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Nº 516 Edición bimestral 2-2013 www.cateconomica.com
Fomento del empleo Por GABRIEL IZARD Director
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06 DAVID GONZÁLEZ CASTRO
EL PRESUPUESTO MENGUANTE
Presidente de Anuntis: “Somos una compañía 100% de Internet, líder en España, un ejemplo de transformación hacia un modelo digital con éxito.”
¿Qué hacer cuando el presupuesto de gasto en Catalunya cae fuertemente y, por el contrario, aumenta el peso de la deuda pública?
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EL TRABAJO ES LO PRIMERO Estas son algunas de nuestras propuestas: crear el propio proyecto empresarial, salir fuera nuestras fronteras o buscar empleo a través de Internet.
ECONOMÍA
FUTURO
12 EUROPA
54 MUJER
Las fortalezas del modelo alemán
El papel de la mujer en la nueva economía
18 EUROPA
58 EMPRENDEDORES
Medidas para el final de la crisis
Diario de un descubridor… 60 TENDENCIAS
BUSINESS
Hacia un modelo de oficina flexible
36 SECTORES
OPINIÓN
Horizontes de la industria del motor
04 TRIBUNA
La transformación del modelo turístico
El buen nivel del comercio exterior de Catalunya
42 SECTORES
30 ENTREVISTA
Una industria alimentaria muy concentrada
Ramón Pastor: “La cultura corporativa de HP atrae talento”
52 TRABAJO
66 TRIBUNA
Redes sociales para buscar empleo
YouTube para empresas
39 SECTORES
62 LIBROS Biblioteca empresarial s 64 WEBS Recursos en Internet para la empresa
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a cifra del paro alcanza ya cifras astronómicas, superando el 26 % de la población activa. La situación es especialmente complicada entre nuestros jóvenes de menos de 25 años, de los que más del 55 % está sin trabajo. El fomento del empleo debe ser la prioridad más importante en estos momentos en España. Como dice uno de nuestro colaboradores en este número, el paro endémico que sufrimos no es solo un problema de carácter económico sino también democrático. Si el ciudadano ocupara de verdad el centro de la política seguramente nunca hubiéramos llegado a esta situación socialmente insostenible. Ya sabemos que los datos económicos para España en 2013 volverán a ser una vez más negativos, pese a las reformas que en estos momentos plantea de nuevo el Gobierno. Días atrás el Fondo Monetario Internacional apuntaba que a la economía española le bastará con crecer un 0,7% en 2014 para generar puestos de trabajo. Veremos. Lo único cierto es que solo con buenas prácticas, tanto desde la política como desde nuestro tejido productivo, podremos mejorar la economía y abordar seriamente la creación de empleo. Nos gusta ver como en estas páginas se apunta que la mayor Àexibilidad y experiencia de nuestros estudiantes Erasmus es un valor buscado por las empresas necesitadas de talento para crecer en el exterior. No hay otro secreto que ese, la educación, que es la base de las capacidades y competencias que se necesitan para que nuestra economía dé una vuelta y confíe en sus posibilidades.
DIRECTOR Gabriel Izard s DIRECTOR EJECUTIVO Francesc Álvarez s HAN COLABORADO EN ESTE NÚMERO Alberto Alonso Díaz, Antonio Argandoña, José Daniel Barquero Cabrero, Jorge Cagigas, Nuria Chinchilla, Vicenç Ferrer, Esther Jiménez, Josep Julià, David López, Enric López, Ignacio Mazo, Juan Merodio, Javier Redondo, Jaume Rojo, Aleix Satorras Mas, Pilar de Torres, Francisco Vázquez Medem s EDICIÓN Edicions Publicanova, S.L. s PRODUCCIÓN Servicios Gráficos Colmar, S.L. DIRECTOR GERENTE Francisco Carrillo DIRECTORA DE ADMINISTRACIÓN Mery Carrillo DIRECTOR DE PRODUCCIÓN Oscar Gil DISTRIBUCIÓN Toñi Conejero DISEÑO Y MAQUETACIÓN Soporte Gráfico, Ricardo Sánchez Muñoz FOTOGRAFÍA Enric Fabre, 123RF, Archivo C.E. CORRECCIÓN Irene Serra s REDACCIÓN Y ADMINISTRACIÓN Pau Casals, 36, local 2b - 08172 Sant Cugat del Vallés (Barcelona), Tel. 93 675 04 54 - Fax 93 396 95 63 PUBLICIDAD Jordi Codina 630 203 300 s SUSCRIPCIONES 93 675 04 54 s D. L. B-14938-95 www.cateconomica.com s
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TRIBUNA
El buen nivel del comercio exterior de Catalunya Por ALBERTO ALONSO DÍAZ Director territorial de Comercio en Catalunya y director territorial de ICEX
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as exportaciones catalanas en 2012 fueron de un valor de 52.282 millones de euros y se incrementaron en un 4,97% respecto al año anterior, un porcentaje ligeramente superior al del conjunto de España, que creció en un 3,8%. Con ello Catalunya representa el 26,2% de las exportaciones españolas. Y las importaciones también en 2012 fueron de un valor de 68.687 millones de euros y disminuyeron un 3,05% respecto a 2011. Catalunya representa el 27,1% de todas las importaciones españolas. La tasa de cobertura, por tanto, acabó 2012 en un 84,85%, reduciéndose el dé¿cit comercial en un 32,1%. Si se descuenta el valor del sector energético, que representa un 9,6% del total del comercio exterior catalán, se comprueba que la tasa de cobertura alcanzaría el 96,77%. Esto signi¿ca que prácticamente existiría en estos momentos un equilibrio entre exportación e importación si no tenemos en cuenta este sector. Si hacemos el análisis por países destaca sobre todo la fuerte caída de las exportaciones a Francia en un 9,8%. Hay que tener en cuenta que Francia es nuestro primer comprador, y en especial este descenso afecta a Catalunya, tanto por proximidad como por los tradicionales lazos de las empresas catalanas con empresas francesas. A destacar también el descenso de las compras de Portugal, otro mercado importante, que descendieron un 10,5%. Por el contrario, mercados como Alemania y el Reino Unido suben sus compras un 21,3% y un 8,6%, respectivamente. En su conjunto, Europa solo incrementó un 1,3% sus compras. Sin embargo, otros continentes aumentaron sus compras de forma signi¿cativa América un 15,8%, Asia un 17,3%, África un 29,3% y Oceanía un 61,4%. El peso de nuestras exportaciones a la Unión Europea ha descendido hasta el 62%, pero sigue siendo muy importante y la atonía del mercado europeo no puede ser totalmente compensada por los incrementos de exportaciones a otros continentes. Por su parte, las importaciones procedentes de Europa descendieron un 4,4%, de Asia un 7,6%, y se mantuvieron estables de América y se incrementaron un 25,8% de África. Si hacemos el análisis por sectores, en exportación vemos que destaca el sector de alimentos con un incremento
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del 14,6%, seguido del sector del automóvil con un 11,3%, productos químicos un 5,4% y ligeros incrementos en bienes de equipo, semimanufacturas no químicas y manufacturas de consumo. Los descensos de las exportaciones más signi¿cativos son el 33,0% en productos energéticos y el 14,6% en productos de consumo duradero. En importaciones hay descensos en todos los sectores menos en el energético, que se incrementa un 5,0%, y alimentos con un 2,2%. Los descensos más signi¿cativos son en automóvil con un 9,0%, manufacturas de consumo con un 4,0% y bienes de equipo con un 7,2%. Si ha existido una serie histórica de 30 meses durante la crisis) con incrementos en las exportaciones catalanas, desde el mes de septiembre pasado se comienzan a ver oscilaciones en diente de sierra si tomamos los datos mes a mes, por lo que es preferible analizar períodos más largos para sacar conclusiones. Se obtienen buenos resultados en diversi¿cación geográ¿ca de las exportaciones e incrementos muy importantes en países terceros. También aumentan las empresas exportadoras 45.937, incremento del 6,3%) y las empresas exportadoras regulares, aquellas que han exportado en los últimos tres años 13.801, incremento del 4,7%). Como resumen se puede decir que la tendencia observada es la adecuada. Durante los años de la crisis, España ha mantenido su cuota en el comercio mundial. En estos momentos, tanto la diversi¿cación geográ¿ca de las exportaciones como el aumento de empresas exportadoras mantienen una tendencia muy adecuada. Por otra parte, el enfriamiento de la economía de socios comerciales como Francia y Portugal obliga a compensarlo diversi¿cando las exportaciones a otros mercados alternativos, esfuerzo que ya se está realizando. Por sectores el que peor se comporta es el sector energético, en el cual descienden las exportaciones y se incrementa el valor de las importaciones. Las previsiones son que se incrementen las exportaciones a Alemania y Reino Unido en la Unión Europea y continúen a niveles elevados las de países como Suiza, Rusia, Croacia cuya integración en la UE se realizará en junio), %rasil, México, -apón, China, Arabia Saudita, Marruecos, Argelia y Australia, entre los países con crecimientos más signi¿cativos.
ENTREVISTA
DAVID GONZÁLEZ CASTRO Presidente de Anuntis
Por GABRIEL IZARD
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Nuestra razón del éxito: paranoia y convicción
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”
ué medidas tomaría usted en estos momentos si estuviera al frente del Gobierno? Un gobierno es algo parecido a un negocio: se dispone de unos recursos determinados y al ¿nal debe decidirse donde se destinan. Es muy difícil gestionar una situación en la que hay un exceso de deuda con relación a unos ingresos determinados. Habiendo vivido las crisis del año 93 y del año 97, dado que empecé mi carrera profesional en el 85, la diferencia más clara de esas crisis fue, desde mi punto de vista, la capacidad de poder devaluar la moneda. En aquella época se pudo hacer, y a pesar de los traumas iniciales se pudo evolucionar de forma muy rápida. Por ejemplo, en el 93, en tan solo un par de años nos empezamos a recuperar. Ahora llevamos más de cuatro años en crisis y aunque es verdad que vuelve a haber más con¿anza y nuestra posición competitiva en comparación con nuestros socios comunitarios ha mejorado muchísimo, al ser ahora menos dueños de nuestro destino la gestión de la situación actual no es nada fácil. No me gustaría nada estar dirigiendo esta situación ahora mismo. Lo que hay que hacer es contención del gasto combinado con acciones y propuestas para activar la economía. Solo con reducción de gasto será mucho más traumático. Hay cosas que pueden solucionarse en tres o cinco años. Nuestros socios europeos quieren que lo hagamos en poco tiempo, los objetivos de dé¿cit son muy exigentes a corto plazo y eso nos lleva a la situación actual muy dura y difícil. Para crear empleo necesitamos
Xabi Alonso para Emidio Tucci.
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SOLO EN
ENTREVISTA
“ANUNTIS ES UNA COMPAÑÍA 100% DE INTERNET, LÍDER EN ESPAÑA, UN EJEMPLO DE TRANSFORMACIÓN HACIA UN MODELO DIGITAL CON ÉXITO” “LOS MEDIOS QUE HAN SIDO MÁS CONSERVADORES QUE NOSOTROS MIRANDO EL RESULTADO A CORTO PLAZO SE HAN QUEDADO ATRÁS”
mundo. ¿Qué somos? Fotocasa, líder en inmobiliario; Segundamano, líder en anuncios de clasi¿cados; coches. motos.net, líderes en sus verticales de coches y motos en motor. Estamos hablando de una difusión mensual de más de 16 millones de usuarios únicos. Esto es algo más de la mitad de usuarios en España y tres veces el que tiene Twitter.
un crecimiento del 2% del PIB y ahora mismo eso está lejos. ¿A Anuntis cómo le va en la actual crisis? Afecta mucho a la compañía. En otro escenario estaríamos creciendo mucho más. Nuestros últimos datos son 65,5 millones, en 2011, con un crecimiento del 12%. Pero es que en 2010 tuvimos un crecimiento del 17%. En cualquier caso, es una de las cifras mayores de crecimiento en Internet 8
basado en publicidad. Seguimos estando en una posición de liderazgo, y es lógico el menor ritmo de crecimiento en el entorno actual. Resumiendo, ¿en qué consiste el negocio de Anuntis? Anuntis es una compañía 100% de Internet, líder en España, un ejemplo de transformación hacia un modelo digital con éxito. Lideramos cada uno de los verticales de clasi¿cados en España. Somos un caso excepcional en el
¿Cómo explica este éxito? Tengo dos palabras para explicar esto: la paranoia y la convicción. La paranoia es porque siempre me ha gustado estar viendo qué está pasando en otros países como Estados Unidos. Nuestra compañía tenía 200 revistas de clasi¿cados en toda España y éramos una gran editorial de revistas físicas. En 2008 lo cerramos todo. ¿Por qué? En 1996 ya estaba viajando a Estados Unidos viendo lo que ocurría allí, y de este modo en 1997 lanzamos uno de los primeros servidores de correo electrónico en Barcelona. Y llegamos a tener 2.500 personas pagando. Nuestra paranoia nos lleva a avanzarnos a los cambios. Cualquier cambio en nuestro sector puede hundirte el negocio. Pero también hace falta la convicción. Con convicción somos capaces de tomar decisiones que a corto plazo “canibalizan” tu negocio, porque cuando en el año 2000 hicimos el lanzamiento en Internet afectaba a nuestras publicaciones de quiosco. Pero sabíamos que a la larga nos daba una posición. Todos los medios que han sido más conservadores que nosotros para tener mejores resultados a corto plazo y no han sido agresivos en la estrategia de Internet se han quedado atrás. Hay que tener en cuenta que la inversión publicitaria en Internet, nuestro mercado, en
ENTREVISTA
“LA PRENSA Y LA TELEVISIÓN HAN CAÍDO ENTRE EL 50 Y EL 60% EN LOS ÚLTIMOS CINCO AÑOS, MIENTRAS QUE INTERNET HA CRECIDO CERCA DEL 200%” “EL FUTURO SERÁ DIFERENTE POR LA COMBINACIÓN DE INTERNET MÓVIL Y LAS REDES SOCIALES EN MANOS DE LOS JÓVENES NATIVOS DIGITALES”
2012 ya ha conseguido pasar por delante de la inversión tradicional. En los últimos cinco años, la prensa y televisión han caído entre el 50 y el 60% e Internet ha crecido cerca del 200% en el mismo período. La e¿ciencia e interactividad del medio de Internet y su bajo coste, junto con la capacidad de segmentación geográ¿ca y de per¿les, permiten que a nivel publicitario se convierta en un medio de comunicación muy e¿ciente.
en la que se ven los negocios y atreverse a tirarlos hacia delante. Y también es tener capacidad de arriesgar mucho por el bien del negocio. En este momento se necesitan muchos emprendedores, son muy necesarios. En mi caso no hay mucho secreto. Lo intentamos, y salió bien. Lo que tenemos que hacer es ayudar a otros y explicar cómo lo hemos hecho para que se fomente el emprendimiento.
¿Y, ahora, la estrategia de Anuntis cuál es? Nuestra actual paranoia se centra en Internet móvil, donde ya hemos invertido muchísimo. Tenga en cuenta que en alguno de nuestros portales el 40% del trá¿co viene por Internet móvil, como coches.net, motos.net. Estamos viendo que el futuro inmediato de Internet es móvil y que en poco tiempo el 50% del trá¿co pasa a estar en aplicaciones que hace tres años no existían. A mí me gusta mucho poner la comparativa sobre cuántos años ha tardado un medio de comunicación en alcanzar el 25% de la población mundial. El teléfono ¿jo tardó 35 años; la televisión tardó 26 años; la radio, 22; el teléfono móvil, 11; Internet, 7 años. La conclusión es que las empresas tienen que adaptarse más deprisa. La velocidad aumenta drásticamente.
“Por muchas cuentas de explotación o contabilidades creativas que se lleven en una empresa, si has de pagar a los trabajadores y en la caja no hay dinero, es igual lo que digan los números”, dice en su libro. Esta es la gran verdad del día a día de los negocios, ¿no? Es cierto que ahora mismo los bancos no dejan dinero y eso di¿culta las cosas. He visto propuestas de negocio sin plan de tesorería. Esto no funciona. Si los números salen a ¿n de año estupendo, pero necesitas dinero para hacer todo el recorrido y en el plan de tesorería tiene que incluirse si no se quiere fracasar. En nuestra empresa, hacia el año 2002 nos quedamos sin dinero en caja, y fue una experiencia muy dura. Tienes que pagar las nóminas, la Seguridad Social, el IVA, y no tienes dinero. Es dramático. Y con ello te das cuenta de que los negocios se mueven por la caja.
En su libro La convicción, publicado por Plataforma Editorial, usted explica su trayectoria y habla sobre todo del espíritu emprendedor. ¿En qué consiste ser emprendedor hoy día? Ser emprendedor es tener una actitud
3DUD HPSH]DU VH QHFHVLWD ¿QDQciación, y hoy es más difícil que nunca encontrarla. En cuanto al tema de la ¿nanciación, sí que es cierto que los bancos tienen cerrado el grifo. Y aquí tengo que decir que ahora mismo hay también
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muchas iniciativas de ¿nanciación de emprendimiento con empresas de venture capital y business angels que buscan ideas y gente con capacidad de tirar nuevos proyectos hacia delante. En esto hemos dado un gran paso. Hace 10 años no existía nada de ello y hoy hay muchas personas y IDPLO\ RI¿FHV que reservan parte de su inversión para estas actividades. En cualquier caso, cuando uno emprende un negocio y ya tiene ¿nanciación, se dan dos factores muy importantes para el éxito o fracaso: primero, tener una buena idea y modelo de negocio, y segundo, tener preparación como gestor. Una buena idea mal gestionada fracasa y una buena gestión sin una buena idea también. “Crear un negocio es crear productos o servicios que solucio-
ENTREVISTA
“EN NUESTRA EMPRESA, HACIA EL AÑO 2002 NOS QUEDAMOS SIN DINERO EN CAJA, Y FUE UNA EXPERIENCIA MUY DURA” “HOY DÍA HAY MUCHAS INICIATIVAS DE FINANCIACIÓN QUE BUSCAN EMPRENDEDORES PARA TIRAR NUEVOS PROYECTOS HACIA DELANTE”
nan necesidades no cubiertas”, dice usted en el libro. Si tuviera que empezar, ¿en qué campo de necesidades no cubiertas comenzaría…? Hay muchísimas oportunidades. Se están abriendo oportunidades como nunca las ha habido. Una empresa como Facebook, que ha llegado donde está habiendo nacido en 2004, es impresionante. Google en 2000 no era nadie y solo tres años más tarde es la que tenía más publicidad en el mundo. ¿Es que no había nadie que supiera hacer esto? ¿Dónde están los grandes ejecutivos y genios? Facebook eran dos chicos jóvenes. La tecnología está cambiando tan rápidamente que se están dando las mejores condiciones para emprender. Se dan factores ahora mismo muy importantes. Internet va hacia Internet
móvil, más del 50% del trá¿co irá par allí. Y las redes sociales, que se están convirtiendo en un medio de comunicación que utiliza Internet móvil como canal para comunicar, están acelerando muchísimo la frecuencia de acceso a Internet. También hay que poner mucha atención en los protagonistas del cambio, que son los nativos digitales. Los jóvenes digitales están todo el día conectados, no ven la televisión, se comunican de otra forma. Estas personas cuando sean mayores consumirán de una forma distinta y usarán medios distintos a los que se utilizan hoy. La combinación de estos factores va a cambiar mucho las cosas. Anticiparse a los cambios podría ser la receta. Usted en el uso de la intuición ha sido un maestro al pasar del papel al medio on
line. ¿Esa fórmula podríamos aplicárnosla todos, en cualquier negocio? Esto se puede aplicar a muchos negocios que tienen soporte en papel. Lógicamente, no se puede aplicar en negocios basados en productos físicos. Un fabricante de jamones no tiene mucho recorrido. Sin embargo, en los medios impresos, todo lo que hay en el quiosco va a sufrir un constante y rápido deterioro. Algunas revistas van a cerrar pero los periódicos deberán basar toda su actividad en el medio digital. En formato digital se centrarán la prensa diaria, y algunos ya tienen su fuente de negocio principal allí. El The New York Times ya tiene, por ejemplo, 600.000 suscriptores digitales de pago. Hay muchos per¿les que están dispuestos a pagar, como yo mismo. Los más jóvenes están más enfocados a tenerlo todo gratis a pesar de que cada vez más la oferta de tener algo en abierto y algo de pago está funcionando bien. Las empresas, en cualquier caso, independientemente de su sector de actividad, deben saber, pues, que las cosas ya no van a ser como antes. ¿Es eso? Con 30 años de experiencia te das cuenta de que la vida da muchas vueltas, que hay empresas que están arriba que se derrumban y otras que salen de la nada que triunfan. Con el factor añadido de que ahora la tecnología está avanzando a pasos de gigante. Las empresas grandes además tienen que esforzarse más en la gestión del cambio cultural, que es imparable. Se evoluciona hacia cosas que no conocemos. Y esta evolución está en aceleración permanente. 11
EUROPA
Las fortalezas del modelo alemán
PARA ALEMANIA LOS PROBLEMAS DE LA CRISIS EN LA ZONA EURO SON EL RESULTADO DE MODELOS EQUIVOCADOS: ¿POR QUÉ NO SE DECIDEN A ADOPTAR EL MODELO ALEMÁN? Por ANTONIO ARGANDEÑA Profesor de Economía, IESE Business School
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lemania es el país más grande, poblado y rico de la Unión Europea. Es, pues, su líder natural, lo que se ve con¿rmado por la fortaleza de su modelo económico. De hecho, Alemania ejerce ahora ese liderazgo, al menos como árbitro de las decisiones tomadas por la Comisión Europea, el Consejo Europeo y el Banco Central Europeo. Y ahí se ha puesto de mani¿esto un cierto enfrentamiento de los ciudadanos, políticos y medios de comunicación alemanes con los de algunos países periféricos de la zona euro. 12
En este artículo trataremos de explicar las peculiaridades de lo que se ha dado en llamar el modelo alemán, a saber, el conjunto de instituciones y culturas que se desarrollaron primero en la República Federal de Alemania y luego en la Alemania reuni¿cada, y que han dado lugar a unos resultados que contrastan con los de otros países, principalmente los anglosajones, pero también con algunos miembros de la Unión Económica y Monetaria europea. LOS CARACTERES DEL MODELO. Los rasgos distintivos del modelo alemán se remontan al primer gobierno del
país en 1948, y se inspiran en la Economía Social de Mercado. Esta fue la obra intelectual de la llamada Escuela de Friburgo de los años treinta, y se basaba en el libre mercado interior (minimización de las regulaciones) y exterior (economía abierta), y en el reconocimiento de un papel activo para el Estado como guardián del sistema (por ejemplo, mediante una activa política de competencia), como responsable de las infraestructuras y, sobre todo, en la vertiente social, como corrector de los posibles fallos del mercado, principalmente en la distribución de la renta y en el sistema de Seguridad Social. En el plano macroeconómico, la Economía Social de Mercado ponía énfasis en una inÀación moderada, gestionada por un banco central independiente, una política ¿scal que persigue un presupuesto equilibrado a medio plazo y un bajo nivel de deuda pública, y una balanza por cuenta corriente sin des-
“También hubo un día en el que, en Renfe, tuvimos que decidir cómo abrir nuestro negocio a Internet. ________________ ________________ ___Desde entonces, realizamos más de 17 millones de transacciones cada año.” Francisco Cañamero Director comercial del Área de Negocio de Viajeros de Renfe
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EUROPA
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equilibrios importantes, con un tipo de cambio estable. Lo que aquĂ presentamos como el modelo alemĂĄn es, pues, el resultado de un modelo teĂłrico diseĂąado en los aĂąos cuarenta y cincuenta del siglo pasado (aunque la EconomĂa Social de Mercado ya no es hoy el sustrato teĂłrico del modelo), sobre una estructura industrial montada en las dĂŠcadas anteriores y una sociedad severamente golpeada por la guerra, mĂĄs todos los cambios que ha ido experimentando desde entonces. De una manera resumida, podemos presentar asĂ ese modelo: – EconomĂa abierta. La exportaciĂłn actĂşa como motor, tambiĂŠn por su capacidad de innovaciĂłn y de arrastre de otros sectores. La capacidad exportadora se basa en la calidad y la tecnologĂa, no en los costes bajos, aunque estos se mantienen moderados por el crecimiento de la productividad y la inĂ€aciĂłn baja y estable. – El nivel de vida es alto, porque la productividad por empleado lo es tambiĂŠn. 14
LA SOCIEDAD ALEMANA CONSIDERA QUE SI HUBIESEN ABANDONADO SU MODELO, SU SITUACIĂ“N ACTUAL SERĂ?A MUCHO PEOR. LA EXPORTACIĂ“N ACTĂšA COMO MOTOR POR SU CAPACIDAD DE INNOVACIĂ“N Y DE ARRASTRE DE OTROS SECTORES. – Un determinante importante del progreso tecnolĂłgico y la eÂżciencia es un sistema educativo de calidad, sobre todo en la formaciĂłn profesional (modelo dual de aprendizaje). – Alemania es un paĂs fundamentalmente industrial. La polĂtica industrial, gestionada a menudo por los estados federales (los länder), ha tendido a favorecer a la gran empresa, por sus economĂas de escala, pero las medianas y pequeĂąas son tambiĂŠn sĂłlidas y prĂłsperas, aprovechando la tecnologĂa, la formaciĂłn del personal y la segmentaciĂłn del proceso productivo de las grandes.
