Revista 517

P0MES Demasiados riesgos, todavía

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El declive de las calles comerciales

C4SAR MOL9:AS “Hay que movilizar a la sociedad”

Desahucios

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Nueva etapa de la revista

Business, Economía, Futuro

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Edición bimestral 3-2013

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Nº 517 4 €

Una reforma legal que es insuficiente

Nº 517 Edición bimestral 3-2013 www.cateconomica.com

La economía que funciona

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22 LA HIPERSOCIEDAD INMINENTE

El cambio se está produciendo lenta e inexorablemente, con nuevas profesiones que están naciendo para adaptarse a ese tiempo que ya vivimos.

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LOS DESAHUCIOS Y LA REFORMA ¿QUÉ ES EL STREET MARKETING? El juez que ha puesto en duda el sistema de ejecución hipotecaria español analiza la reforma gubernamental de mayo de 2013.

Se desarrolla en espacios públicos con una mínima inversión, y lo que importa es impactar sobre los potenciales clientes.

ECONOMÍA

FUTURO

Japón: Abenomics tras décadas perdidas

El declive de las calles comerciales

12 MUNDO

18 ESPAÑA

28 TENDENCIAS

Demasiados riesgos para las pymes

OPINIÓN

BUSINESS

¿Es la Bolsa un indicador de la economía real?

38 SECTORES

Consultoría, un sector en transformación

04 TRIBUNA

06 ENTREVISTA

44 SECTORES

La innovación en el sector energético

César Molinas: ¿La principal reforma?

Mejorar nuestro capital humano

56 GESTIÓN

36 TRIBUNA

57 GESTIÓN

59 TRIBUNA

58 GESTIÓN

66 EL MIRADOR

Elaborar plan de marketing digital Introducirse en el mercado americano Claves para fortalecer la empresa

¿Es perjudicial el salario mínimo?

Mejorando la productividad El rescate a la española

60 EMPRESAS

Lékué, revolucionando las cocinas 62 LIBROS Biblioteca empresarial s 64 WEBS Recursos en Internet para la empresa

Por GABRIEL IZARD Director

J

apón, en el primer trimestre de 2013, ha experimentado una tasa interanual de crecimiento del 3,5% y un aumento del consumo interno del 0,9%. Con una tasa de paro en el 4,1%, se aleja de la situación de estancamiento, aunque con los riesgos derivados de la enorme deuda p!"lica y el d#$cit presupuestario que demandan otras reformas estructurales. Los resultados económicos de Japón se deben en gran medida a una política monetaria agresiva que ha conseguido una caída del 30% en la paridad con el dólar.

En España estamos atados a la política monetaria del euro, y este corsé nos obliga a reinventarnos de otras maneras. Tenemos muchos frentes abiertos: el tecnológico, las exportaciones, las nuevas ocupaciones, la emigración, la digitalización, la regeneración de la política... Parece que no sepamos actuar para ordenar las prioridades, por lo rápido de los cambios y la larga duración de la crisis. Por muchos cambios que se den, la larga persistencia de los datos negativos en el ámbito del empleo y la falta de crédito provocan un alto descontento de los distintos protagonistas sociales que reclama otro grado de intensidad en los cambios.

Tenemos que basarnos en la economía que funciona, que es fundamentalmente empresarial y humana. El emprendimiento es una actitud que lanza los proyectos hacia adelante, por muchos riesgos que puedan tener. Actitud es lo que se valora de las personas en las empresas líderes. Más allá de los conocimientos, los proyectos líderes valoran a las personas siguiendo criterios como la motivación, el trabajo en equipo, la orientación hacia la mejora, el respeto y la credibilidad. Esa es la fórmula.

DIRECTOR Gabriel Izard s DIRECTOR EJECUTIVO Francesc Álvarez s HAN COLABORADO EN ESTE NÚMERO Diego Barceló, Núria Castelló, Adela Conchado Rodríguez, Laura Díaz Anadón, José M.ª Fernández Seijo, Antonio Franco, Laura Gimbert, Jaume Giné Daví, Josep González i Sala, Tomás Guillén, Joan Hortalà i Arau, Emiliano Labrador, Pedro Linares Llamas, Mónica Mendoza, José Luis Nueno, Josep Ollonarte, Manuel Pimentel, Juan Roure, Kim Ruiz, Aleix Satorras Mas, Marc Vidal, Eva Villegas EDICIÓN Edicions Publicanova, S.L. s PRODUCCIÓN Servicios Gráficos Colmar, S.L. DIRECTOR GERENTE Francisco Carrillo DIRECTORA DE ADMINISTRACIÓN Mery Carrillo DIRECTOR DE PRODUCCIÓN Oscar Gil DISTRIBUCIÓN Toñi Conejero DISEÑO Y MAQUETACIÓN Soporte Gráfico, Ricardo Sánchez Muñoz FOTOGRAFÍA Enric Fabre, 123RF, Archivo C.E. CORRECCIÓN Irene Serra s REDACCIÓN Y ADMINISTRACIÓN Pau Casals, 36, local 2b - 08172 Sant Cugat del Vallés (Barcelona), Tel. 93 675 04 54 - Fax 93 396 95 63 PUBLICIDAD Jordi Codina 630 203 300 s SUSCRIPCIONES 93 675 04 54 s D. L. B-14938-95 www.cateconomica.com s

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TRIBUNA

¿Es la Bolsa un indicador de la economía real?

Por DR. JOAN HORTALÀ I ARAU Presidente de la Bolsa de Barcelona

L

os ciclos económicos son movimientos oscilatorios periódicos y recurrentes que conforman la actividad económica alternando fases de expansión y contracción. La política macroeconómica persigue la estabilización de dichos ciclos, por lo que la posible anticipación de sus fases deviene una herramienta de gran utilidad en el proceso de toma de decisiones. Por ello, la relación entre el ciclo $nanciero y el ciclo de la economía real ha sido objeto de análisis recurrente a lo largo de las últimas décadas.

Después de diversos años de investigación, el consenso académico apunta a la existencia de una evidente correlación entre sus comportamientos, considerando especialmente la capacidad predictiva del ciclo $nanciero sobre el ciclo real. De manera que se con$rma que las expectativas económicas que se re%ejan en la formación de precios del mercado de valores anticipa con un acierto considerable el comportamiento futuro de la actividad económica.

Específicamente en el caso español, se concluye que los rendimientos bursátiles explican alrededor de un 80% de las variabilidades futuras de indicadores macroeconómicos representativos de los diferentes componentes del PIB. Además, se infiere que la evolución del IBEX-35® en las épocas contractivas, en contraste con las expansivas, es un indicador avanzado que ofrece mayor capacidad explicativa y más rápida anticipación sobre la economía real española.

Con la intención de representar grá$camente esta realidad, se adjunta la $gura que acompaña este escrito. Los resultados del cuadro comparan desde 2007 a 2013 las revalorizaciones anuales de los índices bursátiles con las tasas de crecimiento del PIB del año siguiente. Se ajustan con aproximación razonable a la prescripción de que el ciclo $nanciero anticipa al ciclo real, en el contexto de que las cifras económicas del momento condicionan los registros bursátiles de este momento y que estos registros bursátiles condicionan, a su vez, la coyuntura económica del momento t+1.

Aceptando, pues, que existe una interrelación entre el ciclo $nanciero y el ciclo real, el análisis de la profundidad y duración de las crisis bursátiles deviene una fuente de conocimiento para discurrir adecuadamente sobre la situación actual y futura del ciclo y, por consiguiente, del ciclo de la economía real.

En este sentido, el análisis de las crisis bursátiles globales del siglo XX revela patrones de comportamiento propios de los ciclos $nancieros que deben ser considerados.

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LA EVOLUCIÓN DEL IBEX-35® EN LAS ÉPOCAS CONTRACTIVAS ES UN INDICADOR AVANZADO PARA EXPLICAR EL CICLO DE LA ECONOMÍA REAL. Entendiendo por crisis globales las crisis que se manifestaron simultáneamente en los diferentes mercados de capital internacionales: 1929 (Gran Depresión), 1957 (proteccionismo y disminución del comercio mundial), 1973 (precio del petróleo), 1987 ($asco de los saving banks) y 2000 (nuevas tecnologías).

Una primera conclusión es que los ciclos bursátiles tienen una duración aproximada de 11 años, la duración de las fases contractivas y de recuperación es de 3-4 años y 7-8 años, respectivamente, y el descenso de los índices de máximo a mínimo se sitúa ligeramente por encima del 50%. Asimismo, una segunda conclusión es que cuanto mayor es la intensidad de la caída, más larga y menos volátil es la fase de recuperación.

Atendiendo al caso español, el IBEX-35® registró sus máximos históricos en el mes de noviembre de 2007, cuando alcanzó los 16.040 puntos. A partir de los mismos, se inició la fase contractiva, la cual se alargó hasta los mínimos de julio de 2012 y comportó un descenso acumulado del 63%. Así pues, la caída tuvo una duración de cinco años y una magnitud superior al 50%, es decir, ha sido más intensa y más larga que el patrón promedio de las crisis del siglo XX. Como consecuencia, los antecedentes históricos apuntan a la posibilidad de que la recuperación pueda superar la duración media. Actualmente, el selectivo español se ubica alrededor de los 8.500 puntos y se consolida en la fase de recuperación del ciclo bursátil. En menos de 12 meses, el IBEX-35® ya suma una subida superior al 40% desde mínimos. Ahora, pues, hasta retornar a los máximos históricos, el potencial de revalorización de la fase de recuperación es superior al 80%.

Xabi Alonso para Emidio Tucci.

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SOLO EN

ENTREVISTA

CÉSARMOLINAS Economista, socio fundador de Multa Paucis

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”

ENTREVISTA

¿La principal reforma? Mejorar nuestro capital humano

A

caba de publicar Qué hacer con España: Del capitalismo castizo a la refundación de un país. Un libro de gran calado, empezando por el título, que llega a proponer una teoría de la clase política española. ¿Qué le impulsa a ello?

Alguien tiene que ponerse a hacer las cosas, y como yo soy de formación jesuita marxista leninista, pienso que el pensamiento es un instrumento para la acción. Ese es el porqué de algunas de las cosas que propongo en el libro y otras.

Como, por ejemplo, la campaña para que se cambie la ley de partidos políticos. En mi opinión, una de las grandes diferencias en la actitud de los políticos de ahora y la actitud de los políticos en la época de la Transición es que antes participaban en la acción mucho más, y ahora no lo hacen.

Su diagnóstico de España está hecho desde dentro, conoce las entrañas de la Administración del Estado desde época temprana, en la Transición. ¿Qué nos ha llevado a la situación actual?

Durante nueve años, desde Hacienda, participé en la elaboración de los presupuestos del Estado. Estamos hablando de otra época, del 85 al 94… Y mi diagnóstico es que este país ha hecho una transición ejemplar siguiendo dos objetivos muy claros: primero, asegurar la democracia en España, y segundo, integrarse en Europa. Por las características de nuestra transición, estos dos objetivos se consiguieron muy rápidamente: en el 86 ya se habían logrado. Es a partir de ese momento, en un tiempo de muchas alegrías que se van manifestando de muchas maneras, cuando empiezan a producirse muchas frivolidades económicas. Y sobre todo con la caída del Muro de Berlín, a partir del 89, se dan las circunstancias en las que se concretan las condiciones actuales de la eco-

“LA CAÍDA DEL MURO DE BERLÍN NOS AFECTA DE UNA MANERA DRÁSTICA, PERO ENTONCES NADIE SE DA CUENTA” “EL DISEÑO DE LOS PARTIDOS POLÍTICOS ESTÁ ORIENTADO A LA ESTABILIDAD Y COMO CONSECUENCIA NO HAY DEBATE INTERNO” nomía española. La cuestión es que nos afecta de una manera drástica, pero entonces nadie se da cuenta.

Concretando, ¿qué se produce a partir de ese momento?

Para empezar, que el trabajo barato del sur de Europa se empieza a sustituir por el trabajo barato del este de Europa.

Ya en 1993, cuando $rmamos el tratado de Maastricht, algunas entidades y algunas personas (el Banco de España, por ejemplo, y yo mismo) indicábamos por entonces la necesidad de %exibilizar nuestra economía porque no podríamos devaluar la moneda. Han pasado 20 años y como no se hizo, ahora lo tenemos que hacer en unas condiciones di$cilísimas. El panorama político en España empezó con el malgasto de la ayuda europea llevando el AVE a cada rincón de España con un coste de 12 millones por kilómetro de vía construida.

Se empezó entonces a hacer las cosas sin pensarlas mucho. Y el resultado ha sido de fracaso en el abordaje de los retos del siglo XXI. ¿Si hubiese habido otro sistema de partidos en estos 20 años, se podrían haber hecho las reformas necesarias?

La Ley de Partidos es preconstitucional, del 78. En aquel momento el objetivo era estabilizar la democracia y que no tuviese los vicios que tuvo la Segunda República. La solución que se dio fue el establecimiento de unos partidos políti-

”

Por GABRIEL IZARD

cos especialmente estables. Con ello, se fortaleció también mucho el poder de las cúpulas dirigentes. Y como resultado, un éxito tremendo. España es el país más estable de Europa, no hace falta compararse con Italia, sino con otros vecinos que no tienen tanta estabilidad como nosotros. Aquí las legislaturas se acaban. No ha habido nunca inestabilidad gubernamental a nivel español. El diseño de los partidos responde pues al diseño de la Transición. ¿Qué coste ha tenido este diseño?

Que está orientado a la estabilidad y como consecuencia no hay debate político interno en los partidos. Las agrupaciones locales tienen muchas di$cultades para ponerse en contacto unas con otras y todo tiene que pasar por arriba: no hay debate. Es muy difícil censurar a la dirección y muy difícil controlar la corrupción. ¿Cuál es, en este sentido, la base de la propuesta que usted y otras personalidades formulan en el !"#$%&'()*+&*,)'*-..*/)0*,"*0&1)0ma de los partidos políticos?

Propugnamos hacer una ley de partidos para el siglo XXI, copiando la alemana, la francesa, que favorezca la participación. Si los partidos se autorregulan, lo tienen que hacer con la implicación de sus dirigentes. Por ejemplo, me atrevería a decir que la cúpula del Partido Popular nunca ha visto las cuentas del partido, y no digamos lo que pasa en el PSOE o en CIU. Me extrañaría que algún dirigente haya visto las cuentas. ¿Cómo conseguimos que se dé este cambio, ya que si los propios partidos son los que toman las iniciativas legislativas, cómo van a promover una que vaya en su contra?

La movilización de la sociedad que acabe permeando en los partidos políticos es la solución. Los partidos políticos 7

ENTREVISTA

no están compuestos por gente malvada que lo que quiere es delinquir. Son gente de buena fe que quiere hacer las cosas bien. El problema actual es que el diseño es francamente malo.

una plataforma con 10.000 $rmas, y es espero alcanzar las 100.000, con el objetivo de dar un primer paso de una larga marcha. Y, sí, hay que cambiar la Constitución, pero me parece más útil ir de abajo a arriba. Si lo hacemos al revés, igual no se hace nada puesto que pueden surgir muchas di$cultades. Quizá es mejor empezar por plantear cosas más alcanzables y cercanas.

Puede haber también ineptitud, ¿no?

Sí, claro, por ejemplo en la cooptación.

Se prima a la gente más $el y no a la más espabilada. Los dirigentes de los partidos no van a promocionar a los que les podrían echar, sino a los que les son $eles.

Usted indica que nuestros políticos no tienen un plan para España. ¿La causa está, entonces, en los partidos?

Si quiere le pongo un ejemplo muy claro: el independentismo catalán no tiene un plan para Catalunya. Creo que se piensa que una vez logrado el independentismo se arreglará todo. Efectivamente, hay un problema estructural en los partidos que les impide pensar a largo plazo.

Usted está propugnando una verdadera reforma, ¿no? En cierta manera, lo opuesto al “Cambiar para que nada cambie” que refería el escritor Lampedusa en El gatopardo.

Lo que debería ocurrir es que la respuesta fuera un cambio real. Que no se haga una ley para no arreglar nada, como la ley de transparencia que no ha arreglado nada. Pero hay que insistir: no veo a este país haciendo un proceso reformista relevante con los actuales partidos políticos. Un partido político tiene que ser: primero, un canal de participación político para la ciudadanía, pero en las reuniones actuales de las agrupaciones solo asisten las personas que tienen cargos o que aspiran a tenerlos, no hay debate político; y segundo, un partido político tiene que liderar la sociedad, decir a dónde quiere ir y cómo va a conseguir ir allí, todo ello acompañado con las auditorías y controles. La crisis no es una consecuencia de la corrupción, ni la corrupción es una consecuencia de la crisis; es un problema de los controles de los partidos.

Algunos le critican a usted sus cifras, cuando dice por ejemplo que hay 300.000 personas en España que viven de la política.

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“LA MOVILIZACIÓN DE LA SOCIEDAD QUE ACABE PERMEANDO EN LOS PARTIDOS POLÍTICOS ES LA SOLUCIÓN” “ESPAÑA SE HA GASTADO EN INFRAESTRUCTURAS FINANCIADAS POR LA UE EL EQUIVALENTE A DOS PLANES MARSHALL” Este dato no hay que tomárselo como una exactitud. La Intervención General del Estado dice que hay entre 3 y 4.000 empresas y organismos públicos o entre 4 y 6.000. Si la Intervención General del Estado, que tiene únicamente la misión de contar, no sabe cuántas empresas y organismos públicos hay, imagínese usted lo rigurosos que podemos ser dando cifras. De todos modos, la cifra que usted menciona, de 300.000 personas, es el resultado del Estado de las autonomías, de la creación de empresas y organismos públicos en todo el territorio, etc.

300.000 es una cifra muy conservadora.

El Círculo de Economía recientemente ha sugerido, a través de su presidente, Josep Piqué, la posibilidad de cambiar la Constitución. ¿Qué le parece?

Me parece muy bien. El Círculo de Economía, que es un representante de la sociedad civil con voluntad de permanencia, puede proponer un programa mucho más complejo que el mío. Yo tengo

¿Las cosas alcanzables y cercanas también deben ser la base para salir de la crisis económica? ¿Aun estando sujetos a la disciplina de Bruselas y de Alemania?

Niego la mayor: lo máximo que podemos conseguir es que no estorben. La responsabilidad es nuestra. Lo que teníamos que empezar a hacer en 1993 es culpa nuestra, no estamos así por culpa de la señora Merkel. Hemos de salir con nuestras propias fuerzas. Los per$les políticos que necesitamos son para hacer un plan de futuro a largo plazo, pero hoy no hay nadie que lo haga. Hay cosas que se tienen que hacer y que ni se mencionan: nuestra principal reforma es mejorar nuestro capital humano. El euro no puede funcionar si los países del sur de Europa tenemos un capital humano más bajo que los del norte. No puede funcionar. Si hay dos tipos de países, unos con una productividad y otros, con otra inferior, o convergen o es imposible que funcione a largo plazo. Esto ya se sabía en el 93. La columna principal en un plan de futuro es un Plan Marshall en educación, investigación y emprendimiento. España se ha gastado en infraestructuras $nanciadas por la Unión Europea el equivalente a dos Planes Marshall actualizados por in%ación. Alemania dice: yo solo tuve uno y encima estoy pagando esos dos.

A nivel económico, el Gobierno de Rajoy está haciendo reformas. !"#$%&'(")%*&+,-%'"%#"."#"%/%$(#/'% reformas…

Las que no se hicieron en el 93 y que sirven para %exibilizar la economía. Cuando en España hay una crisis, se ajusta por cantidades y no por precio, y los seis millones de parados son el resultado de que no se bajaron los sueldos cuando no podíamos devaluar la peseta, el euro en este caso. Es de manual. Pero si el Gobierno español, de Zapatero o de Rajoy, no sabe qué tiene que hacer y por qué lo

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ENTREVISTA

“UN PARTIDO POLÍTICO TIENE QUE LIDERAR LA SOCIEDAD, DECIR A DÓNDE QUIERE IR Y CÓMO VA A CONSEGUIRLO” “EL EURO NO PUEDE FUNCIONAR SI LOS PAÍSES DEL SUR DE EUROPA TENEMOS UN CAPITAL HUMANO MÁS BAJO QUE LOS DEL NORTE” “LA PREGUNTA RELEVANTE ES: ¿QUÉ VA A PASAR CUANDO TOQUEMOS FONDO? PUES QUE NOS VA A COSTAR MUCHO SUBIR”

encima del otro… Entre esos jóvenes encontramos una parte bastante grande que no saben hacer absolutamente nada.

En el boom de la construcción había dos millones de empleos que han desaparecido, pero eran de muy baja cuali$cación.

Le queda muchos años a la construcción para recuperarse y nunca podrá ocupar a aquellos jóvenes que ya no lo serán. El que no sabe hacer nada no hará nada. Es una calamidad. Por eso digo que hemos de hacer un cambio cultural importante.

Ya hicimos algo muy importante en la Transición, por eso creo que somos capaces de hacerlo también ahora, aunque necesitamos otro tipo de partidos políticos, vuelvo a repetir. ¿Nuestros políticos continúan improvisando?

Sí, improvisan, no tienen un plan para salir de esta, están esperando que escampe, igual que hizo Zapatero.

tiene que hacer, entonces tiene que venir la troica para contárselo.

Usted también es partidario de renunciar a programas enteros de gasto. La crisis y los recortes afectan de pleno a mucha gente. Pese a todo, ¿tenemos que aplicarlos?

Una economía que no se ajuste por precio, no puede estar en el euro. Ajustar por cantidad es muy difícil. Así no podemos continuar, tenemos que reformar el mercado de trabajo, poner los minijobs, trabajo en tiempo parcial y que haya un colchón de %exibilidad. Ahora pasas de trabajar todo el día a no trabajar nada.

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En este sentido, la troica tiene muy estandarizado lo que se tiene que hacer, y si no nos gusta, nos tendremos que ir.

Hay un punto dramático en el tema del desempleo en España que es la gente de menos de 25 años. ¿Qué es lo que se ha hecho mal y qué se puede hacer?

La moraleja que tenemos que sacar es que la educación en España no le interesa a nadie, empezando por los ciudadanos. Durante años muchas familias permitieron que sus hijos abandonaran los estudios a los 14 o 15 para ir a servir copas en las playas o poner un ladrillo

Entonces, ¿cuando a nivel económico toquemos fondo…?

La pregunta relevante es: ¿qué va a pasar cuando toquemos fondo? Pues que nos va a costar mucho subir. A no ser que hagamos prácticas como, por ejemplo, el sector del automóvil, que está mejorando la competitividad gracias a que los sindicatos lo han entendido.

La balanza comercial está mejorando.

Se tiene que ir con cuidado con la interpretación de los datos: si al paciente le baja la $ebre puede ser que este mejor o… que se haya muerto. Y ese es el tema: si exportamos mucho y no importamos nada… pues eso.

MUNDO

Japón: Abenomics tras dos décadas perdidas LA VIEJA GUARDIA CONSERVADORA, CON EL PRIMER MINISTRO SHINZO ABE AL FRENTE, HA RECUPERADO LAS RIENDAS DEL PODER EN JAPÓN CON UN OBJETIVO PRIORITARIO: REVITALIZAR UNA ECONOMÍA EN RECESIÓN.

Por JAUME GINÉ DAVÍ * Profesor de la Facultad de Derecho de ESADE

E

l accidente nuclear en Fukushima sacudió el 11 de marzo de 2011 una frágil economía que llevaba desde 1991 dos décadas perdidas.

El Partido Liberal Democrático (PLD) llegó al poder en agosto de 2009 prometiendo reformar un sistema dominado tradicionalmente por una clase política estrechamente ligada a poderosas dinastías familiares e in%uyentes lobbies económicos y empresariales. Pero dilapidó pronto las esperanzas de los japoneses.

Tres primeros ministros en tres años, Yukio Hatoyama, Naoto &an y Yoshihiko 12

Noda, fracasaron estrepitosamente. Y el Partido Liberal Democrático (PLD) que había gobernado el país casi interrumpidamente desde 1955 hasta 2009, volvió al poder tras triunfar rotundamente en las elecciones legislativas celebradas el 16 de diciembre de 2012. Logró una mayoría absoluta en la Dieta o Cámara Baja controlando 325 de los 480 escaños. El PLD fue barrido, pasando de 230 a 57. La vieja guardia conservadora del PLD, con el primer ministro Shinzo Abe al frente, recuperó las riendas del poder teniendo como principal objetivo revitalizar una economía en recesión.

