Revista 524

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El valor de la GRAN EMPRESA

Nº 524

las marcas

4€

Nuevos tiempos para

Edición bimestral 5-2014

Entregados al E-COMMERCE

NÂş 524 EdiciĂłn bimestral 5-2014 www.cateconomica.com

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Marcas, 20 liquidez y transparencia

¿QUÉ SUCEDE CON LAS PENSIONES?

NUEVOS TIEMPOS PARA LAS MARCAS

Para muchos ya, el futuro pasa por complementar la pensiĂłn pĂşblica con un plan de pensiones privado.

En los nuevos tiempos, las marcas son activos, tienen valor y dirigen la estrategia del negocio y el rendimiento.

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Por FRANCESC Ă LVAREZ

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EL VALOR DE LA GRAN EMPRESA

ENTREGADOS AL ‘E-COMMERCE’

Son exitosas y muy conocidas, las primeras en su sector, pero son sobre todo estratĂŠgicas para la recuperaciĂłn.

Primero fueron los billetes de aviĂłn y la tecnologĂ­a, luego la moda y complementos, y ahora hasta compramos comida por Internet.

OPINIĂ“N

42 ACTIVIDAD

Freixenet, Tecnocom, NestlĂŠ, Konica Minolta, Correos.

04 TRIBUNA

DifĂ­cil 2015 06 TRIBUNA

Lecciones de una crisis financiera

GESTIĂ“N

ACTUALIDAD

50 ENTREVISTA

08 MUNDO

Isabel Iglesias y Daniel SĂĄnchez Reina: “Sin pasiĂłn no hay liderazgoâ€?

EMPRESAS

52 ESTRATEGIAS

Interproveedores, las empresas que fabrican las marcas propias de Mercadona

54 ESTRATEGIAS

38 ENTREVISTA

TENDENCIAS

TurquĂ­a entre Europa y Asia

Impulsar mejor el talento

32 REPORTAJE

Enric TicĂł, Presidente de FGC “Los servicios pĂşblicos deben ser eficientesâ€?

La gestiĂłn de comunicaciĂłn de crisis 62 TECNOLOGĂ?A

Aplicando que es gerundio

65 LIBROS Biblioteca empresarial 66 WEBS Recursos en Internet para la empresa

Director

S

L HV YHUGDG FRPR DÂżUma Zygmunt Bauman, Premio PrĂ­ncipe de Asturias de ComunicaciĂłn y Humanidades, que vivimos en una “modernidad lĂ­quidaâ€?, en un entorno cambiante que OOHYD D ORV LQGLYLGXRV D OD Ă€H[LELOLdad en su toma de decisiones (ciudadanos ya sin adhesiones inquebrantables)‌, si nuestra sociedad es “lĂ­quidaâ€?, las marcas lo tienen mĂĄs difĂ­cil que nunca para sumar seguidores, o mejor dicho, para PDQWHQHU FRQ FLHUWD ÂżGHOLGDG D ORV seguidores que tienen. Pero, atenciĂłn: una marca puede estar encarnada por una empresa, por una instituciĂłn o por un paĂ­s entero. A las personas, como resultado de nuestro mundo global e inestable y, en lo econĂłmico, en crisis parece que permanente, se las conquista hoy mĂĄs que nunca no con verdaGHV DEVROXWDV VLQR FRQ SUR[LPLGDG con empatĂ­a y con transparencia (Internet y las redes sociales tienen mucho que decir al respecto). De lo contrario, el individuo, el ciudadano, fĂĄcilmente cambia de marca. Y parafraseando aquel famoso esORJDQ SXEOLFLWDULR TXH WDQWR p[LWR tuvo en su momento: compara, y si encuentra algo mejor, cambia.

DIRECTOR Francesc à lvarez t REDACCIÓN Claudia Biosca, Guillem Tapia t HAN COLABORADO EN ESTE NÚMERO Roberto à lvarez del Blanco, Jorge Díaz-Cardiel, Ana M.ª Enrique JimÊnez, Eduardo Esparza, Joan Francesc Fondevila Gascón, Jaume GinÊ Daví, Raúl Grijalba, Ferran Porta, Aleix Satorras Mas, Carlos Tusquets, Miquel Vera, Francisco Vidal t EDICIÓN Edicions Publicanova, S.L. t PRODUCCIÓN Servicios Gråficos Colmar, S.L. DIRECTOR GERENTE Francisco Carrillo t DIRECTORA DE ADMINISTRACIÓN Mery Carrillo t DIRECTOR DE PRODUCCIÓN Oscar Gil t DISTRIBUCIÓN Toùi Conejero t DISEÑO Y MAQUETACIÓN Soporte Gråfico, Ricardo Sånchez Muùoz FOTOGRAF�A Enric Fabre, 123RF, Creative Commons, Archivo C.E. t CORRECCIÓN Irene Serra t REDACCIÓN Y ADMINISTRACIÓN Av. Via Augusta, 15-25 – @Sant Cugat Business Park – 08174 Sant Cugat del VallÊs, Barcelona Tel. 93 675 04 54 - Fax 93 396 95 63 PUBLICIDAD Jordi Codina 630 203 300 t SUSCRIPCIONES 93 675 04 54 t D. L. B-14938-95 www.cateconomica.com t

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La empresa editora no comparte necesariamente las opiniones expresadas en los artĂ­culos firmados por sus colaboradores. Prohibida la reproducciĂłn total o parcial sin autorizaciĂłn por escrito del editor.

TRIBUNA

DifĂ­cil 2015 Por FRANCISCO VIDAL Jefe del departamento de AnĂĄlisis de Intermoney

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Los Ăşltimos datos de la zona euro cona economĂ­a mundial se enfrenta a un firman que el crecimiento es modesto y que trasfondo de deterioro del crecimienasĂ­ lo seguirĂĄ siendo en los prĂłximos meses, to potencial que es una fuente de ante las debilidades que revela una lectura preocupaciĂłn a largo plazo, aunque detallada de las cifras de las tres principales no impedirĂĄ que crezca un 3,3% en economĂ­as del ĂĄrea y en la que sobresale una 2014 y a un ritmo similar en 2015, a pesar de cuestiĂłn: el deterioro de la inversiĂłn. En Alecobrar fuerza los riesgos. mania, la inversiĂłn en bienes de equipo y maLas economĂ­as emergentes tendrĂĄn que haquinaria descendĂ­a en el segundo trimestre cer frente al descenso de los precios de las matey tambiĂŠn lo hacĂ­a de forma considerable ULDV SULPDV MXQWR D ODV UDPLÂżFDFLRQHV GH OD PHQRU en el tercero, sumĂĄndose a los problemas generosidad de la Fed y al mantenimiento de una en este ĂĄmbito en Italia y a los recortes en demanda dĂŠbil en grandes ĂĄreas de consumo Francia, donde han sido una constante como la UEM, sin olvidar los efectos del credurante 2014. cimiento menos acelerado en China, que es El retroceso de la inversiĂłn implica FRQÂżUPDGR SRU ODV SURSLDV SUHYLVLRQHV GH ODV GHVFRQÂżDQ]D HQ HO IXWXUR \ PDODV SHUVSHFautoridades y los Ăşltimos datos en el paĂ­s. tivas, al tiempo que a largo plazo juega en La producciĂłn industrial china da contra de la productividad, la cual es uno de muestras de moderaciĂłn, el estado y el talos puntos fuertes de paĂ­ses como Alemania y maĂąo de la “banca en la sombraâ€? son una una de las claves de su crecimiento. De forma fuente de inquietud e inestabilidad, mienque, a pesar de las ambiciosas medidas del BCE tras que la morosidad va en aumento y ya (Banco Central Europeo) y el mĂĄs que probable refuerpasa factura a la polĂ­tica de las entidades bancarias y, por tanto, al dinamismo del crĂŠdito. Esta conjun- zo de las mismas, la aceleraciĂłn del crecimiento de la eurociĂłn de circunstancias obligarĂĄ a las autoridades del gigante zona serĂĄ muy comedido en 2015 y no evitarĂĄ que este ronde asiĂĄtico a seguir promoviendo medidas de estĂ­mulo, aunque HO \ VH YHD DFRPSDxDGR SRU WDVDV GH LQĂ€DFLyQ VLPLODUHV estas irĂĄn dirigidas a sectores concretos y su cuantĂ­a serĂĄ li- pues la depreciaciĂłn del euro serĂĄ en parte compensada por mitada al buscar que no alteren el proceso de reequilibro de las presiones a la baja procedentes de las materias primas y la China hacia un mayor peso del consumo y los servicios. De elevada capacidad ociosa. No obstante, a medio plazo, los riesgos podrĂ­an ser al alza IRUPD TXH VH VDFULÂżFDUi FDQWLGDG SRU FDOLGDG \ GH QXHYR OD VL GHÂżQLWLYDPHQWH ODV UHIRUPDV HVWUXFWXUDOHV \ OD LQYHUVLyQ economĂ­a china crecerĂĄ a un ritmo menos acelerado. en infraestructuras complementan /D FR\XQWXUD VHUi PiV GHVDÂżDQWH los pasos del BCE, aunque la expeen otros paĂ­ses emergentes clave como EL BUEN DESEMPEĂ‘O DE PAĂ?SES DE riencia nos recuerda lo difĂ­cil que en Rusia o Brasil, los cuales no han coPROBADA FORTALEZA COMO ESTADOS la eurozona es ir mĂĄs allĂĄ de la etapa rregido determinados desequilibrios y UNIDOS Y REINO UNIDO SERĂ VITAL PARA de los compromisos polĂ­ticamente ahora afrontan un difĂ­cil futuro caracEL CRECIMIENTO MUNDIAL correctos en la que nos encontramos terizado por el descenso de los precios actualmente. de las materias primas y algunos proEl trasfondo expuesto obligarĂĄ a realizar un ejercicio de blemas idiosincrĂĄticos, tales como los riesgos geopolĂ­ticos en el caso ruso o la necesidad de ajustar las cuentas pĂşblicas en el prudencia en lo referente a los emergentes y la eurozona, sin brasileĂąo. Unos desafĂ­os que en ambos casos no serĂĄn alivia- dejar de lado las consecuencias de la menor generosidad de dos por la polĂ­tica monetaria al tener que abordar sus bancos la Fed y el Banco de Inglaterra y otras cuestiones como: los FHQWUDOHV OD SUREOHPiWLFD GH ODV HOHYDGDV WDVDV GH LQĂ€DFLyQ \ OD elevados ratios de endeudamiento en determinados paĂ­ses, posibles tensiones en la balanza de pagos de los emergentes, salida de capitales con mĂĄs subidas de tipos. Por su parte, en las naciones desarrolladas, el escenario ORV ULHVJRV JHRSROtWLFRV \ OD VRPEUD GH ORV H[FHVRV ÂżQDQFLHURV estarĂĄ caracterizado por el contraste entre la fortaleza de auspiciados por la bĂşsqueda de rentabilidad. En otras palabras, hay motivos para el mantenimiento de Estados Unidos y paĂ­ses como Reino Unido, cuyo buen desempeĂąo en 2015 serĂĄ vital para el crecimiento mundial, y la la incertidumbre aderezada con episodios de tensiĂłn en los continuidad de los problemas en la eurozona, que se debatirĂĄ mercados, si bien el empuje de Estados Unidos y los estĂ­muHQWUH ORV ULHVJRV GHĂ€DFLRQLVWDV \ XQ HVFHQDULR GH EDMR FUHFL- los del BCE, pero tambiĂŠn la generosa liquidez del Banco de JapĂłn, servirĂĄn para ponerles coto. miento. 4

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TRIBUNA

Lecciones de una crisis ¿QDQFLHUD

Por CARLOS TUSQUETS Presidente de EFPA España

PRV SHUGLGR SDUD VLHPSUH (Q FDPELR VL HO FOLHQWH GHWHFWD HQ VX DVHVRU SODQL¿FDGRU XQ FRPSRUWDPLHQWR pWLFR \ DOLQHDGR FRQ VXV LQWHUHVHV HVH HV XQ SDWULPRQLR TXH QXQFD SHUGHUHPRV 3HUR PiV DOOi GH OD FULVLV ¿QDQFLHUD TXH QRV KD D]X]DGR HQ ORV ~OWLPRV DxRV H[LVWH RWUR IDFWRU FODYH TXH GHEHPRV WHQHU HQ FXHQWD OD LQFLGHQFLD GH ODV QXHYDV WHFQRORJtDV \ VX LPSODQWDFLyQ HQ OD QXHYD EDQFD GHO VLJOR ;;, (VSDxD KD VLGR XQ SDtV WUDGLFLRQDOD FULVLV ¿QDQFLHUD HVWDOOy \ GHMy DO GHVFXELHUWR PHQWH PX\ EDQFDUL]DGR FRQ HO UDWLR GH R¿FLQDV PiV DOWR GHO DOJXQDV SUiFWLFDV LUUHJXODUHV TXH VH KDEtDQ JH- PXQGR (Q ORV ~OWLPRV DxRV VH KDQ FHUUDGR R¿FLQDV \ QHUDOL]DGR GHQWUR GHO VHFWRU GXUDQWH GHPDVLDGR VH KDQ SHUGLGR FHUFD GH HPSOHRV HQ HO VHFWRU 7UDV HO WLHPSR 'HVSXpV GH HVWRV DxRV GH WXUEXOHQFLDV ¿- DMXVWH WRFD DGDSWDUVH 0LHQWUDV ODV HQWLGDGHV WUDWDEDQ GH FDQDQFLHUDV QRV HQFRQWUDPRV DQWH XQ QXHYR SDQR- SHDU HO WHPSRUDO KDQ VXUJLGR QXHYRV FRPSHWLGRUHV GHO VHFWRU UDPD HQ HO TXH WHQGUHPRV TXH DSOLFDU HQVHxDQ]DV PX\ YDOLR- ¿QDQFLHUR TXH EXVFDUiQ VX KXHFR HQ HO PHUFDGR 3RU HOOR HO VHFWRU GHEH DSRVWDU SRU QXHYRV FDQDOHV GH FRVDV GH HVWRV ~OWLPRV DxRV SDUD QR FDHU HQ ORV PLVPRV HUURUHV %LHQYHQLGD VHD OD FULVLV ¿QDQFLHUD HQWLpQGDVHPH OD OLFHQFLD PXQLFDFLyQ \ GH YHQWD SDUD VDOLU PiV UHIRU]DGRV GH OD FULVLV VL FRQ HOOR FRQVHJXLPRV UHFXSHUDU ODV EXHQDV SUiFWLFDV TXH VH /DV SRVLELOLGDGHV VRQ P~OWLSOHV \ PXFKDV D~Q GHVFRQRFLGDV 8QR GH ORV UHWRV PiV LPSRUWDQWHV GH WRGR HO VHFWRU SDVD SRU KDEtDQ GHMDGR D XQ ODGR /D EDQFD HV XQR GH ORV VHFWRUHV TXH PHQRV KD HYROXFLR- UHDOL]DU XQD WUDVIRUPDFLyQ GH OD EDQFD GH R¿FLQDV D OD QXHYD QDGR HQ ORV ~OWLPRV VLJORV \ GHEH FDPELDU GH IRUPD UDGLFDO EDQFD GLJLWDO VREUH WRGR HQ OR UHIHUHQWH D ORV VHUYLFLRV DGPL$GDSWDUVH D ORV QXHYRV WLHPSRV HV SULRULWDULR 5HFXSHUDU OD QLVWUDWLYRV TXH SURSRUFLRQD XQ EDQFR D VX FOLHQWHOD \ TXH QR FRQ¿DQ]D GHO FOLHQWH HV HO UHWR DO TXH PD\RU HVIXHU]R GHEHPRV UHTXLHUHQ DVHVRUDPLHQWR 2WUD GH ODV FODYHV SDUD TXH QR VH UHSLWDQ FDStWXORV GH HVWH GHGLFDU ORV SURIHVLRQDOHV GHO VHFWRU HQ ORV SUy[LPRV PHVHV < SDUD HOOR HV QHFHVDULR XQ FDPELR GH JUDGRV HQ OD IRUPD GH WLSR SDVD SRU XQD EXHQD VXSHUYLVLyQ SRU SDUWH GH ORV UHJXODGRUHV $OJR TXH QR VHUYLUi GH PXDFWXDU GH ORV SURIHVLRQDOHV TXH SDVD FKR VL QR YLHQH DFRPSDxDGR GH ORV SRU SULRUL]DU OD DWHQFLyQ DO FOLHQWH LA BANCA ES UNO DE LOS SECTORES PHFDQLVPRV QHFHVDULRV \ H¿FDFHV TXH DKRUD HV PXFKR PiV H[LJHQWH QUE MENOS HA EVOLUCIONADO EN GH VDQHDPLHQWR \ UHHVWUXFWXUDFLyQ PiV LQIRUPDGR \ TXLHUH HQWHQGHU LOS ÚLTIMOS SIGLOS Y DEBE CAMBIAR (O VHFWRU GHO DVHVRUDPLHQWR ¿QDQWRGR OR TXH VH OH H[SOLFD DE FORMA RADICAL. FLHUR \D VH KD SXHVWR ODV SLODV \ HVWi /D FULVLV KD GHMDGR WRFDGR DO VHFFRQVWUX\HQGR ORV PHFDQLVPRV SDUD WRU HQ WpUPLQRV GH VROYHQFLD \ YLDELOLGDG SHUR WDPELpQ HQ FXDQWR D OD LPDJHQ \ OD FRQ¿DQ]D VROXFLRQDU SUREOHPDV GHO SDVDGR /D FODYH UHVLGH HQ FHUWL4XHGD PHMRUDU OD WUDQVSDUHQFLD \ HO FRPSRUWDPLHQWR pWLFR ¿FDU OD LGRQHLGDG GH DTXHOORV SURIHVLRQDOHV TXH VH TXLHUDQ GHO VHFWRU 3UHFLVDPHQWH OD pWLFD HV XQ FRQFHSWR GLIXVR \ GH VHQWDU IUHQWH D XQ FOLHQWH \ D\XGDUOH D SODQL¿FDU VXV DKRUURV GLItFLO DSOLFDFLyQ HQ QXHVWUD VRFLHGDG 'HEHPRV HQWHQGHUOR (VSDxD VH GHEH KRPRORJDU DO UHVWR GH ORV SDtVHV HXURSHRV QR \D FRPR XQ WpUPLQR GH EHQH¿FLR SHUVRQDO VLQR WDPELpQ FRQ UHVSHFWR D OD REOLJDWRULHGDG GH FHUWL¿FDU XQD IRUPDFLyQ ODERUDO \ VRFLDO \D TXH VL QR VRPRV FDSDFHV GH KDFHUOR QR DGHFXDGD GHO DVHVRU ¿QDQFLHUR \ FRPSURPHWHUVH FRQ XQ FyVHUHPRV FRQVFLHQWHV GH TXH HV HO FHVWR HO TXH HVWi SXGULHQGR GLJR pWLFR /DV HQWLGDGHV GHEHQ DVXPLU TXH HO DVHVRUDPLHQWR DGHODV PDQ]DQDV \ QR DO UHYpV (VWD FULVLV ¿QDQFLHUD GH OD TXH WRGDYtD KR\ VXIULPRV VXV FXDGR HV HO DXWpQWLFR YDORU GH XQD HQWLGDG /D EDVH GH FRQVHFXHQFLDV QDFH GH XQD FDGHQD GH FRPSRUWDPLHQWRV SRFR QXHVWUR VHFWRU HV OD FRQILDQ]D TXH VROR VH JDQD FRQ XQ HQpWLFRV GH PXFKRV DFWRUHV HQFDGHQDGRV < VLQ QDGLH HQ PHGLR WHQGLPLHQWR PXWXR HQWUH FOLHQWH \ DVHVRU 'HEHPRV H[LJLU TXH VDFDUD XQD WDUMHWD URMD \ DOHUWDUD GH OR PDO TXH VH HVWDEDQ XQD PD\RU IRUPDFLyQ D WRGRV ORV SURIHVLRQDOHV GHO VHFWRU KDFLHQGR ODV FRVDV (VSHUR TXH QRV GHPRV FXHQWD GH TXH HO SHUR WDPELpQ WUDEDMDU MXQWRV HQWLGDGHV RUJDQLVPRV \ DGFRPSRUWDPLHQWR pWLFR HV UHQWDEOH SRUTXH QXHVWUR ~QLFR SD- PLQLVWUDFLRQHV SDUD SURPRYHU OD FXOWXUD ILQDQFLHUD GHO WULPRQLR FRPR SURIHVLRQDOHV HV OD UHODFLyQ TXH WHQHPRV FRQ FLXGDGDQR RWUD GH ODV FDUHQFLDV TXH KD GHVWDSDGR OD FULVLV HO FOLHQWH ¿QDO 6H OH SXHGH HQJDxDU XQD YH] SHUR OR KDEUH- ILQDQFLHUD

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MUNDO

Turquía entre Europa y Asia AL TIEMPO QUE SU ECONOM�A CRECE, TRAS 11 AÑOS DE ERDOGAN COMO PRIMER MINISTRO, TURQU�A INCREMENTA SUS TINTES ISLAMISTAS. PERO NO DEJA DE MIRAR A EUROPA. Por JAUME GINÉ DAV� Profesor de la Facultad de Derecho de ESADE

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urquĂ­a se debate entre Occidente y Oriente. Nada nuevo en su larga historia. Su posiciĂłn geoestratĂŠgica con un pie en Europa y otro en Asia condicionĂł durante siglos la polĂ­tica exterior turca. AspirĂł a ser una potencia europea. En la ĂŠpoca de mayor apogeo del imperio, su poder llegĂł hasta las puertas de Viena. Pero tras su derrota en la Primera Guerra Mundial, el imperio otomano fue troceado con intervenciĂłn de las potencias europeas, principalmente Gran BretaĂąa y Francia, que aplicaron los acuerdos secretos SykesPicot de 1916. Sin embargo, el renacido estado turco fundado por Mustafa Kemal AtatĂźrk en 1923 siguiĂł mirando hacia Occidente. Fue el primer paĂ­s musulmĂĄn que reconociĂł a Israel en 1949, ingresĂł en la OTAN en 1952 y aspira a ser miembro de la UE. La economĂ­a se modernizĂł e internacionalizĂł tras entrar en la OCDE (OrganizaciĂłn para la CooperaciĂłn y el Desarrollo EconĂłmicos) en 1961 y en la OMC (OrganizaciĂłn Mundial del Comercio) en 1995. Actualmente participa como paĂ­s miembro de pleno 8

derecho del G20. Pero la eclosión del fuerte liderazgo político ejercido por Recep Tayyip Erdogan estå moviendo la posición de Turquía en el tablero del gran juego geoestratÊgico que se juega en un Oriente Medio incendiado por el FUXHQWR FRQÀLFWR VLULR H LUDTXt GH IXWXUR incierto. UNA COMPLEJA POL�TICA EXTERIOR. Turquía tantea recuperar su antaùo esfera de inÀXHQFLD RWRPDQD HQ ORV %DOFDQHV HO 0Hditerråneo oriental y Asia Central. El primer ministro Erdogan lanzó en enero de XQ PHQVDMH D OD 8( D¿UPDQGR TXH Turquía podría acercarse a la Organización de Cooperación de Shanghai (OCS), integrada por Rusia, China y varias repúblicas centroasiåticas. Pero no es factible que un país miembro de la OTAN entre en la OCS. La política exterior turca estå en una encrucijada. La evolución de las frustradas primaveras årabes iniciadas en 2011, la caída en 2013 del presidente egipcio Morsi, líder de los hermanos musulmanes, la reciÊn creación del Califato Islåmico en tierras de Siria e Irak y una posible irrupción de un estado kurdo, son factores que complican y limitan las capacidades de maniobra de la diplomacia turca en la región. Su posición reacia a sumarse a la frågil coalición internacional impulsada por

Estados Unidos contra el Estado IslĂĄmico (EI) y su actitud contraria a dar apoyo a los kurdos sitiados en la ciudad de Kobane, en la frontera turco-siria, han maltrecho las relaciones polĂ­ticas con Estados Unidos, la UE y otros paĂ­ses miembros de la OTAN. Los turcos consideran mĂĄs peligrosos para sus intereses internos a los nacionalistas kurdos que a los radicales islĂĄmicos del EI. AdemĂĄs, la larga y porosa frontera de mĂĄs de 1.000 kilĂłmetros con Siria se convirtiĂł en un espacio propicio para el paso de los yijhadistas extranjeros pero tambiĂŠn para los turcos, que se sumaron al EI. Y para el WUiÂżFR LOHJDO GH WRGR WLSR GHVGH DUPDV

MUNDO

hasta el petróleo extraído y vendido procedente de los pozos sitos en los territorios ocupados. Ankara se queja de la enorme carga económica y social que conlleva el dar cobijo en su territorio a más de un millón de refugiados sirios a los que se suman ahora los iraquíes. Finalmente, Erdogan decidió en septiembre participar, si bien con muchas reservas, en la coalición internacional contra el EI. Mejor tarde que nunca. LLAMANDO A LAS PUERTAS DE LA UE. Ankara llamó a las puertas de Bruselas en 1987 y Turquía fue aceptada en diciembre de 1999 como país candidato a entrar en la UE. Pero esta sigue haciendo oídos sor-

TURQUÍA TANTEA RECUPERAR SU ANTIGUA ESFERA DE INFLUENCIA EN LOS BALCANES, EL MEDITERRÁNEO ORIENTAL Y ASIA CENTRAL. dos a las aspiraciones europeas turcas. El proceso negociador se relanzó en 2005 y se presume será largo. Está más bien bloqueado. Solo se concluyó hasta ahora uno de los 35 capítulos de las negociaciones. Una situación frustrante para aquellos ciudadanos turcos que desean una mayor modernización de las institucioQHV S~EOLFDV DQWH OD FUHFLHQWH LQÀXHQFLD de los grupos conservadores partidarios de reforzar las relaciones con los países

vecinos musulmanes. Un informe de la Comisión Europea del 8 de octubre resaltó la conveniencia de iniciar las negociaciones sobre dos capítulos claves: Justicia y Estado de Derecho. Algunos estados europeos recelan de incorporar un país de 77 millones de habitantes, mayoritariamente musulmán. Alemania, Francia, Holanda y Austria, entre otros estados miembros, frenan la adhesión a la UE. François Hollande viajó a Turquía en enero en la primera visita de un presidente francés desde hacía 22 años. La negativa turca a reconocer sus responsabilidades en el genocidio armenio perpetrado en 1915 enrareció las relaciones bilaterales. En 9

MUNDO

2015 se celebrarĂĄ el centenario del acontecimiento. AdemĂĄs, François Hollande se comprometiĂł ante los electores franceses a convocar un referĂŠndum sobre la posible entrada de TurquĂ­a en la UE. Y Grecia y Chipre se opondrĂĄn frontalmente mientras Ankara reconozca y DSR\H ÂżQDQFLHUDPHQWH D OD 5HS~EOLFD Turca de Chipre del Norte, constituida tras la ocupaciĂłn del norte de la isla por el ejĂŠrcito turco en 1974. Tampoco Ankara quiere ceder ante las exigencias de Chipre. Las conversaciones bilaterales turco-chipriotas siguen estancadas. Ahora cabe sumar las disputas sobre la explotaciĂłn de los yacimientos de gas descubiertos en la plataforma continental marĂ­tima al este de Chipre. TurquĂ­a sigue considerando la integraciĂłn en la UE como una prioridad estratĂŠgica. Pero deberĂĄ esforzarse mĂĄs para cumplir las condiciones polĂ­ticas y econĂłmicas que impone Bruselas. Pero no lo hace. Las actuaciones represivas del Gobierno de Recep Tayyip Erdogan y del Partido de la Justicia y el Desarrollo (AKP) contra los manifestantes en la plaza Taksim en Estambul, en el verano de 2013, no ayudan nada a mejorar las relaciones con la UE. Incluso, pudo inĂ€XLU HQ OD GHUURWD GH OD FDQGLGDWXUD GH Estambul a la organizaciĂłn de los JueJRV 2OtPSLFRV GH TXH ÂżQDOPHQWH 10

LA UNIĂ“N EUROPEA NECESITA A “UNA TURQUĂ?A EUROPEAâ€? QUE SIGA HACIENDO DE PUENTE ENTRE EUROPA Y ASIA. se celebrarĂĄn en Tokio. Preocupan en Occidente una posible deriva personalista y autoritaria de Erdogan asĂ­ como la corrupciĂłn polĂ­tica de algunos cĂ­rculos ligados al poder. Y, sobre todo, el creciente peso del Islam en la vida pĂşblica turca. Unas tendencias que si no se moderan podrĂ­an afectar al soft power de un paĂ­s que es una de las potencias turĂ­sticas del MediterrĂĄneo. Erdogan llegĂł al cargo de primer ministro tras las elecciones legislativas de 2003 y fue reelegido ampliamente en 2007 y 2011 con el 47 y el 50% de los votos, respectivamente. Se mostrĂł como un ejemplo exitoso de cĂłmo cabe conjugar democracia e Islam y un buen gestor econĂłmico que mejorĂł el nivel de vida de millones de turcos. El AKP es una bien engrasada mĂĄquina electoral que va sumando por victorias las contiendas electorales. TambiĂŠn venciĂł en las elecciones locales celebradas el 30 de marzo de 2014 arrasando con el 45% de los votos. La decisiĂłn de Erdogan de acceder a la presidencia de TurquĂ­a es considerada por algunos analistas como un intento

para perpetuarse en el poder. LogrĂł convertirse en el primer presidente elegido por sufragio universal tras triunfar en la primera vuelta de las elecciones presidenciales del 10 de agosto de 2014. Obtuvo el 51,8% de los votos con una participaciĂłn electoral del 74% del censo. SeguirĂĄ al menos cinco aĂąos mĂĄs en el poder para reforzar su poder autocrĂĄtico y conservador. SueĂąa con permanecer mĂĄs aĂąos para ser el gran protagonista de la celebraciĂłn en 2023 del centenario de la TurquĂ­a moderna fundada por AtatĂźrk. El rĂŠgimen polĂ­tico que podrĂ­a evolucionar desde un sistema parlamentario a presidencialista en una futura reforma constitucional. El Estado, hasta hoy formalmente laico, incrementa sus tintes islamistas. Y Erdogan podrĂ­a convertirse en el nuevo “sultĂĄnâ€? del siglo XXI. Y liderar una “Nueva TurquĂ­aâ€? basada en una democracia “con caracterĂ­sticas turcasâ€?, mĂĄs distante de los valores polĂ­ticos vigentes en la UE. El nuevo primer ministro Ahmet Davutoglu, anterior ministro de AsunWRV ([WHULRUHV GHVGH UHDÂżUPy HO 1 de septiembre la pretensiĂłn turca de entrar en la UE antes de 2023. Pero para lograrlo, el presidente Erdogan deberĂĄ despejar las incertidumbres sobre la futura evoluciĂłn polĂ­tica del rĂŠgimen turco.

