Mendez francisco manual de procesos de selección basado en competencias actividad final by francisco Méndez

MAESTRIA EN GESTION DEL TALENTO HUMANO

MAESTRIA EN GESTION DEL TALENTO HUMANO Curso:

Procesos de Gestión del Talento Humano

Catedrático:

Lic. Glendy Pérez

Manual de procesos de selección basado en competencias Lic. Francisco Méndez (carné A2-20021268)

Mayo de 2015

MAESTRIA EN GESTION DEL TALENTO HUMANO Índice

Introducción

Contenido Objetivos del manual

Proceso de selección

5-11

Competencias laborales

12-18

Perfil de puesto

19-24

Selección de competencias laborales para el perfil del puesto

25-26

Caso práctico: ejemplos de perfiles de puestos con las competencias Necesarias

27-44

Descriptor de competencias con indicadores de logro

45-46

Herramientas para la selección de candidatos

47-51

Tipo de contratación a realizar

Ejemplo de tipo de contratación

53-54

Recomendaciones

Conclusiones

Referencias bibliográficas

MAESTRIA EN GESTION DEL TALENTO HUMANO Introducción Los procesos de selección de capital humano o recursos humanos como se conocía anteriormente, han tenido una trayectoria de cambios por varios años; siendo uno de los principales retos para las organizaciones, el adoptar aquellos métodos y sistemas que aseguren estar captando colaboradores que se integren adecuadamente a los requerimientos de la organización, en vista de alcanzar los objetivos propuestos. Parte de estos cambios es la implementación del modelo de gestión de selección por competencias; esto implica un compromiso más allá de solo escribir las competencias de cada puesto; prácticamente implica hacer una reingeniería de los procesos de gestión del capital humano; ya que esto abarca no solo a los nuevos sino también a los antiguos colaboradores. En el presente manual se hace un análisis completo sobre el proceso de selección con énfasis en el modelo por competencias; asimismo se presentan algunos instrumentos para llevar a cabo la misma, como también ejemplos de los perfiles de puestos. En cuanto a las competencias laborales y personales, se incluyen las mismas y los indicadores o manifestaciones de las mismas. Para finalizar se incluye el tipo de contrato a realizar para cada ejemplo propuesto y la forma en que se formalizará el mismo; se incluye un ejemplo de contrato de trabajo.

MAESTRIA EN GESTION DEL TALENTO HUMANO Objetivos del manual Objetivo general: Proveer a la unidad de recursos humanos de la universidad, una guía clara sobre el proceso de selección de recursos humanos basado en el modelo de competencias.

Objetivos específicos: 1. Tener claridad sobre los conceptos básicos del modelo de gestión por

competencias laborales. 2. Tener claridad sobre los conceptos básicos de la selección de personal y su

relación al modelo por competencias. 3. Conocer los tipos de competencias laborales y cómo alcanzar las mismas. 4. Describir las herramientas necesarias para seleccionar colaboradores con

el modelo por competencias. 5. Definir claramente los diferentes tipos de contratación que puedan

desarrollarse según requerimientos de recursos. 6. Conocer los modelos de contratación y de cómo formalizarlos.

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Proceso de Selección Para este proceso partimos de algunas premisas mínimas: 1. El requerimiento interno de una posición o función. 2. Perfil de puesto previamente definido 3. El perfil contiene las competencias requeridas para la función. 4. Existe definición del tipo de contratación y su asignación monetaria. 5. Estrategia de reclutamiento y recepción de curriculum 6. Estrategia de evaluación

Una vez que se dispone de un grupo idóneo de solicitantes obtenido mediante el reclutamiento, se da inicio al proceso de selección. Esta fase implica una serie de pasos que añaden complejidad a la decisión de contratar y consumen cierto tiempo.

MAESTRIA EN GESTION DEL TALENTO HUMANO Imagen de proceso de selección normalmen te ocupado

Estos factores pueden resultar irritantes, tanto para los candidatos, que desean iniciar de inmediato, como para los gerentes de los departamentos con vacantes. El proceso de selección consiste en una serie de pasos específicos que se emplean para decidir qué solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el momento en que una persona solicita un empleo y termina cuando se produce la decisión de contratar a uno de los solicitantes. Contratación En muchos departamentos de personal se integran las funciones de reclutamiento y selección en una sola función que puede recibir el nombre de contratación. En los departamentos de personal de grandes dimensiones se asigna la función de contratación a un gerente específico. En los más pequeños, el gerente del departamento desempeña esta labor.

MAESTRIA EN GESTION DEL TALENTO HUMANO La función de contratar se asocia con el departamento de personal, pero además el proceso de selección tiene importante radical en la administración de recursos humanos. Por lo tanto, la selección adecuada es esencial en la administración de personal e incluso para el éxito de la organización. 1. Objetivos y desafíos de la selección de personal

Tres elementos esenciales: 1.1 Los departamentos de personal emplean el proceso de selección para

proceder a la contratación de nuevo personal. 1.2 La información brinda el análisis de puesto proporciona la descripción de

las tareas, las especificaciones humanas. 1.3 Los

niveles

de desempeño que

requiere

cada

puesto;

los

planes

de recursos humanos a corto y largo plazos, que permiten conocer las vacantes futuras con cierta precisión , y permiten asimismo conducir el proceso de selección en forma lógica y ordenada, y finalmente, los candidatos que son esenciales para disponer de un grupo de personas entre las cuales se puede escoger. Estos tres elementos determinan en gran medida la efectividad del proceso de selección. Hay otros elementos adicionales en el proceso de selección, que también deben ser considerados: la oferta limitada de empleo, los aspectos éticos, las políticas de la organización y el marco legal en el que se inscribe toda la actividad.

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Grafico del proceso de selección con una nueva visión con técnica de simulación incluida

2. Selección de personal: panorama general

El proceso de selección consta de pasos específicos que se siguen para decidir cuál solicitante cubrirá el puesto vacante. Aunque el número de pasos que siguen diversas organizaciones varía, prácticamente todas las compañías modernas proceden a un proceso de selección. La función del administrador de recursos humanos consiste en ayudar a la organización a identificar al candidato que mejor se adecue a las necesidades específicas del puesto y a las necesidades generales de la organización. Selección Interna o búsqueda Interna Los desafíos internos generados por la organización misma presentan el siguiente dilema: por lo general, los gerentes de los diversos departamentos desean llenar las vacantes de manera rápida, con las personas más calificadas para ejercer la función. Los gerentes tienden a esperar a que se produzca una vacante para proceder a llenar una solicitud de personal nuevo. Es probable que la política interna de la compañía determine, por ejemplo, que el puesto se debe

MAESTRIA EN GESTION DEL TALENTO HUMANO ofrecer al personal interno por un mínimo de dos semanas, antes de ofrecerlo en el mercado externo. Al mismo tiempo, tomar decisiones rápidas en esta área implica una disminución en el número de candidatos idóneos. Es muy probable que el administrador de recursos humanos se vea sometido a presiones fuertes.

Razón de Selección Contar con un grupo grande y bien calificado de candidatos para llenar las vacantes disponibles constituye la situación ideal del proceso de selección. Algunos puestos son más difíciles de llenar que otros. Particularmente los que requieren conocimientos especiales. Cuando un puesto es difícil de llenar, se habla de baja razón de selección. Cuando es sencillo llenarlo, se define como un puesto de alta razón de selección. La razón de selección es la relación que existe entre el número de candidatos finalmente contratados y el número total de solicitantes. 3. Formula de la razón de selección La razón de selección se determina mediante la fórmula: Número de candidatos contratados = Razón de la selección Número total de solicitantes Cuando en una organización se presentan con frecuencia razones de selección bajas, se puede inferir que el nivel de adecuación al puesto de los solicitantes y de las personas contratadas será bajo.

