f772ff47ddec4d96a2c649a96ceaf82e

INTERNATIONAL MARKEDSFØRING

TROJKA

Kernestoffet i lærebogen International markedsføring dækker fagområdet markedsføring på erhvervsakademiuddannelser, merkantile diplomuddannelser og akademi-/merkonomuddannelser.

9

Int. markedsføring ny farve ok.indd 1

788792 098467

TROJKA

Trojkas lærebøger til erhvervsakademiuddannelser, merkantile diplomuddannelser, akademi-/merkonomuddannelser, HA, HD og andre videregående uddannelser: • International markedsføring • Dansk og international erhvervsret I S B N 978-87-92098-46-7 • Logistik og Supply Chain Management • Ledelse i praksis • Organisation

4. U D G AV E

4. UDGAVE

Trojkas lærebog International markedsføring er velegnet til markedsførings­ økonom, finansøkonom, handelsøkonom, logistikøkonom, serviceøkonom, akademiøkonom/merkonom, HA, HD og andre videregående uddannelser, hvor fagområdet markedsføring indgår i uddannelsesforløbet.

Finn Rolighed Andersen, cand. merc.: Erhvervsakademi Aarhus, har i en årrække undervist i international markedsføring på uddannelsen til markedsføringsøkonom og er koordinator på biløkonomuddannelsen.

Bjarne Warming Jensen, cand.merc.: Erhvervsakademi SydVest, Esbjerg, har i en årrække undervist i international markedsføring på uddannelsen til markedsføringsøkonom og finansøkonom.

Kurt Jepsen, HD og cand.merc.: Erhvervsakademiet Lillebælt, Vejle, har i en årrække undervist i international markedsføring på uddannelsen til markedsføringsøkonom. Har desuden undervist i erhvervsøkonomi, personligt salg og metodefag.

Peter Schmalz, cand.merc.: Har i en årrække undervist i international markedsføring, e-business og personligt salg på uddannelser til akademiøkonom og markedsføringsøkonom på Niels Brock, København.

Mette Risgaard Olsen, cand.merc.int.: Har siden 2006 undervist i internatio­ nal markedsføring, salg og organisation på uddannelsen til markedsførings­ økonom på Erhvervsakademi Århus.

INTERNATIONAL MARKEDSFØRING •

Trojkas undervisningsmateriale til International markedsføring omfatter følgende: • Lærebog • Cases og opgaver • E-læringsmaterialer på bogens website (Trojka.dk og iTrojka.dk)

Finn Rolighed Andersen Bjarne Warming Jensen Kurt Jepsen Mette Risgaard Olsen Peter Schmalz

TROJKA

06/04/11 14:10:15

INTERNATIONAL MARKEDSFØRING 4. U DGAVE

Finn Rolighed Andersen Bjarne Warming Jensen Kurt Jepsen Mette Risgaard Olsen Peter Schmalz

TROJKA

1329_International_markedsføring.indb 1

12-05-2011 08:53:06

International markedsføring 4. udgave © 2011 Finn Rolighed Andersen, Bjarne Warming Jensen, Kurt Jepsen, Mette Risgaard Olsen, Peter Schmalz og Trojka / Gads Forlag A/S Mekanisk, fotografisk, eller anden gengivelse af eller kopiering fra denne bog eller dele deraf er kun tilladt i overensstemmelse med overenskomst mellem Undervisningsministeriet og Copy-Dan. Enhver anden udnyttelse er uden Trojka / Gads Forlags skriftlige tilladelse forbudt ifølge gældende lov om ophavsret.

For enkelte illustrationer i dette værk har det været umuligt at finde frem til den retmæssige copyright-indehaver.

Såfremt ophavsretten hermed er krænket, er det sket utilsigtet.

Retmæssige krav i denne forbindelse vil naturligvis blive honoreret, som var tilladelsen indhentet i forvejen.

Omslag: Iben Kofod, GangArt, København Sats: Book Partner Media, København Tryk: Kruse Grafisk ApS, Randers 4. udgave, 1. oplag, 2011 ISBN 978-87-92098-46-7 Trojka / Gads Forlag A/S Fiolstræde 31-33 1171 København K Telefon 77 66 60 00 Telefax 77 66 60 01 E-mail trojka@trojka.dk

Læs om vore øvrige lærebøger på www.trojka.dk.

På www.iTrojka.dk findes e-læringsmateriale til Trojkas lærebøger.

1329_International_markedsføring.indb 2

12-05-2011 08:53:09

Forord Lærebogssystemet »International markedsføring, 4. udgave« er en videreudvikling af tidligere udgaver og specielt velegnet til undervisning på erhvervsakademiuddannelser, hvor lærebogen er i overensstemmelse med studieordning og fagplaner.

Trojkas lærebog International markedsføring er velegnet til markedsføringsøkonom, finansøkonom, handelsøkonom, logistikøkonom, serviceøkonom, akademiøkonom/ merkonom, HA, HD og andre videregående uddannelser, hvor fagområdet markedsføring indgår i uddannelsesforløbet.

Undervisningsmaterialet omfatter lærebog, cases og opgaver samt e-læringsmaterialer på bogens website via Trojka.dk og iTrojka.dk.

Lærebogen er opbygget således: • Marketing i en global verden (kapitel 1) • Intern analyse (kapitel 2, 3 og 4) • Mål og strategier (kapitel 5) • Ekstern analyse (kapitel 6, 7, 8 og 9) • Markedsinformation (kapitel 10 og 11) • Markedsføringsstrategi (kapitel 12, 13, 14, 15 og 16) • Parametermix (kapitel 17, 18, 19, 20, 21, 22 og 23) • Markedsføringsplan (kapitel 24) Sammenhængen mellem bogens enkelte kapitler er illustreret i fig. 1.2 side 18.

Hvert kapitel indledes med en case, som fortsætter og afslutter kapitlet med et antal diskussionsspørgsmål.

I hvert kapitel er der på første side en oversigtsfigur, som viser strukturen i kapitlet.

Tallene i parentes henviser til afsnitsnumre i kapitlet. Denne fremgangsmåde er også anvendt i andre figurer og modeller for derved at skabe overblik for læseren.

Følgende grafiske elementer er anvendt til fremhævning af stoffet i lærebogen: DEFINITION EKSEMPEL INFO HIGHLIGHT MINICASE

Definition af vigtige begreber og kernestof Beskriver og illustrerer praktiske forhold Information og korte citater fra avisartikler og websites Fremhæver vigtige oplysninger i et afsnit Korte cases, som behandler centrale emner i et kapitel

International markedsføring, 4. udgave, er en videreudvikling af forlagets tidligere udgave. Ved udarbejdelsen af denne nye udgave er der sket en opdatering i overensstemmelse med de nyeste udviklingstendenser i markedsføringsteorierne. Desuden

1329_International_markedsføring.indb 3

12-05-2011 08:53:09

er der i bogen indarbejdet en række nye teorier og modeller – ligesom nogle områder er blevet opdateret, f.eks. kommunikation og anvendelse af sociale medier.

Det har været et mål for os at fremstille stoffet på et højt fagligt niveau, i overensstemmelse med de faglige mål og kompetencer på videregående uddannelser. Samtidig har det været et mål at præsentere stoffet på en interessevækkende og pædagogisk måde. Vore pædagogiske intentioner med bogen har vi realiseret ved brug af mange varierende grafiske fremstillinger, logoer og billeder. Desuden har vi lagt vægt på at benytte eksempler fra mange danske virksomheder.

Cases og opgaver til International markedsføring, 4. udgave, har til formål at understøtte og perspektivere arbejdet med lærebogens emner.

Det er muligt at downloade alle lærebogens figurer fra bogens website via Trojka.dk og iTrojka.dk. For undervisere er der adgang til vejledende løsninger til cases og opgaver. Det sidste kræver adgangskode, som undervisere kan få udleveret ved personlig henvendelse via telefon og mail til forlaget.

Maj 2011 Forfatterne

1329_International_markedsføring.indb 4

12-05-2011 08:53:10

Indholdsfortegnelse Forord

..........................................................................

3

Kapitel 1 Marketing i en global verden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1. Struktur for en virksomheds markedsføring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2. Virksomhedens planlægningsniveauer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3. Grundlæggende markedsføringsbegreber . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.1 Markedsføringsprocessen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.2 Produktbegrebet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.3 Virksomhedens parametermix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.4 S-O-R model . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4. Virksomhedens orientering mod markedet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.1 Produktionskonceptet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.2 Produktkonceptet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.3 Salgskonceptet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.4 Markedsføringskonceptet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.5 Det holistiske markedsføringskoncept . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5. Fra lokal til global markedsføring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

17 18 19 20 20 21 23 24 25 26 26 27 28 29 32

Kapitel 2 Virksomhedens ressourcer og kompetencer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1. Virksomhedens interessegrupper. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2. Værdiskabelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.1 Ressourcer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.2 Kompetencer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.3 Kernekompetencer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.4 Konkurrencefordele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.5 Værdiskabelse og kundetilfredshed . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3. Værdikæden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.1 Værdikædens formål . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.2 Værdikædens struktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.2.1 Primæraktiviteter. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.2.2 Støtteaktiviteter. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.3 Andre overvejelser i forbindelse med værdikædeanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.4 Den forenklede værdikæde. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.5 Værdikæden og servicevirksomheder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4. Supply chain management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

35 36 38 38 39 39 39 40 41 41 42 43 44 45 48 49 52

Kapitel 3 Strategisk analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1. Strategisk planlægning. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2. Identificering af strategisk forretningsområde . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3. Mission, vision og værdi. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.1 Mission . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.2 Vision . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.3 Værdier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4. Produktlivscyklus – PLC. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.1 De enkelte faser i PLC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

55 56 57 59 59 61 62 63 64

1329_International_markedsføring.indb 5

12-05-2011 08:53:10

4.2 Forskellige niveauer for PLC-kurven . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.3 Vurdering af PLC-modellens anvendelighed . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Porteføljeanalyse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5.1 Bostonmodellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5.1.1 Konstruktion af Bostonmodellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5.1.2 Bostonmodellens fire felter. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5.1.3 Markedsføringsmæssige konsekvenser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5.1.4 Vurdering af Bostonmodellens anvendelighed. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5.2 General Electric modellen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5.2.1 Konstruktion af General Electric modellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5.2.2 Markedsføringsmæssige konsekvenser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5.2.3 General Electric modellens styrker og svagheder . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

66 67 68 69 70 71 73 74 76 77 79 80

Kapitel 4 SWOT-analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1. Stærke/svage sider og muligheder/trusler . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.1 SWOT-analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.2 TOWS-analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.3 Indsatsområder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2. Afrunding . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

83 84 84 88 90 90

Kapitel 5 Mål og strategier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1. Mål . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2. Strategi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3. Vækststrategier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.1 Intensivering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.1.1 Markedspenetrering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.1.2 Markedsudvikling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.1.3 Produktudvikling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.2 Integration . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.2.1 Vertikal integration . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.2.2 Horisontal integration . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.2.3 Strategisk alliance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.3 Diversifikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.3.1 Koncentrisk diversifikation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.3.2 Konglomerat diversifikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.4 Frasalg og udfasning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4. Forretningsstrategier. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.1 Porters konkurrencestrategier (generiske strategier) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.2 Blue Ocean Strategy. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.3 Digitale strategier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.3.1 Internet og digitale netværk. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.3.2 Udvikling af digitale strategier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

93 94 95 96 98 99 100 101 103 103 104 105 107 107 107 108 109 110 115 117 118 119

Kapitel 6 Virksomhedens omverden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1. Virksomhedens mikro- og makromiljø. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2. Trends og megatrends. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3. PEST-analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.1 Politik og lovgivning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

125 126 127 129 130

5.

1329_International_markedsføring.indb 6

12-05-2011 08:53:11

3.2 Økonomi og demografi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.3 Sociale og kulturelle forhold. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.4 Teknologi og miljø . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.5 Praktisk anvendelse af PEST-analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Scenarieskrivning. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

131 133 134 136 137

Kapitel 7 Business-to-Consumer markedet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1. B2C versus B2B. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2. Købsadfærd . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.1 Købsadfærdstyper. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.2 Købemotiver . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.3 Deltagere i beslutningsprocessen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.4.1 Problemerkendelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.4.2 Informationssøgning. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.4.3 Vurdering af alternativer. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.4.4 Købsbeslutning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.4.5 Efterkøbsadfærd . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.4.6 Markedsføringsmæssige konsekvenser af købsbeslutningsprocessen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3. Forbrugerens baggrund . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.1 Kulturelle forhold . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.2 Sociale forhold . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.3 Personlige forhold. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.4 Psykologiske forhold . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.4.1 Motivation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.4.1.1 Maslows behovsteori . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.4.2 Holdninger . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

141 142 142 142 145 148 151 152 155 157 157 158 161 161 163 166 170 170 170 172

Kapitel 8 Business-to-Business markedet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1. Business-to-Business markedets opdeling. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.1 Det industrielle marked . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.2 Mellemhandlermarkedet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.3 Det offentlige marked . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2. Karakteristika ved B2B-markedet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3. Købsadfærd på B2B-markedet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.1 Faktorer, der påvirker køb på B2B-markedet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.1.1 Faktorer fra omverdenen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.1.2 Organisatoriske faktorer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.1.3 Sociale faktorer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.1.4 Personlige faktorer. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.2 Købstyper . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.3 Købsprocessen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.4 Fastlæggelse af køberens valgkriterier. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.5 Købscentret på B2B-markedet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4. Strategisk samarbejde i netværk. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.1 Samarbejde i forsyningskæden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.2 Vertikale og horisontale relationer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.3 Transaktions- og relationsmarkedsføring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

175 176 176 177 178 179 181 181 182 183 183 184 184 185 188 189 190 191 191 192

4.

1329_International_markedsføring.indb 7

12-05-2011 08:53:12

4.4 Opbygning af samarbejdsrelationer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.5 Organisering af samarbejdsformer mellem leverandør og kunde. . . . . . . . . .

4.6 Relationers livsløb. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.7 Pleje af netværk og relationer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Konsekvenser for markedsføring på B2B-markedet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

194 195 196 197 198

Kapitel 9 Konkurrencesituationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1. Konkurrencebegrebet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.1 Snæver og bred konkurrence . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.2 Grad af differentiering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.3 Konkurrenceformer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2. Brancheanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.1 Konkurrencesituationen i branchen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.2 Købernes forhandlingsstyrke . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.3 Konkurrence fra substituerende produkter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.4 Leverandørernes forhandlingsstyrke . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.5 Truslen fra nye udbydere. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.6 Anvendelse af brancheanalysemodellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3. Konkurrencemæssige positioner. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.1 Markedsleder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.2 Markedsudfordrer. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.3 Markedsfølger. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.4 Markedsnicher . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.5 Markedsføringsmæssige konsekvenser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4. Konkurrentanalyse og konkurrentinformation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.1 Konkurrentanalyse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.2 Formål med et konkurrentinformationssystem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.3 Strukturering af konkurrentinformation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.4 Præsentation af konkurrentinformation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.5 Kunde- eller konkurrentholdning i virksomheden? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

201 202 202 204 205 209 211 212 213 214 215 216 219 220 222 223 223 224 225 225 228 230 231 233

Kapitel 10 Markedsinformation og markedsundersøgelser . . . . . . . . . . . . . . . . .

1. Markedsinformationssystemet (MIS) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.1 Det interne informationssystem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.2 Det eksterne informationssystem. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.3 Modelsystemet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.4 Markedsanalysesystemet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2. Markedsanalyseprocessen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3. Fase 1: Markedsanalysens problemer/muligheder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.1 Analysens overordnede formål . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.1.1 Formulering af analysens problem/mulighed (Problembaggrund) . .

3.1.2 Brugere af analysen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.2 Konkretisering af formål via analysespørgsmål (Problemformulering) . . . .

3.3 Definitioner og afgrænsninger. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4. Fase 2: Valg af analysedesign . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.1 Eksplorative analyser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.2 Deskriptive analyser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.3 Kausale analyser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

235 236 237 238 238 238 239 239 240 240 240 241 242 242 244 244 245

5.

1329_International_markedsføring.indb 8

12-05-2011 08:53:12

5.

6.

7.

8.

4.4 Analysedesign og sikkerhed . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.4.1 Validitet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.4.2 Reliabilitet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.4.3 Afsluttende bemærkninger om sikkerhed . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Fase 3: Dataindsamlingsmetoder – sekundære data . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5.1 Generelt om sekundære data . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5.2 Interne sekundære datakilder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5.3 Eksterne sekundære datakilder. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5.3.1 Mundtlige datakilder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5.3.2 Skriftlige datakilder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5.4 Standardiserede datakilder. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5.5 Færdige rapporter. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5.6 Databaser og internettet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Fase 3: Dataindsamlingsmetoder – primære data og kvalitative analyser . . . . . . .

6.1 En sammenligning af kvalitative og kvantitative analyser . . . . . . . . . . . . . . . .

6.2 Kvalitative analyser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6.3 Fokusgruppeanalyser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6.3.1 Gennemførelse af fokusgruppeanalyser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6.3.2 Fordele og ulemper ved fokusgruppeanalyser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6.3.3 Trends vedrørende fokusgruppeanalyser. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6.4 Dybdeinterview. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6.5 Etnografisk research . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6.6 Projektive teknikker . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Fase 3: Dataindsamlingsmetoder – primære data og kvantitative analyser . . . . .

7.1 Interview . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

7.1.1 Fejltyper ved interviews . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

7.1.2 Interviewmetoder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

7.1.3 Fordele og ulemper ved forskellige interviewmetoder . . . . . . . . . . . . . .

7.1.4 Valg af interviewmetode . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

7.1.5 Markedskortet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

7.2 Observation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

7.2.1 Anvendelse af observation som dataindsamlingsmetode . . . . . . . . . . .

7.2.2 Fordele og ulemper ved at anvende observation som dataindsamlingsmetode . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

7.3 Eksperiment . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

7.3.1 Anvendelse af eksperimenter som dataindsamlingsmetode. . . . . . . . .

7.3.2 Testmarketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

7.3.3 Fordele og ulemper ved eksperimenter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Fase 4: Udvælgelse af respondenter. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

8.1 Definition af populationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

8.2 Totaltælling eller stikprøve . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

8.3 Valg af stikprøveramme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

8.4 Valg af udvælgelsesmetode . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

8.4.1 Tilfældig udvælgelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

8.4.2 Fordele og ulemper ved tilfældig udvælgelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

8.4.3 Bevidst udvælgelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

8.4.4 Fordele og ulemper ved bevidst udvælgelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

8.4.5 Udvælgelse af respondenter ved internetinterview . . . . . . . . . . . . . . . . .

1329_International_markedsføring.indb 9

246 246 247 248 249 251 253 254 254 254 256 258 259 261 263 263 264 265 266 267 267 268 269 270 271 271 272 277 278 281 284 284 285 286 287 288 288 289 290 290 291 292 292 295 295 298 298

12-05-2011 08:53:13

8.5 Fastlæggelse af stikprøvestørrelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

8.5.1 Stikprøveusikkerhed . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

8.5.2 Stikprøvestørrelse ved estimering af gennemsnit. . . . . . . . . . . . . . . . . . .

8.5.3 Stikprøvestørrelse ved estimering af proportioner. . . . . . . . . . . . . . . . . .

8.6 Implementering af udvælgelsesproceduren. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

9. Fase 5: Indsamling af data – udvikle spørgeskema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

9.1 Udvikling af spørgeskema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

10. Fase 6: Dataanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

10.1 Kontrol af de indsamlede data . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

10.2 Kodning af data . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

10.3 Tabulering og dataanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

10.4 Afsluttende bemærkninger om dataanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

11. Fase 7: Præsentation af resultater – analyserapport . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

11.1 Generelt om analyserapporter. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

11.2 Rapportens indhold . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

12. Fase 8 – opfølgning. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

13. Afslutning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

299 301 302 302 303 303 304 310 311 311 312 315 315 316 316 317 317

Kapitel 11 Markedspotentiale og prognoser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1. Markedspotentiale og salgspotentiale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2. Potentielt, penetreret og effektivt marked . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3. Markedsforsyning. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4. Salgspotentialer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.1 Penetreret marked og salgspotentiale beregnet ud fra bestand. . . . . . . . . . . .

4.2 Efterspørgsel og salgspotentiale beregnet ud fra antal købere . . . . . . . . . . . .

5. Forecast og salgsprognoser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5.1 Kvantitative og kvalitative metoder til salgsprognoser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5.1.1 Markedsanalyser som grundlag for salgsprognoser. . . . . . . . . . . . . . . . .

5.1.2 Tidsserieanalyser som grundlag for salgsprogsnoser . . . . . . . . . . . . . . .

6. Salgsprognoser og øvrig planlægning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6.1 Fokus på kortere gennemløbstid og bedre forecasting . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

319 320 321 323 324 325 326 327 328 330 331 333 334

Kapitel 12 Segmentering og målgruppevalg. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1. Segmenteringsbegrebet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.1 Krav til segmenter. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.2 Fordele ved segmentering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.3 Virksomhedens markedsføringsstrategi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2. Segmentering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.1 Fastlæggelse af brugere (konsumentenheder). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.2 Analyse af markedet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.3 Opstilling af segmenteringskriterier. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.3.1 B2C-markedet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.3.2 B2B-markedet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.4 Profil af de enkelte segmenter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3. Målgruppevalg. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.1 Vurdering af segmenter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.2 Valg af målgruppe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.3 Valg af målgruppestrategi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

339 340 341 341 343 344 344 346 346 347 353 354 355 356 357 357

1329_International_markedsføring.indb 10

12-05-2011 08:53:13

4.

