7,7
Metode, cases og opgaver
ORGANISATION
TROJKA
Trojkas undervisningsmateriale til Organisation omfatter følgende: • Lærebog • Metode, cases og opgaver • E-læringsmaterialer på iTrojka. Se bogens website www.trojka.dk
Hans Jørgen Skriver, cand.merc. i organisationsteori: Er ansat som lektor og uddannelseskoordinator på Erhvervsakademi MidtVest, Herning. Underviser i ledelsesmæssige og organisatoriske fag på Professionsbachelor i International handel og markedsføring. Har siden 1992 være medforfatter til Trojkas lærebøger: Ledelse og samarbejde, Ledelse i praksis og Organisation.
5. U DGAV E
5. UDGAVE
Trojkas lærebog Organisation, 5. udgave er velegnet til markedsføringsøkonom, finansøkonom, handelsøkonom, logistikøkonom, serviceøkonom, akademiøkonom/merkonom og andre videregående uddannelser, hvor fagområdet organisation indgår i uddannelsesforløbet.
ORGANISATION •
Lærebogen Organisation, 5. udgave, dækker fagområdet organisation på erhvervsakademiuddannelser, merkantile diplomuddannelser og akademi-/ merkonomuddannelser.
Erik Staunstrup, HD(O) og cand.merc.hrm: Erhvervsakademi Sjælland, Roskilde, har i en årrække undervist i ledelse, organisation og logistik på uddannelsen til markedsføringsøkonom og på professionsbacheloruddannelsen i inter nationalt salg. Underviser sideløbende på diplomuddannelsen i ledelse på professionshøjskolen Metropol og har mange års ledelseserfaring fra IT-branchen. Medforfatter til Ledelse i praksis (Trojka, 2009). Peter Storm-Henningsen, mag.art. i filosofi: Erhvervsakademiet Lillebælt, Odense, har i en årrække undervist i organisation, ledelse og innovation på akademiuddannelsen i ledelse og på marketing management uddannelsen. Peter har endvidere erfaring med forskning og produktudvikling fra den farmaceutiske industri.
Hans Jørgen Skriver Erik Staunstrup Peter Storm-Henningsen
Trojkas lærebøger til erhvervsakademiuddannelser, merkantile diplomuddannelser, akademi-/merkonomuddannelser, HA, HD og andre videregående uddannelser: International markedsføring Dansk og international erhvervsret Logistik og Supply Chain Management Ledelse i praksis Organisation
I S B N 978-87-92098-46-7 ISBN 978-87-92098-45-0
9
788792 098467
TROJKA
• • • • •
TROJKA
Metode, cases og opgaver til Organisation 5. udgave © 2012 Hans Jørgen Skriver, Erik Staunstrup, Peter Storm-Henningsen og Trojka / Gads Forlag A/S Mekanisk, fotografisk, eller anden gengivelse af eller kopiering fra denne bog eller dele deraf er kun tilladt i overensstemmelse med overenskomst mellem Undervisningsministeriet og Copy-Dan. Enhver anden udnyttelse er uden Trojka / Gads Forlags skriftlige tilladelse forbudt ifølge gældende lov om ophavsret. For enkelte illustrationer i dette værk har det været umuligt at finde frem til den retmæssige copyright-indehaver. Såfremt ophavsretten hermed er krænket, er det sket utilsigtet. Retmæssige krav i denne forbindelse vil naturligvis blive honoreret, som var tilladelsen indhentet i forvejen. Omslag: Signe Schmidt-Jørgensen, Design Deluxe, København Sats: Lymi DTP Service, Brøndby Tryk: Kruse Grafisk ApS, Randers 5. udgave, 1. oplag, 2012 ISBN 978-87-92098-45-0 Trojka / Gads Forlag A/S Fiolstræde 31-33 1171 København K Telefon 77 66 60 00 Telefax 77 66 60 01 E-mail trojka@trojka.dk www.trojka.dk
Læs om vore øvrige lærebøger på www.trojka.dk På iTrojka findes e-læringsmateriale til Trojkas lærebøger.
Organisation-opgavesamling.indd 2
19/06/12 15.46
Forord Den foreliggende Metode, cases og opgaver til Organisation, 5 udgave, er et supplement til Trojkas lærebog Organisation, 5. udgave. Lærebogen er med årene blevet en klassiker inden for mange videregående uddannelser, ofte populær blandt undervisere og studerende i kraft af sin høje faglighed og mange anvendelige illustrationer og figurer, der giver et godt udgangspunkt for diskussioner og tilegnelse af fagets forskellige områder, teorier og tankegange. Som noget nyt indledes hvert kapitel i lærebogen med en kort case, der illustrerer kapitlets hovedemne. I Metode, cases og opgaver til Organisation, 5. udgave, findes en udvidet version af den indledende case suppleret med et debatoplæg, som gør det muligt for de studerende at arbejde mere direkte med lærebogens indledende case. Metode, cases og opgaver indeholder cases og opgaver til hvert enkelt kapitel samt repetitionsspørgsmål. Bogen er endvidere forsynet med et selvstændigt kapitel om akademisk opgaveskrivning og metode på videregående erhvervsuddannelser. Formålet er at give de studerende, undervisere og vejledere en fælles reference i forhold til vejledning og undervisning i opgaveskrivning på videregående erhvervsuddannelser. Det er muligt frit at downloade lærebogens figurer fra bogens website på Trojka.dk, hvor der også er supplerende e-læringsmaterialer, fx multiple choice spørgsmål og links til videoklip. For undervisere er der adgang til vejledende løsninger til cases og opgaver. Det sidste kræver adgangskode, som undervisere kan få udleveret ved personlig henvendelse via telefon eller mail til forlaget. Juni 2012 Forfatterne
Organisation-opgavesamling.indd 3
19/06/12 15.46
Organisation-opgavesamling.indd 4
19/06/12 15.46
Indhold Forord. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 Kapitel 1 – Organisation og omverden. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 Kapitel 2 – Udviklingen i organisationsteorierne. . . . . . . . . . . . 15 Kapitel 3 – Individet og organisationen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 Kapitel 4 – Kommunikation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 Kapitel 5 – Team . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49 Kapitel 6 – Ledelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61 Kapitel 7 – Selvledelse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75 Kapitel 8 – Organisationsformer og -design . . . . . . . . . . . . . . . . . 81 Kapitel 9 – Kultur og etik. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93 Kapitel 10 – Strategi og strategiprocesser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103 Kapitel 11 – Forandringsledelse og innovation. . . . . . . . . . . . . . . . 109 Kapitel 12 – Projekter. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119 Opgaveskrivning og metode. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127
Organisation-opgavesamling.indd 5
19/06/12 15.46
Organisation-opgavesamling.indd 6
19/06/12 15.46
1
ORGANISATION OG OMVERDEN
INDLEDENDE CASE
