Logistik_Opgaver_2013.indd 6
23/05/13 10.55
Cases og opgaver LOGISTIK & SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
2. UDGAVE
Poul Erik Christiansen Lene Buhl
TROJKA
Logistik_Opgaver_2013.indd 1
23/05/13 10.55
Cases og opgaver
Logistik & Supply Chain Management 2. UDGAVE © 2013 Poul Erik Christiansen, Lene Buhl og Trojka / Gads Forlag A/S Mekanisk, fotografisk, eller anden gengivelse af eller kopiering fra denne bog eller dele deraf er kun tilladt i overensstemmelse med overenskomst mellem Undervisningsministeriet og Copy-Dan. Enhver anden udnyttelse er uden Trojka / Gads Forlags skriftlige tilladelse forbudt ifølge gældende lov om ophavsret. For enkelte illustrationer i dette værk har det været umuligt at finde frem til den retmæssige copyright-indehaver. Såfremt ophavsretten hermed er krænket, er det sket utilsigtet. Retmæssige krav i denne forbindelse vil naturligvis blive honoreret, som var tilladelsen indhentet i forvejen Omslag: Signe Schmidt-Jørgensen, Design Deluxe, København Sats: Lymi DTP-Service, Brøndby Tryk: Kruse Grafisk APS, Randers 2. udgave, 1. oplag, 2013 ISBN 978-87-92098-83-2 Fiolstræde 31-33 1171 København K Telefon 77 66 60 00 Telefax 77 66 60 01 E-mail trojka@trojka.dk www.trojka.dk Læs om vore øvrige lærebøger på www.trojka.dk På iTrojka er der links til e-læringsmaterialer.
Logistik_Opgaver_2013.indd 2
23/05/13 10.55
Forord Trojkas undervisningsmaterialer til Logistik & Supply Chain Management, 2. udgave, består af en lærebog, en opgavesamling med cases og opgaver samt e-læringsmateriale på bogens webside via iTrojka på www.trojka.dk. Lærebogens kernestof behandles i overensstemmelse med studieordninger på KVU- og AU-uddannelser. Bogen er velegnet til markedsføringsøkonom, handelsøkonom, logistikøkonom, serviceøkonom, akademiøkonom/merkonom, HA, HD og andre videregående uddannelser, hvor logistik og Supply Chain Ma nagement (SCM) indgår i uddannelsesforløbet. Logistik og Supply Chain Management er forbundne begreber. Logistik er “blæksprutten” der samler informationerne for de produkter og serviceydelser, som kunden har bestilt, og koordinerer forskellige funktioner internt i virksomheden, således at kundens behov tilfredsstilles samtidigt med at omkostningerne holdes til et minimum. Logistik har overordnet set til formål at skabe den “rigtige” balance mellem leveringsservice og tilsvarende logistikomkostninger formuleret gennem et mål for logistisk effektivitet, der giver virksomheden vedvarende konkurrencefordele. I dette perspektiv bliver demand management, lagerstyring, produktionsstyring og kvalitetsstyring vigtige elementer. Den stigende globalisering har medført, at virksomheder for at klare sig i konkurrencen vælger at outsource de opgaver, der ligger uden for virksomhedens kernekompetence og derved reducere omkostninger ved at vælge leverandører, der enten er billigere eller bedre til at udføre disse opgaver. Derved udvides logistikopgaven fra en interfunktionel koordinering til en interorganisatorisk koordinering, der omfatter flere aktører i form af transportører, leverandører, kunder, servicevirksomheder m.fl. i den såkaldte forsyningskæde. Dette har ført til implementering af nye SCM-styringskoncepter, der indebærer integration af logistikprocesser på tværs af virksomheder drevet af avancerede informationssystemer under overskriften Supply Chain Management. I dette perspektiv bliver sourcingstrategier, styring af relationer til leverandører og kunder, præstationsmåling, Corporate Social Responsibility og miljøstyring vigtige elementer.