MUNDO

UNA POTENCIA ECONÓMICA EMERGENTE. Las sucesivas victorias electorales de Erdogan se explican por sus éxitos económicos. Tras sus 11 años como primer ministro, el país es más próspero. En la última década, la economía turca creció una media del 5% anual, el comercio exterior se multiplicó por diez y la renta per cápita se triplicó hasta alcanzar, según datos de la OCDE, los 14,55º $. El país cuenta con unas crecientes emprendedoras clases medias y un dinámico sector industrial y de servicios. Es una potencia turística que recibió más de 36 millones de turistas en 2013. Turkish Airlines es una de las mejores y más modernas compañías aéreas del mundo y Estambul es un importante hub de comunicaciones de Europa con Asia y el noreste de África. La aerolínea transportó 708.000 pasajeros en sus vuelos a España en 2013, un 37% más que en 2012. Las empresas turcas están penetrando con éxito en los mercados emergentes de África, Oriente Medio y Asia Central. La UE es el primer socio comercial e inversor de Turquía. En 2013 representó el 38,5% de su comercio exterior. Le siguen Rusia (7,9%), China (7%), Estados Unidos (4,5%) e Irán (3,6%). Desde la óptica europea, Turquía es el sexto socio comercial de la UE. Ambas partes aún se rigen por un anquilosado Acuerdo de Unión Aduanera, vigente desde el 31 de diciembre de 1995, que impulsa el comercio de productos ma12

TURKISH AIRLINES ES UNA DE LAS MEJORES Y MÁS MODERNAS COMPAÑÍAS AÉREAS QUE HAY EN EL MUNDO. LAS EMPRESAS TURCAS ESTÁN PENETRANDO CON ÉXITO EN LOS MERCADOS EMERGENTES DE ÁFRICA, ORIENTE MEDIO Y ASIA CENTRAL nufacturados pero deja fuera el sector agrícola, los servicios y el acceso a los FRQWUDWRV S~EOLFRV 7XUTXtD KD ¿UPDdo otros acuerdos comerciales con la EFTA (Asociación Europea de Libre Comercio), Israel, Macedonia, Croacia, Bosnia-Herzegovina, Montenegro, Serbia, Albania, Túnez, Marruecos, la Autoridad Palestina, Jordania, Líbano, Georgia y Chile. Pero Egipto canceló unilateralmente en octubre su acuerdo comercial con Turquía. También se han complicado las relaciones con Israel. Pero la prolongada crisis económica de la zona euro también afectó a la economía turca. Tras crecer el PIB un 7,5% en 2011 y 2012, cayó al 2,2% en 2013. Y en octubre, el Gobierno turco bajo del 4 al 3,3% sus previsiones de crecimiento para 2014. La demanda interior es el principal motor económico del país. El paro se situó en julio en el 9,8%. Pero la economía es hoy más vulneUDEOH SRU HO LQFUHPHQWR GHO Gp¿FLW S~blico. La caída de la lira turca respecto al dólar y el euro desde mayo de 2013

obligó al Banco Central a inyectar dólares para sostener la moneda. Las reservas de divisas han bajado hasta solo unos 32.000 millones de dólares. Y los inversores extranjeros se muestran más cautos tras observar la evolución de las políticas interior y exterior turcas. Los riesgos geopolíticos se acrecientan ante OD SRVLELOLGDG GH TXH HO FRQÀLFWR HQ 6LULD e Irak se prolongue. Turquía no es un país fácil para hacer negocios. Ocupa un rezagado 55 lugar entre 189 Estados en el informe Doing Business 2015, publicado el 29 de octubre por el Banco Mundial. Cayó cuatro puestos respecto a 2013. También aparece mal situado en un 45 lugar en el Índice de Competitividad Global, publicado el 3 de septiembre por el Foro Económico Mundial de Davos. Y en el 40 lugar en el ranking de competitividad publicado el 22 de mayo por el Institute for Management Development (IMD) de Lausana. Y el reciente informe de la OCDE insiste en que cabe persistir en las reformas estructurales que permitan relanzar el gran potencial económico del país. Pero los capitales extranjeros seguirán apostando por comerciar e invertir en Turquía. La inversión extranjera directa creció un 9,8% en los primeros ocho meses de 2014 respecto al mismo período del año anterior. Es un gran mercado con gran potencial de crecimiento situado a las puertas de Europa y con nexos con Asia Central. Además, el Gobierno turco aprobó un ambicioso programa de inversiones para los próximos cinco años, principalmente en infraestructuras de transporte, salud, energía y medio ambiente. Se abren más oportunidades para las empresas españolas que tienen un gran margen para aumentar su presencia económica en el país. Ankara debería rehacer los puentes con Bruselas y en particular con París y Berlín. Las negociaciones con la UE se reanudaron en octubre de 2013, una vez celebradas el 22 de septiembre las elecciones legislativas alemanas ganadas por Angela Merkel. Turquía necesita a la UE: es su primer socio comercial e inversor, representa el 40% de las exportaciones y el 70% de las inversiones extranjeras. Pero también la UE necesita a “una Turquía europea” que siga haciendo de puente entre Europa y Asia. Las barreras no son tanto económicas como políticas y culturales.

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SOLO EN

SOCIEDAD

¿Qué sucede con las

pensiones?

¿POR QUÉ LA SENSACIÓN EXTENDIDA ENTRE LOS CIUDADANOS DEL PAÍS ES QUE EN UNOS AÑOS NO SE PODRÁN MANTENER LAS PENSIONES AL NIVEL DE AHORA?

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Por FERRAN PORTA Director del departamento de Ciencias Económicas y Empresariales de la Universitat Abat Oliba CEU

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SOCIEDAD

EL FUTURO PASA, PUES, POR COMPLEMENTAR UNA PENSIÓN PÚBLICA CON UN PLAN DE PENSIONES PRIVADO.

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SOCIEDAD

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EL GOBERNADOR DEL BANCO DE ESPAÑA YA HA DICHO QUE LAS PENSIONES SERÁN TAN BAJAS QUE SERÁ PRECISO COMPLEMENTARLAS.

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“Porque lo menos que hay que pedirle a un seguro, es que sea... ¡seguro!”

Leopoldo Abadía Profesor, conferenciante y divulgador

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Sencillamente seguros

SOCIEDAD

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LA EXPERIENCIA NOS PERMITE CONSIDERAR QUE EL DESARROLLO DE LOS PLANES DE PENSIONES HA SIDO ACEPTABLE. DEBERÍAN DISEÑARSE DE MANERA QUE LIMITASEN LOS RIESGOS Y GARANTIZASEN UNA MÍNIMA RENTABILIDAD.

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(Este plato pide el mejor Atún)

En la cocina de alta gama,

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EN PORTADA

Nuevos tiempos para

las marcas

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EN PORTADA

A FINALES DE LA DÉCADA DE 1980 SURGIÓ UNA IDEA MUY SINGULAR, EVOLUTIVA: LAS MARCAS SON ACTIVOS, TIENEN VALOR Y DIRIGEN LA ESTRATEGIA DEL NEGOCIO Y EL RENDIMIENTO.

Por ROBERTO Ă LVAREZ DEL BLANCO*

C TODA MARCA NECESITA CONTAR CON UNA VISIĂ“N, CON UNA DESCRIPCIĂ“N ARTICULADA DE SU IMAGEN ASPIRACIONAL. SIN ESA VISIĂ“N LA MARCA SUFRIRĂ LA FALTA DE RUMBO Y LOS PLANES DE MARKETING RESULTARĂ N INCONSISTENTES.

oncebir las marcas como activos dio origen a formidables cambios en cadena. 0RGL¿Fy OD SHUFHSFLyQ del marketing y de la JHVWLyQ GH PDUFDV la manera en que las PDUFDV GHEHQ VHU SURPRYLGDV \ FXDQWL¿FDGDV \ HO SDSHO GH ORV GLUHFWLYRV de marketing. Las organizaciones que DGRSWDURQ H LPSOHPHQWDURQ FRQ p[LWR HVWD YLVLyQ FRQFLELHURQ OD FRQVWUXFFLyQ GH PDUFDV SDUWLHQGR GH XQ HQIRTXH WiFWLFR TXH SRGtD GHOHJDUVH FyPRGDPHQWH D XQ HTXLSR GH FRPXQLFDFLyQ FRQ XQD SHUVSHFWLYD EiVLFDPHQWH HVWUDWpJLFD GHO negocio. )XH XQD LGHD FRUUHFWD SDUD DTXHOORV WLHPSRV 1XPHURVRV GLUHFWLYRV FRQsideraron que las marcas clave de sus FDUWHUDV WHQtDQ XQD YLVLyQ R IRUWDOH]D LQDGHFXDGD SDUD DSR\DU OD HVWUDWHJLD del negocio y dejaron de considerar las WiFWLFDV GH FRPXQLFDFLyQ FRPR VROXFLyQ única. A menos que fueran activos de marca que favorecieran la estrategia del QHJRFLR \ UHSHUFXWLHUDQ HQ ORV FOLHQWHV la estrategia estaba destinada al fracaso. (VWD YLVLyQ UHVXOWy SDUWLFXODUPHQWH FODUD SDUD DTXHOORV GLUHFWLYRV TXH JHVWLRQDEDQ FDPELRV HVWUDWpJLFRV ¢(O UHVXOtado? Una mayor cantidad de directivos IXHURQ FRQVFLHQWHV GH TXH OD JHVWLyQ WiFWLFD GH ODV PDUFDV HUD LQDGHFXDGD \ GH TXH OD YLVLyQ HVWUDWpJLFD GH OD PDUFD PiV ORV SURFHVRV RUJDQL]DWLYRV \ FDSDFLGDGHV SDUD LPSOHPHQWDU HVD YLVLyQ HUDQ LPSRUWDQWHV \ QHFHVDULDV Hoy sabemos que toda marca reSUHVHQWD HQWUH HO \ HO GHO YDORU del negocio. Cuando las marcas son FRQVLGHUDGDV FRPR DFWLYRV HO SDSHO GH VX JHVWLyQ FDPELD UDGLFDOPHQWH GHVGH

OR WiFWLFR \ UHDFWLYR D OR HVWUDWpJLFR \ YLVLRQDULR 8QD YLVLyQ HVWUDWpJLFD YLQculada tanto a las estrategias actuales FRPR IXWXUDV GHO QHJRFLR TXH DGHPiV VXPLQLVWUH XQ FDPLQR SDUD ODV RIHUWDV \ SURJUDPDV GH PDUNHWLQJ YHQLGHURV VH KD FRQYHUWLGR HQ LPSHUDWLYR /D JHVWLyQ GH PDUFD LQFOXVR VH DPSOtD SDUD DEDUFDU DVSHFWRV FRPR HQWHQGLPLHQWR HVWUDWpJLFR GHO PHUFDGR LPSXOVR GH ÂłJUDQGHV´ LQQRYDFLRQHV HVWUDWHJLDV GH FUHFLPLHQWR \ GH OD FDUWHUD GH PDUFDV R de la estrategia de marca global. 3DUD ORJUDU LPSDFWRV D ODUJR SOD]R ORV UHVSRQVDEOHV GH PDUNHWLQJ KR\ necesitan conocer el valor de la marca. 3HUFHSFLRQHV ÂżGHOLGDG YLVLELOLGDG \ FUHGLELOLGDG VRQ FRPSRQHQWHV HVHQFLDles de la relevancia de la marca. Los negocios que consideran sus marcas como activos se han transformado inteligenWHPHQWH \ WHQGUiQ p[LWR HQ HO IXWXUR (Vtas organizaciones manifestaron sabiaPHQWH VX GLVSRQLELOLGDG SDUD DGRSWDU OD YLVLyQ GH ODV PDUFDV FRPR DFWLYRV \ ODV FDSDFLGDGHV SDUD SRQHU HQ PDUFKD OD QXHYD SHUVSHFWLYD GHPRVWUDQGR TXH QR VH WUDWDED GH XQD LGHD SDVDMHUD GH JHVWLyQ /DV LPSOLFDFLRQHV IXHURQ \ VLJXHQ VLHQGR H[WUDRUGLQDULDV VISIĂ“N DE LA MARCA. Toda marca QHFHVLWD FRQWDU FRQ XQD YLVLyQ FRQ XQD GHVFULSFLyQ DUWLFXODGD GH VX LPDJHQ DVSLUDFLRQDO (OOR LPSOLFD GHWHUPLQDU FXiO VHUi VX UD]yQ GH VHU D ORV RMRV GH ORV FOLHQWHV \ GH RWURV JUXSRV UHOHYDQWHV FRPR ORV HPSOHDGRV \ ORV DVRFLDGRV D HOOD (VWD YLVLyQ GHEHUtD FRQVWLWXLU XQR de los elementos centrales GH OD SODQLÂżFDFLyQ HVWUDWpJLFD &XDQGR OD YLVLyQ GH PDUFD VH PDQLÂżHVWH UHĂ€HMDUi \ DSR\DUi OD HVWUDWHJLD GH QHJRFLR OD GLIHUHQFLDUi GH ORV FRPSHWLGRUHV UHVRQDUi HQ ORV FOLHQWHV HQHUJL]DUi H LQVSLUDUi D ODV SHUVRQDV GH OD RUJDQL]DFLyQ \ D ORV DVRFLDGRV \ DSRUWDUi DEXQGDQWHV LGHDV DO SODQ GH PDUNHWLQJ &XDQGR VHD LQH[LVWHQWH R VXSHUÂż21

EN PORTADA

PHMRUDU OD FDOLGDG GH IDEULFDFLyQ 3DUD XQD VXEPDUFD GH EDMR FRVWH GH SURGXFWRV GH OLPSLH]D SDUD HO KRJDU TXH DVSLUD D ORJUDU XQD YHQWDMD HQ SUHFLR XQ LPSHUDWLYR HVWUDWpJLFR SRGUtD VHU GHVDUUROODU una cultura de costes. Para un banco reJLRQDO TXH DVSLUD D ORJUDU XQD FRPSOHWD UHODFLyQ FRQ VXV FOLHQWHV XQ LPSHUDWLYR HVWUDWpJLFR SRGUtD FRQVLVWLU HQ IDFLOLWDU D FDGD SHUVRQD TXH HVWp HQ FRQWDFWR FRQ los clientes acceso a todas las cuentas de clientes del banco.

FLDO OD PDUFD VXIULUi OD IDOWD GH UXPER \ ORV SODQHV GH PDUNHWLQJ UHVXOWDUiQ inconsistentes o inefectivos. /D YLVLyQ GH OD PDUFD LPSOLFD OD SURPHVD D ORV FOLHQWHV \ HO FRPSURPLVR GH OD RUJDQL]DFLyQ (VWD YLVLyQ QR GHEHUtD FRQVWLWXLU XQ HMHUFLFLR GH SHQVDPLHQWR LQ~WLO VLQR TXH GHEHUtD FDUDFWHUL]DUVH SRU VHU VXVWDQFLDO &DGD HOHPHQWR GH YLVLyQ GH OD PDUFD GHEHUtD DGHPiV FRQWDU FRQ SXQWRV SUREDWRULRV FDSDFLGDGHV \ SODQHV ULJXURVRV TXH SHUPLWLHUDQ D OD RUJDQL]DFLyQ VXPLQLVWUDU OD SURPHVD GH FDGD HOHPHQWR GH YLVLyQ GH OD PDUFD \ GH VXV SURSRVLFLRQHV GH YDORU DVRFLDGDV /RV SXQWRV SUREDWRULRV SXHGHQ VHU YLVLEOHV R HVWDU GHWUiV GH OD HVFHQD 3RU HMHPSOR ORV SXQWRV SUREDWRULRV YLVLEOHV GH XQ JUDQ DOPDFpQ UHIHULGRV DO VHUYLFLR H[FHOHQWH SRGUtDQ VHU OD SROtWLFD GH GHYROXFLRQHV \ HO HPSRGHUDPLHQWR GH VXV HPSOHDGRV (O VLVWHPD GH UHPXQHUDFLyQ GH ODV SHUVRQDV MXQWR D ORV SURJUDPDV 22

EL PODERÍO DE LA MARCA SE CONVIERTE EN EL CORAZÓN Y CEREBRO DE TODO NEGOCIO GLOBAL DE ÉXITO.

GH VHOHFFLyQ \ IRUPDFLyQ VRQ SXQWRV SUREDWRULRV TXH HO FOLHQWH QR YH &XDQGR ORV SXQWRV SUREDWRULRV VRQ GpELOHV R VH KDQ SHUGLGR VH KDFH QHFHVDULR XQ LPSHUDWLYR HVWUDWpJLFR (VWH SXHGH VHU OD LQYHUVLyQ HQ XQ DFWLYR HQ XQD FDSDFLGDG HQ SHUVRQDV R HQ XQ SURJUDPD TXH VHD HVHQFLDO SDUD TXH VH SURSRUFLRQH OD SURPHVD DO FOLHQWH +DFHUOR VREUH XQ LPSHUDWLYR HVWUDWpJLFR SXHGH UHTXHULU LQYHUVLRQHV VLJQL¿FDWLYDV R FDPELRV HQ OD FXOWXUD RUJDQL]DWLYD 3RU HMHPSOR SDUD XQD PDUFD SULPDGD GH HTXLSRV GH DXGLR TXH DVSLUD DO OLGHUD]JR WHFQROyJLFR ORV LPSHUDWLYRV HVWUDWpJLFRV SRGUtDQ LQFOXLU DPSOLDU XQ SURJUDPD GH , ' \

COMPETICIÓN DE LA SUBCATEGORÍA. (O PXQGR HVWi FDPELDQGR GHVGH OD FRPSHWHQFLD GH PDUFDV D OD FRPSHWHQFLD GH VXEFDWHJRUtDV 6ROR EDVWD REVHUYDU XQD VHULH GH FDWHJRUtDV RUGHQDGRUHV DXWRPyYLOHV \RJXUHV VHUYLFLRV ¿QDQFLHURV DJXD PLQHUDO KRWHOHV R OtQHDV DpUHDV \ GHWHUPLQDU TXH FXDQGR VH SURGXFH XQ FUHFLPLHQWR UHSHQWLQR OD FDXVD WtSLFD HV SRU XQD LQQRYDFLyQ 6H FUHD HQ HO PHUFDGR XQ ³LPSUHVFLQGLEOH´ TXH GH¿QH XQD QXHYD VXEFDWHJRUtD SURvocando que las marcas que carezcan GH pO VHDQ DEDQGRQDGDV \ FRQVLGHUDGDV QR UHOHYDQWHV (OOR DFRPSDxDGR GH ORV HVIXHU]RV SDUD DVHJXUDU HO p[LWR GH OD VXEFDWHJRUtD \ SURYRFDQGR TXH RWUDV marcas dejen de ser consideradas. /D PDUFD JULWD JRO \ JDQD HO SDUWLGR FXDQGR VX SXQWR GH GLIHUHQFLDFLyQ VH WRUQD XQ LPSUHVFLQGLEOH FDSD] GH GH¿QLU XQD QXHYD VXEFDWHJRUtD \ FRQYLHUWH D ORV FRPSHWLGRUHV HQ LUUHOHYDQWHV (VWD LQQRYDFLyQ QR VXFHGHUi FRQ IUHFXHQFLD SHUR FXDQGR VH SURGX]FD ORV HVWUDWHJDV GH PDUFD GHEHUiQ PHGLU OD RSRUWXQLGDG UHFRQRFHU TXH VH FXHQWD FRQ DOJR PiV JUDQGH TXH XQ SXQWR GH GLIHUHQFLDFLyQ \ JHVWLRQDUOR FRUUHFWDPHQWH /D RUJDQL]DFLyQ GHEH QR VROR GHVDUUROODU ORV LPSUHVFLQGLEOHV VLQR SRQHUORV HQ el mercado y construir barreras comSHWLWLYDV $Vt HO OXMR GH FRPSHWLU HQ XQ PHUFDGR SDUD HO FXDO OD PDUFD HV H[FOXVLYD R PX\ SUy[LPD D OD H[FOXVLYLGDG SHUPDQHFHUi HQ HO WLHPSR 1R HV QDGD IiFLO SHUR ORV EHQH¿FLRV VRQ HQRUPHV /D LQQRYDFLyQ WUDQVIRUPDGRUD HV XQ MXHJR FDPELDQWH 3LHQVH HQ HO FDPSHyQ GH LQIRUPiWLFD HQ OD QXEH 6DOHVIRUFH FRP \ HQ OD UHLQYHQFLyQ GHO FLUFR SRU HO &LUTXH GX 6ROHLO (Q FDGD FDVR OD LQQRYDFLyQ PRGL¿Fy OR TXH VH FRPSUD \ XVD DIFERENCIADORES CON MARCA. /D FDUWHUD GH PDUFDV VHJ~Q FRQWH[WRV FRQVWLWX\H XQD GH ODV SULQFLSDOHV FRPSOHMLGDGHV GHO PDUNHWLQJ \ branding,

FOR PEOPLE FOR BUSINESS 2015 WORLDWIDE EVENTS EXPO ECOSALUD

ENERO

17/19.04

EXPOHOGAR PRIMAVERA

Salón de la Salud y la Calidad de Vida

30.01/3.02

M

Salón Internacional del Regalo y Artículos para el Hogar

Evento Mundial de la Industria de las Tecnologías Móviles Organizado por GSM Association

GV

GV

Organizado por UBM

Salón de la Educación

Salón de los Masters y Postgrados

M M

INFARMA 24/26.03

Congreso Europeo de Oficina de Farmacia, Salón de Especialidades Farmacéuticas y Parafarmacia

GV

Organizado por Interalia, S.A.

Salón Internacional de la Industria y la Comunicación Gráfica

GV

E-SHOW

25/26.03

Feria y Congreso Profesional de E-commerce, Digital Marketing, Mobile y Social Media

M

ABRIL M

GV

GV

El nuevo Salón de Turismo

Organizado por European Society of Cataract & Refractive Surgeons

GV

BARCELONA TATTOO EXPO

Salón Europeo de la Industria y Tendencias del Denim

2/4.10

M M

M

M

M

Feria Internacional para el Profesional del Animal de Compañía

Alimentos / Ingredientes para alérgicos

M

NOVIEMBRE SMART CITY EXPO WORLD CONGRESS

10/12.11

Salón Internacional de la Industria Ferroviaria

13/15.11 GV

GV

GV

Salón Internacional de Minerales, Fósiles y Joyería

M

EIBTM

17/19.11

Salón de la Industria de Viajes de Negocios, Congresos e Incentivos

GV

Organizado por Reed Travel Exhibitions

DENIM BY PRÈMIERE VISION M

18/19.11

Salón Europeo de la Industria y Tendencias del Denim

M

Organizado por Prèmiere Vision, S.A.

OCASIÓN

27.11/8.12

El Salón del Vehículo Garantizado PV

M

M

DICIEMBRE AUTO RETRO 4/8.12

Exposición de Coches y Motocicletas de

M

Colección

Organizado por Promobil Group, S.C.P.

FESTIVAL DE LA INFÀNCIA

IBERZOO 16/18.10

GV

EXPOMINER

Organizado por Asociación de Veterinarios Españoles Especialistas en Pequeños Animales

FREE FROM FOOD 4/5.06

Congreso Nacional AVEPA - Southern European Veterinary Conference

Semana de la Gastroenterología

BCN RAIL M

SALÓN NAUTICO INTERNACIONAL DE BARCELONA 15/17.10

25/28.10

Cumbre Internacional sobre Ciudades Inteligentes

Organizado por Pro-Arts Iniciativas Artísticas, S.L.

AVEPA - SEVC

24th ESACT MEETING BARCELONA 31.05/3.06

Convención Internacional del Tatuaje de Barcelona

14/18.10

CARBON EXPO 27/29.05

33º Congreso de la Sociedad Europea de Cirujanos Refractivos y de Cataratas

M

UEG WEEK

10/12.11

OCTUBRE

JUNIO

B-TRAVEL 17/19.04

M

Organizado por Grupo Pacífico

SALÓ INTERNACIONAL DEL CÒMIC DE BARCELONA Organizado por Federació d’Institucions Professionals del Còmic

27/28.05

24ª Reunión de la Sociedad Europea sobre Tecnología Celular Animal

Organizado por Reed Exhibitions UK

16/19.04

Salón Internacional de la Construcción

Conferencia y Salón sobre el Mercado Global del Carbono

IN COSMETICS Plataforma Global Líder en el Sector de Ingredientes para la Cosmética

19/23.05

5/9.09

Organizado por Prèmiere Vision, S.A.

Organizado por Gestión de Cosmobelleza, S.L.

14/16.04

BEYOND BUILDING BARCELONA - CONSTRUMAT -

GV

XXXIII CONGRESS OF THE ESCRS GV

SALÓN DEL MANGA

Organizado por United European Gastroenterology

EXPOHOGAR OTOÑO Salón Internacional del Regalo y Artículos para el Hogar

DENIM BY PRÈMIERE VISION

COSMOBELLEZA Salón Internacional de Estética y Peluquería

9/17.05

Soluciones para Pymes y Emprendedores

Organizado por Feria Bebé, S.L.

