Grande Consumo N.º 41-2016

N.º4 1/20 16 SETE MB PORT RO/OUTUBR UG O ANGOL AL | €4 ,8 A | 1 450 A 0 KZ

KEEP CALM AND

BUY FRESH DIFERENCIAÇÃO PELOS FRESCOS MAKRO TANYA KOOPS EM ENTREVISTA EUROMADIPORT UMA DÉCADA DE SUCESSO DESPERDÍCIO ALIMENTAR LUTA DE TODOS ESCOLA FRESCOS CONTINENTE PROMOVER A EXCELÊNCIA NA VENDA DE FRESCOS TETLEY APRESENTA SUPER CHÁS NACIONAL REBRANDING DE UMA MARCA SECULAR MENDES GONÇALVES DA GOLEGÃ PARA O MUNDO CVRP SETÚBAL HENRIQUE SOARES EM ENTREVISTA HENKEL FOCO NA LIDERANÇA LPR PROXIMIDADE COMO RESPOSTA AOS NOVOS HÁBITOS DE COMPRA

08

TA UBRO ISEMBRO/OUT V E SET

TR | ENº41/2016

“No futuro, o cash&carry vai sempre estar n.

lá”

A Makro assinalou, no mês de setembro, 26 anos de existência em Portugal, onde já conta com 10 lojas nos principais centros económicos e urbanos.

Para os próximos 26 anos, Tanya Kopps, CEO da Makro Portugal, refere que a aposta está no reforço do desenvolvimento e melhoria contínua, para que a insígnia continue a ser o parceiro de confiança de sempre da hotelaria e restauração.

Num mercado de grande concentração de cash & carries, a filial portuguesa do grupo alemão Metro mantém-se focada em criar uma verdadeira parceria com os seus clientes, com TEXTO Bárbara Sousa FOTOS Sara Matos

diferentes tipos de serviços e um melhor entendimento do seu negócio.

Grande Consumo – A Makro assinalou o 26.º aniversário da sua operação em Portugal. Como é que foi celebrada esta efeméride?

Tanya Kopps – O 26º aniversário é uma ocasião momentosa. Celebrámos durante 26 dias no mês de setembro e oferecemos 26 paletes de prémios diariamente aos nossos clientes.

Para finalizar, no dia 26, foi entregue um Citroën Jumpy ao cliente com mais vendas ao longo do mês.

Queremos ter a certeza que, quando celebramos, o fazemos com os nossos clientes, mas também com os nossos funcionários, e realmente reconhecer todas as pessoas que fazem parte da conquista que são estes 26 anos. E estamos sempre a olhar para os próximos 26 e o que faremos no futuro.

GC – O último trimestre do ano representa uma grande fatia dos volumes transacionados. É já possível avançar com um balanço daquilo que foi o exercício de 2016 para a Makro Portugal? Os objetivos foram atingidos?

TK – Com o plano de criação de valor que internamente chamamos Mapa 2020, estamos basicamente a procurar ter um futuro sustentável para a Makro Portugal. É um plano de negócios criado pela organização portuguesa para entender o que queremos fazer para o futuro.

Temos alguns pilares básicos que são sempre focados no nosso cliente Horeca. Primeiro, ver o sortido e, segundo, ter a certeza que estamos a satisfazer as necessidades dos nossos clientes, seja um restaurante de alto nível, médio nível ou um hotel, primeiramente nesta área, e depois também ver os canais em que servimos.

Queremos ter a certeza que a experiência de compra é ótima, que o contacto pessoal que fazem com os nossos funcionários cria um forte laço e relacionamento, porque não queremos apenas vender produtos, queremos construir uma relação e uma parceria com os nossos clientes de forma a avançarmos juntos.

O terceiro pilar é a entrega, que estamos a considerar de uma forma mais profissional, pois queremos assegurar que o serviço está de acordo com os níveis dos nossos clientes. Este parece ser também um atributo muito requerido, pois as pessoas não têm tempo. O que estamos a fazer é assegurar que os nossos clientes possam usar esse tempo para o melhor das suas necessidades, em vez de decidirem se querem vir ou se devemos ir até eles.

GC – Portugal continua a ser um mercado apelativo para o Grupo Metro e com perspetivas de crescimento?

TK – O grupo apoia completamente a Makro Portugal. Tendo em conta o que temos feito, estamos a assegurar-nos que os nossos clientes Horeca estão servidos. No grupo, temos vários países com bastante sucesso dentro do Horeca e estes podem ser, também para nós, referências onde podemos aprender. Vendo esta sinergia, o grupo entende que o mercado português é atrativo. Pode não ser o maior mercado, mas está alinhado com a estratégia global e temos uma boa oportunidade de continuar a melhorar o que estamos a fazer aqui.

GC – Desde a adoção do novo modelo estratégico, mais concentrado no canal Horeca, quais os resultados que já são visíveis na operação da Makro em Portugal?

TK – Olhando, particularmente, para o verão, e isto acontece provavelmente não só para a Makro, com o aumento do turismo em Portugal no geral, temos visto uma boa performance designadamente na indústria Horeca. Estes operadores têm tido um aumento nos seus clientes e, igualmente, também nós o sentimos.

No futuro, tendo este tipo de foco, ajuda a nossa organização a cumprir as necessidades. Tentar 09 cumprir as necessidades de toda a gente pode ser IST difícil, desta forma, estamos a focar-nos no Horeca NTR16E|VSE E TEMBR e no que são as suas necessidades. Julgo que como 20 n.º41/ uma organização começamos a entender, temos melhor foco e realmente avançamos na estratégia de cumprir as necessidades dos nossos clientes Horeca.

Temos, em termos de diferenciação, produtos que podem ser muito atrativos, seja para poupar tempo, porque estão pré-embalados e pré-cortados, ou são uma novidade dentro do mercado.

GC – Era importante a operação portuguesa ganhar autonomia em termos de decisão de gestão face a Espanha, tendo em conta a natureza deste negócio?

TK – É importante uma abordagem mais descentralizada para que possamos mais facilmente responder às necessidades dos clientes localmente. Clientes em França, Espanha, Alemanha ou Portugal têm diferenças definitivas e o que queremos assegurar é que o nosso negócio localmente é capaz de satisfazer essas necessidades em particular e avançar.

Em Portugal, conseguimos entender melhor o ambiente local, o mercado, o que está a acontecer em termos de tendências e avançar a partir daí. Julgo que é um passo importante sermos capazes de fazer decisões comerciais de acordo com as necessidades dos nossos clientes em Portugal. Se olharmos para o nosso sortido em Makro realiza 1.ª edição do Makro Food Bizz A Makro promoveu a primeira edição do Makro Food Bizz, uma iniciativa pioneira em Portugal dedicada a todos profissionais do sector da hotelaria e restauração e que decorreu entre os dias 10 e 11 de outubro, no Centro de Reuniões da FIL, em Lisboa. Evento que serviu ainda para celebrar o “Dia do Negócio Próprio”.

Entre debates, apresentações e entrevistas, o Makro Food Bizz deu a voz a temas como “A nova restauração em Portugal”, “Abrir um restaurante”, “O apoio à Gastronomia”, “Alergénicos – Exigências Legais”, entre outros.

“O Makro Food Bizz é um fórum pioneiro em Portugal, uma vez que traz a palco protagonistas que fazem parte do dia-a-dia da restauração e hotelaria. É um evento que vem celebrar o Dia do Negócio Próprio, uma nova iniciativa do Grupo Metro. A gastronomia representa hoje uma parte muito importante na cultura do país e é fundamental para sectores como o turismo e para a nossa própria economia. A Makro posiciona-se como um parceiro de excelência para os seus clientes e para esta indústria e queremos estar próximos dos negócios. Este evento apresenta-se como uma oportunidade para promover um ambiente de partilha e debate sobre as novas tendências, conceitos e melhores práticas do canal Horeca”, explica Tanya Kopps, CEO da Makro em Portugal.

Desta forma, o Makro Food Bizz tem por objetivo ser um fórum anual que promove o debate de ideias entre empreendedores, profissionais e proprietários do canal Horeca. Durante os dois dias de evento, foram apresentados casos práticos numa série de intervenções com o intuito de partilhar modelos de negócio, conceitos e tendências do sector.

No segundo dia do Makro Food Bizz, a 11 de outubro, e em simultâneo nos 25 países onde o Grupo Metro está presente, foi assinalado o Dia do Negócio Próprio, dedicado a todos aqueles que se entregam ao seu projeto e fazem dele a sua vida.

O Dia do Negócio Próprio é uma campanha que tem o intuito de criar novas oportunidades para empresários impulsionarem os seus negócios e atraírem novos clientes. Com esta iniciativa, a Makro procura vincular o negócio desses empreendedores a todas as pessoas que gostariam de usar os seus serviços ou beneficiar de uma oferta especial dedicada ao Dia do Negócio Próprio.

O objetivo é criar um dia que se torne parte da vida diária e que se repetirá ano após ano. O Dia do Negócio Próprio da Makro terá sempre lugar na segunda terça-feira de outubro: em 2016 teve lugar no dia 11.

lojas.

Estamos sempre à procura de melhorias contínuas, mas ainda não temos nada particular planeado, exceto mudanças no dia-a-dia onde vemos possibilidades de melhoria. Onde nos estamos a focar é em termos de entrega, para assegurar que este serviço está a avançar.

GC – A aposta na marca própria está a dar frutos?

TK – Acredito que há um certo reconhecimento da nossa marca própria. De uma perspetiva do cliente, o que oferecemos é uma boa solução a um muito bom preço. Vamos continuar a desenvolver isto e vai ser uma parte integral de como evoluímos o nosso sortido.

termos de vinho, temos o maior pedaço, que é vinho português, porque os clientes portugueses escolhem. Mas noutros países, pode haver um sortido mais amplo, dependendo das necessidades dos clientes desses países.

GC – Quais são as metas que a Makro se propõe a atingir em Portugal?

TK – Parte do nosso Mapa é assegurar um futuro sustentável para a Makro Portugal. Estamos a ver como podemos fazer o negócio crescer em termos de vendas e o que podemos fazer numa perspetiva de crescimento. O foco para os próximos anos é olhar para os clientes Horeca, como podemos desenvolver dentro desse mercado e avançar.

GC – Recentemente foram feitas algumas melhorias ao nível das lojas. Estas melhorias são para continuar?

TK – O que fizemos em 2015 foi para criar uma melhor experiência de compra para os nossos clientes Horeca. É tudo sobre criar uma experiência confortável, com uma compra fácil e foi por isso que procedemos a mudanças no “layout” das

10

EN

TR

n. º4 1/

E

GC – O Grupo Metro tem vindo a apostar noutros conceitos à escala mundial de modo a diversificar a presença e a oferta. Poderá pensar-se o mesmo em Portugal, evoluindo a Makro de um operador de cash & carry para outros formatos de comercialização? A noção clássica de cash & carry ainda faz sentido em Portugal?

TK – A melhor parte de estar em “wholesale” e retalho é que o mercado está constantemente a mudar. No futuro, considero que o cash & carry vai sempre estar lá. Mas vão existir necessidades adicionais, como entrega e serviço de distribuição de comida. Há tendências no mercado a mover-se nesse sentido e temos que nos adaptar e ser flexíveis para responder a essas necessidades.

Quanto ao e-commerce, não eliminaria nenhuma possibilidade no futuro e teremos que ver como o mercado vai evoluir. Em Portugal, atualmente, isto é relativamente subdesenvolvido, mas veremos o que o futuro traz nessa frente.

GC – A que se deve a aposta no conceito Makro Food Bizz?

Trata-se de um evento “standalone” ou irá ter um cunho regular? Era o tipo de iniciativa que faltava à Makro?

TK – A ideia é que há muito “buzz” na indústria alimentar e

falamos de coisas que são muito ajudar mutuamente. Dessa forma, tradicionais, coisas que valorizamos. podemos realmente criar esta parceria Mas também vemos muitas tendências entre nós e os nossos clientes e ajudáA melhor parte de estar em diferentes no mercado, inovação dentro los a fazer do seu negócio um sucesso. “wholesale” e retalho é que o dos restaurantes, formas distintas de mercado está constantemente a fazer as coisas, novos conceitos. E, no GC – Está há 17 anos no Grupo mudar.

No futuro, considero que o back office, há formas diferentes de Metro. Em que difere das suas cash & carry vai sempre estar lá. lidar com o stock e encomendas. experiências anteriores esta O que queríamos realmente fazer passagem por Portugal? Tem sido Há tendências no mercado com o Makro Food Bizz era dar uma uma experiência positiva para si a mover-se nesse sentido e oportunidade de explorar essas opções enquanto profissional? Como vê temos que nos adaptar e ser com os nossos clientes. Sendo parte o mercado retalhista nacional? É flexíveis para responder a essas do grupo, também podemos trazer as competitivo? necessidades” experiências vindas de outros países, TK – Em relação à equipa portuguesa, que podem ser modelos, e partilhar o tenho um enorme privilégio porque que funciona, o que não funciona, quais são algumas das nossas tenho uma equipa excelente aqui na Makro Portugal. Uma equipa dificuldades, que aspetos achamos difíceis, como nos podemos dedicada e disposta a lutar até à última para ter a certeza que esta empresa é um sucesso. O sucesso que temos Makro expande área da loja dedicada ao serviço Delivery visto nestes últimos 18 meses é por causa desta A Makro reformulou a área da loja com o objetivo de expandir o espaço equipa e como está a assumir novos desafios, a dedicado ao serviço Delivery. adaptar-se às mudanças e a ter um grande foco Quando estiver a funcionar em pleno, terá uma área total de 1.447 no cliente ISTRO metros quadrados, dos quais 926 metros quadrados são de temperatura TREV N EMB E S | ET O mercado português é competitivo. Em controlada. /2016 n.º41 A área do Delivery terá seis cais de carga, que estão em temperatura comparação com outros mercados onde já estive, controlada. A cadeia de frio está sempre assegurada, durante todos os há uma concentração maior de cash & carry que o momentos de operação, seja no acondicionamento, consolidação ou torna mais competitivo. Porém, ao mesmo tempo, carga, variando as temperaturas entre os -22ºC e -20ºC na temperatura olhando para as necessidades dos clientes, existem oportunidades negativa, e os 2ºC e 10ºC, na temperatura positiva. para crescimento.

11

PUB

12

A UTUBRO ISEMT /O V BRO E T TR SE

ENº41/2016 |

“Fecharemos a nossa primeira com década chave de ouro” n.

TEXTO Bruno Farias FOTOS Sara Matos

Fundada em 2006, a EuromadiPort assinala, em 2016, o seu décimo aniversário.

A primeira década em funcionamento no mercado nacional desta central de serviços, membro da EMD – European Market Distribution, que tem vindo a desempenhar um papel relevante na dinamização do comércio de proximidade e não só. Fernando Fernandes, diretor comercial da EuromadiPort, faz, em entrevista na Grande Consumo, o balanço da primeira década da central de serviços que já representa 10% do mercado de alimentação em Portugal.

Grande Consumo - A EuromadiPort assinalou este ano, precisamente em setembro, a sua primeira década em funcionamento no mercado nacional.

Sendo uma das primeiras pessoas a integrar esta estrutura, e em funções na mesma desde o seu arranque, o que simboliza esta data para si e para a estrutura que representa? E, naturalmente, que balanço pode fazer desta caminhada, qualitativa e quantitativamente?

Fernando Fernandes - Pessoalmente, e seguramente que para a demais estrutura da EuromadiPort, é uma data de natural regozijo e de enorme orgulho, até porque uma década é uma década. Foi uma aposta ganha já que, quando em 2006 fui convidado a abraçar este desafio, o mesmo representava como que um salto para o escuro, um enorme risco pessoal e até profissional. Um risco calculado, é certo, mas, ainda assim, um risco.

Profissionalmente, foi um enorme desafio que me permitiu crescer, não só enquanto profissional desta área, mas também enquanto pessoa. Olhando para trás, volvidos 10 anos, posso dizer que valeu claramente a pena. Sempre gostei de desafios e dar vida a um projeto de raiz é altamente motivador.

Em termos de balanço, e no que se refere à parte quantitativa, os números falam por si e são claramente reveladores de um balanço altamente positivo. Qualitativamente, o facto de tanto os nossos associados como os nossos parceiros de negócio reconhecerem atualmente a mais-valia que uma estrutura como a EuromadiPort pode aportar ao desenvolvimento dos negócios é, de igual forma, sinal de que percorremos, até à data, um caminho de sucesso e de que estamos no trilho certo.

centrais, de compras ou de serviços, como um custo, como mais um grão de areia na engrenagem, provavelmente por culpa das próprias centrais, e com toda a carga negativa que essa catalogação acarretava.

O mercado evoluiu, a indústria alimentar teve que se readaptar a novas realidades e as próprias centrais também tiveram que evoluir. Penso que, atualmente, a indústria encara uma central de serviços como a EuromadiPort como um investimento, que lhe trará, a médio e a longo prazo, maisvalias comerciais e financeiras. Nos dias que correm, com os “downsizings” que têm acontecido, nomeadamente nas estruturas comerciais, em quase toda a indústria alimentar, uma central de serviços como a nossa é uma clara mais-valia e um garante de que os seus produtos, as suas novidades e lançamentos mais recentes chegam mais rapidamente a todo o nosso universo de associados.

GC - Falar da EuromadiPort é falar de que universo abrangido e trabalhado hoje em dia?

Qual o seu peso relativo no mercado global?

FF - A EuromadiPort conta atualmente com 36 empresas associadas, entre grossistas e retalhistas, sendo que os nossos associados grossistas representam uma larga fatia do nosso universo de associados A estrutura atual da (representam cerca de 80% do nosso volume EuromadiPort cumpre, global de faturação), isto apesar dos nossos claramente, os desígnios associados retalhistas, e seguindo uma tendência que se tem vindo a acentuar, terem para a qual foi construída, vindo a crescer, significativamente, nos últimos mas teve, naturalmente, anos. que crescer e adaptar-se O nosso peso relativo no mercado da a uma nova realidade e a alimentação em Portugal cifra-se, em números redondos, próximo dos 10% o que, tendo em novas solicitações. conta a enorme concentração que existe no Hoje poucos se lembrarão nosso país, é significativo. que a EuromadiPort GC - A estrutura continua a cumprir iniciou a sua atividade em os desígnios para a qual foi construída setembro de 2006 com inicialmente ou teve que alargar/diminuir somente duas pessoas” o seu âmbito de ação?

GC - É hoje mais claro para os diversos parceiros envolvidos o papel da EuromadiPort e o âmbito da sua ação, quer concetual quer operacionalmente?

FF - Seguramente que sim. Penso que concetualmente nunca houve dúvidas, tanto para nós como para os principais parceiros de negócio, nomeadamente para as multinacionais que conheciam já o modelo concetual da Euromadi Ibérica em Espanha, acerca de qual poderia ser o papel que uma central de serviços como a nossa poderia trazer para a relação entre os nossos associados e a indústria.

Aquela que poderia ser a grande dúvida, em 2006, era se seria possível colocar em prática esse modelo concetual. Os nossos associados, sobretudo os de maior dimensão, têm uma longa história e operam há muitos anos no mercado nacional, pelo que se poderia questionar se conseguiriam adaptar-se a uma nova realidade e vice-versa.

Houve, naturalmente, e como em qualquer tipo de relação, um período de adaptação mútua, mas que, hoje por hoje, não deixa qualquer dúvida, a montante ou a jusante, sobre qual o nosso papel no mercado.

GC - Na sua perspetiva, como é que o mercado encara o papel das centrais de compras? Como mais um intermediário na cadeia de valor ou como um agente gerador de mais-valia comercial?

FF - Houve uma clara evolução relativamente à forma como o mercado encara o papel de uma central de serviços. E permita-me que utilize o termo “central de serviços” porque, a maior parte das vezes, e no que à EuromadiPort diz respeito, somos apelidados, erradamente, como uma central de compras.

Penso que, até há alguns anos, a indústria encarava o papel das

FF - A estrutura atual da EuromadiPort cumpre, claramente, os desígnios para a qual foi construída, mas teve, naturalmente, que crescer e adaptar-se a uma nova realidade e a novas solicitações.

Hoje poucos se lembrarão que a EuromadiPort iniciou a sua atividade em setembro de 2006 com somente duas pessoas. Como não poderia deixar de ser, a estrutura teve que crescer à medida que o número de associados aumentou e também à medida que o nível de serviços exigido pelos nossos associados cresceu de igual forma. A profundidade do nosso campo de ação, e em função das solicitações colocadas pelos nossos associados, alargou também.

Atualmente, a nossa estrutura é composta por dez a 11 elementos, multifacetados e polivalentes, e que, com u m a enorme dedicação e um elevado espírito de união, cumpre nos diversos desafios que nos são colocados, 13 diariamente, pelos nossos associados.

GC - O “business plan” foi cumprido? A central de compras e serviços está hoje onde deveria estar?

ENTREVIS

n.º41/20 16 | SETE

RO UB

14

A UT ST O/O

BR VISETEM E R |

T 016 EN.º41/2 n

FF - Penso que temos cumprido com o nosso “business Portugal é maior quando comparado com o nosso modelo de plan”, mas temos plena consciência de que as tarefas que negócio em Espanha. hoje acabamos de cumprir, passado um minuto, fazem já parte O pagamento centralizado, cujo modelo replica quase na totalidade do passado e, logo de seguida, surge um novo desafio pela frente. o da Euromadi Ibérica, veio disciplinar e credibilizar uma área que, Costumo dizer que, nesta nossa vida, “o único dado que é definitivo historicamente, por boas e más razões, sempre foi conotada como é o provisório”, pelo que nunca podemos baixar os braços já que, se sendo pouco respeitada no nosso país. Esta é uma matéria que a o fizermos, corremos o sério risco de sermos ultrapassados. indústria reconhece, claramente, ser uma das mais-valias que a Julgo que, e tendo em conta as características muito peculiares EuromadiPort trouxe ao mercado nacional. do mercado nacional, a EuromadiPort dificilmente poderia estar Já a atividade promocional veio trazer respostas a algumas das num patamar diferente daquele em que se encontra. Olhando necessidades dos nossos associados, estando esta adaptada aos para o panorama nacional, poderíamos talvez ambicionar ter dois modelos de negócio que representamos, grossista e retalhista, atualmente mais uma ou duas empresas como nossas associadas, e colocando os nossos associados o mais próximo possível dos mas dificilmente poderia ser muito mais do principais operadores do mercado no que a que isso. Se por “plano onde estamos” se promoções diz respeito. entender o nível de serviços que prestamos, podemos considerar que sim, que estamos GC – Essa competitividade que refere Podemos repartir em onde deveríamos estar, mas não estamos é, igualmente, possível de verificar nos quatro grandes marcos os acomodados. diversos showrooms promovidos? aspetos decisivos neste FF - De facto. Os showrooms levam já GC - Quais são os principais marcos que quatro anos de existência e são, atualmente, nosso percurso de uma pode destacar como aspetos decisivos uma ferramenta de negócio incontornável, década e por diferentes no percurso feito ao longo destes dez considerados pelos nossos parceiros de ordens de razão: o anos? negócio, de uma forma generalizada, como pagamento centralizado, FF - Podemos repartir em quatro grandes uma mais-valia na sua relação com os nossos marcos os aspetos decisivos neste nosso associados. Repartidos por quatro momentos a atividade promocional, percurso de uma década e por diferentes do ano (Páscoa, verão, Natal Chocolates e os showrooms e as ordens de razão: o pagamento centralizado, Natal Bebidas), estão já catalogados pelas campanhas temáticas a atividade promocional, os showrooms e empresas fornecedoras que neles participam as campanhas temáticas são, atualmente, como “business as usual”. Naturalmente, que são, atualmente, os os nossos grandes pilares. Os dois primeiros teremos que reinventar o modelo de execução nossos grandes pilares” são os alicerces principais da nossa casados mesmos, pois tudo o que não evolui mãe, a Euromadi Ibérica, e que, estagna e tende a definhar. Mas cremos, nomeadamente no que diz respeito à atividade convictamente, que está longe de estar esgotada esta ferramenta promocional, soubemos adaptar à que tão bons resultados tem trazido aos nossos associados e que, realidade do nosso mercado, já no ano em curso, e nos três momentos que já tiveram lugar, leva que o grau de profundidade um crescimento sustentado e a dois dígitos, por comparação com em que negociamos em o ano anterior, ano esse que tinha igualmente já apresentado crescimentos muito interessantes.

Por último, mas não menos importante, as campanhas temáticas específicas, que levamos a cabo desde 2014, com modelos distintos para o universo grossista e retalhista, e que têm, de igual forma, proporcionado resultados deveras interessantes às empresas nossas associadas.

Com algumas readaptações que teremos, forçosamente, que introduzir, nomeadamente no que concerne aos showrooms e às campanhas temáticas, e provavelmente também no próprio modelo utilizado para a negociação da nossa atividade promocional, estes continuarão a ser, e no que à atividade comercial diz respeito, os grandes alicerces da nossa presença no mercado. Mas teremos, seguramente, novidades para o próximo ano.

GC - Como avalia a evolução do retalho nacional ao longo dos últimos dez anos? Seria expectável, aquando do arranque da EuromadiPort, este crescimento significativo do comércio de proximidade que tanto marcou os últimos anos deste sector no nosso país?

FF - O retalho nacional teve que se adaptar a uma nova realidade e mudou, ou evoluiu se quiser, radicalmente, na última década. Lembro-me perfeitamente que, há dez anos, alguns “gurus” da distribuição defendiam que o comércio tradicional estava morto, só que não haviam, ainda, recebido a conta do funeral... Os hipermercados e os grandes espaços comerciais eram o futuro.

De facto, aquando do arranque da EuromadiPort, não seria expectável este crescimento tão significativo do comércio de proximidade, mas a história da Humanidade tem sido feita de

15

REVSEI ENT | 0 2 / 16

n.º41

grandes crises, a que se seguem profundas mudanças. Foi exatamente isto que aconteceu ao retalho nacional nos últimos dez anos. A profunda crise económica que se instalou em toda a Europa, e onde Portugal não foi exceção, sobretudo a partir de 2010, trouxe consigo o emergir de um novo paradigma que alterou, profundamente, a realidade do retalho e, em particular, do comércio de proximidade no nosso país.

Aquando do arranque da EuromadiPort, não seria expectável este crescimento tão significativo do comércio de proximidade, mas a história da Humanidade tem sido feita de grandes crises, a que se seguem profundas mudanças”

GC - O comércio tradicional está mesmo de volta?

FF - Definitivamente. Alguém disse um dia que “tudo é e não é, alternadamente”, mas esta emergência de um novo paradigma, no que à comercialização de bens alimentares diz respeito, levará alguns anos a alterar-se. O velho modelo, que alguns preconizaram como definitivo, de que o consumidor ia uma ou duas vezes por mês a um hipermercado, e “carregava” um carro de compras para um mês ou mais, acabou e, penso, levará alguns anos até voltar, isto se algum dia voltar.

O facto de qualquer um de nós, enquanto consumidor, preferir suprir as suas necessidades alimentares diariamente, ou pouco mais do que isso, e desta forma ter um menor empate de capital, associado à realidade de que, hoje em dia, o comércio de proximidade pratica preços de venda ao nível dos hipermercados, por vezes até mais

agressivos, provocou uma alteração nos hábitos de compra.

Também não é alheio a esta mudança o facto destes pequenos negócios que compõem o comércio de proximidade estarem a ser geridos por um tecido empresarial mais jovem, dinâmico e bem preparado, que optou por estes negócios por iniciativa e decisão próprias, e não como uma segunda escolha ou alternativa a outra qualquer atividade profissional que correu menos bem.

GC - Qual foi a participação da EuromadiPort nessa recuperação deste canal de comercialização?

FF - A participação, ou contribuição, da EuromadiPort nesta recuperação pode dividir-se entre, por um lado, a central ter percebido, atempadamente, esta mudança e nova tendência e ter alertado e munido os seus associados com ferramentas adequadas para que estes pudessem ser proativos, e não reativos, como aliás aconteceu com outros operadores de mercado.

Por outro lado, temos no nosso universo de associados operadores que sempre apoiaram o comércio de proximidade, canal este que, num cenário de crise económica, viu nesses mesmos operadores o apoio e a ajuda necessários para se adaptar e alterar até os seus modelos de negócio, em função dessa nova realidade.

A OUT ST RO/

U

I TEM EV SE

B

16

| 6 TR 01 2 N E 41/ º n.

GC - Continua a haver espaço para crescer no mercado nacional?

FF - Acredito que sim. Cabe a uma estrutura como a EuromadiPort providenciar aos nossos associados os meios de que estes vão necessitar para dar respostas cabais às exigências que o comércio de proximidade vai colocar. Se continuar na senda dos últimos anos e que assenta, basicamente, por continuarmos a ser, como entendo humildemente que temos sido, criativos, dinâmicos, atentos e sempre em modo de escuta ativa, nunca acomodados e, sobretudo, a procurar, incessantemente, soluções para as necessidades que vamos lendo no mercado e que nos venham a ser colocadas pelos nossos associados, pelos clientes deles e, de igual forma, pelo próprio mercado. As nossas grandes “armas” são, sempre foram e, seguramente, continuarão a ser a humildade, a resiliência e a assertividade.

Têm sido desta forma que temos pautado o nosso percurso.

GC - A relação entre o retalho e a indústria é hoje mais cordial e apaziguadora do que noutros períodos? É através do diálogo e transparência que se gera valor acrescentado?

FF - Sem dúvida. Refiro-me sempre à indústria como “parceiros de negócio”, não para que pareça simpático, mas porque, de facto, é assim que concebemos esta relação. Até à data, não nos temos dado mal com esta postura.

Ao fim e ao cabo, todos (associados, indústria e a própria EuromadiPort) ambicionamos o mesmo: vender mais e com rentabilidades que, no mínimo, permitam manter os negócios saudáveis e ativos. Nesse sentido, o diálogo e a transparência são ferramentas essenciais para alcançar esses desígnios. Compete à EuromadiPort dinamizar e potenciar relações “win-win” entre associados e parceiros de negócio. É essa a nossa missão.

Alguma indústria pagou, e paga ainda hoje, a fatura de um mercado altamente concentrado, sem grande paralelo no resto da Europa, e que não contribui para uma relação saudável entre os diversos operadores de mercado. Tardou para que alguns parceiros de negócio reconhecessem a mais-valia que a EuromadiPort, e os associados que representa, pode aportar para as suas empresas.

