Revista 513 by Cataluña Económica

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Oportunidades de negocio en el extranjero Los videojuegos crecen con nosotros Horarios más racionales, ¡ya!

LA BURBUJA DEL FÚTBOL

En el terreno económico, el fútbol español no chuta

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06 TRIBUNA EL NUEVO MODELO DE FINANCIACIÓN. El PPC plantea un modelo singularizado para Cataluña que respete la Constitución. Por Alícia Sánchez-Camacho

08 ENTREVISTA JOAN ANTONI MELÉ (TRIODOS BANK): “Tienes más fuerza decidiendo dónde pones tu dinero que votando cada cuatro años.” 30 TRIBUNA MASS MEDIA Y MERCADO. Existen para comunicar socialmente, no en dirección opuesta a la sociedad. Por Mònica Terribas

66 EL MIRADOR EL DEBATE SOBRE LA INDEPENDENCIA. Se ha abierto un bla-bla-bla impreciso en lugar de abrir un verdadero debate. Por Antonio Franco

22 ANALISIS

OPORTUNIDADES DE NEGOCIO EN EL EXTRANJERO

El camino hacia la internacionalización en sectores como el agroalimentario, la moda o las tecnologías médicas. Por Sergi Mata

14 ANÁLISIS YA HAY COSAS QUE FUNCIONAN. El aumento de la productividad está favoreciendo que nuestra economía sea más competitiva. Por Joan Vila

18 ANÁLISIS CAL Y ARENA PARA LAS EMPRESAS. Pierden rentabilidad, pero las ventas van en aumento gracias a las exportaciones. Por Oriol Amat

26 ANÁLISIS LA BURBUJA DEL FÚTBOL. Aunque parezca lo contrario, el fútbol español no chuta en el terreno económico. Por José M.ª Gay de Liébana

32 TENTACIONES

LOS VIDEOJUEGOS CRECEN CON NOSOTROS

Con crisis o sin crisis, nos gustan los videojuegos porque nos gusta jugar. Por Oscar García Pañella

50 SECTORES FORMACIÓN PARA LAS FUTURAS ÉLITES. Las escuelas de negocio españolas gozan de un gran prestigio internacional. Por Ángel Ranedo

56 SECTORES AIRES DE CRISIS EN LAS AEROLÍNEAS. En los últimos meses el sector está sintiendo el impacto de la incertidumbre global. Por Ángel Ranedo

64 TRABAJO LA EXPERIENCIA COMO ARMA DE FUTURO. Los mayores pueden ayudar, con su experiencia, a superar la crisis. Por Carlos García Cebrián

65 WEBS LA ECONOMÍA EN LA RED. Una selección de recursos para la empresa encontrados en Internet. Por Aleix Satorras Mas

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60 GESTIÓN

HORARIOS MÁS RACIONALES, YA Es necesario racionalizar y flexibilizar los horarios para ser más productivos y competitivos. Por Ignacio Buqueras y Bach

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Director Gabriel Izard Director Ejecutivo Francesc Álvarez Redacción Oriol Amat Ignacio Buqueras y Bach Antonio Franco Carlos García Cebrián Oscar García Pañella José M.ª Gay de Liébana Sergi Mata Ángel Ranedo Alícia Sánchez-Camacho Aleix Satorras Mas Mònica Terribas Joan Vila Edición Edicions Publicanova, S.L. Producción Servicios Gráficos Colmar, S.L. Director gerente Francisco Carrillo Directora de administración Mery Carrillo Director de producción Oscar Gil Publicidad Jordi Codina Distribución Toñi Conejero Diseño y maquetación Soporte Gráfico Ricardo Sánchez Muñoz Fotografía Enric Fabre 123RF Archivo C.E. Corrección Irene Serra Redacción y administración C/ Pau Casals, 36, local 2b 08173 Sant Cugat del Vallés Barcelona Tel. 93 675 04 54 Fax 93 396 95 63 www.catalunyaeconomica.com info@catalunyaeconomica.com Publicidad y suscripciones 93 675 04 54 D. L.: B-14938-95 Cataluña económica no comparte necesariamente las opiniones expresadas en los artículos firmados por sus colaboradores. Prohibida la reproducción total o parcial sin autorización por escrito del editor.

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Tiempos de cambio Por GABRIEL IZARD Director

rabajamos más para ganar menos y encima no nos podemos quejar si nos comparamos con otros que ni siquiera trabajan”. Quien tiene trabajo lo dice: el taxista y el pequeño autónomo, el empleado, el directivo de empresas, el funcionario. Repetimos con cierta perplejidad esta frase, a compañeros, a clientes, a amigos. El entorno pesa mucho, más allá de la situación particular de cada uno de nosotros, o de la empresa en que trabajamos o de la institución a la que servimos. En el fondo, todos necesitamos esperanza, tener la sensación de que algo avanza. La pregunta es: ¿qué podemos hacer en cada caso?, ¿en qué medida podemos convertir este entorno desfavorable en iniciativas positivas que aporten valor real a nuestras actividades? Se suele decir que la crisis es una oportunidad para el cambio. Y el cambio ya se apunta en el aumento, por ejemplo, de iniciativas de carácter social o de propuestas y compromisos medioambientales. Obsérvese que son valores muy distintos a los que fueron desencadenantes de la crisis actual, como el dinero fácil y especulativo y la insolidaridad como estandarte. ¿Y cómo abordamos en Cataluña económica estos tiempos de cambio? Para empezar, en el presente número, el empresario Joan Vila nos da pistas para el optimismo a partir de un caso concreto de éxito. También, en el contexto de las empresas catalanas, el análisis del catedrático Oriol Amat nos muestra como las empresas venden más y se capitalizan gracias a las exportaciones. ¿Y quién exporta? Sergi Mata, de Acc1ó, escribe sobre las oportunidades de negocio que están apareciendo en sectores tan diversos como la alimentación, la moda, la biotecnología, las energías renovables, el tratamiento de residuos… y los videojuegos. La industria del videojuego, de creciente importancia en nuestro país es analizada con todo detalle por el experto Oscar García-Panella. “Jugando siempre se aprende” dice con la pasión de quien ha jugado mucho. Otro tipo de juego es el fútbol, y otra industria que mueve ingentes cantidades de dinero. El profesor José Mª Gay de Liébana, enamorado del fútbol y de las cifras, nos descubre los pormenores de nuestra Liga de las Estrellas, un deporte que, como veremos, en lo económico no chuta. Abordamos estos tiempos de cambio buscando contenidos con !rmas de primer nivel que analicen con rigor y conocimiento la situación actual. Queremos querido lector contribuir a su comprensión y entendimiento en este nuevo curso económico y académico que acabamos de iniciar.

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CA CATALUÑA ATA ALUÑA ECONOMICA 210x280 0x280 tz.indd 1 EDITORIAL_513.indd 5

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TRIBUNA

El nuevo modelo !"#$%&%'(&'()% Por ALÍCIA SÁNCHEZ-CAMACHO Presidenta del Partido Popular Catalán

a situación económica actual está enmarcada en una crisis sistémica en el mundo, con epicentro en Europa y con España como protagonista. En este contexto, Cataluña está viviendo una situación de emergencia !nanciera que ha llevado a su Gobierno a acogerse al "ondo de Liquidez Autonómica. Y ante esta situación, el Gobierno de Artur Mas no tiene otro argumento que hablar del pacto !scal y de la transición nacional a la independencia. La estrategia de presentar este comodín para tapar los errores y la pasividad del Gobierno de Cataluña, como si fuera la solución mágica a todos los problemas, es un engaño que solo puede generar frustración. El pacto !scal se utiliza como cortina de humo para esconder el debate principal que es la salida de la crisis económica y tiene el riesgo de convertirse en el único tema de la agenda político-mediática. Como ocurrió con el debate del Estatuto, los temas que se repiten cada día en un bucle interminable desgastan a todos y distancian a los políticos de la realidad social. #esde el Partido Popular Catalán $PPC% siempre hemos defendido que se debe priorizar lo realmente urgente y prioritario, que es la salida de la crisis, el crecimiento económico y la creación de empleo. No se puede poner el carro antes que los bueyes y no será posible un buen modelo de !nanciación sin recuperación económica previa. La revisión del sistema de !nanciación autonómica está prevista para &'1( y hasta entonces el Gobierno de la Generalitat no puede estar paralizado. Aún le resta mucho trabajo por hacer en medidas para incentivar la economía catalana y en reducción del gasto público, adelgazando el sector público catalán, eliminando subvenciones identitarias y gastos prescindibles como las embajadas. Partiendo de esta premisa, también hemos considerado desde el primer momento que Cataluña necesita más recursos, que tenemos 1,) millones más de nuevos catalanes y que es necesario un sistema de financiación más equilibrado. Por ello, y ante la disyuntiva planteada entre una nueva evolución del sistema de financiación aplicable en &'1( que suponga solo una pequeña mejora con relación al modelo anterior, o un nuevo modelo fuera del régimen común con recaudación de todos los impuestos, el PPC plantea una tercera vía que es un modelo sustancialmente evolucionado y singularizado para Cataluña, articulado dentro de la LO"CA $Ley Orgánica de "inanciación de las Comunidades Autónomas% sin salir del régimen común establecido en la Constitución.

Creemos que el nuevo modelo ha de responder al objetivo de resolver el problema sistémico de insu!ciencia !nanciera de la Generalitat para atender a las competencias de su autogobierno, ha de estar ligado a la capacidad de crecer y crear riqueza de la sociedad catalana generando incentivos al esfuerzo !scal que garantice la equiparación de la !nanciación per cápita de todos los ciudadanos españoles, con la !jación de un principio coherente de ordinalidad y atendiendo a una solidaridad limitada y !nalista con el resto de las comunidades autónomas. Para el Partido Popular Catalán, la negociación del nuevo modelo se debería basar en el incremento de la corresponsabilidad !scal con el Estado, el aumento de los impuestos cedidos y de la participación en la cesta de impuestos, la máxima capacidad normativa en los impuestos cedidos y transferidos y la creación de una agencia tributaria catalana con capacidad de gestión e inspección de tributos propios, cedidos y transferidos, en estricta cooperación con la Agencia Tributaria del Estado. Asimismo, el nuevo sistema debería contar con un principio de ordinalidad que garantice el mantenimiento de la posición catalana respecto a su propia renta per cápita y no altere la posición relativa de Cataluña en el ranking de las comunidades autónomas después de aplicar los mecanismos de nivelación. Por lo que respecta al principio de solidaridad con el resto de las comunidades autónomas, defendemos que sea !nalista y que no perjudique la capacidad de crecer y competir de la economía catalana. Creemos que la propuesta del PPC garantiza un nuevo modelo más justo, equilibrado y sostenible para Cataluña. Pero,

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EL PPC PLANTEA UN MODELO EVOLUCIONADO Y SINGULARIZADO PARA CATALUÑA, SIN SALIR DEL RÉGIMEN COMÚN ESTABLECIDO EN LA CONSTITUCIÓN. NO SE PUEDE PONER EL CARRO ANTES QUE LOS BUEYES: SIN RECUPERACIÓN ECONÓMICA NO PODRÁ HABER UN BUEN MODELO DE FINANCIACIÓN. sobre todo, es un modelo realista y posible. Artur Mas solo persigue mantener la idea de la frustración y el victimismo permanente que justi!ca el nacionalismo independentista porque sabe que el concierto rompería el mercado interior en España con el empobrecimiento de muchas comunidades y también el de Cataluña, que tiene como primer cliente al resto de España. Si llega a plantear de verdad el concierto y el cupo, lo hará como paso previo a la independencia porque sabe que es económicamente inviable y jurídicamente insostenible. Porque si comunidades potentes económicamente como Madrid o *aleares se suman a la petición de concierto, con

la misma legitimidad que pueda tener Cataluña, se rompe el sistema constitucional de !nanciación que prima la igualdad entre todos los españoles. La apuesta de Ci+ por una hacienda propia al margen de la hacienda común es una llamada a la insumisión !scal, lo que crearía un serio problema a las empresas y a las familias catalanas. Es fundamental la sensatez y el sentido común en estas cuestiones. El Gobierno de la Generalitat debe ser competente en la normativa !scal que le corresponda desde una perspectiva de corresponsabilidad y puede plantear la recaudación de sus impuestos y tasas propios, pero romper la caja común supone plantear el paso siguiente, la independencia de Cataluña del resto de España. En momentos tan complicados como los que estamos viviendo, los catalanes nos piden responsabilidad, sentido común y sentido de Estado, y esto es lo que le reclamamos nosotros a Artur Mas. ,emos de realizar un esfuerzo para encontrar el máximo denominador común, los puntos de encuentro y de consenso que permitan avanzar de manera realista en un pacto !scal que sea una solución y no un problema. El nuevo modelo de !nanciación debe buscarse sin plantear escenarios de choque y de ruptura que solo generarán inestabilidad en unos momentos que nuestra economía necesita con!anza y seguridad para tirar adelante.

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ENTREVISTA

JOAN ANTONI MELÉ Subdirector general de Triodos Bank

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Tienes más fuerza decidiendo dónde pones tu dinero que votando cada cuatro años Por GABRIEL IZARD

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ablar de “banca ética” en un momento de debacle económica parece de lo más oportuno. ¿A usted ya le interesaba antes de la crisis? En los años noventa tenía un amigo que siempre me decía: “Joan, tienes que conocer la banca ética porque en el mundo existen otras iniciativas”. Por entonces yo era director de una o!cina de caja de ahorros convencional en Cataluña. Contacté con la banca ética en el año 2000, en el primer congreso mundial, hasta que en 200) después de la instalación de la primera o!cina en Madrid de Triodos en España, el director general me propuso desarrollar la primera sucursal en *arcelona. "ue así como dejé mi trabajo en la caja de ahorros, donde estaban a punto de ofrecerme la prejubilación, para centrarme en este proyecto. Tuvimos que luchar mucho porque el concepto de banca ética no era conocido. Daba conferencias por toda Cataluña, entre 100 y 1)0 al año, como un predicador que al salir de la o!cina por la tarde se va a explicar a la gente que hay otra manera de hacer de banca. Esto era en plena euforia económica, pero la gente ya escuchaba. ¿Cómo explicaba usted qué es Triodos Bank? Les decía que era importante regresar al tema de los ideales y los valores, que se habían dejado seducir por el bene!cio rápido. Piense que en Triodos Bank creemos que los bene!cios son algo necesario pero

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ENTREVISTA no son un objetivo en sí mismo. De hecho, el nombre de Triodos signi!ca tres caminos, que hacen referencia a que el dinero que llegue de los inversores vuelva a la sociedad a través de tres grandes sectores: cultura, medio ambiente y sector social. ¿Por qué estos tres sectores? Porque desde el punto de vista bancario no habían sido objeto de interés, a lo sumo dentro de la obra social, pero no bancariamente.

“SI ALGUIEN NOS PIDE UN PRÉSTAMO, LE PREGUNTAMOS QUÉ APORTA ESTA INVERSIÓN, CUÁLES SON SUS VALORES”

¿Cuál es el origen de esta iniciativa? Nació a !nales de los años sesenta por voluntad de un grupo de cuatro personas en Holanda, a la vista del rumbo del mundo económico y !nanciero internacional. En el año 1971 crearon la Fundación Triodos para dedicarse al tema !nanciero y bancario bajo esa !losofía. Como los fundadores vieron viabilidad en el proyecto, a principios de la década de los ochenta se pudo pasar a una forma jurídica como la de cualquier banco. Desde el inicio tiene voluntad de estar en el mayor número de países europeos, ser un banco muy profesional y guiado por valores para ayudar a que el mundo sea mejor.

plasma en un modelo económico basado en la especulación, donde la obsesión es el crecimiento y el bene!cio. Tengo que decir que nosotros no somos una ONG o una obra social ni, como decían algunos, una pandilla de hippies. Somos banqueros, eso sí. Hacemos banca muy seria y profesional pero no ganamos miles de millones. Creemos que no hace falta. Procuramos que ganemos todos. La gente se ha dado cuenta que es necesario hacer las cosas de forma diferente.

¿Cómo se estructura Triodos Bank aquí en España? El banco tiene un director general y dos subdirectores generales. Uno de ellos lleva la parte organizativa y los servicios técnicos del banco, y el otro, el área comercial. Ello signi!ca el desarrollo de nuevas o!cinas y una evolución que se lleva a cabo con mucha prudencia. No abrimos o!cinas porque queramos crecer, como se ha hecho tradicionalmente en la banca convencional, sino que es al revés: donde hemos crecido ponemos o!cinas para atender mejor a nuestros clientes. El movimiento es el que genera la forma y no al revés. Ahora abrimos en Murcia y tenemos también nuevas aperturas en marcha. Hemos visto que había crecimiento en determinadas regiones y allá vamos. Ponemos mucho énfasis en que las o!cinas mantengan los valores del banco. Hacemos muchas reuniones internas y de !n de semana, y no para de!nir objetivos de crecimiento y de ventas, sino para hablar de nuestros valores. El mantenimiento de los valores forma parte del desarrollo del negocio. ¿Cómo liga su éxito con la crisis? La crisis es sobre todo de valores y se

“LA TRANSPARENCIA Y LOS CRITERIOS DE INVERSIÓN NOS DIFERENCIAN DE LA BANCA COMERCIAL”

En síntesis, ¿qué diferencia la banca ética de la banca tradicional? En cuanto a servicio, damos los mismos que los de cualquier banco. Nuestros clientes pueden cobrar su nómina, domiciliar recibos de agua, gas, electricidad, tener una tarjeta de débito para sacar dinero de cualquier cajero automático de la red ServiRed sin pagar comisión. Por otro lado, está la transparencia, y es que nosotros explicamos hasta el último céntimo que tenemos de nuestros clientes. Se lo contamos cada mes a través de un boletín electrónico que todos ellos reciben, y trimestralmente en una revista y permanentemente en la web. Tenemos un Google Maps que dice a dónde va el dinero, con nombre y dirección de las empresas en las que hemos invertido. Somos radicalmente transparentes. La memoria de !nal de año muestra la auditoría externa que certi!ca que es exactamente cierto todo lo que se ha dicho. Ya hemos comentado que solo invertimos en lo que pensamos que mejora la vida de las personas. Si alguien nos pide un préstamo le preguntamos qué aporta esta inversión, cuáles son sus valores. ¿Dónde no invertimos? Está perfectamente de!nido: no invertimos en energía nuclear porque pensamos que es peligroso, o por ejemplo, en investigación con maltrato de los animales, etc. Uno puede compartir estas ideas o no, pero nosotros dejamos claros cuáles son nuestros criterios. Por lo tanto, ¿di-

ferencias respecto a la banca comercial? Criterios de inversión y transferencia. El concepto de sostenibilidad juega !"# $%&'()*")+# &*&+,# +"# -!# .,'-'fía. ¿En qué sentido pueden ser un ejemplo de empresa sostenible? En este tema también somos radicales. Los muebles, sillas, mesas, todo esta certi!cado ecológicamente, es decir, que se han fabricado con maderas procedentes de bosques sostenibles y se han aplicado toda una serie de criterios ecológicos. Las pinturas son ecológicas. Si le sirviera un café o té, sería de comercio justo y producto ecológico. Y además, tenemos el criterio de ser neutros en emisiones de CO2. Ello signi!ca que todos los empleados del banco tenemos que informar cómo vamos a trabajar, en coche, metro o autobús. O yo, si tengo que visitar a un cliente, diré cuántos kilómetros hice y cómo viajé… Tenemos un programa informático en el que anotamos todo estos datos, y al !nalizar el año podemos saber cuál ha sido la emisión de CO2 que ha generado nuestra actividad. ¿Y qué hacemos? Compensamos las emisiones de CO2 con plantaciones de árboles. No puedo evitar contaminar pero sí puedo hacer cosas para compensar mi contaminación. Se diría que Triodos Bank procede mirando a largo plazo, lo contrario de lo que impera y ha imperado a nivel económico durante muchos años. Esta visión a corto plazo nos lleva a la destrucción y la muerte. Las noticias son dramáticas: a mitad de año ya habíamos consumido todo lo que vamos a producir en el planeta durante el año. De aquí al !nal de año consumiremos recursos del próximo año. Es decir, consumimos una vez y media más de lo que da el planeta, o lo que es lo mismo, nos estamos cargando el futuro de nuestros hijos. Y los representantes de los principales países no son capaces de ponerse de acuerdo en las sucesivas cumbres de Copenhague, Rio, etc. Esta obsesión con el corto plazo y al bene!cio ha creado la economía especulativa por ejemplo en la vivienda: compro por 10 y vendo por 100. La economía es creación de valor, pero la economía de hoy lamentablemente ya no habla de valor, habla de precio y de bene!cio inmediato. Ya lo dijo Antonio Machado: “Es de necio confundir valor y precio”. Hablar

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ENTREVISTA de precio quiere decir que hoy ganas y mañana estas hundido. Nosotros apostamos por el medio y largo plazo. Cuando empezábamos la gente nos decía que éramos unos soñadores y que ello era imposible. Ahora ya confían y creen en nuestros valores. Tenemos clientes que van desde el universitario que tiene )00 euros a personas con millones que nos dicen: “Págame lo que puedas, me da igual, lo que quiero saber es que mi dinero va a ser útil a la sociedad mientras no lo utilice”. Esta visión de no competir, de cooperar y darse apoyo que nosotros utilizamos no es nueva. Piotr Kropotkin, en la teoría del apoyo mutuo en la sociedad y la naturaleza, a !nales del siglo XIX, ya la utilizaba. Las teorías darwinistas y de Hegel de lucha por la supervivencia son falsas. La sociedad evoluciona por cooperación, no por lucha. Ya no vale el tópico: yo gano y tu pierdes. Si ganamos los dos es mucho mejor. Con una analogía futbolística, quizá los éxitos del Bar-a también se basan en esa cooperación. La gente ya lo está reconociendo. Tiene que ser el modelo de futuro. Pero durante décadas hemos incorporado un virus nocivo que costará mucho eliminar. Mirando al futuro, ¿cuáles son los objetivos de Triodos Bank? Aunque no tenemos objetivos de crecimiento, el año pasado doblamos el número de clientes. A fecha de hoy superamos en número los 90.000 y a !nal de año tendremos unos 120.000. Al ser un banco europeo los balances se consolidan en toda Europa. Nuestro consejo de administración está formado por personas de toda Europa (estamos en Holanda, Inglaterra, Bélgica, España y Alemania) y vemos que próximamente seguramente en Francia y Portugal, dado el interés que muestran. A este nivel macro, calculamos por países unos mínimos para poder consolidar las cuentas. España es el país que está creciendo más. Nuestro objetivo, pues, continúa siendo hacer muchas inversiones, lo que signi!cará que estamos haciendo bien nuestro trabajo para que el mundo sea mejor. ¿Qué opinión le merecen la rees)(!/)!(*/$0"#1+,#-$-)+%*#."*"/$+('# español, la desaparición de las cajas, la manera en que se ha procedido y como está quedando todo? Las cajas, desde mi punto de vista, desaparecieron hace muchos años cuando

“LA ECONOMÍA ES CREACIÓN DE VALOR, PERO HOY IMPORTAN MÁS EL PRECIO Y EL BENEFICIO INMEDIATO”

dejaron de hacer lo que tenían que hacer. En realidad, las cajas estaban trabajando como bancos. Con la obra social disimulaban un poco, pero las cajas nacieron con una razón social no solo para captar recursos, sino para apoyar a las clases más desfavorecidas. Fue a partir de la caída del muro de Berlín y la locura de la globalización cuando se empieza a ver la pérdida del sentido original de las cajas. A partir del año 90 están haciendo de bancos. Y es una lástima porque las cajas habían realizado su función ayudando al desarrollo del país y en especial en Cataluña, pero al ir a un enfoque de puro negocio perdieron su razón de ser. Respecto a la reestructuración del sistema !nanciero, me preocupa que se hable solo de números. Yo no he visto que se pongan nuevos criterios encima de la mesa. Me preocupa ante todo la impunidad que hay en este país. Uno puede

hacer lo que le da la gana y no pasa nada, sobre todo si es grande; cuando se defrauda a Hacienda en cantidades menores como )00 euros o se realizan pequeños robos vas a tener un problema serio. Primero, por lo tanto, tal como se hizo en Islandia, que se pidan responsabilidades y se acabe con la impunidad. Segundo, poner límites a la especulación y volver a separar tal como había antes de los años ochenta de Reagan y Thatcher, separar entre banca comercial y banca de inversión. Se deben poner límites a esta especulación. No sé si la tasa Tobin o qué, porque no soy un técnico. El dinero que se recoge de la gente no puede utilizarse para especular. Y de esto no se habla. Se habla de números, de o!cinas que se cierran, de empleados que se despiden… Sigue siendo un modelo cuantitativo, no cualitativo. En la reestructuración de la banca echo de menos este tema de los

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mento quiere o dónde va a comprar la comida, va a decidir que su dinero no esté en cualquier banco. 23!4,#+-#+,#&+(.,#1'%$"*")+#+")(+# sus clientes? Tenemos un per!l muy amplio. Estudiantes que lo hacen como una militancia, también clase media y personas con mucho dinero, asociaciones, fundaciones, empresas. No tenemos un per!l especí!co. ¿Qué tienen en común? Gente que ha despertado la conciencia. ¿Otro mundo es posible? Sí, pero tengo que actuar para ello. Y en el uso del dinero la gente se está dando cuenta de que puede cambiar el mundo. Tienes más fuerza a la hora de decidir dónde pones tu dinero que votando cada cuatro años.

valores, que tiene que estar ya en las universidades porque si no, estamos solo enseñando a competir y a ganar dinero. Entonces, ¿cómo se lleva Triodos Bank con los otros bancos? El problema de la banca está en la falta de transparencia y de datos. Últimamente observo que en paralelo a nuestro éxito, la publicidad de la banca convencional ya está haciendo alusión a nuestros valores, por ejemplo, sobre medio ambiente y valores sociales. Se han dado cuenta de que estos temas son importantes. Pero como no hay trasparencia no sé realmente que están haciendo, aunque lo podemos imaginar. De todos modos, yo creo que el cambio lo va a propiciar la gente, la sociedad civil. No un decreto del Gobierno. La gente, al igual que decide qué colegio quiere para sus hijos, o qué tipo de ali-

¿Y qué les diría a las empresas, muchas pymes, que en medio de esta debacle económica no en/!+")(*"#."*"/$*/$0"5 No solo no hemos cortado el crédito a la pyme, sino que lo estamos aumentando una barbaridad cada año. Estamos buscando dónde invertir, y cualquier empresa que esté aportando algo a nivel social, cultural o medioambiental, aquí tiene las puertas abiertas. Contratar a personas discapacitadas o introducir criterios medioambientales de e!ciencia energética, etc. Estamos ampliando y apoyamos a las empresas si se comprometen con nuestros valores. Hasta la fecha a una empresa solo se le exige presentar en el registro mercantil el balance económico cada año. Está cerca el momento en el que se le pedirán el balance ecológico y el balance social. Hay empresas que no son viables y ganan millones, pero no son viables porque se están cargando el medio ambiente o explotando a la gente. En el futuro estas empresas deberán renunciar a una parte de los bene!cios económicos para ser viables. El triple balance económico, ecológico y social es hacia donde vamos de forma segura. Y las pymes deben entrar en este tema porque aunque sea duro van a encontrar recompensas. Van a encontrar una clientela en el mundo y en Europa que no se imaginan. Esto es lo que nosotros apoyamos de forma decisiva. Pero Triodos Bank también ha recibido críticas. ¿No toman nunca decisiones equivocadas?

