Project Management nº30, junio 2011

Revista trimestral Nº30 · junio 2011

Es una publicación de

La experiencia española de PM, más allá de nuestras fronteras

EN PORTADA

En una situación de contracción del sector nacional de la construcción, las empresas de PM están aprovechando la experiencia adquririda estas últimas décadas en todo tipo de proyectos públicos y privados para irse asentando en el contexto internacional.

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REPORTAJE

Inteinco ha gestionado la construcción de nueve edificios, así como realizar las misiones de Dirección de Obra y Dirección de Ejecucción para la Asociación de Entes Locales de la Red de Centros de Acogida Turística de Cataluña.

ENTREVISTAS

Jaume Cuxart, director área PM de GPO Pedro García, Director Facility Management de NEINVER Patricia del Solar Serrano, directora del Máster Universitario en Gestión de Proyectos de Edificación (PM) de PROY3CTA

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sumario

30 reportajes 06 LA EXPERIENCIA

junio2011

ESPAÑOLA DE PROJECT MANAGAMENT, MÁS ALLÁ DE NUESTRAS FRONTERAS

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y además...

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> 18-19 INTEINCO,

NOTICIAS

GESTIONA 9 NUEVOS CENTROS CATALANES PARA EL TURISMO

MACE, CORIO ESPAÑA, GPO INGENIERÍA, LKS, BOD INCIVA, AEDIP, EPTISA, SENER, INTEINCO, GREENLIGHT, IDOM E INTEGRAL.

> 22 TRIBUNA DE

ENTREVISTA

OPINIÒN: JOSÉ CARLOS SAZ (MACE) "AHORROS QUE NO LO SON"

26 JAUME CUXART, DIRECTOR ÁREA PROJECT MANAGEMENT DE GPO

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24 TRIBUNA DE

>

28

FACILITY MANAGEMENT

- ENTREVISTA PEDRO GARCÍA, DIRECTOR DE FACILITY MANAGEMENT DE NEINVER

36 FORMACIÓN 37 LECTURA RECOMENDADA / AGENDA

>

30-31

FACILITY MANAGEMENT

CUESTIONARIO

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PATRICIA DEL SOLAR SERRANO, DIRECTORA MÁSTER PROJECT MANAGEMENT DE PROY3CTA

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>

- REPORTAJE CITIGROUP CONFÍA SUS SERVICIOS GENERALES MUY PROFESIONALIZADOS A ISS FACILITY SERVICES

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34-35

FACILITY MANAGEMENT

- TRIBUNA ALBERT PONS PUJOL, SOCIO DIRECTOR DE TBA FACILITIES

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OPINIÒN: JUAN MANUEL HERVILLA "MENOS RUIDO Y MÁS NUECES"

SOCIEDAD

CONSTRUMAT, GRANDES PROYECTOS DE ARQUITECTURA

24 TEORÍA A LA PRÁCTICA "MÁS AYUDA, MÁS EMPLEO. AL REVÉS: UN ESTADO AUSENTE", POR JORDI SEGURÓ, PRESIDENTE DE AEDIP

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editorial

Revista trimestral Nº30 · junio 2011

Es una publicación de

La experiencia española de PM, más allá de nuestras fronteras

EN PORTADA

En una situación de contracción del sector nacional de la construcción, las empresas de PM están aprovechando la experiencia adquririda estas últimas décadas en todo tipo de proyectos públicos y privados para irse asentando en el contexto internacional.

REPORTAJE

Inteinco ha gestionado la construcción de nueve edificios, así como realizar las misiones de Dirección de Obra y Dirección de Ejecucción para la Asociación de Entes Locales de la Red de Centros de Acogida Turística de Cataluña.

ENTREVISTAS

Jaume Cuxart, director área PM de GPO Pedro García, Director Facility Management de NEINVER Patricia del Solar Serrano, directora del Máster Universitario en Gestión de Proyectos de Edificación (PM) de PROY3CTA

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Ramón Rabell

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Director General de GPO Ingeniería

Editor

Presidente Silvia Puig Socio-Director General Edilberto Serrano

Director de la publicación Jose García Osorio projectmanagement@grupovia.net Publicidad Maribel Puig mpuig@grupovia.net Suscripciones 902 23 23 40 suscripciones@grupovia.net c/Bosch i Gimpera, 30 bajos 08034 BARCELONA Tel: 93 206 32 00 Fax: 93 280 19 49 Tel: 902 23 23 40 E-mail: projectmanagement@grupovia.net Depósito legal: B-9959-2004

www.grupovia.net CONSEJO ASESOR Jordi Seguró

Presidente de la Aedip

Víctor Roig

Director General Área de Project Management de GPO

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l sector de la construcción continua sumido en un profundo proceso de reconversión, adaptándose por la fuerza de los hechos a una contracción que nos obliga a adaptar nuestras empresas y organizaciones a las nuevas necesidades que el sector de la construcción demanda de las empresas de Project Management.

La delicada situación económica de nuestro entorno continúa condicionando nuestra actividad. La persistencia de la crisis en nuestro país está dejando mella en todos los ámbitos sociales y sectores económicos. Hemos asistido en los últimos dos meses a importantes evoluciones en la manifestación del malestar e inquietud de amplios sectores de la sociedad que difícilmente nos pueden dejar indiferentes.

Más allá de la indignación, de la preocupación, del esfuerzo por reestructurar nuestras empresas a un mercado menguante, es necesario que entre todos – políticos, empresarios, trabajadores, etc. – nos conjuremos para plantear propuestas en positivo que permitan superar los problemas y avanzar hacia adelante.

Ahora más que nunca el Project Management aporta valor a las empresas públicas y privadas, en la medida en que permite optimizar el uso de recursos escasos y obtener el máximo partido de los mismos, la mayor eficiencia en los procesos de planificación y ejecución de proyectos, el mayor rigor en el control económico y temporal. Estos valores, que nosotros siempre hemos defendido, deben ser asumidos ahora más que nunca como una aportación imprescindible.

Esta aportación puede enmarcarse en proyectos de alcance tradicional (diseño, contratación, construcción) pero también en las fases embrionarias de los proyectos, dónde tanto valor podemos aportar (mediante el análisis de riesgos, estudios de viabilidad, aportación de visión empresarial, etc.), como en la vida útil del inmueble, dónde servicios como el Facility Management tienen en este momento mayor vigencia que nunca y pueden ayudar a nuestros clientes a aumentar la rentabilidad económica de su cartera de inmuebles.

Josep M. Forteza

Director general de Tècnics G3

Valentín Trijueque

Consejero-Delegado de Inteinco

José Carlos Saz

Consejero delegado Mace Management Services, S.A.

Jordi Cochs Gonzalez-Casado Director general ISS Facility Services

“Project Management” es una publicación dedicada a la dirección integrada de proyectos y dirigida a promotores, inversores, administraciones públicas y profesionales del sector.

Tirada: 10.000 ejemplares

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en portada Mace: More London Plot7 Certificado BREEAM outstanding

La experiencia española de project management, más allá de nuestras fronteras En un situación de contracción del sector nacional de la construcción, las empresas de project management están aprovechando la experiencia adquirida estas últimas décadas en todo tipo de grandes proyectos públicos y privados en nuestro país para irse asentando en el contexto internacional aportando su garantía de cumplimiento de los objetivos de coste, plazo y calidad en los proyectos.

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espués de haber gestionado en los últimos 15 años las obras más emblemáticas de España, y los mayores presupuestos de inversión en el sector de la edificación, las empresas de project management están inmersas en un fuerte proceso de internacionalización.

La financiación de los proyectos en un entorno de riesgo como el actual exige de los equipos nuevas habilidades y competencias, conocimientos y adaptaciones que las empresas de Project Management españolas pueden aportar. El cumplimiento de los objetivos de coste, plazo y calidad sigue

siendo igual de determinante tanto dentro como fuera de nuestras fronteras.

21 años de trayectoria empresarial cuente ya con presencia en más de 50 países de los

Continuando con la vocación de globalidad del grupo, en Mace desde España también estamos realizando una decidida apuesta por la expansión hacia los países de nuestro entorno geográfico y cultural.

Mace, con vocación de globalidad Por Carlos Armero Desde su creación en 1990, Mace ha mostrado una clara vocación internacional como lo demuestra el hecho de que tras

cinco continentes, en los que sus 3.000 profesionales han conseguido situar a la compañía como líder indiscutible del Project & Construction Management en el mundo. El éxito de esta gran expansión inter-

nacional en un periodo tan reducido para un sector como el nuestro, se basa en dos aspectos fundamentales. En primer lugar, mantenernos fieles a nuestra filosofía de servicio basada en la identificación con los intereses de nuestros clientes para garantizar el cumplimiento de los objetivos de coste, plazo y calidad en sus proyectos, objetivos comunes en cualquier latitud. En segundo lugar, ser capaces de adaptar nuestros procedimientos y forma de gestionar los proyectos a las características, cultura y condiciones de cada país sin perder nuestra identidad, haciendo de la flexibilidad el prin-

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"En el campo del Project Management, la experiencia adquirida en España en servicios que cubren todo este ciclo de vida, nos permite exportar nuestro conocimiento", afirman desde GPO como gestores de proyecto.

Continuando con la vocación de globalidad del grupo, desde España también estamos realizando una decidida apuesta por la expansión hacia los países de nuestro entorno geográfico y cultural.

Esta expansión se inició en 2009 en Rumania, de la mano de varios clientes españoles implantados allí. En 2010, se inicia la expansión en Iberoamérica liderada desde España, con compañías propias constituidas en Chile y Perú que ya se encuentran plenamente operativas. Asimismo, Marruecos, donde ya estamos gestionando un importante proyecto turístico para un promotor español es otro de los mercados que estamos impulsando desde nuestro país.

GPO Ya hace unos cuantos años que casi todas las empresas de consultoría española están realizando

Mace finalizó la construcción de la nueva Embajada Británica en España en Madrid

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el proceso de internacionalización, ya fuese para consolidarlas como para anticiparse a la crisis del mercado español que se avecinaba.

En dicho marco, y después de un análisis estratégico de expansión en que se han tenido en cuenta factores como el potencial de desarrollo del mercado destino en los sectores en que tenemos más referencias (ferrocarriles), reconocimiento local a la excelencia de la ingeniería española (EEUU y América Latina), la localización de los planes de inversión de los organismos financieros multilaterales (BERD, ADB, etc), y la posibilidad de aprovechar sinergias con empresas españolas que buscan implantarse en nuevos mercados (principalmente concesionarias), GPO Ingeniería está centrando su atención en los mercados norteamericano, de los países andinos y del Caribe, los Balcanes y el

Cáucaso Sur. Prueba de esta vocación internacional son la presencia en Florida mediante nuestra filial con sede en Miami (GPO Engineering & Architecture), la Joint Venture constituida en California para el desarrollo de proyectos de ingeniería del transporte (Transitworks), o la reciente apertura de la filial peruana (GPO Andina) de la compañía.

En todos los mercados en los que GPO está presente, se ofrecen los servicios de ingeniería desarrollados a lo largo de sus 25 años de historia en España, para las distintas fases del ciclo de vida de los proyectos: estudios previos, diseño y redacción de proyectos, direcciones de obra, gestión de construcción, etc. principalmente en el sector de las grandes infraestructuras.

En el campo del Project Management, la experiencia adquirida en España en servicios que cubren todo este ciclo de vida, nos permite exportar nuestro conocimiento. Cabe destacar que las experiencias concretas como la monitorización de inversiones para el Ayuntamiento de Barcelona, los servicios de Project Monitoring prestados en el marco de grandes

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cipio rector de nuestra forma de hacer.

Una de las ventajas más evidentes que se derivan de nuestra presencia internacional, es la posibilidad de ofrecer los servicios de gestión de proyectos a compañías internacionales en cualquier lugar del mundo con los mismos estándares de calidad y garantía de éxito.

Clientes como Invesco, Exxon, Nokia, BP, Barclays, Siemens, el Foreing and Commonwealth Office o el Ministerio de Asuntos Exteriores de Canadá, han confiado a Mace sus proyectos en todo el mundo. La posibilidad de compartir experiencias y conocimiento entre equipos de diferentes países nos permite mejorar nuestra eficacia, optimizar los recursos y disponer de técnicos altamente cualificados y especializados que pueden asistir a nuestros equipos de gestión en cualquier proyecto y en cualquier país. Por ejemplo, nuestro departamento de sostenibilidad y medio ambiente cuenta con técnicos que pueden prestar servicios de asesoramiento para la certificación LEED y BREEAM de proyectos en cualquier sector, servicios que complementan de forma natural nuestras funciones

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inversiones hidráulicas y de infraestructuras del transporte en Catalunya, conforman nuestra mejor carta de presentación en el exterior, por su singularidad y aplicación a corto plazo.

Los múltiples servicios de Project Management desarrollados en el ámbito de la edificación pública y privada nos sirven para acreditar la experiencia necesaria para participar en cualquier concurso internacional, siempre que podamos justificar documentalmente la misma.

Este aspecto es fundamental en América Latina y requiere un esfuerzo interno importante de recopilación de documentación, y de relación con nuestros clientes, para conseguir de ellos certificados adaptados a los requerimientos de cada mercado.

De la experiencia de GPO a nivel internacional, se desprende que estos servicios, basados en el conocimiento exhaustivo de la cadena de valor de los proyectos de ingeniería y en un excelente conoci-

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miento técnico, son claramente exportables, tanto a países con una falta de conocimiento específico en estos productos como en otros más desarrollados pero con falta de conocimiento técnico en las infraestructuras o proyectos a supervisar. Sin embargo, en el sector del Project Management, hasta que no se consigue una relación fluida con el mercado local, adquiriendo un conocimiento profundo de la legislación técnica y los procesos administrativos de cada país, y se establece una red de colaboradores fiables, las perspectivas de éxito en este sector son bajas, salvo que sea de la mano de un inversor español en los países en que estamos implantados.

Experiencia internacional de Inteinco La actividad internacional de INTEINCO se inicia en 1999 con un Contrato de Asistencia Técnica con el Ministerio de la Construcción de la República de Cuba para la reali-

zación de Control de Calidad de la edificación en las inversiones extranjeras. Asimismo, se realizan contratos puntuales de asistencia técnica en Egipto, Marruecos, Túnez, Panamá, Bélgica, Irlanda del Norte y Reino Unido.

En los tres últimos tres años se han realizado las obras de Rehabilitación de la Residencia de la Embajada española en Túnez y las obras

de Reforma del Centro Deportivo del Parlamento Europeo en su sede de Bruselas, de las que Inteinco ha sido responsable de su gestión.

Está pendiente de ejecución una segunda fase de esta obra, que supone la ampliación del mismo.