1. Shinzo Abe apuesta fuerte por la expansión monetaria El año 2012 terminó con una in%ación cero tras años de de%ación, un dé$cit público del 9,9% y una deuda pública del 236% del PIB, la más elevada de los países de la OCDE, si bien el 94% de la misma está en manos del ahorrador japonés. Japón, a diferencia de EE UU y la UE, no depende del exterior para $nanciarse. El país tuvo su primer dé$cit comercial en 1980, provocado en parte por el incremento de la factura energética tras la crisis nuclear de 2011.

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MUNDO

Shinzo Abe apostó fuerte por aplicar una agresiva política monetaria y subir en dos años la in%ación hasta el 2% para salir de la espiral de%acionista.

El Banco de Japón empezó a imprimir billetes inyectando liquidez para relanzar la economía. Y facilitar la concesión de créditos a las empresas, impulsar la inversión pública y privada e incentivar la demanda interna. A la vez, bajó el yen para apoyar el sector exportador, corregir el dé$cit comercial, mejorar las cuentas de las empresas y lograr más ingresos $scales para ir reembolsando la elevada deuda del país. El nuevo gobernador del Banco de Japón Haruhiko &uroda actuó con rapidez e inició el plan de estímulo comprando obligaciones del Estado a un ritmo mensual de 21.000 millones de dólares.

Los resultados no se hicieron esperar. En el primer trimestre de 2013, la economía creció un 0,9% situando la tasa interanual en un 3,5%, gracias al impulso de las exportaciones, que crecieron un 3,8%, mientras que las importaciones lo hacían un 1%. El consumo interno creció un 0,9% respecto al trimestre anterior y los salarios solo un 0,2%.

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ABE APOSTÓ POR LA POLÍTICA MONETARIA Y POR SUBIR LA INFLACIÓN PARA SALIR DE LA ESPIRAL DEFLACIONISTA. LA APUESTA TIENE RIESGOS: JAPÓN CRECERÁ, PERO PODRÍAN AUMENTAR LA DEUDA Y EL DÉFICIT PRESUPUESTARIO.

Los medios $nancieros y empresariales, como la patronal &eidanren, apoyan las medidas de Shinzo Abe. Los sindicatos se muestran más prudentes si bien priman salvar las empresas y sus puestos de trabajo. Japón tiene la ventaja de contar con una tasa de paro del 4,1%. En la UE alcanza una media del 12,1%. La sociedad japonesa resiste mejor los efectos de las crisis porque mantiene vivos los valores de la tenacidad, la solidaridad y la cohesión social. Basta recordar cómo reaccionaron los ciudadanos ante el accidente de Fukushima.

A pesar de los problemas de gobernabilidad existentes, los japoneses confían en sus líderes políticos.

La apuesta de Shinzo Abe tiene sus riesgos. Algunos analistas dudan de que los planes de estímulo $scal, que el PLD ya aplicó en etapas anteriores, sirvan por sí solos para levantar la economía. Crecerá a corto plazo, pero podrían incrementarse aún más la deuda pública y el dé$cit presupuestario. Según el FMI, la deuda llegará al 245% en 2013. La “revolución monetaria” resultará insu$ciente si no se acompaña de otras reformas estructurales. Y una menor cotización del yen favorece a las empresas exportadoras pero encarece la factura de las importaciones energéticas y de alimentos. Y puede provocar devaluaciones competitivas en otros países competidores. Los surcoreanos y los tai'aneses fueron los primeros en quejarse. Una recuperación basada en una devaluación no es sostenible a medio o largo plazo. Abenomics puede fallar, pero aún es pronto para predecir el futuro.

2. La bajada del yen afecta a otras divisas La caída del valor del yen respecto al dólar, un 27% desde noviembre de 2012, para reforzar el sector exportador japo-

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MUNDO

TOYOTA HA SIDO OTRA VEZ NÚMERO UNO MUNDIAL POR DELANTE DE GENERAL MOTORS, Y SONY VOLVIÓ A TENER GANANCIAS.

argumenta que las importaciones energéticas disparan el dé$cit comercial. La producción nuclear se sustituyó a corto plazo con gas y carbón importado que incrementaron las emisiones de gases de efecto invernadero. Pero Shinzo Abe será cauto ante una opinión pública que sigue reacia a la vía nuclear. No hará nada hasta después de las elecciones que, en julio, renovarán el Senado, la cámara alta donde el PLD tiene aún la mayoría. Mientras tanto, la industria japonesa volvió a la escena nuclear internacional con un contrato de Mitsubishi Heavy Industries (MHI) para construir reactores en Sinop (Turquía) y con otro sobre transferencia de tecnología con los Emiratos (rabes Unidos. nés repercute en otras divisas asiáticas.

En la reunión de ministros de $nanzas del G-20, el 15 de febrero en Moscú, Mario Draghi, Christine Lagarde y (ngel Gurría minimizaron el posible estallido de una guerra de divisas. El G-20 se limitó a advertir contra las devaluaciones competitivas. El G-7, reunido el 11 de mayo, evitó criticar la política monetaria aplicada pero inquieta a todos.

También el FMI dio un voto de con$anza a Tokio. Interesa que la economía de Japón vuelva a la senda del crecimiento.

El FMI lo sitúa en el 1,6% en 2013.

Pero se provocó un con%icto de intereses comerciales con los vecinos de Asia oriental. La depreciación del yen, un 25%, frente al 'on surcoreano ha impactado negativamente en las ventas de las empresas exportadoras surcoreanas que compiten directamente con las japonesas en los mercados exteriores en sectores como el del automóvil. Hyundai, que compite con Toyota y Nissan, ha visto descender sus ventas un 15% en el primer trimestre. También bajaron las exportaciones surcoreanas a Japón mientras crecían las importaciones procedentes del archipiélago. Y un 'on fuerte frente al yen frenó el número de turistas nipones que visitaban Seúl, mientras un yen débil disparó el turismo coreano a Japón. Las voces de alarma sonaron en Seúl cuando en abril la moneda japonesa bajó por debajo de los 100 yenes por dólar, lo que provocó que las exportacio16

LOS JAPONESES RESISTEN MEJOR LA CRISIS PORQUE MANTIENEN LOS VALORES DE LA TENACIDAD Y LA COHESIÓN SOCIAL. nes globales surcoreanas descendiesen un 3,4%. Y si el yen bajase hasta los 110 yenes por dólar, aquellas podrían caer hasta un 11,4%. Una amenaza real que preocupa mucho más que las veleidades nucleares del régimen de Corea del Norte. Las empresas surcoreanas operan con márgenes estrechos. En un contexto favorable, las empresas japonesas volvieron a tener bene$cios en el último ejercicio. Toyota, otra vez número uno mundial por delante de General Motors, los aumentó un 239%. Y el gigante de la electrónica Sony volvió a tener ganancias, tras cuatro años de pérdidas.

3. Japón podría relanzar la opción nuclear Japón revisará el plan de abandono de la energía nuclear que los Gobiernos del PLD aprobaron en 2011 tras la tragedia de Fukushima. Yoshihiko Noda cerró las centrales nucleares, paró la construcción de nuevas y fomentó el uso de energías alternativas con vistas a lograr el apagón nuclear en 2040. El PLD quiere relanzar la opción nuclear. Hoy funcionan solo 2 de los 54 reactores, pero podrían reabrirse gradualmente los que se consideren seguros. Tokio

4. Se enrarecen las relaciones políticas con China y Corea del Sur La vuelta del PLD al Gobierno nipón ha tensionado las relaciones políticas con sus vecinos. Persisten viejas heridas históricas aún no cicatrizadas. El 23 de abril, tres miembros del Gobierno japonés y un nutrido grupo de parlamentarios conservadores visitaron una vez más el santuario sintoísta de Yakusumi, en Tokio. Una ofrenda ritual para ellos, una afrenta para la opinión pública de China y Corea. Shinzo Abe se propone enmendar la Constitución vigente impuesta por EE UU en 1947. Unas tensiones políticas que no bene$cian a nadie cuando los tres países sufren el impacto de la crisis $nanciera de EE UU y la UE. Y podrían frenar las negociaciones iniciadas en enero para alcanzar un acuerdo de libre comercio trilateral entre Japón, China y Corea del Sur. Además, resurgen complejos con%ictos territoriales. Pekín reivindica la soberanía sobre las islas Senkaku)Diaoyu, administradas por Japón, e incluso del archipiélago de Okina'a, que acoge al 70% de las fuerzas estadounidenses en Japón. También Tokio reclama a Seúl la soberanía de las islas Dokdo/Takeshima. La prepotente actitud china en sus disputas territoriales y marítimas en el mar de la China oriental y meridional, que cobija cuantiosos recursos energéticos, despertó una reacción nacionalista

MUNDO

LA CRISIS DIPLOMÁTICA CHINO-JAPONESA AFECTA DE MANERA NEGATIVA A LA ECONOMÍA NIPONA.

entre vecinos que alimenta un rearme militar en toda la región. Japón, al igual que EE UU, apostó por la entrada china en la OMC en 2001 y se bene$ció de la irrupción económica china. Pero 12 años después, China no disimula sus pretensiones hegemónicas en Asia del sur y oriental. El coloso chino crece y se crece, pero despierta crecientes recelos en Asia.

La crisis diplomática chino-japonesa afecta negativamente a la economía japonesa. Ambas economías son interdependientes. China es el gran socio comercial de Japón desde 2009 y el primer mercado mundial para las marcas japonesas. Las campañas antijaponesas en China ya provocaron en 2012 una caída de ventas de Honda, Toyota y Nissan. También bajó el turismo chino al archipiélago. La crisis tampoco bene$cia a China. Japón es el cuarto mercado para las exportaciones chinas y el segundo inversor: 23.000 empresas niponas en el continente chino dan empleo a más de 10 millones de chinos.

China precisa del capital y la tecnología avanzada japonesa.

Si las relaciones políticas con Pekín no se normalizan, Japón reorientará y abrirá su economía al exterior mediante la $rma de acuerdos de libre comercio con otros países de Asia-Pací$co. El primer viaje o$cial de Shinzo Abe tuvo como destino Vietnam, Tailandia e Indonesia para impulsar los nexos con las economías emergentes del sureste asiático.

Tokio reforzará la cooperación económica con India, Singapur, Filipinas y Australia. La segunda cita, el 22 de febrero, fue con Barack Obama en *ashington.

Japón podría sumarse al Trans-Paci$c Partnership, una vasta área comercial liderada por EE UU. Y podría concluir un acuerdo de libre comercio con la UE. Bruselas aprobó el pasado 29 de noviembre el inicio de las negociaciones.

5. Revitalizar y rejuvenecer el país El PLD pretende levantar el país. No lo tendrá fácil. Deberá corregir los efectos de las tres D (deuda pública, dé$cit presupuestario y demografía en declive). Pero persisten las dudas sobre si la economía japonesa podrá relanzar-

EL MANTENIMIENTO DE LA IDENTIDAD NACIONAL DEBE CONJUGARSE CON UNA MAYOR APERTURA DE LA SOCIEDAD. se de$nitivamente sin llevar a cabo las reformas estructurales aún pendientes y precisas para afrontar los cambios geopolíticos y económicos que acontecen en Asia. Japón debe mejorar el funcionamiento de un sistema democrático que ha tenido 15 primeros ministros en los últimos 22 años.

En el ámbito social, urge afrontar el bajo índice de natalidad y el rápido envejecimiento del país, que cuenta con un 25% de mayores de 60 años. El país debe abrirse a la inmigración extranjera, que representa solo el 1,6% de la población. La edad media es de 45 años. En 2012, Japón perdió 212.000 habitantes. Si no se toman medidas, la población puede bajar de los actuales 126 millones de habitantes a 90 millones en 2050. El declive demográ$co frena el consumo, el ahorro interno y la $nanciación del sistema de salud y de pensiones. Japón debe rejuvenecer. Y la mujer debe tener un mayor peso en el mercado laboral. Hoy, la mentalidad más abierta de las jóvenes generaciones evoluciona más rápido que la de una clase política dirigente ligada a las dinastías familiares y otros grupos de interés. La sociedad nipona, por razones

históricas y geográ$cas, y a diferencia de la china o la surcoreana, no acaba de abrirse al exterior. Japón desarrolla un e$caz soft power y es una gran potencia exportadora de bienes culturales. Pero se mantiene poco permeable a las in%uencias exteriores. El mantenimiento de la identidad nacional y cultural debe conjugarse con una mayor apertura externa, más allá de los ámbitos económico y comercial.

El país necesita un liderazgo político, económico y social y recuperar la con$anza en sí mismo. Los japoneses se muestran cada vez más recelosos ante el coloso chino. Pero las actitudes reactivas en un contexto de crisis económica no auguran buenos tiempos para Japón. El país tiene grandes capacidades, pero le falta la enorme dimensión territorial y demográ$ca y el gran mercado interno que tiene China.

Sin embarco, cabe con$ar en el pueblo japonés. Cuenta con un sistema democrático y con una sociedad culta, re$nada, estable y cohesionada. También con la segunda bolsa de reservas de divisas, tras China. Y ejerce un liderazgo tecnológico e innovador en sectores como el automovilístico, la electrónica, la robótica, etc. El país del sol naciente sigue siendo la tercera economía mundial, tras EE UU y China. * Jaume Giné es autor de Asia marca el rumbo (D+ria Editors, Barcelona 2012).

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ESPAÑA

Demasiados riesgos para las pymes, todavía EL GRAN PROBLEMA DE LAS PYMES SIGUE SIENDO LA FINANCIACIÓN. RESOLVIÉNDOLA, LAS PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS PODRÁN IR MUCHO MEJOR EN TODOS LOS ASPECTOS. Por JOSEP GONZÁLEZ I SALA Presidente de PIMEC

E

n el momento de escribir estas líneas, la “troica” internacional que vela por el cumplimiento de los compromisos adquiridos en el “rescate” de España de julio de 2012 a$rmaba con preocupación que el crédito sigue sin %uir a las empresas, especialmente a las pymes. En las reuniones que han mantenido los técnicos del BCE, el FMI y la Comisión Europea con las entidades $nancieras españolas, estos han pedido explicaciones sobre el desplome de la $nanciación a las empresas y posibles soluciones para abrir el grifo del crédito A los cinco años del inicio de la crisis y habiendo perdido ya miles de empresas y millones de empleos, los garantes de la estabilidad del euro se empiezan a preocupar por las pymes. No en vano este segmento de empresa es el dominante en España, representando más del 90% del número de empresas, el 80% del empleo y el 70% del valor añadido bruto.

Sin lugar a dudas, la falta de crédito sigue siendo hoy día el principal problema que afecta a nuestras pymes. Y ya dura unos cinco años, tiempo más que su$ciente para hundir la economía de cualquier país. Los datos del Banco de España son reveladores y el crédito al sector privado no hace más que descender trimestre a trimestre, mientras que el crédito al sector público acumula subidas año a año. Al parecer la banca pre$ere colocar los ahorros de todos en bonos y letras del Tesoro, en lugar

de apostar por las empresas y el sector privado.

El ranking anual sobre competitividad del Foro Económico de Davos situaba en 2012 a España en el lugar 36 sobre un total de 144 países en términos de competitividad general. Sin embargo, en la categoría de acceso al crédito para las empresas, España descendía hasta un triste 122, entre Nigeria y Bosnia-Herzegovina.

Otra fuente prestigiosa e independiente, el Banco Central Europeo (BCE), con$rma en sus encuestas semestrales como las pymes españolas son las más afectadas por la restricción crediticia. En su última edición, un 81% de las pymes españolas habían sufrido un aumento en los tipos de interés de sus préstamos, la cifra más alta de toda la UE. En Grecia, por ejemplo, este porcentaje era del 67% y la media europea del 52%. En cuanto a las garantías, a un 55% de las pymes españolas se les habían exigido mayores garantías, frente a la media europea del 29% o el 36 de Italia y Grecia.

En efecto, la falta de crédito di$culta ya no solo las inversiones, sino incluso la $nanciación del circulante de las empresas. Por tanto, no se trata solo de crear empleo con más inversión, sino también de salvaguardar el poco que queda. La-

ESPAÑA

A LOS CINCO AÑOS DEL INICIO DE LA CRISIS, LOS GARANTES DEL EURO SE PREOCUPAN AHORA POR LAS PYMES. mentablemente, son muchas las empresas que a pesar de acumular pedidos sobre la mesa, se ven incapaces de $nanciar sus compras y ciclo productivo, cuando unos años atrás las líneas de descuento, los créditos documentarios y los préstamos abundaban en las o$cinas bancarias de cada esquina. Esta situación, junto con un mercado deprimido y un aumento de la presión $scal, convierten a pymes y autónomos en auténticos héroes, merecedores del rescate de la “troica”.

De hecho, esta ha sido una de las propuestas que PIMEC ha lanzado al debate público. ¿Por qué las entidades $nancieras españolas han podido acceder a un préstamo, por parte de Europa, de 100.000 millones de euros, y las pymes no? ¿Por qué no se puede aplicar el resto de esta partida, lo que no se utilice, a la $nanciación directa de pymes y autónomos?

El llamado credit crunch que está ahogando al tejido empresarial español no solo tiene que ver con tener taponado el acceso al crédito, sino también con el hecho de que para lograr un préstamo se exigen unos tipos de interés prohibitivos y unas condiciones de avales y requerimientos desmesurados, tal como ponían de relieve los datos del BCE antes citados. Eso hace que muchos empresarios desistan de pedir $nanciación bancaria.

El 4º Diagnóstico Financiero de la Empresa Española, presentado recientemente por EADA y PIMEC, ahondaba en esta cuestión con unos datos muy reveladores sobre dicha situación. Según encuestas a 400 directivos de empresas españolas, en su mayoría pymes, el acceso al crédito sigue siendo muy difícil:

al 59% le han endurecido las condiciones para la concesión de préstamos, al 79% le han aumentado las comisiones bancarias y al 73% les han subido los tipos de interés.

En este contexto se hace obligado reformar la estructura $nanciera de la pyme, y ya se está creando una nueva cultura de $nanciación, donde los bancos continúan siendo una fuente importante de capital, pero no la única.

Las empresas deben pensar en sistemas complementarios y alternativos de $nanciación; la entrada de nuevos socios, joint ventures, business angels, capital riesgo, entidades de $nanciación pública como el ICO, ENISA o el ICF, etc.

Los últimos datos publicados por el Banco de España sobre la estructura y el tamaño del endeudamiento privado revelan un desapalancamiento privado muy agudo. De los máximos de deuda tomada por empresas y familias en 2008, hasta los datos más recientes, el saldo vivo se ha reducido en un 25,4% del PIB, desde un 171,9% del PIB en 2008 hasta el 146,5 del PIB actual.

Entre los factores causantes de esta caída de la deuda viva privada, hay sin duda la casi nula concesión de crédito

nuevo, como consecuencia del cierre de los mercados $nancieros para España y sus agentes económicos en la primavera pasada, así como el endurecimiento que la propia banca traslada del mercado a su clientela, con altas exigencias de solvencia.

El anuario de la pyme que publica PIMEC con$rma esta tendencia cuando observamos que el ratio entre recursos propios y ajenos en el promedio de pymes catalanas ha pasado de un 40/60 de hace unos años al 50/50 actual. Es decir, a día de hoy existe un casi total equilibrio entre fuentes internas y externas de $nanciación en las pymes, desafortunadamente a causa de la restricción crediticia.

¿POR QUÉ LAS ENTIDADES FINANCIERAS RECIBEN UN PRÉSTAMO DE LA UE DE 100.000 MILLONES, Y LAS PYMES NO?

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ESPAÑA

AL 59% DE LAS PYMES LES HAN DIFICULTADO LOS PRÉSTAMOS, AL 79% LAS COMISIONES Y AL 73% LOS TIPOS DE INTERÉS.

El crédito bancario residente ha pasado de 828.598 millones de euros a los 710.056 millones, una caída de 118.000 millones, un 14,2%, con una aceleración muy fuerte en el último año. En cambio, el crédito al sector público absorbe hoy día 217.076 millones de euros, frente a los 126.000 millones que tenía concedidos la banca a las administraciones públicas en diciembre de 2011. El crecimiento interanual ronda el 20%, mientras que en el caso de las empresas y familias, desciende.

LA OTRA CARA. La ruta angosta de las pymes lo es por lado doble. Al difícil acceso al crédito para seguir el proyecto empresarial se suma una gestión cada vez más complicada de los cobros. La morosidad en España es una lacra que debemos detener, puesto que debilita la 20

estructura $nanciera de las empresas.

Más en un contexto como el actual, donde los recursos económicos propios de la empresa son muy importantes para su viabilidad; los impagos de los proveedores la comprometen severamente.

En 2009, la primera encuesta de la Plataforma Multisectorial contra la Morosidad (PMcM) revelaba que las administraciones públicas españolas pagaban a sus proveedores en un plazo medio de 139 días, cuando en Europa este plazo era de 67 días. En el sector privado, las facturas entre empresas se pagaban a 98 días de media, mientras que en Europa tardaban un promedio 57 días.

Mucho se ha luchado, desde el asociacionismo empresarial, para conseguir reformar la antigua Ley 3/2004 contra la morosidad que permitía esos largos

plazos de pago gracias a la cláusula de pacto entre las partes. Con la aprobación y entrada en vigor de la Ley 15/2010, se eliminaba la posibilidad de ese pacto y se daba un gran paso adelante hacia una cultura de pagos más europea, aunque quedaran muchos aspectos por limar.

La transposición este pasado mes de febrero de la Directiva Europea de Medidas de Lucha contra la Morosidad, que obligará a las administraciones públicas a pagar a sus proveedores en 30 días, ha supuesto otro paso histórico en la erradicación de esta lacra en nuestra economía. A esto es preciso añadir el nuevo Plan de Proveedores de las administraciones públicas, que dotará de liquidez a las comunidades autónomas y ayuntamientos para que puedan cumplir con esta exigencia.

Aun así, faltan algunos aspectos que permitirían fortalecer aún más la normativa, evitar su manipulación y lograr que impere el espíritu que sus reformas quieren conseguir. Por ejemplo, se deberían derogar el artículo 17 de la Ley del Comercio Minorista y el artículo 228 de Contratación Pública, para acabar con el trato de favor a distribuidores y contratistas, respectivamente. Asimismo, se debería establecer un régimen sancionador que normalizase los pagos entre empresas a través de multas ejemplarizantes. Igualmente, es importantísima la creación del Observatorio de la Morosidad, pues permitiría conocer con rigurosidad el comportamiento en los pagos.

En la última encuesta de la PMcM, según datos de 2012, las administraciones públicas tardaron en pagar a sus proveedores casi cuatro veces más que los 40 días que marcaba entonces la ley. No obstante, esta media de 141 días constituye un registro inferior en 21 días al que se estimó para el año anterior (162 días).

Por su parte, el plazo medio de pago en el sector privado fue de 93 días (frente a los 75 que establecía la ley para ese año), lo que supuso una disminución de cinco días respecto a las estimaciones efectuadas para 2011 (98 días). En cualquier caso, el seguimiento de la evolución de los plazos de pago a lo largo de los últimos años con$rma la necesidad de se-

ESPAÑA

LAS EMPRESAS DEBEN PENSAR EN OTROS SISTEMAS DE FINANCIACIÓN: SOCIOS, JOINT VENTURES, BUSINESS ANGELS…

guir luchando en este ámbito, y trabajar a favor de una normativa efectiva que permita una mejora signi$cativa y rápida de los plazos de pago.

LA LEY DE EMPRENDEDORES. Días atrás, el Consejo de Ministros aprobaba el anteproyecto de la Ley de Emprendedores, que fue ya una de las propuestas importantes del programa electoral del Partido Popular. Entre las medidas que la norma desarrolla, $gura el cambio de criterio de devengo por el de caja en el pago del IVA, lo que en la práctica implicaría que no se debería liquidar el impuesto hasta que no se cobrase la factura. Aun así, desde la visión de la pyme

y los autónomos, la medida debería generalizarse a todos los tipos de pymes y autónomos sin excepción, puesto que ahora el límite está en las empresas que facturen menos de dos millones de euros, es decir, las microempresas.

Tampoco deberían quedar fuera los empresarios que funcionen por el régimen de módulos. Además, se percibe cierta complejidad en la gestión administrativa de este nuevo régimen $scal.

