Project Management nº26 junio 2010 by Jose García

Revista trimestral Nº26 · Junio 2010

Es una publicación de

Project management, el mejor aliado en rehabilitación w EN PORTADA

La rehabilitación de edificios de viviendas, hoteles, oficinas, naves industriales y edificios singulares adquiere cada vez un mayor peso en el sector de la construcción y en las políticas estatales, autonómicas y municipales. Las empresas de PM son el mejor garante para cumplir los plazos y los costes

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w REPORTAJE

GPO recibió el encargo de desarrollar la dirección integrada del proyecto del TecnoCampus Mataró (BCN) y diseñó una estrategia basada en el fast track, que permitió el inicio temprano de las obras mientras se acaban de perfilar las soluciones arquitectónicas

w ENTREVISTA

Miguel Ángel Prieto, director de Proyectos y Obras 1 de la EMVS de Madrid Jordi Veguería, jefe de inversiones crediticias de Caixa Terrassa Marc Lannoy, director general The Westin Palace (Madrid)

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sumario

26 06 project

management, el mejor aliado en rehabilitación

junio2010

reportajes <

y además...

NOTICIAS

> 16 gpo realiza la

INTEGRAL, MACE, CYRIL SWEET GROUP, GERENS HILL INTERNATIONAL, LV SALAMANCA,GPO, AEDIP, INYPSA, FACILITA, INTEINCO.

dip del tecnocampus mataró (bcn)

18 inteinco,

perfil tècnics g3

26 martí santana, director de Proyectos de Tècnics G3

27-31 FACILITY MANAGEMENT - ENTREVISTA FAMASE - TRIBUNAS DE OPINIÓN DE FAMA SYSTEMS E YNTEGRAMOS

24-27

tribunaS de opiniòn: mace, idom, gerens y arup

> <

TEORÍA A LA PRÁCTICA "EMPRESA VS PROFESIONAL FREELANCE", POR JORDI SEGURÓ, PRESIDENTE DE AEDIP

38 formación: pedro dubié

(secretario general aedip)

39 LECTURA

RECOMENDADA / AGENDA

36-37

VISIÓN DEL CLIENTE

cuestionario

MARC lannoy DIRECTOR GENERAL DE THE WESTIN PALACE, MADRID

MIGUEL ÁNGEL PRIETO, DIRECTOR DE PROYECTOS Y OBRAS 1 DE LA EMVS DE MADRID

moderniza el emblemático faro de la moncloa en madrid

34-35

opiniones del sector EL PM EN LOS TRABAJOS DE REHABILITACI´ÓN CON IOSA Y SIEMENS

40 CUESTIONARIO

JORDI VEGUERÍA JEFE DE INVERSIONES CREDITICIAS DE CAIXA TERRASSA

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editorial

Revista trimestral Nº26 · Junio 2010

Es una publicación de

Project management, el mejor aliado en rehabilitación w EN PORTADA

w REPORTAJE

w ENTREVISTA

Miguel Ángel Prieto, director de Proyectos y Obras 1 de la EMVS de Madrid Jordi Veguería, jefe de inversiones crediticias de Caixa Terrassa Marc Lannoy, director general The Westin Palace (Madrid)

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Josep M. Forteza

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Editor

Presidente Silvia Puig Socio-Director General Edilberto Serrano

Director general de Tècnics G3

¿Nos lamentamos o hacemos autocrítica y actuamos?

n frío Martes 12 de Enero de 2.010, sobre las 19:00 horas, recibo una llamada del director de un conocido Colegio de Barcelona, me co-

Director de la publicación Jose García Osorio projectmanagement@grupovia.net

menta que le han hablado muy bien de nuestros servicios y que, debido a que van a realizar una ampliación del colegio,

Publicidad Maribel Puig mpuig@grupovia.net

reúno con el director general y el responsable técnico del colegio, les expongo en lo que consiste el Project Management,

Suscripciones 902 23 23 40 suscripciones@grupovia.net

todos los servicios que incluía, el director nos indica que el martes hay reunión del consejo y que el miércoles nos dirá

quiere que le explique que es eso del Project Management, que les corre mucha prisa y si es posible que nos viéramos al día siguiente a las 10:30. En la Coyuntura actual esta llamada es un gran acontecimiento. A la mañana siguiente me ellos muy interesados, me explican el proyecto y me comentan si puedo, el viernes 15 de enero, enviarles una oferta, si bien el plazo era muy justo, no lo dudamos en ningún momento. El viernes, nos acercamos al colegio, le explicamos el resultado de dicha reunión. El miércoles 20 de Enero recibo una escueta comunicación vía correo electrónico en donde me comentan que no hemos sido seleccionados, quedo estupefacto. Enseguida llamó al director del colegio

c/Bosch i Gimpera, 30 bajos 08034 Barcelona Tel: 93 206 32 00 Fax: 93 280 19 49 Tel: 902 23 23 40 E-mail: projectmanagement@grupovia.net Depósito legal: B-9959-2004

para conocer los detalles de está decisión, él me comenta que han seleccionado a una empresa que resultaba desconocida para nosotros pero conocida por un integrante de la junta directiva, que presentó una oferta por un importe cercano al 50 % de nuestra oferta. Finalizada la llamada me dirijo a donde el responsable del área comercial de nuestra empresa, revisamos la oferta, no encontramos ningún error. Ante esta situación podemos adoptar diversas posturas, la de maldecir el intrusismo, hablar de bajas insostenibles, competencia poco especializada, procesos de licitación en

www.grupovia.net

los que el propio cliente no tiene claro lo que contrata al buscar un Project Management. También podríamos lamen-

Consejo asesor

y obliga a hacer bajas espectaculares para intentar sobrevivir unos meses más. Sin embargo, también deberíamos

Jordi Seguró

Presidente de la Aedip (socio fundador)

Emilio Vidal

Consejero delegado de GPO

Josep M. Forteza

Director general de Tècnics G3

Valentín Trijueque

Consejero-Delegado de Inteinco

Jose Carlos Saz

Consejero delegado Mace Management Services, S.A.

tarnos de la pertinaz crisis que pone a las empresas que prestan servicios de Project Management al borde del abismo reconocer que, por una parte, a nuestro sector le falta la madurez que nos permita hacer frente con sabiduría a las vicisitudes del mercado, afrontando la actual situación con la necesaria capacidad de adaptación al momento que nos ha tocado vivir y, por otra parte, también deberíamos ser más críticos con la falta de la necesaria regulación para que se puedan descalificar, de forma clara, determinadas prácticas que conllevan resultados poco satisfactorios, en donde tanto nuestros clientes como los otros agentes participantes en el proceso de proyecto y obra quedan insatisfechos y reprueban la actuación del Project Management, creando un estado de opinión que no nos favorece a los que estamos apostando por las buenas prácticas y que desde hace más de 20 años proporcionamos un servicio de Project Management eficaz. Es por eso que en estos momentos debemos hacer un esfuerzo extra de divulgación del buen hacer, desde las agrupaciones profesionales se debe asesorar a los posibles clientes, públicos y privados, sobre los servicios que debe solicitar en un concurso de Project Management y, sin duda, entre todos debemos abogar por la implantación de la formación reglada en temas relacionados con la dirección integrada de proyectos.

Carlos Grau

Director Oficina Corporativa Barcelona de Gerens Hill International

“Project Management” es una publicación dedicada a la dirección integrada de proyectos y dirigida a promotores, inversores, administraciones públicas y profesionales del sector. Tirada: 10.000 ejemplares

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en portada

Mace se encargó de la reforma integral de una antigua nave para la realización de la nueva sede de Siemens en Cataluña

Project management, el mejor aliado en rehabilitación La rehabilitación de edificios de viviendas, hoteles, oficinas, naves industriales y edificios singulares adquiere cada vez un mayor peso en el sector de la construcción y en las políticas estatales, autonómicas y municipales. Las empresas de PM son el mejor garante para llevar a cabo estas intervenciones sin desviaciones de coste y tiempo.

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n España existe un parque edificado de 25 millones de viviendas. De ellas, la mitad tienen más de 30 años de antigüedad y cerca de seis millones superan los 50 años. En muchos casos estas viviendas presentan importantes carencias en su aislamiento térmico y acústico, en su eficiencia energética y en su accesibilidad y habitabilidad. De este modo, existe un margen importante de actuación para la rehabilitación residencial, teniendo en cuenta, además, que la rehabilitación representa en España sólo el 25% de la producción total en el sector de la construcción, cuando en la UE15 el peso medio de este sector asciende al 37 %. La rehabilitación de edificios y viviendas es tradicionalmente el objeto del trabajo de pequeñas empresas, que emplean a más del 70% de las personas que trabajan en el sector de la edifi-

cación y es intensiva en mano de obra. Asimismo, para la ejecución de estas intervenciones se precisan materiales y sistemas constructivos adaptados, pero sobre todo una formación específica de los trabajadores e instrumentos de gestión y de ayuda a los ciudadanos en la realización de obras que precisan sus viviendas. El Gobierno está apoyando los procesos de rehabilitación con subvenciones directas (que en el Plan de Vivienda y Rehabilitación 2009-2012 ascienden a 1.767 millones de euros), los beneficios fiscales incluidos en el Real Decreto Ley 6/2010 y la financiación procedente del Fondo de la Ley de Economía Sostenible. El Ministerio de Vivienda ha propuesto recientemente la creación de una plataforma social para el fomento de la rehabilitación, que impulsará nuevos instrumentos que fortalecerán la actividad del

sector y de sus industrias auxiliares, para que su actividad alcance en 2020 el 35% del total del sector de la edificación, que es el objetivo fijado en la Estrategia de Desarrollo Sostenible. Además, el sector hotelero lleva desde 2009 aplicando el Plan Renove del Ministerio de Industria, Turismo y Comercio con una inversión en torno a los 500 millones de euros para la rehabilitación y mejora de las infraestructuras turísticas. Todo indica que el sector de la rehabilitación tendrá cada vez mayor importancia en el sector de la construcción, frente a la escasez de proyectos de nueva construcción. En este tipo de intervenciones, las empresas de Dirección Integrada de Proyectos aportan toda su experiencia en el control de costes y plazos en proyectos de rehabilitación y reforma para el sector hotelero, de oficinas,

industrial, centros comerciales y residencial. Mace, en el sector de la rehabilitación Por Carlos Armero Dentro de la amplia variedad de proyectos desarrollados por Mace en España, sin duda la gestión de proyectos de rehabilitación y reforma en edificios de diversos usos y tipologías tiene una importancia muy destacable. No se trata por tanto de una actividad que haya surgido fruto de las actuales condiciones del mercado. Por el contrario, Mace ha acumulado desde el inicio de su andadura una importante experiencia en este tipo de proyectos. A diferencia de los proyectos de nueva planta, los proyectos de rehabilitación plantean una serie de retos adicionales de gestión y control que exigen del Project Manager un pormenorizado análisis para controlar

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e n p orta d a

y minimizar los riesgos del proyecto. Desde el punto de vista técnico, la carencia en muchos casos de documentación fiable de la situación de partida, bien por la antigüedad del inmueble o bien por la existencia de reformas previas no documentadas, puede exigir numerosas modificaciones durante la ejecución de los trabajos para adaptar el diseño a las condiciones reales del inmueble. Será necesaria, en consecuencia, una adecuada y ágil gestión de cambios para evitar que estas modificaciones tengan un efecto negativo en el coste o plazo de la obra. Las claves para ello serán una precisa gestión de riesgos que anticipe los problemas que pueden llegar a sobrevenir junto con una adecuada contratación que contemple mecanismos para reconducir las desviaciones. Entre los más recientes proyectos de rehabilitación gestionados por Mace, cabe destacar dos edificios que, por su notoriedad y complejidad resultan singularmente relevantes. Nos referimos a la rehabilitación integral del edificio de oficinas sito en Ramírez de Arellano 37 (Madrid), propiedad de Inmobiliaria Colonial, y la sede corporativa de Siemens en Cataluña.

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El proyecto para Colonial consistió en la rehabilitación integral de un edificio de oficinas y aparcamiento de 13.000 m2, 8.000 de los cuales se destinan al uso principal. Se trata de un edificio que data de los años 70, con una situación privilegiada en una de las principales zonas de oficinas de Madrid, al que el paso de los años había dejado completamente obsoleto. En consecuencia, Colonial decidió llevar a cabo una reforma integral manteniendo sólo la estructura original para dotar al edificio de nuevas instalaciones eléctricas y mecánicas, nueva fachada y nuevos núcleos y equipos de comunicación vertical. El fruto de este proyecto es un edificio totalmente renovado que ofrece a sus inquilinos una imagen y funcionalidad insospechadas en el edificio original. En el caso de la sede de Siemens en Cataluña, el proyecto ha consistido en la reforma integral de una antigua nave de fabricación de transformadores, construyendo en el volumen disponible tres nuevos forjados para transformar el espacio único en un edificio de oficinas. En este caso, a la dificultad de un proyecto de rehabilitación se sumó la construcción de nuevos forjados y núcleos de comunicaciones y la ejecución de

La experiencia de GPO Ingeniería en el Sector de la Rehabilitación Por Andrés Etreros Varias han sido las experiencias de GPO en el terreno de la rehabilitación, pero quizá una de las más significativas desde el punto de vista del Project Management sea la llevada a cabo en el Campus de la Comunicación de la Universidad Pompeu Fabra, puesto que en este proyecto ha sido necesario coordinar la rehabilitación de dos edificios históricos con la construcción de nueva planta, lo que ha generado una dificultad añadida y ha requerido una atención mayor de la normal.

No nos extenderemos en describir de modo prolijo el proyecto por ser suficientemente conocido al haber sido completado al final del pasado año 2009. Sin embargo si queremos dar algún detalle de importancia. Básicamente se trataba de desarrollar un conjunto edificatorio en el que era necesario rehabilitar dos edificios industriales existentes, construidos en el Siglo XIX, construir un edificio de nueva planta de dos cuerpos y todo ello alrededor de una plaza que une el conjunto y bajo la que se desarrolla un sótano que se encuentra unido al sótano del nuevo edificio a construir. Aspectos destacables de esta experiencia de GPO, desde el punto de vista del Project Management son tres: • La intervención de diversos Consultores y Proyectistas como consecuencia de la diversidad del proyecto y la dificultad del mismo. Desde la intervención de Arquitectos como Antoni Vilanova, Eduard Simó, Josep Benedito Y Ramón Valls a especialistas estructurales como Manuel Arguijo y en Instalaciones como AIA. • La complejidad de la rehabilitación de los elementos estructurales por tratarse de elementos únicos en Barcelona, que fueron fabricados en Inglaterra. • El sistema de ejecución por paquetes o unidades constructivas, lo que supone una aumento en la dificultad, sobre todo como consecuencia de la elevada especialización requerida en la rehabilitación, y lo no muy numerosa oferta en el mercado. Todo ello ha supuesto para GPO Ingeniería la constatación de que el Project Management es de máxima utilidad y reporta grandes

Obras de rehabilitación para el nuevo Campus de la UPF en Barcelona por GPO

Exterior e interior de la rehabilitación coordinada por Mace para la nueva sede de Siemens en Cataluña

una nueva fachada adaptada a la distribución de las plantas pero cuyo diseño ha respetado el carácter original del edificio. Para este proyecto, Siemens ha confiado a Mace la asistencia técnica integral, añadiendo a la dirección integrada del proyecto los servicios de diseño y dirección de obra. Mención especial requieren los proyectos de rehabilitación en los que las obras se deben ejecutar manteniendo la actividad del edificio o local. Mace ha desarrollado numerosos proyectos de rehabilitación de este tipo que exigen medidas específicas como trabajo fuera de horario, traslados de personal, creación de instalaciones o servicios provisionales, etc. Pero sin duda, lo más importante en estos casos es una adecuada campaña de comunicación y sensibilización previa de los usuarios para explicar los objetivos y el plan de ejecución de los trabajos, conocer sus necesidades y programar los trabajos para minimizar los inconvenientes y maximizar los rendimientos.

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Rehabilitación integral de Tècnics G3 en el Ayre Hotel Gran Vía de Barcelona

Rehabilitación de una nave industrial por Tècnics G3

Obra acabada por GPO Ingeniería en el proyecto del campus de la UPF en Barcelona

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ventajas tanto económicas como temporales y cualitativas a los promotores cuando el proyecto contempla en todo o en parte un proceso de rehabilitación. Si bien es un valor comúnmente admitido en el mercado que en un proyecto de rehabilitación no se puede controlar el coste ni asegurar el plazo, la experiencia de GPO en el Proyecto del Campus de la UPF permite afirmar todo lo contrario, es decir, no existe razón alguna para renunciar a ninguno de los objetivos anteriores si se decide incorporar al proyecto a un Project Manager y además éste hace bien su trabajo, como suele ser frecuente en nuestro sector.

La rehabilitación, una de las principales áreas de especialización de Tècnics G3 Por Resmundo Manga Desde el comienzo de nuestra actividad en el año 1.994, los proyectos de rehabilitación han representado un importante volumen de nuestra actividad. Nuestra experiencia es muy variada, participando en rehabilitaciones de edificios de viviendas, naves industriales, hoteles, centro comerciales, tanto en núcleos urbanos como zonas periféricas. Las características propias de este tipo de intervenciones demandan que el Project Manager realice un control más intenso en las áreas económicas, de plazos y de calidad que en un proyecto de obra nueva. En lo que respecta a la gestión de plazos, ésta exige un estudio profundo del proceso constructivo, especialmente si se realizan remontas o se generan nuevos sótanos, manteniendo la edificación existente. En el aspecto económico, se suele encontrar muchas situaciones imprevistas en obra, lo cual requiere un constante proceso de estudios de alternativas que permita evitar o minimizar el impacto de dichos imprevistos. La gestión de la calidad en proyectos de rehabilitación conlleva a que los técnicos responsables de la DIP tengan un perfil altamente técnico. En proyectos que involucran rehabilitación estructural o de fachadas, se suele contratar a especialistas, paquetizando la obra en número de lotes importantes que implican un gran esfuerzo de coordinación. Sin duda, los proyectos de rehabilitación representan un gran reto para un equipo DIP, exigen un conocimiento técnico superior así como un estudio exhaustivo del proceso constructivo para poder minimizar al

Gerens Hill Internacional rehabilitó el Gran Casino de Castellón en Puerto Azahar

en portada

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en portada

Gerens Hill realiza Project Management en proyectos de rehabilitación Por Mª José Quinteiro En los últimos años, el interés por la rehabilitación de edificios singulares en los centros antiguos de nuestras ciudades ha acompañado al creciente interés y esfuerzo por recuperar espacios degradados dentro de nuestro entorno transformándolos en lugares más atractivos, saludables y sostenibles. Además de ser una forma de recuperar edificios que forman parte del patrimonio histórico dándoles un nuevo uso o renovando el que tenían, la rehabilitación se ha convertido en una alternativa de inversión para muchos agentes del sector inmobiliario, ya que ofrece la posibilidad de invertir en unos activos de menor riesgo dado que suelen circunscribirse a zonas de edificación muy consolidadas de las grandes ciudades, con mercados de mayor liquidez y demanda prácticamente a cíclica. La singularidad del producto final en la rehabilitación de estos edificios suele producir piezas únicas. Esta singularidad suele ir acom-

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pañada de una complejidad técnica que necesita de la participación de equipos especializados en todas sus facetas. En este ámbito, la aplicación de técnicas Project Management ha demostrado ser una herramienta fiable que pone al servicio del cliente una dirección independiente y profesional que le dotan de una capacidad de interlocución con proyectistas y constructores a un nivel técnico superior al habitual. La Gerencia Integrada de Proyectos tiene como objetivo dotar al promotor de los recursos profesionales externos necesarios para mantener el control directo sobre la inversión, en sintonía con los objetivos inicialmente establecidos por el cliente. Mediante su intervención, el cliente pasa a disponer del control real de su proyecto, tanto durante el proceso de diseño, como en el de construcción. En este caso, el contratista general es sustituido por una gestión de construcción que permite al promotor contratar directamente a las empresas especializadas. Entre los ejemplos de las actuaciones que lleva a cabo Gerens Hill en el nuevo uso de edificios se encuentran la rehabilitación del Monasterio de San Benet (Barcelona); la Fundación Caixa Manresa (implantando un proyecto museográfico); la rehabilitación del Palacio de los Serrano (Ávila), convirtiéndolo en la sede de Obra Social; y la rehabilitación del Monasterio de San Pedro de las Dueñas (Segovia), transformándolo en la Yeguada Centurión. En cuanto a la renovación del valor de edificios singulares, encontramos actuaciones como la rehabilitación del Hotel Le Meriden 5* (Barcelona),

Rehabilitación de la Catedral de Getafe (Madrid) por Inteinco

Inteinco cuenta con gran experiencia en la rehabilitación hospitalaria

máximo los numerosos riesgos que podemos identificar en los ámbitos económicos y de planificación. En los últimos 3 años Tècnics G3 ha gestionado más de 80.000 m2 en proyectos de rehabilitación, realizado la DIP en proyectos como un hotel de 5 estrellas en Vía Layetana de Barcelona (en curso), edificio de viviendas en Calle Marqués de Sentmenat de Barcelona (2010), rehabilitación de Naves industriales en Sant Feliu (2010), Hotel en calle México de Barcelona (2007), residencia las Arcadias en Barcelona (2007).

