Revista 523

en el trabajo y en las organizaciones

ESPAÑA La frágil recuperación ALMUDENA ROMÁN, ING “Nos llegan clientes por recomendación” FÚTBOL Un negocio con luces y sombras EMPRENDEDORES Los proyectos de calidad de Lanzadera

Edición bimestral 4-2014

4€ Nº 523

Inteligencia emocional

Nº 523 Edición bimestral 4-2014 www.cateconomica.com

Los frutos del diálogo

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LAS CLAVES DE LA INTELIGENCIA ALMUDENA ROMÁN, DIRECTORA EMOCIONAL EN EL TRABAJO GENERAL DE ING DIRECT ¿Por qué personas con un alto coeficiente intelectual caen derrotadas y otras personas con menor inteligencia cognitiva prosperan?

“Más de la mitad de los clientes que nos llegan a ING Direct vienen por recomendación de otras personas.”

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LUCES Y SOMBRAS EN EL NEGOCIO DEL FÚTBOL

LANZADERA, UN EJEMPLO DE ACELERADORA DE NEGOCIOS

Las desigualdades entre los ricos y los pobres se agudizan también sobre los terrenos de juego, en España y en Europa.

La aceleradora de negocios valenciana, impulsada por el empresario Juan Roig, apuesta por el emprendimiento de calidad.

OPINIÓN

30 MUNDO

04 TRIBUNA

La ruptura entre Catalunya y España 06 TRIBUNA

Este y Oeste: dos formas de crecer y generar empleo

Cruce de caminos

EMPRESAS

42 TRIBUNA

La formación de los empresarios en el siglo XXI

44 SECTORES

¿Dónde va la ciencia económica?

60 TRIBUNA

Empleo y normativa laboral

48 SECTORES

ACTUALIDAD

52 SECTORES

¿Mercado alternativo o incubadora?

18 ESPAÑA

Una recuperación débil y con riesgo de recaída

Renting: innovación al servicio del cliente 56 ACTIVIDAD

22 ESPAÑA

La frágil recuperación del mercado laboral

Port de Barcelona, plataforma para abrir nuevos mercados

26 ESPAÑA

58 ACTIVIDAD

Los desafíos de la banca española

Sacyr avanza en su internacionalización

64 INFORME Reforma fiscal 65 WEBS Recursos en Internet para la empresa

Por FRANCESC ÁLVAREZ Director

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ichel de Montaigne defendía la serenidad como el mayor signo de sabiduría posible.

Montaigne vivió en una época tan calamitosa como casi todas, la Francia de la segunda mitad del siglo XVI, con guerras de religión y pestes de por medio. Como político, abogó siempre por el diálogo y se mostró como perfecto mediador en muchas de las cuestiones de su tiempo. Pero su impronta en la historia es sobre todo como humanista, como uno de los pensadores de mayor in uencia en ccidente para quien la comprensión del hombre, de las personas, estaba por encima de cualquier otra cosa. Si hablamos de inteligencia emocional, ¿no es esa la clave?

Daniel Coleman, uno de los autores que más ha hecho por popularizar el concepto, lo sintetiza así: “El modo en que nos relacionamos con nosotros mismos y con los demás”. En cualquier circunstancia.

Nelson Mandela es un perfecto ejemplo de inteligencia emocional en la situación quizá menos propicia para salir airoso, capaz de entenderse con un enemigo que lo mantuvo en prisión durante décadas, y a quien, a base de diálogo y convicción, acabó convirtiendo en defensor de su propia causa, hasta abolir de nitivamente el apartheid que discriminaba a los negros. Lo cual nos demuestra que en las relaciones humanas, ya sea a nivel personal o entre organizaciones, el entendimiento, la sensatez, la comprensión del otro, son la manera más directa de conseguir el éxito. xito, ese es el término, en de nitiva, cuando tratamos en contextos políticos o económicos. En la entrevista de este número, Almudena Román resume con estas palabras la razón principal por la que ING Direct la eligió como máxima responsable de la entidad nanciera en España. Dice: “Valoraron mis capacidades para hablar con todo el mundo”. Inteligencia emocional una vez más, porque el diálogo es su principal premisa, como bien sabían los sabios Montaigne y Mandela. En el convulso tiempo que vivimos, económico pero también político, en cualquier circunstancia, diálogo es lo mínimo que deberíamos exigir a nuestros dirigentes.

DIRECTOR Francesc Álvarez t REDACCIÓN Claudia Biosca, Guillem Tapia t HAN COLABORADO EN ESTE NÚMERO Diego Barceló, José Luis Bozal González, José Camargo, Jorge Díaz-Cardiel, José Carlos Díez, Agustín García Gómez, José García Montalvo, Javier Gascueña, José M.ª Gay de Liébana, Javier Ibars Álvaro, Gabriel Izard, Albert Pont, Nuria Queralt, Manel Reyes, J. Venancio Salcines, Aleix Satorras Mas, Joaquín Trigo Portela y Francisco Vidal.

EDICIÓN Edicions Publicanova, S.L. t PRODUCCIÓN Servicios Gráficos Colmar, S.L. DIRECTOR GERENTE Francisco Carrillo t DIRECTORA DE ADMINISTRACIÓN Mery Carrillo t DIRECTOR DE PRODUCCIÓN Oscar Gil t DISTRIBUCIÓN Toñi Conejero t DISEÑO Y MAQUETACIÓN Soporte Gráfico, Ricardo Sánchez Muñoz FOTOGRAFÍA Enric Fabre, 123RF, Creative Commons, Archivo C.E. t CORRECCIÓN Irene Serra t REDACCIÓN Y ADMINISTRACIÓN Av. Via Augusta, 15-25 – @Sant Cugat Business Park – 08174 Sant Cugat del Vallés, Barcelona Tel. 93 675 04 54 - Fax 93 396 95 63 PUBLICIDAD Jordi Codina 630 203 300 t SUSCRIPCIONES 93 675 04 54 t D. L. B-14938-95 www.cateconomica.com t

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TRIBUNA

La ruptura entre Catalunya y España Por JOAQUÍN TRIGO PORTELA Director general del Instituto de Estudios Económicos

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a tensión entre las autoridades de Catalunya y las de España se ha producido varias veces. El eje ha sido la cuantía de los ingresos scales y su destino.

Las familias y las empresas quieren pagar menos y las autoridades, de todas partes, desean más ingresos, tanto en Catalunya como en el resto de España, en la Unión Europea o en cualquier otro país. No hay certeza respecto a que la separación permita que bajen los impuestos ni de que puedan aumentar los ingresos scales.

El actual Gobierno de Catalunya se encontró con que su antecesor, el tripartito, había dejado una gran deuda y que en la situación de recesión en la que estaban España y gran parte de la Unión Europea no se podía aumentar la recaudación, ni siquiera mantenerla. Hizo recortes en los gastos, se crearon nuevas tasas… pero no bastaron. Los préstamos que se lograron no fueron su cientes. La petición de ayudas adicionales no apor-

otras, está la Generalitat de Catalunya). En ese año, según la misma fuente, el mercado que generó el mayor ingreso para Catalunya fue Francia. Seguían a Francia, Andalucía, Aragón, la Comunidad Valenciana, Italia, Alemania, la Comunidad de Madrid, Portugal, el País Vasco, Baleares, Castilla-La Mancha, Reino Unido, Castilla y León… Si la separación es deseada por ambas partes, no hay problemas en cuanto a compras y ventas.

Si no es así, durante algún tiempo, habría que sustituir cada comunidad por otro país, lo que no es fácil, pues en el año 2011 en Catalunya las compras en el extranjero fueron de 70.850 millones, mientras que las ventas fueron de 55.525.

La actividad económica requiere una nanciación adecuada. El profesor M. Martín Rodríguez presentó (El País, 18 nov.

2012) la situación de los depósitos y los créditos de los sectores residentes, que permitía atender al 45% de los créditos; de modo que el 55% de la nanciación bancaria de Catalunya proviene de fuera, un 47% del resto de España y lo restante del exterior. Añade que la secesión impediría el acceso a la nanciación externa y la nanciación de las entidades de depósito en el Banco Central Europeo… al menos mientras no entre en la Unión Europea.

Si el problema está en los pagos, en taron lo que se necesitaba para superar CATALUNYA APORTA UN CUARTO DE LO la situación, pues, en buena lógica, a las VENDIDO AL EXTERIOR, PERO ESTE AÑO Catalunya se podrían hacer cambios demás comunidades autónomas se les LA INVERSIÓN EXTRANJERA EN MADRID sencillos que evitarían gastos innecesadebería ofrecer algo similar, lo que era MULTIPLICA POR CINCO LA DE CATALUNYA. rios que se obtienen de los ciudadanos y que facilitarían muchas cosas. Por imposible sin tener una moneda propia.

Tras la vuelta del Muy Honorable Sr. Artur Mas, después ejemplo, los Consejos Comarcales, precisamente cuando mede no llegar a un entendimiento con el presidente Sr. Rajoy, nos hacen falta. En Alemania y en otros países de la UE –más aparecen dos lemas: “España nos roba” y “Fuera de España es- ricos que España– se insta a agrupar Ayuntamientos que, al taríamos mejor”. Hablar en estos términos no tiene sentido y crecer, se han unido, eliminan duplicidades, facilitan las comutampoco lo tiene cuestionar a los técnicos que saben de lo que nicaciones y reducen gastos. Por el contrario, crear tasas para están hablando. Lo que importa es ¿qué pasaría si Catalunya generar ingresos sirve de poco, a veces apenas da para pagar a los que las exigen, otras veces ni siquiera aportan empleo, saliera de España?

Al conjunto de la humanidad le importaría poco o nada. A como por ejemplo exigirlas para los cajeros de los bancos.

La ruptura de una nación es muy delicada. La República las dos partes resultantes les afectaría, porque serían menos potentes frente a terceros y porque no tendrían la facilidad de Checa y Eslovaquia con guraban un mismo país. La primera movilidad entre ellas que en la actualidad. La ruptura no es si- era más rica; la segunda, menos desarrollada, solicitó la semétrica porque una parte la desea y la otra no. Quizá una parte paración. Se le dio conjuntamente con la parte que le corresestá satisfecha y la otra no; si es así, la parte rechazada suele pondía del material del ejército y otros componentes. Ambas hacer lo mismo que le han hecho y se separa de la otra. El pri- entraron en la UE. Poco después, parte de las empresas y de mer paso es reducir las compras entre las dos partes. En esto, las fábricas de la primera se llevaron a la segunda… era más sale perdiendo Catalunya, que vende a España mucho más de barata. Catalunya ha sido adelantada en muchas cosas, desde lo que le compra. En 2011 vendió al resto de España por impor- coches a productos de farmacia. Hoy se fabrican con calidad te de 49.389 millones de euros y compró por importe de 26.705 en todas las comunidades. Catalunya aún aporta un cuarto de millones de euros (fuente, C-intereg promovida por el Centro lo vendido al exterior, pero este año la inversión extranjera en de Predicción Económica (CEPREDE), entidad en la que, entre Madrid multiplica por cinco la de Catalunya.

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Quiero

TRIBUNA

Cruce de caminos Por ALBERT PONT Presidente del Cercle Català de Negocis

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menudo nos acusan de ser demasiado optimistas con respecto a la viabilidad de una Catalunya independiente. Parece como si viniésemos a decir que Catalunya navegará en la abundancia si se independiza. Y claro, tanto optimismo romántico no resulta muy creíble. Sin embargo, mientras nos lo pensamos, son otros quienes continúan viviendo por encima de sus posibilidades. Hacen como si la crisis no fuera con ellos, cuando precisamente son quienes generaron las condiciones para que estallara, desoyendo las advertencias de numerosas entidades catalanas.

Es cierto que todo proceso de secesión comporta que ambas partes deban asumir ciertos riesgos, pero con voluntad política podrían minimizarse signi cativamente. En eso consisten las secesiones pactadas. Sin embargo, la secesión no pactada también es una forma de reducir los riesgos; básicamente, porque mientras España nos lleve por este camino, cada parte deberá asumir los suyos, incluida la deuda pública.

Mientras tanto, los argumentos económicos a favor de la independencia van adquiriendo mayor protagonismo, más aún cuando la realidad económica permite disipar las dudas

que el discurso del terror ha ido sembrando. A estas alturas, nadie puede evitar darse por enterado. Y sin embargo, las exportaciones, el turismo, la cotización de las empresas catalanas y la captación de inversiones extranjeras se consolidan a medida que avanza el proceso. De modo que, de momento, no hay motivo para no dejar de ser razonablemente optimista, al menos por nuestra parte. Y lo que es más importante, el proceso soberanista nos da el halo de esperanza que España nos niega y que tanta falta nos hace.

Con la independencia, Catalunya erradicará el dé cit scal que mantiene con España: unos 16.700 millones de euros (300.000 millones acumulados desde 1986). Además, tendrá la oportunidad de salir de un sistema que empuja a empresarios y trabajadores a la insolvencia y a la delincuencia scal.

Solo en Catalunya, la administración tributaria deja de ingresar más de 13.500 millones de euros cada año por culpa de la economía sumergida; y ello a pesar de ser menor que en muchas otras comunidades. El caso es que si los índices de economía sumergida de España hubiesen sido equiparables a los de países de su entorno, no habría sido necesario recurrir al dé cit scal interterritorial. Pero ahora ya es demasiado tarde para lamentaciones. Resulta más productivo afrontar los retos del futuro.

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Nuestro futuro más inmediato pasa por adoptar un nuevo modelo de administración tributaria (ya diseñado) que nos permita reducir en un 40% el impacto de la economía sumergida. Igualmente, tenemos que considerar las pérdidas que las ine ciencias de la propia administración tributaria española generan anualmente. En el caso de Catalunya están cifradas en unos 9.500 millones de euros. La independencia no las erradicará por completo, pero la adopción de un nuevo modelo de gestión tributaria acercará su efectividad a la de países de nuestro entorno. Ello no debería ser motivo para tacharnos de optimistas trasnochados, pues es lo que cabría esperar de una administración pública moderna.

Pero más allá de estas consideraciones, la crisis ha puesto en evidencia el modelo económico adoptado por España.

Catalunya ha optado por una economía productiva basada en la industrialización. Ello ha permitido generar dos puestos de trabajo en el sector servicios por cada puesto de trabajo industrial; un factor clave que ha permitido absorber buena parte de los excedentes demográ cos de otras comunidades. En cambio, Madrid ha optado por favorecer a las grandes corporaciones de obras públicas y servicios, cuya demanda la genera un único cliente potencial: un Estado cada vez más endeudado y a cada kilómetro de autovía y de ferrocarril más cerca del precipicio. ¿Acaso trataba de emular el modelo de desarrollo económico basado en las reales fábricas del siglo XVII?

El problema de las economías industrializadas es que necesitan algunos factores de desarrollo que España ya no puede ofrecer, si es que algún día lo hizo: infraestructuras de primer nivel, un sistema político que garantice la competencia y que permita maximizar las ventajas competitivas de cada territorio y, sobre todo, amplios mercados solventes capaces de generar demanda en sectores de alto valor añadido. Los industriales catalanes se equivocan si continúan pensando en España como en su mercado natural. Mientras no salgamos de este paradigma, estaremos condenados a fabricar paños de cocina, cuando nuestros competidores ya experimentan con nuevos tejidos de última generación.

Pero nada de ello tendría sentido si el proceso soberanista no se hiciese pensando en los sectores más desfavorecidos de nuestra sociedad. 2.280.000 catalanes viven en situación de pobreza o de extrema pobreza. Y a ellos nos debemos. Esta es la cara oculta del dé cit scal, de la falta de inversiones en infraestructuras y del coste de mantener un Estado subsidiado.

Es lo que da sentido al proceso. Solo la plena soberanía nos permitirá adoptar decisiones económicas en clave catalana.

Esta es la clave de nuestro progreso.

EN PORTADA

Las claves de la inteligencia emocional en el trabajo

Por JOSÉ CAMARGO* Responsable del área de Consultoría de MRC International Training

MANEL REYES** Socio-director de MRC International Training

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as normas que gobiernan el mundo laboral están cambiando. En la actualidad, no solo se nos juzga por lo más o menos inteligentes que podamos ser ni por nuestra formación o experiencia, sino también por el modo en el que nos relacionamos con nosotros mismos y con los demás. Se trata de un criterio que se aplica cada vez con mayor frecuencia y que acabará determinando quién será contratado y quien no, quién será despedido y quién conservará su trabajo, quién será relegado al mismo puesto durante años y, por último, quién terminará siendo ascendido”.

Con estas palabras inicia su obra La práctica de la inteligencia emocional Daniel Goleman, publicada en 1998 como una profecía autocumplida de lo que ya vaticinaba en su best seller Inteligencia emocional tres años antes.

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Aunque este autor ha sido, sin lugar a dudas, quien mayor popularidad le ha dado al concepto inteligencia emocional, no fue el primero en hablar de él. David Wechsler, psicólogo estadounidense de reconocido prestigio por su trabajo en el ámbito de la inteligencia, en 1940 describió la in uencia de factores no intelectivos sobre el comportamiento inteligente y sostuvo, además, que los test de inteligencia no serían completos hasta que no se pudieran describir adecuadamente estos factores.

Más tarde, en 1983, Howard Gardner, con su teoría de las inteligencias múltiples, introdujo la idea de que los indicadores de inteligencia, como el CI (coe ciente intelectual), no explicaban plenamente la capacidad de tener éxito en la vida y en el trabajo, porque no tenían en cuenta ni la inteligencia interpersonal (la capacidad para comprender las intenciones, motivaciones y deseos de otras personas) ni la inteligencia intrapersonal (la capacidad para comprenderse uno mismo, apreciar los sentimientos, temores y motivaciones propios).

Y en 1990, Salovey y Mayer acuñaron por primera vez en psicología el término inteligencia emocional,

definiéndolo como la capacidad de percibir los sentimientos propios y los de los demás, distinguir entre ellos y servirse de esa información para guiar el pensamiento y la conducta de uno mismo.

Lo que está claro es que todos estos autores coinciden en que el coe ciente de inteligencia por sí solo no es un buen predictor del éxito en la vida y en el trabajo, y que aspectos tales como la perseverancia, la empatía, el autoconcepto, la autocon anza y la tendencia a marcarse objetivos obtienen mayores correlaciones con la percepción de éxito individual y de equipo.

Afortunadamente, este nuevo paradigma ha ido evolucionando y hoy en día encontramos cada vez con mayor asiduidad como todas estas teorías, debidamente renovadas, se han ido trasladando al ámbito de las organizaciones y adaptando a nuestro momento contemporáneo como un elemento fundamental capaz de aportar auténticas ventajas competitivas en nuestras empresas.

INTELECTUAL Y EMOCIONAL. ¿Qué porcentaje del éxito lo podemos explicar gracias al coe ciente intelectual y cuál al coe ciente emocional?

EN EN PORTADA PORTADA

¿POR QUÉ PERSONAS CON UN ALTO COEFICIENTE INTELECTUAL CAEN DERROTADAS ANTE LAS DIFICULTADES Y, SIN EMBARGO, OTRAS PERSONAS CON MENOR INTELIGENCIA COGNITIVA TRIUNFAN Y PROSPERAN?

Cerca de trescientos estudios patrocinados por diferentes empresas subrayan que la excelencia depende más de las competencias emocionales que de las capacidades cognitivas (Spencer & Spencer. Competence at Work, 1988).

Hoy ya deben de ser decenas de miles los que opinan lo mismo.

Hace unos días leíamos en La re(Tarann , 2012) las cartas que Joan Carles Sasplugas (director general de la Unidad de Negocio Andorra en MoraBanc) estuvo enviando durante un tiempo a sus empleados y que nalmente formaron parte de una fantástica obra. Cada día, inspirándose en una frase célebre, creaba su propia re exión al respecto y generosamente la compartía.

Allí podemos leer: “Preséntate hoy ante tus compañeros y tus colaboradores haciendo gala de todo el entusiasmo que puedas. Mira el lado bueno de los demás. Ábrete, celebra tus éxitos y el de los compañeros, acompaña a tu gente en las di cultades.

Reparte pasión. Di a los tuyos que les aprecias, que cuentas con ellos, que les quieres. Sonríe tanto como puedas”.

Esto solo es una pequeña muestra de lo que podemos encontrar dentro de ese tesoro compuesto por un conjunto

ES UN FACTOR CLAVE PARA TENER ÉXITO EN LA VIDA E INFLUYE DIRECTAMENTE EN EL BIENESTAR EMOCIONAL DE LAS PERSONAS.

de frases sugerentes donde abundan las palabras liderazgo, empatía, integridad, con anza, reconocimiento, actitud positiva… Y cuando una entidad nanciera, que claramente espera conseguir traducir sus resultados en términos de rentabilidad, es capaz de ser liderada sin obviar los aspectos puramente emocionales que mueven la actitud de las personas no es de extrañar que siga siendo el Banco del Año en Andorra (escogido tres veces en los últimos cinco años por la prestigiosa revista The Banker).

Compartimos con Daniel Goleman la convicción de que somos un 25% razón y un 75% emoción. Y es que las cosas “son como son” pero especialmente “son como nos hacen sentir”. Tres cuartas partes de nuestras decisiones se apoyan más en aspectos emocionales que racionales. Las empresas están cargadas de aspectos susceptibles de ser cuanti cados (número de empleados, metros cuadrados de instalaciones,

tecnología aplicada, producto o servicio que ofrecen…), pero lo que más cuenta y afecta al rendimiento de cada uno de esos empleados es cómo se sienten cuando entran por la puerta cada mañana, incluso cuando suena el despertador en un día laborable. Y evidentemente qué sensaciones están presentes cuando acaban su jornada.

EN LOS EQUIPOS DE TRABAJO ¿Por qué es importante identi car el talento emocional de mi equipo?

Identi car el talento emocional dentro de los equipos de trabajo resulta hoy más que nunca crucial para la buena marcha de las organizaciones. Y es que las personas con un alto coe ciente de inteligencia emocional: 1. Comprenden y gestionan mejor sus propias emociones.

2. Saben adaptarse mejor a las exigencias del entorno.

3. Son más exibles y creativas en la toma de decisiones.

4. Les resulta fácil establecer relaciones de apoyo y con anza con las personas con quienes interactúan.

5. Tienen la con anza necesaria en sí mismas para emprender actuaciones de éxito.

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EN PORTADA

Existe una fórmula que en MRC International Training consideramos mágica y que explica el éxito de cualquier organización (pública o privada, multinacional o pyme, del sector industrial o de servicios…), que incluso llevándola a un nivel más micro valdría para explicar el éxito de un equipo de trabajo y hasta de una unidad familiar. La fórmula se resume en el siguiente gráfico:

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El R3 es lo que toda organización o equipo espera conseguir como producto de su trabajo: Resultados, Rendimiento o Rentabilidad. Pueden ser sus KPI (Key Performance Indicator) traducidos en ventas, satisfacción de sus clientes, reputación de marca, delización, etc.

Los R1 son los Recursos con los que se cuenta para aspirar a conseguir los resultados pretendidos. Aquí encontramos a los profesionales que conforman las plan-

tillas, su capacitación técnica para ejercer sus funciones y aportar valor, pero también las instalaciones, la maquinaria, la tecnología, las nanzas, etc.

Sin embargo, existe la falsa creencia, cada vez más obsoleta, de que disponer de buenos Recursos, además de ser necesario, va a garantizar la obtención de buenos Resultados. Si esto fuera cierto, ¿cómo se explicaría que organizaciones con recursos muy similares acaben obteniendo resultados tan distintos?

Y es aquí donde cobra sentido la tercera de nuestras variables, las R2, las Relaciones, las cuales, si son gestionadas de forma positiva, ejercerán un efecto multiplicador en nuestra ecuación, y por el contrario, si se gestionan mal, provocarán un efecto divisor en nuestra fórmula del éxito.

