Virksomhedsøkonomi, Niveau A (Bind 2), 3. udgave

Jan Furbo Sørensen Peter Revald Jonas Hansen Peter Nørgaard Christensen

NIVEAU

A

3. UDGAVE BIND 2

VIRKSOMHEDS ØKONOMI

TROJKA

Forord Virksomhedsøkonomi, niveau A, 3. udgave omfatter grundbog og opgavesamling (begge i to bind) samt e-læringsmateriale på bogens website. e-læringsmateriale findes ved at gå ind på Trojkas website www.trojka.dk, klik på ONLINE TROJKA og vælg iTrojka. I den viste bogreol klikkes på ikon med bogens forside.

Grundbogen er i overensstemmelse med seneste bekendtgørelse og fagplaner for fagområdet virksomhedsøkonomi, niveau A og materialet er udarbejdet med henblik på anvendelse i undervisningen på HHX. Trojkas læremidler til Virksomhedsøkonomi A giver en grundig indføring i fagets begreber og metoder. Derved erhverver eleverne viden og færdigheder, som er forudsætningen for opnåelse af kompetencer til at kunne løse relevante problemstillinger.

Vi har bestræbt os på at præsentere stoffet på en interessevækkende og motiverende måde. Vi har realiseret vore pædagogiske intentioner ved at anvende varierende grafiske fremstillinger. De mange figurer og fotos i farver vil medvirke til at engagere eleverne i faget. Desuden har vi anvendt en række praktiske eksempler fra små og store danske virksomheder. Hvert kapitel i grundbogen afsluttes med et resumé og en oversigt med vigtige begreber.

Ifølge fagplanen skal HHX-elever ikke lære bogføring. Der kan dog være fornuftige argumenter for, at eleverne bør have en grundlæggende forståelse for bogføring. Vi har derfor udarbejdet en række appendix om grundlæggende bogføring. Hvis eleverne skal have et dybere kendskab til bogføring, f.eks. i forbindelse med et projekt, er der på bogens website flere appendix til fri download, hvor der er mulighed for at fordybe sig i bogføringens velsignelser.

Den tilhørende opgavesamling følger grundbogens kapitelopbygning. Der tilbydes et bredt udvalg af opgaver med henblik på at sikre en varieret og motiverende undervisning. Opgavesamlingen indeholder en række opgaver, der fokuserer på anvendelse af Excel. På bogens website findes ekstra­materiale i form af Excel-­ filer, som elever og lærere kan downloade og anvende til løsning af opgaver.

I både grundbogen og opgavesamlingen er der lagt vægt på, at eleverne kan anvende IT som en naturlig og integreret del af undervisningen. Opgavernes spørgsmål er formuleret ud fra forskellige taksonomiske niveauer, så opgavernes sværhedsgrad fremstår varieret. Derved afprøves eleverne i deres viden og relevante kompetencer opøves.

Det er muligt at downloade grundbogens figurer fra bogens website med ekstra e-læringsmateriale. For undervisere er der adgang til vejledende løsninger til opgaverne. Det sidste kræver adgangskode, som undervisere kan få udleveret ved personlig henvendelse via telefon eller mail til forlaget.

Juni 2016 Forfatterne

Indholdsfortegnelse BIND 1 Forord . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3

Kapitel 1 Indledning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 1.

2.

3.

4.

Virksomhedens økonomiske beslutninger . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Fagets indhold . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Bogens disponering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Anvendelse af bogen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

12 13 15 18

Kapitel 2 Hvad er en virksomhed? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 1. Virksomhedstyper . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.1 Produktionsvirksomheder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.2 Handelsvirksomheder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.2.1 Grossister . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.2.2 Detailhandel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.3 Servicevirksomheder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.4 Virksomheder med flere aktiviteter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2. Ejerformer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.1 Personligt ejede virksomheder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.1.1 Enkeltmandsvirksomhed . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.1.2 Interessentskab (I/S) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.2 Kapitalselskaber . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.2.1 Aktieselskaber . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.2.2 Anpartsselskab (ApS) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.2.3 Iværksætterselskab (IVS) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.4 Oversigt over forskellige ejerformer (virksomhedsformer) . .

Resumé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

20 20 22 23 24 25 26 26 28 28 30 32 34 37 38 39 39

Kapitel 3 Økonomisk styring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 1. Beslutningsmodel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.1 Styringsniveauer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.2 Sammenhængen mellem styringsniveauer, ­tidshorisont og organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.3 Styringsmodel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.4 Økonomistyringsprocessen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

42 46 48 49 54

2. Økonomistyringens områder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.1 Aktivitetsstyring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.2 Kapacitetsstyring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.3 Finansiel styring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Resumé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

56 56 56 57 59

Kapitel 4 Virksomheden i en markeds­økonomi . . . . . . . . . . . . . . . 62 1. Begrebet markedsøkonomi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2. Udbuds- og efterspørgselsmodellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.1 Udbud . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.2 Efterspørgsel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.2.1 Efterspørgselsdeterminanter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.2.2 Konkurrenceformer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.2.3 Efterspørgselskurve . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.3 Prisdannelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.4 Ændringer i udbud og efterspørgsel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3. Det økonomiske kredsløb . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.1 Kredsløbet for varer og tjenesteydelser . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.2 Pengekredsløbet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4. Erhvervsstrukturen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.1 Udviklingen i erhvervsstrukturen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.2 Erhvervsfordelingen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Resumé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

63 64 64 67 68 69 70 72 75 76 77 78 80 80 82 84

Kapitel 5 Virksomhedens livscyklus og iværksætteri . . . . . . . . . . 86 1.

2.

3.

4.

5.

6.

Opstartsfasen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Vækstfasen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Modningsfasen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Nedgangsfasen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Kritik af livscyklusmodellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Iværksætteri og forretningsplan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6.1 Iværksætteri . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6.1.1 Iværksættertyper . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6.1.2 Ledelsestyper . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6.2 Forretningsplanen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6.2.1 Sammenfatning (resumé) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6.2.2 Personprofil af iværksætteren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6.2.3 Virksomhedens mission (idé) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6.2.4 Virksomhedens vision . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

87 88 88 89 89 90 90 95 98 100 101 102 103 103

6.2.5 Virksomhedens værdier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6.2.6 Beskrivelse af produktet/serviceydelser . . . . . . . . . . . .

6.2.7 Markeds- og kundebeskrivelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6.2.8 Markedsføring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6.2.9 Leverandører . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6.2.10 Konkurrenter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6.2.11 Organisering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6.2.12 Budgetter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6.2.13 Handlingsplan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

7. Elevatortalen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Resumé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

104 104 105 106 107 107 108 109 113 115 116

Kapitel 6 Virksomhedens indtægter og omkostninger . . . . . . . . . 118 1. Indtægter, nettoomsætning og i­ ndbetalinger­ . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.1 Indtægt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.2 Nettoomsætning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.3 Indbetaling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.4 Finansielle indtægter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.5 Andre indtægter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2. Virksomhedens omkostninger, udgifter og udbetalinger . . . . . . .

2.1 Definition af omkostninger, udgifter og udbetalinger . . . . . .

2.2 Kapacitetsomkostninger . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.2.1 Kontante kapacitetsomkostninger . . . . . . . . . . . . . . . .

2.2.2 Beregnede kapacitetsomkostninger (afskrivninger) . .

2.2.3 Kapacitetsomkostninger i forhold til aktiviteten . . . . .

2.3 Variable omkostninger . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.3.1 Proportionale variable omkostninger . . . . . . . . . . . . . .

2.3.2 Degressive variable omkostninger . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.3.3 Progressive variable omkostninger . . . . . . . . . . . . . . . .

2.4 Samlede omkostninger . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.4.1 Det typiske omkostningsforløb . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.5 Bruttofortjeneste og bruttoavanceprocent . . . . . . . . . . . . . . .

2.6 Dækningsbidrag og dækningsgrad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.7 Bidragsregnskabet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.7.1 Saldobalance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.7.2 Bidragsregnskab i handels- og servicevirksomheder .

2.7.3 Bidragsregnskabet i en produktionsvirksomhed . . . . .

2.8 Nulpunktsberegninger . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Resumé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

118 118 119 119 120 120 120 122 124 125 125 132 136 138 139 140 142 143 145 147 148 149 150 153 154 160

Kapitel 7 Eksternt regnskab . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163 1. Årsregnskabsloven . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.1 Regnskabsklasser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.2 Retvisende billede . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.3 Grundlæggende forudsætninger for årsrapporten . . . . . . . . .

2. Årsrapportens indhold . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3. Ledelsespåtegning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4. Revisorerklæring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5. Ledelsesberetning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6. Anvendt regnskabspraksis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

7. Resultatopgørelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

7.1 Artsopdelt resultatopgørelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

7.2 Opstilling af den artsopdelte resultatopgørelse . . . . . . . . . . .

7.3 Funktionsopdelt resultatopgørelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

7.4 Opstilling af den funktionsopdelte r­ esultatopgørelse . . . . . .

7.5 Resultatfordeling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

8. Balancen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

8.1 Balancen i en handelsvirksomhed . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

8.1.1 Anlægsaktiver . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

8.1.2 Materielle anlægsaktiver . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

8.1.3 Omsætningsaktiver . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

8.1.4 Egenkapital . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

8.1.5 Hensatte forpligtelser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

8.1.6 Gældsforpligtelser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

8.2 Balancen i en produktionsvirksomhed . . . . . . . . . . . . . . . . . .

9. Noter til årsregnskabet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

10. Pengestrømsopgørelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

10.1 Pengestrøm fra driften . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

10.2 Pengestrøm fra investeringer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

10.3 Pengestrøm fra finansiering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

10.4 Likvide beholdninger ultimo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

10.5 Pengestrømsopgørelsen i forskellige virksomheder . . . . . . .

10.6 Kommentarer til pengestrømsopgørelsen . . . . . . . . . . . . . . . .

11. Supplerende beretninger . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

12. Værdiansættelsens påvirkning af r­ esultatopgørelse og balance .

Resumé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

165 167 168 169 171 171 172 175 177 180 181 186 189 192 195 196 196 199 202 205 213 215 216 218 220 221 223 224 225 225 226 227 227 230 233

Kapitel 8 Bæredygtig virksomhed . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 236 1. Bæredygtighed . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 236

2. Den tredobbelte bundlinje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.1 Den økonomiske bundlinje (Profit) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.2 Den sociale bundlinje (People) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.3 Den miljømæssige bundlinje (Planet) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.4 Sammenhængen mellem de tre bundlinjer . . . . . . . . . . . . . .

3. Forhold til interessenterne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.1 Shareholder value . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.1.1 Hvordan skabes shareholder value? . . . . . . . . . . . . . . .

3.1.2 Fordele og ulemper ved shareholder value . . . . . . . . . .

3.1.3 Kan shareholder value være nødvendigt? . . . . . . . . . . .

3.2 Stakeholder value . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.2.1 Stakeholder-kortet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4. Bæredygtighed og stakeholders . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Resumé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

237 237 238 240 240 243 243 244 245 246 247 248 250 253

Kapitel 9 CSR og miljø . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 254 1. CSR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.1 EU og CSR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.2 Den tredobbelte bundlinje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.3 Carrolls CSR-Pyramide . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.4 FN’s Global Compact . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2. CSR-aktiviteter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.1 Ledelse, vision og værdier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.2 Kundeaktiviteter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.3 Medarbejderaktiviteter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.4 Leverandøraktiviteter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.5 Interessentrelationer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.6 Samfundsaktiviteter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.7 Miljøaktiviteter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3. Rapportering om CSR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4. Miljørapportering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.1 Lovpligtige miljøoplysninger . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.1.1 Miljøoplysninger i ledelsesberetningen . . . . . . . . . . . .

4.1.2 Grønne regnskaber (miljøregnskaber) . . . . . . . . . . . . . .

4.2 Supplerende oplysninger om virksomhedens m ­ iljøforhold .

4.3 Analyse af miljørapportering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.3.1 Indekstal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.3.2 Miljøindeks . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.3.3 Miljøindikatorer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

255 256 256 256 258 260 260 261 263 263 264 265 266 267 268 269 270 271 273 275 276 277 278

4.4 Miljøledelsessystemer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.4.1 EMAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.4.2 ISO 14001 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Resumé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

279 279 280 282

Kapitel 10 Regnskabsanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 285 1. Regnskabsanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2. Regnskabsanalysens formål . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3. Analysearbejdets faser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.1 Indsamling af analysemateriale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.2 Gennemgang af årsregnskabets poster og ­ opstilling til analysebrug . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.3 Beregning af analysens nøgletal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.4 Vurdering af analysens nøgletal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Resumé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

285 286 288 288 289 290 292 292

Kapitel 11 Analyse af rentabilitet i h ­ andelsvirksomheder . . . . . 294 1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

Opstilling af regnskaber til analysebrug . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Afkastningsgrad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Overskudsgrad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Aktivernes omsætningshastighed . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Sammenhængen mellem afkastningsgrad, overskudsgrad og aktivernes omsætnings­hastighed . . . . . . . . . . .

Gældsrente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Egenkapitalens forrentning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Sammenhængen mellem afkastningsgrad, gældsrente og egenkapitalens forrentning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Samlet vurdering af rentabiliteten i Bike . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Resumé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

294 296 298 300 301 305 306 307 310 311

Kapitel 12 Analyse af indtjeningsevne i handelsvirksomheder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 313 1. Ekstern analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.1 Overskudsgrad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.2 Forholdet mellem nettoomsætning og ­vareforbrug . . . . . . . .

1.2.1 Bruttoavanceprocent . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.2.2 Indeksberegninger . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.3 Forholdet mellem nettoomsætning og de øvrige omkostningsgrupper . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

313 314 315 316 317 319

1.4 Analyse af personalets effektivitet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.5 Samlet vurdering af indtjeningsevnen i Bike ApS . . . . . . . . .

2. Intern analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.1 Intern analyse af resultatopgørelsen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.1.1 Overskudsgrad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.1.2 Forholdet mellem nettoomsætning og variable omkostninger . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.1.3 Forholdet mellem nettoomsætningen og kapacitetsomkostningerne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.2 Samlet vurdering af indtjeningsevnen i Bike ApS . . . . . . . . .

Resumé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

320 321 322 323 324 324 326 328 329

Kapitel 13 Analyse af kapitaltilpasnings­evnen i ­handelsvirksomheder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 330 1. Kapitaltilpasning i forhold til aktiviteten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.1 Indekstal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2. Kapitaltilpasning i forhold til finansieringen . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.1 Likviditetsgrad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.2 Soliditetsgrad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3. Samlet vurdering af kapitaltilpasnings­evnen­ . . . . . . . . . . . . . . . . .

Resumé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

331 332 334 335 336 337 338

Kapitel 14 Regnskabsanalyse i p ­ roduktions­virksomheder­ . . . . . 339 1. Ekstern regnskabsanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.1 Regnskabsanalysens hovedområder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.2 Analyse af rentabilitet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.3 Analyse af indtjeningsevnen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.4 Analyse af kapitalpasningsevnen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2. Intern regnskabsanalyse af ­indtjeningsevnen . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.1 Intern analyse af årlige bidragsregnskaber . . . . . . . . . . . . . . .

Resumé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

339 341 341 343 345 346 347 349

Appendix A Kontoplan i handels- og servicevirksomheder ­ . . . . 350 Appendix B Kontoplan i produktionsvirksomheder ­. . . . . . . . . . . 352 Anvendt litteratur­ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 354 Stikordsregister­ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 356

BIND 2 Forord . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 369

Kapitel 15 Strategi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 386 1.

2.

3.

4.

5.