Atrevo-me a dizer que qualquer empresa fornecedora que deseje ter uma operação equilibrada no mercado nacional tem, forçosamente, que manter uma relação comercial estável e de proximidade com a EuromadiPort e os seus associados, como contraponto à concentração atrás mencionada e que é do domínio geral.

GC - O que seria um bom fecho de exercício para este ano festivo?

FF - Tendo em conta os resultados dos anos anteriores, se mantivermos o nosso desempenho acumulado a setembro, o melhor mês de sempre da nossa história (e prevemos que outubro seja igualmente muito bom), acabaremos o ano do nosso décimo aniversário a crescer pelo quinto ano consecutivo, o que é um fator altamente motivante e encorajador, mas que, simultaneamente, representa um enorme desafio para os anos seguintes.

Se, ao mesmo tempo, e aqui levanto um pouquinho o véu, conseguirmos, como acredito que conseguiremos, colocar em

funcionamento, até ao final do ano, o EuromadiLogis, projeto logístico que visa dotar os nossos associados de uma ferramenta essencial e numa área em que estes são, atualmente, menos eficientes, poder-se-á dizer que fecharemos a nossa primeira década de atividade com chave de ouro. E acreditamos, piamente, que assim será.

Ministro da Economia presente na convenção GC - Como é que assinalaram esta efeméride dos primeiros dez anos em funcionamento?

FF - Não somos de grandes festas. Somos mais de trabalho, razão pela qual nunca comemorámos nenhum dos anteriores nove anos de existência. Mas uma década é uma década e entendemos que, nesta data muito especial, deveríamos fazer algo de diferente.

Assim, comemorámos o nosso décimo aniversário junto daqueles com quem, e para quem, trabalhamos diariamente, os nossos associados, que são, afinal, a nossa principal razão de existência. Mas também com os nossos parceiros de negócio, sem os quais não seria possível realizar o percurso que temos realizado, e com um conjunto de associações, federações e outras entidades que dão apoio e suporte à nossa atividade. Realizámos um evento que se repartiu por três momentos distintos: uma pequena sessão de trabalho, ligeira e pouca maçuda, e onde abordámos alguns temas pertinentes e relevantes desta atividade, além de falarmos um pouco do nosso percurso nesta primeira década de exercício e como nos projetamos para os anos mais próximos, a que se seguiu um jantar, finalizado com um concerto com um nome incontornável do panorama musical português: Rui Veloso. Contámos ainda com a presença do ministro da Economia, Manuel Caldeira Cabral. Cremos que, desta forma, comemorámos, condignamente, uma década de existência.

18

RO

UB ARBRO/OUT T N TEM

E SE IM2016 | L A 1/

Desperdício alimentar luta todos

º4 n.

uma

de

TEXTO Patrícia Santos Fernandes FOTOS D.R.

Todos os anos, um terço dos alimentos de todo o mundo perde-se ou é desperdiçado. Três mil milhões de pessoas seriam alimentadas por esse volume de alimentos desaproveitados. Em 2014, a União Europeia definiu o ano de 2020 como uma meta para a redução em 50% do desperdício alimentar. Uma meta de seis anos que pretende minimizar um problema de grande dimensão que afeta o mundo e tem vindo a ser relegado para segundo plano. A Assembleia da República declarou o ano de 2016 como o “Ano Nacional de Combate ao Desperdício Alimentar”, uma luta de todos e que é cada vez mais divulgada.

O desperdício alimentar é uma realidade dos nossos Movimento Refood dias. Com uma dimensão considerável, representa um O movimento Refood é um exemplo disso mesmo. Oficialmente problema à escala global e para o qual é necessário lançado em 2011, conta atualmente com 25 núcleos, 900 parceiros encontrar soluções e estratégias que o solucionem e mais de quatro mil voluntários que todos os dias dão um novo ou, pelo menos, minimizem. Sendo esta uma responsabilidade destino a alimentos que outrora iriam acabar nos contentores de de todos, parece urgente que se unam esforços que consigam lixo. O movimento Refood, através dos voluntários que diariamente melhorar a cadeira alimentar de forma a que se torne mais eficiente, disponibilizam algumas horas do seu dia, encarrega-se de recolher reduzindo os custos económicos, sociais e ambientais causados junto dos parceiros os seus excedentes. Após a recolha, o centro pelo desperdício alimentar. Segundo dados da APED, Associação de operações divide a comida em embalagens familiares que são Portuguesa de Empresas de Distribuição, 89 milhões de toneladas posteriormente distribuídas por todos aqueles que necessitam desta de alimentos são desperdiçados anualmente na Europa. 42% ajuda. Sonae, Jerónimo Martins, Auchan ou Lidl são alguns dos do desperdício provem do sector doméstico e 20% do lixo que parceiros deste movimento. geramos é comida.

Se no caso do movimento Refood o combate ao desperdício O conhecimento e consciencialização por parte dos consumidores alimentar pode ser visto como uma forma de ajuda social, esta luta portugueses sobre esta matéria tem vindo pode ser vista também como uma oportunidade a aumentar consideravelmente nos últimos de negócio. tempos. Recentemente, um estudo intitulado como o “Primeiro Grande Inquérito sobre GoodAfter Sustentabilidade em Portugal”, promovido Como o deu a conhecer a GoodAfter, um novo pela Missão Continente, com a coordenação conceito de supermercado que já se encontra científica do Instituto de Ciências Sociais em funcionamento entre nós. Para compreender da Universidade de Lisboa, revelou que, no a essência deste novo supermercado é preciso Aproveite a casca para fazer que diz respeito ao desperdício alimentar, primeiro compreender a distinção entre uma deliciosa geleia. É só os portugueses estão cada vez mais “consumir até” e “consumir de preferência juntar água e açúcar. informados, conscientes e preocupados em antes de”. A GoodAfter centra-se neste último combater esta questão. Dicas sobre grupo. Os bens alimentares que nos seus conservação dos alimentos, dosear rótulos dizem “consumir de preferência antes as quantidades de cada refeição, de” podem ser consumidos após esta data sem reutilizar as sobras para outras que a saúde e bem-estar dos consumidores seja refeições ou levar para casa as sobras de uma afetada. A GoodAfter é, assim, o primeiro supermercado português refeição feita em restaurante são algumas das a comercializar estes produtos a um preço bastante aliciante (ver técnicas mais apontadas pelos inquiridos no peça à parte nesta edição). seu combate ao desperdício. Os consumidores revelam ainda que a restauração e os APED retalhistas devem também contribuir, A APED também tem desempenhado um papel fundamental neste doando a instituições de caridade as tema. Com mais de 20 anos de existência, a associação que se suas sobras ou os alimentos que se dedica a defender, promover e estudar o sector da distribuição tem, encontram danificados e perto do seu em conjunto com os seus parceiros, ajudado a combater e promover prazo de consumo preferencial. Nos esta causa. “Evitar e combater o desperdício alimentar deve ser últimos dois anos os portugueses, um desígnio de todos os sectores. A distribuição não é exceção e em conjunto com as associações e a APED, e os seus associados, têm uma contribuição fundamental os projetos especializados, doaram nesta matéria. Por um lado, porque as empresas do sector interagem produtos alimentares a mais com todos os intervenientes ao longo da cadeia de valor. Por outro, de 600 instituições porque a sustentabilidade é particulares.

Em uma das suas bandeiras e a 2014 o valor eficiência um dos seus princípios global de de gestão quotidiana. O bens doados sector tem vindo a trabalhar ultrapassou nesse sentido, apostando em os 20 estratégias internas e em toda milhões de a linha, desde a relação com Guardadas em separado, euros. No ano passado produtores à comunicação com duram mais tempo! os bens alimentares consumidores, para mitigar doados originaram mais de seis milhões as consequências sociais, de refeições. ambientais e económicas do Em Portugal, cerca de 17% da produção alimentar é desperdício alimentar. Entre desperdiçada todos os anos. Um milhão de alimentos são perdidos outras iniciativas, a APED ou desperdiçados, o equivalente a 97 quilogramas por habitante. É formalizou com a Câmara ainda de considerar que 50 mil refeições acabam diariamente no Municipal de Lisboa um protocolo de cooperação, que visa uma lixo dos restaurantes de todo o país. Considerando que 27,5% da atuação concertada entre ambas as entidades para sensibilização população vive em risco de pobreza, estes valores são alarmantes. e promoção da crescente consciência da A crescente informação sobre o problema tem tornado a luta ao responsabilidade social no âmbito da prevenção desperdício mais eficaz. Aliando ao desperdício realizado por parte e combate do desperdício alimentar”, explica Ana 19 dos restaurantes a crescente preocupação da população portuguesa Isabel Trigo Morais, diretora geral da APED. por esta causa, alguns projetos interessantes têm vindo a ganhar Com o Ano Nacional de Combate ao Desperdício forma.

Alimentar a chegar ao fim, a APED faz um balanço

MELÃO

BANANAS

ALIMENTA

R

n.º41/2016 | SETEMBRO /

positivo, promovendo o insígnias que operam em Portugal. O Pingo Doce, insígnia do Grupo combate ao desperdício Jerónimo Martins, é exemplo disso. Segundo fonte oficial do Pingo alimentar com base em Doce, durante o primeiro semestre deste ano, a insígnia, ao doar a três níveis distintos de instituições bens que não reuniam todas as condições para serem intervenção, a montante, comercializados, já apoiou em géneros alimentares o equivalente a na operação e a jusante. mais de 7,5 milhões de euros. A Jerónimo Martins foi, no início de Quando perder a textura crocante e estaladiça, pode “A montante, procura 2016, condecorada com o galardão “Environmental and Corporate torrá-lo e ralá-lo. Se juntar criar sinergias com a Sustainability” nos European Business Awards 2015/2016. Esta um ramo de salsa e alho, produção para reduzir o distinção atribuída pelo seu papel no combate ao desperdício fica óptimo! desperdício dos produtos alimentar vem reconhecer os esforços dedicados à causa. “O Pingo alimentares desde a sua Doce combate ativamente o desperdício alimentar, quer por via da origem. Aqui, a aposta contínua melhoria da eficiência das suas operações, quer através tem vindo a ser feita ao do encaminhamento para instituições de solidariedade social de nível do planeamento, todos os alimentos que se encontram em condições de segurança do acondicionamento e conservação, do fornecimento com base alimentar adequadas para serem consumidos, mas que não são na proximidade, do doseamento mais racional e da incorporação passíveis de serem vendidos. As equipas das lojas asseguram de produtos alimentares não calibrados na cadeia de valor. No diariamente o processo de seleção destes produtos para serem que respeita à operação, a procura de eficiência e otimização recolhidos pelas próprias instituições. Todas as entidades são de processos diversos desde a área da logística e operação - ao instituições particulares de solidariedade social que apoiam públicos nível da gestão de stocks, da oferta personalizada, da melhoria da carenciados e com quem as lojas Pingo Doce estabelecem contacto eficiência da cadeia de frio - à área do consumidor com aposta em localmente. Adicionalmente, o Pingo Doce integra os chamados campanhas de sensibilização. A jusante, a comunidade é o enfoque e procura Rodelas seCas de laranja são muito decorativas. Corte a laranja finamente Coloque CasCas bem secas de citrinos em pequenos sacos redistribuir os bens alimentares, produtos e seque-a. Coloque as rodelas numa grelha, com um tabuleiro por baixo, e misture-as com três ou quatro cravos-da-índia. São um bom e leve ao forno a 60ºC cerca de seis horas. Arrefeça bem antes de usar. remédio contra traças em gavetas, roupeiros e despensas. aptos para consumo e no cumprimento das regras de segurança alimentar, para instituições que possam fazê-los chegar a quem precisa”, explica a diretora geral da associação.

O objetivo da União Europeia em reduzir Congelar Evitar o desperdício o desperdício em 50% até 2020 é visto Lave bem os citrinos, retire-lhes começa com pequenos a parte vidrada da casca com um pela APED como ambicioso, mas real gestos que podem pelador (descascador) e reserve no congelador. Use para aromatizar e exequível. Na brochura lançada este produzir grandes bebidas, caldas de açúcar, ano, “Na Medida Certa – a APED na sobremesas ou até arroz. resultados. As cascas dos citrinos não precisam Prevenção do Desperdício Alimentar”, de acabar no lixo. Saiba a associação faz não só um resumo das como torná-las úteis ações já efetuadas pelas insígnias da moderna distribuição como apresenta ainda soluções concretas para potenciar 10% das emissões de gases Com efeito de o esforço que tem vindo a ser feito. estufa pRovêm da pRodução “Entre as propostas contam-se apostar de alimentos que nunCa seRão Consumidos. 20% do nosso lixo num enquadramento legal que promova desidratar é Comida, RefeRe o movimento a desburocratização do processo de www.zeRodespeRdíCio.pt.

Ligue o forno a 130ºC. Espalhe as cascas de citrinos (só a parte vidrada) vamos ajudaR a mudaR doações; alterar o enquadramento fiscal, sobre um tabuleiro de forno forrado estes númeRos! até ao momento penalizador, no sentido com papel vegetal e polvilhado com açúcar em pó. Polvilhe levemente as de potenciar o empenho das empresas na cascas de citrinos com açúcar em pó e leve ao forno cerca de uma hora ou prevenção; clarificar e reforçar a distinção até estarem desidratadas. Use para aromatizar açúcar ou pratos de carne entre “data limite de consumo” e “data Cristalizar ou de peixe.

Corte as cascas de citrinos em tiras de durabilidade mínima”; encontrar com 5 a 10mm e ponha-as de molho em água fria durante dois a três dias, espaço no mercado para produtos não mudando a água três a quatro vezes calibrados ou com calibres fora da norma; ao dia. Retire, escorra e meça as cascas, colocando-as num tacho. Por investir em campanhas de sensibilização cada medida de cascas, junte uma de água e duas de açúcar. Ferva em lume aromatizar dirigidas a todos os intervenientes da muito brando até as cascas estarem Espete cascas (só a parte vidrada) cadeia alimentar”, acrescenta Ana Isabel bem macias e a calda ter reduzido de limão, tangerina, toranja, laranja para cerca de um terço. Retire-as ou lima, ou uma mistura de várias, Trigo Morais. com uma escumadeira e deixe-as em espetos compridos de madeira.

PÃO

reaproveite...

a escorrer de um dia para o outro sobre uma rede. Passe-as por açúcar e guarde em frascos bem vedados ou mergulhe-as em chocolate negro previamente derretido em banho-maria.

20

O retalho e o desperdício alimentar Segundo dados da Comissão Europeia, e referentes ao ano de 2010, 5% do desperdício tem origem no sector do retalho. Este sector de atividade tem vindo a demostrar-se não só cada vez mais preocupado em combater este problema como em alertar os consumidores para um consumo mais responsável. Iniciativas de combate ao desperdício são cada vez mais uma constante por parte das

ALIMENTA n.º41/2016 | SETE

R

Introduza-os em garrafas ou frascos de vidro e encha-os com vinagre previamente aquecido. Tape bem e deixe em infusão durante alguns dias.

Use para temperar saladas.

“legumes feios”, anteriormente deixados nos campos e que compra a produtores agrícolas, nas sopas e refeições-prontas comercializadas nas suas lojas e restaurantes. Neste âmbito, só nos dois últimos anos, foram incorporadas mais de 3.400 toneladas de legumes.

Por outro lado, foram vendidas mais de 14.300 toneladas destes

PUB

produtos não só na oferta de 4.ª gama de vegetais previamente cortados e embalados para saladas e sopas da marca própria do Pingo Doce, mas também a um preço de desconto nas lojas cash & carry do Recheio”, explica fonte oficial do Pingo Doce. Para além do trabalho impulsionado pelas lojas, a empresa de distribuição trabalha ainda ativamente com instituições que partilham o Jerónimo Martins reconhecido mesmo objetivo. Em 2011, internacionalmente pelo o Pingo Doce tornou-se combate ao desperdício alimentar em Portugal parceiro do movimento Zero Desperdício desenvolvido pela O Grupo Jerónimo Martins foi Associação DariAcordar. À distinguido internacionalmente semelhança do movimento pelo seu combate ao desperdício Refood, do qual também é um alimentar em Portugal com um “Ruban d’Honneur” na categoria de “Award ativo parceiro, o movimento for Environmental and Corporate Zero Desperdício preocupaSustainability” dos European Business se também em encaminhar Awards 2015/2016. para instituições sociais, ou O grupo retalhista português foi eleito públicos mais carenciados, entre 678 entidades por um painel de alimentos que acabariam por jurados constituído por líderes políticos, empresariais, académicos, bem como ser desperdiçados. por empreendedores, num prémio que O Continente constitui outro considera as operações de negócio num exemplo da preocupação contexto social, cultural e económico. e atuação das insígnias de No âmbito do projeto “Combate ao distribuição.

Nádia Reis, Desperdício Alimentar em Todas as diretora de ativação, relações Frentes” em Portugal, a Jerónimo Martins integrou vegetais não públicas e responsabilidade normalizados, que eram anteriormente social da insígnia da Sonae, deixados nos campos, nos seus afirma que, “o Continente produtos processados. Para este conta, há mais de uma década, propósito, foi desenvolvido um com uma equipa especializada, processo de compra aos fornecedores que monitoriza o desperdício destes artigos para a sua introdução nas receitas existentes na área de negócio e desenvolve continuamente de Meal Solutions do Pingo Doce, os processos que o permitam tendo sido incorporadas mais de 3.400 minimizar.

O correto toneladas nos dois últimos anos. manuseamento dos produtos, Foram vendidas mais de 14.300 a implementação de processos toneladas destes produtos não só a céleres de escoamento de um preço de desconto nas lojas cash & carry do Recheio mas também stocks e a otimização de na oferta de 4.ª gama de vegetais formatos de exposição de frio previamente cortados e embalados para e quente são apenas alguns saladas e sopas da marca própria do exemplos de ações que evitam Pingo Doce, assumindo ainda o grupo a deterioração precoce dos português a “prática consistente de alimentos”. doação, a instituições de solidariedade social em Portugal, de produtos Paralelamente, as lojas alimentares que, encontrando-se perto Continente doam, diariamente, do fim da validade ou que não possam a cerca de 600 instituições ser comercializados, cumprem todos os de solidariedade social e critérios de segurança alimentar”. instituições de apoio e recolha de Em 2014 e 2015, este apoio chegou animais locais, bens alimentares a 600 instituições e representou cerca de 17.500 toneladas de géneros excedentes e mercadorias alimentares equivalentes a um valor que, estando comercialmente superior a 29 milhões de euros. desvalorizadas (por exemplo, Os European Business Awards com algum defeito de envolveram mais de 32 mil empresas embalagem), se encontram de 33 países este ano, o que representa um aumento de 33% face ao ano em ótimas condições de passado e constitui um recorde nesta consumo. “Consideramos este competição que já vai na sua nona tema prioritário, pois estamos edição. conscientes de que podemos criar efeitos positivos, quer junto dos nossos fornecedores, quer junto dos consumidores. No Continente, grande parte do desperdício é gerado pela quantidade de produtos que se aproximam do fim da data de validade ou pela deterioração da embalagem e etiquetagem. Em ambos os casos, estes produtos estão em ótimas condições de consumo, mas, não podendo ser comercializados, são

Molho de soja Japonês, só com ingredientes naturais!

22

AR BRO ENSTETEMBRO/OUTU M I AL41/2016 | diariamente .º

disponibilizados para consumo interno dos colaboradores ou doados a instituições de cariz social. Este trabalho de reaproveitamento e de redistribuição de alimentos remonta já a 1994”, acrescenta.

Com vista à redução do desperdício, o Continente adotou também processos de redução do preço dos produtos (até 50%) com aproximação do fim de validade, seja através das etiquetas rosa ou de outros tipos de ações de redução do preço, sendo a segurança alimentar sempre garantida.

Para a diretora de responsabilidade social do Continente, a posição de liderança dos retalhistas, bem como o contacto direto com todos os intervenientes da cadeia de valor, confere-lhes uma responsabilidade acrescida neste tema. E se o desperdício alimentar está frequentemente associado ao consumo responsável, os hábitos de compra dos portugueses tendem cada vez mais a refletir essa preocupação. “Procuramos sensibilizar os consumidores para um consumo consciente. O Continente assumiu essa responsabilidade através da Missão Continente, que tem procurado passar a mensagem de que o importante é fazer compras de acordo com as necessidades do agregado familiar.

Isto reflete-se não tanto no valor, mas sim no perfil das compras e a prova disso é que, a frequência de compras aumentou nos últimos anos, mas baixou o volume de compras por transação” Missão Continente distribui 500 mil guias para combater o explica Nádia Reis. desperdício alimentar “Estamos muito satisfeitos com o trabalho que temos A Missão Continente, marca agregadora desenvolvido no combate das iniciativas de responsabilidade social do Continente, vai distribuir 500 ao desperdício alimentar. mil Guias de Combate ao Desperdício Em 2015, estabelecemos Alimentar na rede de lojas Continente, parcerias com a Associação até final de 2016. Guias que pretendem DariAcordar e com a sensibilizar os portugueses para a adoção Refood, no sentido de de comportamentos responsáveis, que podem contribuir para reduzir o encaminhar os excedentes desperdício, mas também para aumentar de produtos confecionados os níveis de poupança das famílias. para as famílias Nos documentos podem encontrar-se carenciadas. Ainda em dicas e sugestões para a construção da lista de compras e de conservação dos 2015, doámos 1,1 milhões alimentos e ainda informação sobre o de refeições a mais de 600 esforço que o Continente desenvolve instituições e produtos para reduzir o desperdício ao longo da sua para animais no valor de cadeia de valor. Um esforço que começa 1,2 milhões de euros. Em na origem - junto dos produtores, através do planeamento de campanhas, e se 2016, o Continente lançou estende aos lineares e às embalagens. o projeto ‘Transformar.te’, De acordo com José Fortunato, presidente constituído por uma equipa da Missão Continente, “enquanto líder multidisciplinar, com o do retalho alimentar em Portugal, o Continente sente a responsabilidade objetivo de combater o de intervir no combate ao desperdício desperdício alimentar alimentar. Para esse efeito, procura em todas as frentes.

O otimizar a cadeia de valor com os seus projeto complementa o parceiros e promover iniciativas, através esforço de redução da da Missão Continente, que contribuam para o desenvolvimento sustentável da quebra, procurando darsociedade portuguesa, como é o caso lhe valor, e está alinhado deste guia que agora lançamos”. com a estratégia de n

responsabilidade social da marca. Tem um largo espetro de atuação, estruturado em estratégias de redução do desperdício, atuando ao nível dos processos, de reutilização do mesmo, dandolhe essencialmente um valor social e ambiental, ou de reciclagem (interna ou externa) dos produtos em quebra, numa lógica de economia circular”, conclui.

Também o Grupo Os Mosqueteiros, com a sua principal insígnia Intermarché, tem estado alerta sobre o assunto. Cerca de 95% das vendas do Intermarché correspondem à área alimentar, sendo por isso de extrema importância combater o flagelo que é o desperdício. O grupo francês, que comemora este ano 25 anos de presença em Portugal, comprometeuse a reduzir o desperdício alimentar em 50% até 2025. Para Vasco Simões, administrador do Intermarché, este desafio é concretizável. “A diminuição do desperdício é algo gradual e no Intermarché temos conseguido fazê-lo, facto que é corroborado por uma racional gestão de stocks.

Para além disso, o envolvimento em compromissos solidários, que se encontram inseridos na política de desenvolvimento sustentável do grupo, algo em que temos apostado cada vez mais, tem sido uma âncora fundamental para a diminuição do desperdício alimentar. Até ao momento, consideramos que o balanço na área do desperdício alimentar é muito positivo e que, cada vez mais, os nossos clientes estão sensíveis a esta. Acreditamos que a meta estabelecida é possível. Essa vontade tem motivado a insígnia, através dos seus aderentes, a montar uma autêntica guerra ao desperdício.

Para isso, existe uma crescente valorização de boas práticas, nomeadamente com a celebração de protocolos com associações de ajuda alimentar, a doação de produtos a associações locais e ainda a venda a um preço reduzido de produtos próximos do fim da validade”, detalha Vasco Simões.

Custo elevado O interesse dos retalhistas na temática é uma realidade cada vez mais palpável. Os Sabia que as cascas e as cabeças do retalhistas, nacionais camarão fazem um caldo delicioso?

Basta colocá-las num tacho com água ou internacionais, a ferver durante 15 minutos e juntar unem cada vez mais alho, cebola, sal, pimenta, salsa ou esforços para um ervas aromáticas. Depois, coa-se pelo fim que é desejável passador e está pronto! por todos. O Jumbo, integrado no Grupo Auchan, orgulha-se de desde 2012 incluir o combate ao desperdício como um papel crucial na sua estratégia.

Os indicadores revelam uma redução contínua do desperdício, sendo que no primeiro semestre do ano o desempenho do Jumbo nesta área melhorou cerca de 5% face ao período homólogo. Um problema ambiental e social de grande dimensão, o desperdício alimentar constitui também um custo elevado para as insígnias, quer na não realização da venda do produto, que previamente já foi pago ao fornecedor, quer na gestão do produto como resíduo.

Alexandra Madeira, responsável de ambiente do Jumbo, destaca

CAMARÃO

24

RO UB TA UT /O S O R I B

V SETEM RE | T N 2016

E .º41/ n

“A “click and

collect store” da

primeiropasso para a um de existência ponto de venda físico” éo

TEXTO Carina Rodrigues FOTOS Sara Matos

No ano eleito pela Assembleia da República como de combate ao desperdício alimentar, surge a GoodAfter, o primeiro supermercado português enquadrado neste eixo, ao oferecer produtos que se encontram perto da data preferencial de consumo. A plataforma online comercializa estes bens alimentares e não alimentares com a total garantia de segurança, com descontos até 70%. Chantal de Gispert, cofundadora da GoodAfter. com, explica que o objetivo é despertar e consciencializar as pessoas para a necessidade de comportamentos de consumo ambientalmente mais responsáveis, que permitam uma redução do volume de resíduos alimentares, tendo por base a explicação da diferença entre “consumir até” e “consumir de preferência antes de”. Só num único mês, através da GoodAfter, os portugueses ajudaram a evitar o desperdício de mais de 3,5 toneladas de bens alimentares e não alimentares.

Grande Consumo - A GoodAfter é o primeiro supermercado português que combate o desperdício alimentar. Como surgiu esta ideia?

Chantal Gispert - A ideia de criar a GoodAfter.com surgiu quando nos apercebemos de que era possível, e um sucesso em alguns países nórdicos, a comercialização de produtos com o prazo de consumo “Consumir de preferência antes de” e que, como tal, deveria também ser possível aqui. Acreditámos então que, até por causa da situação económico-financeira de Portugal, seria uma boa opção explorar a possibilidade de se dar mais um ciclo de vida àquele tipo de produtos e passar para as pessoas a possibilidade de os consumir com elevados descontos.

Estamos a dar uma nova vida aos produtos alimentares e não alimentares que têm o prazo “Consumir de preferência antes de” e que já não têm espaço de prateleira nos supermercados tradicionais e cujo destino seria muito possivelmente o lixo.

Supermercado de produtos perto do fim da data de validade oferece descontos até 70%

GC - O ano de 2016 foi eleito pela Assembleia da República como o ano de combate ao desperdício alimentar. A GoodAfter tem desempenhado um papel crucial nesta luta?

CG - O nosso papel na luta contra o desperdício de bens alimentares e não alimentares centra-se sobretudo em sensibilizar a população para o facto de que não há qualquer problema no consumo de produtos com o tipo de prazo “Consumir de preferência antes de”, além dos muitos produtos de fim de linha e obsoletos que nada têm a ver com o prazo de validade e são desperdiçados. É importante que as pessoas tenham a noção disto e tomem ações no sentido de evitar o desperdício deste tipo de produtos.

A GoodAfter.com é o primeiro supermercado português que combate o desperdício alimentar, oferecendo produtos que se encontram perto da data preferencial de consumo.

A plataforma, que estará também disponível para o mercado espanhol, comercializa bens alimentares e não alimentares que se encontram perto do fim da data de consumo preferencial, com a total garantia de segurança alimentar e podendo, por isso, ser comercializados a preços mais vantajosos. Os produtos vão desde bens alimentares, como enlatados e conservas, a produtos não alimentares como champôs, amaciadores, produtos de limpeza, entre outros. Os bens podem ser adquiridos com oportunidades de poupança até 70%, em comparação com os preços praticados nos tradicionais supermercados (online e offline).

Este projeto de origem portuguesa permite reduzir o desperdício alimentar, os resíduos e poluição relacionados com a sua eliminação.

A plataforma logística encontra-se em Vila do Conde, onde é feito o armazenamento e o “picking” dos produtos. A atividade conta com a aprovação da Direção Geral de Alimentação e Veterinária (DGAV) e é do conhecimento da Autoridade de Segurança Alimentar e Económica (ASAE).

Só durante o mês de junho, os portugueses ajudaram a evitar o desperdício de mais de 3,5 toneladas de bens alimentares e não alimentares através desta plataforma. Os produtos de mercearia lideram os tipos de bens mais procurados, tanto em número de unidades como em volume de faturação. Seguem-se os bens da categoria beleza e higiene, seguidos pela categoria saúde e bem-estar.

GC - Iniciaram este projeto há cerca de três meses. Que balanço se pode fazer destes meses de atividade?

CG - O balanço dos primeiros meses de existência da GoodAfter.com é bastante positivo. Neste primeiro período, conseguiu-se evitar o desperdício de mais de cinco toneladas de produtos alimentares e não alimentares. Sentimos que a recetividade ao projeto tem sido bastante positiva e que quem se regista na plataforma, por norma, acaba por voltar a encomendar. Mais de seis mil pessoas registaram-se no nosso site.

marca que continua a operar apenas com as encomendas online. Para quando uma loja física?

CG - A “click and collect store” da GoodAfter.com é o primeiro passo para a existência de um ponto de venda físico. Está a funcionar como um teste e, apesar de ser muito recente, a recetividade tem sido positiva. Sabemos que, para uma parte da população, a compra online ainda não faz parte dos seus hábitos correntes e a existência deste ponto de recolha físico ajuda a desmistificar esse processo.

GC - Um estudo recente revela que os portugueses estão cada vez mais preocupados com o desperdício alimentar.

Essa preocupação reflete-se nas compras que fazem?