También en este tiempo se ha realizado un gran esfuerzo en la implantación en Iberoamérica, con trabajos puntuales de asistencia técnica y auditoría realizados en Panamá, y la consolidación en países como Colombia y Perú, donde además de la apertura de las correspondientes sucursales, después de varios años de dedicación se han producido las primeras adjudicaciones de contratos en el sector público.

En concreto, Inteinco forma parte del consorcio adjudicatario de la Supervisión del Diseño, Obra y Equipamiento del Contrato de Asociación Pública Privada para la Remodelación e Implementación de Infraestructura y equipamiento en la Torre Trecca (Hospital en LimaPerú).

En Colombia, se ha iniciado el contrato de Interventoría Técnica, Administrativa y Financiera para la Adecuación de la Sede Anexa del Palacio de Justicia “Alfonso Reyes Echandia” de Bogotá D.C. en Colombia.

En el ámbito europeo, estamos actualmente trabajando en Irlanda del Norte, concretamente en la localidad de Ennieskillen en la realización de un Nuevo Hospital promovido por un consorcio liderado por la empresa española FCC como ente concesionario, y construido por una UTE en la que participa también la citada empresa.

Este es un resumen del resultado visible de los ingentes esfuerzos realizados para superar estos años de crisis y afianzar una posición que permita un futuro crecimiento fuera de nuestras fronteras.

Inteinco, en el Hospital Enniskillen en Irlanda del Norte

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Renders de un proyecto hospitalario en Turquía con la colaboración de GPO

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Sede central de BBVA Uruguay en Montevideo con la gerencia de proyecto y obra de IDOM

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GERENCIA DE PROYECTO Y OBRA DE LA SEDE CENTRAL BBVA URUGUAY POR IDOM Dentro de su estrategia de desarrollo de negocio internacional, BBVA ha confiado a IDOM la misión de la Gerencia de Proyectos y Obras de su nueva Sede Central en Montevideo, Uruguay.

Situada en la zona conocida como Ciudad Vieja, en Montevideo, casco histórico de esta ciudad, de calles y aceras angostas, el Proyecto se desarrolla en tres padrones (fincas) e incluye la renovación interior de plantas y carpinterías en el edificio histórico, atendiendo a los elementos protegidos de éste y la construcción de un nuevo edificio de unión en la finca intermedia. La superficie total de la actuación es de 9.000 m 2 aproximadamente, con un presupuesto objetivo de inversión de 10,5 MM U$.

Dada la relevancia del proyecto para BBVA Uruguay, IDOM ha formado para el desarrollo de su función un equipo liderado por personal de IDOM con una dilatada experiencia en la Gestión de Proyectos y que incorpora profesionales locales que constituyen la base para el desarrollo que IDOM está experimentando en esta zona. El equipo de IDOM se integra con las distintas unidades del banco involucradas, BBVA Uruguay, Inmuebles Corporativos y Departamento de Compras para constituir una cabeza cohesionada y eficiente para la gestión del proyecto.

Cabe destacar, como dificultad añadida, que las obras se deben desarrollar en paralelo con

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la actividad diaria del banco y sin afectar a ésta. Esto supone atender a la logística de las más de 300 personas que trabajan en la sede y al correcto funcionamiento de las instalaciones.

En las horas de apertura al público se presta especial atención a actividades que puedan generar molestias tales como ruido o polvo excesivo. El desarrollo de los trabajos en varios turnos y en fines de semana está resultando clave para el logro de la convergencia de los hitos intermedios a favor del plazo previsto inicialmente.

Las obras, que actualmente se acometen de forma simultánea en todos los padrones, arrancaron en marzo de 2011 con la demolición de la edificación existente en el padrón 3053 (edificio de nueva planta) y tienen fecha de finalización prevista para diciembre de este mismo año 2011, con entregas parciales por plantas para la reincorporación de las personas a sus puestos habituales de trabajo. El CPD será la última área en la que se actúe, para interferir lo menos posible con el funcionamiento ordinario del banco y así reducir los riesgos intrínsecos a la operación.

La metodología de trabajo seguida para la Gestión del Diseño, como no podía ser de otra manera dada la compresión de plazos existentes, ha sido “Fast-Track”, de forma que ha permitido acelerar diferentes tareas, entre ellas, el comienzo de los trabajos previos y la obra civil mientras se terminaban de diseñar otras instalaciones o equipamientos.

La estrategia de contratación para la construcción se diseñó conjuntamente entre BBVA e

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en portada

IDOM opándose por un sistema multicontratista, independientes para la actuaciones de reforma y obra nueva en lo relativo a obra civil, pero conjunto en lo que respecta a las instalaciones, interiorismo y equipamiento, a fin de dotar a ambos edificios de una misma imagen corporativa, centralizar la gestión, unificar sistemas y reducir costes operativos.

Por José Manuel Santiago Calvo. Director Corporativo Project Management IDOM En línea con lo apuntado anteriormente por nuestro Presidente, Fernando Querejeta, el futuro de las empresas se encuentra en el mundo global, en el exterior. IDOM como grupo que integra las diferentes disciplinas de la Ingeniería, Arquitectura, Consultoría y Project Management, lleva años organizándose para el reto actual de las organizaciones, la internacionalización. La progresión por áreas de negocio no es homogénea como tampoco lo son las oportunidades o riesgos a afrontar.

Dentro del grupo, la consolidación ha empezado por el área de Industria y Energía y Consultoría, progresando en Ingeniería Civil y en Arquitectura y en el servicio transversal del Project Management.

En relación al producto objeto de análisis, concisamente orientado al cliente, siendo éste un servicio donde la Metodología y los Procesos derivan en competencias diferenciales y donde el perfil del Project Manager es clave para su desarrollo (competencias técnicas, de comportamiento y con-

textuales), la estrategia internacional debe apalancarse principalmente sobre dos líneas estratégicas de similar peso específico, como sigue: • Por un lado, debe focalizarse en nuestras oficinas exteriores: serán de mayor importancia los factores relacionados con el conociendo del entorno, de la cultura propia del país, del conocimiento de las “formas de hacer”, es decir, de la dependencia con la “toma a tierra”, así como también, la detección activa de los Agentes básicos del Negocio por sectores/país, actividad principalmente de índole geográfica que requiere proximidad.

• Y por otro, deben focalizarse esfuerzos en aquellos proyectos “punta de lanza”, complejos, diferenciales y de alto valor añadido, donde la capacidad de presentar soluciones integradas a nuestros clientes, alcanzando un conocimiento profundo del proyecto, que no sólo incluyan la parte de gestión sino también el diseño, se presente como una variable competitiva más que nos permita alcanzar una posición de competitividad representativa en el corto, medio plazo.

En el proceso propio de la internacionalización que requerirá de la mejor comprensión de la realidad y situación de la industria de la construcción en los países objetivo, de cierta flexibilidad (“be open-minded”), cuestionarse lo que hemos hecho y cómo lo hemos hecho, y de tiempo, al tratarse de un proceso progresivo, sinérgico y coordinado, nos centramos en ser capaces de mejorar nuestro expertise internacional en base a nuestros valores, cultura, experiencia acumulada y misión de resolver las necesidades de nuestros clientes siempre desde una perspectiva realista y tecnológica.

En base a esta estrategia, las contrataciones se han dado con mayor acentuación en Latinoamérica, donde la presencia se concentra en México, Colombia, Venezuela, Chile, Brasil y Uruguay. También se están desarrollando los mercados Europeos (entre ellos, UK, Polonia y Turquía) y los de la zona MENA (zona geográfica con grandes recursos financieros) donde el proceso de internacionalización y presentación de propuestas se realiza en colaboración con empresas locales.

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noticias

Mace realizará la supervisión y control de obra, control económico y de planificación, así como la dirección de ejecución de obra de la ampliación de la Universidad Carlos III de Madrid

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ace realizará la supervisión y control de obra, control económico y de planificación, así como la dirección de ejecución de obra de la construcción del Edificio nº 18 del Campus de Getafe, para ampliar la Facultad de Humanidades, Comunicación y Documentación de la Universidad Carlos III de Madrid. Las obras dieron comienzo el 10 de marzo de 2011 con la firma del acta de replanteo.

El nuevo edificio multiusos albergará la biblioteca, el decanato y la zona departamental docente, así como una zona de servicios administrativos, y dispondrá de garaje con 179 plazas. El edificio se completa con una pasarela que lo conectará con los edificios existentes.

Esta ampliación permitirá, además, la instalación de nuevas aulas, salas de trabajo, salas de lectura, sala multimedia y talleres de idiomas, entre otros, permitiendo así la adaptación a las necesidades del modelo Bolonia.

La superficie total construida alcanzará unos 20.000 m2 y se estima que las obras durarán 24 meses.

© Universidad Carlos III Madrid

El ingeniero industrial con experiencia en PM, Cristóbal López, nuevo director de Promoción de Corio España

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ristóbal López Soto se integrará en Corio España como Director de Promoción. Anteriormente Cristóbal López trabajaba en Geinsol, Grupo Level, como Director de Actividades Comerciales, siendo responsable de las operaciones de desarrollo y promoción de activos terciarios en España.

Cristóbal López se incorporó a Corio España el pasado 23 de mayo de 2011. En 1984 inició su carrera profesional en la promotora Focisa incorporándose en el año 1988 a Idom Internacional como Project Manager para gestionar proyectos de arquitectura e industriales. En 1997 y en Elecnor asumió la responsabilidad de Jefe del Departamento de Construcciones e Instalaciones Integrales. En Riofisa y a partir de 1999 desempeñó el cargo de gerente de promoción de centros comerciales, El Muelle en

Las Palmas de Gran Canaria, Plenilunio y Rioparque en Madrid, etc). Fue Director de Necsa (joint-venture Adif-Riofisa, y responsable de las actividades de promoción de centros comerciales en las estaciones de ferrocarril, Vialia Plaza de Armas en Sevilla; Vialia Salamanca, etc. En 2002 se integró en Bouygues Inmobiliaria en donde fue nombrado Director de Actividades Comerciales. Desde esta posición y hasta 2009 lideró la promoción de las operaciones comerciales de la compañía francesa en España, Parque Guadaira en Sevilla, Parque Oleiros en A Coruña, etc.

En Corio España Cristóbal López asumirá la responsabilidad del desarrollo de las operaciones de promoción desde su concepción hasta su entrega al departamento de gestión patrimonial y al equipo de gerencia de la compañía.

GPO Ingeniería impulsa los servicios de Facility Management en una línea de negocio específica

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PO Ingeniería ha apostado por poner en valor los servicios de Facility Management que la compañía viene ofreciendo en los últimos años. Para ello la firma ha decidido integrar los servicios de Facility Management en una línea de negocio específica que aporte un mayor valor añadido a sus clientes, desde el ámbito de la auditoría técnica y la gestión del mantenimiento, hasta la gestión

técnica integral de inmuebles, con énfasis en aspectos clave como son la eficiencia energética, la calidad del servicio así como la optimización de valor de los inmuebles.

La amplia experiencia de GPO Ingeniería en todos los sectores de la edificación (terciario, vivienda, industrial, sanitario, cultural, etc.) aporta valor adicional a la gestión de carteras de inmuebles de todo tipo.

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LKS incorpora la certificación LEED al Project y Construction Management de la nueva sede del Banc Sabadell en Sant Cugat

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KS dirige la certificación LEED de la nueva sede corporativa y centro de servicios del Banc Sabadell en Sant Cugat. Esta asistencia técnica se desarrolla en coordinación con el Project y Construction Management, que LKS también dirige.

El Centro de Serveis del Banc Sabadell forma parte del complejo de oficinas y servicios ya existente en Sant Cugat, y dispondrá de unos 7.000 m 2 de oficinas, 7.900 m 2 de servicios comunes y 16.300 m 2 de aparcamiento.

Además de la certificación del edificio del Banc Sabadell, en la actualidad LKS está gestionando, entre otras, la obtención de la certificación LEED de la nueva sede de Naturgas Energía, en Bilbao, bajo su modalidad NC (New Construction). En el ámbito de la certificación BREEAM, LKS está desarrollando la certificación de un edificio piloto para Eroski en Oñati según el recientemente aprobado estándar BREEAM ES. Dentro del campo de la edificación sostenible, LKS lleva a cabo la certificación de varios edificios de tipologías variadas bajo las certificaciones LEED

y BREEAM. Como parte de su apuesta, desde hace varios años ha desplegado una estructura que ofrece los servicios de asistencia técnica para las certifica-

BOD y Grupo Saciva crean en Cantabria la nueva compañía Bod Inciva, dedicada a la gestión integral de proyectos de ingeniería y arquitectura

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od Inciva, dedicada a la gestión integral de proyectos de ingeniería y arquitectura, es una nueva compañía resultado de la unión entre la empresa de arquitectura e ingeniería de carácter internacional BOD, y Grupo Saciva. El acercamiento entre ambas entidades supone un nuevo impulso para el plan de crecimiento y diversificación del Grupo Saciva, al aliarse con una empresa con amplia presencia internacional.

Por su parte, Bod busca nuevas oportunidades de negocio en el norte de España al contar con un socio consolidado en la zona y con experiencia previa en proyectos institucionales de arquitectura y Project Management.

Bod Inciva lleva operando unos meses en Cantabria en proyectos singulares de ingeniería y centra su actividad en siete grandes áreas de negocio gracias a la confluencia de las capacidades y amplia experiencia del grupo multidisciplinar que conforman ambas compañías: Project Management (gestión de proyectos de ingeniería y construcción), arquitectura, ingeniería de instalaciones y estructu-

ral, consultoría industrial, energías renovables, y Post-construcción.

Bod aporta a todas estas especialidades su liderazgo en la utilización de la nueva tecnología de construcción virtual (BIM = Building Information Modeling), que permite construir dos veces los edificios, una primera en el mundo virtual y la segunda en la realidad, lo que disminuye significativamente costes, plazos e imprevistos en las obras y facilita la explotación de los edificios.

En cada una de estas áreas, Bod Inciva presta un servicio integral: desarrollo de estudios iniciales o planes de viabilidad, asesoramiento técnico y tramitación de legalizaciones y permisos, diseño de proyectos, dirección y coordinación de obras y ,finalmente, la ejecución final del proyecto.

De esta forma, controlan y se responsabilizan de cada proyecto, garantizando la calidad, costes, plazos y resultados Entre sus clientes se encuentran firmas del prestigio de Hewlett Packard, Renault, Metrovacesa, Prisa, Vocento, Porsche, Bami y Bayer, entre otras.

ciones LEED y BREEAM. LKS dispone de varios profesionales acreditados en ambas certificaciones (en sus modalidades LEED AP, BREEAM International y BREEAM España), así como los medios técnicos para llevar a cabo las tareas de modelización energética y puesta en marcha, necesarias para acometer ambas certificaciones. LKS se posiciona a la cabeza de las empresas de ingeniería estatales en estos ámbitos, con profesionales acreditados en las tres categorías.

