Revista 514 by Cataluña Económica

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PLANES DE PENSIONES Guía para invertir en la jubilación

AMÉRICA LATINA EMERGENTE ¿Potencia económica en el siglo XXI?

ANTÓN COSTAS “Si no se crece, la deuda no se podrá pagar nunca”

Innovar

para el éxito CON CREATIVIDAD + TALENTO + NUEVAS TECNOLOGÍAS

Nº 514 s 4 €

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Nº 514

06 TRIBUNA VÍAS HACIA LA INCERTIDUMBRE. “Es urgente una discusión serena, tranquila y sin prejuicios.”

08 ENTREVISTA

ANTÓN COSTAS Catedrático de Economía

Por Lluís Foix

“En un escenario de elevado sobreendeudamiento, las políticas de austeridad nunca han funcionado.”

44 TRIBUNA LA BOLSA ESPAÑOLA CARA A 2013. “La Bolsa está pendiente de las noticias sobre el rescate.” Por José M.ª Prats Esteve

66 EL MIRADOR HAY MALAS NOTICIAS QUE PUEDEN SER BUENAS. “Obama ya no tiene que luchar por durar.” Por Antonio Franco

22 INNOVACIÓN VIAGRA PARA LAS MARCAS. La innovación viagra es aquella que aporta vitalidad a una nueva marca o revitaliza una marca ya existente.

16 INNOVACIÓN

Por Joan Mir Juliá

CONSEGUIR EL ÉXITO DE UN PRODUCTO La difusión masiva de la información exige una actitud de permanente diferenciación de los productos de consumo.

28 INNOVACIÓN LAS OCHO CLAVES DE LA NUEVA ORGANIZACIÓN. A partir del talento, con acciones nuevas y radicalmente creativas. Por Pere Monràs e Itamar Rogovsky

Por Gabriel Izard

32 INNOVACIÓN ¿PUEDO SER UNA EMPRESA 3.0? La tecnología, al servicio del modelo de negocio, es un factor clave en el éxito. Por David Román

36 SECTORES RADIOGRAFÍA DEL LUJO ESPAÑOL. Pocas ﬁrmas, y las que existen optan por salir fuera a vender.

40 SECTORES

Por Ana Franco

INVERTIR EN LA JUBILACIÓN Los planes de pensiones son un instrumento necesario para complementar la jubilación.

46 GESTIÓN DILEMAS DE LAS EMPRESAS FAMILIARES. En juego, los intereses familiares y empresariales. Por Cristina Alvarado y Manuel Pavón

Por Carlos Tusquets

50 GESTIÓN CÓMO SUPERAR EL FRACASO. Debemos entender el fracaso como un aprendizaje, una transformación. Por Jesús A. Mármol

58 LECTURAS SOBRE LA INDUSTRIALIZACIÓN DE CATALUNYA. Un elemento inseparable de la personalidad social y cultural catalana. Por Josep M. Benaul y Carles Sudrià

62 LIBROS BIBLIOTECA EMPRESARIAL. Una selección de textos de interés publicados recientemente. 63 WEBS LA ECONOMÍA EN LA RED. Internet es inmenso y hay que saber elegir. Por Aleix Satorras Mas

54 ANÁLISIS

AMÉRICA LATINA COMO POTENCIA Recorre el siglo XXI registrando un proceso de modernización similar al de las regiones avanzadas. Por Ramón Casilda Béjar

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Nº 514

Director Gabriel Izard Director Ejecutivo Francesc Álvarez Redacción Cristina Alvarado Josep M. Benaul Ramón Casilda Lluís Foix Ana Franco Antonio Franco Jesús A. Mármol Joan Mir Pere Monràs Manuel Pavón José M.ª Prats Itamar Rogovsky David Román Aleix Satorras Carles Sudrià Carlos Tusquets Edición Edicions Publicanova, S.L. Producción Servicios Gráficos Colmar, S.L. Director gerente Francisco Carrillo Directora de administración Mery Carrillo Director de producción Oscar Gil Publicidad Jordi Codina Distribución Toñi Conejero Diseño y maquetación Soporte Gráfico Ricardo Sánchez Muñoz Fotografía Enric Fabre 123RF Archivo C.E. Corrección Irene Serra Redacción y administración C/ Pau Casals, 36, local 2b 08173 Sant Cugat del Vallés Barcelona Tel. 93 675 04 54 Fax 93 396 95 63 www.catalunyaeconomica.com info@catalunyaeconomica.com Publicidad y suscripciones 93 675 04 54 D. L.: B-14938-95 Cataluña económica no comparte necesariamente las opiniones expresadas en los artículos firmados por sus colaboradores. Prohibida la reproducción total o parcial sin autorización por escrito del editor.

Volver a la industria Por GABRIEL IZARD Director

e tiende a pensar en la industria como cosa del pasado, cuando, tal como señalan los profesores Sudrià y Benaul en estas páginas en su artículo sobre la industrialización de Catalunya, el crecimiento de la economía “no resulta sostenible sin el mantenimiento de un sector industrial capaz de ser competitivo”. Efectivamente, el papel que juega la industria en cualquier país tiene una especial relevancia por todo lo que aporta: empleo, infraestructuras, dinamismo empresarial, posición fuerte en las relaciones con el exterior y, en general, solidez económica. Es por esto por lo que, aKora más que nunca, y como factor que a¿ance la salida de la crisis, urge un modelo industrial de alto valor añadido y capacidad vertebradora, que es en cierto modo lo que ha sabido hacer Catalunya en los dos últimos siglos. Pero llevamos años de poco dinamismo industrial y hoy por hoy su reactivación se encuentra frenada como consecuencia de la atonía del mercado. Necesitamos un sector industrial competitivo, en el que las empresas encuentren las políticas adecuadas de soporte a su desarrollo, que son la formación y la investigación, con la existencia de infraestructuras que respondan a estas demandas y con acciones sectoriales bien diseñadas. La competitividad de nuestra industria depende directamente también de la innovación. En su sentido más amplio. En momentos de turbulencias económicas como el actual, la innovación es clave para el progreso de cualquier empresa. En este número podemos leer como las empresas innovadoras son las que desarrollan actividades en nuevos mercados, o desarrollan nuevas técnicas para producir, o establecen nuevos procesos en cualquier ámbito de su gestión, o introducen productos con éxito. < se debe innovar, como a¿rma uno de nuestros colaboradores, desde el talento, con acciones nuevas y creativas. Nuestra revista apuesta también ¿rmemente por la innovación. Como no podía ser de otra manera, nos ponemos a la altura de los nuevos tiempos y comenzaremos el nuevo año consolidando nuestra apuesta digital abriéndonos en todos los sentidos al nuevo paradigma de la comunicación que nos permitirá llegar a nuevos mercados, con nuevas maneras de hacer y también con nuevos productos. Sin perder nuestra razón de ser: proporcionar contenidos y análisis sobre los temas de economía actual desde el punto de vista de los propios protagonistas. *racias, estimado lector, por seguir con¿ando en nosotros y aceptar como regalo de estas próximas ¿estas la reformulación digital de esta revista que es histórica, pero que tiene que dar mucho que hablar todavía. Pronto verás nuestra nueva propuesta: Cat.Economica.

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TRIBUNA

Vías hacia la incertidumbre Por LLUÍS FOIX Periodista

s propio de sociedades que creen más en las abstracciones y los conceptos genéricos embarcarse en retóricas inacabables que no conducen a nada. “Estoy convencido”, decía Manuel Azaña en los años treinta, “de que las malas inteligencias entre Catalunya y el resto de España nacen, entre otras causas, de una muy importante, que es la ignorancia”. Las circunstancias han cambiado, afortunadamente, pero los paralelismos siguen vigentes en lo que respecta a trabajar sobre hechos, cifras y evidencias. Uno de los contenciosos que se arrastran desde hace años es conocer las balanzas ¿scales, los números, lo que aporta Catalunya a España y lo que recibe del Estado. Se facilitaron los datos hace seis años pero no hemos vuelto a saber nada más. Con una simple indicación de la troika se consiguió en la última semana de agosto de 2011 una reforma constitucional para incluir un límite en el dé¿cit público. Esa reforma, mínima si se quiere pero importante, se llevó a cabo por la amenaza de la Comisión Económica Europea, el Fondo Monetario Internacional y el Banco Central Europeo. La voluntad política en un requisito puesto por quienes nos podían salvar de la crisis del dé¿cit y la deuda galopantes se impuso sobre otras consideraciones de carácter partidario. No sabemos hasta qué punto las cifras que facilitan el Estado o la *eneralitat de Catalunya son verídicas y veri¿cables. < así, las discusiones y debates se distorsionan y pierden aquel punto de racionalidad imprescindible para que se puedan alcanzar acuerdos o incluso desacuerdos. El hecho, por ejemplo, de que Catalunya mantenga el tercer tipo de IRPF más alto del mundo, por debajo de Suecia y la isla de Aruba, merece una explicación de las autoridades económicas de los Gobiernos de España y de Catalunya. Para responder a esta evidencia se recurre a frases hechas y a recriminaciones varias. La culpa y la responsabilidad siempre está en el otro, en el que no piensa como nosotros o en el que está lejos de nosotros. La descon¿anza mutua que sacaba a relucir Artur Mas en su conferencia de Madrid a los dos días de la manifestación del 11 de septiembre no está, a mi juicio, entre las gentes de España y de Catalunya, sino entre los políticos, los portavoces mediáticos que, como en los frentes de las guerras de todos los tiempos, son utilizados para asustar, amedrentar o disuadir al adversario. Esta situación de la llamada descon¿anza mutua se ha acelerado debido a la crisis. El movimiento creciente independentista de Catalunya no es la causa de la crisis, sino sus consecuencias. No se hacen políticas para superar el dé¿cit o para promover el crecimiento económico y amortiguar el paro que sube sin detenerse desde hace un par de años. Se buscan pretextos para esconder las consecuencias de la crisis y se recurre al factor identitario, tanto en Madrid como en Barcelona, para convencer al electorado de que la culpa es del otro. 6

LA CULPA Y LA RESPONSABILIDAD SIEMPRE ESTÁ EN EL OTRO, EN EL QUE NO PIENSA COMO NOSOTROS O EN EL QUE ESTÁ LEJOS DE NOSOTROS. El medio más adecuado para repartir la riqueza son los impuestos que se recaban entre los que más tienen para distribuirlos entre los más desfavorecidos. Es un principio que podemos compartir los de aquí y los de allá, incluso los de izquierdas y los de derechas. Pero lo que requiere una aclaración es por qué la media de Europa en la ¿scalidad de las rentas del trabajo se sitúa en el 34,93% mientras que la de España es del 52%, la quinta más alta de la Unión Europea. Sería pertinente que este y otros temas que afectan a las personas fueran más ampliamente debatidos. El 29% de los catalanes se encuentran en el espacio cali¿cado como pobres y excluidos. En los últimos cinco años esta cifra ha aumentado en medio millón. Sería interesante buscar las razones por las que centenares de jóvenes con títulos superiores emprenden el camino del exilio en busca de trabajos que aquí no encuentran. Hace poco escribí que la paradoja que consiste en querer movilizar a las masas democráticas únicamente en favor de la causa de la nación, excluyendo la causa de la libertad y de las personas, explica todas las contradicciones y todas las monstruosidades del siglo XX. Es urgente una discusión serena y tranquila con cifras y datos en la mano. Sin prejuicios de ningún tipo. E intentar llegar a acuerdos de orden práctico. Posiblemente haya que reformar la Constitución. Como decía Javier Pérez Royo, al conocerse la sentencia del Tribunal Constitucional sobre el Estatuto se venía a decir que la voluntad de autogobierno de Catalunya no cabe en la Constitución; a pesar de que se ha seguido paso a paso lo que la Constitución y el Estatuto de Autonomía establecían, el resultado es anticonstitucional. Incomprensible e irracional. Todo ello ha abierto una vía hacia la incertidumbre.

BLACK

Xabi Alonso para Emidio Tucci.

N U E VA C O L E C C I Ó N

SOLO EN

ENTREVISTA

ANTONCOSTAS ”

Catedrático de Economía – Universidad de Barcelona

Si no se crece, la deuda no se podrá pagar nunca

Por GABRIEL IZARD

or qué no han funcionado las políticas de austeridad como vía para salir de la crisis? Cuando actúan en un escenario de elevado sobreendeudamiento, las políticas de austeridad nunca han funcionado a lo largo de la historia. Ya lo sabíamos. Nos lo había explicado Irving Fisher, el gran economista norteamericano de principios de siglo pasado, que nos habló por primera vez de la 'ebt, deÀación de la deuda. La explicación es muy sencilla: cuando se viene de un proceso de altísimo endeudamiento, el balance tiene unos activos y pasivos ¿nanciados totalmente con deuda. Cuando pincha la burbuja de crédito, inmediatamente el valor de los activos del balance se desploma. Pero desgraciadamente la deuda queda colgada en el techo. En este momento se pende de una soga y el taburete de apoyo son los activos, que se están desplomando. En esa situación tan complicada, normalmente el sector privado ahorra todo lo que puede y gasta lo menos posible. Si en ese escenario se aplica austeridad en el sentido de recorte adicional del gasto público, se está hundiendo la economía, y así no se podrá salir de la recesión. También lo ha dicho el FMI en su informe Perspectivas Económicas Internacionales. Efectivamente, este informe, en su capítulo 3, analiza todas las experiencias de sobreendeudamiento, es decir, tasas de deuda del 100% o más del PIB, y concluye que nunca han funcionado las políticas de austeridad. En realidad el FMI no dice ahora nada nuevo, pero en mi opinión tiene un valor político económico considerable, porque una institución que durante los tres últimos años ha estado de-

”

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ENTREVISTA fendiendo que la austeridad sería efectiva y positiva, ahora reconoce de una manera relativamente valiente que se ha hecho de forma equivocada y que se tiene que cambiar la política de austeridad de Europa.

EN UN ESCENARIO DE ELEVADO SOBREENDEUDAMIENTO, LAS POLÍTICAS DE AUSTERIDAD NUNCA HAN FUNCIONADO.

¢6LJQL¿FD HVWR UHJUHVDU D ODV SROtWLcas de Keynes? No es eso. Como haría un buen médico ante un sujeto con enfermedad de larga duración y que por otro lado se está desangrando, primero atendería lo urgente y pararía la hemorragia para recuperar sus constantes vitales. Y posteriormente, lo subiría a planta y comenzaría el proceso de cura de las causas de fondo de la enfermedad. Traducido al lenguaje económico actual: hay que dar más tiempo para el proceso de consolidación ¿scal. Es decir, más tiempo para mejorar la reducción del dé¿cit público a niveles aceptables y sostenibles en el tiempo y reducir el nivel de deuda pública. Como explica muy bien el FMI, no puede lograrse en un período de uno, dos o tres años, sino que lleva más tiempo. Este proceso de consolidación ¿scal no puede ser tan rápido que te asesine el crecimiento, ni tan lento que comprometa la credibilidad del Gobierno. Por lo tanto, la estrategia correcta ahora es perseguir la consolidación ¿scal de forma gradual y a la vez abrir una ventana al crecimiento, porque si no se crece, no se podrá pagar nunca.

SE ESTÁN DANDO FENÓMENOS PARCIALES DE REESTRUCTURACIÓN DE LA DEUDA. ¿QUÉ ES SINO EL BANCO MALO?

¿Y se podrá pagar? Aliviando la carga de la deuda, sí. Es decir, reduciendo la deuda mediante una reestructuración, como ya se ha hecho parcialmente en Grecia, donde habrá que hacerlo una segunda vez, y también en Portugal y en Irlanda. Mientras España se pueda seguir ¿nanciando en los mercados de capitales, probablemente no será necesario llegar a una plena reestructuración, si bien se están dando ya fenómenos parciales de reestructuración de la deuda. ¿Qué es sino el banco malo? Una reestructuración parcial. ¢3RU TXp $OHPDQLD QR DÀRMD VX SRlítica respecto a los países endeudados? En la Unión Europea no hay nadie que represente un interés general europeo. En Estados Unidos cada estado de¿ende sus intereses y el Estado Federal representa los intereses generales del país. En Europa, solo tenemos intereses nacionales y no tenemos una ¿gura que represente los intereses generales. Por lo tanto, la crítica 10

que hacemos a Alemania, y que yo mismo he hecho en muchas ocasiones, no deja de ser un poco injusta porque la canciller de Alemania, Angela Merkel, responde ante sus ciudadanos y por lo tanto de¿ende los intereses alemanes. ¿Cuál es mi crítica a Alemania y a los países de su inÀuencia? Pues que tienen una narrativa sobre las causas de sobreendeudamiento soberano de países como España, Portugal o Irlanda (quizá Grecia es un poco diferente) que no es cierta. Lo que vienen a decir es que en estos países tenemos un sobreendeudamiento público debido a que los Gobiernos han sido pródigos con el gasto público y que los ciudadanos son poco productivos y poco trabajadores y ahora quieren utilizar los ahorros de los trabajadores alemanes para arreglar su situación. Y eso no es cierto, no hay ningún dato real que se corresponda con ello. ¿Podría estar en peligro la unidad europea? Creo que la idea de Europa es la mayor innovación, el mayor invento político del siglo XX. El problema no lo tenemos tanto en la idea de Europa, sino en su con¿guración y en la lógica de funcionamiento que hasta ahora tiene el euro. Hay una confusión muy habitual: creemos que el euro ha nacido desde el principio como una moneda común de unos estados unidos europeos. Y eso no es verdad: el euro nació como una moneda común de unos países que comparten un mercado interior común. La moneda común únicamente tiene como objetivo asegurar la estabilidad cambiaria de los países que comercian entre sí libremente. Y la autoridad monetaria que regula esa moneda solo tiene la función de asegurar el control de la inÀación para que a su vez la estabilidad cambiaria no sufra alteraciones. El Banco Central, entonces, no es un banco central convencional, sino que es lo que la historia ¿nanciera ha llamado una currency board. Mientras que el euro no cambie esta lógica y pase a ser

una verdadera moneda común, seguiremos teniendo problemas. ¿Se conseguirá cambiar esa lógica? La llegada del presidente Mario Draghi está yendo afortunadamente por ese camino. Con un Banco Central al estilo del que presidía Jean-Claude Trichet hoy estaríamos en Europa en una situación diferente, y ha sido una fortuna que haya llegado ese “cardenal” italiano que es Draghi y que con “¿QH]]D Àorentina” haya conseguido tomar algunas decisiones que llevan al Banco Central a hacer de Banco Central. Pero es necesario avanzar hacia alguna forma de unión bancaria y, si es posible, de unión política. Este será un proceso lento. Ahora estamos en una nueva versión de las viejas guerras franco-prusianas. En este momento, Francia y Alemania luchan por la hegemonía en Europa. A favor de Draghi juega la propia intensidad y gravedad de la crisis en Europa, que le da más margen de maniobra para someter a su gran enemigo que es el Bundesbank y no el Gobierno alemán o Angela Merkel. Por lo que respecta al rescate, esa manera “gallega” de llevar el tema SRU SDUWH GH 5DMR\ ¢EHQH¿FLD R SHUMXGLFD D (VSDxD" En primer lugar, España ya ha tenido un rescate, el de la banca, y fue realmente una encerrona para Mariano Rajoy y el país. Suponíamos que se nos había concedido una ayuda para recapitalizar directamente los bancos españoles, pero no fue ni ayuda ni recapitalización directa. Estamos recapitalizando la banca con la propia deuda española. Por lo tanto, esa operación inicial tiene que haber sido de una gran frustración para Mariano Rajoy. Ahora, un segundo rescate hay que jugarlo como si fuera un juego de póquer entre suicidas. Nunca puedes enseñar tu carta sin forzar a los demás a que enseñen las suyas. No se puede pedir un rescate sin que previamente se haya forzado al Banco Central Europeo y al resto de los 16 miembros a decir qué es lo que harán. En este juego de póquer entre suicidas, una personalidad con capacidad de negociación “a la gallega” no nos va mal. ¢/H FRQYLHQH D (VSDxD HQWRQFHV HO rescate europeo? Sí, nos conviene. El Banco Central Europeo estableció a principios del mes de septiembre, y como continuación de la declaración famosa de Draghi en Lon-

ENTREVISTA dres a Âżnales de julio, unos supuestos de intervenciĂłn del banco en apoyo al paĂs que pueda necesitar ayuda en los que se puede abrir una lĂnea de crĂŠdito al paĂs por si lo necesita. En nuestro caso, tenemos aĂşn una lĂnea de acceso a los mercados de deuda. El tesoro espaĂąol se sigue Âżnanciando relativamente bien, y asĂ serĂĄ si el BCE sabe hacer su papel de sacarle a la prima de deuda espaĂąola el componente que tiene de riesgo euro. Y es que en la prima de riesgo espaĂąola hay dos virus. Uno es la enfermedad espaĂąola, que puede explicar aproximadamente 250300 puntos bĂĄsicos de prima. Pero de ese nivel a los 600 que llegĂł a pagar o los 450 que estĂĄ pagando ahora, el diferencial es del riesgo del euro y, por lo tanto, lo que pido es que las instituciones monetarias europeas a las cuales les cedimos nuestro Banco Central hagan su papel y eliminen ese componente europeo de nuestra deuda. A partir de ahĂ podremos seguir pagando la deuda, porque EspaĂąa tiene una cosa absolutamente maravillosa, su capacidad de exportaciĂłn. Somos el paĂs de la OCDE y de la UniĂłn Europea que desde el aĂąo 2001 al 2012 mejor comportamiento exportador estĂĄ teniendo. Por lo tanto, podemos crecer si nos dejan crecer. No necesitamos ayuda si Europa en conjunto decide crecer un poco, porque tenemos esa capacidad, tenemos competitividad. ÂżSe estĂĄn haciendo bien las reforPDV" /D ODERUDO SRU HMHPSOR TXH QR parece haber dado con la llave para frenar la sangrĂa del desempleo. En EspaĂąa no es la primera vez que tenemos una tasa de desempleo del 2425%. Es la tercera vez en un perĂodo muy corto de tiempo: los 50 Ăşltimos aĂąos. ÂżPor quĂŠ pasa esto? Pues la respuesta se encuentra en el sesgo que este paĂs tiene hacia la propiedad inmobiliaria y el crĂŠdito hipotecario. Esta situaciĂłn viene de los aĂąos sesenta y setenta, no de antes. Estas altas tasas de desempleo han coincidido con tres burbujas y pinchazos de burbujas inmobiliarias. Por lo tanto, debemos aprender de cara al futuro. El desempleo no se explica solo por problemas en el mercado de trabajo, sino por esas tres burbujas inmobiliarias y ademĂĄs por la segunda recesiĂłn de nuestra economĂa derivada de esta polĂtica de austeridad. Respecto a la reforma laboral, hay cosas que se pueden hacer y decir que tendrĂĄn vigencia cuando la economĂa mejore un poco su situaciĂłn. Pero 12