11/13.04

SALÓN INTERNACIONAL DEL AUTOMÓVIL DE BARCELONA

M

Organizado por Diversified Business Communications

25/28.09

FDM - FORUM DENTAL INTERNACIONAL

27/28.05

BEBÉS & MAMÁS Salón de la Futura Mamá, Bebé y Nuevas Familias

GV

M

Organizado por Federació d’Institucions Professionals del Còmic

SEPTIEMBRE Punto de Encuentro del Sector del Pescado y Marisco del Sur de Europa y el Magreb

Forum de lnnovación en Procesos Farmacéuticos

Salón del Manga y del Anime

SEAFOOD EXPO SOUTHERN EUROPE 21/23.09

M

PHARMAPROCESS

29.10/1.11

JULIO Organizado por Barcelona Harley Days / Open Events Group

GV

GV

Organizado por El Consorci Barcelona Zona Franca

27/28.10

M GV

3/5.07

BIZBARCELONA

Organizado por The Eworld Team, S.L.

11/12.04

Salón Profesional de la Moda en Vestidos de Novia, Novio, Fiesta, Comunión, Ceremonia y Complementos

M

BARCELONA HARLEY DAYS

BARCELONA BRIDAL WEEK SALÓN INTERNACIONAL NOVIAESPAÑA 8/10.05

Salón Inmobilliario Internacional

Organizado por Advanced Music

M

Salón Internacional de la Piscina

21/25.10

SÓNAR

18/20.06

20/23.10

BARCELONA MEETING POINT

MIHEALTH FORUM

Festival Internacional de Música Avanzada y New Media Art de Barcelona

BARCELONA BRIDAL WEEK PASARELA GAUDÍ NOVIAS

7/9.05

GRAPHISPAG 24/27.03

Una Experiencia Única del Do it Yourself

Desfiles de Colecciones de Moda Nupcial

FUTURA

20/21.03

24/26.04

5/8.05

SALÓ DE L’ENSENYAMENT 18/22.03

GV

MAYO

TISSUE WORLD Feria Internacional de la Industria de Papel Tisú

Salón Internacional de Maquinaria y Tecnología para la Industria Alimentaria

Salón Internacional de la Logística y la Manutención

Foro sobre Gestión e Innovación Sanitaria

Organizado por Fira de Barcelona con la colaboración de Evident Events

Organizado por Mobile World Capital Barcelona

17/19.03

21/24.04

M

17/19.06

HANDMADE FESTIVAL BARCELONA

4YFN

Four Years From Now, Evento de Emprendimiento en Tecnologías Móviles

GV

B.T.A. - BARCELONA TECNOLOGÍAS DE LA ALIMENTACIÓN GV

PISCINA BCN

9/11.06

Organizado por El Consorci Barcelona Zona Franca

HISPACK Salón Internacional del Embalaje

2/5.03

2/5.03

Organizado por Interalia, S.A.

21/24.04

MARZO MOBILE WORLD CONGRESS

S.I.L. M

M

Organizado por G3 International / mag.Ma en colaboración con AEDPAC, Asociación Española de Distribuidores de Productos para Animales de Compañía

Organizado por Expo Communications BV

M

Recinto Ferial de Montjuïc Recinto Ferial de Gran Via Port Vell Salvo otra indicación, los salones y eventos están organizados por Fira de Barcelona. Consulte toda la información y la relación completa de salones en:

www.firabarcelona.com - +34 932 332 000 - info@firabarcelona.com

Las fechas son susceptibles de cambios. Por favor, consulte antes de su visita. Fecha de edición: 13/11/2014.

27.12/04.01.2016 Festival de la Infancia

M

XD YOUNG FEST

27.12/04.01.2016

Festival de Ocio y Experiencias Multimedia

M

EN PORTADA

GDG R HV VHJXLGRU GH XQ PLVPR HTXLSR GH I~WERO GH OD FLXGDG VH GHEHUtD UHIHULU D OR TXH HV LPSRUWDQWH \ YLQFXOH D ORV FOLHQWHV HQWUH Vt (Q RWUDV SDODEUDV XQ sweet spot GHEHUtD DOXGLU D DTXHOOR SRU lo que los clientes se motivan a realizar FRPHQWDULRV 'H PDQHUD LGHDO VHUi XQD SDUWH R HO FHQWUR GH VXV SURSLDV LGHQWLGDGHV \ HVWLORV GH YLGD R UHÀHMDUi XQ PD\RU RUGHQ GHO SURSyVLWR GH VXV YLGDV (O UHVXOWDGR GHEHUtD VHU HQHUJL]DU OD PDUFD LQFUHPHQWDU HO DJUDGR \ OD FUHGLELOLGDG LQJUHGLHQWHV HVHQFLDOHV TXH FRQVWLWX\HQ ODV EDVHV SDUD IRUWDOHFHU ODV UHODFLRnes y favorecer una red social activa.

HVSHFLDOPHQWH FXDQGR VH SUHWHQGH ORJUDU VLQHUJLD FODULGDG \ HQHUJtD 8Q HOHPHQWR LPSRUWDQWH HV HO FRQFHSWR GH GLIHUHQFLDGRU FRQ PDUFD 6H GHVHD VLQgularizar la marca y la mejor forma es PHGLDQWH OD LQQRYDFLyQ El diferenciador con marca no suceGH VROR SRU HVWDPSDU XQ QRPEUH D XQD LQQRYDFLyQ 6X SURSLD HVHQFLD VXJLHUH una serie de criterios que deben satisIDFHUVH 3DUWLFXODUPHQWH XQ GLIHUHQFLDGRU FRQ PDUFD GHEH VHU VLJQL¿FDWLYR HQ WpUPLQRV GH LQWHUpV GHO FOLHQWH H LPSDFWDQWH DOHMDGR GH XQD GLIHUHQFLD WULYLDO &RQ OD LQQRYDFLyQ VH REWLHQH XQ SXQWR GH GLIHUHQFLDFLyQ FRQ DOJR GH IRUWXQD LQFOXVR SXHGH XVDUVH SDUD GH¿QLU WRGD XQD QXHYD VXEFDWHJRUtD 6LQ HPEDUJR KD\ TXH DVHJXUDU TXH OD LQQRYDFLyQ UHSUHVHQWH XQ DYDQFH VLJQL¿FDWLYR TXH D los clientes les resulte interesante y que MXVWL¿TXH ODV LQYHUVLRQHV D UHDOL]DU HQ HO WLHPSR \D TXH OR LQWHUHVDQWH QR HV introducir una marca que viva solo un DxR \ PHGLR /R TXH VH QHFHVLWD HV LQWURGXFLU XQD PDUFD TXH YLYD H[LWRVDPHQWH XQD GpFDGD \ PHGLD R PXFKR PiV SWEET SPOTS DEL CLIENTE. GeQHUDOPHQWH HO SDSHO GHO PDUNHWLQJ HV 24

LA MARCA GRITA GOL Y GANA EL PARTIDO CUANDO SU PUNTO DE DIFERENCIACIÓN SE TORNA UN IMPRESCINDIBLE.

GH¿QLU OD RIHUWD H[SOLFDU D ORV FOLHQWHV OR TXH VH WLHQH \ FXiOHV VRQ VXV HVSHFL¿FDFLRQHV 3UHWHQGH ORJUDU HO DJUDGR de los clientes y concretar y resaltar los DWULEXWRV 3HUR HOOR SXHGH WHQHU FRPR UHVXOWDGR XQD YLVLELOLGDG LQVX¿FLHQWH PHQRU HQHUJtD \ DJUDGR (Q UHDOLGDG D ORV FRQVXPLGRUHV SXHGH TXH QR OHV LQWHUHVH OR VX¿FLHQWH OD PDUFD FRPR SDUD SUHVWDU DWHQFLyQ \ GHFLGLU FRPSUDUOD Un camino es enfocarse en aquellas DFWLYLGDGHV R LQWHUHVHV HQ TXH SDUWLFLSDQ \ GHVDUUROODQ ORV FOLHQWHV FRQRFLGRV como sweet spots. En lugar de centrarse HQ OD PDUFD KD\ TXH REVHUYDU DO FOLHQWH \ GHVFXEULU FXiOHV VRQ VXV LQWHUHVHV R DFWLYLGDGHV \ GH¿QLU FyPR VH SXHGH GHVDUUROODU XQ LQWHUpV FRPSDUWLGR GRQGH SRGHU DFWXDU FRPR ³DVRFLDGR´ Un sweet spot SDUD TXLHQ EXVFD XQ HVWLOR GH YLGD VDQR OH HQFDQWD OD HVFDODGD GH PRQWDxD UHVSHWD OD VRVWHQLELOL-

COORDINACIÓN DE SILOS ORGANIZATIVOS. (O FRQFHSWR GH VLORV HV LQWHUHVDQWH DO YLQFXODUVH D SULQFLSLRV FRPR UHVSRQVDELOLGDG SUR[LPLGDG DO PHUFDGR IDPLOLDULGDG FRQ SURGXFWRV \ WHFQRORJtD \ IDFLOLGDG GH FRRUGLQDFLyQ Las grandes organizaciones tienen cienWRV GH VLORV GH SURGXFWRV \ FLHQWRV GH VLORV GH SDtV /RV VLORV GH SURGXFWRV SDtV \ IXQFLRQDOHV FXDQGR HVWiQ DLVODGRV GHMDQ GH VHU XQD RSFLyQ DO SURPRYHU HO IUDFDVR HQ OD FUHDFLyQ GH XQ PHQVDMH FRQVLVWHQWH GH PDUFD LPSRVLELOLGDG GH ORJUR GH DSDODQFDPLHQWR IUXVWUDFLyQ GH SURJUDPDV GH HVFDOD OLPLWDFLyQ SDUD OD DVLJQDFLyQ ySWLPD GH UHFXUVRV GH PDUFD ¿DVFR SDUD FRQVWUXLU RIHUWDV LQWHUVLORV \ GL¿FXOWDG SDUD GHVDUUROODU ODV FDSDFLGDGHV QHFHVDULDV Los clientes desean interactuar con VLORV FRQ RIHUWDV DPSOLDV H[WHQGLGDV \ FRRUGLQDGDV 1R VH LOXVLRQDQ DO WHQHU que tratar con cada marca en forma individual y con todas sus unidades desarmonizadas. El objetivo debe ser consolidar una FXOWXUD FRPXQLFDWLYD \ FRRSHUDGRUD PiV TXH HO DLVODPLHQWR \ OD FRPSHWHQFLD ([LJH HYLWDU ³ORV UHLQRV GH WDLIDV´ WtSLFRV HQ QXPHURVDV RUJDQL]DFLRQHV GH GLVWLQWD HQYHUJDGXUD \ UHTXLHUH TXH OD IXQFLyQ FHQWUDO GHO PDUNHWLQJ VH SRVWXOH FRPR XQ YHUGDGHUR VRFLR HVWUDWpJLFR (O SRGHUtR GH OD PDUFD VH FRQYLHUWH HQ HO FRUD]yQ \ FHUHEUR GH WRGR QHJRFLR JOREDO GH p[LWR (QIRFDUVH HQ HVWDV LGHDV FODYH FRQWULEX\H D TXH ORV UHVSRQVDEOHV GH PDUNHWLQJ ORJUHQ HO p[LWR HQ XQ HQWRUQR WDQ H[LJHQWH \ GLQiPLFR FRPR HO que se da en la actualidad. * Roberto Álvarez del Blanco es coautor del libro Las marcas según Aaker: 20 principios para conseguir el éxito (PSUHVD $FWLYD .

EMPRESAS

La gran empresa,

estratÊgica para la recuperación A PARTIR DE UN ESTUDIO, EL AUTOR ANALIZA EL VALOR DE LAS EMPRESAS PARA GENERAR RIQUEZA E IDENTIFICA CUà LES DE LAS GRANDES FIRMAS ESPAÑOLAS SON ESTRATÉGICAS PARA NUESTRA ECONOM�A. PorJORGE D�AZ-CARDIEL* Socio director general de Advice Strategic Consultants

N

uestros estudios sobre el Êxito empresarial, en el åmbito macroeconómico, analizan la relación que hay entre grandes empresas espaùolas y la recuperación económica. Para una gran mayoría de los espaùoles, el 73,6% –tanto población general como líderes de opinión–, la gran empresa espaùola es estratÊgica para salir de la crisis e impulsar el crecimiento económico. Este es un elemenWR HVHQFLDO SDUD LGHQWL¿FDU ORV IDFWRUHV empresariales del crecimiento económico, tras cinco trimestres del PIB en positivo, debido, primero, a la demanda externa y, mås recientemente, en la segunda mitad de 2014, a la demanda interna, consumo e inversión. +HPRV LGHQWL¿FDGR HPStULFDPHQWH TXp HPSUHVDV VRQ PiV H[LWRVDV FRQIRUme a paråmetros objetivos y metodoloJtD FXDQWLWDWLYD ¿FKD WpFQLFD HQFXHVWD nacional a 1.800 individuos mayores de HGDG D¿MDFLyQ SURSRUFLRQDO PXHVWUHR DOHDWRULR tQGLFH GH FRQ¿DQ]D HVWDGtVWLFD del 95,5% y margen de error del 2,3%). 26

En los estudios estĂĄ estadĂ­sticamente representada la poblaciĂłn espaĂąola, por YDULDEOHV VRFLRGHPRJUiÂżFDV WDQWR OtGHres de opiniĂłn como los 47,6 millones de personas que vivimos en EspaĂąa. Se reconoce que “son las empresas las que generan riqueza y empleoâ€?, aunque su actividad deba ir acompaĂąada de polĂ­ticas pĂşblicas que promuevan “la innovaciĂłn, el emprendimiento o el apoyo a la pymeâ€?. Millones de pequeĂąos empresarios (pyme) y autĂłnomos estĂĄn GH DFXHUGR FRQ HVD DÂżUPDFLyQ En un momento en que las previsiones econĂłmicas convergen hacia un crecimiento del PIB en 2014 del 1,3%, con leve repunte del empleo, el papel y contribuciĂłn de la gran empresa espaĂąola, en este punto, son esenciales, en lĂ­nea con el FMI (Fondo Monetario Internacional), la OCDE (OrganizaciĂłn para la CooperaciĂłn y el Desarrollo EconĂłmicos), la ComisiĂłn Europea, el Banco de EspaĂąa, el INE (Instituto Nacional de EstadĂ­stica) o servicios de estudios privados (“la Caixaâ€? Research, BBVA, FunFDV &DGD YH] HVWi PiV DÂżDQ]DGD OD LGHD de que EspaĂąa crecerĂĄ en 2015 el 2%, con crecimiento moderado del empleo. De acuerdo con nuestros estudios, en primavera y otoĂąo de 2014, los espaĂąoles han considerado que las empresas

EMPRESAS

TELEFĂ“NICA, SANTANDER, EL CORTE INGLÉS, “LA CAIXAâ€?, MERCADONA, BBVA Y MAPFRE SON CONOCIDAS POR EL 99% DE LOS ESPAĂ‘OLES.

espaĂąolas mĂĄs estratĂŠgicas para nuestra economĂ­a, y mĂĄs relevantes para la recuperaciĂłn (crecimiento econĂłmico \ HPSOHR VRQ 7HOHIyQLFD HQ SULPHU lugar, que trasciende su sector de teleFRPXQLFDFLRQHV GRQGH OLGHUD HQ JUDQ distribuciĂłn, El Corte InglĂŠs, seguida SRU ,QGLWH[ 0HUFDGRQD \ 0DQJR HQ bancos, CaixaBank (“la Caixaâ€?), seguiGD GH 6DQWDQGHU \ %%9$ HQ HQHUJtD lidera Gas Natural Fenosa, seguida por ,EHUGUROD (QGHVD \ 5HSVRO HQ JHVWLyQ GH LQIUDHVWUXFWXUDV SULPHUR $EHUWLV despuĂŠs, Ferrovial, OHL, ACS, FCC, SaF\U \ $FFLRQD HQ DXWRPRFLyQ 6HDW HQ DHUROtQHDV ,EHULD HQ VHJXURV 0DSIUH Grupo BarcelĂł destaca en turismo. Hay mĂĄs sectores y empresas, pero, estas son las primeras. El 73,6% de los espaĂąoles han citado, al menos, una gran empresa espaĂąola que consideran estratĂŠgica para nuestra economĂ­a. AdemĂĄs, hay siete grandes empresas 7HOHIyQLFD 6DQWDQGHU (O &RUWH ,QJOpV ÂłOD &DL[D´ 0HUFDGRQD %%9$ \ 0DSIUH que estĂĄn en la mente de mĂĄs del 99% de los espaĂąoles. (Q JHQHUDO OD UHIHUHQFLD SRVLWLYD D esas empresas ha sido relativamente mayor entre hombres, personas entre 25 y 54 aĂąos, con estudios superiores, SURIHVLRQDOHV DXWyQRPRV \ GLUHFWLYRV Aquellos que trabajan en gran empresa HVSDxROD R WLHQHQ IDPLOLDUHV HQ HOODV Los residentes en poblaciones entre 10.001 y 50.000 habitantes. SECTORES DE ACTIVIDAD MĂ S RECONOCIDOS. Hay dos sectores vinculados con ĂŠxito HPSUHVDULDO WHOHFRPXQLFDFLRQHV \ JUDQ distribuciĂłn (el primero, mĂĄs entre los KRPEUHV HO VHJXQGR PiV HQWUH ODV PXjeres). 7HOHIyQLFD TXH OLGHUD WHOHFRPXQLFDFLRQHV LQĂ€X\H SRVLWLYDPHQWH HQ OD HFRnomĂ­a y la recuperaciĂłn gracias a sus grandes volĂşmenes de inversiĂłn, por su contribuciĂłn directa al PIB, la innoYDFLyQ ÂąSULQFLSDO IDFWRU SDUD VDOLU GH OD crisis–, la generaciĂłn de empleo y el posibilitar experiencias importantes para la poblaciĂłn general (movilidad, conectividad, educaciĂłn, diversiĂłn, etc.) y las pymes (aumentos de productividad y

FRPSHWLWLYLGDG 7HOHIyQLFD HV HO OtGHU nacional, primera empresa espaĂąola, que ademĂĄs promueve la sociedad del FRQRFLPLHQWR \ OD WUDQVIRUPDFLyQ GLJLtal de EspaĂąa hacia un nuevo modelo productivo mĂĄs sostenible. Se reconoce TXH DGHPiV 7HOHIyQLFD HV XQD GH ODV primeras compaùías de telecomunicaciones en Europa y en el mundo. El World Economic Forum y la OCDE han PHGLGR TXH HO GHVSOLHJXH GH ÂżEUD ySWLFD SRU SDUWH GH 7HOHIyQLFD DxDGH ÂąD OR ODUgo de una dĂŠcada– un 1% al crecimiento econĂłmico, un 0,1% de media anual, por tanto, de PIB. *UDQ GLVWULEXFLyQ LQVSLUD FRQÂżDQ]D en la sociedad. En un sentido, destaca primero El Corte InglĂŠs, que es para los espaĂąoles un “puntal econĂłmico y reIHUHQWH VRFLDO´ VHJXLGR GH 0HUFDGRQD en otro ĂĄmbito, sobresalen Inditex y Mango. AdemĂĄs de por sus centros comerciales, El Corte InglĂŠs es reconocido, para una mayorĂ­a de los espaĂąoles, como gran jugador “del comercio electrĂłnicoâ€?, donde compite en igualdad de condiciones en EspaĂąa con los gigantes norteamericanos que solo venden on OLQH /D SODWDIRUPD GH FRPHUFLR HOHFWUynico de El Corte InglĂŠs le ha permitido la expansiĂłn internacional exitosa, empezando por Europa en mercados como HO EULWiQLFR \ HO IUDQFpV Los estudios destacan que para los espaĂąoles otros sectores son consideraGRV FRPR QHFHVDULRV SDUD OD HFRQRPtD HQHUJtD EDQFRV JHVWLyQ GH LQIUDHVWUXFturas, turismo. 6LQ HQHUJtD ÂłODV IDPLOLDV QR WLHQHQ luz ni calorâ€?, “la industria y las emSUHVDV QR SXHGHQ IXQFLRQDU´ GLFH OD poblaciĂłn general, que no es ajena al devenir econĂłmico. Los espaĂąoles consideran esenciales a Gas Natural FenoVD \ D ,EHUGUROD PHQRV D (QGHVD FDGD vez pesa mĂĄs su condiciĂłn de “italianaâ€?. En otros ĂĄmbitos, Repsol. En cualquier caso, dado lo extendido que estĂĄ en EspaĂąa el “capitalismo popularâ€? mediante las inversiones en Bolsa, es conocido entre espaĂąoles que el sector de la energĂ­a da lugar a importantes operaciones corporativas y que las compaùías de este sector se estĂĄn expandiendo internacionalmente. Un caso emblemĂĄtico, por su triple condiciĂłn de empresa multinacional, nacida en Catalunya, pero con presencia enteramente nacional, es Gas Natural )HQRVD $ HVWD OH EHQHÂżFLD HQRUPHPHQte que su producto esencial, el gas, se 27

EMPRESAS

LGHQWLÂżTXH FRQ ÂłHFRORJtD UHVSRQVDELOLdad social y el respeto por el medio ambienteâ€?, al igual que la pertenencia a un ÂłVHFWRU GH IXWXUR´ HQWHQGLHQGR SRU WDO el mercado del gas. Llama la atenciĂłn TXH ORV DQDOLVWDV ÂżQDQFLHURV ORV SHULRdistas econĂłmicos y los lĂ­deres de opiniĂłn coincidan con la poblaciĂłn general en estas consideraciones sobre Gas Natural Fenosa. LA IMPORTANCIA DE LA BANCA. La actividad de los bancos se considera como ÂłOD VDQJUH GH OD HFRQRPtD´ VRQ HVWUDtĂŠgicos porque sustentan el entramado econĂłmico y empresarial. Se reconoce la exitosa internacionalizaciĂłn de dos grandes bancos espaĂąoles (Santander y BBVA). Dentro de EspaĂąa, para la sociedad, la poblaciĂłn general y el tejido empreVDULDO OD HQWLGDG ÂżQDQFLHUD GH UHIHUHQcia es CaixaBank (“la Caixaâ€?). Hay una GREOH UHDOLGDG &DL[D%DQN HV EDQFR \ en su actividad nacional propia es lĂ­der. AdemĂĄs, destaca por la Obra Social (“la Caixaâ€?), que se entiende como parĂĄmeWUR GH p[LWR \ IRUPD GH D\XGDU D OD PLVma sociedad que lo ha encumbrado con IDFWRUHV FRQFUHWRV HPSOHR LQQRYDFLyQ proyectos sociales, cultura, emprendimiento, medio ambiente. 28

PARA LA POBLACIĂ“N GENERAL Y EL TEJIDO EMPRESARIAL, LA ENTIDAD FINANCIERA DE REFERENCIA ES CAIXABANK (“LA CAIXAâ€?). Cada vez mĂĄs, en estos aĂąos de crisis ha ido calando el liderazgo de CaixaBank, tanto desde el punto de vista de negocio (tanto en activo como en pasivo, en los mercados de consumo y empresarial), como de la Responsabilidad Social Corporativa. TambiĂŠn, por tanto, la Obra Social de “la Caixaâ€?, porque la poblaciĂłn general sabe que sin ella la crisis econĂłmica hubiera sido mĂĄs dura. “la Caixaâ€? y, con ella, CaixaBank, es una gran empresa que aun habiendo nacido en Catalunya, hoy trasciende esa nacionalidad, por ser lĂ­der en todo el territorio del Estado espaĂąol, y es ajena a las disputas polĂ­ticas. Su Obra Social, por ejemplo, es muy reconocida en comunidades autĂłnomas GHVIDYRUHFLGDV FRPR $QGDOXFtD GRQde es muy apreciada. En EspaĂąa, otros EDQFRV VLJXHQ OD HVWHOD GH &DL[D%DQN Banco Sabadell –expandido en Estados Unidos– y Banco Popular, ambos con IXHUWH SHQHWUDFLyQ HQ VHJPHQWRV FRQcretos, de gama media alta, por variaEOHV VRFLRHFRQyPLFDV \ GHPRJUiÂżFDV

Popular destaca por su presencia en la pymes. Les sigue Bankinter. (Q JHVWLyQ GH LQIUDHVWUXFWXUDV VH UHFRQRFH XQD IXHUWH DSRUWDFLyQ GH Abertis, en primer lugar, por ser lĂ­der mundial, seguida de Ferrovial, OHL y ACS. En otro ĂĄmbito quedan Acciona, FCC y Sacyr. En el caso de Abertis se da el hecho de haber, primero, diversiÂżFDGR PXFKR VX QHJRFLR LQLFLDOPHQWH en autopistas, telecomunicaciones, aeropuertos, logĂ­stica, entre otros), para mĂĄs recientemente, concentrarlo en autopistas y telecomunicaciones. Es la empresa catalana y espaĂąola, a la par que multinacional, que mĂĄs reconocimiento tiene por el cumplimiento de lo que promete, lo que la hace positivamente predecible en el mercado, especialmente en los mercados de valores, ante inversores y analistas. Hay sectores donde sobresalen camSHRQHV QDFLRQDOHV HQ DHUROtQHDV ,EHULD SXHV DIHFWD DO QHJRFLR WXUtVWLFR TXH es uno de los motores de la recuperaciĂłn econĂłmica. En automociĂłn, Seat, aunque pertenezca a un grupo multinacional alemĂĄn (le sigue CitroĂŤn, que es IUDQFHVD (Q VHJXURV 0DSIUH $OLPHQtaciĂłn tiene a Deoleo y a Calidad Pascual. El turismo estĂĄ representado por Grupo BarcelĂł y por MeliĂĄ.

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EMPRESAS

ESPAĂ‘OLES Y GRANDES EMPRESAS. TeleIyQLFD ÂłOD &DL[D´ &DL[D%DQN (O &RUWH InglĂŠs, Gas Natural Fenosa y Repsol son las cinco primeras empresas espaĂąolas por Ă­ndice de vivacidad, segĂşn nuestros estudios. Este parĂĄmetro indica hasta quĂŠ punto una empresa o una marca esWiQ IUHVFDV HQ OD PHQWH GH ODV SHUVRQDV en este caso de los espaĂąoles. Cada una de esas empresas, ademĂĄs, lidera su respectivo sector de actividad. La dos oleadas de 2014 de nuestros estudios sobre el ĂŠxito empresarial (Estudio Advice de Éxito Empresarial, se llama) se han realizado entre lĂ­deres de opiniĂłn (600 empresarios, directivos, polĂ­ticos, analistas, periodistas, etc.) y poblaciĂłn general (1.800 personas). /D HQFXHVWD FXDQWLWDWLYD \ WHOHIyQLFD WLHQH XQ tQGLFH GH FRQÂżDQ]D HVWDGtVWLco del 95,5% y un margen de error del 2,3%. Las grandes empresas espaĂąolas mĂĄs cercanas a los espaĂąoles son TeleIyQLFD ÂłOD &DL[D´ (O &RUWH ,QJOpV *DV Natural Fenosa, Inditex, Mercadona y Repsol. En un paĂ­s donde el 99,88% de las empresas (INE, DIRCE –Directorio Central de Empresas–, marzo 2014) son pymes, las grandes empresas son ODV PiV FRQRFLGDV \ ODV PiV IDPLOLDUHV para todos los espaĂąoles (en el caso de la pyme pesa mucho su condiciĂłn de 30

SON LAS EMPRESAS LAS QUE GENERAN RIQUEZA Y EMPLEO, AUNQUE SU ACTIVIDAD DEBE IR ACOMPAĂ‘ADA DE POLĂ?TICAS PĂšBLICAS. FHUFDQtD ItVLFD PiV LQPHGLDWD SHUR QR son conocidas –cada una– por una inmensa mayorĂ­a de la poblaciĂłn, como sĂ­ sucede con las grandes empresas). Las vĂ­as de conocimiento de las grandes empresas son varias. Destaca el sector de actividad en que operan esas empresas, ya de por sĂ­, muy relevante, debido al tejido productivo espaĂąol y a que las grandes empresas suponen el 0,12% del entramado empresarial de nuestro paĂ­s, pero generan el 33% del empleo nacional. Son cientos de miles de pymes, ademĂĄs, las que dependen de esas grandes compaùías. Los espaĂąoles adquieren conocimiento amplio sobre las grandes empresas, por este orden, a travĂŠs de “la actividad a que se dedicanâ€?, “patrociniosâ€?, “noticias en prensa, radio, TV e Internetâ€?, “campaĂąas de publicidadâ€? y “redes socialesâ€?. En una escala de 1 a 10, la actividad a la que se dedican las grandes empresas espaĂąolas es con un 7,7 la principal vĂ­a de comunicaciĂłn de las empresas y de darse a conocer entre poblaciĂłn ge-

neral y lĂ­deres de opiniĂłn. Y para ambos pĂşblicos, tras los patrocinios son ODV ÂłQRWLFLDV´ HQ FXDWUR SODWDIRUPDV GH medios –prensa, radio, televisiĂłn e Internet–, las principales canalizadoras del conocimiento de las grandes empresas, por lo que se demuestra la importancia de la comunicaciĂłn empresarial \ OD FUHGLELOLGDG GH ODV LQIRUPDFLRQHV especialmente econĂłmicas y empresaULDOHV VHJ~Q SRQHQ GH PDQLÂżHVWR QXHVtros estudios sobre el ĂŠxito empresarial de las grandes empresas, de manera consistente con los estudios del INE y del CIS (Centro de Investigaciones SociolĂłgicas). Para acabar, destacar la importancia que para la empresa espaĂąola tienen ODV WHFQRORJtDV GH OD LQIRUPDFLyQ 7,& segĂşn la RadiografĂ­a de la Pyme SAGE 2014, las empresas espaĂąolas conceden un 7,6 sobre 10 de importancia a las TIC para la gestiĂłn de su negocio. Es por este camino por donde vendrĂĄn la productividad, la competitividad y la consolidaciĂłn de la recuperaciĂłn econĂłmica. * Jorge DĂ­az-Cardiel es autor, entre otros, del libro Éxito con o sin crisis, LID 2012. Ha sido director de Ipsos, Intel, Shandwick Consultants, Porter Novelli International y Brodeur WorldWide.