Es inevitable o sano que te critiquen. Por eso lo publicamos todo. Esperamos recibir propuestas de mejora y diálogo, no boicoteos o difamaciones que son destructivas de por sí. Puede haber criterios no compartidos. Por ejemplo, algunos nos critican porque hemos !nanciando proyectos de medicina homeopática. Algunos nos han criticado porque !nanciamos carne ecológica argumentando que tenemos que ser vegetarianos, pero si el animal no recibe maltrato en su vida entra en nuestros valores. Hay quien nos ha criticado por !nanciar centros de menores que decían no cumplían con unos mínimos, pero esto no se ha podido demostrar, nuestras auditorías no lo con!rman. Por cierto, ¿sus empleados han de sentirse partícipes de esta manera de entender la banca? La clave de nuestro éxito está en el convencimiento de nuestros empleados y que vengan por vocación. Ello lo tenemos muy en cuenta en los procesos de selección, que no encargamos a empresas terceras. Son largos los procesos y nos involucramos incluso personalmente en ello. Más que la profesionalidad buscamos personas responsables. Trabajamos el concepto de comunidad. Las o!cinas no tienen objetivos y tampoco tenemos bonus. Ningún directivo tiene bonus. Aquí nadie viene por un objetivo económico. Pagamos un salario digno pero no hay incentivos económicos. Si el banco va mejor es porque todos vamos mejor. Llegan muchos currículos incluso de directivos que quieren dejarlo todo para trabajar aquí. ¿Cuál es para usted la enseñanza principal de esta crisis económica? Mire, he estado en banca convencional mas de treinta años y jamás tuve un cliente que me preguntase qué haría con su dinero. Preguntaban cuánto les pagaban y si no les gustaba, iban al mejor postor. ¿Qué diferencia hay entre el director del banco y esta actitud de los clientes? Ninguna. Todos hemos sido codiciosos. Es curioso ver que incluso en el movimiento del 1) M no he visto ninguna pancarta que diga “Yo también tengo que cambiar”. Cada uno de nosotros tenemos que cambiar porque el futuro depende de nosotros. 13

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ANÁLISIS

Ya hay cosas que funcionan EL AUMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD ESTÁ FAVORECIENDO QUE NUESTRA ECONOMÍA SEA MÁS COMPETITIVA. PERO ESA ES SOLO UNA DE LAS CLAVES PARA SOBREVIVIR A LAS EXIGENCIAS DEL MERCADO GLOBAL. Por JOAN VILA Ingeniero industrial

esde 2008 hemos centrado la atención de la crisis básicamente en aspectos !nancieros. Aunque en muchos países la crisis tiene un origen en burbujas inmobiliarias –Estados Unidos, Irlanda y España–, también es cierto que la crisis afecta a otros países ajenos a los problemas de la construcción. Entre estos se encuentran Italia y Francia. Cabe pensar, pues, que la crisis tiene más amplitud que la de los problemas !nancieros, y recordar que desde !nales de

la década de 1990 y desde la mitad de la de 2000, las economías occidentales han hecho transferencia de una parte de su riqueza a países emergentes como China, Indonesia, India, Brasil o Rusia. Dicha transferencia ha sido superior a las ganancias que se han creado por el aumento de la productividad en este período. Por tanto, la pérdida de riqueza ahora debe acomodarse a la realidad, vía devaluación de la moneda (cosa no posible en ciertos países de la Europa del euro), o vía disminución de poder adquisitivo y de prestaciones sociales. A esta pérdida por transferencia debemos añadir otra debida al aumento de precios de materias primas. Durante el siglo XX las materias primas disminuyeron de precio gracias a la industrialización de su extracción. Por ello, a mayor demanda de estas, más economía de escala, más inversión en su extracción y menor precio !nal. El modelo acuñado en Estados Unidos de más consumo, más riqueza,

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fue cierto. Hasta que en el siglo XXI se ha producido un aumento espectacular de la clase media mundial. En efecto, en el año 1980 había en el mundo 1.100 millones de personas de clase media. En el año 2009 la formaban 1.800 millones, y se espera que en los próximos 20 años aumenten en ..000 millones más, llegando hasta los ).000 millones de personas. El efecto del aumento de consumidores en un plazo de tiempo reducido conduce a un desequilibrio entre la oferta y la demanda de materias primas que se traduce en una mayor volatilidad de sus precios. El instituto McKinsey Global ha calculado una desviación estándar media de los precios de las materias primas, desde el año 1920 hasta el 2000, del 10,.8/, mientras que en la década de 2000-11 esta desviación ha aumentado hasta el .2/, lo cual constituye una muestra de que el desequilibrio es real. Añadamos aún el cambio cultural derivado de la introducción de Internet en muchos hábitos de consumo, afectando de lleno a ciertos sectores como los medios de comunicación o al comercio. Los tres efectos, transferencia de trabajo, aumento de precios de materias primas y penetración de Internet, con!guran una revolución industrial, la segunda o, como dice Jeremy Rifkin, la tercera revolución industrial. El cambio de paradigma es la sustitución del modelo de más consumo, mayor riqueza, por el de más consumo, mayor pobreza. La salida a esta situación pasa ineluctablemente por frenar la pérdida de riqueza por transferencia, por un aumento de productividad que compense la pérdida anterior, por el ahorro de materias primas y por el uso masivo de la tecnología que debe permitir alcanzar las acciones anteriores.

PROBABLEMENTE, EL BCE BAJE LOS TIPOS DE CAMBIO OFICIALES A NIVELES CERCANOS A LOS DEL DÓLAR, DEVALUANDO EL EURO FRENTE A LAS OTRAS DIVISAS. su balanza comercial. La solución a este desequilibrio se complica porque el mayor intercambio comercial se realiza entre los mismos países de la zona euro. Si los países con problemas de balanza exterior deben resolverlos comercializando entre sí, no hay solución. Solamente se puede resolver una situación parecida aumentando el 0ujo comercial desde los países de!citarios a los excedentarios, mayormente Alemania, o exportando fuera de la zona euro. La resistencia del país germánico a aumentar su consumo interno, manteniendo el control de la in0ación y la competitividad, impide que la solución interna de la zona euro sea realidad en los próximos meses. La posición alemana es injusta por dos razones. Primero, porque su privilegio actual es fruto de un proceso, después de la fusión de las dos Alemanias, en el que el grupo de países con problemas hoy consumieron y mantuvieron una elevada in0ación que ayudó a la transformación ale-

mana. Pero, segundo, porque la situación alemana es insostenible fuera del euro. Una Alemania aislada del euro tendría una moneda con un valor muy superior a 2 12DM que frenaría automáticamente su exportación. La inserción de Alemania en la débil zona euro ejerce de paraguas evitando que funcione el mecanismo de compensación (revaluación de la moneda) de un país cuando es netamente exportador. Es el mismo dispositivo que ha empleado China durante la década anterior, un control arti!cial del tipo de cambio para impulsar la exportación. Puesto que la situación es insoluble, va a ocurrir que el BCE (Banco Central Europeo) baje los tipos de cambio o!ciales a niveles cercanos a los del dólar, devaluando el euro frente a las otras divisas (permitiendo la exportación fuera de la zona euro), y que aumente ligeramente la masa monetaria que permita un ligero incremento de la in0ación alemana. Ambas puertas deben permitir corregir los desequilibrios comerciales de los países con problemas de productividad. ¿Está preparada la economía española para exportar? ¿Queda tejido empresarial para ello? ¿Los productos fabricados en España pueden encontrar comprador fuera de la frontera?

EXPORTACIONES DE BIENES Y SERVICIOS (ÍNDICE 2008 T1 = 100)

LA CLAVE EUROPEA Y ESPAÑA. Es evidente que España encuentra este escenario en uno de los peores momentos de su historia económica, pero las acciones realizadas en el tejido empresarial en los últimos dos años permiten abrir la esperanza a la solución del problema. La nueva revolución industrial tropieza con una Europa económica a medio realizar, con países con velocidades muy diferentes que impiden avanzar fácilmente en la resolución de los problemas de cada uno. Alemania es el país más competitivo, con un excedente comercial exterior superior al )/ de su PIB. En el otro extremo, Francia, España, Italia, Portugal, Grecia… e Inglaterra (fuera de la zona euro) tienen muchos problemas para equilibrar 15

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ANÁLISIS A partir del año 2009 España sufrió un rápido ajuste productivo mediante la supresión de tres millones de puestos de trabajo. Si bien es cierto que la mayoría de ellos eran del sector de la construcción, también afectó al resto de los sectores de la economía, sobre todo a la industria. El resultado de este rápido ajuste y de la contención salarial a partir del año 2010 fue un aumento espectacular de la productividad, mejorando la competitividad internacional y con ello, la exportación. Este aumento de competitividad y de exportación es mucho más elevado que el de los otros países de la zona euro. A ello debe añadirse el buen comportamiento del turismo extranjero. Ambos 0ujos, el derivado del saldo de exportación menos importación, más el turismo extranjero, van a permitir este año 2012 que el saldo total vuelva a ser positivo por primera vez desde el año 1999. La economía española se encuentra lejos de donde debería estar. Con una formación de la sociedad poco tecnológica, con pymes con baja capitalización, con un sistema bancario especializado en vender pisos (analfabeto funcional con la industria), con una administración con exceso de regulación… El camino por realizar es largo y arduo. Por ello deben colocarse los objetivos con precisión, para que el esfuerzo sea lo más productivo posible. La excelencia en el desarrollo de tejido económico debe basarse en un au-

mento máximo de la productividad, el ahorro de materias primas y la incorporación de la tecnología en todos los ámbitos de la sociedad. Obviamente la enseñanza debe ser fruto de una profunda reforma, no tanto de contenidos, sino de organización, evitando el bloqueo de muchas clases por alumnos ajenos al estudio y orientando mejor la salida profesional. UNA PYME CATALANA. Veamos un ejemplo de evolución de una pyme en nuestro territorio. Una fábrica de papel tisú decidió en el año 200) realizar una inversión para su ampliación fruto de la observación de que la productividad no era su!ciente para competir en el mundo global. Su facturación era en aquel año de 12 millones de euros con )0 empleados y una productividad de 2(0.000 32 persona y año. La ampliación requería una inversión de 18 millones de euros, cifra inasumible por la empresa. Así que abordó una ampliación de capital de ) millones de euros, más una aportación en fondos propios de 2 millones de euros. Los bancos españoles no estuvieron por la labor (demasiado riesgo, decían),

ES NECESARIO TENER UN PLAN ESTRATÉGICO PARA POSICIONAR MEJOR LA EMPRESA EN EL MERCADO INTERNACIONAL Y ANTICIPAR LAS SOLUCIONES POR DELANTE DE LOS COMPETIDORES.

con lo que el proyecto abordó la excelencia en el ahorro de energía y de agua, hecho que supuso la obtención de un crédito Pro!t del Ministerio de Industria por valor de 2 millones de euros a 10 años. El suministrador principal de la maquinaria buscó !nanciación por valor de 4 millones de euros, por lo que los 3 millones restantes se encontraron en los mismos bancos que antes habían negado el proyecto. La ingeniería la realizó la misma empresa, con innumerables mejoras de proceso. En el año 2009, en plena crisis, se puso en marcha el proyecto, momento en el cual la empresa perdió la mitad del crédito de proveedores por el riesgo país y porque el ratio de la deuda era demasiado importante (daba igual que fuera debido a un aumento del aparato productivo). La puesta en marcha debió ceñirse a la posibilidad de !nanciación del circulante, con un ritmo de un tercio de la producción máxima. Con los meses, los problemas se resolvieron con imaginación, encontrando líneas de '*%$+,(%- para el extranjero, clientes con pago al contado…, lo que posibilitó alcanzar la velocidad de crucero de producción. En el año 2011 el mercado español se deterioró más y más, aumentando la morosidad y alargando el período de pago. La obtención de la etiqueta ecológica de la Unión Europea posibilitó la exportación a Francia con cifras cercanas al 2)/ de la facturación gracias a la ayuda de la o!cina de ACC15 de la Generalitat en París. Los costes de la nueva máquina fueron mejores que los del resto de las fábricas gracias a un ahorro del 30/ en energía y del )0/ en consumo de agua. La fábrica posee una central de cogeneración desde el año 1993 con un motor de gas de 4 M6. Fruto del avance en la ingeniería, la empresa desarrolló un nuevo producto tisú de una capa en lugar de dos capas, con un gramaje total menor, ahorrando materia prima, aunque manteniendo las características de calidad Premium. El nuevo producto está a punto justo cuando los consumidores tienen mermada la capacidad de compra, ahorrando hasta un 10/ de materia prima y un 30/ de energía. El desarrollo del producto permite ver que, además de ejercer ahorros mediante ingeniería de proceso, se puede llegar más lejos si además se acompaña de reingeniería de producto. Así, con el nuevo producto, si se reforma la máquina de

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papel antigua de forma que se adapte al nuevo concepto, el ahorro energético podrá alcanzar hasta el )4/ respecto a la fabricación convencional. En el año 2012 la exportación empieza a ir más lejos, desde Marruecos, Túnez, Argelia y Malta hasta Israel, Johannesburgo, Isla Reunión, Mozambique, Manchester o Miami, gracias a nuevos tipos de carga logística a granel en barco y a tener un producto diferente adaptado a las nuevas posibilidades de los compradores. Este año la empresa ha invertido en un nuevo motor de gas de 4 M6 y en un nuevo parque de alta tensión de 132 kV por un valor de 3,) millones de euros, con un retorno de la inversión de 1,) años. La productividad este año alcanzará los )00.000 32persona y año y en el año 2013 llegará hasta 404.000 32persona y año, con un objetivo !nal de 831.000 32persona y año alcanzables en el año 201(. El aumento de productividad será del 2)0/ si se observa desde el año 200). Este es solo un ejemplo de una pyme que lucha por sobrevivir en un mercado global entre los muchos que pueden encontrarse en la economía catalana. Ante una decisión absoluta de sobrevivir luchando se encuentran caminos que permiten avanzar diariamente. El punto principal es el de tener un plan estratégico que permita posicionar mejor la empresa en el mercado internacional y anticipar las soluciones por delante de las empresas competidoras. PARTIMOS DE UNA BASE. La exportación y el turismo son las únicas salidas para la economía catalana, que ya constituyen el 24 y el 23/, respectivamente, de España. Ello solamente puede tener éxito si la productividad mejora constantemente, si la formación en las empresas alcanza un nivel mínimo, si los canales de logística permiten buenos costes de transporte, si la red comercial de exportación es su!cientemente amplia y ágil, y si somos capaces de encontrar socios en los países a donde exportamos para establecer negocios junto a ellos. Claro está, alguien más debe ayudar. Sin bancos esto no va a ser posible. La reconversión bancaria no debe ser una cuestión meramente !nanciera, debe resolver también la aversión del sistema bancario por la industria, tecni!cando su sistema de análisis, acercándolo a una verdadera ingeniería de riesgos, con personal capacitado para entender

LA PRODUCTIVIDAD DE LA FABRICA DE PAPEL TISÚ HA AUMENTADO, HASTA ALCANZAR LOS 500.000€/PERSONA Y AÑO… la evolución tecnológica y la complejidad de la economía futura. La nueva revolución nos pilla mal, pero mejor que a otros países. La capacidad de sufrimiento de la sociedad española no tiene nada que ver en comparación con la francesa. La posibilidad de reindustrialización de nuestra economía

está al alcance de la mano a medida que sea posible invertir en modernizar, muy lejos de la economía inglesa encorsetada por la City. En !n, nuestra capacidad para entender que se debe consumir menos es muy superior a la de Estados Unidos, donde el consumo por el consumo ha penetrado hasta el ADN de la gente. La suerte de Europa es tener el liderazgo de Alemania, que nos transmite, nos exige, que el modelo debe ser el de la productividad y el del ahorro. Solo falta convencerla de que el camino también tiene un coste para ella. 17

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ANÁLISIS

Cal y arena para las empresas ¿CUÁNDO LLEGARÁ EL PUNTO DE INFLEXIÓN HACIA LA RECUPERACIÓN DE NUESTRAS EMPRESAS? DE MOMENTO, PIERDEN RENTABILIDAD, AUNQUE LAS VENTAS VAN EN AUMENTO GRACIAS A LAS EXPORTACIONES. Por ORIOL AMAT Catedrático de la Universitat Pompeu Fabra

l entorno económico en el que se mueven las empresas catalanas continúa muy complicado, al igual que sucedió en los años anteriores. A pesar de que ya queda lejos la caída del PIB del 3,73% del año 2009, el incremento del PIB ha sido solo del 0,32% en el año 2010 y del 0,82% en 2011. Estos porcentajes de crecimiento son muy bajos pero, al menos, son positivos. Según los datos del Departamento de Economía y Conocimiento de la Generalitat de Catalunya, la mejora que se inició en 2010 se explica por varios factores:

– Buen comportamiento de la industria. La recuperación de la actividad del sector se ha visto favorecida por su apertura exterior, que le ha permitido bene!ciarse del mayor dinamismo de las principales economías europeas. – El sector de los servicios también mostró una recuperación, sobre todo por el mayor dinamismo de la actividad turística. – Sin embargo, la construcción todavía mantiene una fuerte contracción y no ofrece síntomas de recuperación. La caída de la actividad del sector re0eja el ajuste en curso del mercado residencial y el impacto de las restricciones presupuestarias sobre la obra civil. De cara a 2012, los datos que van llegando son peores, puesto que se espera de nuevo un decrecimiento del PIB, aunque con valores bajos. Por lo tanto, la recuperación iniciada en 2010 puede frenarse, entre otros motivos, por las medidas de contención de gasto e inversión de las administraciones públicas, los aumentos de impuestos y por la desaceleración que se

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está produciendo a nivel internacional. La evolución del entorno económico debe tener lógicamente su re0ejo en las cuentas de las empresas. Este artículo presenta las principales conclusiones del Informe Anual de la Empresa Catalana, informe que acaba de publicar el Consell de Cambres de Catalunya. El análisis se fundamenta en las bases de datos de la Central de Balances del Banco de España (CBBE). El volumen de negocio de las 2.394 empresas que integran la muestra en la que se basa este estudio equivale al 18,8% del valor añadido bruto generado por las empresas no !nancieras catalanas. Hay que tener en cuenta que el análisis se re!ere a empresas operativas en los años 2010 y 2011. Por lo tanto, no tiene en cuenta las empresas que han cerrado. De acuerdo con los datos de IDESCAT, el número de empresas con establecimiento en Cataluña que han desaparecido a lo largo de los últimos años es signi!cativo, especialmente en la industria (ver !gura 1). Por dimensiones, donde ha disminuido más el número de empresas es en los segmentos de empresas medianas y grandes (ver !gura 2). Seguidamente, se presentan los datos principales que explican la evolución de las empresas catalanas durante estos años. ACTIVIDAD Y VALOR AÑADIDO. Después de unos años muy negativos (2008 y 2009), en los años 2010 y 2011 la evolución de la actividad ha sido positiva. En 2010 el volumen de ventas de las empresas catalanas aumentó un +4,5% y en 2011 aumentó un +2%. De acuerdo con los datos de la !gura 3, la evolución de las ventas en los mercados interior y exterior experimentó un cambio en el año 2010, si tenemos en cuenta la evolución de los años anteriores. De 2000 a 2009, a excepción de tres años (2000, 2005 y 2009), las tasas de crecimiento de las ventas en el mercado español son superiores a las de las ventas en el extranjero. En 2010 la tasa de variación de las ventas en el extranjero fue muy positiva y mucho más elevada que la de las ventas en España. Lo mismo ha sucedido en 2011. Por lo tanto, ha sido la actividad exportadora la que ha tirado más de las ventas. Este dato explica el repunte de la intensidad exportadora, sobre todo en 2010. La intensidad exportadora es el peso de las ventas en el exterior sobre las ventas totales.

Figura 1. NÚMERO DE EMPRESAS EN CATALUÑA POR SECTOR

Número de empresas por sector

2007

Industria

2010

50.114

Construcción

Variación 2007-2011

2011

44.776

42.584

-15,02%

90.857

97.019

91.087

+0,25%

Servicios

480.420

477.883

478.080

-0,48%

Total

621.391

619.678

611.751

-1,55%

Figura 2. NÚMERO DE EMPRESAS EN FUNCIÓN DEL NÚMERO DE TRABAJADORES

Número de trabajadores de la empresa

2007

Menos de 50 trabajadores

613.058

611.894

604.051

-1,4%

Más de 50 y menos de 199 trabajadores

5.993

5.593

5.511

-8,0%

Más de 200 trabajadores

2.340

2.191

2.189

-6,4%

621.391

619.678

611.751

-1,5%

Total

2010

Variación 2007-2011

2011

Figura 3. EVOLUCIÓN DE LAS VENTAS EN ESPAÑA Y EN EL EXTRANJERO 32 28 24 20 16 12 8 4 0 -4 0 -12 -16 -20

2000

2001

2002

Ventas en España (a)

2003

2004

2005

2006

Ventas al extranjero (a)

2007

2008

2009

2010

2011

Intensidad exportadora (b)

(a) % de variación anual (b) Ventas al extranjero sobre ventas totales

La mejora de las ventas en el extranjero es consecuencia de varios factores, entre los cuales se puede destacar que los países a los que Cataluña exporta se están recuperando más rápidamente de la crisis. También señalamos la importante actividad que están desempeñando muchas empresas en los mercados exteriores para compensar la caída de las ventas en el mercado nacional. El resultado está haciendo reducir el dé!cit exterior. Este dé!cit es, precisamente, uno de los principales desequilibrios que tiene el patrón de crecimiento de la economía catalana, al igual que la española (ver !gura 3).

EMPLEO. La evolución del empleo es muy desfavorable. Por lo tanto, el aumento de las ventas no está sirviendo para generar ocupación. En 2010 y 2011 ha continuado la reducción en el número de trabajadores, a pesar de que los porcentajes de destrucción de empleo ya son menores que los de los años anteriores. La reducción ha seguido afectando sobre todo a los trabajadores no !jos. La desfavorable evolución de la ocupación es el dato más negativo de este informe y contrasta con la mayoría del resto de los datos económicos y !nancieros que han evolucionado más favorablemente. 19

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ANÁLISIS INVERSIÓN. La inversión en activos inmovilizados e inversiones inmobiliarias siguió creciendo durante el año 2010, aunque menos que en los años anteriores. En 2011, en cambio, se vio reducida. Por lo tanto, muchas empresas han optado por posponer inversiones en inmovilizado a la espera de tiempos mejores. Esto también puede ser consecuencia de las restricciones crediticias que imposibilitan a muchas empresas !nanciar sus planes de inversión. COSTE DE LOS FACTORES Y PRODUCTIVIDAD. En términos de e!ciencia hay evoluciones divergentes. Así, en 2010 aumentó la productividad laboral, pero en 2011 volvió a disminuir; a pesar de la reducción de los salarios en términos reales. La causa está relacionada con la caída de los márgenes y el valor añadido que ha sido superior a la caída de los salarios. Con respecto a la e!ciencia en la gestión de los activos, ha habido mejoras en la rotación del inmovilizado en 2010 y 2011 y, en cambio, ha empeorado la rotación del activo corriente en 2011. En conjunto, la rotación del activo mejoró en 2010 y también, aunque menos, en 2011. Por lo tanto, las empresas son más e!cientes en la utilización de activos. Los costes reales de la !nanciación disminuyeron tanto en 2010 como en 2011, como consecuencia de la bajada de tipos que se ha producido en estos años. ESTRUCTURA FINANCIERA. Durante los años 2010 y 2011 la estructura del activo de la empresa catalana se ha mantenido bastante estable. Donde ha habido cambios es en la !nanciación, puesto que ha continuado el proceso de desapalancamiento en el que están inmersas la economía catalana y la española. No hemos de olvidar que una de las debilidades más importantes de nuestra economía es la dependencia de la !nanciación exterior, dado que el ahorro interno ha sido insu!ciente para !nanciar todas las inversiones que se han hecho durante los años de la burbuja inmobiliaria. En estos últimos años, tanto los particulares como las empresas están reduciendo su volumen de deuda. Por ello, en la parte de !nanciación las empresas han seguido priorizando los fondos propios, lo cual es bastante razonable. Como ya hemos recordado, sin duda, han contribuido las restricciones generadas por la crisis del sistema !nanciero.

RESULTADOS Y CREACIÓN DE RIQUEZA. De acuerdo con los datos de la !gura 4, hasta el año 2009 las empresas catalanas habían ido perdiendo rendimiento del activo. La explicación estaba en la menor rotación de los activos y el menor margen. En cambio, en 2010 cambió la tendencia, y tanto la rotación como el margen contribuyeron a mejorar el rendimiento del activo. El efecto positivo del apalancamiento !nanciero también contribuyó a incrementar la rentabilidad de los fondos propios. En 2011 el margen ha vuelto a bajar y aunque la rotación de los activos ha mejorado ligeramente, se han reducido el rendimiento de los activos y también la rentabilidad de los fondos propios. Este es un tema muy importante, puesto que uno de los objetivos principales de cualquier empresa, inclusive en el caso de las organizaciones sin ánimo de lucro, es generar riqueza !nanciera para poder crecer y retribuir adecuadamente a todas las partes interesadas (socios, trabajadores, proveedores, comunidad…). La rentabilidad de la empresa mide su capacidad de generación de bene!cios en relación con la inversión y, por lo tanto, es un indicador del bene!cio generado a partir de los recursos disponibles. La !gura 4 informa de la evolución de la rentabilidad de los fondos propios y del rendimiento del activo. La rentabilidad de los fondos propios ha estado bajando desde el año 2001, a excepción del año 2010, que tuvo un repunte. En 2011 la rentabilidad de los fondos propios ha sido algo superior al 5%. A pesar de ser positiva, es inferior al coste de oportunidad de muchos accionistas, que está normalmente entre el 8 y el 12%. El rendimiento del activo ha

EN LOS SECTORES INDUSTRIAL, DE SERVICIOS Y DE ENERGÍA, LA MAYOR PARTE DE LOS DATOS EVOLUCIONARON MUY POSITIVAMENTE. tenido una evolución similar. También ha ocurrido más o menos lo mismo con el apalancamiento, que mide si la deuda es rentable para la empresa. El hecho de que el apalancamiento sea superior a cero signi!ca que la deuda es rentable, puesto que su coste es inferior al rendimiento de los activos (ver !gura 4).

