Grande Consumo N.º 67

Número 67 | Janeiro / Fevereiro 2021

Revista Bimestral | Diretor: Bruno Farias | Preço: 6€

A REVISTA DOS NEGÓCIOS DA DISTRIBUIÇÃO

Retalho | Indústria | Consumo | Análise | Logística | Tendências

"Para a PepsiCo, a sustentabilidade é uma prioridade estratégica, não um PowerPoint" Com uma forte aposta na sustentabilidade, no desporto e na reorganização estratégica do perfil nutricional do seu portfólio, como eixos de crescimento futuro, a PepsiCo aponta ao amanhã. Onde o respeito pelos limites naturais do planeta, o apoio à comunidade e a disponibilização de produtos nutricionalmente mais equilibrados, que vão de encontro a novos hábitos e ocasiões de consumo, são metas presentes no plano de negócios, a que se junta, a nível local, a parceria estabelecida com a Sumol+Compal para trabalhar e desenvolver marcas no canal Horeca nacional.

Pol Codina,

Country Manager PepsiCo Portugal

PORTUGALFOODS

EQUANTO

DODOT

EM ENTREVISTA

ALIMENTAÇÃO SAUDÁVEL

CELEBRA 50 ANOS

Deolinda Silva, diretora executiva da

Rui Assis, diretor geral da Equanto, aborda

Carolina Veiga, diretora de marketing da

PortugalFoods, faz o enquadramento das

a evolução do mercado de produtos

P&G, aborda a data redonda para a "love

grandes tendências que estão a marcar a

biológicos, no qual a empresa portuguesa

brand" da companhia e a sua importância no

atualidade do sector agroalimentar

teve um papel pioneiro e propulsor

seio de milhares de famílias portuguesas

2 Grande Consumo

3 Grande Consumo

Editorial Ainda não recompostos da “paulada” do que acabou por ser 2020, entrámos em 2021 com a (ténue?) esperança de que “tudo vai ficar bem”. Ora não só tudo não ficou bem, como o mundo económico continua em pausa, apesar do cosmos continuar a sua marcha incessante, indiferente a tudo o que se passa na esfera terrestre.

Em pausa, ou pelo menos num patamar não muito distante de tudo o que se viveu até aqui, continuam também as nossas vidas, enquanto os especialistas do burgo perdem mais tempo a analisar o que não merece ser analisado, ao mesmo tempo que as nossas empresas e tecido económico definham, a rede educacional aguarda pela luz verde de um ténue regresso à normalidade de uma realidade onde todos contribuímos, mais ou menos, para o que vivemos ao dia de hoje.

Chamam-se os guarda-costas para o dinheiro da bazuca que ainda não chegou e já tem destinatários previsíveis. Afinal, depois de salvarmos os bancos, temos que salvar a TAP e ir, alegremente, de bancarrota em bancarrota até à bancarrota final. Foi, efetivamente, a escolha da maioria que assim decidiu, com o imenso botão da falência do país a estar a um eminente clique assim que as moratórias terminarem. Até aqui nada de novo, estou em crer.

Fale-se, então, do que vale a pena ser falado, que é aquilo que 2021 ainda nos pode trazer. País de navegadores, sempre olhámos para o horizonte longínquo com esperança no olhar, com a crença de que seria sempre mais proveitoso enfrentar o desconhecido do que o que havia na nossa retaguarda. 2020 encerrou com muitos projetos de investimento adiados na esfera do retalho, mas também com muitas concretizações, com diversos planos de negócio a serem aplicados na íntegra na economia nacional. Sinal de que Portugal continua a ser um destino apelativo para o investimento, seja ele estrangeiro ou nacional, com diversas startups e projetos inovadores na área alimentar a surgirem contracorrente. Afinal, todas as crises trazem oportunidades e há que lançar as sementes à terra, com os portugueses a demonstrarem, por diversas vezes, que sabem fazer tão bem quanto os demais e não raras vezes com muito menos.

Após termos arrancado o ano com um suplemento digital, que visou trazer um pouco de luz em época de escuridão, a nossa vela latina continua enfunada em falar do sector e para o sector, de pessoas e sobre pessoas para pessoas, dando luz a projetos que merecem ser acompanhados. Iniciativas como a Comuniti, a Shaeco, a Grand Carob, operadores consolidados como a iServices ou a Mifarma, aniversários de marcas locais relevantes no nosso imaginário coletivo, como os 50 anos da Dodot, projetos de impacto comunitário e educativo, como a iniciativa "Nestlé por Crianças Mais Saudáveis”, que assinala 20 anos, têm lugar “nesta casa” que também é vossa. E que apenas demonstram que se é o capital que faz mover o universo, é a vontade que se apresenta como o verdadeiro propulsor para que tudo aconteça.

Razão pela qual, nesta edição, falamos de talento, de mérito, de engenho, da capacidade e visão de uma nova geração de gestores, empreendedores, agentes de mudança que, sem fundamentalismos, demonstram que o respeito pelos limites do planeta é algo que tem que fazer parte da nossa ação quotidiana, sem com isso que as empresas, e a atividade económica, em geral, deixem de entregar valor à comunidade, aos consumidores e aos acionistas. Nunca a noção de se pensar em comunidade foi tão forte. Nunca o foco desmedido no lucro foi tão colocado em causa. E não foram poucos aqueles que ouvi, ao longo do terrível período vivido desde março de 2020, assumir o quanto a liderança é um local solitário e o quanto o receio de tomar decisões erradas, sobretudo quando a informação escasseia, ocupa a mente dos muitos que lideram muitos outros e que cujas ações e decisões podem ter impacto de ordem diversa.

Caminharemos para uma nova era de humanismo, em que nos levantaremos dos escombros para edificar uma mentalidade coletiva altruísta, socialmente próxima, capaz e mobilizadora, onde as oportunidades se criarão por mérito e não por indicação?

Onde o talento, o esforço e o trabalho serão recompensados em justa medida? Quero acreditar que tudo passará e que, com o ajuste necessário, seremos capazes de tomar passos concretos nesse sentido. A sustentabilidade ambiental, social e económica andarão de mãos-dadas de forma irremediável, doravante. Que sejamos capazes de aceitar a mudança comportamental que tem que existir dentro de cada um de nós é o que desejo.

Bruno Farias brunofarias@grandeconsumo.com

4 Grande Consumo

5 Grande Consumo

10

Fundada por Rui Adrego e Ravit

52

Turjeman, dois gestores com experiência internacional, a Comuniti é um novo supermercado online e tem como missão “devolver o poder ao consumidor”

38

Ana Leonor Perdigão, Nutrition, Health

Nuno Alves, fundador e CEO da Grand Carob, aborda as motivações da criação da marca, que encontra a sua razão de ser num recurso do qual Portugal é dos maiores produtores mundiais: a alfarroba

and Wellness Manager da Nestlé Portugal e responsável pelo programa "Nestlé por Crianças Mais Saudáveis", faz um balanço dos 20 anos da iniciativa

Índice 6

Grande Consumo

74

Vera Maia, fundadora e CEO da Shaeco, detalha os motivos que a levaram à criação desta marca portuguesa de cosmética "eco-friendly" nascida em plena pandemia

70

112

Ernesto Martín, Managing Director EMEA da Atida/Mifarma, aborda as

Bruno Borges, fundador e CEO da

motivações da marca em Portugal,

iServices, traça em retrospetiva o

mercado onde chegou, em 2019, e no

percurso da empresa surgida em 2011

qual aponta à liderança

para dar resposta à reparação na hora de dispositivos móveis

Propriedade e Editor: Carina Inês Rocha Rodrigues Nacionalidade: Portuguesa Avenida do Parque, N.º 65 R/C B, 2635-609 Rio de Mouro Diretor: Bruno Farias E-mail: brunofarias@grandeconsumo.com N.º Registo na E.R.C. – 125 837 Depósito Legal – 306507/10 Sede de Redação – Avenida do Parque N.º 65 A, 2635-609 Rio de Mouro Redação - Avenida do Parque N.º 65 A, 2635-609 Rio de Mouro Tiragem média – 5.000 Exemplares Periodicidade – Bimestral Impressão – Lisgráfica - Impressão e Artes Gráficas S.A. Estrada de São Marcos, N.º 27 2735-521 - Agualva Cacém Chefe de Redação - Carina Rodrigues carinarodrigues@grandeconsumo.com Colaboradores – Bárbara Sousa barbarasousa@grandeconsumo.com Paginação – Carlos Ascenção carlosascensao@grandeconsumo.com Departamento Comercial: 218 208 793 - geral@grandeconsumo.com Estatuto Editorial disponível em: https://grandeconsumo.com/estatuto-editorial/ www.grandeconsumo.com

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PORTUGAL

ESPANHA

A Dan Cake Portugal vai passar para a esfera da Biscuit International, uma das principais empresas europeias no fabrico de marcas próprias de bolachas.

A aquisição da empresa familiar portuguesa, fundada em 1978, está agora sujeita à aprovação do regulador em matéria de concorrência.

O negócio, cujo montante não foi revelado, irá beneficiar ambas as empresas, com a Dan Cake a poder, deste modo, reforçar a sua operação e expandir a posição internacional. Já a Biscuit International confirma a estratégia de crescimento que tem vindo a implementar, que inclui quer o crescimento orgânico, quer através de aquisições, de modo a ampliar o seu portfólio de produtos e presença internacional.

A empresa portuguesa continuará a ser gerida pela atual equipa liderada pelo CEO, Mitesh Kantilal Jamnadas, que assessorará a Biscuit International na integração bem-sucedida de ambos os negócios.

A Makro vai lançar, em Espanha, o seu próprio serviço de entrega de refeições ao domicílio, para concorrer com plataformas como a Deliveroo, Glovo, Uber Eats e Just Eat, cujas comissões, Peter Gries, diretor geral da empresa grossista no país vizinho, considera um “abuso”.

Num encontro organizado pela Aecoc, a associação espanhola que congrega os interesses do sector do grande do grande consumo, o gestor destacou que a dependência que muitas empresas de restauração independentes têm destas plataformas agregadoras começa a pesar no sector, dado o valor das comissões cobradas, e saudou a iniciativa do Governo português de as ter limitado a 20%.

A Makro já começou a testar o seu serviço com uma dezena de bares e restaurantes espanhóis. A solução não assentará no modelo de comissões, mas, sim, de pagamentos fixos, pressupondo um pagamento inicial de 199 euros para a instalação do sistema e uma quota mensal de 49 euros.

Dan Cake comprada pela Biscuit International

Lojas Clarel passam a Minipreço O Grupo DIA vai apostar no reforço da área de negócio onde é especialista, o retalho alimentar, através da integração, na rede Minipreço, das lojas que atualmente opera sob a insígnia Clarel.

Em termos práticos, nem todas as 71 lojas da insígnia dedicada aos cuidados pessoais e do lar serão incorporadas na rede de retalho alimentar. Com o término da operação da Clarel em Portugal, o Grupo DIA reforça o parque de lojas Minipreço atualmente disponível com 12 novas unidades, a que se junta o fortalecimento da capacidade online da marca, com a criação de nove “darkstores”, de modo a apoiar os planos de expansão do canal de comércio eletrónico da insígnia liderada Miguel Guinea Valle. As restantes 41, localizadas em áreas onde já existe uma oferta forte da insígnia Minipreço, serão encerradas. Não obstante, todos os colaboradores Clarel serão integrados na atividade do Minipreço, de modo a reforçar a capacidade de resposta do retalhista, tanto nas suas lojas físicas, como a nível do canal digital.

Esta decisão está integrada na estratégia de foco no retalho alimentar do Grupo DIA em Portugal, que, deste modo, aposta na capilaridade da sua rede, devidamente complementada pelo crescente alcance da sua operação de e-commerce, que caminha para o seu primeiro exercício completo.

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Makro vai lançar o seu próprio serviço de entrega de refeições ao domicílio

MediaMarkt adquire 17 lojas Worten em Espanha A MediaMarkt Iberia assinou um acordo com a Worten para a aquisição de 17 lojas do grupo, em Espanha.

A MediaMarkt manterá todos os colaboradores das 17 lojas Worten (270 pessoas), além da sub-rogação das instalações onde essas lojas estão localizadas.

Com esta operação, a empresa amplia a rede de lojas para chegar a zonas onde não estava presente. A compra reforçará a presença da MediaMarkt em regiões como a Catalunha (sete lojas) e Andaluzia (quatro lojas) e permitirá a sua estreia em cidades como Melilla, Zamora e Marbella.

Após esta operação, a MediaMarkt contará com sete mil funcionários em Espanha, todos especialistas em tecnologia, e 106 lojas físicas, aumentando a sua área comercial em 8% e fortalecendo a sua posição como líder no retalho de eletrónica de consumo no mercado espanhol.

ARGENTINA

Bitcoin chega ao supermercado

A Super Simple, uma nova insígnia nascida na Argentina, quer romper com o esquema de loja tradicional. Trata-se de um estabelecimento que não possui caixas e que também aceita pagamentos em Bitcoins.

Devido ao sucesso do modelo, a partir de 2021, a Super Simple irá apostar na expansão através do formato de franquia, numa colaboração com a consultora Suraci.

De entre as características deste novo supermercado, destaca-se a grande variedade do sortido, um sistema de fidelização que atribui um ponto por cada peso gasto ou entregas das compras online numa hora. Além disso, como o próprio nome sugere, a Super Simple tenta simplificar o processo de compra, com o objetivo de otimizar o tempo dos compradores.

A insígnia também possui produtos de marca própria e vários métodos de pagamento, incluindo criptomoedas. Cada produto é adicionado através de um código QR, sendo o checkout realizado no smartphone sem a necessidade de se ir à caixa.

REINO UNIDO

Nestlé continua a apostar na venda direta ao consumidor

A Nestlé continua a fortalecer a sua posição no e-commerce e a aposta na venda direta ao consumidor, com a compra da empresa britânica de kits de receitas SimplyCook.

Esta aquisição segue-se às recentes compras de uma participação maioritária na também britânica Mindful Chef e na norte-americana Freshly.

Sem adiantar o montante envolvido nesta transação, a Nestlé sublinha o foco em investir em negócios com perspetivas de crescimento atrativas. Lançada em 2014 por Oli Ashness, a SimplyCook já ajudou os lares britânicos a confecionar mais de 20 milhões de receitas. A multinacional suíça nota que o negócio reflete o interesse crescente por parte dos consumidores em alimentação, assim como em serviços de subscrição.

TAIWAN

Nasce o iCarrefour

O Carrefour acaba de criar um novo modelo de loja automatizada, denominado iCarrefour, cujo principal destino é o interior de edifícios de escritórios.

Trata-se de um projeto-piloto de minimercado lançado em Taiwan, mercado no qual a multinacional francesa tem grandes expectativas após a aquisição, no ano passado, de mais de 220 lojas no país.

Este novo modelo de estabelecimento já conta com dois ativos em funcionamento neste mercado asiático, ambos localizados em duas sedes corporativas: as do Carrefour e do banco taiwanês E.Sun Commercial Bank, parceiro do projeto.

Entre as principais características deste novo formato está o facto das etiquetas nas prateleiras serem eletrónicas, o que elimina a necessidade de ajustes manuais. Além disso, possui uma máquina de auto pagamento, que aceita cartões físicos e pagamentos móveis. Em contraste, a opção de pagamento em dinheiro não está disponível.

De acordo com a IGD, a loja automatizada na sede do Carrefour gerou uma receita diária entre 286 e 357 dólares, sendo as bebidas, o pão, os chás, os ovos e as frutas as categorias mais populares, principalmente, em dias de chuva ou vento.