Hvad er en strategi? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Strategiprocessen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Typer af strategier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Krav til strategier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Kritiske succesfaktorer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Resumé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

386 387 390 391 392 393

Kapitel 16 Analyse af eksterne forhold . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 394 1. PESTEL-modellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.1 Politiske forhold . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.2 Økonomiske forhold . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.3 Socio-kulturelle forhold . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.4 Teknologiske forhold . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.5 Miljømæssige (Environmental) forhold . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.6 Lovmæssige (legale) forhold . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2. Porters Five Forces . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.1 Konkurrencesituationen i branchen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.2 Kundernes forhandlingsstyrke . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.3 Leverandørernes forhandlingsstyrke . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.4 Konkurrence fra substituerende produkter . . . . . . . . . . . . . . .

2.5 Truslen fra potentielle nye konkurrenter . . . . . . . . . . . . . . . . .

3. Porteføljeanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.1 Product Life Cycle (PLC) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.2 Boston-modellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4. Konkurrencestrategi (generiske strategier) . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.1 Omkostningsleder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.2 Omkostningsfokus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.3 Differentiering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.4 Fokuseret differentiering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.5 Valg af konkurrencestrategi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Resumé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

395 396 398 399 400 401 402 403 404 405 405 406 406 408 408 411 416 418 418 419 420 420 421

Kapitel 17 Analyse af interne forhold . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 423 1. Virksomhedens ressourcer og kompetencer . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.1 Virksomhedens ressourcer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.2 Virksomhedens kompetencer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2. Værdikæde . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.1 Primære aktiviteter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.2 Støtteaktiviteter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3. Vækststrategier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.1 Ansoffs vækstmatrice . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.1.1 Markedspenetrering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.1.2 Markedsudvikling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.1.3 Produktudvikling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.1.4 Diversifikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.2 Integration . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.2.1 Vertikal integration . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.2.2 Horisontal integration . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.2.3 Strategisk alliance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.3 Frasalg og lukning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Resumé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

423 424 425 426 428 429 431 432 432 434 434 435 436 437 438 438 439 440

Kapitel 18 Opsamling på den strategiske analyse – SWOT . . . . . . 442 1. SWOT-analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.1 Interne forhold . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.2 Eksterne forhold . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2. Forandringsbehov på baggrund af SWOT-analysen . . . . . . . . . . . .

Resumé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

442 443 443 447 451

Kapitel 19 Strategisk intention og handlekraft . . . . . . . . . . . . . . . 452 1. Strategisk intention . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.1 Mission . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.2 Vision . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.3 Værdier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2. Strategiske mål og handlekraft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.1 Balanced Scorecard . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.1.1 Det finansielle perspektiv . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.1.2 Det interne procesperspektiv . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.1.3 Indlærings- og udviklingsperspektivet . . . . . . . . . . . . .

2.1.4 Kundeperspektivet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.2 Strategiudvikling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

452 452 454 455 456 457 458 459 460 460 462

2.3 Strategiimplementering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 464 2.4 Økonomiske konsekvenser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 468 Resumé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 469

Kapitel 20 Introduktion til logistik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 471 1. Forskellige niveauer af logistik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 471 2. Værdikæden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 474 Resumé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 477

Kapitel 21 Logistisk effektivitet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 478 1. Leveringsservice . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.1 Leveringstid til kunden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.2 Lagerservicegrad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.3 Leveringsoverholdelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.4 Leveringsfleksibilitet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.5 Leveringsinformation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2. Logistikomkostninger . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.1 Lageromkostninger . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.2 Transportomkostninger . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.3 Emballage- og håndteringsomkostninger . . . . . . . . . . . . . . . .

2.4 Administrative omkostninger . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.5 Mangelomkostninger . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.6 Varelagerets omsætningshastighed . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3. Afvejning af leveringsservice mod logistikomkostninger . . . . . . .

4. Udvikling af logistisk effektivitet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.1 Gab-analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.2 Balanced Scorecard . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.3 DuPont-pyramiden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.4 Benchmarking . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Resumé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

479 479 482 483 484 485 485 486 487 488 488 488 489 491 493 494 495 498 500 502

Kapitel 22 Indkøbsstyring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 504 1. Skal virksomheden producere selv eller købe varen fra en leverandør? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.1 Outsourcing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.2 Kriterier ved valg mellem at producere eller købe . . . . . . . . .

1.3 Erfaringer med outsourcing af produktion i Danmark . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.4 Insourcing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

505 505 506 509 510

2. Indkøbsprocessen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.1 Indkøbsimpuls . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.2 Leverandørsøgning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.3 Leverandørvalg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.4 Valg af ordrerutine . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.5 Leveranceovervågning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3. Indkøbsstrategi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.1 ABC-analysen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.2 Kraljic-modellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.2.1 Ikke-kritiske varer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.2.2 Flaskehalsvarer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.2.3 Strategiske varer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.2.4 Volumenvarer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.2.5 Kritik af Kraljic-modellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4. En eller flere leverandører? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.1 Single sourcing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.2 Multiple sourcing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Resumé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

511 512 512 513 514 514 515 516 519 520 520 521 522 522 522 523 523 524

Kapitel 23 Lagerstyring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 526 1. Lagertyper . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 526 2. Lagermotiver . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 527 3. Lagerdisponering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 528 3.1 Indkøb efter bestillingspunkt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 528 3.2 Indkøb med fast tidsinterval . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 530 4. Sikkerhedslager . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 531 5. Lagermodellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 532 5.1 Lagermodel med sikkerhedslager . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 533 6. Optimal indkøbsstørrelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 535 6.1 Ordreomkostninger . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 535 6.2 Lageromkostninger . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 537 6.3 Modeller til beregning af optimal indkøbsstørrelse . . . . . . . . 540 6.3.1 Tabelmetoden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 541 6.3.2 Grafisk løsning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 542 6.3.3 Matematisk metode . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 544 6.3.4 Sikkerhedslagerets indflydelse på den optimale indkøbsstørrelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 545 6.4 Vurdering af modellerne til beregning af den optimale indkøbsstørrelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 547

7. Differentieret lagerstyring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 547 8. Lagerindretning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 548 Resumé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 548

Kapitel 24 Produktionsstyring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 551 1. Produktionsformer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 552 2. Produktionsstyring og p ­ roduktionsstyringssystemer . . . . . . . . . . . 553 2.1 Prognosestyret produktion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 553 2.1.1 MRP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 554 2.1.2 Vurdering af MRP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 556 2.2 Ordrestyret produktion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 556 2.2.1 Just in Time . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 558 2.2.2 Vurdering af JIT-konceptet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 561 3. Lean . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 562 3.1 MUDA – Spild . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 564 Resumé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 568

Kapitel 25 Distributionsstyring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 570 1. Lagerstruktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.1 Centrallager . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.2 Decentrale lagre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.3 Øvrige former for distributionslagre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2. Transportformer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.1 Lastbil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.2 Jernbane . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.3 Skib . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.4 Fly . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.5 Valg af optimal transportform . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3. Købe eller selv gennemføre transport? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Resumé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

571 572 573 575 578 578 578 579 579 580 582 584

Kapitel 26 Aktivitetsstyring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 586 1. Handlingsparametre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 587 2. Konkurrenceforhold . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 588 3. Monopolistisk konkurrence . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 589 3.1 Kalkulationer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 589 3.1.1 Kalkulation i handelsvirksomheder . . . . . . . . . . . . . . . . 590 3.1.2 Kalkulation i servicevirksomheder . . . . . . . . . . . . . . . . 592 3.1.3 Kalkulation i produktionsvirksomheder . . . . . . . . . . . . 593

3.2 Salgspris som handlingsparameter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.2.1 Omkostningsbaseret prisfastsættelse . . . . . . . . . . . . . .

3.2.2 Konkurrentbaseret prisfastsættelse . . . . . . . . . . . . . . . .

3.2.3 Efterspørgselsbaseret prisfastsættelse . . . . . . . . . . . . .

3.2.4 Prisfastsættelse, når VE ikke er konstant . . . . . . . . . . .

3.2.5 Prisfastsættelse ved hjælp af grænsemetoden og differentialregning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.3 Øvrige handlingsparametre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.4 Kombination af handlingsparametre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4. Offeromkostninger . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Resumé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

596 596 597 597 623 628 633 636 638 641

Kapitel 27 Kapacitetsstyring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 643 1. Ledig kapacitet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.1 Valg af produktionsanlæg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.2 Køb udefra eller egen produktion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2. Knap kapacitet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.1 Optimering af knap kapacitet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.1.1 Maskintimer som knap kapacitetsfaktor . . . . . . . . . . .

2.1.2 Ordrer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.2 Udvidelse af kapaciteten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.2.1 Udvidelse ved tilvækst i de variable omkostninger . . .

2.2.2 Udvidelse ved tilvækst i kapacitetsomkostningerne . .

2.3 Salgsareal som knap faktor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.4 Lineær programmering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Resumé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

644 645 648 649 650 651 654 656 657 661 665 667 679

Kapitel 28 Investering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 682 1. Investeringsbegrebet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 683 2. Formålet med en investering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 684 3. En investerings betalingsstrøm . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 685 3.1 Investeringssummen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 686 3.2 Investeringens forventede nettoindbetalinger . . . . . . . . . . . . 686 3.3 Investeringens forventede levetid . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 687 3.4 Investeringens forventede scrapværdi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 688 3.5 Opstilling af betalingsstrømmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 688 4. Vurdering af et investeringsforslag . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 689 4.1 Kalkulationsrenten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 691 4.2 Investeringskalkuler . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 693

5. Kapitalværdimetoden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6. Valg mellem enkeltinvesteringer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

7. Investeringers følsomhed og kritiske værdier . . . . . . . . . . . . . . . . .

7.1 Investeringers følsomhed . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

7.2 Investeringers kritiske værdier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

8. Inddragelse af anden information i beslutningsgrundlaget . . . . .

8.1 Teknologiske forhold . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

8.2 Miljømæssige forhold . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

8.3 Personalemæssige forhold . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Resumé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

694 699 700 701 703 715 716 717 717 718

Kapitel 29 Budgettet som l­ edelsesinstrument . . . . . . . . . . . . . . . . 720 1. Hvad er et budget? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2. Budgettets formål . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3. Budgetproceduren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.1 Budgettets arbejdsgrundlag . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.2 Budgetsystemet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4. Resultatbudgettet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.1 Den direkte metode . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.2 Den indirekte metode . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5. Likviditetsbudgettet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6. Balancebudgettet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

7. Budgettering i en handelsvirksomhed . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

7.1 Forventet resultatopgørelse og balance . . . . . . . . . . . . . . . . . .

7.2 Resultatbudget . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

7.3 Likviditetsbudget . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

7.4 Balancebudget . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

8. Budgettering i en servicevirksomhed . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

8.1 Resultatbudgettet i en servicevirksomhed . . . . . . . . . . . . . . .

8.2 Likviditetsbudgettet i en servicevirksomhed . . . . . . . . . . . . .

9. Budgettering i en produktionsvirksomhed . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

9.1 Resultatbudget i en produktionsvirksomhed­ . . . . . . . . . . . . .

9.2 Likviditetsbudgettet i en produktionsvirksomhed . . . . . . . . .

10. Budgetsimulering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

10.1 Eksempel på budgetsimulering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Resumé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

721 721 723 723 725 728 728 728 729 731 731 732 733 735 738 740 740 742 744 745 748 751 753 758

Kapitel 30 Budgetkontrol . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 760 1. Resultatkontrol i handelsvirksomheder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.1 Kontrol af det samlede resultat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.2 Kontrol af dækningsbidraget ved indirekte budgettering . . .

2. Resultatkontrol i produktionsvirksomheder . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.1 Kontrol af det samlede resultat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3. Budgetrevision . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4. Rullende budgettering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Resumé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

761 761 764 766 767 768 769 769

Anvendt litteratur­ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 771 Stikordsregister­ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 773

386 · STRATEGI · KAPITEL 15

KAPITEL 15 4

Strategi Virksomheden i en markeds­ økonomi

Ny strategi giver Give Goodwind A/S vind i sejlene En ny strategi og effektiv implementering af strategien har vendt tocifret millionunderskud til mil­ lionoverskud hos virksomheden, der er specialist i transport af vindmøller.

Strategien har forbedret virksomhedens konkurrenceevne, så den nu er bedre til at levere sikkert, til tiden

og til konkurrencedygtige priser. Investering i nyt it- og logistiksystem samt forbedret planlægning af transporterne har betydet, at virksomheden udnytter sine lastbiler bedre, så flere op­ gaver kan løses med samme antal lastbiler som tidligere.

Kilde: Baseret på Berlingske, 27. maj 2014.

1. Hvad er en strategi?

Ovenstående viser, at det betyder meget, at virksomheder arbejder meget bevidst med strategier, og at den valgte strategi har stor betydning for en virksomheds konkurrenceevne og økonomi.

En strategi viser vej til de langsigtede mål, som virksomheden ønsker at nå, og beskriver, hvilke aktiviteter, metoder og ressourcer den vil benytte for at nå disse mål.

Den enkelte virksomhed fastlægger langsigtede mål, som den vil arbejde hen imod. Formålet med dette er at opnå det størst mulige overskud på sigt. Strategien udarbejdes ofte af bestyrelse og direktion, se evt. figur 3.2 i kapitel 3. De langsigtede mål ligger typisk imellem 2 og 10 år.

KAPITEL 15 · STRATEGI ·

387

Strategien er nødvendig for at nå et mål om eksempelvis en øget omsætning. Det er illustreret i nedenstående figur 15.1.

Det strategiske planlægningsgab Omsætning (kr.)

1442443

Ønsket omsætning

Strategisk planlægningsgab

Omsætning med nuværende produktportefølje

t0

Tid (år)

Figur 15.1 Det strategiske planlægningsgab.

Figur 15.1 skal forstås sådan: Virksomheden er på nuværende tidspunkt i t0. Hvis virksomheden fortsætter uændret med sin nuværende produktportefølje, vil det betyde, at omsætningen med tiden vil falde. Dette er i strid med virksomhedens mål om en øget omsætning, der er illustreret i figur 15.1 som “Ønsket omsætning”. Det betyder, at der er et strategisk planlægningsgab. For at nå målet om øget omsætning er det nødvendigt at formulere og implementere en strategi, så det strategiske planlægningsgab elimineres.

I dette kapitel vil vi se på strategiprocessen, som beskriver, hvordan virksomheden vælger en strategi. Desuden vil vi se på forskellige typer af strategier, og hvilke krav en strategi skal opfylde, for at den lykkes.

2. Strategiprocessen Kunne Renault ikke vælge en strategi, der har som mål, at alle nye biler, som bliver solgt i det kommende år, skal være fra Renault?

388 · STRATEGI · KAPITEL 15

Problemet med denne strategi er, at den vil være urealistisk. Der er på ingen måde taget hensyn til den øvrige verden – eller de omgivelser, som virksomheden påvirkes af. Ledelsen har heller ikke set på, om virksomheden har de nødvendige ressourcer til at gennemføre strategien. Der vil mangle fysisk plads, kvalificeret arbejdskraft, kapital mv., så strategien kan ikke gennemføres.

For at nå frem til at få formuleret den rigtige strategi for virksomheden skal der gennemføres en række analyser. Virksomheden skal gennem en strategiproces.

Strategiprocessen fremgår af figur 15.2 nedenfor.

Strategiprocessen Analyse af eksterne forhold

Analyse af interne forhold

SWOT-analyse

Mission Vision Værdier

Strategiske mål

Strategisk analyse

Strategisk intention

Strategiudvikling

Strategiimplementering

Strategisk handlekraft

Figur 15.2 Strategiprocessen. Kilde: Jørgen Lægaard og Mikael Vest, Strategi i vindervirksomheder, 2003.

