5c6b86570a00433e9c7bffc2e097b78e by Gads Forlag

20,6 mm

INTERNATIONAL

TROJKA

LOGISTIK & SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Kernestoffet i lærebogen Logistik og Supply Chain Management 2. udgave er i overensstemmelse med studieordninger på KVU- og AU-uddannelser. Trojkas Logistik og Supply Chain Management 2. udgave er velegnet til markedsføringsøkonom, handelsøkonom, logistikøkonom, serviceøkonom, akademiøkonom/merkonom, HA, HD og andre videregående uddannelser, hvor logistik og Supply Chain Management (SCM) indgår i uddannelsesforløbet. Poul Erik Christiansen, Ph.D: Lektor ved Institut for Produktion og Erhvervsøkonomi på Copenhagen Business School (CBS). Poul Erik Christiansen har været studieleder for HD-studiet i logistik i perioden 1993-2000 og leder af Cand.merc.-linjen i Industriel Marketing and Purchasing i perioden 20022004. Undervisningen har omfattet cand.merc.-linjen i Supply Chain Management, MBA-studier, IT-universitetet, AUC samt foredragsholder på flere udenlandske universiteter. Poul Erik Christiansen har skrevet flere bøger og mange artikler inden for logistik og SCM, heraf flere publiceret i internationale tidsskrifter. Han har desuden flere års ledelseserfaring som logistik- og produktionschef.

2. UDGAVE

Trojka lærebøger til KVU, AU og andre videregående uddannelser: • Logistik og Supply Chain Management • Dansk og international erhvervsret • International markedsføring • Ledelse i praksis • Organisation

LOGISTIK & SUPPLY CHAIN MANAGEMENT •

Trojkas undervisningsmateriale til Logistik og Supply Chain Management 2. udgave omfatter følgende: • Lærebog • Cases og opgaver • E-læringsmaterialer på Trojka.dk

TROJKA

ISBN 978-87-92098-81-8

2. U DGAV E

Poul Erik Christiansen

TROJKA

LOGISTIK & SUPPLY CHAIN MANAGEMENT 2. UDGAVE © 2013 Poul Erik Christiansen og Trojka / Gads Forlag A/S Mekanisk, fotografisk, eller anden gengivelse af eller kopiering fra denne bog eller dele deraf er kun tilladt i overensstemmelse med overenskomst mellem Undervisningsministeriet og Copy-Dan. Enhver anden udnyttelse er uden Trojka / Gads Forlags skriftlige tilladelse forbudt ifølge gældende lov om ophavsret. For enkelte illustrationer i dette værk har det været umuligt at finde frem til den retmæssige copyright-indehaver. Såfremt ophavsretten hermed er krænket, er det sket utilsigtet. Retmæssige krav i denne forbindelse vil naturligvis blive honoreret, som var tilladelsen indhentet i forvejen Omslag: Signe Schmidt-Jørgensen, Design Deluxe, København Sats: Lymi DTP-Service, Brøndby Tryk: Scangraphic, Ålborg 2. udgave, 1. oplag, 2013 ISBN 978-87-92098-81-8 Trojka / Gads Forlag A/S Fiolstræde 31-33 1171 København K Telefon 77 66 60 00 Telefax 77 66 60 01 E-mail trojka@trojka.dk www.trojka.dk

Læs om vore øvrige lærebøger på www.trojka.dk På iTrojka er der links til e-læringsmaterialer.

Logistik-2.udgave.indd 2

28/11/12 14.00

Forord Trojkas undervisningsmaterialer til Logistik & Supply Chain Management, 2. udgave, består af en lærebog, en opgavesamling med cases og opgaver samt e-læringsmateriale på bogens webside via iTrojka på www.trojka.dk. Lærebogens kernestof behandles i overensstemmelse med studieordninger på KVU- og AU-uddannelser. Bogen er velegnet til markedsføringsøkonom, handelsøkonom, logistikøkonom, serviceøkonom, akademiøkonom/merkonom, HA, HD og andre videregående uddannelser, hvor logistik og Supply Chain Management (SCM) indgår i uddannelsesforløbet. Logistik og Supply Chain Management er forbundne begreber. Logistik er “blæksprutten” der samler informationerne for de produkter og serviceydelser, som kunden har bestilt, og koordinerer forskellige funktioner internt i virksomheden, således at kundens behov tilfredsstilles samtidigt med at omkostningerne holdes til et minimum. Logistik har overordnet set til formål at skabe den “rigtige” balance mellem leveringsservice og tilsvarende logistikomkostninger formuleret gennem et mål for logistisk effektivitet, der giver virksomheden vedvarende konkurrencefordele. I dette perspektiv bliver demand management, lagerstyring, produktionsstyring og kvalitetsstyring vigtige elementer. Den stigende globalisering har medført, at virksomheder for at klare sig i konkurrencen vælger at outsource de opgaver, der ligger uden for virksomhedens kernekompetence og derved reducere omkostninger ved at vælge leverandører, der enten er billigere eller bedre til at udføre disse opgaver. Derved udvides logistikopgaven fra en interfunktionel koordinering til en interorganisatorisk koordinering, der omfatter flere aktører i form af transportører, leverandører, kunder, servicevirksomheder m.fl. i den såkaldte forsyningskæde. Dette har ført til implementering af nye SCM-styringskoncepter, der indebærer integration af logistikprocesser på tværs af virksomheder drevet af avancerede informationssystemer under overskriften Supply Chain Management. I dette perspektiv bliver sourcingstrategier, styring af relationer til leverandører og kunder, præstationsmåling, Corporate Social Responsibility og miljøstyring vigtige elementer.

Logistik-2.udgave.indd 3

28/11/12 14.00

Forord

Lærebogen Logistik & Supply Chain Management fokuserer desuden på innovation og design af logistik- og SCM-koncepter i relation til produktudvikling og beskriver, hvordan virksomheder kan implementere disse koncepter gennem forandringsledelse. Bogen er baseret på relevante og anvendelsesorienterede teorier, modeller og styringsværktøjer. Der fokuseres på såvel det ledelsesmæssige som det operationsanalytiske aspekt. Hvert kapitel indeholder flere praktiske cases/box-historier og eksempler, der kobler teori og praksis sammen. Efter hvert kapitel er der flere afsluttende diskussionsspørgsmål. Opgavesamling med cases og opgaver følger lærebogens kapitelopbygning. Som den sidste opgave til hvert kapitel følger en repetitionsopgave, der fokuserer på et bredt spektrum af kapitlets begreber, modeller og teorier. I sam lingen findes også en sektion med cases der går på tværs af allerede læste kapitler. Bagest i opgavesamlingen er gengivet en række tidligere eksamensopgaver i logitik/Supply Chain Management på AU-uddannelserne. E-læringsmateriale findes på bogens webside via iTrojka, hvorfra lærebogens figurer kan downloades. På undervisersiden (kræver adgangskode) er der vejledende løsninger til opgaver og cases. Undervisere kan få udleveret adgangskode ved personlig henvendelse til forlaget via telefon eller mail. Januar 2013 Forfatter Poul Erik Christiansen

Logistik-2.udgave.indd 4

28/11/12 14.00

Indholdsfortegnelse Kapitel 1 – Logistik og Supply Chain Management . . . . . . . . . . . . . . . . 13 1. Logistik. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Styring af logistikaktiviteter. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Logistik – en forretningsproces. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4. Supply Chain Management (SCM). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5. Forsyningsnetværk (the supply chain network) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6. Styringsniveauer. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

15 18 19 21 24 27

Kapitel 2 – Logistik · mål og strategier. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1. Konkurrencefordele med logistik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Logistisk effektivitet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1 Leveringsservice . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.1 Leveringstid til kunden. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.2 Lagerservicegrad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.3 Leveringsoverholdelse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.4 Leveringsfleksibilitet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.5 Leveringsinformation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2 Logistikomkostninger. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.1 Lageromkostninger . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.2 Transportomkostninger. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.3 Emballage- og håndteringsomkostninger. . . . . . . . . . . . . . . 2.2.4 Administrative omkostninger . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.5 Mangelomkostninger. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Logistik og SCM kan bidrage til virksomhedens driftsøkonomi. . . . . . . 4. Virksomheder, markeder og produkter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1 Virksomhedstyper. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2 Markedstyper. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.3 Varetyper. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5. Logistik og SCM strategier. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.1 Forsyningskæden er en værdikæde. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2 Logistikstrategier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.3 SCM-strategier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

29 29 30 32 32 36 37 38 39 40 41 42 43 43 43 45 50 50 51 53 53 53 55 57

Kapitel 3 – Kunden i centrum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59 1. 2.