La ley de apoyo a los emprendedores contiene buenas iniciativas, aunque podría haber sido más valiente en algunos aspectos. Es una manera de favorecer más la economía y desarrolla aspectos destacables como la responsabilidad limitada para los emprendedores, para que el fracaso de su proyecto empresarial no suponga responder con su vivienda habitual. De alguna forma, esto podría cambiar el concepto que se tiene del emprendimiento y del riesgo empresarial que lleva asociado.

No obstante, queda mucho más por hacer para favorecer al emprendedor en nuestro país, pues siguen vigentes barreras administrativas como permisos y licencias de todo tipo, así como los elevados costes de cumplimiento $scal y contable, tales como la maraña de declaraciones tributarias, inspecciones y sanciones varias, numerosos registros administrativos, etc.

La Ley de Emprendedores es una buena ley pero adolece de medidas ambiciosas y amplias para $nanciar a los emprendedores. Se plantean algunas buenas intenciones en el ámbito de la emisión de valores de renta $ja o de la $nanciación de la internacionalización empresarial, pero no son medidas aplicables a la inmensa mayoría de las pymes y dependen en gran medida de la buena voluntad de la banca. Empecemos pues por resolver el grave problema de la $nanciación y sin duda alguna luego iremos mucho mejor en todos los aspectos.

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TRIBUNA

La hipersociedad inminente Por MARC VIDAL Analista económico y emprendedor

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Durante un debate sobre economía del n mi catálogo de confuturo (curioso compuesto) tuve una recriferencias que este año minación por parte del público criticando ofrezco, pronuncio una que mi discurso era una repetitiva expotitulada La hipersociesición sobre que el “mundo ha cambiado dad inminente, donde mucho y que solo nos quedaba una opción: repaso los factores por los que consiadaptarnos”. La verdad es que, aun respedero que vivimos tiempos inéditos y tando la opinión, me reitero en mi posición. seguramente históricos. Como otros Digamos que en los entornos económicos expertos considero que estamos ante actuales, el valor que más peso especí$co un cruce único en la historia ensupone es el de “no erosión” o el de reducir tre la forma en que los modelos de al máximo los elementos que intermedian producción y los de transmisión de entre la creación de un producto y el consuconocimiento están cambiando de mo del mismo. manera evidente nuestro entorno.

Los sectores $nancieros, la AdministraEn la antigüedad el hombre empezó ción, los medios, la industria y otros siguen diversas revoluciones, como la lítica, EL CAMBIO SE ESTÁ PRODUCIENDO empecinados en contrarrestar el peso de lo con la que la creación de lanzas con INEXORABLEMENTE Y TODO LO DIGITAL inevitable: que el usuario o cliente deterpuntas de piedra talladas permitió Y SUS DERIVADOS SOCIOECONÓMICOS mina y que la ley de la economía básica hala división del trabajo; o la de la doHAN LLEGADO PARA QUEDARSE. bla de que la supervivencia de un producmesticación de las especies, la cual to se somete al principio de “más rápido, permitió que el hombre pudiera ser más barato, menos difícil”. Eso les incluye sedentario y con ello apareciera la propiedad privada; y así hasta la Revolución Industrial o la a ellos. Las administraciones, el Gobierno inclusive, debetecnológica. Hoy vivimos otra, la digital. La diferencia con rían atender esas nuevas fórmulas puesto que empecinarse otros momentos de la historia es que esta se produce justo en la protección de los modelos enquistados en los modelos cuando también sucede una quiebra en el modelo de trans- inmóviles y los deberes asumidos no nos conduce más que misión del conocimiento y que este con%uye con los mismos al vagón de cola de una economía que no va a esperarnos elementos y herramientas. La manera en que el hombre ha otra vez.

Lo han hecho con un sistema bancario quebrado por su ido revolucionando esa transmisión ha sido a partir de los jeroglí$cos, la escritura, la imprenta y lo digital. Ahora con%u- mala cabeza, lo han hecho con el modelo de fusiones que busyen para cambiarlo todo de$nitivamente como nunca antes ca salvaguardar o$cinas y estructuras analógicas en una banca cada vez menos presencial y más digital, lo han hecho con el había sucedido. Pensemos.

En este punto me quedé para adentrarme en un entorno modelo de gestión pública que sigue dependiendo de antiguas económico con nuevos modelos de negocio en tiempos du- fórmulas vinculadas a la democracia participativa en lugar de ros. En un entorno económico en KO técnico, hay que adap- la democracia deliberativa, lo han hecho con sus enquistadas tarse para sobrevolar los tiempos duros que aún quedan por orgías de debates inservibles en los que una oligarquía sigue soportar. En ese nuevo territorio aparecen conceptos como decidiendo, lo han hecho manteniendo a base de subvenciola economía relacional o de la atención, donde las nuevas nes insultantes a mastodontes industriales que fabrican cosas aportaciones de las redes sociales y los escenarios digita- ine$cientes como automóviles que no se venden, lo han hecho les distribuidos ofrecen un canal claro para ajustar costes con los recortes en innovación, lo han hecho con todo. Me y cristalizar modelos. Tenemos múltiples ejemplos de cómo temo que los que debieran liderar un proceso determinado empresas minúsculas lograron destacar en esos escaparates siguen presidiendo la pasividad, la incomprensión de la oportunidad que suponen la nueva hipersociedad y sus retos, en socializados.

La cúspide del debate en torno a esos nuevos entornos un cambio de modelo que dejó de ser crisis hace mucho a peestá colonizada por el famoso asunto de los derechos de autor sar de que ellos siguen actuando, parcheando y gobernando y los activos que pueden ser copiados. En este sentido y para como si lo que vivimos fuera algo puntual y no estructural. diferenciar factores, me interesa que se comprenda que cuan- Así nos va, que lo gratis y lo libre se confunden como se condo algo es libre no necesariamente es gratis y que en esa li- funden la deuda y el dé$cit. Sin embargo, el cambio se está bertad de copia e incluso en su gratuidad puede estar la clave produciendo ante sus narices, lenta e inexorablemente, con del negocio. Sabemos de grupos musicales que venden más paso $rme, y todo lo digital y sus derivados socioeconómicos y de manera reiterada porque entregan gratis en un modelo han llegado para quedarse. Todo va a cambiar como ahora mismo cuesta imaginar.

Freemium algunos de los temas de sus nuevos productos.

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TENDENCIAS

El perfil de las nuevas profesiones LOS NUEVOS TIEMPOS EXIGEN UNA ADAPTACIÓN A LAS NUEVAS PROFESIONES QUE ESTÁN NACIENDO, CON CREATIVIDAD POR PARTE DE LA COMUNIDAD EDUCATIVA Y UNA ACTITUD ABIERTA POR PARTE DE LOS FUTUROS TRABAJADORES. Por EMILIANO LABRADOR Director del Máster en Creación Multimedia y Serious Games (La Salle-Universidad Ramon Llull) EVA VILLEGAS Codirectora del posgrado User eXperience (La Salle-Universidad Ramon Llull)

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esde hace años estamos asistiendo a un continuo de noticias que hablan de problemas laborales. Solo nos llegan noticias negativas o poco esperanzadoras. La suma de muchos factores nos ha llevado a la situación en que nos encontramos, pero si analizamos la situación fríamente, vemos que nosotros podemos participar de la responsabilidad de tener que adaptarnos a los cambios que se han venido produciendo en los últimos años. No todos los sectores laborales están en crisis. Y los que la han bandeado, es porque han sabido llenar los huecos que se están produciendo en los mercados. Las ofertas de trabajo se enfocan cada vez más en 24

buscar per$les concretos, no en profesiones genéricas y estando obligados a ser creativos para especializarnos e intentar encajar en el mercado laboral. Como decía Baltasar Gracián: “Saber y saberlo demostrar es valer dos veces”.

Pero antes de mirar al presente, y más aún al futuro, miremos por un momento al pasado. Hace unos años bastaba con saber una profesión para ganarse la vida. El conocimiento pasaba del maestro al aprendiz de forma directa, de forma que las profesiones se perpetuaban. Después, el conocimiento se hizo más complejo y se instauraron sistemas de enseñanza, que con más o menos fortuna recluyeron a los aprendices durante años en aulas hasta que supuestamente

estaban preparados para ejercer un o$cio. Más tarde, esto no fue su$ciente.

Mucha gente estaba preparada para trabajar bien, por lo que había que diferenciarse del resto. Había que tener varias carreras, másteres e idiomas para poder acceder al puesto laboral deseado.

Y ahora, con todos estos títulos hay que buscar trabajo. La herramienta principal, el currículum: dos o tres páginas abarrotadas de logros académicos y, por qué no, laborales. El currículum era enviado sin piedad a todas las empresas del sector requerido esperando que alguien te llamara para una entrevista. Y poco más. La herramienta era su$cientemente e$caz.

Y así llegamos al presente. Jóvenes muy bien formados se encuentran en una situación paradójica. Esta situación ha provocado que surjan de forma casi obligada la creatividad y el esfuerzo por reinventarse. Gracias a la innovación y a la evolución constantes, se piensa en las posibles necesidades a cubrir y por lo tanto en la aproximación de per$les generalistas a per$les mucho más especí$cos, haciendo de los estudios una herramienta útil, aunque no la única para obtener el éxito en el mercado laboral.

TENDENCIAS

LA REPUTACIÓN EN LÍNEA CADA VEZ ES MÁS TENIDA EN CUENTA POR LAS EMPRESAS A LA HORA DE EVALUAR A SUS CANDIDATOS.

NUEVAS NECESIDADES Y PERFILES. La tecnología nos ha cambiado. Es un hecho que no podemos ignorar. El modo en que nos relacionamos, interactuamos con máquinas y humanos, nos comunicamos e incluso sentimos y deseamos no es el mismo que el que teníamos hace unos pocos años. Y si nuestra generación ha creado la sociedad tecni$cada en que vivimos, la nueva generación (y no tan nueva) ha crecido inmersa en ella. Y eso tiene consecuencias.

La industria necesita nuevos per$les para nuevas necesidades. Y más allá de esto, necesita nuevos modelos de actuación de los trabajadores, nuevas competencias que se han de poseer para poder trabajar en estos modelos de negocio. Aún en películas y series de hoy en día podemos ver programadores encerrados en salas sin ventanas tecleando sin parar códigos interminables que pueden hacer cualquier cosa para arruinarnos la vida si es lo que desean. Esta imagen, que corresponde al imaginario tecnológico, no se corresponde en absoluto con la realidad. El ámbito de conocimientos y el ámbito de soft skills, habilidades interdiscipli-

narias que se demandan hoy en día, no son tan cinematográ$cos.

Algunos de los per$les buscados por la industria se corresponden con profesiones que o bien tienen relación directa con la tecnología, o bien han surgido a raíz de la aplicación que actualmente se está haciendo de ella.

Game Designer: aunque parezca que vamos a hablar de videojuegos, nada más lejos. Las mecánicas de juego, sus métricas, sus dinámicas… se pueden aplicar de un modo no lúdico. Mejorar la motivación, ya sea para aprender más y mejor, rehabilitarte de forma más rápida y amena, $delizar a tus clientes de modo voluntario, mejorar la percepción, superar fobias… Existen o$cios más allá del diseñador de videojuegos como son el de diseñador de gami$cación y el diseñador de Serious Games (Juegos Serios), que a partir de conocimientos adquiridos desde la experiencia de los juegos trabajan en equipos de marketing o de diseño de juegos y App cuyos clientes no son jugadores, sino alumnos, pacientes, aprendices, visitantes de museos…

Scrum Master: si los tiempos han cambiado y los proyectos también, el modo en que se gestionan no puede ser el de siempre. Las metodologías de gestión tradicionales, en cascada, donde se estipula un principio, un %ujo de trabajo y un $nal no encajan con los nuevos modelos de negocio ni, especialmente, con el tipo de proyectos de las TIC. Las metodologías ágiles han surgido para resolver los problemas que aparecen durante el proceso de creación de un proyecto.

Kanban, Lean… y la más popular, Scrum, ayudan a gestionar de una manera más %exible un proyecto, de modo que todo el equipo se ve implicado de forma activa en la gestión. El complemento de Scrum Master es fundamental para cualquier gestor de proyectos, sobre todo si hablamos de TIC y multimedia.

Especialista SEM: Internet es mucho más que un gran escaparate. Es la tienda que gana terreno día a día al comercio físico. Pero las leyes que rigen en ambos mundos son diferentes. Cómo gestionar la publicidad en Internet, en qué páginas, sistemas o plataformas anunciarse, gestionar los presupuestos, los términos 25

TENDENCIAS

MUCHAS PROFESIONES TIENEN RELACIÓN CON LA TECNOLOGÍA O HAN SURGIDO A RAÍZ DE LA APLICACIÓN QUE SE ESTÁ HACIENDO DE ELLA. EL INGENIO, LA CAPACIDAD DE CREAR, DE INNOVAR, EL PENSAMIENTO DIVERGENTE, SON ASPECTOS QUE DEBEMOS POTENCIAR. a usar, detectar los per$les de usuarios más adecuados para cada tipo de negocio, servicio o producto… El marketing para buscadores es cada vez más necesario en la misma medida en que Internet crece y se hace más compleja.

Community Manager: en los comienzos del siglo XXI ya no es su$ciente tener un buen producto o servicio. Ya hay muchos buenos productos o servicios.

Para posicionar una marca, además hay que tener una buena reputación. Y sobre todo, una buena reputación en línea. El Community Manager es la persona que sirve de unión entre la empresa y sus clientes, pero también entre usuarios potenciales y la sociedad en general, acostumbrada a opinar sobre todo, sea usuario o no de esa marca. Mantener un prestigio pasa por ofrecer soluciones, moderar debates, $ltrar críticas y sobre todo fomentar las cualidades positivas de la empresa, por encima incluso del propio producto o servicio. El uso intensivo de las redes sociales a todos los niveles y el conocimiento total de la empresa y sus clientes son las cualidades necesarias para este per$l.

UX Designer e Interaction Designer: cuando hablamos de diseño o creación de producto tenemos que pensar en que va a ser utilizado por alguien.

Para saber cómo diseñar pensando en el usuario y creando junto con él, existen diferentes metodologías aplicables en las que son necesarios los conocimientos de psicología cognitiva, usabilidad, accesibilidad, interacción persona-ordenador (los orígenes de la experiencia de usuario) y diseño.

Digital Strategist: dentro de las estrategias generales creadas para una empresa, existen las estrategias digitales donde se valoran las oportunidades de negocio, las iniciativas, y se marcan objetivos dentro del margen digital. Para 26

ello, es necesario conocer el potencial de las conexiones de las plataformas que ya funcionan y el posicionamiento necesario y útil para la empresa.

Hackers “éticos”: actualmente, uno de los per$les más buscados en el mundo de las tecnologías TIC es el de ingeniero experto en seguridad en las TIC, o más concretamente, los llamados hackers “éticos”. La seguridad en Internet es uno de los focos de inversión de las empresas, pues cualquier descuido puede actualmente arruinar el más preciado negocio. El hacker ético debe conocer en profundidad el mundo de la seguridad en redes y sistemas, las amenazas existentes en Internet, las soluciones y técnicas necesarias para asegurar redes y sistemas y debe ser capaz de realizar auditorías de seguridad. Para ello, en primer lugar, el hacker ético puede ba-

sarse en las mismas técnicas que utilizan los hackers para detectar las vulnerabilidades de los sistemas; pero lo más importante es que será capaz de aplicar las medidas de seguridad necesarias para proteger las redes y sistemas de las vulnerabilidades existentes dentro del marco legal.

CREATIVIDAD Y ACTITUD. Los criterios clave a tener en cuenta para poder tener un buen trabajo hoy en día hacen referencia tanto a las habilidades innatas como a las habilidades aprendidas en el entorno social y académico.

Cada vez más, en el entorno académico de estudios superiores se intenta aproximar a los alumnos al mercado laboral de forma prácticamente directa trabajando con empresas relacionadas con el sector y proporcionando los per$les especí$cos actuales más demandados.

TENDENCIAS

A continuación mostramos puntos relevantes a tener en cuenta: Creatividad. La creatividad es un elemento esencial para evolucionar y por lo tanto aplicable también a la creación de nuevos per$les. A medida que la sociedad evoluciona, nosotros debemos evolucionar para adaptarnos a nuevos requisitos y a nuevas necesidades ya sean establecidas o creadas para nuestro objetivo. El ingenio, la capacidad de crear, de innovar, la imaginación constructiva, el pensamiento divergente, son aspectos que debemos potenciar para sacar lo mejor de nosotros mismos y buscar objetivos claros de posicionamiento.

Especialización. “No encuentro trabajo, y eso que busco de cualquier cosa”.

Esta frase, que hemos oído la mayoría de nosotros, resume muy bien uno de los motivos del fracaso en la búsqueda de empleo. Conocer en profundidad un tema es fundamental. Es necesario saber un o$cio, pero a día de hoy, donde todo cambia a una velocidad vertiginosa, hay que estar actualizado, cosa que no es tan sencilla. La buena noticia es que la información, el conocimiento en general está en Internet. Especializarse no pasa tanto por retener una gran cantidad de información como por saber dónde y cómo buscarla. Ya no debemos ser contenedores de conocimiento, sino facilitadores con capacidad para buscar, seleccionar y procesar información adecuada para cada situación que se nos plantee. Y esto es especialmente remarcable en los docentes. El nuevo modelo educativo que deben asimilar los alumnos también pasa por romper la jerarquía entre el que tiene el saber y el que no, y sustituirla por el que sabe pensar por sí mismo y el que aprende a hacerlo.

Los alumnos que han realizado estudio de grado, es decir, generalistas, necesitan crear un per$l especí$co para poder salir al mercado laboral de una forma mucho más dirigida. Para ello, existen másteres como el PUX (Postgraduate in User eXperience) y el MCDEM (Master en en Creación Multimedia y Serious Games), en los que su principal objetivo es acercar a los alumnos mediante la colaboración de empresas a per$les actualmente más demandados.

Multidisciplinariedad. Aquí entramos en el mundo de las paradojas y las contradicciones. ¿Cómo se puede ser es-

LA INDUSTRIA NECESITA NUEVOS PERFILES PARA NUEVAS NECESIDADES, PERO TAMBIÉN NUEVOS MODELOS DE ACTUACIÓN DE LOS TRABAJADORES. NO PODEMOS TENER MENOS CONOCIMIENTOS QUE LOS CLIENTES, ES NECESARIO ACTUALIZARSE Y QUE SEPAMOS TANTO COMO ELLOS. pecialista y a la vez multidisciplinar? No se trata de saber hacerlo todo. Se trata de saber hablar un mismo lenguaje que tus compañeros de trabajo. Cuando se trabaja en equipo, cada uno hace su parte, pero la comunicación es fundamental, sobre todo cuando lo que hace uno in%uye en el trabajo de otros miembros.

Saber los problemas que tus compañeros pueden tener en sus tareas, saber qué pedir, cómo y con qué plazos, todo forma parte de hablar un mismo lenguaje.

Conocer las otras áreas del equipo va a permitir que el trabajo en común %uya de forma más rápida y precisa, además de capacitarte para opinar y así aportar valor al equipo.

Competencias transversales. Pusimos más arriba el ejemplo de la película donde un programador está en una habitación sin ventanas y teclea casi sin respirar. Las empresas, a día de hoy, buscan exactamente lo contrario. Gente que sea capaz de tomar decisiones después de analizar los requerimientos del cliente. Que sepa comunicar y comunicarse. Que pueda explicar lo que está haciendo a todos los niveles: a los compañeros, al jefe, al cliente, a los usuarios.

Que mantenga un compromiso ético en los productos o servicios que desarrolle. Que tenga una buena adaptación al cambio y con altas dosis de creatividad.

Los nuevos per$les profesionales no se basan solo en el conocimiento, sino en saberlo transmitir.

Currículum social. Somos lo que sabemos, pero cada vez más somos lo que compartimos. La reputación en línea cada vez es más tenida en cuenta por las empresas a la hora de evaluar a sus candidatos. La reputación en línea se basa en dos parámetros. Uno lo controlamos, como es la actividad que tenemos en la red: qué contenido colgamos, comentamos o marcamos que “nos gusta”, qué opinamos, cómo nos

expresamos, cuáles son nuestras tendencias a nivel profesional o incluso personal. O también con quién nos relacionamos. A quién seguimos y quién nos sigue en las diversas redes sociales, con quién estamos conectados. El viejo refrán “Dime con quién andas y te diré quién eres” cobra un nuevo sentido en la era de Internet. Pero también in%uye lo que no controlamos. Quién redifunde nuestros comentarios, quién y cómo se habla de nosotros (o si nadie lo hace), qué imagen estamos re%ejando en la red. Existen herramientas para comprobar tu nivel de in%uencia en el mundo en línea. Conviene estar al día de cómo estas herramientas nos miden, ya que es la medida que puede servir para juzgarnos.

Analfabetismo digital. Sabemos jugar a videojuegos en los móviles. Podemos escribir un texto en Facebook o Twitter, podemos hacer una foto y colgarla en Instagram. Tenemos controladas las herramientas básicas de comunicación. Pero esto es muy limitado. ¿Podemos grabar y editar un vídeo? ¿Podemos añadirle música y texto? ¿Podemos poner este vídeo en una presentación dinámica? ¿Podemos crear una página web, aunque sea a partir de una plantilla y añadir contenido interactivo? La nueva generación, los nativos digitales, los millennials sí que pueden. El problema es que si queremos trabajar, crear proyectos y servicios que serán usados por esta generación, no podemos tener menos cultura digital que ellos. No podemos tener menos conocimientos que nuestros clientes. Es imperativo que nos actualicemos y sepamos, como mínimo, tanto como nuestros posibles usuarios.

Si no, no podemos pretender estar a la altura de sus expectativas.

En conclusión, podemos decir que cada vez más en la comunicad académica nos vemos obligados a ser creativos para reelaborar todo el sistema de enseñanza. Tanto en la metodología como en el contenido se está teniendo que cambiar para adaptarnos a los tiempos presentes y poder ofrecer estudios que sean útiles a nuestros alumnos a nivel profesional y desde una perspectiva innovadora. Solo a través de esta adaptación al medio podremos garantizar que la sociedad avance y no solo salir de la crisis, sino impedir que vuelva a producirse.

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TENDENCIAS

El declive de las calles comerciales SE CONSOLIDA UN NUEVO MODELO DE CONCENTRACIÓN DEL COMERCIO EN POCAS ZONAS EN PARALELO AL NACIMIENTO DE UN NUEVO ORDEN MULTICANAL. LA TORMENTA PERFECTA EN EL SECTOR. Por JOSÉ LUIS NUENO* Profesor de Dirección Comercial, IESE

U

n paseo por las calles de las grandes ciudades españolas, europeas o, en general, del mal llamado mundo industrializado, genera tanta curiosidad como inquietud. Los locales de muchas calles, que hasta no hace mucho tenían una intensa actividad comercial, zonas clasi$cadas como B o incluso A, presentan rótulos de inmobiliarias con los mensajes “Se alquila”, “Se traspasa” o “Se vende”. A menudo, desde hace meses.

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La tendencia natural es responsabilizar a la crisis económica de esta situación, aunque un análisis más minucioso apunte que hay otras causas más allá de las coyunturales, y que la recesión solo ha agudizado su in%uencia. ¿Cómo se explica que los locales en las mejores zonas mantengan o aumenten sus rentas y que haya empresas en lista de espera dispuestas a hacer grandes inversiones solo para disponer de esos locales (por ejemplo, Apple, en Barcelona, Abercrombie & Fitch en Madrid y Barcelona, Uniqlo,

Zara o Hollister en la Quinta Avenida de Nueva York o H&M y Louis Vuitton en los Campos Elíseos)?

Destilando el discurso de los agentes inmobiliarios especializados en locales comerciales, se concluye que está apareciendo una nueva zoni$cación. Las zonas comerciales “mejores” se imponen, mientras que el resto se ven inmersas en una tormenta perfecta. Incluso está surgiendo una zona superprime dentro del prime, con todas las marcas que pueden aspiran a estar, especialmente las grandes $rmas internacionales. El resto están perdiendo la consideración de los detallistas, mientras que cierran los locales de las zonas adyacentes a pesar de que tienen unas rentas signi$cativamente más bajas.

