de profesionales independientes (Odesk), y muchos otros que afectan ya a nuestra vida cotidiana y tangible. Tienen una visión más amplia de su ecosistema de negocio: conectan nuevos nodos, integran en sus procesos más recursos de fuentes más diversas, aprovechan mejor las capacidades de sus usuarios, comparten herramientas y recursos para que otros puedan desarrollar sus propios negocios o modos de vida. La ventaja de estas organizaciones no está en la escala; está en la visión ampliada de lo que está disponible, en el propio diseño del modelo de negocio. Están diseñadas para generar más valor del que necesitan capturar para sobrevivir. En Ideas for Change hemos estudiado 50 organizaciones de base digital que han crecido más de un 50% interanual en usuarios e ingresos entre 2008 y 2012. A partir de los resultados que compartimos podemos concluir que la aceleración del crecimiento depende signi cativamente de las características de la red sobre la que se opera y de las características de plataforma que se adopten. @pentagrowth las resume en estas cinco dimensiones clave, las palancas del crecimiento acelerado: – Conectar redes (connect): ¿qué conecta la red sobre la que opera la organización? – Agregar inventario (collect): ¿cómo añade unidades de valor y construye su oferta? – Empoderar usuarios (empower): ¿cuántas capacidades de sus usuarios integra en el proceso? – Instrumentar a terceros (enable): ¿qué herramientas facilita a terceros para que creen valor? – Compartir conocimiento (share): ¿en qué condiciones pueden sus recursos ser utilizados por otros?
CONECTAR Cuantas más personas, situaciones o cosas conecten las redes para las que se han diseñado los procesos de la organización, mayor es su potencial de crecimiento. Conectar 1. De la web a la red social: Spotify fue el primer servicio en integrarse en Facebook y aprovechar el potencial de 800 millones de personas conectadas (2010). Conectar 2. Reinventarse desde el móvil: Match.com, el líder de los servicios de encuentro, acaba de lanzar una nueva aplicación móvil en la que imita el funcionamiento de Tinder, que nació ya en esta red (2014). Conectar 3. Las cosas en red: Nest Labs, el fabricante del primer termostato conectado, fue comprada por Google por 3,2 millones de dólares (2013). AGREGAR Cuanto menos esfuerzo interno realice una organización para ampliar su oferta disponible, mayor es su potencial de crecimiento. Agregar 1. Inventario centralizado: Zipcar (Avancar en España), servicio de alquiler de coches por horas, fue comprada por Avis cuando contaba con 800.000 suscriptores y 10.000 vehículos (2013).
Agregrar 2. Inventario distribuido: Etsy es el mercadillo más chic del mundo, un millón de vendedores ofrecen sin intermediarios sus creaciones artesanas o únicas y artículos vintage con más de veinte años de antigüedad. Agregar 3. Integrando los commons (recursos abiertos): GitHub es el mayor repositorio de software abierto del mundo. A nales de 2013 alojaba 13 millones de repositorios y añadía 10.000 usuarios al día. EMPODERAR Cuantas más capacidades de sus usuarios aproveche la organización, mayor es su potencial de crecimiento. Empoderar 1. El usuario solo consume: Net ix es el servicio de contenidos audiovisuales (películas, series…) a la carta mayor del mundo, con más de 40 millones de suscriptores en 2013. Empoderar 2. Usuario y productor: Fon ofrece a sus suscriptores 13 millones de puntos de conexión Wi-Fi a Internet a cambio de que se instalen un router especial que les permite compartir parte de su conexión ADSL propia. Empoderar 3. Múltiples roles: LinkedIn, la red social profesional más extendida, contaba en marzo de 2013 con 200 millones de usuarios registrados que pueden publicar su currículum, 15
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LOS MÁS GRANDES ALMACENES Y LA MAYOR LIBRERÍA (AMAZON) O LA PRODUCTORA DE PELÍCULAS MÁS ACLAMADA (PIXAR) SON YA DIGITALES.
iniciar un grupo, ofrecer o buscar empleo, o compartir contenidos. INSTRUMENTAR Cuanto más facilite una organización que terceros desarrollen sus propias propuestas comerciales sobre su negocio, mayor es su potencial de crecimiento. Instrumentar 1. Proveedor: Airbnb es el proveedor de alojamiento más grande del mundo, presente en 34.000 ciudades de 192 países y con una valoración de 10.000 millones de dólares. Instrumentar 2. Mercado compartido: Athenahealth ha provisto a los desarrolladores con herramientas para que puedan crear aplicaciones que complementen sus servicios de gestión médica que ya utilizan 40.000 profesionales. Instrumentar 3. Libertad de desarrollo y oferta de servicios: Arduino es una de las plataformas de hardware libre más extendida gracias a que sus creadores decidieron liberar su diseño y reservarse únicamente el derecho de uso de la marca. COMPARTIR Cuantos más recursos y conocimiento ponga la organización a disposición de una comunidad, mayor es su potencial de crecimiento. Compartir 1. Conocimiento propietario: 25 millones de creadores utilizan DeviantArt para compartir y comercializar sus obras generando un millón y medio de comentarios diarios. Las obras están sujetas a copyright por defecto (2013). Compartir 2. Compartir condicional: Getty Images, uno de los mayores archivos de fotos para uso comercial, decidió en 2014 permitir el uso de 35 millones de imágenes para particulares y blogueros. 16
Compartir 3. Conocimiento abierto: PLOS ONE, la revista cientí ca de libre acceso y revisión entre pares creada en 2006 es, desde 2010, la publicación cientí ca con mayor número de artículos cientí cos por año. ¿QUÉ TIENEN EN COMÚN? ¿Qué hacen diferente las organizaciones que crecen de forma acelerada? Lo común a las organizaciones que crecen de forma acelerada es su capacidad para aprovechar los efectos de red en algún punto de su cadena de valor: para el acceso a sus usuarios, para la reunión de una oferta distribuida, para dotar de herramientas y recursos a terceros. En el entorno competitivo actual resulta muy difícil, incluso para las más grandes empresas, disponer internamente de los recursos nancieros, productivos, humanos y de conocimiento su cientes para mantener el ritmo de la innovación. Hasta hace bien poco, disponer de propiedad intelectual o del control del acceso al suministro o a los consumidores de los bienes y servicios podía garantizar una posición sostenible en el ecosistema. Las estructuras en red reorganizan los ecosistemas de negocio: dan nuevas funciones a algunos de los agentes clásicos e incorporan nuevos; idean nuevas combinaciones entre el conocimiento y las herramientas que comparten y el valor que se reservan; explotan yacimientos de activos distribuidos y disponibles. Suprimen intermediarios, multiplican el acceso, abren oportunidades a terceros. UN EJEMPLO DE ANÁLISIS Airbnb es el proveedor de alojamiento más grande del mundo, presente en 34.000 ciudades de 192 países y con una
valoración de 10.000 millones de dólares. Ha construido una enorme oferta de habitaciones, apartamentos y lugares especiales en un tiempo récord de seis años facilitando a cualquiera poner a disposición de otro el espacio que no va a ocupar. En sus primeros cinco años de existencia, Airbnb ha centrado sus esfuerzos en mejorar todos los aspectos relacionados con la generación de con anza entre desconocidos para motivar transacciones dentro de la plataforma. Así, aprendió enseguida que los espacios que se mostraban con fotos hechas por fotógrafos profesionales se alquilaban con mayor facilidad que aquellas otras en las que las fotos habían sido hechas por los propietarios. A partir de entonces ofrece un servicio de fotografía profesional gratuito para los inquilinos. En el mismo sentido ha introducido hace unos meses una norma por la que establece los diez requisitos mínimos que todo espacio en alquiler debería cumplir, toallas limpias o Wi-Fi, por ejemplo. Alrededor de Airbnb se han generado multitud de ofertas comerciales: profesionales independientes que se ofrecen para hacer la limpieza o la entrega de llaves, pequeñas empresas que realizan la gestión integral de los apartamentos a cambio de una comisión sobre las ventas, aplicaciones para gestionar de forma profesional (como los hoteleros) los precios y las habitaciones, otras plataformas de actividades turísticas entre ciudadanos, comidas en casas particulares, alquiler de coche entre vecinos o experiencias turísticas a la carta, entre otras. Si bien Airbnb ha llegado a acuerdos puntuales con algunas de ellas, no ha desarrollado herramientas especí cas para favorecer su desarrollo más allá de hacer el calendario de reservas compatible con los sistemas más extendidos. Airbnb no ha sentido hasta la fecha la necesidad de contar con un grupo de socios de negocio que crezcan e innoven junto a la compañía y ha volcado sus energías en la generación de transacciones. Sin embargo, la entrada en el mercado de alquiler de apartamentos de los grandes intermediarios hoteleros, como Booking con su nuevo Booking Villas, probablemente le inviten a propiciar el desarrollo de herramientas para incentivar que otros
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BORGES Y BANCO POPULAR. 29 AÑOS JUNTOS.
bancopopular.es
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EN PORTADA
Años en alcanzar 20 millones de usuarios
25.000.000
QUIÉN ERES
1. El crecimiento se acelera con cada generación de conectividad. Las organizaciones que nacieron en la era de los terminales inteligentes (a partir de 2008) crecieron en usuarios en el período 2008-2012 dos veces más rápido que aquellas que lo hicieron en el momento social (2003-2008), y estas, a su vez, el doble de rápido que las que iniciaron su actividad antes de 2003. Resulta previsible que las organizaciones más jóvenes crezcan a un ritmo superior. Sin embargo, el efecto red es indudable, como muestra la siguiente imagen en la que se indica la media por cada generación del número de años que la empresa tardó en alcanzar los 20 millones de usuarios. 2. Las plataformas crecen más rápido que los servicios. Las organizaciones que construyen su oferta de forma distribuida, como Airbnb hace con los apartamentos que sus dueños dejan libres temporalmente, y aquellas que facilitan recursos y herramientas para que otros puedan desarrollar sus propias creaciones utilizándolos, como hizo Apple con el mercado de aplicaciones iTunes, crecen al menos con el doble de aceleración que aquellas cuya oferta depende exclusivamente de sus propias capacidades.
20.000.000 15.000.000 10.000.000 500.000 0
GENERATION MOBILE FIRT GENERATION SOCIAL MEDIA GENERATION WWW
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METODOLOGÍA
Dropbox Yammer Spotify Patientslikeme Sparkfun Facebook Quirky Whatsapp Wikipedia Crowdflower Pinterest Stack Overflow
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Kiva Evernote Twiitter Couchsurfing Netflix Global Giving Outbrain WeTransfer Plos One Foursqueare Lendingclub Carpooling.com
Para su análisis, hemos categorizado cada una de las organizaciones en función del año de creación, el tipo de inputs que utilizan, de su estructura de negocio, del tipo de acceso que proveen, sistema de precios, el tipo de público, la tipología de sus APIs (herramientas para desarrolladores y del resultado que producen). Hemos calculado la velocidad y la aceleración (“alpha”) del crecimiento de cada una y cruzado los datos con todas las variables descriptivas utilizadas.
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5,2
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ORGANIZACIONES ANALIZADAS ResearchGate Ebay AthenaHealth Elance Shiply Android Yelp Elance Taskrabbit Khan Ted Coupon
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Años en alcanzar 250 millones en ingresos
El modelo @pentagrowth es el resultado de la investigación realizada por Ideas for Change entre 2012 y 2013 sobre más de 50 organizaciones de base digital que (1) han crecido más del 50% interanual en usuarios e ingresos en el período 2008 a 2012; (2) han alcanzado una escala relevante para la industria en la que operan; y (3), de las que ha sido posible reunir información de fuentes fiables, teniendo en cuenta que se trata de compañías muy jóvenes y la mayoría no cotizan en Bolsa o tienen obligaciones de información pública.
Kickstarter Meet Up Blablacar Shutterfly Salesforce Skype Etsy AirBnB FON FON Quora Academy Causes
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LA INVESTIGACIÓN, PRINCIPALES RESULTADOS
Desk Zipcar 23AndMe Arduino Linkedln Ancestry Instagram Wase Crowdgather Shapeways Hootsuite Docstoc
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agentes utilicen su plataforma para el desarrollo de su oferta comercial ampliada. @PENTAGROWTH, INSTRUCCIONES Use @pentagrowth como un modelo para evaluar su potencial de crecimiento con la estructura empresarial actual. Puede evaluar a sus competidores y comparar cuál es su posición relativa en cada una de las palancas y su potencial de desarrollo. Después abra su mirada más allá de su empresa, allá de donde viene la competencia disruptiva. Explore cada una de las dimensiones de @pentagrowth y busque elementos de su sistema de negocio que no tenga integrados en sus operaciones. Advertencia: no todas las combinaciones de @pentagrowth resultan en estructuras organizativas viables económicamente. Las organizaciones extremadamente abiertas se encuentran en muchas ocasiones con que no capturan una cuota su ciente del valor que contribuyen a generar y ven su desarrollo amenazado. Hemos observado en la muestra diversas combinaciones virtuosas centradas en el alcance, la gestión de transacciones y el mantenimiento de una comunidad dedicada, respectivamente. Combine y recombine los elementos disponibles hasta encontrar una estructura diseñada para crecer y capturar valor a la vez. Es una buena oportunidad de crecimiento acelerado.
EN PORTADA
E-commerce para satisfacer al usuario EN EL FONDO, EL E-COMMERCE NO HA HECHO MÁS QUE EMPEZAR, PERO EL MARKETING YA ESTUDIA LAS MANERAS DE ACERCARSE Y CAUTIVAR A ESE NUEVO CONSUMIDOR.
Por JUAN MERODIO Experto en Marketing, Web 2.0 y redes sociales
l e-commerce está expandiéndose a velocidades de vértigo. Tanto es así que cada vez compramos más on line y más tipos de productos diferentes. Y es que si echamos la vista atrás apenas seis años, ¿qué productos comprábamos en Internet? Básicamente billetes de avión o reservas de hoteles, pero si pensamos en la ropa, era totalmente inimaginable. Hoy en día no solo compramos ropa, sino también muchos otros productos como electrodomésticos o electrónica, por ejemplo, tal como re eja un estudio elaborado a nales de 2013 por el IAB. Un dato relevante de este estudio es que el 44% de los internautas españoles entre 16 y 55 años compran a golpe de clic recurrentemente con una frecuencia de 2,1 veces al mes y el acceso mayoritario es desde PC, seguido de móvil, tableta y TV inteligente. A la vista de estos datos está clara la importancia de que una empresa que
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venda cierto tipo de productos esté en Internet de manera efectiva, de no estarlo dejará escapar oportunidades de venta, que además a largo plazo se irán haciendo más relevantes. ON LINE Y OFF LINE El éxito de muchos e-commerce depende de la buena estrategia combinada, como puede ser el caso de Zara, que da la opción de comprar on line y recoger el pedido en tienda. Además, en este nuevo escenario de compras entran nuevos hábitos de los usuarios. De ahí que no podamos quedarnos al margen, y con ello nos estamos re riendo al showrooming o la práctica usada por los compradores que consiste en ir a una tienda física a ver y probar un producto y en ese mismo momento, a través del teléfono inteligente, comparar otros precios on line del mismo producto, y realizar la compra en Internet donde encontremos el precio más barato. También puede suceder a la inversa, que hayamos visto un producto por Internet y sepamos ya dónde es más barato pero nos acerquemos a un comercio próximo a poder verlo físicamente antes de realizar la compra on line. Esta tendencia pone de mani esto no solo la importancia de ofrecer y
vender nuestros productos on line, sino también de de nir una estrategia de valor añadido para que en el momento en el que el usuario haga showrooming decida comprar nuestro producto, y no sea únicamente el precio el factor decisivo. Para ello debemos plani car distintas estrategias basadas en servicios que realmente el cliente valore, como puede ser la inmediatez de llevarse el producto en el momento haciendo la compra on line y recogerlo sin esperar colas; o un trato al cliente excelente, programas de delidad… Este es un tipo de compra en aumento que, según un reciente estudio realizado en Estados Unidos por Aprimo, uno de cada cinco consumidores ya utiliza.
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funcionando en España. Para las tiendas on line es un canal de venta interesante que nos generará trá co directo con el objetivo de generar ventas. 2. Anuncios de Facebook segmentados por comportamiento. Facebook, en su parte de anuncios publicitarios, sigue ampliando las opciones de segmentación a la hora de hacer anuncios a sus usuarios, donde en España hay más de 20 millones registrados, y desde hace ya algún tiempo está disponible la segmentación, con la que se puede llegar a usuarios concretos según sus comportamientos o intentos de compra. Por el momento, tenemos disponibles tres categorías: Actividades Era Digital, Usuarios de Dispositivo Móvil y, la tercera, Viajes. Y dentro de cada categoría, distintas opciones. Por poner un ejemplo, dentro de Actividades Era Digital encontramos a cionados a la tecnología, consumidores en línea, creadores de eventos, jugadores de videoconsolas, pequeños empresarios y personas que suben fotos. Por ahora, las opciones en España son limitadas, y otras muchas sí están disponibles en Estados Unidos, como son la segmentación por tipo de coche o aspectos nancieros, que esperemos en breve estén también aquí disponibles.
Y son numerosas las aplicaciones de showrooming, como pueden ser Price Check de Amazon o Supertruper, que ayudan a encontrar el mejor precio para un producto.
EL 44% DE LOS INTERNAUTAS ESPAÑOLES ENTRE 16 Y 55 AÑOS COMPRAN A GOLPE DE CLIC CON UNA FRECUENCIA DE 2,1 VECES AL MES.
ACCIONES El estar presentes con una tienda on line no nos asegura que se convierta en un canal de ventas relevante, para ello debemos plani car distintas acciones de marketing que nos generen visitas de calidad a nuestro e-commerce, y entre ellas destacaríamos tres posibles acciones:
EL ÉXITO DE MUCHOS E-COMMERCE DEPENDE DE LA BUENA ESTRATEGIA COMBINADA ON LINE Y OFF LINE, COMO EN EL CASO DE ZARA.
