El estilo grana y montero by Graña y Montero

José Graña M.Q.

EL ESTILO GRAÑA Y MONTERO

José Graña M.Q.

EL ESTILO GRAÑA Y MONTERO

EL ESTILO GRAÑA Y MONTERO © GRAÑA Y MONTERO S.A.A. Av. Paseo de la República 4675 - Surquillo Lima - Perú Obra desarrollada por José Graña Miró Quesada. bajo la dirección editorial de Barclay Editores S.A.C. POR GRAÑA Y MONTERO S.A.A. Presidente del Directorio: José Graña Miró Quesada. Gerente General Corporativo: Mario Alvarado Pflucker. Gerente de Responsabilidad Corporativa: Juan José Arrieta Ocampo. Jefe de Imagen Corporativa: María Teresa Graña Cánepa. Jefe de Comunicación Corporativa: Mariana Velarde Gutiérrez. POR BARCLAY EDITORES S.A.C. Dirección General: Leonor de Barclay. Edición: Maritza Noriega. Diseño y diagramación: Ana Lozada Castillo. Cuidado de edición y estilo: Ana María Velando. Investigación y edición gráfica: Herman Schwarz Ocampo. Fotografías: Archivo Graña y Montero S.A.A. Archivo Fotográfico Walter O. Runcie / AFWOR: Página 35: Edificio Wiese ca. 1939, p.35 Archivo Fotográfico Herman Schwarz Página 26: Vista aérea de los baños de Miraflores, ca. 1940 PREPRENSA E IMPRESIÓN Gráfica Biblos S.A. Calle Morococha 152, Surquillo Lima - Perú. Primera publicación: junio 2014 Tiraje 28,000 ejemplares. ISBN: 978-612-45249-1-2 Hecho el depósito legal en la Biblioteca Nacional del Perú No. 2014-08032 Código de barras: 978-612-45249-1-2 Todos los derechos reservados. Queda rigurosamente prohibida, sin la autorización de los titulares de los derechos, bajo las sanciones establecidas en las leyes vigentes sobre la materia, la reproducción parcial o total de los artículos, fotografías e infografías de esta publicación por cualquier medio o procedimiento electrónico, mecánico, fotocopia, grabación, etc., y la distribución de ejemplares mediante alquiler o préstamo público.

Índice

Prólogo

Introducción

Capítulo I

La Historia

Capítulo II

La Visión 59

Capítulo III

Los Valores 95

Capítulo IV

Las Herramientas

139

Capítulo V

Las Políticas

169

Palabras finales

205

PRÓLOGO

s para mí un gran honor prologar este libro cuyo principal objetivo es transmitir el Estilo Graña y Montero, el cual surge de nuestra historia, se expresa en nuestros valores y es fundamental para lograr nuestra perpetuidad en beneficio de las futuras generaciones de ingenieros, profesionales y técnicos de esta gran familia que es el Grupo Graña y Montero. Ha sido un privilegio que José me pidiera escribir la presentación de este libro que recoge la historia vivida y contada por uno de sus actores más relevantes, que con una muestra de respeto al pasado, potenció los fundamentos más trascendentes de la empresa. Escoger las palabras y resumir el Estilo Graña y Montero es una gran responsabilidad que asumo con la convicción de su importancia y trascendencia, y con la pasión que nos caracteriza como personas y como empresa. El lector se trasladará al año 1933, cuando los fundadores deciden asociarse con el fin de “aunar conocimiento para realizar cualquier obra”, frase visionaria que recoge el origen del Estilo Graña y Montero. En los siguientes capítulos del libro irá descubriendo, a través de discursos, entrevistas y documentos auténticos, que nuestros valores de Calidad, Cumplimiento, Seriedad y Eficiencia, así como las estrategias trazadas, no

surgen de la casualidad ni de una perspectiva cortoplacista sino, más bien, de los principios o cimientos de una gran obra colectiva que se llama Graña y Montero, de un estilo que nos permite acercarnos cada vez más a nuestra visión de ser “el Grupo de servicios de ingeniería e infraestructura más confiable de Latinoamérica”. A través de estas páginas se irá descubriendo que en la larga historia de Graña y Montero siempre estuvo presente la pasión por aprender, el respeto y la apuesta por las personas y su conocimiento, así como el invalorable aporte de una autonomía responsable, además de una gran capacidad para anticiparse a los retos de los nuevos tiempos y responder a las expectativas de nuestros clientes, colaboradores y distintos grupos de interés. Al releer el libro me di cuenta de la coherencia de muchas cosas que hemos hecho y en las que tuve oportunidad de participar, pero que cuando uno las hizo no las contextualizó. Estoy seguro que eso les pasará a muchos de ustedes cuando busquen ubicarse en cualquier etapa de esta historia y descubran la importancia del rol que jugamos. Graña y Montero es una historia de coherencia con sus valores y compromiso con el Perú, y lo confirmarán a lo largo de la

lectura. Está presente en los discursos y el afán permanente de ser útiles a la sociedad, trascendiendo desde la ética y el ejemplo, haciendo las cosas con un liderazgo cercano, horizontal, humilde, generador de confianza y atentos a la percepción que tienen nuestros clientes sobre la práctica de nuestros valores y de ir más allá de nuestras obligaciones contractuales. En estas páginas uno se puede dar cuenta que de lo que estamos realmente orgullosos es de cómo hacemos las cosas, más que de las cosas que hacemos, que no es otra cosa que el Estilo Graña y Montero, que se traduce en todas nuestras obras. Por eso el libro es una importante contribución a la estrategia que nos permitirá avanzar en el logro de nuestra visión, preservando y transmitiendo el Estilo Graña y Montero que seguirá enriqueciéndose con el aporte y testimonio de las nuevas generaciones, las que serán responsables de mantener el prestigio logrado en 80 años. Nuestro Estilo Graña y Montero servirá de brújula para la toma de decisiones acertadas ante los desafíos que tenemos por delante. Espero que la lectura de esta obra nos inspire y ayude, a nosotros y las futuras generaciones, a transitar con confianza y pasión hacia nuevos horizontes por otros 80 o más años.

Agradezco la oportunidad de ser parte de este libro, y con ello renovar mi compromiso y el de todos nosotros con el Estilo Graña y Montero. Finalmente, los invito a disfrutar su lectura y compartir sus conclusiones con los compañeros, familiares y amigos, a releerlo cuando sea necesario para tener siempre presente de dónde venimos, y fortalecernos para seguir afrontando con éxito los retos futuros.

Mario Alvarado Pflucker

INTRODUCCIÓN

l estilo de una empresa es, por definición, un tema de naturaleza subjetiva y difícil de explicar, como lo es el estilo de un artista o de una persona. Es propio e inherente al modo de hacer las cosas. A veces se le llama cultura o filosofía, pero creo que para nosotros estilo resulta más adecuado y se acerca más a nuestra forma de trabajo de puertas abiertas, de oficinas sencillas, de perfil bajo y distantes de la soberbia. El estilo se basa en costumbres, se explica con anécdotas sencillas, se transmite con el ejemplo y se expresa en nuestra forma de actuar de todos los días. Y si como en el caso de Graña y Montero -luego de 80 años de trabajo consistente y profesional- se logra que genere orgullo y pasión por el trabajo bien hecho, el estilo se institucionaliza y se convierte en un elemento clave para asegurar el éxito futuro de la empresa. Esta enriquecedora experiencia es la que deseo compartir con ustedes a partir de este compendio de anécdotas, discursos y entrevistas publicadas que me han acompañado a lo largo de mi vida profesional en el Grupo.

No tiene pretensiones académicas, solo me anima el compartir algunos momentos que me permitieron aprender y contribuir a la formación de nuestro Estilo. Al ser una recopilación de hechos reales, espero que su lectura resulte amena y que sea un aporte a la inspiración diaria del trabajo bien hecho que nos caracteriza. Para estructurarla mejor he organizado el texto en cinco capítulos: 1. LA HISTORIA: el cambio generacional y el rescate de los valores originales. 2. LA VISIÓN: lo que queremos lograr y nuestro compromiso con el Perú. 3. LOS VALORES: la esencia del Estilo Graña y Montero. 4. LAS HERRAMIENTAS: el cómo lo logramos. 5. LAS POLÍTICAS: los principios que forman nuestro Estilo.

Con este trabajo deseo expresar a todos los colaboradores del Grupo mi reconocimiento por su vital contribución a lograr el buen prestigio que tenemos y quienes con su ejemplo seguirán transmitiendo y difundiendo el Estilo Graña y Montero. Afectuosamente,

José Graña Miró Quesada.

C APÍTULO

LA HISTORIA: LA SEGUNDA GENERACIÓN Y EL RESCATE DE LOS VALORES

I. LA HISTORIA

ara empezar, repasaremos parte de la historia inicial de Graña y Montero en los aspectos más ligados al Estilo. Destacar cómo se marcó el derrotero de la tecnificación y el profesionalismo desde el principio, hace más de 80 años, con el deseo de aunar capacidades para hacer las grandes obras de ingeniería. Por ello transcribo el primer párrafo del Acta de Fundación del 22 de junio de 1933 y un párrafo de la introducción del folleto que se editó con ocasión de los 50 años. Ambos constituyen el germen de nuestro Estilo, que pone de relieve la genética innovadora que está presente en nuestro modelo de negocio desde sus inicios. Luego veremos cómo, con la incorporación de la segunda generación de socios, condujimos un interesante proceso para definir y rescatar los valores que habían hecho posible alcanzar los primeros 35 años de vida de la compañía. Para este segundo tema he escogido un discurso y dos interesantes entrevistas que comparto a continuación:

Primero, el discurso que pronuncié en el VII Congreso Nacional de Gerencia de 1991 y que precisamente se titula “El reto de la segunda generación”. Luego la entrevista “El legado profesional de José Graña”, hecha por el escritor Alonso Cueto, publicada con motivo de mi jubilación, el 2011, y extractos de una reciente entrevista realizada por el Harvard Business School. Nuestra segunda generación empieza a introducir la administración científica, la dirección por objetivos, el cuadro directivo y la diversificación. Paralelamente, encontramos ejemplos de casi una obsesión por la Calidad y el Cumplimiento. Pronto nos dimos cuenta de que la sostenibilidad de la empresa dependería de conservar y respetar esos valores que habían hecho posible el prestigio alcanzado, aplicando los últimos avances de la gestión empresarial. Descubrimos que nuestra mejor garantía de perpetuidad sería la tradición que habíamos heredado de cumplir y hacer bien nuestro trabajo.

ACTA DE FUNDACIÓN Y LOS TRES FUNDADORES CARLOS MONTERO BERNALES, ALEJANDRO GRAÑA GARLAND Y CARLOS GRAÑA ELIZALDE.

EL DERROTERO DE LA TECNIFICACIÓN

ACTA DE FUNDACIÓN

22 de junio de 1933 “Los suscritos ingenieros, C. Graña E., A. Graña G. y C. Montero B., acordamos por el presente documento formar una sociedad técnica que denominaremos Gramonvel, con el objeto de aunar nuestros conocimientos para la realización de cualquier obra o trabajo”.

FOLLETO POR LOS 50 AÑOS

1983 “Hay días de decisión, de resolución, que luego resultan trascendentes; de uno de estos días dependió lo que fue y sigue siendo nuestra empresa… Desde el primer día marcamos el derrotero de la tecnificación y creemos que nuestro éxito se debe en gran parte a nuestra constante preocupación por el desarrollo tecnológico. Los resultados corroboran nuestra creencia en que esta es la mejor garantía de continuidad”. Alejandro Graña G.

EL RETO DE LA SEGUNDA GENERACIÓN Extractos del discurso de José Graña con ocasión del VII Congreso Nacional de Gerencia, 20 de junio de 1991. En este discurso se aprecia cómo descubrimos que nuestro futuro dependería de conservar nuestro Estilo y nuestro prestigio y que para ello deberíamos basarnos en el respeto por los valores originales de la empresa.

En 1968 me encontraba en Londres. Acababa de terminar la carrera de Arquitectura y soñaba con la idea de seguir un curso de especialización en Europa, cuando recibí la noticia de que a mi padre le había dado un derrame cerebral. Debía regresar a Lima. Al llegar encontré que, aunque mi padre había superado la crisis, no podía seguir trabajando y, por lo tanto, yo debía empezar a trabajar en Graña y Montero. La situación del país era terrible y la de la empresa peor. Se acababa de liquidar el Consorcio de Ingenieros que teníamos conjuntamente con Flórez & Costa por una mala experiencia en Argentina y en el aeropuerto de La Paz. Ese año se produjo el golpe militar del general Juan Velasco contra el presidente Fernando Belaúnde, días después de

una devaluación traumática. A los pocos días se expropiaba la International Petroleum y las grandes haciendas azucareras, que eran nuestros mejores clientes. En esas circunstancias aprendí mi primera lección empresarial y tuve que tomar mi primera decisión. Tuve que olvidar mis sueños juveniles de emular a Le Corbusier, empecé a trabajar en la sección Presupuestos durante el día y en las noches llevaba un curso de administración para graduados. Había descubierto que las empresas no se heredan, sino que se trabajan, y había aceptado el reto de la segunda generación.

Así empezó lo que podríamos llamar la etapa de transición o de traslape generacional. No estaba solo, éramos cinco socios o familias de socios y más de 100 empleados e ingenieros. Este proceso de trabajo simultáneo, que en nuestro caso duró como diez años, es probablemente la época más interesante y delicada cuando hablamos del cambio de generaciones en una empresa.

Creo que en esta etapa la palabra clave es: respeto. Respeto por las personas, respeto por los socios, respeto por las tradiciones, respeto por la historia y respeto por los valores de la empresa.

Algo sintomático, de lo que me percaté mucho tiempo después, fue que al año de estar trabajando preparé un folleto con la relación de las principales obras de la compañía. Nadie lo había hecho antes, a pesar de que la empresa tenía 35 años. Creo que esto indica una actitud de respeto y orgullo, probablemente inconsciente, por la historia de la empresa, pero que ayudó mucho en la época de transición entre generaciones. En esta etapa lo más difícil y delicado son naturalmente las relaciones humanas entre las dos generaciones que trabajan simultáneamente. Y en esto lo que resulta primordial es ese respeto por los mayores, reconociendo no solo sus méritos, sino también su importancia para mantener las tradiciones de la empresa. Ello permite, a su vez, lograr el respeto recíproco de los mayores por el aporte de los jóvenes, lo cual es fundamental para que la generación anterior se atreva a delegar en la nueva. Para nosotros tampoco fue fácil. Siempre recordamos una anécdota de la primera reunión de un comité gerencial que habíamos organizado. Estábamos tres subgerentes de la nueva generación y tres de los mayores. Uno de nosotros,

de los jóvenes, expuso un cambio en la forma de trabajar en los talleres de mantenimiento de equipo, que ya había implementado. Los mayores discutían la idea, obviamente no muy convencidos. De repente se levantó furioso y dijo que si no le daban autonomía se fueran todos a la m… y salió tirando un portazo. Naturalmente, y a pesar de que después pidió disculpas, quedamos solo dos de la segunda generación. En mi caso, creo que el hecho de que fuera arquitecto facilitó la relación con los socios, así como con los demás ingenieros mayores. Al no poder pretender reemplazar técnicamente sus funciones, era más fácil reconocer las virtudes de la generación anterior y descubrir y hasta admirar a los forjadores de los valores de la compañía. Siempre recuerdo con estupor el día en que, a los tres o cuatro años de empezar a trabajar en la empresa, entró Jorge Montero a mi oficina y me dijo que había decidido que ya era el momento de que asumiera la gerencia general. Para permitir la transición generacional en una empresa es fundamental reconocer con claridad el rol empresarial de los anteriores miembros de la organización y aprender a respetarlos. Esto permitirá a su vez el respeto de los mayores por el rol de la nueva generación.

VISTA AÉREA DE LOS ANTIGUOS BAÑOS DE MIRAFLORES, LIMA. C.A. 1940

Así como hemos visto que el respeto a las personas fue la clave para las relaciones humanas en el trabajo en la época de transición, para proyectarnos hacia el futuro el elemento primordial es el respeto a los valores de la empresa. Si no se es capaz de descubrir cuáles son los valores, las costumbres o formas de trabajo propias que han logrado que la empresa destaque y sobreviva estos años, y si no se es capaz de hurgar en la historia y llegando a sentirse orgullosos por la obra realizada, mejor es no darse el trabajo de asumir el activo y el pasivo de una empresa existente y formar una nueva empresa.

Creo que a nosotros nos ayudó mucho a reconocer estos valores el hecho de que en esa época atravesábamos una situación financiera difícil. No valían nada los activos o las inversiones. Lo más valioso que teníamos era el equipo humano y el prestigio de la compañía.

En ese momento tuvimos que tomar la segunda decisión importante. Decidimos paulatinamente que lo que queríamos no era hacer dinero sino hacer empresa.

No aspirábamos al negocio inmediato, sino a lograr otros 35 años. Al revisar las actas de esa época, es raro encontrar acuerdos de distribución de dividendos, pero sí descubrimos año tras año acuerdos de reinversión de utilidades en equipos de construcción. Queríamos hacer empresa, estábamos dispuestos a sacrificar el corto plazo porque queríamos recuperar el liderazgo que habíamos tenido, anhelábamos asegurar el crecimiento y lograr la permanencia de la empresa en el tiempo. Pero ¿qué entendíamos nosotros por empresa? ¿Qué tipo de empresa buscábamos?

LOGOTIPO GRAMOVEL. GRAÑA, MONTERO, VELARDE.

Con sano orgullo nos preguntábamos qué hacía que los clientes nos prefirieran. Y volvimos a escudriñar la historia, pero no para hacer una nueva lista de obras, sino para encontrar en las anécdotas los verdaderos valores de Graña y Montero. En el Acta de Constitución de Gramonvel, del 22 de junio de 1933, se definía el objeto social como el de “formar una sociedad técnica”. Desde la fundación se establecía el derrotero de la tecnificación y la innovación. Siempre recordaba cómo me impactó que el profesor del LOS PRIMEROS LOGOTIPOS Y SU EVOLUCIÓN.

curso de Construcción de la facultad de Arquitectura usara en clase, como modelos, los formatos de Graña y Montero para las listas de barras o para los controles de resistencia de las probetas de concreto. Igualmente nos enorgullecía que el presidente fundador de la Cámara Peruana de la Construcción (Capeco) hubiera sido Jorge Montero o que el entonces Ministerio de Fomento y Obras Públicas empleara todavía nuestra tabla de tarifas de alquileres de equipo como la tabla oficial del gobierno.

Nos llamaba mucho la atención la exigencia, aparentemente exagerada, de la generación anterior por la Calidad y el Cumplimiento. Inclusive por encima de los costos o las limitaciones de presupuesto.

Nos gustaba oír la historia de la Base Aérea del Pato, en Talara. Resulta que, durante la Segunda Guerra Mundial, el gobierno de Estados Unidos decidió construir una base aérea para evitar un ataque japonés a la costa del Pacífico y, específicamente contra la zona petrolera de Talara. Enterados de este plan, le pidieron a Lucho Graña -que trabajaba en Panamá para una compañía constructora americana- que se contactara con el Comando Sur de las Fuerzas Armadas de Estados Unidos con sede en la zona del canal, de quien dependía la obra. Luego de firmado el contrato en pocos días, debido a la premura y al carácter secreto de la operación, viajaron todos a encontrarse en Talara para iniciar de inmediato los trabajos. Al llegar el comandante americano y ver nuestro viejo rodillo que había llegado a la obra, dijo que si estábamos locos de creer que podían hacer un aeropuerto “with that”. Casi se regresa. Le garantizaron que vendrían más equipos y que podríamos finalizar antes de lo establecido. No le quedó más remedio que aceptar e irse, pero no sin antes responsabilizarnos por un posible ataque japonés si no terminábamos en el plazo.

Para cumplir hubo que llevar a Talara no solo todo el equipo de la compañía, sino llamar a la empresa de un primo, Morris y Montero, convencerlo de trasladar también todo su equipo a Talara y ofrecerle compartir la obra. Bueno, no solo se cumplió, evitando el ataque japonés, sino que años después de la fusión de Morris y Montero con Gramonvel nació Graña y Montero. Y gracias al buen desempeño continuamos trabajando en la zona, donde construimos prácticamente toda la nueva ciudad de Talara con viviendas, colegios, mercados, iglesias y, por supuesto, refinería y otro aeropuerto. Otra anécdota que sí viví personalmente a los pocos años de empezar a trabajar, fue el día que visitaba una obra con Lucho Graña. Al llegar me llevó directamente a ver un muro de concreto que acababan de desencofrar. Al verlo montó en furia y mandó llamar al ingeniero residente, aunque yo no descubría nada malo. Al aparecer, el ingeniero le increpó: “¿No te dije ayer que esto estaba mal y que había que demolerlo? “Sí, don Lucho –le contestó–, pero en la mañana le expliqué al inspector y lo ha aprobado de acuerdo con las especificaciones”. “A mí qué me importa lo que diga el inspector. Eso no está de acuerdo con la Calidad de Graña y Montero. Bótalo”.

