1da88bba8ef54fc2ac259a0b7648f955

22.5 mm

ORGANISATION

TROJKA

Trojkas undervisningsmateriale til Organisation omfatter følgende: • Lærebog • Metode, cases og opgaver • E-læringsmaterialer på iTrojka.

Se bogens website www.trojka.dk

Hans Jørgen Skriver, cand.merc. i organisationsteori: Er ansat som lektor og uddannelseskoordinator på Erhvervsakademi MidtVest, Herning. Underviser i ledelsesmæssige og organisatoriske fag på Professionsbachelor i International handel og markedsføring. Har siden 1992 være medforfatter til Trojkas lærebøger: Ledelse og samarbejde, Ledelse i praksis og Organisation.

5. U DGAV E

5. UDGAVE

Trojkas lærebog Organisation, 5. udgave er velegnet til markedsføringsøkonom, finansøkonom, handelsøkonom, logistikøkonom, serviceøkonom, akademiøkonom/merkonom og andre videregående uddannelser, hvor fagområdet organisation indgår i uddannelsesforløbet.

ORGANISATION •

Lærebogen Organisation, 5. udgave, dækker fagområdet organisation på erhvervsakademiuddannelser, merkantile diplomuddannelser og akademi-/ merkonomuddannelser.

Erik Staunstrup, HD(O) og cand.merc.hrm: Erhvervsakademi Sjælland, Roskilde, har i en årrække undervist i ledelse, organisation og logistik på uddannelsen til markedsføringsøkonom og på professionsbacheloruddannelsen i inter­ nationalt salg. Underviser sideløbende på diplomuddannelsen i ledelse på professionshøjskolen Metropol og har mange års ledelseserfaring fra IT-branchen. Medforfatter til Ledelse i praksis (Trojka, 2009).

Peter Storm-Henningsen, mag.art. i filosofi: Erhvervsakademiet Lillebælt, Odense, har i en årrække undervist i organisation, ledelse og innovation på akademiuddannelsen i ledelse og på marketing management uddannelsen.

Peter har endvidere erfaring med forskning og produktudvikling fra den farmaceutiske industri.

Hans Jørgen Skriver Erik Staunstrup Peter Storm-Henningsen

Trojkas lærebøger til erhvervsakademiuddannelser, merkantile diplomuddannelser, akademi-/merkonomuddannelser, HA, HD og andre videregående uddannelser: International markedsføring Dansk og international erhvervsret Logistik og Supply Chain Management Ledelse i praksis Organisation

I S B N 978-87-92098-46-7

ISBN 978-87-92098-44-3

9

788792 098467

TROJKA

• • • • •

TROJKA

Organisation 5. udgave © 2012 Hans Jørgen Skriver, Erik Staunstrup, Peter Storm-Henningsen og Trojka / Gads Forlag A/S Mekanisk, fotografisk, eller anden gengivelse af eller kopiering fra denne bog eller dele deraf er kun tilladt i overensstemmelse med overenskomst mellem Undervisningsministeriet og Copy-Dan. Enhver anden udnyttelse er uden Trojka / Gads Forlags skriftlige tilladelse forbudt ifølge gældende lov om ophavsret.

For enkelte illustrationer i dette værk har det været umuligt at finde frem til den retmæssige copyright-indehaver.

Såfremt ophavsretten hermed er krænket, er det sket utilsigtet.

Retmæssige krav i denne forbindelse vil naturligvis blive honoreret, som var tilladelsen indhentet i forvejen.

Omslag: Signe Schmidt-Jørgensen, Design Deluxe, København Sats: Lymi DTP Service, Brøndby Tryk: Kruse Grafisk ApS, Randers 5. udgave, 1. oplag, 2012 ISBN 978-87-92098-44-3 Trojka / Gads Forlag A/S Fiolstræde 31-33 1171 København K Telefon 77 66 60 00 Telefax 77 66 60 01 E-mail trojka@trojka.dk www.trojka.dk

Læs om vore øvrige lærebøger på www.trojka.dk På iTrojka findes e-læringsmateriale til Trojkas lærebøger.

Organisation-1-8.indd 2

31/05/12 15.39

Forord Vi har hermed fornøjelsen at præsentere Trojkas lærebog Organisation 5. udgave. Lærebogen er med årene blevet en klassiker inden for mange videregående uddannelser, ofte populær blandt undervisere og studerende i kraft af sin høje faglighed og mange anvendelige illustrationer og figurer, der giver et godt udgangspunkt for diskussioner og tilegnelse af fagets forskellige områder, teorier og tankegange.

Den foreliggende 5. udgave er en videreudvikling af forlagets tidligere udgaver. Denne nye Organisation er således opdateret og i overensstemmelse med udviklingen i de krav der stilles til faget på de uddannelser, hvor organisation indgår. Der er i denne 5. udgave indarbejdet en række nye teorier, modeller og figurer – ligesom nogle områder er blevet opdateret. Desuden har vi lagt vægt på at benytte eksempler fra mange danske virksomheder.

Der er således kommet helt nye afsnit om innovation og etik, mens kapitlerne om kommunikation og projektledelse er blevet væsentligt opdateret i forhold til de nyeste tendenser på disse områder. Da begreberne om ledelse og styring i disse år også er til debat, er der lagt betydelig vægt på indre og ydrestyring, decentralisering og selvledelse som gennemgående temaer i en del kapitler, ligesom der er foretaget en udvidet behandling af begrebet fleksibilitet i organisationer og projekter.

Som noget nyt indledes hvert kapitel i lærebogen med en kort case, der illustrerer kapitlets hovedemne. I Metode, cases og opgaver til Organisation, 5. udgave, findes en udvidet version af den indledende case suppleret med et debatoplæg, som gør det muligt for de studerende at arbejde mere direkte med lærebogens indledende case.

Metode, cases og opgaver indeholder cases og opgaver til hvert enkelt kapitel samt repetitionsspørgsmål. Bogen er endvidere forsynet med et selvstændigt kapitel om akademisk opgaveskrivning og metode på videregående erhvervsuddannelser.

Det er muligt frit at downloade lærebogens figurer fra bogens website på Trojka.dk, hvor der også er supplerende e-læringsmaterialer, fx multiple choice spørgsmål og links til videoklip.

For undervisere er der adgang til vejledende løsninger til cases og opgaver.

Det sidste kræver adgangskode, som undervisere kan få udleveret ved personlig henvendelse via telefon eller mail til forlaget.

Juni 2012 Forfatterne

Organisation-1-8.indd 3

31/05/12 15.39

Organisation-1-8.indd 4

31/05/12 15.39

Indhold Forord . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

Kapitel 1 – Organisation og omverden. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 1.

2.

3.

4.

5.

Omverdenens udvikling. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 Organisation eller virksomhed?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 Organisationen som et åbent system. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 Teori, model og verden. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 Bogens opbygning. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

Kapitel 2 – Udviklingen i organisationsteorierne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29 1. Den fleksible organisation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30 1.1 Udviklingen i teoriområderne. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 1.2 Udviklingen i tankerne om styring. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 2. Klassisk organisationsteori. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 3. Human Relations teorier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43 4. Moderne organisationsteorier. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 5. Postmoderne teorier. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56 6. Teorier om komplekse processer. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63 7. Opsamling og anvendelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66 Kapitel 3 – Individet og organisationen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69 1. Motivation og selvskabelse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72 1.1 Motivation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72

1.1.1 Maslows behovsteori som motivationsteori. . . . . . . . . . . . . . . . 74

1.1.2 Herzbergs motivationsteori. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76

1.1.3 Vurdering af Maslows og Herzbergs teorier. . . . . . . . . . . . . . . . 79 1.2 Forventningsteori . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81

1.2.1 Lawlers forventningsteori. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82 1.3 Selvskabelse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85 2. Jobdesign og selvudvikling. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87 2.1 Jobdesign . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88 2.1.1 Jobudvikling. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88 2.1.2 Jobegenskaber. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91 2.2 Selvudvikling og arbejdspsykologi. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94

2.2.1 Personlige kompetencer. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97 2.2.2 Selvudvikling. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98 3. Personligheden og selvet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99 3.1 Personligheden. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100 3.2 Selvet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105

Organisation-1-8.indd 5

31/05/12 15.39

6 · Indhold

4.

5.

Roller og positioner. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107 4.1 Roller . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108 4.2 Positioner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109 Opsamling og anvendelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110

Kapitel 4 – Kommunikation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113 1. Kommunikationsprocesser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115 1.1 Kommunikationsmodellen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115 1.2 Udfordringer i kommunikationsprocessen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118 1.3 Grundantagelser om kommunikation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119 1.4 Forståelse og fortolkning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123 2. Samtaleprocesser. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125 2.1 Receptionsmodellen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125 2.2 Udfordringer ved samtaleprocessen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127 3. Kommunikationsværktøjer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129 3.1 Møder og kommunikation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129 3.2 Appreciative Inquiry . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132 4. Organisatorisk kommunikation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134 4.1 Kommunikationsformer. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135 4.2 Virtuel kommunikation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136 4.3 Kommunikation på den virtuelle arbejdsplads. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141 5. Opsamling og anvendelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144 Kapitel 5 – Team . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147 1. Typer af teams. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151 1.1 Formel og uformel. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152 1.2 Primær- og sekundærgruppe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153 1.3 Internationale teams . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154 2. Et teams adfærd. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155 2.1 Teamet som et subsystem i virksomheden. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156 2.2 Teamets struktur og samspil. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159

2.2.1 Teamets størrelse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159 2.2.2 Roller. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160 2.2.3 Normer. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164 2.2.4 Status. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167 2.3 Teamets processer. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170

2.3.1 Teamets udviklingsprocesser. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170

2.3.2 Teamets konfliktprocesser. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173 2.4 Teamets kultur – teambuilding. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179 2.5 Organisering i teamstruktur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180 3. Opsamling og anvendelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183

Organisation-1-8.indd 6

31/05/12 15.39

INDHOLD · 7

Kapitel 6 – Ledelse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187 1. Ledelsesmæssige udfordringer. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189 2. Hvad forstår man ved en leder og ved ledelse?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193 3. Hvad laver en leder?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199 3.1 Blake & Moutons ledergitter. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199 3.2 Jack Bobos ledelsesstile. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201 3.3 Autoritetskilder/autoritetsformer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203 4. Hvem er lederen?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204 4.1 McGregors X- og Y-teori. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204 4.2 Bennis & Nanus lederegenskaber. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 206 4.3 Adizes lederroller . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207 5. Hvordan praktiseres ledelse?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 214 5.1 Lewins ledelsesformer. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 214 5.2 Situationsbestemt ledelse ifølge Tannenbaum og Schmidt. . . . . . . . 218 5.3 Medarbejdertilpasset ledelse ifølge Hersey & Blanchard. . . . . . . . . . 220 6. Opsamling og anvendelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225 Kapitel 7 – Selvledelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227 1. Hvad er selvledelse?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 228 2. Hvem kan blive selvledende?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 237 3. Ledelse af selvledelse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 240 4. Opsamling og anvendelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 248 Kapitel 8 – Organisationsformer og –design. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 251 1. Mekanistisk og organisk organisation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 253 2. Differentiering og integration . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 255 3. Mintzbergs organisationsteori. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 257 3.1 Mintzbergs parametre for organisationers design. . . . . . . . . . . . . . . . . 259

3.1.1 Interne situationsvariable i organisationen. . . . . . . . . . . . . . . . 259

3.1.2 Eksterne situationsvariable. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 261 3.1.3 Jobvariable. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 262 3.1.4 Designparametre. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 262 3.2 Mintzbergs organisationsformer. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 267

3.2.1 Mintzbergs 5 organisationsformer. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 269

3.2.2 Designparametre og organisationsform. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 272 4. Horisontal og vertikal arbejdsdeling. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 274 4.1 Vertikel arbejdsdeling. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 277 4.1.1 Linjeprincippet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 277 4.1.2 Linje-stabsprincippet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 278

4.1.3 Det funktionelle princip. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 281 4.2 Horisontal arbejdsdeling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 283

Organisation-1-8.indd 7

31/05/12 15.39

8 · Indhold

4.2.1 Funktionsprincippet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 283 4.2.2 Objektprincippet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 285

4.2.3 Kombineret anvendelse af objekt- og funktionsprincippet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 286 4.2.4 Divisionalisering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 287 5. Fleksible organisationer. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 288 5.1 Projektorganisation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 288 5.2 Matrixorganisation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 291 5.3 Netværksorganisation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 293 5.4 Idéorganisation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 294 6. Fleksibilitet og decentralisering. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 297 7. Opsamling og anvendelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 299 Kapitel 9 – Kultur og etik. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 301 1. Organisationens kultur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 302 2. Kulturpåvirkende faktorer. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 305 2.1 Eksterne forhold. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 306 2.1.1 Samfundsfaktorer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 306