– Los salarios son relativamente altos y crecientes con la productividad, pero la inĂ€aciĂłn es baja, de modo que el crecimiento de los costes laborales unitarios es moderado, tambiĂŠn gracias a una concertaciĂłn social tripartita entre el Gobierno (central y estatal), las empresas y los sindicatos. En 1952 se introdujo la codeterminaciĂłn (mitbestimmung), la participaciĂłn activa de los trabajadores en la toma de algunas decisiones de las empresas. – Los sindicatos son fuertes, pero cooperativos, conscientes de que su fuerza estriba en el mantenimiento de la ventaja competitiva, sobre todo en la exportaciĂłn. Habitualmente apoyan la reconversiĂłn profesional de los trabajadores y el cambio tecnolĂłgico. – El Estado alemĂĄn se caracteriza por un conjunto de instituciones interrelacionadas pero independientes, en los distintos niveles, federal, estatal y local, basado en la Ordnungspolitik, que atribuye al Estado el papel de asegurar la unidad y el orden en el paĂs. El modelo no se basa en la confrontaciĂłn, sino en la acciĂłn concertada (konzertierte aktion) para hacer frente a los problemas, moderar las exigencias sociales, conseguir un reparto de las cargas y beneÂżcios que sea aceptable para todos y generar conÂżanza entre todos los actores sociales. Empresas y sindicatos son interlocutores regulares del Gobierno. – La ÂżnanciaciĂłn de las empresas se basa mĂĄs en los bancos que en el mercado de capitales. Se trata de banca universal, no especializada, que participa no solo en la ÂżnanciaciĂłn, sino tambiĂŠn en la propiedad e incluso en la direcciĂłn o supervisiĂłn de no pocas empresas. – La inĂ€aciĂłn baja se apoya en un banco central independiente, cuyo objetivo es la estabilidad de los precios. – La polĂtica Âżscal trata de no ser expansiva. El modelo no funciona a base de estĂmulos Âżscales en las fases de recesiĂłn; el aumento del gasto en los aĂąos noventa fue una necesidad polĂtica, casi patriĂłtica, impuesta por la uniÂżcaciĂłn. Los impuestos son altos, pero no crecientes. El Estado del bienestar estĂĄ muy desarrollado, pero no se basa en un aumento continuo de las prestaciones. El dĂŠÂżcit pĂşblico es reducido. – Exportaciones fuertes, mantenimiento de la competitividad y polĂticas
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internas no expansivas llevan al superávit en la balanza por cuenta corriente. El ahorro nacional es superior a la inversión (en particular, el ahorro de las empresas, gracias a la moderación salarial y a la elevada productividad); el excedente se coloca, en buena parte, en forma de inversiones en el exterior. A muchos economistas y políticos, sobre todo anglosajones, el modelo alemán les parece una aberración: el peso del Estado es demasiado grande; la concertación social introduce un factor de rigidez que frena la innovación; el poder de los sindicatos es excesivo; la ausencia de políticas monetarias activas (más allá de la estabilidad de precios defendida a ultranza) y de estímulos ¿scales son obstáculos para hacer frente a las perturbaciones cíclicas; el Estado del bienestar es demasiado generoso y los impuestos demasiado altos« En ¿n, todo parece ser una receta para el fracaso. Y, de hecho, en algunos períodos su economía parecía estancada. En los años noventa, por ejemplo, hubiese podido reducir el paro con políticas expansivas de demanda, pero esto habría provocado más inÀación, desequilibrios ¿scales y di¿cultades para los exportadores. Podrían obtener rendimientos ¿nancieros más altos, pero para ello deberían abrir sus empresas a los mercados de capitales, lo que parece incompatible con la concertación social y la actitud colaborativa de los sindicatos. Podrían añadir presiones competitivas, pero esto quizá reduciría el ahorro de las empresas y animaría a más reivindicaciones salariales. En todo caso, parece que la sociedad alemana considera que si hubiesen abandonado su modelo, su situación actual sería mucho peor. LA ADAPTACIÓN DEL MODELO. La evolución del mercado de trabajo en los años noventa es una muestra del funcionamiento del modelo alemán. Después de la reuni¿cación, en los años noventa, el elevado desempleo y la situación del mercado laboral ganaron para Alemania la denominación de “el enfermo europeo”. Esos problemas se atribuyeron entonces a los elevados niveles de protección del empleo, los altos costes laborales y la excesiva regulación del mercado de trabajo. Para hacer frente a esos problemas se pusieron en marcha las llamadas 16
LA AUSTERIDAD QUE SE EXIGE A LOS PAÍSES DEUDORES AGRAVA SU RECESIÓN. ¿NO SERÍA MÁS LÓGICO SUAVIZAR ESA EXIGENCIA?
EL GOBIERNO ALEMÁN TENDRÍA QUE JUSTIFICAR QUE ESTÁ DISPUESTO A AYUDAR A OTROS PAÍSES EN CONTRA DE LA VOLUNTAD DE SUS CIUDADANOS. reformas Hartz (2003-2004), propuestas por un comité presidido por Peter Hartz, entonces director de Recursos Humanos de Volkswagen. Se trataba de Àexibilizar el mercado de trabajo, incentivar a los desempleados a buscar empleo activamente, eliminar instrumentos que no habían dado resultados y uni¿car la protección de los empleados dentro del marco de la Seguridad Social. El resultado de esas medidas fue que cuando el PIB cayó un 4,7% en 2009, el nivel de empleo se mantuvo, la tasa de desempleo llegó a ¿nales de 2010 a niveles inferiores a los de la expansión anterior y el desempleo estructural a largo plazo se redujo del 8 al 6,25%. Y, algo muy importante para el modelo, se recuperó la competitividad internacional sin apenas recurrir a estímulos ¿scales y poniendo énfasis en medidas del lado de la oferta: extensión del empleo a tiempo parcial y ajuste del tiempo de trabajo, de modo que bajasen los costes laborales. Esta Àexibilidad se consiguió con la colaboración de los sindicatos, interesados en salvar los empleos y mantener la competitividad, y con el esfuerzo de las empresas, preocupadas por la caída de la mano de obra cuali¿cada disponible: en efecto, el mantenimiento del empleo permitía conservar la plantilla, de modo que cuando llegase la recuperación, no tuviesen que recurrir a nuevas contrataciones que, dada la oferta de empleo, podían ser difíciles de conseguir. Estos desarrollos recientes en el mercado de trabajo muestran cómo el modelo trata de hacer compatibles la Àexibilidad en el empleo con un elevado nivel de protección social y un Estado del bienestar desarrollado. Ahora bien, esto no garantiza la continuidad futura del modelo. La retención de la mano de obra ha sido una buena solu-
ción para las empresas alemanas, para los trabajadores y para la sociedad, pero la continuidad de esas prácticas puede poner en peligro los ajustes estructurales que serán necesarios, por los cambios tecnológicos y demográ¿cos y por la creciente competencia internacional. Y aquí entrarán en juego nuevos elementos del modelo, como la formación profesional, que deberá extenderse para incluir también a trabajadores de baja cuali¿cación, especialmente inmigrantes. LA CRISIS DE LOS PAÍSES PERIFÉRICOS. Como ya dijimos, la opinión pública alemana se muestra, con razón, orgullosa de su modelo, que se propone como solución a los problemas de los países periféricos de la zona euro, que han sufrido pérdidas de competitividad, altos dé¿cits públicos y niveles de deuda pública y privada, crisis de sus instituciones ¿nancieras, altas primas de riesgo, di¿cultades de acceso a los mercados ¿nancieros, malestar social, etc. La receta que Alemania recomienda a esos países es la que se deriva de su modelo: aumentar el ahorro, reducir el dé¿cit y el endeudamiento público y privado, moderar los costes para corregir la pérdida de competitividad, Àexibilizar el mercado laboral, etc. Y además, ese modelo parece coherente con los planteamientos de la moneda única: política monetaria orientada hacia una inÀación baja y estable, condiciones de estabilidad ¿scal establecidas en el Tratado de Maastricht, exigencia de disciplina ¿scal basada en la prohibición de salvamento de las ¿nanzas de un país por el Banco Central Europeo, etc. En de¿nitiva, el diagnóstico de muchos en Alemania es que los problemas de la crisis en la zona euro son el resultado de modelos equivocados. ¿Por qué, pues, no se deciden a adoptar el modelo alemán? La propuesta alemana se apoya al menos en otras dos razones. Una: las instituciones ¿nancieras alemanas han invertido fuertemente en la deuda pública y privada de los países periféricos, de modo que les interesa que esos países sigan siendo solventes y cumpliendo con sus obligaciones ¿nancieras. Y dos: si Europa tiene que acudir en ayuda de los Gobiernos o los bancos de los países periféricos, Alemania tendrá que ser el primer garante y el que apor-
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te la mayor cantidad de fondos. Esto explica que Alemania quiera evitar la quiebra de los países periféricos, pero comprometiendo el mínimo de recursos en ello. Con ello trata de evitar el “riesgo moral”, es decir, la situación en la que un país fuertemente endeudado, que ha iniciado una política de austeridad para poder hacer frente a sus obligaciones ¿nancieras, reduzca sus esfuerzos cuando se le promete ayuda. Y esta parece la principal preocupación de los políticos, economistas y ciudadanos alemanes a la hora de ayudar a sus socios en di¿cultades. Pero esto genera un conÀicto, porque la austeridad que se exige a los países deudores agrava su recesión, lo que llevará a más dé¿cit y, por tanto, a la necesidad de más austeridad, en un círculo vicioso. ¿No sería más lógico suavizar esa exigencia? Pero este argumento, a corto plazo, se enfrenta con el del riesgo moral, ya mencionado, y con un problema político: el Gobier-
CUANDO EN 2010 ESTALLÓ LA CRISIS DE LA DEUDA SOBERANA, LA REACCIÓN DE ALEMANIA FUE MÁS BIEN LA DE DESENTENDERSE DEL PROBLEMA. ALEMANIA QUIERE EVITAR LA QUIEBRA DE LOS PAÍSES PERIFÉRICOS, PERO COMPROMETIENDO EL MÍNIMO DE RECURSOS EN ELLO. no alemán tendría que justi¿car ante su opinión pública que está dispuesto a ayudar a otros países, en contra de la voluntad de sus ciudadanos. De ahí la rigidez que muestra al establecer las condiciones de cualquier ayuda a países en di¿cultades. Otra cuestión importante es si el modelo alemán se puede exportar a los países periféricos. A primera vista, esto no es posible por razones relaciona-
das con la cultura o la mentalidad del país. Pero la cultura también cambia: el modelo alemán podría trasladarse a España si esta llevase a cabo reformas que la conviertan en una sociedad más e¿ciente, ahorradora y cuidadosa con sus cuentas públicas. Y no es necesario copiar el modelo en todos sus detalles: España no tiene por qué especializarse en bienes de capital para la exportación, pero sí podría adoptar otros elementos del modelo, como la Àexibilidad laboral, la sostenibilidad del Estado del bienestar (aunque este sea distinto del alemán, porque las necesidades y preferencias de los españoles serán otras), la estabilidad de las cuentas públicas, la preferencia por una inÀación baja, etc. La última cuestión es el papel que Alemania debe desempeñar en la Europa del futuro. La Unión Económica y Monetaria era un proyecto muy ambicioso, en cuyo diseño original se dejaron muchas cosas en el aire, al menos en tres áreas: 1) la identi¿cación de las causas de las posibles crisis (Alemania daba por supuesto que vendrían del incumplimiento de las condiciones ¿scales, pero esto no explica las crisis irlandesa, española, italiana o chipriota); 2) el establecimiento de mecanismos que evitaran el contagio de unos países a otros (lo que exigió la creación urgente de fondos europeos para el salvamento de los bancos y la intervención decidida del Banco Central Europeo); y 3) la creación de instrumentos que ayudaran a los países en di¿cultades a salir de la recesión (algo que va más allá de la austeridad en las cuentas públicas). Estos problemas eran conocidos, pero no se habían pensado soluciones para los mismos. Cuando en 2010 estalló la crisis de la deuda soberana, la reacción de Alemania y de otros países centrales fue más bien la de desentenderse del problema. Pero el problema estaba ahí y era de todos: de Grecia, primero, pero también de los bancos alemanes, del euro y de la misma construcción europea. Así que tuvieron que implicarse, a regañadientes, pero cada vez más. Y tendrán que seguir haciéndolo. Y aquí es necesario que Alemania, país líder en Europa, se involucre plenamente, no ya como socio de un club de naciones independientes, cada una de las cuales mira casi exclusivamente su propio interés, sino como motor de un magno proyecto europeo. 17
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Medidas para el final de la crisis PARA EMPEZAR, LA LUCHA CONTRA EL PARO, UN PROBLEMA DE CARÁCTER ECONÓMICO Y DEMOCRÁTICO. AFECTA CON CRUDEZA A ESPAÑA PERO SU RESOLUCIÓN DEPENDE TAMBIÉN DE EUROPA. Por DR. JOSÉ DANIEL BARQUERO CABRERO Director General de ESERP Business School
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onviene que abordemos el tema del paro en toda su dimensión. Por un lado, la batalla se está librando en España y en Europa y, por otro, el paro afecta tanto al campo de la economía como al campo de la democracia. Si no ganamos la batalla en el campo de la democracia, tampoco la ganaremos en el campo de la economía y en el ámbito del paro. Por otro lado, no se ganará la batalla en España si no se gana en Europa. Y por el contrario, si la batalla se pierde en España, con seguridad se perderá también en Europa. Europa y España han llegado ya demasiado lejos en el camino de su uni¿cación como para pretender resolver sus problemas por separado y rompiendo los lazos que las unen. Si Europa no sale airosa de esta crisis de democracia en la que se encuentra sumida, será imposible que vuelva a ser esa Europa que, a pesar de sus defectos y problemas, defendía los derechos y el bienestar social de sus ciudadanos, la Europa que ilusionaba al mundo. Desde los inicios, la razón de ser de la Unión Europea o su meta última ha sido siempre algo muy claro: “una unión cada vez más estrecha entre los pueblos de Europa”, así reza el artículo 18
primero del Tratado de la Unión Europea. Es decir, la unión total. Pero hasta hace pocos años esta meta se veía muy lejana, estábamos en los primeros balbuceos. En el transcurso de los años se han ido dando, sin embargo, pequeños pasos hacia esa meta: libertad de circulación por toda la Unión, mercado único, moneda única. Con el euro, la Unión Europea da un paso de gigante, la meta se va vislumbrando, y es entonces cuando a los políticos les empiezan a temblar las piernas, les entra el miedo a dar el salto, el miedo a perder prerrogativas personales, a perder poder, el miedo a perder lo que ellos creen que es “su soberanía”. Es a partir de entonces cuando la Unión Europea entra en terreno de nadie, no es un estado federal, pero tampoco es un conjunto de estados aislados. Quiere y está obligada a organizar y a defender unas políticas comunes en muchos campos, como el comercial y el agrícola, pero se encuentra con los intereses contrapuestos de sus diferentes Estados miembros. No toma medidas globales, pero tampoco toma medidas nacionales. Esta indecisión, esta inseguridad, que continúan vigentes hasta nuestros días, no solo están creando descon¿an-
za y perjudicando los intereses de la Unión, y aplazando sine díe para siempre la recuperación, sino que, al mismo tiempo, están sembrando desilusión y descontento en el simple ciudadano. Con la adopción del euro, el optimismo cundió por algún tiempo no solo entre los políticos, sino también entre los ciudadanos. Se pensó que el euro reforzaría el sentimiento de unidad y de solidaridad entre los europeos, como así fue en un principio. Pero el euro supuso también la gran contradicción. Una moneda es algo propio de un Estado. Una moneda única para varios Estados era un compromiso serio de dichos Estados a favor de la unidad. Pero ahí quedó la decisión sobre el euro sola ante el peligro. Una moneda única debería haber estado acompañada de muchas políticas únicas: una política
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económica única, una política ¿scal única, una política comercial e industrial única, entre otras. Europa tenía un motor muy potente, pero nos olvidamos del carburante. ¿Olvido? ¿Ignorancia? ¿Mala fe? Probablemente, fue el temblor, el miedo del pusilánime a dar el salto. Esta es la primera contradicción. Europa ha emprendido un viaje, el viaje hacia la unidad, y a mitad del camino decide pararse como si ya hubiera llegado a la meta. Posiblemente sin el euro la crisis ¿nanciera no hubiera sido tan grave, sobre todo en algunos países de la eurozona. Se habrían tomado medidas a nivel nacional, se hubiera devaluado la moneda, pero los Estados se encontraron con las manos atadas y las instituciones europeas no adoptaron las medidas adecuadas, porque no estaban
previstas. Esta es la situación en que se encuentra la Unión Europea. Se empieza a tomar conciencia de esta contradicción pero el motor sigue sin carburante. ¿Y EL MERCADO INTERIOR ÚNICO? Recientemente el Gobierno aprobó el Anteproyecto de Ley de Garantía de la Unidad de Mercado, una normativa que pretende asegurar la libre circulación de bienes y servicios por todo el territorio nacional, mediante la aplicación del principio de licencia única. Esto es, que cualquier producto o servicio producido al amparo de cualquier normativa autonómica pueda ser ofertado en todo el país sin necesidad de ningún trámite adicional Se trata, según el Gobierno, de una de las reformas más importantes que va a llevar a cabo el Ejecutivo y que será clave para nuestra economía. Una nor-
ma de esas que hacen país y que tiene que servir para fortalecer nuestra competitividad, para mejorar el trabajo de los emprendedores y de los inversores, y desbrozar toda la maraña normativa de nuestro sistema. Prescindiendo de la polémica absurda suscitada en torno al idioma de los productos etiquetados, pues esto se rige por las normas de la Unión Europea, que está por encima de cualquier legislación nacional o autonómica, uno se pregunta si el 31 de diciembre de 1992 era la fecha límite para que se estableciera un mercado único en todos los países de la Unión Europea, entonces Comunidad Europea, ¿qué hemos hecho en España hasta ahora? ¿Han sido necesarios 21 años para que adaptáramos nuestra legislación a la legislación de la Unión? El 31 de diciembre de 1992 debería entrar en vigor el mercado único de la Unión Europea, que funcionaría en las mismas condiciones que un mercado nacional, donde no existe control ninguno entre las diversas regiones. Si solo en España tenemos 19 mercados, ¿cuántos mercados tenemos en la Unión Europea? Si las medidas que se adoptan ahora en España suponen un crecimiento de 1.500 millones de euros anuales, ¿cómo hemos consentido en perder 35.000 millones durante estos últimos 20 años? Si el mercado único supone un espacio sin fronteras, en el que esté garantizada la libre circulación de mercancías, personas servicios y capitales, ¿por qué se crean barreras idiomáticas para la libre circulación de funcionarios dentro de las comunidades de España? Sin una autentica unidad de mercado ninguno de los países miembros de la Unión Europea, y mucho menos España, estará en condiciones de competir en una economía globalizada. Y ¿qué decir de los diferentes regímenes ¿scales nacionales que suponen un freno a la integración y la e¿ciencia del mercado? Y en cuanto al sector de los servicios, este se ha abierto más lentamente que los mercados de bienes, a pesar de que una norma de importancia capital adoptada en 2006 permite a las empresas ofrecer toda una serie de servicios transfronterizos desde su sede central. Tampoco en el sector de los servicios ¿nancieros y los transportes podemos hablar de un mercado único, 19
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pues siguen existiendo mercados nacionales separados. Conseguir un crédito hipotecario de un banco no a¿ncado en España o contratar un seguro del coche con una compañía de diferente país del país donde esté matriculado el coche, debería ser posible en un mercado interior único, pero está muy lejos de la realidad. Han pasado 20 años desde que deberíamos tener un mercado único. En cuanto a los servicios ¿nancieros, la UE está tratando de evitar que vuelva a producirse una crisis como la de 2009 mediante la construcción de un sector ¿nanciero más seguro y robusto a través de medidas que pasan por la supervisión de las instituciones ¿nancieras, la regulación de los 20
productos ¿nancieros complejos y la exigencia a los bancos de que mantengan un mayor nivel de capitalización. ¿Realmente no se pudo prever esto hace ya 11 años, a la entrada del euro? Esta es otra contradicción que tenemos que superar. Pero hay algo que rompe en mil pedazos este mercado interior único de la Unión Europea, a saber, la falta de armonización ¿scal. La libre competencia es una de las reglas básicas de la Unión Europea. Esta libre competencia entre las empresas se puede ver amenazada por diversos factores y, entre ellos, por la actitud de los Gobiernos de los Estados miembros: ayudas ¿nancieras, monopolios nacionales, nacionalizaciones, contratos públicos y ¿scalidad.