Markedsføringsmæssige konsekvenser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.1 Andre typer målgrupper . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.2 Praktisk anvendelse af segmentering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

359 359 360

Kapitel 13 Differentiering og positionering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1. Differentiering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.1 Forudsætninger for differentiering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.2 Metoder til differentiering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2. Positionering. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.1 Analyse af kunderelevante faktorer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.2 Analyse af konkurrenter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.3 Udvælgelse af fordele ved eget produkt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.4 Udarbejdelse af positioneringskort . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.5 Fastlæggelse af positioneringsplatform . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.5.1 USP. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.5.2 ESP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.5.3 HSP – Holistisk Branding. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.5.4 Forskellige positioneringsstrategier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.6 Kommunikation af virksomhedens position. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

363 364 364 365 366 367 367 368 368 371 372 372 374 374 375

Kapitel 14 Internationaliseringsprocessen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1. Skal virksomhederne internationalisere? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.1 Internationaliseringsmotiver . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.1.1 Interne og proaktive internationaliseringsmotiver. . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.1.2 Interne og reaktive internationaliseringsmotiver . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.1.3 Eksterne og proaktive internationaliseringsmotiver . . . . . . . . . . . . . . . .

1.1.4 Eksterne og reaktive internationaliseringsmotiver . . . . . . . . . . . . . . . . .

2. Internationaliseringsteorier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.1 Uppsala modellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.1.1 Markedsdiversifikation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.1.2 Markedsoperationsform . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.1.3 Internationaliseringsgrad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.2 Internationalisering via internationale kompetenceklynger (netværksteorien) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.3 Born Global modellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.4 Reborn Global modellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.5 Internet modellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3. Fra lokal virksomhed til global virksomhed . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.1 Går ind på nye markeder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.2 Flytning af produktionen til udlandet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.3 Opsplitning af værdikæden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.4 Omstrukturering af værdikæden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

377 378 379 381 382 383 384 385 386 387 387 388 390 392 395 396 398 398 399 399 401

Kapitel 15 Markedsudvælgelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1. Tilfældighedsmetoden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2. Nærmarkedsmetoden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3. Tragtmetoden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.1 Makroforhold . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

403 405 406 408 410

1329_International_markedsføring.indb 11

12-05-2011 08:53:15

3.1.1 Internationale markedsforhold . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.1.2 Makroøkonomiske og samfundsmæssige forhold . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.1.3 Kriterier til vurdering af lande på makroniveau . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.1.4 Makroscreening . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.2 Produkt- og markedsforhold . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.2.1 Kriterier til vurdering af produkt- og markedsforhold . . . . . . . . . . . . . .

3.2.2 Produkt- og markedsscreening . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.2.3 Markedspotentiale og salgspotentiale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.3 Udvælgelse af lande og markeder. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.3.1 Overordnet prioritering af lande og markeder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.4 Segmentering i udvalgte lande . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.5 Markedsstrategier. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Eksportmarkeder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.1 BRIK-landene . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.2 Muligheder for dansk eksport til BRIK-landene . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

411 413 414 415 416 417 418 420 420 421 423 423 426 427 428

Kapitel 16 Indtrængningsstrategi (entry mode) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1. Værdikæden vs. distribution. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2. Faktorer af betydning for valg af distributionsform . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.1 Interne forhold i virksomheden. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.2 Eksterne forhold på hjemmemarkedet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.3 Eksterne forhold på eksportmarkedet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3. Valg af distributionsform. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.1 Fase 1: Fastlæggelse af kundesegmentet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.2 Fase 2: Opstilling af alternative distributionsformer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.3 Fase 3: Økonomisk beregning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.4 Fase 4: Valg af distributionsform . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.5 Fase 5: Implementering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4. Distributionsformer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.1 Indirekte eksport . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.1.1 Indirekte eksport gennem ekstern formidler . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.1.2 Indirekte eksport gennem samarbejde . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.2 Direkte eksport . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.2.1 Direkte eksport gennem ekstern formidler . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.2.2 Direkte eksport varetaget af virksomheden selv eller gennem samarbejde . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.3 Produktion i udlandet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.3.1 Kontraktarrangementer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.3.2 Direkte investering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5. Den internationale værdikæde . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5.1 Værdikæden og valg af distributionsform. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6. Organisering af den internationale virksomhed . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

433 435 436 436 437 438 440 440 441 442 442 443 445 446 448 450 451 453

Kapitel 17 Produkt og branding. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1. Produktbegrebet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.1 Produktkoncept . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.2 Kerne- og periferiydelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.3 Kvalitetsniveau. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

473 474 474 475 475

4.

1329_International_markedsføring.indb 12

454 458 460 463 465 466 468

12-05-2011 08:53:15

1.4 Serviceniveau . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.5 Produktsortiment . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.5.1 Bredde og dybde i sortimentet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.5.2 Optimering af produktsortimentet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.6 Produkt og brand management. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Branding. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.1 Branding-processen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.1.1 Valg af brand-navn . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.1.2 Implementering af branding-strategi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.2 Markedsføring under eget brand . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.3 Markedsføring under fremmed brand . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.3.1 Handelsmærke. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.3.2 Licensprodukt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.4 Markedsføring af både mærkevarer og handelsmærker . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.5 Corporate branding . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Emballage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Produktudvikling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.1 Idégenerering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.2 Indledende vurdering og screening . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.3 Konceptudvikling og -test . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.4 Produktudvikling og markedsføringsplanlægning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.5 Markedstest. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.6 Lancering af nye produkter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.6.1 Kundernes adoptionsproces . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

476 476 477 478 480 480 481 482 483 483 485 486 486 487 487 488 490 491 492 493 493 494 494 495

Kapitel 18 Serviceydelser. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1. Kategorier af serviceydelser og servicebrancher . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2. Karakteristika ved serviceydelser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.1 Uhåndgribelighed. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.2 Interaktion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.3 Forskellighed . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.4 Kan ikke lagres. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3. Leverancesystem. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4. Service-marketing. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5. Udvikling af strategier for service-marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5.1 Differentiering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5.2 Produktivitet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5.3 Kvalitetsstyring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6. Servicevirksomheders marketing-mix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

7. Oplevelsesøkonomi og internationale tendenser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

497 498 499 500 501 502 503 505 508 509 509 512 513 516 518

Kapitel 19 Pris . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1. Interne faktorer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.1 Mål for virksomheden. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.2 Marketing-mix strategier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.3 Styring af omkostninger. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.4 Styring af prisfastsættelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2. Eksterne faktorer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

521 522 522 523 523 524 524

2.

3.

4.

1329_International_markedsføring.indb 13

12-05-2011 08:53:16

2.1 Efterspørgselsforhold . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.1.1 Efterspørgselskurve og priselasticitet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.2 Konkurrencesituation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.3 Andre omverdensfaktorer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Prisstrategier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.1 Prisstrategier i forhold til produktkvalitet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.2 Prisstrategier for nye produkter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.3 Produkt-mix prisstrategier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.4 Pristilpasning på eksisterende produkter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.5 Prisændringer. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.5.1 Kundernes reaktioner. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.5.2 Konkurrenternes reaktioner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.5.3 Virksomhedens reaktioner på prisændringer udefra. . . . . . . . . . . . . . . .

Metoder til fastsættelse af pris . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.1 Omkostningsorienteret prisfastsættelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.2 Konkurrenceorienteret prisfastsættelse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.3 Værdibaseret prisfastsættelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.4 Marketingorienteret prisfastsættelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Prisundersøgelser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

524 525 527 527 528 529 531 533 534 535 536 537 537 539 540 542 543 544 546

Kapitel 20 National distribution . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1. Hvorfor bruges mellemhandlere?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.1 Fordele og ulemper ved brug af mellemhandlere . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2. Opbygning af en distributionskanal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.1 Direkte distribution på B2B-markedet og B2C-markedet . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.1.1 Direkte distribution på B2B-markedet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.1.2 Direkte distribution på B2C-markedet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.2 Indirekte distribution på B2B-markedet og B2C-markedet. . . . . . . . . . . . . . . . .

2.2.1 Indirekte distribution på B2B-markedet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.2.2 Indirekte distribution på B2C-markedet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.2.3 Faktorer, som har indflydelse på valget mellem direkte eller indirekte distribution . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3. Styring af distributionskanal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.1 Udvælgelse af distributionskanalen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.2 Motivation af distributionskanalen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.3 Evaluering af distributionskanal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.4 Ændring af distributionskanal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.5 Konflikter i distributionskanalen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.5.1 Konflikter i distributionskanalen ved anvendelse af internettet . . . . .

4. Distribution gennem detaillister og grossister . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.1 Distribution gennem detaillister. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.1.1 Forretningsbaseret detailhandel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.1.2 Ikke forretningsbaseret detailhandel. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.1.3 Detailhandelens ejerskab . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.1.3.1 Det vertikale og horisontale kædesamarbejde . . . . . . . . . . . . . . .

4.1.4 Detailhandel efter beliggenhed . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.1.5 Trends og fremtid inden for detailhandelen i Danmark. . . . . . . . . . . . .

4.1.6 Trends og fremtid for dansk detailhandel i udlandet . . . . . . . . . . . . . . .

549 550 551 552 553 553 554 555 556 556

3.

4.

5.

1329_International_markedsføring.indb 14

558 559 560 560 561 561 562 563 565 565 566 569 570 573 574 575 576

12-05-2011 08:53:17

4.2 Distribution gennem grossister . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.2.1 Grossisttyper . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.2.2 Trends og fremtid inden for grossisthandelen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

576 578 579

Kapitel 21 Kommunikationsproces og -planlægning. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1. Integreret markedskommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2. Kommunikationsprocessen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3. Kommunikationsplanlægning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.1 Valg af målgruppe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.2 Målsætninger for kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.3 Design af budskab . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.3.1 Budskabets indhold . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.3.2 Budskabets struktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.3.3 Budskabets udformning. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.4 Valg af kommunikationskanal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.5 Udarbejdelse af budget for promotion-mix. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.6 Valg af promotion-mix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.6.1 Produkt og markedsforhold . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.6.2 Push kontra pull strategi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.6.3 Kundernes parathed til køb . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.6.4 Placering på PLC-kurven. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.7 Måling af kommunikationseffekt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

583 584 588 590 591 591 597 597 598 599 600 605 607 607 609 610 611 611

Kapitel 22 Kommunikationsparametre. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1. Massekommunikation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.1 Reklame . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.1.1 Mål for reklame. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.1.2 Reklamebudget . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.1.3 Reklamestrategi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.1.4 Udvikling af reklamebudskab . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.1.5 Mediavalg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.1.6 Medieplanlægning. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.1.7 Effektmåling af reklamer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.2 Public relations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.3 Sales promotion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.4 Events . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.5 Sponsorering. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2. Interaktiv markedsføring. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.1 Direct marketing. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.1.1 Grundelementer i direct marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.1.2 Database marketing og CRM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.2 Digital markedsføring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3. Word-of-mouth (WOM) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4. Personligt salg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.1 Salgsprocessen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5. Fremtidens kommunikationsparametre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

617 619 619 621 622 623 623 625 627 631 631 633 635 636 638 638 639 641 644 652 654 654 657

1329_International_markedsføring.indb 15

12-05-2011 08:53:17

Kapitel 23 International parameterstrategi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1. Generelt om parameterstrategier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.1 Standardiseret parameterstrategi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.2 Differentieret parameterstrategi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.2.1 Standardiseret kontra differentieret parameterstrategi . . . . . . . . . . . .

2. De 4 P’er i internationalt perspektiv . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.1 International produktstrategi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.1.1 Standardiseret produktstrategi. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.1.2 Differentieret produktstrategi. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.1.3 Standardiseret eller differentieret produktstrategi . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.1.4 Parameterstrategierne set i værdikædeperspektiv . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.1.5 Internationale brands og emballage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.2 International prisstrategi. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.2.1 Prisfastsættelse gennem eksterne formidlere. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.2.2 Prisfastsættelse gennem datterselskaber . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.3 International distributionsstrategi. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.4 International promotionstrategi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.4.1 Standardiseret eller differentieret promotionstrategi . . . . . . . . . . . . . . .

3. Think global, act local . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

661 662 663 664 666 668 668 668 669 671 671 673 675 676 677 679 680 686 687

Kapitel 24 International markedsføringsplanlægning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1. Generelt om markedsføringsplanen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.1 Formål med markedsføringsplanlægning. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.2 Markedsføringsplanens struktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2. Elementer i markedsføringsplanen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.1 Executive summary . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.2 Virksomhedens referenceramme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.3 Situationsanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.4 Vurdering af situationsanalysen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.4.1 Ekstern analyse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.4.2 Intern analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.4.3 Den samlede SWOT-analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.5 Mål . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.6 Markedsføring og strategi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.7 Implementering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.8 Kvantitativ plan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.9 Opfølgning og kontrol . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3. Risikovurdering. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4. Disposition. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

691 692 693 694 696 697 698 698 701 701 702 703 705 705 707 707 708 710 711

Anvendt litteratur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Stikordsregister . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

713 715

1329_International_markedsføring.indb 16

12-05-2011 08:53:18

1

MARKETING I EN GLOBAL VERDEN

Novo Nordisk er dansk og global

Foto: Scanpix

I løbet af de seneste år er Novo Nordisk blevet den mest værdifulde danske virksomhed med en markedsværdi på mere end 300 mia. kr.

Antallet af ansatte er over 30.000 med ca. 45 % i Danmark og 55 % i den øvrige del af verden.

Novo Nordisk har over 50 % markedsandel på verdensmarkedet for insulin. Omsætningen fordeler sig globalt med Europa og Nordamerika som de største markeder, men med Asien som det største vækstmarked. Hele 99,2 % af salget finder sted uden for Danmark. Ligeledes har Novo Nordisk produktion i en række lande i hele verden og datterselskaber i over 80 lande. Så man kan med rette betegne Novo Nordisk som en global virksomhed.

Gennem hele virksomhedens historie har der været tale om et udbredt samarbejde med brugerne, dvs. både behandlere og patienter. I Novo Nordisks vision står udtrykkeligt: »Vi vil arbejde aktivt for at fremme samarbejdet mellem alle parter i behandlingssystemet, for derigennem at nå vores fælles mål.« Fortsættes side 33

Novo Nordisk har klaret sig markant bedre end andre virksomheder gennem de senere år ved bl.a. at være dygtige til: • Strategisk planlægning og styring • Koordineret markedsføring • Kundeorientering • CSR • Innovation I dette kapitel vil vi se på vigtige begreber og tendenser inden for international markedsføring som grundlag for resten af bogen, se fig. 1.1 nedenfor.

Markedsføringsbegreber

Struktur for en virksomheds markedsføring (1)

Virksomhedens planlægningsniveauer (2)

Grundlæggende markedsføringsbegreber (3)

Virksomhedens orientering mod markedet (4)

Fra lokal til global markedsføring (5)

Fig. 1.1 Strukturen i kapitel 1.

1329_International_markedsføring.indb 17

12-05-2011 08:53:18

18 · KAPITEL 1

1. Struktur for en virksomheds markedsføring Det er vigtigt for en virksomhed at have overblik over de forskellige opgaver, der er i forbindelse med planlægning og gennemførelse af markedsføring. Dette er en omfattende proces, som kan inddeles i forskellige hovedområder, se fig. 1.2 nedenfor.

Figuren udgør samtidig en oversigt over bogens struktur.

Overblik over virksomhedens markedsføring

Marketing i en global verden (Kapitel 1) Intern analyse

Værdikæde/SCM, mission, vision, værdier, PLC og porteføljeanalyse (Kapitel 2 og 3) Mål og strategier SWOT-analyse TOWS-analyse (Kapitel 4)

Ekstern analyse

Mål Strategier (Kapitel 5)

Omverden, B2C, B2B, branche- og konkurrentanalyse (Kapitel 6, 7, 8 og 9) Markedsinformation Markedsundersøgelse, prognose og forecast (Kapitel 10 og 11)

Markedsføringsstrategi

Segmentering, målgruppevalg og positionering, internationalisering, markedsudvælgelse, indtrængningsstrategi (Kapitel 12, 13, 14, 15 og 16) Parametermix Produkt og branding, service, pris, national distribution, kommunikationsprocessen, kommunikationsparametrene, international parameter strategi (Kapitel 17, 18, 19, 20, 21, 22 og 23)

Markedsføringsplan

International markedsføringsplanlægning (Kapitel 24)

Fig. 1.2 Oversigt over bogens kapitler.

1329_International_markedsføring.indb 18

12-05-2011 08:53:19

MARKETING I EN GLOBAL VERDEN · 19

Fig. 1.2 på foregående side giver et overblik over den proces, der foregår i forbindelse med planlægning af virksomhedens markedsføringsaktiviteter. Samtidig illustreres de mange elementer, der indgår i gennemførelse af markedsføringen.

2. Virksomhedens planlægningsniveauer Det er nødvendigt at gennemføre en effektiv styring af virksomhedens ressourcer og kompetencer i forbindelse med planlægning af markedsføringen. Denne styring finder grundlæggende sted på 3 styringsniveauer: Strategisk, taktisk og operativt niveau.

I nedenstående fig. 1.3 er sammenhængen mellem de 3 styringsniveauer og virksomhedens organisation illustreret.

Sammenhæng mellem styringsniveauer og organisation Styringsniveau

Organisation Bestyrelse

Direktion

Strategisk niveau

Taktisk niveau

SCM og produktion

Markedsføring og salg

Økonomi

Operativt niveau

Fig. 1.3 Sammenhængen mellem de 3 styringsniveauer og virksomhedens organisation.

Strategisk styring På det strategiske styringsniveau beskæftiger man sig med beslutninger omkring f.eks. udvikling af nye produkter, internationalisering, valg af distributionskanaler og fastlæggelse af prispolitik. Overvejelser om strategiske alliancer og opkøb af andre virksomheder, er ligeledes eksempler på beslutninger på det strategiske niveau.

DEFINITION

På det strategiske styringsniveau foregår den overordnede styring og ledelse. Styringen retter sig mod fastlæggelse og realisering af langsigtede mål. Planlægningshorisonten er som regel 2-5 år.

1329_International_markedsføring.indb 19

12-05-2011 08:53:20

20 · KAPITEL 1

Taktisk styring Den taktiske styring udgør linket mellem den strategiske styring og den operative styring.

DEFINITION

På det taktiske styringsniveau arbejdes der mere konkret og målrettet end på det strategiske niveau. På det taktiske niveau udarbejdes de konkrete planer for, hvordan virksomheden på kortere sigt kan sikre, at de opstillede mål realiseres. Planlægningshorisonten ligger typisk i intervallet 1-2 år.

På det taktiske styringsniveau beskæftiger man sig med den specifikke planlægning af de enkelte handlingsparametre, f.eks. reklamekampagner, salgsplaner, sortimentssammensætning og prisfastsættelse. Overvejelser om basale forbedringer af virksomhedens website finder også sted på det taktiske styringsniveau.

Operativ styring På det operative styringsniveau beskæftiger man sig f.eks. med opdatering af virksomhedens website, personligt salg, servicering af kunder og udsendelse af brochurer.

DEFINITION

På det operative styringsniveau arbejdes der med planlægning, der knytter sig til de nærmeste måneder, uger og dage. Planlægningshorisonten strækker sig typisk fra få dage op til et år.

3. Grundlæggende markedsføringsbegreber I det følgende vil der blive redegjort for grundlæggende markedsføringsbegreber.

3.1 Markedsføringsprocessen Markedsføring betyder bogstavelig talt at »føre noget ind på et marked«. I gamle dage kørte man sin hestevogn fyldt med varer ind på markedet i byen og mødte potentielle købere og udvekslede varer mod betaling i penge.

DEFINITION

Ved et marked forstås en samling af sælgere, der udbyder et bestemt produkt og et antal købere, der efterspørger de pågældende produkter.

I dag kan man starte en ny virksomhed på internettet uden fysisk at have varerne til stede på et marked eller i en butik, men der er stadig tale om markedsføring.

DEFINITION

Markedsføring (marketing) omfatter de processer i en virksomhed, der har til formål at udvikle, kommunikere, sælge og levere produkter til private personer og virksomheder.

1329_International_markedsføring.indb 20

12-05-2011 08:53:21

MARKETING I EN GLOBAL VERDEN · 21

Der findes forskellige definitioner af begrebet markedsføring. Men sammenfaldende kan man sige, at markedsføringsprocessen omfatter en udveksling af et produkt mellem minimum to aktører, en sælger og en køber. Disse aktører deltager i en indbyrdes transaktion med henblik på at få tilgodeset specifikke behov og ønsker hos køberen.

DEFINITION

Et behov er udtryk for en situation, hvor man føler sig i en tilstand af mangel på et givent område, mens et ønske er udtryk for en specifik behovsdækning.

Man diskuterer ofte, om man kan skabe et behov? Svaret er nej. Behovene er som udgangspunkt til stede, men man kan dække et latent behov på en ny måde – en evig udfordring inden for markedsføring.

3.2 Produktbegrebet Hvad er et produkt? Produktbegrebet kræver en uddybning.

DEFINITION Et produkt er en løsning, der tilbydes et marked, og som opfylder et behov hos en målgruppe.

Da et produkt defineres som en »løsning«, er det vigtigt at pointere, at et produkt kan antage mange forskellige former, se fig. 1.4. nedenfor.

Produktvarianter

Fysisk produkt

Serviceydelse

Event

Sted

Person

Oplevelse

Organisation

Idé

Fig. 1.4 Et produkt kan optræde i mange forskellige former.

I det følgende opfatter vi produkt i en bred forstand, dvs. både fysiske produkter, serviceydelser og andre former. At en person også kan være et produkt og et brand fremgår med al ønskelig tydelighed af minicase 1.1 på næste side.

1329_International_markedsføring.indb 21

12-05-2011 08:53:21

22 · KAPITEL 1 M I N I C A S E 1 .1

Oprah er et megabrand

Foto: Scanpix

Den amerikanske talkshowværtinde Oprah Winfrey er verdens mest succesrige, kvindelige kultur- og erhvervspersonlighed. Siden 1984 har hun haft sit eget tv-show, som siden 1986 har heddet »Oprah Winfrey Show«. Oprah stiftede sit eget produktionsselskab og vurderes at have tjent over 15 milliarder kroner.