CG - Acredito que sim e isso é também reflexo do número de registos na GoodAfter.com e na quantidade de produtos que já foram encomendados.

Existe uma consciencialização cada vez maior para o tipo de produtos que são consumidos, para a questão da pegada ambiental, para a poupança e tudo isto se reúne na GoodAfter.com

GC - Atualmente atuam em Portugal Continental e Espanha. Chegar às ilhas ou alcançar expansão europeia está nos planos ou não é viável tendo em conta os prazos dos bens e os custos da distribuição?

CG - A questão dos custos de distribuição é bastante relevante, mas tudo dependerá de como o negócio for crescendo. Neste momento, estamos focados em Portugal Continental e em Espanha e analisamos a possibilidade de nos expandirmos para as ilhas, sendo que a expansão europeia não faz ainda parte dos nossos planos, pelo menos a curto prazo.

GC - Os portugueses estão preparados para este tipo de negócio? Ou seja, estão já consciencializados da diferença entre “Consumir até” e “Consumir de preferência antes de”? Como tem sido a aceitação do mercado?

CG - Neste ponto, acredito que ainda existe algum trabalho de sensibilização que tem e deve ser feito, pois uma parte das pessoas ainda estranha esta questão dos prazos de validade. É muito importante que percebam que o tipo de produtos com a validade “Consumir de preferência antes de” pode ser consumido após essa data expirar e que a sua saúde não fica comprometida. Este processo de sensibilização é contínuo e não é de um dia para o outro que se faz. Cabe também aos prescritores e decisores desta área ajudarem no processo de sensibilização e desmistificação.

GC – Recentemente, a GoodAfter inaugurou uma “click and collect store” no Porto, um ponto de recolha físico da

GC - Todos os vossos produtos são fornecidos diretamente pelos fabricantes. Como funciona todo o processo? Os fabricantes mostraramse “acessíveis” a esta ideia?

CG - Sim, para os fabricantes acaba também por ser bastante benéfico pois têm a possibilidade de comercializar produtos que, de outra forma, iriam ser desperdiçados e para o lixo, pois não têm lugar nos tradicionais pontos de venda. É importante reforçar que na GoodAfter.com não comercializamos apenas produtos com o tipo de prazo “Consumir de preferência antes de”, mas também produtos de fim de linha e obsoletos que, por vários motivos, por exemplo, pelo “rebranding” do packaging, deixam de ser comercializados. Todos estes produtos podem 25 ser consumidos e, se puderem ser adquiridos com descontos até 70%, ainda melhor.

ENTRE

VIST

n.º41 /2016 | SET EMB

26

BRO FIRA UTU A O/O R B OG ETEM

| S INº4F 016 1/2 n.

3.300 milhões

de toneladas de

89 milhões

toneladas de alimentos

são libertadas por ano na produção de alimentos desperdiçados

são desperdiçadas anualmente na Europa = 179 kg/per capita

produzidos no mundo perde-se ou é desperdiçado a cada ano

42%

1 /3 dos alimentos

3.000 milhões de pessoas

seriam alimentadas por esse volume

do desperdício

vem do sector doméstico

5%

do desperdício

vem do sector do retalho

Em 2015, a distribuição portuguesa doou produtos alimentares equivalentes a

6 milhões de refeições

17%

da produção alimentar anual em Portugal é desperdiçada

24%

da superfície arável

da Terra, da água e dos fertilizantes são usados para produzir bens alimentares que são desperdiçados

1 milhão

de toneladas de alimentos são perdidos ou desperdiçados por

ano = 97kg por pessoa

10,9%

O consumo de água envolvido permitiria cobrir as necessidades de água em todas as casas durante

1 ano

da população portuguesa vive em situação de privação material (2013)

27,5%

da população portuguesa está em risco de pobreza (2014) Fonte: APED

27 I

28

PAUBRO T CA OU O/

DE EMBR A 16 | SET M E 20

T .º41/ n

A

“guerra” frescos dos

Os produtos frescos têm um enorme impacto no desenvolvimento do imenso mercado de bens de grande consumo e representam mais de metade da cesta de compras.

Parte assinalável da recuperação do sector dos Fast Moving Consumer Goods (FMCC) deve-se a estas categorias, que ganham peso nos modelos de negócio da grande distribuição e se convertem num elemento central das suas estratégias e num claro fator de diferenciação. Continente, Minipreço, Auchan, Lidl, Intermarché, todos procuram conquistar quota de mercado nos frescos. A distribuição moderna já ganhou a “guerra” face aos especialistas (frutarias, peixarias, talhos e padarias), ao concentrar, de acordo com a Nielsen, 81% das vendas destes produtos em 2015. Contudo, a médio trecho, poderá enfrentar uma nova batalha, protagonizada pela concorrência gerada pelo canal online, que obrigará estes operadores a não só ter que gerir os seus lineares, como também ser competitivos nas suas próprias operações de comércio eletrónico. Na vizinha Espanha, por exemplo, a Amazon Fresh ganha corpo.

TEXTO Carina Rodrigues FOTOS Shutterstock

Os frescos (a par da higiene do lar) foram os principais impulsionadores do mercado de FMCG nos primeiros nove meses do ano, com um aumento de 1%, segundo os dados do estudo Marcas+Consumidores da parceria Centromarca-Kantar Worldpanel. O crescimento nos frescos está ligado à atividade promocional e traduz o maior investimento do retalho nesta categoria, que é também cada vez mais promovida.

Dentro dos frescos, a pastelaria foi a grande dinamizadora, com um crescimento de 8,4% entre janeiro e setembro. Já as proteínas apresentaram-se em contraciclo, com a queda de 1,5% na carne e 1,2% no peixe e marisco, que a Kantar atribui à forte atividade promocional no âmbito dos congelados, motivo para uma transferência do consumo.

Efetivamente, os consumidores portugueses são, de acordo com

isso, o preço limite que os consumidores estão dispostos a pagar é atingido mais facilmente, razão pela qual abdicam da compra nesta categoria”, analisa António Resende, diretor comercial de frescos da Jerónimo Martins.

Diferenciação Não é por isso de estranhar que os frescos tenham vindo a ser uma forte aposta da distribuição moderna, que continua a ganhar terreno aos outros canais. “Não há especialistas na área dos frescos. Todos têm acesso a todos os artigos, o que nos diferencia e fideliza é a manutenção dos padrões de qualidade, serviço e preço”, analisa Aníbal Marques. “É necessário investimento permanente na manutenção da cadeia de abastecimento, rapidez de colocação no ponto de venda, cadeias de frio, pouco manuseio, apresentar novidades e soluções e praticá-las a baixo custo”.

Assinalese que 30% da faturação do Grupo Auchan é feita com os produtos frescos.

Em 2015, 84,4% das vendas de peixe (mais 1,9 pontos percentuais), 82% das vendas de frutas e legumes (mais 0,2 pontos percentuais), 80,5% das vendas de talho (mais 1,6 pontos percentuais) e 70,3% das vendas de padaria e pastelaria (mais 2,3 pontos percentuais) foram feitas nas lojas da moderna distribuição, segundo os dados da a Nielsen, especialmente atraídos pela variável preço (77%), Nielsen. O Minipreço, por exemplo, encontra-se a crescer “muito mas também pelos produtos com ingredientes saudáveis (62%), acima do mercado” em frutas e verduras e em padaria e pastelaria. onde se inscrevem os frescos. Até porque, como nota Aníbal “A remodelação que estamos a fazer no nosso parque de lojas, Marques, diretor de produtos frescos do Grupo Auchan, os com a introdução dos conceitos Minipreço Market e Minipreço produtos com ingredientes saudáveis não são sinónimo de mais Family, tem nos frescos o seu fio condutor, que passam a ocupar caro. “Cada vez mais, os artigos disponíveis uma área muito maior com um sortido nos mercados tradicionais (carne, peixe mais variado”, reforça Jorge Madeira, diretor e frutas) são associados a saudável e os comercial do Minipreço. “A adaptação dos artigos transformados (padaria, pastelaria, A Nielsen confirma que nossos pontos de venda é uma aposta forte charcutaria, queijaria e gastronomia) têm cujo principal protagonista são os perecíveis, os fatores com maior muitas soluções de menos gordura, menos quer através da sua implantação na entrada importância na decisão de sal, menos calorias e mais saudáveis”. das lojas, quer através de mobiliário de frutas compra dos consumidores A Nielsen confirma que os fatores com e verduras inovador e de padaria e pastelaria portugueses são, maior importância na decisão de compra completamente diferenciador, associados a essencialmente, a dos consumidores portugueses são, produtos frescos e de compra diária. Estes essencialmente, a oferta de produtos novos espaços interpretam os novos hábitos oferta de produtos frescos de qualidade, a relação preço/ de consumo na sua essência e os frescos são frescos de qualidade, qualidade, os preços baixos, as promoções e os atores principais de um novo formato a relação preço/ a disponibilidade dos produtos que procuram. absolutamente estratégico para a insígnia qualidade, os preços O sabor é também uma das características a Minipreço”. baixos, as promoções que os consumidores dão mais atenção, com Trata-se, acima de tudo, de uma questão de especial destaque nos frescos e no pão. Pão, e a disponibilidade dos diferenciação face à maior homogeneização este, que está no topo dos produtos que os verificada nas prateleiras da comida produtos que procuram consumidores admitem continuar a comprar embalada. Os lineares de frescos são cada vez a mesma quantidade mesmo que os preços subam (42%), assim mais extensos e ocupam uma posição mais privilegiada nas lojas. como as frutas e legumes (36%) e carne (34%). Já o peixe “é Os sortidos são mais profundos e oferecem produtos de elevada um dos produtos com valor médio unitário mais elevado e, por qualidade, que antes apenas se conseguiam encontrar nos ditos

29

E

e conservar para que possam aconselhar os clientes”, explica Ondina Afonso, presidente do Clube de Produtores do Continente.

Ao que acrescem produtos rigorosamente selecionados, de preferência nacionais.

Empenhado numa estratégia de proximidade, o Minipreço compra mais de 90% da sua oferta de frescos a fornecedores nacionais, algo que faz questão de identificar nos seus vários pontos de contacto com o cliente. “A compra de frescos tem uma componente racional, onde o preço assume uma preponderância forte, e uma componente emocional, que respeita a produção nacional. E estes são dois vetores que não abdicamos na nossa oferta. Temos critérios muito exigentes na escolha dos nossos fornecedores nesta área, com padrões de qualidade bastante rigorosos, dando especial preferência pela produção nacional”, confirma o diretor comercial da insígnia do Grupo DIA. A estratégia assente na “qualidade e frescura dos frescos”, sobretudo nacionais, tem-se revelado também “uma aposta ganha” para o Lidl, que em 2015 viu as vendas neste segmento registarem um crescimento de 18%. Resultados para os quais contribuiu um plano de ação assente em cinco pontos principais, a começar pela entrega diária de frutas e legumes nas suas lojas, com a preocupação de reduzir o tempo entre a apanha e a chegada à casa do cliente. Na categoria de carne e peixe, os produtos são colocados diariamente nas lojas, sempre embalados, como forma de garantir que o produto é mantido “nas melhores condições de qualidade, rastreabilidade e higiene, desde a origem até ao consumo em casa do cliente” e na padaria os produtos são confecionados várias vezes ao dia, “com o objetivo de disponibilizar pão quente e sempre fresco”.

Em todas as lojas, existe ainda a figura do gestor de frescos, cuja especialistas. E porque os olhos também “comem”, muitas lojas missão é “salvaguardar a frescura das frutas e legumes à venda, apostam na “teatralização” da sua oferta, assemelhando-se cada monitorizando em intervalos regulares a sua qualidade”. Todos os vez mais aos mercados tradicionais, as chamadas “praças”, ou fornecedores cumprem o Global G.A,P., que assegura uma produção com stands onde chefs preparam, por exemplo, sushi feito com o segura e sustentável, e 70% da oferta de frutas e legumes e a pescado à venda na peixaria. totalidade da oferta de carne é comprada O objetivo é trazer mais pessoas aos espaços localmente, “mesmo que existam alternativas de venda, privilegiando-se novas técnicas de mais baratas”, privilegiando-se as parcerias disposição, alocando-se recursos humanos com produtos de Denominação de Origem A estratégia assente na cada vez mais especializados e competentes, Protegida e Indicação Geográfica Protegida, “qualidade e frescura capazes de prestar uma verdadeira assessoria de que são exemplo as maçãs de Alcobaça, dos frescos”, sobretudo e aconselhamento em frescos aos clientes. que na campanha de 2015 atingiram os nacionais, tem-se O Continente, por exemplo, apostou na 2,5 milhões de quilogramas, quase o dobro formação dos seus colaboradores e criou a do ano anterior. “No Lidl Portugal temos revelado também “uma Escola de Frescos (ver peça à parte). “Trata-se vindo a focarmo-nos cada vez mais no aposta ganha” para de um programa formativo, destinado a todos que é nacional. A premissa da máxima o Lidl, que em 2015 os colaboradores, que compreende aulas qualidade e frescura, ao melhor preço, só é viu as vendas neste de talho, peixaria, padaria e charcutaria e possível através da forte produção nacional segmento registarem um pretende que aqueles saibam as características que apoiamos e estimulamos. Encaramos o dos produtos, a melhor forma de os consumir crescimento de 18% relacionamento com os fornecedores como

30

uma prioridade, uma vez que eles são os pilares da nossa estratégia é mais vantajoso. Atualmente, mais de 75% da nossa 31 de sustentabilidade. É por essa razão que temos estado sempre oferta é constituída por produtos de origem nacional”, ao lado dos produtores nacionais, privilegiando os seus produtos confirma Ondina Afonso. e incentivando o seu crescimento no mercado interno e externo, Também na Auchan, a compra a produtores nacionais é A D TEM20 16 | apoiando a exportação de produtos para levar a marca Portugal expressiva e a rondar os 80%. E porque o consumidor nem 1/ º4 n. e a qualidade associada aos produtos portugueses para outros sempre consegue identificar a origem dos produtos, nas lojas mercados”, diz fonte oficial da empresa. Nos são referenciados os fornecedores e os últimos dois anos, o Lidl Portugal exportou produtos locais, de forma a melhor informar cerca de 12 mil toneladas de pera rocha o “shopper” e ajudá-lo a fazer compras mais para cinco mercados, entre eles Alemanha, esclarecidas.

Fruta (74%), vegetais Espanha, França, Inglaterra e Irlanda. Outras A distribuição organizada tem vindo a mostrar(74%) e carne (72%) são, frutas, como a melancia, o melão branco, se disposta a trabalhar conjuntamente com segundo a Nielsen, as as framboesas e as amoras, estão também os produtores para fortalecer esta primordial a ganhar cada vez mais peso na balança de categoria e, se é certo que nos frescos categorias onde há uma exportações da rede de supermercados. a atividade promocional também se faz maior tendência para crescentemente sentir – e com tendência optar por produtos locais, Apoio à produção nacional para incidir mais nos produtos de talho e De facto, os frescos são fortes dinamizadores peixaria, de acordo com a presidente do Clube o que justifica a opção do consumo de produtos nacionais. Fruta de Produtores do Continente -, também das insígnias de retalho (74%), vegetais (74%) e carne (72%) são, o são as várias iniciativas de colaboração alimentar pela produção segundo a Nielsen, as categorias onde há uma e de trabalho conjunto para aportar valor nacional maior tendência para optar por produtos locais, acrescentado. Desde a sua criação, em 1998, o que justifica a opção das insígnias de retalho o Clube de Produtores do Continente já alimentar pela produção nacional. “A avaliar pelo Primeiro Grande comprou mais de um milhão de toneladas aos produtores nacionais, Inquérito de Sustentabilidade promovido pela Missão Continente, compras que superam os mil milhões de euros (dados de 2015). que foi publicado no início de setembro, a origem nacional é algo Ao mesmo tempo, o projeto da Sonae tem “ajudado a construir que os consumidores valorizam muito. Naturalmente, procuramos soluções que garantam a competitividade da agricultura e pescas ir ao encontro das preferências dos nossos clientes, mas também nacionais, promovendo as melhores práticas ao nível da produção, procuramos incorporar, cada vez mais, produto nacional na nossa comercialização e eficiência do negócio, para fazer chegar a todos oferta, porque, para além de ser mais fácil desenvolvermos produtos os portugueses o que de melhor se produz nestes sectores”. Este de qualidade em conjunto, logística e ambientalmente também trabalho reflete-se nas lojas Continente, onde a área de frescos tem PUB

PAUBRO CA T OU O/

32

R MB DE TE SE A | M 6

TEº41/201 n.

ganho espaço, numa resposta à maior valorização, por parte dos consumidores, deste tipo de produtos.

“Depois temos feito um esforço para construir um portfólio cada vez mais preenchido de produtos nacionais, genuínos e de qualidade. Algo que só tem sido possível graças às parcerias estabelecidas no âmbito do Clube de Produtores Continente e ao grande trabalho que tem sido desenvolvido pela nova geração de produtores portugueses”, diz Ondina Afonso.

Também o programa Origens do Intermarché, lançado em 1999 sob a designação Agro, já apoiou mais de 170 produtores locais, mais de três mil hectares de cultivo e conta já com mais de 200 produtos portugueses certificados. No total, esta iniciativa já facultou mais de um milhão de euros de incentivos à produção nacional e criou mais de 500 postos de trabalho permanentes. “O consumidor nacional atribui grande importância à origem do produto e as sucessivas campanhas institucionais, promovendo o consumo “As vendas destas categorias apresentam, nos últimos dois anos, do que ‘é nacional’ ainda mais atenção têm chamado para o valores relativamente estabilizados no total dos frescos. Em termos que é português. O Intermarché está há 25 anos em Portugal relativos, a fruta representa cerca de 20%, o talho chega e desde a sua chegada que tem promovido aos 30%, a peixaria anda pelos 17% e a sempre o consumo dos produtos nacionais. panificação representa cerca de 10%. Em Pode mesmo dizer-se que é a nossa imagem 2016 regista-se um forte incremento na O programa Origens do de marca e a nossa bandeira. O programa importância relativa das frutas e legumes, Origens é o paradigma dessa opção. Através que cresceram 19,16%”. 70% das compras Intermarché já apoiou dele, conseguimos levar a todo o país os são feitas a produtores nacionais. mais de 170 produtores melhores sabores de Portugal e aos melhores locais, mais de três mil preços”, sustenta Vasco Simões, administrador Sazonalidade hectares de cultivo e do Intermarché.

Contudo, “apesar das vantagens de comprar conta já com mais de 200 O próprio modelo de negócio da cadeia é muito a fornecedores locais, designadamente vocacionado para o apoio à produção nacional. produtos portugueses ao nível da simplificação dos processos As bases de frescos em Alcanena e Paços de logísticos e de uma maior eficiência, nem certificados. No total, esta Ferreira são também centro de negociações sempre é possível fazê-lo”, alerta António iniciativa já facultou mais com produtores com alguma dimensão, Resende. Assim, o Pingo Doce, que faz 70% de um milhão de euros associações e cooperativas, que abastecem os das compras a fornecedores portugueses, de incentivos à produção mais de 200 pontos de venda espalhados pelo tem de recorrer à importação. “No caso das nacional país, mas as lojas são geridas por empresários frutas e vegetais, e também da padaria, independentes, com total autonomia para mais de 90% das compras são realizadas criarem sinergias com produtores da sua área regional de influência. em Portugal. No que diz respeito à carne, esta é maioritariamente 55% das vendas totais do Intermarché em Portugal são frescos, nacional, com principal destaque para a carne de porco e de aves. com base no acumulado até setembro passado, valores que, de Na categoria de peixe fresco, em que é conhecida a insuficiência acordo com Vasco Simões, estão a crescer 2% face ao ano anterior. da produção nacional, cerca de 45% das compras são feitas em

33 Portugal”. O recurso à importação verificaos clientes, que legitimamente esperam se, então, por motivos de sazonalidade, ou encontrar nas lojas destes operadores seja, fora das campanhas agrícolas, de que os produtos que desejam consumir.

Todas estas estratégias são exemplo o melão em março e o pêssego Compromisso esse que passa, ainda, pelo e compromissos de em novembro. Mas, também, “quando a desenvolvimento de produtos com qualidade qualidade e frescura têm produção nacional não tem volume suficiente distintiva e diferenciadores no mercado. para garantir o abastecimento das lojas, de “Como exemplo, temos o caso do projeto por base uma cadeia de que são exemplos banana, noz com casca ‘Carne Bovino da Raça Angus’, lançado em abastecimento muito ou cereja, mesmo no auge da capacidade 2006, carne maturada, até então inexistente afinada o que, no caso produtiva, em maio e junho”. Assim como em Portugal, e do ‘Melão Seleccionado Pingo dos frescos, dada a sua quando não existe produção, a nível nacional, Doce’, um projeto desenvolvido em conjunto natureza eminentemente como é exemplo a papaia, o salmão e o com Instituto Superior de Agronomia e que perecível, acarreta alguns bacalhau. Ou, ainda, “quando a qualidade foi distinguido com uma menção honrosa no dos produtos nacionais não permite que seja Prémio Excelência – Inovação no Retalho”, desafios, com as entregas mantido o compromisso de qualidade que destaca António Resende. A par de produtos em loja a serem uma das mantemos com clientes e consumidores. que se adaptem à procura do consumidor “armas” nesta guerra Ao nível da cadeia de abastecimento, os de soluções convenientes, como é o caso desafios são muito e variados. No entanto, das saladas prontas a comer, sopas prontas destacaria a dificuldade com que nos deparamos para conseguir a cozinhar, misturas específicas para robots de cozinha e refeições encontrar determinados produtos em quantidade suficiente, para prontas a cozinhar. garantir o abastecimento das mais de 400 lojas Pingo Doce, e com Também no Lidl e no Continente têm surgido novos produtos para a qualidade a que os nossos rigorosos parâmetros de qualidade responder a novas necessidades por parte dos consumidores. A obrigam”. cadeia de discount, por exemplo, criou novas linhas de produtos específicos, como a maçã de Alcobaça e a pera rocha em formato mini para os mais novos. No sortido de carne Jaruco, 100% nacional e embalada, a gama foi enriquecida com os preguinhos de novilho, hambúrgueres de frango e lombos de frango. E no peixe algumas lojas disponibilizam sushi fresco. “De facto, o consumidor valoriza a novidade e, por isso, a área de frescos do Continente também tem vindo a inovar. São disso exemplo os novos tomates ‘sweet cherry’, mais doces e capazes de serem considerados ‘verdadeiros bombons’, e os pré-preparados do talho e peixaria”, exemplifica Ondina Afonso.

No entanto, este impacto da sazonalidade tem vindo a ser diminuído através do desenvolvimento de técnicas agrícolas de produção e de conservação que permitem produzir determinadas variedades fora da sua campanha. Este trabalho concretiza-se de formas distintas, nomeadamente através do desenvolvimento de novas variedades que se adaptam melhor às diferenças climatéricas fora de época, do cultivo em ambiente controlado ou da conservação em atmosfera controlada, após a colheita, com o objetivo de preservar os produtos por mais tempo sem prejudicar o seu sabor. “Há produtos que, hoje em dia, são passíveis de produção durante todo o ano, como as alfaces e as couves. Há outros em que se torna possível, através da conjugação de variedades diversas, estender a sazonalidade, casos do tomate, pimento, amora, entre outros. E há outros em que as técnicas de armazenamento e conservação permitem o fecho do ciclo, de que são exemplo a batata e a maçã”, detalha Vasco Simões.

Inovação É, em última instância, o assumir de um compromisso com

Logística Claro que todas estas estratégias e compromissos de qualidade e frescura têm por base uma cadeia de abastecimento muito afinada o que, no caso dos frescos, dada a sua natureza eminentemente perecível, acarreta alguns desafios, com as entregas em loja a serem uma das “armas” nesta guerra, o que acontece, por exemplo, no Continente e no Lidl.

Já no Intermarché, existem alguns projetos internos que, conduzindo a poupanças de processos, permitem mais eficácia ao produtor e refletem-se, no final da linha, no consumidor. “Por exemplo, os nossos camiões vazios, no retorno das suas rotas, são frequentemente usados pelos nossos produtores para o transporte dos seus produtos. Esta operação, realizada à noite, permite ganhos na qualidade dos produtos, uma vez que nesse período a sua maturação não é tão grande”, garante o administrador do Intermarché.

TEM

n.º41

36 HO MBRO/OUTUBRO RET/2A01L ETE 6 | S n.º41

Fc Frescos Continente

Promovera

TEXTO Carina Rodrigues FOTOS Hugo Gamboa

excelência venda frescos na

de

Nos bastidores do hipermercado Continente de Telheiras, um dos três maiores do grupo, estão salas de aula e laboratórios. É aqui que funciona um dos sete polos da Escola de Frescos Continente, criada em 2010 com o objetivo de promover uma cultura de referência ao nível do conhecimento e da competência profissional dos colaboradores desta insígnia do Grupo Sonae. Longe dos olhares dos clientes, os colaboradores das áreas de talho, peixaria, charcutaria, frutas e legumes, padaria e peixaria, cafetaria e “take away” recebem formação. As aulas, com formato de estrutura curricular, são práticas e teóricas, lecionadas por académicos e formadores peritos na área dos frescos, o “core” do negócio do retalho alimentar.

37

RET Os frescos são um elo de ligação com os clientes.

Segundo Henrique Barbosa, diretor da Escola de Frescos do Continente, não só aumentam a frequência de compra, pela sua natureza de conveniência, como são geradores de tráfego. Daí que a Sonae invista, todos os anos, cerca de um milhão de euros nesta escola, que não nasceu como Escola dos Frescos, mas como Escola de Perecíveis.

Em 2010, a Sonae lançou o projeto com a missão de criar uma cultura de referência ao nível do conhecimento dos seus colaboradores, que contribuísse para a eficiência operacional, o crescimento das vendas e a confiança dos clientes. “Construímos a equipa de formação em 2009 e iniciámos as aulas em 2010.

Passados seis anos, perante os desafios constantes, pensando nas necessidades dos clientes e na criação de novas oportunidades de aprendizagem dos colaboradores, surgiu a necessidade de repensar e redefinir o modelo da escola. Fizemos um workshop, em 2015,

formação, integrando agora a componente de “e-learning” e em contexto de loja.

O modelo de formação da Escola de Frescos do Continente visa

criar oportunidades de aprendizagem ativas e contínuas nos eixos de produto, processos e interação com o cliente. Anualmente, cerca de cinco mil colaboradores passam pelos módulos da escola para mais de 150 mil horas de formação, onde aprendem desde a origem e processos produtivos, ao corte e manuseamento e, ainda, dicas e formas de confeção, por forma a poderem orientar os clientes.

Nos bastidores da loja de Telheiras estão três laboratórios que preparam os colaboradores para o contacto com o cliente e com os frescos, de modo a promover o aumento das vendas nas lojas.

Ser uma referência em qualidade interna e externa é a proposta de valor desta academia que integra a Sonae Retail School. com as equipas das divisões de operações, comercial e recursos humanos para refletir o que fizemos bem e o que poderíamos melhorar para responder, de forma mais eficaz, às necessidades do negócio”, explica Henrique Barbosa.

Foi assim relançada a Escola de Frescos, com novos métodos de

Passe com o seu smartphone sobre o código para conhecer um pouco mais a Escola de Frescos do Continente.

n.º41/

Campotec

responde ao conceito de “fasthealthyfood”

TEXTO Carina Rodrigues FOTOS D.R.

38

NTAMR TUBRO RO/OU ALI/2M01E ETE B 6 | S n.º41

A Campotec apostou no lançamento de mais uma marca da 4.º gama. “Fast-healthy-food” é o conceito deste novo produto, que se traduz num sumo detox possível de ser feito em casa, de forma prática, saudável e económica. “Faça o seu Detox”, assim se chama a novidade da primeira hortofrutícola certificada em gestão de inovação, constituída por fruta e vegetais naturais, como, por exemplo, a maçã de Alcobaça.

A empresa situada na zona Oeste dedica-se, há 20 anos, ao comércio de fruta, batata e produtos hortícolas minimamente processados, a chamada 4.ª gama, onde se incluem os novos preparados detox. Em 2015, a Campotec comercializou 22 mil toneladas de hortofrutícolas, incluindo a pera rocha e a maçã de Alcobaça, e processou outras 31 mil, alcançando um volume de negócios consolidado de 23 milhões de euros. Este exercício, com um volume de 28 milhões de quilogramas de hortofrutícolas vendidas, a faturação ascende 25 milhões de euros.

O crescimento que a Campotec tem verificado nos últimos anos permite indicar, segundo Jorge Soares, administrador executivo da empresa, que o consumidor se preocupa cada vez mais com a qualidade e origem dos produtos que consome. Os produtos de 4.ª gama derivam da aposta feita em 2000 nesta área de negócio e da vontade de apresentar ao mercado um produto já lavado, pronto a consumir, acompanhando as mais recentes tendências do sector. A Campotec passou assim a responder a novas formas de consumo e a novos consumidores, uma aposta que ganha relevância com o recente lançamento do “Faça o seu Detox”. “Este produto surge no seguimento da nossa larga experiência em produtos de 4.ª gama com o objetivo de responder a uma exigência do consumidor contemporâneo e seguindo a tendência de consumo de comida rápida, mas agora saudável, os ‘fast-healthy-food’”, explica Jorge Soares.

O produto está, de acordo com a empresa, a ter uma procura bastante elevada por parte dos consumidores, o que já levou à necessidade de reforçar a distribuição em diversos pontos do país. Tratam-se de quatro sabores diferentes, que servem de base para a preparação do sumo detox e que são disponibilizados em embalagens compostas por vegetais e frutas lavados e cortados, prontos a consumir, já à venda nos supermercados Lidl, Pingo Doce, Intermarché e Continente com um preço de venda recomendado de 1,19 euros.

Super Green (couve kale, alface, pepino, rúcula e maçã), Slim Green (abacaxi, maçã, salsa, pepino, espinafre, cenoura e rúcula), Power Green (maçã, gengibre, pepino, espinafre e rúcula) e New Beet (beterraba, alface, maçã e espinafre) são as composições disponíveis e que oferecem vantagens que vão desde desintoxicar o organismo,

dar energia, combater o envelhecimento e a depressão. Para breve, poderão estar disponíveis novos sabores, atualmente em avaliação pela Campotec. Para preparar estes sumos detox, mais saudáveis do que os já processados devido a não terem conservantes, açúcares adicionados e por manterem as propriedades nutritivas de cada ingrediente, basta colocar o preparado num copo, juntar água, triturar e beber.