La tendencia a la frugalidad y el anticonsumismo (y otras formas menos extremas de consumo sostenible) contribuye también a la caída de a%uencia en las tiendas. Los consumidores implementan más, y más radicales, estrategias de evasión de la tentación de comprar, llegando al punto de desviar sus patrones de a%uencia y la frecuencia de sus paseos por los centros de los que solo hace unos meses eran asiduos curiosos.

Un conjunto de variables (consolidadas y emergentes) afectan a las actitudes y comportamiento del consumidor, y ello a su vez va a ser determinante para nuevas necesidades de adaptación para los fabricantes y detallistas que les sirven.

VARIABLES CONSOLIDADAS. Aunque son viejas conocidas, es importante recordar las variables consolidadas porque aportan pistas para entender el comportamiento y las necesidades del consumidor.

Demografía cambiante. Por un lado, se está produciendo el envejecimiento de la población –en España, hoy, 8 millones de personas son mayores de 65 años; en 2049 serán más de 16 millones. Por otro, crecen los hogares unipersonales, que actualmente alcanzan los 3,5 millones, y ocupan una población no activa, en su mayoría jubilados. Este tipo de hogares han pasado de representar el 13, 8% del total en el año 2000 al 20% en 2011, y en los próximos años podrían alcanzar cuotas similares a las de Alemania, con un 35% de los hogares unipersonales, y otros países de la UE. Frugalidad. De la mano de la crisis, el consumidor se ha vuelto más racional,

TENDENCIAS

conservador y reacio a los gastos innecesarios o impulsivos. Del consumo excesivo de hace unos años se ha pasado a una psicología casi de supervivencia, el new normal o nueva normalidad, lo que explica, también, el signi$cativo crecimiento de la cuota de mercado de la marca de distribuidor (MDD), las tiendas de descuento, los detallistas de valor o las tiendas de stocks (los outlets). También explica la volatilidad de los precios y la pérdida de poder a la hora de dictarlos, que no se corresponde con un cambio en el número y tamaño de los comercios ni la demanda, sino con unas condiciones psicológicas que afectan a la propensión a consumir, la posibilidad de posponer o incluso suprimir determinados desembolsos, y a una intención de pagar, willingness to pay, mucho más exigente.

Digitalización. El desarrollo tecnológico ha aumentado la disponibilidad de información y también las relaciones entre los ciudadanos y las empresas. Particularmente, la digitalización ha puesto en cuestión las asunciones más fundamentales, antes básicas, como la propiedad, la exclusividad, la inmediatez, la escasez

LAS ZONAS COMERCIALES MEJORES SE IMPONEN MIENTRAS QUE CIERRAN LOS LOCALES DE LAS ZONAS ADYACENTES. SI EL NUEVO MODELO DE CONCENTRACIÓN DEL COMERCIO EN POCAS ZONAS SE CONSOLIDA, ¿QUÉ SUCEDERÁ CON LAS RESTANTES? o el precio de los bienes de todo tipo, desde los esenciales a los más discrecionales.

Inversión del crecimiento de la población inmigrante. En 2012 el crecimiento demográ$co se invirtió por primera vez en décadas, y si esta tendencia se mantiene en los próximos años, el mix de edad y de ocupación en nuestro país puede transformarse casi con la misma radicalidad con que lo hizo entre 2003 y 2010, cuando España fue el país que más creció de la UE. No obstante, los inmigrantes son todavía en nuestro país un grupo de consumidores numeroso y consolidado con sus propios hábitos y

comportamientos de compra en función de su procedencia.

Empobrecimiento y destitulación resignada de la clase media. Un factor clave del mal comportamiento del comercio en España está relacionado con el consumo privado, que supone prácticamente el 60% del PIB español, y que se ha mostrado recesivo en los dos últimos años, después del ligero crecimiento de 2010. El empobrecimiento del consumidor –con seis millones de parados y reducciones en las remuneraciones de asalariados y pensionistas– está golpeando duramente el sector minorista español.

Las perspectivas negativas y la falta de con$anza en el futuro oscurecen el sentimiento de incluso aquellos que tienen capacidad de gasto.

Consolidación de redes globales de suministro y ubicuidad de la oferta. Nunca han sido tan importantes como hoy la so$sticación en la gestión de los costes de aprovisionamiento y la localización de la cadena de suministro, que las tecnologías de comercio electrónico facilitan al máximo.

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TENDENCIAS

atender como mecanismo para explotar rentablemente. También en los bienes de tique modesto: el botellón o el peer to peer de música son dos ejemplos de ello.

Gratuidad. Las mejores cosas de la vida son gratis, reza el título de una canción. Y hoy es más verdad que nunca para muchos consumidores. Libros, películas, música, videojuegos, fotografía…

El acceso y descarga piratas (un uso ilegal) han convertido en gratuito el acceso a algunos de los productos y servicios más relevantes para el consumidor. Todos estos placeres son en la actualidad prácticamente gratuitos, y es muy difícil que vuelvan a ser de pago.

El nuevo empleo. En los próximos años, las economías industrializadas constatarán la realidad macroeconómica de crecimiento con desempleo. El nuevo empleo será precario, discontinuo y en muchos casos teletrabajo autónomo.

VARIABLES EMERGENTES. Especial atención se debe prestar también a unas variables emergentes, que tienen también un efecto directo e indirecto en el consumo, y apuntan hacia la necesidad de una adaptación de la oferta, el servicio y los canales.

Temporalidad. En general, los consumidores de las economías maduras se muestran reacios al gasto, menos cuando viajan, en períodos de rebajas y en ocasiones de consumo extraordinario.

Este tipo de “rupturas” de la frugalidad encuentran su exponente en los outlets, en las tiendas efímeras de detallistas físicos y en el comercio en línea. La temporalidad es un buen argumento para activar el consumo y, sobre todo, la e$cacia comercial.

Movilidad. Las compras se están haciendo “móviles” en varios sentidos. En ciudades con atractivo turístico es importante conocer los trayectos que estos realizan. El máximo exponente de la movilidad y sus efectos es el m-commerce, en sus versiones de mobile payments y mobile commerce, decisivas los próximos años.

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DEL CONSUMO EXCESIVO SE HA PASADO AL NEW NORMAL, LO QUE EXPLICA EL CRECIMIENTO DE LA MARCA DE DISTRIBUIDOR. Socialización. Antes se socializaba en las ágoras, las calles mayores y los centros comerciales, hoy en las redes sociales. Las recomendaciones personales y las compras sociales son una consecuencia de esta socialización en la red.

Evasión. El consumidor está desarrollando todo tipo de estrategias para evitar la tentación de comprar y, por descontado, la compra de impulso, y una de ellas es quedarse en casa conectado a su smartphone, tableta u ordenador. Este dato invita a las empresas a desarrollar la multicanalidad, para poder encontrar al consumidor allí donde esté para hacerle llegar sus ofertas.

Compartir versus poseer. En las condiciones actuales, y sobre todo en bienes de tique alto, compartir a cambio de ceder una parte de la propiedad se está convirtiendo en una opción de consumo cada vez más habitual y se debe

Codependencia. Los ciudadanos de hace medio siglo se jubilaban sin pensiones y a cargo de sus descendientes con sus pensiones de jubilación. Los de hoy mantienen a sus descendientes, un escenario doloroso que hay que tener en cuenta por su generalización y sus consecuencias.

En resumen, el consumidor está cambiando sus preferencias de forma imprevista aunque intuitiva con el bene$cio de la perspectiva que proporciona lo ya acontecido, y que ha pillado con el paso cambiado a los operadores. Un shock sobre su comportamiento. Las ventas en el sector minorista han caído un 21,8% estos últimos cuatro años, y la tarta del consumo ha quedado reducida de forma importante. La ola expansiva que se produjo en este sector entre los años 2000 y 2007 se ha visto frenada de golpe, y en muchos aspectos –por ejemplo, en el número de comercios minoristas independientes– ha vuelto a niveles anteriores al año 2003.

Ante esta situación, cabe cuestionarse la viabilidad de los diferentes formatos comerciales según su estado actual y sus posibilidades futuras. De ello resulta una clasi$cación de los tipos de comercios minoristas como la que sigue: Extintos. Son aquellos formatos de proximidad discrecional tradicional, ya sean comercios minoristas independientes o pequeñas cadenas locales. En

TENDENCIAS

el caso del textil, las tiendas multimarca son los formatos más afectados y cada año ceden cuota de mercado a las grandes cadenas especializadas.

Vulnerables/atrapados. A este tipo pertenece el comercio de proximidad tradicional no discrecional en zonas urbanas de demografía adversa. Por ejemplo, si analizamos la capital de España, sus barrios re%ejan tanto el proceso de envejecimiento como el opuesto, el de gentri$cación. Ambos procesos se han dado según los barrios, y mientras algunos como el centro de Madrid o Chamberí atravesaron un proceso de gentri$cación viendo reducir su población mayor y aumentar aquella con edades comprendidas entre los 25 y 50 años, la mayoría de los barrios han sufrido el primero. Los casos más signi$cativos han sido los de Latina, Ciudad Lineal, Moratalaz, el Retiro y Fuencarral-El Pardo.

Perjudicados. Esta categoría corresponde a los comercios discrecionales en centros comerciales B de destino o proximidad, como los hipermercados o las grandes super$cies especializadas, los denominados category killers. Las tiendas departamentales ven sus tiendas en zonas A %orecer, mientras que las de los centros comerciales ancladas en los hipermercados (B y C) entran en caídas que superan el 30% de su a%uencia y ventas de 2008. Para los primeros, su futuro exige un cambio ante la sustitución de grandes compras en hipermercados por compras más controladas en centros cercanos con precios muy competitivos. Los segundos no han sabido aprovechar las posibilidades que la multicanalidad les ofrecía y otros formatos disruptivos se han comido su parte del pastel, o bien han sido entrantes tardíos.

Resilientes. Los formatos de primera necesidad especializados y los generalistas transformados. A este grupo pertenecen dos tipos de negocios totalmente distintos: las grandes cadenas de supermercados de proximidad de formato discount (“duro” o “blando”) y el pequeño comercio regentado por extranjeros –que está aprovechando la destrucción del comercio tradicional y la consecuente disminución de los alquileres para poder establecerse–, pero con dos puntos en común: la proximidad y el horario de apertura.

EL CONSUMIDOR, PARA EVITAR LA TENTACIÓN DE COMPRAR, A VECES OPTA POR QUEDARSE CONECTADO. Ganadores. Los formatos ganadores los clasi$caremos según la zona o tipo de calle comercial a la que pertenecen.

Los ubicados en zonas A, grandes minoristas globales de moda y marcas de lujo. En zonas B, formatos omnicanalizados –segundos canales de minoristas ganadores también situados en zonas A, tiendas efímeras (pop ups), tiendas Click & Collect o centros de picking de producto para formatos disruptivos en línea (en desarrollo). En zonas C ascendentes, zonas que han sufrido o sufren procesos de gentri$cación con un aumento de su población joven o extranjera, y en zonas C puras, tiendas de valor, relevantes y efímeras. Detallistas de valor (Primark, Kiabi, C&A, Forever 21).

Disruptivos. Los formatos híbridos multicanal. La aparición de este tipo de formatos, con liderazgos inmediatos, encuentra su motor en la desregulación, la tecnología y la eliminación de canales e intermediación. Los modelos que hasta ahora han tenido más éxito y que más han crecido en el canal en línea combinan tres elementos: marca, descuento y son modelos de venta push. Ejemplos de formatos disruptivos son Value Retail, Zara, Apple, Amazon y Privalia. En el futuro, veremos añadirse a este grupo fabricantes como diversi$cados que buscan su destino directo, como Nespresso o Apple lo encontraron en su día.

El comercio tiene un impacto que trasciende lo meramente transaccional.

Afecta al urbanismo y a las ciudades. Si el nuevo modelo de concentración del comercio en pocas zonas se consolida, ¿qué sucederá con las restantes? ¿Cómo afectará la desaparición de tiendas en zonas no prime al servicio y calidad de vida en dichos barrios? ¿A la congestión del centro? ¿A la señalización y la seguridad?

Cuando cierra un comercio su entorno se ve afectado. Cuando cierran varios en una manzana repercute en todo el distrito, y cuando varios de estos entran en declive afecta a toda la ciudad. La iluminación de las calles, la seguridad, el trá$co, las tasas municipales y las necesidades de la ciudadanía requieren atención que deviene exclusivamente pública.

Los comerciantes presenciales tienen en la globalización y el comercio electrónico las dos oportunidades más decisivas para sobrevivir, y con el compromiso su$ciente, para consolidarse. Los comerciantes en línea puros consolidados, Amazon, Privalia, Rumbo, etc., tienen en las calles los locales para extender su excelencia en servicio a “su” cliente, a todos los clientes. Los ECI, Carrefour, Eroski y Toys”R”Us tienen una oportunidad más evidente que los de Internet, pero si cambian su perspectiva y aumentan su compromiso. El ejemplo de Nestlé debería inspirar a Coca-Cola, Unilever, P&G, Pascual y Danone. El de Burberry, Zara y Mango sacar del agnosticismo al resto.

Ningún canal es desechable para llegar al consumidor en 2013. *José Luis Nueno es autor de El declive de las calles comerciales y el nacimiento del nuevo modelo multicanal (AECOC, 2013).

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SOCIEDAD

Desahucio:

reforma legal y tensión social

UN ANÁLISIS DE LA REFORMA GUBERNAMENTAL EN MATERIA DE DESAHUCIOS DE MAYO DE 2013, POR EL JUEZ QUE HA PUESTO EN DUDA EL SISTEMA DE EJECUCIÓN HIPOTECARIA ESPAÑOL. Por JOSÉ M.ª FERNÁNDEZ SEIJO Magistrado titular del Juzgado Mercantil número 3 de Barcelona

E

l pasado 15 de mayo de 2013 se publicó la Ley 1/2013 de medidas para reforzar la protección a los deudores hipotecarios, reestructuración de deuda y alquiler social. Esta norma culmina un proceso legislativo complejo en el que el Gobierno ha tenido que incorporar a sus proyectos legislativos algunas de las iniciativas defendidas por la Plataforma de Afectados por las Hipoteca (PAH), así como el resultado de la sentencia del Tribunal de Justicia de la Unión Europea de 14 de marzo de 2013, en la que se cuestionaban las garantías que los consumidores españoles tenían frente a los procedimientos de ejecución hipotecaria, los denominados coloquialmente desahucios.

No debe olvidarse que tanto el actual Gobierno como el anterior habían considerado inicialmente que las per32

sonas afectadas por los procedimientos de desahucio no necesitaban de grandes reformas legales para paliar los efectos de la pérdida de su vivienda, que bastaba con algunos retoques administrativos y con la propuesta de un código de buenas prácticas bancarias que permitiera en casos excepcionales paralizar los procedimientos de ejecución durante un máximo de dos años, sin que esa paralización supusiera una modi$cación de la deuda, que incluso se incrementaba puesto que durante esa moratoria seguían devengándose intereses en ocasiones abusivos.

LA INICIATIVA POPULAR. Desde el inicio de la crisis económica las plataformas de afectados por las hipotecas consiguieron la movilización de cientos de personas con el $n de reclamar al Gobierno medidas urgentes para paliar los efectos

de la ejecución. De inmediato empezaron a trabajar en una iniciativa popular destinada a trasladar al Parlamento un proyecto de dación en pago que liberara a los deudores de la deuda una vez entregada la vivienda. La dación en pago, un instrumento habitual en algunos estados de Norteamérica, planteaba el riesgo de que parte de las cédulas hipotecarias se habían convertido en garantía de las entidades $nancieras para obtener liquidez fuera de España, lo que determinaba el riesgo de que esas garantías quedaban debilitadas si el deudor se liberaba de la deuda dejando de pagar en ocasiones un 20 o 30% del préstamo, colocando a la entidad $nanciera una vivienda con difícil salida en el mercado. Se planteaban también serias dudas sobre el efecto llamada, es decir, que de aceptarse la dación en pago se incrementara la morosidad en los préstamos hipotecarios de

SOCIEDAD

vivienda del 3,7% actual a una cifra superior que pusiera todavía más en entredicho a las frágiles entidades $nancieras españolas.

La iniciativa popular, tras tres años de captación de $rmas llega al Parlamento con una fuerte campaña social de apoyo que había permitido convertir la imagen de las plataformas en el movimiento más consolidado de entre los grupos que auspiciaron el 15-M y las protestas de los indignados.

Los partidos políticos recibieron con recelo la iniciativa popular pese a que contaba con el apoyo de más de millón y medio de ciudadanos; la capacidad de comunicación de los líderes de las plataformas obligó, casi in extremis, al Partido Popular a aceptar la tramitación de la iniciativa con la advertencia, eso sí, de que no aceptaría los elementos de$nidores del proyecto, los que deter-

LOS PARTIDOS RECIBIERON CON RECELO UNA INICIATIVA QUE TENÍA EL APOYO DE MÁS DE MILLÓN Y MEDIO DE CIUDADANOS.

minaban el efecto completamente liberador de la dación.

Lo cierto es que pese a que la reforma publicada el 15 de mayo de 2013 formalmente dice recoger la iniciativa popular, no recoge en absoluto ni los principios, ni la $losofía de la iniciativa; hasta el punto de que en vez de permitir una dación en pago liberatoria de la deuda propone al deudor no solo la pérdida de la vivienda, sino el sometimiento a un severo calendario de pagos complementarios que solo tras 5 o 7 años tendrá efecto liberatorio. No puede de-

cirse que el Gobierno haya descafeinado la dación en pago, lo que ha hecho ha sido pervertir por completo la iniciativa.

CÓDIGO DE BUENAS PRÁCTICAS. El segundo de los pilares en los que se basa la reforma aprobada con la mayoría absoluta del Partido Popular es el referido a los llamados códigos de buenas prácticas, destinados a dar ciertas coberturas a los deudores que se puedan encontrar en riesgos de exclusión social. Desde el año 2011, el Gobierno advirtió que no abordaría grandes reformas legales y que se conformaba con sugerir a las entidades $nancieras un código de buenas prácticas que permitiera a algunos particulares conseguir moratorias en el desalojo.

Sorprende que se acuda a una normativa como la de los códigos de conducta, normas que no suelen tener de$nidas sanciones por incumplimiento y que ge33

SOCIEDAD

neran cierta inseguridad, ya que no están pautados los trámites y consecuencias de esos compromisos. La aplicación de ese código ha tenido ya una consecuencia contrastada, de cada tres ciudadanos que han solicitado acogerse a estas medidas solo uno ha conseguido que se aplique alguno de sus bene$cios.

Resulta además paradójico que se plantee la necesidad de un código de buenas prácticas, lo que evidencia que tal vez las prácticas actuales no fueran todo lo buenas que necesitaba un país en situación de crisis.

Las medidas del 15 de mayo mantienen la fórmula de los códigos de buenas prácticas, solucionan alguna de sus de$ciencias técnicas pero siguen sin resolver el problema de raíz del modelo elegido por el Gobierno. Estos códigos exigen al deudor un esfuerzo muy grande para acreditar la situación de extrema pobreza no solo personal, sino también de su entorno familiar. Si se examina con detenimiento la ley, se observa como no se establecen plazos ni procedimientos claros para la tutela 34

LA LEY NO ABORDA EL PROBLEMA DE RAÍZ: LA GENTE NO PAGA PORQUE NO PUEDE, NO PORQUE NO QUIERA.

de los deudores, lo que genera mucha inseguridad. Por otra parte, los umbrales $jados para poder disfrutar de estas medidas no tutelan a las clases medias, únicamente a familias en situaciones no ya de riesgo de exclusión social, sino ya excluidas.

CLÁUSULAS ABUSIVAS. El tercero de los pilares de la reforma se vincula directamente a la sentencia dictada el 14 de marzo de 2013 por el Tribunal de Justicia de la Unión Europea; esta resolución considera que el régimen de protección de los consumidores frente a los abusos de las ejecuciones hipotecarias no es efectivo, no es acorde con las exigencias de la directiva comunitaria 13/93, sobre condiciones generales de la contratación.

Esta directiva, en principio, se había

transpuesto al derecho interno en el año 1998, sin embargo el legislativo español había dejado al margen todo el sistema de garantías procedimentales que permitieran al deudor una defensa efectiva para combatir las cláusulas abusivas.

La sentencia de marzo de 2013, conocida como el caso Aziz, era una sentencia absolutamente previsible, ya que entronca con una doctrina asentada por el Tribunal desde junio del año 2000; conforme a estos criterios asentados, los consumidores se encuentran en situación de desequilibrio a la hora de $rmar contratos que incluyan condiciones generales de la contratación que no puede negociar. Esa situación de desequilibrio afecta tanto a la capacidad para negociar, como a la comprensión y alcance de las mismas.

Para combatir esas cláusulas abusivas, el Tribunal lleva exigiendo desde hace casi 15 años una intervención positiva de los poderes públicos, intervención positiva que se materializa en el deber de los jueces de eliminar de o$cio, sin necesidad de que lo alegue el consumidor, las cláusulas abusivas.

Para comprender el alcance de esta sentencia conviene examinar con cierto detenimiento la mayoría de las cláusulas de los contratos que ofrecen los bancos, especialmente los préstamos con garantía hipotecaria; en esos contratos aparecen muchas obligaciones que se imponen al consumidor sin la garantía de que fueran comprendidas por quien suscribiera el contrato, otras son clara e inequívocamente desequilibrantes. Cláusulas como las que imponen un suelo o un mínimo a pagar que no dependa de las oscilaciones del Euribor, cláusulas de intereses moratorios muy superiores al interés legal, la inclusión de derivados $nancieros, el vencimiento anticipado por el impago de una sola cuota, la exigencia de garantías adicionales para adquirir viviendas cuyo valor de tasación cubriría su$cientemente la cantidad prestada, las cláusulas de redondeo… En el procedimiento español de ejecución hipotecaria, el consumidor demandado no podría alegar la existencia de cláusulas abusivas para oponerse a la ejecución hipotecaria, lo que determinaba que pudiera salir la vivienda a subasta y ser adjudicada sin que se propiciara el examen de esas cláusulas abusivas y sus consecuencias en la determinación de la cantidad debida.

SOCIEDAD

Considera el Tribunal de Luxemburgo que el sistema español va en contra del principio de efectividad y que para ser adecuado a la directiva referida, el deudor debería tener la posibilidad de alegar la existencia de cláusulas abusiva y paralizar con ello la ejecución. Esta sentencia obliga a realizar una modi$cación de fondo del sistema procesal español.

Además del impacto emocional de todo el procedimiento, dado que desde noviembre de 2012 la Unión Europea puso de mani$esto las debilidades de la ejecución hipotecaria española en el momento álgido del debate social sobre la dación en pago, la sentencia incluía un mandato claro al legislador español en un doble sentido: por un lado, permitir la paralización de ejecuciones hipotecarias cuando los préstamos incluyeran cláusulas abusivas; por otro, establecer con claridad que el juez ha de actuar de o$cio en la tutela del consumidor.

RESPUESTA INSUFICIENTE. La reforma de mayo de 2013 incluye en parte las exigencias de la sentencia Aziz, aunque lo hace 13 años después de la fecha prevista para la transcripción de la directiva y lo hace de modo insu$ciente. Primero, porque no da una respuesta efectiva a los cientos de miles de desahucios que se han producido antes de la reforma, el Estado no habilita mecanismos reparatorios frente a los abusos. Segundo, porque limita las facultades de o$cio del juez, que puede revisar procedimientos futuros pero no puede intervenir en los procesos en tramitación, lo que supone dejar sin protección a cerca de cincuenta mil familias inmersas en procesos de desahucio no concluidos. Tampoco se da respuesta a la necesidad de habilitar mecanismos para que los consumidores afectados por cláusulas abusivas puedan acceder a la justicia gratuita, ni incrementa el número de juzgados que hayan de atender a los consumidores afectados.

Teniendo en cuenta otras sentencias anteriores de la Unión Europea dictadas desde 1963, el juez español podría acogerse directamente a las directivas y no aplicar los puntos menos claros de la nueva reforma, que corre el riesgo de haber nacido ya como papel mojado.

Examinado el texto en su conjunto, puede a$rmarse sin lugar a dudas que se trata de una ley precipitada, que no contenta los anhelos de un sistema mejor defendido por las plataformas; es

MÁS QUE DESCAFEINAR LA DACIÓN EN PAGO, EL GOBIERNO HA PERVERTIDO POR COMPLETO LA INICIATIVA.

una ley con muchas de$ciencias técnicas, que aúna proyectos distintos destinados a solventar problemas distintos; aunque la ley mejora sustancialmente las perspectivas de tutela de futuro de los consumidores frente a los desahucios, lo cierto es que no cumple con las exigencias de protección de los consumidores conforme a los parámetros comunitarios en los miles de procedimientos en tramitación.