ALEMANHA

Aldi prepara e-commerce alimentar

O Aldi Nord e o Aldi Süd estão a fundir as suas atividades de e-commerce, na Alemanha, numa preparação para a venda online de produtos de base alimentar.

As duas divisões fundaram a Aldi E-commerce Verwaltungs GmbH, com sede em Düsseldorf.

Ambas estão representadas igualitariamente nesta joint-venture, gerida por profissionais recrutados externamente.

O objetivo é desenvolver uma loja online conjunta, sem diferenças regionais. Até aqui, na Alemanha, o Aldi apenas vendia online produtos não alimentares, mas a oferta deverá ser ampliada à alimentação. Fora da Alemanha, o Aldi Süd já tem algumas experiências com a oferta online de bens alimentares, particularmente, no Reino Unido, com a Deliveroo, e nos Estados Unidos da América, com a Instacart.

SUÍÇA

Lidl adiciona classificação de bemestar animal às embalagens de carne

O Lidl é o primeiro retalhista na Suíça a rotular os seus produtos de carne com uma classificação de bem-estar animal da organização STS. A embalagem virá com quatro níveis de classificação e o retalhista espera que a adição de um rótulo de bemestar animal, nos produtos de carne, guie os processos de tomada de decisão dos consumidores.

Os fatores incluídos no esquema de avaliação incluem as condições de vida dos animais, como e porque são usados medicamentos/antibióticos e como os animais são transportados e abatidos.

Os produtos que seguem os melhores procedimentos de bem-estar animal receberão uma classificação verde “A” nas suas embalagens, enquanto aqueles que apresentarem uma pontuação mais baixa receberão uma classificação laranja “D”.

A nova rotulagem estará disponível em produtos de carne fresca e em todas as 150 filiais na Suíça, a partir da primavera de 2021.

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Comuniti quer devolver o poder ao consumidor

RETALHO TEXTO Bárbara Sousa FOTOS D.R.

A Comuniti é um novo supermercado online nascido da vontade de criar uma plataforma de retalho com práticas mais honestas e transparentes. Fundado pela israelita Ravit Turjeman e pelo português Rui Adrego, dois gestores com experiência internacional no universo dos bens de consumo, este espaço tem como missão “devolver o poder ao consumidor”. Entre as suas diversas funcionalidades, o supermercado online, que conta atualmente com 4.500 produtos, 60% dos quais em stock imediato, distingue-se por um comparador de preços, atualizado duas vezes por dia, propostas semanais de compra inteligente, com descontos de 30% a 70%, e a opção de compras comunitárias, em processo de registo de patente internacional.

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N

a origem do supermercado online Comuniti. pt estão as experiências profissionais de Ravit Turjeman e Rui Adrego, dois empreendedores experientes que aplicaram o seu know-how empresarial ao serviço deste novo nome no retalho alimentar nacional. E porque, além de empresários, são também consumidores com hábitos de consumo em diferentes mercados externos, a maioria dos quais muito mais avança-

Comuniti Buy Uma inédita funcionalidade, disponível no supermercado online Comuniti, a compra comunitária surgiu do desejo de capacitar o consumidor para compras mais inteligentes, proporcionando-lhe os meios para criar as suas próprias promoções e a sensação de fazer, realmente, parte de uma comunidade.

“Com a Comuniti Buy, um utilizador pode ativar uma compra coletiva para um produto que lhe interessa particularmente, ou juntar-se a um grupo que já tenha feito o mesmo, e vai acompanhando toda a evolução até se chegar ao número de participantes que permita a descida de preço desejada por todos. Cada participante pode ver o preço inicial do produto, as sucessivas descidas que vai registando, quantas pessoas já aderiram ao grupo, quantas mais são necessárias para a próxima queda de preço, etc. Quando atingirem o objetivo e se fechar todo o processo, cada cliente recebe, então, em casa a quantidade de produto que bem entender, pagando por cada exemplar o preço mínimo conseguido pelo grupo inteiro. Todos contribuem para o benefício de cada um”, referem Ravit Turjeman e Rui Adrego, os fundadores da plataforma Comuniti.

Produtos de puericultura, como fraldas, por exemplo, estão entre os mais procurados neste modelo: embora disponíveis para compra individual, por um determinado preço, vários compradores podem juntar-se ao processo para garantir um preço mais baixo por unidade. Também foi feita uma experiência-piloto com a disponibilização de um pack de produtos de higiene e desinfeção, que era popular, mas relativamente caro. O sucesso desta experiência levou a que se disponibilize este recurso coletivo para produtos que estão na faixa de preço mais alta. É de realçar que esta opção ainda só existe em teste. Ainda não foi implementada, por estar em fase de registo de patente.

dos, ao nível de e-commerce, do que o português.

“O projeto Comuniti nasceu do nosso profundo desejo de apresentarmos uma alternativa real ao comércio a retalho em Portugal. Percebemos que não existia, ainda, uma plataforma online focalizada nas reais necessidades dos consumidores portugueses e que lhes oferecesse uma forma honesta, transparente, inteligente e fácil de fazerem compras para o seu dia-a-dia”, afirmam Ravit Turjeman e Rui Adrego, fundadores da Comuniti.

A história da Comuniti é feita de muita experiência prática e um grande know-how acumulado. “Pela minha parte, tenho vários anos de trabalho em vendas nos sectores da grande distribuição e do alimentar. Comecei na Compal e, depois, passei pela Bacardi Martini Portugal e pela Sovena, antes de chegar à LambWeston.

No que se refere à Ravit, tem profundos conhecimentos de marketing, estudou nos Estados Unidos, trabalhou no consulado de Israel e, depois, abriu a sua própria firma de distribuição de cinema, mantendo-se sempre na consultoria de marketing e do desenvolvimento de negócios”, conta Rui Adrego.

Comuniti.pt

A Comuniti foi lançada em novembro de 2019, ainda em “trial stage”, disponibilizando apenas produtos não perecíveis. Um mês depois, já apresentava a sua primeira gama de frescos, mas apenas em janeiro de 2020 é que começou a operar em pleno. Semelhante a todo o tecido retalhista, março foi o início de vários meses de sobressalto funcional, para corresponder ao inesperado acelerar da procura ditado pelo confinamento. Para adicionar à pressão, contribuiu o facto do centro logístico e de distribuição da plataforma estar, então, instalado em Ovar, que foi o primeiro município do país a ficar sob cerco sanitário, com tudo o que isso implicou de controlo de fronteiras e limitações à circulação de pessoas e mercadorias.

Superadas as dificuldades motivadas pela pandemia, a plataforma online de bens essenciais confirma-se como um dos “players” de e-commerce em Portugal, com foco em práticas contínuas de comércio justo.

“Acreditamos que o mercado digital rapidamente se tornará parte intrínseca do nosso quotidiano de consumo e quisemos antecipar essa realidade, dando o nosso contributo para ajudar a amadurecer um canal que, em Portugal, ainda se está a começar a afirmar. Quisemos participar nesta transformação, porque sabemos que o mercado digital nos permite uma maior proximidade ao consumidor e a compreensão daquelas que são, exatamente, as suas vontades e necessidades. À medida que os hábitos de consumo se ajustam às novas tecnologias e às circunstâncias do século XXI, não há como negar a comodidade e as outras vantagens das compras realizadas a partir do conforto da nossa casa, do nosso escritório ou, até, do nosso local de trabalho. A atualidade já demonstra essa tendência, mas o futuro passará por um

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"O projeto Comuniti nasceu do nosso profundo desejo de apresentarmos uma alternativa real ao comércio a retalho em Portugal. Percebemos que não existia, ainda, uma plataforma online focalizada nas reais necessidades dos consumidores portugueses e que lhes oferecesse uma forma honesta, transparente, inteligente e fácil de fazerem compras para o seu dia-a-dia" crescimento acentuado do retalho digital e a Comuniti. pt já tem uma palavra a dizer na implementação destes novos hábitos e formas de compra”, defendem os fundadores.

E-commerce

Com mais de 70 mil clientes e mais de 50 mil visitantes únicos por mês, a Comuniti nasceu de um investimento inicial superior a meio milhão de euros, integralmente financiado por capitais próprios. Entre janeiro e dezembro de 2020, a plataforma acumulou um volume de negócios superior a 1,2 milhões de euros.

Para estes resultados têm contribuído as funcionalidades inovadoras no mercado português e com as quais a Comuniti já se demarca dos principais “players” da distribuição online. “A Comuniti está

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especializada em e-commerce. Isso permite-nos uma abordagem de grande proximidade aos nossos clientes, com um atendimento realmente personalizado. Disponibilizamos funcionalidades únicas no mercado para garantir uma experiência de compra agradável, cómoda e honesta. Isso é potenciado pelo nosso comparador de preços, atualizado duas vezes ao dia, por exemplo, e apresentamos o máximo de informação possível ao cliente, para que ele possa fazer as suas compras de forma rápida e, acima de tudo, informada. Como as nossas atenções estão focadas num só canal, podemos dedicar mais atenção ao cliente e àquilo de que ele precisa. Além disso, disponibilizamos funcionalidades únicas no mercado”.

Desde o primeiro dia da construção do projeto, os fundadores pensaram em formas de apresentar uma plataforma que fosse transparente e “orientada para

o benefício do consumidor”. O principal desses recursos é o comparador de preços com duas atualizações diárias, que exibe para o mesmo produto o valor a que esse artigo está disponível nos principais distribuidores da concorrência.

Outra funcionalidade em destaque no supermercado online é a compra em quantidade, que permite que determinados produtos diminuam de preço, caso o cliente adquira dois, três ou mais unidades da mesma referência. Essa poupança evolui para valores mais baixos à medida que a quantidade do artigo aumenta, até ao limite máximo estabelecido pelo fornecedor.

Uma terceira funcionalidade – a implementar quando concluído o processo de registo de patente internacional – é a chamada “community buy” ou compra comunitária. Em causa está, literalmente, uma compra comunitária que pode

Retalho alimentar no contexto pandémico O impacto da pandemia e consequente confinamento, no retalho nacional, foram inegáveis. Para a Comuniti, foi um período particularmente desafiante. Apesar de estar operacional desde novembro de 2019, o supermercado online iniciou, oficialmente, a sua atividade em janeiro de 2020, apenas três meses antes do tecido retalhista nacional ser abalado pela crise sanitária. “Nunca poderíamos ter previsto o que iríamos enfrentar, pouco tempo depois, à medida que a pandemia motivada pelo SARS-CoV-2 tomou conta de tudo. Confesso que nunca pensámos lidar tão subitamente com uma mudança tão rápida no retalho digital”, explicam os fundadores da Comuniti, Ravit Turjeman e Rui Adrego.

Em termos práticos, o primeiro desafio foi fazer face ao pico de pedidos rececionados durante o primeiro confinamento e agilizar o volume das próprias encomendas. “Tínhamos delineado uma estrutura ajustada a um crescimento gradual, algo suave, e, de repente, o nosso plano de negócio ficou desalinhado, com uma procura enorme que ultrapassava o ritmo das nossas previsões mais otimistas”.

Devido a esse pico de procura, o segundo grande desafio foi garantir sempre disponibilidade de stocks, o que se revelou uma batalha constante. Eventualmente, a plataforma viu-se forçada a limitar o número de encomendas diárias, para garantir um nível de serviço honesto e dar ao cliente uma resposta cuidada. “Foi um esforço tremendo, em termos pessoais e empresariais, tanto ao nível do detalhe como da operação global. Enfrentámos severas limitações em termos de capacidade de entrega, porque esse pico de procura coincidiu com a fase em que o nosso centro logístico estava localizado em Ovar, que foi o primeiro concelho do país a ficar sob cerco sanitário devido à Covid-19, e as restrições à circulação de pessoas e mercadorias foram enormes, súbitas e só lentamente se ajustaram à realidade. Houve muita burocracia a enfrentar, inclusive, ao nível da contratação de staff, já que as pessoas externas a Ovar não podiam entrar no concelho sem autorização especial”, relembram.

Como resultado, uma parte significativa dos pedidos acabou por ser entregue com distribuição própria. Uma complicação que envolveu trabalhar sete dias por semana, estender os horários de entrega e, quando o cliente tinha disponibilidade para isso, fazer entregas até às duas da manhã. “Foi muito cansativo, mas também muito compensador.

Sentimo-nos, efetivamente, parte da onda solidária que assolava o país e é por isso que temos muito orgulho na nossa equipa, direta e indireta. Encarou esse desafio como uma verdadeira emergência e com muito sentido de responsabilidade social”.

acontecer por iniciativa de cidadãos individuais, algo ainda sem prática em Portugal. Isto significa que qualquer produto que um cliente tenha interesse em adquirir, a preço mais baixo, pode ser associado a um processo público de compra em escala, onde se associam outros consumidores interessados. O objetivo, dizem os fundadores da Comuniti, mais uma vez, é devolver o poder ao consumidor. “Consideramos que o cliente deve poder criar as promoções que lhe são mais úteis e, assim, ter acesso facilitado aos produtos que mais deseja, no momento em que, de facto, precisa deles”.

Futuro

2021 é encarado com otimismo. Os empreendedores Ravit Turjeman e Rui Adrego mantêm-se convictos de que escolheram o caminho certo para munir o comércio online de alimentos e bens essenciais com preços mais acessíveis a todos. “Acreditamos que a mudança de hábitos operada durante o confinamento continuará a acentuar-se, a um ritmo regular e constante, e que o consumidor português passará a alinhar-se com as tendências globais do e-commerce, tornando-se mais conhecedor desse mercado e aprendendo a fazer escolhas mais inteligentes”, concluem.

"Consideramos que o cliente deve poder criar as promoções que lhe são mais úteis e, assim, ter acesso facilitado aos produtos que mais deseja, no momento em que, de facto, precisa deles"

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OPINIÃO

ANA VITÓRIA PEREIRA Diretora da área de indústria da everis Portugal, an NTT DATA Company

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RETALHO: O PRESENTE JÁ É PHYGITAL. O FUTURO SERÁ EMOCIONAL Recentemente o domínio .PT revelou que, em 2020, verificou um crescimento de registos na ordem dos 23%. Um indicador que demonstra um claro investimento dos agentes económicos no digital, para fazer frente aos constrangimentos impostos pela pandemia.

Esta não é uma realidade nova para as grandes empresas estabelecidas no mercado do retalho, que há muito investem no digital e na omnicanalidade das suas experiências de compra – veja-se os exemplos do Continente ou do El Corte Inglés -, mas nunca, como agora, foi tão importante assegurar jornadas de compra agradáveis, próximas da realidade física e sem percalços.

Afinal, com as restrições no acesso às lojas físicas, o foco no comércio online deixou de ser opcional, o que levou toda a indústria, desde os grandes aos pequenos operadores, a desafiar os seus modelos de negócio e de relacionamento com o cliente, para uma lógica sem “client facing”, 100% digital, ao longo de toda a jornada de compra: pesquisa, compra e pós-venda.

Esta realidade esbateu a separação entre o físico e o digital, que, na verdade, tem atualmente poucos motivos para existir. A infraestrutura de Internet existente, associada ao desenvolvimento tecnológico oferecem às organizações todas as condições para que as experiências de compra online e físicas sejam igualmente imersivas, ricas em conteúdo, interativas e com um elevado grau de personalização. Vivemos na era Phygital, o que quer dizer que os agentes económicos podem oferecer uma experiência digital num espaço físico, apresentando aos consumidores uma amostra do que será o futuro do retalho.