Distribuição Este produto surgiu como forma de tirar partido das infraestruturas de 4.ª gama, que até já se encontram certificadas pelo British Retail Consortium. De resto, a Campotec é fornecedora exclusiva do McDonald’s em maçã e tomate fatiado, produtos que são processados de um modo inovador e exclusivo, de forma a aumentar a sua vida e qualidade. Além disso, fornece também as principais cadeias de retalho nacionais nos produtos Inovação de 4.ª gama, maçã de A inovação faz parte do ADN da Alcobaça e pera rocha Campotec, que se uniu numa parceria de do Oeste. investigação com o Centro de Ciências A empresa já se do Mar e do Ambiente do Instituto aventurou também Politécnico de Leiria materializada na AlgaeCoat, uma alga que substitui os além-fronteiras, um aditivos químicos dos alimentos. processo iniciado há Outro exemplo desta matriz inovadora dez anos no Brasil, onde são as Perupas, uma batata azul, com atualmente produz pera origem na Cordilheira dos Andes, rica em anti-oxidantes, de que a Campotec é rocha, maçã e ameixa. produtora exclusiva em Portugal.

No caso do “Faça o seu Detox”, e na generalidade da 4.ª gama, o mercado deste produto será sempre nacional, de acordo com Jorge Soares. “A 4.ª gama não é exportável, são embalagens pequenas, mas a relação volume/peso é muito elevada. Depois, os produtos não são congelados, nem têm conservantes, o que obrigaria a um transporte em atmosfera controlada. Tudo somado, implicaria um custo muito elevado que ia encarecer muito o produto.

Neste momento, o nosso objetivo é consolidar a 39 nossa presença no mercado nacional”.

ALIMENTAR

n.º41/2016 | SETEMBRO/O UT

40

Y BRO UDBRO/OUTU T S EM

SE | SE CAº41/2016

T

Quais fatores que afetama segurança na manipulação de n.

os

alimentos

nas

cozinhas domésticas?

De um modo geral, os consumidores consideram que as doenças de origem alimentar resultam essencialmente das más práticas de outros atores da cadeia agroalimentar.

Contudo, de acordo com o mais recente relatório da EFSA, relativo ao ano de 2014, a distribuição dos surtos alimentares resulta essencialmente do consumo de refeições preparadas em casa, local responsável por 37,3% dos surtos de doenças de origem alimentar, no seio da União Europeia, contrapondo com os 26% dos surtos ocorridos por consumo de refeições preparadas em restaurantes, cafés, bares, pubs, hotéis.

Contraria-se, assim, a perceção generalizada de que as doenças transmitidas por alimentos resultam do consumo de refeições fora de casa, tanto mais que, ao contrário do que ocorre em ambiente doméstico, as empresas do sector alimentar são obrigadas a cumprir a legislação vigente e a desenvolver um sistema de HACCP. Levanta-se assim a questão: porque razão nem sempre os consumidores adotam práticas adequadas de higiene alimentar, nomeadamente a prática de uma correta manipulação de alimentos nas cozinhas domésticas, uma vez que essas práticas ajudariam a previr as doenças de origem alimentar?

Trata-se de um tema pertinente, dado que os 5.251 surtos de origem alimentar relatados pela EFSA, para o ano de 2014, envolveram 45.665 casos humanos, resultando 6.438 internamentos e 27 mortes.

O trabalho aqui reportado visou aferir conhecimentos, atitudes e comportamentos relatados por consumidores portugueses relativamente à manipulação segura de alimentos aquando da confeção de refeições em suas casas. Conclui-se que, não obstante os inquiridos revelarem um elevado conhecimento sobre os conceitos associados à correta manipulação de alimentos e demonstrarem uma atitude favorável face a esta aplicação, apenas 65% relataram ter realizado, na semana anterior ao inquérito, a lavagem das mãos e apenas 72% relataram terem lavado adequadamente as tábuas de corte e utensílios. O elevado conhecimento geral dos inquiridos sobre as questões associadas à prática de uma manipulação higiénica dos alimentos e o facto destes acreditarem que já realizam comportamentos adequados são barreiras à adoção de novos comportamentos, higienicamente mais seguros.

Ana Pinto de Moura

Professora auxiliar na Universidade Aberta, engenheira alimentar pela ESB-UCP e doutorada em Engenharia de Sistemas Industriais, pelo INPL, Nancy, França. É investigadora do Green UP, CITAB-UP e coordenadora do curso de Mestrado em Ciências do Consumo Alimentar, da Universidade Aberta.

Leia o desenvolvimento em www.grandeconsumo.com

APROVEITE AS PROMOÇÕES EXCLUSIVAS DA LOJA ONLINE

AGORA COMPRAR É MAIS FÁCIL!!

FAÇA-O ONLINE! Registe-se ainda hoje e receba a oferta que preparámos especialmente para si.

BASTA REGISTAR-SE E SELECIONAR OS PRODUTOS QUE QUER ADQUIRIR

RECEBA O PEDIDO NA DATA PREVIAMENTE DEFINIDA

APROVEITE AS PROMOÇÕES EXCLUSIVAS DA LOJA ONLINE

EUROPASTRY PORTUGAL, S.A. OTAPARK | Quinta do Mendanha | Fração AN | 2580-491 Carregado Tel: +351 263 856 380 | Fax: +351 263 856 333 | encomendas@europastry.com | www.fripan.com

42

R TUB /OU TAEMR N BRO E IM | SET

O

Da produção

ALº41/2016 n.

familiar liderança mercado para

TEXTO Patrícia Santos Fernandes FOTOS D.R.

a

do

de

superalimentos Em 2010 a cidade de Palmela viu nascer um projeto prometedor que chega atualmente a todo o mundo, a Iswari. Uma empresa 100% portuguesa de superalimentos que, a avaliar pelo sucesso, já fazem parte da alimentação dos portugueses. A Iswari é líder de mercado e só no último ano cresceu 60%.

A Iswari nasceu em 2010, em Palmela, com um capital inicial de 50 mil euros. Seis anos depois conquistou a liderança na categoria de superalimentos e está presente em 18 mercados internacionais. Gonçalo Sardinha, fundador e CEO da empresa, acredita que o sucesso se deve, em parte, à irreverência da marca. “Somos irreverentes, pomos o sistema em causa, com o princípio de elevar consciências, ou seja, queremos melhorar o sistema e, consequentemente, a qualidade de vida de todos nós. Também o facto de sermos uma empresa internacional fez com que aprendessemos muito com os mercados mais maduros neste sector e aplicássemos muito desse conhecimento para Portugal, Espanha, França e Itália, mercados mais tradicionais.

Quando chegámos ao mercado, éramos os únicos e isso ditou, desde logo, o sucesso da marca. A recetividade foi enorme e o “timing” foi perfeito, porque o consumidor estava a despertar para as novas tendências de alimentação saudável, no entanto a oferta de mercado era ainda muito escassa. A qualidade dos produtos Iswari e os valores associados aos mesmos são, desde sempre, o maior fator de distinção da marca em todos os mercados onde opera e, por isso, a maior razão para o seu crescimento”, explica.

A empresa portuguesa, que em 2015 faturou 2,9 milhões de euros, espera terminar este ano com vendas de cinco milhões de euros.

Isto representa não só um crescimento de 60% em apenas um ano, como ultrapassa as expectativas de 4,5 milhões de euros em volume de faturação. 75% do volume de negócios da especialista em superalimentos provem da aposta na internacionalização, estando presente em 18 mercados, como Alemanha, Angola, Bélgica, Catar, Espanha, Estados Unidos da América, França, Grécia, Holanda, Hungria, Itália, Malásia, Moçambique, Reino Unido e Suíça. Assim como Irlanda e República Checa, onde existem já uma sucursal e uma fábrica, respetivamente.

alcançar cada vez mais adeptos destes superalimentos que trazem vários benefícios. Atualmente, o portfólio conta com 56 produtos que se dividem em seis categorias: pequenos-almoços, desintoxicantes, proteínas, macaccinos, superalimentos puros, “toppings” e snacks. Todos os produtos destas categorias podem ser transformados em diversos pratos, como sumos e batidos, saladas e acompanhamentos, sobremesas e, até mesmo, refeições. A marca espera lançar entre quatro a oito novos produtos por ano. “O mercado absorve qualidade. Queremos inovar em áreas diferentes, ou seja, para 2017 temos uma grande surpresa, pois vamos entrar noutras áreas de alimentação, sempre saudável, mas será um novo segmento.

Estamos muito entusiasmados pois é algo também novo para nós”.

A grande novidade para este fim de ano é o “Pequeno Buda”.

Um pequeno-almoço saboroso e muito nutritivo que a Iswari lança no segmento da alimentação infantil. “Este é um segmento de mercado muito importante para nós, no entanto, é também um mercado que acarreta uma grande responsabilidade, requer muita investigação e exige bastante estudo e criatividade para a criação de receitas realmente apelativas para esta faixa etária tão importante”.

Importância do mercado nacional Apesar do sucesso internacional, a Iswari não desvaloriza o mercado nacional. Para o CEO da empresa, a menor dimensão é compensada com a consciência alimentar dos portugueses. “Desde a sua criação a Iswari tem obtido sempre um crescimento anual em faturação superior a 50%. Apesar dos dez milhões de habitantes, Portugal é um dos países com maior consciência para a alimentação saudável. Neste momento sentimos um aumento exponencial da vontade de mudar de hábitos. A Iswari está presente para ajudar nesta difícil, mas saudável, mudança”, explica Gonçalo Sardinha.

Apesar do pouco poder de compra no mercado nacional e do PVP médio elevado destes produtos, a empresa tem conseguido conquistar o estômago dos portugueses.

Para Gonçalo Sardinha, a aceitação e adesão dos “shoppers” nacionais prende-se com a perceção do consumidor sobre a alimentação e estilo de vida saudável. Devido ao aumento da procura por um estilo de vida mais saudável e uma alimentação mais cuidada, o CEO acredita que existe margem para crescer em Portugal.

Distribuição Entre ervanárias e lojas da especialidade, como Celeiro, Brio ou Miosótis, a Iswari está atualmente presente em 350 pontos de venda em Portugal. A acrescer a estes locais, a marca vende ainda através do seu website. A nível internacional os pontos de venda são mais de três mil, um pouco por toda a Europa.

Este sucesso internacional aliou-se a uma oportunidade de negócio que deu lugar à unidade de produção que hoje funciona na República Checa. A Iswari S.R.O produz acima das seis mil unidades diárias e serve os mercados alemão, checo, húngaro, eslovaco, polaco e austríaco. Esta fábrica vem facilitar o processo de expansão internacional, sobretudo no que diz respeito ao mercado alemão que, como diz Gonçalo Sardinha, “dada a sua proporção, exige para si só uma unidade de fabrico e, pela distância, a República Checa reúne condições ideais para servir este poderoso mercado”.

Não querendo apenas focar-se num perfil, a Iswari reconhece os seus consumidores como sendo informados e preocupados com a sua alimentação e saúde. “Apesar de, naturalmente, o consumidor Iswari ser um ‘Health Idol’ ou um ‘Health Apprentice’, a marca trabalha diariamente para conquistar todos estes grupos, sendo que o ‘Health Apprentice’ é o nosso maior foco. Os ‘Health Apprentices’ são pessoas com vontade de alterar os seus hábitos alimentares, que praticam algum desporto e que já introduzem os superalimentos na sua dieta diária. Os ‘Health Idol’ são pessoas que já mantêm uma dieta alimentar equilibrada e, há dois ou mais anos, conhecem os superalimentos, entendem os benefícios e atributos dos produtos, escolhem o produto pelo nutriente, fazem as próprias misturas, sabem como e onde usar os superalimentos”, explica Gonçalo Sardinha.

Com o final do ano cada vez mais próximo, a marca de produtos orgânicos, que em 2015 foi distinguida como PME Líder e PME Excelência, espera alcançar o carinho dos consumidores e conquistar a sua presença em mais lojas de especialidade.

Novos segmentos A marca portuguesa, que se iniciou com uma produção artesanal e com vendas para amigos, trabalha hoje diariamente para conseguir

43

ALIME|NST n.º41/2016

44

RO UB

UT DO EMBRO/O

A RC | SET MEº41/2016 n.

Vamos tomar o

TEXTO Carina Rodrigues FOTOS D.R.

pequenoalmoço?

Para alguns, é um hábito sagrado. Outros dispensam-no. Há aqueles que gostam de incluir produtos novos.

Outros seguem a mesma rotina todos os dias. Falamos do pequeno-almoço, que muitos consideram a refeição mais importante do dia. Pão, leite, cereais, bolachas, fruta, sumos, café ou chá são presença assídua neste importante momento do dia que analisamos, nesta edição da Grande Consumo, com um olhar sobre os mercados de café, chá e cereais de pequeno-almoço. Contudo, e porque cada vez mais fazemos o consumo das refeições em casa, incluindo o pequeno-almoço em casa, são necessárias as “ferramentas” para o confecionar. Uma vez mais, em colaboração com a revista Revismarket, cruzamos as tendências do mercado alimentar com as do não alimentar, olhando para as soluções de tecnologia que nos permitem poupar tempo na preparação do pequenoalmoço. Pequenos eletrodomésticos como máquinas de café, jarros elétricos, torradeiras, sanduicheiras, espremedores, liquidificadoras, preciosos aliados e presença frequente nas cozinhas portuguesas.

Sabia que o custo do pequeno-almoço de uma família portuguesa de quatro pessoas é, atualmente, quase menos 40 cêntimos do que há 30 anos, quando Portugal aderiu à então Comissão Económica Europeia?

Nesse ano, o Governo ainda tabelava os preços dos principais bens e as trocas eram feitas com o escudo. O Diário da República fixava o preço máximo para “a unidade do pão de trigo fabricado com farinha tipo 75” em 4,50 escudos e um litro de leite meio gordo ultrapasteurizado em 62 escudos. Assim, há 30 anos, um pequenoalmoço simples para quatro pessoas, composto por um litro de leite e quatro pães, custaria 80 escudos, o que equivaleria hoje, segundo o simulador da base de dados Pordata, a 1,55 euros, tendo em conta o efeito da inflação e fazendo o ajustamento cambial. Em 2016, o preço a pagar pelo mesmo pequeno-almoço ronda os 1,18 euros.

O custo da refeição embarateceu e a consciencialização dos portugueses para a sua importância tem, em contrapartida, vindo a aumentar. Segundo um estudo da marca de bolachas Proalimentar Belvita Pequeno-Almoço, que pretendeu avaliar os hábitos de pequeno-almoço em Portugal, oito em cada 10 portugueses não abdica desta refeição, mesmo quando a mesma atrasa a sua rotina diária. O que não quer dizer que, em termos nutricionais, façam as escolhas mais adequadas. 57% dos inquiridos desconhecem que cerca de 20% a 25% das necessidades diárias de energia devem ser fornecidas por esta refeição e quase metade reconhece mesmo não tomar um pequeno-almoço equilibrado. Equilíbrio nutricional, sabor e conveniência são os atributos mais valorizados pelos portugueses no momento de escolher o seu pequeno-almoço.

O que comem, então, os portugueses? Um estudo TGI Marktest feito em 2015 apurou que metade dos portugueses consome

cereais de pequeno-almoço, sobretudo os mais novos.

Enquanto 74% dos indivíduos entre os 15 e os 24 anos afirmam consumir estes produtos, esta percentagem não vai além dos 35,6% nos indivíduos entre os 55 e os 64 anos. Por género, verificase que a penetração deste tipo de consumo é maior junto das mulheres (54,5%), enquanto junto dos homens a penetração é abaixo da média: 44,3%. Ao pequenoalmoço ou ao longo do dia, dados deste ano indicam que 2,3 milhões de portugueses consomem barras de cereais. E para acompanhar, nada como um café ou chá. O estudo TGI quantifica em 4.461 mil o número de indivíduos que consumiram café em cápsulas ou pastilhas, em casa, nos últimos 12 meses e seis milhões de consumidores de chá em saquetas.

Há mais de 50 anos que, na Delta aperfeiçoamos o café ao verdadeiro sabor português. Portugal não é produtor de café, mas sabemos todos os segredos para fazer o melhor café do mundo.

Cada país tem o seu gosto, a sua forma de beber café.

Esta, é a nossa.

Delta Portugal.

O café ao gosto português.

46

BRO

TU DOETEMBRO/OU A C S R |

MEº41/2016 n.

Recuperação do consumo forado lare dinâmica das

cápsulas puxam pelo

café chá e

TEXTO Carina Rodrigues FOTOS D.R./Sara Matos

O café é o produto mais consumido fora da casa no nosso país. Nos primeiros nove meses do ano, 84,7% dos portugueses beberam café fora do lar e 55,3% das ocasiões de consumo neste universo pertenceram a esta categoria, segundo a Kantar Worldpanel. Mas também dentro de casa, o consumo de café e de chás está em crescimento. Dados da Nielsen indicam, por sua vez, que no último ano as bebidas quentes cresceram a um ritmo superior ao da média dos bens de grande consumo, cerca de 1,6% em valor, tendo nos cafés torrados o motor deste dinamismo. E as expectativas são de que café e chás continuem a evoluir positivamente, por via do aumento da procura, potenciado quer pela diversidade da oferta, quer pelos novos momentos de consumo.

47 Pela primeira vez, desde 2012, os portugueses estão a consumir mais fora de casa, nos cafés e nos restaurantes. E café e chá fazem parte desses momentos de consumo. É a inovação no canal Horeca que está, no entender de Pedro Oliveira, CEO da New Coffee, a reforçar este movimento, com mais formatos de bebida para além do tradicional expresso, através de uma nova tipologia de pontos de venda, mais incentivadores do consumo, e de uma nova geração de consumidores, que gosta do contexto “out-of-home” para partilhar momentos de convívio.

Se a tendência veio para ficar ainda é cedo para o dizer, mas é um facto que os portugueses sempre beberam e vão continuar a beber o seu café na rua. “Não se faz uma mudança de hábitos culturais por causa de uma questão económica. No entanto, estamos convencidos que este aumento de consumo não atingirá os valores conseguidos no período anterior à crise económica”, sublinha Pedro Oliveira.

Os dados da Kantar Worldpanel mostram que, nos primeiros nove meses do ano, cada português gastou, em média, 1,14 euros em cada ato de compra, o que resulta do café ser o produto mais consumido fora de casa, dada a forte ligação sócio-cultural com a categoria. O CEO da New Coffee antecipa que no restante ano esta continue a crescer de forma moderada, tanto fora como dentro de casa.

De facto, o consumo de café em Portugal está a evoluir e a indústria ligada a este universo mostra-se cada vez mais dinâmica. Dados da Nielsen avançados por Pedro Oliveira indicam que o café já representa 5% da indústria alimentar. “O café continua a ser a bebida de eleição dos portugueses e continua a criar tendências, quer no lançamento de novos “blends”, cada vez mais variados em aroma e intensidades, como no seu packaging, quer nas mais variadas formas de ser consumido, fatores que permitem um crescimento constante no mercado em que se insere”, reforça Rui Miguel Nabeiro, administrador da Delta Cafés.

No último ano, as bebidas quentes cresceram a um ritmo superior ao da média dos bens de grande consumo. Mais precisamente, mais 1,6% em valor no universo total Portugal INA+Lidl, de acordo com o Nielsen Market Track Ano Móvel findo a semana 35/2016.

“O driver deste dinamismo têm sido os cafés torrados, que valem quase 75% do negócio, seguido dos chás e infusões”, analisa Tiago Aranha, Client Service Business Partner da Nielsen.

Efetivamente, no período considerado pela consultora, os cafés e misturas torradas cresceram 3% em volume, para os 12 milhões de quilogramas, e 7% em valor, para os 217,3 milhões de euros. O que compara com a dinâmica negativa nos cafés e misturas solúveis, tanto em volume (-5%) como em valor (-2%). “Dentro dos cafés torrados destaca-se o segmento das cápsulas, que ganha cada vez mais peso, promocionando acima da média”, detalha Tiago Aranha.

MER Cápsulas CAD n.º 41/ O dinamismo e desempenho do sector O 201 6 | SET EMB beneficiou, de forma evidente, com o RO/ OUT surgimento destes sistemas, o que tem proporcionado o aparecimento de cada vez mais marcas de café a ter cápsulas na sua gama de produtos. “O mercado continua rendido a este segmento de mercado. A aposta tem potenciado a criação de novos produtos e referências e, assim, criar experiências novas aos consumidores que estavam habituados a consumir apenas café”, confirma Miguel Centeno, Head of Marketing da José Maria Vieira, detentora da marca Torrié.

As máquinas de café em cápsulas são o sistema mais importante e mais dinâmico do mercado. “Neste momento, de acordo com os dados fornecidos pela GfK, este tipo de sistemas já está presente em 59% dos lares de Portugal Continental, o que, tendo em conta que este tipo de sistemas só apareceu no mercado em 2013, é uma performance extraordinária”, especifica Luís Pinto, diretor do negócio Cafés e Bebidas da Nestlé Portugal. O gestor reclama a liderança com a marca Nescafé Dolce Gusto, com uma quota de 35% em unidades.

No retalho alimentar, o segmento das cápsulas continua a ser o mais CAFÉS E MISTURAS SOLÚVEIS

dinâmico e, de acordo com dados Nielsen avançados por Luís Pinto, representa já 62% do valor gasto em cafés e bebidas. “Continua a crescer a dois dígitos. Também aqui, a Nestlé tem a liderança de CAFÉS E MISTURAS TORRADOS

CHÁS E INFUSÕES

mercado em volume no Year to Date, com uma quota de 31,8%”.

Note-se que, neste valor, não está englobado o sistema Nespresso visto que a Nielsen apenas cobre o sector do retalho.

Dados que indicam que este é um mercado que se faz pela inovação e onde a presença das MDD, quer em cápsulas quer no café moído, veio elevar a fasquia de exigência. “Há clientes que procuram experiências diferenciadoras e há também aqueles que procuram preço. Nos lineares da moderna distribuição, conseguimos encontrar produtos para estes dois estilos de consumidores”, analisa Miguel Centeno.

O aparecimento das marcas próprias veio, assim, dinamizar o sector, porque contribuiu para o crescimento do mercado, ao trazer novos e mais consumidores. “Com esta presença, a envolvente concorrencial altera-se, o que traz dinamismo, promove a inovação e a necessidade de diferenciação por parte das outras marcas.

Isto potencia o aparecimento de novas bebidas à base de café, o que é bom para o café e para os consumidores”, sustenta Pedro Oliveira. “A presença das MDD+PP abre caminho a mais qualidade na oferta, a mais variedade e deixa a certeza de que há mais rigor e atenção na elaboração do produto”, reforça Rui Miguel Nabeiro.

Chá e infusões A aposta nas inovações tem sido, assim, fundamental para a sustentabilidade do negócio de café, mas a mesma leitura é válida para o chá e infusões. “Daqui decorre também a ‘premiumsation’ desta categoria, com a sofisticação dos blends, as edições limitadas, o packaging mais atrativo, nomeadamente com associação a estilistas e designers, e a preocupação com os materiais e tipologia das saquetas”, sustenta o administrador da Delta Cafés.

Este mercado continua a crescer, alicerçado sobretudo nas ervas e no chá preto, beneficiando das novas tendências de consumo e da maior relevância atribuída a um estilo de vida saudável e equilibrado.

No período analisado pela Nielsen, os chás e infusões cresceram 7% em volume, para os 533,2 mil quilogramas, e 6% em valor, para os 24 milhões de euros. Neste sentido, as tendências para a próxima época continuarão a ser os chás funcionais, intensos e diversificados, por exemplo com adição de frutas, raízes e vitaminas.

48 Eixo da saúde que também poderá potenciar

MER

CAD

n.º 41/ 201 6

O

| S ETE MBR

um maior crescimento do próprio mercado de café, ao se promover a divulgação dos seus benefícios. “Sabemos que 80% dos portugueses consomem café diariamente, sendo que, em média, cada português bebe duas chávenas e meia por dia. Isto corresponde a uma média de consumo nacional de 4,73 quilogramas, por pessoa e por ano.

Apesar dos portugueses consumirem cada vez mais café, nos países europeus este valor situa-se perto dos 6,4 quilogramas por ano. Portugal é, por isso, dos países da Europa onde se bebe menos. Isto mostra um potencial de crescimento significativo.

O crescimento do consumo pode vir de diferentes caminhos, seja pelo aumento das oportunidades de consumo, seja pelo formato de bebida em que o café é consumido. A criação de novos momentos de consumo, a inovação no formato e tipologia da bebida quente e a valorização do café, por exemplo através da divulgação dos seus benefícios na saúde, são áreas importantes e que podem contribuir para o aumento do consumo”, conclui Pedro Oliveira.

50

BRO

TU SEETEMBRO/OU I L S Á |

Café em em ou café grão ANº41/2016 n.

TEXTO Marktest Retail

cápsula?

É daquelas coisas que nos queixamos sempre que viajamos. O café! Não há como o português, pelo menos a bica portuguesa. Não sabemos se é a qualidade do café, se é da forma como o tiram ou se é por ser num sítio diferente. Mas que não sabe igual, isso é certo. Se há uns anos era hábito bebê-lo nos cafés, hoje em dia já muita gente usufrui deste pequeno prazer em casa. Entre máquinas de café que utilizam café em grão às mais recentes máquinas de cápsulas, o consumo em casa efetivamente generalizou-se.

No sentido de compreender de que forma o mercado do café tem alterado nos últimos três anos, a Marktest Retail apresenta um artigo sobre a evolução do mercado do café, analisando as mutações no “trade-off”, mais particularmente, através do estudo Precise, que analisa o espaço ocupado em linear.

Nos últimos anos, não existiram alterações substanciais no que diz respeito ao “share of shelf” (SoS) do café. Ainda assim, como podemos verificar através dos gráficos, de 2015 para 2016, o café

em cápsulas aumentou cerca de cinco pontos percentuais (p.p.) de SoS, reforçando a sua presença nas prateleiras. Em compensação, as misturas solúveis perderam 2 p.p. de SoS e o café moído 1 p.p.

Analisando categoria a categoria, verificaremos se as marcas tiveram algum tipo de tendência na aposta num tipo de café em detrimento de outro, se apenas algumas ou se a tendência foi geral e natural.

Assim sendo, passaremos à análise da categoria do café em grão.

Observando o gráfico, depressa deduzimos que a marca que detém mais presença na prateleira é a Delta. A Delta detinha 34,7% de

Fonte: Marktest Retail, Precise

SoS no ano de 2014 e reduziu cerca de 2 p.p. em 2015, mantendo, para 2016, os cerca de 33%.

A segunda marca que mais visibilidade tem nas prateleiras é a marca própria que detinha, em 2014, 19,6% de SoS e que verificou uma subida de 0,9 p.p. em 2015, para voltar a perder e se fixar em 20,3% no presente ano.

Em terceiro lugar do pódio, surge a marca Sical, que em 2014 tinha 15,9% de SoS e em 2016 tem 15,3%, tendo descido 0,6 p.p.

Fonte: Marktest Retail, Precise

Fonte: Marktest Retail, Precise

Isto significa que, no que respeita ao café em grão, não existe uma tendência transversal a todas as marcas, já que, ainda que a Delta e a Sical, de 2014 para 2016, tenham perdido presença no linear, a marca própria subiu 0,7 p.p. de 2014 para 2015.

No que diz respeito ao café em cápsulas, observando o gráfico, percebemos que a marca líder é a Dolce Gusto, seguida por perto da Delta e das marcas próprias. Em primeira instância, verificamos que tanto a Delta como a Dolce Gusto perderam “share of shelf” de 2015 para 2016: a primeira tinha 23,9% no passado ano e, em 2016, tem 22,5%; a segunda tinha 28,6% em 2015 e perdeu precisamente 1 p.p. de SoS. Ao contrário destas duas marcas, a marca própria subiu 0,5 p.p. de 2015 para 2016, tendo, neste momento, 23% de “share of shelf”.

Concluindo esta análise às categorias, verifica-se que não houve uma aposta das marcas em café em cápsulas e uma redução de ocupação no café em grão. Assim sendo,

podemos deduzir que houve efetivamente uma redução de “share of shelf” das marcas, mas consequentemente um aumento da aposta das marcas próprias.

Mas envolvendo as insígnias o que acontece? Será que todas têm apostado na sua marca própria e preenchido os olhos dos consumidores?

Relativamente ao café em grão, é consensual em todas as insígnias: a marca que ocupa a maior percentagem da prateleira é a Delta.

Relativamente ao café em cápsulas, a marca Dolce Gusto detém o maior “share of shelf” no Continente, no Continente Modelo, no E.Leclerc e no El Corte Inglés, enquanto que o Grupo ANÁL Auchan (Jumbo e Pão de Açúcar) ISE n.º4 1/20 bem como o Pingo Doce apostam 16 | SETE MBRO /OUT na sua marca própria para ter forte UBRO presença no linear.

51

Fonte: Marktest Retail, Precise

Observações metodológicas Precise – Auditoria Ponto Venda A Marktest, através do serviço de auditoria no ponto de venda Precise, pretende fazer face às necessidades das marcas em acompanhar políticas de preço, presença dos produtos e de ações promocionais, quotas de espaço de linear e outros que decorrem no ponto de venda. A frequência de recolha é efetuada em conformidade com as necessidades do cliente, bem como a seleção de lojas. A recolha de dados é efetuada com um PDA com software específico para a recolha de dados, sendo a identificação dos produtos realizada através de leitor de código de barras.

Módulos de informação recolhida: Preço/Presença, Locais, Promoções, Merchandising, Espaço, Perguntas Qualitativas.

Mais Informações em http://ret.marktest.pt/ret

partilhar a

TEXTO Carina Rodrigues FOTOS Sara Matos

paixão pelo café desde

1900

Desde 1900 que a família Telles está ligada ao café. Ainda antes da inauguração do café Brasileira, em 1905, já a família plantara e comercializara café no Brasil. Mas o gesto de beber café em Portugal e no mundo muito mudou desde esses tempos em que o café moído era vendido em sacos de 125 gramas. Hoje, a empresa Galvão Noronha é conhecida pela sua própria marca, a Kaffa, e pela produção de cápsulas compatíveis com outros sistemas. Dolce Gusto é a mais recente adição ao portfólio da marca nacional, que assim consolida a sua posição como um dos mais importantes “players” no mercado nacional e internacional de café.