2.1.2 Industriel kontekst. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 307 2.2 Interne forhold. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 308 2.2.1 Individfaktorer. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 308 2.2.2 Virksomhedsfaktorer. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 309 3. Scheins kulturforståelse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 311 3.1 Artefakter. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 312 3.2 Værdier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 313 3.3 Grundlæggende antagelser. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 315 4. Den dynamiske kulturforståelse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 317 5. Kulturtyper. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 318 5.1 Kuvøsen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 319 5.2 Familien. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 320 5.3 Eiffeltårnet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 320 5.4 Styret missil. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 321 5.5 Organisationsdesign og kultur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 322 6. Internationale kulturforskelle. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 323 6.1 Hofstedes analyse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 324 6.2 Internationale kulturtyper. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 329 6.3 Lewis’ teori om kulturelle typer. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 330 7. Etik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 332 7.1 Om 3 etiske tilgange. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 334 7.2 Kritik af de etiske teorier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 336 7.3 Virksomhedens etiske værdier. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 337

Organisation-1-8.indd 8

31/05/12 15.39

INDHOLD · 9

7.4 Corporate Social Responsibility (CSR) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 338 8. Opsamling og anvendelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 342 Kapitel 10 – Strategi og strategiprocesser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 345 1. Den strategiske proces. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 346 2. Den strategiske analyse-, beslutnings- og planlægningsproces. . . . . . . . . 351 3. Den strategiske analyse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 353 3.1 Intern analyse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 353 3.1.1 Værdikædeanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 354

3.1.2 Sortimentsanalyse (Boston-matricen). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 355 3.2 Ekstern analyse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 359

3.2.1 Samfund – PEST-analyse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 360

3.2.2 Branche – Porters 5 Forces. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 360 3.3 Sammenfatning af den interne og den eksterne analyse (SWOT-analysen). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 362 4. Mission, vision og værdier. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 363 4.1 Mission. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 363 4.2 Vision . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 364 4.3 Værdier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 364 5. Strategisk beslutning og planlægning. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 365 5.1 Strategiske mål og politikker . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 365 6. Eksempler på strategier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 368 6.1 Porters konkurrencestrategier. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 368 6.2 Ansoffs vækststrategier. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 370 6.3 Blue Ocean Strategy. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 371 7. Opsamling og anvendelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 373 Kapitel 11 – Forandringsledelse og innovation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 375 1. Forandringer i organisationen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 376 1.1 Organisationens livscyklus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 376 1.2 Hvad er en forandring – egentlig?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 378 1.3 Typer af forandringer. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 380 2. Beslutninger. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 383 2.1 Rationelle beslutningsmodeller. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 384 2.2 Politiske beslutningsmodeller . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 386 2.3 Anarkisk-systemiske beslutningsmodeller. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 388

2.3.1 Skraldespandsmodellen (Garbage Can Model). . . . . . . . . . . . . 388 2.3.2 Muddling-through-modellen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 389 2.4 Anvendelse af de forskellige beslutningsmodeller. . . . . . . . . . . . . . . . 390 2.5 Forandringsledelse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 392 3. Ledelse af forandringer. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 392

Organisation-1-8.indd 9

31/05/12 15.39

10 · Indhold

3.1 Modstand mod forandring. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 392 3.2 Leavitts systemmodel (STOP-modellen). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 394 3.3 Forandringsstrategier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 397

3.3.1 Forandringsstrategier og typer af forandringer . . . . . . . . . . . . 399

3.3.2 Forandringsstrategi i forhold til menneskesyn

og organisationsopfattelse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 400 3.4 Lean Management: Et eksempel på et udviklingsværktøj. . . . . . . . . 401

3.4.1 Elementer i Lean. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 403

3.4.2 Lean tager tid. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 404

3.4.3 Lean er en udfordring. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 404 3.5 Lewins forandringsmodel. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 405 3.6 Kotters 8-trins model . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 406 4. Innovation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 411 4.1 Innovationsbegrebet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 412 4.2 Kilder til innovation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 414 4.3 Innovationsevne. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 417 4.4 Innovationsledelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 419 5. Opsamling og anvendelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 420 Kapitel 12 – Projekter. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 423 1. Projektets faser. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 424 2. Projekters struktur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 426 3. Organisering af projekter. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 428 3.1 Projektorganisationen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 429 3.2 Projektejere og –kunder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 431 4. Ledelse af projekter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 432 4.1 Interessenter. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 432 4.2 Projekters udvikling. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 436 4.3 Projektvurdering. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 436 4.4 Projektintegration. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 438 5. Styring af projekter. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 440 5.1 Formål og planlægning. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 441 5.2 Fase-milepælsdiagrammet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 443 6. Agile projekter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 444 6.1 Agil projektledelse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 445 6.2 Scrum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 446 7. Opsamling og anvendelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 449 Anvendt litteratur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 453 Stikordsregister. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 459

Organisation-1-8.indd 10

31/05/12 15.39

1

ORGANISATION OG OMVERDEN

Det handler om at vinde!

Som virksomhed drejer det sig om at have en god innovationsevne for at kunne overleve. Noget af det farligste, der kan ske, er, at virksomheden falder i det hul, hvor den kun tænker kortsigtet og udelukkende beskæftiger sig med de ting, der vil ske i den nærmeste fremtid.

For virksomheden Hans Jensen Lubricators A/S, der fremstiller smøresystemer til skibsmotorer, er det afgørende til stadighed at være innovativ.

“Jeg mener ikke, at innovation er et valg. Det skal bare lade sig gøre at innovere og tænke nyt – også i en krisetid. I mit hoved har alle produkter en begrænset levetid, og hvis du ikke finder på noget nyt, løber du tør for noget at sælge. Innovation er simpelthen en nødvendighed,” siger direktør Hans Peter Jensen.

Virksomheden har længe haft fokus på innovation og har oprettet en separat udviklingsafdeling på en anden adresse, så medarbejderne dér udelukkende kan tænke på udvikling. Det har givet mange patenter, som kan medvirke til at sikre virksomhedens udvikling.

Hans Jensen Lubricators A/S er kommet fornuftigt gennem de seneste års turbulens på markederne med solide årsresultater og har opnået en god økonomisk polstring.

En undersøgelse, som er foretaget af KPMG og Berlingske Business, viser, at der ser ud til at være en sammenhæng mellem det, at en virksomhed har en strategi for innovation, og hvordan den klarer sig i et turbulent marked.

I undersøgelsen angiver langt de fleste virksomheder, at innovation er en vigtig konkurrenceparameter, men det er kun 39 %, der angiver, at de har en innovationsstrategi. Det tilsvarende tal for 2008 var på 45 %.

Af undersøgelsen fremgår det, at i den gruppe af virksomheder, der har klaret sig “meget dårligt”, er der kun 25 %, der har haft en innovationsstrategi. I den anden ende af skalaen, hvor virksomhederne har klaret sig “meget godt”, gælder det, at 50 % har haft en innovationsstrategi og har satset målrettet på innovation.

Kilde: Baseret på Berlingske, 17. januar 2012.

Organisation-1-8.indd 11

31/05/12 15.39

12 · KAPITEL 1

Der stilles store krav til de serviceydelser eller produkter, som virksomhederne skal kunne levere stadig hurtigere og til konkurrencedygtige priser. I tider, hvor efterspørgslen på markederne falder eller i bedste fald er stabil, kan det let betyde, at fokus sættes på den daglige drift af virksomheden og på at skaffe de midler, der skal til for at dække de daglige omkostninger.

På længere sigt er det ikke tilstrækkeligt for at kunne overleve som virksomhed. Man er nødt til også at tænke på udvikling af virksomheden. Fra tidligere tiders turbulens på markederne har det vist sig, at det er de virksomheder, der har udviklet nye serviceydelser og produkter under en krise, som også kommer bedst og hurtigst ud af krisen, når efterspørgslen igen begynder at stige.

Det samme gør sig gældende i omstillingstider på det offentlige arbejdsmarked med udliciteringer, evalueringer, rationelle økonomimodeller, fusioner og lukninger af institutioner. Her er det dels beskæringer i budgetterne, dels udviklingen i retning af “more for less”, der har slået igennem, sideløbende med et øget fokus på kvaliteten i de offentlige ydelser. I det offentlige er der dog områder, hvor fællesskabet og fælles forpligtelser tæller mere end konkurrenceaspektet.

Dybest set er områder som fx sundhed, pleje og pædagogik kun til diskussion til en vis grænse – nemlig den fastsatte lovmæssige grænse for ydelserne og ikke mindst den etiske grænsedragning for, hvad man som samfund kan tillade sig at gøre.

Den hårde konkurrence og de turbulente markedsvilkår har yderligere fået følge af den hastige udvikling i fx data- og kommunikationsteknologierne. Disse udviklinger har givet nye muligheder for at lede og samarbejde på nye måder.

Samtidig har de nye teknologier også betydet, at den enkelte medarbejder ikke længere er bundet til virksomheden som tidligere. Kompleksiteten i arbejdslivet er øget betydeligt og kræver stadig mere bevidsthed om, hvordan man som leder og medarbejder kan lede og organisere arbejdet.

Når den indledende case hedder: “Det handler om at vinde”, så er det et godt billede på det skifte, der tegner sig for mange virksomheder. Her drejer det sig til stadighed om at skulle forny sig, at skabe ny viden om sit kerneområde og ikke blot at kunne producere sine produkter stadigt billigere. Hans Jensen Lubricators A/S er førende på verdensmarkedet, når det drejer sig om at fremstille smøresystemer til de store cylindre på dieselmotorerne i containerskibe, tankskibe etc. Her er det vigtigt at kunne holde reparationsomkostningerne nede og at kunne udnytte brændstoffet så godt som muligt. Hans Jensen Lubricators har udviklet deres produkter i samarbejde med Mærsk Line og Mitsubishi Motors.

Det har betydet, at alle 3 virksomheder har vundet ved samarbejdet. Det at vinde skal altså ikke udelukkende ses som egen vinding.

Organisation-1-8.indd 12

31/05/12 15.39

ORGANISATION OG OMVERDEN · 13

1. Omverdenens udvikling Som mennesker har vi en fornemmelse af, at vores omgivelser aldrig har været mere komplicerede, og at denne kompleksitet til stadighed stiger. Kompleksitet er afledt af den latinske betegnelse for sammensathed, så følelsen af stigende kompleksitet skyldes spændet i det kendskab, man allerede har om sin omverden, og det kendskab, man kan forventes at have. Formentlig har mennesker til alle tider følt kompleksitet på samme måde, blot har deres erfaringsbaggrund været tilsvarende mindre kompleks. Vi kan måske sige, at vores bedsteforældre eller oldeforældre følte, at elektriciteten og opfindelsen af bilen, telefonen og radioen har været en utrolig forøgelse af kompleksiteten set på baggrund af deres erfaringer med en verden uden disse opfindelser.

På samme måde kan vi sige, at mobiltelefoner og internettet med alle deres serviceydelser, software og sociale medier er en tilsvarende forøgelse af vores kompleksitet, set i forhold til vores erfaringer med telefon, fjernsyn og radio. Om forøgelsen af kompleksitet er større for os end for vores foregående slægtsled, det er svært at afgøre.

Men sikkert er det, at den teknologiske udvikling til stadighed vil bringe nye produkter på markedet, som vil give øget tilgang til virtuelle platforme, hvorfra vi kan få adgang til kommunikation, film, musik, fjernsyn, radio, telefoni, sociale medier etc. Internettet er virkelig blevet et redskab, som giver os muligheder for at få opfyldt vores behov for informationer, underholdning eller viden, når og hvor vi ønsker det.

Samlet set kan man kalde internettet med alle dets serviceydelser for en global digital maskine, selv om det ikke er en maskine, som vi kender det fra en produktionsvirksomhed. Alligevel kan vi ved hjælp af internettet, og de mange applikationer og programmer vi kan få adgang til dér, kalde det for en virtuel maskine, der kan producere serviceydelser, som kan give værdi for os.

Dermed kan vi kalde den globale digitale maskine for et redskab, som vi bruger i vores dagligdag til at løse problemer, beregninger, designopgaver og kommunikation langt hurtigere og mere nøjagtigt end tidligere. Selvom den globale digitale maskine hjælper os med at løse komplekse opgaver, så er den i sig selv også med til at øge kompleksiteten i vores hverdag. Vi kender sikkert alle til udfordringen, der opstår, når der indføres nye systemer i virksomheden. I det øjeblik det nye system træder ikraft, stiger kompleksiteten kortvarigt, indtil vi lærer os at betjene systemet. Det kan endda være, at vi finder ud af, at vi også kan bruge det nye system til at løse andre vanskelige opgaver.