El Aspecto o comportamiento ético

MAESTRIA EN GESTION DEL TALENTO HUMANO Dado el papel central que desempeñan los especialistas de personal en la decisión de contratar, la conciencia de lo importante de su labor y la certidumbre de que cualquier acción poco ético se revertirá en su contra es fundamental. Los favores especiales concedidos a los "recomendados", las gratificaciones y obsequios, el intercambio de servicios y toda otra práctica similar resultan no sólo éticamente condenables, sino también de alto riesgo. El administrador de recursos humanos debe recordar que una contratación obtenida mediante un soborno introduce a la organización a una persona que no solamente no será idónea y que se mostrará refractaria a todas las políticas de personal, sino que también se referirá al administrador con el desprecio que merece un funcionario corrupto Desafíos de la Organización, Limitantes Internas El proceso de selección no es un fin en sí mismo, es un medio para que la organización

logre

sus

objetivos. La

empresa impondrá límites,

como

sus presupuestos y políticas que influyen en el proceso. Limitantes en ocasiones, estos elementos contribuyen a largo plazo a la efectividad de la selección. Las metas de la empresa se alcanzarán mejor cuando se impongan pautas claras, propias de la circunstancia específica en que se desempeña, y que contribuyan no solamente al éxito financiero de la compañía, sino también al bienestar general de la comunidad.

Flexibilidad Sería un mejor interés de una empresa planear políticas flexibles, modernas e inteligentes que complementen factores diferentes al lucro a corto plazo. El profesional de la administración de recursos humanos enfrenta en este campo uno de los retos más significativos de su actividad y las empresas en que trabajará esperan que él aporte enfoques más sociales y humanos a sus políticas de selección.

MAESTRIA EN GESTION DEL TALENTO HUMANO 4. Concepto global de selección Sistema De Selección El concepto global de selección consta de una serie de pasos. En ocasiones, el proceso puede hacerse muy simple, especialmente cuando se seleccionan empleados de la organización para llenar vacantes internas. Mediante los sistemas de selección internas se pueden equiparar el capital humano con potencial de promoción por una parte, y las vacantes disponibles, por la otra. Lo empleados con más características compatibles con el puesto (y por lo tanto, con más alta puntuación) se consideran los candidatos idóneos. A pesar de algunas limitaciones, por ejemplo, que los programas no consideran factores como el deseo del empleado por aceptar el puesto, estos sistemas han tenido gran difusión. 5. Recepción preliminar de solicitudes, empleados y empresas El proceso de selección se realiza en dos sentidos: la organización elige a sus empleados y los empleados potenciales eligen entre varias empresas. La selección se inicia con una cita entre el candidato y la oficina de personal o con la petición de una solicitud de empleo. El candidato empieza a formarse una opinión de la organización a partir de ese momento. Muchos candidatos valiosos pueden sentirse desalentados si no se les atiende adecuadamente desde el principio. Es frecuente que se presenten solicitudes "espontáneas" que decidan solicitar personalmente un empleo. Durante esta entrevista preliminar, puede iniciarse el proceso

obtener

información

sobre

candidato,

una evaluación preliminar e informal. Leer más: http://www.monografias.com/trabajos5/selpe/selpe.shtml#ixzz3ZlL3UKRV

así

como

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Competencias laborales Uno de los mayores retos en nuestra organización es la de generar una cultura organizacional orientada a las competencias de cada colaborador; como una base esencial para la elaboración de perfiles basados en competencias. El Tema de competencias a nivel mundial está cambiando varias áreas de desarrollo en nuestro país, tanto en lo educativo como en lo profesional; es tanto así que la preocupación en Universidad Panamericana, en el desarrollo de sus programas educativos es desarrollar profesionales que sean competentes y éticos, para el cumplimiento de lo que el mercado hoy en día requiere. En el mundo cambiante y globalizado en que vivimos fruto de la reforma del orden económico mundial, lleno de nuevos conceptos que recibimos a una velocidad que apenas nos permite procesarlos cuando ya estamos cambiando de paradigma, debemos estar cada vez más claros en hacia dónde dirigirnos y cuáles son las técnicas de gestión que nos garantizarán el éxito en el mercado competitivo en el cual nos desenvolvemos. La gestión por competencias, cuyo concepto es planteado por primera vez el 1973 por David Mac Clelland, es un modelo que se hace cada vez más vigente en nuestros días y que se robustece con la integración de las fortalezas que promueven el buen desempeño, el mismo plantea que cada empresa u organización posee características que las distinguen de las demás, pero también muchos factores que les permiten establecer mecanismos similares de gestión a ser implementados por los equipos directivos. Sin embargo esta unificación o estandarización de los sistemas de gestión en las empresas u organizaciones no impide que las mismas posean la capacidad efectiva que les permita operar de manera exitosa, logrando así un posicionamiento en su entorno. Esta capacidad plenamente identificable es la que permite a las organizaciones determinar cuáles cualidades, habilidades, técnicas y conocimientos deberá poseer su capital humano para así lograr destacar de entre las demás o lo que

MAESTRIA EN GESTION DEL TALENTO HUMANO Mac Clelland llama un desempeño superior. Esta visión ha propiciado el enriquecimiento de los perfiles de los empleados, en cuyo contenido se encuentra la clave de un desempeño sobresaliente. Según nos plantes Marta Alles, quien introdujo semánticamente esta disciplina en Argentina, la gestión de recursos humanos por competencias es un modelo que permite alinear el capital intelectual de una organización con su estrategia de negocios, facilitando, simultáneamente el desarrollo profesional de las personas. Está claro que cada organización tiene una estrategia diferente, por lo tanto sus competencias también lo serán, por tal motivo el modelo de competencias debe confeccionarse en función de los requerimientos que los colaboradores deben poseer para alcanzar la estrategia organizacional partiendo de la filosofía, la misión y la visión organizacional. El enfoque de competencias se ha convertido en la forma más útil y eficiente de obtener un alto rendimiento y desempeño en las organizaciones en la última década. Sin embargo es importante no caer en la tentación de querer aplicar el enfoque de competencias de manera improvisada, sin la suficiente preparación y conocimiento de las distintas aplicaciones y su impacto. Por tanto, se proporciona un panorama general de los sistemas de gestión por competencias (SGPC) en las organizaciones, pero sobre todo se brinda una guía estructurada que le permitirá conocer a profundidad el origen y evolución del modelo, así como cuáles son los pasos necesarios para la implementación efectiva del mismo partiendo desde el punto de vista de la visión estratégica en los negocios.

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Ante ello una primera reflexión nace en la palabra “competencia laboral” y por lo que entiendo son esas virtudes, destrezas, conocimientos y habilidades que una persona adquiere para llevar a cabo una tarea específica con eficiencia y eficacia. La categoría de competencia fue acuñada o establecida inicialmente por la psicología y utilizada posteriormente por la Administración de Recursos Humanos, hasta llegar a lo que hoy día conocemos como Gestión por Competencias. Para el creador de esta metodología de gestión, David Mac Clelland, los test académicos de aptitud tradicionales y los test de conocimientos, al igual que las notas escolares y las credenciales no predicen el rendimiento en pruebas o el éxito en la vida y a menudo están sesgados en contra de las minorías, las mujeres, y las personas de los niveles socioeconómicos más bajos. Esto condujo a Mac Clelland a buscar otras variables, a las que llamó “Competencias”.