No fundo, as empresas têm de aproveitar o ambiente de mudança que se vive para ligar os dois mundos em que se movem – físico e digital -, criando uma experiência única e consistente, comunicando com relevância e personalização, no sentido de alcançarem melhores níveis de conversão e mais lealdade à marca.

A dúvida que se coloca é: o que podemos esperar num cenário pós-pandémico? Como vão evoluir os comportamentos do consumidor? Será que vão voltar às lojas? Ou será que a febre do e-commerce vai tornar o digital o canal preferencial no futuro? Não sabemos, mas acredito que a resposta está algures no meio entre o físico e digital. Se é

verdade que o digital revolucionou os negócios e assegurou a sobrevivência de muitos deles, nos últimos tempos, esta é também a altura de repensar os modelos tradicionais e, quem sabe, recriar a experiência de compra comum, em loja, tirando partido das virtudes do digital.

O cliente tem de ser colocado no centro das estratégias e campanhas, de forma a que ele se sinta cómodo a explorar a marca e os seus produtos em qualquer dos meios que utiliza, sejam eles uma loja online, um perfil de redes sociais, uma app ou uma loja tradicional.

Os consumidores querem mais. São pessoas informadas, ponderadas e querem saber mais sobre os produtos, compará-los com outros semelhantes, conhecer a opinião de outros consumidores e observar um artigo como se estivessem a manuseá-lo ou a observá-lo de diferentes perspetivas, estejam eles a navegar pelo site ou a passear pela loja. Querem ter a possibilidade de aconselhamento imediato – como a Decathlon já faz no seu site – e, depois da compra, querem saber onde está, quanto tempo demora a chegar e se vai haver algum atraso. No fundo, querem uma “customer experience” de qualidade, que revele cuidado e atenção pela sua individualidade.

Em resumo, o Phygital já é uma realidade, pouco explorada, é certo, e a omnicanalidade não é apenas um plano de contingência para responder ao contexto pandémico. Tem de refletir uma estratégia de longo prazo, de melhoria contínua, com o cliente e o aspeto relacional no centro, porque as relações são feitas de emoção e confiança.

15 Grande Consumo

“O sector agroalimentar terá de 'agarrar' esta oportunidade para dar um salto na sua modernização e tornar-se, ainda mais, competitivo” A consultora especializada Mintel identificou três grandes tendências que vão marcar o sector agroalimentar, em 2021, e que foram aceleradas pela pandemia. Preocupação com a saúde mental e procura por produtos alimentares com mais valores éticos e capazes de fortalecer laços sociais serão os grandes influenciadores das marcas alimentares, que também estarão mais concentradas em oferecer experiências de compra mais seguras, higiénicas e interativas. Deolinda Silva, diretora executiva da PortugalFoods, faz o enquadramento destas grandes tendências, abordando, entre outros aspetos, como serão os produtos do futuro e de que modo o sector do agroalimentar nacional está a ir ao encontro das exigências dos consumidores. Um sector que se tem assumido como um dos grandes pilares da economia nacional e que, mesmo em ano de pandemia, mostrou a sua resiliência, em contraciclo com os restantes sectores da economia.

Os atributos há muito adquiridos pelo sector permitiram enfrentar esta crise com robustez e, ao mesmo tempo, identificar novas oportunidades.

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ENTREVISTA TEXTO Carina Rodrigues FOTOS D.R./Shutterstock

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rande Consumo - De que forma a pandemia veio alterar o comportamento do consumidor?

Deolinda Silva - A pandemia alterou o comportamento do consumidor, nas suas escolhas e prioridades. Veio reforçar a ambição de adotar uma alimentação e estilo de vida mais saudáveis, levando à procura de alimentos seguros e com atributos que contribuam para a sua saúde.

O consumidor está também mais consciente do seu impacto individual no planeta. A adesão ao comércio online foi acelerada. O estímulo à redução do desperdício alimentar, que se traduz

em ganhos em termos de sustentabilidade, aumentou. Paralelamente, a pandemia também mostrou aos consumidores a diferença que podem fazer na sua comunidade, ao comprarem local, apoiando as empresas e diminuindo a pegada de carbono.

GC - As empresas portuguesas estavam preparadas para dar resposta a essa procura?

DS - Tem sido um intenso período de adaptação, reorganização e redefinição para a indústria alimentar, sobretudo durante o primeiro semestre de 2020. No entanto, o sector respondeu com eficácia às necessidades dos consumidores, através, por exemplo, da criação de lojas online, negócios B2B com soluções B2C, produtos com características funcionais ou kits para consumo em casa, e mostrou-se muito resiliente na resposta à pandemia.

Deolinda Silva, diretora executiva da PortugalFoods, faz o enquadramento das grandes tendências que marcam o presente e vão marcar o futuro do sector agroalimentar nacional. Sector de atividade que se encontra, nas suas palavras, "a ir de encontro às exigências dos consumidores"

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"As empresas agroalimentares nacionais têm vindo a reinventar-se através de uma grande aposta na inovação dos seus produtos e dos seus processos, mesmo durante a pandemia.

Melhoraram a sua qualidade, diferenciação, flexibilidade, o seu marketing e, claro está, o seu serviço.

Observou-se uma sofisticação na gestão das empresas e oferta de produtos sem comprometer a sua competitividade, sendo possível desenvolver um crescimento sustentável" GC - Quais das tendências que já se verificavam no período pré-Covid e que a pandemia acelerou? E que novas tendências foram potenciadas com a pandemia?

DS - A saúde e bem-estar era já uma tendência no período pré-pandemia, mas que esta veio acelerar. Em situação de maior ou menor confinamento, a procura por alimentos que confiram conforto e bem-estar aumentou e a atenção com a saúde mental e emocional é crescente. Também a preferência por produtos locais, produtos com preocupações de sustentabilidade e valores éticos foi acelerada pela pandemia. O e-commerce foi potenciado, não só por evitar deslocações, mas também por garantir maior segurança e higiene no ato de compra. A autenticidade e integridade dos alimentos são também tendências mais evidentes, hoje, fazendo com que as marcas procurem transmitir informação mais simples e mais transparente ao consumidor.

GC - Em 2021, que tipo de soluções vão receber uma maior procura, tendo em conta as novas preocupações dos consumidores?

Existe oferta para essa procura a nível das empresas nacionais?

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DS - Os produtos saudáveis ou com funcionalidade acrescida, que proporcionem sensação de bem-estar, terão maior procura pelos consumidores. O espírito de comunidade, o conceito de justiça social e de defesa do planeta são questões potenciadas pela pandemia, pelo que produtos e marcas que tenham políticas fortes de responsabilidade ética, social e ambiental tenderão a ter maior aceitabilidade.

As empresas nacionais estão preparadas para essa procura, uma vez que estas são tendências a que já estavam atentas, nos últimos anos, tendo desenvolvido novos produtos com estas características (por exemplo, presença de ómega-3 em conservas de peixe, produtos com efeito prebiótico ou probiótico, embalagens biodegradáveis, produtos enriquecidos com vitaminas e minerais ou o uso de algas). Este é um processo que já estava em curso e a questão da sustentabilidade será uma preocupação de investimento crescente por parte das empresas do sector.

GC - O teletrabalho veio para ficar, pelo que questões como o “delivery” e a entrega de alimentos vão continuar a ser uma tendência. De que modo deve o sector posicionar-se para lhes dar resposta e, ao mesmo tempo, não prejudicar o seu modelo de negócio?

DS - Apesar de ansiarmos pela “normalidade”, isto é, pelo regresso ao convívio laboral e social, é certo que o teletrabalho veio para ficar através de modelos de equilíbrio entre o presencial e o remoto.

Por conseguinte, o sector deve, também, procurar ir ao encontro desta nova realidade. Aumentando a sua presença no digital, otimizar a experiência de compra online, adaptar o packaging ao e-commerce, desenvolver kits que proporcionem experiências (de relaxamento ou de diversão para quem está em casa, por exemplo), apresentar novas sugestões de receitas e desenvolver parcerias com outros produtos ou utensílios de cozinha são algumas estratégias que as empresas podem ou já estão a recorrer, para diversificarem e fazerem crescer o seu negócio, com base nesta nova realidade.

GC - A sustentabilidade era um tema que fazia parte das agendas, no período pré-Covid. Trata-se de uma questão que se tornou ainda mais relevante para o consumidor?

DS - Durante os vários períodos de confinamento, como o que vivemos atualmente, e durante todo o período da crise pandémica, a sociedade percebeu o impacto que tem uma economia parada ou abrandada. Rapidamente, os níveis de poluição baixaram, as emissões de gases de estufa reduziram-se como nunca e os consumidores conseguiram perceber quão rapidamente podem provocar mudanças positivas no ambiente e mudar o estilo de vida.

O espírito de comunidade também aumentou e o consumidor procura, hoje, obter o melhor retorno das suas compras. As empresas devem continuar a fazer o esforço de procurar informar os consumidores sobre as características do produto, como

2021 já é o futuro no alimentar A consultora internacional especializada Mintel apresentou aquelas que vão ser as linhas orientadoras da inovação para este ano, num webinar promovido pela PortugalFoods. O modo como a pandemia está a redefinir o comportamento humano está a refletir-se também nas escolhas alimentares dos consumidores, com a indústria a ter de se alinhar e preparar para responder às tendências de inovação do sector, que giram em torno de três vetores fundamentais: bem-estar, valor e identidade.

No futuro, os consumidores irão procurar mais produtos e serviços que ofereçam benefícios concretos para os seus níveis de saúde e bem-estar mental. Novas receitas vão expandir as atividades de alívio do stresse e serão criados produtos para valorizar as atividades de lazer e de descompressão, seja ver televisão ou meditar. Elementos sensoriais, como perfumes e ingredientes funcionais, serão utilizados para adicionar experiências reais a eventos virtuais, como snacks energéticos para consumir durante um videojogo ou bebidas perfumadas para bebericar enquanto se acompanha um tutorial de meditação.

Motivados pelo choque pandémico, os consumidores estão também a procurar um regresso ao essencial, focando-se na redução do consumo e em encontrarem mais valor acrescentado nas suas compras.

O foco dos consumidores em garantirem mais valor vai motivar as empresas a serem mais transparentes sobre a política de preços e a darem mais detalhes acerca dos ingredientes e processos.

As marcas e os retalhistas têm, agora, a oportunidade de lançarem produtos com preços alinhados com declarações éticas e ambientais.

A pandemia traz ainda novos requisitos em termos de higiene e segurança, especialmente, no que diz respeito ao retalho e à restauração.

Os consumidores vão exigir inovações “sem toque”, incluindo carrinhos de compra inteligentes ou embalagens que limitem o contacto direto com as mãos durante o momento de consumo. Adicionalmente, estarão mais abertos à conveniência experiencial, optando por modelos híbridos de compra (online e offline), que informem e entretenham ao mesmo tempo.

Finalmente, reconhecida a importância das relações sociais, os consumidores irão organizar-se em comunidades para socialização. Assim, as marcas vão ativamente construir redes online de consumidores e organizar encontros presenciais, à medida que as restrições forem sendo levantadas, que não tenham apenas como fim a degustação, mas possam inclusivamente promover causas.

A aposta recairá, ainda, na criação de comunidades onde os consumidores podem estabelecer novas ligações. O sector alimentar pode promover espaços virtuais que, além de plataformas de e-commerce, apresentem fãs de marcas uns aos outros e onde podem ser partilhadas, de forma dialogante e independente, receitas, dicas e outras informações.

Perante isto, o “social commerce” poderá capitalizar com a comunidade. Este modelo online pode ser expandido para eventos presenciais, para os quais grupos de fãs selecionados são convidados a receberem edições limitadas de compras feitas online ou a experimentarem menus em momentos de confraternização segura.

a qualidade, a segurança, o impacto gerado no ambiente, os ingredientes, os processos e o respeito pelas pessoas, e como estas caraterísticas se refletem no preço do produto. O acesso equitativo a alimentos saudáveis, seguros e sustentáveis encontra-se alinhado com as preocupações éticas que crescem na sociedade. Consumidores mais informados sobre as escolhas que fazem são consumidores mais satisfeitos.

GC - Como está o sector agroalimentar nacional a posicionar-se relativamente à economia circular? Existem projetos que se estão a destacar, de algum modo particular?

DS - A economia circular é algo que já está presente no sector, seja através de orientações de boas práticas veiculadas por várias entidades com responsabilidade nesta área, seja de projetos de apoio para a sua implementação. A PortugalFoods, no âmbito do projeto PortugalFoods_Qualifica tem vindo a sensibilizar as empresas do sector para áreas emergentes, como a indústria 4.0, a economia digital e a economia circular. Como resultado de uma auscultação ao sector, através de questionários e entrevistas, verificámos que 78% das empresas reconhece a importância da economia circular e 69% investiu em economia circular, desde o início de 2019. As empresas reconhecem que a transição para sistemas alimentares mais sustentáveis é uma oportunidade económica e que permitirá aumentar a sua competitividade e resiliência. As empresas estão interessadas em desenvolver modelos de negócio assentes em estratégias colaborativas para o desenvolvimento de produtos e serviços, centrados no uso eficiente de recursos.

GC - O sector agroalimentar reconhece a importância dos processos de inovação e do acompanhamento de tendências mundiais, como uma importante ferramenta para se diferenciar no mercado global. Essa inovação é reconhecida lá fora?

DS - Em 2020, as empresas portuguesas do sector, na sua globalidade, conseguiram bons resultados nas exportações, em contraciclo com a maioria das atividades económicas, e creio que isso responde em parte à pergunta.

As empresas agroalimentares nacionais têm vindo a reinventar-se através de uma grande aposta na inovação dos seus produtos e dos seus processos, mesmo durante a pandemia. Melhoraram a sua qualidade, diferenciação, flexibilidade, o seu marketing e, claro está, o seu serviço. Observou-se uma sofisticação na gestão das empresas e oferta de produtos sem comprometer a sua competitividade, sendo possível desenvolver um crescimento sustentável.

Os “players” internacionais têm vindo a reconhecer, cada vez mais, o potencial que o sector agroalimentar nacional tem para oferecer. Em Portugal, aliamos a tradição da paixão do “saber fazer” e os sabores

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genuínos à alta qualidade, segurança alimentar, inovação e diferenciação, o que torna o nosso país num fornecedor agroalimentar de excelência.

As empresas portuguesas são, hoje, líderes em qualidade e inovação, sendo frequentemente distinguidas com atribuições de prémios internacionais.

Existe um crescendo no lançamento de produtos inovadores, competitivos e apelativos, com um posicionamento diferenciador de conveniência, saúde e sustentabilidade, que responde às necessidades do mercado global e que se traduz no aumento das exportações do sector agroalimentar.

Apesar dos consumidores internacionais reconhecerem cada vez mais a qualidade, segurança e inovação do que Portugal oferece, uma aposta numa comunicação forte, que promova a nossa imagem nos mercados internacionais, através da marca Portugal, continua a ser fundamental. A apresentação do cabaz de produtos nacionais, de forma concentrada, é essencial como evidência de força, que permita ultrapassar os problemas com que ainda nos deparamos ao nível da capacidade de escala e produtiva, na maioria dos subsectores.

GC - Que principais dificuldades encontram as empresas nacionais nos seus processos de inovação e como as podem contornar? Era necessária uma maior colaboração entre todos os “stakeholders”, públicos e privados, de modo a alimentar esse ecossistema de inovação?

DS - Os principais constrangimentos que identificamos nas empresas do sector são as questões financeiras e de escala. O sector agroalimentar é maioritariamente constituído por micro, pequenas e médias empresas, pelo que, muitas vezes, o investimento em I&D não é prioritário, devido à escassez de recursos humanos e financeiros.

