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UN MUNDO Mﾃ天IL EL TURISMO QUE VIENE Todo sobre la industria alimentaria
PAUTAS PARA COMPRAR Y VENDER Smart Shopper
Social Commerce
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Nº 510
26 TRIBUNA CLAVES DE LA ECONOMÍA CATALANA. “Cataluña está ubicada en la zona del mundo –la Europa periférica– en la que se concentran las peores tormentas de la crisis actual.” Por Josep Soler Albertí
28 TRIBUNA LAS BALANZAS INMUTABLES. “El déficit fiscal territorial catalán es hoy prácticamente el mismo que hace cinco, diez o veinte años.” Por Elsa Artadi
30 TRIBUNA LA FISCALIDAD Y SUS AGRAVIOS. “La mayor parte de los contribuyentes consideran que están en la franja de ingresos bajos o medios y piensan que la progresividad no les afecta.” Por Joaquín Trigo Portela
66 EL MIRADOR SIN PRISAS Y CON PAUSAS. “Quienes gobiernan consideran que sus intereses políticos directos son los que deben establecer los calendarios.” Por Antonio Franco
06 ANÁLISIS
TODO SOBRE LA COMPRA INTELIGENTE
Está apareciendo un nuevo tipo de consumidor, el smart shopper, más feliz y orgulloso de su objetivo: lograr ahorros de precio cuando compra. Por Gerard Costa
14 ANÁLISIS SOCIAL COMMERCE. Cómo vender más y mejor a través de las redes sociales. Por Sergio Cortés
32 SECTORES EL TURISMO QUE VIENE. España es líder mundial en el sector, pero necesita innovar. Por Josep-Francesc Valls y Jordi Ferrer
48 GESTIÓN EL TALENTO EN TIEMPOS DIFÍCILES. La diferencia en la carrera hacia el éxito en una organización la marcan las personas. Por Marta Castel
54 HISTORIAS AUGE Y CAÍDA DEL BANCO DE BARCELONA. La quiebra del del primer banco catalán moderno fue un gran golpe para la economía catalana. Por Yolanda Blasco y Carles Sudrià
18 SECTORES
UN MUNDO MÓVIL
La industria del móvil desde, sus inicios hasta el smartphone actual, revela un camino fascinante de negocios con ganadores y perdedores. Por Feargal Mac Conuladh
58 LECTURAS EMPRENDE TU PROPIA AVENTURA. Un reto para el lector, que ha de tomar sus propias decisiones a medida que la lectura avanza. Por Joan Riera y Tomás Soler
60 LIBROS BIBLIOTECA EMPRESARIAL. Una selección de textos de interés publicados recientemente. 62 WEBS LA ECONOMÍA EN LA RED. Internet es inmenso y hay que saber elegir. Por Àlex Barnet
64 TENTACIONES CHILE: INSPIRACIÓN NATURAL. Es uno de los lugares más fascinantes, con 4.200 km de longitud, 33 Parques Nacionales y flora y fauna únicas en el planeta.
36 REPORTAJE
LA ALIMENTACIÓN APUESTA POR LA INTERNACIONALIZACIÓN
La buena salud del sector se debe, en gran parte, a las exportaciones, una salida a la que los analistas apuntan para seguir creciendo.
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NÂş 510
Director Gabriel Izard Director Ejecutivo Francesc Ă lvarez Consejo asesor Juan JosĂŠ de Abaitua – ValentĂn BascuĂąana GarcĂa – JosĂŠ CercĂłs – JosĂŠ JanĂŠ SolĂĄ – Francisco Mas SardĂĄ Casanelles – AdriĂĄn Piera – JosĂŠ Juan PintĂł – Javier RibĂł MassĂł RedacciĂłn Elsa Artadi Ă€lex Barnet Yolanda Blasco Francesc CarriĂł Marta Castel Sergio CortĂŠs Gerard Costa Jordi Ferrer Antonio Franco Feargal Mac Conuladh Joan Riera TomĂĄs Soler Josep Soler AlbertĂ JoaquĂn Trigo Portela Carles SudriĂ Josep Antonio Valls Josep Francesc Valls EdiciĂłn Edicions Publicanova, S.L. ProducciĂłn Servicios GrĂĄďŹ cos Colmar, S.L. Director gerente Francisco Carrillo Directora de administraciĂłn Mery Carrillo Director de producciĂłn Oscar Gil Coordinador de distribuciĂłn JosĂŠ MÂŞ GonzĂĄlez DiseĂąo y maquetaciĂłn Soporte GrĂĄďŹ co Ricardo SĂĄnchez MuĂąoz FotografĂa Enric Fabre 123RF Archivo C.E. CorrecciĂłn Irene Serra RedacciĂłn y administraciĂłn C/ Pau Casals, 36, local 2b 08173 Sant Cugat del VallĂŠs Barcelona Tel. 93 675 04 54 Fax 93 396 95 63 www.catalunyaeconomica.com info@catalunyaeconomica.com Publicidad y suscripciones 93 675 04 54 D. L.: B-14938-95 CataluĂąa econĂłmica no comparte necesariamente las opiniones expresadas en los artĂculos ďŹ rmados por sus colaboradores. Prohibida la reproducciĂłn total o parcial sin autorizaciĂłn por escrito del editor.
Homo optimista Gabriel Izard Director
D
ĂŠjenme ser optimista en estos tiempos. DĂŠjenme explicarles por quĂŠ quiero contagiarles una cierta ilusiĂłn, mĂĄs allĂĄ de los males funestos con que nos acribillan las noticias del dĂa a dĂa, las econĂłmicas y las que no lo son. Como sea que CataluĂąa econĂłmica apuesta por una lectura reĂ€exiYa de sus artĂculos, Yoy a permitirme el lujo de entresacar de los contenidos de este nĂşmero algunas perlas que ofrezco aquĂ para estimular, a quien asĂ lo quiera, a profundizar en su lectura. ConYiene para ello tomar una cierta distancia y obserYar la realidad por un momento, mĂĄs que como trabajador o empresario o ciudadano penitente de nuestros dĂas, como ciudadano curioso de nuestro tiempo. Gerard Costa, nos descubre al smart shopper pĂĄginas - , un nueYo perÂżl de comprador que empieza a destacar en nuestro panorama de manera semejante a la llegada del Homo sapiens en el apogeo del neardental. (ste nueYo consumidor es mĂĄs feliz pero mĂĄs cauto en su modo de comprar, estĂĄ orgulloso de su comportamiento y es consciente de su fuerza. $proYecKando esa nueYa actitud del comprador inteligente en el que nos iremos conYirtiendo todos poco a poco, aparece paralelamente el social commerce, del que escribe aquĂ Sergio CortĂŠs pĂĄginas - . (s el comercio electrĂłnico mĂĄs aYanzado que personaliza la oferta y la adapta al gusto de cada cliente. (l objetiYo del social commerce es incrementar las Yentas, pero aproYecKando al mĂĄximo las nueYas Kerramientas tecnolĂłgicas. (l mĂłYil es una de esas Kerramientas que se Kan extendido por el mundo tan rĂĄpidamente como ningĂşn otro inYento lo KabĂa KecKo antes. ÂŁ$ dĂa de Koy Kay casi . millones de abonados )eargal 0ac ConuladK aÂżrma que nunca Ka Kabido mejor ĂŠpoca para ser empresario, con los mecanismos que permiten Koy compartir los productos a niYel mundial en cuestiĂłn de minutos. 5eÂżriĂŠndose en concreto a la telefonĂa mĂłYil pĂĄginas - cree que seguirĂĄ ofreciendo oportunidades de crecimiento para cualquier persona que sea capaz de aportar soluciones innoYadoras. (n tiempos de penuria, otras cifras al alza las del turismo. /as preYisiones apuntan a un crecimiento anual continuado del nĂşmero de turistas a niYel mundial entre el y el , segĂşn sexala -osep )rancesc 9alls pĂĄginas - . 1uestro paĂs, lĂder mundial en el sector, no puede dejar de pasar esa oportunidad. “Es interesante obserYar como turismo y gastronomĂa comparten estrategias de crecimiento mutuo´, dice en este caso -osep $ntoni 9alls, Kablando de la industria de la alimentaciĂłn (pĂĄginas 36-44). La estrategia, como corolario de todo, es la innoYaciĂłn en este tiempo que nos Ka tocado. De eso y mucKo mĂĄs Kablan nuestras Âżrmas en las siguientes pĂĄginas. $Kora les inYito a seguir leyendo.
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ANÁLISIS
PAUTAS PARA EL CONSUMIDOR DE HOY
Todo sobre la
compra a inteligente nte Las cosas cambian, y lo detectamos en los oráculos sociales actuales: cuando el personaje de Carrie Bradshaw en la serie Sexo en Nueva York clama que “el nuevo estatus ya no es cuánto gastas, sino cuánto dejas de hacerlo”, estamos detectando la aparición de ese nuevo perfil de comprador que denominaremos a partir de ahora smart shopper, o comprador inteligente. Gerard Costa Profesor del departamento de Dirección de Marketing de ESADE
A
ntes de profundizar en el análisis de este artículo, recordemos lo sorprendente del eslogan lanzado por Wal Mart en 2007: “Save money, live better”; está ya dirigiéndose en ese momento a los incipientes smart shoppers. Hoy detectan en la investigación de mercados que el eslogan ha sido interiorizado por sus clientes de acuerdo con dos mensajes; ventajas funcionales (ofrecemos precios bajos), pero aún más relevantes son las ventajas emocionales: Wal Mart me hace sentir que compro mejor.
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¿QUÉ ES LA COMPRA INTELIGENTE? La compra inteligente aparece a ¿nales de la década pasada como un comportamiento racional y universal de los consumidores. 7ienen di¿cultades para pagar sus deudas (sean inmobiliarias en Espaxa o de ¿nanciación de estudios en USA), o se ven inmersos en un nuevo comportamiento consumista (en China o India). Afrontan este cambio volviéndose más cautos en su modo de comprar, pero también con mayor felicidad, como proclama el eslogan de la revista norteamericana Smartshopper: “Shop, save, smile”.
El comprador inteligente es el cali¿cativo que se ha generado para de¿nir a aquella persona o unidad familiar que ha decidido invertir más tiempo y esfuerzo en la búsqueda y utilización de información para lograr ahorros de precio en su compra. Y es un comprador más feliz, con mayor autocon¿anza, orgulloso de su comportamiento, consciente de su fuerza, y que parece desea mantener su comportamiento por un largo plazo, más allá de la recuperación económica. Detallamos cada una de estas características: Percibe que su comportamiento le genera una ventaja personal, gracias a su uso de la información y los recursos.
Este cambio de comportamiento le provoca la aparición de emociones positivas: felicidad, gratitud, goce malicioso y especialmente un orgullo que le lleva a incrementar su política del boca a boca sobre su comportamiento. ,ncrementa su autocon¿an]a porque mide los resultados de su comportamiento, lo que le lleva a perpetuar su nuevo modo de comprar, a modo de refuerzo positivo. Detenta un mayor prestigio social, comunica a su círculo que ha dejado de comprar de la manera en que lo hacía y qué resultados ha obtenido. No hay ver-
g enza en su modi¿cación de hábitos, porque está tan dispuesto a aprovechar ofertas en productos indiferenciados como las bolsas de basura, como a comprar productos Premium a un precio ofertado como las gafas de Prada en un outlet en forma de village para turistas japoneses. 5eÀeMa una moGi¿caciyn Ge la re laciyn de poder entre demanda y oferta. Ante el exceso de oferta, debido a la democratización de las tecnologías o la globalización de los mercados, la demanda pasa a tener más fuerza en los intercambios si sabe utilizar su conocimiento del mercado.
CARACTERÍSTICAS DEL COMPRADOR INTELIGENTE Desarrollamos en este apartado tres de las características estructurales de este comprador: se genera en una cultura de nuevos ciudadanos cínicos, genera unas habilidades y comportamientos diferenciados, y es de carácter global.
Un ciudadano cínico Los cambios de comportamiento estructurales, no solo coyunturales, deberían tener una causa en un cambio en la 7
ANÁLISIS
mentalidad de los ciudadanos. Hoy detectamos en los ciudadanos una tendencia al cinismo, causado como reacción al desengaño para con las promesas incumplidas. El cinismo surge en períodos históricos de desilusión, tanto con las grandes narrativas como con las ideologías. El ciudadano cínico está desengañado con las promesas incumplidas en los ámbitos político o económico, y genera una actitud de descon¿anza hacia otros discursos altruistas: dudamos de toda la publicidad, de los medios de comunicación. Es comparable a una herramienta psicológica de defensa que los ciudadanos han asumido hacia las marcas, las empresas o las tiendas. La consecuencia en términos económicos ha sido la conformación del comprador consecuentemente inteligente. El ciudadano cínico sigue siendo tan consumista como pudiera serlo antes, pero ha generado una resistencia a las técnicas de marketing, hacia los mensajes corporativos. Su representación sociodemográ¿ca es la de un consumidor con un ingreso por encima de la media, que usa frecuentemente Internet, y que ha decidido dedicar un esfuerzo a búsquedas de ahorro, análisis y comparaciones de precio. Ello le permite sentir que recupera parcialmente el control sobre su existencia; y logra reducir la manipu8
La compra inteligente supone dedicar mayor tiempo y esfuerzo, monitorizar y comparar la información recibida en línea, en tienda y por el boca a boca. lación de la que sospecha es objeto por parte del marketing, de la publicidad o incluso del poder. El ciudadano ha sido cali¿cado en su vertiente consumidora como un ser fatigado (de ahorrar), frágil (sensible a los cambios constantes en su entorno, a la pérdida de seguridad) y frugal (que se ha acostumbrado a modi¿car sus tendencias consumistas). Parece evidente que esta pérdida del impulso consumista, de la compra sin razonar, es el objetivo al que deben focalizarse las empresas en la recuperación de estos consumidores. El ciudadano cínico acepta, interioriza de modo implícito, que está sacri¿cando un consumo de carácter aspira-
cional, evolucionando a un consumo más realista vinculado a vivir el presente. Así muchas de las marcas van a perder relevancia por seguir manteniéndose en valores de a¿liación o prestigio que ya solo son relevantes para algunos segmentos de la población (seguirán vendiéndose más Rolls Royce, pero no es un consumo representativo de la ciudadanía). El cinismo emergente ha generado la convicción de que los ciudadanos mantendrán su comportamiento incluso una vez superada la percepción de crisis. Por supuesto hay fatiga, y se añoran puntualmente algunos gastos frívolos que se retomarán; pero las investigaciones muestran la voluntad de mantenerse en un modelo de consumo orientado hacia valores como la autenticidad (“Authenticity: what consumers really want”, concepto propuesto por los investigadores norteamericanos Gilmore y Pine en el que profundizaremos en el último apartado). El ciudadano cínico no genera por lo tanto un consumidor de ofertas y oportunidades, sino uno que piensa en términos de ratio price performance. Quiere calidad y marca pero optimizando el precio obtenido para rea¿rmarse en que posee un conocimiento del mercado, de la cadena de suministro y del proceso de venta.
Un comprador con habilidades y comportamientos diferenciados Si desde el marketing profundizamos en las diferentes fases del proceso de compra, el nuevo per¿l de comprador inteligente aporta unas características diferenciales a contemplar. +abiliGaGes bisicas La compra inteligente se basa en dos habilidades básicas: la conciencia sobre las promociones de ventas y la evaluación de precios. El consumidor es consciente de los ahorros que puede lograr, ha estado viendo las posibilidades en rebajas, de los outlets, la desfragmentación y cobro por servicio en los low cost. Y empieza a plani¿car compras solo en períodos promociona-
ANÁLISIS les, sea el %lack )riday en USA o los ¿nales de temporada en España. Y con esta plani¿cación llega a tener la capacidad de evaluar los precios y su potencial reducción; piensa en márgenes por canal de venta, en porcentaje del marketing sobre el PVP, o sobre el coste del transporte por Internet versus la opción de recoger el producto en tienda.
que conlleva que la búsqueda y comparación se realicen durante el mismo acto de compra. (Yaluaciyn Ge la compra El consumidor utilizará dos criterios para evaluar el grado de satisfacción obtenido. Por un lado se generan las evaluaciones utilitarias, de los ahorros obtenidos y de cómo
bilidad por haber ahorrado en el precio, más satisfactorio por haber acabado el proceso de compra cumpliendo ese objetivo. Como decíamos antes, comprar inteligentemente ya no es motivo de ahorro a camuÀar ante mi círculo, sino motivo de conversación en los foros sociales. Veremos después el ejemplo de India donde hablamos de un consumidor que evoluciona de una compra de notoriedad a una de conciencia, y por lo tanto de la diferente evaluación de resultados obtenidos que realizará.
Un comprador global El consumidor inteligente ha aparecido en España, en el sur católico de Europa que más sufre la actual situación económica. Pero los análisis previos sobre los fundamentos psicológicos de esta evolución permiten pensar en un desarrollo a nivel mundial: aparecen compradores inteligentes, orgullosos, en diferentes países y coyunturas económicas. Analizamos en este apartado dos valores globales, propuestos como tendencias mundiales por la consultora trendwatching.com; y dos breves análisis de los segmentos que aparecen en situaciones tan distintas como USA o India. Nowism. El deseo de satisfacción inmediata, now, es global. Compradores que exigen que en su compra las experiencias sean en tiempo real, incluso participando en el codiseño del producto o servicio.
%~squeGa Ge inIormaciyn El comprador de¿ne una fase de búsqueda de información que pasa a ser una fase constante durante todo el proceso de compra, incluso se mantiene aunque no esté comprando activamente. Supone dedicar mayor tiempo y esfuerzo, monitorizar y comparar la información recibida en línea, en tienda y por el boca a boca. Y eso conlleva una organización de actividades: listas de compra, solicitar presupuestos en paralelo o llamadas previas al viaje a tienda veri¿cando la disponibilidad de producto (no irá a su centro Ikea si no veri¿ca que hay stock). La búsqueda de información potencia por encima de todo el uso de Internet, y recordemos que las previsiones hablan de más del 50% de conexiones a Internet en el año 2015 a través de smartphones, con el efecto de maximización de su uso 10
Aumenta el peso de las recomendaciones de amigos y familiares al comprar, aunque tan solo sea al supermercado. con ellos se podrán comprar otros productos, ahorro para poder comprar más y mejor. Pero también hay una evaluación hedónica, de placer por el sentimiento de deber cumplido, un orgullo frente al resto de su entorno por haber sabido comprar mejor; hay una atribución de responsa-
Foreverism. El deseo de conversaciones mantenidas y constantes en el tiempo, forever. Las marcas deben abrir con su target (público objetivo) conversaciones directas, en múltiples plataformas; se generan los productos cali¿cados como forever beta, ya disponibles pero que no están nunca del todo acabados, que siempre generan nuevas versiones mejoradas. Y si ambos valores pueden ser vistos como contradictorios, el nuevo comprador inteligente valora poder mantenerlos en paralelo. Vemos ¿nalmente dos ejemplos de análisis realizados en diferentes países con el mismo per¿l emergente de consumo: USA acuñó hace ya años el concepto smart shopper, y sin duda de allí surgen las principales tendencias analizadas en este artículo. Por ejemplo, las
Banco Santander, premiado por The Banker (grupo Financial Times) como:
MEJOR BANCO DE EUROPA 2011
El Valor de las Ideas
ANÁLISIS
hermanas Honnell han creado The Coupon Clippin’ Housewives’, a partir de su experiencia de ahorrar continuadamente más de un 50% de sus compras a través de los cupones. Su compañía comparte su estrategia de gestión de cupones con clases a amas de casa divididas en dos apartados: técnicas base de uso de cupones y dónde encontrarlos, y una segunda como crear listas de compra que pueden ser usadas durante el mismo acto de compra. Finalmente tienen un módulo sobre la manera de colgar en Facebook los ahorros logrados, como motivo de orgullo. ,nGia reporta diversas investigaciones sobre la evolución de su comprador, de la que destacamos la de Boston Consulting Group: de un consumidor que busca la notoriedad y la evidencia a un consumidor consciente (from conspicuous to conscious). Analizamos algunos de los datos relevantes: quieren reducir el gasto en productos no esenciales (74%), visitan varias tiendas para encontrar el mejor precio (63%), visitan más frecuentemente las tiendas discount o outlets (64%), compran más productos en promoción (60%) y retrasan más los gastos que pueden esperar (61%). Todo ello en una economía creciente, que lleva a que el comprador inteligente esté haciendo crecer categorías como los productos de salud, los productos frescos o los productos para niños, pero al mismo tiempo reduce el gasto en joyería, ocio y restauración o bebidas alcohólicas.
OPORTUNIDADES PARA LA GESTIÓN EMPRESARIAL Hemos analizado exhaustivamente las diferentes dimensiones analizadas del comprador inteligente. Incluimos en este último apartado algunas de las principales implicaciones que hemos detectado para las empresas, ideas y recomendaciones que deberían aportar la detección de oportunidades con las que abríamos este artículo: *estiyn Gel tiempo Consumidores interesados en la reducción de las reservas previas; para este consumidor, que opera en línea y percibe que tiene más 12
Se trata de un comprador con mayor autoconfianza, orgulloso de su comportamiento, consciente de su fuerza. Quiere calidad y marca pero optimizando el precio obtenido para reafirmarse en que posee un conocimiento del mercado.
poder, las reservas no deberían existir. La compañía Priceline.com concluye que de las reservas de hotel que ha gestionado realizadas desde un smartphone, el 58% de las mismas se efectúan en un radio de menos de 50 kilómetros del hotel, y el 35%, en un radio de menos de 2 kilómetros. No reservar implica poder comprar en el último momento, con libertad, y mejor precio. *estiyn proIesional Ge su sistema Ge social commerce, estructurando y ordenando todas sus App. Consumidores que organizan sus compras con Evernote; buscan y comparan precios, marcan alertas de precios, crean listas de tiendas favoritas y las comparten con los miembros de su hogar, con buscadores como Kelkoo; gestionan sus cupones de oferta de Groupon con cursos especí¿cos o software para preparar su redención en tienda; comparten toda la información sobre sus compras, a priori o a posteriori, en Twitter o Facebook; plani¿can la participación sin estar presentes en
las subastas de eBay; utilizan el iPhone como escáner para encontrar las mejores ofertas. *estiyn proIesional Ge las com pras Realizan una lista antes de salir de casa, siguen un presupuesto cada vez más estricto, van más veces a las tiendas, visitan más tiendas, y conocen en qué momentos hay ofertas. Aplican criterios de Pick&Mix, aumentando o reduciendo el presupuesto por categorías. *estiyn en la ~ltima milla Crece la importancia del shopper marketing, de los denominados últimos tres pasos. La tienda es donde el consumidor toma la decisión ¿nal, y allí las marcas pueden decantar la toma de decisiones. *estiyn Ge m~ltiples ca nales El consumidor inteligente desea relacionarse con sus proveedores por múltiples canales como hemos visto en la tendencia de foreverism, y ello obliga a las empresas a dar respuestas en cualquier plataforma deseada por el comprador. *estiyn Gel pla]o Ge compra La tendencia del comprador es a reducir el número de productos, retrasar su compra o fragmentarla, especialmente cuando la compra tiene un importe signi¿cativo. El comprador reduce su stock en casa, o reduce momentáneamente el presupuesto postergando la decisión de tener hijos, o simplemente reduce el coste de la boda.
del hogar, aumentando en todo caso la comida precocinada servida en el hogar, o el uso de blogs de cocina. Gestión de la segunda mano. Reutilizan productos de segunda mano, los intercambian con otros, recuperan viejos libros o DVD, escuchan los vinilos almacenados. *estiyn Ge su ansieGaG Detectados los mecanismos de presión de la publicidad, aumenta el consumo de soluciones de confort y relajación. Crecen los servicios de balnearios, los masajes terapéuticos; pero también las escapadas hacia relajantes como el tabaco, el alcohol o los servicios religiosos. Y los productos de ocio de desconexión con la realidad, los musicales en vivo o las películas indulgentes y nostálgicas; como siempre en las recesiones anímicas nos volvemos hacia las soluciones tradicionalistas y nostálgicas.