Imaginemos por un momento que una empresa consigue “ char” todo el talento posible a golpe de talonario. Cuenta, evidentemente, con unas nanzas de primera división, un producto de calidad, unas instalaciones modernas y e cientes, y está a la última en tecnología.

A priori tiene lo necesario para competir en su mercado con ventaja y sus buenos resultados parecen asegurados. Pero resulta que sus mánagers son unos auténticos tiranos, la empatía y el compromiso con la organización es inexistente, se fomentan la competitividad y el individualismo, no se trabaja en equipo, nadie confía en nadie, la comunicación es caótica, no se favorece la iniciativa personal, nunca se reconoce el trabajo bien hecho, pero siempre se acentúan los errores, los clientes se sienten maltratados… ¿Realmente esta empresa está capacitada para conseguir resultados excelentes? La respuesta resulta evidente. ¿Y no son todos estos aspectos competencias emocionales que permiten la armonía necesaria para desarrollar todo ese potencial?

Porque la capacidad de las personas de relacionarse consigo mismas y con los demás (R2) es lo que permite poner en armonía las habilidades técnicas (R1) para desarrollarlas al máximo y convertirlas en auténtico talento.

Aun así, no podemos menospreciar la importancia de nuestras habilidades técnicas y por tanto debemos a rmar que la inteligencia más operativa sería una combinación equilibrada entre pensamiento y emoción. Quisiéramos ilustrar esto con un ejemplo: recientemente hemos tenido la oportunidad de participar en un proyecto con el director

EN PORTADA

general de una importante rtante compañía en el campo de las soluciones oluciones hospitalarias. Médico dee profesión y especializado en oncología infantil, al que su alta lta capacidad para empatizar atizar con los demás le había abía acabado invalidando do para ejercer de mé-dico hasta el punto o de tener que renunciar. Este caso muestra que lo que a priori sería una habilidad importante dentro de las competencias emocionales (la capacidad de ponernos en la “piel del otro”, comprender sus emociones y las de su entorno)) resultaba inadecuado o para mantener la disistancia y la objetividad d en un escenario tan cargado rgado de sufrimiento y sensación nsación de injusticia. Esta persona hoy en día está desarrollando sarrollando su talento en un contexto exto donde su capacidad técnica permite ermite una combinación mucho máss coherente y e ciente con sus habilidades dades emocionales.

Podemos a rmar,, por tanto, que la viabilidad de las organizaciones ganizaciones y su crecimiento, su capacidad de adaptación a los cambios estructurales, sociales y económicos van a depender en gran medida de esta combinación de factores o habilidades emocionales y técnicas para atender las exigencias del momento. Y que solo aquellas que sean capaces de entender esta realidad estarán posicionadas adecuadamente para competir e innovar en su sector.

LA MEDICIÓN ¿Es posible medir la inteligencia emocional en las organizaciones?

Existen diferentes modelos y herramientas que nos ayudarán a tratar de dilucidar cuál es el coe ciente emocional de nuestros colaboradores y cómo este impacta en su trabajo y en el negocio. Nosotros nos vamos a centrar en el modelo del psicólogo estadounidense Reuven Bar-On: Emotional Quotient Inventory (EQ-i). El EQ-i fue el primer instrumento utilizado, válido y able, capaz de medir la inteligencia emocio12

EL EQ-I 2.0 INDICA LOS FACTORES EMOCIONALES EN LOS QUE SE DESTACA Y EN LOS QUE SE NECESITA MEJORAR. nal; cuenta con más de un millón de evaluaciones realizadas alrededor de todo el mundo y está reconocido por The Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations, máxima autoridad en la inteligencia emocional aplicada a las organizaciones.

El EQ-i 2.0 (revisión llevada a cabo en 2011 del EQ-i original de 1997) mide un conjunto de competencias emocionales y sociales que in uyen en el modo en el que: – Percibimos la realidad y nos expresamos.

– Desarrollamos y mantenemos relaciones sociales.

– Nos enfrentamos a los retos y a las oportunidades.

– Y utilizamos la información emocional de modo e caz y signi cativo.

Está compuesto por 15 factores (o habilidades) organizados en 5 categorías, ofreciéndonos de este modo un resultado desde 3 perspectivas distintas: a) 1 Puntuación global de inteligencia emocional. b) 5 resultados más concretos pertenecientes a cada una de las 5 categorías. c) Y 15 resultados especializados en cada uno de los factores.

Así, tras interpretar los resultados, cada persona obtiene su propia “fotografía emocional” que le va a ayudar a tomar conciencia, priorizar y desarrollar sus habilidades emocionales, descubriéndole su potencial para conseguir sus objetivos en la vida y en su puesto de trabajo.

En de nitiva, el resultado obtenido va a señalar las áreas emocionales a trabajar para mejorar competencias profesionales. *José Camargo es especialista en inteligencia emocional. **Manel Reyes es autor del libro Los 7 pecados de la empresa, ed. Paidós 2013.

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ENTREVISTA

ALMUDENAROMÁN

Directora General de ING Direct

”

Mas del 50% de los clientes nos llegan por recomendación

Por GABRIEL IZARD

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l momento que vivimos ya no es el mismo que en 1999, cuando ING llega a España con un Internet incipiente todavía. ¿Qué ha cambiado en el banco en estos años en que la tecnología ha

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”

dado un absoluto vuelco a nuestras vidas?

Lo que diría que no hemos cambiado es el corazón. Cuando ING se lanzó en España no podía proponer a los clientes ser su banco principal porque no nos conocían de nada. Toda la propuesta de valor que hacíamos al principio era somos tu otro banco. Sigue con tu banco, decíamos, y ahorra conmigo que no te voy a cobrar comisiones, tu dinero va estar

siempre disponible y además vas a tener una rentabilidad más alta. Después de cinco años trabajando con este modelo, el banco se fue desarrollando para ser un banco completo. Es el cambio del posicionamiento de ser tu otro banco al fresh banking. Todo lo que ha sucedido estos años nos con rma en la necesidad de enfocarnos en las personas, dejando de hablar de cómo hacemos banca y pasemos de hablar de las necesidades del cliente. Antes teníamos un producto, la cuenta naranja; teníamos un canal, el teléfono; y un medio principal de comunicación, la televisión. Ahora tenemos muchísimos productos, muchos canales (por ejemplo, tenemos o cinas) y las vías de comunicación son 360. ¿Qué diferencia a ING Direct en estos momentos de la denominada banca tradicional?

La diferencia principal radica en que el modelo de negocio de ING está concebido desde el primer momento desde el cliente, y no desde el banco.

ENTREVISTA

¿Y qué diferencia ING Direct de otra banca online?

Que ninguno de nuestros productos están concebidos por que la curva del tipo de interés esté de una manera o de otra. Nosotros ganamos dinero cuando los productos tienen una aceptación tan alta que consigue que alcancemos una economía de escala que nos permite generar un número elevado de consumidores. Y si un producto no satisface y no tiene aceptación, entonces lo quitamos.

Es un cambio radical respecto el modelo tradicional de hacer banca.

El crecimiento de ING ha sido signi cativo. ¿ u l es su ob etivo en esta línea ascendente?

A nosotros nos gusta hablar del objetivo de relevancia, más que de un objetivo numérico. Esta es nuestra vía de crecimiento. Si somos capaces de que el valor creado sea generalmente aceptado, entonces seremos capaces de crecer. Y tenemos indicadores internos que nos permiten medir la relevancia. Si vemos la evolución del banco en los últimos 15 años, comprobamos que tiene un crecimiento neto anual medio en número de clientes en torno al 7 u 8 %, alcanzando recientemente los 3 millones de clientes. ¿ mo se consigue?

Nuestros objetivos y nuestra motivación se encuentran en cómo creamos valor para los clientes. Escuchamos a los clientes. Tenemos más de 30.000 conversaciones cada mes que analizamos. En este sentido, aprovechamos la incorporación de las nuevas tecnologías de comunicación para que nuestros nuevos productos estén cocreados con nuestros clientes. Incluso la apertura de o cinas como la de Diagonal de Barcelona está cocreada: partíamos de unos conceptos básicos que compartimos con los clientes, que fueron participando en la forma que nalmente tiene esta o cina. En de nitiva, recogemos inputs, vemos como está el mercado, identi camos posibles escenarios, los contrastamos con los clientes y a partir de ahí les vamos pidiendo consejos para la mejora del banco. Aunque el cliente no nos dice nuestra estrategia, el cliente es clave para su de nición. ¿Qué ofrece ING en especial a las empresas?

Hemos lanzado el servicio de negocios hace dos años y hace un año aproxima-

EL MODELO DE NEGOCIO DE ING ESTÁ CONCEBIDO DESDE EL PRIMER MOMENTO DESDE EL CLIENTE, Y NO DESDE EL BANCO. CUANDO PREGUNTAMOS A LOS CLIENTES QUÉ LE FALTABA A ING PARA SER EL BANCO IDEAL, LA MITAD NOS DIJO: TENER SUCURSALES. damente hicimos la primera comunicación en medios masivos. No tenemos un producto sino un servicio integral cubriendo tanto necesidades de nanciación, como de cuentas transaccionales de pago, como todo lo que tiene que ver con ahorro e inversión. Como siempre, nos gusta empezar despacio, aprender con ellos, a nar el producto día a día para asegurar el éxito. Ya tenemos en torno a 40.000 clientes de empresa y eso ya es un grupo su cientemente amplio como para ayudarnos a entender el funcionamiento de todo lo que hemos pensado y concebido.

Toda esta actividad que se hace desde España, ¿c mo se relaciona con la matriz?

Al ser en España donde tenemos un modelo más avanzado en lo digital que probablemente en el resto del mundo, siempre hemos sido un laboratorio en el grupo y tenemos bastante credibilidad en la medida que acompañan los buenos resultados. Normalmente si presentas un buen plan de negocio y explicas lo que vas a hacer para obtener resultados y demostrarlo, tienes apoyo. Ganar credibilidad es parte de tu trabajo. El modelo holandés de negocio tiene un mercado interno muy pequeño, con lo que el hecho de vivir con la diversidad de lo que aportan las experiencias de otros países es un aspecto fundamental. A pesar de que somos todos distintos, el mundo es único y se aprende mucho de los otros.

ING es banca online pero en 2010 empez a abrir o cinas en España. ¿No contradice en cierto sentido su origen fundacional?

Como decía, nuestro trabajo está enfocado a satisfacer necesidades. Llegó un momento en que teníamos una masa de clientes su cientemente amplia a la cual dirigirnos. Y les preguntamos qué le faltaba a ING para ser el banco ideal.

La mitad de los clientes nos dijo: tener sucursales. Lo bonito de la historia es

que cuando las pusimos en marcha ya teníamos una base de clientes que justicaba este servicio sin que ello afectase a nuestra oferta y la promesa de valor que tenemos con el mercado español.

La evolución era necesaria por la razón indicada: la mitad de los clientes nos lo decía. No se trata de tener un dogma y perseguirlo sino que estamos para ir adaptándonos a lo que nos dicen los clientes y aprender de lo que es mejor también con la comprensión de lo que hace nuestra competencia. os cambios tecnol gicos m s recientes est n obligando a las empresas a estar alerta, para adaptarse sin perder de vista al cliente. ¿Qué representa el m vil ya en sus transacciones?

EL smartphone es un aparatito fantástico que nos permite estar en el bolsillo de nuestros clientes. Nunca jamás hemos tenido una oportunidad tan grande de estar tan cerca del consumidor. Lo cual nos exige una adaptación y cambio de nuestros servicios al entorno del móvil.

Pero a la vez supone una simpli cación aún mayor de la operatividad con ING. Entre el teléfono móvil y las tabletas (o sea dispositivos que el consumidor lleva consigo) ya alcanzamos el 49 % de los contactos digitales con el banco.

La banca y las redes sociales parecen todavía mundos muy le anos, ¿no lo ve así?

En las redes sociales, a pesar de ser una cosa etérea, es donde encontramos cada vez más clientes y consumidores de nuestros servicios. La banca e ING tienen que estar muy cerca de las redes sociales, tenemos que estar donde están nuestros clientes. En ING estamos orgullosos de tener la comunidad nanciera más grande de España en las redes sociales. Pero nos queda muchísimo por hacer y aprender. Las redes sociales son una oportunidad fantástica de demostrar nuestros valores de relación y nuestra voluntad de servicio. La oportunidad que nos brindan las redes sociales es que los propios clientes hablen de nosotros y vean y compartan nuestra propuesta de valor. Las oportunidades de escucha son enormes. No se trata únicamente de customer service, sino también de customer research. Actualmente tenemos más de 200.000 seguidores en Facebook y cada día nos miran y nos dicen en que nos hemos equivocado.

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ENTREVISTA

¿Por qué es tan ba a la morosidad en una entidad on line como ING? Tiene que ver también con la manera prudente en que desarrollamos el negocio. El tema de gestión de riesgos tiene que ver con la satisfacción de los cliente. Tienen que ver pues con clientes prudentes pero también con todo nuestro conocimiento del servicio al cliente. Por ejemplo, los clientes que tienen su nómina en el banco no necesitan ni un solo papel para solicitar un préstamo, ya que tenemos toda la información necesaria para ello. Sirve para que les podamos proponer qué les podemos dar, ajustado a sus necesidades e ingresos. Ello es un ejemplo de e ciencia que aparte de redundar en la mejora de la experiencia del cliente nos asegura el buen hacer de nuestras actividades.

Usted proviene del marketing pero su e periencia y aportaci n a ING es mucho m s amplia y así debe ser como principal directiva. ¿ u les cree que son sus principales valores?

Cuando me ofrecieron el puesto les pregunte por qué. Las razones por las que habían pensado en mí se centraban sobre todo en mis capacidades para hablar con todo el mundo, pero también en que he estado cerca de la todos lo puntos de transformación digital del banco.

Pero también ha habido una buena labor de marca.

A mí me gusta decir que la marca no es una cosa del departamento de marketing, sino del banco. Necesita ser auténtica. El departamento de marketing cumple una labor importante que se centra solamente en el primer contacto, la primera impresión. Todo lo que pasa después es lo que evidencia la autenticidad de la marca, la relación de los valores con la experiencia que tiene nuestro consumidor. Y así, el trabajo que hacemos desde todas las áreas del banco es un trabajo de marca.

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¿Qué hay de marketing en la buena imagen social que tiene ING Direct?

Sí, como dato objetivo, por sexto año consecutivo somos el banco mejor valorado y ello es un gran éxito. En ING siempre trabajamos para ser bien valoramos y por ello estamos en continua transformación. Es muy importante entender que los valores de hoy no son los que valen para mañana. En el momento en que nos dicen que ya es el sexto año consecutivo, ya nos ponemos a pensar qué vamos a hacer para que también los seamos en el séptimo. Con el avance de la tecnología tenemos que dar mucho más que antes y cada día hemos de trabajar en esa apuesta de valor. El cambio tecnológico ofrece nuevas perspectivas.

Todo ello requiere un alto grado de apertura interior y unas ganas enormes de aprender. Me gustaría añadir, como ejemplo de éxito que valoramos, que más del 57 % de los nueves clientes vienen con una recomendación de otro cliente (226.000 clientes en 2013).

¿Est llegando el crédito a los particulares y empresas? ¿ u ndo cree que llegar ?

En 2014, con solo ver, por ejemplo, la actividad de los bancos comerciales en cuanto a publicidad de nanciación, nos podemos dar cuenta de que las cosas están cambiando. Así, se está facilitando la aparición de operaciones a nivel societario. A pesar de ello, todavía tenemos un índice muy alto de desempleo, un nivel de dé cit alto y ello implica que tenemos que seguir ajustando y trabajando sin que tengamos la sensación de que está todo hecho. ¿La crisis ha afectado poco a ING? Efectivamente, nos ha afectado poco, por el modelo de negocio que tenemos que se basa en una gestión prudente en el crédito. También por el lado de los costes lo hacemos bien. Somos una plataforma tecnológica enfocada a controlar mucho el coste ya que nuestro deseo y motivación esté en poner gran parte del valor que generamos al servicio de nuestros clientes.

Por eso podemos dar precios muy competitivos. No obstante, ING también ha sufrido la crisis y tenemos que estar todos pendientes de lo que dice la sociedad y buscar ser parte de la solución. ¿Qué ob etivos tiene en este inicio de la recuperaci n para su banco?

Le diré que somos por segundo año “Best Place to Work” en nuestra categoría, y vamos a seguir trabajando para seguir ganando relevancia. También por seguir desarrollando una cultura corporativa que nos permita estar abiertos a los cambios.

ESPAÑA

Una recuperación y con riesgo de recaída

débil

LA ECONOMÍA ESPAÑOLA HA ENCONTRADO UN SUELO EN LA RECESIÓN, PERO LA RECUPERACIÓN ES CON TODO EL VIENTO EN CONTRA. Por JOSÉ CARLOS DÍEZ* Profesor de Economía de la Universidad de Alcalá

T

ras una intensa recaída en la recesión en 2012 y primer semestre de 2013, la economía encontró un suelo en el segundo semestre. La variación del PIB nominal en el segundo semestre fue 0,0% y el tímido crecimiento del PIB real fue porque el de actor de precios entró en terreno negativo. España siempre había tenido un problema de in ación al alza pero tras la Gran Recesión se adentra en las arenas movedizas de la de ación.

El mejor indicador sigue siendo el empleo, especialmente en una depresión tan intensa donde se ha destruido casi el 20% de los puestos de trabajo de 2007. En el primer semestre de 2014 se ha iniciado un ciclo de creación de empleo muy ligado al turismo y la hostelería y con empleos de baja cuali cación.

Pero el ciclo ha perdido fuerza en el verano. Al ritmo de creación de empleo del último trimestre tardaríamos 20 años en recuperar el nivel de empleo de 2011, cuando Rajoy llegó a la Moncloa, y casi 100 años en recuperar el nivel de empleo de 2007.

Las ventas minoristas siguen estancadas en 2014 y en julio, con récord histórico de llegada de turistas, registraron una caída del 0,5% con respecto a julio de 2013. Por lo tanto, estamos ante la primera recuperación de la historia que pasa por las tiendas y los comercios,

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pequeños medianos y grandes. Al igual que la actividad del sector servicios, donde está incluida buena parte del consumo.

La reforma laboral de 2012 ha sido un terremoto que ha provocado efectos inesperados en nuestro mercado de trabajo. El principal es la caída de salarios.

Los trabajadores con menos cuali cación y los jóvenes que han perdido la protección de los convenios sindicales han registrado intensas caídas de salarios desde 2012. Otro efecto ha sido la precarización del empleo. La Encuesta de Población Activa EPA muestra una sustitución de empleo inde nido a tiempo completo por empleo a tiempo parcial, sobre todo de jóvenes, y salarios más reducidos. La Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE), que fue defensora de la reforma laboral, ha reconocido recientemente que la de ación de salarios es perjudicial y que hay que tomar medidas para frenarla.

Otro efecto es la creación de autónomos, que explica el aumento de a liados a la Seguridad Social. La mayor parte sin trabajadores a cargo y que facturan a una sola empresa. Por lo tanto, son los denominados falsos autónomos. Estos efectos ayudan a explicar que el consumo no acaba de repuntar. Aunque se ha parado la destrucción de empleo, la ren-

AUNQUE SE HA PARADO LA DESTRUCCIÓN DE EMPLEO, LA RENTA DE LAS FAMILIAS SE SIGUE DETERIORANDO. EL TURISMO SIGUE BATIENDO RÉCORDS Y ES EL SECTOR QUE MEJOR COMPORTAMIENTO ESTÁ TENIENDO, PERO ES MUY ESTACIONAL.

ESPAÑA

ta de las familias se sigue deteriorando, su tasa de ahorro está en mínimos históricos y el crédito a familias siguió cayendo en el primer trimestre.

EL CRECIMIENTO VIENE DEL EXTERIOR. El turismo sigue batiendo récords y es el sector que mejor comportamiento está teniendo desde 2009. Pero es muy estacional y en el primer trimestre apenas entra renta. La excepción es Canarias, que lidera la creación de empleo y el aumento de las ventas minoristas. Sin

embargo, paradójicamente, vienen más turistas pero bajan las pernoctaciones en hoteles de no residentes con respecto al pasado verano. Y el gasto por turista y día cae. Por lo tanto, vienen más pero de peor calidad y la mayoría alojándose en la economía sumergida.

Las exportaciones de bienes están estancadas en el conjunto de 2014 y han caído en mayo y junio con respecto a mayo y junio de 2013. Este mal comportamiento de nuestras exportaciones no es un problema español. La

economía de la eurozona, excluyendo Alemania, sigue estancada. Francia, nuestro principal cliente, también está estancada y eso di culta el crecimiento de nuestras exportaciones. El fuerte crecimiento de países emergentes compensó la debilidad de la demanda europea en 2011 y 2012. Pero en 2013 el crecimiento de América Latina, Rusia, Turquía y Norte de África se ha frenado. Y además, el euro se ha apreciado con fuerza contra las divisas de países emergentes, di cultando nuestras exportaciones.

La reacción de nuestras empresas ha sido bajar precios de exportación para mantener su cuota de mercado, pero esta estrategia tiene un límite que es la rentabilidad, y el margen se va agotando. El Gobierno asoció la mejora de nuestras exportaciones a sus reformas, especialmente a la del mercado de trabajo, y ahora niega la realidad del deterioro de las mismas. Por fortuna, Mario Draghi ha decidido forzar al Banco Central Europeo (BCE) a dar el paso a políticas cuantitativas y ha conseguido depreciar el euro en el último mes. Ahora falta no defraudar las expectativas de los inversores y con rmar las compras de bonos a partir de octubre en una cantidad su ciente.

Además de depreciar el tipo de cambio, habría que aprobar planes de estímulos europeos que compensaran los ajustes scales de los países. Francia ya ha anunciado un ajuste scal adicional para 2015, y con la economía estancada el riesgo de entrar en recesión aumenta. España tiene una discrepancia en su previsión de dé cit para 2015 con la Comisión Europea de 20.000 millones. Si Merkel y la Comisión nos obligan a hacer un ajuste adicional en el presupuesto de 2015, como sucedió en el verano de 2012, el riesgo de que España entre en recesión también sería elevado.

Aquí, Rajoy está fuera de juego. Se ha posicionado con Merkel, que está en contra de aprobar el plan de inversiones europeos que piden Hollande, Renzi y los socialistas europeos.

EL PROBLEMA DE LA DEUDA. El otro riesgo sigue siendo la deuda externa y su nanciación. Es cierto que la intervención del BCE consiguió relajar las primas de riesgo. Pero la deuda externa neta española aumentó en 2013 hasta aproximarse a la crítica cifra del billón de euros. De momento, la prima de riesgo y las Bolsas 19

ESPAÑA

ES DETERMINANTE QUE EL CRÉDITO LLEGUE A NUESTRAS PYMES CON TIPOS MÁS BAJOS Y CON MENOS EXIGENCIAS DE GARANTÍAS.

están estables, pero cualquier evento en Grecia o en el resto de los países periféricos nos contagiaría y podría volver la tensión nanciera.

Es el momento de que los países europeos asuman que muchas deudas en Europa no se podrán pagar. Las reestructuraciones de deuda siempre generan tensión. Por esta razón es importante aprender de la historia y seguir el ejemplo del Plan Brady en los años ochenta en América Latina. En este caso es necesario emitir eurobonos que respalden las nuevas emisiones de los países que hayan reestructurado su deuda.