KAPITEL 15 · STRATEGI ·

389

Som det fremgår af figur 15.2, består strategiprocessen af tre faser: • Strategisk analyse • Strategisk intention • Strategisk handlekraft Når en virksomhed skal fastlægge eller ændre sin strategi, går der et stort analysearbejde forud. Dette kaldes en strategisk analyse.

En strategisk analyse er en analyse af en virksomheds eksterne muligheder og trusler, interne styrker og svagheder samt vurdering af, hvilke ændringer der er nødvendige.

Virksomheden skal lave en analyse af eksterne forhold, der giver et overblik over virksomhedens omgivelser. Analyse af eksterne forhold vil blive gennemgået i kapitel 16. Der skal endvidere laves en analyse af interne forhold i virksomheden, så der skabes et overblik over, hvad virksomheden er god til (stærke sider), og hvad den er knap så god til (svage sider).

Analyse af interne forhold bliver gennemgået i kapitel 17.

Analyserne af eksterne og interne forhold giver mulighed for at opstille en SWOT-analyse. I denne analyse opstilles virksomhedens stærke og svage sider, samt de muligheder og trusler, som omgivelserne udgør for virksomheden. SWOT-analysen gennemgås i kapitel 18.

Strategisk intention Når virksomheden har fået et overblik over omverdenen og dens ressourcer eller mangler, kan udviklingen af strategien begynde.

Strategisk intention er den del af den strategiske proces, hvor virksomhedens overordnede mission, vision og værdier formuleres.

Strategisk intention er med andre ord et udtryk for, hvor virksomheden er nu, og hvor den ønsker at være i fremtiden. Strategisk intention gennemgås i kapitel 19.

Strategisk handlekraft Strategisk handlekraft er den sidste del af strategiprocessen.

Strategisk handlekraft er den del af processen, der omsætter strategiens ord til handling og følger op på, om strategiens mål indfries.

390 · STRATEGI · KAPITEL 15

Strategisk handlekraft er forudsætningen for, at strategien bliver udviklet, og konkrete mål fastsættes. Strategien skal dernæst blive til andet end ord – den skal gennemføres. Derfor skal der opstilles en række handlingsplaner for, hvordan målene nås. Hvis en virksomhed har en strategi om at udvide til det tyske marked, så er forudsætningen for, at det mål nås, at virksomheden foretager sig noget relevant. Desuden skal virksomheden sætte nogle mål op. Det kan fx være et mål for omsætningen det første år.

3. Typer af strategier Der findes mange typer af strategier. Jo mere kompleks en virksomhed er, desto flere typer af strategier vil den anvende. A.P. Møller-Mærsk vil have mange forskellige strategier, alene pga. det store antal forretningsområder, virksomheden omfatter. Omvendt vil den lokale grønthandler have ganske få strategier.

Nedenfor er eksempler på forskellige typer af strategier nævnt: • • • •

Koncernstrategi Forretningsområdestrategi Funktionsstrategi Driftsstrategi

Renaults nye koncernstrategi Renault har formuleret sin koncernstrategi, der er gældende fra 2014, i følgende 5 punkter: • • • •

Fornyelse og udvikling af produktporteføljen International ekspansion og øget vækst i Europa Forbedring af konkur­ renceevnen Styrkelse af alliancen med Nissan

•

Fortsat fokus på omkostninger og økonomiske resultater

Kilde: www.renault.com, 5. juni 2014.

KAPITEL 15 · STRATEGI ·

391

Eksemplet viser Renaults koncernstrategi fra 2014. Koncernstrategien er på et helt overordnet niveau. Dernæst skal der formuleres en forretningsområdestrategi, der mere konkret beskriver mål for det enkelte forretningsområde. Der vil for Renault fx være strategier til at opnå vækst i Europa for personbiler.

På det næste niveau skal der lægges en funktionsstrategi. Denne strategi kan beskrive målene for de enkelte arbejdsfunktioner inden for det enkelte forretningsområde, fx hvordan Renault vil holde omkostningerne så lave som muligt.

Dernæst skal der lægges en driftsstrategi. Den er langt mere detaljeret og konkret end koncernstrategien. Her handler det om at formulere nogle konkrete mål for eksempelvis produktionens effektivitet, distribution af produkterne mv.

Fordelen ved at opdele den overordnede strategi i flere typer er, at der kan arbejdes med mere konkrete mål og værktøjer.

4. Krav til strategier Ikke alle strategier vil være lige vellykkede. Overordnet set er der fire krav, som en strategi skal opfylde, for at den kan lykkes: • Strategien skal være konsistent, dvs. at den samlede strategiplan skal omfatte det samme overordnede mål. I eksemplet med Renault betyder det, at forretningsområdestrategien skal pege i samme retning som koncernstrategien.

• Strategien skal også være realistisk. Det betyder, at der skal være en sammenhæng mellem de mål, virksomheden sætter, og den strategi, der vælges. Fx er en strategi, der medfører, at det lokale serie 2-hold i fodbold skal træne syv gange om ugen ikke realistisk. Tilsvarende er det vigtigt, at virksomhedens mål er realistiske. Hvis målene er urealistiske, vil arbejdet med at nå målene ofte være useriøst, fordi målene alligevel ikke kan nås. Et mål om, at det før omtalte serie 2-hold skal kvalificere sig til Superligaen i løbet af fire år, er et eksempel på et urealistisk mål.

• Strategien skal have den nuværende konkurrenceevne som udgangspunkt. Hvis virksomheden indtil nu har været god til at lave unikke produkter, som kunderne har efterspurgt, kan det være farligt at “skifte

392 · STRATEGI · KAPITEL 15

kurs” og satse på standardprodukter. Det er jo de unikke produkter, der har været kendetegnende for virksomheden, og som kunderne forventer.

• Strategien skal også sikre, at virksomheden hele tiden har mulighed for at tilpasse sig kunderne og de øvrige omgivelser, i takt med at disse udvikler sig. Strategien skal med andre ord være dynamisk.

5. Kritiske succesfaktorer I forbindelse med udarbejdelse af strategier er det vigtigt, at virksomheden fastlægger de kritiske succesfaktorer.

De kritiske succesfaktorer er de faktorer eller områder, der er “nøglen” til, at virksomheden kan klare sig på markedet på lang sigt.

De kritiske succesfaktorer findes oftest inden for virksomhedens ressourcer og er ikke nogen kvantitativ størrelse. De kritiske succesfaktorer knytter sig oftest til virksomhedens konkurrencefordele i forhold til konkurrenterne. Populært kan det udtrykkes sådan, at de kritiske succesfaktorer er “must-win-battles”, altså de ting, der ikke må slå fejl.

Eksempel B&O producerer tv, højtalere mv. i lækkert design og af høj kvalitet, der sælges til høje priser. Det er af afgørende betydning for B&O, at deres design og kvalitet opfattes som det bedste på markedet, da det netop er det, som deres kunder er villige til at betale den høje pris for. B&O kan ikke overleve på sigt, hvis designet ikke længere er det bedste, eller hvis kvaliteten bliver middelmådig. Derfor skal virksomheden have fuldt fokus på disse områder og sørge for, at de er indarbejdet i mission, vision og strategier.

Ved udarbejdelse af strategier er det af afgørende betydning, at strategien ikke indeholder elementer, der kan komme i konflikt med virksomhedens kritiske succesfaktorer. Sker det, så kan det betyde, at virksomheden vil ødelægge sin konkurrencefordel i forhold til konkurrenterne, hvilket kan være fatalt for virksomheden.

KAPITEL 15 · STRATEGI ·

393

Resumé Virksomheden kan have en eller flere strategier. En strategi viser vej til de langsigtede mål, som virksomheden ønsker at opnå, samt de aktiviteter, metoder og ressourcer, den vil benytte for at nå de fastsatte mål.

For at finde frem til hvilken strategi virksomheden skal vælge, skal virksomheden gennemløbe en strategiproces. Strategiprocessen opdeles i tre dele: Strategisk analyse, strategisk intention og strategisk handlekraft.

Den strategiske analyse omhandler en analyse af de eksterne forhold, en analyse af de interne forhold og en SWOT-analyse.

Den strategiske intention handler om at få formuleret virksomhedens mission, vision og værdier. Dernæst skal disse omsættes til strategisk handlekraft. I denne del af processen skal der opstilles konkrete målsætninger og strategisk udvikling, ligesom der skal ske en egentlig implementering af strategierne.

Jo større og mere kompleks en virksomhed er, desto større behov er der for at formulere strategier for den enkelte del af virksomheden. Derfor er der flere typer af strategier. Der er koncernstrategi, forretningsområdestrategi, funktionsstrategi og driftsstrategi.

En god strategi opfylder følgende krav: Strategien er konsistent med de øvrige strategier, den er realistisk, den forbedrer konkurrenceevnen, og den er dynamisk.

Vigtige begreber Strategi Strategisk planlægningsgab Strategiprocessen Strategisk analyse Strategisk intention Strategisk handlekraft

Koncernstrategi Forretningsområdestrategi Funktionsstrategi Driftsstrategi Kritiske succesfaktorer

394 · ANALYSE AF EKSTERNE FORHOLD · KAPITEL 16

KAPITEL 16 4

Analyse af eksterne Virksomheden i en markeds­ forhold økonomi I sidste kapitel introducerede vi begrebet strategi. Hvis en virksomhed skal have succes med sin strategi, så er det afgørende, at den udarbejdes under hensyntagen til virksomhedens omverden. Alle virksomheder er i større eller mindre grad afhængige af omverdenen, og derfor er det nødvendigt at lave en analyse af eksterne forhold, der kan give virksomhedens ledelse et fingerpeg om, hvordan omverdenen er nu, og hvordan den vil udvikle sig i fremtiden. Resultaterne af de eksterne analyser udgør en del af beslutningsgrundlaget for virksomhedens strategier.

Analyse af eksterne forhold fokuserer på virksomhedens omgivelser og de forhold i omgivelserne, der har betydning for virksomheden.

Fælles for de eksterne omgivelser og forhold er, at virksomheden ikke kan påvirke dem direkte, men må tilpasse virksomhedens strategi til disse omgivelser og forhold.

Der er mange forskellige modeller, der kan indgå i en ekstern analyse. I dette kapitel vil vi gennemgå følgende modeller til analyse af de eksterne forhold: • PESTEL-modellen – analyse af virksomhedens fjernmiljø.

• Porters Five Forces – analyse af virksomhedens konkurrencesituation i forhold til branchen.

• Boston-modellen – analyse af virksomhedens produkter i forhold til den største konkurrent.

• Porters generiske strategier – virksomhedens valg af konkurrencestrategi.

Analyse af eksterne forhold fokuserer altså dels på fjernmiljøet og dels på konkurrencen på markedet for virksomhedens produkter.

Ved virksomhedens fjernmiljø forstås de faktorer, som påvirker virksom­ hedens muligheder, og som den derfor skal tilpasse sig og udnytte.

KAPITEL 16 · ANALYSE AF EKSTERNE FORHOLD ·

395

1. PESTEL-modellen PESTEL-modellen er et værktøj, som bruges til at analysere virksomhedens fjernmiljø, skabe overblik over de relevante faktorer og vurdere, hvilke konsekvenser de har for virksomheden.

PESTEL-modellen er en analyse af de væsentligste forhold • • • • • •

Politiske Økonomiske (Economic) Socio-kulturelle Teknologiske Miljømæssige (Environmental) Lovmæssige (Legal)

De har alle betydning for virksomhedens strategi.

Fælles for ovenstående er som nævnt, at det er forhold, som virksomheden ikke direkte kan påvirke.

Alle virksomheder er i større eller mindre grad påvirket af disse eksterne forhold. Fx er rejsebureauernes salg af ferier påvirket af beskæftigelsen og dermed af, hvor meget danskerne har til forbrug, mens medicinalindustrien er relativt upåvirket af de samme forhold. Syge personer har jo brug for deres medicin uanset hvad. Til gengæld er medicinalvirksomhederne afhængige af teknologiske forhold som fx forskning i ny medicin.

En PESTEL-analyse kan virksomheden bruge til at identificere de fremtidige muligheder og trusler ved at se på, hvordan den tidligere har været påvirket af de enkelte analysedele. Dernæst kan analysen bruges til at opbygge en række fremtidsscenarier, der indeholder “hvad-hvis-analyser”. Endelig kan PESTEL-analysen også bruges som en del af grundlaget for at vælge den strategi, virksomheden skal benytte for at nå sine fremtidige mål.

396 · ANALYSE AF EKSTERNE FORHOLD · KAPITEL 16

PESTEL-modellen

Politiske forhold

Lovmæssige forhold

Økonomiske forhold

Virksomheden

Sociokulturelle forhold

Miljømæssige forhold

Teknologiske forhold

Figur 16.1 PESTEL-modellen.

1.1 Politiske forhold Den første del af PESTEL-modellen i figur 16.1 er de politiske forhold. Alle virksomheder er i dag påvirket af en række politiske forhold i større eller mindre grad. Disse forhold udspringer overordnet set fra Folketinget og regeringen, EU og internationale organisationer.

Folketinget og regeringen påvirker de forhold, som virksomheden arbejder under, når de prioriterer opgaverne i samfundet, alt efter hvad der kan samles flertal for. Når Folketinget fx vedtager en lov, der kræver reduktion af CO2-udslip, så vil dette påvirke,

KAPITEL 16 · ANALYSE AF EKSTERNE FORHOLD ·

397

hvordan virksomheden vil indrette sig i fremtiden. Tilsvarende hvis Folketinget vedtager en behandlingsgaranti, vil det fx påvirke privathospitalernes strategi.

EU får større og større betydning for virksomhedernes muligheder. I EU udstikkes nogle retningslinjer, som er gældende i alle EU-lande. Desuden er der en række støtteordninger, som kan påvirke virksomheder, især virksomheder, der er tilknyttet landbrugs- og fiskerierhvervene. Optagelse af nye medlemslande i EU kan også have betydning for virksomhedens muligheder og konkurrencesituation. Mellem medlemslandene skal fx varer kunne bevæge sig frit. Det kan give mulighed for at opdyrke et nyt marked, uden at virksomheden bliver mødt med nogen form for handelsrestriktioner. På den anden side kan det også betyde, at virksomheden får flere konkurrenter på sit nuværende marked.

Foto: europarl.dk

Internationale organisationer som fx FN, OECD og WTO har stor betydning for den internationale handel. Navnlig deres ar­ bejde med at sikre fri verdenshandel og dermed begrænse handelshindringer har betydning for stadigt flere danske virksomheder.

398 · ANALYSE AF EKSTERNE FORHOLD · KAPITEL 16

Eksempel Den danske vindmølleproducent Vestas er en virksomhed, der er påvirket af politiske forhold på internationalt plan. Afsætningsmulighederne afhænger i høj grad af, hvilken energipolitik de større lande vælger. Mange lande ønsker i disse år at omlægge deres energiforsyning, så en stadig større del kommer fra vedvarende energikilder. Da Vestas er verdens største producent af vindmøller, er det vigtigt for virksomheden, at der ikke er for mange handelshindringer.

1.2 Økonomiske forhold Økonomiske forhold er det andet element i PESTEL-modellen. Her er der tale om makroøkonomiske forhold, der påvirker virksomheden. Hvilke konkrete økonomiske forhold, der er relevante for den enkelte virksomhed, vil variere. Ofte vil det dog være sådan, at de fleste private virksomheder vil være påvirket af den økonomiske vækst eller mangel på samme.

Fx har mange brancher inden for detailhandlen mærket den økonomiske afmatning i forbindelse med finanskrisen, og de har ikke haft den samme fremgang i omsætning og afsætning i den periode som i årene forud. Nogle har endda haft en faldende omsætning.