Customization . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fra supply chain til demand chain. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1 Collaborative . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2 Adaptive. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3 Kosmetiske. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.4 Transparente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Logistik-2.udgave.indd 5

59 61 61 62 63 63

28/11/12 14.00

Indholdsfortegnelse

3. Servicebegrebet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4. Customer Relationship Management (CRM). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1 ABC-analyse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2 Differentiering i produktlevetiden. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.3 Kunderelationer. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.4 Key Account Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5. Kundeservicestrategi. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.1 Service før salget. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2 Service under salget . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.3 Service efter salget . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

65 66 68 71 73 74 76 76 77 77

Kapitel 4 – Lagerstyring. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79 1. Lagertyper . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1 Færdigvarelager . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2 Mellemvarelager . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.3 Råvarelager. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Lagerstyringssystemet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Prognosesystemet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1 Prognoseplanlægning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2 Prognosemetoder. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2.1 Kvalitative metoder. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2.2 Kvantitative metoder. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4. Disponeringssystemet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1 Servicegrad. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2 Ordrestørrelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2.1 Lageromkostninger . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2.2 Ordreomkostninger . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2.3 Wilsons formel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2.4 Rabatter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.3 Bestillingstidspunkt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.4 Transaktionsrapportering. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.5 Periodisk rapportering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5. Det fysiske lagersystem. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.1 Lokationsprincipper . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.1.1 Fast lokation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.1.2 Flydende lokation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2 Plukkeprincipper. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2.1 Enkeltordre. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2.2 Samleordre. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.3 Materialehåndteringsudstyr. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6. Differentieret lagerstyring (ABC-analyse). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Logistik-2.udgave.indd 6

80 81 82 82 83 85 85 88 88 89 93 94 98 98 99 101 102 104 105 106 108 108 109 109 110 110 111 111 114

28/11/12 14.00

Indholdsfortegnelse

Kapitel 5 – Distributionsstyring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117 1. Distributionsstrategier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1 Decentrale lagre. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2 Markedsopdelt produktion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.3 Centralt lager med distributionscentre. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.4 Direkte distribution. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.5 Fordele og ulemper . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Tredjeparts logistik (TPL). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Emballering. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4. Transportformer. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1 Bil. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2 Bane. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.3 Skib. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.4 Fly. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5. Oursourcing af distribution. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

120 121 122 123 125 127 130 131 133 133 134 135 135 136

Kapitel 6 – Produktionsstyring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139 1. Produktionsstrategier. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1 Fordisme. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2 Lean produktion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Produktionsstyring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1 MRP. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.1 Hovedplanlægning. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.2 Detailplanlægning af materialebehov. . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.3 Finplanlægning af kapacitetsbehov . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.4 Overvågning. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2 Just in time (JIT). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.1 Kanban. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.2 Multifunktionelle medarbejdere. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.3 Kvalitetscirkler og gruppelayout. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Push og Pull. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1 Ordretyper. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2 Valg af styringsprincip . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4. Det fysiske produktionssystem. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1 Projektproduktion. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2 Jobshop-produktion. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.3 Flowproduktion. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.4 Produktionslayout. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.4.1 Funktionslayout. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.4.2 Linjelayout . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.4.3 Gruppelayout . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.4.4 Valg af produktionslayout. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Logistik-2.udgave.indd 7

141 141 144 146 147 148 149 154 160 162 162 164 166 170 173 174 176 177 177 177 177 178 179 181 183

28/11/12 14.00

Indholdsfortegnelse

Kapitel 7 – Indkøbsstyring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187 1. Indkøbsroller . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Indkøbsstrategier. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1 Make or buy. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.1 Transaktionsomkostningsteorien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.2 Ressourcebaseret teori. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.3 Model for outsourcing. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2 Produktportefølje. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.1 Ukritiske varer. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.2 Volumenvarer. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.3 Strategiske varer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.4 Flaskehalsvarer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.5 Kritik af Kraljic-modellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3 Sourcing. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3.1 Single sourcing. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3.2 Multiple sourcing. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3.3 Delegeret sourcing. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3.4 Parallel sourcing. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.4 Supplier Relationship Management (SRM). . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.5 Valg af relationstype. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.6 Ledelse af relationer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.7 Leverandørudvikling. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.8 Leverandørvalg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Indkøbsstyring. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1 Hovedplanlægning. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2 Detailplanlægning. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3 MRP- og JIT-baseret indkøb. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.4 Overvågning. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.5 Benchmarking. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.6 Evaluering af partnerskaber. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

190 192 193 197 199 201 202 203 203 204 204 205 205 205 206 206 208 210 214 216 217 220 222 223 223 223 225 225 226

Kapitel 8 – Informationssystemer og teknologier . . . . . . . . . . . . . . . . . 1. Administrative systemer. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1 Enterprise Resource Planning (ERP). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1.1 ERP-arkitektur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1.2 Udvidet ERP. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1.3 Beslutningsstøttesystemer. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1.4 Centrale moduler. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1.5 Interorganisatoriske systemer. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1.6 Valg af IT-struktur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2 e-procurement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.3 e-markedspladser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

231 232 232 235 236 237 241 242 243 245 248

Logistik-2.udgave.indd 8

28/11/12 14.00

Indholdsfortegnelse

2. Tekniske systemer. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Kommunikationsteknologier. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1 Electronic Data Interchange (EDI). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2 Stregkoder. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3 RFID. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4. Virtuel organisering. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

252 255 255 257 259 262

Kapitel 9 – SCM-koncepter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1. Fra strategi til koncept. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Den interne integration. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Den eksterne integration. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1 Netværksstruktur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1.1 Tekniske bånd. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1.2 Administrative bånd. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1.3 Juridiske bånd . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1.4 Sociale bånd . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2 Integration af forretningsprocesser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2.1 Kommunikation (EDI). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2.2 Koordination (VMI) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2.2.1 Fordele ved VMI for kunden. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2.2.2 Fordele ved VMI for leverandøren. . . . . . . . . . . . . . 3.2.2.3 Risici ved VMI. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2.3 Samarbejde (ECR) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2.4 Kollaborativ planlægning (CPFR). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3. Quick Response-systemer (QRS). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4. Præstationsmålesystemer. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1 Balanced scorecard . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2 Total Cost of Ownership. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.3 Activity-Based Costing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.4 Krav til præstationsmålesystemer. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5. Udviklingen i SCM-koncepter. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

265 265 267 269 270 271 271 271 271 272 273 273 275 275 275 276 277 279 281 283 288 289 291 292

Kapitel 10 – Ledelse og organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 295 1. 2.

Forskellige koordineringsprincipper. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1 Gensidig tilpasning. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2 Direkte overvågning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.3 Standardisering af arbejdsprocessen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.4 Standardisering af output. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.5 Standardisering af faglig viden. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Styrende faktorer i virksomhedens omgivelser. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1 Stabile og dynamiske omgivelser. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2 Enkle og komplekse omgivelser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Logistik-2.udgave.indd 9

296 296 297 297 297 298 298 298 299

28/11/12 14.00

Indholdsfortegnelse

3. Koordinering af logistiske præstationsmål . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1 Salgsfunktionens subkultur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2 Produktionsfunktionens subkultur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3 Indkøbsfunktionens subkultur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.4 Ledelse af interne relationer. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4. Logistisk organisationsformer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1 Integrationsgraden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2 Centraliseringsgraden. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.3 Funktionstyper . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.3.1 Type 1 – Decentral og ikke integreret logistikfunktion. . . . 4.3.2 Type 2 – Central og delvis integreret logistik. . . . . . . . . . . . 4.3.3 Type 3 – Central og fuldstændig integreret logistik. . . . . . . 4.3.4 Type 4 – Decentral og fuldstændig integreret logistik. . . . . 4.3.5 Central indkøb . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.3.6 Horisontal decentralisering. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5. Ledelse af logistiske processer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6. Valg af logistisk koordineringsstrategi. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.1 Ekstern påvirkning og tilpasning. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.2 Etablering af ekstra ressourcer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.3 Autonome enheder. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.4 Vertikale systemer. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.5 Tværgående koordinering. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

300 301 301 302 303 305 305 306 307 308 308 311 313 314 314 315 319 320 320 321 321 321

Kapitel 11 – Innovation og implementering. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1. Analysefasen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1 SCOR-modellen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2 Lean Thinking. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2.1 Definer værdi for kunden. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2.2 Identificer hele forsyningskæden og eliminer spild. . . . . . . 1.2.3 Skab et kontinuerligt materialeflow. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2.4 Anvend pull-ordretyper. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2.5 Perfektionering. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Designfasen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1 Integreret produktudvikling. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.1 Fase 1 – Produktbehov. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.2 Fase 2 – Produktprincip. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.3 Fase 3 – Produktudformning. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.4 Fase 4 – Produktionsforberedelse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.5 Fase 5 – Realisering. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Forandringsledelsesfasen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1 Modstand mod forandringer. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2 Reaktionsmønstre. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

323 324 324 327 328 328 331 332 332 333 335 336 336 340 342 343 343 344 346

Logistik-2.udgave.indd 10

28/11/12 14.00

Indholdsfortegnelse

3.3 Forandringsstrategier. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3.1 Ekspertstrategien. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3.2 Socioteknisk strategi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3.3 Repræsentationsstrategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3.4 Deltagelsesstrategien. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3.5 Valg af forandringsstrategi. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.4 Ledelse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.4.1 Kotters forandringsmodel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.4.2 Mellemlederen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.4.3 Eksterne konsulenter. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.4.4 Kompetence. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.4.5 Opstilling af en projektplan. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.5 Logistik og SCM læringsmiljø. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.5.1 Single Loop Learning. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.5.2 Double Loop Learning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.5.3 Deutero Learning. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