Udover showet har Oprah også skabt sit eget blad, slet og ret kaldet »O«, ligesom hun har lanceret produktlinjer inden for fødevarer, fitnesstøj og en særlig babytøjslinje, også kaldet »O«. Det hele kan købes i onlinebutikken Oprahstore.com.

Desuden har Oprah sit eget website Oprah.com, hvor man kan få gode råd til at få et lykkeligt liv, foruden informationer om personen Oprah, bøger, underholdning og Oprahs egen TV-kanal, kaldet »OWN«, the Oprah Winfrey Network og ”Oprah Radio«.

Oprah Winfrey har også optrådt som skuespiller i Steven Spielbergs »Farven Lilla«, hvor hun blev nomineret til en Oscar for bedste birolle som Sofia. I dag regnes Oprah for verdens mest indflydelsesrige kvinde ifølge Time Magazine. Samtidig er hun den bedst betalte TV-stjerne og den rigeste, sorte kvinde i USA’s historie. Alle amerikanere kender og elsker hende for den måde, hun har kæmpet sig op fra den yderste fattigdom i Mississippi og senere Wisconsin.

Oprah og »O« er således verdenskendte brands. Ligeledes har Oprah adopteret sin egen farve, som ikke så underligt er lilla.

Kilder: Baseret på Politiken, 5. januar 2011 og www.oprah.com, 2011.

Mærkevarer og branding I forbindelse med produktbegrebet er det ligeledes vigtigt at komme ind på mærkevarer, også kaldet branding.

DEFINITION

Ordet »brand« kommer af, at man giver varen et særpræg. Bogstaveligt talt brændte cowboys på prærien i USA et brændemærke på skindet af kvæget, så man kunne se, hvilken ranch den pågældende okse kom fra.

Mærkevarer og branding er opstået, fordi der er behov for, at forbrugerne kan genkende et produkt, således at man kan opbygge et sæt af værdier og image omkring det. Branding er senere blevet udbygget til at være et overordnet koncept for en virksomhed, både virksomhedskulturen, medarbejderne og produkterne. Corporate Branding-tankegangen vil blive nærmere belyst i kapitel 17.

Mærkevarebegrebet er kendt fra bl.a. Coca-Cola, som har været solgt siden 1886.

Andre pionerer inden for mærkevarer er Procter & Gamble og Gillette.

I Danmark findes der ligeledes en række stærke mærkevarer som Toms med bl.a.

Guld Barre og Yankee Bar eller DSB med Wildcard og Orange.

1329_International_markedsføring.indb 22

12-05-2011 08:53:22

MARKETING I EN GLOBAL VERDEN · 23

3.3 Virksomhedens parametermix I det følgende ses på faktorer af betydning for virksomhedens markedsføring.

Nogle forhold er givet udefra, f.eks. lovgivning og udviklingen i verdensøkonomien (makroforhold) ligesom forbrugernes købekraft eller konkurrenternes indsats på markedet (mikroforhold). Forhold i virksomhedens omverden beskrives nærmere i kapitel 6.

Andre faktorer kan virksomheden selv fastlægge, f.eks.: • Hvilken type produkter skal man udbyde?

• Hvordan skal man fastsætte prisen?

• Hvilke distributionskanaler skal man benytte?

• Hvordan kan man tiltrække kunder?

Disse faktorer kaldes for virksomhedens handlingsparametre eller marketingmix.

DEFINITION

En handlingsparameter er en faktor, som virksomheden selv kan fastsætte, og som er af betydning for virksomhedens afsætning.

For at få overblik over virksomhedens handlingsparametre inddeler man dem i 4 overordnede parametre, også kaldet de 4 P’er (Product, Price, Place (distribution) og Promotion (kommunikation)). Fig. 1.5 nedenfor viser eksempler på delparametre, der kan indgå i hver af de 4 P’er. Hver parameter behandles i dybden i kapitlerne 17 – 22.

Virksomhedens parametermix

Pris • Listepris • Rabat • Kredit • Betalingsbetingelser

Produktet • Selve produktet: funktion, kvalitet, design, mærkenavn, emballage, størrelse • Sortiment • Service • Garanti Målgruppe Promotion • Reklame • Sales promotion • PR • Personligt salg • Direct marketing • On-line marketing

Distribution • Kanaltype • Antal kanaler • Kanalintensitet • Beliggenhed • Lager • Transport

Fig. 1.5 Marketingmix’et (4 P’er) rettes mod en bestemt målgruppe.

1329_International_markedsføring.indb 23

12-05-2011 08:53:23

24 · KAPITEL 1

Som det fremgår af fig. 1.5 henvender virksomhedens parameter-mix sig til en bestemt målgruppe. Det skal bemærkes, at en virksomhed sagtens kan have flere forskellige målgrupper. Målgruppebegrebet vil blive behandlet nærmere i kapitel 12.

DEFINITION

En målgruppe er de kunder, som virksomheden har valgt at rette sit parameter mix mod.

En opdeling i virksomhedens indsats i 4 hovedområder er en god, overskuelig måde at få overblik over markedsføringen, men naturligvis også en grov forenkling.

Der har været rejst kritik mod de 4 P’er i kraft af, at der tages udgangspunkt i virksomheden i stedet for at tage udgangspunkt i kunderne og deres behov. I den forbindelse kan man vælge at vende de 4 P’er om ved at se på markedsføringen fra kundernes synspunkt i stedet for virksomhedens, se nedenfor i fig. 1.6.

De 4 P’er set fra to synspunkter 4 P’er (virksomheden)

4 C’er (kunden)

Product Price Place Promotion

Customer Solution Customer Cost Convenience Communication

Fig. 1.6 Handlingsparametrene set fra virksomhedens og kundes synspunkt.

Ideen med at se på handlingsparametrene i fig. 1.6 ud fra kundens synspunkt er, at man skal se markedsføringen ud fra kundens behov, købekraft, købsadfærd og kommunikationsvaner. I øvrigt taler man også nogle gange om de 7 P’er, som er omtalt under kapitel 18 om service.

3.4 S-O-R model Når vi taler om markedsføring, taler vi også om kommunikation. En generel model for, hvad der påvirker en forbruger, er den såkaldte S-O-R model. (S = Stimuli, O = Organisme, R = Respons).

HIGHLIGHT

En S-O-R model skal forstås på den måde, at forbrugeren modtager nogle stimuli (påvirkninger) (S) fra virksomheden, f.eks. i form af et produkt, en pris eller en annonce, samt påvirkninger fra den øvrige omverden. Hvis forbrugeren (organisme) (O) vurderer disse stimuli som interessante, vil forbrugeren bearbejde disse.

Denne bearbejdning af de modtagne stimuli vil udløse en eller anden form for respons (adfærd) (R). Forbrugerens respons kan variere, f.eks. kan der blive tale om at overveje et køb, eller måske forkaster forbrugeren virksomhedens tilbud.

Modellen i fig. 1.7 på næste side er et eksempel på en S-O-R model.

1329_International_markedsføring.indb 24

12-05-2011 08:53:23

MARKETING I EN GLOBAL VERDEN · 25

S-O-R modellen

Stimuli Påvirkninger

Organisme Forbruger

Respons Adfærd

• Markedsføringsstimuli (de 4P’er) • Omverdenen (konkurrenter, økonomi, lovgivning etc.)

• Baggrund (alder, indkomst, livsstil etc.)

• Beslutningsproces

• Køb: Produktvalg Mærkevalg • Ikke køb

Fig. 1.7 Eksempel på en S-O-R model.

Det er vigtigt at være opmærksom på, at en S-O-R model er udtryk for en erkendelse af, at forbrugeren er et komplekst individ, der har sin egen individuelle måde at opfange, opfatte, fortolke og bearbejde virksomhedens markedsføringsstimuli på.

S-O-R modellen bygger således på en forudsætning om, at forbrugeren udviser kognitiv adfærd.

DEFINITION Ved kognition forstås en proces, der omfatter iagttagelse, opfattelse, læring, tænkning og erkendelse.

S-O-R modellen er som nævnt en generel model for, hvorledes en forbruger påvirkes af virksomhedens markedsføringstiltag og er dermed relevant for flere af bogens emner, herunder kapitlerne 7 og 8, købsadfærd på B2C- og B2B-markedet og kapitel 21, kommunikationsprocessen.

4. Virksomhedens orientering mod markedet I det efterfølgende vil der blive set på forskellige markedsføringskoncepter, som gennem tiden har ændret sig fra at være »internt« baseret til at blive »eksternt« orienteret mod kunderne og markedet.

Veldrevne virksomheder er meget opmærksomme på, hvem man henvender sig til og hvordan, jf. eksemplet med Novo Nordisk på side 17. Der findes dog mange forskellige måder at henvende sig til markedet på, afhængigt af hvilken målgruppe man henvender sig til, og hvilken konkurrencesituation man befinder sig i. Nedenfor vil der blive redegjort for forskellige koncepter for en virksomheds markedsføring, også kaldet orientering mod markedet.

1329_International_markedsføring.indb 25

12-05-2011 08:53:24

26 · KAPITEL 1 DEFINITION

Ved en virksomheds orientering mod markedet forstås en overordnet synsvinkel, som driver denne virksomhed, dvs. de vigtigste determinanter for fastlæggelse og prioritering af virksomhedens indsats.

Begrebet markedsføring kommer som tidligere nævnt af, at nogle producenter »fører produkter på markedet«. Denne oprindelige betydning af markedsføring bygger på, at man sælger de varer, man nu engang producerer (produktionsorientering) og er gennem tiden blevet udviklet til at se på, hvilke behov man dækker på markedet (markedsorientering).

4.1 Produktionskonceptet Danmarks industristruktur er fra tidligere præget af en stor landbrugssektor med fokus på effektivisering af produktionen. I dag er Arla Foods og Danish Crown to af Danmarks største virksomheder, begge andelsselskaber med rødder i landbruget.

Disse virksomheder er således producentejede, dvs. at en af deres fornemste opgaver er at sælge det, der bliver produceret. Med tiden er disse virksomheder dog blevet meget mere markedsorienterede.

INFO

Vidste du, at slagterikoncernen Danish Crown er verdens største eksportør af svinekød?

Danish Crown står for en årlig eksport på 23 mia. kr.

Det svarer til 4 % af den danske vareeksport og 39 % af den danske landbrugseksport.

Kilde: www.danishcrown.dk, 2011.

DEFINITION Produktionskonceptet er baseret på, at virksomheden bruger de fleste ressourcer på at optimere produktionsprocesser internt og på, at forbrugerne foretrækker produkter, der er af acceptabel kvalitet, er let tilgængelige og til en relativt lav pris.

En produktionsorienteret virksomhed har fokus på at optimere produktionen, dvs. en stor del af virksomhedens indsats er rettet mod effektiv produktion, lave omkostninger og ofte også en bred distribution.

I dag finder en meget stor del af verdens produktion sted i Østasien, herunder ikke mindst Kina som underleverandør til resten af verden. Og hovedparten af disse virksomheder er drevet af produktionskonceptet.

4.2 Produktkonceptet Som følgeindustrier til landbruget opstod en række virksomheder inden for bl.a. håndværk, byggeri og pengeinstitutter. Mange af disse har siden udviklet sig til store koncerner som f.eks. Danfoss (køleudstyr mv.), Velux (vinduer) og Danske Bank (tidligere navn Landmandsbanken).

1329_International_markedsføring.indb 26

12-05-2011 08:53:25

MARKETING I EN GLOBAL VERDEN · 27

Her blev fokus flyttet fra produktionsprocessen til udvikling af selve produktet.

DEFINITION

Produktkonceptet har fokus på udvikling og optimering af virksomhedens produkter og i, at forbrugerne foretrækker produkter med en høj kvalitet, ydeevne og specialiserede funktioner.

Ledelsen i produktorienterede virksomheder er ofte innovative og drevet af hele tiden at udvikle nyt. Mange virksomheder i denne kategori har været meget succesfulde, fordi de har formået at være foran konkurrenterne og har været i stand til at opfinde nye markeder og anvendelsesområder.

EKSEMPEL

Bang & Olufsen (B&O) er meget præget af en produkttankegang.

B&O bryster sig endda af, at de opfinder produkter, som forbrugerne endnu ikke ved, de ønsker sig.

Nogle produktorienterede virksomheder har en tendens til at fokusere på tekniske specifikationer i deres markedsføring. Eksempler på dette kan være annoncer for pc’er og mobiltelefoner.

Problemet for en produktorienteret virksomhed er, at man risikerer at blive for forelsket i sit eget produkt, således at man ikke fornyer sig tilstrækkeligt, især hvis der sker et teknologispring inden for virksomhedens branche. Kodak, der i mange år havde stor succes med traditionelt fotoudstyr, blev i nogen grad taget på sengen af virksomheder som HP og Sony, som var hurtige til at se mulighederne inden for digitalt fotoudstyr.

4.3 Salgskonceptet I takt med, at industrialiseringen tog fart, var der en række virksomheder, der så muligheder i at henvende sig aktivt til forbrugerne, som fik en stadig større købekraft.

Samtidig blev virksomhederne bedre til at producere effektivt ved at øge volumen.

Derfor blev det nødvendigt at reklamere for at afsætte produkter i et større geografisk område. Herved opstod salgskonceptet.

DEFINITION

Salgskonceptet bygger på, at virksomheder tilbyder produkter, som kan sælges, fordi der er en kundemasse til stede. Virksomheden tager ofte mere udgangspunkt i sin egen situation end i kundernes behov. Derfor er det nødvendigt med en aggressiv reklame og salgsindsats.

Det mest kendte eksempel er Coca-Cola, som jo mildt sagt har klaret sig glimrende ved at sælge vand tilsat sukker og en magisk formel af andre tilsætningsstoffer. CocaCola er således prototypen på en salgsorienteret virksomhed, der lever på en massiv reklame- og salgsindsats.

1329_International_markedsføring.indb 27

12-05-2011 08:53:27

28 · KAPITEL 1

Men også en række andre, succesrige forretningskoncepter bygger på salgskonceptet ud fra filosofien om, at udbud skaber sin egen efterspørgsel. JYSK er et glimrende eksempel på en salgsorienteret virksomhed, som har stor succes.

Virksomheder, der benytter sig af salgskonceptet, har meget fokus på reklame og annoncering, aggressiv salgsindsats, pristilbud og forbrugerkonkurrencer.

Problemet med et rendyrket salgskoncept er, at der kan opstå problemer med, at virksomhedens udbud ikke altid er i overensstemmelse med kundernes behov.

Anvendelse af telemarketing kan f.eks. gøre, at nogle virksomheder af og til løber ind i problemer med kundeklager og dårlig omtale.

4.4 Markedsføringskonceptet En markedsorienteret virksomhed er i højere grad kundeorienteret, hvorimod de hidtil omtalte koncepter primært tager udgangspunkt i virksomhedens egen situation.

DEFINITION

Markedsføringskonceptet tager udgangspunkt i at dække kundernes behov og ønsker gennem de koordinerede tiltag, en virksomhed udfører for at realisere de opstillede mål.

Markedsføringskonceptets udgangspunkt er således kundens behov, ikke mindst den nytte, som kunden får ved at benytte virksomhedens produkt. Virksomheden er drevet af et ønske om at opnå høj kundetilfredshed. Dette skal sammenstilles med virksomhedens ressourcer og kompetencer, således at det bliver en god forretning, dvs. en win-win situation for begge parter.

Risikoen for en kundeorienteret virksomhed er, at det kan blive dyrt at tilgodese alle de behov, som kunden i den sidste ende måske alligevel ikke er interesseret i at betale for. En kundeorienteret indgang til markedet er dog det optimale udgangspunkt for hele tiden at tilpasse virksomhedens handlingsparametre til kundernes behov.

En række virksomheder har stor succes med at benytte markedsføringskonceptet, også virksomheder som oprindelig har været funderet i produktions- eller produktkonceptet.

EKSEMPEL LEGO fandt tidligt ud af at udvikle produkter, som opfyldte kundernes behov. Der bliver således konsekvent gennemført produkt- og koncepttest med børn, dialog med legetøjsforhandlere og brugere samtidig med undersøgelser af forældres indflydelse på salget af legetøj. Desuden har LEGO udviklet online communities, som understøtter deres produkter.

1329_International_markedsføring.indb 28

12-05-2011 08:53:27

MARKETING I EN GLOBAL VERDEN · 29

4.5 Det holistiske markedsføringskoncept Nogle virksomheder har videreudviklet markedsføringskonceptet til også at inddrage bl.a. samfundsmæssige forhold og en øget vægt på kunderelationer. Desuden er der mere fokus på behovet for aktivt at inddrage virksomhedens kommunikation med interne (ejere, medarbejdere) og eksterne interessenter (samfundet, leverandører, samarbejdspartnere). Derfor har man videreudviklet disse koncepter under en samlebetegnelse: »Det holistiske markedsføringskoncept«, se fig. 1.8 nedenfor.

DEFINITION

Det holistiske markedsføringskoncept indebærer, at virksomheden inddrager forhold fra virksomhedens omverden i form af en samfundsmæssig synsvinkel, optimering af kontakten til den enkelte kunde, virksomhedens interne markedsføring og en integration af virksomhedens kommunikationsindsats.

Det holistiske markedsføringskoncept

Samfundsmæssig markedsføring (miljø, etik, samfund, lovgivning)

Relationsmarkedsføring (kunder, distributionskanaler, leverandører, partnere)

Holistisk markedsføring

Integreret markedsføring (produkter, distributionskanaler, kommunikation)

Intern markedsføring (ledelse, marketing, øvrige afdelinger)

Fig. 1.8 Det holistiske markedsføringskoncept.

Kilde: Adapteret fra Kotler og Keller, A Framework for Marketing Management, Prentice Hall, 4. udgave 2009.

Det holistiske markedsføringskoncept består som nævnt af 4 hovedområder, som vil blive gennemgået nedenfor.

Samfundsmæssig markedsføring Hensyn til miljøet, naturen, etisk korrekt behandling af medarbejderne og produktets genbrugsmuligheder er blevet vigtige valgkriterier i forbindelse med indkøb af varer.

DEFINITION Ved samfundsmæssig markedsføring forstås, at virksomheden tager udgangspunkt i forbrugernes aktuelle ønsker og samtidig sørger for, at det sker under hensyntagen til forbrugernes og samfundets langsigtede interesser.

1329_International_markedsføring.indb 29

12-05-2011 08:53:28

30 · KAPITEL 1

Miljø. Ved at opføre sig samfundsmæssigt korrekt skal en virksomhed tage hensyn

til miljøet, dvs. ikke forurene. Desuden skal der tages hensyn til lokalsamfundet.

Etik. Man skal være ansvarlig over for sine underleverandører i udviklingslande.

Bestseller har f.eks. udviklet et sæt af spilleregler (”Code of Conduct”), som de benytter over for deres leverandører, herunder at de skal have gode arbejdsforhold for deres medarbejdere, og at de skal efterleve miljøforskrifter.

Der er øget fokus på bæredygtighed og hensyntagen til det omliggende samfund, miljø, etik, arbejdsforhold etc. Disse forhold kaldes Corporate Social Responsibility (CSR).

DEFINITION

Corporate Social Responsibility (CSR) er udtryk for, at virksomheden tager hensyn til eksterne forhold som miljø, natur, svage samfundsgrupper, etik mv.

EKSEMPEL

Nordea, som er Nordens største og en af Europas største banker, arbejder aktivt med CSR ud fra et såkaldt »Ecological Footprint, hvor certificeringssystemet LEED (Leadership in Energy and Environmental Design) anvendes til at vurdere, hvordan Nordea effektivt kan reducere sin miljøpåvirkning.« Kilde: www.nordea.dk, 2011.

Relationsmarkedsføring En tæt dialog med virksomhedens kunder og andre samarbejdspartnere bliver af større og større betydning, så man kan fjerne fokus fra prisen. Det er vigtigt at kende kundernes adfærdsmønster og opbygge gode kunderelationer.

DEFINITION

Customer Relationship Management (CRM) er udtryk for en tankegang baseret på en tæt dialog med kunderne og et system for styring af virksomhedens kunderelationer.

Det ideelle er at have et tæt samarbejde med kunden på alle niveauer i organisationen: Bestyrelsen og topledelsen vedr. den fremtidige strategi, divisions- og funktionschefer vedr. de årlige aktivitetsplaner og sælgerne mht. rådgivning omkring salgsog markedsføringsindsatsen (se også kapitel 8 om B2B-markedsføring). Dette understøttes også af integration af virksomhedernes IT-systemer.

Den teknologiske udvikling inden for digitale kommunikationskanaler/medier giver i øvrigt god mulighed for udvikling af personlige relationer mellem køber og sælgervirksomheder. Det har gjort, at der også på B2C-markedet er større fokus på dialog med kunderne, bl.a. ved brug af sociale medier som Facebook og Twitter, se nærmere i kapitel 22.

En relationsorienteret virksomhed tilstræber et optimalt samarbejde med sine kunder, underleverandører og andre partnere.

1329_International_markedsføring.indb 30

12-05-2011 08:53:29

MARKETING I EN GLOBAL VERDEN · 31

Intern markedsføring Det er af afgørende og stigende betydning, at virksomhedens medarbejdere er informeret omkring, hvad virksomheden står for. Hvis medarbejderne i kundeservice, som er i konstant dialog med kunderne, ikke er informerede om de nyeste markedsføringskampagner, kan de ikke behandle kunderne professionelt.

DEFINITION

Intern markedsføring indebærer, at der foregår en aktiv dialog mellem virksomhedens ejere, ledelse og medarbejdere omkring virksomhedens aktiviteter, således at der skabes ejerskab omkring virksomhedens forhold.

Marketing- og kommunikationsafdelingerne i virksomheden spiller en vital rolle vedrørende den interne kommunikation. Det siges ofte, at intern markedsføring er vigtigere end ekstern markedsføring. I hvert fald kan man sige, at den interne markedsføring er en forudsætning for, at den eksterne markedsføring kan fungere optimalt.