Muchas de las marcas van a perder relevancia por seguir manteniéndose en valores de afiliación o prestigio que ya solo importan a un segmento cada vez más minoritario de la población.
*estiyn Gel boca a boca Aumenta el peso de las recomendaciones de amigos y familiares al comprar, aunque tan solo sea al supermercado. Crecen los sitios web de recomendaciones y revisiones de productos y servicios comprados (peer-to-peer, P2P), para soluciones tan distintas como la línea marrón o las vacaciones.
*estiyn Gel portaIolio Ge proGuc tos El consumidor frugal requerirá el lanzamiento de productos de menor contenido, aumentar el rango de marcas de la distribución, ofertar servicios complementarios como las tarjetas de crédito propias, o las ofertas de 3x2 que potencien aumentar el consumo en lugar de descuentos porcentuales.
*estiyn Gel tiempo Ge ocio Compradores que aumentan su gasto de ocio para el hogar: Blue Ray y cine doméstico en lugar de ir a las salas de cine; más lectura, más videojuegos familiares; o con el crecimiento del ocio social en línea. Reducen el presupuesto de comidas fuera
*estiyn Ge la autenticiGaG Proponer soluciones percibidas como auténticas, longevas, de calidad tradicional: electrodomésticos robustos sin excesivas aplicaciones tecnológicas que huelen a obsolescencia plani¿cada, o las nuevas tendencias en moda basadas en el new
traditional de vuelta a formas de consumo consideradas obsoletas.
UN CONSUMIDOR MÁS RESPONSABLE El marketing en la actual de¿nición de la American Marketing Association (www. marketingpower.org) se de¿ne como un proceso de las organizaciones para competir a través de orientarse hacia aquello que valora el cliente. Hemos visto como la sociedad ha generado un nuevo per¿l de consumidor, signi¿cativo a nivel global, que ha reaccionado a los cambios económicos y a décadas de consumismo desarrollando un mayor control sobre el proceso de compra. La consecuencia ¿nal es que en los procesos de compra actuales, la mayoría de los touch points, de las actividades de contacto entre empresas y compradores durante la fase de evaluación del proceso de compra, implican actividades dirigidas por el comprador: las búsquedas por Internet, las recomendaciones boca a boca, las preguntas sobre experiencias pasadas. El marketing como proceso sigue siendo necesario para competir, pero entendiendo que ahora se debe ser más agresivo, yendo más allá de la comunicación push y aprendiendo a intervenir en estos nuevos touch points. Los clientes tienen y tendrán mayor control sobre el proceso de compra. Los compradores asumirán mayor responsabilidad en sus compras y con¿arán menos en los medios, las marcas o los prescriptores para tomar decisiones. Veremos cada vez más actividades de autodiagnóstico, autorreparación, o el uso de listas recomendadas por otros consumidores. Resumimos las tendencias analizadas: acceso incremental a información en Internet, menor con¿anza en las fuentes establecidas, pérdida de con¿anza en el control o la incidencia del consumidor sobre el futuro, compensada por un sentido de mayor empowerment del comprador inteligente. Todo ello rede¿nido en la frase del CEO de la compañía Asda, Andy Bond: “A whole new consumer generation will come out of this so anyone holding their breath waiting for things to go back to the way they were is mad”. Efectivamente, con la aparición del comprador inteligente las cosas no van a ser ya nunca como antes. 13
ANÁLISIS
Có Cómo vender d más á y mejor j a través de las redes sociales Con la aparición del social commerce, la mejora de la experiencia social de compra va a ser un tema que marcará la agenda de muchas empresas durante los próximos años. Sergio Cortés Director general de Cink Shaking Business
l comienzo del nuevo siglo trajo consigo uno de los fenómenos más importantes de la web. Internet dejó de ser un canal unidireccional y estático para convertirse en un espacio interactivo y 100% dinámico. Como resultado de esto, emergieron las redes sociales y la web 2.0, que pronto se convirtieron en un medio indispensable dentro de la estrategia 2.0 de toda organización. A estas alturas, ya nadie duda del potencial de las redes sociales para generar ventas, aunque aún son pocas las empresas que sacan un provecho real del medio. Durante estos últimos años, las organizaciones han invertido tiempo y recursos en desarrollar una estrategia digital sólida y construir una comunidad de interés activa, implicada con su marca. Sin embargo, pocas han sido realmente exitosas al intentar trasladar los conceptos propios de los negocios a las redes sociales. Los canales sociales se 14
siguen utilizando como espacios relacionales con los clientes, centrados en facilitar la interacción con la marca y ¿delizar a los clientes. En consecuencia, su valor repercute en la parte intangible del negocio, branding y reputación corporativa principalmente. Sin embargo, muchas empresas empiezan a preguntarse cómo rentabilizar su activo digital y conseguir un retorno directo sobre la inversión realizada. Las organizaciones buscan transformar la concepción estratégica de las redes sociales como un espacio principalmente relacional incorporando de una manera directa la variable de desarrollo de negocio. De esta manera, se pretende alinear las estrategias sociales con las estrategias comerciales de una organización, gestionándolas de una manera integral. Como respuesta a esta necesidad, emergió el social commerce. Se trata de una forma de convertir el activo digital en algo económicamente rentable para
la organización. Esta nueva modalidad e-commerce aprovecha el potencial de las redes sociales para mejorar la experiencia de compra del usuario y aumentar el volumen de ventas. Veamos más detalladamente en qué consiste y cómo se materializa.
EL AUGE DEL SOCIAL COMMERCE Del mismo modo que las plataformas de venta migraron a Internet, dando lugar al llamado e-commerce, los espacios de venta virtuales empiezan a tener presencia en las redes sociales. Entramos en la nueva era del comercio electrónico. El comercio de hoy se llama social commerce. Aunque actualmente este mercado es aún muy pequeño (5.000 millones de dólares en ventas de productos físicos adquiridos a través de las redes sociales), el ritmo de crecimiento es superior comparativamente al comercio en línea tradicional. Según estima el último informe de Bozz & Company, en 2015 las ventas a través de plataformas de social commerce alcanzarán los 30.000 millones de dólares. Pero antes de profundizar en el concepto, hagamos un repaso por el origen y la evolución experimentada durante estos últimos años. Hace no muchos años existía una convivencia más o menos armoniosa entre la web social y el llamado e-commerce. La gente se relacionaba con sus amigos en un sitio web y realizaba sus compras en otro distinto. En la primera década de este siglo, empezaron a emerger los blogs y foros de usuarios, lo cual trajo consigo el incremento de internautas que compartían y buscaban
recomendaciones antes de proceder a la compra de un producto. A partir de aquí, empezaron a proliferar las menciones directas de marcas o las valoraciones de productos concretos. El término social commerce fue introducido por Yahoo! en noviembre de 2005 para describir un conjunto de herramientas de compra colaborativa: listas de productos compartidas, opiniones y recomendaciones de productos y otros tipos de información generada por los usuarios. Años más tarde, David Biesel y Steve Rubel ampliarían su signi¿cado para referirse a esas herramientas colaborativas relacionadas con el comercio electrónico que permiten a los compradores compartir consejos y recomendación con personas de con¿anza, encontrar productos y, ¿nalmente, realizar el acto de compra. La aparición de Facebook supuso un salto cualitativo importante en la toma de protagonismo del consumidor en su relación con las marcas. Por primera vez, los usuarios pudieron obtener inputs directos de su círculo de amigos antes de la adquisición de un producto, interactuar directamente con las marcas, demostrar su ¿delidad con las mismas a golpe de “Like”. El usuario empezaba a convertirse en parte activa de la presencia de las marcas en Facebook y esto, lógicamente, tendría sus consecuencias sobre el planteamiento del tradicional comercio electrónico. En la actualidad, se utiliza el concepto social commerce para denominar cualquier herramienta que aprovecha el potencial del social media para sociabilizar el proceso de compra en línea. Por lo tanto, se incluyen las valoraciones de productos, recomendaciones de usuarios, herramientas de compra social (compra grupal, f-commerce, etc.), aplicaciones sociales y social advertising, entre otros. En de¿nitiva, el social commerce ha aparecido en un esfuerzo para describir las nuevas herramientas tecnológicas que están cambiando la forma en que los “e-compradores” toman decisiones. A continuación, vamos a profundizar en dos herramientas de venta a través de las redes sociales: el f-commerce y la social store.
FACEBOOK COMMERCE: VENDER EN LA RED FAVORITA DE LOS CONSUMIDORES Facebook es, hoy, la red social de referencia para los usuarios de todo el mundo. La plataforma cuenta con más de 760 millones de usuarios, y en España se calcula que el número de usuarios supera los 14 millones. Esto supone una penetración del 30% entre la población activa, situando a España en la decimoquinta posición dentro del ranking de países con más miembros. Ante semejantes datos, es indudable el potencial de negocio que se esconde detrás de Facebook y de allí la proliferación del llamado fenómeno Facebook commerce. Como hemos dicho, el social commerce es una forma de comercio en línea en el que se busca compartir la experiencia de la compra mediante la integración de elementos de la web social. Teniendo
en cuenta que al decir “red social” todo el mundo piensa en Facebook y al hablar de “elementos de la web social” no podemos dejar de pensar en el “me gusta”, es lógico pensar que esta plataforma jugará un papel decisivo en la implementación de una tendencia cada vez más consolidada. Podemos de¿nir el Facebook commerce como la integración de puntos de venta en Facebook, punto de encuentro de gran parte de los compradores potenciales de cualquier marca. Esto supone la utilización de la red social favorita de millones de usuarios como plataforma para facilitar y ejecutar transacciones comer-
Muchas empresas empiezan a preguntarse cómo rentabilizar su activo digital y conseguir un retorno directo sobre la inversión realizada.
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ANÁLISIS ciales entre las marcas y sus fans. Su objetivo básico es convertir a los fans y “Likes” de una marca en clientes y ventas directas, generando entornos de compra en línea con un alto componente relacional. El Facebook commerce nace de las ventajas asociadas a los entornos sociales: la capacidad de segmentación, la ¿delidad de los fans y el grado de con¿anza con los prescriptores son algunos de los atributos más valorados por las empresas que deciden instaurar un punto de venta dentro de Facebook. No obstante, existen aplicaciones que permiten maximizar y potenciar las características sociales inherentes al propio medio. Es el caso de la tienda en Facebook de Social-Buy. La marca ha desarrollado la primera solución de tiendas sociales en Facebook. A diferencia de las plataformas que se encuentran disponibles en el mercado, Social-Buy permite ofrecer una experiencia de compra única para cada usuario en función de sus gustos y preferencias. De esta manera, la tienda no se convierte en un simple escaparate, sino que cada comprador tiene su propia tienda.
La aplicación permite a cualquier empresa crear una tienda en Facebook de manera fácil y rápida, sin necesidad de conocimientos técnicos. Además, la aplicación integra funcionalidades sociales tales como un motor de recomendación de productos basado en el per¿l social de los usuarios, descuentos sociales para premiar a los fans que viralicen productos y analíticas sociales que permiten conocer a los clientes 2.0. Se trata de un nuevo concepto de tienda virtual que se centra en acercar el proceso de compra por Internet a los contactos y amigos de cualquier usuario de las redes sociales. De esta manera, Social-Buy hace una apuesta clara por introducir la inteligencia social en cualquier proceso de venta a través de la red de manera que se genere una experiencia mucho más abierta y similar a la que se realiza de manera analógica junto a las personas que el usuario decida.
El social commerce es una forma de comercio en línea en el que se busca comCONECTANDO LAS partir la experiencia TIENDAS VIRTUALES A de la compra medi- LAS REDES SOCIALES ante la integración A pesar de que el f-commerce es una opde elementos de la en el mundo ción válida para iniciarse inicia del social commerce, no es ni la única ni d l i l , n b social. i l web la más adecuada en algunos casos. Mual chas empresas ya a tienen una tienda y no quieren d duplicar esfuerzos para mantener ne una tienda paralela en Facebook. Otras, que ac aún no han n entrado en el comercio electrónico, quieren ec hacerlo a través av de una apuesta mucho más completa que un simple pl punto de venta en un una red social. Para este tipo de casos, eexisten soluciones, como el plug-in sociall de Social-Buy, que permiten conectar directamente las reir des sociales con cualquier tienda virtual q con el objetivo de ofrecer una experienre cia de compra personalizada y única para al cada usuario. 16
Existen soluciones que permiten conectar directamente las redes sociales con cualquier tienda virtual con el objetivo de ofrecer una experiencia de compra personalizada para cada usuario. La principal ventaja de estas soluciones es que, a diferencia del f-commerce, ofrecen la libertad y las oportunidades que dan para el entorno no tener que depender de Facebook y estar totalmente integrado dentro de la plataforma virtual. De esta manera, convierten cualquier entorno de e-commerce en un espacio social de venta, en el cual los usuarios pueden interactuar, recomendar productos, obtener descuentos por prescribir, compartir su wishlist y generar un diálogo a su alrededor, etc. Es así como las redes sociales toman parte dentro del proceso de compra, motivando la interacción entre usuarios y generando la viralización de mensajes.
EL FUTURO DEL SOCIAL COMMERCE El social commerce se ha convertido en una manera de ser donde la gente está; una forma de incrementar las ventas mediante la creación de plataformas de venta más e¿cientes que permitan personalizar la oferta y adaptarla a sus gustos e intereses. Se trata de un campo en constante evolución, con importantes jugadores que so¿stican día a día sus estrategias de e-commerce, e introducen constantemente avances tecnológicos que permiten cada vez más una mejor adaptación a las necesidades del cliente.
SECTORES
La GSMA dinamiza la industria Eulàlia Ripoll Giralt Directora del Mobile World Congress 2012, GSMA Ltd.
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a GSMA representa los intereses de los operadores móviles a nivel mundial. Abarcando más de 220 países, la GSMA uni¿ca cerca de 800 operadores de telefonía móvil de todo el mundo, así como más de 200 compañías en el ancho ecosistema móvil. La GSMA también produce eventos líderes en el sector como el Mobile World Congress, que se celebra en Barcelona desde 2006. El año pasado la GSMA escogió Barcelona como sede del Mobile World Congress hasta 2018. La industria del móvil sigue evolucionando a un ritmo sin precedentes, y está liderando una transformación en la forma en que el mundo se comunica, en la forma de hacer negocios y en cómo la gente vive sus vidas. El Mobile World Congress reÀeja la dinámica siempre cambiante de la industria móvil, destacando las empresas, tecnologías, productos y servicios que están dando forma al futuro de la industria. Y cuenta con los CEO no solo de los operadores móviles, fabricantes de teléfonos y compañías de infraestructura, sino también de las organizaciones líderes en Internet, servicios ¿nancieros, publicidad y comercio electrónico. Hace dos años, pusimos en marcha Applanet, un “evento dentro de otro evento”, que se centra en la comunidad de desarrolladores de importantes aplicaciones. También hemos introducido programas que abordan los principales segmentos del mercado, tales como la salud móvil, la publicidad móvil y el dinero móvil, entre otros. Estamos entrando en la siguiente fase en el desarrollo de la industria móvil, donde veremos la conexión móvil en cualquier tarea de nuestro día a día. En esta nueva forma de vida “conectada”, el móvil va a transformar la sociedad y tendrá un profundo impacto en la forma de interactuar con los demás y con nuestro entorno. Los móviles prometen revolucionar sectores como la salud, con la monitorización remota del paciente;
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el transporte, con la gestión inteligente de destinos; empresas de servicios públicos, con redes inteligentes; y la electrónica de consumo, donde cada dispositivo se pueda bene¿ciar de una conexión móvil. ¡Y esto solo es la punta del iceberg! Como capital mundial del móvil, Barcelona seguirá siendo el hogar de la Mobile World Congress y también desarrollará otros programas y actividades que se extenderán a lo largo de todo el año, y no solo bene¿ciará a los ciudadanos de Barcelona, Cataluña y España, sino también a la industria del móvil de todo el mundo. Más allá del Mobile World Congress, la capital mundial del móvil también cuenta con dos
Creo que va a ser otro año emocionante para la industria del móvil y vamos a continuar viendo su integración en muchos aspectos de nuestro día a día. elementos adicionales: el Mobile World Centre y el Mobile World Festival. El Mobile World Centre incluirá exposiciones permanentes y temporales que mezclarán cultura e innovación tecnológica, instalaciones para el desarrollo e incubación de soluciones móviles, y lugares comerciales y de hostelería. El Mobile World Centre, que va dirigido al público en general, incorpora una serie de actividades que incluyen eventos deportivos, festivales de música y de arte, premios de cine, ferias de aplicaciones y de tecnología y mucho más. Creo que va a ser otro año emocionante para la industria del móvil –vamos a continuar viendo los nuevos avances en dispositivos con la introducción de
nuevos smartphones y tablets, y como ya se ha dicho, vamos a continuar viendo la integración de la telefonía móvil en muchos otros campos a medida que avancemos hacia una vida de completa conexión. La GSMA está trabajando con los operadores en el impulso del mercado móvil integrado, así como en acelerar la adopción de servicios como la SIM basada en tecnología NFC, que permitirá una amplia gama de aplicaciones y mejores comunicaciones en la mensajería multimedia, entre otras cosas.
Barcelona, capital de las comunicaciones móviles Antoni Vives Teniente de alcalde de Hàbitat Urbà del Ajuntament de Barcelona para elegir la Mobile World Capital, hacía cuatro años que Barcelona acogía este congreso –cogió el relevo de Cannes en 2006. El acontecimiento había experimentado un fuerte crecimiento, de acuerdo con el de la misma telefonía móvil. De hecho, entre Cannes’05 y la edición 2011, los asistentes aumentaron un 78%, hasta más de 60.000. Y los exhibidores, un 104%, superando los 1.400. Cuando se convocó el concurso, se empezó a elaborar un proyecto donde colaboraron mano a mano las instituciones públicas (Ayuntamiento de Barcelona, Generalitat, Ministerio de Industria, Turismo de Barcelona y la Fira) y el sector privado. En
Es la oportunidad de impulsar un tejido industrial que diseñe y desarrolle aplicaciones para el móvil y que genere puestos de trabajo de alta cualificación.
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on la celebración del encuentro anual de la Global System for Mobile Association (GSMA), del 27 de febrero al 1 de marzo, Barcelona se convierte o¿cialmente en la capital mundial de las comunicaciones móviles. Lograr esta capitalidad ha sido un éxito, rotundo, indiscutible. Cuando en julio de 2010 la GSMA anunció un concurso internacional entre ciudades
la fase final competíamos con ciudades de la categoría de Milán, Múnich y París. Pero el 22 de julio de 2011 la GSMA escogió Barcelona. Convencimos a un sector estratégico, lleno de posibilidades y recursos. Barcelona ganó una carta decisiva para su futuro: la de convertirse en un hub mundial de las telecomunicaciones móviles. Y la de liderar un sector económico con posibilidades de aportar riqueza y regenerar económicamente la ciudad. Como Mobile World Capital 20122018, Barcelona será la sede permanente de la GSMA, acogerá el Mobile World Congress durante este período y organizará un programa de acon-
tecimientos culturales, de ocio y de entretenimiento con actividades relacionadas con el sector (Mobile World Festival). La repercusión económica estimada para este período es de 3.500 millones de euros. El impacto de la capitalidad tendrá efectos positivos en el turismo de negocios, con un aumento del número de visitas anuales. Y también en el turismo de ocio, porque ayudará a promocionar la ciudad. Pero lo más importante es que la Mobile World Capital abre un nuevo horizonte económico para Barcelona. En este momento de crisis tenemos ante nosotros una oportunidad única, que beneficiará también a las empresas de Cataluña y de toda España. Es la oportunidad de impulsar un tejido industrial que diseñe y desarrolle aplicaciones para el móvil y que genere puestos de trabajo de alta cualificación. La oportunidad de atraer empresas líderes, profesionales de alto nivel, talento. De establecer vínculos con emprendedores de fuera. De constituirnos en plataforma para impulsar y desplegar internacionalmente tecnologías y servicios innovadores. La oportunidad, en definitiva, de posicionarnos internacionalmente como ciudad de referencia en el sector tecnológico del móvil y garantizar nuestra competitividad en el escenario económico global. El Ayuntamiento de Barcelona ha apostado fuerte para que así sea y está promoviendo el diseño de aplicaciones y de servicios para móviles mediante varios proyectos. Más allá de la telefonía móvil, la Mobile World Capital dará un fuerte impulso a la marca Barcelona como ciudad innovadora, creativa, cosmopolita y, a partir de ahora, líder y referencia en tecnología móvil. Es la ciudad que queremos ser. Es el momento de trabajar para hacerlo posible. 19
SECTORES
móvil
Mundo
PAISAJE EN MEDIO DE LA BATALLA
Feargal Mac Conuladh Director ejecutivo de La Salle Technova*
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ecuerdo una serie de detectives de la televisión, hacia ¿nales de los setenta, siendo yo niño, donde el héroe conducía un magní¿co Ford Thunderbird 1957 rojo. Llevaba un teléfono incorporado, eso era sin duda lo más llamativo. Resultaba tan fantástico, futurista e increíble que se pudiera hablar por teléfono mientras se conducía… En realidad, la tecnología del momento probablemente pesaba más que el coche, y costaba incluso más, y su calidad de recepción debía de ser terrible, pero la sola idea de poder utilizar un teléfono desde la carretera era subyugante. No deja de ser asombroso lo lejos que hemos llegado en 30 años y lo que ha conseguido penetrar la tecnología móvil hoy en día. Ahora parece como si tuviéramos una predisposición humana a estar “siempre localizados”, y nuestros teléfonos móviles forman parte de nosotros hasta el punto que la mayoría de las personas no se alejan más de un metro de distancia de su teléfono en todo el día. Incluso quienes se quejan de la constante intromisión de los móviles en nuestras vidas parece que no pueden vivir sin ellos. Lo que fue un artículo de lujo, ahora es un bien asequible, y no es raro ver niños de 10 años (o menos) con un teléfono móvil. En la actualidad existe un teléfono móvil por cada habitante del planeta, con casi 6.000 millones de abonados en todo el mundo, según la Unión Internacional de Telecomunicaciones. Y ese crecimiento parece que va a continuar, lo que contribuirá a incrementar las ganancias de los líderes de la industria, como Apple y Samsung.
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Un análisis del crecimiento de la industria móvil desde sus inicios, hasta llegar a la locura del smartphone actual, revela un camino fascinante de negocios con ganadores y perdedores.