Logistik_Opgaver_2013.indd 3
23/05/13 10.55
Lærebogen Logistik & Supply Chain Management fokuserer desuden på innovation og design af logistik- og SCM-koncepter i relation til produktudvikling og beskriver, hvordan virksomheder kan implementere disse koncepter gennem forandringsledelse. Bogen er baseret på relevante og anvendelsesorienterede teorier, modeller og styringsværktøjer. Der fokuseres på såvel det ledelsesmæssige som det operationsanalytiske aspekt. Hvert kapitel indeholder flere praktiske cases/box-historier og eksempler, der kobler teori og praksis sammen. Efter hvert kapitel er der flere afsluttende diskussionsspørgsmål. Opgavesamling med cases og opgaver følger lærebogens kapitelopbygning. Som den sidste opgave til hvert kapitel følger en repetitionsopgave, der fokuserer på et bredt spektrum af kapitlets begreber, modeller og teorier. I samlingen findes også en sektion med cases der går på tværs af allerede læste kapitler. Bagest i opgavesamlingen er gengivet en række tidligere eksamensopgaver i logitik/Supply Chain Management på AU-uddannelserne. E-læringsmateriale findes på bogens webside via iTrojka, hvorfra lærebogens figurer kan downloades. På undervisersiden (kræver adgangskode) er der vejledende løsninger til opgaver og cases. Undervisere kan få udleveret adgangskode ved personlig henvendelse til forlaget via telefon eller mail. Juni 2013 Forfatterne Poul Erik Christiansen Lene Buhl
Logistik_Opgaver_2013.indd 4
23/05/13 10.55
Indholdsfortegnelse Kapitel 2 – Logistik – mål og strategier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 Kapitel 3 – Kunden i centrum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 Kapitel 4 – Lagerstyring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 Kapitel 5 – Distributionsstyring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 Kapitel 6 – Produktionsstyring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 Kapitel 7 – Indkøbsstyring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51 Kapitel 8 – Informationssystemer og teknologier . . . . . . . . . . . . . . . . 61 Kapitel 9 – SCM-koncepter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67 Kapitel 10 – Ledelse og o rganisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77 Kapitel 11 – Innovation og implementering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85 Kapitel 12 – Kvalitetsstyring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95 Kapitel 13 – Miljøstyring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101 Cases . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107 Tidligere eksamensopgaver . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149
Logistik_Opgaver_2013.indd 5
23/05/13 10.55
Logistik_Opgaver_2013.indd 6
23/05/13 10.55
KAPITEL 2
Logistik – mål og strategier KAPITEL Opgave 2.1 Virksomheden Kabin A/S er en pladebearbejdende virksomhed, der har specialiseret sig i design og konstruktion af kabinetter til elektroniske komponenter. Omsætningen udgør ca. 700 mio. kr. pr. år. Ca. 80 % af produktionen eksporteres gennem i alt 8 salgsdatterselskaber, der alle er 100 % ejet af Kabin A/S. Et salgsselskab er placeret i USA, der aftager ca. 35 % af omsætningen. Virksomhedens totale aktiver er opgjort til 710 mio. kr. Produktionen foregår på tre fabrikker i Danmark. I de senere år har virksomheden haft et stigende salg. Imidlertid oplever salgsselskaberne en forringet leveringsservice fra fabrikkerne. Således er leveringstiden efterhånden kommet op på 5 uger og leveringsoverholdelsen er på 60 %. Der er et krav fra kunderne om en leveringstid på 2 uger. 1. Hvorledes vil du beskrive den logistiske effektivitet i Kabin A/S? Logistikchefen i Kabin A/S har udtaget en stikprøve fra sidste års leveringer. I figur 1 og 2 er vist nogle typiske eksempler på realiserede kundeordrer. Reserveret
Reserveret
Leveret
Leveret
Ordrenr
Antal
Uge
Antal
Uge
12222
50
1
20
2
33221
60
2
60
3
33322
20
2
15
4
55331
100
3
100
5
44111
150
3
110
5
12223
30
3
15
6
Figur 1: Eksempel fra januar.