Et andet eksempel på økonomiske forhold er beskæftigelsessituationen. I perioder med højkonjunktur har der været (tæt på) fuld beskæftigelse i Danmark og i nogle brancher mangel på arbejdskraft. Denne situation på arbejdsmarkedet påvirkede også den enkelte virksomheds strategi. For at være mere sikker på at strategien blev nået, valgte nogle virksomheder at importere arbejdskraft fra udlandet, mens andre valgte at lade nogle af opgaverne blive løst i udlandet.

Renteniveauet påvirker også virksomhedens strategi. I perioder med et lavt renteniveau er virksomheder ofte mere villige til at foretage nye investeringer i fx deres produktionsapparat, da det er billigere at låne kapital til

KAPITEL 16 · ANALYSE AF EKSTERNE FORHOLD ·

399

investeringer. I samme perioder vil forbrugerne også være mere villige til at øge deres forbrug. Det skyldes dels, at det er billigere for forbrugerne at låne, så renten på deres forbrugslån (fx billån) vil være lavere, og dermed øges deres rådighedsbeløb, og dels er det mindre attraktivt at spare op, når renten er lav. Det øgede forbrug betyder øget afsætning for virksomhederne.

Valutakurser påvirker også virksomheden.

Ved import af råvarer og eksport af færdig­ varer vil virksomhedens økonomiske re­ sultat være følsomt over for ændringer i va­lu­ta­kurserne.

1.3 Socio-kulturelle forhold De socio-kulturelle forhold i omgivelserne er det tredje element i PESTEL-modellen i figur 16.1. De forhold, der påvirker virksomheden, kan inddeles i følgende: • Demografi • Sociale forhold • Kultur Det første emne er demografi.

Demografi er en beskrivelse af et lands befolkningssammensætning i forhold til bl.a. køn, alder og uddannelsesniveau.

De demografiske faktorer er relevante, når virksomheden vil have overblik over den konkrete størrelse af markedet. Danmarks Statistik kan fx oplyse, hvor mange personer inden for en bestemt aldersgruppe der er i Danmark.

I Danmark har vi i øjeblikket et større antal mennesker, der forlader arbejdsmarkedet, end der afslutter skolegang og uddannelse for at blive en del af arbejdsstyrken. Det betyder på længere sigt, at arbejdsstyrken er faldende. En anden effekt er, at der vil være øget efterspørgsel efter medicin, ældrepleje og seniorboliger, mens der vil være en faldende efterspørgsel på varer, der er henvendt til unge mennesker.

400 · ANALYSE AF EKSTERNE FORHOLD · KAPITEL 16

De sociale forhold kan handle om, hvordan vores samfund og hverdag er indrettet. Hvordan er samfundets/markedets familiemønster? Hvis familiemønsteret i hovedtræk er sådan, at det er kvinderne, der træffer beslutning om køb af langvarige forbrugsgoder, skal markedsføringsstrategien tage højde for det, så markedsføringen rettes mod dem.

Hvilke muligheder er der for offentlig hjælp og forsørgelse? Det er andre sociale forhold, der kan påvirke virksomhedens strategi. Hvis der på et marked er et godt socialt system, der hjælper fx arbejdsløse økonomisk, vil virksomhedens afsætning blive påvirket mindre ved en stigende arbejdsløshed end på de markeder, hvor der ikke er mulighed for offentlig hjælp.

Kulturelle forhold kan også påvirke virksomhedens muligheder. Det kan være ændringer i livsstil og værdier, der ændrer efterspørgslen efter nogle varer, lige som mode og trends også kan påvirke efterspørgslen. Fx er det igennem en årrække blevet moderne at interessere sig for madlavning. Det har åbnet for afsætning af fx køkkenmaskiner som røremaskiner, ismaskiner m.m. til private forbrugere.

1.4 Teknologiske forhold Den teknologiske udvikling kan for virksomhederne betyde følgende: • Mulighed for at udvikle nye produkter • Mulighed for mere effektiv og billigere produktion • Mulighed for ændring i kundernes adfærdsmønstre Den konstante teknologiske udvikling betyder, at der kommer nye produkter på markedet hele tiden. Spilkonsoller, tablets og smartphones er eksempler på produkter, der konstant udvikles med baggrund i den teknologiske udvikling. Den udvikling har også betydet nye produktmuligheder for de virksomheder, der udvikler og producerer spil og andet tilbehør.

Omvendt har den teknologiske udvikling haft en negativ effekt på salget af fx DVD’er.

KAPITEL 16 · ANALYSE AF EKSTERNE FORHOLD ·

401

Den teknologiske udvikling kan også give virksomheden mulighed for at gøre produktionen mere effektiv og billigere eller øge produkternes kvalitet.

Nye og mere moderne maskiner kan være mere automatiserede, så der fx er en alarm, når produktionen går i stå. Det kræver færre medarbejdere til overvågning af produktionen som eksempelvis hos Arla, hvor lønomkostningerne til produktion af 1.000 kg ost kun udgør 27 øre i alt.

Den teknologiske udvikling har også medført nye måder at gøre tingene på. Et eksempel på dette er internettet. Prøv at tænke på, hvor mange ændringer det har haft på vores adfærd: Brug af netbank, elektronisk indberetning til offentlige myndigheder (fx SU), onlinespil, køb af togbilletter osv. Betaling via smartphone er i øjeblikket (2015) inde i en voldsom udvikling.

1.5 Miljømæssige (Environmental) forhold Miljømæssige forhold er det femte element i PESTEL-modellen i figur 16.1.

De miljømæssige forhold kan i denne sammenhæng være: • Ændringer i klimaet som følge af den globale opvarmning • Ændringerne i befolkningens holdning til miljøet Ændringerne i klimaet har betydning for fx turismen, da vejr og klima påvirker vores valg af ferie. Tilsvarende kan ændringer i klimaet betyde, at grundvandet stiger, hvilket får betydning for landbruget, og hvilke afgrøder der er mulighed for at dyrke i fremtiden. Desuden kan ændringer i vejr og klima også betyde flere vand- og stormskader i fremtiden. Dette kan få betydning for fx forsikringsselskabernes produkter og tilhørende priser samt indtjening i fremtiden.

Desuden har den voksende interesse for at beskytte miljøet en indvirkning på mange brancher. Den øgede efterspørgsel på økologiske produkter er et eksempel herpå. Som beskrevet i kapitel 8 og 9 oplever virksomheder, der har været i pressens søgelys på grund af deres uhensigtsmæssige måde at behandle miljøet på, ofte en nedgang i deres afsætning. Omvendt oplever virksomheder med en hensynsfuld miljøpolitik en positiv omtale og muligvis en positiv effekt på deres omsætning.

402 · ANALYSE AF EKSTERNE FORHOLD · KAPITEL 16

1.6 Lovmæssige (legale) forhold De lovmæssige forhold er relateret til de rammer, som virksomheder arbejder indenfor. Det er mange forskellige love, som danner de rammer.

Især konkurrenceloven, produktansvarsloven, markedsføringsloven og loven om arbejdsmarkedsforhold er relevante for de fleste virksomheder.

Rygeloven er et andet eksempel. Den påvirker ikke kun tobaksindustrien, men også værtshuse, restauranter og diskoteker.

Det kan være lidt svært at adskille politiske forhold fra lovmæssige forhold. De politiske forhold sætter rammerne i samfundet, mens lovmæssige forhold typisk er mere konkret lovgivning.

I nedenstående figur 16.2 er der en skematisk oversigt over PESTEL-modellens elementer og eksempler på forhold, der kan indgå i analysen: Eksempler på PESTEL-modellens elementer Politiske forhold • Skatter/afgifter • Arbejdsmarkedspolitik • Offentlige indgreb • Relationen til myndighederne

Økonomiske forhold • BNP • Inflation og økonomisk vækst • Lønniveau • Arbejdsløshed • Valutakursudvikling og renteniveau • Offentlige finanser

Socio-kulturelle forhold • Demografi • Uddannelsesniveau • Helbred • Indkomstfordeling • Værdier og livsstil • Mobilitet

Teknologiske forhold • Nye produkter og patenter • Forskningsaktiviteter • Forskningsstøtte • Udviklingshastighed

Miljømæssige forhold • Økologi • Energiforbrug i virksomheden • Forurening • Restprodukter fra ­produktionen • Grønne regnskaber og CSR

Lovmæssige forhold inden for følgende ­områder: • Produktansvar og -sikkerhed • Konkurrence/monopol • Arbejdsmarkedsforhold • Reguleringer af import og eksport

Figur 16.2 Eksempler på PESTEL-modellens elementer.

Når en virksomhed gennemfører en PESTEL-analyse af sine omgivelser, er det vigtigt, at analysen tilpasses virksomheden. Det er forskelligt, hvilke elementer der er relevante for den enkelte virksomhed. Generelt er det sådan, at jo større og mere kompleks virksomheden er, desto flere forhold skal indgå i PESTEL-analysen.

En virksomheds omgivelser er ikke statiske, de er under konstant forandring. Derfor er det vigtigt, at PESTEL-analysen løbende opdateres med nye

KAPITEL 16 · ANALYSE AF EKSTERNE FORHOLD ·

403

informationer om omgivelserne. Det kan både være nye data og nye elementer i analysen. Det er ledelsens opgave at identificere, hvilke faktorer der vil ændre sig, og hvilken effekt det vil have på virksomheden.

Svagheden ved PESTEL-analysen er netop, at den ser på fortiden, men hvis der ikke er nævneværdige ændringer i omgivelserne, kan PESTEL-analysen anvendes til at lave et forecast om de fremtidige forhold i omgivelserne.

Uanset denne svaghed er PESTEL-analysen et meget brugbart redskab til at danne sig et overblik over virksomhedens fjernmiljø.

2. Porters Five Forces Efter at have set på den del af virksomhedens omverden, som virksomheden ikke direkte kan påvirke, vil vi nu se på den del af virksomhedens omverden, som den er i mere direkte kontakt med.

Porters Five Forces er en model, som kan anvendes til at kortlægge virksomhedens nuværende konkurrencesituation. Modellen er udarbejdet af den amerikanske forsker Michael Porter og benyttes til at vurdere virksomhedens konkurrencesituation i forhold til fem konkurrencekræfter.

De fem konkurrencekræfter er: • • • • •

Konkurrencesituationen i branchen Kundernes forhandlingsstyrke Leverandørernes forhandlingsstyrke Konkurrence fra substituerende produkter Truslen fra potentielle nye konkurrenter

I figur 16.3 ses de fem konkurrencekræfter, der beskriver virksomhedens konkurrencesituation.

404 · ANALYSE AF EKSTERNE FORHOLD · KAPITEL 16

Porters Five Forces Potentielle nye konkurrenter

(Adgangsbarrierer)

Konkurrencesituationen i branchen Leverandører

Kunder Rivalisering blandt de eksisterende udbydere Substituerende produkter

Figur 16.3 Porters Five Forces.

Styrken i konkurrencekræfterne har indflydelse på valget af strategier og har en direkte sammenhæng med virksomhedens indtjening.

2.1 Konkurrencesituationen i branchen Det centrale element i Porters model er konkurrencesituationen i branchen. Porter nævner, at der blandt de nuværende udbydere sker en rivalisering. Rivaliseringen skyldes, at hver enkelt udbyder forsøger at erobre markedsandele fra de øvrige for dermed at øge sin egen virksomheds indtjening. Virksomhederne kan anvende forskellige handlingsparametre for at få kunderne til at vælge deres produkter. De kan fx forsøge at differentiere sig fra de øvrige udbydere ved at anvende markedsføring og/ eller salgsprisen til at øge deres markedsandel i forhold til de konkurrenter, der udbyder et produkt, som dækker samme behov og henvender sig til samme målgruppe.

Rivaliseringen i branchen afhænger blandt andet af følgende faktorer: • • • •

Markedsvæksten Antallet af markedsdeltagere Udbydernes kapacitet Adgangs-/exitbarrierer i branchen

Jo hårdere rivalisering i en branche, jo sværere bliver det for virksomhederne at opnå en tilfredsstillende indtjening, og branchen er dermed mindre attraktiv at være i.

KAPITEL 16 · ANALYSE AF EKSTERNE FORHOLD ·

405

2.2 Kundernes forhandlingsstyrke Kundernes forhandlingsstyrke er det andet element i Porters Five Forces.

Jo større kundernes forhandlingsstyrke er, desto større indvirkning får det på salgsprisen og dermed på virksomhedens indtjening. Når en virksomhed, der afsætter et standardprodukt, eksempelvis har få, men store kunder, vil kunderne have en stor forhandlingsstyrke, da virksomheden er afhængig af hver enkelt kunde. Kunden kan presse prisen ved at “true” med at finde en anden leverandør af produktet.

Kundernes forhandlingsstyrke kan fx være påvirket af: • • • •

Kundernes Kundernes Kundernes Kundernes andet

størrelse set i forhold til virksomhedens øvrige kunder loyalitet over for leverandøren mulighed for at vælge en anden leverandør mulighed for at substituere leverandørens produkt med et

2.3 Leverandørernes forhandlingsstyrke Leverandørernes forhandlingsstyrke påvirker de priser, som virksomheden kan købe ind til. Jo større leverandørernes forhandlingsstyrke er, desto højere priser vil de forlange for deres produkter. Dette påvirker virksomhedens indtjening, da eventuelle ændringer i købspriserne ikke altid kan overføres til varernes salgspriser, jf. afsnit 2.2 om kundernes forhandlingsstyrke.

Leverandørens forhandlingsstyrke vil bl.a. afhænge af følgende faktorer: • Antallet af udbydere af produktet • Produktets betydning for kundens konkurrencesituation • Den købende virksomheds afhængighed af produktet

406 · ANALYSE AF EKSTERNE FORHOLD · KAPITEL 16

2.4 Konkurrence fra substituerende produkter Virksomhedens produkter er også i konkurrence med substituerende produkter.

Substituerende produkter er produkter, der kan opfylde det samme behov hos kunden. Substitueren­de produkter kan altså erstatte det pågældende produkt og kan derfor påvirke virksomhedens konkurrencesituation.

Denne konkurrence vil være påvirket af: • Kundernes produktloyalitet • Den relative pris for substituerende produkter • Omkostninger for kunden ved at skifte til et andet produkt • Tilgængelighed for kunden, dvs. hvor nemt det er at få fat i et substitue­ rende produkt • Udviklingen af nye produkter og nye teknologier

2.5 Truslen fra potentielle nye konkurrenter Truslen om nye udbydere på markedet bør altid indgå i en virksomheds eksterne analyse. Hvis det er en branche, hvor der er en stor vækst på markedet eller en stor indtjening, vil det være attraktivt for andre at forsøge sig på markedet. Hvor stor truslen er, afhænger også af, hvilke adgangsbarrierer der er på markedet, samt hvordan de nuværende udbydere på markedet vil reagere. Adgangsbarriererne er med til at gøre det sværere for nye udbydere at komme ind på det pågældende marked.

Adgangsbarriererne kan fx være: • • • • •

Kapitalkrav Stordriftsfordele Patenter Adgang til distributionskanaler Knowhow

Jo flere og større adgangsbarrierer der er på et marked, desto nemmere er det for markedets nuværende udbydere at opretholde en tilfredsstillende indtjening.

KAPITEL 16 · ANALYSE AF EKSTERNE FORHOLD ·

407

Porters model kritiseres for ikke at tage tilstrækkelig højde for alle faktorer i virksomhedens omverden, som påvirker virksomhedens konkurrencesituation. Derfor bør denne model ikke stå alene.

Konkurrencesituation for dagligvarebranchen Konkurrenceforhold i branchen Branchen er præget af hård konkurrence blandt udbyderne, hvor Dansk Supermarked og COOP som de to største virksomheder konkurrerer med andre supermarkeder som REMA 1000, Lidl, Aldi og servicestationer, der også sælger dagligvarer i deres butikker.