España no es el país con mayor deuda pública pero ya vamos a superar el 100% del PIB y tenemos el dé cit primario, excluyendo los intereses de la deuda, más alto de la eurozona. Para nosotros es más importante la deuda 20

ADEMÁS DE DEPRECIAR EL TIPO DE CAMBIO, HABRÍA QUE APROBAR PLANES DE ESTÍMULOS EUROPEOS QUE COMPENSARAN LOS AJUSTES. ES EL MOMENTO DE QUE LOS PAÍSES EUROPEOS ASUMAN QUE MUCHAS DEUDAS EN EUROPA NO SE PODRÁN PAGAR.

privada, sobre todo bancaria, y desatascar el canal del crédito. Es determinante que el crédito llegue a nuestras pymes con tipos más bajos y con menos exigencias de garantías. Para ello, el BCE debería apoyar este tipo de medidas.

Pero tiene que ser consensuado y con el apoyo de los países europeos.

Un impago de la deuda unilateral, sin el apoyo de nuestros socios europeos y el Fondo Monetario Internacional (FMI), como algunos partidos están defendiendo en público, sería un suicidio colectivo. España le debe al exterior 1,7 billones de euros, 500.000 millones a corto plazo y 200.000 millones al BCE. Si le impagas la deuda al BCE y al Fondo Europeo ESM y el Banco Central cierra el grifo de nanciación a nuestros bancos, la crisis sería similar a la de Argentina en 2001, con corralito incluido.

Otra incertidumbre es la independencia de Catalunya. Catalunya tiene, al igual que el resto de las comunidades autónomas, una elevada deuda externa, principalmente privada. Y la independencia aumentaría esa deuda externa, poniendo en cuestión la solvencia del sistema bancario catalán, agravando la restricción de crédito, la depresión, los desahucios y la de ación. Ambos riesgos de momento no se están cotizando por los inversores internacionales y por esa razón las primas de riesgo están bajas. Es evidente que hay un desapego de la sociedad catalana que hay que gestionar y resolver. Pero la independencia, lejos de ser la solución, complicaría la crisis y los problemas de los catalanes y del resto de España.

En de nitiva, la economía sigue siendo muy vulnerable a una recaída.

Por esta razón es tan importante que la política económica cuide con mimo la recuperación hasta que remontemos el vuelo y alcancemos velocidad de crucero. Lamentablemente, en Europa y en España seguimos negando la realidad, dominados por la complacencia y sin un frente claro para plantar cara a Alemania, que con una tasa de paro del 6% y un superávit exterior del 7% del PIB no tiene ninguna intención de cambiar la política económica europea.

En Estados Unidos, Obama, con buenas políticas económicas y sin revoluciones e impagos de deuda, ha conseguido crear ocho millones de empleos desde 2009 y bajar la tasa de paro al 6% y el dé cit público al 3% del PIB. Hay vida después de una crisis de deuda, pero con la actual política económica europea y española la vida será de peor calidad y con millones de personas que se habrán quedado por el camino. *José Carlos Díez es autor del libro Hay vida después de la crisis, Plaza & Janés Editores, 2013.

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ESPAÑA

La frágil recuperación del

mercado laboral EL CALIFICATIVO “FRÁGIL” DEFINE MEJOR QUE CUALQUIER OTRO LA RECUPERACIÓN DEL MERCADO LABORAL EN UN MOMENTO, TODAVÍA, CON LAS EMPRESAS “A LA DEFENSIVA”.

Por DIEGO BARCELÓ Director de Barceló & Asociados

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omando los datos de la última Encuesta de Población Activa (EPA), el número de ocupados aumentó en el segundo trimestre por primera vez en seis años. Los positivos datos de a liación a la Seguridad Social de julio y agosto últimos nos permiten anticipar que el tercer trimestre también tendrá una variación interanual positiva en el número de ocupados. Dado que la previsión es que la economía vaya fortaleciendo gradualmente su recuperación (el PIB pasaría de crecer 1,1% este año a hacerlo un 2% en 2015), los datos de empleo también deberían seguir siendo favorables..

En este artículo me propongo tres cosas. La primera es mostrar desde distintos ángulos cómo son los empleos que se están creando. La segunda es qué se puede esperar para el mercado laboral en 2015. Finalmente, un comentario sobre la importancia de que los nuevos empleos cumplan la condición, básica pero muchas veces olvidada, de que sean productivos.

QUÉ EMPLEOS SE ESTÁN CREANDO. El mercado laboral español fue arrasado por la crisis. Su reconstrucción apenas ha comenzado. Por eso, si en una economía “normal” es lógico encontrar actividades, ocupaciones o regiones que aumentan el empleo y otras que lo contraen, eso ocurre mucho más en un 22

mercado laboral que está siendo reconstruido. Eso mismo es lo que nos dicen los datos.

Entre junio de 2013 y el mismo mes del año en curso se crearon en toda España 192.400 empleos (+1,1%). Ambos sexos vieron aumentar su número de ocupados en una proporción similar (+1,2% los varones y +1,1% las mujeres).

El 56% de los nuevos empleos bene ciaron a varones.

La mitad de todos los puestos de trabajo creados correspondieron a Catalunya, seguida de la Comunidad Valenciana, que aportó uno de cada cuatro empleos creados en el conjunto de España. Entre las principales autonomías, continuó la destrucción de empleo en Madrid, Galicia y el País Vasco.

Los nuevos empleos fueron captados por mayores de 35 años. Los 192.400 empleos creados corresponden a la contratación de 282.400 personas de 35 y más años de edad, que resultaron en parte compensados por la pérdida de 90.000 plazas que estaban en manos de menores de 35 años.

De las 21 ramas de actividad en que el Instituto Nacional de Estadística (INE) desglosa la información, 12 expandieron la contratación y las 9 restantes la contrajeron. La hostelería fue la actividad que más empleos creó (un total de 69.300; +5,1% interanual), seguida de las actividades sanitarias y servicios sociales (66.600 nuevas plazas; +4,9%). Una vez más, la construcción encabezó la destrucción de puestos de trabajo (55.200 empleos destruidos; -5,3%), seguida del sector de la educación (donde se perdieron 28.900 plazas; -2,4%).

ESPAÑA

EL ESTANCAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD MEDIA APENAS INICIADA LA RECUPERACIÓN NO ES ALGO QUE PUEDA PASARSE POR ALTO.

Todos los empleos creados fueron asalariados. En total, se contrataron 245.300 personas como asalariadas, al tiempo que se perdieron 52.200 empleos por cuenta propia. Dentro de los asalariados, todos los nuevos puestos de trabajo correspondieron al sector privado, que aumentó sus plantillas en 260.900 personas. El sector público, en cambio, redujo su número de asalariados en 15.500 personas. Llama la atención que la reducción del empleo público se explica por la contratación de 34.700 varones y el despido de 50.200 mujeres.

Dos de cada tres nuevos empleos asalariados son a tiempo completo (un total de 158.900, frente a 86.300 a tiempo parcial). El 85% de las contrataciones asalariadas se realizaron por medio de contratos temporales (208.700, frente a 36.600 contratos inde nidos).

De las 10 categorías ocupacionales en que la Organización Internacional del Trabajo (OIT) clasi ca los puestos de trabajo, la que más incrementó el empleo fue la de trabajadores de los servicios de restauración, personales y vendedores, con un total de 87.100 nuevos empleos (+2,2%). De ellos, 79.000 fueron a manos de varones. La siguiente categoría donde más aumentó la contratación fue la de empleados contables, administrativos y de o cina, con 82.000 nuevas plazas (+4,9%), de las cuales 71.700 bene ciaron a mujeres. La categoría de directores y gerentes fue la que más empleos destruyó, con 34.700 puestos menos que en junio de 2013 (-4,3%).

QUÉ PODEMOS ESPERAR. Cualquiera con alguna experiencia en la gestión de patrimonios sabe que son solo tres los ob-

jetivos que pueden plantearse: conservar el capital (mínimo riesgo), obtener una renta (algo más de riesgo) o intentar hacer crecer el capital (más riesgo).

Aunque imposible, la respuesta a la pregunta “¿Cuál de los tres objetivos pre ere usted?” suele ser: “Los tres”.

Algo similar ocurre con el empleo.

Queremos un empleo inde nido, en el sector de nuestro gusto, con un salario lo más alto posible, con un buen plan de carrera, posibilidades adecuadas de conciliación y que nos brinde oportunidades de formación. Si bien en este caso los objetivos no son mutuamente excluyentes, son pocos, en el mejor de los casos, los que pueden aspirar a encontrar un empleo así en la España de 2015.

No por falta de aptitudes individuales. Del mismo modo que el mejor futbolista del mundo no puede desarrollar todo su potencial si el campo de juego está en mal estado, el mejor profesional no encuentra el terreno propicio en un mercado laboral en reconstrucción.

En unos casos más y en otros menos, el caso general es el de empresas que han comprimido sus márgenes, que intentan reducir su endeudamiento y que encuentran una demanda que recién está dando sus primeros síntomas de mejoría. Aunque, desde luego, la situación es claramente mejor que la de uno o dos años atrás, cuando se vivía mirando la prima de riesgo, el juego de las empresas es “a la defensiva”. Conservar lo que se tenga, conformarse con “no encajar goles”. Además, la “memoria de la crisis” pesa y tardará mucho en desaparecer. El instinto de un empresario promedio por ahora le aconsejará precaución.

A esa breve descripción del estado de situación “micro”, hay que añadirle la perspectiva “macro”: una economía con una deuda, tanto pública como privada, excesiva, con un dé cit scal aún enorme y con dos de sus principales socios comerciales (Francia e Italia) en recesión. ¿Qué se puede esperar, entonces, de un mercado laboral “en reconstrucción”, con empleadores “jugando a la defensiva”, en un entorno macroeconómico complicado? La respuesta depende del punto de vista.

Si la economía, como proyectamos, es capaz de crear unos 300.000 puestos de trabajo a lo largo de 2015, España volvería a contar con 17,6 millones de ocupados. Es el mismo número que 23

ESPAÑA

había en 2012. Desde ese ángulo, parece poco. Sin embargo, esa cantidad de nuevos empleos signi caría aumentar la ocupación un 1,7%, que sería el mejor resultado en ocho años. Desde esta perspectiva ya no parece tan poco.

Algo parecido ocurre cuando observamos la tasa de desempleo, que frente a una media anual de 24,6% este año, podría reducirse hasta el 23% el año próximo. Aún sería la cuarta tasa de paro más elevada desde 1975 hasta aquí.

Pero al mismo tiempo, reducir la tasa de paro en 3 puntos porcentuales en un bienio es algo que no ocurre en España desde 2001.

Con una tasa de paro superior al 20%, parece una ingenuidad pensar que los salarios puedan aumentar. Pero si tenemos en cuenta que la previsión es de una muy baja in ación, concluiremos que el poder de compra del salario, cualquiera que sea, sufrirá muy poco.

Y que, aun con salarios estancados, el crecimiento del empleo permitirá un aumento de la renta de las familias. Una vez más, que el poder adquisitivo del salario caiga un 1% en el bienio 20142015 puede parecer decepcionante, a pesar de ser simultáneo al incremento del empleo. Pero si tenemos en cuenta que entre 2009 y 2012 la remuneración media perdió un 4% de su capacidad de compra al mismo tiempo que se des24

EL MERCADO LABORAL ESPAÑOL FUE ARRASADO POR LA CRISIS. SU RECONSTRUCCIÓN APENAS HA COMENZADO. NI EL MEJOR PROFESIONAL ENCUENTRA EL TERRENO PROPICIO EN UN MERCADO LABORAL EN RECONSTRUCCIÓN.

truían 1,5 millones de empleos, la cosa ya no luce tan mal.

LA IMPORTANCIA DE LA PRODUCTIVIDAD. Parece una obviedad plantear la condición de que los puestos de trabajo que se creen deben ser productivos. Es que si un nuevo empleo reduce la productividad media, estaría incrementando los costes, por lo que iría en contra de la lógica económica.

La historia reciente nos dice, sin embargo, que no se trata de algo obvio: entre 1999 y 2008, la productividad media (PIB por ocupado) cayó en España un 6,4%. Es decir, que en 2008 se necesitaban más personas que en 1999 para lograr un determinado volumen de producción. Esa caída de la productividad fue consecuencia del desplome de la misma en la construcción (-18,8%) y en los servicios (-8%). La construcción

nanció su menor productividad aumentando los precios de las viviendas. Los servicios lo hicieron subiendo sus precios (por lo que la in ación en España, en los años previos a la crisis, era mayor que en la eurozona). La economía toda sobrellevó la menor productividad aumentando su deuda con el resto del mundo.

La crisis es, desde este ángulo, la historia de la recuperación de la productividad por la vía brutal de la destrucción masiva de empleo. La productividad mejoró, pero considerando los últimos quince años como un todo, los resultados no son buenos. Por ejemplo, la productividad media creció en España menos que en Alemania, Francia o Reino Unido. Además, en los servicios la productividad es ahora un 1% más baja de lo que era en 1999.

Si hemos aprendido la lección que nos da la historia, deberíamos tener claro que los nuevos empleos, para ser sostenibles, deben ser productivos. Sin embargo, es inquietante que el trimestre abriljunio, el primero que registra un aumento del empleo, sea también el primero desde que se inició la crisis en que la productividad se estancó. Más aún cuando ese estancamiento se explica por una caída de la productividad media en los servicios, el único sector que crea empleo y al mismo tiempo el único que ni siquiera ha recuperado la productividad promedio que tuvo en 1999.

Un solo trimestre no basta para sacar conclusiones definitivas. Una tendencia ascendente de la productividad no es incompatible con un bache de uno o más trimestres. Sin embargo, el estancamiento de la productividad media apenas iniciada la recuperación no es algo que pueda pasarse por alto.

Esto nos recuerda que la recuperación de la economía (y del mercado laboral) tiene un adjetivo calificativo que la define mejor que cualquier otro: “frágil”.

ESPAÑA

Los desafíos de la

banca española LOS PRINCIPALES DESAFÍOS PARA LAS BANCAS ESPAÑOLA Y EUROPEA VAN DESDE LA RECUPERACIÓN DE LA CONFIANZA DE LA CIUDADANÍA A UN ENTORNO REGULATORIO MÁS DURO, PASANDO POR UNA MAYOR COMPETENCIA.

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Por FRANCISCO VIDAL Jefe del departamento de Análisis de Intermoney

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a política del Banco Central Europeo (BCE) y los ajustes llevados a cabo en España han propiciado que la rentabilidad de nuestra deuda soberana se sitúe en mínimos históricos y la prima de riesgo, lejos de los máximos de julio de 2012. Las mejoras también son visibles en la renta variable española; destaca el buen comportamiento de la banca después de que en 2012 el sector nanciero abocase a España a

solicitar un rescate de hasta 100.000 millones de euros para su saneamiento.

A la postre, solo se utilizaron 41.300 millones, y se procedió a devolver de manera anticipada 1.300 millones después de las primeras desinversiones en Bankia. Este hecho ha sido percibido como un punto de in exión en la reestructuración de la banca que culminaría un largo camino, cuyos resultados favorables serían visibles en la buena aceptación de las emisiones de las entidades españolas.

El rendimiento de las cédulas hipotecarias españolas a 10 años ha pasado de niveles del 9% en agosto de 2012 a rondar el 2%, aunque la elevadísima calidad de este activo con ere más signicatividad al apetito por las emisiones de deuda sénior y subordinada de la banca española. De hecho, otro hito era que en mayo una entidad rescatada lograba emitir 1.000 millones de euros en deuda subordinada y, previamente, los dos grandes bancos españoles habían logrado colocar con éxito bonos contingentes convertibles (CoCos). Una clara señal de con anza, sobre todo cuando

ESPAÑA

los CoCos que están dirigidos a inversores profesionales pueden convertirse en acciones si el capital del emisor cae por debajo de un determinado nivel o el regulador obliga a su recapitalización.

EN UN MERCADO MADURO COMO EL ESPAÑOL, LA CUOTA SE GANA OFRECIENDO MÁS POR MENOS Y ELLO IMPLICA MENOS COMISIONES.

LA TRANSFORMACIÓN DE LAS CAJAS. La tentación ante lo descrito es pensar que todo está hecho y, por tanto, no existen desafíos en el horizonte para la banca española, especialmente después del proceso de reestructuración llevado a cabo y que ha implicado la desaparición del modelo de cajas de ahorros que habíamos conocido y señalado como una de las principales fuentes de debilidad. Las cajas han sido devueltas a sus orígenes o han visto mejorada su gobernanza mediante la conversión en bancos, lo cual ha sido clave en la recuperación de la con anza externa e interna; un reto que es una carrera de fondo.

La de nición actual de caja ampara únicamente a dos pequeñas entidades, orientadas a clientes minoristas y pymes, cumpliendo las limitaciones territoriales de implantación en una comunidad o un máximo de diez provincias limítrofes. En el resto se han impuesto la transformación en fundación bancaria y el traspaso a una entidad de crédito del patrimonio vinculado a la actividad nanciera al superar los activos los 10.000 millones. Esta nueva situación y el proceso de saneamiento y consolidación emprendido han permitido que los inversores extranjeros vuelvan a con ar en nuestra banca, a la que nancian a corto plazo con cerca de 224.064 millones de euros.

como una difícil tarea. La mala praxis en la comercialización de productos híbridos que causaron pérdidas entre los minoristas se suma al coste del rescate del sector, que es considerado excesivo en tiempos de ajustes en los servicios públicos. El monto total de las ayudas públicas, según el Banco de España, ha ascendido a 61.495 millones (6% del PIB), a los que, según Eurostat, se suman 95.604 millones en obligaciones contingentes a nales de 2013, entre las que se incluirían los avales a emisiones o los Esquemas de Protección de Activos. Sin embargo, estas últimas no implican necesariamente un coste, pero contribuyen a la mala percepción entre los ciudadanos.

La respuesta más fácil, aunque también necesaria, a este problema, ha sido recalcar que los responsables de lo ocurrido asumirán las consecuencias asistiendo a múltiples procesos judiciales. Un hecho insu ciente, siendo lo adecuado explicar y hacer llegar a la ciudadanía los efectos reales de la caída de un conjunto de entidades que hubiera derivado en una crisis sistémica. Un ejercicio que implicaría profundizar en cuestiones como el funcionamiento de los multiplicadores monetarios y que resultaría complejo y seguramente con escasos resultados.

Así que el camino para recuperar la con anza de los ciudadanos será largo y silencioso porque la mejor forma para que esta retorne es conseguir entidades solventes y que den crédito a la sociedad, lo cual será costoso y entrelazará otros desafíos.

RECUPERAR LA CONFIANZA. El desafío ahora es conservar la con anza entre los inversores extranjeros y, especialmente, generarla internamente entre la ciudadanía.

En cuanto a los inversores foráneos, los resultados del análisis de la calidad de activos y de las pruebas de resistencia a la banca europea que conoceremos en otoño y a los que se somete casi la totalidad del sector español, ayudarán a ello al no vislumbrarse sorpresas negativas de calado. Estas demandarán un ratio mínimo de capital Tier 1 del 5,5% en el escenario adverso y del 8% en el base frente al 11,5% cosechado por el ratio de capital principal de nuestras entidades a nales de 2013, según el Banco de España.

Otra cuestión es la percepción entre los clientes y, en general, los ciudadanos, cuya mejora urge y se plantea

SOLVENCIA Y RESCATE. Desde la perspectiva de la solvencia hay una máxima, los problemas de capital se resuelven con capital. En esta línea hemos asistido a ampliaciones de capital puntuales, mientras que el Banco de España limitaba el reparto de dividendos y asistíamos a la popularización de la fórmula del scrip dividend, el dividendo en acciones.

Esta fórmula ha permitido transformar el pago en efectivo en entregas de acciones, conjugando el mantenimiento de la retribución al accionista con el fortalecimiento del capital. Una solución hábil

aunque exigua para aumentar los recursos propios ante las exigencias normativas europeas.

La máxima en Europa es que los rescates no tengan coste para los contribuyentes y se ha aplaudido la solución a la crisis del Banco Espírito Santo, donde los accionistas y los poseedores de instrumentos con capacidad de absorción de pérdidas asumieron su parte del rescate y el resto de la factura fue a cargo del Fondo de Resolución Nacional, si bien temporalmente el gobierno luso es su garante. Esta situación ilustra el futuro de los rescates bancarios en Europa, recogido en la Directiva de Recuperación y Resolución de Entidades Financieras, que ja la aportación máxima de los mecanismos de recapitalización en el 5% del pasivo de una entidad y su actuación después de que los accionistas y acreedores no garantizados hayan contribuido a la absorción de pérdidas y recapitalización por un importe no inferior al 8% del pasivo.

La base de un sistema bancario sano es la adecuada capitalización, sin embargo, el debilitamiento del respaldo público hace que sea aún más prioritaria. El problema radica que ante el nuevo escenario, un accionista o un acreedor no garantizado de una entidad bancaria deberá hacer frente a un mayor riesgo y ponerle un precio, di cultando su nanciación y encareciéndola. Una situación actualmente ocultada por el entorno de tipos mínimos y política monetaria heterodoxa del BCE, primando la búsqueda de rentabilidad frente a un análisis adecuado de los riesgos.

Además, la banca tendrá que reforzar su capital y los instrumentos con capacidad para absorber pérdidas con la mente puesta en el mencionado ratio del 8% a n de proteger a una parte de los acreedores no garantizados, los minoristas y pymes con depósitos de más de 100.000 euros. Su participación en un rescate bancario sería el último recurso, pero esta opción existe y, de darse, crearía inestabilidad y descon anza hacia la banca, cuando se busca lo contrario. En las entidades son conscientes de este hecho y el desafío es poner los medios para que esto no suceda, como ya está ocurriendo con las emisiones de bonos contingentes convertibles o deuda subordinada encaminadas a alcanzar el 8% del pasivo y proteger a sus depositantes.

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ESPAÑA

Sin dejar de lado el capital, hay otra cuestión que abordar y son los nuevos requisitos regulatorios ligados a Basilea III, que implican más capital y de mayor calidad, reforzando la solvencia.

El coste es un descenso de la rentabilidad al estar las entidades menos apalancadas, es decir, cada euro de negocio implicará el uso de más recursos y, además, más caros. Ello, cuando la rentabilidad debe ser una prioridad en la agenda bancaria que debe sobreponerse a otras normas encaminadas a la consecución de un sector resistente a las crisis.

La banca habrá de cumplir con un nuevo ratio (LCR) cuyo n es que cuente con activos líquidos de elevada calidad, es decir, fácilmente convertibles en efectivo para hacer frente a las necesidades de liquidez durante 30 días, bajo un escenario de tensión. Asimismo, será obligatorio otro ratio (NSFR) vinculado a la consecución de una nanciación estable. Sin embargo, contar con activos más líquidos va en detrimento de su rendimiento y una nanciación más estable conlleva mayores costes, siendo el resultado un descenso adicional de la rentabilidad.

La crisis dañó la rentabilidad y ahora afrontará nuevos obstáculos que se suman a los derivados del elevado desempleo, la baja in ación y un crecimiento en recuperación pero lejos de una velocidad de crucero. Los bene cios reviven y con ellos la rentabilidad medida sobre los recursos propios, así como sobre activos (ROA) y capital (ROE), que en marzo alcanzaban 0,29 y 3,69%, respectivamente, frente al –1,93 y –18,74% de sendos indicadores en 2012. El camino parece el adecuado pero aún quedan lejos los promedios del ROA (0,88%) y el ROE (13,23%) entre 1997 y 2010.

SER MÁS EFICIENTES. La vía de la consolidación sectorial y las sinergias vía fusiones agota su recorrido; las entidades españolas han pasado de 225 en 2001 a 154 en el primer trimestre de 2014, correspondiéndose en la actualidad la mayoría con cooperativas de crédito de menor tamaño y entidades dirigidas a nichos especí cos, cuya rentabilidad social supera los bene cios logrados con su consolidación. Luego, el camino es ser más e cientes a escala interna 28

LAS CAJAS HAN SIDO DEVUELTAS A SUS ORÍGENES O HAN VISTO MEJORADA SU GOBERNANZA MEDIANTE LA CONVERSIÓN EN BANCOS. SE IMPONE VOLVER A LOS ORÍGENES Y CONCEDER CRÉDITO, ORIGINANDO UNA MAYOR MASA DE NEGOCIO Y ECONOMÍAS DE ESCALA. en un entorno donde, a medio plazo, la morosidad continuará elevada, la competencia aumentará y los clientes serán más exigentes y menos eles.