Det handler om at vinde! Som virksomhed drejer det sig om at have en god innovationsevne for at kunne overleve. Noget af det farligste, der kan ske, er, at virksomheden falder i det hul, hvor den kun tænker kortsigtet og udelukkende beskæftiger sig med de ting, der vil ske i den nærmeste fremtid. For virksomheden Hans Jensen Lubricators A/S, der fremstiller smøresystemer til skibsmotorer, er det afgørende til stadighed at være innovativ. ”Jeg mener ikke, at innovation er et valg. For det skal bare kunne lade sig gøre at innovere og tænke nyt – også i en krisetid. I mit hoved har alle produkter en begrænset levetid, og hvis du ikke finder på noget nyt, løber du tør for noget at sælge. Innovation er simpelthen en nødvendighed,” siger direktør Hans Peter Jensen. Virksomheden har haft fokus på innovation og har oprettet en separat udviklingsafdeling på en anden adresse, så medarbejderne dér udelukkende skulle tænke på udvikling. Det har givet mange patenter, som kan medvirke til at sikre virksomhedens udvikling. Hans Jensen Lubricators A/S er da også kommet fornuftigt gennem de seneste års turbulens på markederne med solide årsresultater og en god økonomisk polstring. En undersøgelse, som er foretaget af KPMG og Berlingske Business, viser, at der ser ud til at være en sammenhæng mellem det, at en virksomhed har en strategi for innovation, og hvordan den klarer sig i et turbulent marked. I undersøgelsen angiver langt de fleste virksomheder, at innovation er en vigtig konkurrenceparameter, men det er kun 39 %, der angiver, at de har en innovationsstrategi. Det tilsvarende tal for 2008 var 45 %. Af undersøgelsen fremgår det, at i den gruppe af virksomheder, der har klaret sig “meget dårligt”, er der kun 25 %, der har haft en innovationsstrategi. I den anden ende af skalaen, hvor virksomhederne har klaret sig “meget godt”, gælder det, at 50 % har haft en innovationsstrategi og har satset målrettet på innovation. Titlen på denne case: “Det handler om at vinde” – er et godt billede på det skifte, der tegner sig for mange virksomheder. Her drejer det sig til stadighed om at skulle forny sig, at skabe ny viden om sit kerneområde og ikke blot at kunne producere sine produkter stadigt billigere.
Fortsættes
Organisation-opgavesamling.indd 7
19/06/12 15.46
8 · KAPITEL 1
Hans Jensen Lubricators A/S er førende på verdensmarkedet, når det drejer sig om at fremstille smøresystemer til de store cylindre på dieselmotorerne i containerskibe, tankskibe etc. Her er det vigtigt at kunne holde reparationsomkostningerne nede og at kunne udnytte brændstoffet så godt som muligt. Hans Jensen Lubricators har udviklet sine produkter i samarbejde med Maersk Line og Mitsubishi Motors. Det har betydet, at alle 3 virksomheder har vundet ved samarbejdet. Det at vinde skal altså ikke udelukkende ses ud fra egen vinding. Det er dog ikke uden udfordringer at skulle udvikle produkter sammen med andre virksomheder. Professor Mette Præst Knudsen og PhD Thomas Bøtker Mortensen har på Syddansk Universitet gennemført en undersøgelse af udviklingssamarbejde og konkluderer i forlængelse af denne, at de største udfordringer er: 1. At finde en balance, så man samarbejder, men ikke udnytter hinanden. 2. At kommunikere effektivt og præcist, så man sikrer den nødvendige overførsel af viden. Samarbejdet bør bygge på en fælles tillid, som dels kan tage afsæt i, at virksomhederne kender hinanden godt, og at de i øvrigt vil løbe en stor risiko for at skade deres image ved ikke at leve op til denne tillid. Dels kan man med kontrakter og mundtlige aftaler forsøge at underbygge den gensidige tillid yderligere. Når først samarbejdsaftalerne er på plads, er det vigtigt at få rammerne for samarbejdet meldt ud internt i virksomhederne. Det er vigtigt at fortælle om normerne for samarbejdet, reglerne for videnoverførsel mellem parterne og ikke mindst at opridse eventuelle incitamenter for samarbejdet. Dermed er de ydre rammer omkring samarbejdet for produktudviklingen bragt på plads. Men så starter det sværeste, nemlig at få medarbejderne i de 2 virksomheder til at arbejde sammen i praksis. For det første er det et spørgsmål om at finde frem til, hvilken viden der kan være interessant at udveksle, og ikke mindst på hvilket niveau en sådan viden skal udveksles. Dernæst kan det blive en udfordring at få medarbejderne til at finde tiden til at gøre det, eller med andre ord at motivere medarbejderne i retning af, at samarbejdet på tværs af virksomhederne er vigtigt og skal have plads i det daglige arbejde. Når samarbejdet mellem virksomhederne begynder at tage form, så melder der sig spørgsmål om, hvordan man skal mødes, og i hvilken form viden skal udveksles. Skal det ske skriftligt, ved formelt arrangerede møder, gennem mere eller mindre tilfældige besøg hos hinanden, eller skal de involverede medarbejdere fra de 2 virksomheder danne en projektstruktur omkring samarbejdet? Kilde: Baseret på Berlingske, 17. januar 2012, og BusinessFyn, Fynske Medier, november 2007.
Organisation-opgavesamling.indd 8
19/06/12 15.46
ORGANISATION OG OMVERDEN · 9
FAKTABOKS
Hans Jensen Lubricators A/S (HJL) er en førende international leverandør inden for udvikling, produktion, markedsføring og service af cylindersmøresystemer til 2-takts marinediesel- og stationære motorer. Virksomheden er et familieforetagende, der er stiftet for 90 år siden. Det beskæftiger 75 medarbejdere og undergår en rivende udvikling i disse år. HJL er beliggende i Hadsund mellem Ålborg og Randers og har et salgs- og repræsentationskontor i Shanghai, Kina. HJL udvikler produkter til marineindustrien blandt andet i samarbejde med store kunder som A.P. Møller – Mærsk, Mitsubishi og Hyundai Heavy Industries. Produktionen foregår i Hadsund, hvor produktionsarealet i 2011 er udvidet med 1000 m2 og nu udgør samlet 5000 m2. HJL har yderligere etableret en separat udviklingsafdeling på en anden adresse. Kilde: www.hjlubri.dk
Debatoplæg
Det er muligt at indgå i debatten ud fra almindelig viden om virksomheder. Det er altså ikke nogen forudsætning at have læst kapitel 1 først. 1. Hvilke udfordringer giver det for fx Hans Jensen Lubricators A/S at skulle indgå i et samarbejde med et af verdens største rederier? Prøv at fokusere debatten inden for områderne struktur, kultur og strategiprocesser. 2. Hvilke udfordringer giver det internt i virksomheden? Debatten kan dreje sig om områder som ledelse, motivation, kommunikation etc. 3. Hvordan kan en formel samarbejdsform mellem virksomhederne tage form? Debatten kan dreje sig om fordele/ulemper ved formelle samarbejdsformer som fx en projektorganisation.