Integreret markedsføring Virksomheden skal tilstræbe at optimere kundens udbytte af samarbejdet. Der skal være sammenhæng i virksomhedens markedsføring mellem det produkt, man tilbyder og det, man leverer, således at konceptet hænger sammen. Man holder, hvad man lover.

DEFINITION

Ved integreret markedsføring forstås, at virksomheden optimerer evnen til at udvikle, kommunikere og levere værdi for virksomhedens kunder.

Samtidig er der kommet mere fokus på involvering af kunderne i forbindelse med udvikling af produkter og dialog omkring design. Dette gælder f.eks. Eurodan-huse, hvor kunden selv er med til at bestemme materialer, indretning osv.

Holistisk markedsføring Der findes en række virksomheder, både i Danmark og i udlandet, som efterlever kravene til det holistiske markedsføringskoncept. Og de klarer sig godt. Faktisk er det et krav, at virksomheden skal have en god økonomi for at være konkurrencedygtig på det marked, den opererer på. Det er således vigtigt både at have tilfredse medarbejdere, tilfredse ejere og tilfredse kunder.

EKSEMPEL

Irma er i 2010 for 10. gang i træk blevet kåret som én af Danmarks bedste arbejdspladser. »Vi er meget stolte over resultatet.

Det viser, at Irma ikke blot er et godt sted at handle. Det er også et godt sted at arbejde«, siger adm. direktør Alfred Josefsen, Irma. Samtidig er Irma topscorer i en kundeundersøgelse, der er gennemført vedrørende danske detailkæder. Her viser det sig, at tre fjerdedele af kunderne er tilfredse med Irma. Samtidig har Irma en miljørigtig profil med en stor andel økologiske produkter.

Kilder: Baseret på Børsen, 23. december 2010 og www.irma.dk, 2011.

1329_International_markedsføring.indb 31

12-05-2011 08:53:29

32 · KAPITEL 1

5. Fra lokal til global markedsføring Tidligere opererede virksomheder typisk i deres nærmarked, men i dag er verden global. Mange virksomheder starter i dag som globale virksomheder med aktiviteter i en række lande og i nogle tilfælde over hele verden fra dag ét. Dette gælder både fysiske virksomheder og ikke mindst virtuelle virksomheder, som handler direkte med deres kunder på internettet.

INFO

Virksomheden Shoeshoe producerer kinasko til det danske marked og har desuden eksport til Japan og Australien. Iværksætteren Ulla Hentze etablerede fabrikken Womenpowerfactory i Kina, hvor der er væsentligt lavere omkostninger.

Kilde: Berlingske Nyhedsmagasin, nr. 26, 10.-16. september 2010.

Verden består i dag af et antal betydende regioner. Traditionelt har det været de oprindelige OECD-lande (Europa, Nordamerika, Japan og Australien/New Zealand), som har været de økonomiske lokomotiver, men de senere år har man oplevet en langt større økonomisk vækst i de såkaldte BRIK-lande: • Brasilien • Rusland • Indien • Kina BRIK-lande

Fig. 1.9 BRIK-landene, Brasilien, Rusland, Indien og Kina.

1329_International_markedsføring.indb 32

12-05-2011 08:53:30

MARKETING I EN GLOBAL VERDEN · 33

Fig. 1.9 på forrige side viser de 4 såkaldte BRIK-lande. Det bemærkes, at der er tale om enormt store og folkerige lande med kæmpe vækstpotentiale. Latinamerika, Østeuropa og ikke mindst Asien er således i dag vigtige spillere i verdensøkonomien.

Dette stiller store udfordringer til dagens virksomheder, både med hensyn til indkøb (sourcing), produktion og markedsføring på disse store og kulturelt udfordrende markeder.

En lang række danske virksomheder er opmærksomme på, at en væsentlig del af deres indtjening nu og i fremtiden kommer fra BRIK-landene. Ud fra den forventede økonomiske og demografiske udvikling i de kommende år bliver selskaber som Vestas, Mærsk og Carlsberg stadig mere afhængige af disse lande. Dette gælder også en stor servicevirksomhed som ISS, der er aktiv i hele verden.

I kapitel 16 om markedsudvælgelse vil de forskellige regioner i verden blive beskrevet nærmere.

Fortsat fra side 17

I forhold til samfundet er Novo Nordisk kendt for at arbejde aktivt med bæredygtighed og Corporate Social Responsibility (CSR): »For Novo Nordisk handler det om at være en ansvarlig virksomhed, om at afveje hensyn til mennesker, miljø og samfund. Vores forpligtelse til den tredobbelte bundlinje er forankret i vores ledelsesprincipper.« Historien bag Novo Nordisk går tilbage til 1922, hvor den danske professor og nobelpristager August Krogh og hans hustru Marie rejste til Amerika. Her stiftede de bekendtskab med to canadiske forskere, der behandlede diabetespatienter med insulin.

Marie Krogh havde selv diabetes, og det lykkedes hjemme i Danmark sammen med læge Hans Christian Hagedorn og apoteker August Kongsted at udvikle insulin. I 1923 begyndtes behandlingen af de første diabetespatienter. Af forskellige årsager udviklede der sig to forskellige firmaer, nemlig Novo og Nordisk, som begge producerede insulin, men i skarp konkurrence.

Foto: Scanpix

Novo Nordisk er dansk og global

Begge virksomheder voksede hurtigt og endte i 1989 med at blive fusioneret til Novo Nordisk A/S, som altså har udviklet sig til at være Danmarks mest værdifulde virksomhed, også med andre forretningsområder inden for bioteknologi.

Novo Nordisks vision er: »Vi vil være verdens førende virksomhed inden for diabetesbehandling« gennem bl.a. »at arbejde aktivt for at fremme samarbejdet mellem alle parter i behandlingssystemet.«

1329_International_markedsføring.indb 33

12-05-2011 08:53:31

34 · KAPITEL 1

Den tredobbelte bundlinje Økonomisk ansvarlighed

Social ansvarlighed

Miljømæssig ansvarlighed

Fig. 1.10 Novo Nordisk har en tredobbelt bundlinje.

I Novo Nordisk arbejder man med en såkaldt »tredelt bundlinje« bestående af økonomisk ansvarlighed, social ansvarlighed og miljømæssig ansvarlighed, se fig.

1.10 overfor.

Novo Nordisk arbejder aktivt med forskellige mål, herunder et mål om en langsigtet overskudsgrad på 30 % (resultat i forhold til omsætningen), et ekstremt højt tal i forhold til andre brancher og virksomheder. Der arbejdes desuden med nøgletal for medarbejdertilfredshed og miljø. Bl.a. har Novo Nordisk en formuleret klimastrategi med opstillede mål på en række områder.

Kilder: Baseret på Berlingske Nyhedsmagasin, nr. 25, 3.-9. september 2010, Jyllands-Posten 21. oktober 2010 og www.novonordisk.com, 2011.

?

1 2 3

Redegør for, hvilket behov Novo Nordisk dækker.

Diskuter, hvilket koncept Novo Nordisk kan henføres til.

Redegør for, hvorledes Novo Nordisk kan opbygge relationer med deres partnere.

1329_International_markedsføring.indb 34

12-05-2011 08:53:32

2

VIRKSOMHEDENS RESSOURCER OG KOMPETENCER

Cocio er en kernesund virksomhed Cocio Chokolademælk har eksisteret siden 1951 og er i dag Skandinaviens suverænt største producent af steriliseret chokolademælk. Produktet er lavet af 100 % naturprodukter og uden brug af konserveringsmidler.

Cocio er blandt de mest kendte mærker i Skandinavien, og har en kendskabsgrad på ca. 96 % i Danmark. Virksomheden hører hjemme i Esbjerg, hvor man siden 2002 har produceret chokolademælk i en 8.000 kvadratmeter stor, meget moderne og automatiseret fabriksbygning.

Cocio har de senere år oplevet fremgang i såvel salg som indtjening. Denne positive udvikling fortsætter, også efter at den hidtidige ejer, E. Bank Lauridsen, solgte de sidste 50 % af virksomheden til Arla Foods i 2008. Ved siden af salget af den traditionelle chokolademælk har virksomheden oparbejdet en betydelig produktion af såkaldte »private labels«, dvs. handelsmærker ejet af store internationale supermarkedskæder.

Fortsættes side 53

Cocio og alle andre virksomheder står hver dag over for meget store udfordringer.

Udfordringerne består blandt andet i at få udnyttet og tilpasset virksomhedens ressourcer og kompetencer til de hastige forandringer, som finder sted i omverdenen.

Forandringer sker hurtigere og hurtigere, og produkters livsløb er kortere end nogensinde. For at skabe det bedste udgangspunkt for en virksomheds langsigtede overlevelse og vækst er det vigtigt, at virksomheden kender sin omverden og kundernes behov. Et stort kendskab til virksomhedens interne ressourcer og kompetencer er også en nødvendig forudsætning for virksomhedens marketingplanlægning og fremtidige succes.

I dette kapitel belyses nogle af de interne forhold, som danner vigtig baggrund for virksomhedens marketingplanlægning, og dens nuværende og fremtidige position på markedet. Kapitlet behandler følgende elementer, jf. figur 2.1.

Virksomhedens ressourcer og kompetencer

Virksomhedens interessegrupper (1)

Værdiskabelse (2)

Værdikæden (3)

Supply Chain Management (4)

Fig. 2.1 Strukturen i kapitel 2.

1329_International_markedsføring.indb 35

12-05-2011 08:53:32

36 · KAPITEL 2

1. Virksomhedens interessegrupper Alle virksomheder indgår i netværk af interessenter, der af økonomiske eller andre årsager påvirker og samarbejder med virksomheden. I forbindelse med opstart af virksomhed og dens fortsatte drift er mulighederne for overlevelse i høj grad bestemt af ledelsens evne til at sikre, at virksomheden i det lange løb er i stand til at tilgodese interessegruppernes ønsker.

DEFINITION

Interessegrupper eller stakeholders er de personer eller organisationer, der har samarbejde med og/eller indflydelse på virksomheden. Interessegrupper bidrager på hver sin måde til virksomhedens overlevelse, men stiller til gengæld også krav til virksomheden.

Vi vil i det følgende anvende begrebet stakeholder som synonym for en interessegruppe.

Ikke alle stakeholders har samme betydning for en virksomhed. Derfor kan man med fordel organisere dem efter betydning og tilhørsforhold i forhold til virksomheden. I fig. 2.2 vises »Stakeholderkortet«, som forsøger at inddrage disse dimensioner.

Stakeholderkortet Stakeholders Interne stakeholders

Eksterne stakeholders

Aktionærer Pengebaseret relation

Leverandører Banker

Bestyrelsen

Ledelsen Kunder

Medarbejdere

Relation

Konkurrenter Virksomheden Pressen

Ikke pengebaseret relation

Medarbejderforeninger

Lokalsamfundet

Fig. 2.2 Stakeholderkortet.

Kilde: Adapteret fra Casper Janns og Frank Dybdal: Stakehold!, Børsens Forlag A/S, 2002.

1329_International_markedsføring.indb 36

12-05-2011 08:53:33

VIRKSOMHEDENS RESSOURCER OG KOMPETENCER · 37

Stakeholdermodellen arbejder med stakeholderbegrebet ud fra følgende dimensioner: • Interne og eksterne stakeholders • Penge og ikke-pengebaserede relationer Størrelsen af cirklen viser, hvor vigtig stakeholder relationen er. Jo større cirkel, des stærkere er relationen. Afstanden fra centrum (virksomheden) viser, hvor vigtig en stakeholdergruppe er.

Hele ideen med modellen er at få identificeret de mest relevante stakeholders.

Kortet er et øjebliksbillede af virksomhedens forhold til sine stakeholders. Kortet vil være unikt for hver enkelt virksomhed, idet virksomheden selv vurderer, hvor stærk relationen er til de enkelte grupper.

Meget centrale stakeholders for en virksomhed er: Kunderne og medarbejderne.

Kunderne bør være den vigtigste eksterne gruppe, da de er en forudsætning for virksomhedens eksistens. Ifølge moderne marketingteori, jf. kapitel 1, bør en virksomhed tage udgangspunkt i kundernes behov, hvis den vil overleve på langt sigt.

På grund af kundernes helt centrale position støder man ofte på udtrykket »Kunden er konge«.

Men for at yde en optimal behovsdækning og service over for kunderne er medarbejderne også en meget vigtig stakeholder gruppe. Tilfredsstillelse af medarbejdernes krav som belønning for en dedikeret og målrettet arbejdsindsats er essentiel for enhver virksomheds eksistens.

En vigtig udfordring for topledelsen er at sikre, at alle relevante stakeholders’ krav til virksomheden bliver tilgodeset i et acceptabelt omfang. Det er f.eks. blevet almindeligt, at ledelsen i virksomheder får udbetalt bonus eller aktieoptioner som tillæg i forbindelse med målopfyldelse. Dernæst skal virksomheden afstemme disse krav med de bidrag, som de enkelte stakeholders yder. I fig. 2.3 herunder er der givet eksempler på de bidrag og krav, som forskellige interessegrupper har til en virksomhed.

Interessegruppers bidrag og krav til virksomheden Interessegruppe

Bidrag

Krav

Ejere

Risikovillig kapital

Økonomisk afkast

Ledelse

Ledelse og styring

Acceptabel gage, handlefrihed, karriere, prestige

Medarbejdere

Arbejdsindsats

Acceptabel løn, meningsfuldt job, gode kolleger, loyalitet fra ledelsen

Kunder

Betaling for modtagne varer

Produktets funktioner og kvalitet svarer til forventningerne. Virksomheden udviser samfunds- og miljøhensyn

Mellemhandlere

Salgsarbejde og distribution

Acceptabel fortjeneste

Leverandører

Konkurrencedygtige produkter

Acceptabel fortjeneste

Långivere

Kapital

Acceptabel forrentning. Rimelig risiko

Fig. 2.3 Eksempel på en virksomheds interessegrupper (stakeholders) samt deres bidrag og krav til virksomheden.

1329_International_markedsføring.indb 37

12-05-2011 08:53:34

38 · KAPITEL 2

Men nøglen til succes kan meget vel ligge i, at virksomheden forstår at afveje de væsentligste gruppers krav og bidrag på en sådan måde, at en positiv spiral sættes i gang og skaber fremgang og vækst til gavn for alle involverede parter.

2. Værdiskabelse Vi er nu kommet til værdiskabelse, jf. fig. 2.1. Stigende krav fra vigtige interessegrupper og den hårde konkurrence nødvendiggør, at der i virksomheden er en optimal sammensætning af relevante ressourcer og kompetencer, så virksomheden på sigt kan levere den ønskede værdi til kunderne. Virksomhedens ressourcer og kompetencer skal anvendes til at udvikle virksomhedens kernekompetencer, som i sidste ende transformeres til nogle distinkte konkurrencefordele, der skal sikre virksomhedens langsigtede overlevelse og vækst.

Sammenhængen mellem ressourcer, kompetencer, kernekompetencer, konkurrencefordele og værdiskabelse er illustreret i nedenstående fig. 2.4.

Ressourcer, kompetencer og værdiskabelse Ressourcer

Kernekompetencer

Konkurrencefordele

Værdiskabelse

Kompetencer Figur 2.4 Sammenhængen mellem ressourcer, kompetencer, kernekompetencer, konkurrencefordele og værdiskabelse.

Figuren illustrerer, at virksomhedens ressourcer og kompetencer udgør fundamentet for udviklingen af virksomhedens kernekompetencer, og at disse kernekompetencer er nødvendige for at skabe et sæt konkurrencefordele, der endelig forsyner kunden med den nødvendige værdiskabelse.

2.1 Ressourcer En virksomheds ressourcer er de virksomhedsspecifikke aktiver, som sammensat på en bestemt måde er med til at skabe en virksomheds konkurrencefordele. Centrale kategorier af ressourcer er menneskelige, tekniske, finansielle og markedsføringsmæssige ressourcer.

Nøglen til succes er at skabe et mix af ressourcer, som er bedre end konkurrenternes, og er svære at kopiere.

1329_International_markedsføring.indb 38

12-05-2011 08:53:35

VIRKSOMHEDENS RESSOURCER OG KOMPETENCER · 39

2.2 Kompetencer Virksomhedens kompetencer refererer til virksomhedens evne til at sammensætte dens ressourcer på en optimal måde, og derved skabe sig et konkurrencemæssigt forspring. Som eksempel kan nævnes evnen til f.eks. at bringe et produkt hurtigere på markedet end en konkurrent. Ydermere vil specifik know-how omkring udvikling og markedsføring af bestemte produkter være et eksempel på bestemte kompetencer i en virksomhed.

2.3 Kernekompetencer Ved at kombinere virksomhedens unikke ressourcer og kompetencer vil man være i stand til at udvikle kernekompetencer, som udgør fundamentet for virksomhedens konkurrencefordele, der skal være holdbare på langt sigt.

En kernekompetence har tre karakteristika1: • Kan anvendes i en lang række markeder • Bidrager væsentligt til værdiskabelse for kunderne • Er vanskelig for konkurrenterne at efterligne Kernekompetencer opstår ved, at virksomheder sammensætter individuelle kompetencer, så der opstår synergieffekter, som i sidste ende skaber unikke værdier for kunderne. Virksomheders kernekompetencer kan hidrøre fra mange forskellige ressourcer og kompetencer. Nedenfor er vist et eksempel på en virksomheds specifikke kernekompetencer.

EKSEMPEL

Hjem-Is A/S har udnyttet sine ressourcer og kompetencer til at opbygge en unik distributionskanal – Hjem-Is bilerne. Denne direkte distributionsform, der bygger på et franchise koncept, har givet Hjem-Is en enestående kontakt til, og dialog med kunderne. Desuden har man skabt en ubrudt frysekæde, så produkterne ikke bliver udsat for varmepåvirkning i samme omfang, som når is købes i f.eks. supermarkeder. Det unikke koncept fremstår i dag som en af Hjem-Is’ kernekompetencer.

For at skabe endnu mere værdi for kunderne har man bl.a. oprettet en »E-shop«, hvor kunderne via internettet kan forudbestille og blande deres ispakker, for derefter at afhente disse hos Hjem-Is bilen, når den kommer. At kunderne kan lide Hjem-Is’ produkter afspejles endvidere i, at Hjem-Is på det seneste har erobret markedsandele i et svært marked, der er præget af lav vækst.

2.4 Konkurrencefordele Det er virksomhedens kernekompetencer, der er udgangspunktet for at kunne udvikle et sæt af konkurrencefordele. Konkurrencefordele udvikles ifølge Michael 1. Ifølge C.K. Prahalad og Gary Hamel i artiklen »The Core Competence of the Corporation«, Harward Business Review, 1990.

1329_International_markedsføring.indb 39

12-05-2011 08:53:35

40 · KAPITEL 2

Porter ved at kombinere ressourcer og kompetencer til kernekompetencer, der enten skaber: • En lavere omkostningsstruktur i virksomheden. Dvs. virksomheden kan producere sit produkt til lavere omkostninger og derved lavere priser end konkurrenternes eller • Et unikt produkt (der har større værdi i kundernes øjne) end konkurrenternes.

Herudover bør virksomheden afgøre, om den vil målrette sin indsats mod totalmarkedet eller en eller få kundegrupper (segmenter).

Porters konkurrencestrategier behandles i kapitel 5.

2.5 Værdiskabelse og kundetilfredshed En konkurrencefordel er kun unik, hvis den bidrager til en værdiskabelse ud over det forventede hos kunden. Kano’s model kan være et godt værktøj til at vurdere, hvad der skaber glæde, tilfredshed eller utilfredshed. Kano’s model er illustreret i fig. 2.5 nedenfor.

Kano’s model Kundetilfredshed Glæde

»Delighters«

»More is Better« Neutral »Must Be«

Utilfredshed Mangler

Til stede i fuldt omfang

Tilstedeværelse af produktegenskab

Fig. 2.5 Sådan skabes der kundetilfredshed.

Kilde: David Jobber: Principles and Practice of Marketing, 6. udgave, Mcgraw Hill, 2010.

Must be er karakteristika ved et produkt, som kunden tager for givet. På en cykel

kan det f.eks. være, at cyklen som minimum har 3 gear, er samlet korrekt og er rustfri de første 5 år – også kaldet det forventede produkt. Idet kunden forventer disse egenskaber ved produktet, bliver man kun opmærksom på dem, når de mangler. Det vil sige, når et »Must Be« mangler, skaber det utilfredshed, men når det er til stede, skaber det kun tilfredshed op til »neutral«, jf. ovenstående fig. 2.5.

1329_International_markedsføring.indb 40

12-05-2011 08:53:36

VIRKSOMHEDENS RESSOURCER OG KOMPETENCER · 41

More is better er en kategori af produktets egenskaber, hvor kundens tilfredshed

stiger i takt med, at der bliver mere til kunden. På f.eks. en cykel vil flere gear eller 10 års rustgaranti være et eksempel på »More is Better« egenskaber. Der er dog naturligvis en grænse for, hvor meget af en egenskab kunden ønsker. Det marginale udbytte af at få f.eks. over 25 gear på en cykel vil for de fleste kunder være forsvindende lille.

Delighters er egenskaber ved et produkt, der giver kunden en positiv oplevelse. Men

hvis egenskaben ikke er tilstede, skaber det ikke utilfredshed. Ved køb af en cykel bliver kunden positivt overrasket, hvis der med i købet følger f.eks. gratis diodelygter og gratis serviceeftersyn efter 6 måneder, incl. fri afhentning og levering af cyklen, hvis det ønskes. Bang & Olufsen forhandlere har for eksempel også 2 års garanti på brugte produkter. Og forhandlerne erindrer kunderne om garantien inden den 2-årige periodes udløb. De fleste kunder vil sandsynligvis blive ovenud tilfredse med denne service, som man ikke nødvendigvis forbinder med brugte produkter.

3. Værdikæden Den benhårde konkurrence, som finder sted i de fleste brancher, kræver, at virksomheden har et værktøj til at identificere de ressourcer og kernekompetencer, der især skaber værdi for kunderne. Her kan værdikæden være et særdeles værdifuldt værktøj til at analysere og vurdere, om disse ressourcer og kernekompetencer anvendes optimalt.