347 348 349 350 352 353 355 355 357 357 358 359 359 362 362 363

Kapitel 12 – Kvalitetsstyring. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 365 1. Kvalitetsdimensioner. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Kvalitetsmål. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1 Konstruktionskvaliet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2 Produktionskvalitet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3 Salgs-/servicekvalitet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Kvalitetsomkostninger . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1 Kvalitetsstyringsomkostninger. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2 Fejlomkostninger. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2.1 Interne fejlomkostninger. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2.2 Eksterne fejlomkostninger. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4. Kvalitetsværktøjer. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1 Paretoanalyser. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2 Årsag-virkningsdiagrammer. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.3 Tolerancer og kontrolkort. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.4 Poka-Yoke . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.5 Six Sigma. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.6 Organisering og kreativitet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.7 Dokumentation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5. Kvalitetssikring. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.1 Audit. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2 ISO 9000-standarden. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.3 Implementering. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Logistik-2.udgave.indd 11

366 368 369 369 370 370 371 372 373 374 374 375 376 378 382 382 384 386 387 388 388 390

28/11/12 14.00

Indholdsfortegnelse

Kapitel 13 – Miljøstyring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 393 1. Miljøstyring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1 Miljøstyring i produktudvikling. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1.1 Behovsfasen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1.2 Produktprincipper . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1.3 Produktudformning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1.4 Produktionsforberedelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1.5 Realisering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2 Reverse Logistics. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.3 Fra “vugge til vugge”. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.4 Certificering. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Corporate Social Responsibility (CSR). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1 Arbejdsmiljø. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2 CSR og leverandørstyring. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Udviklingsfaser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1 Den reaktive fase. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2 Den proaktive fase. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3 Den værdiskabende fase. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.4 Investering i miljøstyring. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

394 397 397 397 398 398 398 399 400 401 403 403 407 409 409 410 410 411

Anvendt litteratur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 413 Stikordsregister. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 419

Logistik-2.udgave.indd 12

28/11/12 14.00

KAPITEL 2

Logistik – mål og strategier Dette kapitel vil beskrive og forklare, hvordan forskellige logistikmål og strategier kan forbedre virksomhedens driftsøkonomi og konkurrenceevne i forsyningskæden. Følgende spørgsmål vil blive besvaret:

Foto: Scanpix

– Hvordan kan logistik give virksomheder en konkurrencefordel? – Hvad er logistisk effektivitet? – Hvordan kan logistik bidrage til at øge virksomhedens afkastningsgrad? – Hvad betyder logistikopgaven for forskellige virksomhedstyper og produkttyper i forsyningskæden? – Hvordan kan logistik bidrage til at skabe effektive forsyningskæder?

1. Konkurrencefordele med logistik I mange brancher er det blevet vanskeligt at konkurrere alene på basis af produktforskelle. Ofte er der ringe teknologiske forskelle på biler, tv-apparater, pc’er, køleskabe etc. Under alle omstændigheder er god kvalitet et must. Man kan faktisk sige, at kunden forventer en relativ høj kvalitet uanset prisen. Der er naturligvis forskel i prisen på Audi A4 og en Polo, men kvaliteten på begge biler er høj.

Service Til gengæld er service blevet en særdeles vigtig konkurrenceparameter. Kunden køber ikke et fysisk produkt, men noget der tilfredsstiller et behov. Eks empelvis har kunden et transportbehov, og det er ikke kun den fysiske bil, der dækker dette. Sikkerhedsaspekter, billig finansiering, lave udgifter til eftersyn og reparationer, vejhjælp, forsikringer etc. spiller også en stor rolle. Virksomheder konkurrerer derfor i stigende grad på forskellige former for 29

Logistik-2.udgave.indd 29

28/11/12 14.00

Logistik – mål og strategier

service. Logistik og SCM kan her bidrage med realisering af mål for service før, under og efter salget, som beskrives nærmere i kapitel 3 om Kunden i centrum.

Pris Prisen er altid en vigtig konkurrenceparameter. Denne bestemmes ofte af et stort salgsvolumen. Når et nyt produkt kommer på markedet, er prisen ofte høj. Men efterhånden som efterspørgslen stiger, og flere konkurrenter udbyder lignende produkter, falder prisen. Eksempelvis kostede en fladskærm for få år siden 2-3 gange prisen i dag. Dette hænger sammen med, at produktiviteten stiger, jo flere enheder der fremstilles af det samme produkt, hvilket betyder, at produktionsomkostningerne falder pr. produceret enhed. Det er imidlertid ikke kun en øget produktivitet i produktionen, der minimerer omkostningerne. Der medgår i enhver virksomhed også nogle bestemte logistikomkostninger, der ofte er relativt høje. Det kan eksempelvis være kapital bundet i varelagre, transportomkostninger, emballering etc. Logistik og SCM kan her medvirke til at reducere logistikomkostningerne i virksomheden og dermed bidrage til en lavere produktpris.

2. Logistisk effektivitet Hvilken strategi skal virksomheder nu vælge? Skal den satse på lave omkostninger eller høj service? Virksomheder må i dag gøre begge dele. Logistik og SCM kan bidrage hertil ved at optimere virksomhedens mål for logistisk effektivitet.

Logistisk effektivitet omfatter to delmål: Leveringsservice og logistikomkostninger, der kan forbedre virksomhedens konkurrenceevne.

Leveringsservice er således en vigtig del af virksomhedens kundeservice, og logistikomkostninger er de omkostninger, der medgår til at realisere en given leveringsservice. De to logistiske delmål består hver især af et antal delelementer, som er vist i fig. 2.1.

Logistik-2.udgave.indd 30

28/11/12 14.00

Logistik – mål og strategier

Logistisk effektivitet Leveringsservice • Leveringstid til kunden • Lagerservicegrad • Leveringsoverholdelse • Leveringsfleksibilitet • Leveringsinformation

Logistikomkostninger • Lageromkostninger • Transportomkostninger • Emballage- og håndteringsomkostninger • Administrative omkostninger • Mangelomkostninger

Fig. 2.1 Elementer i den logistiske effektivitet.

De to hovedelementer, som er nævnt i fig. 2.1, hænger sammen på en måde, som benævnes et trade-off. Et trade-off betyder, at en fordel for det ene element samtidig er en ulempe for det andet element. Eksempelvis vil et højere lagerniveau kunne medføre en kort leveringstid og dermed en bedre leveringsservice, men det betyder samtidig, at logistikomkostningerne stiger, fordi der bindes mere kapital i varebeholdninger. Virksomhedens leveringsservice kan således blive for høj i forhold til de omkostninger, den medfører. Denne sammenhæng, som er kendt og beskrevet i litteraturen, er vist i fig. 2.2. Logistikomkostninger

100 % Leveringsservice

Fig. 2.2 Trade-off mellem leveringsservice og logistikomkostninger.

Logistik-2.udgave.indd 31

28/11/12 14.00

Logistik – mål og strategier

Omvendt kan der opnås en trade-up situation, dvs. hvad der er godt for et element er også en fordel for et andet element. Eksempelvis vil en reduktion af leveringstiden, f.eks. gennem en effektivisering af produktionen, kunne reducere lageromkostningerne, idet der kræves et mindre sikkerhedslager. Målet for virksomheden er derfor at skabe den rette balance mellem leveringsservice og logistikomkostninger, hvilket diskuteres senere i dette kapitel på side 45. I det følgende beskrives de enkelte delelementer i den logistiske effektivitet.

2.1 Leveringsservice Virksomhedens leveringsservice er den del af virksomhedens samlede kundeservice, der vedrører evnen til at tilfredsstille kundens behov for varer og tjenesteydelser. Målet for leveringsservice udtrykker virksomhedens og forsyningskædens evne til at være responsiv, det vil sige at være i stand til at reagere hurtigt i forhold til kundernes behov for kort leveringstid, fleksible leveringer og kundetilpassede løsninger. I det følgende beskrives virksomhedens leveringsservice gennem følgende 5 delelementer som vist i fig. 2.1: • Leveringstid til kunden • Lagerservicegrad • Leveringsoverholdelse

• Leveringsfleksibilitet • Leveringsinformation

2.1.1 Leveringstid til kunden Leveringstiden til kunden er den tid, der medgår fra virksomhedens salgsafdeling modtager ordren, til varen og serviceydelsen er leveret på kundens lokation. Leveringstiden bestemmes af kunden. I nogle tilfælde vil kunden godt vente på varen, fordi den opfylder et specielt behov hos kunden. Eksempelvis findes der kunder, der vil have et bestemt bilmærke og gerne venter, til bilen kan leveres. I andre tilfælde vinder leverandøren på hastighed. Hvis der er konkurrenter på markedet, der alternativt kan opfylde kundens behov for hurtig levering, vil kunden vælge den leverandør, der kan levere med den korteste leveringstid. Det er vilkårene. 32

Logistik-2.udgave.indd 32

28/11/12 14.00

Logistik – mål og strategier

Leveringstiden kan omfatte flere forskellige tidselementer i virksomheden afhængig af branche, virksomhedstype og produkttype. I det følgende beskrives leveringstiden kort gennem følgende tidselementer: • Teknisk ordrebehandling • Kundeordrebehandling • Indkøbets leveringstid • Produktionens leveringstid • Distributionens leveringstid

Teknisk ordrebehandling Hvis virksomheden fremstiller individuelt kundetilpassede produkter som f.eks. høreapparater, skal kundeordren behandles i konstruktionsafdelingen. Teknisk ordrebehandling kan vedrøre udarbejdelse af tegninger, forskellige former for beregninger, kalkulation af priser, udarbejdelse af tilbud etc.