Organisation-opgavesamling.indd 9
19/06/12 15.46
10 · KAPITEL 1
Organisationen som et åbent system Opgave 1.1
Denne opgave skal ses som en introduktionsopgave, der dels kan løses uden at have læst kapitel 1, dels kan anvendes som anskueliggørelse af tankerne bag et åbent system. Opgaven er tænkt som udgangspunkt for en diskussion af, hvilke elementer der indgår i faget. StåltrådsKompagniet A/S (STKomp) er en mellemstor virksomhed med hovedsæde i Slagelse. Virksomheden fremstiller produkter til sikring af byggepladser. Det drejer sig om trådhegn i elementer samt koblinger til samling og sikring af hegnselementerne. Derudover indkøbes og videreforhandles 2 produkttyper. Det ene er elektronisk registreringsudstyr til montering på hegn, og det andet er ståltrådshegn både til professionelle kunder inden for landbrug og skovbrug, men også til haveindhegning. Produktsortimentet er udvidet og ændret adskillige gange i virksomhedens levetid. Oprindeligt startede stifteren Kim Laursen med at producere metalkurve i begyndelsen af 1950’erne, men efterhånden som byggeriet tog fart i løbet af 1960’erne, skiftede virksomheden hovedforretningsområde til byggesektoren. I 1980’erne blev STKomp angrebet hårdt på dette marked af virksomheden KabelKompagniet, og man besluttede derfor at gå til modangreb på et af KabelKompagniet’s store markeder inden for trådhegn. Dette er årsagen til satsningen med import og forhandling af ståltrådshegn. Den danske byggesektor har gennem tiderne været en relativt svingende aftager. Derfor startede man i 1991 en sporadisk eksport via tilfældige kontakter. Man interesserede sig dog mest for virksomheder, som beskæftigede sig med byggerier i Tyskland. Efter genforeningen syntes markedet her umætteligt. Gradvist har STKomp bredt sine aktiviteter ud og har opnået et succesrigt salg i det meste af Europa. På denne side af årtusindeskiftet har STKomp opdyrket et både stort og stabilt hjemmemarked for sine hegnselementer til byggepladser. Siden finanskrisen satte ind i 2008, har markedet dog været præget af tilbagegang, og STKomp er begyndt at søge andre græsgange. Samtidig har markedet inden for elektronisk registreringsudstyr udviklet sig kraftigt, og disse produkter udgør nu 1/3 af omsætningen. Det har betydet, at virksomheden nu beskæftiger en helt ny flok meget højtuddannede teknikere, programmører og udviklere inden for elektronik. Ud over at give virksomheden et løft ind i vidensamfundet, så har det også betydet, at der er opstået et skel mellem de “gamle ståldrenge” og “nørderne”. Virksomheden ejes hovedsageligt af Kim Laursens 3 døtre, som har 55 % af aktierne i virksomheden. Alle 3 døtre arbejder i virksomheden. Resten af aktierne indehaves af forskellige finansielle investorer, der er repræsenteret i virksomhedens bestyrelse.
Organisation-opgavesamling.indd 10
19/06/12 15.46
ORGANISATION OG OMVERDEN · 11
Til at styre virksomheden i det daglige har man ansat en administrerende direktør, Tim Holt. Tim Holt er nøglepersonen bag STKomps store vækst på eksportmarkederne. Han spiller endvidere en aktiv rolle i opbygningen af en stærk kultur. Han er udfarende ved formuleringen af nye visioner og ideer og viser det i det daglige gennem sit engagement. Hans motto er: “Virksomheden skal bygges på, at mennesker tager ansvar, når de får ansvar.” STKomps stærke kultur knager nu i fugerne, idet det for hver dag bliver mere og mere synligt, at elektronikfolkene får mere at skulle have sagt i virksomheden. Deres daglige adfærd med meget fleksible møde- og arbejdstider og meget uformelle og ustrukturerede samarbejdsformer i netværk er en torn i øjet på produktionsafdelingens meget ordnede forhold og faste arbejdstider. De 3 døtre arbejder alle i salgsafdelingen med hvert deres produktområde og har som sådan ikke nogen indflydelse på den daglige ledelse generelt. Ejerne og ledelsen tror på, at virksomhedens fremtid sikres bedst ved at udvikle virksomheden til at være markedsleder på alle 3 produktområder. Markedslederpositionen skal sikres gennem en sammenhængende indsats overalt i virksomheden. Stabilitet og hurtig levering skal være virksomhedens varemærke. De fleste kunder forventer en hurtig og præcis levering af kvalitetsprodukter. Derfor skal alle produkter være kvalitetsgodkendte med højeste karakter. En omfattende kvalitetskontrol skal sikre en tilfredsstillende standard lige fra indkøb til det færdige produkt. Kommunikation og koordinering skal foregå hurtigt og fleksibelt, hvor ansvar og indflydelse er bredt fordelt. Medarbejderne skal gennem indflydelse og involvering oparbejde en selvstændighed og loyalitet, således at den enkelte medarbejder evner at skifte funktion og derigennem opnår en personlig vækst og udvikling, som forøger den enkelte medarbejders værdi i det tværgående samarbejde. Set i dette lys har man netop ændret organisationens opbygning. Man har indført selvbestemmende arbejdsteam, hvor hver enkelt gruppe har fået overdraget en stor del af styrings- og planlægningsarbejdet. Det har givet forbløffende resultater indtil videre. På trods af virksomhedens forholdsvis ringe størrelse er det lykkedes konstant at udvikle nye og kvalitetsforbedrede produkttyper. Da konkurrencen er hård, forsøger man at få patent- og sikkerhedsgodkendt de nye produkttyper. Udviklingsafdelingen varetager alle godkendelsesprocedurer.