At betegne internettet som en global digital maskine giver indtryk af, at det er endnu en af de menneskeskabte maskiner, der tidligere har skabt revolutioner ligesom trykmaskinen og dampmaskinen. Set i lyset af disse revolutioner, hvor trykmaskinen satte gang i oplysningstiden og dampmaskinen i industrisamfundet,

Organisation-1-8.indd 13

31/05/12 15.39

14 · KAPITEL 1

så kan man sige, at den globale digitale maskine for alvor har sat gang i det globaliserede samfund.

Vi har i fig. 1.1 afbildet den stigende kompleksitet ved at indsætte de 3 ovennævnte samfundsudviklinger på en tidslinje. Den øgede grad af sammensathed, som kompleksitet er et udtryk for, fremstår som krav til at kunne håndtere stadig flere sammenhænge i hverdagen. Vi kan jo netop ikke afvikle de tidligere udviklinger, så dermed stiger kompleksiteten.

Den generelle samfundsudvikling Stigende kompleksitet

Det globaliserede samfund – muliggjort af internet og elektronik (den globale ­digitale maskine)

Industrisamfundet – igangsat af dampmaskinen

Oplysningssamfundet – hjulpet på vej af bogtrykkerkunsten og trykmaskinen

1400-tallet

1800-tallet 1900-tallet 2000-tallet

Fig. 1.1 Den generelle samfundsudvikling.

Hvis vi ser på de 3 maskinrevolutioner, der er vist i fig. 1.1, så har de i høj grad haft indvirkning på den måde, vi har organiseret vores samfund og arbejde på.

Trykmaskinen og dermed bogtrykkerkunsten gav mulighed for at fastholde og viderebringe viden til større kredse i samfundet. Det blev gennem bogudgivelser muligt at standardisere udbredelsen af viden, så flere mennesker hurtigere kunne informeres om centrale emner inden for religion, filosofi, økonomi og den begyndende forskning i naturvidenskab.

Hvor trykmaskinen satte gang i den intellektuelle udvikling, så var det dampmaskinens fortjeneste, at industrisamfundet tog sin begyndelse. Med damp som energi til store produktionsapparater blev grundlaget skabt for masseproduktion af fysiske produkter.

Den globale digitale maskine er ligesom trykmaskinen af intellektuel karakter, men her hører lighederne også op. Data- og kommunikationsteknologierne betyder, at indholdet på internettet kan betragtes som en stor global bog. Her

Organisation-1-8.indd 14

31/05/12 15.39

ORGANISATION OG OMVERDEN · 15

kan alle med adgang til internettet enten skrive, tilføje billeder, videoer, musik mv. eller selv slå op og søge oplysninger. Indholdet er dynamisk og ændrer sig løbende – hvert eneste nanosekund døgnet rundt.

Internettet giver således et godt indtryk af den øgede kompleksitet, som organisationer og virksomheder står overfor. Der stilles til stadighed nye krav, samtidig med at mulighederne for at opnå ny viden og udvikling stiger tilsvarende. Det betyder, at man som organisation må være meget fleksibel og parat til at ændre forholdet til medarbejdere, kunder, leverandører og investorer, så organisationen kan overleve i den stigende konkurrence.

På en måde lyder det, som om det blot er en beskrivelse af industrisamfundet, hvor konkurrencen blot er steget til uanede højder. Forskellen er, at selv om konkurrenceparametrene er de samme i det globaliserede samfund, så er udfordringen, at globaliseringen bringer konkurrenter fra andre verdensdele med helt andre opfattelser af markedet helt ind i virksomhedens lokale perspektiv. Fx bør en dansk fødevareproducent tage højde for, at opfattelsen af sundhed ikke blot kan tolkes ud fra danske normer, men også skal ses blandt europæere som sådan.

Fødevareproducenter fra hele EU er i stand til at tilbyde deres varer i Danmark lettere og billigere end tidligere, og de bliver dermed konkurrenter på det nære marked. Det samme gælder for en vindmølleproducent som Vestas. Her er det til gengæld det globale marked, man skal tage i betragtning, når man skal sælge budskabet om energi, og ikke blot EU. Udfordringen er, at svaret på, hvordan man skal reagere i det globale marked, ikke kan analyseres ud fra brugen af de kendte værktøjer for strukturering, arbejdstilrettelæggelse og strategi- og målsætning. Organisationer, der befinder sig i det globaliserede samfund, har brug for at se sig selv ud fra mere nuancerede kriterier, der gør det muligt at handle i overensstemmelse med den øgede kompleksitet, som det globale marked udgør. I den globaliserede verden indgår kulturelle forskelle og forskellige livsstile sammen med etik og miljøbetragtninger som faktorer, der skal vægtes i forhold til de hårde økonomiske og rationelle faktorer.

Naturligvis er der også organisationer, der ser sig selv som en del af industrisamfundet, hvor markedet opfattes som mere stabilt. Som det fremgår af fig. 1.1, så er opfattelserne fra oplysnings- og industrisamfundet stadig en forståelse af vores samfund i dag. Derfor kan der sagtens være virksomheder, der opfatter sig som en del af industrisamfundet. Det afgørende her er, i hvor høj grad man opfatter sit marked som omfattet af det globale perspektiv og den øgede turbulens, som det giver. For disse virksomheder er en mere økonomisk og rationel indfaldsvinkel bedre i stand til at kunne give svaret, selvom både markedet og kompleksiteten også er øget her.

I det daglige arbejde betyder udviklingen i retning af det globaliserede samfund, at den enkelte medarbejder ikke længere ensidigt kan fokusere sin indsats

Organisation-1-8.indd 15

31/05/12 15.39

16 · KAPITEL 1

på at levere et bestemt output, dvs. producere en bestemt vare eller levere en bestemt service efter en på forhånd given opskrift. Nu skal man være parat til undervejs i sit arbejde at justere output efter de ønsker og forventninger, kunden har. Man skal altså have blikket rettet mod både produktet og selve processen med at fremstille produktet og kundens ønsker til det færdige produkt samtidig. Standardiseringen fra industrisamfundet er ved at blive afløst af en stigende grad af individualisering. Det giver selvfølgelig mulighed for både udfordringer og udvikling for den enkelte medarbejder, men samtidig betyder det også, at arbejdet bliver mere selvreguleret og belastende i form af stigende pres for at holde nøje øje med både produktet og omgivelsernes forventninger til det.

EKSEMPEL

• Tidligere kunne man sende sin bil til service på det nærmeste værksted og i grove træk aftale, hvad der skulle udføres. I dag står værkstedet løbende i kontakt med kunden om, hvorvidt dette eller hint skal udskiftes, efterhånden som processen på værkstedet skrider frem. Værkstedet vil nødigt miste kunden, som på sin side forventer at blive orienteret og taget med på råd om, hvad reparationen skal omfatte.

• Tidligere kunne man købe et typehus og måtte affinde sig med de standardløsninger, der nu en gang gjaldt for præcis den type, man havde valgt. I dag er typehuse mere “modulhuse” og langt mere individualiserede, så man gennem hele byggeprocessen kan øve indflydelse på materialevalg og udformning.

• Tidligere måtte man indrette sig efter de ydelser, der blev tilbudt af det offentlige i forbindelse med fx personlige ydelser som hjemmepleje, skoletandpleje eller ydelser til husstandene som fx elforsyning, radio og tv.

Lovgivningen om udlicitering har betydet, at der er åbnet for individualisering af ydelserne fra det offentlige i konkurrence med nye private udbydere.

For disse 3 eksempler gælder det, at det, der tidligere var en standardiseret ydelse eller et standardiseret produkt, nu er blevet individualiseret med det resultat, at der er sket en øget kompleksitet i både ydelsen og selve processen. Både organisationen og kunderne skal tage stilling til langt flere ting, når de aftaler individualiserede produkter, end hvis der blot var tale om en handel med standardudførelser.

Det betyder, at både organisation og kunde skal indstille sig på at kunne håndtere den stigende grad af kompleksitet. Organisationen skal på sin side sørge for at have systemer, der kan overvåge, at alt går rigtigt til i forhold til kundens ønsker. Kunden skal til gengæld være opmærksom på, om det nu også er den helt

Organisation-1-8.indd 16

31/05/12 15.39

ORGANISATION OG OMVERDEN · 17

rigtige udformning, der handles om. Dvs. kunden kan ikke gå ud fra, at varer er standard, men må sammenligne med de varer, det er muligt at skaffe sig fra andre steder, evt. som individuelt tilpassede produkter.

Man kan som virksomhed tilbyde internetbaserede systemer, der kan udregne konsekvenserne af forskellige løsninger for kunderne, inden de bestiller, eller løsninger hvor man via internettet kan følge ordrens vej gennem virksomheden og ikke mindst transporten frem til kunden. Ofte vil de virksomheder, der på denne måde tilbyder at overtage kundens håndtering af kompleksiteten, vinde yderligere frem på markedet.

Den slags systemer forøger dermed kompleksiteten i organisationen og efterfølgende presset på fleksibilitet, omstilling og selvregulering hos den enkelte medarbejder. Der er tale om en mangedobling af kompleksiteten hos den enkelte medarbejder, som for at kunne agere i det daglige må være i stand til at tage ret vidtgående selvstændige beslutninger om sit eget arbejdsområde.

Det paradoksale i alt dette er imidlertid, at langt hovedparten af organisationer og virksomheder benytter sig af de kendte teorier om organisation og ledelse, der for en stor dels vedkommende stammer fra erfaringerne fra industrisamfundet. Måske er det ikke så paradoksalt, men derimod meget naturligt, da dannelsen af teorier er baseret på beskrivelser af faktiske hændelser – teorier dannes med andre ord i historisk lys.

I fig. 1.2 ses resultaterne af en undersøgelse foretaget blandt deltagerne på Det Danske Ledelsesakademis årskonference i december 2011.

De vigtigste ledelsesmæssige udfordringer 2011 %

90 80 70

Hvor vigtigt er det for din ­organisation at:

60 50 40

Hvor rustet er din organisation til at:

30 20 10 0

l

se

e ny

e

kr

Si

r fo

og

in

Sæ

tte

n

tio

va no

fo

k

us

på

e

e er

t

nd

Hå

t

ite

tiv

k ffe

m

ko

t

ite

ks

e pl

-

e

S

b ka

co

re

Væ

n

io

at

e cr g

to

al

b lo

se

i

dv

U

et

er

nt

rie

sv

an

ce

ed

gh

li ar

rf

e kr

Si

an

m or

pe

de

id

s Be

i

ill

st

om

ne

ev

s ng

e kr

g

in

yr

t os

ik

ris

Si

Fig. 1.2 De vigtigste ledelsesmæssige udfordringer 2011.

Kilde: Det Danske Ledelsesakademi, www.det-danske-ledelsesakademi.dk, 2011.

Organisation-1-8.indd 17

31/05/12 15.39

18 · KAPITEL 1

Fig. 1.2 viser forskellen mellem de blå søjler, der er et udtryk for, hvordan virksomhederne føler sig rustet til fremtiden, og de grønne søjler, der tilsvarende udtrykker, hvor vigtigt hvert af punkterne skønnes at være for at sikre virksomhedens udvikling. De vigtigste ledelsesmæssige udfordringer for de kommende år er at: • skabe innovation • kunne håndtere kompleksitet • udvise ansvarlighed • besidde omstillingsevne.

Alt i alt synes der at tegne sig konturerne af en ny samfundsudvikling, som vi bl.a. kan kalde informationssamfund, vidensamfund, det globaliserede samfund, det digitaliserede samfund, oplevelsessamfundet eller det kreative samfund. Hvad der til sin tid kan sættes som en passende betegnelse på netop vor tids samfund, må vi af gode grunde vente med at få at vide – det kan lige som teorier kun ses i historiens lys. Men der er næppe tvivl om, at der er tale om en voldsom samfundsudvikling, der kun kan sammenlignes med få tilsvarende perioder i historisk tid.

Vi vælger at beskrive tendensen i samfundsudviklingen som en bevægelse i retning af det hyperkomplekse samfund1, baseret på den kompleksitet, der mangedobles gennem kunders, organisationens og medarbejdernes handlinger og forventninger som beskrevet ovenfor.