Kundeordrebehandling Tiden til kundeordrebehandling omfatter ordremodtagelse fra kunden, aftale leveringstid, pris og betalingsbetingelser, afsendelse af ordrebekræftelse etc.

Indkøbets leveringstid Indkøbets leveringstid er den tid, der medgår til: at aftale leveringstid, pris og betalingsbetingelser, leverandørens leveringstid, transport, tiden i varemodtagelse, tiden til udpakning, kontrol og placering af varer på lageret.

Produktionens leveringstid Produktionens leveringstid er den tid, der medgår til: at udskrive produktionsordrer, plukke varer fra råvare-, komponent- og halvfabrikatalageret, intern transport og den tid, der går fra første fremstillingsproces starter til den sidste slutter, benævnes gennemløbstiden.

Distributionens leveringstid Distributionens leveringstid er den tid, der medgår til: at udarbejde forsendelsespapirer, plukke og pakke og transportere varer til kundens lokation.

Den totale logistiske leveringstid (lead time) Summen af samtlige tidselementer udgør virksomhedens logistiske leveringstid (hvor leveringstid i daglig tale benævnes lead time) og er vist i fig. 2.3 på næste side. 33

Logistik-2.udgave.indd 33

28/11/12 14.00

Logistik – mål og strategier

Logistisk lead time Teknisk

Adm.

Indkøb

Produktion

Distribution

Fig. 2.3 Logistisk lead time – en sum af forskellige tidselementer.

Den totale logistiske lead time er således den tid, det tager for et produkt eller en serviceydelse at passere gennem hele logistikprocessen på tværs af samtlige funktioner i virksomheden. I grossistvirksomheder, der typisk lagerfører standardvarer, vil leveringstiden kun udgøre kundeordrebehandlingstiden i salgsafdelingen samt distribu tionens leveringstid. Hvis der er tale om en produktionsvirksomhed, der leverer kundetilpassede varer, vil leveringstiden omfatte kundeordrebehandling og teknisk ordrebehandling udover produktionens leveringstid. Et skibsværft, der fremstiller et skib til en enkelt kunde, må i princippet have en leveringstid, der omfatter samtlige tidselementer i den logistiske lead time, da det kun lagerfører råvarer i form af stål, der kan bruges til fremstilling af alle skibstyper. Den logistiske lead time bør derfor måles for hver produktgruppe i virksomheden og sammenholdes med de tilsvarende kundebehov for forskellige markeder. I fig. 2.4 er vist et eksempel for et standardprodukt, hvor kundens krav til leveringstid er kortere end den totale logistiske lead time1: Indkøb

Produktion

Distribution

Logistisk lead time

Lagerføringsbehov (lead time gab)

Kundens leveringstid

Fig. 2.4 Kundens krav til leveringstid kræver overvejelser om lagerføring. 1 Harrison, A. & Hoek, R.: Logistics Management and Strategy, Prentice Hall, Financial Times, 2008.

Logistik-2.udgave.indd 34

28/11/12 14.00

Logistik – mål og strategier

Som vist i fig. 2.4 kan kunden ikke vente, til virksomhedens har gennemført den totale logistiske lead time. Derfor må virksomheden overveje, hvordan den kan lagerføre en del af logistikprocessen på forhånd og dermed afkorte den logistiske lead time. Dette betyder, at en kort lead time kan reducere behovet for lagerføring som illustreret i følgende eksempel.

Alfa Laval reducerer lead time Virksomheden Alfa Laval fremstiller centrifuger til fødevareindustrien, miljøformål og til energivirksomheder. I løbet af nogle få år har virksomheden sparet flere penge på renteudgifter, end den betaler i løn til medarbejderne i produktionen. Dette er ifølge fabrikschef, Bjørn Nielsen, opnået ved at hal-

vere produktionens gennemløbstid. Tidligere var kundens leveringstid 16 uger. I dag går der kun 8 uger, fra kunden bestiller sin centrifuge, til den er leveret. “Dermed undgår vi at producere lagervarer, som måske aldrig bliver solgt eller i bedste fald langt senere,” fremhæver fabrikschefen.

Mange virksomheder har erkendt, at en kort lead time har stor betydning ikke alene for at være konkurrencedygtig på markedet, men også for virksomhedens omkostninger til lagerføring. En kort total logistisk lead time vil gøre virksomheden mindre afhængig af at udarbejde korrekte prognoser om kundebehov. I mange virksomheder er tiden til teknisk ordrebehandling og kundeordrebehandling ofte længere end den tid, det tager at producere varen, hvilket har medført et større fokus på at reorganisere disse ordrebehandlingsprocesser med henblik på at afkorte leveringstiden til kunden. I fig. 2.5 er det vist, hvordan HP gennem flere års indsats har reduceret virksomhedens lead time. Dage Installation

Distribution Produktion

Ordrebehandling

35 8

2 13

1993

1994

4/1995

4/1996

2 2 5 1

Fig. 2.5 Reduktion af lead time i HP. Kilde: Schneckenburger, T.: The Hewlett Pachard Case, Dilf-orientering, København, 2000.

Logistik-2.udgave.indd 35

28/11/12 14.00

Logistik – mål og strategier

Reduktion af leveringstid er også et stort diskussionsemne i den offentlige sektor. F.eks. har politikere længe været optaget af, hvordan ventetider på landets sygehuse kan reduceres.

Loft over ventetider Regeringspartierne og oppositionen er positivt indstillet over for lægernes forslag om klare mål og et loft for behandlingstiden på landets skadestuer. Akut syge danskere venter halve døgn på, at en læge endeligt beslutter, hvad der skal ske med dem. Det er ikke godt nok, mener Lægeforeningen, som efterlyser mål for bedre og hurtigere behandling. Lægerne vil lægge loft over, hvor lang tid en behandling i akutsystemet må tage. Forslaget er inspireret af de engelske myndigheder, der har haft held med at indføre og overholde en grænse på maksimalt fire timers behandlingstid på landets skadestuer.

“Vi bør sætte mål for og effektivisere den akutte del af det danske sundhedsvæsen,” siger Jens Winther Jensen , formand for Lægeforeningen. I Region Hovedstaden er man på vej til at indføre en grænse på seks timer, fra patienterne kommer ind på de nye akutmodtagelser på de store sygehuse, til de er vurderet og en læge kommer ind i billedet. “Man vil hurtigere kunne sætte behandling i gang og sende patienter hjem. Det vil være en gevinst for patienten og sygehusets økonomi”, siger overlæge Inger Søndergaard, Herlev Hospital.

Kilde: På baggrund af Berlingske, 9. september, 2009.

2.1.2 Lagerservicegrad Som nævnt i afsnit 2.1.1 vil der ofte være et leadtimegab, idet kundens krav til leveringstid er kortere end den totale logistiske lead time. Dette medfører som nævnt, at virksomheden må lagerføre varer på forskellige niveauer. For disse varer må virksomheden fastsætte et mål for, hvor meget den vil satse på at lagerføre. Dette mål benævnes lagerservicegraden. Lagerservicegraden er et mål for, hvor meget virksomheden vil levere direkte fra lager. Dette kan måles ved to delmål: 1. Hvor mange procent af kundens ordrer over en bestemt periode, der leveres fra lager: Leveret antal ordrer × 100 Lagerservicegrad = Bestilt antal ordrer Fortsættes næste side

Logistik-2.udgave.indd 36

28/11/12 14.00

Logistik – mål og strategier

Fortsat fra forrige side

2. Hvor mange procent af det antal enheder kundens har bestilt, der er leveret på en bestemt ordre Leveret antal enheder × 100 Lagerservicegrad = Bestilt antal enheder Kunden kan således afgive flere ordrer, og de enkelte ordrer kan være mere eller mindre leveret i forhold til kundens forventninger. En lagerservicegrad på 90 % kan betyde, at 90 % af de ordrer, der er modtaget i salgsafdelingen i en bestemt uge, måned, kvartal, år etc. er leveret fra lager. De resterende 10 % er måske mistet til en konkurrent eller har fået en ny leveringstid. Lagerservicegraden kan også måle, at 90 % af en bestemt ordre er leveret til tiden, de sidste 10 % er i restordre. En høj lagerservicegrad er god kundeservice, men det kan samtidig koste kapital bundet i lagre. Derfor er det vigtigt, at det er de rigtige varer i det rigtige antal, der ligger på lageret.