REPORTAJE

Interproveedores, las empresas que fabrican las marcas propias de Mercadona LA CADENA DE SUPERMERCADOS SE HA DOTADO DE UN GRUPO DE PROVEEDORES QUE FABRICAN LAS MARCAS HACENDADO, BOSQUE VERDE, DELIPLUS Y COMPY. EN CATALUNYA HAY 16 COMPAÑÍAS QUE DAN TRABAJO A MÁS DE 4.500 PERSONAS. 32

REPORTAJE

Por GUILLEM TAPIA Redactor

L

a lĂłgica empresarial nos dice que un gran nĂşmero de clientes es sinĂłnimo de la vitalidad y de la buena salud de una compaùía. AutĂłnomos, microempresas, pymes, multinacionales‌ todos tienen entre sus principales objetivos estratĂŠgicos engrosar su cartera de FOLHQWHV FRQ OD ÂżQDOLGDG GH DXPHQWDU EHQHÂżFLRV 2 FDVL WRGRV (Q (VSDxD KD\ un determinado grupo de empresas a las que no es posible aplicarles esta mĂĄxima, son los interproveedores de Mercadona.

PARA NARCĂ?S CAĂ‘IGUERAL, DE EMBUTIDOS MONTER, LA CLAVE ESTĂ EN EL MODELO DE RELACIĂ“N WIN-WIN.

Y parece que no les va mal. Durante HO DxR ORV LQWHUSURYHHGRUHV GH la cadena de supermercados valenciana GHVWLQDURQ PLOORQHV GH HXURV D LQversiones de distintos tipos (mejoras de los procesos productivos, renovaciĂłn de instalaciones‌) y aumentaron sus planWLOODV HQ WUDEDMDGRUHV HOHYDQGR HO Q~PHUR GH HPSOHDGRV WRWDOHV D (Q &DWDOXQ\D HVWH PRGHOR WDPELpQ HVWi IXHUWHPHQWH LPSODQWDGR FRQ SHUsonas trabajando para las 16 empresas interproveedoras catalanas y una inverVLyQ GH PLOORQHV GH HXURV VHJ~Q GDtos de la propia empresa. Pero ÂżquĂŠ son estos interproveeGRUHV" (Q SRFDV SDODEUDV VRQ ORV IDbricantes de las marcas Mercadona, las principales de las cuales son: Hacendado para la alimentaciĂłn, Bosque Verde en droguerĂ­a y Deliplus para la cosmĂŠtica. No obstante, este modelo de proveedores que utiliza la compaùía valenciana para elaborar los productos GH VX SURSLD ÂżUPD WLHQH DOJXQDV SDUWLcularidades.

queta “familiarâ€? –los descendientes del fundador del grupo siguen siendo los encargados de la gestiĂłn de la empreVDÂą (PEXWLGRV 0RQWHU WLHQH HPSOHDGRV \ HO GH VX SURGXFFLyQ YD D parar a las estanterĂ­as de los supermercados Mercadona. Para CaĂąigueral, una de las claves del buen funcionamiento de los interproveedores es lo que se conoce como modelo win-win, es decir, una relaciĂłn donde las dos partes implicadas ganan. “Si no, ÂżdĂłnde estĂĄ el negocio?â€?, se pregunta el gerente de la compaùía.

DE PROVEEDOR A INTERPROVEEDOR (O SUR\HFWR GH ORV LQWHUSURYHHGRUHV HPSH]y D IUDJXDUVH D ÂżQDOHV GH ORV DxRV noventa y su diseĂąo lleva el sello de Juan Roig, el presidente de Mercadona. (O FRQFHSWR HV VHQFLOOR FRQYHUWLU D GHterminados fabricantes de la cadena de supermercados en proveedores excluVLYRV 7RGR HVWR FRQ HO ÂżQ GH FRQVHJXLU un mayor compromiso por parte de las empresas proveedoras con los objetivos de Mercadona, que a la vez pasan a ser tambiĂŠn sus propios objetivos. No cabe duda de que el concepto es, FXDQWR PHQRV LQQRYDGRU (O FDVR HV TXH la mayorĂ­a de las compaùías que entran en el club de los interproveedores ya no TXLHUHQ VDOLU Âł(VWDELOLGDG´ ÂłFRPSURmisoâ€?, “seguridadâ€?, son algunos de los motivos que esgrimen los proveedores de Mercadona. “Al principio nuestra UHODFLyQ FRQ 0HUFDGRQD HUD OD KDELWXDO entre un cliente y su proveedor. Fue a SDUWLU GHO DxR FXDQGR QRV SURSXsieron que pasĂĄramos a formar parte de VX JUXSR GH LQWHUSURYHHGRUHV (UD XQD propuesta estable y a largo plazo, asĂ­ que aceptamosâ€?, narra NarcĂ­s CaĂąigueUDO JHUHQWH GH (PEXWLGRV 0RQWHU (PEXWLGRV 0RQWHU HV XQD HPSUHsa familiar de Girona. Perteneciente DO JUXSR &DxLJXHUDO \ IXQGDGD KDFH aĂąos, su especialidad es la elaboraciĂłn de embutidos de pavo. A pesar de la eti-

UNA RELACIĂ“N RECĂ?PROCA (Q OR TXH UHVSHFWD D ORV LQWHUSURYHHdores, quizĂĄ lo que mĂĄs se valora es la “tranquilidadâ€? y “la posibilidad de plaQLÂżFDU FRQ JDUDQWtDV´ HO IXWXUR GH OD HPSUHVD (Q HO FDVR GH (PEXWLGRV 0RQWHU la empresa tiene suscrito con Mercadona un contrato de por vida. No obstante, como bien explica el gerente de la HPSUHVD JHUXQGHQVH ÂłHVWR QR VLJQLÂżFD que la relaciĂłn sea irrompibleâ€?. “Pero si ORV GRV KDFHPRV OR TXH WHQHPRV TXH KDcer, lo normal es que sigamos trabajando juntosâ€?, dice. Los acuerdos de larga duraciĂłn proporcionan una gran estabilidad a las empresas y son uno de los grandes atractivos de convertirse en inWHUSURYHHGRU $KRUD ELHQ HVWR WDPELpQ VLJQLÂżFD DFHSWDU HO QLYHO GH H[LJHQFLD GH Mercadona, que es mĂĄximo en temas como la calidad de los productos y la seguridad alimentaria de los mismos. Hay que tener en cuenta que los interproveedores son los encargados de producir las marcas Mercadona, por tanto son en buena parte los responsables de la imagen y de la reputaciĂłn de la propia compaùía. Una de las cuestiones principales que demanda la cadena de distribuciĂłn son unos mĂĄrgenes de EHQHÂżFLR DMXVWDGRV (Q HVWH VHQWLGR Mercadona es la primera que predica con el ejemplo, ya que basa su modelo comercial en la fĂłrmula Siempre Precios

UNA RELACIĂ“N DONDE LAS DOS PARTES IMPLICADAS GANAN: “SI NO, ÂżDĂ“NDE ESTĂ EL NEGOCIO?â€?, APUNTA CAĂ‘IGUERAL.

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REPORTAJE

Bajos (SPB), que permite que el cliente realice una compra total con productos de la mĂĄxima calidad y al precio mĂĄs EDMR SRVLEOH ÂżHO D OD Pi[LPD GH OD FRPpaùía segĂşn la cual la calidad no tiene por quĂŠ ser mĂĄs cara. Pero Mercadona va mĂĄs allĂĄ. “CALIDAD TOTALâ€? E INTERPROVEEDORES “Modelo win-winâ€?, la “batalla por el FpQWLPR´ TXH KDFH UHIHUHQFLD DO DKRUUR que supone un cĂŠntimo en la producciĂłn), el tĂŠrmino Jefe para referirse a los clientes‌ Son algunas de las expresiones propias del conocido como Modelo de Calidad Total de Mercadona que los LQWHUSURYHHGRUHV KDQ LQWHJUDGR HQ VX vocabulario. Âł8QD FXHVWLyQ TXH VH SODQWHD KDELtualmente cuando trabajas para otro tipo de clientes es: Âżincrementamos el SUHFLR SDUD WHQHU PiV EHQHÂżFLR" 7UDbajando con Mercadona esto ni se contempla, el Jefe (cliente) es lo primeroâ€?, UHODWD 'DQLHO )ROFK IXQGDGRU GH 6DSOH[ una empresa barcelonesa que fabrica bolsas de basura y bolsas para congelar productos. La mĂĄxima del cliente por encima de WRGR GH OD TXH KDEOD 'DQLHO )ROFK HV HO pilar de la Calidad Total de Mercadona, 34

SAPLEX, EMPRESA BARCELONESA QUE ENTRE OTRAS COSAS FABRICA BOLSAS DE BASURA, INVIERTE ENTRE EL 8 Y EL 10% DE SU FACTURACIĂ“N. SU INVERSIĂ“N ANUAL LE HA SERVIDO RECIENTEMENTE, POR EJEMPLO, PARA ROBOTIZAR LOS FINALES DE LĂ?NEA.

SHUR KD\ PiV 3ROtWLFDV GH WUDQVSDUHQcia total y de libros abiertos, y que una JUDQ SDUWH GH ORV EHQH¿FLRV VH UHLQYLHUtan en las propias fåbricas son tambiÊn prioridades que forman parte del círculo de interproveedores. (Q HO FDVR GH 6DSOH[ VX IXQGDGRU \ gerente explica que para su compaùía QR VXSXVR QLQJXQD GL¿FXOWDG DGRSWDU HVWH VLVWHPD ³(O PRGHOR GH &DOLGDG 7RWDO FRLQFLGH DO FRQ OR TXH QRVRWURV defendemos. Somos conscientes de que si nuestros trabajadores y nuestros proveedores no estån contentos, la cosa no IXQFLRQD $KRUD ELHQ TXH XQD HPSUHVD de las dimensiones de Mercadona y una persona del nivel del seùor Juan Roig te GLJD TXH OR TXH KDFHV \ HQ OR TXH FUHHV HVWi ELHQ WH GD PXFKD IXHU]D´

LA INNOVACIĂ“N COMO PRIORIDAD /D HVWUHFKD UHODFLyQ TXH VH HVWDEOHFH entre los proveedores y la cadena de VXSHUPHUFDGRV \ HO KHFKR GH TXH ORV intereses de uno y de otro sean prĂĄcticamente idĂŠnticos provocan que algunos aspectos del funcionamiento empresarial, como la toma de decisiones, sean distintos al de otras compaùías. “Normalmente nos reunimos una vez a la semana. Tratamos temas de nuevos productos e I+D. La comunicaciĂłn es constante y cualquier tema estĂĄ abierto a debate. Cuando trabajas con otros clientes WH YHV XQD YH] DO DxR ÂżUPDV XQD SODQtilla y todo va a precio. Con Mercadona HO SUHFLR HV LPSRUWDQWH SHUR KD\ RWURV aspectos que lo son todavĂ­a mĂĄs, como la seguridad alimentaria o quĂŠ mejoras se pueden implementar al producto y al proceso productivo para satisfacer las necesidades de los clientesâ€?, cuenta CaxLJXHUDO GH (PEXWLGRV 0RQWHU Y es que otra de las seĂąas de identidad de Mercadona, y que sus interproYHHGRUHV KDQ LQFRUSRUDGR HV OD DSXHVWD SRU OD LQQRYDFLyQ PLOORQHV GH HXURV LQYHUWLGRV GXUDQWH HO DxR \ XQD PHGLD GHO GH OD IDFWXUDFLyQ destinada a I+D (el doble del promedio estatal) asĂ­ lo atestiguan. Solo en

REPORTAJE

Catalunya la inversiĂłn de los interproYHHGRUHV VH HOHYy KDVWD ORV PLOORQHV de euros, sobre todo por el desembolso GH PLOORQHV SRU SDUWH GH &DVD 7Drradellas para la puesta a punto de una planta de reciclaje para sus retales de plĂĄstico y de un nuevo centro logĂ­stico robotizado. Âł+HPRV HVWDGR DxRV VLQ UHSDUWLU dividendos porque tenemos claro que HV SULPRUGLDO TXH ORV EHQHÂżFLRV TXH VH generan en la empresa se queden en la empresa. Cada aĂąo realizamos inverVLRQHV GH HQWUH HO \ HO GH QXHVWUD IDFWXUDFLyQ TXH UHFLHQWHPHQWH KDQ VHUYLGR SDUD URERWL]DU ORV ÂżQDOHV GH OtQHD´ H[SOLFD )ROFK GH 6DSOH[ (PEXWLGRV Monter, por su parte, realiza cada aĂąo XQD LQYHUVLyQ GH ÂłHQWUH \ PLOORQHV destinados, sobre todo, a la automatizaciĂłn de procesos y a modernizar y mejorar los secadores de productos curadosâ€?, tal y como cuenta su gerente NarcĂ­s CaĂąigueral. OTROS PROVEEDORES Aunque no solo de interproveedores YLYH 0HUFDGRQD /DV HPSUHVDV TXH producen en exclusiva para la compaùía fabrican un porcentaje muy importante de lo que se vende en los supermercados pero, ademĂĄs de las marcas propias, en Mercadona se pueden encontrar 36

MERCADONA TRABAJA CON MĂ S DE DOS MIL PROVEEDORES PARA COMPLETAR EL ABASTECIMIENTO DE SUS SĂšPERS. EN CATALUNYA SON FIRMAS COMO LA FAGEDA, NOEL, LA SELVA, DANONE, BODEGAS TORRES, CODORNĂ?U O NUTREXPA.

otros productos. Por eso la compaùía de Juan Roig trabaja con mås de dos mil proveedores para completar el abasteFLPLHQWR GH VXV V~SHUV (Q &DWDOXQ\D ¿UPDV FRPR 1RHO /D 6HOYD 'DQRQH Bodegas Torres, Nutrexpa, Codorníu, NestlÊ, Conservas Dani y La Fageda, entre otras, forman parte de los dos mil citados. Pero mås allå de las diferentes empresas proveedoras con las que trabaja, tambiÊn recurre a pequeùos productores del sector primario para completar su oferta de alimentación fresca. Un WRWDO GH DJULFXOWRUHV JDQDGHURV \ SHVFDGRUHV PDQWLHQHQ acuerdos estables con Mercadona por ORV TXH OD ¿UPD OHV FRPSUD WRGD R SDUWH de su producción. 8QD GH ODV ¿UPDV FRQ ODV TXH WUDEDMD Mercadona es La Fageda, una coopera-

WLYD GH 2ORW FRQRFLGD SRU VXV \RJXUHV es uno de sus proveedores en Catalunya. “Mantenemos una muy buena relaciĂłn con Mercadona, como con la mayorĂ­a de nuestros clientes. Pero mĂĄs allĂĄ de su SURIHVLRQDOLGDG YDORUDPRV PXFKR TXH tengan unos valores muy cercanos a los nuestros, lo que facilita nuestra relaciĂłn SURIHVLRQDO´ DÂżUPD $OEHUW 5LHUD SRUWDvoz de La Fageda. (Q HVWH VHQWLGR DPEDV HPSUHVDV son consideradas punteras en cuestiones de Responsabilidad Social CorporaWLYD HQ (VSDxD /D )DJHGD HV XQR GH ORV casos mĂĄs paradigmĂĄticos en nuestro paĂ­s de integraciĂłn laboral de colectivos en riesgo de exclusiĂłn social. Con una SODQWLOOD FRQIRUPDGD HQ XQ SRU personas con algĂşn tipo discapacidad PHQWDO /D )DJHGD KD FRQVHJXLGR KDcerse un sitio en el mercado de yogures HQ &DWDOXQ\D 'XUDQWH IDFWXUy PLOORQHV \ PHGLR GH HXURV XQ PiV que el aĂąo anterior, y todo esto a la vez TXH KD FRQVHJXLGR TXH OD WDVD GH SDUR entre personas con discapacidad mental en la zona de La Garrotxa descienda KDVWD 3RU VX SDUWH 0HUFDGRQD HV XQD de las empresas mĂĄs reconocidas por su implicaciĂłn en temas de RSC, sobre todo por las facilidades que ofrece a sus trabajadores para la conciliaciĂłn de la vida laboral y familiar.

El Fons de Solidaritat de la Fundació Agbar és una font solidària que brolla per arribar als qui més ho necessiten. I en el nostre compromís amb la infància, col·laborem amb la Creu Roja, el Banc dels Aliments i altres organitzacions per garantir la seva correcta alimentació i la de les seves famílies. Arribant allà on puguem ajudar. Des que aquest fons es va posar en marxa, ara fa un any, hem arribat a més de 1.000 infants i les seves famílies. Obrint-nos camí, com l’aigua.

Font de solidaritat AJUTS PER A L’ALIMENTACIÓ INFANTIL

ENTREVISTA

ENRICTICÓ

Presidente de Ferrocarrils de la Generalitat de Catalunya (FGC)

”

Los servicios públicos GHEHQ VHU H¿FLHQWHV \ DMXVWDUVH D OD GHPDQGD

Por MIQUEL VERA

F

GC es una de las empresas ferroviarias más reconocidas por su buena gestión empresarial. ¿Esto se traduce en ahorro de dinero público? Ferrocarrils siempre ha tenido una mentalidad de buena gestión de los IRQGRV S~EOLFRV 3DUD VXVWHQWDU HVD D¿Umación con datos nos podemos remitir a un concepto llamado índice de cobertura. Este índice, que en el caso de FGC

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es del 90,49%, nos muestra que parte de los gastos de explotación son cubiertos con los ingresos que tiene la empresa. Tener un índice de cobertura tan alto permite que año tras año la Generalitat tenga que aportar menos dinero para subvencionar el transporte público. ¿Qué elementos contribuyen a conseguir estos resultados? En primer lugar, el aumento del número de viajeros respecto a años anteriores. Ferrocarrils es el único operador de transporte del área de Barcelona que recupera la tendencia de crecimiento en el número de usuarios. Otro elemento

”

fundamental son los buenos resultados de nuestra división de Turismo y Montaña, que gestiona servicios como el Tren del Ciment, el Cremallera de Núria o las pistas de montaña como La Molina o Port Ainé. ¿Cuáles son los objetivos para los próximos años en el campo de la H¿FLHQFLD" Centrarnos en los ingresos. Nosotros ya no podemos gastar menos. Debemos ser capaces de ampliar nuestra red ferroviaria para obtener más viajeros. En ese sentido tenemos el proyecto de prolongación de la L8, que ahora acaba en

ENTREVISTA

plaza de Espanya, para que llegue hasta GrĂ cia. Esa ampliaciĂłn nos permitirĂ­a mejorar sustancialmente nuestra tasa de cobertura. Pero aparte de estas grandes obras, debemos insistir en obtener mĂĄs ingresos no ferroviarios, como serĂ­a el alquiler de locales o publicidad. ÂżSe contempla poner “apellidosâ€? comerciales a las estaciones a corto plazo? MĂĄs que poner apellidos comerciales, como estĂĄn haciendo otros operadores de nuestro paĂ­s, nosotros estamos negociando acuerdos centrados en el ĂĄmbito cultural. Barajamos distintas opciones para algunas paradas, como en su dĂ­a fue ponerle La Pedrera a la estaciĂłn de Provença, pero no ponerles apellidos comerciales. Es una operaciĂłn que nos aporta ingresos, pero ademĂĄs refuerza nuestra marca. ÂżLa creaciĂłn de billetes combinados irĂ­a en esa lĂ­nea? Efectivamente, con acuerdos con museos y parques de atracciones conseguimos ligar las estaciones al territorio y las convertimos en motores econĂłmicos, asĂ­ como tambiĂŠn damos a conocer nuestros servicios a la poblaciĂłn en general y conseguimos que mĂĄs gente utilice el transporte pĂşblico para sus actividades de ocio. ÂżLa reducciĂłn de costes es compatible con el mantenimiento del servicio pĂşblico? Debemos dar un servicio adecuado a la demanda. No tiene sentido ir aumentando la oferta si el Ă­ndice de ocupaciĂłn es muy bajo. El servicio pĂşblico debe ser HÂżFLHQWH 6L SRQHV XQ WUHQ TXH XQH GRV puntos cada diez minutos y siempre va vacĂ­o, a la larga perjudicas el futuro de esa lĂ­nea. Si hacemos una oferta adecuada a la demanda real del servicio, serePRV PiV HÂżFLHQWHV VL QR OR KDFHPRV estaremos condenando su futuro. ÂżEstamos pagando un precio adecuado por el transporte pĂşblico? Esta es una discusiĂłn que se repite a menudo. Mi respuesta es que estamos pagando un precio justo, el esfuerzo que pedimos a los ciudadanos es adecuado. Si nos comparamos con otras capitales europeas, estamos por debajo en cuanto a precios. A eso hay que sumarle que tenemos un sistema integrado perfecto, que mejorarĂĄ mĂĄs aĂşn cuando nazca la

“YA NO PODEMOS GASTAR MENOS, DEBEMOS CENTRARNOS EN AMPLIAR NUESTROS INGRESOS, SOBRE TODO LOS NO FERROVIARIOSâ€? “EL INCIVISMO Y TAMBIÉN LA LUCHA CONTRA EL FRAUDE SON DOS DE NUESTROS PRINCIPALES CABALLOS DE BATALLAâ€? T-Mobilitat, que nos permitirĂĄ pagar por el uso real que hagamos del transporte pĂşblico. TambiĂŠn existen tarjetas sociales que permiten que muchos FROHFWLYRV FRQ GLÂżFXOWDGHV SXHGDQ DFceder al transporte pĂşblico. Tenemos un sistema muy accesible y garantista, pero no hay que olvidar que los costes hay que compartirlos. ÂżSe estĂĄ avanzando en la lucha contra el fraude? Se estĂĄ mejorando mucho, pero sigue siendo intolerable que alguien que pueda pagar no lo haga, ya que por su culpa sale perjudicado todo el sistema. Estamos introduciendo tecnologĂ­as que permiten ver telemĂĄticamente quiĂŠn se ha colado e ir a buscarlo dentro del tren. A la larga eso permitirĂĄ la desapariciĂłn de los revisores, que son molestos para los usuarios que han pagado honradamente su billete. La lucha contra el incivismo tambiĂŠn estĂĄ siendo uno de sus caballos de batalla‌ Y mĂĄs que lo va a ser. Para mantener los Ă­ndices de satisfacciĂłn del cliente tan altos que tenemos debemos combatirlo. En ese campo las redes sociales se han convertido en un gran aliado. A travĂŠs de Twitter nos enteramos de incidencias al minuto, somos muy activos y tenemos mĂĄs de 15.000 seguidores. TambiĂŠn hemos desarrollado una aplicaciĂłn con mucha informaciĂłn de horarios y alarmas que ademĂĄs incluyen una alerta de incivismo que ya se han descargado mĂĄs de 60.000 personas. La alerta permite que los usuarios no tengan que enfrentarse a los incĂ­vicos. Ellos avisan y los servicios de seguridad se hacen cargo. FGC ha incrementado la gestiĂłn de estaciones de montaĂąa los ĂşltiPRV DxRV ¢+D VLGR XQD GLYHUVLÂżcaciĂłn estratĂŠgica? Nosotros ya tenĂ­amos una unidad de negocio de Turismo y MontaĂąa que

gestionaba La Molina y Vall de NĂşria, entre otros. TambiĂŠn pusimos en marcha trenes turĂ­sticos. Era un servicio que cubrĂ­a costes y que ademĂĄs tenĂ­a un impacto inmenso en la economĂ­a de las comarcas en que se realizaba. AdemĂĄs de esto, hace tres aĂąos varias pistas de esquĂ­ catalanas quebraron y decidieron que nos hiciĂŠsemos cargo. ÂżQuĂŠ hicieron? Integrarlas en el grupo, gestionarlas en bloque. Reduciendo costes y potenciando lo mejor de cada una de ellas. Ahora mismo, todas ellas son sostenibles y hasta rentables, y serĂĄn nuestra carta de presentaciĂłn para los Juegos OlĂ­mpicos de Invierno que se quieren organizar en Barcelona-Pirineus. Promocionamos un cierto grado de competencia entre ellas, pero nuestra principal competencia es Andorra y el sur de Francia. De hecho, no es la primera vez que FGC realiza una operaciĂłn similar‌ En absoluto, la misma empresa de ferrocarriles nace de dos empresas privadas de trenes del Vallès y el Baix Llobregat que estaban a punto de cerrar. La labor del primer presidente de FGC fue convertir esas dos lĂ­neas ruinosas en la empresa pĂşblica de ferrocarriles y estaciones de montaĂąa que tenemos hoy. ÂżQuĂŠ diferencia hay entre gestionar un tren turĂ­stico y una pista de esquĂ­? Son dos actividades muy distintas. La estaciĂłn de montaĂąa debe favorecer el deporte de nieve y el conocimiento de la naturaleza en invierno, y en verano potenciar otros deportes como la bicicleta o el motociclismo. Por el contrario, los trenes turĂ­sticos potencian el conocimiento de la poblaciĂłn de su territorio y sobre todo profundizan en la estima del pĂşblico hacia el sistema ferroviario. ÂżQuĂŠ papel jugarĂĄ FGC en la organizaciĂłn de los Juegos OlĂ­mpicos de Invierno de 2026? Somos uno de sus impulsores. Ser los gestores de La Molina desde hace tantos aĂąos y haber apostado tanto por esta pista hasta convertirla en un referente de las competiciones mundiales nos va a dar muchos puntos. AĂşn no conocemos a los otros candidatos, pero podemos ganar. 39

ENTREVISTA

en tecnologĂ­a punta y gracias a ello desarrollamos innovaciones con las que nadie puede competir. Para ello, es muy importante agrupar empresas operadoras, fabricantes de trenes y constructores de infraestructuras para que colaboren entre sĂ­. En EspaĂąa tenemos Railgrup, que estĂĄ dando frutos muy positivos.