A PortugalFoods tem como missão contribuir para o

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aumento do índice tecnológico das empresas e tem um papel importante enquanto agente facilitador e agregador das empresas do sector e das entidades do sistema científico nacional. As empresas adotam, cada vez mais, estratégias colaborativas para os seus processos de inovação. Um exemplo da atuação da PortugalFoods, neste domínio, é a dinamização de projetos mobilizadores de I&DT, que agregam empresas e universidades em grandes consórcios e em torno dos desafios científico-tecnológicos prioritários para a indústria.

GC - Como têm evoluído as exportações agroalimentares nacionais? Quais os sectores mais dinâmicos?

DS - O sector agroalimentar tem-se assumido como um dos grandes pilares da economia nacional. Depois de anos com crescimentos das exportações acima dos 5%, 2020, fruto da pandemia, travou este crescimento, mas, ainda assim, o ano fechou positivo, em contraciclo com os restantes sectores da economia. O sector mostrou a sua resiliência e 2020 terminou com um valor de 6,2 mil milhões de euros de exportações, ligeiramente superior ao verificado em 2019.

Os sectores que, no ano transato, se mostraram mais dinâmicos foram as sementes e frutos oleaginosos (com destaque para as sementes de alfarroba), os açúcares e produtos de confeitaria, com destaque para os açúcares de cana ou de beterraba, e as carnes e miudezas comestíveis, com grande destaque para a carne de suíno, muito impulsionada pelo mercado chinês. No entanto, continuaram como principais produtos exportados vinhos, azeite, frutas e peixes e crustáceos.

GC - O facto da pandemia ter acelerado o crescimento do e-commerce pode ser também um dínamo para o agroalimentar nacional?

DS - O e-commerce é uma oportunidade de crescimento para as empresas, pois permite que estejam mais

acessíveis e mais próximas de um conjunto alargado de públicos. Para além do escoamento de produto, as lojas online funcionam como montra das empresas e dos seus produtos e, em determinados marketplaces, permitem reunir a oferta portuguesa, funcionando como showroom a nível nacional e internacional.

GC - A venda direta online pode representar uma oportunidade para as marcas que aportem um valor diferencial?

DS - Num mundo cada vez mais global, onde tudo está à distância de um clique, é sabido que as vendas online têm aumentado cada vez mais, a nível internacional, facto reforçado pelo aumento da procura em tempos de pandemia. A promoção e venda digitais assumem um papel cada vez mais importante, tanto a nível nacional como internacional, sendo um canal de excelência, não só para a promoção da diferenciação dos produtos portugueses, como para o escoamento de produtos cuja venda foi afetada pela diminuição da procura dos canais de retalho e “foodservice”. Na generalidade, as empresas têm procurado soluções de vendas online, algumas criando as suas próprias lojas e outras colocando os seus produtos à venda em plataformas existentes. Temos assistido ao aparecimento de soluções inovadoras e a um crescente número de parcerias entre empresas e outras entidades, para facilitar o escoamento de produto e potenciar as vendas.

Ciente da necessidade de aproximar os produtos do consumidor no período que atravessamos, a PortugalFoods arrancou com uma parceria com a plataforma online Unique Flavours e criou o Marketplace PortugalFoods (online desde 16 de outubro de 2020), no âmbito da estratégia que está a desenvolver para o digital. Este marketplace agrega o que de melhor se produz em Portugal e permite às empresas trabalhar o canal de venda online junto do consumidor final. Aproveitando a criação desta montra de produtos e empresas, a PortugalFoods está a preparar a abordagem internacional B2B, iniciando, já este ano, a sua promoção em mercados como Espanha, França, Alemanha e Reino Unido.

"O sector agroalimentar tem-se assumido como um dos grandes pilares da economia nacional. Depois de anos com crescimentos das exportações acima dos 5%, 2020, fruto da pandemia, travou este crescimento, mas, ainda assim, o ano fechou positivo, em contraciclo com os restantes sectores da economia.

O sector mostrou a sua resiliência e 2020 terminou com um valor de 6,2 mil milhões de euros de exportações, ligeiramente superior ao verificado em 2019"

GC - A pandemia veio trazer novos desafios à indústria, em termos de fidelização dos clientes às suas marcas. De que modo podem as empresas nacionais responder a este desafio?

DS - A questão da fidelização está muito relacionada com a confiança que o consumidor sente ao adquirir um determinado produto. Assim, em tempos de pandemia, a procura por esta segurança aumenta e, por isso, o consumidor tende a ser mais objetivo nas suas compras. Como resposta a esta realidade, as empresas devem procurar comunicar mais e melhor com o consumidor e serem transparentes e objetivas na informação sobre os produtos.

A aposta em informação que garanta ao consumidor a autenticidade, através da rastreabilidade de um produto, é um exemplo. O blockchain é ainda um chavão para muitas empresas, mas, a nível mundial, há já muitas a recorrer a esta tecnologia como garante de autenticidade, transparência, sustentabilidade. O blockchain

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permite às marcas mostrar a sua origem, o seu impacto ambiental, entre outras informações muito importantes para o consumidor atual.

GC - É cada vez mais importante fomentar o sentido de comunidade, identidade e pertença em torno de um produto? É também por aí que passa a fidelização, num contexto pós-Covid?

DS - A pandemia veio acelerar a predisposição que já existia para que os consumidores se organizassem em comunidades com preferências e

"A pandemia veio acelerar a predisposição que já existia para que os consumidores se organizassem em comunidades com preferências e interesses comuns. As empresas podem fidelizar os consumidores fomentando comunidades online em torno de temas e causas. Perspetiva-se que estas comunidades online se tornem físicas, quando possível, levando, inclusive, à defesa de causas de interesse comum a nível local e/ou global” interesses comuns. As empresas podem fidelizar os consumidores fomentando comunidades online em torno de temas e causas. Perspetiva-se que estas comunidades online se tornem físicas, quando possível, levando, inclusive, à defesa de causas de interesse comum a nível local e/ou global.

O consumidor passa mais tempo em casa, a ver televisão ou nas redes sociais, e, por isso,

aumentou nível de informação que procura sobre o que pretende adquirir. Nunca os "influencers" e bloggers foram tão procurados e ouvidos, mesmo quando, na maioria dos casos, não são conhecedores em detalhe dos produtos que recomendam, embora haja também exemplos de profissionais e peritos entre estes comunicadores. O que é certo é que as suas opiniões influenciam, fazem parte da comunidade do produto e, por isso mesmo, as marcas estão a apostar mais em comunicar com o consumidor, através de influenciadores, o que também aumenta a comunicação digital.

GC - Com a pandemia, a alimentação ganhou uma nova relevância em termos da sua importância para a saúde. Podemos, então, esperar que se caminhe no sentido de uma maior personalização da alimentação?

DS - O consumidor procura cada vez mais saber se o que está a ingerir lhe traz benefícios em termos de saúde e bem-estar. A própria pandemia mostra, de forma clara, que todos somos diferentes, na medida em que, por exemplo, o próprio vírus pode afetar duas pessoas de um modo completamente diferente. Assim, a idade, o DNA, o tipo de sangue, o histórico de saúde, entre outros, são aspetos a considerar na alimentação do indivíduo.

Atualmente, há um aumento do consumo de produtos lácteos devido à perceção da relação do leite e de produtos lácteos com probióticos com a imunidade. O estudo da microbiota intestinal é também uma área da ciência em grande crescimento na sua relação com a nutrição e saúde.

A nutrição personalizada é uma tendência e, à medida que a ciência e a tecnologia forem caminhando neste sentido, os custos começarão a diminuir e mais consumidores terão acesso a esta dieta.

GC - 2021 vai ser o ano da afirmação total do “plant based” ou ainda existem questões a tratar, nomeadamente, ao nível da experiência de consumo e de degustação, para que isso aconteça?

DS - O mercado para os produtos “plant based” é uma realidade a avançar para a massificação. O consumidor vegetariano ou vegan já tem no mercado inúmeras solução de alimentos vegetais e que mimetizam produtos de origem animal, como os hambúrgueres, as salchichas ou o picado de origem vegetal. Mas o crescimento deste mercado deve-se também ao aumento do flexitarianismo ou do consumidor que pretende reduzir o seu consumo de carne e que, por isso, procura estas alternativas.

GC - Uma das dificuldades causadas pela pandemia foi a de um necessário foco no curto prazo, tendo em conta as mudanças e necessária adaptação às mesmas que se sucederam a um ritmo vertiginoso. No meio de tudo isto, e porque o contexto persiste, como se consegue acautelar e pensar o futuro? Como se consegue, numa altura em que se tem constantemente de repensar os modelos de negócio, continuar a capturar e entregar o valor?

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DS - O comportamento do sector foi exemplar, durante a primeira fase da pandemia, altura em que foi posta à prova a sua capacidade de resposta a uma procura exponencial, sobretudo, de produtos que formam o cabaz básico da alimentação dos portugueses. A capacidade de adaptação das empresas nacionais e a sua resiliência ficou bem demonstrada.

Mesmo em termos de exportações, as empresas foram capazes de manter mercados, ou de procurar novos, e garantindo volumes de exportação que mantiveram o sector em terreno positivo.

Os meses subsequentes e o momento atual têm permitido às empresas repensar algumas das suas estratégias, preparando-as para futuras alterações de paradigmas, de mercado e de consumo. A qualidade, a inovação, a segurança e a flexibilidade são atributos há muito adquiridos pela indústria alimentar e que lhe permitiram, e permitirão, enfrentar esta crise com robustez e com o objetivo de, também, identificar novas oportunidades.

GC - A transparência será o grande fator crítico na relação das empresas com o mercado e os consumidores no cenário pós-Covid?

DS - A transparência é um fator importante e terá de estar associada a outros fatores que influenciam a compra, como é o caso da oferta de produtos de qualidade, alinhados com a saúde e o bem-estar, convenientes e acessíveis, que respeitem o planeta.

Naturalmente que toda a aprendizagem adquirida com a pandemia deve ser aproveitada no desenvolvimento de novos produtos, de embalagem, de experiência de compra, entre outros.

GC - Qual o papel da tecnologia na obtenção das respostas para as questões surgidas com a pandemia? De que modo está o tecido empresarial nacional em termos da sua competitividade tecnológica e digitalização?

DS - O aumento do índice tecnológico das empresas e a digitalização da economia são essenciais para o aumento da sua competitividade a nível global. A reindustrialização da Europa é uma prioridade e a transição digital um desígnio nas atuais políticas europeias e nacionais.

O sector agroalimentar, tal como outros, terá de “agarrar” esta oportunidade para dar um salto na sua modernização e tornar-se, ainda mais, competitivo. Surgirão muitos projetos e investimentos nesta área, à luz do Programa de Recuperação e Resiliência da Economia Portuguesa, mas destacaria, neste momento, o consórcio de 11 entidades, que a PortugalFoods integra, e que se propôs a criar o Polo de Inovação Digital para o sector agroalimentar, Farm2Fork_DIH, que pretende ser um facilitador da transição digital de toda a cadeia de valor agroalimentar, de modo a produzir, testar e demonstrar soluções assentes em tecnologia digital avançada, com vista à sua aplicação em ambiente empresarial, com impactos efetivos na eficiência, produtivi-

dade e valor de toda a cadeia produtiva.

GC - Sendo certo que esta é uma das maiores crises dos tempos modernos, encerra, também a mesma, uma oportunidade privilegiada para a reinvenção do sector?

DS - Reinventar talvez não seja a palavra certa. O sector já o fez quando se transformou num sector moderno, inovador e exportador, com um peso e importância relevantes na nossa economia.

A crise pandémica trará alterações e adaptação a novas realidades. Levará as empresas a diversificar e explorar novos mercados, uma vez que se percebeu, claramente, que é perigoso depender de um ou de poucos mercados ou clientes. Mas também potenciará os mercados locais, que se afirmaram nestes tempos, em que o consumidor procurou a proximidade e a genuinidade dos produtos nacionais.

O posicionamento omnicanal é, também, uma estratégia a apostar, por forma a salvaguardar situações como a que atualmente vivemos, com o quase encerramento do canal Horeca, mas também porque permite criar uma interatividade e uma melhor experiência para o consumidor.

Estes tempos permitiram, também, perceber que, no futuro, o trabalho remoto poderá trazer ganhos de eficiência e redução de custos.

Muitas reuniões e deslocações podem ser evitadas e muitos negócios podem ser otimizados através de acontecimentos virtuais.

O sector agroalimentar tem mostrado a sua robustez e resiliência, sendo um pilar relevante da economia portuguesa, com um crescimento sustentável nos últimos anos. As empresas apresentam produtos alinhados com as tendências globais de consumo e com qualidade e segurança alimentar asseguradas, reconhecidas e valorizadas nos vários mercados.

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A VALORIZAÇÃO DO CRITÉRIO SAÚDE/BEM-ESTAR EM CONTEXTO DE PANDEMIA

ANA PINTO DE MOURA Professora auxiliar na Universidade Aberta, engenheira alimentar pela ESB-UCP e doutorada em Engenharia de Sistemas Industriais, pelo INPL. Investigadora do GreenUPorto e coordenadora do curso de Mestrado em Ciências do Consumo Alimentar da Universidade Aberta

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Com a pandemia do novo coronavírus, destacou-se a valorização crescente do consumidor da saúde/bem-estar, surgindo, nesta continuidade, novos comportamentos alimentares, nomeadamente, a preocupação pela prática de uma alimentação saudável. Nesse sentido, importa perguntar: o que é que o consumidor entende por saúde/bem-estar e de que modo é que o consumidor considera que a alimentação impacta na saúde/bem-estar das pessoas?

A Organização Mundial de Saúde (OMS) define saúde não apenas como a ausência de doença, mas também como a situação de perfeito bem-estar físico, mental e social. Na realidade, são vários os fatores que influenciam o estado de saúde das pessoas, resultando da combinação de fatores genéticos, fisiológicos, ambientais e comportamentais. Enquanto a idade, o sexo e a herança genética não são modificáveis, os fatores ambientais e os comportamentais são passíveis de serem modificáveis. Nesse contexto, a prática de uma alimentação saudável assume-se como um determinante para a promoção e manutenção da saúde das pessoas, ao longo de todo o seu ciclo de vida, com influência direta no bem-estar físico e psicológico.

De igual modo, os consumidores consideram que a prática de uma alimentação saudável apresenta um efeito positivo na promoção da saúde e na prevenção de doenças, contribuindo, deste modo, para o bem-estar das pessoas. Num estudo qualitativo e cross-cultural, envolvendo cinco culturas/países, a saber, Brasil, Espanha, França, Portugal e Uruguai, ao pedir-se aos participantes para listarem quatro formas dos alimentos afetarem o bem-estar das pessoas, a dimensão “saúde” (caracterizada, nomeadamente, pelas categorias alimentação/ alimentar, colesterol, controlo do peso, diabetes, doenças, pressão arterial, problemas cardiovasculares, problemas gastrointestinais, obesidade e saúde) foi a mais valorizada para os participantes dos países em questão, seguida das dimensões “psicológica” (alegria, ansiedade, estado de espírito, felicidade, humor, prazer, satisfação e vitalidade) e “social” (partilha, socialização e relações).

Por outro lado, os alimentos, que segundo os participantes impactam positivamente no bem-estar, pertencem às dimensões dos “produtos hortícolas”, “frutas” e “pescado”. Neste contexto, importa dizer que o “pescado” se assume como um alimento

diferenciador na alimentação dos portugueses, na medida em que Portugal apresenta o maior consumo per capita na Europa e o terceiro a nível mundial de pescado.