DEFINITION

En virksomheds værdikæde er hele den række af værdiskabende aktiviteter, der udføres for at indkøbe råvarer, designe, producere, markedsføre, levere og servicere virksomhedens produkt, som tilsammen skaber produktets værdi for kunden.

Tankegangen i værdikæden er, at der skabes værditilvækst for et produkt, efterhånden som det passerer gennem virksomhedens værdikæde.

EKSEMPEL

Når f.eks. Miele A/S tilfører deres vaskemaskiner et nyt design, som målgruppen værdsætter, samtidig med at de fastholder deres unikke kernekompetencer omkring holdbarhed og driftssikkerhed, skabes der yderligere værdi for kunden (www.miele.dk).

3.1 Værdikædens formål Ved at analysere virksomhedens værdikæde bliver ledelsen bedre i stand til at identificere og vurdere de aktiviteter, der kan medvirke til at sikre virksomheden de

1329_International_markedsføring.indb 41

12-05-2011 08:53:37

42 · KAPITEL 2

nødvendige konkurrencemæssige fordele. Desuden kan ledelsen gennem denne analyse få identificeret virksomhedens styrker og svagheder som input til en senere strategisk vurdering. (Se kapitel 4, side 83-90 om bl.a. SWOT analyse).

En værdikædeanalyse skal med andre ord være med til at give svar på spørgsmål som: • Hvordan kan vi skabe størst mulig værdi for kunden?

• Er der aktiviteter, vi kan udføre mere effektivt gennem ændring af procedurer og systemer?

Er • der aktiviteter, vi med fordel kan outsource til andre?

• Er vi bedre end vore konkurrenter til at skabe kundeværdi og til at producere effektivt?

• Hvor i værdikæden findes virksomhedens styrker og svagheder?

3.2 Værdikædens struktur Værdikædens struktur og elementer er illustreret i fig. 2.6 nedenfor.

Værdikæden Virksomhedens infrastruktur Menneskelige ressourcer (Human Resource Management) Teknologiudvikling Indkøb

Primære aktiviteter

Indgående logistik

Fremstillings processer (produktion)

Up stream

Udgående logistik

Markedsføring og salg

Service

For tjen este

este tjen For

Støtteaktiviteter

Down stream

Fig. 2.6 Værdikæden.

Kilde: Adapteret fra Michael Porter: Competitive Advantage, The Free Press, 1985.

Værdikæden består af 9 forskellige værdiaktiviteter, der tilsammen skaber merværdi og virksomhedens fortjeneste. Fortjenesten er forskellen mellem værdikædens totale værdiskabelse (= det kunden er villig til at betale) og de samlede omkostninger ved at udføre værdikædens aktiviteter.

Værdikædens aktiviteter er inddelt i to kategorier: Primæraktiviteter og støtteaktiviteter.

1329_International_markedsføring.indb 42

12-05-2011 08:53:37

VIRKSOMHEDENS RESSOURCER OG KOMPETENCER · 43

3.2.1 Primæraktiviteter Den nederste del af modellen i fig. 2.6 udgøres af de 5 primæraktiviteter.

DEFINITION

Primæraktiviteterne omfatter virksomhedens hovedaktivitetsområder, der alle har til formål at medvirke direkte i processen med at fremstille, distribuere, markedsføre og sælge det egentlige produkt.

Indgående logistik omfatter modtagelse, lagring og intern håndtering af de indkøbte

råvarer og komponenter samt planlægning af indgående transport m.v.

Fremstillingsprocesser (produktion) omfatter de aktiviteter, der transformerer de

indkøbte råvarer og komponenter til færdigvarer.

Udgående logistik er aktiviteter forbundet med ordremodtagelse, ordrebehandling

og pakning af produkter samt fysisk distribution af det færdige produkt. Herunder hører også planlægning af transport.

Markedsføring og salg omfatter de aktiviteter, der udføres for at få kunderne til at

købe produktet, bl.a. kommunikation vedrørende produktets fysiske og funktionelle egenskaber og branding, prisfastsættelse, valg af distributionskanal, promotion og personligt salg m.v. Disse aktiviteter omfatter således en meget bred vifte af aktiviteter, som er uhyre centrale, når virksomheden ønsker at skabe værditilvækst over for målgruppen.

Service er de aktiviteter, der skal sikre, at det købte produkt øger eller bevarer sin

værdi for kunden: F.eks. website med praktiske råd, kort leveringstid, installation, reparation og kundetræning.

Det skal tilføjes, at mange virksomheder i dag er ordreproducerende, og derfor først fremstiller produkterne, når disse er solgt. Der kan derfor argumenteres for, at aktiviteterne markedsføring og salg i mange tilfælde bør optræde før fremstillingsprocesserne i disse virksomheder. I sådanne tilfælde bør aktiviteterne derfor byttes om.

Værdikædens 5 primæraktiviteter kan opdeles i up stream aktiviteter og down stream aktiviteter.

Up stream Primæraktiviteterne indgående logistik, fremstillingsprocesser og udgående logistik betegnes som up stream aktiviteter. De konkurrencemæssige fordele, der skabes i up stream aktiviteterne, vil typisk vedrøre produktets fysiske kvalitet eller omkostninger. En værdikædeanalyse kan f.eks. medføre, at virksomheden identificerer svagheder og lille værditilvækst i en eller flere up stream aktiviteter, og derfor vælger at flytte dele af fremstillingsprocessen til lande med lavere omkostninger, f.eks. Kina. Eller man vælger at lægge udgående logistik ud til en anden virksomhed med specifikke kompetencer inden for dette område (også kaldet outsourcing eller 3. parts logistik).

1329_International_markedsføring.indb 43

12-05-2011 08:53:38

44 · KAPITEL 2

Down stream Værdikædens down stream aktiviteter omfatter dele af udgående logistik, markedsføring og salg samt service. En værdikædeanalyse kan f.eks. medføre, at en virksomhed beslutter at forbedre sin distribution til kunderne på et eksportmarked, ved at den fremover selv varetager salgsarbejdet via egne sælgere, hvor man tidligere har anvendt salgsagenter.

Begreberne up stream og down stream anvendes undertiden også til at kategorisere virksomheders kernekompetencer, idet nogle virksomheder især har kernekompetencer i up stream aktiviteterne, mens andre overvejende har kernekompetencer i down stream aktiviteterne. Jf. nedenstående eksempler.

EKSEMPEL

Virksomheden Arovit Petfood A/S (www.arovit.dk) producerer færdiglavet hunde- og kattemad (petfood) til en lang række af Europas førende dagligvarekæder. Produkterne sælges under private label mærke, og Arovit Petfood udvikler primært disse produkter inspireret af dagligvarekædernes ønsker og de markedsledende virksomheders mærker. Arovit Petfood har kernekompetencer i up stream aktiviteterne, dvs. såvel indgående som udgående logistik samt fremstillingsprocessen, da de store dagligvarekæder kræver meget præcis, hurtig og omhyggelig levering og fremstilling af deres produkter. Arovit Petfood har derimod ikke særlige kompetencer i down stream aktiviteterne, da markedsføring, salg og service over for slutbrugerne er henlagt til dagligvarekæderne, mens Arovit Petfood’s markedsførings- og salgsaktiviteter er rettet mod dagligvarekæderne.

BoConcept A/S er ifølge www.boconcept. dk et »detailorienteret koncept«, som fremstiller kundetilpassede designmøbler og accessories til gunstige priser. Man har valgt at outsource store dele af produktionen og kun beholde de vigtigste produktionsprocesser samt produktudvikling og design i Danmark.

Man bruger mange ressourcer på at pleje sit franchisekoncept og distribuere produkter til franchisetagerne til tiden. Derudover har man opbygget kernekompetencer i markedsføring, salg og service i primæraktiviteterne. BoConcept må derfor karakteriseres som en virksomhed med flest kompetencer i downstream aktiviteterne.

3.2.2 Støtteaktiviteter Øverst i fig. 2.6 side 42 er værdikædens 4 støtteaktiviteter placeret. Som det ses i figuren er de lodrette linjer blandt støtteaktiviteterne stiplede. Det markerer, at støtteaktiviteterne hver især går på tværs af de enkelte primæraktiviteter, og hermed understøtter disse.

DEFINITION

Støtteaktiviteter har til formål at integrere værdikædens hovedaktiviteter. Støtteaktiviteterne består af indkøb (fremskaffelse), teknologiudvikling, menneskelige ressourcer (Human Resources (HRM)) og virksomhedens infrastruktur.

Indkøb (fremskaffelse) omfatter de aktiviteter, der har med indkøb og fremskaffelse

at gøre. F.eks. valg af leverandører, bestillingsrutiner vedrørende råvarer og kompo-

1329_International_markedsføring.indb 44

12-05-2011 08:53:39

VIRKSOMHEDENS RESSOURCER OG KOMPETENCER · 45

nenter, fremskaffelse af materialer m.v. til marketing, salg og service, samt indkøb af serviceydelser (såsom rengøring, advokat- og revisorbistand).

Teknologiudvikling er de aktiviteter, der bl.a. skal sikre et effektivt produktionsud-

styr og effektive produktionsprocesser. Research og Development (R&D) og optimering af IT anvendelse i organisationen indgår også i denne aktivitet.

Menneskelige ressourcer (Human Resource Management) omfatter aktiviteter i forbindelse med rekruttering, uddannelse, motivation og aflønning af medarbejdere og ledelse.

Infrastruktur er de aktiviteter, der støtter de øvrige 8 værdikædeaktiviteter. Virksom-

hedens infrastruktur omfatter selve organiseringen af virksomheden samt ledelse, planlægning, strategi, kvalitetsstyring, finansiering, økonomistyring etc.

3.3 Andre overvejelser i forbindelse med værdikædeanalyse Visse områder er vigtige at inddrage i forbindelse med analyse og vurdering af virksomheders værdikæder. Nedenfor er de vigtigste berørt.

Outsourcing er et meget vigtigt emne i forbindelse med overvejelser om virksomheders ressourcer, kompetencer og værdiskabelse.

DEFINITION

Outsourcing handler om, at en virksomhed vælger at købe produkter og ydelser, den tidligere selv har produceret, hos en anden virksomhed, der til tider benævnes en underleverandør.

Årsager til outsourcing kan bl.a. være, at virksomheden opnår: • Bedre kvalitet ved at købe hos en specialist • Lavere priser • At slanke og målrette organisationen • At anvende virksomhedens ressourcer til at styrke de dele af værdikæden, hvor man har specifikke kompetencer, mens de andre overlades til specialister uden for virksomheden Outsourcing sker oftest i primære aktiviteter som produktion og logistik, men også støtteaktivteter som styring af IT outsources undertiden. Arla Foods har for eksempel outsourcet deres IT funktioner til IBM. Sourcing berører værdikædens støtteaktivitet indkøb, og berører virksomhedens

rutiner omkring fremskaffelse og indkøb af materialer samt andre hjælpemidler. Det fremgår bl.a. af minicase 2.1 side 47, at mange virksomheder i dag indkøber materialer m.m. globalt for at sikre, at de opnår optimale priser. Vurdering af en virksomheds sourcing rutiner bør derfor være en vigtig del af en værdikædeanalyse.

1329_International_markedsføring.indb 45

12-05-2011 08:53:40

46 · KAPITEL 2 EKSEMPEL

A.P. Møller – Mærsk gruppen har oprettet en separat sourcing afdeling, kaldet »Maersk Procurement«. Denne afdeling koordinerer indkøb for hele Mærsk-gruppen, og har fastlagt faste rutiner for samarbejdspartnere, samt Supplier Relation Management programmer.

Lean princippet eller lean management bygger på, at virksomheder gennemgår alle

enkeltaktiviteter i værdikæden og virksomheden med henblik på at sikre en optimal anvendelse og brug af ressourcer. Ikke kun i egen værdikæde, men også hos leverandører og andre samarbejdspartnere.

DEFINITION

Udgangspunktet for arbejdet skal være kundernes behov og ønsker, så der ikke bare sker en bevidstløs omkostningsreduktion, som kunderne ikke får merværdi ud af. Ydermere indebærer lean i høj grad involvering af medarbejderne, da det handler om at få hele organisationen med på tankegangen om at fjerne alt spild ved at ændre på de daglige arbejdsgange. Toyota nævnes af mange som værende den virksomhed, der mere eller mindre »opfandt« lean princippet.

Agility. De senere år har kundernes krav til valgmuligheder og fleksibilitet været stigende. Men kundernes krav til kvalitet, pris eller leveringstid er ikke blevet mindre af den grund. Mange virksomheder har tilpasset sig denne udvikling ved at agere agilt, og tilpasse deres produkter herefter.

Foto: Scanpix

Lean princippet eller lean management handler om at sikre, at alle funktioner tilfører værdi til kunderne, ved at organisatorisk spild af virksomhedens ressourcer mindskes mest muligt.

DEFINITION

Agility defineres som evnen til at opfatte og reagere hurtigt på ændrede muligheder i omverdenen. Virksomheder, der er agile, betegnes som smidige virksomheder.

For eksempel gør mange virksomheder i dag brug af såkaldt »Mass customization« (massetilpassede produkter). Mass customization sætter kunden i stand til at tilpasse sin vare inden for et begrænset antal muligheder. På denne måde kan virksomheden tilbyde specialtilpassede produkter til en rimelig pris og leveringstid. Et eksempel herpå er bilindustrien (www.fiat500.com).

Benchmarking. I praksis indebærer benchmarking, at man opstiller og vurderer sine mål i relation til, hvad andre opnår – normalt en sammenligning med den eller de bedste konkurrenter eller virksomheder inden for sammenlignelige produkt- og markedsforhold eller eventuelt sammenligning med brancheinformationer.

1329_International_markedsføring.indb 46

12-05-2011 08:53:40

VIRKSOMHEDENS RESSOURCER OG KOMPETENCER · 47 DEFINITION

Benchmarking er en ledelsesproces, hvor organisationer evaluerer forskellige processer i forhold til såkaldt »Best practice«, ofte i forhold til virksomheder i den samme branche.

I stedet for, som normalt, at måle sig med virksomheder på samme marked kan det ofte være mere effektivt at måle den enkelte proces med en virksomhed, hvor denne proces er dominerende. Hvis det f.eks. drejer sig om at måle effektiviteten af sit distributionssystem, kan man sandsynligvis få den bedste måling ved at sammenligne sin virksomhed med systemet hos en kurérvirksomhed. Globaliseringen har medført en øget fokusering på benchmarking som en metode til at opnå konkurrencedygtighed. Ved at holde egne resultater op mod de bedste fokuseres på at opstille realistiske mål med hensyn til produktivitet og lønsomhed.

M I N I C A S E 2 .1 Viking Life-Saving Equipment oplever fremgang på trods af vanskelige tider

I forbindelse med aflæggelsen af det seneste regnskab konstaterede Viking Life-Saving Equipment A/S (herefter kaldet Viking), der er en af verdens førende producenter af rednings- og sikkerhedsudstyr til maritime- og brandmæssige formål, at man havde øget omsætningen en smule til 1,1 mia. kr., mens indtjeningen var uændret i forhold til året før med ca. 74 mio. kr. Viking har et erklæret mål om at runde 2 mia. kr. i 2015 og arbejder intenst på at nå dette.

Viking har gennem årene optimeret sin værdikæde, for at skabe størst mulig værdi for kunderne, og fastholde den ledende position på det globale marked for rednings- og sikkerhedsudstyr.

I støtteaktiviteterne har man opbygget en infrastruktur med 52 kontorer, agenter og distributører og 270 certificerede marineservicestationer og lagerpunkter verden over.

Ydermere har man netop opkøbt en tysk konkurrent, Hygrapha, som er en af de største uafhængige handelsleverandører af sikkerhedsprodukter til den maritime industri.

Indenfor menneskelige ressourcer (HRM) har Viking været meget fokuseret på at uddanne medarbejderne, så de menneskelige ressourcer er i top, ligesom automatisering af produktionsprocesser m.v. er sket via en aktiv teknologiudvikling, bl.a. ved at indføre robotter i produktionen. Endelig er man blevet mere bevidst om at source rigtigt, så aktiviteten indkøb styrkes. Efter man etablerede sig i Kina for nogle år siden, er Kina blevet en naturlig del af Vikings globale sourcing program.

I primæraktiviteterne har man stor fokus på indgående logistik og forsyningssikkerhed med hensyn til råvarer, idet der er opbygget partnerskaber med leverandører af f.eks. gummi til produktionen af redningsflåder. I fremstillingsprocessen er det primært beslutningen om at flytte produktionen af standardløsninger til Thailand, som har styrket værdikæden. Ydermere har fastholdelsen af produktion af mere komplekse løsninger i Danmark skabt merværdi for de kunder, der efterspørger denne type produkter. Opkøb af en producent af branddragter i USA i 2009 har endvidere styrket den del af produktionen hos Viking. Udgående logistik er styrket via det førnævnte net af servicestationer, 270 i alt, som også imødekommer kundernes behov for service på stedet. 22 datterselskaber og 30 distributører og agenter sikrer, at markedsføring og salg af Vikings produkter foregår optimalt. Dette er en stigning på 5 egne datterselskaber og 5 distributører og agenter Fortsættes næste side

1329_International_markedsføring.indb 47

12-05-2011 08:53:42

48 · KAPITEL 2 2 .1 F O R T S AT

Foto: Viking

inden for de seneste 4 år. Denne funktion er på det seneste blevet styrket meget, og Vikings Global Marketing and Sales funktion koordinerer indsatsen i denne aktivitet, så kontrollen over markedsføring og salg er blevet styrket. Man er også begyndt at sælge redningsløsninger og brand-sikkerhedsudstyr via internettet. Viking har de senere år gennemført flere lean projekter for at optimere virksomhedens værdikæde mest muligt.

Med de seneste opkøb betoner administrerende direktør Henrik Uhd Christensen, at Viking nu, foruden udvidelse af sit netværk og kompetencer, også kommer et skridt tættere på at blive en såkaldt »Onestop-shop« inden for maritimt sikkerhedsudstyr. Et slags supermarked, hvor kunden kan købe alt fra de samme hylder.

Men han fastholder også, at Viking for alt i verden skal holde fast i sine kernekompetencer, som findes inden for service, design, innovation og viden/læring inden for branchen. »Hvis vi løsner grebet om disse kernekompetencer, vil kinesiske producenter indhente os om meget kort tid. Derfor er det uhyre vigtigt, at vi til enhver tid kan garantere vore kunder hele pakken. Hvis vi bare er en teknisk producent, vil vi hurtigt miste vores berettigelse«, siger han.

Viking fremstår i dag som en virksomhed med såvel upstream som downstream kompetencer. På baggrund af dette har direktør Henrik Uhd Christensen stor tillid til, at Viking på sigt vil være i stand til at forsvare sin position som markedsleder på det globale marked, samt nå sine mål i 2015.

Kilde: På baggrund af www.viking-life.com, JydskeVestkysten 6. oktober 2010, Børsen 16. marts 2010.

3.4 Den forenklede værdikæde I forbindelse med praktisk gennemførelse af en værdikædeanalyse kan det i nogle tilfælde være hensigtsmæssigt udelukkende at fokusere på primæraktiviteterne. En sådan variant af værdikæden kan derfor betegnes som en forenklet værdikæde.

EKSEMPEL

En cykelfabrik ønsker at forbedre sin konkurrencemæssige position på et marked, der er præget af dynamik og hård konkurrence. Som en del af analyseprocessen har virksomhedens ledelse udarbejdet nedenstående værdikæde. Ledelsen har udvalgt de aktiviteter, som man finder mest relevante, og man er derfor på det rene med, at den udarbejdede værdikæde giver en forenklet beskrivelse af den faktiske værdikæde.

1329_International_markedsføring.indb 48

12-05-2011 08:53:43

VIRKSOMHEDENS RESSOURCER OG KOMPETENCER · 49

Den forenklede værdikæde

Produktudvikling

Indkøb

Inspiration Funktioner Kvalitet Design Koncept

Leverandører Ordrestørrelse Indkøbspris Lagre

Produktion

Teknologi Kapacitet Råvarer Komponenter Samling Finish Kvalitetskontrol

Markedsføring & salg

Priser Reklame Branding Markeder Distribution Personligt salg Uddannelse af forhandlere

»Up stream«

Service

Leveringstid Vejledning Website med tips Betalingsbetingelser Reparation

»Down stream«

Fig. 2.7 Eksempel på en forenklet værdikæde. Her en cykelfabrik.

Kilde: Figurens idé og layout er inspireret af Svend Hollensen: Marketing Management – A Relationship Approach, 2. udgave, Prentice Hall 2010.

3.5 Værdikæden og servicevirksomheder Kritikere af værdikædemodellen har anført, at modellen er fortræffelig til at analysere produktionsvirksomheder, der fremstiller fysiske produkter. Men dens forklaringskraft forringes, når analysen gælder virksomheder, hvis ydelser er service-orienteret, såsom banker, forsikringsselskaber og revisionsselskaber. Det kan f.eks. være vanskeligt at forestille sig, hvad der er henholdsvis indgående- og udgående logistik i et revisionsselskab. Sådanne servicevirksomheder er nemlig ikke input-output systemer, som de fleste industrielle virksomheder er.

Værdikædens støtteaktiviteter vil i servicevirksomheder være struktureret på samme måde som i produktionsvirksomheder. Men det kan være formålstjenligt at opfatte værdikædens primæraktiviteter i en servicevirksomhed som en mere kontinuert proces, der ikke nødvendigvis er inddelt som Porters oprindelige værdikædes primæraktiviteter. Hvis man i stedet analyserer primæraktiviteterne i en servicevirksomhed som en cirkulær, problemløsende proces, hvor f.eks. produktion og salg finder sted på samme tid, vil man kunne få mere udbytte af modellen. Dog er det vigtigt at pointere, at problemløsningen, og dermed værdiskabelsen, for kunden er det, der i sidste ende skaber fortjeneste for servicevirksomheden.