2. Organisation eller virksomhed?

I dette kapitel vil vi som indledning definere begreberne organisation og virksomhed. Dernæst vil vi se på opfattelsen af en organisation som et åbent, miljøafhængigt system, hvor input og output er regulerende for virksomhedens opbygning. Som afslutning på kapitlet vil vi kort gøre rede for bogens opbygning.

Vi har allerede nævnt både organisation og virksomhed i den foregående tekst.

Inden vi for alvor tager fat på teorigennemgangen, vil vi definere, hvad vi forstår ved de 2 begreber. Se fig. 1.3 nedenfor.

Organisation og virksomhed En organisation er kendetegnet ved at være: • en samling mennesker • der har interaktion med hinanden og • som har et fælles mål, og ikke mindst • opfatter sig selv som værende en organisation

En virksomhed er kendetegnet ved at være: • en samling mennesker • der har interaktion med hinanden og • som har et fælles mål, og ikke mindst • opfatter sig selv som værende en organisation, samt • har økonomisk overlevelse som hovedformål

Fig. 1.3 Organisation og virksomhed.

1 Hyperkompleksitet kan forklares som kompleksitet hos medarbejderen, der arbejder i en kompleks organisation, hvor kunderne stiller komplekse krav osv. Man kan sammenfatte det til at være “kompleksiteternes kompleksitet” (Lars Qvortrup, Det lærende samfund, Gyldendal, 2001, side 51).

Organisation-1-8.indd 18

31/05/12 15.39

ORGANISATION OG OMVERDEN · 19

I definitionen af en organisation er det sidste punkt det afgørende. Vi finder ofte en samling mennesker, der kan siges at have et fælles mål, og som taler sammen om præcis dette mål, uden vi af den grund kan tale om denne samling mennesker som værende en organisation. Eksempelvis vil en samling mennesker ved et busstoppested ofte kunne opfylde de første 3 punkter uden at være en organisation.

Netop det “at opfatte sig selv som en organisation” betyder, at man som gruppe er i stand til at definere, hvad der netop binder medlemmerne af organisationen sammen til forskel for de udenforstående, der ikke har del i den samme fællesforståelse. I almindelig tale kan det være regler, traditioner, et fælles logo, arbejdsrelationerne, ledelsesformen, strategien osv., der kan danne den fællesforståelse, som virker som en grænsedragning mod omverdenen.

Ved definition af en virksomhed ses det, at de 4 første punkter er sammenfaldende med definitionen af en organisation. Det punkt, der skiller, er, at en virksomhed “har økonomisk overlevelse som hovedformål”.

Skillelinjen mellem begreberne organisation og virksomhed er imidlertid flydende, idet mange organisationer må overleve af egen kraft. Eksempelvis er mange frivillige foreninger baseret på medlemsbidrag, men ofte afholdes der arrangementer, der giver overskud, og dermed kan hjælpe organisationen til at overleve med et mindre (eller intet) bidrag fra medlemmerne. Hovedformål for en frivillig organisation har almindeligvis ikke noget med et økonomisk overskud at gøre, men gennem tiden opstår aktiviteter, der har til formål at skabe indtægter, og efter en tid ses det som en naturlig del af organisationen og dens formål.

Man kan anvende mange andre betegnelser end en organisation eller en virksomhed. Fx taler man i det offentlige ofte om institutioner, selvejende institutioner, forvaltninger, halvoffentlige virksomheder osv.

I denne bog vil vi ikke skelne mellem disse former for organisationer og virksomheder, men vælger at betegne dem som organisationer eller virksomheder uden at skele til den flydende forskelsbetegnelse.

Vores omtale af organisationer og virksomheder dækker med andre ord alle former for private og offentlige organisationer/virksomheder inden for alle tænkelige brancher. Det afgørende for os er, at der i alle tilfælde er tale om, at de opfylder punktet “opfatter sig selv som værende en organisation”.

3. Organisationen som et åbent system Ordet system anvendes efterhånden om alt lige fra fysiske systemer som fx transportsystemer, møbelsystemer og køkkensystemer til mere abstrakte systemer som fx uddannelsessystemer, politiske systemer og internetbaserede systemer.

Faktisk er den generelle systemteori ganske enkel og åbner for, at alle tænkelige sammenhænge, relationer og fysiske ting kan ses ud fra tanken om et system.

Organisation-1-8.indd 19

31/05/12 15.39

20 · KAPITEL 1

Grundlæggende systemteori Systemet består af: • elementer, der har • relationer til hinanden, og som har • en grænse mod omverdenen.

Hertil kommer, at • elementerne er indbyrdes afhængige, og at • systemet har input og output.

I fig. 1.4 betragter vi en virksomhed ud fra ovenstående definition på systemteori, hvilket ofte betegnes, at organisationen ses som et åbent system.1 At et system er åbent betyder, at det gennemstrømmes af ressourcer og energi, som er med til at opretholde og udvikle systemet. I virksomhedssammenhæng betyder det, at der som input ses arbejdskraft, råmaterialer og kapital, og at systemet på denne baggrund forventes at skabe output i form af produkter og serviceydelser. At de interne delelementer i systemet samtidig opretholdes og udvikles, er en nødvendig proces for videre aktivitet. Det er således på sin plads, at virksomheden og medarbejderne tjener penge og udvikler viden.

Åbent system

Input: • Råvarer • Medarbejdere • Produktionsudstyr • Kapital

Struktur

Processer

Output: • Produkter • Services • Ydelser

Kultur

Organisation

Fig. 1.4 Organisationen betragtet som et åbent system.

1 Tanken om virksomheden som et åbent system bygger på Bertalanffy og Bouldings generelle systemteori.

Boulding, General Systems Theory, Management Science no. 2, 1956. Inddelingen i delsystemer er inspireret af Bakka og Fivelsdal, Organisationsteori, 5. udgave, Handelshøjskolens Forlag, 2010.

Organisation-1-8.indd 20

31/05/12 15.39

ORGANISATION OG OMVERDEN · 21

De 3 elementer, der vises i fig. 1.4, betegnes som delsystemer. Vi vil i kapitel 2 vende tilbage til systemteorien og dens anvendelse i organisationsteorien. Indholdet af de 3 delsystemer kan kort beskrives således:

Struktur Følgende er kendetegnende for en organisations struktur: • Hvem opstiller mål og strategier for virksomhedens opgaver og aktiviteter?

• Hvordan skal opgaverne fordeles på medarbejdere og afdelinger?

• Hvem har ansvaret for opgavernes udførelse?

• Efter hvilke retningslinjer skal opgaverne udføres?

Struktur er således ledelsens formelle værktøj. Det vil sige, at ledelsen beskriver, hvordan driften af organisationen skal fungere ved at opdele organisationen efter ansvars- og arbejdsfordeling. Dette kommer til udtryk gennem organisationsplaner, stillingsbeskrivelser og forretningsgange.

Kultur Indholdet i en kultur er kendetegnet ved følgende: • Hvilke værdier, normer og holdninger bør være gældende i organisationen?

• Hvordan ændrer organisationen sig, så den konstant matcher omgivelserne?

• Hvordan kan vi bedst samarbejde internt og eksternt?

• Hvordan vil vi modtage nye medarbejdere?

• Hvordan er vores holdning til at anvende mennesket som arbejdsressource?

Kultur er et indirekte ledelsesværktøj, som ledelsen kan forsøge at anvende som supplement til struktur og processer. Når der står forsøge, så betyder det, at der her udelukkende kan blive tale om indirekte styring, hvor man som ledelse kan forsøge at påvirke opfattelsen af eksempelvis værdier. Det er langt lettere i strukturelementet at fastlægge nye regler og arbejdsgange, som efterfølgende følges af de ansatte, end det er at forsøge at påvirke virksomhedens kultur.

På den anden side er kultur et element, der altid er der! Man kan ikke forestille sig en organisation uden kultur. Hvor mennesker færdes sammen om at løse bestemte opgaver og “opfatter sig selv som værende en organisation”, så består denne følelse af at være en organisation netop af den kultur og de værdier, der opfattes som det fælles grundlag. Derfor kan man som ledelse ikke undgå at skulle forholde sig til kultur og værdier. Kultur er noget, der er, det er ikke noget, en organisation har.

Organisation-1-8.indd 21

31/05/12 15.39

22 · KAPITEL 1

Processer I dette delsystem indgår en lang række processer, der hver rejser deres centrale spørgsmål mht. organisationens drift. Se fig. 1.5.

Organisatoriske processer Individprocesser

• Hvordan motiveres og udvikles medarbejderne?

Gruppeprocesser

• Hvordan opbygges effektive grupper?

• Hvordan løses konflikter?

• Hvordan udføres teambuilding?

Kommunikationsprocesser

• Hvordan skabes den bedst mulige kommunikation?

Ledelsesprocesser

• Hvordan ledes medarbejdere med komplekse arbejdsopgaver?

• Hvordan udøves ledelse af selvledelse?

Innovationsprocesser

• Hvordan skabes den bedste grobund for innovation?

Beslutningsprocesser

• Hvordan tilvejebringes det bedst mulige grundlag for beslutning?

Strategiprocesser

• Hvordan skaber vi en dynamisk proces, hvor vi løbende kan udvikle organisationens strategier?

Fig. 1.5 Organisatoriske processer.

Organisationens processer udgør dens kerne. Det er gennem processerne, at organisationen opnår sine resultater. Strukturen er blot en ramme, der ved sin opbygning kan fremme eller hæmme processerne. Kulturen er grundlaget for forståelsen af, hvordan organisationen kan skabe mening gennem arbejdet i sine mange processer.

Opdeling af en organisation i delsystemerne: • Struktur • Kultur • Processer er baseret på opfattelsen af en organisation som et system, der baserer sit virke på nogle grundlæggende tanker for sin adfærd (kultur), handler efter fastlagte arbejdsgange og regler (struktur) og har aftalt bestemte fremgangsmåder for ledelse, kommunikation, beslutninger mv. (processer). Samtidig viser figur 1.4, at de 3 delsystemer er indbyrdes afhængige, dvs. at en ændring i fx ansvarsfordelingen vil påvirke kulturen og processerne.

At der er tale om et åbent system ses af, at organisationen gennemstrømmes af ressourcer (input) som arbejdskraft, råvarer, maskiner og kapital, og at denne gennemstrømning resulterer i et output som fx produkter og serviceydelser.

Organisation-1-8.indd 22

31/05/12 15.39

ORGANISATION OG OMVERDEN · 23

Samtidig er der også tale om, at organisationen forbruger af de ressourcer, der tilføres, idet den betaler for arbejdskraften og de øvrige elementer, der er med til at skabe den værdiforøgelse, som organisationen udfører i gennemstrømningen fra input til output. Billedet er lettest at se for sig, hvis man forestiller sig fig. 1.4 som en produktionsvirksomhed, hvor der rent fysisk kommer råvarer ind som input og færdigvarer ud som output. I fremstillingsprocessen er der sket en forædling af råvarerne – de er blevet genstand for en værdiforøgelse. I en servicevirksomhed er denne gennemstrømning knap så tydelig, men også her skaber medarbejdernes arbejdsindsats værdiforøgelse for kunderne. Det er med andre ord en åben systembetragtning, der ligger til grund for at betragte en organisation som en værdikæde af processer. I fig. 1.6 viser vi det åbne, miljøafhængige system fra fig. 1.4 som en værdikæde.

Det åbne system som værdikæde

Struktur

Input: • råvarer • arbejdskraft

Produktion

Processer

Markedsføring og service

Output: • solgte varer • profit

Kultur

Fig. 1.6 Det åbne system som værdikæde.

Værdikæden, der er vist i fig. 1.6, er en meget forenklet version, som skal anskueliggøre, at der gennem de processer, der finder sted undervejs ved råvarernes forarbejdning til færdigvarer, til stadighed tilføjes mere og mere værdi til varerne. Jo flere processer, der udføres, jo højere intern værdi får varen målt i

Organisation-1-8.indd 23

31/05/12 15.39

24 · KAPITEL 1

omkostninger. Det afgørende er, om varen ved sit møde med markedet uden for systemet også kan sælges til en pris, der er højere end den interne værdi, så der skabes en profit. Mere detaljerede udgaver af værdikæder anvendes ofte, når man skal analysere, hvor meget og hvilken værdi der skabes for kunden ved de enkelte arbejdsprocesser i virksomheden – dermed kan man sikre et overskud for virksomheden, når varen eller serviceydelsen sælges til markedsprisen.

4. Teori, model og verden Teorier og modeller virker ofte så rationelle og indlysende, når man læser om dem, at man let kan tænke, at de er et udtryk for, hvordan verden virker. Derfor er det blot at følge teorierne og modellerne i deres beskrivelser og analyser, så kommer man frem til nogle vurderinger, der også vil kunne bruges i netop den situation, hvor man selv befinder sig.