Las certificaciones LEED y BREEAM son los dos sellos internacionales más reconocidos en cuanto a construcción sostenible. Son otorgados, respectivamente por el US Green Building Council estadounidense y por BRE, de origen británico, y garantizan que el proyecto y construcción de los edificios certificados se han llevado a cabo siguiendo criterios de eficiencia energética, minoración del impacto medioambiental y bienestar de los usuarios por encima de los habituales.

Los servicios de LKS se desarrollan, bien como parte de sus servicios de arquitectura e ingeniería, de forma coordinada con el equipo de diseño y gestión de proyecto, o bien colaborando con equipos externos de diseño, asistiendo y orientando a los proyectistas y la propiedad hacia las estrategias que potencien los aspectos medioambientales del proyecto.

Además, LKS también participa en asesorías iniciales y estudios de viabilidad de certificación de edificios en BREEAM o mediante la precertificación con LEED.

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star a la altura del liderazgo de las grandes empresas es uno de los retos más desafiantes para las empresas de project management. La conducción de los proyectos y las oportunidades de inversión en plena crisis económica, tanto en España como en otros mercados demanda una reconversión del sector inmobiliario. Analizaremos las estrategias de organización y la forma en que se alcanza una dirección unificada y de éxito en la dirección de los proyectos. ¿Quienes asisten?

• Miembros de AEDIP y Project Managers • Promotores • Fondos de Inversión • Empresas patrimonialistas • Administraciones Públicas • Arquitectos e Ingenieros • Clientes finales • Facilities Managers PROGRAMA 9:30 h. Acreditación 9:45 h. Bienvenida a cargo del Decano de la Demarcación de Madrid del Colegio de Ingenieros de Caminos. Prof. D. Miguel Angel Carrillo Inauguración a cargo del Presidente de AEDIP. D. Jordi Seguró Capa 10:00 a 11:00 h. VALORES QUE PROMUEVEN EL LIDERAZGO. Líderes mundiales, como IKEA y BBVA, basan su éxito en la organización interna del management. Cuando estas empresas emprenden proyectos inmobiliarios, demandan un nivel de eficiencia superior a la media y una fuerte identificación con los valores que alimentan la cultura interna de éxito. IKEA y BBVA delegan parte de la gestión de proyectos en equipos externos. Para estar a la altura de las circunstancias, repasaremos con los protagonistas las claves del liderazgo en los proyectos inmobilarios. D. Eduardo Alonso, Director de Construcción de IKEA y con la moderación de D. Alejandro Puerta González, Vicepresidente Primero AEDIP, Socio de IDOM. 11:00 a 11:30 h. Pausa. Café 11:30 a 12:45 h. INTERNACIONALIZARSE EN UN ENTORNO DE RIESGO. Luego de haber gestionado en los últimos 15 años las obras más emblemáticas de España, y los mayores presupuestos de inversión en el sector de la edificación, las empresas de project management están inmersas en un fuerte proceso de internacionalización. La financiación de los proyectos en un entorno de riesgo como el actual exige de los equipos nuevas habilidades y competencias, conocimientos y adaptaciones. CAF Corporación Andina de Fomento, banco latinoamericano multilateral, es una de las instituciones más autorizadas para analizar las prioridades y condicionamientos

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políticos y económicos de las inversiones.

D. Gonzalo de Castro, Senior Executive Spain de CAF (CORPORACIÓN ANDINA DE FOMENTO) y D. Alvaro Echave, Compras Corporativas de BBVA. 13:00 a 14:00 h. PRESENTACIÓN DE CANDIDATOS Y ANUNCIO DEL 4ª PREMIO AEDIP. Cuatro obras se disputan el Premio AEDIP que distingue tanto a la propiedad como a la empresa de Dirección Integrada de Proyecto. El jurado de esta edición está compuesto por: Sr. Joan Lluís Quer, Presidente de GISA, Sr. Javier García Renedo, Presidente de la Asociación Española de Centros Comerciales (AECC), Sr. José Manuel Galindo, Presidente de la Asociación de Promotores y Constructores de España (ASPRIMA) y de APCE (Asociación de Promotores y Constructores de España) y

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noticias

AEDIP: XI JORNADA ANUAL 2011 + CUARTA EDICIÓN DE LOS PREMIOS AEDIP A LA MEJOR OBRA GESTIONADA CON PROJECT MANAGEMENT Sr Cándido Perez Serrano, Socio Director de Infraestructuras, Gobierno y Sanidad de KPMG. Las cuatro obras finalistas son: • PARQUE TECNOLÓGICO DE TECNOCAMPUS MATARÓ-MARESME. PUMSA con la DIP de GPO Ingeniería SA • IKEA A CORUÑA e IKEA JEREZ, dos tiendas un solo proyecto. IKEA con la DIP de IDOM. • “CAJA MAGICA” COMPLEJO DEPORTIVO MULTIFUNCIONAL EN EL PARQUE DEL MANZANARES. AYUNTAMIENTO DE MADRID. Madrid Espacios y Congresos con la DIP de LKS. • SEDE CORPORATIVA DE RBA EDITORES. ARKONTE GESTIÓN INMOBILIARIA. con la DIP de TÈCNICS G3.

Al finalizar la sesión, se serivirá un vino español.

CONFERENCIA y PREMIO ANUAL

LIDERAZGO E INTERNACIONALIZACIÓN EL PROJECT MANAGEMENT DE LAS INVERSIONES QUE ESTÁ IMPULSANDO LA ECONOMÍA EN TIEMPOS DE CRISIS

CANDIDATOS A LA 4º EDICIÓN DEL PREMIO AEDIP

parque tecnológico tecnocampus mataró-maresme promotor: pumsa la empresa de pm: gpo ingeniería s.a.

ikea a coruña promotor: ikea la empresa de pm: idom

caja mágica promotor: ayuntamiento de madrid la empresa de pm: lks

Organiza:

sede corporativa de rba editores promotor: arkonte gestión inmobiliaria la empresa de pm: técnics g3

Miembro de: Con la participación de: D. Eduardo Alonso, IKEA D. Gonzalo de Castro, CAF CORPORACIÓN ANDINA DE FOMENTO D. Alvaro Echave, BBVA

Madrid, 22 de junio de 2011

Colegio de Ingenieros de Caminos, Canales y Puertos / Almagro, 42

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Eptisa asumirá la dirección de la obra de la reconversión del Edificio Soporte de la Expo en la Ciudad de la Justicia de Zaragoza

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ptisa, la compañía española de ingeniería, ha resultado adjudicataria del contrato licitado por la Empresa Pública Expo Zaragoza Empresarial para asumir la dirección de obra de la Ciudad de la Justicia de Zaragoza. Esta infraestructura ha sido planificada sobre una superficie de 60.000 metros cuadrados, y su presupuesto ronda aproximadamente los 50 millones de euros.

La obra de la que se va a encargar Eptisa consiste en la reconversión del Edificio Soporte de los pabellones internacionales del Expo Zaragoza 2008 para su futura utilización como Palacio de la Justicia de Zaragoza. La idea es unificar todos los juzgados de la ciudad en estos edificios.

Eptisa se responsabilizará en este proyecto de la Dirección de Obra, la Dirección de Ejecución de Obra, el Control de Costes y Plazos, y el Project Management.

El plan de reconversión del recinto de la Expo ha iniciado su fase II, una vez concluida la primera etapa, en la que se llevó a cabo la transformación de otros edificios en parque empresarial.

La dirección de obra de este proyecto también fue asumido por Eptisa.

El plazo de ejecución de este nuevo

proyecto de Eptisa es de 16 meses y el comienzo está previsto para principio de este mes de junio.

SENER gana un contrato para la central de ciclo combinado Cerro Dragón, en Argentina, que podría evolucionar a EPCM

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an American Energy LCC ha adjudicado SENER Ingeniería y Sistemas, en consorcio con Techint, la conversión a ciclo combinado de su central térmica del yacimiento de gas y petróleo de Cerro Dragón, en la provincia de Chubut, en el sur de Argentina.

El contrato, en una primera etapa, contempla el desarrollo de la ingeniería, para evolucionar después a un contrato EPCM (Engineering, Procurement, Construction and Management), que incluye además la fase de construcción, el montaje y las pruebas. Una vez cerrado el ciclo, la planta generará 160 MW. La capacidad de SENER Ingeniería y Sistemas para optimizar el anteproyecto existente ha sido un factor esencial en el proceso de adjudicación, dentro de una com-

petición con otros renombrados grupos internacionales.

Pan American Energy ha valorado también la experiencia de SENER en el sector de la Energía, que comprende más de 12 años de trabajo en proyectos de centrales de generación de energía eléctrica tanto en España como en el extranjero.

En América Latina, SENER Ingeniería y Sistemas también ha trabajado en otras plantas de ciclo combinado, algunas aún en desarrollo, como Termozulia II y III, en Venezuela, y Poza Rica, Agua Prieta II y Norte, en México, además de plantas petroquímicas y unidades de refino de petróleo como La Cangrejera, en México, o ANCAP - La Teja, en Uruguay, o la planta de conversión de aceites residuales Caracol Quintero, en Chile.

Inteinco finaliza con éxito los trabajos de asistencia técnica para el Ayuntamiento de BCN

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nteinco ha realizado durante los dos últimos años para el Ayuntamiento de Barcelona los trabajos de Asistencia Técnica de las actuaciones en obras y proyectos encomendados a la Dirección de Servicios Generales de dicha corporación, que incluyen todas las obras de nueva planta, reforma, rehabilitación y mejora de un conjunto de edificios propios o en alquiler. La asistencia técnica ha consistido en la realización de los servicios de gestión siguientes: soporte a la contratación de las

obras, revisión de la calidad de los proyectos, gestión de las obras, gestión de la Dirección Facultativa, seguimiento del avance de obra, soporte del control económico, control temporal, control de ejecución de obra, supervisión de la seguridad y salud de las obras, recepción de las obras y, finalmente, su liquidación. También se ha realizado la toma de datos reales en edificios existentes, como base para futuras actuaciones, y en especial auditorias energéticas de los mismos.

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noticias

· Nueva oficina en Portugal de Greenlight Project Management Greenlight Project Management se está expandiendo internacionalmente. La compañía dirigida por Teresa Mateus, con sede en Madrid, ha extendido sus operaciones al mercado portugués, de la mano de su compañía local, GPM Portugal, fundada en diciembre de 2010. "Nuestra intención es tener presencia local en el idioma del país, lo que nos acercará más a nuestros clientes en Portugal y en el resto de los países de habla portuguesa del mundo", ha explicado en un comunicado de prensa la compañía. Greenlight Project Management, fundada en 2003, es una consultora de gestión líder a nivel internacional, con enfoque y dedicación plena y exclusiva a la gestión y dirección de proyectos. Con oficinas centrales en Madrid, opera a nivel mundial con oficinas en varios países.

Principalmente Greenlight Project Management está activo en los sectores de las Telecomunicaciones, Banca y Finanzas, Energía, Ferroviario y de Consultoría. De la misma manera, ha conseguido extender sus buenas prácticas a los sectores de la Construcción, Farmacéutico, Defensa e Industria. "La naturaleza de nuestras actividades nos ha llevado a participar en tipos de proyectos de muy diversa naturaleza, desde proyectos pequeños de desarrollo de software (5 a 10 personas), hasta grandes proyectos llave en mano del despliegue de redes completas de telecomunicaciones. Todo ello en entornos variados, lo que incluye diferentes idiomas. Trabajando junto a nuestros clientes les ayudamos a identificar los cambios necesarios para mejorar su rendimiento en los proyectos", ha comunicado la compañía.

Idom realiza el PM de un edificio de equipamiento sanitario situado en los antiguos cuarteles de Sant Andreu (Barcelona)

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dom realiza la Dirección Integrada de Proyecto (Project Management) del edificio de equipamiento sanitario situado en los antiguos cuarteles de Sant Andreu en la Calle Fernando Pessoa, 47-51 de Barcelona.

El programa funcional definido por CatSalud es el de un equipamiento sanitario formado por un Centro de Asistencia Primaria (CAP), un Centro de Salud Mental y un Centro Sociosanitario, cada uno de ellos con sus necesidades propias.

Para garantizar un mejor aprovechamiento de los espacios comunes se agrupan a nivel programático por un

lado, el Centro de Asistencia Primaria y el Centro de Salud Mental en el lado norte del edificio y por el otro el Centro Sociosanitario en el lado sur.

El programa general se desarrolla en dos plantas sótano, planta baja y cuatro plantas piso y una última planta

para instalaciones. Un núcleo central permite la comunicación a través de dos escaleras adaptadas (una para el CAP y Centro de Salud Mental y otra para el Sociosanitario) y cinco ascensores, dos para el CAP y tres para el Centro Sociosanitario.

Integral gestionará la reforma de la antigua nave-taller Oliva Artés de Sant Martí (Barcelona) para convertirlo en el MUHBA

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ntegral ha sido adjudicataria de los servicios de gestión de construcción y ejecución del proyecto ejecutivo de reforma, saneamiento, consolidación y adecuación para nuevos usos culturales de la antigua nave-taller Oliva Artés situada en el Distrito de Sant Martí en Barcelona. Se trata de un edificio catalogado con nivel C (bienes urbanísticamente protegidos) dentro del Plan Especial de Protección del Patrimonio Arquitectónico Histórico-Artístico de la Ciudad de Barcelona.

El Ayuntamiento de Barcelona y el Institut

de Cultura de Barcelona promueven la reforma de la antigua nave para destinarla a Museo de Historia de la Ciudad de Barcelona (MUHBA). El proyecto prevé por una parte el saneamiento y consolidación del antiguo edificio con las correspondientes actuaciones de rehabilitación y restauración, y, por otra, su adecuación a los requisitos museísticos.

El presupuesto de licitación de la primera fase es de 2,5 millones de euros y la superficie total construida de la intervención es de 3.338,68 m2.

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reportaje Inteinco gestiona 9 nuevos centros para el turismo catalanes A principios del año 2009, INTEINCO recibió de AELXCAT, Asociación de Entes Locales de la Red de Centros de Acogida Turística el encargo de gestionar la construcción de nueve edificios en otras tantas ubicaciones de la geografía catalana, además de realizar las misiones de Dirección de Obra y Dirección de Ejecución de las mismas.

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a Asociación AELXCAT está constituida por un conjunto de Ayuntamientos que tienen entre sus objetivos la construcción y explotación de los CAT (Centros de Acogida Turística de Catalunya) y contando con la colaboración y financiación de la Generalitat de Catalunya y del Ministerio de Industria, Turismo y Comercio.