LUIS Y ALEJANDRO GRAÑA, 1957.

De esta forma habíamos ido definiendo, quizás intuitivamente, qué tipo de empresa queríamos hacer y cómo queríamos lograrlo. Deseábamos recuperar el sitial de liderazgo y para ello estábamos dispuestos a sacrificarnos en el corto plazo y a asumir los riesgos de las obras más difíciles. Para lograr otros 35 años sabíamos que la mejor forma era que los clientes nos recordaran por nuestra Calidad y nuestro Cumplimiento. Habíamos llegado poco a poco a la conclusión de que nuestra única garantía de continuidad a largo plazo era mantener, por sobre todo, ese prestigio de Calidad y Cumplimiento que tanto había costado. Cada empresa puede y debe tener distintos valores. Pero creo que la clave del éxito radica en descubrir sus propios valores y aprender a respetarlos y exigirlos aún a costa de muchos sacrificios.

En el año 1979 terminó bruscamente esa época que hemos llamado de transición de generaciones. Ese año, por fatal coincidencia, murieron Lucho Graña y Carlos Montero. Ahora sí nos enfrentábamos abiertamente al reto de la segunda generación. La empresa ya no se encontraba en mala situación, sino por el contrario, en franco desarrollo. Acabábamos de terminar Cuajone y el Banco Continental, pero ¿podríamos sin los fundadores? ¿Quién podría reemplazar en la organización esos pilares?

Teníamos por delante una nueva decisión trascendental que tomar. Y esta vez no lo hicimos intuitivamente, sino formalmente, tanto que en un folleto editado en esa época lo explicábamos así: Es un reto apasionante renovar y revitalizar la dirección de una empresa que está por cumplir 50 años; especialmente cuando se trata de sustituir personalidades como fueron los fundadores de Graña y Montero. Siendo conscientes de la dificultad de reemplazar los notables méritos de los antiguos directivos, verdaderos líderes en su campo y maestros de varias generaciones, hemos decidido que la única forma es cambiar su experiencia por una mayor participación, su intuición por una más alta tecnificación y su personalidad por una mejor organización”.

Ante esta nueva exigencia, decidí regresar a las aulas. Por unos meses seguí un Programa de Alta Dirección, y acordamos contratar a un asesor en desarrollo organizacional, con el objeto de profesionalizar la empresa.

EDIFICIO WIESSE. PRIMERAS OFICINAS DE GRAMONVEL EN MIRÓ QUESADA Y CARABAYA. 1921.

La experiencia de nuestros fundadores fue sustituida por un esforzado trabajo en equipo. Su intuición por un planeamiento estratégico más técnico, y su personalidad por una mejor organización que aprendió a dirigir por objetivos y después fue la primera que aplicó en el Perú la metodología de Camino a la Excelencia y el sistema de los círculos de calidad. Conviene aclarar que este proceso, que se cuenta rápido, toma varios años y mucha constancia en cualquier empresa, pero en una empresa antigua puede ser más complejo por las costumbres enraizadas con el tiempo. Creo que esta evolución es la experiencia más importante que podemos transmitir en relación con el tema de este fórum sobre la competitividad. Para que una organización logre mantenerse y sobresalir en un mundo tan competitivo será necesario que recorra las cuatro etapas de este proceso, que sintomáticamente coinciden con las cuatro etapas de la historia de la administración.

LA PRIMERA, corresponde a los primeros trabajos sobre

administración de Max Weber y Frederick Taylor, allá por los años 1900. Cubre los aspectos básicos de reglas sobre la división del trabajo y normas de organización que hoy se dan en toda empresa. LA SEGUNDA ETAPA , está representada por las teorías de

Douglas McGregor difundidas entre los años 30 y 60. Tras descubrir la importancia de las motivaciones humanas en toda organización, delineó lo que hoy llamamos la dirección por objetivos en su famoso libro El lado humano de la empresa. La puesta en marcha de la dirección por objetivos fue la base de nuestro crecimiento. Nos permitió fijar metas claras y concretas para que fueran conocidas por un número de personas cada vez mayor, generó una motivación impresionante que no hubiera podido lograrse de otra manera y nos permitió delegar efectivamente, al valorizar nuestro mejor activo, que era el equipo humano. Con esto logramos, además, tener el tiempo y la tranquilidad indispensables para pasar a la siguiente etapa: el planeamiento. Efectivamente en la TERCERA ETAPA , nacen las ideas del planeamiento estratégico. En los años 60, Alfred Chandler estudia en su libro Estrategia y estructura, por fin, los factores exteriores a la empresa como parte de un mundo competitivo.

Esta es, probablemente, la parte más emocionante. En nuestros inicios de planeamiento, ante la posibilidad y el deseo de crecer, decidimos ampliar nuestros servicios para abarcar, no solo la construcción, sino también los estudios de ingeniería y el montaje de equipos. Es interesante anotar que nuevamente reemplazamos la idea del negocio rápido por el deseo de hacer empresa a largo plazo. Podríamos haber incursionado en la fabricación de ladrillos o cualquier otro material que comprábamos en cantidades importantes, pero quisimos ofrecer a nuestros clientes un servicio más completo e integral. Al poco tiempo, con unos socios canadienses, obteníamos la supervisión del Centro de Investigación Nuclear del Perú, y con socios franceses, el montaje de la Central Hidroeléctrica de Machu Picchu. Luego, convencidos de que la mejor herramienta para guiarnos en épocas difíciles era nuestro plan de diez años, y ante la inestabilidad de la industria de la construcción, seguimos expandiéndonos hacia otras actividades. SiemTURBINAS DE LA HIDROELÉCTRICA DE MACHU PICCHU.

pre tratando de atender nuevas necesidades de nuestros principales clientes, como por ejemplo las empresas petroleras, y siempre dentro de lo que considerábamos nuestra fortaleza, que son los servicios técnicos de ingeniería en las áreas que más requería el desarrollo del país.

CENTRAL HIDROELÉCTRICA DE MACHU PICCHU.

Así hemos formado hoy un grupo orgánico de seis empresas: GMI para los servicios de ingeniería y consultoría; GME de promoción inmobiliaria; GMA de montaje electromecánico; GMD de servicios de informática y automatización; GMB de perforación de pozos petroleros; GMP de operaciones de áreas petroleras, y GyM de construcción con GMS, especializada en obras en la selva y GML en edificaciones en Lima. Además de Graña y Montero, que ahora es solo la empresa holding. A pesar de que en todas tenemos socios distintos, inclusive extranjeros, hemos querido identificarlas a todas con las siglas de Graña y Montero. No solo para dar la imagen de un grupo orgánico y moderno, también para demostrar la aceptación de los valores del grupo y nuestro compromiso de mantener en todas ellas la misma exigencia de Calidad y Cumplimiento. Así como comparten nuestras siglas, comparten nuestra cultura. Así llegamos a la CUARTA y última etapa, en los años 80, que rescata la importancia de la cultura de las empresas. Esa forma y estilo que distingue el modo que tiene cada organización de alcanzar sus objetivos y planes. En este período fue el libro de Tom Peters Camino a la excelencia el que divulgó magistralmente estos principios basado en una investigación de las 60 empresas americanas más exitosas.

CIUDAD DE TALARA, PIURA.

Recuerdo que cuando explicaba el libro ante nuestro cuadro directivo, para decidir si contratábamos la metodología de aplicación que ha sido preparada a partir de este, les dije que tenía una buena noticia. Buena noticia, porque las ideas surgidas de esas 60 empresas sobresalientes coincidían mucho con nuestra forma de ser y se adaptaban fácilmente a nuestras costumbres. Desde el primer capítulo, que bajo el título “Lo que hay que conservar”, nos habla de la sencillez,

la búsqueda de la calidad, la cercanía al cliente y el sentimiento familiar. O en temas específicos, como cuando indica que en esas empresas predomina la f lexibilidad y el entusiasmo humano antes que los manuales, lo cual siempre habíamos pensado que era nuestro punto débil. Nos sentimos especialmente identificados cuando encontramos capítulos como “La obsesión por el servicio” y “La obsesión por la calidad”. Pero nos entusiasmamos especialmente con la última parte sobre “El retorno a los principios básicos” y llegamos inclusive a hacer una encuesta entre nuestros clientes, socios y empleados, con el objeto de definir mejor nuestros valores y nuestra cultura. Nos encontramos con una agradable sorpresa, la palabra que mejor definía nuestra imagen hacia el exterior era, además de la Calidad y el Cumplimiento: la Seriedad. Sentíamos que a la nueva generación nos confirmaban el rumbo correcto. Para terminar, quisiera compartir con ustedes cómo pensamos afrontar el futuro, cómo de acuerdo con nuestra experiencia de más de medio siglo, enfrentamos la competitividad y el crecimiento:

PROYECTO INMACULADA, AYACUCHO. PLANO 3D DE GMI.

PARA GUIAR EL PRÓXIMO AÑO, aplicaremos la dirección por

objetivos, que se basa en el elemento humano de la empresa. Para mejorar nuestra competitividad, estableceremos algunas metas claras y otorgaremos mucha autonomía, con la confianza en nuestro equipo humano. PENSANDO EN DIEZ AÑOS, nos apoyaremos en el planea-

miento estratégico, que tiene en cuenta los factores externos. Seguiremos creciendo en función a las necesidades de nuestros clientes, nos adaptaremos a las nuevas técnicas de ingeniería que requiera el país y prepararemos los recursos humanos de la tercera generación. PERO SI QUEREMOS LOGRAR OTROS 50 AÑOS , estamos

convencidos de que debemos conservar nuestra cultura y nuestro prestigio. Ese respeto por nuestros mayores deberá convertirse en una admiración casi mítica, y ese respeto por nuestros valores deberá convertirse en una obsesión casi religiosa por mantener, a toda costa, nuestro prestigio de Calidad, Cumplimiento y Seriedad.

CONSTRUCCIÓN DE LA PISTA DEL AEROPUERTO JORGE CHÁVEZ, 1960.

ALEJANDRO Y JOSÉ GRAÑA.

ENTREVISTA A JOSÉ GRAÑA, CON OCASIÓN DE LOS 75 AÑOS El legado profesional

Es una entrevista hecha por el reconocido escritor Alonso Cueto que empezando con temas personales, como el paso de la universidad a la empresa, luego destaca cómo promovimos la gerencia profesional y los valores.

“Las empresas, los valores y el espíritu corporativo” ¿Cómo influyó el ambiente de su casa en su formación profesional? Crecí en una casa en la calle Los Olivos, en San Isidro. Mi padre, Alejandro Graña, era un hombre muy disciplinado, muy trabajador, y en la casa siempre hubo un clima de armonía y de orden. Comíamos a nuestras horas, hacíamos las tareas, y desde muy joven tuve un sentido del orden incorporado a mi vida. Mi hermana y yo tuvimos una relación muy cercana con nuestra madre, Enriqueta, una persona muy estable, muy afectuosa y también muy ordenada. Una de las experiencias que marcó mi infancia fue asistir a las conversaciones entre mi padre y sus amigos, Héctor Velarde

y Manuel Solari. Era un privilegio escucharlos. Hablaban de todo pero siempre aparecía un tema común: el cariño y el respeto por nuestra ciudad. Eran los años 50 y Velarde contaba acerca de la restauración que se hacía por entonces de la casa de la Universidad Católica en Chorrillos. Era la casa de Riva Agüero, a quien él había conocido y de quien relataba muchas anécdotas. Otro de los temas de esas conversaciones era la defensa del Convento de Santa Rosa, que las autoridades querían derruir para hacer el puente que une con el Rímac. Los tres eran también muy melómanos. En una ocasión mi padre declaró sus preferencias por Mozart y lo escuché discutir amistosamente con Manuel Solari, que era beethoveniano. Mi padre tenía una gran colección de discos y yo me hice aficionado a la música desde entonces. Todas esas conversaciones influyeron como estímulos para mi relación con la arquitectura, con mi país y mi ciudad.

¿Cómo fue su experiencia como alumno? Aunque tengo buenos recuerdos del colegio, mis descubrimientos pertenecen sobre todo a mi época universitaria. Por entonces, a comienzos de los años 60, el examen de ingreso era un trance muy difícil. Para mi sorpresa, sin embargo, obtuve el primer puesto en el examen de ingreso a la UNI. Estudié Arquitectura de 1962 a 1967 y tuve grandes maestros, entre ellos, Luis Miró Quesada y Santiago Agurto. Héctor Velarde ya no enseñaba allí en esa época, pero me ayudó en mi tesis sobre la arquitectura peruana.

Entonces también hizo allí un grupo de amigos. Grandes amigos con los que formamos la asociación Jueves. Estaban Javier Seoane, Tulio Peschiera, Tito Morales y Carlos Cánepa. En ese grupo también estaba Alejo Miró Quesada. Cuando terminé mi carrera, organizamos una exposición llamada Tres mil años de pintura peruana, que llevamos de gira por Europa. Había textiles, pintura colonial y contemporánea. Fue fascinante. Nos sentíamos embajadores del gran arte de nuestro país en las capitales europeas. Recuerdo haber hecho de guía de la exposición en Roma para el primer ministro de Italia, un político muy conocido llamado Amintore Fanfani. Era 1968.

Por entonces iría a estudiar a Londres, pero tendría que regresar. Sí, estando en Londres me enteré de un problema de salud de mi padre. Tuve que regresar y comenzar a trabajar. A los pocos años, el señor Jorge Montero, una gran persona, fue quien me dijo que yo debía ser el gerente. Así fue como pasé de la arquitectura a la administración. Luego empecé a trabajar con su hijo Carlos, un socio magnífico hasta el día de hoy. Me inicié en una época muy difícil, pues gobernaba el general Juan Velasco. Pero desde el comienzo impusimos la gerencia profesional y los valores.

¿Cuáles eran? Lo fundamental era partir de unos valores que nos sostuvieran en el tiempo: la Calidad, el Cumplimiento y la Seriedad. En un principio, a los fundadores les parecía que

la calidad era lo esencial, pero al hacer una encuesta con los clientes, nos dimos cuenta de la importancia de los plazos, es decir del cumplimiento. Sin embargo, la Calidad y el Cumplimiento no serían posibles sin la Seriedad.

¿Cómo se organizan esos valores en el tiempo? Tenemos tres horizontes que considerar. El primero es el del presupuesto anual. El segundo es el plan estratégico que abarca los siguientes cinco años. El tercero son los valores pensados para los siguientes 50 años. Si hemos cumplido 78 años hace poco, se ha debido a ese planeamiento a largo plazo y a esos valores.

¿Cómo superaron las épocas de crisis en la construcción? Por una decisión que tomamos en 1983. Cuando cumplimos 50 años, vimos clara la necesidad de diversificar nuestra actividad. No podíamos depender solo de un rubro tan cíclico como el de la construcción. Esto iba a ocurrir en el 2000. Felizmente, para entonces, habíamos creado otras empresas de servicios de petróleo, de sistemas de computación y de diseño, y eso nos ayudó a capear los temporales. Desde entonces hasta ahora desarrollamos otras empresas, pero siempre en el campo de los servicios de ingeniería.

Todo eso requiere de una capacidad de organización del personal. Nos sentimos orgullosos de nuestro personal. Tenemos 20.000 colaboradores de los cuales 2.000 son ingenieros.

Hemos desarrollado un sistema de comunicación fluido con ellos. Hacemos cursos de inducción a los cuales siempre asisto para transmitir los valores de la empresa. Contratamos a 400 ingenieros cada año. Ahora trabajamos en una mina en República Dominicana, donde hay 2.000 trabajadores, de los cuales 600 son peruanos, 60 de ellos ingenieros.

Usted ha señalado antes la importancia que ha tenido el gobierno corporativo. Ese es un tema que me interesa mucho recalcar. Cuando entré a la empresa yo era arquitecto y me encontré con magníficos ingenieros. Debía trabajar con ellos. Yo no podía discutirles nada en su campo. Este fue el primer paso para desarrollar una noción que me parece fundamental, la de una cultura corporativa. Una empresa sana es el resultado de una armonía entre los trabajadores que cumplen diferentes funciones. La responsabilidad de los líderes es sintonizar estos trabajos, como ocurre en una orquesta con el director y los músicos. Una empresa que depende solo de los designios de un propietario está condenada al fracaso. Lo fundamental para un líder es encontrar a los mejores profesionales en cada campo. Cuando recibí el encargo de incorporarme a la empresa, pensé lo mismo que ahora. Las empresas no se heredan. Se trabajan.

ENTREVISTA A JOSÉ GRAÑA, POR EL HARVARD BUSINESS SCHOOL Extractos editados

Es una reciente entrevista hecha por la prestigiosa Universidad de Harvard que explica claramente el proceso de rescate de los valores y su trascendencia. Hemos extraído la parte correspondiente a los primeros años del cambio generacional.

Entrevistadora (E.): Queremos iniciar esta entrevista agradeciendo al señor José Graña Miró Quesada, que nos haya recibido en Lima. Hoy es 24 de marzo del 2013, estamos en las oficinas corporativas del Grupo Graña y Montero. Quería empezar esta charla con usted y pedirle si pudiera contarnos dónde nació, qué estudió y cuáles fueron sus primeros pasos como empresario. José Graña Miró Quesada (J.G.M.Q.): Bueno, yo nací y estudié en Lima; estudié Arquitectura, no Ingeniería, como hubiera sido el deseo de mi padre. Algo que no me dijo sino hasta el final (risas). La parte anecdótica es que después de que culminé Arquitectura, carrera que terminé rápidamente, me fui a Europa, a Londres, con la intención de estudiar Urbanismo. Pero, estando allá, mi padre se enfermó, le dio un derrame cerebral, fue grave y, obviamente, me llamaron

y tuve que regresar a Lima. Al poco tiempo, decidieron que tenía que ingresar a trabajar a la compañía, tenía que empezar a ver las cosas de él y, poco después, tuve que tomar la decisión de abandonar la Arquitectura. Una vez dije que yo tenía sueños de arquitecto, pero al final tuve que sentarme detrás de un escritorio de una compañía constructora. Este tema es interesante porque no estaba solo, pues los fundadores de Graña y Montero fueron tres socios; uno de ellos había fallecido, y el otro todavía estaba en actividad, pero también tenía un problema de salud. Además, ya había una generación de ingenieros participando en la compañía. Yo entré porque me interesaba ver la parte familiar, pero rápidamente me fui involucrando en la gestión de la empresa. Inclusive decidí tomar un curso de Administración, entré a ESAN, que en ese momento era la escuela de negocios más importante en Lima, para entender hacia dónde ir. Al poco tiempo, me pidieron los otros socios que me involucrara más. Ya se había incorporado Carlos Montero, quien es actualmente mi socio, y es dos o tres años mayor que yo. Él sí es ingeniero. Entonces coincidió que en ese momento ingresó una nueva generación de socios a trabajar y pronto empezamos a analizar cuál debía ser nuestro rol. Una de las cosas interesantes (y que yo creo que fue muy positiva para nuestra historia) es que ser arquitecto me hizo ver claramente que yo no podía pretender reemplazar a los ingenieros que había ni saber de ingeniería. El arquitecto tiene una visión global de la ingeniería, pero no podía pretender

reemplazarlos y, por lo tanto, desde el primer momento demostré un gran respeto por el conocimiento y por la línea de carrera de los ingenieros (no solo de los socios, sino en general, de todos los de la empresa). Me ubiqué, como era lógico, en la parte administrativa, gerencial, empresarial del negocio, respetando la experiencia de los demás. Esto creo que fue muy importante para permitir el crecimiento de la empresa, porque sucedía lo contrario con los que estaban: se sentían muy ingenieros, de mucho prestigio, buenos constructores, pero no había una visión de largo plazo en la empresa. De ahí que Carlos Montero y yo viéramos que ambos debíamos dedicarnos a la administración, respetando la labor de los demás. Dentro de esto, quizás lo más simbólico fue promover más lo comercial… Una de las cosas de las que me percaté fue que no existía un folleto de la empresa. Cuando se presentaban a un concurso, había que hacer listas de obras, ya que ni siquiera existía la copiadora Xerox. Le dediqué un buen tiempo, inclusive horas extras, a escribir esa publicación dedicado a la experiencia de los primeros 35 años. Además, implicaba un homenaje a los fundadores y a los que estaban trabajando en ese momento. Y ayudó a formar más la cultura de la empresa, a crear una historia, una identidad. Creo que eso fue muy importante y demostraba que no veníamos a reemplazarlos, sino más bien a generar una nueva visión de negocio.