Imidlertid er teorier, modeller og verden nogle meget forskellige størrelser, der dog har en vis sammenhæng. Vi vil gerne understrege denne sammenhæng i fig. 1.7.

Teori, model og verden

Er teorien sand?

Teori

Model

Er der overens­ stemmelse?

Kan teorien valideres og verificeres?

Verden

Fig. 1.7 Teori, model og verden.1

1 Figuren er baseret på oplæg af Stig Andur Pedersen: Validation and Verification of Complex Models, på Dansk Filosofisk Selskabs årskonference, marts 2012.

Organisation-1-8.indd 24

31/05/12 15.39

ORGANISATION OG OMVERDEN · 25

Samspillet mellem teori, model og verden, som vist på fig. 1.7, er uhyre kompleks og beskriver, hvor vanskeligt det er at udvikle teorier om, hvad der går for sig i verden. Samtidig viser figuren også, at hverken teorier eller modeller umiddelbart kan anvendes i praksis, uden at man, som den der anvender dem, gør sig meget store anstrengelser for at vise, at teorier og modeller giver et rimeligt indtryk af verden. Figuren giver mulighed for omløb i begge retninger, som vi her vil kalde for henholdsvis udforskning og anvendelse.1 Ved udforskning ser vi først på sammenhængen mellem verden og modellen, så rejser spørgsmålet sig om, hvorvidt modellen er i overensstemmelse med verden. Det vil sige, i hvor høj grad kan modellen siges at repræsentere de dynamikker, der går for sig i verden. Ud fra modellen kan man udlede en teori, som man så efterfølgende kan afprøve værdien af ved at teste den i forskellige sammenhænge i verden og dermed få klarhed over, om teorien er sand.

Hvis man derimod skal anvende de teorier, der foreligger om verden, så vil man gå den anden vej rundt i figuren. Ud fra teorierne er der udformet modeller, der er sande, for så vidt de er i overensstemmelse med teorierne. Disse modeller udfyldes så med data fra verden, og ofte er man som opgaveskriver tilfreds med sit resultat på dette sted i processen. Imidlertid mangler man at teste sit udgangspunkt, nemlig om valget af teorier i første omgang giver mulighed for at måle det, der er formålet med opgaven.

For både udforskning og anvendelse gælder, at validering og verifikation er afgørende for, at man kan stole på de resultater, der fremkommer. Det er også samtidig den vanskeligste del af processen, idet validering kræver, at man på en overbevisende måde kan argumentere for, at man i sit projekt måler præcis det, man ønsker at måle.2

5. Bogens opbygning I kapitel 2 gennemgår vi udviklingen i organisationsteorierne set i et tidsperspektiv, der dog ikke rækker længere bagud end 1900. Organisationsteorierne udviklede sig først som et egentligt teoretisk felt i forbindelse med industrialiseringen, og de første teorier fremkom netop omkring år 1900. Yderligere har vi i kapitel 2 opdelt udviklingen i de videnskabsteoretiske perspektiver, der gradvist har udviklet sig gennem 1900-tallet. Som sådan udgør kapitel 2 en forståelsesmæssig ramme for behandlingen af teorier i alle bogens kapitler, hvorfor kapitel 2 ikke er medtaget i fig. 1.8.

Ved bogens opbygning har vi valgt at tage udgangspunkt i organisationen som et åbent system, bestående af de 3 delsystemer processer, struktur og kultur (se 1 Her bruges termen udforskning = induktion og anvendelse = deduktion.

2 For en nærmere beskrivelse af dette henvises til Metode, cases og opgaver, 5. udgave, Trojka 2012.

Organisation-1-8.indd 25

31/05/12 15.39

26 · KAPITEL 1

fig. 1.4, side 20). Overordnet anser vi organisationens processer som det grundlæggende delsystem i organisationen. Vi opdeler processerne i de humanorienterede, der lægger vægt på menneskets ressourcer, og de resultatorienterede, der fokuserer på styringen for at opnå mål.

Bogens opbygning Processer Human- Resultat orienterede orienterede processer processer

Kap 4 Kommunikation

Kap 3 Individet og organisationen

Kap 5 Team

Kap 6 Ledelse Kap 7 Selvledelse

Kap 10 Strategi og strategiprocesser

Kap 11 Innovation og forandringsprocesser

Kultur (Humanorienterede processer)

Struktur (Resultatorienterede processer)

Kap 9 Kultur og etik

Kap 8 Organi­sations­ former og -design

Human Resultat Processer

Kultur

Struktur

Projektledelse Kap 12

Fig. 1.8 Bogens opbygning.

Organisation-1-8.indd 26

31/05/12 15.39

ORGANISATION OG OMVERDEN · 27

Humanorienterede processer I de humanorienterede processer fokuserer vi først på individet og organisationen (kapitel 3) som den vigtigste ressource for organisationen. Herfra har vi via kommunikation (kapitel 4) knyttet an til team (kapitel 5) som næste væsentlige arbejdsressource for organisationen. Gennem ledelse (kapitel 6) og ikke mindst gennem medarbejdernes selvledelse (kapitel 7) tegner vi billedet af koordineringen af de humanorienterede processer.

Struktur Herfra bevæger vi os ud i et mere teknisk orienteret styringsperspektiv, som vi har valgt at kalde for de resultatorienterede processer. Med udgangspunkt i disse processer beskrives delsystemet struktur ved at fokusere på organisationsform og -design (kapitel 8).

Kultur Det tredje delsystem tager udgangspunkt i de humanorienterede processer, der ud fra kultur og etik (kapitel 9) ser på, hvordan dette fokus kan påvirke opbygningen af organisationen.

Resultatorienterede processer Som afslutning på bogen vender vi tilbage til delsystemet processer og fokuserer på styringen af organisationen i retning af at opnå mål, dels ved hjælp af strategi og strategiprocesser (kapitel 10), dels ud fra organisationens kerneprocesser, der udgøres af innovations- og forandringsprocesser (kapitel 11).

Projektledelse Kapitel 12 Projektledelse skal ses som en miniatureudgave af organisationen. I et projekt er projektets struktur lig med de formelle regler og ansvarsfordelingen i projektet. Et projekt har også en projektkultur, der er speciel for det enkelte projekt, og endelig er de humanorienterede processer at finde i projektledelse, mens de resultatorienterede processer indgår i projektstyring.

Organisation-1-8.indd 27

31/05/12 15.39

Organisation-1-8.indd 28

31/05/12 15.39

3

INDIVIDET OG ­ORGANISATIONEN

Generation Y er online I dag anvender unge i stigende grad deres egne webbaserede mailprogrammer (fx hotmail, gmail), deres Facebook eller LinkedIn, videotjenester (fx YouTube), hurtigt sammensatte Wikis eller webbaserede kalendere som en naturlig og nødvendig måde at kommunikere med omverdenen på.

Venner, forbindelser, familie og netværk er alle væsentlige dele af livet, og det er ofte på de sociale medier, at de unge fortæller deres egne historier og erfaringer, samtidig med at de henter inspiration og viden om ting, de umiddelbart står overfor – helst online og on-time. Det betyder, at de stort set altid er i kontakt med deres omverden via mobilnettet eller internettet.

Denne adfærd er kendetegnende for unge, der ofte betegnes som Generation Y1. De er kendetegnet ved at være meget selvstændige og selvbevidste. De er vokset op som projektbørn, der har fået megen opmærksomhed.

De er veluddannede, er opvokset i en verden med en hidtil ukendt adgang til teknologi og information og overfører dette til jobverdenen.

Det er naturligt for dem, at de tager deres egen IT-verden med sig ind i jobbet. Adskillelsen mellem job og arbejde er for dem ikke afgørende. Det at skabe sig en karriere har ofte mere fokus på det udviklingsorienterede end på den hierarkiske ansvarsstige i virksomhederne.

Hvis virksomhederne ønsker at integrere disse unge med deres vitalitet og engagement, bør fokus være på disse 4 områder: 1. Flad organisation: For en generation, der er vokset op med muligheden for at offentliggøre meninger og tanker til hele verden via blogs og sociale medier, virker en top-down organisationsstruktur restriktiv og dræbende for kreativiteten.

Fortsættes 1 “Betegnelsen Generation Y blev lanceret i en leder i det amerikanske magasin AD Age i august 1993. Generation Y blev ved denne lejlighed defineret som årgangene 1981-1995, men siden er adskillige alternative definitioner kommet til – gående helt tilbage til 1976 og helt frem til 2000. Nogle foretrækker dog kort og godt at mene, at Generation Y er dem under 30 år”, http://www.erhvervsbladet.dk, januar 2012

Organisation-1-8.indd 69

31/05/12 15.39

70 · KAPITEL 3

2. Mobilitet: Generation Y er mest tilfreds, når der gives frihed, fleksibilitet og tillid til, at de kan arbejde fra netop de steder, hvor de føler sig mest produktive. Virksomheden må derfor anerkende en verden, hvor alle er forbundet med alle hele tiden, og hvor smartphones og tablets er blevet den mest almindelige måde at tilgå information på.

3. Social platform: Nye kommunikationskanaler, der forstår at låne funktionalitet fra de sociale medier, spiller en stadig vigtigere rolle i forretningskommunikation. Fx kan en medarbejder let tage tråden op i en samtale, der egentlig blev ført med en anden. Denne type uplanlagt kommunikation gør, at Generation Y-medarbejdere vil tage initiativ, dele viden og føle, at de er en del af et større billede.

4. Gennemsigtighed: Gør information så tilgængelig og gennemsigtig som muligt. Derved tilskyndes Generation Y-medarbejderne til at give feedback og opbygge stor tillid på tværs af arbejdsopgavernes grænser.

Kilde: Delvis baseret på www.projectplace.dk, januar 2012.

Generation Y er et godt billede på mennesker, der er interesserede i de processer, som skaber værdi for dem, i højere grad end de er interesserede i at skabe sig en plads i et hierarkisk system. Eksemplet ovenfor med IT-systemerne viser, at dette træk sammen med deres helt naturlige tilgang til IT bevirker, at de tager det som en selvfølge, at de kan bruge deres egne hjemmelavede IT-værktøjer, så længe det blot understøtter arbejdsprocessen for dem. Respekten for virksomhedens systemer er meget pragmatisk. Systemer er for Generation Y blot nogle rammer, der er til for at holde orden på det mest nødvendige.

Modsat dette er adskillige mennesker fokuseret på, at systemer og orden i hverdagens arbejdsrutiner er det, der gør det muligt at udføre et stykke arbejde.

For megen usikkerhed og for meget rod giver forstyrrelser i hverdagen, så det bliver svært at opretholde fornemmelsen af at gøre et godt stykke arbejde.

Faktisk er disse 2 modsatrettede syn et godt billede på, hvilke udfordringer virksomhederne står overfor i dag. De ældre generationer, der har fokus på systemer, er på vej ud af arbejdsmarkedet og skal erstattes af de meget færre fra Generation Y, der har fokus på processerne i stedet.

Casen ovenfor viser, at det ikke er tilstrækkeligt at opbygge en strømlinet organisation, hvor mål og planer er nøje afstemt, og alting er tilrettelagt. Det er samtidig også væsentligt, at medarbejderne inddrages og bliver en del af tilrettelæggelsen af det daglige arbejde. Den kombination af en virksomheds systemer som både planlagte/styrede udefra og samtidig afhængige af relationer og kommunikation, som styrer sig selv, har vi tidligere omtalt i fig. 2.1 side 32.

Organisation-1-8.indd 70

31/05/12 15.39

INDIVIDET OG ­O RGANISATIONEN · 71

I dette kapitel vil vi se nærmere på samspillet mellem individet og organisationen, velvidende at der ikke er tale om et entydigt samspil, men en afvejning af forskellige generationers opfattelse af dét at gå på arbejde: Hvad betyder det for mig selv, og hvilken betydning har virksomheden for mig?

Forventninger mellem individ og omverden Opfattelsen af systemer som åbne og ydrestyrede Opfattelsen af systemer som lukkede, der selv udøver indrestyring Klassiske Moderne Postmoderne

organisationsteorier organisationsteorier teorier

Organisationens betydning Tidligere generationer forventer: • Motivation • Jobdesign

Generation Y forventer: • Selvskabelse • Selvudvikling

Fig. 3.1 Forskellige forventninger mellem individ og organisation.