La construcción de los CAT y su puesta en marcha es uno de los objetivos del Plan de Dinamización del Producto Turístico de la Red de Centros de Acogida Turística. El objetivo global del Plan ha sido la creación de un producto turístico por todo el país alrededor de puntos de interés concreto de carácter histórico, paisajístico o cultural y que pretenden dar un servicio integral de atención al turista, contando con un área de bienvenida, punto de información de la oferta turística de la zona, un espacio de exhibición y venta de productos del

país y de artesanía de la zona, un espacio de muestra y degustación de los productos agroalimentarios de cada comarca, así como un espacio temático relacionado con un personaje, episodio o hecho relevante de la historia de Catalunya o de su patrimonio tangible o intangible.

Como centro de referencia, anterior al contrato de INTEINCO, AELXCAT construyó el CAT de Teià, en el Maresme, que está centrado en la romanización y también en la tradición vitivinícola de esta zona muy próxima a la capital, Barcelona.

Dentro del conjunto realizado por INTEINCO las temáticas son diversas: en el caso de Vilajuïga, en el Alt Empordà, se promociona el Camino de Santiago y el senderismo como atractivo turístico. En Sallent, ciudad que estuvo a la cabeza de la industrialización en toda la península ibérica con la creación de las primeras colonias obreras, los temas básicos son

la industrialización del país y el movimiento obrero catalán. En Ripoll, se resalta la importancia de esta ciudad en la época medieval, donde personajes como Wifredo el Velloso dejaron su huella para la posteridad.

El motivo subrayado en el CAT de Puigcerdà, en la Cerdanya, es el Tratado de los Pirineos, mientras que en Berga, obviamente es la Fiesta de la Patum el centro de atención preferente. En Tortosa, en el bajo Ebro, la temática es el paso y la convivencia de las tres culturas: judía, cristiana e islámica.

El objeto de observación en Cervera es el nacimiento de la Generalitat de Catalunya, mientras que el CAT de Palafrugell se centra en la gastronomía catalana. Finalmente, en el CAT de Les, en el Valle de Arán, el tema fundamental es Occitania y su lengua, la lengua de Oc. Los proyectos de los nueve edificios realizados por INTEINCO fueron redactados por la arquitecta Elisabet Claró Tols-

au, que se basa en el proyecto realizado del primer CAT situado en Teià. Este CAT fue construido como edifico piloto y se ha tomado como referencia para el desarrollo en el resto de localidades, ya que, en esencia todos los CATS son idénticos.

Los cinco primeros CATS finalizados (Sallent, Tortosa, Puicerdà, Ripoll i Vilajuïga) fueron ejecutados por la empresa UTE Centres Turístics, formada por las Empresas CIOSA i Electromecánica Soler durante los años 2009 y 2010. Los CATS de Berga i Cervera se realizaron en el año 2010 por la empresa EMCOFA, que es la encargada también de la construcción del CAT de Palafrugell. Está previsto que este año empiecen las obras del CAT de Les, último edifico de este contrato.

El edifico son dos volúmenes de la misma altura, desplazados y maclados entre ellos formalizando un espacio de acceso y con una torre en este punto, de una planta más de altura, que

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re p orta je

sirve de símbolo de identificación del edificio y que alberga las instalaciones. Uno de los volúmenes contiene el espacio del museo, mientras que el otro volumen contiene el resto de zonas del edifico.

Exteriormente es un edifico que, aparte de unos grandes ventanales en esquina de la zona de degustación y de la zona de acceso, tan solo muestra algunas pequeñas aberturas necesarias para la zona de servicios. El acabado es a base de panel sándwich de chapa metálica en dos colores que acentúan la diferencia de los dos volúmenes y cubierta plana tipo Deck.

Partiendo del diseño del CAT piloto de Teià, la planta de los proyectos se va adaptando a base de giros y simetrías, teniendo en cuenta en cada uno de las ubicaciones los condicionantes de partida: Accesos al solar, orientación del edifico, vistas, visibilidad del edificio… Se busca obtener el mejor funcionamiento posible y disfrutar en algunos casos de privilegiadas vistas desde el espacio de degustación como por ejemplo en el caso de Ripoll de su Monasterio.

En dos localidades no ha sido posible mantener el diseño estricto del CAT piloto: En Tortosa se modificó la ubicación de la torre, para que fuese visible desde la carretera y en Puigcerdà se realizó un diseño de un CAT con una cubierta inclinada para conseguir una mejor integración en el entorno.

La ejecución de un mismo edificio implantado en diferentes localidades, realizados por una misma constructora y combinado con utilización de sistemas industrializados en la estructura, cerramientos y cubierta ha permitido una gran rapidez de ejecución respecto a sistemas tradicionales, con la consiguiente reducción de costes.

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Respecto al trabajo realizado en la Dirección de obra se ha aprovechado la oportunidad, que usualmente no se presenta, de que antes del inicio de nuestros trabajos ya disponíamos de uno de los edificios construidos. Se estudió por lo tanto, no solo el proyecto, sino el resultado de la soluciones adoptadas en este primer edificio y se introdujeron algunas mejoras en los que íbamos a construir, siempre respetando formalmente el edifico proyectado. Por ejemplo, para reducir el plazo de ejecución y de costos, se modificó la estructura propuesta a base de perfiles tubulares y uniones soldadas, por una a base de perfiles laminados y uniones atornilladas.

Uno de los aspectos que evidentemente se ha tenido que adaptar en cada uno de los edificios es el sistema de cimentación. Se han empleándose zapatas, zapatas sobre pozos y losas de cimentación en función de las características de cada terreno. Incluso en proyectos como el CAT de Puigcerdà o de Berga, donde existían o se han tenido que realizar importantes rellenos y compactaciones, se han podido adoptar soluciones a base de pozos, sin tener que recurrir a sistemas de cimentaciones profundas que hubiesen tenido una repercusión muy importante sobre el coste de un edifico que se desarrolla íntegramente en Planta Baja.

El edifico se completa con un cuidado proyecto de imagen gráfica realizado por el estudio Trias i Quod, que incluye unos logotipos de gran tamaño de la red de CATS que sirven de identificación y señalización exterior a distancia y que se estudió juntamente con los colores de los paneles de fachada empleados.

Debido a la diferencia de climas en los que se sitúan estos edificios

y que van desde un caluroso verano en Tortosa a un severo invierno en Puigcerdà, pusimos especial atención en estudiar aquellos aspectos que se podían mejorar si se atendía cada caso en particular. Siempre manteniendo esta idea de imagen unitaria de todos los centros, se actuó sobre la climatización, los vidrios empleados en cerramientos, el sistema de energía solar y los aislamientos de fachadas para adaptarlos a cada clima. Del mismo modo para mejorar la eficiencia del edifico teniendo en cuenta criterios medioambientales se han dispuesto recuperadores entálpicos en la instalación de aire acondicionado y detectores volumétricos para la iluminación de algunos espacios.

En el momento de realizar el proyecto no se habían definido completamente los diseños de las exposiciones audiovisuales que se iban a albergar. Durante la ejecución se ha tenido que trabajar conjuntamente con las empresas encargadas del diseño y la realización de las mismas para poder dar respuesta a las necesidades de cada una de ellas. En muchos casos esta colaboración se ha tradu-

cido en un ahorro de costes, manteniendo siempre la calidad de los acabados definidos en el proyecto audiovisual. Trabajando conjuntamente también se han mejorado los aislamientos acústicos de estas zonas, haciéndolas más confortables para el visitante.

El mobiliario y el equipamiento de la zona de degustación y de preparación también es común a todos los centros. Partiendo del mobiliario piloto del CAT de Teià la empresa Relluc S.L., ha realizado el mobiliario de los 8 Centros ejecutados hasta el momento y la señalización interior y exterior de los mismos.

Debido a que la urbanización del entorno del edifico iba a ser ejecutada por los propios Ayuntamientos, hemos trabajado conjuntamente con los diferentes técnicos municipales para realizar las modificaciones o ajustes necesarios para controlar el resultado final. En algunos casos la urbanización exterior se ha realizado conjuntamente con el edifico, y en otros, poco después de finalizado el mismo, demostrando así el poder dinamizador de la zona de estos equipamientos.

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teoría a la práctica MÁS AYUDA, MÁS EMPLEO. AL REVÉS: UN ESTADO AUSENTE El agotamiento de la economía del Estado Español y de las autonomías arrastra irremediablemente a las PYMES porque el modelo de producción del Estado está concebido en función del sector privado. Luego, fomentar la creación de empleo significa fomentar la internacionalización exitosa de nuestro tejido de mediana y pequeña empresa.

Jordi Seguró. Presidente de AEDIP

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Regreso feliz: hemos ganado nuestro primer contrato en Africa. Cerrarlo me ha costado tres meses de negociación personal, más un año y medio desde que nuestro equipo hizo el primer contacto con el mercado. Ésta es una reflexión común a todos los que nos hemos empeñado en optar por la inter nacionalización de nuestro negocio.

Soy presidente de mi empresa y sabía que la negociación final del contrato necesitaba de mi presencia en el lugar. Cuento con más de 35 años de experiencia profesional, unos 20 como empresario; y la misma exigencia que experimento hoy para sacar a la empresa adelante, es la que viven mu-

chos de mis colegas.

Hace tres años, cuando los síntomas de la recesión comenzaban a diluir lo más importante de nuestra empresas, es decir el capital humano, unos antes y otros después, comenzamos el camino de la internacionalización como en los años 80.

Somos un país proclive a salir al extranjero para mejorar nuestra situación. En una primera fase, nuestra abnegada emigración a centro Europa (Alemania, etc.), poco cualificada y en unas condiciones muy duras.

Luego, en la segunda oleada, en la crisis de los 80, fueron algunos de nuestros profesionales. Y ahora, la definitiva, nuestra tercera oleada,

son las empresas medianas y pequeñas. Tres movimientos que corresponden a tres fases de nuestro desarrollo.

PERCEPCIÓN POBRE DEL APOYO DE LAS ADMINISTRACIONES En el principio de estas historias, todos hemos aprovechado algún viaje organizado por alguna agencia gubernamental española, que se recuerda como una toma de contacto pobre y poco efectiva, porque no se avanza más allá de la generalidad de un libro bien ilustrado.

Pocas reuniones bilaterales, escasos descuentos o diferimientos impositivos; estudios generales poco ajustados al sector que se visita (y

no es porque no sea importante: la industria de la construcción es un motor en cualquier economía). Valoración: baja y poco efectiva. Y sobre todo, muy poca sensación de lobby.

DECÁLOGO DE URGENCIAS EN UN MARCO ESTRATÉGICO Necesitamos un cambio profundo en las plataformas de exportación (ICEX, …) y sus homólogos autonómicos.

[Ver decálogo en la página siguiente] CREACIÓN DE EMPLEO Y RIQUEZA Si hemos de salir de pobres será con inteligencia renovada, las ideas muy claras y una financiación efectiva de los

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t e oría a la p rá c tic a proyectos. El agotamiento de la economía del Estado Español y de las autonomías arrastra irremediablemente a las PYMES porque el modelo de producción del Estado está concebido en función del sector privado: si el Estado disminuye su producción produce paro y recesión en el sector privado; por lo tanto, la reingeniería del Estado debe ser estratégica y en conjunto con el sector privado que le sirve para brindar los servicios públicos. La creación de empleo la harán las pymes y para ello éstas deben subsistir y crecer, condiciones que a partir de hoy sólo lo garantiza su internacionalización. Luego, fomentar la creación de empleo significa fomentar la internacionalización exitosa de nuestro tejido de mediana y pequeña empresa.

Esta fase de reconversión debe ser concertada, inteligente, y orientada a las oportunidades. La internacionalización es una oportunidad que tendrá mayor posibilidad de éxito si ambos, sector público y privado, trabajan arduo en aumentar las exportaciones de bienes y servicios.

En el ámbito de la consultoría técnica, y más en concreto en la Dirección Integrada de Proyectos, el apoyo de la administración es clave porque mediante los consorcios de exportación pueden ganarse nuevos mercados. No hay que olvidar que tras la contratación de un project management lo único que existe es un inversor decidido que a veces tiene un proyecto básico.

CONCLUSIÓN He comenzado este artículo con un ejemplo personal, similar al de muchos de mis colegas, que al igual que yo estamos luchando por la promoción exterior de las pymes españolas, y nos sentimos solos.

Como Presidente de la AEDIP, uno de los sectores tecnológicos de vanguardia de la consultoría técnica española que mayor recorrido promete, asumo la responsabilidad de decir por lo alto las carencias de competitividad que como sociedad sufrimos, frente a otro modelos nacionales – nuestros competidores - que hacen mucho más por sus empresas como pueden ser las administraciones vecinas europeas.

Es cuestión de organización, estrategia y trabajo.

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DECÁLOGO DE URGENCIAS EN UN MARCO ESTRATÉGICO 1) Resolver la situación de incertidumbre en la política con relación a los organismos de apoyo a la internacionalización, con decidido énfasis en las PYMES. 2) Continuar con las ayudas a los sectores de actividad, aumentando la asignación de especialistas que interactúen con cada sector de actividad para cubrir las necesidades con mayor rapidez.

3) Diseñar una estrategia post misión comercial con el objetivo que la PYME consiga el primer contrato.

4) Diseñar una estrategia y control fiscal de fomento de actividad, para hacer menos gravoso la importante acumulación de gastos en la fase de exploración de un país hasta el primer contrato.

5) Eliminar la grave descoordinación existente entre los circuitos de información y plazos de presentación de ofertas dentro de los plazos en las administraciones de algunos países. Aumento de la capacidad de asesoramiento en cada país, que no significa aumento de personal, que en algunos casos se necesita, sino otras soluciones de personal disponible y medios.

6) Formación de consorcios: crear y fomentar plataformas que favorezcan a la creación de consorcios de exportación, seguras en los aspectos jurídicos y colaborativos para evitar la pérdidas de oportunidades en la oferta de bienes y servicios de empresas españolas, es decir, maximizar el éxito.

7) Financiación blanda para la radicación de empresas en el exterior mediante programas efectivos, cuya base distributiva esté regulada en función de la competitividad, el acceso real al crédito, estricto control mediante las técnicas de “project monitoring” como ocurre con los bancos de desarrollo para proyectos de integración.

8) Que los “ICEX” locales tengan avales con diferenciales más beneficiosos que las entidades nacionales.

9) “Embajadores”: diseñar una política de presencia efectiva de los líderes de las administraciones públicas de la Administración Central, Autonómica y Municipal para apoyar y difundir la consultoría técnica en foros internacionales ante otras administraciones de otros países, sufragando cada Dirección General sus propios gastos de traslado, como si se trataran de “embajadores” del talento español, siendo conscientes que el modelo español expuesto por la propia administración española es susceptible de despertar mayor confianza en los pares de otros países.

10) Información estratégica de detalle que supere las clásicas “fichas de información país” que responda a necesidades y preguntas básicas: ¿cómo ha de implantarse en un mercado específico?; ¿cuáles son las retenciones fiscales?; ¿costos de transferencias y repatriación de capitales?; ¿recomendaciones para preparar las primeras ofertas en licitaciones públicas y privadas? ¿Cuáles son las condiciones de inversión?