ESPAĂ&#x2018;A TIENE UNA COSA ABSOLUTAMENTE MARAVILLOSA, QUE ES SU CAPACIDAD DE EXPORTACIĂ&#x201C;N. LA PRODUCTIVIDAD DE LAS EMPRESAS GRANDES ESPAĂ&#x2018;OLAS ES MAYOR QUE LA DE LAS ALEMANAS. que si se hacen en momento de caĂda de la economĂa, lo que se estĂĄ provocando es un aumento de la recesiĂłn. Como buen mĂŠdico, tienes que saber cuĂĄndo tienes que aplicar las reformas y con quĂŠ intensidad. Por ejemplo, la reforma laboral tiene que aplicarse gradualmente, pero tal como se ha empleado, que no es como deÂżnĂan muchos economistas, es sencillamente favorecer una reducciĂłn espectacular de costes por la bajada de la indemnizaciĂłn. HabrĂa que preguntarse por quĂŠ Inglaterra lleva tres trimestres de recesiĂłn y sin embargo tiene empleo estable, y es un paĂs muy liberal y con un mercado de trabajo muy sensible. TendrĂamos que ser mĂĄs soÂżsticados y sutiles en nuestros diagnĂłsticos y reformas. 2WUD UHIRUPD OD GHO VLVWHPD ÂżQDQFLHUR HVSDxRO Â˘TXp RSLQLyQ OH PHrece? Hemos tenido tres etapas en la historia reciente, donde ha habido tres burbujas inmobiliarias que nos han provocado tres crisis tremendas y destrucciĂłn del empleo, eso signiÂżca que tenemos un problema con nuestra ley hipotecaria y con nuestro sistema Âżnanciero. ÂżQuĂŠ hacer? Primero, cambiar la ley hipotecaria para ser mĂĄs exigente con las condiciones y responsabilidades de la banca en la concesiĂłn del crĂŠdito hipotecario. Segundo, introducir algĂşn tipo de mecanismo que exija responsabilidad a los directivos bancarios, pues no es aceptable que si un albaĂąil hace una obra en casa y se me cae el techo y puedo ir al juez para exigir responsabilidades por negligencia profesional, no podamos exigir responsabilidades por negligencia profesional a los directivos de la banca. Y tercero, tenemos que conseguir que la banca espaĂąola vuelva a hacer la funciĂłn social que justiÂżca su existencia, que es saber levantar ahorro de los ciudadanos y transformarlo en inversiĂłn productiva y ÂżnanciaciĂłn productiva y no en puras

inversiones especulativas como se ha estado haciendo. ÂżQuĂŠ dirĂa a las empresas que en medio de esta debacle econĂłmica y pese a las permanentes ayudas a la EDQFD QR HQFXHQWUDQ ÂżQDQFLDFLyQ" No hay ningĂşn paĂs desarrollado en el que la ÂżnanciaciĂłn de la empresa pequeĂąa o mediana recaiga Ăşnicamente en el sistema bancario. Esto no es una buena situaciĂłn y las empresas tienen que tener una capacidad para la capitalizaciĂłn y otras formas de ÂżnanciaciĂłn que no sean exclusivamente la bancaria. Esto afecta tambiĂŠn al propio Estado. PaĂses mĂĄs desarrollados que nosotros como la propia Alemania tienen mecanismos de crĂŠdito pĂşblico hacia la pequeĂąa y mediana empresa, mientras que en EspaĂąa se ha desmontado de una manera generalizada. SerĂa malo que en los prĂłximos aĂąos la Ăşnica fuente de crĂŠdito tanto para el circulante como para las inversiones volviera a ser Ăşnicamente la banca. No deberĂa volver esa bancarizaciĂłn que tenĂamos. Â˘(Q TXp VHFWRUHV SRGUtD (VSDxD IRcalizar sus esfuerzos para ser mĂĄs competitivos de cara al futuro? La narrativa y el diagnĂłstico sobre nuestra productividad tambiĂŠn tienen que ser mĂĄs soÂżsticados. Decir que somos poco productivos es una verdad a medias. Recientes estudios que comparan la productividad alemana con la espaĂąola en cuatro tipos de empresas (grandes, medianas, pequeĂąas y muy pequeĂąas) muestran en un informe publicado por el servicio de estudios de La Caixa, de forma sorprendente y alentadora, como la productividad de las empresas grandes espaĂąolas es mayor que la productividad de las empresas grandes alemanas, y las medianas, mĂĄs o menos. ÂżCuĂĄl es nuestro problema? Tenemos un nĂşmero desproporcionadamente grande en relaciĂłn con nuestro nivel de desarrollo de empresas pequeĂąas y muy pequeĂąas. Esta cifra daĂąa la cifra de la productividad porque la productividad de las empresas pequeĂąas es inferior a la productividad de las mayores. DeberĂamos preguntarnos el porquĂŠ de esta desproporciĂłn y buscar soluciones para que vayan teniendo el tamaĂąo que nos corresponde. La crisis nos ha hecho ver una vez mĂĄs que son malos tiempos para la ĂŠtica. El comportamiento ĂŠtico es esencial

para el funcionamiento del capitalismo. El capitalismo de riesgo necesita estar basado en comportamientos éticos muy exigentes. Ya lo dijo Adam Smith, cuando hablaba en su libro de la teoría de los principios morales, del principio de “simpatía”: capacidad de todos los actores económicos para incorporar en su conducta la situación de los demás. Esto es fundamental. Hoy hay una parte de las élites económicas que se consideran ajenas y al margen de la sociedad y de sus condiciones de vida y de trabajo, y cuando eso ocurre, el capitalismo deja de funcionar bien. Por lo tanto, la ética es fundamental para el capitalismo. El fallo ético más importante en la sociedad española actual no está en que la clase media o baja puedan estar “abusando” de las prestaciones sociales. El gran fallo ético y moral está en las clases dirigentes, en las élites. No hay ética sin mecanismos de exigencia de responsabilidad. Hablar genéricamente de ética sin ligarlo a mecanismos de exigencia de responsabilidad es hablar en el vacío. La irresponsabilidad o la negligencia profesional tienen que tener mecanismos de exigencia ética y moral. Ligado a la economía y a la crisis, en Catalunya se ha abierto un proceso del que nadie sabe en estos momentos cuál va a ser la deriva. ¿Cuál es su percepción? Hay muchas razones de fondo que vienen de lejos en la emergencia de este sentimiento expresado ahora de independencia que mani¿esta una proporción importante de ciudadanos catalanes. Hay un sentimiento de fondo y de identidad propia que viene de muy lejos. La presencia de la crisis tan larga y tan mal gestionada que rompe las esperanzas hacia el futuro de mucha gente, probablemente al coincidir con este sentimiento, ha propiciado que mucha gente pueda crear el hilo hacia el futuro a partir de una petición que se resume en “me voy e intento por mi lado construir mi futuro”. Aunque se pueda entender, en mi opinión, como sucede en todo proceso de divorcio, se debe investigar si es posible reconstruir el proyecto de vida en común, y yo creo que hay margen de maniobra para reconstruir esa vida en común. De todos modos, tiene que ser sobre la base de cambios importantes en lo que llamamos marco constitucional. Primero, debemos hablar abiertamente con cara de perros si se quiere pero

sin morderse, o a pecho descubierto, del modelo de ¿nanciación. En segundo lugar, hay que introducir un elemento constitucional que represente realmente la pluralidad de España y tiene que ser un senado a la americana, muy potente, y no lo que tenemos ahora, que apenas es una esceni¿cación de algo muy irrelevante. En tercer lugar, creo que hay que meter en nuestro marco constitucional una especie de ley del divorcio, como ya introducimos en los años ochenta en nuestro entramado legal para las personas. La ley del divorcio no signi¿ca que nos tengamos que divorciar pero sí que permita tener el mecanismo sobre el que podría sostenerse una separación si ¿nalmente se necesita. Hay margen para hablar de todo ello y conviene no demorarlo. No le vamos a pedir que haga de visionario, pero, si quiere, puede hacer alguna buena predicción. ¿Para cuándo la salida del túnel? Tiendo a pensar que en peores plazas hemos toreado. O no nos acordamos de lo

tremendo del ¿nal de los ochenta, cuando el sector textil se vino abajo, o cuando la electrónica o el metal se vinieron abajo, cuando se tuvieron que cerrar Altos Hornos de Sagunto, los astilleros de Galicia, etc.… No es fácil ni inmediata, pero la salida del túnel esta allí y será menos dramática de lo que nos podemos imaginar. Nuestro país tiene capacidad competitiva, como lo muestra el comportamiento de las exportaciones, tiene productividad, y tiene la voluntad de la mayor parte de los ciudadanos y de los jóvenes para salir adelante. Ello explica por qué los jóvenes, ante la situación del mercado de trabajo, salen fuera. Esto no es emigración, esto es movilidad. Tengo que decir también que ha de cambiar la política europea. Es como si tuviéramos un carro de dos bueyes, uno es España y el otro es Europa. No se puede esperar que el esfuerzo que ahora debe hacerse se haga solo desde aquí. Le hemos dado a Europa instrumentos muy potentes como la política monetaria y la política ¿nanciera. Pido que se utilice en el momento en que es necesario, que es ahora. 13

INNOVACIÓN

Apostar por el éxito en productos de consumo EN LOS MOMENTOS DE TURBULENCIAS ECONÓMICAS COMO EL ACTUAL, LA INNOVACIÓN ES UNA DE LAS CLAVES DE LAS EMPRESAS QUE PROGRESAN. Por GABRIEL IZARD Economista

nnovar no es una cosa nueva: en la primera mitad del siglo pasado el austríaco Joseph Alois Schumpeter, que durante años fue profesor en Harvard, introducía la idea de la “destrucción creativa” para explicar que la economía y las empresas tienen ciclos que permiten desarrollar ideas nuevas que llevan al crecimiento. Su visión a largo plazo introducía el dinamismo de la iniciativa emprendedora y la necesidad de la innovación. Es decir, que las empresas que tienen una clara orientación al mercado desarrollan mayores grados de innovación, con la introducción de nuevos procesos y productos. La mentalidad hacia la innovación catapulta a las empresas a través de un Àujo innovador sostenible en el tiempo. ¿Cómo se organiza la empresa para que Àuya constantemente la innovación? La respuesta va más allá de los sistemas formales, pues es necesario que se den y desarrollen capacidades y competencias humanas con clara orientación a la innovación. La innovación se mani¿esta y visualiza en actitudes y relaciones con miembros del equipo y del exterior. Hay muchos ejemplos de innovación de procesos ligados a personas, como el de la cajera que pasa primero

por el lector los productos que pesan para que al comprador le sea más fácil colocar los productos en la bolsa o carrito de la compra. La innovación convierte el conocimiento (o la experiencia) en valor. La innovación es el resultado de las voluntades y de las actitudes. Cuando las actividades de la empresa se someten a las Àuctuaciones del mercado y se trabaja con el dominio de la visión a corto plazo, la innovación es prácticamente imposible. Solo un cambio radical puede llevar a la empresa, en un caso así, a la senda de la innovación. Las personas y los sistemas organizacionales serán los que faciliten el desarrollo de nuevas iniciativas y actividades, con visión a medio y largo plazo y orientación a la innovación. Innovar signi¿ca crear novedades, dominar el cambio. La búsqueda de nuevas oportunidades es la base. Se innova de forma dinámica con la introducción de nuevos productos o incorporando nuevas fuentes de materias primas y de suministro. Son empresas innovadoras las que desarrollan actividades en nuevos mercados, o desarrollan nuevos métodos de producción y distribución o establecen nuevos procesos en cualquier ámbito de su empresa.

No todas las personas que forman parte de la organización tienen el mismo deseo de innovar. Por ello, las empresas que fomentan este deseo realizan ejercicios que apoyan la sistemática de la senda para la innovación y el fomento de actitudes que la faciliten. La innovación no es una inspiración o una capacidad creativa que no se puede controlar, sino el resultado de una disciplina sistemática. Las empresas innovadoras incluyen la innovación en la actividad. No se puede innovar tratando la innovación como un tema que de forma esporádica

LA INNOVACIÓN NO ES FRUTO DE LA INSPIRACIÓN SINO EL RESULTADO DE UNA DISCIPLINA SISTEMÁTICA.

aparece en la agenda de las actividades de la empresa. La innovación requiere, como cualquier actividad de la empresa, un enfoque pragmático: de¿nir lo que se quiere y se puede hacer y rechazar lo que no se puede abordar. Cuando se dan muchas ideas simultáneamente signi¿ca que la innovación no está clara, que queda mucho camino por desarrollar y que únicamente se está en el momento inicial de la innovación. La transición hacia la innovación requiere una sistemática que integre las nuevas ideas

con las existentes y gestionar esta integración. Innovar es compartir conocimientos y experiencias, impulsando la colaboración transversal y promoviendo la apertura de mentalidades internas que favorezca la comprensión de los problemas de los otros y el impulso del cambio. ¿Cuáles son las barreras para que la innovación pueda desarrollarse en las empresas? – A menudo, los equipos de trabajo no pueden salirse de los negocios y actividades que realizan debido a su gran

carga de trabajo o a la falta de orientación hacia el cambio y a las nuevas realidades del mercado. – Intentar forzar la incorporación de la innovación sin una clara determinación y liderazgo por parte de los directivos conlleva que no se pueda establecer de forma sistemática el cambio que la innovación supone. – El miedo al error paraliza la iniciativa. Con el reconocimiento de los aprendizajes que se obtienen con los fracasos, se reduce el miedo y se fomentan la iniciativa y la capacidad de emprender, que está muy ligada a la innovación. La insistencia en el nuevo intento lleva a no repetir errores anteriores, cuyo aprendizaje hubiera sido imposible sin la iniciativa. – La cultura organizativa orientada a la innovación no es igual en todas las partes del mundo. El aparato burocrático de las propias compañías o de las entidades gubernamentales puede ser palanca o freno a la sistemática innovadora que se necesita. España es un ejemplo de freno burocrático a la creación de nuevas empresas que ninguna autoridad ha sido capaz de mejorar signi¿cativamente. Hay que tener en cuenta que con el avance de la digitalización de la sociedad, los consumidores tienen al alcance de su mano toda la información que quieran sobre los productos y las empresas que los fabrican o comercializan. Por ello, la innovación contribuye signi¿cativamente en la diferenciación. La difusión masiva de la información a través de las redes sociales exige, pues, una actitud permanente hacia la diferenciación, y de ese modo, poder competir en el difícil mercado actual. Algunas de las claves para innovar con éxito se pueden ver a continuación en la Tabla 1, que contempla el caso de las estrategias innovadoras para fabricantes de productos de consumo, y en la Tabla 2, que se re¿ere a las estrategias innovadoras para distribuidores de productos de consumo. 17

INNOVACIÓN TABLA 1

CLAVES DE LA INNOVACIÓN Fabricantes de productos de consumo Estrategias

-XVWL¿FDFLyQ

1. Crear nuevos momentos de consumo o nuevos usos.

Hay más actos de compra en productos nuevos.

2. Centrar el mercado objetivo.

La innovación focalizada tiene más éxito que la generalista.

3. Innovación rompedora.

La innovación genuina duplica las compras de la innovación copiada.

4. Innovar en soluciones que facilitan la vida.

Ayudar al consumidor; la salud y bienestar de los productos se dan por hechos.

5. Pedir prima de precio.

El precio no determina el éxito de un lanzamiento.

6. Complicidad con el distribuidor.

Tienen mejor resultados los detallistas que apuestan por la innovación.

7. Teatralizar la entrada en la tienda.

Dos de cada tres innovaciones se conocen en la tienda.

8. Ajustar el plan al segundo y sexto mes.

Se necesitan dos trimestres para con¿rmar el éxito del lanzamiento.

9. Buscar la repetición.

Si 3 de cada 10 compradores repiten, es un superéxito.

10. ¡Inversión!

Los fabricantes que aumentan la cuota de innovación también ganan cuota de mercado.

FUENTE: Elaboración propia a partir del Decálogo para innovar con éxito, Kantar Worldpanel

TABLA 2

CLAVES DE LA INNOVACIÓN Distribuidores de productos de consumo Estrategias 1. E¿ciencia operacional.

-XVWL¿FDFLyQ Zara o Mercadona innovan con el aumento de la velocidad de la rotación y la reducción del tiempo de entrega entre almacén y tienda.

2. Efectividad operativa.

Oportunidades de negocio con productos complementarios o servicios a los problemas de los clientes.

3. Atrapar al consumidor.

Análisis continuo de la experiencia de compra. Surtido único e inimitable con productos que tienen una propuesta única, como en Imaginarium o Abacus.

4. E¿ciencia del consumidor.

Las oportunidades de nuevas experiencias y ubicación con formatos innovadores ofrecen experiencias de compra únicas, enriquecedoras y accesibles, por ejemplo con Sephora y su alianza con El Corte Inglés.

5. Efectividad para los compradores.

Atracción hacia el producto a través de las estrategias personalizadas.

6. Seducción del consumidor.

Contenido atractivo y responsable, atendiendo a los problemas que preocupan a la sociedad actual, como la sostenibilidad o los temas sociales.

FUENTE: Elaboración propia

CASO 1 EMBUTIDOS MONTER ,QQRYDFLyQ GH SURGXFWR (PEXWLGR GH SDYR 3UREOHPD El aumento de conciencia del consumidor hacia el consumo de alimentos saludables que favorezcan estar en buena forma física afecta al consumo de embutidos, ya que estos son percibidos como portadores de grasas, a pesar de ser alimentos sabrosos y habituales en la dieta. $OWHUQDWLYDV Diferentes estudios comprueban que el consumo de alimentos especí¿camente creados para consumidores muy sensibilizados a cerca del cuidado de la salud es cosa, todavía, de pequeños nichos de mercado. Los alimentos tradicionales parecen imbatibles por precio y sabor, mientras que los nuevos productos etiquetados como “saludables” o “naturales” no cuentan aún con una masa de consumidores importante. Embutidos Monter ha buscado dar respuesta a la necesidad de que el consumidor de embutido pueda compatibilizar ese consumo con el cuidado de su salud y de su aspecto personal. 6ROXFLyQ En 2005 Embutidos Monter inicia la producción de embutido de pavo curado, convirtiéndose en pioneros en esta actividad. Dado que la compañía era interproveedora de Mercadona desde 1998, su presencia en los lineales de esta empresa impulsó su éxito inmediato. 5HVXOWDGR Actualmente Embutidos Monter tiene una cuota de mercado del 85 % en lo relativo a embutido de pavo curado, produciendo alrededor 3.500 toneladas anuales de este producto. A través de su laboratorio la compañía desarrolla otros productos sin gluten y embutidos bajos en sal. A nivel global, Embutidos Monter tiene previsto doblar la facturación de 2011 (86 millones) en 5 años, así como la producción, alcanzando las 32.000 toneladas.

INNOVACIÓN

LA CAJERA INNOVA AL REGISTRAR PRIMERO LOS PRODUCTOS QUE PESAN PARA PONERLOS MEJOR EN EL CARRITO.

INTERNET EXIGE UNA ACTITUD DE PERMANENTE DIFERENCIACIÓN DE LOS PRODUCTOS.

CASO 2 UBESOL-MAVERICK ,QQRYDFLyQ GH SURFHVR 7UDVODGR GH SODQWD GH SURGXFFLyQ 3UREOHPD La reducción de costes se hace más importante debido a la crisis económica y la exigencia de ofrecer a los consumidores los productos a los precios más bajos posibles. Esta reducción de costes no puede abordarse si ello pone en riesgo la calidad del producto. El Grupo Ubesol es una empresa que se dedica a fabricar productos de cosmética e higiene personal en las líneas de champús, geles de baño, jabones de manos y productos de depilación, de afeitado y de bebés. $OWHUQDWLYDV Se observa un elevado coste, que no aporta valor, en el transporte de los envases que se utilizan para 20

llenarse de producto. Se plantea la posibilidad de acercar la producción de estos envases a las líneas de producción para reducir el coste de transporte, a la vez de reducir la contaminación que este transporte genera.

plo en gel de baño y jabones de mano. Para todo ello se ha invertido 7,2 millones de euros en la construcción de la nueva planta de soplado de plástico que cuenta con la última tecnología en sus 4 líneas.

6ROXFLyQ Se aborda en dos fases distintas. En la primera, se adquiere una empresa en Madrid (Suquinsa) para que la producción de geles y desodorantes esté más cerca de los centros de distribución y las tiendas de la zona centro, norte de Andalucía y zona norte. En la segunda fase y siguiendo el mismo modelo de reducción de costes logísticos, se aborda la fabricación de botellas de polietileno a través del soplado en pie de fábrica, en Ulldecona. De este modo se abastecen los envases directamente desde la planta de soplado a las líneas de envasado, por ejem-

5HVXOWDGR Se dispone de un canal que transporta directamente a la línea de producción los envases. Se dispone de la capacidad para que 300 millones de unidades anuales se beneficien de este cambio. Además, el factor humano ha aceptado ampliamente el cambio dadas las ventajas que supone. Maverick facturó 133 millones en 2011 con crecimiento de casi el 10%. Con esta inversión las 314 personas empleadas verán aumentada su productividad y la empresa seguirá en la senda del crecimiento sin aumentar costes.