Organisation-opgavesamling.indd 11
19/06/12 15.46
12 · KAPITEL 1
Produktion
Fremstillingen foregår meget effektivt med en kombination af erfarne medarbejdere og nyeste teknologi. Man producerer kun i et skift i dagtimerne. Det er ledelsens ønske, at man med tiden kan udnytte den ledige kapacitet ved at arbejde i flere skift. Produktionsafdelingen består af 6 arbejdsteam på mellem 5 og 15 personer. De fleste medarbejdere har været i virksomheden længe og kender maskinerne så godt, at de selv kan foretage nødvendige reparationer. Arbejdsgrupperne har fungeret så længe, at de ikke behøver at koncentrere sig om at fordele arbejdsopgaverne imellem sig, det sker ved, at hver deltager selv melder sig til det, den pågældende mener, at han/hun er bedst til. Gennem denne arbejdsstrukturering er det lykkedes at hæve produktiviteten markant. Derved er det lykkedes at hæve gruppernes bonusudbetalinger. Der er dog også ulemper ved de meget effektive team. Ingen ønsker at optage nye medlemmer, da produktiviteten og dermed bonussen falder i indkøringsperioden. Derudover har det vist sig at være svært for nytilkomne at indgå i det sociale liv i produktionsafdelingen. Salg
Markedsspredningen har ført til en udvidelse af salgsorganisationen. I dag består salgsorganisationen af 3 grupper, som er beskæftiget inden for hver deres produktgruppe. Kunderne er udelukkende industrielle kunder. Det vil sige elementbyggeri, byggemarkeder og andre grossistled, som henvender sig til professionelle kunder. Man anser salg direkte til slutbruger som en mulighed, der skal udvikles i løbet af de kommende år, da denne handelsform vinder mere og mere ind. De nuværende grossister er utilfredse med disse tanker, idet et traditionelt forretningsområde er ved at glide dem af hænde. I salgsafdelingen arbejdes meget med at højne serviceniveauet. Man garanterer maksimalt 8 dages leveringstid, da timingen i byggeprocessen er meget vigtig. Kunderne har 24 timers reklamationsret, hvis der konstateres fejl i en leverance. Er der begået en fejl, rettes den omgående og gratis. Indkøb og markedsføring
Indkøbschef Christian Poulsen varetager både indkøbs- og marketingfunktionen. En lidt speciel kombination. Det skyldes, at STKomp er meget afhængig af 4 store råvareleverandører til sin produktion af hegnselementer. Det har betydet, at arbejdet i indkøbsafdelingen er begrænset i den sammenhæng. Til gengæld er der rigeligt at se til med import af ståltrådshegn og elektronisk materiel, der tilpasses de enkelte eksportmarkeder og hjemmemarkedet på fabrikken i Slagelse. Tim Holt har planer om at oprette en afdeling til dette, men har endnu ikke taget
Organisation-opgavesamling.indd 12
19/06/12 15.46
ORGANISATION OG OMVERDEN · 13
initiativ til det. De “gamle ståldrenge” og “nørderne” må derfor stadig prøve at enes om de få kvadratmeter på lageret og i produktionshallen. Marketingafdelingens funktion består hovedsagelig i at udarbejde brochurer på forskellige sprog og opdatere virksomhedens hjemmeside. Man har ikke arbejdet med større reklamefremstød eller andre kampagner. I denne afdeling er der ikke sket de store forandringer de sidste mange år. 1. Følgende spørgsmål kan besvares ud fra almindelig viden om virksomheder. Det er altså ikke nogen forudsætning at have læst kapitel 1 først: • Hvad producerer STKomp? Og hvad importerer den? • Hvem har ansvaret og træffer beslutningerne i virksomheden? • Hvilke grupper og arbejdsafdelinger findes der i virksomheden? • Hvilke andre virksomheder inddrages i virksomhedens produktion, salg m.v.? • Hvilke mål opereres der med i virksomheden? • Eksisterer der nogle bestemte regler for opførsel, som nytilkomne skal lære? • Er der bestemte typer af opførsel, som fører til belønning eller straf? • Hvordan kan man beskrive kulturen i virksomheden? • Hvordan har Tim Holts motto påvirket arbejdsfordelingen? 2. Efter at have læst kapitel 1 kan følgende spørgsmål besvares: • Indsæt STKomp i figur 1.6 side 23 i lærebogen, og giv eksempler på de enkelte delsystemer. • Giv en kort beskrivelse af STKomp som et åbent system.
Repetition Opgave 1.2
1. Redegør for forskellen mellem organisation og virksomhed. 2. Hvad er kendetegnende for et åbent system? 3. Giv en karakteristik af den generelle systemteori. 4. Hvilke kendetegn er basale for en virksomheds struktur? 5. Hvordan karakteriseres en virksomheds kultur? 6. Nævn mindst 4 typer af processer, som indgår i delsystemet processer. 7. Giv en karakteristik af værdikæden som begreb.
Organisation-opgavesamling.indd 13
19/06/12 15.46
Organisation-opgavesamling.indd 14
19/06/12 15.46
6 Ledelse INDLEDENDE CASE
Anders Dam, som er direktør i et af landets største pengeinstitutter, Jyske Bank, er kendt for at være en både visionær og karismatisk leder. En person, som ikke er bange for at lade Jyske Bank gå sine egne veje. Bl.a. vil banken – i modsætning til en del af konkurrenterne – gøre stort set alt for at undgå en overtagelse. Derfor er det også lykkedes for den øverste ledelse at få aktionærernes opbakning til at gøre en fjendtlig overtagelse stort set umulig. Jyske Bank har også markedsføringsmæssigt skilt sig ud – bl.a. med hensyn til indretning af sine filialer, som næsten minder mere om moderne cafeer end traditionelle bankfilialer. Anders Dam fortæller bl.a.: “Jeg var ikke nogen ørn i hverken folkeskolen eller gymnasiet og tænkte: Nu tager du dig sammen Anders! Jeg knoklede som en besat, men det første år gik helt skævt. Jeg fik elendige karakterer. Det allerførste fag, jeg gik op i, dumpede jeg. Jeg besluttede at give det 2 år. Hvis ikke det gik bedre, ville jeg stoppe. Men så vendte det, og jeg begyndte at få habile karakterer.”
Foto: Jyske Bank
Anders Dam om ledelse i Jyske Bank
Hans tilgang til den finansielle sektor var også den hårde vej: “Jeg ville gerne lære noget om aktier. For at sige det, som det var, forstod jeg ikke et pluk af det, jeg læste om investeringer. Så jeg købte nogle aktier i det rederi, min morbror var ansat i som maskinmester, men så gik det konkurs. Da jeg gik ned i min bank med de flotte aktiebreve og spurgte, sagde bankrådgiveren, at jeg kunne tapetsere væggen med dem! Jeg lærte på den hårde måde, hvad en konkurs var, og mistede 4.000 kr. Det var mange penge dengang!” Om sin ledelsesstil i Jyske Bank udtaler han: “Tale- og skrivepoliti er forbudt. Skal Jyske Bank udvikle sig og klare sig i konkurrencen de næste 10 år, skal alle ansatte turde sige deres mening. Og jo mere komplekse produkterne og verden omkring bliver, jo vigtigere er den interne ytringsfrihed.” “Allerede i dag har vi et utal af fora, hvor vores medarbejdere diskuterer på livet løs. Ingen er indtil videre røget ud, uanset hvad de har sagt, eller hvor uenige de er med ledelsen. Og det håber jeg heller aldrig vil ske.”