No aborda, además, el problema de raíz que gravita en todos estos procedimientos, ese problema es sencillo: la gente no paga porque no puede, no porque no quiera. Ese problema se produce además en el contexto de cientos de miles de contratos de préstamo que no son claros, que no son equitativos, que no se explicaron bien a los suscribientes y que producen

claros desequilibrios a la parte más débil, que además vio como unas valoraciones realizadas por empresas de prestigio se han desmoronado como consecuencia de la crisis y han determinado que muchos pisos hayan perdido prácticamente todo su valor, que no haya mercado.

Para abordar estos problemas hubiera sido necesario que el Gobierno, desde el arranque de la crisis, hubiera dotado el sistema de instrumentos legales para gestionar la insolvencia de los consumidores; permitir que en un procedimiento de insolvencia se pudiera producir con normalidad la dación en pago liberadora de la deuda, o incluso la posibilidad de que el juez decretase reducciones de una parte proporcional de las deudas en caso de sobreendeudamiento no buscado a propósito por el consumidor; el derecho a la segunda oportunidad.

Salvo que se produzca una recuperación milagrosa de la economía española en los próximos meses, podría a$rmarse que la reforma de mayo de 2013 es insu$ciente.

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TRIBUNA

¿Es perjudicial el salario mínimo?

Por DIEGO BARCELÓ Director de Barceló & asociados

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Dado lo anterior, lo ocos días atrás El salario mínimo genera desempleo razonable sería eliminar el Banco de EsDatos por Comunidad Autónoma; promedios de los últimos cuatro trimestres el salario mínimo. No paña sugirió la obstante, es difícil que posibilidad de ningún Gobierno se atrepermitir conAndalucía Extremadura va a dar ese paso. Sin emtratos, temporalmente, con bargo, hay alternativas remuneraciones inferiores al para minimizar sus efecsalario mínimo de 645 euros. tos negativos.

La reacción, en general, fue España Catalunya Una sería crear un negativa. Sin embargo, no se salario mínimo para jóha desmontado su argumenMadrid venes, como ya hubo en to de fondo: que el nivel del España hasta 1990, por salario mínimo podría estar ejemplo de 400 o 450 trabando la creación de emPaís Vasco euros. Otra sería $jar el pleo. No se propuso ningún salario mínimo en el 33% disparate: países como Aledel salario medio de cada mania, Suiza, Suecia o Dinaautonomía, lo que implimarca son algunos de los que caría generalizar la relano tienen un salario mínimo. ción que hay en el País Vasco entre ambas magnitudes. De No parecen países en los que se viva mal.

Si el precio mínimo de los tomates fuese de 10 euros por ese modo, el salario mínimo se adaptaría a las condiciones kilo, seguro que se venderían menos tomates. Si el litro de de cada mercado laboral, quedaría fuera del debate político y cerveza tuviera un precio mínimo de 15 euros, también se podría ajustarse trimestralmente.

Habrá quien diga que esta propuesta supone un “retrocevendería menos que ahora. Algo similar ocurre con el trabajo. Al tener un precio mínimo de venta (el salario mínimo), so” o incluso un “ataque” a los derechos de los trabajadores. se “vende” menos trabajo: hay menos ocupados de los que No puede, sin embargo, olvidarse el contexto dramático en que se hace la misma: una tasa de paro del 27%, que llega al podría emplear la economía.

Fijar un salario mínimo es difícil. En primer lugar, no hay 57% en el caso de los menores de 25 años. Hay seis millones un único mercado de trabajo, sino muchos (diferentes ocu- de parados de los cuales la mitad no perciben ayuda ni subsipaciones, sectores, regiones, tamaños de empresa, etc.). Ade- dio alguno. Tres millones y medio de personas buscan empleo desde hace más de un año. Diez millones más, como la economía toda, el mercado de de españoles viven con ingresos inferiores trabajo es dinámico, y lo que ahora es válido EL SALARIO MÍNIMO, AL SER a 500 euros mensuales. puede no serlo dentro de tres meses. CuanIGUAL EN TODA ESPAÑA, ES EN Imaginemos, no obstante, que no hay do se establece un salario mínimo, ocurre PROPORCIÓN MÁS CARO EN LAS nadie, ni siquiera los parados sin prestauna de las siguientes dos cosas: la más haAUTONOMÍAS MÁS POBRES. ción, dispuesto a trabajar por menos de bitual, la que apunta el Banco de España, 645 euros por mes. ¿Cuál sería el resules que el salario mínimo se establezca por encima de lo que determinaría un mercado de trabajo libre, tado de llevar a la práctica esta propuesta? Simplemente, generando desempleo; la otra posibilidad es que se $je por ninguno.

Me gustaría que los salarios fuesen muy altos y que hubiedebajo del nivel de mercado, con lo que sería inocuo.

El salario promedio varía mucho en las diferentes autono- ra pleno empleo. Pero esos objetivos no dependen del caprimías, desde casi 2.000 euros mensuales en el País Vasco, hasta cho de nadie sino del estado de la economía, que a su vez es menos de 1.400 en Extremadura e Islas Canarias. El salario la consecuencia de las decisiones tomadas a lo largo de años. mínimo, al ser igual en toda España, es en proporción más caro Nadie imagina ni sugiere que se pueda hacer un proyecto de en las autonomías más pobres. En el País Vasco supone el 33% vida con 400 euros mensuales. Pero la realidad es que hay del salario medio, pero en las dos comunidades con menores muchos que se ven obligados a seguir adelante sin salario alsalarios equivale a más del 46%. Lógicamente, el desempleo guno. Como mínimo, los 400.000 jóvenes de menos de 29 es más alto a medida que el salario mínimo supone una ma- años que nunca han trabajado y buscan empleo en España yor parte de la remuneración media (ver grá$co adjunto). Por serían los primeros bene$ciados de la eliminación del salario supuesto, la relación no es exacta porque en la tasa de paro mínimo. Podrían acceder a un empleo con una remuneración también inciden otros factores (tejido empresarial, capacita- pequeña, pero habrían entrado al mercado laboral, aliviarían ción de la mano de obra, etc.). Pero parece claro que el salario la penuria económica de sus familias y estarían ganando exmínimo juega algún papel en la mayor desocupación que unas periencia (cobrando en especie), lo que les permitiría tener un salario mayor en el futuro. autonomías tienen en comparación con otras.

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El turismo, clave de la economía catalana también en tiempos de crisis Xavier Espasa i Añoveros Director de la Agència Catalana de Turisme

LA CAPACIDAD DE ATRACCIÓN DE BARCELONA, EL AUMENTO DE CRUCEROS, EL COMERCIO DE LUJO Y LA GASTRONOMÍA, LAS ESTACIONES NÁUTICAS Y LOS GRANDES EVENTOS CIENTÍFICOS, COMERCIALES Y DEPORTIVOS, CLAVES DEL AUMENTO DE VISITANTES.

E

l turismo ha demostrado tener una fuerte resistencia ante las crisis económicas y se lo puede considerar como una actividad sólida desde un punto de vista estructural, como se ha demostrado en el crac del 29, en los años cincuenta cuando apareció el turismo de masas, durante la crisis petrolífera y energética de 1973 y también en los momentos actuales.

En el período 1950-86, el turismo internacional pasó de 26 a 340 millones de personas, y los gastos aumentaron de 2.100 a 115.000 millones de dólares, gracias al aumento del poder adquisitivo de las personas, la mejora de los medios de transporte, la mayor disponibilidad del tiempo libre, una mayor flexibilidad aduanera y unos precios asequibles en los servicios. Fue entonces cuando adquirió un papel preponderante en la economía catalana, arrastrando, mediante efectos multiplicadores e inducidos, a otras actividades económicas y contrarrestando las dificultades de expansión que ya entonces sufrían los sectores primario y secundario. Ya en 1987, con 14,8 millones de turistas, Catalunya se convirtió en el primer territorio turístico de Europa gracias a la favorable situación respecto a los principales mercados emisores continentales, la buena relación calidad-precio y la diversificación del producto, con un crecimiento espectacular de las plazas hoteleras.

Con la crisis de 1975 a 1985 se redujo la ocupación y el gasto medio por turista,

Fotografía: ©Nano Cañas

Espectacular crecimiento de plazas hoteleras

1961 35.000

1990

219.000

1970 129.000

2000

232.000

1980 168.000

2010

286.000

pero comenzó una notable recuperación a partir de 1986. Las devaluaciones de 1992-1993 significaron un nuevo impulso a la demanda, acelerándose esta evolución, especialmente en Barcelona en los últimos años del siglo XX. Y a pesar de que la competitividad y la multiplicación de otras zonas turísticas han hecho descender la cuota de turismo mundial del 2,47% en 1964 al 1,55 en 2009, Catalunya sigue siendo el primer territorio europeo en cuanto a la recepción de turistas se refiere y representa el 12% del PIB.

Plan estratégico 2013-2016

El papel central del turismo en la economía catalana ha impulsado a la Generalitat a definir el Plan estratégico 20132016 y las Directrices nacionales de turismo en el horizonte 2020, que recogen el diagnóstico de la situación actual, los retos de futuro, los objetivos de mejora, el

modelo a desarrollar, las estrategias tanto territoriales como de productos, mercados, gestión administrativa y gobierno, el plan de actuaciones 2013-2016 y la priorización de las mismas.

De él se extrae que en 2011 Catalunya recibió 82 millones de visitantes, de los que 33,7 fueron turistas con pernoctación y 48,5 visitantes de un día. Estos flujos generaron un gasto directo en el territorio de 15.197 millones de euros. El aumento de la calidad pasa por la del propio destino a través de la competitividad y la del turista que permite la sostenibilidad, criterios ambos que se deben combinar a través del concepto de competitividad sostenible, base del horizonte 2020 que se fomentará a partir de una serie de directrices nacionales como el proyecto de país internacional, Catalunya: destino de destinos, el producto como base del marketing, una dirección del turismo transversal y la excelencia.

Catalunya ha avanzado en los nichos de la demanda turística internacional gracias a la capacidad de atracción de la ciudad de Barcelona, al aumento del tráfico de cruceros, el comercio de lujo y la gastronomía, las estaciones náuticas y los grandes eventos científicos, comerciales y deportivos. La diversificación ha sido la clave para combatir la estacionalidad que comportaba los tradicionales sol y playa. La piedra angular para seguir en esta línea pasa por el aumento de vuelos comerciales directos que a la vez depende de la autonomía de la gestión aeroportuaria, ya que con la política llevada a cabo por el Puerto Autónomo de Barcelona se ha demostrado una eficiencia que lo ha situado en la primera posición del ranking mundial fuera del Caribe, pasando de las 115.000 personas en 1990 a más de 2.300.000 en 2010.

Queda demostrado que el turismo es un sector clave para la economía catalana, tanto por su dinamismo como por su alto grado de competitividad internacional. Y de todos depende que lo siga siendo.

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SECTORES

Consultoría, un sector en transformación

ble e imprescindible de la consultoría y su respuesta a los retos actuales se pueden frustrar con una consecuencias que un país moderno no se puede permitir.

El último de los informes que sobre el mercado de la consultoría española elabora anualmente la Asociación Española de Empresas de Consultoría (AEC) re%eja los principales rasgos de su actual situación. Por un lado, como dato más destacado, el descenso del mercado doméstico y el crecimiento del mercado internacional, lo que permite un crecimiento global –en 2011, un 0,9%– que

DESCIENDE EL MERCADO DOMÉSTICO Y CRECE EL INTERNACIONAL, LO QUE NO OCULTA LOS PROBLEMAS DEL SECTOR.

LA CONSULTORÍA HA IDO ASUMIENDO UNA IMPORTANCIA CRECIENTE EN SU PAPEL DE ASESORAMIENTO, HASTA LLEGAR A GESTIONAR EN MUCHAS EMPRESAS CIERTOS PROCESOS DE NEGOCIO DE PRINCIPIO A FIN. MANUEL PIMENTEL Presidente de la Asociación Española de Empresas de Consultoría (AEC)

L

a consultoría suele de$nirse como “la actividad profesional relativa a los servicios especializados prestados a una compañía o institución para asesorarla y ayudarla en la mejora de su gestión, sus operaciones y/o sus resultados $nancieros”. Pero en su proceso de desarrollo, evolución y transformación, la consultoría ha ido adaptándose a los nuevos escenarios socioeconómicos y desarrollando su mercado en nuevos y diferentes campos de actividad, bien a través del desarrollo de nuevas líneas de servicio de asesoría especializada, bien mediante la incorporación de nuevos servicios que ayudan a los clientes no solo mediante el asesoramiento y la propuesta de buenas prácticas en materia de gestión, operaciones y $nanzas, sino acompañándoles en la implantación y puesta en marcha de dichas propuestas.

Es cierto que durante los últimos años, en todo el mundo –pero especialmente en Europa– la actividad profesi-

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onal y empresarial del sector de la consultoría ha debido enfrentarse a unas vicisitudes externas y a unas presiones del mercado que han podido debilitar en algún momento la imagen de excelencia de la consultoría y el tradicional modelo de con$anza entre las empresas del sector y sus clientes. En España, ese efecto ha estado, sin duda, condicionado por la dura coyuntura económica que estamos viviendo, pero las empresas del sector han hecho y continúan haciendo un importantísimo esfuerzo, en condiciones muy adversas, por mantener la calidad y la garantía de sus servicios y por sostener su aporte de valor añadido y mantenerse y potenciarse como factor principal de innovación, mejora y cambio. No obstante, si en ese esfuerzo el sector no encuentra el apoyo necesario por parte de la Administración pública –que de verdad lo considere como un colaborador imprescindible y exigente en todo el proceso de reforma, modernización y prestación de servicios a los ciudadanos–, la valoración justa de los servicios por parte de los clientes del sector privado y el propio rigor de las empresas consultoras, la transformación inevita-

no puede ocultar los serios problemas que el sector está enfrentando en estos momentos en España. Por otro, la evolución en el volumen de los servicios que prestan las empresas y el crecimiento de las ventas en el sector siguen sustentándose en el outsourcing y en los servicios de desarrollo e integración de sistemas; y por último, los principales clientes de la consultoría en nuestro país siguen siendo el sector de la banca y las $nanzas y una Administración pública, en todos sus niveles, cuyo nivel de licitación ha bajado drásticamente en los últimos ejercicios, y que aplica unos criterios de adjudicación de contratos que en absoluto favorecen el papel que debe desarrollar un sector llamado y obligado a formar parte de la solución de los problemas que ahora nos aquejan.

Especial importancia tiene, en este proceso de transformación de la consultoría, el capital humano de sus empresas. La selección del mejor talento ha formado parte consustancial de sus equipos profesionales, y así debe seguir siendo.

Las empresas han venido haciendo un esfuerzo de gran calado para mantenerlos, con duros sacri$cios en los márgenes para preservar la calidad de los servicios que se prestan, pero la coyuntura económica ha provocado ya algunos ajustes de plantilla y puede conducir, si no se impone el sentido de la responsabilidad en todas las partes afectadas, a una pérdida de empleo que afecte a la propia supervivencia del sector. Evitarlo y lograr una industria de la consultoría potente y adaptada a las auténticas necesidades del país es responsabilidad de todos los implicados en este negocio.

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SECTORES

España, un referente en el mercado de la consultoría pyme

EL PRINCIPAL VALOR DEL SECTOR DE LA CONSULTORÍA SE ENCUENTRA EN ESENCIA EN SU PAPEL MULTIPLICADOR Y ACELERADOR DE LA MEJORA COMPETITIVA DE TODO EL TEJIDO EMPRESARIAL TOMÁS GUILLÉN Miembro de la Junta Directiva de FENAC

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l negocio de la consultoría en España es relativamente nuevo. Coincidiendo con los cambios de la Transición, empezaron a llegar las primeras grandes. Y es, sobre todo, en la década de los ochenta, cuando se crea esa red de pequeñas (y algunas medianas) consultoras. La década de 1990,

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salvo algún susto en la primera mitad, trajo años de creciente bonanza, desarrollo y consolidación. El uso de la consultoría se generalizó, pasó a formar parte de la cultura empresarial, y no solo los grandes tiraban de ella. Poco a poco todo tipo de empresas privadas y públicas, de una u otra manera, han ido contratando consultoría.

Y es que hay vida más allá de las grandes consultoras: pequeñas consultoras que se lanzan a la aventura de competir en un mercado dominado por no más de 5-10 grandes marcas. Y lo hacen bien, como lo demuestra el hecho de que el volumen de ventas de consultoría represente casi un 1% del PIB español y las empresas consultoras empleen a más de 128.000 trabajadores.

El de la consultoría es un sector muy heterogéneo que incluye multitud de modalidades: TIC, ingeniería, marketing, comunicación, asesoramiento legal y $nanciero, innovación, formación y un largo etcétera. Pero todas las empresas que se dedican a la consultoría, sean del ámbito que sean, tienen algo en

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SECTORES

común: ofrecen servicios profesionales avanzados para la mejora de la gestión empresarial, es decir, ofrecen servicios de alto nivel en el ámbito de la gestión, a través de profesionales con alta formación y experiencia, que permiten la aportación de metodologías y tecnologías para contribuir al éxito de las empresas que las contratan.

Históricamente, nuestro sector ha sido muy difuso y atomizado, donde la demanda se ha movido por variables de con$anza personal en el consultor, pero hoy en día el proceso de decisión de compra se ha ido profesionalizando y se valora cada vez más la especialización. Eso ha ido cambiando los modelos de negocio de las consultoras, además de que la empresa quiere cada vez más implicación en los resultados de la intervención de la consultoría, de ahí la evolución de nuestras empresas y nuestros propios modelos. Es por lo que ha crecido la demanda de nuestros servicios, al haberse ajustado mucho más a las necesidades de nuestros clientes.

Hoy hay una mayor demanda y una mayor oferta de consultoras cada vez más especializadas, lo que implica, a su vez, que el mercado crezca y madure.

En el momento actual, las empresas no cuentan con su$cientes recursos o incluso les falta una mentalidad innovadora. El estar encerrados en el día a día impide ver, no solo la hoja, sino la rama, el árbol e, incluso, el bosque. Por ello, 42

SI UNA EMPRESA TIENE UN PROYECTO Y QUIERE ASEGURARSE EL ÉXITO, LA CONSULTORÍA LE APORTA CERTIDUMBRE. LAS EMPRESAS CADA VEZ VALORAN MÁS A LAS CONSULTORAS PORQUE SABEN QUE POR CADA EURO INVERTIDO TIENEN UN RETORNO DE 7,7 EUROS.

acuden a las consultoras para implantar nuevos modelos de gestión derivados de una revisión crítica y objetiva de los procesos y formas de actuar hasta ahora. Lo que hasta el momento valía ahora ya no vale, es el cambio de paradigma.

La consultoría externa es un apoyo y un complemento para las empresas, sobre todo para las pymes, que son nuestro mercado natural. Las empresas cada vez valoran más los servicios que ofrecen las consultoras porque saben que por cada euro invertido tienen un retorno de 7,7 euros. Por eso, precisamente en épocas de crisis es cuando las pymes más valoran lo que se les ofrece. Una consultora aporta a la empresa que la contrata una visión objetiva y crítica de la situación de la empresa, una metodología y conocimiento especializados en diferentes áreas y experiencias de éxito al haber trabajado con diferentes sectores y diversas empresas.

LO QUE SON LAS CIFRAS. En 2011 el sector consultoría facturó en nuestro país 9.995 millones de euros, con un crecimiento del 0,9% respecto al año anterior. Estas cifras lo sitúan como el tercer país europeo, tras Alemania y Reino Unido, en ventas de consultoría, según los datos que publica FEACO recogidos por FENAC. Durante ese mismo año, el mercado de la consultoría europeo duplicó el volumen de negocio alcanzado en el año 2002. En una década ha pasado de 46,5 mil millones de euros a 92,4 mil millones. De acuerdo con las estimaciones realizadas, las previsiones de crecimiento son del 6% para el año 2012, alcanzando los 97,7 mil millones de euros.

Teniendo en cuenta el volumen de ventas total en cada uno de los mercados, Alemania lidera el mercado europeo de consultoría con un 33% del total, seguida de Reino Unido con el 22%. España y Francia ocupan el tercer y cuarto puestos, con el 12 y el 10%, respectivamente. De estas cifras se desprende que entre estos cuatro países representan más del 75% del mercado de consultoría de Europa.

Estos datos dejan patente que España es un referente en el mercado de consultoría, especialmente si tenemos en cuenta la di$cultad especí$ca de contar con un tejido de pymes y micropymes como clientes potenciales.

SECTORES

Pero esta tendencia alcista del sector consultoría tiene más mérito aún al considerarse como uno de los sectores tractores en la creación de empleo, ya que distribuye la riqueza rápidamente y genera empleo. No solo representa cerca del 1% del PIB español, sino que las empresas consultoras dan trabajo a casi 130.000 trabajadores, de los cuales en torno al 70% son licenciados superiores, ingenieros y diplomados, es decir, lo que podríamos llamar cerebros de obra.

Además, el principal valor del sector de la consultoría no está solo en las cifras que representa en el mercado Español en volumen de negocio y número de empleados, sino en su papel multiplicador y acelerador de la mejora competitiva de todo el tejido empresarial, ya que nuestros servicios están orientados a la mejora de la gestión y tienen una capacidad tractora sobre los niveles de competitividad de las pymes aún más importante que la propia dimensión del propio sector.

El nivel de satisfacción suele ser muy alto porque además del retorno económico, implantamos en las empresas herramientas como sistemas de toma de decisión o de profesionalización de la gestión, con lo que impulsamos su competitividad y les aportamos un valor añadido. El objetivo es que se interioricen la metodología, los conocimientos y las prácticas de trabajo que aportamos en toda la organización y eso permita una verdadera profesionalización de la gestión. Se trata de llevar y enseñar a las empresas un concepto innovador del modelo de gestión empresarial dirigido al mercado.

Pero los servicios y ventajas de la consultoría española no se quedan en casa, ya que estas empresas, cada vez más, apuestan por la internacionalización. Actualmente, exportan un 18% de sus servicios, un 9% de ellos a Europa y el 9% restante fuera de Europa. Este dato sitúa España como el segundo país europeo exportador en consultoría fuera del continente, tras Alemania, con un 9,2%. Muchas consultoras, en la actividad de acompañar a los clientes en su proceso de internacionalización, han comenzado su propia experiencia de internacionalización, o la apertura de delegaciones en el extranjero o a competir en mercados internacionales.

El sector de la consultoría está alineado con la situación de todo el tejido empresarial, la búsqueda de nuevos

INTERNACIONALIZACIÓN, REORIENTACIÓN COMERCIAL, COMERCIO ELECTRÓNICO… SERÁN LOS SERVICIOS MÁS DEMANDADOS. LAS CONSULTORAS DAN TRABAJO A CASI 130.000 TRABAJADORES, DE LOS QUE EL 70% SON LICENCIADOS Y DIPLOMADOS.

mercados, la cooperación, las alianzas para ganar tamaño, la especialización y la innovación están haciendo que ya algunas empresas estén en procesos importantes de crecimiento.

VENTAJAS COMPETITIVAS. Nuestra federación celebra este año su décimo aniversario. FENAC lleva 10 años apoyando y representando a las pymes consultoras españolas, contribuyendo, de este modo, al éxito de sus profesionales y potenciando la demanda de los servicios que ofrecen. Para ello hemos contado, y seguiremos contando en el futuro, con una serie de objetivos: defensa de los intereses como sector de actividad económica; potenciación de la demanda de las empresas de consultoría; formación de los consultores; cooperación entre las empresas del sector; internacionalización de las empresas de consultoría; facilitar al acceso a la $nanciación.

Es cierto que vivimos tiempos de incertidumbre y agitación. Pero la utilidad del sector de la consultoría es incuestionable y todo lo que pueda ocurrir no hará sino fortalecer una actividad tan necesaria como es el compartir conocimiento y saber.

Según las previsiones, para los próximos años, los servicios de consultoría más demandados por las empresas españolas serán internacionalización, reorientación comercial, comercio electrónico, implantación de sistemas de objetivos y evaluación, reducción de costes, consolidación de negocio y optimización de procesos y gestión de las relaciones con los clientes.