Por outro lado, os alimentos considerados pelos participantes como prejudiciais ao bem-estar das pessoas são alimentos com características nutricionais específicas, nomeadamente, alimentos com elevados teores de gordura, sal e açúcar, assim como produtos cárneos, produtos açucarados, alimentos “fast food” e fritos. De referir que o impacto negativo dos produtos cárneos para o bem-estar foi particularmente relevante para os participantes portugueses neste estudo.

Estes resultados vão ao encontro das recomendações internacionais e nacionais relativamente à prática de uma alimentação saudável. De igual modo, estes resultados atualizam, em parte, os resultados anteriormente obtidos num estudo com representatividade à escala de Portugal continental (2004-2007), dado que os inquiridos reconheceram principalmente três benefícios associados à prática de uma alimentação saudável: “prevenção da doença”, “permanecer saudável” e “melhor qualidade de vida”. De igual modo, os portugueses consideraram como prática de uma alimentação saudável o “consumo de fruta e vegetais”, o “consumo de peixe”, a “redução de consumo de sal”, a prática de uma “alimentação equilibrada/variada”, a “redução consumo de álcool” em ex-aqueo com a redução de “alimentos ricos em gordura”.

Ora, esta aparente apropriação do conceito de alimentação saudável por parte dos consumidores portugueses e dos seus benefícios para com a saúde/bem-estar reforça a preocupação dos consumidores pela prática de uma alimentação saudável, na tentativa do consumidor proceder ao melhor ajuste, à melhor adaptação em relação à sua alimentação, de modo a previr a doença e/ ou a reforçar a sua saúde.

De facto, de acordo com o estudo desenvolvido pela Direção-Geral da Saúde (DGS) sobre alimentação e atividade física em contexto de contenção social (dados recolhidos entre 9 de abril a 4 de maio de 2020), a tomada de consciência sobre a necessidade de seguir certas recomendações conduziu os portugueses a considerarem que procuraram mais informação sobre saúde e

cuidados de saúde, durante o período de isolamento, nomeadamente, na área da alimentação, muito embora as pessoas com mais de 55 anos e com menor nível de escolaridade sentissem mais dificuldade em obter informações. Por outro lado, de acordo com as perceções dos consumidores portugueses, durante aquele período, foram identificados diferentes padrões de alteração dos hábitos alimentares: seja consumidores que, com a pandemia, praticaram uma alimentação mais saudável, devido ao aumento do consumo de fruta, hortaliças e pescado, seja consumidores que optaram por praticar uma alimentação menos saudável, caracterizada pelo aumento de refeições pré-preparadas, snacks salgados, refrigerantes e take-away e a uma diminuição de frutas e hortaliças. São, essencialmente, os homens, os mais jovens (16-34 anos), os inquiridos que não conheciam as orientações da DGS na área da alimentação, as pessoas com dificuldades económicas e em situação de insegurança alimentar que mais adotaram o padrão de comportamento alimentar não saudável.

Em causa poderá estar o facto de determinados benefícios identificados como imediatos e gratificantes e associados a determinados comportamentos (por exemplo, gratificação sensorial) poderem entrar em conflito com outros, eventualmente incertos, distantes e apenas percetíveis a longo prazo (por exemplo, ganhos em saúde), logo, mais facilmente secundarizados, em especial pelos mais jovens.

Por outro lado, a escolha dos alimentos para os consumidores de baixo rendimento está mais sujeita às flutuações dos preços, optando estes consumidores por soluções alimentares que melhor se ajustam aos seus orçamentos e que proporcionam maior saciedade. De facto, as famílias que auferem baixos rendimentos tendem a comprar menos frutas e vegetais e a comprar alimentos de elevada densidade energética. Duas principais razões explicam esta tendência: os alimentos de elevada densidade energética fornecem grande quantidade de energia a um baixo custo e são mais palatáveis, estado associados à liberação de endorfina, a qual gera sensações de bem-estar.

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“Comer melhor, consumir melhor é, agora, muito mais do que o slogan de marketing” O posicionamento biológico é uma tendência crescente, há vários anos, e os últimos cinco não foram exceção. De acordo com os dados da consultora Mintel, em 2020, mais de 10% de todos os produtos de alimentação e bebidas lançados no mercado de retalho mundial estava posicionado como biológico.

Em Portugal, ainda estes produtos não estavam em voga, já a Equanto seguia este caminho. Obcecada pela segurança alimentar, procura concretizar aquela que é a sua missão, enquanto empresa, a de democratizar o consumo da alimentação saudável. Rui Assis, diretor geral da Equanto, aborda de que modo é através daquele que é o seu património, as suas marcas, e reforçando a sua presença em todas as faixas etárias e momentos de consumo, que a empresa se encontra a perseguir essa missão de afirmação da alimentação como aliada na prevenção de doenças.

ENTREVISTA TEXTO Bruno Farias FOTOS D.R.

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rande Consumo - Encontra-se a caminhar para o segundo ano à frente dos destinos da Equanto. O que o levou, então, a assumir o cargo e que balanço pode fazer do período decorrido?

Rui Assis - Após 30 anos a liderar equipas de alto rendimento, em grandes empresas de distribuição, seja nas operações como nas compras, entendi que era o momento de me desafiar, conhecendo a realidade da indústria.

O projeto da Equanto, PME familiar com capital 100% português, é único, porque reúne todas as variáveis que um gestor experiente pode encontrar para ajudar a desenvolver e que permite ter uma visão estratégica abrangente. É um projeto moderno, pois tem como premissas a sustentabilidade, quer por ser uma empresa verde ou pelo “core” do próprio negócio, baseado em produção de produtos biológicos.

A agricultura biológica é o instrumento central no novo sistema alimentar definido no Pacto Ecológico Europeu, apresentado pela Comissão Europeia, visando a promoção da transição para sistemas alimentares sustentáveis, saudáveis e inclusivos. A marca Origens Bio distingue-se por este propósito, o qual define a sua identidade. Nesse sentido, provocamos e apoiamos os produtores portugueses, incentivando-os a investir na agricultura sem pesticidas (biológica), partilhando as nossas necessidades para os confortar.

Nesta era digital, assumimos a caminhada para a modernização e a importância da economia 4.0, com novos sistemas de informação. As recentes soluções tecnológicas permitem-nos construir um novo paradigma de produção industrial.

A Equanto é uma empresa de inovação e reúne uma equipa multidisciplinar e comprometida. Criamos internamente todos os passos de formulação dos nossos produtos com os nossos nutricionistas (I&D), “sourcing” das matérias-primas adequadas e pioneiras, experiência industrial, teste de qualidade e design gráfico. Conquistámos seis prémios de inovação, em 2020, e, em 2021, já conquistámos mais dois prémios num segmento novo (Kids), rico nutricionalmente (Nutriscore A).

Em jeito de balanço, temos uma revolução em curso, em prol da missão da empresa: democratizar o consumo da alimentação saudável.

GC - A Equanto seguiu um caminho pioneiro, ao entrar nestes produtos quando os mesmos ainda não estavam em voga. Anos volvidos, e dentro do que possa comentar nesse sentido, este apresentou-se como o caminho certo? A Equanto é, hoje, uma empresa líder junto de todos aqueles que procuram este tipo de alimentação?

RA – A Equanto foi pioneira na distribuição e produção própria de alimentos biológicos e vegetarianos em Portugal. A visão e resiliência do fundador da empresa,

“Enquanto património da empresa, é com as marcas que materializamos a missão de democratizar o consumo da alimentação saudável, sem pesticidas e promotora da biodiversidade. Acreditamos que a forma de o fazer é estar presentes em todas faixas etárias e momentos de consumo. Assim, criamos ambições diferentes para cada marca e caminhos táticos para cumprir a estratégia”

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António Reis, há mais de 20 anos, foi fundamental.

A empresa percorreu o seu caminho em matéria de consciencialização e transformação dos hábitos de consumo. Hoje, vivemos numa época em que, em alguns países desenvolvidos, nove em cada 10 habitantes consomem produtos biológicos.

Comer melhor, consumir melhor é, agora, muito mais do que o slogan de marketing. O consumo responsável é, hoje, um modo de consumo que leva em conta os critérios do desenvolvimento sustentável: consumo que respeita o meio ambiente, é benéfico para a economia, especialmente local, bom para a saúde e positivo para a sociedade.

A Equanto e a sua marca principal – Origens Bio –, cujos valores contemplam a melhoria contínua e a excelência das fórmulas nutricionais, assumem que têm um papel relevante na educação do consumo e uma responsabilidade acrescida por sermos uma agroindústria 100% nacional.

-primas. A marca Veggis tem uma definição “plant based” e destina-se ao consumidor vegetariano ou flexitariano que pretende reduzir o (ou é intolerante ao) consumo de carne ou peixe, mas que exige uma boa experiência de consumo, ou seja, sabor. Esta marca já ganhou vários prémios Sabor do Ano. Para conseguirmos estar em vários momentos de consumo, representamos várias marcas, alinhadas com a nossa visão, que nos permitem chegar a categorias onde ainda não temos tecnologia própria, por exemplo, iogurtes (marca Pur Natur), bebidas vegetais, gelados e iogurtes “plant based” (marca Joya).

Mais que reforçar o nosso portfólio, queremos conquistar a confiança dos nossos clientes: consumidores e retalhistas. A segurança alimentar é a nossa obsessão e a comprová-lo está um caminho percorrido, superior a um ano, para obter a certificação IFS, que colocará as marcas fabricadas na Equanto ao nível das melhores do mundo, pois constituirá

“A grande reflexão passa por considerarmos quanto queremos gastar nas farmácias ou nos médicos. Qual a quantidade de pesticidas que ingerimos nos produtos, durante a nossa existência?

A alimentação tem que ser uma aliada na prevenção de doenças e não o contrário. Mas o valor acrescentado destes produtos não reside apenas na dieta livre de pesticidas ou no nosso bem mais precioso: a saúde. O planeta necessita de um sistema alimentar sustentável, ou seja, o planeta também beneficia imenso com a agricultura biológica” GC - Que marcas compõem o portfólio? As mesmas deixam-no satisfeito ou pretendem reforçar a oferta disponível?

RA - Enquanto património da empresa, é com as marcas que materializamos a missão de democratizar o consumo da alimentação saudável, sem pesticidas e promotora da biodiversidade. Acreditamos que a forma de o fazer é estar presentes em todas faixas etárias e momentos de consumo.

Assim, criamos ambições diferentes para cada marca e caminhos táticos para cumprir a estratégia. A marca Origens Bio (biológica) é transversal a várias categorias, representa a excelência nutricional e está na vanguarda do “procurement” de matérias-

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uma verdadeira garantia de qualidade que reforçará o nosso desígnio enquanto produtores nacionais.

GC – A Origens Bio é a marca estrela da empresa?

RA - Os nossos produtos são as estrelas, as marcas são o nome, a materialização da filosofia que identifica e comunica os termos da ambição da empresa para esse produto e o caminho que essas estrelas devem percorrer.

GC - As diferentes marcas comercializadas e representadas não se canibalizam entre si? O consumidor percebe as diferenças existentes e os diferentes posicionamentos das mesmas?

RA - Cada marca tem um objetivo estratégico a cumprir, para nos conseguirmos posicionar em todas as necessidades de consumo. A marca Seitz, por exemplo, que representamos com todo o carinho, tem um posicionamento exclusivamente

sem glúten. Cumpre uma necessidade específica.

Destina-se a um tipo de consumidor intolerante e muito sensível, que exige confiança total na marca.

Por isso, procurámos uma empresa com uma vasta experiência na Europa, que cumprisse todos os requisitos e que nos ajudasse a satisfazer esta necessidade numa gama variada de produtos.

GC - Ser biológico representa, necessariamente, ser mais caro? Os consumidores estão disponíveis para pagar o valor acrescentado trazido por estes produtos?

RA - De facto, trata-se de produtos de valor acrescentado. A grande reflexão passa por conside-

rarmos quanto queremos gastar nas farmácias ou nos médicos. Qual a quantidade de pesticidas que ingerimos nos produtos, durante a nossa existência?

A alimentação tem que ser uma aliada na prevenção de doenças e não o contrário.

Mas o valor acrescentado destes produtos não reside apenas na dieta livre de pesticidas ou no nosso bem mais precioso: a saúde. Como referido no início, o planeta necessita de um sistema alimentar sustentável, ou seja, o planeta também beneficia imenso com a agricultura biológica, que reduz absolutamente o impacto ambiental.

O sistema alimentar vigente assenta na agricultura convencional, que resulta num problema de escala da agricultura biológica. Em Portugal, ainda são raros os casos de produção de alimentos biológicos, o que implica importar a maioria das matérias-primas necessárias para a produção e transformação de produtos, o que torna a operação muito mais cara.

Estamos a fazer um trabalho com os produtores para os incentivar a apostar na agricultura biológica. Há uma oportunidade clara para a produção portuguesa estar alinhada com a Europa e acredito que esta realidade se transformará, em breve, e que poderemos, realmente, atingir a nossa missão de democratizar o consumo dos produtos biológicos.

Deve ser uma exigência de todos os intervenientes na cadeia de valor. Mas admito que é um processo

lento.

Tratando-se de um tipo de produtos com benefícios claros para a saúde e para o ambiente, devem existir medidas políticas de incentivo. A primeira medida que se sugere é a diminuição da taxa do imposto sobre consumo. Esta medida tornaria a categoria mais atrativa do ponto de vista de consumo, para que a produção agrícola tivesse mais motivação em apostar, por consequência.

GC - Apesar de existirem cadeias especializadas na comercialização destes produtos em Portugal, as marcas Equanto fazem-se

representar no retalho organizado, na maioria das cadeias presentes no país. É pela distribuição numérica que passa a democratização do consumo destes produtos? Além dos benefícios a si associados, tem que se promover o acesso aos mesmos?

RA - De facto, nascemos na conveniência e eficiência das grandes cadeias de retalhistas, que nos honram com a presença das nossas marcas nas suas lojas e permitem milhões de contactos com o consumidor.

Em 2019, investimos numa rede comercial de escala nacional, onde pretendemos atingir todas as tipologias de comércio, desde o especialista ao tradicional e local, até ao restaurante.

Tentamos, assim, responder pragmaticamente à necessidade de chegar a todos os habitantes e consumidores.

GC - Paralelamente a isso, a existência de uma loja online apresenta-se como um canal alternativo de comercialização. É algo que uma empresa moderna tem que ter para, mais rapidamente, chegar aos seus consumidores? Qual o papel do retalho físico na era da progressão célere do comércio eletrónico?

RA - O grande desafio será o de estar onde o consumidor está. Isso só será possível com uma estratégia omnipresente em todos os canais

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de consumo. A Equanto reforçou a sua operação comercial online, que se tornou fundamental neste contexto, mas também recrutámos um diretor comercial para nos ajudar a chegar a mais mercados e, sobretudo, prestar um melhor serviço aos nossos clientes do retalho organizado (lojas físicas).

Vivemos uma realidade complexa, mas acreditamos no envolvimento emocional das nossas marcas com o consumidor, pois tentamos garantir uma boa experiência de consumo. A loja física deve ser inovadora para marcar a diferença e legitimar a imagem de cada retalhista. Apostar em produtos biológicos é uma tendência a valorizar. O digital pode e deve conviver com a loja física, proporcionando expe-

de ambiental, vem ao encontro de novos valores e exigências cada vez mais enfaticamente realçados pelos cidadãos europeus, particularmente após sucessivas e recorrentes crises alimentares e, agora, também pandémicas. Queremos promover a mudança para sistemas alimentares sustentáveis e saudáveis.