Derfor vil modellen i fig. 2.8 på næste side være bedre til at forklare servicevirksomheders primære aktiviteter i værdikæden.

1329_International_markedsføring.indb 49

12-05-2011 08:53:45

50 · KAPITEL 2

Serviceværdikæden – incl. Value Shop modellen Virksomhedens infrastruktur

Teknologiudvikling

ste jene Fort

Menneskelige ressourcer (Human Resource Management) Støtteaktiviteter

Primære aktiviteter

Produktudvikling: Udvikling af nye produkter, koncepter m.v.

Up stream

Markedsføring: Produkt Pris Place Promotion Personale Processer Physical evidence

Salg: Kundekontakt, CRM m.v.

»Produktion« af service og implementering: Levering af ydelsen.

Kunden deltager i processen

Fortj enes te

Indkøb

Down stream

1. Fase Problemidentifikation

2. Fase Problemløsning

5. Fase Kontrol og evaluering

4. Fase Udførelse

3. Fase Valg

Figur 2.8 Værdikæden i en servicevirksomhed.

Kilde: Adapteret efter Michael Porter, Competitive Advantage, The Free Press, 1985 og Charles B. Stabell & Øystein D. Fjeldstad: Configuring Value for Competitive Advantage: On Chains, Shops and Networks. Department of Strategy, Norwegian School of Management, Strategic Management Journal, Vol. 19, side 413-437, 1998.

Som det fremgår af modellen, er mange aktiviteter lig dem i den oprindelige værdikæde model, som Michael Porter i sin tid lancerede. Servicevirksomheder har også brug for at udvikle nye produkter, produktudvikling, for at imødekomme kundernes behov for serviceydelser. På samme måde har servicevirksomheder brug for at lave marketing og salg, så kunderne bliver opmærksomme på virksomhedens serviceydelser. Der, hvor den store forskel opstår, er, hvor »produktionen« af serviceydelserne – dvs. »produktion« af service og implementering – finder sted. Denne »produktion« kan bedst beskrives ved hjælp af den såkaldte »Value Shop« model, udviklet af de to nordmænd C. Stabell og Ø. Fjeldstad, jf. sidste fase i primæraktiviteterne i fig. 2.8 ovenfor, som derved består af 5 underfaser.

Dermed kan værdikæden for servicevirksomheder illustreres som i minicase 2.2 på næste side, hvor Value Shop modellen er brugt til at beskrive aktiviteterne under »Produktion af service og implementering«.

1329_International_markedsføring.indb 50

12-05-2011 08:53:45

VIRKSOMHEDENS RESSOURCER OG KOMPETENCER · 51 MINICASE 2.2

Eksempel på anvendelse af Value Shop modellen RobinHus A/S er en ejendomsmæglervirksomhed, der har formuleret sin idé således: »Danmarks åbne boligforum – hurtig, direkte kontakt mellem køber og sælger.« RobinHus udspringer af den enkle opfattelse, at direkte kontakt mellem køber og sælger er det mest naturlige i en bolighandel – ligesom i de fleste andre handler. Internettet er, ifølge RobinHus, nøglen til fremtidens boligmarked, fordi det bliver nemmere for købere og sælgere at finde hinanden, og fordi en række værktøjer – og den nødvendige viden – til håndtering af bolighandler kan gøres tilgængelige for alle via internettet. Dermed gør RobinHus boligmarkedet mere gennemskueligt og effektivt.

RobinHus’ serviceydelser kan ved hjælp af Value Shop modellen forklares som følger: 1. Fase – Problemidentifikation: RobinHus baserer sin ejendomsformidling på, at kunderne gerne vil spare penge ved at sælge boligen selv. Men man er også klar over, at der er tale om kunder, som har tid og vilje til at sætte sig ind i en række ting omkring ejendomshandel. I denne fase identificeres spillereglerne for ejendomsformidlingen.

2. Fase – Problemløsning: I samarbejde med et netværk af lokale ejendomsmæglere har RobinHus lanceret en salgsløsning kaldet RobinHus Mægleren. Her klarer en statsautoriseret ejendomsmægler vurdering, salgsopstilling og det efterfølgende papirarbejde. Dette er dækket af en professionel ansvarsforsikring. Sælger sørger selv for annoncering og fremvisning af boligen med assistance fra RobinHus. I denne sammenhæng skal det nævnes, at der på RobinHus’ website findes en række hjælpemidler og beskrivelser, som kan hjælpe sælger og køber, f.eks. en »Salgsmappe«.

3. Fase – Valg: Efter det nødvendige antal fremvisninger m.m. træffer sælger sit valg, og den endelige køber vælges.

4. Fase – Udførelse: Her effektueres salget. Det er i den sammenhæng værd at nævne, at RobinHus arbejder med et fast salær på 34.995 kr. inkl. moms uanset husets pris. Som RobinHus Mæglerne siger – »arbejdet er jo det samme, uanset hvilket hus man sælger«. RobinHus fremhæver, at konceptet, i modsætning til mange andre internetbaserede løsninger, er mere end en elektronisk løsning. RobinHus understreger, at den menneskelige faktor – muligheden for at gribe telefonen og tale med et rigtigt menneske på den anden side af skærmen – er en integreret del af RobinHus’ service.

5. Fase – Kontrol og evaluering: RobinHus følger op på, om salget er forløbet tilfredsstillende for kunden. I denne sidste fase tydeliggøres værdiskabelsen i serviceleverancen. Forskellen mellem den tidligere situation før salget, og den nu forbedrede situation skulle gerne føre til værdiskabelse for kunden. Og udtalelserne fra kunder på RobinHus’ website understreger, at de er mere end tilfredse med den »….hurtige og direkte kontakt mellem køber og sælger«.

Kilde: Baseret på www.robinhus.dk, 2011.

1329_International_markedsføring.indb 51

12-05-2011 08:53:46

52 · KAPITEL 2

4. Supply chain management Selvom ovennævnte indikerer, at virksomheders fokus i høj grad bør koncentreres om værdikæden og optimering af denne for at skabe den ønskede kundeværdi, bør virksomheder også være meget opmærksomme på, at de agerer i et større netværk af virksomheder. Mange virksomheder har erkendt, at der kan skabes yderligere fortjeneste ved at opfatte sin egen værdikæde som en integreret del af et mere omfattende netværk af værdikæder. Et sådant værdikæde-netværk betegnes som virksomhedens supply chain (forsyningskæde). Se også kapitel 8 – B2B markedet.

DEFINITION

En virksomheds supply chain (forsyningskæde) består af et netværk af virksomheder, der såvel up stream som down stream er involveret i de forskellige processer og aktiviteter, der skaber værdi hos slutbrugeren.

Den grundlæggende idé i supply chain begrebet er beskrevet i nedenstående eksempel.

EKSEMPEL

En bilproducent opfatter sig selv som en del af et omfattende værdikæde-system, hvor bilproducentens underleverandører bl.a. fremstiller bremser, rat, sæder eller dæk, hvorefter bilproducenten samler de mange komponenter til den færdige bil. Når bilen er færdigproduceret, tager bilforhandlerne over og sørger for at distribuere til den endelige bilkøber. Denne forenklede beskrivelse af en bilproducents supply chain er illustreret i fig. 2.9.

En bilproducents supply chain Bilproducentens værdikæde

Bilforhandlerens værdikæde

Slutbrugere

Sæder

Rat

Bremser

Underleverandørernes værdikæde

Fig. 2.9 Forenklet eksempel på en bilproducents forsyningskæde (supply chain), der omfatter et netværk af de medvirkende virksomheders egen værdikæde.

En ledelsesfilosofi, hvor man opfatter virksomheden som et element i et integreret samspil med andre virksomheder, betegnes supply chain management.

1329_International_markedsføring.indb 52

12-05-2011 08:53:47

VIRKSOMHEDENS RESSOURCER OG KOMPETENCER · 53 DEFINITION

Ved supply chain management (SCM) forstås en ledelsesmæssig proces, der koordinerer og integrerer alle aktiviteter, som udføres af medlemmer af en virksomheds supply chain, så det bliver en flydende og kontinuert proces, der skaber øget værdi for kunderne.

Når en virksomhed arbejder med udgangspunkt i supply chain management filosofien, flyttes fokus fra at være i »konflikt« med øvrige parter i virksomhedens supply chain, til at erkende, at der skal samarbejdes med hinanden. Dette samarbejde baseres endvidere på gensidig tillid til fordel for alle parter (win-win). Sammenfattende kan supply chain management karakteriseres således: • Samarbejde – ikke konkurrence – mellem virksomheder i samme supply chain • Langvarige relationer til relativt få leverandører • Deling af information • Deling af risici og gevinster • Fælles kundeservice mål • Intern procesorganisering Belønningen for denne indsats er lavere omkostninger, forbedret kundetilfredshed og konkurrencefordele.

Fortsat fra side 35

Cocio er en kernesund virksomhed Denne produktion består primært af iskaffe og langt størstedelen eksporteres.

Senest har Cocio indgået en aftale med den berømte amerikanske cafékæde Starbucks om at levere drikkeklare iskaffe produkter til dem.

Produktet skal sælges i Starbucks’ egne cafeer, ligesom Cocio skal producere, markedsføre, sælge og distribuere iskaffe til supermarkeder og nærbutikker i Europa for Starbucks under Starbucks’ brand. Man sælger p.t. produkterne i England, men forventer i løbet af de kommende år at udvide til andre markeder i Europa.

Men hvordan fastholder en virksomhed som Cocio Chokolademælk sin gode position og indtjening år efter år?

Cocio er klar over, at fremtidig vækst skal komme fra de internationale markeder, da salget i Danmark har nået et meget højt niveau, og markedsandelen derfor også er markant.

1329_International_markedsføring.indb 53

12-05-2011 08:53:47

Et af fokusområderne er, at man de kommende år ønsker at skabe en gunstigere position i de skandi-naviske lande, og især i Sverige. Her har brandet Pucko, som Arla Foods ejer, været markedsleder i mange år, og udfordringen for Cocio bliver at få Cocio og Pucko positioneret korrekt i forhold til hinanden i kundernes bevidsthed.

I starten af 2010 lancerede Cocio en marketingkampagne til et tocifret millionbeløb med det formål at få fodfæste på det svenske og norske marked, samt ryste et lidt støvet image af sig i Danmark. Hovedelementet i kampagnen har været de nu velkendte reklamer med Hollywoodstjernen Eva Mendes. »Cocio er et brand, som har stor retro-værdi i og med, at det næsten ikke har ændret sig gennem årene. Men vi er lidt bange for at blive så meget retro, at vi bliver fortid,« siger salgs- og marketingdirektør Michael Broch Hansen.

Michael Broch Hansen vil gerne have Cocio tilbage i offensiven. Selv om man ikke fornægter relationen mellem Cocio og pølsevognsdrik erkender man, at man ikke kan leve af at udvikle sig via pølsevognene. Ambitionen er, at man gerne vil gøre sig lidt mere lækker over for de 15-30 årige, som udgør kernemålgruppen. Man vil gerne forbinde Cocio med »forkælelse«, dvs. en drik man nyder, når man gerne vil forkæles lidt. Designet er også blevet moderniseret, ligesom en række produkter er blevet lanceret i nye flasker, og med nye størrelser på flaskerne, der eksempelvis appellerer mere til pigerne, f.eks. 27 cl. flasker.

Foto: Club.cocio.dk

54 · KAPITEL 2

Kilde: På baggrund af Børsen, 17. februar 2010 og www.cocio.dk, 2011.

?

1 2 3

4

Hvor i værdikæden skaber Cocio mest værdi for kunderne?

Hvilke dele af værdikæden bør Cocio efter din mening styrke yderligere?

I hvilke dele af værdikæden vil du mene, at Cocio har de mest synlige kernekompetencer?

Hvorledes tror du, at Cocio’s supply chain er organiseret?

1329_International_markedsføring.indb 54

12-05-2011 08:53:51

12

SEGMENTERING OG MÅLGRUPPEVALG

Vi forsikrer alle familiens medlemmer – også de 4-benede Topdanmark er et af Danmarks største forsikringsselskaber. Historien går tilbage til slutningen af 1800-tallet. Startet som andelsselskaberne AU og MLU, som oprindelig havde deres primære aktiviteter inden for landbruget, og i 1972 blev de to selskaber fusioneret til Topdanmark. Selskabet blev i 1985 omdannet til et aktieselskab.

Topdanmark arbejder aktivt med CSR, idet de har tilsluttet sig »Global Impact«, som er verdens største initiativ for virksomheders samfundsansvar.

Overordnet har Topdanmark inddelt markedet i to afdelinger, nemlig privat (B2C) og virksomhed (B2B). På begge markeder er Topdanmark en betydelig spiller. Topdanmark er markedsorienterede i den forstand, at de tilpasser sig markedet og inddeler markedet i relevante segmenter, som er målrettede efter de enkelte kunders behov.

Fortsættes side 361

Topdanmark arbejder som de fleste virksomheder aktivt med segmentering og målgruppevalg. I kapitel 12 og 13 redegøres for processen i forbindelse med at fastlægge virksomhedens markedsføringsstrategi, i form af Segmentering, Målgruppevalg og Positionering jf. fig. 12.1 nedenfor.

SMP-modellen

Segmentering (2)

Målgruppevalg (3)

Positionering (kapitel 13)

1. Fastlæggelse af brugere (2.1)

5. Vurdering af segmenter (3.1)

8. Vurdering af mulige positioner

2. Analyse af markedet (2.2)

6. Valg af målgruppe (3.2)

9. Fastlæggelse af positioneringsplatform

3. Opdeling af segmenteringskriterier (2.3)

7. Valg af målgruppestrategi (3.3)

4. Profil af de forskellige segmenter (2.4)

10. Valg af marketingmix 11. Kommunikation af den valgte position til målgruppen

Fig. 12.1 Struktur i kapitel 12 og 13.

1329_International_markedsføring.indb 339

12-05-2011 08:57:18

340 · KAPITEL 12

1. Segmenteringsbegrebet Først vil vi definere vigtige begreber omkring segmentering, målgruppevalg og virksomhedens markedsføringsstrategi.

Hvad dækker segmenteringsbegrebet over?

DEFINITION Segmentering er en proces, der gennemføres for at inddele et marked i homogene brugergrupper med ensartede præferencer i relation til virksomhedens produkt.

Markedet skal således opdeles i grupper med ensartede kendetegn, som har betydning for de pågældende brugeres præferencer i forhold til virksomhedens produkt. Disse kendetegn kan være baseret på ensartede behov, værdier eller købsadfærd.

Et marked kan inddeles i et antal segmenter, som internt er homogene, men som er heterogene (forskellige) i forhold til hinanden, jf. nedenstående fig. 12.2. Segmenterne vil normalt variere i størrelse og attraktivitet. Tilsammen udgør segmenterne hele markedet.

Segmentering Segmenter

Marked

Fig. 12.2 Segmentering af et marked.

1329_International_markedsføring.indb 340

12-05-2011 08:57:20

SEGMENTERING OG MÅLGRUPPEVALG · 341

1.1 Krav til segmenter Generelt skal der opstilles følgende krav til segmenter. De skal være: • Målbare • Tilgængelige • Profitable • Differentierede • Overkommelige Målbare Ved målbare menes, at det skal være muligt at opgøre, hvor store segmenterne er, f.eks. ved en markedsanalyse. Det er ikke kun objektive kriterier som køn og alder, der kan anvendes. Man kan også segmentere på adfærd, livsstil og holdninger. Ved et Folketingsvalg får man en inddeling af vælgerne efter politisk observans, der i denne sammenhæng kan sammenlignes med segmenter.

Tilgængelige Segmenterne skal være tilgængelige. De skal kunne identificeres af virksomheden og rammes via en distributionskanal eller et markedsføringsmedie.

Profitable Desuden skal segmenterne være profitable. Det skal altså være grupper af en vis størrelse og med et givent potentiale, for at det kan betale sig overhovedet at inddele dem i et segment. Således vil det næppe være rentabelt at bearbejde danske skihoppere som et selvstændigt segment.

Differentierede Segmenterne skal være differentierede, således at et medlem af et givent segment adskiller sig fra et medlem af et andet segment.

Overkommelige Endvidere skal segmenterne være overkommelige. Dette betyder, at virksomheden skal have ressourcer til at kunne bearbejde segmentet. I en del tilfælde vil man vælge segmenter fra, fordi de er for store og bekostelige at bearbejde.

Dette gælder f.eks. i forbindelse med internationalisering af en mellemstor virksomhed, hvor man som regel må vælge at koncentrere sig om en udvalgt del af verdensmarkedet.

1.2 Fordele ved segmentering Det diskuteres ofte, om det er en god ide for virksomheden at segmentere, men som fig. 12.3 på næste side viser, er der en række fordele ved at segmentere sit marked.

1329_International_markedsføring.indb 341

12-05-2011 08:57:20

342 · KAPITEL 12

Fordele ved segmentering Fordel

Forklaring

Udvælgelse af det mest profitable marked

Først og fremmest drejer segmentering sig om at vælge det mest profitable marked. Igennem segmenteringsprocessen fravælges de segmenter, der enten ikke er profitable nok, eller som konkurrenterne allerede er i fuld gang med at servicere.

Skræddersyet markedsføring til målgruppen

I og med at virksomheden har identificeret sin målgruppe, kan virksomhedens markedsføring skræddersys, så den rammer den specifikke målgruppe mest effektivt.

Identifikation af muligheder og trusler

Segmenteringsprocessen kan ofte identificere forskellige muligheder og trusler i markedet. Nye attraktive målgrupper dukker løbende op, mens andre forsvinder. Samtidig kan segmenter, som konkurrenterne har overset, blive opdaget.

Differentiering af markedsføring til forskellige segmenter

Inden for en målgruppe kan der være flere forskellige undersegmenter, og når virksomheden har identificeret sin målgruppe, har den mulighed for at lave differentieret markedsføring til de enkelte undersegmenter.

Fig. 12.3 Fordele ved segmentering.

Kritik af segmentering Man hører sommetider, at »segmentering er stendød”. Nu skal alt være one-to-one marketing, da alle forbrugere er forskellige og handler efter, hvad humør de nu er i, og derfor kan de ikke sættes i »bås«. Teknologi giver i stigende grad mulighed for one-to-one segmentering, f.eks. online ved at præsentere forbrugerne for reklamebudskaber, der passer til den enkeltes profil/brugeroplysninger.

INFO

Selvsegmentering via apps

De digitale forbrugere er blevet beriget med endnu et teknisk fænomen, nemlig i form af apps (applikationer, se kapitel 22, side 648). Mange elsker at tale om dem og vise dem frem for venner og bekendte. »De understøtter muligheden for at definere vores identitet og samle alle interesser et sted. Derfor er det nærmest et studie ud i selv-segmentering, når vi viser, hvilke apps vi har på vores smartphone«, udtaler Sven Michelsen, kontaktdirektør, Responsive.

Kilde: Baseret på Børsen, 8. december 2010.

Det er også korrekt, at nogle forbrugere den ene dag køber discountvarer i Netto og den næste shopper rundt i forskellige, dyre specialbutikker. Men alligevel kan man segmentere. Der vil helt sikkert være ligheder blandt de potentielle købere. Måske er der en tendens til, at samme type mennesker læser samme typer aviser, og nogle bor i bestemte kvarterer. Desuden gælder det for nogle varer, at der er en klar sammenhæng mellem f.eks. køn, alder og forbrug.

1329_International_markedsføring.indb 342

12-05-2011 08:57:21

SEGMENTERING OG MÅLGRUPPEVALG · 343

1.3 Virksomhedens markedsføringsstrategi DEFINITION

Virksomhedens markedsføringsstrategi omfatter valg af målgruppe, positionering og anvendelse af handlingsparametre (over for den pågældende målgruppe).

Virksomhedens markedsføringsstrategi udarbejdes på følgende måde: • Segmentering: Inddeling af markedet i homogene kundegrupper • Målgruppevalg: Vurdering af segmenterne og valg af målgruppe(r) • Positionering: Valg af positioneringsplatform (beskrives nærmere i kapitel 13) • Marketingmix: Fastlæggelse af virksomhedens handlingsparametre (kapitel 17-23) Af fig. 12.4 fremgår, at målgruppen og positioneringen bestemmer, hvilken parameterindsats der skal anvendes i markedsføringen. Ligeledes er de enkelte parametre indbyrdes afhængige af hinanden.

Målgruppe og positioneringens indflydelse på parameter-mixet

Produkt

Promotion

Målgruppe og Positionering

Pris

Distribution

Fig. 12.4 Målgruppevalget og positioneringen er afgørende for marketingmixet.

1329_International_markedsføring.indb 343

12-05-2011 08:57:21

344 · KAPITEL 12 INFO

Træning af babyer

I USA er der en ny tendens, der går ud på, at man skal starte med at træne sine børn helt ned til fire måneders-alderen. Måske er det, fordi forældre har ambitioner om, at deres børn skal være sportsstjerner. I hvert fald er der udgivet en række motions-dvd’er til småbørn.

Fitnessinstruktører og tidligere sportsstjerner har fået øje på denne nye målgruppe, og der bliver flere og flere muligheder, bl.a. »Baby goes Pro«, »Athletic Baby« og »Gymtrix«.

Foto: Scanpix

Kilde: Baseret på Jyllands-Posten, 1. december 2010.

2. Segmentering I dette afsnit redegøres for processen i forbindelse med at fastlægge virksomhedens markedsføringsstrategi, jf. fig. 12.1. De forskellige elementer i denne proces vil blive gennemgået i det følgende.

Processen starter med at inddele markedet i relevante segmenter. Herefter vil virksomheden vurdere segmenterne og ofte vælge nogle segmenter ud og vælge andre fra. Der foretages således valg af målgruppe.

DEFINITION

Målgruppen er den del af markedet, som virksomheden har valgt at rette sit parameter-mix mod.

Valg af målgruppe er en vigtig strategisk beslutning for virksomheden, idet det er basis for hele markedsføringsindsatsen.