52

A fábrica de Trajouce, no concelho de Cascais, data de 1960. Mas a unidade atualmente existente é em tudo distinta da Cafa Armazéns de Café, criada naquele ano para torrefação e comercialização de café e que fornecia, essencialmente, a restauração e hotelaria. Todo o trabalho desenvolvido desde então permitiu ao herdeiro e atual presidente da Galvão & Noronha, Óscar Telles de Noronha Galvão, dar seguimento ao negócio fundado pelo bisavô e garantir a existência da marca Kaffa Cafés.

Totalmente dedicada à produção de cápsulas, na unidade de 7.200 metros quadrados estão sete linhas de encapsulamento, com uma capacidade de produção de mais de 400 milhões de cápsulas, incluindo seis tipos de cápsulas compatíveis com diferentes sistemas de funcionamento de máquinas de café, designadamente Nespresso, Delta Q e Dolce Gusto, as mais populares em Portugal, mas também Lavazza Point, Expresso Cap e Martello. E, ainda, cápsulas para o sistema fechado Kaffa, com funcionamento exclusivo para a marca, cuja distribuição e comercialização é assegurada através de uma

rede de revendedores, clientes diretos e loja online. “A Kaffa produz hoje para praticamente todos os sistemas usados no mercado português. O consumidor tem o direito de poder escolher o café que gosta e comprar ao preço que quiser. A máquina de café é apenas um veículo”, assegura Gabriela Madeira, Chief Operating Officer da Kaffa.

A empresa reclama, assim, a liderança na produção de cápsulas no mercado nacional, com uma quota estimada em 25% a 30%.

Posição esta alicerçada no pioneirismo da Kaffa, que em 2009 soube antecipar aquela que viria ser a tendência vigente no mercado, numa altura em que apenas a Nespresso estava presente. “A partir daí, foi um crescimento significativo”, atesta a gestora. Às sete linhas em Trajouce soma-se uma em Ribeirão Preto, no Brasil, num regresso da empresa às origens, onde tudo começou, em 1900. Com clientes em oito países, a Kaffa Cafés reforçou a sua presença internacional com a abertura de uma unidade fabril no estado de São Paulo, que produz, anualmente, 17 milhões de cápsulas. Investimento feito em 2014, um ano de viragem para a empresa, que apostou no reforço da oferta em Portugal e na consolidação da sua internacionalização. Mais de cinco milhões de euros foram aplicados nesta primeira unidade fora de Portugal e no reforço da capacidade produtiva de Trajouce, que passou a contar com processos totalmente integrados e automatizados de tratamento da matéria-prima e produto final.

Portugal e Brasil são, então, o foco da empresa que, consolidada no mercado nacional, está a apostar além-fronteiras e assinala, este ano, um crescimento das exportações. “Há cerca de um ano foi contratada uma diretora comercial especialmente dedicada ao negócio da exportação e vamos a todas as feiras internacionais da área”, assegura Gabriela Madeira.

Angola, Benelux, Espanha, França, Reino Unido e Rússia são mercados de destino da Kaffa, que conta, na sua carteira de clientes, com importantes operadores, como a Aldi, em Portugal e no Reino Unido, a Auchan, a Candelas, o Continente, o E.Leclerc, o Intermarché, a Smart Coffee na Rússia e a UTAM no Brasil.

Certificações As vendas nos mercados externos representam já 15% de uma faturação global de 15 milhões de euros, em 2015, que a Kaffa pretende elevar para 20 milhões de euros, no presente exercício, com a venda de 170 milhões de cápsulas. Num ano em que a aposta na qualidade ganha um novo protagonismo, com a criação de um laboratório de investigação e controlo de qualidade em Trajouce.

A Kaffa investe anualmente cerca de 500 mil euros em análise investigação e desenvolvimento e colabora, regularmente, com algumas universidades portuguesas. “Temos engenheiros alimentares na empresa e parcerias com universidades, no sentido de garantir que o nosso café mantém sempre a mesma homogeneidade. Há uma série de regras de qualidade, em todo o processo de produção, para garantir a qualidade do produto acabado. A nossa preocupação é que a qualidade do nosso café seja constante. Que o consumidor reconheça naquele café o sabor e a qualidade a que está habituado”, sublinha a Chief Operating Officer.

O corolário de todo este trabalho são as certificações obtidas pela empresa, que, no ano passado, se tornou no único “player” nacional com cinco distinções de qualidade e segurança alimentar. Às já existentes Sativa, para a produção de café biológico, do Sistema de Gestão de Qualidade (ISO 9001) e IFS Food – Internacional Food Standard, juntaram-se a BRC – British Retail Consortium, que demostra o nível de competência da empresa em matéria de higiene, segurança alimentar e sistemas de gestão de qualidade,

garantindo, igualmente, o compromisso da Kaffa com a segurança do consumidor, e a UTZ, certificação mundial que comprova a prática de normas que garantem a produção agrícola e o fornecimento responsáveis de café, cacau e chá.

Instrumentos importantes para poder ter como clientes os grandes retalhistas internacionais, designadamente no fabrico de marcas próprias. “As empresas sem certificação em segurança alimentar não podem fazer marca própria para os grandes retalhistas europeus.

Há requisitos de qualidade a cumprir. Se queremos enveredar pela exportação e pelo fabrico de marcas próprias, para clientes como

o Lidl e a Aldi, temos de ter essas certificações. Para além de que contribuem para o reconhecimento do nosso próprio produto. A compra do café sempre obedeceu a um processo rigoroso, mas com as certificações isso fica demonstrado”, defende Gabriela Madeira.

Futuro As bases estão, assim, lançadas para um futuro que a empresa antevê como promissor. Este ano, foi atingido o patamar de sete tipos de cápsulas diferentes, com a adição do sistema Dolce Gusto, que deixa a empresa satisfeita quanto ao portfólio proposto. Mas a inovação faz parte do ADN da Kaffa, que foi das primeiras empresas da Europa a lançar cápsulas compatíveis com esta marca do universo Nestlé, pelo que não são de descartar novas propostas e adicionais aumentos da capacidade de produção. A situação mais precária do mercado nacional não assusta a empresa, que se conseguiu afirmar em pleno “reinado” da crise e apesar da competitividade do mercado, da sua volatilidade e do elevado nível promocional.

“Prejudicial é não haver consumo”, considera Gabriela Madeira, desvalorizando o efeito pernicioso das promoções. “Hoje em dia, são raras as pessoas que compram máquinas de café. Estas sãolhes oferecidas na compra de consumíveis ou vendidas a um preço simbólico. Mas quanto mais máquinas se “derem”, mais café eu vendo”.

No horizonte futuro, também não será de descartar o alargamento do negócio das cápsulas à restauração. Abordagem que não será para já, até porque obrigaria a uma completa reestruturação do modelo de negócio e equipa comercial. “Hoje, praticamente não temos comerciais. São poucas pessoas a gerir grandes clientes. Se formos para o Horeca, teremos de alargar a equipa ou estabelecer uma parceria com uma empresa que tenha essa vertente da logística.

Ainda não estamos nessa fase”, assegura.

53

S ID6 A E B | S E B /201 41 n.º

ET EM BR O/ O

BE BI DA S | S n. º4 1/ 20 16

54

Tetley

reforça aposta na

inovação apresenta super chás e

Um logo em forma de sorriso, quatro novas referências de super chás e um packaging totalmente desenvolvido para o mercado nacional são algumas das novidades que a Tetley propõe ao mercado no outono deste ano. Além de um espaço físico no El Corte Inglés, em Lisboa, a marca do grupo Tata apresenta-se ao mercado nacional com um campanha de comunicação 360 graus, onde figura um conjunto alargado de iniciativas no sentido de ser mais próxima de todos os consumidores, ao mesmo tempo que reforça o seu cariz de “expert” em chás quentes e frios.

TEXTO Bruno Farias FOTOS D.R.

Atenta às necessidades do mercado, a Tetley aborda o outono de 2016 com um “rebranding” único. Com uma nova identidade visual, com destaque para o novo logótipo, as estrelas deste “rebranding” totalmente desenvolvido pela equipa de gestão da marca em Portugal são as quatro novas referências de super chás, que visam reforçar o cariz de inovação e modernidade da Tetley. Contemporaneidade expressa num packaging também ele único e que procura comunicar, desde a embalagem e em todas as ações de comunicação consequentes, os benefícios funcionais da gama que se prepara para entrar nos lineares da distribuição moderna.

Um verdadeiro “next step” da marca em Portugal, onde o cariz de naturalidade e funcionalidade da proposta de valor é evidenciado através da inclusão do princípio ativo de cada uma das referências no “facing” da embalagem, com recurso a ilustrações exclusivas, numa aposta numa linguagem moderna e transversal a todos os consumidores de chá. “Tivemos o cuidado e a preocupação em trazer os ingredientes ativos para o “facing” do produto, com recurso a ilustração únicas, totalmente desenhadas à mão Sorri com Tetley e exclusivamente desenvolvidas Associado ao “rebranding” com para Tetley, e que ajudam a que a que se apresenta ao mercado, imagem da gama seja muito mais a Tetley introduz, igualmente, a nova identidade de marca. moderna”, introduz Eunice Roçadas, Um novo logótipo em forma brand manager da Tetley. de sorriso que já incorpora os Uma narrativa que é construída mais recentes lançamentos através das quatro propostas que da marca e que procura, igualmente, concorrer para essa agora chegam ao mercado – Boost noção de maior proximidade (vitamina B6), Immune (vitamina com todos os consumidores.

C), Detox (selénio) e Mind “Não só queremos ser mais (zinco) - com benefícios funcionais próximos do consumidor, como queremos disponibilizar-lhe muito específicos, que vão desde produtos genuínos, autênticos a redução do cansaço e fadiga à e que façam sentido no seu proteção do sistema imunitário e quotidiano. Além do novo logótipo, temos uma nova das células contra o stress oxidativo, assinatura, que já começou no sem esquecer o auxílio à correta verão com o iced tea, e que manutenção do sistema cognitivo. O é ‘as melhores coisas da vida melhor de dois mundos, num único começam com Tetley”’ que será a assinatura da marca para ato de consumo. “Dentro desta os próximos tempos”, assinala lógica, e porque a marca também Eunice Roçadas, brand manager tinha que se modernizar por causa da Tetley. da questão da saúde e bem-estar, quisemos ir para outra dimensão ao nível dos chás de grande consumo. Não estamos a falar de chás que são biológicos, mas “mass market” e que se apresentam agora ao mercado com um conjunto de valências verdadeiramente únicas, sendo uma gama transversal a todos os consumidores de chás”.

A crescente preocupação com a saúde e o bem-estar físico e mental, nomeadamente um maior cuidado com a alimentação quotidiana, levaram a Tetley a querer ser mais relevante para o “shopper” ao adicionar vitaminas e minerais à clássica hidratação natural por intermédio do consumo de chá.

consumidores.

Também o ponto de venda será um palco privilegiado de promoção e contacto com a marca (ver caixa), com as vendas após degustação a serem muito significativas nos diversos espaços onde a gama tem vindo a ser introduzida. “Numa primeira abordagem, a aceitação dos consumidores tem sido muito positiva. Nunca tivemos vendas, na proporcionalidade das degustações, que corressem tão bem e falamos de um nível de vendas superior a 50%. O que significa que o produto tem aceitação, as pessoas querem experimentar e que reconhecem, sobretudo, a importância das vitaminas que nós incorporamos”, reforça Eunice Roçadas.

Mas o contacto com a marca não fica por aqui, com a Tetley a reforçar a dimensão de experiência de marca através da abertura do primeiro espaço físico em Portugal, no El Corte Inglés, em Lisboa, e onde é possível vivenciar a experiência de marca num local dedicado à degustação e ao lazer. “Precisávamos dessa experiência de marca constante, de mostrar aos consumidores a diversidade de gama que a marca já possui. E o El Corte Inglés, pelo movimento que está a fazer de reposicionamento, sem perder os seus valores, fazia o ‘fit’ perfeito para uma marca como a Tetley. Uma marca que continua a manter a elegância e a sua ‘expertise’, mas que quer ser moderna”.

Etapas no caminho que a Tetley tem vindo a desenvolver em Portugal, procurando trazer inovação e valor acrescentado ao mercado, quando a categoria continua a estar muito assente

Ativação Atributos como a conveniência, sabor e ser saudável, ao mesmo tempo, são aspetos que a marca vai explorar na ativação da gama dos super chás, composta por três infusões e um chá. O foco passa por trabalhar os benefícios de forma clara, de modo a que o consumidor consiga perceber os diferentes, e complementares, atributos de cada nova proposta, com a campanha multimeios a ser apenas uma das ferramentas utlizadas para aproximar a marca de todos os

no grande fluxo promocional. “Temos valores próprios, temos feito um caminho único e queremos ser uma marca que não só acrescenta valor ao mercado, como se apresenta muito próxima do consumidor”.

Aumentar a notoriedade e a conveniência, ser ainda mais relevante, reforçar a ligação sem deixar de ter o preço justo são os pilares da estratégia de comunicação da Tetley que aposta numa abordagem inovadora para comunicar ao mercado este profundo “rebrading” totalmente “made in Portugal”.

55

Peacock Squad potencia vendas Se um pavão é conhecido pelas suas exuberantes cores, o “look & feel” das promotoras da Tetley que se encontram a levar a cabo ações de degustação no ponto de venda não lhe ficam nada atrás. “Criámos um projeto único dentro das lojas, a que chamámos de Peacock Squad, pois quisemos trazer a exuberância destas novas cores e força do packaging para o seio do retalho e da distribuição moderna. Nesse sentido, criámos uma imagem única ao nível das promotoras.

Os vestidos têm as ilustrações do packaging e elaborámos equipas mistas, com as equipas dos mochileiros e embaixadoras, que procuram dar a desgustar as novidades, mas que sobretudo explicam os benefícios de cada uma das novas referências. Foi criado um grupo de What’sApp onde é possível acompanhar todas estas equipas e onde também elas podem partilhar os seus sucessos, dificuldades ou até dúvidas especificas colocadas pelos consumidores. É desta proximidade, a todos os níveis, de que falamos”, denota a brand manager da Tetley.

Uma decisão estratégica ao nível da promoção que visa fazer de cada consumidor um ativo embaixador da marca, com esta aposta na proximidade a começar desde logo com as ações de promoção nos pontos de venda, palco onde se decide a compra e onde, nem sempre, os esforços de inovação das marcas conseguem impactar, e ser devidamente explicados, aos muitos “shoppers” que visitam, diariamente, estes espaços de consumo.

BE

n.

56

TABR N RO E IM /OUTU

O MBR ETE -A6 L O | S Ã 1 N 1/20 4 n.º

Tecnologia

serviço do pequeno- almoço ao

O mercado dos pequenos domésticos dedicados à preparação do pequeno-almoço está a crescer 3% em valor, com o preço médio a aumentar também 1%. Segundo dados da GfK Portugal, em 2015, este mercado faturou 54 milhões de euros, com o preço médio a situar-se nos 34 euros. Não obstante, no ano móvel de setembro de 2015 a agosto de 2016, as vendas destes produtos resultaram em 56 milhões de euros, com o preço médio a subir para os 35 euros. O mercado cresceu em valor e todos os produtos registaram uma tendência positiva no seu preço médio.

TEXTO Carina Rodrigues FOTOS D.R.

57 Máquinas de café, torradeiras, liquidificadoras, centrifugadoras...

Uma miríade de pequenos ajudantes Produtos Pequeno Almoço que já não dispensamos na cozinha, sobretudo à hora do pequeno-almoço, em que o cheiro de umas torradas e café acabados de fazer contraria qualquer despertar menos bemdisposto.

Estes produtos estão a crescer em Portugal, segundo os dados mais recentes da GfK. Mas, nos últimos cinco anos, verificaram-se algumas mudanças de tendência, que confirmam como os mercados se adaptam à evolução dos hábitos de consumo, dos “shoppers”, das tendências sociodemográficas e também da economia.

Tendências que afetam de igual modo e de forma recíproca tanto o mercado de bens de grande consumo, como o de bens duradouros, onde se Produtos Pequeno Almoço inscrevem os pequenos eletrodomésticos.

Um destes exemplos é protagonizado pelas máquinas de café, que em cinco anos perderam 20% da sua quota de mercado no mix de produtos que compõem este universo. Em 2010, a quota das máquinas de café era de 67,2%. Em 2015, não ultrapassava os 47,9%.

Esta contração foi provocada, em grande medida, pela forte redução do preço médio destes equipamentos, com o mercado de máquinas de café a cair em valor para metade neste espaço de cinco anos.

Uma nota ainda para o facto de, neste mesmo período, o mercado dos pequenos eletrodomésticos dedicados ao universo do pequeno-almoço se ter desvalorizado consideravelmente. Em 2010, as vendas de máquinas de café, jarros elétricos, torradeiras, sanduicheiras, espremedores e liquidificadoras aportavam 68.116 mil euros ao mercado de pequenos domésticos. Em 2015, esse valor foi de 53.836 euros.

Em cinco anos, houve também mudanças no comportamento das torradeiras, com os modelos com uma abertura a crescerem ligeiramente face aos modelos com duas aberturas. Em contrapartida, este mercado valorizou, com as vendas a crescerem de 5.840 mil euros para 6.520 mil euros.

Já nos espremedores, o preço manteve-se estável entre 2010 e 2015. Há cinco anos, comprar um espremedor custava, em 60

Nú4O n.

Portugal Panelmarket

January 2015 - December 2015, September 2015 - August 2016

Sales Value EUR,Price EUR

2015

Sep 15-Aug 16

54 Mio €

56 Mio €

2015

Sep 15-Aug 16

S a le s Val ue E U R ( x 1. 0 00 . 00 0 )

50

40

30

20

10

0

35

30

P r i c e E UR

25

20

15

35 €

34 €

10

5

0

© GfK 2016 - All rights reserved | 10/2016

HOT BEVER. MAKER

Portugal Panelmarket

January 2010 - December 2015 Sales Value%

2010

2015

47,9 67,2

KETTLES

TOASTERS SANDW/ WAF/GRILL

10,4

JUICERS/ PRESSES

14,4

LIQUIDISERS

Ths.

6,7 9,7

10,6

7,0

6,3

4,0

10,4

5,4 68.116

53.836

© GfK 2016 - All rights reserved | 10/2016

O máximo de benefício nutricional com o extrator de sumo lento da Hotpoint Já estão, mas vão ficar ainda mais, na moda, à medida que os “shoppers” forem ficando mais familiarizados com os seus benefícios.

Falamos dos “slow juicers”, ou extratores de sumo lentos, em português, a última novidade no domínio dos espremedores e centrifugadoras.

O grande benefício destes produtos é que mantêm o conteúdo nutricional intacto dos ingredientes. A Hotpoint lançou uma proposta neste segmento, com uma tecnologia inovadora sem lâminas, que permite extrair o sumo lentamente.

A grande vantagem do modelo SJ 4919 AX1 é que, utilizando a mesma quantidade de fruta, permite obter até 30% mais de sumo, com menos desperdício. A polpa residual é mais seca e em menor quantidade do que num modelo convencional.

Sumos deliciosos, com o máximo de benefício nutricional é a proposta de valor da Hotpoint, com um PVP recomendado de 189,90 euros.

média, 27 euros. No ano passado, despendia-se, em média, 26 euros para comprar estes equipamentos. Em contrapartida, o das liquidificadoras sofreu um aumento considerável, de cerca de 15%, entre 2010 e 2015.

Tendências Este é um mercado muito competitivo e que se ressentiu durante os anos da crise. Contudo, as perspetivas futuras são, globalmente, de crescimento, apoiadas nas novas tendências que guiam a tecnologia.

Na última edição da IFA, ficou demonstrado que as funções inteligentes, a conectividade, o conforto e a facilidade de utilização irão andar de mãos dadas com a preparação de refeições saudáveis e a utilização sustentável dos recursos. Sem esquecer o design e a qualidade dos materiais.

Os cereais de pequeno-almoço vinham a demonstrar uma evolução negativa desde 2013, evolução essa que se alterou no último ano, mas apenas no que toca aos volumes. Com 26,5 milhões de quilogramas comercializados em Portugal, este mercado cresceu 2% em unidades, de acordo com o Nielsen Market Track, ano móvel findo a semana 35/2016. Em valor, com 118,2 milhões de euros faturados, a categoria perdeu 2%.

Muesli granolas trazem valor categoria cereais TEXTO Carina Rodrigues FOTOS Hugo Gamboa/ Shutterstock

e

à

de

pequeno-almoço

58 MER

n.º

de

CA

59 “As perdas desta categoria estão ligadas não só à maior preocupação com o açúcar/ alimentação saudável, como sobretudo com a acentuada queda no consumo de leite, também ligada à saúde. Os volumes estão a conseguir recuperar devido ao segmento muesli e granola, ligado à alimentação saudável e mais natural, para além de ser também, muitas vezes, consumido sozinho com iogurte, fugindo, assim, ao tema ‘leite’”, analisa Maria Ana Góis, Client Service Executive da Nielsen Portugal.

Este crescimento não é, no entanto, suficiente para colmatar as perdas em valor, uma vez que as principais marcas são, de acordo com a Nielsen, as de retalhista, que fazem 48% do valor da categoria.

“A categoria de cereais de pequeno-almoço, em 2016, segue a tendência negativa em valor registada nos últimos anos”, reforça Leonor Andrada, Brand Manager Kellogg’s na Jerónimo Martins Distribuição. “Esta queda é justificada, acima de tudo, pela desvalorização da categoria, fruto de uma maior intensidade promocional verificada sobretudo nas marcas de indústria”.

MERC

n.º41/2016

Preço vs inovação Trata-se, essencialmente, de um universo onde as variáveis preço e inovação coexistem e partilham importância. Por um lado, o aumento da intensidade promocional tem vindo a reposicionar os preços médios e tem-se revelado uma ferramenta fundamental para a manutenção dos volumes. Por outro, a variável inovação tem vindo a contrariar a tendência negativa que alguns segmentos verificam.

Grande parte da inovação tem seguido a tendência de consumo por produtos menos processados e mais naturais, nos segmentos de muesli e granolas, que têm trazido valor à categoria. Esta evolução é fruto de uma tendência do consumidor atual, que procura produtos mais naturais, menos processados, sem deixar de se preocupar com o sabor. “Segmentos como a fibra, por exemplo, que são meramente funcionais, perdem relevância”, detalha Leonor Andrada.

Por outro lado, assiste-se também a uma maior diversidade de combinações de cereais com produtos complementares, como os iogurtes, as frutas e os frutos secos. “A inovação vem dar resposta às necessidades dos consumidores, seja através de novos produtos, como as granolas, seja de novas formas de cereais, como, por PUB

exemplo, as almofadinhas recheadas, seja com novos ingredientes, como é o caso das sementes e arandos, seja, finalmente, com novas embalagens, como os sacos transparentes, tornando visível o produto”, acrescenta Elsa Santos, responsável ibérica de marketing de CPW da Nestlé.

Confiança Até porque a questão da confiança é um atributo importante neste universo. “Os consumidores valorizam relações de confiança com as marcas, desde uma oferta de qualidade, comunicação transparente e relações estáveis”, assegura João Paulo Rocha, diretor de marketing da Cerealis. Tanto mais, tendo em conta que o peso do segmento de crianças é cerca de 50% da categoria. “As principais marcas de referência são conhecidas do consumidor português há décadas. Têm mostrado o seu foco no consumidor, adaptando sempre as suas receitas às novas tendências de consumo, bem como inovando de modo a ir de encontro às necessidades do consumidor atual. Isso, sem dúvida, aumenta a confiança do consumidor, bem como o seu grau de envolvimento com as marcas”, sustenta a Brand Manager de Kellogg’s.

Não é por isso de estranhar que as marcas se tenham vindo a antecipar à própria legislação, que visa reduzir o açúcar num leque alargado de produtos, adaptando-se a uma tendência que é cada vez mais relevante para o consumidor. “Muito antes de qualquer pressão legislativa, a indústria dos cereais de pequeno-almoço já tinha assumido e concretizado um compromisso de permanente investigação e desenvolvimento, no sentido de apresentar soluções CEREAIS PEQ. ALMOÇO

60

nutricionalmente equilibradas. No caso específico dos açúcares, há resultados concretos que demonstram este caminho na redução dos teores nas diversas receitas que hoje estão presentes no mercado”, confirma João Paulo Rocha.

Por todas estas questões, a quota das marcas da indústria é superior a 60%. De acordo com Elsa Santos, são várias as fontes de informação que confirmam a preferência dos “shoppers” pelas marcas de fabricante. “A mais evidente são as vendas de marcas como Chocapic e Fitness, que as colocam na liderança dos cereais destinados ao consumo infantil e adulto, respetivamente”. Por outro lado, existem estudos de “brand equity” que atribuem as maiores pontuações de qualidade, confiança e preferência às marcas da indústria. “Esta categoria tem marcas muito fortes. São marcas com tradição no mercado português, que procuram trazer inovação, qualidade e gama ao mercado. A nossa marca, a Nacional, tem vindo a fazer um esforço de renovação do portfólio e da imagem, aproximando-se dos consumidores, criando relações de confiança.

Nos últimos anos, segundo a Nielsen, foi a marca que mais cresceu na categoria de cereais

MERC

de pequeno-almoço”, acrescenta o diretor de marketing da Cerealis.

Não obstante as MDD serem um “player” a considerar. “Vieram para ficar e já se afirmaram na categoria. São, naturalmente, um concorrente de peso, mas visto pela indústria como uma oportunidade para estar sempre um passo à frente, na inovação, preço e relação com o consumidor”, defende a gestora da Jerónimo Martins Distribuição.

Momentos de consumo A principal ocasião de consumo de cereais continua a ser, maioritariamente, no pequeno-almoço, embora o lanche, essencialmente através das crianças, seja também um momento relevante de consumo. “Os adultos também incluem os cereais na ceia”, adianta João Paulo Rocha.

Os cereais mais consumidos continuam a ser do segmento infantojuvenil. Já os adultos têm um bom contributo para a performance da categoria, registando uma maior pressão no segmento tradicional.

As barras de cereais foram um produto importante para alargar o espectro das ocasiões de consumo, perfilando-se como uma solução prática de consumo fora de casa e em diversificados momentos. “As barras de cereais são, efetivamente, um importante complemento da categoria. Sendo um mercado que representa apenas 8% deste universo, tem, no entanto, um maior dinamismo, com um crescimento estimado, para 2016, de 11% em volume. As barras de cereais têm como principal vantagem a portabilidade, permitindo aos consumidores usufruir dos seus cereais favoritos em todo o lado e em qualquer momento do dia. Pela sua dimensão e composição, são a solução ideal para as pausas da manhã e da tarde”, confirma a responsável ibérica de marketing de CPW da Nestlé.

62

RO TUB

E RO/OU LIS ETEMB

| S 016 ANº4Á 1/2 n.

Cereais?

Sim, para os

TEXTO Marktest Retail

miúdos para graúdos! e

os

Cereais para todos. Cereais para manter a linha, cereais para regular o organismo, cereais para adoçar a boca das crianças. São comuns ao pequeno-almoço, especialmente para os mais novos, e artigo que nunca falta na lista de compras mensais.

Por ser importante, um produto diário, a Marktest Retail analisou os últimos dois anos do segmento de cereais e apresenta um artigo sobre o impacto deste segmento na comunicação em folhetos ( e s t u d o e-Foliotrack).

No que diz respeito ao segmento dos cereais, podemos verificar que houve um decréscimo de presença da maioria dos tipos de cereais em 2016, com exceção dos flocos de aveia e muesli e granola, que viram o seu “share of voice” (SoV) aumentar: no primeiro caso, uma subida de 1,4 pontos percentuais (p.p.); no segundo caso uma subida de 10 p.p..

A análise através das percentagens dá-nos a perceção errada de que foram inseridos menos produtos de fibra de adulto, de Cornflakes e de cereais de criança. De facto, em 2015, foram introduzidos

235 produtos (correspondentes a 20,1% de SoV) e em 2016 foram introduzidos mais 79 produtos do que no ano anterior.

O mesmo acontece com os cereais de criança: no caso dos cereais de chocolate, no ano 2015 registaram-se 407 inserções em folheto (34,9%) e em 2016 498 (31,5%); no caso dos cereais de criança sem chocolate, de 2015 para 2016 verificou-se também um aumento no número de inserções (20), no entanto, observou-se um decréscimo de 3,5 p.p.

No que diz respeito às marcas, podemos destacar, neste segmento, a Kellogg’s e a Nestlé, que dominam o mercado com exceção das vertentes muesli e granola e flocos de aveia, cujo domínio pertence às marcas próprias.

Analisando as restantes tipologias de cereais, podemos verificar que, no caso dos cereais fibra para adultos, a marca dominante é a Kellogg’s, com cerca de 44% de SoV, no ano de 2016. Neste segmento, a Nestlé não compete no que diz respeito à presença

em folheto.

Por outro lado, as marcas próprias, que assumiam algum relevo no ano de 2015 (21,1% de SoV), perderam cerca de 6 p.p. em 2016. Assim sendo, a Nacional tornou-se a segunda marca mais comunicada em folheto em 2016 (11,4% de SoV).

No segmento de CornFlakes, também a Kellogg’s se assume como marca dominante (cerca de 38,1% de SoV no ano de 2015; 34,3% no presente ano). A Nestlé era a segunda marca mais comunicada em folheto no ano de 2015, com 26,7% de SoV, mas este ano

categoria, com 38,9% de SoV em 2016.

Nos cereais de criança com e sem chocolate, a Nestlé é líder indiscutível, com 47% e 62% de SoV, respetivamente. Em ambas as categorias, a segunda marca mais comunicada em folheto é a marca própria com 18% na primeira categoria e 20% na segunda.

A Kellogg’s, por sua vez, detém apenas 17% nos cereais de criança com chocolate e 6% nos cereais de criança sem chocolate.

Esta ideia traduz-se facilmente observando os produtos mais

perdeu o lugar para Nacional que detém um SoV de 21% contra os 18,1% da Nestlé.

Mas a Nestlé domina três outros segmentos: os cereais de linha e os cereias de criança com e sem chocolate.

Nos cereais de linha de adulto, a Nestlé tem, em 2016, 42,7% de SoV, ou seja, mais 2,7 p.p. face ao ano anterior e mais 3,8 p.p. que a sua concorrente Kellogg’s, a segunda marca mais comunicada nesta

comunicados por estas duas marcas.