Respecto a las infraestructuras, ¿quÊ queda por hacer? La base ya estå hecha, no supondrå un gran coste de inversión, sobre todo teniendo en cuenta que tendremos diez aùos para mejorar. La única gran obra que habría que hacer es la Vila Olímpica de Puigcerdà . ¢4Xp EHQH¿FLRV UHSRUWDUiQ XQRV Juegos de Invierno? En primer lugar, dar visibilidad mundial a las pistas de esquí catalanas. Ademås, el Gobierno de la Generalitat se estå esforzando en descentralizar el turismo que recibe nuestro país y distribuirlo por todo el territorio. ¿Como empresa, FGC estå viviendo un proceso de internacionalización? Sí, y mucho. Esta internacionalización se engloba en la estrategia para obtener mås ingresos para la compaùía, pero tambiÊn tiene efectos positivos mås allå de los contables. La internacionalización de FGC permite que nuestros ingenieros se entrenen en åmbitos mås allå de nuestro país. Cualquier compaùía se siente mås tranquila si estå presente en los mercados internacionales. ¿QuÊ contratos han conseguido? Hemos conseguido bastantes. Nuestra división internacional nos aporta unos ingresos de un millón de euros anuales y esto es solo el comienzo. Debemos explotar nuestro potencial como 40

“EL GRUESO DE LA INVERSIĂ“N PARA LOS JUEGOS DE INVIERNO YA SE HA LLEVADO A CABO Y SOMOS FIRMES CANDIDATOSâ€? gestores de servicios ferroviarios. Hemos conseguido encargos en Brasil, Vietnam, Perú‌ y poco a poco queremos expandirnos. En EspaĂąa nos gustarĂ­a ser los gestores del nuevo tranvĂ­a de JaĂŠn. ÂżEl futuro estĂĄ en ser operadores? Totalmente, no queremos ser asesores y diseĂąar proyectos, queremos ser operadores. Nuestro objetivo es acabar operando una lĂ­nea del metro de Washington. Hace un tiempo nos parecĂ­a una meta irrealizable, ahora lo vemos factible a medio plazo. ÂżQuĂŠ iniciativas han tomado para ello? Primero debemos conseguir notorieGDG TXH VH QRV FRQR]FD &RQ HVH ÂżQ \D hemos registrado una marca comercial: La industria ferroviaria de Barcelona. Con ella pretendemos dar a conocer eso que hasta el Imperial College de Londres ha reconocido: que somos unos buenos gestores. ÂżLos clĂşsteres son el futuro del sector ferroviario? Nosotros creemos que sĂ­, Europa concentra el 50% de los puestos de trabajo del sector en el mundo, eso se debe principalmente a que se ha invertido

ÂżQuĂŠ papel debe jugar FGC en el desarrollo de los principales puertos de Catalunya? Un papel importante, y esperamos que cada vez mĂĄs, y todo ello vinculado al Corredor MediterrĂĄneo. Hoy en dĂ­a, el GHO WUiÂżFR GH PHUFDQFtDV TXH HQWUD en Europa por mar pasa por delante de nuestros puertos para acabar en Holanda, donde estĂĄn los principales muelles. ÂżPor quĂŠ esos barcos pasan de largo y no se quedan en Catalunya? En primer lugar, por el sistema de aduanas espaĂąol y, en segundo lugar, porque si descargasen su mercancĂ­a aquĂ­ no tendrĂ­an una red de transporte de mercancĂ­as OR VXÂżFLHQWHPHQWH SRWHQWH SDUD GLVWULbuirlas por todo el continente. ÂżTenemos un problema de infraestructuras? SĂ­, en Catalunya necesitamos una buena conexiĂłn entre los puertos y la red ferroviaria. Si la tuviĂŠsemos, conseguirĂ­amos una gran cantidad de mercancĂ­as que ahora mismo pasan de largo. ÂżCuĂĄles son los grandes retos de futuro de FGC? Tenemos unas buenas expectativas de futuro. Creo que las grandes inversiones en infraestructuras ya se han hecho, ahora debemos centrarnos en conseguir XQD JHVWLyQ HÂżFLHQWH GH QXHVWUD UHG \ HQ generar los mĂ­nimos costes posibles a la AdministraciĂłn. En este sentido, coincido plenamente con la visiĂłn del consejero Santi Vila. Ya para acabar, ÂżcuĂĄl es su relaciĂłn con Ana Pastor, la ministra de Fomento? Tenemos una excelente relaciĂłn. No dudo de que su deseo es mejorar las infraestructuras de Catalunya, pero tiene un problema: la burocracia. En el Ministerio de Fomento habita una “castaâ€? que impide o ralentiza cualquier propuesta de mejora o proyecto que impulse la ministra, y eso es preocupante.

ACEITE

LECHE

LEGUMBRES

OLI

www.bancdelsaliments.org

ACTIVIDAD

Freixenet, un siglo de excelencia

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un líder, explicaba Jorge Gonzålez Moore, lo hacen la fuerza de su caråcter y la persistente determinación para cumplir sus sueùos. Eso es, precisamente, lo que ha llevado a Freixenet a cumplir el centenario de su primer cava como líder mundial de los espumosos de calidad elaborados bajo el mÊtodo tradicional. La compaùía sigue en manos de la misma familia que elaboró esa primera botella hace un siglo, manteniÊndose a la cabeza de la exportación con 150 millones de botellas que se venden en mås de 140 países de todo el planeta. La visión internacionalizadora, la innovación, la búsqueda constante de la excelencia, la elaboración de los mejores productos posibles en cada segmento y la perseverancia han sido algunos de los valores que han contribuido al Êxito de Freixenet a lo largo de su historia. Ya decía el

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poeta italiano Arturo Graf que la perseverancia es la virtud por la cual todas las otras virtudes dan su fruto. El presidente GH )UHL[HQHW -RVHS /OXLV %RQHW LGHQWLÂżFD como claves del ĂŠxito de la compaùía a lo largo del Ăşltimo siglo “la cohesiĂłn familiar, la visiĂłn a largo plazo, la apuesta por la calidad ofreciendo la mejor relaciĂłn calidad-precio posible, la innovaciĂłn, la pasiĂłn y la decidida internacionalizaciĂłn de la compaùíaâ€?. Pere Ferrer Bosch y Dolors Sala VivĂŠ, los padres del actual presidente de honor de Freixenet, Josep Ferrer, asentaron los cimientos de la empresa y brindaron con aquella primera botella de Freixenet por su sueĂąo: tener ĂŠxito, progresar, consolidarse y pasar el relevo ya cargado con un ADN que no era otro que el de la fĂłrmula universal de talento, trabajo, tenacidad, ambiciĂłn, afĂĄn de ser el mejor y que los relevos continuaran generaciĂłn tras generaciĂłn.

Freixenet ha querido celebrar la efemĂŠride con actos repartidos durante este aĂąo, desde catas y maridajes a presentaciones de nuevos productos. Con motivo de la celebraciĂłn del centenario de Freixenet tambiĂŠn se diseùó una Ăşltima campaĂąa televisiva navideĂąa con la que rendir homenaje a la primera botella de cava Freixenet. Se recuperaron “burbujasâ€? histĂłricas que han aparecido a lo largo de la larga trayectoria del anuncio. La cineasta IcĂ­ar BollaĂ­n dirigiĂł la nueva campaĂąa de Navidad. TambiĂŠn se estĂĄn preparando diversos actos conmemorativos y se ha presentado, coincidiendo con Alimentaria, una ediciĂłn especial del cava icono Reserva Real, de la aĂąada 2007, un producto de la mĂĄs alta gama que se convierte en millĂŠsimĂŠ para brindar por el centenario. Uno de los proyectos mĂĄs romĂĄnticos que ha abordado Freixenet es la recuperaciĂłn de la masĂ­a de La Freixeneda de

ACTIVIDAD

Mediona, nombre que da origen a la marca. Su puesta en marcha tambiĂŠn coincide con el centenario de la compaùía. El proyecto lo ha impulsado el presidente de honor de Freixenet, Josep Ferrer, a sus 88 aĂąos. Han reconstruido viga a viga esta masĂ­a del siglo XIII que ha estado en manos de la misma familia durante 19 generaciones y la estĂĄn adaptando al neJRFLR HQRWXUtVWLFR &RQ XYDV GH OD ÂżQFD el director enolĂłgico de Freixenet, Josep BujĂĄn, ha elaborado su primer tinto, un cabernet sauvignon (70%) completado con viejas garnachas tambiĂŠn presentado en Alimentaria. Con este tinto de limitada producciĂłn, Freixeneda 2011, Josep Ferrer quiere rendir homenaje a sus padres y a los orĂ­genes de la marca. Y es que, como reconoce, “el mundo del vino tiene mucho de romanticismo y de senti-

FRANCESC SALA FERRÉS FUNDÓ EN 1861 LA CASA SALA, LA PRIMERA MARCA EXPORTADORA DE VINOS EN SANT SADURN� D’ANOIA. BAUTIZARON LA EMPRESA CON EL NOMBRE FREIXENET, DIMINUTIVO DERIVADO DE LA FINCA FAMILIAR DE LOS FERRER, LA FREIXENEDA. AHORA SE CELEBRA EL CENTENARIO.

gresión espectacular, de pequeùa empresa familiar a número uno mundial sin perder la naturaleza 100% familiar, siempre basada en el ADN que le insuÀDURQ VXV IXQGDGRUHV /D LQQRYDFLyQ enológica y el talento creador nunca han dejado de constituir las razones de ser de Freixenet, conscientes de que la propia evolución del mercado las demandaba. Así ha ido creando nuevos cavas para satisfacer a los consumidores mås exigentes y los ha agrupado en una colección CuvÊes de Prestige, que conforman la gama mås amplia del sector en el segmento mås alto. Ninguna otra bodega tiene una gama semejante. Ya líder de los vinos espumosos, comienza para Freixenet una nueva etapa convencida de que la calidad es diversa en tipos de vino y orígenes, y

mientos�. La recuperación de La FreixeQHGD OD TXH IXH ¿QFD \ PDVtD GHO SDGUH de Josep Ferrer (Pere Ferrer Bosch), llega tras la puesta en marcha para la elaboración de cavas artesanos Gran Reserva de aùada de la que fue la casa y bodega de su madre (Dolors Sala VivÊ) en Sant Quintí de Mediona, Casa Sala. Francesc Sala FerrÊs fundó en 1861 la Casa Sala, la primera marca exportadora de vinos en Sant Sadurní d’Anoia. Su hijo, Joan Sala Tubella, siguió con el negocio y despuÊs de la boda de su hija Dolors Sala VivÊ con Pere Ferrer Bosch, empieza el negocio del cava, en 1911. En 2011 se cumplieron 150 aùos desde que Francesc Sala comenzó su negocio vitivinícola, basado en la venta y exportación de vinos bajo el nombre de Casa Sala, que fue la primera empresa exportadora de Sant Sadurní d’Anoia. Freixenet nacería como marca 53 aùos mås tarde, cuando Dolors Sala y Pere

Ferrer Bosch decidieron continuar con la actividad de la antigua Casa Sala, pero elaborando cava. Bautizaron la empresa con el nombre Freixenet, dimiQXWLYR GHULYDGR GH OD ÂżQFD IDPLOLDU GH los Ferrer, La Freixeneda. Josep Ferrer DÂżUPD TXH ÂłGH 3HUH )HUUHU \ 'RORUV 6DOD heredamos, mis hermanas y yo mismo el legado vitivinĂ­cola de Freixenet y sobre todo la pasiĂłn por la calidad para prestigiar la marca, el afĂĄn de progreso y un sueĂąoâ€?. Y aĂąade: “nuestros padres soĂąaron en prosperar y que un dĂ­a, quizĂĄ, podrĂ­an internacionalizar Freixenet instalĂĄndose en la Champagne y en las mejores zonas vitĂ­colas del mundo para elaborar vino espumoso. Nos gusta mirar hacia atrĂĄs, cuando ahora ya estĂĄn incorporados miembros de cinco generaciones en la empresa, y ver que aquellos sueĂąos son hoy una realidadâ€?. En tan solo 25 aĂąos de gestiĂłn de Josep Ferrer, Freixenet tuvo una pro-

se implanta en otras zonas vitivinĂ­colas del mundo. AsĂ­, hoy, 100 aĂąos despuĂŠs de que saliera al mercado la primera botella bajo la marca Freixenet, este nombre no solo ampara una excelente gama de cavas, sino tambiĂŠn el grupo vitivinĂ­cola integrado por 21 bodegas en siete paĂ­ses, en las mejores zonas vitĂ­colas de tres continentes: Europa, AmĂŠrica y OceanĂ­a. Su multinacionalizaciĂłn la llevĂł a construir bodegas como Gloria Ferrer en California, Sala VivĂŠ en MĂŠxico, Wingara en Australia, o a adquirir una de las maisons con mayor historia de la Champagne, Henri AbelĂŠ. TambiĂŠn la apuesta por algunas de las mejores denominaciones de origen de EspaĂąa ha sido decidida, como es el caso de Rioja (Solar Viejo), Ribera del Duero y Rueda (ValdubĂşn), Priorat (Viticultors del Priorat/Morlanda), Montsant (Fra Guerau) o RĂ­as Baixas (Vionta). 43

ENTREVISTA

portancia capital. Nuestras ventas en el territorio son superiores a 90 millones, cerca de un 25% del total, lo que permite hacerse una idea de su valor. ¿Con quÊ clientes trabaja Tecnocom en Catalunya? Entre los grandes clientes en Catalunya ¿JXUDQ EDQFRV FRPR &DL[D%DQN \ %DQFR 6DEDGHOO DVHJXUDGRUDV FRPR *UXSR 9LGD&DL[D \ ),$7& LQVWLWXFLRQHV FRPR la Generalitat o las Diputaciones, indusWULDOHV FRPR %D\HU 'DPP \ 'DQRQH \ compaùías de telecomunicaciones y utilities FRPR $EHUWLV $LJ HV GH %DUFHORQD y Gas Natural.

JAVIERMARTĂ?N Consejero delegado de Tecnocom

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Queremos abrir una etapa de consolidaciĂłn y crecimiento en Catalunya

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uÊ es Tecnocom? Somos una multinacional espaùola del sector de las Tecnologías de la Información y la Comunicación que formamos parte de la alianza empresarial Getronics Workspace junto con otros ocho socios. Actualmente somos la cuarta compaùía de la industria TIC por importancia y tenemos presencia en Portugal y LatinoamÊrica. Con mås de 6.000 empleados en todo el mundo y unos ingresos anuales de unos 400 millones de euros. En la actualidad SRVHHPRV R¿FLQDV HQ PiV GH SDtVHV de manera directa y tenemos capacidad para operar en mås de 70 estados gracias a nuestra alianza con Getronics. 44

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No debe de ser fåcil hacerse un hueco en un mercado dominado por las grandes multinacionales del sector TIC. ¿Cómo lo consigue Tecnocom? /D HVWUDWHJLD GH 7HFQRFRP VH EDVD HQ VHU PiV H¿FLHQWHV ÀH[LEOHV \ FHUFDQRV a nuestros clientes con las mismas capacidades de servicio que las grandes FRPSDxtDV JOREDOHV SHUR VLQ FHUUDUQRV ODV SXHUWDV GH ORV PHUFDGRV H[WHULRUHV ¿QuÊ presencia tiene en Catalunya? Llevamos presentes mås de 50 aùos en HO PHUFDGR FDWDOiQ \ WHQHPRV R¿FLQDV HQ %DUFHORQD 7DUUDJRQD \ *LURQD TXH HPSOHDQ D PiV GH WUDEDMDGRUHV Para nosotros Catalunya tiene una im-

¿QuÊ planes de futuro tienen aquí? Tenemos el compromiso y la convicción de continuar invirtiendo en Catalunya, donde queremos empezar una nueva etapa de crecimiento y consolidación de nuestra posición de liderazgo. Actualmente somos los segundos proveedores de soluciones outsourcing de la comunidad y nuestra intención es potenciar las factorías de software que tenemos en Catalunya para producir al resto de EspaxD \ WDPELpQ D /DWLQRDPpULFD $GHPiV WDPELpQ HVWDPRV LPSXOVDQGR VROXFLRQHV LQQRYDGRUDV SURSLDV \ HQ FRODERUDFLyQ FRQ %DUFHORQD 'LJLWDO HO FHQWUR WHFQRlógico de las TIC –del cual Tecnocom es patrón– para facilitar el clúster alrededor de la movilidad. ¿Cuål es su relación con las universidades catalanas? Tenemos una estrecha relación con las XQLYHUVLGDGHV \ WDPELpQ FRQ ORV FHQWURV de estudios de ciclos formativos. Tenemos la intención de reforzar nuestro compromiso con las universidades para fomentar y utilizar su talento en la creación de un centro mundial de nearshoring (factorías de software), ademås de mantener e impulsar los acuerdos actuales que ya tenemos con las universidades FDWDODQDV FRPR OD 3RPSHX )DEUD \ OD 8QLYHUVLGDG GH %DUFHORQD (Q HVWH VHQWLdo, en los dos últimos aùos se han incorSRUDGR D 7HFQRFRP ELHQ HQ SODQWLOOD R FRPR EHFDULRV HVWXGLDQWHV SURFHGHQWHV GH OD 8QLYHUVLGDG $XWyQRPD GH %DUFHORQD GH OD 8QLYHUVLGDG GH %DUFHORQD GH OD 3RPSHX )DEUD OD 5DPRQ /OXOO OD 5RYLUD L 9LUJLOL \ OD 3ROLWpFQLFD 8QD FRODERUDción con las universidades catalanas que se ha traducido en la acogida por nuestra parte de 40 estudiantes universitarios y 35 procedentes de ciclos formativos.

NestlĂŠ C

on la situaciĂłn econĂłmica actual, las nuevas generaciones son uno de los sectores mĂĄs castigados por el desempleo. En HVWH FRQWH[WR 1HVWOp es consciente de la necesidad de promover el talento de los jĂłvenes y apuesta por impulsar oportunidades de desarrollo profesional para este colectivo. $FWXDOPHQWH (VSDxD HVWi D OD FDEH]D en las listas de desempleo juvenil, solo por detrĂĄs de Grecia, siendo asĂ­ una de las mayores preocupaciones entre la poEODFLyQ SXHVWR TXH DIHFWD D PiV GHO de los menores de 25 aĂąos y alrededor del 40% de los menores de 30. Ante esta FR\XQWXUD 1HVWOp DQXQFLy HQ QRYLHPEUH GH VX SODQ 1HVWOp 1HHGV <28WK una iniciativa con la que pretende promover hasta 20.000 oportunidades ODERUDOHV SDUD MyYHQHV PHQRUHV GH aĂąos en toda Europa. En el caso espaĂąol, se calcula que durante estos dos aĂąos se EHQHÂżFLDUiQ KDVWD MyYHQHV HQ empleos directos y el resto en contratos de prĂĄcticas y formaciĂłn, de los que se EHQHÂżFLDUiQ ODV IiEULFDV TXH 1HVWOp tiene repartidas en siete comunidades autĂłnomas, ademĂĄs de la sede central. (QWUH ODV GLIHUHQWHV IyUPXODV FDEH destacar la puesta en marcha de prograPDV GH )RUPDFLyQ 'XDO HQ ORV FHQWURV GH WUDEDMR GH 1HVWOp HQ &DWDOXQ\D &DQ-

ACTIVIDAD

apuesta por las nuevas generaciones con su Iniciativa de Empleo Juvenil en Europa rar la situaciĂłn de los jĂłvenes dentro del PHUFDGR ODERUDO

PIONERA EN OBTENER EL SELLO DE ADHESIÓN A LA ESTRATEGIA DE EMPRENDIMIENTO Y EMPLEO JOVEN DEL MINISTERIO DE EMPLEO. NESTLÉ ABOGA POR LA PROMOCIÓN DEL TALENTO DE LOS JÓVENES Y APUESTA POR IMPULSAR OPORTUNIDADES PROFESIONALES. WDEULD \ *DOLFLD IUXWR GH ORV DFXHUGRV ¿Umados con las consejerías de Educación GH ORV JRELHUQRV DXWRQyPLFRV ¹HQ ORV GRV SULPHURV FDVRV¹ \ FRQ OD )XQGDFLyQ (PSUHVD 8QLYHUVLGDG *DOOHJD )(8*$ 7DPELpQ VH OOHYDQ D FDER SURJUDmas internacionales —como el convenio GH FRODERUDFLyQ HVWDEOHFLGR FRQ 1HVWOp Alemania— y conciertos educativos, en FRODERUDFLyQ FRQ XQLYHUVLGDGHV H LQVWLWXWRV GH )RUPDFLyQ 3URIHVLRQDO (VWD ODERU KD SHUPLWLGR TXH 1HVWOp Espaùa fuera una de las primeras emSUHVDV HQ REWHQHU HO VHOOR GH $GKHVLyQ a la Estrategia de Emprendimiento y (PSOHR -RYHQ XQD LQLFLDWLva del Ministerio de Empleo para mejo-

LA FĂ BRICA EN GIRONA COMO REFERENTE. 8QR GH ORV HMHPSORV TXH PHMRU UHĂ€HMD la apuesta de NestlĂŠ por el empleo juYHQLO HV HO GH VX IiEULFD HQ *LURQD (VWD SODQWD SURGXFH XQ WRWDO GH YDULHGDdes de cĂĄpsulas de NescafĂŠ Dolce Gusto \ H[SRUWD FHUFD GHO GH VX SURGXFciĂłn a mĂĄs de 20 paĂ­ses europeos, ademĂĄs de JapĂłn, Estados Unidos, CanadĂĄ, 0p[LFR %UDVLO $UJHQWLQD \ &KLOH (Q HVWH VHQWLGR FRQ XQD LQYHUVLyQ GH millones de euros desde 2008, esta fĂĄEULFD GH 1HVWOp VH KD FRQYHUWLGR HQ XQD GH ODV PiV FRPSHWLWLYDV \ FXDOLÂżFDGDV D QLYHO JOREDO \ FXHQWD FRQ XQD SODQWLOOD SUy[LPD D ORV WUDEDMDGRUHV GH los cuales se han incorporado en los Ăşltimos cuatro aĂąos. 'HQWUR GH OD SODQWD VH OOHYDQ D FDER SURJUDPDV GH SUiFWLFDV \ GH )RUPDFLyQ Profesional Dual que permiten complementar la enseĂąanza teĂłrica con prĂĄcticas in company, D OD YH] TXH WDPELpQ RIUHFHQ RSRUWXQLGDGHV ODERUDOHV SDUD HVWXGLDQtes universitarios o reciĂŠn graduados con alguna discapacidad. En esta coyuntura FDEH GHVWDFDU HO DFXHUGR GH FRODERUDFLyQ entre NestlĂŠ EspaĂąa y la Generalitat de Catalunya, por el cual los alumnos del CiFOR )RUPDWLYR GH *UDGR 0HGLR GH 0DQtenimiento ElectromecĂĄnico del Instituto 1DUFtV ;LIUD L 0DVPLWMj VH EHQHÂżFLDQ GH XQ SURJUDPD TXH DEDUFD GRV FXUVRV HVFRODUHV FRQ SRVLELOLGDG GH SUyUURJD \ TXH ayuda a 24 estudiantes por curso. Por otra parte, en otro acuerdo entre HPSUHVDV 1HVWOp WDPELpQ KD EULQGDGR la oportunidad a cinco jĂłvenes de Girona SDUD IRUPDUVH \ WUDEDMDU HQ VXV IiEULFDV GH 0DJXQFLD +DPEXUJR \ 6LQJHQ HQ Alemania, tras un perĂ­odo de formaciĂłn y un curso de alemĂĄn en la planta catalana de NescafĂŠ Dolce Gusto. AdemĂĄs, NestlĂŠ en Alemania ha querido reclutar RSHUDULRV HVSDxROHV FXDOLÂżFDGRV HQ YDrios de sus departamentos, como es el caso de otros tres empleados de Girona TXH KR\ \D HVWiQ WUDEDMDQGR HQ OD IiEULFD de NescafĂŠ Dolce Gusto de Schwerin. 45

ACTIVIDAD

La apuesta de

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Konica Minolta por la innovación

postar por la innovación es rentable. Esta es la conclusión que se desprende de la Encuesta Mundial de Innovación que PwC realizó el año pasado y en la que participaron más de 1.700 directivos de todo el mundo. Según la consultora británica, el 20% de las empresas más innovadoras a nivel mundial crecerán un 62% en los próximos cinco años, por el contrario, las empresas que pertenezcan al 20% menos innovador crecerán tan solo un 20,7% de media durante el mismo período. Unos datos en consonancia con las percepciones de los ejecutivos recogidas en la citada encuesta, que señala que un 88% de los dirigentes consideran la innovación un aspecto clave para el éxito de su negocio. No obstante, la innovación es un concepto muy amplio. Normalmente LGHQWL¿FDPRV OD DFFLyQ GH LQQRYDU FRQ el desarrollo de nuevos productos o servicios que produce u ofrece una empresa, lo que es sin duda una concepción muy limitada del concepto innovación. Las empresas que quieran innovar en el sentido más amplio de la palabra deberán ir más allá, y hacerlo tanto dentro de la propia compañía como también en los procesos productivos y de negocio. Las empresas que sean capaces de conseguirlo lograrán elevar sus estándares de calidad, a la vez que tendrán mucho

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LAS COMPAÑÍAS MÁS INNOVADORAS CRECERÁN EL TRIPLE QUE LAS QUE NO LO SEAN. LA MULTINACIONAL JAPONESA KONICA MINOLTA PRESENTA HERRAMIENTAS QUE PERMITEN INNOVAR DENTRO DE LA PROPIA EMPRESA. ganado para sobrevivir y desarrollarse de forma sostenible en un mercado que cada vez es más competitivo. LAS PROPUESTAS DE KONICA MINOLTA. Consciente de esto, la multinacional japonesa Konica Minolta organizó recientemente la conferencia Innovación, tu mejor estrategia, celebrada en el Esferic BCN, en la plaza Dante de Montjuïc. El evento constó de una mesa redonda en la que distintas voces autorizadas dieron algunas de las claves sobre la innovación empresarial y de unos talleres prácticos donde el personal de Konica Minolta hizo una demostración práctica de algunas de las soluciones que la compañía pone a disposición de sus clientes, siempre con la innovación como eje principal. “Todas las industrias necesitan adaptarse a los cambios que la sociedad

y la economía exigen para avanzar. Esta adaptación en la empresa se canaliza a través de la innovación y es además la única forma de competir en el mercado actual”, comenta Antonio Ramírez, Marketing Manager de Konica Minolta, para ilustrar la importancia de innovar en todos los ámbitos empresariales. No cabe duda de que vivimos en un entorno cambiante y que evoluciona a gran velocidad. Según información de Konica Minolta, en el año 2025 un 30% de los trabajos que ahora llevan a cabo personas serán ocupados por robots o por programas de software. ¿Esto es un riesgo o una oportunidad para las empresas? Todo dependerá de la actitud que adopte cada compañía respecto a la innovación. Ante este panorama, Konica Minolta propone una serie de soluciones, muy relacionadas con la innovación interna de la empresa, que tienen por objetivo DXPHQWDU OD H¿FLHQFLD GH VXV FOLHQWHV para hacerlos más competitivos. Gestión de los trabajadores móviles Datos de los clientes, facturas, datos de la propia empresa… Actualmente práctiFDPHQWH WRGR HO ÀXMR GH LQIRUPDFLyQ TXH genera una empresa está digitalizado. No obstante, en el caso de empleados móviles, como pueden ser los comerciales, el proceso se complica. Konica Minolta, a través de una aplicación en la nube, permite digitalizar cualquier nota de pago o de gasto a través de un smartphone y, de esta manera, “reducir costes laborales y aumentar la productividad”, según palabras de la propia empresa. Soluciones de gestión documental (O LQWHUFDPELR iJLO \ H¿FD] GH LQIRUPDción con proveedores y clientes es fundamental para el buen funcionamiento de una compañía. En este sentido, y aprovechando que el miedo a tener información en la nube va desapareciendo paulatinamente, Konica Minolta pone al servicio de sus clientes la posibilidad de generar o compartir información en cualquier lugar a través de distintas plataformas cloud de gestión documental.