Figura 4. EVOLUCIÓN DE LA RENTABILIDAD DE LOS FONDOS PROPIOS, DEL RENDIMIENTO DEL ACTIVO Y DEL APALANCAMIENTO 16

2000

2001

2002

2003

Rentabilidad de los fondos

2004

2005

2006

2007

Rentabilidad del activo neto

2008

2009

2010

2011

Apalancamiento real

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DESDE EL PUNTO DE VISTA FINANCIERO, LAS EMPRESAS ESTÁN MÁS CAPITALIZADAS PUESTO QUE HAN SEGUIDO REDUCIENDO EL ENDEUDAMIENTO. camiento) evolucionaron muy positivamente. El dato desfavorable es el número de trabajadores por empresa, que, en general, ha disminuido.

La !gura 5 muestra la evolución de la rentabilidad del patrimonio neto (rentabilidad !nanciera) y sus determinantes. Se comprueba que la rentabilidad ha caído como consecuencia de la bajada del rendimiento del activo. Este rendimiento ha bajado debido a la caída de los márgenes, consecuencia de la menor productividad y las rebajas en los precios de venta, puesto que las empresas han aumentado ventas a expensas de rebajar precios. COMPARACIÓN CON EL RESTO DE ESPAÑA. En la misma línea de los años anteriores, en 2010 y 2011 las empresas catalanas tienen un per!l económico y !nanciero similar al de las empresas del resto de España, aunque hay algunas diferencias. Así, las empresas del resto de España han tenido una mejor evolución de la actividad y valor añadido en los últimos años. Por otra parte, las empresas españolas están más endeudadas, y al igual que las empresas catalanas, disponen de un apalancamiento !nanciero favorable, hecho que explica que la deuda sea rentable. En las empresas catalanas el mayor apalancamiento !nanciero ha permitido que en 2011 la rentabilidad !nanciera sea más elevada que la que obtienen las empresas españolas.

ANÁLISIS POR SECTORES. En los sectores industrial, de servicios y de energía, la mayor parte de los datos (actividad, productividad, número de trabajadores por empresa, patrimonio neto, apalan-

ANÁLISIS SEGÚN LA DIMENSIÓN. La dimensión ha in0uido en la marcha de las empresas. La evolución ha sido más favorable para las empresas medianas y grandes, puesto que han aumentado más las ventas y han reducido menos los márgenes que las empresas pequeñas. En cambio, el empleo se redujo en todos los casos. En conclusión, hasta el año 2011, las empresas catalanas han tenido una buena evolución de las ventas, sobre todo gracias a la exportación. En cambio, han perdido rentabilidad puesto que para vender más han funcionado con un margen menor al bajar los precios de venta. Desde el punto de vista !nanciero, las empresas están más capitalizadas porque han seguido reduciendo el endeudamiento.

Figura 5. Factores que explican la reducción de la rentabilidad de los fondos propios en 2011

Actividad:

Gastos:

Ventas en España y en el extranjero totales

Coste de personal Productividad Amortizaciones

Márgenes

Tipos de interés

Deuda a corto plazo con coste

Coste financiero Proporción entre deuda con coste y fondos propios

Rotación activo

Rendimiento del activo

Apalancamiento

RENTABILIDAD FINANCIERA

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ANÁLISIS

Oportunidades de negocio en el extranjero EN EL CAMINO IRRENUNCIABLE HACIA LA INTERNACIONALIZACIÓN, LAS EMPRESAS CATALANAS DE SECTORES COMO EL AGROALIMENTARIO, LA MODA O LAS TECNOLOGÍAS MÉDICAS, POR EJEMPLO, TIENEN MUCHO QUE DECIR. Por SERGI MATA Gerente del área de Expansió Internacional de ACC1Ó

n un mercado mundial cada vez más global y más allá de la crisis que viven las economías del sur de Europa, hemos de ser capaces de distanciarnos y ver la situación desde un punto de vista más general. De esta forma, nos daremos cuenta de que la mayoría de las economías del planeta tienen un gran dinamismo y están creciendo a ritmos acelerados desde hace ya un tiempo. Por ello hemos de continuar trabajando para detectar y aprovechar la cantidad de nuevas oportunidades de negocio que se presentan en diferentes lugares del mundo. Para ilustrar este argumento en cifras, el FMI solo prevé para 2012 crecimientos negativos de economías medianas y grandes para España e Italia (-1,5 y -1,9%). Para otros mercados desarrollados como Japón y Estados Unidos, la previsión es de un crecimiento positivo del 2,4 y el 2%, respectivamente. Para países BRIC las

previsiones son muy superiores, llegando al 6,1% en la India o al 8% en China. Otras grandes economías como México (+3,9%) o economías del sureste asiático (+5,4%) completan un panorama general de crecimiento que sitúa la previsión mundial que hace el FMI para 2012 en un crecimiento global del 3,5%. Esto indica que continúan existiendo oportunidades de negocio para las empresas catalanas, pero la diferencia es que están algo más lejos que años atrás. La internacionalización de nuestras empresas es, por tanto, un camino irrenunciable. Muchas empresas catalanas han iniciado este camino hace ya años pero cada vez son más las que empiezan a apostar por la internacionalización. También son más numerosas las que, habiendo iniciado su recorrido internacional los últimos años, han consolidado los mercados en los que ya tenían presencia y han abierto otros nuevos. En este sentido, las cifras de exportación catalana siguen en crecimiento

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sostenido y pronunciado en los últimos tres años. En el año 2011 se alcanzó la cifra más alta de la historia llegando a 55.524 millones de euros de exportación, un 14,3% por encima del año anterior y un 10% por encima del pico alcanzado antes de la crisis económica. En los primeros seis meses de 2012 la tendencia continúa siendo positiva y el crecimiento es del 7,4% respecto al año anterior. La Unión Europea (UE) sigue siendo la principal destinación de las exportaciones catalanas con un 65%, aunque su importancia relativa ha bajado en los últimos años. La subida de las economías emergentes antes nombradas y el esfuerzo que está realizando la empresa catalana para diversi!car los ingresos procedentes de nuevos mercados, han hecho posible que los países fuera de la UE hayan pasado en tan solo seis años de representar el 26% del volumen de las exportaciones catalanas a casi el 35%. El año pasado fueron más de 13.000 las empresas catalanas exportadoras reguladoras (aquellas que han exportado cada uno de los últimos cuatro años). Se trata de empresas en las que el concepto de internacionalización ya está integrado en su estrategia empresarial y que aportan la mayor parte de la cifra total de la exportación catalana.

PROYECTOS EN MARCHA. Desde ACC1Ó, la agencia de apoyo a la innovación y a la internacionalización de la empresa catalana, se ayuda a muchas de esas empresas a encontrar negocio, y por tanto ingresos, en nuevos mercados. Sus 34 Centros de Promoción de Negocio (CPN) en el mundo trabajan codo con codo con el empresariado catalán que contrata sus servicios con la !nalidad de incrementar la cifra de negocio internacional de sus empresas, con resultados muy positivos. El año pasado se trabajó en 687 proyectos de internacionalización para casi 500 empresas de diferentes medidas y sectores pero que tienen en común el hecho de querer vender más en los mercados internacionales y encontrar un distribuidor para sus productos, seleccionar personal directivo para su !lial o recibir apoyo para implantarse en el mercado, entre otras necesidades. El año 2011 un 79% de las empresas que contrataron los servicios de los CPN de ACC1Ó a!rmaron que el servicio recibido les ayudó a incrementar el negocio en el país.

LAS CIFRAS DE EXPORTACIÓN CATALANA SIGUEN EN CRECIMIENTO SOSTENIDO Y PRONUNCIADO EN LOS ÚLTIMOS TRES AÑOS.

Con la voluntad de acercarse a los mercados internacionales y a nuestras empresas, desde ACC1Ó se lleva tiempo detectando, analizando y trabajando oportunidades de negocio en sectores y en países concretos que pueden ser aprovechadas por empresas catalanas. En ese sentido, desde cada uno de los Centros de Promoción de Negocio, juntamente con el equipo profesional de Barcelona, se ha llevado a cabo un trabajo previo en profundidad analizando y dimensionando cada oportunidad de negocio, al mismo tiempo que conociendo los contactos clave del país para que la empresa interesada tenga parte del recorrido en el país ya realizado. En total, este 2012 se está trabajando en 150 oportunidades diferentes en todo el mundo. El sector agroalimentario, por ejemplo, uno de los más importantes en Cataluña, tiene tasas de crecimiento a nivel mundial por encima de la media, y en los últimos 10 años se han doblado las importaciones a todo el mundo de frutas, hortalizas, vino, cava o cacao. Dentro de este macrosector podemos destacar las oportunidades para nichos concretos, como los que se abren para alimentos con la categoría gourmet, donde Cataluña, aun teniendo empresas de pequeño tamaño, posee gran prestigio en el ámbito internacional. La fama de cocineros

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ANÁLISIS

catalanes de renombre internacional y el buen conocimiento de la cocina mediterránea están abriendo puertas a empresas catalanas de este sector a economías de primer nivel como Estados Unidos o Australia y empiezan a entrar en mercados como el sureste asiático. La construcción y las infraestructuras, uno de los sectores más castigados por la crisis en España y Cataluña, también ofrecen grandes oportunidades. Si bien es cierto que la demanda mundial en este sector aún no está al nivel de antes de la crisis, grandes regiones económicas como América del Sur (con Brasil en cabeza pero también Colombia y Perú) o el Golfo Pérsico (destacando Qatar o los Emiratos Árabes Unidos) ofrecen buenas oportunidades para las empresas catalanas, tanto para la inversión pública en grandes infraestructuras (algunas derivadas de importantes eventos internacionales que tendrán como sede Brasil y Qatar) como por el gran dinamismo de empresas promotoras privadas en este sector. Por otro lado, en Canadá, el Plan Norte creado por el Gobierno de Quebec para el desarrollo de minas, transporte, energía,

TENEMOS EMPRESAS CON KNOW-HOW Y ALTA CAPACIDAD DE INNOVACIÓN SUFICIENTES PARA COMPETIR EN CUALQUIER SITIO DEL MUNDO. turismo e infraestructuras de comunicación ha abierto grandes oportunidades para las empresas catalanas, algunas de las cuales ya están trabajando allí. Otro macrosector de gran dinamismo en Cataluña es el de la moda y los complementos. La innovación y la originalidad de la moda catalana son altamente apreciadas y se presentan oportunidades en Estados Unidos (moda de baño y productos cosméticos), en los Emiratos Árabes (moda y ropa para el hogar), Japón (sector de alto nivel) o Brasil (perfumería y cosmética). También están interesados en destacar la fuerte subida a nivel mundial del subsector de la joyería y la bisutería, en el que Cataluña está bien posicionada y el cual ha aumentado notablemente la cuota de mercado los últimos años. El sector farmacéutico y de tecnologías médicas en Cataluña es uno de los

referentes a nivel mundial. La demanda global de equipamiento médico sigue creciendo y ha alcanzado niveles muy superiores a los del inicio de la crisis. También la biotecnología ha tenido un crecimiento más que signi!cativo en los últimos años. Para las empresas biotecnológicas se está trabajando en oportunidades en Estados Unidos (Boston como foco principal a nivel mundial del sector), China, Brasil e India, que es uno de los países que ha hecho una apuesta más fuerte en este sector. Japón, Turquía y Suráfrica ofrecen oportunidades concretas para las empresas catalanas del sector farmacéutico. Otro sector con un gran componente innovador y muy activo en Cataluña es el sector de las TIC y Media. Este sector ha triplicado su volumen a nivel global en los últimos 10 años. Además de las oportunidades derivadas de la fábrica de innovación más grande del mundo, Silicon Valley, encontramos aquí muchas otras oportunidades para las empresas catalanas. En ese sentido, podemos destacar la ciudad de Londres, que ofrece opciones para empresas de tecnologías móviles y negocios por Internet (Tech City). También Rusia tiene una política gubernamental muy potente para recuperar posiciones perdidas en este campo (Moscú ya ha cerrado acuerdos con Alemania y Francia en este sentido). Chile y Brasil, donde el mercado de las TIC continúa creciendo entre el 7 y el 10%, son otro ejemplo en este campo. Un subsector muy dinámico en Cataluña y para el que también existen oportunidades detectadas y trabajadas es el de los videojuegos, en el que destacan las que ofrecen Francia, Corea del Sur y Canadá. Por último, el sector de las energías renovables y el tratamiento de residuos, que está en crecimiento claro en estos últimos años, ofrece oportunidades de negocio en muchos países diferentes, la mayoría emergentes, en los que el gobierno local ha hecho una apuesta decidida por activar fuentes de energía alternativas a las tradicionales. En ese sentido destacamos las oportunidades que ofrece un país-continente como la India, en el que el Gobierno ha puesto en marcha el Plano Solar Nacional para ayudar a paliar el dé!cit energético que sufre el país. Países con economías desarrolladas como Estados Unidos y Australia ofrecen oportunidades para las empresas catalanas en este campo ya que están llevando a cabo progra-

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LA INTERNACIONALIZACIÓN EN SECTORES DIVERSOS ES UN CAMINO IRRENUNCIABLE.

mas para estimular las energías limpias. También se abren oportunidades para las empresas de tratamiento de aguas y gestión de residuos en Polonia, donde con el fondo de la Unión Europea se están realizando grandes proyectos.

BIOTECNOLOGÍA

GOURMET

MODA

TIC

CAPACIDAD PARA COMPETIR. Esta es solo una pequeña compilación de las muchas oportunidades que se pueden hallar en el mundo. Oportunidades que las empresas catalanas están plenamente preparadas para abordar con éxito. Tenemos empresas con know-how su!ciente para competir en cualquier sitio, con una alta capacidad de innovación, un componente tecnológico de primer nivel y unos profesionales con la capacidad de abordar experiencias internacionales. Es cierto que la medida de muchas de nuestras empresas a veces es demasiado pequeña y eso limita sus posibilidades para hacer frente a proyectos de grandes dimensiones, y es evidente que el contexto diario en el que se encuentran es complicado. La caída de ingresos procedente del mercado local y las serias restricciones para acceder a la !nanciación no hacen fácil la reorientación hacia nuevos horizontes. Pero por otro lado, cerrar los ojos ante la realidad que nos rodea es poner en riesgo la supervivencia de la empresa y, por eso, la internacionalización se ha de convertir en un proceso irrenunciable para la mayoría de las empresas. La internacionalización es un camino de aprendizaje continuo, un camino sin retorno y que no !naliza nunca, pero como cualquier carrera empieza con un primer paso. La experiencia de miles de empresas catalanas que ya lo están recorriendo de manera exitosa, ya sea de manera individual o con la colaboración de otras empresas, demuestra que es un camino posible. Entre todos estamos realizando un buen trabajo para que cada día sean más las empresas que se inicien, se diversi!quen y consoliden su presencia en el mundo. Los datos de internacionalización en Cataluña son buenos pero queda mucho camino por recorrer y hemos de seguir apostando por este camino internacional. Ahora más que nunca. 25

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EN PORTADA

La burbuja del fútbol ¿CHUTA EL FÚTBOL ESPAÑOL ECONÓMICAMENTE HABLANDO? ATENDIENDO A LOS VOLÚMENES DE FACTURACIÓN DE LA LIGA DE LAS ESTRELLAS, A BOTE PRONTO, UNO PIENSA QUE SÍ. SIN EMBARGO, AL PENETRAR EN SUS INTIMIDADES, LAS SORPRESAS SALTAN. Por JOSÉ M.ª GAY DE LIÉBANA Profesor de Economía Financiera y Contabilidad, Universidad de Barcelona.

i en la temporada 2006/07 la Liga de las Estrellas facturaba 1.331 millones de euros, al cierre de 2010/11 ingresa 1.666 millones, con lo cual el crecimiento acumulativo en términos porcentuales de ese quinquenio se concreta en un 25%. Pero en realidad solo dos clubes, FC Barcelona y Real Madrid, son los que tiran del carro, aumentando sus ingresos gracias a sus trayectorias deportivas, aunque también gracias a sus bien enfocados y explotados modelos de clubes universales. Los demás clubes apenas crecen. Barça y Madrid demuestran estar plenamente inmersos en lo que sería la llamada industria del fútbol. El resto de los clubes, con alguna excepción, adolecen de alma comarcal, espíritu provinciano, miras regionales o, acaso, siguen anclados en aquel fútbol de barrio de tiempos pretéritos. Del análisis de la evolución y desglose de la facturación desde 2006/07 hasta 2010/11 del total de la Liga de las Estrellas se in!ere cómo el Real Madrid incrementa sus ingresos en un 36% en esas cinco temporadas, el Barça, en un 56%, mientras que los restantes 18 clubes en conjunto lo hacen en un escuálido 7%. Por consiguiente, la potencia facturadora de la Liga se focaliza en los dos colosos: Barça y Madrid.

LIGA DE LAS ESTRELLAS: CRECIMIENTO 2006/07-2010/11 (MM€) Real Madrid

Barcelona

1.800 1.600 1.400

1.331

1.430

1.200 1.000

690

755

1.509

742

Resto de clubes 1.646

810

800 600

366

398

1.666 736

451

290

309

351

366

401

438

479

2006/07

2007/08

2008/09

2009/10

2010/11

2006/07 Ingresos MM

2010/11 Ingresos MM

+ MM

REAL MADRID

351

479

128

36%

FC BARCELONA

290

451

161

56%

RESTO CLUBES

690

736

1.331

1.666

335

25%

400 200 0

LIGA ESTRELLAS

FUENTE: Cuentas anuales de los clubes de la Primera División. Elaboración propia.

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EN EL FÚTBOL SE DAN TODOS LOS INGREDIENTES DESENCADENANTES DE NUESTRA GENUINA CRISIS “MADE IN SPAIN”. SOLUCIÓN: PELOTAZOS INMOBILIARIOS Y VENTAS DE JUGADORES, PERO TODO SE EVAPORA EN TIEMPOS DE VACAS FLACAS. INESTABILIDAD FINANCIERA. La evolución de los balances sintéticos de la Liga de las Estrellas, considerando siempre los 20 clubes integrantes de la Primera División en cada temporada, en el transcurso del último quinquenio, deja patentes el alto y peligroso endeudamiento con el que trabaja nuestro fútbol y la exigua !nanciación propia del conjunto de clubes. En 2006/07 los activos totales de 3.401 millones de euros se !nanciaban principalmente a través de deuda, 3.147 millones, y con tan solo 254 millones de fondos propios. En las

temporadas posteriores, se incrementan los activos pero también lo hace la deuda, si bien, tanto en 2007/08 como en 2008/09, se aprecia una pequeña mejoría en el capítulo del patrimonio neto. Sin embargo, en 2009/10, con unos activos de 3.727 millones de euros, el peso de la deuda se concreta en 3.480 millones y el patrimonio neto recula a 247. Ese lustro de la Liga de las Estrellas concluye en 2010/11 con unos activos que crecen a 3.771 millones de euros, con un repunte de la deuda total hasta los 3.530 millones y con una lige-

BALANCES SINTÉTICOS 2006/07-2010/11 REPRESENTACIÓN GRÁFICA (MM€) Deuda total

Activo total 4.000

347

3.500

303

BALANCES RESUMIDOS 2006/07-2010/11 REPRESENTACIÓN GRÁFICA (MM€)

Patrimonio neto 247

Activo corriente Pasivo no corriente

241

3.401

254

3.000

ra contracción del patrimonio neto a 241 millones de euros. La inconsistente estructura !nanciera que castiga al fútbol español no es envenenada 0or de un día, sino un defecto casi congénito. Desde 2006/07, la Liga de las Estrellas trabaja bajo las tensiones típicas de fondo de maniobra negativo, calibrando circulantes del balance, siendo incuestionable que la brecha entre el activo corriente y el pasivo corriente cada vez se agranda más, y lo que en su día constituía una descompensación, como fondo de maniobra negativo, de 388 millones de

3908

Activo no corriente Patrimonio neto 3.838

347

303

3.727

2.000

3.401

1.500

3.908 3.147

3.561

3.838

3,535 3.727 3.480 3.771 3.530

2.285 1.643

1.116 activo pasivo activo pasivo activo pasivo activo pasivo activo pasivo 06/06 06/06 07/08 07/08 08/09 08/09 09/10 09/10 10/11 10/11

FUENTE: Cuentas anuales de los clubes de la Primera División. Elaboración propia.

1.504

241

1.242 1.376 1.664 2.667 1.831 2.672 2.690 2.684

1.000 500

3.771

247

254

2.500

Pasivo corriente

1.241

1.730

1.166

2.238

1.871 1.037

2.154 1.087

06/07 06/07 07/08 07/08 08/09 08/09 09/10 09/10 10/11 10/11 FUENTE: Cuentas anuales de los clubes de la Primera División. Elaboración propia.

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EN PORTADA

LIGA DE LAS ESTRELLAS: CUENTAS DE RESULTADOS AGREGADAS TEMPORADAS 2006/07-2010/11 CUENTA DE PÉRDIDAS Y GANACIAS

2006/07 MM

IMPORTE NETO CIFRA DE NEGOCIOS

2007/08 %

2008/09 %

1.277

95,9

1.324

Competiciones deportivas

141 + N/D

10,6

Socios y abonados

265 + N/D

19,9

Ingresos retransmisiones y TV

489 + N/D

Ingresos comercialización y publicidad

2009/10 %

92,6

1.439

142 + N/D

9,9

144 + N/D

9,5

304 + N/D

21,3

317 + N/D

21,0

36,8

498 + N/D

34,8

579 + N/D

38,3

338 + N/D

25,4

339 + N/D

23,7

380 + N/D

4,1

106

7,4

1.331

100

1.430

100

3,5

4,8

Gastos de personal y jugadores

828

62,2

916

Otros gastos explotación

327

24,6

Amortización jugadores e intangible

266

20,0

Amortización inmovilizado material

2,2

OTROS INGRESOS EXPLOTACIÓN TOTAL INGRESOS DE EXPLOTACIÓN Consumo mat. deportivo/Aprovisiona.

TOTAL GASTOS DE EXPLOTACIÓN

1.497 112,5

RESULTADO EXPLOTACIÓN

-166

-12,5

1.585

95,1

186 + N/D

11,4

167 + N/D

10,0

354 + N/D

21,8

344

20,7

618 + N/D

38,0

641 + N/D

38,6

25,2

388 + N/D

23,8

429 + N/D

25,8

4,7

5,0

4,9

1.509

100

1.646

100

3,1

3,2

64,1

939

62,2

971

59,0

991

59,4

334

23,4

359

23,8

435

26,4

377

22,6

334

23,3

337

22,3

360

21,9

329

19,7

2,3

1,9

1,8

2,0

-256

-17,9

1.712 113,4 -202

-13,4

1.564

95,0

1.686 117,9

95,3

2010/11 %

1.848 112,3 -202

-12,3

1.666 100,0

1.783 107,0 -116

-7,0

RESULTADOS FINANCIEROS

-43

-3,2

-63

-4,4

-71

-4,7

-78

-4,7

-82

-4,9

RESULTADOS ORDINARIOS

-209

-15,7

-319

-22,3

-273

-18,1

-280

-17,0

-198

-11,9

RESULTADOS EXTRAORDINARIOS

+212 +15,9

+199 +12,1

+152

+9,1

+312 +21,8

+216 +14,3

RESULTADO ANTES IMPUESTOS/BAI

+0,2

-6

-0,5

-57

-3,8

-81

-4,9

-46

-2,8

Impuesto sobre Sociedades

+0,4

+21

+1,5

+39

+2,6

-8

-0,5

+11

+0,7

RESULTADO NETO / BDI

+0,6

+15

+1,0

-18

-1,2

-89

-5,4

-35

-2,1

FUENTE: Cuentas anuales de los clubes de la Primera División. Elaboración propia.

euros, en 2006/07, hoy se cifra en 1.067 millones y en 2009/10 alcanzaba su cénit con 1.201 millones de euros. PRECARIEDAD ECONÓMICA. Las cuentas de resultados agregadas del conjunto de clubes que conforman la Liga de las Estrellas a lo largo de las temporadas 2006/07 a 2010/11, corroboran una serie de extremos preocupantes para la buena sintonía económica de nuestro fútbol. Se ve el auge de los ingresos de explotación prácticamente contrastado en todos los ítems desde la temporada 2006/07 hasta 2009/10. No obstante, en 2010/11, algunos epígrafes, como competiciones más socios y abonados, o sea, el llamado matchday, pinchan. He aquí un motivo para la preocupación pensando en el mañana y la viabilidad de un fútbol con menos a!cionados in situ y desafecciones de los seguidores. Por el contrario, los ingresos de televisión y los relativos a comercialización y publicidad se potencian. En cuanto a los gastos de explotación, su acentuada progresión alcista se va atemperando y en 2010/11, sin duda temporada determinante en el desarrollo de la actual crisis económica, se desace-

leran aun cuando los gastos de personal prosiguen con su aumento, si bien en una medida algo más modesta. El abultado e insoportable endeudamiento de los clubes pasa factura en forma de peaje que cristaliza en resultados !nancieros negativos, castigadores para con el de por sí debilitado dé!cit de explotación. Las pérdidas ordinarias se intentan mitigar recurriendo a los resultados extraordinarios, cosa que solo acontece en 2006/07 puesto que en las temporadas posteriores tales plusvalías atípicas son insu!cientes para absorber la conmoción causada por unos dé!cits ordinarios de envergadura. Las cuentas de pérdidas y ganancias de nuestros clubes con!rman a lo largo de las últimas temporadas un penoso retroceso y una indiscutible erosión. Se gasta mucho más de lo que se ingresa; se vive por encima de las verdaderas posibilidades. Y los resultados de explotación, ejercicio tras ejercicio, se saldan bajo el implacable marchamo del espeluznante dé!cit. La puntilla corre a cargo del peaje a satisfacer a causa del endeudamiento en forma de gastos !nancieros, desencadenando el descalabro de los guarismos. La

solución para enderezar el paso errático de las cuentas de resultados ha consistido en forzar la “máquina” de las plusvalías atípicas. Pelotazos inmobiliarios en forma de proyectos urbanísticos y ventas de jugadores o, mejor dicho, de los derechos federativos sobre los mismos aun y a costa de perder músculo futbolístico que, a la larga, es susceptible de deteriorar la competitividad deportiva y rebajar las aspiraciones de crecimiento para el club. La crisis castiga a todos y la panacea de las operaciones inmobiliarias desaparece del mapa mientras los jugosos bene!cios por los traspasos de jugadores se evaporan en tiempos de vacas 0acas. Las cosas todavía se tuercen más. Los ingresos de los clubes de fútbol están en trance de sufrir un severo ajuste, a la baja, por supuesto. El dinero de la gallina de los huevos de oro, dicho en román paladino, de la negociación de los derechos televisivos, está en jaque. Salvo Real Madrid y Barcelona, los demás clubes, en general, no despiertan apetencias mediáticas. Además, los recortes presupuestarios de los anunciantes juegan en contra de esa otra fuente de ingresos para los clubes que son los de carácter

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comercial. Los patrocinadores, excepto que los clubes a los que esponsorizan tengan una proyección transnacional o universal, se retraen. Clubes españoles disputan la UEFA Champions League sin inserción publicitaria en sus zamarras. Otrosí, la situación concursal del principal operador televisivo que gestiona los derechos del fútbol agrava el problema que, para colmo, se enturbia aún más por culpa de las vicisitudes por las que atraviesa el otro gran operador televisivo, con cambios cruciales en la estructura de su accionariado. Los ciudadanos sufren una drástica pérdida en su poder adquisitivo, agravada por una mayor presión !scal. Y las renovaciones de carnés de socios y abonados así como el taquillaje penetran en arenas movedizas: los elevados precios de asientos y localidades, en años de crisis, frenan euforias pasadas a no ser que el equipo del alma despliegue una producción futbolística de muchos quilates y logre unos satisfactorios resultados deportivos. Pagar para sufrir, realmente, no sale a cuenta.