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Podemos contar con tantas definiciones de competencias como expertos en la materia, sin embargo hemos seleccionado algunas definiciones intentando construir una gama lo más completa posible. Boyatzis, Richard (1982). Las competencias laborales no son más que características subyacentes en una persona, que están causalmente relacionadas con una actuación exitosa en un puesto de trabajo. Spencer y Spencer (1993): consideran que es: "una característica subyacente de un individuo, que está causalmente relacionada con un rendimiento efectivo o superior en una situación o trabajo, definido en términos de un criterio" Rodríguez y Feliú (1996): las definen como "Conjuntos de conocimientos, habilidades, disposiciones y conductas que posee una persona, que le permiten la realización exitosa de una actividad". Definición de Competencias Laborales de la OIT-CINTERFOR: Capacidad efectiva para llevar a cabo exitosamente una actividad laboral plenamente identificada. La competencia laboral no es una probabilidad de éxito en la ejecución del trabajo, es una capacidad real y demostrada. Por su parte, la Norma Internacional ISO 9000 en “Sistemas de Gestión de la Calidad.

Fundamentos

Vocabulario”

resume:

“Competencia.-

Habilidad

demostrada para aplicar conocimientos y aptitudes”.

Principales cualidades de las Competencias. •

Son características permanentes de la persona.

•

Se ponen de manifiesto cuando se ejecuta una tarea o se realiza un trabajo.

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Están relacionadas con la ejecución exitosa en una actividad, sea laboral o de otra índole.

•

Tienen una relación causal con el rendimiento laboral, es decir, no están solamente asociadas con el éxito, sino que se asume que realmente lo causan.

•

Pueden ser generalizables a más de una actividad

Al comprender las notas de la autora Martha Alles en su libro “Perfil de puestos por competencias” nos pone a las empresas guatemaltecas en un reto mayor, al indicar que para llevar a cabo este tipo de reclutamiento y selección de colaboradores, debemos contar con una cultura empresarial basada en un modelo de competencias. Debe entenderse que en un modelo de trabajo por competencias, lo que se pretende es buscar a la persona que mejor se adapte al perfil requerido y poder determinar aquellas que habrá que superar o alcanzar, tomando en cuenta los diferentes niveles de las mismas. Competencias laborales generales: Las Competencias Laborales Generales que en adelante promoverán las instituciones de todo el país, urbanas rurales, académicas y técnicas, pública y privadas, se dividen en seis clases según el énfasis que hacen sobre lo intelectual, personal, interpersonal, organizacional, tecnológico o si se refieren a las competencias requeridas para la creación de empresas o unidades de negocio. Estas •

son: Personales: Se refieren a los comportamientos y actitudes esperados en los ambientes productivos, como la orientación ética, dominio personal, inteligencia emocional y adaptación al cambio.

•

Intelectuales: Comprenden aquellos procesos de pensamiento que el estudiante debe usar con un fin determinado, como: Toma de decisiones, creatividad, solución de problemas, atención, memoria y concentración.

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Empresariales y para el Emprendimiento: Son las habilidades necesarias para que los jóvenes puedan crear, liderar y sostener unidades de negocio por cuenta propia, como Identificación de oportunidades para crear empresas o unidades de negocio, Elaboración de planes para crear empresas o unidades de negocio, Consecución de recursos, Capacidad para asumir el riesgo, Mercadeo y ventas.

•

Interpersonales: Son necesarias para adaptarse a los ambientes laborales y para saber interactuar coordinadamente con otros, como Comunicación, Trabajo en equipo, Liderazgo, Manejo de conflictos, Capacidad de adaptación, Proactividad.

•

Organizacionales: Se refieren a la habilidad para aprender de las experiencias de los otros y para aplicar el pensamiento estratégico en diferentes situaciones de la empresa, como Gestión de la información, Orientación al servicio, Referenciación competitiva, Gestión y manejo de recursos, Responsabilidad ambiental.

•

Tecnológicas: Permiten a los jóvenes identificar, transformar e innovar procedimientos, métodos y artefactos, y usar herramientas informáticas al alcance. También hacen posible el manejo de tecnologías y la elaboración de modelos tecnológicos.

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MAESTRIA EN GESTION DEL TALENTO HUMANO Perfil de puesto . La definición de “perfil de puesto” pretende un nivel más alto, y no solo vemos las competencias propias para realizar una tarea, sino que trasciende también a características personales que llenen aptitudes emocionales; para estar seguros que la persona se integrará correctamente a los objetivos de la empresa. Un Perfil de Puesto, también llamado perfil ocupacional de puesto vacante, es un método de recopilación de los requisitos y cualificaciones personales exigidos para el cumplimiento satisfactorio de las tareas de un empleado dentro de una institución: nivel de estudios, experiencia, funciones del puesto, requisitos de instrucción y conocimientos, así como las aptitudes y características de personalidad requeridas. Además, El perfil de puesto se ha convertido en una herramienta sumamente útil en la administración y plantación exitosa de los recursos humanos de la Instituciones de cualquier nivel. Hoy en día se elaboran los llamados “Descriptores de Puestos” que son formatos que resumen todas las características personales y competencias laborales que debe reunir una persona para determinado puesto; sin embargo un “Perfil” va más allá. Los perfiles de puesto sirven para definir e identificar las funciones y actividades de cada empleado según su cargo en una institución. Con ello, se logra definir claramente lo que la empresa espera del empleado o cualquier persona que pretenda ocupar su puesto. De esta forma, se pueden desarrollar planes de capacitación para el empleado, enfocados a fortalecer sus áreas débiles de acuerdo al puesto que ocupa. La intención es que tras cumplir con el mencionado plan de capacitación, el empleado haya logrado incrementar el desarrollo de las cualificaciones requeridas para desempeñar su puesto de manera óptima. Los perfiles de puesto representan una base para el desarrollo de manuales de operación y procedimientos que permite estandarizar o normalizar las actividades de los empleados. Es una especie de parámetro que resulta muy útil en el proceso

MAESTRIA EN GESTION DEL TALENTO HUMANO de reclutamiento y selección de personal, ya que, usando como base un perfil de puesto se puede seleccionar al candidato ideal para ocuparlo. Con la persona adecuada en el puesto adecuado, los propósitos y objetivos de la organización tienen mayor posibilidad de ser cumplidos. En mi oficina donde laboro hemos iniciado este proceso, primero con el estudio del organigrama y los procesos y luego con la descripción de funciones de cada colaborador según la función que realiza; para luego desarrollar el descriptor del puesto con las competencias requeridas para lo mismo; considero esto nos llevará a tener finalmente los perfiles desarrollados por competencias. En el perfil de puestos se incluye aquellos datos importantes del personaje; sin embargo el mayor reto es extraer aquella información que nos permita conocer aspectos de conducta y comportamiento, necesarios para el desarrollo de las funciones requeridas. Algo interesante es entender que un perfil debe partir del puesto requerido y no de las personas, para no caer en lo que se conoce como anti perfil. Al final será importante tener claro que debemos buscar al candidato ideal sea este interno o externo; sin tener un sesgo por la persona. El análisis y descripción de puestos de trabajo es el proceso básico que debe llevarse a cabo para obtener, de manera ordenada y sistematizada, toda la información requerida para estructurar un perfil de puesto. •

Análisis de puestos de trabajo es el proceso a través del cual un puesto

de trabajo es descompuesto en unidades menores e identificables, comúnmente llamadas tareas.

Este proceso implica cuestionar, tomarse el

tiempo de entender para poder proponer mejoras y solucionar problemas. •

Descripción

puestos

trabajo es

exposición

detallada,

estructurada, ordenada y sistemática, según un protocolo dado, del resultado del Análisis de Puesto, al agregar a una descripción de puesto las características que debe tener su ocupante, este se convierte en un Perfil de puesto.

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¿CÓMO REALIZAR UN PERFIL DE PUESTO?