Desgraciadamente, parte del aumento de la e ciencia debe venir de la reducción de la capacidad instalada, aunque las sucursales hayan pasado de máximos de 46.065 en 2008 a 33.414, con el consiguiente recorte de los empleados, y el ratio de gastos de explotación sobre el margen ordinario se haya reducido hasta un 46,86%.

En paralelo, deben ir la apuesta tecnológica y el aumento de los ingresos, enfocado más allá de las comisiones, que vivirán la ilusión de la reactivación económica y el consiguiente repunte de la contratación de productos, viéndose además limitadas por la competencia.

En un mercado maduro como el español, la cuota se gana ofreciendo más por menos y ello implica menos comisiones. Así que se impone volver a los orígenes y conceder crédito, originando una mayor masa de negocio y economías de escala.

En 2013, en España continuó estrechándose el diferencial entre el rendimiento medio de las inversiones y el coste del pasivo, descendiendo el margen de intereses como resultado de la disminución del crédito y de los reducidos tipos de interés. Sin embargo, la nueva operativa, gracias a las recomendaciones del Banco de España sobre la remuneración del pasivo y la capacidad para establecer mayores diferenciales en los préstamos, aumentaba su rentabilidad y mostraba que este es el camino.

En julio, el tipo ponderado medio de las nuevas operaciones de préstamo de las entidades españolas ascendía al 3,90% frente al 0,58 del coste de los depósitos, equivalente a un margen de 332 p.b. frente a los mínimos de 170 p.b. en septiembre de 2010 o el promedio de 255 p.b. en 2012. Luego, con el adecuado examen de riesgos, dar crédito a la economía real es más rentable que invertirlo en deuda soberana. Por ejemplo, a principios de septiembre, las medidas de política monetaria hacían que las presiones sobre la deuda fueran a la baja y el bono nacional a 2 años se situaba por debajo del 0,20% frente al 0,15% del coste de nanciarlo con las nuevas operaciones a largo plazo del BCE, es decir, el margen sería casi nulo.

El aumento de la rentabilidad pasa por dar más crédito y este debe ser el objetivo, rebajando su dependencia de las operaciones nancieras y de la deuda soberana, limitando a la vez la relación banca-gobiernos. Asimismo, la reactivación del crédito ayuda a recuperar la con anza de la ciudadanía que no comprendía su descenso en cerca de un 10% anual en 2012 y 2013, a pesar de la ayuda a la banca.

Como consecuencia de todos estos desafíos, las entidades serán más pequeñas y menos rentables pero más solventes. Un sacri cio que merecerá la pena, pues la clave en la banca es la solvencia.

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MUNDO

Este y Oeste: dos formas de crecer y generar empleo

¿ALCANZARÁ EN 2019 CHINA A ESTADOS UNIDOS COMO PRIMERA ECONOMÍA DEL PLANETA? EN CUALQUIER CASO, LOS CHINOS SEGUIRÁN SIENDO POBRES Y LOS NORTEAMERICANOS SEGUIRÁN SIENDO RICOS.

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Por JORGE DÍAZ-CARDIEL* Socio director general de Advice Strategic Consultants

A

cabo de llegar a España desde Norteamérica, país que he recorrido de costa a costa durante dos meses.

En mis continuos viajes a Estados Unidos, desde junio de 2009, cuando comenzó la recuperación económica americana, todos los años he visto crecer la ansiedad estadounidense respecto al ascenso económico de China (When China rules the world, Martin

Jacques, Allen Lane 2009). Se re eja en los medios de comunicación, en los más de trescientos libros que he leído sobre la materia y en el sentir de la calle, proyectado en las encuestas que in uyen en los políticos norteamericanos.

Según el Banco Mundial, el Fondo Monetario Internacional (FMI) o The Boston Consulting Group, la economía china será mayor que la norteamericana en porcentaje de Producto Interior Bruto (PIB) mundial en 2019: China (18% del PIB) será la economía más grande del planeta, seguida de Estados Unidos (17%). En la primera página de la obra de Friedman y Mandelbaum (That used to be us, FSG 2011) se cita al presiden-

MUNDO

te norteamericano Barack Obama: “No tiene sentido que China tenga mejores trenes que nosotros, o que Singapur tenga mejores aeropuertos que los nuestros. Sabemos que China tiene el ordenador más rápido del planeta: that used to be us, eso solíamos ser nosotros” (Obama, 3 de noviembre, 2010).

Desde la muerte de Mao, en 1977 –y el ascenso de Deng Xiaoping–, China ha creado 400 millones de puestos de trabajo: personas que salieron de la pobreza, y se incorporaron a la clase media (China goes global, David Shambaugh, Oxford University Press 2013). Ciertamente, en las últimas tres décadas, Norteamérica no ha creado tantos empleos. Por supuesto, puede argumentarse la obvia disparidad demográ ca: el censo o cial del Partido Comunista Chino –distinto del o cial del Buró de Estadísticas del Gobierno chino– muestra una población de 1.500 millones de chinos (versus 1,3 de la segunda fuente). El censo estadounidense de julio de 2013 habla de 311 millones de norteamericanos. Son realidades muy distintas, por tanto, que favorecen a Estados Unidos.

Aun así, la pregunta persiste: ¿alcanzará China a Estados Unidos como primera economía del planeta? Con Alan Greenspan (ex presidente de la Reserva Federal estadounidense: The map and the territory. Risk, human nature and the future of forecasting, Penguin Press 2013), a rmamos que no porque, de nuevo, hablamos de realidades diferentes. Demos la respuesta nal: cuando, en 2019, China alcance a Estados Unidos en tamaño relativo del PIB mundial, los chinos seguirán siendo pobres y los norteamericanos seguirán siendo ricos…, incluso más ricos. Las mismas fuentes antes citadas (FMI, Banco Mundial) proyectan un PIB per cápita –basado en paridad de poder adquisitivo– de 16.000 dólares anuales para los chinos, versus 66.000 anticipados para los norteamericanos.

Como suele decir Jim O’Neill, inventor del acrónimo BRIC (Brasil, Rusia, India, China) en 2001, y más recientemente del acrónimo MINT (The Growth Map. Economic opportunity in the BRICs and beyond, Portfolio 2011: México, Indonesia, Nigeria, Turquía): “Un mercado de trabajo en ebullición suele ser síntoma de una economía boyante”, aunque no siempre. Y de acuerdo con Simon Baptist, economista jefe de The

UN MERCADO DE TRABAJO EN EBULLICIÓN SUELE SER SÍNTOMA DE UNA ECONOMÍA BOYANTE, AUNQUE NO SIEMPRE

Economist Intelligence Unit y su director regional en Asia: “El crecimiento económico que genera empleo a lo largo del ciclo es empujado por cambios en la demanda (…); a largo plazo, el potencial de crecimiento económico de un país depende de la oferta: cuántos trabajadores tiene y cuán productivos son”.

EE UU y CHINA, MODELOS DIFERENTES. Ambos expertos nos ayudan a entender las diferencias en crecimiento económico y generación de empleo entre Estados Unidos y China. Con menor crecimiento económico, Estados Unidos genera más empleo –en términos relativos– que China, a quien además se le acaba el fuelle económico: tras tres décadas creciendo a dos dígitos, la segunda década del nuevo siglo ha visto crecimientos del 7,7-7,5%, crecimiento insu ciente en PIB para generar empleo en China. Estados Unidos, en cambio, aumenta en empleo y productividad, mientras China desacelera en lo uno y en lo otro debido al aumento de los costes laborales y de producción.

Este es uno de los motivos que lleva a gigantes corporativos americanos a volver al made in America y repatriar producción a Estados Unidos (Apple, GM, HP, Wal-Mart). En 2019, los costes de producción chinos aumentarán el 102%, versus el 96% estadounidense: los americanos seguirán siendo más productivos que los chinos, dentro de cinco años.

En los últimos 54 meses, las empresas han generado 10 millones de empleos en Estados Unidos: el más largo período de creación de empleo en el sector privado desde 1939 (Departamento de Trabajo estadounidense, septiembre 2014). Entre marzo de 2010 y agosto de 2014, la economía americana ha crecido una media del 2,2% en PIB y cada mes se han creado, también de media, 186.000 empleos netos. Cierto, ambas citas son medias, porque la economía americana creció en el último trimestre un 4,2% (venía de una contracción del -2,9%) y en agosto solo se crearon 142.000 puestos de trabajo, dejando la tasa de paro en el 6,1%. Nuestras pre-

dicciones son que Norteamérica alcanzará la ansiada tasa de desempleo del 5,5% (objetivo de la Reserva Federal, con Ben Bernanke y, ahora, con Janet Yellen) a mediados de 2016, lo que podría facilitar que otro presidente demócrata sucediera al actual.

Esto abundaría en las tesis de los economistas de Princeton, Alan Blinder y Mark Watson, que sostienen que la economía americana crece más y genera más empleo con presidentes demócratas que con republicanos, habiendo estudiado la evolución del PIB anualizado y la generación de empleo desde Truman a Obama: “Desde 1961…, los republicanos han dirigido la Casa Blanca 28 años; los demócratas, 24”, dijo Bill Clinton en 2012. “En estos 52 años, el sector privado ha generado 66 millones de empleos. ¿Cuál es el saldo? Los republicanos, 24 millones; los demócratas, 42 millones”. Concluye Blinder: “Y Obama ha añadido (2012-2014) otros cinco millones al saldo”.

Blinder (After the music stopped: The Financial Crisis, the Response, and the Work Ahead, Penguin 2013) y Michael Grunwald (The New, New Deal, Simon & Schuster 2012) atribuyen a motivos distintos la creación de 10 millones de puestos de trabajo en Norteamérica con Obama. Blinder, que trabajó con Clinton y con Greenspan, compara la era Obama con la de Clinton y concluye que son los incrementos de productividad, gracias a las tecnologías de la información (TIC), los que más aportan al empleo. Grunwald de ende la tesis de que el paquete de estímulo a la economía (787 billones de dólares) de febrero de 2009, que salvó el automóvil, los bancos, las aseguradoras, la construcción e invirtió en infraestructuras, TIC y energías verdes –por simpli car–, es el motivo de la generación de empleo de Obama.

TIC Y EMPLEO EN EE UU. Para Bernanke, ex presidente de la Reserva Federal (The , Princeton 2013) y Timothy Geithner, ex secretario del Tesoro (Stress Test, Crown 2014), la respuesta adecuada sería una mezcla de ambas tesis: el crecimiento con empleo de los últimos cinco años ha sido resultado de la inversión pública y privada, el moderado incremento del consumo (70% del PIB americano), bajos precios del petróleo y fuertes aumentos de productividad. En este último punto, ponen énfasis tanto Blinder (demócrata), como 31

MUNDO

LA ECONOMÍA CHINA (18% DEL PIB) SERÁ EN 2019 LA MÁS GRANDE DEL PLANETA, SEGUIDA DE ESTADOS UNIDOS (17%).

ESTADOS UNIDOS AUMENTA EN EMPLEO Y PRODUCTIVIDAD, MIENTRAS CHINA DESACELERA EN LO UNO Y EN LO OTRO.

Bernanke (libertario, versión más extrema del republicanismo).

Según Blinder, en los años noventa, América se bene ció de uno de los crecimientos económicos más fuertes, superior al 3%, gracias a una fuerza laboral que se expandía a más del 1% anual, debido a incrementos de productividad anual del 3%, fruto de la implementación de las TIC en las empresas e Internet. Entre febrero de 1996 y abril de 2000 (segundo mandato del presidente Clinton), la creación de trabajo fue de 240.000 empleos mensuales (como en la primera mitad de 2014). Para ver una recuperación mayor, hay que remontarse a principios de los años cincuenta, cuando hubo un período de 13 meses en que se generaron 315.000 empleos cada mes, con bajo crecimiento económico.

En Estados Unidos, en los años cincuenta y noventa del siglo XX y entre 2009 y 2014 se han producido aumentos de productividad gracias a las tecnologías de la información, que han facilitado el crecimiento económico y la generación de empleo. Por supuesto, la 32

inversión pública y privada, el desarrollo de las infraestructuras y, en última instancia, la capacidad de consumo de los norteamericanos han hecho el resto, pero las TIC son el común denominador que une los tres períodos de expansión.

Y es el parámetro que se echa en falta en la economía china –que apostó muy fuerte por el factor trabajo a muy bajo precio, durante tres décadas y en las BRIC y MINT– de Jim O’Neill, antes mencionadas.

En Why Nations Fail: The Origins of Power, Prosperity, and Poverty (Crown 2013), dos economistas de Harvard, Daron Acemoglu y James Robinson, aseveran que las nuevas tecnologías explican el triunfo del Imperio Romano sobre sus contemporáneos, o la primacía de Estados Unidos sobre la Unión Soviética en la Guerra Fría, entre otros ejemplos.

El capitalismo de estado chino, con instituciones políticas que no son inclusivas de la ciudadanía –a pesar de ser el segundo país del mundo con millonarios, 1,5 millones versus los 7,3 millones

de Estados Unidos, según The Boston Consulting Group, en junio de 2014–, tiene el germen de la desaceleración de su crecimiento económico, sin el cual China es incapaz de generar empleo (ya vimos que Norteamérica era capaz de crear puestos de trabajo con poco crecimiento). La expansión de China por toda Asia, sus inversiones en América Latina, la compra de materias primas en África hacen que su alcance sea global (As China goes, so goes the world, Karl Gerth, Hill & Wang 2010) y que, por tanto, su potencial ralentización económica pudiere afectar al resto de países BRIC y MINT. En cambio, la in uencia de Estados Unidos –por ejemplo, a través del Acuerdo de Libre Comercio o TTIP con la Unión Europea– en Europa podría ser bene ciosa en términos de PIB y empleo para ambas partes, aunque esta temática se saldría del ámbito de nuestro artículo. * Jorge Díaz-Cardiel es autor, entre otros, del libro Éxito con o sin crisis, LID 2012.

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Luces y sombras en el negocio del fútbol

LA COMPLICADA REALIDAD ECONÓMICA QUE VIVIMOS SE REPLICA EN EL MUNDO DEL FÚTBOL. LAS DESIGUALDADES ENTRE LOS RICOS Y LOS POBRES SE AGUDIZAN TAMBIÉN SOBRE LOS TERRENOS DE JUEGO. Por JOSÉ M.ª GAY DE LIÉBANA Académico Numerario de la Reial Acadèmia de Doctors Profesor del Departamento de Contabilidad, UB.

L

os clubes de élite cada vez demuestran un mayor poderío económico que se plasma en su potencial futbolístico y los resultados con rman la supremacía. El Real Madrid, que en Lisboa conseguía su tan anhelada décima Copa de Europa, ha su34

perado en la temporada 2013/14 la cota de los 600 millones de euros de ingresos en tanto que su gran rival, el FC Barcelona, cierra con 530 millones. Considerando los ingresos propiamente de explotación, la suma de la facturación de ambos clubes sobrepasa los 1.000 millones de euros en una liga donde los 20 clubes de Primera División generan unos 1.900 millones de euros en 2013/14 y por encima de los 1.800 millones en 2012/13.

La clase media alta del fútbol español la encarnan el Atlético de Madrid –protagonista descollante de la temporada 2013/14 con su título de Liga y su nalísima de la Champions League– y el Valencia; son los dos únicos clubes, al mar-

gen de Madrid y Barça, que facturan más de 100 millones de euros. La otra clase media más corriente de los clubes españoles factura entre 50 y poco más de 70 millones de euros –Athletic Club de Bilbao, Sevilla y Espanyol. El resto se mueve a lo sumo en 40 millones de euros; menos, bastante menos de lo percibido por el Wigan Athletic exclusivamente por el concepto de derechos televisivos en la Premier League –57 millones en 2011/12.

Si España padece las sacudidas de las desigualdades, el fútbol es su brutal representación. Por suerte, en la última temporada apareció un tercero en discordia, el Atlético de Madrid, que no solo plantó cara a los dos gigantes, sino que en el último partido consiguió la Liga ante el mismísimo Barça. Es posible que de no ser por el papel magní co de los colchoneros, nuestra liga estuviera ahora algo más moribunda.

Si no hay competencia, si la liga es cosa exclusiva de dos grandes equipos, desaparece la capacidad de atracción futbolística. Se esfuma esa erótica liguera que al menos desde agosto hasta mayo nos mantiene distraídos y alejados los nes de semana de preocupaciones mucho más serias.

Por Europa, el panorama no es exactamente el mismo. Es cierto que en la liga francesa, la hegemonía económica del París Saint-Germain, con dinero procedente del golfo, y del Mónaco, con rublos de origen ruso, decanta descaradamente la balanza de una competición donde Olympique de Lyon y Marsella, sin descartar al ganador de hace dos temporadas, el Montpellier, han sido los dominadores de la situación. La relativa igualdad de fuerzas futbolísticas que ha caracterizado al fútbol galo se ha derrumbado a causa de las inyecciones millonarias que el selecto club de París y el del Principado reciben.

Una Italia que se apasiona con el Calcio y donde el fútbol, para desentenderse de los vaivenes políticos, constituye la principal a ción de la ciudadanía, asiste al resurgir nacional de su vecchia signora, la Juventus, que vuelve a asomar la cabeza por las rondas nales de la Liga de Campeones europea aunque carente todavía del típico punch transalpino, ese que ha escrito memorables páginas en competiciones europeas al ser toda una leyenda que uno de los equipos nalistas habituales, cuando no los dos, fuera italiano. En la Serie A impera año tras año ese duelo entre varios clubes –Juve, Milan, Inter, Nápoles, Roma…– que alienta la competición y enardece los ánimos de los tifosi.

En Alemania, el Bayern de Múnich, bajo la actual égida de Pep Guardiola, marca las reglas futbolísticas de la Bundesliga, sacando un buen trecho al Borussia Dortmund y a esos otros nombres tradicionales del fútbol germano como son Schalke 04, Bayer Leverkusen, Werder Bremen… Pese a las vigentes diferencias que se dan en la Bundesliga, la competición arrasa y ofrece unos números aceptables tanto en el aspecto crematístico como en a cionados y asistencia a los estadios.

CAPACIDAD PARA FICHAR Los meses de julio y agosto de cada año son de una efervescencia espectacular en el mercado de chajes. Durante el período vacacional, los a cionados nos evadimos devorando la prensa deportiva y haciendo quinielas sobre si tal o cual incorporación se acaba consumando. Al darse el pistoletazo de salida de la temporada 2014/15, la inversión total efectuada por los 20 clubes españoles de la Primera División es de 481 millones de euros con Real Madrid, FC Barcelona

y Atlético de Madrid, ¡cómo no!, con el cartel de grandes actores, al concentrar entre ellos casi 400 millones de euros.

Por más que asombren esos guarismos, en el fútbol inglés aún se han movido en el inicio de la temporada 2014/15 muchos más millones de euros, concretamente 1.053 millones en chajes.

La potencia de la Premier League es indiscutible. Un fantástico producto futbolístico, muy bien presentado, con una organización excepcional, sabiéndose vender a lo largo y ancho del mundo, con un seguimiento televisivo de primer orden, en n, con una seriedad digna de encomio –cosa distinta es la situación nanciera de determinados clubes de la liga inglesa y sus multimillonarios propietarios– que si en la temporada 2012/13 facturaba 2.946 millones de euros, ha cerrado la 2013/14 con 3.990 millones de euros. El impulso del negocio televisivo que aporta a los 20 clubes de la Premier, tras la rma de los nuevos contratos, 2.200 millones de euros anuales constituye el elemento nuclear de sus ventas.

La proyección de la Premier no se encuentra únicamente en su excelente gestión de los derechos televisivos ni en su edi cante funcionamiento como competición profesional. La Premier no ha hecho discriminaciones a la hora de que la propiedad de sus clubes pasara a manos foráneas. En realidad, Inglaterra nunca ha puesto trabas a la toma de posiciones de empresas nacionales por capitales extranjeros; sin ir más lejos, recordemos la adquisición de Abbey National por Banco Santander, la de O2

por Telefónica, la de BAA por Ferrovial y, en clave de Reino Unido, la de Scottish Power por Iberdrola.

Si en 2002/03 un solo club inglés tenía capital extranjero –el Chelsea adquirido por Román Abramóvich–, momento en el que el baile de dinero y chajes de postín se desató, la lista a día de hoy indica que la mitad de los clubes pertenecen a inversores no británicos.

Eso imprime a la Premier una vitola internacional decisiva para abrirse camino en distintos mercados mundiales sin olvidar el efecto del viejo imperio británico. La in uencia y preeminencia en el panorama mundial de la Premier es indiscutible.

El fútbol italiano, con 323 millones de euros desembolsados en chajes cara a la temporada 2014/15, sigue mostrando sus acostumbradas hechuras aunque inclinándose por jugadores más consagrados que igual en lan la recta nal de su carrera, adquiridos a precios más asequibles. Los clubes italianos, en general, asumen endeudamientos excesivos –como en el caso de España– y su fuerza económica descansa sobremanera en el aspecto televisivo sin que progrese de manera descollante la vertiente comercial y, menos aún, su asignatura pendiente: el matchday, con ojas asistencias de público a los estadios y recaudaciones muy bajas en las taquillas. Decía Galliani, el hombre fuerte del Milan, un par de años atrás, que el Calcio había pasado de ser un restaurante de lujo a trattoria. No se hizo, en su momento, la apuesta por construir y explotar estadios de nueva planta –cosa que sí ha hecho la Juventus en Turín, con su Juventus Stadium, el único club italiano propietario de un recinto de esas características– y se optó, por aquello de los ahorros, por compartir, los comunale. Hoy, los estadios italianos se han quedado trasnochados, faltos de comodidades, la seguridad no es la más apropiada, las entradas caras, la a ción los frecuenta poco y la siempre desafortunada pista de atletismo actúa a modo de obstáculo en la conexión entre a ción y jugadores. La facturación de la Serie A en 2012/13 está estancada en 1.682 millones de euros y cierra 2013/14 con 1.720.

La Bundesliga se erige hoy por hoy como la referencia futbolística que seguir. Solo 18 clubes la integran –a diferencia de las restantes grandes ligas, compuestas por 20 clubes cada una– y 35

en 2012/13 sobrepasó los 2.000 millones de euros de facturación. La columna vertebral de su modelo de explotación, a diferencia de otras ligas, no es la televisión –escaldada tras el asco de la quiebra del operador televisivo KirchMedia en 2002, lo que sirvió para que voz tan autorizada como la de Franz Beckenbauer lanzara el mensaje positivo para reinventar la Bundesliga y redimensionarla–, sino la faceta comercial y patrocinios y, sobre todo aunque no desde el punto de vista cuantitativo pero sí cualitativo, captar e ilusionar a los a cionados. La Bundesliga, tras su reinvención, está pensada para y por los a cionados, sus eles seguidores, y ellos son la parte central del gran espectáculo. Buenos y céntricos estadios y facilidades de acceso con comodidades de toda clase, mimos a los seguidores, horarios excelentes, precios baratos, mayoría accionarial en la propiedad de los clubes por parte de los socios y no de capitalistas –salvo las excepciones por su compromiso estable de Bayer y el Bayer Leverkusen y del Wolfsburg con Volkswagen–, ejemplar control económico y nanciero y prevalencia por las academias de los clubes como canteras de futbolistas. En pocas palabras, la cordura y la sensatez, esa austeridad proclamada por Angela Merkel que debe saber interpretarse, llevan al fútbol alemán a la cúspide. Sus números de 2013/14 apuntan a ingresos cercanos a los 2.200 millones de euros. Sus chajes para la temporada 2014/15 se cifran en 284 millones de euros. Organizar el Mundial de 2006 fue la excusa perfecta para diseñar una Bundesliga que raya la perfección.