7
Logistik_Opgaver_2013.indd 7
23/05/13 10.55
2
Logistik – mål og strategier
Reserveret
Reserveret
Leveret
Leveret
Ordrenr
Antal
Uge
Antal
Uge
22311
45
7
40
7
77666
55
7
25
8
99777
50
8
50
8
76555
70
8
40
9
55544
234
8
180
9
76544
75
9
60
9
88666
40
9
40
12
44211
80
9
80
17
77555
75
9
60
9
Figur 2: Eksempel fra februar.
2. Hvorledes vil du vurdere lagerservicegraden i Kabin A/S? De afgivne leveringstider til kunderne bliver stadig længere. Fabrikkerne udsætter ofte tidligere lovede terminer 3-4 gange. Dette har medført, at salgsselskabet i USA har mistet tilliden til fabrikkernes evne til at kunne levere hurtigt nok og til tiden. De søger derfor bevidst at opbygge ekstra sikkerhedslagre. Dette foregår dog uden, at planlægningsafdelingerne på de tre fabrikker ved noget om det. 3. Hvilken konsekvens kan denne disponeringsstrategi i det amerikanske salgsselskab få for Kabin A/S?
Opgave 2.2 Elektronikvirksomheden Bloodscale A/S producerer måleudstyr til bl.a. hos pitalslaboratorier. En af produktgrupperne er udstyr til måling af blod. Et område, hvor man har haft stor succes de seneste 5 år, hvilket har medført en eksplosiv vækst i omsætningen, så den nu næsten er på 800 mio. kroner. Udstyret til måling af blod produceres henholdsvis i Danmark og England. Fabrikken i England med 75 ansatte udfører udelukkende montagearbejde 8
Logistik_Opgaver_2013.indd 8
23/05/13 10.55
Logistik – mål og strategier
2
på de underleverancer, den får fra fabrikken i Danmark. I alt beskæftiger Bloodscale 550 ansatte. Den store stigning i afsætningen er imidlertid begyndt at skabe visse problemer i produktionen, som har vanskeligt ved at følge med ordretilgangen. Det betyder, at antallet af restordre er stigende og at kunderne ofte bliver udsat for leveringsforsinkelser. Leveringstiden er steget fra 3 uger til 5 uger i løbet af de sidste måneder. Leveringsoverholdelsen er nede på 75 %, og lagerværdien er steget med omkring 30 %. Bloodscale benytter egne lastbiler til transporten mellem fabrikkerne i Danmark og England. På grund af leveringsproblemerne har man været nødt til at sende biler af sted, der ikke var fuldt læssede, hvilket har betydet, at transportomkostningerne er steget markant. Direktionen er bekymret over udviklingen og har sat en undersøgelse i gang. Logistikchefen Terese Jensen har udarbejdet en statistik over antallet af leveringer. Statistikken er vist i figur 1. Måned
Bestilt antal (stk.)
Rettidigt leveret antal (stk.)
Januar
2.600
2.400
Februar
3.000
2.750
Marts
2.700
2.700
April
1.000
980
Maj
1.200
600
Juni
1.500
1.250
Juli
1.700
1.000
August
500
470
September
600
450
Oktober
670
580
November
560
500
December
700
500
Figur 1: Leveringsstatistik for måleudstyr til måling af blod i de sidste 12 måneder.
9
Logistik_Opgaver_2013.indd 9
23/05/13 10.55
2
Logistik – mål og strategier
Endvidere har Terese Jensen set på lagerstørrelsen. Hendes tal er for begge produktionsanlæg samlet. Lagerstørrelserne er opgjort kvartalsvis for de sidste 4 kvartaler i figur 2. Lager
1. kvartal
2. kvartal
3. kvartal
4. kvartal
Værdi (mio. kr.)
Forbrug (mio. kr.)
Værdi (mio. kr.)
Forbrug (mio. kr.)
Værdi (mio. kr.)
Forbrug (mio. kr.)
Værdi (mio. kr.)
Forbrug (mio. kr.)
Råvarer
45
11
50
12
55
15
60
17
Halvfabrikata
50
18
62
21
69
25
75
26
Færdigvarer
85
40
95
45
100
55
110
60
Figur 2: Lagerværdi og forbrug af varer på de enkelte dellagre.