Las experiencias de Inteinco en rehabilitación Las actuaciones realizadas por Inteinco en los últimos diez años en Rehabilitación de Edificios son muy diversas, y con misiones distintas en cada caso, como la realización de Planes Directores para planificar las actuaciones sobre edificios del Patrimonio HistóricoArtístico (Catedrales de Orihuela y Tudela), realizar tareas de control técnico y de calidad (Museo Arqueológico de Oviedo, Sede del Banco de España en León, Casino de Murcia, Antiguo Edificio de Correos Sede de la Comunidad de Madrid en la Puerta del Sol), project monitoring (Rehabilitación del antiguo Hotel Gran Vía, inaugurado

como Hotel Ada Palace en la Gran Vía de Madrid), y asistencia técnica de control y vigilancia, equivalente a gestión de construcción en la Reforma y Ampliación del Centro de Arte Reina Sofía en Madrid, la Rehabilitación de la Catedral de Getafe y la Implantación de Dependencias Municipales (Sede Central) en el Palacio de Comunicaciones de Madrid. En el área hospitalaria, entre las intervenciones en obras de reforma y/o ampliación, destacan las actuaciones en los Hospitales de La Paz, Clínico y Gregorio Marañón en Madrid; Hospital Insular y Hospital Materno Infantil en Las Palmas de Gran Canaria; Hospital Marqués de Valdecilla en Santander. También ha intervenido en la rehabilitación de dos edificios de uso deportivo, como el Polideportivo de Daoiz y Velarde y la Rehabilitación del Palacio de Deportes de Madrid.

Interior del Palacio de los Serrano en Ávila, rehabilitado por Gerens Hill International

la rehabilitación de sede social de Caja Cantabria (Santander), o la rehabilitación de la Torre del Oro (Sevilla), entre otros.

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noticias

Integral realiza la dirección integrada de proyecto de la reforma del Museo del Gas en Sabadell para Gas Natural

ntegral está llevando a cabo la Dirección Integrada de Proyecto de un edificio destinado al Museo de Gas en la localidad de Sabadell. Se trata de una obra emblemática, situada en la Plaza del Gas, un punto neurálgico de la ciudad. El pasado mes de Diciembre se iniciaron las obras de reforma y ampliación del edificio, cuya entrega está prevista para el mes de marzo 2011. El edificio acogerá además del Museo del Gas, las oficinas de la Fundación Gas Natural, un área destinada a formación, y el archivo alojado en planta sótano. Se trata de una obra de demolición parcial, rehabilitación y nueva ejecución de un edificio de 3.407,88 m2 en planta sótano,

baja, altillo, primera, segunda y cubierta. Cabe destacar el trabajo llevado a cabo para la obtención de la Certificación LEED, certificación americana que controla el Proyecto, la Obra y el Uso del edificio, de manera que no es otorgada hasta un año

después de la inauguración del edificio. Se trata de una certificación ambiental, que certifica la construcción sostenible, el control de residuos, el aislamiento del edificio, las instalaciones y la eficiencia energética del conjunto.

IMDEA Materiales otorga a Mace la gestión del proyecto de su nueva Sede Social en Tecnogetafe (Madrid)

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Mace, compañía líder en Dirección y Gestión de Proyectos y obras, ha sido seleccionada por el Instituto Madrileño de Estudios Avanzados de Materiales (IMDEA Materiales), fundación dependiente de la CAM, para llevar a cabo el Project Management de su nueva sede social y laboratorios. Dicho proyecto sito en el Parque Científico y Tecnológico, Tecnogetafe de la localidad madrileña de Getafe tendrá una superficie construida de 27.740 m2, capacidad para albergar a 130 investigadores internacionales, tendrá un plazo de ejecución de 20 meses y el importe de la inversión es de 18,5 millones de euros. Se trata de un edificio singular con la impronta de modernidad y componente tecnológica propios de la Fun-

dación IMDEA que contará con las más avanzadas infraestructuras para realizar investigación de excelencia en el área de la Ciencia e Ingeniería de Materiales. El conjunto arquitectónico, a base de formas simples y volúmenes limpios, dispondrá de un gran atrio interior acristalado, erigiéndose éste como núcleo organizador. En opinión de Carlos Armero, Director General de Mace: “Un proyecto de esta envergadura requiere un nivel de exigencia y calidad muy elevado, sólo ofrecido por compañías que estén en el primer nivel del escalafón de las empresas del sector. Mace lleva más de 10 años ofreciendo su experiencia, profesionalidad y excelencia a sus clientes, lo que da seguridad y confianza en todos sus proyectos”.

IMDEA Materiales lleva desarrollando su actividad investigadora desde hace 2 años, cuenta ya con 24 investigadores de 10 nacionalidades diferentes (Argentina, Australia, Austria, Bélgica, España, Estados Unidos de América, Francia, India, Suiza y Venezuela). Estos investigadores se han incorporado a IMDEA Materiales después de trabajar en Universidades y Centros de Investigación y Desarrollo de todo el mundo como Massachusetts Institute of Technology, University of Sydney, Max Planck Institute for Iron Research, Delft University of Technology, Lawrence Liver-

more National Laboratory, Cambridge University, etcétera.Mace Management Services, S.A. es una compañía de Gestión y Dirección de Proyectos y Obras, con más de veinte años de experiencia internacional (pertenece al Grupo Británico Mace Group), con actividad en España desde 1999. La compañía presta servicios complementarios que abarcan todo el ciclo inmobiliario, desde la fase de Estudio de Viabilidad y Licencias, pasando por el Diseño, Contratación y Construcción hasta la entrega final del proyecto en el coste, plazo y calidad requerida.

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· Gerens Hill avanza en su internacionalización con la apertura de una nueva sede en Brasil Gerens Hill International ha abierto una nueva sede en Sao Paulo (Brasil) con la que da un paso más en su estrategia de crecimiento internacional. La firma atribuye su decisión de abrir este nuevo centro estratégico en Brasil al importante número de proyectos que está desarrollando en la zona y a su plan de expansión en América Latina. Para el desarrollo de este plan, Gerens Hill cuenta con el importante respaldo de su matriz, Hill International, empresa norteamericana líder en consultoría y gestión de riesgos en proyectos de construcción.

noticias

· Cyril Sweet Group recibe el premio al consultor del año en el Reino Unido Cyril Sweett Group plc, prestigiosa consultora en el sector inmobiliario y de la construcción, y a cuyo grupo pertenece Cyril Sweett España, ha recibido el galardón de “Consultores del año” 2010, en la entrega anual de los “Building Awards”. Los “Building Awards” constituyen el certamen más prestigioso dentro del sector de la construcción en el Reino Unido. Cyril Sweett ha recibido este galardón por su “fortaleza financiera, su compromiso y enfoque innovador hacia los intereses del cliente y por superar ampliamente las expectativas fijadas”. Con este galardón, en palabras de los jueces del certamen, Cyril Sweett ha creado nuevos estándares para la profesión.

LV Salamanca rehabilita el primer hotel Radisson de España situado en el centro cultural de Madrid

a cadena hotelera Radisson abre su primer hotel en España, en un inmueble ubicado en una privilegiada zona cultural del Distrito Centro de la Ciudad de Madrid junto al eje Prado-Recoletos y en el denominado Barrio de Las Letras, protegido por su interés artístico. Radisson Blu, perteneciente al grupo Rezidor, enseña mundialmente conocida, equiparable a Hilton, Marriot, Sheraton o Sofitel, realiza la explotación de este inmueble, propiedad de Monthisa Desarrollos Inmobiliarios, quien ha promovido y desarrollado este proyecto. Este hotel “boutique”, dotado de impresionantes espacios públicos y distinguidas habitaciones, promete ser uno de los más prestigiosos de la capital española. El inmueble tiene su entrada principal por

la calle Moratín, 52 y posee una superficie total construida inicial de 3.605,45 m². La protección del edificio y su ubicación ha supuesto un reto y una dificultad añadida en los trabajos de rehabilitación integral que ha dirigido LV Salamanca Ingenieros. Uno de los elementos diferenciadores de la esta rehabilitación ha sido el empleo de madera microlaminada para el refuerzo de las vigas y pies derechos de madera, suponiendo el cumplimiento de los requerimientos municipales de protección estructural y una reducción de los elementos a sustituir. Las vigas podridas se han sustituido por nuevas de madera laminada, solapando la cubierta antigua con las nuevas cerchas, mientras que la zona afectada por pudrición no se ha reforzado, procediendo a su retirada.

La finca data de mediados del siglo XIX, y a mediados del siglo XX sufre una ampliación, elevándose una planta sobre las baja más tres iniciales. LV Salamanca Ingenieros ha realizado los servicios de supervisión, coordinación y dirección de ejecución de las obras de rehabilitación del inmueble y construcción del hotel de cuatro estrellas superior.

Nace en Barcelona TBA Facilities, despacho de ingeniería al servicio del mantenimiento y explotación de edificios Albert Pons Pujol, que hasta el mes pasado ha desempeñado el cargo de Director General de Grupo Inmobiliario Castellví, ha presentado la compañía TBA Facilities con la finalidad de ofrecer servicios técnicos de asesoría y consultoría en el sector del mantenimiento y explotación de los edificios. La empresa, especializada en la gestión técnica de activos inmobiliarios combina los servicios clásicos de Facilities Management con actividades adicionales relacionadas con la eficiencia energética. La facturación prevista por el grupo TBA para el ejercicio 2010 se prevé que sea superior a los 500.000 euros. TBA Facilities se incorpora a la actividad desarrollada por el estudio de ingeniería Urbans TBA al servicio del sector de la edificación, aprovechando sinergias y complementando la actividad

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Ferrovial crea una filial en Qatar para la construcción de obra civil y el facility management de la misma. Actualmente Urbans TBA tiene como principales clientes el Ayuntamiento de Barcelona, Consorci d’Educació, Universidad de La Coruña, Gisa y La Caixa, entre otros. Albert Pons Pujol, además de director general de Grupo Castellví, dirigió con anterioridad el Departamento Técnico de Inmobiliaria Colonial. Actualmente es el presidente del Comité de Edificios de la Asociación Española de Mantenimiento.

Ferrovial ha creado una filial en Qatar, en la que participa la firma local Q.mobility, con el fin de impulsar su negocio en Oriente Medio y reforzar su internacionalización, informó hoy el grupo de construcción, servicios y concesiones. La nueva filial se dedicará a construcción de obra civil, gestión de edificios ('facility management') y mantenimiento de infraestructuras en el emirato de Qatar y su región. Ferrovial está presente en Arabia Saudí desde 2006, a través de Cadagua, su filial de

agua. Se trata, según el grupo, de la única empresa española que ha conseguido la adjudicación de una desaladora de agua de mar en el país. Ferrovial Qatar tendrá sede en Doha y, según el grupo, abrirá nuevas oportunidades de negocio a la división de Servicios del grupo e impulsará también su internacionalización. Esta empresa obtiene ya el 62% de sus ventas en el exterior. La compañía que preside Rafael del Pino se posiciona así en Oriente Medio al poco tiempo de entrar en India.

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noticias

GPO Ingeniería, a la cabeza de la innovación tecnológica con un servicio de ahorro para la Administración Pública

se impone no tan sólo la necesidad de optimizar cada euro de gasto público, sino de incluso reducir éste, desarrollos tecnológicos e innovadores como el recientemente puesto en marcha por GPO Ingeniería en colaboración con el Ayuntamiento de Barcelona son los mejores aliados para garantizar la sostenibilidad de estas inversiones y la continuidad del gasto público, más controlado y optimizado, tan necesario para los tiempos actuales.

liza en parte las herramientas informáticas que desarrolladas íntegramente por GPO Ingeniería se utilizan desde hace más de 5 años para el control de las obras e inversiones en la vía pública- permite evitar gastos innecesarios en las obras ya finalizadas como consecuencia de su falta de adecuación al fin para el que han sido diseñados, o la no intervención del gestor final de la obra. En los actuales momentos en los que

iel a su ya larga trayectoria de más de 25 años, y como aplicación de su dilatada experiencia de colaboración con diferentes organismos públicos -en particular el Ayuntamiento de Barcelona- GPO Ingeniería ha puesto en marcha un innovador servicio tecnológico que permite a la Administración Pública obtener ahorros significativos en el coste final de sus inversiones. Este útil y novedoso servicio -que uti-

AEDIP pone de manifiesto que la LOE debería regular el project management en España

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Fachada de silicona estructural uctural Schüco SFC 85 SG, tipo B

Directores: Félix Arranz y Edilberto Serrano Fotografías e imágenes: UTE Nuevo Hospital La Fe, Menta, Fotografia Valencia Visión,SL (autores de la fotografía aérea) Maquetación: Laura Párraga Departamento Publicidad: comercial@grupovia.net Correspondencia: info@grupovia.net ViaObraScalae #009 esp oct2009 :: Hospital la Fe de Valencia de Alfonso Casares +Ramón Esteve

7 Los muros cortina y lucernarios ( 5.850 m²) En las zonas de conexión, entre las cuatro torres destinadas a hospitalización, existen zonas comunes de escaleras y pasillos, que se han cerrado con una solución de muro cortina de trama horizontal, realizado con la serie FW 50¬+ de Schüco. También

Schüco Fachada SFC 85 (Stick Frame Construction)

17.500 m2 de carpintería de aluminio exterior La solución de la carpintería es común a todos los edificios y permite la misma profundidad de la perfilería que los bloques de hormigón, ofreciendo una destacada estanqueidad y un aspecto uniforme entre partes fijas y practiclables del cerramiento. Así, se ha logrado una solución de carpintería que, integrada con los paneles de hormigón que conforman la fachada, permite que quede todo en el mismo plano, tanto interior como exterior, de tal forma que dé a la fachada una imagen de gran calidad y modernidad. Basándonos en el sistema SFC 85 de Schüco, se crearon perfiles especiales consiguiendo una imagen exterior, en la cual no se distinguen qué partes del cerramiento de aluminio son fijas y qué partes tienen apertura; esta misma característica se repite en la parte interior, en la cual, el único elemento de diferenciación entre las partes fijas y las proyectantes, radica en la maneta de apertura, logrando un nivel estético inmejorable. Los cerramientos de aluminio poseen unas altísimas prestaciones y clasificación, tanto térmicas como acústicas, las cuales tan sólo corresponden a cerramientos de aluminio de primera calidad. El sistema SFC 85 puede alcanzar valores de permeabilidad al aire de clasificación AE según UNE EN 12152, estanqueidad al agua RE 1050 según UNE EN 12154 y resistencia a la carga de viento característica de 1,4 KN/m² según UNE EN 13116.

Schüco Fachada FW 50 +

Redacción: Laura Pàrraga y equipo scalae para gestión documental Colaboran en este ejemplar: Alfonso Casares de Aidhos Arquitect, Ramón Esteve, Isabel Centelles de Schüco International KG Los artículos y conversaciones publicados en VíaObraScalae son propiedad del editor y de sus autores. No está permitida su reproducción, parcial o completa, sin la autorización de ambos. SCALAE participa en AE Internacional, una plataforma de intercambio cultural, profesional, empresarial y comercial entre España y Argentina, junto con ARQA, la comunidad iberoamericana de arquitectura en Internet. SCALAE www.scalae.com Avda. Icaria 144, 5-2 - 08005 Barcelona Barcelona: Bosch i Gimpera, 30 bajos 08034 Barcelona Tel.: 93 206 32 00 · Fax: 93 280 19 49 Presidente Silvia Puig Socio-Director General Edilberto Serrano

A lo largo de 2010 los valencianos vamos a asistir a la puesta en marcha del nuevo Hospital Universitari La Fe, uno de los proyectos más ambiciosos de la Generalitat Valenciana. Un hospital que nace con un presupuesto de más de 300 millones de euros. Para ello, contamos con un inmejorable punto de partida: 40 años de experiencia en los que hemos logrado situarnos como hospital de referencia. Hemos redefinido el modelo de gestión del hospital como un hospital integrado evolucionando hacia una mejor gestión del conocimiento, una tecnología de vanguardia y prestar a los ciudadanos una atención sostenible y continuada. Junto con esta premisa, una segunda meta: avanzar hacia un modelo asistencial en el que la actividad ambulatoria y las alternativas a la hospitalización convencional cobren mayor protagonismo. Son estos dos pilares, la integración y la importancia de la actividad ambulatoria, los que han marcado el diseño del futuro hospital y su dotación. Y para el éxito de este proyecto ha sido fundamental el esfuerzo y la colaboración entre todos los sectores implicados. Juntos hemos sido capaces de crear un hospital mucho más cómodo para los pacientes gracias a sus cerca de 1.000 camas y todas sus habitaciones individuales.

Sobre Schüco International KG Schüco International KG es el referente en ventanas y energía solar y líder en el desarrollo de sistemas de estructuras sostenibles para edificios. Schüco tiene más de 5.000 empleados y 12.000 empresas asociadas en más de 75 países, ofreciendo una amplia gama de productos con soluciones individuales y materiales de gran calidad que cumplen los más exigentes requisitos de eficiencia energética, seguridad, confort y diseño. Schüco International KG opera en la Península Ibérica desde 1991. Con sede central en Valdemoro (Madrid), cuenta con unas instalaciones de más de 22.000 m² que acogen las divisiones que integran actualmente la compañía: Aluminio, PVC y Solar. En la actualidad, Schüco Iberia cuenta con presencia directa en A Coruña, Barcelona, Bilbao, Lisboa, Madrid, Palma de Mallorca, Sevilla y Valencia, donde además tiene su Centro Logístico Solar para el sur de Europa. Resultado Una magnífica solución, ejecución y puesta en obra de los cerramientos de aluminio, con Sistemas Schüco de elevadas prestaciones técnicas, por parte de tres industriales: Perfil 10, Alunión España y Francisco Forment; todo ello, gracias a la colaboración de los arquitectos Alfonso Casares y Ramón Esteve, y de la UTE formada por tres constructoras Dragados, Edifesa y Lubasa.