E.: ¿En qué contexto histórico del Perú usted inicia sus actividades en la empresa? J.G.M.Q.: Como pasa siempre, en una crisis (risas). No eran momentos fáciles, era una época bastante difícil. Al inicio

había una situación financiera muy apretada. Yo ingresé el año 68, y algunos meses después ocurrió la revolución del general Velasco, nada menos… En poco tiempo, nuestros principales clientes desaparecieron. Uno de los grandes clientes había sido la International Petroleum Co., que fue la primera empresa que expropiaron. Lo mismo sucedió con los complejos azucareros, que también eran nuestros clientes y desparecieron. Poco después estábamos trabajando con Bechtel en el proyecto Michiquillay y se paralizó, otro proyecto minero enorme que se iba a hacer también se detuvo. Realmente se generó una situación bastante difícil en lo financiero. Fueron muy difíciles los primeros años, tratábamos de tener una nueva visión de empresa, pero lo que hicimos fue sobrevivir y, por suerte para nosotros, había una valiosa generación intermedia de dos socios minoritarios que ayudaron mucho a llevar a cabo el proceso de cambio. Y todavía estaban los socios originales, con mucho prestigio, colaborando. Mi padre se recuperó, pero nunca pudo regresar a trabajar. Siguió siendo presidente del directorio y cooperando.

E.: ¿Qué aprendió de esa experiencia crítica en sus primeros años de empresario? J.G.M.Q.: Bueno, yo creo que ese inicio nos ayudó a ver que lo principal en la empresa era el recurso humano de ingenieros y que nos tocaba a nosotros, como accionistas o propietarios, no intentar reemplazar a los fundadores. Los tres fundadores originales eran personas de gran calidad, ingenieros de personalidades muy fuertes. Lo que vimos es que no debíamos pretender reemplazar a esas personalidades

reconocidas en el medio, sino más bien quedarnos en la parte de organización, de planeamiento estratégico de la empresa y, en ese sentido, elevar el nivel de los que en ese momento tenían esa capacidad técnica. Creo que fue muy interesante ver esto, o sea al dueño no le toca ser el ejecutor, sino ser el empresario y el administrador.

E: Si usted mira su carrera de poco más de 40 años, desde hoy, ¿cuáles han sido los puntos más significativos? J.G.M.Q.: Creo, obviamente, que el inicio fue importante. Yo diría, para hacerlo más en orden histórico… Una de las cosas que decidimos al poco tiempo –es difícil recordar en qué año, pero unos años después– fue que debíamos trabajar más técnicamente y más profesionalmente. Para eso contratamos una asesoría en desarrollo organizacional, que era una cosa muy novedosa. Hoy ya es histórico, pero nosotros venimos trabajando en esto hace, no sé, 35 o 38 años. Nos sentamos a proyectar a futuro, hicimos planes estratégicos, lo que en esa época casi no existía, no solo en nuestra empresa, sino que era nuevo internacionalmente. Por ejemplo, hicimos una cosa muy interesante: dentro de esta idea de que la empresa ya tenía éxito, encontramos cuáles habían sido las razones del éxito y qué se debía conservar para continuar. Había que definir cuáles eran los valores de la empresa, entonces hicimos una encuesta con clientes, trabajadores y proveedores. De esa encuesta salieron tres valores: Calidad, Cumplimiento y Seriedad. Lo curioso fue que cuando conversamos con los socios y les preguntamos cuáles consideraban que eran los

valores, lo primero que dijeron fue la Calidad. “La calidad en las obras es fundamental, la calidad del concreto…”. Y también el Cumplimiento. Hay que cumplir los plazos, eso es fundamental. Como si eso lo hubiéramos tenido claro. El tema de seriedad salió de afuera, ya que los clientes recurrían a una empresa como Graña y Montero por su prestigio de seriedad, que nosotros no habíamos identificado. Luego hemos ido desarrollando el Estilo de Graña y Montero. Pero tuvimos esa base que fue muy importante. Inclusive, años después, decidimos que nos faltaba considerar la eficiencia dentro de los valores. Hoy los cuatro valores son: Calidad, Cumplimiento, Seriedad y Eficiencia. Pero ya en ese momento habíamos definido que para asegurarnos que esos valores tuvieran el peso y la trascendencia adecuados y se conservaran había que establecer una política especial para cada uno de ellos. Te hablo de, quizás, diez años después. Por ejemplo, el más interesante, creo, ha sido el caso del valor de Cumplimiento. Decidimos añadirle a este valor la política que llamamos Antes del Plazo, que seguimos teniendo. Consiste en proponernos terminar todos nuestros contratos antes del plazo contractual, aunque sea un día, pero antes. Ese hecho es muy importante para el cliente. Pero no solo eso, sino que todo esto lo tenemos muy controlado, inclusive le pedimos a nuestra empresa auditora en ese momento –que era Price Waterhouse– que evaluara dicho proceso. Para ellos fue la primera vez que hacían un trabajo así, y lo realizaron con mucho gusto.

C APÍTULO

LA VISIÓN: NUESTRO COMPROMISO CON EL PERÚ

II. LA VISIÓN

aciendo un poco de historia, recordemos que desde los primeros años nuestros fundadores se propusieron que el Perú tuviera una empresa capaz de realizar las obras importantes, que en esos tiempos eran hechas exclusivamente por empresas extranjeras. Ya en la década del 40 hicimos toda la ciudad de Talara para la International Petroleum Co., y durante la Segunda Guerra Mundial construimos la Base Aérea del Pato para el gobierno de los Estados Unidos. Luego, ejecutamos importantes proyectos en otros países de Latinoamérica, y demostramos la capacidad, la eficiencia y el alto nivel técnico de nuestros ingenieros. Cuando tuvo lugar el proceso de privatización en el país, fuimos el socio local de grandes inversionistas como Telefónica, Repsol y Endesa, y confirmamos así el estilo de trabajo con nuestros clientes como si fueran nuestros socios, lo que se estructuró en nuestra política llamada Cliente-Socio. Ello marcó una importante diferencia en la tradicional relación de contratistas y propietario, y se puso en evidencia la política de Antes del Plazo para demostrar nuestro prestigio de cumplimiento y seriedad.

JUAN ROBLES, JORGE DELGADO, JOSÉ CARLÍN, LUIS NORIEGA, HUGO RANGEL, HERNÁN ROTALDE Y CARLOS ALFARO FUERON EL EQUIPO DE OBRA EN TALARA, 1956.

En 1988 hicimos pública nuestra visión de ser la organización de servicios de ingeniería más confiable de Latinoamérica, en el documento que reproducimos a continuación y luego se explica más ampliamente en el plan de 1995. También creo conveniente compartir con ustedes mi discurso de agradecimiento por el Premio IPAE 1995 y mi participación en la CADE 2012, que nos pidió a tres empresarios peruanos exponer, precisamente, sobre nuestro LÍNEA 1 DEL METRO DE LIMA.

compromiso con el Perú. En esos discursos se destaca la importancia de tener una visión de largo plazo trascendente y comprometida con el Perú. Parecía ambicioso pretender ser la empresa de ingeniería más confiable de Latinoamérica, pero el trabajo consistente en un rumbo claro y dentro de un estilo propio nos ha permitido muy recientemente obtener reconocimientos como el de la revista Euromoney, que nos designa como la empresa mejor gestionada en América Latina. Hoy nuestro principal orgullo es haber formado un equipo humano de más de 4.800 ingenieros capaces no solo de construir, sino también de diseñar, mantener, operar y financiar las obras de infraestructura más complejas que requiere nuestro país, como la Línea 1 del Metro de Lima. Y cuando hacemos obras en otros países de la región, gracias al prestigio de Graña y Montero, nos sentimos cerca de alcanzar la visión que nos hemos propuesto.

VISIÓN CORPORATIVA Lineamientos del plan estratégico 1990 Este es el primer documento en que formalmente planteamos la visión de “ser la organización de servicios de ingeniería más confiable de Latinoamérica”, teniendo claro que para lograrlo nos basaríamos en nuestro prestigio de Calidad, Cumplimiento y Seriedad.

Hace dos años, cuando preparábamos nuestro plan estratégico para la década de 1990 al 2000, hacíamos notar que la meta de más largo plazo de la empresa es lograr su perpetuidad. Decíamos también que para gerenciar el próximo año debíamos aplicar nuestro sistema de premios y dirección por objetivos; para lograr metas de cinco a diez años tendremos que valernos del planeamiento estratégico; pero si queremos alcanzar la perpetuidad (otros 50 años), podremos lograrlo solo a base de nuestro prestigio de Calidad, Cumplimiento y Seriedad; es decir, a base de nuestra filosofía. En la búsqueda de esa perpetuidad, hace siete años emprendimos nuestra estrategia de diversificación para evitar estar sujetos a las fluctuaciones de la actividad de la construcción. Al preparar hace dos años el plan estratégico al año 2000, consideramos que esta diversificación estaba prácticamente lograda y decidimos expandirnos

hacia Latinoamérica para poder crecer sin depender de las fluctuaciones de un solo país. Ahora que ya estamos presentes en cinco países, y a pesar de que aún falta mucho para completar esa meta latinoamericana, debemos empezar a trabajar la tercera parte del plan estratégico, que buscará el reconocimiento de nuestro prestigio de Calidad, Cumplimiento y Seriedad. Antes de 1995 las nuevas actividades deben ser de igual o mayor importancia que la construcción; nuestro desarrollo en el exterior, equivalente al del Perú; y nuestro prestigio, reconocido en todas nuestras empresas y en los países en que actuemos. Esto no es fácil, tomará mucho tiempo y dedicación, pero lo más difícil es ser reconocidos. Apreciar un valor subjetivo es impreciso y pocas veces pueden mostrarse pruebas contundentes. Para ello hemos planteado la estrategia del cumplimiento Antes del Plazo. La idea es comprometernos a partir de ahora a terminar antes del plazo pactado todos nuestros proyectos para que dentro de dos años podamos mostrar, con las cartas de los clientes en mano, que nuestra organización es la más confiable, seria y cumplidora. Es decir, obtener así el reconocimiento que necesitamos para lograr la permanencia en el tiempo.

TRAMO 1 LÍNEA 1 DEL METRO DE LIMA.

Debemos, inclusive, estar dispuestos a perder algún contrato por no tener la seguridad de poder cumplir. Porque si llegamos a decir que todas nuestras obras de los últimos años las hemos entregado antes del plazo y mantenemos el cumplimiento en el tiempo, habremos asegurado nuestro futuro. Y este compromiso debemos mantenerlo muy en privado por lo menos dos años para garantizar el efecto de algo único. Este concepto tiene, además, dos efectos complementarios: para el exterior posee la connotación de una organización seria, de calidad y al servicio de sus clientes, más allá de sus obligaciones formales. Hacia adentro será un elemento formidable de motivación cuantificable, de unión ante actos comunes, de innovación técnica y de ejemplo de cumplimiento y seriedad para la actuación de cada uno HOTELES SOL MELIÁ, REPÚBLICA

de los miembros de la organización.

DOMINICANA. 1997-1998

Cuando hicimos las obras de Camisea para Shell, el propietario nos envió una carta felicitándonos por haber cumplido antes del plazo previsto. Este certificado fue definitivo para obtener luego el contrato de las obras de Mobil y al empezar los trabajos fue un incentivo para proponernos nuevamente terminar antes del plazo, y lo logramos por 12 días. Si lo hicimos en estas dos obras tan difíciles y lo repetimos en el Hotel Meliá de Santo Domingo, que nos ha valido el contrato de Costa Rica, estamos seguros de que podemos lograrlo con todos nuestros compromisos, tanto en el Perú como en el exterior.

Los más recientes estudios de administración establecen que las empresas de mayor éxito en los últimos años son aquellas que han tenido lo que llaman visión de futuro. Una empresa visionaria es aquella que tiene una misión clara, retadora, estimulante, con plazo definido, y estrategia y filosofía propias para cumplirla. Siguiendo estas ideas, creemos que la visión corporativa de Graña y Montero deberá lograr que en el año 2000 sea reconocida como la organización de servicios de ingeniería más confiable de Latinoamérica. Para conseguirlo, nuestra estrategia deberá basarse en nuestro prestigio de calidad, cumplimiento y seriedad; y comprobar con certificados de nuestros clientes que todas las obras las terminamos antes del plazo.

JOSÉ GRAÑA EN EL HOTEL MOON PALACE DE REPÚBLICA DOMINICANA LA SUPERVISIÓN ESTUVO A CARGO DE GMI, 2008.

GMD CENTRO DE OPERACIONES TECNOLÓGICAS (COT).

VISIÓN 2005 Plan 1995 – 2005

En este plan de 1995 ratificamos nuestra visión lanzada siete años antes y definimos la estrategia para alcanzarla.

El año 2005 existirá prácticamente una América integrada y un mundo de empresas globalizadas, centradas en el conocimiento y altamente competitivas. Las empresas que no tengan dimensión y eficiencia internacional no podrán participar en este nuevo contexto. No nos queda más remedio que hacer el esfuerzo de dar el salto cualitativo para pasar a la liga de las empresas internacionales. Nuestro desarrollo estratégico de los últimos años nos ha preparado para afrontar una realidad como la que avizoramos mediante: a. La estrategia de diversificación, b. La estrategia de internacionalización, c. La estratégica de cumplimiento, Antes del Plazo, d. La especialización en servicios de ingeniería, y e. El sistema de planeamiento. Gracias a ello, podemos hoy ratificar que nuestra visión de Graña y Montero para el año 2005 debe y puede ser convertirse en “la organización de servicios de ingeniería más confiable de Latinoamérica”.

ANTES DEL PLAZO Para alcanzar esta meta debemos centrar todo nuestro esfuerzo en la estrategia del cumplimiento Antes del Plazo, iniciada hace dos años. Ello nos compromete a obtener cartas de nuestros clientes que certifiquen que todos nuestros contratos los hemos cumplido antes del plazo. De esta forma no solo daremos pruebas concretas de cumplimiento de una meta que podría parecer subjetiva, sino que convertiríamos esta estrategia en nuestra mejor herramienta comercial y aspiraríamos a alcanzar el objetivo final de toda empresa, que es lograr su permanencia a base de la confiabilidad. La estrategia de Antes del Plazo deberá convertirse claramente en el valor fundamental de Graña y Montero y en el elemento que nos defina y distinga de otras organizaciones.

Esta estrategia deberá ser complementada con otros valores intrínsecos y con objetivos que puedan ser medibles y evaluables periódicamente: 1. DIMENSIÓN INTERNACIONAL Para evitar la concentración en el riesgo Perú y poder estar en el grupo de las empresas que compiten a escala latinoamericana será necesario alcanzar un tamaño y una presencia internacional mínima.

Para ello deberemos reforzar nuestra cadena de alianzas internacionales y tener, como mínimo en México, una base equivalente a la de Lima. Esto nos debe llevar a aspirar ser el mayor grupo de servicios de ingeniería de los países andinos. 2. VALOR Para obtener los recursos necesarios para este crecimiento será indispensable ser reconocidos como buenos generadores de valor en el mercado internacional de capitales. Estaremos obligados a destacar como buen operador de empresas en el área de los servicios de ingeniería, exitosos en la selección de nuevos negocios y ejemplo de profesionalismo en el planeamiento estratégico. Esto deberá reflejarse en una sólida rentabilidad y en una relación precio-utilidad mejor que la de otras empresas latinoamericanas. 3. DIVERSIFICACIÓN En nuestro crecimiento debemos diversificarnos para no ser vulnerables a los ciclos de la construcción, pero siempre dentro de la especialidad de servicios de ingeniería, y aprovechar, en lo posible, la presencia del Grupo en la actividad petrolera y en las tecnologías de punta como la informática y las telecomunicaciones, además de apoyar nuestra capacidad de cumplimiento.

Nuestra diversificación debe dirigirse primero a las inversiones que mejoren nuestra capacidad de cumplimiento y de crecimiento. Segundo, a posibilidades de ofrecer servicios de ingeniería complementarios o con mayor valor agregado y, tercero, a inversiones estratégicas minoritarias que generen clientes estables. La futura cartera del grupo deberá reflejar proporciones acordes con estos planteamientos para buscar más estabilidad. 4. CLIENTES ESTABLES La mayor importancia relativa del sector privado y de los servicios implicará una nueva exigencia de cumplimiento clave para nuestra estabilidad futura. Deberemos buscar una base sólida de clientes estables de acuerdo a una relación de Ciente-Socio, al servicio integral, a la ingeniería del cliente y, por supuesto, al cumplimiento antes del plazo. Esto conducirá a un porcentaje creciente de clientes estables y a una relación comercial más larga con nuestros grandes clientes. 5. SERIEDAD En este nuevo contexto internacional será mucho más difícil y necesario conservar incólume el prestigio de

Seriedad, Calidad y Cumplimiento que siempre ha caracterizado a Graña y Montero. Es fundamental un programa de desarrollo de recursos humanos para mantener, a pesar del crecimiento, un personal identificado con los valores de la empresa, involucrado con el plan estratégico y reconocido como ejemplo de profesionalismo y seriedad. Debemos lograr en Latinoamérica una imagen de liderazgo en cuanto a seriedad, confiabilidad y ética en los negocios. Para ser reconocidos en nuestro continente como los más cumplidos, tendremos que ser, además, los más grandes entre los países andinos, los de mayor valor y los más serios. Pero nuestro esfuerzo no debe centrarse en crecer, sino también en cumplir. El cumplimiento genera crecimiento. El crecimiento no genera cumplimiento, al contrario, lo hace más difícil. Por ello, nuestra visión no es ser los más grandes, sino los mejores, los más cumplidos. Eso lo lograremos y lo demostraremos con nuestra estrategia de cumplimiento Antes del Plazo.

MEJOR EMPRESARIO DEL AÑO Discurso de agradecimiento de José Graña al recibir el premio IPAE 1995

Este fue el discurso de agradecimiento por haber sido reconocido como el mejor empresario del año, pero indudablemente era un premio al éxito de la estrategia y la visión de Graña y Montero. No solo se explica esa visión, sino que se explora la posibilidad de que otras empresas y el país definan una visión similarmente retadora.

Muchas gracias, Walter (Piazza), por esas amables palabras. Muchas gracias, IPAE, por este honor que aprecio en todo su significado y que refuerza aún más mi compromiso con esta institución en cuyo directorio estuve algún tiempo y más de una vez fui invitado a participar en sus prestigiosas CADE, incluida la de estudiantes. Muchas gracias. Cuando me comunicaron la decisión de otorgarme esta distinción y luego de la emoción de la sorpresa inicial, me pregunté: ¿Qué he hecho para ser merecedor de este premio? Primero, no creo que el mérito sea mío, sino de Graña y Montero, porque no creo en los éxitos individuales dentro de las empresas. Luego, deberíamos preguntarnos, cuál es la intención de los que instituyen estos premios.

JOSÉ GRAÑA, EN IPAE 1995.

Tengo que asumir que el directorio y el comité correspondiente han encontrado, olvidando amablemente las imperfecciones, algún mérito destacable y consideran conveniente darlo a conocer como una experiencia positiva para otras empresas peruanas. En esta línea de pensamiento, me atrevo a compartir con ustedes algunas reflexiones que, en otras circunstancias, podrían resultar muy íntimas y hasta pretenciosas. Al mirar retrospectivamente y con la claridad y tranquilidad que otorga el tiempo, creo que podemos afirmar que lo único que hemos hecho para merecer esta distinción ha sido, simplemente, trabajar consistente y arduamente en el deseo de hacer empresa. Siempre imponiéndonos un reto, una meta clara, ambiciosa y de largo plazo. Eso que hoy los expertos llaman una visión. Yo empecé a trabajar en marzo de 1968, unos meses antes del golpe militar que impuso ese proceso revolucionario que tanto daño hizo al país. En ese momento Graña y Montero tenía problemas económicos, pero formando el Consorcio de Ingenieros con Flórez y Costa, acababa de terminar el Aeropuerto de La Paz. Ello después de haber construido el de Lima y otras obras tan importantes como el Hospital del Empleado, la Siderúrgica de Chimbote y la Hidroeléctrica del Cañón del Pato.

HOSPITAL EDGARDO REBAGLIATI MARTINS, OTRORA HOSPITAL DEL EMPLEADO. 1952-1954.

No solo había sido la empresa constructora más grande del país, sino más grande que cualquiera de las de los países vecinos del área andina. El panorama no era claro ni alentador. Más de una vez dudamos de la factibilidad de salir adelante como empresa e incluso como país. En esas difíciles circunstancias aprendimos la importancia que tienen las tradiciones y los valores en las empresas. Comprendimos que para seguir adelante teníamos que CENTRAL HIDROELÉCTRICA DE CAÑÓN DEL PATO. 1954-1957

basarnos en nuestro prestigio de calidad y cumplimiento, que era una de las pocas cosas que nos quedaba. Tomamos una gran decisión y asumimos el gran reto de quedarnos a trabajar en el Perú para alcanzar una sola meta: recuperar la posición de liderazgo que habíamos tenido con respecto a nuestros pares, no solo nacionales, sino de los países vecinos. Parecía una meta demasiado ambiciosa, pero la asumimos convencidos de que si alguna vez habíamos tenido esa posición, teóricamente, no habría razón para no poderla recuperar. Por épocas parecía imposible, pues mientras el Perú retrocedía, otros países avanzaban sólidamente. Pero en los últimos años la esperanza ha renacido, la situación se ha revertido y hoy sentimos que estamos a uno o dos años de lograr nuestro sueño, o mejor dicho, nuestra visión.