INNOVACIÓN

Viagra para las marcas LA INNOVACIÓN VIAGRA ES AQUELLA QUE, PROPORCIONANDO VALOR REAL A UN GRUPO DE USUARIOS, APORTA VITALIDAD A UNA NUEVA MARCA O REVITALIZA UNA MARCA YA EXISTENTE. Por JOAN MIR JULIÁ* Director general de AC Marca

l anuncio de Gillette G2 en los años setenta explicaba la acción de su maquinilla de dos cuchillas a través de la visualización de la jugada más típica en el fútbol, centrar la pelota desde la banda y rematar a gol: “la primera cuchilla arrastra el pelo y la segunda lo corta”. Dos actividades complementarias y con efecto sinérgico. El kit de la innovación Viagra está formado por esas dos actividades: el centro y el remate. La tarea de centrar equivale a

la obtención de un concepto brillante. Mientras que el remate será la ejecución impecable de ese concepto en el mercado. Esas dos fases carecen de valor la una sin la otra. La creación de un concepto brillante precisa que este sea: diferente (singular, único y original, que no sea una copia de algo ya existente), relevante (de interés para un grupo su¿ciente de usuarios) y cautivador (que cumpla las expectativas que en él han puesto los usuarios).

INNOVACIÓN

EN EMPRESAS COMO HEWLETT PACKARD, EL TRABAJO CON PROTOTIPOS INFLUYE MÁS QUE NINGUNA OTRA ESTRATEGIA.

La ejecución impecable de ese nuevo concepto en el mercado se sustentará en la óptima gestión de cinco focos clave: producto o servicio (expresar de forma tangible la idea), marca (expresar de forma intangible e identi¿cadora la nueva idea en la mente del usuario), comunicación (atrapar la mente, y el corazón, del usuario con la nueva idea), distribución (conseguir presencia y visibilidad en el mercado) y precio (proyectar el valor que la nueva idea va a tener para los usuarios). LA INVERSIÓN COMO PALANCA. Hay que apoyar el nuevo proyecto con los recursos necesarios. Para ganar dinero hay que gastar dinero. La mejor idea no volará sin dinero que la haga despegar. Es mejor una idea mediocre con dinero que una buena idea sin dinero para impulsarla. Un buen concepto fracasará si no dispone de los recursos mínimos necesarios tanto en el momento del lanzamiento como en las fases posteriores de su ciclo de vida. Anclarse en la mente humana es muy caro. Lo es llegar y también lo es mantenerse. En síntesis, 24

ALGUNAS EMPRESAS, COMO MICROSOFT, BASAN SU ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO EN ADQUIRIR DIRECTAMENTE TALENTO.

una óptima ejecución requiere dinero. ¿Cuánto? El su¿ciente. Los resultados del test sobre el potencial que tiene el nuevo lanzamiento nos darán información sobre cuáles pueden ser las ventas esperadas el primer año y los siguientes. Esos escenarios previstos determinarán cuánta inversión en marketing puede aguantar el nuevo proyecto en la fase de lanzamiento y en las siguientes (es fundamental apoyarlo con constancia). Hoy en día la comunicación es carísima, por lo que la organización deberá enfocar todos los esfuerzos posibles en el nuevo proyecto para maximizar sus probabilidades de éxito. Si el nuevo proyecto muestra síntomas de debilidad, transcurrido un tiempo prudencial, una retirada a tiempo puede ser una victoria. Pero si el nuevo proyecto avanza y va penetrando en el mercado, hay que buscar recursos debajo de las piedras para seguir alimentándolo. Danacol no fue la marca que creó la categoría de alimentos que ayudan a reducir el nivel de colesterol en sangre. No fue ni la inventora ni la pionera. Sí ha sido la primera en anclarse masivamen-

te en la mente de los usuarios gracias a apoyar ese concepto con muchísimos recursos. La innovación Viagra es aquella que se basa en una idea brillante (diferente, relevante y cautivadora) y que, además, disfruta de una ejecución impecable, en términos cualitativos (gestión) y cuantitativos (dinero). En la historia del marketing existen multitud de ejemplos de empresas que generaron categorías que al principio tuvieron mucho éxito pero que no consiguieron llegar a ninguna parte por no disponer de los recursos necesarios para seguir desarrollándolas. En el mundo de la empresa y del marketing no hay nada más triste que dejar morir un proyecto con potencial por no disponer de los recursos necesarios. La “prueba del algodón” de que estamos ante un concepto innovador e impecablemente ejecutado (innovación Viagra potencial) aparece si se dan dos situaciones mágicas en el mundo del marketing: repetición (el usuario ha probado el producto o servicio y repite porque se siente su¿cientemente sa-

tisfecho) y recomendación (el usuario está satisfecho con el producto o servicio hasta el punto que lo recomienda a otros usuarios potenciales). Cuando aparezcan alguna o ambas situaciones, entonces tendremos una innovación Viagra real para la marca. Vamos a ver los lubricantes necesarios para que el kit de la innovación Viagra sea prolí¿co en la generación de nuevas ideas tanto en calidad como en cantidad. LUBRICANTES DEL KIT. El proceso innovador se puede lubricar, facilitar o apalancar a partir de tres factores fundamentales: el talento de las personas que intervienen en la innovación; la cultura innovadora de la organización; y el método sistematizado de innovación. Lubricante n.º1: personas con talento La e¿ciencia en el proceso innovador de una empresa (cantidad y calidad de nuevos conceptos) depende de los empleados con talento con que se cuente. El talento, al igual que ocurre con las marcas, tiene un valor intangible que, aunque no ¿gura en los balances, representa una gran porción del valor económico de las organizaciones. Muchas empresas basan su crecimiento en una estrategia de adquisición de marcas. También las hay, como el caso de Microsoft y de Cisco, que fundamentan su estrategia de crecimiento en adquirir directamente talento. Han utilizado la compra de pequeñas starts-ups (empresas de nueva creación) innovadoras para quedarse con su talento y con sus ideas. Y lo hacen pagando auténticas barbaridades si como referencia tomamos su valor contable. La mayoría de estas compañías, al estar en la fase inicial de sus ciclos de vida, están en pérdidas. Si bien es esencial una óptima aptitud, no lo es menos una adecuada actitud. En este sentido, los atributos que deben aportar las personas con talento, para generar una innovación e¿ciente, son los mismos que de¿nen a un emprendedor. Los emprendedores crean nuevas empresas, entrepreneurship, o nuevos negocios en las empresas donde trabajan, intrapreneurship. Los atributos son: positivismo, optimismo, entusiasmo, proactividad, espíritu emprendedor, creatividad, visión, ambición positiva, tolerancia a la frustración y perseverancia y paciencia.

PHILADELPHIA DE KRAFT ES EL CASO DE UN QUESO PARA UNTAR QUE SE HA PROMOCIONADO TAMBIÉN COMO INGREDIENTE DE RECETAS.

Lubricante n.º 2: organización orientada a la innovación La e¿ciencia en el proceso innovador de una empresa depende de la intensidad con la que una organización se enfoca sobre la innovación. La probabilidad de obtener ideas e¿caces es más alta en organizaciones con una orientación clara hacia la innovación. Veamos qué elementos tienen en común aquellas organizaciones con un foco claro hacia la innovación: toleran el fracaso; limitan las normas; buscan la competencia interna; incentivan el dinamismo; persiguen la diversidad; apuestan por la descentralización; facilitan la Àuidez en la comunicación; y fomentan la involucración de las personas. Lubricante n.º 3: metodología sistematizada La eficiencia en el proceso innovador de una empresa depende de la existencia y correcta gestión de una metodología sistematizada. El futuro de cualquier organización depende de las grandes ideas, y para generar continuamente grandes ideas no se puede

confiar ni depender del azar, son necesarios un método y una sistemática. Para que una metodología sistematizada funcione en una organización son necesarios tres requisitos: actitud (los empleados deben poseer una actitud proactiva hacia la innovación), disciplina (es preciso buscar tiempo más allá de lo inmediato, más allá de las necesidades del día a día) y sistemática (debe implementarse un método muy bien estructurado). El método sistematizado que utilizan las organizaciones con una innovación e¿ciente puede desarrollarse de diferentes maneras, pero debería contar con las siguientes fases: fase exploratoria, fase del prototipo y fase del lanzamiento al mercado. Fase exploratoria. La fase exploratoria tiene un doble objetivo. Por un lado, incrementar la capacidad creativa de la empresa y, por otro, identi¿car nuevas oportunidades de negocio, nuevos mercados, más allá de las simples y previsibles extensiones de línea. Y, a partir de estas oportunidades, generar nuevas ideas y conceptos. 25

INNOVACIÓN

SABREMOS QUE ESTAMOS INNOVANDO SI SE DAN DOS SITUACIONES MÁGICAS: REPETICIÓN Y RECOMENDACIÓN.

Fase del prototipo. La creación de prototipos es una cuestión cultural. Las organizaciones que tienen este tipo de cultura prueban continuamente cosas, experimentan a gran velocidad para obtener datos lo más rápidamente posible. Realizan prototipos con rapidez y sin gastar demasiado, prueban y crean nuevos prototipos a partir de la información que va apareciendo de los experimentos. Para esas empresas el trabajo con prototipos es una competencia esencial e inÀuye dramáticamente en su capacidad para innovar, muchísimo más que ninguna otra estrategia. Como ejemplo de organizaciones con ese per¿l cultural podemos citar a 3M, Hewlett Packard, Sony o Microsoft. Fase de lanzamiento al mercado. Esta fase incluye todos los pasos que debe dar la organización para lanzar la innovación al mercado y que se han comentado al hablar de la óptima ejecución. HACIA UN CONSUMO MASIVO. Una vez que la idea innovadora, diferencial, relevante, cautivadora y bien implemen-

tada en el mercado se ha anclado en la mente de un grupo de usuarios que le dan un determinado uso, podemos decir que ya se ha posicionado. Entonces hay que empezar a pensar en cómo expandir o catapultar esa idea. El camino pasa por seguir innovando en conceptos para salir de un segmento nicho y mover la idea original hacia otras ideas que creen nuevos segmentos de mercado. De esta manera, a base de agregar nuevos segmentos, aspiraremos a expandir la innovación Viagra hacia un consumo masivo. El primer objetivo será anclar, lo más efectivamente posible, el nuevo concepto en la mente de un grupo de usuarios. Luego, pensaremos en atacar un nuevo segmento. Es como la construcción de un edi¿cio en el que, antes de construir un segundo piso, el primero debe estar perfectamente acabado. Siguiendo con esa analogía, cada apartamento que se construya en el edi¿cio será una combinación de nuevos usos o nuevos usuarios. Siempre respetando los signi¿cados esenciales –el ADN– de

la marca, es decir, el estilo arquitectónico que da coherencia y unicidad al edi¿cio. Otro aspecto importante es olvidarse de querer ser todo para todos. En su lugar hemos de aspirar a ser algo, el bene¿cio clave que aporta la marca, para el mayor número posible de grupos de usuarios (clústeres), maximizando a su vez las ocasiones de uso. Para expandir la idea original existen dos ejes de actuación: los nuevos usuarios y las nuevas ocasiones de uso. Nuevos usuarios. Desde el concepto inicial se buscarán nuevas ideas que conecten con las necesidades de nuevos usuarios. Estos se buscarán en otros rangos de edad (si la idea inicial satisfacía a niños, ¿puede adaptarse para satisfacer a adultos?), en el otro sexo (si la idea original iba dirigida a hombres, ¿puede adaptarse a las mujeres?), en otra clase social (si la nueva idea se dirige a usuarios de alto poder adquisitivo, ¿puede una derivación de esa idea atender a usuarios con menor poder adquisitivo?), etc. La captación de nuevos usuarios se correlaciona con el concepto ‘penetración’. Nuevos usos. A partir del concepto que ha supuesto la innovación inicial se buscarán nuevos conceptos para crear diferentes momentos de uso, más frecuencia de uso y otras situaciones o experiencias de uso. La creación de nuevas ocasiones de uso se relaciona con el concepto ‘frecuencia’. Ejemplo: Philadelphia de Kraft. Queso fundido cuyo uso original era el de untar rebanadas de pan, tostadas, galletas, etc. Posteriormente su comunicación se ha enfocado en nuevas ocasiones de uso, mostrando recetas de cocina donde Philadelphia se convierte en un ingrediente fundamental. Con esta estrategia la marca persigue no solo aumentar la frecuencia de compra, sino también la penetración en nuevos hogares. * Joan Mir Juliá es autor del libro Viagra para las marcas (Empresa Activa, Barcelona, 2012).

INNOVACIÓN

Las ocho claves de la nueva organización EL CAMBIO DE ÉPOCA QUE ESTAMOS VIVIENDO SOLO SE PUEDE AFRONTAR DESDE EL TALENTO CON ACCIONES NUEVAS Y RADICALMENTE CREATIVAS. Por PERE MONRÀS Vicepresidente ejecutivo de la Fundación Cercle per al Coneixement y socio fundador de hèlix3c Por ITAMAR ROGOVSKY Líder mundial en Desarrollo Organizacional y Gestión del Cambio

ivimos una época de cambio o un cambio de época? Según cuál sea la respuesta que se adopte, la actitud con la que se hace frente a las cosas que pasan es totalmente opuesta. Por un lado, si se es de la opinión de que la crisis pasará, la actitud será de una espera inquieta. Por otro, si se piensa que nada será como antes, a uno solo le queda poder prepararse para ese cambio con la mayor lucidez posible. Así pues, en realidad se puede escoger ser actor o espectador de lo que viene. La elección es de cada uno. En caso de que se decida actuar, hay que tener en cuenta que esa lucidez que hoy se necesita va más allá de aplicar conocimientos aprendidos. Hay que buscar ideas nuevas basadas en los datos que se conocen y se pueden obtener. Solo así será posible aportar acciones nuevas y radicalmente creativas. EMPEZAR DE NUEVO. Para empezar, hay que identi¿car nuevos paradigmas, los viejos están obsoletos y han dejado de existir. Existen muchos ejemplos que lo ilustran. Es el caso de la imagen de Oliver Twist, novelada en 1838 por Charles Dickens y, un par de siglos des28

pués, hecha película por Roman Polanski. En esta obra se muestra la ciudad de Londres totalmente ahogada y preocupada por la creciente cantidad de excrementos de caballos. Las carrozas eran cada vez más numerosas y los caballos, la única fuerza de tiro. Así pues, la creciente movilidad de una ciudad llena de actividad estaba causando un grave problema de saneamiento que no parecía tener solución. Pero de golpe, en el marco del progreso y del conocimiento aparece la máquina de vapor, con tal éxito que acaba por sustituir a los caballos como fuerza motriz. De todos modos, al principio no fue todo tan fácil. Las compañías que hacían esas carrozas se negaban en redondo a ver el valor del nuevo invento. De hecho, cuando Ford apareció con su automóvil, pocos lo veían como algo duradero y solo una minoría dio validez a su ingenio. La innovación nace del conocimiento aplicado, pero al principio suele tener poco reconocimiento, o al menos hasta que su aplicación en la vida cotidiana no muestre los bene¿cios. EL TALENTO. En la actualidad, la nueva fuerza motriz sigue siendo el conoci-

LA MEJOR PLANIFICACIÓN ES LA QUE NOS PERMITA IMPROVISAR BAJO CUALQUIER CIRCUNSTANCIA. LA ECONOMÍA DEL CONOCIMIENTO ES LA CORRIENTE DE PENSAMIENTO QUE BUSCA AÑADIR VALOR COMPETITIVO.

miento aplicado. Pero a diferencia de antes, ya no está reservado solo a unas élites, sino que es universal y se ha democratizado. Internet lo ha puesto al alcance de todos. Se trata de un conocimiento intrínseco de cada persona, ya sea este explícito o tácito, y que no tiene otra contribución que aquella que el sujeto quiere o la circunstancia hace aÀorar. De hecho, en realidad se trata del talento de las personas en todas sus versiones. Por este motivo, es tan importante potenciar el talento o, lo que es lo mismo, la potenciación máxima para hacerlo mejor que los otros y poder hacer lo que estos no han podido. Pero esto no quiere decir que haya que potenciar las habilidades o competencias que se tengan, sino las actitudes y aptitudes integradas en una acción de transformación del entorno. El talento debe desarrollarse sobre una base relacional, a través de la inteligencia colaborativa o asociativa que surge de la sensibilidad situacional. Captar lo que sucede en cada momento, aquello que aporta valor pero que los otros no pueden ver. De ahí que lo importante no sea tener la cabeza llena, sino la mente lúcida.

LAS NUEVAS ORGANIZACIONES. ¿Las organizaciones de hoy permiten desarrollar todo ese talento? ¿La manera que se tiene de organizarse realmente aporta efectividad y e¿ciencia demostrables a los resultados? Para que una organización sea efectiva tiene que hacer lo que sabe hacer. Mientras que para ser e¿ciente, solo utiliza los recursos apropiados, ninguno más. Todo esto solo lo van a conseguir las organizaciones talentosas, las únicas que hacen posible despertar el talento y desarrollar sus propiedades. Los cambios que debe afrontar cualquier organización que quiera ser e¿ciente y efectiva y, por lo tanto, sobrevivir al cambio de época que estamos viviendo son los siguientes: 1. El peso de la estructura. Sigue predominando la versión del crecimiento como gran virtud empresarial, pero únicamente desde el punto de vista cuantitativo. En general, se basa en la tecnología, la innovación, la internacionalización, la ¿nanciación y en la gestión, o lo que es lo mismo, el management del siglo XX. Al crear los diferentes departamentos se ha acabado por compartimentar la empresa, especializándola por funciones, jerarquizándola en las decisiones, y la fundamenta en el control. Más recientemente se han incorporado las TIC para agilizarlas, desburocratizarlas, abrirlas conectando y desarrollando nuevas líneas, aunque sin deshacer esa concepción cuantitativa. Solo últimamente, se a¿na más cualitativamente con la introducción de los stakeholders, de la responsabilidad social corporativa y, especialmente, introduciendo la accountability y el empowerment. Pero la introducción de una variable tan compleja como el factor humano, que hoy ya es la primera materia de la producción y los servicios, hace que el crecimiento tenga que tener simultáneamente dos direcciones: una centralización máxima fundamentalmente tecnológica, por un lado, y por el otro, una descentralización máxima en unidades estratégicas de negocio que gestionen su propio riesgo. /D VLJQL¿FDFLyQ GH OD SODQL¿FDFLyQ Este concepto va ligado principalmente a la aceleración y globalización de los mercados que reducen 29

INNOVACIĂ&#x201C;N

AL PRINCIPIO LA INNOVACIĂ&#x201C;N TIENE POCO RECONOCIMIENTO, HASTA QUE SU APLICACIĂ&#x201C;N MUESTRA LOS BENEFICIOS.

el tiempo disponible entre la captaciĂłn de seĂąales de lo que pasa, pensar las consecuencias y decidir y ejecutar las decisiones oportunas. En la actualidad, se puede aÂżrmar que la mejor planiÂżcaciĂłn que hay es conseguir estar preparados para todo lo que pueda venir, esto es, tener la preparaciĂłn necesaria que nos permita improvisar bajo cualquier circunstancia. 3. El papel de los presupuestos. No podemos perder oportunidades de negocio alegando que no se dispone de presupuesto para llevar a cabo las diferentes propuestas. El no tener capacidad de respuesta ante lo que se presenta hace perder la ocasiĂłn de obtener beneÂżcios. La importancia del presupuesto, pues, no estĂĄ en el control previo de quĂŠ hacer, sino en la capacidad de evaluar el ritmo de lo que hacemos, situando la prĂĄctica presupuestaria como una consecuencia y no como una premisa. /D GLUHFFLyQ SRU REMHWLYRV Esta es una gran aportaciĂłn en los aĂąos ochenta para hacer funcionar aspectos motivacionales en determinados niveles de las organizaciones. Ahora, en cam30

bio, se ha convertido en una descentivaciĂłn puesto que lleva solo a hacer lo que se dice y no lo que realmente se puede. Pone freno a muchas dinĂĄmicas que podrĂan tener otros ritmos. ÂżPor quĂŠ marcar un crecimiento de objetivos del 5% si se puede hacer mĂĄs? El Ăşnico objetivo lĂłgico deberĂa ser hacer tanto como razonablemente se pueda. (O FDPELR GH HVWLORV GH GLUHFFLyQ De dirigir a liderar y de liderar a potenciar el autoliderazgo. Es necesario un profundo cambio en el tratamiento de la variable del factor humano de las organizaciones, demasiado ancladas aĂşn en la etapa adolescente de vigilar los comportamientos humanos. Estas deberĂan fomentar la madurez, facilitando instrumentos adecuados (modelo de incentivos), para que cada uno desarrolle su plena responsabilidad individual. Si todo el mundo se liderara a sĂ mismo, seguramente no harĂan falta lĂderes. 6. Sin lĂmites. Los lĂmites departamentales no deberĂan ser fronteras. Construir puentes que los relacionen aĂąade valor a la organizaciĂłn. No tener

lĂmites es ampliar la mente, abrirla y prestar atenciĂłn a lo que ocurre alrededor. Ser competentes no es hacer bien lo que a uno le toca, sino agregar valor al todo. No tiene sentido ser una buena parte de un mal todo. 3URJUDPDFLyQ VHJ~Q ORV VXMHWRV SUHFLVHQ Si el factor humano es la primera materia, la programaciĂłn deberĂa responder al funcionamiento cognitivo del factor humano y no a un supuesto vĂĄlido informĂĄticamente (sistema binario) o maquinal (taylorismo de cualquier tipo). La programaciĂłn mĂĄs efectiva para las personas es el desarrollo del principio de la alta conÂżabilidad y el de la mĂĄxima calidad relacional entre todos. De hecho, la ĂŠtica del comportamiento humano es un factor de producciĂłn en sĂ misma. < ÂżQDOPHQWH HO SHQVDPLHQWR FRQMHWXUDO Aprender a decidir, no solo por los datos que tenemos, sino, y cada vez mĂĄs, por los que no tenemos. Los â&#x20AC;&#x153;noâ&#x20AC;? datos tambiĂŠn son datos. EL FACTOR HUMANO. Para que estos cambios sean una realidad, es necesario