Antes de contratar un nuevo empleado es de gran importancia saber claramente que es lo que buscamos en ésta persona para que desarrolle su puesto efectivamente, una herramienta indispensable para este motivo es el perfil de puesto. El perfil de puesto es, a grandes rasgos, un documento donde incluye la información del puesto a cubrir, así como las habilidades, actitudes, formación, experiencia, etc. Que necesita tener la persona de nuevo ingreso para que cubra exitosamente una posición dentro de la empresa. Este documento básicamente nos ayuda a llevar un proceso de selección de personal exitoso basado en conceptos definidos y no en aspectos subjetivos (como si es simpático el entrevistado, me cae bien, etc.) con esto nos estamos ahorrando tiempo y dinero. A continuación les daré una guía sencilla para que usted, dueño de empresa, realice un perfil de puesto que le ayude a contratar a la persona idónea.

MAESTRIA EN GESTION DEL TALENTO HUMANO Responsabilidades - Descripción general del puesto. - Principales tareas relacionadas con el puesto. - Nombre del cargo. - A quien reporta (nombre y cargo). - Si es posición nueva o de reemplazo. Explicar. - Número de personas a cargo. - Posición dentro del organigrama. - Cuál será su poder de decisión. - Responsabilidad del puesto. - Metas u objetivos generales del puesto. - Como se va a evaluar el desempeño del puesto. - Dentro de los planes de sucesión de la empresa, que proyección tendría el posible ocupante del puesto. Condiciones de trabajo: - Intensidad de viajes, si los hay. - Secretarias o "staff" a su cargo. - Factores especiales que tenga el trabajo (fábrica, ruido, temperatura, etc.) - Horario de trabajo. - Ciudad o sitio de trabajo.

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DENOMINACIÓN DEL PUESTO:

OPERADORES FUNCIONES: Compras Comercial / Atención al cliente Calidad Logística externa Producción Diseño del proceso

RESPONSABILIDADES:

• Efectuar los controles de calidad por autocontrol definidos en el Plan de Control específico de cada proyecto. Controles que se definen en las instrucciones de autocontrol disponibles en el puesto de trabajo.

• Identificar los productos No Conformes siguiendo la pauta del proyecto. • Realizar el producto de acuerdo con las indicaciones del Responsable de Producción. Consultar la documentación disponible y verificar que se está haciendo lo que se ha planificado.

• Llevar a cabo actividades de mantenimiento preventivo y limpieza previstas en el Plan de Mantenimiento.

• Mantener el almacén bajo el criterio: “un sitio para cada cosa y cada cosa en su sitio”. • Efectuar movimientos de materiales y productos en el área productiva. • Realizar inspecciones de los productos comprados. Aplicar las pautas de inspección. • Embalar el producto final. Aplicar las instrucciones de embalaje. COMPETENCIA NECESARIA PARA EL PUESTO DE TRABAJO FORMACIÓN

MAESTRIA EN GESTION DEL TALENTO HUMANO Conocimientos en el uso seguro de prensas, uso de equipos de medición (pié de rey, flexómetro, calibres pasa no pasa y otros equipos similares), lectura y aplicación de pautas de verificación (autocontrol e inspección), y uso de transpalets. EXPERIENCIA

No requerida, depende de la motivación y aptitudes del candidato.

APTITUDES

Capacidad de trabajo, responsabilidad, y atención.

OBSERVACIONES:

Modelo de formato para trabajar perfil de puesto con competencia laboral.

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Selección de competencias laborales para el perfil Es una técnica que los expertos en RR.HH. utilizan para seleccionar personal cuando su objetivo es encontrar profesionales que además de una formación y experiencia adecuadas posean unas competencias concretas predeterminadas por la empresa que ofrece el empleo. La empresa estudia a sus mejores trabajadores de cada división o departamento, hace un listado de las competencias que poseen y éstas se convierten en estándar. De este modo, a la hora de seleccionar personal buscan perfiles similares a los de los profesionales que mejor funcionan en la compañía. Si el puesto es de nueva creación se toma como referencia el listado base y se añaden las competencias específicas que se requieran en cada caso. A la hora de llevar a cabo la selección por competencias, el experto en recursos humanos utiliza como principal herramienta la entrevista en profundidad. Hace preguntas basadas en situaciones reales, con el objetivo de saber cómo actuó el candidato en el pasado o cómo lo haría en el futuro. La finalidad de las preguntas es detectar las competencias que posee el candidato. Cada puesto de trabajo requiere unas competencias diferentes pero, en general, las que más valora la empresa en los candidatos a un primer empleo son las ganas de trabajar, la capacidad de comunicación y de adaptación a la filosofía de la empresa, la capacidad de aprendizaje y de trabajo en equipo, la orientación al cliente, la empatía y la flexibilidad para adaptarse a los cambios.

MAESTRIA EN GESTION DEL TALENTO HUMANO En puestos que requieran experiencia se valora adem谩s la iniciativa, la creatividad, la capacidad de gesti贸n, el liderazgo, la capacidad de negociaci贸n, la anticipaci贸n a los cambios y el control de las emociones.

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Caso práctico: ejemplos de perfiles de puestos con las competencias necesarias

Caso 1: Función “secretaria de sede”

DESCRIPTOR DE PUESTO A. IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO Nombre del Puesto: Área/Departamento : Total de Plazas:

Secretaria de Sede Coordinación de Sede

Coordinación de Sede

Secretaria de Sede

MAESTRIA EN GESTION DEL TALENTO HUMANO B. PROPÓSITO GENERAL DEL PUESTO Brindar atención al público en general sobre las distintas carreras impartidas en cada sede, realizar y acompañar procesos académicos y administrativos requeridos.

C. FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES* •

Realizar la inscripción de estudiantes de primer ingreso, con el debido proceso.

•

Elaborar la correspondencia de la sede.

•

Elaborar expediente de los alumnos de primer ingreso, según normativa.

•

Realizar control de pago y apoyar el seguimiento de cobro de estudiantes.

•

Manejo del archivo general de la sede.

•

Elaboración de correspondencia (memorándums, solicitudes, constancias, etc.).

•

Apoyar el control y elaboración de liquidaciones, de caja chica asignada a la sede.

•

Archivar y seleccionar los documentos que deben estar ordenados por año y por facultad.

•

Atención al público que requiere información que puede ser solicitada en persona o vía telefónica.

•

Llevar registro de pagos de estudiantes (matrícula, mensualidades y otros pagos).

•

Elaboración de planillas extraordinarias para Docentes, por ETP, Tutorías, exámenes de recuperación, etc.

•

Recepción y revisión de facturas de Docentes de acuerdo a la planilla generada en el sistema, para posterior entrega al Contador Regional.

•

Revisión de planillas de pagos y efectuar reporte de hallazgos en casos de que se encuentren.

•

Elaboración de requisiciones a donde corresponde, a fin de mantener un stock de útiles y enseres de oficina.

•

Encargado de llevar un estricto control en los archivos de documentos tanto enviados como recibidos.

•

Asistir al Coordinador de sede en caso de ausencia.

MAESTRIA EN GESTION DEL TALENTO HUMANO •

Colaborar con el coordinador de sede en la elaboración de Ofertas Académicas para cada trimestre, teniendo especial cuidado en que cada docente cuente con el perfil adecuado para el curso asignado.

•

Colaborar con el coordinador de sede en preparar y enviar cada fin de semana al Coordinador Regional, el reporte de estudiantes matriculados, prematriculados y cuántos hay físicamente en aula.

•

Colaborar con el coordinador de sede en ubicar y enviar a cada docente el respectivo programa del curso que se le asignó.