1. Google Shopping. Es el comparador de productos y canal de venta directa de Google que lleva ya más de dos años
3. Video e-mail marketing. El e-mail marketing es una estrategia que combinada con otras herramientas como por ejemplo las redes sociales, nos sigue ofreciendo grandes bene cios en las acciones de marketing on line, al igual que el videomarketing, que cada día crece más. Llegados a este punto es el momento de juntar estas dos acciones y pensar en una estrategia de vídeo e-mail marketing, con la que obtenemos los bene cios de ambas combinados en una sola. El uso del vídeo dentro del e-mail ayuda a incrementar el tiempo de permanencia en el e-mail y las conversiones, por lo que haciendo uso de bases de datos segmentadas se puede convertir en un excepcional canal de venta a nuevos clientes o de generación de ventas recurrentes entre actuales clientes. De momento, esto no ha hecho más que empezar y la evolución del e-commerce será tal que en cinco años no se parecerá en nada a lo que hoy tenemos, por lo que el proceso de adaptación debe comenzar ya si queremos tener una ventaja competitiva. 21
JOSÉ MARÍA BONMATÍ Director general de AECOC 22
Fotografías ROGER CASTELLÓN
ENTREVISTA
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ENTREVISTA
La recuperación del
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Por GABRIEL IZARD
Director de Cataluña económica
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l código de barras es el origen de AECOC, la asociación de fabricantes y distribuidores. Pero con el tiempo AECOC ha ampliado el punto de mira, ¿verdad? Cuando se inició la asociación a nales de los setenta partíamos de cero, no había socios. Hoy tenemos la dimensión que nos dan 25.500 empresas. Y si en aquel momento nos orientábamos a la implantación de una solución tecnológica como el código de barras, hoy somos una organización que tiene claramente enfocada su misión a hacer mucho más e ciente, sostenible y competitiva toda la cadena de valor, con el consumidor nal como eje. Tenemos, por lo tanto, una visión mucho más amplia de la que teníamos cuando empezamos. ¿Cómo trabaja la asociación? AECOC es una organización muy atípica porque es multisectorial, por lo que no ostenta ninguna representación en sí misma, como la que puede tener una asociación de un sector concreto, por ejemplo del farmacéutico o el alimentario. Nosotros creemos que a través de la colaboración de todos los eslabones que participan en la cadena de valor se puede ser más e ciente y aportar más valor al consumidor. Esta tarea nos exige estar muy cerca de las empresas y buscar su participación. La participación activa de las empresas se traduce en más de 700 personas procedentes de esas compañías que colaboran en los distintos comités de trabajo de AECOC. La multisectorialidad implica una cierta complejidad en la consecuSí, pero nuestro esfuerzo se centra en buscar aquello que es común entre
“SOMOS UNA ORGANIZACIÓN CUYA MISIÓN ES HACER MUCHO MÁS EFICIENTE, SOSTENIBLE Y COMPETITIVA TODA LA CADENA DE VALOR” “ANTES CENTRÁBAMOS NUESTRO FOCO ÚNICAMENTE EN LA EFICIENCIA Y LA TRAZABILIDAD, Y AHORA LA TRANSPARENCIA ES CLAVE” los socios, asumiendo que su posición en algunos temas es de divergencia. A partir de un posible con icto entre empresas (fabricantes entre sí o fabricantes y distribuidores, por ejemplo) nos obsesionamos en poner el foco en lo que realmente nos une, para que el modelo de colaboración entre competidores aporte más valor al consumidor. Al nal, nuestra verdadera cuenta de explotación es la que somos capaces de aportar a los socios. ¿Como por ejemplo? En el código de barras, que fue nuestro origen, la aportación de valor está en las empresas que lo utilizan. En el comercio electrónico, en la logística, también son buenos ejemplos de cómo nos centramos en maximizar esta aportación de valor. Al reducir los costes de transacción en las relaciones entre el fabricante y el distribuidor aportamos valor. También tenemos que utilizar e cazmente los recursos que obtenemos de los socios, y ahí es donde creemos que tenemos un modelo innovador, manteniendo unas cuotas bajas a las empresas para que cualquier servicio sea rentable por sí mismo. ¿Cuáles son los sectores a los que provee en mayor medida AECOC? AECOC forma parte de una organización internacional, GS1, que está pre-
sente en 114 países de todo el mundo. Ello nos da una visión global de todos los sectores, por ejemplo el de productos de gran consumo. Y a partir del sector core, otros subsectores que se encuentran en el retail, como son los electrodomésticos, el bricolaje, etc. Los sectores en los que estamos teniendo y tendremos un desarrollo mayor son el agroalimentario y el de salud, en el que hay aún un gran camino por recorrer. ¿Qué papel juegan la seguridad y la transparencia en el cometido de la asociación? La palabra transparencia es clave. Hemos cambiado la óptica inicial en la que centrábamos nuestro foco únicamente en la e ciencia y la trazabilidad como herramienta. El consumidor ha cambiado mucho y valora la transparencia. En ese sentido, incorporamos el origen (donde se ha elaborado, pescado o criado) del producto. Como tenemos las herramientas, centramos nuestros esfuerzos para que las prácticas empresariales aporten transparencia al producto en bene cio del consumidor. Optar por los precios bajos o innovar. ¿Cómo analiza usted esta dicotomía en un contexto económico como el actual? El contexto que hemos vivido desde el principio de la crisis y la situación difícil de muchas familias hacen que el precio gane mucho peso en la decisión de compra de los consumidores. Pero más allá del precio, las familias lo que están haciendo es la mejora de la gestión de su presupuesto. Para ello existe la opción de comprar los productos al precio más bajo pero también, en algunos casos, se dejan de consumir algunas categorías de producto. También se da el fenómeno de comprar con más frecuencia y juntar, al 23
ENTREVISTA
sis de tendencias. Las empresas que innovan también tienen que saber cómo exportar, que es donde se está creciendo de verdad. Nuestros seminarios internacionales para saber cómo funciona el retail en otros países también son una aportación de valor. ¿Qué hace AECOC para difundir las tecnologías de la información y comunicación, como nuevo paradigma social y económico, entre sus asociados? En nuestro plan estratégico para los próximos años hemos identi cado unas tendencias disruptivas para el sector. Hemos agrupado bajo el nombre de transformación digital una serie de cambios muy importantes. Con la colaboración de ISDI, hemos hecho estudios sectoriales en los que con rmamos que existe un gap entre el conocimiento y el desarrollo del paradigma digital en las empresas. Ello incluye temas muy básicos como la presencia en la red con un buen posicionamiento en los buscadores, o temas más complejos, como la potenciación comercial a través de la red. La nueva normalidad de las empresas es digital y las pymes no pueden quedar descolgadas de la transformación digital. Trabajamos para que ello no pase.
precio, la variable de la proximidad. En relación con las empresas, en la medida en que la innovación y la diferenciación del producto se transmiten mejor como valor, el producto y su categoría sufrirán menos este efecto de precio. En cambio, cuando el producto se banaliza más y se convierte en commodity, la importancia del precio gana. Pero existen muchos productos que incluso en estos momentos de crisis han conseguido aumentar las ventas gracias a la innovación, que es uno de los ejes fundamentales en la construcción de valor. les de consumidores. ¿Cómo los analizan? ¿Detecta AECOC esas otras oportunidades de negocio que aparecen? 24
“EXISTEN MUCHOS PRODUCTOS QUE INCLUSO CON LA CRISIS HAN CONSEGUIDO AUMENTAR LAS VENTAS GRACIAS A LA INNOVACIÓN” “PARTE DE NUESTRO TRABAJO ES APORTAR CONOCIMIENTO A NUESTROS ASOCIADOS SOBRE TENDENCIAS QUE ESTÁN AFECTANDO AL CONSUMIDOR”
Parte de nuestro trabajo es aportar conocimiento a nuestros asociados sobre tendencias que están afectando al consumidor. Es lo que hace nuestra denominada Área de la Demanda. Su actividad se centra en el conocimiento del consumidor y de sus compras, en análi-
Con los datos de primera mano de los que AECOC dispone sobre la actividad económica, ¿constatan realmente la reactivación? La re exión que hemos hecho desde el principio de la crisis y que hemos repetido en multitud de foros tanto el presidente de AECOC como yo mismo, es que a partir de todas las causas conocidas de la crisis (endeudamiento, burbuja inmobiliaria, costes salariales, etc.) se ha producido una pérdida de competitividad como país. Al nal, y en parte por la reforma laboral, se consigue una reducción de los costes laborales unitarios que equivale prácticamente a lo que hubiera sido una devaluación interna, con mucho sacri cio, con despidos y una altísima tasa de paro. Ello tiene unas consecuencias inmediatas de reducción de consumo. En este contexto, las oportunidades del aumento de las exportaciones que se han estado dando han favorecido la formación bruta de capital y las inversiones. Las decisiones actuales van en la línea adecuada y dan una visión de la salida de la crisis, en la que la recuperación del consumo
ENTREVISTA
eso la imposición indirecta y el IVA no se deben tocar. Los organismos internacionales deben entender que un aumento como se ha sugerido en el informe Lagares, o en el propio seno de la UE o en el mismísimo FMI, de recali cación del IVA y el cambio de los productos sujetos al tipo reducido al tipo general, es un error. Nuestros estudios demuestran que ello implicaría una reducción de la recaudación por el efecto negativo sobre el consumo. Tiene que haber dinero para el crédito sin necesidad de que sea a través del cambio del tipo del IVA. El sistema nanciero tiene un papel fundamental en la economía y aunque hasta ahora la priorización ha sido la mejora de sus balances, debe cambiar y hacer su función: un banco vive de prestar dinero y si el proyecto empresarial tiene sentido, ¡pues adelante! ¿Qué representa en el ideario de AECOC la economía sostenible? ¿Qué cree que hay que hacer en este sentido para que de ese concepto aparentemente mágico sal-
va al nal. Si no hay recuperación del empleo, el vigor del consumo no viene y aunque se salga de la crisis, el consumo será al nal. En algunos sectores en que se aprecia una recuperación, como el de bienes duraderos, se da ese fenómeno por reposición, por la edad del parque instalado, que es muy alta y ya no resiste más. ¿Esperaban una decisión como la reciente del Banco Central Europeo en pro de la reactivación del crédito? Lo realmente importante es que uya el crédito a las empresas. Estamos en un proceso lógico de desapalancamiento de las empresas y las familias. Ello no se ha producido en las administraciones públicas de la misma forma que sí ha sucedido en las familias y empresas. Creo 26
“LA NUEVA NORMALIDAD DE LAS EMPRESAS ES DIGITAL Y LAS PYMES NO PUEDEN QUEDAR DESCOLGADAS DE LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL” “ES IMPORTANTE TRABAJAR PARA QUE LAS EMPRESAS QUE SON VIABLES NO TENGAN DIFICULTADES FINANCIERAS PARA PROGRESAR”
que lo más importante ahora no es ver el valor del tipo de interés, sino trabajar para que las empresas que son viables no tengan di cultades nancieras para progresar. Todas las políticas que se tomen tienen que ir en la dirección de la reactivación y salida de la crisis y por
empresas? Cuando se habla de sostenibilidad se puede hacer desde muchos puntos de vista. Nuestra visión es amplia e incluye no solo los aspectos medioambientales, sino también los sociales y los económicos, puesto que la sostenibilidad no puede ir en contra de la cuenta de explotación, salvo que sea un tema legal que se tenga que cumplir. La utilización e ciente de los recursos escasos como el agua y la lucha por los recursos son fundamentales para que las materias agrícolas den respuesta a las necesidades de la industria y la sociedad. Observamos incluso cómo algunas grandes corporaciones están invirtiendo en empresas e infraestructuras para poder asegurarse el acceso a las materias primas en el futuro. También la sociedad se ha puesto exigente en muchos temas: un ejemplo en el que desde AECOC participamos activamente es el del desperdicio de alimentos. Puede darse el caso de que económicamente sea más rentable para una empresa tirar el producto, pero la sociedad no lo acepta y por lo tanto el propio sector debe ser protagonista para que de ningún modo los productos alimenticios no lleguen a su destino. El compromiso y la colaboración de toda la cadena son claves para el éxito y esta es nuestra misión y dedicación.
ESTRATEGIAS
Ocho modelos de negocio para cuando regrese el consumidor LOS MODELOS DE NEGOCIO DEBEN ADAPTARSE A LAS NECESIDADES DE UN CONSUMIDOR CON HÁBITOS DIFERENTES TRAS LOS AÑOS DUROS DE LA CRISIS. 28
Por JOSÉ LUIS NUENO* Profesor de Dirección Comercial, IESE
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l colapso del empleo, el inmobiliario y del crédito crearon retos sin precedentes para las familias. Durante el período 2007-2012, un cuarto de los hogares españoles perdieron hasta un 75% de su riqueza, mientras que más de la mitad vio desaparecer el 25%, y estas grandes pérdidas relativas se han cebado con la clase media implacablemente. En España, el gasto del consumidor alcanza dos tercios del PIB y la clase media protagoniza ese gasto. La acumulación del 25,1% de la riqueza en el 1% de la población no
ESTRATEGIAS
QUE EL 1% DE LA POBLACIÓN POSEA EL 25,1% DE LA RIQUEZA NO ES MALO EN SÍ MISMO, PERO PARA EL CONSUMO ES PERVERSO.
de las primeras necesidades a las que el consumidor que regresa va a dedicar su presupuesto prioritario. Y nalmente, la “compra de premio” también regresa, pero muy dependiente de la relevancia de ese bien. El concepto de relevancia abre una avenida a todos aquellos fabricantes que quieren recuperar al consumidor. Se trata de ofrecerle bienes que cubran de verdad una necesidad o aspiración de una forma mejor, más e caz, que mejore su vida y justi que un desembolso que va a servir para cumplir una función y va a ser el tangible que con rma al ciudadano en su nuevo modelo de vida. Para superar las limitaciones existentes y aproximarse más al consumidor que regresa vía reposición, renovación y relevancia, van a ser claves ocho modelos de negocio adaptados a las actitudes y comportamientos que ha adquirido en sus años de ausencia.
se corresponde con las expectativas que uno puede tener sobre la cuota de gasto de ese 1%. Tener el 25,1% de la riqueza concentrada en el 1% de la población no es malo en sí mismo. Para el consumo, sin embargo, es perverso. A partir del otoño de 2013, se produjo un retorno del consumidor que gravita alrededor de tres ideas: reponer, renovar y relevancia. La reposición será la protagonista en términos absolutos y relativos de las modestas ganancias del consumo en los próximos meses, concentrando la mayoría de las noticias positivas. La renovación, mucho más relevante para bienes duraderos que de otro tipo, va a ser también clave en la vuelta al consumo. La renovación del stock doméstico más “cansado”, o del directamente inutilizable, va a ser una
DRIVE. El formato Drive es una tipología del click and collect. En Drive, el detallista prepara los pedidos que recibe on line a cambio de un pago o sin coste de tramitación mientras los compradores lo reciben en un punto de recogida predeterminado que tiene que disponer de espacio para aparcar. El consumidor prepaga on line o, en casos, en una caja habilitada en el punto de recogida. Peapod.com (Ahold), Casino, ITM, Système U, Leclerc, Carrefour, Auchan, Asda, Tesco, Walmart, o en menor medida, Rewe y Metro, cuentan con más de 10.000 puntos de Drive en Francia, Reino Unido, Estados Unidos y Alemania. Drive es indispensable para cualquier modelo de negocio on line de gran consumo, y cada detallista debe adaptarlo a sus capacidades, mercado y estrategia on line. Responde a personas con dinero y sin tiempo, a hogares con cabezas de familia ocupados, y por tanto, a las necesidades de e cacia y
lealtad hacia el detallista; a la tendencia a comprar on line del consumidor; a su resistencia a renunciar a hacerlo en categorías importantes; a conveniencia, tiempo y también control de la compra de impulso. Constituye un buen compromiso frente a la Administración municipal al centralizar la entrega y reducir la congestión que puede suponer el envío domiciliario, fragmentado y a veces poco compatible con picos y valles de trá co. Los principales retos a los que se enfrenta el formato en la actualidad son la competitividad en precios, tanto de productos como de servicio, la ampliación del surtido, la automatización del proceso y el aprovechamiento de las sinergias con las tiendas físicas. MÓVIL. La próxima revolución en el consumo es la que transformará los medios de pago con la incorporación de los teléfonos inteligentes al comercio, a la comunicación, al cuponeo, la geolocalización, la comparación de precios, la relación con la Administración, con otros consumidores, la salud… En sede de consumo, el showrooming (concluir en la tienda la preferencia sobre qué producto comprar y completar la transacción ahí, o en otro punto de venta, on line u off line, pero donde derive en mayor utilidad para el consumidor) o el webrooming (perfeccionar la decisión sobre qué y, sobre todo, dónde comprar on line y nalizar la transacción en el mejor punto de venta físico), son ya las formas predominantes que adopta el proceso de compra desde categorías de alta implicación, como la compra de un coche o de una casa, hasta en aquellas más banales como ropa y calzado, vacaciones o veterinarios. En países como España, con penetraciones altísimas de teléfonos inteligentes y tabletas, escasa penetración de e-commerce soportado en ordenadores (sin Legacy, o costes de cambio, 29
ESTRATEGIAS
LA INMEDIATEZ ENTRE EL DESEO DE POSEER Y SU MATERIALIZACIÓN SE HA CONVERTIDO EN UN BENEFICIO DEL MÁXIMO RANGO. EL MAYOR BENEFICIARIO DE LA RECESIÓN HA SIDO QUIEN HA MANTENIDO EL EMPLEO, NO ESTABA ENDEUDADO Y HA AHORRADO.
por tanto) y con bancos y operadores de móviles de talla mundial, móvil va a ser una componente esencial para que el consumidor perfeccione en casa su decisión y la complete ahí o en la mejor tienda presencial, o para que estas se vean obligadas a disciplinarse ante un comprador que dispone de la pantalla de radar competitiva completa, lo que incluye a todos los rivales, presenciales, virtuales o híbridos. FINANCIAR. El principal motor del consumo es el empleo. Y el del consumo excesivo, el crédito. Es improbable que el crédito al consumo regrese al ritmo en el que se hizo obsequioso y asequible en la fase del boom anterior a 2007. La banca española es solvente, siempre y cuando pueda seguir “sacando cadáveres del armario” a un ritmo razonable, más pragmático que las normas que impone Basilea, y que ni siquiera los mejores bancos del mundo (los de aquí) pueden cumplir. Por tanto, si los consumidores no pueden acceder a crédito, los detallistas que lo ofrezcan, o los fabricantes que lo coordinen con ellos o lo provean directamente, pueden hacerse con clientes solventes pero previsores que pre eren agotar su capacidad de endeudamiento sin tocar sus ahorros. Los sistemas de scoring actuales son primitivos en relación con las posibilidades de validar solvencia y, sobre todo, conectarla con patrones de comportamiento que revelan actitudes y valores detrás de los que se abren posibilidades de crecimiento sostenible y responsable para los proveedores, los consumidores y las entidades a cargo de nanciarlos. Las grandes bases de datos y algoritmos detrás del Big Data no sirven de nada sin bigger managers than data a cargo de conectar salidas estadísticas y contables con indicadores menos mecánicos, pero tan diligentes como los que hacen falta para capitalizar esa oportu30
nidad de nanciar para crecer (evitando nanciar para desaparecer). VALOR. Sin ningún género de duda, el mayor bene ciario de la recesión ha sido aquel que ha mantenido el empleo, no ha sido recortado, no estaba endeudado y se ha dedicado a acumular ahorros y defenderlos de los pánicos bancarios y presuntos corralitos, que afortunadamente no se han materializado (pero no olvidemos, todos hemos temido en 2011 o 2012). Sin embargo, incluso ese ciudadano no regresa indiferente en 2014. Ha constatado que si espera, si busca, puede comprar la mayoría de los productos no esenciales fuertemente descontados. Todo aquello que puede esperar a comprar ocho, doce semanas más tarde, lo puede adquirir con descuentos del 40% o más. Sin temor a que se agote durante la espera, a veces sin perder su valor de temporalidad, el que deriva de ser el primero o de pertenecer a los pioneros. Ser líder de opinión hoy no consiste en prescribir lo que hay que tener, sino dónde es más asequible, más barato. El valor por dinero seguirá siendo imprescindible para todos. Para quienes no pueden comprar a precios sin descontar y para quienes pueden pero no quieren bajo el dictado de lo que es ser prescriptor en aquello que tarde o temprano será masivo. SOCIAL. Si 2007 se recuerda por alguna cosa que no sea por la recesión, será por ser el año del encumbramiento de las redes sociales (Facebook se convierte en la red social más utilizada del mundo, Twitter y Tuenti se consolidan tras su nacimiento el año anterior). Pocos fenómenos tan trascendentales se han mostrado tan refractarios al consumo, tan explícitos en declarar su fundamentalismo social y (aunque sus fuentes de ingresos son exponente de otra cosa) su
relativa ausencia de proactividad en impulsar directamente la monetización de su descubrimiento. El verdadero potencial de lo social, se trate de Facebook o de cualquier otra red de las aparecidas entre 2003 y 2013, es el que se monetiza a través del consumo. Y si este va a estar basado en compras repetitivas (reponer, renovar) o de aquello que es material (relevante), cualquier vehículo de agregación (o de creación de opinión seguida de agregación) es indispensable. El consumo por parte de comunidades, sean de diabéticos, de moteros, de a cionados a la fotografía o de coleccionistas de cromos vintage es, ante todo, social. Aquello que fue un acto personal e íntimo no ha podido, casi nunca, resistir la seducción o la presión de los pares, por exótico que sea aquello que comparten, lo que les mantiene unidos.