Ved at kontakte de væsentligste kunder har Terese Jensen erfaret, at kunderne ønsker en leveringstid på 2 uger. To uger er i øvrigt leveringstiden for Bloodscale største konkurrent. Derudover er levering til tiden et af de vigtigste kriterier for valg af leverandør. Lederen på den engelske montagefabrik har i et interview med Terese Jensen ikke lagt skjul på sin utilfredshed med situationen omkring de stadigt længere leveringstider og de mangelfulde leveringer fra den danske fabrik. Derfor bestiller han konsekvent 10-15 % for meget, så ledes at man i England har opbygget betydelige lagre, så montagen kan forsætte, selvom leveringer fra Danmark skulle blive forsinket. Ledelsen i Danmark har ikke vidst noget om disse lagre. 1. Redegør for udviklingen i den logistiske effektivitet i Bloodscale. 2. Foreslå nogle tiltag der kan forbedre den logistiske effektivitet i virksomheden.
Opgave 2.3 Dancab A/S udvikler, producerer og sælger kabinetter til højttalere. Virksomheden beskæftiger 550 medarbejdere heraf 280 i produktionen. Omsætningen udgør ca. 900 mio. kr. pr. år. Ca. 80 % af omsætningen eksporteres gennem 20 salgsselskaber til EU området, USA og Australien. Salgsselskaberne er 100 % ejet af Dancab A/S.
10
Logistik_Opgaver_2013.indd 10
23/05/13 10.55
2
Logistik – mål og strategier
Produktionen foregår på tre fabrikker. Hovedfabrikken er placeret i Danmark, mens de to øvrige fabrikker er placeret i henholdsvis Spanien og Australien. Dancab blev stiftet i 1960’erne af Finn Hansen, som har overladt den daglige ledelse til datteren Mette Hansen. Virksomheden har haft en konstant vækst i de sidste 10 år, men i de senere år er overskuddet blevet mindre på trods af en stigende omsætning på især det amerikanske marked. Desuden er lagrene steget kraftigt samtidig med, at leveringstiden er blevet længere. Dette har også medført, at afkastningsgraden er faldet betydeligt. Mette Hansen har været på en logistikkonference og er kommet hjem med forskellige ideer til, hvordan lagre kan nedbringes samtidig med, at leveringstiden kan reduceres. Salgsafdelingen har skønnet, at en kortere leveringstid kan øge salget med 15 %. Mette Hansen har krævet, at logistikchefen reducerer lagrene med 50 % allerede fra næste år. Samtidig har hun opstillet et mål om, at produktionen skal spare 5 % på lønninger og indkøbsafdelingen skal reducere priserne med 12 procent. I figur 1 er vist et uddrag af årsregnskabet for 2012. Aktiver
(Mio. kr.)
Drift
(Mio.kr.)
Anlægsaktiver
400
Omsætning
900
Lagerbeholdninger
300
Materialeomkostninger
240
Debitorer
35
Lønomkostninger
90
Likvider
10
Kapacitetsomkostninger
350
Figur 1: Uddrag af årsregnskab for 2012 i A/S Dancab.
1. Redegør for den logistiske effektivitet i Dancab A/S. 2. Hvad kan være årsagen til de stigende lagre? 3. Hvor stor en forbedring udtrykt i procent bliver afkastningsgraden i Dancab A/S, hvis de nye mål bliver realiseret?