EL TALENTO DEBE DESARROLLARSE SOBRE UNA BASE RELACIONAL, A TRAVÉS DE LA INTELIGENCIA ASOCIATIVA.

ampliar, trabajar y conocer la disciplina del desarrollo organizacional (DO), una herramienta compleja al servicio de la complejidad. En este caso, lo complejo no es la economía, sino el factor humano, una variable que no se puede gestionar, solo se puede gobernar promoviendo el autoliderazgo y, evidentemente, acaba por afectar a la forma de organizarse. El desarrollo organizacional precisa aceptar como primera lección que hay que aprender de lo que ha pasado y no negar su origen. La segunda lección, en cambio, es que hay que desaprender lo que ya no sirve, hacer espacio en la mente para lo nuevo, y dejar los lastres que impiden que nos abramos. Por último, hay que identi¿car nuevos modelos sustitutivos de lo que han sido las organizaciones hasta ahora, aceptando metamodelos desde los que repensar los nuevos. Pero repensar el porqué de lo que se hace y el cómo se hace puede llevar a caer en una trampa que hay que superar: el lenguaje. Por este motivo, sería conveniente asimilar a Chomsky y sus estudios del lenguaje y aplicarlos en profundidad a las organizaciones. Las expresiones

HAY QUE BUSCAR IDEAS NUEVAS QUE APORTEN ACCIONES NUEVAS Y RADICALMENTE CREATIVAS.

verbales son una cárcel para el pensamiento creativo necesario. Al ¿nal acaba conformándose con patrones preestablecidos, que impiden explorar y, más aún, aplicar con atrevimiento, no tanto las modas que están por llegar, sino las novedades en el campo del organizarse. LA ECONOMÍA DEL CONOCIMIENTO. Perder el miedo a experimentar y aprender de lo que se hace introduciendo formas todavía no conocidas en los modelos académicos más brillantes. Esta es la clave. Los comportamientos humanos anclados únicamente en la mente (que funcionaría más bien como una trituradora de ideas) no son su¿cientes. Hay que aprender otros atributos de la especie como el de organizarse, bajo principios diferentes a los engranajes o la maquinaria perfecta. De este modo, se podrá dar dimensión humana a la organización. Esto es, pensarlas para los

sujetos y no para los objetos. No tratar como objeto lo que es sujeto. En de¿nitiva, ver las cosas de diferente manera, mirar nuestro entorno con otros ojos, es lo que pretende la economía del conocimiento. Esta corriente de pensamiento busca añadir valor competitivo o, lo que es lo mismo, algo que no pueda ser copiado por nadie sea de donde sea, por el mero hecho de que no está fundamentado en el objeto, que siempre se puede copiar, sino en el sujeto, que siempre es imprevisible y que gracias a su singularidad no se puede copiar. La economía del conocimiento de¿ende que un mundo conectado y compartido, que sabe que el “nosotros es siempre más inteligente que el yo”, ha dejado completamente obsoletas muchas de las prácticas que se han llevado a cabo hasta el día de hoy. De hecho, según esta corriente de pensamiento, no se trata tanto de si se hacen o no empresas, sino de que lo más importante es ver cuántos y cómo se inician estos proyectos compartidos. Pero no hay que limitarse simplemente a valorar la forma o estructura que adopta, sino que realmente lo que cuenta en cualquier organización son las personas. 31

INNOVACIÓN

¿Puedo ser una empresa 3.0? LA TECNOLOGÍA, AL SERVICIO DEL MODELO DE NEGOCIO, ES UN FACTOR CLAVE EN EL ÉXITO DE LAS ORGANIZACIONES CONTEMPORÁNEAS. Por DAVID ROMÁN Profesor de marketing de EADA

a tecnología está introduciéndose en nuestras vidas cambiando nuestros hábitos, nuestras formas de relacionarnos y modi¿cando nuestras conductas comerciales y de ocio. Es una realidad incuestionable. Las empresas se tienen que adaptar y aprovechar las ventajas que su utilización les ofrece. Apple entendió rápidamente que la tecnología tiene que estar al servicio de las personas de la forma más sencilla posible y sus valores han tardado en ser comprendidos por otros que pretendían llegar a un mercado masivo con altos costes de aprendizaje para poner en funcionamiento sus productos. La usabilidad y el Plug and Play son la base de la aplicación de la tecnología, y Steve Jobs lo entendió antes que nadie. Amazon.com también comprendió rápidamente como su modelo de negocio basado en una incipiente Internet podía darle amplias ventajas competitivas frente a sus competidores, las librerías tradicionales. Además de llegar a un gran público objetivo mundial, no local como sus predecesoras, la gestión de sus procesos internos ya parte del Data Warehouse con un almacén inteligente y la automatización de las relaciones con sus proveedores. Pero su gran novedad comercial es su sistema de control del cliente, que permite generar ventas cruzadas compaginadas con un alto grado de satisfacción

de sus clientes. Saber que otras personas que han comprado el libro en el que estoy interesado también han adquirido otro o ver los libros que una persona de referencia ha comprado, permite captar el interés del cliente de manera segura, acertando en la recomendación y muy cerca de la personalización. Es como si en la librería de mi barrio fueran a comprar todas las personas que admiro, mi grupo de referencia, y el librero me dijera qué libros están leyendo, es obvio que aumentarían considerablemente las oportunidades de venta. La intención de este artículo es comprender cómo la tecnología es un factor clave en el éxito de las organizaciones contemporáneas, sin profundizar en otros aspectos también importantes de las organizaciones inteligentes o 3.0, como los recursos humanos y la preocupación por la sostenibilidad. Las empresas que gestionan de la manera adecuada a sus empleados, con estructuras planas que permiten mayor adaptación y Àexibilidad y con personas motivadas y comprometidas con la organización consiguen una mayor adaptación al entorno. La sostenibilidad representa un pensamiento a largo plazo tanto para la vida de la empresa, su sector y su entorno como para el mundo en general. Las organizaciones comprometidas no solo tienen una mejor aceptación por los consumidores, sino también por el sentimiento de pertenencia de sus empleados.

TECNOLOGÍA INTELIGENTE. El concepto 3.0 parte de 2006, acuñado por Jeffrey Zeldman al describir la evolución que Internet estaba siguiendo, más allá de la web 2.0 o web social. Desde ese momento se comenzó a utilizar este concepto con diferentes usos como la Internet de las cosas o la web semántica, resultado de la comunicación entre máquinas y la explotación inteligente de las bases de datos. Un mundo que aprovecharía sistemas de Data Mining e inteligencia arti¿cial en el que nuestro frigorí¿co puede conectar con el supermercado y hacernos el pedido cada vez que nuestras existencias están bajando. Estos sistemas funcionan desde hace mucho tiempo en el mundo empresarial, en los que el EDI (Electronic Data Interchange) gestiona los pedidos de un centro comercial en el

INTEGRAR LA TECNOLOGÍA EN EL PROCESO EMPRESARIAL PERMITIRÁ ABARATAR COSTES Y LLEGAR A NUEVOS MERCADOS. LAS REDES SOCIALES FORMAN UN PERFECTO ESCAPARATE DONDE COMPROBAR CÓMO VEN A LA EMPRESA LOS CONSUMIDORES.

momento que se rompe el stock de seguridad, enviando un mensaje al almacén inteligente del proveedor, que expide un pedido sin que ningún humano intervenga en el proceso. De la misma manera que no podemos entender la sociedad actual sin la tecnología, no debemos entender la tecnología sin su aplicación en la sociedad. En el informe de la revista Fortune de 2012 sobre las mejores empresas del mundo, de las cinco primeras (por este orden: Apple, Google, Amazon.com, Coca-Cola e IBM) cuatro son tecnológicas y la que no lo es, Coca-cola, cada vez introduce más la tecnología en sus procesos y su día a día con sus clientes, como sus máquinas de distribución automática interactivas (http://www.youtube.com/watch?v=SApISZgBVKk).

El proceso de innovación debe ser algo sistemático, continuo y con una clara orientación a los resultados de la empresa. Según datos de la consultora Deloitte, el 68% de las empresas consideran muy importante innovar, pero el presupuesto que se le destina no responde a esta conciencia. La realidad es que las empresas pueden sacar partido a la tecnología en toda su dimensión para analizar a sus consumidores y proveedores, para mejorar sus procesos internos y para satisfacer mejor las necesidades de sus clientes actuales y potenciales, incrementando el “valor” en el proceso. Una empresa inteligente aprende de todo lo que le sucede, escucha y actúa en función de lo que sus clientes quieren y, bajo el ¿ltro de su estrategia, actúa modi¿cando rápidamente su táctica para adaptarse a un entorno cada vez más cambiante. Las compañías más Àexibles son las que mejor se adaptan. Poder ver que hay oportunidades de negocio pero no ser capaz de conseguir bene¿ciarse de este es una de las mayores frustraciones que una organización puede experimentar. Una frase de Henry Ford, intemporal, resume esta manera de pensar: “¡Si les hubiera dado a mis clientes lo que ellos querían, les hubiera dado un caballo más rápido!”. Una empresa 3.0 aprovecha las innovaciones tecnológicas, tanto desde

el punto de vista de sus clientes como de su personal y procesos, implementa cambios de mejora aprovechando todas sus experiencias para conseguir mejoras continuas como parte de su cultura empresarial enfocada hacia aumentar el valor para todos sus grupos de interés. Esta incorporación de la tecnología en la mejora de la competitividad de las empresas se puede hacer tanto desde el IURQW RI¿FH (actividades que la organización realiza de cara al cliente) como desde el EDFN RI¿FH (procesos internos de la empresa). El IURQW RI¿FH se re¿ere al desarrollo de nuevos productos inviables o incomprensibles sin la aplicación de las nuevas tecnologías, así como a otras funciones de inteligencia empresarial tales como la selección de clientes y políticas de ¿delización, el diseño de la política de precios y la calidad de los productos y servicios que genera la compañía. Mientras que desde el EDFN RI¿FH podemos analizar funciones tales como la cadena de abastecimiento, el capital humano, el rendimiento ¿nanciero, la investigación y el desarrollo e innovación. CONOCIMIENTO DEL CLIENTE. En los últimos tiempos han surgido muchas empresas que basan su oferta en el desarrollo de la tecnología. Empresas de promociones y compra asociada, como Privalia, basan su modelo de negocio en el fácil acceso a consumidores que las nuevas tecnologías permiten, abaratando, simpli¿cando y haciendo mucho más rápidos los procesos de renovación de oferta y compra, impensables sin Internet. De esta manera, la relación con los clientes mejora considerablemente, como sucede en otros sectores más tradicionales como la banca o el turismo, en el que las transacciones electrónicas abaratan y simpli¿can los procedimientos tradicionales de comercialización. ING DIRECT o eDreams serían unos de otros muchos ejemplos. La tecnología mejora la selección de clientes al poder identi¿car fácilmente mayor potencial o más rentabilidad para la compañía. El análisis de datos de la empresa de seguros americana Progressive Insurance descubrió que puede hacer negocios en sectores de alto riesgo, como los seguros de motocicletas, segmentando bien las tipologías de clientes. Por ejemplo, descubriendo que aquellos clientes que pagaban más tarde los recibos eran los que tenían más 33

INNOVACIÓN

USABILIDAD Y PLUG AND PLAY SON LA BASE DE LA APLICACIÓN DE LA TECNOLOGÍA, QUE STEVE JOBS TAN BIÉN ENTENDIÓ.

accidentes, quizá al ser más despistados que el resto. Otro campo de aplicación son las políticas de ¿delización. La facilidad de manejo de las bases de datos y su segmentación permiten que las empresas controlen las compras de sus clientes registrados y les hagan ofertas mucho más personalizadas, así como detectar posibles bajadas del consumo. El marketing directo tradicional tiene ahora una herramienta mucho más potente. La segmentación y el análisis de tipologías de clientes de forma rápida permiten también mejorar el diseño de la política de precios de la organización. Potenciar compras anticipadas con precios más baratos como hacen las compañías aéreas de bajo coste, o realizar ofertas de última hora automáticamente en función de la ocupación de sus habitaciones como la cadena hotelera Marriott, son otra de las bases en las que el análisis de datos compaginado con la facilidad de comunicación con nuestros públicos se ve facilitado con la incorporación de la tecnología. Un correcto seguimiento de las ventas permite gestionar clientes y descubrir rápidamente cómo mejorar la calidad de los productos y servicios que se ofrecen desde la compañía. Las redes sociales forman un perfecto escaparate donde ver reÀejado cómo ven a la empresa los consumidores, qué críticas recibe y aprender de ellas para mejorar la oferta que se comercializa. Dell, empresa que ya nace con el chip tecnológico desde sus procesos hasta su comercialización, dispone de la web “Yo odio a Dell” (http://www. ihatedell.net/) para recibir las críticas y comentarios tanto de sus consumidores como de sus empleados (aunque la 34

Steve Jobs, fundador de Apple, durante la presentación del iPad.

propia web especi¿ca que no tenga nada que ver con Dell, permítame que dude), un gran buzón de sugerencias y libro de reclamaciones sobre el que aprender y mejorar. En el mundo tecnológico todo es fácilmente medible (el verdadero paraíso de Thomas H. Davenport y su libro &RPSHWLQJ RQ $QDO\WLFV). Por ejemplo, un estudio realizado por la empresa de aplicaciones móviles Apigge, de octubre de 2012, a¿rma que el 44% de los usuarios eliminan una App (aplicación) al instante si no funciona como esperaban. Aprender de la exigencia de nuestros consumidores frente a nuestros productos es básico en los negocios, obteniendo resultados de manera inmediata para incorporar la innovación y el desarrollo de nuevos productos a estos parámetros. El análisis de los datos de las interacciones que nuestros clientes tienen con

la empresa permite a la organización aprender en un escenario diferente al de la investigación de mercado, ya que no se basa en opiniones, sino en realidades. Cualquier pequeño cambio introducido puede ser analizado para buscar la excelencia. La posibilidad de hacer encuestas en línea abarata y agiliza el proceso de investigación. Asimismo, el SIM (Sistema de Información de Marketing) se puede basar ahora en datos reales instantáneos de los resultados obtenidos por los productos. El Scan Track de AC Nielsen permite a un SURGXFW PDQDJHU ver las ventas que tiene su producto en un hipermercado de Reus en el mismo instante en que estas se producen. Imagínese una promoción que se prueba en ese punto de venta, se analizan sus resultados y se decide si se hace extensiva a otros puntos de venta. Un proceso que antes tardaba semanas ahora se puede realizar en un día y de forma más obje-

UNA EMPRESA DE PROMOCIONES COMO PRIVALIA BASA SU NEGOCIO EN EL FÁCIL ACCESO A SUS CONSUMIDORES.

José Manuel Villanueva y Lucas Carné, co-fundadores de Privalia.

tiva al basarse en situaciones reales de mercado y no en los PDUNHW WHVW o investigaciones basadas en opiniones de consumidores. EN PROCESOS INTERNOS. Ya dentro de los procesos internos de la organización, la mejora de la cadena de abastecimiento. El grupo Inditex es un claro ejemplo de cómo se puede cambiar el ciclo de vida del producto de moda textil con un proceso logístico rápido y e¿caz, que no se puede comprender sin la tecnología al servicio del minucioso control de stocks que tiene la empresa. Los sistemas de gestión de existencias de las grandes cadenas de distribución o de muchas farmacias siguen este proceso de control de stocks haciendo pedidos cuando se rompe el stock de seguridad y llegan incluso a compaginar la mejor ruta posible para el transportista para optimizar costes y agilizar la entrega,

con solo la imprescindible actuación humana. De igual modo que podemos aprender de nuestros clientes podemos aprender de nuestros empleados. Registrar sus gestiones, sus procesos y sus tiempos permite optimizar a las personas en aquellas tareas en las que son más efectivas y pueden aportar mayor valor a la organización. Las estadísticas después de los partidos de los jugadores permiten analizar su rendimiento; de la misma manera, las organizaciones pueden poner la tecnología en función de las actividades vitales para el éxito de la empresa, como puede ser un ratio comercial de transformación de visitas en clientes, que forme parte del objetivo del vendedor y de su salario variable. Si bien estos factores siempre se han podido tener en cuenta, la tecnología permite que la información sea inmediata, permitiendo actuar con mucha rapidez

en la corrección o implementación de políticas empresariales. La marabunta de información que permite la incorporación de las nuevas tecnologías al negocio también se puede ver reÀejada en la información económica y en mejorar el rendimiento ¿nanciero. El control del rendimiento ¿nanciero de los productos permite tomar decisiones objetivas sobre el producto que se vende. En este sentido, el DPP (Direct Product Pro¿tability o bene¿cio directo del producto) que aplican las grandes super¿cies comerciales a cada una de las referencias que venden les permite controlar su rentabilidad con sistemas de IXOO FRVWLQJ imposibles de gestionar sin un programa de control sólido. El futuro está en la integración de toda la tecnología al servicio del modelo de negocio. Aprendiendo del pasado y de las bases de los negocios es el punto de partida. De¿nir el negocio en el que compite la compañía, su ventaja competitiva, su aportación de valor al mercado y su posicionamiento será básico para conseguir que las tecnologías se pongan al servicio de la organización. Considerar la tecnología como una herramienta permitirá su utilización sacándole el máximo partido. Siempre, primero pensar qué objetivo se pretende alcanzar y, después, investigar cuál es la mejor forma posible. Integrar la tecnología en el proceso empresarial permitirá abaratar costes y ser más rápido, llegar a nuevos mercados y conocer más datos, pero sin las habilidades del directivo se puede convertir en una inversión innecesaria. Así como el empresario no puede dar la espalda a la tecnología, tampoco puede dejarse deslumbrar por ella. 35

SECTORES

Radiografía dellujo español LAS MARCAS DE LUJO BRILLAN POR SU AUSENCIA EN ESPAÑA. POCAS FIRMAS, Y LAS QUE EXISTEN OPTAN POR SALIR FUERA A VENDER.

Por ANA FRANCO Periodista, experta en lujo y editora de Deluxes.net

n más de una ocasión he preguntado a grupos de universitarios por nombres de marcas de lujo españolas. Loewe no suele faltar en sus respuestas, pero todavía me sorprendo cuando la acompañan de ¿rmas como Adolfo Domínguez o Puri¿cación García y olvidan Lladró, por ejemplo. Tales encuentros me han permitido comprobar el escaso conocimiento que existe sobre el lujo español y la falta de claridad con respecto al concepto de lujo. La industria de la alta gama patria es pequeña: en 2011 movió unos 4.800 millones de euros de un mercado global de 200.000 millones. Europa es la cuna del lujo y aún mantiene el cetro mundial de la producción de los objetos más codiciados (el 70% de estos artículos llevan etiqueta europea). Pero España no actúa como actor principal en esta película. El protagonismo se lo disputan otros paí36

ses comunitarios, fundamentalmente Francia e Italia. España no es relevante ni siquiera para las cuentas de resultados de las empresas del lujo españolas. Si bien la internacionalización es el sino de toda compañía del sector, a las marcas patrias no les ha quedado otra opción que salir fuera a vender. Sobre todo ahora que la crisis económica hace estragos en casa. La drástica caída del consumo interno ha provocado que la facturación de las empresas del lujo de aquí haya sufrido sobremanera. Según la consultora Bain & Company, sus ventas habrán caído a ¿nales de 2012 un 9% en tres años, mientras que el conjunto de la industria, que lleva dos ejercicios batiendo récords en las cifras que arroja, crecerá un 10% a nivel global este año. SIN RECONOCIMIENTO. Una de nuestras empresas del lujo más desconocidas, Tresserra Collection, exporta el

95% de su producción. Con sede en Barcelona, fabrica re¿nados muebles cuyo precio oscila entre los 2.800 euros de una silla y los 110.000 de una mesa de billar. Emplea a 12 trabajadores y posee dos tiendas propias, una en la capital catalana y otra en París. En España no se valoran demasiado sus productos, pero fuera sí: sus creaciones decoran las mansiones de Margaret Thatcher, Keanu Reeves, Tina Turner, Brad Pitt y Donatella Versace. Otro tanto sucede con Pedro García, una compañía familiar de zapatos con base en Elda (Alicante) que se codea con Jimmy Choo y con Christian Louboutin en la prestigiosa tienda en línea Net-aPorter, y que destina un alto porcentaje de su producción (el 24%) al mercado más exigente en materia de calzado, Italia, mientras que en España distribuye un 10%. La ¿rma madrileña de alta joyería Carrera y Carrera, que data de 1885, exporta el 70% de cuanto fabrica

Loewe

a 60 países. Los mercados internacionales representan el 75% de las ventas del grupo catalán Puig, propietario de las marcas de moda Carolina Herrera, Paco Rabanne, Jean Paul Gaultier (de la que es accionista mayoritario) y Nina Ricci, y dueño de decenas de licencias de perfumería. Un ejemplo más: las ¿guras de porcelana de Lladró causan furor en China y en Estados Unidos, mientras que en España se asocian al tapete de ganchillo encaramado al televisor. En otros países europeos admiran a los artesanos como gremio, pero en España la artesanía, intrínseca al lujo, se asocia al souvenir. Sin embargo, solo industrias como la del lujo, con altas dosis de innovación y productos de calidad, son las que contribuirán al crecimiento económico y, por lo tanto, a salir de la crisis, aquí y en todo el Viejo Continente. Eso, siempre que las empresas implicadas mantengan la fabricación de sus artículos en Europa y dejen de exter-

nalizar su producción, o parte de ella, a China y a otros países con mano de obra mucho más barata que la europea, tal y como han reconocido algunas marcas que hacen (la italiana Prada es una de ellas). Los artesanos más experimentados, aquellos que sobreviven en o¿cios en peligro de extinción como el de surtir de Àores de tela a la alta costura, se hallan en Europa. El sector emplea de manera directa a un millón de personas en el continente y exporta el 75% de lo que fabrica. En Francia e Italia tienen estos datos muy presentes. Claro que allí las distintas administraciones han protegido el sector a lo largo de su historia y lo han defendido como componente vital de su marca país. En España, bajo el reinado de Felipe II, por ejemplo, se promulgaron leyes contra el lujo, se pusieron trabas a la manufactura española. Algunas normas mercantiles favorecieron más a los extranjeros que a nuestra propia indus-

tria. De ahí que muchas fábricas se vieran obligadas a dejar de producir. Mucho tendrían que cambiar las cosas en la percepción que se tiene (fuera y dentro de nuestras fronteras) del lujo español para llegar al nivel de Francia e Italia. Ni siquiera las propias ¿rmas de lujo españolas alardean del made in Spain. Con honrosas excepciones como la de Loewe, que ha vuelto a inspirarse en España para sus diseños tras una época errática en la que se distanció de sus raíces. Manolo Blahnik, Cristóbal Balenciaga y Paco Rabanne no “presumían” de nacionalidad y triunfaron en el extranjero como nadie. Otras empresas locales han renunciado a crear marca, como es el caso de los fabricantes de piel de Ubrique (Cádiz), que proveen a Hermès, a Christian Dior y a Louis Vuitton, entre otros colosos del lujo. Por lo tanto, son desconocidas. Pero aquí no faltan artesanos ni compañías que por su identidad propia, 37

SECTORES

BAJO EL REINADO DE FELIPE II SE DICTARON LEYES CONTRA EL LUJO Y LA MANUFACTURA ESPAÑOLA.