ESTRATEGIAS
Lo social es ya motor del consumo tolerado por los dueños de las redes, y lo será aún más cuando estas organicen ese territorio que han creado, para monetizarlo a fondo. Lo social es un ingrediente nuevo hoy e imprescindible pronto. A MEDIDA. En sede del nuevo lujo, asistimos hoy a la pérdida de valor de bienes de contenido posicional, masificados, industrializados. Como respuesta a la necesidad de recuperar la exclusividad y el valor de lo único para sus antiguos destinatarios, aparece el valor de descubrimiento de lo artesano, nuevo o antiguo, sin industrializar. La ejecución de algo a medida es el máximo exponente de la respuesta a esta necesidad. La tecnología (impresoras 3D, por ejemplo) y las microcadenas de producción (líneas que solo pueden
producir pocas unidades, metros o kilogramos de un bien) no solo son el vestigio de procesos artesanales, sino la garantía de exclusividad. Lo mismo sucede con servicios, por ejemplo, en el comercio minorista o en la hostelería, donde menos, para el consumidor de 2014, es más: la seguridad de que algo especial (y solo si lo es) también está reservado, es único, trazable y exclusivo. RÁPIDO. Cuanto más caprichoso sea el gusto del consumidor que regrese, cuanto más tenaz el recurso a la oferta frecuente y que compita por su atención, más relevante será el recurso al tiempo. El que transcurre entre la innovación relevante y su puesta a disposición del consumidor inmuniza a quien presenta una oferta frente al virus de la indiferencia.
La inmediatez entre el deseo de poseer y su materialización se ha convertido, cuando va acompañada del valor por dinero o conveniencia en la adquisición, en un bene cio del máximo rango. PRÓXIMO. Finalmente, el consumidor normalizado ha recibido solo las primeras sacudidas de la globalización, y va a ser más sensible que nunca a lo cercano, lo local, lo que revierte en su comunidad. Consumir lo que cree riqueza y oportunidad aquí se convertirá en una reacción defensiva que debe ser aprovechada por las marcas cercanas, y tenida en cuenta por las foráneas, tanto cuando creen empleos como, por ejemplo, cuando paguen impuestos. * José Luis Nueno es autor de El regreso del consumidor, AECOC Empresas 2014.
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ESTRATEGIAS
Los principales errores de los emprendedores
ANTES DE EMPRENDER ES IMPORTANTE TENER EN CUENTA QUE TODO EMPRENDEDOR EMPIEZA A COMETER ERRORES DESDE EL PRIMER DÍA. Por CARLOS BLANCO* Mejor Emprendedor de los X Premios Pyme Expansión-IFEMA
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n los últimos años hemos visto cómo, desde todos los ámbitos, se está animando a la gente a emprender para combatir el desempleo. Constantemente recibimos inputs que nos insieren en una cultura de energía positiva empujándonos a lanzar nuestros negocios a partir de ejemplos de éxito. Sin embargo, en ningún caso nos muestran los ejemplos de personas que, en sus intentos de hacer aquello que “está de moda”, han cometido errores que les han llevado a fracasar. Por esta
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razón tenemos que estar preparados para saber cómo reaccionar ante cualesquiera de los errores que cometamos e intentar solventarlos de la mejor manera posible. Cometer errores forma parte del proceso de aprendizaje del emprendedor. Es más, en mi opinión es necesario cometerlos para aprender de ellos y mejorar día a día. A lo largo de mis años emprendiendo me he equivocado en incontables ocasiones y, tras compartir estos errores con otros emprendedores de éxito, me he dado cuenta de que ellos también los han cometido. Somos humanos, en consecuencia tenemos tendencia a equivocarnos a pesar de saber de antemano que podemos errar y en que es probable que lo hagamos. Conocer los errores de
los otros nos permitirá estar preparados para afrontar los nuestros. Si conocemos los errores que se suelen cometer y sabemos cómo otros los han solucionado, nos será mucho más fácil corregirlos y tener éxito. Y es con este objetivo que hace un poco más de un año me lancé a escribir Los principales errores de los emprendedores, texto en el que re exiono sobre los errores más cometidos y sus posibles soluciones o formas de evitarlos. LA CREACIÓN DE LA EMPRESA. Como ya he dicho, los emprendedores empeza-mos a cometer errores el primer día, incluso antes de fundar la empresa, en el momento en que seleccionamos a las personas que nos acompañarán en la aventura. Es muy común emprender con la pareja, compañeros de universidad e incluso con amigos porque pensamos que por el hecho de tener una buena relación con ellos en estos ámbitos, también en el profesional coincidiremos.
ESTRATEGIAS
EMPRENDER NO ES FÁCIL, HAY QUE TRABAJAR MUCHO Y SE TIENEN QUE TOMAR DECISIONES QUE NO SIEMPRE SON AGRADABLES. EL EQUIPO, LA EJECUCIÓN DE LA IDEA Y EL SECTOR DE NEGOCIO SIGNIFICAN MÁS DEL 90% DEL ÉXITO DEL NEGOCIO. Pero demasiado a menudo esta máxima no es cierta y nos damos cuenta de ello cuando ya es demasiado tarde y cuando ya no hay solución posible, quedándonos así sin start-up, sin socio y sin amigo o pareja. Cuando yo pienso en alguien como socio siempre intento pensar: “¿le diría que fuese mi socio si no fuese mi amigo?”; si la respuesta es sí, adelante, seguro que será un buen socio. Pero si la respuesta es una duda o un no, busca a otra persona. ACCIONES Y EL PACTO DE SOCIOS. Desde pequeños nos enseñan a dividir la tarta con trozos iguales para que todos comamos exactamente la misma porción. Es una cuestión social, y esto lo trasladamos a todos los aspectos de nuestra vida, incluso a la hora de repartir las acciones de nuestra start-up. Este es otro error grave, ya que en realidad cada uno de los socios aporta algo distinto. No siempre todos le dedican exactamente las mismas horas, ni tienen la misma experiencia y conocimientos, o ni mucho menos aportan el mismo networking. Por ello, al repartir las acciones es importante que estas se adjudiquen teniendo en cuenta todas las variables. Pongamos el ejemplo de dos emprendedores. Uno de ellos es quien ha tenido la idea y al creer en ella decide dejar su trabajo para emprender y sacarla adelante. El otro, por el contrario, se une a él para ayudarle pero solamente a tiempo parcial porque decide seguir en su antiguo trabajo. No será lógico que ambos socios tengan la misma cantidad de acciones, ¿verdad? Siempre ligado al reparto de acciones, otro error grave es no redactar un pacto de socios (o pacto de accionistas). Como normalmente emprendemos en algo que vale 0, con amigos o conocidos y sin saber exactamente adónde llegará la aventura, el pacto de socios es algo con lo que no contamos. Pero no ha-
berlo redactado nos puede llevar a tener graves problemas con ellos. En este documento se re ejan aspectos como el compromiso de permanencia, competencia, exclusividad, activos aportados, órganos gestores, penalizaciones… Tener el pacto de accionistas siempre ayudará a una correcta toma de decisiones en momentos críticos y de con icto entre los fundadores y socios. Para todo ello “pon un abogado en tu vida”. Puede sorprenderte pero yo me habría ahorrado algunos disgustos si lo hubiese hecho. Cuando empezamos, muchos emprendedores jugamos a ser abogados creyendo que solamente con saber leer es su ciente para entender todos los documentos. Sin embargo, esto no es cierto. Los textos legales tienen mucho de interpretación y cualquier pequeña modi cación puede cambiar por completo el sentido del acuerdo. Es importante no querer ahorrar costes en este ámbito y tener buenos abogados con experiencia en temas de emprendimiento. LA CREACIÓN DEL EQUIPO. No todas las personas tienen per l emprendedor a pesar de que esto es lo que nos hacen creer cuando desde ciertos ámbitos se promociona constantemente que todos emprendamos. Si bien es cierto que el emprendedor se hace fruto de un proceso de aprendizaje continuo, hay muchas cualidades genéticas que se han de tener y que no se pueden aprender o adquirir. Por ejemplo, características como el liderazgo, la pasión o la valentía, tener orientación a resultados, ser creativo… son cualidades que “van de serie” en la personalidad de los emprendedores. Se pueden trabajar y mejorar, pero no son fáciles de adquirir si no se tienen en los genes. Sin embargo, hay otro punto clave para que un profesional triunfe como emprendedor: además de ser consciente de sus fortalezas, debe conocer en profundidad sus debilidades para así ser capaz de buscar socios que le complementen y sean fuertes donde sabe que él no lo es. Así podrá crear un equipo con talento que le ayudará a brillar en la ejecución de la idea. Es un error habitual encontrar equipos de emprendedores con per les demasiado parecidos entre ellos (tres informáticos, tres consultores, tres expertos en marketing, etc.). Idealmente los socios deben complementar al líder, sobre todo en aptitudes profesionales, pero también en personalidad.
IDEALMENTE LOS SOCIOS DEBEN COMPLEMENTAR AL LÍDER, SOBRE TODO EN APTITUDES PROFESIONALES, PERO TAMBIÉN EN PERSONALIDAD. PERO CUANDO UNO SE DA CUENTA DE QUE SE HA EQUIVOCADO AL FICHAR A ALGUIEN NO PUEDE DUDAR EN PRESCINDIR DE SUS SERVICIOS. Pero además del equipo emprendedor también es muy importante que los profesionales que se incorporen a la empresa tengan la actitud y la aptitud deseadas para una start-up. Es mucho más habitual de lo que parece equivocarse en la captación de talento. Para char es básico tener claro cuáles son los per les clave de la empresa; por ejemplo, en una start-up tecnológica, el CTO, un especialista en SEO, otro en marketing on line… Son per les en los que no se puede errar debido a su relevancia. En mi opinión, el equipo, la ejecución de la idea y el sector de negocio signi can más del 90% del éxito del negocio. Yo siempre intento crear un gran equipo (aconsejable entre dos y cinco personas) que complementen perfectamente al emprendedor en lo que sabe que es más ojo y que dominen los temas clave del negocio que se está lanzando (por ejemplo, si quieres crear un e-commerce, necesitas gente que sea muy buena en compras, logística, SEO, adquisición de clientes). Y sobre todo, cuando uno se da cuenta de que se ha equivocado al char a alguien no puede dudar en prescindir de sus servicios. Ser lento en despedir puede llevar a generar un problema grave dentro de la empresa. IDEA VERSUS EJECUCIÓN. Aunque hay gente que de ende lo contrario, en mi opinión la idea signi ca menos del 5% de la clave del éxito de un negocio. Es muy habitual que la idea original se vaya sustituyendo a medida que se evoluciona en el proyecto y en la creación de la empresa. Por el contrario, la actitud y aptitud para emprender y la capacidad de ser exible y de adaptarse a ideas que son mejores que la original son básicas para emprender con éxito. Hay emprendedores que son muy recelosos a la hora de explicar sus ideas, no dan pistas, no cuentan nada, pensando que así prote33
ESTRATEGIAS
gen su idea y que si la explican se la van a copiar… ¡Pero eso no es así! La idea es el principal enemigo del emprendedor. Contrastar nuestras ideas con el entorno cercano e incluso con otros emprendedores para que nos den su punto de vista es muy positivo. Cuando ya se ha contrastado la idea es el momento en que se tiene que empezar a trabajar en la creación del plan de negocio, denición de los PI, etc. y, sobre todo, comenzar a investigar el mercado y si existen proyectos similares o que se hayan probado anteriormente en el mismo país o en otros. Conocer bien el mercado y la competencia es básico para así saber qué se está demandando y qué es lo que otros han hecho mal o en lo que han acertado para no repetir las mismas equivocaciones y mejorar las anteriores experiencias. Toda esta información permitirá de nir bien el producto y empezar a pensar en el modelo de negocio que se probará. Sin conocer bien el mercado y la competencia es mejor no empezar a trabajar. ERRORES FINANCIEROS. En este ámbito es donde encontramos muchos de los errores cometidos con más asiduidad. Normalmente, los emprendedores son personas creativas a las que las nanzas no les gustan. En consecuencia, tienen tendencia a darles menos importancia de la requerida. Este es un error grave, ya que puede llevar a tener que cerrar negocios que realmente funcionan y que están 34
TENER EL PACTO DE ACCIONISTAS AYUDARÁ A UNA CORRECTA TOMA DE DECISIONES EN MOMENTOS CRÍTICOS ENTRE LOS FUNDADORES Y SOCIOS. AL REPARTIR LAS ACCIONES ES IMPORTANTE QUE ESTAS SE ADJUDIQUEN TENIENDO EN CUENTA TODAS LAS VARIABLES. vendiendo por problemas de liquidez de caja. Por ejemplo, un caso común es no controlar bien a cuántos días se cobran los servicios y a cuántos días se paga a los proveedores. Para mí, y para la mayoría de los emprendedores de éxito con los que he hablado, la clave es que uno de los socios sea un buen gestor. Una persona con able y ordenada, que sepa de nanzas y que sea capaz de interpretar bien la cuenta de resultados. Yo siempre digo que en mis negocios he tenido la gran suerte de contar con Maria Rosa Ardanuy, una de las mejores profesionales que me he encontrado en la parte nanciera y contable y que me ha permitido poder estar centrado en el desarrollo de negocio e inversiones durante años. También es muy importante contar con buenos asesores en la parte scal; a mí me costó algún disgusto en mis primeros años como emprendedor tener un mal gestor, pero desde que trabajo con CEASA todo me ha ido mucho mejor.
Además, sorprendentemente cada vez hay más emprendedores que se equivocan gravemente a la hora de ir a buscar capital, ya sea por desconocimiento de los pasos a seguir o porque la necesidad de capital les lleva a no ser coherentes. La búsqueda de nanciación tiene unos pasos muy claros y que hay que seguir metódicamente. En cada momento de la vida de una start-up se tiene que ir a buscar el capital a un grupo de inversores u otro y los emprendedores tienen que saber muy bien en qué punto están. El primer paso es plantearse si realmente necesitan capital y si su empresa es realmente un proyecto invertible o no. Una vez se tiene la respuesta hay que saber ver a qué tipo de inversores hay que ir a buscar. Emprender no es fácil, hay que trabajar mucho, se sufre y se tienen que tomar decisiones que no siempre son agradables, pero al nal es una experiencia positiva de la que seguro se aprende y se crece a nivel personal y profesional. Por eso quiero cerrar con algunas recomendaciones que podrán ayudar a tener éxito emprendiendo: todas las start-ups tienen que tener un líder muy de nido que además de conocimiento y capacidad de gestión debe tener empatía y personalidad para liderar; la primera venta de un líder tiene que ser char y convencer a los mejores socios, pero cuidado con los socios que se eligen; crea un gran equipo, el talento hay que saber encontrarlo y retenerlo; si buscas un CEO, ofrécele un buen plan de acciones (5 al 18% según permanencia); no cambies “mano de obra” por acciones, ofrece solo acciones a las personas que aporten en estrategia, networking, dinero…; monta tu empresa donde sabes que hay talento, analiza qué trabajadores necesitarás y busca dónde están para situarte cerca. Y por último, la diferencia entre el éxito y el fracaso se encuentra en las personas y en la ejecución. * Carlos Blanco es autor del libro Los principales errores de los emprendedores, Ediciones Gestión 2000.
Quiero
PUBLIRREPORTAJE
Gas natural
para impulsar la recuperación EL GAS NATURAL ES UN FACTOR CLAVE PARA MEJORAR LA COMPETITIVIDAD DE ESPAÑA, YA QUE REDUCE LOS COSTES DEL SECTOR INDUSTRIAL E IMPULSA SU ACTIVIDAD.
E
l sector del gas natural tiene en España un largo recorrido por delante. El desarrollo de esta energía ha sido relativamente reciente, fundamentalmente en los últimos 25 años, y todavía existen más de 17 millones de viviendas que no están conectadas a la red. El índice de penetración del gas natural en España es del 28%, frente a la media del 60% de la Unión Europea. La actividad de distribución de gas natural es, además de un elemento de competitividad, una potente herramienta para dinamizar las economías locales de las zonas en las que se desarrolla, ya que contribuye a generar empleo y riqueza a través de la colaboración con un denso tejido de pequeñas y medianas empresas. En la actualidad, el sector gasista representa el 0,5% del PIB de España y genera cerca de 150.000 puestos de trabajo, sumando directos, indirectos e inducidos. El coste del gas natural es muy estable y es la energía que ha tenido una menor oscilación de los últimos 10 años. Esta competitividad económica ha permitido que el gas natural gane terreno en hogares, edificios públicos e industrias durante los últimos años. De hecho, entre 2005 y 2013, el número de puntos de suministro se ha incrementado en cerca de 1,5 millones. 36
EN LAS EMPRESAS. El gas natural desempeña un papel destacado en la competitividad industrial, ya que es la palanca que utilizan empresas de todo tipo para ahorrar en su factura energética y para reducir las emisiones de gases de efecto invernadero. De hecho, pese a la crisis del los últimos años, el consumo industrial en 2012 y 2013 ha marcado niveles récord y representa el 64% del total. Estos datos dan buena muestra de la competitividad de este combustible. Por ejemplo, una empresa mediana, con un consumo de 2.000 MWh/año, ahorra en torno a un 48% en su factura energética respecto al gasóleo. Muchos sectores industriales, como el azulejero, el del papel, el siderúrgico o el químico, tienen en el gas natural un aliado insustituible. Otros, por ejemplo del sector de la alimentación, se han incorporado al gas durante los últimos años para mejorar su competitividad. Además el precio del gas natural es estable al estar dentro de un mercado maduro, alejado de la incertidumbre y volatilidad que pueden generarse en los mercados de precios de otras tecnologías energéticas más inmaduras. EL SECTOR GASISTA. El sector cerrará 2013 prácticamente en equilibrio, puesto que el año pasado sólo sumará un déficit de 16 millones de euros, según las mejores estimaciones. De esta forma, 2013 será el segundo año de equilibrio entre costes e ingresos. El saldo operativo para 2014 también es equilibrado, y sólo si se reconocieran algunas retribuciones extraordinarias de infraestructuras básicas pendientes de aprobación el déficit se incrementaría significativamente. En total, el déficit que arrastra el sistema gasista de ejercicios anteriores, suma cerca de 300 millones de euros, una cantidad que contrasta con los casi
Crecimiento e innovación España continúa siendo uno de los países de Europa en los que menor penetración tiene esta energía y por tanto existe un alto potencial de desarrollo del sector. Las distribuidoras trabajan bajo criterios de no discriminación y se dirigen a todas las empresas, independientemente de su volumen de facturación o ámbito de actuación. Gas Natural Fenosa colabora con más de 2.000 firmas instaladoras en las diez comunidades autónomas en las que tiene actividad y da servicio a 5,17 millones de puntos de suministro. La previsión para 2014 es alcanzar los 5,24 millones de puntos de suministro, para lo que incrementará en más de 1.400 kilómetros su red de suministro. Gas Natural Fenosa, a través de sus compañías distribuidoras en las comunidades autónomas, invertirá este año 324 millones de euros, el 16% más que el año pasado. La compañía superará este año la barrera de los 1.100 municipios con servicio de gas natural. En España, cerca de 1.600 poblaciones tienen suministro.