Opgave 2.4 Beskriv den logistiske effektivitet ud fra lærebogens 10 punkter inkl. underpunkter for skadestuen på et sygehus. Se fig. 2.1 side 31 i lærebogen. Der skal ingen vurdering eller tal være i besvarelsen. 11
Logistik_Opgaver_2013.indd 11
23/05/13 10.55
2
Logistik – mål og strategier
Opgave 2.5 Nomeco A/S er Danmarks største medicinalgrossist med sine ca. 600 medarbejdere og 300 apoteker som kunder. Nomeco er i Danmark en ud af tre grossister og har en markedsandel på ca. 70 %. Virksomheden blev grundlagt i 1849, da apoteker Alfred Benzon etablerede fabrikations- og grossistvirksomheden Alfred Benzon. Nomeco ejes i dag af den finske medicinaldistributør Tamro A/S. Tamro A/S opererer i de baltiske lande, Nordvestrusland og så i Norden, hvor man er den største lægemiddeldistributør. På leverandørsiden indkøber Nomeco lægemidler fra godt 500 inden- og udenlandske leverandører. Nomeco er som grossist således mellemled mellem et stort antal leverandører og landets apoteker. Det er grossistens opgave med stor præcision inden for en kort tidshorisont, at kunne levere samtlige lægemidler, der efterspørges af apotekerne. Da de fleste af landets apoteker kører med en stram lagerstyring, stilles der store krav til effektive logistiksystemer. I figur 1 er forsyningskæden for medicindistribution i Danmark vist. Medicinalproducent Dansk datterselskab • Salg og markedsføring • Import • Importkontrol • Lagerføring (ompakning) • Ekspedition og forsendelse Grossister (f.eks. Nomeco) Apoteker Forbruger Figur 1: Forsyningskæden for medicinaldistribution i Danmark.
Nomeco distribuerer ca. 16.000 varenumre. Distributionen til apotekerne sker fra filialer i København, Aalborg, Aarhus og Odense. Alle filialer er lagerførende på de lægemidler, som kunderne efterspørger på apotekerne.
12
Logistik_Opgaver_2013.indd 12
23/05/13 10.55
Logistik – mål og strategier
2
Ved hjælp af et integreret IT-system styres varebestilling, lagre og forsendelser hurtigt og effektivt. Ethvert lægemiddel kan leveres med få timers varsel på alle tider af døgnet til apoteker over hele landet. Nogle apoteker er systemmæssigt opkoblet til Nomecos logistiksystem. Det betyder, at de stort set kun har én leverandør. Det er vanskeligt for et apotek at bryde ud af dette samarbejde, da det vil kræve store ressourcer at genetablere egne systemer, hvis et apotek fortryder samarbejdet. Nomeco har en målsætning om at overtage den totale logistikopgave for apotekerne, således at disse kun skal rådgive og servicere forbrugerne. Nomeco er i stand til at levere varer tre gange om dagen til de danske apoteker. Dette har bl.a. medført, at Nomeco’s varelagerværdi er ekstrem høj, ca. 500 mio. kr. Nye internetbutikker er under udvikling, således at lægemidler kan bestilles fra en hjemme-pc. Samtidig er der lovgivningsmæssigt en tendens til at ville liberalisere lægemiddelsdistributionen, således at andre virksomhedstyper i detailleddet som Matas, tankstationen, supermarkeder etc. kan opstarte salg af lægemidler. 1. Diskuter konkurrencesituationen for de enkelte virksomheder i den nuværende forsyningskæde, såfremt liberaliseringen af medicinaldistributionen bliver fuldkommen. 2. Giv din vurdering af hvilke elementer i værdikæden, de enkelte apoteker skal lægge vægt på for at overleve.
Opgave 2.6 Autoservice er autoriseret til at udføre service og reparationer af flere kendte bilmærker. Dette betyder, at kunden opretholder sin garanti, hvis de bruger Autoservice. Autoservice lægger i annoncer vægt på, at udføre service og reparationer af høj kvalitet og til en kort leveringstid også uden, at kunden har bestilt tid på forhånd. Derfor er det vigtigt for Autoservice, at reservedele kan leveres med en meget kort leveringstid. Reservedele bestilles hos en lokal forhandler, der køber reservedele fra importøren af det pågældende bilmærke. Importøren køber reservedelene fra en producent, der køber enkeltdele fra komponentleverandører. I figur 1 er vist forsyningskæden for Autoservice.