ACTIVIDAD

Comandia by Correos ayuda a

pymes y emprendedores a vender por Internet

C

omandia se enmarca en la estrategia de Correos para acompaĂąar a las pymes, autĂłnomos y emprendedores en su proceso de transformaciĂłn digital y ofrecer nuevas y completas soluciones en el negocio del e-commerce. Nace con esta vocaciĂłn de ayudar a vender en Internet y generar ventas on line a todos aquellos que, sin tener conocimientos tĂŠcnicos, quieran crear su propia tienda en la red. Esta nueva plataforma de Correos posibilita crear una tienda on line en cinco minutos y visible y accesible desde cualquier dispositivo (PC, tableta y smartphone). Permite gestionar stocks y pedidos y la gestiĂłn de los clientes a travĂŠs de diferentes herramientas de SURPRFLyQ \ ÂżGHOL]DFLyQ &RPDQGLD proporciona distintas plantillas de diseĂąo fĂĄciles de usar y que se pueden adaptar en funciĂłn de cada negocio. TambiĂŠn estĂĄ integrada en el sistema logĂ­stico de Correos y no requiere ningĂşn tipo de programaciĂłn o programas externos para generar etiquetas de envĂ­o. AdemĂĄs, la plataforma facilita al cliente no solo el alojamiento de la web y el diseĂąo de la pĂĄgina, como otros portales; tambiĂŠn permite el posicionamiento en buscadores como Google, facilidades en la forma de pago (contra reembolso, PayPal y Visa) y, en breve, la posibilidad de que los productos estĂŠn visibles en los marketplaces mĂĄs importantes para conseguir la mayor notoriedad posible. Las pymes, autĂłnomos y emprendedores tienen la posibilidad de contratar dentro de Comandia el plan de servicios que mejor se adapte a las necesidades de su negocio: Starter (9,95 euros/mes), BĂĄsico (19,95 euros/mes), Pro (49,95 euros/mes) y Plus (99 euros/mes). Los planes van aumentando y mejorando progresivamente sus funcionalidades:

LA NUEVA PLATAFORMA POSIBILITA CREAR UNA TIENDA ON LINE EN CINCO MINUTOS, ACCESIBLE DESDE CUALQUIER DISPOSITIVO. desde la personalizaciĂłn del propio dominio hasta la gestiĂłn de un stock ilimitado de productos y la integraciĂłn con partners digitales del mercado. El comercio electrĂłnico en EspaĂąa es uno de los pocos sectores que no ha dejado de crecer en los Ăşltimos tiempos y las previsiones apuntan a que aumentarĂĄ progresivamente durante los prĂłximos aĂąos. Nuevos operadores y nuevas empresas de todos los tamaĂąos y sectores comercializan sus lĂ­neas de

productos mediante el comercio electrĂłnico. Correos y otros operadores postales internacionales estĂĄn desarrollando soluciones que, aprovechando la extensa capilaridad de sus redes de admisiĂłn y reparto, permitan construir modelos de distribuciĂłn rentables y adecuados para los productores/ vendedores y tambiĂŠn para los XVXDULRV FOLHQWHV ÂżQDOHV El comercio electrĂłnico estĂĄ siendo un motor de crecimiento de la paqueterĂ­a que Correos va a aprovechar en el futuro. La empresa postal quiere reforzar su presencia en esta actividad aportando soluciones al sector de las pymes y autĂłnomos, para atender VXV GHPDQGDV HVSHFtÂżFDV WDQWR para las que trabajan en negocios tradicionales como para las que se dedican a los nuevos negocios relacionados con el crecimiento del comercio en la red. Los volĂşmenes de compra a travĂŠs de Internet, en tiendas virtuales, estĂĄn creciendo de forma imparable, y el negocio consiste fundamentalmente en mover el producto que se adquiere a travĂŠs de la red desde esa tienda virtual hasta el FOLHQWH ÂżQDO Correos ofrece a todo aquel que estĂŠ interesado un curso gratuito de comercio electrĂłnico a travĂŠs de www. comandia.com formado por cinco mĂłdulos (creaciĂłn de una tienda on line, principios de marketing on line, medios de pago, logĂ­stica y atenciĂłn al cliente), con el que los emprendedores pueden descubrir las claves para lanzar su tienda de comercio electrĂłnico, conocer las caracterĂ­sticas de un e-commerce y comprender el desarrollo del proceso de venta on line. AdemĂĄs, para complementar la formaciĂłn, los usuarios tienen la posibilidad de realizar prĂĄcticas sobre la plataforma de Comandia. 47

REPORTAJE

Detroit Un modelo industrial obsoleto

EL AUGE DE LOS BRIC Y DE OTRAS POTENCIAS EMERGENTES HA PROVOCADO QUE LOS PAÍSES OCCIDENTALES SEAN MUCHO MENOS COMPETITIVOS A LA HORA DE PRODUCIR MANUFACTURAS. CON CLAROS RESULTADOS EN ESTA CRISIS GLOBAL. LA CIUDAD DE DETROIT ES EL MAYOR EJEMPLO DEL COLAPSO DE UNA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA QUE EN OTRO TIEMPO LLEGÓ A SER SÍMBOLO DE TODA UNA NACIÓN.

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a mano de obra china es cada vez más cara. Según datos de 2013 del Ministerio de Recursos Humanos y Seguridad Social de China, el salario mínimo en Shanghai, una de las regiones del país con el sueldo mínimo más elevado, se situó en los 263 dólares para un trabajador a jornada completa, o lo que es lo mismo, 1,5 dólares la hora aproximadamente. Con incrementos salariales que oscilan entre el 10 y el 20% cada año, los trabajadores chinos se están volviendo menos competitivos en comparación con los obreros de otros países asiáticos como Indonesia o Myanmar. En el año 2007, en Detroit, la mínima retribución para un trabajador de cualesquiera de los tres buques insignia de la industria automovilística estadounidense (General Motors, Chrysler y Ford) era de 27 dólares la hora. Resultado: con el sueldo de un empleado de Detroit se podría emplear a más de 15 de Shanghai. De poco ha servido que en los últimos años los sindicatos de la Motor City hayan aceptado rebajar el sueldo mínimo de los trabajadores hasta los 14 dólares/hora. La deslocalización de las empresas ya es, desde hace décadas, un hecho consumado. De los 100.000

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trabajadores que empleaba la planta de montaje de Ford en la década de los cincuenta hoy tan solo quedan 10.000, y lo mismo ha sucedido con el resto de las grandes fábricas de automóviles. /D JUDYH FULVLV ¿QDQFLHUD TXH VDFXdió todo el planeta en 2008 fue la puntilla, pero los problemas de Detroit se remontan muchos años atrás. 1950 fue el año en que la Motor City alcanzó su pico histórico de población: 1.900.000 habitantes. 40 años después la urbe ya había perdido a casi un 50% de sus ciudadanos y tan solo quedaban 1.000.000 de personas en Detroit. Llegados a este punto, el censo se mantuvo relativamente estable hasta la entrada del nuevo milenio, cuando se produjo un nuevo éxodo que ha acabado reduciendo el número de habitantes hasta una cifra cercana a las 700.000 personas. Los efectos de esta fuga masiva de la población han sido devastadores para la ciudad. La boyante situación económica de Detroit a mediados del siglo XX provocó que la metrópolis se lanzara a una expansión urbanística sin precedentes FX\RV HGL¿FLRV H LQIUDHVWUXFWXUDV VRQ ahora imposibles de mantener con tan solo 700.000 habitantes. Tras ser la cuarta urbe más poblada de Estados Unidos en 1.950, solamente superada por Nueva York, Los Ángeles y Chicago, Detroit ha

REPORTAJE

visto cómo su número de ciudadanos se reducía a más de la mitad y cómo el paro ha escalado hasta el 25% en un país donde la media de desempleo es del 6%. En la actualidad, la composición GHPRJUi¿FD GH 'HWURLW VH GLVWLQJXH por ser una población eminentemente negra, con más de un 80% de afroamericanos, desempleada y con un nivel de renta muy bajo. Este cóctel ha sido el que ha obligado al Ayuntamiento de la ciudad a tomar medidas inauditas en un país del primer mundo. Cortes del suministro de luz y agua en los barrios más inhóspitos, el cierre de más de 40 parques públicos, zonas de la ciudad donde no hay cobertura policial ni de transporte público… son solo algunas de las medidas que el consistorio ha tomado ante los problemas de recaudación que impiden mantener algunos de los servicios más básicos en la ciudad. Ciertamente el panorama no es muy esperanzador, pero algunas iniciativas de la sociedad civil invitan al optimismo. Ante la proliferación de cientos de solares abandonados, diversas organizaciones han empezado a promover un fenómeno conocido como “agricultura urbana”. Esta puede ser una alternativa barata y saludable para muchas familias a la hora de poder acceder a la alimentación, y también puede ser una vía de ingresos para quienes se lancen a cultivar estos terrenos vacíos. Durante el siglo pasado se popularizó en Estados Unidos un dicho: “As GM goes, so goes the country” (‘Tal como va GM así va el país’). Afortunadamente para sus intereses, Estados Unidos ha conseguido desligar su porvenir del de General Motors. No ha corrido la misma suerte Detroit, que no ha sabido adaptarse a la evolución de la industria automovilística en Estados Unidos y a la pérdida de competitividad de sus trabajadores. Renovarse o morir. 49

ENTREVISTA

ISABELIGLESIAS DANIELSÁNCHEZ

Y

Autores de El dilema del directivo (LID)

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Sin pasión no hay liderazgo, solo gestión

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uáles son las características de un buen directivo? El objetivo de cualquier directivo es doble: conseguir los resultados que se esperan de su área de responsabilidad y dotarse de un equipo comprometido. Las características que debe aunar se asemejan a la realización de un buen plato de cocina: una cocina preparada con los útiles necesarios, un recipiente adecuado, buenos ingredientes y su correcta combinación en tiempo y forma. La cocina: un entorno sin miedo. El temor inhibe. El recipiente: la pasión. Sin pasión no hay liderazgo, solo gestión. Los ingredientes básicos: resolución, autoconocimiento, habilidades relacionales, colaboradores tan buenos o mejores que nosotros y saber leer sus emociones para facilitarles la vida y sacar su mejor yo. ¿El líder nace o se hace? Sin duda alguna, se hace. Eso no quita que haya personas con capacidades innatas para el liderazgo y que prácticamente no necesiten desarrollar algunas de las habilidades propias del liderazgo. Los líderes se hacen a base de aprender a desarrollar ciertas habilidades como puede ser la empatía, la capacidad de escucha o la proactividad. 50

”

¿Cuál es el error más común que cometen los jefes? El error más común es pensar que lo tienen que saber todo. El papel fundamental de un jefe, además de dirigir y gestionar un equipo, es ser capaz de que cada una de las personas del equipo muestre lo mejor que puede dar. Y esa es la principal labor de los jefes, pese a que muchas veces se piensa que es el dirigir. Los jefes necesitan rodearse de un equipo de personas que pueda suplir sus propias carencias. Y debe concederOHV HVSDFLR VX¿FLHQWH SDUD TXH SXHGDQ desarrollarse de forma plena. ¿Cómo se combina en vuestro último libro la experiencia como directivo de uno con la experiencia en recursos humanos del otro? En realidad ha sido un encaje casi natural. Daniel, el directivo, cuenta sus historias personales de liderazgo en diferentes empresas. Y lo hace desde la perspectiva de quien ha aprendido de sus errores y no tiene ningún pudor en entonar el mea culpa en más de una situación. Este hecho hace que el trabajo de Isabel, la profesional de recursos humanos, se acople de una manera muy sencilla ya que se trata de analizar las situaciones y ofrecer alternativas basadas en la experiencia. La combinación de

estos dos factores hace que cada capítulo se vea casi como una anécdota que se completa con alternativas que se le ofrecen al lector basadas en la realidad y no en especulaciones. ¿Qué os motivó a escribir El dilema del directivo? El diario de liderazgo de Daniel, donde volcaba sus experiencias y lecciones aprendidas, fue la inspiración. Todos los casos son historias reales de situaciones complejas, en su mayoría mal gestionadas o de mejorable gestión, y alguna de éxito también. Estas experiencias no habrían contribuido a mejorar el liderazgo de nadie si se hubieran quedado metidas en un cajón. Pero publicarlo como un mero diario de liderazgo habría sido pobre y repleto del riesgo GH OD GXOFL¿FDFLyQ \ OD DXWRH[FXOSDFLyQ De ahí el rol equilibrador de Isabel, que aporta la visión crítica de quien observa los casos desde fuera y por tanto con mayor perspectiva. ¿Qué es lo mejor y lo peor de ser directivo? Lo mejor es la posibilidad de crear el futuro. Lo peor es el permanente estado en modo sándwich: las presiones a las que nos someten desde arriba y desde abajo. Defendéis que un líder no es lo mismo que un jefe. ¿Cuál es la diferencia? La diferencia fundamental reside en que el jefe lo es porque se le ha investido de esa autoridad de manera formal; es decir, la organización decide quién tiene ese revestimiento de autoridad y quién no. El principal problema reside en que muchos jefes no son líderes. Es decir, se están desaprovechando los líderes que de manera natural emergen en las organizaciones por diferentes razones. De hecho, es habitual que haya líderes naturales que gozan de gran prestigio y que el resto de los empleados hayan decidido otorgarle esa DXWRULGDG TXH OHV SHUPLWH SRGHU LQÀXLU \ PRWLYDU /R LGHDO VHUtD TXH FRQÀX\HVH HQ la misma persona el ser jefe y líder, pero la realidad nos muestra que no es habitual. Las consecuencias de ello las estamos viendo todos los días: personas que ejercen la dirección de un área o de un equipo de personas teniendo que utilizar tácticas poco recomendables para poder conseguir hacerse valer frente al resto.

ENTREVISTA

ÂżLas caracterĂ­sticas del buen lĂ­der cambian si hablamos de una multinacional o de una pyme? No necesariamente. De hecho, es mĂĄs que probable que si una persona es lĂ­der en una pyme tambiĂŠn lo sea en una multinacional. Si bien es cierto que el ambiente asĂ­ como las condiciones que rodean al lĂ­der condicionan mucho su capacidad de liderazgo, ya que existen empresas que son verdaderas especialistas en coartar el talento y la capacidad de sobresalir de las personas. Son empresas tĂłxicas cuya cultura empresarial tiende a ahogar y sofocar cualquier tipo de diferenciaciĂłn por miedo a que los colaboradores puedan hacer sombra a determinadas personas de la organizaciĂłn. A menudo relacionĂĄis el sexo con la direcciĂłn empresarial. ÂżDe verdad existe una conexiĂłn entre estos dos conceptos? Absolutamente. Antes hemos mencionado que la pasiĂłn es el recipiente donde vamos a cocinar nuestros platos de liderazgo. El torrente hormonal que segregamos ante lo que nos apasiona es pura quĂ­mica corporal. En lo esencial no diferencia si el entorno es el trabajo o la cama. Nos seduce lo que sentimos, o lo que vemos, oĂ­mos, olemos, tocamos, degustamos. Y queremos dar lo mejor de nosotros para

LOS LĂ?DERES SE HACEN A BASE DE APRENDER HABILIDADES COMO LA EMPATĂ?A, LA CAPACIDAD DE ESCUCHA O LA PROACTIVIDAD. EL MIEDO EN UNA ORGANIZACIĂ“N ESTĂ CONDENADO AL FRACASO PORQUE GENERA TRABAJADORES ZOMBIS, SIN ALMA. satisfacer y satisfacernos. Por eso decimos, metafĂłricamente hablando, que es fundamental mantener una buena relaciĂłn sexual con nuestro trabajo. HablĂĄis del punto G de la funciĂłn directiva. ÂżPodĂŠis explicar este concepto? A travĂŠs del punto G se obtienen buenos orgasmos. En la funciĂłn directiva el orgasmo mĂĄs placentero se produce cuando podemos decir que hemos forjado un equipo de alto rendimiento y sostenido en el tiempo. De nada sirve utilizar el miedo si queremos sostenibilidad en los resultados. El miedo es cortoplacista, puede funcionar para una etapa o un proyecto concretos, pero como modus operandi estĂĄ condenado al fracaso porque generarĂĄ una organizaciĂłn zombi, de trabajadores sin alma, mĂĄs centrados en salir indemnes que en generar resultados.

ÂżPodĂŠis poner algĂşn ejemplo real de buen liderazgo y otro de mal liderazgo? Buen liderazgo: el que genera sentimiento de pertenencia, el que retiene a un trabajador porque es su decisiĂłn libre y no condicionada por servidumbres econĂłmicas. Un buen ejemplo de este liderazgo se encuentra en el capĂ­tulo del libro en el que hablamos de la forja de colaboradores excepcionales Âľ(O GLOHPD GH OD FRQÂżDQ]DÂś Es la historia de Alberto, un colaborador de Daniel al que este aplicĂł lo que llama “la WHUQD PiJLFD GHO OLGHUD]JR´ FRQÂżDQ]D exigencia, IHHGEDFN Mal liderazgo: el que centra la acciĂłn en el yo y no en el nosotros. Acaba por generar colaboradores zombis, que nada mĂĄs llegar al lugar de trabajo guardan el cerebro y las emociones en la taquilla para no salir malheridos. En el capĂ­tulo donde relatamos el caso del jefe de Gustavo Âľ(O GLOHPD GHO MHIH PHGLRFUHÂś

se observa claramente este liderazgo nocivo: jefes a los que molesta tener colaboradores que destaquen debido a complejos o falsas creencias. ÂżPor quĂŠ cuesta tanto comprender a los jefes que brillarĂĄn automĂĄticamente si brillan sus colaboradores? De ahĂ­ la importancia de rodearse de profesionales mejores que uno mismo. 51

ESTRATEGIAS

Impulsar mejor el talento LA TRADICIONAL CONCEPCIÓN DEL TALENTO HA QUEDADO OBSOLETA EN LA ÉPOCA EN QUE VIVIMOS. ATRà S QUEDAN LOS PRINCIPIOS TAYLORISTAS: EN LA HUMAN AGE PREVALECE UNA CONCEPCIÓN FUNDAMENTALMENTE HUMANA DEL TALENTO. Por RAÚL GRIJALBA Presidente ejecutivo de ManpowerGroup y presidente del Human Age Institute*

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odemos constatar dos reacciones ante el cambio de paradigma en torno al talento que esta crisis ha provocado: hay quienes tratan de gestionar esta “crisisâ€? como si fuera algo pasajero, como si antes o despuĂŠs las aguas volvieran a su cauce; pero tambiĂŠn hay quienes viven estos momentos como un cambio de ĂŠpoca en la que el talento de las personas que componen una organizaciĂłn es lo que marca la diferencia. De eso trata este artĂ­culo. Ya en el Foro EconĂłmico de Davos de 2011, el entonces presidente mundial de Manpower, Jeff Joerres, anunciĂł que estĂĄbamos entrando en la Human Age, la era de las personas y el talento. La UHGHÂżQLFLyQ GH ORV PHUFDGRV HO GHVDrrollo tecnolĂłgico acelerado, la materializaciĂłn de las inversiones, el desajuste de talento y un mundo especialmente incierto (un mundo VUCA, acrĂłnimo en inglĂŠs de volĂĄtil, incierto, complejo y ambiguo) han provocado esta profunda transformaciĂłn, en los mercados laborales y tambiĂŠn en la sociedad. Un cambio que, desde el punto de vista de las organizaciones, obliga a replantear la estrategia del talento desde una perspectiva diferente. Para entender cĂłmo hemos llegado hasta aquĂ­ es importante conocer la evoluciĂłn. La gestiĂłn del talento, aunque con un fondo y una forma completamente diferentes, la iniciĂł ya a prin52

cipios del siglo XX Frederick Winslow Taylor, que pasó a la historia como uno de los primeros consultores de gestión y que, en 1911, publicó los Principios del 0DQDJHPHQW &LHQWt¿FR sentando las bases del modelo taylorista. Él establecía cuatro grandes reglas: – Reemplazar los mÊtodos laborales GH HQWRQFHV SRU XQ DQiOLVLV FLHQWt¿FR GH mÊtodos y tiempos de las tareas. – Seleccionar, formar y desarrollar sistemåticamente a cada trabajador en lugar de dejar que aprenda pasivamente. – Proveer de instrucción detallada de cada labor al trabajador. – Dividir la empresa entre månagers y operarios, de forma que los gestores apliquen los principios del management FLHQWt¿FR \ ORV WUDEDMDGRUHV ORV cumplan a rajatabla. Estos principios han sido de validez a lo largo del siglo XX, sin embargo, han quedado obsoletos para la Êpoca actual (Human Age). La división entre quienes piensan y quienes obedecen, el control de mÊtodos y tiempos, la organización en compartimentos estancos, el impeULR GH OD GHVFRQ¿DQ]D VRQ LQH¿FDFHV HQ nuestro tiempo, por mås que todavía muchas empresas sigan por inercia (inconscientemente) ese estilo. Y por tanto estamos pasando a los trabajadores del conocimiento; de los empleados buscando dónde trabajar a la búsqueda del talento por parte de las empresas; de la cercanía local a personas trabajando en otros países; del exceso a la escasez de talento; de la soEUHRIHUWD D OD GHPDQGD HVSHFt¿FD GH trabajar para una organización a traba-

jar con una organizaciĂłn; de ser reducido a formar parte de ecosistemas; de que el tamaĂąo importe a que importe la agilidad; de contratar poder a contratar pasiĂłn; del ordeno y mando a los marFRV Ă€H[LEOHV \ HO OLGHUD]JR YHUViWLO Como dijo Albert Einstein en su dĂ­a, es una especie de locura hacer lo mismo y esperar un resultado diferente. Las empresas humanistas, las Human Age Companies, se diferencian de las tayloristas a lo largo de todo el ciclo estratĂŠgico del talento: – Tratan de atraer al talento desde su “marca de empleadorâ€? (una empresa preferida para trabajar). Son reconocidas en el mercado por el liderazgo de quienes las dirigen, por apostar por el equilibrio entre la vida personal y profesional, por la calidad y excelencia, por ser admiradas, por tener una buena reputaciĂłn en el trato con sus emplea-

ESTRATEGIAS

EL TALENTO SE VE ATRAĂ?DO Y DESARROLLADO POR LAS EMPRESAS HUMANISTAS, QUE SABEN TRATARLO COMO MERECE. COMO DIJO EINSTEIN EN SU DĂ?A, ES UNA ESPECIE DE LOCURA HACER LO MISMO Y ESPERAR UN RESULTADO DIFERENTE

dos. Como no hay talento para todas las compaùías, ser deseable para el talento (en la realidad, mĂĄs allĂĄ del discurso) se convierte en una prioridad. – Seleccionan de forma diferente. No se trata de “recursosâ€? al menor coste posible. Buscan capacidad (aptitud y actitud) y compromiso, ademĂĄs de encaje cultural (que el profesional encaje en el proyecto, la estrategia y la cultura de la compaùía). A todos los niveles de la organizaciĂłn, incorpora talento que le apasione lo que hace, que se emplee con entusiasmo, que marque la diferencia. – Forman y desarrollan a sus profesionales de una manera integral. Las Human Age Companies son muy conscientes de que “el talento que no se aprecia, se depreciaâ€?. El aprendizaje forma parte de la vida natural de la empresa, de modo que la misma es una learning RUJDQL]DWLRQ estĂĄ en permanente evo-

luciĂłn. El avance no se circunscribe a cursos presenciales, impartidos de forma puntual, sino que estĂĄ en el ADN de la compaùía. – Como la calidad directiva es el 60% de la productividad, las empresas Human Age invierten en el desarrollo de su liderazgo a todos los niveles. FomenWDQ XQ OLGHUD]JR Ă€H[LEOH TXH YD GHVGH la orientaciĂłn estratĂŠgica al coaching, pasando por la cohesiĂłn, la participaciĂłn, la claridad en la ejecuciĂłn, la gestiĂłn profesional y compartir las mejores prĂĄcticas. En las compaùías humanistas, el liderazgo (entendido como ejemplaridad, como credibilidad, como autoridad moral) es absolutamente esencial. – Aprovechan la tecnologĂ­a mĂĄs adecuada. La tecnologĂ­a es un potenciador del talento, en la medida en que es liberadora del mismo. En Human Age, las empresas tienen que estar a la Ăşltima

para aprovechar las tecnologĂ­as de forPD HÂżFLHQWH \ HÂżFD] – Comprueban los resultados a travĂŠs de una gestiĂłn mĂĄs humanizada del desempeĂąo. Las Human Age Companies apuestan por la direcciĂłn por objetivos y no por el presencialismo, por asumir riesgos calculados y permitir ciertos errores para aprender, por un GLiORJR Ă€XLGR HQWUH ORV SURIHVLRQDOHV y a quienes reportan‌ Las empresas humanistas comparten, celebran los ĂŠxitos y crecen desde una exigencia saludable. – Son muy conscientes de que el talento no va a estar en la misma empresa toda la vida. Si bien fomentan la antigĂźedad de su gente (la curva de experiencia geQHUD HÂżFLHQFLD ODV HPSUHVDV +XPDQ $JH VH GHÂżQHQ SRU VDEHU GHVYLQFXODU elegantemente, con un trato humano. Ayudan a encontrar otras oportunidades laborales atractivas a las personas que han estado con ellas. No se trata de utopĂ­a, de un sueĂąo imposible, sino de la realidad. El talenWR VH YH DWUDtGR VHOHFFLRQDGR ÂżGHOL]DGR desarrollado por las empresas humanistas que saben tratarlo como merece. * Human Age Institute es un espacio de encuentro (www.humanageinstitute.org) en el que las empresas y las personas pueden saber mĂĄs sobre el talento, compartir lo que hacen y avanzar en su desarrollo. Para ello, cuenta con una serie de mentoUHV GH iUHDV HVSHFtÂżFDV -RVp $QWRQLR 0DULQD ĂˆOH[ Rovira, Mario Alonso Puig, Jorge Carretero, Carina Szpilka, Silvia Leal, Imma Puig, Juan Mateo y Juan Carlos Cubeiro). Con un propĂłsito: que mĂĄs de 500 empresas, grandes y pymes, asĂ­ como personas individuales se adhieran al proyecto.

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ESTRATEGIAS

MĂĄs prevenir y menos improvisar: la gestiĂłn de comunicaciĂłn de crisis en pymes ES IMPORTANTE ASUMIR QUE LAS CRISIS NO ENTIENDEN DE TAMAĂ‘O Y SE PUEDEN DAR EN CUALQUIER TIPO DE EMPRESA.