Con la movilidad sostenible
Gas Natural Fenosa cuenta en España con 35 estaciones de recarga de gas natural para vehículos con una capacidad de suministro aproximada de 1.000 GWh/ año. Estas estaciones sirven a la mayoría de los 4.000 vehículos que circulan por España impulsados con gas, fundamentalmente autobuses, camiones de recogida de residuos, taxis y flotas de empresas. Un ejemplo de innovación en el campo del gas como combustible alternativo es el proyecto europeo Gas as an Alternative for Road Transport (GARneT), que lidera Gas Natural Fenosa. Las estaciones de este proyecto, instaladas en los principales corredores de transporte, suministrarán gas natural licuado (GNL) a los vehículos de largo recorrido que utilicen este combustible. Gas Natural Fenosa, además, lidera varios proyectos para impulsar el uso del gas natural como combustible marítimo.
EL GAS NATURAL DESEMPEÑA UN PAPEL DESTACADO EN LA COMPETITIVIDAD INDUSTRIAL, YA QUE ES UTILIZADO POR MUCHAS EMPRESAS PARA AHORRAR EN SU FACTURA ENERGÉTICA.
30.000 millones de euros que se han acumulado en el sector eléctrico. En el caso del gas, el déficit es coyuntural, como el resultado de la entrada en servicio de grandes infraestructuras básicas, preparadas para una política energética que preveía que una parte importante de la generación eléctrica se iba a producir con ciclos combinados, y de la caída de la demanda. La propia recuperación de la demanda ayudará a su desaparición. Por este motivo, no se pueden trasladar reflexiones propias del sector eléctrico al sector gasista, ya que sus realidades son muy diferentes. La distribución de electricidad es una actividad sin riesgo, cuya remuneración está ligada a la inversión que se realiza en la red.
En el caso del gas natural, la distribuidora asume un riesgo, ya que el incremento de la retribución está vinculada al número de puntos de suministro captados y al gas vehiculado por la red. Es decir, a la eficacia de su actividad. Si el distribuidor pierde puntos de suministro o demanda, su retribución se reduce. La reducción de la demanda industrial también reduce la retribución del distribuidor. La distribución es la única actividad regulada que presenta un saldo positivo para el sistema, es decir, aporta más ingresos al sistema que lo que supone su retribución. Cada nuevo consumidor doméstico aporta cerca de 90 euros netos/ año al sistema. 37
CATALUNYA
Radiografía del colectivo autónomo LOS AUTÓNOMOS, DE IMPORTANCIA ESTRATÉGICA PARA LA ECONOMÍA DEL PAÍS, PRECISAN AHORA MÁS QUE NUNCA MEDIDAS QUE AYUDEN A REVITALIZARLOS COMO COLECTIVO.
Por JOAN ALARCÓN Presidente de Autònoms PIMEC
L
os autónomos catalanes son un colectivo diverso y heterogéneo que representa actualmente en Catalunya a más de 520.000 personas (abogados, arquitectos, albañiles, consultores, mecánicos, comerciantes, etc.). De hecho, existen ocho sectores donde el colectivo sobrepasa las 20.000 personas, y es el sector del comercio el ámbito de mayor peso entre los autónomos catalanes, casi el 25% del total. Haciendo un breve repaso de la composición de nuestro tejido productivo (es decir, qué peso tienen las diferentes tipologías de empresa en nuestro tejido productivo y qué porcentaje de población ocupada representan), podemos ver que en el año 2013, el 99% de las empresas, tanto en Catalunya como en Europa, eran pymes. Y de estas, la mayoría son microempresas. Para hacernos una idea, en Catalunya las pymes representan el 99,8% de las empresas y dan trabajo al 71,8% de los ocupados. Del conjunto de empresas: – El 92,4% son microempresas que ocupan hasta 9 trabajadores (la mayoría de ellas son impulsadas por autónomos).
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– El 6,5% son pequeñas empresas y ocupan de 10 a 49 trabajadores. – El 0,9% son medianas empresas y ocupan de 50 a 249 trabajadores. Por lo tanto, si hacemos la diferencia, veremos como las grandes empresas representan solo el 0,2% de las empresas del país. Pues bien, teniendo en cuenta que el colectivo de autónomos representaba directamente, en el primer trimestre de 2014, alrededor de 520.000 personas en Catalunya (un 17,6% de la población ocupada) y unos 3.080.000 en el conjunto del Estado (un 18% de la población ocupada), y que este colectivo concentra una parte importantísima de la demanda de mano de obra del país, es fácil imaginar cuán estratégico resulta este colectivo para el crecimiento económico. Aun así, si ya a menudo cuesta que se tenga en cuenta a las pymes en el día a día de las decisiones políticas, no cabe duda de que el colectivo de emprendedores y autónomos aún lo tiene más difícil. En este sentido, es necesario recordar que los autónomos catalanes han sufrido en carne propia la crudeza de la peor crisis económica desde los años treinta del siglo pasado. Una crisis internacional, de carácter nanciero, que se iniciaba con la caída de las principales entidades nancieras de Estados Unidos en forma de dominó y que fue contagiando al resto de las entidades nancieras de otros países, hasta llegar a
afectar de manera absolutamente cruel a la economía real. Esta crisis económica, que podríamos considerar como la primera en un entorno de efectiva globalización, se ha caracterizado por el alto grado de interdependencia de las economías, y ha hecho tambalear los mismos cimientos de nuestra sociedad. Ahora bien, además de esta crisis de alcance internacional, España ha tenido que hacer frente al agotamiento de un modelo de crecimiento económico vigente en los últimos quince años que nos había permitido acercarnos a las economías del centro de Europa en términos de PIB per cápita. La situación de crisis económica ha obligado a impulsar nalmente un conjunto de reformas estructurales (la mayoría de las cuales habían sido reclamadas desde hace años tanto por la comunidad universitaria como por diferentes agentes económicos y/o organizaciones internacionales) que se centran en la consolidación scal, la modernización del mercado laboral o el impulso del emprendimiento. En este
CATALUNYA
Tabla 1. AFILIACIÓN RETA ESPAÑA 3500000 3375000 3250000 3125000 3000000 2875000 ma 14
se 13
ma 13
se 12
ma 12
se 11
ma 11
se 10
ma 10
se 09
ma 09
se 08
ma 08
2750000
Fuente: Seguridad Social
Tabla 2. AFILIACIÓN RETA CATALUNYA 607500 585000 562500 540000 517500 495000 ma 14
ju 13
se 12
di 11
ma 11
ju 10
se 09
di 08
ma 08
472500
Fuente: Seguridad Social
Tabla 3. ENTRADAS Y SALIDAS DEL RETA (ES) 87500 70000 52500 35000 17500
ma 14
ju 13
se 12
di 11
ma 11
ju 10
se 09
di 08
ma 08
0
Fuente: Seguridad Social
Tabla 4. ENTRADAS Y SALIDAS DEL RETA (CAT) 12000 9000 6000 3000
ma 14
se 13
ma 13
se 12
ma 12
se 11
ma 11
se 10
ma 10
se 09
ma 09
se 08
0 ma 08
sentido, y tal y como podemos ver en las tablas 1 y 2, la destrucción de a liación al RETA (Régimen Especial de Trabajadores Autónomos), tanto en Catalunya como en España, ha resultado un hecho de primera magnitud para nuestra economía y di culta sobremanera la salida de la crisis. Tanto es así, que desde el primer trimestre del año 2008 hasta el primer trimestre de 2014, o sea, en seis años, se han perdido en el conjunto del Estado 345.636 autónomos, que suponen aproximadamente un —10,1%. En Catalunya, sin embargo, este proceso ha sido aún más cruento, dado que en este período se han perdido 73.428 autónomos, lo que supone una reducción del –12,3%. Sin embargo, también es cierto que desde inicios del año 2013, en que toca fondo, parece que poco a poco los datos de a liación al RETA nos muestran una pequeña recuperación. De hecho, como se puede ver en las tablas 3 y 4, a partir del segundo trimestre de 2013, las entradas al régimen del RETA (en azul), superan ya a las salidas (en rojo).
Fuente: Seguridad Social
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CATALUNYA
Dicho esto, alguien podría pensar que desde el segundo trimestre de 2013 el problema de los autónomos se ha solucionado ya y que, en breve, el colectivo podrá liderar la economía del país y actuar de locomotora del mismo. Por eso o de la diferencia entre entradas y salidas mensuales más el valor nal registrado el mes anterior. Esto es importante recordarlo, porque aunque en el año 2013 se puede observar un cambio de tendencia, no es menos cierto que en el mismo año, solo en Catalunya, han presentado baja 115.165 personas (315 autónomos cada día natural) y 686.228 en el conjunto del Estado (1.880 autónomos cada día natural). En este sentido, aunque la evolución neta sea positiva, lo es con un ritmo de bajas aún muy alto. Estos datos nos pueden dar una idea de las di cultades del colectivo para mantener la continuidad de su actividad económica. De hecho, tal y como nos muestran los datos proporcionados por la Seguridad Social por sectores, podemos ver cómo la crisis no ha afectado a todo el mundo del mismo modo. En este sentido, y en referencia solo a las actividades que concentran a más de 60.000 autónomos en el conjunto del Estado (los re ejados en la tabla 5), podemos ver cómo determinados sectores podrían explicar gran parte de la reducciones en la a liación del RETA del período. Porque hay otros sectores con di cultades serias (la industria manufacturera, la agricultura, ganadería, silvicultura y pesca, las actividades administrativas y servicios auxiliares, etc.). Aun así, existen también datos positivos como los registrados por ejemplo en
TAN SOLO EN CATALUNYA SE HAN PERDIDO MÁS DE 70.000 TRABAJADORES AUTÓNOMOS DESDE EL INICIO DE LA CRISIS ECONÓMICA.
sectores como la educación o las actividades sanitarias y de servicios sociales, así como las actividades profesionales relacionadas con la ciencia y la tecnología, que han tenido un crecimiento notable, del 23 y el 14%, respectivamente. Una vez hecho un breve repaso de la situación actual del colectivo, desde Autònoms PIMEC (la asociación más representativa del trabajo autónomo en Catalunya), nos reiteramos en la necesidad de impulsar el emprendimiento y el colectivo de autónomos para reactivar la economía y la contratación en la economía catalana y, en general, en la del conjunto del Estado. Resulta de interés visualizar los principales obstáculos a la actividad emprendedora en nuestro país, una vez descontados los efectos coyunturales de la crisis económica y que diferentes organizaciones internacionales vienen señalando desde hace tiempo. El informe del GEM España 2013 podría ser un buen ejemplo. El informe del GEM nos dice que durante el año 2013 la mayoría de los indicadores observados en el panel de expertos re ejan un empeoramiento de la situación. Cuestiones trascendentales para el im-
pulso del colectivo como pueden ser el apoyo nanciero, el apoyo a sectores de alto potencial de crecimiento, el acceso a infraestructuras comerciales y profesionales, la transferencia en I+D, la dinámica del mercado interno o la nanciación para emprendedores no solo no obtienen una puntuación deseable, sino que además, en el año 2013 retroceden respecto al año 2012. Pero eso no es todo, porque si dejamos a un lado las variables coyunturales y analizamos las variables de carácter estructural, nos daremos cuenta de que en cuestiones como el apoyo al emprendimiento femenino, la educación y formación em-
Servicios
Otros
Srerv. Sociales
Act. Sanit.
Servicios Auxil.
Act. Admt.
Cient. Téc
Act. Prof.
Hostelería
Almacena.
Transportes
Vehículos
Comer. Rep
Construcción
Manufacturas
Industria
Silv. y pesca
Agricultura
Tabla 5. AFILIACIÓN AL RETA POR SECTORES (ESPAÑA)
Mar 09
299566
255173
504617
792389
215922
318498
201643
133518
73160
210545
Dic 13
265881
223886
349551
795871
194371
321928
230809
118279
89752
194932
% Var.
- 11%
- 12%
-31%
0%
-10%
1%
14%
-11%
23%
-7%
Fuente: Seguridad Social
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CATALUNYA
EN SECTORES COMO LA EDUCACIÓN, LA SANIDAD O LA TECNOLOGÍA, LOS AUTÓNOMOS HAN CRECIDO DE MANERA NOTABLE.
prendedora (etapa escolar y etapa post), las acciones gubernamentales (burocracia e impuestos) o todo aquello que hace referencia a las normas sociales y culturales también empeoran. Así pues, la situación actual no solo se justi ca por cuestiones coyunturales en referencia a la marcha global de la economía, sino que tiene relación también con cuestiones estructurales que deberían de ser abordadas de inmediato. Aun así, desde Autònoms PIMEC valoramos como positivas algunas de las últimas políticas tomadas en referencia al emprendimiento, dado que han ayudado a impulsar la actividad de muchos nuevos autónomos. Medidas en las que hemos participado en una fase inicial (y que esperamos que se profundicen), como podrían ser la tarifa plana para autónomos, un mejor tratamiento de la segunda oportunidad para el emprendedor, los incentivos scales para empresas de nueva creación destinadas a favorecer la inversión de particulares y business angels en proyectos de emprendedores, etc., pueden contribuir a impulsar al colectivo. Otras medidas como el actual diseño del IVA con criterio de caja, el impulso de la gura del Emprendedor de Responsabilidad Limitada, etc. aún no son como nos gustarían, pero sobre todo no han resultado como honestamente creemos que deberían ser para poder impulsar a nuestro colectivo. Por lo tan-
to, vamos a seguir trabajando para su modi cación y mejora. Por otra parte, desde Autònoms PIMEC seguiremos reclamando el impulso de medidas que permitan liberar todo el potencial del colectivo y que ya en su día expusimos en el célebre acto del #diguemprou, que será recordado como una de las mayores acciones de reivindicación empresarial de la historia. En este sentido, necesitamos abordar inmediatamente las siguientes cuestiones: 1. La reactivación de los ujos de crédito. No solo con medidas clásicas de política monetaria, sino con la potenciación de nuevas herramientas de nanciación que eviten a los emprendedores desistir de sus ideas de negocio, si estas son viables, así como tener que acudir por obligación a sus entornos familiares más próximos (con el volumen que pueden llegar a suponer), para nanciar sus proyectos empresariales. 2. Seguir impulsando medidas para hacer frente a la morosidad existente en la actualidad y que permitan encaminarnos a reducir los plazos de pago, así como evitar el acuerdo entre las partes que siempre acabará perjudicando al más pequeño. 3. El impulso de una scalidad más atractiva y que incentive la actividad económica. No solo a nivel de coste, sino también por lo que hace referencia a la simplicidad misma de la arquitectura scal y sus repercusiones en la actividad productiva. Así como un tratamiento especí co para los mayores de 55 años. 4. La vertebración de un sistema de cotizaciones sociales que impulse el emprendimiento y que tienda a relacionar el nivel de ingresos con las cotizaciones a la Seguridad Social, teniendo en cuenta las necesidades de carácter estacional de determinados trabajos. 5. El impulso de la simpli cación administrativa entendida de manera integral y en todas las administraciones, de manera que se evite, por ejemplo,
que una empresa pueda darse de alta en casi dos días y en cambio una licencia municipal de actividad pueda retrasarse meses. 6. La equiparación de derechos entre el trabajo autónomo y los asalariados, teniendo en cuenta, especialmente, la contribución de nuestro colectivo a la economía del país. 7. Un mejor tratamiento de la segunda oportunidad empresarial. Siguiendo las palabras de Antonio Tajani (Comisario de Industria y Emprendimiento de la Comisión Europea), quien señalaba: “Los estudios muestran que las empresas que vuelven a empezar tienen más éxito y una supervivencia mayor que la media de las empresas que empiezan: crecen más rápidamente y dan más empleo. En consecuencia, el fracaso de una persona emprendedora no debe resultar una “condena a muerte” que prohíba cualquier actividad empresarial futura, sino que debe considerarse como una oportunidad para aprender y mejorar. Un punto de vista que ya se acepta hoy como la base de los avances en la investigación cientí ca”. (Ver informe sobre emprendimiento del Consell de Treball Econòmic i Social de Catalunya, Barcelona 2014). 8. Interiorizar la concepción del emprendimiento como proyecto de país. La importancia de los nuevos emprendedores es fundamental para el futuro del sistema productivo y por ello debería ser una cuestión de carácter prioritario en el marco de las actuaciones del Gobierno. En este sentido y para que estas políticas fueran más efectivas, se debe buscar la implicación efectiva y comprometida de los agentes sociales, de las instituciones relacionadas (universidades, escuelas de negocio, etc.) y del sector nanciero (bancos, fondos de capital riesgo, inversores particulares, etc.), con el objetivo de apoyar en fases iniciales a los negocios de aquellas personas que generan actividad y empleo y evitando la dispersión de los recursos públicos que llevan a no optimizar su uso. En de nitiva: una mayor uidez del crédito, la reducción de plazos de cobro, optimizar los recursos dedicados al emprendimiento, una scalidad y unas cotizaciones sociales que incentiven el trabajo autónomo o un impulso de la cultura del emprendimiento, son los factores necesarios para desarrollar las potencialidades que sin duda tiene el colectivo de autónomos en Catalunya. 41
EUROPA
La Unión Bancaria y los conflictos de interés UN PROCESO NO EXENTO DE INCONVENIENTES PERO CON BENEFICIOS CLAROS: RECUPERACIÓN DE LA CONFIANZA EN EL SISTEMA BANCARIO, DESFRAGMENTACIÓN DEL MERCADO DE CRÉDITO Y EL FIN DE LOS BANCOS ZOMBIS. Por JAVIER FLORES Responsable del Servicio de Estudios y Análisis de Asinver
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nales de 2014, el Banco Central Europeo (BCE) pasará a ser el supervisor único de la gran banca europea. Como paso previo, se llevará a cabo un examen de los balances de las entidades para asegurar que, por un lado, las provisiones por riesgos serán su cientes y establecidas de acuerdo a normas uniformes para todos los países (examen de la calidad de los activos). Y por otro, se identi carán las potenciales necesidades de capital en situaciones de estrés (pruebas de esfuerzo). La ambigüedad ha sido característica del proyecto desde sus inicios, nada extraño si tenemos en cuenta que la idea de una unión bancaria ha surgido en un contexto de urgencia (se pretendía inicialmente detener el alarmante incremento de las primas de riesgo entre los Estados miembros), al mismo tiempo que se hacía evidente que tal unión requeriría modi car los tratados y alcanzar compromisos políticos que, dada la arquitectura europea, exigirían tiempo, mucho tiempo… El su ciente como para dejar de lado las buenas intenciones cada vez que desaparecía la
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situación de emergencia. Si a mediados de 2012 era esencial para la supervivencia del euro romper el círculo vicioso entre el riesgo bancario y el riesgo soberano, a nales de 2013, toda vez que el riesgo soberano había disminuido (a causa del efecto OMT), la unanimidad en el deseo de lograr romper ese vínculo había disminuido. Y nuevamente en 2014 vemos un estado de emergencia cuando se plantea la exigencia de exibilización de la política monetaria y puesta en práctica de medidas no convencionales. Di culta todo ello el examen y abordaje de algunas cuestiones que se pueden plantear a partir de los con ictos de interés que puedan pesar sobre la acción del propio BCE. Y si bien es cierto que el con icto de objetivos es en gran medida teórico, y es difícil hoy de imaginar un escenario caracterizado por una coincidencia de espiral duradera de la in ación y de inestabilidad nanciera, no es menos cierto que en la fase de transición durante la cual el BCE estará a cargo de evaluar la calidad de los balances de los bancos también existe la posibilidad de que a oren con ictos de intereses. LA REPUTACIÓN DEL BCE. En 2010 la Autoridad Bancaria Europea (EBA) vio seriamente empañada su reputación tras unas pruebas de estrés bancarias claramente indulgentes e interferidas polí-
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POR DESAGRADABLE QUE EL PROCESO DE INTEGRACIÓN BANCARIA PUEDA RESULTAR, ES SIN EMBARGO ESENCIAL. ticamente, un pecado original evocado no pocas veces por las autoridades del BCE, para quienes el reproche de tener un enfoque laxo en su evaluación de la banca plantea un serio riesgo de reputación y cuestiona la credibilidad de la institución. La cuestión no es baladí, pues el riesgo no solamente es que se vea arruinada su reputación como órgano de supervisión antes incluso de que el BCE comience a asumir este papel, sino que adicionalmente y en consecuencia la credibilidad de la institución en cuestiones de política monetaria se vería también afectada. Y es que a pesar de que supone la separación de los dos mandatos (de un lado, la realización de la política monetaria y, de otro, la supervisión bancaria), en la práctica es difícil imaginar que la actuación del BCE pudiera ser rigurosa para uno de estos mandatos y laxa para el otro. No es, por lo tanto, complicado compartir la preocupación del BCE por el riesgo de reputación. Pero la cuestión planteada y que ilustra el ejemplo de la EBA tiene su equivalente inverso en el riesgo de actuar con excesivo celo en la evaluación de balances bancarios, que se concreta en el riesgo de debilitar indebidamente a las entidades y, como consecuencia indirecta, poner en evidencia al propio banco central. Un primer caso nos plantea la situación en la que los exámenes evidencian un dé cit de capital en algunas entidades. En condiciones normales este problema, que es de solvencia y no de liquidez, debería ser resuelto sin intervención del BCE. Y sin embargo, es fácil imaginar la existencia de presiones para que el BCE apoye indirectamente a los bancos, por ejemplo, mediante provisiones de liquidez en condiciones exibles. Y aunque es un principio intangible claramente establecido que la liquidez no puede ser un sustituto del capital, existe el precedente de la realización de operaciones LTRO a tres años, y más recientemente el LTRO-III de funding for lending, que han creado ya una adicción por parte de determinadas entidades reticentes a realizar los reembolsos, especialmente de Italia y Portugal. 43
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a empresas y familias desde nales de 2008 —consecuencia no solamente de dos recesiones, sino también de las nuevas restricciones regulatorias y el imparable avance de Basilea que incentiva la reducción de balances. No es, por lo tanto, ninguna sorpresa que el proceso de desapalancamiento bancario vaya aparejado a la necesidad de reforzar determinados balances, especialmente en países donde se hacen más patentes situaciones de fragilidad como Grecia, España, Italia, Eslovenia, e incluso Portugal o Irlanda. Son estos países precisamente aquellos en los que la contracción del crédito más ha dañado el crecimiento económico y en los que resulta difícil imaginar una recuperación robusta sin que previamente se recupere la actividad crediticia. Situación comprometida para el BCE, pues, de un lado, con la exibilización de su política monetaria contribuye (muy a su pesar) a enmascarar las di cultades de la banca europea, mientras que al mismo tiempo empuja a las entidades a endurecer la concesión de crédito. Japón aporta una experiencia que no debe ignorarse y que demuestra que dar soporte vital a bancos que no son viables no aporta nada positivo a largo plazo y acrecenta el riesgo de “zombi cación” de dichas entidades.