Los clubes, sin embargo, viven a golpe de gasto, a veces de dispendio puro y duro. Los costes efectivos de personal –salarios, cargas sociales, derechos de imagen, amortizaciones de jugadores¬– en el fútbol español representan, cuando menos, el 80% de los ingresos. Se pagan sueldos multimillonarios, retribuciones desorbitadas. Mientras que la vaca lechera del fútbol dé, no hay problemas. A la que surjan, como hogaño, las com-

plicaciones, el desbarajuste económico es demoledor. Las impresionantes cifras de gastos devoran los ingresos más entusiastas. Como no se ajusten los gastos a los niveles de ingresos que realmente se obtienen; como la explotación de los derechos televisivos no se gestione centralizadamente tomando como modelo la Liga inglesa; como no se ponga freno a la inversión desmesurada que suponen los !chajes de jugadores estableciendo límites; si no se !jan topes salariales para las plantillas deportivas y no deportivas; como no se mire y mime la cantera como fuente suministradora de futbolistas; como no se impongan una severidad y disciplina en la gestión de las cuentas de resultados…, pocas ligas quedan para los apasionados del deporte rey. O el fútbol da mucho o se lo quitan casi todo. Si la economía española es rehén de sus atávicos desajustes estructurales y víctima de sus desfases coyunturales, exactamente lo mismo acontece con nuestro fútbol. Porque a !n de cuentas, ¿qué es el fútbol sino el vivo re0ejo de una economía? DESEQUILIBRIOS Y CRISIS. En el fútbol se dan todos los ingredientes desencadenantes de nuestra genuina crisis “made in Spain”. Activos adquiridos a precios desmesurados, pagando el gusto y las ganas, dando valores excelsos a intangibles (transfers de jugadores) de cuestionable mesura y !nanciando tanta inversión a golpe de exagerado endeudamiento, a corto y a largo plazo. Deudas que rebasan las capacidades normales para ser liquidadas y que, llegado el momento, se renuevan y difícilmente se cancelan, agrandando la bola del endeudamiento. Ingresos que 0uyen rampantes como el maná de los derechos televisivos. Sin embargo, gastos por encima de las posibilidades reales, desbordando los montantes ingresados, con nóminas millonarias que de vez en cuando, como ocurre ahora, derivan en impagos a jugadores y empleados. Resultados de explotación negativos rematados con gastos !nancieros que equivalen a peaje por excesivos endeudamientos, dando en garantía todos los activos habidos –estadios, ciudades deportivas, instalaciones, derechos sobre jugadores…– y por haber –taquillajes, futuros ingresos de televisión y traspasos de futbolistas…–. El sino y signo de las cuentas

de pérdidas y ganancias se confían a la buena suerte de las plusvalías extraordinarias, gracias a las ventas de jugadores y a los pelotazos de operaciones inmobiliarias, hogaño en desuso. Contabilidad creativa en el impuesto sobre bene!cios… El fútbol, consiguientemente, refrenda los reveses económicos causados por su gestión ordinaria y pone en marcha su terapia ad hoc. Así, de un lado, se recurre a los traspasos de jugadores, fuente típica de bene!cios extraordinarios aunque de corte recurrente, y, de otro, se fuerzan plusvalías procedentes de operaciones inmobiliarias. El tremendo mazazo de las pérdidas ordinarias sacude la estructura económico-futbolística. Desde la temporada 2006/07 hasta la 2010/11 la senda negativa dibuja la marcha económica de nuestra Liga de las Estrellas, que en ese lustro cosecha un dé!cit acumulado de 1.280 millones de euros, dando fe del desbarajuste de sus números. La presente crisis económica solo remata al sector del fútbol, que de por sí ya arrastra unos guarismos desastrosos. El fútbol español hace ya años que sufre su propia crisis, quizá congénita más que sobrevenida. Y la manera de contrarrestar esos impactos dolorosos consiste, decíamos, en recurrir a la “máquina” de los extraordinarios, que si bien en los años exuberantes que comprenden las temporadas 2006/07 y 2007/08 equilibraban saldos calamitosos, empero desde la temporada 2008/09 en adelante se muestran impotentes para cuadrar los desajustes ordinarios. Se acabaron los milagros y pisamos el suelo. Económicamente, la Liga de las Estrellas es insostenible al facturar menos de 1.700 millones de euros mientras sus gastos rondan los 1.800 millones. Devaluar costes salariales y ajustarlos a las posibilidades reales constituye un reto ineludible a la vez que detener la hemorragia de!citaria de la Liga de las Estrellas, que en las últimas cinco temporadas acumula unas pérdidas ordinarias de 1.300 millones de euros. Toca podar más gastos. Bajo el punto de vista !nanciero, la situación de la Liga es muy inestable, con una deuda de 3.530 millones y recursos propios de apenas 241 millones, con!rmándose que de hecho la mitad de los clubes de Primera División o están quebrados o se hallan en concurso de acreedores. El '&./# 0*1# generado por bastantes clubes no permite pagar sus deudas. 29

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TRIBUNA

Medios de comunicación, instrumentos clave para el conocimiento Por MÒNICA TERRIBAS Profesora de la Universitat Pompeu Fabra y periodista Consejera delegada y editora de ARA

odas nuestras instituciones y los instrumentos de los que disponemos para crecer como sociedad están sufriendo reajustes en sus planteamientos, de acuerdo con una coyuntura económicamente diabólica. Es inevitable y no puede ser de otra manera, pero debemos ser muy cautos para que la corriente no arrastre con ello la misma esencia de los servicios públicos que resultan fundamentales para conseguir una sociedad más culta y más crítica. Los medios de comunicación forman parte de estos servicios, sean públicos o privados. Este es un punto fundamental que a menudo pasamos por alto. La titularidad de un medio de comunicación o el hecho de que surjan de la iniciativa privada no les excluye de su responsabilidad, como tampoco ocurre con los servicios sanitarios o educativos. Las empresas privadas tienen todo el derecho a ejercer actividades con ánimo de lucro, siempre y cuando el servicio a la sociedad que realizan no sea sometido a la lógica del mercado y erosione su función. Vivimos tiempos en que lo público parece ser el problema de todo. Escuchamos discursos políticos que sistemáticamente atribuyen a los servicios públicos los males del dé!cit que padecemos. Nada que decir sobre la capacidad que tenemos entre todos de racionalizar su funcionamiento y adaptarlo a las nuevas circunstancias. Pero atención, que en esta deriva hay intereses privados que intentan esconder bajo este argumento su pretensión de gobernar sectores solo motivados por su afán de bene!cio, más que por su afán de construir una sociedad más plural y más justa, más crítica y más culta, con sus contenidos. En España el nivel de exigencia de las instituciones políticas y jurídicas con la explotación de los medios privados de comunicación ha sido nula. Los gobernantes han renunciado sistemáticamente a un enfrentamiento con los poderes mediáticos, asustados por las consecuencias que ello podría tener sobre su imagen o sus estrategias políticas o, peor aún, electorales. Ello ha conllevado la ausencia de unos medios privados responsables socialmente, en intensidades variables. Ahora, la crisis y el ataque sistemático a los medios de comunicación públicos les deja el campo libre para dejar indefensa a la sociedad ante la producción sistemática de programación que a menudo olvida sus obligaciones con las audiencias de las que se bene!cia a través de la explotación comercial. La gran preocupación debe ser ajustar los costes de los medios de comunicación públicos para garantizar su compromiso social y su servicio a la pluralidad, mientras también desde las institucio-

nes se pueda emprender un camino de re0exión con los operadores privados para hacerles conscientes de sus deberes sociales. No aplicamos los mismos criterios para la sanidad privada o concertada, ni para los centros educativos privados que para los medios de comunicación, y es un error. Nuestra sociedad vive cada día sometida a impactos audiovisuales permanentes a través de los cuales se forjan escala de valores, información y opinión. Deberíamos ser conscientes de que el privilegio de explotar estos medios de comunicación debe ir acompañado de compromisos sociales que se respeten y se cumplan. No ha sido así y ahora la crisis debilita más que nunca los medios públicos y refuerza la hegemonía de los medios privados.

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LAS EMPRESAS PRIVADAS TIENEN TODO EL DERECHO A EJERCER ACTIVIDADES CON ÁNIMO DE LUCRO, SIEMPRE Y CUANDO EL SERVICIO A LA SOCIEDAD QUE REALIZAN NO SEA SOMETIDO A LA LÓGICA DEL MERCADO Y EROSIONE SU FUNCIÓN.

La reforma de la ley de la televisión autonómica que permite su privatización va en esa línea, así como la pérdida de pluralidad política de grandes medios públicos de nuestro país. No nos lo podemos permitir. Quizá electoralmente sea rentable, porque los partidos políticos se dejan seducir por las demandas de empresarios de los medios que se hallan entre las personas más in0uyentes del país, con más capacidad de acción y por lo tanto, ante ellos, se sienten más vulnerables. La reforma de la ley aprobada por el Gobierno de José Luis Rodríguez 7apatero que debilitaba la capacidad de los medios públicos de competir para liderar el sector audiovisual y reducía las obligaciones de servicio público de los operadores privados fue una prueba de ello. Las presiones de los grupos mediáticos y la ignorancia de las re0exiones que los dirigentes de los medios públicos pusieron encima de la mesa son la prueba de la cautividad en la que viven los profesionales de la política, más preocupados por las encuestas electorales que por el servicio que los ciudadanos les encomiendan en las urnas. Así pues, a día de hoy, en España los medios de comunicación privados se hallan mucho más liberalizados que cuando surgió la ley de televisiones privadas en 1988. En esta misma reforma de ley, se prometió la formación del CEMA, Consejo Estatal de los Medios Audiovisuales, que nunca ha visto la luz y que el

nuevo Gobierno de Mariano Rajoy tampoco ha empezado a hilar. Ninguna sorpresa. En cambio, sí que se ha puesto en marcha la progresiva mutilación de las televisiones públicas autonómicas, por la vía económica y del espacio radioeléctrico, suprimiendo espacios de emisión a través de la redistribución y recorte de frecuencias. La consecuencia de esta mirada instrumental y cortoplacista es irresponsable para con las generaciones que nos sucederán. Debemos intentar que cuando una ley, como la del audiovisual, ve su luz en las Cortes, se cumpla, y no sea un compendio de buenas intenciones que todo el entorno admite que nunca se cumplirá. Los partidos no pueden canjear favores mediáticos con los operadores privados a cambio de la inacción. Los medios públicos dejarán a la larga de ser determinantes y nuestra comunicación colectiva, instrumento clave para la cohesión social y la difusión del conocimiento y la cultura, quedará en manos del criterio de los empresarios que poseen la capacidad de explotar esos medios, a menudo, ajenos a los intereses generales de la población sobre la que emiten. ¿Y por qué no pasa nada? Si es tan obvio, ¿por qué nadie actúa? No le damos importancia porque nos hemos acostumbrado a ver y escuchar contenidos irrelevantes en los medios de comunicación, y hemos sembrado el descrédito sobre los periodistas y los medios. Una parte de la culpa es interna. Nuestros profesionales se han convertido a menudo en moneda de cambio, en actores pseudopolíticos que actúan en el escenario pensando antes en sus intereses que en los intereses de la sociedad a la que sirven. Y nos olvidamos de lo fundamental: los medios de comunicación existen para comunicar socialmente, no en dirección opuesta a la sociedad, es decir, con la mirada fija en el poder que los sustenta. El espacio público que ahora ocupan horas y horas de discurso irrelevante, a menudo centrado en la vida privada de personas sin ningún mensaje constructivo, deberían ocuparlo contenidos socialmente comprometidos con promover una sociedad más sabia y más crítica. Es una asignatura que tenemos suspendida porque son los medios de comunicación los que huyen de este debate y lo ocultan. Mientras esto siga así, no resolveremos uno de nuestros retos más significativos: crecer intelectualmente como colectivo y lograr establecer puentes de entendimiento ante la discrepancia. Los medios se alimentan de la discrepancia para acrecentarla, porque el conflicto genera audiencia. Nuestra clase política debería dedicar más atención a esta cuestión, que siempre parece camuflada detrás de los focos del espectáculo. Lamentablemente, el espectáculo es ser testimonios un día tras de otro de la escasa calidad de nuestra vida pública, y lo que es peor, sostener un sistema de medios que no contribuye a nuestro crecimiento social. La crisis resulta una excusa brillante para debilitar más aún a los más débiles, en este caso, los medios públicos que luchan por crear contenidos de calidad que compitan con el ruido estéril de otras ofertas. Algún día los partidos políticos deberían revisar las prioridades de su agenda en relación con el sector audiovisual, porque cierto es que lograrán que los medios públicos cuesten menos dinero, pero paralelamente los contenidos que llegarán a través de las pantallas serán cada vez más prescindibles. No hay que olvidar que los medios de comunicación son instrumentos clave para la difusión del conocimiento. 31

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LOS VIDEOJUEGOS CRECEN CON NOSOTROS CON CRISIS O SIN CRISIS, NOS GUSTAN LOS VIDEOJUEGOS PORQUE NOS GUSTA JUGAR. Y AQUÍ TENEMOS UNA INDUSTRIA CON TALENTO, DEFINIDA YA POR ALGUNOS COMO SECTOR ESTRATÉGICO. Por OSCAR GARCÍA PAÑELLA Doctor en Tecnología del Entretenimiento Senior Producer en Serious Games

tart. El juego en general y el videojuego en particular forman parte de la realidad cotidiana del que muchos ya llaman “Homo ludens”. Estigmatizado en el siglo XIX (“solo juega ‘la chusma”), empezó a tratarse como algo más “serio” en el siglo XX. El juego se analiza en animales, pues ellos también juegan, se justi!ca en niños y niñas, dado que les ayuda a “quemar energía”, y poco a poco se acepta en adultos. Así hasta el momento en que, a mediados de los años cincuenta del siglo pasado, el auge de lecturas relacionadas con complejos y fantásticos universos como el de El Señor de los Anillos fructi!caron en juegos de estrategia en los setenta (RPG, RolePlaying Games o juegos de rol). Y claro, para aquellos entonces la Ley de Moore todavía le auguraba una larga vida al microchip y una creciente capacidad de cómputo que haría de los pioneros del

videojuego verdaderos creadores de software de entretenimiento de calidad. El gran público “pedía jugar” y la electrónica y la matemática, antecesoras de la informática, permitían hacerlo a precios razonables. Es cierto. Estamos inmersos en una crisis descabellada. En Estados Unidos y Japón los ingresos derivados del sector de los videojuegos descendieron un 8% a !nales de 2011, aunque en otros países como en Canadá, que apoya esta industria con importantes bene!cios !scales, la subida fue de un 11%. De hecho y al respecto del aparente decrecimiento en el mercado europeo, Simon Little, Managing Director de ISFE (Interactive Software Federation of Europe), a!rma en una entrevista publicada por la última memoria anual de aDeSe (Asociación Española de Distribuidores y Editores de Software de Entretenimiento) que no cree que el mercado esté decreciendo: “Se está expandiendo a nuevas áreas, aprovechando las nuevas tecnologías y adaptándose a nuevas plataformas. Tam-

bién sigue creciendo el per!l de usuario. Lo que ocurre es que las herramientas de medición aún no contabilizan estos nuevos segmentos de mercado”. Tengamos en cuenta que las industrias culturales representan el 2,9% del PIB español. Y el videojuego ya forma parte de estas. De hecho, los “números siguen sonando bien” en España. En 2011 nuestro país ocupó la quinta posición del ranking europeo en venta de consolas y videojuegos (873 M€) y aunque estos números descendieron en parte (-14,4% respecto a 2010), el valor de la industria en España ha llegado a rozar los 1000 M€ si se tienen en cuenta todos los segmentos (980 M€). Veníamos de una situación de crecimiento en la que según la DEV (Asociación española de empresas desarrolladoras de videojuegos y software de entretenimiento), integrada por algunos de los mayores estudios de producción propia en nuestro país (Revistronic, MSE, Arvirago, DLE, Virtual Toys, Pyro y FX Interactive), el sector de los videojuegos mundial facturó en 2009 prácticamente

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45.000 M€, siendo EMEA (siglas en inglés de Europa, Oriente Medio y África) la región donde se registró un mayor consumo. En esta, 11 países superaron los 1.000 1M de facturación anual. Tengamos en cuenta que este sector “solo” facturaba 1220 M€ a nivel mundial en 1982. Eran esos tiempos de éxitos como Space Invaders, Pong, Asteroids o Bomb Jack. Muchos crecimos con ellos. SECTOR ESTRATÉGICO. Solo si la industria es potente tienen sentido algunas de las grandes citas que se producen en nuestro país, como Gamelab, Gamefest, Fun and Serious Game Festival y Campus Party, además de la ya existencia de grandes estudios “de fuera” que a la par funcionan como distribuidores: Activision-Blizzard, Disney, EA, Koch Media, Microsoft, Namco-Bandai, Nintendo, Sega, Sony, THQ, Ubi Soft y Warner Bros. Y sí, todo ocurre en nuestro país, en el que se producen títulos de calidad y de ámbito internacional (los llamados AAA), aunque muchas veces no lo sepa-

LOS PRIMEROS JUGADORES DE SPECTRUM O COMMODORE SON ACTUALMENTE PADRES DE NIÑOS. JUEGAN ELLOS Y SUS PEQUEÑOS. JUGANDO SE APRENDE SIEMPRE, AUN NO SIENDO EL MOTIVO PRINCIPAL DE LA ACTIVIDAD. mos puesto que los criterios de con!dencialidad son abismales. Todo pasa por la !rma de los conocidos NDA (Non-Disclosure Agreement). Sin ir más lejos y para el caso concreto de Cataluña, en el pasado mes de junio de este año y dentro de las acciones previstas para el certamen Gamelab 2012, se presentó DEVICAT (Asociación de Desarrolladores y Editores de Videojuegos de Cataluña), con pleno soporte por parte de la Administración pública catalana (ICIC o Institut Català d’Indústries Culturals). De hecho, la Comisión de Cultura del Congreso de los Diputados ya aprobó la consideración de los videojuegos

como industria cultural a nivel estatal en marzo de 2009. En palabras del mismo Consejero de Cultura, Ferran Mascarell, durante el pasado mes de junio: “Se trata de desplegar el videojuego como sector estratégico con el soporte de la Administración pública. Tenemos la oportunidad de crear un clúster en el ámbito del videojuego”. Los miembros fundadores de esta nueva asociación son los estudios de prestigio Digital Chocolate, Digital Legends, Novarama, Social Point y UbiSoft. Más de 500 personas trabajan en estas empresas y facturan algo más de 50 M€. Pensemos que de las 140 compañías dedicadas al videojuego en España, 51 tienen su sede en Cataluña, por detrás de Madrid por lo que respecta a número de empresas en este campo. Suelen producir juegos casuales sencillos para móviles con presupuestos más bien reducidos (40% de los casos). Tengamos en cuenta que la mayoría de las empresas cuentan con 4-5 trabajadores en plantilla, subcontratando a personal de tipo freelancer (el 30% adicional del equipo) tareas 33

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PASADO y PRESENTE

Pong relacionadas con ciertas labores de programación y creación de assets grá!cos y sonoros. La gran mayoría de estas, para el caso catalán creadas en Barcelona a partir del año 2005 dado que el sector es muy joven, facturan menos de 50.000 euros al año. Solamente un 12% de la industria ingresa más de 1 M€ (informe Anàlisi dels sectors emergents de la cultura i la comunicació: el sector dels videojocs a Catalunya, publicado en noviembre de 2010 y realizado por la consultora Get a Partner). NOS GUSTA JUGAR. En lo relativo a la evolución de los consumos culturales entre los años 2008 y 2010, cabe destacar subidas muy importantes del 37,4 y del 10,2% para Internet y los videojuegos, respectivamente. De hecho, solo les sigue de cerca, y algo lejos, el sector de las revistas con un índice también ascendente del 6,8%. Y es que las audiencias están cambiando, ¿no?, o quizá los medios que consultan. Según datos registrados por Pricewaterhouse Coopers (informe Global Entertainment and Media Outlook: 2011–2015), en 2010 el valor del mercado mundial del sector del videojuego ascendió a 56.000 M€, y se prevé que crezca hasta los 82.000 millones en 2015. Eso signi!ca que la tasa anual de crecimiento puede llegar a ser del 8,2%. No se vayan todavía pues aún hay más. La consultora Ovum (informe Digital Games Outlook

Space Invaders 2011–16) señala que para 2016 el mercado Asia Pací!co alcanzará los 30.300 millones de dólares, superando la cifra de los principales mercados occidentales. Además crecerán otros mercados, léase el surafricano, con cifras muy parecidas a las de ciertos países europeos, o el chino, con un incremento del consumo de este tipo de servicios del 34% en 2011. Si se produce, hay que hacerlo con las miras puestas en el mercado internacional. En caso contrario tendremos suerte si nos da para pagar las nóminas. Y es que en el universo Google que nos rodea, si nos centramos en España, la quinta palabra más buscada es “games” (juegos). Gracias a la inclusión del jugador “casual” que tradicionalmente residía alejado de este tipo de actividades, a la conectividad entre usuarios mediante pasarelas en línea y a la creciente demanda de experiencias de juego que incumban en “lo social”, se ha producido un cambio decisivo del sector, siempre en alza. Decía el diseñador británico de juegos Richard Bartle que los jugadores pueden ser achievers (disfrutan de actuar con el mundo consiguiendo premios y recompensas); explorers (más bien interactúan con el mundo encontrando nuevas estancias y pasos secretos); killers (¡actúan, sí, pero contra el resto de los jugadores!) y socializers (interactúan con el resto de los jugadores, charlando por ejemplo). Éstos últimos representan mayoritariamente a los casuales o usuarios mainstream a los que

nos hemos referido anteriormente. Y para ellos hay que diseñar si se desea aumentar las ventas de títulos, no solo en lo relativo al videojuego en sí (software), sino a los periféricos y mandos que se emplean para jugar (hardware). En 2008, el profesor Antonio García Martínez y su equipo de la complutense arrojaban unas cifras reveladoras. Un tercio de los adultos entre 35 y 44 años juegan todos los meses. También la mitad de los que tienen entre 45 y 54 años y un 25% de nuestros jubilados. Destaca entre estos colectivos el afán por compartir el rato de juego con los hijos (24,3% de los que tienen más de 45 años) y con los nietos (18,82% de nuestros mayores de 65 años). De hecho, si tenemos más de 55 años, hace poco más de tres que nos hemos sumado a la corriente del videojuego (58%). Ya apuntábamos con anterioridad que los esfuerzos actuales y futuros se concentran en atraer al jugador casual que pre!ere interactuar con periféricos de control más naturales. Fíjense en Nintendo y sus periféricos WiiMote y WiiU, en Sony y su PlayStation Move o en Microsoft y Kinect. Herramientas sencillas para usuarios que pre!eren el placer inmediato, sin largos manuales de instrucciones ni complejas curvas de aprendizaje. Eso podemos dejarlo al usuario hardcore, que ya está totalmente !delizado y es radicalmente más conservador e intolerante a los cambios. O en todo caso, muy exigente. Aquello de no tocar lo que ya funciona.

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FIFA 2012 En nuestro país disfrutamos mayoritariamente de las consolas de sobremesa (el 68%) y de sus juegos (el 93% del total que se venden), que suelen ser más bien tradicionales (juego para entretenerme y no tanto para aprender conscientemente… aunque jugando se aprende siempre, aun no siendo el motivo principal de la actividad) y que acaparan cerca del 80% del mercado. ¿Las temáticas de estos? Si accedemos al listado aDeSe de los más vendidos el pasado año 2011, observaremos que en las cinco primeras posiciones tenemos ni más ni menos que dos juegos de fútbol (FIFA 2012 y Pro Evolution Soccer 2012), uno bélico (Call of Duty: Modern Warfare 3), otro de aventuras (Pokemon Edición Blanca) y uno de índole social con minijuegos para compartir y pasar un buen rato (Wii Party).

Según la consultora IDC y para el pasado primer semestre del año 2011, la tasa de piratería en el sector global del entretenimiento fue del 77,3%. Ciertamente elevada y con un crecimiento del 0,4% respecto del mismo período del año anterior. En España siempre hemos sido protagonistas en piratería. Ni más ni menos que 5.229,4 M€. Algo así como multiplicar por cuatro el valor del consumo legal de música, cine, libros, revistas y,

EN NUESTRO PAÍS SE PRODUCEN GRANDES CITAS, COMO GAMELAB Y GAMEFEST. FERRAN MASCARELL: “SE TRATA DE DESPLEGAR EL VIDEOJUEGO COMO SECTOR ESTRATÉGICO”.

Gamelab

Modern Warfare 3 claro está, videojuegos. Del total, 288,2 M€ se corresponden al sector de los videojuegos. Pero sigue valiendo la pena emprender en ellos y los modelos de negocio intentan aniquilarla. HACIA ADÓNDE VAMOS. Actualmente disponemos de dos modelos de negocio fundamentales, al menos por lo que respecta al mercado de juego en línea que aparentemente acaparará todo el mercado futuro. El modelo Free to Play, en el que no pago por jugar, que es gratuito, sino por conseguir mejoras dentro del juego que permitan que evolucione más rápido o mejore mi rendimiento; y el modelo tradicional de siempre, o Pay to Play, en el que compro el juego y/o adquiero un compromiso monetario que se traduce en el pago de una determinada cantidad mensual para poder seguir dis-

Gamefest

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frutándolo. Tengamos en cuenta que el primer modelo se consolida en Europa con una penetración total del 80% sobre todos los juegos en línea, dejando tan solo a un 20% de los usuarios en el Pay to Play. Vamos a un futuro en el que el juego se ampliará periódicamente con nuevos contenidos relacionados con la estética, la historia e incluso la tecnología, pagables mediante micropagos asequibles de unos tres euros como máximo. De hecho, es el modelo que parece funcionar en el mercado de las App o aplicaciones para smartphones. Pudiera ampliarse con tarifas planas vía TV que permitieran acceso a canales de juegos según género, en los que probar y comprar, siempre en línea. No olvidemos el ya presente Ad Funded, modelo en el que recibimos contenidos de publicidad a cambio de no pagar o pagar muy poquito. En 2011 el mercado publicitario español invirtió 12.061 M€, es decir, un 6,5% menos que durante el año anterior, según cifras del Estudio de Inversión Publicitaria en España 2012, publicado por InfoAdex. Curioso observar como por

¿EL FUTURO? DICEN QUE PASA POR INTERFACES QUE HAGAN DE LA EXPERIENCIA ALGO REALMENTE NATURAL Y PARA TODOS LOS PÚBLICOS. lo contrario, la industria del videojuego española ha aumentado su total de la inversión publicitaria, alcanzando los 175.994.391 euros. De hecho y según un estudio desarrollado por la !rma DFC Intelligence, para el año 2016 la industria de los videojuegos podría llegar a facturar algo así como 7.200 1M gracias a la publicidad. Y es que el usuario de videojuegos ha cambiado. Los jugones incipientes de los ochenta, que gastaban sus ahorros en cintas de casete para jugar en sus máquinas Spectrum, Amstrad o Commodore, son actualmente padres de niños. Juegan ellos y sus pequeños. Se trata del usuario fringe que no juega todo lo que querría por sus responsabilidades, que conllevan una clara falta de tiempo. ¿La media de edad? Por encima de los 35 años y, por tanto, un público objetivo mucho más amplio al cual orientar las campañas.