13
Logistik_Opgaver_2013.indd 13
23/05/13 10.55
2
Logistik – mål og strategier
Komponentleverandør
Producent af reservedele
Importør af reservedele
Lokal forhandler
Serviceinstallatør
Figur 1: Forsyningskæden i Autoservice
Den lokale forhandler og importøren har et mål om at levere på kort tid. Men indkøbsafdelingen hos producenten af reservedele bliver målt på omkostningsbesparelser, herunder indkøbsprisen. Komponentleverandørerne satser derfor på at opnå en høj produktivitet ved at producere mange enheder ad gangen. 1. Karakteriser de forskellige virksomhedstyper i forsyningskæden for Autoservice? 2. Hvad er order winners og order qualifiers hos Autoservice? 3. Hvad er order winners og order qualifiers hos komponentleverandørerne? 4. Hvilke implikationer giver den differentierede logistiske effektivitet i forsyningskæden for Autoservice?
Opgave 2.7 CoolIt A/S fremstiller køleskabe, der leveres til butikskæder i Danmark, Tyskland og Sverige. Virksomheden, der blev grundlagt i 1993, har været i fremgang og beskæftiger i dag 80 medarbejdere. I den seneste tid har virksomhedens omsætning dog været stagnerende, hvilket bekymrer virksomhedens logistikchef Louise Salomonsen, der tiltrådte for godt en måned siden. Derfor har hun besluttet, at analysere hvorledes virksomhedens kundeservice fungerer. Louise Salomonsen er ved at beregne lagerservicegraden for de seneste 6 måneder af 2012. Hun har foreløbig beregnet lagerservicegraden for perioden juli-november, men mangler at beregne december, jf. figur 1. Virksomhedens mål er at realisere en lagerservicegrad på 85 %. For december foreligger følgende data: Bestilt antal enheder: . . . . . . . . . . 985 stk. Leveret antal enheder: . . . . . . . . . . 770 stk.
14
Logistik_Opgaver_2013.indd 14
23/05/13 10.55
2
Logistik – mål og strategier
1. Beregn lagerservicegraden for december. Gennemfør derefter en vurdering af virk somhedens lagerservicegrad i perioden juli-december. 2. Nævn nogle mulige årsager til lagerservicegradens udvikling. 3. Diskuter om det hidtidige mål for lagerservicegrad har det optimale niveau. Diskussionen bør bl.a. omfatte relationen til lageromkostninger og mangelomkostninger.
Måned
Lagerservicegrad
Juli
88 %
August
84 %
September
85 %
Oktober
82 %
November
80 %
December Figur 1: Realiseret lagerservicegrad.
Louise Salomonsen er af den opfattelse, at virksomhedens samlede leveringsservice er en parameter, der kan have stor betydning for virksomhedens omsætningsudvikling. Derfor har hun nu udarbejdet en oversigt som vist i figur 2. Leveringsservice
Mål
Realiseret i december
Leveringstid
Afsendes senest 3 dage efter ordrens modtagelse
3,3 dage
Overholdelse af leveringstider
98 %
90 %
Figur 2: Mål for leveringsservice og realiseret i december.
4. Vurder virksomhedens leveringsservice i december mht. leveringstid og leveringsoverholdelse. Ved flere lejligheder har Louise Salomonsen konstateret, at virksomhedens kunder har savnet information omkring virksomhedens leveringsforsinkelse. 5. Forklar, hvilke tiltag der kan gennemføres med henblik på at forbedre virksomhedens leveringsinformation i forbindelse med forsinkelser.
15
Logistik_Opgaver_2013.indd 15
23/05/13 10.55
2
Logistik – mål og strategier
Repetitionsopgaver 1. Redegør overordnet for de to hovedelementer i logistisk effektivitet. 2. Forklar indhold i og betydning af underpunkterne i leveringsservice: a) Leveringstid b) Lagerservicegrad c) Leveringsoverholdelse d) Leveringsfleksibilitet e) Leveringsinformation 3. Forklar betydningen af underpunkterne i logistiskomkostninger: a) Lageromkostninger b) Transportomkostninger c) Emballage- og håndteringsomkostninger d) Administrative omkostninger e) Mangelomkostninger 4. Eksisterer der en sammenhæng mellem omsætning og logistisk effektivitet? 5. Hvilken indflydelse har opretholdelse af et lager på leveringstiden? 6. Redegør for Dupontmodellen. 7. Hvad kan værdikædebetragtningen anvendes til? 8. Hvilken forskel er der på værdikædens støtteaktiviteter og primære aktiviteter? 9. Hvilken sammenhæng kan opstilles mellem produkttype og forsyningskæde? 10. Redegør for fordelene ved at deltage i et netværk.
