Ledelse paĚŠ afveje.indd 2
30.11.2020 13.37
LEDELSE PÅ AFVEJE Når magt og indsigt skilles ad
AF PETER HARDER OG JEP LOFT
GADS FORLAG
Ledelse på afveje.indd 3
30.11.2020 13.37
Ledelse på afveje Når magt og indsigt skilles ad © Peter Harder, Jep Loft og Gads Forlag A/S, 2021 Forlagsredaktion: Mette Højbjerg Omslag: Imperiet Grafisk tilrettelæggelse: Demuth Grafisk Tryk og indbinding: ScandBook 978-87-12-06279-0 1. udgave, 1. oplag Printed in: Sweden 2021 Udgivelsen er støttet af Carlsbergfondet og VELUX FONDEN Denne bog er beskyttet i medfør af gældende dansk lov om ophavsret. Kopiering må kun ske i overensstemmelse med loven. Det betyder bl.a., at kopiering til undervisningsbrug kun må ske efter aftale med Copydan Tekst og Node. Det er tilladt at citere med kildeangivelse i anmeldelser. www.gad.dk
Ledelse på afveje.indd 4
30.11.2020 13.37
Indhold
Forord . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 Indledning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 Første afsnit: Erfaringer fra arbejdslivet . . . . . . . . . . . . . 15 Universiteterne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 SKAT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 Sundhedsvæsenet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76 A.P. Møller – Mærsk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89 IBM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106 Andet afsnit: Fælles dårligdomme . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123 Magtdistance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140 Omnipotens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145 Tab af proportionssans . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148 Performancekultur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152 Eksterne konsulenter som protese for den amputerede faglighed . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155 Misinformation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158 Tredje afsnit: Er der håb om en bedre fremtid? . . . . . . 191 Litteraturliste . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 208
Ledelse på afveje.indd 5
30.11.2020 13.37
Ledelse paĚŠ afveje.indd 6
30.11.2020 13.37
Forord
Denne bogs forfattere mødtes i 1967 på polit-studiet på Københavns Universitet. Efter et år skiltes vore veje. Vi valgte hver for sig et andet studium, og vores arbejdsliv gik i forskellige retninger – det ene i undervisningssektoren, det andet i det private erhvervsliv. Da vi efter næsten 40 år mødtes igen, konstaterede vi overraskende og urovækkende lighedspunkter i vores ellers forskellige erfaringsverdener. Vi havde begge på vore arbejdspladser mødt ledelser, som efter vores (og mange andres) mening forvoldte betydelig skade på deres virksomheder og skabte frustration blandt medarbejderne – sikkert uden selv at have nogen fornemmelse af, at de var på vildspor. Der synes i løbet af de senere år at være opstået en ny ledelseskultur, som fører til unødvendige og somme tider katastrofale fejl, som kan være umulige at bremse. Det farlige ved den ny kultur er, at ledere ikke (i tilstrækkelig grad) er forpligtet til at have forstand på det, de skal være ledere for. Dette kan forstås som en egenskab ved det, man kalder ’ledelsesrummet’. Dette ord kan man ikke finde ved et opslag i Den Danske Ordbog fra 2003 – men en googling i 2019 giver over 30.000 fund, herunder en del bogtitler. Dette ledelsesrum udgør en nyindrettet overetage i større organisationer, hvor man træffer beslutninger på nye måder. Den centrale nyskabelse er, at man har
– 7 –
Ledelse på afveje.indd 7
30.11.2020 13.37
fjernet sig fra den konkrete virkelighed, som organisationen arbejder med, og disponerer ud fra mere abstrakte størrelser – strategier, visioner, ’performance indicators’ og lignende. Som en naturlig konsekvens heraf har man taget beslutningskraft fra dem, der er tæt på de daglige problemer. Disse størrelser er velkendte skurke i mange diskussioner (om djøfisering, bureaukrati, new public management, corporate bullshit osv.). Vi håber imidlertid på at kunne sætte fingeren på en afgørende faktor, der ikke er lige så velkendt. Denne faktor er, at det nye ledelsesrum har gjort det muligt og tilladeligt at træffe beslutninger uden at have det nødvendige grundlag. Ledere er derfor mere udsat for at begå fejl, end de var før. Vi tror, at denne risiko er knyttet til det nye ledelsesrum. Det skaber en øget risiko for ledelsesfejl, uanset hvilke personer, ideologier og holdninger der anbringes i dette rum. Vores kritik retter sig således ikke mod moderniseringen af den offentlige sektor, mod djøf’ere eller mod stærke ledere. Den retter sig heller ikke imod den ideelle version af moderne ledelsestænkning, som den for eksempel repræsenteres af Steen Hildebrandt (f.eks. 2014). Man kan måske stedvis få det indtryk, at vi synes, alting var bedre i gamle dage – men det er ikke meningen. Der er gode grunde til, at man ikke kunne fortsætte på den gammeldags manér. Det ville imidlertid være mærkeligt, hvis alt var perfekt, når man gik over til en ny praksis. Vores ærinde er ikke at skrue tiden tilbage, men at påpege en bestemt ’systemfejl’, som der er behov for at undgå eller rette op på. Kernen i problemet er, at ledelsen mangler jordforbindelse, det vil sige en dyb indsigt i den virkelighed, som dens beslutninger påvirker. Men problemet løses ikke ved blot at udskifte topchefer med personer, der besidder de relevante erfaringer. Der skal også