Gastón y Daniela

su experiencia artesana, su tradición familiar y el empleo de materiales nobles juegan en la liga del lujo, léase la Real Fábrica de Tapices (en pie desde hace casi 300 años) y La Cartuja de Sevilla, que fabrica artículos de cerámica y loza. REIVINDICAR LA MARCA. En España se registran entre 130 y 140 empresas cuya actividad es el lujo. Unas son más conocidas fuera que dentro (las ya mencionadas Tresserra Collection y

Pedro García, por ejemplo). Otras, más renombradas en el territorio de la piel de toro, como las automovilísticas Hurtan y GTA Motor y la de telas Gastón y Daniela. Algunas de las más afamadas, aunque con pasaporte extranjero, también cuentan con fábricas en el país, como la italiana Ermenegildo Zegna (en Sant Quirze del Vallès, Barcelona) y el coloso francés Moët Hennessy Louis Vuitton (LVMH), con cuatro plantas en Catalunya.

Afortunadamente, en España han surgido dos asociaciones que reivindican la importancia de una marca España de lujo que favorezca la proyección económica del país. Nunca es tarde. Lo ideal sería que aunaran sus esfuerzos, pero por ahora no se ponen de acuerdo. La primera que se presentó en sociedad, en 2011, fue la Asociación Española del Lujo, que nació con el reto de promover artículos y servicios de alta gama nacional bajo las palabras Luxury Spain y

LA INDUSTRIA ESPAÑOLA DE LA ALTA GAMA ES PEQUEÑA: EN 2011 MOVIÓ UNOS 4.800 MILLONES. Hurtan

contribuir a que sus miembros fueran internacionales. Muchos de sus socios son hoteles (Ritz Madrid, Spa Bahía del Duque) y restaurantes (Sergi Arola, Lhardy). Tiene sentido, porque España se erige en uno de los principales países receptores de turismo. Aunque, por ahora, las compras de bienes de alta gama que realizan los visitantes en Italia (que suponen un 45% del total de sus ventas como país) y en Francia (un 42%) son mayores que en España (un 28%). Por otra parte, se halla el Círculo Fortuny, con mucho terreno ganado, pues las empresas que lo forman (Loewe, Lladró, Natura Bissé, Gastón y Daniela…) iniciaron su carrera internacional hace años. Su misión es ganar peso en Europa, y lo están haciendo muy bien, porque se han unido a la Alianza Europea de Industrias Culturales y Creativas, con voz en la Unión Europea, y se codean con los miembros del Comité Colbert francés y de la Fondazione Altagamma de Italia, las entidades más longevas y respetadas del gremio en el continente.

HAY UN MERCADO POTENCIAL DE CLIENTES ESTIMADO EN EL 20% DE LAS FAMILIAS, UNOS 3,5 MILLONES DE FAMILIAS. El esfuerzo de estas asociaciones ha contribuido a que la Unión Europea haya emprendido una comunicación estratégica sobre cuál debe ser la visión europea para apoyar a la industria creativa y cultural en la que se enmarcan las empresas que fabrican artículos de lujo. Su objetivo también pasa por ahondar en su alianza con el sector del turismo y por fomentar la formación de los jóvenes para que no pierdan las técnicas artesanas que corren el peligro de extinguirse. Además de estas dos entidades, en España se ha puesto en marcha el Observatorio del Mercado Premium y de Productos de Prestigio, creado por la escuela de negocios IE Business School y la empresa de medios de pago MasterCard. Gracias a estas iniciativas podemos ahondar en el estudio del merca-

do español del lujo, tradicionalmente opaco, y conocer más a su consumidor. Hasta ahora desconocíamos que, como ha revelado recientemente el observatorio, en España hay un mercado potencial de clientes estimado en el 20% de las familias, lo que suma 3,5 millones de familias, aproximadamente. Los miembros del observatorio aportan cifras y también teorizan, y nos han ayudado a obtener una de¿nición del lujo necesaria para quienes, como algunos de los alumnos universitarios que he conocido, no distinguen entre Loewe y Adolfo Domínguez: “Una marca Premium es aquella cuyos productos presentan un precio tres veces mayor que el precio medio de los productos de su categoría. Sin embargo, no todas las marcas Premium pueden considerarse de lujo. Un producto de lujo posee además unas características especiales: tiene una calidad superior, una estética identi¿cable, una mayor exclusividad, una distribución y reconocimiento internacionales y es utilizado por personas reconocidas como líderes de opinión”.

SECTORES

Invertir en la jubilación LOS PLANES DE PENSIONES SE CONFIGURAN COMO EL INSTRUMENTO NECESARIO PARA COMPLEMENTAR LAS PENSIONES PÚBLICAS DE JUBILACIÓN. Por CARLOS TUSQUETS Presidente de EFPA España (Asociación Europea de Asesores Financieros)

a complicada situación económica por la que pasa España, el cambio demográ¿co al que estamos asistiendo, que está propiciando un envejecimiento de la población, y los graves problemas que atraviesa el mercado laboral, amenazan el sistema actual de pensiones tal y como lo concebimos en la actualidad. Los datos no engañan. Si con el cambio de siglo la relación era de casi tres trabajadores por cada jubilado, hoy a cada pensionista lo “mantienen” solo 1,9 trabajadores. Pero lo más preocupante es que si la demografía mantiene su evolución y los movimientos migratorios no cambian, hacia 2050 la relación será de un trabajador por cada jubilado, una situación a todas luces insostenible. Desde 1963, nuestro modelo de pensiones se basa en un sistema de reparto de las cotizaciones de los trabajadores dirigidas a atender las prestaciones como las pensiones de jubilación, viudedad, invalidez o desempleo. Con el di40

nero acumulado se constituyó un fondo de reserva que, a ¿nales de 2010, había acumulado 64.375 millones de euros. Este año que está a punto de acabar, las cuentas de la Seguridad Social ya serán de¿citarias. Lo cierto es que las consecuencias de esta delicada coyuntura económica y de los cambios en la sociedad española ya comienzan a ser percibidos por la gran mayoría de los ciudadanos. Un estudio reciente recoge que tres de cada cuatro españoles están preocupados por su jubilación. Es el porcentaje más alto entre los 12 países europeos que han participado en la encuesta. Las cosas ya empiezan a cambiar. Veamos la última reforma ya aprobada y que entrará en vigor a partir de 2013: el retraso progresivo en la edad de la jubilación hasta los 67 años, el incremento hasta 25 años en el cálculo de la pensión y el aumento de los 35 a 37,5 años del período de cotización necesario para tener derecho al 100% de la pensión en el sistema público pretenden aplacar

la caída del número de cotizantes que amenaza las pensiones del futuro. Tan solo las personas que lleven cotizados más de 38 años y medio podrán seguir retirándose a los 65 años. A partir de 2013, y hasta 2027, la edad de jubilación se retrasará un mes cada año. Además, las personas con una carrera laboral corta serán las más perjudicas junto con aquellos que empiecen a trabajar después de los 30 años o sufran largos períodos de inactividad. De igual forma, la jubilación anticipada saldrá mucho más cara. Se podrá solicitar desde los 61 años por causa no imputable al trabajador y desde los 63 en el caso de que sea una jubilación voluntaria. Con todas estas medidas, las estimaciones cifran entre un 4 y un 8% el ahorro en el gasto de pensiones que podrá lograr la Seguridad Social. PLANTEARSE UN OBJETIVO. Ante estos cambios inevitables en el comportamiento del mercado de trabajo y de la pirámide poblacional de nuestro país,

Estados Unidos, donde ya desde joven se plani¿ca la compra del coche, probablemente a crédito, y más tarde, la de una vivienda. Sin embargo, el seguro médico y la jubilación se los tiene que pagar cada trabajador con su esfuerzo a lo largo de su vida laboral. No se está abogando desde aquí por un drástico cambio en el modelo actual que ha permitido grandes cotas de bienestar en España, pero sí por ser conscientes de que nada es gratis y de que el esfuerzo de ahorro de cada uno tiene que servir para vivir de la forma más placentera posible los últimos años de nuestra vida, recogiendo los frutos de todo lo que hemos trabajado hasta ese momento. No obstante, en España existe una notable carencia de cultura en el ámbito de las ¿nanzas. Por esta razón, el desarrollo de una formación ¿nanciera desde el colegio, que ahora es inexistente, debe ser una herramienta básica para ser capaces de manejar los conceptos básicos de un mundo ante el que no podemos mantenernos ajenos porque nos afecta de lleno en nuestra vida cotidiana.

el ciudadano no puede quedarse parado y tiene que obrar en consecuencia. Y es en este punto en el que se hace más que imprescindible plantearse la inversión en jubilación como una tarea más para capear estas di¿cultades y para, en de¿nitiva, dormir más tranquilos. Se trata de una cuestión de seguridad personal y ¿nanciera que alcanza un mayor sentido en un momento de incertidumbre económica que parece que todavía nos acompañará durante algunos años más. En primer lugar, cuando nos planteamos este tipo de cuestiones relacionadas con el ahorro para la jubilación y otros temas que tienen que ver con nuestras ¿nanzas personales, hay que tener en cuenta algo fundamental: el éxito de nuestro plan de ahorro dependerá, esencialmente, de nosotros mismos, nunca del Estado, del Gobierno de turno o de la economía mundial. Nuestra situación en la jubilación será el reÀejo, en primer lugar, de nuestro esfuerzo de ahorro y, después, de la rentabilidad que le exijamos a nuestras

inversiones. No podemos pedirle a la Bolsa lo que no ganamos con nuestro trabajo o lo que ganaríamos, con muchísima suerte, con un premio de la lotería. Pero es que además debemos tomar conciencia de que la ¿scalidad importa y ayuda, pero no debe ser el incentivo ¿scal a corto plazo el que nos mueva a ahorrar, sino la situación de la que queremos disfrutar una vez estemos jubilados (en el largo plazo). Un objetivo claro que debemos tener presente siempre es que el resultado de nuestro ahorro debe proporcionarnos ganancia de poder adquisitivo. La inÀación y los impuestos del ahorro son barreras que hay que superar para este ¿n. Esto implica una gestión profesional, dinámica y diversi¿cada de nuestros ahorros. Llegado este punto, la plani¿cación ¿nanciera resulta fundamental. No se trata de una cuestión excesivamente complicada, aunque sí desconocida prácticamente en nuestro país, a diferencia de lo que ocurre, por ejemplo, en

PRODUCTOS BÁSICOS. Para conseguir la máxima e¿cacia del ahorro para la jubilación es importante dejarnos aconsejar por un asesor experto en plani¿cación ¿nanciera y previsión complementaria y que nos explique qué producto ¿nanciero o combinación de productos son los más adecuados a nuestras necesidades y per¿l de inversor (aversión al riesgo). Nos dirá que, básicamente, existen tres opciones pensadas para el ahorro a largo plazo que complementará nuestra pensión pública y que cuentan con incentivos ¿scales para que la población se anime a contratarlos: 1. Los planes de pensiones. 2. Los planes de previsión asegurados (conocidos como PPA). 3. Los planes individuales de ahorro sistemáticos (conocidos como PIAS). Los planes de pensiones, tal como contempla su normativa, de¿nen el derecho de las personas, a cuyo favor se constituyen, a percibir prestaciones económicas por jubilación, supervivencia, incapacidad permanente, dependencia y fallecimiento, así como quién contribuye a ¿nanciarlos; en los planes 41

SECTORES

LO IDÓNEO SERÍA CONTRATARLOS EN TORNO A LOS 35 AÑOS, PARA QUE EL ESFUERZO DE AHORRO NO SEA TAN ACUSADO.

SE CALCULA QUE APENAS EL 5% DE LOS TRABAJADORES ESPAÑOLES SON PARTÍCIPES DE ALGUNO DE ESTOS PLANES DE AHORRO.

de pensiones personales, el individuo directamente, y en los planes de empresa, el empresario y eventualmente, el trabajador, según los casos. Estos se integran en los llamados fondos de pensiones. El plan de previsión asegurado (PPA), creado en 2003 a raíz de la reforma del IRPF, es un seguro de ahorro y previsión con coberturas, prestaciones, límites de aportaciones y tratamiento ¿scal análogos a los de los planes de pensiones. La diferencia fundamental entre los PPA y los planes de pensiones es que los primeros aseguran un tipo de interés, a través de una compañía aseguradora, mientras que los segundos no ofrecen rendimientos ¿jos, sino una rentabilidad que dependerá del comportamiento de los activos en los que se invierte y de la estrategia de la gestora. El tercer producto de ahorro que puede complementar nuestra pensión pública, y que también cuenta con incentivos ¿scales, son los planes individuales de ahorro sistemáticos (conocidos como PIAS), un producto ¿nanciero exclusivamente asegurador, cuyas primas irán destinadas a constituir una renta vitalicia asegurada. Este producto tiene como característica propia que deben transcurrir al menos 10 años des42

de que se contrata (pago de la primera prima) hasta que se constituya la renta vitalicia asegurada. Además, la prima anual no puede superar los 8.000€ (este límite es independiente del aplicable a planes de pensiones, planes de previsión asegurados y otro tipo de seguros) y las primas pagadas durante toda la vida del producto no podrán superar los 240.000€. El tomador, asegurado y bene¿ciario, debe ser el propio ahorrador, excepto para el caso de fallecimiento. De igual forma, permiten la disposición anticipada total o parcial del capital acumulado pero, en ese caso, tributarán conforme a lo previsto en la ley (los bene¿cios como rendimientos del capital mobiliario). La ventaja ¿scal de los PIAS consiste en que la rentabilidad generada, desde que se contrata hasta que se constituye la renta vitalicia asegurada, está exenta de impuestos. En el momento de percibir la prestación, se aplicará el régimen ¿scal de las rentas vitalicias (reducciones en función de la edad), lo que supone un importante bene¿cio. Lo cierto es que el camino que tenemos que andar es todavía muy largo. En algunos países europeos como Suecia, Holanda y Dinamarca, el porcentaje del salario que sus ciudadanos invierten en planes de ahorro para la jubilación

ronda el 10%, en cambio, los españoles –como media– solo guardan 3 de cada 100 euros para la jubilación. La máxima que de¿ende la ¿losofía de estos países es muy clara, “quien ahorra más, vivirá mejor”. En la actualidad, se calcula que apenas el 5% de los trabajadores españoles son partícipes de alguno de estos planes de ahorro. Además, la mitad de los planes de pensiones y de los planes de previsión asegurados se contratan durante el último trimestre del año, lo cual no es lo más e¿ciente. Una mayor y mejor información y formación permite poder darse cuenta de lo que nos jugamos. En este sentido, al menos, sí que hemos avanzado algo en los últimos tiempos. La aprobación de las normas de transparencia del sistema público de pensiones, que contempla el envío anual al trabajador de la estimación futura de su pensión e inclusión explícita en la nómina de la aportación que realiza su empresa a la Seguridad Social, tiene que derivar en un aumento signi¿cativo en la contratación de planes de pensiones a medio y largo plazo. Otra de las consecuencias que ha propiciado la crisis económica, de forma inequívoca, tiene que ver con el nivel de riesgo que están dispuestos a adoptar los partícipes a la hora de contratar un

UN ESTUDIO RECIENTE RECOGE QUE TRES DE CADA CUATRO ESPAÑOLES ESTÁN PREOCUPADOS POR SU JUBILACIÓN.

plan de pensiones. En este contexto, los planes garantizados o de renta ¿ja han ganado terreno en los últimos meses. Sin duda, los ahorradores se han vuelto más conservadores conforme se ha ido agravando la crisis económica. Según datos del Observatorio Inverco, la demanda de este tipo de productos en 2011 ha pasado del 66 al 93%. En realidad, pocos van a superar o ni siquiera mantener el poder adquisitivo real de sus ahorros. En los países más avanzados del mundo en el ámbito de planes de pensiones, como es el caso de Holanda, Gran Bretaña, EE UU y Suiza, el nivel de renta variable (Bolsa) es absolutamente mayoritario. Justo al contrario de lo que ocurre en España, donde somos mucho más cortoplacistas cuando, en realidad, un objetivo a largo plazo, como la jubila-

ción, permite aumentar el porcentaje de renta variable signi¿cativamente. Una última cuestión importante: es curioso que la mayoría de las personas demoren el momento idóneo para contratar este tipo de planes cuando lo idóneo sería iniciarlos en torno a los 35 años, para que el esfuerzo de ahorro no sea tan acusado.

A la hora de calcular qué cantidad de ingresos vamos a necesitar cuando acabemos nuestra vida laboral, tendremos que tener en cuenta los gastos corrientes, los familiares y los gastos médicos, que se multiplican en esta etapa de la vida. Eso es plani¿car: ver lo que necesitaré en un futuro y qué tengo que hacer para alcanzar mis objetivos vitales.

TRIBUNA

La Bolsa española cara a 2013 Por JOSÉ M.ª PRATS ESTEVE Economista y analista ﬁnanciero.