A Kellogg’s inseriu 31 produtos All Bran em folheto (fibra adulto), seguindo-se 122 produtos Special K (linha adulto) e 46 produtos Tresor (cereais de criança com chocolate). Apesar da Kellogg’s ter inserido mais cereais de linha adulto, a Nestlé sobrepôs-se, neste segmento, com 167 produtos Fitness.

Na categoria dos cereais, verifica-se uma grande aposta em promoção de desconto de 50% imediato, excetuando os cereais de muesli e granola, onde é dado um maior destaque à ação promocional de 25% de desconto imediato.

Concluindo, apesar de haver grande presença de cereais de criança nos folhetos, vê-se um notório crescimento das marcas em cereais de fibra, cereais de linha e muesli e granola, acompanhando a tendência que se observa atualmente: um estilo de vida cada vez mais saudável.

63

Notas metodológicas O e-FolioTrack reúne numa plataforma online os folhetos dos principais retalhistas em Portugal em diversas áreas, desde o dia 1 de janeiro de 2009.

Os folhetos são um dos principais canais de comunicação entre os retalhistas e o consumidor final, sendo por isso alvo de grande investimento dentro deste sector de atividade. Normalmente, os produtos em folheto representam elevados incrementos nas vendas, pois trata-se de packs promocionais, produtos inovadores ou ações em preço direto, cartão ou talão. Os resultados do e-Foliotrack são fornecidos em suporte digital, através do site http://e-foliotrack.marktest.pt.

LI ANº4Á 01 1/2 n.

O BR TU

64

R /OU TA MBRO

EN| SETE M I 16

AL.º41/2

0

n

A centenária marca Nacional apostou recentemente numa nova imagem. Este “rebranding”, que inclui novo logótipo, novas embalagens e uma nova linha de comunicação, tem por

objetivo reafirmar a Nacional como uma marca de estatuto no mercado português.

Há mais de

século mesa um

TEXTO Patrícia Santos Fernandes FOTOS D.R.

na

dos

portugueses

Com 167 anos de existência, a marca Nacional apresenta-se ao mercado com uma imagem totalmente renovada, à semelhança do que já aconteceu algumas vezes no passado. Sediada em Águas Santas, na Maia, a Nacional é uma das mais conhecidas marcas do mercado português.

Posicionada em quatro categorias - massas, cereais, farinhas e bolachas -, oferece aos consumidores cerca de 90 referências diferentes que são presença constante nas cozinhas portuguesas.

A marca, que já teve nomes como Stuart Carvalhais e Fernando Pessoa na colaboração dos seus

cartazes publicitários, só na década de 80 adquiriu o nome pela qual ainda hoje é conhecida: Nacional – Companhia Industrial de Transformação de Cereais. Em 1999, foi comprada pelo Grupo Cerealis, que ainda hoje integra, alcançando com isto significativos avanços tanto na modernização das fábricas como na expansão internacional. Atualmente, a Nacional exporta os seus produtos para os cinco continentes, estando presente em cerca de 40 geografias com especial destaque para Angola.

Com lucros que rondam os 32 milhões de euros, a Nacional é, entre outras coisas, conhecida por ser a primeira marca a lançar farinha para fazer pão em casa. Se este não é um facto conhecido por todos, o slogan “O que é Nacional é bom” não deixa nenhum português indiferente. A inovação tem sido uma constante desde o início da marca, que aposta agora num novo posicionamento para reforçar a qualidade dos seus produtos e a proximidade aos seus consumidores.

“Rebranding” Para Graça Amorim, administradora da Cerealis com os pelouros de I&D, Marketing e Exportação, este “rebranding” vem reafirmar a marca. “O objetivo passa por reafirmar a Nacional como uma marca com estatuto e sabedoria que representa, de uma forma genuína, a portugalidade profunda, assumindo-se como uma marca de sempre que se tem vindo a renovar e inovar. Neste processo de relançamento, queremos também reforçar a apresentação da marca como única na sua multiplicidade: uma marca forte nas quatro categorias onde se insere. A Nacional tem uma elevada notoriedade e é considerada pelos consumidores como uma marca acessível, de grande confiança, estável e autêntica. Mas, apesar da dinâmica inovadora da marca nos últimos anos, a Nacional é percecionada pelos consumidores como pouco inovadora e discreta e, nesse sentido, apresentamo-nos renovados e ainda mais presentes na vida dos portugueses”.

Com um público-alvo transversal e abrangente, como são as famílias portuguesas, a marca pretende com esta mudança conquistar novos consumidores, em especial o público mais jovem, dinâmico e urbano que se torna agora consumidor. Para a realização do novo anúncio televisivo, a Nacional convidou as famílias portuguesas a partilhar os seus momentos mais saborosos, resultando num “spot” publicitário inovador. Enquadrado no orçamento global da marca, este investimento na inovação vem triplicar os orçamentos dos últimos anos. A “nova” Nacional é apresentada como uma marca 360 graus e com uma enorme diversidade tanto nas categorias em que se insere como nos produtos que apresenta. “Os elementos

chave na nova imagem da Nacional passaram pela utilização de uma cor transversal a todo o portfólio, o azul, um logótipo renovado, uma assinatura sempre presente e um design adaptado a cada categoria, potenciando os pontos fortes de cada produto. A a visibilidade da mudança será sentida através da nova imagem que ganha claramente com a unificação garantida pela cor azul, logótipo e presença da assinatura em todas as embalagens, tornando-se numa marca realmente única apesar das suas quatro categorias de produtos alimentares”, explica Graça Amorim.

Inovação Ao longo dos 167 de existência, a Nacional manteve-se sempre atenta às tendências do mercado criando produtos novos que fossem ao encontro das necessidades do consumidor.

Graça Amorim acredita que este é um dos segredos do sucesso da marca. “A inovação faz parte do ADN da marca que, ao longo dos últimos 15 anos, tem apresentado soluções inovadoras no mercado”, diz.

No passado mais recente, a Nacional voltou a surpreender ao apresentar ao mercado a primeira farinha para usos culinários sem glúten. Uma lasanha em formato de 400 gramas e bolachas tradicionais com 50% de cereais são duas das novidades já lançadas este ano e são esperadas ainda mais duas na categoria das farinhas. “A inovação é um eixo importante para qualquer marca.

Para a Nacional não é diferente. Queremos estar alinhados com as tendências de mercado, as exigências dos nossos clientes e a procura por parte dos nossos consumidores, oferecendo produtos de qualidade e confiança”, acrescenta.

Nos últimos cinco anos, a marca conseguiu conquistar quota de mercado nas quatro categorias onde se insere. “Tradicionalmente a Nacional é uma marca de referência nas categorias de massas alimentícias e de farinhas de usos culinários. Em ambos os casos, somos a segunda marca no mercado. Na categoria dos cereais de pequeno-almoço registamos uma dinâmica de crescimento muito interessante, tendo sido a marca que mais cresceu nos últimos quatro anos, triplicando a sua quota de mercado (hoje com 5% do mercado). Na categoria das bolachas, fruto de uma forte dinâmica de lançamentos de produtos, a Nacional cresce mais de 40% ao ano em valor”.

Presente em 40 mercados internacionais, a exportação já representa 30% do volume de negócios da marca que tem especial força nos países com fortes comunidades lusófonas. A experiência da marca no mercado e o seu valioso património histórico são duas das características fortes que continuamente têm conquistado a confiança dos consumidores.

Graça Amorim dá voz aos desejos da Nacional para os próximos anos. “Como uma marca de sempre presente no dia-a-dia dos consumidores, alinhada com as tendências, próxima dos seus consumidores, com um forte compromisso, oferecendo produtos inovadores e sempre com elevada qualidade”.

65

T ME6 N I | S L 1 A 1/20 4 n.º

66

Molhos temperos

DOTEMBRO/OUTUBRO A C R ME 16 | SE 1/20 n.º4

e

continuam a crescer Sejam os ketchups, as maioneses, as especiarias ou mesmo as polpas de tomate e os vinagres, a categoria continua a apresentar valores muito animadores. A crescente tendência dos “chefs em casa”, que não só se preocupam em cozinhar como em inovar e experimentar novos sabores, parece ser uma das principais causas para o contínuo crescimento deste mercado.

TEXTO Patrícia Santos Fernandes FOTOS Hugo Gamboa

À semelhança do ano anterior, o mercado de molhos, condimentos e especiarias continua a apresentar números muito positivos. Segundo dados da Nielsen, no ano móvel findo à semana 35/2016, a categoria registou vendas em valor de 49,8 milhões de euros, o que representa um crescimento de 3% face a igual período de 2015. 13,1 milhões de quilogramas foram vendidos, mais 5% do que no ano anterior, num universo que revela uma enorme penetração no mercado.

Para a McCormick, detentora da conhecida e apreciada marca Margão, os dados são bastante animadores. “Verifica-se uma tendência de crescimento no sector das ervas e especiarias de 4% face ao homólogo do ano passado. O hábito de cozinhar em casa voltou para ficar, embora não registe as taxas de crescimento do passado, atingindo-se, assim, um novo equilíbrio. As chamadas ‘marmitas’, a par com os jantares com amigos durante a semana, ou com a família no fim de semana, também voltaram em força”, declara André Marques, diretor comercial da McCormick.

A crescente tendência e paixão pela cozinha tem vindo a impulsionar a categoria. Muito por culpa dos blogs e dos programas de culinária, os portugueses estão cada vez mais interessados em criar os seus pratos, usando para isso diversos condimentos. Mas esta não é a única tendência notada. Interessada em perceber as tendências de consumo dos portugueses, a Margão publica todos os anos um relatório que procura compreender estas tendências. “Para 2016 temos o foco em proteínas alternativas e em novos sabores asiáticos com um toque tropical. É o ano do contraste da comida picante com notas ácidas e das especiarias cheias de sabor que conferem versatilidade a ingredientes com benefícios para a saúde.

Verifica-se também uma maior preocupação na redução de consumo de sal. Substituir o sal pelas especiarias é uma tendência observada nesta categoria e, por sua vez, até aconselhada por alguns médicos”, acrescenta o mesmo responsável. Mas a transversalidade e penetração atual MER CAD da categoria no mercado parecem não ser suficientes. n.º 41/ O 201 6 | “Esta categoria tem tudo para se auto renovar e SET EMB crescer. Todos os anos temos novas ocasiões de consumo e respondemos a isso com inovação focada no sabor, na qualidade e na praticidade de utilização. Novas misturas ou novas ideias onde utilizar ervas e especiarias vão surgindo, como se verificou no caso da tendência do gin”, acrescenta. Com uma forte expressão no mercado nacional, onde se concentra a maioria do negócio da Margão, a marca denota uma significativa procura de especiarias nacionais nos mercados de forte influência e presença portuguesa.

Criada em 1958, e atualmente presente em 24 países, lançou este ano algumas novidades. “Os novos Moinhos de Ervas têm uma tecnologia inovadora de moagem que preserva a frescura e o sabor durante mais tempo. Lançámos três novos moinhos de ervas: ervas italianas, moinho de manjericão e moinho de salsa. Lançámos ainda o Caril Tandoori, um caril com intensidade média e indicado para temperar carne de aves, carne de porco, peixe ou camarão”, explica André Marques.

67

Inovação Numa categoria onde a surpresa e a inovação são muito valorizadas, as marcas especialistas procuram continuamente surpreender os consumidores. Também inserida neste mercado, a Guloso, PUB

conhecida dos consumidores pela polpa de tomate tão utilizada na cozinha nacional, mostra-se satisfeita com a observada tendência de crescimento. “O mercado em que a Guloso se insere está numa tendência clara de crescimento intimamente ligada com inovação.

O consumidor moderno é curioso e procura novos produtos, sabores, quer ser surpreendido. O crescimento vem claramente da capacidade de surpreender o consumidor sem comprometer a qualidade”, declara Nuno Saraiva, diretor de marketing da Sugal.

Com o ano de 2016 de consolidação para a marca, a Guloso prepara para lançar ainda este ano algumas novidades. “Vamos

lar que veio para ficar, os novos chef’s amadores, que contribuem para uma inovação da cozinha e uma procura de novos produtos e sabores que compensam, em parte, redescoberta do consumo fora de casa”.

Para além dos molhos, das especiarias e da polpa de tomate, existe outro ingrediente extremamente importante, tanto para a categoria como para o dia-a-dia dos consumidores. Presente nesta categoria com uma vasta oferta, a Gallo registou este ano um crescimento em valor de 11,3%. “Apesar de uma elevada penetração, visto que a categoria está presente em 76% dos lares portugueses, existem oportunidades de desenvolvimento. A aposta da Gallo tem passado pelo desenvolvimento de produtos únicos e de elevada qualidade que trazem valor à categoria. Exemplo disso foi o lançamento do Vinagre de Limão Gallo, um produto distinto e fresco, que resulta da combinação entre o vinho branco e o carácter cítrico do limão.

Além disso, a estratégia de ativação da marca tem-se focado em demonstrar toda a versatilidade da gama de Vinagres Gallo, de forma a que os consumidores diversifiquem e amplifiquem as utilizações dos vinagres, enriquecendo as suas receitas ou criações gastronómicas. Os consumidores gostam de ser surpreendidos e estão cada vez mais abertos a novas experiências de sabor, diferenciadoras e com qualidade, que enriqueçam os seus paladares e momentos de consumo”, explica, por sua vez, Susana Costa, brand manager de Gallo. Para além do vinagre de limão, a marca apostou

lançar algumas inovações como novos sabores na gama de molhos QB, uma inovação mundial e uma nova gama”, adianta Nuno Saraiva, que destaca ainda a importância das dinâmicas de consumo para a categoria. “O consumidor português recuperou os hábitos de consumo fora de casa, ajudando a dinamizar o sector da restauração. Isto traduziu-se em alguma quebra de volumes nos últimos anos em produtos básicos como as polpas de tomate.

Existe, no entanto, um fenómeno novo MERCADO na cozinha dentro do n.º41/20 16

recentemente no lançamento de um Piri Piri Gallo, que “combina o sabor rico do nosso azeite, o picante intenso da malagueta e umas notas de limão e alho”. Com a crescente procura por produtos mais naturais e saudáveis, a Gallo demonstra-se satisfeita com a sua oferta. “A nível global os consumidores procuram cada vez mais produtos com essas características. A gama de vinagres Gallo apresenta um baixo valor energético, alguns vinagres Gallo têm menos de cerca de três quilocalorias por colher de sopa, e não tendo gordura, são uma alternativa saudável para diversas experiências gastronómicas. O vinagre, pelo seu baixo teor de sódio, é um excelente potenciador de sabor, que funciona como um bom substituto do sal”, conclui a brand manager de Gallo.

MOLHOS Dimensão e Evolução Anual

%Var

13,1

49,8

Milhões Kg

Milhões €

+5%

+3%

Nielsen Market Track | Ano Móvel findo a semana 35/2016

68

| SETEMB RO/OUTUB RO

70 R OUTUBRO O/ ENSTETA M EMBR I L | A 2016

Conquista paladares

1/ n.ยบ4

dos

internacionais faz-se a partir do

TEXTO Carina Rodrigues FOTOS Sara Matos

Ribatejo

Da Golegã, no coração do Ribatejo, saem temperos para os vários cantos do mundo. A responsabilidade é da Mendes Gonçalves, empresa que, desde 1982, se orgulha de desafiar as normas vigentes e apostar na diferenciação. Após ter começado a produzir vinagre de vinho, estendeu o negócio aos molhos e outros temperos. Também procurada para a produção de marcas de distribuição, é na aposta na inovação que está a sua grande vantagem competitiva. E o motor do seu crescimento, acima dos dois dígitos, nos últimos anos, alavancado na conquista do paladar dos mercados internacionais com os sabores e saberes bem portugueses.

71

AL

n.º4

Carlos Gonçalves tinha 15 anos quando entrou para a então possuía, a Peninsular, não era, como diz Carlos Gonçalves, empresa para ajudar o pai. Foi há 34 anos, em 1982, em facilmente internacionalizável e estava muito ligada ao vinagre. plena crise, com a Troika em Portugal e os juros a mais Até que, por um acaso, corria o ano 2000, surgiu a Paladin, que de 20%. O pior dos cenários, pois então, mas que não veio acrescentar a componente de marca e de marketing que ainda demoveu o pai de Carlos Gonçalves, já conhecedor desta indústria, faltava à Mendes Gonçalves. “Fabricávamos já a marca para a de aos 60 anos investir todos os recursos que possuía num projeto chamado Mendes Gonçalves.

Talvez seja por isso mesmo que a crise nunca assustou a empresa que é hoje o maior empregador da região, com uma das mais modernas unidades de produção da Europa e que tem vindo, de forma sustentada, a acumular crescimentos. O segredo, diz Carlos Gonçalves, está no facto da empresa continuar a ser igual ao que era, a preservar a sua matriz, embora com uma dimensão acrescida.

“Somos uma empresa da Golegã, porque assim o quisemos ser. É a nossa terra”, reforça o administrador da Mendes Gonçalves, empresa que assume, sem qualquer pudor, a missão de levar, aos vários cantos do mundo, os sabores de Portugal.

Diz a sabedoria popular que a necessidade aguça o engenho e a Mendes Gonçalves tem sido pródiga neste aspeto, desde a sua fundação. Nasceu a fazer vinagre de figo, fruto abundante na região, quando em Portugal só havia vinagre de vinho. “E a grande inovação F.LIMA, que a tinha comprado à Reckitt Benkiser. A F.LIMA tinha era o vinagre de vinho branco ou vinagre de vinho tinto”, graceja também a marca Savora e decidiu alienar a Paladin, que apenas Carlos Gonçalves. “Mais ninguém no mundo o fazia. Tínhamos e tinha mostarda, segmento onde era líder”, conta o administrador preservamos o espírito de não fazer igual aos da empresa. outros”.

Daí para o alargamento da gama a outros A produção de vinagre de figo ainda hoje se molhos foi um passo lógico e natural. “O O recurso à matéria-prima mantém, com recurso à matéria-prima local. vinagre é a matéria-prima de todos”, explica local é um dos pontos É um dos pontos basilares da estratégia Carlos Gonçalves. “Depois, não havia em basilares da estratégia da Mendes Gonçalves, cuja incorporação Portugal uma forte indústria de molhos”, da Mendes Gonçalves, nacional ronda os 90%, entre matériaacrescenta. “Além disso, desde o início, prima, embalagens e rótulos. Foi uma das que produzíamos marcas da distribuição cuja incorporação primeiras empresas a aderir ao programa e o vinagre, pelas suas características de nacional ronda os 90%, “Portugal Sou Eu”, através da Paladin, selo ‘commodity’, foi um dos primeiros produtos a entre matéria-prima, ostentado pela totalidade dos seus produtos, integrar as gamas do retalho. Pareceu-nos um embalagens e rótulos reforçando o posicionamento da marca passo lógico. Era a mesma área de negócio, “Temperos de Portugal”. Orgulho nacional que os mesmos compradores, o mesmo espaço de é a base da proposta de valor da marca e da empresa, apesar da linear. Rapidamente conseguimos uma posição com algum relevo, internacionalização ser algo de marcante e a seguir. assegurar a produção de algumas marcas de distribuição e de algumas marcas de outros industriais ou detentores de marcas, o Diversificação que foi importante para alavancar o nosso crescimento”. RecordeClaro que não se atinge a dimensão que hoje tem a Mendes se que, entre outros produtos, a Mendes Gonçalves produz para a Gonçalves com um monoproduto e confinada ao mercado nacional, McDonald’s Portugal o molho utilizado na McBifana. independentemente de este continuar a crescer. “Passou a ser O crescimento da empresa ganhou o derradeiro impulso com o claro que Portugal era pequeno e os nossos produtos, pelas suas relançamento, em 2013, da Paladin. Da marca comprada à F.LIMA características, são todos ‘commodities’, com grande pressão ficou apenas o nome, tudo o resto foi mudado. Nascia uma nova ao nível dos preços. Arrisco-me a dizer que o nosso concorrente marca com clara vertente internacional e representativa do que direto é cem vezes maior do que nós. Daí termos apostado na a Mendes Gonçalves é enquanto empresa e do que Portugal é internacionalização”. enquanto país: “atrevida, provocadora, irreverente e sem medo de Acontece, porém, que a única marca que a Mendes Gonçalves ombrear com as grandes multinacionais do sector”.

Uma marca que prova que, a partir da Golegã, com produtos e ingredientes da região e nacionais, afirmando os sabores e os saberes portugueses, se pode ganhar em qualquer palco internacional.

O Ketchup à Portuguesa da Paladin foi considerado o melhor do mundo. “Não há produto mais normalizado e massificado que o ketchup. Mas nós fizemos tudo diferente. Temos uma embalagem preta, decidimos chamar-lhe ‘à portuguesa’ e ganhámos o primeiro prémio num concurso onde estavam todas as grandes empresas da área, com um sabor diferente e a nossa irreverência”. Destaque nos grandes certames mundiais do sector, que também já tinha sido conseguido, anteriormente, pelo piri-piri com fruta Sacana e pelos sprays e que este ano foi atingido pelo vinagre de tomate do Ribatejo.

72

outros. “É nessa loucura que acreditamos estar o nosso futuro”, diz Carlos Gonçalves. “Os nossos concorrentes, pelo contrário, são empresas cada vez mais normalizadas e preparadas para massificar.

Seria um tiro no pé competir no campeonato dos outros”.

Ao que acresce aquilo que o administrador da empresa apelida de “característica de humildade”, que se mantém desde a génese da empresa e que, garante, não quer perder. Mais uma vez, a Paladin ousa ser diferente e, numa época em que os produtos das multinacionais são iguais em qualquer mercado onde estejam presentes, na marca da Mendes Gonçalves, apenas a embalagem é, na generalidade das vezes, comum. O conteúdo é adaptado ao gosto e especificidades de cada mercado, uma vez que o objetivo da Paladin é ser uma marca relevante para os consumidores de cada país onde está presente. “O nosso processo de internacionalização não obedece a prazos. Não importa se demora um ano ou mais a entrada em determinado país. E nem sempre se faz com o mesmo produto. Umas vezes é o vinagre, outras os molhos ou os picantes. É onde julgarmos conseguir vir a ter uma maior penetração para então, mais tarde, nos preocuparmos com o alargamento da gama.

Mesmo na escolha de um distribuidor, a nossa abordagem é sempre de médio e longo prazo. Não queremos encomendas pontuais, queremos relações duradouras”, defende Carlos Gonçalves.

Sempre numa perspetiva de investimentos de longo prazo, como o realizado, em 2015, em Angola, com a inauguração de uma fábrica

Inovação A Paladin vale 35% da faturação da Mendes Gonçalves e tem motivado os fortes investimentos que a empresa tem feito em inovação.

Recentemente, foram alocados quatro milhões de euros para dotar a empresa do “know-how” e tecnologia necessários à afirmação da Paladin no mundo. E a marca tem correspondido, ao assinalar um crescimento de 300% nas vendas em apenas três anos. “Continuar a inovar é a nossa única forma de sobreviver”, reforça Carlos Gonçalves, para explicar o sucesso que a Mendes Gonçalves e os seus produtos têm alcançado nos mercados nacional e internacional. “Este é um dos mercados alimentares mais competitivos. A nossa arma é esta: fazer diferente. Temos um departamento de investigação e em Viana, a 30 quilómetros de Luanda, que irá produzir para o desenvolvimento onde apostamos todas as fichas. Somos, a par mercado local e ajudar a desenvolver outros mercados e conquistar da Imperial e da Frulact, das poucas empresas com certificação a novos consumidores. este nível. Como tudo o que produzimos são ‘commodities’, a cada África e Médio Oriente são o “target” da empresa que possui certificações Kosher e Halal e está manhã, temos de pensar em novas formas já presente em 32 países. As vendas de acrescentar valor aos nossos produtos.

Novo centro logístico internacionais representam 30% da Seja através de uma tampa diferente, alavanca crescimento faturação da Mendes Gonçalves, que em de uma embalagem distinta, do sabor 2015 obteve um volume de negócios a português”.

A 500 metros da fábrica da Mendes Gonçalves rondar os 30 milhões de euros, mais 10% É este departamento o responsável pelo está localizado o novo centro logístico, que no exercício anterior. A empresa, que estudo de 50 potenciais produtos por inaugurado em fevereiro. Resultado de um investimento de dois milhões de euros, que vem para além da Paladin possui também as ano, de que apenas alguns, “os melhores”, permitir responder à crescente procura dos seus marcas Peninsular e Creative, duplicou chegam ao mercado. Mesmo assim, só no produtos nos mercados estrangeiros. a faturação nos últimos cinco anos. O mercado nacional, a Mendes Gonçalves O centro logístico tem capacidade para 4.000 objetivo, para 2016, é continuar a imprimir coloca 57 referências. Com os produtos paletes com potencial de expansão para o ritmo de crescimento do último ano internacionais, são mais de duas centenas. mais 3.000, dispõe de nove cais de carga e descarga e está preparado para trabalhar com e continuar a conquistar o paladar dos E, no total, a empresa produz 1.600 skus’s, temperaturas controladas. consumidores por esse mundo fora. entre produtos próprios e de

AL

74 SETEMBRO/OUTUBRO I L Á AN 16 | SE

Vinhos não conseguem inverter tendência de queda 1/20 n.º4

O verão foi favorável para o sector das bebidas. A intensidade da compra reforçou as bebidas sem álcool, enquanto a compra mais regular ajudou as bebidas alcoólicas. Mas o verão veio também confirmar a tendência que se faz sentir nos últimos anos. Na hora de escolher o que beber, os portugueses estão cada vez mais cuidadosos. Refrigerantes com e sem gás estão em queda, assim como o vinho. Só o consumo de

+

cerveja estabilizou, beneficiando das elevadas temperaturas.

MARCAS TEXTO Carina Rodrigues FOTOS D.R.

CONSUMIDORES

Dados da última edição do estudo Marcas+Consumidores, uma parceria da Centromarca - Associação Portuguesa de Empresas de Produtos de Marca e da Kantar Worldpanel que desta vez se debruçou, de modo especial, sobre o sector das bebidas. Os primeiros nove meses registaram uma certa estabilidade, com as bebidas não alcoólicas a aumentarem 0,6% em volume, mas com

powered by

uma tendência negativa de 0,9% no sector das bebidas alcoólicas.

De facto, os vinhos não conseguiram inverter a tendência de perda e as águas e os sumos motivaram a estabilidade geral do sector, beneficiando da vontade dos consumidores em optar por soluções mais saudáveis.

Neste período, as águas minerais, com e sem sabores, representaram 51,9% do volume total de bebidas adquiridas, contra os 49,6%

Bebidas com e sem Álcool| KPI’s e Evolução – Ytd P9 2016 vs HOMÓLOGO

97.7% dos lares Bebidas s/ Álcool +0,6%

Volume

-0,9%

Bebidas c/ Álcool*

3.9

+0,9%

8,41lts

milhões lares

VOLUME / ACTO

3.5

3,74lts

-1,2%

+0,8%

14.9

-1.1%

FREQUÊNCIA

-1,1%

8.4

+1,3%

86.0% dos lares

* Vinhos, Whisky, Cervejas

Bebidas | Contribuição dos Principais KPIs | Ytd P9 2016 vs HOMÓLOGO

75 ANÁL

I

n.º4 1/20 16

verificados no ano anterior. Os refrigerantes sem gás, que ainda ocupam o segundo lugar, baixaram o volume de vendas dos 15,7% para os 14,6%. Especificamente os refrigerantes com gás, que estão entre a quarta categoria de bebidas mais vendida, mas são também apontados como os mais prejudiciais à saúde, baixaram o seu peso no mercado de 10,8% para 9,7%. Nos sumos de fruta, onde as

dinamismo que as águas, ainda que estas tenham conseguido maior intensidade de compra. “A temperatura impacta o consumo dentro de fora do lar e o tipo de bebidas que escolhemos consumir”, explica Blandine Meyer. “Quanto mais aumenta a temperatura, mais sobe o consumo de bebidas frias e mais se consome nos estabelecimentos comerciais e não tanto nos lares”.

Bebidas | Mapping Evolutivo ao P7-P9 2016 vs Homólogo| VERÃO AGUAS MINERAIS

Compra Média (lts/lar) Evolução Ano a Ano

8,0

CERVEJAS

4,0

SUMOS DE FRUTA

REFRIGERANTES C/GAS

WHISKY

0,0 REFRIGERANTES S/GAS -4,0

VINHOS

-8,0 -5,0

0,0

5,0

10,0

15,0

Compradores - Evolução Ano a Ano

principais marcas têm procurado substituir o açúcar refinado pela stevia, a sua quota de mercado aumentou de 5% para 5,3%.

No caso das bebidas alcoólicas, a explicação para a quebra de 11,5% para 11,2%, atenuada pelo crescimento durante o verão das cervejas, está na mudança de hábitos dos consumidores. “Fora de casa, ainda procuram obter uma certa sensação de prazer ao consumir bebidas alcoólicas, mas dentro de casa já têm outras preocupações e são mais racionais nas suas compras”, explica Blandine Meyer, diretora comercial da Kantar Worldpanel.

Consumo em queda Esta não é, contudo, uma tendência de agora. Como nota Blandine Meyer, o consumo per capita de bebidas, com e sem álcool, está em queda desde 2012, uma vez que os portugueses se estão a afastar da categoria dentro do lar. Face a 2014, os lares portugueses compraram menos 20 litros de bebidas nos primeiros nove meses deste ano.

Já no período de verão registaram-se aumentos de 8,4% nas bebidas não alcoólicas e de 2,2% nas alcoólicas. De facto, as bebidas sem álcool apresentaram muito dinamismo neste período específico, especialmente por via da intensidade de compra. Já as alcoólicas atraíram mais “shoppers” que compraram mais regularmente.

No verão, os sumos de fruta e as cervejas apresentaram mais

20,0

25,0

30,0

Bubble Size = % de Penetração | Atual

Importância das exportações para o sector das bebidas As exportações são muito importantes para o sector das bebidas, com especial destaque para os vinhos e cervejas. “O turismo tem um peso crescente para a fileira das bebidas, seja pela via direta do consumo em Portugal por parte de quem nos visita, seja também pela capacidade de reforçarem, no regresso, as compras de bebidas portuguesas nos seus mercados de origem”, analisa Manuel Pinheiro, presidente da Comissão de Viticultura da Região dos Vinhos Verdes.