El nuevo Hospital Universitari La Fé de Valencia, es el principal proyecto sanitario de los últimos años en la Comunidad Valenciana y Schüco International KG, referente en ventanas y energía solar y líder en el desarrollo de sistemas de estructuras sostenibles para edificios, se ha encargado de poner soluciones a los cerramientos de aluminio. Este nuevo centro hospitalario está ubicado en la zona sur de la ciudad, edificado sobre una parcela de 129.000 m² y con una superficie total construida de aproximadamente 190.000m². Los arquitectos que han diseñado y dirigido las obras, Alfonso Casares y Ramón Esteve, han creado un conjunto de edificios que están formados por cuatro grandes bloques.

aquí se ha colocado el vidrio en el mismo plano que las placas de hormigón, ubicadas en la coronación del muro. Las alturas entre anclajes de los montantes son distintas según si la zona corresponde a escaleras o a pasillos, mientras que todos los montantes tienen la misma profundidad, consiguiendo siempre las distintas inercias necesarias. En la cubierta del edificio principal, en las zonas comunes, se pueden observar una serie de lucernarios con pendiente a un agua, realizados con perfilería de aluminio específica, de la serie FW 50+ de Schüco, que garantiza la correcta estanqueidad.

Editores

Manuel Cervera. Conseller de Sanidad de la Comunitat Valenciana

Isabel Centelles. Jefe de Ventas de Levante. Schüco International KG

diseño y confort, con sistemas de aluminio schüco

entre los mejores de europa

pleado un vidrio con altos índices de protección solar y acústica. El empleo de dos únicos materiales, hormigón y vidrio, y el estudiado encuentro entre ellos resuelven la complejidad de todo el edificio a la vez que permiten una fácil y rápida puesta obra. Las cubiertas del edifico se resuelven con tipo invertida y doble capa bituminosa, con varios acabados según el uso de la misma. En general se acaban con grava, si bien en las zonas accesibles se ha usado un acabado vegetal combinado con una pavimentación en las zonas de paso.

Nuevo Hospital Universitari La Fe de Valencia

arquitectura

sostenible INSPIRACIONES PARA EL INTERIORISMO HOTELERO Y COMERCIAL

Han sido necesarios prácticamente cien años para que la visión de los arquitectos centroeuropeos y soviéticos de principios del siglo veinte haya podido tomar forma en un discurso de materiales, de técnicas constructivas y de organización programática de los que el Nuevo Hospital Universitari de la Fe de Valencia es evidente heredero. Como sistema edificatorio destinado al tratamiento, docencia e investigación, de la salud parecería obligado resolver la maquinaria de “respiración perfecta”, que un entusiasta Le Corbusier también anunciaba en el momento de las vanguardias para una nueva sociedad. Hoy conocemos el resultado social de aquellos movimientos, sus límites y sus grandezas, pero queda todavía pendiente la ratificación de un modelo de arquitectura que en su aparente exageración geométrica sea capaz de acercar el cobijo, la atención y lo personal a quien lo necesita. El nuevo hospital propone un paso seguro en esa dirección, necesaria y vital para la buena construcción, para la buena sociedad, para el ciudadano al que está dirigida la arquitectura necesaria. +Alfonso Casares +Ramón Esteve +Manuel Cervera Taulet +SCHÜCO INTERNATIONAL KG +Plano póster de la obra +Fotografías

Ramón Esteve, Alfonso Casares y Antonio Ocaña

Son publicaciones de: 3

Verano 2009

núm.12 / serie arquitectura sostenible mayo 2009 20E

Nuevo Hospital Universitari La Fe (Valencia)

El nuevo Hospital Universitari La Fe se localiza en la zona sur de Valencia, próximo a importantes viales de comunicación y al eje ferroviario de Levante. Sobre el solar se construye un único edificio de cuatro bloques conectados eficazmente en su interior, que se corresponden con el Área Asistencial, Investigación, Docencia e Instalaciones. El bloque de las Áreas Asistenciales, el de mayor tamaño, está formado por un gran basamento de tres plantas, una de ellas está semienterrada destinada fundamentalmente a Servicios Generales y de personal. En la planta baja de este gran bloque se ubican los servicios de Urgencias, Radiodiagnóstico y Medicina Nuclear; mientras que en la planta primera se encuentra el Bloque Quirúrgico y Unidades de Cuidados Intensivos. Sobre este extenso basamento surgen una serie de seis torres paralelas, cada una de ellas con siete plantas adicionales a las citadas, que alojan las áreas correspondientes a los distintos Servicios Clínicos, agrupando estos por áreas de conocimiento de manera que se distribuyan en la misma planta todos los medios asistenciales de estos diferentes Servicios, reduciendo al máximo los movimientos verticales del personal así como de los pacientes ingresados y ambulantes. Cuatro de estas torres estarán ocupadas por las distintas unidades de Hospitalización y las áreas de Administración Clínica mientras que las otras dos alojaran las consultas externas, las áreas de exploraciones especiales y las zonas de trabajo clínico de las distintas especialidades. El segundo bloque, el de Investigación, lo constituye una torre adicional de ocho alturas que queda exenta del basamento, que se destina a Laboratorios Centrales de Análisis Clínicos y de Investigación. Ésta tiene acceso independiente desde la calle y está unido con el bloque principal-Hospital por una pasarela situada en planta primera y a través de la planta semienterrada. Entre estas torres y el basamento-bloque técnico se sitúa una en-

treplanta que acopla la totalidad de la superficie de las torres superiores y que se destina en su totalidad a instalaciones. El tercer bloque corresponde al edificio Docente y Administrativo, que se configura como continuación del basamento principal pero independiente a él. Este bloque de tres alturas albergará las dependencias destinadas a la docencia y al área administrativa. Todo el conjunto está comunicado por un gran eje de circulación longitudinal que recorre en dirección este oeste la totalidad del edificio. El cuarto bloque completa conceptualmente el anterior para definir una planta de conjunto totalmente rectangular y es el edificio de las centrales de instalaciones, fundamentalmente de producción de agua fría y caliente, climatización y aljibes. La disposición de los accesos permite una circulación eficaz y adeALIA (EMILIO MIGUEL MITRE Y CARLOS cuada tanto por el interior como por el exterior del edifi cio, permiANTONI SOLANAS ARRIOLA & tiendo una separación bastante importante entre lasEXPÓSITO) circulaciones FIOL BAAS (JORDI BADIA) BACH ARQUITECTES internas y las circulaciones ambulatorias. Distingue y separa con BEIRAK Y ULANOSKY COQUE CLARET & DANI claridad las circulaciones, tanto verticales como horizontales, de CALATAYUD cmA ARQUITECTOS (JAVIER CAMACHO familiares de los pacientes ingresados, valorándolasYcorrectamenMARIA EUGENIA MACIÁ) ECOSISTEMA URBANO te y estableciendo su segregación frente a las áreasFOREIGN de trabajo del OFFICE ARCHITECTS (ALEJANDRO ZAERA personal facultativo, personal administrativo, personal de investi- MOUSSAVI) GUALLART ARCHITECTS Y FARSHID IZASKUN CHINCHILLA MANUEL RUISÁNCHEZ gación y alumnado sin interferencias. ORTIZ.LEÓN.ARQUITECTOS PICH-AGUILERA El helipuerto situado próximo al Servicio de Urgencias permitirá PUIGDEMASA ARQUITECTES un rápido traslado de los enfermos. El edificio estáARQUITECTOS pensado para RUIZ LARREA ARQUITECTOS SaAS (Joan adaptarse con facilidad a los cambios derivados de los avances Sabaté) ALIA (EMILIO MIGUEL MITRE Y CARLOS científicos, y contiene las instalaciones técnicas más punteras en EXPÓSITO) ANTONI SOLANAS ARRIOLA & materia de asistencia, docencia e investigación. FIOL BAAS (JORDI BADIA) BACH ARQUITECTES

BEIRAK Y ULANOSKY COQUE CLARET & DANI En números… CALATAYUD cmA ARQUITECTOS (JAVIER CAMACHO Y MARIA EUGENIA MACIÁ) ECOSISTEMA URBANO El hospital alojará 856 camas para enfermos agudos, 48 camas FOREIGN OFFICE ARCHITECTS (ALEJANDRO ZAERA para pacientes de corta estancia y 99 camas para pacientes críticos. Y 113 FARSHID De igual modo, el hospital contará con 28 camas y puestos MOUSSAVI) GUALLART ARCHITECTS

IZASKUN CHINCHILLA MANUEL RUISÁNCHEZ

para pacientes de consultas Quién es quién dedel hospital de día así como 195 salasORTIZ.LEÓN.ARQUITECTOS PICH-AGUILERA ARQUITECTOS PUIGDEMASA ARQUITECTES la arquitectura sostenible RUIZ LARREA ARQUITECTOS SaAS (Joan 2 en España Sabaté) ALIA (EMILIO MIGUEL MITRE Y CARLOS

es un suplemento de

EXPÓSITO) ANTONI SOLANAS ARRIOLA & FIOL BAAS (JORDI BADIA) BACH ARQUITECTES BEIRAK

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Empresa:

C.I.F./N.I.F.

Sector:

Actividad:

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Alfonso Casares, Aidhos Arquitect Ramón Esteve Estudio de Arquitectura

s o ste n i b le

visión y obra de arquitectos españoles / El quién es quién de la arquitectura sostenible en España

HOSPITAL UNIVERSITARI LA FE DE VALENCIA

FICHA TÉCNICA Propiedad: Conselleria de Sanitat de la Generalitat Valenciana Servicio de Infraestructuras Arquitectos: Alfonso Casares Ávila (AIDHOS ARQUITEC) y Ramón Esteve Cambra (RAMÓN ESTEVE ESTUDIO DE ARQUITECTURA) Equipo arquitectura: Antonio Ocaña (AIDHOS ARQUITEC), Olga Badia Palacín (RAMÓN ESTEVE ESTUDIO DE ARQUITECTURA), Manuel Jiménez Condón y Elisa Osorio (CONSELLERIA DE SANITAT DE LA GENERALITAT VALENCIANA) Ingenieros: Joaquín Orejón Bosquet y Juan Pedro Jiménez Equipo de ingeniería: David Arguiriano Pérez (CONSELLERIA DE SANITAT DE LA GENERALITAT VALENCIANA) e Ingeniería de Instalaciones: José Correa (LEING) Estructura: FEHCOR Equipo de obra: Ramón Ladrón de Guevara, Emilio Pérez, Maria José Cortés, Seguridad y Salud: María Dolores García (PREMEA) UTE NUEVO HOSPITAL LA FE Gerente: D. Antonio Ruiz de la Torre Jefe de obra: D. Ricardo Escartín Vivas Jefe de Instalaciones: D. Ignacio Palacio Jefe de Ejecución: D. Mariano Martín Díaz Jefe oficina Técnica: D. Antonio Risueño

Construcción… La construcción del Nuevo Hospital Universitario está concebida desde las propiedades del propio material predominante, hormigón armado in situ para estructura y hormigón prefabricado blanco para cerramientos. La cimentación está resuelta con una losa maciza de gran canto, al igual que el resto de forjados. Los soportes del edificio son pilares de hormigón que junto a los forjados forman una malla perfectamente modulada que dota de gran flexibilidad la organización de las plantas y permite recibir los paneles de fachada. Dichos paneles tienen unas dimensiones de 3,5 x 7 m y se han fabricado en hormigón blanco visto. Dadas las dimensiones del edificio, y los costes de transporte se optó por la construcción de una planta de hormigonado a pie de obra, tanto para el vertido in situ como para la fabricación de los propios paneles. La carpintería se ha resuelto con vidrio estructural en muros cortinas de grandes dimensiones para las zonas comunes y en formato horizontal para las zonas de hospitalización. La utilización de este sistema permite la colocación coplanar entre vidrio y paneles, consiguiendo una perfecta continuidad en los cerramientos. Se ha em-

alfonso casares, aidhos arquitect + ramón esteve quién es quién de la estudio de arquitectura

Octubre 2009

alfonso casares, aidhos arquitect ramón esteve estudio de arquitectura externas y 116 para exploraciones especiales. El hospital contará con 35 quirófanos, 30 camas de reanimación y 40 camas para despertar quirúrgico. La unidad de cirugía sin ingreso estará provista con 60 puestos y 30 camas. El servicio de urgencias tendrá 77 puestos de observación y 30 de consulta. El hospital atenderá a más de 4.000 pacientes al día. De forma aproximada, el área de hospitalización podrá atender a 45.244 pacientes al año y 124 al día; el área de consultas a 690.000 pacientes al año, 3.000 al día. Y el área de cirugía, a cerca de 25.000 pacientes intervenidos al año y 118 al día. Contará con cerca de 2800 plazas de aparcamiento en el interior y el exterior del edificio. En cuanto a la tecnología del hospital y al diagnóstico por imagen, contará con 36 ecógrafos, 14 equpos de radiología convencional, 6 de resonancia magnética, 16 arcos radioquirúrgicos, 5 angiógrafos digitales, 2 densitómetros y 2 mamógrafos digitales. El servicio de medicina nuclear está compuesto por 6 TAC, 3 aceleradores lineales, un ciclotrón, 2 gammacámaras 1 tomografía por emisión de positrones (PET-TAC), 2 SPECT-TAC , y 3 aceleradores lineales para tratamiento del cáncer por radioterapia. La superficie construida dedicada a hospitalización y atención ambulatoria es de 171.000 m2. El resto de áreas del edificio ocupan una superficie de más de 89.000 m2. En conjunto, el nuevo hospital La Fe cuenta con más de 260.000 m2 de superficie construida.

realicen en ese mismo periodo.

Nº Cta.

INFORMACIÓN

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La Asociación Española de Dirección Integrada de Proyecto (AEDIP) pone de manifiesto que el marco jurídico del Project Management en España está pendiente de un reconocimiento dentro de la Ley de Ordenación de la Edificación (LOE). Después de 10 años de vida de esta Ley, AEDIP considera que es necesario y sigue pendiente incluir en ella la figura del "Project Manager" o "Gerente de Proyecto", ya que se trata de un agente clave en numerosos proyectos modernos de edificación. De esta manera, quedaría regulado jurídicamente el Project Manager a la vez que supondría un aumento del nivel de profesionalización en el sector de la edificación. Para la LOE los agentes implicados en cualquier proceso de edificación son: promotor, proyectista, constructor, director de obra, director de le ejecución de obra, entidades y laboratorios de control de calidad en la edificación, y suministradores de productos. Si bien la LOE no recoge expresamente de entre los agentes mencionados al Project Manager, esto no ha impedido su contratación, y hoy en día es una de las figuras que cada vez tiene más relevancia en el proceso constructivo. Para AEDIP es necesario que el Estado regule esta figura del Project Manager dentro de la propia LOE para que no exista ninguna especulación jurídica acerca de su responsabilidad. También considera necesario que la Administración confeccione modelos para la contratación del Project Management, al igual que sucede en otros países, para que se determinen correctamente sus funciones en los distintos ámbitos donde se está aplicando. La regulación en los contratos de Colaboración Público-Privada (CPP) es imprescindible para dar forma a la figura del asesor técnico.

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· Facilita tramitará la ITE de la Clínica Nuevo Parque, en la que está realizando el Facility Management Facilita ha recibido el encargo de realizar las gestiones oportunas para tramitar la ITE de la Clínica Nuevo Parque en Chamberí (Madrid) en la cual está prestando actualmente servicios de Facility Management. Para ello, Facilita realizó una ronda de petición de ofertas a distintos proveedores: Arnaiz Arquitectos S.L.P., ABC Arquitectos y a Técnicas de Ingeniería y Supervisión S.L. Finalmente, ha sido Técnicas de Ingeniería y Supervisión S.L. la compañía a la cual le ha sido encargado el trabajo bajo la dirección y supervisión de Facilita.

noticias

· Inypsa ficha a un directivo de Holcim para su Dirección Financiera Inypsa ha nombrado nuevo director financiero a Silvio Dulinsky, quien hasta ahora ocupaba el cargo de director de Administración de Finanzas de la cementera Holcim en Brasil. En su nuevo puesto, Dulinsky asumirá la responsabilidad de todas las áreas no productivas del grupo de ingeniería, consultoría y project management. El nuevo directivo de Inypsa es licenciado en Administración de Empresas por la Universidad de Sao Paulo y MBA por el IESE, y ha desarrollado casi toda su trayectoria profesional en la multinacional Holcim, donde ha ocupado diferentes puestos relacionados con el área financiera en varios países.

Inteinco desarrolla el Quality Management del montaje del concurso internacional Solar Decathlon 2010 de Madrid

nteinco está desarrollando el Quality Management del montaje del concurso internacional Solar Decathlon 2010 que se celebra en el mes de junio en Madrid. Este certamen que se celebra anualmente es la primera vez que tiene la sede fuera de los EEUU y tiene como objetivo plantear una competición en la cual diecisiete equipos de diferentes universidades plantean sus prototipos de viviendas en un entorno competitivo marcado por unas reglas que buscan primar entre otras cosas la eficiencia en el uso energético y el respecto mediambiental. Inteinco ha desarrollado un QMS específico para la competición dado el reto que supone conjugar la visión de prototipo de diecisiete equipos que vienen de diferentes partes del mundo con unos estándares de seguridad y calidad fijados por la normativa española. Solar Decathlon El Solar Decathlon Europe es una competición entre equipos universitarios de todo el mundo cuyo objetivo es diseñar y construir una vivienda autosuficiente energéticamente y que funcione sólo con energía solar. Durante el periodo en que se desarrolle la competición, cada una de las casas serán sometidas por el jurado a múltiples pruebas que se valorarán conforme a diez conceptos igual que en una competición olímpica, aunque en este caso las puntuaciones estarán relacionadas con su arquitectura, ingeniería, funcionalidad, confort, posibilidad de industrialización y, muy especialmente, con su alta eficiencia y autosuficiencia energética en un entorno urbano de innovación y sostenibilidad. Participan en el concurso una veintena de equipos procedentes de universidades de Brasil, China, Finlandia, Francia, Alemania, México, Reino Unido, Estados Unidos y España. El evento está organizado por el Departamento de Energía de Estados Unidos mediante un consorcio entre el Ministerio de Vivienda, el Ministerio de Economía y Hacienda, el Ayuntamiento de Madrid y la Universidad Politécnica de Madrid (UPM).

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En la margen izquierda del río, en una superficie de 44.700 metros cuadrados, se situarán utilizando estas infraestructuras los 20 prototipos de viviendas que se presentan a concurso y, una vez finalizado éste, el Ayuntamiento continuará las obras de acondicionamiento para completar el ajardinamiento previsto en el proyecto Madrid Río. En la margen derecha del río, se ubicarán los pabellones de la organización y de los patrocinadores, ocupando una superficie de más de 18.300 metros

cuadrados, que se desmontarán una vez finalizado el certamen, manteniendo su estado actual. Según el Consistorio de la capital, "los organizadores han elegido el ámbito del proyecto Madrid Río como escenario del certamen por tratarse de un referente de transformación urbana basado en criterios sostenibles, que ha hecho posible la recuperación de espacios antes ocupados por el tráfico y la creación de un nuevo eje medioambiental en pleno corazón de la ciudad".

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reportaje GPO realiza la DIP del TecnoCampus Mataró (Bcn) GPO recibió el encargo de desarrollar la dirección integrada del proyecto y diseñó una estrategia genérica basada en el fast track, que permitió el inicio temprano de las obras mientras se acababan de perfilar las soluciones arquitectónicas.