•

Cumplir con los horarios establecidos y enmarcarse dentro de lo estipulado por el Reglamento General de Universidad Panamericana.

•

Colaborar con el coordinador de sede en verificación física de aulas, velando porque se encuentren en buenas condiciones y que no haga falta útiles y enseres

(papel

higiénico,

agua

para

los

baños),

que

mantengan

debidamente limpios, ya que son de uso general para estudiantes y Docentes, asimismo que haya energía eléctrica. •

Mantener comunicación con los estudiantes, recordándoles entre otros: Pagos, complemento de documentación, etc.

•

Colaborar en el control y buen uso del equipo audiovisual (retroproyectores, equipo de cómputo, equipo telefónico).

*Estas funciones quedan sujetas a modificaciones de acuerdo a cambios que se originen en el sistema Organizacional de Universidad Panamericana. Las funciones básicas y sus correspondientes actividades aquí descritas deben ser consideradas como enunciativas y no limitativas, por lo tanto el ocupante del puesto además de ser responsable de su implementación y cumplimiento es responsable de ejecutar aquellas que le sean encomendadas, ya sea de manera circunstancial o permanente, por su jefe inmediato o quien lo sustituya, siempre y cuando correspondan al ámbito funcional del área a la cual está adscrito.

D. DIMENSIONES*

MAESTRIA EN GESTION DEL TALENTO HUMANO • • • • •

Resguardo de los documentos académicos de los estudiantes de la sede Elaboración de oferta académica Gestión y liquidación de caja chica Responsable del equipo audiovisual Información confidencial *No se incluye el mobiliario y equipo de oficina.

E. ENTORNO OPERATIVO 1. Supervisión Directa •

No aplica

2. Supervisión Indirecta •

Outosourcing de limpieza

3. Relaciones Internas* • • • •

Registro y Control Académico Facultades Tesorería Catedráticos

4. Relaciones Externas* • • •

Proveedores Estudiantes Público en general *Se incluyen los puestos, o en su efecto las Gerencias, Áreas, Unidades o Departamentos con los cuales se tiene algún tipo de relación por las funciones principales del puesto.

PERFIL DEL PUESTO Descripción de Niveles y Ponderaciones

MAESTRIA EN GESTION DEL TALENTO HUMANO Nivel Entrada Puesto

Ponderación NR B M A

Descripción Conocimiento o habilidad que debe de ser ubicada en el proceso de reclutamiento y selección. Conocimiento que debe de tener en el desempeño de sus funciones; acorde a sus funciones, de determinados conocimientos y habilidades.

Descripción No Requerido Básico. Conocimiento entre un 60 a un 70% de un conocimiento o habilidad; de acuerdo a las funciones que realiza en el puesto. Intermedio. Conocimiento entre un 71 a un 80% de un conocimiento o habilidad; de acuerdo a las funciones que realiza en el puesto. Alto. Conocimiento entre un 81 a un 100% de un conocimiento o habilidad; de acuerdo a las funciones que realiza en el puesto.

A. REQUISITOS 1. Requisitos Demográficos Requisito Género* Edad Estado Civil*

Mínimo Indiferente 20 años Indiferente

Deseable Indiferente 25 años en adelante Indiferente

*Ninguno de estos requisitos son excluyentes.

2. Requisitos Varios Requisito

Mínimo

Formación Académica:

Graduado de nivel medio en Secretario o Perito Contador

Formación Técnica:

Manejo de archivo

Experiencia: Licencia: Idiomas

2 años en puesto similar Requerida No requerido

Deseable Estudiante de la carrera de Administración de Empresas o carrera afín Manejo de archivos digitales Servicio al cliente 5 años en puesto similar Requerida No requerido

B. CONOCIMIENTOS REQUERIDOS Actividad de la Compañía • Inducción a Universidad Panamericana • Estructura organizacional • Actividad del área • Políticas generales de la institución, del departamento y aquellas relativas a su puesto de trabajo • Conocimiento sobre la oferta académica y servicios

Entrada NR NR NR NR

Puesto A A A A

MAESTRIA EN GESTION DEL TALENTO HUMANO •

Terminología del departamento

Conocimientos Generales • Computación y paquetes de Office • Redacción y Ortografía. • Competencias del departamento • Procesos y formularios del departamento • Administración • Desarrollo de procesos • Manejo de personal • Gestión de archivo • Disposiciones de la institución y del departamento • Class

Entrada M A M NR M M M A M NR

Puesto M A M A M M M A M A

Entrada M M A A M M M M M M A M M M

Puesto M M A A M M M M M M A M M M

C. HABILIDADES REQUERIDAS Habilidades • Análisis y manejo de información • Planificación y organización • Comunicación efectiva • Atención al detalle y observación • Establecimiento de empatía • Habilidad verbal y escrita • Toma de decisiones • Técnicas de negociación y resolución de conflictos • Capacidad de liderazgo • Servicio al Cliente • Manejo de equipos de trabajo • Capacidad de dominio propio • Gestión de recursos y tiempo • Habilidad de negociación

D. COMPETENCIAS 1. Competencias Cardinales

Competencia •

Energía Innovación

• •

Comportamiento Trabaja duro en jornadas de trabajo exigentes, sin que su nivel de actividad disminuya, mostrando actitud positiva. Muestra disposición cuando hay incremento en sus tareas y/o reducción en el tiempo previsto para llevarlas a cabo. Ofrece soluciones para resolver problemas que se

MAESTRIA EN GESTION DEL TALENTO HUMANO • •

Orientación a los resultados

•

Calidad del trabajo

•

Orientación al servicio

• •

Ética •

presentan en su puesto de trabajo. Aporta nuevas ideas con el fin de facilitar la ejecución de su trabajo. Es la capacidad de encaminar todos los actos al logro de lo esperado, actuando con velocidad y sentido de urgencia ante decisiones importantes necesarias para cumplir o superar las necesidades de los alumnos. Es capaz de administrar los procesos establecidos para que no interfieran con la consecución de los resultados esperados. Es la tendencia al logro de resultados, fijando metas desafiantes por encima de los estándares, mejorando y manteniendo altos niveles de rendimiento, en el marco de las estrategias de la organización. Excelencia en el trabajo a realizar. Implica tener amplios conocimientos en los temas del área del cual se es responsable. Poseer la capacidad de comprender la esencia de los aspectos complejos para transformarlos en soluciones prácticas y operables para la organización, tanto en su propio beneficio como en el de los alumnos y otros involucrados. Es servicial, atento y respetuoso con el público (internos y externos). Responde a las solicitudes de los estudiantes, generándoles alternativas de solución. Maneja sus recursos y relaciones con honradez y confiabilidad. Actúa de acuerdo con los valores de la organización.

2. Competencias Genéricas Competencia •

Trabajo en Equipo

•

• Productividad

Comunicación Efectiva

• • • •

Adaptabilidad al

Comportamiento Muestra intención de cooperar y colaborar con otros. Muestra disposición para participar activamente en la obtención en una meta común. Realiza bien su trabajo cumpliendo con los objetivos y acciones esperadas. Cumple con el nivel de desempeño que se le pide. Instrumenta adecuadamente las directivas recibidas, fija objetivos de alto rendimiento para sí y el grupo. Escucha atentamente esforzándose por comprender el significado de la información que recibe. Expresa ideas y opiniones de forma clara y correcta ya sea de forma escrita o verbal. Se adapta fácilmente a los cambios aprendiendo rápidamente.

MAESTRIA EN GESTION DEL TALENTO HUMANO cambio Tolerancia a la presión

•

• •

Está dispuesto a realizar situaciones distintas a las que no estaba acostumbrado. Posee capacidad para responder y trabajar con óptimo desempeño en situaciones de alta exigencia. Mantiene actitud positiva ante situaciones de estrés o sobrecarga laboral.