Para terminar, algunas palabras más sobre el per!l de nuestros jugadores. El 70% de estos a!rman realizar actividades al aire libre. Son entusiastas de lo relativo a la tecnología, el cine, los viajes o Internet. En un 25% de los casos, se asocian con el per!l hedonista (en inglés sensation seeker o dado a disfrutar de emociones, gustoso de sentirse joven y divertirse). En segundo lugar, predominan los llamados auténticos (19%). Estos se sienten muy seguros de sí mismos, de sus decisiones sobre sus actuaciones, de sus pensamientos y al respecto de su honestidad. Buena gente, ¿no? Y es que la absurda asociación de “jugón” con personaje antisocial o freak ya no tiene sentido alguno. La crisis puede dar al traste con nuestros ahorros o incluso llevarnos a tomar la decisión de no tocarlos en absoluto. Quizá no invirtamos en unas vacaciones algo más caras pero seguiremos haciéndolo por lo que respecta a nuestras consolas y a los videojuegos que ejecutamos dentro de ellas. Diversión asegurada, ahora sí que realmente para toda la familia y a precios “razonables”. ¿El futuro? Dicen que pasa por eliminar los mandos convencionales y jugar con interfaces que hagan de la experiencia algo realmente natural e intuitivo para todos los públicos. Por supuesto, en un sistema 3D que no requiera de gafas. Lo extraño será no jugar con estos sistemas multisensoriales, y por lo tanto aún más cercanos al sistema de realidad virtual ideal que John Vince proponía allá por 1995. Lo cierto es que siempre jugaremos, y es que nos encantan las situaciones placenteras y comprometidas en las que resolver problemas y retos a la par que disfrutar de muchas sorpresas. Así deberían ser nuestros trabajos, ¿no? En todo caso: GAME OVER. O quizá sería mejor terminar diciendo: THE SHOW MUST GO ON :).

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El coche eléctrico: motor económico para España Por MANUEL DE LA GUARDIA Consejero director general de Nissan Iberia, S.A.

l verdadero desafío que afronta la industria automovilística está relacionado con la migración que las ciudades van a recibir en los próximos 30 años, dado que se calcula que para 2050 el 70% de la población mundial, estimada en 9.000 millones, vivirá en aglomeraciones urbanas. Por tanto, vamos a doblar la población de las grandes urbes del planeta, y las necesidades en materia de energía, con un petróleo más caro, el tratamiento de los residuos y la gestión del agua, contaminación, comunicaciones y la movilidad, son un verdadero reto social y tecnológico. Por otro lado, la crisis está transformando la demanda, y probablemente en los próximos años veremos un aumento de las ventas de vehículos “racionales”, más pequeños, e!cientes y más respetuosos con el medio ambiente. En un futuro próximo, veremos como diferentes tecnologías estarán luchando por convertirse en hegemónicas. Sin embargo, solo una acabará por imponerse, ya que el futuro de la movilidad pasa por el motor eléctrico, sin emisiones contaminantes, sin ruido y con un bajo coste de mantenimiento. Nos hace falta sortear la actual crisis para tener una mejor perspectiva del horizonte futuro, pero el futuro es claro. Desde hace años, Nissan se comprometió con el desarrollo sostenible a través de su programa Green Program para la movilidad de Emisiones Cero. Un programa que anticipa los retos de la movilidad de esta primera parte del siglo XXI, en el que pasaremos de los 1.000 millones de vehículos en el mundo a unos 2.500. Fruto de este programa, y como especialista global en movilidad avanzada, Nissan se ha adelantado haciendo accesible la tecnología del futuro con dos soluciones para la movilidad sostenible: el proyecto de Emisiones Cero y el desarrollo de la gama Pure Drive. La estrategia de Emisiones Cero se fundamenta en desarrollar e introducir vehículos 100% eléctricos en el mercado, siendo pioneros con la presentación en 2011 del primer coche eléctrico de producción masiva inicialmente fabricado en Japón, el Nissan LEAF. Bajo la iniciativa Pure Drive estamos desarrollando vehículos con bajos niveles de emisión de CO2, mejorando la e!ciencia de los vehículos con combustión interna e introduciendo nuevas tecnologías como el Stop & Start, modelos diésel limpios, y estamos trabajando en investigación y desarrollo de futuros vehículos híbridos y de pilas de combustible. Gracias al desarrollo de vehículos eléctricos, junto con los nuevos motores más e!cientes y menos contaminantes, hacemos posible nuestra contribución a la reducción del 90% de las emisiones del parque móvil mundial, respondiendo a

las demandas de los expertos de las Naciones Unidas sobre el cambio climático. El compromiso de Nissan por la movilidad sostenible es tan potente que ya ha anunciado la fabricación de su primer modelo de vehículo comercial 100% eléctrico, la furgoneta e-NV200, que se producirá en España para todo el planeta, además de traer la fabricación del Nissan LEAF a la planta de Sunderland en el Reino Unido, lo que permitirá que los ciu-

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ESPAÑA TIENE LA OPORTUNIDAD DE LIDERAR EN EUROPA UNA CORRIENTE POR LA MOVILIDAD SOSTENIBLE Y REACTIVAR UNA ECONOMÍA QUE TODAVÍA NO TIENE CLARO SU MODELO DE DESARROLLO FUTURO. EL COMPROMISO DE NISSAN POR LA MOVILIDAD SOSTENIBLE ES TAN POTENTE QUE YA HA ANUNCIADO LA FABRICACIÓN EN ESPAÑA DE SU PRIMER MODELO DE VEHÍCULO COMERCIAL 100% ELÉCTRICO.

España tiene la oportunidad de liderar en Europa una corriente por la movilidad sostenible y reactivar una economía que todavía no tiene claro su modelo de desarrollo futuro.

dadanos europeos y españoles tengan un mayor acceso a esta nueva movilidad limpia. A través de la alianza con Renault, ya hemos vendido más de 40.000 vehículos eléctricos, y eso en el peor período económico desde la Gran Depresión. Seguimos aumentando la producción para poder llegar a los 1,5 millones de unidades vendidas en 2016, con el objetivo de contribuir a un parque de vehículos eléctricos mundial que puede re-

presentar el 10% del total de vehículos en circulación en 2020. Pero el verdadero punto de re0exión hoy sobre el coche eléctrico es la oportunidad que brinda a la economía de España, de Europa y por supuesto a los fabricantes, de reactivar uno de los motores económicos más importantes que tenemos: la industria del automóvil. España es hoy el segundo productor europeo tras Alemania, y el sector industrial del automóvil está totalmente comprometido con el país como lo evidencian las últimas inversiones anunciadas por Nissan, por valor de más de 300 millones de euros. La industria española del automóvil constituye un activo industrial y económico de primer orden para España. Uno de cada 10 euros del PIB español procede de este sector, que aporta además el 18% de las exportaciones totales, con una inversión anual de más de 1.000 millones de euros y con un rol fundamental en empleo y en I+D+I. Más de dos millones de familias españolas (9% de la población activa) dependen directa o indirectamente del sector del automóvil y un 12%, de la inversión total española en I+D+I, con 3.500 personas empleadas en investigación y 20.000 graduados e ingenieros en las fábricas de vehículos y componentes. Con estas cifras es evidente que un impulso al coche eléctrico en nuestro país es una apuesta de progreso y de futuro, una oportunidad de crecimiento tan necesaria en los tiempos actuales. Dicho impulso debe materializarse con medidas de incentivo a la compra estables, un plan de sensibilización y activación del uso de este nuevo tipo de vehículos; el desarrollo de una infraestructura de carga amplia en el territorio, incluyendo puntos de carga rápida que permitan reducir el tiempo de recarga a lo que se tarda en tomar un café en una estación de servicio. El resultado sería el progresivo aumento de la venta de los coches eléctricos, y por ende el desarrollo en la industria de la automoción, preparando la sociedad para los retos actuales de la movilidad sostenible. El coche eléctrico es la respuesta a un problema de hoy y de mañana como es la calidad del aire. España está, por desgracia, en la lista negra europea de países con ciudades que producen altos índices de contaminación atmosférica, y es el único de los países de la Unión Europea que supera cuatro de los indicadores de contaminación del aire que controlan las agencias europeas. Barcelona y Madrid, debido a su densidad y volumen de trá!co, están a la cabeza de las capitales con peor calidad del aire. Las consecuencias de este aumento de la contaminación, en palabras de la directora de la Agencia Europea del Medio Ambiente, Jacqueline McGlade, son “problemas de salud y pueden generar perdidas económicas y daños medioambientales”. Por último, y ante una situación de encarecimiento de los precios del petróleo, el coche eléctrico contribuye de forma muy signi!cativa a la reducción de la factura energética del país ligada al consumo de carburante, que podría reducirse a la mitad. España tiene ante sí el reto y la oportunidad de liderar en Europa una corriente por la movilidad sostenible, convertirse en un referente y reactivar una economía que, además, sigue sin tener claro su modelo de desarrollo futuro. No puedo por menos que pedir a todos vuestro apoyo para que el coche eléctrico se convierta en un motor económico para España. 39

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EMPRESAS

HÉCTOR HERNÁNDEZ Director general de Recursos Humanos de Mercadona

“

Crear bienestar pasa por el trabajo productivo y el esfuerzo de todos n España se habla actualmente de la necesidad de aumentar la productividad en las empresas. ¿Cuál es su

receta? En 2008 en Mercadona nos habíamos amuermado y la crisis nos dio una gran lección, sin esfuerzo no hay éxito y para conseguirlo debemos perseguir la excelencia en nuestro trabajo todos los días. ¿Por qué? La respuesta es clara: los éxitos del pasado no aseguran el éxito futuro. Y así intentamos transmitirlo cada día. En este sentido, la productividad y el nivel de vida son vasos comunicantes y, por lo tanto, o nos esforzamos por incrementar la primera o nos tendremos que resignar a rebajar la segunda. Nosotros apostamos por mantener el nivel de vida aumentando la productividad a través de la cultura del esfuerzo y del trabajo. ¿Cómo se consigue? ¿Es un problema de base educacional? Tenemos la generación mejor preparada de nuestra historia, es un hecho del que todos nos debemos sentir muy orgullosos. Pero también es un hecho que es una generación con aversión al riesgo, sobreprotegida. Tenemos las ideas pero nos da miedo asumir el reto de llevarlas a la acción, y esto debe pasar por ayudar a esta generación a salir de la zona de

comodidad, para que se enfrente a los riesgos sin temor al fracaso. Nadie nace sabiendo y aunque la fase más dolorosa es la del aprendizaje, estoy convencido de que con coraje convertiremos la formación en acción. ¿No cree que en el fondo lo que ocurre es que estamos asistiendo a la llegada de un modelo social distinto que con la crisis extrema nos ha dejado descolocados a todos? El cambio ha llegado para quedarse y la crisis en España durará más o menos dependiendo de si somos capaces de cambiar nuestra actitud, de pensar más en nuestras obligaciones que en nuestros derechos, y de mirarnos frente al espejo y preguntarnos qué puedo hacer yo en vez de estar esperando que pueden hacer los demás por mí. Hay dos formas de afrontar el cambio, liderándolo o esperar a que otro te marque el camino, nosotros apostamos por ser

nosotros mismos quienes marquemos nuestro camino. ¿Cómo puede convencer a cualquiera de nuestros parados que la cultura del esfuerzo puede ayudarle a encontrar trabajo? Hace años leí el libro (La Buena Suerte, de Àlex Rovira) que me ayudó a comprender la diferencia que existe entre la suerte y la buena suerte. La primera no depende de uno mismo pero la segunda, en cambio, solo depende de ti (la creas tú) preparando las circunstancias necesarias para aprovechar la oportunidad cuando surja. Crear circunstancias requiere trabajo duro, esfuerzo y dedicación e incluso habrá momentos difíciles en los que dudemos sobre si estamos haciendo lo correcto y si dará los resultados esperados. Hoy esas ideas son muy útiles para toda la sociedad y también para afrontar el día a día de las personas que buscan trabajo.

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¿Qué aprendizajes básicos podríamos obtener de la experiencia de Mercadona? En Mercadona la clave es que tenemos un modelo: el modelo de Calidad Total que fue implementado a partir del año 1993. Desde entonces, toda la gestión de la compañía pivota sobre dicho modelo, que establece que hemos de velar por satisfacer las necesidades de los cinco componentes de la empresa: el jefe (que es como internamente llamamos a nuestros clientes), el trabajador, el proveedor, la sociedad y el capital. En este sentido, antes de poner en marcha cualquier iniciativa, evaluamos si realmente aporta valor a todos y cada uno de los componentes. El gran tesoro es tener un modelo que uni!ca criterios a la hora de tomar decisiones, que sitúa a las personas en el centro de las mismas, que mira a largo plazo y que se impulsa con el motor de la cultura del esfuerzo y del trabajo. Pero en nuestro mundo de hoy, ultracompetitivo, el esfuerzo debe ir estrechamente ligado al talento, ¿no es cierto? De otro modo, sería difícil entender el éxito empresarial en casos como el de Mercadona… Es cierto que hemos puesto en marcha muchas medidas y nos ha ido bien. Pero seguimos teniendo muchos puntos de mejora. El esfuerzo debe ir ligado al talento pero sobre todo al liderazgo. Liderazgo entendido como responsabilidad, capacidad de respuesta y toma de decisiones valientes e incluso, en ocasiones, impopulares. Nuestros buenos resultados se explican, en gran medida, por el esfuerzo de la plantilla de Mercadona comprometida con trabajar cada vez mejor con el objetivo de aumentar la competitividad. La relación que la compañía mantiene con los trabajadores y las trabajadoras está basada en que para poder estar satisfecho, primero hay que satisfacer a los demás. Por ello, apostamos por puestos de trabajo de calidad y fomentamos la promoción interna (en 2011, 644 empleados fueron promocionados a puestos directivos). Es de suponer que Mercadona presta una especial atención a la selección de su personal. ¿Qué valoran de los candidatos? La cultura del esfuerzo y del trabajo es un valor que va más allá de la política de Recursos Humanos. De hecho, recorre transversalmente a todos los componen-

“LOS ÉXITOS DEL PASADO NO ASEGURAN EL ÉXITO FUTURO. Y ASÍ INTENTAMOS TRANSMITIRLO CADA DÍA” “LA FORMACIÓN, CONTRATOS INDEFINIDOS DESDE EL PRIMER DÍA Y LA PROMOCIÓN INTERNA SON LAS MÁXIMAS DE LA EMPRESA”

tes y departamentos de la compañía. A todas las personas que se incorporan a la empresa fundamentalmente se les valora su actitud y su predisposición a comprometerse con el proyecto; y se las forma en el modelo de Calidad Total, que es el marco de referencia que todos compartimos. La formación, contratos inde!nidos desde el primer día y la promoción interna son las máximas de la empresa en política de recursos humanos. El año pasado, por ejemplo, invertimos más de 30 millones de euros en formación. Para conseguir el éxito del modelo tenemos que cumplir con dos premisas: tratar al cliente como a nosotros nos gusta que nos traten cuando somos clientes y tratar al trabajador como al presidente de Mercadona le gusta que le traten. Es así de sencillo y así de complejo. ¿Qué cree que pueden hacer las empresas y cualquier tipo de organización, incluyendo las instituciones, los centros educativos, etc. para inculcar la cultura del

esfuerzo en sus valores y prácticas diarias? Muchas empresas ya lo están haciendo. Podríamos citar muchos ejemplos de fabricantes que son proveedores nuestros. Con muchos de ellos hemos aprendido a trabajar conjuntamente con el objetivo de eliminar los costes innecesarios y perseguir el céntimo en toda la cadena de valor. El resultado ha sido muy positivo, pues ofrecemos los productos con

la misma calidad de siempre pero a un precio más económico. De hecho, esto es lo que entendemos por productividad: eliminar todo aquello que no añade valor a los clientes para ganar competitividad. Si es la cultura del esfuerzo y del trabajo la que tiene que sacarnos de la crisis, tardaremos mucho en salir porque cualquier cambio cultural cuesta mucho tiempo. Mientras tanto, ¿qué tenemos que hacer? Efectivamente, caminante no hay camino, se hace camino al andar… si sabes hacía adónde vas. Responderé a esta pregunta diciendo lo que hace Mercadona ya que sería una osadía por mi parte pretender dar otro tipo de respuesta. En 2012 continuamos trabajando más y mejor con el !n de conseguir ser más productivos y poder ser más competitivos. El tiempo que tardemos en salir va a depender de la suma de las aportaciones de cada uno de nosotros. 41

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EMPRESAS

SIXTE CAMBRA Presidente del Port de Barcelona

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Nuestra misión prioritaria es facilitar la internacionalización de las empresas

a terminal de contenedores de TERCAT, gestionada por el grupo chino Hutchison, empieza ahora su andadura. En una primera fase, ¿qué supondrá para el Port de Barcelona? La entrada en funcionamiento de la terminal de TERCAT-Hutchison es ahora el hecho más relevante para el Port de Barcelona, no solo por el salto cualitativo que supone contar con la terminal semiautomatizada más avanzada del Mediterráneo, sino porque marca la puesta en funcionamiento efectiva de nuestra gran ampliación. Está previsto que la instalación esté funcionando a pleno rendimiento en 2013 y una vez !nalizada dispondrá de 1.500 metros de muelle, un calado de 16,5 metros y una explanada de 100 hectáreas. Esta terminal del muelle Prat es el proyecto portuario tecnológicamente más avanzado del Mediterráneo, capaz de operar diversos megaportacontenedores de manera simultánea. Además, contará con una estación ferroviaria de 8 vías y se convertirá en la mayor terminal ferroviaria de todos los puertos españoles que conectará con todo el trá!co origi-

”

FOTO: Port de Barcelona/Óscar Ferrer

nado en el sur de Europa o con destino al continente. Pero el tema de los accesos no está resuelto y si no se le da una solución correcta podría crear problemas en el Port. Coincidiendo con la entrada en funcionamiento de la terminal del muelle Prat y a la espera de los accesos de!nitivos, el puerto ha ejecutado una solución provisional que dota de conexiones viaria y ferroviaria a la nueva instalación. Sin embargo, no hay que olvidar que el incremento de capacidad que supone la ampliación del Port de Barcelona se verá traducido en un aumento de la actividad. Por este motivo, los accesos de!nitivos al Port de Barcelona son imprescindibles para evitar un colapso en nuestras instalaciones y poder dar salida a las mercancías con origen o destino al Port. Con!amos en que el proyecto técnico de los accesos de!nitivos esté listo este mismo año por parte del Ministerio de Fomento y que el proyecto !nanciero preserve la competitividad del Port. ¿Cuánto y qué le falta al Port de Barcelona para convertirse en la

principal plataforma logística del sur de Europa, que es uno de los grandes objetivos de la capital catalana? Nuestra meta es convertirnos en el principal hub logístico de la región euromediterránea a medio plazo, siendo el primer centro de concentración, distribución y logística de cargas del sur de Europa. Durante los últimos 20 años el Port de Barcelona se ha preparado a conciencia para mejorar su posición como centro de distribución de los productos con origen o destino al Lejano Oriente y aprovechar las oportunidades que ofrece la nueva centralidad del Mediterráneo en los 0ujos mundiales de comercio. En este sentido, el Plan Estratégico del Port de Barcelona, aprobado en 1998 y completado y ampliado en posteriores ediciones los años 2003 y 2010, identi!ca tres elementos básicos e imprescindibles para conseguir este reto: la ampliación del Port y su Zona de Actividades Logísticas (ZAL); el fortalecimiento del hinterland mediante nuevas conexiones viarias y ferroviarias; y la orientación a través de un compromiso !rme con la competitividad, la calidad, la productividad y la e!ciencia. En estos

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años el Port de Barcelona ha realizado serios avances en estos tres ámbitos, por lo que consideramos que cada vez estamos más cerca de nuestro objetivo. La competitividad es importante para un puerto. Además de sus infraestructuras, ¿qué otros mecanismos se pueden instrumentar para hacer un Port más competitivo? Nuestro objetivo es articular las acciones necesarias para lograr la máxima excelencia y e!ciencia en todos nuestros procesos. Actualmente estamos consolidando el sello de calidad Port de Barcelona Ef!ciency Network, que está orientado a dar valor y garantías de máxima calidad no solo en las operaciones que tienen lugar en el Port, sino a cadenas logísticas completas, desde origen a destino, aportando e!ciencia a todo el 0ujo de transporte. Recientemente hemos incrementado la exigencia en el cumplimiento de los indicadores de los procesos que conforman la marca y, asimismo, se está tramitando la certi!cación Qualicert, de la Sociedad General de Supervisión y Certi!cación (SGS), que acreditará a escala internacional la objetividad, transparencia e imparcialidad con las que el Ef!ciency Network realiza las auditorías y seguimiento de las empresas certi!cadas. Por otro lado, con el objetivo de incrementar la productividad y la e!ciencia de nuestros procesos, hemos activado este año el Acuerdo por la Competitividad en colaboración con las terminales del Port y los estibadores, un pacto que nos está permitiendo identi!car áreas de mejora para aumentar nuestro rendimiento y excelencia de servicio. 6-)+1#,'#7*#1+."$1'#+"#*,89"#%'mento como smart port. ¿Consi1+(*#:!+#+-)+#/'"/+&)'#1+."+#;$+"# su propio proyecto como presidente del Port? Nuestra voluntad es convertirnos en un smart port comprometido con la sostenibilidad y la innovación, en el marco de una smart city de referencia como es Barcelona. Si bien los conceptos de smart port y smart city son novedosos, lo cierto es que desde el Port de Barcelona venimos trabajando desde hace tiempo en los elementos que los de!nen. Fuimos pioneros en la aplicación de nuevas tecnologías en el negocio portuario marítimo con Portic, la plataforma telemática de la Comunidad Portuaria de Barcelona. Portic facilita la comunicación simultánea

entre todos los agentes de la Comunidad Portuaria, simpli!cando y automatizando los procedimientos documentales vinculados al trá!co de mercancías. Asimismo, tal y como he comentado, este mes de julio ha entrado en pruebas la instalación de TERCAT-Hutchison en el muelle Prat, la terminal semiautomatizada más avanzada del Mediterráneo, lo que con!rma la apuesta del Port de Barcelona por la innovación tecnológica. Por otro lado, tampoco olvidamos nuestro compromiso con el entorno, tanto desde el punto de vista medioambiental como en lo relativo a la ciudad y a los ciudadanos que nos rodean. Así, disponemos de un equipo medioambiental que monitoriza el estado del medio portuario y asesora a las empresas que desarrollan su trabajo en esta zona para reducir su impacto ambiental al mínimo. Y contamos con el Port Vell, un puerto urbano y abierto a

“EN EL APARTADO DE CONTENEDORES, LAS EXPORTACIONES HAN EXPERIMENTADO UN CRECIMIENTO DEL 5% ENTRE ENERO Y JUNIO” “LOS ACCESOS DEFINITIVOS AL PORT SON IMPRESCINDIBLES PARA EVITAR UN COLAPSO ANTE EL INCREMENTO DE ACTIVIDAD QUE SUPONE LA AMPLIACIÓN” todos los barceloneses, reconocido en todo el mundo como paradigma de integración puerto-ciudad. Por todos estos motivos creo que, mucho antes de que se acuñara el concepto smart port, el Port de Barcelona ya trabajaba en esta dirección. ¿Por qué es tan prioritario el eje del Corredor Mediterráneo para el futuro del Port y por extensión de Barcelona y de Cataluña? Por un lado, el Corredor Mediterráneo permitirá consolidar el Port de Barcelona como centro neurálgico de distribución de mercancías del sur de Europa y del Mediterráneo. La conexión del recinto portuario con un potente corredor ferroviario hasta Francia y el norte de Europa es clave para convertirnos en la principal puerta de entrada del sur de Europa y del Mediterráneo para las mercancías, principalmente las procedentes de Asia. Asimismo, el corredor ferroviario también permitirá crear un

sistema logístico más sostenible y equilibrado entre el sur y el norte del continente europeo. Por otro lado, con el Corredor Mediterráneo la importancia de Cataluña como plataforma logística para el Mediterráneo para los distribuidores y operadores logísticos se verá incrementada. Como alternativa a unas vías terrestres congestionadas, la infraestructura ferroviaria permitirá a las empresas instaladas en su área de in0uencia posicionar sus productos en el mercado europeo de manera ágil y e!caz. Así, las empresas de Cataluña verán favorecidos sus procesos logísticos gracias a la nueva conectividad que ofrecerá el corredor ferroviario. <*(*#."*,$=*(>#!"*#&(+8!")*#-';(+# la coyuntura económica. ¿Cómo se percibe la crisis desde el Port de Barcelona? El Port de Barcelona es, a pequeña escala, un re0ejo de la economía. En este sentido, tanto en 2011 como hasta el primer semestre de 2012 las exportaciones son los trá!cos que han experimentado un mejor comportamiento. Este resultado indica de manera muy elocuente la dirección que está tomando el sector productivo del país para salir de la crisis: el mercado exterior se está de!niendo como una apuesta segura ante una economía interna debilitada. Así, en el apartado de contenedores, las exportaciones han experimentado un crecimiento del 5% entre enero y junio, manteniendo el dinamismo de los últimos meses. Por otra parte, los vehículos nuevos son el producto que está registrando un mejor comportamiento en cuanto a las ventas en los mercados internacionales. Entre enero y junio las terminales especializadas del Port han canalizado un total de 197.613 automóviles de exportación, con un crecimiento acumulado del 14,4% respecto al mismo período del año anterior. De hecho, las exportaciones ya suponen el 58% de todo el movimiento de vehículos en el Port de Barcelona. Los principales destinos de venta de estos productos son Alemania, Argelia, Australia, China, México, Rusia, Marruecos y, en menor medida, Ucrania y Túnez. En este contexto el Port de Barcelona tiene un rol primordial, ya que nuestra misión prioritaria es facilitar la internacionalización de las empresas de nuestro entorno y contribuir a posicionar sus productos de manera más competitiva en el mercado global. 43