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a empresa municipal de Promociones Urbanísticas de Mataró (PUMSA) promueve la construcción de TecnoCampusMataró, que concentrará en un mismo espacio dos escuelas universitarias (EUPMt y EUM), una incubadora de empresas, un centro tecnológico, la Fundació TecnoCampus y empresas TIC vinculadas a la innovación y la investigación. El objetivo que se persigue con esta concentración es que las entidades compartan sinergias de forma continuada para pasar de forma rápida y constante de la investigación a la creación de negocio, mediante la innovación y creación de nuevos productos y servicios, y que se avancen a las tendencias del mercado ante los retos planteados por la globalización. TecnoCampusMataró será también un espacio abierto a la ciudad mediante una plaza central, la prolongación del paseo marítimo y servicios complementarios (restauración y comercio principalmente) así como un aparcamiento público. El proyecto arquitectónico es de

MBM Arquitectes S.L. Ubicado frente al mar, cerca del centro de Mataró y conectado a las principales vías de comunicación (N-II y autopista C-32), ocupa una de las cuatro grandes manzanas que configuran la urbanización del sector de El Rengle en Mataró. Consta de 5 espacios clave como son TCM 1, universidades y servicios complementarios (14.900 m2); TCM 2, incubadora, centro tecnológico y Fundació TCM (7.000 m2); TCM 3, edificio de empresas tecnológicas e institucionales (7.000 m2); TCM 4, centro de congresos y reuniones (2.200 m2); TCM 5, aparcamiento público (13.900 m2). El conjunto arquitectónico tiene 45.000 m2 de superficie construida y 20.900 m2 de superficie urbanizada. Uno de los rasgos distintivos del conjunto arquitectónico (además de la plaza central elevada 8,5 metros sobre el nivel del mar y los dos edificios para empresas y entidades tecnológicas) es la pérgola que atraviesa desde la N-II hasta el Passeig de la Marina. Esta pérgola da continuidad al conjunto y lo conecta

directamente al mar, salvando distintos niveles. TCM 1 Universidades y servicios complementarios La Escola Universitària Politècnica de Mataró (EUPMt) y la Escola Universitària del Maresme (EUM) compartirán un mismo espacio para ofrecer un campus universitrio especializado en sectores tradicionales y TIC con proyección internacional. Está ubicado en la cara sur, tiene 12.400 m2 de superficie distribuidos en una planta baja, dos plantas piso y una planta semisótano. El edificio se cierra sobre sí mismo y crea una plaza cuadrada en forma de claustro y abierta parcialmente al mar. La planta baja tiene tres vestíbulos independientes: cultura, administración y servicios. El primero lleva a la biblioteca y el aula magna, y prevé el funcionamiento autónomo fuera de horario lectivo. El vestíbulo de administración conecta con la zona administrativa, las salas de dirección y de reuniones y con el archivo. El de servicios lleva a los espacios de la asociación de alum-

nos, el bar y el restaurante, así como a los servicios informáticos y telemáticos. Todos los vestíbulos conectan con el resto del edificio. De otro lado, las aulas, laboratorios y salas de profesorado están en la planta primera y segundo. Los pasillos y espacios de circulación se conciben como espacios de estancia puntual y “descompresión” que cumplen la doble función de estar y transitar, por lo que tienen un dimensionado generoso (3,20 m de ancho). La estructura del edificio se articula en una trama de pilares a 8,20m de luz. Esta medida asegura aulas de dimensiones óptimas en cuanto a soleamiento y distribución interior. Los servicios (instalaciones, etc.) se han concentrado en las tres esquinas del edificio para tener plantas de mayor altura libre y compartimentaciones lo más flexibles posible. Los servicios complementarios del parque tecnológico (comercios y restaurantes principalmente) disponen de 2.500 m2 de superficie y se han proyectado en el edificio TCM1 delante del mar. Se sitúan a nivel

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TCM 2 : Incubadora, Centro Tecnológico y Fundación TCM El conocimiento y la investigación en el campo de las TIC, la empresa, los sectores tradicionales y el audiovisual generados en las universidades (TCM 1) podrán desarrollarse en el TCM 2 y en TCM3. Y a la inversa, la detección de nuevas oportunidades de mercado permitirá la creación de cursos y posgrados con mayor rapidez, fomentar la creación y consolidación de nuevas empresas o desarrollar nuevos productos y servicios que aumenten la competitividad. En el edificio TCM 2, Incubadora, Centro Tecnológico y Fundació TecnoCampus compartirán el mismo espacio y ampliarán la capacidad que tenían hasta ahora. La Incubadora alojará hasta 40-50 empresas y también los servicios propios. Su objetivo es permitir la creación, crecimiento y consolidación de nuevas empresas de base tecnológica e intensivas en

Infografía aérea del TecnoCampus Mataró

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conocimiento desde la generación de la idea de negocio hasta poder independizarse en el plazo de 3 años.El Centro Tecnológico es el espacio para la innovación y la tecnificación, destinado a incrementar la competitividad de las empresas tradicionales mediante la implantación de nuevas tecnologías y el fomento de la innovación orientado a la creación de nuevos productos y servicios. Los empresarios, emprendedores y trabajadores de Mataró podrán ponerse al día tecnológicamente en un espacio dotado de laboratorio y aulas de formación. El TCM 2 alojará las oficinas de la Funcació TCM, que establecerá líneas de trabajo y acuerdos estratégicos, impulsará la formación en materia TIC, etc. El edificio se sitúa en la cara norte, frente a la N-II, y tiene 7.000 m2 distribuidos en planta baja y seis plantas, la media de la ciudad. Cada planta tiene unas medidas de 33x33 metros (1089m2) y responde a las necesidades de las instituciones de uso administrativo que ocuparán el edificio (la mayoría ocuparán entre 500 y 1000 m2). El TCM 2 está conectado al centro de congresos y reuniones (TCM4).

de rasante y permiten el acceso desde la calle y desde la plaza situada a 8,5 m. Esto permite la creación de espacios a doble altura y conexiones internas entre el claustro y la calle.

Maqueta del TCM1: Universidades y servicios complementarios del TecnoCampus Mataró

TCM 3: edificio de empresas tecnológicas De las mismas características arquitectónicas que el TCM 2, el TCM 3 alojará empresas relacionadas con la Incubadora, la investigación y la innovación, la administración y/o institucionales. Entre los dos edificios se alojarán cerca de 75 empresas TIC. Los edificios TCM 2 y TCM 3 quedan separados por un vacío de 33 metros con características de plaza pública. Este espacio constituye la puerta urbana por la que se accede a los dos edificios y a las universidades. TCM 4: centro de congresos y de reuniones El centro de congresos y de reuniones tiene una superficie de 2.200 m2 y es un espacio complementario para las empresas. Este espacio está integrado por un vestíbulo, un centro de congresos, una sala de exposiciones y diversas salas de reuniones de tamaños varios. El vestíbulo y las salas de reuniones ocupan la planta baja del edificio cúbico situado en el extremo norte del conjunto. Desde el vestíbulo de la planta baja, y mediante una escalinata, se accede al centro de congresos y de reuniones que también hace la función de sala de exposiciones. Estos dos espacios están situados bajo la plaza, entre los dos edificios. La sala de exposiciones se ilumina de manera zenital con claraboyas y está conectada visualmente con el vestíbulo general de la planta baja del edificio. TCM 5: aparcamiento público El aparcamiento público de TecnoCampusMataró será gestionado por la empresa municipal Gestió del Trànsit de Mataró S.A. (GINTRA). Constará de una capacidad de 1.048 vehículos que se distribuirán entre el nuevo aparcamiento en planta sótano y semisótano con 13.900 m2, y las

Maqueta del edificio de empresas tecnológicas del TecnoCampus Mataró

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plazas habilitadas en la calle o en superficie. El aparcamiento construido presenta ventajas como la generación de una plaza con vistas al mar y su elevación respecto al nivel calle que facilita el control de accesos. El encargo de GPO GPO recibió el encargo de desarrollar la dirección integrada del proyecto desde fases muy iniciales del proyecto. Se diseñó una estrategia genérica para el proyecto basada en el fast track, que permitió el inicio temprano de las obras mientras se acababan de perfilar las soluciones arquitectónicas. Las obras se han ido adjudicando por paquetes a medida que el proyecto lo ha requerido, optimizando en cada momento la contratación y permitiendo la adaptación del diseño a los últimos requerimientos. Asimismo, GPO ha desarrollado la Dirección de Ejecución de Obra. - Establecimiento y seguimiento de la planificación del proyecto. - Establecimiento y seguimiento del presupuesto del proyecto. - Definición de las estrategias de contratación. - Seguimiento de la tramitación y obtención de las licencias de obra y de actividad. - Licitación de los paquetes del proyecto y asistencia al promotor en la contratación. - Coordinación trabajos de ejecución. - Control económico de la obra, gestión de los cambios y los precios contradictorios. - Supervisión de la calidad de la ejecución. - Organización de reuniones de obra, redacción de actas, etc. - Organización de la Recepción Provisional, recogida de la documentación final de obra, supervisión de la puesta en marcha del edificio. - Cierre económico de la obra.

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reportaje Nueva luz para el emblemático Faro de la Moncloa en Madrid Inteinco ha colaborado en la la modernización del Faro de la Moncloa para el cumplimiento de la normativa en materia de seguridad contra incendios y evacuación y también la adaptación para un nuevo uso: restaurante en la parte superior y cocina en la base.

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l Faro de la Moncloa fue construido en el año 1991, según proyecto del arquitecto Salvador Pérez Arroyo e inaugurado en 1992. Con un mirador a 95 metros de altura, proporciona las mejores vistas del noroeste de Madrid. El uso previsto era como faro de iluminación del nudo de vías y a su vez como mirador desde el que se contempla el “skyline” de Madrid. También fue creado con la misión de soporte de antenas de radio y telecomunicaciones. Tras el incendio del edificio Windsor, el Ayuntamiento de Madrid endureció la ordenanza contra incendios en todos los edificios de la capital. Tras la inspección correspondiente, el Ayuntamiento decidió cerrar El Faro de la Moncloa porque la escalera de emergencia no cumplía con las medidas exigidas, encargando un nuevo proyecto que ha con-

templado la modernización para el cumplimiento de la normativa vigente en materia de seguridad contra incendios y evacuación, así como también la adaptación para un nuevo uso, restaurante en la parte superior y una cocina en la base del edificio.

bién un segundo ascensor y un montacargas. La entrada principal y el nuevo vestíbulo se han situado a nivel del paseo que une Moncloa con Ciudad Universitaria. Además se ha concebido como un edificio polivalente, transformándose en restaurante con la

La modernización comprende la adaptación de la escalera de evacuación al ancho que marca la normativa, la generación de un vestíbulo previo para acceso al ascensor público, la inclusión de un ascensor de emergencia, así como la incorporación de una pasarela exterior, a la altura del mirador/restaurante, que comunica el recinto con dichos ascensores de emergencia. Las obras de remodelación realizadas desde marzo a diciembre de 2009 han sido las siguientes: sustituir la escalera interna metálica de emergencia por otra más ancha, instalándose tam-

incorporación de conceptos como: acabados, nuevas instalaciones, mecanismos de mantenimiento, instalaciones de cocina y cámaras en planta baja (nivel inferior del fuste), la habili-

tación de la plataforma superior como comedor y servicios auxiliares de restaurante, así como adaptación del entorno. El punto de partida, como se ha indicado, parte de una serie de actuaciones arquitectónicas previas que comprenden la adaptación de la escalera de evacuación al ancho que marca la normativa, la generación de un vestíbulo previo para acceso al ascensor público, la inclusión de un ascensor de emergencia, así como la incorporación de una pasarela exterior, a la altura del mirador/restaurante, que comunica el recinto con dichos ascensores de emergencia. Además para hacer posible el nuevo uso de restaurante se ha dispuesto una cocina en el basamento de la actual torre modificando las zonas de cuartos de instalaciones que existían. Otros elementos que se han

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incorporado en este proyecto son los siguientes: - Dos mecanismos de elevación tipo montacargas que recorren el fuste por la parte

vos de gran escala urbana que conforman un sistema espacial urbano. Este nuevo proyecto adecúa la tecnología que se menciona al soporte

Este nuevo uso es compatible con la utilización de Faro como mirador o espacio de celebración de eventos, si así se considerase necesario. La inversión de la remodelación realizada ha sido superior a los 3 millones de euros. exterior y desembarcan en la pasarela de coronación sirven para subir y bajar comidas y desperdicios. - Plataforma/barquilla de limpieza semicircular pensada para la limpieza y mantenimiento del fuste. - Brazo mecanizado pensado también para el mantenimiento y la limpieza en este caso de la parte inferior de la corona o copa del faro. Este nuevo uso es compatible con la utilización de Faro como mirador o espacio de celebración de eventos, si así se considerase necesario. La inversión de la remodelación realizada ha sido superior a los 3 millones de euros. A finales de abril del 2010 a petición del Ayuntamiento de Madrid se comienza una nueva actuación de modernización de los sistemas de iluminación, la implantación de sistemas de comunicación e información con pantallas conectadas a puntos estratégicos de Madrid y la creación de sistemas de iluminación nue-

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físico de la torre, estudia los sistemas de fijación, ángulos de proyección y visualización así como la carga eléctrica y los sistemas de transformación y su ubicación en el entorno del edificio. Junto al proyecto estrictamente técnico se desarrolla uno de carácter cultural e informativo complementario que servirá como un referente de otros posibles aptos para la tecnología que se implantará en la torre. Las actuaciones se desarrollarán en 3 líneas: - Iluminación General. Se propone la iluminación de la totalidad del faro con dos instalaciones, una primera compuesta por seis proyectores perimetrales colocados en la base del mismo a una distancia de trece metros y una segunda instalación compuesta por ocho proyectores situados en el actual emplazamiento de proyectores de la plataforma superior enfocados hacia el fuste. De este modo se consigue una iluminación tenue y

homogénea con una luz blanca. Los proyectores de la parte inferior se dispondrán, según su ubicación dentro de la parcela, en diferentes soluciones de sustentación, con el objetivo de que todos se encuentren al mismo nivel, Iluminando de esta manera toda la arquitectura por encima del terreno de forma homogénea. - Pantalla de LEDs en Fuste. Se propone la incorporación de una pantalla de LEDs capaz de albergar texto en movimiento que recorrerá el fuste del faro verticalmente colocada de forma que los árboles del perímetro no entorpecerán la visión de la pantalla. La pantalla tendrá un ancho de 1,20 m y un largo de 68 m y se colocará dentro del actual hueco de ventanas norte. - Esta pantalla estará desarro-

Faro de la Moncloa

Vista del Faro de la Moncloa en su conjunto monumental

Vista aérea del emplazamiento

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un elemento que permite a varias personas interactuar y obtener información a la vez de diferentes temas. Esta propuesta pretende convertir el Faro de Moncloa por su situación estratégica en un

A finales de abril del 2010 a petición del Ayuntamiento de Madrid se comienza una nueva actuación de modernización de los sistemas de iluminación, la implantación de sistemas de comunicación e información con pantallas conectadas a puntos estratégicos de Madrid y la creación de sistemas de iluminación nuevos de gran escala urbana que conforman un sistema espacial urbano. llada con tecnología LED sobre bastidor en barras con separación de 53 mm y 5 LEDS por píxel. - Sistema multitouch. Se colocará un sistema multitouch con contenidos culturales desarrollados específicamente para este edificio. Se trata de

“meeting point” informativo capaz de transmitir lo más importante de las actividades culturales que pueden ocurrir en el interior. El plazo de ejecución previsto es de cinco meses y un presupuesto de inversión de más de un millón de euros.

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teoría a la práctica Rehabilitación estratégica para mantener el valor La reactivación de la economía pasa por un cambio en la reforma de viviendas y en la rehabilitación de edificios, intervenciones en las que el PM puede aportar su rigor. Jordi Seguró. Presidente de AEDIP

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i nos comparamos con nuestros vecinos europeos, la rehabilitación es un mercado potente con una cuota más grande que lo que realmente viene siendo en España. Mientras que en la Europa de los antiguos 15 miembros de la Unión, la rehabilitación es de casi un 36%, en España representa el 24%. Si miramos al sector desde una perspectiva histórica, en los últimos quince años, esta diferencia tenía todo su sentido por los altos niveles de producción de obra nueva acometida en España y que tanto ha sorprendido al mundo (datos de Seopan). Pero ahora que el ciclo de “vacas gordas” ha cambiado a “vacas flacas”, con un brusco descenso de la inversión en obra nueva, es muy probable que la foto del reparto de nuestra producción a futuro en el sector de la construcción (residencial, rehabilitación, y obra civil), se asemeje poco a poco a los años precedentes; y por lo tanto, tiene su sentido afirmar que la rehabilitación será uno de los protagonistas de la recuperación. Además, la política de estímulos a la

rehabilitación forma parte de la agenda de las Administraciones. Tanto es así que durante el primer semestre AEDIP trabajó en la Comisión de Infraestructuras y Edificación de la CEOE, en un documento estratégico que entregamos a la Ministra Corredor en el mes de abril, y que llevó por nombre “La reactivación de la economía a través de un cambio en la reforma de viviendas y en la rehabilitación de edificios”, cuya síntesis presentamos a continuación. Síntesis documento estratégico Es un documento que centra su mayor interés en los estímulos impositivos. Por ejemplo, entre otros puntos relevantes se destacan: 1.-Es cierto que durante más de 70 años el objetivo de la política de vivienda en España ha sido la construcción en sentido estricto, sin que se prestase atención al mantenimiento del parque inmobiliario. Ante el hecho de que en España el 50 por ciento del stock de capital lo constituye el parque de viviendas, la reforma de viviendas y la rehabilitación de edificios,

esto nos conduce a unos problemas de índole social, energético, industrial, medioambiental y de modelo urbano muy concretos. 2.-Debería unificarse los conceptos de rehabilitación, reforma, reparación y renovación de viviendas y edificios, para aplicar un determinado régimen fiscal (inclusive IVA, IRPF y Código Técnico de Edificación CTE). Ejemplo: modificar el artículo 20.1.22º, párrafo cuarto de la Ley del IVA, en el sentido de cambiar el concepto de “reconstrucción” por el de “reparación y renovación” y eliminar el límite cualitativo de la exigencia de que sean actuaciones sobre elementos estructurales del edificio o vivienda. 3.-Debería modificarse el artículo 91.1.2.15ª, de la Ley 37/1992, del Impuesto sobre el Valor Añadido, para introducir el concepto de la Directiva europea de “renovación de viviendas” y que alcance a la rehabilitación de edificios; lo cual quiere decir lo siguiente: a. Debería extenderse el IVA reducido a los trabajos de electricidad, gas, fontanería, revestimientos, calefacción, pintura, cerramientos, y

carpintería junto con los actuales trabajos de albañilería, incluido materiales. Todos estos trabajos deberían ser refundidos en el concepto de “obras de reforma”; y que el beneficio alcance a todos los intervienen en la cadena de subcontratistas para que puedan tributar todos al tipo reducido en la reforma de viviendas y en la rehabilitación de edificios. b. Sería necesario eliminar el límite del 20 por ciento del precio de los materiales, tanto en obras de albañilería como en el resto de obras de renovación/reforma/mejora, para su tributación al tipo reducido. c. Debería eliminarse el límite cuantitativo exigido a las obras de rehabilitación que deben suponer un coste de 25 por ciento superior del precio del inmueble y el de afectar a elementos estructurales, ampliando así el espectro de obras sujetas al tipo reducido. d. Debería incluirse al inquilino, y no sólo por el propietario, como beneficiado, y en ambos casos incluir a la vivienda habitual. e. Se podría incluir la rehabilitación de oficinas y la reforma de viviendas