Kundernes forhandlingsstyrke Dagligvarebranchen har mange kunder, hvilket betyder, at kundernes forhandlingsstyrke er meget lav, da kunderne ikke hver for sig kan forhandle sig til lavere priser over for udbyderne i branchen. I Danmark hersker en “tilbuds-kultur”, hvor de forskellige udbydere hver uge har varer til nedsatte priser. De danske forbrugere har lav loyalitet, så de handler der, hvor varerne er billigst. Det giver indirekte forbrugerne en vis forhandlingsstyrke, da udbyderne på markedet er nødt til at tage hensyn til denne kultur, hvis de ønsker at fastholde en tilfredsstillende indtjening.

Konkurrencen fra substituerende produkter Sortimentet i dagligvarebranchen er meget bredt, og derved bliver der reelt en meget begrænset konkurrence fra substituerende produkter. De substituerende produkter kan fx være vin fra specialforretninger.

Leverandørernes forhandlingsstyrke Dagligvarebranchen har mange forskellige leverandører. Det sammenholdt med mængden, som dagligvarebranchen typisk aftager, betyder, at leverandørerne har en meget svag forhandlingsstyrke, da supermarkederne kan få andre leverandører til at levere, hvis ikke der kan opnås enighed med en bestemt leverandør.

Forbrugernes præferencer for fx Coca-Cola betyder dog, at nogle leverandører vil have en større forhandlingsstyrke end andre.

408 · ANALYSE AF EKSTERNE FORHOLD · KAPITEL 16

Truslen fra potentielle nye konkurrenter Der er mange adgangsbarrierer forbundet med at starte virksomhed i dagligvarebranchen. Der kræves bl.a. store investeringer i butik(ker), aftaler med leverandører, opbygning af en effektiv lagerfunktion og betydelig markedsføring for at tiltrække kunder, og derfor må truslen fra potentielle nye konkurrenter anses som lav.

Konklusion Samlet vurderes branchen som mindre attraktiv. Det skyldes primært den hårde konkurrence i branchen, hvor flere aktører kæmper hårdt om markedsandelene. De øvrige konkurrencekræfter vurderes ikke som store trusler i branchen, men er ikke “stærke” nok til at gøre branchen attraktiv for nye markedsdeltagere.

3. Porteføljeanalyse Mange virksomheder har flere forskellige produkter eller produktgrupper i deres sortiment. Nogle produkter vil være svage på markedet, andre er på vej frem og kræver derfor investeringer. Ordet portefølje dækker her over den sammensætning af produkter, som virksomheden har i sit sortiment.

Ved porteføljeanalyse forstås en analyse af virksomhedens forskellige produkter. Analysen skal give et overblik over, hvordan virksomhedens produkter er sammensat, samt hvilke ressourcer de enkelte produkter skal tildeles.

3.1 Product Life Cycle (PLC) Inden vi ser nærmere på porteføljeanalysen, er det relevant at se på et produkts levetid. Levetiden er for langt de fleste produkters vedkommende begrænset blandt andet på grund af den teknologiske udvikling, og fordi mode og trends skifter. De enkelte produkters levetid varierer dog meget.

Nedenfor er tegnet en model af produkters livscyklus, en såkaldt PLCkurve.

KAPITEL 16 · ANALYSE AF EKSTERNE FORHOLD ·

409

PLC-kurve Salg (stk.) og indtjening (kr.)

Salg

Tid Introduktion

Vækst

Modning

Nedgang Indtjening

Figur 16.4 Product Life Cycle (PLC-kurven).

På den vandrette akse angives tiden, og på den lodrette akse angives afsætningen pr. tidsenhed (uger, måneder eller år) og indtjeningen i kr.

Ifølge PLC-modellen gennemlever alle produkter følgende fire faser: • • • •

Introduktion Vækst Modning Nedgang

I introduktionsfasen er produktet nyt og netop kommet på markedet. Der er i starten ingen afsætning, fordi produktet ikke er kendt hos kunderne.

Derfor er salget også kun langsomt stigende. Afsætningskurven begynder at stige i det øjeblik, produktet bliver markedsført. Der er endnu ingen positiv indtjening ved produktet, fordi der stadig er store omkostninger til bl.a. markedsføring. Et produkt i introduktionsfasen kræver derfor også stor likviditet. Mange produkter slår aldrig igennem på markedet og går derfor direkte fra introduktionsfasen over i nedgangsfasen. Et produkt i introduktionsfasen er fx Apple Watch (oktober 2014).

I vækstfasen er der flere kunder, som har fået kendskab til produktet.

Den anvendte markedsføring når nu ud til flere kunder, og der er derfor stor vækst på markedet. Dermed stiger afsætningen kraftigere end

410 · ANALYSE AF EKSTERNE FORHOLD · KAPITEL 16

i introduk­tionsfasen. Da afsætningen stiger kraftigt, vil indtjeningen og likviditetsvirkningen være positiv. Flere konkurrenter vil blive tiltrukket pga. markedets høje vækst, og konkurrencen på markedet bliver skærpet. Eksempler på produkter i vækstfasen er tablet/iPad (oktober 2014).

I modningsfasen er produktet indarbejdet på markedet, og væksten i markedet er aftagende. Derfor flader salgskurven i figur 16.4 ud, da produktet ikke længere har nyhedens interesse, og der derfor ikke kommer flere nye kunder til.

Afsætningen stabiliseres, og der er således ingen større ændringer heri. Der er ikke de store omkostninger til markedsføring o.l., som skal dækkes, så indtjeningen og likviditetsvirkningen vil være positiv i modningsfasen. Eksempler på produkter i modningsfasen er kondisko og vaskemaskiner (oktober 2014).

I nedgangsfasen falder afsætningen, fordi kunderne ikke længere finder produktet interessant. Kunderne har måske fundet et nyere og mere avanceret produkt og køber derfor hellere det. Salget og indtjeningen vil derfor være faldende i denne periode. Hvor lang nedgangsfasen er, afhænger af, hvornår virksomheden vælger at trække produktet ud af markedet. Dette bør ske, når der ikke længere er en positiv indtjening. Eksempel på et produkt i nedgangsfasen er CD-afspillere (oktober 2014).

Alternativet til at trække produktet ud af markedet er at produktudvikle eller re-positionere produktet for at forsøge at opnå en positiv indtjening.

I dette tilfælde svarer det til, at produktet starter forfra på PLC-kurven. Det gælder fx, når Apple sender en ny iPhone på markedet.

Det er ikke muligt på forhånd at vurdere den nøjagtige tidshorisont for det enkelte produkt. Den enkelte virksomhed vil i nogle tilfælde kunne give et realistisk skøn over produktets levetid. Dette skøn kan være baseret på erfaringer fra tilsvarende produkter samt virksomhedens egne forventninger til, hvornår en ny variant af produktet skal introduceres.

KAPITEL 16 · ANALYSE AF EKSTERNE FORHOLD ·

411

For eksempel er PLC-kurven blevet kortere for it-udstyr. Det skyldes, at den teknologiske udvikling sker så hurtigt, at produkterne næsten er forældede, når de introduceres på markedet.

Den ideelle situation for en virksomhed er, at virksomheden har produkter koncentreret omkring modningsfasen samt i introduktions- og vækstfasen. Produkterne i modningsfasen skal give indtægter og positiv likviditetsvirkning, så virksomheden har økonomisk mulighed for at produktudvikle og introducere nye produkter på markedet. Dette er nødvendigt, da produkter i modningsfasen på et eller andet tidspunkt vil bevæge sig over i nedgangsfasen.

Vi vil nu vende tilbage til den egentlige porteføljeanalyse.

3.2 Boston-modellen Boston-modellen er den mest udbredte model til porteføljeanalyse. Modellen er udviklet af konsulentgruppen Boston Consulting Group.

Boston-modellens idé er at placere de enkelte produkter i en matrix under hensyntagen til produktets markedsvækst og relative markedsandel.

Boston-modellen anvendes til at klarlægge virksomhedens strategiske position ved anvendelse af to kriterier: • Markedets vækst • Virksomhedens relative markedsandel Markedets vækst viser de udviklingsmuligheder, der er for den fremtidige afsætning af virksomhedens produkter. Desuden er markedets vækst et mål for, hvor attraktivt markedet er. Markedet er det antal udbydere, der er af et bestemt produkt, og det antal købere, der efterspørger det samme produkt.

Den relative markedsandel måles i forhold til virksomhedens største konkurrent. Den viser, hvilke muligheder virksomheden har for at kunne producere produkterne billigere end konkurrenten. En relativ stor markedsandel forventes at give virksomheden erfaring og mulighed for at opnå rabatter mv., så netop denne virksomhed kan producere varerne billigere end den største konkurrent.

412 · ANALYSE AF EKSTERNE FORHOLD · KAPITEL 16

Eksempel Virksomheden ElectronicDevice A/S sælger forskellig hardware til elektronikvarehuse og på nettet. Virksomhedens produkter er inddelt i fire kategorier: smartglass1, tablets, laptops og eksterne harddiscs. Andersen Hardware A/S er ElectronicDevices største konkurrent. Væksten på markederne for de pågældende produktgrupper og de to virksomheders markedsandele fremgår af nedenstående figur 16.5.

Eksemplet ElectronicDevice Produkt

Omsætningsandel i ElectronicDevice

Markedsandel ElectronicDevice

Andersen Hardware

Electronic­ Devices ­relative markeds­ andel

Markeds­ vækst

Smartglass

10 %

15 %

20 %

15 % = 0,75 20 %

12 %

Tablet

40 %

20 %

10 %

20 % =2 10 %

15 %

Laptop

20 %

30 %

6 %

30 % =5 6%

5%

Eksterne harddiscs

30 %

10 %

20 %

10 % = 0,5 20 %

2%

Figur 16.5 Markedsandele og markedsvækst.

Virksomhedens produkter er plottet ind i nedenstående diagram for Boston-modellen.

1 Smartglass er almindelige briller med en skærm ved siden af selve brilleglasset og et lille kamera.

Smartglass skal bl.a. bruges i ambulancer, hvor det skal hjælpe ambulanceredderen med informationer, imens redderen har begge hænder til rådighed. Samtidig kan kameraet kobles op til et sygehus, så læger kan følge med og hjælpe redderen.

KAPITEL 16 · ANALYSE AF EKSTERNE FORHOLD ·

413

Boston-modellen Markedsvækst (%) 20

Stjerne (Stars)

Spørgsmålstegn (Question marks)

15

10

Tablets Smartglass Malkeko (Cash Cow) Laptops

5

0

Hund (Dogs)

10x

5x

­Eksterne harddiscs 1x

0,5x

0,1x

Relativ markedsandel

Figur 16.6 Eksempel på Boston-modellen.

Den vandrette akse måler virksomhedens markedsandel i forhold til virksomhedens største konkurrent. 5× udtrykker således, at ElectronicDevice har en markedsandel, der er fem gange større end Andersen Hardwares andel.

Den lodrette akse måler produktets markedsvækst. 10 % udtrykker således, hvor meget markedet for det pågældende produkt vokser. Virksomheden vælger selv, hvor den lodrette akse deles mellem stjerner/spørgsmålstegn og malkeko/hund. Dette vil ofte være ud fra en gennemsnitsbetragtning for virksomhedens produkter.

De enkelte produkters placering i Boston-modellen angives med en cirkel og en pil.

Cirklens placering angiver det enkelte produkts markedsvækst og relative markedsandel. Cirklens størrelse viser produktets omsætning set i forhold til virksomhedens samlede omsætning. Hvis ElectronicDevices omsætning af tablets er dobbelt så stor som omsætningen af laptops, skal cirklen for tablets være dobbelt så stor som cirklen for laptops.

Pilen angiver ledelsens forventninger til det enkelte produkts fremtidige placering i Boston-modellen om 3-4 år under forudsætning af, at den nuværende strategi for produktet fastholdes. Det betyder, at produktets fremtidige placering og konkurrencesituation skal vurderes.

414 · ANALYSE AF EKSTERNE FORHOLD · KAPITEL 16

Matricens fire felter Boston-modellen i figur 16.6 opdeler matricen i fire felter, der hver især er udtryk for produkternes strategiske betydning. De fire felter er beskrevet nedenfor: Spørgsmålstegn (Question Mark) er de produkter, der har en relativ lille markedsandel, men hvor det samlede marked for produktet er voksende.

Dette svarer til slutningen af introduktionsfasen eller starten af vækstfasen i Product Life Cycle (PLC). Når produktet har en lav markedsandel, giver det normalt kun en lille indtjening samtidig med, at det er nødvendigt at gennemføre store investeringer. Hvis produktet skal have en positiv udvikling på markedet og dermed øge markedsandelen, skal der igangsættes en eller anden form for markedsføring. Spørgsmålstegn giver således hverken en positiv indtjening (eller kun en relativ lille indtjening) eller en positiv likviditetsvirkning.

Der kan være flere produkter inden for denne kategori, og det er ledelsens opgave at beslutte, hvilke(t) produkt(er) der skal satses på i fremtiden og anvendes omkostninger til markedsføring på.

Stjerne (Star) er den del af matricen, der er mest attraktiv. Her er de produkter placeret, der har en relativ høj markedsandel, og hvor markedet er i høj vækst. Virksomheden har stor erfaring med produktet og markedet.

Derfor er stjernerne forbundet med en stor indtjening. Da markedet er i høj vækst, kan det være nødvendigt med yderligere investeringer, og derfor kan en stjerne alligevel kræve ekstra likviditet. Produktet og markedet bliver også attraktivt for konkurrenterne, og derfor vil konkurrencen blive øget. Ledelsen skal derfor beslutte, hvordan produktets position skal fastholdes, og hvordan den positive indtjening skal anvendes.

Malkeko (Cash Cow) er de produkter, der har en relativ høj markedsandel, men hvor markedet for produktet ikke længere vokser med stor hastighed. Dette svarer til modningsfasen i PLC-kurven. Produkterne har været på markedet i nogen tid, og det er derfor ikke længere nødvendigt at gennemføre den samme mængde markedsføring, og det er heller ikke nødvendigt med de store investeringer. Produkternes indtjening er god, og det samme er likviditetsvirkningen. Ledelsen skal beslutte, hvordan indtjeningen og likviditeten skal anvendes til produktudvikling og introduktion af nye produkter.

Hund (Dog) er produkter, hvor markedsandelen er relativt lille, og hvor markedets vækst også er lille. Der er ofte kun en ganske lille indtjening

KAPITEL 16 · ANALYSE AF EKSTERNE FORHOLD ·

415

og likviditetsvirkning. Det er tid til at overveje produktets fremtid. Nogle produkter udfases, og andre produkter vil blive forsøgt relanceret. Produkter, der relanceres, fortsætter som nye spørgsmålstegn.

De forskellige produkter vil have forskellig tidshorisont i Boston-modellen. Det er noget, virksomheden bør være opmærksom på i den langsigtede planlægning. De ideelle produkter går fra spørgsmålstegn til stjerner for derefter at blive malkekøer. Andre produkter går direkte fra spørgsmålstegn til hunde, fordi markedet aldrig kommer i stærk vækst, og virksomheden ikke øger sin markedsandel.

Balanceret produktportefølje Når Boston-modellen anvendes, skabes der et godt overblik over produktporteføljens sammensætning. Det er vigtigt at vurdere, om produktporteføljen er afbalanceret. For eksempel er det ikke hensigtsmæssigt, at alle virksomhedens produkter er placeret som malkekøer eller hunde, da markederne ikke længere er i stærk vækst. Desuden vil en virksomhed i dette tilfælde ikke være rustet til fremtiden, da der ikke er nye produkter på vej til at skabe indtjening og likviditet, når de øvrige produkter bliver udfaset.