Porque además de generar empleo y riqueza en las pymes, la actividad de las consultoras ayuda a %exibilizar y ahorrar dinero a las empresas que contratan sus servicios. Una de las cosas que aporta la consultoría a su cliente es ahorro de costes. Si una empresa tiene que realizar un proyecto una sola vez y quiere asegurarse el éxito de este $n, la consultoría le aporta certidumbre en el resultado al dejarlo en manos de alguien con experiencia que lo ha hecho en más ocasiones. De esta forma, al evitar errores se ahorra de una manera clara; el consultor aporta la experiencia de otros casos de éxito, el dominio de las herramientas y las metodologías que van a permitir a la empresa poder reducir los tiempos de implantación y el riesgo de fracaso. Por lo tanto, somos un acelerador de innovación en los modelos de negocio.

Por todo ello, es necesario destacar el papel que desempeñan hoy en día las empresas de consultoría del sector terciario avanzado para generar ventajas competitivas en nuestra economía y que el mercado sea consciente del papel estratégico del terciario avanzado en la política económica, ya que la gestión del conocimiento es una piedra angular del cambio de modelo económico que perseguimos para volver a la senda de crecimiento.

Como nuestra actividad es “la industria del conocimiento empresarial” nuestro personal es de alto valor añadido. Es una maravillosa salida profesional para titulados universitarios porque pueden aportar conocimientos y obtener experiencia, nuevas visiones y enriquecimiento de las perspectivas.

Estamos, por tanto, ante un sector estratégico para generar empleo y riqueza y, por tanto, para salir de la crisis.

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SECTORES

La innovación en el sector energético LA INNOVACIÓN EN ENERGÍA ES ESENCIAL PARA ALCANZAR UN SISTEMA ENERGÉTICO RESPETUOSO CON EL MEDIO AMBIENTE Y A UN COSTE ASEQUIBLE, COMPETITIVO PARA LA ECONOMÍA. Por ADELA CONCHADO RODRÍGUEZ Universidad Pontificia Comillas-IIT LAURA DÍAZ ANADÓN Harvard University PEDRO LINARES LLAMAS Universidad Pontificia Comillas-IIT y Economics for Energy

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ara un país como España, la innovación en energía puede contribuir a crear nuevas áreas de negocio y actividad, a generar valor añadido y empleo y, en general, a hacer nuestro sector productivo más robusto y más competitivo. En momentos de crisis como el actual, esta necesidad es aún más perentoria, así como la importancia de ser más e$cientes que nunca en el uso de los recursos públicos. Y sin embargo, en España no innovamos lo su$ciente en tecnologías energéticas. Esto 44

nos impide crear riqueza basada en este desarrollo tecnológico, para el que por otra parte tenemos una situación privilegiada, en parte por la gran inversión realizada en los últimos años en tecnologías limpias. También, por supuesto, nos impide realizar los ahorros de coste en el sistema energético.

En primer lugar, el gasto (tanto público como privado) en I+D energético es bajo en comparación con otros sectores. Parte de la explicación para ello reside en la liberalización del sector energético que tuvo lugar desde $nales de los años ochenta. Efectivamente, el gasto en I+D en energía se redujo mucho y desde entonces se ha mantenido en niveles muy bajos. Sin embargo, no todo puede achacarse a la liberalización: el gasto en I+D energético en España también es muy bajo en comparación con los países de nuestro entorno (incluidos aquellos en que también se ha liberalizado el sector), y más aún en el ámbito global.

La inversión pública por habitante en I+D en energía está por debajo de la media de la Unión Europea (incluso de UE-27), es un 10% de la de Japón y un 20% de la de EE UU. Es cierto que parte de este dé$cit se ve compensado por el hecho de que somos el segundo país que más recursos recibe para estos $nes de la Unión Europea, pero aun así no basta para compensar nuestra desventaja.

Además, una parte muy signi$cativa de este gasto es gasto $nanciero, es decir, préstamos y anticipos reembolsables. Si bien este tipo de instrumentos tienen alguna ventaja, como el mayor compromiso que exigen a las empresas que innovan, también tienen muchos problemas. El primero es que distorsionan las estadísticas, al contabilizarse su cuantía total y no el gasto real (el diferencial de tipo de interés subvencionado). El segundo es que, como se observa en los últimos años, este tipo de apoyo no es bien recibido por los agentes, por su baja cuantía y su mayor nivel de responsabilidad. En España, en los últimos años una parte muy signi$cativa (un 43% en 2011) del gasto en innovación no se ha ejecutado. Esto puede deberse precisamente a gastos $nancieros que son rechazados, por su riesgo, por los receptores. El tercero es que el tipo de proyectos que las empresas están dispuestas a $nanciar con préstamos y no con subvenciones serán menos arriesgados, y por lo tanto el per$l de la investigación podría ser más incremental.

Otro elemento reseñable de la innovación en energía en España es el elevado peso del sector público o, alternativamente, la poca participación de la inversión privada. Efectivamente, la inversión privada, esencial para estimular la transferencia de tecnología a la sociedad y a los mercados y la mejor colocada para identi$car oportunidades interesantes para la inversión, es especialmente baja en España. Esto no solo es pernicioso por las ventajas señaladas con anterioridad, sino también por el hecho de que una excesiva dependencia

del sector público expone a la inversión en innovación a mayores oscilaciones (como las que estamos observando en los últimos años debidas a la crisis económica). En realidad, el sector público debería servir para estabilizar este tipo de inversiones, por ejemplo, durante épocas de crisis en las que algunas empresas puedan tener mayor di$cultad para invertir a largo plazo.

Dentro de nuestra limitada producción, el sector de las tecnologías limpias tiene un peso signi$cativo, lo que lo sitúa como un área muy importante dentro de nuestro sistema de innovación. En patentes relacionadas con las energías renovables, por ejemplo, España produce un 3% del total mundial (por encima del aproximadamente 2% de contribución de la economía española al PIB global). Esto puede deberse a que hay un gran porcentaje de inversión pública en I+D energética que se dirige a estas tecnologías: en términos relativos, más del doble que en Alemania y seis veces más que en EE UU. Sin embargo, para ser un líder tecnológico es crucial el nivel absoluto de inversión pública (asumiendo efectividades comparables en la implementación), y en este aspecto seguimos muy por debajo de otros países, algo que probablemente se mantendrá debido al reducido tamaño de nuestra economía.

ESTRATEGIA DE PRIORIDADES. Es necesario, en primer lugar, un análisis estratégico de las prioridades a establecer en materia de promoción de la innovación energética. Dado el tamaño de nuestra economía, no podemos pretender ser líderes en todas las tecnologías. Más aún, dada la escasez de fondos públicos, es imprescindible concentrarlos para que sean efectivos. Al mismo tiempo, debido a la incertidumbre inherente a la innovación, tampoco se puede apostar solamente por uno o dos sectores producti-

vos. Será necesario pues escoger las tecnologías para cuyo desarrollo contamos con ventajas comparativas en el marco de un ejercicio conjunto en el que se incluyan el modelo energético deseado y las políticas para alcanzarlo, así como las posibles implicaciones para la competitividad de las inversiones en innovación.

Este ejercicio debe estar aconsejado por expertos académicos y del mundo empresarial. Puede ser interesante a este respecto constituir un órgano de apoyo como el que se propone para EE UU, un consejo de innovación en energía para coordinar políticas y proponer nuevas medidas.

No se trata de seleccionar tecnologías ganadoras de antemano, pero

A LA HORA DE ESCOGER TECNOLOGÍAS DEBE VALORARSE SU POTENCIAL DE MEJORA, Y SUS BENEFICIOS. UN ELEMENTO RESEÑABLE DE LA INNOVACIÓN EN ENERGÍA ES EL ELEVADO PESO DEL SECTOR PÚBLICO. tampoco tiene sentido $nanciar la innovación en tecnologías semiagotadas solo por mantener una infraestructura de investigación, o apoyar tecnologías en las que compañías que crean valor en otros países claramente nos llevan la delantera. A la hora de escoger tecnologías o líneas prioritarias, deben tenerse en cuenta su potencial de mejora, el nicho de mercado, las ventajas comparativas de España y los bene$cios que se pueden derivar de ello. Por ejemplo, en tecnologías limpias partimos de una situación más competitiva que en otros países (en términos de publicaciones y patentes). En exploración de petróleo también disponemos de tecnologías competitivas a nivel mundial.

También es imprescindible corregir el desequilibrio entre la inversión públi-

ca y la inversión privada. Esto implica tanto el rediseño de los mecanismos de apoyo como el diseño institucional y de las infraestructuras relacionadas.

El objetivo último es romper la falsa dicotomía entre inversión pública e inversión privada, de forma que no sirva una para sustituir a la otra, sino que actúen en paralelo, como complementos. Salvo en investigación básica, no se trata de que la inversión pública entre para $nanciar aquello que no $nancia la iniciativa privada, sino de que ambas actúen concertadamente para reforzar las áreas de investigación y tecnologías priorizadas y lograr ese liderazgo tecnológico mencionado con su correspondiente creación de valor. Eso sí, dentro de esta concertación es el sector privado el que debería tener mayor peso, dado el carácter generalmente aplicado de las tecnologías energéticas.

Las tecnologías menos desarrolladas deberán depender más de políticas de apoyo directo, mientras que las que estén en fase comercial podrán utilizar políticas de innovación inducida, y los proyectos de demostración deberán apoyarse en alianzas público-privadas.

La creación de mercados y oportunidades para las empresas también puede contribuir a esta movilización del sector privado. Eso sí, en estos mercados debe haber el nivel adecuado de competencia que optimice la inversión en innovación. En general, se considera que un nivel demasiado bajo o demasiado alto de competencia desincentiva la innovación. Por un lado, la competencia excesiva hace $jarse demasiado a las empresas en recortar costes o en el corto plazo; por otro, la ausencia de competencia, aunque permite disponer de rentas para innovar, elimina el incentivo para hacerlo. Una posible solución intermedia (aunque con muchas complejidades de diseño) es que sea el Estado el que aporte esos fondos de los que dispone un monopolista, pero que los reparta a las empresas de forma competitiva y, a su vez, las ponga a competir en un mercado real. Esto no está libre de problemas, por supuesto: en un entorno competitivo, ¿cómo asegurarnos de que los resultados de la innovación revierten en la sociedad?

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SECTORES

DISEÑO INSTITUCIONAL. El fomento de la innovación también requiere el establecimiento de un diseño institucional inclusivo, en el que exista una remuneración su$ciente para los innovadores y emprendedores, y en el que no resulten sofocados por los extractores de rentas a los que no bene$cia la innovación.

Para mejorar el entorno de la innovación energética también debe prestarse atención al papel de estructuras y centros. Así, la creación de una agencia como la ARPA-E estadounidense, dirigida por personas con espíritu emprendedor, especializada en las innovaciones arriesgadas, y dando apoyo a start-ups energéticas, puede aportar mucho a la estructura más bien conservadora existente. También parece apropiado tratar de crear estructuras virtuales, centros de excelencia que 46

EL GASTO (TANTO PÚBLICO COMO PRIVADO) EN I+D ENERGÉTICO ES BAJO EN COMPARACIÓN CON OTROS SECTORES. PARA COMPLETAR EL ECOSISTEMA INNOVADOR ES NECESARIO IMPULSAR EL EMPRENDIMIENTO Y SUS FUENTES DE FINANCIACIÓN. en la línea de la priorización señalada anteriormente y a la manera de los Energy Innovation Hubs americanos, concentren los esfuerzos de los distintos centros de investigación, universidades y, por supuesto, empresas privadas alrededor de las tecnologías o líneas de innovación identificadas como prioritarias. El modelo seguido

por el País Vasco es un referente interesante para esta idea.

No solo es importante crear centros punteros en tecnologías prioritarias, también es importante crear el entorno y las relaciones adecuadas para que la innovación pueda surgir desde abajo, fruto de la colaboración entre varios grupos de interés. A este respecto, es interesante el caso de la eólica en Dinamarca, en el que las redes de cooperación y la comunicación entre industria y grupos de interés (motivadas en gran parte por un diseño propicio de los incentivos) jugaron un papel fundamental para llevar la tecnología eólica danesa a posiciones de liderazgo en el mercado internacional. En este mismo sentido, los clústeres industriales (entendidos como una concentración de empresas de un sector especí$co en un área geográ$ca, interconectadas de forma colaborativa entre sí y con suministradores e instituciones locales, y generalmente caracterizados por un fuerte arraigo social en su región) pueden jugar un papel clave para el desarrollo de tecnologías energéticas, como lo ha demostrado el caso del clúster eólico en el País Vasco.

Para completar el ecosistema innovador, es necesario también impulsar el emprendimiento y las fuentes de $nanciación que lo hagan posible. Los emprendedores pueden jugar un papel clave para generar innovaciones disruptivas y proponer ideas que desafíen verdaderamente al statu quo. También tienen la capacidad de enriquecer el tejido productivo y generar empleo y valor añadido. Como modelo de ecosistema emprendedor, resulta llamativo el caso de Israel, que ha conseguido posicionarse como uno de los líderes mundiales en start-ups de tecnologías limpias, a pesar de no tener una política energética que fomente estas tecnologías y gracias en gran parte a una excepcional movilización de fondos privados de capital semilla.

De hecho, no hay que olvidar que el Gobierno puede jugar un papel fundamental como facilitador e impulsor de todas las ideas mencionadas en torno al diseño institucional y a la creación de ecosistemas fértiles en innovación y emprendimiento: estableciendo los incentivos adecuados, apoyando con fondos públicos las iniciativas que lo requieran, creando instituciones, fomentando innovación disruptiva y la diseminación de información y contac-

SECTORES

tos, favoreciendo un clima de inversión propicio, promoviendo la colaboración entre instituciones, etc.

COORDINACIÓN. A la hora de diseñar políticas de innovación en energía, es fundamental la coordinación con las políticas energéticas. Las políticas energéticas pueden marcar el rumbo de las nuevas inversiones en los sistemas energéticos y así actuar, al $n y al cabo, como políticas de creación de mercado con capacidad de inducir innovación.

Los incentivos a la instalación de renovables son un claro ejemplo de esto: la decisión de favorecer la instalación de renovables espolea el mercado de las tecnologías renovables y consecuentemente promueve de forma indirecta innovaciones en el sector. Otro ejemplo puede ser la introducción de un mercado de CO2: si los precios del CO2 que se generan llegan a ser su$cientemente elevados, suponen un incentivo para innovar en tecnologías bajas en carbono.

Sin embargo, lo que se ha demostrado que funciona para promover la innovación es no dejar simplemente que la innovación tenga lugar de forma inducida, sino apoyarla explícitamente con políticas especí$cas coordinadas con la política energética. Así, por ejemplo, volviendo al caso de las renovables, llama la atención que los fuertes subsidios que España ha destinado a la fotovoltaica no se han traducido en innovaciones relevantes en el sector dentro de nuestro país. Quizá si se hubiesen complementado con políticas de apoyo directo a la innovación (technology push), los resultados podrían haber sido más favorables. Algunas ideas que podrían haberse tenido en cuenta entonces y que podrían tenerse en cuenta en un futuro: se podría priorizar la inversión pública en I+D en aquellas tecnologías promovidas desde la política energética; se podrían crear centros de excelencia en esas tecnologías que integren y coordinen la I+D realizada; o se podrían abrir canales de comunicación y establecer redes de colaboración entre los instaladores-operadores de las tecnologías, las empresas vinculadas a su producción dentro del país y los grupos de investigación relacionados, de tal forma que pudiera aprovecharse el conocimiento que se genera en las fases de instalación y operación para alimentar las fases de investigación y desarrollo.

EL SECTOR DE LAS TECNOLOGÍAS LIMPIAS TIENE UN PESO SIGNIFICATIVO Y CONSTITUYE UN ÁREA IMPORTANTE DE INNOVACIÓN. ES NECESARIO UN ANÁLISIS DE LAS PRIORIDADES, PUES NO SE PUEDE SER LÍDER EN TODAS LAS TECNOLOGÍAS. Por último, es importante resaltar la importancia que puede tener la regulación en el sector energético a la hora de limitar o fomentar la innovación, muy particularmente en el sector eléctrico.

Mientras que en la mayoría de los sectores las expectativas de remuneración de la innovación dependen directamente de las condiciones del mercado, en el

sector eléctrico dependen en gran medida de las condiciones regulatorias. El caso más claro es el de las actividades reguladas de transmisión y distribución de la electricidad, remuneradas según tarifa. Para motivar la innovación en estas actividades, sería necesario introducir incentivos a la innovación en su esquema de remuneración. En la parte de generación eléctrica, además de mejorar las políticas de creación de mercado que ya han existido, se podría facilitar la entrada de nuevos agentes, por ejemplo, eliminando trabas para la conexión de generación distribuida, que podría ser un terreno fértil para la innovación. En la parte de consumo $nal, también existen barreras para la entrada de nuevos agentes potencialmente innovadores que la regulación podría ayudar a superar.

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Una inyección de energía Jorge Nicolau Managing Director de Accenture y responsable oficina de Barcelona

U

na de las conclusiones consensuadas de la crisis actual es que no se puede gestionar mirando exclusivamente el denominador; la recuperación exige también estimular el numerador y para ello, hay que invertir en innovación y transformarse para sorprender a tus clientes con nuevos productos y servicios.

Los consultores podemos aportar una dosis adicional de capacidad, ideal para aquellos momentos en los que la empresa necesita un empujón con el que incrementar su velocidad o enderezar una tendencia bajista. Yo lo defino como una inyección de energía para los momentos de la verdad.

Accenture lleva presente en Catalunya más de 25 años y cuenta con cerca de 1.500 profesionales. Trabajamos con empresas catalanas líderes en todas las industrias y con la Administración Pública, y sabemos que igual que nosotros están adaptando sus estrategias para competir de una forma aún más global.

Nuestra apuesta es clara en este sentido, somos reconocidos por aportar, desde el profundo conocimiento de la industria, las recomendaciones operativas, servicios o soluciones tecnológicas que más impacto pueden tener en los resultados de nuestros clientes.

Ese amplio conocimiento de la industria lo aportan nuestros profesionales de asesoramiento, capacidad que en nuestra oficina está muy desarrollada tal como refleja el hecho de que en nuestra plantilla los expertos en la industria suponen un 9% más de peso que en el resto de las oficinas de España.

Y ese conocimiento industrial se complementa con las capacidades de nuestro Centro de Innovación de Analytics, que es un punto de referencia mundial en Accenture. La experiencia acumulada analizando grandes cantidades de informa-

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ción nos permite predecir dónde y cuándo se incrementará la demanda o cómo va a reaccionar un cliente ante una oferta de un nuevo producto.

Obtener ventaja de la globalización Aprovechamos globalmente que somos una compañía internacional. Nuestra red global de centros nos permite estar conectados con clientes en todo el mundo y responder de forma ágil a sus necesidades con la mejor de nuestras soluciones.

Un ejemplo: recientemente, en nuestro Centro de Innovación en Movilidad hemos desarrollado una solución de movilidad multiplataforma que abarata el desarrollo de aplicaciones y que nos permite ofrecer servicios de venta digital a costes muy competitivos. Pues en solo dos meses hemos recibido demanda de colaboración desde lugares tan diversos como Japón, Chile, Estados Unidos o Sudáfrica, y multiplicado con ello nuestras oportunidades de crecimiento.

Mejorar la productividad a coste variable La solución suele estar en una adecuación de la estructura operativa y organizativa de las empresas, externalizando aquellos servicios no diferenciales y globalizando las operaciones cuya estandarización mejora los costes y asegura la alineación con el modelo futuro definido.

Contamos con un equipo de más de 400 profesionales de Coritel, una empre-

sa de nuestro grupo muy especializada en el desarrollo y gestión de aplicaciones, unos servicios básicos pero críticos, muy demandados en estos tiempos de ajustes. Y también tenemos centros especializados en temas de administración de recursos humanos, facturación, salud o logística desde los que prestan servicios más de 400 personas.

Comprometidos con nuestros profesionales y con la profesión Como director de la oficina de Barcelona, uno de mis principales objetivos es transmitir ilusión a nuestros clientes y a nuestros empleados. Llevo un año en este rol y sigo sorprendiéndome ante las auténticas maravillas que nuestros profesionales son capaces de hacer. Y mantengo la ilusión porque seguimos contratando a profesionales en Catalunya; por ejemplo, desde el pasado septiembre se han incorporado a Accenture más de cien personas en Barcelona.

Por último, resaltar nuestro compromiso con la profesión –ser consultor suele ser vocacional– y con la ACEC (Associació Catalana d’Empreses Consultores), que este año celebra su vigésimo aniversario.

Tenemos la ambición de llegar a los 100 asociados y conseguir una representatividad máxima. El objetivo de la ACEC es colaborar conjuntamente para seguir contribuyendo en la transformación de la sociedad catalana hacia una sociedad abierta, estimulante, respetuosa y competitiva a nivel mundial.

En los negocios, como en la creatividad, lo que importa a son los números. ¿Cuánta gente ha visto una campaña? ¿Cuánta gente se ha enamorado de ella? ¿Qué repercusión ha generado en las ventas de un producto? KPIs, % de share, click rates, ROIs… para nosotros, son los resultados lo que hace grande a una idea. ¿Quieres hablar de números? Empieza por nuestro teléfono: 93 442 74 09.

Las ventajas de una buena coordinación internacional Entrevista a Jordi Ferrer, director de Banca de Empresas y Corporaciones de BBVA en Catalunya, y a Ramon Térmens, presidente del Grupo Taurus.

Las economías occidentales son las más afectadas por la crisis, pero hay países y regiones del mundo que progresan. ¿Nos debemos fijar especialmente en estas zonas del mundo?

Jordi Ferrer (BBVA): El crecimiento esperado en las economías emergentes es del orden de cuatro puntos porcentuales por encima del de los países desarrollados.

De entre ellas, destaca América Latina con un crecimiento esperado del 4%, basado además en una robusta demanda interna. Es por ello que estas economías suponen una magnífica oportunidad para nuestras empresas, al objeto de compensar el estancamiento de la demanda en nuestros mercados más habituales.

La internacionalización obedece muchas veces a una necesidad de crecer en un mercado mundial cada vez más globalizado. ¿Qué impulsa a una empresa como Taurus a buscar nuevos mercados en el exterior?

Ramon Térmens (Taurus): Nuestra empresa y los equipos que la dirigimos tenemos vocación exportadora entendiéndolo como paso natural de una Sociedad al

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Jordi Ferrer (BBVA): “Nuestro objetivo es ser el socio financiero de las empresas en sus procesos de internacionalización, queremos que sean proyectos comunes y tener relaciones duraderas.”

Ramon Térmens (Taurus): “Siempre hemos encontrado en el BBVA soporte para nuestro crecimiento en el exterior, aportándonos la financiación para los procesos de crecimiento.”

haber llegado a un punto de madurez.

Eso se constata en que nuestras actuaciones en el sentido de internacionalizarnos son muy anteriores al inicio de la crisis actual. En ese sentido, podemos afirmar que nuestros procesos de crecimiento en

el mercado internacional no obedecen a una necesidad de supervivencia sino al desarrollo de un proyecto empresarial en un mercado globalizado. ¿Con qué problemas o necesidades se encuentra una empresa en el momento que decide salir fuera por primera vez?

Ramon Térmens (Taurus): Dar una respuesta concreta a una cuestión tan genérica es muy arriesgado, sin embargo simplificando mucho entiendo que hay dos tipos de problemas, unos internos que en muchas ocasiones consisten en vencer las inercias de los equipos, y otros que se refieren a las propias dificultades de actuación en cada mercado como pueden ser el conocimiento del mismo, las particularidades de los productos y servicios a ofrecer, el conocimiento de los competidores y la obtención de los recursos para financiar las inversiones en activos y circulante que cada proyecto requiere. A ellos hay que añadir la dificultad de incorporar, en otros países de costumbres muy distintas, la cultura y valores que cada empresa tiene y la distingue.

su actividad de comercio internacional, sino también en el desarrollo de sus proyectos de expansión o implantación en otros países. Nuestro objetivo es ser el socio financiero de las empresas, queremos que sean proyectos comunes y tener relaciones duraderas. Para ello, tenemos una capacidad extraordinaria en los países donde tenemos presencia y que nos permite ir de la mano de las empresas que en este caso son clientes de BBVA. La experiencia en internacionalización que BBVA ha desarrollado a lo largo de años, su estructura, tecnología y personas se ponen a disposición de las empresas para ayudarlas a su internacionalización y proyectos de expansión.