Fortsættes
Organisation-opgavesamling.indd 61
19/06/12 15.46
62 · KAPITEL 6
I Jyske Bank praktiseres ovenstående værdi bl.a. ved, at banken i høj grad struktureres teambaseret. Fx er filialerne indrettet med runde borde, sådan at de forskellige team kan sidde samlet. Hierarkiet er fladt, og nye medarbejdere oplyses hurtigt om følgende leveregel: “Du skal altid vise respekt nedad i bankens organisation, opad kan du sige og gøre, hvad du vil.” Banken bruger også mange penge på at sikre en god kommunikation og information internt. Har bl.a. investeret i eget tv-studie og udsender hver fredag et nyhedsprogram til alle ansatte. Større udviklingsprojekter bliver ofte udviklet i en teamorganisation, hvor de forskellige niveauer og funktioner er repræsenteret. Anders Dam er også af den opfattelse, at det er altafgørende at tage medarbejderne med på råd: “Prøver jeg eller de, der kommer efter mig, at være enerådende og detailstyre – tror jeg, det går galt. Og fremover bliver det endnu mere udtalt, fordi virksomheden bliver så kompliceret, at det er umuligt for én person at overskue den. Ledelsens vigtigste opgave bliver at tegne rammerne og visionerne og sikre sig, at udviklingen går i den rigtige retning.” Det sidste er blevet endnu vigtigere, siden finanskrisen brød ud i 2008. Mange pengeinstitutter kæmper for at tiltrække den fornødne kapital og likviditet, endnu flere oplever meget svingende aktiekurser med dertil skærpet opmærksom fra aktionærerne. Omkostningerne skal holdes nede til gunst for indtjeningen. Derfor forekommer der også hyppige fyringsrunder i sektoren – og her er Jyske Bank og dens medarbejdere ej heller gået fri. Den finansielle sektor1 har spillet en hovedrolle i forbindelse med den finanskrise, som for alvor huserede i 2008 – 2010. Nogle økonomer hævder direkte, at det mere eller mindre var de “grådige” pengeinstitutters skyld, at vi i det hele taget skulle opleve den værste økonomiske krise siden 1930’erne. Mange kunder, aktionærer m.fl. har oplevet, at den opsparing, som de troede var sikkert placeret i deres foretrukne bank eller sparekasse, pludselig forsvandt som “dug for solen”. Alt imens tidligere direktionsmedlemmer i fallerede pengeinstitutter stadig kunne fortsætte en privat tilværelse i den økonomiske “overhalingsbane”. For til trods for en del direktørfyringer mv. blev disse ofte fulgt op med et lukrativt økonomisk håndtryk eller anden særdeles gunstig økonomisk fratrædelsesordning. Kilde: Baseret på Jyllands-Posten, 18. januar 2009 og 13. marts 2006, og www.jyskebank.tv, 18. august 20102.
1. Dette afsnit har intet med Jyske Bank at gøre, men vedrører den del af den finansielle sektor, som blev mere eller mindre udslettet under finanskrisen. 2. Se videofilm på Jyske Bank web-tv: http://jyskebank.tv/012821319571331/ledelse-vrdibaseret-ledelse-hvader-det
Organisation-opgavesamling.indd 62
19/06/12 15.53
LEDELSE · 63
Debatoplæg
Du/I kan godt debattere nedenstående punkter uden først at have læst lærebogens kapitel 6. Måske kunne du/I prøve at diskutere punkterne inden læsningen og undervisningen og igen bagefter. Måske vil du opleve en forskel med hensyn til, hvordan du svarer og argumenterer. 1. Lav en karakteristik af Anders Dam (både hans faglige kompetencer og hans personlige karaktertræk). 2. Diskuter med udgangspunkt i svaret på spørgsmål 1, hvordan du vurderer Anders Dam som direktør i et stort pengeinstitut. 3. Hvordan opfatter du Jyske Bank (ud fra det, der står i teksten) som en mulig arbejdsplads? Er det noget, som du finder positivt eller negativt? 4. Diskuter, hvorvidt al den negative omtale, som en del pengeinstitutter har fået i de senere år, påvirker de nuværende motivations- og ledelsesforhold i branchen.
Hvad forstår man ved en leder og ved ledelse? Opgave 6.1
Tag udgangspunkt i opgave 5.4, hvor du blev præsenteret for dine 6 medarbejdere. Du skal nu igen bruge profilerne for “dine” medarbejdere i salgsafdelingen. 1. Diskuter, hvorvidt du vil anvende leadership, coaching og/eller management som salgschef i forhold til dine 6 medarbejdere. Vil du bruge de 3 elementer forskelligt i forhold til de 6? Opgave 6.2
Foto: Scanpix
Henriette Dalgaard
Organisation-opgavesamling.indd 63
• 28 • Salgskonsulent (opsøgende og opfølgende salg, merchandise, kontakt til reklamebureauer mv.) • Dekorator fra 2005, Markedsføringsøkonom fra 2007 • Bruttoløn 37.000 kr. • Været ansat i 3 år og dette er hendes første fuldtidsjob efter MAK • Bor 28 km fra arbejdspladsen • Uddrag fra seneste MUS: Henriette er meget udadvendt og har et yderst vindende væsen. Er meget kreativ. Kan lide at have mange bolde i luften – men er ikke altid god til at “lukke” opgaverne. Har haft ca. 10 sygedage det seneste år. Nåede ikke salgsbudgettet det seneste år – manglede 4 %. Dette kan til dels forklares med, at hendes øvrige opgaver kom til at fylde mere end påregnet.
19/06/12 15.46
64 · KAPITEL 6
Din medarbejder Henriette Dalgaard synes selv, at hun arbejder ihærdigt og meget. Hendes ugentlige arbejdstid er noget over 37 timer, og desuden er hun tit “online”, når hun kommer hjem om aftenen og i weekenderne. Derfor forstår hun bare ikke, at hun ikke kan nå de budgetterede salgsmål (manglede 4 % det seneste år!) Da hun har stor tillid til dig (som er hendes salgschef), har hun bedt om et møde med dig om hendes performance. Da du tidligere gentagne gange har forsøgt at give hende nogle gode råd, vil du denne gang i stedet forsøge at coache hende. 1. Vurder, hvordan du vil gribe denne situation an. Lav evt. et rollespil, hvor I opfører et coaching-forløb på ca. 15 minutter. Roller: • Henriette Dalgaard • Salgschef • Evt. observatør Opgave 6.3
Foto: Scanpix
Bitten Knudsen • 45 år • Salgskonsulent (varetager primært kontakten til de mindre kunder som fx døgnkiosker, servicestationer o.lign. – oftest pr. mail og telefon) • Uddannet 2-sproglig korrespondent fra 1992. har desuden taget nogle merkonomfag mv. • Været ansat i firmaet siden 1996 • Bruttoløn 37.000 kr. • Bor tæt på arbejdspladsen • Uddrag fra seneste MUS: Bitten er kundevenlig og rigtig god til “distancekontakt”– frisk telefonstemme og skriver ligeledes “friske” mails. Passer derfor godt til hendes kundeemner. Har i perioder svært ved at kapere ekstraordinær travlhed. Dette har dog ikke været noget stort problem i de sneste 2 år – hvor antallet af sygedage også har været meget lavt. Nåede seneste salgsbudget med + 3 %.