I fig. 3.1 er skellet stillet op mellem de unge fra Generation Y og de tidligere generationer, der er repræsenteret i virksomheden. Det giver dermed et meget groft tegnet billede af organisationens samspil med de ansatte fordelt efter alder, men alderen er ikke i sig selv den afgørende faktor. Faktisk kan man blandt alle grupper af medarbejdere finde repræsentanter, der deler værdier om det at gå på arbejde med Generation Y. På samme måde er det ikke nødvendigvis alle under 30 år, der er IT-nørder og har Generation Y-holdninger til arbejdet.

Vi vil med fig. 3.1 vise, at det både på alle lag i organisationen og for alle individer gælder, at det afgørende er at finde en tilfredsstillende kombination af ydrestyrede rammer og indrestyrede beslutninger om egen udvikling. Der er ikke tale om et enten/eller, men om et både/og. Vi skal både have rammer om arbejdet og mulighed for selvstyring på samme tid. Den dobbelte pil mellem generationerne på fig. 3.1 angiver, at der er tale om at de forskellige opfattelser trækker i hver sin retning, og at det er nødvendigt at finde en kombination, som de involverede kan forholde sig til.

Kapitlet vil i afsnit 1 og 2 se på organisationens muligheder for at skabe rammer om arbejdet, som dels giver tilstrækkelig klarhed og ro om jobsituationen, dels giver den enkelte mulighed for at udvikle sine egne muligheder. I afsnit 3 og 4 går vi tættere på den enkelte medarbejder og ser på opfattelsen af personlighed og roller.

Organisation-1-8.indd 71

31/05/12 15.39

72 · KAPITEL 3

1. Motivation og selvskabelse Som det 1. element i beskrivelsen af samspillet mellem individet og organisationen har vi valgt motivation og selvskabelse som den faktor, der afgør, hvordan vi som mennesker agerer i forhold til vores omgivelser. Forskellen på motivation og selvskabelse kan ses på fig. 3.1. Som figuren viser, så er det ikke udelukkende sådan, at motivation kun skaber rammer, der styrer de ansatte. Motivation skaber også samtidig mulighed for at udvikle egne muligheder (den venstre del af fig. 3.1).

Casen antyder, at der er et skift undervejs i opfattelsen af, hvilke former for anerkendelse der ser ud til at have den største effekt. Fokus er flyttet til en individuel anerkendelse af den enkeltes indsats og til at sikre den enkelte muligheder for at deltage i fortsat udvikling sammen med andre og med fokus på sig selv.

Dette udelukker ikke, at der i dette perspektiv også er brug for rammer for at denne selvudvikling kan finde sted (højre del af fig. 3.1).

1.1 Motivation Begrebet motivation udspringer i organisationsteorien af Human Relationsskolen, hvor vægten blev lagt på mellemmenneskelige relationer på en sådan måde, at medarbejderne følte sig betydende, og relationerne blev forpligtende.

Idéen var at skabe en positiv gensidig afhængighed, der kunne medvirke til, at parterne, ud fra en følelse af samhørighed, respekt og loyalitet, i højere grad involverede sig i arbejdet og dermed ydede en større indsats.

Ordet motivation stammer fra det latinske motio, der i sin grundform betyder “det at bevæge” eller rettere at movere. At motivere betyder mere at “tilskynde til bevægelse”. Der er altså forskel på at movere (at bevæge) en medarbejder til at udføre et job og at motivere (at tilskynde til bevægelse) en medarbejder til af egen drift at gøre arbejdet.

I forståelsen “det at bevæge” eller at movere ser vi den mekanistiske tankegang, der prægede tankegangen om rationel ledelse i de klassiske skoler. Senere er der efter Human Relations-tankegangen blevet sat fokus på, hvad virksomhederne kan gøre for den enkelte medarbejder for at få vedkommende til at yde mere for virksomheden. Her er det motivation i forståelsen “at tilskynde til bevægelse”, der er fremherskende. Man kan også sige, at der er tale om en vis grad af ydrestyring.

Med den postmoderne tankegang er det vigtigt, at tilskyndelsen til at bevæge sig kommer inde fra personen selv. Dermed bliver det et spørgsmål om, at man som leder i højere grad skal tilrettelægge arbejdet i virksomheden på en sådan måde, at medarbejderne selv er med til at definere deres job og dermed at “designe egen udvikling”.

Organisation-1-8.indd 72

31/05/12 15.39

INDIVIDET OG ­O RGANISATIONEN · 73

Man kan opstille udviklingen inden for tankegangene om at udnytte og udvikle arbejdskraften i virksomheden som vist i fig. 3.2.

Tankegange og styringsformer Teoretiske skoler

Tænkemåde

Styringsformer

Klassiske skoler

“det at bevæge”

Rationel ledelse (ydrestyring)

Human Relations

“at tilskynde til bevægelse”

Motivation (ydrestyring)

Postmoderne teorier

“at designe egen udvikling”

Selvskabelse (indrestyring)

Fig. 3.2 Sammenhæng mellem tankegange og styringsformer.

Som det ses af fig. 3.2, så er ordet motivation tæt knyttet til teorierne om Human Relations – det at vise interesse for medarbejderne. Virksomhederne har efter denne tankegang forsøgt at skabe rammer og job, som “tilskynder” medarbejderne til at yde noget ekstra for virksomheden og dermed også at kunne udvikle sig selv. I de postmoderne teorier lægges vægten på, at medarbejderen udvikler sig selv, men inden for ret vide rammer, der udstikkes af virksomheden. Der er med andre ord tale om, at mennesket skaber sin egen opfattelse af verden og sætter sine egne mål – det der i disse teorier kaldes for selvskabelse (se fig. 2.13, side 60).

Selvskabelse vil blive behandlet i afsnit 1.3.

Fælles for motivationsteorier er, at de opfatter motivation som bevæggrunde til adfærd forstået sådan, at man udfører bestemte handlinger for at nå attraktive mål.

Ved motivation forstås villighed til at yde en indsats for at udføre en bestemt opgave.

Denne villighed er forskellig, alt efter hvilke bevæggrunde der udgør drivkraften for arbejdsindsatsen. Vi vil i dette kapitel se på motivation som drivkraft ud fra 2 vinkler: • Det enkelte menneskes personlige motivationsprofil.

• Arbejdspladsen som den vigtigste motivation i et menneskes arbejdsliv.

Yderligere vil vi beskrive forventningsteori som eksempel på det komplekse samspil mellem ydre- og indrestyring.

Organisation-1-8.indd 73

31/05/12 15.39

74 · KAPITEL 3

1.1.1 Maslows behovsteori som motivationsteori Behovsteori

Den amerikanske psykolog Abraham Maslow gennemførte i 1950’erne en undersøgelse af menneskers behov. Formålet med undersøgelsen var at finde frem til, på hvilken måde forskellige behov påvirker menneskers tanker og adfærd.

På baggrund af undersøgelsens resultater fremsatte Maslow sin teori om menneskers behov.

Maslows behovsteori siger, at alle personer har en række behov, og at disse melder sig i en bestemt rækkefølge. Teoriens udgangspunkt er, at de fysiske behov melder sig først, derefter kommer de psykiske behov. De psykiske behov opdeles lagvis på en sådan måde, at behovene bliver aktive, efterhånden som et behov på et lavere niveau er dækket på en tilfredsstillende måde.

De mange behov, som Maslow arbejdede med, samlede han i 5 behovsgrupper, som han kaldte en behovspyramide. Vi har gengivet et overordnet billede af behovspyramiden i fig. 3.3.

Maslows behovspyramide

Selvrealisering

Egobehov

Sociale behov

Tryghed

Fysiske behov

Eksempler på behov • • • •

Skabe Udvikle Føle et ansvar Udfordring

• • • •

Hævde sig Status At modtage ros Selvtillid

• • • •

Accept Gruppetilbehør Kontakt til andre Kærlighed

• • • •

Foretrækker det kendte Sikkerhed Tryghed i jobbet Kender fremtidsplaner

• • • •

Mad Væske Tøj Søvn

Fig. 3.3 Maslows behovspyramide.

Organisation-1-8.indd 74

31/05/12 15.39

8

ORGANISATIONSFORMER OG -DESIGN

I medicinalfirmaet Andersen & Bøhme A/S afholdes et problemløsningsmøde mellem salgs­ chefen på den ene side og fabriks­ chefen på den anden. Anledningen er, at begge løbende har fået meldinger fra arbejdsgrupper i deres respektive afdelinger om, at mange medarbejdere oplever en manglende for­ståelse for hinandens udfordringer og synspunkter, når der skal samarbejdes på tværs af afdelingerne. Når salgsafdelingen eksempelvis får en stor ordre forhandlet hjem og vil have fremrykket produktionen af den pågældende serie, står produktionsmedarbejderne og kvalitetsafdelingen ofte stejlt på deres procedurer og standarder. Dette har så den konsekvens, at ordren ikke bliver færdig til tiden, og i enkelte tilfælde har man af sådanne grunde endda været ved at miste kunden. I salgsafdelingen mener man, at de burde tænke lidt mere dynamisk og fleksibelt ovre på fabrikken, så man havde bedre mulighed for at levere til tiden.

Fabrikschefen hævder imidlertid, at problemet skyldes de individuelle sælgere, der ofte er alt for egenrådige og lover urealistisk korte leveringstider for at få ordren i hus. Og dette sker på trods af, at fabrikkens kvalitetsafdeling flere gange har kontaktet såvel salgschefen direkte som de individuelle sælgere, som man har kunnet få fat i. Endvidere er det fabrikschefens oplevelse, at der i salgsafdelingen er en udtalt mangel på overordnet styring og fungerende kommunikationsveje samt en irrationel tro på, at standarder og procedurer kan bøjes, som man har lyst. Der er jo en grund til, at virksomhedens ledelse har formuleret disse regler, og i dette tilfælde er det netop for at effektivisere de forskellige processer og samtidig leve op til myndighedernes krav.

Organisation-1-8.indd 251

Foto: Scanpix

Samarbejde på tværs

31/05/12 15.39

252 · KAPITEL 8

I nogle organisationer er det lederne, der opstiller mål og strategier, træffer alle beslutninger og uddelegerer opgaverne til de ansatte. I andre organisationer lægges der mere op til selvledelse (se kapitel 7, side 231), når opgaverne skal løses.

Svaret er, at dette afhænger af, hvilken struktur de forskellige organisationer har. Sammen med kulturen (se kapitel 9) er strukturen en af de mest afgørende faktorer for, om en bestemt ledelsesform kan anvendes med succes eller ej. I dette kapitel vil vi fokusere på de forhold, der har indflydelse på, hvordan organisationens struktur kan designes, og hvor mange formelle regler der skal være, for at organisationens opgaveløsning fungerer mest hensigtsmæssigt.

Ved organisationsstruktur forstås den måde, hvorpå en organisation fordeler og koordinerer de opgaver, der skal løses for at nå organisationens mål. Denne fordeling vises gennem graden af decentralisering og graden af specialisering.

Strukturanalysen er det formelle værktøj, der viser, hvordan opgaverne fordeles ud på medarbejdere og afdelinger. Det er med sådanne værktøjer, at ledelsen kan skabe retningslinjer for, hvordan organisationen skal fungere. Disse retningslinjer kommer bl.a. til udtryk gennem organisationsplaner, stillingsbeskrivelser og forretningsgange. I fig. 8.1 er vist en oversigt over de centrale elementer i en strukturanalyse.

Strukturanalyse Vertikal arbejdsdeling • Centralisering/decentralisering • Fordeling af ansvar og myndighed

Horisontal arbejdsdeling • Specialisering • Fordeling af opgaveløsningen

Organisations­ formens potentielle og reelle prolem­ områder

Dybde i organisationen • Antal niveauer • Kommunikationsstruktur

Kontrolspændvidde • Koordineringsopgaven

Fig. 8.1 Elementer i en strukturanalyse.

Organisation-1-8.indd 252

31/05/12 15.39

ORGANISATIONSFORMER OG -DESIGN · 253

I fig. 8.1 på forrige side vises de centrale elementer i en strukturanalyse af en organisations design.

Organisationsteoretikere har fra 1960’erne og frem udviklet modeller, hvor organisationens strukturelle design afhænger af et sæt af interne og eksterne situationsvariable.

Strukturteorierne tager udgangspunkt i følgende: • Der er ikke kun én organisationsform, der er den rigtige • Ikke alle organisationsformer er lige effektive • Den bedste måde at organisere sig på afhænger af organisationens kontekst, dvs. karakteren af de omgivelser, som organisationen befinder sig i.

Taylor, Weber og Fayol, der repræsenterer de klassiske skoler (se kapitel 2, side 36-40), opstillede en række principper for, hvordan organisationens formelle struktur kunne udformes, for at den fungerede bedst muligt. I resten af kapitlet kaldes disse principper for den klassiske organisationsteori.