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o rehabilitación de los edificios de especial valor histórico, cultural o turístico. f. Se deberían actualizar los medios legales para logar el desalojo forzoso (acompañado de las cautelas que sean necesarias y de la obligación de proporcionar el realojo) y en un plazo económicamente viable de los edificios que deban ser objeto de una rehabilitación importante. g. Se debería adaptar y flexibilizar la legislación y la normativa técnica y urbanística a la realidad del parque edificado. La Colaboración Público-Privada CPP en la rehabilitación pública. La contribución de AEDIP en este documento para la Ministra Corredor se centró en el uso de los contratos de Colaboración Pública Privada (CPP) en obras de rehabilitación. Además, las CPP son una de las propuestas del documento estratégico de CEOE para el año 2010: “… es necesario apelar a las iniciativas y sistemas de colaboración público-privado (CPP-PPP) como un instrumento esencial para obtener la competitividad y el desarrollo económico en todo el territorio de la Unión y todo ello en base a las motivaciones de aprovechar los conocimientos y experiencia del sector privado en la concepción, construcción, conservación y explota-

ción de infraestructuras y optimizar las posibilidades financieras de los mercados de capitales. En cualquier caso, se debe combinación y ampliación del capital social fijo y de las inversiones públicas con un adecuado control del déficit público, al tiempo que se moviliza capacidad de inversión en proyectos sociales”. En los últimos años, los modelos de Colaboración Público Privada (CPP) se vienen usando en edificación pública, tales como juzgados, comisarias, cárceles, escuelas, hospitales, etc. Está creciendo de forma gradual aunque de manera desigual. Unas pocas comunidades autónomas recurren a estos modelos, entre otras Madrid, Cataluña, Valencia, y en menor medida, Andalucía y Cantabria. Según Seopan, la radiografía definitiva de los Datos de Licitación Pública 2009, nos muestra que la inversión del Estado en edificación ha sido de 13.829,194 millones de euros, representando un 35,37% del total de 39.100,392 millones de euros. Si consideramos el peso de la rehabilitación en España, el gasto sería de aproximadamente unos 3.200 millones de euros. Las dificultades de financiación tanto para el sector público como el privado, debería ser un estímulo para que las AAPP usen los modelos CPP que, además de tener ventajas fiscales y presupuestarias en términos inte-

ranuales a largo plazo, son una oportunidad para la inversión privada en proyectos de rehabilitación y posterior gestión en un abanico de diversos edificios públicos que no podrán demorar mucho más su fase de renovación, haya o no una rápida recuperación de la crisis económica. Sin embargo, las oportunidades para que empresas públicas trabajen con operadores privados con una amplia tradición en infraestructuras y empresarios especializados en educación, seguridad, sanidad con modelos CPP, está encontrando un serio obstáculo debido a un fuerte desconocimiento en cómo deben organizarse este tipo de concesiones, y que sólo puede ser vencido mediante la renovación de un fuerte liderazgo de la administración central y autonómica, principalmente. Efectivamente, España carece aún de una unidad consultiva pública, como tienen la mayoría de los países de la Unión Europea. La complejidad fiscal, legal y técnica (project management) de una CPP requiere de una asistencia tutelada de parte del Estado central y autonómico, que no puede ser suplida por los empresarios. La confianza y el montaje responsable de estas concesiones no pueden sino ser encarado en forma orgánica por los Ministerios de Economía y Hacienda y de Fomento, junto con sus homólogos en las comu-

nidades autónomas. La escasa formación de los cuadros de la administración y de varios sectores privados que podrían estar interesados en este tipo de contratos, es actualmente un importante y serio freno para su uso. Ante esta situación conviene actuar enérgicamente en dos planos simultáneamente. Por un lado, generalizando prácticas de formación específica para dotar a los profesionales de las herramientas necesarias para orientarse en este campo. Por otro, y según todas las fuentes consultadas, la creación de una unidad consultiva, que reúna las mejores prácticas en España y en Europa, exhibidos como modelos por especialidades a disposición de las AAPP, acompañado de una política de difusión, formación y fomento produciría un estado de conocimiento, concienciación e información general, que ayudaría mucho a estimular la inversión pública y privada en todas las CCAA, y en el caso que nos ocupa, usando los CPP para la rehabilitación y explotación de edificios públicos. Y sería un salto cualitativo hacia el rigor en la gestión y la estandarización de la producción en la obra en general y pública que tanto beneficio ha demostrado; sobre todo cuando se mejora su gestión con el uso de herramientas y técnicas de project management.

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tribuna

Jesús Pariente Director Financiero de Mace Management Services S.A

Activos de entidades financieras

urante el ejercicio 2008 cuando la crisis inmobiliaria ya se había materializado en toda su cruda realidad provocándose la adjudicación de numerosos activos por parte de las entidades financieras, se comenzó a hablar de forma insistente del papel que deberían adoptar los bancos y cajas para sustituir a los promotores tradicionales y concluir los proyectos en curso o, incluso, arrancar nuevos proyectos de edificación o de desarrollo de suelo. Se pronosticaba por aquel entonces que en 2009 se produciría una reactivación del sector arrastrada por la promoción inmobiliaria realizada por las entidades financieras y todas las empresas de Dirección Integrada de Proyectos nos preparamos para atender la demanda de gestión que estos proyectos iban a generar.

“Una vez completada la fase de ordenación de los activos y de creación de las estructuras de gestión, ha llegado el momento de retomar los proyectos en curso que tengan viabilidad e incluso iniciar nuevos.”

Sin embargo, probablemente por la experiencia acumulada en la anterior crisis inmobiliaria de principios de los 90, las entidades financieras han actuado con cautela para no caer en errores del pasado. Por lo general, antes de lanzarse a finalizar los proyectos en curso o arrancar nuevas promociones, las entidades financieras han optado por dotarse de los recursos de control y gestión que requería la magnitud del problema al que se enfrentaban. Esta preparación ha exigido, en mayor o menor medida, la creación de unidades especializadas dentro de la propia entidad en algunos casos, o constituidas como empresas independientes en muchos otros. Además, bancos y cajas se tuvieron que proveer de

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herramientas de gestión que, a parte de permitir el inventario de los activos, facilitaran su gestión y mantenimiento a todos los niveles con el objetivo último de su comercialización.

“Esta inflexión se realiza para evitar el coste de deterioro y el riesgo de acciones vandálicas a los proyectos en curso, así como evitar la pérdida de valor por la no gestión urbanística de suelos en desarrollo.” A diferencia de lo que se pensaba a finales de 2008, en 2009 las entidades financieras se han concentrado en dos actividades. Por una parte en inventariar, clasificar y ordenar los activos adjudicados de toda índole, y por otra, en comercializar lo más rápida y eficazmente los activos terminados de fácil salida en el mercado. Además, la obtención de la plena disponibilidad jurídica de los bienes no ha sido tarea fácil en los numerosos casos en los que no se ha llegado a un acuerdo de transmisión patrimonial amistosa con el promotor. Contradiciendo las expectativas creadas en 2008, todos estos hechos han tenido como consecuencia que hayan sido relativamente escasos los proyectos en curso que se han reiniciado, y muchos menos los nuevos proyectos que se han “arrancado” durante el 2009. Sin embargo, una vez completada esa fase de ordenación y creación de las estructuras de gestión inmobiliaria necesarias, las entidades financieras creen que se ha llegado al momento de retomar los proyectos en curso que tengan viabilidad, e incluso dar inicio a nuevos proyectos. Hay diversas explicaciones para esta inflexión. Por una parte, evitar el coste de deterioro y el riesgo de acciones vandálicas a los proyectos en curso. Por otra,

evitar la pérdida de valor por la no gestión urbanística de suelos en desarrollo. Adicionalmente, las entidades financieras están apostando por la promoción selectiva de desarrollos inmobiliarios no sólo como una solución para liberar sus balances de la acumulación de activos, sino también como una vía de negocio real. Así como las entidades financieras han aplicado la experiencia de la crisis de los 90 para crear las estructuras de gestión necesarias para abordar esta nueva crisis, debemos aprender también del pasado para evitar caer en los mismos errores al desarrollar los nuevos proyectos. Tanto si la entidad opta por finalizar los proyectos en curso como promotor o iniciar nuevas promociones como vía de negocio, o si negocia la refinanciación de la deuda con los promotores originales para continuar las obras en curso, bancos y cajas tienen la obligación de incluir los mecanismos de control y gestión que eviten las desviaciones en plazo, coste o calidad, las cuales podrían dar al traste con las expectativas de negocio de los proyectos.

“Las empresas especializadas en DIP podemos garantizar la entrega de productos de calidad, respetando los plazos y los costes y aportando valor real a los proyectos de las entidades financieras.” Es evidente que se acabó el compensar las desviaciones de plazo y presupuesto con los altos márgenes y niveles de precios que se han manejado en los últimos años en el sector de los activos inmobiliarios. Las empresas especializadas en Dirección Integrada de Proyectos podemos garantizar la entrega de productos de calidad, respetando los plazos y los costes y aportando valor real a los proyectos de las entidades financieras.

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tribuna

Luis Chirivella Director de Project Management de IDOM para Cataluña y Baleares

Nuevos tiempos y nuevos retos para el PM

n las crisis se forjan (y se fortalecen)… las empresas y los individuos…” Aunque no es exactamente así que reza el refrán popular, me sirve para dar un rasgo retador y optimista a la interesante fase en la que estamos viviendo las empresas y las personas en esta parte de Europa y del mundo. Todas las crisis vienen acompañadas de oportunidades y de retos que toca a cada empresa y sus individuos descubrir y gestionar y el sector de la Gestión de Proyectos está totalmente inmerso en esta realidad; el año 2009 se caracterizó por un descenso importante en la demanda de los servicios de Project Management arrastrado por la crisis del sector construcción y, en especial, del inmobiliario, lo que ha hecho necesario que las empresas dedicadas a la gestión de proyectos y obras redefinan sus objetivos y dirijan sus estrategias hacia la diversificación de los servicios y a mirar más allá de las fronteras. La situación en la que se encuentran las economías europeas, y en especial la española ha llevado al Gobierno a fijar severas medidas de austeridad. Éstas apuntan a una drástica reducción de las inversiones, que puede complicar la ya difícil coyuntura para las empresas, que hemos venido presenciando recortes de inversión, paralización de obras e incluso, más recientemente, suspensión de procesos de licitación una vez convocados, y en algunos casos presentadas ya las ofertas. El panorama se presenta “interesante”, por verlo desde una óptica optimista.

"El bagaje de las empresas de PM nos convierte en el mejor aliado para un inversor que busca garantía y experiencia para un control eficaz de su inversión, la tranquilidad de contar con un equipo experto, conocedor de los detalles técnicos que pueden dar con la solución a problemas complejos"

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Hemos de agudizar la mente y emplear una alta dosis de creatividad para buscar y encontrar vías alternas que nos permitan la permanencia en el mercado. La internacionalización, la participación en proyectos de colabo-

"Los gestores de proyecto jugamos un papel preponderante en el campo de la rehabilitación y recuperación de edificaciones, su adecuación a las normativas de eficiencia energética y el mantenimiento de las mismas" ración pública y privada y la necesidad que tienen las empresas y organizaciones de contar, hoy más que nunca, para sus proyectos e inversiones, con la capacidad y experiencia de expertos en la gestión de riesgos y en el riguroso control de los costes y plazos, son retos y oportunidades que hacen que podamos mirar el futuro a corto y mediano plazo con mejores ojos. La internacionalización lleva por si misma una serie de interrogantes y problemas que las empresas que, como Idom, tenemos implantación en otros países, hemos venido visualizando con antelación: dificultades propias del mercado, de idiosincrasia, de relación con los organismos públicos, etc., que complican la incursión y la consecución y resultado exitoso de contratos. Además, la carga económica que supone el iniciar una estrategia de internacionalización para las empresas que no tienen presencia en el exterior, hace más dificultosa la decisión. No obstante es un campo claro de actuación y que está brindando oportunidades ciertas en algunos países, donde importantes grupos inversores están volviendo a poner su interés, como es el caso de México, el Caribe y algunas zonas de Asia y África. La participación en proyectos de colaboración pública y privada, bien sea como gestores o asumiendo cierto riesgo, tiene su mayor

obstáculo en la fuente de dónde provendrán los recursos, que, como ya hemos comentado, la posibilidad de que procedan del sector público está bastante lejana; sin embargo es de esperar que importantes grupos económicos apuesten por esta modalidad para el desarrollo de ciertos proyectos; es que de no ser así, difícilmente se moverá hacia delante la economía del país. Ahora bien, lejos de pensar en un panorama desmotivador, hemos de resaltar las fortalezas que hemos adquirido las empresas que prestamos servicios de Project Management en España, fruto de la preparación de nuestras personas y de haber gestionado en los últimos 20 ó 30 años importantes complejos de edificación en todos los ámbitos: cultural, deportivo, turístico, residencial. Este bagaje nos convierte en el mejor aliado para un inversor que busca garantía y experiencia para un control eficaz de su inversión, la tranquilidad de contar con un equipo experto, conocedor de los detalles técnicos que pueden dar con la solución a problemas complejos, con la cercanía y la actitud de servicio que ha hecho que en nuestro caso, un 75% de los clientes nos vuelvan a llamar para atender su inversión. Es la ventaja que para las empresas y organizaciones representa la experiencia y la capacidad de un equipo de gestión de proyectos que esté a su lado y lo acompañe en la consecución de sus objetivos. Considero que es una fortaleza muy importante a explotar que, si bien es cierto que nuevos complejos o grandes proyectos tardarán un poco en volver a reaparecer, vale también para el momento actual en la que se hace evidente que en el campo de la rehabilitación y recuperación de edificaciones, su adecuación a las normativas de eficiencia energética y el mantenimiento de las mismas, los gestores de proyecto jugamos un papel preponderante en la definición técnica, la planificación y el control de los presupuestos de estas inversiones. Creo que hay que ver el futuro con los pies bien puestos sobre la tierra pero con optimismo, que si bien a corto plazo nos exigirá ser altamente proactivos, creativos y eficaces, a mediano y largo plazo esta misma actitud nos llevará a que nuestra actividad sea cada vez más valorada y demandada.

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tribuna

Pilar Pereira Directora departamento Project Monitoring de Gerens Hill International SA

Minimizar los riesgos a través del Project Monitoring

n el escenario económico en el que nos encontramos, marcado por enormes incertidumbres y desconfianza por parte de los mercados no sólo nacionales sino internacionales, las entidades financieras sienten la necesidad de implementar modificaciones sobre las reglas que hasta ahora venían rigiendo el marco en el cual se establecían las condiciones de las financiaciones. Los riesgos asumidos en el pasado han provocado una caída de la actividad y un aumento de la morosidad, lo que ha provocado una reflexión por parte de las entidades financieras modificando sus controles y condiciones ante los nuevos proyectos a financiar. Si bien en el pasado encontrábamos estructuras de sindicaciones bancarias lideradas por un banco agente, en los últimos tiempos es cada vez más habitual la figura del club deal o pool bancario en el cual, cada entidad negocia con el promotor las condiciones en las que se establecería la financiación de parte de la deuda en función de su participación y sin contar con una entidad que lidere la operación. Se hace imprescindible la detección de los riesgos del proyecto desde el origen de la operación. Los procesos hasta el cierre financiero se vuelven más largos y a los asesores técnicos de las entidades financieras se les exige cada vez una mayor agilidad y al mismo tiempo un mayor análisis validando todas las estimaciones técnicas y financieras del proyecto que permita ofrecer confort a las entidades que conforman el pool bancario. Los servicios de Project Monitoring ofrecen una asistencia independiente, cuyo fin principal es monitorizar y minimizar el riesgo de un financiador manteniendo una continua supervisión y control del riesgo de construcción en proyectos inmobiliarios. Esto permite aumentar su capacidad de información y análisis de manera que pueda incrementar la capacidad de las entidades financieras sobre la toma de decisiones de un proyecto. Este servicio no debe ser una mera herramienta de información, sino que deberá desempeñar una función proactiva en el desarrollo del proyecto al anticipar posibles

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situaciones o elementos que pudieran alterar el normal desarrollo del mismo, recomendando posibles estrategias o actuaciones que mitiguen el impacto en los objetivos establecidos. A la vez, es parte inherente en la supervisión y gestión de las obras, todo ello sin perjuicio del liderazgo de los socios técnicos. La identificación de riesgos durante todo el proceso de construcción, desde antes del cierre financiero hasta la puesta en servicio de la deuda, es la meta fundamental del servicio, realizando con un especial cuidado la gestión de cambios, minimizando su impacto en coste y plazo, así como en la implantación de sistemas de información que permitan a los responsables conocer la situación exacta del proyecto en todo momento. El servicio da comienzo con una Due Diligence o Auditoría Inicial de los posibles riesgos de un Proyecto validando todas las estimaciones técnicas y financieras del mismo. La detección de estos riesgos en la fase inicial, al tiempo que la capacidad para calificarlos y evaluar su posible impacto, ofrece un elemento importante a las entidades financieras para establecer condicionantes o “covenants” en los contratos de financiación que les permitan controlar los riesgos detectados y asegurar el cumplimiento de determinadas acciones por arte de los promotores para delimitar dichos riesgos.

Una vez concluida la fase hasta el cierre financiero, la actividad continúa realizando un seguimiento de los riesgos que pudieran impactar en el activo capitalizable del Proyecto así como en las condiciones del contrato de financiación. El servicio de análisis y recomendaciones para minimizar el impacto de los riesgos detectados se deberán complementar con informes de validación de disposiciones de fondos solicitadas. Por tanto, las ventajas que el servicio de Project Monitoring ofrece a las entidades financieras de un proyecto inmobiliario se resumirían en: detección temprana de los riesgos de incumplimiento de los principales inputs sobre el modelo financiero, monitorización de los riesgos de construcción (coste y plazo), permitir a las entidades financieras acceder información fiable a tiempo y asistencia a las mismas en las tomas de decisiones validando los parámetros críticos. Este servicio se usa para supervisar el cumplimiento de los objetivos de un proyecto desde un punto de vista externo al de la organización del equipo de ejecución y gestión de las obras, con el fin de verificar el correcto empleo de la financiación externa. El cliente es informado periódicamente de los progresos de acuerdo a los plazos de las obras y los controles de costes y calidad del proyecto. Por tanto, el Project Monitor estaría auditando, dentro del esquema de un proyecto, la gestión de otros agentes.

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tribuna

Estrella Giraldo Responsable del departamento de Project Management de Arup

Cuando la solución es el problema

l stock inmobiliario en nuestro país está dominado por un gran parque de edificios antiguos, con un elevado consumo de energía y agua, que les hace perder competitividad respecto a las nuevas edificaciones. Lamentablemente, en edificación lo obsoleto está a la orden del día. Y como consecuencia del clima económico actual, son pocas las empresas que pueden apostar por edificaciones nuevas más eficientes. Pero no hablemos de crisis, sino de lo que tenemos que hacer como oficio en el momento presente. Cualquier medida que mejore la rentabilidad de los activos existentes es una prioridad para asegurar su viabilidad y para ayudarles a competir frente a promociones más recientes. Sin embargo ¿está la ingeniería dando soluciones efectivas a estas necesidades urgentes del parque edificado? La ingeniería debe, por una síntesis de medios y de fines, llegar a una buena solución a partir de a las necesidades planteadas por nuestros clientes. ¿Cómo aportar cambios que generen resultados efectivos? ¿En qué medida los ingenieros de hoy estamos colaborando con las necesidades reales de nuestros clientes? Por un lado, se nos pide rentabilizar en un tiempo corto las inversiones realizadas, y que evaluemos el impacto financiero de cada posible actuación de mejora sobre un edificio existente. Por otro lado, el cambio hacia una economía sostenible incita a que los nuevos negocios se replanteen cómo gestionar mejor

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sus edificios. Y no sólo para estar al tanto de las normativas, sino también para aprovecharse de los incentivos financieros disponibles y reducir costes de operación. Las soluciones en ingeniería implican imaginación e

"Cualquier medida que mejore la rentabilidad de los activos existentes es una prioridad para para asegurar su viabilidad y para ayudarles a competir frente a promociones más recientes" intuición, pero también una selección consciente. Sin una valoración seria y basada en datos, el diseño sostenible corre el riesgo de convertirse en una moda pasajera o en una nueva normativa sin más. Los ingenieros debemos plantear en cada proyecto los caminos más viables para obtener el máximo con el menor consumo de recursos. Los que trabajamos en Arup hemos identificado, desde nuestra posición como ingenieros, la urgencia de aportar una visión más global, que integre aspectos técnicos, de sostenibilidad y de rentabilidad. La aplicación de esta visión a la mejora de la eficiencia de los edificios existentes es una nueva herramienta llamada FIT (Financial Impact Tool). A través de ella, aportamos nuestro

conocimiento en ingeniería y gestión para proponer y comparar posibles actuaciones de mejora en un inmueble, permitiendo al propietario optar por las acciones que tengan un mayor impacto sobre sus objetivos. De esta manera, la rehabilitación de edificios puede llevarse a cabo con importantes ahorros para el promotor y con un período de retorno de la inversión más bajo. Teniendo en cuenta que algunos de los cambios propuestos para un edificio suelen tener un coste bajo, al poner en práctica análisis comparados de coste –beneficio se optimizan las intervenciones y su programación en el tiempo. Gracias a FIT, las organizaciones que disponen de una cartera patrimonial amplia pueden identificar fácilmente las áreas con bajo rendimiento - fundamentalmente desde la perspectiva energética, pero no sólo ésta-, evaluar las consecuencias financieras de los cambios propuestos y medir las repercusiones de estos cambios en los objetivos establecidos. Los edificios son sometidos a un análisis estricto para la posterior implementación de los paquetes de medidas que sean aprobadas por la organización. Decía Ove Arup que “los problemas en ingeniería suelen estar poco definidos, de manera que hay muchas soluciones posibles, ya sean buenas, malas o indiferentes”. El arte está en llegar a una de las soluciones buenas por el camino más adecuado. Pero ¿existen fórmulas universales para encontrar soluciones específicas? Entendemos que no. Cada país, a veces incluso cada ciudad, tiene su propia idiosincrasia, y cada cliente tiene sus propias necesidades. En este sentido, un sistema de evaluación eficaz para edificios existentes debe ser personalizable y adaptable a los objetivos propios de cada organización y de cada emplazamiento. Cada promotor debe establecer sus propios criterios de evaluación, priorizar las medidas de eficiencia y ponderar estos factores en el proceso de toma de decisiones. Ya sea en organizaciones tanto privadas como públicas, en usos tales como oficinas, sanidad, educación, banca u ocio, los ingenieros debemos plantear en cada proyecto de rehabilitación los caminos más viables pero sin recurrir a soluciones enlatadas.