Din medarbejder Bitten Knudsen varetager primært salget til de mindre detailkunder. Tidligere var det oftest pr. telefon – men efterhånden er der flere og flere, der bestiller over nettet. Bitten har dog altid bedre kunnet lide den mere personlige kommunikation pr. telefon – end de meget upersonlige elektroniske varebestillinger.
Organisation-opgavesamling.indd 64
19/06/12 15.46
LEDELSE · 65
Når Bitten en sjælden gang bliver ringet op af en kunde, er det mere og mere almindeligt, at kunden ringer, fordi vedkommende er utilfreds med en leverance. Enten er den forsinket, måske mangler der nogle varer, og/eller enkelte af varerne er ukurante. En sådan snak munder ofte ud i et mindre slagsmål, da Bitten har svært ved at forholde sig professionelt til en sådan klage og i stedet har tilbøjelighed til at forsvare firmaet ved hjælp af gode undskyldninger eller evt. bebrejde kunden, at det er ham/hende, der er sent ude, ikke har kontrolleret varerne ordentligt og/eller har bestilt de forkerte varer. Da Bitten ellers har en rigtig god “telefonstemme” og tidligere har været meget værdsat af mange af de loyale kunder, der i årenes løb har handlet med hende, går det noget ud over hendes arbejdsmæssige motivation. – Jeg føler mig ofte som en form for “skraldespand”, hvor kunderne bare skal af med al deres galde – nok fordi de i bund og grund er hamrende stressede – siger hun. Samtidig med at hun beder om en coachingsamtale med dig. 1. Hvordan vil du coache Bitten? I kan evt. igen prøve at coache via et rollespil på ca. 15 minutter. Roller: • Bitten Knudsen • Salgschef • Evt. observatør
Ledergitter og menneskesyn Opgave 6.4
I revisionsfirmaet TASK A/S består den overordnede ledelse af 3 statsautoriserede revisorer. Den administrerende direktør er Peter Nørregaard, som også er firmaets grundlægger. Han har i løbet af 15 år ført firmaet frem fra at være et lille revisionsfirma med ham selv og 2 ansatte til nu at have i alt 60 medarbejdere fordelt på 7 afdelinger. Peter Nørregaard er altid den første, der møder om morgenen, og næsten konsekvent den sidste, der forlader sit kontor om aftenen. Han har et meget stort engagement og har det bedst med at have en finger med i det hele. Især kontakten til de største af kunderne samt det at holde sig á jour med det revisionstekniske, har hans største interesse. På grund af det store antal medarbejdere har Peter Nørregaard for længst opgivet at lære hver enkelt af de ansatte personligt at kende. Men kundekontakten giver ham dog en løbende fornemmelse af, hvorvidt firmaet og dets ansatte stadig lever op til det ønskede kvalitetsniveau. Jonna Madsen har ansvaret for firmaets regnskab og økonomi. Selv om hun også er uddannet statsautoriseret revisor, har hun kun ganske få eksterne revi
Organisation-opgavesamling.indd 65
19/06/12 15.46
66 · KAPITEL 6
sionsopgaver, da hun bruger den overvejende del af arbejdstiden på at være leder for firmaets egen administration og sekretariat. Hun opholder sig den største del af tiden i administrationsafdelingen – hvor hun, efter eget ønske, har fået etableret et åbent kontorlandskab, hvor hun også selv har sit skrivebord. Hun bruger rigtig megen tid på at kommunikere med afdelingens medarbejdere, da hun mener, at dialog og kommunikation er den eneste rigtige måde at lede på. Jonna Madsen leder endvidere ud fra devisen: “En god arbejdsplads skaber velmotiverede medarbejdere, som er garanter for firmaets performance.” Hun siger derfor sjældent nej, hvis medarbejderne kommer til hende med nogle faglige eller personlige ønsker. Steen Jensen er den tredje person i den øverste ledelse. Han har ansvaret for firmaets kommunikation og HRM (Human Resource Management). Rekruttering og medarbejderudvikling er nogle af de opgaver, som Steen Jensen i disse år bruger megen tid på, da firmaet oplever, at de får sværere og sværere ved at finde kvalificerede medarbejdere. Steen Jensens største bekymring er dog, at firmaet konstant har 4-5 langtidssygemeldte medarbejdere. Oftest med diagnosen stress. Dette kommenterer Steen Jensen ofte med bemærkninger som: “Jo flere, der bukker under, jo mere skal andre jo lave. For 35 år siden, da jeg var ung i branchen, var ordet stress ikke engang opfundet. Og det var ordene barselsorlov og barnets første sygedage heller ikke.” Opgaverne med at løse disse bemandingsmæssige problemer betyder, at Steen Jensen endnu ikke har kunnet leve op til målet om 1 årlig MUS med alle medarbejderne. 1. Placer de 3 ledere i Blake & Moutons ledergitter. Tag udgangspunkt i fig. 6.7 side 200 i lærebogen. 2. Diskuter, hvilke ledelsesstile hver af de 3 primært benytter. 3. Analysér og vurder, hvilket menneskesyn de bygger deres ledelse på. Opgave 6.5
A. En logistikchef i et stort vognmandsfirma kan konstatere, at antallet af sygedage er steget med 10 % i løbet af 2 år. B. En salgschef kan se, at omsætningen på det svenske marked har overskredet budgettet med 50 %. C. En HR Manager er ikke længere tilhænger af, at firmaet skal samarbejde med det lokale Jobcenter om aktiveringsforløb. Grunden er, at han gentagne gange har oplevet, at klienterne alligevel ikke møder regelmæssigt i aktiveringsperioden. 1. Analysér og vurder, hvordan de 3 nævnte ledere umiddelbart vil tænke, hvis de er præget af et X-syn. 2. Analysér og vurder, hvordan de 3 ovennævnte ledere vil tænke, hvis de er præget af et Y-syn.