Det er heller ikke hensigtsmæssigt at have alle produkterne placeret som spørgsmålstegn og stjerner. Dette skyldes, at disse produkter ofte kræver store investeringer og dermed likviditet. Malkekøerne skal skabe indtjening og likviditet til at støtte spørgsmålstegn og stjerner til i fremtiden at blive malkekøer.

Likviditet Markedsvækst (%)

Stjerner

Spørgsmålstegn

Malkeko

Hund

Relativ markedsandel Figur 16.7 Likviditeten i Boston-modellen.

416 · ANALYSE AF EKSTERNE FORHOLD · KAPITEL 16

Figur 16.7 illustrerer, at malkekøer skal give likviditet til at støtte stjerner og spørgsmålstegn. En analyse af virksomhedens produktportefølje ved hjælp af Boston-modellen kan ikke stå alene. Modellen sætter kun virksomhedens produkter i forhold til virksomhedens største konkurrent og dermed ikke til hele markedet. Desuden omfatter Boston-modellen ikke de produkter, hvor markedet har en negativ vækst.

Afslutningsvis skal det nævnes, at Boston-modellen i nogle fremstillinger er en del af analysen af de interne forhold. Argumentet for at placere Boston-modellen som en del af analysen af eksterne forhold er, at den netop sætter markedsandelen for virksomhedens produkter i forhold til den største konkurrent.

4. Konkurrencestrategi (generiske strategier) Når virksomheden har analyseret sin omverden og konkurrencesitua­ tionen i branchen, er det næste skridt at se på virksomhedens konkurrencestrategi. Det overordnede formål er at forbedre virksomhedens kon­kurrencemæssige situation. Michael Porter har påvist, at virksomhedens succes er afhængig af, om den rigtige konkurrencestrategi vælges.

Ifølge Porter skal en virksomhed vælge, om den vil satse på at producere varerne så billigt som muligt, eller om den vil satse på at skabe præferencer for varerne eller virksomheden hos kunderne.

Porters model indeholder fire konkurrencestrategier, se figur 16.8.

Porters konkurrencestrategier Konkurrencefordel

Marked

Lave omkostninger

Unikt produkt

Stor andel af ­totalmarkedet

Omkostningsleder

Differentiering

Lille andel af ­totalmarkedet

Omkostningsfokus

Fokuseret ­differentiering

Figur 16.8 Porters konkurrencestrategier (generiske strategier).

Det fremgår af figur 16.8, at Porter arbejder med to dimensioner: • Konkurrencefordel • Marked

KAPITEL 16 · ANALYSE AF EKSTERNE FORHOLD ·

417

Konkurrencefordel Den enkelte virksomhed kan opnå en konkurrencefordel ved: • At have de laveste enhedsomkostninger til produktion af et produkt for at kunne sælge produktet så billigt som muligt • At have et unikt produkt, som kunderne har præference for Virksomheden kan opnå de lavest mulige omkostninger i branchen, hvis de kan købe råvarer ind billigere eller producere og distribuere varerne mere effektivt end konkurrenterne. Det giver virksomheden mulighed for atsælge varerne så billigt som muligt og dermed opnå en konkurrencefordel.

Kunderne får præference for virksomhedens produkt, hvis det er unikt og tilfredsstiller deres behov bedre end konkurrenternes produkter, fx i kraft af et særligt design eller en bedre kvalitet.

Marked Markedet er den anden dimension i Porters model for konkurrencestrategier. Markedet betyder her den del af produktets totale marked, som virksomheden ønsker at afsætte sit produkt til. Det er virksomheden, der vælger, hvor stor en del af det totale marked den henvender sig til. Det totale marked for dametøj kan være alle kvinder i Danmark, mens en virksomhed kan vælge kun at markedsføre tøj, der henvender sig til kvinder i alderen 25-45 år. Porter benævner en “stor del af totalmarkedet” som en markedsandel på mindst 10-20 %.

Når de to dimensioner for virksomhedens konkurrencestrategi kombineres, fås fire konkurrencestrategier: • • • •

Omkostningsleder Omkostningsfokus Differentiering Fokuseret differentiering

Disse fire konkurrencestrategier kaldes for generiske strategier.

418 · ANALYSE AF EKSTERNE FORHOLD · KAPITEL 16

4.1 Omkostningsleder Som omkostningsleder arbejder virksomheden på at fremstille produkterne til de lavest mulige omkostninger for at kunne sælge varerne til markedets laveste priser.

Derfor er målet en effektiv produktion og indkøb af råvarer til de lavest mulige priser.

Omkostningsleder betyder, at virksomhedens mål er at sælge til en stor del af totalmarkedet og samtidig have konkurrencemæssig fordel i at sælge til de laveste priser.

Når virksomheden henvender sig til en stor del af totalmarkedet og skal producere til lavest mulige omkostninger, er det oftest standardvarer, virksomheden afsætter.

Eksempler på virksomheder, der arbejder ud fra en konkurrencestrategi som omkostningsleder, er Netto og JYSK. De er begge virksomheder, der henvender sig til en stor del af totalmarkedet, og som har lave salgspriser på deres varer. Kunderne kender produkternes kvalitet og prisniveau.

4.2 Omkostningsfokus Hvis virksomheden satser på at have de lavest mulige salgspriser, men kun henvender sig til en mindre del af markedet, har den valgt konkurrencestrategien omkostningsfokus.

KAPITEL 16 · ANALYSE AF EKSTERNE FORHOLD ·

419

Omkostningsfokus betyder, at virksomheden henvender sig til en smal målgruppe, samtidig med at der satses på at opnå de lavest mulige salgspriser i forhold til konkurrenterne.

Det er ofte mindre virksomheder, der vælger kun at henvende sig til en lille del af totalmarkedet. De har ganske enkelt ikke kapacitet og ressourcer til at henvende sig til hele markedet. Desuden kræver det færre omkostninger til administration og markedsføring.

Eksempler på virksomheder, der anvender omkostningsfokus som konkurrencestrategi, er typisk mindre virksomheder inden for håndværksbranchen. De henvender sig til befolkningen i lokalområdet og dermed en lille del af totalmarkedet. Desuden har de generelt lave omkostninger og derfor lave salgspriser.

4.3 Differentiering Nogle virksomheder satser på at fremstille et produkt, som kunderne vil få præference for. Når kunderne har præference for et produkt, vil de ofte være villige til at give en højere pris for produktet end ellers. Denne konkurrencestrategi kaldes differentiering, se figur 16.8.

Konkurrencestrategien differentiering betyder, at virksomheden henvender sig til en stor del af totalmarkedet og afsætter et produkt, som kunderne opfatter som værende anderledes end konkurrenternes.

Virksomheder, der følger strategien om differentiering, afsætter altså et produkt, som adskiller sig fra konkurrenternes. Dette kan være i form af kvalitet, design eller funktioner ved produktet.

Ved differentieringsstrategien er virksomhedens mål, at kunderne får præference for netop deres produkt, og dermed er der mulighed for, at kunderne bliver loyale over for virksomheden eller dens produkt. Kunderne skal med andre ord fokusere mindre på produktets pris. Når kunderne får

420 · ANALYSE AF EKSTERNE FORHOLD · KAPITEL 16

præference for virksomheden eller produktet, bliver virksomheden mindre sårbar over for konkurrenternes tiltag som fx reklamekampagner, da kunderne allerede har præference for virksomhedens produkt.

Eksempler på virksomheder, der anvender differentiering som konkurrencestrategi, er Apple og Carlsberg.

4.4 Fokuseret differentiering Ved fokuseret differentiering vælger virksomheden en bestemt målgruppe og målretter produktet til målgruppen.

Konkurrencestrategien fokuseret differentiering betyder, at virksomheden målretter sit produkt til en mindre del af totalmarkedet.

De virksomheder, der anvender fokuseret differentiering som konkurrencestrategi, tilbyder et unikt produkt til en lille del af totalmarkedet. Formålet er, at virksomhedens kunder skal blive loyale over for produktet og virksomheden. Da virksomheden kun henvender sig til en mindre del af totalmarkedet, er de store konkurrenter ikke truet af virksomheden og vil derfor ikke iværksætte særlige tiltag for at konkurrere om denne del af markedet.

Virksomheder, der anvender fokuseret differentiering, er fx Hugo Boss og Ferrari.

4.5 Valg af konkurrencestrategi Virksomheden bør ved introduktionen af et nyt produkt vælge, hvilken konkurrencestrategi den vil satse på. Ifølge Porter er det ikke muligt at opnå stor markedsandel og tilfredsstillende overskud, hvis virksomheden ikke arbejder med en entydig konkurrencestrategi. De virksomheder, der forsøger sig med flere strategier samtidig, risikerer at blive “Stuck in the middle”. Dette er illustreret i nedenstående figur 16.9.

KAPITEL 16 · ANALYSE AF EKSTERNE FORHOLD ·

421

Stuck in the middle Indtjening Høj

Fokuseret differentiering Omkostningsfokus

Omkostningsleder Differentiering

Blandingsstrategi (Stuck in the middle)

Lav

Markedsandel Lille Høj

Figur 16.9 Stuck in the middle.

Kilde: Adapteret fra Michael Porter: The Competitive Advantage of Nations, MacMillan, 1990.

Resumé En ekstern analyse fokuserer på virksomhedens omgivelser og de forhold deri, der har betydning for virksomheden. Analysen kan indeholde følgende modeller: PESTEL-modellen, Porters Five Forces, Porteføljeanalyse med PLC og Boston-modellen samt Porters konkurrencestrategier.

PESTEL-modellen analyserer seks faktorer i virksomhedens fjernmiljø.

Politiske forhold som fx bestemmelser vedtaget af Folketinget, EU og andre internationale organisationer. Økonomiske forhold (E) som makroøkonomiske forhold, fx beskæftigelsessituationen og renteniveauet. Socio-kulturelle forhold i virksomhedens fjernmiljø som fx demografi og kultur.

Teknologiske forhold, der har betydning for mulighederne for at forbedre produktet eller produktionen. Miljømæssige forhold (E) som fx ændringer i klimaet og ændringer i befolkningens miljøbevidsthed. Lovmæssige forhold, der bestemmer de rammer, som virksomheden skal arbejde indenfor.

Porters Five Forces beskriver konkurrencesituationen på markedet ved at vurdere fem konkurrencekræfter. De fem konkurrencekræfter er konkurrencesituationen i branchen, kundernes forhandlingsstyrke, konkur-

422 · ANALYSE AF EKSTERNE FORHOLD · KAPITEL 16

rence fra substituerende produkter, leverandørernes forhandlingsstyrke og truslen fra potentielle nye konkurrenter.

Porteføljeanalysen indeholder en analyse af, hvor i Product Life Cycle (PLC) hver af virksomhedens produkter befinder sig. De vil være i en af følgende faser: Introduktion, vækst, modning og nedgang. Dernæst kan Boston-modellen anvendes. Den vurderer virksomhedens samlede produktportefølje. Her vurderes hvert enkelt produkt ud fra markedets vækst og produktets markedsandel målt i forhold til den største konkurrent.

Produkterne opdeles i fire kategorier: spørgsmålstegn, stjerner, malkekøer og hunde. De fleste produkter går gennem de fire kategorier i den nævnte rækkefølge.

Virksomheden kan vælge mellem fire konkurrencestrategier. Først skal den afgøre, om den vil henvende sig til totalmarkedet eller kun en del af det. Dernæst er konkurrencestrategien bestemt af, hvilken konkurrencemæssig fordel virksomheden vil forsøge at opnå. Den konkurrencemæssige fordel kan være i form af de laveste omkostninger, eller at kunderne får præference for virksomhedens produkt. Valget mellem markedet og den konkurrencemæssige fordel giver fire konkurrenceformer: Omkostningsleder, omkostningsfokus, differentiering og fokuseret differentiering. Virksomheden bør kun arbejde med én af disse strategier.

Vigtige begreber Ekstern analyse PESTEL-modellen • Politiske forhold • Økonomiske (Economic) forhold • Socio-kulturelle forhold • Teknologiske forhold • Miljømæssige (Environmental) forhold • Lovmæssige (Legal) forhold Porters Five Forces • Konkurrenceforhold i branchen • Købernes forhandlingsstyrke • Leverandørernes forhandlingsstyrke • Konkurrence fra substituerende produkter • Truslen fra nye udbydere Porteføljeanalyse

Product Life Cycle (PLC) • Introduktionsfasen • Vækstfasen • Modningsfasen • Nedgangsfasen Boston-modellen • Spørgsmålstegn (Question Mark) • Stjerne (Star) • Malkeko (Cash cow) • Hund (Dog) Konkurrencestrategi (generiske strategier) • Omkostningsleder • Omkostningsfokus • Differentiering • Fokuseret differentiering

KAPITEL 17 4

KAPITEL 17 · ANALYSE AF INTERNE FORHOLD ·

423

Analyse af interne Virksomheden i en forhold markeds­ økonomi Lampefabrikken LYS A/S er en produktionsvirksomhed, der fremstiller lamper. Virksomheden afsætter lamperne til møbelhuse og møbelkæder i Skandinavien. Virksomheden beskæftiger 18 medarbejdere. Virksomhedens ejer har indskudt en del af den nødvendige kapital, mens resten er lånt i det lokale pengeinstitut.

Virksomheden har oplevet en kraftig vækst på grund af udviklingen i forbrugernes inter­ esse for indretning af deres hjem. Virksomhedens vækst skyldes til dels, at ledelsen har været dygtig til at udnytte mulighederne i markedet, men også de produkter, virksomheden har markedsført, de medarbejdere, der er ansat i virksomheden, og den kapital, der har været til rådighed.

Den øgede interesse for indretning er en del af analysen af eksterne forhold. Ledelsen, medarbejderne, produkterne og kapitalen, som virksomheden har til rådighed, er derimod en del af analysen af interne forhold.

I det foregående kapitel havde vi fokus på de eksterne forhold, som virksomheden skal tage hensyn til, når den fastlægger mål, der skal arbejdes hen imod. I dette kapitel vil vi gennemgå en række af de interne forhold, som virksomheden skal tage med i betragtning, når der skal udarbejdes strategier for virksomheden.

I dette kapitel ser vi på: • Virksomhedens ressourcer og kompetencer • Virksomhedens værdikæde • Vækststrategier

1. Virksomhedens ressourcer og kompetencer For at Lampefabrikken LYS A/S kan gennemføre sin produktion af lamper, er det nødvendigt, at den har en række ressourcer til rådighed. Der skal

424 · ANALYSE AF INTERNE FORHOLD · KAPITEL 17

være medarbejdere, som gennemfører de planlagte aktiviteter. Der skal være maskiner til at gennemføre produktionen og kapital til virksomhedens investeringer, køb af råvarer, aflønning af medarbejdere mv.

1.1 Virksomhedens ressourcer Det er forskelligt, hvilke ressourcer den enkelte virksomhed råder over, men alle har ressourcer i en eller anden form.

Ressourcer er de materialer, den viden, arbejdskraft og kapital, som virksomheden råder over.

Ressourcerne kan overordnet inddeles i fire kategorier, jf. nedenstående figur 17.1.

Kategorier af ressourcer Ressourcer

Forklaring

Finansielle ressourcer

Finansielle ressourcer er den kapital, virksomheden har til rådighed. Kapitalen er summen af egenkapital og fremmedkapital (gæld).

Fysiske ressourcer

Virksomhedens fysiske ressourcer er de lokaler, bygninger, maskiner, biler mv., som virksomheden råder over.