GC - A mesma pandemia veio validar a pertinência da oferta comercializada pela Equanto? Foi um catalisador de vendas ou nem por isso?

RA - Sem dúvida, estamos a chegar a mais consumidores. Mas temos um mercado em transição e temos de tomar o pulso à economia. Associada à palavra pandemia estará sempre a expressão crise económica. Há uma necessidade pragmática das empresas se tornarem ágeis e com soluções customizadas.

GC - A exportação é uma realidade para a empresa? Ou um caminho desejado a percorrer?

RA - A estratégia de internacionalização das empresas do sector agroalimentar passa por promover a inovação. Esta é uma ambição da Equanto para 2021, para a qual nos estamos a preparar e a investir, seja na estrutura, processos e metodologias, certificação internacional de garantia de sistema de qualidade e, sobretudo, no desenvolvimento de produtos inovadores e competitivos. Sentimos o peso da responsabilidade da criação de uma imagem de excelência do país em matéria de exportação.

riências de compra únicas “in store”, criando uma harmonia entre cliente, loja física, produtor, marca e online. O digital permite a partilha de informação, que vai ensinar o consumidor a utilizar os produtos e a perceber quais os benefícios que pode tirar de cada um deles. Queremos que os consumidores tenham acesso a alimentos saudáveis, mas também a informação credível que os eduque e elucide sobre o que é uma alimentação mais saudável.

GC - Também a pandemia de Covid-19 veio potenciar a mudança de paradigma que já se registava antes deste advento, que ainda não faz parte da memória coletiva. Onde é que a Equanto quer estar neste movimento de mudança? O que comemos e consumimos terá que ser, cada vez mais, sustentável?

RA - A pandemia conseguiu evidenciar o que várias palestras não conseguiram explicar: a alimentação saudável e sem pesticidas é aquela que melhor resposta alimentar poderá dar às exigências do momento, de reforçar o sistema imunológico. Esta necessidade acelerou a consciência global dos consumidores e a sua apetência para experimentar, tornando a nossa proposta de valor ainda mais pertinente.

A Equanto, ao estar alicerçada numa política de qualidade, segurança alimentar e sustentabilida-

30 Grande Consumo

GC - Falar da Equanto é falar de que faturação e SKUs comercializados?

RA - No portfólio da Equanto existem cerca de 500 produtos de mais de 15 categorias diferentes.

Ainda estamos na segunda fase de um plano de negócios de um projeto que iniciou em 2019. Já passámos pelas fases qualitativas do projeto (processo, responsabilização e desenvolvimento das equipas) e, este ano, iniciamos a fase de exigência de performance.

GC - O que seria um bom exercício de 2021 para a empresa?

RA – Um bom exercício de 2021 passaria pela Equanto ser reconhecida pelo contributo para a melhoria da qualidade de vida do maior número de consumidores, através de uma alimentação saudável e livre de pesticidas. Continuar a contar com colaboradores responsáveis e comprometidos e que se sintam reconhecidos e merecedores da confiança dos nossos clientes, chegando a mais mercados. A Equanto ser ainda mais reconhecida pelos seus clientes como um parceiro importante na agroindústria. Contribuir para melhorar a balança comercial do país, através das potenciais exportações da Equanto, e poder garantir à família acionista a sustentabilidade do projeto.

Agora é assim que o outdoor o vê.

Bem de perto. Porque o outdoor da dreamMedia é auditado pela PSE. Audiência em outdoor é olhar de perto quem nos olha também. É colocar o consumidor no epicentro da campanha. Conhecemos o terreno, identificamos o target e damos muito mais dinâmica e assertividade às campanhas criadas. Somos um aliado quando o tema é traçar estratégia, com eficácia e resultados medidos e comprovados. Falem-nos de CPMs e de GRPs: temos as ferramentas precisas para o seu planeamento de marketing e comunicação, acompanhando-o em todas as frentes. Desafie-nos e entre connosco numa nova era. A era dos outdoors auditados é uma realidade na dreamMedia.

www.dreammedia.pt

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ALIMENTAR TEXTO Carina Rodrigues FOTOS D.R.

Cumprido o sonho de “um futuro maior”, A CAC ambiciona “um futuro melhor” O sector da produção de ovos em Portugal é responsável por um volume de negócios de 200 milhões de euros e pela geração de 1.500 postos de trabalho diretos. Com um efetivo total de sete milhões de galinhas poedeiras, dividido por cerca de 90 produtores, o sector abastece quer o mercado nacional, onde o consumo tem vindo a aumentar anualmente, estima-se, cerca de 5%, nos últimos cinco anos, quer o mercado internacional, convertendo o país no maior exportador europeu de ovos. Retrato de um sector para o qual o Grupo CAC (Companhia Avícola do Centro) tem vindo, desde 1986, a contribuir significativamente. É líder destacado de mercado, com 40% de quota, e pertence-lhe 32% da capacidade instalada de galinhas poedeiras do país. Incluindo as que orgulhosamente define como as galinhas “mais felizes de Portugal”. E é com o mesmo orgulho que chama a si a responsabilidade que tem vindo a assumir de mudar as tendências de consumo e consolidar o conceito da produção ao ar livre, hoje amplamente valorizado pelo consumidor final, numa clara aposta no bem-estar animal.

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“À época, a comercialização dos ovos era feita por múltiplos intermediários, daí que um grupo de produtores associados a um dos comercializadores (intermediário) tenha decidido criar a Cooperativa de Avicultores do Centro - CAC. Saliento, ainda, o facto de que, apesar de ter iniciado com 13 produtores, ao fim de um ano, já tinha 65 produtores integrados, o que é bem demonstrativo do sucesso de tal decisão. O sucesso foi e é uma realidade, com todas as alterações a que o sector foi sujeito, nestes 35 anos, destacando, como mais importante, o dimensionamento dos produtores”.

Portfólio

Sediado na Bidoeira de Cima, em Leiria, o Grupo CAC emprega, atualmente, 210 trabalhadores. A marca Matinados, de ovos de galinhas criadas ao ar livre, “as mais felizes de Portugal”, segundo o grupo, tem vindo a afirmar-se como âncora, registando, desde 2012, crescimentos anuais superiores a 30%. Em 2020, representou uma faturação de oito milhões de euros.

Os ovos Matinados são produzidos em 10 quintas de galinhas ao ar livre, localizadas no norte e centro de Portugal. Tanto a classificação como o embalamento são efetuados nos quatro centros de classificação do Grupo CAC, localizados em Leiria, Guimarães e Tondela. Esta foi a marca que contribuiu, igualmente, para mudar as tendências de consumo

F

oi criado em 1986, por 13 empresas fundadoras, que sonhavam um “futuro maior”. Juntas, adquiriram o património de uma pequena empresa do sector, iniciando atividade com 120 mil galinhas poedeiras.

Hoje, falar do Grupo CAC (Companhia Avícola do Centro) é falar de uma dimensão expressa em 12 sociedades e uma holding, com um volume de negócios agregado, em 2020, de 80 milhões de euros, que se estima vir crescer, ainda mais, em 2021, para um novo recorde acima dos 90 milhões de euros. É falar de um efetivo de dois milhões e setecentas e cinquenta mil galinhas poedeiras, distribuídas por 44 explorações em todo o território nacional, e de 700 milhões de ovos classificados e distribuídos anualmente, que resultam de quatro sistemas produtivos: gaiola, solo, ar livre e biológico. E é falar da liderança no mercado português, com uma quota de mercado de 40%.

Números que levam Manuel Sobreiro, administrador e principal estratega do grupo, a considerar que, 35 anos volvidos, as expectativas que estiveram na base desse “sonho de um futuro maior" tenham sido amplamente ultrapassadas.

Manuel Sobreiro, administrador da CAC, aponta ao futuro com um plano de investimento ambicioso, de modo a dar continuidade ao trabalho desenvolvido até aqui na consolidação da liderança no mercado nacional

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“As vendas têm evoluído positivamente, dentro daquilo que foi a nossa definição estratégica de crescimento, que não passa necessariamente por um crescimento quantitativo, mas por um crescimento qualitativo, que aposta nos produtos de maior valor acrescentado. A pandemia travou esse crescimento quantitativo, dado o forte decréscimo decorrente da redução significativa do turismo e, como tal, de tudo aquilo que lhe está associado, mas não decresceu o que chamamos de crescimento qualitativo, o que permitiu terminar o ano de 2020 com os mesmos níveis de resultados de 2019”

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e consolidar o conceito da produção ao ar livre, hoje amplamente valorizado pelo consumidor final. “Como líder do sector, a CAC tem a responsabilidade acrescida de liderar também as tendências de mercado e foi isso que aconteceu em todo o tipo de ovos, a começar pelo ar livre, em 1996, depois pelo biológico, em 2002, e pelo solo, em 2012”, afirma Manuel Sobreiro.

Atualmente, o Grupo CAC comercializa as marcas Superovo, Saborosos e Iberovo, para os ovos de gaiola, Saborosos para os ovos de solo, Matinados para os ovos de galinha ao ar livre e biológicos e Campestre para os ovos biológicos. Além disso, também embala as marcas de distribuição do Aldi, da Auchan, do Lidl e do Pingo Doce.

Um portfólio completo e abrangente, com respostas para distintos posicionamentos de preço, fator que, segundo Manuel Sobreiro, ainda tem influência em muitas famílias. Não obstante, é de assinalar a evolução sofrida, nos últimos anos, pelos ovos biológicos, por exemplo, que, pese embora ainda como nicho de mercado, foram os que mais subiram em termos percentuais. “As futuras tendências levam-nos a ir ao encontro das especificidades das produções de ar livre e biológicos, adequando-as às características diferenciadoras de algumas localizações, essencialmente pela diversidade arbórea e dos solos”, avança. O futuro do sector vai passar inevitavelmente pela produção alternativa, onde a CAC tem apostado fortemente, um caminho importante para a valorização do produto. “Diria que, daqui a cinco anos, os ovos de gaiola deixarão de existir, não por decreto, mas pela sensibilidade para o bem-estar animal, que levou os produtores a terem deixado de investir neste tipo de produções, há já cinco anos”, vaticina Manuel Sobreiro.

Investimento

Ao longo dos próximos anos, a CAC e os produtores vão ter de continuar a investir nesta transformação da produção de ovos de gaiola para os sistemas alternativos. Os resultados alcançados em 2020 – 80 milhões de euros, em termos de vendas - superaram as expectativas do grupo e mobilizaram-no para novos investimentos. Este ano, estão já previstos seis milhões de euros alocados a novas aquisições e aumentos de capacidade instalada de inspeção, classificação e embalamento de ovos. “As vendas têm evoluído positivamente, dentro daquilo que foi a nossa definição estratégica de crescimento, que não passa necessariamente por um crescimento quantitativo, mas por um crescimento qualitativo, que aposta nos produtos de maior valor acrescentado. A pandemia travou esse crescimento quantitativo, dado o forte decréscimo decorrente da redução significativa do turismo e, como tal, de tudo aquilo que lhe está associado, mas não decresceu o que chamamos de crescimento qualitativo, o que permitiu terminar o ano de 2020 com os mesmos níveis de resultados de 2019”, garante o administrador da CAC. “Para o ano de 2021, prevemos um crescimento alinhado com aquilo que foi o crescimento dos últimos anos, sendo que, a partir de 2022, iremos intensificar a nossa estratégia de crescimento”.

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Mercado nacional

Valor acrescentado A Companhia Avícola do Centro (CAC) acaba de lançar embalagens de seis unidades da classe XL dos ovos Matinados.

Até agora, esta categoria só estava disponível em embalagens de seis e 12 unidades na classe L/M, mas as diferentes cadeias de supermercado também há muito que pediam embalagens de calibre superior, que servissem uma procura crescente dos consumidores urbanos.

Segundo Manuel Sobreiro, administrador da CAC, “a procura de ovos Matinados tem crescido exponencialmente e obriga-nos a ser criativos e dinâmicos, para conseguirmos responder a consumidores cada vez mais exigentes.

Os ovos Matinados XL são normalmente, procurados por clientes que valorizam qualidade e estão dispostos a pagar um pouco mais por produtos mais gourmet. Muitos desses consumidores revelam, também, uma apetência especial por um tamanho maior de ovos".

A marca de ovos de galinhas criadas ao ar livre tem vindo a afirmar-se como âncora da CAC, registando, desde 2012, crescimentos anuais superiores a 30%.

Esta marca tem contribuído, igualmente, para mudar as tendências de consumo e consolidar o conceito da produção ao ar livre.

Internacionalização

A exportação detém uma posição de relevo na estratégia futura da CAC, que em 2015 e 2016 chegou a escoar cerca de 30% da sua produção para a Europa, especialmente sul e centro, África, Ásia e Estados Unidos da América. O crescimento acentuado da procura no mercado interno e a pandemia obrigaram a reduzir significativamente as exportações nos últimos anos, que passaram a representar, em termos médios, 8% das vendas, mas o grupo pretende retomar uma estratégia de internacionalização, com base na valorização económica das suas marcas. “Infelizmente, a maioria dos mercados de exportação valoriza apenas o fator preço, exceção feita para os mercados da Suíça e Israel, país para o qual exportamos ovos brancos através da nossa participada Rica Granja, e que valoriza muito o fator frescura e seleção dos ovos”.

Para além destes dois mercados, atualmente, a CAC exporta para vários países, tais como Espanha, França, Alemanha, Guiné, Cabo Verde, Libéria, Gâmbia, Serra Leoa, e Emirados Árabes Unidos. O Reino Unido já foi um mercado de exportação relevante, mas desde 2019 o grupo deixou de ali marcar presença, pelo que não é temido o efeito do Brexit no projeto de internacionalização.

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No mercado nacional, o consumo de ovos tem vindo a subir, o que tem alavancado as vendas da CAC. Embora não disponha de dados oficiais, estima que este consumo tenha subido, nos últimos cinco anos, a um ritmo de 5% ao ano.

Os consumidores nacionais têm-se mostrado atentos à proveniência dos ovos que consomem e privilegiam os nacionais, facto que é reforçado também pela crescente exigência, nesse sentido, por parte das empresas de distribuição.

Portugal é autossuficiente na produção de todos os tipos de ovos, exceção feita para os de produção biológica. “No entanto, os investimentos que a CAC tem em curso, na área do biológico, vão permitir suprir, no final deste ano, todas as necessidades”, garante Manuel Sobreiro.

Atingida a dimensão, o sonho de um futuro maior está a evoluir para o de um futuro melhor. Dentro de cinco anos, a CAC ambiciona estar a vender exclusivamente ovos provenientes de sistemas alternativos.

“Após algumas renitências iniciais que tínhamos sobre o chavão do bem-estar animal, reconhecemos que os ovos de sistemas de produções alternativas são mais eficientes ao nível da produtividade das galinhas e da qualidade do produto”.

Além disso, o facto da CAC controlar todas as fases do processo produtivo, desde a produção de ração até à distribuição, confere-lhe uma vantagem competitiva. Para Manuel Sobreiro, trata-se de um fator determinante na qualidade apresentada aos consumidores. “Entre outros fatores importantes, existe um determinante, relacionado com a alimentação das aves na sua componente nutricional, com um contributo importante para a resistência da casca do ovo, ou seja, a embalagem natural dos ovos”.