DAR IMPORTANCIA AL CIUDADANO. Si hay una falta de democracia cuando no se cumplen los principios constitucionales de la Unión Europea, también hay un vacío de poder y los ciudadanos europeos se quedan desamparados; la falta de democracia se da también cuando decisiones capitales que afectan a la vida de ciudadanos escapan al control parlamentario de los representantes de los ciudadanos europeos, es decir del Parlamento europeo. La Unión Europea es actualmente la Unión de los jefes de Estado, la unión de los políticos, pero escasamente la Unión de los ciudadanos, pues la participación del simple ciudadano es muy limitada. Cada cinco años se le consulta para elegir a unos representantes en el Parlamento Europeo que él en la mayoría de los casos ni conoce. Aunque efectivamente la Unión Europea se asemejaba en sus inicios bastante al concepto de comunidad, tal como nos la de¿ne el sociólogo Ferdinand Tönnies, sin embargo, últimamente se va acercando cada vez más al concepto de sociedad. Cada vez va pesando más lo pasajero, lo económico, los intereses materiales y va disminuyendo el peso de lo ideal, de lo altruista, el peso de la solidaridad. En la Comunidad, tal y como la concibe Tönnies, juega un rol muy importante la solidaridad, y en realidad lo ha jugado hasta ahora en la Unión Europea. Pero es en la época de crisis donde se ponen a prueba la amistad y la solidaridad, y efectivamente, la solidaridad no es actualmente la característica ni de la Unión Europea, ni tampoco la de España. Las regiones ricas y los países ricos, a pesar de que normalmente son los que más se bene¿cian de sus relaciones comerciales con los países y las regiones más pobres, dejan aÀorar sus egoísmos especialmente en las épocas de crisis. No, el egoísmo no es una característica de una comunidad. Si común viene de comunidad, ¿qué es lo que tenemos en común los ciudadanos europeos? ¿Nos sentimos realmente unidos los ciudadanos europeos? ¿Nos sentimos el mismo pueblo? Lamentablemente, es muy reducido este substrato común que nos une a todos, precisamente porque se ha puesto mucho más empeño en fomentar la unidad comercial que la unidad cultural o humana, porque se ha puesto mu-
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cho más énfasis en resaltar lo que nos separa que lo que nos une. Esto mismo podríamos preguntarnos a nivel nacional, si cuando hablamos de comunidades autónomas estamos ante algo natural o ante algo arti¿cial, si estamos fomentando la solidaridad o la diferencia, si estamos fomentando la convivencia o el enfrentamiento. Aunque es verdad que en la Unión Europea tenemos mucha leyes comunes y algunas políticas comunes, sin embargo, lamentablemente, es muchísimo aún lo que nos separa. El ciudadano no siente que la Unión Europea sea algo suyo, porque la Unión Europea no es algo en cuya evolución él haya participado como actor. No se siente ciudadano europeo. Se siente francés, alemán, portugués, y como algo sobrevenido, se siente europeo. La Unión Europea es obra de los jefes de Estado, no
POSIBLEMENTE SIN EL EURO LA CRISIS FINANCIERA NO HUBIERA SIDO TAN GRAVE, SOBRE TODO EN ALGUNOS PAÍSES DE LA EUROZONA. EN LA UE CADA VEZ VAN PESANDO MÁS LOS INTERESES MATERIALES Y VA DISMINUYENDO EL PESO DE LO IDEAL, EL PESO DE LA SOLIDARIDAD. del ciudadano. La Unión Europea no es una comunidad, sino una sociedad en la que priman los intereses económicos, una sociedad muy cercana a la sociedad mercantil. Una sociedad que ha avanzado mucho en el campo económico y comercial, se han suprimido todo tipo de trabas y aranceles al comercio y se ha creado un mercado interior, pero que en el ámbito de las relaciones humanas no ha tenido
unos avances tan signi¿cativos. No estamos ante una comunidad, porque no se nos ha educado para esto. CONTRADICCIONES NACIONALES. La tragedia de muchas familias españolas y del millón y medio de jóvenes sin trabajo y sin expectativas de obtenerlo puede que sea vergonzosa para el presidente del Parlamento Europeo y para los miembros de la Comisión Europea, según declaraciones recientes a la prensa española, pero para los que lo estamos viviendo diariamente y, sobre todo, para nuestros políticos es denigrante y, sin embargo, yo no he escuchado de los políticos españoles ni la palabra “vergonzoso”, ni la palabra “denigrante”, ni ninguna otra palabra similar. ¿Por qué será? Nuestras contradicciones a nivel nacional quizá no sean tan profundas, pero son mucho más graves, porque se-
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rían mucho más fáciles de resolver. ¿No es acaso una contradicción que no haya dinero para fomentar el empleo y haya dinero para subvencionar a la patronal, a los aparatos de los partidos políticos, a los sindicatos y a todas las asociaciones y fundaciones relacionadas con estos organismos? ¿No es una contradicción que haya dinero, mucho y barato, para salvar a los bancos y a las cajas y no haya, o haya poco y caro, para salvar a las empresas? ¿No es una contradicción que nuestros Gobiernos se hayan dado tanta prisa para salvar a la banca y no hayan tomado hasta ahora en los últimos cinco años ninguna medida para fomentar el empleo? ¿No es también una contradicción que la Unión Europea nos haya obligado y ayudado a sanear la banca y no nos haya obligado ni ayudado a sanear nuestras empresas? ¿No es acaso una contradicción y un escándalo que no tengamos dinero para importar tecnología y tengamos dinero para importar deportistas a precios astronómicos? Podríamos seguir con esta lista de contradicciones. Mencionaremos una más: estamos culpando a Alemania y la Comisión Europea de que nos está imponiendo una política restrictiva, es decir, una política de ahorro y no creadora de empleo, cuando nosotros hemos estado malgastando durante años las ayudas de tipo social a favor del fomento del empleo que nos llegaban a través del Fondo Social Europeo y de los fondos estructurales, y cuando nosotros estamos tirando actualmente muchos millones de euros por el sumidero, cuando podríamos dedicarlos a una política expansiva, por no atrevernos a emprender una auténtica reforma profunda de nuestro sistema de Estado y de las autonomías, y no acabamos de una vez con toda la corrupción y todas las subvenciones improductivas. Ni Alemania ni la Comisión Europea nos prohíben que lo hagamos. Y seguramente estarían muy satisfechas si lo hiciéramos. Todas estas contradicciones, tanto en el ámbito nacional como en el ámbito de la Unión, demuestran que se da un grave dé¿cit de democracia en los dos ámbitos. En ninguno de los dos es el ciudadano el que ocupa el centro de la política y del interés. En el ámbito de la Unión, porque el ciudadano juega un papel muy secundario, pues no es él quien no elige directa o indirectamente a los máximos 22
responsables del Ejecutivo de la Unión, ni generalmente se siente representado en este ámbito, unas veces por un vacío de poder en las instancias de la Unión y otras veces porque no se le ha consultado. A nivel nacional, porque sus representantes no son ya sus auténticos representantes. El ciudadano español, y lo mismo se puede decir de las demás nacionalidades, ha elegido a sus representantes nacionales, les ha entregado su soberanía, para que le gobiernen. Pero si dada la situación actual de este mundo globalizado, los representantes nacionales, prescindiendo de su capacidad personal, no pueden resolver por sí mismos muchos o la mayoría de los problemas actuales, ya no es el auténtico representante del ciudadano, y al no pasar esta responsabilidad a las instancias superiores de la Unión Europea, se está produciendo un enorme vacío de poder. PROPUESTAS PARA EUROPA. A nivel europeo, la Comisión debería vigilar para que la competencia desleal de otros países no contribuyera al cierre de ninguna empresa en la Unión Europea, adoptando también medidas des-
tinadas a erradicar el dumping social y el ecológico. Por otra parte, las empresas que por alguna razón legítima hayan disfrutado de subvenciones de la Unión deberían estar obligadas por ley a devolverlas en caso de que se deslocalicen fuera de la Unión en un plazo inferior a los 10 años. En este sentido, debería vigilarse para que se apliquen las buenas prácticas y no se permitan las deslocalizaciones dentro de los países de la Unión, cuando estén motivadas solamente por razones especulativas. Tanto la Comisión como los Gobiernos nacionales deberán luchar por el restablecimiento de la credibilidad y la con¿anza, para que los ciudadanos y las empresas europeas vuelvan a invertir en la economía, y por la creación de unas condiciones propicias para que las entidades ¿nancieras faciliten crédito de nuevo a la economía real y pueda circular el dinero. Con este mismo espíritu deberían fomentarse el sentido de comunidad y de solidaridad entre los ciudadanos de la Unión y especialmente entre los ciudadanos de la eurozona. Los mecanismos de gestión de la crisis de la zona del euro, tales como el fondo de rescate o el Mecanismo Europeo
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de Estabilidad (MEDE), deben quedar incorporados a un marco institucional en el que el Parlamento Europeo participe plenamente en calidad de colegislador, pues la actual estructura intergubernamental representa una grave carencia de legitimidad democrática. Las crisis del euro y del paro solamente se podrán superar si los Estados miembros están dispuestos a ceder competencias a la Unión en materia de política presupuestaria y control presupuestario y si la Comisión asume su responsabilidad en la situación actual del paro. Es necesario que se acometan conjuntamente tanto la cesión de soberanía a las instituciones de la Unión, como la emisión conjunta de bonos de la eurozona y la creación de una unión bancaria con garantía de depósitos comunes, pues algunos Estados son reacios a la emisión de eurobonos, si no se da previamente la cesión de soberanía. Sin pretender quitar responsabilidad a nuestros gobernantes, la Comisión Europea deberá asumir la responsabilidad de la falta de regulación de la globalización, que ha favorecido a los países industrializados de Europa, pero ha supuesto un gran reto y la pérdida de muchos puestos de trabajo en los países menos industrializados de la Unión Europea. Se debería promover un fondo de compensación o de solidaridad entre países bene¿ciados por la crisis ¿nanciera, que obtienen empréstitos a coste cero o casi cero, a costa de otros países de la Unión que están pagando desorbitados intereses por sus créditos, y los países perjudicados. La brecha, cada vez mayor, entre los países del centro y los de la periferia de la Unión no debe adquirir carácter crónico y debe crearse un marco permanente en el que los Estados miembros en di¿cultades puedan obtener apoyo solidario de otros Estados miembros; una Europa en la que no haya países que se consideren a sí mismos alumnos aventajados, mientras desprecian a otros países como alumnos holgazanes, una Europa solidaria, sin personas económicamente vencedoras ni vencidas. Todas las instituciones de la Unión Europea deben demostrar con hechos que la integración europea es un proceso irreversible y progresivo. La armonización ¿scal exige un sistema tributario federal y un presupuesto general de la Unión para consolidar la
¿NO ES UNA CONTRADICCIÓN QUE HAYA DINERO PARA SALVAR A LOS BANCOS Y NO HAYA, O HAYA POCO Y CARO, PARA LAS EMPRESAS? ¿POR QUÉ LOS POLÍTICOS ESPAÑOLES NO HAN DICHO NUNCA QUE NUESTRO PARO ES “VERGONZOSO” O “DENIGRANTE”, NI NADA SIMILAR? ¿POR QUÉ SERÁ? Unión como una democracia avanzada solidaria y fuerte. PROPUESTAS PARA ESPAÑA. Si resulta difícil crear empleo, debería vigilar el Gobierno para que el empleo que existe actualmente no se destruya. No podemos permanecer impasibles ante el cierre constante de fábricas y negocios. Hay que evitar por todos los medios posibles recurrir a los ERE, cuando haya posibilidad de tomar otras medidas, como la reducción de la jornada laboral, la creación de minijobs, etc. Los ERE deben ser la última solución, pues fomentan la insolidaridad entre los trabajadores despedidos y los que quedan en la empresa y engordan las arcas de los organismos que intervienen en la mediación. Antes de cerrar una fábrica, un taller, una tienda o un despacho, debería existir un asesoramiento a tiempo y en el momento oportuno así como de carácter gratuito por parte del Ministerio de Trabajo para ver si existe alguna posibilidad de reconducir la situación. Se han de organizar cursos especializados para emprendedores, para los trabajadores en paro y sobre todo para los jóvenes; y debería haber un auténtico control de la calidad de los cursos organizados por el Fondo Social Europeo a favor de las personas en paro, para que realmente cumplan con su ¿n. El problema del empleo debería provocar un gran pacto nacional de todos los partidos, que incomprensiblemente no se ha dado hasta ahora. No podemos permitirnos por más tiempo la irresponsabilidad de dejar nuestro país sembrado de sal para las futuras generaciones. Deben terminar para siempre estas guerras cainitas que han asolado España durante los últimos siglos y que parecen continuar entre los partidos políticos. Basta que un partido proponga una solución para que el otro
o los otros partidos propongan automáticamente lo contrario. A los partidos políticos españoles les importa mucho más ganar las elecciones que ganar la batalla del paro. Caiga quien caiga, pero que se mantenga el aparato del partido. Todo esto signi¿can fuerzas y fondos desperdiciados que se deberían utilizar para crear empleo. El paro galopante puede acabar con nuestro Estado del bienestar y poner en peligro también esta obra que tanto esfuerzo ha costado y que se llama Unión Europea. Ante todo, es necesario recuperar la con¿anza de las empresas y de los mercados en España. Y esta es una misión tanto del Gobierno español como de la Comisión Europea. Se deben crear microcréditos y otros productos ¿nancieros para las pequeñas empresas y jóvenes emprendedores con ayudas ¿scales y asesoramiento gratuito al efecto. Y se ha de salvar a las empresas, lo mismo que se ha salvado a los bancos. Si ante el problema del paro que estamos viviendo en España, si ante los seis millones de personas que están sufriendo esta tragedia, no son capaces de reaccionar nuestros políticos y no se ponen todos al igual que la sociedad a tirar del mismo carro, si las autoridades de la Unión Europea no son conscientes de este problema y toman las medidas necesarias y sus ciudadanos, es que ni España ni la Unión Europea tienen nada de comunidad y necesitan medidas de choque para salir de su estado de coma. Los políticos españoles, con su mala gestión y con su corrupción, han logrado desacreditar a todo el pueblo español y crear millones de parados. Deberían pedir perdón y acometer las correspondientes dimisiones. Solamente una Europa unida, al menos una eurozona unida, tendrá la oportunidad de evitar que nuestra democracia social se convierta en una democracia enmascarada regida por las leyes del mercado y el gobierno internacional de las ¿nanzas. Es realmente incomprensible que el paro no sea la primera preocupación de nuestros gobernantes y que haya miles de millones para mantener instituciones u organismos anquilosados y para subvencionar a los medios de comunicación tanto estatales como privados, así como para los partidos políticos y a los sindicatos, y no haya medios para fomentar el empleo. 23
CATALUNYA
El presupuesto menguante ¿QUÉ HACER CUANDO EL PRESUPUESTO DE GASTO EN CATALUNYA CAE FUERTEMENTE EN LOS ÚLTIMOS AÑOS Y, POR EL CONTRARIO, AUMENTA EL PESO DE LA DEUDA PÚBLICA? Por VICENÇ FERRER Consultor Banco Mundial
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a proyección de un crecimiento económico negativo (-1,5%) en España en 2013 y la consiguiente reducción en la captación de ingresos públicos (impuestos) continuarán imponiendo una serie de restricciones presupuestarias al Estado y en consecuencia a los Gobiernos autonómicos. En vista de los acuerdos sobre los límites de dé¿cit con la Unión Europea (4,5% del PIB en 2013) y la probable reducción de los ingresos públicos, en 2013, como ya ha ocurrido desde 2010, seguirá la presión a la baja del gasto público, especialmente en vista de que el dé¿cit ¿nal en el año 2012 se elevó al 7% del PIB (sin contar un 3% adicional para sanear los bancos), contra el 6,3% pactado con la UE. Y esta presión se trasladará en mayor o menor grado a los Gobiernos autonómicos. Es muy probable que la Unión Europea permita un aumento del dé¿cit por encima de ese 4,5% en 2013, como hizo ya en 2012 cuando el nivel de dé¿cit permitido pasó del 5,8% del PIB al 6,3%. Si se con¿rmase, el Gobierno central ha anunciado que trasladaría a las autonomías una parte de esa Àexibilización, lo contrario a lo que sucedió en 2012 cuando el Gobierno central mantuvo el límite de dé¿cit al 1,5% a los Gobiernos autonómicos, apropiándose el total de ese 0,5% adicional del nivel del dé¿cit presupuestario que permitió la UE. Ello permitiría que el dé¿cit en las autonomías se elevase en 2013 por encima del 0,7% del PIB impuesto originalmente por el Gobierno,
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teniendo en cuenta que el dé¿cit promedio de los Gobiernos autonómicos se cerró en 2012 en un 1,7% del PIB. En el caso de Catalunya, los datos de dé¿cits presupuestarios desde 2009 revelan tanto el elevado e insostenible nivel de dé¿cit al que se llegó en 2010 como el esfuerzo realizado por el Gobierno autonómico a partir de 2011 para reducir los dé¿cits en respuesta a la presión del Gobierno central. Que el nivel de dé¿cit de 2010 era insostenible se reÀeja en que fue la causa del gran aumento de la deuda de Catalunya, que del 7,5% del PIB en 2007 se dobló al 16,7% en 2010, y se está acercando al 25% en 2013 debido a la necesidad de re¿nanciar la deuda a intereses cada vez más elevados.
Déficits anuales finales (en paréntesis los presupuestados) Déficit (% PIB)
2009
2010
2011
2012
2013
España
9,5 (5,8)
9,2 (5,7)
8,5 (6,0)
7 +3 (6,3)
4,5 (prev.)
Catalunya
2,4
4,2 (3,9)
3,3 (2,7)
1,9 (1,5)
0,7 (prev.)
CUADRO 1
La continua presión a la baja del gasto público en Catalunya en 2013 complicará, aún más que de costumbre, la negociación y aprobación del presupuesto anual. Ello es así dada la alta probabilidad de que será necesario recortar de nuevo el gasto público, lo que implica que el Gobierno catalán y el Parlament deberán decidir en qué sectores de la economía catalana y sobre qué individuos recaerán los recortes. Como las reducciones presu-
puestarias en 2013 serán adicionales a las que ya han tenido lugar en años previos, existe el temor de que más recortes en 2013 podrían reducir a niveles inaceptables el gasto público en los sectores sociales que reciben la mayor parte del presupuesto, seccionando el nervio y músculo de la economía del bienestar y de la productiva. EL SISTEMA PRESUPUESTARIO. La previsible necesidad de reducir de nuevo
CATALUNYA
LA ACUMULACIÓN DE LA DESINVERSIÓN EN INFRAESTRUCTURA, O EN INVESTIGACIÓN E INNOVACIÓN, AFECTARÁ AL CRECIMIENTO FUTURO DE CATALUNYA.
el presupuesto de Catalunya en 2013 se debe en buena parte, como hemos visto, al efecto de los problemas económicos coyunturales debidos a la crisis, así como al rechazo por parte del Gobierno central a permitir el ligero aumento de algunos impuestos como deseaba el Gobierno catalán. Pero fundamentalmente, los problemas presupuestarios de Catalunya se deben al modelo de captación de ingresos (impuestos) por parte de la Hacienda del Estado y al sistema de distribución de esos ingresos entre los diferentes Gobiernos autonómicos (la única excepción al modelo es el caso del País Vasco y Navarra, tema al que volveremos). El sistema ha dado como resultado un enorme dé¿cit ¿scal que Catalunya soporta ya desde hace mu-
chos años. Este dé¿cit ha promediado anualmente alrededor del 8% del PIB de Catalunya, equivalente a una cifra de unos 14.000 a 16.000 millones de euros, reÀejando la diferencia entre lo que tras¿eren al Gobierno central los catalanes como impuestos y lo que reciben anualmente como presupuesto. Aunque existen un par de modelos económicos para calcular el dé¿cit, todos los artículos y estudios económicos serios (entre ellos y de manera de¿nitiva un artículo de Sala-i-Martín en noviembre de 2012) coinciden en a¿rmar que el dé¿cit ¿scal es excesivo y que lleva al empobrecimiento de Catalunya tanto en términos absolutos como relativos a otras autonomías en España. Y no queda ninguna voz, excepto en individuos o instituciones ideológica-
mente motivados, que discuta que el dé¿cit ¿scal existe. Hay que resaltar que en momentos de crisis económica el primer presupuesto que se recorta no es el de gastos recurrentes, sino el de inversiones e investigación entre otros, es decir, aquellos que pueden posponerse con un menor efecto económico y político a corto plazo. Sin querer entrar en este artículo en el análisis detallado de inversiones, hay que notar que Catalunya lleva años recibiendo asignaciones para gastos de inversión mucho menores que las que le corresponderían por su contribución, ya sea al PIB español o por su nivel de población. Esta acumulación de la desinversión en infraestructura –o en investigación e innovación– afectará al crecimiento futuro de Catalunya y al nivel de su competitividad en unos mercados globalizados. Por ejemplo, en 2011 Catalunya sufrió el recorte más fuerte en el presupuesto de inversiones en toda España. Así, mientras que el presupuesto de inversión preveía un total de 2.548,45 millones de euros, equivalentes al 15,2% del total previsto de inversiones en España, el ¿nanciamiento fue recortado a 1.403,21 millones de euros, una reducción del 44,9%. De esta manera, Catalunya solo recibió un 11,1% de la inversión regionalizable total, un porcentaje muy inferior a su población y sobre todo a su peso económico. Esos recortes son aún menos comprensibles dado que el Gobierno central ha continuado invirtiendo en infraestructura considerada suntuaria y de dudosa rentabilidad en 2012. 25
CATALUNYA
EL PROBLEMA DE LIQUIDEZ PRESUPUESTARIA. La pérdida de operatividad y de gobernabilidad que conllevan los recortes presupuestarios no termina con la determinación del nivel de presupuesto (y del dé¿cit) anual. Igual, si no más importante, es la falta de liquidez presupuestaria, es decir, la disponibilidad de “caja” para hacer frente a los gastos que se derivan del presupuesto. En España es la Hacienda quien recibe la casi totalidad de los impuestos (IRPF, IVA, etc.) que se generan en las diferentes autonomías, excepto en el caso del País Vasco y Navarra, que retienen sus impuestos y negocian con España el pago de servicios que provee el Gobierno central). Pero son los Gobiernos autonómicos los que llevan a cabo una buena parte del gasto público. Y en los sectores de salud, educación y de bienestar, es decir, los más socialmente sensibles, los Gobiernos autonómicos soportan casi todo el gasto público. En el caso de Catalunya, Hacienda recibe aproximadamente el 95% del total de impuestos que pagan los catalanes. Pero el Gobierno catalán tiene la responsabilidad presupuestaria de casi un 100% del gasto social (que, como veremos, constituye más del 50% del gasto total del Gobierno catalán). 26
EXISTE EL TEMOR DE QUE MÁS RECORTES EN 2013 PUEDAN REDUCIR A NIVELES INACEPTABLES EL GASTO PÚBLICO EN LOS SECTORES SOCIALES. De ese 95% de impuestos que pagan los catalanes a Hacienda, Catalunya recibe automáticamente un 50% aproximadamente para su presupuesto (y también dispone de ese 5% que se retiene en origen). El resto de la asignación presupuestaria anual a Catalunya no está directamente relacionado con la otra mitad de los impuestos contribuidos al ¿sco, sino que es el Gobierno central quien la decide sobre la base de argumentos distributivos, poblacionales, políticos, etc. Ello introduce un grado de arbitrariedad, ya que han sido estas decisiones de los Gobiernos centrales las que han provocado que históricamente Catalunya haya contribuido a España un 8% de su PIB por encima del presupuesto recibido, un nivel excepcionalmente alto. Es decir, el sistema presupuestario separa de manera poco e¿ciente las decisiones de política económica sobre ingresos (nivel de impuestos apropiados) de las de gasto público. Catalunya controla un gran porcentaje del gasto, pero no controla los ingresos.
Dado que los impuestos de los catalanes los recauda directamente la Tesorería central, y dado que Catalunya no tiene ya capacidad de endeudarse, Catalunya no tiene ningún control sobre cuándo y en qué momento se reciben los recursos en efectivo (de “caja”) que son necesarios para hacer frente a los pagos efectivos de salarios o de servicios a sus proveedores. Y en momentos de crisis económica en que los Àujos de impuestos que llegan a Hacienda pueden caer por debajo de lo esperado, esta asimetría entre pagos y falta de control de ingresos se reÀeja en Catalunya, como es bien conocido, en retrasos o falta de pago a farmacias, a sueldos de empleados públicos, a centros gerontológicos, a hospitales, etc. Y a tener que establecer “colas” y prioridades para que puedan cobrar. Esto contribuye a crear la impresión de que el Gobierno autonómico no es e¿ciente y de que debe recibir “caridad” del Tesoro central para poder hacer esos pagos, cuando la realidad es que Catalunya no tiene los instrumentos para controlar ni su presupuesto ni sus ingresos. El desconocimiento por parte de una gran mayoría de la opinión pública de la asimetría y la falta de transparencia en el sistema ¿scal en España y de la falta de instrumentos de política
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CATALUNYA
económica que tienen los Gobiernos autonómicos (con la única excepción ya indicada del País Vasco y Navarra – no accidentalmente son las autonomías que mejor funcionan económicamente) incide en que es mucho más fácil culpar al Gobierno más cercano, en este caso al catalán, y no al Gobierno central, de los recortes presupuestarios y de la falta de recursos ¿nancieros. Y por tanto, de la incapacidad de mantener la economía del bienestar y hacer frente a los problemas económicos del día a día de la población. Y el desconocimiento de esos factores ha llevado a que sean cuestionadas la e¿ciencia y la equidad en el manejo de los recursos y del gasto público por el Gobierno catalán, tema de la sección siguiente, cuando para muchos observadores, incluyendo al que suscribe, la responsabilidad es del Gobierno central, que mantiene un sistema ¿scal que no es apropiado para un sistema autonómico y que además queda abierto a la sospecha de servir de instrumento de presión política a las autonomías (como mucha gente cree ha ocurrido en Catalunya durante 2012 y en las discusiones previas al presupuesto del año 2013). EL GASTO PÚBLICO EN CATALUNYA. A través del análisis del presupuesto, se pueden adelantar algunas conclusiones sobre la manera en que el Gobierno catalán ha manejado sus presupuestos y la imposición del Gobierno central de recortar gasto desde 2010 y avanzar respuestas a algunas preguntas que se han planteado. ¿Ha sido el manejo de los recortes socialmente responsable? ¿Han podido mantener dentro de lo posible los estándares de e¿ciencia y de equidad y de apoyo a los sectores sociales que le han sido generalmente reconocidos a Catalunya?