Efterhånden som fokus i organisationsteorien gennem tiden er flyttet fra de klassiske teoretikere til en mere dynamisk tankegang, har det været nødvendigt at modificere de klassiske modeller.

1. Mekanistisk og organisk organisation Nogle af de første forskere, der arbejdede systematisk med, hvorledes organisationens processer fungerede i relation til organisationens struktur, var Tom Burns og George Michael Stalker.1 De to forskere anvendte begreberne mekanisk og organisk organisation til at beskrive to yderpoler i organisationers adfærd, strukturer og processer.

I forbindelse med en organisationsundersøgelse blandt engelske og skotske virksomheder inden for elektronikbranchen fandt Burns og Stalker ud af, at 2 organisationsdesign var effektive i hvert sit miljø. Arbejdede virksomhederne i stabile omgivelser og med gentagende eller simple opgaver, var det mest effektivt at designe sin organisation efter mekanistiske principper, hvorimod virksomheder, der var kendetegnet ved hurtig reaktionsevne eller komplekse opgaver og omgivelser, havde størst succes med at anvende organiske principper.

Er forandringshastigheden og kompleksiteten lav, er usikkerheden for virksomheden lille, og man kan ofte med fordel anvende mekanistiske strukturer, hvor produktivitet og omkostningsminimering er i centrum. Er der derimod tale 1 T. Burns og G.M. Stalker: The Management of Innovation, 3rd Revised Edition, Oxford University Press, 1994.

Organisation-1-8.indd 253

31/05/12 15.39

254 · KAPITEL 8

om en høj forandringshastighed og en høj grad af kompleksitet, stiger usikkerheden i organisationen, og dermed øges behovet for et organisk organisationsdesign, dvs. for fleksible strukturer, der gør, at man hurtigt kan omstille sig og agere på nye krav. I fig. 8.2 herunder er listet nogle væsentlige kendetegn ved mekanistisk og organisk organisationsform.

Mekanistisk og organisk organisationsform Mekanistisk

Organisk

Arbejdsdeling

Stabil, klar og funktions­ baseret

Variabel opdeling baseret på viden og erfaring set i forhold til konkrete opgaver

Koordinering

Hierarkisk ved den nærmeste overordnede

Løbende gensidig tilpasning, opgaverne redefineres til stadighed

Ansvarsforhold

Præcis foreskrevne pligter knyttet til stillingen

Generel ansvarlighed. “Alle” er ansvarlige for alt

Magtforhold og ­placering af viden

Koncentreret på toppen af hierarkiet

Skiftende og decentraliserede

Interaktion

Hovedsageligt vertikal

Hovedsageligt tværgående

Styring

Igennem instrukser fra overordnede­

Igennem information og rådgivning

Prestige; kilder

Position i hierarkiet

Personlig indsigt, viden, erfaring og dygtighed

Medarbejdernes ­orientering

Teknisk forbedring af midler

Målopfyldelse

Højt værdsatte indstillinger­

Loyalitet over for organisationen, lydighed overfor overordnede

Engagement i organisationens opgaver, bidrag til organisationens vækst og fremskridt

Fig. 8.2 Kendetegn ved den mekanistiske og organiske organisationsform.

Kilde: Baseret på T. Burns og G.M. Stalker: The Management of Innovation, 3rd Revised ­Edition, Oxford University Press, 1994.

Distinktionen mellem organiske og mekanistiske organisationsformer, som vist ovenfor i fig. 8.2, er måske en af de mest centrale inden for organisationsteori og ledelse. Mange teoretikere har derfor siden søgt at bygge videre på disse ideer, og i det følgende skal særligt nævnes Paul Lawrence og Jay Lorsch samt Henry Mintzberg.

Organisation-1-8.indd 254

31/05/12 15.39

ORGANISATIONSFORMER OG -DESIGN · 255

2. Differentiering og integration I en vis forstand kan man sige, at en organisation består af mennesker. Mennesker med forskellig baggrund, viden, interesser og kompetencer. Derfor tænker vi forskelligt, har forskellige værdier og antagelser og løser opgaver på forskellige måder. Dette er både en styrke og en svaghed, når vi arbejder sammen i organisationer. Forskelligheden giver os mange forskellige muligheder for at løse opgaver både i forhold til, hvilke opgaver vi kan løse, og hvordan vi kan løse dem.

På den anden side gør denne forskellighed også, at det er sværere at arbejde sammen som en enhed. Derfor er det vigtigt, at vi styrker sammenholdet og koordinationen mellem medlemmerne af en organisation, når der er tale om meget forskellige personer i organisationen eller forskellige opgaver, der skal løses.

Differentiering er den kraft, der skaber øget selvstændighed og autonomi i de enkelte afdelinger og divisioner i organisationer. I sig selv er differentieringen derfor en tendens til opløsning af organisationen.

Integration er en styrkelse af samarbejdet, så det skaber en overordnet sammenhæng i organisationen, således at alle arbejder imod fælles mål.

Differentiering kan ifølge Lawrence og Lorsch ses igennem særligt 4 dimensioner1: Formaliseringsgraden (se side 259-260) • Fokus på opgaver vs. relationer. I hvor høj grad er den enkelte medarbejder eller afdeling interesseret i at opbygge relationer til omgivelserne?

• Kortsigtet vs. langsigtet målsætning og planlægning.

• Forskellige typer af værdier og mål. Er forskellige afdelinger udelukkende optaget af deres respektive delmål? Et eksempel kunne være en salgsafde­ ling, der udelukkende er optaget af opnåelse af deres salgskvota eller bud­ get, mens produktionsafdelingen er optaget af procesoptimering og om­ kostningsreduktion.

På den anden side vil en styrkelse af samarbejdet i organisationen øge integrationen i organisationen, netop fordi samarbejde i forhold til et fælles mål er det 1 Se M. Hatch og A. Cunliffe: Organisation Theory, 2nd edition, Oxford University Press, 2006, side 112, og P. Lawrence & J. Lorsch: Organisation and Environment, Harvard Graduate School of Business Administration, 1967.

Organisation-1-8.indd 255

31/05/12 15.39

256 · KAPITEL 8

centrale fællestræk, der holder organisationen sammen. Typisk integrerende mekanismer er ledelse (se kapitel 6 og 7) og koordinering (se side 265-267), herunder også konflikthåndtering og bureaukratiske tiltag som planlægning, opstilling af regler og procedurer mv.

På fig. 8.3 herunder er illustreret Lawrence og Lorschs idé om forholdet imellem differentiering og integration.

Differentiering og integration i organisationer

g rin ie nt re g

rin

ie

nt

re

Di

ffe

ffe

Di

Konkurrenter

Kunder

ie

rin

Dif fer

Di

ffe

re

nt

ent

ier

ing

Fælles mål

Leverandører

Myndigheder

g

Integration

Kompleksitet i omgivelserne: Forskelligartede muligheder og trusler

Fig. 8.3 Differentiering og integration i organisationer i forhold til kompleksitet i omgivelserne.

I fig. 8.3 er illustreret, hvordan fokus på muligheder og trusler i omgivelserne kan skabe en differentiering, mens orientering i forhold til fælles mål kan skabe en integration. For eksemplets skyld er her valgt 4 forskellige dele af omgivelserne: kunder, leverandører, myndigheder og konkurrenter, men disse kan i høj grad variere i forhold til såvel typen af organisation som udviklingen i omgivelserne generelt.

Organisation-1-8.indd 256

31/05/12 15.39

12 PROJEKTER Den nye projektleder Den første dag Karen mødte på sit nye job som projektleder, var det eneste, hun mødte, sin nye chef, et tomt kontor og en stak papirer. Chefen præsenterede sig som Jørgen, administrerende direktør i virksomheden og formand for projektets styregruppe.

Projektets formål var at implementere et ERP-system (Enterprise Re­ source Planning) i alle virksomhedens 15 afdelinger. Dermed ville projektet komme til at påvirke alle virksomhedens 160 ansatte i større eller mindre grad. Så selv om projektet på papiret var et IT-projekt, kunne man lige såvel kalde det et forandringsprojekt, da det ville have stor indflydelse på de daglige processer i organisationen, lige fra bogføring og salgsarbejde til produktion, udvikling og ledelsesmæssig kommunikation.

Karens opgave som projektleder var derfor at skabe og stå i spidsen for en projektgruppe, der kunne gennemføre disse forandringer, både med hensyn til udvikling af personale, ændringer af arbejdsgange, kontakt til leverandøren af systemet mv.

Karen så frem til lange møder med styregruppen om de enkelte faser i projektet, og hvad de skulle indeholde, og var spændt på, hvor meget dens medlemmer ville prøve at blande sig i projektets forløb. Nå, det vil jo vise sig, når vi først er kommet i gang, tænkte hun ved sig selv.

Organisation-9-12.indd 423

Foto: Scanpix

“Men i første omgang”, pointerede Jørgen, “er det vigtigt, at vi bliver enige om projektets overordnede struktur. Så jeg har indkaldt styregruppen til et møde i eftermiddag, så vi lige kan hilse på hinanden”.

31/05/12 15.47

424 · KAPITEL 12

I mange sammenhænge arbejdes der med projekter. De fleste har derfor også prøvet at styre eller være en del af en aktivitet, der blev kaldt et ‘projekt’. Selv om der i mange virksomheder tales om forandringsprojekter, forskningsprojekter, salgsprojekter mv., er der ikke nogen generel enighed om, hvordan man skal definere, hvad et projekt er.

Ordet kommer af ‘projicere’, der på latin betyder noget i retning af at ‘kaste frem’(som fx i ‘projektil’), dvs. vi taler om at fremme (pro) en målrettet aktivitet, der skal lede til en forandring, og dette gør vi gennem ledelse, styring, planlægning og opfølgning. Et andet kendetegn ved den måde, som begrebet ‘projekter’ normalt bruges på, er, at der er tale om engangsbetonede opgaver. Vi laver ikke det samme projekt igen og igen – hvis vi gør, kalder vi det ikke et projekt.

Et projekt er en planlagt, tidsbegrænset engangsaktivitet, hvis formål er opnåelse af en specifik målsætning. Opnåelsen af denne målsætning vil typisk føre til aktivitetens ophør.

Netop fordi projekter ikke i sig selv er tilbagevendende aktiviteter, møder de involverede projektdeltagere ofte nye situationer. Der arbejders derfor med mange forskellige modeller for planlægning, ledelse og styring af projekter i forsøget på at håndtere de mange usikkerhedsmomenter, der kan opstå undervejs. Nogle af de væsentligste af disse værktøjer vil blive præsenteret i det følgende inden for projektorganisation, -ledelse og -styring. Som afslutning på kapitlet vil nogle af de grundlæggende tanker om agil projektledelse blive behandlet. Det er en tilgang, der på afgørende vis søger at bryde med nogle af de klassiske dogmer inden for håndtering af projekter.

1. Projektets faser Traditionelt opdeles projekter i faser. I den klassiske definition af projekter er der tale om afgrænsede funktioner, ofte defineret til at skulle udføres i fastlagte faser, der er designet sådan, at de leder hen mod en i forvejen fastlagt målsætning.

En fase er en tidslig del af et projekt, der består af en række indsatsområder og aktiviter, som er rettet mod opnåelsen af nogle klart definerede målsætninger.

Nogle projektmodeller lægger vægt på, at faserne gennemløbes én gang, hvor andre gentager gennemløbet af faserne i nye og udvidede former. Antallet af

Organisation-9-12.indd 424

31/05/12 15.47

PROJEKTER · 425

faser og deres indhold er dermed ikke en entydig størrelse, men i høj grad afhængig af valg af projektmodel. Den klassiske opdeling i faser er vist i fig. 12.1. nedenfor.

Faseopdeling af projekter Koncept

Udvikling/opgaveløsning

Implementering/gennemførelse

Afslutning

Fig. 12.1 Klassisk faseopdeling af projekter.

Som vist ovenfor i fig. 12.1 indeholder de forskellige faser forskellige typer af aktiviteter, således at faseopdelingen viser den (forventede) udvikling fra projektets begyndelse til dets færdiggørelse.

• Konceptfasen indeholder en afklaring af projektets formål, mål, tidsplan og ressourcer.

• Udvikling/opgaveløsning er selve projektets kerne, hvor der afhængigt af projekttypen forhandles, udføres tekniske løsninger eller udvikles nyt.

• Implementering/gennemførelse rummer selve leveringen, igangsætningen eller vedtagelsen.

• Afslutningsfasen indeholder typisk uddannelse, opfølgning og regnskabsmæssig afslutning.