Esta que é a segunda maior região vitivinícola do país, com uma produção de 75 milhões de litros, vai este ano exportar 60 milhões de euros, o equivalente a 52% da sua produção. São 107 os mercados para onde os vinhos verdes são vendidos, com destaque para o alemão e norte-americano.

Este ano, segundo Manuel Pinheiro, a exportação de vinhos nacionais, e a do vinho verde em particular, está perto de atingir valores recorde.

Algo que se deve, na sua opinião, a uma mudança cultural no produtor português, que se vocacionou para a exportação. Lá fora, os vinhos nacionais são bastante apreciados pela sua diferenciação, designadamente por serem feitos com base em castas ainda desconhecidas a nível mundial.

Este ano, a região dos vinhos verdes, composta por 22 mil produtores, viu as suas vendas acelerar 6% até setembro, contrariando a tendência global sentida pela categoria do vinho e espelhada na análise da Kantar Worldpanel.

76 RO OSSETEMBRO/OUTUB H N I V 2016 |

Vinhos rosé ganham a atenção do consumidor 1/ n.º4

TEXTO Bárbara Sousa FOTOS D.R.

O mercado de vinhos rosé está efetivamente a mudar, sendo esta uma das categorias mais dinâmicas nos últimos anos no mercado dos vinhos em Portugal. Apesar de se tratar de um segmento de vinho ainda pouco considerado e explorado por produtores e consumidores, o panorama está a evoluir fruto das novas exigências de diversificação do próprio mercado. A oferta mais diversificada do rosé e a exploração da gama são bem mais atrativas do que eram no passado. Hoje, o rosé é um vinho para todos os consumidores que querem vinhos diferentes, originais e autênticas descobertas. À espera de serem descobertos estão vinhos com os variados estilos, cada vez mais verdadeiros e com identidade bem assente, que são valorizados pelo público feminino e pelo masculino.

A conotação do vinho rosé está a mudar em olhar para o rosé com Portugal, sendo que hoje há um maior espaço e apetência um vinho menor, ou mais por este vinho. O rosé, que deixou de ser “só para as fácil, para lhe atribuírem uma senhoras”, reclama o seu lugar em todas as mesas e hoje identidade própria. Temos são poucos os produtores de vinhos portugueses que não tenham também muito turistas em um vinho rosé no seu portfólio.

Portugal, Com este interesse crescente que trazem pelos vinhos rosé, a procura dos c o n s i g o consumidores está a ser acompanhada uma cultura de O segmento de vinhos por uma resposta dos produtores, cada conhecimento maior. rosé continua a ser o vez mais empenhados em criar novas Esses turistas acabam mais dinâmico face referências no mercado, diversificadas por também procurar os aos brancos e tintos e, e inovadoras, mas com carácter. “O nossos rosés”. apesar da sua pequena mercado dos vinhos rosé tem vindo a Já Paulo Costa, diretor quota de mercado (3%), crescer nos últimos seis ou sete anos de comercial da José a categoria tem crescido uma forma bastante acentuada, com Maria da Fonseca Disao longo dos últimos alterações graduais a nível de cor, grau tribuição, afirma que “na anos, assistindo-se ao e notas de prova mais diversificadas. base deste ressurgimento aparecimento de novas Esta tendência tem sido acompanhada tem estado o esforço dos principais marcas. Esta categoria, com um maior espaço de mercado produtores em apresentarem e procura mais alargada,” refere vinhos de maior qualidade, que conta já com uma Marta Ramalho, do departamento de aproveitando o crescimento produção de 4,9 milhões Marketing da Parras Wines. do turismo estrangeiro e uma de litros, num crescimento O segmento de vinhos rosé continua a maior predisposição dos portugueses de 9%, vale 12,7 milhões ser o mais dinâmico face aos brancos e para momentos de consumo fora das de euros, ostentando um tintos e, apesar da sua pequena quota refeições, onde o carácter leve e fresco dos crescimento de 10% em de mercado (3%), a categoria tem rosés se revela uma ótima alternativa”. relação ao ano anterior crescido ao longo dos últimos anos, assistindo-se ao aparecimento de Retalho novas marcas. Esta categoria, que conta já com uma produção de Também o espaço dedicado ao vinho rosé nas áreas de retalho, 4,9 milhões de litros, num crescimento de 9%, vale 12,7 milhões particularmente na distribuição moderna, tem registado um grande de euros, ostentando um crescimento de 10% em relação ao ano crescimento, permitindo uma oferta mais abrangente e variada anterior, segundo o Nielsen Market Track para o consumidor. Sendo que a distribuição moderna continua a do ano móvel findo à semana 39/2016. ter um papel importante na divulgação e promoção das marcas ao Essencialmente um vinho considerado moderno, gastronomicamente fácil de conjugar e associado a momentos de convívio e jovialidade, mas que, pela sua frescura e sabor frutado, tem apetência a ser consumido fora das refeições, o vinho rosé tem uma maior abrangência do ponto de vista da sua base de consumidores, tocando ambos os sexos e várias faixas etárias. Bernardo Alves, diretor geral da AdegaMãe, explica que são os consumidores os responsáveis pela valorização deste vinho, pois “estão a deixar de

77

consumidor final. “A grande distribuição tem, como na maior parte dos produtos de FMCG, um papel fundamental na promoção destes vinhos. Nomeadamente quando disponibiliza uma grande variedade de alternativas, para vários segmentos de preço. Podemos hoje encontrar, em qualquer supermercado, desde gamas de entrada a cerca de um euro a vinhos premium de 10 euros, como o nosso DSF Moscatel Roxo Rosé. E esta diversidade faz crescer a categoria. No entanto, o atual clima de excessiva competitividade na grande distribuição penaliza toda a cadeia de valor, sendo um tema de evidente preocupação para todos os produtores,” diz o responsável da José Maria da Fonseca.

Já o diretor geral de Viticultura e Enologia do Monte da Ravasqueira, Pedro Pereira Gonçalves, considera que “os canais de distribuição poderiam ter papel diferente e mais importante, mas a verdade é que não existe uma aposta na visibilidade dos produtos, ou sugestões de compra apelativas.” Por isso, mantém-se o canal Horeca como o que, realmente, tem a forte componente de construir marcas junto do consumidor, tanto pela oferta de menor variedade e mais seletiva, como pelo serviço personalizado na mesa.

Sazonalidade As vendas destes vinhos ainda são muito marcadas pela sua sazonalidade e ocorrem, principalmente, nos meses que têm temperaturas mais elevadas, uma vez que o rosé se deve beber ligeiramente refrescado. “A sazonalidade é óbvia neste tipo de produtos e vai continuar a sê-lo. É natural que quem gosta de rosé o consuma durante todo o ano, em função da ocasião, mas é claramente nos meses de maior pico de calor que se apela ao consumo destes vinhos mais frescos e de cor mais apelativa.

Dificilmente se poderá contrariar, seria um investimento elevado para que, no inverno, por exemplo, passássemos a beber mais vinho rosé, quando a gastronomia também não apela a acompanhar estes vinhos. Mas devem continuar a ser implementadas estratégias para aumentar o seu consumo nas épocas propícias e que, em vez de cerveja, se beba um bom rosé numa esplanada de verão à beiramar. Esta será, certamente, a estratégia da Parras Wines neste segmento de mercado,” comenta Marta Ramalho.

O verão representa 36,4% do consumo de vinhos rosé, o outono 24,2%, seguindo-se a primavera com 20,3% e o inverno com 19,1%, como reporta o IVV. Pedro Lufinha, diretor geral da Quinta da Alorna, afirma que existe cada vez “menos sazonalidade no consumo dos vinhos, havendo uma maior adaptação do consumo de determinado vinho com determinado prato ou em determinada ocasião, independentemente da temperatura. Seguramente que há um maior consumo de brancos na primavera/verão, mas cada vez é menos notório”.

Portugal tem sabido vender bem os seus vinhos ou ainda há trabalho a fazer nesse sentido?

Pedro Pereira Gonçalves, diretor geral de Viticultura e Enologia do Monte da Ravasqueira “Portugal tem conseguido diversificar a sua oferta através de diferentes estilos de vinhos, que variam consoante os mercados. Esta abordagem tem sido um passo muito importante para o aumento da exportação de vinhos portugueses. Como marca, ‘Portugal’ tem conseguido aumentar a sua notoriedade, mas ainda há bastante trabalho a fazer, que passa pela consistente permanência nos mercados-chave, como os Estados Unidos da América e a China”.

Pedro Lufinha, diretor geral da Quinta da Alorna “O crescimento de vendas dos vinhos portugueses demonstra que temos sabido vender os nossos vinhos, mas há ainda muito por fazer, nomeadamente em termos de imagem de qualidade dos vinhos portugueses. Esse fator tem sido determinante para o incremento de vendas de uma forma sustentável, que não, apenas, pelo preço”.

Bernardo Alves, diretor geral da AdegaMãe “Creio que temos excelentes exemplos de projetos, marcas e regiões que trabalham muito bem. Temos vinhos de grande qualidade, capazes de ombrear com rótulos dos países que são grandes referências a nível internacional, mas promover estes vinhos não é um trabalho de sucesso a curto prazo. Temos um grande desafio pela frente. A palavra chave é consistência”.

CATEGORIA VINHO ROSÉ Dimensão e Evolução Anual

%Var

4,9

12,7

Milhões Lts

Milhões €

+9%

+10%

Nielsen Market Track (INA) | Ano Móvel findo a semana 39/2016

78 VINH

O

80

TAOUTUBRO O/ EVSIETS R EMBR T N E 2016 | 1/ n.º4

“A moderna distribuição tem sido um parceiro estratégico e muito importante na construção da imagem da região” TEXTO Patrícia Santos Fernandes FOTOS Sara Matos e D.R.

A CVRP Setúbal assinala, este ano, “bodas de prata”. 25 anos a promover os vinhos da região, que têm vindo a conquistar o seu espaço não só nos lineares do retalho organizado, mas também nos hábitos de consumo dos portugueses e reconhecimento nos internacionais. Para o futuro, o desafio está em conseguir acrescentar valor, vender um pouco melhor cada garrafa, tendo na moderna distribuição um parceiro instrumental na construção da imagem da região.

Grande Consumo - A CVRP Setúbal assinala, este ano, o seu 25.º aniversário enquanto entidade responsável pela promoção e certificação dos vinhos da região.

Como será assinalada esta efeméride?

Podemos dizer que foram 25 anos a preparar o amanhã e o futuro?

Henrique Soares - Planeámos algumas iniciativas que temos vindo a executar, sendo a mais significativa um conjunto de 25 vídeos sobre pessoas e empresas que marcaram a região ao longo deste período. À parte disto, existem também algumas iniciativas mais singelas, particularmente nas nossas redes sociais. Somos das primeiras regiões a celebrar esta data e, com certeza, quem trabalha no meio vitivinícola deu conta destas iniciativas que ficarão para memória futura.

Em relação a preparar o amanhã, nem sempre é fácil. O negócio do vinho é de tal forma exigente que nem sempre é possível olhar mais além. No nosso caso, acho que temos conseguido fazêlo. Muitas vezes, planear o amanhã e o futuro é conseguir vencer o presente.

GC - Os vinhos da região de Setúbal têm vindo a conquistar o seu espaço não só nos lineares do retalho organizado, mas também nos hábitos de consumo dos portugueses. A que se deve, no seu entender, esta maior preferência traduzida em vendas pelos vinhos da região de Setúbal?

HS - Penso que se deve a um misto de fatores.

As diferentes empresas da grande distribuição e da restauração têm conseguido construir com as marcas a região que atualmente somos. Quando tudo começou, neste formato pós União Europeia, o sucesso dos vinhos na distribuição moderna principiou por ser construído por um conjunto relativamente restrito de marcas e de castas, como o Castelão, o Fernão Pires ou o Moscatel de Setúbal. A estas foram-se somando mais e cada vez maiores empresas e ainda as duas excelentes cooperativas que temos na região. O perfil do vinho e a oferta também

mudaram, contribuindo para o sucesso e para o crescimento dos vinhos da região.

GC - Atualmente a região vende cerca de 35 milhões de garrafas de vinho certificado (mais do dobro do que em 2000) que representam mais de 100 milhões em vendas anuais. É pela valorização do PVP médio do litro de vinho vendido que se pode avaliar também o sucesso da região enquanto produtor vinícola?

HS - Seguramente que sim. Do ponto de vista do volume, considerando a moderna distribuição e o canal Horeca, somos a

81

EN

n.º4 1

terceira ou quarta região. Esse é o nosso trabalho, conseguir gerar mais valor por cada garrafa de vinho vendida.

82 ENTR

exportar melhor estes 70%.

GC - 35% dos vinhos certificados destinam-se à exportação, tendo como principais destinos, dentro da União Europeia, a Escandinávia, GC - Há hoje uma maior Reino Unido, Alemanha e Países preocupação em produzir bem Baixos. Fora da União Europeia, em detrimento de produzir Angola, Canadá, Brasil, China e muito? A questão dos volumes Estados Unidos da América. São passou a ser secundária ou ainda números que o deixam satisfeito? há produtores que optam pela Há margem para crescer na venda de vinho a granel? exportação? Que argumentos HS - Penso que somos uma região apresentam os Vinhos de Setúbal que faz um equilíbrio. Uma espécie para seduzir os consumidores fora de ponte entre os dois mundos e dentro de portas? (norte e sul) no contexto da HS - A questão da exportação é uma produção vinícola portuguesa. equação que se faz sempre em função Não somos uma região que possa daquilo que é a realidade do mercado ter expressão a nível mundial pela nacional, que continua a ser o principal escala, mas somos dos que estamos destino para 99% das empresas em melhores condições de o fazer. vinícolas portuguesas. O que mais pesa Estamos cada vez mais preocupados na equação é sempre o preço a que se com a localização geográfica e a vende no mercado nacional e o preço a marca, não propriamente com o que se consegue vender nos mercados volume. A verdade é que, no plano internacionais. nacional, temos capacidade para A situação que temos hoje é boa, mas produzir vinhos muito bons a um está em permanente mutação. Por exemplo, não se previa que, preço que mesmo o consumidor português com mais dificuldades num espaço de três anos, Angola e Brasil iriam arrefecer tanto. consegue pagar.

Felizmente, outros mercados, como o Canadá, a China, os Estados Na década de 90 era comum a venda a granel na região. Hoje, isso Unidos da América e a própria União Europeia, têm compensado. praticamente terminou e, portanto, estamos focados em produzir A União Europeia, nos últimos três anos, voltou a ser o maior cada vez melhor e com mais qualidade. mercado de destino.

Exportar vinho é uma aventura constante em que nunca nada GC - A região tem atualmente 9.000 hectares de vinha e produz anualmente em média 45 milhões de litros de está garantido, não é um bem de consumo essencial e, por isso, está sempre dependente dos ciclos económicos e da forma vinho. Esta capacidade presentemente como evoluem os mercados. Mas existe, instalada traduz o pleno emprego seguramente, margem para crescer. Os dos recursos naturais da região? É um grandes argumentos que temos para seduzir volume suficiente ou é expectável o seu A questão da exportação alargamento num futuro próximo? os consumidores são as três castas com é uma equação que se HS - Nos últimos 25 anos assistimos a uma décadas de provas dadas, Castelão, Fernão faz sempre em função ligeira perda em termos de hectares; no Pires e Moscatel de Setúbal, e mais sete castas entanto, produzimos mais. Este abandono e tintas e quatro brancas que, nos últimos anos, daquilo que é a realidade perda de vinha na região está muito ligado à atingiram área significativa e permitem criar do mercado nacional, que Herdade do Frio. Apesar de que, no contexto vinhos adaptados ao mercado nacional e continua a ser o principal nacional, o abandono na região é menos a muitos mercados de exportação. Temos destino para 99% das expressivo do que em outras regiões. vinhos para o dia-a-dia, que nos dão massa empresas vinícolas Este abandono foi, no entanto, compensado crítica para produzir as gamas alta e média portuguesas” por vinhas reestruturadas, melhor alta. É preciso ter a capacidade de criar vinhos implantadas e com uma maior produção por que as pessoas gostem e repitam a compra. A hectare. Queremos valorizar cada vez mais os região cresceu muito sustentada na moderna nossos produtos ao invés do aumento da área e do volume. distribuição e isso deu-nos muita capacidade de proximidade com o mercado.

GC - Do total da produção, 70% é certificada. É uma preocupação desta direção chegar aos 100% de vinho GC - O PVP final é, igualmente, importante para colocar os certificado? É uma meta realista? vinhos da Península de Setúbal no terceiro lugar dos mais HS - Não é uma preocupação. Existem duas regiões que têm consumidos em Portugal (dados da consultora Nielsen)? percentagens mais próximas dos 100%, o que está relacionado HS - O PVP é um argumento em tudo e o vinho não é exceção. com a própria dinâmica e história das mesmas. À semelhança do A CVR Setúbal apresenta vinhos muito adaptados, com castas que acontece em Itália ou em França, também aqui existe uma e empresas com vocação exportadora e, por isso, presentes na pirâmide. O que é um desafio e uma preocupação para nós é moderna distribuição de norte a sul. fazer crescer o PVP médio, vender melhor e Subir o PVP tem de ser feito à custa de alguém, decréscimo no

volume que volta depois a estabilizar. A nossa região não tinha pela marca em si e não pela região a que pertencem. Por outro lado, na moderna distribuição marcas vocacionadas para a promoção a imagem que a região foi conseguindo construir através dessas generalizada, ou tínhamos entrada de gama que os consumidores marcas abriu portas a outras marcas de pouca expressão que, reconhecem pela boa relação qualidade-preço assim, conseguiram aumentar a sua presença ou tínhamos as marcas pouco expressivas no mercado. de gama média alta. No último semestre de Hoje, quando chegamos a um linear, O Moscatel e o Castelão 2015, algumas das nossas empresas criaram percebemos que, em comparação com outras são duas bandeiras da marcas para esse mecanismo promocional e o regiões, temos uma oferta que ocupa muito região. O Castelão é efeito é muito positivo. Recuperámos o PVP espaço. A moderna distribuição tem sido atualmente a terceira e estamos a recuperar volume. Também no um parceiro estratégico e muito importante canal Horeca, o PVP e o volume têm vindo na construção da imagem da região. O casta tinta mais plantada a aumentar. mercado do vinho, para além de altamente em Portugal e acredito concorrencial, é muito volátil e com muitas que assim vai continuar.

GC - Estes últimos 25 anos têm sido condicionantes. Existem metas e planos, mas Apesar do crescimento de marcados por um forte investimento a visão de médio longo prazo passa sempre outras castas, a verdade na reestruturação das vinhas, na pela flexibilidade de adaptar os nossos planos modernização e equipamento das é que 75% da produção ao longo do caminho. adegas, mas também no marketing da área ainda é Castelão, e na promoção, o que tem tornado GC - Os diversos prémios nacionais e é uma casta que joga bem a Península de Setúbal numa região internacionais e o facto de ser a região competitiva. A visão a médio longo com outras e é um ponto produtora por excelência de castas prazo foi conseguida? Os Vinhos de forte para a região” como o Moscatel ajudam, igualmente, a Setúbal são hoje uma referência? essa construção de “branding”?

HS - No caso do mercado nacional, podemos afirmar que somos HS - Ajudam seguramente. O Moscatel e o Castelão são duas uma referência. Temos também a noção de que temos algumas bandeiras da região. O Castelão é atualmente a terceira casta tinta marcas tão fortes que, por vezes, a diferença entre marcas e região mais plantada em Portugal e acredito que assim vai continuar. acaba por se confundir. Ou seja, algumas marcas são compradas Apesar do crescimento de outras castas, a verdade é que 75% da produção da área ainda é Castelão, é uma casta que joga bem com outras e é um ponto forte para a região.

O Moscatel de Setúbal marca não só a bandeira dos vinhos brancos, que cresce ano após ano, mas também os vinhos generosos, que são mais um fator diferenciador.

GC - Estas distinções e prémios são uma garantia de qualidade para quem ainda não conhece os néctares da região?

HS - Os prémios são sempre um sinal de reconhecimento da qualidade do que a região produz. Felizmente, no nosso caso, os prémios têm acontecido frequentemente, tal como o reconhecimento de grandes críticos e revistas nacionais e internacionais. Sendo tudo isto muito importante, nada se compara ao reconhecimento do consumidor, esse é o reconhecimento definitivo.

GC - E o futuro? A base está lançada, quais são as metas a atingir agora?

HS - Acreditamos que podemos crescer ainda um pouco mais, pelo menos até aos 80%, em termos de vinho certificado. Mais do que isso, queremos acrescentar valor, conseguir vender um pouco melhor cada garrafa. Preocupamo-nos também em continuar a rejuvenescer e reestruturar as vinhas.

ENTR EVIS n.º4 1/20 Genericamente, somos a segunda região com TA 16 | SETE MBRO / vinha mais jovem do país, é por isso importante continuar a cuidar daquilo que produzimos e da capacidade de produção das nossas vinhas.

83

GC - O que seria um bom fecho de ano para a CVRP Setúbal?

HS - Em termos qualitativos, seria comprovarmos que esta vindima de 2016 é de boa qualidade, superior ao ano anterior. Em termos quantitativos, chegar aos 30 milhões de litros de vinho certificado seria interessante, mais ainda tendo em conta a conjuntura adversa do mercado nacional e dos exemplos de Angola e Brasil.

84

A TUBRO ISMT U V E RO/O B R E ENT | SET

“A estratégia da Henkel é competirno mercado por posição de liderança ou “challenger”forte em todos os segmentos” 16 1/20 n.º4

TEXTO Carina Rodrigues FOTOS Sara Matos e D.R.

Laundry & Home Care é a maior área de negócio da Henkel em Portugal. Também aqui a estratégia da empresa é competir no mercado por posição de liderança ou “challenger” forte em todos os segmentos.

Se não, prefere não estar presente. A garantia é dada por José Afonso, Head of Marketing & Trade Marketing da divisão Laundry & Home Care da Henkel Portugal, que confirma a aposta da empresa no mercado nacional. Há 25 anos a “limpar a casa dos portugueses”, é com recurso a marcas icónicas, como Sonasol, que assinala 65 anos, e agora também com Vernel, que vem complementar a oferta nos amaciadores , que a Henkel penetra em um em cada três lares nacionais.

Grande Consumo – A Sonasol assinala 65 anos em Portugal. O que significa para a Henkel atingir esta meta? Qual o seu peso na faturação da área de Laundry & Home Care e qual a quota de mercado em Portugal, em valor e volume?

José Afonso - A marca Sonasol é uma marca icónica portuguesa e, como tal, é um privilégio tê-la no nosso portfólio. 65 anos é um marco importante em qualquer marca, porque só as marcas fortes conseguem combinar longevidade e sucesso, e Sonasol é um desses casos.

A presença da Henkel no mercado de detergentes em Portugal tem 25 anos e “herdar” esta marca foi, e é, uma enorme responsabilidade. É uma das marcas mais importantes do nosso portfólio e com um peso relevante na faturação e no mercado, com uma quota em valor de 19% no mercado de limpeza do lar.

Em blocos sanitários, Sonasol é a marca líder com uma quota de 45,5% em valor (dados Nielsen).

Para a Henkel, este momento é muito especial, porque demostra que, enquanto multinacional e empresa global, temos a capacidade de nos adaptarmos a especificidades locais dos mercados e que conseguimos combinar numa gestão eficiente marcas globais e locais.

GC - Como será celebrado o novo marco na história da marca? O que está previsto em termos de comunicação e lançamentos? A família atualmente comercializada em Portugal sob esta marca “umbrela” irá conhecer novas referências?

JA - O aniversário será celebrado com o consumidor numa mecânica promocional alusiva ao aniversário.

85 ENTR

EV

n.º4 1/20 16 |

Paralelamente, temos as edições limitadas vintage dos produtos mais icónicos da marca, que são o ‘best-seller’ Amoniacal e o lava-tudo perfumado Sonasol Magic. Estas edições recuperam a imagem dos produtos à data do seu lançamento e pretendem desafiar as memórias dos consumidores mais fiéis. Tudo isto sob o conceito ‘gerações de limpeza perfeita’ que, no fundo, reforça a ideia de uma marca que passa de geração em geração sempre com a garantia dos melhores resultados.

Por último, em matéria de inovação, temos novidades quer a nível de novos lançamentos, como é o caso de um novo spray vidros com uma fórmula repelente, o bloco sanitário Blue Water floral e o relançamento da gama de lava-tudo Brilhantes, que garante 100% mais brilho desde a primeira passagem.

GC – A Sonasol destaca-se novamente este ano como “Marca de Confiança” na categoria “Produtos de limpeza do lar”. Pode ser considerada uma “love brand”? É uma presença indispensável nos lares dos portugueses?

JA - Na sua categoria, podemos dizer que é uma ‘love brand’. Para além daquilo que a marca representa para o consumidor português, temos um produto referência – Sonasol Amoniacal – que é o

produto mais vendido do mercado. A preferência dos consumidores leva a marca a um em cada três dos lares de Portugal.

GC - O que tem contribuído para que a Sonasol mantenha a liderança entre as marcas preferidas dos consumidores?

JA - Penso que as principais razões para que Sonasol seja, ao longo deste largo período de vida, uma marca com sucesso são a qualidade superior dos seus produtos, a gama ajustada às necessidades do consumidor e o foco permanente em inovação, que tem levado a novos lançamentos e melhorias permanentes da sua gama.

Em relação a este último ponto, o facto de ser uma marca que está no portfólio de uma empresa global é um fator crítico de sucesso pela capacidade de investimento em I&D. Podemos dizer que é uma marca glocal. Ou seja, tem a componente global, nomeadamente nas inovações disruptivas que lança no mercado, mas sem perder a sua identidade local, de que é exemplo a gama de amoniacal, que é um produto exclusivamente desenvolvido para o mercado português.

GC - Recentemente introduziram no mercado a marca

U UT

86

T /O IS MBRO

E EV| SET R 6 T 1

EN.º41/2

0

n

Vernel. Que expectativas têm para a marca em Portugal e que espaço veio a mesma ocupar num portfólio onde já existem marcas como Xtra e Persil?

JA - A marca Vernel complementa a nossa oferta para o tratamento da roupa onde já existiam marcas de detergente, mas em Portugal não tínhamos oferta para amaciadores. É uma marca internacional com posições relevantes nos mercados onde está presente e com um carácter inovador. Exemplo disso é a gama Vernel Soft & Oils, um produto inspirado nos óleos de nutrição que têm vindo a ganhar relevância nos mercados de Beauty Care.

para construir uma posição sólida. Mas, mais do que o segmento em si, a nossa procura por inovação que permita uma maior conveniência para o consumidor guia-nos no objetivo de apresentar solução melhores e mais fáceis.

GC - Quais são os maiores desafios que o segmento Laundry & Home Care apresenta no nosso país? É uma área de negócio que se faz pelo preço ou pelo valor acrescentado?

JA - Os desafios do mercado de tratamento da roupa passam por conseguir apresentar ao consumidor inovações relevantes e tangíveis, que justifiquem pelos benefícios GC - Como tem sido a aceitação do adicionais que os consumidores prefiram mercado a esta novidade? A marca Vernel as nossas marcas, num contexto em que vem colmatar uma lacuna no segmento a variável preço e os níveis promocionais Os desafios do mercado Laundry & Home Care do mercado elevados condicionam o próprio mercado. de tratamento da português? Qual o posicionamento Ainda assim, penso que a Henkel tem roupa passam por desta nova marca? conseguido aportar valor às suas marcas e JA - A marca foi lançada em julho pelo conseguir apresentar ao isso tem permitido ser a empresa que mais que ainda é muito recente no mercado. consumidor inovações tem crescido no mercado nos últimos anos.

No entanto, os resultados têm sido muito relevantes e tangíveis, positivos, tendo conseguido, em pouco GC - Os consumidores portugueses são que justifiquem pelos tempo, uma posição relevante no segmento recetivos à introdução de novidades benefícios adicionais que de concentrados. no mercado? Somos um país de os consumidores prefiram Ainda assim, ainda é prematuro para fazer consumidores experimentalistas? avaliações, mas os primeiros resultados as nossas marcas” JA - Os consumidores portugueses deixam-nos bastante satisfeitos e com boas tendencialmente são bastante recetivos à perspetivas para o futuro. A marca apresenta inovação. Gostam de experimentar produtos uma oferta inovadora e diferenciada das ofertas concorrentes novos e são bastante exigentes com as novidades. Por isso mesmo, existentes no mercado, nomeadamente na sua gama inovadora Soft é preciso confirmar no uso aquilo que são as promessas de conceito & Oils que referi. Esta gama e a própria marca Vernel apresentam- dos produtos. se como uma oferta premium num mercado que apresentava uma dinâmica pouco inovadora nos últimos anos.

GC - Do portfólio de produtos que a divisão Laundry & Home Care da Henkel abarca, que produtos têm mais adesão em Portugal?

JA - A estratégia da Henkel é competir no mercado por posição de liderança ou “challenger” forte em todos os segmentos onde estamos presentes. Se não, preferimos não estar presentes. Nesse sentido, cada um dos produtos que temos no nosso portfólio tipicamente tem uma posição relevante e isso demonstra a aceitação por parte do consumidor.

Ainda assim, destaco dois exemplos: a gama Persil Gel que tem uma quota de segmento de 24,5% (dados Nielsen) e a gama de blocos sanitários Sonasol Poder Activo, que é o bloco sanitário mais vendido em Portugal, com uma quota de mercado em blocos sanitários de 35,4%.

GC - Persil apresenta, igualmente, uma novidade: Persil Power-Mix Caps Color. É pelos detergentes concentrados que se fará a evolução do mercado? É esta a tendência presente e de futuro?

JA - A novidade de Power Mix Caps Color cumpre dois objetivos: por um lado, reforçar a presença de Persil no segmento de lavagem de roupa de cor, onde a marca tem uma posição líder; por outro, reforçar a nossa oferta no segmento de pré-dosagem que tem vindo a ganhar terreno no mercado nacional.

Este crescimento é sobretudo alicerçado pela conveniência que garante ao utilizador enquanto solução de lavagem, que cada vez mais os consumidores – em Portugal e no mundo – valorizam. É um segmento em expansão e, por isso mesmo, queremos apostar nele

GC - Quanto vale esta área de negócio para a operação da Henkel em Portugal?