Herefter fastlægges virksomhedens profil over for markedet i form af en positionering (bl.a. via branding). Formålet med positionering er at skabe en platform for, hvordan virksomheden skal opfattes af kunderne. Positioneringsbegrebet vil blive behandlet i kapitel 13.

DEFINITION

Ved positionering skabes et billede af virksomhedens tilbud i kun-

dernes bevidsthed.

2.1 Fastlæggelse af brugere (konsumentenheder) I fig. 12.1 ser vi først på fastlæggelse af brugere.

DEFINITION Brugeren (konsumentenheden) er en person eller organisation, som har behov for, har råd til og er kvalificeret til at bruge et givent produkt.

1329_International_markedsføring.indb 344

12-05-2011 08:57:22

SEGMENTERING OG MÅLGRUPPEVALG · 345

Betegnelsen »bruger« dækker altså både B2C- og B2B-markedet. I det følgende vil betegnelserne bruger og konsumentenhed blive brugt som synonymer.

Hvis det f.eks. er markedet for briller, man vil segmentere, vil det være fornuftigt at se på, hvem der har behov for briller. De primære brugere er personer med nedsat syn, mens det for solbriller er personer, der opholder sig i solen, eller personer som vil se »cool« ud.

En konsumentenhed skal også have råd til at købe et givent produkt og være kvalificeret til at kunne anvende det. Dette gælder f.eks. for bilradioer, som man skal have en bil for at kunne anvende.

B2C- eller B2B-marked? Endvidere skal virksomheden være opmærksom på, om der findes brugere både på B2C- og B2B-markedet.

EKSEMPEL

For de fleste pengeinstitutter, f.eks. Sydbank, findes der konsumentenheder på både B2C- og B2B-markedet. Sydbank har således opdelt deres website til de forskellige segmenter »Privat« og »Erhverv« og præsenterer sig forskelligt til hvert segment, jf. fig. 12.5 nedenfor.

Sydbank segmenter B2C Privat

Private Banking – daglig økonomi, bil, rejse, pension og forsikring mv.

B2B Erhverv

Erhvervsrådgiver – finansiering, investering, eksport, import og betalinger mv.

Fig. 12.5 Segmenter på B2C og B2B for Sydbank.

Kilde: Baseret på www.sydbank.dk, 2011.

Markedsdefinition Det er vigtigt på forhånd at gøre sig klart, hvilke konsumentenheder virksomheden vil rette sin indsats imod. Herunder må man også tage stilling til en markedsafgrænsning.

EKSEMPEL

• Briller: • Bleer: • Trailere:

»Personer i Danmark med nedsat syn« »Børn i alderen 0-3 år i Tyskland« »Personer over 18 år med bil med anhængertræk i Sverige« (B2C-markedet) »Virksomheder eller institutioner med behov for transport af materiale i Spanien« (B2B-markedet)

Grænsetilfælde Fastlæggelsen af konsumentenheder kan ofte diskuteres, f.eks. for trailere. Er det kun personer med bil med anhængertræk, der har brug for en trailer?

Det kan vel lige så godt være en studerende, som skal flytte hjemmefra til et kollegium, og som låner fars bil og lejer en trailer hos Statoil. Er det faderen eller sønnen,

1329_International_markedsføring.indb 345

12-05-2011 08:57:23

346 · KAPITEL 12

der er konsumentenheden? Her kan vi præcisere brugerne til »personer over 18 år med adgang til bil med anhængertræk«.

Men under alle omstændigheder er det vigtigt at gøre sig klart, hvilke konsumentenheder det er, man vil segmentere.

2.2 Analyse af markedet Fase 2 i fig. 12.1 er analyse af markedet. Efter at have defineret konsumentenhederne, arbejdes videre med en analyse af markedet. Typisk vil der blive gennemført markedsanalyser af kundernes købsadfærd og valgkriterier (se kapitel 10). Herunder ses også på demografiske forhold og værdier.

Ud fra analysen vil man prøve at finde karakteristika, der på den ene side samler konsumentenhederne i ensartede grupper og på den anden side adskiller dem i kraft af, at de enkelte grupper differentierer sig i forhold til hinanden.

Efterfølgende opstilles relevante segmenteringskriterier. Hvad er de væsentligste forhold, der karakteriserer de pågældende kundegrupper? Man må prøve at finde ud af, hvad der er vigtigst i forbindelse med efterspørgsel af det specifikke produkt.

2.3 Opstilling af segmenteringskriterier Vi er nu nået til fase 3 i fig. 12.1, side 339. Efter en analyse af brugerne skal der tages stilling til, hvilke segmenteringskriterier markedet skal inddeles efter.

DEFINITION

Et segmenteringskriterium er en variabel, som kan anvendes til at inddele konsumentenhederne på et marked i operationelle segmenter.

Det vigtigste med hensyn til segmenteringskriterier er at finde de væsentligste, altså de mest relevante, med hensyn til at forklare brugernes købsadfærd.

Overskuelighed Man skal finde et begrænset antal segmenteringskriterier, således at man kan arbejde med et overskueligt antal segmenter. I visse tilfælde kan man nøjes med ét segmenteringskriterium.

Ofte vil man i praksis arbejde med 2-3 segmenteringskriterier i kombination.

Eksempelvis kan man forestille sig at segmentere markedet for et firma, som sælger tennisudstyr efter niveau og alder/køn, jf. fig. 12.6 nedenfor.

Segmentering af kunder for tennisudstyr Alder/køn Voksne kvinder Voksne mænd Ungdom m/k

Begynder

Øvet

Elite

1 4 7

2 5 8

3 6 9

Fig. 12.6 Eksempel på segmentering af markedet for tennisudstyr.

1329_International_markedsføring.indb 346

12-05-2011 08:57:24

SEGMENTERING OG MÅLGRUPPEVALG · 347

Som det ses af fig. 12.6 får man på denne måde 9 segmenter, som man efterfølgende relativt let kan målrette sin markedsføring mod.

Relevans I den sidste ende er det afgørende, at et segmenteringskriterium er relevant. Hvis vi taler om fødevarer, er bopælen næppe af stor betydning. Her var det måske mere relevant at se på holdninger eller familieforhold.

HIGHLIGHT

Ofte vil man benytte segmenteringskriterierne i kombination. I en række tilfælde kan man samle adskillige karakteristika i ét segmenteringskriterium.

Eksempelvis er livsstil sammensat af en række faktorer, der karakteriserer den enkelte konsumentenhed.

Delmarked Virksomheden bør som ovenfor nævnt være opmærksom på, om der findes brugere både på B2C- og B2B-markedet. Således kan delmarked være et overordnet kriterium. Hvis der findes konsumentenheder på både B2C- og B2B-markedet, vil man normalt gennemføre segmenteringen i 2 dele – og opstille kriterier på de to delmarkeder.

2.3.1 B2C-markedet På B2C-markedet vil man normalt arbejde med følgende grupper af segmenteringskriterier. jf. fig. 12.7.

B2C Segmenteringskriterier Hovedkriterier

Segmenteringskriterier

Eksempler

Geografiske

• Region • Land • Urbanisering

Overordnet inddeling i salgsområder Ost til f.eks. Grækenland og Finland Trillebører til byboere eller folk på landet

Demografiske

• • • • •

Tøj, sko, mobiltelefoner, PC’er Legetøj, TV-programmer, cykler Biler, hårde hvidevarer, lejligheder Tøj, biler, møbler, restauranter Software, værktøj, arbejdstøj

Psykografiske

• Livsstil • Holdninger • Personlighed

Rejser, parfume, fødevarer Aviser, film, radioprogrammer Forsikringer, motorcykler, møbler

Adfærdsmæssige

• • • • • •

Benzin, cigaretter, kaffe Løbesko, trailere, lamper Haveartikler, sportsudstyr, symaskiner Kaffemaskiner, termokander, færdigretter Tennisudstyr, lystfiskergrej, computerspil, TV, tidsskrifter, butiksvalg, indkøbsvaner

Teknografiske

• Teknologisk viden • Anvendelse af internettet • Aktivitet i form af sociale medier

Køn Alder Familielivscyklus Indkomst Erhverv

Brugerstatus/loyalitet Udbytte ved produktet Hobby Brugssituation Færdighed Medie-/shoppingvarer

PC’er, smartphones, GPS’er Rejser, software, musik, fødevarer Skabere, samtalere, kritikere, inaktive (se fig. 12.8, side 352).

Fig. 12.7 Segmenteringskriterier på B2C-markedet.

1329_International_markedsføring.indb 347

12-05-2011 08:57:25

348 · KAPITEL 12

De 4 førstnævnte hovedkriterier er de traditionelle, mens man i dag også vil benytte sig af teknografiske kriterier, hvor man inddeler forbrugerne efter deres teknologiske niveau, dvs. anvendelse af bl.a. internet og sociale medier.

Når man gennemfører en praktisk segmentering, er det er ikke et spørgsmål om at opliste en lang række af potentielle kriterier. Tværtimod gælder det om at finde de mest relevante. Der skal være et formål med segmenteringen. Hvis man sælger legetøj, vil det være relevant at segmentere på køn og alder, mens man ved smartphones skal finde andre kriterier, eksempelvis livsstil eller teknologisk interesse. Normalt skal en virksomhed maximalt vælge 2-3 kriterier for at sikre, at segmenteringen bliver operationel.

Vi vil i det følgende se på de fem hovedformer i ovenstående fig. 12.7.

Geografiske kriterier Første element i fig. 12.7 er geografiske segmenteringskriterier af betydning for kundernes præferencestruktur. Eksempelvis vil man ofte på forhånd inddele markedet i geografiske regioner, og herunder tage stilling til segmenter inden for de enkelte regioner. Typisk vil store firmaer inddele verden i f.eks. 5 regioner: Vesteuropa, Østeuropa, Nordamerika, Asien og resten af verden. Her er tale om forskellige udviklingsniveauer og præferencer. Tilmed vil der ofte være udviklet specifikke produktprogrammer til de forskellige lande. Eksempelvis kan der være forskellige præferencer inden for fødevarer, når vi taler om Grækenland og Finland.

Desuden vil der være behov for snescootere i polaregne og almindelige gadescootere i lande med et varmere klima. Derudover vil der også i en række tilfælde være forskel på præferencer og behov i byen og på landet, altså med hensyn til urbaniseringsgrad.

I forbindelse med f.eks. biler er stadiet i familielivscyklus, jf. fig. 7.12 på side 167, af afgørende betydning for folks forbrugsvalg: • Unge, ugifte vil typisk købe en »egoistbil« • Et nygift par vil ofte købe en lille bil • Den unge familie med småbørn vil måske købe en stationcar • Familien med teenagebørn vil købe en MPV • Den lidt ældre familie uden børn vil købe en »pensionistbil«

1329_International_markedsføring.indb 348

Foto: Scanpix

Demografiske kriterier Den anden hovedform for segmenteringskriterier i fig.

12.7 er demografi, som betyder »kortlægning af befolkningen«. Demografiske kriterier vil således være relevante med hensyn til en række forbrugsvarer.

Ofte vil købsadfærden være forskellig for mænd og kvinder. Derfor kan man med fordel opdele i segmenter baseret på køn. F.eks. vil kvinders smag med hensyn til tøj og sko som regel adskille sig fra mænds på design og farver.

Efterspørgslen efter en række produkter vil være afhængig af brugernes alder, eksempelvis legetøj og bleer. Også for unge og voksne vil der meget ofte kunne laves en klar opdeling i aldersbetingede segmenter.

12-05-2011 08:57:26

SEGMENTERING OG MÅLGRUPPEVALG · 349

Familielivscyklus er kun ét af de kriterier, bilfirmaerne vil benytte. F.eks. vil livsstil og indkomst også have afgørende betydning. Men der er ingen tvivl om, at familielivscyklus har afgørende betydning for valg af bilmærke og model. Se også kapitel 7 om B2C-købsadfærd.

Indkomst vil naturligvis også have afgørende betydning for en række produkter, f.eks. pensionsopsparing og investeringer. Ligeledes kan formuens størrelse have betydning. Efterspørgslen efter mange produkter vil også være afhængig af brugernes erhverv. Eksempelvis vil en håndværker privat bruge værktøj af en bedre og mere robust kvalitet end den gennemsnitlige funktionær.

Psykografiske kriterier Det tredje hovedområde i fig. 12.7 er psykografiske segmenteringskriterier. I en række tilfælde vil det nemlig ikke være nok at inddele brugerne efter geografiske eller demografiske kriterier. Det vil ikke kunne forklare, hvorfor nogle rejser på charterrejse til Mallorca, mens andre tager på storbyferie i New York, og igen andre tager på trekking i Himalaya. Her er det hensigtsmæssigt også at se på psykografiske kriterier.

Livsstil, holdninger og værdier ligger til grund for en række firmaer, når de skal segmentere deres kundegrupper. Ikke mindst analysebureauerne bruger værdisegmentering i forbindelse med medievalg, eksempelvis Gallup Kompas, jf. minicase 12.1 nedenfor.

M I N I C A S E 1 2 .1

Er du moderne eller fællesskabsorienteret?

Gallup Kompas inddeler den danske befolkning i segmenter ud fra en række holdningsspørgsmål. Disse spørgsmål tager udgangspunkt i f.eks. samfundsmæssige og teknologiske forhold. Efterfølgende bliver svarene analyseret i et statistisk analyseprogram, og herudfra inddeles respondenterne efter to hoveddimensioner: • Moderne – Traditionel • Individ – Fællesskab Herudfra har Gallup udarbejdet 9 kategorier, jf. figuren nedenfor: Moderne

Moderne fællesskabsorienterede

Moderne

Moderne individorienterede

Fællesskabsorienterede Fællesskab

Individ

Center Traditionelle fællesskabsorienterede

Individorienterede

Traditionelle

Traditionelle individorienterede

Traditionel

Fortsættes næste side

1329_International_markedsføring.indb 349

12-05-2011 08:57:28

350 · KAPITEL 12 1 2 .1 F O R T S AT

Hvert segment har sin egen betegnelse og karakteristik. Ud fra disse beskrivelser kan virksomheden rette sin markedsføring mod det eller de udvalgte segmenter, der passer bedst. Gallup Kompas er i dag det mest benyttede værktøj, ikke mindst i forbindelse med medieplanlægning.

Inden for branchen refererer man ofte til den vandrette linje som »Stegemargarinelinjen«. Segmenterne over linjen bruger stege-olier, mens segmenter under linjen bruger stegemargarine. Den lodrette linje refereres til som »BMW-linjen«. Segmenterne til højre for linjen kunne godt finde på at købe en BMW, mens segmenterne til venstre foretrækker andre bilmærker.

Kilde: Baseret på www.gallup.dk.

Andre segmenteringsmodeller Analysevirksomheden Nielsen har udarbejdet Minerva Værdikortet, som er en livsstilsundersøgelse, der har til formål at give en nuanceret målgruppebeskrivelse. Her inddeles befolkningen i 4 kulturer: De Blå, De Grønne, De Rosa og De Violette, se www.acnielsen.dk.

Conzoom Conzoom er en såkaldt geodemografisk segmenteringsmodel, som tager udgangspunkt i små geografiske områder, hvortil der er knyttet en række demografiske og socioøkonomiske statistikdata. Herunder findes en omfangsrig livsstilsklassifikation med data fra Danmarks Statistik og Index Danmark. En virksomhed kan her helt præcist, for et bestemt geografisk område, få information om bestemte målgruppers kendetegn, herunder livsstil og medievaner.

Danmark er på basis af Conzoom-områderne inddelt i 8 grupper og 32 typer, der gør det muligt at give en præcis profil af husstandene i hvert enkelt område. Det giver stor træfsikkerhed på selv snævert definerede målgrupper som »stresset børnefamilie« eller »karrierestarter«. Man arbejder her ud fra en antagelse om, at »man er, hvor man bor«.

EKSEMPEL

Home har udarbejdet en detaljeret beskrivelse af forskellige geografiske kvarterer under overskriften: »Kend dit nabolag«. Her kan man finde beskrivelser af folk, der bor i et bestemt nabolag baseret på data fra Conzoom, så man kan tage det med i overvejelserne, når man overvejer huskøb. Se www.home.dk.

Af andre segmenteringsmodeller kan nævnes VALS (values, attitudes and lifestyles), der er en af de mest anvendte segmenteringsmodeller i verden. Filosofien bag VALS er, at al adfærd bygger på vores værdier. Formålet er at forstå, hvordan personlige overbevisninger former vores købsadfærd. VALS arbejder med 8 forskellige segmenter og findes i forskellige internationale udgaver, bl.a. JAPAN-VALS og UK-VALS. Adfærdsmæssige kriterier Som det fjerde element i fig. 12.7 findes adfærdsmæssige segmenteringskriterier. De foregående segmenteringskriterier – demografiske, geografiske og psykografiske – danner baggrund for forbrugernes adfærd. I en række tilfælde kan det være fordelagtigt at segmentere direkte på adfærden. Eksempelvis

1329_International_markedsføring.indb 350

12-05-2011 08:57:28

SEGMENTERING OG MÅLGRUPPEVALG · 351

kan man se på, hvilket udbytte brugeren får ud af at benytte produktet, eller hvilken hobby kunden dyrker.

M I N I CASE 12 . 2

MiFID – rådgivning af private investorer

EU har udarbejdet et direktiv, kaldet MiFID, som skal beskytte private investorer. Efter finanskrisen og adskillige bankkrak har det vist sig, at en række private investorer er blevet mangelfuldt eller fejlagtigt rådgivet.

Ifølge de nye regler skal en investor på forhånd informeres om risici ved en investering.

Ligeledes skal myndighederne underrettes, så de kan kontrollere, om kunden er blevet informeret korrekt, såkaldt »Best Execution«.

For en bank giver de nye regler en oplagt mulighed for at segmentere deres kunder efter forskellige kriterier, herunder: • Risikoprofil • Tidshorisont for investeringen • Formue • Kompetence De fleste pengeinstitutter nævner forholdene vedr. MiFID på deres websites. På Nordea Liv og Pension ligger f.eks. et spørgeskema, hvor man kan finde sin egen investeringsprofil. Her er lavet en investeringsguide, hvor man kan blive hjulpet til at finde ud af, hvilken pensionsordning der passer bedst til den enkeltes behov. I spørgeskemaet bliver man bl.a. spurgt om, hvor lang tid der er, til man skal have pensionen udbetalt, hvilken indflydelse man vil have på investeringen, opsparingsformer og behov for garanti.

Kilder: Baseret på www.finansraadet.dk, Nordea.dk, 2011.

Ofte taler man om den situationsbestemte forbruger. Her kan det være fordelagtigt at kortlægge indkøbsvaner og inddele brugerne efter discounttilbud i ugens første dage og tilbud på gourmetvarer op til weekenden og festligheder. Det må således konstateres, at det er blevet sværere og sværere at inddele forbrugerne i klare segmenter, idet hver person har sin individuelle personlighed og ligeledes agerer meget forskelligt fra dag til dag. På den anden side kan man sige, at det for online-virksomheder er oplagt at benytte sig af adfærdsmæssige kriterier, da man ofte har adgang til forbrugernes data.

Teknografiske kriterier På næste side i fig. 12.8 er et eksempel på en segmenteringsmodel, den såkaldte »Social Technographics Ladder« udarbejdet af konsulentfirmaet Forrester og baseret på forbrugernes holdning til og anvendelse af sociale medier. Forrester inddeler forbrugerne ved hjælp af en global markedsundersøgelse.

1329_International_markedsføring.indb 351

12-05-2011 08:57:29

352 · KAPITEL 12

Den sociale, teknografiske stige

Creators (Skabere)

Conversationalists (Samtalere)

• Publish a blog (Publicerer en blog) • Publish your own Web pages (Har sin egen website) • Upload video you created (Uploader hjemmelavede videoer) • Upload audio/music you created (Uploader egen musik) • Write articles or stories and post them (Skriver artikler og offentliggør dem) • Update status on a social networking site (opdaterer status på sociale netværk) • Post updates on Twitter (Opdaterer på Twitter)

Critics (Kritikere)

• Post ratings/reviews of products or services (Offentliggør anmeldelser af produkter) • Comment on someone else’s blog (Kommenterer andres blog) • Contribute to online forums (Bidrager til online fora) • Contribute to/edit articles in a wiki (Bidrager med artikler i en wiki)

Collectors (Samlere)

• Use RSS feeds (Bruger RSS feeds) • Vote for Web sites online (Stemmer på websites online) • Add »tags« to Web pages or photos (Sætter tags på fotos mv.)

Joiners (Foreningsmennesker)

Spectators (Tilskuere)

Inactives (De inaktive)

• Maintain profile on a social networking site (Vedligeholder profil på et socialt netværk) • Visit social networking sites (Besøger sociale netværk) • Read blogs (Læser blogs) • Listen to podcasts (Lytter til podcasts) • Watch video from other users (Ser videoer fra andre brugere) • Read online forums (Læser online fora) • Read customer ratings/reviews (Læser kundebedømmelser) • Read tweets (Læser tweets) • None of the above (Gør ikke noget af det ovenstående)

Fig. 12.8 Den sociale, teknografiske stige.

Kilde: Baseret på Charlene Li m.fl.: Groundswell – Vinderstrategier i en verden af sociale teknologier, Forrester Research, Børsens Forlag 2009 og www.forrester.com.

1329_International_markedsføring.indb 352

12-05-2011 08:57:30

SEGMENTERING OG MÅLGRUPPEVALG · 353

Ifølge fig. 12.8 kan man inddele forbrugerne efter deres anvendelse af sociale medier, fra »Inactives« (de inaktive), der slet ikke benytter sig af sociale medier til »Creators« (skabere), som bl.a. laver deres egne blogs og websites.

Disse segmenter kan anvendes af virksomhederne i forbindelse med udformning af deres markedskommunikation, herunder anvendelse af sociale medier, se kapitel 22. Forrester har lavet profiler over forskellige lande og regioner. F.eks. er andelen af »Creators« på 24 % i USA mod 14 % i Europa (2011). Ligeledes kan man se på alder, at brugen af de sociale medier forudsigeligt nok er størst blandt de yngre, i undersøgelsen de 18-24 årige, mens der ikke er særlig stor forskel på køn.