ícese que el economista es quien más capaz es de explicar el pasado, aunque suela contradecir lo por él previsto, que anticipar el futuro, y ello hasta el punto de que Dios, para evitarle un excesivo agravio, creó al meteorólogo. Quien acumule años en la especialidad profesional del análisis ¿nanciero, y no digamos de la gestión bursátil, adquiere la conveniente humildad, frente a tantas pedantes camandulerías, de saber que ello le resulta especialmente aplicable. Es así que todo comentario, si quiere ser más honesto que rutilante, debe centrarse, y especialmente hoy, en el único laboratorio disponible: el pasado. Dentro de los límites de estas acotaciones, el gran referente puede situarse en septiembre de 2007, eclosionada ya la crisis subprime, con la caída de Lehman Brothers tras venir olvidando, a elevado coste, que quizá, y pese a todo, es la menos mala solución para una entidad inviable. Y conviene un vistazo previo utilizando el Ibex español: en 1997 el boom “.com” lo había aupado en el 13.000 para, con su pinchazo, hundirse hasta los 5.500 en 2000 (¿recuerdan la emblemática Terra, que en cuatro meses pasaba de 11,8 euros de salida a 158, y sin operar por exceso de compradores sobre vendedores, para acabar en 3,5?). Un dato resulta rotundo: desde entonces nuestro indicador ha retrocedido un 65%, volviendo a los niveles de 2003 en pleno rebufo de la crisis mundial. ¿Cabe deducir, pues, que nuestra tan maltrecha Bolsa está hoy “barata”? Pero centremos más el foco. Así, al inicio de este estío, tras parecer recuperar el 9.000 y mientras se sucedían los “lunes negros” (y no solo los lunes), retrocedía, en el peor dato de su existencia, un desaforado 30% sobre el ya depauperado nivel del 1 de enero; en otros términos, una pérdida de 104.000 millones de euros… acompañada de grandes bene¿cios para los peores especuladores. Y agarrándonos a la esperanza de “suelo” en el citado mínimo del 5.500. Pero desde entonces, las Bolsas mundiales subían una media del 14%, prácticamente la del S&P y con el Dow Jones en máximos, mientras que el Eurostoxx lo hace en un 21% destacando el 48% del Athex griego o el 36% del Ibex prácticamente desde la suspensión, el 23 de julio, de las especulativas operaciones a corto, si bien centrar en esta la causa sería simpli¿car la cuestión. Con ello, y en especial tras el consejo del Banco Central Europeo del 6 de septiembre en el que Mario Draghi anunció la anhelada posibilidad de actuar en el mercado de deuda soberana, todas se sitúan por encima del inicio 44

del ejercicio. Todas excepto, signi¿cativamente, la española, que aún arrastraba un -10% (7% a inicio de noviembre en que cerramos estas acotaciones), y con valores tan prestigiosos como Banco Popular perdiendo el 65% mientras encara una obligada ampliación cuyo resultado puede ser un buen indicador del futuro bursátil próximo. Alargando la perspectiva: dicho banco pasa así de sus 17 euros en el citado referente de 2007 a los apenas 1,2 actuales. Tan vivaz reciente recuperación de las Bolsas ¿signi¿ca que están ya “caras”? Por de pronto, resulta grati¿cante para quien venga sabiendo y pudiendo comprar selectivamente, o siquiera no vender, con¿ando en la paulatina recuperación de la racionalidad. Y sin olvidar el que se trata de los niveles de hace un decenio, con, a nuestro entender, un importante matiz: en España se debe más a la ausencia de vendedores, que la estiman pues aún barata, que a la aÀuencia de compradores retenidos, incluso quienes comparten dicha percepción por las crispantes evidencias del entorno. Puede sintetizarse en el mantenimiento de una tendencia transversal, pero muy volátil, con la consolidada sensación de que puede decantarse tanto hacia arriba como hacia abajo. Cabe mencionar la especial importancia que en un entorno así adquiere la rentabilidad por dividendo, sin enajenación pues de los títulos, quizá menospreciada en los momentos de euforia pero que en las cotizaciones actuales puede alcanzar entre el 5 y el 10%. Tanto más estimables en un entorno consolidado de tipos bajos de interés y, por lo demás, no computados en la elaboración de los índices, si bien con el fundado temor para algunos casos, incluyendo el paradigmático de

LA BOLSA ESTÁ PENDIENTE DE LA EVOLUCIÓN DE LA ECONOMÍA REAL Y EN BUEN GRADO DE LAS NOTICIAS SOBRE EL RESCATE. DINERO CUYA UBICACIÓN LÓGICA SERÍA LA RENTA VARIABLE, HABERLO, HAYLO. LO QUE FALTA ES LA CONFIANZA. CASI NADA…

Telefónica, de su reducción, e incluso eliminación, siquiera temporal. En este aspecto cabe esperar que en 2013 persista la moda, ya consolidada en 2012, de repartirlos, generalmente a opción del perceptor, en forma de acciones. ¿Dónde está el truco? Hablemos mejor de su ventaja: permite así a las sociedades, y especialmente a los bancos, mejorar fácilmente los tan necesarios procesos de desapalancamiento, con la inherente tan necesaria mejora en sus estructuras ¿nancieras, y en especial en una coyuntura en la que ven restringidas, si no cerradas, las fuentes habituales de crédito. Pero es no menos cierto que, en la práctica, para el inversor de a pie, y en especial para el ahorrador cabal que sustenta en su percepción en efectivo el necesario complemento a unos ingresos cada vez más menguados, introduce un siquiera molesto factor de confusionismo ante cuál de las alternativas o combinación entre ellas le resulta más conveniente, incluyendo la postergación o no de la carga ¿scal con retención situada hoy en el 21%. Y aun para quien actúe discernidamente, ello se agrava por el reducido plazo de respuesta, a su vez acortado por las entidades depositarias que suelen obligar a formularla días antes del plazo con el inherente desconocimiento de la cotización a la que referirse. Este factor acaba provocando que la mayoría de los pequeños, si no medianos, accionistas actúen por defecto, es decir: sin tramitar las instrucciones burocráticas, con el inherente “éxito” de la opción por acciones. Cabe también añadir la mejor marcha, dentro de la crisis actual aquí especialmente reÀejada en la demanda interna, de aquellas sociedades cotizadas buena parte de cuyo negocio

procede de fuera de España, destacando siquiera por razones históricas Hispanoamérica, que en varios de los citados valores de primera línea puede aportar más del 50% de sus ingresos. No menos cierto, junto a la arrolladora globalización, es el riesgo procedente de la solvencia político-jurídica; basta recordar el caso Repsol-YPF, que cabe esperar no cerrado al hallarse sometido al Centro Internacional para la Resolución de ConÀictos (CIADI), el organismo más joven del Banco Mundial creado principalmente para mediar en este tipo de inevitables colisiones entre inversores y países de destino, siendo signi¿cativo que hoy tiene en curso 164 casos entre los que 49 se re¿eren a Argentina. Cara a 2013, la Bolsa española, con valores a precios objetivamente interesantes sobre todo bajo la necesaria visión a largo, queda así pendiente de la evolución de una economía real cuya negativa marcha, invirtiendo la tendencia de los años de euforia, ha pasado a ser posiblemente menos mala que la bursátil. A rango más inmediato, sigue pues pendiente en buen grado de las noticias sobre el rescate y entre un pesimismo atemperado tras el estío. Si recordamos la función esencial de la Bolsa de anticipar el futuro y la conjugamos con crecientes prospectivas de que la economía real ofrecerá ya buenos síntomas en el cuarto trimestre, mejora dicho panorama. Con dos salvedades nada banales: ¿desde cuántos ejercicios se viene formulando esta previsión?, y la del necesario añadido de que siempre que los españoles no nos empeñemos en destrozarlo con aún mayor ímpetu que el habitual. Y en todo caso sin olvidar una consideración básica: cualquier inversor cabal debe guiarse, hoy quizá más que nunca, por una discernida selectividad y tanto en el momento de las órdenes, de especial importancia en mercados erráticamente volátiles, como en los valores seleccionados sin olvidar que en toda cartera diversi¿cada deben contemplarse, y como algo “normal”, valores foráneos. Al mismo tiempo, la normativa europea proseguirá en sus importantes avances cara a esta tan probadamente necesaria integración ¿nanciera que desde la eclosión griega en 2008 ha incrementado su a menudo desesperante lentitud. Una de las pocas cosas que pueden concluirse, siquiera por respeto al amable lector, es que dinero cuya ubicación lógica sería la renta variable, y en especial la que ofrece buena rentabilidad por dividendos, haberlo, haylo. Lo que falta es la con¿anza. Casi nada, tal como están hoy, especialmente en España, el paisaje y el paisanaje. 45

GESTIÓN

Dilemas de las empresas familiares

UNA EMPRESA FAMILIAR AFRONTA UN DILEMA CUANDO SE ENCUENTRA ANTE UNA SITUACIÓN QUE EXIGE TOMAR UNA DECISIÓN EN LA QUE ESTÁN EN JUEGO LOS INTERESES FAMILIARES Y EMPRESARIALES. Por CRISTINA ALVARADO Y MANUEL PAVÓN* Garrigues - Consultoría de Empresa Familiar

as empresas familiares afrontan de forma inevitable una serie de dilemas a los que tienen que dar respuesta a lo largo de su ciclo vital. En cada etapa, es necesario tomar decisiones que son trascendenta-

les, para la familia y para la empresa. Si bien esto es un hecho natural, un entorno de crisis como el actual ha impuesto nuevas circunstancias que exigen a este tipo de organizaciones dar respuesta a situaciones complejas que amenazan su estabilidad.

Pensemos en una situación cada vez más común: uno de los hijos del fundador de la empresa pierde su empleo en el marco del proceso de reestructuración de la empresa en la que trabajaba desde hace muchos años. En busca de una solución recurre a sus padres para solicitar un puesto de trabajo en la empresa familiar. ¿Qué deben hacer sus padres ante esta situación? ¿Deben aprobar automáticamente su incorporación a la empresa? Puede ser una buena solución para su hijo, pero ¿es la mejor solución para la empresa? Una difícil decisión, ¿no? Este tipo de decisiones es un buen ejemplo de los dilemas que muchas familias es-

tán afrontando en un entorno de crisis como el actual. Esta situación abre el debate en la familia sobre qué es lo más importante, ¿la familia o la empresa? Ambas alternativas son válidas pero mutuamente excluyentes en la mayoría de los casos. Elegir un camino podría afectar a la estabilidad de la empresa pero favorecer a la familia, y viceversa. Este tipo de dilemas no son más que decisiones difíciles que ponen de mani¿esto la naturaleza compleja y ambivalente de la empresa familiar. Los dilemas exigen un cambio a las empresas familiares para poder hacer frente a las exigencias de su nueva realidad. Asimismo, requieren del trabajo colaborativo entre todos sus miembros en aras de buscar la mejor solución. Veamos algunos de los dilemas que están afrontando estas organizaciones en la coyuntura actual. LA FAMILA O LA EMPRESA. Ante la incorporación a la empresa familiar de un miembro de la familia que ha perdido recientemente su empleo, ¿qué es más importante? Una situación de este tipo supone una disyuntiva para la familia, porque se trata de una exigencia de ayuda que pone en marcha la tendencia natural a la protección de los padres o los hermanos, según sea el caso. A este sentido de protección se contraponen los intereses empresariales que ponen de mani¿esto el riesgo que supondría incorporar un miembro de la familia sin responder a una necesidad real de la organización. ¿Cómo es posible conciliar ambas realidades? En primer lugar, es fundamental contar con un espacio de comunicación dentro de la familia que permita la búsqueda de la mejor solución. El Consejo de Familia es el órgano idóneo para tratar un asunto de esta relevancia para la familia. Una vez reunidos en Consejo de Familia, las familias suelen valorar algunas alternativas de solución como las siguientes: apoyar económicamente al miembro de la familia que ha perdido su empleo para que pueda “reciclarse” profesionalmente y ser más competitivo en la búsqueda de un nuevo empleo; o valorar proyectos empresariales que permitan canalizar el espíritu emprendedor (si lo hay) de este miembro de la familia. En entornos de crisis como el actual, el resurgimiento de la actividad emprendedora es una realidad nada despreciable.

Como el lector puede apreciar, ambas vías de solución no contemplan una entrada automática a la empresa familiar. No obstante, algunas familias después de largos e intensos debates pueden valorar la incorporación como la mejor solución, siempre y cuando esta se haga en el marco de un plan de carrera que facilite la integración del miembro de la familia dentro de la organización, ofreciendo posibilidades reales de desarrollo profesional. CONTINUAR O DAR PASO. En un entorno de crisis como el actual, ¿debo

LAS NUEVAS GENERACIONES NECESITAN AYUDA PERO TAMBIÉN ASUMIR RIESGOS PARA MEJORAR LA COMPETITIVIDAD.

seguir al frente de la gestión para garantizar mi seguridad económica o, por el contrario, debo jubilarme para dar paso a la nueva generación? Venimos observando una tendencia, entre los fundadores y líderes de mayor edad, consistente en retrasar su sucesión por la inseguridad que les genera un entorno de crisis como el actual. La incertidumbre y la pérdida de control sobre su empresa les llevan a cuestionarse si es el mejor momento para dar un paso atrás en la gestión. Las nuevas generaciones necesitan de su ayuda pero también necesitan asumir riesgos para poder mejorar la competitividad de sus empresas.

El prolongar la sucesión podría llevar a situaciones de parálisis en las decisiones que no bene¿cian para nada a las empresas, al contrario, a la situación de crisis se suman las diferencias intergeneracionales, dándose las condiciones para la aparición de conÀictos entre los miembros de la familia. Cada familia empresaria tiene particularidades pero la solución para este tipo de dilemas pasa normalmente por afrontar la situación a través de la comunicación en el Consejo de Familia, la optimización de la estructura patrimonial para dar una mayor seguridad económica a los mayores y por consensuar entre ambas generaciones un plan de 47

GESTIÓN continuidad que establezca objetivos e indicadores de gestión, así como herramientas para su control y seguimiento que den con¿anza a todos. QUIÉN DEBE LIDERAR. ¿Quién está mejor preparado para liderar la empresa: un líder familiar o un profesional externo? Las crisis, así como las tormentas, ponen a prueba la capacidad para maniobrar y superar los obstáculos que tiene el timón de la compañía. Si en tiempos adversos como el actual es capaz de llevar a buen puerto a la empresa, su liderazgo será reconocido, en caso contrario, será cuestionado.

SE DEBE CONTAR CON UN ESPACIO DE COMUNICACIÓN COMO EL CONSEJO DE FAMILIA PARA BUSCAR LA MEJOR SOLUCIÓN.

APOSTAR POR EL CRECIMIENTO DE UNA EMPRESA O DECANTARSE POR SU VENTA CONSTITUYE UNA DECISIÓN COMPROMETIDA.

sores que están demostrando el compromiso necesario y la su¿ciente capacidad emprendedora para asumir los riesgos que implica continuar con un negocio en un entorno de incertidumbre y crisis como el actual, o compartir la propiedad entre todos los miembros de la familia por la condición de su pertenencia a la familia. No se trata de una decisión sencilla porque supone alterar el orden habitual de un reparto igualitario de la propiedad, de ahí que deba ser una decisión profundamente razonada en el seno del Consejo de Familia. Algunas familias llegan a esta conclusión de un reparto diferenciado en función de la implicación en la empresa a partir del análisis de una serie de principios que deben regir dicha distribución como lo son el compromiso, la motivación en el trabajo, el reconocimiento, la participación en el gobierno y la pertenencia a la familia. RETRIBUIR E INVERTIR. ¿Cómo puedo lograr un equilibrio entre retribuir y reinvertir? Las familias deben establecer fórmulas que les permitan retribuir al accionista sin poner en riesgo la reinversión en el negocio. Existen distintas fórmulas que permiten disponer de recursos de la empresa, especialmente en momentos como la jubilación, sin afectar a la solidez de aquella.

Las empresas familiares están viviendo esta etapa de crisis como un momento para valorar a sus líderes, pertenezcan o no a la familia. En el caso de que el líder sea de la familia, la decisión de cambiar su posición dentro de la compañía será muy difícil de tomar, y en el caso de que no pertenezca a la familia, la decisión puede ser más sencilla, pero la tendencia de que la familia desembarque de nuevo en la gestión para reorientar el rumbo de la compañía no siempre será la solución más adecuada. 48

Las empresas familiares se están debatiendo entre ambas realidades, el con¿rmar o no a los familiares que están en la gestión y el mantener la con¿anza en los equipos directivos no familiares o retirarles su apoyo. EL REPARTO DE ACCIONES. ¿Cómo debo repartir las acciones de la empresa: en función del esfuerzo y compromiso o por la condición de ser familiar? La disyuntiva para muchas familias empresarias es: mantener la propiedad de la compañía en manos de los suce-

CRECER O VENDER. Apostar por el crecimiento de una empresa o decantarse por su venta constituye una decisión comprometida para el propietario. Lo habitual es que se opte por el crecimiento cuando las expectativas empresariales y familiares están por encima de las meramente personales, y por ello dependerá, en buena medida, del peso que tenga en la empresa el legado familiar. Situaciones como la falta de liderazgo, las diferencias de criterio en cuanto al riesgo que se está dispuesto a asumir por parte de los propietarios o la existencia de conÀictos familiares, pueden hacer aconsejable la venta de la compañía. Lo que está claro es que se trata de una decisión que debe ser lo su¿cientemente reÀexionada por el conjunto de la familia, dadas las implicaciones emocionales y económicas que supone. * Cristina Alvarado y Manuel Pavón son autores del libro Los dilemas de la empresa familiar.

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GESTIÓN

Cómo superar el fracaso DEBEMOS SEGUIR TRES PASOS: DESESTIGMATIZAR LA EXPERIENCIA, REARMAR LA AUTOESTIMA Y SEGUIDAMENTE PONERNOS MANOS A LA OBRA PARA REDEFINIR NUESTRO MODELO EMPRESARIAL. Por JESÚS A. MÁRMOL* Directivo empresarial, coach y escritor

n primer lugar debemos entender que el fracaso no es una experiencia a estigmatizar socialmente, como aún es concebido de manera generalizada en nuestra cultura, sino que debemos entenderlo como una experiencia de aprendizaje. Así pues, ¿por qué fracasamos? La respuesta es bien sencilla: porque es ley de vida. Aprendemos personal y socialmente a través de la experiencia, y no hay experiencia sin

el proceso de prueba-error. Por ello, hay culturas que conciben la experiencia del fracaso desde una concepción positivista (a los países más emprendedores del planeta me remito, con altas tasas de fracaso empresarial), y otras, como en España, en que estamos instaurados en una concepción social negativa del fracaso, lo que se traduce en una tasa de emprendimiento de tan solo el 5%. Y de este porcentaje, aquellos que fracasan por primera vez no vuelven a repetir la experiencia en un

62% justamente por ese miedo colectivo a fracasar y, por extensión, a ser estigmatizados socialmente. Como se puede entender, así no hay quien levante un país. Pero aún hay más, no solo se fracasa porque es una experiencia de aprendizaje, sino que como ley de vida es denominador común al ser humano en todos los países del mundo. Tanto es así, que el 80% de las empresas del planeta, con independencia de su país de origen, quiebran en sus primeros cinco años de existencia. Dato empírico que nos señala en la dirección de que no solo es importante enseñar en las facultades a perseguir el éxito, sino que también es clave introducir de manera obligada una materia ¿ja sobre la gestión de los fracasos. Pues éxito y fracaso, como vemos, son dos caras de una misma moneda. ENTENDER LA TRANSFORMACIÓN. Si para aprender debemos experimentar, como ya sabemos, ¿por qué este proceso conlleva implícita la dualidad del éxito-fracaso? La respuesta la encontramos en la realidad de la naturaleza de nuestro propio universo: porque todo está en continuo cambio y nada, nunca, siempre es igual. Así pues, si

toda nuestra realidad está en continua transformación, las personas, como individuos en constante experiencia de aprendizaje, nunca fracasamos, solo nos transformamos. ¿O acaso fracasa la oruga al transformarse en mariposa? Bien, para un mundo de referencias solo de orugas, efectivamente fracasa, puesto que muere como oruga, pero no así para el mundo de las mariposas. Y de igual forma sucede en el mundo empresarial, cuyo universo del mercado está en continuo cambio y evolución, por lo que podemos concebir que la percepción de la experiencia de aprendizaje del fracaso es justamente ese intervalo de tiempo que sucede entre la muerte de una vieja naturaleza (donde nos sentíamos cómodos por ser conocida e incluso controlable) y el renacimiento de otra nueva, renovada y actualizada (que al principio nos parece misteriosa y enigmática). Entender que el fracaso es una experiencia de aprendizaje, que se fracasa porque es ley de vida, que la percepción del fracaso no es un valor universal sino una concepción profundamente cultural, y que nunca fracasamos sino que nos transformamos, al igual que todo el universo en continuo cambio y evolución, nos permite tener las herramientas necesarias para gestionar emocionalmente de manera adecuada la experiencia del fracaso. Ya que en una concepción social negativa del fracaso, el entorno ataca de manera directa y peligrosa la línea de Àotación de todo ser humano: su autoestima. Y con esta herida, pocas son las opciones que tiene una persona para construir un nuevo escenario empresarial, fenómeno bien conocido en la actualidad como el bloqueo psicológico que padecen empresarios, directivos, cuadros intermedios, emprendedores e incluso trabajadores. Ya que todo estado febril de bajo nivel de autoestima es inmune a cualquier inyección de titulitis. Así pues, una concepción positivista, natural y constructiva del fracaso permite al empresario superar la experiencia gracias a salvaguardar y sanar su autoestima mediante la integración personal de dos procesos de aceptación claves: transmutar intelectualmente la visión negativa que la sociedad tiene del fracaso y desapegarse emocionalmente de aquellos bienes tangibles e intangibles que hasta la fecha rea¿rmaban su identidad en un pasado ya inexistente. A

EL FRACASO NO ES UNA EXPERIENCIA A ESTIGMATIZAR: DEBEMOS ENTENDERLO COMO UN APRENDIZAJE.

NUNCA FRACASAMOS, SOLO NOS TRANSFORMAMOS. ¿O ACASO FRACASA LA ORUGA AL TRANSFORMARSE EN MARIPOSA? partir de aquí, la persona ya está preparada, de nuevo, para poder crear la realidad en la que desea vivir. La oruga se ha transformado en mariposa, y ahora solo toca volar y abrir nuevos horizontes. REDEFINIR EL MODELO. Llegados a este punto es cuando podemos ponernos a rede¿nir nuestro nuevo modelo empresarial, con la experiencia del aprendizaje como bagaje y las fuerzas de emprendimiento renovadas. Sabedores que no podemos hacer lo mismo que hacíamos antes, ya que el mundo, y con él su sistema de referencias, ha cambiado por completo. Y que el nuevo paradigma empresarial viene de¿nido por un universo octagonal clave: 1. De¿ne tu modelo de éxito empresarial, persigue el tuyo propio, no el estipulado por otros, y seguramente te sorprenderás al incluir otros factores más allá del bene¿cio económico. 2. Diferénciate ofreciendo al mundo lo que sientes que quieres hacer, no lo que piensas que debes hacer. Ya que siendo tú mismo, estarás creando una idea de negocio con un alto valor diferencial, especializado e innovador. 3. Colabora, no compitas. De esta manera podrás crear estructuras de economía de escala enriquecedoras, sin límite ni fragilidad empresarial. 4. Sé ligero en tu estructura empresarial, así podrás volar alto y surfear los vientos cambiantes de los mercados.

5. Sé global, ya que ni la promoción ni los puntos de venta tienen limitaciones de espacio-tiempo en el nuevo mundo de las nuevas tecnologías. 6. Crea tu mapa del tesoro, y ponte a buscarlo. Puesto que el dinero ya no está en los bancos, sino entre las personas y sus colectivos. 7. Sé persistente y Àexible, ya que el éxito solo es merecedor de quienes persiguen sus sueños de manera sostenible en el tiempo. 8. Y, por último, entusiásmate en el proceso, porque solo así sabrás que has encontrado tu camino, y con ello, la fuerza y voluntad necesarias para crear la realidad que quieres vivir. Ahora que ya sabemos cómo superar el fracaso y alcanzar el éxito en el mundo de la empresa actual, nuestra es la tarea de desaprender lo aprendido para reaprender en el proceso del nuevo viaje que debemos iniciar. Siendo conscientes de que solo dejamos de aprender y, con ello, de vivir la experiencia del aprendizaje que llamamos fracaso cuando dejamos de respirar. Sabiendo que nuestro mundo exterior es un reÀejo de nuestro mundo interior, y que solo de nosotros depende la construcción de nuestros futuros posibles. Nuestro es el poder, y la responsabilidad, de crear nuestra propia realidad. * Jesús A. Mármol es autor del libro El poder transformador del fracaso.