El cuadro 2 muestra los rubros más importantes, especialmente en los sectores sociales, del presupuesto de Catalunya de 2009 a 2012. Hay que hacer hincapié en dos puntos ya mencionados. Primero, el notable incremento en el presupuesto de 2010, con caídas subsecuentemente en 2011 y 2012. Segundo, la creciente importancia del rubro de amortización de deuda pública, así como de los pagos de intereses sobre la misma, que han ido creciendo año tras año. Y ambos puntos van estrechamente ligados, indicando que el aumento del presupuesto vino acompañado de un fuerte dé¿cit que se ¿nanció con deuda que ahora, a su vez, contribuye a los dé¿cits y a los problemas presupuestarios. Los puntos más relevantes del análisis de las cifras del cuadro son: – En términos nominales, el presupuesto de gasto en Catalunya (es decir el presupuesto total menos la amortización de la deuda pública) ha caído fuertemente en 2011 y 2012, pasando de 35.338 a 33.530 millones de euros (la caída sería aún peor si se considerase la inÀación). Pero el factor más importante ha sido el fuerte aumento del peso de la deuda. Lo que se con¿rma al observar que los intereses sobre la deuda han pasado de un 2,3 a un 6% del gasto. – El incremento del presupuesto (y del dé¿cit) en 2010 y los dé¿cits (por más que fuesen menores) en 2011 y 2012 se ¿nanciaron mayormente emitiendo deuda pública catalana como bien reÀeja el cuadro. Los impulsores críticos de la reducción de los presupuestos en 2011 y 2012 no fueron la decisión ideológica del Gobierno catalán (como veremos en los puntos siguientes), sino el cierre de acceso a crédito de la Generalitat y eventualmente a las
imposiciones de España y la UE sobre los niveles de dé¿cit. – Los gastos de la Administración general se han reducido tanto en términos absolutos como relativos al gasto, pasando de un 6,2% del total de gasto en 2009 al 4.6% en 2012. Ello es un buen indicador tanto de la búsqueda de una mayor e¿ciencia en la administración como de preservar el gasto público en sectores considerados críticos, como los sociales. – El gasto en los sectores sociales cayó ligeramente en términos absolutos, pero se incrementó en términos relativos al total de gasto, pasando en su conjunto de un 50% del gasto en 2009 a un 50,7% en 2012. Especí¿camente, el gasto en “protección y promoción social” (dirigido a los menos privilegiados de la sociedad) aumentó tanto en términos absolutos como relativos, mientras que la reducción en salud y en educación ha sido relativamente pequeña y en respuesta tanto a la reducción del presupuesto como a la búsqueda de reducir algunas ine¿ciencias que incrementaban los costos (por ejemplo, en el caso de los medicamentos y en el uso de algunas infraestructuras de salud). El análisis del presupuesto de Catalunya entre 2009 y 2012 sugiere asimismo algunas recomendaciones con relación al presupuesto de Catalunya en 2013 y más generalmente sobre la política ¿scal, económica y social en España y Catalunya: – El sistema presupuestario actual en España es poco transparente y por tanto arbitrario con relación a la asignación de los recursos de gasto a los Gobiernos autonómicos y menos todavía en la distribución de los ingresos (impuestos) que vienen de la población de las autonomías. Para mejorar
Presupuestos de Catalunya 2009-2012 (en millones de euros) 2009
% Total
2010
% Total
2011
% Total
2012
% Total
Presupuesto total
36.985,10
39.699,30
39.354,00
Menos: amortización deuda pública
1.647,10
2.780,60
5.424,60
Gasto total
35.338,00
100
36.918,60
100
33.929,40
100
33.530,50
100
Administración general
2.190,70
6,2
2.177,90
5,9
1.753,90
5,2
1.544,50
4,6
Protección y promoción social
2.317,30
6,6
2.943,60
8
2.680,00
7,9
2.718,40
8,1
Salud
9.416,00
26,6
9.883,10
26,8
9.509,30
28
8.821,00
26,3
Educación
6.028,30
17,1
6.308,90
17,1
5.836,10
17,2
5.470,00
16,3
Intereses deuda
808,90
2,3
1.120,20
3
1.482,60
4,4
1.999,90
6
CUADRO 2 28
37.024,50 3.494,00
CATALUNYA
el sistema presente debería adoptarse una política presupuestaria y ¿nanciera como la que ya disfrutan el País Vasco y Navarra. Sin ello se corre el riesgo de la desafección de las autonomías, entre ellas Catalunya, que se consideran, correctamente según los datos esgrimidos, perjudicadas en el sistema actual, incluidas también las Baleares y Valencia y, en ciertos aspectos, Madrid (aunque esta última disfruta de muchas otras ventajas que le proporciona el sistema actual). – El Gobierno central debería transferir a los Gobiernos autonómicos la parte correspondiente de cualquier aumento al nivel de dé¿cit en 2013 y años subsiguientes que le permita la UE a España. – Los recortes en el gasto público en Catalunya entre 2010 y 2012 han sido necesarios debidos a la reducción presupuestaria impuesta por el Gobierno central (y la UE) dados los dé¿cits presupuestarios de España aún más
CATALUNYA HA CONTRIBUIDO A ESPAÑA UN 8% DE SU PIB POR ENCIMA DEL PRESUPUESTO RECIBIDO, UN NIVEL EXCEPCIONALMENTE ALTO. TODO CONTRIBUYE A CREAR LA IMPRESIÓN DE QUE EL GOBIERNO AUTONÓMICO NO ES EFICIENTE Y DE QUE DEBE RECIBIR “CARIDAD” DEL TESORO CENTRAL PARA SUS PAGOS.
evidenciados en la presente coyuntura económica; también por el sistema presupuestario actual, que no concede ningún instrumento de política económica al Gobierno catalán, excepto recortar gasto; y debido también al cierre de acceso a crédito externo y para evitar el continuo aumento de la deuda (en sí mismo reÀejo del dé¿cit ¿scal crónico de Catalunya con España).
– El análisis del presupuesto revela que los recortes del gasto público en Catalunya han recaído predominantemente en sectores o actores económicos (por ejemplo, gastos administrativos) donde se podía recortar sin afectar en demasía a los sectores menos privilegiados. El análisis por tanto no con¿rma la hipótesis de que los recortes fuesen dirigidos al sector social por razones de sesgo ideológico o partidista del Gobierno catalán. – La negociación del presupuesto 2013 en Catalunya por parte del Parlament debería tener en cuenta la camisa de fuerza con la que se enfrenta todo Gobierno catalán, sea cual fuere su ideología, dado el sistema presupuestario vigente en España. Reducciones adicionales al gasto empezarán a afectar a la ¿bra social de la sociedad y por tanto la discusión debería ser cómo y de qué manera mejorar la capacidad de decisión de política económica y presupuestaria en Catalunya. 29
ENTREVISTA
RAMÓNPASTOR Vicepresidente y director general de Impresión en Gran Formato en Hewlett Packard Por GABRIEL IZARD
”
Nuestra cultura corporativa atrae mucho talento
Q
ué representa el centro de Sant Cugat del Vallès, en el que usted tiene sus responsabilidades, dentro de la compañía Hewlett Packard? La sede en España de HP está en Madrid y desde nuestro centro de Sant Cugat del Vallès llevamos el área de Impresión en Gran Formato, que es una de las divisiones mundiales ubicada fuera de las o¿cinas centrales de HP en Palo Alto (California). Todas las actividades, incluyendo las comerciales para los cinco continentes sobre nuestros productos, dependen de nosotros. Mis responsabilidades abarcan todo lo que concierne a planes, productos, investigación y desarrollo, operaciones, así como lo que hace referencia a la fuerza de ventas. Nuestro centro de Sant Cugat representa unas ventas de unos mil millones sobre el total de 120 mil millones de ventas del grupo a ¿n de 2012. Somos líderes mundiales en las impresoras de gran formato. Realizamos actividades de investigación y desarrollo en nuestro ámbito y también acogemos actividades comer30
”
ciales para el mercado español en PC, impresoras y servicios. 8VWHG RFXSD VX FDUJR GHVGH ¿nales del año pasado, pero lleva mucho años en HP, desde 1992. ¿Cómo ve la evolución de la empresa, la compañía de tecnología más grande del mundo? Nuestra evolución es muy interesante. Piense que en 1992 nos dedicábamos a vender calculadoras, impresoras domésticas y workstations. Ahora somos número uno en tecnologías de la información en todos los ámbitos de fabricación de software, almacenaje de datos y networking, además de todos los servicios de asistencia relacionados con las tecnologías de la información. De hecho, nos gusta decir que somos un punto único de tecnología para todos los clientes. Actualmente somos líderes mundiales en venta de ordenadores personales e impresoras. Entre las cosas negativas, a Hewlett Packard se la ha acusado en los últimos tiempos de carecer de liderazgo interno a nivel mundial, de problemas para mante-
ner un rumbo claro. Entre otras cosas, se señala que la receta de la nueva consejera delegada Meg Whitman para salir de la crisis ha sido el despido de 27.000 empleados a nivel mundial hasta 2014. ¿Cómo está afectando todo esto a HP en España? En realidad nos estamos preparando para tener la estructura conveniente como compañía en dos o tres años, y se trata de un plan orientado a retomar el liderazgo mundial. Sobre nuestra división, el área de Impresión en Gran Formato, le puedo decir que estamos creciendo en número de empleados. Ello es consecuencia de nuestra capacidad de diversi¿cación y la orientación a los tres mercados a los que dirigimos nuestra actividad actual: a la arquitectura y construcción, al mundo de la foto profesional y en tercer lugar a la cartelería, que de hecho es un mercado nuevo en el que estamos teniendo un gran éxito con nuestras innovaciones, por ejemplo las que hacen referencia a las tintas acuosas no contaminantes que ya son un gran triunfo en la cartelería interior y exterior de grandes dimensiones y publicitaria.
ENTREVISTA
EN 1992 VENDÍAMOS CALCULADORAS, IMPRESORAS DOMÉSTICAS Y WORKSTATIONS. AHORA SOMOS NÚMERO UNO EN TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN EN TODOS LOS ÁMBITOS. QUEREMOS SEGUIR SIENDO UN PROVEEDOR CORPORATIVO DE REFERENCIA, SABIENDO QUE PODEMOS ENTRAR EN OTROS NUEVOS PRODUCTOS DEL MERCADO.
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ENTREVISTA
LA MAYOR PARTE DE LAS PĂ GINAS IMPRESAS SON ANALĂ“GICAS Y SOLO EL 5% ES DIGITAL; LAS POSIBILIDADES DE CRECIMIENTO EN ESTE MERCADO SON ENORMES. PESE A LA CRISIS, EN NUESTRA DIVISIĂ“N DE IMPRESIĂ“N EN GRAN FORMATO ESTAMOS CRECIENDO EN NĂšMERO DE EMPLEADOS.
de dĂłlares en el primer trimestre GH VX HMHUFLFLR ÂżVFDO XQ menos que un aĂąo antes, pero por encima de lo que esperaban los analistas. ÂżPuede comentarnos estos datos en nuestro contexto de crisis en este inicio del aĂąo? La crisis nos afecta a todos. Si eres lĂder en un sector y no dejas de serlo pero el sector sufre la crisis y reduce el volumen, tĂş tambiĂŠn bajarĂĄs las ventas. En HP tenemos el mandato de ir buscando nuevos mercados y de diferenciarnos en los existentes buscando mayor margen. El objetivo es ser el nĂşmero uno o dos en todos los mercados. En este sentido, ÂżcuĂĄl puede ser la salida de Hewlett Packard de cara al futuro? ÂżHP quiere continuar siendo un proveedor corporativo de referencia o va a cambiar de estrategia? Queremos seguir siendo un proveedor corporativo de referencia, sabiendo que podemos entrar en nuevos productos de consumo que vayan saliendo en el mercado.
Hay despidos en Hewlett Packard y sin embargo la compaĂąĂa aparece en las listas de empresas mejores para trabajar. ÂżCĂłmo lo valora? Es lo que llamamos la HP Way. Nuestra cultura corporativa atrae mucho talento. Nos basamos en el trabajo en equipo, el desarrollo de las personas, donde cada persona tiene su plan de carrera personalizado, que tambiĂŠn 32
comporta una alta satisfacciĂłn, ya que incorpora las correspondientes retribuciones. AdemĂĄs, en Hewlett Packard practicamos la polĂtica de puertas abiertas y sin Âżltros: cualquiera puede dirigirse a cualquiera sin barreras que sortear. Si hablamos de cifras, HP ha anunciado entre sus Ăşltimos reVXOWDGRV TXH JDQy PLOORQHV
ÂżCuĂĄl es su posicionamiento en mercados emergentes y estratĂŠgicos como el de los smartphones, las tabletas y el cloud? Seguimos la evoluciĂłn del mercado. Actualmente, en nuestra sede central en Palo Alto nos esforzamos mĂĄs en invertir en la siguiente ola tecnolĂłgica. No tanto en la ola de la movilidad actual, sino en la que vendrĂĄ despuĂŠs. En I+D tenemos dos fuentes de trabajo: la central en Palo Alto concentra su actividad en las nuevas tecnologĂas y tecnologĂas bĂĄsicas, y luego, cada negocio, como aquĂ en la impresiĂłn en gran formato, desarrollamos la nuestra.
ENTREVISTA
Hablemos de la impresión en gran formato, de la que usted es responsable a nivel mundial. ¿Hacia dónde va el negocio de las DUWHV JUi¿FDV WHQLHQGR HQ FXHQWD las nuevas formas de imprimir? Las artes grá¿cas son un mercado enorme. Tenga usted en cuenta que actualmente el 95% de las páginas impresas siguen siendo analógicas y que solo el 5% es digital. Las posibilidades de crecimiento por lo tanto son muy grandes. La propuesta digital aporta muchos aspectos importantes para los clientes de la impresión, como son la customización, la reducción del stock de material impreso, mucha Àexibilidad, etc. Las aplicaciones de la impresión digital son enormes: catálogos, álbumes de fotos, catálogos personalizados, o los building wraps o cartelería de publicidad exterior en las telas que protegen edi¿cios en restauración o construcción. Tenemos ejemplos muy interesantes, como el caso de los frescos de las pinturas románicas de las iglesias de la Vall de Boí, cuyos originales se encuentran en el Museo Nacional de Arte de Catalunya (MNAC) y que en las iglesias se pueden ver exactamente igual que los originales. ¿Puede decirnos otras innovaciones? Ahora mismo se puede imprimir remotamente, convertir objetos en PDF, estar web connected, tener repositorios para cada cliente, incluir solo los últimos cambios en los planos escaneados… Y las posibilidades de desarrollos futuros son muy grandes. ¿Cómo opera un departamento como el suyo? Los diseños de nuestra división se hacen en España. La mayoría de los ingenieros son de la zona de alrededor de nuestra empresa en Sant Cugat del Vallès. Incluso así aquí somos un centro internacional con personas que vienen de todo el mundo y engrosan nuestra plantilla. Nuestro proceso de innovación cuenta con la unidad de marketing estratégico que genera vectores de valor a los que todos nos focalizamos. Para ello realizamos un trabajo contextual con los clientes, con los que vemos las nuevas tendencias, observando sus actividades cotidianas y necesidades. Ello nos permite generar estos vectores de valor que indicaba.
LA ATRACCIÓN DE TALENTO QUE TENEMOS EN EL CENTRO DE SANT CUGAT ES MUY ALTA, E INFLUYE POR SUPUESTO LA REPUTACIÓN DE BARCELONA COMO DESTINO.
Por ejemplo, en el mundo de la arquitectura, la vara de medición clásica sobre la impresión en gran formato son la velocidad y la calidad. Ahora estos valores ya están incorporados en los productos antes de que se produzcan y por lo tanto vamos mucho más allá, dando contenido a las necesidades que descubrimos en el trabajo contextual con los clientes. Ahora, las necesidades de los arquitectos van en la dirección de la movilidad, del control remoto, de la colaboración y de compartir ¿cheros con sus industriales, etc., y todo ello es lo que nos anima a nuevos diseños y posibilidades. Por lo tanto, nuestra innovación se basa en el conocimiento del cliente y de las tendencias del mercado, y el papel de los ingenieros y del departamento de marketing operativo es totalmente complementario. ¢4Xp IDFWRUHV LQÀX\HQ HQ OD FRPpetitividad de un centro como el de Sant Cugat dentro de una multinacional? La atracción del talento que tenemos en Sant Cugat es muy alta. Las universidades lo saben y hoy tenemos mucha colaboración con ellas. El factor de atracción y reputación de Barcelona como destino de calidad de vida también inÀuye. Además, tenemos un tejido industrial local muy potente. Con
nosotros muchas pymes locales han crecido y competido en el mundo con pymes que están en lugares remotos. Y nos hemos posicionado conjuntamente en este liderazgo que tenemos, por ejemplo, con plazas sitas en Japón donde están algunos de nuestros competidores. Tenga en cuenta que el 30% de nuestra inversión en I+D va a partners tecnológicos locales. Somos el tractor que proporciona a las empresas locales facturación y transferencia de conocimiento. ¿Cómo colaboran aquí con las instituciones? ¿Y con la universidad? Nuestra colaboración con las instituciones y la universidad viene de muy lejos. Tanto la Universidad Politécnica de Barcelona como Leitat y la Salle Business Engineering School colaboran con nosotros en muchos programas. Por ejemplo, INNO+TALENT25. Es un programa de desarrollo y potenciación profesional, con un complemento de formación, que incorpora a recién titulados con talento para trabajar durante dos años en proyectos de innovación en las instalaciones de Hewlett Packard y, a su vez, ofrece un bloque de formación en tecnología, gestión de proyectos y habilidades interpersonales impartida en horario laboral. Colaboración con las empresas locales y con las instituciones. Este es también uno de los factores que les ha ayudado a crecer. Este centro ha crecido en ventas y facturación en más del doble desde el año 2000 hasta ahora, y esperamos seguir en la misma senda. 33
TRIBUNA
El coche eléctrico, cuando crecimiento y sostenibilidad son compatibles Por JAVIER REDONDO Director del Proyecto de Cero Emisiones de Nissan
L
os retos de las ciudades del futuro van encaminados a lograr una economía fuerte que genere riqueza y empleo pero sin olvidar que este crecimiento sea sostenible y en consonancia con los recursos naturales que tenemos a nuestra disposición. El vehículo eléctrico supone una solución que aborda las dos perspectivas, la económica y la medioambiental. Por un lado, es un motor de crecimiento para la industria y la economía, y es una oportunidad para España que no podemos dejar pasar ya que estamos en una posición única para liderar el impulso en Europa de la movilidad sostenible ya que España es el segundo productor europeo tras Alemania. El impulso del coche eléctrico en nuestro país es también una apuesta de progreso y una oportunidad de crecimiento, ya que uno de cada diez euros del PIB español proceden de la industria del automóvil, que aporta el 18% de las exportaciones totales, con una inversión anual de más de 1.000 millones de euros. Remarcar también que más de dos millones de familias españolas (9% de la población activa) depende directa o indirectamente del sector del automóvil. Una muestra del convencimiento de Nissan por España y por el desarrollo de la industria de la automoción y el coche eléctrico, es la fabricación de la primera furgoneta eléctrica, la e-NV200, en la fábrica de Barcelona. La planta de Nissan de la Zona Franca será la encarga de producirla convirtiéndose así en el único centro mundial encargado de la fabricación de este modelo. Para ello, Nissan invertirá 100 millones de euros en España y creará más de 700 nuevos puestos de trabajo entre Nissan y la industria auxiliar española. La previsión es producir 20.000 unidades de la E-NV200 a partir de 2014. El vehículo eléctrico es una herramienta imprescindible para acometer los retos del futuro que afronta la población mundial. La movilidad sostenible es clave para reducir las emisiones de dióxido de carbono, estimadas en 600 millones de toneladas en todo el mundo, contando sólo las de los vehículos. Si no se hace nada para disminuir esta cifra, el incremento en el número de vehículos hará que las emisiones en 2050 sean cuatro veces superiores a las actuales. Así pues, la implantación del vehículo eléctrico es, además de una forma de reducir el impacto del cambio climático, una de las soluciones a los problemas actuales de calidad
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del aire en las ciudades, mejora que quiere implementar también el Plan Nacional de Calidad del Aire y Protección de la Atmósfera 2013-2016, el Plan Aire. En segundo lugar, la dependencia actual del petróleo para el transporte, hace que las economías sean vulnerables a los vaivenes del precio del barril. En el caso de España el 65% de las importaciones de petróleo se destinan a combustibles para el transporte. Ante esta situación, la Unión Europea lanzó el pasado 24 de enero una normativa para impulsar la implantación del vehículo eléctrico en Europa mediante el despliegue de una infraestructura de combustible alternativo. En España, deberemos pasar de los 1.356 actuales puntos de carga actuales a los 82.000 en el año 2020. La aplicación de la propuesta de nuevo marco político representará un hito importante hacia la movilidad de cero emisiones en Europa, la reducción de los contaminantes atmosféricos nocivos, la creación de nuevos puestos de trabajo y una mayor independencia de las importaciones de petróleo. El desarrollo de infraestructuras es una de las principales barreras para el desarrollo del vehículo eléctrico y
TRIBUNA
EL IMPULSO DEL COCHE ELÉCTRICO EN NUESTRO PAÍS ES TAMBIÉN UNA APUESTA DE PROGRESO Y UNA OPORTUNIDAD DE CRECIMIENTO. NISSAN CUENTA CON EL NISSAN LEAF, EL VEHÍCULO ELÉCTRICO MÁS VENDIDO DEL MUNDO CON MÁS DE 55.000 UNIDADES.
que Nissan está trabajando para superar. La tecnología necesaria para el despliegue del coche de cero emisiones ya está 100% desarrollada. Una muestra de ello es que Nissan cuenta con el Nissan LEAF, el vehículo eléctrico más vendido del mundo con más de 55.000 unidades. Destacar también que la tecnología desarrollada por Nissan, que incluye la producción de baterías propias, dispone de 5 años de garantía. Ahora sólo falta disponer de una infraestructura adecuada. Para Nissan, es imprescindible el desarrollo de una red de carga más amplia. En ese sentido, desde febrero del 2012 la compañía está entregando a diferentes operadores 600 cargadores rápidos para coches eléctricos en localizaciones de alta importancia en Europa. De éstos, está previsto que 30 se instalen en España con el gestor de carga IBIL. La autonomía es otro de los escollos que la movilidad sostenible está superando cada día más. Por un lado, destacar que el 90% de las cargas del vehículo eléctrico se efectúan en el domicilio, lo que posibilita una plena disposición de la carga eléctrica durante el día. Cabe destacar
también que recientes estudios exponen que el 80% de los desplazamientos diarios en días laborales son inferiores a los 80 km. El Nissan LEAF puede circular hasta 175 km hasta la próxima carga, lo que le da la autonomía su¿ciente para desplazarse para la gran mayoría de los conductores. Esta autonomía se verá incrementada hasta los 200km con el nuevo Nissan LEAF, que se ha empezado a producir el pasado mes de marzo en la fábrica de Nissan en Sunderland (Gran Bretaña). Tener un coche eléctrico también conlleva una importante reducción del gasto económico. Un estudio realizado por Nissan desvela que los usuarios del Nissan LEAF ahorran, con la tarifa supervalle, aproximadamente 150 euros al mes en comparación con un coche de motor diesel, si se conducen una media de 50 kilómetros diarios, lo que signi¿ca cerca de 1.800¼ ahorrados al año. Con 1 euro de consumo en el LEAF es posible recorrer 88 kilómetros, mientras que en un vehículo de tamaño similar de combustión interna sólo es posible recorrer 14 km. ¿Cómo lograr superar estas barreras y lograr una mayor implantación del vehículo eléctrico? Desde Nissan consideramos vital la colaboración público privada para impulsar la movilidad sostenible en España. De esta manera, nos gustaría que la administración siga trabajando codo con codo con Nissan para que este deseo sea una realidad. Esta colaboración puede hacerse a través de tres formas distintas. Por un lado, mediante incentivos para el uso del coche eléctrico. España debe seguir el ejemplo de gobiernos como el de Noruega, país de referencia en Europa respecto a la implantación del vehículo eléctrico, con 85.000 coches de cero emisiones en sus carreteras. En Noruega, los precios del carburante no son bajos con lo que se ha impulsado el vehículo eléctrico mediante la exención del IVA, descuento en el impuesto de circulación, aparcamiento gratis, permiso para circular en carriles bus, entre otros incentivos al uso. Además, los vehículos de combustión convencional están gravados por impuestos y hacen que la oferta del coche eléctrico sea aún más interesante. El país nórdico también ha aprobado una ley que con¿rma estas ventajas hasta el 2018, lo que da una estabilidad y permite estrategias a medio plazo con todos los agentes que participan en la introducción del vehículo eléctrico. En segundo lugar, con la mejora de la red de carga rápida en el país, para el crecimiento del mercado de coches de cero emisiones. Estos puntos tienen que estar situados estratégicamente para que los conductores puedan cubrir distancias más largas en un solo día. Para ello, es necesario llegar a acuerdos con las administraciones locales y los gestores de carga que hagan factible la instalación de los puntos de carga rápida. En tercer y último lugar, se deben llevar a cabo actividades de comunicación y divulgación en conjunto: es necesario hacer pedagogía entre la ciudadanía sobre la importancia de la movilidad de cero emisiones y la viabilidad real del vehículo eléctrico. Con todo, Nissan está impulsando el desarrollo de una gama de vehículos eléctricos reales, útiles a la sociedad actual, que convivirán cada vez con mayor presencia en el mercado con los coches convencionales y que promoverán un crecimiento económico y sostenible. 35
SECTORES
Horizontes de la industria del motor EL DESARROLLO DE UN AUTOMÓVIL ES UN PROCESO COMPLEJO, COMO LO ES TAMBIÉN, Y MUCHO, EL FUTURO QUE ABRE PARA EL SECTOR LA LLEGADA DEL VEHÍCULO ELÉCTRICO. Por JOSEP JULIÀ Profesor del departamento de Operaciones y Tecnología de EADA
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odemos observar la industria del motor atendiendo a los macroparámetros que lo condicionan que nos puedan brindar una visión crítica de su estructura y de las previsiones sobre su evolución. Estos macroparámetros, forzosamente, estarán vinculados a la economía, por un lado, y a las políticas y ambiciones, no siempre racionales, de las grandes compañías automovilísticas que, en conjunto, han conformado la situación actual. Podríamos tal vez deslizarnos por la pendiente de la crítica y sugerir medidas políticas de estímulo y de normativa, e incluso sugerir a las compañías automovilísticas estrategias compensatorias a la vista de los graves errores cometidos en las últimas décadas. Pero por sentido práctico analizaremos la industria del motor considerando estos factores como de¿nitorios del entorno, es decir, del terreno de juego en el que se mueve todo un sector que es el que con¿gura buena parte del tejido productivo de nuestro país como es la industria auxiliar del automóvil. Un sufrido sector tiene que sobrevivir y evolucionar en el escenario dibujado por los factores enunciados y, mucho más importante, por la casi brusca incorporación al mismo de mercados y polos de producción emergentes a nivel global. También tendremos en
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LA TECNOLOGÍA DE INYECCIÓN O LA DEL CONTROL DE FRENADA ABS SON EJEMPLOS DE DOMINIO TECNOLÓGICO EN MANOS DE LA INDUSTRIA AUXILIAR.