– 8 –
Ledelse på afveje.indd 8
30.11.2020 13.37
ændres på ’systemet’, det vil sige på målsætninger, holdninger, intern og ekstern kommunikation med mere. Denne systemfejl med alle dens følgevirkninger strider efter vores erfaring mod noget, som vi her i landet ellers har været gode til. Vi har været vant til at tage som en selvfølge, at man kan tale om tingene, at indlysende urimelige beslutninger kan laves om, og at man ikke behøver at være bange for (høfligt) at sige tingene, som de er. Det synes, som om dette nu trues af systemer, der ledsages af misinformation med et skær af kejserens nye klæder over sig. Nogle af de ting, vi kritiserer, forbindes typisk med det omdiskuterede begreb ’konkurrencestaten’ og opfattes dermed som noget, der øger konkurrenceevnen. Vi argumenterer for, at de tværtimod er en trussel imod klassiske danske konkurrencefordele – både når det gælder en veldreven offentlig sektor og styrkepunkter i erhvervslivet. Bogen skal ses som et forsøg på at gøre opmærksom på den uheldige udvikling, i håb om at man kan finde måder at bremse topledelser på, når de mister grebet om virkeligheden. Den er tilegnet dels de tusindvis af ansatte, som i deres dagligdag må leve med uhensigtsmæssige ledelsesbeslutninger, dels de ledere, som insisterer på at træffe beslutninger ud fra den relevante viden i hele virksomheden, også når det kommer på tværs af de strategier, målepinde, bonusser og paroler, der hersker i ledelsesrummet. Vi skylder Carlsbergfondet og VELUX FONDEN tak for støtte til bogens udgivelse. Desuden vil vi gerne takke professor Jørgen Grønnegård Christensen for kyndig kritik og gode råd i forbindelse med en tidligere udgave af manuskriptet. Peter Harder og Jep Loft, oktober 2020
Ledelse på afveje.indd 9
30.11.2020 13.37
Ledelse paĚŠ afveje.indd 10
30.11.2020 13.37
Indledning
Første afsnit af denne bog beskriver fem hændelsesforløb i den private og den offentlige sektor, som alle har karakter af en deroute for de involverede myndigheder eller virksomheder. Flere af dem har været genstand for betydelig offentlig opmærksomhed, og nogle af dem må betegnes som veritable skandaler. Der er tre forhold, som synes at være fælles for de fem omtalte organisationer, men som ikke har fået den opmærksomhed, de fortjener. Det første forhold – kernen i problemet – er adskillelsen af magt og indsigt. I gamle dage voksede ledere typisk ud af den virksomhed, de skulle lede. Det havde den gode virkning, at ledelsen havde et grundigt kendskab til den virkelighed, virksomheden arbejdede i. Men det kunne også have nogle uønskede følger – især en stærk binding til traditionsbundne antagelser om, hvordan man plejer at gøre. I takt med det accelererende forandringstempo i verden er den type ledelse blevet anset for mere og mere antikveret og utilstrækkelig. Det blev i stedet moderne at sige, at en god leder kunne lede en hvilken som helst virksomhed. Kendskab til fagområdet og driften blev anset for mindre væsentligt. Når ’plejer er død’, må man i stedet have en professionalisering af selve ledelseshåndværket, et generelt overblik over, hvordan ting kan gøres (anderledes end før). Af samme grund fik ledelsen også mere magt i forhold til de
– 11 –
Ledelse på afveje.indd 11
30.11.2020 13.37
underordnede medarbejdere, der havde indsigt i det område, virksomheden beskæftiger sig med. Man kan endda høre moderne ledere tale om, at det er en fordel ikke at have kendskab til sagsområdet – så står man mere frit. Man får derfor groft sagt en ledelse, der er hævet over den beskidte virkelighed. Et andet fællestræk for de fem eksempler er, at der ikke synes at være nogen måde, hvorpå de åbenlyse problemer kan imødegås. Som organisationerne er indrettet, er der ingen, der kan gøre noget for at bringe indsigt og sund fornuft tilbage til ledelsesniveauet. Den faglige indsigt og erfaring kan ikke komme til orde og afværge fejlbeslutninger. Dette kan meget vel skyldes, at topledelsen ikke anser sin manglende indsigt for at være et problem; den skal jo koncentrere sig om de store linjer og ikke beskæftige sig med de enkelte, dagligdags problemer. Derfor er der ikke etableret kanaler, ad hvilke information fra de nederste dele af organisationen rutinemæssigt kan tilflyde topledelsen. Et tredje forhold er, at problemernes årsag tilsløres af bevidst eller ubevidst misinformation. Antallet af informationsmedarbejdere, spindoktorer og taleskrivere er eksploderet, og i takt dermed er budskaberne blevet mere indholdsløse og uinteressante. Pressen accepterer intetsigende forklaringer på baggrunden for ledelsernes beslutninger, og de, der kunne tage til genmæle, gør det ikke – måske af hensyn til deres egen overlevelse. Disse tre forhold er genkommende træk i de konkrete erfaringer, der beskrives i første afsnit. De har tilsammen én overordnet konsekvens: Ingen drages til ansvar. En naturlig reaktion, når noget er galt, er at prøve at finde den ansvarlige – men det rammer ved siden af problemet, når tingene er gået galt på den beskrevne måde. De fem hændelsesforløb vedrører universiteterne, SKAT, sundhedssektoren, A.P. Møller – Mærsk og IBM.