TRABAJO

Redes sociales para buscar empleo LAS REDES SOCIALES HAN CREADO SORPRENDENTES OPORTUNIDADES PARA MEJORAR LA BÚSQUEDA DE EMPLEO SI SE USAN APROPIADAMENTE. Por SOPHIE DE LORENZO

as redes sociales como Linkedin, Xing, Twitter, Facebook, Youtube y los blogs especí¿cos tienen ahora un lugar más amplio en la estrategia de búsqueda de empleo. Al ampliar considerablemente nuestras redes personales y profesionales, permitiéndonos una clasi¿cación precisa y profunda de cada contacto, se ha multiplicado por diez la importancia de la construcción de una imagen profesional, así como la necesidad de poner en marcha una es-

trategia personal de marca en línea. Utilizar las redes sociales para la búsqueda de trabajo signi¿ca desde un principio tener una estrategia online, y enseguida seguir unas cuantas reglas básicas pero esenciales. MARCA PERSONAL. Considérate como una marca duradera y crea esta marca con una visión de largo plazo. Todas las personas en búsqueda de empleo deben considerar su per¿l como un producto (un cartera de ventajas y com-

petencias) preparado para ser lanzado sobre mercados especí¿cos (en este caso el mercado del empleo) gracias a un conocimiento profundo de objetivos (empresas y puestos). En el enfoque tradicional, los papeles de los buscadores de empleo y las empresas están claramente de¿nidos: la persona en búsqueda debe identi¿car las oportunidades interesantes con el objetivo de ajustar su estrategia de “marketing personal” –basado sobre los currículums, cartas de presentación y referencias– a las exigencias de la empresa. Las comunidades de redes sociales están ante todo basadas en compartir intereses comunes. Por lo tanto, todo el mundo es potencialmente y simultáneamente empresa, cliente, candidato,

proveedor. Construye tu per¿l en línea como construirías una marca: debes crear una marca coherente de ti mismo, profesional, a largo plazo, y de acuerdo con la comunidad en que has elegido focalizarte. Se trata más de de comunicar sobre tu “entorno” profesional que de presentar tus competencias. Presta atención a las palabras clave que utilizas para describir tu H SHU¿O, pide recomendaciones en LinkedIn o Xing, pero únicamente a las personas pertinentes. Haz un vídeo corto con tu currículum en Youtube, solo con ¿nes profesionales, y haz pruebas sobre los mensajes que transmites a través de esos vídeos, pide la opinión de tus amigos y contactos profesionales. COMPETENCIAS CLAVE. Se trata más de posicionarse en competencias clave que de enviar candidaturas. Los blogs son un medio e¿caz de demostrar tu tema de especialización. Los grupos de discusión de LinkedIn son particularmente útiles para llegar a las personas que comparten los mismos intereses que tú. Comparte tus presentaciones de negocios con los slideshare, etc. Eres un productor de contenido, antes de ser un candidato al empleo. Más que seducir a los reclutadores, se trata de llevarlos a entender quién eres y qué eres capaz de hacer. ACCESO RÁPIDO. Combinar las redes sociales y los servicios móviles (como poner una “etiqueta” en tu currículum en vídeo) permite a los reclutadores tener un acceso rápido y directo a tu per¿l. Esto demuestra igualmente una cierta capacidad de adaptarse a un mundo que evoluciona rápidamente. Utiliza las redes sociales para pasar de una estrategia marketing llamada push a otra llamada pull. UNA BUENA GESTIÓN. La peor de las situaciones para una marca es la confusión de mensajes, creando una identidad sombría. Gestionar la marca en línea de alguien es particularmente difícil, ya que las redes sociales requieren una práctica de espontaneidad y una capacidad de respuesta muy rápida. La primera regla que hay que evitar es la confusión en las reglas que tienes en el seno de diferentes comunidades, mediante la creación de múltiples identidades, en consecuencia, diversas mar-

CONSIDÉRATE COMO UNA MARCA DURADERA Y CREA ESTA MARCA CON UNA VISIÓN DE LARGO PLAZO. EN LAS REDES SOCIALES TODO EL MUNDO ES POTENCIALMENTE EMPRESA, CLIENTE, CANDIDATO, PROVEEDOR.

cas. En estas comunidades profesionales y grupos de discusión, tú eres el experto agradable, que aporta contenido y da opiniones inteligentes: como en las entrevistas de trabajo, hay que estar dispuesto a escuchar, a no ser demasiado crítico, escribir respuestas basadas en los hechos y no sentimientos, e invitar a personas para discusiones RIÀLQH en un segundo término. En Facebook, y en otras comunidades interpersonales, puedes mostrarte más espontáneo, compartir puntos de vista más claros y hablar de tus sentimientos. COMBINA ESTRATEGIAS. Las tradicionales y las digitales. Numerosos estudios han mostrado que el 80% de los trabajos provienen de los contactos, ya sea antes o después de la aparición de la web 2.0. Las redes sociales incrementan la velocidad y accesibilidad; y las plataformas profesionales de contactos profesionales como LinkedIn o Xing ofrecen increíbles oportunidades

de expandir tu red y conocer las oportunidades de empleo. Invita sistemáticamente a las personas que ya conoces o con las que entras en contacto en tus redes en línea y veri¿ca qué es lo que tenéis en común y qué per¿les interesantes puede tener el nuevo contacto. Si tienes cinco contactos de negocio por semana, eso signi¿ca potencialmente 20 contactos adicionales por semana en tu red en línea. Conoce gente directamente: puedes mandar un mensaje a alguien que no conoces, pero no lo contactes directamente para un trabajo. Las reglas de base del networking –en la red y fuera– son desarrollar un enfoque ganadorganador. Pide un consejo, experiencia, pero jamás un trabajo. Comprueba con regularidad quién ha mirado tu per¿l e invita a las personas que podrían interesarse por ti. Calidad de la red es la clave, pero la cantidad también es fundamental para utilizar las redes sociales de manera más e¿caz. Cuantos más contactos tengas en Linkedin o Xing, por ejemplo, más fácil será la búsqueda de oportunidades. Con el objetivo de ser proactivo y obtener trabajos en Twitter, tienes que tener ya cientos o miles de seguidores. Tener una estrategia en las redes sociales es hoy crucial para los candidatos de puestos de trabajo en el extranjero, pero no hay que dejar de lado la búsqueda de empleo tradicional respondiendo a los anuncios publicados para las empresas. 53

ANÁLISIS

América Latina,una potencia emergente AMÉRICA LATINA SE ENCUENTRA RECORRIENDO EL SIGLO XXI COMO UN CONTINENTE QUE REGISTRA UN PROCESO DE MODERNIZACIÓN SIMILAR AL DE LAS REGIONES AVANZADAS. Por RAMÓN CASILDA BÉJAR* Profesor del Instituto de Estudios Latinoamericanos (IELAT) y del Instituto de Estudios Bursátiles (IEB)

mérica Latina creó durante el período 1990-2010 una estructura económica estable y resistente. Esta situación demostró su efectividad después del fuerte repunte conseguido en 2010, tras superar el impacto de la crisis económica y ¿nanciera de 2008-2009. Durante 2010, la recuperación resultó signi¿cativamente más rápida y el PIB creció un 5,9% (máximo en tres décadas), aunque en 2011 se produjo una desaceleración al crecer un 4,3%. Para 2012, el FMI auguraba prometedoras perspectivas al igual que la CEPAL, estimando ambos organismos que el crecimiento del PIB se situará en un 3,7%. Durante el período 20032008, el PIB se incrementó un promedio del 4,6%, constituyendo una etapa de seis años de crecimiento, gracias a lo cual cerca de 40 millones de personas abandonaron las ¿las de la pobreza y durante los años 2004-2007 se registraron las mayores aumentos del PIB. Las fortalezas de la región no son ni responden a una improvisación de políticas económicas surgidas de la necesidad de afrontar la crisis. Muy al contrario, América Latina aprendió de las dolorosas experiencias vividas durante la crisis de la deuda externa de los años ochenta del siglo veinte, conocida como la década perdida (término acuñado por la CEPAL), así como de la estabilización y bajo crecimiento de los noventa. Esta situación tan favorecedora de estabilización pero de bajo crecimiento se debió a la aplicación de las políticas

contenidas en el Consenso de Washington, que como admite su creador, John Williamson, se ha cali¿cado más humildemente como “convergencia de ideas”, pues tiene como es conocido limitaciones y ambigüedades importantes. El Consenso se elaboró para encontrar soluciones útiles sobre la forma de afrontar en la región la crisis de la deuda externa y establecer un ambiente de transparencia y estabilidad económica, dejando fuera de él muchos elementos fundamentales, tales como el crecimiento y el medio ambiente. El panorama creado, que reposa en un ambiente de optimismo y con¿anza, está basado en los sólidos fundamentos económicos conseguidos tras los duros ajustes que imponía el Consenso de Washington, los cuales sin duda resultaron muy perjudiciales para la población económica y socialmente más débil, pero que una vez concluidos permitieron un cambio de rumbo en las políticas económicas que buscaban recuperar el crecimiento y con ello combatir los altos niveles de pobreza. El curso de la historia de América Latina revela pautas evolutivas similares desde la perspectiva modernizadora al de las regiones avanzadas: industrialización, urbanización, cambio demográ¿co, desarrollo social, nuevas infraestructuras, educación y sanidad para una mayor parte de la población, así como una disminución de la pobreza. Por consiguiente, podemos preguntarnos si América Latina es realmente una potencia emergente en el siglo XXI.

AMÉRICA LATINA APRENDIÓ DE LAS DOLOROSAS EXPERIENCIAS VIVIDAS DURANTE LA CRISIS DE LA DEUDA DE LOS AÑOS OCHENTA. PARA 2012, TANTO EL FMI COMO LA CEPAL ESTIMAN QUE EL CRECIMIENTO DEL PIB SE SITUARÁ EN EL 3,7%.

Una potencia o país emergente es aquel que, aun siendo una economía en vías de desarrollo, comienza a crecer impulsado por su propio sistema productivo que se hace más e¿ciente y competitivo, apoyado por la demanda interna, sus crecientes ventas al exterior y su nivel de renta que aumenta. En otras palabras, una región emergente es aquella que obtiene para el conjunto de sus países un crecimiento económico moderno, esto es: el aumento sostenido del producto per cápita o por trabajador como consecuencia de reformas estructurales que permiten incrementar la e¿ciencia del mercado según la formulación de Kuznets (economista rusoestadounidense). El crecimiento económico moderno de América Latina ha repercutido en el nivel y reducción de la pobreza, aspecto que se debe destacar por su impacto positivo. Esto supone que las personas disponen de un mayor poder adquisitivo –lo cual representa una ventaja– que permite dinamizar y potenciar las economías de los países. Este impacto se transmite rápidamente tanto por la vía de los salarios, que mejoran permitiendo un mayor acceso a los bienes y servicios, como por los bene¿cios empresariales que se ven incrementados y con mejores expectativas, situación que ha provocado que, en pocos años, Latinoamérica haya conseguido crecimientos altos y sostenidos que han facilitado una amplia creación de empleos que han rebajado la cifra de paro a niveles no conocidos. LA VÍA TECNOLÓGICA. Si el consabido éxito económico de la región se somete a prueba como potencia emergente en el siglo XXI, se hace necesario establecer políticas macro¿nancieras inteligentes para demostrar que lo acontecido no haya sido solo un crecimiento “cíclico”, sino todo lo contrario, un crecimiento sostenible de largo plazo. Crecimiento que está en gran parte protagonizado por la incorporación intensa y extensa del avance organizativo, cientí¿co y tecnológico que ha hecho posibles no solo la modernización del sistema productivo, sino también la del sistema educativo que facilita la utilización de las nuevas herramientas y programas tecnológicos que acercan lo que ocurre en México DF, Santiago de Chile, o a lo que acontece en Palo Alto, Mountain View, Sunnyvale o cualquie55

ANÁLISIS

ra de los suburbios del sur de la Bahía de San Francisco que forman parte de Silicon Valley. América Latina se encuentra en una aceleración y expansión sin precedentes de sus plataformas y sistemas tecnológicos, después de mucho tiempo de ser considerada una región atrasada, aunque muy rica en minerales y recursos naturales. Afortunadamente, también se encuentra en la nueva dinámica que la lleva e impulsa a cultivar una cultura de emprendimiento tecnológico sin precedentes históricos. Desde Uruguay hasta México, emprendedores de tecnológicas merecen la atención de cada vez más inversionistas norteamericanos, europeos y asiáticos, siendo estos emprendimientos diversos de distinta intensidad y nivel, tal como destacaba recientemente The Wall Street Journal (M. Christopher, 18 de septiembre de 2012). Destacaríamos entre otros ejemplos: – Startup Weekend, una organización con sede en EE UU y ¿nanciada por la Fundación Kauffman que impulsa starts-ups, tiene ahora 13 sedes en México, más que en cualquier país fuera de EE UU. Se planean más sucursales regionales en el futuro cercano. 56

EL CRECIMIENTO ECONÓMICO HA REPERCUTIDO EN LA REDUCCIÓN DE LA POBREZA A NIVELES NO CONOCIDOS. PERO PARA SER UNA POTENCIA SOCIALMENTE EQUILIBRADA DEBEN DISMINUIR LAS DISPARIDADES SOCIALES.

– Startup Chile, un programa patrocinado por el Gobierno concebido para atraer nuevas compañías tecnológicas al país, lanzó hace poco su quinta edición, en la que recibió 1.500 solicitudes de 37 países por 101 plazas disponibles. – La ¿rma de capital de riesgo del inversionista Dave McClure, una importante fuerza en Silicon Valley que adquirió hace poco Mexican.vc, una pequeña empresa con un portafolio de compañías mexicanas. McClure ha indicado que espera hacer inversiones adicionales en la región. – Firmas de Argentina, Brasil, Chile y México tendrán por primera vez una representación importante en TechCrunch Disrupt San Francisco, la con-

ferencia anual para nuevas empresas tecnológicas e inversionistas. – Dos aceleradoras de starts-ups, NXTP Labs (Argentina) y 21212.com (Brasil), “invadieron” Silicon Valley acompañadas de decenas de nuevas empresas. Han organizado un concurso de propuestas ante inversionistas estadounidenses, lo que implica un importante logro para las compañías de la región. – Empresas tecnológicas latinoamericanas adquirieron competidores con el ¿n de ampliar su penetración en el mercado norteamericano. Aunque esto es común en EE UU, está lejos de ser la norma en América Latina, e ilustra cómo maduran estas compañías. En ambos casos, todas las empresas involucradas fueron producto de programas de aceleradoras e inversionistas locales. – Alta Ventures, fondo de capital de riesgo de EE UU y México con sede en Monterrey, captó 70 millones de dólares. El fondo invertirá principalmente en nuevas empresas mexicanas del sector tecnológico. Otro aspecto prácticamente sin precedentes es que la mayor parte del dinero provino de inversionistas mexicanos.

CAMINO POR RECORRER. Ahora bien, hay que dejar la debida constancia de que a América Latina, por supuesto, no le faltan problemas, y no solo de corte económico. México continúa luchando contra las peligrosas y desestabilizadoras bandas de narcotra¿cantes, aunque principalmente en el norte del país. Brasil necesita desarrollar sus infraestructuras para dar mayor competitividad a su sistema productivo, así como mejorar la actual burocracia que resulta sofocante para los emprendedores (establecer una empresa en Brasil puede demorarse más de 100 días, comparado con los nueve de México). Argentina se está volviendo cada vez más errática a medida que su economía se desacelera. Algunos líderes como Hugo Chávez, Rafael Correa y Evo Morales continúan alentando sus sentimientos anticapitalistas y antiestadounidenses en el resto de la región. Estos pueden inhibir el interés de los inversionistas estadounidenses e incluso arrastrar este sentimiento hacia otros países desarrollados. América Latina, sin embargo, respondiendo como no podía ser de otra manera al “sentimiento positivo” que impera en la región, tiene condiciones de mercado muy atractivas y con potencial de mejora, lo que sugiere que será una región cada vez más fértil para las inversiones y, por su creciente desarrollo, un destacado consumidor de tecnologías, pues sus habitantes son increíblemente “sociales”. La mitad de los 10 principales mercados del mundo, según el tiempo que dedican a las redes sociales como Facebook y Twitter, están en Latinoamérica. Se estima que las ventas de comercio electrónico en 2013 superen los 69.000 millones de dólares, más de 50 veces el total de hace una década. Mientras que en México, más de 20 millones de ciudadanos —cerca de uno de cada cinco— ya poseen teléfonos inteligentes. Y además, se prevé que el gasto publicitario en la red se duplique frente a los niveles de 2010, alcanzando en 2014 los 4.000 millones de dólares. Pero mucho, muchísimo cuidado, prudencia y memoria, que no sea este período el reÀejo dulce de lo sucedido durante la primera mitad de los años noventa del siglo XX, cuando los acontecimientos políticos y económicos de los países en vías de desarrollo desa¿aron todas las expectativas. Países que parecían incapaces de recuperar el acceso a los mercados ¿nancieros mundiales antes de una generación, de repente

AMÉRICA LATINA SE ENCUENTRA EN UNA EXPANSIÓN SIN PRECEDENTES DE SUS SISTEMAS TECNOLÓGICOS. SUS CIUDADANOS SON DESTACADOS CONSUMIDORES DE TECNOLOGÍAS, PUES SON INCREÍBLEMENTE “SOCIALES”. se convirtieron en los favoritos de los inversores privados que los inundaron con entradas de capital a una escala que no se había visto desde antes de la Primera Guerra Mundial. Gobiernos que habían pasado medio siglo practicando políticas estatistas y proteccionistas súbitamente adoptaron la religión del libre mercado. Para muchos observadores, fue el amanecer de una nueva era dorada del capitalismo mundial. El proceso en marcha de América Latina como potencia emergente en el siglo XXI debe a¿anzarse desde la ejecución de políticas públicas e¿cientes en coordinación con el sector privado, asumiendo este el protagonismo como motor del crecimiento económico. Aunque queda un largo camino por recorrer, como por

ejemplo continuar disminuyendo las disparidades sociales, si verdaderamente se desea que la región sea una potencia equilibrada económica y socialmente. Ante este alto desafío de consolidación económica y social, la pregunta sigue siendo según la situación actual y sus más inmediatas proyecciones: ¿pueden sostenerse durante un período prolongado las altas tasas de crecimiento observadas durante esta última recuperación cíclica? Más especí¿camente: ¿pueden los países con¿ar en la conexión con China para generar tasas altas de crecimiento económico de forma sostenida durante un horizonte de tiempo prolongado? Lo que sí sabemos es que la economía mundial, como la latinoamericana, ante unos escenarios tan rápidamente cambiantes, complejos e inciertos, necesita un conjunto de ideas que infundan disciplina, con¿anza y esperanza, aunque siendo tan realistas como conscientes de que todo está bajo la duda y de que las ideas económicas, como los seres humanos, resultan ser tan imperfectas como temporales. *Ramón Casilda Béjar es autor del libro América Latina emergente (Editorial Universitaria Ramón Areces. Madrid, 2012). 57

LECTURAS

Todo sobre la industrialización de Catalunya LA INDUSTRIALIZACIÓN HA SIDO UN ELEMENTO INSEPARABLE DE LA PERSONALIDAD SOCIAL Y CULTURALMENTE DIFERENCIADA DE CATALUNYA. Por JOSEP M. BENAUL Y CARLES SUDRIÀ* Universidad de Barcelona

l Atles de la Industrialització de Catalunya, 1750-2010 aborda el proceso de industrialización a partir de una aproximación cuantitativa y grá¿ca. La obra se estructura en cinco partes. Cuatro de ellas corresponden a las grandes etapas en las que se puede dividir la trayectoria industrial del país. La primera, a cargo de Alex Sánchez, estudia los orígenes del proceso entre 1750 y 1832, es decir, aquella fase en la que se pusieron las bases de la especialización manufacturera. La segunda, elaborada por los tres directores de la obra (Jordi Nadal y los dos autores de esta nota), abraza el largo período 1833-1936, desde la aparición de las primeras fábricas modernas de vapor hasta el estallido de la última Guerra Civil. En esta etapa crucial, con la adopción de las innovaciones técnicas y organizativas propias de la primera y de la segunda revolución tecnológica, se con¿guró y arraigó la personalidad industrial de Catalunya. Los años del franquismo, estudiados por Jordi Catalán, con¿guraron un 58

período con dos fases bien diferenciadas. La primera, marcada por la política represora y autárquica del nuevo régimen, comportó penurias de todo tipo y un retroceso en el desarrollo industrial. Desde mediados de la década de 1950, la situación se fue reconduciendo gracias a la progresiva eliminación de las medidas políticas más perjudiciales y al estímulo de una economía europea en expansión. El crecimiento fue rápido y comportó una transformación muy signi¿cativa de la estructura industrial de Catalunya en todos sus aspectos. El advenimiento de la democracia y la progresiva integración de la economía catalana en la europea, que determinan en gran medida la evolución de la industria entre 1975 y 2010, corresponden a la cuarta parte de esta obra, redactada por Joaquim Solà, Xavier Sáez y Montserrat Termes. Un período encajado entre dos grandes y bien distintas crisis que han hecho disminuir el peso de la industria en el conjunto de la economía a la vez que se transformaba profundamente la propia estructura del sector industrial. La quinta y última parte de la obra, de

la que es autor Jordi Maluquer de Motes, cubre básicamente este último período, pero con el objetivo de situar la industria catalana en una perspectiva europea, con especial énfasis en la comparación con la Europa latina. PARTICULARIDADES DEL PROCESO. Desde una perspectiva a muy largo plazo como la que aborda el conjunto de la obra, el fenómeno industrial catalán presenta algunas características que lo hacen peculiar y que vale la pena resaltar. La primera, no por sabida menos importante, la constituye el hecho de que el desarrollo industrial de Catalunya se ha producido dentro del ámbito español. España ha sido un país económicamente atrasado y con un nivel muy reducido de renta y de industrialización hasta los años 1970. Esta realidad ha impuesto serias limitaciones al proceso de industrialización de Catalunya. Hasta la segunda mitad del siglo XX, el mercado español se ha mostrado poco dinámico y poco profundo en la demanda de bienes manufacturados, y esto ha conllevado para los industriales