Creo conveniente aclarar que esta visión no es compleja, como podría parecer por las diversas inversiones que hemos realizado en los últimos años. Estas corresponden a una estrategia de diversificación como herramienta para alcanzar esa visión, pero no como meta en sí. Además, la diversificación no nos ha alejado de lo que llamamos servicios de ingeniería, que es lo que sabemos hacer. Así, hemos creado empresas especializadas en servicios técnicos como montaje electromecánico, computación o perforación de pozos petroleros. Aparte, hemos hecho inversiones estratégicas minoritarias en otras actividades que requieren nuestros servicios, pero que no son parte del Grupo, como Telefónica o Edegel. Adoptamos esta estrategia con el objeto de poder dar a nuestros clientes un servicio integral más completo. Ello, además, nos permite ser menos vulnerables a las variaciones cíclicas de la construcción y más competitivos frente a nuestros vecinos que se modernizan y avanzan dentro de una economía cada vez más globalizada.

También es conveniente precisar que nuestra meta no necesariamente es ser conocidos como los más grandes, pero sí queremos ser reconocidos como los mejores. Los mejores en Calidad y Cumplimiento, que son los valores que recibimos de nuestros antecesores y que tenemos la responsabilidad de conservar y superar. Especialmente porque estamos convencidos de que esos valores han sido fundamentales para alcanzar más de 60 años en circunstancias tan difíciles. Ese prestigio será, por lo tanto, nuestra mejor garantía de continuidad en el largo plazo.

Si he contado toda esta historia, simplificada, no es porque deseara hablar de nuestro trabajo, sino porque creo que nuestra experiencia es válidamente imitable por otras empresas y, además, podría ser extrapolable a todo el país. Al inicio de los años 70, la economía peruana estaba mejor que cualquiera de las de sus países vecinos del área andina. Nuestro PBI era más alto que el de Chile y nuestras exportaciones mayores que las de Colombia. Éramos los líderes en agricultura, minería, pesquería, petróleo y prácticamente en todas las actividades productivas. No solo teníamos la empresa constructora más importante, sino también el banco, el periódico, la compañía de teléfonos o la fábrica de cemento. La autopista al sur fue la primera y el aeropuerto de Lima el más moderno. Y hasta nuestra selección de fútbol era la mejor.

Propongámonos, simplemente, que en los próximos cinco o diez años el Perú sea el país más importante entre sus vecinos del área andina. Hace algunos años, este planteamiento podría haber parecido inalcanzable, pero hoy tenemos el marco legal apropiado y podemos exigirnos el reto sabiendo que si una vez lo logramos, no existe ninguna razón estructural para no volverlo a alcanzar. Los recursos naturales y los recursos humanos que lo hicieron posible están ahí, valoremos al Perú en su exacta dimensión. Quiero poner un ejemplo que todos ustedes conocen. Cuando participamos en la oferta de Telefónica de los famosos 2.000 millones, la mayoría pensó que estábamos locos. Solo podían haber empresas que valieran miles de millones en Chile o Venezuela. Pues hoy la Telefónica del Perú vale más en la bolsa de valores que la CTC de Chile, la CANTV de Venezuela o la de Colombia, Ecuador o Bolivia.

El Perú está estableciendo las bases fundamentales para el crecimiento. La estabilización económica, la pacificación y la liberalización de la economía están casi logradas. Pero la liberalización o la privatización no son un fin en sí mismas. Debemos determinar ahora metas futuras que fomenten el esfuerzo y el crecimiento. Cuando nos propusimos diversificarnos y modernizarnos lo hicimos con un objetivo difícil que nos forzaba a ser más que nuestros competidores, y que aceptamos sabiendo que podíamos conseguirlo. El año 90 todos pedíamos reducir el tamaño del Estado, atraer la inversión extranjera y estabilizar la economía. Ahora, que ya hicimos el esfuerzo para lograrlo, ¿cuál es la meta ambiciosa, pero alcanzable, que nos moverá a seguir esforzándonos, con la certeza de que avanzamos? Para hablar en términos empresariales, el Perú ha definido la filosofía y la estrategia, pero nos falta establecer la visión. Para que una visión sea efectiva y genere un movimiento debe tener una meta clara y con plazo definido, debe ser un reto difícil pero no inalcanzable. Debe ser medible y comparable periódicamente para crear una sana competencia y lograr ser una motivación tan poderosa que impulse a pasar a la acción a todos los trabajadores, si se trata de una empresa, y a cada uno de los ciudadanos o de las instituciones si se trata de un país.

COLABORADOR DE GRAÑA Y MONTERO.

Si cada uno de los peruanos se propusiera una visión de largo plazo, y le pidiéramos que mirase a su alrededor para compararse con sus vecinos equivalentes y se decida a ser mejor; si el tercer banco del sistema financiero peruano se comparara con los terceros bancos de nuestros países vecinos para identificar dónde tiene que mejorar para superarlos; si IPAE se comparara con sus pares y se propusiera, sencillamente, ser el mejor, podría generarse un movimiento colectivo de una fuerza competitiva incalculable que produciría el crecimiento que todos deseamos.

Si cada empresa, cada institución y cada peruano se propusiera el reto de mejorar, proyectando simplemente una visión a diez años, comparable con sus pares de los países vecinos del área andina, y aceptara que los otros también avanzan, pero convencidos de que tenemos la capacidad para superarlos, podemos estar seguros de lograr en ese plazo el anhelo de ser el mejor país de esta parte del continente.

Finalmente (y siendo consecuente con la aclaración inicial, de que en las empresas no hay éxitos individuales), permítanme terminar compartiendo este premio con todos los ejecutivos y trabajadores de Graña y Montero que participaron en la lucha de trabajar en este país; con quien estaba más cerca, mi esposa; con mi padre, que falleció el año pasado y que, con la generación anterior, nos legó esos valores que aún nos guían y, por último, con la nueva generación que hoy nos acompaña y que es la que debe asumir el reto de ser los mejores. Muchas gracias.

CADE 2012 En esta CADE nos pidieron hablar sobre nuestro compromiso con el Perú. Consideramos que nuestro mejor servicio al país es haber formado un reconocido equipo de ingenieros con las capacidades para hacer las grandes obras que requiere el Perú, demostrándolo aquí y en el exterior.

NUESTRO COMPROMISO CON EL PERÚ En pocos meses Graña y Montero cumplirá 80 años. Como es natural, estamos orgullosos de las grandes obras realizadas en ese tiempo y, sobre todo, del impacto que han tenido en mejorar la calidad de vida de los peruanos. Cómo no estar satisfechos al ver los hospitales y las miles de viviendas que hemos construido. Así como las grandes obras de infraestructura como aeropuertos, hidroeléctricas y muchos kilómetros de carreteras. Siempre pensamos que nuestro compromiso básico con el Perú debía ser lograr una empresa nacional con las capacidades humanas para ejecutar los proyectos cada vez más grandes y sofisticados que requería el país.

A este reto se agregaron luego nuevas exigencias, con la aparición de las concesiones de infraestructura. El Perú no solo necesitaba una empresa con la capacidad de diseñar y construir grandes obras, sino que exigía, además, la capacidad de financiar y operar por muchos años, infraestructuras diversas como carreteras, plantas de tratamiento de agua o el Metro de Lima. Esto nos llevó a tomar decisiones difíciles como aumentar el capital de la empresa en la Bolsa de Valores de Lima; o dolorosas como reestructurar deudas en épocas de crisis. El camino no ha sido fácil. Adicionalmente, al crecer los proyectos, aumentó el interés de los competidores extranjeros por los proyectos de infraestructura y los grandes clientes mineros extranjeros nos hacían competir con las mayores constructoras transnacionales. Resultaba que no solo debíamos alcanzar el tamaño adecuado, sino que además teníamos que estar a la par de los altos estándares internacionales de las grandes empresas de clase mundial. Esto nos llevó a realizar un esfuerzo muy grande de capacitación, innovación y manejo del conocimiento, complementado con la promoción de valores y una conducta ética. Gracias a esta conducta hemos crecido notablemente en el sector privado y las obras públicas son hoy menos del 12% de nuestra actividad.

BOLSA DE VALORES DE LIMA.

Creemos que nuestro mayor éxito es haber logrado un equipo de más de 3.500 ingenieros peruanos responsables y capacitados para diseñar, financiar, construir y operar los proyectos más sofisticados.

Pero para comprobar que se han alcanzado estas capacidades y estos estándares internacionales, teníamos que demostrarlo fuera del Perú. Actualmente, trabajamos en un proyecto minero en Chile y otro en Panamá. Hace pocos meses terminamos una mina de oro en República Dominicana y una línea de transmisión en Chile. En un momento teníamos más de 800 peruanos trabajando con nosotros fuera del país. Y hace pocos días hemos dado el paso de adquirir la mayor parte de la empresa constructora chilena Vial y Vives. Se trata de una compañía de más de 30 años, de gran prestigio y especializada en el sector minero. Con lo cual resulta que al sumar la experiencia en los dos países, que por razones naturales, son los países mineros de Sudamérica, ahora somos el grupo latinoamericano que más proyectos mineros ha llevado a cabo en la región. Podríamos considerar que casi hemos cumplido con nuestra meta de darle al Perú una empresa de ingeniería de clase mundial. Pero sabemos que esto solo se puede lograr si estamos totalmente integrados con el país y contamos con el apoyo de los peruanos.

Nuestra estrategia es crecer en las distintas áreas de la ingeniería y la infraestructura a base de un esfuerzo muy grande por mejorar los conocimientos, las capacidades y el comportamiento de nuestros colaboradores. Esto no sería sostenible si no estuviéramos dispuestos a compartir nuestros conocimientos y habilidades con las comunidades donde actuamos, ayudando a generar ciudadanos mejores y más capacitados. Por ello, nuestra estrategia de largo plazo se llama Crecer y Compartir.

Esta se sustenta en la decisión de abrir y proyectar nuestros conocimientos y nuestras experiencias a las comunidades con las que trabajamos, incluida la comunidad de ingenieros del Perú.

RESPONSABILIDAD SOCIAL Hace unos años decidimos lanzar el Portal de Ingeniería, basado en un sistema de intranet que habíamos creado. El objetivo era que nuestros ingenieros tuvieran un mecanismo eficiente de información, consulta y desarrollo del conocimiento dentro de la empresa. Fue una decisión política de dar a conocer a la comunidad nuestras herramientas y nuestros conocimientos. Hoy el portal tiene más de 20.000 ingenieros inscritos que comparten sus trabajos de investigación con los nuestros e intercambian experiencias en tiempo real. Y esto se complementa con la creación del Premio Graña y Montero a la Investigación en Ingeniería, que se otorga anualmente, en asociación con el Colegio de Ingenieros del Perú y la Academia Peruana de Ingeniería.

VIVA GYM PROYECTO DE VIVIENDA DE INTERÉS SOCIAL (VIS).

En el caso de las comunidades remotas donde se ejecutan las obras de construcción, se ha introducido un programa de desarrollo de capacidades para la inserción laboral. Típicamente, tres o cuatro meses antes de iniciar un proyecto hacemos un convenio con el colegio o la parroquia de la localidad para construir un local con el objetivo de capacitar y contratar en el lugar el íntegro del personal no especializado. Luego, el local queda para la comunidad y se continúan los cursos de técnicas de construcción y otros que buscan generar una mayor oportunidad de desarrollar PREMIO LUIS HOCHSCHILD PLAUT,

su propio emprendimiento y una mejor ciudadanía.

IPAE 2008.

Este programa, que llega a miles de pobladores anualmente, obtuvo el Premio Luis Hochschild que otorgó IPAE, en la CADE de hace cuatro años.

Con el ingreso, en los últimos años, al campo de las concesiones, nuestra relación se ha ampliado a cientos de miles de usuarios. Al administrar carreteras de peaje u operar el Metro de Lima, el impacto que generamos en la vida de las personas va más allá de la infraestructura que construimos. Coincidentemente, hace poco, estas dos actividades han recibido el premio a la Creatividad Empresarial de la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas, por nuestros programas de responsabilidad social. En el primer rubro, por ejemplo, la concesionaria de la carretera Nasca-Cusco ha obtenido el premio por un proyecto que va más allá de las obligaciones del contrato, al editar una guía turística y construir miradores-tambos que ofrecen un servicio adicional a los usuarios e involucran a los pobladores a lo largo de la ruta.

ESTACIÓN DE PASAJEROS DE LA LÍNEA 1 DEL METRO DE LIMA.

El Metro de Lima, a través del programa de Cultura Metro, busca crear una conducta ejemplar de buen ciudadano, promoviendo la limpieza y el respeto por las reglas, por los niños y las personas mayores. Inclusive, se ha organizado programas culturales. Los resultados son espectaculares. En resumen, pensamos que nuestro compromiso con el Perú debe ser tener en nuestro territorio una empresa de ingenieros capaces de realizar y operar las grandes obras de infraestructura que requiere el Perú, con estándares del primer mundo aquí y en el exterior. Asimismo, compartir estos éxitos y conocimientos con la comunidad, de forma que se conviertan en herramientas de creación de valor para el país y todos estemos orgullosos de ellos. Creemos que al compartir nuestro ejemplo de lograr empresas de clase mundial en el Perú, podemos motivar un gran cambio, y hacer que los peruanos se sientan orgullosos de sus empresas y de su país.

C APÍTULO

III

LOS VALORES: LA ESENCIA DEL ESTILO GRAÑA Y MONTERO

III. LOS VALORES

omo se menciona en la presentación en el Congreso Nacional de Gerencia, que reproducimos en el capítulo I del presente libro, en mis primeros años en la empresa asumía, por comentarios de los socios fundadores, que los dos valores fundamentales de Graña y Montero eran la Calidad y el Cumplimiento. Considerábamos que estos eran los valores que habían logrado el prestigio alcanzado en los primeros 40 años. Sin embargo, cuando empezamos a aplicar las nuevas teorías del desarrollo organizacional y sobre todo los conceptos del libro de Tom Peters, Camino a la excelencia, decidimos hacer un análisis más profundo. Aún conservo un cuadernito amarillo donde anotaba mis primeras ideas sobre organización empresarial y, sintomáticamente, la prim era frase que escribí es “lo que hay que conservar”. Pensamos que no era suficiente que dijéramos qué éramos, sino que fuera aceptado por los demás y decidimos hacer una encuesta entre nuestros clientes, socios y colaboradores. Nos encontramos con la gran sorpresa de que la palabra que mejor definía nuestra imagen en el exterior era Seriedad.

CUADERNO DE APUNTES DE JOSÉ GRAÑA, C.A. 1980.

A partir de ese momento adoptamos los tres valores fundamentales de la empresa: Calidad, Cumplimiento y Seriedad. Y desarrollamos, además, para cada uno, las políticas que aseguran su implementación y demuestren su realización. Esto se explica ampliamente en los discursos que di en los almuerzos de aniversario de la compañía de 1994-1997, de los cuales reproducimos más adelante algunos extractos.

JOSÉ GRAÑA Y MARIO ALVARADO PFLUCKER

Posteriormente, a partir del aniversario del año 2000, y cuando Mario Alvarado asumió la gerencia del Grupo, decidimos lanzar el reto de optimizar la Eficiencia hasta lograr que sea reconocida fuera de la empresa como uno de nuestros valores fundamentales. Implementamos el proyecto MP21 (21 medidas para la mejora de la productividad) y luego la tecnología de Lean Construction. Al poco tiempo pudimos anunciar que la comunidad de la construcción en el país reconocía nuestro liderazgo en la Eficiencia y lo incorporamos como uno de los cuatro valores fundamentales del Grupo. Por eso, el discurso del año 2000 terminaba diciendo: “Nuestro futuro depende de ustedes, de la Eficiencia, de la Seriedad, del Cumplimiento y de la Calidad con que cada uno de ustedes realice su trabajo”. Y en el discurso del 2001 ya podríamos afirmar nuestro liderazgo en la Eficiencia. Estos cuatro valores son el núcleo duro del Estilo Graña y Montero.

CARTAS DE NUESTROS CLIENTES QUE CERTIFICAN QUE TODOS NUESTROS COMPROMISOS LOS HEMOS CUMPLIDO ANTES DEL PLAZO.

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CUMPLIMIENTO: ANTES DEL PLAZO Extractos del discurso de aniversario del 22 de junio de 1994. En este aniversario explicamos ampliamente cómo dos años antes habíamos definido la política de Antes del Plazo con el objeto de demostrar nuestro prestigio de Cumplimiento y la importancia que tenía para alcanzar nuestra visión.

Decía que las tres razones del éxito son el equipo humano, el plan estratégico y un buen prestigio. Creo que este es el punto fundamental. Probablemente, muchos de ustedes ya me lo han oído decir, quizás sea un poco repetitivo o hasta terco, pero acepto que en este tema voy a ser terco y obsesivo. Considero que esta es la gran diferencia. El equipo de gente alguien podría reunirlo igual, el plan estratégico otros lo podrían imitar, pero nuestro estilo de hacer las cosas no lo podrán copiar. Nuestro prestigio no lo tendrá nadie más. Esa es, finalmente, la diferencia y el elemento fundamental para garantizar la posibilidad de perpetuidad de que hablábamos.

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Este Hotel Sheraton es un buen ejemplo. Al pasar han visto todos ustedes las obras del casino que hemos empezado. Es un trabajo importante. Nos han contratado sin siquiera pensar en la posibilidad de hacer una licitación. Nos llamaron gracias al buen recuerdo que tienen de la calidad y el cumplimiento de Graña y Montero, y hace 22 años que terminamos este hotel. Por ello, hace dos años establecimos la política de Antes del Plazo. Y este es el mensaje principal que quiero dejarles hoy. Muchas empresas hablan de su prestigio, muchos hablan de su calidad, pero pocos pueden demostrarlo. La calidad o el cumplimiento son, desgraciadamente, factores subjetivos. Hace un par de años nos reunimos e hicimos el propósito de buscar la forma de probar que realmente somos cumplidos.

Debíamos buscar el reconocimiento de nuestro prestigio de cumplimiento y seriedad. Éramos conscientes de que no es fácil. Tomaría mucho tiempo y dedicación, y lo más difícil era lo que encerraba esa palabra “reconocimiento”. Apreciar un valor subjetivo es impreciso y pocas veces pueden mostrarse pruebas contundentes. Para ello hemos desarrollado lo que llamamos la estrategia del cumplimiento Antes del Plazo.

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HOTEL SHERATON DE LIMA.

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El plan fue proponernos terminar antes del plazo pactado todos nuestros proyectos para que dentro de dos años podamos mostrar, con documentos de los clientes, que nuestra organización es realmente la más confiable, seria y cumplidora. Es decir, obtener así el reconocimiento, la prueba que necesitamos para lograr la permanencia en el tiempo. Primero, trabajamos en un grupo chico, luego consideramos el 93 como un año de prueba, una prueba casi secreta, y fue un éxito. Nos habíamos propuesto 48 plazos, de los cuales solo uno no se cumplió, lo digo aquí. Sin embargo, curiosamente, en ese caso el cliente lo había aceptado, pero nosotros consideramos que el plazo no se había cumplido. Pero fue un éxito porque hay que considerar que en ese momento, cuando tomamos la decisión, ya se habían firmado los 48 contratos. A partir del plan del año 94, todos los gerentes del cuadro corporativo aceptaron luego de evaluar las posibilidades, el reto de que en este año no podemos fallar en ninguno de los plazos que nos hemos propuesto. Más aun, en el sistema de premios, como ustedes saben, en cualquiera de ellos bastará que uno de los compromisos asumidos no se cumpla para que la parte correspondiente al premio por cumplimiento del plazo sea perdida.

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Debemos estar dispuestos, incluso, a no firmar algún contrato si no tenemos la seguridad de poderlo cumplir. Porque queremos anunciar el año 95 que, en los últimos años, todos nuestros contratos los hemos entregado antes del plazo. Si mantenemos dicho compromiso en el tiempo, habremos asegurado nuestro futuro. Esta será nuestra mejor herramienta de ventas. Pero esta estrategia debemos mantenerla en reserva por lo menos por un año. No la vamos a hacer pública, les pedimos que la mantengan en privado, porque es muy importante darla a conocer cuando ya podamos decir que se han cumplido todos los contratos. Este concepto tiene algunos elementos adicionales complementarios. Comprende la connotación de que esta es una organización que piensa primero en el servicio a los clientes, más allá de las obligaciones formales o contractuales. Y hacia el interior de la empresa es un elemento formidable de motivación, de unión ante actos comunes, de innovación y de ejemplo del cumplimiento y la seriedad para la actuación personal de cada uno de ustedes en cada una de las organizaciones.