2.3.2 B2B-markedet På B2B-markedet er der tale om andre segmenteringskriterier end på B2C-markedet, jf. fig. 12.9.

Segmenteringskriterier på B2B-markedet Hovedform

Segmenteringskriterier

Eksempler

Demografiske

• Branche • Størrelse

• Kontor, jernindustri, shipping, læger • Multinationale firmaer, mellemstore eller små firmaer

Geografiske

• Beliggenhed • Klima

• Vesteuropa, Østeuropa, Nordamerika • Tropisk, subtropisk, tempereret

Adfærdsmæssige

• • • •

• • • •

Kundefordele

• Valgkriterier

Produktion Organisation Købsadfærd Personlige

Produktionsteknisk niveau, teknologi Centraliseret, decentraliseret indkøb Indkøbspolitik, købstype, købsproces Indkøberens risikovillighed, loyalitet

• Pris, Just In Time levering, service, kvalitet

Fig. 12.9 Segmenteringskriterier på B2B-markedet.

På B2B-markedet vil man normalt arbejde med segmentering i flere trin. Ofte vil man overordnet inddele markedet på makroniveau efter f.eks. branchekarakteristika og geografi. Herefter kan man gå ind på mikroniveau og i den enkelte virksomhed forsøge at identificere fællestræk med hensyn til organisatoriske eller indkøbsmæssige karakteristika.

Desuden skal man være opmærksom på, at man på B2B-markedet i endnu højere grad end på konsumentmarkedet taler om one-to-one marketing. Dette betyder, at den enkelte kunde eller det enkelte kundeemne får en specifik opmærksomhed og i visse tilfælde kan betragtes som et separat segment. F.eks. vil man inden for medicinalbranchen med fordel kunne betragte Novo Nordisk som en så betydningsfuld kunde, at de har behov for en separat betjening.

Det er også denne tankegang, der ligger bag ved at oprette en Key Account Manager funktion, hvor strategisk vigtige kunder tildeles speciel opmærksomhed. Ligeledes vil man typisk opdele kunderne efter betydning i A, B og C-kunder. Betydningen vil være afhængig af både størrelse og loyalitet. Desuden vil virksomhederne udover segmenteringen fokusere på relationen til de enkelte kunder (se også kapitel 8 om relationer og netværk).

1329_International_markedsføring.indb 353

12-05-2011 08:57:30

354 · KAPITEL 12

Indkøbet på B2B-markedet foregår ofte i et købscenter (Se også fig. 8.13, side 189).

Alligevel vil det være af afgørende betydning, at man tager hensyn til de personlige faktorer. Dels skal man se på rollefordelingen i købscentret, og dels skal man vurdere de enkelte deltageres personligheder. Desuden skal man vurdere indkøbernes risikovillighed og loyalitet over for nuværende leverandører. Disse kriterier anvendes rent faktisk også til at segmentere kunderne efter.

EKSEMPEL

Reklamebureauer forsøger løbende at rekruttere nye klienter. En af de faktorer, reklamebureauerne ser på, er om de pågældende kundeemner har en fast samarbejdspartner og i givet fald hvilken, eller om virksomheden typisk skifter mellem forskellige bureauer. Desuden vil ansættelse af en ny marketingchef i en virksomhed ofte indebære, at den pågældende virksomhed er på udkik efter en ny samarbejdspartner.

2.4 Profil af de enkelte segmenter Efter udvikling af segmenteringskriterier inddeles markedet i et overskueligt antal operationelle segmenter. Herefter udarbejdes normalt en beskrivelse af de opstillede segmenter. Vi er nu nået til fase 4 i SMP-modellen i fig. 12.1 side 339.

Segmentbeskrivelse Det er ofte en spændende proces at beskrive de enkelte segmenter, hvor man vil skrive en lille historie om, hvorledes de pågældende brugere agerer. F.eks. inddrages forhold omkring brugernes vaner, valgkriterier, købsadfærd og karakteristika omkring demografiske forhold, livsstil og medievaner, se minicase 12.3 nedenfor.

Persona – et eksempel på en segmentbeskrivelse

Virksomheden Windfeld, der sælger bl.a. smykker, tasker og tørklæder, har udarbejdet en beskrivelse på et segment således: Trine er 25 år og nyuddannet sygeplejerske. Hun har en kæreste, som hun bor sammen med, men ingen børn. Hun bor i en lejet lejlighed i Århus. Hun cykler til arbejde på Skejby Sygehus. Hun bruger meget tid sammen med veninder og går ofte på cafe, til koncerter og i biografen. Når de ikke er sammen, er de i kontakt via facebook, hvor de taler om de ting, der interesserer dem. For eksempel mode, mad, musik. Hun dyrker zumba. Trine er ikke politisk aktiv og interesserer sig ikke nævneværdigt for politik, men hælder mod socialdemokratiet, som hun tidligere har stemt på. Hun interesserer sig for mode og boligindretning. I det hele taget holder hun af accessories, og hjemmet er indrettet med afstemte farver, broderede pyntepuder med kvaster og perler, der matcher rummets billeder og nipsgenstande, der i øvrigt udskiftes løbende, gerne med ting fra bæredygtig produktion. Hun inviterer ofte veninderne hjem til hygge og trakterer med grøn te og vafler fra Urtekram. Hun følger moden og pepper gerne ting fra garderoben op med nyt smart tilbehør.

Musikgenren er pop, og hun lytter til P3 og ser realityprogrammer på TV samt TV-serier som for eksempel ‘Venner’ og ‘Sex and the city’. Trine elsker sit job, og spørger man hende, hvad er det bedste ved jobbet, svarer hun: »Det er at man får bekræftelse fra patienterne. Man får en anerkendelse af, at man har gjort noget godt, og at man har gjort en forskel. Folk er ekstremt taknemmelige.«

Foto: Scanpix

M I N I CASE 12 . 3

Kilde: Baseret på oplysninger fra Windfeld, og bl.a. www.windfeld.org.

1329_International_markedsføring.indb 354

12-05-2011 08:57:31

SEGMENTERING OG MÅLGRUPPEVALG · 355

Ud fra segmentbeskrivelsen kan man målrette sin markedsføring direkte mod de pågældende brugere. Beskrivelser af segmenterne giver således et godt indblik i adfærd og valgkriterier og danner et fint udgangspunkt for den senere vurdering og udvælgelse af målgruppe.

I forbindelse med udarbejdelse af segmentbeskrivelser er det en god ide at give de enkelte segmenter et navn. Det gør det lettere at skabe et billede af brugerne til anvendelse i markedsføringen. Se f.eks. fig. 12.10 nedenfor, hvor Arla Foods har inddelt forbrugerne i UK i 5 forskellige segmenter baseret på 3 forskellige kriterier: Smag, convenience og sundhed.

Forbrugersegmenter i U.K. Smag

Livsnydere

Gourmet’er

Sundhedsdyrkere

Sundhed

Uengagerede

Fedt- & vægtvogtere

Convenience

Fig. 12.10 Forbrugersegmenter i U.K. Kilde: Arla Foods, 2011.

Fig. 12.10 viser de 5 segmenter, som Arla Foods i U.K. fandt frem til ved hjælp af en både kvalitativ og kvantitativ markedsundersøgelse, hvor man endte op med at inddele efter udbytte ved produktet og forbrugernes livsstil. Arla har ud fra disse segmenter valgt at rette markedsføringen mod gourmet’erne, se i øvrigt afsnit 3 nedenfor omkring vurdering af segmenter og målgruppevalg.

3. Målgruppevalg Vi er nu nået til anden del af SMP-modellen jf. fig. 12.1 på side 339, der har med M’et at gøre, nemlig valget af den rette målgruppe.

1329_International_markedsføring.indb 355

12-05-2011 08:57:33

356 · KAPITEL 12

3.1 Vurdering af segmenter Vi er nu kommet til fase 5 i fig. 12.1. Her kan man anvende SMUK-modellen til at vurdere de enkelte segmenter, jf. fig. 12.11.

SMUK-modellen

Størrelse og vækst

Muligheder for bearbejdning

Målgruppevalg

Konkurrencesituationen i segmentet

Udgifter ved bearbejdning

Fig. 12.11 Faktorer, der påvirker målgruppevalget (SMUK-modellen).

Ved at analysere og vurdere de 4 forhold, der indgår i fig. 12.11, vil man få et indblik i, hvor attraktive de enkelte segmenter er. Sammenholdt med virksomhedens egne mål og ressourcer vil man herudfra kunne foretage et målgruppevalg.

Størrelse og vækst Hvad er købekraften i segmentet? Og hvordan forventes det pågældende segment at udvikle sig? Ikke mindst de forventede vækstmuligheder kan i en række tilfælde gøre et segment attraktivt.

Muligheder for bearbejdning Herefter ses på mulighederne for at bearbejde det pågældende segment. Er segmentet til at nå i forbindelse med virksomhedens markedsføring, f.eks. via udvalgte medier eller distributionskanaler?

Udgifter ved bearbejdning Hvad er omkostningerne ved at bearbejde det enkelte segment? Her laves en kalkulation, der beregner, om der er en tilstrækkelig fortjeneste ved at betjene det pågældende segment.

Konkurrencesituationen i segmentet Det sidste element i fig. 12.11 ovenfor er en vurdering af konkurrencesituationen i det pågældende segment. I visse tilfælde er konkurrencen så hård, at det ikke er attraktivt at bearbejde segmentet. I andre tilfælde kan der være adgangsbarrierer, der gør, at man måske slet ikke kan komme

1329_International_markedsføring.indb 356

12-05-2011 08:57:33

SEGMENTERING OG MÅLGRUPPEVALG · 357

ind på markedet. Til gengæld kan der også være situationer, hvor det vil være gunstigt at gå ind på markedet, hvis man har et godt parametermix ift. segmentets behov.

3.2 Valg af målgruppe Ud fra en samlet vurdering af de enkelte segmenter, bl.a. på baggrund af SMUKanalysen, vælges ét eller flere segmenter som målgruppe, jf. fase 6 i SMP-modellen i fig. 12.1, side 339.

Ved valg af målgruppe skal der også tages hensyn til virksomhedens interne situation: Hvad har man af ressourcer, og hvordan ser virksomhedens overordnede strategi ud?

EKSEMPEL

P. Christensen, som er Danmarks ældste, nuværende forhandler af Mercedes Benz, har udvalgt kvinder som en separat målgruppe. Bl.a. kan man på deres website læse, at det er en skrøne, at kvinder ikke interesserer sig for biler. Derfor er der lavet forskellige områder, som interesserer kvinder, bl.a. »Plej din Mercedes« og »Design og livsstil«. Desuden er der et link til en video med »Sex and the City«, hvor man ser, hvordan de 4 city-singler kører rundt i lækre Mercedes’er.

Se også www.pchristensen.dk.

3.3 Valg af målgruppestrategi Vi er nu nået til fase 7 i fig. 12.1 side 339, hvor virksomheden må tage stilling til, hvilken strategi man vil anvende på markedet. Der findes 4 hovedformer for målgruppestrategier: • Udifferentieret markedsføring • Differentieret markedsføring • Koncentreret markedsføring • One-to-one markedsføring De to første målgruppestrategier retter sig mod en større del af markedet, mens den koncentrerede markedsføring arbejder med en eller flere nicher, og one-to-one strategien fokuserer på den enkelte kunde, jf. fig. 12.12.

1329_International_markedsføring.indb 357

12-05-2011 08:57:34

358 · KAPITEL 12

Målgruppestrategier Udifferentieret markedsføring

Differentieret markedsføring

Koncentreret markedsføring

One-to-one markedsføring

7-Eleven Parametermix (Samme til alle kunder)

Arla Parametermix 1-6 (Tilpasset til hvert segment)

Rolex Parametermix (Fokus på ét eller få segmenter)

Scania lastbil Parametermix (tilpasset til hver enkelt kunde)

Fig. 12.12 Fire forskellige målgruppestrategier.

Udifferentieret markedsføring Ved udifferentieret markedsføring, jf. fig. 12.12 benyttes samme parameter-mix over for hele markedet. Dette kan enten skyldes, at alle brugerne på markedet har ensartede præferencer, eller at virksomheden ikke mener, det kan betale sig at udarbejde specielt tilpassede handlingsparametre.

EKSEMPEL

7-Eleven kioskerne markedsfører sig over for en bred målgruppe ud fra følgende betragtning: » 7-Eleven fokuserer på behovet fra de travle kunder ved at tilbyde et bredt sortiment af friske madvarer, købmandsvarer, unikke produkter, som kun kan købes hos os samt diverse serviceprodukter til rimelige priser.« Se www.7-eleven.dk.

Differentieret markedsføring Mange virksomheder benytter sig af differentieret markedsføring, hvor man udvikler og tilpasser sine handlingsparametre til forskellige segmenter.

EKSEMPEL

Arla har mange forskellige mejeriprodukter i deres sortiment, der henvender sig til forskellige segmenter. Lillebror ost henvender sig først og fremmest til børn og deres forældre, mens Cheasy henvender sig til sundhedsbevidste voksne. Derfor tilpasses markedsføring specifikt til det enkelte segment.

Se www.arla.dk.

Koncentreret markedsføring Ved den koncentrerede markedsføring har virksomheden valgt at satse på en snæver målgruppe og har udviklet et produkt specifikt til denne målgruppe.

1329_International_markedsføring.indb 358

12-05-2011 08:57:35

SEGMENTERING OG MÅLGRUPPEVALG · 359 EKSEMPEL Et Rolex-ur koster typisk fra 30.000 – 100.000 kr., men kan også fås langt dyrere. Det er således ikke hvem som helst beskåret at købe et Rolex-ur. Derfor henvender Rolex sig til en relativt snæver målgruppe, der er velhavende nok til at købe et Rolex-ur.

Se www.rolex.com, hvor man i øvrigt ikke kan finde priser.

One-to-One marketing Der findes virksomheder, som målretter deres indsats mod enkeltindivider eller specifikke virksomheder under betegnelserne »Customization«, »Mikro-segmentering« eller »One-to-One marketing«. Dette kan betragtes som den ultimative form for koncentreret markedsføring. One-to-one marketing finder først og fremmest sted på B2B-markedet, men er i stigende grad begyndt at vinde indpas på B2C-markedet også.

EKSEMPEL

På B2B-markedet udbyder Scania forskellige lastbilmodeller, men alle disse opbygges individuelt mht. farver, betræk, udstyr etc., så det passer præcist til den enkelte vognmand og chauffør. Se www.scania.dk.

På B2C-markedet har Nike introduceret NikeID, hvor man på internettet kan designe sin egen, individuelle Nike sko. Se www.nikeid.com.

4. Markedsføringsmæssige konsekvenser Segmenteringen har naturligt nok en lang række konsekvenser for den måde, virksomheden bearbejder markedet på, hvilket følgende afsnit vil afdække.

4.1 Andre typer målgrupper Ofte kunne man have lyst til at segmentere markedet ud fra f.eks. købere, influenter eller distributionskanaler i stedet for ud fra brugere.

Målgrupper for kommunikationsindsats Ved produkter til børn vil en del måske synes, at man hellere skulle segmentere på forældrene, da det er dem, der køber produkterne? Dette er fristende, men så taler vi blot ikke om segmenter, men om målgrupper for virksomhedens kommunikationsindsats.

Det er vigtigt at pointere, at vi segmenterer på brugere, i dette tilfælde børnene.

Desuden må vi analysere købsadfærden og fastlægge kommunikationsindsatsen, og her er det i høj grad relevant at se på købere og influenter i købsprocessen.

1329_International_markedsføring.indb 359

12-05-2011 08:57:36

360 · KAPITEL 12 EKSEMPEL

I byggebranchen vil arkitekter og rådgivende ingeniører være vigtige kommunikationsmålgrupper. De er ikke egentlige segmenter, da de ikke køber produkterne, men de er influenter over for bygherren og entreprenøren, der udfører byggeriet. Rådgiverne kan være mindst lige så vigtige i beslutningstagningen, men de er altså ikke segmenter i traditionel forstand.

Løsningen er at tage udgangspunkt i brugerne og se på, hvordan de vælger produkterne, herunder om de benytter rådgivere. Derefter må man inddrage de relevante kommunikationsmålgrupper og tilpasse sin kommunikationsindsats til de enkelte gruppers behov for information.

Distributionskanaler Der vil ligeledes være en tendens til at segmentere på distributionskanaler. Hvis vi f.eks. overvejer at sælge modetøj til Spanien, vil det være naturligt at lave en undersøgelse af forskellige afsætningskanaler inden for detailhandel. Vi finder måske, at der er gode muligheder for at sælge til stormagasiner, specialbutikker og kæder.

Dette er en fornuftig fremgangsmåde. Der er dog ikke tale om segmentering, men derimod om valg af distributionskanal. I praksis er det ikke ualmindeligt, at man vælger målgruppe ud fra de brugere, som lægger deres indkøb i de pågældende distributionskanaler – og så passer teorien igen! Man kalder nogle gange denne fremgangsmåde for »omvendt segmentering«.

4.2 Praktisk anvendelse af segmentering Stort set alle virksomheder anvender segmentering i deres markedsføring. Nogle gør det ubevidst, f.eks. kioskejeren der i løbet af dagen tilpasser sortimentet fra morgenbrød til aftenslik, mens andre gør det meget systematisk. I en del tilfælde er det hensigtsmæssigt at segmentere meget bredt på store kundegrupper, mens det i andre tilfælde kan betale sig at segmentere helt ned til den enkelte kunde.

Nogle siger, at man kan »segmentere sig ihjel«, mens andre sværger til individuel »one-to-one« markedsføring. Segmentering er dog kommet for at blive. Ved at segmentere kan man målrette sin markedsføring og udnytte forskellige præferencer i markedet. På denne måde kan man både spare ressourcer ved at udvælge specielle målgrupper og tjene mere ved at skræddersy indsatsen over for de valgte målgrupper. Ligeledes vil man kunne målrette produktudviklingen, forbedre sin kommunikation med kunderne, være mere præcis i sit medievalg osv.

HIGHLIGHT

Ved segmentering og målgruppevalg får virksomheden et grundlag for at optimere indtjeningen.

Ikke mindst inden for medievalg bliver segmentering brugt aktivt. Mediebureauerne rådgiver deres kunder meget detaljeret med henblik på at finde de mest profitable medier i forhold til de valgte målgrupper.

På det strategiske niveau i virksomheden er det også vigtigt at arbejde med seg-

1329_International_markedsføring.indb 360

12-05-2011 08:57:37

SEGMENTERING OG MÅLGRUPPEVALG · 361

mentering og målgruppevalg. Det er af afgørende betydning for virksomheden at analysere, hvordan udviklingen er inden for forskellige segmenter og kommunikationsmedier. Herudfra kan man målrette sin markedsføring mod de mest profitable segmenter.

De resterende faser af fig. 12.1 SMP-modellen behandles i kapitel 13 om positionering.

Fortsat fra side 339

Topdanmark har ca. 18 % af det samlede markedet for skadesforsikring og er Danmarks næststørste forsikringsselskab. Der er således tale om en virksomhed med en bred portefølje og kundegruppe på markedet. »Vi forsikrer alle familiens medlemmer – også de 4-benede«, reklamerer Topdanmark. Men hvordan segmenterer man kæledyr?

Topdanmark har overordnet inddelt deres marked i skadesforsikring og livsforsikring.

Kunderne kan være både private husstande og erhvervsvirksomheder. På privatmarkedet kan kunderne f.eks. have behov for en hus- eller en bilforsikring. Her kan en inddeling efter kundernes familielivsløb være relevant, men også holdningen til det at være forsikret, hvilket er en mere livsstilsorienteret indgang til markedet, kan have afgørende betydning.

Produktmæssigt har Topdanmark inddelt det private marked i: Bolig, køretøj, ulykke, fritid, liv, sundhed, pension og børn. Dette giver grundlag for en segmentering af markedet efter »behov«.

På erhverv er inddelingen: Op til 50 ansatte, over 50 ansatte og landbrug & fritidslandbrug. Herunder findes der underopdelinger, bl.a. i forsikring og pension. Desuden er der en opdeling afhængig af, hvilken branche de pågældende virksomheder er i.

På erhvervsmarkedet har Topdanmark udviklet et nyt lastbilskoncept, hvor målsætningen er, at de inden for en årrække har en betydelig markedsandel på dette segment.

Topdanmarks direktør, Christian Sagild, udtaler i Børsen, at der vil komme hård konkurrence på bilforsikringer i den kommende tid. »Forsikring på biler bliver den lækkerbisken, forsikringsselskaberne kommer til at slås om, når der kommer gang i konkurrencen igen«, udtaler han.

For at afdække risikoen for vandskader, har videnscentret for geoinformatik,

1329_International_markedsføring.indb 361

Foto: Scanpix

Vi forsikrer alle familiens medlemmer – også de 4-benede

12-05-2011 08:57:37

362 · KAPITEL 12

Geomatic, sammen med Topdanmark kortlagt, hvilke områder i Danmark som er mest risikofyldte i forbindelse med oversvømmelser ved voldsomme skybrud.

Topdanmark udtaler selv: »Vi har forsikret danskere i over 100 år, og vi synes vores kunder skal nyde godt af vores erfaringer. Derfor forsøger vi hele tiden at tilpasse vores forsikringer, så de bedst muligt passer til moderne danskeres liv.« Kilder: Baseret på www.topdanmark.dk, 2011, Børsen, 6. januar 2011, www.geomatics.dk, 2011.

?

1 2

3

Ud fra casens data bedes du identificere relevante segmenter for Topdanmark.

Diskuter forskellen på målgrupper på henholdsvis B2C- og B2B-markedet for Topdanmark.

Analyser og vurder, hvilken målgruppestrategi Topdanmark følger.

1329_International_markedsføring.indb 362

12-05-2011 08:57:39