3. Competencias Técnicas • • • •

Elaboración de expedientes académicos Correcto manejo del sistema Class Entrega de los trabajos y reportes asignados en tiempo y forma Elaboración de la oferta académica

E. CONDICIONES DE CONTRATACIÓN Tipo de Contratación: Horario:

Disponibilidad para Viajar: Disponibilidad de Horario: Observaciones:

Indefinida Lunes, martes, jueves y viernes de 8:00 a 16:00 horas Sábado 8:00 a 16:00 horas Domingo de 8:00 a 13:00 horas Requerida Requerida --

MAESTRIA EN GESTION DEL TALENTO HUMANO

Caso 2: Función “secretaria de sede”

DESCRIPTOR DE PUESTO

A. IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO Nombre del Puesto:

Secretaria Regional

Área/Departamento :

Gerencia Administrativa Regional

Total de Plazas:

Nueve

Coordinación Regional

Secretaria Regional

MAESTRIA EN GESTION DEL TALENTO HUMANO

B. PROPÓSITO GENERAL DEL PUESTO Dar seguimiento a los procesos académicos y ser enlace entre la Sede a la que está asignada con el Campus Central.

C. FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES*

MAESTRIA EN GESTION DEL TALENTO HUMANO •

Dar seguimiento a los procesos de egreso, actos de graduación, seminarios, ETP, actas de parciales como finales.

•

Verificar que los catedráticos cumplan con la calendarización para ingreso de actas.

•

Recibir de sedes, armar y resguardar los expedientes académicos de alumnos de toda la región.

•

Verificar en el sistema que la información de requisitos de admisión estén correctamente validados en el sistema.

•

Dar seguimiento a las notificaciones en sedes a estudiantes de la papelería que tengan pendiente de su expediente.

•

Dar seguimiento a solicitudes y entregas en tiempo de certificaciones de cursos.

•

Dar seguimiento y resolución a casos especiales.

•

Realizar trámites de solicitudes de inscripciones, reingresos, cambios de Sede, cambios de carrera, cambios de plan.

•

Atender cualquier duda que surja de los Coordinadores de Sede, Asistentes de Sedes y Coordinadores de Programa.

•

Atención directa a estudiantes.

•

Atender por cualquier medio al público en general.

•

Realizar oferta académica.

•

Brindar apoyo a Contabilidad Regional

•

Visitar las sedes según demanda.

•

Colaborar en actividades de promoción e inscripción de alumnos, según temporada.

•

Realizar otras funciones relacionadas a la región, según requerimiento del jefe inmediato.

MAESTRIA EN GESTION DEL TALENTO HUMANO

D. DIMENSIONES* • • •

Manejo del sello de la Sede Regional Encargada del resguardo de los expedientes de estudiantes Información confidencial *No se incluye el mobiliario y equipo de oficina.

E. ENTORNO OPERATIVO

1. Supervisión Directa •

No aplica

2. Supervisión Indirecta • •

Asistentes de Sede Secretarios de Sede

3. Relaciones Internas* • • • • • • •

Registro y Control Académico Facultades Informática Vicerrectoría Académica Tesorería Coordinadores de Programa Coordinadores de Sede

4. Relaciones Externas*

MAESTRIA EN GESTION DEL TALENTO HUMANO •

Estudiantes *Se incluyen los puestos, o en su efecto las Gerencias, Áreas, Unidades o Departamentos con los cuales se tiene algún tipo de relación por las funciones principales del puesto.

PERFIL DEL PUESTO Descripción de Niveles y Ponderaciones

Nivel

Descripción

Entrada

Conocimiento o habilidad que debe de ser ubicada en el proceso de reclutamiento y selección.

Puesto

Conocimiento que debe de tener en el desempeño de sus funciones; acorde a sus funciones, de determinados conocimientos y habilidades.

Ponderación

Descripción

No Requerido

Básico. Conocimiento entre un 60 a un 70% de un conocimiento o habilidad; de acuerdo a las funciones que realiza en el puesto.

Intermedio. Conocimiento entre un 71 a un 80% de un conocimiento o habilidad; de acuerdo a las funciones que realiza en el puesto.

Alto. Conocimiento entre un 81 a un 100% de un conocimiento o habilidad; de acuerdo a las funciones que realiza en el puesto.

MAESTRIA EN GESTION DEL TALENTO HUMANO

A. REQUISITOS 1. Requisitos Demográficos

Requisito

Mínimo

Deseable

Género*

Indiferente

Femenino

Edad

20 años

25 años en adelante

Estado Civil*

Soltera

*Ninguno de estos requisitos son excluyentes.

2. Requisitos Varios

Requisito

Mínimo

Deseable

Formación Académica:

Graduado de nivel medio en Secretariado o Perito Contador

Estudiante de segundo año en carrera afín

Formación Técnica:

Manejo de Archivo

Manejo de archivos digitales

Experiencia:

1 año en puesto similar

3 años en puesto similar

Licencia:

No requerida

Requerida

Idiomas

No requerido

Idioma de la Región

B. CONOCIMIENTOS REQUERIDOS Actividad de la Compañía

Entrada

Puesto

•

Inducción a Universidad Panamericana

•

Estructura organizacional

•

Actividad del área

MAESTRIA EN GESTION DEL TALENTO HUMANO NR

•

Políticas generales de la institución, del departamento y aquellas relativas a su puesto de trabajo Conocimiento sobre la oferta académica y servicios

•

Terminología del departamento

Entrada

Puesto

•

Conocimientos Generales •

Computación y paquetes de Office

•

Redacción y Ortografía

•

Competencias del departamento

•

Procesos y formularios del departamento

•

Administración

•

Desarrollo de procesos

•

Manejo de personal

•

Gestión de archivo

•

Disposiciones de la institución y del departamento

•

Class

Entrada

Puesto

C. HABILIDADES REQUERIDAS Habilidades •

Análisis y manejo de información

•

Planificación y organización

•

Comunicación efectiva

•

Atención al detalle y observación

•

Establecimiento de empatía

•

Habilidad verbal y escrita

•

Toma de decisiones

•

Técnicas de negociación y resolución de conflictos

•

Capacidad de liderazgo

MAESTRIA EN GESTION DEL TALENTO HUMANO •

Manejo de equipos de trabajo

•

Capacidad de dominio propio

•

Gestión de recursos y tiempo

•

Habilidad de negociación

D. COMPETENCIAS

1. Competencias Cardinales

Competencia

Comportamiento •

Energía

• •

Innovación

• •

Orientación a los resultados

•

Calidad del trabajo

•

Trabaja duro en jornadas de trabajo exigentes, sin que su nivel de actividad disminuya, mostrando actitud positiva. Muestra disposición cuando hay incremento en sus tareas y/o reducción en el tiempo previsto para llevarlas a cabo. Ofrece soluciones para resolver problemas que se presentan en su puesto de trabajo. Aporta nuevas ideas con el fin de facilitar la ejecución de su trabajo. Es la capacidad de encaminar todos los actos al logro de lo esperado, actuando con velocidad y sentido de urgencia ante decisiones importantes necesarias para cumplir o superar las necesidades de los alumnos. Es capaz de administrar los procesos establecidos para que no interfieran con la consecución de los resultados esperados. Es la tendencia al logro de resultados, fijando metas desafiantes por encima de los estándares, mejorando y manteniendo altos niveles de rendimiento, en el marco de las estrategias de la organización. Excelencia en el trabajo a realizar. Implica tener amplios conocimientos en los temas del área del cual se es responsable. Poseer la capacidad de comprender la esencia de los aspectos complejos para transformarlos en soluciones prácticas y operables para la organización, tanto en su propio beneficio como en el de los alumnos y otros involucrados.