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Los estudios de administración más recientes establecen que las empresas que han tenido mayor éxito en los últimos años son aquellas que han tenido visión de futuro. Aquellas que tienen una visión clara, retadora, estimulante, con plazos definidos, comprobables, y una estrategia y una filosofía propias para conseguirlo. Siguiendo estas ideas, creemos que la visión corporativa de Graña y Montero es la de lograr que en el año 2000 sea reconocida como la organización de servicios de ingeniería más confiable de Latinoamérica y para alcanzarla, nuestra estrategia deberá basarse en el prestigio de calidad y cumplimiento comprobado con certificados de nuestros clientes de que todos los contratos los terminamos antes del plazo. La política de Antes del Plazo será el eje de nuestro plan estratégico y la columna vertebral de nuestra visión corporativa. A partir de hoy será nuestra arma secreta y nuestro tema obsesivo.

Muchas gracias

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LOS VALORES Y EL EJEMPLO Extractos del discurso de aniversario del 22 de junio de 1995. En este discurso se explica la importancia de la actuación de cada uno de los colaboradores para transmitir con el ejemplo conceptos subjetivos como son los valores.

Las dos mayores organizaciones de la historia, que son la iglesia católica y el ejército, tuvieron que inventar hace mucho tiempo lo que ellas llamaron santos o héroes para transmitir ideas subjetivas como los valores. ¿Por qué? Porque los valores se transmiten con el ejemplo.

PERSONAL DE GRAMONVEL EN SUS OFICINAS DEL EDIFICIO WIESE. 1942.

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Y eso es lo que quiero pedirles a ustedes. El ejemplo de cada uno es lo que hará que alcancemos las metas y los retos que nos planteamos. La responsabilidad de cada persona para cumplir los compromisos que se han trazado con las empresas y, más que nada, con los clientes. En cada uno de ustedes está la imagen de Graña y Montero ante los clientes. En cada uno está esa responsabilidad de tratar al cliente como un socio, cumpliendo más allá de las obligaciones contractuales y ayudándolo a alcanzar sus objetivos. En cada uno de ustedes está el concluir los trabajos antes del plazo y con la calidad de Graña y Montero, que damos por descontada. En todos está el dar esa imagen de seriedad y cumplimiento, que son la base del prestigio de la compañía. Y en la actuación de cada uno de ustedes se juega la imagen y el prestigio del Grupo.

Estos valores son el cimiento de la cultura de nuestras empresas. Por lo tanto, deben guiar, además, el comportamiento diario dentro y fuera de la empresa, de cada uno de los empleados del Grupo, conscientes de que la mejor forma de transmitirlos es a través del ejemplo personal. Del cumplimiento de todos los pequeños plazos ofrecidos por ustedes y de la seriedad profesional de cada acto realizado depende el futuro del Grupo. Para terminar, quisiera, a manera de resumen, decir que cuando queremos manejar las actividades de corto plazo ya hemos aprendido a trabajar por objetivos anuales,

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incluyendo aspectos tan importantes como la utilidad. Cuando hablamos de mediano plazo, nos referimos al plan estratégico, como es el caso de la diversificación y el desarrollo internacional. Pero la única forma como una empresa puede llegar a los 62 años y repetir otros tantos más es mediante el manejo y la preservación consciente por todos sus miembros de los valores y el prestigio que han logrado. Esa es la responsabilidad y el compromiso que requerimos de cada uno de ustedes el día de hoy. Muchas gracias.

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BOLSA DE VALORES DE LIMA.

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LA SERIEDAD Extractos del discurso de aniversario del 21 de junio de 1996. En este aniversario se destacó el valor de la Seriedad, coincidiendo con la decisión de inscribir la empresa en la Bolsa de Valores de Lima, y el compromiso consecuente de ser más serios, transparentes, precisos, formales y profesionales. El mayor compromiso fue la publicación de la Carta de Ética.

Este año se está produciendo en la compañía un cambio verdaderamente histórico. Tan importante como el cambio de Gramonvel a Graña y Montero o como el inicio del programa de diversificación. Me refiero a la salida al mercado de capitales. Ya saben que hemos decidido aumentar el capital con socios extranjeros. Esto significa mayores oportunidades de crecimiento para el Grupo y para cada uno de ustedes, pero también mayores exigencias en las proyecciones y mayores exigencias de profesionalismo. Estamos dando el paso de cambiar de una empresa cerrada a una empresa abierta.

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El año pasado, Alvin Toffler, por coincidencia, en esta misma sala, explicó que en la historia de la economía hemos pasado ya a la tercera ola. De la primera que se basaba en la importancia de la mano de obra y, la segunda, que se sustentaba en la dependencia del capital para la economía, pasamos a la tercera, en la cual lo fundamental es lo que él llama el ‘knowledge’ o el conocimiento. Hasta hace poco, el límite del crecimiento estaba en el capital. Hoy, los capitales internacionales fluyen hacia las empresas o los lugares donde está el conocimiento.

Recientemente, a raíz de la privatización, por ejemplo, de Petroperú, se hablaba y se discutía si participaban las empresas peruanas o las empresas extranjeras. Ya en las empresas no hay nacionalidades, el capital ya no tiene nacionalidades. Yo estoy convencido de que en el mundo próximamente solo habrá dos tipos de empresas: las locales con capital familiar y las globalizadas con capacidad de levantar capitales internacionales en Nueva York o en las bolsas mundiales.

Las pocas empresas que logren tener esa posibilidad casi ilimitada de crecer en capital lo harán si consiguen esta credibilidad. La capacidad de acceder al capital será casi ilimitada, pero el límite estará en los recursos humanos, en su nivel de profesionalismo y confiabilidad. Esto significa

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para nosotros una nueva exigencia, una nueva exigencia de utilidad, de márgenes, de crecimiento y también de formalidad, de seriedad, de ética. A partir de ahora tenemos que darnos cuenta de que cuando una obra o un proyecto no cumple con las expectativas, afecta no solo la utilidad actual del Grupo, sino también COLABORADOR DE CONCAR.

afecta el futuro, la capacidad de crecimiento y de desarrollo del Grupo y, por supuesto, de cada uno de nosotros. Cuando no se cumple un simple ofrecimiento como “mañana llega el tractor” se está afectando la credibilidad y con ello la posibilidad de financiamiento y de crecimiento de todos. A partir de ahora debemos acostumbrarnos a ser más formales y no contestar “el tractor está saliendo” o “la obra está un poco atrasada”, sino “me han ofrecido que el tractor sale a las 14:00 horas” o “tenemos un atraso en el cronograma de 6,4%, pero se han tomado las medidas para recuperarlo en seis semanas”.

Los capitales externos nos dan la posibilidad de crecer como empresa y como personas a cada uno de nosotros. Pero crean también una nueva exigencia de cumplimiento, una nueva exigencia de profesionalización. Como empresa y como personas. A partir de ahora pasamos a ser una empresa abierta al escrutinio del público, por eso hoy tenemos que ser más exigentes. Desde este momento tenemos que cambiar la empresa y nosotros mismos, ser más formales, más profesionales, más precisos, más serios. No nos queda más remedio.

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Dentro de este concepto se encuadra la publicación de la carta de ética. Ya hablé de ello, probablemente, con todos ustedes en grupos menores en cada empresa. Por eso, no quiero repetir la importancia de los valores de la Calidad, del Cumplimiento y de la Seriedad. En el aniversario de hace dos años, insistí en la importancia de la Calidad. Conté la anécdota de la demolición del muro que aparece en el video; el año pasado incidimos en el Cumplimiento, particularmente, en la política de Antes del Plazo. Este año nos toca trabajar la Seriedad. Entendida como profesionalismo, formalidad y nuestro compromiso ético de ser líderes en la moralización de nuestro sector en el país.

Este será un año histórico para Graña y Montero. La salida al mercado de capitales nos convierte en una empresa abierta y cambia la forma de trabajo. Significará mayores oportunidades de crecimiento para la empresa y para cada uno de ustedes. Pero implicará, también, mayores exigencias para la empresa y para cada uno de ustedes. Es fundamental darnos cuenta de que la salida al mercado de capitales que estamos haciendo es un cambio tan profundo que exige un cambio en la forma de trabajo de todos nosotros.

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A partir de ahora, nuestro desarrollo futuro y el desarrollo de cada uno de nosotros dentro del Grupo dependerรก mรกs de la calidad y la seriedad profesional de su trabajo y del cumplimiento de sus compromisos y proyecciones de resultados.

Muchas gracias.

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LA CALIDAD GRAÑA Y MONTERO Discurso de aniversario del 23 de junio de 1997.

Este año cerrábamos el ciclo de los tres valores. Hicimos un recordaris de los dos anteriores, y nos centramos en la Calidad. Repetimos una vez más la anécdota del muro para destacar la obsesión de los fundadores en este aspecto, pero explicando que hoy nuestro compromiso es con los mejores estándares internacionales de Calidad, Seguridad y Medio Ambiente y que para complementarlo hemos desarrollado la política de Cliente-Socio.

Muchos de ustedes recordarán que el año pasado hablamos de la Seriedad, entendida como profesionalismo y ética. Hace dos años, el 95, tratamos sobre el Cumplimiento, y desarrollamos la política antes del plazo. Este año quiero hablarles de la Calidad, pero desde un nuevo concepto. No solo del producto, sino de la calidad del servicio, un concepto más integral, más moderno, algo que hemos llamado la Calidad Graña y Montero.

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Ustedes saben que los tres valores fundamentales de Graña y Montero son la Calidad, el Cumplimiento y la Seriedad. Tenemos muy claro que hemos superado los 60 años gracias al respeto por esos tres valores, y también que nuestro futuro dependerá del celo que pongamos para cuidar el prestigio ganado por ellos. Por este motivo, hace tres años decidimos trabajar estos valores con la idea de demostrar nuestro compromiso en aspectos que normalmente son muy subjetivos. Nos propusimos en cada caso establecer una política de acción que permita garantizar y probar el mantenimiento de dichos valores. Permítanme un recordaris. El año 95 desarrollamos al máximo el aspecto del CUMPLIMIENTO, y para probarlo con documentos creamos la política de Antes del Plazo. Es decir, terminar todos nuestros compromisos antes del término contractual. Hoy puedo anunciarles con mucho orgullo que lo hemos logrado: El certificado de Price Waterhouse sobre el cumplimiento de nuestros compromisos contractuales dentro del plazo en los últimos tres años. El documento dice así: “Se indica un porcentaje de cumplimiento total del 99,6% de contratos dentro de los plazos”. Además, se expone un cuadro en el cual se observa que en el año 96 hemos cumplido el 100% de nuestros compromisos.

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Es quizá la primera vez en el mundo que alguien pide un documento así a sus auditores y a Price Waterhouse. Y lo presentaremos junto con el balance y con el informe de los balances auditados en la memoria que estamos preparando para entregar próximamente.Esta política se ha convertido en nuestra mejor herramienta comercial y, además, en el valor que distingue a Graña y Montero, no solo en el Perú, sino internacionalmente, donde es tan difícil lograr diferenciarse. No pretendemos decir que somos los más grandes, pero ya podemos decir que somos los más cumplidos. Allí está el ejemplo del contrato del Sheraton de Santiago de Chile que no hubiéramos obtenido si no fuera por el Cumplimiento Antes del Plazo. El 96, o sea el año pasado, les hablé de la SERIEDAD y básicamente trabajamos dos aspectos: el primero, la carta de ética que contempla nuestra forma de actuar y el compromiso del Grupo en la moralización. El segundo, el profesionalismo y la formalización, que se resumió prácticamente en el trabajo que hicimos con el JP Morgan, reformando nuestras informaciones y proyecciones para salir a la bolsa. Ahora puedo, con gusto, anunciarles que también hemos decidido, sin incluir inversionistas institucionales primero, salir directamente a la Bolsa de Valores de Lima, y que mañana se ha convocado una junta de accionistas para las 5:00 de la tarde, para que apruebe la colocación de las acciones de Graña y Montero en la bolsa por un monto de 20 millones de dólares.

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CERTIFICADO POR EMISIÓN DE ACCIONES EN 1997.

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Para ello hemos logrado juntar al Banco de Crédito del Perú y al Banco Wiese. Posteriormente, saldrá a la bolsa también un fondo de inversión inmobiliaria con GME, que ya ha emitido 15 millones de dólares en bonos hipotecarios con notable éxito. Este es un cambio histórico en Graña y Montero. A partir de ahora pasamos de ser una empresa cerrada, familiar, a una empresa abierta al escrutinio del público. Esto implica enormes posibilidades de financiamiento y nos permite pensar en proyectos como la concesión de la avenida Javier Prado o el aeropuerto de Santiago de Chile. Pero significa mayores exigencias para la empresa y para cada uno de ustedes. Tenemos que superar la imprecisión, superar los gerundios, los errores de los presupuestos. Nuestro crecimiento depende ahora de que seamos más formales, más profesionales, más precisos, más confidenciales. En resumen, más serios. Esto es lo que entendemos por Seriedad, y por ello es indispensable que cada uno de nosotros asuma esta nueva exigencia, por cuanto estamos convirtiéndonos en una empresa abierta con grandes posibilidades de crecimiento.

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Este año nos toca hablar de la CALIDAD. Queremos hacer enfatizar en la búsqueda de metas concretas y medibles igual que en los casos anteriores. El primer objetivo del plan estratégico del año 97 se ha definido como la Calidad Graña y Montero, que involucra no solo la del producto, sino, más ampliamente, la calidad de servicios. Graña y Montero siempre se ha conocido por la calidad de sus productos que es la base original de nuestro prestigio. GRAÑA Y MONTERO COTIZA EN BOLSA DE VALORES DE LIMA.

Ha sido una constante preocupación de los directivos y por ello quiero repetir ahora una anécdota que muchos de ustedes quizá ya han oído. Fue cuando visitábamos una obra con Lucho Graña, hace mucho tiempo. Me llevó a ver un muro que se acababa de desencofrar. Al verlo montó en furia y llamó al ingeniero residente y le dijo: “¿No te dije ayer que había que demolerlo?” Y él le contestó: “Pero don Lucho, si ya hablé con el inspector y lo ha aceptado porque está de acuerdo con las especificaciones”. Y él le dijo: “Qué me importan las especificaciones. Eso no es la calidad de Graña y Montero. ¡Demuélelo!” De allí hemos tomado este nombre. Queremos que la Calidad Graña y Montero sea el símbolo de la calidad tradicional que ha tenido siempre nuestra empresa, que va más allá de las exigencias de los clientes o de las normas.

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Sin embargo, hoy la mayoría de las obras ya no son edificaciones, son servicios. Como los que damos a Occidental o a Sedapal o Sintel Perú o la perforación de pozos de petróleo o los sistemas de cómputo. Por eso, es necesario ampliar el concepto de Calidad a los servicios, incluyendo no solo la calidad del producto, sino la de los procesos, la seguridad y el medio ambiente. Esta es la nueva exigencia de los clientes más grandes y modernos. El mejor ejemplo ha sido la reciente propuesta de Camisea, en la cual es evidente que la evaluación va a decidirse, más que por el precio y los plazos, por las medidas de seguridad y medioambientales que se planteen. Esta es la nueva tendencia mundial. Por suerte, en el caso de Camisea podemos comprobar que ya teníamos buenos manuales. Sin embargo, debemos aceptar que no era una política generalizada en la empresa y por eso es oportuno empezar a trabajar en ello desde este momento o, mejor dicho, desde enero, en que empezó el plan estratégico del año. Vienen al Perú lo que llamamos megaproyectos, proyectos como Camisea, Antamina o Quellaveco, que traen a grandes empresas como Fluor o Bechtel. No nos queda más remedio que hacer el esfuerzo de dar el salto cualitativo de alcanzar los estándares internacionales y pasar a la liga de esas empresas para estar en la capacidad de competir globalmente.

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Por eso, el objetivo que nos hemos propuesto para el año 2000 es: “Poner a Graña y Montero en los estándares internacionales de calidad, seguridad y protección del medio ambiente. Este es el compromiso que queremos pedirles este año y estos estándares serán la base para establecer y medir sus metas futuras.

Para profundizar estos aspectos y dada su importancia, le hemos pedido a Lucho Díaz que exponga posteriormente acerca de la calidad. A Carlos Montero, el de la seguridad y a Enrique Zevallos sobre el medio ambiente.

EQUIPO DE GMI EN YANACOCHA. PASCO.

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Pero antes de pasarles la palabra, y por estar cumpliendo este ciclo de trabajo de tres años de los valores de Graña y Montero, quiero presentarles el esquema, que hemos llamado el Estilo Graña y Montero. Lo que distingue una empresa de otra es su estilo o forma de hacer negocios y que se basa en sus valores. Nosotros nos hemos definido ya no como una empresa constructora, sino como un grupo de empresas de servicios de ingeniería. Nuestra misión es, sencillamente, ayudar a nuestros clientes a resolver sus necesidades de ingeniería. Nuestro estilo de hacerlo nos ha llevado a desarrollar una relación muy especial que llamamos la política de clientesocio, que no es otra cosa que pensar prioritariamente en los objetivos comunes a nosotros y al cliente, antes que solo en nuestros intereses. Una actitud de servicio al cliente que va más allá de las obligaciones contractuales.

Esta relación está dominada por los tres valores fundamentales de Cumplimiento, Calidad y Seriedad que ya expliqué y no quiero extenderme nuevamente en ellos. Para cada uno hemos establecido políticas que estamos aplicando en los últimos tres años. Políticas concretas y medibles con el objeto de controlar más profesionalmente nuestro avance en estos aspectos tan trascendentales, pero que a su vez son tan subjetivos. Logramos, además, probar y demostrar el compromiso con cada uno de estos tres valores a base de cartas, auditorías o estándares internacionales.

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Al basarnos en las pruebas ya obtenidas, que confirman lo acertado de esta idea y la factibilidad de lograr éxitos con dicha estrategia, hoy podemos ratificar nuestra visión de que Graña y Montero sea reconocida a principios del próximo siglo como la organización de servicios de ingeniería más cumplida de Latinoamérica. De ustedes depende de la Seriedad, el Cumplimiento y la Calidad con que realicen su trabajo.

Muchas gracias.

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GRAÑA Y MONTERO RECIBE EL PREMIO DE CREATIVIDAD EMPRESARIAL 1998, POR LARCOMAR.

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LA EFICIENCIA Discurso de aniversario del 22 de junio del 2000.

Tres años después de cubrir el ciclo de los tres valores iniciales, explicamos cómo vimos la necesidad de elevar también el concepto de Eficiencia al nivel de uno de nuestros valores fundamentales y el esfuerzo que esto significaría.

Este año es más difícil de predecir. Las concesiones y algunas obras públicas han sido postergadas, al igual que los proyectos inmobiliarios privados. Estimamos un decrecimiento en el volumen de actividad, que sería peor si no fuera por el desarrollo internacional que cada vez adquiere más importancia. Pero pensamos, a pesar de ello, mantener las mismas utilidades del año pasado. Esto quiere decir que consideramos una mejora importante en la eficiencia. Es decir, que ya está dando frutos el reto que lanzamos el año pasado de mejorar la eficiencia y para lo que llevamos a cabo el proyecto MP21 con Booz Allen & Hamilton. El año pasado adelantamos que se trataba de un esfuerzo, de por lo menos dos años, implantar una nueva cultura en el Grupo.

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Teníamos, y aún tenemos, problemas graves de planificación y desviaciones inaceptables con respecto a los presupuestos. Por eso nos propusimos como principal objetivo mejorar nuestra productividad, elevar el concepto de Eficiencia al nivel de nuestros principales valores de Calidad, Cumplimiento y Seriedad. Y aclaramos que por eficiencia no solo entendemos mejorar la productividad. Dijimos: “No solo mejorar el número de ladrillos por turno, sino sobre todo, mejorar métodos y procesos. Mejor organización, mejor planificación, mejor uso de la información y del conocimiento. Más especialización y profesionalismo, menos informalidad, menos errores y menos riesgos”.

Mario Alvarado va a exponer ahora sobre los grandes avances que hemos tenido en este proyecto, pero antes permítanme insistir sobre su importancia estratégica. En noviembre del año pasado, al preparar el plan estratégico del 2000, planteamos que al empezar un nuevo siglo deberíamos pensar a más largo plazo y nos preguntamos cómo debería ser el Graña y Montero del siglo XXI. Y nos preguntamos cómo sería GM en el año 2033, en que se celebra el centenario de nuestra fundación. Es difícil proyectarse tanto. ¿Qué significan 33 años? Dijimos “miremos para atrás”.