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a fondo

Apuntes sobre el project management en la gestión de nuevas sedes corporativas

La experiencia de Tècnics G3 en las sedes corporativas >> Martí Santana, director de proyectos de Tècnics G3

“Es en un edificio corporativo donde los criterios y requisitos para mantener el valor del inmueble a lo largo de su ciclo de vida deberían ser los más exigentes”. “En casos donde el contrato sea directo entre Propiedad y equipo DiP, el cliente necesita de un mayor asesoramiento en el proceso constructivo”.

Redacción.

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a incluir Facility Management (FM) en fase de diseño. Y no es casual el ejemplo del FM, ya que es en un edificio corporativo donde los criterios y requisitos para mantener el valor del inmueble a lo largo de su ciclo de vida deberían ser los más exigentes. También es cierto que suele ser habitual para esta tipología de proyectos las prórrogas en los servicios prestados, ya que la propiedad espera conocer la calidad del servicio pactado antes de realizar un mayor encargo. Así como en el sector residencial se es conocedor de cuando finalizas tu compromiso, esto no es tan diáfano para esta tipología de encargos. Si la gestión es de gran alcance, también lo es sin duda el proyecto. Un proyecto del que conocemos de antemano el operador final, que debe dar respuesta a la estructura corporativa de nuestro cliente así como a sus singularidades, con unas instalaciones específicas que se adapten al futuro uso, pensado para un mantenimiento a largo plazo, y dónde cualquier solución para un ahorro, ya sea energético o de cualquier otra índole, puede modificar una cuenta de resultados. En este sentido la propiedad puede actuar de catalizador para soluciones constructivas innovadoras o instalaciones no tradicionales, de mayor incidencia económica en un inicio pero amortizables a lo largo del tiempo. El equipo DiP debe pilotar este conjunto de propuestas y analizarlas desde la óptica plazocoste-calidad y mantenimiento: reutilización de aguas freáticas, instalaciones fotovoltaicas, alumbrado de oficinas mediante tecnología led, serían sólo unos ejemplos de soluciones que pueden ayudar a un ahorro a lo largo de la vida útil del inmueble. Asimismo, es primordial en fase de proyecto un estudio económico detallado y pormenorizado con las previsiones de gastos en todas las fases, gastos que serán atípicos al negocio de la propiedad y que en muchos casos pueden ser un porcentaje importante de su facturación.

Y quizás por encima de todo lo expuesto anteriormente, un edificio que en mucho casos puede actuar como marca de nuestro cliente, como máximo exponente de representatividad. En fase de licitaciones y contrataciones habrá que tener algunas consideraciones, especialmente el riesgo que supone la contratación bajo una modalidad de llaves en mano a precio cerrado, debido a las posibles modificaciones de proyecto que pueda tener la construcción, precisamente por el hecho de estar ejecutando “la casa” de nuestro cliente, más si cabe en esta época de mayores cambios en las empresas. Es habitual que en fase de construcción debamos adaptar la ejecución a nuevos cambios en la estructura interna de la empresa, que hayan acaecido desde el inicio del proyecto. Otra consideración a realizar por el equipo DiP en esta fase será la definición de la paquetización de los diferentes industriales, recomendable para estos casos en aras de buscar una máxima calidad. En fase de obra –además de durante el uso del inmueble- es cuando estará más presente el valor de marca anteriormente mencionado, por lo que aspectos como la seguridad, la ausencia de incidencias, el orden o incluso la rapidez de ejecución pueden influir

en la imagen de nuestro cliente ante terceros. El control de estos parámetros ayudará sin duda al equipo DiP a la consecución de los objetivos. Cabe mencionar que para este tipo de proyectos, y al conocer el operador final, es inevitable disponer de un proyecto privativo (PP), tanto de instalaciones como de obra civil, que detalle todos los elementos que configurarán el nuevo edificio hasta la puesta en marcha. Si bien el PP de instalaciones deberá estar definido con anterioridad, el de obra civil se desarrolla, de forma usual, una vez iniciada la obra. Aunque un mismo proyectista pueda ser el responsable de un proyecto ejecutivo y privativo, la fórmula cada vez más habitual es la contratación de un equipo independiente y especializado. En este caso, será necesaria la perfecta definición de los encargos a ambos equipos para evitar tensiones durante la fase de obra, por un lado, y modificaciones de proyecto, por el otro. Tècnics-G3 ha desarrollado su labor, con encargos diferentes, en múltiples sedes corporativas como Indra y Layetana inmobiliaria. En la actualidad está realizando la dirección integrada de las sedes corporativas para RBA editores, para la comisión del mercado de telecomunicaciones (CMT) y para el grupo Bassat-Ogilvy.

Estado actual de las obras en la nueva sede corporativa de RBA (Project Management Tècnics G3)

in duda, y más si cabe a raíz del desplome del sector residencial iniciado en el año 2007, uno de los principales mercados para las empresas que prestamos servicios de Dirección integrada de Proyectos (DiP) es el sector de las Sedes Corporativas. Como todo sector especifico, es necesario que el equipo DiP conozca las particularidades del mismo, con el objetivo de adaptar sus procesos y herramientas a fin y efecto de prestar un servicio de mejor calidad. Este hecho no es una excepción a la hora de afrontar un proyecto de estas características. Una de las notables diferencias en este mercado puede ser el encargo, debido a que existe la opción de ser contratado directamente por el usuario final del inmueble (La Propiedad), que construye “su casa” y no a través de un promotor (caso prácticamente exclusivo para la gestión residencial, por ejemplo) o de una administración pública. En caso de este contrato directo, lo más habitual es que nuestro cliente sea ajeno al hecho constructivo. Si bien la definición del encargo es el primer eslabón en la consecución de los objetivos fijados entre Propiedad/Promotor y equipo DiP, esto cobra especial trascendencia para la gestión de nuevas sedes corporativas donde la contratación sea directamente con la propiedad, y dónde el cliente necesita de un mayor asesoramiento en el proceso constructivo. De esta manera, se hace imprescindible la contratación de expertos gestores para cualquier fase del proyecto. Un equipo que puede llegar a trabajar con los diferentes responsables de las áreas o departamentos de la empresa: servicios generales, departamento de sistemas, etc. dirigiendo las soluciones a los planteamientos que se vayan creando, ya sean de la propia empresa o del equipo DiP. Es lógico pensar que en estas condiciones nuestro encargo es de máximo alcance y, por ejemplo, debería llegar

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fm facility management

Gesti贸n Integral de Infraestructuras

junio 2010

Es una publicaci贸n de

y Entrevista... F茅lix Ruiz. Facility Manager de FAMASE y Tribuna... Carmen Ramos Roy. Consejera delegada de Fama Systems y Tribuna... Eduardo Calzada. Director de Yntegramos Facilities Management

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facility management

"Nuestro reto es reducir los costes no operativos manteniendo el nivel de calidad y necesidades"

"La disciplina del facility management es más que una subcontratación" >> Félix Ruiz, Facility Manager de FAMASE, Facility Management & Services

uál es el origen de vuestra empresa y cuáles son sus objetivos? Nace de la necesidad de aportar ideas nuevas con nuestros socios, partners y profesionales. Queremos desarrollar la dilatada experiencia de todos ellos aportando más de 20 años de back-up profesional. Después de todo hemos decidido renovarnos e implantar ideas “frescas” al mercado y por eso nuestros objetivos son claros y probados. Distamos mucho de las empresas actuales que dicen denominarse FM, y que en muchos casos sólo es marketing. Tenemos una visión objetiva, los profesionales activos tienen una probada experiencia, en consecuencia se traduce en una gestión real del proyecto por un facility manager. Nuestro objetivo es simplificar y personalizar la gestión FM, por eso siempre será el mismo interlocutor y único, sin intermediarios y con capacidad de decisión real, nunca diferida en largos organigramas inoperativos.

¿Cuál es el principal reto al que se enfrenta vuestra empresa? En demostrar que la disciplina FM es más que una subcontratación o una moda empresarial. Nuestro reto es reducir los costes no operativos manteniendo el nivel de calidad y necesidades. El externalizar su negocio no-productivo le permite dedicarse a su actividad principal y por tanto nosotros le gestionamos aquellos que no son su core-business, pero que necesita su organización a un coste razonable. Diferenciamos entre operadores y gestores, siendo ambos responsabilidad del facility manager. Por tanto el reto es sumar acciones, pero con recursos independientes, y

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"Gracias al Facility Management una compañía puede ahorrrar en la partida económica -reduciendo costes que oscilan del 5 al 20%- y en el uso de su tiempo, por evitarse dedicar su esfuerzo a lo que no es rentable para las compañías -si se dedica más del 25% de éste se acaba traduciendo en pérdidas de oportunidades empresariales-." aportar a medio plazo una optimización de costes; derivado de la unificación de recursos sin olvidar ni falsear las necesidades mínimas que son imposibles de reducir. ¿Cuáles son los principales clientes que demandan servicios externos a empresas de Facility Management? Son todos aquellos que por dispersión de instalaciones, almacenes, superficies logísticas y en general por deslocalizacion de estos, necesitan un FM “outplant” conocedor claro de sus necesidades y costes. Otra alternativa es el “implant” , es decir dentro de su casa un profesional externo controla y gestiona los recursos, pero mediante una óptica del FM. Ambas figuras deben de tener claro que no pertenecen a la estructura del cliente y que por tanto es un recurso externo que “desde un punto distante” mira por los intereses económicos y organizativos. ¿Qué beneficios reporta a una gran compañía externalizar el mantenimiento? Una deficiente actividad preventiva provoca un sobrecoste directo que afecta causando dos grandes pérdidas: Las económicas derivadas de planes correctivos, y las corporativas por falta de confianza de sus clientes traducidos es una imagen deficiente. No sólo es aplicable al mantenimiento sino a todos aquellos que rodean a sus necesidades tales como servicios de limpieza, jardinería, reprografía, recepción, seguridad, etc. ¿Qué ahorros de costes se pueden lograr gracias al Facility Management? Yo distinguiría dos grandes

partidas. Primero la económica, reduciendo costes –que oscilan del 5 al 20% - en el caso de no aprovechar las sinergias del FM. Segundo su tiempo, por dedicar su esfuerzo a lo que a priori no es rentable para las compañías. Si dedica más del 25% de éste se acaba traduciendo en pérdidas de oportunidades empresariales, creo que desproporcionadas. ¿Qué características debería tener un buen Facility Manager? Nuestra base es la empatía e implicación, y lo digo muy convencido de ello. Yo siempre digo que aportamos las herramientas y nuestro cliente son los arquitectos de sus necesidades. Nos están confiando parte de su plan de negocio, estamos con ellos en su “casa” y está claro que debemos ser algo más que un colaborador, debemos de aportarle ideas nuevas y reales; fruto de nuestra experiencia en otros sectores. De lo contrario es morir de éxito. Otra de las virtudes es que debemos reconocer nuestros errores – poco habitual confiárselo al cliente, demuestra que somos humanos pero transparentes. ¿En que situación se encuentra el sector del Facility Management en España en comparación con el panorama internacional? Hace años que hemos pasado del multiservicios al FM porque en Europa estaba de “moda”. Lo cierto es que ya empezamos a diferenciarlas de forma clara. Aún tenemos que avanzar mucho pero tengo claro que cada vez se demanda mas la profesionalidad de un FM. Estamos desarrollando una disciplina que nace para inmuebles en EE.UU y es efectiva. Depende de las compañías que, como

nosotros, distingamos entre operadoras y gestoras, que está más cerca de las necesidades productivas y sociales de este país. Ambas convergen pero diferenciadas en resultados objetivos y funcionales. ¿Cómo visualizáis el sector del Facility Management en España a medio y largo plazo? ¿Hacia dónde se dirige? Ya se demuestra efectivo. La prueba es que ya se pueden cursar master en FM y las grandes empresas públicas solicitan estos recursos en las licitaciones. Es inevitable que el sector privado y público se dirija a la contratación de estos recursos ya que puede amortizarles su tiempo y su dinero. Sin olvidar la organización, que es la clave del FM. La difícil situación del mercado nacional e internacional quizás afecte de forma indirecta al FM pero -como decía anteriormente- estamos en casa del cliente y sólo por eso sentimos y padecemos lo mismo. ¿En qué proyectos estáis trabajando actualmente? Estamos trabajando en proyectos de integración con nuestros clientes actuales, así como con Akion Group para la implantación de gestores FM logísticos, una nueva e incipiente actividad. Estudiamos también la implantación de la nueva ISO 9001:2008 Calidad Comercial que nace fruto de nuestra presencia en la SEFM y como Agentes Colegiados. Otra de las líneas de negocio es la gestión deportiva y fruto de ello nos han sido confiados proyectos, asumiendo parte de los recursos necesarios e incluso los espectáculos creativos. Como se puede ver la polivalencia de un FM no tiene límites.

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facility management

Carmen Ramos Roy Consejera Delegada de Fama Systems

El Facility Management como fórmula para reducir gastos

l Facility Management ofrece múltiples oportunidades a las Organizaciones para reducir los gastos vinculados a la gestión de sus inmuebles y servicios generales, aspecto que se traduce en importantes beneficios en la cuenta de resultados de la compañía, nada despreciables en una coyuntura económica como la actual. En este momento, las Organizaciones han de centrarse, más que nunca, en rentabilizar sus procesos y realizar una gestión lo más eficiente posible y, en este sentido, desde nuestra experiencia, el Facility Management, a través de la herramienta tecnológica adecuada, ofrece importantes ventajas, como por ejemplo: - Lograr gestionar eficazmente los inmuebles de las Organizaciones, así como los recursos asociados. - Obtener la máxima eficiencia del espacio, adaptándolo a las necesidades de cada momento, de una forma ágil y sencilla. - Disponer de información fiable, actualizada y fácilmente gestionable sobre los inmuebles y sus procesos, permitiendo a las Organizaciones tomar las decisiones adecuadas en cualquier situación, como por ejemplo, en un traslado, en procesos de reubicación de personal, en la resolución de incidencias en las instalaciones o ante la necesidad de reaccionar rápidamente en un momento de crisis. - Facilitar el control exhaustivo de los costes que se desprenden, con el fin de conseguir una reducción de los mismos y un incremento de la rentabilidad. - Trabajar con indicadores de gestión en términos de tiempo, calidad y eficiencia económica, que aseguran el éxito en la toma de decisiones. - Optimizar al máximo los recursos y añadir valor a la gestión de infraestructuras e instalaciones de las Organizaciones. También es remarcable la reducción, por parte del empleado, de los tiempos de solicitud y espera de los diferentes recursos y servicios asociados al Facility Management -reservas de salas, comunicación de incidencias relativas al mantenimiento del espacio de trabajo, solicitud de servicios de reprografía o catering, entre otros-. Por otro lado, con el objetivo de lograr la máxima agilidad y eficacia a la hora de realizar la gestión por parte de los responsables, es fundamental crear canales únicos de comunicación, vía web,

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con los diferentes usuarios/empleados y proveedores, que contemplen aspectos como, por ejemplo, la gestión de los acuerdos de nivel de servicio (ANS). Para ello, una vez más es imprescindible que la estrategia de Facility Management vaya acompañada de la herramienta tecnológica adecuada.

“Sea por las ventajas directas, a través de la reducción de costes, o por las indirectas, a través de una mejora en la productividad, una adecuada estrategia de Facility Management es fundamental para las Organizaciones” Además, en Fama Systems hemos dado un paso más allá, respondiendo a una necesidad cada vez más demandada, a través de la incorporación de la Gestión Ambiental y Energética al resto de actividades habituales del Facility Management. De este modo, las Organizaciones consiguen llevar a cabo una gestión integral a través de un único entorno. En definitiva, sea por las ventajas directas, a

través de la reducción de costes, o por las indirectas, a través de una mejora en la productividad, una adecuada estrategia de Facility Management es fundamental para las Organizaciones, ya que impacta de manera significativa en los resultados de éstas e incrementa el retorno de inversión gracias a un mayor aprovechamiento de los activos inmobiliarios, la reducción de los costes operativos, la gestión integral de todos los aspectos vinculados al Facility Management, una mejor calidad de vida de los usuarios, una mayor claridad en la contabilidad y la liberación de recursos clave para concentrarlos en el “core business” de la Organización. Fundada en 1997, Fama Systems aporta una consolidada experiencia trabajando con Organizaciones Privadas y Administraciones Públicas, proponiéndoles nuevas formas de gestión y aportándoles las soluciones tecnológicas más adecuadas para convertir la gestión de sus inmuebles y procesos/recursos asociados en un verdadero elemento estratégico y de valor añadido para sus Organizaciones. Más de 7.000 usuarios, con una media de 1.000 operaciones al día, ya disfrutan de las ventajas de nuestras soluciones avanzadas que integran, al 100%, la información gráfica y alfanumérica y ofrecen importantes reducciones en los costes de gestión de las Organizaciones que las utilizan. Interior de la Torre Agbar, cliente de Fama Systems

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facility management

Eduardo Calzada Director Yntegramos Facilities Management, Grupo Aguirre Newman

El valor de la optimización a través del FM

l FM es apasionante, como son los españoles, por su amplia pluralidad de “paisajes”, como lo es España… Si bien hemos importado -en una economía globalizada como la actual- todo un bagaje de numerosos años de experiencia en países como EEUU (origen de la disciplina, en los inicios del s. XX), en España su implantación y desarrollo sigue ampliamente diluída, tanto en los diversos núcleos de toma de decisiones en el ámbito de las organizaciones empresariales, como desde el punto de vista de los diferentes agentes que ofrecen servicios o gestionan el Facility Management, con alcances y visiones muy diferentes entre sí, con “sumandos comunes” (imputs) pero con “denominadores” diferentes (outputs). Incluso el propio tamaño de las empresas usuarias de los inmuebles