I planlægningen af et projekt er man nødt til at fastlægge en bestemt rækkefølge af faserne af hensyn til ressourceplanlægningen. Anderledes forholder det sig med hensyn til indholdet i de enkelte faser. Jo større usikkerhed, der er forbundet med et projekt, jo sværere er det at fastlægge indholdet af de enkelte faser i forhold til udviklingen i omgivelserne. Her er det nødvendigt at justere på rækkefølgen og vægtningen af de enkelte arbejdsopgaver i faserne i forhold til udviklingen i organisationen og dens omgivelser.

Organisation-9-12.indd 425

31/05/12 15.47

426 · KAPITEL 12

2. Projekters struktur Grundlæggende findes der 2 former for livscyklus for et projekt. Den ene kaldes for sekventiel og er kendetegnet ved, at projektet afsluttes i faser, der afsluttes én for én. Afslutningen af én fase sætter dermed næste fase i gang. Den anden grundform kaldes for inkrementel. Den er kendetegnet ved, at en fase kun er afsluttet midlertidigt, idet man på den næste omgang i spiralen åbner fasen igen og revurderer indholdet. En projektmodel kan opfattes som en skabelon for et projekts forløb. Den sekventielle er lineær (linjeformet) og har form som et vandfald. Den inkrementelle er iterativ (gentaget), præget af løbende eller trinvis tilvækst og har form som en spiral.1 En projektmodel er en skabelon for et projekts forløb.

Der findes 2 hovedformer: • Sekventiel og lineær (vandfaldsmodel) • Inkrementel og iterativ (spiralmodel) I fig.12.2 angiver F, at der er tale om en fase, og numrene viser rækkefølgen i faserne. Antallet af faser i den enkelte model kan variere i forhold til det aktuelle projekt. I fig. 12.2 er det derfor tilfældigt, hvor mange faser der er tegnet på hver enkelt model.

Sekventielle og inkrementelle projektmodeller

F2 Udviklingsfaser

F3

F4

Vandfaldsmodel

F5

144444424444443

F1

F1

F7

F2

F6

F3

F5

F 4 F4

V-model

144444424444443

Sekventielle modeller

Testfaser

Fortsættes 1 Kilde: Andreas Munk-Madsen: Strategisk Projektledelse, Marko, 1996.

Organisation-9-12.indd 426

31/05/12 15.47

PROJEKTER · 427

Sekventielle og inkrementelle projektmodeller Inkrementelle modeller

F 1b

F1

Spiral-model

F 1a F2

B-model F1

F3

F 10

F9 F 4a

F4

F4

F2

F 2a

F8 F3

F5

F6

F7 F 3a

Fig. 12.2 Fire projektmodeller.

De 4 projektmodeller, der er illustreret ovenfor i fig. 12.2, giver et billede af den klassiske strukturering af projekter set i forhold til deres faseforløb.

Vandfaldsmodellen kaldes også for den traditionelle projektmodel. Den er karakteriseret ved at have en afgrænset opgave og en afstukket tidsramme, helt i overensstemmelse med den klassiske definition på et projekt.

V-modellen er på samme måde en lineær model, men den er kendetegnet ved, at man specificerer testfasernes indhold (her F5-F7) samtidig med, at udviklingen finder sted (her fra F1 til F4). Det ene ben er typisk et forløb, hvor opgaveløsningen finder sted, mens det andet ben indeholder kontrolopgaver eller forhandlingsopgaver, der skal løses på samme niveau som den egentlige opgaveløsning.

B-modellen kan bedst forstås som et lille b, idet forløbet starter fra oven med indledende forundersøgelser mv. Dernæst symboliserer buen i det lille b, at man foretager eksperimenter igen og igen, indtil man er blevet tilfreds med resultatet. Derfor kaldes modellen ofte for den eksperimentelle model. Den største udfordring ved modellen er at beslutte, hvornår resultatet er tilfredsstillende, og projektet kan afsluttes.

Spiral-modellen er kendetegnet ved, at hverken mål eller midler er klart formuleret og forstået fra projektets start. Derfor startes projektet i midten af

Organisation-9-12.indd 427

31/05/12 15.47

428 · KAPITEL 12

spiralen, og ideen er, at man gradvis udforsker og beskriver projektet og dets mål og midler. Den iterative og inkrementelle arbejdsform er dermed en væsentlig faktor i et udviklingsprojekt, der er præget af den menneskelige faktor, forandring og omgivelsernes indvirkning.

Også når det gælder projektmodeller, er der rige muligheder for at kombinere de her beskrevne modeller, så de passer til den givne situation. Fx kan man forestille sig en projektmodel, der starter efter vandfaldsmodellen i de indledende faser, hvor projektet defineres, fortsætter med spiralmodellen gennem udviklingsfaserne og slutter med b-modellen for at finde den rette måde at implementere projektet på i praksis.

3. Organisering af projekter Organiseringen af et projekt sker almindeligvis i forhold til de projektorganisa­ tionstyper, der er gennemgået i afsnittet om projektorganisation (se kapitel 8, side 288-290). Det vil sige, at man ud fra basisorganisationen danner en projektorganisation til det aktuelle projekt, se fig. 12.3.

Projektorganisation Basisorganisation

Ledelse Projektorganisation

Afdelinger

Styregruppe

Projektleder Projektgruppe

Fig. 12.3 Projektorganisation

Da en projektorganisation, som fx her i 12.3, kan ses som en selvstændig enhed, betyder det, at mange af de klassiske ledelses- og organisationsværktøjer, der

Organisation-9-12.indd 428

31/05/12 15.47

PROJEKTER · 429

er gennemgået i andre sammenhænge i denne bog, tillige kan anvendes i projektsammenhæng, såfremt det findes hensigtsmæssigt. Alligevel er også mange strukturer særegne for projektorganisationer.

3.1 Projektorganisationen Projektorganisationen er sammensat af en styregruppe og en projektgruppe. I fig. 12.3 er både styregruppens og projektgruppens medlemmer hentet i organisationen. I mange tilfælde supplerer man dog disse grupper med eksterne personer med specialviden.

Styregruppen har det overordnede ansvar for projektets gennemførelse og består oftest af de ledere fra basisorganisationen, som har faglig indsigt i de opgaver, der skal løses i projektet, eller leverer ressourcer til projektet.

Styregruppens opgaver vil typisk være at: • Formulere baggrunden for projektet og dets betydning for virksomheden • Opstille projektmål og strategi • Allokere ressourcer til projektet • Overvåge og evaluere projektforløbet • Varetage kontakten til direktionen i basisorganisationen

Man kan også rekruttere til styregruppen mere bredt blandt virksomhedens interessenter, alt efter vigtigheden og omfanget af projektet. Er der eksempelvis tale om et forandringsprojekt, kan man sagtens have repræsentanter for ejerne, kunder, leverandører, partnere mv. i styregruppen.

Projektlederen er ansvarlig for projektets gennemførelse og rapporterer direkte til styregruppen, hvilket betyder, at ledelsen i basisorganisationen ingen formel myndighed har i forhold til projektlederen. Projektorganisationen fungerer som en parallelorganisation ved siden af basisorganisationen. I tilfælde, hvor projektdeltagerne ikke er løst helt fra deres normale arbejde i basisorganisationen, brydes der med principperne i den administrative skole om, at hver medarbejder kun kan have én overordnet (se kapitel 2, side 38-39). Ved at deltage i projektorganisationen vil den enkelte medarbejder have reference til 2 chefer, nemlig linjelederen og projektlederen. Dette kan medføre en betydelig rollekonflikt som følge af forskellige forventninger fra projektleder og linjeleder.

Linjelederen vil prioritere de daglige opgaver i basisorganisationen højest og vil derfor presse medarbejderne til at udføre deres daglige opgaver først. Projektlederen vil ofte være under et stort tidspres, da projektet har nogle deadlines, der skal overholdes. Problemet er specielt tydeligt i de projekter, hvor medarbej-

Organisation-9-12.indd 429

31/05/12 15.47

430 · KAPITEL 12

derne ikke frigøres totalt fra deres arbejdsopgaver i basisorganisationen, men skal arbejde i begge organisationer på én gang. Et andet problem kan opstå, når projektarbejdet er afsluttet, og medarbejderne skal koncentrere sig om at løse de mere rutineprægede dagligdags opgaver i basisorganisationen. Ofte vil disse medarbejdere opleve en nedsættelse af motivationen og jobtilfredsheden. Følelser, der kan forstærkes, hvis man vender tilbage til et job på et lavere niveau i organisationen, eller hvis en anden person har overtaget nogle af de arbejdsopgaver, man havde før projektets start.

Projektgruppen udfører det egentlige udviklingsarbejde og består af medarbejdere fra de afdelinger, som har den viden, der er brug for i projektet. Hvis der er tale om implementering af ny software, vil det være relevant at inddrage repræsentanter for de medarbejdere, der senere skal anvende systemet. Er der fx tale om udvikling af et nyt produkt, der senere skal sælges på det amerikanske marked, vil kriteriet for udvælgelse af medarbejdere til projektet være at involvere medarbejdere, der har viden om konstruktion, fremstilling, logistik og markedsføring i relation til USA. I nogle tilfælde vil det være relevant at inddrage viden, som findes uden for virksomheden fx konsulenter, leverandører og kunder.

Projektgruppens opgaver vil typisk være at: • Gennemføre analyser • Udarbejde løsningsforslag • Opstille aktivitets- og tidsplaner • Afprøve løsninger • Implementere løsninger • Evaluere løsninger • Dokumentere resultater • Udarbejde rapporter til styregruppen

Opdelingen af projektets funktioner i styregruppe og projektgruppe kan i praksis suppleres med flere typer af arbejdsgrupper i projekter, alt efter projektets struktur (opdeling i faser), størrelse og vigtighed. I fig. 12.4 herunder er en oversigt over typiske arbejdsgrupper i projektopgaver.

I de forskellige arbejdsgrupper vist i fig. 12.4 er styregruppen og projektgruppen de væsentligste i den forstand, at kun få projekter, hvis nogle overhovedet, fungerer uden fx en styregruppe. Derimod kan det variere betydeligt, om det er relevant at oprette referencegrupper, brugergrupper, risikostyringsgrupper, kvalitetsstyringsgrupper mv.

Organisation-9-12.indd 430

31/05/12 15.47

PROJEKTER · 431

Arbejdsgrupper i forbindelse med løsning af en projektopgave Arbejdsgruppe

Ansvarsområde

Styregruppe

Opstiller projektmål og strategi, allokerer ressourcer til projektet, overvåger og evaluerer projektet.

Projektgruppe

Udfører det egentlige projektarbejde dvs. analyserer, udarbejder løsningsforslag og planer, afprøver og implementerer løsninger, dokumenterer forløb og løsninger.

Referencegruppe

Er ofte tilknyttet som stabsfunktion til styregruppen for at hjælpe med at evaluere projektet.

Brugergruppe

Er ofte tilknyttet som stabsfunktion til styregruppen for at hjælpe med at uddybe projektets formål og løbende give input til processen.

Risikostyringsgruppe

Bruges almindeligvis kun ved store projekter, hvor risikomomentet er stort.

Kvalitetsstyringsgruppe

Bruges ved projekter, hvor kvaliteten af projektets løsning er af stor begydning for organisationens drift og overlevelse.

Fig. 12.4 Arbejdsgrupper i projektopgaver.

3.2 Projektejere og -kunder Ud over disse arbejdsgrupper udgør projektets ejere og projektets kunder væsentlige faktorer i projektets organisering. Ofte vil projektejernes interesser blive varetaget via repræsentation i styregruppen, men hvis dette ikke er tilfældet, har projektet en altafgørende reference til projektejerne, der bevilger ressourcer til projektets gennemførelse.

Ved en projektejer forstås den person eller organisation, der er opdragsgiver, det vil sige formulerer projektets formål og mål samt råder over ressourcer til projektets gennemførelse. Projektejer vil ofte være repræsenteret via styregruppen.

Et eksempel på en projektejer kunne være den øverste ledelse af en virksomhed, der beslutter at igangsætte et projekt, hvis formål er at udvikle et nyt produkt til et nærmere bestemt marked. Her vil det netop være naturligt, at ledelsen beslutter at være repræsenteret i projektets styregruppe.

Projektets kunder er de personer eller organisationer, der har forretningsmæssig interesse i projektets produktion og overordnede målsætning. Disse kan være identiske med ejerne, men behøver ikke at være det. Imidlertid er det oftest med kontakt til kunderne, at man kan korrigere målsætninger og succeskriterier undervejs.

Organisation-9-12.indd 431

31/05/12 15.47