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EMPRESAS

Barcelona, puerto de entrada de Europa CON LA RECIENTE INAUGURACIÓN DE LA TERMINAL DEL MUELLE PRAT, EL PORT DE BARCELONA CONSOLIDA SU ÁREA DE INFLUENCIA EN EL MEDITERRÁNEO.

caba de ser inaugurada. La terminal del muelle Prat es el proyecto portuario tecnológicamente más avanzado del Mediterráneo, con un equipamiento que permitirá incrementar la e!ciencia de sus operaciones, especialmente en el caso de los grandes buques portacontenedores que cubren las líneas interoceánicas. Contará con una estación ferroviaria de ocho vías con conexión a la red ferroviaria de ancho europeo, convirtiéndose así en la mayor terminal ferroviaria de todos los puertos españoles que conectará con todo el trá!co originado en el sur de Europa o con destino al continente. La nueva terminal del muelle Prat de TERCAT pertenece al grupo Hutchison Port Holding, líder mundial de terminales de contenedores. Situada en la zona sur del puerto, está dotada del sistema operativo Ngen, que proporcionará un elevado grado de productividad y de e!ciencia en la instalación, capaz de operar varios megaportacontenedores de

PUERTO DE REFERENCIA

El Port de Barcelona, en colaboración con el Ayuntamiento, está sentando las bases para convertir la capital catalana en un polo náutico internacional. El Port canaliza hoy día una cuarta parte del comercio exterior de España y tres cuartas partes del de Cataluña. Se encuentra conectado con más de 825 puertos de todo el mundo y es el primero del Estado en resultados económicos y líder en volumen de mercancías movidas de exportación e importación. También es el primer puerto de cruceros de Europa y el Mediterráneo y ocupa la cuarta posición en el ranking mundial.

manera simultánea. Dispondrá de un total de 100 hectáreas, una longitud de muelle de 1.500 metros. En la primera fase el grupo habrá invertido 300 millones de euros para ejecutar las obras

y para instalar grúas y maquinaria, y se prevé una segunda fase hasta llegar a una inversión total de 500 millones de euros. Actualmente, el Port de Barcelona está llevando a cabo las obras de ampliación que permitirán doblar su capacidad, tanto cuantitativa (muelles, diques, grúas, accesos) como cualitativamente (nuevas líneas marítimas, más servicios y conexiones). Esta ampliación, que dotará al Port de una capacidad de gestión de 10 millones de contenedores anuales, va acompañada de la construcción de nuevos accesos ferroviarios y viarios que aseguran la competitividad de la nueva terminal del muelle Prat y que ahora están en fase de proyecto por parte del Ministerio de Fomento. AMPLIANDO EL HINTERLAND. El Port de Barcelona ha trabajado intensamente en los últimos años para ampliar su área de in0uencia o hinterland. En este sentido, con el objetivo de dar servicio a los nuevos clientes de estas regiones –Aragón y Valle del Ebro, Madrid y centro de la península ibérica, sur y centro de Francia, norte de África–, el Port está implantando infraestructuras de proximidad situadas estratégicamente: son las terminales marítimas interiores. Actualmente se encuentran operativas las terminales de Zaragoza y Toulouse, aunque el Port de Barcelona también opera en las terminales de Azuqueca de Henares, Coslada y Perpiñán. Todas se encuentran conectadas por ferrocarril con el Port de Barcelona. Además, se está desarrollando la nueva Terminal Intermodal Marítima Centro en Yunquera de Henares y otra en Vilamalla (Girona). De acuerdo con la estrategia de ampliación del hinterland, se puso en marcha en el año 2009 el servicio ferroviario de contenedores Barcelyon Express, que conecta en ancho internacional el Port de Barcelona con Lyón (Francia). Es destacable el hecho de que durante 2011, el trá!co del Servicio Barcelyon ha experimentado un incremento del 150% respecto al año anterior. Desde julio de 2011, el Port también dispone de un servicio ferroviario con Toulouse y Burdeos que desde el pasado mes de enero cuenta con dos frecuencias semanales. Cabe destacar que el de Barcelona es el único puerto de España con conexión ferroviaria en ancho internacional con Europa. 45

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EMPRESAS

JOSÉ MARÍA CERVERA Director general de Makro

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El cliente encuentra en Makro un socio para su negocio

omo conocedor privi,+8$*1'#1+#,*#.(%*>#2/0? mo contempla los 40 años que acaba de cumplir Makro en España? Lo primero que me viene a la cabeza es toda la gente que me ha enseñado a conocer Makro en los 21 años que llevo en la compañía. Makro fue la primera gran empresa de distribución moderna que se implantó en España, en 1972. Nació como negocio netamente profesional desde el principio. Y si en su origen se dirigía a tiendas de alimentación, hoy nuestro principal cliente es la pequeña y mediana empresa de hostelería. Y hemos pasado de ser un negocio de cash & carry tradicional a otro modelo en el que ya no solo esperamos que el cliente venga a nuestro establecimiento, sino que también nos desplazamos al suyo para conocer mejor sus necesidades, y tenemos gestores de clientes que están especialmente dedicados a ello. En este sentido, lo que puedo decir es que a lo largo de todos estos años siempre hemos procurado que la compañía fuera avanzando.

2@# 7'A># :!B# (+&(+-+")*# C*D('# +"# +,#&*"'(*%*#1+#,*#1$-)($;!/$0"5 Makro pertenece al Grupo Metro, el cuarto grupo de distribución del mundo, con presencia en 32 países. En España tenemos 34 centros, con 3.500 personas trabajando para nosotros, y 10 en Portugal, dando trabajo en el país vecino a 1.100 personas. En el sector en el que nos encuadramos, el cash & carry, somos líderes, con una cuota de participación de mercado superior al 21%. Añadir a esto que en los últimos tres años hemos podido crecer de forma sostenida, y por encima de la competencia. Desde su nombramiento en julio de 2009 pasado como director ge"+(*,># 2/!4,# 7*# -$1'# -!# &($"/$&*,# objetivo? La propuesta inicial y casi única fue crear empleo. Ese fue el primer mensaje que di cuando llegué a la dirección. Entonces podía parecer algo utópico, pero puedo decir que en 2009, 2010 y 2011 hemos estado creando empleo neto en España. Y para este año 2012 tenemos nuestro objetivo más que cumplido,

porque vamos a abrir tres nuevos centros, en Elche, en Alcalá de Guadaíra y en Madrid, que nos permitirán incrementar nuestra plantilla en más de un 10%, y van a suponer además la creación de cerca de 600 puestos de trabajo indirectos. E%&,+'# A# /,$+")+-# F*"# %!A# !"$1'->#A#+"#%+1$'#7*A#!"#%'1+,'#1+# negocio en permanente mejora. 2<!+1+# %+"/$'"*("'-# *,8!"'-# 1+# estos cambios recientes en la forma de trabajo? Efectivamente, el principal factor de éxito del nuevo modelo de negocio son las personas. Estamos incidiendo internamente en la formación de producto y sobre todo en la formación de atención al cliente, lo cual nos permite estar mucho más cerca de sus necesidades profesionales. Pretendemos ser en cierta manera su socio, y lo que uno espera de su socio es que este sepa tanto o más que él de su negocio y que le pueda asesorar en las tendencias de mercado y en todos los productos y soluciones que le podemos ofrecer. También hemos introducido el servicio de entrega de mercancía

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en el establecimiento del hostelero. En 2009 empezamos con este proyecto, y en este año 2012 nos dará aproximadamente una facturación de alrededor de los 80 millones de euros. Otra innovación importante es que exponemos ahora la mercancía de forma diferente. Si antes se accedía a la mercancía por secciones, ahora se expone de acuerdo con necesidades concretas. Por ejemplo, el menaje, que se exponía sin distinción alguna, ahora se puede encontrar dividido en sección de menaje para la sala, sección de menaje para la cocina, etc. Y todo está dispuesto de forma muy fácil de encontrar y de identi!car. 2G!B# (+&(+-+")*# &*(*# C*D('# ,*# marca propia? Signi!ca aproximadamente un 23% de la facturación. Es una marca propia con una concepción diferente respecto a lo que habitualmente hacen los demás distribuidores, que no es otra cosa que una alternativa a la marca del fabricante. En nuestro caso lo que buscamos con nuestra propia marca es cubrir nichos de mercado y necesidades que el cliente no es capaz de encontrar en otros sitios. Pondré un ejemplo que posiblemente sea más ilustrativo. Cuando en fruta y verdura nosotros ofrecemos al cliente el ajo ya laminado, lo que le estamos diciendo es que no hace falta que compre los ajos, que los pele y que una persona de la cocina tenga que dedicarle tiempo a ello. Podemos decir que en Makro estamos ofreciendo otro tipo diferente de solución. ¿Y cómo lo hacemos? Buscamos proveedores, tanto locales como nacionales, que sean capaces de dar una respuesta a esa necesidad del cliente. H*#/',*;'(*/$0"#/'"#+,#&('1!/)'(#A# +,#&('F++1'(#,'/*,+-#2+-#+,#-$8"'#1+# los nuevos tiempos? Es que es lo que nos piden. Al cliente le importa que al entrar en un centro de negocio de Makro pueda comprar productos locales. En de!nitiva, es esa asociación de la que hablaba antes. Nosotros trabajamos a favor del cliente para que encuentre un socio dentro de su área geográ!ca, en ese entramado de la pequeña y mediana empresa, que puede ser hostelera, de alimentación, o el pequeño productor de fruta y verdura o el pescador que sale con su barco, y que juntos seamos capaces de crecer. En este sentido, hemos creado hace dos o tres años la !gura del compra-

dor regional, que se dedica única y exclusivamente a desarrollar el surtido local y a tener relación directa con los proveedores

“MI PROPÓSITO CUANDO ASUMÍ LA DIRECCIÓN DE MAKRO FUE CREAR EMPLEO, Y LO HEMOS CONSEGUIDO” “CON LA APERTURA DE TRES NUEVOS CENTROS, EN ELCHE, ALCALÁ DE GUADAÍRA Y MADRID, NUESTRO OBJETIVO PARA 2012 ESTÁ MÁS QUE CUMPLIDO”

de cada una de las áreas geográ!cas en las que estamos presentes. C*D('# -+# 1$-)$"8!+# )*%;$B"# &'(# /'%&+)$(#+"#&(+/$'I#230%'#,'#/'"sigue? En una situación económica como la que vivimos, mantener buenos precios, aun sabiendo que nuestra capacidad de compra o de negociación no es tan grande como la de otros grandes grupos de distribución, solo se consigue siendo muy e!cientes en costes. Y lo somos incluso con precios de compra que pueden no ser tan baratos como los de otros distribuidores. La e!ciencia en nuestros gastos nos permite vender a mejor precio defendiendo nuestro margen. 230%'# -+# $(4"# /'"/(+)*"1'# +"# +,# J!)!('#,*#+K&*"-$0"#A#+,#/(+/$%$+"to de Makro?

La apertura de centros este año tiene que ver, como he dicho, con los magní!cos resultados de todo el equipo de Makro en 2009, 2010 y también en 2011. El desarrollo futuro dependerá de cuáles vayan siendo las cifras en los próximos años. Para asegurar un buen resultado tenemos que seguir siendo lo más e!cientes posible en nuestra estructura de gastos, pero también tenemos que fomentar los acuerdos con los gremios de hostelería y de detallistas e incrementar la colaboración con escuelas de hostelería y otros establecimientos que se dedican a formar a nuestros potenciales clientes.

E"#+-)'-#)$+%&'->#C*D('#-+#%!+-)(*# )*%;$B"# */)$F'# -',$1*($=4"1'-+# /'"# ,'-# %4-# "+/+-$)*1'-# 1+# ,*# sociedad… Sí, todos nuestros centros tienen acuerdos con ONG o con instituciones que se dedican a dar alimentos a los más necesitados. La mercancía Makro no se tira, se entrega a estas asociaciones. Mencionar, por ejemplo, que recientemente he estado en una rueda de prensa de presentación de la campaña Restaurantes contra el Hambre, que la ONG Acción Contra el Hambre está desarrollando por tercer año consecutivo en España y que ya tiene más de 500 restaurantes asociados en todo el territorio nacional. Nosotros llevamos dos años patrocinando esta actividad y en cierta manera procuramos que nuestros clientes tengan una mayor concienciación e involucración en todo este tipo de proyectos. 47

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PUBLIRREPORTAJE

es la primera marca global de soluciones integradas del agua

AQUALOGY, LA MARCA DE SOLUCIONES INTEGRADAS AS DEL AGUA DE AGBAR, DA A RESPUESTA AL DESAFÍO DE UNA GESTIÓN EFICIENTE DEL AGUA, UN RECURSO ESENCIAL EN NUESTRO MUNDO SUPERPOBLADO DONDE LA APLICACIÓN DE SOLUCIONES INTELIGENTES ES YA UNA NECESIDAD.

l incremento de la población, su creciente concentración en núcleos urbanos y la necesidad de alimentos requieren eficiencia en la gestión del agua, donde Agbar es un referente internacional. A través de su marca Aqualogy, Agbar ofrece desarrollos que mejoran la eficiencia y optimizan la utilización de los recursos hídricos, de fácil adaptación a cualquier tipo de contexto socioeconómico. Aqualogy es gestión inteligente del agua al servicio de las personas, para mejorar su calidad de vida, y desarrolla sus actividades en cuatro áreas principales: medio ambiente, infraestructuras, soluciones y conocimiento. MEDIO AMBIENTE. La gestión hídrica, la ingeniería hidráulica y el control ambiental son los ámbitos de actuación de las actividades que desarrolla la división de medio ambiente. Los productos y

servicios que se comercializan están en un proceso de mejora continua porque constituyen soluciones a medida de las necesidades de cada cliente. Los desarrollos tecnológicos que realiza Agbar están testados en sus propias empresas. Pero, además, la compañía es capaz de integrar soluciones de terceros. Así, el elemento diferencial de estas soluciones es la suma de la experiencia acumulada en la gestión del ciclo integral del agua y la capacidad integradora de Agbar. La división de medio ambiente integra las actividades de Aqualogy en el ámbito de las tecnologías ambientales. Dispone de una gama completa de servicios que cubre todos los aspectos de la ingeniería y de la gestión del agua y el medio ambiente, desde la planificación hidrológica hasta la prevención y el control integrados de la contaminación. INFRAESTRUCTURAS. Aqualogy dispone de especialistas con capacidad acreditada para mejorar la eficiencia de las instalaciones hidráulicas o, en su caso, del

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diseño y ejecución de las mismas, participando asimismo en la explotación de las instalaciones. A esta doble experiencia se suma su cuidado del medio ambiente tanto durante las obras como en el control de su efectividad o resultado después de que se hayan ejecutado. Los protocolos de calidad aseguran que los materiales utilizados e instalados sean los apropiados para el correcto funcionamiento de la instalación. Aqualogy, a través de Aqualogy Infraestructuras, ejecuta obras relacionadas con instalaciones de tratamiento de aguas marinas (ITAM), aguas residuales (EDAR), aguas potables (ETAP) y sus conducciones y accesorios. En concreto, se trata de obras para el tratamiento del agua marina, aguas continentales para uso en redes de abastecimiento de agua potable municipal u obras para la depuración de las aguas urbanas. Construcción de las obras de captación, intercepción, tuberías de transporte, estaciones de bombeo, sistemas de tratamiento, accesorios, depósitos de acumulación y sistemas de control para tratar el agua. SOLUCIONES. Productos y servicios, desarrollo comercial, alianzas y perfil profesional son los cuatro pilares en los que se asienta la estrategia de crecimiento del área de Soluciones y Tecnologías de Aqualogy. Consultoría, tecnología y externalización de procesos comerciales son los ámbitos de actuación de soluciones de gestión, el vehículo que da respuesta a las necesidades de las operadoras en diversos aspectos, como garantizar la demanda, mejorar los ingresos, conseguir eficiencia en costes y mejorar la satisfacción de los clientes. En la actualidad, la situación económica mundial exige afrontar el reto de generar nuevas propuestas que sean eficientes en el uso del agua. Aqualogy, a través de su plataforma especializada en tecnología, conocimiento y servicios, ofrece un amplio catálogo de soluciones a medida de las necesidades de cada cliente, tanto públicos como privados.

AQUALOGY OPTIMIZA LA UTILIZACIÓN DE LOS RECURSOS HÍDRICOS, ADAPTÁNDOSE A CUALQUIER TIPO DE CONTEXTO SOCIOECONÓMICO.

AQUALOGY EN EL MUNDO – 3.500 clientes industriales. – Adaptación constante a las necesidades de los clientes: 165 proyectos de I+D desarrollados, 140 profesionales trabajan en I+D+I, 6 campos de investigación. – Oferta estructurada: 22 soluciones, 87 productos. – Presente en Argelia, Brasil, Chile, Colombia, España, Estados Unidos, México, Perú, Reino Unido y Turquía.

LA SITUACIÓN ECONÓMICA MUNDIAL EXIGE AFRONTAR EL RETO DE GENERAR NUEVAS PROPUESTAS QUE SEAN EFICIENTES EN EL USO DEL AGUA.

AQUALOGY EN 3 CONCEPTOS VISIÓN: – Ser líderes en el desarrollo de soluciones y tecnologías en el sector del agua. MISIÓN: – Impulsar la investigación basada en el conocimiento y la experiencia para responder a los retos actuales y futuros de nuestros clientes y la sociedad. – Desarrollar y transferir soluciones y tecnologías inteligentes que creen valor para nuestros grupos de interés. VALORES: – La excelencia en la práctica de nuestra actividad, en equilibrio con el medio ambiente. – La apuesta por la innovación y el talento de las personas. – La adaptación a las necesidades del cliente. – La cooperación y el compromiso para generar valor.

CONOCIMIENTO. A través de las actividades de Aqualogy Conocimiento, una estructura enfocada a la identificación, creación y valoración del conocimiento, Agbar se ha situado como un grupo de referencia en el ámbito de desarrollo de personas: acreditación y formación, educación ambiental y formación técnica especializada, así como la gestión y la transferencia del conocimiento. Aqualogy diseña, implanta y gestiona una Escuela de Formación Técnica que va más allá de la oferta de cursos técnicos. Ofrece la posibilidad de diseñar, implementar y desarrollar el modelo de gestión del conocimiento, ofreciendo formación técnica y especializada basada en la experiencia y el conocimiento de los profesionales del sector del agua y medio ambiente. Aqualogy incluye servicios de educación medioambiental, proyectos educativos, organización de eventos para grupos de interés en el campo del agua y medio ambiente, etc. La experiencia de Agbar se traduce en servicios de consultoría y gestión para el desarrollo de los profesionales de las empresas del agua y del medio ambiente. Estos servicios incluyen programas de selección, evaluación y establecimiento de planes de desarrollo de profesionales de estos sectores.

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SECTORES

Formación para las

futuras élites

empresariales

LAS ESCUELAS DE NEGOCIOS ESPAÑOLAS GOZAN DE UN PRESTIGIO INTERNACIONAL INCONTESTABLE CUANDO SE ENFRENTAN A LA COMPARACIÓN CON LOS ESTÁNDARES DE CALIDAD QUE SE EXIGEN A ESTE TIPO DE INSTITUCIONES ACADÉMICAS.

Por ÁNGEL RANEDO Periodista económico

aldremos de la crisis más tarde o más temprano, probablemente más pobres, pero lo último que hay que hacer es renunciar al futuro, y una fórmula internacionalmente válida e incontestable es apostar por la educación. Cualquier sociedad moderna confía en la educación para asegurarse un lugar en el mundo. Esta apuesta es una obligación de los poderes públicos, al menos en la Europa Occidental, a través de escuelas públicas, concertadas o privadas, pero siempre manteniendo la supervisión y el control de la calidad de la enseñanza obligatoria. Una sociedad culta es una sociedad más rica en valores y aunque pase por períodos de crisis, siempre dispondrá de medios para adaptarse y buscar salidas. Pero también es necesario formar élites cultas, capaces y responsables. En el mundo de los negocios y la gestión empresarial la formación de estas élites necesita la existencia de una red de escuelas de negocios que prepare a los ejecutivos del futuro ofreciendo capacitación profesional, pero sin olvidar que su labor no solo es lograr que la empresa gane más dinero, que es uno de sus principios básicos, sino que la empresa trabaje para la sociedad a la que aporta

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servicios o bienes, pero de la que obtiene no solo clientes, sino colaboradores. El compromiso empresarial, en el siglo XXI, exige una comunicación en dos sentidos. Los empresarios que obvien esta realidad podrán triunfar en un momento dado, pero su éxito puede ser efímero. La crisis que atravesamos es un ejemplo claro. Las trampas !nancieras se han llevado por delante bancos e instituciones !nancieras de larga tradición, pero las grandes empresas industriales han sobrevivido. Todo ello gracias a una cultura empresarial, que puede tener su origen en una tradición histórica y en valores culturales presentes en una sociedad. Pero esos valores se han enseñado o, mejor dicho, se han aprendido. O se transmiten de padres a hijos y en el seno del propio sistema educativo, o esa sociedad está condenada a fracasar. Y lo que vale para el común de los ciudadanos debe exigirse a las élites gestoras, a los políticos y a los gestores de empresa. Y ellos también tienen que aprender, que pasar por la escuela, por una escuela de negocios con mayúsculas. Donde se enseñe o se aprenda a gestionar una empresa, a asegurar su futuro y su actividad y al tiempo los alumnos asuman que su labor va a estar enmarcada en una sociedad determinada, que aunque sea cada vez más global, será cada vez más heterogénea. El mundo que viene no estará tan occidentalizado, demografía manda, y las sociedades cada vez exigirán más a sus líderes, que necesitan enseñanza de calidad para afrontar el futuro. A pesar de que las comparaciones siempre son odiosas, mientras que las universidades españolas apenas se cuentan entre las mejores de Europa, según el año y dependiendo del ranking, solo hay dos universidades españolas entre las 200 mejores del mundo; las escuelas de negocios de nuestro país disfrutan de un reconocido prestigio internacional en el selecto club de la enseñanza de los futuros líderes empresariales. Año tras año se publican dos rankings internacionales considerados como la guía de referencia mundial en este campo. Son los del suplemento de educación del diario Financial Times y el del semanario The Economist, ambos publicados en Gran Bretaña. En los dos rankings, las escuelas de negocios espa-

“APRENDER HACIENDO” ES EL LEMA QUE COMPARTEN LOS ALUMNOS EN LAS CLASES DE EADA. ñolas siempre !guran en lugares muy destacados, en concreto, la clasi!cación del Financial Times sitúa 3 escuelas españolas entre las 10 mejores de Europa y 4 entre las 50 mejores. Los estudios empresariales también cuentan con referencias de certi!cación de calidad que son aceptadas a nivel global, al igual que las normas ISO, o las ahora tan controvertidas cali!caciones de deuda, como Moody’s o Fitch, pero que hasta el estallido de la crisis actuaban como auténticos jueces inapelables en sus valoraciones. En general, las acreditaciones buscan establecer unos principios y estándares de calidad que evalúan el diseño y plani!cación de los programas, el nivel profesional de los claustros de profesores, así como las actividades de instrucción e investigación llevadas a cabo por los miembros de dichos claustros. También se pone especial énfasis en los procesos de plani!cación, selección de alumnado, investigación, sistemas de evaluación de los alumnos y facilidades para la búsqueda de empleo a los alumnos, así como la vinculación de la escuela con el entorno empresarial. Sin obviar la calidad de las infraestructuras y recursos para la docencia. En nuestro caso una de las acreditaciones más apreciadas es la EQUIS, que es otorgada por la European Foundation for Management Development (EFMD), el máximo organismo a nivel europeo que aglutina las prin-

cipales escuelas de negocios europeas. La certificación EQUIS tiene como objetivo la evaluación de la escuela de negocios en su conjunto y no solo de unos MBA en concreto, analizando la calidad desde los programas más elementales hasta los más avanzados así como todos los ámbitos de las enseñanzas, desde el e-learning hasta la investigación. Otra certificación de calidad reconocida es la que otorga la Association of MBA (AMBA), que está constituida por una red de 157 escuelas de negocios reconocidas a nivel internacional. LAS CUATRO GRANDES. IESE, tradición puesta al día. El Instituto de Estudios Superiores de la Empresa (IESE) es la escuela de posgrado de Administración de Empresa de la Universidad de Navarra regida por la organización religiosa del Opus Dei, una de las primeras universidades privadas que se fundó en España. Los primeros cursos que se impartieron en el IESE comenzaron en 1958 en su campus de Barcelona, un año después de la fecha de su constitución legal. En 1974 IESE amplía sus instalaciones e instala un campus en Madrid, y en la actualidad cuenta con instalaciones en Nueva York, Múnich y Sao Paulo. El instituto ofrece los programas MBA, Global Executive MBA, Executive MBA y el doctorado en administración de empresas (PhD), así como una amplia gama de programas de perfeccionamiento para ejecutivos séniors internacionales y programas de formación continua para antiguos alumnos. 51

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SECTORES mación en management empresarial, la propia ESADE Business School con tres unidades de actividad: MBA, Executive Education y programas universitarios de management. Y por otro lado, ofrece una formación universitaria con un enfoque práctico, innovador y estrechamente vinculado al mundo jurídico y cuyas áreas formativas son: grado en Derecho, programas de máster y de posgrado, y formación continua. Las razones del éxito de esta escuela de negocios están claras para su directora general, Eugenia Bieto: “A lo largo de los años, ESADE ha establecido fuertes vínculos con el mundo empresarial, económico y social, como plataforma de formación e innovación, como centro de referencia en investigación y como foro de re0exión y diálogo. Para ello, ESADE trabaja activamente en la búsqueda de nuevas soluciones a los retos de la gestión de las personas y del conocimiento, la innovación y la internacionalización de las empresas, el entrepreneurship y la responsabilidad social de la empresa”.