“Daqui a cinco anos, os ovos de gaiola deixarão de existir, não por decreto, mas pela sensibilidade para o bemestar animal, que levou os produtores a terem deixado de investir neste tipo de produções, há já cinco anos”

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“NESTLÉ POR CRIANÇAS MAIS SAUDÁVEIS” CELEBRA 20 ANOS

ALIMENTAR

TEXTO Bárbara Sousa FOTOS Sara Matos

O programa educativo “Nestlé por Crianças Mais Saudáveis” celebra duas décadas a incentivar as crianças portuguesas a terem uma alimentação mais saudável e equilibrada. Apesar do contexto pandémico que se viveu no passado ano letivo, o programa conseguiu chegar a mais de 1.300 escolas, com impacto num total de mais de 800 mil crianças.

Inserido numa iniciativa global da Nestlé, que tem como ambição ajudar 50 milhões de crianças a desenvolver uma vida mais saudável, até 2030, Portugal foi pioneiro na implementação do programa (que no início se chamava “Apetece-me”), sendo que, no país, a iniciativa já sensibilizou mais de três milhões de alunos do préescolar e ensino básico para a importância da alimentação.

Ana Leonor Perdigão, Nutrition, Health and Wellness Manager da Nestlé Portugal e responsável pelo programa "Nestlé por Crianças Mais Saudáveis", faz um balanço deste programa de forte componente escolar e de ação direta na comunidade

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E

ncorajar as crianças a comer mais vegetais e frutas, evitar o abuso no consumo de açúcar e alimentos pré-embalados, assegurando que as refeições são nutritivas e incorporam diferentes fontes de proteína – incluindo opções de origem vegetal – é um desafio que pais, cuidadores e educadores conhecem bem. Afinal, uma alimentação saudável e equilibrada é a chave para garantir o desenvolvimento salutar das crianças. Mas, mais marcante do que servir uma boa refeição, para a Nestlé, é importante explicar que tipo de alimentos se deve escolher e em que quantidades.

Assim, nasceu o programa educativo “Nestlé por Crianças Mais Saudáveis”, desenvolvido pela Nestlé Portugal, que celebra o seu 20.º aniversário. Inserido no Nestlé for Healthier Kids Global Programme, trata-se de uma iniciativa global da Nestlé de nutrição e atividade física. Portugal foi pioneiro na implementação do programa, a par da Rússia e do Brasil.

No balanço dos objetivos do programa, Ana Leonor Perdigão, Nutrition, Health and Wellness Manager da Nestlé Portugal e responsável pelo mesmo, explica que “a realidade, efetivamente, mudou e aquilo que eram as preocupações com a saúde das crianças, há 20 anos, não são as atuais. Portanto, os objetivos específicos e os temas que temos dentro do programa foram ajustados, ao longo dos anos.

Hoje, preocupamo-nos muito mais com a questão do insuficiente consumo de frutas e hortícolas, por exemplo, que é um problema enorme, mas não é só das crianças. Por isso, temos de educar também as famílias. O excessivo consumo de açúcar, de uma forma geral, é outra das questões que, há uns anos, também não existia.

Isso revê-se muito, por exemplo, nos lanches que as crianças levam para as escolas”.

A iniciativa, além de ter uma forte componente de ação em escolas, conta também com uma componente de ação direta na comunidade. Nomeadamente, através de

Educação alimentar Para a Direção-Geral da Educação, os pais e a família continuam a ser os principais responsáveis pela educação alimentar das crianças e são os primeiros (e principais) responsáveis pela introdução na dieta familiar. Como principais modelos de comportamento das crianças, são, também, os principais responsáveis pela seleção e aquisição dos alimentos que entram em casa, pela opção pelos diferentes processos de culinária e são eles que, através das suas atitudes e valores, condicionam a escolha e aceitação de um qualquer alimento por parte da criança. “No entanto, a escola ou o jardim-de-infância não podem omitir o seu papel como um espaço e um ambiente promotores da saúde e abstrair-se da sua responsabilidade como entidade educadora para a saúde e, assim, como educadora para os hábitos alimentares saudáveis”, refere Rui Matias Lima, técnico superior da Direção-Geral da Educação. “Para além do que é ensinado em contexto de sala de aula, toda a oferta alimentar tem de ser coerente com o preconizado para uma alimentação saudável, tendo, por isso, que se envidar todos os esforços para a disponibilização de alimentos e refeições saudáveis. Esta oferta alimentar deve, ainda, ser potenciadora da criação de momentos e espaços de aprendizagem em que as crianças desenvolvam todas as competências necessárias para a livre e consciente opção pelos alimentos de melhor qualidade nutricional”.

Desta forma, a escola tem a grande vantagem de ser o espaço que integra muitas crianças provenientes de diferentes famílias, fator que pode potenciar a experimentação e a descoberta de novos sabores, novas texturas, novos hábitos e novas culturas alimentares. “Cada criança pode, numa dinâmica de pares, ser modelo e educadora de outra”, reafirma o responsável.

atividades para desenvolver em casa, como a “definição de lancheiras saudáveis”, que, posteriormente, são expostas na escola, impactando toda a comunidade educativa. De facto, este é um dos temas mais trabalhados pelo programa e é, igualmente, uma das preocupações da Direção-Geral da Educação do Ministério da Educação, parceiro oficial desta iniciativa, desde o seu início, em 1999. “A questão das lancheiras tem sido, nos últimos anos, uma das preocupações, porque, mesmo quando a escola fornece lanches, nomeadamente, com leite simples não achocolatado, as crianças preferem levar de casa. Os pais preferem que as crianças levem de casa outro tipo de alimentos e prescindem daquilo que é oferecido pela escola: um lanche mais equilibrado e mais saudável. Assim, o programa vai ajustando os seus objetivos específicos, os seus conteúdos e, até, a sua metodologia àquilo que vai sendo a realidade das crianças em Portugal”, continua.

Duas décadas

O programa “Nestlé por Crianças Mais Saudáveis” é constituído por um conjunto de materiais educativos especialmente dirigidos a alunos entre os quatro e os 12 anos e professores destes níveis de ensino, permitindo-lhes abordar os temas da alimentação e estilos de vida saudáveis na sala de aula, de uma forma divertida e educativa. A implementação do programa contempla presenças físicas através de uma equipa que dinamiza sessões para alunos e professores, mas também com apoio via telefone e e-mail, através do envio de materiais aos professores que pretendem continuar a

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“A Nestlé, como empresa líder, a nível mundial, no mundo da alimentação, sente que tem uma responsabilidade que vai para além daquilo que já faz com a otimização nutricional dos produtos que desenvolve, com a inovação que vai lançando todos os anos para todas as necessidades e todos os públicos.

Sabendo que aquilo que fazemos muda, efetivamente, os comportamentos, consideramos que é, de facto, a responsabilidade social de uma empresa ajudar a uma vida mais saudável” Ano escolar interrompido Mesmo perante a interrupção das atividades presenciais nas escolas, em março de 2020, o programa “Nestlé por Crianças Mais Saudáveis” continuou a contribuir para que as famílias adotassem hábitos de vida mais saudáveis.

“2020 foi um ano que, efetivamente, nos trouxe a necessidade de adaptar o nosso modelo de intervenção. O principal pilar da nossa intervenção é a escola, com uma equipa que se desloca ao local, que faz sessões com as crianças e com os professores e que deixa materiais e ensinamentos. Posteriormente, faz acompanhamento à distância, por telefone ou por e-mail, para que os professores possam, eles mesmos, continuar a trabalhar com as suas turmas e as suas crianças”, explica Ana Leonor Perdigão, Nutrition, Health and Wellness Manager da Nestlé Portugal e responsável pelo programa. “A partir de março, deixámos de poder ir às escolas, naturalmente. Tivemos de encontrar maneira de não deixar de contactar e de apoiar as escolas neste trabalho e de fazer uma ponte até às famílias, através dos professores”.

Assim, o programa educativo conseguiu realizar sessões com turmas através da plataforma Zoom, da mesma forma que os professores deram aulas, enquanto estiveram encerradas as escolas. Adicionalmente, criaram-se conteúdos específicos que pudessem ser enviados, por e-mail, aos professores e estes servirem de intermediário para as famílias. “Acabámos por mudar muito o nosso modelo para o digital. Reforçámos esta componente, porque não queríamos, de todo, deixar de apoiar os professores e as famílias, num momento em que eles até mais precisavam. Neste momento, conseguimos aumentar o número de escolas com que trabalhamos e chegamos a cerca de 60% do universo escolar, com o contacto digital”, refere a responsável.

O programa conseguiu chegar a mais de 1.300 escolas - 400 delas fisicamente -, impactando diretamente mais de 250 mil crianças e, indiretamente, mais de 550 mil pessoas, num total de mais de 800 mil portugueses.

Mas, apesar do sucesso da adoção de uma estratégia digital, a responsável acredita que a presença física e o contacto direto com as crianças são muito importantes e “têm um impacto completamente diferente”.

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implementação nas suas turmas.

De forma prática, o programa procura ser uma abordagem muito pragmática dos temas. “Inicialmente, pensámos que iríamos ensinar nutrição às crianças e acabámos, rapidamente, por concluir que elas só precisam de conhecer minimamente os conceitos. O que precisam de saber é que alimentos são os mais importantes, ou que devem consumir mais vezes ou em maior quantidade no seu dia alimentar. Não é necessário ir ao detalhe de coisas que eles não conseguem ver, porque não veem a vitamina C ou a proteína, mas conseguem ver uma laranja ou uma peça de carne ou peixe. Isso faz-se através de jogos, uma intervenção lúdico-pedagógica, que leva as crianças a brincarem com a alimentação, a tornarem os alimentos desconhecidos mais familiares e interessarem-se por experimentarem coisas que nunca experimentaram antes. Aproximar e familiarizar as crianças com os alimentos, nomeadamente aqueles de que elas não gostam”, explica Ana Perdigão.

Um trabalho desenvolvido ao longo de duas décadas, onde se constata que as crianças que participam no programa não só têm mais conhecimentos sobre alimentação, como têm padrões alimentares mais saudáveis, consumindo, por exemplo, mais sopa e fruta. “As crianças que fazem o programa aprendem mais – e isto com significado estatístico – e mudam mais significativamente os seus comportamentos para melhor. Este melhor comportamento reflete-se, essencialmente, em dois ou três marcadores daquilo que é um padrão alimentar saudável. O consumo de fruta e hortícolas é significativamente superior, no fim do ano, nas escolas que tiveram o programa implementado, o consumo de água sobe igualmente, assim como o de sopa”, garante a responsável pelo programa.

“A Nestlé, como empresa líder, a nível mundial, no mundo da alimentação, sente que tem uma responsabilidade que vai para além daquilo que já faz com a otimização nutricional dos produtos que desenvolve, com a inovação que vai lançando todos os anos para todas as necessidades e todos os públicos. Sabendo que aquilo que fazemos muda, efetivamente, os comportamentos, consideramos que é, de facto, a responsabilidade social de uma empresa ajudar a uma vida mais saudável, com mais qualidade e mais feliz”, conclui.

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OPINIÃO

ROBERTUS LOMBERT Partner IPLC

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MARCAS PRÓPRIAS 2021 Já várias pessoas me perguntaram a opinião sobre qual será a evolução das marcas próprias em 2021 e prevejo um ano de crescimento, mas, simultaneamente, de desafios, devido a várias complexidades.

Mas vamos por partes. Para já, é previsível que vamos ter uma crise económica e, em geral, durante estes períodos, a venda das marcas próprias aumenta, porque são mais baratas do que as marcas de indústria. Por outras palavras, quem troca marcas de fabricante por marcas próprias poupa dinheiro.

Porém, esta crise não está a ser linear, na medida que há um grupo que está a sofrer muito com a atual crise (quem, por exemplo, está em layoff ou quem tem um negócio próprio e perdeu grande parte ou todo o seu mercado), mas também há uma parte da população que, no final do mês, até tem mais dinheiro disponível (quem, por exemplo, trabalha para uma empresa que continua funcionar, que ganha o mesmo dinheiro, mas não gasta em deslocações para o trabalho e em almoços e jantares fora, nem em presentes para os aniversariantes nas festas onde costumava ir, nem em saídas dentro ou fora do país com a família, etc.). É importante não esquecer este segundo grupo, que ainda é considerável e muito importante para aumentar a margem (ou compensar a perda de margem). Estes consumidores procuram novas experiências para fazer em casa. Podem, por exemplo, ser refeições ou ingredientes diferentes.

Aí, também é importante introduzir outro elemento. As marcas próprias deixaram de ser, simplesmente, “copy-cat” (imitação do produto equivalente da marca) e cada vez mais são inovadoras e diferenciadoras. Vemos isto nas chamadas Value Added Private Label (marcas próprias de valor acrescentado), como artigos bio, sem glúten, vegan e gourmet. Estes artigos não só são importantes para responder a certas necessidades de grupos de clientes, mas também para diferenciar-se da concorrência. É muito difícil diferenciar-se como retalhista através de produtos de marca; as marcas mais conhecidas estão em todas as lojas, pelo que a diferenciação, muitas vezes, limita-se às promoções/preço.

Porém, com artigos específicos de marca própria, posso convencer o consumidor a escolher a minha loja, porque tenho produtos que a concorrência não tem.

Voltando ao primeiro ponto (vamos ter uma crise económica), e combinando com o ponto anterior (utilizar marcas próprias como diferenciação), não surpreende que a grande distribuição esteja à procura de produtos para se diferenciar do restante mercado.

Por fim, há um elemento que vai influenciar a grande distribuição na sua totalidade: o canal Horeca. No ano passado, a grande distribuição teve um aumento da faturação muito influenciado pelo facto do canal Horeca ter estado fechado, durante vários meses. Automaticamente, parte de faturação passou para a grande distribuição. É simples, quem não come no restaurante come em casa e quem come em casa compra os ingredientes na grande distribuição. Logo aí, os desenvolvimentos no canal Horeca são muito importantes para a grande distribuição. Podemos ver isto nos dados do ano passado, em que há uma clara correlação entre a evolução da faturação da grande distribuição e os períodos em que o canal Horeca esteve totalmente fechado e quando começou a reabrir.

Agora, juntando todos os elementos numa simples conclusão, acredito que as marcas próprias vão continuar a crescer, por um lado, pelo facto que estão mais baratas, por outro lado, porque a grande distribuição vai utilizá-las como instrumento de diferenciação, principalmente, quando o Horeca reganhar o seu terreno natural e a faturação da grande distribuição estiver sob pressão. Depois, em termos económicos, é importante utilizar as Value Added Private Label, exatamente, para o que servem, criar valor acrescentado, necessário para compensar perdas noutras áreas de negócio.

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TEMA DE CAPA TEXTO Bruno Farias FOTOS Sara Matos

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“Para a PepsiCo, a sustentabilidade é uma prioridade estratégica, não um Powerpoint” “Se, em colas, a Coca-Cola tem uma melhor quota de mercado, quer dizer que fez um melhor trabalho do que nós. Assim como nós fizemos melhor na categoria de lima-limão”. É de forma pragmática, mas objetiva, que Pol Codina, Country Manager da PepsiCo Portugal, aborda a “eterna" competição entre duas das maiores marcas de bebidas do mundo e que, desde há longa data, ocupam o imaginário consumista coletivo. Com uma forte aposta na sustentabilidade, no desporto e na reorganização estratégica do perfil nutricional do seu portfólio, como eixos de crescimento futuro, a PepsiCo aponta ao amanhã. Onde o respeito pelos limites naturais do planeta, o apoio à comunidade e a disponibilização de produtos nutricionalmente mais equilibrados, que vão de encontro a novos hábitos e ocasiões de consumo, são metas presentes no plano de negócios, a que se junta, a nível local, a parceria estabelecida com a Sumol+Compal para trabalhar e desenvolver marcas no canal Horeca nacional.