Un segundo ejemplo se plantea si, en su caso, determinadas entidades pasan a ser consideradas como no viables y deben ser liquidadas. Llegados a ese punto, muy probablemente esas entidades en di cultades habrían venido acudiendo de modo previo masivamente a la generosa liquidez proporcionada por el BCE y a pesar de que la institución central siempre ha mantenido la postura de que la liquidez se presta a cambio de garantías sólidas y que su propio balance no peligra, la realidad es que en el mejor de los casos la situación que se plantearía sería incómoda. No tengamos por lo tanto ninguna duda de que el BCE recibirá críticas tanto si actúa con rigor como si lo hace 44
LA TEORÍA DE LA NUEVA DOCTRINA EUROPEA ANTEPONE LA OPCIÓN DE LA RECAPITALIZACIÓN A LA OPCIÓN DE RESCATE. con laxitud. Y en el caso de que se materialicen nuevos problemas en el sector bancario, los propios Gobiernos, con toda seguridad, señalarán como culpable al BCE poniendo en duda su independencia. Y ello sin olvidar que testar los balances bancarios no es un objetivo en sí mismo, sino que en última instancia pretende la creación de unas condiciones favorables para la nanciación de la economía europea, que sufre un estancamiento de la oferta de crédito
RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS. No resulta menos espinosa la situación que se plantea ante el escenario de resolución de problemas: ¿quién asume el coste de la recapitalización o reestructuración de entidades? A pesar de que contamos con una serie de directrices generales, estas están redactadas de forma tan vaga y con plazos tan lejanos —algo habitual en la diplomacia europea cuando se trata de contentar a todos—, que cuando llegue el momento de pagar la factura, con total seguridad habrá discordia. En teoría debería ser muy sencillo si atendemos al reparto de responsabilidades: el BCE analiza los balances de los bancos que se consideran sistémicos, trabajando para ello con los reguladores locales y consultores independientes, mientras que la EBA lleva a cabo las pruebas de estrés; una vez que se han identi cado las necesidades de capital, las mismas deben ser cubiertas por el mercado o, en su defecto, por los acreedores con exclusión de los depositantes y, solamente como último recurso, con fondos públicos.
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Esta es la teoría de la nueva doctrina europea, que antepone la opción de la recapitalización a la opción de rescate. En el Consejo Europeo del pasado mes de junio se decidió que la recapitalización de accionistas y acreedores representaría hasta un 8% del balance y que posteriormente entraría en acción un fondo de resolución nanciado por el propio sector nanciero. Sin embargo, el mecanismo de recapitalización no será operativo antes de 2018 y el fondo de resolución no se creará antes de 2025. Hasta entonces serán los presupuestos nacionales y el ESM los últimos recursos para la inyección de fondos públicos. De modo que en la práctica no puede obviarse la opción de nuevos rescates, que tanta división de opiniones plantean a nivel europeo, hasta el punto de que a las demandas de aclaración por parte del BCE al Eco n no han obtenido una respuesta clara. Desde el punto de vista de los Estados miembros, no solamente son reacios a inyectar fondos públicos por el impacto en sus nanzas públicas, que se verían
NO TENGAMOS NINGUNA DUDA DE QUE EL BCE RECIBIRÁ CRÍTICAS TANTO SI ACTÚA CON RIGOR COMO SI LO HACE CON LAXITUD. afectadas negativamente y haría inviable la corrección de la trayectoria de la deuda pública, sino que la opinión pública es unánimemente hostil a apoyar a unos bancos a los que considera responsables de la crisis. No hay ningún bene cio político inmediato para un gobierno en el bene cio de una entidad privada (incluso después de apelar al capital de los accionistas) cuando la población está sufriendo bajo la austeridad presupuestaria. Adicionalmente, un plan de rescate de un país aborda el problema de la soberanía de un Estado, intromisión indeseada por cualquier gobierno. Son esas las razones por las que el Gobierno español se mostró reacio en 2012 a solicitar el rescate bancario o las que explican que las autoridades alemanas no quieren ver al BCE o a la Comisión Europea o a cualquier otro organismo examinando la
forma en que se evalúa el riesgo en sus bancos regionales, lo que podría explicar su reticencia a contemplar el uso de los fondos europeos (ESM) para reforzar el sector bancario. Para concluir, es necesario reconocer que la situación actual de los bancos es muy diferente a la que había en 2010 y 2011 y la toxicidad global del sistema bancario europeo se ha reducido. En los últimos cinco años los bancos de la eurozona han levantado 225.000 millones de euros de capital en mercado y los Gobiernos europeos han inyectado otros 275.000 millones de euros, cifras que representan el 5% del PIB de la región. Y, sin embargo, la valoración del sector bancario, de modo general por debajo de su valor en libros, indica que los inversores todavía creen que los bancos de la eurozona sobreestiman el valor de sus activos, que son incapaces de ofrecer el rendimiento esperado o bien que requieren más capital, de modo que por desagradable que el proceso de integración bancaria pueda resultar, es sin embargo esencial.
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Modi relanzará India hacia la globalización ESTÁ EN MANOS DEL NUEVO PRIMER MINISTRO IMPULSAR LA MODERNIZACIÓN DE INDIA, QUE CON SU INGENTE POTENCIAL HUMANO PUEDE LLEGAR A CONVERTIRSE EN LA TERCERA ECONOMÍA DEL PLANETA. Por JAUME GINÉ DAVI Profesor de la Facultad de Derecho de ESADE
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arendra Modi, candidato del partido Bharatiya Janata (BJP), será el primer ministro de India durante los próximos cinco años tras lograr una aplastante victoria en las elecciones legislativas celebradas del 7 de abril al 12 de mayo. La participación alcanzó el 66,35%, con 554 millones de votantes, 130 millones más que en 2009. Hay que destacar que los procesos electorales indios se han desarrollado casi ininterrumpidamente desde la independencia del país en 1947. India no ha sufrido, a diferencia de lo ocurrido en varios países vecinos, golpes de Estado protagonizados por el ejército. Es evidente que la democracia india, la más grande del mundo, no es un sistema parlamentario de corte británico, pero funciona. Se ha adecuado a las especiales características del país. En India, a diferencia de China, tienen lugar periódicamente alternancias en el poder político. El electorado indio apostó por un cambio político que bascula hacia la derecha tras perder su con anza en el Partido del Congreso liderado por la dinastía Nehru-Gandhi que gobernaba el país desde 2004. Modi obtuvo la mayoría absoluta, algo que no ocurría desde 1984, 46
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y 285 escaños de los 545 de la Cámara Baja del Parlamento. Y con el apoyo parlamentario de los otros partidos de su coalición, la Alianza Democrática Nacional, la mayoría parlamentaria podría llegar hasta los 340 escaños. El Partido del Congreso cayó estrepitosamente de los 206 obtenidos en 2009 a solo 44 en 2014. Rahul Gandhi no gozaba de carisma y experiencia para evitar una dura derrota frente a un político populista y buen comunicador como Modi. El gobernador del Estado de Gujarat desde 2001 y controvertido político conservador y nacionalista hindú tomará las riendas del poder en un difícil contexto económico y social. Modi fue muy hábil durante la campaña electoral. Supo esgrimir, sin concretar su programa político, sus orígenes humildes de vendedor de té y su experiencia como e ciente gestor económico no manchado por la corrupción endémica existente en la clase política india. Capitalizó a su favor el descontento general contra el Partido del Congreso. Ahora, deberá remover un país aquejado por el paternalismo político, una excesiva burocracia y el proteccionismo económico. LOS GRANDES RETOS DE MODI. Modi deberá recuperar la plena con anza de los ciudadanos en el Gobierno de un país que por su dimensión territorial y humana tiene el potencial para consolidarse como una gran economía mundial. El crecimiento económico indio alcanzó en la pasada década una media del 7,7%. Pero se frenó en los últimos tres años, y cayó al 4,5% en 2013, debido a la parálisis o indecisión política, una alta in ación y los escándalos de corrupción. Los indios observan inquietos cómo el coloso chino, que se abrió antes y más rápido al exterior e invirtió mucho en la mejora de todas las infraestructuras, crece sin parar. En cambio, India sufre graves dé cits en las infraestructuras y en los sistemas educativo y sanitario. Está perdiendo frente a China la carrera por el liderazgo político y económico de Asia. Los números cantan: China crecerá otro 7,5% en 2014. India, en torno al 5%, cuando necesita al menos un 8% para crear empleo para los 10 millones de jóvenes que cada año ansían incorporase al mundo laboral. La mitad de la población india tiene menos de 26 años. Es un país que se debate entre modernidad y tradición. Es una potencia nuclear que envía satélites al espacio, incluso
DURANTE LA CAMPAÑA ELECTORAL, MODI SUPO ESGRIMIR SUS ORÍGENES HUMILDES Y SU EXPERIENCIA COMO EFICIENTE GESTOR ECONÓMICO.
una sonda para explorar Marte mientras un 20% de la población sigue sin alfabetizar. El mundo de los negocios en India está de enhorabuena. La Bolsa de Bombay, la capital nanciera del país, reaccionó con una subida del 5%. Modi disfruta del respaldo del establishment empresarial. En 2008, Ratan Tata no lograba superar las trabas administrativas y la contestación social en Bengala oriental cuando pretendía instalar una nueva factoría automovilística para producir el
Nano. Habló a Modi y la abrió sin más problemas en Gujarat. Los empresarios lo valoran como un dirigente business friendly con carácter resolutivo para acelerar las reformas estructurales necesarias para incrementar la productividad y la e ciencia de los sectores económicos. Pero la “Modi Wave” también sedujo a las emergentes clases medias urbanas, los profesionales, los trabajadores y los jóvenes en busca de oportunidades. Cien millones votaron por primera vez y vieron en Modi al joven de una familia humilde de una casta inferior que logra triunfar. Ha creado tantas expectativas que no puede defraudar. En cambio, es rechazado o discutido por los musulmanes, unos 175 millones (el 14% de la población), y los cristianos (el 3,2%). Y por los laicos y los in47
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telectuales liberales que temen que el ferviente nacionalismo hindú de Modi pueda amenazar la tolerancia multiconfesional, una de las bases sobre las que se asienta la India contemporánea nacida en 1947. Pero cabe esperar que el nuevo primer ministro se muestre moderado, pragmático y prudente. Es la receta necesaria para gobernar un heterogéneo mosaico social, étnico, religioso y lingüístico de 1.250 millones de personas. Están en juego la estabilidad económica y la cohesión social del país. Pero surgen interrogantes: ¿Servirá el modelo Gujarat para dinamizar un país tan grande y diverso como es India? ¿Es aquel aplicable a nivel estatal? Gujarat ha sido a lo largo de su historia una región de comerciantes situada geográ camente en el mar de Arabia que contaba con los mejores puertos naturales del país. Sus habitantes llevan el comercio en su ADN. Esta tradición también favoreció el crecimiento económico, la rápida emergencia de clases medias y la atracción de inversiones industriales y tecnológicas, tanto indias como extranjeras. Gujarat, con solo el 5% de la población india, acapara el 25% de las exportaciones del país. Modi gobernó exitosamente en Gujarat. Pero será más difícil lograr resultados en el resto del país. Hay un dato esencial que no debe obviarse. India es un complejo Estado federal. El BJP asume el poder federal en Nueva Delhi. 48
EN INDIA, QUE OCUPA EL PUESTO 137 EN EL ÍNDICE DE DESARROLLO HUMANO, EL 22% DE LA POBLACIÓN SIGUE SIENDO MUY POBRE.
Pero en 21 de los 28 estados federados de la Unión India, los gobiernos siguen en manos de partidos regionales. Nueva Delhi queda muy lejos del Estado de Tamil Nadu, en el sudeste del continente. “MODINOMICS” PARA LAS REFORMAS. El actual modelo de desarrollo indio es caótico e insostenible. El país abrió su economía al exterior a partir de 1991, trece años más tarde que China lo hizo en 1978. Pero persisten altas dosis de proteccionismo económico y comercial en la industria y los servicios. Urge mejorar la e ciencia de las administraciones públicas. El sector público en un país gobernado casi ininterrumpidamente por el Partido del Congreso de ideología socialista sigue potente. Cabe recordar que uno de los mensajes del BJP durante la campaña electoral fue “el Gobierno mínimo, la Gobernanza máxima”. El mercado laboral es muy rígido e informal. Solo el 3% de los indios pagan impuestos. Y sin más ingresos públicos será más difícil invertir en la mejora de unas de cientes infraestructuras que as xian las comunicaciones internas y externas; incluso fallan a menudo los suministros
de energía y agua. Además, el país padece un grave impacto medioambiental. El 22% de la población sigue siendo muy pobre. India ocupa el puesto 137 entre 183 estados en el Índice de Desarrollo Humano del PNUD. El Partido del Congreso se propuso corregir algunos de los dé cits contando con el sector privado. Pero los planes para mejorar las infraestructuras se demoraron debido a un marco regulador incierto, poco transparente y a una excesiva y lenta burocracia que no favoreció la inversión interna o foránea. El Gobierno aprobó varias medidas, entre ellas una liberalización parcial de los sectores de la distribución y los mercados nancieros. Pero las aplicó al ralentí por razones políticas porque se acercaban las elecciones de la primavera de 2014. India ocupa un rezagado 134 lugar entre 183 estados en el Doing Business 2014 del Banco Mundial. Modi cuenta con la mayoría parlamentaria para tomar decisiones y aplicar las políticas económicas, sus “Modinomics” para acelerar las reformas. Intentará atraer a los inversores extranjeros, hoy más proclives a invertir en China y otros países del sudeste asiático. India sigue siendo una economía protegida que prioriza la demanda interna. Las exportaciones solo representan el 18,5% del PIB. La balanza por cuenta corriente es de citaria. Las reformas ayudarán a reducir la pobreza rural y a mejorar un ine ciente sector agrícola que aún representa el 20% del PIB. Se va a revigorizar el sector industrial (28%) y modernizar el sector servicios (52%) para crear más empleo. RELACIONES CON LOS VECINOS. Modi apenas trató sobre temas de política exterior durante la campaña electoral. Pero adquirió experiencia gracias al desarrollo de la “diplomacia económica” que le llevó a viajar a Japón, China, Singapur y otros países en busca de empresas y capitales interesados en invertir en Gujarat. El nuevo primer ministro indio tiene cartas que jugar. Podrá contar como socios estratégicos con Japón, Corea del Sur, Singapur y otros países de Asia-Pací co. Y para reforzar la diplomacia energética también irá a África y América Latina. Cabe recordar que India es miembro de pleno derecho del G20 y forma parte de los cinco países BRICS. Pero su prioridad consistirá en rehacer las relaciones de con anza con
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Estados Unidos y la UE, donde tenía una mala reputación desde los graves con ictos religiosos acaecidos en Gujarat en 2002. La Administración Bush le negó en 2005 el visado para entrar en Estados Unidos y no viajó a este país desde entonces. Pero de cara al futuro, Estados Unidos precisa de una India vigorosa con capacidades para hacer de contrapeso político y económico ante China. También deberá reforzarlas con Bruselas. Cabe esperar que se desbloqueen las negociaciones para alcanzar un acuerdo de libre comercio India-UE. Modi será pragmático con China. Como primer ministro de Gujarat mantuvo buenos contactos con Pekín. Acogió gustosamente las inversiones de las empresas chinas en Gujarat. Al presidente chino Xi Jinping no le interesa que se establezca una cooperación estrecha entre Modi y el primer ministro japonés Shinzo Abe. Modi también podría hacer sus migas con la Rusia de Vladímir Putin. Nueva Delhi, al igual que Japón y Corea del Sur, debería reforzar el comercio exterior con los diez países de la Asociación de Naciones del Sudeste Asiático (ASEAN). China está ganando peso económico en la región desde que el Acuerdo de Libre Comercio ChinaASEAN entró en vigor el 1 de enero de 2010. India llega tarde y poco preparada al proceso de globalización económica. En cambio, China se convirtió en el primer socio comercial de casi todos los países de Asia-Pací co. India precisa recomponer sus relaciones más bien con ictivas con los países vecinos, casi todos políticamente inestables. Nueva Delhi intervino en los asuntos internos de Nepal durante décadas. Ahora lo hace China con más tacto. Descon ó de Bangladesh, un Estado fallido con el que comparte una frontera de 4.095 kilómetros, donde crece la in uencia de los islamistas radicales. También fueron complejas, si bien han mejorado, las relaciones con Myanmar. Y con Sri Lanka, que sufrió una larga y cruenta guerra civil (1983-2009) entre la mayoría cingalesa budista y la minora tamil hinduista. También las islas Maldivas sufren la presión del Islam más radical. Solo una excepción: Bhutan, un pequeño país budista encerrado en la cordillera del Himalaya que busca liderar el índice mundial de la felicidad.