UN MERCADO CAMBIANTE Un análisis del crecimiento de la industria móvil desde sus inicios, hasta llegar a la locura del smartphone actual, revela un camino fascinante de negocios con ganadores y perdedores. Las marcas han ido y venido, los modelos de negocio se han adaptado o reinventado y el futuro todavía no está del todo claro. La industria ha crecido de manera constante a
de los fabricantes de dispositivos móviles y llegó a liderar la industria desde el punto de vista de las ventas. Motorola, Nokia y Ericsson fueron los líderes indiscutibles hasta principios de 2000, con diseños que han llegado hasta nuestros días. Su dominio en el hardware fue reforzado por la estrecha colaboración con los grandes operadores del servicio de telecomunicaciones. Se forjó un modelo de negocio basado en el pago por servicios. Este modelo de negocio hizo que a los consumidores les pareciera más asequible el hardware avanzado (a pesar de pagar por ello a través de suscripciones ¿jas). Como consecuencia, se impulsó el crecimiento del hardware, con la garantía de los ingresos residuales para los operadores. Toda nueva industria pasa por diferentes momentos de repliegue a medida que madura, y la de la telefonía móvil no es una excepción. El paisaje ha cambiado radicalmente con compañías que han ido perdiendo la posición de liderazgo,
A mucha gente no deja de sorprenderle la caída de los primeros gigantes, como Sony-Ericsson, Motorola y Nokia.
pesar de varias crisis económicas y los cambios tecnológicos. Y mientras vamos haciendo frente a la actual crisis económica, el impacto en la industria móvil y su repercusión a su vez en la economía proporcionan una dinámica interesante de observar. En la década de los noventa, la tecnología móvil se convirtió en la prioridad
dando paso a otros competidores que han ido ganando rápidamente a menudo de forma inesperada gran parte de la cuota de mercado. Estos rápidos cambios son habituales en la mayoría de las industrias emergentes; refrescos, automóviles, fabricantes de aviones… han soportado cambios y tendencias hasta que las marcas y modelos de negocio se han estabilizado ¿nalmente. En la industria móvil todavía faltan muchos años para conseguirlo. A mucha gente no deja de sorprenderle la caída de los primeros gigantes, como Sony-Ericsson, Motorola y Nokia. En enero de este año, Sony-Ericsson informó de pérdidas en el último trimestre por valor de 247 millones de euros (317 millones dólares) antes de impuestos, comparado con un pronóstico de 42 millones de bene¿cios de un sondeo de Reuters donde las estimaciones iban
desde pérdidas de 130 millones a bene¿cios de 94 millones. Motorola ha sido la compañía dominante, liderando con sus diseños desde los inicios de esta industria y dejando el mercado con su venta de la división de dispositivos el año pasado a Google; Google, una compañía de apenas 15 años de existencia y con casi nula presencia en el mercado móvil hace tan solo cinco años. Nokia responde a un caso aún más claro de cómo una empresa puede caer en desgracia en un mercado en rápido movimiento. En el cuarto trimestre de 2011, la cuota de mercado de los teléfonos inteligentes de Nokia se redujo en un 25%, frente al crecimiento del segmento global en un 60%. Mientras Apple y Samsung siguen mostrando lo que parece ser un imparable crecimiento, Nokia ha caído el 19%. Hace solamente un año, Nokia no solo tenía la mayor cuota de mercado en smartphones, sino que era, literalmente, dos veces mayor que su rival más cercano; esto es ahora un recuerdo lejano. Otro competidor con nota en esta situación es BlackBerry, de RIM. Aunque se ha predicho varias veces en los últimos años que desaparecería, y han sido muchos los que esperaban que siguiera 21
SECTORES
el mismo camino que Motorola y Sony, RIM siempre ha logrado sorprender al mercado y mantenerse en el terreno de juego. Con su fortaleza en el segmento de negocios y su aparición en el mercado de los adolescentes en el año 2010, ha sido siempre una empresa que no se puede subestimar. Sin embargo, su actuación en los últimos 12 meses, que culminó con la renuncia de su coCEO en enero, parece indicar que se encuentra “contra las cuerdas”. Con una sucesión de errores corporativos, una plataforma débil en comparación con iOS o Android, y con Apple y Samsung con la vista puesta en el segmento de negocios, los próximos 12 meses serán sin duda los más difíciles a los que RIM ha tenido que hacer frente hasta la fecha.
EL ACIERTO EN LA ESTRATEGIA Hay varios elementos a tener en cuenta en estas caídas y llegadas de nuevos competidores en el terreno de la telefonía móvil. Las estrategias empleadas por cada compañía, el cambio de gustos de los consumidores y la evolución de la tecnología en curso han contribuido sin duda a la rápida evolución del paisaje. Durante muchos años la industria predijo una tendencia creciente hacia la “convergencia”, creyendo que dispositivos como los PDA (ahora totalmente desaparecidos), teléfonos, cámaras, re22
Las estrategias empleadas por cada compañía, el cambio de gustos de los consumidores y la evolución de la tecnología en curso han contribuido sin duda a la rápida evolución del paisaje. productores de música y juegos acabarían fusionándose en un solo dispositivo. A pesar de esta evolución, no ha sido hasta el lanzamiento del iPhone cuando ha empezado realmente esta tendencia en serio. Los productos como Palm y el iPAQ llegaron al mercado demasiado pronto y sin las su¿cientes características y facilidades de uso. Los dispositivos como BlackBerry de RIM y los primeros equipos Nokia con juegos de azar y sistemas de reproducción de música integrado, al no tener sólidos servicios de apoyo back end, fracasaron en el intento de ganar cuota de mercado. Un componente crítico en la ejecución con éxito de la estrategia es el tiempo. Lanzamientos prematuros de las
nuevas tecnologías en el mercado, sin servicios de contenidos adecuados y sin gran usabilidad no consiguen materializar las ventas. Lanzar un producto demasiado tarde signi¿ca dejar el liderazgo a otros competidores que ya han tomado su posición. En lugar de poner las nuevas características en algo que ya se había convertido en commodity como el teléfono móvil, Apple puso el teléfono en el iPod. Apple ya tenía más del 70% de cuota de mercado de reproductores musicales, tenía la aceptación cultural de ser “cool”, era además fácil de usar y contaba con potentes servicios de back-end de los contenidos ya existentes. Lanzado en un momento en el que los consumidores estaban cansados del modelo de móvil tradicional, hartos de llevar varios dispositivos, y con el empuje además de la alta cuota de mercado del iPod, Apple presentó la convergencia real de aparatos con el iPhone, y lo hizo con una sincronización perfecta, y en consecuencia, impulsando su liderazgo en el mercado. Podría decirse que ninguna empresa ha tenido un impacto tan signi¿cativo en el panorama de las comunicaciones móviles como Apple. Tan improbable como había sido que Apple acabara liderando la industria de la música, su impacto en la industria de la telefonía ha sido igual de sorprendente, y ha tenido un profundo efecto. Como había hecho otras veces, detrás de la apariencia de un producto muy bien diseñado y la revolucionaria interfaz de usuario, Apple también ha llevado a cabo una estrategia ¿nalista y un modelo de negocio fuerte, que ha asegurado un continuo Àujo de ingresos provenientes de los contenidos y las ventas de servicios, mientras iba solidi¿cando su posición de liderazgo. Su enfoque en la venta de App ha asegurado no solo fuertes ingresos residuales por sí mismos, sino también el pistoletazo de salida de una industria de desarrolladores de aplicaciones, proveedores de contenidos y otros servicios. Es en el enfoque “win-win” donde terceras partes llegan a aprovechar el iPhone para crear nuevos negocios, mientras que con ello ayudan a Apple a mantenerse en la vanguardia y los clientes encuentran cada vez más utilidades para su dispositivo. Apple, con una inversión mínima, asegura la ¿delidad de sus clientes. La amenaza a la posición de Apple llega de Android. En un retorno a los
días de las guerras de Windows/Mac, la estrategia abierta de Google con su sistema operativo para ayudar a los fabricantes de móviles a competir con un interfaz de bajo costo inspirado en Apple es totalmente contraria a la estrategia de tipo cerrado de Apple con compromiso integrado de hardware/software. Por ello, podría decirse que Android ha tenido tanto impacto en el paisaje móvil como el lanzamiento del iPhone original. Apple y Samsung están ahora combatiendo cuerpo a cuerpo por el liderazgo de la cuota de mercado global y es poco probable que Samsung hubiese logrado esta posición sin el apoyo de Android y la amplia aceptación que tiene en el mercado. Como las dos plataformas compiten por el liderazgo, los verdaderos perdedores parecen ser RIM y Nokia, ya sea con sus propias plataformas o con Windows Mobile.
del aumento de cuota de mercado de Android. De hecho, Apple consiguió un asombroso 80% de todos los bene¿cios del mercado de smartphones en el último trimestre de 2011.
ECONOMÍA E INDUSTRIA MÓVIL La relación entre la crisis económica y la industria móvil se puede analizar de dos maneras. En primer lugar, cómo la propia industria se ve afectada por la crisis en un nivel macro; y en segundo lugar, cómo la industria está afectando a la iniciativa empresarial y a la creación de nuevas empresas. Cuando uno mira el crecimiento de compañías como Apple y Samsung (ambos acaban de publicar los resultados del cuarto trimestre sobre teléfonos móviles
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Qtr1 2011
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Windows phone 7
Sin embargo, hay diferencia con respecto a las “guerras” entre Windows y Mac de los años ochenta y noventa. Es probable que el mercado sea ahora más equitativo para el iOS y la plataforma Android. A pesar de los inconvenientes que algunos consumidores ven con el enfoque cerrado de Apple, parece que su posición general actual, en comparación con sus primeros días de Macintosh, es mucho más segura y con el apoyo mucho más extendido de los desarrolladores terceros. También el factor “cool”, su reconocimiento como marca y la solidez de sus operaciones y enfoque al mercado a través de sus tiendas de Apple es lo que le permite alcanzar niveles de bene¿cios más allá de sus competidores, a pesar
Apple presentó la convergencia real de aparatos con el iPhone, y lo hizo con una sincronización perfecta.
29%
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tecnología móvil que está efectivamente abierta a cualquier persona. Nunca ha habido mejor época para ser empresario, con los mecanismos que permiten a un empresario compartir sus productos a nivel mundial en cuestión de minutos. Pocas personas podrían imaginar que dos desarrolladores de Helsinki crearían un juego, aprovechando la tecnología del iPhone, que se convertiría en un negocio valorado en 1,5 billones de dólares (Angry Birds). Incluso las compañías tradicionales (periódicos, por ejemplo), que han visto descender enormemente los ingresos de sus productos originales, están encontrando maneras de crear nuevas fuentes de ingresos, ¿nalmente, al
Qtr3 2011 Oct/Nov 2011 Windows mobile
Otros
en términos de unidades, ingresos y bene¿cios), no parece que estén sintiendo los efectos negativos. Si bien los niveles de desempleo siguen siendo altos y la gente está reduciendo el gasto, los dispositivos móviles siguen vendiéndose. Además, este crecimiento no proviene de los mercados emergentes, sino que se deriva de todas partes. Debemos mirar además los efectos colaterales del crecimiento global y cómo se ha impulsado el desarrollo de terceros. Si bien la introducción inicial de la telefonía ¿ja fue esencialmente un monopolio, una combinación de factores (la web, el movimiento de código abierto, el acceso a tecnologías, etc.), ha contribuido a la aparición de una industria en torno a la
Samsung y Apple están ahora combatiendo cuerpo a cuerpo por el liderazgo de la cuota de mercado global. aprovechar la energía de los dispositivos móviles como el iPhone y el Ipad. Estamos entrando en una era en la que cualquiera puede aprovechar las capacidades de los actuales dispositivos móviles para crear soluciones sorprendentes y llevarlas al mercado con mucha facilidad. Las predicciones apuntan a que nuestro teléfono se convertirá en nuestro dispositivo de comunicación, identi¿cación, de dinero y será la llave para acceder a nuestras casas y coches. Será el ancla digital y el centro de cómo, cuándo y dónde nos comunicamos. La mayor parte de nuestra actividad de búsqueda de información se está moviendo desde los ordenadores a los dispositivos móviles. Nuestros 23
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dispositivos móviles observarán los lugares anteriores y actuales, y con el comportamiento aprendido, adaptarán el entorno inmediato a nuestras preferencias personales como nunca antes. La tecnología móvil también está impulsando gran parte del crecimiento de las redes sociales. Twitter, Facebook, Foursquare y casi todas las plataformas de redes sociales de relevancia basan gran parte de su crecimiento en el uso de los usuarios móviles. En el futuro la mayoría de las plataformas se diseñarán para móviles primero y luego para los sistemas informáticos. La publicidad va a cambiar radicalmente, pasando de la impresión tradicional y de las búsquedas en Internet de los últimos años, a la publicidad más dirigida y especí¿ca que reduce el costo y lleva a más usuarios a las ventas reales de las empresas. El aspecto económico interesante de este mosaico de nuevas tecnologías es que muchas de estas soluciones y productos serán creados por nuevas empresas, y junto a la avalancha de nuevas 24
El aspecto económico interesante de este mosaico de nuevas tecnologías es que muchas de estas soluciones y productos serán creados por nuevas empresas. soluciones impulsará una mayor demanda global en el próximo futuro. En Barcelona, hay decenas de startsup, empresas de nueva creación relacionadas con la industria de los móviles que ofrecen de todo. En La Salle Technova Barcelona, yo diría que más de la mitad de las empresas han trabajado en ello (más de 110 en los últimos años), ya sea
en el móvil o con clientes muy dependientes de la industria móvil. La raza humana siempre se mueve hacia otras regiones, atravesando fronteras, hacia distintos paisajes. Siempre hemos llevado nuestra tecnología con nosotros, desde las herramientas de caza hasta el teléfono móvil. La tecnología móvil está en continua evolución y lo estará en el futuro próximo. A medio plazo, el espacio móvil seguirá ofreciendo oportunidades de crecimiento para cualquier persona que pueda actuar con rapidez y ofrecer soluciones innovadoras.
*Feargal Mac Conuladh ha trabajado en Apple entre 1992 y 1999 en Europa y Cupertino. Posteriormente ha sido vicepresidente de Operaciones de Seiko Epson en Europa y después vicepresidente de Servicios de Lenovo. En la actualidad es director ejecutivo de La Salle Technova Barcelona. También es director ejecutivo de Securiforest SL, una start-up en la nube. (Sígueme en Twitter feargalmac o correo electrónico a feargal@salle.url.edu).
TRIBUNA
Claves de la economía catalana en 2012 Josep Soler Albertí Economista y director del Institut d’Estudis Financers
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e cali¿cado, en otro medio, a este año que ya ha empezado su andadura, de raquítico, nacido con di¿cultades, de mal criar. Si siguiera exclusivamente por estos derroteros, estas claves iban a ser funerarias, solamente aptas para plañideras. Llevamos ya demasiados meses y probablemente años dedicados a lamentos, relatos de horrores, como mucho a idear remedios solo paliativos. Sin abjurar de una visión pesimista que es imprescindible para aceptar la urgencia de acometer los cambios radicales que son necesarios, vamos a tratar de enfocar el encargo de este artículo con la positividad moderada de que hay soluciones para cada uno de los retos que la economía de este pequeño país dependiente plantea. No nos gusta caer en obviedades, pero en Cataluña se oyen demasiadas voces y opiniones que hablan de nuestro futuro económico, social y político como si fuéramos una isla Àotante, sin conexión a continente alguno, como mucho con un largo cabo atado al centralismo del Estado español, origen y causa de algunas de nuestras penalidades, pero en ningún caso de todas. Para bien y para mal, nuestro país está perfectamente ubicado y es un claro ejemplo en la zona del mundo –la Europa periférica– en la que se concentran las peores tormentas de la crisis actual. Tormentas coyunturales achacables a la resaca del establecimiento de una unión monetaria sin unión económica y tormentas claramente estructurales compartidas por un continente que va perdiendo aceleradamente relevancia en la economía global. Lo que tratamos de dejar claro es que por ubicación y, cómo no, por su elevado grado de dependencia del Gobierno y la economía española –que a su vez es crecientemente dependiente de la Unión Europea y de la globalización–, Cataluña presenta unos rasgos y unas claves económicas intensamente compartidas con el resto de España, con la Europa del sur en particular y con la Unión Europea. Son pues retos muy parecidos a los de nuestro entorno para los que mantenemos expectativas similares y sobre los que deberemos actuar con herramientas, no solo equivalentes, sino –y esto es más importante– compartidas y coordinadas.
Ajustes fiscales y financieros versus crecimiento Un año es corto plazo y en este horizonte temporal la prioridad es solventar los desequilibrios ¿nancieros y ¿scales, y la necesidad de reactivar la economía, fundamentalmente para dejar de perder ocupación. Desafortunadamente, estos dos objetivos son, a la vez, poco compatibles y hay que elegir. Políticos y economistas están divididos, lo cual está provocando indecisiones, retrasos y oposición a lo que debería ser una acción de gobierno decidida y apoyada socialmente. En este terreno, el Gobierno de la Generalitat ha optado por priorizar el ajuste 26
¿scal y tomar medidas adelantadas a las del Gobierno central y a los requerimientos de Bruselas. No solo eso, los parlamentarios de la minoría catalana en el Congreso han apoyado las duras medidas iniciales del Partido Popular, y hace unas semanas incluso se cerró por ¿n el grifo a Spanair, un ya injusti¿cable desag e de fondos públicos en la grave situación actual. Nos parece la opción correcta. A estas alturas, aplazar el ajuste ¿scal sería muy peligroso. Hay que evitar ante todo la insolvencia y que la recesión se transforme en depresión. Contra lo que el neokeynesianismo está propugnando, los efectos expansivos de determinado gasto público no se producirían o quedarían neutralizados sin recuperar antes la credibilidad como país. Los efectos sobre los tipos de interés están ya, de hecho, siendo más relevantes que la teórica alegría que el dé¿cit público (aún desbocado) pueda estar generando, tal y como se constata en unos indicadores económicos agónicos. Sin embargo, no podemos olvidar que el ajuste ¿scal sí deberá ir acompañado de mejoras en otros dos desequilibrios: el desapalancamiento del sector privado (lo que se está dando lentamente, quizá demasiado) y la reforma o saneamiento bancario. Esto último está muy avanzado, y el Gobierno central le ha dado máxima prioridad. Cataluña saldrá del proceso con un sector bancario muy distinto, más concentrado, y todavía no sabemos si con un peso mayor o menor de las entidades con centro de decisión en Cataluña. La verdad es que en este proceso somos poco más que espectadores tras explosionar los sistemas catalán y español de cajas de ahorros. Un efecto colateral del saneamiento de los balances bancarios podría ser cierta revitalización del mercado inmobiliario y algo de la actividad de
A veces olvidamos las grandes posibilidades que ofrece el presupuesto, en este caso autonómico, como instrumento de política microeconómica.
construcción. Ello podría tener consecuencias positivas en la economía catalana, especialmente afectada por la paralización de la compraventa de inmuebles que sufrimos desde hace unos años. La más importante consecuencia deseada sería en todo caso la recuperación del Àujo de crédito a una economía as¿xiada. Es, sin embargo, un efecto que está por ver. Según como se desarrolle la reforma, las entidades supervivientes pueden llegar tan exhaustas que todavía haya que esperar diversos ejercicios para ver un resurgimiento del crédito.
Reformas estructurales y la senda de la competitividad Que en la situación actual sea imprescindible priorizar el ajuste ¿scal a costa y riesgo de que la economía se contraiga aún más, obliga a que el país emprenda de forma decidida el camino de las reformas estructurales que busquen el aumento de la productividad futura y, por generación de con¿anza, expanda la demanda y la actividad productiva. Aquí el papel de las autoridades autonómicas catalanas es importante. En primer lugar, a través de la política presupuestaria cualitativa. A veces olvidamos las grandes posibilidades que ofrece el presupuesto, en este caso autonómico, como instrumento de política microeconómica. Si tuviéramos que citar algunas orientaciones que el presupuesto 2012 de la Generalitat tendría que tener en cuenta de forma signi¿cativa, serían promover las iniciativas empresariales reduciendo trabas, fomentar los mecanismos de ¿nanciación complementarios y compensadores de la actual escasez bancaria, impulsar el mercado de alquiler de viviendas, facilitar la exportación y otras acciones que, no
por haber sido propuestas previamente, dejan de ser esenciales para mejorar el tono de la actividad. En segundo lugar, la reforma administrativa o del sector público. Independientemente de las medidas que pueda impulsar el Gobierno central, la Generalitat tiene o debería tener por delante un inmenso reto de racionalización de las administraciones públicas en Cataluña de acuerdo con su simpli¿cación y reducción, pero sobre todo para ganar e¿cacia, transparencia, rendición de cuentas y operar con evaluaciones y medidas de resultados. Por supuesto que alcanzar un sistema de ¿nanciación que garantice un alto nivel de autonomía ¿nanciera y una más justa contribución catalana a la solidaridad interterritorial de acuerdo con los conciertos y cupos vasco y navarro sería muy positivo, pero la modernización y reforma drástica del sector público catalán es algo menos dependiente de pactos políticos y más alcanzable. En tercer lugar, la reforma laboral. El contenido esencial de esta reforma será determinada por el Gobierno central, con o sin el acuerdo de patronal y sindicatos. Esta reforma, con valentía y determinación en su aplicación, será un instrumento para frenar la sangría que se está dando en el número de ocupados del país. Aceptar y aplicar la reforma laboral es un reto de este año para la deteriorada economía catalana. Por ¿n, en cuarto lugar, otras dos reformas imprescindibles que deberían ser claves en este año 2012. La de la sanidad, sometida a ajustes duros, pero que tiene pendiente el cambio en la gestión de los gigantescos recursos que maneja para ganar e¿ciencia y de esta forma preservar un buen nivel de calidad de servicios aun reduciendo los recursos. Y la del sistema educativo, que es trascendental para, a medio plazo, ganar competitividad y permitir al país explorar modelos de crecimiento más innovadores, más abiertos. En este terreno el cambio fundamental que exige la sociedad catalana va en la dirección de incentivar la mejora y la competencia de los centros educativos, evaluándolos, reasignando recursos, prestigiando la docencia, y aumentando la exigencia. La crisis requiere acometer medidas de choque en la formación empresarial, del inglés y de las tecnologías para ocupados y parados, en estos últimos como requisito de las prestaciones. Por supuesto queda, a un nivel de importancia mayor o igual que las tareas a realizar por el Gobierno, otra serie de exigencias colectivas y, sin duda, individuales. La economía del país no se recuperará sin la aportación de las empresas, sin las reestructuraciones sectoriales, sin aumentar el espíritu de emprendimiento, la asunción de riesgos y la exigencia de calidad por parte de todos; sin sacri¿cios, en de¿nitiva. Los individuos y las empresas tienen los roles esenciales en la economía pero, en momentos de crisis severas, hay que hacer un esfuerzo redoblado para que cambien las reglas de juego. Hemos apuntado hasta aquí algunas vías para equivocarnos en nuestra percepción de que este va a ser un mal año. 27
TRIBUNA
Las balanzas inmutables Elsa Artadi Asesora del consejero de Economía y Conocimiento Generalitat de Catalunya
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Finalmente, existe demasiada a característica más sordiscrecionalidad política sobre prendente del resultado los elementos que determinan de las balanzas ¿scales las balanzas ¿scales, que frustran es la que comparten con cualquier avance real en el tralo divino y las leyes de la to ¿scal de Cataluña. Soluciones naturaleza: su inmutabilidad. El que se acuerdan por un lado (por dé¿cit ¿scal territorial catalán es ejemplo, más recursos autonóhoy prácticamente el mismo que micos) se ven compensadas por hace cinco, diez o veinte años. otro (eliminación del adelanto del Hasta ahora, los intentos fondo de competitividad) o despara corregirlo se han vehicuaparecen fruto de la inseguridad lado principalmente a través de jurídica (impago de la disposición cambios en el modelo de ¿nanadicional tercera). La evidencia ciación de las comunidades ausugiere que efectivamente lo que tónomas. Desde 1986, primer se da con una mano, se quita con año para el que se calculó la bala otra; y pone de mani¿esto la lanza ¿scal de Cataluña, se han asimetría real entre el poder del aprobado cinco revisiones del Gobierno central y el Gobierno sistema. Cada modi¿cación ha catalán. aportado efectivamente más re¿Quiere esto decir que mejocursos para la Generalitat, pero rar la ¿nanciación autonómica no han tenido el efecto deseado es irrelevante? No, pero sí que la sobre las balanzas ¿scales cuyo solución es insu¿ciente si cada saldo permanece estancado en catalán debe seguir aportando los torno al 8% del PIB catalán. 2.200 euros al año que supone el dé¿cit ¿sDetrás de este fenómeno aparentemenNo podemos ignorar cal territorial. Es también injusto, pues las te paradójico existen tres razones fundaque en el conjunto de tres comunidades autónomas más ricas del mentales. Estado aportan signi¿cativamente menos Primera, los avances que permite el los últimos 25 años cohesión territorial que Cataluña. modelo son limitados debido al carácter Cataluña acumula una a la Además, resulta peligroso ¿jarse exmultilateral de su negociación. Cada reforma parte con una restricción inicial fuerte: “deuda fiscal territorial” clusivamente en la ¿nanciación de la Generalitat. No podemos ignorar que en el para ser aprobada por las comunidades equivalente al conjunto de los últimos 25 años Cataluautónomas el nuevo modelo debe aportar200% del PIB. ña acumula una “deuda ¿scal territorial” les al menos los mismos recursos que ya equivalente al 200% del PIB. Una as¿xia a tenían con el anterior. Garantizar el statu nuestra economía productiva que amenaza quo y al mismo tiempo corregir la posición con hacernos perder el tren de Europa e incluso el liderazgo relativa de Cataluña requiere inyectar recursos adicionales en estatal. el sistema autonómico y que estos bene¿cien proporcionalLa solidaridad territorial es una excusa muy pobre pues las mente más a Cataluña. diferencias de renta entre comunidades autónomas son míSegunda, la ¿nanciación autonómica genera menos de nimas si las comparamos con las que hay entre las personas una cuarta parte del dé¿cit ¿scal de Cataluña. El saldo ¿scal dentro de Cataluña. Si realmente queremos acabar con la desse origina, en su mayor parte, por la distribución del gasto púigualdad entre personas, este no es el camino. blico. Entre 1986 y 2005, la Administración central destinó a Asimismo, la política de redistribución territorial se caracCataluña solamente el 11% del total de sus recursos; muy por teriza por una enorme falta de transparencia. Poco se sabe de debajo de lo que correspondería por población y PIB. Como las magnitudes de los Àujos entre territorios y nada sobre sus consecuencia, casi la mitad del dinero recaudado en Cataluña consecuencias. Mientras la evidencia a nivel internacional su¿nanció exclusivamente inversión y gasto en otras comunidagiere que la efectividad de estas políticas para el desarrollo ecodes autónomas, y no en Cataluña. De modo que, aunque pudienómico es nula, aquí la falta de evaluación perpetúa el drenaje se mejorar el modelo de ¿nanciación autonómico, por sí solo de Cataluña. no sería la solución.