EL BRÍO INICIAL DE LA INDUSTRIALIZACIÓN SE DEBE AL SECTOR TEXTIL Y EN PARTICULAR AL SUBSECTOR ALGODONERO. Brangulí, julio de 1911. Obreres treballant als tallers de la Casa Provincial de Caritat.

catalanes una constante amenaza de sobreproducción y también la imposibilidad de afrontar economías de escala en la producción de determinados bienes que exigían mercados más amplios o con mayor capacidad de compra. De este modo, la industria catalana aprovechó la protección arancelaria establecida por el Estado, pero no pudo conseguir niveles de productividad que le permitiesen ser competitiva fuera de España. Hasta que no empezó el proceso de integración en Europa, hace dos décadas, las exportaciones tuvieron un papel muy débil en el desarrollo industrial catalán, si exceptuamos alguna coyuntura excepcional como la de la Primera Guerra Mundial. La segunda característica igualmente signi¿cativa de la industrialización catalana es que se ha llevado a cabo sin disponer de una dotación propia o próxima de primeras materias básicas, desde el carbón al hierro u otros minerales. Esto signi¿ca que la ventaja competitiva de la industria catalana no se ha podido basar en un acceso favorable a los recursos naturales, sino en la capaci-

dad de trabajadores y empresarios para organizar la producción y la comercialización de una manera más e¿ciente que los potenciales competidores. En este sentido, cabe destacar el notable talento demostrado por los empresarios catalanes a la hora de adoptar y aplicar con éxito innovaciones tecnológicas de vanguardia provenientes del exterior. Pero incluso contando dichos éxitos, el acceso caro y di¿cultoso a las materias primas resultó insuperable en varios ámbitos industriales y ello contribuyó a inclinar la estructura productiva catalana hacia las industrias ligeras. Solo desde los años sesenta se desarrollaron sectores intensivos en materias primas, como la petroquímica, gracias a la coincidencia de la liberalización económica en España y el declive de los precios internacionales del transporte. Esta misma necesidad de encontrar ventajas competitivas en el ámbito de la empresa es la que refuerza la relevancia del papel del capital humano en el proceso de industrialización de Catalunya. La capacidad empresarial y la formación de la mano de obra han constituido

el elemento esencial del éxito industrial catalán. Desde esta perspectiva vale la pena destacar que para competir con e¿ciencia no solo es necesario conseguir un buen funcionamiento del proceso de producción, sino también asegurarse una comercialización adecuada que permita ofrecer al cliente un servicio e¿ciente y que, a la vez, proporcione un conocimiento puntual de la evolución de los mercados. De hecho, el conocimiento del mercado interior español, logrado por los comerciantes catalanes durante el siglo XVIII, es el que en buena parte explica que Catalunya consiguiese una posición industrial dominante en la segunda mitad del siglo XIX, pese a tener que hacer frente a unos costes del transporte de carbón y de algodón superiores a los que se podían encontrar en otros lugares de España. Cabe enfatizar una última característica propia de la industrialización catalana: la interrelación entre el fenómeno industrial y la capacidad exportadora de otros sectores de la economía catalana. Sería muy difícil, por no decir imposible, comprender el proceso de industrializa59

LECTURAS

LA PERSONALIDAD INDUSTRIAL DE CATALUNYA SE CONFIGURA CON LA APARICIÓN DE LAS PRIMERAS FÁBRICAS MODERNAS. Brangulí. C. 1920-1930. Interior d’un taller metal·lúrgic.

ción catalán sin tener en cuenta el papel crucial que jugaron las exportaciones de algunos productos agrarios, tanto frescos como elaborados. Nos referimos esencialmente al vino y a sus derivados, al aceite y a los frutos secos. La exportación de estos productos fue estratégica en la con¿guración de la especialización manufacturera de Catalunya en el último tercio del setecientos y posteriormente, de forma decisiva hasta los años sesenta del siglo XX, y contribuyó a proporcionar recursos para la importación de materias primas y maquinaria requeridas por el proceso de industrialización. Las ventas de productos manufacturados al resto de España servían esencialmente para conseguir el suministro de alimentos y de algunas materias primas, pero la mayoría de estas y también los bienes de capital eran importados del extranjero. Aunque en las últimas décadas han ganado protagonismo otras fuentes de recursos exteriores, incluyendo el turismo y la mejora de la capacidad exportadora de la propia industria, la exportación de alimentos y bebidas continúa jugando un importante papel dinamizador en la economía catalana. 60

DEL TEXTIL A LA CRISIS. En el largo proceso de desarrollo industrial, que el lector encontrará documentado e ilustrado en las páginas del Atles, se han producido transformaciones en la estructura misma del sector industrial catalán. El brío inicial de la industrialización se debe atribuir al sector textil y de forma predominante al subsector algodonero. La hegemonía casi absoluta de los hilados y tejidos se mantendría hasta ¿nales del siglo XIX. En esos momentos ya pudo verse que el entramado industrial catalán estaba en condiciones de hacerse con un papel predominante en algunas de las nuevas industrias propias de la segunda revolución tecnológica, desde el automóvil hasta el material eléctrico o las ¿bras arti¿ciales. Esto constituye una buena prueba de que la larga etapa de predominio textil había ayudado a formar empresarios y trabajadores capaces de introducirse con éxito en nuevos sectores tecnológicamente más avanzados. Cali¿cada de moderna, aunque se mantuviese a distancia de las más avanzadas, esta economía industrial sufrió un choque negativo de primera

magnitud durante la Guerra Civil y, sobre todo, en la inmediata posguerra. Las restricciones al comercio internacional, la forzada redistribución de la renta en detrimento de los más pobres y la penuria energética impusieron unas condiciones durísimas a la industria catalana, que sufrió un desplome de producción y la imposibilidad radical de seguir mejorando su capacidad productiva. Avanzados los años cincuenta, después de dos décadas de penalidades, la progresiva desaparición de algunas de las limitaciones más graves impulsó en Catalunya una expansión muy intensa del sector industrial, que permitiría no solo recuperar las cotas anteriores, sino iniciar una nueva fase de transformación. La industria metalmecánica y la química pasaron a encabezar el proceso, mientras que una entrada masiva de empresas extranjeras transformaba el panorama industrial catalán. Los años ¿nales del franquismo fueron el punto culminante de la especialización industrial catalana. La crisis desencadenada en la segunda mitad de los años setenta afectó de manera es-

DESDE LOS AÑOS SESENTA SE DESARROLLARON SECTORES INTENSIVOS EN MATERIAS PRIMAS, COMO LA PETROQUÍMICA.

pecial al sector industrial, a la vez que la rápida integración en el mercado europeo hacía desaparecer a un buen número de empresas que no podían adaptarse a las nuevas condiciones de mercado. La dimensión relativa del sector industrial empezó a disminuir, mientras que –como en otras economías avanzadas– el sector servicios se fue convirtiendo en el dominante. Este proceso ha comportado una transformación muy importante en el seno mismo del sector industrial. Algunas actividades tradicionales, como la textil, han reducido incesantemente su presencia mientras otras, como la química o la metalurgia, la han reforzado. En segundo lugar, cabe destacar que, pese a las di¿cultades y los momentos de crisis, la industria catalana ha mantenido tasas globales de crecimiento positivas, hasta la entrada en el siglo XXI, acompañadas de un fuerte incremento de la capacidad exportadora. En este proceso, un número signi¿cativo de empresas han conseguido situarse en posiciones de clara relevancia a nivel internacional. Si bien muchas de estas empresas pertenecen a grupos de capital extranjero,

también encontramos que un buen número de ellas son genuinamente autóctonas. Pese a estos importantes éxitos, es cierto que las empresas industriales catalanas mantienen una dimensión relativamente pequeña que las hace más vulnerables en el mundo globalizado en que deben trabajar. Hemos visto el papel decisivo que ha tenido la industrialización en la formación de la Catalunya contemporánea. A lo largo del siglo XIX, Catalunya, gracias a la industrialización, se situó en la avanzadilla económica de la Europa del Sur, donde solo en Lombardía y Piamonte se dieron procesos parecidos. La transformación no afectó solo a la base económica del país, signi¿có también una profunda modernización social y fue la base del mayor bienestar del que han gozado los habitantes de Catalunya respecto a la mayoría de sus vecinos durante casi dos siglos. Este proceso ha tenido costes tanto humanos como de destrucción del entorno natural, pero resulta claro, en una perspectiva de largo plazo, que la apuesta industrial proporcionó a los catalanes, tanto a los de nacimiento como a los centenares de

millares que vinieron a trabajar aquí, oportunidades de mejora económica que de otro modo difícilmente habrían estado a su alcance. Hoy en día, la industria tiene un papel menos dinámico que en otras etapas de nuestra historia, aunque su participación siga siendo primordial. El crecimiento de los servicios y de la economía en su conjunto no resulta sostenible sin el mantenimiento de un sector industrial capaz de ser competitivo. Para alcanzar este objetivo, la industria precisa contar con políticas adecuadas en los campos de la educación, la investigación y las infraestructuras, y también con acciones sectoriales bien diseñadas. El entramado empresarial y productivo existente puede y debe ser el punto de partida de una nueva transformación del sector industrial. La industria ha de ser un factor relevante en la salida de la crisis actual y ha de continuar vertebrando la sociedad catalana como lo ha hecho en los últimos dos siglos * Josep M. Benaul y Carles Sudrià han dirigido junto a Jordi Nadal el Atles de la Industrialització de Catalunya, 1750-2010 (Vicens Vives).

LIBROS

Biblioteca EMPRESARIAL EL PODER TRANSFORMADOR DEL FRACASO Autor: Jesús A. Mármol Editorial: Silva Editorial

Jesús A. Mármol, colaborador como el resto de autores de este selección de libros en el presente número de la revista, cuenta con una reconocida experiencia en el mundo empresarial, ya sea como asesor de empresas, directivo o incluso empresario, y lo más importante, cuenta con una experiencia directa con el fracaso. Jesús A. Mármol considera, y resume en este libro, que conocimiento sin experiencia real solo es inteligencia pero conocimiento con experiencia real es sabiduría. Quien no experimenta, no se equivoca, por lo que equivocarse forma parte de toda trayectoria personal y profesional, y en su libro da pautas a seguir para atravesar exitosamente el puente colgante de esa transición.

VIAGRA PARA LAS MARCAS Autor: Joan Mir Juliá Editorial: Empresa Activa

La innovación Viagra requiere de un concepto brillante. Pero además, precisa de una ejecución en el mercado impecable que permita que la marca vinculada a esa nueva idea se posicione en el top of mind de los usuarios, convirtiéndose así en el referente de la nueva categoría. La innovación Viagra es el auténtico motor de vitalidad para las nuevas marcas y un revitalizador para marcas con un tiempo en el mercado que empiezan a mostrar signos de fatiga. Viagra para las marcas es una obra directa, clara e innovadora donde encontrar todo lo que se necesita saber para potenciar un producto.

LOS DILEMAS DE LA EMPRESA FAMILIAR Autor: Manuel Pavón y Cristina Alvarado Editorial: “la Caixa” y Garrigues

Garrigues y “la Caixa” han elaborado Los dilemas de la empresa familiar, un trabajo cuyo objetivo es reforzar el apoyo que la entidad ¿nanciera y el bufete prestan a las empresas familiares. Tras estos años de colaboración, se ha decidido publicar un volumen en el que se analizan las disyuntivas más frecuentes a las que se enfrentan habitualmente este tipo de empresas. Construido a partir de la experiencia, el libro traslada al lector, mediante explicaciones prácticas y amenas, las situaciones que los profesionales del bufete y de la entidad ¿nanciera han vivido de la mano de sus clientes en su actividad profesional diaria durante los últimos años.

AMÉRICA LATINA EMERGENTE Autor: Ramón Casilda Béjar Editorial: Editorial Universitaria Ramón Areces

Una de las a¿rmaciones más recurrentes en los foros internacionales sobre el presente y futuro de América Latina es que esta será su década. Ramón Casilda explica en su libro cómo América Latina ha logrado no solo resistir la crisis económica mundial, sino remontarla, continuar su crecimiento y ofrecer perspectivas alentadoras a través de la estabilidad económica, la industrialización, la irrupción de las empresas multilatinas y la nueva geoeconomía que ha hecho que China pase a ser su mayor socio comercial. Concluye analizando cómo se tienen que dar ciertas condiciones para que América Latina viva su gran década, sin que estas conclusiones, según el autor, sean ni de¿nitivas ni cerradas.

WEBS

Recursos en INTERNET para la EMPRESA Por ALEIX SATORRAS MAS Director general Evil Love

Investigar puede ser fácil https://es.surveymonkey.com Tomar las decisiones sin la información correcta es muy arriesgado, pero iniciar una investigación puede resultar demasiado caro y sobre todo, poco ágil. En SurveyMonkey podemos encontrar las herramientas para generar de forma fácil nuestras propias encuestas en línea. Podemos crear preguntas o acceder a preguntas tipo, añadir nuestro logotipo y enviarlo a través de cualquier plataforma, e-mail, red social o móvil. En la fase de análisis de resultados nos ofrecen datos en tiempo real, tablas, tabulaciones, descargas… Como siempre, hay una suscripción gratuita básica bastante completa y para quien necesite más, diferentes opciones de pago.

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rectos para pymes y emprendedores desde una perspectiva muy del día a día sin grandes alardes de conocimientos. También comparte trucos que el autor emplea para mantener una presencia activa en la red, trucos que le han valido para estar en una posición de privilegio en el mundo bloguero.

www.mktfan.com Marketing Fan funciona como una red social de gente de marketing que aporta contenido de forma colaborativa y que los propios miembros votan. Si el contenido agregado obtiene su¿cientes votos, se publica en portada. Se puede acceder a los contenidos de portada como información relevante o ir a los que todavía no han pasado el “¿ltro” y votarlos sin necesidad de estar registrado. Si además queremos aportar nuestro contenido, el registro es rápido y fácil. Como red social podemos crear nuestros grupos y compartir información o enviar mensajes directos.

La comunidad del marketing www.marketingcomunidad.com Muchos son los ejemplos de páginas que creadas en comunidad pueden ser mejores que muchos portales “tradicionales”. En este caso nos encontramos ante un grupo creciente y diverso de blogueros que ofrecen una visión muy completa

y actualizada sobre marketing, comunicación, tendencias, tecnología… con un tono muy de entre amigos. Además, están permanentemente abiertos a toda persona que quiera ser redactor/a con el único compromiso de cumplir su código de prensa. El acceso a los contenidos es el usual en web: artículos más valorados, más leídos, nube de tags, por temas… y también un divertido apartado de tira cómica.

Innovación en vena http://xavierferras.blogspot.com.es No hace falta seguir a gurús americanos para saber lo último en innovación. Tenemos ejemplos muy cercanos como el de Xavier Ferras, que mantiene un blog altamente recomendable. Su pasión es la innovación, y en su blog podemos tomarnos sus entradas como vitaminas para nuestra propia innovación. Dos años de blog con casi 80 entradas conforman un auténtico libro práctico sobre

un mismo tema. Muy recomendable el artículo del 4 de noviembre sobre cómo crear una innovación disruptiva.

Televisión de negocios www.youtube.com/user/ harvardbusiness Cada vez más los canales temáticos de YouTube representan una oferta de una televisión a la carta, personalizada y con contenidos de calidad. Sobre el mundo económico, empresarial, marketing… hay ya muchísimo contenido de calidad a seguir. Para empezar “a lo grande” recomendamos el canal de Harvard sobre el mundo empresarial. Encontraremos casi 200 vídeos en clips muy fáciles de ver, de 2-3 minutos, sobre temas muy diversos: innovación, liderazgo, estrategia… Además, son muy prácticos y concretos. Un canal que siguen más de 49.000 suscriptores y con 4 millones de reproducciones con el aval de Harvard vale la pena. 65 63

TENTACIONES

navideñas Postales

desde el frío

PARA ESTAS FECHAS FESTIVAS QUE SE APROXIMAN, LA PENINSULA ESCANDINAVA ES UNA FUENTE DE INSPIRACIÓN Y DE EVASIÓN. Melker Dahlstrand/imagebank.sweden.se

Staffan Widstrand/imagebank.sweden.se

uien busque la Laponia auténtica debe visitar Suecia. La temporada de invierno es larga, se extiende desde noviembre hasta abril, haciendo de este un destino perfecto para quienes buscan nieve y frío. También para descubrir la cultura sami y disfrutar. Los sami viven y conviven con renos, animales que forman parte de su cultura.

Peter Grant/imagebank.sweden.se

n la Laponia sueca se encuentra uno de los mejores hoteles de diseño de Suecia, el Icehotel, situado en las afueras de la ciudad de Kiruna y es el primer hotel del mundo construido íntegramente con hielo y nieve. También es el más grande con 5.500 m2, 21.500 toneladas de snis (una mezcla de nieve y hielo del río Torneälven) y 900 toneladas de hielo.

Göran Assner/imagebank.sweden.se

esde el 16 de noviembre Gotemburgo se transforma en una Ciudad Navideña, empezando por la inauguración del tradicional mercado navideño en el Parque de Atracciones Liseberg y la iluminación de las blancas luces de hadas en el Camino de Luces. Abundan los mercadillos navideños, tanto dentro de la ciudad como en los alrededores.

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EL MIRADOR

Hay malas noticias que en el fondo pueden ser buenas Por ANTONIO FRANCO Periodista

nmediatamente después de que se con¿rmase la victoria de Barack Obama en las elecciones norteamericanas, Wall Street cayó en más del 2%. Esta fue la reacción instintiva y automática del gran mundo del dinero. Más allá de las sonrisas del vencedor y de las imágenes compungidas de los republicanos, más allá de lo que lo único que reÀeja es que es algo preocupante para el gran decían las primeras valoraciones de urgencia de los analistas, mundo de las ¿nanzas. Pero en este momento de la historia, me parece que esa caída bursátil fue la noticia más signi¿ca- después de lo que ha pasado en los últimos cuatro o cinco tiva de aquel momento mágico. Cuando se fueron ampliando años, todos empezamos a tener conciencia de que muchas las informaciones sobre las reacciones económicas supimos veces lo que es bueno para Wall Street, para quienes ostenalgo más: en aquel primer momento, en paralelo, el dólar tan o detentan el poder económico, no lo es para los demás también perdió algo de terreno con relación a las monedas ciudadanos. competidoras. Estamos en este caso. Para Wall Street lo preocupante es Los tres índices de referencia, tanto el Dow Jones, como que si Obama no miente y no decepciona, esta segunda victoel S&P 500 y el Nasdaq, el día anterior a las elecciones, cuan- ria suya signi¿cará un mayor control del poder democrático do se creía que Mitt Romney tenía grandes posibilidades de norteamericano, del poder que emana de los electores, sobre acceder a la Casa Blanca, habían subido un sólido 1%. El día el poder de las grandes corporaciones, las grandes compañías después esos indicadores recibieron a Obama II, El Reelegido, y los grandes bancos, de los poderes que en suma emanan capotando en un subrayable 2,3%. de las exigencias de unos accionistas. Es Toda la arquitectura mediática, que en Es- LA VICTORIA DE OBAMA decir, más regulación, más intromisión de tados Unidos es básicamente conservadora, SIGNIFICA MAYOR CONTROL la política en los negocios, porque Obama, ampli¿có el dato. Y, ya se sabe, ahora hasta DEL PODER DEMOCRÁTICO con mucha moderación, ha dejado traslulos niños de pecho están al corriente de que SOBRE LAS GRANDES cir que es consciente del perjuicio que ha los golpes a la baja de la Bolsa son, según la CORPORACIONES. provocado al propio modelo económico ley natural del sistema, malas noticias. En la occidental y al nivel de vida de la gente de cultura económica predominante, si después de unas elec- la calle el exceso de hiperliberalismo y de laissez-faire. Si la ciones suben los parqués, hay que entender que los votantes actual crisis económica mundial ha demostrado algo, esto es han acertado. Que se han portado bien. Que han hecho lo que que la con¿anza en que el mercado sabría autoimponerse lísensatamente debían. Y que por todo ello hay razones para el mites en su búsqueda in¿nita de mayores bene¿cios era una optimismo y la con¿anza, para esperar una mejora de los ne- utopía papanatas. gocios. Ergo, si pasa lo contrario, si hay caída, es que predomiNadie espera que Obama II actúe como un revolucionana una advertencia, un “no, electores, no tendrían que haber rio estatista, pero sí que encarne mejor que Obama I la voido ustedes por ahí”, un “esta vez la gente se ha equivocado de luntad de establecer controles y cautelas en el mundo ¿nanpapeleta, esta vez la democracia ha propiciado un fallo”, etc. ciero norteamericano y, por extensión, en el internacional. A pesar de todo lo anterior, en el mundo del periodismo Primero, por lo que ha sucedido a su alrededor. Segundo, sabemos que hay ocasiones en que lo que parece una mala porque ahora tiene más experiencia. Tercero, porque en un noticia, como esa caída de la Bolsa, en el fondo puede ser segundo mandato los pulsos con el mundo de los intereses buena. O, dicho de otra manera para entrar frontalmente en económicos puede hacerlos dejando de lado las convenienmateria, a veces lo que se presenta genéricamente como una cias de cara a una reelección. Obama ya no tiene que luchar mala noticia tan solo es perjudicial para los intereses de al- por durar, y ya es sabido que los presidentes norteamericagunos, entre quienes ¿guran las empresas de quienes la dan, nos, en sus segundos mandatos, suelen pensar más en hacer pero no para otros o para el conjunto de los ciudadanos. La transformaciones que puedan ser históricamente útiles auncaída de Wall Street tras la reelección de Obama va por ahí: que cuesten desgastes que en el empeño por complacer. 66

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