16
Logistik_Opgaver_2013.indd 16
23/05/13 10.55
KAPITEL 3
Kunden i centrum Opgave 3.1 Møbelvirksomheden Biodan A/S, der har en fabrik på Fyn, beskæftiger ca. 500 medarbejdere. De 350 medarbejdere er ansat i produktionen og ca. 100 medarbejdere er ansat i indkøb, salg og økonomi. De sidste 50 medarbejdere er overvejende designere og har kontor i København, da de har en høj rejseaktivitet til messer i udlandet. Virksomheden har hidtil fremstillet et bredt sortiment af designermøbler af høj kvalitet, som sælges til egne butikker i Danmark. Imidlertid har salget i de senere år været vigende og omkostninger til lønninger og kapitel bundet i færdigvarelagre har været stigende. Da ledelsens strategi er at have tæt kontakt til den danske håndværksmæssige kvalitet, anses det ikke for muligt, at outsource produktionen til lavtlønslande. På et virksomhedsseminar i dette forår har ledelsen i samarbejde med et konsulentfirma udarbejdet følgende forslag til en ny strategi: Biodan A/S skal ikke længere lagerføre møbler efter princippet om mass production, men i stedet udforme en kundestyret forsyningskæde. Den fremtidige forsyningskæde skal baseres på en dialog med den enkelte kunde i butikken, der kun indeholder få møbler, der viser noget om virksomhedens kvalitetsniveau. Specialuddannet personale i butikken skal hjælpe kunden med at formulere sit behov ved hjælp af et IT-system, der i 3D-format kan vise forskellige muligheder udfra en skitse, som kunden medbringer. Når kunden har valgt sit nye produkt, vil der blive givet en pris og en leveringstid i løbet af et øjeblik beregnet af IT-systemet. Når det valgte produkt senere leveres skal chaufføren være uddannet til at opstille og justere produktet efter individuelle behov. I nogle tilfælde skal der udarbejdes brugervejledninger, der beskriver, hvordan produktet vedligeholdes, og der skal gives kontakter til servicemedarbejdere, der kan fungere som hotline ved problemer og modtage reklamationer. Nogle produkter, som f.eks. senge og madrasser, skal have indbygget mikroprocessorer, der automatisk tilpasser sig den individuelle krop. Andre produkter, som f.eks. lamper skal automatisk kunne regulere det aktuelle lysniveau i det enkelte rum og samtidig give kunden mulighed for at spare strøm baseret på registrering af kundens adfærd. 1. Giv en karakteristik af den fremtidige forsyningskæde i Biodan A/S. 17
Logistik_Opgaver_2013.indd 17
23/05/13 10.55
3
Kunden i centrum
Opgave 3.2 Virksomheden Dana Scale A/S har siden 2003 solgt måleudstyr til laboratorier på det europæiske marked. Leveringstiden er en uge for standard måleudstyr og ca. 4 uger for kundespecifikt måleudstyr og det er markedets korteste leveringstid, hvilket også har betydet at salget er konstant stigende (vækstfasen). Ved køb af måleudstyr medfølger tillægsydelser såsom: Opstilling og kalibrering af Dana Scale A/S montør samt 1 times uddannelse af personalet til at bruge måleudstyret samt hot-line hjælp det første ½ år efter købet. Mulighed for køb af serviceabonnement hvor montør kommer 2 gange årligt for at kalibrere og efterse apparatet samt vedligeholdelse. Ligeledes mulighed for forskellig former for support. 1. Forklar begrebet kundeservice og analyser hvordan Dana Scale A/S bruger dette over for deres kunder. 2. Kan Dana Scale A/S gøre brug af CRM (Customer Relationship Management)? Inddrag figur 1 nedenfor i besvarelsen.