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cuenta el impacto de los cambios tecnológicos en este entorno como parte determinante del marco. Existe una tendencia generalizada a considerar el sector del automóvil como un grupo de interés compacto y uniforme sometido a unos condicionantes concretos que pueden ser descritos con carácter universal. Sin embargo, es notable resaltar que, por sí misma, la industria del motor constituye un sector de tal envergadura por volumen y diversidad que se convierte en un auténtico mundo con vida propia. Esta consideración es igualmente válida si, como he indicado anteriormente, nos concentramos en la industria auxiliar. Es obligado, por lo tanto, observar la industria del motor desde varios ángulos, obteniendo diferentes visiones que, aunque parciales, permitan abordar realidades concretas y diagnósticos sólidos. LOS DOS SUBSECTORES. Una primera visión obligada es separar en esta industria, como mínimo, dos subsectores, lo que es propiamente el automóvil de los vehículos comerciales e industriales. Veamos algunas particularidades del mundo de los vehículos industriales con relación al automóvil. Existe mucha menor permeabilidad entre mercados de vehículo comercial a nivel de continente, pero el grado de estandarización de componentes y sistemas completos es mayor, por bien que los volúmenes de producción son menores aun en cómputo global. Eso nos lleva a procesos menos de producción masiva, producción por lotes y menor sensibilidad al precio. No es casualidad que habitualmente el suministrador de componentes y sistemas de vehículos comerciales no sea suministrador de automóvil o, cuando menos, no en las mismas instalaciones y que la relación con la ensambladora sea más estrecha y abierta a la colaboración. Así pues, un mayor esfuerzo en desarrollo de producto, un proceso altamente Àexible y la capacidad de responder a cambios de programa serán habilidades a potenciar. Este es un factor determinante para aconsejar la clara separación de procesos de producción para automóvil o comerciales. Los volúmenes menores, por el contrario, hacen menos crítica la necesidad de localización próxima a las ensambladoras, eso suele ser espe-
LAS DESLOCALIZACIONES HACIA LOW COST COUNTRIES EN BUSCA DE UN MENOR COSTE SE REALIZAN EN OCASIONES DE MANERA COMPULSIVA Y POCO ANALIZADA. HAY EMPRESAS MEDIANAS CATALANAS LÍDERES EN EL SECTOR, AL TRANSFORMAR PROCESOS CONVENCIONALES EN PROCESOS ÚNICOS A NIVEL MUNDIAL. cialmente válido para los suministradores de componentes, no en cambio para los de sistemas debido al componente de transporte y reacción frente a la ensambladora. El subsector de los vehículos comerciales ha experimentado en las últimas décadas un proceso de estandarización de sistemas que antes eran diseñados y producidos por las mismas ensambladoras y que ahora están en manos de unas pocas grandes empresas globales que se relacionan con ellas en condiciones de mayor igualdad. Este fenómeno se presenta también en el subsector del automóvil y pone de mani¿esto que la correlación de fuerzas que establecen el poder de negociación dependen de la tecnología y de la estructuración de la misma en un proyecto empresarial adecuado. Eso está probado y se convierte en una pauta de actuación a seguir. Puede argumentarse a partir de lo expresado respecto a fabricantes de sistemas que se trata de dimensiones empresariales difíciles de adquirir, pero sin duda marcan el camino. CENTRARSE EN LA EXCELENCIA. La fuerza está en la tecnología de producto y en su articulación a través del correspondiente proceso, que también es una elección tecnológica al tiempo que organizativa. Formularíamos como dogma el lema de que las empresas solo deberían centrarse en hacer algo en lo que tengan esperanzas fundadas de ser los mejores. No es una utopía. Hay empresas medianas catalanas sin capacidad para producir sistemas que, sin embargo, se han convertido en más que líderes, en monopolios globales de componentes determinados gracias a haber transformado procesos convencionales en procesos únicos a nivel mundial. Dicho de otra manera, una
evolución hacia la excelencia adecuadamente dirigida. Investiguemos ahora el efecto de las deslocalizaciones. La macroestructura productiva del sector sabemos que la componen, por un lado, las ensambladoras y, por otro, toda la industria auxiliar. Las ensambladoras han tomado sus decisiones de nuevas localizaciones para atender nuevos mercados o simplemente buscando menores costes invitando y forzando a la industria auxiliar a seguirlas en su aventura, promoviendo al mismo tiempo el desarrollo de nuevos suministradores locales. El fondo de la cuestión no es criticable, pero esto acaba derivando en un paulatino incremento de capacidad de la industria auxiliar por encima de la necesidad real. Pero mucho más acelerado y grave es el efecto de las deslocalizaciones de ensambladoras hacia low cost countries en una, a veces compulsiva y poco analizada, búsqueda del menor coste. Y siempre con la misma prepotencia hacia la industria auxiliar a la que obliga también a la deslocalización, lo que signi¿ca, en este caso, la duplicación innecesaria de capacidad por las nuevas instalaciones y la infrautilización de las originales. Esto, obviamente, supone un dramático excedente de capacidad que condena a buena parte de la industria auxiliar a pérdidas crónicas. No todas las ensambladoras actúan de esta manera pero sí las de mayor volumen, que por cierto, llevan acumulada una gestión de bastantes años con gran destrucción de valor para sus accionistas. Alguna ensambladora centroeuropea mantiene una real relación de mutua ¿delidad con sus suministradores. También es esta la ¿losofía de gran parte de la industria japonesa. No debe ser casualidad que sean dichas compañías, precisamente, las que mayor estabilidad presentan en sus volúmenes de negocio y en sus resultados. ¿Qué hacer ante esta situación? Sin duda, tiene mal pronóstico con los parámetros puestos en juego en el análisis hasta este momento, pues partimos de un supuesto incierto y es el de que toda la industria auxiliar está necesariamente sometida a los designios de las ensambladoras por una relación de poder omnímodo, y eso claramente no tiene por qué ser así y en in¿nidad de casos no lo es. Me estoy re¿riendo, de nuevo, al poder de la tecnología. 37
SECTORES
El desarrollo de un vehículo es un proyecto tecnológico complejo dirigido, obviamente, desde la ensambladora que parte de un diseño conceptual que necesita, para su concreción, de la fragmentación del proyecto. Un proceso que consiste en la integración, coordinación y desarrollo de múltiples tecnologías que solo en parte son dominadas, o susceptibles de serlo, por la ensambladora. ¿Quién las domina? He ahí un enorme poder. Recordemos la tecnología de inyección o la del control de frenada ABS o la más reciente mejora del sistema de inyección por conducto único, todos ellos ejemplos de dominio tecnológico en manos de la industria auxiliar que se permitió suministrar a las ensambladoras por cupos asignados. Aquí tenemos ejemplos de poder real que en aras de la especialización hace décadas que se está desplazando hacia el segmento de la industria auxiliar que ha entendido este proceso. Pero no se trata del ejercicio del poder, eso puede cultivar vanidades, sino que signi¿ca un avance real para el sector y, por qué no, para el consumidor en general. Por tanto es un avance positivo en la dirección adecuada. PRUEBA DE FUEGO. Se está presentando en estos últimos años una oportunidad (o amenaza) que representará una prueba de fuego, sobre todo, para la industria auxiliar: el vehículo eléctrico. Hace solo 25 años la opinión más exten38
EL CAMBIO QUE PROVOCARÁ EL VEHÍCULO ELÉCTRICO SE MATERIALIZARÁ BRUSCAMENTE Y EN ESE MOMENTO SE DESATARÁ UNA AGUDA CRISIS.
NADA IMPIDE PENSAR QUE TALES CAMBIOS ACABARÁN IMPACTANDO RADICALMENTE EN EL DISEÑO CONCEPTUAL DEL VEHÍCULO COMO CONJUNTO. dida era que nunca llegaría a ser una realidad a tener en cuenta y que quedaría, su futuro, enquistado en aplicaciones concretas minoritarias. Hoy en cambio está empezando a ser una realidad en rápida evolución. No entraremos a enumerar sus ventajas ecológicas y otras, que no sería el objeto de este artículo, pero sí a resaltar que se trata de una evolución deseable y que además existe un deseo de promover su desarrollo rápidamente por parte de los poderes políticos internacionales, y aceptado el reto por la gran industria automovilística. No olvidemos la previsión de la UE de que para el año 2050 no circule en las ciudades ningún vehículo de combustión y que ya en 2030 solo el 50%. La tecnología del vehículo eléctrico está en ebullición, lejos de la estabilidad relativa en la que se encuentra la de combustión; ahí hay una oportunidad y una necesidad
de desarrollo de conocimiento a gestionar, pero también una realidad práctica evidente: la mecánica global del vehículo cambiará radicalmente, no solo por lo que se re¿ere a la motorización sino también en transmisión y estructura. Y nada impide pensar que tales cambios acabarán impactando radicalmente en el diseño conceptual del vehículo como conjunto. Efecto previsible: muchos componentes y sistemas dejarán de existir y otros nuevos, con requerimientos diferentes, aparecerán y no será tan fácil reconvertir industrias a los nuevos elementos que en muchas ocasiones requerirán tecnologías de proceso diferentes. Se requiere pues una atención constante al estado del arte pues las previsiones basadas en la historia serán inútiles. El cambio se gestará lentamente, pero tengamos por seguro que se materializará bruscamente y en ese momento se desatará una aguda crisis para la que debe empezar a trabajarse desde ahora mismo. Una vez más, atención a la tecnología de producto-proceso y a la estructuración de unidades empresariales coherentes alrededor de la misma. En de¿nitiva, anticiparse al futuro. Lo que es, una vez más, prestar atención real y prioritaria al desarrollo del conocimiento y a la estructuración del mismo en unidades productivas estructuradas adecuadamente, con especial atención a las tecnologías de producto y a la total coherencia entre estas y las de proces0.
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La transformación de la industria turística ESTE ARTÍCULO SEÑALA LOS ÁMBITOS QUE PUEDEN AYUDAR A CONSOLIDAR EN LOS PRÓXIMOS AÑOS LA POSICIÓN COMPETITIVA DEL SECTOR TURÍSTICO ESPAÑOL. Por ENRIC LÓPEZ Director Máster Dirección Empresas Turísticas, EUHT CETT Universidad de Barcelona
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l Plan del Turismo Español Horizonte 2020, puesto en marcha en 2008 siendo ministro Jordi Clos, recoge algunas de las líneas estratégicas que se están desarrollando hoy en el sector, aunque a velocidades mucho más lentas que las previstas y con recursos escasos debido a la crisis. Se de¿nió ya entonces el marco de actuación de la nueva economía turística, con el valor del cliente, el entorno competitivo y la sostenibilidad del modelo como ejes articuladores. Y ha sido la base para la realización del nuevo Plan Nacional e Integral del Turismo 2012-15, siendo ya ministro José Manuel Soria. Datos como que es el segundo país por gasto turístico y el cuarto país por el número de turistas ponen de mani¿esto la importancia que hoy por hoy tiene el sector en España. La actividad turística supone más de un 10% del PIB y crea un 11% del empleo. Son cifras irrefutables para seguir con¿ando en esta industria como palanca de otros sectores productivos y como uno de los ejes clave para la recuperación económica y de consolidación de nuestro liderazgo mundial. El cuadro adjunto resume la concepción del nuevo plan turístico. En la misma línea se circunscriben los dis-
tintos planes estratégicos de turismo de las comunidades autónomas, como por ejemplo el de Catalunya, que destaca como objetivos especí¿cos potenciar la marca Catalunya en el mundo y desestacionalizar la oferta turística,
entre otros. Por supuesto, dichos objetivos se esperan conseguir a través de planes de acción concretos bajo un paraguas coherente de marketing, el cual debe adaptarse a los cambios que experimentan los mercados.
Metodología de desarrollo del Plan Nacional e Integral del Turismo
DESTINO ESPAÑA
SITUACIÓN ACTUAL (Diagnóstico) Fuerza de la marca España
Orientación al cliente
Oferta y destino
Alineamiento de actores publico-privado
Conocimiento
Talento y emprendimiento
Ejes de actuación Fuente: Turespaña
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APARECEN PROYECTOS DE EMPRENDIMIENTO QUE COMBINAN TECNOLOGÍA Y TURISMO Y QUE CRECEN EN VIVEROS EMPRESARIALES COMO BARCELONA ACTIVA.
EL SECTOR DE 2013… ¿A 2020? Aunque no queda demasiado tiempo en términos de mercado, este interrogante respecto a la fecha es comprensible, pues el histórico reciente nos demuestra que, aunque es muy sano tener perspectiva de futuro a largo plazo, la realidad cambiante nos hace ser, como mínimo, muy prudentes para prever qué pasará en el turismo ni siquiera más allá de… ¿2015? Partiendo de este escenario, y asumiendo la di¿cultad, vamos a intentar indicar los elementos clave que se deberían tener en cuenta. Sin duda, el binomio Tecnologías de la Información y Comunicación (TIC) y talento (creación, retención y potenciación) presiden la selección de estos elementos clave: 1. Experiencias turísticas versus producto turístico. A nadie escapa que siempre nos hemos movido por las experiencias (positivas) que tiene el hecho de hacer turismo, de viajar, de conocer nuevas culturas, nuevas tradiciones, etc. Este elemento, aunque es evidente, se empieza a tangibilizar en las acciones de marketing de las organizaciones turísticas cada vez de forma más clara, pues, en de¿nitiva, es lo que más entronca con las expectativas, con los elementos 40
de decisión de los turistas. Incluso en el sector del turismo rural, tradicionalmente focalizado en poder disfrutar de la naturaleza, ahora ya se detectan motivaciones asociadas, por ejemplo, a las experiencias enogastronómicas. Conscientes de esta realidad, y con el apoyo de Internet y de la redes sociales, la Agència Catalana de Turisme ha creado una web donde principalmente se transmiten y comparten las experiencias de los turistas con Catalunya, con presencia en Facebook, Instagram, Twitter, etc. 2. Cloud computing, big data… smart tourism. Son las tecnologías más recientes que se están aplicando en el sector turístico y que, con las ya existentes, deben con¿gurar un ecosistema tecnológico inteligente al servicio del marketing de los destinos y de la experiencia del viaje por parte del turista. Este ámbito está dando lugar a programas tan interesantes como el llamado Destinos Turísticos Inteligentes, enmarcado en el Plan Nacional e Integral de Turismo. 3. Social–local–mobile. Es, sin duda, la combinación perfecta actual para tener presencia en Internet y conseguir que las experiencias de los turistas en nuestros destinos, hoteles, res-
taurantes, etc. sean compartidas, difundidas, recomendadas, valoradas… inÀuyendo en la toma de decisiones de otros turistas. El uso de estos tres grandes ámbitos de trabajo debe con¿gurar el éxito o el fracaso de gran parte de sus objetivos, pues son cada día más importantes en el escenario diario del turista, ya sea para compartir sus experiencias y opiniones o para recomendar servicios turísticos en destino (social y local). Además, todo ello unido al mobile como puerta de entrada a estos y otros servicios, convirtiéndose en una herramienta clave tanto para la plani¿cación del viaje y la comparación de hoteles, por ejemplo, no solo antes del viaje, sino también en el propio destino. Sin la presencia en línea una organización turística está muy cerca del fracaso, pero sin su presencia en el mundo del mobile (incluyendo las App) no tiene futuro ni presente. Una de las decisiones clave en este ámbito no solo será decidir en qué redes sociales tener presencia, sino, y vinculado al mobile y sus características especí¿cas de navegación, si optamos por una web optimizada, por una App nativa o una web App. Sin duda y pensando, por ejemplo, en la integración con la cámara del dispositivo o con medios de pago ya habituales como el NFC, la App nativa tiene mucho que decir.
SECTORES
SIN LA PRESENCIA EN LÍNEA UNA ORGANIZACIÓN TURÍSTICA ESTÁ MUY CERCA DEL FRACASO, PERO SIN SU PRESENCIA EN EL MUNDO DEL MOBILE NO TIENE FUTURO NI PRESENTE.
4. Comercialización de servicios turísticos. Booking, Google y TripAdvisor. Estamos viviendo un déjà vu en el sector, es decir, estamos asistiendo a la repetición del modelo tradicional de comercialización y distribución turística que el sector en España ya ha vivido, solo que ahora son empresas en línea las que ocupan ese espacio, con el gigante booking.com a la cabeza. Uno de los retos importantes es saber combinar los diferentes canales de comercialización (especialmente en línea) que el sector tiene a su disposición, siempre en función de su producto, tipo de clientes, valor que se aporta, etc. Sin duda, otro de los retos en este ámbito es ser capaz de integrar en nuestra estrategia de comercialización a otros dos nuevos actores que han aparecido con fuerza en el sector: Google (con herramientas como Hotel Finder y Flight Search) y TripAdvisor (más de 200 millones de usuarios mensuales), los cuales facilitan la reserva directa en los hoteles, pero con el consecuente coste. Es curioso comprobar como el mayor cliente del sector turístico en Google es precisamente Booking.com (40,4 millones de dólares, 2011), seguido de la on line travel agency Expedia (28,9 millones) y de un metabuscador como Kayak (28,7 millones), lo que, sin duda, nos
obliga a replantear continuamente el modelo de comercialización y distribución de las organizaciones turísticas, pues la concentración es evidente. 5. Talento, emprendimiento, formación. Todos los planes estratégicos que hemos comentado al principio coinciden en que aunque son realmente importantes las herramientas tecnológicas, el papel fundamental para el éxito de las mismas siguen siendo los profesionales que las implementan, las controlan, las gestionan. Sin duda, su talento es fundamental para este éxito. Un talento que no es extraño que también derive en proyectos de emprendimiento, uno de los motores más importantes del binomio turismo-tecnología. Desde hace solo unos pocos años, en España ya impartimos grados en turismo, solventando una realidad hasta ese momento anómala, pues siendo el sector que más PIB aporta al Estado, los estudios no pasaban de diplomatura. Coincidiendo con estos grados, también se imparten ya másteres o¿ciales y desde hace relativamente poco, doctorados en turismo, cubriendo ya los diferentes niveles en el ámbito de la formación superior, haciendo realidad la apuesta por la I+D+I que se promueve en el sector y en todas sus instituciones partici-
pantes. En esta misma línea se puede destacar la creciente aparición de proyectos de emprendimiento enfocados al ámbito turístico, así como eventos relacionados, donde predominan este tipo de proyectos. Entidades como Barcelona Activa, de gran prestigio en Barcelona en el ámbito del emprendimiento, detectan este crecimiento imparable de proyectos que combinan tecnología y turismo y que crecen en su “vivero empresarial”. Por otra parte, cada vez más se celebran jornadas, seminarios, etc. para incentivar el espíritu emprendedor, como Barcelona Loves Entrepreneurs, o también aparecen grandes proyectos innovadores como la Bullipedia, liderada por Ferran Adrià (Bullifoundation y Telefónica) que tienen sus raíces en el amplio mundo del turismo. Es evidente que es muy difícil tener una bola de cristal para adivinar el futuro del sector turístico y su posible transformación, pero sí que es factible marcar unas líneas de cuáles son aquellos ámbitos más susceptibles de ser motores del cambio para mantenernos como líderes en el sector y generar riqueza y empleo, tan necesarios en esta época. Si lo conseguimos, tiempos mejores vendrán y nos ayudarán a mejorar y consolidar nuestra posición competitiva. 41
SECTORES
La industria alimentaria ejerce un exceso de concentración
UN ESTUDIO ARROJA RESULTADOS PREOCUPANTES PARA LA CAPACIDAD DE ELECCIÓN DE LOS CONSUMIDORES POR LA POSICIÓN DE DOMINIO DE LAS GRANDES MARCAS EN MÁS DE 40 CATEGORÍAS. Por REDACCIÓN
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a industria alimentaria y de gran consumo lleva años denunciando que la excesiva concentración de la distribución le otorga a esta un poder de negociación que, a menudo, se traduce en prácticas desleales y un exceso de presión por parte de los distribuidores. Es frecuente escuchar que esta presión de la distribución sobre la industria perjudica a otros eslabones, como los agricultores, e incluso a los propios consumidores. Sin embargo, a la evidencia, ya conocida, de que la posición competitiva de la distribución se ha traducido en estos últimos años en bajadas de precios, de las que se han bene¿ciado claramente los consumidores, se une ahora un análisis detallado que pone de relieve el gran poder de la industria derivado, precisamente, de su alta concentración. Si antiguamente los consumidores españoles asociaban los nuevos pro-
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ductos a una marca determinada –por ejemplo, de papel de aluminio–, parece que la democratización del consumo que se ha producido con la llegada de las marcas del distribuidor (o marcas blancas) no ha hecho perder a la gran industria la mayor parte de su poder. Así, un estudio elaborado por profesores del IESE dirigido por Juan José Toribio (ex director ejecutivo del Fondo Monetario Internacional) ha analizado cientí¿camente la posición competitiva de la industria y la distribución en España y ha arrojado estos resultados que contradicen los tópicos más extendidos sobre sus relaciones. Para ello, han utilizado el conocido índice Her¿ndahl, que sitúa tanto la distribución como cada subsector de la industria según su nivel de concentración midiendo la cuota de mercado de las principales empresas de cada uno de ellos. Los resultados de este análisis explican con detalle que frente a la creencia generalmente extendida, el nivel de concentración de las empresas de distribución es relativamente bajo en nuestro país (índice 0,10) y, en todo caso, menor que el de la industria alimentaria (índice 0,15). Con todo, lo más llamativo de este estudio es que existen numerosas categorías de productos de compra cotidiana en los que el peso de las grandes marcas colocan la industria en una posición de concentración que cuestiona claramente la competencia y puede poner en peligro el bienestar del con-
sumidor. En concreto, hay más de 40 categorías –recogidas en los anexos del estudio– en las que el índice de concentración de las grandes marcas supera el índice 0,25, que las autoridades de competencia suelen considerar como reÀejo de un exceso de concentración. Pero si vamos más allá y analizamos de estas categorías cuáles son las que presentan mayor nivel de concentración, o dicho de otro modo, aquellas en las que el consumidor tiene menos capacidad de elegir, es donde el estudio arroja resultados más preocupantes para los consumidores. Citemos solo algunos ejemplos: Patatas chips. En los conocidos snacks se alcanza el récord de concentración (0,93 siendo 1 la situación de monopolio). La empresa líder –PepsiCo– tiene nada menos que el 81,3% del mercado de este tipo de productos. Recambios de maquinillas de afeitar. Otro caso en el que resulta difícil no sorprenderse por sus dimensiones. La categoría tiene un índice de concentración altísimo –0,87–, pero aún más lo es la cuota de mercado del líder –Gillette, de Procter & Gamble–, que es del 93,3%. Refrescos de cola. Coca-Cola mantiene el 86,4% de un mercado también muy concentrado, con un índice 0,75. Potitos. La alimentación infantil, antiguamente acusada de limitar la competencia mediante la venta solo en farmacias, no ha perdido gran parte de su poder de mercado. El sector tiene un índice de concentración de 0,49 liderado por una empresa con el 69% del mercado. Yogures. A pesar del crecimiento de la marca del distribuidor en este segmento y de los peligros que, según la industria que representa a Danone tienen las marcas “blancas” para la innovación, lo cierto es que los yogures son uno de los sectores de los más concentrados –índice 0,35– y la cuota de mercado del líder es de un 43,60% en volumen y un 59,7% en valor según datos de Alimarket. Cacao en polvo. Un caso similar al anterior, con frecuentes quejas por el excesivo peso de las marcas del distribuidor por dos líderes, Nutrexpa y Nestlé, con una cuota total del 78,1% del volumen vendido según datos de Alimarket, en una familia de productos con una concentración del 0,39, muy lejos del 0,25 por encima del cual las autoridades tienen indicios para preocuparse.