En la cola de las cinco grandes ligas, aparece la Ligue 1 francesa, que en 2012/13 generó 1.300 millones de facturación y en 2013/14 cierra apuntando a los 1.400. Un fútbol modesto, fábrica de futbolistas exportables a las otras ligas que nutren las arcas de los clubes galos, en trance de reformularse con el fantástico pretexto de la Eurocopa 2016, en el que la entrada de capitales árabes y rusos no se asimila del todo por parte de los futboleros franceses. La armonía, dentro de su recato y orden económico nanciero, ha causado temblores en la liga francesa. Las inversiones en futbolistas para 2014/15 ascienden a 134 millones de euros y evidentemente son PSG y Mónaco los clubes que marcan el paso.

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SI ESPAÑA PADECE LAS SACUDIDAS DE LAS DESIGUALDADES, EL FÚTBOL ES SU BRUTAL REPRESENTACIÓN. LA BUNDESLIGA, TRAS SU REINVENCIÓN, ESTÁ PENSADA PARA Y POR LOS AFICIONADOS, Y ELLOS SON LA PARTE CENTRAL DEL GRAN ESPECTÁCULO. INGRESOS DE LAS GRANDES LIGAS Son las cinco grandes ligas europeas –Premier League, Bundesliga, Liga, Serie A y Ligue 1– las que concentran 9.802 millones de euros que representan casi la mitad de los 19.900 millones de euros que el mercado del fútbol europeo generó en la temporada 2012/13. El salto que se produce entre la quinta liga por ingresos, la francesa, y la sexta, la rusa, es de 401 millones de euros. Como aspecto remarcable digamos que la Segunda División inglesa, la Championship, equivalente, salvando las lógicas distancias, a nuestra Liga Adelante, factura 508 millones de euros. Y conviene jarse en el avance del fútbol turco, que mueve más dinero que otras clásicas ligas europeas como la holandesa, portuguesa, belga, griega, austríaca…, y la escocesa, que de ser cosa de dos se ha convertido en un monopolio del Celtic de Glasgow.

En el grá co se detallan los tipos de ingresos de cada una de las cinco grandes ligas correspondientes a la temporada 2012/13. La fuerza televisiva del modelo de la Premier, justo antes de que entrara en vigor el nuevo contrato televisivo que le reportará unos 2.200

millones de euros por temporada, queda patente con los 1.390 millones de euros ingresados, dejando a distancia considerable a las demás ligas.

También en matchday –taquillaje, socios y abonados– se pone de relieve que la Premier ingresa más que las restantes ligas, con un pequeño detalle: no es la competición que tenga más asistencia, ya que la Bundesliga hace años que la sobrepasó. Eso es indicativo de que los a cionados ingleses soportan un precio mayor por asistir a los partidos que los alemanes. Aparece a continuación la liga con unos ingresos por matchday que invitan a re exionar. Nuestra liga ingresaba en 2011/12, 564 millones de euros, y su descenso, de con rmarse nalmente estas cifras, es muy acusado.

Por su parte, tanto el modelo italiano como el francés denotan sus debilidades en conectar con los a cionados y conseguir que estos llenen sus estadios.

En el capítulo comercial es donde la Bundesliga ejerce un predominio recio, con 929 millones de ingresos –de los cuales, 579 millones corresponden a patrocinadores y 350 a otros ingresos comerciales–, y solo la Premier, con ese empuje tan internacional, está en condiciones más o menos parecidas, facturando 874 millones. Ni la liga española, coto exclusivo de Madrid y Barça, ni la italiana, dormida en los viejos laureles de las temporadas esplendorosas, ni la francesa, con cierto auge en los tres últimos años al pasar de 311 millones de euros generados en 2010/11 a los 526 de 2012/13, están a la altura de ingleses y, sobre todo, de alemanes.

Desglose de los ingresos de las 5 grandes ligas europeas en 2012/13 Millones de euros MATCHDAY

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El proyecto

REPORTAJE

Lanzadera participará en la creación de 200 empresas en 10 años LA ACELERADORA DE NEGOCIOS VALENCIANA, IMPULSADA POR EL EMPRESARIO JUAN ROIG, APUESTA POR EL EMPRENDIMIENTO DE CALIDAD. Por GUILLEM TAPIA

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ueve de cada diez empresas de nueva creación en España no siguen en funcionamiento después de tres años y medio de actividad. ¿A qué se debe una mortalidad tan elevada entre estas compañías nacientes? Uno de los motivos lo encontramos en el alto porcentaje de personas que no emprenden por convicción o por haber detectado un nicho en el mercado que puedan explotar, sino por necesidad. Hasta un 30% de los emprendedores se catalogaban en este grupo en el estudio GEM 2012.

La imposibilidad para encontrar un empleo es una de las razones que empujan a este tipo de emprendedores. Otra, el bombardeo de declaraciones políticas, con el correspondiente eco mediático, que animan a la población a constituir 38

su propia empresa, independientemente de su formación o experiencia. Pero los datos hablan por sí mismos, y la realidad es que no todos tenemos las facultades necesarias para lanzarnos a la aventura emprendedora.

Esto es algo que tienen muy claro en Lanzadera; que hasta la mejor idea no vale nada si no está respaldada por un equipo humano capaz de llevarla a cabo. “En Lanzadera lo que realmente nos interesa son las personas. Gente que sea capaz de desarrollar una idea y trasladarla del papel a la realidad”, expone Javier Jiménez como uno de los pilares del proyecto que él mismo dirige. ¿Y qué es Lanzadera? Pues Lanzadera es el proyecto de una aceleradora de negocios impulsado por el empresario valenciano Juan Roig, propietario de Mercadona. El objetivo nal de esta iniciativa es ayudar a la puesta en marcha de doscientas empresas en diez años, pero con unos métodos que distan bastante de los de otras plataformas incubadoras del panorama nacional.

UNA ACELERADORA DIFERENTE En primer lugar, el capital con el que se lleva a cabo el proyecto es 100% privado y en ningún caso Lanzadera pasa a formar parte del accionariado de las empresas que acoge. “Lanzadera es una iniciativa personal de Juan Roig y el bene cio que busca no es económico. Roig pretende dejar un legado, y con este proyecto lo que persigue es devolver a la sociedad un poco de lo que esta le ha dado a él ayudando a emprendedores a generar riqueza y puestos de trabajo en la Comunidad Valenciana y, por ende, en todo el país”, resume Jiménez como lo que él considera que es el alma de Lanzadera. Pero esta vertiente lantrópica del proyecto no es lo único que convierte en única esta aceleradora de negocios.

A las ventajas habituales de una incubadora, instalaciones perfectamente equipadas, convivencia de distintos proyectos emprendedores en un mismo recinto para favorecer el networking entre los equipos, asesoramiento y mentoring, Lanzadera también pone al alcance de sus participantes otras ayudas destinadas a maximizar sus posibilidades de éxito, la más atractiva de las cuales seguramente sea la posibilidad de nanciarse con hasta 200.000 euros a través de créditos a tipo de interés Euribor.

REPORTAJE

BALANDRAS, DOTTEN, TRENDZO Y WAYNA SON LAS START-UPS CATALANAS QUE PARTICIPAN EN LA EDICIÓN 2014.

Dadas las enormes facilidades que ofrece Lanzadera no es de extrañar que muchas start-ups se “peleen” por ingresar en ella. Concretamente 1.210 ha sido el número de candidaturas presentadas por parte de equipos emprendedores para poder instalarse en la calle Serpis, 66-68, sede de Lanzadera. Muchos se quedaron por el camino y nalmente tan solo veinte proyectos, cuatro de los cuales son catalanes, consiguieron pasar el riguroso corte. El resultado nal ha sido una selección de planes de negocio innovadores y con gran potencial que se encargarán de desarrollar grupos de emprendedores altamente cuali cados y brillantes.

La edición de este año acogerá a cinco participantes más que en 2013, y eso no ha hecho más que acentuar la diversidad de las propuestas presentadas, otra de las señas de identidad de la incubadora valenciana. “Cualquier tipo de proyecto es bienvenido”, comenta Javier Jiménez, quien también destaca que “la innovación no debe ser coto exclusivo de lo tecnológico”.

LA DIVERSIDAD DE LOS PROYECTOS Una buena muestra de ello es Dotten.

Esta marca de complementos de moda masculinos es uno de los proyectos catalanes que este año forman parte de Lanzadera. Alex Casals, su CEO, cuenta cómo surgió la idea de crear su compañía a raíz de una conferencia sobre bebidas espirituosas a la que asistieron los tres socios de la empresa. “Mis dos compañeros y yo asistimos a un congreso sobre ginebras.

El fundador de Bulldog nos explicó cómo consiguió lanzar un producto de éxito al mercado a partir de recuperar un artículo que estaba en letargo y adaptarlo a las nuevas tendencias. Desde ese momento comenzamos a pensar qué producto podríamos rescatar, y se nos ocurrió la corbata, una prenda que se inventó hace cuatrocientos años y que prácticamente no ha experimentado ninguna evolución desde entonces”, cuenta Casals.

A partir de ahí fabricaron una primera colección de corbatas que tuvieron terminada tres meses antes de entrar en Lanzadera. Pero los planes de futuro de

Los creadores de Baravento (Lanzadera 2013) han conseguido ya 250.000 € de financiación.

Dotten iban mucho más allá. “Identi camos que, al contrario de lo que sucede con la moda femenina, no hay ninguna tienda a la que el público masculino pueda dirigirse para comprar complementos de vestir, y fue entonces cuando nos decidimos a crear Dotten”, explica el CEO de la empresa. Actualmente, Dotten está en proceso de diseño de siete clases más de complementos: cinturones, carteras, relojes, bufandas… y su intención es que cuando abandonen Lanzadera ya hayan abierto su primera tienda. “Sondeamos abrir nuestro primer establecimiento en Valencia, Madrid o Barcelona, pero de momento nuestra primera colección de corbatas ya se puede adquirir en nuestra página web”, cuenta Casals.

EL “PERFIL” LANZADERA Alex Casals, Jorge Herrero y Pablo Banús son los tres socios que forman Dotten. Los tres son jóvenes, licenciados por ESADE en Administración y Dirección de Empresas (ADE) y tienen sendos másteres, también en ADE. Además, entre los tres acumulan experiencia en ramas como la consultoría, la auditoría y el marketing en empresas como L’Oréal o Deloitte. No son una excepción, la mayoría de los participantes de Lanzadera tienen currículos igual de impresionantes, pero ¿cuál es el motivo que les empuja

a dejar de lado sus puestos de responsabilidad altamente remunerados en multinacionales para lanzarse a la aventura emprendedora?

“Antes de entrar en Lanzadera tenía una oferta de renovación en mi antiguo empleo. No quise ni verla. Ha llegado un momento en mi vida en que mi motivación ya no es ganar más dinero, sino emprender y llevar a cabo un proyecto propio”, cuenta Juan Prim, que abandonó su puesto en Imperial Tobacco para ingresar en Lanzadera con su start-up Balandras.

Prim, aparte de ser el CEO de Balandras, es también cofundador de la Asociación Española de Crowdfunding, y su proyecto en Lanzadera tiene mucho que ver con este modelo de nanciación tan de moda en la actualidad. “Somos un buscador con una gran oferta de startup que solicitan nanciación a traves del equity crowdfunding. Para entendernos, somos el equivalente a portales como Kayak o Trivago pero en el sector de la nanciación colectiva”, resume Prim.

Prim tuvo la idea de fundar Balandras durante una de sus estancias en Estados Unidos. Un amigo suyo utilizó el crowdfunding para nanciar el desarrollo de un software para un videojuego. A partir de aquí, Prim se decidió a exportar este modelo a la nanciación de startup. “Estudiando el mercado de equity crowdfunding en nuestro país, detecté que había diversas plataformas que ofrecían un número reducido de proyectos en los que invertir. En Balandras intentamos ofrecer a nuestro cliente, que es el inversor, una oferta agregada mucho mayor para que tenga un abanico más grande de opciones donde colocar su dinero”, relata el fundador de Balandras. Prim a rma sentirse “tranquilo” porque, a pesar de que no hay ninguna empresa parecida a la suya a nivel español, este modelo de negocio sí está consolidado en otros países como Estados Unidos o Reino Unido.

Durante su estancia en Lanzadera, Prim, junto con los socios fundadores de la empresa, Andrea Bifulco, Sergio González y Ferran Cáceres, todos estudiantes de ESADE, pretende acabar de completar “un equipo potente” para elaborar “un plan de empresa mucho más detallado” que les permita presentarse, una vez acabada su etapa en la aceleradora de negocios valenciana, a fondos de inversión para conseguir más capital. “Antes de entrar en Lanzadera estudiamos detenidamente distintas alternativas de incuba39

REPORTAJE

LANZADERA OFRECE LA POSIBILIDAD DE FINANCIARSE CON HASTA 200.000 EUROS A TIPO DE INTERÉS EURIBOR.

accesorios de más de treinta diseñadores en su página web, se marca como objetivo seguir creciendo antes de salir de Lanzadera, aunque a largo plazo aspira a convertirse en un “espacio de referencia de la moda de autor”.

doras a las que podíamos acudir, pero la realidad es que no hay ninguna otra plataforma en España ni a nivel internacional que ofrezca tantas ventajas a sus participantes”, comenta Juan Prim para ilustrar las facilidades que Lanzadera pone a disposición de las empresas a las que acoge.

MÁS ALLÁ DE LA FINANCIACIÓN Y es que aparte de los ya mencionados 200.000 euros, que se desembolsan progresivamente si la start-up cumple con una serie de objetivos pactados previamente, hay más ventajas. “Llegas atraído por la nanciación, pero una vez dentro también valoras mucho todo lo demás”, comenta Prim. Estas otras ventajas a las que se re ere el CEO de Balandras van desde el apoyo de los expertos de Lanzadera en cuestiones como administración y nanzas, productos tecnológicos, comunicación…, pasando por sesiones formativas especí cas para cada proyecto dependiendo de su sector, a una red de mentores especialistas en distintas materias que apoyan puntualmente a los equipos.

Wayna, una start-up catalana que ofrece a sus usuarios la posibilidad de comprar pasajes para un avión que esté a punto de despegar y que todavía tenga plazas libres pero a un precio mucho más reducido, agradeció especialmente el soporte por parte de Lanzadera. “Cuando entras en una plataforma de estas características, te das cuenta de que tienes que ajustar muchas cosas de tu plan de desarrollo inicial. Antes de ser seleccionados presentamos nuestro proyecto a inversores, pero tal y como estaba planteado vimos que no era factible llevarlo a cabo”, explica Pau Sendra, el CEO de Wayna.

Al igual que el resto de las start-ups en Lanzadera, Sendra reconoce que los 200.000 euros de nanciación fue lo que más les atrajo de la incubadora valenciana en un primer momento. No obstante, considera que el asesoramiento y el apoyo por parte del personal de Lanzadera es igual o más importante, y que gracias a esto es posible acortar considerablemente los plazos temporales necesarios para el desarrollo del negocio. “Sin duda, 40

Dotten, otro de los proyectos catalanes, crea complementos de moda masculinos. si no hubiéramos formado parte de Lanzadera, no habríamos podido comenzar a negociar los convenios con las aerolíneas tan rápidamente”, a rma Sendra.

A día de hoy, la App de Wayna todavía no está operativa, le queda por delante acabar de cerrar los contratos con las líneas aéreas e integrarse en sus sistemas operativos para poder funcionar.

No obstante, Sendra y las otras tres personas que forman el equipo de Wayna esperan que una vez el proyecto esté en marcha “revolucione la manera en que los jóvenes con ganas de aventura conciben el transporte aéreo”.

Y si hablamos de revoluciones y de cambios radicales, Trendzo, otra de las compañías catalanas de esta edición de Lanzadera, tiene mucho que decir. La empresa capitaneada por Andrea Garí ya ha conseguido captar 55.000 euros de nanciación por parte de Enisa, el fondo estatal para la nanciación de pymes, y 40.000 euros más de otros inversores con su innovador concepto de “comunidad de diseño de moda independiente”.

“Somos un Marketplace que tiene por objetivo ayudar a pequeñas marcas y a diseñadores emergentes a comercializar su producto ante sus clientes, que pueden ser consumidores directos o tiendas multimarca”, cuenta la CEO de la empresa. Trendzo, que ya vende ropa y

LA VIDA FUERA DE LANZADERA Tras aproximadamente un año en la incubadora valenciana, aunque los plazos varían según las necesidades de cada proyecto, las start-ups deben abandonar Lanzadera. No obstante, antes de dejar la calle Serpis, 66-68, todos los equipos emprendedores tienen la oportunidad de captar más inversión para sus proyectos.

“Un mes antes de nalizar cada edición de Lanzadera organizamos un Investor Day, donde inversores nacionales e internacionales tienen la oportunidad de conocer a los equipos y sus proyectos”, explica Javier Jiménez, director general de Lanzadera. En la edición 2013 acudieron al certamen 81 inversores, entre ellos Angels Capital, también propiedad de Juan Roig, el cual invirtió 2,2 millones de euros en cuatro start-ups.

El balance que hacen los organizadores de la primera edición y de lo que llevamos de segunda es muy positivo: 13 empresas creadas y 89 puestos de trabajo generados son cifras nada desdeñables teniendo en cuenta que todavía faltan meses para que nalice Lanzadera 2014.

En Baravento, la única empresa catalana que participó en Lanzadera el año 2013, se muestran más que satisfechos con su paso por la aceleradora de negocios.

“Nuestra estancia en Lanzadera nos permitió desarrollar nuestro producto y empezar a vender al cliente. Además, una vez fuera hemos conseguido captar la su ciente nanciación para abrir nuestros primeros establecimientos”, cuenta Lorenzo Casaus, socio fundador de esta empresa que se dedica a la venta de ropa interior masculina.

Desde su participación en Lanzadera, Baravento ha conseguido 250.000 euros de nanciación y ya cuenta con cuatro empleados, unos números muy prometedores dado que la empresa solo tiene un año de vida. Con estos datos en la mano, se puede a rmar que Lanzadera es una de las oportunidades más interesantes para quienes quieran arrancar su propio negocio. “Si no te decides a montar tu propia empresa con las ventajas que te proporciona Lanzadera, quizá deberías olvidarte de emprender”, sentencia Juan Prim, el CEO de Balandras.

TRIBUNA

¿Dónde va la ciencia económica? comprobar qué dijo tal o cual economista en el pasado para evaluar su consistencia, la abilidad de Catedrático de Economía Universitat Pompeu Fabra sus predicciones, su background, etc. Si hiciéramos esto en España, encontraríamos cosas interesantes, pues muchos de los santones que ahora nos dan lecciones sobre la salida de la crisis negaron por l episodio de la concesión del premio Nobel de activa y por pasiva la existencia de una burbuja 2013 a dos economistas con teorías antagónicas inmobiliaria. Está el que desde Canal+ augurasobre los mercados nancieros fue la culminación ba un ciclo de crecimiento sin n de la econode la cadena de acontecimientos que han cuestio- mía española mientras su partido gobernaba nado, desde el comienzo de la crisis, la reputación y su empresa ofrecía servicios nancieros a de los economistas como cientí cos sociales. Sin duda, el esca- entidades crediticias, o el que no solo negaba so, pero no nulo, éxito de la profesión en la predicción de la cri- la burbuja inmobiliaria, sino también que el sis y sus consecuencias fue un elemento importante pero no el dé cit exterior español fuera relevante mienúnico. Un titular en el Financial Times resumía perfectamente tras su empresa nanciera intermediaba en los esta percepción sobre los economistas: “Bajo su propia respon- mercados nancieros. Ahora que su partido sabilidad: lea las instrucciones con cuidado antes de usar un político preferido ya no gobierna y que uno de ellos ya está fuera del sector economista”.

Resulta paradójico que esta situación se produzca en un nanciero la economía española se huncontexto en el que la economía cada vez es más cientí ca y de sin remisión con independencia tiene un soporte empírico más consistente. Las famosas polé- de la sucesión de datos positivos de micas sobre el tamaño del multiplicador scal o el error de la la economía española en los mehoja Excel de Rogoff y Reinhart son asuntos que un economista ses recientes. Estos economisprofesional puede evaluar con rapidez pero que causan desaso- tas no tienen ningún problema siego entre los a cionados que buscan certidumbres en una en negar la evidencia y seguir ciencia social que, como tal, proporciona resultados con ban- dando consejos cuando lo que das de con anza que pueden ser grandes. La economía es una deberían hacer es disculparse disciplina que, ejercida con profesionalidad, utiliza el método por alentar a miles de familias cientí co y ha avanzado signi cativamente. La disponibilidad a comprar una vivienda en micreciente de enormes bases de datos hace de la economía una tad de la burbuja.

En segundo lugar, se puede disciplina cada vez más empírica y más cientí ca.

Por desgracia para la profesión, también existe un signi- comprobar si dicho economista ha sucativo número de economistas, al menos de formación, que perado alguna vez el umbral de calidad que imponen sus pares. Si ha podido convencer a otros prodesprestigian a la profesión por alcanzar fesionales y no solo a algún telespectador notoriedad, vender libros, intentar in uir MUCHOS ECONOMISTAS LLAMADOS despistado o demagogo en busca de una en la opinión pública a favor de su empreMEDIÁTICOS SOCAVAN LA justi cación de sus postulados políticos. sa o su sector, por a nidad política o, simCREDIBILIDAD DE LA ECONOMÍA ¿Tiene el economista en cuestión alguplemente, por dinero.

COMO DISCIPLINA CIENTÍFICA. na publicación cientí ca, o libro en una Lo que sucede es que muchos de esos editorial de prestigio, o solo artículos economistas guiados por intereses que nada tienen que ver con la ciencia económica, solo son capa- en periódicos o revistas sin evaluación por otros profeces de convencer al lego o al que, con una orientación políti- sionales? Si la respuesta es no, entonces pongámoslo en ca concreta, intenta buscar justi caciones a sus posiciones. cuarentena. En este punto es interesante notar que la ¿Cómo podemos saber si debemos con ar en el análisis de un reciente notoriedad alcanzada por Piketty y su libro El economista? Pensemos en los economistas como en detergen- Capital del siglo XXI ha llevado a algunos economistes, ¿cómo podríamos aplicar el busque, compare y si encuen- tas mediáticos a argumentar que no es necesario estra un buen economista, créaselo? En primer lugar, Internet cribir artículos cientí cos para ser un buen economista permite a cualquier persona, y a los medios de comunicación, poniendo como ejemplo que Piketty escribe libros. CraPor JOSÉ GARCÍA MONTALVO

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TRIBUNA

so error, fundado en la misma falta de rigor que tienen los juicios que emiten. El éxito de Piketty se basa justamente en su credibilidad como investigador, fundada en multitud de artículos cientí cos. Si el libro de Piketty lo hubiera escrito un economista tertuliano, no habría tenido la enorme in uencia que ha tenido. Y recordemos que la in uencia no se mide por el número de libros que vende, sino por el efecto que el libro ha tenido sobre los gestores de la política económica y los economistas tanto académicos como profesionales.

En este mar revuelto las tendencias ideológicas intentan alejar la economía de sus fundamentos cientí cos. En noviembre de 2011 un pequeño grupo de estudiantes de Economics 10, el curso básico de economía de Harvard, se levantaron de la clase de Greg Mankiw y se marcharon argumentando que la clase ofrecía unos contenidos sesgados y que el profesor no explicaba economía keynesiana. Este argumento, que quizá tendría sentido para algunos profesores de otras universidades, es muy difícil de aceptar referido a uno de los economistas neokeynesianos de referencia. Solo hay que leer sus artículos y sus libros. Más recientemente, diversas asociaciones de estudiantes de economía de 19 países pedían más diversidad intelectual en la enseñanza de la economía. El movimiento parece que comenzó en Manchester con la Post-Crash Economics Society. Es evidente que el currículo de los estudios de economía es mejorable, como casi todo en esta vida. Pero hay que sospechar de los argumentos que señalan que en las facultades de economía no se enseña economía keynesiana y que solo se habla de libre mercado.