Por ANA M.ª ENRIQUE JIMÉNEZ Profesora del Departamento de Publicidad, RRPP y Comunicación Audiovisual, UAB Coordinadora del Måster en Dirección de Comunicación Empresarial e Institucional, UAB

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ctualmente estamos acostumbrados a encontrar la palabra crisis en cualquier medio de comunicaciĂłn. Es un hecho que no nos sorprende lo mĂĄs mĂ­nimo. Es mĂĄs, resultarĂ­a extraĂąo ojear, por ejemplo, la secciĂłn de economĂ­a o polĂ­tica de un periĂłdico y no encontrar ni rastro del tĂŠrmino crisis. Sin embargo, este concepto sirve para describir tambiĂŠn otro tipo de asuntos de carĂĄcter social, cultural y, cĂłmo no, comunicativo que pueden afectar a todo tipo de organizaciones empresariales, independientemente de su tamaĂąo y de su facturaciĂłn media. Hablar de crisis o gestiĂłn de crisis en las empresas conlleva necesariamente hablar de comunicaciĂłn. Sin GXGD XQD HÂżFLHQWH JHVWLyQ GH FULVLV reposa sobre unas adecuadas estrategias comunicativas. Resulta primordial para la empresa afectada por una crisis la interacciĂłn que existe entre dicha crisis y su percepciĂłn pĂşblica. En nu54

merosas ocasiones, serĂĄ la gravedad del asunto que perciban los pĂşblicos de la organizaciĂłn, mĂĄs que la gravedad real, lo que obligarĂĄ a la empresa a actuar para buscar una soluciĂłn que le permita cuanto antes volver a la normalidad y a activar la gestiĂłn de la comunicaciĂłn de crisis para evitar posibles daĂąos e impactos negativos en su imagen corporativa. No obstante, ÂżcĂłmo podemos hablar de gestiĂłn de comunicaciĂłn de crisis cuando aĂşn la comunicaciĂłn parece ser una asignatura pendiente en las pymes? Lamentablemente, entre las pequeĂąas y medianas empresas la comunicaciĂłn

se sigue considerando como un gasto en lugar de ser tomada como una inversiĂłn. Y por ello es necesario un cambio de mentalidad y tomar conciencia de la importancia y la contribuciĂłn que la comunicaciĂłn puede aportar a la organizaciĂłn empresarial. Sin duda alguna, la comunicaciĂłn permite establecer buenas relaciones con los distintos pĂşblicos de la empresa (clientes, proveedores, medios de comunicaciĂłn locales, comunidad‌); asimismo, es un elemento primordial para crear una imagen positiva de esta y, en Ăşltima instancia, buena reSXWDFLyQ VL VH JHVWLRQD HÂżFLHQWHPHQWH En las grandes compaùías estĂĄ compro-

ESTRATEGIAS

UNA EFICIENTE GESTIÓN DE CRISIS REPOSA SOBRE UNAS ADECUADAS ESTRATEGIAS COMUNICATIVAS. EL COMITÉ DE CRISIS DEBE DIRIGIR Y COORDINAR TODAS LAS ACCIONES DESTINADAS AL CONTROL Y SEGUIMIENTO DE LA SITUACIÓN.

bado que la comunicaciĂłn es capaz de LQĂ€XLU HQ ODV DFWLWXGHV \ SHUFHSFLRQHV y, por tanto, en los comportamientos de los pĂşblicos. Aquellas empresas que han sabido integrar en sus prĂĄcticas la comunicaciĂłn se han dotado de cierto valor diferencial y les ha permitido ser mĂĄs competitivas. Retomando el fenĂłmeno de crisis y ubicĂĄndolo en la pyme, veamos de quĂŠ manera puede manifestarse. Son numerosos los tipos de crisis que pueden acontecer. Estos son algunos ejemplos: la declaraciĂłn desafortunada de un empleado, un producto en mal estado que provoca una intoxicaciĂłn, un cliente en-

fadado por el servicio prestado, un accidente que provoca víctimas mortales, XQD FULVLV ¿QDQFLHUD TXH SXHGH KDFHU peligrar la continuidad del negocio, etc. Todas estas situaciones, aparte de hacer mella en la propia actividad empresarial, tambiÊn se convierten en posibles efectos negativos sobre la imagen de la empresa. Por supuesto, es muy probable que si hablamos de pymes, y no de grandes empresas, el impacto (humano, mediåtico, territorial‌) que pueda tener serå de menor alcance, ya que estas suelen operar de manera mås local. Sin embargo, hay que tener presente que el recorrido que puede hacer una crisis es una incógnita hasta que sucede, y este dependerå en gran medida de su gestión. Partiendo de esta idea, es lógico pensar que la reacción ante una situación de crisis deberå ser råpida y contundente. Debemos apostar, en primer lugar, por actuar y hacer frente a la crisis para minimizar sus consecuencias. Y en segundo lugar, considerar la comunicación como la herramienta de gestión mås adecuada en estos casos. Pero no podemos conformarnos con reaccionar. Es necesario hacer un trabajo previo de prevención. Prevenir sigQL¿FD SDUD OD HPSUHVD VDEHU TXH H[LVWH la posibilidad de sufrir situaciones que pueden derivar en crisis y que, por tanto, ganaremos especialmente tiempo y recursos (económicos, humanos, tÊcnicos‌) si somos capaces de visualizar HVWRV SRVLEOHV HVFHQDULRV LGHQWL¿FDU ORV asuntos mås vulnerables que puedan derivar en crisis y establecer procedimientos y herramientas que nos ayuden a mitigar sus efectos. Uno de los primeros aspectos a tener en cuenta en la prevención y el control de posibles crisis es el establecimiento de un grupo de trabajo que sea capaz de constituir unos mecanismos de conWHQFLyQ DVt FRPR SODQL¿FDU JHVWLRQDU y controlar cada una de las acciones planteadas para hacer frente a una cri-

sis. Este grupo suele recibir el nombre de comitĂŠ de crisis o gabinete de crisis. Este equipo deberĂĄ estar compuesto por aquellas personas que se responsabilizarĂĄn de las decisiones que deberĂĄn tomarse durante la prolongaciĂłn de la crisis. Sin duda, las crisis se resuelven mucho mejor de forma colectiva que individual. Los miembros que suelen formar parte de este comitĂŠ son: el coordinador o responsable de la crisis, el portavoz, el Dircom o responsable de comunicaciĂłn, el asesor jurĂ­dico y/o equipo especialista externo. Es cierto que al referirnos a las pymes, es posible que muchas de las tareas sean asumidas por una misma persona, es decir, quizĂĄ el director de la empresa asuma las funciones de coordinador de la crisis y portavoz, e incluso no se cuente con un Dircom o responsable de comunicaciĂłn y se decida contratar para esta ocasiĂłn un equipo externo especialista en comunicaciĂłn. En tiempos de calma, el comitĂŠ de crisis deberĂ­a reunirse periĂłdicamente para recopilar y analizar algunas de las posibles situaciones de crisis que la propia empresa pudiera padecer. TambiĂŠn son los encargados de organizar seminarios, simulacros y cursos de formaciĂłn de portavoces para estar bien preparados cuando verdaderamente se tenga que afrontar una situaciĂłn de crisis. Es funciĂłn tambiĂŠn del comitĂŠ, en tiempo de normalidad, elaborar un plan de gestiĂłn de comunicaciĂłn de crisis. Cuando la crisis estalla, la funciĂłn principal del comitĂŠ serĂĄ la de dirigir y coordinar todas las acciones destinadas al control y seguimiento de la situaciĂłn. Y una vez resuelta la crisis, se deberĂĄn evaluar las actuaciones realizadas durante su desarrollo, procediendo a la adaptaciĂłn y mejora del plan en caso de ser necesario. Por Ăşltimo, referente al comitĂŠ de crisis, destacar la necesidad de contar con un espacio que posibilite un lugar propicio para poder trabajar, lo que comĂşnmente se conoce como centro de operaciones o seguimiento. El plan de gestiĂłn de comunicaciĂłn de crisis se fundamenta en una serie de procedimientos operativos que una empresa desarrolla para eliminar o aliviar los efectos negativos que puede llegar a generar una crisis en su imagen y que permita a su vez una gestiĂłn Ăłptima de la misma. Es, por tanto, un plan de actuaciones comunicativas que servirĂĄ de apoyo al comitĂŠ de crisis para poner en marcha los mecanismos de comuni55

ESTRATEGIAS

cación interna y externa de la empresa. Los apartados fundamentales a desarrollar en un plan de gestión de comunicación de crisis son: Investigación previa. Recopilación de información de la empresa necesaria para enfocar las diferentes acciones que en él se van a contemplar: realidad de la actividad empresarial (productos/servicios, volumen de facturación, análisis del mercado…). Análisis de las crisis que se han dado en la empresa, en empresas de la competencia, o bien en otros sectores que pueden resultarnos de utilidad por ser ejemplo de buena y/o mala gestión. Aportar un estudio de los posibles riesgos que amenazan a la empresa. De esta manera se podrán prever posibles acciones para detenerlos antes de tiempo y que no deriven en crisis, y en caso de no poder evitarlos, estar mejor preparados y poder minimizar su impacto. Objetivos de comunicación. Es obvio que el objetivo principal que se persigue en este plan es evitar que las posibles crisis que pudieran acontecer no repercutan en el funcionamiento básico de la empresa, y cómo no, en su imagen frente a sus públicos. De este objetivo principal pueden derivar otros REMHWLYRV PiV HVSHFt¿FRV HQ IXQFLyQ GH 56

HAY QUE TENER PRESENTE QUE EL RECORRIDO QUE PUEDE TENER UNA CRISIS ES UNA INCÓGNITA HASTA QUE SUCEDE. la tipología de crisis que pueda darse y de su posible desarrollo. ,GHQWL¿FDFLyQ GH ORV S~EOLFRV En una situación de crisis es necesario UHDOL]DU XQD LGHQWL¿FDFLyQ VHOHFWLYD GH aquellos públicos que pueden verse afectados o afectar a la empresa para que se puedan establecer las estrategias de comunicación más idóneas para cada caso. Constitución del comité de crisis. En este apartado deberán determinarse quiénes son los miembros del comité y qué responsabilidades tienen cada uno de ellos. Determinación de estrategias. Este punto es primordial para la empresa. El éxito o fracaso de la gestión de comunicación de crisis dependen en gran medida de cuál es el camino a seguir que determina la empresa. Tanto académicos como profesionales de la comuQLFDFLyQ LGHQWL¿FDQ EiVLFDPHQWH FXDWUR grandes ejes estratégicos de actuación ante una crisis: confesión, negación, transferencia de responsabilidades o

silencio. Decidirse por una estrategia u otra dependerá de varios factores que deberán ser analizados previamente al establecimiento de la estrategia en cuestión. Lo que está claro es que la elección de la estrategia va muy ligada a los valores de la empresa y a su capacidad de responsabilizarse de la situación de crisis. Ante una crisis debemos ser transparentes, sinceros y rápidos a la hora de actuar y reaccionar, aunque mucho mejor si podemos ser proactivos, lo cual nos pondrá en una posición de ventaja, ya que nos permitirá controlar mejor la situación crítica. Instrumentos de comunicación. Establecimiento de posibles instrumentos de comunicación que el comité de crisis debe tener en cuenta para la difusión de la información conveniente a la empresa: entrevistas, visita de los periodistas al sitio afectado, comunicado o nota de prensa, rueda de prensa, web de crisis, redes sociales, tablones… Es muy útil elaborar plantillas con mensajes preestablecidos. Evaluación poscrisis. Una vez acabada la crisis es importante valorar los resultados obtenidos para extraer conclusiones y enseñanzas. Preguntarse qué es lo que realmente ha funcionado \ TXp QR \ TXH WRGR HVWR TXHGH UHÀHMDGR en un informe de la crisis acontecida. La evaluación crítica de cómo se ha gestionado la crisis en términos de comunicación se convierte en una pieza clave para evitar que se vuelva a repetir una crisis de ese tipo, o por lo menos en el caso de que no pueda impedirse su aparición, poseer un know-how sumamente importante que otorgue a la empresa las directrices necesarias para la adecuada gestión de la comunicación de crisis. No podemos dar por concluido este artículo sin hacer hincapié en la importancia de incluir la comunicación en las decisiones estratégicas de la empresa. Apuesten por la formación o la asesoría en gestión de comunicación ya que les SHUPLWLUi VHU PiV H¿FLHQWHV HQ VXV RSHraciones, especialmente en el establecimiento de buenas relaciones con sus públicos. Recuerden que, por norma general, las crisis suelen aparecer de forma inesperada, lo que provoca que muchos directivos piensen que cuando llegue la hora ya se intentará hacerle frente de alguna manera, pero se equivocan, porque uno de los factores más importantes en estas circunstancias es el factor tiempo. Ganarle la partida a la crisis requiere “más prevenir y menos improvisar”.

TENDENCIAS

Entregados al

‘e-commerce’ A PESAR DE QUE AĂšN ESTAMOS EN UN PROCESO DE CRISIS ECONĂ“MICA, EL SECTOR DEL E-COMMERCE (COMERCIO ELECTRĂ“NICO) ESTĂ VIVIENDO UNO DE SUS MEJORES MOMENTOS EN LA HISTORIA DIGITAL ESPAĂ‘OLA. Por EDUARDO ESPARZA Country Manager de Webloyalty EspaĂąa

E

n EspaĂąa nos incorporamos mĂĄs tarde a la tendencia, pero estamos creciendo rĂĄpidamente para alcanzar a nuestros vecinos franceses, ingleses y alemanes en lo que a compras RQ OLQH VH UHÂżHUH (O e-commerce (comercio electrĂłnico) no es, como muchos se empeĂąan en remarcar, una revoluFLyQ VRFLDO 3HUR Vt HVWi WUDQVIRUPDQGR los hĂĄbitos de los espaĂąoles a la hora de comprar y consumir, y esto puede marcar los cambios econĂłmicos y sociales TXH VH SURGX]FDQ D SDUWLU GH DKRUD La forma en la que consumimos, lo que consumimos y cĂłmo lo conVXPLPRV GHÂżQH HQ EXHQD PHGLGD OD VRFLHGDG TXH QRV URGHD /R TXH QRV muestran los datos es que cada vez compramos mĂĄs en Internet, que la intenciĂłn y la decisiĂłn de comprar la tomamos a travĂŠs de las redes sociales, y lo mĂĄs importante, que el consumidor estĂĄ madurando a la misma velocidad que el mercado y sus decisiones estĂĄn basadas en el ahorro, el servicio de atenciĂłn al FOLHQWH \ OD FRQÂżDQ]D /D FRQÂżDQ]D KD VLGR OD TXH KD SRsibilitado que cada vez mĂĄs sectores se incorporen al comercio electrĂłnico: empezamos por billetes de aviĂłn y tecnoORJtD SHUR QR IXH KDVWD KDFH GRV DxRV cuando los consumidores empezaron a comprar moda y complementos, uno de los sectores que mĂĄs ha crecido y con mayores previsiones de crecimiento duUDQWH ORV SUy[LPRV WUHV DxRV

58

El gran reto al que se enfrenta el sector en estos momentos es el de la DOLPHQWDFLyQ /D HYROXFLyQ GHO FRPHUcio electrĂłnico desde 1994 nos ha llevado a este punto concreto, en el que podemos estudiar las posibilidades ORJtVWLFDV \ HFRQyPLFDV GH YHQGHU DOLmentos y productos frescos a travĂŠs de OD UHG /DV RSRUWXQLGDGHV SDUD HO VHFtor son enormes, no olvidemos que a pesar de ser compras con escaso marJHQ GH EHQHÂżFLR WLHQHQ XQD IUHFXHQFLD de compra mayor que el resto de los productos que hemos comprado hasta DKRUD RQ OLQH ¢3HUR FyPR KHPRV OOHJDGR KDVWD DTXt" /D FODYH HVWi HQ ODV VLQHUJLDV GH varios factores: sociales, tecnolĂłgicos, avances en innovaciĂłn‌ Repasemos algunos de ellos para entender el cambio VRFLDO \ HFRQyPLFR TXH HVWDPRV YLYLHQGR ALIADOS, LOS MEDIOS DE PAGO. Los comercios tradicionales necesitaban plataformas sencillas de usar y de implementar, TXH DGHPiV IDYRUHFLHVHQ OD FRQÂżDQ]D por parte del usuario y que respaldasen WRGDV ODV WUDQVDFFLRQHV +DVWD KDFH SRcos aĂąos en EspaĂąa era fĂĄcil encontrar a muchas personas reticentes a proporcioQDU VX Q~PHUR GHO '1, +R\ HQ FDPELR no tenemos problemas en dar el nĂşmero de tarjeta, la caducidad y el nĂşmero de control a varias decenas de pĂĄginas web SRU DxR (O FRQVXPLGRU VH VLHQWH PiV SURWHJLGR FRQ ODV SROtWLFDV GH GHYROXFLyQ y reembolso, y ha sido en parte gracias D TXH JUDQGHV EDQFRV \ HQWLGDGHV ÂżQDQFLHUDV FRPR 9LVD $PHULFDQ ([SUHVV 0DVWHU&DUG \ SODWDIRUPDV VHJXUDV FRPR 3D\3DO UHVSDOGDEDQ ODV WUDQVDFFLRQHV GH muchas tiendas virtuales con sus ser-

YLFLRV 9HULÂżHG E\ 9LVD 6HFXUH&RGH GH 0DVWHU&DUG R 6DIH .H\ GH $PHULFDQ ([SUHVV NATIVOS DIGITALES, 100% ON LINE. Ya mencionĂĄbamos con los medios de pago lo TXH KD VXSXHVWR OD FRQÂżDQ]D GHO FRQVXmidor para el crecimiento del comercio electrĂłnico, pero no supone mĂĄs que una SDUWH GHO FDPELR VRFLDO /DV QXHYDV JHneraciones de nativos digitales (nacidos tras 1980) con los millenials o la llamada GeneraciĂłn Y de abanderados han representado un cambio de mentalidad, conWDJLRVD D RWUDV JHQHUDFLRQHV 3HQVHPRV HQ OD DGRSFLyQ GH )Dcebook, los menores de 20 aĂąos ya no

TENDENCIAS

estån interesados en la red social; miJUDQ D :KDWVDSS 7ZLWWHU R ,QVWDJUDP El grupo mås numeroso en la red, el de los millenials (entre los 25 y los 35 aùos) fue el que lo introdujo en Espaùa a base de estancias Erasmus y trabajo HQ HO H[WUDQMHUR HV VX UHG VRFLDO ¢3HUR quÊ ha pasado con las generaciones mås PDGXUDV" 4XH KDQ LGR HQWUDQGR HQ OD red, por curiosidad, por contagio y por la sensación creciente de que se estaban SHUGLHQGR DOJR $OJR SDUHFLGR VH SHUFLEH HQ HO FRmercio electrónico, los menores de 20 encuentran maneras alternativas de comprar en la red: nuevas plataformas que para los mayores parecen innova-

EMPEZAMOS POR BILLETES DE AVIĂ“N Y TECNOLOGĂ?A, LUEGO LLEGĂ“ LA COMPRA DE MODA Y COMPLEMENTOS. EL GRAN RETO AL QUE SE ENFRENTA EL SECTOR EN ESTOS MOMENTOS ES EL DE LA ALIMENTACIĂ“N.

doras, pero que para ellos resultan eviGHQWHV 8EHU :DOODSRS $LUEQE HWF Los millenials fueron los que empezaron con la moda low cost, comprar en

la red era mĂĄs barato, y quitando alguna experiencia negativa que todos hemos tenido en los comienzos del comercio HOHFWUyQLFR OD PD\RUtD VH ÂżGHOL]y VLQ esfuerzo en el entorno on line: precios mĂĄs competitivos, entrega directa y la posibilidad de comprar en cualquier SDUWH GHO PXQGR (OORV VRQ ORV TXH KDQ dirigido este cambio de mentalidad y, lo TXH HV WRGDYtD PiV LPSRUWDQWH ORV TXH han enseĂąado con el ejemplo a las geneUDFLRQHV PD\RUHV La prueba estĂĄ en las agencias de viajes, hasta los mayores de 65 empiezan a preferir el medio virtual para la reserva de billetes por la comodidad que HOOR VXSRQH 59

TENDENCIAS

TECNOLOGร A DE MEGAS Y Mร VILES. Otro de los factores que no podemos dejar de PHQFLRQDU HV HO WHPD GH OD YHORFLGDG &RQ ORV DQWLJXRV routers que acaparaEDQ OD OtQHD GHO WHOpIRQR KDEUtD UHVXOWDdo imposible cargar pรกginas como Zara R $VRV TXH HVWiQ OOHQDV GH LPiJHQHV de alta calidad y, por tanto, bastante SHVDGDV Necesitรกbamos disponer de una velocidad mayor para mejorar la experiencia del usuario, darle toda la informaciรณn que demanda, enriqueciendo su visita a la tienda virtual con FRQWHQLGRV YtGHRV LPiJHQHV reviews GH RWURV FOLHQWHV HWF +DVWD KDFH SRFR OD YLVLWD RQ OLQH VH YHtD FRPR XQ VXVWLWXWR GH OD WLHQGD ItVLFD HO VLWLR D GRQGH ir cuando la tienda โ de verdadโ estaba FHUUDGD R OHMRV GH QXHVWUD ORFDOLGDG 6LQ embargo, la experiencia de usuario que han logrado algunos sitios web estรก desequilibrando la balanza a favor de los comercios electrรณnicos, sobre todo para determinados productos: libros, mรบsiFD YLDMHV WHFQRORJtD HWF /DV OLEUHUtDV KDQ HVWDGR FDUJDGDV siempre de cierto romanticismo, el olor GH ORV OLEURV QXHYRV ODV HVWDQWHUtDV UHpletas, el ruido al pasar las pรกginasโ ฆ La realidad de hoy es que el sector editorial lleva unas pรฉrdidas acumuladas del 19% en diez aรฑos \ HVR QR VLJQLยฟFD TXH ORV HVSDxROHV KD\DQ GHMDGR GH OHHU ,Qternet ha impuesto sus propias reglas, lo hemos visto para la mรบsica, el cine \ DKRUD SDUD ORV OLEURV (O FRQWLQXR LQWHQWR GH $PD]RQ SRU FRQTXLVWDU D ORV autores consagrados y eliminar a intermediarios como las editoriales no ha IUXFWLยฟFDGR D~Q SHUR SDUHFH FXHVWLyQ de tiempo que los grandes comercios electrรณnicos se conviertan en las editoULDOHV GHO IXWXUR $GHPiV GH OD YHORFLGDG \ DQFKR GH banda que hemos necesitado para llegar a este momento concreto del comercio electrรณnico en Espaรฑa, hay que sumarOH OD UHYROXFLyQ GHO GLVSRVLWLYR PyYLO +DFH TXLQFH DxRV ORV 606 HQ HO PyYLO nos parecieron una innovaciรณn barata para comunicarse, hoy Twitter tiene 23 PLOORQHV GH XVXDULRV DFWLYRV 3RGHPRV GHFLU TXH QRV KHPRV YXHOto dependientes de โ estar conectadosโ y esta ha sido la causa de la apariciรณn del m-ecommerce (comercio electrรณQLFR PyYLO 6L KDFHPRV WUDQVIHUHQFLDV bancarias a travรฉs de una aplicaciรณn de FDPLQR D OD RยฟFLQD ยขTXp QRV LPSLGH FRPSUDU D WUDYpV GHO PyYLO" 6REUH WRGR 60

VL HVR QRV SHUPLWH EHQHยฟFLDUQRV GH DOJ~Q GHVFXHQWR X RIHUWD 6HJ~Q HO Online Shoppers 2014 de Webloyalty, el 27% de los compradores YLUWXDOHV VRQ FDSDFHV GH PRGLยฟFDU VXV UXWLQDV GLDULDV SDUD ORJUDU XQ ยณFKROORยด Una conducta que se repite tanto en hombres como en mujeres, levantarse antes para comprar nuestra marca favorita en Vente-privee o acostarse de madrugada para cazar las รบltimas oferWDV HQ WHFQRORJtD GHO %ODFN )ULGD\ HQ OD &RVWD 2HVWH GH (VWDGRV 8QLGRV &RQ HO PyYLO VH URPSHQ ODV EDUUHras, todo es posible, desde cualquier rincรณn del planeta con conexiรณn y en FXDOTXLHU PRPHQWR GHO GtD R OD QRFKH (VWR QR KDEUtD SRGLGR VXFHGHU VLQ OD mejora en las conexiones mรณviles y sin el aumento del tamaรฑo de la pantalla que resulta clave para la experiencia del usuario en comercio electrรณnico mรณvil, lo hemos visto durante los dos รบltimos aรฑos con el cambio de tendencia en los nuevos smartphones y la proOLIHUDFLyQ GH ODV WDEOHWDV

Todo apunta a que el comercio electrรณnico mรณvil va a sufrir un incremento H[SRQHQFLDO GXUDQWH 3HQVHPRV HQ la situaciรณn actual del parque de mรณviOHV /RV TXH VH FRPSUDURQ XQ L3KRQH un Nexus 4 o cualesquiera del resto de los mรณviles coetรกneos estรกn pensando en cambiar de mรณvil ahora, si no lo han KHFKR \D &RQ WRGD SUREDELOLGDG QR UHHPplazarรกn su terminal por otro del mismo tamaรฑo, buscarรกn una opciรณn mรกs JUDQGH 1R KD\ PiV TXH YHU ODV RSciones que ofrece el mercado en estos PRPHQWRV 7DQWR ODV ยฟUPDV DVLiWLFDV 6DPVXQJ R 6RQ\ FRPR ODV DPHULFDQDV FRQ HO 1H[XV GH *RRJOH \ HO L3KRQH 3UR GH $SSOH FRPR ODV QDFLRQDOHV FRPR %4 FRQ VX %4 HVWiQ DSRVWDQGR SRU OD SDQWDOOD PiV JUDQGH El consumidor busca la experiencia de su tableta en un terminal mรกs maneMDEOH TXH SXHGD OOHYDU D WRGRV ORV VLWLRV Los nuevos telรฉfonos estรกn a medio camino entre los telรฉfonos de hace cuatro DxRV \ ODV WDEOHWDV GH KR\ HQ GtD

TENDENCIAS

SIN EL CRECIMIENTO DE SEUR, UPS Y OTROS SERVICIOS POSTALES, Pร GINAS COMO AMAZON O EBAY SERร AN ANECDร TICAS. CON EL Mร VIL NO HAY BARRERAS, TODO ES POSIBLE DESDE CUALQUIER RINCร N DEL PLANETA Y EN CUALQUIER MOMENTO.