(Este plato pide el mejor Atún)
En la cocina de alta gama,
no todo vale En la cocina no se puede arriesgar. Por eso hay que asegurarse y saber qué estamos comiendo. El atún rojo Balfegó es una apuesta segura: su color es intenso, su textura tierna y compacta, y su nivel de grasa es el óptimo para ofrecer un sabor realmente exclusivo. Además, seguimos un sistema de trazabilidad que nos permite estar seguros de su origen. El grup Balfegó acerca su atún rojo del Mediterráneo a las cocinas de todos los restaurantes que se precien. Un producto de alta gama que sigue un riguroso control de calidad y se ofrece fresco durante todo el año, de forma responsable y sostenible.
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FINANZAS
Financiando proyectos empresariales EXISTEN NUMEROSAS VÍAS DE FINANCIACIÓN QUE PUEDEN SER UN ESTÍMULO PARA LAS EMPRESAS, A PESAR DE LOS TIEMPOS DE CRISIS Por PILAR DE TORRES Consejera delegada de Puentis
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as di¿cultades para la creación y crecimiento de una empresa son muchas, pero una de las mayores es encontrar la ¿nanciación (tanto capital como deuda) adecuada en cada momento. Adecuada en términos y condiciones, de involucración necesaria de los socios, así como de acceso al mercado de deuda corporativa en plazo oportuno y condiciones aceptables. Los desarrollos tecnológicos han ayudado a crear nuevas formas de ¿nanciación, pero el marco legislativo
continúa siendo el mismo y las di¿cultades inherentes a nuestra legislación “garantista” siguen siendo una losa que lastra la competitividad. Nuestros competidores tardan menos tiempo en crear una empresa, en registrarla, en obtener una licencia, en registrar una ampliación de capital; pero también gastan menos dinero en abogados, en registradores, en notarios, en gestores, y todo son pequeñas piedras en el zapato que lastran nuestra velocidad. Ònicamente en el caso de modelos de negocio imaginativos, innovadores,
somos buenos; por ejemplo, Mango o Zara; pero si queremos tener un fuerte tejido industrial y de servicios, es importante que el empresario medio pueda competir en igualdad de condiciones con nuestros vecinos. Una gran piedra en el zapato es la ¿nanciación. Las estadísticas son muy reveladoras. En el año 2006 crecía al 30% y el año 2012 descendió un 15% (ver cuadro). En un proceso de desapalancamiento del sector privado tan duro como este, es muy difícil obtener ¿nanciación para nuevos proyectos.
Variación trimestral del crédito para financiación de actividades productivas
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FINANZAS
ALGUNOS EMPRENDEDORES BUSCAN COBIJO EN UNA INCUBADORA, DONDE EMPRESARIOS CON EXPERIENCIA FINANCIAN Y AYUDAN A ELABORAR LA IDEA.
CAPITAL SEMILLA PARA START-UPS. Para crear una empresa algunos emprendedores buscan cobijo en una incubadora, donde empresarios con experiencia ¿nancian y ayudan a elaborar la idea y a dar los primeros pasos. En Barcelona hay varias, algunas alojadas en los centros de Barcelona Activa, lo que favorece el intercambio de ideas entre los jóvenes (o no tan jóvenes) empresarios. Los gestores de las incubadoras acompañan a los empresarios en los distintos pasos, no siempre fáciles, de creación, registro, ampliación de capital, etc., necesarios para la puesta en marcha de una empresa. La proximidad física es una de las razones por las cuales encontramos concentración de proveedores en las nuevas compañías, tanto de inversores (con más inside conocimiento), como de servicios en materia de diseño, creación de las web y asesores legales. El culto a los emprendedores tiene ya unos años, y aquellos que han tenido éxito (en el sentido de obtener ganancias por la venta de sus negocios, o por la entrada de nuevos socios), actualmente ya están en condiciones de invertir directamente. Y esta red, más que las ayudas públicas, es la que nos hace ser optimistas sobre las posibi-
lidades de convertir Barcelona en un hub de empresas tecnológicas y biotecnológicas. Los inversores, tal como lo hacen en Silicon Valley, son los que tienen capacidad de invertir y el conocimiento para discernir qué proyectos tienen potencial. Los podríamos caracterizar como business angels, profesionales con ahorros, pero creo que sus per¿les son un poco distintos, los primeros en general tienen un enfoque más profesional, mientras que los business angels tienden a actuar de forma más incidental. Pero tanto unos como otros aportan su experiencia al negocio, además del capital. En los momentos iniciales, la empresa puede obtener el capital inicial, además de familiares y conocidos, gracias a algún premio al mejor plan de empresa, a la mejor idea, a la mejor start-up. Esto, si bien despista a la start-up de su propósito inicial, le da un capital inicial muy necesario. Luego, con la fama conseguida por los premios, puede solicitar ser acogido en una incubadora u obtener la inversión de varios business angels o de venture capital, fondos de capital riesgo dedicados a start-ups. Existen varios foros organizados de business angels, algunos alrededor de
una institución, como los Esade BAN, IESE foros de inversión, Economistes BAN, pero también de carácter privado que promueven foros alternativos (y que, una vez más, generan negocio alrededor de las start-ups o empresas en expansión). Los venture capital pueden ser conocidos a través de los foros de inversiones o bien directamente, dado que existe mucha información sobre sus inversiones. El trabajo y la utilización de recursos escasos que todo ello conlleva es muy importante. Si en nuestro país crear una compañía fuera gratis y si los nuevos empresarios tuvieran acceso a locales prácticamente gratuitos, sin papeleo, sin burocracia, podrían ir directamente a su objetivo. Necesitaríamos una legislación mucho más Àexible, un voto de con¿anza en los nuevos empresarios, para que pudieran crecer en un entorno con menos tasas e impuestos, menos normas, menos controles, menos registros, y dedicarse a emprender, al negocio. AYUDAS EN FORMA DE PRÉSTAMOS. Las ayudas a empresas en forma de subvenciones o préstamos con una subvención en el coste del mismo, abundan pero no son fáciles de conseguir. El ICO, con 3.000 millones de euros de préstamos concedidos en el año 2012, es la fuente más importante, sin embargo, para acceder a los mismos es necesario un banco que confíe en la empresa, lo cual no siempre es fácil. Para aquellos proyectos que aún no tienen ingresos, se puede solicitar un préstamo a ENISA. En el año 2011 se concedieron 634 préstamos participativos por un importe de 90 millones de euros y su presupuesto para 2012 era de 96 millones de euros, aumentando a 126 millones de euros para 2013. Los préstamos participativos muy frecuentemente se canalizan mediante un intermediario, dada la complejidad de las solicitudes y el desconocimiento 45
FINANZAS
tal riesgo o a algún fondo especializado en segundas rondas. También se puede acceder a los préstamos participativos de ENISA, ya por importes superiores. Esta etapa representa la consolidación de la empresa. Desgraciadamente, no existen demasiadas alternativas locales, los más activos son los emprendedores que ya han desinvertido con éxito y que por razones altruistas (ayudar a otros emprendedores) o interesadas (obtener una buena rentabilidad) reinvierten sus ganancias en el mismo sector, pero que contribuyen a crear un tejido muy necesario para las nuevas empresas. Los fondos de capital riesgo, los llamados private equity, más centrados en capital expansión que sus primos, los venture capital, son los que en teoría son más activos, pero la realidad es que actualmente atraviesan una etapa lánguida. Puede que no vean demasiadas oportunidades, estén atrapados en inversiones poco líquidas, o bien que los fondos internacionales pre¿eren países con primas de riesgo menores y, por tanto, más competitivos; los costes ¿nancieros son inferiores, con lo cual la rentabilidad para el inversor de capital es mayor. También se ha creado algún fondo para invertir en préstamos participativos, participar en terceras rondas o sencillamente para dar liquidez a los fondos que desean desinvertir. Es difícil comparar las estadísticas de los fondos de capital riesgo. ASCRI ha dado datos que cifran el descenso entre 2011 y 2012 en un 20%. Sin embargo, las inversiones, de 983 millones de euros, son superiores a las del año 2009. ASCRI comenta que un 80% del total de las operaciones se han hecho en inversiones inferiores a cinco millones, realmente para start-up o segunda ronda de ¿nanciación, pero no da datos desagregados. de la misma por parte de los jóvenes empresarios. De la misma forma, es imposible completar alguna de las declaraciones requeridas por la Agencia Tributaria, y es necesario un gestor ¿scal para resolver una complejidad probablemente innecesaria. CAPITAL EXPANSIÓN. Una vez la empresa ya tiene clientes y un poco de track record, empieza el camino para conseguir ¿nanciación en segunda y tercera rondas, dando entrada a capi46
NUESTROS COMPETIDORES TARDAN MENOS TIEMPO EN CREAR UNA EMPRESA Y TAMBIÉN GASTAN MENOS DINERO EN GESTORES Y EN NOTARIOS. NECESITAMOS UNA LEGISLACIÓN MÁS FLEXIBLE PARA QUE LOS NUEVOS EMPRESARIOS PUEDAN CRECER CON MENOS CONTROLES Y DEDICARSE A EMPRENDER, AL NEGOCIO.
ALTERNATIVAS A LA FINANCIACIÓN BANCARIA. El proceso de desbancarización español, enfocado ya en el MOU, documento en el que se establecían las bases de las ayudas a España por parte de la Unión Europea en julio de 2012, no ha hecho más que empezar. Los nuevos mecanismos de ¿nanciación incluyen todos aquellos que van directamente de los inversores a las empresas, ya sean estas start-ups o empresas en fase de expansión. Los
FINANZAS
nuevos instrumentos no se restringen únicamente al capital, también han surgido plataformas que permiten endeudarse contactando directamente con los inversores. Citando el MOU: “Debe fomentarse la intermediación ¿nanciera no bancaria. A la luz de la considerable dependencia de la economía española de la intermediación bancaria, las autoridades españolas prepararán, antes de mediados de noviembre de 2012, propuestas para fomentar la intermediación ¿nanciera no bancaria, incluida la ¿nanciación del mercado de capitales y el capital riesgo”. El Gobierno está trabajando en una ley de fomento de la empresa, pero no se conoce el borrador de la misma y, como dice el MOU, la fecha límite era noviembre del año pasado. En la actualidad el interés del Gobierno, y se diría que también el de las comunidades autónomas (fondos del ICO aparte), parece estar centrado más en la provisión de capital que en ofrecer nuevos instrumentos de deuda a las empresas, probablemente porque el objetivo es incidir en el proceso de desapalancamiento. Sin embargo, las empresas que padecen los recortes de sus líneas bancarias, y que por ello deben reducir sus ventas, dado la falta de capital circulante, están contribuyendo a la profundización de la crisis, como lo están haciendo la cantidad de empresas que suspenden pagos o que se declaran en quiebra por falta de tesorería. Los bancos actualmente no pueden asumir toda la responsabilidad del repunte. Para arrancar la ¿nanciación a empresas se deberían fomentar otras formas de ¿nanciación. Sin embargo, a pesar de la declaración del MOU, la profundidad de la crisis de la banca en España hace que el Gobierno sea reacio a adoptar medidas que eviten el peaje de paso por la banca. Las ¿nanciaciones para pymes se canalizan mediante el ICO y a corto plazo han tenido incluso incentivos perversos: se han concedido muchos préstamos, pero muchos de ellos han servido para amortizar deuda bancaria. Recientemente hemos visto cómo han nacido nuevas plataformas de Internet llamadas crowdfunding. El procedimiento es muy sencillo, juntar en una plataforma a los inversores o mecenas interesados en las empresas o proyectos con necesidades de ¿nancia-
RECIENTEMENTE HEMOS VISTO CÓMO HAN NACIDO NUEVAS PLATAFORMAS DE INTERNET, LLAMADAS CROWDFUNDING, QUE TAMBIÉN FINANCIAN EMPRESAS O PROYECTOS. OTRAS PLATAFORMAS SE HAN CENTRADO EN DEUDA Y SURGEN DIRECTAMENTE COMO CONSECUENCIA DE LA SEQUÍA DE FINANCIACIÓN BANCARIA.
ción. Dejando de lado los micromecenas, que son la amplia mayoría (Verkami es la plataforma con más éxito), existen otros que se dedican a buscar capital. Como antes, cuando las boutiques hacían M&A y buscaban inversores, pero con las ventajas de la web, con la posibilidad de compartir mucha más información. Es otra forma de obtener capital tanto para las empresas de reciente creación como para las que buscan capital de expansión. Otras plataformas se han centrado en deuda, bien a personas privadas bien a empresas. Estas surgen directamente como consecuencia de la sequía de ¿nanciación bancaria. Centradas en préstamos a consumidores, hay en Estados Unidos (Lending Club ha ¿nanciado 1.400 millones de dólares, con una estructura complicada, en préstamos a particulares, sobre todo para repagar deudas existentes); en
Inglaterra, Zoppa ha levantado 278 millones de libras. Las que se focalizan en el sector empresarial son más recientes, Funding Circle, en Inglaterra, es una referencia y ya ha prestado 80 millones de libras. El Gobierno de Gran Bretaña, favoreciendo la desintermediación, inyecta ¿nanciación directamente a las empresas gracias a estas plataformas, asegurándose de que llega a sus usuarios ¿nales. Una plataforma similar recién creada, y de la que soy consejera delegada, es Puentis, cuyo objetivo es facilitar los préstamos de inversores directamente a empresas. La propuesta de Puentis es ¿nanciar medianas y pequeñas empresas que facturen más de tres millones. Es una plataforma adaptada al mercado español que se nutre de los préstamos sindicados de los años ochenta. Los avances tecnológicos permiten que hoy los inversores particulares y IDPLO\ RI¿FHV puedan hacer las funciones que ayer desempeñaban los 80 bancos existentes (entre bancos locales y sucursales de bancos extranjeros). Los avances sociales y el uso prolí¿co de todas las redes sociales facilitan este tipo de participación. Asimismo, la posibilidad de reducir drásticamente los costes también favorece la desintermediación ¿nanciera que, a pesar de la lentitud de la aplicación del MOU por parte del Gobierno, es uno de los pasos necesarios para dar una respuesta e¿caz al problema de la ¿nanciación de las empresas. 47
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¿Trabajar fuera? SEA BAJO EL PARAGUAS DE UNA EMPRESA O A NIVEL INDIVIDUAL, LA AVENTURA EXTERIOR PUEDE SER UNA NECESIDAD PERO TAMBIÉN UNA OPORTUNIDAD PARA MEJORAR LA CARRERA PROFESIONAL. Por IGNACIO MAZO y JORGE CAGIGAS Coordinadores de ¿Trabajar fuera? *
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esde hace meses se nos está bombardeando con expresiones como fuga de talento, pérdida de nuestro capital humano o incluso diáspora empresarial. Esta corriente de opinión ha llevado a nuestros gobernantes a decir que están elaborando un proyecto para facilitar el retorno de nuestros emigrantes. Es incuestionable que la debilidad de nuestro mercado laboral (uno de cada cuatro trabajadores no encuentra empleo y prácticamente hay inscritos cinco millones de demandantes de trabajo) ha propiciado que el saldo migratorio, es decir, la diferencia entre los que vienen a trabajar a España y los que van a trabajar al exterior, haya sido negativo en 2012. Dejando al margen el esfuerzo y sacri¿cio individual que supone en algunos casos el tener que separarte de tu familia, de tu entorno habitual o empezar una nueva trayectoria profesional, la salida de la crisis pasa inexorablemente por el mercado exterior y nuestras empresas no pueden abordar el reto de la internacionalización sin la movilización de su personal más cuali¿cado. En un mundo globalizado el tamaño sí importa. En la última lista de las 500 empresas más grandes del mundo publicada por la revista FORTUNE, solo encontramos 9 compañías españolas, (Santander, Telefónica, Repsol, BBVA, Iberdrola, CEPSA, Gas Natural Fenosa, MAPFRE y ACS), frente a las 133 que tiene Estados Unidos o las 68 de Japón. Pero la situación es
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más preocupante si nos comparamos con nuestro entorno: Francia tiene 35 multinacionales en lista FORTUNE y Alemania 34, es decir casi cuatro veces más que España. Nuestras grandes compañías llevan años haciendo un esfuerzo por la internacionalización. Resaltar, por ejemplo, que más del 60% de las ventas de las empresas del Ibex proceden del mercado exterior. El mercado latinoamericano es determinante en las cuentas de resultados de compañías como Santander, Telefónica, BBVA u OHL. Curiosamente son estas empresas, las del Ibex 35, las que menos disminución han tenido en sus plantillas. Según datos agregados de la Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV), la plantilla total de estas compañías se redujo en tan solo un 0,6% en el primer semestre de 2012, e incluso llegó a aumentar en el total de las empresas cotizadas a lo largo del citado ejercicio. Pero la internacionalización no es fácil, ni para las personas ni para las empresas, no todas nuestras compañías disponen de dimensión ni de músculo ¿nanciero para abordar en solitario la expansión internacional, ni disponen de un capital humano capacitado para abrir nuevos mercados. En este aspecto señalar que el 81% de las empresas que tienen presencia en el exterior están en menos de cuatro países a la vez. Tan solo el 12% de las empresas que tienen presencia internacional están en la franja entre cinco y nueve países con representación es-
table. Es decir, el 93% de nuestras empresas que han dado el salto al exterior lo han hecho en menos de nueve países. Solo un 2% del total de nuestras empresas con presencia en el exterior lo hacen en más de 20 países de forma permanente. A la vista de estos datos, es entendible que el esfuerzo de nuestras administraciones se centre en fomentar la internacionalización de nuestro tejido empresarial, siendo conscientes de que para poder dar el salto al exterior es preciso tener una mínima dimensión, y para ello es necesaria la promoción de consorcios o uniones temporales de empresas que entre todos propicien el músculo ¿nanciero y la dimensión para abordar el reto de la internacionalización. Sirva como ejemplo el
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ES PREVISIBLE QUE LAS EMPRESAS DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN VEAN EN LAS PERSONAS QUE SE HAN DESPLAZADO AL EXTERIOR SU PRINCIPAL CALADERO DE BÚSQUEDA.
consorcio formado por 12 compañías, públicas y privadas (entre otras Adif, Renfe, Ineco, OHL, Indra, Talgo o Cobra), que se adjudicó el contrato de construcción y posterior explotación de la línea ferroviaria de alta velocidad Medina-La Meca, valorado en más de 6.700 millones de euros. MOVILIDAD O EXPATRIACIÓN. Como hemos apuntado, la internacionalización no se puede hacer sin el acompañamiento de los empleados. Por desgracia, no todos los que han salido al exterior lo han hecho de la mano de sus empresas. Según el último informe de Adecco, “más de 300.000 españoles han emigrado en busca de una oportunidad laboral en los años de crisis”.
Reseña el citado informe de Adecco que se ha incrementado en un 25,6% el número de españoles que residen en el extranjero, en la actualidad 1.509.333. En este aspecto resaltar que el número de canarios que hoy viven fuera de España se ha incrementado en un 51%, en un 44% los baleares o un 39% los riojanos. El número de catalanes que han decidido vivir fuera de España se ha incrementado en un 29%, y es de un 26% el incremento entre los madrileños. Está claro que el que se desplaza por iniciativa de su propia organización (lo que se ha venido llamando expatriado) cuenta en mayor o menor medida con una red de protección. Es indudable que en los últimos años las condiciones de expatriación se han ido
ajustando a la realidad del mercado laboral español. Resulta en este aspecto obligado leer los informes y encuestas elaborados por la RED EXPAT. Están ya en el recuerdo, de aquellos que gestionaban la movilidad internacional hace años o de los que se expatriaron a ¿nales de los noventa, unos paquetes de compensación generosos y en muchos casos extraordinariamente paternalistas. Expresiones como “hacer la Américas” eran habituales en las organizaciones, tanto por el destino (la mayoría de las empresas trasladaban a sus expatriados a Latinoamérica) como por lo relevante del paquete retributivo. Hoy, que el componente económico no debe ser el factor determinante para trasladarse al extranjero, la expatriación es una oportunidad para el empleado que revierte en la organización. El trabajador, al margen de aquellas situaciones en que su desplazamiento es la única alternativa para preservar su puesto de trabajo, mejora claramente su empleabilidad, interna y externamente, y muy probablemente capitalizará lo que hoy considera un sacri¿cio cuando ya la coyuntura económica mejore. Respecto a las ventajas que tiene para las empresas desplazar al extranjero a parte de su capital humano, son innumerables. Baste reseñar nuevamente que las empresas que mejor han sobrevivido a la crisis son aquellas que mayor presencia tienen en los mercados internacionales. Pero al margen de la ventaja competitiva que supone el trabajar en varios mercados a la 49
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vez, diversi¿cando riesgos y logrando economías de escala, enriquecer la organización con nuevas culturas y mejores prácticas redundará en el medio plazo en su cuenta de resultados. SALIR SIN COBERTURA. ¿Pero es también interesante trasladarse al extranjero sin contar con la cobertura de una empresa? Es evidente que el esfuerzo que realizan las personas que salen al exterior sin contar con el paraguas de una compañía es mucho mayor. Por tanto, su empleabilidad, si son capaces de vencer el reto, ganará muchos enteros. Las empresas, cuando tengan necesidad de contratar nuevos empleados, ya sean para posiciones en España o para expandirse en el exterior, tendrán como referente a este colectivo. Sírvase como ejemplo lo que ha venido ocurriendo con los universitarios que cursaban el programa Erasmus, que se convirtieron en objeto de deseo para aquellas empresas que empezaban, o querían consolidar, su expansión internacional. El proyecto Recruiting Erasmus permitió a un grupo de compañías, entre las que destacaban Acciona, Banesto o Red Eléctrica, que contactaran con los universitarios que estaban cursando sus estudios fuera de España para incluirlos de forma prefe50
LA SALIDA DE LA CRISIS PASA POR LA INTERNACIONALIZACIÓN Y LAS EMPRESAS NO PUEDEN ABORDAR EL RETO SIN SU PERSONAL MÁS CUALIFICADO. SEGÚN EL ÚLTIMO INFORME DE ADECCO MÁS DE 300.000 ESPAÑOLES HAN EMIGRADO EN BUSCA DE UNA OPORTUNIDAD LABORAL EN LOS AÑOS DE CRISIS.
rente en sus procesos de búsqueda. Las empresas encontraban en dicho colectivo a personas con disponibilidad para cambiar de domicilio, a aceptar nuevos retos, habituadas a trabajar de forma multicultural, en un idioma distinto al nativo y con mayor nivel de iniciativa que el resto de sus compañeros. Es previsible que las empresas especializadas en reclutamiento y selección vean en el colectivo de personas que se han desplazado al exterior su principal caladero de búsqueda. Pero nuestra Administración, que quiere ser sensible con nuestros emigrantes y favorecer su rápido retorno, tendría que profundizar en si nuestra actual legislación (laboral, ¿scal o educativa) favorece a dicho colectivo.