2.1.3 Leveringsoverholdelse Hvis ordren skal fremstilles, eller varen er i restordre, modtager kunden en leveringstid fra leverandøren. I dette tilfælde er det vigtigt at levere til den aftalte tid. Leveringsoverholdelse er et udtryk for, hvor pålidelig virksomheden vil blive opfattet af sine kunder. Ofte er det vigtigere, at de aftalte leverancer bliver leveret til tiden end at have en kort leveringstid. Forsinkelser eller restordrer kan som en dominoeffekt forplante sig videre til andre virksomheder i forsyningskæden og dermed forringe forsyningskædens logistiske effektivitet. Leveringsoverholdelse er et mål for, hvor godt virksomheden holder, hvad den lover. Dette kan måles ved to delmål: 1. Hvor mange procent af kundens ordrer over en bestemt periode, der leveres til tiden: Leveret antal enheder til tiden × 100 Leveringsoverholdelse = Totalt leveret antal enheder 2. Hvor mange procent af kundens ordrer over en bestemt periode, der leveres komplet (1 – Antal leveret ordrer med mangler) × 100 Leveringsoverholdelse = Totalt leveret antal ordrer

Logistik-2.udgave.indd 37

28/11/12 14.00

Logistik – mål og strategier

Leveringsoverholdelse er et mål, der bidrager til at skabe tillid mellem virksomhederne i forsyningskæden. I fig. 2.6 ses resultatet fra en større dansk undersøgelse, der viser, hvilke årsager der er til leveringsforsinkelser.

Hvad skyldes forsinkelsen? Aldrig Sjældent Jævnligt

Ofte

Produktionsprocessen Leverandørens behandling af ordren

Defekte produkter

Transporten Ordrestørrelsen Misforståelse ved bestilling af varer Modtagelsen

Produktets størrelse 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0

Fig. 2.6 Årsager til leveringsforsinkelser. Kilde: Kjærsing, M. & Gudum, K., Årsager til udsving i leveringstider i danske mellemstore og store virksomheder, Dilf-orientering, København, 2000.

Det ses i fig. 2.6, at produktionsprocessen og leverandørens ordrebehandling er de to vigtigste årsager til leveringsforsinkelser. Dette kan tyde på, at virksomheder skal satse på en bedre produktionsstyring i tæt samarbejde med deres leverandører.

2.1.4 Leveringsfleksibilitet Det er en vigtig konkurrenceparameter for virksomheder ikke alene at reagere hurtigt, men også at være fleksible over for ændringer i kundernes behov. Kunder ønsker ofte kundetilpassede produkter i mange varianter i varierende mængder. Dette betyder, at virksomheder må kunne omstille sig i forhold til ændringer på markedet på flere dimensioner. 38

Logistik-2.udgave.indd 38

28/11/12 14.00

Logistik – mål og strategier

Leveringsfleksibilitet kan omfatte følgende dimensioner: • Produktfleksibilitet handler om evnen til at udvikle nye produkter • Funktionsfleksibilitet er evnen til at levere varianter af samme produkt • Volumenfleksibilitet er evnen til at levere i varierende mængder • Distributionsfleksibilitet er evnen til at ændre leveringslokation

Leveringsfleksibilitet er et vigtigt mål i virksomhedens leveringservice, idet det er vanskeligt for virksomheder at forudsige salget længere frem i tiden. Derfor betyder det meget for køberen, at leverandøren har en høj grad af leveringsfleksibilitet. Leveringsfleksibilitet er et kvalitativt udtryk og kan være vanskeligt at måle.

2.1.5 Leveringsinformation Når en ordre er udskrevet til en leverandør, forventer indkøberen, at varen bliver leveret som aftalt. Undersøgelser viser imidlertid, at dette ofte ikke er tilfældet. Der kan som nævnt i afsnit 2.1.3 være mange årsager til, at varer bliver forsinkede eller måske helt udebliver. Men hvis forsyningskæden skal fungere effektivt og styres gennem et informationsflow, er det vigtigt, at samtlige virksomheder i kæden informerer om status for aftalte leverancer, således at virksomheder kan omstille sig hurtigt til leveringsændringer (volumen, antal enheder, servicevejledninger etc.). Leveringsinformation er information om ændringer i aftalte ordrer med hensyn til tidspunkt og antal enheder. Derfor er det vigtigt, at der etableres effektive informationsstyringsystemer i forsyningskæden, der kan sikre leveringsinformation til alle virksomheder i kæden. Det har den fordel, at virksomhederne kan reagere på leveringsændringer gennem overarbejde, flytning af kapacitet til andre produktionsfaciliteter, omprioritering af kundeordrer etc. Dette medvirker til at skabe tillid mellem virksomhederne i forsyningskæden, og dette vil spare administrative ressourcer til unødvendig kontrol og overvågning i virksomhederne. Dette vil blive beskrevet i kapitel 8 om Informationssystemer og teknologier. 39

Logistik-2.udgave.indd 39

28/11/12 14.00

Logistik – mål og strategier

Logistikinformation hos Dancom A/S

Box 2.1

Salgsafdelingen i virksomheden Dancom A/S, der producerer og leverer reservedele til landbrugsmaskiner, har over længere tid konstateret, at stadig flere kunder er utilfredse med leveringstiden. Logistikchefen har derfor i det sidste kvartal opsamlet følgende informationer om virksomhedens leveringsservice: Leveringstid

Lagerservicegrad Leveringsoverholdelse

Logistikchefen kan se, at leveringstiden er blevet længere, og at det hænger sammen med, at lagerservicegraden er blevet ringere. Til gengæld ser det ud til, at Dancom overholder den aftalte leveringstid for de kunder, der må vente, idet leveringsoverholdelsen er stigende. Det ser således ud til, at produktionsstyringen er god, men at lagerstyringen skal forbedres.

2.2 Logistikomkostninger Logistikomkostninger er de omkostninger, der opstår i forskellige funktioner i virksomheden for at realisere virksomhedens leveringsservice. Hvis virksomheden vil øge sin leveringsservice gennem en højere lagerservicegrad, kan det medføre stigende omkostninger til kapitalbinding i varelagre. Den kan også vælge at give kunderne en kortere leveringstid ved f.eks. at transportere varerne til kunden med fly eller bil frem for bane. På de forskellige lagre i virksomheden skal varerne plukkes, emballeres, pakkes etc. I de administrative funktioner sidder der sælgere, planlæggere, indkøbere etc. samt ingeniører, der skal designe kundetilpassede løsninger, ligesom der anvendes it-medarbejdere til at vedligeholde logistiksystemer etc. Der er således tale om en række omkostninger, der skal ses i forhold til, om de bidrager til virksomhedens leveringsservice, eller om de er unødvendige. 40

Logistik-2.udgave.indd 40

28/11/12 14.00

Logistik – mål og strategier

I det følgende beskrives virksomhedens logistikomkostninger gennem følgende 5 delelementer som vist i fig. 2.1 side 31: • Lageromkostninger • Transportomkostninger • Emballage- og håndteringsomkostninger • Administrative omkostninger • Mangelomkostninger

2.2.1 Lageromkostninger Lageromkostninger er de omkostninger, der vedrører forrentning af den kapital, der er bundet i varelageret, samt omkostninger til driften af lageret i form af fysiske faciliteter som husleje, lys, varme, svind, trucks, reoler, lønninger etc.

Hvis varelageret eksempelvis har en værdi på 100 mill. kr., skal denne kapital lånes, hvis virksomheden ikke selv har likviditet til at betale for lageret, eller denne kapital kunne alternativt være investeret i værdipapirer og givet et afkast til virksomheden. Derfor er det et mål at minimere lageret uden at forringe virksomhedens leveringsservice. Et ofte anvendt mål for, hvor godt lagerniveauet styres, er omsætningshastigheden.

Omsætningshastigheden viser, hvor mange gange et lager af en bestemt vare omsættes i en bestemt periode. Dette kan beregnes således: Vareforbruget Omsætningshastigheden = Den gennemsnitlige lagerværdi Den gennemsnitlige lagerværdi er antal enheder multipliceret med varens gennemsnitlige kostpris over en bestemt periode. Kostprisen ændres løbendes over tid bl.a. på grund af materiale- og lønstigninger.

Omsætningshastigheden kan beregnes for forskellige varegrupper som vist i fig. 2.7. Se næste side. 41

Logistik-2.udgave.indd 41

28/11/12 14.00

Logistik – mål og strategier

Lagertype

Årets vareforbrug (1.000 kr.)

Lagerværdi (1.000 kr.)

Omsætningshastighed (gange)

Råvarer 2.455 1.600 1.53 Komponenter 12.000 4.000 3.00 Halvfabrikata 20.000 15.000 1.33 Varer i arbejde 50.000 25.300 1.98 Færdigvarer 40.300 30.198 1.33 Total lager

124.755

76.098

1.64

Fig. 2.7 Eksempel på beregning af omsætningshastigheden for forskellige varegrupper.

Omsætningshastigheden for komponenter er eksempelvis beregnet således: 12.000 Omsætningshastigheden = = 3 gange 4.000 Dette betyder, at lageret udskiftes 3 gange inden for en bestemt periode, f.eks. en måned, et kvartal, et år, etc.