Traditionel struktur
Diamantstruktur
Figur 1: Diamant-modellen.
3. Dana Scale A/S har overvejet at bruge Key Account Management – hvilke fordele og ulemper er der herved? 18
Logistik_Opgaver_2013.indd 18
23/05/13 10.55
Kunden i centrum
3
Opgave 3.3 Virksomheden Hansens Blik A/S fremstiller Blik emballage, som leveres til virksomheder inden for konservesindustrien. Virksomheden har hidtil tilbudt kunderne stort set samme leveringsservice. Målene for virksomhedens leveringsservice mht. lagervarer er: • Leveringstid: Højest 5 arbejdsdage fra o rdrens modtagelse • Lagerservicegrad: 97 % • Leveringsfleksibilitet: Ændringer i ordren pålægges automatisk et gebyr på 500 kr. Virksomhedens logistikchef mener imidlertid, at virksomhedens leveringsservice bør differentieres i forhold til den enkelte kundes betydning for virksomheden. Med henblik på at differentiere virksomhedens leveringsservice ønsker logistikchefen at udarbejde en ABC-analyse. En opgørelse over dækningsbidraget for en række af virksomhedens kunder det seneste år, kan ses i figur 1. Kundenummer:
Dækningsbidrag (1.000 kr.)
31
130
47
972
55
65
28
2.450
17
94
42
691
83
432
61
78
18
55
20
180
Figur 1: Dækningsbidrag for en række kunder.
Logistik_Opgaver_2013.indd 19
19
23/05/13 10.55
3
Kunden i centrum
1. Udarbejd en ABC-analyse i et skema, hvor 80 % af totalen svarer til Akunder. Indtegn derefter skemaets data i et diagram. 2. Vurder, om 80/20 reglen er aktuel for Hansens Blik A/S. 3. Udarbejd et forslag til en differentieret leveringsservice. Forslaget skal også beskrive, hvilke kunder der skal have status som henholdsvis A-, Bog C-kunder.
Opgave 3.4 Høreapparaterne i A/S Sound består af to familier. Type A3 og type A4, der udgør de traditionelle apparater til brilletilslutning med udvendigt batteri. Type A1 og type A2 udgør den nyeste produktfamilie og er baseret på en ny teknologi, der indebærer, at de kan udformes og tilpasses inde i øret til den enkelte person. Disse »inde i øret« produkter har en langt bedre digitaliseret lydkvalitet, men er også langt dyrere. Udviklingen går så hurtigt, at produktlevetiden på »inde i øret« apparater er nede på ca. 2 år. Marketingafdelingen har beskrevet levetidskurverne for de forskellige produkter som vist i figur 1. Type A3
Beløb
Type A4 Type A2
Type A1
Introduktion Vækst
Modning Nedgang
Tid
Figur 1: PLC-kurver for type A1, A2, A3 og A4.
1. Hvilke logistikmål vil du prioritere for de forskellige produkttyper i A/S Sound?
20
Logistik_Opgaver_2013.indd 20
23/05/13 10.55
Kunden i centrum
3
Repetitionsopgaver 1. Forklar de forskellige former for produktion: a) Ordreproduktion b) Mass produktion c) Customization d) Mass Customization 2. Forklar, hvad der menes med kundestyret forsyningskæde. 3. Forklar de 4 virksomhedstyper: a) Adaptive b) Kosmetisk c) Transparent d) Collaborative 4. Redegør for begreberne: a) Key Account Management b) Customer Relationship Management (CRM) 5. Hvad siger 80/20 reglen? 6. Redegør for en ABC-kundeanalyses formål og indhold. 7. Hvad menes der med en virksomheds kundestrategi? 8. Nævn mindst tre elementer, der kan indgå i en virksomheds leveringsservice 9. Nævn mindst tre elementer der kan indgå i en virksomheds eftersalgsservice.
21
Logistik_Opgaver_2013.indd 21
23/05/13 10.55
Logistik_Opgaver_2013.indd 22
23/05/13 10.55
Logistik_Opgaver_2013.indd 6
23/05/13 10.55