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Hace 33 años, en 1967, facturábamos US$10’000.000. Acabábamos de terminar la primera etapa de la Vía Expresa y nuestra obra más importante era la fábrica Cementos Lima. El año pasado, facturamos más de US$300 millones, pero ejecutamos, curiosamente, obras muy parecidas como la ampliación de la misma Cementos Lima o el proyecto de Larcomar. No obstante, la gran diferencia es que hoy somos inversionistas de Larcomar y que, además, dentro de 33 años estaremos a la mitad del período de su concesión. Hoy podemos dar una buena noticia. Antes de ayer hemos ganado, junto con Oiltanking, la licitación para la privatización de los sistemas de almacenamiento y transporte de combustible de Bolivia. Estos contratos de largo plazo están transformando el Grupo en una empresa de servicios de ingeniería e infraestructura más estable y menos dependiente de los ciclos del sector construcción. PLANTA DE CEMENTOS LIMA.

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Sin embargo, requieren de una capacidad de inversión y un nivel de eficiencia que significarán mucho esfuerzo. En los últimos diez o quince años, hemos implementado cuatro acciones estratégicas que cambiaron la compañía. Primero, la diversificación. Segundo, la internacionalización. Tercero, los contratos de servicios estables y, cuarto, el acceso al mercado de capitales. En las cuatro hemos avanzado notablemente, lo que nos ha permitido llegar a la posición de liderazgo que hoy CONSTRUCCIÓN DE LA VÍA EXPRESA, PASEO DE LA REPÚBLICA. 1968

tenemos en el Perú. Pero en el análisis estratégico que hicimos vimos que próximamente deberemos enfrentar los efectos de la llamada globalización en dos aspectos. Por un lado, tendremos que afrontar una competencia extranjera eficiente y especializada y, por otro lado, un debilitamiento de los mercados de capitales de países como el Perú. Al analizar estas preocupaciones el mes pasado con nuestros socios estratégicos de GTM, en París, llegamos a la conclusión de que habíamos avanzado en el camino correcto. Nos dijeron que siguiéramos en el campo de servicios estables y que, si el mercado de capitales peruano no era suficiente, ellos actuarían como nuestro fondo de inversión en concesiones. Con respecto a la competencia, manifestaron que continuáramos lo que estábamos haciendo por mejorar la eficiencia, y que si éramos competitivos en nuestro país, no nos preocupáramos de la globalización.

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Superado este complejo año electoral, debemos apreciar la posición estratégica que hemos adquirido. Al empezar el siglo, podemos decir que somos: El primer grupo de ingeniería del Perú. El único inscrito en la bolsa. Líderes en el proceso de concesiones. Con presencia en siete países latinoamericanos y con reconocido prestigio de calidad, cumplimiento y seriedad. Pero la competencia de empresas extranjeras y la necesidad de recurrir al mercado de capitales nos obliga ahora a elevar nuestra eficiencia a niveles internacionales.

Tenemos al frente enormes retos y oportunidades. Nuestro futuro depende de ustedes, de la eficiencia, de la seriedad, del cumplimiento y de la calidad con que cada uno de ustedes realice su trabajo.

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PLANTA DE FRACCIONAMIENTO DE PLUSPETROL. PISCO.

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LAS CONCESIONES Y LA EFICIENCIA Discurso de aniversario del 22 de junio del 2001. Este año, en medio de una grave crisis nacional, pudimos asegurar que con las acciones emprendidas anteriormente y los nuevos procesos implementados, la comunidad de ingenieros del país reconocía nuestro liderazgo en Eficiencia. Por lo tanto, ya podíamos incluir este aspecto como uno de nuestros valores fundamentales.

No es necesario explicarles que atravesamos una de las peores crisis de la historia del país. Sobre todo, lo más grave es que ha sido inesperadamente larga. En 68 años hemos visto muchas crisis ligadas a procesos electorales, pero lo que no podíamos esperar es que, cuando ya creíamos que la crisis terminaba, vino una nueva elección y un año más de ajuste, con un escándalo sin precedentes y la incertidumbre que esto significó. Espero que la captura de Montesinos implique el fin de la inestabilidad. A raíz de esta situación, en el año 2000 se produjo una caída de nuestra actividad de US$336 millones a US$267 millones, pero tuvimos una utilidad de US$3 millones. Al respecto, en la presentación de la memoria decíamos:

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Este resultado se ha obtenido, en gran parte, gracias a nuestra estrategia de diversificación y a la mejora de la eficiencia”.

Por ello es que deseamos comentar esos dos aspectos. El año pasado el margen bruto aumentó de 11,4% a 11,9% y las utilidades se salvaron gracias a GMD y GMP. Lo importante es que el 55% de dicho margen bruto provino de actividades estables no relacionadas con construcción. El año 2001 se viene aún más difícil. Seguimos bajando de US$267 millones a US$220 millones de actividad y los problemas financieros se hacen más evidentes. Pero gracias a la estrategia de diversificación hacia contratos de largo plazo, ya podemos prever que los años 2002 y 2003 volveremos a superar los US$300 millones. Y esto lo podemos afirmar basados en el backlog de contratos ya firmados y de largo plazo como:

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La privatización del sistema de transporte y el almacenaje de combustible de Bolivia ganada a fines del año pasado. El contrato de servicios de ingeniería de GMI con Fluor Daniel para Yanacocha. El outsourcing de los sistemas de pensiones de la ONP por GMD. Y, por supuesto, el más importante: la concesión del gasoducto de Camisea que, aparte de asegurar obras para el 2002 y el 2003, es una concesión de 33 años que lidera Tecgas. Está claro que la tendencia mundial para la estrategia de grupos de servicios de ingeniería como nosotros pasa por los contratos de concesiones de largo plazo. Y es evidente que en este campo Graña y Montero tiene el liderazgo en el Perú. Pero no podemos olvidar, como ya lo he dicho en años anteriores, que aunque las estrategias son fundamentales para planear los próximos cinco o diez años, no podríamos estar celebrando hoy los 68 años si no fuera por el prestigio de nuestros tres valores fundamentales: Calidad, Cumplimiento y Seriedad. Y añadirle a estos valores el concepto de Eficiencia será nuestra mejor garantía de continuidad.

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Antes de entrar al aspecto de Eiciencia, permítanme contarles como anécdota que hace dos o tres semanas tuvimos una reunión cliente-socio con Supermercados Wong, con los que estamos trabajando varias tiendas. Al comentar que nos había impresionado su preocupación por el servicio al cliente, por ejemplo, en el hecho de llevar los paquetes hasta el carro y no pedir propina, Erasmo Wong nos manifestó que él se había convencido de trabajar con GyM al conocer nuestra política de Antes del Plazo, que era también una demostración de vocación de servicio más allá de las expectativas del cliente. A veces no nos damos cuenta nosotros mismos de lo importante que son estos gestos simbólicos cuando ya están interiorizados en nuestro estilo de actuar. Para terminar, quiero volver a la Eficiencia, que el año pasado nos propusimos que alcanzara reconocimiento de uno de nuestros valores fundamentales. La competencia internacional que trae la globalización y los grandes contratos que vienen con las concesiones, nos imponen niveles de exigencia desconocidos por nosotros hace unos años.

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Gracias al proyecto MP21 y a la asesoría de Lean Construction en la mejora de los procesos constructivos y la eficiencia alcanzada en algunos proyectos, como Ripley y Metro, podemos decir que en poco tiempo hemos logrado que la comunidad de constructores en el país reconozca nuestro liderazgo. Sin embargo, todavía no podemos cantar victoria ni considerar que ya hemos obtenido el reconocimiento que buscábamos. Por ello, no podemos desmayar en el esfuerzo por conseguirlo.

Hace unos meses, en una reunión en París, con el presidente del Groupe GTM, precisamente sobre nuestra estrategia de concesiones, nos dijo: “Es fundamental la estrategia de las concesiones para la estabilidad del negocio, pero no olviden que lo primordial es que ustedes sean los más eficientes en su país”. Por ello, estos son los dos aspectos que hoy hemos querido tratar: las concesiones y la Eficiencia. Porque en ambos tenemos que asegurar nuestro liderazgo en el país.

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C APÍTULO

LAS HERRAMIENTAS: LAS ESTRATEGIAS, EL GOBIERNO CORPORATIVO Y LA GESTIÓN DEL TALENTO

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IV. LAS HERRAMIENTAS

uchas y sutiles son las herramientas que tienen las empresas para alcanzar la visión que se han propuesto y para potenciar los valores que han decidido conservar. Ya en el capítulo anterior mencionamos las políticas específicas desarrolladas para asegurar el mantenimiento de nuestros valores fundamentales, como la política Antes del Plazo para garantizar el cumplimiento. Ellas están directamente vinculadas al estilo de cómo hacemos las cosas para concretar nuestra visión y conservar nuestros valores. En los cuatro discursos de aniversario, del 2004 al 2007, que reproducimos a continuación, destacamos la importancia que tenían para alcanzar nuestros objetivos el desarrollo humano, el gobierno corporativo, la gestión del conocimiento y los planes estratégicos. La apuesta por la transparencia, el buen gobierno, el aprendizaje y el talento son consecuencia del estilo basado en valores. Y no es casualidad que durante todos estos años hayamos considerado el prestigio como la dimensión más exigente de nuestros planes estratégicos. En ellos el valor asegura la rentabilidad, la estabilidad asegura el crecimiento, pero el prestigio asegura la perdurabilidad.

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COLABORADORES SUPERVISANDO OBRA.

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En estos discursos se puede apreciar claramente cómo colocamos el factor humano en el eje de nuestra estrategia. Por ello creamos el programa que llamamos Aprender a Crecer, basado en nuestra política de respeto a las personas y convencidos de que el crecimiento de la organización solo se podía dar a partir del crecimiento de cada uno de sus miembros como profesionales y como seres humanos. Desarrollando desde el inicio a los gerentes que requeriremos, y estableciendo una eficiente gestión del conocimiento generada por el Grupo, aprendiendo y compartiendo experiencias, y convirtiéndonos todos en docentes internos. Parte del estilo son la confianza en las personas, la autonomía responsable, el trabajo en equipo y la mira en el talento, pues sin ellos no puede haber Cumplimiento, Seriedad, Calidad ni Eficiencia. Vinculado a ello he querido reproducir un fragmento del discurso por los 75 años de nuestra fundación, ocasión en la que presentamos el libro Peruanos haciendo Perú, como homenaje a todos nuestros colaboradores.

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DESARROLLO HUMANO Discurso de aniversario del 22 de junio del 2004. Al salir de la crisis explicamos cómo habíamos decidido que el principal objetivo fuera el convertir al recurso humano en el factor estratégico que incremente la ventaja competitiva de la organización en el futuro y asegurar el desarrollo profesional de cada persona, explicando las acciones tomadas y la labor del CCA.

En los últimos dos o tres años, tuve que solicitarles un esfuerzo muy grande de confianza para demostrar que la crisis se estaba superando. Hoy, por suerte, no tengo que basarme en promesas, porque ustedes ya saben que se concretó exitosamente la colocación de los bonos por US$50’000.000, el año pasado. Créanme que no era fácil pararme ante ustedes y asegurarles que saldríamos de la crisis, a pesar de las pérdidas y problemas financieros que teníamos. Hoy, me encuentro en una posición mucho más cómoda. La actividad se ha recuperado. En el 2003 hemos crecido 12% y en lo que va del año estamos creciendo a un ritmo de más de 20%.

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Y lo más importante es que los márgenes han mejorado consistentemente, y se ha generado el año pasado una utilidad neta de US$2’000.000, luego de dos años de pérdidas. Este año se ha producido una utilidad también de US$2’000.000 solo en los primeros tres meses. Esto nos ha cambiado la cara. De este trance hemos salido fortalecidos porque las empresas del Grupo se han vuelto más eficientes y porque, además, cada una ha logrado colocarse en una sólida posición de liderazgo en su sector, lo cual nos hace sentirnos muy optimistas y confiados en el futuro. Superada la crisis, al preparar el plan estratégico para este año consideramos que una operación de reestructuración como la de los bonos a largo plazo nos obligaba a repensar nuestras metas a mediano plazo, y establecimos dos grandes objetivos. Al considerar los difíciles momentos que habíamos pasado, el objetivo inmediato debía ser garantizar la solidez del Grupo mediante la reducción de la deuda, asegurar el margen y buscar contratos de flujo estable. El otro objetivo central para los próximos años se definió como lograr estándares de competencia internacional, teniendo en cuenta los estrictos requisitos de certificación de los organismos internacionales de crédito y la exigencia de nuestros grandes clientes.

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Para alcanzar esta competitividad a estándares internacionales, la clave será trabajar en nuestros conocimientos mediante el desarrollo de nuestros talentos; y potenciar los recursos humanos como principal elemento diferenciador de la empresa. El liderazgo actual de Graña y Montero se basa en la alta calificación de sus profesionales. La excelencia profesional nos asegurará ese nuevo estándar de competencia en el futuro.

El objetivo será convertir el factor humano en un recurso estratégico que incremente la ventaja competitiva de la organización y asegure el desarrollo profesional de cada uno. Los ejes del plan estratégico de recursos humanos serán tres: potenciar el talento, un entorno laboral que fomente el desarrollo personal y la mejora continua de la productividad individual.

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En estas tres líneas venimos trabajando los últimos meses: se han iniciado en el Grupo las evaluaciones del clima organizacional; se acaba de encargar la dirección del Centro Corporativo de Aprendizaje (CCA) al ingeniero Luis Díaz Imiela-Gentimur, quien por su experiencia académica y destacada carrera profesional con nosotros es la persona ideal para lograr esa potenciación del talento. Para reforzar estas acciones, hemos decidido instituir a partir de hoy la Placa de los Valores de Graña y Montero, un reconocimiento anual a los miembros del Grupo que han demostrado un destacado compromiso con los valores de la corporación. Consideramos que lo fundamental para lograr la perpetuidad en el tiempo es la identificación plena de los miembros de la organización con la Calidad, el Cumplimiento, la Seriedad y la Eficiencia, y queremos premiarlo. Las primeras placas serán entregadas dentro de un momento. Desde hace un tiempo se trabaja, muy profesionalmente, en un programa de incorporación de jóvenes ingenieros. GyM ha reunido recientemente a cerca de 40 ingenieros nuevos para evaluar su proceso de ingreso y carrera dentro de la empresa. La semana pasada hemos tenido a un grupo de GMP en Houston, capacitándose para tomar la operación del muelle del terminal de Camisea, en Pisco. El equipo más numeroso se ha integrado este año a GMD para el contrato de desarrollo de software de Telefónica. Desde la reunión de aniversario del año pasado a hoy se han incorporado 391 empleados al Grupo.

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Así como hace tres años propuse elevar la eficiencia a la posición de uno de nuestros valores fundamentales, y lo logramos, hoy planteo que necesitamos convertir el desarrollo de los recursos humanos en nuestra principal estrategia para alcanzar la competitividad a estándares internacionales.

El liderazgo actual de Graña y Montero ha sido ganado gracias al compromiso de todos ustedes con la Eficiencia. Nuestro crecimiento futuro se basará en la alta calificación de nuestros profesionales. El futuro son ustedes.

ENTREGA DE PLACAS DE RECONOCIMIENTO A PERSONAL POR SU DESTACADO COMPROMISO CON LOS VALORES DE GM, 2013.

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UN LOGRO COMPARTIDO, GRAÑA Y MONTERO INGRESA A LA NYSE, 2013.

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GOBIERNO CORPORATIVO Discurso de aniversario del 22 de junio del 2005. Esta vez se informó de las acciones tomadas para adaptarnos a las mejores prácticas internacionales de gobierno corporativo, explicando las implicancias de las nuevas exigencias y también las grandes oportunidades que se nos abrían. Esfuerzo que recientemente nos ha permitido realizar un aumento de capital por US$ 430 millones en la Bolsa de Nueva York.

Este año quisiera hablarles del gobierno corporativo, aspecto fundamental para el desarrollo de las empresas modernas, en el cual hemos trabajado activamente desde el año pasado. Al respecto les contaré que a fines del año pasado, cuando implementábamos las medidas, fuimos escogidos por la Corporación Andina de Fomento como la empresa peruana para liderar un proceso de mejora en gobierno corporativo de las empresas del Grupo Andino. Aunque ya hemos hecho públicas algunas de las medidas que hemos aplicado, no podemos dejar pasar la oportunidad para que ustedes conozcan las razones y los objetivos de estos cambios a cabalidad, pues de esto precisamente se trata el buen gobierno corporativo, la manera de dirigir una empresa de forma más transparente y eficiente, con el fin de generar valor a las partes involucradas.

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Algunos de ustedes se preguntarán: ¿En qué me atañe y cuál es el objetivo que busca la empresa con estas medidas de gobierno corporativo? Las normas de gobierno corporativo tienen que ver con todos nosotros. No son otra cosa que la forma cómo se maneja o gobierna la empresa, se transmiten las órdenes o se establecen las normas. Es un nuevo estilo de hacer nuestro trabajo diario, más serio, más profesional, más transparente. Procesos de producción más formales para que cometamos menos errores y podamos después revisarlos y demostrarlos.

Estos principios empiezan con los nuevos estatutos aprobados a fin del mes pasado, y los reglamentos de la junta y del directorio aprobados en marzo. Los nuevos directorios con miembros externos independientes y los nuevos comités de inversiones, de auditoría y procesos y de recursos humanos y remuneraciones. Se expresan a través de las políticas, la Carta de Ética y los manuales de procesos y se concretan anualmente a través de los objetivos estratégicos, los presupuestos y el sistema de compromisos y recompensas individuales.

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¿Qué buscamos con estas medidas? ¿Qué ventajas tenemos con todo esto? Recordemos que, en casi todos nuestros negocios los principales competidores son ahora empresas transnacionales. Adicionalmente, cada vez más nuestros clientes, aquí y afuera, son también empresas transnacionales que tienen y exigen grados más altos de servicio y formalidad. Además, y gracias a nuestra estrategia de flujos estables, hemos logrado un liderazgo evidente en las concesiones. Ello es posible por tener capacidad de capital y financiamiento de grandes proyectos que exige recurrir a la bolsa de valores y a los organismos multilaterales de crédito, y para ambos es fundamental cumplir con las mejores prácticas de gobierno corporativo.

PLANTA DE PROCESAMIENTO DE GAS EN TALARA, 2009.

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Y ya estamos cosechando los frutos. Significativamente, el mes pasado, hemos ganado dos importantes concursos, uno de concesión y otro internacional. Este mes hemos firmado, asociados con Odebrecht y Andrade Gutiérrez, el contrato de concesión para financiar y operar por 25 años la carretera llamada IIRSA Norte, desde Olmos hasta Yurimaguas. Y este mes, también, hemos firmado con la Minera Apex el acuerdo de intención para ser el contratista principal del proyecto minero San CARRETERA IIRSA NORTE. EJE MULTIMODAL

Cristóbal en Bolivia.

AMAZONAS NORTE – TRAMO TARAPOTO – YURIMAGUAS.

Como pueden apreciar, el buen gobierno corporativo nos impone nuevos niveles de exigencia, pero también nos ayuda a abrir nuevas oportunidades de negocios.

Somos optimistas, porque si a la posición de liderazgo que hoy tenemos le sumamos, con el apoyo de ustedes, las normas internacionales de gobierno corporativo, las posibilidades de estabilidad y crecimiento pueden tener horizontes insospechados.

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LOS PLANES ESTRATÉGICOS Discurso de aniversario del 22 de junio del 2007. Aunque podría considerarse que la estrategia no es parte del Estilo, hemos incluido este discurso porque la estructuración de nuestros planes estratégicos ya se ha convertido en parte de nuestro modo de trabajar. La división en tres objetivos de Valor, Estabilidad y Prestigio forman parte de nuestro Estilo y orientan nuestro crecimiento como empresa y como profesionales, a través del programa Aprender a Crecer.