Cuánto añoran nuestros desplazados al exterior contar con una red educativa al estilo de los liceos (italiano, francés o alemán), o el colegio británico o el americano, que permiten a sus compatriotas continuar de forma natural la educación de sus hijos. Evitando los problemas de convalidación que soportan en gran medida los hijos de nuestros desplazados. Cuántas di¿cultades encuentran para poder seguir manteniendo las cotizaciones en España una vez que están trabajando en el exterior o el poder seguir percibiendo las prestaciones por desempleo cuando, una vez agotadas las posibilidades de encontrar empleo en España, se trasladan al extranjero para continuar con la búsqueda. Señálese también la necesidad de simpli¿car nuestra normativa tributaria para aquellos que de forma temporal cambian de residencia ¿scal. Es indudable que quedan muchas cosas por hacer, pero a pesar de ello (o a lo mejor por ello), el trabajar fuera es una oportunidad que mejora cualquier carrera profesional y nos enriquece como persona. * Javier Arribas y Jorge Cagigas son los coordinadores de ¿Trabajar fuera? (LID Editorial Empresarial, 2013). Jorge Cagigas es ponente de LID Conferenciantes.
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Redes sociales para buscar empleo
TENER UNA ESTRATEGIA Y UNA PRESENCIA ACTIVA, CON CONSTANCIA Y DISCIPLINA DIARIAS: LAS CLAVES PARA ENCONTRAR EMPLEO EN LAS REDES SOCIALES. Por JUAN MERODIO* Experto en marketing 2.0, redes sociales y web 3.0
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as redes sociales están entrando en nuestras vidas a pasos acelerados y cada vez es mayor su inÀuencia en distintos ámbitos. Si bien las empresas ven en ellas un canal de marketing muy potente con el que llegar y comunicarse con sus clientes, las redes sociales son ya algo más para determinados departamentos de las empresas. Por ejemplo, el de RR HH cuando quieren encontrar los per¿les que necesitan. Según un estudio realizado en EE UU por Reppler en 2012, el 91% de las empresas utilizan las redes sociales para buscar candidatos potenciales en distintas fases del proceso, tanto después de recibir un currículum como tras la primera entrevista, con el objetivo de tener más datos y conocer mejor el potencial de dicha persona. Pero ¿cómo usan las empresas españolas las redes sociales en RR HH? Según un estudio realizado por In-
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foempleo, el 49% las utilizan como canal de reclutamiento gratuito. A la vista de estos datos, está claro que a día de hoy es imprescindible tener y cuidar nuestra presencia como profesionales en las redes sociales tanto para buscar un trabajo como para mejorar nuestra actual situación laboral en la empresa actual o en otra distinta. Lo primero que debe plantearse quien esté buscando trabajo es de¿nir su estrategia a seguir para crear una marca profesional en la red y potenciarla poco a poco. Es importante remarcar que se trata de una labor a medio-largo plazo, donde la constancia es uno de los factores de éxito. Hay que tener claro en esta estrategia los objetivos a seguir: por ejemplo, si se trabaja en el sector hotelero, es necesario centrar las acciones hacia el mismo, sabiendo a quién hay que dirigirse. Para ello es necesario crear una identidad digital, que no es otra cosa que la imagen de nuestra presen-
cia en la red y que será lo que vean lo demás de nosotros y lo que les haga tener una primera buena o mala impresión. Y es importante porque condicionará un posible cierre de entrevista de trabajo. Con los objetivos claros ya se puede empezar a seleccionar qué redes sociales vamos a utilizar. Destaco por excelencia Linkedin, por ser una herramienta social profesional donde hay que estar y ser activo no solo en el per¿l, sino también en grupos del sector al que uno pertenece, donde opinar y compartir experiencias con otras personas. De manera complementaria a Linkedin, Facebook y Twitter son también muy potentes y útiles en la búsqueda de empleo, por lo que una vez analizada cada una de ellas de¿niremos qué estrategia individual es preciso elaborar por separado, ya que cada red social debe tener su misión concreta.
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Pero ¿de qué hablamos en nuestros per¿les de las redes sociales? La mejor opción para ello es generar contenido propio sobre aquello a lo que uno se dedica, y qué mejor opción que crear un blog personal. Se puede crear un blog gratuito en pocos minutos con Wordpress, una de las mejores y más usadas plataformas de blogging del mundo, y donde sin necesidad de conocimientos técnicos es posible crear y actualizar frecuentemente el blog personal e ir creando contenidos relacionados con la propia expertise. Otra de las acciones muy recomendables y que pocas personas utilizan, en la mayoría de los casos por cierto por vergüenza, es el de crear nuestro videocurrículum, donde dar la opción al reclutador de ver cómo nos expresamos, cómo nos movemos, qué decimos… Un videocurrículum lo podemos hacer directamente con la webcam de nuestro ordenador y debemos contar en no más de un minuto un resumen de nuestra vida profesional y qué po-
UNA HERRAMIENTA MUY ÚTIL ES EL VIDEOCURRÍCULUM, MEDIANTE EL CUAL EL RECLUTADOR PUEDE VER CÓMO NOS EXPRESAMOS E INCLUSO CÓMO NOS MOVEMOS. EL 49% DE LAS EMPRESAS ESPAÑOLAS UTILIZAN LAS REDES SOCIALES COMO CANAL DE RECLUTAMIENTO GRATUITO.
demos aportar a la empresa basándonos en nuestra experiencia y conocimientos. Es importante que el vídeo no se extienda más allá de este tiempo. Para ello previamente nada como sintetizar toda la información en un texto directo, sencillo y conciso, a modo de elevator pitch. Al ¿n y al cabo, nos estamos vendiendo y debemos hacerlo de la mejor manera posible en el menor tiempo. Pero toda esta estrategia debe ser monitorizada y medida para constatar
¿Su empresa busca financiación y/o un socio financiero para proyectos de inversión en el exterior? En COFIDES S.A., Compañía Española de Financiación del Desarrollo, además de recursos propios, gestionamos en exclusiva los fondos estatales FIEX y FONPYME para fomentar la internacionalización de la economía y las empresas españolas. En 25 años hemos desarrollado más de 600 proyectos privados y viables de inversión con un impacto positivo en nuestra economía en más de 70 países.
que va por buen camino, por lo que contamos con herramientas que nos van a ayudar a saber si todo el trabajo que estamos realizando para nuestra marca profesional está funcionando, y de no ser así darnos cuenta para saber qué debemos modi¿car para que sí funcione. La realidad es que todo está cambiando y la forma de buscar trabajo también. Si realmente queremos conseguir el objetivo de encontrar un empleo acorde con nuestra experiencia y formación en el menor tiempo posible e ir construyendo una marca de nosotros como profesional, es imprescindible tener una presencia activa en redes sociales y dedicarle todos los días cierto tiempo a ello. De ahí que al principio del artículo hiciese hincapié en que una de las patas del éxito de esta estrategia es ser constante y disciplinado. *Juan Merodio es autor del libro Trabaja con Red. Cómo buscar o cambiar de trabajo a través de las Redes Sociales (Lid Editorial, 2013).
MUJER
El papel de la mujer en la nueva economía LA PRESENCIA DE MUJERES EN EL MERCADO LABORAL APORTA EMPATÍA Y SENSIBILIDAD, ADEMÁS DE EFICIENCIA Y TALENTO. Por NURIA CHINCHILLA Directora del Centro Internacional Trabajo y Familia en IESE Business School y ESTHER JIMÉNEZ Gerente del ICWF del IESE Business School
U
no de los fenómenos más importantes de la segunda mitad del siglo XX es la masiva incorporación de la mujer al mercado laboral. Según datos del Eurostat, en España, su participación se ha incrementado del 19,9% en 1980 al 61,6% en 2011 y, entre los años 2005 y 2012, la tasa de actividad de las mujeres españolas pasó de un 46,3% al 53,4. ELas estadísticas del Ministerio de Educación de 2011 constatan que las mujeres son mayoría en la universidad en todos los países de la Unión Europea, obtienen mejores resultados académicos en todas las disciplinas y niveles y acaban la carrera universitaria en mayor proporción que los hombres. Sin embargo, el porcentaje de mujeres en posiciones directivas (miembros de consejos de adminis54
tración, instituciones ¿nancieras nacionales y europeas, parlamentos nacionales o instituciones europeas) sigue siendo muy escaso. Un informe de 2012, elaborado por el Servicio de Estudios del Consejo Superior de Cámaras de Comercio, indica que solo el 2,7% de las empresas tienen al menos un tercio de los puestos directivos ocupados por mujeres. La investigación que lleva a cabo el Centro Internacional Trabajo y Familia (ICWF) de IESE Business School sobre mujer y liderazgo se centra en conocer las barreras e impulsores en las trayectorias profesionales de las mujeres para llegar a todos los niveles jerárquicos de las organizaciones. El informe El peso de las mujeres en los consejos del Ibex 35, que elaboramos anualmente desde el año 2010, analiza la presencia de mujeres en los
consejos de las empresas que forman el índice bursátil. Para llevarlo a cabo, se toma como referencia la propuesta de la Comisión Europea de que, en el año 2020, al menos el 40% de los puestos no ejecutivos de los consejos de administración estén ocupados por mujeres. Las 64 consejeras que el Ibex 35 tenía el pasado mes de enero de 2013 representan un 12,75%, una cifra muy similar a la media europea de las empresas cotizadas, que era del 13,7% (con grandes diferencias entre el 44% de Noruega y el 4% de Malta). Sin embargo, forzar cuotas en los consejos no es bueno para la empresa, ni supone por sí solo un argumento válido para determinar el papel de la mujer en la dirección de la compañía. Establecer cuotas en la alta dirección es ignorar las necesidades que tienen las empresas y el talento que aporta la mujer, y poner el acento en un cumplimiento de la ley ajeno a crear una cultura que valore a las personas y pue-
MUJER
EN 2012 SOLO EL 2,7% DE LAS EMPRESAS TENÍAN AL MENOS UN TERCIO DE LOS PUESTOS DIRECTIVOS OCUPADOS POR MUJERES. URGE UN CAMBIO DE PARADIGMA QUE INCORPORE LAS CARACTERÍSTICAS FEMENINAS AL MANAGEMENT DIARIO Y QUE SE ACERQUE MÁS A LA ECONOMÍA DEL CUIDADO.
da ofrecer una auténtica igualdad de oportunidades. Para demostrar la existencia de talento femenino, Viviane Reding, vicepresidenta de la Comisión Europea, junto con las principales escuelas de negocio de Europa, entre las que el IESE ha tenido un papel destacado, impulsó la Global Board Ready Women (GBRW). La elaboración del listado supone un gran esfuerzo por identi¿car y promover ejecutivas y profesionales que cumplen con unos criterios estrictos, tanto a nivel cuantitativo como cualitativo, con el objetivo de lograr la igualdad de oportunidades en los órganos de gobierno en el siglo XXI. Su ¿nalidad es proporcionar a las empresas que busquen ejecutivas una lista que el pasado mes de marzo estaba formada por 8.000 candidatas. Mujeres con un mínimo de cinco años de experiencia como presidentas, directoras generales, accionistas de control, altas directivas de organismos públicos o empresarias.
LA DIFICULTAD DE SER MUJER Y DIRECTIVA. En este contexto lo que de verdad importa es la razón de por qué las mujeres no llegan a los comités directivos. Existen determinados sectores donde la incorporación de la mujer a las áreas directivas está prácticamente vetada. Son empresas rígidas con valores, hábitos y costumbres masculinos que obstaculizan la promoción de la mujer, que ha mimetizado su rol con el de los varones para poder ascender, y dejado de aportar unos valores femeninos que son tan necesarios como complementarios. Como consecuencia, les falta Àexibilidad y humanidad. El interés por la diversidad tiene su origen en las medidas legales impulsadas en las décadas de 1960 y 1970 en Estados Unidos para contrarrestar la discriminación por razones de sexo, raza o religión. Thomas (1990) fue el primero en señalar que las Af¿rmative Actions no eran el mejor enfoque para el mundo empresarial. De su larga experiencia como consultor constató que, según la práctica de grandes empresas norteamericanas, limitarse a cumplir la legislación sobre la inclusión de minorías no agregaba ningún valor a la empresa. Cox y Blake (1991) hablaban de gestión de la diversidad, en contraposición con el estricto cumplimiento de la ley o el establecimiento de unas cuotas. Su gran aportación fue entrever que la incipiente globalización incrementaría la diversidad de la fuerza laboral. La solución al reto que plantea gestionar lo diverso no se encuentra tanto en disponer de unas estrategias adecuadas de reclutamiento y selección, sino en valorar lo que aportan las diferencias de las personas a la organiza-
ción y su gran potencial de innovación y talento. Para llevar a cabo la misión externa de la empresa, es decir, la producción de bienes y servicios que contribuyan al bienestar de la sociedad, la compañía se apoya en las distintas capacidades y habilidades de las personas que la integran. Hacer rendir la diversidad del talento que poseen las personas aporta mayor riqueza a la empresa y la hace más Àexible y sostenible. Como a¿rmaba Antoine de Saint-Exupéry, “No se trata solo de prever el futuro, sino de hacerlo posible”. En esta era de cambios se trata de que hombres y mujeres repensemos la empresa en el contexto en que se encuentra. Los sistemas formales contribuyen a llevar a cabo la estrategia de la empresa, pero no aseguran su e¿cacia. La experiencia demuestra que por sí solas las políticas no son su¿cientes para conseguir los resultados esperados. La clave está en la toma de decisiones y, por tanto, en las competencias que posea la persona que ocupa el puesto de dirección. La mujer, como constata la neurociencia, tiene integradas ambas partes del cerebro y por ello goza de una mayor sensibilidad para detectar las necesidades de quienes la rodean. Quien desarrolla las características femeninas sabe negociar pactando, dar y recibir afecto y, al mismo tiempo, mitigar los conÀictos procurando un ambiente agradable en el que se pueda participar y trabajar a gusto. Las mujeres directivas Àexibilizan y humanizan la empresa. Ellas son las que en mayor medida ven la rigidez de los sistemas que pueda tener su organización y tienen el poder formal para cambiarlo. Cuando los equipos de dirección están formados por hombres y mujeres, la toma de decisiones se enriquece. Se analizan los problemas de un modo más completo, aumentan las alternativas y, como resultado, los planes de acción son más completos y encajan más con la realidad del entorno. Sin embargo, con demasiada frecuencia las mujeres se ven obligadas a tener que elegir entre proyectar una carrera o formar una familia. Un dato signi¿cativo es que el tiempo que la mujer dedica diariamente al hogar es de 4,7 horas, frente a las 1,5 horas de los hombres. 55
MUJER
UN DATO SIGNIFICATIVO ES QUE EL TIEMPO QUE LA MUJER DEDICA DIARIAMENTE AL HOGAR ES DE 4,7 HORAS, FRENTE A LAS 1,5 HORAS DE LOS HOMBRES.
VIDA LABORAL Y FAMILIAR. Las diferentes tendencias que impactan en las familias, como el incremento de la esperanza de vida, del número de divorcios, de las familias monoparentales, de las familias llamadas “de doble ingreso” donde ambos cónyuges trabajan fuera de casa, y además, un descenso de la natalidad hasta niveles insospechados, hacen peligrar el reemplazo generacional necesario para mantener el nivel de bienestar actual. Las jornadas laborales eternas y la rigidez empresarial tampoco ayudan y generan en las personas un verdadero conÀicto entre el trabajo y su vida personal y familiar. El factor que más determina en la práctica el avance de la mujer en su trayectoria profesional está en la posibilidad o no de conciliar su trabajo con su vida familiar. Múltiples estudios muestran cómo la verdadera discriminación no es por ser mujer, sino por la maternidad potencial o actual. También ha sido históricamente la mujer madre la agente de cambio, más legitimada para pedir jornadas Àexibles y teletrabajo, la que ha abierto la puerta a la Àexibilidad en la empresa, mostrando cómo esta no solo no es incompatible con la productividad, sino que son realidades sinérgicas, es decir, que se refuerzan mutuamente. Más del 50% de los empleados españoles consideran que su trabajo di¿culta armonizar su vida familiar, personal y laboral. La integración de estos 56
tres elementos tendría que ser, pues, objetivo prioritario para las personas, las empresas y las administraciones públicas. Se trata de reestructurar los tradicionales roles y promover un reparto de funciones que haga efectiva una corresponsabilidad más acorde con los nuevos tiempos, en los que los hombres se enriquezcan con valores femeninos y tanto ellas como ellos puedan compatibilizar su rol doméstico con el trabajo fuera del hogar. Hay que abrir el campo de visión en la dirección de las empresas. Para ello se necesita avanzar con la mayor rapidez en la creación de una nueva cultura que haga posible, en la práctica, aplicar políticas de Àexibilidad y conciliación. Si un trabajador, hombre o mujer, ha de cuidar de su hijo, de un enfermo o atender otros asuntos familiares o personales, necesita poder disponer unas veces de tiempo, otras de ayuda y otras de recursos económicos que le permitan costear los servicios de terceros. En este sentido son signi¿cativas el 85% de las excedencias por cuidado de personas dependientes y el 93,8% por cuidado de hijos, que recae en exclusiva sobre la mujer. La Responsabilidad Familiar Corporativa (RFC) es parte de la RSC interna por antonomasia y se integra en el núcleo de la misión interna de la organización. La de¿nimos como el compromiso de las empresas para impulsar el liderazgo, la cultura y las políticas de conciliación que faciliten la
integración de la vida laboral, familiar y personal de sus empleados. La RFC nace de la convicción de que sin familias no hay ni capital humano ni capital social y, como consecuencia, no hay mercado. Se trata de un tema de sostenibilidad empresarial y social, no solo de creación de marca o reputación corporativa. La empresa es la institución con mayor peso a la hora de fortalecer o romper a la sociedad a la que sirve y que le sirve. Muchas organizaciones pierden el sentido de su actividad cuando quedan enredadas en un sinfín de políticas que acaban por as¿xiarlas. Es de vital importancia el equilibrio entre la orientación al cliente ofreciendo un buen servicio y un sistema formal que simpli¿que la complejidad. La empresa debe generar riqueza y contribuir a resolver necesidades humanas, pero lo primero no debe llevar al oportunismo ni lo segundo a realizar cosas fuera de su misión especí¿ca. El liderazgo, las políticas y los valores de la empresa que incorpora la RFC aportan enormes bene¿cios empresariales y sociales. Como demuestra la investigación que desarrollamos en el IESE en más de 20 países desde hace más de una década, la RFC hace posible reducir las eternas jornadas laborales, incrementar la productividad y el compromiso, así como disminuir el absentismo tanto físico como psicológico. En este sentido, urge un cambio de paradigma que incorpore las características femeninas al management diario y que se acerque más a la economía del cuidado: empatía, tenacidad y afecto en las relaciones laborales, así como humanidad y calidez en el puesto de trabajo.
En los negocios, como en la creatividad, lo que importa a son los números. ¿Cuánta gente ha visto una campaña? ¿Cuánta gente se ha enamorado de ella? ¿Qué repercusión ha generado en las ventas de un producto? KPIs, % de share, click rates, ROIs… para nosotros, son los resultados lo que hace grande a una idea. ¿Quieres hablar de números? Empieza por nuestro teléfono: 93 442 74 09.
EMPRENDEDORES
Diario de un descubridor… NUESTRO PRIMER ENCUENTRO CON LA INDUSTRIA DEL OCIO FUE EN 2007, CUANDO NOS LLAMARON PARA CREAR LOS TRES PRINCIPALES PABELLONES DE LA EXPO DE ZARAGOZA… Por DAVID LÓPEZ Director de EDL Creative Water (www.edl.cat)
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n nuestros inicios, hace 10 años, EDL Creative Water, la empresa de la que soy propietario, ubicada en Manresa, se dedicaba a realizar fuentes ornamentales públicas. Pero poco a poco nos fuimos introduciendo en el mundo de la industria del entretenimiento y el ocio que engloba instalaciones de museos, exposiciones, restaurantes, parques temáticos, y todo aquello relacionado con lo que se llama leisure industry. Es una industria muy potente a nivel global, y muchas veces muy des58
conocida, que utiliza profesionales de todo tipo de sectores, desde guionistas y artistas, pasando por ingenieros, arquitectos, desarrolladores informáticos hasta carpinteros, electricistas y cocineros, por poner algunos ejemplos. En nuestro campo en concreto hemos pasado de crear un solo producto, que eran las fuentes ornamentales, a un abanico de productos relacionados entre sí con mucha más connotación artística y creativa. Ya no tenemos que tratar solamente con contratistas e industriales, sino que trabajamos con
artistas, guionistas, músicos, técnicos audiovisuales y todo tipo de profesionales con una vertiente mucho más creativa e innovadora. Esto supone adaptación y aprendizaje por nuestra parte pero también esperanza y nuevas posibilidades. LA INDUSTRIA DEL OCIO. La industria del entertainment empezó a despuntar de manera muy fuerte a mediados del siglo pasado, como la mayoría de la gente conoce, a través de los parques temáticos americanos de Disney en Estados Unidos. Desde entonces, la industria ha evolucionado mucho y ha creado un mercado que permite el desarrollo profesional de todas las habilidades profesionales que uno pueda imaginar. Dicho esto, nos encontramos ante una actividad económica que puede oxigenar e incluso relanzar muchas empresas nacionales que quizá nunca
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se habían planteado formar parte de este entorno profesional. NUESTRA EXPERIENCIA. Nuestro primer encuentro con el mundo de la industria del ocio fue en el año 2007, cuando nos llamaron para crear los tres principales pabellones de la Expo de Zaragoza 2008. Como la mayoría de la gente sabe, el tema principal de la Expo era el agua. Por ese motivo muchos pabellones disponían de elementos de agua tales como cortinas de agua, cascadas, fuentes, e incluso un simulador que combinaba vídeo con sonido, sillas 4D y efectos especiales. Esta fue nuestra primera instalación de efectos especiales y desde entonces nos abrió un mundo de posibilidades que podía ser desarrollado en todo el mundo. Esto nos permitió empezar a pensar en la exportación y en salir de nuestra zona de confort. Desde ese momento empezó el viaje, tanto de autodescubrimiento como de superación, profesional y personal. PEZ PEQUEÑO EN PECERA GRANDE. El objetivo principal no era realizar un trabajo puntual en el extranjero, sino convertir el mundo entero en nuestro mercado de trabajo. Una vez empiezas a salir fuera del mercado nacional te das cuenta de dos cosas: que hay vida fuera de España y que cuando lo descubres pasas de ser un pez grande en una pecera pequeña a un pez pequeño en una pecera grande. Evidentemente, el hecho de salir del mercado nacional es una actividad que inicialmente puede parecer colosal, pero después de muchos errores, encuentras la vía que encaja mejor con tus propios objetivos. UN CAMINO A SEGUIR. Lo bueno de realizar muchas acciones diferentes es que vas acumulando experiencia sobre todo de lo que quieres y, creo que mucho más importante, de lo que no quieres. Esto nos llevó a tener dos cosas claras: no queríamos limitarnos a mercados concretos y tampoco queríamos gastarnos más dinero en misiones comerciales. Durante el camino recorrido conocimos a diversas personas de todo el mundo que formaban parte de una asociación de profesionales de la in-
EL OBJETIVO DE LA TEA EN ESPAÑA ES AGRUPAR A TODOS LOS PROFESIONALES DE LA INDUSTRIA DEL OCIO Y EL ENTRETENIMIENTO. NOS ENCONTRAMOS ANTE UNA ACTIVIDAD ECONÓMICA QUE PUEDE OXIGENAR E INCLUSO RELANZAR MUCHAS EMPRESAS NACIONALES.