Organisation-opgavesamling.indd 66
19/06/12 15.46
Indhold
Opgaveskrivning og metode 1. Typer af opgaver og interessenter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128 1.1 Nogle grundlĂŚggende opgaveformer. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130 1.1.1 Den bundne opgave. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130 1.1.2 Synopsis. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131 1.1.3 Projektopgaven. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131 1.2 Gruppearbejde. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133 1.3 De medstuderende. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134 1.4 Vejlederen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135 1.5 Virksomheden. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135 2. Elementer i og opbygning af et studieprojekt. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136 3. Den beskrivende del. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137 3.1 Forside. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137 3.2 Forord. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138 3.3 Indholdsfortegnelse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138 3.4 Problembaggrund. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138 3.5 Problemstilling. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139 3.6 Problemformulering. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139 3.7 Metode. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141 3.8 AfgrĂŚnsning. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141 3.9 Beskrivelse af situationen lige nu. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141 3.10 Beskrivelse af teorier og modeller . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142 4. Den analyserende del . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142 4.1 Dataindsamling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143 4.2 Databearbejdning. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149 4.3 Dataanalyse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150 4.4 Datafortolkning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150 5. Den vurderende del. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150 5.1 Vurdering. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150 5.2 Konklusion. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151 5.3 Perspektivering. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151 6. Litteraturliste, -henvisninger, noter og appendiks. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152 7. Opsamling og anvendelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153
Organisation-opgavesamling.indd 127
19/06/12 15.46
OPGAVESKRIVNING OG METODE
128 · KAPITEL 12
Det er forfatternes erfaring, at der på de videregående erhvervsuddannelser løbende rejses tvivlsspørgsmål i forbindelse med opgaveskrivning og metode. Vi vil derfor i det følgende give en grundlæggende indføring i det håndværk, som det er at udarbejde en større studieopgave. De overordnede emner, som vil blive behandlet, er: 1. Hvem skal du skrive til? 2. Hvordan laver du en problemformulering? 3. Hvordan søger og vurderer du data og informationer? 4. Hvordan skal opgaven struktureres? Med udgangspunkt i disse 4 spørgsmål har vi lavet denne korte indføring i opgaveskrivning og metode, der skal ses som en støtte i opgaveskrivningsprocessen. Vi vil gerne pointere, at der blandt de mere formelle regler og vejledninger også er flettet en del praktiske tilgange ind i teksten, så beskrivelsen får en praktisk, håndværksmæssig funktion. Måske har dit uddannelsessted og din vejleder nogle andre råd og regler, som du også skal lytte til.
1. Typer af opgaver og interessenter Når man skal lave skriftlige opgaver på videregående uddannelser, kan såvel form som krav til indhold variere betydeligt. Det skyldes forskelle i studieordninger, forskellige opfattelser hos forskellige undervisere af faglighed, forskellige formelle krav, der er forankret i forskellige fagkulturer, som kendetegner bestemte fag eller uddannelsesinstitutioner, -centre mv. Det kan derfor synes umuligt at skrive noget generelt om opgaveskrivning og metode, der kendetegner alle de forskellige uddannelser, som faget Organisation indgår i. Når det alligevel kan lade sig gøre, er det, fordi der er nogle fælles regelsæt, som kendetegner en del af det, man ofte kalder det akademiske håndværk. Betegnelsen ”det akademiske håndværk” rummer nogle fælles normer om metode, og de fleste uddannelsers regler for god opgaveskrivning er som oftest variationer over dette tema. Som når man skal lære et håndværk, fx tømrerfaget, så er der en rigtig måde at gøre tingene på, og selvom dette kan variere fra mester til mester, så har de dog en fælles faglighed, der også giver mestrene en fælles metodisk tilgang, i hvert fald i nogen udstrækning. Det er dette fælles metodiske udgangspunkt for, hvad den gode, eller ”rigtige” opgaveskrivning består i, vi vil redegøre for i dette metodeafsnit. I første omgang skal vi give et indblik i nogle forskellige opgaveformer samt
Organisation-opgavesamling.indd 128
19/06/12 15.46
OPGAVESKRIVNING OG METODE · 129
hvilke interessenter, dvs. personer eller grupper, der kan have interesse i eller blive påvirket af opgaven eller udarbejdelsen af denne. Nedenfor i fig. A1 vises forskellige interessenter, som det er vigtigt at være opmærksom på under udarbejdelse af opgaver.
Interessenter i forbindelse med opgaveskrivning
Vejleder
Sponsorer
Familie
Underviser
Venner Opgaven
Kolleger
Bibliotek
Virksomhed
Uddannelses institution
Fig. A1 Interessenter i forbindelse med opgaveskrivning.
Alt efter situationen kan disse forskellige interessenter have forskellig vigtighed for opgavens udarbejdelse. Dels i forbindelse med indhentning af såvel tidsmæssige og faglige som økonomiske ressourcer. Dels kan nogle af de interessenter, der er vist i fig. A1, i nogle situationer være sammenfaldende. Fx kan underviser og vejleder være samme person, og hvis der er en virksomhed tilknyttet projektet, kan dette være den samme som henholdsvis sponsoren eller kollegerne.
Organisation-opgavesamling.indd 129
19/06/12 15.46
130 · OPGAVESKRIVNING OG METODE
I hvilket omfang de forskellige interessenter er interessante for opgaveløsningen, afhænger derfor af, hvilken type opgave der er tale om, samt under hvilke betingelser den skal løses. Vi vil derfor først give nogle eksempler på opgaveformer. Derefter vil vi gøre nogle overvejelser om dette at arbejde i grupper og sluttelig behandle nogle typiske kerneinteressenter. 1.1 Nogle grundlæggende opgaveformer
Klassisk for faget Organisation på videregående uddannelser er, at det typisk involverer aflevering af en af følgende 3 opgaveformer: • En bunden opgave • En synopsis • En projektopgave. Disse opgavetyper kendes også fra det gymnasiale niveau, og med hensyn til opgaveformerne er der ikke megen forskel i strukturerne, selvom de faglige krav naturligvis er højere på de videregående uddannelser. Alligevel kan det for mange, der tager faget organisation som en del af deres efter- eller videreuddannelse, være så lang tid siden, de har været på skolebænken, at forskellen imellem disse former ikke længere er præsent. 1.1.1 Den bundne opgave
Når du arbejder med denne type af opgaver, er det gerne sådan, at du modtager et eller flere konkrete spørgsmål, der skal besvares helt eller delvist med udgangspunkt i nogle bilag. Det kan være hjemmesider, artikler, cases eller lignende. Her er det altid afgørende at læse opgaveformuleringen meget grundigt, inden du går i gang, og måske diskutere denne med vejleder eller underviser. EKSEMPEL
En fejl, der ofte begås i denne sammenhæng, er at forveksle problemformulering og opgaveformulering. Hvis der i opgaveformuleringen fx er skrevet som følger: Spørgsmål 2: Giv en analyse af LEGOs strategiske situation på baggrund af analysen i bilag C! Så er dette ikke en problemformulering, alene fordi denne formulering ikke indeholder noget problem. Det betyder, at du ikke bare kan indsætte spørgsmålet som problemformulering. Udarbejdelse af problemformulering vil blive behandlet uddybende i afsnit 3.6, side 139-140.