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tribuna

José Carlos Saz Consejero Delegado de Mace Management Services, S.A.

Ahorros que no lo son

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s indudable que, especialmente en estos últimos tiempos, todas las empresas han tratado de reducir sus costes, optimizar sus recursos y, en definitiva, recortar todo lo posible para adaptarse a las adversas circunstancias del mercado inmobiliario actual.

Por otro lado, no es ningún secreto que, debido a la bonanza y generosidad de los años anteriores, la mayoría de las empresas del sector contaban con estructuras, no ya sobredimensionadas, que también, sino generosas y holgadas para su función real, que las condiciones del mercado, en ese momento, les permitían afrontar y mantener. Igualmente, tanto las mencionadas condiciones del mercado, como la falta de necesidad real de ajuste, favorecían unas condiciones de contrata-

“El riesgo de desviaciones presupuestarias y de plazo, se incrementa exponencialmente en el proyecto al faltar la figura del PM que, además de coordinar a todas las partes involucradas, vela por que dichas desviaciones no se produzcan.”

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ción, por parte de estas empresas, en muchos de los casos, a unos precios que no se correspondían con la calidad de los bienes o servicios recibidos.

Pero ahora, todo eso se acabó; ahora hay reducir costes, ajustar plantillas, revisar funciones, estructuras y equipos, apretar en las contrataciones y, al fin y al cabo, recortar, recortar y recortar.

Pues bien, entre esos “recortes”, me gustaría destacar dos de ellos, relacionados con los servicios de Project Management que, en mi opinión, pueden aparentar ser un ahorro al inicio del proyecto, pero al final, la cruda y tozuda realidad demostrará que no solamente no lo han sido, sino que además han supuesto, en el mejor de los casos, un sobrecoste para el

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proyecto y, en el peor, han dado al traste con el mismo que ha tenido que paralizarse o cancelarse. Al fin y al cabo, se trata de ahorros que no lo son.

Por un lado, por el primer “recorte”, me refiero a la decisión que muchos promotores están adoptando de la supresión del Project Manager en los proyectos; esta medida, inconcebible en la cultura anglosajona (sería como suprimir la compra de combustible en una empresa de autobuses o, mejor aún, despedir a todos los conductores) que puede suponer el “ahorro” de los honorarios del Project Manager del proyecto no es más que, al fin y al cabo, lo que vulgarmente se conoce por “ahorrar las pesetas y tirar los duros” pues el riesgo de desviaciones presupuestarias y de plazo, se incrementa exponencialmente en el proyecto al faltar la figura que, además de coordinar a todas las partes involucradas, vela por que dichas desviaciones no se produzcan. Ni que decir tienen que las desviaciones habituales en esos casos exceden en mucho (multiplican por mucho) los honorarios que nos habíamos “ahorrado” teóricamente al inicio del proyecto.

Como medida paliativa, muchos promotores tratan de reemplazar el Project Manager mediante equipos internos con personal que puede estar muy capacitado y cualificado para realizar las funciones y tareas propias del promotor, pero sin experiencia ni calificación suficiente para actuar como Project Manager externo (una cosa es actuar como representante del promotor, y otra muy distinta como Project Manager coordinando, además de consultores, contratistas, administraciones, etc., al propio promotor. Está claro que menos es nada, pero en la mayoría de los casos, el conflicto de intereses y la falta de objetividad e imparcialidad propia de la situación generada, acabará causando problemas y desviaciones presupuestarias y de plazo).

Por el segundo “recorte”, me refiero al teórico “ahorro” que se produce a base de reducir los honorarios en la contratación del Project Manager. Está claro que la situación económica afecta a todos y el

Project Manager se verá obligado a ajustar sus costes y, por tanto, a reducir sus honorarios, pero lo que carece de sentido, es que una empresa de servicios pueda reaccionar al mercado de la misma manera que una empresa manufacturera o de construcción. Mientras que en una empresa de servicios el coste de personal puede suponer el 80% ó el 90% de sus costes, en una empresa de construcción o fabricación, el personal puede suponer entre un 5 y un 15% de sus costes. Sin embargo, en muchas ocasiones, el promotor está tratando de la misma forma ambas contrataciones, apretando en honorarios al Project Manager de la misma forma que lo hace con un contratista; mientras este último puede trasladar y repartir los recortes y reducciones en su cadena de proveedores y fabricantes, el Project manager sólo puede trasladarlo a los sueldos y, por tanto, esa reducción de honorarios se puede acabar traduciendo en una importante merma de calidad en el servicio prestado, lo que supondrá menor efectividad a la hora de controlar plazos y costes. Ni que decir tiene que el

“La reducción de honorarios se puede acabar traduciendo en una importante merma de calidad en el servicio prestado, lo que supondrá menor efectividad a la hora de controlar plazos y costes.” teórico “ahorro” por reducción de honorarios puede resultar ínfimo al lado de cualquier desviación que se produzca en el proyecto.

Como recomendación final, me gustaría señalar que frente a estos dos ahorros que no lo son, hay un ahorro que claramente sí lo es, que es la contratación de un Project Manager experto y profesional en unos honorarios justos y razonables.

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tribuna

Juan Manuel Hervilla Pomares Bachelor of Architecture con especialidad en Project Management en Holanda, con experiencia en constructoras y empresas de project management como Gleeds Ibérica, Gerens HILL o BAM Group NV.

Menos ruido y más nueces

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al y como se viene haciendo durante estos últimos años de peligro y oportunidad (también se le puede llamar “crisis”), se está reinventando el sector de la construcción y con ello las formas de trabajar de todos sus integrantes. Esto NO deja al margen al Project Management de construcción, aunque sea éste uno de los campos que están surgiendo de las “cenizas” creadas por el estallido de “la burbuja” debido al gran control que se exige en estos tiempos por inversores y clientes.

Desde los comienzos el Project Manager es el que debe velar por el cumplimiento de ciertos aspectos de control: COSTE, PLAZO y CALIDAD. Si bien la atención de perseguir objetivos es importante, me atrevo a decir que más importante aún es tener controlado el proceso de CÓMO obtener estos objetivos.

“Incrementando la consciencia del control de la información podemos definir mejor las actividades a ejecutar en un proyecto de construcción y por tanto llegar a un resultado consensuado y específico.”

Es decir, trasladar el énfasis del Project Management del objeto al proceso de crear un ámbito de trabajo para qué el control de Coste, Plazo y Calidad sea algo lógico que fluya de una buena colaboración y de una atmósfera de trabajo transparente, conocida y consensuada por todos los miembros del proyecto.

Controlemos la información

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“¿Cuántas veces hay que repetir las cosas?”, “no lo ha entendido bien, hágalo de nuevo”, “es que siempre lo hacemos así” y “no se preocupe…”. Todas estas son expresiones comunes y que se pueden controlar teniendo claro de antemano QUÉ es lo que hay que hacer, obligarnos a definir bien el alcance antes de querer correr para luego tener que

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dar dos pasos atrás porque se nos ha olvidado algo. Incrementando la consciencia del control de la información podemos definir mejor las actividades a ejecutar en un proyecto de construcción y por tanto llegar a un resultado consensuado y específico. De manera que fallos en el proceso de decisión se pueden minimizar, y con ellos los costes asociados a los mismos.

“Los cambios de opinión y las decisiones que se contradicen es desgraciadamente algo que en el proceso constructivo entorpece líneas de trabajo y ocasiona desviaciones innecesarias de costes y plazos.”

Lo importante a la hora de maximizar el control de la información es definir en cada proyecto cómo y a través de que personas(s) se canalizará la información. No sólo estamos hablando de cómo y a través de qué agentes se llegará a formalizar un plano o proyecto individual, sino también actas de reuniones, órdenes de cambio de alcance, documentos relativos a licencias y permisos y la información obtenida en el transcurso de los trabajos.

En cada proyecto es especialmente relevante controlar la información si se cuenta con un equipo de proyecto numeroso o con un plazo de tiempo dilatado lo suficiente para que se genere gran cantidad de documentación. Después de iniciar la arquitectura de un sistema de información donde toda la información relevante del proyecto se deberá volcar y mantener actualizada, el procedimiento de cambio de cada documento relativo al proyecto merece atención y sobretodo divulgación entre los integrantes del proyecto. Quién tiene acceso a qué documentos y quién puede elaborar, revisar y decidir sobre qué documentos. Dependiendo de los riesgos derivados del incumplimiento de este sistema, se debe establecer un plan de con-

tingencia en caso de que la información no llegue a tiempo.

Controlemos la organización Los cambios de opinión y las decisiones que se contradicen entre, por ejemplo, distintos representantes de cliente o suministradores, es desgraciadamente algo que en el proceso constructivo entorpece líneas de trabajo y puede ocasionar costes innecesarios, presiones de último momento poco productivas y sobre todo desviaciones en coste y en plazo que luego se achacan a qué “las partes comprometidas con la ejecución de estas decisiones no han trabajado lo suficientemente rápido”

“Controlar la organización se trata de establecer unas normas de juego internas y externas y consensuarlas con todos los integrantes para que en el transcurso del proyecto no quede nada en tierra de nadie.”

Para obtener resultados a la primera se tiene que tener primeramente unos recursos/equipo adecuados. Pero aún más importante es saber qué es lo que este equipo debe hacer y cuáles son sus responsabilidades en el proyecto (no estamos hablando de responsabilidades legales, sino operativas) Debe ser principalmente la tarea del Project Manager llegar a alcanzar objetivos claramente establecidos, por ello es importante definir quién debe estar presente en aquella reunión, quién no y qué es lo que se debe decidir por quién en qué momento.

Asuntos comunicativos como por ejemplo ¿Quién se relaciona con el Ayuntamiento? ¿Quién lleva las gestiones con las compañías suministradoras? Establecer unas normas de juego internas y externas y reflejarlas en los documentos pertinentes para que en el transcurso del proyecto no quede nada “en tierra de nadie”.

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"El sector del PM se dirigirá a un alto grado de profesionalización" >> Jaume Cuxart, Director Área de Project Management de GPO

Redacción.

Q

ué caracteriza el project management de vuestra compañía y lo diferencia de sus competidores?

GPO es una empresa de servicios de consultoría e ingeniería, por lo que podemos ofrecer a nuestros clientes un servicio integral en el que la dirección integrada de proyecto lleva asociados servicios complementarios tanto de redacción de proyecto como de dirección de obra, lo cual supone un importante ahorro de costes, especialmente relevante en una época de crisis como la actual en la que nuestros clientes necesitan gestionar con recursos escasos sus proyectos inmobiliarios. Incluso cuando ofrecemos específicamente el servicio de Project Management sin estos servicios asociados, nuestra capacidad como ingeniería nos permite aportar un alto valor añadido a nivel técnico, porque contamos con especialistas en las más diversas disciplinas técnicas, tanto en edificación como obra civil, que apoyan la gestión integral de proyecto.

"Sigue habiendo oportunidades de negocio en varios sectores tradicionales, pero con un mercado que ha reducido drásticamente su tamaño"

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Y por nuestra visión del Project Management, nuestro servicio siempre aporta una componente fundamental de actitud de liderazgo e identificación con las necesidades del cliente, de la mano de personal que cuenta con los conocimientos técnicos y experiencia contrastada para dar al cliente el valor añadido que éste espera de un servicio de dirección integrada de proyecto.

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"Para ofrecer los servicios en el ámbito internacional es imprescindible formar equipo con una empresa local. De forma independiente, lo que es factible es actuar como consultor y asesor de empresas españolas que quieran instalarse en el extranjero y ofrecer servicios como Project Monitoring." ¿Qué objetivos os habéis fijado en la compañía para 2011/2012?

En un contexto muy adverso, nuestro objetivo es resistir la situación de crisis adaptando nuestra organización a la situación del mercado y conservando en todo caso nuestros valores fundamentales de calidad de servicio, retención del talento y adaptación a las necesidades del cliente en un contexto económico radicalmente diferente al de años atrás. ¿En qué ámbitos consideráis que el project management aún tiene oportunidades de negocio, en un contexto de desaceleración?

Sigue habiendo oportunidades de negocio en varios sectores tradicionales, pero con un mercado que ha reducido drásticamente su tamaño. Creemos que no hay ningún sector que sea inmune a la crisis, pero dentro de cada sector sigue habiendo algunos actores con capacidad y determinación para iniciar proyectos nuevos. Asimismo, entre los servicios que estamos potenciando destacamos el Facility Management, que en la actual situación económica tiene más vigencia que nunca para nuestros clientes ya que les permite la optimización de costes y aportación de valor a la cartera inmobiliaria. ¿Hacia dónde consideráis que se dirige el sector del project management en España?

La actual crisis económica supondrá en cierto modo una criba del sector, ya que en los últimos años de bonanza la bandera del Project Management había sido enarbolada de forma creciente por un número importante de profesionales relacionados con disciplinas diversas del sector de la construcción. Por lo tanto, el sector se dirigirá a un alto grado de profesionalización, ya que es un servicio que en los últimos años ha alcanzado una gran madurez, con un alto nivel de exigencia por parte de nuestros clientes, al que sólo las empresas con un alto grado de experiencia y valor añadido podrán responder. Por otro lado

Render del futuro D-HUB en Barcelona de MBM Arquitectes con la colaboración de GPO el mercado pedirá una mayor toma de riesgos en los servicios a prestar, con modalidades de servicio del tipo precio máximo garantizado, llaves en mano, etc. También irán al alza modelos de partnership, con presentación de una oferta global que incluya proyecto, construcción,

"Entre los servicios que estamos potenciando destacamos el Facility Management, que en la actual situación económica tiene más vigencia que nunca para nuestros clientes" dirección de obra y project management en UTE con contratistas especializados potentes y solventes y en algunos casos puntuales con algún arquitecto de prestigio experimentado en la tipología del proyecto a ofertar. En este escenario GPO se ocuparía como mínimo de las funciones de PM, proyecto ejecutivo y dirección de obra. ¿Cuáles son los retos que supone la apuesta internacional?

>>

entrevista

"No hay sector inmune a la crisis pero dentro de cada uno hay actores con capacidad y determinación para iniciar proyectos"

Considero que para realizar con éxito las funciones de PM es imprescindible conocer tanto el mercado local de la construcción como los organismos locales a los que hay que dirigirse para todas las tramitaciones administrativas y de servicios, así como un conocimiento profundo de precios y sistemas habituales de contratación y todo ello no lo puede aportar una empresa foránea por lo que es imprescindible formar equipo con una empresa local, para funcionar correctamente.

De forma independiente, pensamos que lo que es factible es actuar como consultor y asesor de empresas españolas que quieran instalarse en el extranjero y también ofrecer servicios como Project Monitoring. ¿En qué proyectos estáis trabajando actualmente en España?