ES EVIDENTE QUE LA DEMOCRACIA INDIA NO ES UN SISTEMA PARLAMENTARIO DE CORTE BRITÁNICO, PERO FUNCIONA.
Más difícil será reconducir las envenenadas relaciones con Pakistán, una economía colapsada con millones de jóvenes radicalizados por décadas de propaganda militar anti-india. Un volcán en peligro de explosión. Las tensas relaciones políticas podrían reconducirse impulsando las relaciones comerciales, prácticamente estancadas desde 1947. Pakistán necesita más comercio e inversiones. India también. Muchos empresarios de ambos lados sueñan con resucitar los históricos nexos comerciales entre Lahore y Karachi con Nueva Delhi y Bombay. Los dos países tendrían que jarse en las relaciones entre China y Taiwán, que a pesar de las disputas políticas, cooperan comercialmente saliendo ambas partes bene ciadas económicamente. También lo hacen China e India, que mantienen viejos litigios territoriales en la frontera del Himalaya. El cruce de delegaciones empresariales pakistaníes e indias va aumentando. También los empresarios de Calcuta desean incrementar los nexos con Bangladesh. India precisa rebajar el tenso clima militar con Pakistán y evitar que Islamabad caiga en la órbita
china. Nueva Delhi intentará frenar la expansión política, económica y militar de Pekín hacía el océano Índico. India corteja a los países del Golfo Pérsico. También a los cinco estados de Asia central, donde están bien posicionadas Rusia y China. Kazajstán es el primer socio comercial y concentra el 70% del comercio exterior indio con Asia central. Nueva Delhi necesita asegurar su abastecimiento energético. Y confía en una solución internacional negociada del con icto nuclear en Irán, un aliado tradicional y proveedor del 12% del petróleo que importa. TERCERA ECONOMÍA MUNDIAL. El crecimiento indio, aunque menor que el chino, fue elevado a pesar de los problemas estructurales del país. Y será mucho mayor si Modi impulsa, sin más demoras, la modernización y la apertura al exterior aprovechando los efectos del dividendo demográ co. Cuenta con una de las poblaciones más jóvenes del mundo y una potente diáspora exterior, la segunda mundial tras la china. Y un dato signi cativo: el proceso de desarrollo económico se lleva a cabo, a diferencia de China, en el marco de un sistema democrático, aunque funcione “con características indias”. Si India reacciona pronta y decididamente con el liderazgo de Modi, el país está llamado por su dimensión territorial y humana a convertirse en la tercera economía mundial. 49
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China para pymes: retos y oportunidades ACCEDER, SOBREVIVIR Y CRECER EN EL MERCADO CHINO REQUIERE SER CAPAZ DE IDENTIFICAR SU POTENCIAL REAL DE VENTA SEGÚN CRITERIOS Y PARÁMETROS CHINOS. Por JON ECHANOVE Global Organisations and Leadership Development Expert
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no de los grandes riesgos es creer que la apertura económica de China, que empezó a nales de los ochenta, signi ca una gradual “occidentalización” de la cultura y usos chinos de modo que los productos y servicios que han tenido éxito en occidente nalmente llegarán a China. Igualmente erróneo es creer que China es un mundo distante, lejano y hostil al empresario occidental. El gran reto que China ofrece a las pymes españolas es aceptar que la clase media china busca y desea la calidad de vida de economías occidentales, y al mismo tiempo ser percibidos y valorados como chinos y dar respuesta a sus necesidades individuales de estatus dentro del contexto cultural chino. El éxito de una pyme en el mercado chino dependerá en gran medida de su capacidad de aprender y ajustarse a las necesidades de unos consumidores cada vez más so sticados y que requieren una permanente adaptación de producto, y simultáneamente enfrentarse a una competencia local con mayor cono-
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cimiento del contexto socioeconómico y, por lo tanto, con acciones de marketing mejor segmentadas y más e caces. El gran atractivo de China, tanto desde el exterior como desde el interior, ha sido el extraordinario crecimiento durante las últimas décadas. Ese crecimiento ha estado muy sólidamente interrelacionado con la exportación y la capacidad de consumo de las economías occidentales. A pesar de que la crisis nanciera de 2008 no afectó directamente al sistema bancario chino, sí que tuvo un impacto muy notable en la economía real. La tasa de crecimiento, que desde 2002 se había mantenido cómodamente por encima del 10%, ha caído a valores en torno al 8% (7,7% en 2013 de acuerdo con cifras del Gobierno chino). El impacto de esa desaceleración, unido a una pérdida de productividad en comparación con otras economías emergentes del sudeste asiático principalmente, ha supuesto un cambio de énfasis en las políticas económicas en China con el objetivo de equilibrar el crecimiento basado en la exportación con un incremento de la importancia del mercado doméstico. Un mercado doméstico donde una clase media creciente y con un mayor poder de compra favorece el incremento de las importaciones. El proceso de urbanización en China, que en la próxima década se traducirá en 300 millones de nuevos consumidores en ciudades de primer, segundo y tercer orden, es muy posiblemente uno de los atractivos más importantes para la pyme europea. Otro factor no menos importante en la nueva dirección de las políticas de crecimiento en China son las energías limpias. El gran dé cit del
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extraordinario crecimiento de China es el impacto mayúsculo en el medio ambiente. La necesidad de garantizar el suministro de energía para una industria aún creciendo a valores cercanos al 10%, el abastecimiento de comida y agua y los niveles crecientes de contaminación hacen de los productos y tecnologías en energías limpias una prioridad para el Gobierno chino. Hay muchos debates sobre la naturaleza del crecimiento en China después de la crisis nanciera y es verdad que en gran medida ese crecimiento ha sido motivado, o cuando menos ayudado, por las políticas de estímulo del Gobierno chino, que se traducen en facilitar el crédito a las autoridades locales para llevar a cabo ambiciosos planes de expansión urbanística. A pesar de las dudas que pueda generar el crecimiento sostenido en deuda, en lo que sí parecen coincidir los diferentes análisis es en que el poder adquisitivo de la clase media en las ciudades seguirá creciendo hasta alcanzar los niveles actuales de Corea del Sur. PERFIL DEL CONSUMIDOR. El comprador de una pyme europea en China es: – Un consumidor con un poder de compra creciente que demanda más y más calidad. – Un consumidor pragmático y convencido, buscando permanentemente una óptima relación calidad-precio. Un estudio de la consultora McKinsey mostraba que solo el 28% de los consumidores chinos compraban impulsivamente en comparación con el 49% de los británicos. – Un consumidor individualista que busca en los productos ejercer y demos-
trar su estatus social y diferencias individuales. – Un consumidor on line que compra la mayoría de sus productos en plataformas de Internet muy posiblemente accediendo a ellas a través de su teléfono inteligente. Es difí cil imaginar una pyme europea con éxito en China sin haber desarrollado una estrategia de marketing y venta on line. Actualmente, más de 190 millones de personas compran habitualmente en plataformas de Internet, y es a través de las redes sociales, con una penetración mucho más amplia en la vida de los jóvenes adultos chinos que en la de los europeos, donde una empresa desarrolla esa imagen de marca y selecciona ese consumidor “individualista” que busca un producto para “gente como él/ella”. Este nuevo y creciente consumidor representa grandes oportunidades para productos identi cados como de “calidad” para pymes europeas. Entre esas oportunidades cabe destacar el creciente interés por los productos agroalimentarios; el vino, los chocolates, los productos naturales y orgánicos, la leche materna… Todos ellos, bien por la necesidad de demostrar estatus a través de regalos o acceso a productos so sticados, o bien por la necesidad y capacidad de atender a sus necesidades individuales (importación de productos alimentarios debido a las crisis de seguridad alimentarias en China), ofrecen a las pymes grandes perspectivas de crecimiento. Aparte de los productos agroalimentarios, es importante destacar otros sectores como el textil, principalmente en ropa y artículos de niños, el diseño o arte, motivados por un incremento en la necesidad de diferenciarse en el diseño de 51
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interiores, o la educación, que también pueden ofrecer buenas perspectivas. MERCADO Y SOCIOS LOCALES. Aunque generalmente se habla de China como un mercado único, la realidad es que es muy improbable que una empresa pueda abarcar todo el país, como también es muy improbable que un distribuidor tenga una red de contactos sólida en todo el territorio. China es un gran mercado compuesto de múltiples mercados regionales con diferentes niveles de desarrollo y diferentes necesidades. Es importante investigar y elegir con cuidado cuál es ese mercado o esa ciudad más adecuada. Si bien grandes empresas han optado naturalmente por acceder e implantarse en las grandes metrópolis chinas (Pekín, Shanghai o Guangzhou), no es improbable que para muchos productos europeos esas mercados ya estén saturados. Sin embargo, ciudades de segundo y tercer orden, de poblaciones en muchos casos superiores a los cinco millones de habitantes, con crecimientos superiores a los de las grandes ciudades, con un deseo de alcanzar niveles de vida como el de las primeras ciudades y en un país con una mejora espectacular en la infraestructura del transporte, pueden constituir la mejor estrategia de acceso al mercado. Cada vez más hay en los medios de comunicación europeos informaciones sobre la creciente contaminación en las ciudades chinas, como pueden ser el aire en Pekín o los escándalos en seguridad alimentaria, o como la contaminación 52
LA CLASE MEDIA CHINA BUSCA LA CALIDAD DE VIDA DE ECONOMÍAS OCCIDENTALES, Y AL MISMO TIEMPO SER VALORADOS COMO CHINOS. ES UN CONSUMIDOR PRAGMÁTICO Y CONVENCIDO, QUE BUSCA PERMANENTEMENTE UNA ÓPTIMA RELACIÓN CALIDAD-PRECIO. en la leche materna en polvo que llevó a agotar las existencias de productos importados de Hong Kong. Y siendo todas esas informaciones verídicas, hay una falta de información sobre cómo el Gobierno chino afronta esos retos. Hoy por hoy, China es el primer inversor en energías limpias del mundo, es el líder global en la producción de paneles solares, es el mayor productor de energía eólica en el mundo y solo en 2010 el mercado de energías renovables creció el 15,5%. Los niveles de inversión identi cados en el duodécimo plan quinquenal demuestran hasta qué punto es una prioridad para las autoridades nacionales y locales cambiar el modelo productivo en China para garantizar la seguridad energética, el abastecimiento de agua y comida y controlar la contaminación. Y sin embargo, de acuerdo con el último informe de China Greentech Initiative (CGTI), esos esfuerzos no han dado los resultados esperados. Pymes europeas con productos de alta tecnología e innovadoras en sectores como la energía eólica, smart
meters, smart grid, tren de alta velocidad, metro o tratamiento de aguas o e ciencia energética en edi cios tendrán, a priori, grandes oportunidades en los próximos años. Sin embargo, el acceso directo a esos volúmenes de inversión se antoja muy complicado para las pymes y por tanto la estrategia de entrada al mercado debe centrarse en la búsqueda de socios locales, muy posiblemente empresas estatales con contactos sólidos en las administraciones locales. CONOCER LOS OBSTÁCULOS. Quien navegue por Internet y busque opiniones y artículos acerca de China obtendrá probablemente la idea de que hacer negocios allí requiere tres veces más tiempo de preparación que en otros mercados. Haber hecho negocios en China añade, sobre esa percepción, que uno solo aprende de la complejidad del mercado chino estando en China, y que sin preparación previa, la capacidad de sobrevivir para aprender es muy limitada. Los tres principales obstáculos que las empresas que hacen negocios en China identi can, según el estudio conjunto de la China British Business Council y del UK Department for Trade and Investment en 2011 son: Los reglamentos y la burocracia. La legislación en China puede ser muy ambigua y muy fraccionada entre las diferentes administraciones responsables del producto o servicio. Por otro lado, dada la velocidad de crecimiento, la le-
En los negocios, como en la creatividad, lo que importa a son los números. ¿Cuánta gente ha visto una campaña? ¿Cuánta gente se ha enamorado de ella? ¿Qué repercusión ha generado en las ventas de un producto? KPIs, % de share, click rates, ROIs… para nosotros, son los resultados lo que hace grande a una idea. ¿Quieres hablar de números? Empieza por nuestro teléfono: 93 442 74 09.
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gislación o los reglamentos cambian muy rápidamente y los plazos de aplicación son muy cortos. Asimismo, las prácticas dentro de la Administración son muy burocráticas, con muchos niveles diferentes de decisión, lo que en muchos casos demora sobremanera el acceso efectivo al mercado. za con socios y clientes. La importancia de las relaciones en China nunca podrá sobreestimarse. El desarrollo de una red de contactos, que se denomina GuanXi, va mucho más allá de la concepción y calidad de las relaciones profesionales y personales que se tiene en Europa. Es muy posible que en Europa se desarrolle una relación como resultado de hacer negocios. Es muy improbable en China hacer negocios si no se ha desarrollado previamente una relación personal de con anza. Lenguaje y diferencias culturales. Obviamente, hacer negocios en China requiere poder comunicarse en chino. Pero más allá de la comunicación, el gran reto de acceder a los consumidores chinos es saber identi car y adaptar el producto a las características chinas (la marca, el marketing, las funcionalidades, etc.).
A PESAR DE LA FACILIDAD DE CONTACTO QUE LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS OFRECEN, ES VITAL TENER PRESENCIA FÍSICA EN CHINA. LA ESTRATEGIA DE ENTRADA AL MERCADO CHINO DEBE CENTRARSE EN LA BÚSQUEDA DE SOCIOS LOCALES.
LAS CLAVES. Finalmente, desde el plano de hacer negocios en China, hay algunas claves que toda pyme debe conocer antes de embarcarse en la aventura de la conquista del dragón asiático.
una pyme, no una alternativa de corto plazo motivada únicamente por la contracción de mercado doméstico.
China es un mercado de largo plazo. La experiencia dice que muy pocas empresas han tenido éxito con una única transacción. Precisamente por los tiempos necesarios para establecer relaciones con socios y clientes, por la complejidad administrativa y la necesidad de adaptar el producto o servicio, acceder a China requiere un esfuerzo humano y nanciero sostenido en el tiempo. Acceder al mercado chino debe constituir un elemento estratégico para
Relaciones y presencia en China. A pesar de la facilidad de contacto que las nuevas tecnologías de comunicación ofrecen, es vital construir las relaciones en China con presencia física. No solamente para avanzar en esa familiaridad que el contexto cultural chino requiere, sino también para un propio análisis de los posibles socios, conocer su realidad y sus necesidades, así como contrastar las informaciones recibidas sobre su actividad comercial.
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Gestión del riesgo. Dos aspectos son claves en el acceso a China, los derechos de la propiedad intelectual y la nanciación. A pesar de la percepción exterior, China tiene hoy por hoy un sistema de protección de la propiedad intelectual muy moderno y una población y empresarios muy conocedores de cómo explotar ese sistema en su bene cio (China es el primer país en el mundo en número de registros de patentes). Sin embargo, es un sistema esencialmente nacional y que requiere el registro de esos derechos de la propiedad intelectual en la Administración China. Es altamente recomendable que una empresa registre su trademark, patentes y copyrights en China antes de ir a una feria, o incluso antes de tomar una decisión de ir a China. En cuanto a la nanciación, es muy posible que la realidad china obligue a unos plazos de tiempo de recuperación de la inversión mayores de los inicialmente previstos. Eso, unido a la necesidad de experimentar con el producto o servicio hasta entender qué es lo que funciona y qué no para el consumidor chino, hace que la pyme tenga necesariamente que asegurar la supervivencia nanciera en unos plazos de tiempo superiores. China es un mercado cada vez más so sticado y relevante en el mundo global, cuyo creciente impacto es difícil de ignorar incluso para pequeños empresarios en Europa sin intención inmediata de hacer negocios allí. Mirar a China empieza a ser no solamente una alternativa, sino una necesidad. Si bien es verdad que acceder a ese nuevo consumo es un reto formidable, también lo son las oportunidades que ofrece. Y si bien es verdad que China no es un mercado para cualquiera, también es verdad que cualquiera puede aprender a sobrevivir y crecer en ese mercado que será dentro de no muchos años la primera economía del mundo. * Más información: EU SME Centre in China (www.eusmecentre.org.cn/).
PUBLIRREPORTAJE
El portal www.catalunya.com comercializa productos turísticos de calidad LA PRIMERA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA DE EUROPA EN CREAR UNA PLATAFORMA DE VENTA ON LINE DE VIAJES COMBINADOS.
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xperimentar la sensación de volar en el Túnel del Viento en Empuriabrava, pasar un día en familia en Cambrils, recorrer Els Aiguamolls de l’Empordà en bicicleta eléctrica, descubrir Barcelona a bordo del bus turístico, divertirse en Port Aventura, disfrutar del fondo marino de Tossa de Mar, realizar un maridaje de vino y cava en el Penedés, recorrer la Figueres de Dalí o contemplar el románico de la Vall de Boí. Éstas y muchas otras actividades ya se pueden comprar on line, desde el pasado 4 de abril, en el portal www.catalunya.com. La Generalitat de Catalunya, a través de la Agencia Catalana de Turismo (ACT), se ha convertido en la primera administración pública de Europa en crear una plataforma de venta on line de viajes combinados. Este nuevo canal permite realizar todo el proceso de compra, desde la elección inicial hasta la venta final, sin necesidad de redirigir al cliente a las webs de las agencias de viajes. Con esta nueva herramienta, la Agencia Catalana de Turismo quiere potenciar la venta de productos que se ajusten a las políticas turísticas establecidas en el Plan Estratégico de Turismo y el Plan de Marketing Turístico de Catalunya, es decir, las ofertas de marcado carácter experiencial, las que ofrezcan un valor diferencial para los clientes, y los productos que permitan dinamizar el turismo interior con la intención de aglutinar las mejores experiencias turísticas de Catalunya. Esta plataforma está hecha con y para el sector turístico ya que en su conceptualización y ejecución ha participado activamente la Asociación Catalana de Agencias de Viajes Especializadas (ACAVe), que cogestiona el proyecto conjuntamente con la ACT.