A lo largo de su existencia, por las aulas del IESE han pasado más de 36.000 alumnos de más de un centenar de nacionalidades. Al igual que otras escuelas de negocios españolas los valores éticos y morales que la escuela imparte se basan en la tradición cristiana, una perspectiva que ha permanecido en las raíces del progreso social y humano en todo el mundo. Estos valores enfatizan la dignidad y los derechos intrínsecos de cada persona, y constituyen el eje de cualquier éxito de la organización y la sociedad a largo plazo. Su director general, Jordi Canals, enfatiza: “En el IESE fomentamos una cultura de aprendizaje, situando en el centro de nuestras preocupaciones el desarrollo profesional y personal de todos los estudiantes y participantes. Este enfoque, centrado en las personas, re0eja nuestro convencimiento de que el objetivo de los empresarios y directivos debe ser servir a las personas y a la sociedad”. ESADE, espíritu cristiano abierto a los nuevos tiempos. La Escuela Superior de Administración de Empresas (ESADE) forma parte desde 1995 de la Universitat Ramon Llull, aunque los inicios de la escuela de negocios se re-

LOS PROGRAMAS DE NEGOCIOS DE IE CUENTAN CON UNA PRESENCIA IMPORTANTE DE OTRAS DISCIPLINAS HUMANÍSTICAS. montan al año 1958, cuando un grupo de empresarios junto con la Compañía de Jesús ponen en marcha los cursos en Barcelona, aunque fue constituida un par de años antes. En la actualidad, además de la central en Barcelona y otro campus en Sant Cugat del Vallès, cuenta con otros dos campus en Madrid y Buenos Aires. En la !losofía de su fundación la propuesta de ESADE se hizo tomando en consideración un planteamiento de formación explícitamente cristiana. Posteriormente, considerando el contexto social, el desafío de la globalización y la gran pluralidad existente en su interior, por decisión de la propia Compañía de Jesús, que mantiene la mitad de representantes en los órganos del patronato y nombra al director general, se reformuló su orientación inicial para convertir ESADE en un proyecto en el que personas diferentes —creyentes y no creyentes, con posicionamientos vitales diversos— pudieran contribuir de forma plural y en pie de igualdad. La institución cuenta con dos troncos diferenciados. El dedicado a la for-

EADA, humanismo y aprender haciendo. Los inicios de EADA se remontan a la Barcelona de los últimos años de la década de los cincuenta. En concreto, dos consultores de empresa, Irene Vázquez y Arturo Alsina, anticiparon el cambio que se estaba preparando en la economía española, con la apertura al exterior que se produjo dos años después, y se percataron de la necesidad de ofrecer a los dirigentes de empresa una formación dirigida de manera especí!ca a los ejecutivos y con un lema bien de!nido, como le gusta decir a su cofundadora, el de “aprender haciendo”. Porque en EADA creen que el desarrollo personal precisa esfuerzo, participación, re0exión y sentido práctico; los participantes en sus estudios deben ser los protagonistas de su propio proceso de aprendizaje y la institución debe guiar y tutelar este proceso. Junto con este principio fundamental, en cuanto a los métodos de enseñanza, los fundadores volcaron sus energías en conseguir formar directivos de empresas y organizaciones que fueran económicamente e!caces, socialmente responsables y respetuosos con el medio ambiente, porque en EADA creen que tanto empresas como organizaciones deben mostrar su lado más humanista. A lo largo de más de medio siglo, como escuela independiente e institu-

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ción sin ánimo de lucro, EADA ha estado al frente de la formación para directivos y de los programas de formación en el seno de las propias compañías para la comunidad empresarial. Prueba de ello es la estrecha relación que mantiene con más de 350 empresas asociadas como columna vertebral de una formación basada en dar respuesta a las necesidades del mundo corporativo implicando a los participantes en los programas para que sean los principales actores de su propio proceso de desarrollo personal. En estos años, en los cursos y másteres organizados por EADA han participado más de 120.000 alumnos, pertenecientes a 40 países, siguiendo un método académico basado en el diseño de programas en los que se conjugan conocimientos, habilidades y fomento de actitudes en función del rol que cada persona ocupa en el lugar de trabajo. La escuela tiene su campus principal en el centro de la ciudad de Barcelona y cuenta además con un campus residencial en Collbató. Entre los valores que caracterizan a EADA está la potenciación del pensamiento independiente: ya que de!enden la libertad de pensamiento y el respeto mutuo, los valores éticos, el respeto a la persona y a los valores democráticos. En EADA destacan con cierto orgullo su adhesión al programa PRME de las Naciones Unidas para potenciar los principios para la formación directiva responsable, y cuentan además con dos de las acreditaciones internacionales de calidad en los cursos másteres que imparten: la certi!cación EQUIS –es una de las cuatro instituciones educativas españolas que lo tienen– y la certi!cación AMBA que otorga la Asociación Internacional de MBA, una asociación que agrupa las 157 escuelas de negocios de prestigio internacional. Entre las diversas titulaciones que imparten para la alta dirección de empresa están los MBA Executive, Global Executive, MBA Internacional y otros MBA Part Time. También imparten másteres en varias disciplinas que se dividen en másteres especializados y en másteres ejecutivos. Por último, también disponen de programas de Educación Ejecutiva. INSTITUTO DE EMPRESA, negocios y humanidades. En el Instituto de Empresa Business School, los programas de negocios cuentan con una

NEGOCIOS, RESPONSABILIDAD Y ÉTICA La necesidad de implicar a las escuelas de negocios en una !losofía académica más proclive a vincular el mundo de la empresa con el entorno social en la que esta desarrolla su actividad, es decir la sociedad en la que está imbricada, es un aspecto cuyo debate se ha acelerado a raíz de la crisis !nanciera que atravesamos. Pero desde !nales del siglo pasado, desde países de la periferia económica y desde el mundo académico y universitario ya se alzaron las voces reclamando una mejor relación entre ética social y gestión empresarial. En el año 2000 recoge la propuesta el entonces secretario general de la Organización para las Naciones Unidas (ONU), Ko! Annan, que lanzó el programa Global Concept para impulsar el concepto de responsabilidad social en el mundo empresarial. Al cabo de siete años, la ONU establece en un capítulo especial de ese programa los Principios para la Educación Responsable del Management, PRME en sus siglas inglesas. Estos son los siguientes: PROPÓSITO Desarrollar las capacidades de los estudiantes para que sean futuros generadores de valor sostenible para los negocios y la sociedad en su conjunto, y para trabajar por una economía global incluyente y sostenible.

estudio los valores de la responsabilidad social global, tal y como han sido descritos en iniciativas internacionales, tales como el Global Compact de Naciones Unidas. MÉTODO Crear marcos educativos, materiales, procesos y entornos pedagógicos que hagan posible experiencias efectivas de aprendizaje para un liderazgo responsable. INVESTIGACIÓN Compromiso con una investigación conceptual y empírica que permita mejorar nuestra comprensión acerca del papel, la dinámica y el impacto de las corporaciones en la creación de valor sostenible social, ambiental y económico. ASOCIACIÓN O PARTENARIADO Interacción con los gestores de las corporaciones empresariales para ampliar nuestro conocimiento de sus desafíos a la hora de cumplir con sus responsabilidades sociales y ambientales y para explorar conjuntamente los modos efectivos de enfrentar tales desafíos.

Es necesario formar élites cultas, capaces Incorporar a nuestras actiy VALORES responsables. vidades académicas y programas de

DIÁLOGO Facilitar y apoyar el diálogo y el debate entre educadores, empresas, el Gobierno, consumidores, medios de comunicación, organizaciones de la sociedad civil y los demás grupos interesados, en temas críticos relacionados con la responsabilidad social global y la sostenibilidad.

presencia importante de otras disciplinas humanísticas, según mani!esta su decano, Santiago Iñiguez de Onzoño: “Creemos que la educación en nuestra escuela de negocios debe ser un proceso de transformación real para nuestros alumnos. Ese es el motivo por el que, por ejemplo, integramos el estudio de las humanidades en los programas de negocios. Hacer de las humanidades una parte esencial de todos nuestros programas sirve para cimentar la experiencia de aprendizaje y desarrollar la apertura de miras, lo que ayuda a lograr que nuestros alumnos se conviertan en personas más completas”.

El IE Business School abre sus puertas en el centro !nanciero de Madrid en 1973. Por las aulas del IE han pasado alumnos de 92 países, superando los 40.000 graduados. El instituto cuenta con dos campus, uno en el centro de Madrid y otro en Segovia. Además de la múltiple oferta de MBA y otros másteres vinculados directamente con el mundo del management empresarial y la dirección ejecutiva de empresas, IE amplia su oferta académica a otras áreas, ya que recientemente se fusionó con la universidad SEK, como la comunicación, arquitectura, humanidades, biología, a través de escuelas especializadas que ofrecen título de grado y de máster. 53

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Innovar es, sobre todo, arriesgar, hacer cosas nuevas sin miedo

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“SOY UNA PERSONA BASTANTE INQUIETA Y CURIOSA. DESDE SIEMPRE ME APASIONA LA TECNOLOGÍA Y VER CÓMO FUNCIONAN LAS COSAS POR DENTRO. TAMBIÉN ME APASIONA HACER DEPORTE: SALGO A CORRER A MENUDO POR EL RETIRO. SOY FAN DE MAC, AUNQUE EN MÓVILES PREFIERO ANDROID”.

odrías describir tu experiencia UOC con tres adjetivos? Constancia. Creo que es fundamental para plantearte estudiar a distancia. Te tienes que plani!car unas horas al día para estudiar e investigar lo que te exigen las asignaturas de la UOC. Participativa. En casi todas las asignaturas he tenido que participar en foros con los compañeros y los profesores. Ayuda bastante el poder compartir distintos puntos de vista y debatir aquellos asuntos que sean necesarios por medio de las herramientas de la UOC. Realista. No sé si han sido las asignaturas que he elegido o lo son todas, pero la mayoría de ellas están muy enfocadas al mundo laboral, por lo que mucho de lo que he aprendido lo he podido aplicar a mi trabajo diario. ¿Estudiar en línea ha sido para ti una necesidad o una elección? Fue una elección, aunque también una necesidad debido a que no disponía de mucho tiempo para acudir a clase o elegir una universidad que geográ!camente me ofreciera los estudios que quería realizar. Creo !rmemente que la educación en línea es el futuro. Con Internet tenemos un amplio abanico de posibilidades educativas. Cualquier persona, aun estando en el lugar más recóndito del planeta, simplemente con una conexión a Internet puede formarse prácticamente sobre cualquier tema que desee, y además, tratando con grandes expertos con mensajes electrónicos, como si fuera codo a codo. Es increíble cómo Internet ha cambiado el modelo educativo y la forma colaborativa con la que se trabaja con los compañeros.

Sabemos que eres desarrollador de I+D en idealista.com. ¿En qué consiste tu día a día? Trabajar en el departamento de investigación y desarrollo de una empresa de Internet te exige estar en constante movimiento buscando y probando tecnologías de todo tipo. A veces muchas de ellas se quedan en un cajón, pero afortunadamente muchas las hemos aplicado en productos actuales. Es importante estar pendiente de los constantes avances tecnológicos, más si eres una empresa de Internet con el constante avance que eso implica. En el actual contexto de crisis, muchos expertos apuestan por la innovación como clave para garantizar la competitividad de las empresas. ¿Qué opinión tienes? Creo !rmemente en la idea de que la innovación es fundamental para superar épocas de crisis, creando nuevos océanos azules. Innovar signi!ca para mí crear nuevos productos, dar una vuelta de tuerca a cosas que se hacían de una forma y podrían hacerse mejor. Sobre todo es arriesgar, hacer cosas nuevas. No hay que tener miedo a que algunos productos o investigaciones de nuevas tecnologías se queden en el cajón, al !nal todo acaba teniendo un signi!cado. Quizá más tarde, uniendo puntos, nos daremos cuenta de que todo tuvo un porqué. Incluso puede ser el germen de otros desarrollos. Me parece una vergüenza que en esta época socioeconómica se recorte en innovación como ha hecho este Gobierno: sin innovación, sin crear nuevas ideas, sin investigaciones cientí!cas… no hay futuro.

NOMBRE José María Rodríguez Hurtado EDAD 28 años EMPRESA Y SECTOR Idealista, portal inmobiliario en Internet CIUDAD Madrid ESTUDIOS CURSADOS EN LA UOC Máster de Software Libre y Máster universitario de Software Libre

Hemos visto que, aparte de tu trabajo en idealista.com, participas en numerosos proyectos personales, especialmente en blogs. ¿Por qué? Siempre me ha gustado escribir. Gracias a los blogs, otra de mis pasiones se une a las anteriores: los gadgets y la tecnología. Creo que ha acabado siendo una necesidad. Pasé una temporada sin escribir y volví de nuevo con más ganas que nunca. Es un placer escribir en estos dos blogs que son referencia en su temática, que forman parte de la comunidad de editores de Weblogs SL, una empresa española de medios especializados en línea. Es un placer trabajar y tengo total libertad para escribir, compartiendo puntos de vistas con personas muy in0uyentes en Internet. Además, por supuesto, es un aliciente para aprender cada día cosas nuevas y estar siempre atento a la actualidad. ¿Cuáles son tus retos personales y profesionales para el futuro? En primer lugar, creo que terminar el último máster que estoy haciendo. Profesionalmente me gustaría aplicar las cosas que he aprendido en algún proyecto personal que tengo (aunque nunca me pongo a ello). ¿Qué consejo le darías a un profesional que fuera a incorporarse a tu mismo puesto de trabajo? Fundamental: que no tenga miedo a trastear con tecnologías nuevas. También que le guste estar informado usando Twitter, Google Reader, y que participe en foros técnicos como Stactkover0ow, etcétera. Y, sobre todo, que tenga proyectos personales; esto último demuestra iniciativa y ganas de hacer cosas. 55

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Un año con dos caras para las

aerolíneas LA INDUSTRIA AERONÁUTICA, EN LA QUE CONVIVEN SOBRE TODO COMPAÑÍAS DE BAJO COSTE E INTERCONTINENTALES DE GRAN TAMAÑO, ESTÁ SINTIENDO EN LOS ÚLTIMOS MESES EL IMPACTO DE LA INCERTIDUMBRE ECONÓMICA GLOBAL. Por ÁNGEL RANEDO Periodista económico

l negocio internacional de las líneas aéreas vuelve a atravesar momentos que pueden cali!carse, por lo menos, como inciertos. En lo que va de año y haciendo referencia al comportamiento de la demanda pueden diferenciarse dos períodos de!nidos. En los primeros cinco meses el incremento de la demanda era evidente, pero en el mes de julio este aumento se ha moderado y las perspectivas que recientemente ha hecho públicas la Asociación Internacional del Transporte Aéreo (IATA en sus siglas inglesas) no acaban de anticipar el comportamiento que tendrá este negocio en el conjunto del año. Así, en julio pasado, la demanda global de pasajeros fue un 3,4% superior a la experimentada un año antes; el dato, con ser positivo, hay que tomarlo con precaución. En junio, el ritmo de incremento del trá!co aéreo fue del 6,3%, mientras que la tasa media del primer semestre fue del 6,5%,

siempre en comparación con los mismos períodos de 2011. Es cuanto menos sospechoso que en junio, uno de los meses estrella en cuanto a demanda, el crecimiento sea inferior al de los meses anteriores y es preocupante la caída de julio. Si el trá!co de pasajeros comienza a mostrar una cierta ralentización, en el ámbito del transporte de carga el declive es más evidente ya que en julio se ha transportado menos carga que hace un año, mientras que en junio había habido una ligera subida de una décima. Aunque desde la propia IATA se encargan de recordar que los valores de carga del pasado año fueron “relativamente fuertes”. En este sentido, cabe resaltar que el sector del transporte aéreo es una de las actividades empresariales más expuesta a la evolución de la situación económica, pero también es extremadamente sensible a coyunturas tanto políticas como a los imponderables de la meteorología o a las catástrofes naturales. Viene a la memoria el impacto que tuvo en el mundo

de la aviación europea y estadounidense la erupción del volcán islandés o el impacto que puede tener cualquier alarma derivada de un con0icto político. Y la salud del mundo de la aviación es vital para un mundo de economía globalizada como el que vivimos hoy. No hay que olvidar que el sector del transporte aéreo tiene un impacto económico de 2,2 billones de dólares en todo el mundo y genera 59 millones de puestos de trabajo. “La incertidumbre sobre el panorama económico está teniendo un negativo impacto en la demanda del transporte aéreo”, comenta Tony Tyler, consejero delegado de la IATA. Es evidente la caída que se ha producido entre junio y julio pasados en los mercados de pasajeros (excepto en África, Oriente Medio y en el mercado doméstico chino), y en este sentido, Tyler se muestra convencido de que “la tendencia de crecimiento es sin duda más lenta, lo que unido a los costes de combustibles, hace prever un difícil segundo semestre del año”. Aunque la IATA apunta una desaceleración del trá!co a nivel global, en el trá!co entre regiones, y aquí habría que hablar de trá!co intercontinental, el comportamiento de los mercados ha sido diverso. En el ámbito del transporte de pasajeros, las aerolíneas europeas muestran una desaceleración relativamente moderada. A pesar de que la recesión afecta a varios países europeos, el trá!co de larga

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te primeros meses del año que contrastan con la desaceleración que es más evidente en zonas como la India y Japón. El mercado doméstico es un segmento muy importante en Norteamérica ya que representa el 67% de todas sus operaciones. En Latinoamérica, el mercado doméstico de pasajeros representa el 47% debido, principalmente, al gran mercado brasileño. Para las aerolíneas de la región Asia-Pací!co, el mercado doméstico representa el 42% de las operaciones gracias a los grandes mercados de la India, China y Japón. En Europa y la mayor parte de África, el mercado doméstico representa tan solo un 11 y un 12%, respectivamente, de todas las operaciones. En Oriente Medio, este mercado es apenas signi!cativo, y supone tan solo el 6% de todas sus operaciones.

distancia entre Europa y otras zonas del mundo donde el crecimiento económico es más fuerte ha propiciado que el descenso no haya sido más acusado. En la aerolíneas norteamericanas el descenso en julio ha sido mayor, un 2,1% interanual pero ha sido debido a la decisión de las propias aerolíneas de recortar su oferta en las líneas del Atlántico Norte, lo que les ha permitido obtener un factor de ocupación del 86,7%, el más elevado de todas las regiones. En la región de Asia-Pací!co, las aerolíneas que operan en esta zona han registrado un leve crecimiento en julio (0,9%), que contrasta con el importante crecimiento del trá!co en junio (5,8%). Los mayores 0ujos de negocio se hacen en sentido oeste-este, con lo que las principales empresas bene!ciadas han sido las compañías europeas. Sin embargo, la tendencia a la baja del segundo trimestre de 2012 continúa en el tercer trimestre. El mercado más boyante es el de las aerolíneas latinoamericanas, con un crecimiento del 5,7%, el segundo más importante a nivel mundial. No obstante, en el primer trimestre del año, ese crecimiento era del 10,7%. En lo que se re!ere al trá!co doméstico, que supone el 37% del trá!co total de pasajeros, la tendencia es similar a la del trá!co internacional. Únicamente China y Brasil muestran un fuerte crecimiento, aunque con altibajos a lo largo de los sie-

RENTABILIDAD A LA BAJA. El informe !nanciero presentado por la IATA a principios de septiembre desveló que a lo largo del mes de agosto la cotización en los mercados bursátiles internacionales de las acciones de las aerolíneas se contrajo en un 3%, según el índice Bloomberg Worldwide Airlines, lo que representa un descenso mayor que el conjunto del mercado bursátil. A pesar de que las ganancias operativas en el sector aéreo internacional mostraron una cierta recuperación a lo largo

EL SECTOR AERONÁUTICO ES UNA DE LAS ACTIVIDADES EMPRESARIALES MÁS EXPUESTA A LA EVOLUCIÓN DE LA SITUACIÓN ECONÓMICA.

del primer semestre del año, superando ligeramente las obtenidas en el idéntico período de 2011 a consecuencia del descenso del precio del petróleo, la IATA ha anunciado que la segunda mitad del año será más difícil. La subida del combustible que se ha producido en los meses de verano, los de mayor trá!co aéreo, añadirá más presión a la delicada situación !nanciera de las compañías aéreas. El último informe del banco de inversiones Citi, hecho público antes del verano, apunta unas perspectivas poco halagüeñas para el sector del transporte aéreo internacional y que, según sus analistas, las ganancias de las aerolíneas serán bastante inferiores a las de hace un año. Desde el servicio de estudios argumentan diversos motivos que explican este recorte en los bene!cios. En primer lugar, destacan la in0uencia de los acontecimientos políticos internacionales, como el impacto negativo del con0icto de la Primavera Árabe, que ha llevado la inestabilidad social a países tradicionalmente receptores de visitantes occidentales como Siria, Jordania, Túnez, Argelia y, sobre todo, ha afectado a Egipto, el destino por antonomasia del área del Próximo Oriente. Por otro lado, el tsunami que sacudió Japón hace poco más de un año obligó a muchos pasajeros y viajeros de negocios a cancelar billetes y viajes previstos. Desde el punto de vista económico, uno de los principales factores que se re0ejarán en el deterioro de las cuentas de resultados del sector es el incremento del precio del petróleo, que in0uye en el

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LAS COMPAÑÍAS DEL GRUPO IBERIA (IBERIA, VUELING Y AIR NOSTRUM) TIENEN LA MAYOR PARTE DE CUOTA DEL MERCADO ESPAÑOL. retraimiento de la demanda, en especial de aquellas compañías consideradas de bajo coste y que sustentan sus prácticas comerciales en buena parte en lo que se considera como viajes de oportunidad, es decir, aquellos que no se han plani!cado con antelación, como las vacaciones, y cuyo destino se decide casi en el último momento ante la aparición de una oferta con fuerte descuento. Además, a esta disminución de la demanda se añade el encarecimiento del combustible de aviación, que afecta directamente a los costes de explotación de las compañías. Pero el precio del combustible de aviación está sujeto a importantes vaivenes, no solo derivados de la evolución del precio del petróleo crudo, sino también por la disponibilidad del stock de los productos re!nados, y supone un hándicap a la hora de establecer análisis, puesto que si bien tanto Citi como la propia IATA prevén un encarecimiento futuro, en el primer semestre del año y en los últimos meses de 2011 el precio del combustible de aviación se abarató, y a !nales de 2011 las perspectivas de crecimiento de la economía internacional para el presente ejercicio eran más halagüeñas que las actuales. Otros factores que inciden de forma negativa en el negocio son la devaluación del euro frente al dólar –que se fortalece– y (no hay que olvidar) que sigue siendo la divisa en la que se paga el combustible, ya que la inestabilidad de la divisa europea aleja la perspectiva de convertirse en una

moneda de intercambio para las transacciones internacionales de materias primas. Al retraimiento de la demanda de pasajeros se añade también la disminución de la carga aérea derivada de la recesión en los países de la Unión Europea y de la incertidumbre de otras economías internacionales, que sin experimentar procesos de recesión, sí que asisten a una desaceleración en el crecimiento como los países emergentes o la propia China. FIN DE UNA ÉPOCA. En Europa todavía subsisten un importante número de compañías aéreas que están total o parcialmente en manos del capital público. El informe que la consultora PwC ha realizado sobre el sector aéreo internacional bajo el metafórico título de Luchando contra el viento en contra prevé que, en pocos años, el sector internacional estará dominado por dos tipos de compañías, las de bajo coste fuertemente especializadas en la conexión de los medianos y pequeños aeropuertos con los grandes hubs, y las grandes compañías de trá!co intercontinental que poco a poco van absorbiendo a las medianas compañías, que hasta ahora operaban en el mercado medio, entiéndase como mercado medio aquel en el que el pasajero no paga ni tarifas de bajo coste ni tarifas de línea regular tradicional. A esta perspectiva derivada exclusivamente de las leyes del mercado se añaden los procesos de privatización que se avecinan en Europa, derivados de la necesidad de los Gobiernos de reducir su dé!cit público, y lo que es más importante, la necesidad de obtener recursos para mantener su deuda acumulada por debajo del 60% de su PIB.

¿Y LA COMPETENCIA EN ESPAÑA? El informe del Observatorio de Transporte Aéreo sobre La competencia en el mercado español de transporte aéreo, realizado por las profesoras Ofelia Betancor y M. Fernanda Viecens de la Universidad de Las Palmas para la Fundación Fedea, recoge que en el mercado español concurren un importante número de operadores, aunque si bien existe un grupo destacado de rutas de baja demanda en las que los servicios se prestan en régimen de monopolio, casi en la tercera parte del total de rutas compiten tres o más operadores aéreos. Según este informe las principales aerolíneas que operaban en 2011 en las rutas españolas de transporte aéreo estaban encabezadas por Iberia, el operador principal con una cuota del 16,79%, seguido a poca distancia por Vueling, Ryanair, Air Europa y Spanair. Ahora bien, si agregamos las cuotas de las compañías del Grupo Iberia, esto es, Iberia, Vueling y Air Nostrum, su participación asciende a un 41,57% del total del mercado español. Probablemente, lo más destacable sea la importancia que alcanza la compañía de bajo coste Ryanair, que se sitúa en cuotas muy similares a las de transportistas tradicionales como Spanair y Air Europa. No obstante, estos datos están referidos a 2011, y en enero de 2012 Spanair dejó de operar, por lo que su cuota de mercado doméstico español, que era casi similar al de Iberia, ha sido absorbida por el resto de las compañías. En opinión de las autoras del estudio, el mercado de transporte aéreo español presenta características que llevan a pensar que la competencia está operando en un número importante de rutas (101 de 175). Tras la reciente desaparición de Spanair se ha llegado a plantear la necesidad de intervenir en el mercado para asegurar la prestación de los servicios de transporte o para garantizar la existencia de tarifas ajustadas a los costes de operación. Sin embargo, se observa que en la mayoría de las rutas en las que operaba esta compañía también lo hacían otras líneas aéreas, por lo que plantear declaraciones de obligaciones de servicio público, especialmente en rutas de alta demanda, parece una medida innecesaria. A este respecto, el trabajo de las autoridades de defensa de la competencia sería su!ciente.