Estamos trabajando en la ampliación del Hospital de Vall d’Hebron (Barcelona), el Centre de Disseny D-HUB (Barcelona), un centro de danza para el ICUB (Barcelona), un proyecto residencial en Ibiza, varios proyectos de ampliación industriales en Cataluña y Galicia, la rehabilitación de un edificio de oficinas para Colonial (Barcelona), un edificio en el Puerto de Barcelona, etc.

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fm facility management

Gesti贸n Integral de Infraestructuras Junio 2011

Es una publicaci贸n de

y Entrevista... Neinver Asset Management y Noticias del sector... G56, Aquagest Services, Auxideico, Ibergest y HSG Zander y Reportaje... ISS Facility Services y Tribuna de opini贸n... TBA Facilitie

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facility management

"Estamos trabajando en desarrollar estrategias enfocadas a hacer más sostenibles y eficientes los inmuebles que gestionamos"

"El crecimiento de este sector en España, durante los próximos años, será de entorno el 10%" >> Pedro García, Director Facility Management de Neinver

C

uál es el origen de vuestra empresa y cuáles son sus objetivos?

Con casi 20 años de experiencia, la gestión integral de activos inmobiliarios, disciplina en la que comenzamos en 1992, es un valor añadido y diferencial de Neinver en el mercado. Neinver Asset Management, área estratégica del grupo, cuenta con equipos especializados que diseñan herramientas de gestión únicas, capaces de proporcionar una optimización y aumento de la rentabilidad de cada activo. El resultado es una relación de fidelidad, garantizando un compromiso único con clientes y proveedores, que se prolonga en el tiempo y que ha generado confianza entre los operadores internacionales.

Actualmente gestionamos más de 453.000 m2 de edificios de oficinas, parques empresariales, centros comerciales y de ocio en 6 países de Europa. ¿Cuál es el principal reto al que se enfrenta vuestra empresa?

El sector del Facility Management (FM) es un sector con muchas posibilidades de crecimiento pero es necesaria una mayor penetración dentro del mercado español.

Actualmente son muchas las empresas que demandan servicios de FM, pero desconocen el grado de repercusión que puede tener en su empresa. El FM ofrece estrategias orientadas a la optimización y ahorro de costes, haciendo los inmuebles mucho más eficientes.

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¿Cuáles son los principales clientes que demandan servicios externos de Facility Management?

Las empresas más interesadas en conocer las virtudes del FM son aquellas que debido a su actividad tienen un gran número de activos, como pueden ser fondos de inversión, cadenas hoteleras, entidades financieras, etc. Son aquellas empresas que en el sector se conocen

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"Son muchos los beneficios que una buena estrategia de FM puede ofrecer a las empresas patrimoniales con un gran número de activos, alargando el ciclo de vida de sus instalaciones, ahorrando costes de mantenimiento, o haciendo a los mismos mucho más rentables y sostenibles." como “empresas patrimoniales con un gran número de activos”.

Son muchos los beneficios que una buena estrategia de FM puede ofrecer a este tipo de activos, alargando el ciclo de vida de sus instalaciones, ahorrando costes de mantenimiento, o haciendo a los mismos mucho más rentables y sostenibles.

Gracias a las herramientas que dese Neinver Asset Management hemos diseñado, somos capaces de ofrecer servicios de gestión integral a todo tipo de cliente con cualquier tipo de activo. ¿Qué beneficios reporta a una gran compañía externalizar el mantenimiento?

El concepto de mantenimiento es distinto al concepto de FM. Mientras que el mantenimiento se limita a ofrecer una serie de servicios de limpieza, o mantener el activo en buen estado, el FM va más allá. El FM pretende obtener en todo momento una imagen real del activo, desarrollando estrategias orientadas a hacer más eficiente y sostenible el activo.

A través de su experiencia, y de las herramientas únicas en el mercado de las que dispone, Neinver Asset Management ofrece a sus clientes estrategias que le permiten optimizar costes o incrementar la sostenibilidad del inmueble. ¿Qué ahorros de costes se pueden lograr gracias al Facility Management?

A grandes rasgos podemos definir dos tipos de estrategias de Facility Management las que conllevan una inversión y las que no.

Las estrategias sin inversión, son las más visibles a corto plazo. Un ejemplo de una estrategia sin inversión puede ser un 43% de ahorro energético conseguido por parte de Neinver Asset Management para alguno de sus clientes.

Las estrategias con inversión, son visibles a largo plazo, pero ofrecen

soluciones que mejoran el ciclo de vida del activo, consiguiendo un ahorro de costes y una mayor sostenibilidad. Un ejemplo de una estrategia con inversión puede ser la instalación de la tecnología LED en un centro comercial que garantiza la reducción de la huella de carbono al menos en un 30% y reduce el consumo energético en iluminación en un 76%. Otro ejemplo puede ser la integración de sistemas de monitorización de indicadores en tiempo real o la instalación de placas solares fotovoltaicas que hemos instalado en nuestro centro CastelGuelfo The Style Outlets en Italia. ¿Qué ventajas ofrecéis desde el ámbito del Asset Management?

La gestión integral de activos se entiende en Neinver Asset Management en tres áreas distintas de actuación: Property Management, Marketing y Facilty Management, en 6 países de Europa.

A través de la especialización de cada una de las áreas ofrecemos a nuestros clientes estrategias globales en los tres ámbitos de actuación especializando y adaptando nuestros servicios a las necesidades de cada cliente.

Para ello, utilizamos herramientas únicas en la gestión de activos, que nos permiten medir, los servicios ofrecidos, nuestros clientes pueden consultar información a tiempo real del estado del activo, ahorrar costes de mantenimiento e incrementar la sostenibilidad del inmueble. ¿En qué situación se encuentra el sector del Facility Management y Asset Management en España en comparación con el panorama internacional?

El FM empezó a ser reconocida hace relativamente poco, empezando a tener importancia en organizaciones líderes del mercado.

El FM surgió en EEUU en la década de los años 80, desde allí llegó a Europa a través de Inglaterra y

desde allí se extendió al resto de los países.

En España cada vez son más las empresas que externalizan este tipo de servicios, porque entienden que pueden conseguir un ahorro de costes, optimizar los recursos disponibles y, de esta manera, centrarse en su core business.

Actualmente el sector en España no está tan desarrollado como puede estarlo en países como Inglaterra, pero los datos nos indican que el crecimiento de este sector en España, durante los próximos años será de entorno el 10%. ¿Cómo visualizáis el sector en España a medio y largo plazo? ¿Hacia dónde se dirige?

La disciplina del FM es cada vez, más reconocida a nivel nacional.

Las empresas que operan en España ven el FM como una parte de su estrategia de empresa y por lo tanto implantan en sus políticas este tipo de servicios, aunque todavía existe un alto grado de desconocimiento de esta disciplina.

Como ya he comentado, en los próximos años se prevé un crecimiento del 10% del sector de FM en España. ¿En qué proyectos estáis trabajando actualmente?

Actualmente en Neinver Asset Management estamos trabajando en desarrollar estrategias enfocadas a hacer más sostenibles y eficientes los inmuebles que gestionamos. Por eso en nuestro equipo podemos contar con personas que pueden ofrecer la certificación BREEAM. Por otro lado, desde Neinver Asset Management nos comprometemos con nuestros clientes de tal manera que intentamos ofrecer en todo momento las herramientas más actuales y completas en la gestión de activos.

A través de nuestra experiencia y especialización ofrecemos un modelo de gestión único en Europa.

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56, empresa de servicios integrales de edificación con más de 25 años de experiencia en el sector, ha generado una nueva área de negocio, Facility Services, dotándola de estructura propia dedicada para desarrollar este servicio, que hasta el momento realizaba de manera complementaria desde sus otras divisiones internas de Arquitectura-Ingeniería, Construcción-Mantenimiento y Project Management.

Mediante este servicio exclusivo de Facility Management de alta capacidad en el mantenimiento de activos, gestión eficiente de costes, mejora de la productividad y búsqueda de sinergias, G56 ofrece una solución integral a las empresas, de máxima calidad y orientada a resultados.

El principal objetivo de contratar servicios de Facility Management consiste en aumentar la eficiencia y el rendimiento en la gestión de activos. La primera

razón para externalizar el mantenimiento es, por tanto, poder concentrarse en la mejora de resultados y el servicio ofrecido o, lo que es lo mismo, en la generación de valor. La segunda razón es la mejora en gestión de recursos humanos que este modelo aporta, ya que externalizando el mantenimiento las compañías trasladan parte de esta gestión fuera de la empresa liberando tiempo y recursos y obteniendo la flexibilidad de plantilla que necesitan.

noticias

La nueva área de servicios de Facility Management de G56 permite a las empresas reducir la factura de mantenimiento

La Torre Agbar, con el Facility Management de Aquagest Services, iniciará el proceso de certificación BREEAM ES

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elip Neri, director de Facility Management de Aguagest Service Company – Agbar, miembro del consejo Asesor de BREEAM ES, ha anunciado que la Torre Agbar iniciará el proceso de certificación de su sostenibilidad con BREEAM ES en la tipología “En Uso”.

BREEAM, certificación en sostenibilidad de la edificación, ha presentado su estrategia de implantación en España en el marco de su reunión del Consejo Asesor. BREEAM, de origen inglés y con una trayectoria de más de 20 años en el mercado, cuenta con más de 200.000 edificios certificados en todo

el mundo y actualmente está en proceso de implantación en España donde cuenta con 10 certificaciones y 13 proyectos registrados. El acto ha contado con la presencia de Francisco Martín, presidente de MRW cuya nueva sede corporativa en Barcelona, ha iniciado ya el proceso de certificación con BREEAM ES. Por su parte Ana Luisa Cabrita, directora de BREEAM ES ha explicado que que un edificio certificado por BREEAM reduce el impacto medioambiental de la edificación y promueve la eficiencia energética con ahorros de consumo de entre un 30 y un 70%, con la consiguiente disminu-

ción de emisiones de CO2. BREEAM ES permite además la reducción del gasto de agua, hasta un 40% menos, y llega a disminuir los gastos de explotación hasta un 30%.

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reportaje Citigroup confía sus servicios generales muy profesionalizados a ISS Facility Services ISS Facility Services ha firmado un contrato internacional de Facility Management para Citigroup que aplica a 26 países de Europa, Ásia y Pacífico, entre ellos España. Además, la empresa ha obtenido el 2º puesto en la lista Global Outsourcing 100, que la distingue como una de las mejores empresas de externalización de servicios a nivel mundial.

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iti, una de las mayores entidades financieras del mundo, ha confiado a ISS Facility Services sus servicios generales con un contrato en 26 países de Europa, Ásia y América.

Sólo en España, el grupo Citi, conocido por sus servicios de banca bajo la marca Citibank, que es, además, el mayor emisor de tarjetas de crédito del mundo, cuenta con 3 sedes (2 en Madrid y 1 en Barcelona) y 56 sucursales, en las que trabajan cerca de 2.000 empleados.

La sede de Barcelona es el Sales & Service Center de Citi, un centro de servicios paneuropeo en el que más de 600 empleados de 40 nacionalidades proveen ser-

vicios de calidad a 20 países en 16 lenguas diferentes.

plagas e higiene ambiental, ponen todo su empeño para

En España el trabajo de ISS Facility Services ya ha empezado. Más de un centenar de profesionales de la firma ponen todo su empeño para atender las necesidades de las tres sedes y las 56 sucursales que Citi tiene en España ISS España, los primeros El contrato entre Citi y ISS Facility Services se irá haciendo efectivo durante los próximos meses. En España, el trabajo de ISS Facility Services en Citi ya ha empezado. Más de un centenar de profesionales de facility management, limpieza, mantenimiento, control de

atender las necesidades de las tres sedes y las 56 sucursales que Citi tiene en España.

Los puntos fuertes de ISS Facility Services La oferta de ISS Facility Services para el grupo Citi era la más competitiva, tanto económicamente como por

su saber hacer, ya que el objetivo de ISS es obtener el mayor rendimiento de los recursos y lograr el máximo equilibrio de costes para sus clientes, ofreciendo soluciones efectivas. Así lo demuestran sus equipos, estructurados siguiendo una especialización organizativa por servicio y por sector, y formados por personal muy profesionalizado que persigue la excelencia en sus responsabilidades diarias. Prestando y gestionando de manera eficiente los servicios generales de sus instalaciones, ISS Facility Services consigue que clientes tan importantes como el grupo Citi puedan concentrarse en su actividad principal.

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re p orta je

2º puesto en la lista Global Outsourcing 100 Crecer mediante la integración de servicios. Esta es la estrategia de negocio de ISS, empresa líder en la prestación de servicios generales. La compañía en España, filial de la multinacional danesa ISS Facility Services, cerró el 2010 con una facturación de 597 millones de euros.

“Nuestra compañía puede dar el máximo aporte de valor a sus clientes gracias a la estrategia de integración de servicios (IFS), siendo hoy la única que ofrece este tipo de servicios de forma completa”, explica el presidente ejecutivo de ISS España, Joaquim Borrás.

La filial española cerró el ejercicio 2010 con una facturación de 597 millones de euros Esta estrategia le ha permitido a nivel internacional obtener el segundo puesto en la lista Global Outsourcing 100, convirtiéndose Grupo ISS en una de las mejores empresas del mundo en externalización de servicios según la Asociación Internacional de Profesionales de Outsourcing (IAOP).

ISS España tiene una plantilla de 30.000 empleados y ofrece servicios de limpieza, mantenimiento, control de plagas e higiene ambiental, servicios auxiliares, seguridad, restauración colectiva, jardinería y Facility Management. En la actualidad es líder en limpieza y un referente en control de plagas e higiene ambiental y restauración colectiva.

Liderazgo internacional La clasificación de Grupo ISS como segunda empresa líder en externalización de servicios según la lista Global Outsourcing 100 confirma por cuarto año consecutivo el ascenso de la compañía multinacional danesa. En el año 2008, la empresa se clasificó en la posición nº31, en el año 2009 ascendió a la posición nº7 y el año pasado a la nº6. Este año Grupo ISS ha ascendido cuatro posiciones hasta ocupar el segundo lugar de la clasificación.

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facility management

Albert Pons Pujol Socio Director de TBA Facilities

Cómo identificar y dar respuesta a las necesidades del cliente desde el FM

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a Sociedad Española de Facility Management define la figura de Facility Manager como “un modelo de gestión de los recursos inmobiliarios de las empresas que tiene como objetivo la adecuación permanente de éstos a la organización y equipo humano de las compañías al menor coste posible, mediante la integración de todas las responsabilidades de gestión sobre dichos recursos en la figura del Facility Manager”.