Para los agentes de viajes este nuevo canal de comercialización no tiene coste añadido. Así, pueden poner a la venta paquetes turísticos, es decir viajes de más de 24 horas o que incluyan una noche de estancia, con transporte y/o alojamiento y/o alguna actividad asociada que tenga lugar en territorio catalán. También se pueden comercializar actividades sueltas como rutas, degustaciones gastronómicas, acontecimientos especiales, etc. que se realicen en Catalunya. Para que una agencia de viajes pueda vender su producto a través de la nueva plataforma debe cumplir una serie de requisitos como estar legalmente constituida, registrada en el Registro de Turismo de Catalunya (RTC), y disponer del TPV virtual o pasarela de pago. Este nuevo canal está disponible en ocho idiomas (catalán, castellano, inglés, francés, alemán, italiano, ruso y portugués), y cuenta con un centenar de productos a la venta. Además es compatible con tablets y móviles, y los usuarios pueden compartir las ofertas en las redes sociales y valorarlas en la propia plataforma de venta. Este nuevo canal generará información muy valiosa sobre el comportamiento de los usuarios a la hora de realizar sus compras y sobre las preferencias de los clientes según los diferentes mercados,
factores que permitirán a la ACT mejorar la promoción en el exterior revirtiendo positivamente en la comercialización de la oferta turística de nuestro país. Además, el hecho de que dicha plataforma está integrada en el portal www. catalunya.com permitirá en un futuro la contextualización de los contenidos y el hecho de que las ofertas están georeferenciadas permite que cuando un usuario consulta el mapa, puede comprar las ofertas de los alrededores. En la presentación de esta nueva plataforma, que se realizó en el marco del Fórum TurisTIC de Barcelona, el consejero de Empresa y Empleo, Felip Puig, destacó que este instrumento abre las pymes a la innovación y a la tecnología y pone todas las ofertas de todos los lugares de Catalunya en la red para ofrecerlos al mundo, con el objetivo de contribuir al reequilibrio territorial y ayudar a comercializar a las empresas que tienen dificultades para crear sus propias plataformas o acceder a los grandes canales de distribución. Por su parte, la directora general de Turismo, Marian Muro, señaló que la plataforma no aceptará cualquier propuesta o experiencia, sino que el objetivo es presentar las mejores experiencias turísticas de Catalunya en este canal de venta, cubriendo todo el territorio catalán. 55
SOCIEDAD
Mirar al futuro es la mejor forma de planificar el presente SOLO AQUELLOS QUE SEAN CAPACES DE INNOVAR, EVOLUCIONAR Y ADAPTARSE AL CAMBIO EN UN ENTORNO INTERDEPENDIENTE Y GLOBALIZADO TIENEN POSIBILIDADES DE ÉXITO.
Por ÁLVARO IMBERNÓN* Investigador en el Programa de Riesgos Globales de ESADEgeo – Center for Global Economy and Geopolitics de ESADE
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arece evidente que España no cuenta, en la actualidad, con un objetivo colectivo claro y de nido. En su día lo fue alcanzar la democracia, obtener unos niveles de bienestar asimilables a los de nuestros vecinos, formar parte del proyecto europeo o de la moneda única. Hoy no se atisba nada similar. Sin embargo, las reformas (o su ausencia) que se adopten durante los próximos años marcarán profundamente la suerte del país a largo plazo. El resto del mundo no se detendrá a esperar. Cargado de incertidumbre, con un modelo de gobernanza global en crisis y un proceso de integración europea seriamente cuestionado, el contexto global presenta retos nuevos y de largo alcance. Vivimos un presente dinámico y complejo que ofrece también grandes oportunidades. Individuos, empresas y Estados deben enfrentarse a cambios de paradigmas, transformaciones sociales y novedades tecnológicas que suceden
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a gran velocidad y con consecuencias todavía desconocidas. Una de las pocas certezas que tenemos en este momento histórico es que solo aquellos que sean capaces de innovar, evolucionar y adaptarse al cambio en un entorno interdependiente y globalizado tienen posibilidades de éxito. Por ello, es primordial re exionar sin dejarnos llevar por la coyuntura o las urgencias del día a día. En un contexto cambiante y complejo, marcado por las transformaciones sociales y las novedades tecnológicas, es más necesario que nunca llevar a cabo ejercicios prospectivos. El objetivo de estos procesos de re exión es dotarnos de una visión estratégica y global de los desafíos a los que nos enfrentamos y así adoptar las estrategias más adecuadas. Con esa intención, ESADEgeo y PwC presentaron el informe España en el mundo 2033. En el documento se analizan seis grandes tendencias que marcarán las próximas dos décadas. Se exploran visiones alternativas del futuro, desde un punto de vista multidisciplinar, con la intención de dibujar los posibles escenarios que tendrán que afrontar las administraciones públicas y el tejido empresarial español. Fenómenos hoy evidentes como el auge de las clases
medias en las economías emergentes, la reducción de la pobreza extrema, la mejora de la escolarización, la explotación de hidrocarburos no convencionales o el creciente impacto del cambio climático se habrán consolidado en 2033. LA GEOPOLÍTICA: un partido sin árbitro. El declive relativo de Occidente, el proceso de globalización y la emergencia de nuevas potencias están forjando un mundo con diversos polos e interconectado. Los valores universalistas occidentales y las cuotas de poder de las viejas potencias en la arena internacional deben competir con el auge de las economías emergentes y sus idiosincrasias. De forma paulatina, la capacidad de proyectar poder por parte de los Estados adquirirá un creciente componente geoeconómico, a diferencia de antaño, cuando la fuerza militar era un factor determinante. Ello puede conllevar que la libre competencia se resienta, ya que aquellas empresas alineadas con los intereses de sus Estados competirán con ventaja en el mercado internacional y podrán incurrir en mayores riesgos. Gradualmente, más concepciones alternativas del orden nacional e internacional competirán y coexistirán en el escenario global. Las grandes potencias
SOCIEDAD
ES MÁS NECESARIO QUE NUNCA LLEVAR A CABO EJERCICIOS PROSPECTIVOS PARA DOTARNOS DE UNA VISIÓN ESTRATÉGICA.
más sencillo predecir el comportamiento de la demanda y adecuar la oferta en consecuencia. LA ESTRUCTURA SOCIAL: un individuo más autónomo. El desarrollo económico, la aparición de una gran clase media emergente y el impacto de las tecnologías de la información conformarán la estructura de nuestra sociedad. Esta estará marcada por el auge de la libertad individual y por la capacidad de decisión de las personas, que ganarán poder frente a los Estados. La brecha digital no desaparecerá, pero se reducirá signi cativamente. Todo ello hará que las iniciativas de la sociedad civil ganen tracción en la esfera internacional, pero también propiciarán que la riqueza siga concentrándose y las sociedades sean menos homogéneas. serán política e ideológicamente diversas, ya que contarán con concepciones distintas de la legitimidad y del orden justo. La existencia de instituciones, ideas, valores y tradiciones culturales variadas en los actores relevantes supondrá un gran reto para el régimen de gobernanza global y añadirá complejidad a las relaciones entre Estados y a las estrategias empresariales. LA ECONOMÍA MUNDIAL: un nuevo equilibrio inclinado al Pací co. El trasvase del poder económico a las potencias emergentes dibujará un nuevo equilibrio global inclinado hacia la zona de AsiaPací co. Europa y Japón verán lastrada, en las próximas décadas, su capacidad de crecimiento en favor de Estados Unidos y de las economías emergentes a causa del servicio a la deuda, la dependencia energética y una adversa demografía. La factura energética será clave para el sector privado. En un mundo más global, con entidades sistémicas de mayor tamaño y un mayor riesgo de contagio en futuras crisis, el diseño de una gobernanza nanciera global se antoja crucial. El proceso de convergencia de las economías emergentes proseguirá, aunque a un menor ritmo, lo que propiciará que el peso
occidental disminuya. De esta manera, en 2025, solo dos de las 15 mayores ciudades del mundo, Tokio y Nueva York, estarán en países hoy desarrollados. LA INNOVACIÓN: como base de todo. En el nuevo modelo productivo de las próximas décadas, la innovación será la base de todo. Como consecuencia, la lucha por el talento y la movilidad laboral alcanzarán cotas desconocidas hasta ahora. Ello facilitará que los trabajadores más cuali cados y la innovación tiendan a concentrarse en hubs. Un fenómeno que, junto al impacto de las nuevas tecnologías en los procesos de fabricación, podría exacerbar las desigualdades salariales y tener efectos sociales difíciles de prever. El progresivo debilitamiento del espacio intermedio a la hora de consumir hará que las oportunidades de negocio se centren en la hiperespecialización, buscando el valor añadido, o bien en las economías de escala para reducir precios. El proceso de adopción de nuevas tecnologías será más veloz y los ciclos de innovación se reducirán. La difusión de la tecnología reducirá costes de transacción y barreras de entrada. Los servicios en torno a la cadena de valor de datos crecerán exponencialmente, lo que hará
LA DEMOGRAFÍA: longevos, urbanos y en movimiento. El incremento de la esperanza y de la calidad de vida, el descenso de la natalidad, el auge de las ciudades y los movimientos migratorios serán algunas de las claves demográ cas de un mundo que será testigo de fenómenos como el avance signi cativo de las mujeres en la sociedad. El mundo emergente detendrá su crecimiento poblacional (con las excepciones de India y África subsahariana) y comenzará un proceso de consolidación. A nivel mundial, la población de 60 años será la que crecerá a mayor ritmo. Dentro de 20 años la edad media en países como Alemania, Italia o España rozará los 50, cifra que en el caso de Japón será todavía mayor. El proceso de envejecimiento ya no será un fenómeno acotado a Europa y Japón. Así, en 2033 la edad media china superará a la estadounidense. SOSTENIBILIDAD: menos recursos y más costosos. El incremento de la población mundial, los patrones de consumo de las nuevas clases medias y el rápido proceso de urbanización conllevarán una mayor presión sobre los recursos y conducirán a una mayor imbricación en la gestión de agua, alimentos, minerales y energía. La 57
SOCIEDAD
competición entre Estados y empresas por asegurarse el suministro a medio y largo plazo se intensi cará. Sin una acción decidida a escala planetaria, se incrementarán la frecuencia y la severidad de los fenómenos meteorológicos extremos, las sequías y las inundaciones. En el caso de que no se adopten nuevas políticas durante los próximos 20 años el medio ambiente proseguirá deteriorándose y la sobreexplotación de los recursos implicará una carestía creciente que solo puede ser solventada por tecnologías disruptivas y aumentos espectaculares en la e ciencia del consumo. La problemática medioambiental ganará relevancia, ya que en paralelo al progreso de las clases medias, emergerá una mayor preocupación por la preservación de la naturaleza, la seguridad alimentaria y la calidad del aire y agua. España y sobre todo sus empresas deben saber aprovechar las oportunidades, hacer frente a los riesgos y neutralizar las amenazas que traerá este nuevo contexto mundial. Nuestro país se verá especialmente afectado por tendencias como el envejecimiento, el estrés hídrico o la vulnerabilidad energética. La re exión colectiva es clara y urgente. ¿Estamos orientando nuestra política exterior hacia áreas en crecimiento? ¿Seremos capaces de participar en cadenas de producción globales y de retener el talento, que ahora emigra del país al no encontrar oportunidades laborales donde desarrollarlo? ¿Evitaremos el te58
EN 2025, SOLO DOS DE LAS 15 MAYORES CIUDADES DEL MUNDO, TOKIO Y NUEVA YORK, ESTARÁN EN PAÍSES HOY DESARROLLADOS. EL MUNDO EMERGENTE DETENDRÁ SU CRECIMIENTO POBLACIONAL Y COMENZARÁ UN PROCESO DE CONSOLIDACIÓN.
mido jobless growth (crecimiento sin empleo) a causa de la robotización? ¿Se están tomando las medidas adecuadas para reducir la dependencia energética? ¿Cuentan las empresas españolas con gobiernos corporativos multiculturales acordes con los mercados en los que operan? Un buen posicionamiento en zonas de alto ritmo de urbanización, como India y África, será clave para las constructoras e ingenierías, áreas donde destacan nuestras empresas. Las empresas manufactureras europeas serán menos competitivas frente a las estadounidenses, que gozan de un coste energético mucho menor a causa de la revolución de hidrocarburos no convencionales. Así, la Agencia Internacional de la Energía considera que durante el período 2010-2035 el precio del gas estadounidense será entre tres y dos veces más barato que el europeo y el coste de la electricidad, de cuatro a cinco veces
inferior. Esta situación podría agravarse con la rma del Acuerdo Transatlántico sobre Comercio e Inversión (TTIP) entre la UE y EE UU. Por otra parte, las empresas capaces de satisfacer la demanda de los grupos sociales pujantes como las clases medias en las economías emergentes gozarán de grandes oportunidades durante los próximos 20 años. De la misma manera, los mayores de 65 años presentan otra ventana de oportunidad. La tercera edad será una franja de población cada vez más numerosa, que gozará de mejor salud y cuyas necesidades serán cada vez más exigentes y so sticadas. La composición de los hogares será cada vez más variada también en los países no desarrollados, debido al avance del bienestar y la evolución social. Esta nueva realidad creará oportunidades para las empresas que sean capaces de adaptar sus productos a las necesidades de personas solteras, divorciadas, familias monoparentales o parejas homosexuales. La nueva diáspora española también puede servir para crear redes empresariales y funcionar como agente de la internacionalización de la empresa provocando un efecto arrastre. La internacionalización, dado el contexto global de oportunidad, será crucial. Las empresas españolas tendrán que establecer sus prioridades y formular sus estrategias a largo plazo. Para ello necesitan, hoy más que nunca, ser conscientes del marco geopolítico en el que tendrán que operar. La dimensión política no se puede desligar de la empresarial, especialmente para compañías con vocación e imperativo de internacionalización. Separar ambas perspectivas es un ejercicio de miopía e irresponsabilidad. Las empresas deben re exionar sobre el futuro para formular respuestas e caces a estos problemas. Solo así lograrán anticiparse y gestionar los riesgos geopolíticos, asegurando su supervivencia y el éxito a largo plazo. Mirar más allá de las urgencias del corto plazo es la mejor forma de acertar hoy. * Este artículo ha sido realizado a partir del informe España en el mundo 2033. Cuatro escenarios para actuar ahora, un estudio dirigido por Javier Solana a partir de la investigación realizada por Ángel Pascual-Ramsay y Álvaro Imbernón, director e investigador, respectivamente, del Programa de Global Risks de ESADEgeo, con la colaboración del equipo de Crecimiento Inteligente de PwC.
SOCIEDAD PUBLIRREPORTAJE
Un toque brillante con el elegante y potente
smartphone Acer Liquid E3 El complemento: una tablet con estilo Los usuarios esperan, ahora más que nunca, dispositivos que ofrezcan un valor añadido, y el tablet Acer Iconia A1-830 presenta un rendimiento sobresaliente, una brillante pantalla IPS y un lujoso acabado metálico que rara vez se encuentra en tablets de su clase. Su diseño en aluminio plateado resulta increíblemente elegante y cómodo, con sólo 380 gramos de peso. Su suave acabado con bordes redondeados lo hace más manejable. Además, su pantalla de 7,9 pulgadas está rodeada por un bisel liso y tan sólo tiene 8,15mm de grosor, lo que hace de este tablet un dispositivo muy fácil de manejar con una sola mano.
TRAS EL ÉXITO ALCANZADO CON SU GAMA DE SMARTPHONES, EL LIQUID E3 DE ACER BRILLA CON LUZ PROPIA.
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l teléfono inteligente Acer Liquid E3 es un compacto ideal para los entusiastas de la fotografía y en general para aquellos que buscan obtener imágenes de gran calidad para compartir, por ejemplo, con amigos y familiares a través de las redes sociales. Liquid E3 cuenta con una excelente pantalla de 4,7 pulgadas con alta definición y tecnología IPS, que proporciona unas imágenes más vivas en un ángulo de visión más amplio. Con un peso de
tan sólo 135 gramos y un diseño curvo, el nuevo Liquid E3 se puede sujetar de forma muy cómoda tanto vertical como horizontalmente. Además de su elegante aspecto, Liquid E3 ofrece también un potente interior: funciona con Android 4.2.2 y viene equipado con un procesador Quad Core de 1,2 GHz, 4 GB de almacenamiento interno para el usuario, 1 GB de memoria, Wi-Fi y GPS integrado. Liquid E3 está equipado con una cámara frontal de 2 MP y una cámara trasera de 13 MP con enfoque ultra rápido para no perder ninguna oportunidad de disparar. Los usuarios ya no necesitarán una buena iluminación para obtener las mejores fotografías, sino que con el procesamiento de imágenes de alta velocidad, las fotos tomadas con poca luz se capturarán con un alto brillo y los usua-
rios podrán hacer fotografías donde y cuando quieran. Los autorretratos nunca antes se habían visto mejor gracias al flash frontal de Liquid E3 que optimiza la calidad del retrato en corta distancia además del uso de la tecla AcerRAPIDTM en la parte posterior. Y aquéllos que realicen vídeos podrán disfrutar de sonidos claros y nítidos gracias a su altavoz frontal con DTS Studio Sound, que proporciona un sonido sin fisuras ni perturbaciones. Acer Liquid E3 integra la nueva interfaz de usuario Liquid. Su nuevo estilo visual y de iconos proporciona una mejor experiencia de usuario. Además, permite silenciar las notificaciones y cambiar los ajustes de la interfaz de usuario de una forma muy sencilla. De esta forma, el teléfono siempre se adaptará al usuario. 59
LABORAL
Sube la proyección profesional, baja el salario SEIS AÑOS DE CRISIS HAN TRANSFORMADO EL MERCADO LABORAL Y LAS EXPECTATIVAS Y DESEOS DE LOS TRABAJADORES. Por JAIME DELGADO Executive Manager de Michael Page
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ageGroup realizó una encuesta a 728 profesionales vinculados al departamento nanciero durante el último semestre del año 2013, donde se re ejan los cambios en las motivaciones y aspiraciones de los mismos. Hemos extrapolado esos datos para comprobar la transformación en el mercado laboral y para saber cuáles son las claves que hacen que un puesto de trabajo sea especialmente atractivo.
Y lo que más valoran actualmente los profesionales del área nanciera es la responsabilidad y proyección del puesto, además de las funciones del mismo. El 53% de los encuestados destacan estos dos puntos como las claves para permanecer o cambiar de puesto de trabajo. Por el contrario, no son factores relevantes ni el horario ni la cercanía. La comodidad o la adecuación del horario a la vida personal han quedado relega-
LABORAL
Hoy por hoy, podemos a rmar que los factores básicos de un puesto de trabajo como son la responsabilidad y las funciones del mismo han vuelto a adquirir el protagonismo que habían perdido.
das a un segundo plano tras esta difícil época. Solo el 7% de los encuestados destacan estos puntos como los más valorados. Rompemos así con las tendencias que dominaban el mercado laboral en el año 2006, donde la mayoría de los profesionales que se planteaban un cambio profesional lo hacían no solo valorando las funciones y responsabilidades del puesto, sino también la cercanía al lugar de trabajo y la exibilidad horaria del mismo.