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TRIBUNA
/D ¿ VFDOLGDG \ VXV DJUDYLRV Joaquín Trigo Portela Director general del Instituto de Estudios Económicos
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a preocupación central de las haciendas públicas ha sido y es la recaudación. Los criterios adicionales buscan minimizar el coste de obtenerla, agrupar a los contribuyentes en grupos diferentes y, en lo posible, mantener la actividad económica que sustenta la base imponible. La capacidad de gasto excede a lo disponible e incita a modular los impuestos para aumentar los recursos sin generar protestas, así, se suben los tipos ¿scales, se ¿jan gresos, que ya están supervisados, excepto una parte de la mínimos exentos, se imponen recargos por nimiedades, etc. irregularidad. Otra creencia es que la riqueza es inicua de por De esta forma, se divide a los obligados al pago y aumenta la sí y debe tributar al máximo, lo que no es justi¿cable por más recaudación, pero se reduce la renta disponible, la capacidad envidia o inquina que se aporte. de los contribuyentes para gastar e invertir, y esto ha afectado Un tercer argumento, más elaborado, resalta que cada más a algunos. nueva unidad monetaria aporta al propietario una satisLa progresividad se apoya en la presunción de que, a mefacción menor que las anteriores, de modo que los que gadida que aumenta la renta, los últimos ingresos son menos nan mucho se resienten poco de lo que ceden al ¿sco. Es necesarios y deseables, lo que justi¿ca exigir una mayor tricierto que hay una satisfacción decreciente en el consumo butación. La mayor parte de los contribuyentes consideran de muchos bienes, pero solo a partir de que están en la franja de ingresos bajos o cierto nivel que varía según la edad, la medios y, por tanto, piensan que la propreferencia, etc., que es difícil de calcugresividad no les afecta y, quizá, hasta les La reducción de la Pero lo peor no está en apoyarse en bene¿cia, así que no la cuestionan. Sin progresividad fiscal no lar. criterios inapropiados, sino en el resulembargo, con el paso del tiempo baja el se considera porque tado que se obtiene por pensar solo en poder de compra del dinero, los tramos lo inmediato. exentos pierden relevancia, suben los tireduce los recursos Quien genera ingresos evidencia su pos, se cree que hay un trato discriminaque pueden asignar los capacidad de generarlos, y si retiene partorio y se incomoda a la minoría que más paga y menos recibe de las administracio- Gobiernos a su albedrío. te de los recursos logrados, aporta más, producción, empleos… e impuestos. Si, nes públicas. Estos piden un mejor trato, al contrario, encuentra trabas a su activiun mayor retorno o una combinación de dad y se siente sobrecargado, opta por reducir –o eliminar– ambos. El resto se une en defensa de lo que percibe y cuestiosu actividad, o irse donde la presión ¿scal y regulatoria sean na la legitimidad de los disidentes. más suaves. Una Administración ecuánime debería evitar que una Este problema tiene varias soluciones. La más precisa y parte de la población –algunas comunidades, algunos consencilla es la reducción de la progresividad ¿scal, que suavitribuyentes, algunas circunstancias– se sienta, a la vez, esza las diferencias de ingresos, es ecuánime con la actividad quilmada y abroncada por grupos mayores que exigen lo que productiva, favorece la inversión, reduce las discrepancias ellos no cumplen. Un pilar de esta situación es la creencia entre las comunidades y favorece la creación –y atracción– en que los ingresos elevados proceden de la suerte, la explode empresas que crean empleo, riqueza e impuestos. No se tación de terceros, herencias, la ayuda recibida de los Goconsidera porque reduce los recursos que pueden asignar biernos amigos, actividades irregulares… y, por tanto, sería los Gobiernos a su albedrío. legítimo recuperar para la comunidad una parte de esos in30
cambiar para
permanecer Igual de comprometidos, con la misma calidad, con la misma cercanía de siempre… Y ahora, además, con nuevas ilusiones, nuevos retos y nuevas fórmulas para adaptarnos a las necesidades de nuestros clientes, para evolucionar, para ser mejores.
SECTORES
El turismo que viene: un sector donde innovar única vía que es de mejora de la competitividad, en la agenda del sector turístico; hemos ¿jado el concepto de que si el sector puede liderar la salida de la crisis, solo se realizará si paralelamente introducimos la I+D+I en todas las empresas; y hemos propuesto una metodología de trabajo –exposición de conceptos sobre la materia y presentación de un caso concreto– que puede ser válida para la implantación masiva de la innovación en la empresas turísticas.
LIDERAZGO Y COMPETITIVIDAD
Si pretendemos que el sector turístico español mejore su aportación al PIB, resulta indispensable incentivar la innovación en todas las empresas del sector. Otros países con muchos menos turistas que nosotros obtienen una rentabilidad muy superior a la nuestra. Josep-Francesc Valls Catedrático ESADE y director AIIT* Jordi Ferrer Socio-director T&L EuroPraxis y partner principal AIIT*
levamos ya unos cuantos meses realizando el Aula Internacional de Innovación Turística en EsadeCreapolis, desde junio de 2011. Ello nos permite establecer un balance provisional sobre el alcance de los objetivos ¿jados. Nuestra intención consistía en reunirnos periódicamente un 32
grupo reducido de empresarios, entre treinta y cincuenta, para discutir durante unas horas sobre el campo de la innovación en nuestras empresas y en general en el sector turístico. La primera aproximación es que nos consideramos satisfechos por los siguientes aspectos: hemos incluido el tema de la innovación, como
Una primera cuestión que se nos planteó cuando proponíamos la idea a los distintos empresarios y agrupaciones del sector fue: ¿por qué requiere innovación el sector más importante de la economía española siendo el único que resiste a la crisis? Llevamos cincuenta largos años liderando el sector a nivel mundial, situándonos entre los primeros en cuanto a número de turistas y facturación, y sin embargo no hemos sido capaces de que se nos asocie mundialmente con aspectos innovadores. “Las aportaciones españolas más valoradas por el turismo mundial”, dice una de las conclusiones del I Informe Innovación Turística en España preparado por ESADE y EuroPraxis y presentado en junio de 2011 en el Aula Internacional de Innovación Turística, “son el modelo de sol y playa masivo y barato (obsoleto), el bufé añadido a la habitación y el conocimiento adquirido de gestión de un evento (deportivo, gastronómico, cultural) al servicio del desarrollo del destino. El resto de las innovaciones resultan aplicaciones creadas en otros sectores: en algunos casos, los menos,
han repercutido de forma importante en la sociedad (caso del impacto de los precios dinámicos en el crecimiento general de uso de Internet); en la mayoría, la aplicación ha sido utilitarista, pero no ha trascendido más allá del sector”. El sector ha crecido alegremente durante este medio siglo, es de los que más puestos de trabajo ha generado del mundo, pero otros países se han adelantado en competitividad (octava posición en el Travel & Tourism Competitive Index del World Economic
to de los distintos turismos españoles en la zona masiva y barata con la emergencia de productos de lujo, altamente experienciales, meca de los buscadores de los productos turísticos más so¿sticados y exquisitos. De hecho, ya ocurre con la alta gastronomía. La mejor generación de chefs de la historia de España lidera los rankings mundiales de la alta cocina. A pesar de ello, conocemos las di¿cultades de muchos operadores para confeccionar paquetes en torno a nuestras catedrales culinarias. Lo mismo ocurre con
cocreándolos. Disponiendo de la oferta tan amplia de sol y playa, las experiencias aportan a los productos un valor diferencial inestimable, máxime en un litoral que en la mayoría de los casos vive en el ciclo de vida maduro. – Gestión de intangibles mediante la creación de valor con las marcas. Pocas marcas españolas gestionan adecuadamente su branding al servicio de la ¿delización de sus clientes, la mejora de la notoriedad ante los potenciales y en instrumento para la internacionalización.
determinados hoteles singulares: lo son, pero su entorno inmediato los desvaloriza para incrementar sus públicos target. Somos un país con una potentísima planta hotelera de sol y playa, pero pocos de nuestros destinos son capaces de satisfacer al completo necesidades de ocio y turismo contemporáneas, tales como lo experiencial, lo vivencial, el lujo, los espacios radicalmente sostenibles. Mientras esto ocurre, nos convertimos en destino refugio de aquellos viajeros que huyen de los países donde se han producido las primaveras árabes.
– Búsqueda de soluciones de sostenibilidad social, ambiental y económica. Para alcanzar la máxima competitividad de los espacios de ocio y disfrute para millones de viajeros españoles, europeos y de otros continentes se requieren destinos y empresas rentables en todos los sentidos; el territorio y el patrimonio utilizados deberán garantizar no solo la mejor experiencia actual, sino la futura. – E¿ciencia y e¿cacia en marketing y procesos de comercialización, sobre todo a través de la red, puesto que más del 60% de los viajeros del mundo inician la búsqueda de información en Internet. Estrategias fuera de línea y en línea deben desarrollarse al unísono al servicio de la interactuación entre productos y destinos, por una parte, y consumidores, por otra. – Incorporación de nuevas tecnologías y nuevos modelos de negocio para la mayor satisfacción de los clientes y la globalización de los negocios. – Integración y Àexibilidad en la organización para producir alianzas para la internacionalización.
Entristece observar que en la famosa lista norteamericana de Andrew Harper, que se publica desde 1979, nunca ha aparecido un hotel español entre los más lujosos. Forum), o en imagen de marca (decimocuarta posición en el Country Brand Index). El mercado valora el país por presentar abundantes ofertas turísticas (muchos kilómetros de litoral, muchos monumentos, muchos campos de golf, muchos espacios para las actividades al aire libre, mucha gastronomía, etc.). Entristece observar que en la famosa lista norteamericana de Andrew Harper, que se publica desde 1979, nunca ha aparecido un hotel español entre los más lujosos. Aunque nos hayamos especializado en turismo masivo y más bien barato, ¿puede un país líder mundial en turismo no estar presente en esta y en otras numerosas listas de oferta de lujo? ¿No resulta contradictorio que junto a la oferta madura de sol y playa y a las distintas fases del ciclo de vida de los otros turismos españoles (cultura, golf, deporte, aire libre, etc.) no aparezcan experiencias innovadoras que lideren el ranking mundial del lujo? Nosotros creemos que resulta absolutamente compatible el posicionamien-
ÁMBITOS DE INNOVACIÓN En el informe mencionado, se establecieron una serie de ámbitos de innovación que España debería liderar. Tienen que ver con los siguientes campos de actuación: – Creación de “experiencias” en las que el turista se sienta protagonista e interactuando con los productos y destinos
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SECTORES – Rigurosidad en los costes, en la ¿jación de precios, en el control de gestión y de riesgos, de manera que en los momentos de expansión se tenga siempre en cuenta que estos ciclos anteceden o preceden a los de depresión económica. ¿Cuáles resultan ser las políticas de innovación en las que las empresas turísticas españolas se sienten más cómodas? La primera es la reducción de costes. La segunda, la internacionalización. Y la tercera, la capacidad de establecer alianzas con los proveedores actuales o modi¿carlos por otros rápidamente. En los hoteles se pronuncian más la internacionalización y la capacidad de cambiar proveedores; en los restaurantes y en transporte, la reducción de costes; en la intermediación, los tres enunciados; y en ocio y a¿nes y en otros sectores, la intensidad de innovación resulta mucho menor. En España, nuestros empresarios han sido capaces de promover mejoras rápidas en reducción de costes, pero mucho menos en la reinvención del concepto de negocio o en el manejo de los productos del portafolio. Si la reducción de costes viene de acuerdo con una innovación estática, produce simplemente reducción temporal de costes que puede tensionar la estructura ¿nanciera de la empresas; si por el contrario la reducción de costes proviene de la innovación, signi¿ca que se pueden reducir costes y aplicar estos ahorros en abaratar los precios o bien en mejorar la propuesta de valor. Las diferencias que observamos según sea el tamaño de la empresa resultan insigni¿cantes: las mayores se internacionalizan más fácilmente y se relacionan con proveedores de mayor tamaño, pero tienen tendencia a manejar peor el portafolio y a internalizar las funciones; las pymes, por el contrario, se internacionalizan menos y externalizan más las funciones. El balance de los subsectores más innovadores es el siguiente a tenor de los resultados de la encuesta mencionada: la distribución en línea, los destinos turísticos, la restauración, las compañías aéreas, los hoteles, las agencias de viaje tradicionales y el alquiler de vehículos. De la percepción que tienen los empresarios del sector sobre el estado de la innovación subsectorial, destacan varios aspectos. La lista la encabeza la distribución en línea; utiliza plataformas ideadas y construidas en otros sectores de actividad económica, que alcanzan su máximo desarrollo en el sector turístico. El nivel de innovación en los destinos turísticos apa34
España fue pionera en un tipo de turismo, el masivo de sol y playa. Hoy debería marcar el objetivo de encabezar algunos rankings de la excelencia. rece muy bien valorado, a pesar de la fuerte caída de la inversión pública en los dos últimos años, que seguirá indudablemente en los próximos tiempos. Los hoteles, que son los que más y mejor management han aplicado históricamente en el turismo, quedan muy relegados en el ranking: tal vez los empresarios consideran que lejos de adquirir un mayor poder en la negociación, los hoteleros lo van perdiendo paulatinamente sobre todo en lo relativo a la comercialización en línea.
TIBIA RESPUESTA DEL SECTOR Para conocer la importancia que el sector turístico español otorga a la innovación, queremos aportar una serie de datos que se desprenden del estudio antes mencionado: el primero es el bajo nivel de I+D+I español comparado con nuestros competidores internacionales; el segundo, la reducidísima inversión dentro del sector turístico en España respecto a las otras actividades económicas españolas; y el tercero, probablemente, el más preocupante, que con la llegada de la crisis, las empresas turísticas españolas han ralentizado el ritmo de sus innovaciones. Si en los tres últimos años los encuestados declaran un nivel bajo de innovación en sus empresas, durante el último año prácticamente desaparece. Un porcentaje importante de los empresarios turísticos considera la innovación como un “gasto” del que se desprenden inmediatamente en momentos de crisis como el actual. Para este grupo resulta difícil distinguir entre las estrategias innovadoras –que son las que facilitan la reinvención permanente del negocio bene¿ciando a los clientes y mejorando la rentabilidad– y los gastos ordinarios encaminados al mantenimiento diario del negocio.
Sin embargo, más del 60% de los empresarios consultados declaran que innovan y desean seguir haciéndolo o incluso acelerar el proceso. Pero existe un grupo cualitativamente importante de pymes turísticas que son conscientes de la necesidad de innovar, o incluso, de acelerar los procesos creativos en tiempo de crisis. De este modo, se aprestan, por una parte, a la búsqueda y retención del mejor talento para mejorar en producto, en procesos, en contacto con el cliente, en tecnologías, en costes, o en Àexibilidad de la estructura; y a monitorizar, por otra, los movimientos de la competencia para aprender de ella. Lo que ocurre es que la mayoría de estas empresas no consiguen desentrañar ni sus bases ni el manejo de las mismas. Es decir, muchas no saben por dónde comenzar; no se sienten acompañadas en el difícil tránsito ni por sus organizaciones, ni por el sector público. Por eso, utilizan muy poco los instrumentos de ¿nanciación puestos a su disposición. Con¿esan el bajo uso de las subvenciones sean o no a fondo perdido. Todos declaran conocer que existen numerosas oportunidades a nivel internacional, pero se sienten incapaces de solicitar fondos tanto en el inicio como en el desarrollo del proceso. Existe un evidente miedo al riesgo; falta una actitud más abierta; a¿rman
que no saben pasar de la idea al concepto de negocio. La palanca clave que los empresarios turísticos quisieran activar es la relacionada con el liderazgo. De este modo, en estos momentos críticos en los que se pide que el sector dé un paso al frente para liderar la salida de la crisis, se reclama la ¿jación de objetivos claros en materia de innovación. Ello engloba la creación de redes entre empresas, universidades, consultorías y centros de investigación para impulsar los procesos; el acceso fácil y rápido a las fuentes de ¿nanciación; la pedagogía tanto para los primeros pasos como para el seguimiento de las políticas de implantación masiva de la innovación en las empresas; y la creación de soportes en “partenariado” público-privado para facilitar y ayudar a que los empresarios y directivos interpreten las claves de la innovación más allá de las grandes declaraciones y los grandes planes para encarnarlas en cada empresa.
RETOS DE FUTURO Si pretendemos que el sector turístico español mejore su aportación al PIB, resulta indispensable incentivar la innovación en todas las empresas del sector. Esta es la clave de la mejora de la productividad y de la rentabilidad de las empresas y del sector público, y la única posibilidad de que el turismo sea el motor de la salida
El plan integral del turismo del nuevo Gobierno español puede ser la piedra de toque para una mejora sustancial de los instrumentos de innovación. de la crisis. En las condiciones actuales, la oferta de una gran mayoría de los turismos no mejorará demasiado. Para ser e¿cientes, hay que agrupar todos los esfuerzos existentes, tanto los subsectoriales (hoteles, restaurantes, transporte, intermediación, ocio y a¿nes) como los autonómicos y estatales en perfecto “partenariado”. El impulso del nuevo Gobierno español para preparar en unos meses un plan integral del turismo puede signi¿car la piedra de toque para la agilización y la mejora sustancial de los instrumentos de innovación. El plan debe contemplar el territorio y el patrimonio como la agrupación de numerosas diversidades capaces de traducirse en turismos. A nivel catalán, el esfuerzo que se está llevando a cabo para clari¿car los objeti-
vos estratégicos, los tipos de productos y marcas turísticas, el modelo de gestión, la manera de relacionarnos con los viajeros y turistas, el sistema de comercialización, etc., despejará sin lugar a dudas mucho el camino. La innovación no es la guinda del pastel, sino que es el propio pastel. Es una manera abierta de implicarnos en la mejora permanente de nuestros productos, de nuestros procesos, sistemas y tecnologías, de la gestión de nuestros equipos para presentar siempre al mercado una propuesta de valor convincente. Cambian los hábitos de nuestros clientes y sus demandas son cada vez distintas: pues bien, o vamos por delante, o dejamos de obtener su favor; otros ocuparán la posición perdida. Mientras nuestro país no lidere los rankings de las marcas turísticas más renombradas, de los hoteles, restaurantes, OTA, líneas aéreas y destinos más excelentes del mundo, seguiremos siendo solamente el que más turistas o empleados gestiona. En estas condiciones, seguir compitiendo en este mercado es sinónimo de productividades bajas, salarios bajos, bene¿cios sociales bajos y sostenibilidad baja, como los que obtienen muchos de los negocios turísticos españoles. Teniendo en cuenta que en las próximas décadas, las previsiones apuntan a un crecimiento anual continuado del número de turistas a nivel mundial entre el 4 y el 5%, renunciar a un posicionamiento más elevado signi¿ca una actitud pusilánime. ¿Por qué renunciar y ceder el liderazgo a otros? España fue pionera en un tipo de turismo, el masivo de sol y playa. Hoy debería marcar el objetivo de encabezar algunos rankings de la excelencia. De este modo, el sector turístico sería capaz de adelantarse a la salida de la crisis, ofreciendo altas rentabilidades económicas, excelentes rentas sociales –entre ellas, puestos de trabajo de calidad– y su¿cientes bene¿cios medioambientales.