“La posibilidad de delegar la gestión técnica a una empresa de FM es una garantía de que se pueda centrar en sus objetivos de empresa y confíe la gestión técnica, que no necesariamente es estratégica, en especialistas”

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Desde la óptica de las empresas que nos dedicamos a facilitar estos servicios como proveedores, mi opinión es que esta definición se podría ampliar si se tuviera en cuenta una de las características principales y más apreciadas en esta actividad, que es asumir como propios los problemas de nuestros clientes, liberando a los mismos de las dificultades derivadas de la gestión de servicios en manos expertas y profesionales. Este compromiso, por una parte obliga al ofertante a conocer en profundidad la organización del cliente, sus procesos de toma de decisiones y asumir gestiones que probablemente, no le corresponderían y por otra facilita al cliente la tranquilidad y certeza de que las gestiones están en buenas manos permitiéndole centrar esfuerzos y recursos a sus necesidades fundamentales.

Otro de los valores que me gustaría mencionar y del que nunca hablamos es el de

la confianza. Como es fácil deducir difícilmente un cliente nos cederá su conocimiento o la gestión estratégica de sus servicios, de los que puede depender el éxito de sus objetivos, si no tiene la convicción de que se prestaran con la máxima solvencia y defendiendo sus interés.

La confianza es el resultado de trabajar respondiendo a las expectativas del cliente a lo largo del tiempo por tanto difícilmente podremos ganarnos la confianza hasta que no llevemos algún tiempo colaborando.

Una empresa dedicada a ofrecer servicios de Facility Mangement dispone de personal especializado que puede ajustarse a las necesidades especificas de sus clientes. Por descontado, su implantación en el mercado le permite conocer en detalle la evolución del sector así como las nuevas tecnologías y la relación con diferentes propietarios les permite facilitar la migración del conocimiento entre ellos y en definitiva enriquecerlos en sus procesos o estrategias.

La posibilidad de que una empresa dedicada al sector inmobiliario con estrategias patrimonialistas o únicamente en propiedad corporativa, pueda centrar su esfuerzo y su conocimiento en los objetivos propios de su actividad es una variable que se ha de considerar en el momento de tomar la decisión de externalizar, o contratar, los mencionados servicios.

En un entorno claramente corporativo este concepto tiene toda la lógica como consecuencia de que el Departamento designado a la gestión de los activos inmobiliarios (que, por cierto, no siempre son áreas técnicas) tiene que centrar todos sus esfuerzos y sus objetivos en alinearse con la estrategia de negocio de la propia corporación. La posibilidad de delegar la gestión técnica a una empresa de Facility Management es una garantía de que se pueda centrar en sus objetivos de empresa y confíe la gestión técnica, que no necesariamente es estratégica, en especialistas.

“Ya no es tan importante lo que la empresa de servicios puede ofrecer sino saber detectar cuáles son las necesidades del cliente y cómo podemos dar respuesta a las mismas presentando una propuesta imaginativa, diferenciada, coherente y ajustada en costes” En las empresas de tipo patrimonialista todavía puede tener más sentido que su departamento técnico se centre en el core business de su negocio. En este caso las motivaciones de externalizar pueden ser diferentes y el departamento técnico puede perseguir objetivos más orientados a disponibilidad de recursos, expertis, formación, experiencia, costes, conocimiento del sector y en definitiva que les permitan complementar exponencialmente sus capacidades de gestión y calidad.

Parece lógico pensar que no existen dos empresas propietarias iguales y aún siendo del mismo sector y con la misma actividad sus procesos, metodologías u organización serán diferentes. Esta situación condiciona que cualquier oferta de servicios responda a las necesidades especificas de cada cliente y por tanto cada oferta sea diferente y este diseñada teniendo en cuenta esta circunstancia. Es en este entorno donde, ahora más que nunca, es necesario aplicar los valores anteriormente comentados y posicionarnos en el punto de vista del cliente. Ya no es tan importante lo que la empresa de servicios puede ofrecer sino saber detectar cuáles son las necesidades del cliente y cómo podemos dar respuesta a las mismas, presentando una propuesta adecuada específicamente a estas necesidades que sea imaginativa, diferenciada, coherente y ajustada en costes.

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uxideico Member of ECE, empresa líder en prestación de servicios de consultoría y gestión integral de centros comerciales, ha sido galardonada con el premio ‘Best Practice 2010’, concedido por la delegación española de la Asociación Internacional de Facility Management (IFMA). La elección se llevó a cabo en un evento en el que se presentaron los cuatro proyectos finalistas del programa Good&Best Practice 2010, entre los que también se encontraban los de la farmacéutica Bayer, la empresa energética Gas Natural-Unión Fenosa, y Kirolak, empresa pública del Ayuntamiento de Bilbao.

Con la concesión de este distintivo, -el más prestigioso organismo internacional en Facility Management- premia la experiencia y la eficacia de Auxideico en la gestión de inmuebles, gracias a un modelo organizativo que consigue conjugar la gestión armónica y eficiente de los recursos humanos, económicos y tecnológicos disponibles en los centros comerciales, para crear espacios de ocio confortables, seguros y sostenibles.

El proyecto galardonado está basado en el modelo de gestión del departamento de Facility Management de Auxideico, y muestra de una forma clara y didáctica como a través de él ha sido capaz de evolucionar desde un departamento soporte, a un departamento clave, capaz de generar valor añadido para la compañía y sus clientes.

Se trata de un proyecto muy innovador, habida cuenta de la relativa juventud de la disciplina del Facility Management en España, que puede ser extensible a cualquier organización que desee evolucionar en este sentido, ya que integra los más avanzados métodos de planificación estratégica, gestión del cambio, comunicación o gestión de equipos, entre otros.

Dicho proyecto será presentado el próximo día 29 de junio, en el marco del Congreso Mundial de Facility Management & Business Services que se celebrará en Barcelona (FIRA) y al que asistirán destacados

Ibergest espera para 2012 utilizar microfibra en el 100% de sus servicios de limpieza El Grupo Ibergest, formado por varias empresas de servicios que ofrecen soluciones a la medida de cada cliente, afirma que desde el año 2010, un alto porcentaje del textil que se utiliza en la compañía para limpieza es microfibra, con el objetivo de llegar a cifras cercanas al 100% para el ejercicio 2012.

La microfibra es un producto textil 100% sintético que no contiene ninguna sustancia química en su composición. Además, el empleo de este material en los servicios de limpieza permite la absorción del micropolvo y los residuos químicos que producen alergias. Además, evita el desarrollo de gérmenes y bacterias que otras técnicas realizadas en presencia de agua y productos químicos generan.

“La utilización de un material sintético como es la microfibra garantiza la eliminación de bacterias. Estas pueden alcanzar un incremento de hasta el 500% en

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presencia de agua y residuos químicos”, comenta Inmaculada Briones, Responsable del Área Calidad y Medio Ambiente del Grupo Ibergest.

El uso de de este producto aumenta el rendimiento en los procesos de limpieza, puesto que se realiza con menos esfuerzo.

De esta forma, supone un ahorro de tiempo y una reducción de costes. La microfibra se utiliza: para limpieza en seco atrayendo las partículas de polvo; humedecida en agua para acabar con las manchas de suciedad o grasa; y para limpieza en mojado con el fin de eliminar suciedad más profunda. Tal y como señala Inmaculada Briones, “el empleo de un material como la microfibra en los sistemas de limpieza reduce el consumo de productos químicos como detergentes o el de agua, porque al tener mayor capacidad de retención de líquidos o suciedad necesita menos lavados”.

especialistas internacionales del sector.

Según Luis Barajas Calderón, responsable de Facility Management de Auxideico: “Este premio supone el reconocimiento al esfuerzo de más de tres años de trabajo y la satisfacción de poder compartir con otros profesionales nuestra estrategia y nuestro modelo de gestión, para que puedan ser tomados como caso de éxito, contribuyendo a que la disciplina del Facility Management sea capaz de evolucionar, logrando así su incorporación gradual a los órganos de planificación y decisión de las empresas”.

noticias

Auxideico consigue el galardón "Best Practice 2010 en Facility Management" en España

La empresa de Facility Management HSG Zander traslada su sede en Madrid a la zona de Montecarmelo HSG Zander, empresa especializada en servicios de Facility Management y filial de la constructora alemana Bilfinger Berger, traslada su sede en Madrid a la zona de Montecarmelo, concretamente a la calle Monasterio de Suso y Yuso Nº 34.

Jaime Pire, Managing Director de HSG Zander en España, ha destacado que: “este cambio de sede atiende a una necesidad espacial. HSG Zander ha experimentado un crecimiento cercano al 40% durante los últimos años y por ello necesitamos unas nuevas oficinas donde poder desarrollar nuestra estrategia de expansión. Desde esta sede, dirigiremos las actividades de la compañía en España y Portugal en los próximos años”.

El proceso de búsqueda y arrendamiento de las oficinas se ha realizado a través de la

empresa Gabinete Inmobiliario, especialistas en el alquiler de oficinas en Madrid.

HSG Zander España y Portugal es una filial de HSG Zander International y forma parte del grupo Bilfinger Berger.

Opera en la Península Ibérica y en las islas españolas y portuguesas. Son colaboradores homologados del sector privado así como de otros sectores, a los que proporcionan soluciones innovadoras para la gestión de los servicios técnicos y las infraestructuras de sus centros de trabajo. HSG Zander es una de las empresas líderes en Facility Management. Su facturación en 2010 fue de 14 millones de euros, alrededor de un 40% más que en el mismo periodo del año anterior. La compañía calcula que durante 2011 su facturación crecerá cerca de un 40% más.

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eventos

GRANDES PROYECTOS DE ARQUITECTURA EL PASADO JUEVES 19 DE MAYO, GRUPO VÍA ORGANIZÓ EN EL MARCO DE CONSTRUMAT LA JORNADA GRANDES PROYECTOS DE ARQUITECTURA EN LA QUE 20 DE LOS PRINCIPALES ESTUDIOS DE ARQUITECTURA DEL PAÍS EXPUSIERON SUS PROYECTOS EN MARCHA PARA LOS PRÓXIMOS AÑOS Y COMPARTIERON CON LOS MÁS DE 200 ASISTENTES SUS IDEAS SOBRE DÓNDE ESTÁN LAS OPORTUNIDADES DE NEGOCIO Y LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES

Silvia con R Migue Arquit Estrem

Sander Laudy, Arquitecto de B01 Arquitectes.

Luis Alonso, Arquitecto de Alonso, Balaguer y Arquitectos Asociados.

Mamen Domingo, Arquitecta de Domingo Ferré Arquitectes.

Aryanour Djalali, Arquitecto de DNA Arquitectura.

Octavio Mestre, Arquitecto de Octavio Mestre Arquitectos Asociados.

Ramón Sanabria, Arquitecto de RSanabria Arquitectes Associats.

Aryan ra; Jo ,de Ví tre, d Asocia Peco Mulet, Arquitecto de B720.

Enric Batlle, Arquitecto de Batlle i Roig.

Albert de Pineda, Arquitecto de PINE Arq.

Joan Carles Navarro, Arquitecto de AIA Salazar Navarro.

Willy Müller, arquitecto de Willy Müller Architects

Miguel Roldán, Arquitecto de Roldán + Berengué Arquitectes.

Enric Ruiz Geli, Arquitecto de Cloud9.

David Baena, Arquitecto de Baena Casamor.

Ricard Mercadé, Arquitecto de Mercadé Fernández.

Jordi Ros, Arquitecto de Ros-Sutrias i Associats.

Toni Casamor, arquitecto de Baena Casamor Arquitectes

Carme Pinós, Arquitecta de Estudio Carme Pinós.

1. Migu Alonso b720; Asocia Const Geze;

Patro

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NDES PAÍS S DE S DE

Silvia Puig, Presidente de Grupo Vía; con Ramón Sanabria, de RSanabria; Miguel Roldán de Roldán + Berengué Arquitectes Associats y Juan García Estremera, de Otis

Enric Ruiz-Geli, de Cloud9; Ramón Sanabria de RSanabria; José G. Osorio de Vía Construcción; Toni Casamor de Baena Casamor, y Miguel Roldán de Roldán + Berengué Arquitectes.

Carles Sánchez, Xavier Martínez y Álex Peral, de Reynaers.

Josep Juanpere, Arquitecto de GCA Arquitectos.

Aryanour Djalali, de DNA Arquitectura; Jos Galán de L35; José G. Osorio ,de Vía Construcción y Octavio Mestre, de Octavio Mestre Arquitectos Asociados.

Luis Alonso, de Alonso, Balaguer y Arquitectos Asociados; con Mamen Domingo, de Domingo Ferré Arquitectes.

Albert de Pineda, de PINE Arq; con Aryanour Djalali, de DNA Arquitectura.

Joan Carles Navarro, de AIA Salazar Navarro; con José G. Osorio, de Vía Construcción y Alfredo García, del Departamento de Grandes Proyectos de Azteca.

1. Miguel Roldán, de Roldán + Berengué Arquitectes; 2. Ramón Sanabria, de RSanabria Arquitectes Associats; 3. Enric Batlle, de Batlle i Roig; 4. Luis Alonso, de Alonso, Balaguer y Arquitectos Asociados; 5. Albert de Pineda, de PINE Arq; 6. Jos Galán, de L35; 7. Ricard Mercadé, de Mercadé Fernández; 8. Peco Mulet, de b720; 9. Alejandro Mandl, Director Comercial de Panel Omega Zeta; 10. Aryanour Djalali, de DNA Arquitectura; 11. Octavio Mestre, de Octavio Mestre Arquitectos Asociados; 12. Juan García Estremera, Director de Ventas y Marketing de Otis; 13. Joan Carles Navarro, de AIA Salazar Navarro; 14. José G. Osorio, Director de Via Construcción y Arquitectura Plus; 15. Josep Juanpere, de GCA Arquitectura; 16. Alex Peral, Director Técnico de Reynaers Aluminium; 17. Birgit Zondler, Gerente de Geze; 18. Katarzyna Turbiarz, del Departamento de Grandes Proyectos de Azteca; 19. Mamen Domingo, de Domingo Ferré Arquitectes.

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Organiza

Colabora

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formación

ISO/DIS 21.500: ESPEJO, ESPEJITO, DIME ¿CUÁL ES EL MEJOR POSTGRADO?

P

arafraseando la pregunta de la bruja en ”Blancanieves”, podríamos preguntarnos: “Espejo mágico, ¿quién es la más hermosa del reino? Invariablemente el espejo le respondía: ¡El mejor postgrado de Project Management es el tuyo!... pero el que se adapte a la ISO 21500 será el más hermoso del reino!

ISO International Organization for Standardization tiene previsto publicar la primer norma específica de Project Management el 31 de agosto de 2012.

Un proceso que arrancó en 2007 y que ahora está en la fase penúltima antes de su aprobación. En rigor tenemos un año académico por delante para que nuestros cursos de formación se miren en el espejo de la 21.500.

DIS (Draft International Standars) es el producto final de negociación de las instituciones más fuertes en Project Management: el PMI Project Management Institute y la IPMA International Project Management Association. Cuando se publica un DIS, se esperan pocas correcciones.