EL DINERO PIERDE VALOR. El salario también ha perdido relevancia dentro de las claves para cambiar de trabajo. En este estudio aparece como la quinta opción. Solo el 15% de los encuestados a rman que su motivación por la búsqueda de un nuevo proyecto profesional se debe principalmente a razones salariales. No es un factor determinante, aunque sigue siendo un factor importante. Los profesionales son conscientes de la di cultad existente en el mercado laboral y han entendido que los entornos retributivos ofrecidos en el mercado han caído drásticamente. Desde nuestra experiencia, el mercado laboral ofrece una retribución un 25% menos de la que se podía ofrecer en el año 2006. No obstante, también las expectativas respecto a la retribución han variado. Según este estudio, la retribución más interesante para los hombres encuestados es una combinación entre jo y variable. Un 71% de los encuestados lo creen así y solo el 11% de ellos consideran que la retribución más interesante es la que consta de un salario jo. La opinión de las mujeres encuestadas está más repartida. El 43% destaca como su forma de retribución deseada aquella que dispone de una combinación de elementos jos y variables. El 28% cree que las más interesantes son las retribuciones jas. El resto cree que la combinación ideal es una retribución ja más bene cios sociales. El principal motivo de cambio es la búsqueda de una mayor proyección profesional, con un 53% de los encuestados re ejando esta opinión. Siguen, en este sentido, el desempleo (con un 38%), la estabilidad (26%) y la ampliación de funciones (20%). Desde nuestra experiencia, hemos constatado que la realidad de la situación del mercado laboral ha sido entendida por la mayoría de los profesionales de esta área. A la hora de plantearse un cambio en un entorno como el actual, se busca el poder desarrollar una carrera sólida a largo plazo y no se valora solo la posición actual, sino la proyección y empleabilidad que el puesto le puede otorgar al profesional en el futuro.
EL PRINCIPAL MOTIVO DE CAMBIO ES, EN MUCHOS CASOS, LA BÚSQUEDA DE UNA MAYOR PROYECCIÓN PROFESIONAL. OTROS ASPECTOS COMO LA COMODIDAD O LA ADECUACIÓN DEL HORARIO A LA VIDA PERSONAL HAN QUEDADO EN UN SEGUNDO PLANO.
EL PERFIL FINANCIERO. Actualmente, el mercado laboral ofrece estas oportunidades. No obstante, en el departamento nanciero, que es el objeto de la encuesta de PageGroup, la competencia entre los profesionales del área hace que no sea fácil poder conseguirlas en el tiempo que uno quiere. Las oportunidades hay que buscarlas y estar atento al mercado, ya que la creación de empleo está siendo lenta. La posición más deseada es la dirección nanciera, seguida de las posiciones vinculadas a la dirección de control de gestión. La dirección nanciera es una posición que se ha transformado en los últimos años. Ha cogido mayor relevancia dentro de la organización y forma parte de la toma de decisiones; el departamento nanciero y la gura del director nanciero se sitúan como área y gura relevantes para la consecución de objetivos de la organización. El rol de director nanciero como facilitador dentro de la empresa para la consecución de objetivos se entiende como primordial. El director nanciero actúa como mánager y así lo re ejan las respuestas de los más de 700 profesionales encuestados. El 58% de los entrevistados creen que la principal cualidad de un director nanciero es su capacidad de gestión de equipo, seguida de su orientación a la resolución o anticipación de problemas. Quedan relegadas a un segundo término funciones tradicionales como la capacidad analítica y la orientación a resultados. El papel del director nanciero se ha transformado y se posiciona como un líder del departamento nanciero. Hace funcionar al departamento y facilita al resto de la organización la toma de decisiones y la consecución de objetivos. Ya no nos encontramos con la gura del gran especialista en contabilidad o en scalidad. Su cometido es el de facilitar 61
LABORAL
el buen funcionamiento de la organización. Su función es ser el motor del departamento y conseguir la alineación del mismo con el resto de la organización. Sus funciones no se centran exclusivamente en las áreas de contabilidad, administración, control de gestión y búsqueda de nanciación para los proyectos de la empresa, sino también como ayuda en la toma de decisiones en otras áreas como las funciones comerciales o el departamento de producción. La gura del director nanciero se ha vuelto más polivalente. No es de extrañar que en pequeñas y medianas empresas no solo se responsabilicen de la dirección nanciera, sino también del área de recursos humanos, legal, tecnológica y cualquier otra función que no caiga dentro de las responsabilidades de los departamentos existentes en la organización. 62
EL DIRECTOR FINANCIERO DEL FUTURO SERÁ AQUEL QUE PUEDA ENTENDER CLARAMENTE LA ESTRUCTURA GLOBAL DE LA ORGANIZACIÓN. EL 90% DE LOS ENCUESTADOS CREEN QUE ASUMIRÁN MAYORES RESPONSABILIDADES Y CRECERÁN PROFESIONALMENTE.
No obstante, la capacidad analítica sigue siendo la cualidad más requerida en las funciones de control de gestión. El 45% así lo entiende. La capacidad de análisis y la interpretación de los resultados siguen siendo primordiales para poder desempeñar con éxito las funciones de control de gestión. Es decir, interpretar la situación del mercado y tra-
ducirla para que esa información pueda ser utilizada por el resto de los departamentos. Ser capaz de poder procesar mucha información relevante para simpli carla y hacerla fácil de entender y así poder tomar decisiones también de forma rápida y acertada. Por último, desde el punto de vista de los encuestados (37% de ellos) y desde nuestra experiencia, los profesionales encuestados por este estudio opinan que los sectores vinculados con la tecnología o el e-commerce han sufrido menos las crisis. Seguidos por gran consumo/alimentación (23%) y el sector farmacéutico (16%). Son sectores que históricamente siempre han atraído a los profesionales del área. A pesar de la situación del mercado, los encuestados son optimistas. El 90% de los encuestados creen que dentro de cinco años asumirán mayores responsabilidades y crecerán profesionalmente. Asimismo, piensan que a pesar de la situación del mercado, no se han vuelto más conservadores en la búsqueda de trabajo. De hecho, creemos que existe una mayor concienciación respecto a la movilidad geográ ca. Debido a la situación del mercado y a la presión de racionalizar estructuras, reducir costes y operar a nivel global, existe una centralización de funciones en las organizaciones. Esto hace que los profesionales del área nanciera tengan que operar a nivel global y local, por lo que el desarrollo profesional pasará entonces por tener una mayor movilidad geográ ca internacional o un componente de viaje mucho mayor que hasta ahora. El director nanciero de éxito del futuro no será solo aquel que tenga el conocimiento técnico más profundo, sino aquel que pueda entender claramente la estructura global de la organización, la implicación de la toma de decisiones realizada, la adaptabilidad a los diferentes mercados locales y el mejor gestor del talento del que pueda disponer en su equipo. Es decir, cada vez más el director nanciero del futuro será un gestor de personas, capaz de anticiparse a los problemas y experto en comunicar las implicaciones nancieras de la toma de decisiones al resto de la organización. Este estudio también ha servido para constatar que el rol del departamento nanciero ha adquirido un enfoque más estratégico, asumiendo una mayor responsabilidad y relevancia en la toma de decisiones de las organizaciones.
LIBROS
Biblioteca
EMPRESARIAL LA EMPRESA ESPAÑOLA ANTE LA CRISIS DEL MODELO PRODUCTIVO Autores: Juan Fernández de Guevara y José Carlos Fariñas García
Edita: Fundación BBVA
Esta obra presenta un análisis riguroso para todos aquellos lectores, tanto académicos como gestores de empresas y de política económica, que quieran conocer y profundizar en los puentes que unen la situación macroeconómica española con las decisiones y el entorno empresarial. Se utilizan bases de datos que ofrecen información de un número representativo de empresas para estudiar distintos aspectos relevantes agrupados en torno a tres ejes. El primero de ellos es la productividad y su relación con la externalización de actividades, con la regulación de los servicios y con las capacidades de gestión de los directivos. La segunda parte se centra en las actividades de I+D+i de las empresas españolas. El tercer eje considera el impacto de la crisis en dos ámbitos: el componente cíclico de la inversión en intangibles y la situación económico- nanciera de las empresas.
ELLAS DECIDEN Autor: Gemma Cernuda
Edita: Empresa Activa
Un libro sobre marketing y comunicación en femenino Más del 80% de las decisiones de compra del planeta las toman las mujeres, sin embargo más del 80% de las decisiones económicas mundiales las toman los hombres. Además la gran mayoría de empresas de publicidad y directores de marketing de las empresas son hombres que no saben comunicar sus productos y servicios a sus principales clientes: las mujeres. Este ágil y entretenido libro busca concienciar a todo aquel que tenga algo para vender, que aprenda a comunicar en femenino, es decir a ofrecer las cosas con un lenguaje que apele a las emociones y la forma de ser de las mujeres.
LA ALQUIMIA DE LA PROSPERIDAD Autor: Ferran Martínez
Edita: Urano
Este libro es un tratado sobre el dinero en tiempos de crisis. Su autor es Ferran Martínez, mito del deporte español que ha triunfado como asesor nanciero y coach. Página a página, el lector encontrará consejos prácticos y reveladores ejemplos que le ayudarán a recuperar el control de su bolsillo a pequeña y gran escala: desde como confeccionar un presupuesto racional sin sacri car calidad de vida hasta como convertirse en emprendedor, en solitario o en equipo, a base de pasión, plani cación e imaginación. Con la guía adecuada, todos podemos convertirnos en expertos nancieros. Tomando el deporte como inspiración, Ferran Martínez nos enseña a resituarnos ante el dinero en esta sociedad cambiante, donde la motivación y la conciencia son nuestros capitales más rentables.
TÉCNICAS DE MARKETING VIRAL Autores: Miguel Ángel Montañés del Río, César Serrano Domínguez y José Aurelio Medina Garrido Edita: ESIC La comunicación es algo innato a todo ser humano. No es posible evitarla, ya sea de modo formal o informal, siempre estamos enviando mensajes a nuestros iguales con algún tipo de propósito. El marketing viral está concebido para que las ideas se propaguen entre las personas de igual modo que lo haría un virus biológico, gracias a la democratización en el uso de Internet. La misión del marketing viral es que un mensaje, por lo general con contenido comercial —aunque no necesariamente—, más o menos explícito, tenga la capacidad de involucrar a sus receptores y que éstos se encarguen, voluntariamente, de su retransmisión entre sus contactos y allegados. Este libro enseña los conceptos básicos del marketing viral, así como las principales técnicas que se utilizan para su desarrollo práctico, todo ello desde una perspectiva de gestión.
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WEBS
RECURSOS EN INTERNET PARA LA EMPRESA La televisión de todas www.mujeresdenegocios.tv Hace ya tres años que el Círculo de Mujeres de Negocios empezó la aventura de crear un canal de televisión. En él encontramos un contenido interesante para todos los que formamos el mundo empresarial y de los negocios, sobre todo orientado por y para las mujeres empresarias, directivas y/o emprendedoras. Podemos encontrar entrevistas puntuales o programas como Lidera tu futuro que con una frecuencia aproximadamente mensual tratan sobre marketing estratégico, marca personal, etc. También podemos acceder a donesdenegocis.tv con contenido en catalán. Ofrecen la posibilidad de crear nuestro propio programa de televisión y ofrecerlo en su plataforma. Su emisión es continuada con reemisiones de programas anteriores o también con posibilidad de acceso al contenido directamente.
Q-Tax, una aplicación a tener en cuenta www.qtax.es
Una de las fugas clásicas de gastos para los autónomos son los tiques que desde hace un tiempo no son válidos para desgravar. Con Q-Tax podemos resolver este inconveniente porque es una aplicación que convierte en factura los tiques de restaurante, gasolina, taxis… Solo es necesario que tanto el restaurante o el proveedor que sea tenga la aplicación, nos la valide y recibiremos la factura por correo electrónico. Los restaurantes que disponen de Q-tax aparecen en la aplicación localizados en un mapa, o los servicios de taxi en listado de teléfono, con lo que se facilita la elección. Hay hasta diez facturas gratuitas y a partir de ahí cuestan 30 céntimos cada una, lo que no nos parece nada desorbitado si permite desgravar los gastos del día a día profesional. Está disponible para Android y iOS.
Innovando en la forma de gobernar http://governobert.bcn.cat
En estos últimos años mucho se ha escrito y debatido sobre la lejanía y desafección que siente la ciudadanía respecto de la política y los políticos. El Ayuntamiento de Barcelona ha querido estar en la vanguardia de las iniciativas que emprenden las instituciones para acercarse a los ciudadanos. El Gobierno Abierto de Barcelona se basa en tres pilares: la transparencia, la participación y los datos abiertos. Para las empresas es también interesante este paso para acercar y facilitar la relación con la Administración y acceder a concursos y licitaciones de forma más directa. Además, los datos abiertos proporcionan información útil para generar nuevos negocios a partir de ellos. Un paso importante que seguramente seguirán otras administraciones y, por qué no, las propias empresas.
Por ALEIX SATORRAS MAS Director general Evil Love
Negocios en femenino www.womenonbusiness.com Creado en 2007 por Susan Gunelius, es un blog colaborativo escrito mayoritariamente por mujeres con responsabilidades en el mundo empresarial. Tienen el doble objetivo de promover el networking empresarial y además poner en valor las diferentes formas del liderazgo femenino. Todo ello con contribuciones de información de valor o recursos formativos y de orientación para cualquier mujer del mundo. Las contribuciones al blog pueden consistir en asociar el blog propio o enviar el contenido. Esta contribución múltiple da como resultado un blog muy diverso con una temática muy variada, desde desarrollo personal, pasando por temas legales, liderazgo, casos de éxito… Por algo está en el top 100 de las webs recomendadas por Forbes.
Un buen punto de partida www.alltop.com La sobrecarga de información nos amenaza con sepultar nuestra atención. Todos aplicamos nuestro propio ltro para no saturarnos, pero la sensación de estar perdiéndonos algo siempre está presente. Aunque Alltop ya tiene unos años (surgió en 2008 y eso en Internet es media vida), sigue siendo una web a la que acudir cuando necesitamos saber qué está pasando sobre algo. Recoge los principales contenidos sobre un tema en blogs y webs de todo el mundo y los agrupa como puerta de acceso a esa temática. Tiene centenares de temas que nos pueden interesar de forma puntual y para los que no necesitamos ir blog a blog o web a web para recopilarlos. Aunque ellos mismos nos advierten de que son un punto de partida y que depende de nosotros acabar encontrando la pepita de oro en forma de contenido imprescindible, nos parece que es mucho más que un simple agregador. 65
EL MIRADOR
clave interna que les pedían. Y resulta que esta vez de forma muy comedida y contenida e repente un escalofrío ha recorrido la espalda –esto todavía contide los miembros del inmenso sindicato de los núa siendo España– biempensantes españoles. Habían conseguido le dieron una especie que les encajasen todas las piezas del puzle so- de victoria moral a un bre la maldita situación y prácticamente de la chico con coleta (no vanoche a la mañana alguien les dio un puñetazo inesperado mos a subrayar aquí, ya en el tablero. ¡Pobres biempensantes! Habían digerido una que no procede y el chiste nueva composición de lugar que no solo les parecía razonable, es demasiado fácil, que ensino que además quebraba la pata a los analistas inquietantes cima se llama Pablo Iglesias) que decían que era milagroso que tanto descontento y tanta especialista en decir que buena necesidad extrema no se tradujesen en una situación genera- parte del actual problema español se lizada de alta inseguridad y de inicio progresivo de estallidos debe a que aquí se practica mucho el sociales. Para su lógica, España era un adalid del sentido co- capitalismo de casino. Pondré un ejemplo con cuatro mún. Aquí la gente descontenta, por cierto mayoritaria, sabía optar por la protesta pací ca resignada. Cuatro escraches, eso nombres nada famosos (Ricard sí, junto a muchos ojos sombríos y un abundante desahogo Pagés, Juan Caellas, Manuel Troverbal en las concentraciones callejeras convocadas para ex- yano y Santiago José Abella) para que ustedes se aclaren respecto a lo mucho que ya debe saber el presar quejas, pero eso era todo. El escalofrío esta vez tiene su LA GENTE SE HA ENTERADO DE QUE AQUELLA ciudadano de a pie sobre el capitalismiga. La teoría de fondo de los biemVISITA AL CASINO DE LOS CUATRO LISTILLOS mo de casino. Estos cuatro caballeros desde la cúpula de Caixa Penedès supensantes era que los descontentos O REPORTABA UN GRAN BENEFICIO O NO pieron hacer su propia apuesta antes debían quejarse estando lo más quieCOSTABA PRÁCTICAMENTE NADA. de que el crupier dijese lo de “no va tos y callados que les fuese posible más”. Plantearon y luego aprobaron hasta la llegada de las elecciones. Las elecciones generales y autonómicas son el gran invento de- unos planes de pensiones fantásticos aunque ilícitos para sus mocrático cíclico —las tenemos cada cuatro años— para ali- personas. Les suponía en total embolsarse unos 30,6 milloviar malestares castigando a quienes hacen mal las cosas y, en nes de euros. Si no les hubiesen pillado, los habrían disfrusu caso, si corresponde, para sustituir a Cánovas por Sagasta tado cumplidamente. Pero les cogieron. Aún así, después de cuando no haya más remedio que hacerlo. Esas dos convoca- negar durante bastante tiempo que hubiesen cometido nintorias son las que todos consideramos esencialmente políticas gún delito, al nal optaron por confesar y devolver el dinero ofreciendo que a cambio se les castigase con una pena que en dentro de nuestro régimen. Houston, tenemos un problema. En las recientes elec- principio no comportase prisión. Y la gran justicia española ciones europeas, los partidos políticos españoles arriesgaron se lo consintió. La gente se ha enterado de que aquella visita al casino de demasiado y por la vía de sus mensajes reales —no de los teóricos— convencieron a los ciudadanos de que esa vez no se los cuatro listillos o reportaba un gran bene cio o no costatrataba de decidir el rumbo futuro de la Unión Europea, sino ba prácticamente nada. Cabe deducir que, luego, ante eso, de volver a valorar a nuestras grandes formaciones, a ese PP una parte de los ciudadanos medite sobre la posibilidad de que anuncia que la recuperación ya es un hecho, a ese PSOE intentar dar ellos un golpe así, con tan poco riesgo. Sin emque considera que Cañete es el peor de los machistas peli- bargo, hay otra parte de la población que se enfada y cuando grosos de la historia, a la Izquierda Unida testimonial pero va a votar, además de tomar en consideración a los Cánovas más fragmentada de lo que indica su nombre, a los partidos y Sagasta de siempre, empieza a no desdeñar las papeletas de y la extrema vulganacionalistas que en vez de hacer la Puta y la Ramoneta cada candidatos que tengan la falta de ridad de llamar capitalismo de casino a buena parte de lo que vez dicen más abiertamente lo que piensan… Ante esa propuesta de españolizar las europeas, los quie- nos rodea. Hay muchos análisis sobre lo que ha sucedido en nuestras tos y callados ciudadanos decidieron cumplir con el papel que les reserva el sistema y optaron por votar, sin esperar al nal elecciones europeas. Este es, simplemente, uno más. Pronto de los cuatro años que hay entre legislativa y legislativa, en la vendrán otras elecciones. Veremos. Por ANTONIO FRANCO Periodista
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COMPROMISO CON LA INFANCIA En la Fundación Agbar estamos comprometidos con todas las personas, pero muy especialmente con la mejora de la calidad de vida de los niños y en la apuesta por su futuro. Por ello sumamos nuestro esfuerzo a proyectos tales como los coros infantiles de Ciutat Vella de la Fundació Orfeó Català-Palau de la Música, el programa de becas comedor de la Cruz Roja de Cataluña, la asociación de familiares de niños con cáncer (AFANOC) o diferentes proyectos de UNICEF.
Fuente de solidaridad