Menneskelige ressourcer

Menneskelige ressourcer er betegnelsen for de medarbejdere, virksomheden råder over, herunder også hvilke uddannelser og færdigheder de enkelte medarbejdere har.

Organisatoriske ressourcer

De organisatoriske ressourcer er det, som er særligt kendetegnende for virksomheden. Det er fx den kultur, der hersker i virksomheden.

Figur 17.1 Kategorier af ressourcer.

Det er vigtigt, at virksomhedens ledelse er i stand til at identificere de vigtigste ressourcer og arbejder på at udvikle og bevare dem i virksomheden.

Det kan fx være en medarbejder, som har en særlig viden om virksomhedens kunder. Det er naturligvis i virksomhedens interesse at fortsætte ansættelsesforholdet med denne medarbejder.

En virksomhed bør analysere og vurdere sine ressourcer for at se, hvor meget den enkelte ressource betyder for virksomheden.

KAPITEL 17 · ANALYSE AF INTERNE FORHOLD ·

425

Vurdering af ressourcer Det første, der skal vurderes, er, om ressourcen har nogen værdi for kunden. Hvis ressourcen er medvirkende til, at kunden i sidste ende er parat til at betale mere for varen, så har den værdi.

Det næste, en ressource skal vurderes på, er, om den er sjælden, altså om den er svær at fremskaffe, eller om konkurrenterne råder over en tilsvarende ressource. En sjælden ressource kan være en medarbejder med kompetencer, der ikke er ret mange på arbejdsmarkedet, som besidder.

Dernæst er spørgsmålet, om ressourcen let kan kopieres af virksomhedens konkurrenter, eller om virksomheden i en længere periode vil have en konkurrencemæssig fordel.

Endeligt skal det vurderes, om ressourcen bliver udnyttet tilstrækkeligt i virksomheden.

Vurderingen af ressourcerne kan bruges til at prioritere dem efter deres betydning. Eksempelvis kan en detailforretning se på, om butikkens beliggenhed (en fysisk ressource) er vigtigere end personalet (en menneskelig ressource). Denne vurdering kan være afgørende, hvis butikken overvejer at flytte til en anden adresse, eller hvis virksomheden overvejer at afskedige medarbejdere i en periode med faldende omsætning.

Når de enkelte ressourcer er vurderet, er det vigtigt at evaluere, om ressourcerne bliver brugt hensigtsmæssigt i forhold til omgivelserne. En medarbejder, der er rigtig god til at kommunikere med kunderne, men som bruger det meste af sin arbejdstid på at stable varer på lageret, bliver måske ikke brugt rigtigt. Det er vigtigt for virksomhedens konkurrenceevne, at ressourcerne bliver anvendt der, hvor de skaber mest værdi for virksomheden.

1.2 Virksomhedens kompetencer Ordet kompetence anvendes i mange sammenhænge. I denne sammenhæng handler kompetencer om den viden, der er til stede, og som udnyttes i virksomheden.

En virksomheds kompetencer er “virksomhedens viden, der arbejder”.

Det vil sige, at kompetencer er viden og information, som virksomheden udnytter i sit arbejde mod virksomhedens mål. Det kan være viden om

426 · ANALYSE AF INTERNE FORHOLD · KAPITEL 17

produkter, kunder, konkurrenter og lignende, som virksomheden bruger, når der skal træffes beslutninger.

Kompetencer kan inddeles i fire typer, jf. figur 17.2 nedenfor.

Typer af kompetencer Kompetence

Forklaring

Kernekompetence

Den kompetence, der er afgørende for kundens valg af virksomhedens produkter, det kan fx være produktets design, funktioner eller valg af distributionskanal.

Fokuskompetence

Den kompetence, der vil være kernekompetencen på længere sigt, og som derfor skal udvikles nu. Det er med andre ord en fremtidig kernekompetence, som virksomheden allerede nu skal være bevidst om i forbindelse med valg af strategi.

Komplementær ­kompetence

Den kompetence, der er væsentlig for at kunne bevare kernekompetencen. Det er den kompetence, der er nødvendig for, at virksomheden fx stadig vil være i stand til at give produkterne et design, så kunderne foretrækker virksomhedens produkter frem for konkurrenternes.

Støttekompetence

De øvrige kompetencer, som virksomheden har.

Figur 17.2 Typer af kompetencer.

Kompetencerne er tilsammen den viden, som virksomheden har at arbejde med.

2. Værdikæde Alle virksomheder ligger i konkurrence med andre udbydere af tilsvarende produkter. Dansk Supermarked og Coop ligger i hård konkurrence med hinanden, Apple, Samsung og HTC ligger ligeledes i hård indbyrdes konkurrence. Hver enkelt af de tre udbydere af smartphones ved, at de er nødt til at produktudvikle konstant, ellers vil kunderne købe et af konkurrenternes nye produkter, der er smartere eller har flere funktioner. Hver enkelt virksomhed bliver derfor nødt til løbende at udvikle nye pro-

KAPITEL 17 · ANALYSE AF INTERNE FORHOLD ·

427

dukter for at bevare sin konkurrenceevne. Ellers vil virksomheden på længere sigt få problemer med fortsat at eksistere.

For at bevare sin konkurrenceevne må virksomheden være dygtig til at identificere, hvilke af virksomhedens ressourcer og kompetencer der giver værdi for kunden. Derved bevares, eller endnu bedre styrkes, konkurrenceevnen.

I den del af analysen, der omfatter interne forhold, er værdikæden et vigtigt analyseværktøj.

En virksomheds værdikæde består af de aktiviteter, der udføres for at indkøbe råvarer, designe, producere, markedsføre, levere og servicere virksomhedens produkt, og som tilsammen skaber produktets værdi for kunden.

Når en vare har værdi for kunden, kan det være i kraft af de egenskaber, som varen har. Det kan være funktionerne i en smartphone, kvaliteten af det stof, som en t-shirt er lavet af, eller det design, som en sofa har.

Værdikædeanalysens formål er at hjælpe virksomheden med: • At identificere de aktiviteter i virksomheden, der tilfører produktet værdi for kunden.

• At identificere de aktiviteter, som ikke er værdiskabende, og der skal bruges færre ressourcer på.

• At blive bedre end konkurrenterne til at skabe værdi for kunden.

Nedenfor i figur 17.3 ser du en værdikæde.

Virksomhedens værdikæde

Menneskelige ressourcer

Indgående Produktion logistik

Udgående Markeds- Service logistik føring og salg

Figur 17.3 Virksomhedens værdikæde.

Kilde: Michael Porter, Competitive Advantage, New York, The Free Press, 1985.

tjen

Primære aktiviteter

For

Indkøb

este

este

Teknologi

tjen

Støtteaktiviteter

For

Virksomhedens infrastruktur

428 · ANALYSE AF INTERNE FORHOLD · KAPITEL 17

Værdikæden består af ni aktiviteter, der hver for sig skaber værdi for kunden, hvorved virksomhedens fortjeneste skabes. Fortjenesten findes som varens værdi for kunderne (det, de er villige til at betale for virksomhedens produkter) fratrukket virksomhedens omkostninger.

Til venstre i figur 17.3 er de ni værdiskabende aktiviteter opdelt i: • Primære aktiviteter • Støtteaktiviteter

2.1 Primære aktiviteter De primære aktiviteter er den nederste del af figur 17.3.

Værdikædens primære aktiviteter omfatter virksomhedens hovedaktivitetsområder, der alle har til formål at fremstille den ydelse, som leveres til kunden.

I figur 17.4 beskrives de fem primære aktiviteter.

Primære aktiviteter Indgående logistik

Omfatter modtagelse, kontrol, lagring og ­lagerstyring af de indkøbte varer samt intern ­varetransport.

Produktion

Består af designudvikling og de aktiviteter, der transformerer (omdanner) de indkøbte r­ åvarer til færdigvarer.

Udgående logistik

Omfatter aktiviteter som lagring af færdigvarer, ordremodtagelse, fremtagning af de bestilte varer samt transport (distribution) af varen til kunden.

Markedsføring og salg

Består af en bred vifte af aktiviteter, der har til formål at få kunderne til at købe produkter, fx pris, reklame og distribution.

Service

Omfatter de aktiviteter, der skal sikre, at kunden får den fulde værdi af det købte produkt, fx i­nstallation af en maskine og oplæring i at a ­ nvende den.

Figur 17.4 Primære aktiviteter i værdikæden.

KAPITEL 17 · ANALYSE AF INTERNE FORHOLD ·

429

Eksempel Hvis vi vender tilbage til Lampefabrikken LYS A/S, kan dens primære aktiviteter se sådan ud.

Primære aktiviteter i Lampefabrikken LYS A/S Indgående logistik

• Modtagelse og kontrol af de indkøbte varer.

• Transport til råvarelageret.

• Transport til produktionsafdelingen.

Produktion

• Råvarerne tilskæres og formes til lamper.

• Ledning og fatning monteres.

• Transport til færdigvarelager.

Udgående logistik

• Modtagelse af en ordre – lamperne plukkes fra færdigvarelageret.

• Lamperne pakkes og sendes til kunden.

Markedsføring og salg

• Lamperne prisfastsættes.

• Lamperne markedsføres i boligmagasiner.

• Salgspersonalet gennemfører en række besøg hos større skandinaviske møbelhuse og møbelkæder.

Service

• Instruktion til lampens montering findes på website.

• Ombytningsret ved defekte lamper, der går ud over Købelovens krav.

Figur 17.5 Eksempler på primære aktiviteter i Lampefabrikken LYS A/S.

2.2 Støtteaktiviteter Værdikædens støtteaktiviteter er vist i den øverste del af figur 17.3.

Værdikædens støtteaktiviteter har til formål at koordinere værdikædens primære aktiviteter. Støtteaktiviteterne omfatter følgende funktioner: Virksom­ hedens infrastruktur, menneskelige ressourcer, teknologi og indkøb.

De fire støtteaktiviteter er beskrevet i figur 17.6 nedenfor.

430 · ANALYSE AF INTERNE FORHOLD · KAPITEL 17

Støtteaktiviteter Infrastruktur

Omfatter en række aktiviteter, der støtter alle de øvrige værdi­kædeaktiviteter. Organisationsstruktur, ledelse, planlægning, økonomistyring og finansie­ ring er eksempler på sådannne infrastrukturaktiviteter. Virksomhedens IT-system (hardware og software) indgår også i infrastrukturen. Der er således tale om en overordnet styring af virksomhedens mange aktiviteter.

Menneskelige ressourcer

Består af virksomhedens ledelse og øvrige medarbejdere. Denne støtteaktivitet har bl.a. til formål at sørge for rekruttering af medarbejdere og at sikre veluddannede og motiverede medarbejdere.

Teknologi

Omfatter bl.a. produk­tions­udstyr, produktionsprocesser, arbejdsgange samt reparation af produktionsudstyr.

Indkøb

Omfatter fx fastlæggelse af indkøbskvantum, valg af leverandør og ordreafgivelse til de valgte ­leverandører. Indkøb omfatter alle former for forsyning, fx råvarer, maskiner, inventar, bygninger, vedligeholdese og rengøring.

Figur 17.6 Støtteaktiviteter i værdikæden.

Støtteaktiviteterne er vigtige, da de er med til at binde de primære aktiviteter sammen.

Eksempel Vi vender tilbage til Lampefabrikken LYS A/S. Eksempler på virksomhedens støtteaktiviteter kan ses i figur 17.7.

Støtteaktiviteter i Lampefabrikken LYS A/S Virksomhedens ­infrastruktur

• It-systemer, der sikrer, at alle arbejdsgange er gennemskuelige, og al relevant information er tilgængelig for de pågældende medarbejdere.

• Budgetter, der viser virksomhedens økonomiske mål som helhed og for hver enkelt afdeling.

Menneskelige ressourcer

• Kandidater til ledige jobs gennemgår relevan­te tests og bliver derefter udvalgt af de medarbejdere, som de skal samarbejde med i LYS A/S. • Medarbejderne inviteres til en årlig medarbej­ dersamtale om, hvordan de trives på arbejds­ pladsen, og hvilke ønsker de har til deres job­ beskrivelse i nærmeste fremtid.

KAPITEL 17 · ANALYSE AF INTERNE FORHOLD ·

431

Støtteaktiviteter i Lampefabrikken LYS A/S Teknologi

• Udvikling af produktionsteknologien, så der i fremtiden produceres i bedre kvalitet eller hur­ tigere, så omkostningerne reduceres.

Indkøb

• Udvælgelse af leverandører efter forskellige kri­te­ rier. Krav til kvaliteten af råvarerne, leveringstid, leveringssikkerhed og lign.

• Bestilling af råvarer – anvendelse af it-systemer for at mindske fejl i ordrebehandlingen.

Figur 17.7 Eksempler på støtteaktiviteter i Lampefabrikken LYS A/S.

Det er vigtigt at være opmærksom på, at en værdikædeanalyse ikke kun vurderer de omkostninger, virksomheden afholder for at fremstille produktet, men også undersøger værdien for kunden. Når værdikædeanalysen fokuserer på værdien for kunden og derefter sammenholder denne kundeværdi med de faktiske omkostninger, kan virksomheden optimere sin indtjening.

3. Vækststrategier Mange virksomheder har vækst som et mål for deres udvikling. Det skyldes, at der er en forventning om, at vækst i virksomheden vil betyde: • • • •

Øget indtjening og overskud Øget motivation Øgede stordriftsfordele Mindre risiko for at blive udkonkurreret

Virksomheden kan tilrettelægge sin vækststrategi på flere måder.

I de kommende afsnit ser vi nærmere på følgende teorier om vækst: • Ansoffs vækstmatrice, der handler om de fire vækststrategier: markedspenetrering, markedsudvikling og produktudvikling samt diversifikation.

• Integration, hvor vi beskæftiger os med vertikal og horisontal integration samt strategisk alliance.

• Frasalg og lukning.

432 · ANALYSE AF INTERNE FORHOLD · KAPITEL 17

3.1 Ansoffs vækstmatrice Vækststrategierne ifølge Ansoff er vist i figur 17.8.

Ansoffs vækstmatrice Produkt Nuværende produkt

Nuværende marked Marked

Nyt marked

Nyt produkt

Markedspenetrering • Øge markedsandelen • Øge forbrug hos nuværende kunder • Få flere fra målgruppen til at bruge produktet

Produktudvikling • Produktforbedringer • Produktlinjeudvidelse • Nyt produkt til samme målgruppe

Markedsudvikling • Udvide markedet til nye segmenter • Geografisk ekspansion

Diversifikation • Koncentrisk ­diversifikation • Konglomerat­ diversifikation

Figur 17.8 Ansoffs vækstmatrice.

I Ansoffs vækstmatrice er der to variable: • Marked • Produkt Markedet kan fx være en kundegruppe eller et geografisk marked.

Produktet kan være et enkelt produkt eller bestå af en produktgruppe med flere varianter. Det kan være produkter, der udbydes nu, eller som virksomheden vil til at udbyde. Det afhænger af, om det er den nuværende vækststrategi, der analyseres, eller om det er fremtidens vækststrategi, der er ved at blive fastlagt.

De to variable giver fire forskellige vækststrategier i figur 17.8: • • • •

Markedspenetrering Markedsudvikling Produktudvikling Diversifikation

I det følgende ser vi nærmere på de enkelte strategier hver for sig.

3.1.1 Markedspenetrering Markedspenetrering er den første vækststrategi i figur 17.8.

KAPITEL 17 · ANALYSE AF INTERNE FORHOLD ·

433

Markedspenetrering er en vækststrategi, hvor virksomheden forsøger at øge salget på de nuværende markeder med de nuværende produkter.