Es por lo tanto, un tiempo propicio para “peinar” nuestros contenidos y confirmar que estamos enseñando la que será la próxima “biblia” de los Project Managers y de las empresas; y la base de referencia de toda regulación en el sector.

No será un norma: será un guía, pero ya no será el estándar de tal o cual institución, y esto es un cambio cualitativo.

Pedro Dubié Secretario General de AEDIP. Profesor Invitados Master MeDIP (ETSAM-UPM) y Experto en DIP (Instituto Cajasol).

- Estrategia de la organización.

- Identificación de las oportunidades.

- Viabilidad de los proyectos.

- Obtención de los beneficios.

- Identificación de la realidad que afecta al Proyecto.

- Planificación de los negocios y de las operaciones.

- El proyecto como parte de una cartera o de un programa.

- La gobernanza del proyecto y la toma de decisión.

- Diferenciar los proyectos de las operaciones de la organización empresarial.

La norma se desarrolla de la enumeración de los procesos de gestión.

Si yo tuviera que escoger un postgrado, elegiría uno que me garantizara el conocimiento de la ISO 21.500, y por lo tanto, este año por delante, puede ser un año para ganar en competitividad, con tiempo suficiente para actualizar nuestros libros y programas.

DOS LINEAS Es lo que permiten estas notas. El punto de partida de la ISO 21.500 es una visión holística del Project Management, de forma que las técnicas, herramientas, métodos y competencias de un Project Manager en un proyecto se desarrollan en un marco que es más complejo, donde es muy importante poner en igualdad de valor las diferentes fases que componen el ciclo de vida del proyecto con los conceptos estructurales tales como:

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Los consorcios de exportacion en el Perú

United Nations Industrial Development Organization (UNIDO)

Llamazares García-Lomas, Olegario

Centrado en la negociación internacional de tipo comercial describe el propio proceso de negociación y las destrezas que los ejecutivos y directivos deben dominar para contar concluirlo con éxito. Un cuadro-resumen de los aspectos a negociar en las operaciones de compraventa, distribución y joint venture y la enumeración de los principios básicos en toda negociación fijan este cuaderno, cuyos restantes capítulos profundizan sobre adopción del enfoque, conocimiento del margen de maniobra, comprensión de lo que supone desenvolverse en un entorno internacional, peculiaridades culturales del país, conocimiento de las distintas etapas de negociación y su planificación, pautas de comunicación que facilitan el mutuo entendimiento y técnicas útiles para avanzar en la negociación y concluirla con éxito. Idioma: Español

Este libro es el resultado del interés por este proyecto y el deseo de replicar esta exitosa experiencia. Es un nuevo enfoque para el incremento de la competitividad y un mejor acceso a los mercados. Fue en marzo de 2006, cuando se inició en el Perú el segundo proyecto a nivel latinoamericano para la promoción de Consorcios de Exportación, después de que en Uruguay ya se hubiese prestado asistencia técnica en este campo. El programa contó con el apoyo financiero de la Cooperación Italiana para el Desarrollo,y se ejecutó bajo la dirección técnica de la Unidad de Clusters y Redes de PyMES de la Subdivisión de Política Industrial y de Fomento del Sector Privado de la ONUDI. Asimismo recibió contando con el apoyo permanente de la Oficina Regional de la ONUDI en Colombia. Idioma:Español

Editorial: ICEX

Editorial: Organización de las Naciones Unidas para el desarrollo industrial (ONUDI)

Guía de Buenas Prácticas en la Gestión del Tiempo en proyectos complejos

lectura recomendada

Aspectos Clave de la Negociación Internacional, 2ª edición (2011)

UNE-EN 31010:2011 Gestión del riesgo. Técnicas de apreciación del riesgo

Pickavance, Keith

ISO

“Con demasiada frecuencia he visto calendarios de proyectos enviados por el contratista al cliente en los archivos adjuntos de los correos electrónicos sin ninguna explicación del contenido, dando lugar a malas interpretaciones y malentendidos entre las partes. La guía pone de relieve la importancia de la declaración de método de planificación. Esta guía describe la estrategia de gestión del tiempo, la logística y calendario”. Desarrolla un concepto propio que le llama "Lista de densidad" (también conocido como "Rolling Wave"), en los que la actividad del cronograma y el detalle de los recursos varía en función de la exhaustividad de la información. Por lo general, la definición completa (alta densidad) se aplica al próximo período de trabajo con la reducción de detalle de densidad media (4-9 meses) y baja (9 + meses), que se amplía progresivamente a medida que varía la información. Idioma: Inglés

El proceso de gestión del riesgo ayuda a tomar decisiones teniendo en cuenta la incertidumbre y la posibilidad de futuros sucesos o circunstancias (previstas o imprevistas) y sus efectos sobre los objetivos acordados. La nueva norma describe las técnicas más usadas de RM: Lluvia de ideas, semiestructurados o no estructurados, entrevistas Delphi, Listas de comprobación, Análisis de riesgo primario, Estudios de riesgo y capacidad de operación, (HAZOP), Análisis de riesgos y Control crítico, Puntos (HACCP), Evaluación del riesgo medioambiental, la estructura de «qué pasa si?» (SWIFT), Análisis de escenarios, Análisis de impacto de negocio, Análisis de causa de origen, Análisis de fallos de efecto modo, Análisis de árbol de fallos, Análisis de árbol de evento, Análisis de la causa y consecuencia, Análisis de causa y efecto, Análisis de protección de capa (LOPA), Árbol de decisión, Análisis de fiabilidad humana, Análisis de moño, Análisis de Markov, entre otros. Idioma:Español

Editorial: CIOB Chartered Institute of Building

Editorial: AENOR

agenda JUNIO "Retos y tendencias de la gestión de proyectos en las Organizaciones con Futuro" Organiza: PMI, Global y Grupo Demos Fecha: 21 y 22 de junio de 2011 Lugar: Hotel Melia Avda. América, Madrid XI JORNADA ANUAL 2011 Organiza: AEDIP Fecha: Miércoles 22 de junio de 2011 Lugar: Colegio de Caminos, Canales y Puertos.

Madrid PREMIOS ARQUITECTURA PLUS Organiza: Grupo Vía Fecha: Jueves 30 de junio de 2011 Lugar: Hotel Hesperia Tower. Hospitalet de Llobregat (Barcelona)

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Webinar: “La gestión estratégica de proyectos como ventaja competitiva para las empresas” Organiza: PMI Madrid Spain Chapter Fecha: Jueves 30 de junio de 2011 Lugar: PMI. Madrid

JULIO-AGOSTO SeminarsWorld: San Francisco Organiza: PMI Fecha: del 18 al 21 de julio de 2011 Lugar: The Westin St. Francis. San Francisco, California (EEUU).

SeminarsWorld: Annapolis Organiza: PMI Fecha: del 8 al 11 de agosto de 2011 Lugar: The Westin Annapolis. Annapolis, Maryland (EEUU).

SEPT / OCT GRAN DEBATE DE CONSTRUCCIÓN SANITARIA Organiza: Grupo Vía Fecha: 5 de octubre de 2011 Lugar: Hotel Velada. Madrid ARQUITECTURA PARA EL TRANSPORTE Organiza: Grupo Vía Fecha: 6 de octubre de 2011 Lugar: Hotel Velada. Madrid

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cuestionario

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Patricia del Solar Serrano

Edificio Sunrise. Promotor: EMVS. Certificado TRES HOJAS VERDE. Foto cedida por GBCe, organización colaboradora del Máster.

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Directora del Máster Universitario en Gestión de Proyectos de Edificación (Project Management), de PROY3CTA, Centro Superior de Edificación, Arquitectura e Ingeniería de la Universidad Europea de Madrid. Project Manager PMP. Máster Oficial en Técnicas y Sistemas de Edificación por la UPM. Ingeniera de Edificación por la UEM. Arquitecto Técnico por la EUATM. UPM. Socia Directora de DEO+.

a UEM imparte el master en Project Management con éxito desde hace más de 20 años. Para la próxima edición vais a ofrecer un programa renovado, que incluye la sostenibilidad como una de las áreas de conocimiento. ¿A qué se debe este giro?

Nosotros no lo consideramos un giro, realmente es una adaptación a los cambios que se están produciendo en el sector. El mundo está en continua evolución y las ofertas formativas deben estar a la altura, en primera fila, como uno de los motores que impulsan el crecimiento de la sociedad, trabajando siempre en la mejora continua y en la I+D+i.

Aprovechando la oportunidad que nos ha brindado el Espacio Europeo de Educación Superior, hemos realizado un trabajo de análisis y estudio en profundidad de las demandas reales y actuales de la profesión, que han dado como fruto el Máster Universitario en Gestión de Proyectos de Edificación (Project Management), que cuenta ya con el informe favorable de la ANECA. La reforma que hemos planteado en este programa parte con la gran ventaja de la realidad de un Máster con más de 20 años de éxito, que nació y ha ido evolucionando de la mano de empresas como GERENS HILL INTERNATIONAL que forma parte del Comité de Dirección, siendo su experiencia, profesionalidad y colaboración inestimables, aportando gran valor añadido.

Hemos alineado el cuerpo del programa con la PMBOK® Guide y la Construction Extension Of PMBOK® Guide e incluido la preparación a las certificaciones internacionales en Project Manage-

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cuestionario

¿Con la situación actual del sector de la construcción nos encontramos en el momento clave para fortalecer la apuesta por el desarrollo sostenible y las energías renovables?

Desde luego, las épocas de crisis debemos aprovecharlas para buscar la excelencia en los proyectos que desarrollamos. Pensar qué hemos hecho mal en los últimos años y qué queremos para el futuro. Un Proyecto Sostenible es un proyecto en el que prima la calidad y el compromiso con la sociedad y el medio ambiente.

La sostenibilidad y la eficiencia energética son ya elementos imprescindibles, que van más allá del mero cumplimiento de la normativa y legislación vigente, el ahorro de energía y agua, por ejemplo, son una necesidad vital para preservar nuestra calidad de vida. ¿Qué papel pueden jugar en este ámbito los expertos en project management y qué beneficio supone su contratación para las empresas que quieran apostar por la sostenibilidad?

El Project Manager, como responsable de la dirección del proyecto, es fundamental a la hora de conseguir una certificación en sostenibilidad. Como decíamos, los parámetros de sostenibilidad del proyecto deben incorporarse a los objetivos del proyecto, en términos de alcance, plazo, coste y calidad, y como tal deben incluirse en el Plan de Gestión del Proyecto.

La incorporación del Project Manager en la fase de diseño en los proyectos es siempre garantía de éxito, pero cuando se quiere alcanzar una certificación en sostenibilidad es aún más importante, ya que aparecen nuevas figuras a dirigir y coordinar, que variarán en función de los requisitos de los diferentes sellos (LEED, BREEAM, VERDE) y que deben ser tomadas en cuenta por los responsables del diseño y por la propiedad, a la hora de definir y tomar decisiones sobre el proyecto que se está desarrollando.

Un Project Manager con conocimientos de los procesos de la gestión de las certificaciones en sostenibilidad será consciente y podrá ayudar a definir las responsabilidades de cada interviniente y planificar la entrega de documentación que durante la fase de diseño y durante la fase de construcción precisan cada uno de los sellos.

Y un Project Manager que además sea capaz de certificarse como

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¿Qué ventajas aporta una empresa de project management frente a una ingeniería a la hora de asesorar en la certificación energética de un edificio?

Las certificaciones en sostenibilidad incorporan una visión mucho más amplia, no se limita a la eficiencia energética, la cual es un pilar muy importante, pero no el único. Las ingenierías tienen que formar parte del equipo desarrollando las simulaciones energéticas específicas que requieren cada uno de los sellos y aportando su know how en los créditos relacionados con la energía y la eficiencia del uso del agua, pero es preciso la participación de una figura más generalista, y con capacidad de dirección de equipos, que englobe el resto de categorías que se analizan en las certificaciones en sostenibilidad, como son la parcela sostenible y los materiales y recursos.

El mercado tiende a buscar la especialización y la figura de la Ingeniería no está en competencia con el Project Management. La Sostenibilidad, al igual que el Project Management, se entiende como un proceso integral en el que tienen que colaborar y trabajar en equipo todos los intervinientes, y esa es una de las principales tareas del Project Manager, conseguir que todos trabajen para lograr el objetivo común: el éxito del proyecto.

Edificio Julián Camarillo 36. Certificado BREEAM Comercial Europa 2008 ISSUE 2.0 Calificación Muy bueno. Comercializado por Jones Lang LaSalle, socio Estratégico del Máster. Foto cedida por BREEAM ES.

Edificio Cristalia 4B. Promotor: Bouygues Inmobiliaria S.A. Arquitectos: Rafael de La-Hoz. Certificado LEED ORO. Foto cedida por Rafael de La-Hoz Arquitectos

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ment de PMI (PMP® y CAPM®) y los conocimientos necesarios para acceder a las certificaciones profesionales en Asesor en Sostenibilidad de los sellos LEED, BREEAM y VERDE. La PMBOK® Guide reconoce 9 áreas de conocimiento para la dirección de proyectos (integración, alcance, tiempo, coste, calidad, recursos humanos, comunicaciones, riesgos y adquisiciones), la Construction Extension Of PMBOK® Guide reconoce 4 áreas de conocimiento específicas para el sector de la Edificación (seguridad y salud, gestión medioambiental, gestión financiera y gestión de las reclamaciones). La Sostenibilidad pensamos que debe ser una de las nuevas áreas de conocimiento del Project Manager especializado en el sector de la Edificación.

El diseño sostenible es ya una realidad en los proyectos, y la elección de optar a una Certificación en Sostenibilidad también, ya sea LEED, BREEAM o VERDE. El mercado así lo está demostrando con la demanda creciente de las mismas, por lo que pasa a ser un objetivo más del proyecto, que debe ser considerado en el Plan de Gestión del mismo.

Project Management Professional (PMP®), y como asesor en sostenibilidad (LEED AP, BREEAM Assesor o Experto VERDE), será un recurso clave para las empresas de Project Management que en estos momentos están incorporando estos servicios a sus carteras, y por tanto un elemento diferenciador para todo aquel profesional que quiera trabajar como Project Manager en las principales empresas nacionales e internacionales.

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"El Project Manager, como responsable de la dirección del proyecto, es fundamental a la hora de conseguir una certificación en sostenibilidad.

Como decíamos, los parámetros de sostenibilidad del proyecto deben incorporarse a los objetivos del proyecto, en términos de alcance, plazo, coste y calidad, y como tal deben incluirse en el Plan de Gestión del Proyecto. La incorporación del Project Manager en la fase de diseño en los proyectos es siempre garantía de éxito, pero cuando se quiere alcanzar una certificación en sostenibilidad es aún más importante."

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