Organisation-opgavesamling.indd 130
19/06/12 15.46
OPGAVESKRIVNING OG METODE · 131
Endvidere er det en god idé at gøre sig nogle overvejelser om interessenter, inden du går i gang, jf. fig. A1. I nogle tilfælde tages virksomheder ind som sponsorer eller cases, og derfor vil der måske være nogle fra virksomheden, der skal læse opgaven eller er medbedømmere eller lignende. Derfor er det en god idé at overveje, hvilke forventninger virksomheden har i denne forbindelse, og hvordan opgavebesvarelsen kan leve op til disse og bidrage med værdi til den pågældende virksomhed. I alle tilfælde vil der være en underviser eller vejleder, der vil have en interesse i at se nogle læringsmål dokumenteret , ofte i forhold til en studieordning, eller i forhold til særlige fokusområder i undervisningen. Et eksempel kunne være et gennemgående fokus på forandringsledelse og innovation i forbindelse med organisationsformer mv. 1.1.2 Synopsis
Når du skal udarbejde en synopsis, er det ofte som udgangspunkt for en mundtlig eksamination. Det betyder, at her er tale om en kort præsentation af et emne, der fagligt afgrænses og problematiseres til brug for efterfølgende diskussion ved eksamenen. I nogle tilfælde kan en sådan synopsis bruges som et første udkast til en større skriftlig opgave (fx til et senere afsluttende eksamensprojekt). Således fungerer synopsen som et værktøj, der kan bruges i forbindelse med vejledning. Det er også meget almindeligt at bruge denne form i forbindelse med udarbejdelse af projektbeskrivelser for større projekter. Selvom den studerende har mere frihed her, end tilfældet er i den bundne opgave, er der ofte særlige individuelle krav til en synopsis. Det kan være formatet, det kan være formen mv. Derfor er det vigtigt at sørge for at få en klar forståelse af de betingelser, underviseren, vejlederen eller uddannelsesinstitutionen har sat mht. de formelle krav til opgaveløsningen. Skal synopsen danne grundlag for en mundtlig eksamen, er det ofte en god ide at overveje selve eksamensforløbet, og hvordan du vil udføre en præsentation af det faglige indhold. Det vil ofte være en god idé at lave nogle illustrationer i synopsen, som du kan bruge i en PowerPoint-præsentation til eksamen. Gør du det, skabes ofte en god baggrund for, at du selv kan sætte dagsordenen til eksamenen og samtidig lave en klar kobling til din synopsis. 1.1.3 Projektopgaven
Denne opgaveform er i reglen den mest omfattende af de 3 former, der er nævnt her. Ofte er det tilfældet, at den studerende, eller de studerende, hvis det er en gruppeprojektopgave, selv definerer emnet for deres opgave og dernæst selv afgør, hvilke faglige teorier, modeller mv. der er relevante at inddrage. Således vil en projektopgave ofte fungere som en iterativ proces (se lærebogen, kapitel 12, side 424-427), der gennemløber følgende 4 faser som vist i fig. A2.
Organisation-opgavesamling.indd 131
19/06/12 15.46
132 · OPGAVESKRIVNING OG METODE
Udarbejdelse af projektopgaver som en iteraktiv proces Idefase Kreativitet og ideudvikling
Dataindsamling Field og desk research
Analyse Undersøgelser af argumenter, modeller og teser
Skrivefase Disposition, udskrivning og formidling
Fig. A2 Udarbejdelse af projektopgaver set som en iterativ proces. Kilde: Udarbejdet med inspiration fra: Henriksen og Nielsen: Fold dig ud i samfundsfaglige metoder, 2. udgave, Forlaget Columbus, 2007, side 169.
De 4 faser, der er vist ovenfor i fig. A2, vil også til dels være til stede i de andre typer af opgaver, men ofte i mindre omfang. Idéfasen er dér, hvor du prøver at komme med nye ideer til løsning, problemformulering, dataindsamling, analyse mv. Selvom det kan synes som den mest overkommelige del af projektarbejdet, er det ofte her, mange går i stå. I sådanne tilfælde er det tit en god ide at søge input udefra, det kan fx være via vejleder, medstuderende, bøger og artikler eller internetsøgninger. I dataindsamlingsfasen handler det ofte om at indsamle informationer til brug for analyse af din problemstilling. Her skelner man ofte mellem field research og desk research. Arbejdes der med field research, vil du ofte skulle bevæge dig ud i verden og indsamle data. Observationer, spørgeskemaer, interviewundersøgelser og test er nogle af de metoder, der oftest anvendes. Når du derimod arbejder med desk research, handler det om at sætte dig ind i de undersøgelser, der allerede er lavet. Det kan fx være statistikker, brancheundersøgelser eller debatindlæg, som du finder og derefter læser. De interessante konklusioner, der har relevans for problemstillingen, uddrager du herefter. I analysefasen arbejdes der med vurdering af teorier og data, der udgør baggrunden for vurderingen af problemstillingen og understøttelse af den konklusion, du vil frem til. I skrivefasen skal det så nedskrives på en måde, så det bliver overskueligt og skaber mening for læseren.
Organisation-opgavesamling.indd 132
19/06/12 15.46
OPGAVESKRIVNING OG METODE · 133
I praksis vil det ofte være sådan, at du pludselig mangler nogle oplysninger i analysefasen og derfor må foretage yderligere dataindsamling. Dette fordrer måske også, at du justerer lidt i problemformuleringen og i den senere konklusion, så det hele passer sammen. Det er derfor, at processen kan anses som en iterativ proces, hvor du løbende skifter fase efter behov. 1.2 Gruppearbejde
I de tilfælde, hvor opgavebesvarelsen skal laves i en gruppe, betyder det, at flere gruppemedlemmer skal samarbejde om et fælles produkt. Dette kan være en udfordring for dem, der hellere vil arbejde individuelt. Derfor sker det, at nogen automatisk tager styringen, mens andre søger at undgå involvering i videst mulig omfang. Dette fænomen er behandlet i grundbogen under betegnelsen social loafing. Resultatet af dette kan være frustrationer og skænderier i gruppen, eftersom nogle laver alt arbejdet, mens andre sidder over. Den oplagte måde at løse dette problem på er at ændre rollefordelingen i gruppen for at tilstræbe, at alle løfter en ligelig del af arbejdsbyrden. Der er imidlertid flere strategier til at ændre rollefordelingen i gruppen. En ofte brugt metode, hvis gruppen ikke fungerer socialt, er at opdele fx projektopgaven i forskellige dele og så uddelegere de forskellige emner til gruppemedlemmerne, der hver især laver deres del, som så sættes sammen til slut.
Spilleregler for gruppearbejde Hvilke opgaver skal vi løse i gruppen?
Planlægning Idéudvikling Dataindsamling Analyse Udarbejdelse af besvarelse Koordinering
Hvordan skal vi opføre os?
Lyt til hinanden Vær åben for hinandens forslag Sluk telefonen Fokuser på opgaven Ros hinanden En for alle, alle for én
Hvad er de enkelte medlemmers rolle i gruppearbejdet? Hvem er tovholder? Medlemmernes stærke sider Medlemmernes svage sider Hvem gør hvad, hvornår? Hvem bakker hvem op?
Fig. A3 Spilleregler for gruppearbejde
Organisation-opgavesamling.indd 133
19/06/12 15.46