MAESTRIA EN GESTION DEL TALENTO HUMANO Orientación al servicio

Ética

• • • •

Es servicial, atento y respetuoso con el público (internos y externos). Responde a las solicitudes de los estudiantes, generándoles alternativas de solución. Maneja sus recursos y relaciones con honradez y confiabilidad. Actúa de acuerdo con los valores de la organización.

2. Competencias Genéricas

Competencia Trabajo en Equipo

Comportamiento • •

• Productividad

Comunicación Efectiva

• • • •

Adaptabilidad al cambio Tolerancia a la presión

•

• •

Muestra intención de cooperar y colaborar con otros. Muestra disposición para participar activamente en la obtención en una meta común. Realiza bien su trabajo cumpliendo con los objetivos y acciones esperadas. Cumple con el nivel de desempeño que se le pide. Instrumenta adecuadamente las directivas recibidas, fija objetivos de alto rendimiento para sí y el grupo. Escucha atentamente esforzándose por comprender el significado de la información que recibe. Expresa ideas y opiniones de forma clara y correcta ya sea de forma escrita o verbal. Se adapta fácilmente a los cambios aprendiendo rápidamente. Está dispuesto a realizar situaciones distintas a las que no estaba acostumbrado. Posee capacidad para responder y trabajar con óptimo desempeño en situaciones de alta exigencia. Mantiene actitud positiva ante situaciones de estrés o sobrecarga laboral.

MAESTRIA EN GESTION DEL TALENTO HUMANO

3. Competencias Técnicas

• • •

Correcto resguardo de los expedientes académicos de los alumnos Correcto manejo de los procesos de actas Correcto manejo de sistemas de egresos

E. CONDICIONES DE CONTRATACIÓN Tipo de Contratación:

Indefinida

Horario:

Lunes a sábado de 8:00 a 17:00 horas

Disponibilidad para Viajar:

Requerida

Disponibilidad de Horario:

Requerida

Observaciones:

MAESTRIA EN GESTION DEL TALENTO HUMANO

Descriptor de competencias con indicadores de logro

COMPETENCIAS

1. Competencias Cardinales

Competencia

Indicador de logro •

Energía

• •

Innovación Orientación a los resultados

• •

•

MAESTRIA EN GESTION DEL TALENTO HUMANO

•

Calidad del trabajo

Orientación al servicio

Ética

•

• • • •

que no interfieran con la consecución de los resultados esperados. Es la tendencia al logro de resultados, fijando metas desafiantes por encima de los estándares, mejorando y manteniendo altos niveles de rendimiento, en el marco de las estrategias de la organización. Excelencia en el trabajo a realizar. Implica tener amplios conocimientos en los temas del área del cual se es responsable. Poseer la capacidad de comprender la esencia de los aspectos complejos para transformarlos en soluciones prácticas y operables para la organización, tanto en su propio beneficio como en el de los alumnos y otros involucrados. Es servicial, atento y respetuoso con el público (internos y externos). Responde a las solicitudes de los estudiantes, generándoles alternativas de solución. Maneja sus recursos y relaciones con honradez y confiabilidad. Actúa de acuerdo con los valores de la organización.

2. Competencias Genéricas

Competencia Trabajo en Equipo

Indicador de logro • •

• Productividad

Comunicación Efectiva

• • • •

MAESTRIA EN GESTION DEL TALENTO HUMANO Adaptabilidad al cambio Tolerancia a la presión

•

Está dispuesto a realizar situaciones distintas a las que no estaba acostumbrado.

•

Posee capacidad para responder y trabajar con óptimo desempeño en situaciones de alta exigencia. Mantiene actitud positiva ante situaciones de estrés o sobrecarga laboral.

•

3. Competencias Técnicas

• • •

Correcto resguardo de los expedientes académicos de los alumnos Correcto manejo de los procesos de actas Correcto manejo de sistemas de egresos

Herramientas para la selección de candidatos

CURRICULUM VITAE Y FORMULARIOS DE SOLICITUD

Este es el documento clave cuando una persona está buscando un empleo, es su primera presentación y en muchos casos esta primera impresión ante el empleador es clave.

En dicho documento plasmamos un breve relato de nuestra vida profesional y académica; para lo cual muchas organizaciones hoy en día se están apoyando a través de la Web en desarrollar cuestionarios electrónicos, que ayudan de manera inmediata a tener información clave de los concursantes.

MAESTRIA EN GESTION DEL TALENTO HUMANO Como candidatos debemos estar conscientes de que durante estos procesos de selección y con información enviada previamente, podríamos ser llamados o no al siguiente paso, que sería la entrevista; por lo que debemos considerar los 7 pasos básicos:

a. Dedicar el tiempo necesario para la preparación b. Brindar información concisa y completa c. Tratar de ser sintético (poco pero interesante) d. Evite generalizar e. Destacar resultados de experiencias anteriores f.

Evitar ser confuso

g. Mantener actualizado el CV

Ejemplo: Curriculum Vitae

II.

LA ENTREVISTA

Este es el primer contacto visual entre el empleador y el candidato; importante tomar en cuenta como lo mencionábamos anteriormente que el empleador para este proceso no necesariamente llamará a todos los que hayan enviado su respectivo CV, sino que puede hacer previamente una depuración.

MAESTRIA EN GESTION DEL TALENTO HUMANO

En este proceso se considera lo siguiente:

a. Tener debidamente agendado día y horario de entrevista. b. Generar confianza, generando un sentimiento de igualdad; generar lo

que conocemos como “rapport” que consiste en generar una atmosfera adecuada. c. Tener preparada con anticipación las preguntas básicas, para orientar

correctamente el intercambio. d. Genera una lista de respuestas para incorporarlas a la hoja de vida.

Sugiero revisar a manera de ejemplo el siguiente video: https://www.youtube.com/watch?v=dJ2IoO4yaik

III.

PRUEBAS DE CAPACIDAD

La mayoría de empresas incorporan de manera directa las diferentes pruebas y en pocos casos realizan una entrevista previa; entre las pruebas que se realizan son los test psicotécnicos que pretenden determinar

las

aptitudes

personalidad

del

candidato,

pruebas

profesionales relacionadas con el puesto y los conocimientos del mismo, otras inclusive grafológicas.

MAESTRIA EN GESTION DEL TALENTO HUMANO Es importante conocer los siguientes tipos de pruebas:

a. Test de capacidad: Miden la capacidad en un área determinada;

ejemplo pruebas de matemáticas y otros. b. Análisis grafológico: valoración de más de 300 aspectos a través de

la escritura. c. Test de personalidad: evaluación de rasgos y características del

candidato, que tienden a ser consistentes y duraderas. d. Test de drogas: consiste en pedir a los candidatos a que llenen un

análisis de orina para determinar el uso de drogas. e. Test del polígrafo: mide el pulso, respiración y transpiración, durante

la realización de una serie de preguntas, para determinar verdades y mentiras.

IV.

CUESTIONARIOS DE PERSONALIDAD

Están diseñados para proporcionar información sobre los aspectos del estilo conductual de un individuo que afectarán el rendimiento de las competencias en el trabajo.

Los test de personalidad pretenden extraer, a través de las preguntas de índole personal, los principales rasgos del carácter de un individuo, lo que permitirá deducir su adaptación al puesto de trabajo.

Hay aspectos

generales de la personalidad que se valoran en cualquier puesto de trabajo, entre ellos podemos citar: la capacidad de iniciativa, persuasión y

MAESTRIA EN GESTION DEL TALENTO HUMANO empatía, adaptación social a las normas o a los cambios, madurez o responsabilidad, la motivación y la estabilidad emocional.