JA - Por motivos de confidencialidade não poderei comentar os números concretos, no entanto, posso dizer que Laundry & Home Care é a maior área de negócio da Henkel em Portugal.

GC - Irão introduzir mais alguma nova marca em Portugal até final do ano?

JA - Não está previsto. O objetivo passa por assegurar um lançamento superior com a marca Vernel.

GC - O que seria um bom final de ano para a Henkel Portugal em termos desta área de negócio?

JA - Mais uma vez, por motivos de confidencialidade, não posso comentar números concretos, mas posso adiantar que o objetivo passa por crescer em 2016 acima do crescimento do mercado.

Proximidade como resposta aos novos hábitos de compra

TEXTO Bárbara Sousa FOTOS Sara Matos

À medida que as novas tecnologias vêm alterar os hábitos de compra, a complexidade que sofre o momento da entrega, em si, aumenta drasticamente, impactando o negócio dos prestadores de serviços de logística, como a LPR. Adaptação da estrutura logística, prolongamento de horários, sistemas informáticos mais avançados e flexibilidade são os componentes principais que permitem à empresa dedicada ao “pooling” de paletes dar resposta às necessidades atuais. Servindo, essencialmente, o sector dos produtos de grande consumo, a LPR tem desenvolvido a sua posição no mercado nacional e a sua respetiva quota de mercado.

Não apenas através de crescimento interno, como também pela adição de novos clientes nacionais e internacionais, que trazem consigo novos desafios logísticos.

88 LOGÍ

STIC

A

n.º4 1/20 16 | SETE MBRO /OUT UBRO

Para esta empresa, que conta com elevada experiência a nível logístico em que a própria LPR acabou por ter centros em logística inversa e na gestão operacional em “pool” logísticos dentro das cadeias.” de paletes, o preço e as condições comerciais, aquando Trata-se de uma integração onde existe mais-valia para o cliente da negociação com o cliente, caem sempre para segundo porque, no momento em que faz uma entrega numa cadeia, plano. “Se não conseguir recuperar o meu ativo após o aluguer, não descarrega o produto e, no mesmo local, as paletes vazias. Aqui há há qualquer preço que consiga compensar o valor da palete perdida. ganhos diretos de transporte, de tempo, de custo e de rentabilidade Ou seja, a recuperação dos ativos, em tempo útil e num estado do negócio. Apesar de ser uma solução que se desenvolve mais adequado ou no estado em que foi entregue, é fundamental para recentemente, esta integração da cadeia acaba por ser fundamental, qualquer negócio. No caso particular da LPR, que está assente num já que os ganhos são repartidos por todas as partes, sendo este o negócio de ‘pooling’ de paletes, em que questões como a rotação mesmo espírito “win-win” que a LPR tenta trazer para o mercado. e ‘lead times’ são fundamentais, a logística inversa tem um papel fundamental. Eu diria mesmo que, após o fecho de um contrato, ou Comércio de proximidade o fecho comercial, é o sector-chave”, refere Flávio Guerreiro, diretor O fluxo logístico também tem sentido alterações com o crescimento comercial da LPR Portugal. de uma tipologia de loja mais fracionada e de menor dimensão. Lojas Hoje, contrariamente aos processos do passado, com a evolução dos sistemas informáticos e o acelerar da velocidade dos mercados, esta metade do ciclo logístico - a logística inversa - tornouse mais importante, nomeadamente no que diz respeito a tempos de resposta, à capacidade de recuperação e, até, de relacionamento com outros parceiros.

“Enquanto que, antigamente, tinha um ‘lead time’ de uma semana até colocação de uma encomenda e abastecimento da mesma, sendo que depois poderia ter até 30 dias para uma recolha - e eram recolhas um pouco programadas, por defeito, com base em históricos -, hoje, de proximidade requerem paletes de pequena dimensão. “O que os ‘lead times’ reduziram substancialmente. A LPR tem, em média, notamos é que, nos pequenos formatos, a meia palete e o quarto no limite, 72 horas para poder fazer a entrega da palete pedida de palete são cada vez mais uma realidade. Estamos a caminhar pelo cliente e, em alguns casos, o ‘lead time’ assume mesmo 24 no sentido dos mercados mais maduros, como os do norte da ou 48 horas. Tudo o que antigamente era feito através de sistemas Europa, até porque a tipologia de loja que hoje está a proliferar em precários, como papel, fax, e-mail e Excel, neste momento, assenta Portugal é a que domina nesses países europeus, de proximidade e em sistemas de EDI, onde cada palete tem um código específico, de pequena dimensão. A otimização de espaço, maiores rotações, com plataformas online onde o próprio cliente coloca a encomenda, diminuição da quebra, redução e otimização do investimento e do especifica não só o tipo de produto, neste caso o tipo de palete, ‘working capital’ é, com estas paletes, muito mais evidente”, afirma como também o local de entrega. Temos clientes que só têm um Flávio Guerreiro. Em países como a Alemanha, Polónia e República Checa, os chamados pequenos formatos têm já único local de entrega e outros que têm um volume de 50%, embora em Portugal não 30 pontos. O cliente pode escolher ainda ultrapassem os 13%. a quantidade e, em alguns casos, a janela Em países como a Neste cenário, por motivos de otimização de horária”, explica.

Alemanha, Polónia e espaço, não é possível que o stock de ativos Toda esta complexidade incontornável esteja parado por muito tempo. Enquanto no leva a que a gestão do stock tenha que ser República Checa, os passado era possível recolher os ativos dentro cada vez mais eficiente, pois a operadora chamados pequenos de 15 dias a um mês, neste momento, muitas tem, adicionalmente, em conta o “batch” formatos de paletes têm das recolhas são efetuadas diariamente. Para ou “status” correto da palete e todos já um volume de 50%, estas empresas, a dotação de meios para uma estes processos devem estar otimizados embora em Portugal não gestão de stock “on time” é cada vez mais uma por questões geográficas. Por esta razão, ultrapassem os 13% necessidade. “Assistimos ainda a soluções a LPR conta com 13 centros logísticos de híbridas, em que a gestão pode ser partilhada proximidade em Portugal Continental e ilhas, com o objetivo de reduzir o “lead time” e permitir a flexibilidade com alguns dos principais ‘players’ do retalho, seja com a questão que os clientes exigem. “Esta fragmentação dos depósitos, a da partilha de transportes, seja com a questão de gestão ‘in house’, nível nacional, foi fundamental e tentamos, com isto, minimizar onde a LPR tem um espaço dentro das próprias cadeias”, adianta. os próprios custos e a pegada ecológica com a movimentação de Em Portugal, a distribuição moderna, no paletes em vazio, de norte para sul e vice-versa”, diz o responsável. que diz respeito ao “pool” de paletes, “Um dos grandes dinamizadores do negócio são as cadeias da tem um peso que ronda os 75%, segundo distribuição moderna, como Jerónimo Martins, Intermaché e o diretor comercial da LPR. Tratam-se, Auchan, que cada vez mais têm um papel muito importante no essencialmente, de lojas que, pela sua TICMA TUB BRO/OU LOG2Í01S nosso negócio. Em alguns casos, houve quase que uma fusão natureza, estão abertas todos os dias da | SETE 6 /

89

n.º41

todos os dias da semana, criando-se um mercado aberto e contínuo, ao qual quer os fornecedores, quer parceiros como a LPR, tiveram que se adaptar. É por esta ligação tão próxima com a distribuição moderna que os horários tradicionais pertencem ao passado da logística. “Neste momento, a LPR já tem horários ao sábado e trabalhamos com

90

prazos mais alargados. Para colmatar esta situação, muito mais do que ter horários típicos de escritório, temos plataformas digitais através das quais o cliente pode, a qualquer hora do dia, colocar as suas encomendas, pedidos de recolha e de informação”, sublinha Flávio Guerreiro. “Além de adaptar o horário, tivemos que ajustar os próprios meios, por exemplo, com viaturas adaptadas para circular em cidades. Tudo isto, obviamente, que foi sentido, mas vemos isso com toda a naturalidade. É a evolução do mercado e a LPR teve a capacidade de se adaptar, tentando, de alguma forma, precaver-se um pouco e até antecipar as tendências A IC ST LOGÍ /OUTUBRO n.º41/2016 | SETEMBRO

do mercado. Isto até é fruto de uma relação muito próxima com os nossos parceiros”.

E-commerce O e-commerce também tem feito com que o negócio do “pooling” de paletes tenha vindo a crescer. Se, no passado, o “pooling” era dedicado apenas aos grandes “players”, nomeadamente internacionais, neste momento, um pequeno produtor com uma campanha “in-out” pode ter necessidade de utilizar paletes de aluguer.

Contudo, como a mesma complexidade, velocidade e necessidade de poder responder ao mercado se aplica aos processos logísticos associados ao comércio eletrónico, as plataformas digitais são uma necessidade também neste segmento. “Hoje, eu não posso estar dependente se o meu fornecedor está ou não está no escritório para poder colocar uma encomenda. Se tenho que abastecer o meu cliente, que é uma Sonae ou uma Jerónimo Martins, na manhã seguinte, eu tenho que ter um parceiro que tenha mesma capacidade de resposta que eu”, elucida Flávio Guerreiro. “Toda esta lógica veio, claramente, mudar o paradigma do negócio. Eu diria que, no amanhã, e o amanhã seria mesmo a curtíssimo prazo, está aqui uma integração total de sistemas entre clientes e fornecedores”.

Com o e-commerce alimentar e, especialmente, não alimentar, os fluxos são muito mais diminutos em volume e maiores em frequência. Uma mais célere rotação de paletes vai exigir maior flexibilidade e proximidade, eventualmente, com mais pontos de entrega e de recolha e muitos mais meios automatizados para manter a mesma operacionalidade. “Hoje, em toda a Europa, temos quatro tipos de palete.

A palete inglesa, que é a palete maior (1.200x1.000), é sobretudo usada nos mercados industriais ou no Reino Unido. À parte desta, temos realmente a palete rainha, que é a europeia (800x1.200).

Depois, temos a meia palete que começa, então, a crescer muito em mercados do sul da Europa, mas com grande peso em mercados nórdicos. Por último, o quarto de palete, normalmente é uma palete designada de exposição, que a nível de capacidade de carga vai até cerca de 500 quilogramas.”

Em mercados embrionários e em fase de desenvolvimento, o panorama mantém-se incerto, mas vai dar origem a novos produtos e a novas formas de gestão. Para o diretor comercial da LPR Portugal, a nova realidade vai passar pela integração do ponto de vista de sistemas de informação, que ajudará a lidar com o ritmo acelerado, a necessidade de satisfação de prazos e de exigências de qualidade e à fragmentação. “Porque fragmentação significa aumentar os ‘lead times’, aumentar o risco e os custos. Portanto, para sermos eficazes, tudo isto tem que ser otimizado”.

92 A OUTUBRO O/ STSIETC Í EMBR G O | L 2016 1/ n.º4

TEXTO Bárbara Sousa FOTOS Shutterstock

Drones e droids na última milha do

retalho

A última milha do retalho, a bem conhecida derradeira etapa da cadeia, que corresponde ao momento em que o produto é colocado nas mãos do consumidor, tem visto uma progressiva importância com o crescimento do e-commerce e do omnicanal. Com a entrega e logística na vanguarda do futuro do retalho, a velocidade e a conveniência da entrega em casa são um grande diferencial na conquista de clientes. Consequentemente, a redução dos custos de entrega na chamada última milha tornou-se cada vez mais importante para os retalhistas. Esta está a preparar-se para se tornar num campo de batalha no desenvolvimento de tecnologia não tripulada, com apostas no campo dos drones e dos droids.

93 A preocupação com a entrega na última milha é algo recente. Num passado não muito distante, os consumidores visitavam as lojas para comprar e adquirir os seus produtos.

Nestes anos dourados para os grandes hipermercados, estes focavam-se em reduzir os custos da cadeia de abastecimento e em agilizar processos logísticos para as lojas, de modo a que pudessem vender mais barato.

Com o omnicanal tudo mudou. O consumidor de hoje está cada vez mais confortável na realização de compras online e acostumado com a conveniência da entrega em casa. Neste sentido, diz o Planet Retail, os retalhistas devem caminhar firme e lentamente entre a expectativa do cliente e a viabilidade da tarefa.

Nos últimos anos, novos métodos de entrega começaram a aparecer em todo o mundo, particularmente nos Estados Unidos da América e na Europa. Fornecer flexibilidade e escolha, enquanto se encurta a distância e o tempo entre o produto e o consumidor, deve ser uma prioridade para cada retalhista, que vai ter que encontrar a combinação ideal e selecionar as soluções que podem ser geridas de forma económica dentro da organização, em termos de custos físicos e investimentos.

Um grande acelerador para a entrega no domicílio é o aumento da capacidade de “players” como a Amazon para fazer entregas em

LO

n.º41

24 horas ou dentro de um par de horas nas principais cidades. No entanto, com a conveniência e o aumento da velocidade da entrega ao domicílio, vêm desafios e custos acrescidos nessa última milha até à porta.

A última milha Nos modelos baseados na compra dentro da loja, a logística está focada em paletes de mercadorias com entregas em camião, sendo que o objetivo é abastecer adequadamente as lojas com o menor custo. Sendo a compra efetuada na loja, os consumidores tornamse essencialmente o seu próprio veículo de entrega e arcam com o custo de levar a compra para as suas casas.

O que muda dramaticamente com o e-commerce e a entrega em casa é a complexidade e o custo adicional de conseguir colocar PUB

Porque o tempo passa a voar…

Reserve as suas máquinas com antecedência!

A campanha de fim de ano está a começar. Para esses picos de trabalho, a Linde está consigo e oferece o serviço Rental Solutions, aluguer de empilhadores por dia, semanas ou meses. Um serviço flexível, eficiente e sem complicações burocráticas, que se adapta à sua operação.

Rental Solutions: a solução para a logística da sua empresa.

rental solutions

Linde Material Handling Ibérica, S.A. www.linde-mh.pt | info@linde-mh.pt

94

um único produto nas mãos do consumidor. Não S Í há economia de escala, G LO41/2016 | refere o Retail Customer n.º Experience, se produtos individuais tiverem que ser entregues em moradas separadas um de cada vez. Esta lacuna na entrega ao domicílio foi sendo preenchida principalmente por serviços “third-party”, como os prestados pela FedEx, DHL e UPS, o que se torna caro. Até 40% dos custos de distribuição nos Estados Unidos da América acontecem na “última milha”. Embora os esforços vão para a diferenciação na entrega ao domicílio, até mesmo os maiores “players”, como a Amazon, sentem a necessidade de desenvolver formas mais rentáveis de conseguir alavancar essa última etapa.

TICA

UBRO /OUT MBRO E T E S

Drones No âmbito do projeto Prime Air, a Amazon já testou entregas em apenas 30 minutos através de drones em várias cidades do Reino Unido. A empresa chegou a um acordo com a Autoridade de Aviação Civil britânica para testar aeronaves não tripuladas em zonas urbanas, com o objetivo de comprovar se os sensores conseguem identificar e evitar obstáculos e garantir a segurança dos aparelhos e dos cidadãos.

Mas a Amazon não é a única a considerar entregas utilizando drones.

Em 2015, a plataforma Taobao, pertença da Alibaba, convidou 450 consumidores em Pequim, Xangai e Guangzhou para experimentar as entregas de encomendas com drones não tripulados. Por sua vez, no mesmo ano, a Walmart solicitou aos reguladores norteamericanos permissão para testar drones na entrega ao domicílio, “pick-up” na berma e verificação de inventários de armazém.

Particularmente o retalho alimentar, sempre atento a qualquer progresso, vê nos drones uma oportunidade para desenvolver o comércio eletrónico. Através destes dispositivos modernos podese criar um novo sistema de distribuição mais moderno e barato, reduzindo os custos atuais. A 7-Eleven fez história, em julho passado, ao realizar a primeira entrega com drone de uma compra de bebidas e alimentos. A encomenda foi entregue a uma família

no Nevada, nos Estados Unidos da América, e pode ser a primeira de muitas efetuadas por estas aeronaves. Por sua vez, a gigante da Internet Google já revelou a sua frota de drones através da entrega de “fast-food” a estudantes da universidade Virginia Tech. O modelo de aeronave não tripulada que vai ser utilizado pelo serviço será semi-guiado por uma pessoa e poderá manter-se no ar, subir e descer de forma similar a um helicóptero para evitar acidentes. Esta fase de testes esteve a cargo do Project Wing, a divisão de entregas com drones a ser desenvolvida pela X, subsidiária da Alphabet, e que

em 2014 fez o seu primeiro teste na Austrália.

As empresas de logística também têm apostado na utilização de drones. A UPS estabeleceu uma parceria com a Zipline e a Gavi para explorar a utilização destas aeronaves na entrega de medicamentos urgentes, sangue e vacinas. O governo do Ruanda já está a utilizar drones para fazer até 150 entregas urgentes, por dia, em 21 instalações de transfusão localizadas na metade ocidental do país.

Já a DHL acaba de incluir, na sua cadeia de distribuição, a terceira geração do seu projeto Parcelcopter. Concebido para ser utilizado em regiões alpinas, durante os três meses de teste, o Parcelcopter 3.0 realizou 130 percursos de carga e descarga, totalmente automatizadas, através de um Packstation – Parcelcopter Skyport, especialmente desenvolvido para o efeito. … ou Droids?

Igualmente práticos são os pequenos veículos terrestres não tripulados: os droids. E se este termo conjura imagens de filmes de ficção científica, a realidade não está muito longe. Estes são veículos que se parecem a uma caixa térmica, com rodas e equipados com uma grande antena, que podem navegar através de GPS. A Starship Technologies, empresa criada por um dos fundadores do Skype, desenhou um robot que entrega as compras em menos de 30 minutos. O droid destina-se principalmente para uso em áreas suburbanas e move-se de forma autónoma sob a supervisão de operadores no centro de controlo, entregando encomendas num raio de cinco quilómetros. Movendo-se em passeios a uma velocidade média de seis quilómetros por hora, os robots usam mapeamento e tecnologia de navegação propriedade da Starship para evitar colidir com obstáculos. Cada robot pode transportar o equivalente a dois sacos de supermercado (nove quilogramas) e vão operar a partir de hubs, com contentores que são especialmente construídos ou

PUB

localizados dentro de supermercados ou armazéns.

A Media Markt já testou a entrega ao domicílio com robots desenhados pela Starship Technologies no mês de julho, em Düsseldorf, na Alemanha. O sistema funcionou com uma aplicação para smartphone que possibilitou aos clientes fazer o seguimento da entrega, saber quando chegava ao destino e abrir a tampa do robot para recolher a encomenda.

Limites Contudo, alerta o Planet Retail, as preocupações com a segurança talvez possam impedir que este tipo de transporte seja mais popular, assim como a falta de capacidades de refrigeração ou congelamento, sendo apenas adequados para entregas de bens não alimentares ou de alimentos à temperatura ambiente.

Também o potencial para colidir com pessoas, animais e outros alvos móveis tornam este meio limitado a certos subúrbios e desadequado a cidades de alta densidade.

Por sua vez, apesar destes limites não se colocarem no transporte aéreo, as empresas que utilizam drones precisam, impreterivelmente, de obter a aprovação para voos em cidades populosas. A Administração Federal da Aviação norte-americana já regulamentou as regras para o uso de drones comerciais no país e veio inviabilizar a prática pretendida pelas Mercedes-Benz lança empresas Amazon e Google, carrinha com drones determinando que o drone deve para entregas estar no raio visual de quem o controla. E, apesar da sua Em colaboração com o fabricante de rapidez, conseguindo atingir drones Matternet, a Mercedes-Benz está a desenvolver uma nova carrinha uma velocidade de quase 100 com vários drones que podem ser quilómetros por hora, e baixo usados para entregar mercadorias. custo de entrega, os drones A carrinha elétrica tem um sistema atuais têm uma vida útil da totalmente automático que diz bateria limitada, normalmente a ao condutor quando deve parar.

Aí, o drone levanta voo do seu apenas uma entrega, face às duas tejadilho para proceder à entrega da horas de autonomia num droid, e encomenda, permitindo ganhos de um limite de pouco mais de dois tempo, já que o motorista não tem quilogramas por encomenda. de sair do veículo. O sistema pode A última milha do retalho está também ser usado inversamente, para recolher encomendas que são a preparar-se para se tornar entregues na Vision Van, tornando num campo de batalha no a entrega no próprio dia ainda mais desenvolvimento de tecnologia viável. A carrinha tem um raio de não tripulada, com apostas no ação de 270 quilómetros. campo dos drones e dos droids.

A Mercedes-Benz não divulgou ainda quando a carrinha vai estar disponível Os primeiros protótipos estão no mercado. Nos próximos cinco a ser lançados, por isso ainda é anos, a fabricante automóvel vai cedo para escolher um vencedor. investir até 500 milhões de euros na Mas, dada a quantidade de digitalização, automação e robótica, atividade, investimento e planos investimento de que a Vision Van é um dos primeiros projetos. para lançamentos iminentes, é evidente que esta última milha vai tornar-se numa nova fronteira crítica no futuro do retalho.

Ainda que os drones tenham dominado as manchetes na imprensa, existem convincentes razões para optar pelo mais simples e mais barato droid. Tendo em conta as diferentes condições climatéricas, estradas, distância e uma série de outros fatores, a realidade vai, provavelmente, ser uma combinação de ambos. No final, e essencialmente no centro deste processo, está o consumidor, que é o verdadeiro vencedor nesta “guerra” e que vai desfrutar da possibilidade de comprar em qualquer lugar e a qualquer momento e de ter a conveniência da entrega ao domicílio, com um custo extremamente baixo, dentro de poucas horas.

96

AL IOON O C A TUBR U N / TER TEMBRO

Mongólia: próxima fronteira para a expansão do retalho IN41/2016 | SE n.º

TEXTO Bárbara Sousa FOTOS Shutterstock

Apesar dos indicadores económicos negativos, o retalho global continua a expandir-se em 2016, com oportunidades de crescimento em lugares inesperados. Com os mercados maiores e mais maduros, predominantemente nos países ocidentais, a continuarem a encolher devido à saturação, as multinacionais estão a olhar para países ainda não explorados, especialmente no Sudeste Asiático e no Médio Oriente.

Entre os mercados emergentes, a Mongólia começa a sobressair como um destino cada vez mais interessante.

As vantagens geográficas e a transformação económica contribuem grandemente para as oportunidades logísticas na Mongólia. Situada entre dois vizinhos abastados, China e Rússia, o país asiático é um atraente centro logístico, refere o Planet Retail, pois liga a Ásia Central à Europa.

A Mongólia, que se tornou membro da Organização Mundial do Comércio (OMC) em 1997, tem um regime de livre comércio. Contudo, o país impõe uma tarifa geral de importação de 5% e 13% de imposto sobre os itens importados, segundo o Hong Kong Trade Development Council (HKTDC). A mesma fonte declara que a Mongólia tem uma base industrial relativamente fraca e depende das importações. As principais importações são de bens de consumo (29% do total), bens de capital, como máquinas, equipamentos e aparelhos elétricos (38%) e combustíveis (19%). Em 2016, as principais fontes de importações são a China (41% do total) e a Rússia (28%).

Adicionalmente, como a Mongólia não impõe impostos à exportação, a vizinha China usa-a como uma plataforma exportadora. As empresas estão de olho neste mercado, por meio de “joint-ventures” locais, como porta entrada nos países vizinhos.

As principais exportações são produtos minerais (87% em 2015), seguindo-se os têxteis. As exportações de carvão, cobre, minério de ferro e petróleo bruto têm um peso total de 74%. O principal destino é a China, que representou 95% do total das exportações em 2014, país que, de acordo com o HKTDC, é também atualmente o principal investidor estrangeiro na Mongólia.

estabelecer uma presença no país. Pioneiros incluem marcas como LVMH (2009), Cartier, Zegna, L’Occitane e Burberry (2014).

Implicações A urbanização lenta na Mongólia, juntamente com a sua geografia sem litoral, representa um desafio, em termos de cobertura nacional. A reduzida população complica ainda mais a situação para os retalhistas, dificultando as vendas de alto volume e a expansão das redes.

A taxa de natalidade já baixa e em declínio levou ao envelhecimento da população, o que cria uma base de consumidores relativamente maduros, cujos hábitos de consumo diferem dos de outros mercados emergentes.

Com uma democracia robusta e recetiva para o investimento, a Mongólia tem os padrões de consumo mais ocidentalizados na região do leste da Ásia. Isto cria consciência de marca, permitindo aos retalhistas e multinacionais de FMCG implantar os seus produtos.

Ulaanbaatar - uma porta de entrada para o retalho moderno

Apesar do seu Produto Interno Bruto (PIB) relativamente pequeno, o considerável potencial de crescimento da Mongólia e o seu ambiente democrático criam uma ampla oportunidade. O Planet Retail prevê que o PIB quadruplique de 2,3% em 2015 para 10,5% em 2020.

A população da Mongólia é muito menor do que a de outros mercados emergentes da Ásia Oriental, estimada em 2,99 milhões de habitantes em 2015. Mas possui uma grande concentração de riqueza e uma classe alta em ascensão, que resulta numa nova classe de consumidores para o retalho de luxo. O “boom” económico recente criou milionários com significativos rendimentos disponíveis e estes locais afluentes estão à procura de oportunidades para gastar em marcas internacionais. O rendimento disponível em 2015 era de 2.019 dólares e vai subir 6% nos próximos cinco anos, para 2.921 dólares, quase acima da média asiática.

Tal permite cada vez mais oportunidades para os fabricantes de Fast Moving Consumer Goods (FMCG) e retalhistas. Produtos de marca de qualidade estão a abrir caminho, com os retalhistas de luxo a

Apesar da rápida expansão do retalho de luxo, o canal supermercado na Mongólia está ainda na sua infância. O sector, ainda dominado pelo comércio tradicional, com mercados ao ar livre e lojas familiares de pequena dimensão, está a mudar para sistemas de compras centralizados e modernos, devido às aspirações nacionais de consumo ao estilo ocidental.

A capital densamente povoada de Ulaanbaatar é atualmente a única porta de entrada para a expansão do retalho moderno, ainda limitado ao pequeno supermercado e lojas de conveniência independentes, mas que tende para um crescimento considerável no futuro próximo.

O segundo maior retalhista da Coreia do Sul, a Emart, abriu uma loja em Ulaanbaatar em julho, num esforço para expandir a sua presença e potencial de importação. Este será o primeiro hipermercado do país.

Mais recentemente, a SPAR estabeleceu uma parceria com a rede de supermercados locais Max Group, que prevê a abertura de 60 pontos de venda até 2020. O Max Group é um dos maiores operadores de retalho locais, detentor da cadeia Max Food Supermarkets. No seguimento da parceria, estas lojas serão transformadas em SPAR a partir de 2017.

Estes retalhistas estão a liderar a penetração na Mongólia e o sucesso destas operações vai ser um teste decisivo para o potencial do mercado.

97

IN. n

RO UB

98

UT AR BRO/O

CH| SETEM FE 16 20

A .º41/ n

Delta Q

aposta forte no Natal de2016 Dois novos equipamentos – Qlip e Milk Qool -, quatro novos blends e uma campanha multimeios a ir para o ar em meados de novembro são as novidades que a Delta Q traz ao mercado no término do exercício de 2016. Novos lançamentos que visam reforçar a liderança da marca no mercado nacional (estimada em 27,4% à semana 39/2016) e aproximá-la, ainda mais, dos consumidores através de um novo “sound logo”, que irá acompanhar as próximas ativações da marca, sempre com a assinatura “Vive Mais”.

Atributos para atingir a meta redonda dos 70 milhões de euros de vendas globais (Portugal mais mercados internacionais) e levar a marca de café em cápsulas da Delta Cafés para um novo patamar. Menos de uma década após a sua criação, a Delta Q pauta a sua atividade pela inovação e modernidade, ao disponibilizar ao mercado a novidade Qlip (89 euros), segundo Rui Miguel Nabeiro, administrador do grupo, “a máquina de café mais compacta do mercado”, indicada para todos aqueles que apreciam o design aliado à tecnologia. O “gadget” do mundo do café, para apreciadores e não só, e que promete “criar outra dimensão”. Disponível em três cores – amarelo, verde e azul escuro -, visa chegar a um público mais jovem, hedonista e cosmopolita.

Já a pensar numa utilização mais familiar, a Milk Qool (99 euros) vem reforçar os atributos da “antiga” Qool ao adicionar-lhe um bico dedicado à extração do leite e que permite conjugar o melhor dos dois mundos: café ou chá e leite. Através da adaptação de um novo sistema, a Milk Qool quer fazer cumprir a promessa “basta juntar o seu leite preferido ao seu café de sempre” e é a primeira máquina Delta Q que incorpora um depósito de leite que permite preparar todas as bebidas com qualquer tipo de leite fresco, como galões ou cappuccinos. “O sistema mais higiénico do mercado”, segundo a marca, que espera colocar no mercado 30 mil exemplares destes equipamentos até final do ano.

A nível dos blends, e além das novidades Delta Q Purify, mais um blend exclusivo que combina o chá verde com casca de laranja, ginseng e guaraná, e Delta Q Fusion, um blend para apreciadores de cevada (90%) e café (10%), a marca apresentou a nova gama Collection. Composta pelo café UniQ e pelo UniQ deQaf, esta singular e exclusiva gama de cafés foi inspirada no gosto, e especial saber, do seu fundador, Rui Nabeiro, cujo segredo do “blend” não revela. “É como nos casamentos, até no casamento entre marido

e mulher há segredos”, graceja o homem que inspirou esta nova gama de cafés exclusivos e que vai ser reforçada no futuro com novas propostas.

Para comunicar de forma integrada este manancial de novidades agora apresentadas ao mercado, a Delta Q apresenta uma nova campanha multimeios, no ar em meados de novembro. Esta campanha, intitulada “Vizinhos”, retrata o encontro de diferentes pessoas que se cruzam e são inspiradas pelo aroma inconfundível do café Delta Q. Presente em TV, rádio e digital, a campanha apresenta, pela primeira vez, a nova identidade sonora da marca.

A música “Little bit whohoo”, da autoria de MINX, e interpretada pelo próprio em parceria com Ella Katz, foi inspirada nos valores da marca - qualidade, partilha e simplicidade - e, a par do “sound logo”, estarão presentes nas próximas campanhas Delta Q reforçando auditivamente a assinatura “Vive Mais”.

6 201