*AIIT, Aula
Internacional Innovación Turística EsadeCreapolis, constituida en primavera de 2011, que congrega periódicamente a unos cuarenta empresarios del turismo y del ocio para discutir sobre la implementación de la innovación en las empresas. Cada Aula comienza por dos aportaciones, una conceptual y otra de best experience internacional, tras la que siguen reuniones de trabajo en grupo para debatir y buscar la mejor forma de introducir los conocimientos en el interior de la empresa. Además de ESADE y T&L EuroPraxis, actúan como patrocinadores Hesperia-NH, Tui, y Agència Catalana del Turisme. 35
SECTORES
Innovación ferial al servicio de la industria Francesc Carrió Consejero-director general de Reed Exhibitions Iberia y Alimentaria Exhibitions
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n estos tiempos de incertidumbre, la buena noticia es que la esencia de las ferias, el intercambio, sigue siendo vital para la economía. Las ferias desarrollan un papel estratégico en el plan de negocio de muchas compañías. Las que antaño fueron escaparate de novedades se presentan hoy como el gran clúster multicanal en el que ofrecer y encontrar contenidos, contactos y comunidades. Una herramienta fundamental para que las empresas españolas afronten los retos que tienen: la internacionalización y su desarrollo en el entorno de las nuevas tecnologías. Si visitar una feria es todavía una ocasión única para tomar el pulso a un sector y poder incorporar sus últimos avances al negocio, no es menos cierto que durante los últimos años –en parte como consecuencia de la proliferación de eventos y oportunidades feriales– se ha incrementado en extremo el nivel de exigencia que los participantes –expositores, visitantes y otros públicos vinculados– demandan a su participación ferial. Y este podría concretarse en comprender la cadena de valor de una industria, identi¿car a sus actores clave, acceder a contenidos de valor añadido y ampliar la red de contactos útiles para su estrategia comercial. Ahora más que nunca, como fruto de la inestable coyuntura y de la propia evolución de los mercados, los eventos feriales deben ser capaces de poner en contacto a expositores con clientes informados y formados, aquellos que tienen un motivo estratégico para asistir a la feria en cuestión. La realidad impone la necesidad de que nuestros eventos ya no se limiten a un espacio físico, sino que se expandan por cuantos canales sea posible. Los organizadores feriales no debemos hacer oídos sordos a esta interpretación coral que ha debutado para quedarse y que ha llevado a nuestros eventos a trascender los límites físicos del espacio y el tiempo. Registros en línea, adjudicaciones
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En estos tiempos de incertidumbre, la buena noticia es que la esencia de las ferias, el intercambio, sigue siendo vital para la economía. digitales, comunicación a terminales móviles, acreditaciones inteligentes o conferencias virtuales no son solo buenos argumentos de ¿cción, sino potentísimas herramientas de gestión ferial. No hablamos de sustitutivos de los eventos tradicionales, sino de potenciadores de la e¿cacia ferial en aras de ese ROO (Return on Objectives) que tanto preocupa a los gestores del marketing. De vender negocio, no de llenar metros. Alimentaria ha estado siempre dispuesta a afrontar retos en pos de que sus clientes viesen satisfechas sus expectativas. Ha sido pionera en crear atmósferas especí¿cas y personalizadas para la innovación, la gastronomía, la restauración, la enología. Por ello, en esta edición de 2102, sin duda la más complicada de
su ya larga historia, tenía que presentar el modelo de gestión ferial para el futuro inmediato: un espacio propiciatorio del intercambio, la formación, el debate, la innovación y la transferencia de conocimiento. Hablamos de The Alimentaria Hub, un crisol formado por todas aquellas actividades de la feria dirigidas a potenciar el carácter innovador y multidimensional del sector agroalimentario y detectar sus oportunidades de negocio. The Alimentaria Hub abordará seis aspectos cruciales para la industria alimentaria y sectores de actividad afín: la innovación e I+D; la nutrición, salud y bienestar; la internacionalización y globalización; la distribución y retail; el marketing y comunicación 2.0; y la responsabilidad social corporativa. ¿Y cómo? A través de un amplio programa multiformato que englobará exposiciones, reuniones de negocios, conferencias y seminarios, entre otras actividades, que contará con la presencia de personalidades de renombre internacional; y que viene avalado por la colaboración de empresas, instituciones y asociaciones de referencia como Nestlé, Google, Fundación Dieta Mediterránea, FIAB, Fundación Triptolemos, AZTI-Tecnalia y Ecoembes, entre otros muchos. Encuentros de bloggers, exposición de nuevos productos, congresos, seminarios, reuniones empresariales, media set para realizar lanzamientos de producto… Lo clásico, lo nuevo, lo transgresor, abren camino a un nuevo modelo de participación ferial que conviene seguir de cerca. Una vez más, en Alimentaria reinventamos el continente y el contenido ferial; experimentando nuevos modelos de visibilidad y negocio. Y es que si conseguimos que la empresa valore su participación como la posibilidad de generar nuevas experiencias y no la reduzca a la mera construcción efímera de un estand, habremos avanzado considerablemente hacia la rigurosidad y competitividad que el sector merece.
La internacionalización se impone J. Antonio Valls Director de Alimentaria, director general adjunto de Alimentaria Exhibitions
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ay sectores productivos en la economía española que, pese a la actual coyuntura, aportan indicios esperanzadores tan poco frecuentes en las páginas salmón. Entre ellos destaca la industria agroalimentaria, la única que sigue generando con¿anza para la inversión y que comienza a crear empleo ocupando ya a 444.000 personas. Su aportación al PIB –el 7,6%– es superior a la de otros sectores estratégicos para la economía como las TIC –7%– o la automoción –3,3%–, y solo la supera el turismo –10.3%. Interesante observar como turismo y gastronomía comparten estrategias de crecimiento mutuo, destinados a actuar como motor de recuperación de la economía nacional, cada uno en sus respectivos campos pero con claros lazos estratégicos de unión. Lejos de la autocomplacencia, esta industria responsable, innovadora y sólida sigue haciendo sus deberes –discreta, invisible a veces– y tiene ante sí buenas perspectivas de futuro gracias
Es interesante observar como turismo y gastronomía comparten estrategias de crecimiento mutuo.
al mercado exterior, a la innovación y la competitividad de sus marcas. Porque únicamente las marcas fuertes y comprometidas –sea cual sea su dimensión empresarial– apuestan por la investigación para incrementar el valor de sus productos, ganar en competitividad y ¿nalmente lograr el gran reto de seducir a un consumidor a quien este esfuerzo inversor no debería pasar inadvertido. Operar en el mercado internacional ya no se presenta como una salida más a la crisis. Probablemente, estemos ante la única salida. Un cambio de enfoque estratégico que a la industria alimentaria le ha permitido afrontar ya una clara recuperación. Y hoy, es uno de los pocos sectores con una balanza comercial positiva que ha equilibrado la debilidad de la demanda interna y ha situado a España como tercer país exportador de la UE. Entre enero y octubre de 2011, las exportaciones de alimentos y bebidas, que representan el 13,9% del total de las ventas españolas al exterior, crecieron a un ritmo del 9,6% respecto al mismo período del anterior ejercicio, situándose en 24.668 millones de euros. La tendencia se mantiene desde el pasado año, tras un proceso de diversi¿cación de destinos hacia las economías emergentes. En el futuro inmediato hay que seguir reforzando la apuesta por mercados más allá de los tradicionales como los BRIC y los Next Eleven. El Instituto de Tecnología de Massachusetts (MIT) de¿nió recientemente la industria alimentaria “como uno de los sectores más relevantes de la economía española por su fortaleza y conocimiento en el extranjero”. Estamos convencidos de ello y por eso seguiremos trabajando desde nuestro ámbito de actuación en la ampliación de la representatividad internacional de nuestra industria como socios y aliados de esta aventura exterior. 37
SECTORES
La industria alimentaria MOTOR PARA LA RECUPERACIÓN ECONÓMICA ESPAÑOLA Pese a la actual coyuntura económica, no todo son malas noticias, y sectores como el agroalimentario vuelven a cerrar el año con una previsión de resultados positivos. Dos décadas de crecimiento consecutivo y el destacable auge de sus ventas en el mercado internacional avalan a la industria alimentaria española como motor para superar el actual panorama.
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ás allá de los chefs de prestigio que han situado a España entre los referentes de la gastronomía mundial –y que sin duda han sido una excelente promoción para el país–, el conjunto de la industria de la alimentación, sector de peso histórico, se ha convertido en uno de los motores imprescindibles de nuestra economía. El interés estratégico de esta industria queda rati¿cado por las cifras. Según datos de la Federación Española de Industrias de la Alimentación y Bebidas (FIAB), el sector cuenta con 30.000 empresas y ocupa a cerca de medio millón de personas y, pese a la presente situación, ha cerrado 2011 con una facturación prevista de 80.700 millones de euros, un 0,04% más que el año anterior. Convertida en uno de los
pocos sectores con balanza positiva y en el segundo en aportación al PIB –un 7,6%, solo superado por el 10,3% del turismo–, la industria alimentaria se per¿la como uno de los motores al que agarrarse para superar la actual coyuntura económica. La buena salud del sector se debe, en gran parte, a las exportaciones, una salida a la que los analistas apuntan para seguir creciendo. Y así lo ve también Alimentaria 2012, el Salón Internacional de la Alimentación y Bebidas que volverá a Barcelona del 26 al 29 de marzo en Fira de Barcelona Gran Via apostando más fuerte que nunca por la internacionalización, la innovación, la competitividad y la marca.
La industria alimentaria es uno de los pocos sectores españoles con balanza positiva y el segundo en aportación al PIB, con un 7,6%. ostenta en Fira de Barcelona, institución de importancia estratégica para las economías catalana y española como plataforma de promoción comercial y de proyección internacional de las empresas.
un proyecto empresarial con la mirada puesta en el futuro. Pero no por ello se puede obviar que esta es una oportunidad a la que las empresas tienen un acceso desigual. Los números constatan que las grandes marcas ya han apostado por la internacionalización y están recibiendo la respuesta esperada, pero el 96% de las empresas agroalimentarias españolas son pymes y sus recursos, limitados. Una realidad, insiste Bonet, que con¿rma la importancia de espacios como Alimentaria, “fundamental también para las empresas que no pueden permitirse salir en busca de nuevos mercados. Y es que el salón será un punto de encuentro de reuniones internacionales que les posibilitará iniciar
EL MERCADO ESTÁ FUERA “La internacionalización nos enseña la puerta para salir de la crisis y debemos aprovechar esta gran oportunidad, que además es un buen reÀejo de nuestra competitividad más allá de nuestras fronteras”, opina Horacio González Alemán, director general de la FIAB. Y añade: “Los analistas señalan unánimemente la internacionalización como la primera solución a la crisis, pero son los empresarios quienes acaban tomando las decisiones”. Y parece que la vía del mercado exterior cada vez les convence más. Según el Instituto Español de Comercio Exterior (ICEX), entre enero y octubre de 2011, las exportaciones de alimentos que representan el 13,9% del total de las que se hacen en España crecieron a un ritmo del 9,6% respecto al mismo período del anterior año, convirtiéndose en 24.662,1 millones de euros para el sector. Freixenet hace más de una década que identi¿có el mercado transfronterizo como su oportunidad de futuro. La marca de referencia de cavas y vinos no solo apostó por la venta en el extranjero, sino que dio un paso más y hace 25 años inauguró en California su primera bodega fuera de España. Luego le siguieron las de Australia, Argentina, Francia y México. El presidente de la compañía, Josep Lluís Bonet, ahora tiene más claro que nunca su estrategia: “Reivindico el modelo de Freixenet porque ahí está la salida de la crisis”. La internacionalización es uno de los conceptos de cabecera de Bonet en gestión empresarial y uno de los ejes de Alimentaria 2012, salón del que es presidente. El mismo cargo que también
Alimentaria espera 4.000 empresas expositoras, 1.300 llegadas del extranjero, de 75 países diferentes. Y a 140.000 visitantes previstos, cerca de 35.000 de fuera de nuestras fronteras. Salir a buscar oportunidades fuera de España no es un capricho, sino una estrategia para crear los cimientos de
contactos para abrirse al exterior sin salir de Alimentaria”. Muestra de esta intensa actividad son las más de 8.000 reuniones de trabajo de carácter internacional que prevé albergar el salón. Un tejido en el que se está trabajando a través de varias acciones, entre ellas los Proyectos Internacionales, que buscan consolidar la marca Alimentaria como punto de encuentro central de la industria y distribución de alimentación y bebidas en todo el mundo. Bonet remarca que “es especialmente importante el caso de clientes de Centroamérica y Sudamérica que asisten a la feria, atraídos por la gran oferta de producto y el aspecto internacional”, sin olvidar a los procedentes de países asiáticos como China, Singapur, Tailandia, Hong Kong, Malasia o Taiwán, además de EE UU y Canadá y los países del Golfo Pérsico. 39
SECTORES
“El salón será un punto de encuentro de reuniones internacionales que posibilitará iniciar contactos para abrirse al exterior sin salir de Alimentaria”
“La internacionalización es una carrera de fondo y una apuesta de un gran potencial”
“Es necesaria una apuesta más decidida por los nuevos mercados (los BRIC y Next Eleven)”
JOSEP LLUÍS BONET, presidente de Alimentaria, Fira de Barcelona y Freixenet
JOSEP PONT, presidente de Olivaria y consejero delegado de Borges Holding
HORACIO GONZÁLEZ ALEMÁN, director general de la FIAB
CARRERA DE FONDO A pesar de que cerca del 80% de las exportaciones españolas siguen siendo absorbidas por los países de la UE y de que EE UU se mantiene como un buen cliente, soplan nuevos vientos en el mundo de las transacciones internacionales. La globalización del mercado ha abierto otras puertas a las que el director general de la FIAB, Horacio González Alemán, recomienda llamar: “Los denominados países emergentes experimentan un crecimiento sostenido. Y, dentro de este conjunto, muy especialmente los BRIC (Brasil, Rusia, India y China), que representan un 40% de la población del planeta”. Un grueso de potenciales consumidores que los empresarios españoles no pueden perder de vista. El Grupo Borges hace años que tiene en su cartera de clientes a estos prometedores compradores. “Entramos en Rusia hace 20 años, en Brasil, 15 y en China, 10”, explica Josep Pont Amenós, consejero delegado de Borges Holding y presidente del salón Olivaria de Alimentaria. Pont reconoce que la internacionalización no es una tarea fácil, “es una carrera de fondo”, pero a la vez es una apuesta de un gran potencial. Los BRIC “son el futuro, actualmente siguen experimentando un crecimiento de dos dígitos” y los Next Eleven, “que avanzan con mucha fuerza”, les siguen pisándoles los talones. El incipiente grupo de los Next Eleven, conformado por Turquía, 40
Irán, México, Indonesia, Egipto, Corea del Sur, Vietnam, Filipinas, Bangladesh, Pakistán y Nigeria, agrupa los 11 países del mundo que se perfilan como los próximos volcanes de actividad empresarial. Unos países que empiezan a despertar y que González Alemán recomienda añadir a la agenda de clientes. “Es necesaria una apuesta más decidida por estos nuevos mercados. Debemos analizarlos y explotar al máximo todas las oportunidades que pueden ofrecernos”. En este sentido, la FIAB, de la mano de Alimentaria, ha incluido 6 de estos 11 países (México, Vietnam, Corea del Sur, Indonesia, Filipinas y Nigeria) en sus misiones comerciales y viajes de prospección. La organización del salón, por su parte, trabaja en ellos a través de la propia red de comerciales internacionales, que ha engrosado un 20% para llegar hasta unos 55 países de los 5 continentes. Avanzar hacia mercados aún a medio conquistar es imprescindible para sectores de peso como el de los pescados y mariscos. El Eurostat de la Comisión Europea pone cifras a las dimensiones de esta industria: nuestro país es el primer exportador de la UE con unas ventas de 992.489 toneladas de productos del mar y de la acuicultura y sus transformados (el 17% del total comunitario). Y entre las principales mesas de destinación del pescado español, según la información recogida entre enero y octubre de 2011 por el ICEX, se encuentran las de algu-
nos de los miembros del BRIC, como China, que se gastó 39.921.000 de euros en estos productos, o Rusia, que desembolsó 21.609.000. Pero las redes del sector también han llegado a territorio Next Eleven logrando una interesante respuesta de Vietnam, con unas ventas de 18.361.000 euros, México, 7.284.000, o Corea del Sur, país que le reportó 4.380.000 euros. Las exportaciones españolas de la industria de los productos de pesca y acuicultura y sus transformados españoles se están convirtiendo “en el mayor apoyo del sector para dar solución a la crisis y la atonía de consumo en España”. Juan M. Vieites, presidente de la Asociación Nacional de Fabricantes de Conservas de Pescados y Mariscos ANFACO/CECOPESCA, se muestra convencido de ello y también de que el sector experimenta una nueva tendencia en las ventas internacionales. Se hace patente una diversificación de los mercados de destino “ya que de concentrar el 64,49% de sus ventas en la Unión Europea, en 2009, se ha pasado al 58,25% de las actuales”. Sin olvidar, destaca el también presidente de los salones Interpesca, Expoconser y Congelexpo de Alimentaria, que “los países BRIC y Next Eleven están ganando peso en las ventas de productos españoles, comercializando en 2009 el 2,81% en países BRIC y el 4,56% en los del Next Eleven, y pasando al 4,35% y 5,96, respectivamente, en 2011”.
“La innovación es quizá la herramienta más efectiva para conquistar nuevos mercados” JOSEP ARCAS, presidente de Innoval y ex presidente de Nestlé España
EL MUNDO MIRA HACIA ESPAÑA La industria agroalimentaria nacional ya se ha subido al carro de la internacionalización, pero ¿cómo ve el mundo a nuestro sector? España se está convirtiendo en un referente de la gastronomía y la alimentación de calidad, y la excelente respuesta internacional recibida por Alimentaria lo reÀeja. Los números no mienten: de las 4.000 empresas expositoras que se esperan en el salón, 1.300 llegarán del extranjero, de 75 países diferentes. Mientras que de los 140.000 visitantes previstos, cerca de 35.000 serán de fuera de nuestras fronteras. El mundo quiere estar en Alimentaria ante todo, y así lo perciben los profesionales, porque se ha convertido en un punto de encuentro internacional consolidado y un hervidero de transacciones a nivel mundial. Para Gotzon Elizburu, director de Alianzas de Eroski, este es uno de los atractivos que engancha a los compradores llegados del exterior. “En Alimentaria encontramos para nuestros aliados internacionales una puerta de acceso a la mejor producción alimentaria.” Los profesionales buscan negocio y esto es lo que hace del salón de Barcelona un referente internacional. “Con los buenos resultados de Alimentaria 2010 hemos preparado una buena estrategia para que crezca el interés de las empresas chinas por venir aquí”, cuenta Martin Du, agente de la feria en el gigante asiá-
“Los coletazos de inestabilidad que aún acusa la economía internacional se verán reencauzados si las economías individuales comienzan a reaccionar y a aportar valor y desarrollo” JAVIER ROBLES, presidente de Interlact y Danone
tico. Unas excelentes cifras a las que este país ha respondido doblando su espacio de exposición en el pabellón internacional y participando por primera vez en Interpesca e Intercarn. La presencia de este país ávido de vino es también una excelente noticia para el sector vitivinícola español. “China importó un 40% más de caldos en el primer semestre de 2011, y España se llevó buena parte del negocio, fue su segundo proveedor en volumen”, explica Martin Du. Alimentaria, además, se ha convertido en una de las mejores puertas de entrada a Europa. “Se trata de un gran espacio de exhibición y promoción de nuestros productos y una oportunidad excelente para conocer a los visitantes especializados europeos, nuestro principal mercado”, con¿rma John Gore, presidente de Eurofair Limited y agente del salón en Nueva Zelanda y Australia. Unos países que, al igual que Taiwán, quieren entrar a Europa en busca, sobre todo, “de productos gourmet” y alimentos de calidad, como explica Pamela Lin, agente del salón en el país asiático.
INNOVAR PARA COMPETIR Los analistas y las cifras dejan claro que la salida al exterior es fundamental para que el sector siga creciendo, pero esta no es la única vía. Y es que el mercado internacional, cada vez más globalizado, está lleno de la oferta de países emergen-
“La marca no solo ayuda a salir de la crisis, sino que previene sus efectos y los minimiza…” JULIO LÓPEZ, director general internacional de Osborne 5J
tes que ofrecen precios inferiores a los españoles. Ante esta realidad, la mejor opción para seguir encontrando espacios de consumo es la apuesta por la marca y la innovación. Las oportunidades siguen existiendo tanto en el mercado nacional como en el internacional y los productos con carácter propio tienen todas las papeletas para hacerse con ellos. Un camino de crecimiento que Alimentaria 2012 promocionará a través de The Alimentaria Hub. Este nuevo espacio será un centro neurálgico para la innovación, el conocimiento y las tendencias, en el que convergerán todas aquellas actividades de la feria dirigidas a potenciar el carácter innovador y multidimensional del sector y detectar las oportunidades de negocio. El programa de actividades de la nueva área se vertebrará en torno a seis ejes temáticos: innovación e I+D; nutrición, salud y bienestar; internacionalización y globalización; distribución y retail; marketing y comunicación; y responsabilidad social corporativa. Temáticas que se abordarán a través de un amplio programa multiformato con exposiciones, reuniones de negocios, conferencias y seminarios, entre otras actividades, y que contará con la presencia de grandes gurús de renombre internacional. Compañías como Nestlé y Google y organizaciones como la Fundación Dieta Mediterránea, la FIAB y la Fundación Triptolemos, AZTI-Tecnalia y Ecoembes ya han con¿rmado su participación. 41
SECTORES gastan en desarrollo del mundo como EE UU, Finlandia o Japón. Una de las empresas que nació de la investigación y la innovación y que ha hecho de ellas su principal seña de identidad es Danone. Javier Robles, presidente de Danone y del salón Interlact de Alimentaria, avalado por el bagaje acumulado al frente de este gigante internacional, asegura que “los coletazos de inestabilidad que aún acusa la economía internacional se verán refrenados y reencauzados si las economías individuales, y especialmente aquellas que están más débiles, comienzan a reaccionar y a aportar valor y desarrollo”. Para Robles esta aportación siempre ha sido uno de los sellos de identidad de la industria agroalimentaria, y va más allá asegurando que “uno de los problemas que se han añadido como una piedra más en el peso de caída de los últimos años ha sido precisamente el freno de la inversión en innovación por parte de muchas empresas con el consiguiente empobrecimiento del mercado y las categorías. Hay que recuperar el esfuerzo inversor en innovación”. Una de las iniciativas que albergará The Alimentaria Hub es Innoval, escaparate que busca resaltar los esfuerzos realizados por los fabricantes en la concepción, el desarrollo y el lanzamiento al mercado nacional de los productos más innovadores desde la última edición de Alimentaria exponiendo una selección de más de 140 productos. Propuestas de las que saldrán los ganadores de los premios Innoval. “A pesar del ajuste presupuestario que están viviendo las empresas del sector, ahora más que nunca están tomando conciencia de que con la crisis tienen que ser más creativas para asegurarse la competitividad futura”, explica Josep Arcas, presidente de Innoval y ex presidente de Nestlé España. Por ello, desde el espacio de innovación de Alimentaria, se dará a conocer y se premiará el esfuerzo de las empresas que invierten en la apuesta por la excelencia. Según la FIAB, entre 2003 y 2009, el sector de la alimentación multiplicó por 4 el número de empresas que apostaron por la investigación sumando un número de empresas innovadoras superior al total de la economía. La industria de la alimentación llegó a invertir el 0,26% de su facturación en I+D+I. Un esfuerzo económico aún escaso y ahora ralentizado por la coyuntura económica 42
El sector debe enNICHOS DE carrilar los esfuerCRECIMIENTO zos de I+D hacia la A pesar de la madurez del mercado naidentificación de cional, estudios como los de la consultode marketing SymphonyIRI Group nuevas necesidades ría insisten en las posibilidades de negocio nichos de crecimiento como el de los y la creación de pro- en productos saludables. Así pues, encarrilar los esfuerzos de I+D hacia la identiductos que les den ¿cación de estas nuevas necesidades y la respuesta. creación de productos que les den resactual pero que los empresarios no pueden perder de vista, recomienda Arcas, ya que “la innovación es quizá la herramienta más efectiva para conquistar nuevos mercados”. Durante los últimos 15 años el sector público español también ha estado invirtiendo en desarrollo, recibiendo también ayuda externa. En 2011 la UE destinó casi dos millones de euros a fomentar la investigación a través del Centro para el Desarrollo de la Tecnología y la Industria del Ministerio de Ciencia e Innovación. Pero el escenario actual, protagonizado por los ajustes de las instituciones públicas, debe animar al sector privado a tomar las riendas de la inversión y así acercarse al nivel de los países que más
puesta es otra de las estrategias de futuro que pueden ayudar al sector. Una de las empresas referente de los productos cárnicos de nuestro país y expositora del salón Intercarn de Alimentaria, Casademont, hace años que invierte en investigación con el objetivo de que los consumidores preocupados por la salud sigan apostando por sus productos cárnicos. “Contamos con productos bajos en grasa y sal, sin gluten, que conservan el mejor sabor para todas aquellas personas que desean llevar a cabo una dieta que lo requiera, sin necesidad de abandonar el consumo de embutidos que son excelentes”. Adriana Casademont, consejera delegada de Casademont, asegura que esta apuesta por investigar a favor de la salud les ha servido para entrar en nuevos mer-
ropone p n ió c ta n e m li a la e El sector d darse como li so n o c ra a p s a id d me ía motor de la econom La Federación de Industrias de Alimentación y Bebidas (FIAB) hizo público el pasado mes de noviembre un decálogo con 10 medidas necesarias para consolidar al sector de la alimentación como un motor para la recuperación económica y el empleo. La industria de la alimentación aporta el 7,6% del PIB y emplea a más de 444.000 personas en nuestro país. Es un sector cuya aportación al PIB se sitúa por encima de otros como el de la automoción, las telecomunicaciones y la moda, y solo es superado por el sector del turismo. Además, con unas exportaciones por valor de más de 16.000 millones de euros, es uno de los pocos sectores con una balanza comercial positiva. Según Horacio González Alemán, director general de la FIAB: “Nuestro país se juega mucho en estos momentos, y la industria española de alimentación y bebidas está determinada a jugar su papel dentro de la sociedad para contribuir a la salida de la actual situación. Para ello es imprescindible que se asuman una serie de compromisos que ayuden a impulsar el crecimiento del sector”. Son diferentes los ejes en los que la industria viene haciendo hincapié como prioritarios para potenciar el sector de la alimentación. Entre ellos, uno de los más importantes es el impulso de la internacionalización. “La internacionalización es inevitable, tenemos una demanda interna muy deprimida, y la manera más importante de crecer es por la vía de la proyección exterior, que además es un referente de nuestra competitividad”. A su juicio, a¿rma: “Existen unas perspectivas en la internacionalización de nuestros productos que debemos explorar en su proyección de futuro para garantizar que las empresas cuenten con los instrumentos necesarios y puedan, junto con las palancas relacionadas con la alimentación, como el turismo y la gastronomía, seguir creciendo en el exterior. No olvidemos que la alimentación es uno de los pocos sectores que actual-
cados y ¿delizar a los consumidores de estos productos que se encuentran especialmente en países como Francia y Alemania. Pedro Ballvé, presidente del gigante cárnico Campofrío Food Group, es todo un clásico de Intercarn, del que dice que “es desde siempre y cada vez más, una herramienta de gran potencia para dar a conocer nuestra innovación tanto en el mercado doméstico como para atender a los visitantes que acuden de otros paí-
mente cuentan con balanza comercial positiva y que la alimentación española ha dado una cultura alimentaria al mundo como pocas”. Igualmente importante es la necesidad del desarrollo de una verdadera política alimentaria en nuestro país que, bajo el liderazgo del Ministerio de Agricultura, Alimentación y Medio Ambiente, implique la participación de otros ministerios como el de Sanidad, Servicios Sociales e Igualdad; Economía y Competitividad; Industria, Energía y Turismo; Hacienda y Administraciones Públicas; y Asuntos Exteriores y Cooperación. Otros de los temas que destacan como prioritarios para la industria son el impulso necesario a la Ley de la Cadena Alimentaria que permitirá reconducir el desequilibrio actual de la cadena agroalimentaria y la defensa de este modelo en el ámbito comunitario para su extensión a nivel europeo. El documento en cuestión, que recoge las propuestas para que España cuente con la industria alimentaria que necesita, incluye, entre otras, las siguientes medidas: – Una mayor e¿ciencia en la relación con la Administración. – El impulso de los cambios necesarios para lograr un mayor equilibrio en toda la cadena del sector, tanto a nivel europeo como nacional. – Situar a España como un líder mundial en el trinomio turismo-gastronomía-alimentación. – Que España sea un país que destaque por los valores positivos de una correcta alimentación. – La creación de un fondo especí¿co para impulsar la innovación en uno de los sectores identi¿cados como maduros y claves para la I+D española. – La creación de un entorno macroeconómico que permita recuperar la con¿anza y reactive el consumo y el crédito a las pymes (que representan el 96% del sector).