“Es recomendable, que deje de existir un déficit en la participación de los consultores de FM en las fases de 'gestación de los proyectos' para aportar su visión práctica en la futura explotación de los inmuebles” (superficies útiles, número de empleados, regímenes de ocupación y tenencia de los inmuebles), provoca que el FM sea una actividad no singular, con muchos patronajes, desde el punto de vista de la oferta y de la demanda. Progresivamente, la demanda se ha ido imponiendo a la oferta, en un mercado que ha ido adquiriendo, a marchas forzadas, una primera madurez. Aunque todavía sigue teniendo recorrido de crecimiento, siguen existiendo numerosos y diferentes agentes (consultores en diversas facetas del FM como servicios, procesos, sistemas, etc., empresas multiservicios o especialistas, externalización de gestión táctica y operativa) con excesivos “patronajes”, de modo que existen nichos de mercado para todos. No obstante, una actividad como es el FM, evolucionará a medio plazo, tal que sólo los agentes que aúnen equipos multidisciplina-

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res, sean los favoritos para ajustarse a los modelos de demanda futuros. Se han sentado recientemente las bases para hablar un mismo lenguaje, homogeneizando en nuestro espacio europeo, la definición y ámbito de aplicación del FM en las empresas (AENOR UNE 15221-1 y 15221-2), incluso deberíamos ir acostumbrándonos a utilizar la nueva terminología de “Gestión de Inmuebles”, en lugar de FM, siempre distinguiendo que esta actividad se enfoca al ámbito de las empresas / usuarias de los inmuebles, para diferenciarla de la actividad del Property Management (Gestión de Inmuebles) singularmente considerada, con un cliente finalista diferente, que son las propiedades con inmuebles en rentabilidad. Sin duda, la gestión, en una cultura económica dónde la externalización continúa ganado peso (incluso en áreas dónde hace unos años no se concebía), la gestión estratégica y táctica, no es o no siempre debe ser externalizable. Las empresas pueden implantar un servicio de FM externo, para la gestión operativa y en parte táctica, pero la gestión con mayúsculas, seguirá siendo desarrollada por los profesionales que forman parte del cuerpo de la empresa, quienes conocen perfectamente la cultura y misión de sus respectivas compañías, así como la información que por motivos estratégicos no puede “externalizarse”. Como refería al inicio de este artículo, la pluralidad de ámbitos de actuación y conocimientos que exige la Gestión de Inmuebles, hace de esta disciplina una actividad apasionante. Siguen siendo contadas las ocasiones en las que los FM intervienen en los primeros días de vida en la concepción de los activos (en el estado embrionario), etapa crucial que marcará la personalidad del inmueble (la puesta en valor del activo). Sin embargo, la evolución de la ingeniería, de la arquitectura, del propio PM, integran conceptos y enfoques de FM, convirtiendo a los “proyectistas” en Facility Managers, teniendo no sólo presente la funcionalidad, la imagen que el cliente va a transmitir en su inmueble, sino los conceptos de optimización, sostenibilidad, flexibilidad, etc. Es recomendable, que deje de existir un déficit en la participación de los consultores de FM en las fases de “gestación de los proyectos” para aportar su visión práctica en la

futura explotación de los inmuebles, ya que como todos sabemos, no podrán realizarse rectificaciones posteriores sin un alto tributo a pagar. Finalmente deseo referir la diferencia entre optimización y reducción de costes, especialmente en el ciclo económico en que nos encontramos inmersos. Hoy especialmente la reducción de costes es un imperativo, pero observamos “reducciones” (“mercenarios” especialistas en “devaluar” los costes) que están poniendo en peligro los criterios de maximizar la vida útil y la calidad e incluso la legalidad en la implantación de los servicios. La actividad del FM aporta el valor de la optimización, pero no es una central de compras, que se orienta como es lógico en las empresas al Core Business. Debemos tener cuidado en

“La competitividad empresarial ha impulsado en la actualidad unos ratios de 'eficiencia' impensables hace diez años de modo que las organizaciones competitivas conocen dónde se encuentran sus suelos de coste” lanzar al mercado ratios mágicos de ahorro. La competitividad empresarial ha impulsado en la actualidad unos ratios de “eficiencia” impensables hace diez años (en la ocupación del espacio, en la explotación de servicios, por resaltar dos áreas), de modo que las organizaciones competitivas, en su gran mayoría, conocen dónde se encuentran sus suelos de coste, sin poner en peligro los criterios fundamentales de gestión óptima de los inmuebles. Aún así, se abren siempre nuevos retos y conocimientos a adquirir por los profesionales del FM, en ocasiones a más velocidad de la asimilable, quienes deben doctorarse en múltiples códigos, experiencias, tendencias, incluso en psicología. Es deseable que en España también se desarrolle una buena base académica, tanto a nivel de licenciatura como en los master de post grado.

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eventos

Grandes proyectos 2010-2011 El pasado 7 de mayo se celebró, con gran éxito de asistencia, la nueva edición de grandes proyectos 2010-2011 organizado por grupo vía, DONDE los arquitectos protagonistas de la última serie de a+ junto con arquitectos de primera linea y los profesionales más jóvenes y emergentes debatieron sobre temas de actualidad del sector

Claudine Lauzeral, directora de prescripción de Technal

Andrés Etreros, director de desarrollo de GPO

Andrés Estaire, responsable de desarrollo de Prim Spa

Jerónimo Junquera, arquitecto de Junquera Arquitectos

César Ruiz-Larrea, arquitecto de RLA

Rafael de La-Hoz, arquitecto de Rafael de La-Hoz Arquitectos

Juan Carlos Sancho, arquitecto de Sancho-Madridejos Architecture Office

Javier Iribarren, socio director de Reid Fenwick Asociados

Octavio Mestre, arquitecto de Octavio Mestre Arquitectos Asociados

Pedro Baltar, arquitecto de b720 Arquitectos

Jos Galán, presidente de L35 Arquitectos

Juan Creus, arquitecto de Creus e Carrasco Arquitectos

Belén Moneo y Jeff Brock, arquitectos de Moneo Brock

Luis Alonso, arquitecto de Alonso i Balaguer Arquitectes Associats

Juan Coll-Barreu, arquitecto de Coll-barreu Arquitectos

Juan González Mariscal, arquitecto de Morales Giles Mariscal

Vista del auditorio

Mesa de ponentes

Vista general

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Borja de Borbón, socio director de Nea Branding

Birgit Zondler, gerente de Geze

Santiago Carabantes, director general de La Veneciana

Rafael Gálvez, director comercial de Orona; José Manuel Dafonte y Cipriano Mendo Trinidad, jefe de ventas Madrid de Orona

Jerónimo Junquera, arquitecto de Junquera Arquitectos y Javier Iribarren, socio director de Reid Fenwick Asociados

Eduardo Cacho, Sebastián Bovillo, Birgit Zondler, Irene Elora y Jorge Segura. Equipo de Geze

Máximo Pesquero de Cartesur; César Ruiz Larrea, arquitecto de RLA y Rubén Olivero de Technal

Jos Galán, presidente de L35 Arquitectos; Javier Iribarren, socio director de Reid Fenwick Asociados; Silvia Puig, presidente de Grupo Via e Iñigo Ortiz, arquitecto de Ortiz León Arquitectos

Esaú Acosta, arquitecto de Estudio SIC; Elisa Fernández, arquitecta de Estudio La Traviesa de Conde Duque; Gonzalo Pardo, arquitecto; Juan Elvira, arquitecto de Murado&Elvira Arquitectos y Juan José Mateos, arquitecto de Aybar Mateos

Vista del momento del coffee

1.Juan Carlos Sancho, arquitecto de Estudio Sancho Madridejos; 2.Gonzalo Pardo, arquitecto; 3. Enrique León, arquitecto de Ortiz León Javier Arquitectos; 4. Iribarren, socio director de Reid Fenwick Asociados; 5. Enrique de la Puente, presidente de Nea Branding; 6. Pedro Baltar, arquitecto de b720 Arquitectos; 7.Andrés Estaire, responsable de desarrollo de Prim Spa; 8. Santiago Carabantes, dtor general de La Veneciana; 9. Luis Alonso, arquitecto de Alonso i balaguer Arquitectes Associats; 10. Jeff Brock, arquitecto de Moneo Brock; 11. Octavio Mestre, arquitecto de Octavio Mestre Arquitectos Asociados; 12.Cipriano Mendo Trinidad, jefe de ventas Madrid de Orona; 13.Juan Creus, arquitecto de Creus e Carrasco Arquitectos; 14.Jos Galán, presidente de L35 Arquitectos; 15.Juan Coll-Barreu, arquitecto de Coll-barreu Arquitectos; 16.Maribel Puig, directora comercial de Grupo Via. 17. Cesar Ruiz-Larrea, arquitecto de RLA; 18.Esaú Acosta, arquitecto de Estudio SIC; 19. Borja de Borbón, socio director de Nea Branding; 20. Mª Isabel Sánchez, La Veneciana; 21. Jerónimo Junquera, arquitecto de Junquera Arquitectos; 22. Carlos Lamela, arquitecto de Estudio Lamela; 23. Elisa Fernández, arquitecta de Estudio La Traviesa de Conde Duque; 24. Juan Elvira, arquitecto de Murado&Elvira Arquitectos; 25. José Osorio, moderador; 26. Edi Serrano, director general de Grupo Via; 27. Andrés Etreros, director de desarrollo de GPO; 28. Birgit Zondler, gerente de Geze; 29. Belén Moneo, arquitecto de Moneo Brock; 30. Juan González Mariscal, arquitecto de Morales Giles Mariscal; 31. Claudine Lauzeral, directora de prescripción de Technal

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Opiniones líderes El project management en los trabajos de rehabilitación

.- ¿Cuál es vuestra experiencia desde IOSA Inmuebles con las empresas que realizan servicios de project management? La experiencia ha sido y es positiva. Somos una compañía patrimonialista, es decir, construimos edificios que mantenemos en propiedad para obtener un beneficio a través de las rentas de alquiler. Este hecho nos obliga a pensar más en la rentabilidad de las soluciones técnicas que en su coste de implementación y también a Xavier Martín considerar la calidad como obDirector de suelo y jetivo prioritario. Está claro que construcción de IOSA para la consecución de estos objetivos necesitamos controlar exhaustivamente el proyecto desde su concepción hasta su puesta en marcha y para ello necesitamos complementar nuestro equipo de profesionales con los recursos que nos proporcionan las empresas de Project management. Dicho esto, cabe señalar que la colaboración entre empresas promotoras y empresas de Project management no siempre da los resultados esperados. En mi opinión, el origen de estas experiencias fallidas está casi siempre en un enfoque erróneo de la función del project manager. El PM tiene que actuar como una extensión de la estructura profesional del promotor, lo que le obliga a entender y asumir sus problemas y necesidades, buscar soluciones alineadas con su estrategia empresarial y aplicarlas de forma eficiente. En suma, los promotores queremos (necesitamos) alguien que sufra con nosotros, no alguien que constate y registre en acta nuestro sufrimiento. En la contratación de servicios de Project management se suelen cometer errores de bulto con demasiada frecuencia. Uno de los más habituales consiste en confundir al PM con un técnico redactor del proyecto o, aún

peor, con un contratista. En IOSA, al contratar servicios de PM seguimos el siguiente proceso: • Identificar el alcance de los servicios a contratar, teniendo en cuenta la dimensión del proyecto, la ubicación geográfica, la carga de trabajo del equipo de profesionales de IOSA, el sistema de contratación de la obra, etcétera. • Buscar la empresa de PM adecuada. Nos gusta trabajar con empresas que conocen nuestra filosofía y que tienen equipos profesionales solventes. • Conjuntamente con la empresa seleccionada, dimensionar el equipo necesario (número de personas, perfil, funciones) • Acordar unos honorarios adecuados a los servicios contratados. Obviamente pretendemos el mejor precio, pero no siempre es el más barato. Un servicio mal pagado, antes o después, es un mal servicio. Siempre que hemos seguido este proceso los resultados han sido plenamente satisfactorios.

.- ¿Qué beneficios os ha reportado esa colaboración en el ámbito de la rehabilitación, reforma o ampliación? En proyectos de rehabilitación o reforma, la intervención de un PM es aún más rentable. El proceso de una operación de reforma es distinto ya desde el principio. Normalmente se redacta un anteproyecto en base a la información disponible al inicio, que se va complementando con datos extraídos de ensayos de los elementos constructivos preexistentes. A su vez, la nueva información suele obligar a modificar el proyecto planteado. Durante la obra, aún en el caso de haber realizado un buen estudio del edificio a remodelar, siempre surgen imprevistos que obligan a reconsiderar alguna solución constructiva e incluso partes importantes del proyecto. Es evidente que todas estas circunstancias pueden convertir el proyecto en una auténtica catástrofe. Para que no sea así, se requiere un control exhaustivo de los cambios, identificando cuál es su impacto en costes y planificación y proponiendo medidas alternativas en caso necesario. Otra víctima habitual de las modificaciones de proyecto es la calidad, nuestra auténtica obsesión. Para ejercer ese control que nos tiene que evitar una más que posible catástrofe, necesitamos recursos, organización y una férrea disciplina. Y eso es lo que nos aporta un PM con solvencia.

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Opiniones líderes El project management en los trabajos de rehabilitación

.- ¿Cuál es vuestra experiencia desde Siemens con las empresas que realizan servicios de project management? Siemens Real Estate (SRE) es el gestor interno de cualquier actividad relacionada con Real Estate en Siemens. La principal misión de SRE es facilitar a Siemens los inmuebles y servicios asociados colaborando Gregorio Chueca proactivamente en la competitividad Director de Siemens Real Estate en España de los negocios. Así, las unidades enfocadas directamente al mercado

“La colaboración con la empresa de Project Management contratada ha sido clave para el éxito del proyecto y nos ha permitido, incluso, ampliar el alcance inicialmente previsto sin modificación presupuestaria gracias a un estricto control de los costes y un proceso continuo de ingeniería de valor.” pueden concentrarse en su actividad principal. En este sentido coincidimos con muchas de las pautas de funcionamiento de empresas como Mace, lo que ha hecho muy sencilla y fructífera nuestra colaboración. La actividad de SRE en el desarrollo de proyectos inmobiliarios de cierta entidad es discontinua. Por ello buscamos apoyo y recursos externos especializados que nos aporten, puntualmente, el mejor know-how. Nuestro aliado natural son las empresas de Project Management por la coincidencia de filosofía de servicio y por su flexibilidad, que nos permite contar con los recursos necesarios, dotados de la experiencia y el saber hacer óptimos, evitando la rigidez de mantener una estructura especializada en periodos de bajo volumen de actividad. Las múltiples experiencias que hemos acumulado en los últimos años en proyectos desarrollados con éxito, de la mano de Project Managers externos, nos confirman que ésta es una política eficaz.

.- ¿Qué beneficios os ha reportado esa colaboración en el ámbito de la rehabilitación, reforma o ampliación? Como director de SRE, he tenido la suerte de abordar tres grandes proyectos inmobiliarios en los últimos años, todos ellos gestionados por Mace: La construcción de 20.000 m 2 en varios edificios de oficinas, para ampliar la sede corporativa de la compañía en España (Tres Cantos), la construcción del Centro Tecnológico y de Servicios de Siemens de 22.000 m 2 en Getafe concentrando algunas de las actividades de fabricación e I+D de la compañía en la Comunidad de Madrid y la ampliación y reforma de la Oficina Regional de Siemens en Cataluña, situada en Cornellá de Llobregat (Barcelona), en la que se ha actuado sobre más de 10.000 m 2. Este último proyecto ha consistido en la reforma integral de una antigua nave de fabricación de transformadores para convertirla en un moderno y funcional edificio de oficinas sustituyendo la cubierta de la nave, construyendo tres nuevos forjados en el volumen disponible y creando núcleos de comunicación interiores. Esta nave se integra a su vez con un edificio de oficinas preexistente sometido a una profunda reforma en sus núcleos de comunicación vertical incluidos ascensores, además de la total reforma de aseos, cafetería y comedor, hasta formar un único ámbito de operación. La unificación se ha completado construyendo una nueva fachada y reordenando la antigua, hasta lograr una nueva imagen conjunta que se adapta perfectamente al nuevo uso y a las tendencias actuales respetando también la arquitectura más valiosa del pasado. A nivel técnico, los desafíos han sido numerosos y complejos, destacando el corte y la demolición de antiguas vigas carril en tramos de 25 Tn de peso o el corte y la demolición de 800 m2 de forjado con los empleados de Siemens trabajando a menos de 7 m. También es de notar la adaptación continua del proyecto a las dificultades y sorpresas constructivas propias de una actuación profunda sobre un edificio de 50 años, previamente ampliado y reformado en varias ocasiones, así como la ejecución de las obras manteniendo la actividad y ocupación de más de 300 empleados de Siemens en el mismo edificio. La colaboración con Mace ha sido clave para el éxito del proyecto y nos ha permitido, incluso, ampliar el alcance inicialmente previsto sin modificación presupuestaria gracias a un estricto control de los costes y un proceso continuo de ingeniería de valor.

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"La colaboración reduce la aparición en el proceso de posibles desequilibrios temporales y económicos" "La EMVS ha venido contando con la prestación de dicho servicio de control de calidad de las obras que desarrolla, en aras de la contratación de la obligatoria póliza de seguro de Garantía Decenal pero, además, ha ampliado dicho servicio garantizando un exhaustivo control integral de calidad de nuestras actuaciones."

Redacción.

a Empresa Municipal de Vivienda y Suelo de Madrid es una sociedad mercantil municipal con la forma de sociedad anónima que desempeña la competencia municipal de promoción y gestión de viviendas. Entre sus funciones se incluye llevar a cabo las actuaciones de rehabilitación de promoción pública directa, programadas por la corporación municipal madrileña. ¿Cómo contribuye la EMVS a la rehabilitación? El Ayuntamiento de Madrid, a través de la Empresa Municipal de la Vivienda y Suelo, ofrece ayudas económicas a fondo perdido para la realización de obras de rehabilitación promovidas por los propietarios de los inmuebles.

La EMVS siempre ha cuidado la supervisión de todas las fases de sus actuaciones para garantizar que se cumplirán las líneas de actuación autoimpuestas de innovación y sostenibilidad

Con ese objetivo, la Dirección de Gestión de Ayudas a la Rehabilitación gestiona distintos programas que establecen, en cada caso, las condiciones que deben cumplir los edificios y viviendas, las actuaciones subvencionables y los beneficiarios de las ayudas. Estos programas son los si-

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guientes: Áreas de Rehabilitación; Inspección Técnica de Edificios; Mejora de la Sostenibilidad y Eficiencia; y Energética de las Edificaciones. ¿Cuál es vuestra experiencia desde EMVS con las empresas que realizan servicios de control de calidad? La Empresa Municipal de la Vivienda y Suelo de Madrid (EMVS) mantiene un importante compromiso con la calidad de sus actuaciones, tanto para las promociones de vivienda con protección pública como para sus intervenciones en los espacios públicos de pequeña o gran escala. Por ello siempre ha cuidado la supervisión de todas las fases implícitas en los procesos de materialización de sus actuaciones con el objeto de garantizar que se cumplirán las líneas de actuación autoimpuestas de innovación y sostenibilidad. Objetivos ambiciosos y realistas para los que se recurre a técnicas constructivas sostenibles y al fomento las energías renovables que van más allá de los requisitos básicos exigibles en buena practica y que precisan de un adecuado soporte técnico especializado. La entrada en vigor el 6 de mayo del 2000 de la Ley 38/1999 de Ordenación de la Edificación (LOE) trajo la regulación del proceso de la edificación actualizando la configuración legal de los agentes intervinientes y perfilando las obligaciones de cada uno de ellos. También introdujo el establecimiento de nuevas garantías para los edificios de viviendas con la suscripción obligatoria del seguro, como garantía por daños materiales ocasionados por vi-

Miguel Ángel Prieto, Director de Proyectos y Obras 1 de la EMVS de Madrid

cios y defectos de la construcción, a suscribir por el promotor. La contratación obligatoria de una Póliza de Seguro, conforme al art. 19 de la LOE, conlleva un requisito indispensable que es la existencia de un control especifico, encaminado a la prevención y normalización de riesgos, durante todo el proceso de la construcción. Así, el Organismo de Control Técnico

visión del cliente

Entrevista con Miguel Ángel Prieto, Director de Proyectos y Obras 1 de la Empresa Municipal de Vivienda y Suelo (EMVS) de Madrid

(OCT) es la entidad a que debe realizar el Control Técnico a los efectos del seguro, independientemente del resto de los agentes intervinientes, éste además debe contar con la aceptación previa del asegurador a la vista de su experiencia y capacidad técnica para realizar los trabajos precisos para informar al Asegurador del riesgo existente.