La gran mayoría de los libros de macroeconomía se podrían subtitular un análisis keynesiano’, pues esta tendencia domina totalmente la enseñanza. Y los libros de microeconomía suelen contener un capítulo dedicado a la competencia perfecta y una docena sobre fallos del mercado y cómo la intervención pública puede corregirlos. Y por supuesto que se habla de economía marxista. Pero donde toca: en historia del pensamiento económico. Bienvenida sea cualquier iniciativa que mejore el currículo de la disciplina, pero siempre que el método cientí co sea el principio rector de cualesquiera de las incorporaciones. No tiene sentido compensar el supuesto sesgo ideológico de algunas asignaturas con la introducción de otras con otro sesgo ideológico. El objetivo debería ser evitar cualquier sesgo ideológico y ceñirse al razonamiento cientí co y los datos.

En resumen, la crisis económica ha puesto en entredicho la propia ciencia económica ante el fracaso en la predicción de su ocurrencia y las di cultades para resolverla. Muchos economistas llamados mediáticos socavan la credibilidad de la economía como disciplina LO PEOR DE TODO ES QUE ESTA SITUACIÓN cientí ca utilizando argumentaSE PRODUCE CUANDO LA CIENCIA ciones falaces, superadas o simECONÓMICA ESTABA REALIZANDO LOS plemente falsas. Lo peor de todo MAYORES PROGRESOS. es que esta situación se produce cuando la ciencia económica estaba realizando los mayores progresos de su breve historia; cuando la economía estaba avanzando rápidamente hacía la ciencia basándose en avances metodológicos importantes como la experimentación o en bases de datos cada vez más grandes y precisas. Es innegable que la economía como disciplina está progresando sustancialmente y debemos resistirnos a las presiones de las ideologías que pretenden devolvernos al estatus de ciencia lúgubre.

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SECTORES

La formación de los empresarios en el siglo XXI EN LOS PERÍODOS DE TRANSFORMACIONES PROFUNDAS COMO EL ACTUAL ES NECESARIA UNA FORMACIÓN DE PREPARACIÓN AL CAMBIO RÁPIDO Y A ENTORNOS AMBIGUOS O POCO PREDECIBLES.

Por JOSÉ LUIS BOZAL GONZÁLEZ Director AEEDE*

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a formación de los empresarios está directamente relacionada con los elementos básicos que constituyen la sociedad. La evolución de la sociedad conlleva cambios en las actitudes, conocimientos y habilidades del empresario. Solo a través de la comprensión de los mecanismos sustentadores de la sociedad y de su capacidad para adaptarse a sus cambios puede el empresario actuar con éxito. Cuando los cambios sociales son lentos o no existen, el empresario puede recibir una formación estática muy normativa y tradicional sin grandes exigencias de modi caciones. ¿Y en el siglo XXI? ¿Cuáles son las tendencias que entrevemos en esta sociedad caracterizada por los cambios rápidos y poco predecibles?

GLOBALIZACIÓN. El sistema económico está mundializado con una fuerte competencia entre grandes bloques de países: Estados Unidos, que lidera 44

los cambios mundiales; Europa, en un proceso de construcción complejo con nacionalismos disgregantes; Japón, sin acabar de resolver su economía; China, creciendo en importancia en la escena mundial con un problema de adaptación de su mundo rural; Brasil, como potencia emergente con importantes desequilibrios en su estructura social. A pesar de toda esta diversidad, la profunda interrelación económica entre todos los actores genera procesos cuyas consecuencias son difíciles de prever y de controlar, como lo ha demostrado la crisis mundial provocada por la hipotecas subprime. Estados Unidos lidera claramente este proceso de globalización acompañándolo con una incorporación social de los valores de su sociedad individualista, liberal, emprendedora, innovadora y donde el prestigio social está fuertemente, por no decir exclusivamente, ligado al dinero.

Asistimos a una interrelación económica en la que los mercados de todos los productos y servicios están mundializados convirtiendo la competencia en el eje de las decisiones. Cualquier empresa o negocio no puede prescindir en su estrategia de una visión mundializada. La formación de los empresarios del siglo

XXI debe afrontar las habilidades, conocimientos y actitudes necesarias para su gestión en ese contexto. Idiomas, información internacional, manejo uido de los sistemas de comunicación interpersonal y colectiva, conocimiento de los valores empresariales y mercantiles en las distintas zonas del mundo, problemáticas políticas de los países…

Las escuelas de negocios han afrontado este problema incorporando a sus programas estos conocimientos y desarrollando másteres impartidos conjuntamente por escuelas de distintos países con estancias de sus participantes en ellos.

MULTICULTURALIDAD. La estrecha interrelación entre las empresas y los países, unida a la movilidad para trabajar en distintas áreas del mundo, está incrementando la variedad étnica, cultural y social de los trabajadores en todos los niveles. Los movimientos migratorios aportan una mano de obra de baja cuali cación para aquellos trabajos que no precisan de especialización, unos trabajadores con cuali cación que salen de países con menor nivel de desarrollo y que pueden cubrir tareas de mayor nivel formativo aunque normalmente por debajo de su nivel. Estos colectivos son

SECTORES

importantes y proceden en el caso de España de cuatro focos distintos: América del Sur, Este de Europa, Magreb y, en menor escala, África subsahariana.

Estos colectivos tienden a agruparse en zonas del país y en barrios de ciudades donde mantienen sus valores, sus religiones y sus costumbres. Entran en competencia con los trabajadores autóctonos y, en muchos casos, sufren una explotación inhumana. Los procesos de integración en España, como en otros países, no producen grandes resultados, sobre todo en los colectivos más diferentes de la idiosincrasia española, magrebíes y subsaharianos.

Otro proceso derivado de la interrelación mundial, y de carácter completamente distinto al anterior, es el de la movilidad de los trabajadores de alta cuali cación cuyo movimiento internacional se produce en todas las direcciones. Tanto de emigración de nuestros talentos hacia otros países (expatriados) como de inmigración de talentos de otras nacionalidades. Las multinacionales son un motor importante de esos movimientos.

Las escuelas de negocios han afrontado este problema incorporando a sus programas el conocimiento y el desa-

ASISTIMOS A UNA INTERRELACIÓN ECONÓMICA MUNDIALIZADA QUE CONVIERTE LA COMPETENCIA EN EL EJE DE LAS DECISIONES. rrollo de habilidades en el manejo de colectivos multiculturales, así como la capacidad de trabajar en contextos internacionales. Han internacionalizado sus claustros de profesores y también de los participantes en los másteres. En la actualidad, las escuelas de negocios de la AEEDE (Asociación Española de Escuelas de Dirección de Empresas) imparten programas en inglés, y el 70% de sus alumnos son de distintos países del mundo.

TIC. El desarrollo acelerado de las tecnologías de la información y las comunicaciones ha invadido todos los ámbitos de la sociedad. Han cambiado y seguirán cambiando de modo radical la forma de manejo de la información provocando un profundo cambio en la gestión empresarial. Hay que añadir al cambio clásico de los múltiples desarrollos de software de gestión y de medios informáticos de intercomunicación, el creciente papel de Internet y de las redes

sociales, que han dado voz y voto a los individuos permitiendo acciones colectivas internacionales de apoyo o rechazo a productos y/o actos de las empresas. Hay que aprender a utilizar estos nuevos medios de información y acción colectiva para obtener información y para generar una imagen de marca real alineada con los valores de la sociedad a la que se dirige. Las ventajas y los riesgos de la información en Internet y redes sociales irán creciendo con el tiempo y ninguna empresa podrá prescindir de un adecuado manejo. También habrá que estar alerta a los cambios que pueden producir en las formas clásicas de determinados negocios. Claros ejemplos son los cambios que han ocasionado en reservas de viajes y hoteles, compras de libros y productos, la venta de productos de segunda mano y una lista interminable de nuevos procedimientos que han conducido a la desaparición o transformación radical de muchos tipos de empresa.

Las escuelas de negocios se han adaptado en la propia organización de sus programas por dos vías distintas.

Creando sus propias plataformas formativas con desarrollos virtuales de apoyo a la formación y de interrelación permanente on line entre alumnos, profesores y la propia institución. Desarrollando e impartiendo programas on line de formación abiertos a colectivos internacionales. Los MOOC (Massive Open On line Courses) han creado una importante expectativa de otro modo de acción formativa internacional para grandes colectivos apoyados en una potente marca internacional de escuela de negocio o universidad.

Las escuelas de negocios han afrontado este problema incorporando a sus programas el conocimiento y el desarrollo de habilidades en el manejo de las herramientas de Internet y de las redes sociales como un factor determinante de la organización empresarial. También, como se ha dicho en el párrafo anterior, han incorporado a la formación plataformas tanto de cursos virtuales como de formación on line.

RESPONSABILIDAD SOCIAL. En sentido estricto, una empresa es una institución de la sociedad cuyo objetivo es crear riqueza dentro de las normas y valores de la sociedad a la que sirve. Es evidente que esta de nición establece la función de las empresas dentro del conjunto de 45

SECTORES

instituciones de la sociedad: gobiernos y política, mercados, justicia, medios de comunicación, seguridad, religiones, instituciones educativas, instituciones sanitarias, instituciones culturales, instituciones lantrópicas, ONG, fundaciones, instituciones deportivas… La empresa entendida en su función esencial cubre solo una pequeña, aunque importante, faceta de las instituciones de la sociedad y, en teoría, solo estaría sometida al cumplimiento de las leyes que regulan su actividad.

En los últimos tiempos su inmenso poder económico, sobre todo en las multinacionales, ha invadido y controlado ámbitos políticos y sociales no estrictamente empresariales. Basta revisar las instituciones citadas en el párrafo anterior para ver que el poder de las grandes empresas ha invadido el terreno estrictamente político con su apoyo a determinados partidos, con el control de medios de comunicación, la monopolización de ciertos mercados, de las instituciones deportivas y culturales, de parte de la sanidad y la educación… Si en todo este proceso el único objetivo de las empresas es la maximización de sus bene cios, se corren tremendos riesgos de tipo social que no pueden ser corregidos por los gobiernos por, en el mejor de los casos, su 46

EL EMPRESARIO DEBERÁ SER CAPAZ DE DESARROLLAR NUEVAS HABILIDADES EN LO EMPRESARIAL Y EN LO SOCIAL. SER UN LÍDER EXIGIRÁ UNA CONDUCTA TRANSPARENTE ALINEADA CON TODOS LOS INTERESES QUE GIRAN ALREDEDOR DE UNA GRAN EMPRESA.

debilidad, cuando no por su alineación con las empresas. Esto ha producido un movimiento de responsabilidad social empresarial planteando la necesidad de que las empresas tengan en cuenta al conjunto de sus colectivos directa o indirectamente implicados acuñando el término de stakeholders y desarrollando códigos de conducta respecto a la responsabilidad social global de las poderosas compañías multinacionales.

Este estado de la cuestión ha llevado a la creación de un movimiento internacional; el más importante, el Global Compact de Naciones Unidas, al que están unidas las escuelas de negocios de la AEEDE que han jugado un papel relevante en esta iniciativa.

En de nitiva, ese conjunto de tendencias seguirá ampliándose y profun-

dizándose en la primera parte de este siglo XXI. El empresario deberá ser capaz de entenderlas y desarrollar esas habilidades tanto en lo especí camente empresarial como en lo social entendido en un sentido muy amplio, siendo esta última faceta una exigencia en este período de la historia. Ser un líder exigirá una conducta transparente alineada con todos los intereses que giran alrededor de una gran empresa y esa transparencia deberá ser absoluta por convicción profunda y por el grado exhaustivo de información que es transmisible con rapidez por las redes sociales. * La Asociación Española de Escuelas de Dirección de Empresas (AEEDE) fue fundada en 1989 por las más prestigiosas escuelas de dirección de España con el objeto de dar respuestas a las crecientes exigencias de calidad y servicios en la formación de directivos. La integran DEUSTO Business School, EADA Escuela de Alta Dirección y Administración, EAE Business School, ICADE Business School, IE Business School, EOI Escuela de Organización Industrial, ESADE Business School, ESIC Business & Marketing School, IESE Business School, Instituto Internacional San Telmo, Instituto de Estudios Bursátiles IEB y LA SALLE Business Engineering School. La mayoría de sus miembros son instituciones fundadas hace más de 50 años. El conjunto del profesorado supera los 4.000 profesionales.

Los programas másteres de estas escuelas reciben participantes de más de 60 países distintos. El conjunto de las escuelas de la AEEDE están presentes en unos 14 países.

¿Mercado alternativo o incubadora?

SECTORES

(El MAB, en primera persona)

EL MERCADO ALTERNATIVO, COMPUESTO POR EMPRESAS ÁGILES Y AGRESIVAS CON CAPITALIZACIONES REDUCIDAS, TIENE SUS CLAROSCUROS PERO HA VENIDO PARA QUEDARSE, PORQUE ES NECESARIO. Por J. VENANCIO SALCINES Presidente de Escuela de Finanzas

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abíamos trabajado duro para reunir a la decena de empresas que cotizaban en el nuevo mercado, al hacerlo nos preocupamos más por labores organizativas que por conocer con detalle el per l de las empresas, lo que nos llevó a prejuzgar el per l de sus ejecutivos. En absoluto acertamos.

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En ese momento empecé a visualizar el verdadero rostro del Mercado Alternativo Bursátil (MAB), o el alternativo español. Una pequeña intrahistoria de lecciones aprendidas de las que intentaré hacerles cómplices. También tuve la oportunidad de conocerlo como consejero y socio de un asesor registrado, responsabilidades que abandoné hace ya un tiempo. Desde aquella etapa, francamente ilusionante, hasta hoy, he extraído algunas lecciones que espero sean útiles. ¿QUÉ EMPRESAS ACUDEN AL MAB? Es la primera pregunta que nos hacemos todos,

cuál es el target del mercado. De esa respuesta depende la acción comercial del asesor, y por tanto era crucial acertar con la respuesta.

Con cierta lógica, que después resultó equivocada, entendimos que encontraríamos en la empresa familiar un nicho de mercado interesante. La salida a Bolsa podría ser la solución a los problemas hereditarios, proporcionaría liquidez al socio minoritario, por lo general un familiar de segunda o tercera generación que se ha ido o lo han ido distanciando de la gestión familiar. Dado el elevado número de empresas familiares que están en esta situación, no parecía descabellado que algunas lo observasen como un camino hacia la profesionalización. Error.

Las empresas familiares con este tipo de problemas no suelen ser amantes de la transparencia empresarial y el mercado colocaría su gestión ante los ojos de

SECTORES

alternativo como una puerta de entrada a nuevos socios relevantes. Tuvimos oportunidad de conocer bastantes empresas consolidadas, aunque de tamaño comedido, que un día tras otro preguntaban por el MAB y deseaban estar atentas a todas las novedades. Todas lo descartaron. Les espantaron las valoraciones y las comisiones de colocación.

Las entidades colocadoras, para eliminar sus riesgos, han tendido a valorar a la baja las sociedades candidatas a salir al mercado. Por un lado, esperaban que el propio mercado acercase la sociedad hasta su valor contable y ese caminar positivo, ascendente, le permitiese ganar la simpatía de aquellos que las estaban observando. Por otro, aseguraban la colocación completa de la oferta. La idea no era mala, pero cuéntesela a un empresario de raza, anclado a la economía real y que está en la última fase de su vida ejecutiva. Visualiza perfectamente los costes de la salida y los bene cios, por lejanos e inciertos, prácticamente no los percibe.

ESTAMOS ANTE UN MERCADO LIDERADO POR EMPRESARIOS CON IDEAS BIEN ELABORADAS Y NECESIDAD DE FINANCIACIÓN.

los inversores. Que se lo cuenten a Jenaro. Los problemas con los minoritarios se suelen solucionar a través de negociaciones directas, y en algunas ocasiones la ausencia de transparencia es una estrategia de la propia negociación. ¿Cuánto vale la empresa? Difícil respuesta, pero en todo caso, si alguien lo sabe, es la gerencia. De este tipo de con ictos algo podría explicarnos César Areces, accionista minoritario de El Corte Inglés hasta 2008. Su gran pelea fue poder valorar correctamente al buque insignia del retail español.

Los empresarios que después de una larga vida de esfuerzo deseaban capitalizar una parte de su trabajo y dar entrada a terceros parecían otro target interesante.

De nuevo, error. Y aunque es cierto que alguna empresa sí ha salido al MAB para dar una vía de liquidez a sus accionistas, por ejemplo EuroEspes, es igualmente cierto que no han visionado el mercado

CRECER Y CRECER. El per l del empresario tipo resultó ser más sencillo de lo esperado, y eso lo constatamos en el I Encuentro MAB, organizado en 2010 en el Club Financiero de La Coruña por Escuela de Finanzas. A excepción de inkia, estaban todas las que en aquellos momentos cotizaban en el mercado, sobre una docena.

Cuatro han tenido graves problemas, con serios perjuicios para el accionista, inkia (concurso de acreedores), Diario Negocio (concurso y liquidación), Gowex (sin comentarios) y Bodaclick (actualmente en fase de liquidación). Si a este grupo le sumamos Nostrum también en concurso , podemos concluir que la mortalidad es una sombra que se pasea de vez en cuando por el mercado alternativo. ¿Sorprendente? No, salvo para aquellos que pensaran que estábamos ante un IBEX 35 de empresas regionales.

Por cierto, este era otro de los nichos que entendíamos como potenciales, el de los líderes regionales que, aun siendo fuertes en su territorio, no tienen músculo para la liga nacional y por tanto buscan esa fuerza cotizando. Y aunque, obviamente, ese per l está presente, podría ser el caso de CommCenter o Altia, no es el más relevante.

La primera lección que debemos entender es que estamos ante un mercado liderado por empresarios con ideas bien elaboradas y necesidad de nanciación para poder crecer, en unos casos, y para

ejecutarlas, en otros. Esto es lo que busca una empresa del mercado alternativo, crecer y crecer. Suelen tener per l gacela y desean su dinero para mantener el ritmo y no convertirse en un pesado antílope. ¿Lo consiguen? No, la historia así lo demuestra. Aunque también es necesario comentar que en esta pequeña trayectoria de éxitos y fracasos algún papel han jugado los colocadores.

Las entidades colocadoras, un agente del mercado que apenas llama la atención y que ha sido el verdadero amo del Alternativo. Ha habido un tiempo, y no muy lejano, en que las entidades interesadas en gestionar salidas al MAB se contaban con los dedos de una mano.

Esta resistencia al mercado nos pareció sorprendente, carente de lógica, pues la venta cruzada parece obvia, da trabajo al departamento de corporate, proporciona clientes al de private banking (en los casos en que el accionista vende parte de su participación) y facilita que el área de empresas mejore su posición ante el cliente; lo cierto es que ni un bene cio ni otro han estimulado a la gran banca española. Si desea nanciación y es un buen cliente, se la concedemos nosotros, comentaba un director territorial de banca de empresas. Y si no lo conocemos, no nos atrevemos a recomendar que compren sus acciones. En todo caso, de cuánto dinero hablamos. Seguía argumentando. El negocio suena bien, pero en términos absolutos no cifra lo su ciente como para arriesgarnos a un coste reputacional. No le faltaba razón, pero en estos días que tanto se ha hablado de Gowex, nadie ha mencionado todavía qué entidad fue la que colocó sus acciones: Bankia Bolsa.

Sí es cierto que algunas entidades, con acceso fácil a clientes de banca privada, han observado con interés el MAB, y lo han hecho por dos razones: la primera, porque sus clientes son inversores con carteras diversi cadas y destinan una parte de su patrimonio a inversiones de riesgo (así deberíamos de nir, por principio, una entrada en una cotizada en el Alternativo); y la segunda, porque solo las sociedades ávidas de crecimiento y con potenciales tasas de retorno elevadas están dispuestas a pagar unas comisiones que otras considerarían insufribles. Es esperable que la nueva situación del mercado de crédito abarate las colocaciones, y aunque esto es lo que debe ocurrir, debemos esperar a medir los daños del engaño desvelado por Gotham.

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SECTORES

España, más empresas de lo deseable han cambiado de agente exclusivamente para reducir el coste de la minuta mensual. ¿En qué país una empresa elige a su supervisor a precio? España.

Los escándalos de este verano, Gowex, por todos conocido, la vacuna que no era tal de Bionaturis y la valoración sui géneris que Ebioss hizo de su adquisición estrella, han lanzado demasiada incertidumbre al mercado. En el caso de estas dos últimas, Bionaturis y Ebioss, estamos más ante un problema de emisión de mala información que ante una situación preocupante. Y esto no debe sorprendernos. La mayoría de las sociedades que cotizan en el Alternativo han minusvalorado las relaciones con los inversores, de tal modo que, o bien carecen de este departamento, o el mismo es una sección de una subsección de la sección cuarta. Es decir, la generación de la información se la dan al becario de turno o, en el mejor de los casos, a un gabinete de comunicación. El problema, y es aquí donde reside el despiste, es que la meta no debe ser hacer llegar una información al mayor número de medios, o que la misma tenga el máximo impacto.

El objetivo ha de ser dar de modo correcto la información empresarial, de forma que el inversor sienta que tiene los datos su cientes como para poder estimar, con baja probabilidad de equivocarse, el valor de la compañía. Y esto no está ocurriendo, demasiado emergente en el mercado.

Por ello, empieza a parecer lógico que todas aquellas sociedades que han alcanzado un cierto volumen, como es el caso de Carbures, apuesten por irse a un mercado más consolidado, el continuo. ¿Y el asesor registrado? Sobran bastantes. No tiene lógica que, salvo justi50

LOS ESCÁNDALOS DE ESTE VERANO (GOWEX, BIONATURIS, EBIOSS) HAN LANZADO DEMASIADA INCERTIDUMBRE AL MERCADO. cadas excepciones, se concedan nuevas licencias. Si deseamos que el MAB llegue a ser una alternativa digna del mercado alternativo británico, el AIM (London Stock Exchange), y algún día alcanzar, como han hecho los londinenses, las 3.100 compañías y acercarnos a los 80.000 millones de capitalización, hemos de mejorar un buen número de aspectos y, entre estos, uno clave será la profesionalización del asesor registrado.

Pero no para pedir rmas con mayor nivel reputacional. ¿Quién podría decir que Ernst & Young, una de las big four y asesora de Gowex, no posee equipos técnicos del mayor nivel? Nadie. Lo que debemos reclamarles a los agentes es que hagan su trabajo, es decir, que en primer lugar ltren a sus clientes, y en segundo, que supervisen, tal y como exige la regulación, a las sociedades vinculadas al mismo. Y en este sentido, si es necesario, que Bolsas y Mercados Españoles (BME) supervise al agente/supervisor y, de paso, termine con la guerra de precios que tanto daño está haciendo al mercado. Sí, guerra de precios. ¿Cómo es posible que un agente destine medios y tiempo a supervisar a una sociedad, cuando esta tiene la capacidad de cambiarlo y además, al hacerlo, reducir sustancialmente los costes de la misma? Hoy, en

EL FUTURO DEL MAB. ¿Y las estrategias de futuro? Parece evidente que las mismas que han permitido que el AIM, creado en 1995, esté a años luz del resto de los mercados alternativos. El futuro ha de estar, más que en la captación de gacelas españolas, en la captación de líderes regionales y nacionales. América Latina, a excepción de Brasil, está carente de mercados dinámicos, capaces de satisfacer las necesidades de sus líderes regionales. El Mercado Integrado de América Latina, conformado por Bogotá, Lima y Santiago de Chile y al que se acaba de unir México, solo satisface a los gigantes regionales, tipo Ecopetrol.