ses”. La empresa de referencia, que ha hecho de la investigación y el desarrollo uno de sus pilares básicos de crecimiento, ha dedicado mucho trabajo a identi¿car las nuevas tendencias de consumo, labor con la que ha logrado encontrar un hueco nacional importante. “En el mercado español es muy notorio el buen resultado de productos como nuestros snacks de embutidos y de productos cocidos, que apuestan por dar al cliente
una alternativa para otros momentos de consumo diferentes de los clásicos”, explica Ballvé.
LA CONFIANZA DE LA MARCA Innovar, investigar, desarrollar y explorar nuevos mercados son los ejes en los que los expertos animan a invertir para 43
SECTORES
crear productos más competitivos, para diferenciarse del resto. “Y estos pilares solo se acometen desde el valor de la marca”, insiste Josep Lluís Bonet, presidente de Alimentaria y Fira de Barcelona. Calidad y marca siguen caminando de la mano. Así lo demuestran estudios como los recientemente publicados por la compañía independiente Focus Estrategia de comunicación en colaboración con el profesor de marketing en el Instituto de Estudios Superiores de la Empresa (IESE), José Luis Nueno, que con¿rman que cuatro de cada cinco compradores, ante igualdad de precios, pre¿eren los productos de marca. Los
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Las oportunidades siguen existiendo y los productos con carácter propio tienen todas las papeletas para hacerse con ellas. encuestados eligen marca, principalmente, por su calidad, el sabor y por la procedencia natural del producto. Unas preferencias que ya apuntó Alimentaria
2010 a través del estudio realizado en el VIII Foro Internacional del salón. Según los datos recogidos, un 86% del universo de consumidores consultados tenían especialmente presentes los productos de marca y por ello se animaba a los empresarios a seguir apostando por la especialización, la innovación y la calidad para seguir siendo referentes. “La marca no solo ayuda a salir de la crisis, sino que previene sus efectos y los minimiza porque la resistencia a la caída de las ventas es mucho mayor”. Julio López, director general internacional de Osborne 5J, tira de la experiencia de la ¿rma para demostrar la rentabilidad que supone invertir en la personalidad del producto. “Hemos ganado cuota de mercado en muchos mercados e incluso hemos aumentado ventas en mercados en decrecimiento, y sobre todo, hemos podido seguir ejecutando nuestra política comercial de acuerdo a nuestros planes de posicionamiento. Sin la fuerza de nuestras marcas no habríamos tenido los resultados que hemos cosechado”. Sumergidos en una realidad cada vez más globalizada y repleta de las ofertas procedentes de países emergentes, el sector debe utilizar más que nunca el as de la marca. Esta es una interesante opción para el conjunto de la industria agroalimentaria y especialmente para aquellos sectores que compiten básicamente con exportadores que proponen precios más bajos. Un claro ejemplo de ello es la industria conservera española. Con una producción de 350.000 toneladas y una facturación de más de 2.200 millones de euros, se ha convertido en el segundo fabricante mundial de productos en conserva. Javier Ortiz, responsable del Departamento Comercial de Conservas Ortiz, sabe muy bien el reto que esto supone, y su empresa ya ha apostado por ofrecer carácter. “Tenemos muy claro que nuestra diferenciación viene dada por la calidad de nuestros productos. Elaboramos pescados capturados con artes de pesca con respeto a la tradición y a la elaboración artesanal”; y sigue: “Cuidamos la presentación de nuestros productos para que estén a la altura de su calidad y ayuden al prestigio de la marca.” Un claro ejemplo de que la ¿rma es una buena opción para contrarrestar los bajos precios y seguir expandiéndose en el mercado internacional.
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Financiaciรณn de Proyectos de Inversiรณn
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EMPRESAS
“
El futuro de Agbar pasa por captar UHFXUVRV ¿ QDQFLHURV FRQ SDUWLFLSDFLyQ GH IRQGRV QDFLRQDOHV R LQWHUQDFLRQDOHV LQWHUHVDGRV HQ DFWLYRV UHQWDEOHV
”
Las perspectivas económicas son poco halagüeñas y, en general, las empresas estin pasanGo Gi¿cultaGes ¢&ómo aIecta la crisis actual a Agbar" Nosotros hicimos los deberes antes de que la crisis llegara de pleno. Ya en el año 2007, cuando vendimos Applus+, había claras señales de crecientes problemas de ¿nanciación que inicialmente se asociaron a la crisis inmobiliaria en España. Todo el proceso de desinversión (Cespa, Applus+, Adeslas) nos ha ayudado a afrontar la crisis sin ningún tipo de tensión de tesorería y a reducir posiciones en actividades de mucho mayor riesgo que el ciclo integral del agua. Sin embargo, no estamos por ello libres de cualquier impacto negativo, tenemos di¿cultades para mantener el volumen de ingresos, se dan una disminución de consumos, menos obras para terceros y la disminución de otras actividades, y ello nos obliga a tomar medidas para optimizar los costes, adaptándolos a la menor actividad desarrollada. Por otro lado, hemos de procurar mantener la liquidez de la compañía para evitar ser presa de las tensiones ¿nancieras del mercado. 46
¢&uiles son las ltneas generales Ge la estrategia in versora Ge Agbar" ¢Se priori]an la Gisminución Ge la inversión, la entraGa en patses con economtas Gesa rrollaGas" Nuestra estrategia para los próximos años pasa por dos grandes líneas: por un lado, acometer grandes proyectos de concesiones de la mano de fondos de inversión muy interesados en este tipo de activos, y por otro, dar un gran impulso a las actividades de tecnologías y soluciones para otras empresas de agua con alto valor añadido a través de Aqualogy. En la situación actual, Aqualogy es la respuesta también a una nueva coyuntura internacional que ha hecho que el coste del dinero sea trescientos puntos más que hace cinco años. El futuro pasa por la captación de recursos ¿nancieros con la participación de fondos nacionales o internacionales interesados en activos rentables. Lo ocurrido, por ejemplo, con Bristol Water, la empresa que teníamos en Reino Unido y donde nos hemos desprendido del 70% de la propiedad, es un ¿el reÀejo de la con¿anza que estos fondos pueden tener en el rigor, la experiencia, el o¿cio y buen hacer de Agbar. De algu-
na forma, esta experiencia, así como algunas otras, nos permite decir que Agbar es una compañía capaz de atraer inversores. En Bristol, hemos vendido el 70% del capital, pero mantenemos el 30% restante y nos hemos responsabilizado de la gestión, tal como veníamos haciendo hasta ahora. ¢Debe ser anali]aGa esta operación como una nueva manera Ge gestionar el agua en la que importa mis el conocimiento que la posesión Ge los activos tangi bles" Quizá parezca una contradicción, incluso no faltará quien pueda o quiera verlo como una desinversión, pero en un entorno de menor capacidad de ¿nanciación hay inversores, fondos de infraestructuras, de pensiones que necesitan invertir en activos con una seguridad y rentabilidad apropiadas para cubrir las obligaciones con sus partícipes. En Agbar sabemos identi¿car los activos y desarrollar las acciones de mejora que permitan obtener esas rentabilidades. Así lo hemos hecho en Bristol, la compramos en 2006 y actuamos mejorando sus procesos, lo que ha permitido subir en el ranking de calidad de servicio desde la posición decimoquinta a estar en el top de las tres mejores compañías británicas en la mayoría de los indicadores utilizados en ese país. Una vez puesta en valor la compañía, hemos buscado un inversor con el que compartir una misma visión, valorando la operación a largo plazo. Pero no es un modelo nuevo para nosotros, en Agbar ya compartimos desde hace años actividades con otros inversores en España y en Chile, tanto con inversores ¿nancieros como públicos a través de empresas mixtas. ¢AIectari ese cambio accionarial a la Girección Ge %ristol :ater" ¢Y a las gestiones que se llevan a cabo con el regulaGor" Agbar está a cargo de la operación de la compañía a través de un contrato de operación y dirección (O&M) hasta el año 2015 con la posibilidad de renovación. El contrato establece todas las obligaciones del operador, entre ellas la representación de la compañía frente al organismo regulador, el cual conoce perfectamente la transacción realizada a la que no ha interpuesto ninguna objeción. La mejora de la calidad de servicio a lo largo de los últimos años ha validado ¿nalmente nuestro rol de maQDJHPHQW de la compañía. Agbar ha entraGo en (staGos UniGos ¢(llo implicari un mayor esIuer]o inversor" Nuestro objetivo es extender el portfolio de Aqualogy, conformado por productos y servicios sistematizados, empaquetados y organizados tras muchos años de experiencia y buenos resultados obtenidos en nuestras concesiones y que no suponen niveles signi¿cativos de inversión. Para ello utilizaremos la plataforma que nos proporciona la red comercial de United Service Group, con presencia en gran parte de los Estados. Y creo que en unos meses podremos hablar de avances signi¿cativos. ¢&ómo inÀuye sobre su Gepartamento la organi]a ción Gel grupo meGiante Gos Givisiones, una al cargo Ge &oncesiones y otra, Aqualogy, responsable Ge So luciones y 7ecnologtas" Como el resto de la compañía, los departamentos transversales debemos contribuir a la elaboración de la estrategia de la
“Conjugar la eficiencia económica con los compromisos medioambiental y social es una responsabilidad moral que impregna toda nuestra actividad” compañía y hacerla nuestra en su implementación. Nuestro rol es más signi¿cativo en la elaboración de la información y los indicadores que ayuden en la labor comercial, así como en la identi¿cación ágil de los síntomas que muestren las desviaciones para que puedan ser corregidas con la mayor celeridad. Hay que tener en cuenta, además, que aunque existen empresas tecnológicas muy potentes, incluso con productos distintos de los nuestros, no hay nadie en este momento, desde una perspectiva global, capaz de tener una respuesta tan amplia como nosotros a los retos y oportunidades a que se enfrenta la humanidad en este momento en relación con el agua. Y la piedra angular del desarrollo de Aqualogy es precisamente la experiencia de Agbar y la capacidad de su red comercial, es por lo tanto una responsabilidad que atañe a toda la red comercial de Agbar. 7ambipn recaen sobre su responsabiliGaG los servi cios MurtGicos Ge Agbar ¢La situación actual requiere Ge su mayor utili]ación" ¢La crisis comporta una ma yor conÀictiviGaG en la relación con sus clientes" Nuestros clientes ¿nales siguen, en general, cumpliendo satisfactoriamente sus obligaciones de pago. Sin embargo, la falta de ¿nanciación ha repercutido en el incremento de conÀictos con organismos públicos y empresas privadas que presentan di¿cultades para acometer los pagos. El departamento jurídico ha sido clave en muchos casos al anticiparse a estos conÀictos, ofreciendo soluciones satisfactorias para ambas partes. ¢&ómo conMuga Agbar la e¿ciencia económica, propia Ge toGa empresa, con la equiGaG social y la sostenibi liGaG ambiental" Precisamente, conjugar la e¿ciencia económica con los compromisos medioambiental y social es, sobre todo, una responsabilidad moral que impregna lógicamente toda nuestra actividad, un deber ético que forma parte de la ¿losofía de una compañía que se encarga además de facilitar el acceso al agua y saneamiento a 26 millones de ciudadanos en casi 15 países. Pero, además, es una necesidad ineludible. Si queremos conseguir que la compañía permanezca en el tiempo, tenemos que satisfacer las necesidades de nuestros grupos de interés: clientes, accionistas, empleados… Pero el mundo es complejo y hay cada vez más grupos de interés deseosos de conocer el posicionamiento de las empresas: administraciones públicas, comunidades locales, ONG, medios de comunicación… Agbar ha de¿nido, en su política de Responsabilidad Corporativa, compromisos públicos con los grupos de interés que considera estratégicos y ha desarrollado un Plan a Medio Plazo en Responsabilidad Corporativa para cumplir esos compromisos. Cada año publicamos el Informe de Responsabilidad Corporativa con el que se rinden cuentas a los grupos de interés de las actuaciones realizadas para satisfacer sus expectativas. 47
GESTIÓN
Talento y formación en tiempos difíciles Marta Castel Consultora sénior de Gestión del Talento de Hudson
L
a diferencia en la carrera hacia el éxito en una organización la marcan las personas. Y más ahora, en tiempos de crisis, cuando las compañías deben plantearse más que nunca cómo están gestionando las competencias de sus empleados. Pero los recursos son limitados hoy día y los responsables de las empresas se encuentran atrapados en la paradoja de la reducción de costes a corto plazo y las necesidades de talento a largo. Sin embargo, es importante señalar que las competencias no se desarrollan de un día para otro, sino durante un proceso en el que conviene que haya un seguimiento profesional externo. Es imprescindible formar tanto a los jefes como a los subordinados en las mismas competencias. En este sentido, lo más recomendable es el uso de herramientas abiertas a la participación y observación mutuas, como los centros de aprendizaje, en los que los participantes reciben breves píldoras formativas (observar, registrar, clasi¿car, evaluar, cómo “dar feedback”) para después realizar interacciones de casos de negocio que les permiten poner en juego sus habi48
Una de las propuestas más innovadoras es el intercompany, la rotación de personas entre compañías independientes. lidades y poner en común los aciertos y las áreas de mejora de cada uno. Algunas organizaciones se están empezando a atrever con soluciones más innovadoras como puede ser la rotación de personas de la misma función entre compañías independientes, lo que se denomina el intercompany. Suele realizarse durante períodos cortos, de un mes más o menos, y se trata de una herramienta muy rompedora que hay que poner en práctica bajo una serie de criterios y condiciones muy especí¿cas, pero que consigue, con una mínima inversión, dar buenos resultados para motivar y retener a gente de alto potencial. Otra de las tendencias al alza es el mentoring, sobre todo enfocado a personal con futuro prometedor. Se trata
de un proceso estructurado en un período concreto para conseguir unos objetivos de crecimiento profesional y personal de los participantes (mentees). El mentoring se entiende como una transferencia del “saber hacer” del mentor (directivo de la organización que no tiene ninguna relación jerárquica con el mentee) y se basa en una relación de con¿anza entre ambos. Las principales ventajas que aporta a los participantes son: ayudar a conocer mejor la empresa y su estructura, sus formas de hacer y cultura; guiar profesionalmente, no instruir; escuchar sin juzgar; enseñar dónde se puede encontrar la información; mostrar caminos, enseñar dónde están las herramientas; corregir desviaciones a través del propio descubrimiento; ayudar en los momentos difíciles, ofreciendo consejos en función de la experiencia; ayudar a abrir las puertas dentro de la organización, dando visibilidad al mentee; y estimular nuevas formas de actuar, de pensar y aprender. Al contrario de lo que mucha gente piensa, el mentoring no es lo mismo que el coaching, ya que el mentor es una persona de la propia empresa y la conoce muy bien. Además, el mentor ya ha pasado por lo que está pasando el mentee y le puede mostrar las alternativas, ventajas e inconvenientes de actuación. Los conocimientos y experiencia que aporta al proceso el mentor son fundamentales. Por otro lado, es una herramienta de desarrollo que facilita la transición de las personas, y algunos de los objetivos que tiene son la asimilación de la ¿losofía de la empresa y la correcta socialización con el entorno y el puesto. En cualquier caso, es importante que las compañías sigan invirtiendo en la gestión de sus recursos humanos a pesar de la crisis para evitar la fuga de sus altos potenciales, así como la alta rotación en cuanto la situación económica vuelva a su cauce.
EMPRESAS
Condor recuerda su larga historia para seguir nuevos caminos en el futuro
C
Condor Flugdienst GmbH decidió empezar el año desvelando el nostálgico cambio de imagen de su Airbus A320, que rememora los años sesenta. La aeronave ha sido bautizada como Hans, en honor al primer viaje del empresario Hans Geisler. Este fue el fundador de Geisler Tours y, en 1956, fletó el primer vuelo de Deutsche Flugdienst GmbH, aerolínea que más tarde se convertiría en Condor. “Condor es una compañía con tradición. Durante más de 55 años hemos estado llevando a nuestros clientes de vacaciones a los destinos más bellos del mundo. Hans Geisler fue el primero en depositar su confianza en nosotros, cuando él y 100 turistas más viajaron a Jerusalén y Egipto en tres aviones Vickers Viking. Ahora, más de seis millones de pasajeros vuelan con nosotros cada año”, ha dicho Achim Lameyer, vicepresidente de Ventas de Condor. “Nuestro nuevo avión nostálgico es fantástico, nos recuerda nuestra tradición y nos conduce hasta aquellos tiempos en los que los vuelos comerciales estaban comenzando en Alemania. Condor sigue siendo pionera en lo que a vuelos de pasajeros se refiere. Somos la primera compañía aérea en ofrecer Comfort Class, así como Premium Economy; y seremos también la primera compañía del mundo en ofrecer a nuestros clientes un programa de entretenimiento a bordo vía WLAN.” El director general de Condor Berlin GmbH, Dräger Frank, está encantado: “Es
realmente especial disponer de este avión nostálgico como parte de nuestra flota. No se trata únicamente de la pintura exterior, sino también de una nueva cabina. Toda nuestra flota de Airbus se ha modernizado mediante interiores nuevos. Los pasajeros encontrarán que la cabina es más brillante, hay más espacio en los compartimentos superiores y el aislamiento acústico es más eficiente.También se ha reducido el peso de la cabina, por lo que se podrá ahorrar combustible de ahora en adelante”. La flota de la aerolínea se compone de 35 aeronaves modernas y respetuosas con el medio ambiente: 12 Airbus A320, 13 Boeing 757-300 y 10 Boeing 767-300.Todos los modelos de avión Boeing son supervisados por Condor Technik GmbH, la revisión de la flota de los Airbus la lleva a cabo Condor Berlin GmbH. Ambas son al 100% filiales de Condor Flugdienst GmbH.
MÁS VUELOS Y DESTINOS Condor sigue creciendo. En verano de 2012 incrementará sus conexiones con España. El programa de verano 2012 desde Barcelona, Madrid y Bilbao incluye nuevos destinos. Baltimore y Toronto se incluirán por primera vez en la cartera de rutas operadas por Condor. Además se mantendrán Puerto Rico y Nairobi por primera vez en verano, y se retomarán los vuelos a Calgary. Aparte, Condor seguirá ofreciendo sus conexiones muy competitivas a Alaska.
En la mayoría de estas conexiones Condor ofrece la Comfort Class, una clase que está predestinada para viajeros business que necesitan relajarse y trabajar durante el vuelo y que a la vez quieren disfrutar al máximo del servicio a bordo. Para los que buscan también un extra de servicio, pero de forma más económica, la Premium Economy Class es la solución adecuada ya que se caracteriza entre otras cosas por más espacio en el asiento, un menú supremo y una amplia gama de revistas. La compañía aérea también se expande hacia el Caribe, incluyendo vuelos adicionales a La Habana y a Holguín en Cuba, a Santo Domingo en la República Dominicana, así como a Jamaica y Panamá. Los vuelos a Estados Unidos también se incrementarán en verano de 2012, con un tercer vuelo a Seattle los sábados y una cuarta frecuencia a Las Vegas los viernes. Como siempre, se pueden reservar conexiones desde Madrid, Barcelona y Bilbao vía Frankfurt al destino de elección. La compañía aérea sigue apostando por las islas: desde Palma de Mallorca e Ibiza opera con unos 100 vuelos por semana a Alemania. Desde las Islas Canarias tiene seis nuevas conexiones. Desde la península, la aerolínea también incrementará los vuelos semanales entre Jerez de la Frontera y Alemania con dos nuevas conexiones. En el invierno 2012/13 se podrá volar con Condor a Río de Janeiro, Recife, Rangún y Siem Reap.