Nuevamente tengo el agrado de reunirme con ustedes para celebrar un aniversario más de Graña y Montero. Esta vez son 74 años y pronto podremos festejar los 75 años de la fundación de la compañía. Pero hoy estamos celebrando con toda justicia, porque el año pasado tuvimos los mejores resultados de la larga historia de la empresa. La actividad en el 2006 alcanzó los 413 millones de dólares, con un crecimiento de 54%. Las utilidades han superado la cifra de 32 millones de dólares, tres veces más que el año anterior. Estos magníficos resultados nos han permitido alcanzar con un año de anticipación, los objetivos de consolidación

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que nos habíamos propuesto en el plan estratégico. Efectivamente, en el 2003, cuando logramos la emisión de los bonos del BID/FMO, con los que pudimos salir de la crisis del momento, aprobamos un plan estratégico al año 2007. El objetivo central era conseguir la solidez, definiendo metas muy concretas, tanto estratégicas como financieras, que actualmente ya se han cumplido. En el aspecto estratégico ya hemos alcanzado las metas que nos propusimos, que el 70% de la actividad esté en el sector Energía y Minas y que el EBITDA de los contratos de flujos estables supere los 25 millones de dólares. En estos campos hemos logrado un liderazgo indiscutible con proyectos como Cerro Verde, San Cristóbal de Bolivia, la ampliación de Malvinas, la Planta de Gas de Talara, el Software Factory de la Oficina de Normalización Previsional (ONP), el contrato marco de ingeniería de Repsol y las concesiones de carreteras IIRSA Norte, IIRSA Sur y Canchaque. En el aspecto financiero, gracias a los resultados que he mencionado, antes del fin del año pasado ya habíamos logrado el ratio de apalancamiento propuesto de 1,5 y habíamos reducido la deuda a la mitad. Por lo tanto, podíamos decir que habíamos cumplido, un año antes del plazo, los objetivos que nos habíamos trazado para el 2007. Consecuentemente, entre los últimos meses del año pasado y los primeros de este, trabajamos un nuevo plan estratégico del 2007 al 2011, que hoy quiero compartir con todos ustedes.

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PROYECTO MINERO SAN CRISTÓBAL EN BOLIVIA, 2005.

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Este es el resumen de los lineamientos sobre los cuales se ha preparado el plan estratégico. Como verán, se ha estructurado basado en tres ideas clave: objetivos de creación de valor, estrategia de desarrollo para lograr la estabilidad, y consolidación de las capacidades y el prestigio del Grupo.

Permítanme explicarles más en detalle cada uno de estos conceptos: En el primero, se establecen metas numéricas muy concretas, que finalmente proponen duplicar el valor de la empresa en los próximos cinco años. Para lograrlo se requerirá un esfuerzo de inversión muy grande, y para ello los accionistas han acordado reinvertir el 80% de las utilidades y distribuir solo el 20% en dividendos. Si asumimos que se logra los márgenes de utilidad previstos y se mantiene una política de endeudamiento conservadora, se prevé que las inversiones superarán los 250 millones de dólares. Esto significa construir otro nuevo Graña y Montero en los siguientes cinco años. La segunda idea clave, el desarrollo para la estabilidad, define dónde se deben hacer esas inversiones, es decir, hacia dónde se desea dirigir el crecimiento del Grupo. Para ello, hicimos un profundo trabajo de análisis que nos llevó a identificar dos realidades fundamentales. Por un

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lado, nuestro Grupo sigue siendo sensible a las variaciones cíclicas del Perú, de la construcción y de los plazos cortos de los contratos. Y por otro lado, nuestra organización ha desarrollado en sus actividades capacidades gerenciales y de liderazgo que nos abren grandes oportunidades que debemos aprovechar. Por lo tanto, el plan debía enfocarse en invertir en actividades que mejoren la estabilidad del Grupo y que se sustenten en las capacidades mejoradas por la organización. Para alcanzar un desarrollo estable debemos consolidar los dos pilares en los cuales se apoya actualmente el Grupo, que son el petróleo y la construcción. Y para forjar una organización estructuralmente más estable debemos conseguir un tercer pilar y, si es posible, un cuarto. Para ello, creemos que debemos basarnos primero en la experiencia obtenida en el campo de las concesiones de infraestructura y luego crecer en el área de los servicios de minería. Además, debemos reforzar el camino de los contratos de flujos estables de largo plazo y, dentro de dos o tres años, consolidar nuestra presencia internacional con inversiones en los campos donde tenemos mayor experiencia. El tercer aspecto, el más trascendente, es la consolidación del prestigio y las capacidades del Grupo. En el primero, de creación de valor, establecimos cuánto queremos crecer; en el segundo, definimos dónde hacerlo; y en el tercero, cómo debemos realizarlo.

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Todos nuestros actos tienen que estar enmarcados en nuestros cuatro valores fundamentales de Calidad, Cumplimiento, Seriedad y Eficiencia, porque el prestigio labrado en los 74 años, que hoy celebramos, puede perderse muy rápidamente con una falta grave contra cualquiera de ellos. Igualmente ineludible es nuestra política de Responsabilidad Social Empresarial, que nos permite una relación armoniosa con la comunidad y el medio ambiente. Y lo más importante será el desarrollo humano, porque nuestro crecimiento se basará, como hemos dicho, en las capacidades desplegadas por el Grupo. Es decir, en la experiencia, la actitud y los conocimientos de cada una de las empresas y de cada una de las personas que las integran. Para construir esa nueva empresa que proyectamos para los próximos cinco años, tenemos que partir apoyándonos en las capacidades actuales de nuestros profesionales. El plan que llevamos a cabo para lograrlo se basará en el desarrollo humano del Grupo. Para prosperar debemos lograr que crezcan en forma simultánea todas y cada una de las personas que forman la organización. Deberán crecer como profesionales y como personas identificadas con la empresa y orgullosas de pertenecer a Graña y Montero.

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COLABORADORES DEL GRUPO EN EL PROGRAMA PAD DE LA UNIVERSIDAD DE PIURA.

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Y me dirijo especialmente a ustedes como los principales ejecutores de los planes que trazamos y como los responsables de la relación con las personas que trabajan para el Grupo. Necesitamos que todos nuestros colaboradores perciban de manera clara nuestro compromiso con ellos y el reconocimiento a su labor. Dentro de este concepto, el año pasado, en la reunión de aniversario, les hablé de la importancia que daríamos a la gestión del conocimiento para el crecimiento del Grupo a base del desarrollo de las capacidades empresariales de las personas que trabajan en él. Para ello creamos el programa Aprender a Crecer, y hoy puedo contarles con satisfacción que el año pasado se han impartido más de 80.000 horas-hombre de capacitación, cuyo fruto pronto empezaremos a ver. Es de destacar el programa para jóvenes ingenieros llamado Desarrollando el Estilo GyM, que ya se ha llevado a cabo con cinco grupos de 25 a 30 ingenieros cada uno. Las capacitaciones se realizan en un hotel, en un retiro de una semana, y en todas he tenido el agrado de participar para contarles resumidamente algo de nuestra historia y de nuestra estrategia. Es fundamental que los nuevos ingenieros se identifiquen plenamente con nuestra cultura y nuestro estilo de trabajar.

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Adicionalmente, me es particularmente grato anunciar que este lunes 18 hemos iniciado el primer programa de perfeccionamiento de competencias ejecutivas, al cual hemos denominado Desarrollando Gerentes de Proyecto. Este ambicioso esfuerzo interno de formación, al cual asisten 36 profesionales de distintas empresas del Grupo y que, entiendo, se encuentran aquí presentes, ha sido diseñado y se ejecuta con el soporte académico del PAD, Escuela de Dirección de la Universidad de Piura. Está dirigido a profesionales que ya se proyectan a posiciones de mayor responsabilidad para la gestión de proyectos. Con este deseamos impulsar no solo el desarrollo de sus competencias operativas y administrativas, sino también las vinculadas a sus capacidades directivas para el liderazgo de equipos de trabajo eficientes. El programa comprende seis módulos semanales bajo la modalidad de inmersión total, con una frecuencia bimestral, y culmina en abril del 2008. Estos son los esfuerzos que nos van a dar una gran ventaja competitiva y permitir el desarrollo que hemos planeado en la medida que todos sepamos comprometernos y apoyar el cambio. Pero el crecimiento de la organización tendrá que venir acompañado del desarrollo de cada uno de sus miembros y solo podrá lograrse si hacemos que nuestros colaboradores crezcan como profesionales y como personas.

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GIMNASIO EN LA SEDE PRINCIPAL DE LAS OFICINAS DE GRAÑA Y MONTERO EN SURQUILLO.

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Como símbolo de este crecimiento y compromiso podemos mencionar la ampliación de nuestra sede central. No solo será la demostración palpable de que estamos creciendo, sino que para su diseño interior hemos contratado a la mejor experta internacional de estudio de flujo de trabajo en el diseño de oficinas, las que serán un modelo de vanguardia de las empresas del futuro. Además, como probablemente ustedes ya sabrán, este proyecto incluirá un nuevo auditorio para el CCA y un gimnasio para todos. Como podrán apreciar, era fundamental compartir hoy con ustedes este plan estratégico 2007-2011, porque esta es la arquitectura del proyecto que ustedes van a construir en los próximos cinco años. Un plan que en resumen busca generar mayor valor, aprovechar las nuevas capacidades profesionales y de inversión del Grupo, para convertirnos en los próximos cinco años en una organización estructuralmente más estable. Y quiero resaltar que este es un plan muy distinto al del período anterior. Pasamos de uno de consolidación a un plan de desarrollo. Antes les hablaba de uno que pedía ajustes financieros y organizativos con el objetivo central de alcanzar la solidez; hoy, puedo presentarles un plan que busca el desarrollo estratégico a través del desarrollo humano.

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PORTADA DEL LIBRO PERUANOS HACIENDO PERÚ POR EL 75 ANIVERSARIO, 2008.

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PERUANOS HACIENDO PERÚ Discurso de aniversario por los 75 años del 20 de junio del 2008. Hemos querido terminar este capítulo con el breve discurso por los 75 años en el que se destaca que la formación de este gran equipo humano ha sido el principal éxito del Grupo, que ha tenido la capacidad de ejecutar los más sofisticados proyectos de infraestructura en el Perú y en el extranjero, gracias al Estilo Graña y Montero.

Estamos orgullosos de los trabajos que GyM ha realizado en estos 75 años. Nos inspira y compromete pensar en los millones de peruanos que se benefician de las carreteras que hemos asfaltado, de los hospitales que hemos construido, de los túneles que hemos excavado, de las irrigaciones que hemos ejecutado, de las hidroeléctricas que hemos instalado o de las miles de viviendas que hemos edificado. Estamos orgullosos de haber participado en la construcción de grandes proyectos de infraestructura nacional, como la carretera Panamericana, la ciudad de Talara, la siderúrgica de Chimbote y el Aeropuerto Internacional Jorge Chávez. Las hidroeléctricas del Cañón del Pato y de Machu Picchu, las irrigaciones de Chavimochic y de Chinecas, el Hospital Nacional Edgardo Rebagliati y el

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Hospital Regional del Cusco. Los proyectos mineros de Cuajone, Cerro Verde y Antamina, y el proyecto del gas de Camisea. El Hotel Sheraton y el Marriott Hotel, así como el Sheraton de Santiago de Chile, el Four Seasons de México y el Meliá de República Dominicana. También son motivo de orgullo las empresas que nacieron del proceso de diversificación: GMI, con proyectos que hoy nos llevan hasta la Patagonia, Argentina; GMD, con servicios emblemáticos como la Bolsa de Valores de Lima; GMP, que realiza el despacho de combustible de prácticamente todas las provincias del Perú; Larcomar, el segundo lugar turístico después de Machu Picchu; y Concar, que hoy opera más de 2.400 km de carreteras concesionadas.

GMI PROYECTO MINERO SAN JOSÉ EN LA PATAGONIA ARGENTINA.

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Pero el mayor de los éxitos ha sido formar este enorme grupo humano. Somos 1.500 ingenieros y 12.000 colaboradores capaces de ejecutar, con los más exigentes estándares internacionales, los grandes proyectos que actualmente requiere el Perú para su desarrollo, como la Carretera Interoceánica o el proyecto del gas de Camisea. En su homenaje, hemos querido hacer un libro con la historia de Graña y Montero, que los editores han decidido llamar Peruanos haciendo Perú. Es la historia de todos ustedes y se la haremos llegar en los próximos días.

La posición del Grupo en este momento nos permite vislumbrar nuestro futuro con gran optimismo. El Perú se está desarrollando aceleradamente y nosotros nos hemos preparado para ejecutar los grandes proyectos que el país requerirá para insertarse en la modernidad.

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C APÍTULO

LAS POLÍTICAS: LOS PRINCIPIOS QUE FORMAN EL ESTILO

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V. LAS POLÍTICAS

ucho hemos conversado sobre las políticas de la empresa, pero al haber convertido algunas en documentos formales, creo que es mejor, en este capítulo, que estos hablen por sí mismos. Para eso, los reproducimos íntegramente más adelante, pues son pocos pero concretos y han sido pensados para hacer más tangibles los valores, explicarlos y difundirlos. Las políticas son parte del estilo de una empresa que, traducidas en documentos formales y públicos, expresan mayor transparencia y, sobre todo, el compromiso del Grupo para con sus colaboradores, accionistas, clientes y la sociedad en general. Y estos compromisos, cuando adquieren cierta escala y continuidad en el tiempo, generan el liderazgo de un buen ciudadano corporativo que promueve ciudadanía en la sociedad. El primero de estos documentos fue la Carta de Ética del año 1995, que estableció en forma pionera un compromiso público con la integridad, conducta que ya veníamos practicando privadamente.

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Tuve mucha resistencia inicial cuando la promulgamos, especialmente de los gerentes comerciales, que cada vez que perdíamos una obra pública me decían que con esa política no podríamos conseguir más contratos. Por suerte, al poco tiempo pude rebatirles fácilmente con el argumento de que GyM, gracias a ella, era la empresa constructora que más había crecido en los últimos años. Algo parecido sucedió con la Política de Prevención de Riesgos, que aplicamos en forma pionera en el Perú. Ponerla en práctica implicaba gastos que la competencia no tenía. Sin embargo, poco después las empresas empezaron a seguirnos y pronto se convirtió en uso y costumbre, al punto que hoy casi no se ven obreros de construcción civil sin casco, cosa que hace 20 años era una excepción. Igual podemos decir que nuestras políticas de Medio Ambiente y de Responsabilidad Social que resumen nuestro compromiso formal con el entorno y la comunidad. Recientemente, numerosos premios han destacado nuestro Estilo de hacer en estas materias, como los varios reconocimientos de Creatividad Empresarial y de Perú 2021. Más adelante voy a compartir las palabras que pronuncié en el año 2008, al recibir el Premio Luis Hochschild Plaut, de IPAE, por nuestro programa Desarrollando Capacidades Laborales en las Zonas de Influencia de Nuestras

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Obras. Y también el discurso que di cuando se lanzó el Premio Graña y Montero a la Investigación en Ingeniería, el 2010. Ambos programas y muchos otros son llevados a cabo por Espacio Azul, nuestra asociación civil para proyectos de responsabilidad social. Para finalizar este último capítulo, quisiera reconocer que muchas cosas se han quedado en el tintero, o porque no han podido tener un discurso específico, o porque simplemente dábamos por hecho que eran parte de nuestras costumbres, de nuestro Estilo de hacer bien las cosas. Para no olvidarlas, solo mencionaré una lista de atributos que también forman parte del Estilo Graña y Montero.

NÚCLEOS OPERATIVOS CONFIABLES, N.O.C. DE GMP.

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Sobriedad en el uso de los recursos. Profesionalismo en el trabajo eficiente. Humildad para aprender siempre de los demás. Camaradería que fomenta el trabajo en equipo. Innovación que genera valor a la organización. Compromiso que produce confianza. Pasión y disfrute por el trabajo bien hecho. Disposición de servicio al cliente, más allá de las obligaciones. Estos atributos y otras costumbres no los he desarrollado suficientemente. Por ejemplo, el pedido de evitar el uso del gerundio en el lenguaje corporativo para asegurar que las cosas ocurran y se cumplan nuestros ofrecimientos. Otros han evolucionado con el aporte de las nuevas generaciones, y han convertido el trabajo en equipo en lo que hoy son los Núcleos Operativos Confiables (N.O.C.). Les toca a todos los colaboradores del Grupo la responsabilidad de difundir nuestro Estilo y, además, aportar nuevas ideas para perfeccionarlo.

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CADE 2008, RECIBIENDO EL PREMIO LUIS HOCHSCHILD PLAUT.

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RESPONSABILIDAD SOCIAL Discurso en CADE 2008, al recibir el Premio Luis Hochschild Plaut, 31 de octubre del 2008.

En estas líneas se destaca nuestra estrategia para el desarrollo permanente del conocimiento, la que proyectamos y ejecutamos en las comunidades donde operamos, formando nuevos obreros de construcción.

Para el Grupo Graña y Montero es particularmente grato recibir en esta CADE el Premio Luis Hochschild en el área de Educación, en reconocimiento a nuestro Programa Desarrollando Capacidades Laborales en Zonas de Influencia de Nuestras Obras. Es un hecho que nos llena de orgullo y adquiere especial relevancia para nosotros, dado que coincide con el año en que hemos cumplido 75 años de vida. A lo largo de este tiempo, hemos ejecutado muchos de los proyectos más importantes del país, basados en nuestra estrategia de desarrollo permanente del conocimiento, que busca convertir cada puesto de trabajo en un aula, en un espacio de crecimiento personal. Siempre con la idea de que trascienda los límites de la empresa e impacte positivamente sobre las familias de nuestros colaboradores.

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Es precisamente esta enriquecedora experiencia del conocimiento la que hemos querido extender hacia la comunidad en todas las zonas del país donde ejecutamos proyectos con el programa educativo que denominamos Desarrollando Capacidades Laborales en las Zonas de Influencia.

Dentro de este programa dictamos talleres directos de capacitación laboral, en los que formamos obreros de construcción que luego obtienen puestos de trabajo ofrecidos por GyM. Además, ejecutamos talleres indirectos que al atender los requerimientos de las poblaciones locales, desarrollan en ellos capacidades de albañilería, electricidad, sanitarios y otras afines a la construcción, las que luego les permitirán ejercer actividades independientes. Los participantes no solo adquieren competencias técnico constructivas de aplicación práctica inmediata, sino que además se comprometen con la seguridad, la salud y su desarrollo personal, familiar y comunal. Los resultados obtenidos han crecido notablemente, al año se llevan a cabo más de 150 talleres que capacitan a más de 3.000 pobladores.

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CHARLA DE EDUCACIÓN VIAL Y MEDIO AMBIENTE PARA ESCOLARES DE PRIMARIA DE LA COMUNIDAD DE CHALLHUAMAYO.

La eficacia del programa está probada no solo en términos de su contribución al incremento de la productividad, sino también en la mejora de la percepción sobre el rol educativo que cumple la empresa privada en distintos lugares del país. Este premio nos obliga a redoblar nuestro compromiso con la educación como fuente de desarrollo y bienestar social para la población.

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PREMIO GRAÑA Y MONTERO A LA INVESTIGACIÓN EN INGENIERÍA PERUANA.

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PREMIO GRAÑA Y MONTERO Y PORTAL DE INGENIERÍA Discurso del 22 de junio del 2010

En este discurso se instituye el Premio Graña y Montero a la Investigación en Ingeniería, que premia cada año el mejor trabajo de investigación en el país. En esta oportunidad, también se presentó el Portal de Ingeniería, un foro virtual cuya finalidad es difundir y compartir conocimientos entre la comunidad de ingenieros del Perú.

Crecemos junto con el Perú, por ello para celebrar nuestro aniversario 77 decidimos realizar dos actividades adicionales como aporte al desarrollo de la ingeniería peruana. Esta noche se entregará por primera vez el Premio Graña y Montero a la Investigación en Ingeniería. Reconocimiento que hemos instituido con la colaboración del Colegio de Ingenieros del Perú y la Academia Peruana de Ingeniería para premiar anualmente al mejor trabajo de investigación realizado en el país, en cualquiera de las ramas de la ingeniería.

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Hemos tomado esta iniciativa convencidos de que, por ser el grupo de ingenieros más grande del país, nos toca hacer un esfuerzo para fomentar la investigación en ingeniería, sobre todo ahora que el Perú se abre al mundo y deberá ejecutar grandes proyectos de ingeniería que le garanticen su competitividad e impulsen su desarrollo. Y el otro evento importante fue el lanzamiento, el jueves pasado, del Portal de Ingeniería. Esta iniciativa busca crear un foro virtual para permitir difundir y compartir los conocimientos de ingeniería en el país. En él podrán encontrar, por ejemplo, los trabajos de investigación seleccionados en el Premio Graña y Montero y unos 600 documentos de las empresas del Grupo, que hemos decidido compartir con la comunidad.

Contendrá, además, noticias de actualidad, información sobre becas o especificaciones de proveedores, pero sobre todo, se convertirá en el sitio donde los ingenieros del país puedan intercambiar conocimientos, resolver sus dudas y dar a conocer sus experiencias, formando así la comunidad de ingenieros del Perú. Hemos tomado estas iniciativas asumiendo la responsabilidad que significa ser la empresa líder del sector y porque, así como creemos que el manejo del conocimiento será fundamental para el crecimiento futuro de nuestro Grupo,

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igual pensamos que será indispensable para permitir el desarrollo del país al ritmo que requerirá progresar para competir en un contexto globalizado. Hoy podemos imaginar cómo en los próximos años se reconocerá la trascendencia que tuvieron para el Perú las iniciativas que estamos lanzando esta semana.