Empresas líderes de Ecuador, Bolivia, Uruguay, Argentina, Paraguay o América Central no disponen de una Bolsa líquida, amplia, abierta a los mercados internacionales. Por tanto, a pesar de que desarrollan líneas de negocio maduras, están ajenas a los mercados nancieros, sujetas a los vaivenes de la nanciación bancaria, y con di cultades claras para poder crecer. Ahí reside el nicho de mercado que con tanto acierto divisó en su día al alternativo británico.

Pero donde nosotros decimos América Latina, ellos dicen Asia, Australia y Sudáfrica. ¿Y África? Más cercana a París que a Madrid, pero siempre dispuesta a diversi car sus lazos con Europa.

Este es un papel que bien podría jugar Barcelona, mucho más consciente que Madrid de lo que es el Mediterráneo.

El Mercado Alternativo tiene sus claroscuros, qué duda cabe, pero ha venido para quedarse y por una razón muy sencilla, es necesario. El Mercado Continuo, aunque uno se ubique entre las small cap, es demasiado exigente para empresas ágiles, agresivas pero con capitalizaciones reducidas y volúmenes de negocio que son un querer ser más que una realidad.

Se podría decir que es un mercado incubadora, y quizá no fuese mala esta a rmación, pero teniendo claro que algunas empresas nunca podrán salir de él.

El crecimiento ya está ahí, al girar la esquina. Aprovechemos que entramos en una nueva calle para cambiar el semblante de un mercado malinterpretado, castigado pero que acoge a aquellos que desean ser los jugadores del mañana.

ยก1 MILLร N DE GRACIAS!

SECTORES

Renting: innovación al servicio del cliente EN LOS ÚLTIMOS AÑOS, EL RENTING HA CONSEGUIDO GRANJEARSE UN SÓLIDO PUESTO EN EL MUNDO EMPRESARIAL, DIFERENCIÁNDOSE Y GANANDO TERRENO FRENTE A OTRAS OPCIONES. Por AGUSTÍN GARCÍA GÓMEZ Presidente de la Asociación Española de Renting de Vehículos

E

l sector del renting es un buen termómetro de la situación socioeconómica del país. Prueba de ello es que, coincidiendo con el período de recesión económica atravesado durante los últimos años, se ha producido una disminución de la ota hasta llegar el pasado año a las 401.190 unidades, cerca de un 30% menos que la existente a junio de 2008, el momento en que se consiguió la cifra más alta del sector.

El convulso contexto socioeconómico ha hecho que el renting se adaptara aún más a las necesidades de los clientes. Ante la incertidumbre de estos en cuanto al futuro de su actividad en tiempos de crisis, se les ha ofrecido la posibilidad de ampliar sus contratos y, así, desde 2008 y hasta el 30 de junio de este año, los contratos se han prolongado de un plazo medio de 41 meses a superar los 47. Esta tendencia hace que el servicio ofertado por los talleres adquiera un papel cada vez más importante en el cuidado y mantenimiento de estos vehículos, ayudando a que el sector continúe siendo un referente por la calidad de sus servicios y la seguridad de sus automóviles (los datos de siniestralidad con resultado de muerte son siete veces

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menores que el resto de los vehículos que circulan por España).

No obstante, a tenor de las cifras recogidas hasta agosto, y que analizan el comportamiento del sector durante el período transcurrido de 2014, la ota de vehículos en renting ha cambiado la tendencia y está experimentando un crecimiento que se situará al nal del ejercicio en torno al 3%. La cifra permite ser optimistas, ya que supone un punto de in exión después de 66 meses de retroceso. Si algo debemos sacar en claro de esta evolución es que el renting comienza a despertar como

lo está haciendo también la actividad económica.

Si algo diferencia el renting del conjunto del sector de la automoción es que ha conseguido aplacar el impacto negativo de una forma más sostenible y ha mantenido la fortaleza dentro del mercado de vehículos de empresa pese a las dificultades. Las matriculaciones de vehículos de empresa, sin el renting ni alquiladoras, crecen hasta agosto a un ritmo del 13% sobre el mismo período del año anterior, mientras que el renting supera el 20% y representa ya el 31,86% de los

SECTORES

Conciencia ecológica

LA FLOTA DE VEHÍCULOS EN RENTING ESTÁ EXPERIMENTANDO UN CRECIMIENTO QUE SE SITUARÁ AL FINAL DE 2014 EN TORNO AL 3%.

Si bien el número de vehículos eléctricos de renting todavía es reducido, los que se matriculan en este servicio representan un porcentaje signi cativamente más elevado que el resto de los matriculados en España.

Desde el punto de vista de las emisiones de CO2, los datos obtenidos a 30 de junio de 2014 re ejan 120,42 g/km de media en vehículos de renting, 124,93 g/ km para el resto, y 124,20 g/km para el conjunto de vehículos matriculados durante el primer semestre de 2014. Si lo comparamos con los datos obtenidos en 2012, las emisiones de los vehículos en renting han descendido en 13,52 g/km, contra un 11,15% en el resto y un 11,59% en el total del mercado.

Los datos expuestos re ejan el compromiso del sector con la sostenibilidad energética y el medio ambiente.

Estos datos, además, ponen de relieve la importancia de la labor de asesoramiento y prescripción de las compañías de renting.

Seguridad al volante

vehículos de empresa matriculados en España durante 2014.

FACTORES DE INNOVACIÓN. En los últimos años, el renting ha conseguido granjearse un sólido puesto en el mundo empresarial, diferenciándose y ganando terreno frente a otras opciones y destacando en el consumo medio más reducido de sus vehículos, el respeto por el medio ambiente y los elementos de seguridad que incorporan, aplicando elementos tecnológicos que contribuyen a medir estos parámetros y cambiar las formas de conducción para sacar más provecho al vehículo.

Los vehículos de renting incluyen el mantenimiento prescrito por el fabricante, incluido el cambio de neumáticos, y siempre están asegurados. El hecho de que se trate de vehículos jóvenes, mantenidos adecuadamente, conducidos normalmente por personas expertas con un uso intensivo del vehículo, y con elementos de seguridad activa y pasiva ligeramente por encima de la media, hace que la siniestralidad con resultado de muerte se sitúe en 2013 en 3,5 veces menos que la media española. Si consideramos que los vehículos en renting recorren el doble de kilómetros que el resto de los vehículos y, por tanto, están más expuestos al riesgo de siniestralidad, esta proporción se eleva a siete veces menos que en el resto de los vehículos que circulan por España.

Esta menor siniestralidad con resultado de muerte en el año 2013 no es casual; se vienen dando cifras similares desde 2006, año en que se empieza a medir este parámetro.

Soluciones de movilidad Las empresas de renting van más allá de poner a disposición de los clientes un vehículo. Están avanzando en la

línea de dar soluciones de movilidad que supongan para el cliente más ahorro y comodidad, y dentro de ellas, la de carsharing. Ya hay más de 100 vehículos de compañías de renting destinados al carsharing empresarial e incluso, en algunos casos, para uso particular de los empleados para los fines de semana o fuera del horario laboral. Este último servicio es un complemento a las fórmulas tradicionales de movilidad.

Calidad Pero si hay un reto que afrontar es el de superar la di cultad de equilibrar calidad y precio, que es otro de los atributos apreciados por los clientes. Es evidente que la calidad ha de ser reconocida económicamente y que el cliente paga una cuota por el vehículo –el producto fundamental– pero debe tener claro que el renting no es una comodidad añadida, sino un producto con un servicio que se prolonga a lo largo de la vida del contrato.

Conscientes de la importancia de elevar la calidad del producto y comprometidos con continuar ampliando mercado y aumentar la con anza en el servicio, la Asociación Española de Renting de Vehículos lleva más de una década elaborando de forma periódica encuestas de calidad para demostrar a los usuarios que el renting, más allá del coste, es un producto que genera ahorros económicos de en torno a un 15%.

El reto sigue estando también en ser capaces de poner en valor los aspectos cualitativos del renting y saber diferenciarse del resto de los competidores como puerta para llegar a cada vez más clientes de diferentes ámbitos.

Los clientes y conductores cada vez exigen mayor innovación, más e ciencia y sobre todo la capacidad de adaptación a los tiempos actuales. Estamos ante un nuevo concepto de servicio, donde la diferenciación es cada vez más trascendental dentro de un entorno extremadamente competitivo. Se trata, por tanto, de destinar mayores esfuerzos a conocer a los clientes y ponerles en el centro de esta actividad.

Poco a poco el renting va escalando posiciones, llegando a más rincones del sector empresarial, a las pymes y autónomos, con el objetivo de dar a conocer las ventajas de este servicio a aquellos para los que aún es poco conocido.

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PUBLIRREPORTAJE

En turismo, las reglas de juego deben ser iguales para todos A pesar de que la economía colaborativa acerca las empresas a un mundo con 7.000 millones de posibles clientes, no pueden promoverse alojamientos turísticos sin la calidad, seguridad y registro que se exigen al resto.

D

esde hace algunos años, Catalunya viene desarrollando una intensa actividad en el ámbito turístico, que la ha situado a la cabeza de los destinos europeos, combinando sus múltiples y muy variados atractivos, la calidad de sus servicios y una promoción a conciencia.

No obstante, esta posición, conseguida con el trabajo de los profesionales de nuestro país y a lo largo de diversas décadas, no puede ser desprestigiada en poco tiempo, razón por la cual el Departamento de Empresa y Empleo de la Generalitat ha venido desarrollando una intensa actividad inspectora en el ámbito de la comercialización on line de las viviendas de uso turístico y de los apartamentos turísticos, y después de rastrear alrededor de 2.000 páginas web, se han abierto 55 expedientes sancionadores a webs y portales de Internet.

De estos expedientes, ocho han finalizado en resoluciones sancionadoras, entre ellas, la de Airbnb Online Services Spain S.L., con una multa de 30.000 euros, básicamente por comercializar habitaciones individuales en domicilios particulares, de acuerdo con el Decreto 159/2012 del DEMO, que en su artículo 66.2 manifiesta que no está permitida la cesión temporal

de estancias fragmentadas de viviendas de uso turístico, y por tanto no se pueden comercializar alojamientos que no estén adecuadamente registrados.

El Gobierno de Catalunya no está en contra de la economía colaborativa, ya que constituye un nuevo canal para enlazar consumidores con proveedores, genera nuevos modelos de negocio y aprovecha las nuevas tecnologías para la comercialización y distribución, pero bajo este concepto positivo que en principio satisfará a la mayoría, no pueden esconderse ni la economía sumergida, ni la contratación ilegal, ni el fraude fiscal, ni riesgos para los consumidores; y por tanto, esta economía debe comercializarse de acuerdo con las normas sectoriales existentes.

Debe quedar claro que tanto Airbnb como cualquier otro portal o web pueden comercializar cualquier oferta de alojamiento que esté debidamente regulada en Catalunya, lo que significa que este alojamiento cumple las normas y los requisitos que se exigen a los alojamientos legalizados y que han contribuido a la imagen de calidad que nuestro país ha conseguido.

La regulación de las viviendas de uso turístico y los apartamentos turísticos resulta ser la gran asignatura pendiente de la mayoría de los territorios, ya que hasta ahora constituían una oferta de alojamiento

MARIAN MURO Directora general de Turismo. Generalitat de Catalunya

demandada por los turistas que actuaba sin normativa y con unos altos índices de economía sumergida. Y Catalunya está siendo pionera, como en tantas otras cosas, en su legalización, lo que se ha traducido ya en la regulación de 200.000 plazas de las 500.000 que se calculan como oferta potencial en este tipo de establecimientos.

Siendo nuestra administración la primera de la Unión Europea que ha impuesto una sanción por la comercialización de oferta ilegal a la compañía Airbnb, trabajamos al mismo tiempo en el ámbito de los gestores y propietarios de los alojamientos, con la realización hasta el momento de 5.406 actividades inspectoras, la apertura de 282 expedientes sancionadores y la resolución de 103 de los mismos que afectan a 2. 487 plazas de alojamiento ilegal, con multas que suman más de medio millón de euros.

La normativa de la Generalitat de Catalunya tiene tres objetivos principales: evitar la competencia desleal, hacer aflorar una actividad de economía sumergida y garantizar una oferta de alojamientos de calidad.

Este sistema puede servir de modelo a otras administraciones que inicien ahora el proceso de ordenación y regularización de la oferta de viviendas y apartamentos de uso turístico, ya que todo el sector es consciente de que, en turismo, las reglas han de ser iguales para todos.

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ACTIVIDAD

Port de Barcelona, plataforma para abrir nuevos mercados EL ENCLAVE LIDERA UNA MISIÓN COMERCIAL A MÉXICO, EL PAÍS QUE MÁS HA CRECIDO ESTE AÑO EN EL INTERCAMBIO DE CARGA CONTENERIZADA CON BARCELONA.

E

l año 1998, el Port de Barcelona tomó la iniciativa de liderar una misión comercial anual, una acción dirigida a abrir nuevos mercados y a generar nuevos volúmenes de carga con países con perspectivas de crecimiento. Desde entonces se han realizado doce misiones, y este año el Port de Barcelona organiza una nueva edición que desembarcará en México el próximo 4 de octubre. Como siempre, las delegaciones empresariales son de carácter multisectorial (participan tanto empresas logísticas como compañías importadoras y exportadoras) y tienen como destino un país donde, de acuerdo con el criterio de la Comunidad Portuaria, se dan las condiciones para fortalecer los vínculos existentes y generar negocio.

Argentina, Túnez, China, Marruecos, Turquía, India, Brasil o Colombia han sido algunos de los países visitados por estas misiones de carácter multisectorial. Después de estas visitas se ha podido constatar un signi cativo incremento de los intercambios de mercancías con el puerto catalán, con rmando así los efectos positivos de una acción comercial que desarrolla tanto las relaciones institucionales con el país como las empresariales. Así, un año después de la primera misión en Argentina, el intercambio de carga contenerizada con este país se incrementó un 20%. Otros ejemplos de mercados que han intensicado su comercio con Catalunya justo

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después de ser destino de un viaje empresarial han sido Turquía (+39%), India (+34%) o Brasil (+39%).

De hecho, el Port de Barcelona tiene un rol fundamental como facilitador del comercio exterior de las empresas del entorno. Es una infraestructura clave para canalizar las mercancías y para ayudar en el sector industrial a posicionar sus productos en el exterior de manera competitiva. Con las misiones comerciales y otras acciones destinadas a los clientes y usuarios del Port, el objetivo del enclave es actuar como lanzadera para introducir y consolidar la presencia de la Comunidad Portuaria y de las empresas importadoras y exportadoras en los mercados estratégicos.

PRÓXIMO DESTINO: MÉXICO. México, destino de la próxima misión comercial del Port de Barcelona, es un país en crecimiento. Se ha consolidado como una economía estable y con un alto nivel de desarrollo y tiene una posición geográfica privilegiada como puerta de entrada comercial a Estados Unidos y como centro de distribución por el Caribe e Iberoamérica, con 45 tratados de libre comercio firmados con los diferentes países de la región. México es un mercado de 115 millones de habitantes que ofrece grandes oportunidades a las empresas importadoras y exportadoras y a las que plantean una implantación a largo plazo, con una administración orientada a facilitar los negocios.

El Port de Barcelona está conectado con México con una importante oferta marítima: seis líneas regulares para la exportación y cinco líneas regulares para la importación. El país centroamericano se encuentra entre los diez principales socios comerciales del Port de Barcelona con respecto a los intercambios comerciales en contenedor. Además, México es, de todos ellos, el mercado que ha experimentado un mayor crecimiento durante los cinco primeros meses del año.

Así, entre enero y mayo de este año el volumen de contenedores llenos de importación y de exportación entre el enclave catalán y México aumentó un 23%.

ACTIVIDAD

Port de Barcelona / Juanjo Martínez.

La misión empresarial multisectorial que el Port de Barcelona organiza este año en México tendrá lugar del 4 al 11 de octubre y visitará la capital, México DF, y Veracruz, el principal puerto de la vertiente atlántica y el que mayor relación comercial tiene con la capital catalana. Estará encabezada por el consejero de Territorio y Sostenibilidad, Santi Vila, y por el presidente del Port de Barcelona, Sixte Cambra. La misión tendrá una intensa agenda institucional, con encuentros con las principales autoridades del país y diversas rondas de entrevistas bilaterales entre los empresarios catalanes y sus homólogos

mexicanos. También sumará esfuerzos con una delegación institucional y empresarial de ACCIÓ, encabezada por el consejero Felip Puig, que visitará México DF durante las mismas fechas.

El programa incluye diversos seminarios técnicos y sectoriales para dar respuesta a los diferentes intereses que generan los per les de los participantes y la preparación de las reuniones bilaterales con empresarios locales con el objetivo de de nir las agendas más adecuadas para cada compañía. Como en las últimas misiones, destaca el seminario dedicado a los procesos aduaneros y a la marca de calidad.

La marca de calidad Ef ciency Network estará entre los protagonistas destacados de la misión, muy especialmente en Veracruz, uno de los puertos mexicanos que, junto con Manzanillo, ha implantado el sistema de calidad con el modelo y asesoramiento de Barcelona. El puerto catalán dará a conocer cómo la marca se ha convertido en una herramienta de valor añadido para las empresas que operan, pero es también un valor añadido para sus clientes. Las empresas mexicanas tienen en el Ef ciency Network una garantía de competitividad a la hora de importar o exportar desde Barcelona.

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ACTIVIDAD

avanza en su internacionalización LA CONSTRUCTORA DUPLICA SU VOLUMEN DE NEGOCIO EN EL EXTRANJERO EN CINCO AÑOS.

L

a constructora Sacyr es uno de los ejemplos de compañía que se ha volcado en un proceso de internacionalización para sobrevivir a la crisis económica y la consiguiente caída de la actividad en el sector de la construcción. La estrategia de la empresa ha sido clara: ante un mercado interior muy debilitado, apostar por salir al extranjero. No es casualidad que su facturación en el mercado exterior haya pasado de tan solo el 22% en 2009 al 44% actual.

LA FUERZA DEL MERCADO INTERNACIONAL. Pero los datos de facturación no son los únicos que muestran la tendencia expansiva hacia el extranjero de la compañía. De este modo, la cartera de obra exterior ya se eleva hasta el 81% y la plantilla fuera de las fronteras españolas es del 35%, cifras nada desdeñables. Sacyr, tradicionalmente con vocación en la construcción civil, también ha redoblado su apuesta por su división de construcciones industriales, que junto con la consolidación nanciera y la ya mencionada internacionalización, conforman los pilares en los que se ha asentado su crecimiento en los últimos años.

Los mercados y la Bolsa no se han mostrado apáticos ante el buen hacer de la constructora, y su cotización en el principal índice bursátil así lo re eja. En 2013 las acciones de Sacyr se revalorizaron un 130% en el Ibex 35 y este año el crecimiento se ha mantenido con un crecimiento del 13% del valor de la acción.

Sin duda, la empresa busca hacerse un hueco entre los gigantes del sector y eso pasa por ser competitiva en los grandes proyectos internacionales. El

SACYR BUSCA HACERSE UN HUECO ENTRE LOS GRANDES Y SU PARTICIPACIÓN EN LA AMPLIACIÓN DEL CANAL DE PANAMÁ ES UN EJEMPLO. 58

ACTIVIDAD

mayor ejemplo lo encontramos en la participación de Sacyr en las archiconocidas obras de ampliación del Canal de Panamá, pero también en otros proyectos de una importancia signi cativa, como la construcción de una autopista que unirá las regiones italianas de Pedemontana y Véneto o la obtención de varios contratos para participar en las obras del metro de São Paulo.

en las que está implicada la constructora es la del mercado de Sant Antoni.

Las obras comenzaron en 2009, pero el descubrimiento de restos arqueológicos provocó que el proyecto se demorase considerablemente.

No obstante, el consorcio de empresas que se han encargado de la remodelación, entre las que destaca Sacyr, han conseguido darle la vuelta a lo que pare-

ESPAÑA: EL MERCADO DE SANT ANTONI. Aun así, alrededor del 50% de la facturación del negocio de Sacyr sigue proviniendo de España, con lo que continúa siendo su mercado principal. Una de las obras

UNA DE LAS OBRAS EN ESPAÑA ES EL MERCADO DE SANT ANTONI, DONDE SE DESCUBRIERON RESTOS ARQUEOLÓGICOS.

cía un problema y los vestigios romanos serán integrados en el conjunto arquitectónico de este emblemático mercado de L’Eixample de Barcelona.

De esta manera, la recientemente descubierta Vía Augusta romana añadirá todavía más valor cultural e histórico al ya de por sí singular mercado. Y es que a las ruinas romanas hay que añadirle el interés arquitectónico del propio edi cio, un referente de la conocida arquitectura del ferro catalana, y también el de los fragmentos de la antigua muralla de Barcelona, que también se integrarán en la construcción.

Además de la inclusión de los restos arquitectónicos, las reformas supondrán una transformación total del mercado, que prevé la creación de cuatro plantas subterráneas. El primer nivel será el que acogerá a los comerciantes, que actualmente están instalados en una carpa en la ronda de Sant Antoni. Será también en esta misma planta donde quedarán situados los restos arquitectónicos. Las otras tres plantas servirán de aparcamiento, la -2 y la -4, y para carga y descarga de mercancías, la planta -3.

La remodelación afectará a los tres mercados que forman Sant Antoni: el Mercat del Fresc, formado por 300 puestos de alimentación; el Mercat dels Encants, dedicado fundamentalmente al comercio textil; y el Mercat Dominical. Este último es el que se bene ciará más de los cambios. Una vez nalizadas las obras, los tenderos podrán instalarse dentro del mercado (antes estaban en el exterior) y ya no será necesario montar y desmontar los puestos cada domingo.

La magnitud de este proyecto de obra ha propiciado que las reformas se dividieran en tres fases diferenciadas. La primera, que se inició en 2010, consistió en la ejecución de la cimentación profunda y la creación de un muro pantalla.

La segunda se está desarrollando en estos momentos y consta de la construcción de las cuatro plantas subterráneas.

Por último, la tercera fase se encargará de la consolidación estructural y de la construcción de la nueva cubierta.

La nalización de la reforma del mercado de Sant Antoni se prevé para 2016. Dicha reforma, la ampliación de la línea 9 del metro de Madrid y la construcción de varios tramos de la línea de alta velocidad (incluido el túnel Sants-La Sagrera en Barcelona) son los proyectos de mayor relevancia a nivel nacional.

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TRIBUNA

Empleo y normativa laboral Por JAVIER IBARS ÁLVARO Director departamento Relaciones Laborales y Asuntos Sociales. Foment del Treball Nacional

T

ras los últimos años de intensa y continuada crisis económica, se han consolidado un inequívoco cambio de tendencia y una recuperación económica que todo apunta a que ha venido para quedarse. Todas las previsiones de crecimiento económico para los próximos años son positivas y en el caso de Catalunya, la recuperación ha mostrado un per l avanzado en el tiempo y con una intensidad ligeramente superior.

Dadas las dramáticas cifras de desempleo existentes en Catalunya, ligeramente mejores que la media española pero aun así muy elevadas, la prioridad acuciante debe ser la creación de empleo a partir de la reactivación de la demanda y de la actividad económica. Las particularidades de la economía catalana posibilitan una más rápida y mayor recuperación de puestos de trabajo como consecuencia de factores como la alta industrialización, la consolidación de empresas del sector servicios o la mayor internacionalización de la economía catalana.