3RU RWUR ODGR ORV GDWRV \D QRV KDQ GDGR FRQยฟUPDFLyQ GH TXH VH FRPSUD mรกs a travรฉs de los terminales mรกs grandes, en concreto un 9% mรกs que los que tienen un tamaรฑo parecido al del L3KRQH LA CRISIS COMO MOTOR. En este repaso por los factores que han empujado el desarrollo del comercio electrรณnico no SRGHPRV ROYLGDU OD FULVLV HFRQyPLFD Entre los usuarios, ha empujado mรกs aรบn a la compra on line, por el ahorro \ ODV RIHUWDV TXH ODV WLHQGDV ItVLFDV WUDdicionales no pueden igualar; entre los emprendedores, el comercio electrรณnico ha supuesto una salida, estando menos DIHFWDGD SRU OD FULVLV HFRQyPLFD 6L ELHQ HV FLHUWR TXH QR WRGRV ORV FRmercios electrรณnicos han tenido suerte y que muchos han aparecido y desaparecido del panorama digital en pocos DxRV PXFKRV VH KDQ LGR DยฟDQ]DQGR FRPR HV HO FDVR GH OD HVSDxROD 3DFNOLQN un comparador de servicios de mensaMHUtD SDUD FRPHUFLRV HOHFWUyQLFRV SH-

TXHxRV /R TXH QRV OOHYD D OD LPSRUWDQFLD GH ORV VHUYLFLRV GH HQYtR FRPR RWUR GH ORV JUDQGHV PRWRUHV HQ LQQRYDFLyQ 6LQ HO FUHFLPLHQWR GH 6HXU 836 \ RWURV VHUYLFLRV SRVWDOHV SiJLQDV FRPR $PD]RQ R H%D\ VHUtDQ DQHFGyWLFDV $Vt SXHV SRGHPRV YHU TXH HO HVWDGR actual del comercio electrรณnico es el resultado de mรบltiples sinergias y factores que reciben menos protagonismo que las tiendas virtuales, pero sin los cuales HO GHVDUUROOR QR KDEUtD VLGR SRVLEOH ยฟY ahora quรฉ, cuรกl es el futuro del FRPHUFLR HOHFWUyQLFR HQ (VSDxD" &RQsideramos que hay tres focos importantes: ยฑ ยข&yPR LQQRYDPRV HQ FRPHUFLR HOHFWUyQLFR SDUD ยฟGHOL]DU DO FOLHQWH" ยฑ ยข4Xp KDFHPRV FRQ HO %LJ 'DWD" ยฑ ยข4Xp SURIHVLRQDOHV QHFHVLWDUHPRV SDUD HQIUHQWDUQRV D HVWRV UHWRV" La innovaciรณn que estamos empezando a vislumbrar estรก centrada en dos aspectos centrales: el customer experience \ HO DKRUUR (O SUHFLR VLJXH VLHQdo clave para comprar en un comercio HOHFWUyQLFR QXHYR SHUR QRV ยฟGHOL]DQ D WUDYpV GH VX DWHQFLyQ DO FOLHQWH $PD]RQ HV HO HMHPSOR PiV FODUR (Q HVWD OtQHD HVWiQ HPSH]DQGR D aparecer los clubs de compras y los sitios de cashback, que te devuelven parte del dinero que has gastado en tu comSUD 3ULYLOHJLRV HQ &RPSUDV \ %H5XE\ fueron de los primeros en aparecer en el PHUFDGR \ HVR OHV KD GDGR YHQWDMD +R\ cuentan con un importante nรบmero de XVXDULRV SHUR DKt HVWiQ HO 6KRSSLQJ 1$5$1-$ GH ,1* R HO &OXE GHO 0XQGR con importantes campaรฑas publicitaULDV GHWUiV 7RGR DSXQWD D TXH ORV FOXEV de compras van a ser cada vez mรกs importantes dentro del comercio electrรณQLFR HVSDxRO El Big Data es otro de los puntos que WHQHPRV TXH UHYLVDU SDUD HO IXWXUR 7R-

GDV ODV FRPSDxtDV GLJLWDOHV UHFRJHPRV PLOORQHV GH GDWRV SRU GtD ยขSHUR KDVWD quรฉ punto los empleamos para hacer proyecciones de futuro o mejorar nuesWURV SURGXFWRV" ([SRVLFLRQHV FRPR OD del Big Bang Data, ahora mismo en el &&&% GH %DUFHORQD &HQWUH GH &XOWXUD &RQWHPSRUjQLD GH %DUFHORQD \ TXH llegarรก a Madrid la prรณxima primavera, KDFHQ SUHFLVDPHQWH XQD UHร H[LyQ HQ HVD GLUHFFLyQ Recogemos demasiada informaciรณn que no siempre podemos aprovechar, con la inversiรณn que eso supone en VHUYLGRUHV H LQIUDHVWUXFWXUD /D PHUcantilizaciรณn de los datos ya podemos SDOSDUOD ORV 6PDUW:DWFK QRV YHQGHQ precisamente mayor informaciรณn sobre QXHVWUD VDOXG 6LQ HPEDUJR HQ FRPHUcio electrรณnico, a pesar de lo mucho que se habla de la importancia de la DQDOtWLFD ZHE GHO &RQYHUVLRQ 5DWH 2SWLPL]DWLRQ \ GHO XVR GHO 6RFLDO &50 VX XVR \ DSOLFDFLyQ VLJXH VLHQGR UHVLGXDO El futuro nos plantearรก si el Big Data se convierte realmente en una fuente de mejoras accionables para vender mรกs y PHMRU D WUDYpV GH OD UHG Lo que nos lleva a la รบltima reร H[LyQ ยขTXp WLSR GH SURIHVLRQDOHV QHFHsitaremos para el comercio electrรณnico TXH YLHQH" 6RQ ORV IDPRVRV KtEULGRV 3URIHVLRnales que han encontrado en el on line su sitio a pesar de haber estudiado otro WLSR GH FDUUHUDV 4XH VH VLHQWHQ FyPRdos hablando de creatividad y de conversion rate, al mismo tiempo que no temen hacer un anรกlisis cualitativo de una conversaciรณn en Twitter y cruzarlo FRQ HO WUiยฟFR UHIHULGR GH UHGHV VRFLDOHV o que son capaces de analizar la rentabilidad de la inversiรณn y conocer los dereFKRV GH FRS\ULJKW GH ODV LPiJHQHV No hay un รบnico itinerario formativo, en el mundo del comercio electrรณnico priman la creatividad y la imaginaciรณn para enfrentarse al reto de vender mรกs y satisfacer a un pรบblico cada vez PiV H[LJHQWH < WRGR HOOR XWLOL]DQGR ORV datos como base para la toma de deciVLRQHV En suma, el comercio electrรณnico ha vivido muchos cambios desde que empezรณ su andadura en Espaรฑa y todo apunta a que los prรณximos aรฑos vamos a ver un panorama en continuo cambio \ HYROXFLyQ El reto personal de cada espaรฑol va a ser saber adaptarse y disfrutar de esos cambios 61

TECNOLOGĂ?A

APPlicando, que es gerundio

UNA APLICACIĂ“N ĂšTIL ACOSTUMBRA A PERMITIR AHORRO DE TIEMPO, LO QUE SE TRADUCE EN MĂ S PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD PARA LA EMPRESA.

62

Por JOAN FRANCESC FONDEVILA GASCĂ“N Director del Centro de Estudios sobre el Cable (CECABLE)

L

a sociedad de la banda ancha se estĂĄ desarrollando cada vez mĂĄs en clave de movilidad. Del mĂ­tico triple play OD UXSWXULVWD HQ VX momento suma de telefonĂ­a, televisiĂłn H ,QWHUQHW KHPRV VDOWDGR D YHORFLGDG GH YpUWLJR DO quadruple play WHOHIRQtD ÂżMD \ PyYLO WHOHYLVLyQ H ,QWHUQHW \ DO quintuple play WHOHIRQtD ÂżMD \ PyYLO WHOHYLVLyQ H ,QWHUQHW ÂżMR \ PyYLO FRQ HO

unique billing como ventaja diferencial para la empresa e incluso el usuario domĂŠstico. Las opciones de acceso al contenido se multiplican y la penetraciĂłn de la banda ancha promueve la creatividad y su consumo. Ciertamente, es imprescindible disponer de una infraestructura robusta de redes de telecomunicaciĂłn de banGD DQFKD (Q YHUVLyQ ÂżMD OD SURJUHVLyQ HQ OD HYROXFLyQ GH OD ÂżEUD KDVWD HO KRJDU )LEHU 7R 7KH +RPH HV KDODJĂźeĂąa, DXQTXH HO )LEHU 7R 7KH 5RRP ÂżEUD ySWLFD HQ FDGD KDELWDFLyQ GHO KRJDU VDluda solĂ­cito en el horizonte; en versiĂłn PyYLO HO SURFHVR GH GLYLGHQGR GLJLWDO OL-

TECNOLOGร A

EL ECOSISTEMA MOVILIDAD HA DISPARADO EL RITMO DE CREATIVIDAD E INNOVACIร N DE APLICACIONES PARA LA EMPRESA.

EHUD HO HVSHFWUR GH OD EDQGD 8+) \ SHUPLWH GHVSOHJDU HO /RQJ 7HUP (YROXWLRQ para la telefonรญa mรณvil 4G. La empresa VH EHQHยฟFLDUi GHO ร XMR GH EDQGD DQFKD LQKHUHQWH D HVD JHQHUDFLyQ 5HQWDELlizar el tiempo y resolver cuestiones a GLVWDQFLD HV XQD YHQWDMD LPSDJDEOH HQ HO VLJOR ;;, En todo caso, Europa y Asia ya se adelantan al tiempo en clave mรณvil y HVWiQ DQDOL]DQGR OD QXHYD WHFQRORJtD GH TXLQWD JHQHUDFLyQ * FX\R ยฟQ principal es potenciar la transmisiรณn de datos, fundamental para unas empresas cada vez mรกs presionadas para resolver asuntos casi en tiempo real. En

OD FDUUHUD GHO * XQ JUXSR GH HPSUHVDV de telecomunicaciones francesas avisa de que el Viejo Continente puede estar cediendo terreno a Asia. La asociaciรณn &OXE )UDQFH OLGHUDGD SRU $OFDWHO /Xcent, vela por evitar gaps SHOLJURVRV (Q $VLD 6DPVXQJ \ +XDZHL OLGHUDQ proyectos multimillonarios para 20182020. Como la Uniรณn Europea apenas UHSUHVHQWD HO GH ORV VXVFULSWRUHV GH * HQ HO PXQGR XUJH OD UHDFFLyQ FRPR ya ocurriera con las redes fรญsicas. La inversiรณn en infraestructura telecomunicativa retorna en forma de mรกs competitividad y mรกs productividad. De ahรญ que ese sea un รญtem prioritario en las polรญticas pรบblicas de los รบltimos aรฑos. 4XLHQ PHMRU VH SRVLFLRQH HQ HVWH FDPSR DIURQWDUi XQ IXWXUR FDUJDGR GH SRVLELOLGDGHV < OD HPSUHVD HV OD TXH VDOGUi mejor librada en ese escenario. (Q SDUDOHOR D OD HYROXFLyQ GH ODV JHneraciones mรณviles, el crecimiento en adquisiciรณn y uso de smartphone y tableta incentiva la industria de contenidos y OD DSDULFLyQ GH DSOLFDFLRQHV < FXDQGR VH trata de determinar las que mรกs ayudan D OD HPSUHVD VXUJHQ WD[RQRPtDV YDULRSLQWDV 'HVGH DTXt ยณFOXVWHUL]DUHPRVยด DOJXQDV GH XVR UHOHYDQWH SDUD XQD PDVD crรญtica ascendente de usuarios. De la imSDUDEOH GHPDQGD DJUHJDGD VH GHVSUHQGH RSFLyQ GH QHJRFLR En clave de medios sociales, XQD DSOLFDFLyQ HQ JUDQ FUHFLPLHQWR HV Snapchat, que permite el envรญo de contenido y multimedia y la destrucciรณn ulterior. En 2014 es la tercera aplicaciรณn VRFLDO PiV XVDGD SRU ORV MyYHQHV VHJ~Q FRP6FRUH /D SHQHWUDFLyQ HQWUH HO JOREDO GH XVXDULRV HV GH XQ TweetDeck permite administrar las cuentas GH 7ZLWWHU )DFHERRN )RXUVTXDUH R *RRJOH %X]] GH OD HPSUHVD (O HFRVLVWHPD GLJLWDO HV UHWURDOLPHQWDGRU SHU VH y la interacciรณn de las aplicaciones de PDUNHWLQJ GH OD HPSUHVD FRQ ORV PHGLRV y las redes sociales halla en las aplicaFLRQHV XQD YtD DELHUWD D OD LPDJLQDFLyQ 3DUD XQ RUJDQLVPR HPSUHVDULDO OD JHVWLyQ GH SUR\HFWRV 8QLยฟHG &RPPXQLFDWLRQV HV HVHQFLDO $Kt DSDUHFH Asana, aplicaciรณn que permite compartir XQD OLVWD GH WDUHDV HQ HTXLSR \ VHJXLU la evoluciรณn del trabajo. En la base del

espรญritu de red privada virtual subyace la necesidad de la tarea colaborativa y OD UHVSXHVWD LQPHGLDWD DO FOLHQWH ยฟQDO cuyo umbral de paciencia es cada vez mรกs limitado. 3DUD HO FRQWURO GH OD DJHQGD \ OD RUJDQL]DFLyQ GH UHXQLRQHV CardMunch facilita la creaciรณn de contactos en la DJHQGD IRWRJUDยฟDQGR XQD WDUMHWD GH YLsita. Evermeeting SHUPLWH RUJDQL]DU UHXQLRQHV \ JXDUGDU HO UHVXOWDGR RUGHQ GHO GtD JUDEDFLyQ GH DXGLR \ FUHDFLyQ GH QRWDV (Q HVWD OtQHD Evernote perPLWH FRQVHUYDU QRWDV GH WH[WR LPiJHQHV y vรญdeos, Keynote crear y acceder a las presentaciones y SimpleMind dibujar esquemas y mapas mentales para dar forma a las ideas. Documents To Go permite visualizar documentos. (Q WpUPLQRV ยณPDQDJHULDOHVยด \ GH facturaciรณn, Expense Manager perPLWH JHVWLRQDU JDVWRV H LQJUHVRV FreshBooks facilita la facturaciรณn en la nube (cloud accounting), lo que proporciona el always on de las cuentas de una empresa. SignEasy rentabiliza el factor WLHPSR \ SRVLELOLWD ยฟUPDU GRFXPHQWRV desde el mรณvil. Intuit GoPayment permite el uso del smartphone para anotar tiques de exposiciones, conferencias o ferias. En cuanto a conectividad, TeamViewer facilita el acceso a cualquier ordenador y el control remoto. Ello permite acceder a documentos y aplicaciones GHVGH FXDOTXLHU OXJDU Tango ayuda a enviar mensajes, hacer llamadas, videoOODPDGDV R MXJDU FRQ RWURV XVXDULRV GH IRUPD JUDWXLWD XWLOL]DQGR WHFQRORJtDV * * \ :L )L D OD YH] TXH VH SXHGH comprobar la disponibilidad de los contactos. Meebo IM permite utilizar chat multiprotocolo de mensajerรญa instantรกQHD ,QFOX\H UHGHV *RRJOH 7DON $,0 0$1 0\6SDFH <DKRR ,&4 R -DEEHU Dropbox SHUPLWH OD JHVWLyQ GH DUFKLYRV DFFHVR WUDQVIHUHQFLD GH ยฟFKHURV en clave cloud storage. ASTRO File Manage IDFLOLWD OD JHVWLyQ GH DUFKLYRV y aplicaciones del portรกtil con Android. En cuanto a Google Voice permite llamadas internacionales a costo reducido. La aplicaciรณn Remember The Milk VLUYH D OD JHVWLyQ GH WDUHDV \ HO WUDbajo mediante alertas a travรฉs de correo electrรณnico, mensajerรญa instantรกnea y SODWDIRUPD 606 /D DSOLFDFLyQ DOHUWD DO usuario cuando este se encuentra cerca GH XQ OXJDU GRQGH GHEH OOHYDU D FDER XQD tarea. En ocasiones, este tipo de aplicaFLRQHV SXHGH JHQHUDU XQD VHQVDFLyQ GH 63

TECNOLOGĂ?A

LA INTERACCIĂ“N DE LAS APLICACIONES DE MARKETING CON LAS REDES SOCIALES ABREN UNA VĂ?A A LA IMAGINACIĂ“N.

excesivo control sobre los movimientos de un individuo, pero ello dependerå de los criterios de cada uno. )LQDOPHQWH KDOODPRV XQ ÀRULOHJLR de aplicaciones que facilitan cuestiones diversas. Así, Barcode Scanner perPLWH OD OHFWXUD GH FyGLJRV 83& \ 45 (O VHJXLPLHQWR GH OD DFWXDOLGDG HV HVHQFLDO en clave empresarial. Ahí aparece Google Reader para acceder a noticias y a OD DFWXDOL]DFLyQ GH ODV ZHEV R EORJV SUHferidos. La información de calidad se UHYHOD DQJXODU HQ GHWHUPLQDGDV iUHDV GH QHJRFLR VREUH WRGR HQ DTXHOODV TXH GHben tomar decisiones inmediatas o day trading. En esa dinåmica, el apoyo de las aplicaciones ofrece un universo de oportunidades impensable pocos aùos atrås. (Q XQ FRQWH[WR HQ HO TXH HO %ULQJ <RXU 2ZQ 'HYLFH %<2' %ULQJ <RXU 2ZQ $SSOLFDWLRQ %<2$ \ HO %ULQJ <RXU 2ZQ ,GHQWLW\ %<2,' VH LQWURducen con naturalidad en la empreVD FUHDQGR HO FRQVLJXLHQWH GHEDWH OD HOHFFLyQ \ OD JHVWLyQ GH DSOLFDFLRQHV se halla en la encrucijada entre la propuesta bottom up del trabajador y la suJHUHQFLD top down del empresario. En XQ FRQWH[WR GH KRUL]RQWDOLGDG ÀH[LEOH y adaptativo como el móvil, son reco64

PHQGDEOHV JUDQ FDSDFLGDG LQWHUSUHWDtiva y apertura de miras, tanto en cuanto una aplicaciĂłn de ĂŠxito redunda en EHQHÂżFLR GH WRGRV ORV PLHPEURV GH OD cadena de valor de la empresa. Por ello no es de extraĂąar que numerosas empresas y entidades lancen su aplicaciĂłn, teniendo en cuenta que la mayorĂ­a son mĂłviles, aunque no es desdeĂąable el Q~PHUR GH ODV GH SDJR Como puede observarse, esa selecFLyQ GH DSOLFDFLRQHV HV XQ UHĂ€HMR GH OD HIHUYHVFHQFLD GHO VHFWRU &XDQGR HQ VH SURPXOJy OD /H\ GH 7HOHFRPXQLFDFLRnes por Cable en EspaĂąa, se esperaba un impulso de la industria de contenidos en SDUDOHOR DO GHVSOLHJXH GH ODV UHGHV GH FDble. Diversos factores frenaron la evoluciĂłn prevista. En contraste, el ecosistema movilidad ha disparado el ritmo de creatividad e innovaciĂłn de aplicaciones para la empresa. Incluso la sobreabundancia GH RIHUWD GH DSOLFDFLRQHV JHQHUD GLVIXQciones como las implĂ­citas en el fenĂłmeQR ÂłLQWHUQHWLDQR´ GH OD GHVLQIRUPDFLyQ En este campo el gatekeeping es fundamental, teniendo en cuenta los centenares de miles de aplicaciones que surcan el universo mĂłvil. De ahĂ­ que arracimar aplicaciones por taxonomĂ­as sea un ejer-

cicio saludable que alumbra tendencias \ GHMD GH PDQL¿HVWR SRVLEOHV FDGD YH] PHQRV QLFKRV GH PHUFDGR SDUD ORV GHsarrolladores del sector. Dentro de los yacimientos de ocupación, los vinculados a comunicación \ WHFQRORJías de la información y la coPXQLFDFLyQ VRQ ORV PiV ÀRUHFLHQWHV (O desarrollo de la industria de las aplicaciones es casi exponencial. Un tercio del FRVWH VH DVLJQD DO GLVWULEXLGRU \ HO UHVto al desarrollador. Como servicios de distribución de aplicaciones destacan *RRJOH 3OD\ $SS 6WRUH :LQGRZV 3KRQH 6WRUH %ODFNEHUU\ :RUOG \ $PD]RQ Appstore. La demanda de empleo en ese campo es dinåmica. En el universo cloud journalism, social journalism commerce, ,06 ,3 0XOWLPHGLD 6XEV\VWHP $63 $SSOLFDWLRQ 6HUYLFH 3URYLGHU \ 6DD6 6RIWZDUH DV D 6HUYLFH OD PHMRUD GH UHVXOWDGRV JUDFLDV D OD UDSLGH] HV LQQHJDEOH < HQ HVD JHVWLyQ GH SURFHVRV las aplicaciones se elevan como piedra DQJXODU 3RU WDQWR KD\ TXH DSOLFDUVH elaborando y seleccionado aplicaciones. El empresariado ya sabe lo que le toca en movilidad: irse aplicando, que es JHUXQGLR

LIBROS

Biblioteca

EMPRESARIAL EL ESTADO EMPRENDEDOR Autora: Mariana Mazzucato

Edita: RBA Libros

Desde la perspectiva capitalista, siempre se ha considerado que el sector privado es innovador, dinĂĄmico y competitivo, mientras que el Estado desempeĂąa un rol mĂĄs estĂĄtico, interviniendo en el mercado tan solo para subsanar posibles fallos en el desarrollo de sus actividades. La economista Mariana Mazzucato se encarga de desmontar este falso mito ampliamente extendido para demostrar que el Estado no es un lento y conservador ente burocrĂĄtico, sino todo lo contrario: es la organizaciĂłn mĂĄs emprendedora del mercado y la que asume inversiones de mayor riesgo. Mazzucato no se limita a exponer argumentos teĂłricos y ofrece casos reales.

DAR Y RECIBIR Autor: Adam Grant

Edita: Ediciones GestiĂłn 2000

Dicen que la gente de Êxito tiene tres cosas en común: motivación, capacidad y oportunidad. Si queremos alcanzar el Êxito, necesitaremos ademås trabajo, talento y suerte. Hay, sin embargo, un cuarto ingrediente, un ingrediente crítico pero que a menudo pasa desapercibido: el Êxito depende en gran parte de cómo interactuamos con los demås. De eso habla este libro. Basåndose en sus propias investigaciones, Adam Grant, que es profesor en la Universidad de Warthon, argumenta y demuestra que la pasión, el esfuerzo, el talento, la suerte, etc. —todos rasgos de caråcter individualista— deben hacerse a un lado y dar paso a actitudes que nos lleven a interactuar plenamente con los que nos rodean ya que, según Êl, logramos así lo que nos proponemos.

CREATIVIDAD, S.A. Autor: Ed Catmull

Edita: Conecta

Durante los Ăşltimos veinte aĂąos Pixar ha reinado en el mundo del cine de animaciĂłn, con pelĂ­culas tan emblemĂĄticas como la trilogĂ­a de Toy Story, Monstruos, S.A. o Buscando a Nemo, que han alcanzado rĂŠcords de taquilla. Este libro resume todas las lecciones aprenGLGDV D OR ODUJR GH OD FDUUHUD GH (GZLQ &DWPXOO GHVGH VXV LQLFLRV HQ ORV HVWXGLRV /XFDVÂżOP hasta la creaciĂłn de Pixar y su exitosa carrera al frente de esta mĂ­tica factorĂ­a de la animaciĂłn. Catmull ha encontrado a lo largo de su carrera una serie de principios que permiten crear y desarrollar equipos altamente creativos. Estos son los principios que comparte en este libro, entretejidos con su experiencia profesional, en la que descubriremos cĂłmo se han gestado las pelĂ­culas que han dado fama a Pixar, en una sucesiĂłn de ĂŠxitos aĂąo tras aĂąo.

LA MADRE DE TODAS LAS BATALLAS Autor: Daniel Lacalle

Edita: Deusto

La energĂ­a, ĂĄrbitro del nuevo orden mundial, como subtitula el libro. La madre de todas las batallas se desarrolla en el campo de la tecnologĂ­a y de los recursos energĂŠticos. Va intrĂ­nsecamente ligada a la bĂşsqueda de energĂ­a limpia, abundante y asequible. Especialistas en el mundo de la energĂ­a, explican las fuerzas motrices que marcarĂĄn el futuro del mercado HQHUJpWLFR JOREDO FODULÂżFDQGR FRQFHSWRV WHQGHQFLDV \ UHDOLGDGHV WDOHV FRPR HO fracking, las reservas existentes, las energĂ­as renovables y todo aquello que protagoniza un mercado de la energĂ­a cada vez mĂĄs plano.

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WEBS

RECURSOS EN INTERNET PARA LA EMPRESA Flujo de informaciĂłn tecnolĂłgica www.technologyreview.com

Es todo un lujo que el MIT Technology Review nos ofrezca, en una web como esta, su visiĂłn de cĂłmo la tecnologĂ­a estĂĄ conformando nuestra realidad. AdemĂĄs, no lo hace para ingenieros, con lenguaje indescifrable, sino todo lo contrario. Su espĂ­ritu es hacer llegar de forma clara, simple, independiente y muy cuidada, informaciĂłn sobre tecnologĂ­a. El MIT Technology Review se fundĂł en 1899 y hoy ofrece informaciĂłn on line, impresa y mĂłvil en seis idioPDV 8QD ZHE VHQFLOOD SHUR PX\ HÂżciente y Ăştil, con artĂ­culos interesantes para aquellos que queremos estar seria y fĂĄcilmente al dĂ­a.

Por ALEIX SATORRAS MAS Director general Evil Love

Comunicar hacia dentro Cada vez es mås importante y fundamental que las empresas cuenten con un equipo mås que con una plantilla de trabajadores. Personas comprometidas con el proyecto empresarial. Para conseguirlo, una buena comunicación interna es imprescindible y cómo afrontarla para conseguir una buena cohesión suele ser un reto difícil. En esta web encontraremos información, artículos, casos de estudio‌ de una comunidad de especialistas en comunicación interna que ofrecen contenidos en todos los soportes posibles. Cada semana actualizan con un newsletter y cada mes con un vídeo en formato programa. A tener muy en cuenta el grupo de colaboradores alrededor de la aplicación de las redes sociales como medio interno de comunicación.

Crecimiento empresarial www.bizbarcelona.com

Abramos la agenda de 2015 para reservar el 27 y 28 de mayo en el salĂłn Bizbarcelona. Porque, no nos confundamos, el Bizbarcelona no es solo para emprendedores y nuevas empresas, sino que proporciona informaciĂłn, contactos y posibilidades para el crecimiento de cualquier empresa, sobre todo pymes, tanto si empieza como si quiere internaFLRQDOL]DUVH ÂżQDQFLDUVH HWF 6X OHPD HV “Acelera tu negocioâ€? y en la Ăşltima ediciĂłn participaron 338 ponentes y 17.000 asistentes. Un salĂłn lleno de oportunidades para tener muy en cuenta.

Un ecosistema de aplicaciones http://w110.bcn.cat/portal/site/ Apps4BCN?lang=es_ES

El Ayuntamiento de Barcelona sigue llevando la iniciativa para hacer de la ciudad la smartcity por excelencia. Con Apps4Bcn PRO pretende fomentar un 66

verdadero ecosistema de desarrollo y networking entre profesionales del desarrollo de aplicaciones. Compartir y cooperar en el desarrollo de servicios mĂłviles que generen negocio y que tambiĂŠn impulsen la internacionalizaciĂłn de las soluciones. Barcelona como principio \ ÂżQ LQVSLUDGRU QR VROR SDUD HOOD PLVPD sino para todo el paĂ­s y el mundo.

InnovaciĂłn total

http://imagine.cc/es El emprendedor en serie Xavier Verdaguer es el alma de este proyecto, Imagine, que representa un grado mĂĄximo

de innovaciĂłn. Ha hecho estallar lo que hace aĂąos podĂ­a ser un posgrado o curso de especializaciĂłn, llevĂĄndolo a una experiencia que cambia la vida de las personas que lo experimentan, literalmente. No es un “simpleâ€? programa de aprendizaje, sino un reto individual, colectivo y global. Individual por la experiencia radical para los participantes; colectivo porque desarrolla un sentido de equipo mĂĄs allĂĄ del trabajo; y global porque los retos que se plantea superar son siempre soluciones de cambio en el mundo entero para hacerlo un lugar PHMRU 8QD SURSXHVWD SDUD DĂ€RUDU WDlentos apasionados.

5W ǥGUVC UQTRTGUC OGUGU FG RTGRCTCEKÏP [ JQTCU FG EGNGDTCEKÏP 2KGPUC GP GN VKGORQ SWG FGFKECU C NCU EQUCU SWG O½U VG KORQTVCP ; C VW WDKNCEKÏP EW½PVQ NG JCU FGFKECFQ! 6G RTGUGPVCOQU RCTC SWG GORKGEGU C RTGRCTCTNC FGUFG JQ[ OKUOQ CJQTC CN VTCGT VW RNCP FG RGPUKQPGU EQPUGIWKT½U JCUVC WP FG CDQPQ GP GHGEVKXQ FGN KORQTVG VTCURCUCFQ 5QNQ JCUVC GN FG FKEKGODTG /½U KPHQTOCEKÏP GP EWCNSWKGT QǥEKPC FG qNC %CKZCq Q GP YYY NC%CKZC GU

2TQOQEKÏP X½NKFC RCTC OQXKNK\CEKQPGU GZVGTPCU FG GPVTCFC UQNKEKVCFCU GPVTG GN [ GN CODQU KPENWKFQU C NQU RNCPGU KPENWKFQU GP NC RTQOQEKÏP GP NCU EQPFKEKQPGU KPFKECFCU GP NC ECTVC FG QDUGSWKQ SWG RWGFGP EQPUWNVCTUG GP YYY NC%CKZC GU .C RTQOQEKÏP FG JCUVC WP RWGFG EQPUGIWKTUG UK UG TGCNK\C WPC OQXKNK\CEKÏP C CNIWPQ FG NQU RNCPGU KPENWKFQU GP NC RTQOQEKÏP EQP WP RGTKQFQ FG RGTOCPGPEKC FG JCUVC GN UGIÖP NCU EQPFKEKQPGU KPFKECFCU GP NC ECTVC FG QDUGSWKQ 'N CDQPQ UG TGCNK\CT½ GP NC EWGPVC XKPEWNCFC CN RNCP EQP HGEJC XCNQT FGN 2NCPGU FG RGPUKQPGU KPFKXKFWCNGU p2NCP%CKZCq FG NQU SWG 8KFC%CKZC 5 # FG 5GIWTQU [ 4GCUGIWTQU GU GPVKFCF IGUVQTC [ RTQOQVQTC %CKZCDCPM 5 # GPVKFCF EQOGTEKCNK\CFQTC [ %'%#$#0- 5 # GPVKFCF FGRQUKVCTKC 04+

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