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Porque sabemos que cada paquete es único, y nuestros clientes también Delegación de Transportes Souto en Barcelona

En Transportes Souto, compañía de transporte y distribución de paquetería empresarial, procuramos entender y atender cada día mejor las necesidades de nuestros clientes aplicando una equilibrada mezcla de nuevas tecnologías y relación personal.

n Transportes Souto decidimos poner en marcha un proyecto: establecer una red nacional que nos permitiera llegar a cualquier punto de la península sin depender de nada más que nuestras propias fuerzas y nuestro saber hacer. Desde los inicios de la empresa, allá por la década de los cuarenta del siglo pasado, esta era sin duda nuestra más ambiciosa apuesta. Entretanto, otras empresas del sector optaban por la fórmula de la absorción o la fusión empresarial. Pero en Transportes Souto estábamos convencidos de nuestra estrategia. Se trataba de establecer delegaciones, pero al mismo tiempo de investigar en procesos y perfeccionar una forma de trabajar que había que hacer extensiva a una red cada vez mayor en centros y en plantilla. Hoy estamos satisfechos de haber concluido toda la fase de expansión. Contamos con red propia en el 100% del territorio peninsular y nuestros servicios se realizan de la misma forma y con la misma garantía de calidad. Nuestro equipo entiende lo que hacemos y por qué lo hacemos así. Contamos con los medios, con los profesionales y con una filosofía empresarial que comparten la totalidad de delegaciones. Estamos orgullosos de haber invertido y de haber investigado para

NUESTRA ASPIRACIÓN ES SEGUIR EN LA LÍNEA DE ALCANZAR LA CALIDAD ANTES QUE LA CANTIDAD. ESTAMOS CONVENCIDOS DE QUE ES UNA CUESTIÓN ESTRATÉGICA, PERO TAMBIÉN DE IDENTIDAD Y ESTILO. poder ofrecer a nuestros clientes los mejores servicios posibles. Con un personal dinámico compuesto por más de 1.300 trabajadores directos e indirectos dedicados al transporte y distribución de mercancía industrial urgente por todo el territorio nacional, prestamos servicios de paquetería tanto a fabricantes como a expedidores y cargadores. Y llegamos a cualquier punto de la península en un plazo de 24 horas, máximo 48. Nuestra mayor aspiración es consolidar esta apuesta perfeccionando día a día el servicio que ofrecemos. SEGUIMIENTO Y SEGURIDAD DE LOS ENVÍOS Desde la primera fase del proceso, la recogida, la red informática que articula la central con todas las delegaciones de Transportes Souto permite que la información fluya a través de la empresa. El sistema captura, identi-

fica y transmite en línea los datos de cada uno de los servicios. Los ficheros de estatus de envío están a disposición de nuestros clientes para su consulta a través de Internet o incluso para el envío a su propio sistema. En este último caso, Transportes Souto facilita al cliente el programa necesario para su utilización particular. Esta gestión integral por pantalla realizada desde la recogida se mantiene durante todo el proceso operativo y posibilita su seguimiento cronológico. Un sistema protege los envíos, que en largas distancias son transportados en vehículos precintados desde el centro operativo de origen hasta su destino. Las delegaciones de Transportes Souto cuentan además con un sistema de circuito cerrado de vídeo, que además de garantizar la seguridad en la empresa, sirve también para estudiar y perfeccionar cada día el flujo de mercancías y en general los procesos que se llevan a cabo en los centros operativos. En la actualidad, Transportes Souto ha consolidado su presencia en toda la península Ibérica con una red de 41 delegaciones propias que prestan un servicio homogéneo. El futuro inmediato se encuadra en la ampliación de la red de delegaciones en Portugal. 59

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GESTIÓN

Los horarios racionales, los mejores para las empresas MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD Y LA COMPETITIVIDAD DE LAS EMPRESAS ESPAÑOLAS PASA EN GRAN MEDIDA POR RACIONALIZAR Y FLEXIBILIZAR LOS HORARIOS LABORALES, HACIÉNDOLOS CONVERGER CON LOS DE LOS PAÍSES MÁS AVANZADOS. Por IGNACIO BUQUERAS Y BACH* Presidente de la Comisión Nacional para la Racionalización de los Horarios Españoles y de ARHOE.

a economía española pierde competitividad año tras año, de manera que la brecha respecto a otros países europeos y a Estados Unidos se ha ido agrandando sin cesar, y una de las causas de esa pobre productividad es la existencia de prolongadas jornadas de trabajo, agotadoras hasta la extenuación y muy poco útiles. Permanecer más tiempo en el lugar de trabajo no mejora el rendimiento; por extraño que parezca, lo reduce. Como han puesto de mani!esto diversos estudios, España es uno de los países europeos en los que más horas se pasan en el trabajo y también uno de los menos productivos. Según el Institut National de la Statistique et des Études Économiques

(INSEE), los trabajadores españoles emplean por término medio 1.775 horas al año, frente a las 1.607 del Reino Unido, las 1.559 de Francia o las 1.432 de Alemania. En cambio, nuestra productividad por hora se sitúa en el 83,3% respecto a la media de la Europa de los 15 –sin contar los países del Este–, frente al 123% de Francia o al 104,4% de Alemania. De lo que se trata, sobre todo en una situación de crisis económica como la presente, no es de trabajar más horas, sino de hacerlo mejor. Es decir, de optimizar el tiempo e intentar que las horas de trabajo sean productivas. En la mayoría de los casos, pasar más tiempo en el trabajo resulta contraproducente, no solo porque la atención disminuye –parece imposible que alguien que lleve 10

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horas en su puesto mantenga la e!cacia y la creatividad–, sino por la tensión que generan a las personas las di!cultades para compaginar –en una sociedad moderna, con la plena integración de la mujer en el mercado de trabajo– la vida personal, familiar y laboral. Por eso, la conciliación de estos ámbitos marca una línea de progreso a la que España debe sumarse decididamente. La cultura laboral española, a diferencia de la de otros países occidentales, es aún reacia a la primacía de la intensidad sobre la extensión horaria, pero cada día se alzan más voces a favor; entre ellas, y desde hace ya más de nueve años, la de la Comisión Nacional para la Racionalización de los Horarios Españoles. PROPUESTAS. La comisión nacional plantea un horario 0exible, que, en líneas generales, se empiece a trabajar entre las 7.30 y las 9.00 horas; que haya un descanso de 45 a 60 minutos al mediodía –tiempo su!ciente para almorzar y echar una breve siesta–; que la jornada no termine después de las 17:00; y que se disponga de la tarde del viernes libre. Ello no impide reconocer que el mundo empresarial del siglo XXI debe tener múltiples horarios –incluso turnos en determinadas actividades que deben funcionar sin interrupción las 24 horas del día– y que cada sector ha de tener sus propias peculiaridades. La comisión de!ende la adopción de medidas de 0exibilidad de horarios, como la jornada continua o intensiva no solo en verano, sino durante todo el año; la semana comprimida para librar una tarde o un día entero; la posibilidad de entrar y salir más tarde o bien entrar y salir más temprano; el corte de electricidad a partir de una hora pre!jada para que ningún trabajador prolongue su jornada; las fórmulas de teletrabajo… También se pide que se sustituyan los almuerzos de trabajo por desayunos de trabajo, más económicos, breves y efectivos; que se supriman las reuniones innecesarias –a menudo basta una conversación telefónica o un correo electrónico–, las que estén faltas de preparación y las que se celebren a horas inadecuadas; que se haga un uso racional de las nuevas tecnologías; que en su convocatoria, junto a la hora de inicio, se !je la hora de !nalización, solicitando máxima puntualidad en ambas. Se aboga además por el reparto corresponsable de las obligaciones domés-

OCHO HORAS PARA TRABAJAR, PARA DORMIR Y PARA OTRAS ACTIVIDADES. UN TRABAJADOR SATISFECHO RINDE MÁS QUE OTRO DESCONTENTO. ticas: el hombre no debe simplemente ayudar, sino que ha de compartir con la mujer las tareas de la casa y la atención a menores y personas dependientes. Todo ello en aras de lograr una mayor satisfacción laboral y un mejor desarrollo personal y familiar. Las mujeres suelen tener más obstáculos para conciliar porque siguen siendo ellas quienes más soportan el peso de las tareas familiares, y esto debe cambiar. La casa forma parte de la vida personal de la pareja y las responsabilidades que acarrea deben ser compartidas. La Comisión Nacional para la Racionalización de los Horarios Españoles reivindica la regla de los tres ochos: ocho horas para trabajar, ocho para dormir y ocho para otras actividades. Muchos españoles se alejan de esta fórmula, y no es bueno. En este sentido, solicita un signi!cativo adelanto horario en los programas televisivos de máxima audiencia y los informativos, que condicionan en gran medida la costumbre española de mantenerse despierto hasta tarde, así como en competiciones deportivas y otros espectáculos. El español duerme una media diaria de 43 minutos menos que los demás europeos. Por otra parte, se indica también la necesidad de que España abandone el huso horario de Berlín, vigente desde los años cuarenta del siglo pasado, por no corresponderle, y vuelva al del meridiano de Greenwich, por el que se rige una parte del territorio, las Canarias; así se dormiría más y se reducirían el gasto económico y energético. Todas estas propuestas persiguen el mismo objetivo: informar, sensibilizar y movilizar a los ciudadanos sobre la necesidad de un mejor uso del tiempo y de unos horarios racionales normalizados con los de los demás países europeos. El cambio en nuestros horarios y hábitos es imprescindible, lo que nos llevará a disfrutar de una mayor calidad de vida. Las mujeres y los niños son los mayores perjudicados por los actuales horarios.

CONCILIACIÓN RENTABLE. Los empleados deben ser responsables con los objetivos marcados, y no con el cumplimiento estricto del horario bajo la atenta vigilancia de un jefe autoritario. Las jornadas rígidas, en las que se “calienta la silla” aunque no se esté haciendo nada verdaderamente útil, han de dar paso a unas jornadas 0exibles, que permitan equilibrar lo personal y lo profesional. Los gestores empresariales deben tender a una dirección por resultados; reemplazar las reuniones difusas y sin conclusión por otras de agenda clara y con el tiempo pre!jado de antemano; valorar a los trabajadores por su e!ciencia y no por su esfuerzo presencial; y atender a sus requerimientos personales y familiares. Todo ello lo necesitan las empresas para frenar el absentismo de sus empleados, mejorar su rendimiento, propiciar un buen ambiente laboral y rebajar la tasa de rotación; los trabajadores, porque precisan estar motivados y mimar un trabajo en el que se les trate como personas; la institución familiar, que saldrá fortalecida al dedicársele más tiempo; y la sociedad española, porque podrá enriquecerse gracias a una ciudadanía con más tiempo para el mundo asociativo. Los actuales horarios inadecuados tienen en buena parte la culpa de que España esté a la cabeza de Europa en baja natalidad, rupturas matrimoniales, fracaso escolar, siniestralidad laboral y de trá!co. La comisión de!ende la aplicación de políticas integrales de conciliación, ajustadas lo máximo posible a las necesidades –personales, familiares, sociales– de cada empleado y a sus deseos de realizarse no solo en el trabajo, sino también fuera de él. El activo que se obtiene con la conciliación es el de una mejor predisposición de los empleados, lo cual es muy importante porque los recursos humanos son los recursos más valiosos de una empresa y hay que prestarles máxima atención. Resulta muchísimo más productivo que trabajen para vivir a que vivan para trabajar. La conciliación es rentable porque cuando la vida privada de los empleados va bien profesionalmente se nota. Un trabajador satisfecho rinde más que otro descontento. Así, la implantación de la jornada continua durante todo el año disminuye el absentismo y las interrupciones en el trabajo; las políticas que favorecen el bienestar y la salud del personal generan 61

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GESTIÓN

CONGRESO

El VII Congreso Nacional para Racionalizar los Horarios, que se celebra los días 9 y 10 de octubre en el salón de actos del Ministerio de Sanidad, Servicios Sociales e Igualdad, en Madrid, lleva como lema “Horarios, 0exibilidad y productividad”, y la idea directriz del mismo es precisamente que racionalizar y 0exibilizar los horarios hace más competitivas a las empresas. Será un congreso importante –www.horariosenespana.es– en el que participarán representantes de las administraciones local, autonómica y del Estado, organizaciones empresariales, sindicales, sociales… Durante el congreso destacados especialistas abordarán temas tan sugestivos como las ventaa jas que suponen para las empresas aplicar horarios 0exibles y racionales, entre ellos mayor rendimiento 0ex y men menores costes; el impacto de los horarios en la calidad de vida de las personas y las familias; y la comparación ent entre la jornada laboral española y la de otros países europeos. europeo

ESPAÑA ES UNO DE LOS PAÍSES EUROPEOS EN LOS QUE MÁS HORAS SE PASAN EN EL TRABAJO PERO DE LOS MENOS PRODUCTIVOS. ahorro en ciertos costes (visitas al médico, gastos de farmacia y hospital…); las acciones para cuidar a los hijos de trabajadores reducen el estrés y la depresión. EJEMPLOS A SEGUIR. Por suerte, algunas empresas –cada vez en mayor número– así lo han entendido y han hecho de la racionalización horaria y de la conciliación un valor corporativo que las hace más fuertes, porque les ha aportado una capacidad para aprovechar a las personas y su talento. Una muestra signi!cativa de ellas se recoge en el libro ‘Por la produc2(3(!&!4#+&'(*%&5(!&!#6#0"7(8(5(!&!#"%#5&# ",9+".&# ".9&:*5&;# <# '&.*.# !"# =7(2*# ."->%#.?.#9+*2&-*%(.2&.@, editado recientemente por la comisión nacional. En él se exponen las medidas para un mejor uso del tiempo que desarrollan con excelentes resultados Asefarma, Banco Santan-

der, Iberdrola, La Caix Caixa, Metro de Madrid, MRW y Sodexo. Sodex – Asefarma ofrece la posibilidad p de que el empleado trabaje desde su domicilio, de un horario d i ili lla aplicación li ió d continuado, la reducción de la jornada en el porcentaje que cada uno cree que necesita y adecuado a sus circunstancias personales y familiares. – Iberdrola ha adoptado para gran parte de su personal el siguiente horario: de 7.30 a 15.30 horas, con 39 minutos de 0exibilidad tanto a la entrada como a la salida, junto a otras medidas de conciliación. Los resultados que la compañía ha obtenido con esta política han sido extraordinarios, tanto en la mejora de la productividad como en la reducción de los gastos, entre ellos los energéticos, y en la motivación y satisfacción de los trabajadores. – Los empleados de La Caixa pueden disfrutar de permisos especiales en el caso de tener a su cuidado personas dependientes. Asimismo, se ha avanzado mucho en el uso creciente de las webs de trabajo y de la plataforma de e-learning Virt8ula, lo que resuelve con e!cacia de tiempo el acceso a la información. – En Metro de Madrid más del 95% de los trabajadores tienen horario continuado de unas 8 horas. Además, se autoriza la presentación en el puesto de trabajo asignado con un retraso de 30 a

90 minutos, si bien el número de retrasos autorizados no podrá exceder de un número determinado al mes. – En MRW cerca del 90% de los trabajadores disfrutan de jornada intensiva. El horario estándar es de 8.00 a 15.00 horas. Además, esta empresa de transporte urgente ha puesto en marcha algunas experiencias de teletrabajo, gracias a las cuales colaboradores a tiempo total o parcial, incluidos directivos, pueden desarrollar su actividad sin tener que estar presentes diariamente en la o!cina. – En la Ciudad Grupo Santander, de Boadilla del Monte (Madrid), los empleados pueden variar la hora de entrada y salida, reducir o ampliar el tiempo de almuerzo (en el primer caso, para salir antes; en el segundo, para hacer una compra, ir al gimnasio…); y existe una política de corte de luces a partir de las 18.00 horas, así como la recomendación para no celebrar reuniones después de dicha hora. – Los trabajadores de Sodexo disponen de tres días más de vacaciones de las estipuladas en convenio y se permite el disfrute de las mismas durante los dos meses posteriores a la terminación del año. La hora de comida se limita a una hora, lo cual permite acabar antes la jornada laboral. * Ignacio Buqueras y Bach es autor de A(",9*# &5# 2(",9*#(Planeta)

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PUBLIRREPORTAJE

Securitas Óptima, la solución de seguridad para pymes Securitas Óptima pone al alcance de las pymes una solución de seguridad que aúna la reducción de costes y la optimización de los recursos para que estas empresas puedan contar con un servicio de seguridad de calidad a pesar de la situación económica.

a situación económica y sus consecuencias para las pymes son, por desgracia, una realidad. Sin embargo, las necesidades de seguridad de las pequeñas y medianas empresas no han desaparecido, ya que es evidente que los riesgos que amenazan estos negocios continúan estando ahí. Por todo ello estas compañías se ven en la necesidad de ajustar al máximo sus inversiones en seguridad, algo que a veces se convierte en una difícil tarea, pues la oferta de productos y servicios realmente adaptados a sus necesidades y, sobre todo, a su presupuesto es, con frecuencia, ciertamente limitada. Hasta ahora. En Securitas contamos con una solución específicamente diseñada para las pymes: Securitas Óptima. Se trata de un servicio flexible que integra los medios de protección y respuesta necesarios para cada franja horaria, ya que engloba en una misma solución vigilantes de seguridad, tecnología, conexión a Central Receptora de Alarmas, mantenimiento a todo riesgo, rondas de vigilancia y servicio Acuda. La adecuada combinación de todos estos elementos proporciona el tipo de protección más eficaz para las pymes con el fin de dar respuesta a sus necesidades reales de seguridad. Aunque cada caso se estudia minuciosamente, en general se trata de que un vigilante esté presente en las instalaciones durante las horas de mayor actividad de la compañía con el fin de gestionar todo aquello relacionado con la seguridad, desde el control de accesos de visitantes, vehículos y mercancías, hasta el manejo del centro de control y las demás tareas que requiera específicamente cada instalación. Este vigilante, formado específicamente para el puesto, funcionará como el gestor de seguridad de las instalaciones del cliente. El leitmotiv de Securitas Óptima consiste en ofrecer una respuesta de seguridad adaptada a cada franja horaria. En

Las ventajas de Securitas Óptima… Gestión integral de la seguridad. Ahorro de costes. Respuesta de seguridad adaptada a cada franja horaria. Presencia de un vigilante. Uso de la tecnología más avanzada. Atención y respuesta las 24 horas y los 365 días del año. Colaboración con los Cuerpos y Fuerzas de Seguridad del Estado.

lugar de contar con un vigilante también en las horas de menor actividad, con el elevado coste que ello supondría, en Securitas proponemos a las pymes asegurar la protección de sus instalaciones en esos momentos tanto con tecnología (sistema de alarma, conexión a Central Receptora de Alarma, etc.) como con nuestros servicios Mobile y Acuda. El primero consiste en la visita periódica de los vigilantes a las instalaciones para supervisar que todo esté correcto y como elemento de disuasión ante posibles incidencias, ya que los posibles intrusos nunca saben en qué momento pueden aparecer nuestros vigilantes. Por otro lado, el servicio Acuda consiste en la respuesta a cualquier incidencia que pueda suceder acudiendo un vigilante a las instalaciones, con atención inmediata durante las 24 horas. Se trata de velar por la seguridad de la empresa tanto de forma proactiva (a través de Mobile) como reactiva (a través del servicio Acuda), de manera que todas

las necesidades e incidencias tengan la respuesta adecuada. AHORRO DE COSTES Y TECNOLOGÍA Como es lógico, previamente Securitas se ha encargado de instalar la tecnología necesaria para optimizar el servicio de seguridad y permitir el control de las instalaciones telemáticamente, tras el preceptivo análisis de riesgos y vulnerabilidades específico para esas instalaciones. Otra de las grandes bazas de este nuevo servicio es el ahorro de costes que supone frente a las soluciones tradicionales de seguridad y el hecho de que sea un paquete con precio cerrado en el que está todo incluido, ya que Securitas Óptima está pensado para que el cliente sepa de antemano lo que tendrá que invertir en seguridad. Y todo ello con la garantía que supone contar con la solvencia de una gran multinacional y la agilidad de respuesta de una empresa local, ya que nuestra estructura plana nos permite dar un servicio de verdadera cercanía a nuestros clientes. 63

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TRABAJO

La experiencia es un arma cargada de futuro LA ESCRITORA KAREN BLIXEN PLANTEA UNA ADIVINANZA: “QUÉ ES LO QUE SE COMPRA CARO, SE OFRECE BARATO Y TODOS LO REHÚSAN?”. LA EXPERIENCIA DE LOS MAYORES. DE LA UTILIZACIÓN DE DICHA EXPERIENCIA PARA SUPERAR LA CRISIS HABLAMOS A CONTINUACIÓN.

Por CARLOS GARCÍA Economista. Secretario general de SECOT

o voy a entrar a analizar las causas de esta crisis, ya otros lo han intentado explicar con mayor o menor fortuna, pero no soy el primero ni el único que opina que la desaparición en puestos clave de personas con probada experiencia en el manejo de anteriores crisis ha sido determinante, si no en el estallido de la burbuja, sí en la dimensión que esta ha alcanzado. Pero ¿cómo recuperar la experiencia para ayudar a la superación de la crisis y sentar las bases para un nuevo modelo de relaciones que aproveche las mejores cualidades de cada generación?

DENTRO DE LA EMPRESA. Se pueden desarrollar nuevos tipos de vinculación entre los empleados “antiguos” y la empresa. Son soluciones que ya existen y que son, en muchos casos, más aceptables para el trabajador y, casi siempre, más rentables para la empresa que la rescisión del contrato o la prejubilación. Algunas de esas fórmulas son: – La 0exibilidad y/o reducción de la jornada de trabajo, con el ajuste de salario equivalente. – El cambio de ocupación, para aprovechar mejor la experiencia de la persona de más edad (imaginemos el vendedor

sénior o Key Account Manager formando a las nuevas generaciones). – La participación en órganos consultivos, no solamente comités de dirección o consejos de administración, sino otros comités: de desarrollo del personal, comités de estrategia, comités de control, de calidad, etc. – La colaboración con la empresa como asesor independiente. Se trata de aprovechar las cualidades de estas personas en lo que mejor saben hacer, antes de despilfarrar el cúmulo de experiencia que atesoran… ¡y encima pagar por ello! INSTALARSE COMO EMPRESARIO. En el área de Emprendimiento, hay alternativas reales para los mayores de 55 o 60 años, como para cualquier otro emprendedor. En primer lugar, la posibilidad de que la persona de +55 se convierta en empresario. Siempre hablamos de “jóvenes emprendedores”, y es cierto que la edad media de los nuevos empresarios está entre los 30 y los 40 años, pero también es verdad que muchos de estos emprendedores lo hacen buscando un autoempleo más que aprovechando una oportunidad que perciban en el mercado. Las personas de +55, con amplia experiencia profesional o empresarial

a sus espaldas, suelen presentar una situación económica más desahogada que las personas de 40 años. Su experiencia hace que sean complementarios de otros emprendedores que aportan el empuje, el trabajo, la ambición, aportando ellos la prudencia, el conocimiento y ¿por qué no?, la !nanciación o al menos parte de ella. En este caso actúan también como Business Angel. Esta labor debería ser reconocida y apoyada desde las instituciones; una persona que después de haber cotizado 35 o 40 años decide instalarse como empresario, supone no solamente la creación de riqueza para la sociedad, y los ingresos !scales que ello conlleva, sino unas menores prestaciones asistenciales en forma de subsidio de desempleo o pensiones. El reconocimiento en forma de cuotas de cotización a la Seguridad Social más reducidas o compatibilidad con el cobro de la pensión, podrían ayudar a fomentar el emprendimiento en este sector de la población. TRABAJO COMO VOLUNTARIADO. Se trata de aprovechar la experiencia y conocimientos de empresarios, directivos y profesionales séniors como voluntarios para formar, asesorar y apoyar a nuevos empresarios que necesitan ayuda para poner en marcha sus proyectos empresariales. Este voluntariado, menos desarrollado en España que en otros países de nuestro entorno, necesita ser promovido y reconocido como parte de las actuaciones institucionales para apoyar al emprendimiento en nuestro país. La colaboración del tercer sector con instituciones públicas y privadas se enmarca en la idea de “conseguir más por menos”. El Voluntariado de Asesoramiento Empresarial puede contribuir activamente, al menos en las siguientes áreas: – Aportando especialistas en creación y gestión de empresas. – Comunicando en centros educativos y “predicando con el ejemplo”. – Formando, asesorando y tutelando a nuevos empresarios, tanto en viveros de empresas como en otras instituciones o directamente. Esta es la labor que desde hace 23 años viene llevando a cabo SECOT, Voluntariado Sénior de Asesoramiento Empresarial, asociación sin ánimo de lucro, con más de 1.200 voluntarios en toda España.

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EL MIRADOR

El debate sobre la independencia

Por ANTONIO FRANCO Periodista

s muy posible que iniciar un debate sobre la independencia de Cataluña acabe siendo bene!cioso para todos, para los catalanes y para los demás españoles, centralistas intransigentes incluidos. Eso, independientemente de cómo acabe el debate y de lo que venga después, e independientemente (me resulta inevitable utilizar la palabra de moda y sus derivados) de quien se lleve la decepción !nal. Pero no nos engañemos: lo que empieza en estos momentos es simplemente el debate, que tendrá que ser largo y minucioso, por mucho que la mayoría de los soberanistas crean que eso se inició hace bastantes años. Ya veremos si somos capaces de hacerlo, porque entre nosotros la experiencia de debatir con franqueza resultará bastante inédita. Pero en este caso hay tanta necesidad de realizarlo, sería tan difícil conseguir que todo siguiera como hasta ahora o que cambien sin por lo menos hablarlo, que tal vez haya más probabilidades de conse- los reiterados avisos dados por los responsables políticos cataguir un verdadero debate que otras veces. lanes de todos los colores. El cerrojo de desinformación ejerciHasta ahora, respecto al tema de la posibilidad de una do por los medios de comunicación centralistas mantenía en el independización de Cataluña, lo que hemos hecho es la su- resto de España la visión simplista y falsa de que el indepenper!cialidad que solemos hacer en España cuando se debe dentismo catalán era una causa romántica abrazada por un puanalizar colectivamente algo serio. Lo primero es abrir un ñado muy minoritario de personas, ocultando que actualmente bla-bla-bla impreciso y apasionado. Eso se logra dando pú- en Cataluña ni siquiera los no soberanistas están satisfechos de blica y mediáticamente la palabra, y al mismo nivel, tanto a cómo funciona su actual relación con España. Hasta el presiexpertos que hablan con objetividad como a personas que dente Mariano Rajoy ha dado pruebas de esa desinformación al no lo son en absoluto y que tampoco suelen ser neutrales ningunear lo que pasaba en Cataluña hasta que no pudo cerrar respecto a lo que hablan. Con ello, como la opinión pública los ojos a la gran manifestación. no puede llegar a saber quiénes pertenecen al primer grupo y Pero en todos los problemas políticos suele haber cuesquiénes al segundo, el supuesto debate casi tiones simétricas. En Cataluña hay otra dessiempre se queda en emotivo, empantana- SE HA ABIERTO UN BLA-BLAinformación grave: un desconocimiento del do y eterno. Los que azuzan desde los dos BLA IMPRECISO Y APASIONADO nivel de la inmensa profundidad de la interlados intentan que la gente dé por buenas EN LUGAR DE ABRIR UN conexión social y económica que hay entre unas primeras cifras que ellos lanzan desde VERDADERO DEBATE. ella y el resto de España. Los soberanistas su partidismo, y efectúan a partir de ahí un son los primeros responsables de haber larguísimo proceso de ir dándole vueltas a sus clichés inicia- presentado la independencia a la opinión pública como algo les a través de monólogos construidos sin escuchar en abso- únicamente difícil por sus aspectos políticos y por la previsiluto lo que dicen los de enfrente. Eso, señores, evidentemen- ble oposición radical de Madrid y del resto de los españoles, te no es debatir. escamoteando la magnitud, complejidad y consecuencias de Si en esta ocasión se rompe la tendencia y hay un auténtico la actual fusión social y económica de las dos sociedades. Por intercambio de datos y argumentos, tal vez pueda acabarse o eso señalaba que un debate bien hecho sobre la posibilidad de reducirse la inmensa desinformación sobre Cataluña, lo que es, la independencia, que tendrá que ser forzosamente un debate lo que siente, a lo que aspiran sus ciudadanos, qué hay en es- sobre el alcance de esas interconexiones económicas, puede tos momentos en el resto de España. Esa desinformación es la acabar siendo positivo para todos. Porque puede darles a amcreadora del factor “susto” que ha provocado la manifestación bos lados tanto los datos reales de lo que les une como la enordel Onze de Setembre. En Cataluña todos sabíamos que el in- me trascendencia de los problemas reales que les separan. El dependentismo está ampliando rápidamente su peso desde la desconocimiento mutuo del terreno que se pisa es lo peor de decepción colectiva de la absurda sentencia del Estatuto y los la situación, pero es lo que podríamos empezar a resolver si perjuicios populares de la crisis económica, pero en Madrid, al tuviésemos el coraje y la habilidad de saber hacer de verdad parecer, no, pese a lo fácil que lo tenía para enterarse y pese a ese debate. 66

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