De entre los diversos mecanismos que se han introducido Por lo tanto, una reforma laboral por sí misma es evidente para intentar mejorar la situación del mercado de trabajo tanto en Catalunya como en el resto de España destacan en un lugar que no crea empleo, pero esta reforma establece unas bases preeminente la Reforma Laboral de 2012 y su normativa con- positivas, que no su cientes, para mejorar la creación de emcordante. Es evidente que nuestra normativa laboral adolecía pleo y evitar la destrucción del mismo cuando las circunstande serios y anacrónicos problemas que conducían a que nuestro cias económicas lo permitan.

Los cambios introducidos en la normativa laboral ponen país duplicara las tasas de paro o de temporalidad respecto a la media europea tanto en épocas de crisis como de bonanza eco- a disposición de las empresas mecanismos de exibilidad ornómica, o a que España se situara en el puesto 160 de los países ganizativa necesarios para aumentar su competitividad en aspectos como la modi cación susdesarrollados en términos de di cultatancial de condiciones de trabajo, la des y rigideces para contratar y despeLA INTENSIDAD Y LA CALIDAD DE LA dir y, en de nitiva, para crear empleo, RECUPERACIÓN DEL EMPLEO DEPENDERÁN movilidad funcional, la exibilidad según datos del Banco Mundial. Por EN GRAN MEDIDA DE LA ADOPCIÓN DE LAS en el tiempo de trabajo, el descuelgue de los convenios colectivos, la nueva ello, la aparición de una reforma de MEDIDAS Y REFORMAS AÚN PENDIENTES. regulación de la ultraactividad o la calado que modernizara nuestras relapotenciación de los Expedientes de Regulación de Empleo ciones laborales era absolutamente imprescindible.

Es sabido que para que se cree empleo es condición sine (ERE) de suspensión de contratos y reducción de jornada en qua non el crecimiento de la actividad económica, y los ante- detrimento de los de extinción.

Dicho lo cual, para consolidar e intensi car la creación cedentes históricos demostraban que para que se creara empleo en nuestro país el crecimiento del PIB tenía que situarse de empleo en el futuro inmediato se deberían culminar las en el entorno del 2%. Sin embargo, el nuevo marco regulador reformas pendientes de nuestra normativa laboral, así como y las condiciones establecidas por la reforma laboral están clari car algunos aspectos de la última reforma laboral: Debe aclararse la aplicación de algunos mecanismos epermitiendo la creación de empleo con una menor tasa de crecimiento del PIB. De tal manera que con crecimientos a xibilizadores de la organización de las empresas introducitasas trimestrales de la economía catalana del 0,9%, el em- dos por la Reforma Laboral de 2012, donde existen importantes discrepancias entre los objetivos perseguidos por el pleo ya ha comenzado a crecer.

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TRIBUNA

Con guración de un sistema de contratación simple, exible, con eliminación de burocracia y menores costes. Si bien recientemente se ha introducido una simpli cación en materia de contratación, esta afecta únicamente a aspectos formales de carácter administrativo, sin entrar a modi car el fondo de nuestro sistema de contratación laboral. Uno de los principales problemas de nuestro mercado de trabajo es el gran uso de la contratación temporal en detrimento del uso del contrato inde nido. Por tanto, hay que mejorar la problemática estructural de nuestro mercado laboral relativa a la dualidad entre contratos inde nidos y temporales, y ello se consigue incentivando el atractivo de la contratación inde nida eliminando o reduciendo la gran diferencia en términos de coste respecto a los temporales.

Los costes laborales en nuestro mercado de trabajo se caracterizan por ser de los más altos de nuestro entorno.

En este sentido, las cotizaciones sociales a cargo de las empresas son de las más elevadas de la Unión Europea y de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE), hecho que afecta de manera negativa a la competitividad de nuestro tejido productivo y a la atracción de inversores y, también, a las exportaciones y a la internacionalización de nuestra economía.

Las cotizaciones no solo no han disminuido, sino que han aumentado recientemente con la inclusión de numerosos conceptos antes exentos en la base de cotización, a través del RD 16/2013, de 20 de diciembre, o con el incremento de las bases máximas de cotización en un 5% tanto en 2013 como en 2014.

Organismos nacionales e internacionales alertan del impacto negativo de las elevadas cotizaciones sociales en nuestro país y reclaman su reducción generalizada, tal y como venimos proponiendo las organizaciones empresariales en los últimos años.

Otro aspecto que provoca unos costes ingentes para las empresas es el absentismo laboral, el cual se redujo sustancambio de los preceptos legales y los criterios interpreta- cialmente durante la crisis pero que tras retomar la senda tivos judiciales, que están generando incluso una división del crecimiento económico vuelve a repuntar con fuerza. en la doctrina del Tribunal Supremo en temas esenciales En consecuencia, deben adoptarse medidas de control del de la reforma, como los despidos colectivos o la ultraac- absentismo a través, entre otras medidas, del otorgamientividad, lo cual provoca que algunos de los avances nor- to de mayores competencias a las mutuas de accidentes de mativos queden diluidos por sentencias interpretativas de trabajo y enfermedades profesionales a través de la reforma dichas normas y origina una inseguridad jurídica que per- normativa de la Ley de Mutuas, que se está tramitando en la actualidad. judica a las futuras inversiones y a la creación de empleo.

La potenciación de los contraA pesar de los últimos cambios tos formativos exibilizando sus normativos en materia de reforORGANISMOS NACIONALES E exigencias formales y de la formama del contrato a tiempo parcial INTERNACIONALES ALERTAN DEL IMPACTO y simpli cación de los modelos NEGATIVO DE LAS ELEVADAS COTIZACIONES ción dual en nuestro país, la mejora de la e cacia de las políticas activas de contratación, se trata de camSOCIALES EN NUESTRO PAÍS. de empleo, el reforzamiento de la bios positivos pero insu cientes.

En cuanto al contrato a tiempo parcial, la reforma no ha colaboración público-privada en la intermediación laboral y dado la total exibilidad que requiere este contrato. Si bien la colaboración estrecha entre el mundo empresarial y edulas modi caciones introducidas por el Real Decreto-Ley cativo en todos sus niveles formativos, son factores claves 16/2013, de 20 de diciembre, de medidas para favorecer la para obtener mejores tasas de crecimiento del empleo y de contratación estable y mejorar la empleabilidad de los tra- su calidad.

En de nitiva, las bases sobre las que se asientan nuesbajadores, van en la línea correcta variando el contrato a tiempo parcial, todavía hay margen para dar la exibilidad tras relaciones laborales han mejorado con algunos de los y agilidad necesarias que potenciarían el uso de este tipo de recientes cambios normativos y se ha de ser optimista en contrato. (No en vano, solo el 14,7% de los contratos son a el corto y medio plazo, pero la intensidad y la calidad de la tiempo parcial en España, por el 20% en Europa, o el 50% recuperación del empleo dependerán en gran medida de la adopción de las medidas y reformas aún pendientes. en Holanda).

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Reforma fiscal COMENTARIOS A LOS DIFERENTES PROYECTOS DE LEY QUE AFECTAN A LOS PRINCIPALES IMPUESTOS DIRECTOS DE NUESTRO PAÍS, DE LOS CUALES PODEMOS AVANZAR EL IMPACTO QUE VAN A TENER SOBRE LA ECONOMÍA DE LOS CONTRIBUYENTES. Por JAVIER GASCUEÑA NURIA QUERALT Ceca Magán Abogados

I

IMPUESTO SOBRE LA RENTA DE LAS PERSONAS FÍSICAS. El Gobierno pretende disminuir la presión scal minorando la carga tributaria soportada por los contribuyentes. Los trabajadores por cuenta ajena y propia y el ahorro constituyen los tres principales bene ciados por la reforma del impuesto.

Con carácter general rebajan la carga scal del contribuyente con una nueva tarifa aplicable a la base liquidable general, en la que se reducen tanto el número de tramos, de 7 a 5, y en concordancia, los tipos marginales aplicables en los mismos; de manera progresiva el tope de rebaja se alcanzará en 2016.

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Esta disminución del impuesto se trasladará al sistema de retenciones e ingresos a cuenta, rebajándose los tipos de retención igualmente en dos fases y nalizando en 2016.

Igualmente se proyecta una elevación del mínimo personal y familiar que permite incrementar de forma signi cativa la progresividad del mismo, con la nalidad de reducir la tributación de los trabajadores con mayores cargas familiares.

Pero adicionalmente se pretende provocar la rebaja con una serie de medidas que incrementarían la liquidez del contribuyente, en especial a los perceptores de rendimientos del trabajo y de actividades económicas, a los que permite aplicar reducción general por obtención de tales rendimientos, adicionando una cuantía ja de 2.000 euros en concepto de otros gastos, importe que se sigue incremen-

tando en los casos de aceptación de un puesto de trabajo en otro municipio o de trabajadores activos con discapacidad al tiempo que se eleva su importe para los trabajadores de menores recursos.

Para el caso de los trabajadores por cuenta propia o autónomos, se ha incrementado la reducción actualmente existente aplicable a determinados trabajadores por cuenta propia y se ha creado una reducción general para el resto de los autónomos de menores recursos.

En cuanto al tratamiento scal de la familia, se respeta tanto el concepto de mínimo personal y familiar, como su forma de integración en el impuesto. De esta forma, la elevación del mínimo personal y familiar permite incrementar de forma signi cativa la progresividad del mismo.

El Gobierno incluye un pack de medidas tendentes a la generación de ahorro a largo plazo. Primero, aplicando una nueva tarifa a la base liquidable del ahorro en la que se reducen los marginales de cada uno de los tramos; la primera reducción en 2015 y alcanzando su tope en el ejercicio 2016.

Y en segundo lugar, concediendo mayor neutralidad al tratamiento scal de estas rentas derivadas del ahorro, como

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en el caso de las rentas generadas por la cuenta de depósito o el seguro de vida a través del cual se canalice dicho ahorro, siempre que aporten cantidades inferiores a 5.000 euros anuales durante un plazo al menos de cinco años.

Se mejora el sistema de compensación en la base imponible del ahorro, las ganancias y pérdidas patrimoniales y capital mobiliario, que podrá compensarse, de forma progresiva y con determinadas limitaciones.

Igualmente, se proyecta la posibilidad de rescatar los planes de pensiones antes de la jubilación si han transcurrido diez años desde su apertura.

Hasta ahora, la posibilidad de acceder a este ahorro antes de entrar en la edad de jubilación solo se contemplaba para los desempleados de larga duración y las víctimas de enfermedades graves.

Como incentivo al ahorro previsional, se favorece scalmente la constitución de rentas vitalicias aseguradas por mayores de 65 años, quedando exenta cualquier ganancia patrimonial derivada de la transmisión de elementos patrimoniales, siempre que el importe obtenido en la transmisión se destine a constituir una renta de tal naturaleza.

Por contra, se ha suprimido la exención de 1.500 euros aplicable a los perceptores de dividendos. Y la posible supresión más importante: la de los denominados coe cientes de abatimiento, que supondrá que cierto bene cio scal existente si se transmiten elementos patrimoniales (acciones, fondos, inmuebles…) adquiridos antes del 31 de diciembre de 1994 consistente en que la ganancia patrimonial generada pueda verse reducida considerablemente, va a desaparecer, lo cual puede generar una masiva venta de activos para limpiar plusvalías.

La eliminación de dichos coe cientes perjudicaría a los contribuyentes ya que tributarían por el total de la plusvalía generada, sin exenciones.

Como toda medida que restringe las recaudaciones el proyecto tiene una contrapartida, el Gobierno compensa estas medidas liberadoras de carga scal con otro pack que afecta al sector generador de ingresos y que aumenta la recaudación.

En las indemnizaciones por despido, si bien siguen siendo exentas, se pone un límite a la exención. Se

habla de 180.000 euros sin perjuicio de cambio hasta la fecha de aprobación denitiva y aplicable desde el 1 de agosto de 2014, y se suprime la exención vinculada a la entrega de lo que se conocía como stock options, entrega gratuita de acciones a los trabajadores de la propia empresa en la que trabajan, como medio de renta del trabajo.

En la línea que ya venía aplicando de limitar el tratamiento scal favorable de las rentas irregulares poniendo un tope máximo al que se la aplicaba, ahora se minora la reducción aplicable a las rentas irregulares del 40 al 30%.

Se ponen límites a los “moduleros” revisando el campo de aplicación del régimen de estimación objetiva aplicable en la determinación del rendimiento neto de determinadas actividades. A partir de 2016, hay nuevos requisitos para su aplicación, tanto cuantitativos como cualitativos, ya que

EMPRESAS Y PARTICULARES SE ENCONTRARÁN A PARTIR DEL PRÓXIMO 2015 CON UN NUEVO MARCO FISCAL. se reduce el listado de las actividades que se pueden acoger a este, limitándolas a aquellas que por su naturaleza se relacionan fundamentalmente con consumidores nales.

IMPUESTO SOBRE LA RENTA DE NO RESIDENTES. Pretende favorecer la libre circulación de los ciudadanos dentro de la Unión Europea, y también va dirigida a los contribuyentes no residentes con bajos ingresos, a los que se quiere garantizar que puedan disfrutar, al igual que los contribuyentes residentes, de la exención de un determinado importe mínimo de su renta.

Se permite a contribuyentes residentes en otros Estados miembros de la Unión Europea optar por tributar como contribuyentes por el Impuesto sobre la Renta de las Personas Físicas, e igualmente al contribuyente no residente que quede excluida de gravamen la ganancia patrimonial que obtenga con motivo de la transmisión de la que haya sido su vivienda habitual en territorio español, siempre que el importe obtenido en la transmisión se reinvierta en la adquisición de una nueva vivienda habitual.

Se minora el tipo de gravamen y se establece un tipo general del 24%, actualmente del 24,75%, mientras que para los residentes en otros Estados de la Unión Europea el tipo será del 19%, coincidente con el tipo marginal más bajo de la tarifa del Impuesto sobre la Renta de las Personas Físicas.

A este respecto, se modi can las cláusulas antiabuso, en cuanto a la no aplicación de la exención de los bene cios distribuidos por sociedades residentes en territorio español a sus sociedades matrices residentes en otros Estados miembros de la Unión Europea y de los cánones pagados por sociedades residentes en territorio español a sus sociedades asociadas residentes en otros Estados miembros de la Unión Europea. La modi cación está encaminada a simpli car estas disposiciones para aclarar las dudas interpretativas suscitadas.

IMPUESTO SOBRE SOCIEDADES. La reforma viene inspirada por los principios de neutralidad, igualdad y justicia.

La modi cación de la ley pretende generar un efecto positivo sobre la economía, pretende provocar que los ingresos por sociedades no disminuyan tanto como cabría esperar y que el aumento de la renta disponible de las empresas genere un aumento de la inversión y del empleo, consiguiendo con este aumento de puestos de trabajo un aumento de los ingresos por IRPF, y que la mejora de la inversión y la mayor renta de las empresas genere un incremento de los propios ingresos del impuesto de sociedades.

Por mencionar los sectores tocados por la reforma, la base imponible se modi ca, entre otros, en los siguientes aspectos relevantes: En materia de imputación temporal, se actualiza el principio de devengo en relación con la no integración en la base imponible de la reversión de aquellos gastos que no hubieran resultado scalmente deducibles.

A nivel contable facilita la contabilidad, se simpli can las tablas de amortización, reduciéndose su complejidad, con unas tablas más actualizadas y de mejor aplicación práctica.

Respecto a los deterioros de valor de los elementos patrimoniales, se establece como novedad la no deducibilidad de cualquier tipo de deterioro correspondiente a otro tipo de activos, con la excepción de las existen63

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cias y de los créditos y partidas a cobrar.

También se introducen novedades en materia de deducibilidad de determinados gastos. Se limita la deducibilidad scal de las atenciones a clientes, hasta el 1% del importe neto de la cifra de negocios de la entidad, mientras que la deducibilidad de cuantías inferiores está sometida a las reglas generales de registro, justi cación e imputación temporal.

Se trata también de evitar la deducibilidad de aquellos gastos que determinen un ingreso exento o sometido a una tributación nominal inferior al 10%, consecuencia de esa diferente cali cación scal, cuando esta operación se realiza entre partes vinculadas.

Incide en la limitación a la deducibilidad scal de los gastos nancieros; se prevé una limitación adicional en relación con los gastos nancieros asociados a la adquisición de participaciones en entidades cuando, posteriormente, la entidad adquirida se incorpora al grupo de consolidación scal al que pertenece la adquirente o bien es objeto de una operación de reestructuración, de manera que la actividad de la entidad adquirida o cualquier otra que sea objeto de incorporación al grupo scal o reestructuración con la adquirente en los cuatro años posteriores, no soporte el gasto nanciero derivado de su adquisición.

El régimen de documentación de las operaciones vinculadas ya modi cado se reforma exigiendo una documentación especí ca a elaborar por las entidades afectadas, que tendrá un contenido simpli cado para aquellas entidades o grupos de entidades cuyo importe neto de la cifra de negocios sea inferior a 45 millones de euros, y no será necesaria en relación con determinadas operaciones.

Restringe el perímetro de vinculación al ámbito de la relación socio-sociedad, que queda jado en el 25% de participación.

Se elimina la jerarquía de métodos que se contenía en la regulación anterior para determinar el valor de mercado de las operaciones vinculadas, admi64

tiéndose, adicionalmente, con carácter subsidiario, otros métodos y técnicas, y se suaviza el régimen sancionador, que se convierte en menos gravoso.

La compensación de bases imponibles negativas se modi ca sensiblemente. Se suprime el límite temporal, si bien limita la cuantía al 60% de la base imponible previa a su compensación, y admitiéndose, en todo caso, un importe mínimo de 1 millón de euros.

En cuanto al tratamiento de la doble imposición, introduce una reforma que se centra, en primer lugar, en equiparar el tratamiento de las rentas derivadas de participaciones en entidades residentes y no residentes, tanto en materia de dividendos como de transmisión de las mismas; y en segundo lugar, prevé un régimen de exención general en el ámbito de las participaciones signi cativas en entidades residentes.

Esta medida de exención favorecerá la competitividad y la internacionalización de las empresas españolas, y su principal objetivo es atraer a territorio español la tributación de aquellas rentas pasivas, en su mayoría, que se localizan fuera del territorio español con una nalidad eminentemente scal.

Sin duda, la más comentada por su incidencia inmediata en la capacidad económica de la empresa es la relacionada con el tipo de gravamen del

impuesto; en este sentido, se reduce el tipo de gravamen general, que pasa del 30 al 25%, lo que situará España, aunque por encima de la media, en un nivel sustancialmente inferior de tributación al resto de los países vecinos, pretendiendo así atraer actividad económica a España.

En materia de incentivos scales sigue la supresión comenzada en ejercicios anteriores, desaparece la deducción por inversiones medioambientales; y la deducción por reinversión de bene cios extraordinarios y la recientemente creada deducción por inversión de bene cios, sustituyéndose ambos incentivos por uno nuevo denominado reserva de capitalización, que pretende la capitalización empresarial y que se traduce en la no tributación de aquella parte del bene cio que se destine a la constitución de una reserva indisponible, sin que se establezca requisito de inversión alguno de esta reserva en algún tipo concreto de activo.

Se mantiene, mejorada, la deducción por investigación, desarrollo e innovación tecnológica. También las deducciones por creación de empleo, incluyendo la correspondiente a los trabajadores con discapacidad. Destaca el incremento del importe de la aplicación sin límite y abono de la deducción en el caso de investigación y desarrollo respecto de aquellas entidades que realizan un considerable esfuerzo en este tipo de actividades.

IMPUESTO SOBRE VALOR AÑADIDO. A nivel del IVA las modi caciones son menos numerosas. Cabe destacar la modi cación y aplicación del IVA sobre determinados productos sanitarios.

En la medida en que el aumento del IVA sanitario afecta sobre todo a productos que no van dirigidos al consumidor nal, el coste scal recaerá sobre los hospitales. Ello ha generado preocupación en las comunidades autónomas porque los entes públicos no pueden deducirse el impuesto, por lo que se prevé un incremento en los costes de los hospitales públicos, cuya gestión recae en las comunidades autónomas.

WEBS

RECURSOS EN INTERNET PARA LA EMPRESA Consolidando la ayuda a los emprendedores www.emprendedorxxi.es Antes de que los emprendedores fueran objeto de culto por parte de administraciones y instituciones, en “la Caixa” ya sabían que la ayuda a la creación de nuevas empresas era fundamental. Pero no solamente los proyectos de nueva creación necesitan de apoyo, también los proyectos que se están consolidando. Por eso, en la octava edición de Emprendedores XXI se ha abierto convocatoria de la categoría Creces para empresas con más de tres años con diferentes niveles de premios, ayudas a la internacionalización y en metálico, entre otros. Ya han ayudado a más de 3.000 empresas desde sus inicios, y que sigan muchos años más.

Daniel Goleman nos mantiene enfocados www.huffingtonpost.com /dan-goleman/

Sharing de éxito www.avancar.es

Avancar es una de esas iniciativas que mejor unen muchas de las tendencias empresariales de hoy. Porque compartir aquello que no utilizamos al 100% es una opción inteligente, hacerlo sobre una base tecnológica orientada al usuario es una obligación y ofrecerlo en un 24 x 7 x 365 real es un servicio con mayúsculas.

En realidad, Avancar traslada la losofía de la red, de Internet, a algo que llevamos décadas haciendo: conducir. Es como tener nuestro coche en la nube y solo bajarlo cuando lo necesitamos, con total disponibilidad. Para aquellas empresas que ya no quieran contabilizar tiques de taxis, kilometrajes y demás gastos relacionados pueden optar por esta nueva forma de obtener un recurso de movilidad en lugar de un vehículo. Además, se han unido a Zipcar, y así amplían a nivel mundial las posibilidades de usar el servicio. Y al nal, aunque sea una opción bene ciosa para nuestras empresas, siempre lo será más para el medio ambiente.

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Un personaje del cual todos hemos oído hablar, algunos han leído y muy pocos conocen su blog. Siempre interesante este psicólogo que en 1995 revolucionó el mundo de la empresa revelando que las emociones y su dominio eran una habilidad determinante en nuestra vida.

Inteligencia Emocional vendió cinco millones de ejemplares en 30 idiomas. Podemos seguirlo en su blog del Post, donde un par de veces al mes nos obsequia con una entrada donde trata todo tipo de temas, desde la educación a la empresa, la innovación… siempre desde una perspectiva de la gestión de las emociones, que es su gran aportación.

Por ALEIX SATORRAS MAS Director general Evil Love

No compitas, coopera www.co-society.com Aquello que se dice tan alegremente que no estamos en una era de cambio sino en un cambio de era se demuestra en iniciativas como esta. En el modelo de la era que estamos superando competir era dogma, si uno ganaba otro perdía, había un pastel y se tenía que repartir.

La gente de Infonomía nos invita a esta nueva manera de ver nuestra empresa y su relación con otras empresas, la cosociedad. Un visión, un método, una estrategia, una plataforma… con la que podemos hacer entrar en nuestra empresa una nueva alma acorde con esa, tan nombrada, nueva era. O al menos, regenerar visiones para reempezar de nuevo con el win win como motor. En esta web encontraremos ejemplos, motivos y actividades a seguir.

Smart City también por dentro www.bcn.cat/habitatge En alguna ocasión ya hemos tratado el amplio abanico que supone la gestión inteligente de las ciudades. El concepto smart city no solamente se re ere a todo lo que la tecnología y su aplicación pueden aportarnos en la gestión de las ciudades. Ser una ciudad inteligente es también ser e ciente, y en el Ayuntamiento de Barcelona han apostado por la iniciativa de ser e cientes también por dentro.

Barcelona es una de las ciudades de más proyección internacional, su imagen es reconocida, pero también ha visto una oportunidad de mejorar en aquello que no se ve. El plan de rehabilitación de edicios es su apuesta para ponerse al día por dentro, en cuanto a rehabilitación energética, accesibilidad y otras intervenciones estructurales. Esperan llegar a 5.100 viviendas y además reactivar el sector de la construcción creando 980 puestos de trabajo.