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La EMVS ha venido contando con la prestación de dicho servicio de control de calidad de las obras que desarrolla, en aras de la contratación de la obligatoria póliza de seguro de Garantía Decenal pero, además, ha ampliado dicho servicio garantizando un exhaustivo control integral de calidad de nuestras actuaciones. Así, el Servicio de Control Integral de Calidad que cuenta con una metodología especifica, estructurada en cuatro fases: Control del Proyecto de Ejecución, Control de Materiales, Control de la Ejecución de las Obras y de Pruebas de de Obras.

La creciente complejidad técnica implica una constante necesidad de adaptación para la que siempre hemos contado con la colaboración de la empresa responsable del Control Integral de Calidad

gías existentes y el alcance de las mismas. A la vista de nuestra experiencia, podemos apuntar como principal beneficio derivado de la colaboración con las empresas que realizan servicios de control de calidad, el esencial apoyo a la correcta consecución de cumplimiento en nuestras actuaciones de los principios de eficacia, eficiencia, suficiencia y calidad, por muy convencionales o innovadoras que estas sean. Dicha colaboración reduce, a corto y largo plazo, la posible aparición en el proceso de desequilibrios temporales y económicos, derivados de producciones incontroladas. Por su carácter preventivo, impide alteraciones de la funcionalidad, seguridad y habitabilidad por errores de diseño o ejecución, que podrían conllevar posteriores restituciones e incómodas repercusiones económicas y sociales, y el consiguiente deterioro de imagen empresarial.

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e ntre vista

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Carabanchel 17, premio ASPRIMA 2010

¿Qué beneficios os ha reportado esa colaboración en el ámbito de la rehabilitación, reforma o ampliación? Desde la EMVS entendemos que no sirve apostar por la vivienda, por los nuevos desarrollos, si no somos capaces simultáneamente de trabajar en rehabilitación, debemos tener presente que existe un importante patrimonio edificado en Madrid que es necesario cuidar, proteger y recuperar. Si los procesos constructivos en edificación son complejos, la intervención en rehabilitación o reforma lo es especialmente. Ya en fase de Proyecto requiere un estudio exhaustivo de la situación pre-operacional para valorar el alcance exacto de la capacidad de rehabilitación o cambio de uso, en su caso, que admite el inmueble sobre el que intervenimos. Estudio que, para ciertos inmuebles, requiere además de una diagnosis previa de patolo-

La creciente complejidad técnica asociada al proceso constructivo implica una constante necesidad de adaptación para la que siempre hemos contado con la colaboración de la empresa responsable del Control Integral de Calidad.

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formación

Certificación PRINCE 2 y la implantación de metodologías de PM en la Administración Pública

ara entender el valor de la certificación PRINCE 2, y especialmente para aquella administración pública española que cree en los postulados del “Project Management”, es vital conocer el origen de esta metodología, pues se desarrolla en la propia administración del Reino Unido. En 1975 la empresa Simpact Systems Ltd. desarrolló una metodología que tuvo por nombre, PROMPTII, para solucionar los problemas de gestión de tiempos y costes en proyectos informáticos, que no lograban cumplir con los objetivos establecidos en los estudios de viabilidad. PROMPTII fue un intento de establecer directrices para determinar si el desarrollo de un proyecto informático debía pasar de una etapa a otra. En 1979 el Gobierno central del Reino Unido y la Agencia de Informática de Telecomunicaciones (CCTA Central Computing and Telecommunications Agency) adoptó el método para todos los proyectos de sistemas de información y esto condujo a diez años de desarrollo posterior hasta que nació el primer PRINCE. En 1989, se publica la metodología PRINCE (PRojects IN Controlled Environments) y se convirtió en el estándar de Reino Unido para todos los proyectos de sistemas de información del gobierno. La CCTA es actualmente la Office of Government Commerce OGC, una empresa pública en la órbita del Tesoro Inglés, el equivalente del Ministerio de Economía y Hacienda de España. La OGC es propietaria del copyright de PRINCE 2. Las características principales de PRINCE son: • Una estructura de gestión definida. • Un sistema de planes de dotación de recursos y problemas técnicos. • Un conjunto de procedimientos de control. • Un enfoque sobre los productos; prestaciones para el cliente y las prestaciones del proyecto se utiliza para administrar el proyecto. Una característica en el método original, que no se ven en otros métodos, era la idea de "asegurar el progreso" desde tres perspectivas distintas pero relacionadas, mediante:

Pedro Dubié

Secretario General AEDIP

- Business Assurance Co-ordinator (BAC): cuya función es supervisar que el proyecto esté en consonancia con los negocios de la empresa, y que se informe en las reuniones de progreso. - Technical Assurance Co-ordinator (TAC): para supervisar los aspectos técnicos del proyecto y asegurar que no se encuentren en dificultades técnicas. - User Assurance Co-ordinator (UAC): para implicar un representante del usuario final. Sin embargo, el método PRINCE tuvo una reputación de ser demasiado difícil de manejar, demasiado rígido y aplicable únicamente a los grandes proyectos, lo que lleva a una revisión en 1996. De ser originalmente desarrollado para proyectos de IT para reducir costes y demoras, su aplicación pasó, tras una segunda revisión más genérica, a cualquier tipo de proyecto. Actualmente hay más de 10.000 personas certificadas en Reino Unido y se aplica proyectos de construcción. Entre los años 2002 y 2005, PRINCE2 se actualizó en consulta con la comunidad internacional de usuarios. Una revisión a fondo hizo más simple el método y más fácilmente adaptable al proyecto. La versión actualizada tiene seis principios básicos, con su posterior desarrollo, (que no estaban en la versión anterior) que contribuyen al éxito del proyecto: • Business Case • Organización • Planes • Riesgo • Progreso • Calidad Este breve repaso de la historia nos permite comprender mejor que la organización de control del proyecto recoge la complejidad de la toma de decisión de la administración, muy distinta a la organización de una empresa privada. Es una metodología, por lo tanto, muy útil para que aquellas administraciones públicas que sienten la necesidad de estandarizar la gestión de sus proyectos desde la particular posición de una administración, y de la complementariedad de su trabajo con una empresa privada externa de “dirección integrada de proyecto” que actúa en nombre y representación de la administración.

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Números gordos en el proyecto de Estructuras (Nueva edición revisada) Juan Carlos Arroyo Portero

Frank A. Stasiowski, David Burstein

Este libro presenta la gestión de de proyectos dentro del marco general de actividades de una empresa de diseño de proyectos, adoptando un punto de vista realmente estratégico y centrandose en las actividades específicas de este sector. Por ello, este libro resultará útil no sólo a aquellos profesionales interesados en conseguir una gestión más eficaz de sus proyectos, sino también a quienes estén interesados en la aplicación de métodos empresariales a la gestión de organizaciones dedicadas al diseño de proyectos. Idioma: Castellano

Este libro pretende que su lector, usualmente apresurado, tenga a mano un recordatorio de métodos sencillos que le puedan ayudar a obtener un orden de magnitud de algunos problemas estructurales. Por tanto, se garantiza una aproximación al fenómeno, no un resultado exacto del mismo. Una aproximación en la que el tiempo gastado es cincuenta veces menor que el utilizado en hacer un número más exacto, a cambio de admitir una pequeña desviación del resultado, siempre del lado de la seguridad. Idioma: Castellano

Editorial: Gustavo Gili

Editorial: CINTER Divulgación Técnica S.L.L.

The lazy Project manager

lectura recomendada

Project Management. Manual de gestión de proyectos para arquitectos, ingenieros e interioristas

Value Pricing. Estimación de costes y fijación de honorarios para empresas de proyectos

Peter Taylor

Frank A. Stasiowski y Gustavo Gili

Este libro de Peter Taylor es una aproximación a la dirección de proyectos con un ingenioso título. Esta publicación no está centrada en analizar metodologías ni en cómo crear la documentación adecuada. El libro trata de cómo conseguir hacer el máximo, lo que básicamente se reduce a conocer bien a tu equipo de proyecto y confiar en ellos. Peter Taylor basa su enfoque en la teoría del dinosaurio (sólo que a la inversa): "todos los proyectos son gruesos en uno de sus extremos, mucho, mucho más delgados en el medio y gruesos de nuevo hacia el final". Idioma: Inglés

El Value Pricing es un sistema para determinar tarifas de proyecto no en función del tiempo y material invertidos sino del valor que el servicio tiene para el cliente. Este sistema permite adaptarse a los ciclos económicos y ser competitivo tanto en épocas de crecimiento como en períodos de crisis. Este libro, especialmente dirigido a profesionales del diseño y la arquitectura, permite establecer unos objetivos empresariales globales, definir una estrategia de atención al cliente, distinguir entre varios tipos de contratos, valorar los gastos de despacho, estudiar la rentabilidad del CAD y asignar un precio a los cambios en los proyectos posteriores a su entrega. Idioma: Castellano

Editorial: Infiniteideas

Editorial: Gustavo Gili

agenda Junio JORNADA ANUAL DIP 2010 Organiza: AEDIP - Grupo Vía Fecha: 30 de junio de 2010 Lugar: Madrid

PMI RESEARCH AND EDUCATION CONFERENCE Organiza: PMI Fecha: Del 11 al 14 de julio de 2010 Lugar: Washington, DC. EEUU.

Agosto Julio THE PROJECT PORTFOLIO DAYS Organiza: Bucero PM Consulting y AEDIP Fecha: Del 1 al 2 de julio de 2010 Lugar: Gran Hotel Las Rozas. Madrid

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INFRASTRUCTURE INVESTMENT WORLD BRASIL 2010 Organiza: Terrapinn Fecha: Del 30 de agosto al 1 de septiembre Lugar: Sheraton Barra Hotel. Rio de Janeiro. Brasil

Septiembre MESAS A+ SOSTENIBLE Organiza: Grupo Vía Fecha: 29 de septiembre de 2010 Lugar: Madrid PROJECT FLOW 2010 CONFERENCE Organiza: PMI Fecha: Del 8 al 10 de septiembre de 2010 Lugar: Chicago, Illinois. EEUU.

Octubre GRANDES PROYECTOS DE ARQUITECTURA Organiza: Grupo Vía Fecha: 21 de octubre de 2010 Lugar: NH Constanza. Barcelona

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cuestionario Jordi Veguería Jefe de Inversiones Crediticias de Caixa Terrassa "Lo que solicitamos a las empresas con una amplia experiencia en el sector del PM es un análisis de los riesgos inherentes de las promociones inmobiliarias financiadas por Caixa Terrassa y que no estén acabadas. La detección de estos riesgos y su posible impacto en las variables críticas de los proyectos, constituyen una herramienta con valor proactivo de cara a la toma de las decisiones iniciales y su posterior seguimiento."

aixa Terrassa es una institución financiera de dimensión mediana, que gestiona unos depósitos administrados de clientes de 9.760 millones de euros y dispone de más de 260 oficinas en Cataluña, la Comunidad de Madrid y Aragón. Apartir del 1 de julio de 2010 se hará efectiva la fusión de la entidad junto con Caixa Manlleu y Caixa Sabadell, bajo el paraguas Unnim. ¿Cómo se constituirá Unnim? La aprobación de la fusión por el máximo órgano de gobierno de cada caja se produce después de obtener la aprobación del Plan de Integración por parte del Banco de España y de la Comisión Rectora del FROB, y de las autorizaciones de la Dirección General de la Competencia de la Comisión Europea y de la Comisión Nacional de la Competencia del Estado. A partir de ahora se inicia la tramitación para la aprobación de la fusión por parte del gobierno de la Generalitat, previo informe del Banco de España, y de los Estatutos y Reglamento por el Departamento de Economía y Finanzas de la Generalitat de Catalunya. Posteriormente, se ha de formalizar la inscripción de la entidad en el Registro de Cajas de la Generalitat y en el Registro Mercantil. Estos trámites se prevén culminar a finales de junio, momento a partir del cual la nueva caja quedará legalmente constituida y será una realidad a todos los efectos. El día 29 de junio está previsto el acto de firma de las escrituras de constitución ante notario, que tendrá lugar en el domicilio social de la nueva entidad, ubicado en la plaza de Catalunya, 9, de Barcelona. Según el calendario establecido, el día 1 de julio de 2010 Unnim iniciará sus actividades.

¿Qué servicios requiere Caixa Terrassa de empresas de project management, como es el caso de Gerens Hill International? Habitualmente, lo que solicitamos a las empresas con una amplia experiencia en el sector como Gerens Hill International, es un análisis de los riesgos inherentes de las promociones inmobiliarias financiadas por Caixa Terrassa y que no estén acabadas. La detección de estos riesgos y su posible impacto en las variables críticas de los proyectos, constituyen una herramienta con valor proactivo de cara a la toma de las decisiones iniciales y su posterior seguimiento. ¿Qué incluyen dichos informes de riesgos? Los informes de riesgos emitidos por Gerens Hill International reflejan un detallado análisis del estado de la Promoción, tanto en el ámbito técnico y administrativo, como en el ámbito del estado económicofinanciero. Ello nos permite disponer de una visión global de la situación económica y técnica del proceso Inmobiliario lo que nos asegura un control de la financiación acordada con el promotor. Una vez localizado el problema, detectadas las necesidades de los proyectos y diagnosticados los tratamientos oportunos, el proyecto debe ser continuamente monitorizado, analizando la situación de los riesgos iniciales, así como prever la posible aparición de otros nuevos. Gerens Hill, en sus informes mensuales, incluye tablas de seguimiento de riesgos en las que analiza periódicamente la situación e indica las recomendaciones aportadas con el fin de mitigar el impacto de los mismos y adoptar las decisiones oportunas. ¿Qué valor añadido aporta Gerens Hill International a Caixa Terrassa, en dichos informes de riesgo? Los informes de riesgo emitidos por Gerens Hill son informes realizados de manera objetiva e independiente de cualquier agente interviniente en el proceso de la promoción inmobiliaria. Debido a su conocimiento del mercado de la construcción y a la alta profesionalidad del equipo pluridisciplinar que Gerens Hill aporta, los informes de riesgo han permitido a Caixa Terrassa tener una visión precisa y anticipada de los riesgos a los que se exponen las promociones inmobiliarias. A partir de la información y recomendaciones aportadas por Gerens Hill en sus informes de riesgo, Caixa Terrassa puede tomar las decisiones internas más adecuadas.

¿Cuáles serán las magnitudes de Unnim? Unnim cuenta con unos activos totales de cerca de 30.000 millones de euros; unos depósitos administrados de 27.000 millones y una inversión crediticia de casi 21.000 millones. El volumen total de recursos propios es de 2.390 millones de euros, cifra que supone más de un 50% respecto a los mínimos estipulados por el Banco de España, lo que demuestra el elevado nivel de solvencia de la entidad. Con estos datos, Unnim se sitúa como tercera caja catalana en dimensión y en el undécimo lugar dentro del ranking actual de las 45 cajas del Estado. La entidad pasará de 760 oficinas (enero de 2009) a una red comercial de unos 610 puntos de venta y servicio, mediante un proceso gradual de reestructuración durante un plazo de dos años.

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cuestionario Marc Lannoy Director general The Westin Palace, Madrid "Para proyectos grandes es conveniente usar empresas de project management para que el equipo de mantenimiento se pueda dedicar al día a día de la operación. Una vez que está definido el proyecto la ventaja que aporta para una cadena hotelera contratar los servicios de project management es que la coordinacion del presupuesto y de la obra está en manos del project management."

he Westin Palace está preparando ya la celebración de su centenario (12 de octubre de 2012). ¿Cómo celebrará este hotel tan señalado aniversario? En el hotel llevamos ya casi dos años trabajando y organizando eventos que de alguna manera están relacionados con el centenario, para ir creando ambiente. Concretamente hace aproximadamente un año publicamos un libro histórico sobre el hotel que cuenta mucho de lo que ha pasado dentro de este edificio. Contamos para ello con la colaboración del Ayuntamiento de Madrid, que a través del patronato de turismo decidieron embarcarse en el proyecto y vender este libro en la tiendas Madrid. Este hotel tiene una gran historia que además forma parte esencial de la historia de esta ciudad, tanto por los eventos que han acogido sus estancias como por las celebridades que se han alojado en sus 468 habitaciones. Otro de los eventos históricos que organizamos durante el verano de 2008 fue una exposición de vehículos centenarios, auténticas piezas de museo, que no dejó a nadie impasible. Miles y miles de personas pasaron por el hall del Palace para ver estas auténticas joyas de automovilismo. Pero lo que sin duda es un evento relevante de cara al centenario del hotel fue la apertura de un museo que acoge la historia de sus casi cien años de vida a través de fotografías, documentos, libros de registro y determinados artículos curiosos. Este pequeño museo abre sus puertas a lo largo de los 365 días del año y es de entrada libre para todos nuestros clientes y visitantes. De cara al 2012 estamos trabajando en un calendario de actividades que tendrán lugar a lo largo del año.

The Westin Palace encara esta nueva época con una importante remodelación. ¿En qué ha consistido? El proyecto consiste en la renovación completa de la cuarta planta -que incluye la reforma de las 80 habitaciones de lujo distribuidas en unos 3.000 metros-, así como la renovación de placajes de empleados, la renovación de parte de la cocina y la pintura de la fachada. Host Hotels & Resorts optó por trabajar con empresas de project management en lugar de que el mismo hotel coordinara las obras de rehabilitación y reforma. ¿A qué se debe esta decisión? Para proyectos grandes es conveniente usar empresas de project management para que el equipo de mantenimiento se pueda dedicar al día a día de la operación. Host optó por trabajar con empresas que se dedican a "Project Management" en lugar de que el mismo hotel coordinase las obras. Obviamente tiene un coste, pero estoy de acuerdo en que contratar los servicios de una emrpesa de project management nos da más tiempo para dedicarnos a "lo nuestro"; el día a día de la operación del hotel. Para mí cuando nos entregan un piso renovado o un nuevo spa o nuevos salones de reuniones o cocinas o vestuarios renovados empieza lo más importante: el mantenimiento preventivo. Mantener las instalaciones en las mejores condiciones. Un buen mantenimiento es primordial. ¿Qué ventajas aporta para una cadena hotelera contratar los servicios de project management para este tipo de trabajos? Una vez que está definido el proyecto la ventaja que aporta para una cadena hotelera contratar los servicios de project management es que la coordinacion del presupuesto y de la obra está en manos del project management. ¿Qué características debe tener un buen project management para realizar una rehabilitación de un hotel? Es importante ser consciente de la diferencia que supone realizar un proyecto en un hotel -que trabaja las 24 horas- y en una fábrica. Cualquier ruido que se hace en las habitaciones y/o salones de reuniones debe de estar coordinado con la operación diaria del hotel. Además se trabaja en un ambiente de 5 estrellas que se debe también reflejar en la señalización y en toda la comunicación a los clientes.

¿Cuáles son los cambios más importantes a los que se ha tenido que enfrentar el hotel en estos casi cien años de vida? Ir adaptando el servicio a las nuevas necesidades de los clientes. Nada tiene que ver lo que esperaba del hotel el cliente de principios del siglo XX que lo que demanda y necesita el cliente del siglo XXI. Principalmente en todo lo que tiene que ver con la adaptación de las nuevas tecnologías, sistemas, medioambiente, etcétera el hotel ha tenido que ir adaptándose y esto es especiamente complicado en un edificio centenario. Lo que sin duda considero importante es guardar y restaurar lo mejor del pasado haciéndolo convivir con lo mejor del presente y dispuestos a recibir todo lo que va a venir en el futuro.

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