La internacionalización requiere pues de información y apoyo económico. ¿Qué convierte a BBVA en una entidad especialmente indicada para aportar esta ayuda a las empresas?

Jordi Ferrer (BBVA): Nuestra presencia internacional es una fortaleza indiscutible para acompañar a nuestros clientes en sus procesos de internacionalización, ya que estamos en 37 países y en 20 de ellos con Red de Banca de Empresas y Corporaciones. Además de nuestra diversificación geográfica, en BBVA tenemos una amplia experiencia en la gestión del comercio exterior en el mundo, complementada con una contrastada capacidad de información, apoyo, conocimiento y relación con los principales agentes económicos en cada país o región.

Profundizando en la propuesta global de Banca de Empresas y Corporaciones de BBVA, ¿puede decirnos qué ponen a disposición de los clientesempresas que buscan otros mercados?

Jordi Ferrer (BBVA): En BBVA tenemos como objetivo acompañar e informar a nuestros clientes-empresas, no tan sólo en

La figura del gestor de banca de empresas y corporaciones en el país de destino parece, pues, fundamental. ¿Que servicios ofrece?

Jordi Ferrer (BBVA): Una vez nuestro cliente toma la decisión de operar en un determinado mercado, entra en acción un gestor de banca de BBVA del país en cuestión, quien acompaña al cliente en las diferentes gestiones y trámites necesarios para desarrollar la estrategia o inversión planificada: nuestro gestor informa y apoya al cliente desde la apertura de cuentas bancarias sujetas a distinta legislación según países, hasta la financiación de proyectos, pasando por una obligada propuesta de los productos adecuados para cubrir riesgos comerciales o financieros y la intermediación de flujos. Todo esta gestión especializada se realiza en coordinación con el gestor de empresas en España. El cliente tendrá dos gestores asignados, personalizados y a su disposición con toda la fortaleza de BBVA al servicio del cliente. ¿Por qué eligió Taurus a BBVA para su internacionalización?

Ramon Térmens (Taurus): En nuestro caso particular, siempre hemos encontrado en el BBVA soporte para nuestro crecimiento en el exterior, dándonos a la empresa matriz la financiación para los procesos de crecimiento. Su implantación en Latinoamérica y la gran experiencia en el comercio exterior han sido claves en el crecimiento de nuestras relaciones profesionales. La gestión local directa en origen y en destino es un hecho que le aporta valor frente a otras entidades financieras.

Jordi Ferrer (BBVA): “Las economías emergentes suponen una oportunidad para las empresas españolas, al objeto de compensar el estancamiento de la demanda en nuestros mercados más habituales.”

Ramon Térmens (Taurus): “La implantación de BBVA en Latinoamérica y su gran experiencia han sido claves en el crecimiento de nuestras relaciones.” ¿Cómo se lleva a cabo ese proceso en la realidad? ¿Cómo ha sido la experiencia de Taurus?

Ramon Térmens (Taurus): En nuestro caso, con un perfil de empresa pequeña media de recursos limitados, hemos tratado de buscar oportunidades allá donde surjan, estar abiertos a situaciones donde podamos aportar valor y rentabilizar nuestras estructuras de sourcing y desarrollo de productos. Siempre con criterios de prudencia y riesgos controlados. Sin olvidar nuestros mercados próximos de Europa, hemos crecido con un modelo de adquisiciones de empresas de nuestro sector, con marcas locales conocidas en países con gran potencial de crecimiento, Brasil, México, Perú, India, Sudáfrica entre otros. En todos los casos, la respuesta del BBVA ha sido valiosa aportando la financiación de las cartas de crédito indispensables para financiar las compras y el circulante para crecer. ¿Qué les diría a las empresas que han iniciado el proceso de internacionalización sin el apoyo adecuado? ¿Cómo pueden reorientar adecuadamente su presencia en el exterior?

Jordi Ferrer (BBVA): Claramente les diría que valoren la posibilidad de apoyarse en una entidad con una contrastada y dilatada experiencia en el apoyo y conocimiento de Banca de Empresas. En BBVA queremos ser percibidos como un auténtico partner global internacional por parte de nuestros clientes.

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Street Marketing, lo último en eficiencia comercial

SON ACCIONES CONCRETAS EN ESPACIOS PÚBLICOS DONDE LO QUE IMPORTA ES IMPACTAR SOBRE LOS POTENCIALES CLIENTES. LA INVERSIÓN ES MÍNIMA EN COMPARACIÓN CON LOS RESULTADOS. Por MÓNICA MENDOZA Consultoría y formación en ventas

E

n los tiempos actuales más que nunca los profesionales de ventas necesitan añadir un valor diferencial a su labor comercial. Ahora no hablamos de ser e$caz (algo que por cierto se presupone), sino de ser e$ciente, es decir, de conseguir los mismos objetivos pero con los menos recursos humanos y económicos posibles. O bien con los mismos recursos conseguir más objetivos.

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Un mundo cada vez más globalizado, una disminución de la demanda y un exceso de oferta (la mayoría muy similar entre sí), un cliente cada vez más exigente, in$el y sensible al precio, suponen la realidad actual para casi cualquier empresa.

Con el objeto de predecir la conducta del consumidor con la mayor $abilidad posible disponemos de los estudios de mercado tradicionales, pero con un público saturado de ofertas y cada vez

más inteligente y difícil de predecir, los estudios de mercado no son su$cientes.

Por ejemplo, una importante empresa de comida rápida hizo una encuesta entre sus clientes para saber si estarían interesados en consumir alimentos saludables tales como ensaladas y otros productos bajos en calorías. La mayoría dijo que sí, pero cuando estos alimentos saludables se introdujeron en el punto de venta, tuvieron un impacto limitado. Y es que la mayoría de las personas cuando iban a sus restaurantes lo hacían pensando en una gran y sabrosa hamburguesa con patatas, no en una ensalada. Sin embargo, los usuarios no engañaron cuando pensaron que sí estarían dispuestos a consumir la ensalada en un momento dado. No es que engañemos, es que ni nosotros muchas veces podemos predecir nuestros comportamientos.

GESTIÓN

to es ligeramente mejor que ofrecer al cliente un 50% más de producto, al consumidor se le dan las matemáticas mal y por lo tanto percibe la segunda oferta como más atractiva que la primera.

A la hora de examinar una oferta, el consumidor se $ja solo en las cifras y no en lo que realmente aplica el porcentaje de descuento.

Los vendedores deben aplicar técnicas de ventas desde la psicología, en concreto fomentar habilidades relacionadas con la inteligencia emocional (tales como la asertividad, empatía, tolerancia a la frustración, persuasión, etc.).

En un entorno económico tan hostil como el actual, buenos profesionales de ventas son imprescindibles, y ello incluye la capacidad de adaptarse a las nuevas situaciones, ya que vender en tiempos de prosperidad no precisa de tanta excelencia y habilidad.

NO HABLAMOS DE SER EFICAZ, SINO EFICIENTE, CONSEGUIR LOS MISMOS OBJETIVOS PERO CON LOS MENOS RECURSOS POSIBLES. DE LOS MILES DE IMPACTOS PUBLICITARIOS DIARIOS, ATENDEMOS PROACTIVAMENTE A UNOS 80. ¿CÓMO SER UNO DE ELLOS?

QUÉ ES EL STREET MARKETING. Haciendo referencia a la necesidad de ser e$caces y e$cientes (sobre todo esto último), han aumentado en los últimos años las acciones de Street Marketing. Uno de los retos que los marketinianos y empresarios tienen en la actualidad es poder destacar e impactar a sus potenciales clientes.

Y es que, como hemos dicho anteriormente, en la sociedad occidental actual los usuarios están totalmente bombardeados tanto con exceso de información (Internet, TV, radio, prensa, etc.) como con publicidad en sus diferentes formatos (vallas publicitarias, cuñas de radio, nuncios en TV, publicidad on line y off line, etc.). Hay incluso manuales que hablan de una media de 10.000 impactos publicitarios por día y por habitante en algunas grandes capitales.

Esta saturación de información hace que cada vez sea más difícil llegar a la mente del consumidor, posicionarnos en una parte pequeñita de su cerebro, el cual por economía cognitiva (no podemos atender activamente ni retener tantos estímulos), presta atención a aquellos estímulos que le sorprenden o van a favor de sus creencias, valores e intereses.

Algunas cifras que se barajan en la actualidad es que de los miles de impactos publicitarios diarios (aquí entran las marcas de coche que vemos cuando caminamos, marcas de los productos que hay en nuestra nevera, etc.), solo podemos atender proactivamente a unos 80 y al $nal de la jornada recordamos, con

Para hacer una venta, un vendedor/a se enfrenta a uno de los aspectos más impredecibles que existen: la mente humana. En la actualidad podemos acercarnos al funcionamiento de la mente del comprador con técnicas biomédicas que sirven para entender mejor el cerebro. Esto es lo que se conoce como neuromarketing. Esta nueva disciplina (en España, en Alemania y EE UU hace algunos años que se aplica) abre muchas posibilidades en el campo de las ventas.

Por esta razón es tan importante entender el funcionamiento de la mente al hacer un acto de compra.

Según un reciente estudio de la Universidad de Minnesota, ofrecer a un cliente un 50% más de producto incrementa un 71% más las ventas que ofrecerle un descuento del 35%. A pesar de que el descuento del 35% en el produc53

GESTIÓN

EN EL STREET MARKETING MARCA Y CLIENTE SE ENCUENTRAN EN UN ESPACIO COMÚN EN UNA EXPERIENCIA PERSONALIZADA. LA INTENCIÓN FINAL ES IMPACTAR AL USUARIO, PARA ASÍ GENERAR RUMOR Y LLEGAR AL MAYOR NÚMERO DE CONSUMIDORES EN POCO TIEMPO.

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suerte, 12. ,Todos queremos ser uno de esos 12!

Esto mismo fue lo que pensó Christoph Steinbrener, un artista austriaco que pintó de amarillo los espacios para anuncios de la ciudad de Viena. El motivo: la publicidad forma parte de nuestra vida, y ya no llama la atención. Así fue como nació el Street Marketing.

El Street Marketing o marketing de guerrilla, es una forma alternativa de hacer marketing. En general, son acciones concretas en espacios públicos, como calles, estaciones de metro o salas de cine, que requieren de una inversión mínima pero con un impacto increíble. Como Ikea en Hong Kong, que presentó la nueva colección de cortinas en unas salas de cine o la colección 2010 de la misma marca en las calles de Londres.

La intención $nal es impactar al usuario, para así generar rumor y llegar al mayor número de consumidores en poco tiempo, incluyendo un toque de humor.

Pero generar rumor, o lo que es lo mismo, generar una acción de Street Marketing con buenos resultados no es fácil. Se parece un poco a los buenos chistes; si el chiste es bueno pero la persona no le pone gracia, pierde su encanto; pues en el Street Marketing igual. Debemos ofrecer una acción interesante, diferente y única, pero además, tiene que captar la atención y generar comentarios de la gente. Un ejemplo muy reciente de buen Street Marketing lo tenemos en China, donde la marca de sartenes SUPOR creó una acción espectacular con unas rampas de skate y gente disfrazada de comida.

GESTIÓN

También en los Emiratos (rabes cambiaron un resalto de la carretera por otro hecho de espuma para simular a los conductores lo que podían notar con la nueva suspensión de Volvo (Volvo Soft Speed Bump), es decir, nada.

Debemos tener en cuenta que el Street Marketing existe desde hace mucho: desde aquellos anuncios a viva voz con el redoble de tambores noticiando las ejecuciones de brujas en las plazas públicas, hasta incluso los artistas ambulantes de las calles. Pero ahora ya no es su$ciente, y aunque el Street Marketing no genera tantos impactos como la comunicación tradicional, es una fuente de comunicación viral muy efectiva, o lo que es lo mismo, publicidad de calidad a bajo coste. Por esta razón se convierte en una herramienta fundamental para pequeñas empresas con grandes proyectos. En Madrid, por ejemplo, después de las nevadas de enero una perfumería aprovechó para anunciar sus rebajas con un muñeco de nieve.

Existe otra razón por la cual el Street Marketing es un elemento tan interesante; se trata de una herramienta que ayuda a obtener el consentimiento del cliente: la sociedad actual no es como la sociedad de los años ochenta. Internet y la velocidad de la información, junto con la mejora de la educación, nos han conducido a un per$l de cliente con más conocimiento, con más experiencias y con la necesidad de experimentar nuevas emociones.

El Street Marketing da la oportunidad de que marca y cliente se encuentren en un espacio común y generen una experiencia muy personalizada. En España, el Street Marketing ha tenido una aceptación mucho mayor que en otros países, lo demuestran acciones como “La quiniela más grande del mundo”, en honor a la liga de fútbol 2009-2010, donde 15 plantas del edi$cio España de

Madrid se convirtieron en la quiniela más grande del mundo. Desde la web www.laquinielamasgrandedelmundo. com el usuario podía rellenar la majestuosa quiniela en directo.

O Mercedes, que hizo uso de una valla muy impactante para comunicar un nuevo modelo en las calles de Moscú.

Volvo también hizo uso de una actividad de Street Marketing para promocionar un nuevo coche 4x4 enfocado a la aventura.

Hay muchos ejemplos de Street Marketing en nuestras calles; decoración de Ikea de paradas de buses como el salón de nuestra casa; las campañas de FOX TV en Madrid, esposando gente en el centro de la ciudad para anunciar una nueva serie de televisión, el centro comercial La GranCasa, de Zaragoza…

En de$nitiva, el Street Marketing no solo es una nueva manera de comunicarse con el consumidor, sino también de generar un impacto en el mercado, fomentar el rumor y establecer relaciones con el consumidor, un consumidor cada vez más exigente, menos $el a la marca y más difícil de impactar.

MÁS STREET MARKETING. Pondremos el ejemplo del sector automovilístico, donde son muchos en que diferentes marcas han realizado acciones de Street Marketing para acercarse a los clientes.

Empezando por Mini, que hizo alusión a los coches de juguete y su relación con los recuerdos de infancia para una acción en centros comerciales de Singapur.

En España, en febrero de 2011, Honda abrió un espacio efímero en el barrio madrileño de Chueca para promocionar sus últimos modelos.

Finalmente, Renault no es ajena a este tipo de acciones de marketing, y un ejemplo claro fue el lanzamiento del Laguna Coupé de la marca francesa en París.

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GESTIÓN

Un buen plan de marketing digital puede resultar muy útil PENSAR, ACTUAR, COMPROBAR Y AJUSTAR, ESTAS SON LAS CLAVES DE TODO BUEN PLAN DE MARKETING DIGITAL, POSIBLEMENTE LA MEJOR INVERSIÓN QUE PUEDEN HACER PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS. Por KIM RUIZ Consultor Marketing Digital y Social Media

A

diferencia de las grandes, las pequeñas y medianas empresas no cuentan con amplios recursos y presupuestos para dedicar a iniciativas de marketing. Una limitación que, sin embargo, les permite ser más ágiles a la hora de tomar decisiones y pasar a la acción.

En el caso concreto del marketing digital, las diferencias no son tan signi$cativas y los bene$cios son muy similares, cuando no mayores.

Conseguir nuevas ventas, $delizar a los clientes actuales y tener una mayor presencia y notoriedad de la marca en Internet y las redes sociales son algunos de los principales bene$cios que una pequeña y mediana empresa puede obtener al desarrollar un plan de marketing digital. Mientras que aspectos como el conocimiento de los clientes y el entorno, la creatividad de las acciones, la experiencia en la ejecución y la agilidad en la toma de decisiones cuentan más que el presupuesto.

Pero no debemos caer en el error de creer que lo digital es gratis y que cualquiera es capaz de hacerlo. Desarrollar con garantías un buen plan de marketing digital requiere pensar, actuar, comprobar y ajustar.

Pensar tiene que ver con dar respuesta a la pregunta ¿qué queremos?

Es la parte relacionada con la estrategia y es donde se concretan los objetivos, 56

UNA DE LAS VENTAJAS DEL MARKETING DIGITAL ES QUE DISPONEMOS DE RESULTADOS EN MUY POCO TIEMPO.

se identi$can las características de los clientes a los que nos queremos dirigir y se analiza el entorno digital (competencia, referentes, iniciativas) en el que nos vamos a mover.

Actuar es centrarse en el ¿cómo lo conseguimos? Dónde vamos a participar, cuándo lo vamos a hacer y de qué manera. De$nir acciones, $jar tiempos y asignar recursos de forma e$ciente para llevar a cabo cada una de las acciones es lo que se detalla en el plan de acción que ha de servir para dar forma a la estrategia.

Comprobar por qué obtenemos estos resultados y si no son los que esperábamos, encontrar los desvíos y los motivos por los que se han producido, y realizar los ajustes necesarios tiene que

ver con el análisis de resultados desde la perspectiva de negocio.

Una de las grandes ventajas del marketing digital es que podemos disponer de resultados en un plazo de tiempo muy breve desde el lanzamiento de cualquier iniciativa o acción.

Tanto por su estructura como por su conocimiento de los clientes y por la agilidad para tomar decisiones, responder a estas preguntas es bastante más sencillo para una pequeña y mediana empresa que para una gran corporación.

Las pymes tienen muy claro qué es lo que necesitan (objetivos), tienen una relación de proximidad con sus clientes que hace que conozcan muy bien sus necesidades (plan de acción) y son ágiles a la hora de tomar decisiones (análisis de resultados). Por esto y porque los bene$cios que pueden obtener son verdaderamente considerables, desarrollar un plan de marketing digital es posiblemente la mejor inversión que una pequeña y mediana empresa puede hacer hoy en día.

GESTIÓN

Una pica en USA

(o cómo introducirse en el mercado americano) INTRODUCIRSE Y CRECER EN OTROS PAÍSES ES IMPRESCINDIBLE PARA LA EXPANSIÓN DE UNA MARCA, Y COMUNICAR BIEN ES UNA OBLIGACIÓN SI SE QUIERE TRIUNFAR EN UN MERCADO ESPECIALMENTE COMPLEJO.

Por LAURA GIMBERT Directora de PoolsidePR (West Hollywood)

A

daptar marcas españolas en el mercado estadounidense conlleva un sistema de marketing muy concreto, el cual solo se puede aplicar con conocimiento y experiencia sobre ambas culturas, los medios de los dos países y sus consumidores. Por eso es extremadamente importante elegir agencias de comunicación con especialización y a la vez con capacidad de ejercer de directores de imagen creativa. ¿Por qué?

Ante todo y como en cualquier nuevo mercado, para iniciar el lanzamiento de una marca en Estados Unidos se ha de elegir el target a quien dirigirse, ya que el per$l del consumidor y su conducta son completamente diferentes a los del usuario español. Además, hay que resaltar la importancia del conocimiento de la competencia y desarrollar un estudio pre-lanzamiento con el $n de entender dónde posicionar la marca, sabiendo en qué aspecto destaca frente a los demás productos de su categoría y considerando por qué el usuario norteamericano lo va a encontrar atractivo.

A partir de la elección del cliente $nal, la agencia de comunicación tiene que saber cómo va a crear la estrategia adecuada para llegar a dicho consu-

LA COMPETENCIA EN EE UU ES MUY ALTA Y LA ESTRATEGIA COMUNICATIVA DE LANZAMIENTO ES ESENCIAL PARA EL TRIUNFO.

midor: qué servicios realizar, a través de qué medios, qué redes sociales usar y otras vías directas como ferias, congresos, $estas, des$les o exhibiciones.

Trabajar con un presupuesto limitará la estrategia pero se deben buscar nuevas y seductoras ocasiones para llegar al máximo público posible, de forma constante y original.

Al tener claro el quién y el cómo se procede a la adaptación de la marca, el producto o servicio, que serán ligeramente modi$cados en función del cliente $nal. De nuevo, con$ar en una agencia de comunicación que entienda tu marca y la represente de forma adecuada es fundamental, pues será quien la de$enda en el país, asesore de forma creativa y dirija las modi$caciones. Paralelamente, hay que elaborar una prueba de mercado perpetua ya que tanto la comunicación como las demandas del consumidor están en variación constante y serán distintas a las del país de origen de la marca.

Finalmente, el mensaje de los documentos corporativos que lanzarán la campaña a nivel nacional en Estados Unidos también serán alterados en contenido y lenguaje. Con todas estas transformaciones, hay que prestar especial atención a no cambiar la $losofía de la marca, al $n y al cabo se está ajustando pero nunca modi$cando. Una vez lanzado el producto $nal, se tendrán que ir incorporando cambios constantes para evitar el $n del ciclo de la marca, hacerla sugerente de forma perpetua, siguiendo las tendencias en el país, por lo que se tiene que estar informado de los eventos de moda (para poder participar en ellos), de las celebridades más in%uyentes del momento, estar activos en redes sociales y presentes en prensa continuamente.

Sí, adaptarse y crecer en Estados Unidos no es simple, pero el país tiene más de 300 millones de consumidores, una economía estable e in$nitas oportunidades de comunicación. Es también el centro de atención de las tendencias a nivel internacional, con prensa localizada alrededor del mundo pendiente de ello. Pero, a la vez, es donde diariamente centenares de productos intentan crearse un hueco.

La competencia es extremadamente alta y la estrategia de comunicación de lanzamiento es esencial para el triunfo.

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GESTIÓN

Claves para fortalecer la empresa CÓMO GESTIONAR EL NEGOCIO PARA PODER FUNCIONAR Y COMPETIR DE UNA MANERA MUY EFECTIVA INCLUSO EN TIEMPOS DIFÍCILES. Por JUAN ROURE Profesor de IESE Business School y cofundador de Europe’s 500

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e las 21 compañías españolas recientemente premiadas en el European Growth Summit Europe’s 500 2013 celebrado en el Parlamento Europeo, casi la mitad, 10, son catalanas: Establecimientos Coll, Factor Energía, Fragadis, SAR Residencial, Softonic, Macsa, Pact04, Palex Medical, RDT ingenieros y Atmira.

Europe’s 500 es una asociación europea sin ánimo de lucro que, desde 1996, y en asociación con IESE Business School y Dun & Bradstreet, reúne en una cumbre anual a aquellos emprendedores dinámicos europeos cuyas compañías han obtenido un mayor crecimiento y han logrado crear empleo en el actual contexto de recesión. La misión de esta asociación de emprendedores dinámicos europeos en cuya creación he tenido el honor de participar es identi$car y dar voz y visibilidad a las mejores empresas de la UE. 58

TODAS LAS EMPRESAS PREMIADAS EN EL EUROPEAN GROWTH SUMMIT EUROPE’S 500 TIENEN UNA ESTRATEGIA A LARGO PLAZO Las empresas premiadas por Europe’s 500 este año, en total 150, han logrado en conjunto aumentar un 26% la creación de empleos entre 2009 y 2011, y una media del 20% a lo largo de 2012, habiendo generado 23.000 puestos de trabajo entre 2009 y 2012.

El proceso de identi$cación y evaluación no solo se basa en los resultados de creación de empleo, sino, también, en la estrategia, las prácticas de buen gobierno e incluso en la actitud y el espíritu de sus directivos. El carácter del emprendedor y de su equipo marca a menudo la diferencia.

Más allá de la actitud e iniciativa emprendedora de las personas clave de las compañías, un factor no menor, el

conjunto de las empresas premiadas en la cumbre de Europe’s 500 de este año comparten ciertos atributos y prácticas que están en el origen de su éxito de crecimiento. Estas cualidades las hacen hasta cierto punto “distintas” o “especiales”. Veamos qué nos enseñan.

El equipo humano. No hay prácticamente ninguna empresa que no haya realizado una fuerte apuesta en el desarrollo de personas, buscando crear un equipo humano altamente cohesionado y, a la vez, comprometido con la empresa. Por ejemplo, Softonic, líder mundial en descargas de software, es una compañía innovadora en la relación empresa-trabajador. Una de las claves más interesantes en este caso es, tal vez, el hecho de considerar a cada empleado como un directivo en ciernes: alguien que está capacitado para llevar la excelencia más allá de su área especí$ca y para, en un momento dado, aportar ideas y decisiones estratégicas para el crecimiento de la empresa.

Equipos directivos de alto rendimiento. En general, las empresas dinámicas tienden a dotarse de un equipo directivo sobredimensionado y equilibrado para crecer y además lo adaptan a medida que evolucionan para hacer frente a los retos del crecimiento. En este sentido, son muy e$caces en los procesos de selección, un factor fundamental, a la vez que tienden a formar un “buen banquillo de suplentes” dispuestos a actuar en cualquier momento.