EMPRESAS
Qué ofrece InfoJobs a las empresas y principalmente a las pymes
E
En 1998 se fundó InfoJobs con el propósito de dar respuesta a las empresas que en ese momento tenían problemas para encontrar personal cualificado. Más de una década después, y gracias a la continua apuesta por seguir innovando, la empresa sigue ocupando en España una aventajada posición de liderazgo. El objetivo de InfoJobs es facilitar que las personas encuentren el mejor empleo posible, y que las empresas descubran el trabajador que están buscando. Consciente de la importante labor que tiene entre manos, el equipo humano de InfoJobs ha trabajado desde el principio para desarrollar nuevas y eficaces herramientas que permiten a candidatos y empresas cruzar50
se en el camino para compartir metas y aspiraciones en un proyecto común. InfoJobs sigue siendo el sistema más rápido y eficaz para encontrar el perfil profesional más adecuado. En el último año, las empresas han tenido acceso a una base de datos de 3.150.693 candidatos activos, una cifra que permite la obtención de una amplia gama de perfiles diversificados con distintos niveles formativos y de experiencia. De hecho, las continuas interacciones profesionales que se producen a través de esta plataforma han convertido a InfoJobs en un buen indicador de la situación del mercado laboral en España. Las empresas que nutren el portal con ofertas de em-
pleo tienen a su disposición la mayor y más actualizada base de datos de CV que les permitirá encontrar al trabajador que están buscando. Es la primera herramienta que el responsable de Recursos Humanos tiene a su alcance para empezar con la búsqueda y la elección del profesional adecuado para la vacante que desea cubrir. Antes de empezar con el proceso de selección será conveniente analizar el puesto de trabajo y estudiar los requisitos que pueden excluir a un candidato y los que no. Esto permitirá planificar mejor la criba de currículos y detectar a los principales candidatos que podrán optar a la entrevista. A su vez, será conveniente analizar las competencias laborales necesarias y
el propio funcionamiento de la empresa. La aptitud, la capacidad organizativa y de adaptación de cada candidato son importantes para la eficaz incorporación de un nuevo miembro al equipo. Si el reclutamiento se formula con éxito, la acción repercutirá muy positivamente en la empresa. Está demostrado que el hecho de llevar a cabo un proceso de selección bien calibrado disminuye la rotación de personal, evita gastos innecesarios y, cómo no, propicia la satisfacción de los clientes. Es, en definitiva, la mejor inversión para el futuro de toda corporación.
Herramientas al alcance Para facilitar este proceso, InfoJobs pone a disposición de las empresas distintas herramientas.
La primera es el buscador avanzado. Este motor de búsqueda permite al reclutador conectarse a una base de datos de más de tres millones de CV en tiempo real a través de Internet. La búsqueda efectiva se materializa gracias a más de 20 parámetros distintos que pueden combinarse: titulación, edad, experiencia, carné de conducir, disponibilidad para viajar, etcétera. Esto permite al reclutador dar con el perfil adecuado de la manera más ágil y sencilla. Otra herramienta efectiva para el proceso de selección es la pequeña entrevista previa en línea que permite preguntas de filtrado. Se trata de cuestiones formuladas por la propia empresa que el candidato tendrá que responder en el momento de inscribirse en la oferta. Gracias a este pequeño test, el reclutador ahorra mucho tiempo y puede realizar la primera selección de candidatos sin tener que entrevistarlos a todos personalmente y sin que la persona que quiere optar a esa vacante tenga que desplazarse en vano. Los e-mails personalizados permiten a las empresas estar en contacto con sus candidatos para transmitirles cualquier dato sobre el proceso de selección o incluso para informarles acerca del estado de su candidatura con las anotaciones pertinentes. En este mismo proceso de acompañamiento, las empresas cuentan con el soporte del blog de InfoJobs. Allí disponen de información sobre nuevos recursos, fórmulas para optimizar la búsqueda de talento, cursos y formación, entrevistas con profesionales de Recursos Humanos y hasta hojas de cálculo de políticas salariales. El objetivo, en este sentido, es el de ofrecer a las empresas la oportunidad de estar al día y de encontrar de la manera más rápida y eficaz al trabajador que mejor se adapte a las necesidades de la vacante ofertada. Además, gracias al importante volumen de ofertas y a la extensa base de datos continuamente actualizada, en 2009 se
creó el canal InfoJobs Informa, un espacio en línea que ofrece información detallada sobre la oferta y la demanda en determinados sectores y colectivos, lo que facilita una visión general y adaptada de la realidad laboral por intervalos de tiempo. Se trata de un recurso comple-
29,7% desde 2009. Cada vez son más los empresarios que se preocupan por ofrecer más y mejor formación al equipo humano que invierte tiempo y talento en su empresa. Conscientes de este interés ascendente, InfoJobs ha querido facilitar el acceso a esta forma-
DESDE ESTE AÑO 2012, INFOJOBS INFORMA A LAS PYMES SOBRE CURSOS
FORMACIÓN BONIFICADA DISPONIBLES PARA EMPLEADOS. DE
mentario útil, tanto para candidatos como para empresas. Formalizado con éxito el proceso de reclutamiento, los responsables de Recursos Humanos deben tener claro que la formación es fundamental para contar con un buen equipo profesional y preparado. Tanto es así, que en los últimos siete años las empresas han multiplicado por doce la oferta de formación para sus trabajadores. Los últimos estudios confirman que se ha incrementado en un
ción para que pequeñas y medianas empresas puedan seguir ofreciendo a sus trabajadores la formación necesaria para desarrollar y enriquecer su trayectoria profesional. Desde este mismo año 2012, InfoJobs informa puntualmente a las pymes sobre los cursos de Formación Bonificada disponibles para sus empleados. La relación de esta oferta formativa se recoge de manera clara y concisa en un nuevo apartado que se ha acti-
vado en la zona reservada para empresas, dentro del portal de InfoJobs. De esta manera, las pymes que accedan a este espacio podrán conocer los cursos disponibles, obtener información sobre los pasos a seguir para empezar con los trámites o calcular la deducción y boni-
ficaciones máximas a las que pueden optar. Formarse dentro de la empresa es una inversión a largo plazo, tanto para los trabajadores como para la compañía. Las subvenciones y la apuesta vigente en formación permite a los empleados acceder a la especialización dentro de su propio campo y, cómo no, a la mejora en otros terrenos o materias que no habían explorado y que están en continua evolución. Se ofrecen cursos sobre nuevas tecnologías, idiomas o gestión de finanzas, entre otros temas. La formación es una de las herramientas que permite gestionar el talento dentro de la empresa y reforzar el equipo humano. Es el pasaporte más certero hacia el futuro. 51
EMPRESAS
“Para operar en bolsa hay que formarse de PDQHUD ¿DEOH y estable” GLOBAL REFERENCE ROGER PARELLADA y XAVIER GALILEA Responsables de trading e inversión. ROGER PARELLADA ¿Cómo le sienta la coyuntura económica actual al mundo bursátil? ROGER PARELLADA: Estamos ante un momento de gran volatilidad. La inversión, ahora mismo, es peligrosa. El mito de que “la bolsa siempre sube”, hace unos años que se ha demostrado fehacientemente que no es así. La volatilidad, junto con la especulación, está dando lugar a grandes oportunidades en el mercado.
en el mejor de los casos, se irá perdiendo el capital paulatinamente.
¿Es un buen momento para invertir en bolsa? XAVIER GALILEA: Creo que es buen momento para especular. La inversión va de la mano del marco económico, mientras que la especulación busca operaciones de poca duración en el tiempo y puede aprovechar tanto subidas como bajadas de los mercados para obtener beneficio.
¿De qué modo opera Global? ¿Cuál es su método de inversión? ROGER PARELLADA: Nuestra operativa se centra en los mercados financieros a nivel internacional. Básicamente, el mercado americano (NYSE, NASDAQ) y operativa con productos derivados del índice alemán (DAX). La reputación de los bancos ha caído con dureza en la actualidad, lo que ha dado una ventana de oportunidad para realizar operaciones interesantes. Paralelamente, y debido al trato con diferentes entidades financieras y empresas vinculadas a otros sectores, a menudo se tercian oportunidades de inversión que interesan a algunos clientes o directamente a Global Reference.
¿Quién puede invertir en bolsa? XAVIER GALILEA: A priori todo el mundo puede invertir o especular. Son fundamentales la formación y la psicología. Sin psicología los mercados pueden ser un infierno. Y sin formación,
Global también da formación en bolsa. ¿Cuál es el objetivo de sus cursos? ¿Qué conocimientos o experiencia se requieren? XAVIER GALILEA: El objetivo es que los participantes adquieran
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“LA VOLATILIDAD, JUNTO CON LA ESPECULACIÓN, ESTÁ DANDO LUGAR A
GRANDES OPORTUNIDADES EN EL MERCADO.”
“NUESTRA PRIORIDAD ES, SIN DUDA, Y DE FORMA CLARA, LA CALIDAD. PODER OBTENER ALTAS RENTABILIDADES Y PODER TRABAJAR DE FORMA CÓMODA DISFRUTANDO DEL TRADING Y LA ESPECULACIÓN.”
los conocimientos necesarios para poder seleccionar acciones interesantes que permitan obtener beneficios. Por otro lado, es fundamental enseñar a evitar los errores más frecuentes en la operativa bursátil y, sobre todo, dejar clara la importancia de la psicología y la disciplina a la hora de operar. Sintetizando, ¿cuáles son las recomendaciones básicas de los cursos de Global Reference a la hora de invertir en bolsa? XAVIER GALILEA: Las personas que estén interesadas en operar en los mercados deben tener claro que para ganar, pri-
TRES VALORES PARA GANAR Disciplina: con la ayuda de una formación adecuada y preparación á psicológica; la falta de disciplina nos har perder capital. s Humildad: debemos aceptar nuestro errores en el mercado y no querer tener siempre la razón. Constancia: en el mercado cada día hay oportunidades; debemos estar presentes para aprovecharlas. XAVIER GALILEA mero hay que saber perder y saber cuánto estamos dispuestos a perder para preservar nuestro capital. El capital es lo más importante que tiene un trader. Es nuestra herramienta de trabajo. Una vez está esto claro, pasamos a analizar acciones fuertes y débiles de las que es probable obtener rentabilidad. ¿Se puede vivir de la bolsa? XAVIER GALILEA: Se puede
vivir de la bolsa y es un mundo que te permite independencia financiera y tiempo, que para mí es lo más importante, para dedicarlo a aquello y a quien yo desee. Remarcar que no es fácil vivir de la bolsa. Hay que formarse e ir especulando, poco a poco, de manera fiable y estable. Lentamente podremos ir siendo cada vez más independientes hasta que la bolsa sea nuestro negocio.
“SE PUEDE VIVIR DE LA BOLSA Y ES UN MUNDO QUE TE PERMITE INDEPENDENCIA FINANCIERA Y TIEMPO.”
“EL OBJETIVO DE NUESTROS CURSOS ES QUE LOS PARTICIPANTES ADQUIERAN LOS CONOCIMIENTOS NECESARIOS PARA PODER SELECCIONAR ACCIONES INTERESANTES QUE PERMITAN OBTENER BENEFICIOS.”
¿Qué enseñanzas pueden aportarnos los conocimientos o la experiencia en bolsa para nuestro día a día? ¿O qué valores? XAVIER GALILEA: Sin duda alguna, la disciplina. Sin disciplina la bolsa nos hará perder el capital. Humildad; debemos aceptar nuestros errores en el mercado y no querer tener siempre la razón… si no, el mercado también acabará con nosotros. Constancia; en el mercado cada día hay oportunidades. Debemos estar presentes para aprovecharlas. A dónde quiere llegar Global Reference. ¿Qué
papel quiere jugar en el sector en los próximos años? ROGER PARELLADA: Queremos seguir siendo una empresa cercana a nuestros clientes sin que sea complicado mostrar nuestras operaciones y poderlas discutir con tranquilidad. Nos gustan los mercados y disfrutar de ellos, y jamás seremos una empresa cerrada y estanca. La cantidad dista mucho de nuestro objetivo. Nuestra prioridad es, sin duda, y de forma clara, la calidad. Poder obtener altas rentabilidades y poder trabajar de forma cómoda disfrutando del trading y la especulación. 53
HISTORIAS
Auge y caída del Banco de Barcelona La quiebra del Banco de Barcelona fue un golpe muy importante para la economía catalana y para la burguesía del país. La historia del primer banco catalán moderno nos deja algunas sugerencias quizá aprovechables. Yolanda Blasco y Carles Sudrià Profesores de la Universitat de Barcelona Autores del libro El Banco de Barcelona: 1844-1874. Historia de un banco de emisión (Generalitat de Catalunya, 2009, en catalán; LID Editorial, 2010, en castellano).
S
on estos tiempos revueltos para la economía en general, pero especialmente agitados para los sistemas ¿nancieros en todo el mundo. Tiempos de cambios rápidos y radicales, también, para el sistema ¿nanciero español y para el catalán en particular. Las cajas de ahorro, parte decisiva de nuestra estructura ¿nanciera, han entrado en una etapa de total transformación que ha empezado por una serie de fusiones forzadas por las autoridades y acabará, seguramente, con la desaparición de muchas de ellas como entidades independientes. Las que queden, en todo caso, tendrán una estructura completamente distinta a la que ha prevalecido con pocos cambios desde sus orígenes. Este mismo proceso, por otro lado, está permitiendo que otras entidades –cajas reestructuradas, unas; viejos bancos, otras– refuercen su posición y adquieran un protagonismo destacado. Esta situación de cambio invita a revisar las grandes etapas de la historia del sistema ¿nanciero catalán, aunque solo sea para conocer los orígenes del modelo que desaparece y recordar su papel en el desarrollo económico del país. A grandes rasgos puede hablarse de cuatro grandes etapas en la historia ¿nanciera de la Cataluña contemporánea: 1. ) De 1844 a 1874, caracterizada por hegemonía de la banca autóctona bajo la égida del Banco de Barcelona como emisor de moneda. 2. ) De 1874 a 1920, de hegemonía de la sucursal del Banco de España y de surgimiento de la banca de ámbito local. 3. ) De 1920 a 1950, marcada por los grandes fracasos bancarios y la rea¿rmación de las cajas de ahorros como entidades ¿nancieras. 4. ) Desde 1950 en adelante, dominada por la gran banca española, con un papel muy destacado de las cajas. En este artículo queremos centrarnos en las dos primeras etapas y, en especial, en la trayectoria del banco que personalizó la entrada en Cataluña de las ¿nanzas modernas: el Banco de Barcelona.
Un banco pionero e innovador La fundación del Banco de Barcelona en 1844 constituye un punto de inÀexión en la evolución de las ¿nanzas catalanas y españolas del siglo XIX. El banco nació al calor de las transformaciones que se estaban produciendo en la temprana socie54
dad industrial catalana. Respondía a la necesidad de medios de pago que reclamaban los negocios. Pero también al empuje y a la visión de un grupo de comerciantes que entendían que los nuevos tiempos reclamaban soluciones innovadoras. Las innovaciones que aportó el banco en sus inicios fueron numerosas. La principal fue la puesta en circulación de billetes legalmente
La iniciativa de crear en Barcelona un autorizados, aceptados de forma unánime banco emisor se debió a tres jóvenes banpor los barceloneses en sus negocios. Pero no La fundación del queros: Manuel Girona i Agrafel (27 años en fue la única. La extensión de las cuentas coBanco de Barcelona 1844); Josep M. Serra i Muñoz (32 años) y rrientes y las operaciones realizadas a través de las mismas, la aceptación de las acciones en 1844 constituye Josep Rafael Plandolit (en la trentena, proLos tres eran vástagos de desde las incipientes sociedades anónimas del un punto de inflexión bablemente). tacadas familias de comerciantes: los Girona, período como garantía de los préstamos, la apertura de sucursales en Reus, Tarragona y en la evolución de las enriquecidos con el arrendamiento de rentas Palma de Mallorca… Todas ellas fueron inifinanzas catalanas y el comercio de granos, y los Serra y los Plandolit, en el comercio con América. Serra había ciativas que colaboraron en la edi¿cación de y españolas del nacido en Chile y Plandolit en Chiapas (Méxiuna reputación que acompañó al Banco de siglo XIX. co). Plandolit murió pronto, y Girona y Serra Barcelona durante 75 años. dirigieron efectivamente el banco hasta su faSu evolución a lo largo de casi un siglo llecimiento (Serra, en 1882; Girona, en 1905). está claramente dividida en dos períodos. El El éxito de la iniciativa quedó patente en el mismo moprimer período abarca desde su fundación en 1844 hasta 1874, es decir, los años durante los cuales el banco detentó el mono- mento de abrirse la suscripción de acciones. En apenas dos polio de emisión de billetes en la provincia de Barcelona. La se- días quedó cubierta la emisión y hubo que arbitrar medidas gunda etapa comprende desde la promulgación del decreto que de prorrateo. Es indudable que el dinamismo económico que había surgido tras el ¿n de la Guerra Carlista y la subida al trono de Isabel II favorecía los nuevos emprendimientos. Pero esa coyuntura no explica por sí sola que el Banco de Barcelona se convirtiese en la mayor sociedad anónima barcelonesa hasta la llegada de los ferrocarriles. La clave del éxito residió sin duda en la habilidad de los promotores para reunir alrededor del proyecto a un amplio espectro del mundo económico barcelonés. Para asegurar la pluralidad se decidió que ningún accionista podría detentar más de 100 acciones y que el voto en la Junta General se haría por persona y no por número de acciones. Las 5.000 acciones del banco quedaron así repartidas entre más de 400 accionistas pertenecientes a todos los ámbitos de la burguesía catalana. La primera asamblea general escogió una Junta de Gobierno que reÀejaba ¿elmente esa pluralidad. Se trataba de un grupo de negociantes tan heterogéneo en sus actividades como compacto en lo referido a sus intereses generales. Sus trayectorias sintetizaban las experiencias del conjunto de la sociedad catalana. Entre sus 15 miembros predominaban los comerciantes (los Villavecchia; Flaquer o Roig i Rom) y los navieros (como Josep Parladé o el propio Josep M. Serra), pero había también banqueros privados (como Girona) y fabricantes tan representativos como Joan G ell, algodonero, y Tomjs Coma, lanero. Aunque eran mayoritariamente catalanes, también estaban representados quienes habían recalado en Barcelona desde otros puntos de la península (como Manuel de Lerena, riojano) o quienes, tras una experiencia americana, habían retornado con una pequeña o gran fortuna. “Indianos” eran –en efecto– más de la mitad de los miembros de la primera Junta de Gobierno del banco. Por otra parte, entre los directivos del Banco de Barcelona se encontraban representados todos los sectores políticos, cosa que resultó extremadamente útil para una institución que debía moverse en una arena política altamente inestable. Por último, la participación de los miembros de la junta en muy diversos negocios facilitaba que la entidad dispusiera de la información necesaria para asegurar el buen ¿n de las operaciones concedió al Banco de España el monopolio único de emisión bancarias. La operatoria inicial del banco estuvo basada en los préspara todo el país hasta diciembre de 1920, momento en que se declaró en suspensión de pagos y cerró sus puertas. Durante tamos sobre géneros (algodón, fundamentalmente) y los esta segunda fase de su existencia el banco actuó exclusivamen- descuentos de efectos comerciales. Los primeros meses de te como banco comercial y se vio afectado por una pérdida pro- actividad fueron de un crecimiento vertiginoso, pero el hundimiento de los precios del algodón y la revolución francesa gresiva de presencia y poder. 55
HISTORIAS de 1848 pusieron de mani¿esto la perdiendo protagonismo. La sucurfragilidad propia de las actividades sal del Banco de España se mostró ¿nancieras. La descon¿anza se apocada vez más dinámica en el negocio deró de los tenedores de billetes, del descuento y del crédito a corto que acudieron en masa a solicitar su plazo, mientras el nuevo Banco Hisconversión en moneda metálica. Las pano Colonial (creado en 1876 por reservas se agotaron y los directivos Antonio López, el primer marqués tuvieron que recurrir a sus patrimode Comillas) se hacía con el negocio nios personales para solucionar los de la colocación de empréstitos púproblemas de liquidez del banco. La blicos. El Hispano Colonial ofreció al crisis se superó, pero los directivos de Barcelona participar en muchas nunca olvidaron lo ocurrido. El bande estas operaciones y eso permitió co se caracterizó desde entonces por a este último obtener buenos benesu carácter “prudente” y ajustó sus ¿cios, aunque fuera a partir de una actividades a las operaciones que posición subordinada. Muchas veces presentaban menores riesgos. se ha atribuido el anquilosamiento Este esquema conservador no de la institución al envejecimiento sufrió modi¿caciones ni cuando la de Manuel Girona, su director prinlegislación liberal de 1856 hizo posicipal. Es posible que así sea, pero si ble la aparición de nuevas entidades ese hubiese sido el único problema, bancarias que entraron en competenalgo podría haber cambiado tras el cia directa con el banco. La expansión fallecimiento de Girona en 1905. bancaria y el gran “boom” de los ferroPero no fue así. Algunos testimonios carriles dieron lugar a un período de resultan muy signi¿cativos. euforia ¿nanciera de la que el banco En 1908 la Societat d’Estudis El propio Cambó se refería se mantuvo esencialmente al margen y Econzmics, vinculada al Foment del a la misión del Banco de que encontró su ¿nal en abril de 1866. Treball, impulsó una “informació Una nueva crisis de grandes proporpública sobre la necessitat de crear Barcelona: “…constituir-se ciones, derivada del fracaso económibanca catalana” en la que diversos en base de la restauració de co de los ferrocarriles y de un insosteponentes hicieron hincapié en que nible dé¿cit exterior, provocó la deslas necesidades ¿nancieras de la inla banca catalana i en motor aparición de la mayoría de los bancos permanecían desatendidas o de la intensificació de la vida dustria surgidos en los años anteriores y repusolo eran cubiertas por sucursales de econòmica de Catalunya”. so al Banco de Barcelona en su papel la banca extranjera o de algunos banhegemónico en las ¿nanzas catalanas. cos españoles no catalanes en condiLa trayectoria tras la crisis y hasta ciones que los industriales estimaban 1874 fue plácida y sin otros sobresaltos que los derivados de la muy desfavorables. El tema reapareció tras el estallido de la Priagitación política de aquellos años inciertos. La promulgación mera Guerra Mundial de la mano de los líderes de la Lliga Redel decreto de concesión al Banco de España del monopolio de gionalista, encabezados por Francesc Cambó. El propio Cambó emisión en todo el territorio español vino a trastocar radical- clamaba: “…Hem de comenoar per tenir un gran banc comermente las bases del sistema ¿nanciero. Los bancos emisores cial, un banc amb un capital considerable que li permeti fer… provinciales se vieron obligados a optar entre fusionarse con el operacions de banca moderna; …que sjpiga establir una xarBanco de España o permanecer independientes como bancos xa de sucursals a Catalunya i en altres grans ciutats d’Espanya comerciales sin derecho a emisión. La mayoría optaron por la i tingui prestigi… Aquest Banc Catalj no s’ha de crear de nou; fusión. Solo decidieron seguir adelante como bancos provincia- aquest banc catalj ja existeix: és el Banc de Barcelona. N’hi ha les aquellas entidades que habían conseguido arraigo su¿ciente prou amb que vulgui transformar-se, posant el seu capital i la para asegurar la continuidad: los bancos de Bilbao, Santander, seva activitat a l’altura del seu grandíssim prestigi per a realitzar Barcelona, Reus y Tarragona. aquesta gran missió de constituir-se en base de la restauració En el caso del Banco de Barcelona, se produjo un intenso de la banca catalana i en motor de la intensi¿cació de la vida debate sobre el tema en el seno de su Junta de Gobierno entre econzmica de Catalunya”. los partidarios de aceptar la fusión bajo ciertas condiciones de Las esperanzas de Cambó y de los industriales catalanes autonomía y los que proponían denunciar la medida ante los respecto al Banco de Barcelona quedaron totalmente defrautribunales y, en todo caso, continuar como entidad indepen- dadas. Atenazado, casi sin pulso en los primeros años del siglo diente. Se adoptó esta última opción y el banco consumió mu- XX, el estallido de la Guerra Mundial pareció revitalizarlo. Se chas energías protestando contra una resolución jurídicamente abrían nuevas oportunidades de negocio gracias a la neutralicuestionable, pero que, como bien supo reconocer Manuel Gi- dad española y a las necesidades perentorias de los países en rona, iba de acuerdo con el signo de los tiempos. guerra. El banco se enredó en diversas operaciones de crédito de alto riesgo en moneda extranjera, buscando el potencial bene¿cio que proporcionaban las violentas alzas y bajas de los Decadencia y desaparición Tras la pérdida de su privilegio emisor, el Banco de Barcelo- cambios. Al ¿n, la desvalorización del marco y otras monedas na mantuvo su preeminencia en la plaza, pero poco a poco fue a mediados de 1920 le produjo graves perjuicios. Los rumores 56
que ponían en duda su solvencia se esparcieron por la ciudad. El 27 de diciembre de 1920, cuando la petición de reembolso de cuentas corrientes y depósitos era ya incontenible, la Junta de Gobierno decidió declarar la suspensión de pagos. Los intentos de reÀotar la entidad no dieron resultado. Las pesadas puertas del antiguo arsenal de la Puerta de la Paz no volvieron a abrirse. El banco fue liquidado. La quiebra del Banco de Barcelona, muy bien estudiada por Francesc Cabana en un libro con ese título, fue un golpe muy importante para la economía catalana y para la burguesía del país. Por más que hubiera perdido ya su papel hegemónico dentro del sistema ¿nanciero y se hubiera mostrado incapaz de adaptarse a un mundo que había cambiado, no dejada de ser uno de los símbolos máximos de la economía catalana, del carácter innovador que había caracterizado a la sociedad catalana del siglo XIX. En de¿nitiva, un amargo fracaso que no sería el último. En 1931 quebró el Banco de Cataluña y en 1950 el Hispano Coloniales que era –con el entonces modesto
En 1982 terminaba la trayectoria de Banca Catalana, un nuevo intento fallido de revitalización de la banca propia. Sabadell– el último resto de la banca autóctona, absorbido por el Banco Central. En 1982 terminaba la trayectoria de Banca Catalana, un nuevo intento fallido de revitalización de la banca propia. Como indicábamos al principio, estamos de nuevo en tiempos de cambio para el sistema ¿nanciero catalán. Los signos que llegan son contradictorios. La historia del Banco de Barcelona, el primer banco catalán moderno, nos deja algunas sugerencias quizá aprovechables. El compromiso de una amplia representación de los intereses locales fue esencial para el éxito conseguido en la primera etapa, tanto como lo fue el afán de innovar. Cuando ambos se perdieron, el banco entró en un proceso de irreversible decadencia.