Hvis omsætningshastigheden er høj i forhold til konkurrenternes, er det udtryk for, at virksomheden er bedre end disse til at styre lageret, forudsat at det ikke er på bekostning af virksomhedens leveringsservice. Hvis omsætningshastigheden skitseres i et koordinatsystem, kan det ses, om udviklingen går i den rigtige retning. En stigende omsætningshastighed over en periode vil være udtryk for en forbedret lagerstyring. Omsætningshastigheden er typisk forskellig for forskellige brancher. I dagligvarebranchen må den naturligvis være høj på grund af varens korte holdbarhed. I elektronikbranchen vil omsætningshastigheden ofte være relativt lav, fordi varerne er relativt dyre, og der ofte må lagerføres mange komponenter på grund af lange leveringstider.

2.2.2 Transportomkostninger Transportomkostninger omfatter transport af varer til virksomheden, intern transport og transport af varer til virksomhedens kunder.

Logistik-2.udgave.indd 42

28/11/12 14.00

Logistik – mål og strategier

Det er som regel den eksterne transport, der er i fokus. Transportomkostninger til den eksterne transport vil være afhængig af transportformen (bil, bane, skib, fly) og omkostninger til forsikringer, spedition, told, etc. Mange virksomheder vælger at outsource den eksterne transport til en TPL-virksomhed (se side 14). TPL-virksomheden kan ud over selve transporten varetage lageropbevaring og forskellige speditionsopgaver. Dette vil blive beskrevet i kapitel 5 om Distribution.

2.2.3 Emballage- og håndteringsomkostninger Emballage er en vigtig konkurrenceparameter i forbindelse med markedsføring. Desuden er der stigende miljøkrav i forbindelse med opbevaring og transport af varer. Håndteringsomkostninger omhandler aktiviteter på lagrene i forbindelse med intern transport, pakning og forsendelse af varer til kunder.

2.2.4 Administrative omkostninger Administrative omkostninger vedrører lønninger til administrative medarbejdere i de forskellige funktionsområder (salg, produktion og indkøb). Hvis virksomheden anvender ineffektive styringsværktøjer, kan det medføre, at der er ansat for mange medarbejdere til at overvåge virksomhedens materialeflow, f.eks. til at følge op på restordrer til kunder, materialemangler i produktionen, forsinkelser hos leverandører etc. Omkostninger til udvikling og drift af it-systemer i relation til logistik og SCM kan være betydelige, men vanskelige at fastsætte.

2.2.5 Mangelomkostninger Hvis virksomheden ikke kan tilfredsstille kundens leveringsbehov og derfor vælger en anden leverandør, vil virksomheden miste en indtægt. Dette benævnes mangelomkostninger. Disse kan være vanskelige at måle, da sælgeren jo ikke ved, om kunden vælger en anden leverandør. Derfor udfører mange virksomheder tilfredshedsundersøgelser, der kan belyse, om virksomhedens leveringsservice er for ringe. Hvis virksomheden måler, hvor mange kundeordrer der “går” i restordre, og dette tal stiger over en periode, kan dette også være et udtryk for stigende mangelomkostninger. I fig. 2.8 er vist, hvorledes logistikomkostninger kan fordele sig på funktionerne salg, produktion og indkøb, se næste side. 43

Logistik-2.udgave.indd 43

28/11/12 14.00

Logistik – mål og strategier

Logistik- Hovedfunktioner omkostninger Indkøb Produktion Distribution Administration l l l Lagerdrift l l Transport l l Håndtering l l Pakning/emballage Mangelomkostninger l

l l

l Mindre betydning l Stor betydning Fig. 2.8 Eksempel på fordeling af logistikomkostninger.

Fig. 2.8 viser, at logistikomkostningerne kan have mere eller mindre betydning i de tre funktionsområder i virksomheden. Transportomkostningerne vil ofte være størst i salgsafdelingen, der har ansvaret for at distribuere varerne. Lageromkostningerne er ofte størst i indkøbs- og produktionsfunktionen. Hvordan logistikomkostningerne fordeler sig, og hvilken betydning de har, vil være afhængig af virksomhedstype, produkttype og markedsforhold.

Logistisk effektivitet i Elektronic Batteries A/S

Box 2.2

Electronic Batteries A/S er et dansk datterselskab af en fransk virksomhed, der fremstiller batterier til private forbrugere og elektronikproducenter. Virksomheden beskæftiger 350 medarbejdere og eksporterer til de skandinaviske lande. Varesortimentet består af 15 standardtyper, der kan leveres i 20 varianter til forskellige formål. Distributionen varetages af et TPL-firma, NordTrans, der sørger for transport til Norge, Sverige og Finland. NordTrans kan også tilbyde lagerføring på sine lagerhoteller i de samme lande. Der har de seneste år været en betydelig vækst, uden at indtjeningen er fulgt med. Logistikchefen har sidst målt lagerservicegraden til kun at være 80 %. Direktionen er bekymret og har bedt et konsulentfirma om at undersøge virksomhedens nuværende logistiske effektivitet. Direktionen har modtaget følgende rapport fra konsulenten: Leveringsservice • Leveringstid • Lagerservicegrad • Leveringsoverholdelse • Leveringsfleksibilitet • Leveringsinformation

4 uger i gennemsnit 80 % 70 % Kan ikke måles Forsinket fra leverandørerne

Logistikomkostninger • Omsætningshastighed • Transportomkostninger • Emballage og håndtering • Administrative omkostninger • Mangelomkostninger

2,5 på færdigvarelageret 2,0 mill. kr 1,5 mill. kr 15 medarbejdere 20 % tabte kundeordrer

Logistik-2.udgave.indd 44

28/11/12 14.00

Logistik-2.udgave.indd 429

28/11/12 14.00

Logistik-2.udgave.indd 430

28/11/12 14.00

KAPITEL 3

Kunden i centrum

Foto: Scanpix

Virksomheder har siden begyndelsen af 1900-tallet fremstillet produkter ved at forestille sig eller gætte sig til, hvad kunden vil købe. For at lette denne opgave har de anvendt forskellige former for marketinganalyser. I mange årtier frem måtte kunden købe, hvad der blev udbudt af standardvarer. Dette gav producenten mu lighed for at producere i stort volumen, gennem såkaldt “Mass Production” eller “Economics of scale”, hvilket som tidligere nævnt giver mulighed for relativt lave kostpriser.

1. Customization I de sidste ca. 20 år har kunderne krævet produkter og serviceydelser, der er mere individuelt baseret (customization), bl.a. fordi ny teknologi har givet mulighed for at tilfredsstille flere og mere individuelle behov, fordi mennesker er forskellige. Dette aspekt forstærkes af den stigende globalisering, der medfører mere konkurrence, men også flere afsætningsmuligheder. Derfor lever produkter i kortere tid, hvilket illustreres af fig. 3.1 nedenfor. Produktændringer 25 %

Produktlevetid

Mikroprocessorer

Biler

Legetøj 50 % Modetøj Grossister af standardvarer

Musik

> 100 % < 1 år

1 år

5 år

Fig. 3.1 Oversigt over produktlevetider . 1

1 PrinceWaterhouseCoopers: Information techology in the supply chain, making technology pay, Euromoney Publications PLC, 1999.

Logistik-2.udgave.indd 59

28/11/12 14.00

Kunden i centrum

Fig. 3.1 viser, at produkter ændres hurtigt over kort tid, således ændres 25 % af mikroprocessorer og legetøj efter mindre end 1 år. Dette viser, at nye behov opstår hurtigt, og dette kræver, at virksomheder bliver i stand til at producere et stort volumen i flere varianter af samme varer og kan omstille sig til at levere nye produkter i stigende tempo og samtidig gøre det til lave omkostninger. Der opstår således et nyt produktionsparadigme under navnet “mass customization” 2, der gør virksomheder mere agile, og dette uddybes i kapitel 6 om produktionsstyring. Mass Customization betyder, at virksomheder kan opnå lavere omkostninger gennem “economics of scope”, dvs. fremstille en større variation af produkter og serviceydelser billigere og hurtigere end ved mass produc tion. Mass Customization omfatter typisk implementering af avanceret produktionsteknologi (CAD, CAM, FMS etc.) og informationsteknologi (ERP, IOS, ekstranet, internet, EDI etc.), samt nyere produktionsfilosofier (Lean, JIT, SMED etc.) og SCM-koncepter (ECR, VMI, CPFR etc.). Samtlige disse elementer vil blive beskrevet i kapitel 6 om Produktion, kapitel 8 om Informa tionssystemer og teknologier og kapitel 9 om SCM-koncepter. I fig. 3.2 er vist en oversigt over de karakteristika, der typisk er gældende for henholdsvis mass production og mass customization.3 Mass poduction

Mass customization

Fremstille standardvarer i stort volumen til lave priser

Fremstille individuelle varer i stort volumen til lave priser

• • • • • • •

Effektivitet gennem stabilitet Stabil efterspørgsel Kvalitet gennem standardisering Homogene markeder Lang produktlevetid Produktion af produkter til lager Mekaniske strukturer

Customization gennem agilitet Svingende efterspørgsel Kvalitet gennem automatisering Heterogene nichemarkeder Kort produktlevetid Ingen lagerføring af slutprodukter Organiske strukturer

Fig. 3.2 Karakteristika ved mass production og mass customization. 2 Pine II, B.J.: Mass Customization, The new Frontier in Business Competition, Harvard Business School Press, MA, 1993. 3 Kotha, S.: Mass Customization, Implementing the emerging paradigm for competitive advantage, Strategic Management Journal, Vol. 16, 1995.