Se conocen dos tipos de test:

•

Test de personalidad introspectiva

•

Test de personalidad proyectiva  Técnicas estructurales.  Técnicas temáticas.  Técnicas expresivas.  Técnicas constructivas.  Técnicas asociativas.

Un ejemplo práctico: test de personalidad (ver al final)

TECNICAS DE SIMULACIÓN

Consiste en lo que podríamos llamar una dramatización del puesto a ocupar, siempre acompañado del psicoanalista, para ver en acción al candidato y su adaptación al puesto requerido.

MAESTRIA EN GESTION DEL TALENTO HUMANO

MAESTRIA EN GESTION DEL TALENTO HUMANO Tipo de contratación a realizar Por el perfil requerido en ambas plazas, tanto de secretaria de sede como secretaria regional, considero que de acuerdo a nuestro código de trabajo en Guatemala, se requiere una “Contrato laboral” a tiempo completo, con una jornada ordinaria, la cual implica una jornada laboral de 44 horas máximo semanalmente, en el rango horario de 06:00am a 18:00 pm. Iniciaran con una salario mínimo, más bonificación incentivo, siempre al confirmarse dos meses después de haber ingresado. Tendrán derecho a todas las prestaciones laborales según ley; se inscribirán al seguro social y cuando corresponda pagaran impuesto sobre la renta para empleados y anualmente su respectivo boleto de ornato. Para formalizar la contratación se deberá realizar el respectivo contrato laboral, donde se especifican los datos generales tanto del empleado, como del empleador y además los derechos y obligaciones generales de ambos. Fara formalizar dicho contrato debe estar firmado por ambos y realizarse en tres copias, 1 para el patrono o empleador, 1 para el trabajador y 1 de suma importancia para la Inspección General de Trabajo.

Ejemplo de tipo de contratación

MAESTRIA EN GESTION DEL TALENTO HUMANO

Un modelo ejemplo de contrato formal laboral es el siguiente: No.

CONTRATO INDIVIDUAL DE TRABAJO

En la ciudad de ____________________________, el día ___________ de ___________________de __________________ comparecen por una parte el señor FRANCISCO SALVADOR MENDEZ DUARTE de 40 Años de edad, casado, guatemalteco, con dirección en Sector F No. 14 Colonia Las Margaritas Amatitlán, Guatemala, con cédula de vecindad con número de orden E-5 y de registro # 13,059, extendida en Palín Escuintla, quien en lo sucesivo se denominará indistintamente “El Patrono”, quien actúa en representación de:

ESCUELA

CRISTIANA

VERBO;

por

otra

parte

comparece

señor

(a):

_______________________________

___________________________________________________

____________________

en:

años

edad,

guatemalteco,

con

domicilio

______________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________ Con cédula de vecindad con número de orden ____________ y de registro # ___________ extendida en _____________________________________________________________________________ quien para efectos del presente contrato se denominara indistintamente “El Trabajador”. Convienen en celebrar CONTRATO INDIVIDUAL DE TRABAJO, contenido en las siguientes cláusulas: PRIMERA: La relación de trabajo se inicia el día: _______________________________________ _________________________________________________________________________. SEGUNDA: El trabajador se obliga a prestar al patrono sus servicios en la en la función de:_____________ ________________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________. TERCERA: Los servicios identificados anteriormente serán prestados en: ______________________ _______________________________________________________________________________________ que está ubicada en: ____________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________________. CUARTA: La duración del presente contrato es por tiempo INDEFINIDO. QUINTA: La jornada de trabajo será de ________ horas diarias y de________ horas semanales, en el horario de las ______ a las _____ horas y sábados de las ______ a las _____ horas.

MAESTRIA EN GESTION DEL TALENTO HUMANO SEXTA:

salario

mensual

que

devengará

trabajador

será

de:

______________________________________ _______________________________________________________________________________________ y una bonificación decreto 37-2,001, mensual de: ________________________________________________ ____________________, siendo un total de: ___________________________________________________ _____________________________________y

será

pagado

forma

quincenal

en:

(lugar)

_______________________________________________________________________________. SEPTIMA: Las horas extras, el séptimo día y los días de asueto le serán pagados de conformidad con los artículos 121, 126 y 127 del Código de Trabajo. OCTAVA: El patrono y el trabajador en los términos establecidos aceptan el contenido del presente contrato.

Los otorgantes bien enterados de su contenido, objeto, validez y efectos legales, ratifican, aceptan y firman el presente contrato.

f) ___________________________________ Firma del Patrono

Original

para el Patrono.

Duplicado

para el trabajador.

Triplicado

para el Departamento Administrativo de Trabajo.

f) __________________________________ Firma del Trabajador

MAESTRIA EN GESTION DEL TALENTO HUMANO Recomendaciones 1. Implementar en nuestra instituci贸n el modelo de gesti贸n

por competencias sugerido por la Dra. Martha Alles. 2. Elaborar un plan de desarrollo de competencias al

personal ya existente. 3. Continuar con el proceso definido para determinar

funciones y competencias para cada puesto en la oficina. 4. Reestructurar las herramientas para la selecci贸n de los

candidatos.

MAESTRIA EN GESTION DEL TALENTO HUMANO Conclusiones El modelo de gestión por competencias, es importante ante la demanda global y el hacer de nuestra organización una empresa de alto nivel competitivo. El proceso de selección es básico para toda organización, por lo que se hace necesario implementar técnicas modernas que aseguren la obtención de recurso humano que cumpla con el perfil necesario para cada puesto. Se hace necesario conocer las competencias básicas y propias para cada puesto de la organización; pero además el tener un plan para poder desarrollar las mismas en nuestros colaboradores. Los instrumentos en el área de recursos humanos son clave para recabar toda la información personal, técnica y de competencias de los futuros colaboradores. Es importante tener claridad y debidamente establecido el tipo de contratación para cada puesto. El presente manual nos ayuda a tener una guía en el proceso de selección y contratación de colaboradores.

MAESTRIA EN GESTION DEL TALENTO HUMANO Referencias bibliogr谩ficas

Textos: Martha Alicia Alles, Diccionario de comportamientos, gesti贸n por competencias, 8陋. Edici贸n, Buenos Aires, Granica 2006 Citas web: http://www.monografias.com/trabajos5/selpe/selpe.shtml http://datateca.unad.edu.co/contenidos/101110/EnLinea/leccin_1_que_son_las_co mpetencias.html

https://www.google.com.gt/search? q=modelo+de+competencias+laborales&espv=2&biw=1366&bih=667&tbm=isch&i mgil=2ICgQGdeSQVXmM%253A%253BteMRdTCm2FFNYM%253Bhttp%25253A %25252F%25252Fwww.monografias.com%25252Ftrabajos48%25252Fgestioncompetencias-azucareras%25252Fgestion-competenciasazucareras2.shtml&source=iu&pf=m&fir=2ICgQGdeSQVXmM%253A %252CteMRdTCm2FFNYM%252C_&usg=__SEjXdpbK_kh2fgDVnmLcvg-80hA %3D&ved=0CDEQyjc&ei=sMJPVcrnFoaMsQSFtYDgAQ#imgrc=iLhDIYEVlQHejM %253A%3BkEpkEbRVwXOAfM%3Bhttp%253A%252F %252Fpaginaspersonales.deusto.es%252Fmpoblete2%252Fcomunicaci %2525C3%2525B3nAUTONOMA_archivos%252Fimage002.gif%3Bhttp%253A %252F%252Fpaginaspersonales.deusto.es%252Fmpoblete2%252Fcomunicaci %2525C3%2525B3nAUTONOMA.htm%3B480%3B360