– 12 –
Ledelse på afveje.indd 12
30.11.2020 13.37
Universiteterne i Danmark har en stolt tradition og klarer sig fortsat flot i internationalt perspektiv. Men under overfladen begynder den stærkt hierarkiske ledelse, der blev indført med universitetsloven 2003, at være en trussel mod denne position. Nedsmeltningen af SKAT fra 2013 og de følgende år er vistnok uden sidestykke i dansk forvaltningshistorie. Aldrig har så mange og så store skandaler ramt en organisation på samme tid, og ydermere er der tale om skader, der kan true hele det danske velfærdssamfund. Ledelsen har søgt at aflede opmærksomheden fra de interne problemer og blandt andet skyde skylden på tidligere tiders personalebesparelser og et IT-system. Vi mener, at problemet ligger et andet sted. Det danske sundhedsvæsen har leveret imponerende resultater. Det dækker hele befolkningen med et relativt lavt udgiftsniveau og har i de senere år på nøgleområder formået at forbedre behandlingsresultaterne markant. Ikke desto mindre har der vist sig iøjnefaldende problemer i sygehusvæsenet, som er af stor betydning for så godt som hele befolkningen. Vi peger på lighedspunkter mellem sygehusadministrationen og de andre problemramte organisationer. A.P. Møller – Mærsk havde frem til 2007 næsten kongelig status i dansk erhvervsliv. Siden er det gået støt tilbage, og man kan frygte, at det kommer til at gå lige så skidt, som det gik med ØK. Det vil være en ulykke for Danmark som en af verdens betydende søfartsnationer. Vi ser på, hvordan virksomheden har bevæget sig væk fra det, der kendetegnede den i mere end 100 år. IBM er et verdensfirma, som fra 2011 har oplevet støt tilbagegang og mangel på fornyelse i en industri, hvor vækst og forandringsledelse er det store mantra. For Danmark vil det måske ikke være af voldsom betydning, hvis IBM en dag forsvinder (det vil sige bliver opkøbt af en konkurrent), men det hører med til
– 13 –
Ledelse på afveje.indd 13
30.11.2020 13.37
historien, at IBM i 2005 beskæftigede over 7.000 personer i Danmark, og at det danske datterselskab var udset til at være et globalt udviklingscenter for software til områder som shipping og sundhedsvæsen. Det blev der ingenting af, og medarbejderstaben i Danmark er nu cirka en fjerdedel af, hvad den var. Vi ser på mulige årsager til udviklingen. I bogens andet afsnit påpeger vi nogle fælles dårligdomme i de fem organisationer. De illustrerer, hvordan adskillelsen af magt og indsigt kan give sig vidt forskellige udslag. I det tredje afsnit ser vi på, hvad der kan gøres for at bringe ledelser tilbage på sporet. Kernen i svaret er, at en professionel leder er nødt til at bygge bro over kløften til virkeligheden, for at det kan gå godt. Det er i sig selv udmærket at komme udefra med et frisk blik på tingene, men for at vurdere, om et muligt ledelsestiltag er godt eller skidt, må man også have snor i, hvilke følger det har nede i maskinrummet. Ellers er de professionelle ledelsesbeslutninger til mere skade end gavn. I alle de tilfælde, vi behandler i denne bog, har ledelsen taget for let på denne nødvendighed. Vi har således valgt at starte med de konkrete erfaringer og vente med de principielle pointer. Vi håber derved hos læseren at kunne fremkalde den samme undren og indignation, som vi selv har følt, før vi tager fat på analysen. Hvis man synes, at fremstillingen bliver for anekdotisk, kan man springe frem til bogens andet afsnit. Beskrivelserne er baseret på forfatternes egne oplevelser – enten som medarbejder i de pågældende organisationer eller som bruger/kunde/leverandør til dem. De er derefter søgt bekræftet gennem en række samtaler med andre nuværende og tidligere ansatte, hvis identitet ikke oplyses. Kapitlerne om universiteterne og sundhedsvæsenet er skrevet af Peter Harder. Kapitlerne om SKAT, A.P. Møller – Mærsk og IBM er skrevet af Jep Loft.
Ledelse på afveje.indd 14
30.11.2020 13.37