Logistik-2.udgave.indd 60

28/11/12 14.00

Kunden i centrum

Som vist i fig. 3.2 må virksomheder organisere sig mere organisk for at kunne reagere hurtigt på nye og individuelle kundebehov. De traditionelle funktionsopdelte organisationer med et udpræget hierarki i beslutningsprocesserne kan ikke følge med i den nye globaliserede verden. Der bliver brug for effektive koordineringsmekanismer som beskrevet i kapitel 10 om Ledelse og organisation.

2. Fra supply chain til demand chain Individualisering af produkter og serviceydelser (customization) har medført, at virksomheder må ændre deres forsyningskæde fra at skubbe (“push”) varer frem til kunden efter en forventning om en given efterspørgsel baseret på prognoser, til at trække (“pull”) produktion og distribution af varer til kunden efter kundens aktuelle og individuelle behov. Det har lagt navn til begrebet “demand chain” eller kundestyret forsyningskæde. En kundestyret forsyningskæde har til formål at levere individuelle (customized) varer og serviceydelser i et stort volumen til relativt lave omkostninger. Gilmore og Pine har opstillet 4 forskellige fremgangsmåder, som virksomheder kan anvende, når de vil designe en kundestyret forsyningskæde: • Collaborative • Adaptive • Kosmetiske • Transparente

2.1 Collaborative Collaborative virksomheder udvikler, fremstiller og leverer produkter og serviceydelser ved at gå i dialog med individuelle kunder med det formål at hjælpe dem med at formulere deres behov. Dette kaldes også for co-creation. Det vil være relevant, når kunden har vanskeligt ved at træffe en beslutning, fordi der er mange muligheder for at få sit behov opfyldt samt fordele og ulemper ved forskellige valg, der også kan medføre trade-offs, dvs. at et valg kan være godt for opfyldelse af nogle behov, men samtidig dårligt for opfyldelse af andre behov. Et kendt eksempel på et sådant dialogbaseret samarbejde mellem producent og kunde kan være levering af en brille. I dette tilfælde er der mange behov i 61

Logistik-2.udgave.indd 61

28/11/12 14.00

Kunden i centrum

spil. Brillen skal have det rigtige design, passe til ansigtets form, farve, størrelse etc. Brillen skal have de for kunden rigtige glas, styrke, flerstyrkeglas etc. Endelig skal der aftales leveringstid, pris, betalingsbetingelser etc. Gennem anvendelse af avanceret teknologi kan man i dag simulere det færdige design og vise et billede af kunden med den nye brille, og optikeren kan hjælpe kunden med at vælge den brille, der bedst matcher vedkommendes udseende, og samtidig give en pris og leveringstid. På lignende måde kan en kunde gå ind i en Nike skobutik og få designet en løbesko, der perfekt passer til kundens behov på en række valgmuligheder. Høreapparater, der placeres “inde i øret”, er et andet kendt eksempel på dialogbaseret kundesamarbejde, hvor der støbes en form, der kun passer til et menneske. I fødevareindustrien anvendes et dialogbaseret samarbejde ofte i forbindelse med leveringsservice, idet kunden individuelt kan specificere de 7 R’er som nævnt i kapitel 1, side 15. Dette betyder, at producenten skal være agil og kunne levere i små og store antal, med forskellig hyppighed, til få eller mange lokationer, lokalt og globalt under forskellige krav og betingelser til sikkerhed, miljø og transportformer. Logistikmål som leveringsservice baseret på individuelle kundebehov er således en vigtig konkurrenceparameter for nutidens virksomheder. Anvendelse af dialogbaseret samarbejde medfører, at virksomheder ikke har kapital bundet i færdigvarer, men i stedet lagerfører råvarer og komponenter, der kan transformeres til færdigvarer til individuelle og aktuelle kundebehov. Dette muliggøres gennem det logistiske begreb, som benævnes postponement: Postponement betyder udsættelse af produktion og distribution, til kundens behov er erkendt og formuleret i konkrete specifikationer. I kapitel 5 om Distribution og kapitel 6 om Produktion beskrives, hvordan collaborative virksomheder kan anvende forskellige former for postponement.

2.2 Adaptive Adaptive virksomheder udvikler, fremstiller og leverer standardprodukter og serviceyedelser, som kan skræddersyes, modificeres eller konfigureres til den enkelte kundes behov af kunden selv uden nogen støtte eller medvirken fra leverandøren. Dette muliggøres af, at produktet leveres som et standardprodukt, der indeholder flere muligheder, som kunden kan vælge at benytte efter eget behov. Kundens interaktion sker således med selve produktet og 62

Logistik-2.udgave.indd 62

28/11/12 14.00

Kunden i centrum

ikke med virksomheden som beskrevet ovenfor ved collaborative virksomheder. Denne type produkter findes i dag i stort antal i form af mikroprocessorer, der er bygget ind i produktet, eksempelvis vaskemaskiner, lyspaneler, softwareprogrammer, stereoanlæg, avancerede madrasser, der automatisk tilpasser sig til de kroppe, der ligger på dem, og som kan justeres på forskellig måde, bilsæder der kan justeres i alle retninger, etc. I virkeligheden kan adaptive virksomheder give kunden mulighed for selv at designe, fremstille og levere produkter. Det sker eksempelvis i de kendte tilfælde, hvor kunden på internettet anvender et softwareprogram, der giver vedkommende mulighed for at designe og fremstille visitkort, julekort, labels etc. og dernæst printe dem ud på egen printer.

2.3 Kosmetiske Kosmetiske virksomheder præsenterer et standardprodukt forskelligt til forskellige kunder. I dette tilfælde er det produktets form, der skal individualiseres. Dette kan eksempelvis være forskellige labels, stregkoder, speciel emballage, en særlig reklametekst, specielle kommunikationsformer (video, cd, reference til internethjemmesider), leveringsbetingelser, procedurer for service efter salg etc. Leverandører til fødevaregrossister må i dag være i stand til at levere emballager, der er designet til grossistens logo og med rådgivning i at anvende varen, der kan være sat sammen på en speciel måde. F.eks. kan grøntsager mikses fra standardvarer og tilberedes på en speciel måde forklaret på en label klistret på varen. Også i dette tilfælde kan der afgives ordrer i mange variationer i henhold til de 7 R’er beskrevet i kapitel 1 side 15. I serviceindustrien ses mange eksempler på, hvordan kunden kan opnå en individuel behandling ved at tilkøbe en ekstra service til standardleverancen. I luftfarten ses dette eksempelvis for business-kunder, der har hurtigere adgang til flyet, ekstra siddeplads, bedre mad, frequent flier-programmer etc. Dette kræver en ændring i de eksisterende forretningsprocesser, nye tilføjes, andre kan elimineres, og dette betyder ofte, at virksomheden kan give en individuel service og samtidig spare omkostninger ved at revurdere deres interne forretningsprocesser.

2.4 Transparente Transparente virksomheder leverer individuelle varer og serviceydelser til individuelle kunder, uden at kunderne registrerer eller oplever, at der er sket en individualisering. Dette omfatter typisk varer og serviceydelser, som ikke er vigtige, men nødvendige for virksomheden. Det kan eksempelvis være 63

Logistik-2.udgave.indd 63

28/11/12 14.00

Kunden i centrum

produkter som olie, rengøringsmidler eller service til kunder, der får at vide af boghandleren Amazon, hvilke bøger de vil anbefale kunden at læse. Det særlige ved transparente virksomheder er, at de registrerer informationer om kundens adfærd og leverer varen og serviceydelsen på eget initiativ således, at kunden ikke skal bruge tid på at optimere produktet kvalitetsmæssigt samt tid på at opnå den rigtige leveringsservice. Oliefirmaet holder øje med olieforbruget og leverer på eget initiativ baseret på de målinger, de selv gennemfører. Desuden kan de sammensætte og forbedre et kvalitetsprodukt over tid langt bedre, end køberen selv vil kunne. Dette kan f.eks. omfatte vedligeholdelse af maskiner til en produktionsvirksomhed. Der er således tale om at outsource disse varer og serviceydelser til en tredjepart. I kapitel 9 om SCM-koncepter vil forskellige former for outsourcing blive beskrevet. I fig. 3.3 nedenfor er vist en typologi over de 4 fremgangsmåder til kundestyrede forsyningskæder.4

Forandring

Transparente

Collaborative

Adaptive

Kosmetiske

Ingen forandring

Forandring

Produkt Ingen forandring

Præsentation Fig. 3.3 Fremgangsmåder til kundestyrede forsyningskæder.

Fig. 3.3 viser, hvorledes de 4 fremgangsmåder kan relateres til, om produktet ændres, eller om produktet præsenteres anderledes. Kundestyrede forsyningskæder anvender typisk en eller flere af disse fremgangsmåder og kombinerer dem for at øge konkurrenceevnen. Eksempelvis samarbejder Dell intensivt med sine store kunder om at forbedre produktporteføljen, og den individuelle kunde kan afgive ordrer og selv sammensætte sit behov direkte 4 Gilmore & Pine: The Four Faces Customization, Harvard Business Review, 1997.