dustria del ocio y el entretenimiento que, sorprendidos de ver la calidad que ofrecíamos en nuestro producto y servicio, nos invitaron a formar parte de dicha red: la plataforma TEA (Themed Entertainment Association en http:// www.teaconnect.org/). La TEA es una organización sin ánimo de lucro que nació hace más de 20 años en California por la necesidad de colaboración entre profesionales que estaban realizando los parques temáticos de Estados Unidos más conocidos como Walt Disney World, Universal Studios y SeaWorld, entre muchos otros. A partir de ese momento, dicha asociación fue creciendo y se expandió a Europa, Oriente Medio y actualmente se está introduciendo en Asia. “¡Esto es!”, pensamos. Habíamos encontrado una vía que no nos limitaba a ningún mercado en concreto y que no nos obligaba a mantener ninguna estructura fuera de nuestra propia empresa, pues al tratarse de una red de profesionales podíamos mantener contacto directo tanto con gente de Asia como de Europa como de Estados Unidos sin movernos de nuestra o¿cina. EN LA MESA DIRECTIVA EUROPEA. Después de un tiempo de formar parte de la TEA, empiezas a conocer a profesionales de muy alto nivel, la mayoría de ellos muy accesibles que te ayudan a relacionarte. Gracias a eventos que realiza la TEA conoces a clientes potenciales de una manera informal, tomando unas copas y hablando distendidamente, lo cual te facilita la entrada y te abre las puertas a muchas nuevas posibilidades. En dichos eventos, un día, un miembro de la mesa directiva de Europa de la TEA, nos propuso formar
parte de dicha mesa a través de unas elecciones que realiza la asociación. Nos presentamos a las elecciones de la Mesa Europea y fuimos elegidos. Esto ocurrió a ¿nales de 2012 y desde entonces hemos empezado reintroducir la TEA en España. NUESTROS PROFESIONALES EN EL EXTERIOR. En España tenemos muchos profesionales de todos los campos muy bien cali¿cados y con un gran potencial para poder competir en el mercado internacional que la industria del ocio necesita. El problema es que, como en nuestro caso, muchas veces no saben cómo salir al mundo. El objetivo de la TEA en España es conseguir agrupar a todos los profesionales de campos tan diversos y partícipes del entretenimiento, en todas sus formas “físicas” tales como los audiovisuales, multimedia, diseñadores, arquitectos, ingenieros, interioristas, creadores de experiencias y, en general, todos aquellos profesionales que vean que sus habilidades pueden orientarse al mundo del ocio, y crear una masa crítica capaz de presentar sus servicios en cualquier parte del globo terráqueo. EL PRÓXIMO EVENTO EN ESPAÑA. Los próximos días 21, 22 y 23 de mayo hemos organizado un evento con la colaboración de PortAventura y en sus instalaciones, donde queremos reunir a profesionales de toda Europa. Se realizarán conferencias presentadas por profesionales del sector, y por la tarde haremos una ruta por las instalaciones de PortAventura, lo que llamamos behind the scenes. Esto nos permitirá ver las instalaciones de las atracciones más emblemáticas del parque con la guía de los responsables de mantenimiento, y tanto la noche del 21 como la noche del 22 de mayo, realizaremos los llamados mixers, donde podremos conocernos de una manera informal tanto empresas internacionales como empresas nacionales y empezar a fortalecer la red española de la TEA, dentro de la red Internacional, que ha empezado de una manera realmente fuerte y sorprendente. Si queréis más información del evento y de la TEA, poneros en contacto conmigo (david@edl.cat). ¡Las plazas son muy limitadas! 59
TENDENCIAS
Hacia un modelo de oficina flexible EL NUEVO CONCEPTO DE TRABAJO FLEXIBLE DA LIBERTAD AL TRABAJADOR PARA PODER ELEGIR, SEGÚN SU INTERÉS Y NECESIDAD, LA MEJOR UBICACIÓN Y HORARIO PARA REALIZAR SUS TAREAS. Por FRANCISCO VÁZQUEZ MEDEM Presidente de Grupo 3g office
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as formas de trabajar han evolucionado y variado. La globalidad y la movilidad son dos de las claves más signi¿cativas de este cambio que gracias a las nuevas tecnologías es actualmente una realidad. Sin embargo, otra realidad es que los espacios de trabajo aún no se han adaptado, aunque están en vías de hacerlo. Si bien el trabajo hoy día, y tiende a serlo cada vez más, es ante todo Àexible.
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Como consecuencia de no hacerlo, el 50% del espacio de las sedes corporativas están permanentemente desocupadas y por el contrario, los espacios de colaboración, tales como salas de reunión, se encuentran saturados. Aún encontramos en España muchas sedes corporativas cuyo diseño está basado en un concepto anticuado del trabajo, en el que prima la jerarquía frente a la funcionalidad, asignando puestos de trabajo, ya sean en espacio abierto o despachos, que no usamos, y proporcionando insu¿cientes espacios de trabajo en equipo o en colaboración con un diseño no adecuado. Trabajo Àexible no es solo trabajo en casa (teletrabajo), es trabajo con libertad de ubicación, la casa puede ser uno de los espacios pero no el único. Además, ha de ser un modelo su¿cientemente libre para acoger tanto a per¿les que quieran un alto grado de Àexibilidad como a aquellos que pre¿eran el modelo más tradicional de
optar solo por la ubicación de la sede corporativa. Las políticas de teletrabajo no siempre son exitosas porque a veces suponen una imposición a determinados trabajadores para realizar su actividad desde casa cuando preferirían hacerlo desde la o¿cina. Este nuevo modelo está ya muy implantado desde hace unos años en Europa, con resultados francamente satisfactorios tanto para las compañías como para sus profesionales. Según un reciente estudio realizado por la compañía Vodafone en el Reino Unido, “el trabajo Àexible emerge como µbaza¶ para los directivos que buscan los mejores talentos”. Asimismo, del estudio se extrae que “el trabajo Àexible tiene más impacto en la satisfacción laboral que otros bene¿cios tangibles, como la participación ¿nanciera en el negocio o los bonos y pensiones” y “más del 75% de los empleados dicen que el trabajo Àexible aumenta la satisfacción en el trabajo y mejora el equilibrio de la vida laboral-personal”. Además, los espacios corporativos Àexibles inÀuyen positivamente en aspectos tan importantes en el mundo empresarial y social actual como: la productividad; potenciar la innovación y la creatividad; la Àexibilidad de espacios y recursos; la conciliación de vida laboral y personal; la responsabilidad social corporativa; la sostenibilidad; la
TENDENCIAS
retención del talento; la optimización de costes operativos. PRODUCTIVIDAD. Tradicionalmente, en la era industrial, la productividad se medía por el cociente entre lo producido y los recursos empleados. Si tomamos esta de¿nición y optimizamos los recursos operativos de las empresas reduciéndolos en un 50%, el resultado es altamente positivo. Por otro lado, si la persona puede elegir la mejor ubicación y horario para realizar su actividad, de una manera intuitiva podemos pensar que será más productivo, pues está eligiendo el mejor lugar y el mejor momento para esa actividad. La no necesidad de acudir todos los días a una hora determinada a nuestro puesto de trabajo incide en una reducción del tiempo que empleamos en los desplazamientos al trabajo. ¿Cuántas horas gastamos en los desplazamientos diarios al trabajo? En Europa, de media, más de 500 horas al año por trabajador. ¿Con qué estado de ánimo llegamos a nuestra sede después de pasar por el atasco diario de primera hora de la mañana en la mayoría de las ciudades? INNOVACIÓN Y CREATIVIDAD. ¿Dónde somos más creativos o innovadores? ¿En la ducha? ¿Paseando? ¿En la cama? Existen varios estudios sobre innovación y creatividad, y en lo que todos están de acuerdo es en que las ideas se producen en cualquier sitio menos en las o¿cinas actuales, donde por regla general estamos sometidos a continuas interrupciones que impiden desarrollar un tipo de trabajo creativo o innovador. FLEXIBILIDAD. El tener los recursos en movilidad permite una mayor Àexibilidad de crecimiento y decrecimiento, así como de reorganizaciones internas y de una manera inmediata. Además, permite también una integración más fácil y rápida de otros recursos deslocalizados, apoyando el mercado global 24 x 7. Por último, y no por ello menos importante, un modelo de recursos humanos en movilidad ayuda también a no tener que interrumpir la actividad en casos como nevadas u otras incidencias graves (Disaster Recovery Plans). CONCILIACIÓN DE VIDA PERSONAL Y LABORAL. El modelo de o¿cina Àexi-
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EN ESPAÑA, COMPAÑÍAS COMO MICROSOFT, KELLOGG’S O ING DIRECT HAN HECHO DE SUS OFICINAS TRADICIONALES UNAS OFICINAS FLEXIBLES. ble, que nos da libertad de elección de ubicación y horario, permite poder compaginar mucho mejor nuestra vida personal con la laboral. Realmente, si nos ¿jamos en el modelo del estudiante universitario, es un modelo Àexible; el estudiante se organiza sus tareas coordinándolas perfectamente con su vida personal y acudiendo a la universidad solo cuando es necesario. No es pues un modelo nuevo para el empleado. RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA. Permite una integración mucho más sencilla de personas en situaciones difíciles como minusvalías, madres o padres trabajadores con hijos menores de 4 años o empleados que por cualquier circunstancia tengan alguna persona mayor a su cargo. SOSTENIBILIDAD. Vivimos un mundo en el que la sostenibilidad es una obsesión y una preocupación tanto a nivel corporativo como personal. El modelo Àexible está completamente alineado con los conceptos de sostenibilidad y es mucho más efectivo que cualquier solución ingenieril de ahorros energéticos. Permite, al disminuir la dimensión de los espacios corporativos, reducir en más de un 35% las emisiones de CO2 y de más de un 50% el consumo energético. Además de la reducción que se produce con la disminución de los desplazamientos al trabajo y viajes.
OPTIMIZACIÓN DE COSTES. Más de un 40% de la reducción de los gastos operativos de las corporaciones. Menor número de gastos asociados a bajas, absentismo, rotación de empleados, formación… Esta reducción de costes no solo afecta al bolsillo de la empresa, también al bolsillo del trabajador con la reducción de desplazamientos al trabajo, vestuario, comida y/o gastos educativos. Hacer realidad una o¿cina Àexible implica a varias áreas de la compañía: departamentos operativos que serán objeto del programa, RR HH, sistemas, comunicación, facility management y por supuesto el impulso y apoyo del comité de dirección y de las más altas jerarquías de la empresa. Hablamos, por lo tanto, de una metodología integral apoyada en tres pilares fundamentales: espacio, tecnología y personas. En España, existen grandes compañías y no tan grandes que han hecho de sus o¿cinas tradicionales unas o¿cinas Àexibles. Algunos ejemplos son las o¿cinas de Microsoft, Jazztel, Kellogg¶s, ING Direct, laboratorios Merck… En de¿nitiva, el modelo de trabajo Àexible es una realidad de facto. Es un modelo que todas las corporaciones van a adoptar en los próximos años de manera formal. Apoya y potencia todos los aspectos que hoy día son tan relevantes para el mundo empresarial y personal: conciliación, cultura de empresa, ahorro, apoyo medioambiental… Requiere de un rediseño y adaptación de los espacios corporativos y podemos ahorrar un 50% de costes inmobiliarios que no necesitamos. 61
LIBROS
Biblioteca
EMPRESARIAL LA CONVICCIÓN Autor: David González Castro Edita: Plataforma Editorial
“¿Y por qué no...?”. ¿Cuántas veces hemos formulado esta frase y nos hemos planteado una idea nueva? ¿Y cuántas veces hemos desistido de ella, o ni siquiera la hemos tenido en cuenta un minuto después de pensarla, porque no hemos creído? ¿Porque no estábamos convencidos? David González Castro, presidente, consejero delegado y cofundador de Anuntis, expone una historia no de superación sino de convicción: la de un emprendedor que apostó por Internet cuando el mundo web era un tabú y que, con convicción, esfuerzo, espíritu de equipo y anticipación, se ha convertido en referente en el sector on line. Una lectura indispensable para los emprendedores que quieran poner en marcha sus ideas y para todos aquellos que, en plena marea de la crisis, no se resisten a dar nada por perdido.
¿TRABAJAR FUERA? Coordinadores: Javier Arribas y Jorge Cagigas Edita: LID Editorial
Con un mercado laboral agónico, no es de extrañar que la expatriación sea el tema de mayor actualidad en el mundo de los Recursos Humanos. Ante esta situación, toda persona interesada necesita estar al tanto de cuáles son los aspectos críticos a la hora de gestionar de manera e¿caz la movilidad internacional. En ¿Trabajar fuera? Se encuentran las respuestas a todas las preguntas. Por ejemplo: cómo llevar a cabo con éxito la expatriación de los empleados de una empresa a un puesto de trabajo en otro país; qué obligaciones ¿scales, laborales y de Seguridad Social tienen la empresa y el trabajador; cómo encontrar una vivienda adecuada; o qué problemas presenta si se muda con su familia o si hacen falta visados o documentos especiales.
TRABAJA CON RED Autor: Juan Merodio Edita: LID Editorial
Para dar con un trabajo ya no valen las viejas técnicas de enviar currículos, mirar anuncios, llamar por teléfono a una compañía o recurrir a una empresa de trabajo temporal. Ahora las oportunidades laborales y los cazatalentos están más que nunca en la Red. Sin embargo, para sacar partido a LinkedIn, Twitter o Facebook no basta con saltar al vacío de las redes sociales y esperar a que, con un simple golpe de clic, aparezca la oferta laboral que buscamos. Con el ¿n de desvelarnos los mejores y más útiles trucos para lograr a través de las redes el empleo que queremos o buscamos, Juan Merodio, uno de nuestros más reputados profesionales del marketing 2.0, nos presenta este práctico manual para quien quiera convertirse en el mejor comercial de su marca profesional y conseguir así el trabajo que espera.
POR QUÉ DEJÉ GOLDMAN SACHS Autor: Greg Smith Edita: Deusto
El 14 de marzo de 2012, más de tres millones de personas leyeron la carta de Greg Smith en The New York Times titulada “Por qué dejo Goldman Sachs”. Se extendió por Internet, se convirtió en trending topic en Twitter y levantó respuestas apasionadas del antiguo presidente de la Reserva Federal, Paul Volcker, del legendario consejero delegado de General Electric, Jack Welch, y, entre muchos otros, del alcalde de Nueva York Mike Bloomberg. No obstante, hizo furor especialmente entre aquellos que cuestionan el papel de Wall Street en la sociedad, la despiadada mentalidad del “toma el dinero y corre” que hace unos años puso la economía mundial de rodillas. En este libro, Smith retoma el hilo allí donde lo dejó en aquel texto.
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WEBS
INTERNET para la EMPRESA Recursos en
Por ALEIX SATORRAS MAS Director general Evil Love
La igualdad de género en profundidad www.un.org/womenwatch Las Naciones Unidas nos ofrecen, a través de esta web, un observatorio sobre la igualdad de género y el empowerment femenino con toda la información y recursos. Un directorio de recursos con indicadores, estadísticas, informes, programas, objetivos… Además de un calendario de actividades y noticias relacionadas actualizadas a diario. Este espacio observatorio se creó en 1997 y es un ejemplo de colaboración de éxito entre diferentes países. El contenido de la página es de gran profundidad y se pueden encontrar informes desde urbanismo hasta cambio climático siempre en relación con la igualdad de género.
Universidad masiva www.mooc.es Los Massive On-line Open Courses están en los últimos meses revolucionando el acceso al conocimiento universitario. Con los MOOC podemos seguir un curso de Harvard o el MIT sin pagar y sin salir de casa o la o¿cina. Eso sí, nuestro esfuerzo por aprender debería ser el mismo. En esta web han agrupado mucha de la oferta de cursos MOOC y han organizado el acceso por idioma, temática y fecha de inicio. Los MOOC nacieron en 2008 y han generado todo un movimiento de conocimiento compartido que ha creado una profunda discusión del papel de las universidades, del aprendizaje a lo largo de la vida y el acceso universal al conocimiento.
Presentaciones ágiles e inspiradoras www.pechakucha.org Está web de presentaciones plantea una solución al frecuente problema de las presentaciones largas y tediosas. En 64
¿Muchas cosas por hacer? www.davidco.com
la creatividad y las buenas ideas se plasman en este formato 20x20. En la web se pueden consultar cientos de presentaciones en diferentes idiomas y premiar las que nos gustan con un aplauso virtual. Muy recomendable en momentos en que nos falte inspiración.
Todo branding www.brandchannel.com
Muchos no conocíamos a David Allen hasta que el GTD entró en nuestras vidas. El sistema de gestión del tiempo Getting Things Done ha generado un gran volumen de libros, seminarios, programas, aplicaciones para móvil… El culpable, David Allen, es considerado, según Forbes, uno de los cinco consultores top en EE UU. En la web de su compañía podemos encontrar recursos para entender mejor cómo funciona el GTD y por qué ha tenido tanto éxito en el ámbito de la productividad personal. En un tiempo donde hay tanto por hacer y donde la frontera entre la vida profesional y personal es inexistente, se hace necesario adoptar métodos de gestión personal o de lo contrario dejaremos de hacer demasiadas cosas además de perder la batalla contra el estrés.
las presentaciones puedes mostrar un máximo de 20 imágenes y en cada imagen tienes 20 segundos para tu explicación. ¿Su¿ciente?, seguro que sí, porque a partir de esta premisa se han generado Pechakucha Nights en todo el mundo en más de 600 ciudades. Un evento donde
Branded content, branding personal, branding digital… Sobre todo esto y más llevan hablando desde 2001 en brandchannel.com hasta llegar a ser un referente global sobre las marcas. Ofrecen herramientas e información sobre conferencias, cursos y cualquier contenido de calidad al entorno del branding. Además, mantienen la ¿losofía colaborativa con su comunidad dando la oportunidad de enviar contenido. Su visión es internacional, independiente, y sus contenidos gratuitos. Destaca el glosario donde acudir ante la duda o aclararnos con los neologismos tan frecuentes en estos ámbitos.
Ideas valiosas http://tedxbarcelonachange.com TED Technology, Entertainment, Design lleva desde 1984 difundiendo ideas por todo el mundo en un formato de conferencia. En 2006 June Cohen llevó a la web este fenómeno para que fuera compartido por todo el mundo. Este año van a conseguir el billón de vídeos vistos. El TED empezó a “abrir” sucursales locales, los TEDx, que conservan el espíritu original pero que tratan los temas con enfoques más cercanos a la realidad local, son organizados independientemente y de forma voluntaria. En esta web encontraremos toda la información del TEDx Barcelona, con la agenda de los eventos donde tienen cabida los TED internacionales, los ponentes locales y acaban en un momento networking muy provechoso.
También en la web, la nueva etapa de la revista
www.cateconomica.com
BUSINESS
ECONOMÍA
FUTURO
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TRIBUNA
YouTube para empresas Por JAUME ROJO Partner oficial de Contenidos en YouTube
¿A ALGUIEN SE LE OCURRE UNA MEJOR FORMA DE DEMOSTRAR QUE “RED BULL TE DA ALAS” QUE LANZAR A UN HOMBRE DESDE LA ESTRATOSFERA Y EMITIRLO AL MUNDO ENTERO? YOUTUBE, EL SEGUNDO BUSCADOR CON MÁS TRÁFICO DESPUÉS DE GOOGLE, ES UN CALDO DE CULTIVO PERFECTO PARA ENCONTRAR CREADORES DE CONTENIDO CON TALENTO.
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l mundo ha cambiado y la forma en la que nos relacionamos las personas también. Si las marcas/empresas quieren seguir comunicándose con su público objetivo tienen que cambiar también la forma en la que lo hacen. No es que tengamos que dejar de hacer “anuncios”, tenemos que conseguir que esos anuncios sean lo su¿cientemente atractivos para que el potencial comprador busque consumir el nuestro. Y utilizo la palabra ‘anuncio’ porque es la que todavía utilizamos erróneamente para referirnos a cualquier contenido creado por una marca, sería mucho más correcto hablar de contenido o branded content. Por otro lado, nos encontramos con otro problema: las marcas se han pasado años diciendo cómo son, cuáles son sus valores. A día de hoy esto no tiene sentido alguno, la credibilidad de las marcas se encuentra en la cuerda Àoja y la única forma que tienen para seguir comunicando esos valores es demostrando que los tienen. El consumidor quiere hechos, y en muchos casos crear contenido es la mejor forma de comunicarlos. ¿A alguien se le ocurre una mejor forma de demostrar que “Red Bull te da alas” que lanzando a un hombre desde la estratosfera y emitirlo por YouTube al mundo entero? Red Bull no solo consiguió defender su claim de marca, también transmitió sus valores: valentía, riesgo, superación… generando un contenido que sus potenciales consumidores querían consumir y compartir. 66
Tratamos las marcas como a personas, pero no lo son. Las campañas que sirven para comunicar los valores de la marca son fruto de las mentes creativas que hay en las agencias (y que pueden o no compartir valores con la marca). El mejor creativo que puede trabajar en producir contenido para una marca es aquel que comparte sus mismos valores. YouTube, el segundo buscador con más trá¿co después de Google, es un caldo de cultivo perfecto para encontrar este talento. Está lleno de creadores de contenido muy diferentes y que conocen mejor que nadie a su audiencia. Sé que estoy hablando de un cambio comunicativo muy grande. Las marcas valientes serán capaces de dar el salto y aprender que para comunicar a partir de ahora tendrán que resultar creíbles. En un contexto de crisis como en el que nos encontramos se puede generar contenido sin depender de productoras, ni de agencias de publicidad ni de medios de comunicación. Ahora las marcas y los creadores tienen sus propios canales de comunicación (Twitter, Facebook, YouTube) y su propia audiencia (suscriptores, followers) para los que generar contenido; y lo tendrán que hacer de forma diaria y actual. Los costes de producción que esto supone son muy elevados si tenemos en cuenta el proceso de producción actual. Los pequeños creadores de contenido son muy buenos aliados: generan contenido afín con la marca, lo hacen de forma habitual y con un acabado profesional (home studios), tienen su propia audiencia y la conocen mejor que nadie.
En nuestro planeta vivimos ya 6.000 millones de personas, y cada dĂa somos 220.000 mĂĄs. ÂżCĂłmo podemos alimentar a tantas y tantas personas sin daĂąar el medio ambiente? ÂżCĂłmo podemos mejorar la salud de todos y evitar las enfermedades? ÂżCĂłmo podemos desarrollar nuevos materiales que nos ayuden a conservar los recursos? Bayer se ha reposicionado para ofrecer mejores respuestas a estas preguntas. La Nueva Bayer se organiza en tres grupos: HealthCare, CropScience y MaterialScience. Bayer es ya un lĂder global en estos campos, de importancia crucial para el futuro de la humanidad. www.bayer.es
El agua. Nuestra razón de ser
Líderes en el desarrollo de soluciones integradas del agua. Referentes mundiales en su gestión. Aportamos conocimiento, experiencia y compromiso para garantizar el acceso al agua y mejorar su calidad. Impulsamos la investigación para responder a los retos de la sociedad y del medio ambiente. Innovamos para resolver las necesidades de las personas y las empresas. Trabajamos, con eficiencia y responsabilidad, al servicio de millones de ciudadanos: de Nueva York a Santiago de Chile, de Bristol a São Paulo, en Barcelona o Cartagena de Indias, de Lima a Alicante, en Orán o Granada… Cerca de ti. Tan lejos como el agua nos lleve www.agbar.es