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LECTURAS
Emprende tu propia aventura El emprendedor se enfrenta ante este texto al reto de tomar sus propias decisiones a medida que la lectura DYDQ]D SXGLHQGR OOHJDU D Âż QDOHV distintos. Emprende tu propia aventura es de LID Editorial Empresarial. Joan Riera y TomĂĄs Soler
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os emprendedores estĂĄn en boca de todos, aunque admirados y odiados a partes iguales. Parece que por Âżn llegamos al consenso general de que â&#x20AC;&#x153;los emprendedores son quienes nos sacarĂĄn de la crisisâ&#x20AC;? porque son la base para empezar a crear con fuerza nuevas aventuras emprendedoras. No importa si uno estĂĄ tomando decisiones como directivo al mando de una empresa constituida o si uno se enfrenta al reto de crear una nueva empresa, la actitud emprendedora serĂĄ la clave. Sin embargo, emprender no es fĂĄcil y presenta diÂżcultades, buenos y malos momentos, fracasos e ilusiones perdidas, y es que arrancar una idea de negocio es tarea de valientes y atrevidos que arriesgan su dinero, su tiempo y su talento para desarrollar con ĂŠxito su idea. A pesar de ello, llegar puede resultar fĂĄcil, mantenerse y crecer es aĂşn un desafĂo mayor. Aunque todos buscamos recetas para el ĂŠxito, difĂcilmente los modelos son replicables en diferentes entornos y situaciones cambiantes. Lo que funciona para uno muchas veces es causa de fracaso para otros, y es que desde el primer momento que tenemos una brillante idea hasta su lanzamiento y consolidaciĂłn, los emprendedores nos enfrentamos al reto diario de tomar decisiones clave que marcarĂĄn tal vez deÂżnitivamente el destino de nuestra empresa. La mayorĂa de los libros no necesitan un manual de instrucciones para su lectura, son lineales y simplemente nos dedicamos a avanzar y avanzar sin mĂĄs llegando a un Âżnal. Obviamente sacamos un provecho de su lectura, una lecciĂłn. Sin embargo, el planteamiento de Emprende tu propia aventura responde a la idea del earning by doing, aprender haciendo, practicando, metiendo al lector en la piel de una emprende58
dora, Kim, que junto a su amigo JosĂŠ se enfrenta al reto de convertir una idea de negocio en una empresa de rĂĄpido crecimiento, tomando decisiones clave que marcan el destino de su historia. De esta forma, viviendo en primera persona situaciones reales y afrontando disyuntivas constantes somos capaces de analizar, tomar decisiones y aprender de nuestros errores, pudiendo como no, volver atrĂĄs para empezar una nueva historia y descubrir quĂŠ hubiese pasado si hubiĂŠsemos tomado una decisiĂłn alternativa. Recuperando el sistema de Elige tu propia aventura, una colecciĂłn de libros juveniles que en los aĂąos ochenta marcaron un hito entre los jĂłvenes lectores utilizando este mĂŠtodo de lectura, se presenta pues un modo innovador de aprendizaje para el emprendedor, un libro dinĂĄmico, vivo y que transpira conocimiento porque responde a unas sĂłlidas bases de estudio de centenares de emprendedores y de casos reales en muchos casos vividos en primera persona. ÂżTengo que dejar mi trabajo actual y lanzarme a una aventura incierta? ÂżNecesito complementar mi equipo antes de emprender? ÂżEs esta persona o esta otra para mi equipo? ÂżTengo que mejorar mi plan de negocio antes de solicitar ÂżnanciaciĂłn? ÂżTengo que subir o bajar el precio de mis productos? ÂżTengo que abrir nuevos mercados, es un buen momento, en quĂŠ paĂses? ÂżHe de vender mi empresa ahora que es un buen momento? ÂżTengo que despedir a este empleado o estoy a tiempo de reconducir la situaciĂłn? Estas son solo algunas de las preguntas a las que nos enfrentamos y que os proponemos en nuestro libro, decisiones en las que no siempre hay una Ăşnica opciĂłn vĂĄlida, pero como en la vida real de un emprendedor, en este caso, ÂĄtĂş decides!
Tomás Soler y Joan Riera consideran que su libro aporta sobre todo “ayuda y comprensión” al emprendedor.
A pesar de esta reÀexión, queremos ofreceros algunos consejos a todos aquellos que tenéis una idea rondando en vuestra cabeza o queráis relanzar vuestro proyecto: En primer lugar, vuestra idea de negocio debe aportar al mundo la solución a algún problema, esa es una premisa importante, debe indudablemente aportar un valor diferencial a lo ya existente actualmente en el mercado, un invento revolucionario, un servicio distintivo. Aunque sea una pequeña mejora, aportar algo nuevo a nuestra sociedad puede ser un factor determinante para emprender con determinación, pues en las situaciones difíciles será esa pasión y fe en lo que ofreces el motor que te hará continuar adelante y contagiar a tu equipo para persistir en tu intento. El dinero no es un objetivo sino un resultado. En segundo lugar, si es posible, emprende en equipo. Rodéate de un buen equipo, complementa tus carencias, busca puntos de vista distintos, gente trabajadora, dinámica, multicultural; la riqueza de un buen equipo puede ser un factor esencial para sobrevivir y crecer juntos en un clima laboral positivo, constructivo y en el que la fuerza del grupo bien dirigida y orientada aporte un valor añadido que solo no podrías conseguir. En tercer lugar, establece siempre un plan. El plan de negocio no es una herramienta indispensable para tener éxito, hemos conocido muchos casos en los que no lo han utilizado, pero a pesar de ello, suele obtener mejores resultados disponer de un buen plan que improvisar constantemente. Concéntrate hoy en lo que va mal y lo que va bien déjalo para mañana, pero improvisar conlleva un alto riesgo de fracaso, no juegues demasiado con esa “suerte”, trabaja duro e intenta disponer de un plan que se ajuste a tus necesidades, que sea fácilmente
comprensible y actualízalo regularmente. Te ayudará a reÀexionar y afrontar con mejores garantías la incertidumbre del futuro. Recuerda que siempre tienes que estar abierto y mantenerte dispuesto y atento a introducir cambios o mejoras, nada es inmutable. Por último, ¡piensa en grande! Si realmente has encontrado un problema sin resolver y te has rodeado de un equipo adecuado, no lo dudes, ¡el mundo puede ser tuyo! No es una cuestión de ambición, recuerda que el dinero no será el motor que te haga seguir adelante, es simplemente una visión global, el mundo puede ser tu mercado y no le puedes dar la espalda, intenta ser el mejor en lo que haces y eso te abrirá las puertas en otros mercados. En nuestro libro no hay una poción mágica, pero sí estamos seguros de que en sus páginas encontrarás ayuda y comprensión para enfocar e¿cazmente soluciones a tus problemas. Por eso: ¡adelante, emprende tu propia aventura! Aunque las circunstancias que nos rodean no inviten al optimismo, siempre existen nuevas y buenas oportunidades a nuestro alrededor y siempre es buen momento para lanzar una iniciativa si la idea es buena. Hay que tener en cuenta que el mundo evoluciona a una velocidad muy alta, con constantes cambios, con nuevas tecnologías, con nuevas necesidades que abren la puerta a negocios que tal vez ahora mismo no somos capaces de imaginar pero que en breve serán una realidad cotidiana. Tenemos que abrir bien los ojos, estar atentos a los nuevos modelos de negocio y adaptarnos constantemente y rápidamente a los cambios. Esto nos permitirá lanzar nuevas iniciativas que demande el mercado y adaptar nuestro negocio a los nuevos entornos. Los emprendedores convivimos con el error, a pesar de nuestra formación, de nuestra experiencia, tomamos decisiones y muchas veces nos equivocamos, pero el verdadero fracaso del emprendedor es no hacerlo, no intentarlo, quedarse de brazos cruzados. Aprende de tus errores para salir reforzado y mejorar, piensa que pase lo que pase, siempre hay segundas oportunidades, nuevos caminos que explorar, nuevos negocios que crear. Si fracasas en el intento, no te hundas. Apártate de aquellos que no te apoyan en los buenos y en los malos momentos, levanta la cabeza y vuelve a empezar. Todo ¿nal tiene un principio que puede ser mejor o peor, pero jamás dejes de luchar por aquello en lo que crees. Ese es el auténtico espíritu del emprendedor. 59
LIBROS
Biblioteca EMPRESARIAL EJECUCIÓN ESTRATÉGICA Coordinadores: Carlos Espinosa y Jon Larrabeiti Editorial: Pearson
Un libro que reúne a doce de los más prestigiosos directivos de nuestro país en torno a uno de los asuntos de más actualidad: la consecución de resultados en las empresas mediante estrategias de¿nidas. La obra desarrolla experiencias reales y casos de éxito que pueden ser de aplicación a cualquier organización. Los testimonios se centran en los tres ejes de la ejecución estratégica: personas, procesos y estrategia. En el prólogo del libro, los autores coinciden en que “la clave del éxito no está en la adaptación, sino en la innovación constante y en la buena comunicación entre todas las partes integrantes de la empresa.”
GAMESTORMING Autores: Dave Gray, Sunni Brown y James Macanufo Editorial: Deusto
Crear un ambiente propicio para desarrollar la creatividad y la innovación es un enorme desafío en el ámbito empresarial. ¿Cómo puede generarlo en su empresa o en su equipo de trabajo? Este libro presenta 83 juegos, a los cuales puede jugarse individualmente o en grupo, para potenciar la creatividad, articular ideas, comunicar mejor y generar nuevos enfoques y estrategias. Los autores han clasi¿cado las herramientas y las técnicas de algunos de los profesionales más innovadores del mundo y el resultado es Gamestorming.
LA INFORMACIÓN: HISTORIA Y REALIDAD Autor: James Gleick Editorial: Crítica
Vivimos en el mundo de la información y el conocimiento, pero, aunque manejamos cotidianamente móviles y ordenadores, no entendemos del todo lo que esto signi¿ca. En un libro ambicioso y apasionante, James Gleick comienza contándonos una historia que ha cambiado la naturaleza de la conciencia humana, desde los tambores africanos o la invención de la ordenación alfabética de las palabras hasta los avances más recientes de la tecnología informática. Examina después cómo se desarrollaron las ideas en que se ha basado este avance y concluye analizando lo que representa para nuestras vidas la agobiadora inundación de informaciones que nos rodea.
EL TRANSPORTE INTERNACIONAL POR CARRETERA Autor: Alfonso Cabrera Cánovas Editorial: Marge Books
Este libro es un manual que ofrece orientaciones prácticas para la contratación y gestión del transporte internacional de mercancías por carretera. El autor, experto en la optimización de los procesos de transporte, tras analizar la oferta de servicios del sector, describe la tipología de infraestructuras de la que pueden disponer los operadores del transporte y sus clientes y presenta los aspectos fundamentales que rigen su actividad. Alfonso Cabrera, profesor de Comercio Exterior y de Transporte Internacional, aporta casos prácticos que facilitan la adquisición de conocimientos.
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WEBS
La ECONOMÍA y la EMPRESA en INTERNET Àlex Barnet
Mundo móvil www.mobileworldlive.com La GSM Association, impulsora del Mobile World Congress, certamen que desde 2006 se celebra en Barcelona, tiene este sitio web como núcleo digital de información diaria. Podemos suscribirnos a boletines informativos y consultar entrevistas, vídeos e informes técnicos y económicos sobre la industria. Además de este Mobile World Live ofrece otros tres canales: Business Brie¿ng, Health Live y Money Live.
Gurú de marcas y compras www.martinlindstrom.com
Víctimas de la crisis
http://itemsweb.esade.edu/wi/ Prensa/infoeco12_baixa.pdf El Informe Económico de ESADE de enero de este año, en formato PDF, incluye el artículo ¿Cuántas empresas se ha llevado la crisis?, de la profesora Anna Laborda, que cifra en 177.336 el número de compañías españolas, la mayoría de ellas pymes, que han sido barridas por la situación actual.
Moneda digital Economía e innovación
http://bitcoin.org
www.infonomia.com
Experimento de moneda totalmente digital, creada al margen de la economía tradicional, sin la intervención de bancos ni agentes reguladores y que permite realizar pagos instantáneos entre ordenadores. Utiliza tecnología peer-to-peer, sistemas de encriptación avanzados y dice tener unos 100.000 usuarios en todo el mundo. Las autoridades norteamericanas, que ven con suspicacia el tema, están estudiando el caso.
Mezcla de think tank, empresa de servicios de innovación y red social, Infonomía, con base en Barcelona, es un referente nacional e internacional en el análisis de la transformación y la innovación de las organizaciones por el impacto de la tecnología. Está liderada por Alfons Cornella y funciona desde el año 2000.
Tobin y las tasas internacionales
www.globalpolicy.org/global-taxes/ currency-transaction-taxes.html El Global Policy Forum mantiene este foro en el que se recopilan informes sobre propuestas de tasas sobre las transacciones ¿nancieras internacionales, como la ideada por el premio Nobel en Economía James Tobin (1918-2002). Con la crisis, el debate sobre el uso de estas tasas ha renacido.
Los datos del turismo en Cataluña www.gencat.cat/diue/doc/ doc_49953144_1.pdf
Publicación de la Generalitat que recoge en sus 46 páginas los principales datos 62
Gracias a libros como Buyology o Brandwashed, Martin Lindstrom es uno de los grandes gurús mundiales en marcas y en el análisis de los mecanismos de compra que mueven a los usuarios. Su web o¿cial contiene capítulos de sus obras y materiales complementarios de los ensayos publicados.
del sector turístico catalán en 2010. Según este informe, el turismo representa el 11% de la riqueza y la ocupación que se generan en Cataluña.
Zona euro www.ecb.int El Banco Central Europeo mantiene un sitio web institucional y técnico alejado del bullicio mediático que envuelve muchas de sus medidas actuales. Está disponible en varios idiomas, publica indicadores y boletines sobre la situación en la zona euro y contiene centenares de estudios sobre la economía europea desde el año 2000.
Por qué el iPhone se fabrica en China
www.nytimes.com/2012/01/22/ business/apple-americaand-a-squeezed-middle-class.html Recientemente, el presidente Obama reclamó en Silicon Valley la vuelta a Estados Unidos de los empleos tecnológicos que, de la mano de la globalización, se han marchado fuera de Norteamérica. Y citó el caso del iPhone y de Apple, una empresa que tiempo atrás alardeaba de productos “made in USA”. En este reportaje, el New York Times rastrea las razones de Apple para fabricar su producto estrella en China.
TENTACIONES
Chile
INSPIRACIÓN NATURAL La variedad de climas y la morfología del territorio chileno le han dado un carácter único al país. Es uno de los lugares más fascinantes del planeta con 4.200 km de longitud, donde un 50% de la flora y un 20% de la fauna no existen en ninguna otra parte del mundo. Con 33 Parques Nacionales, 49 Reservas y 16 Monumentos Nacionales a lo largo del país, hay mucho que descubrir… Estas son algunas de sus postales.
LAGO CHUNGARÁ
DESIERTO FLORIDO
CHILOÉ
En medio del Desierto de Atacama, cali¿cado como el más seco del mundo, a 4.800 metros de altura, bajo un cielo azul majestuoso, a los pies de los elevados Payachatas surge uno de los más imponentes lugares de la tierra, un espejo de agua color esmeralda de 21,5 kmë, el Lago Chungará. Este lago es hábitat generoso para peces, aves, alpacas, vizcachas, guanacos y vicuñas y, en lo alto del cielo, el cóndor y los rosados Àamencos parecen encantarse mirando su vuelo en límpidas aguas entre las nevadas cumbres de los volcanes Parinacota, Pomerape, Sajama y el Guallatiri. Postales únicas que fascinan y que seguro serán difíciles de olvidar.
Cuando las lluvias caen sobre el desierto más árido del planeta ocurre el fenómeno más maravilloso de la naturaleza: el desierto Àorido. El paisaje árido se transforma en un espectáculo único y sorprendentemente colorido, inicialmente, con un manto de color verde entre los meses de julio y agosto, para alcanzar toda una gama multicolor en septiembre, donde Àores, insectos y otros animales cubren grandes extensiones de la Región de Atacama. Las lluvias hacen que pequeñas semillas y bulbos que se han mantenido por años enterrados y en letargo, en la inmensidad del desierto, germinen y crezcan dando vida a plantas de variadas características y hermosas Àores multicolores.
Tras cruzar el canal de Chacao en un ferry desde el continente, aparece la Isla Grande de Chiloé, que forma parte del archipiélago del mismo nombre, constituido por unas treinta islas. Recorriendo su geografía de suaves lomajes donde van apareciendo apacibles poblados con sus casas de madera de vivos colores, el viajero se encuentra con el encanto genuino de sus habitantes, los chilotes, mezcla de los colonizadores españoles y el pueblo huilliche, reconocidos por su hospitalidad. Las coloridas casas, construidas en pilotes sobre el agua, son los llamados “pala¿tos”, un clásico de la isla. Como también lo son sus iglesias, de madera, muchas de ellas declaradas Patrimonio Mundial por la Unesco.
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AVISTAMIENTO DE BALLENAS Entre diciembre y mayo distintas especies de cetáceos se reúnen a lo largo de la costa chilena para alimentarse de krill y pequeñas sardinas. Desde el extremo norte y hasta la Antártida, los sitios de avistamiento varían desde lugares destinados únicamente a la investigación cientí¿ca a áreas en las que estudiosos y turistas conviven para disfrutar con esta alucinante presencia. En Arica, en el verano se dejan ver cachalotes y ballenas rorcuales a poco más de 20 kilómetros de la costa. Un poco más al sur frente a la Caleta Chañaral, en la Isla que lleva el mismo nombre, las ballenas australes, azules y francas aparecen muchas veces acompañadas por del¿nes nariz de botella y ping inos de Humboldt.
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EL MIRADOR
Sin prisas y con pausas Antonio Franco Periodista go de actuación especializado en, si conviene, darle vueltas a las cosas incluso cuando están claras. Con todo, los dos primeros Consejos de Ministros sí que marcaron sin dilaciones las líneas maestras de lo que Rajoy quería hacer: continuidad y acentuación de los recortes sociales que había impulsado Zapatero con oposición del Partido Popular, y ensalzamiento de la disminución de la deuda pública tal como solicitaban el dúo Merkel-Sarkozy. Dicho de otra manera, primar el ajuste duro y dejar para más adelante la reactivación. También se anunció enseguida la urgencia de una triple reforma, que sería laboral, de la actividad ¿nanciera y de la dimensión administrativa. Pero más allá de que eso se rodease de palabras sobre la prisa, la verdad es que en el plano de los hechos se ¿jó que la elaboración del presupuesto, el arma agamos memoria. Desde la oposición, una de esencial que de¿ne las actuaciones reales de los gobiernos, se las peticiones más razonables que hizo Mariano dejaba para más adelante. Y con ella, la subida del IVA, que Rajoy a José Luis Rodríguez Zapatero fue acor- toda Europa considera posible e imprescindible como eje del tar la última legislatura en ocho o diez meses. incremento de la recaudación pública cuando las arcas están El entonces presidente del Gobierno estaba po- exhaustas y la actividad económica no va a generar grandes líticamente hundido y carecía de la posibilidad recursos por las otras vías impositivas. El presupuesto de 2012 ha quedado para después de las de sumar consensos para las reformas urgentes que necesitaba la situación económica española. Zapatero la rechazó. Fue elecciones andaluzas, es decir para mitad de año. El tiempo pasado en la oposición anunciando que las su último error. No adelantó las elecciones cifras reales de toda la economía eran peopor simple puntillo personal, para no regaQuienes gobiernan res de lo que decía la Administración socialar la prueba del nueve de la impotencia que lista no se aprovechó para trabajar y prepaya conocíamos todos. Ocho o diez meses (Rajoy, Merkel) Da la impresión de que la prisa real antes de las elecciones convenía no alargar consideran que sus rarlo. ha terminado. Vista con perspectiva, parece innecesariamente una situación agotada, y intereses políticos que era más una urgencia por llegar que por tanto la opinión pública española como los políticos y expertos internacionales querían directos son los que actuar, y la subordinación del presupuesto al calendario andaluz parece ahora más una un cambio urgente de gobernantes y abrir deben establecer los urgencia por incrementar el inmenso poder otra etapa. Con prisas y sin pausas territorial de los populares que por aproRajoy acertaba en su diagnóstico sobre calendarios. Así le vecharlo, ya que todo ha quedado bastante la urgencia, pero a partir del momento en va a Europa, así nos ralentizado. que se convirtió en máximo responsable va a nosotros. A Rajoy parece habérsele escapado en del país empezó a aplicar más bien una esEuropa un comentario señalando que las trategia de calma. Al principio parecía prureformas le acabarán costando una huelga dencia. A pesar de las expectativas creadas, después de ganar las elecciones y antes de tomar posesión general. Se puede interpretar que más que un comentario esse negó a adelantar quién o quiénes llevarían las riendas de capado es un anuncio, pero hecho al estilo gallego, de que él la política económica. Seguíamos con los simples puntillos, está mentalmente preparado para la épica. Pero pre¿ere que la en este caso de raíz secretista y para demostrar que él sabía confrontación abierta llegue después de las elecciones andaluorganizar un Gobierno sin ¿ltraciones. No había ninguna otra zas y no perjudique las expectativas que tiene puestas allí. Y es razón. Pero a partir de ahí el traspaso de poderes, de por sí que estamos donde casi siempre: los problemas son urgentes y lento por los ritmos legales establecidos, ya quedó marcado pensamos que hay que abordarlos con prisas y sin pausas quiepor la falta de dinamismo: se efectuó sin que nadie pudie- nes los sufrimos, pero quienes gobiernan suelen considerar que ra encargarse visiblemente de empezar a marcar pautas y de sus intereses políticos directos son los que deben establecer los adelantar o¿ciosamente faena. Después hemos sabido que calendarios. Merkel también actúa así en Alemania, sin ir más aquello no era prudencia, sino el arranque de un ritmo galle- lejos. Así le va a Europa, así nos va a nosotros.
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