Logistik-2.udgave.indd 64

28/11/12 14.00

Kunden i centrum

på sin pc og få støtte fra et callcenter til sit valg. Samtidig registrerer de kundens behov og foreslår nye muligheder, når de måtte opstå. Desuden kan kunden få leveret en individuel service gennem levering til døren, uddannelse baseret på videotapes, cd, kurser etc. Dell er således en collaborativ, transparent og kosmetisk leverandør.

3. Servicebegrebet Samtidig med udviklingen af mass customization er kravet til service steget, og der er opstået en såkaldt serviceindustri. Service kan leveres af virksomheder i tilknytning til levering af en fysisk vare, som f.eks. en bilforhandler, der leverer serviceeftersyn, men kan også være en selvstændig ydelse som f.eks. en frisør, der primært leverer serviceydelser. Imidlertid udføres de fleste serviceydelser dog i tilknytning til en eller anden form for produkt og har således et logistisk element. Derfor defineres kundeservice således: Ved kundeservice forstås en ekstra ydelse der forøger produktets værdi for kunden. Kundeservice er således værdiskabende og som sådan en del af virksomhedens værdikæde som vist i kapitel 2, side 54. Kundeservice er et særdeles vigtigt element i virksomheders værdiskabelse, hvilket underbygges af en større undersøgelse blandt direktører i et repræsentativt udsnit af danske virksomheder, som vist i fig. 3.4. “Hvor stor en effekt har kundeservice på følgende faktorer?”

Stor effekt

Nogen effekt

Øget kundeloyslitet Øget salg Forbedret image Højere medarbejdertilfredshed Forbedret bundlinie

Procent 0 20 40 60 80 100

Fig. 3.4 Hvor stor effekt har kundeservice på forskellige faktorer? Kilde: Future Lab Business Consulting & Instant Answer, 2003, her gengivet fra Berlingske Tidendes Nyhedsmagasin, nr. 14, 2003.

Logistik-2.udgave.indd 65

28/11/12 14.00

Kunden i centrum

Som vist i fig. 3.4 har kundeservice i denne undersøgelse en betydelig effekt på kundeloyalitet, salg og image. Årsagen hertil er ofte, at produkter rent teknisk er relativt ens, og at kvalitet tages for givet, hvilket betyder, at ordrer ofte vindes på forskellige servicekriterier. Hvor konkurrencen hidtil har været drevet af produktinnovation, vil den i stigende grad blive understøttet af procesinnovation. Servicebegrebet kan beskrives som vist i fig. 3.5.

S e r vi c e

Kerneprodukt Design Funktion Kvalitet

Leveringstid Pålidelighed Agilitet Tilgængelighed Eftersalgsservice

Fig. 3.5 Service er en tillægsydelse til kerneproduktet.5

Som vist i fig. 3.5 er kerneproduktet en fysisk ydelse, der handler om design, funktion og kvalitet, mens service udgør forskellige elementer i virksomhedens leveringsservice samt service efter salget. Logistik kan således bidrage til virksomhedens konkurrenceevne gennem differentieret leveringsservice. Og dette betyder, at relationer til kunder bør være forskellige afhængig af forskellige kriterier. Denne opgave kan løses ved hjælp af begrebet Customer Relationship Management.

4. Customer Relationship Management (CRM)6 Begrebet Customer Relationship Management, også kaldet CRM i daglig tale, defineres på følgende vis, se næste side:

5 Christopher, M.: Logistics and Supply Chain Management, 3rd edition, Prentice Hall, Financial Times, 2005. 6 Andersen Consulting: Achieving supply chain excellence through technology, Montgomery Research Inc., 1999.

Logistik-2.udgave.indd 66

28/11/12 14.00

Kunden i centrum

Customer Relationship Management (CRM) omfatter alle aktiviteter, der identificerer, tiltrækker og fastholder kunder samt fokuserer på at opbygge profitable og langvarige relationer med de vigtigste kunder. CRM tilstræber således at identificere og fastholde de kunder, der giver den bedste overskudsgrad ved at optimere relationerne med disse kunder. Fig. 3.6 viser, at det kan betale sig at fastholde kunder frem for at anvende mange ressourcer på at erhverve nye kunder. Hvad koster det at erhverve en ny kunde i forhold til at fastholde en eksisterende? Mere end 10 gange så dyrt

Mellem 8 og 10 gange så dyrt

Mellem 2 og 5 gange så dyrt

Det samme

Billigere

Ved ikke 0 5 10 15 20 25 30 35 40

Procent

Fig. 3.6 Hvad koster det at erhverve en ny kunde i stedet for at fastholde en eksisterende? Kilde: Berlingske Tidende Nyhedsmagasin, nr. 14, 2003.

Fig. 3.6 viser således, at det er mere end 10 gange så dyrt at erhverve en ny kunde i forhold til at fastholde en eksisterende. Derfor er nøglen til succes at etablere langvarige, profitable relationer med kunder. Formålet med differentiering af service er ikke at give dårlig service til nogle kunder, men at give den service, der matcher kundens behov og virksomhedens dækningsbidrag. Undersøgelser har vist, at det kun er en vis procentandel af kunderne, der bidrager til overskuddet, mens en stor del af kunderne er 67

Logistik-2.udgave.indd 67

28/11/12 14.00

Kunden i centrum

tabsgivende. Det samme forhold gælder ofte for produkterne: En relativ stor procentandel af produkterne bidrager kun lidt til virksomhedens overskud. Dette betyder, at der fremstilles og sælges varer og serviceres til kunder, der reducerer virksomhedens overskudsgrad, fordi der anvendes relativt mange ressourcer på disse varer og kunder i forhold til det overskud, de skaber.

4.1 ABC-analyse Virksomheden kan derfor med fordel anvende en såkaldt ABC-analyse, der kan opdele kunder og varer i grupper efter vigtighed. ABC-analysen er en sorteringsanalyse, der bygger på Paretos “80-20”regel, der siger at 80 % af en effekt kan henføres til 20 % af årsagerne. Eksempelvis kan 80 % af virksomhedens overskud henføres til 20 % af kunderne. Eksempelvis er A-kunder de vigtigste, B-kunder de næst vigtigste og C-kunder de mindst vigtige i forhold til overskudsgraden. På lignende måde kan produkterne inddeles i A, B og C-produkter. På denne baggrund kan opstilles en principiel matrice som vist i fig. 3.7. Produktgrupper Kunder A B C A l l l B

l Høj prioritet

l Mellem prioritet l Lav prioritet Fig. 3.7 ABC-opdeling af kunder og produkter. Fig. 3.7 viser således 9 forskellige kombinationer af kunder og produkter. Hvis virksomheden vil optimere overskudsgraden, bør den prioritere sine ressourcer på at sælge A-produkter og servicere A-kunder og give lavere prioritet til C-produkter og C-kunder. Resultatet af denne analyse bliver, at virksomheden kan formulere forskellige mål for leveringsservice i forhold til ABC-opdelingen af kunder og produkter. Et eksempel på opstilling af mål for A-produkter og A-kunder er vist i fig. 3.8 på næste side.

Logistik-2.udgave.indd 68

28/11/12 14.00

Kunden i centrum

A-produkter og A-kunder Leveringsservice

Mål

Leveringstid

1 dag fra ordremodtagelse til levering på kundens lokation.

Leveringsoverholdelse

Mindst 98 % af de modtagne ordre skal leveres til aftalt tid. De resterende 2 % skal leveres senest 3 dage efter.

Fig. 3.8 Eksempel på leveringsservice for A-produkter og A-kunder.

På samme måde som vist i fig. 3.8 kan opstilles mål for leveringsservice for B-produkter og B-kunder samt for C-produkter og C-kunder. Formålet er, at virksomhedens serviceindsats matcher kundens behov, så den ikke er for god, men heller ikke for ringe. Det er derfor vigtigt for virksomheden at have kendskab til kundernes behov for leveringsservice. Nogle kunder vil eksempelvis lægge mere vægt på leveringsoverholdelse end på en kort leveringstid, hvis varen fra leverandøren skal indgå i produktionen på et bestemt tidspunkt. Det kan være et stort arbejde at undersøge kundernes behov for leveringsservice. I fig. 3.9 er vist et eksempel på, hvordan en virksomhed kan måle kundetilfredshed på leveringsservice for et bestemt produkt.

Hvorledes vil De vurdere følgende elementer for produkt A?

1 = ringe 5 = udmærket Marker svaret med en cirkel

Leveringstiden

1 2 3 4 5

Leveringsoverholdelsen

1 2 3 4 5

Flexibilitet

1 2 3 4 5

Ordrestatusinformation

1 2 3 4 5

Fig. 3.9 Måling af kundetilfredshed på leveringsservice.

Mange virksomheder udsender omfattende spørgeskemaer opfulgt af telefoninterviews ofte af et konsulentfirma for at få viden om kundernes behov for service, herunder leveringsservice. 69

Logistik-2.udgave.indd 69

28/11/12 14.00