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CARTA DE ÉTICA En 1995, considerando el crecimiento del Grupo y la importancia de preservar el prestigio ganado con el esfuerzo de tantos años, decidimos publicar esta Carta de Ética que resumía las buenas prácticas que veníamos desarrollando.

Al celebrar los 75 años de la fundación de Graña y Montero, queremos ratificar el compromiso de todas las empresas del Grupo expresado en nuestra Carta de Ética de 1995. Estamos convencidos de que hemos alcanzado los 75 años, gracias al prestigio obtenido por el estricto respeto a nuestros valores de Calidad, Cumplimiento, Seriedad y Eficiencia que se resumen en las principales ideas de esta carta. Estos valores son el cimiento de la cultura de nuestras empresas y deben guiar el comportamiento de cada una de las personas que forman Graña y Montero. Somos conscientes de que la mejor forma de transmitirlos es a través del ejemplo personal y que en la actuación de cada uno de nosotros se juega la imagen, el prestigio y la seriedad de nuestra organización. La posición de liderazgo alcanzada por el Grupo en los últimos años nos hace más visibles y obliga a esforzarnos

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en mantener incólume el renombre logrado con tanto esfuerzo, así como asumir esa nueva responsabilidad de liderazgo empresarial para nuestro país. Todo el personal del Grupo debe hacer suya la responsabilidad individual de practicar los valores y preceptos definidos en este documento. Debe comprometerse a dar a conocer y hacer cumplir estas reglas en todos los ámbitos de la organización y colaborar con el ejemplo de su actuación, tanto dentro como fuera de la empresa. LOS CLIENTES La relación con nuestros clientes se basa en nuestros valores de Calidad, Cumplimiento, Seriedad y Eficiencia, así como en el esfuerzo profesional de servirlos más allá de los compromisos contractuales, al considerarlos clientes-socios y, particularmente, a nuestra política de cumplimiento Antes del Plazo. Estos principios deben reflejarse en la relación de todos los miembros del Grupo con nuestros clientes, demostrando seriedad profesional en todas nuestras labores, Calidad de Graña y Montero en nuestros trabajos, Cumplimiento en nuestros ofrecimientos de fechas y plazos, y eficiencia basada en la mejora continua de la productividad. Al considerar que somos empresas de servicios de ingeniería, nuestra orientación fundamental se debe basar en una actitud de servicio para resolver las necesidades de ingeniería de nuestros clientes.

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LOS ACCIONISTAS El Grupo se compromete a realizar los máximos esfuerzos para asegurar a los accionistas una óptima rentabilidad, aumentar simultáneamente el valor de su capital, proteger sus activos fijos y preservar su prestigio. EL PERSONAL Estamos convencidos de que el personal es el principal activo del Grupo, especialmente por tratarse de empresas de servicios. Es por ello que su relación con la empresa se sustenta en: a. El respeto mutuo de las personas, que es la base del sentimiento de identidad con el Grupo; b. El desarrollo de las capacidades profesionales de cada uno para darle la oportunidad de tener una línea de carrera en una empresa de prestigio; c. La responsabilidad de cada uno, que permite gran autonomía en el trabajo; d. La confianza que conlleva a compartir abiertamente la información, lo que hace que cada uno comprenda mejor la razón de su esfuerzo; y

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POLÍTICA AMBIENTAL

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e. La motivación a la persona como elemento fundamental para alcanzar los objetivos del Grupo y mejorar los ingresos de cada uno, compartiendo los resultados obtenidos, y buscando el equilibrio entre remuneraciones y utilidades. Es responsabilidad del personal fomentar entre las empresas del Grupo un clima de trabajo, de colaboración y confraternidad, y ayudar a transmitir estos valores a los miembros de la organización, especialmente a los nuevos. LA COMUNIDAD Y EL MEDIO AMBIENTE Somos conscientes de nuestra responsabilidad social de mejorar la calidad de vida de la comunidad en que operamos, el desarrollo de la infraestructura del país y el cuidado del medio ambiente, de conformidad con los principios expresados en nuestra Política Ambiental. DE LA INFORMACIÓN REFORESTACIÓN DE LA ALAMEDA UNIÓN, VILLA MARÍA DEL TRIUNFO

La empresa y su personal están comprometidos con la transmisión exacta y veraz de las informaciones que sean de difusión pública, tanto interna como externamente. Y con guardar la mayor discreción hacia la información de carácter confidencial, tanto de la empresa como de nuestros clientes, especialmente aquellos empleados que tengan acceso a información privilegiada. La política de Graña y Montero en cuanto a publicidad es mantener un perfil público lo más mesurado y serio posible. Por ello, toda publicación, información pública o auspicio, debe ser coordinado previamente con el Grupo.

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CONFLICTO DE INTERESES El personal debe evitar relaciones de negocios, financieras o familiares que pudieran ponerlo en situación de generar conflictos entre sus intereses particulares y los de la empresa. En caso de que así suceda, deberá informar inmediatamente a la empresa. Ninguno de los trabajadores del Grupo debe actuar de intermediario o mandatario de terceros en las relaciones con nuestro Grupo ni tener actividades profesionales fuera de este que puedan significar conflicto de intereses o interfieran con su desempeño. Las empresas filiales deben evitar circunstancias que puedan generar conflictos entre ellas, por el desgaste que producen y el daño a la imagen pública. PRÁCTICAS COMERCIALES El Grupo vela por el respeto a las leyes, y la transparencia y honestidad de las prácticas comerciales. Todo contrato debe formalizarse en un documento escrito, y los documentos contables deben corresponder estrictamente a la realidad de los servicios. El Grupo niega toda posibilidad de efectuar pagos en dinero o especies para obtener contratos o beneficios que no le corresponden por el derecho moral.

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Igualmente, no se permite que el personal acepte pagos en dinero o especies para otorgar contratos o pedidos a proveedores, subcontratistas o empresas de servicios. El Grupo se propone ser el l铆der de las empresas del sector en moralizaci贸n de las actividades comerciales.

MOLINOS DE TOROMOCHO DE LA MINERA CHINALCO EN MOROCOCHA JUNIN 2013.

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POLÍTICA AMBIENTAL En el año 1998, y a pesar que ya se incluía en la Carta de Ética, se consideró necesario publicar y formalizar nuestra Política Ambiental en un documento especial como demostración de nuestro compromiso con el desarrollo sostenible.

En Graña y Montero, el respeto por el ambiente y su conservación, así como el cumplimiento de las normas ambientales, son compromisos fundamentales durante el desarrollo de todas nuestras actividades. Compromisos que hacemos viables a través de la aplicación de instrumentos de gestión ambiental compatibles con los principios de desarrollo sostenible. Asimismo, todos nuestros trabajadores son responsables del desempeño ambiental individual y colectivo acorde con lo establecido en esta política. En tal sentido, nos comprometemos a: Realizar un esfuerzo constante para reconocer, prevenir y minimizar impactos ambientales negativos, derivados de nuestras actividades, instalaciones y servicios, y procurar una utilización eficiente de los recursos energéticos y de las materias primas.

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Identificar y gestionar nuestros aspectos ambientales significativos, en concordancia con el principio básico de la prevención, en todas las etapas de nuestra intervención, desde la evaluación y planificación inicial de proyectos hasta la gestión de operaciones y abandono de las mismas. Tener en cuenta la relación costo-beneficio en la selección de las medidas y tecnologías aplicadas para la solución de los problemas ambientales. Colaborar con los clientes, socios, las entidades públicas y la comunidad en la búsqueda de respuestas razonables a los problemas ambientales planteados. Utilizar criterios adecuados para la evaluación y selección de nuestros subcontratistas y proveedores. Exigirles un desempeño ambiental acorde con el establecido internamente por el Grupo. Favorecer la comunicación interna y externa relativa a nuestras políticas ambientales y nuestro desempeño ambiental, con criterios de transparencia. Planificar la gestión ambiental mediante estrategias y programas que puedan ser evaluados, y definir los mecanismos necesarios para lograr los objetivos previstos. Asimismo, proveer los recursos requeridos para el desarrollo de los planes de gestión ambiental establecidos para cada proyecto.

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Promover una cultura de respeto ambiental en nuestro personal, bajo el concepto de apoyar el desarrollo sostenible de la sociedad, lo cual implica satisfacer las necesidades del presente sin comprometer la posibilidad de que las futuras generaciones satisfagan las propias. Nuestro compromiso ambiental se fundamenta en principios básicos que constituyen la columna vertebral de nuestra política: El respeto del derecho de las personas a una vida saludable en un ambiente productivo y equilibrado. La conservación y el aprovechamiento sostenible de la diversidad biológica, social y cultural. El uso racional de los recursos naturales, mediante el máximo beneficio económico por unidad de recurso utilizado. La reducción de residuos, emisiones y vertimientos y el control de los factores generadores de impactos. Privilegiar la prevención sobre la búsqueda de un remedio, bajo el concepto de que esta última es más costosa y menos eficaz. La aplicación de programas de mejora continua y el establecimiento de objetivos y metas.

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POLÍTICA DE PREVENCIÓN DE RIESGOS En 1999 no solo publicamos la Política de Prevención de Riesgos, sino que también se creó el Departamento de Prevención de Riesgos como respuesta de la prioridad absoluta que tiene la integridad física de nuestros colaboradores en el Grupo.

1. Esta política no solo evidencia el respeto que el directorio de Graña y Montero guarda hacia su personal, sino que reafirma sus principios en los que se considera el recurso humano como el más valioso capital de la corporación. Cada empresa de Graña y Montero es responsable de preservar la integridad física y la salud de sus trabajadores, sean de contratación directa o de subcontratación. Esta responsabilidad debe ser compartida por el personal en todas las instancias de la corporación, mediante la presente política de compromiso al apoyar y exigir el estricto cumplimiento de los estándares, las normas y los procedimientos relacionados con la prevención de riesgos y salud ocupacional establecidos o por establecer.

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2. El directorio de Graña y Montero ha creado el departamento de Prevención de Riesgos y Gestión Ambiental como ente asesor, difusor y regulador de los estándares, las normas y los procedimientos de prevención de riesgos y gestión ambiental. Este departamento depende orgánicamente de la gerencia técnica de GyM, y reporta directamente al ingeniero Carlos Montero Graña, vicepresidente corporativo y presidente del Comité Ejecutivo de Prevención de Riesgos, respecto LOS COLABORADORES SE COMPROMETEN CON LA POLÍTICA DE PREVENCIÓN DE

al cumplimiento de la presente política.

RIESGOS.

3. Es responsabilidad de la gerencia general de cada empresa de la corporación, con la participación técnica del departamento de Prevención de Riesgos y Gestión Ambiental, respaldar la presente política y establecer programas de prevención de riesgos acordes con la misma en todos los proyectos. El departamento de Prevención de Riesgos y Gestión Ambiental, a su vez, apoyará y asesorará a las gerencias generales en la implementación de los programas en cada proyecto, conforme lo establece la presente política. La evaluación, implementación y cumplimiento de las auditorías periódicas es responsabilidad directa de las gerencias operativas.

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4. El gerente de proyecto o el ingeniero residente es el responsable de implementar el programa de Prevención de Riesgos en el proyecto que tenga a su cargo, así como de apoyar y establecer los mecanismos de supervisión y control para garantizar que este sea cumplido en todas y cada una de sus etapas. Adicionalmente, deberá instalar y presidir el comité de Prevención de Riesgos del Proyecto, el cual deberá reunirse cada 15 días como mínimo. Asimismo, deberá asegurarse de que todo su personal (incluyendo subcontratistas) conozca los estándares, las normas y los procedimientos de prevención de riesgos incluidos en el programa. 5. El lugar de trabajo debe ser seguro y saludable como condición laboral básica. Es responsabilidad de cada uno de los trabajadores de Graña y Montero acatar las disposiciones contenidas en el programa de Prevención de Riesgos del proyecto para lograr dicho objetivo. La corporación, en todos sus estratos, entiende que esta responsabilidad es parte inherente a la buena ejecución de la labor que desempeña. De igual manera, las residencias de proyecto son responsables de brindar la orientación y los implementos necesarios para garantizar la seguridad y salubridad de los lugares de trabajo, así como de levantar cualquier observación que

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surgieran las auditorías efectuadas por el departamento de Prevención de Riesgos y Gestión Ambiental. 6. La gerencia general, en coordinación con las gerencias de división, serán responsables de evaluar los resultados que obtenga la línea de mando en la gestión del programa de Prevención de Riesgos, que debe formar parte de las metas que se evaluarán para la calificación de los premios. Esta política deberá ser difundida a todos los estratos de la organización y su cumplimiento será responsabilidad de cada empresa del Grupo Graña y Montero.

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POLÍTICA DE RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL (RSE) Este documento expresa nuestro compromiso con el entorno y la comunidad, prioritariamente en la gestión del conocimiento y la educación, compromiso que se comprueba con los numerosos premios recibidos como el premio Luis Hochschild Plaut al inicio de este capítulo.

Dentro del proceso de desarrollo y consolidación de su identidad corporativa, el Grupo Graña y Montero y las empresas que lo integran han definido en los últimos 20 años la visión, la misión y los valores que le han permitido ser reconocido como líder dentro de las empresas de servicios de ingeniería en el Perú. Sus logros como organización constituyen una respuesta a las exigencias de la globalización y los crecientes estándares de competitividad por ella exigidos. La Carta de Ética, suscrita en 1995; la Política de Prevención de Riesgos, en 1999, y la Política Ambiental, en 1998 forman parte de este proceso y han marcado las pautas de comportamiento para con sus clientes, accionistas, su personal y la

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comunidad. Es decir, frente a aquellas personas o grupos con que se vinculan y desarrollan expectativas sobre sus operaciones. Este comportamiento socialmente responsable tiene a su personal y accionistas como principal grupo objetivo y, en el frente externo, a los distintos públicos que conforman la comunidad con la cual se relaciona en el desarrollo de sus operaciones. Acorde con las buenas prácticas corporativas y basándose en los principios de respeto y transparencia entre las partes, la responsabilidad social de la empresa ingresa a una nueva fase. En dicho principio se incorpora formalmente a los procesos de gestión operativa, no solo como una vía

RESPONSABILIDAD CORPORATIVA: EMPRESA - FAMILIA - COMUNIDAD.

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positiva que contribuye al incremento de la confiabilidad y calidad de los diversos proyectos a su cargo, sino como una inversión que responde a las expectativas de los distintos públicos vinculados a su actividad. Por ello, las distintas empresas que conforman el Grupo, diseñarán e impulsarán políticas específicas de Responsabilidad Social Empresarial, según su ámbito de negocios y dentro de los siguientes lineamientos: 1. El recurso humano que labora dentro de la empresa constituye el primer grupo objetivo de la Política de Responsabilidad Social Empresarial. Por ello se le concede prioridad al conjunto de políticas y programas de personal que garanticen su desarrollo y bienestar como soporte de su buen desempeño y satisfacción. 2. Las empresas proveedoras de servicios, en especial aquellas cuyos trabajadores comparten rutinas operativas con personal de la empresa, certificarán un comportamiento socialmente responsable de recursos humanos.

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DISFRUTE CIUDADANO EN LA LÍNEA 1 DEL METRO DE LIMA.

3. El compromiso del Grupo con la gestión del conocimiento será uno de los principales ejes rectores de los planes específicos de RSE. Tanto en el frente interno como externo, dará prioridad a la educación en aspectos como capacitación, voluntariado docente, vínculos con universidades y escuelas técnicas, programas culturales.

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4. En la ejecución de los proyectos a cargo del Grupo, las relaciones con la comunidad deben desenvolverse en un marco positivo de armonía y mutuo respeto, para lo cual la empresa impulsa y realiza actividades que contribuyen al desarrollo sostenible de la comunidad en la que opera. En cada comunidad en que trabaja se procurará efectuar un aporte que trascienda el periodo de tiempo en que el Grupo está laborando. 5. El Grupo Graña y Montero ha creado una comisión responsable de asesoría, difusión y regulación de las políticas y acciones de Responsabilidad Social Empresarial (RSE), bajo la dirección de su vicepresidente corporativo. 6. Es obligación de la gerencia general de cada empresa del Grupo, con la participación de la comisión de RSE, respaldar la presente política mediante el diseño, la ejecución, el control y la evaluación, el cumplimiento de los planes que atestigüen un comportamiento empresarial socialmente responsable dentro de la empresa, así como con la comunidad vinculada a ella.

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7. Los recursos materiales y humanos que las empresas del Grupo asignen al objetivo de RSE serán orientados principalmente hacia aquellas actividades relacionadas con el desarrollo de infraestructura social educativa de alcance vecinal. Para ello dotarán de locales o equipos que contribuyan a mejorar el acceso a una educación moderna, prioritariamente a través del uso responsable de los recursos de la organización. 8. Cada gerente de proyecto es responsable de la RSE en el proyecto a su cargo, al ejecutar y controlar que se cumpla el plan de RSE; además, debe impulsar en el personal, incluido el de subcontratistas, un compromiso creciente con la filosofía y valores de la RSE. 9. La RSE se incorpora a los sistemas de gestión operativa de la empresa y, como tal, deberá traducirse en planes, acciones y objetivos auditables, que formarán parte de la evaluación ejecutiva individual de sus miembros y del balance social anual.

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10. La meta del Grupo es lograr que todas sus empresas y quienes las forman, manifiesten en su accionar cotidiano un compromiso práctico con los valores y las conductas que hacen realidad una relación armoniosa y positiva. En ello se comprometen todos los públicos que de manera directa o indirecta se vinculan a sus actividades empresariales, garantizando un desarrollo sostenible de su bien logrado prestigio, seriedad e imagen. Esta política deberá difundirse en todas las instancias de la organización, y su cumplimiento será responsabilidad de cada empresa del Grupo Graña y Montero S.A.A.

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PALABRAS FINALES

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as nuevas teorías de la administración definen que las empresas que perduran y logran éxito son las que tienen claro “qué” hacen, “cómo” lo hacen y “por qué” lo hacen. Por eso quise empezar en el primer capítulo con el Acta de Fundación del año 1933, cuando se señaló el derrotero de la ingeniería y de la tecnificación. Transcurridos 80 años está claro que lo nuestro es hacer proyectos de ingeniería de la más alta calidad y con los mejores estándares internacionales. Nuestro Estilo, sin pretenderlo explícitamente, nos ha llevado a cuidar el legado del acta fundacional de “aunar conocimientos para realizar cualquier obra”. La mayor parte de este libro tiene como objeto explicar “cómo” lo hacemos, cuál es nuestro estilo de hacer las cosas que nos diferencia de las otras compañías y que creemos ha sido la base para llegar a los 80 años en la forma exitosa en que lo hemos logrado. Lo fundamental para ello fueron nuestros cuatro valores: Calidad, Cumplimiento, Seriedad y Eficiencia y

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complementariamente las políticas con las que los hemos anclado. Además se destacan las distintas formas y costumbres que complementan cómo hacemos las cosas, con profesionalismo, trabajo en equipo, compañerismo, sobriedad y muchas otras que se resumen en el orgullo de hacer las cosas bien. En el capítulo II, de la Visión y el Compromiso, describimos “por qué” trabajamos así, pues el Estilo de hacer las cosas solo adquiere sentido si se tiene clara una Visión, un propósito motivante y un compromiso trascendente que justifiquen el esfuerzo de todos los días. Nuestra Visión de “ser el grupo de ingeniería más confiable de Latinoamérica”, no pretende que seamos los más grandes, no se compromete con una cantidad sino con una cualidad y lleva implícito el compromiso de trascender, conformando un grupo de ingenieros capaces de desarrollar en todas sus etapas los grandes proyectos de ingeniería que requiere nuestra región. Esta visión podría parecer pretenciosa pero por ejemplo mientras estaba corrigiendo estas notas la revista inglesa Euromoney nos ha considerado la empresa mejor gestionada de Latinoamérica.

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Hoy está claro que nuestro Estilo ha logrado acercarnos a esa Visión y por eso he querido compartir con ustedes esta apasionante experiencia, porque creo que este Estilo será la mejor herramienta para asegurar el éxito de los próximos 80 años. Y como estamos convencidos que la mejor forma de transmitirlo es con el ejemplo de nuestro trabajo diario ante nuestros compañeros, nuestros clientes y la comunidad, resultamos todos responsables del prestigio y la trascendencia del Grupo. Serán las nuevas generaciones las responsables de mantenerlo vivo y adaptarlo a los tiempos, como se ha venido haciendo en los últimos años. Nuestros fundadores lo intuyeron, nosotros lo pusimos en valor, y las futuras generaciones deberán enriquecerlo, teniendo siempre presente lo que hay que conservar. Este libro pretende condensar 80 años del Estilo de cómo hacemos las cosas en Graña y Montero, que nos ha permitido un resultado exitoso en hacer empresa y hacer Perú. Los próximos 80 años los escribirán los lectores de las futuras generaciones.

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EDIFICIO PRINCIPAL DE LAS OFICINAS DE GRAÑA Y MONTERO

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