Markedspenetrering kan gennemføres på tre måder: • Øge markedsandelen • Øge forbruget hos nuværende kunder • Få flere fra målgruppen til at anvende produktet

Øge markedsandelen Virksomheden kan forsøge at øge sin markedsandel ved en målrettet anvendelse af salgspris, markedsføring, distribution og selve produktet.

Eksempelvis har Ryanair øget sin markedsandel betydeligt ved at konkurrere på prisen for flyrejser.

Øge forbruget hos nuværende kunder Virksomheden kan forsøge at få de nuværende kunder til at øge deres forbrug. Dette kan ske ved, at produktet sælges i større mængder end tidligere. Fx er afsætningen af Coca-Cola målt i liter øget, siden to-liters flasken blev indført.

Virksomheden kan også forsøge at få kunderne til at anvende produktet hyppigere end tidligere. Det kan ske ved at øge hyppigheden, hvormed produktet udskiftes.

Virksomheden kan desuden få kunderne til at anvende produktet i andre sammenhænge end tidligere. Det gælder om at gøre kunderne opmærksomme på, at produktet har andre anvendelsesmuligheder. Fx prøver bryggerierne at markedsføre øl som en ingrediens i madlavningen.

Få flere fra målgruppen til at anvende produktet Virksomheden kan også opnå vækst med markedspenetrering ved at få flere fra målgruppen til at anvende produktet. Dette kan ske ved uddeling af vareprøver eller fordelagtige introduktionstilbud. Et eksempel på et fordelagtigt introduktionstilbud kan være, når aviserne tilbyder nye kunder avisen i en kort periode til en meget lav pris. Samme strategi benytter teleselskaberne sig af, når de tilbyder abonnement på mobilt bredbånd til en lav pris i den første periode.

434 · ANALYSE AF INTERNE FORHOLD · KAPITEL 17

3.1.2 Markedsudvikling Den anden vækststrategi i figur 17.8 kaldes markedsudvikling.

Markedsudvikling er en vækststrategi, hvor virksomheden forsøger at afsætte sine nuværende produkter på nye markeder.

Markedsudvikling kan ske på to måder: • Ved at udvide markedet til nye segmenter • Ved at udvide markedet geografisk

Udvidelse af markedet til nye segmenter Her skal virksomheden henvende sig til helt nye kundegrupper. Der er tale om samme produkt og behov hos kunderne, men produktet tilpasses, så den nye kundegruppes særlige behov opfyldes. Et eksempel på dette er produkter, der tidligere har været markedsført til én aldersgruppe, som nu bliver markedsført til en anden aldersgruppe. Fx er nogle mobiltelefoner fremstillet med ekstra store taster og markedsføres til den ældre målgruppe.

Udvidelse af markedet geografisk Her skal virksomheden henvende sig til et nyt geografisk marked. Det kan være en virksomhed, der tidligere kun solgte på det danske marked, men nu henvender sig til det tyske marked. Der er således tale om geografisk udvidelse, når JYSK eller Bestseller åbner butikker i lande, hvor de ikke i forvejen er repræsenteret.

3.1.3 Produktudvikling Når virksomheden henvender sig til det nuværende marked med et nyt produkt, er der tale om vækststrategien produktudvikling, jf. figur 17.8.

Produktudvikling er en vækststrategi, hvor virksomheden forsøger at afsætte et nyt produkt til det nuværende marked.

Vækst gennem produktudvikling kan gennemføres på tre måder: • Produktforbedring • Produktlinjeudvidelse • Nyt produkt til samme målgruppe

KAPITEL 17 · ANALYSE AF INTERNE FORHOLD ·

435

Produktforbedring Her får et nuværende produkt nye funktioner og egenskaber, som er væsentlige. Et eksempel på en produktforbedring er PlayStation 4, der til forskel fra sin forgænger har indbygget bevægelsescensor og højttaler i controlleren.

Produktlinjeudvidelse Når virksomheden udvider sit sortiment med nye produkter, der opfylder de samme behov hos kunden, er der tale om en produktlinjeudvidelse. Fx er der tale om produktlinjeudvidelse, når en producent af plæneklippere markedsfører en ny computerstyret model, der slår græsset automatisk.

Nyt produkt til samme målgruppe Nogle virksomheder satser på vækst ved at sælge et nyt produkt, der dækker andre behov hos nuværende kunder. Et eksempel er Ecco, der udvider sit sortiment med tasker. Det er i forhold til Ecco et nyt produkt, men taskerne sælges i samme butikker som skoene. Derfor er målgruppen til taskerne den samme som til skoene.

Vækststrategien produktudvikling er risikobetonet, da virksomheden supplerer sit sortiment med et helt nyt produkt. Produktet henvender sig til den oprindelige målgruppe, men opfylder et helt andet behov hos kunden. Dette behov har virksomheden ingen erfaring i, og derfor er denne vækststrategi mere risikobetonet end markedspenetrering og markedsudvikling.

3.1.4 Diversifikation Når virksomheden vælger at gå ind i andre brancher, er der tale om diversifikation. Diversifikation er den fjerde vækststrategi i figur 17.8.

Diversifikation er en vækststrategi, hvor virksomheden søger vækst ved at udvikle nye produkter til nye markeder.

Denne vækststrategi adskiller sig væsentligt fra de øvrige vækststrategier.

Diversifikation er relevant, når virksomheden ikke kan opnå vækst gennem de øvrige vækststrategier, dvs. ved at holde sig til sin egen branche.

Diversifikation kan eventuelt også anvendes, hvis virksomheden ønsker risikospredning.

436 · ANALYSE AF INTERNE FORHOLD · KAPITEL 17

Diversifikation kan gennemføres på to forskellige måder: • Koncentrisk diversifikation • Konglomerat diversifikation

Koncentrisk diversifikation Ved koncentrisk diversifikation introducerer virksomheden nye produkter, der har naturlig sammenhæng (synergi) med de nuværende produkters værdikæde. Dette kan være i form af teknologien, som anvendes, når produkterne fremstilles, eller det varemærke, som produkterne afsættes under. Produkterne afsættes på nye markeder. (Koncentrisk = fælles midtpunkt).

Oprindeligt startede den danske producent af vindmøllevinger, LM Glasfiber, med at producere glasfiberbåde. Det var koncentrisk diversifikation, da virksomheden valgte at producere vindmøllevinger. Her blev den eksisterende viden om glasfiberteknik udnyttet, da virksomheden gik ind på det nye marked med det nye produkt.

Konglomerat diversifikation Konglomerat diversifikation går ud på at afsætte helt nye produkter på helt nye markeder. Her er der tale om, at virksomheden går ind i nye brancher. A.P. Møller-Mærsk er en konglomeratvirksomhed med forretningsområder inden for fx containerskibe og olieudvinding.

Dette er den mest risikofyldte vækststrategi, da virksomhedens ledelse ikke har erfaring med den nye branche. Årsagen til, at nogle virksomheder alligevel vælger at gå ind i helt nye brancher, kan være et ønske om at sprede risikoen, så når det går dårligt i en del af virksomheden, er der mulighed for, at det går bedre i en anden del af virksomheden. Fx stiger omkostningerne for A.P. Møller-Mærsks containerskibe, hvis olieprisen stiger, men til gengæld tjener virksomheden mere på den olie, som sælges.

En anden årsag til, at en virksomhed går ind i en ny branche, kan være, at den er nødt til det, fordi den eksisterende branche er ved at ved at dø.

3.2 Integration Hvis virksomhedens ledelse ikke mener, at det er muligt at opnå tilstrækkelig vækst ved at anvende en af Ansoffs vækststrategier, kan et alternativ være vækst ved integration.

KAPITEL 17 · ANALYSE AF INTERNE FORHOLD ·

437

Der skelnes mellem tre former for integration: • Vertikal integration • Horisontal integration • Strategisk alliance

3.2.1 Vertikal integration Hvis en producent af fx tasker opkøber en underleverandør eller en kæde af taskebutikker, så er der tale om vertikal integration.

Vertikal integration er, når en virksomhed overtager andre funktioner i forsyningskæden, end den hidtil har udført.

Nogle af argumenterne for, at en virksomhed vælger vertikal integration som vækststrategi, kan være: • • • •

Reduktion af omkostninger til indkøb mv.

Stordriftsfordele Øget kontrol med forsyningskæden Øget andel af værditilvæksten i forsyningskæden

Hvis virksomheden vælger at opkøbe en leverandør, er der tale om baglæns integration, mens opkøb af en eller flere kunder kaldes forlæns integration. Dette kan illustreres som i nedenstående figur 17.9.

Integrationstyper Underleverandør

Etablere ny virksomhed eller opkøb af konkurrerende virksomhed Horisontal integration

Færdigvareproducent

Mellemhandler

Baglæns integration (“up stream”)

Forlæns integration (“down stream”)

Slutbruger Figur 17.9 Vertikal og horisontal integration.

Kilde: Adapteret fra Finn Rolighed Andersen m.fl.: International markedsføring, 4. udgave, 2011.

Vertikal integration

438 · ANALYSE AF INTERNE FORHOLD · KAPITEL 17

Eksempler på baglæns integration: • En producent af biler opkøber en producent af bilruder • En producent af sko opkøber en leverandør af læder Eksempler på forlæns integration: • En producent af sko opkøber nogle skobutikker • En møbelfabrik opkøber et eller flere møbelvarehuse

3.2.2 Horisontal integration En anden måde at opnå vækst på kan være gennem horisontal integration.

Horisontal integration betyder, at virksomheden udvider aktiviteterne på samme niveau i forsyningskæden.

Den horisontale integration kan ske ved, at virksomheden selv etablerer en ny virksomhed, der vil være i konkurrence med den nuværende virksomhed, eller ved opkøb af konkurrenter.

Eksempler på horisontal integration: • Jyske Banks opkøb af Spar Lolland • En kæde af supermarkeder etablerer en kæde af discountforretninger

3.2.3 Strategisk alliance Frem for at gennemføre vertikal eller horisontal integration kan virksomheden vælge at indgå i en strategisk alliance.

En strategisk alliance er et partnerskab med en eller flere andre virksom­ heder. Formålet med alliancen er at opnå stordriftsfordele inden for produktion, markedsføring, distribution eller produktudvikling.

Eksempler på virksomheder, der indgår i strategiske alliancer: • SAS i Star Alliance, hvor 27 luftfartsselskaber samarbejder om tilbud og løsninger til fælles kunder.

• Vestas og Mitsubishi er gået sammen i et joint venture, der skal sikre begge virksomheder, at de udnytter deres potentiale inden for havvindmøller.

KAPITEL 17 · ANALYSE AF INTERNE FORHOLD ·

439

3.3 Frasalg og lukning Af og til ses det, at virksomheder i stedet for at anvende en af vækststrategierne nævnt ovenfor frasælger eller lukker forretningsområder. Et sådant salg eller en sådan lukning vil naturligvis gøre den eksisterende virksomhed mindre, hvorfor der også tales om downsizing.

Formålet med frasalget eller lukningen af et forretningsområde vil ofte være at flytte virksomhedens ledelsesmæssige og økonomiske ressourcer fra et område med lav vækst til et område med større vækst.

Novo Nordisk lukker division – 400 ansatte i fare Det fremgår af en fondsbørsmeddelelse fra medicinalselskabet Novo Nordisk, at virksomheden lukker sine aktiviteter inden for inflammatoriske sygdomme, der ellers skulle have været det tredje forretningsområde sammen med diabetesbehandling samt blødnings- og hormonbehandling.

Novo Nordisk forklarer, at beslutningen er taget for at øge indsatsen inden for forebyggelse og behandling af diabetes, fedme og diabetiske følgesygdomme.

“Der er stadig mange behov inden for diabetes såsom forebyggelse, fedme og diabetiske følgesygdomme. Vi har derfor besluttet at forøge

vores forsknings- og udviklingsaktiviteter inden for dette område, som også er vores største forretningsområde,” forklarer forskningsdirektøren i Novo Nordisk.

Lukningen vil berøre 400 medarbejdere direkte. Virksomheden regner dog med, at ca. halvdelen af de fyringstruede ansatte kan tilbydes andre job i virksomheden.

Kilde: Baseret på Børsen, 2. september 2014.

440 · ANALYSE AF INTERNE FORHOLD · KAPITEL 17

Resumé Analysen af de interne forhold indgår som en del af beslutningsgrundlaget for virksomhedens fremtidige strategi. De interne forhold, der analyseres, er virksomhedens ressourcer og kompetencer, virksomhedens værdikæde og virksomhedens vækststrategi.

Virksomhedens ressourcer kan være finansielle, fysiske, menneskelige eller organisatoriske. Ressourcernes værdi afhænger af, om de har værdi for kunden, er sjældne, kan kopieres, og om de bliver udnyttet tilstrækkeligt i virksomheden.

Kompetencer er den viden, der er i virksomheden, og som bliver udnyttet, når der i virksomheden bliver truffet beslutninger. Kernekompetencen er den viden, som er afgørende for kundens valg af virksomhedens produkt.

Fokuskompetencen er den fremtidige kernekompetence, som skal udvikles i den nærmeste fremtid. Komplementærkompetencen er den kompetence, der er nødvendig for at kunne fastholde kernekompetencen.

Støttekompetencer er de øvrige kompetencer, som virksomheden har.

Værdikæden er et analyseværktøj med fokus på virksomhedens værdiskabende aktiviteter. De værdiskabende aktiviteter er de aktiviteter, som giver produktet værdi for kunden. I værdikæden er der ni aktiviteter. De fem er primære aktiviteter, der er medvirkende til fremstilling af det egentlige produkt. De primære aktiviteter er indgående logistik, produktion, udgående logistik, markedsføring/salg og service. Desuden er der fire støtte­ aktiviteter, som har til formål at integrere de primære aktiviteter. De fire støtteaktiviteter er infrastruktur, menneskelige ressourcer, teknologi og indkøb.

Vækststrategier er de mulige strategier, som virksomheden kan vælge for at opnå vækst. Ifølge Ansoff er der følgende fire vækststrategier: Markedspenetrering, markedsudvikling, produktudvikling og diversifikation.

Mar­keds­penetrering handler om samme produkt til samme marked. Markedsudvikling er samme produkt, men til et nyt marked. Produktudvikling er nye produkter til samme marked. Diversifikation handler om nye produkter til nye markeder og er den mest risikobetonede vækststrategi.

I stedet for Ansoffs vækststrategier kan integration overvejes. Integra­ tionen kan ske ved vertikal integration, horisontal integration eller strategisk alliance. Vertikal integration betyder, at virksomheden overtager andre funktioner i forsyningskæden. Horisontal integration betyder, at virksomheden udvider aktiviteterne på samme niveau i forsyningskæ-

KAPITEL 17 · ANALYSE AF INTERNE FORHOLD ·

441

den. Strategisk alliance er et samarbejde med en eller flere partnere, der har til formål at opnå stordriftsfordele, uden at der ændres på partnernes ejerforhold.

En virksomhed kan i stedet for at anvende en af vækststrategierne frasælge eller lukke forretningsområder. Et sådant salg eller en sådan lukning kaldes downsizing. Formålet er at flytte ledelsesmæssige og økonomiske ressourcer fra et område med lav vækst til et område med større vækst.

Vigtige begreber Analyse af interne forhold Ressourcer • Finansielle ressourcer • Fysiske ressourcer • Menneskelige ressourcer • Organisatoriske ressourcer Kompetencer • Kernekompetence • Fokuskompetence • Komplementær kompetence • Støttekompetence Værdikæden • Primære aktiviteter • Støtte aktiviteter

Vækststrategier • Ansoffs vækststrategier –– Markedspenetrering –– Markedsudvikling –– Produktudvikling –– Diversifikation • Integration –– Vertikal integration –– Horisontal integration –– Strategisk alliance • Frasalg/lukning (downsizing)