Control del endeudamiento. Otra característica común entre las empresas premiadas es que presentan un nivel de endeudamiento muy bajo. Una de las claves de la competitividad es, precisamente, una actitud proactiva en la $nanciación orientada a incrementar la autosu$ciencia económica de las empresas. Incluso aquellas, y en el listado de empresas antes citadas hay casos, que por sus características empezaron con un nivel alto de endeudamiento.

Modelo de negocio diferenciado.

Los emprendedores dinámicos tienen muy claro que la so$sticación de su modelo de negocio y la capacidad de identi$car oportunidades de crecimiento en nuevas áreas de negocio especí$cas y/o inexploradas resultan claves para proyectar la compañía hacia el liderazgo en

TRIBUNA

sus segmentos y mercados, tanto a nivel nacional como internacional. Un buen ejemplo es Macsa, con sede en Manresa, una empresa decana dedicada a aportar soluciones integrales para resolver las necesidades de codi$cación, identi$cación y trazabilidad de sus clientes.

Allá donde sus competidores ofrecen máquinas, software o bien ensamblan, ellos ofrecen una solución integral de trazabilidad, una estrategia que les ha conducido a alcanzar el primer lugar en el sector.

Estrategia a largo plazo. Quizá esto entronca con lo que apuntaba antes del carácter del emprendedor y su imparable impulso hacia el crecimiento.

Sea como sea, ninguna de las empresas premiadas en el Parlamento de la UE funciona sin basarse en una estrategia a largo plazo. Es el caso de Atmira, una consultoría TI orientada a ofrecer servicios de valor añadido al sector $nanciero que nace en 2005 en Barcelona ya con la idea de trasladar sus innovadores productos a Madrid y, ahí, crecer. Su cifra de negocio en 2012 fue de 19 millones de euros.

Consejos de administración efectivos. El consejo de administración asume, a través de miembros independientes, un papel de órgano asesor de la empresa, y siempre está un paso por delante del propio equipo de dirección de la empresa, forzándole a llevar a cabo una estrategia y a orientar sus pasos hacia el futuro. Un consejo de administración efectivo, bien estructurado y consciente de las metas de la empresa y los recursos que tiene para alcanzarlas, es otro aspecto común de esas empresas dinámicas, capaces de crecer y crear empleo en momentos de recesión como los presentes.

En Catalunya existen una gran cantidad de emprendedores con excelentes ideas y con las capacidades necesarias para crecer y generar puestos de trabajo. No obstante, es necesario que los emprendedores sepan identi$car sus nichos de mercados, posicionarse adecuadamente y procurar liderarlos, planteen su crecimiento con una visión a largo plazo, sepan reducir su nivel de endeudamiento, potencien y $delicen a sus colaboradores, y que se apoyen en equipos gestores competentes y conjuntados con el soporte de consejos de administración que aporten valor.

Mejorando la productividad Por JOSEP OLLONARTE Director de Randstad Professionals

U

no de los aspectos que más interés suscitan en la actualidad es prever el impacto económico en las empresas durante los próximos meses. A grandes rasgos, a pesar de que la crisis económica ha supuesto ciertos ajustes presupuestarios en diversas partidas dentro de las compañías, la actual coyuntura ha permitido a buena parte de los directivos negociar unas condiciones más favorables con sus proveedores y conseguir EL RETO CLAVE DE LAS EMPRESAS oportunidades para establecer nuevas ES DESARROLLAR HABILIDADES DE alianzas. La mitad cree que saldrá de la LIDERAZGO DE CARA A LA SIGUIENTE recesión económica durante 2013 y un FASE DE CRECIMIENTO. tercio espera crecer este año.

El reto clave de las empresas en términos de productividad para este 2013 es desarrollar habilidades de liderazgo de cara a la siguiente fase de crecimiento. Tanto es así que el 50% de los directivos españoles y responsables de los departamentos de recursos humanos coinciden en ello. Tener la capacidad de motivar e inspirar a otras personas (69%) es la habilidad de liderazgo más importante que desean obtener los directivos, seguida de adaptarse con rapidez a las exigencias cambiantes del negocio (67%) y tener visión de futuro (57%). También se identi$can como competencias de interés las habilidades de análisis de problemas (55%) y la capacidad para generar relaciones de con$anza con los empleados (52%).

En la esfera de los recursos humanos, los tres retos más importantes hoy en día son aumentar el rendimiento y la productividad (71%), retener a los trabajadores más productivos (62%) y evitar que los empleados con más talento se vayan a la competencia (45%). En esta línea, las principales razones por las que las organizaciones fracasan a la hora de atraer a los profesionales con más talento son la fuerte competencia a la que se enfrentan (48%) y unos salarios y bene$cios sociales poco competitivos (34%). Uno de cada cuatro directivos menciona además la pérdida de atractivo de su sector o bien la falta de oportunidades para desarrollar una carrera profesional dentro de la empresa (24%). La ausencia de una estrategia de selección (7%), o de responsabilidad social (6%) o la baja reputación o marca de la empresa (3%) in%uyen en escasa medida.

En lo que se re$ere a la forma en que las empresas abordarán los dé$cits de aptitudes, la mayoría de los directivos españoles lo harán por medio de la formación y la educación (64%). Otras vías para abordar este problema consisten en ofrecer opciones de mayor %exibilidad en el trabajo (20%) o aumentar la subcontratación (19%).

Es necesario que el tejido empresarial se prepare ante los diversos retos a los que tiene que enfrentarse en un momento en el que los cambios en el mercado laboral y en el entorno económico tienen un impacto directo en la gestión. Por ello, tener una visión general de las tendencias del sector de los recursos humanos es imprescindible para plani$car acciones que contribuyan al aumento de la e$cacia y la competitividad.

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EMPRESAS

Lékué, revolucionando

las cocinas

PARA XAVIER COSTA, RESPONSABLE DE LÉKUÉ, EMPRESA CREADA EN 2005 Y OPERANDO YA EN 40 PAÍSES, “TODO PROYECTO ES BUENO SI QUIEN LO LLEVA A CABO LO SIENTE”.

Por NÚRIA CASTELLÓ Periodista

C

omo dice el propio Xavier Costa, director general y propietario de Lékué, a todos nos gusta comer sano y a todos nos gusta comer bien, no en vano, “la cocina es la red social más antigua”, y es justo ahí, en el comer sano y bien, donde entra Lékué, una empresa que, tras haber nacido como productora de diferentes herramientas hechas con caucho y de haber pasado por un proceso de cambio brutal, llega al mercado en el año 2005 para revolucionar las cocinas y la alimentación de todo el mundo con productos que nadie había ideado ni producido antes.

Xavier Costa llega a Lékué después de haber estudiado Química en la Universidad Autónoma de Barcelona, haber realizado estudios en ESADE, haber trabajado en varias empresas y haber creado una empresa propia que decidió vender, y lo hace con todas las ganas de emprender y de trabajar necesarias para llevar a cabo una revolución dentro de la empresa, para convertir lo que era una organización que fabricaba para otros en una marca potente que comercializa sus propios productos en todo el mundo.

Y es que, como decíamos, Lékué nace como una empresa enfocada totalmente a la fabricación, una empresa que, gracias a la capacidad creativa de su primer propietario (José M. Llorente) y a la experiencia que este tiene en el trabajo con caucho, ofrece a los grandes 60

LÉKUÉ LLEGA AL MERCADO EN 2005 PARA REVOLUCIONAR LAS COCINAS CON PRODUCTOS QUE NADIE HABÍA IDEADO ANTES.

distribuidores productos nunca ideados antes y que cubren necesidades que nadie antes se había planteado cubrir. No obstante, el hecho de trabajar para otros y sin una marca propia tiene inconvenientes, el primero y el más importante, según el actual director general de la empresa, la continua aparición de competidores capaces de hacer lo mismo por un precio más bajo. Es precisamente eso lo que lleva a Llorente, después de años de trabajo, a vender la empresa, y es justo aquí donde entran Xavier Costa y su equipo.

Xavier, que como hemos dicho había estado trabajando en varias empresas, algunas de ellas grandes empresas –como él mismo admite, las había dejado atrás porque en ellas no se escuchaba lo su$ciente, simplemente se intentaba defender lo que se hacía sin ir más allá–, tiene en ese momento ganas de volver a ser su propio jefe, ganas de meterse en algo nuevo que le haga feliz y, además, mucho mejor si ese algo está vinculado de alguna forma con la alimentación. Lékué es su gran oportunidad y a pesar de tener que invertir en ello dinero que ni siquiera tiene, a pesar de tener que hipotecarse y recurrir

a empresas de capital riesgo, Xavier decide ir a por ella.

ESTRATEGIA. En ese momento Lékué se convierte en una marca, una marca que quiere ser única, que basa su posicionamiento en la innovación y que tiene como objetivo principal conseguir que la gente coma mejor. Una marca, en de$nitiva, que necesita de una estrategia “simple y sencilla”, como dice Xavier Costa, para ir hacia adelante, para crecer y para poder llegar a realizar las aspiraciones de sus directivos, que desde un primer momento tienen claro que quieren operar a nivel internacional.

Esta estrategia pasará por el extremo cuidado del punto de venta, por la creación de vínculos con las personas y por la oferta de un producto que por sí mismo emocione a sus receptores. Cabe destacar que Lékué en ningún momento invierte en publicidad, sí lo hace, sin embargo, y mucho, en marketing, todo producto nace ya con una estrategia de marketing y con un diseño detrás.

Lékué cuida hasta el extremo el punto de venta, un punto de venta a través del que da a conocer sus productos, a través del que quiere enamorar a sus consumidores.

De hecho, Xavier recuerda cómo al sacar al mercado uno de sus productos estrella, un estuche para cocinar de forma fácil y rápida, fue él mismo quien explicó en la primera tienda donde se vendió qué era y para qué servía ese

EMPRESAS

DE REPENTE, PERSONAS QUE HABÍAN COMPRADO EL PRODUCTO PARA PROBARLO PEDÍAN MÁS UNIDADES PARA REGALARLO. XAVIER COSTA NO OLVIDA QUE PARA SER EL LÍDER DE UNA EMPRESA SE TIENEN QUE LIDERAR TAMBIÉN LOS CAMBIOS.

producto. El éxito fue tremendo, se corrió la voz de forma muy rápida y, de repente, personas que habían comprado el producto para probarlo pedían más unidades para regalarlo.

Lékué llega, pues, al mercado con toda la fuerza necesaria para el éxito y tras unos ocho años de recorrido vende hoy en 40 países del mundo, entre ellos Alemania, Francia y Australia, y ofrece a sus consumidores una gama muy amplia de productos. No obstante, Xavier Costa tiene claro que una empresa vive de retos, que no se puede excusar una caída de ventas con un mal momento del mercado y que ante estas caídas lo que se debe hacer es parar, mirar qué es lo que se está haciendo mal y corregirlo, volver a estudiar y a aprender y, sobre todo, evitar que la empresa y su equipo humano caigan en el desánimo y en el estrés, pues como él mismo afirma: “Con la sonrisa y la alegría es como se consigue mejorar nuestras empresas, no es con el estrés, no es con las malas caras, es buscando ser muy felices”. Además, no olvida que para ser el líder de una empresa se tienen que liderar también los cambios, se tiene que ser capaz de salir de la zona de confort.

Ahora mismo Lékué tiene un nuevo reto, llegar al consumidor, crear vínculos con él, acercarse a él; la misión ya no tiene que ser ofrecer más productos nuevos, ahora toca emocionar y tener en el centro al consumidor.

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LIBROS

Biblioteca

EMPRESARIAL QUÉ HACER CON ESPAÑA Autor: César Molinas Edita: Destino

Ya nadie duda de que para sobrevivir en el euro y en la economía global, España está obligada a poner en marcha una batería de reformas estructurales. Reformas que, de hecho, deberían haberse adoptado años, décadas e incluso siglos atrás. Los obstáculos para hacerlo ahora, de golpe, son formidables, y superarlos requiere un proyecto de futuro explícito, capaz de motivar a la sociedad española. Un Plan Marshall en investigación, desarrollo, innovación, educación y emprendimiento que César Molinas expone ampliamente en este libro. En él también propone una teoría de la clase política española que avanzó en un artículo periodístico, convertido en 2012 en uno de los textos de opinión más leídos.

La alternativa es resignarse a seguir siendo el país del “que inventen ellos” y continuar perdiendo posiciones en los índices de desarrollo económico y humano.

ASIA MARCA EL RUMBO

Autor: Jaume Giné Daví Edita: Dèria Editors Desde principios del siglo XXI, el centro de gravedad mundial se está desplazando a gran velocidad hacia el continente asiático, donde varios países emergentes, China e India especialmente, se consolidan como motores del crecimiento económico y recon$guran un nuevo orden internacional. Jaume Giné Daví, experto conocedor de Asia, radiografía esta nueva realidad y nos da la receta para afrontar la situación actual: mejorar nuestro conocimiento de los países asiáticos para reforzar nuestras relaciones económicas con sus mercados emergentes. Asia marca el rumbo es un análisis actual, profundo y documentado de las transformaciones políticas, económicas y sociales que se desarrollan en Asia-Pací$co.

EL DECLIVE DE LAS CALLES COMERCIALES Y EL NACIMIENTO DEL NUEVO MODELO MULTICANAL Autor: José Luis Nueno Iniesta Edita: AECOC

Durante la recesión, el comercio presencial ha ido perdiendo peso al mismo tiempo que lo ganaba el e-commerce. En España, la crisis ha hecho que las ventas en el sector minorista hayan caído un 22% en los últimos cuatro años. El comercio electrónico es el único que crece, con unas ventas que superaron los 5.000 millones de euros en el primer semestre de 2012. La solución a los problemas del sector pasa por una estrategia multicanal que integre el comercio electrónico con el comercio móvil y el basado en las redes sociales, sin olvidar la tienda física (reinventada), que sigue siendo la piedra angular. Así se desprende de este estudio del profesor del IESE José Luis Nueno, en que apunta hacia dónde se dirige el comercio detallista.

MAKERS

Autor: Chris Anderson Edita: Empresa Activa En este su último libro, Chris Anderson, el consagrado inventor del término de la economía Long Tail, sigue analizando el futuro de las sociedades que vienen. En este libro se adentra en lo que llama los makers, personas que diseñan y producen sus propios productos. Para Anderson, el desarrollo de las impresoras en tres dimensiones y los nuevos programas de diseño permitirán que en cada casa se puedan producir los artículos que se necesiten. Esto provocará una revolución copernicana en la industria, ya que si bien habrá artículos que sigan siendo producidos a escalas enormes y globalmente, muchos otros serán producidos localmente, en nuestras propias casas. Anderson analiza las consecuencias que puede causar esta nueva sociedad industrial.

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WEBS

INTERNET para la EMPRESA Recursos en

Por ALEIX SATORRAS MAS Director general Evil Love

Algún día todo esto será Lean www.lean.org Desde la aparición del libro de Ries sobre el método Lean, los métodos iterativos se están llevando a muchos ámbitos empresariales. Sobre todo por la irrupción de las start-ups como proyectos que se gestan y salen a mercado en el menor tiempo y coste posible. En esta web se pueden encontrar todos los recursos, ejemplos y conocimientos sobre el Lean. Su creación es responsabilidad del Lean Enterprise Institute, una organización no lucrativa que tiene como misión difundir los principios de este método. Podemos encontrar información de sus inicios en los métodos de fabricación de Toyota y cómo décadas después está llegando a todos los rincones de la gestión empresarial. Hay disponibles materiales para el aprendizaje, ejemplos, y podemos unirnos a una comunidad donde %uye el pensamiento Lean.

Uno de los mejores blogs sobre recursos humanos http://diversidadcorporativa.com/ El blog que mantiene Uxío Malvido, gallego a$ncado en Londres, es de lo mejor sobre la gestión de la diversidad en las empresas. En 2010 recibió el oro como mejor blog de RR HH según Blogosfera y desde entonces no ha parado de recibir menciones y distinciones. Sus artículos son muy adecuados dado que actualmente en una corporación, sin ni siquiera ser multinacional, pueden estar conviviendo a la vez diversidades de todo tipo. Además, si unimos la irrupción de nuevas formas de trabajar, las nuevas tecnologías, el aumento de la edad de jubilación y demás factores cambiantes, su lectura se hace imprescindible. Sobre todo para los que dirigen y gestionan a personas con di64

Valida tu nuevo negocio http://leanstartupmachine.com/ validationboard/

Siguiendo con el pensamiento y método Lean, merece mención aparte este enlace que nos lleva al Validation Board. Es una herramienta que ofrece Lean Startup Machine que tiene el objetivo de darnos un escenario donde tomar decisiones sobre nuestra start-up o nuevo proyecto. Pretende resolver el difícil reto de validar nuestro modelo enfrentándolo al mercado y ahorrarnos así algún disgusto. Su curva de aprendizaje no es baja pero vale la pena el esfuerzo si queremos saber si nuestra hipótesis es válida.

Permite confrontar los problemas que queremos resolver con nuestra solución en forma de producto y la evolución que podemos darle. Detectar hipótesis clave y demás puntos importantes nos puede ayudar mucho en una buena toma de decisión.

Además, resulta decorativo y tiene un punto de diversión el rellenar sus espacios con los post-its.

versidad cultural, de género y también generacional.

Crear el futuro de los negocios www.fastcompany.com Fast Company es una web enfocada a informar sobre innovación, liderazgo,

economía, diseño… con la pretensión de llevar a sus lectores más allá de convencionalismos y ser creadores del futuro. Desde su creación en 1995, sus editores, que pertenecían a Harvard Business Review, entendieron que Fast Company debía contar que una revolución global estaba cambiando el mundo de los negocios. En Fast Company podemos encontrar contenidos donde los negocios y el diseño se cruzan en ámbitos como la arquitectura, la moda y otros productos de consumo. También encontramos contenidos sobre ideas e innovaciones en energía, educación, alimentación… en proyectos que van a cambiar el día a día de las personas hoy y en el futuro. Y además, un espacio donde la creatividad es protagonista en proyectos tecnológicos, de entretenimiento… con antenas puestas en el mundo de la música, el cine, la publicidad, juegos y más.

Hagamos crecer al líder que llevamos dentro www.leadershipnow.com En Leadership Now quieren cambiar lo que pensamos sobre liderazgo porque creen que todos estamos llamados a ser líderes. En sus diferentes artículos nos explican cómo pasar de una autoridad convencional a un liderazgo en cualquier situación. Un liderazgo que haga a las personas más valiosas en sus empresas y también en sus vidas.

Toda organización para aprovechar las oportunidades necesita personas que desarrollen todo su potencial y que sean capaces de liderar. Es interesante el apartado donde recogen frases de líderes de todos los tiempos clasi$cadas temáticamente. Además, podemos decorar nuestro ordenador con fondos de pantalla con líderes y frases que nos inspiren cada día, o quizá eso ya sea demasiado.

También en la web, la nueva etapa de la revista

www.cateconomica.com

BUSINESS

ECONOMÍA

FUTURO

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EL MIRADOR

El rescate a la española

D

Por ANTONIO FRANCO Periodista

espués de que el FMI reconociese sus cialmente no hacerlos en sanidad y educación), reimperdonables errores de cálculo al activar inmediatamente la economía e invertir la empujar a Grecia hacia el rescate tendencia a la destrucción de empleo que no que ha acabado de desarbolarla, había conseguido evitar su antecesor. resulta oportuno romper el falso La peculiaridad principal de esta modasecreto que conocemos todos. Aunque disimulidad del rescate a la española es la obedilemos y $njamos lo contrario, nosotros también encia ciega del agente de Bruselas y Berlín hemos sido rescatados de facto y también hemos en Madrid, un Rajoy que fue elegido por sido víctimas, a efectos de caída de la actividad los de aquí pero que básicamente les sirve económica e incremento del paro, del austericia los de allí. La única resistencia de Rajoy dio dictado por las instancias internacionales. ha consistido en retardar con dilaciones a la Sí, el falso secreto es que hemos sido rescatados. gallega las decisiones que le gustan menos No nos lo han querido decir formalmente, pero de cuantas le han impuesto. Y después de Angela Merkel lo decidió, la Unión Europea no que el FMI confesase que sus órdenes en el lo impidió y Mariano Rajoy lo aceptó. Por lo que fondo provocaban un hundimiento en vez de ha sucedido después, cabe deducir que la única conuna recuperación, es oportuno resaltar que Rajoy dición que puso nuestro presidente del Gobierno fue únicamente se ha aplicado con celo a dos tareas. precisamente hacerlo pero sin decirlo. Grecia tiene una La primera, inyectar masivamente dinero a las fecha maldita y nosotros no, lo demás ha sido bastante entidades $nancieras con problemas (sin exigirles similar. Perdimos los últimos jirones de nuestra soberesponsabilidades por sus derroches e imprudenranía económica en un puro deslizamiento visto, matecias y sin imponerles la contrapartida de asegurar rializado, pero no verbalizado ni o$cializado. que diesen un nivel apreciable de crédito para las Rescate, sí, pero diferente al que escandalosa y pequeñas y medianas empresas y para los emerróneamente le impusieron a Grecia. Respecto a Esprendedores). La segunda, un doble uso de las tijepaña, la Unión Europea y el FMI no bordearon el golpe de ras: recortar gastos, reducir los ingresos de los asalariados y estado fáctico que les hicieron a los helenos. Recuerden que tocar lo menos posible el bolsillo de quienes tienen más rede hecho les empujaron incluso a repetir unas elecciones le- cursos porque son ellos quienes tienen la posibilidad teórica gislativas para ver si a la segunda escogían en de reinvertir. Si analizamos la situación las urnas un vencedor idóneo que obedeciese LA REBAJA DE LAS con perspectiva, esta última es la única sin rechistar sus instrucciones. Algunos dirán PENSIONES, LA SUBIDA DE política potencialmente reactivadora que que exagero, que lo sucedido en Grecia puede ALGUNOS IMPUESTOS O UNA se ha aplicado aquí. contarse de otras maneras, pero convendrán NUEVA VUELTA DE TUERCA ¡En el momento en que otros países conmigo en que cuando se analiza lo que nos A LA REFORMA LABORAL ya plantan cara a Bruselas atendiendo a ha sucedido es exactamente igual a un rescate TIENEN FECHAS TOPE DE la prioridad de sus necesidades nacionasalvo en el nombre. Lo expliquen como lo ex- CUMPLIMIENTO. les frente a las conveniencias externas, en pliquen, a estas alturas casi nadie refuta que España tenemos el problema de que hay España ya no gobierna su barca. Merkel consiguió, como con poco margen para disentir esgrimiendo nuestra soberanía, Grecia, que los bancos alemanes (prestamistas imprudentes porque quien en la práctica ejecuta la intervención que nos de buena parte de los fondos gastados en la última década por ahoga es nuestro propio presidente del Gobierno. El rescalos griegos y españoles) no tuviesen que ser consecuentes con te que no reconoce su nombre y el agente de Bruselas que la regla sagrada del sistema: quien expone su dinero y le sale simula ser estrictamente nuestro nos tienen encajonados. mal acaba perdiéndolo.

Y pese a las confesiones de error del FMI, aquí continúa el Lo de Grecia, al igual que la versión más light aplicada en tercer experimento. Como Bruselas sabe que la única arma Italia forzando desde fuera que pasase a presidir el Gobierno con la que Rajoy es diestro es perder el tiempo, ha detallaMario Monti pese a no haber sido elegido por los ciudadanos do con mucha más precisión que con ningún otro estado el para ello, resultó excesivamente escandaloso. Con España se calendario de cumplimiento de los deberes que impone. Así, hizo un tercer experimento: en vez de imponer un cambio de la rebaja global del coste de nuestras pensiones, la subida de Gobierno, intervenir sin decirlo y nombrar hombre del frac algunos impuestos o una nueva vuelta de tuerca a la reforma de ese rescate al dirigente político que los españoles habían laboral tienen fechas tope de cumplimiento. Y es que aquí, elegido democráticamente. Consideraron cuestión menor el argumento de la soberanía, Rajoy, en vez de esgrimirlo que a Rajoy le habíamos elegido después de que nos pro- hacia fuera, únicamente sabe utilizarlo cuando piensa en metiese bajar impuestos, no hacer recortes drásticos (espe- Catalunya.

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