G

rande Consumo - Está a caminho do seu segundo ano à frente dos destinos da PepsiCo, em Portugal. Que balanço pode fazer do mesmo?

O que o motivou a aceitar o desafio e a mudar-se para Portugal quando, durante tantos anos, a gestão esteve centralizada Espanha, seu país natal?

Pol Codina – Houve duas motivações que me levaram a aceitar o desafio e mudar-me para Portugal.

Uma de índole profissional e outra mais pessoal.

Em termos profissionais, a minha motivação era o desafio. Sempre estive ligado a funções de liderança, seja de vendas ou de marketing, mas nunca tinha estado numa posição de direção geral, que é algo totalmente diferente. O impacto e a abrangência das decisões vão muito mais além da função e tem uma componente estratégica também muito mais forte. Para mim, representava uma mudança completa de “mindset” que queria experimentar.

Mas, depois, também se tem a parte familiar. E a opção por vir para Portugal foi inequívoca. Para quem tem família e, muito especialmente, filhos pequenos, é de extremo valor o que Portugal tem para

oferecer: um país seguro, um clima imbatível, uma gastronomia ímpar – acabei, mesmo, por descobrir uma nova forma de comer – e um povo verdadeiramente acolhedor e hospitaleiro.

GC - Que empresa encontrou, então?

PC - Chegado cá, encontrei um grupo humano talentoso, comprometido e resiliente, mas havia dois aspetos que não estavam a funcionar muito bem.

Por um lado, não existia um verdadeiro sentimento de equipa. Havia a parte de alimentação moderna, a parte do tradicional e a parte de bebidas, mas não havia uma equipa. Depois, não existia também uma visão estratégica integrada da operação, para dar resposta aos desafios dos próximos anos, que são muitos.

GC - Que impacto teve a pandemia na operação da companhia? A Covid-19 foi impulsionadora do consumo de produtos da marca ou o facto de o canal Horeca ter estado fortemente condicionado impactou as vendas da PepsiCo Portugal?

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“A parceria com a Sumol+Compal é estratégica. Há mais de 25 anos que trabalhamos em conjunto e estou confiante de que o continuaremos a fazer. Há um alinhamento estratégico total com a Sumol+Compal.

Partilhamos a mesma visão sobre as prioridades para desenvolver o negócio no futuro”

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PC – É evidente que a Covid-19 a todos impactou, nomeadamente, pela queda do turismo, mas também pelo encerramento do canal fora do lar.

Para me ajudar a tomar as decisões certas, pensei em como, daqui a 10 anos, gostaria de ser relembrado pela minha gestão da empresa durante o período da pandemia. Imediatamente, fizeram-se duas opções.

Primeiro, nunca parar, assegurando todas as medidas de segurança necessárias, e é um sentimento de orgulho que tenho não só pelos colaboradores da PepsiCo, mas também pelos nossos clientes. Numa altura em que havia um verdadeiro medo em sair à rua, e num contexto de excecionalidade total, contribuíram para conferir uma certa normalidade. Coisas tão simples como o consumo de uma batata frita podem contribuir para dar a sensação de uma certa segurança.

Por outro lado, no centro das decisões, estavam sempre as pessoas. E não falo só dos nossos colaboradores.

Através da Fundação PepsiCo, entregámos 200 mil euros ao Banco Alimentar e, como empresa agroalimentar, doámos produtos da nossa gama a hospitais e a pessoas em necessidade.

marca no nosso país?

PC – 2020 foi e 2021 vai continuar a ser um ano muito complicado, nomeadamente, para o canal Horeca. A parceria com a Sumol+Compal é estratégica. Há mais de 25 anos que trabalhamos em conjunto e estou confiante de que o continuaremos a fazer.

Há um alinhamento estratégico total com a Sumol+Compal e partilhamos a mesma visão sobre as prioridades para desenvolver o negócio no futuro. Por outro, temos uma complementaridade de gama total, o que faz com que não haja conflito de interesses em termos de marcas e gamas a desenvolver. Além disso, o posicionamento da Sumol+Compal no mercado é tão grande, que confere uma vantagem competitiva também para as nossas marcas. E acrescentaria, ainda, a capacidade da Sumol+ Compal para desenvolver marcas. Como tal, estou confiante quanto ao futuro desta parceria.

GC - Como avalia e que balanço faz da parceria com a Sumol+Compal para o canal Horeca? É um distribuidor que dá garantias de crescimento à

GC - Faz sentido para o mercado português atuar numa lógica de “convenience foods”, suportada nas três categorias

Pepsi Max Framboesa A PepsiCo está sempre a avaliar as melhores soluções para os seus consumidores, trazendo novos produtos para o mercado. Nesse sentido, este ano, ainda antes do verão, irá lançar no mercado português a Pepsi MAX Framboesa.

Este lançamento acontece após a PepsiCo ter feito uma segmentação dos sabores mais relevantes na Europa, tendo a Pepsi MAX Framboesa apresentado resultados muito positivos.

Desta forma, decidiu expandir a inovação Pepsi MAX em Portugal, juntando framboesa ao portfólio já existente com Pepsi MAX Lima, respondendo ao desejo dos consumidores que procuram novas alternativas e sabores com zero açúcar.

onde a empresa se faz representar (snacks e frutos secos, cereais e sumos)? É uma estratégia de portfólio ajustada à sua dimensão?

PC – Há sempre uma tensão na dicotomia entre foco e crescimento. Mas estamos a trabalhar muito na gestão do nosso tempo e da nossa energia, para nos focarmos nas prioridades. Nesse sentido, conseguimos um equilíbrio entre operar em mais do que uma categoria e ter o foco necessário para poder fazer a diferença.

Concretamente, esta estratégia de portfólio faz sentido porque, pelo facto de operarmos em três categorias diferentes, podemos diversificar o risco. Ou seja, há empresas que operam numa só categoria e, como tal, ressentiram-se muito com o contexto criado pela pandemia.

Por outro lado, estas outras categorias que não as bebidas - cereais, frutos secos e snacks e também o gaspacho da marca Alvalle - estão alinhadas com a nossa prioridade estratégica de transformação do perfil nutricional da nossa gama.

Por fim, operar em todas estas categorias dá-nos uma dimensão e uma escala que facilitam obter uma maior rentabilidade da operação da PepsiCo em Portugal.

GC - Atendendo ao que é o portfólio internacional da companhia, está no plano de negócios o reforço da oferta a nível interno, sobretudo, quando ainda recentemente foi anunciado o lançamento da Fruitly? O portfólio de empresas dinâmicas nunca

está fechado?

PC – Estamos sempre a avaliar quais são as melhores soluções para os nossos consumidores. Portanto, essa forma de trabalhar faz com que estejamos, constantemente, a trazer novos produtos para o mercado e, em contrapartida, a retirar os que não funcionam.

Basicamente, operamos de três formas. Em primeiro lugar, fazemos aquisições quando há uma proposta de produto que somos capazes de desenvolver, como aconteceu, recentemente, com a compra da Rockstar Energy. Em segundo lugar, temos também desenvolvimento interno, daí que, este ano, ainda antes do verão, iremos lançar em Portugal a Pepsi MAX Framboesa. Finalmente, estamos atentos às melhores práticas de outros países. Assim, às vezes exportamos essas boas práticas de Portugal para Espanha ou de Inglaterra para Portugal. Alvalle é um bom exemplo. É um caso de sucesso não só em Espanha, mas também em França e está a ser exportado a nível global, sendo, também, uma prioridade estratégica para Portugal.

GC - A inclusão destas categorias no portfólio foi uma importante alavanca financeira para reforçar a competitividade da empresa? Em Portugal, qual o peso destas categorias face à comercialização de bebidas?

PC – Em termos globais, o negócio alimentar vale metade e as bebidas a outra metade. Em Portugal, aquelas categorias são plataformas que ainda estamos a desenvolver, mas que apresentam crescimentos a dois dígitos. São uma fonte de crescimento muito relevante.

GC - A PepsiCo tem vindo a evoluir para uma proposta de valor muito sustentável, quer em termos da oferta de snacks, quer na oferta de bebidas. É um trajeto incontornável por parte da indústria? Pensar e atuar verde não podem ser somente uma premissa escrita num plano de negócios?

PC – A sustentabilidade é uma responsabilidade deste momento, agora, já no presente. A PepsiCo aceita esta responsabilidade, consciente de que representa também uma oportunidade. Os consumidores estão a pedir isso mesmo, que as empresas

“Para a PepsiCo, a sustentabilidade é uma prioridade estratégica, não é um Powerpoint. A nossa visão é aproveitar a nossa escala, seja em Portugal ou a nível global, e o nosso conhecimento para ajudar a construir um sistema alimentar mais sustentável. Isso significa dar resposta a três 'stakeholders': o consumidor, a empresa e o planeta”

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tenham planos de ação sustentáveis.

Para a PepsiCo, a sustentabilidade é uma prioridade estratégica, não é um Powerpoint. A nossa visão é aproveitar a nossa escala, seja em Portugal ou a nível global, e o nosso conhecimento para ajudar a construir um sistema alimentar mais sustentável. Isso significa dar resposta a três “stakeholders”: primeiro, o consumidor, que pede indulgência, mas também nutrição; segundo, a empresa, pelo que, ano após ano, temos de entregar rentabilidade; e, terceiro, o planeta, do qual não podemos exceder as suas fronteiras naturais.

Na PepsiCo, foram definidos seis pilares: água, agricultura, packaging, produto, clima e pessoas.

Em termos de água, nos últimos 15 anos, reduzimos mais de metade do consumo de água por tonelada produzida. Na agricultura, estamos envolvidos no programa Sustainable Farming Program. Estamos em contacto direto com os agricultores e influenciamos as suas práticas agrícolas, o que é extremamente importante, considerando que este sector é o que mais contribui para a emissão de gases com efeito de estufa. 100% da nossa matéria-prima provém de agricultura sustentável. Em termos de packaging, temos a ambição de, em 2023, ter 100% de PET reciclado. Com a Sumol+Compal, estamos a trabalhar para dar resposta a isto.

No que se refere às pessoas, estamos a ter um papel mais ativo na comunidade, por exemplo, através da Fundação PepsiCo e de parcerias, como que a mantemos com a Refood, assim como das ações de voluntariado dos nossos colaboradores.

GC - A redução de 40% da emissão de gases de efeito de estufa, até 2030, é um dos aspetos que constituem essa visão de negócio. Em termos práticos, como é que a operação nacional contribuirá para esse objetivo?

PC – Em termos globais, esta ambição equivale a reduzir 26 milhões de toneladas de dióxido de carbono.

Localmente, 100% do nosso consumo elétrico já provém de fontes renováveis. Temos 4.500 painéis fotovoltaicos instalados na nossa fábrica no Carregado, que produzem mais de um milhão de quilowatts de energia por ano.

Em 2020, reduzimos o consumo energético em mais de oito pontos. Temos na fábrica um sistema de produção de biogás. Não é algo que está apenas escrito num PowerPoint. Há já muitos anos que olhamos nessa direção.

GC - Além da adaptação da oferta, a nível internacional, a companhia também estabeleceu alguns canais de venda direta ao consumidor, como, por exemplo, nos Estados Unidos da América e na China. Os

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mesmos podem ser entendidos como parte integrante da anunciada maior orientação para o consumidor? Esta experiência poderá ser replicada em Portugal, apesar da dimensão reduzida do mercado?

PC – Na verdade, nestes novos canais, não temos grande ambição de volume. O nosso objetivo é, por um lado, ter uma conexão e um conhecimento do consumidor muito mais profundos e detalhados e, por outro, comunicar marca e gama de modo direto e permanente.

Em Portugal, desenvolvemos uma iniciativa interessante com o Uber Eats, onde já temos a loja PepsiCo. A nível europeu, existe um projeto para abordar estes novos canais de distribuição que conta com a colaboração de dois elementos portugueses.

GC - As constantes promoções existentes no mercado nacional tiram perceção de valor às marcas? Como se pode diminuir a promodependência existente no mercado nacional?

PC – Essa é uma questão central na nossa estratégia. Portugal é o país da Europa Ocidental com o maior volume promocional no retalho. Perto de metade das vendas em Portugal é feito em promoção. Mas também é verdade que é um país marquista, pelo que há uma tensão permanente entre estes dois eixos.

Se ficarmos parados, arriscamo-nos a baixar o valor das nossas marcas. A nossa obsessão, enquanto empresa, é a execução no ponto de venda, a forma como apresentamos as nossas marcas no retalho. Temos de as dignificar, temos de elevar o modo

PepsiCo Portugal conquista 2.º lugar no Top Employer 2021 A PepsiCo Portugal alcançou o segundo lugar no Top Employer 2021, certificação que valoriza a capacidade dos empregadores de criarem condições de excelência para os seus colaboradores, apoiando e fomentando o talento. É a oitava vez consecutiva que a PepsiCo Portugal recebe esta certificação por parte do Top Employers Institute, organismo que, a nível global, procura reconhecer nas empresas a capacidade de proporcionar o desenvolvimento profissional e pessoal dos seus recursos humanos, garantindo um bom ambiente laboral e implementando as melhores práticas internas.

Este reconhecimento da PepsiCo Portugal é o resultado de uma forte aposta da empresa em disponibilizar as melhores condições, ferramentas e ambiente de trabalho aos seus colaboradores, investindo, ano após ano, na melhoria da sua política de recursos humanos, orientada para princípios que valorizam as pessoas, tal como a flexibilidade, a inclusão, o talento e a diversidade cultural. “É com grande orgulho que recebemos o reconhecimento do Top Employers Institute nesta área, confirmando, por mais um ano, que a nossa visão continua no caminho certo. É, para nós, fundamental contar com uma equipa onde o talento, as capacidades pessoais e profissionais são valorizadas e capitalizadas para o negócio.

Acreditamos que, para alcançarmos os nossos objetivos, temos de respeitar sempre uma visão orientada para as pessoas, dando-lhes o destacado lugar que merecem na organização”, afirma Pol Codina, Country Manager PepsiCo Portugal.

A nível europeu, a PepsiCo Portugal voltou ainda a ser reconhecida com o certificado de “Top Employers Europe” juntamente com mais 16 países.

uma responsabilidade nesse sentido.

Adiantámo-nos à regulação e fizemos muito trabalho de melhoria do perfil nutricional dos nossos produtos. Em bebidas, por exemplo, desde 2006, já reduzimos o açúcar em 45% e, agora, qualquer lata do nosso sortido tem menos 100 quilocalorias.

Na parte de snacks, reduzimos em 68% as gorduras saturadas e em 27% o teor de sal.

Tudo isto diz respeito ao produto, mas também existe uma dimensão muito relevante, que é a comunicação. O adulto tem capacidade para discernir quando quer consumir por uma questão de indulgência, de prazer, e quando quer consumir em termos funcionais e de nutrição, mas as crianças não. Pelo que há que ter muito critério na definição do que comunicamos. Em televisão, em bebidas, apenas comunicamos as variedades sem açúcar.

como as apresentamos ao nosso shopper.

Paralelamente, temos de investir nas nossas marcas. Apesar da conjuntura difícil, continuamos a investir para que as nossas marcas continuem a ser as mais queridas pelos nossos consumidores.

Mas também existe aqui uma dimensão de produto. Ou seja, temos de avançar na transformação do mesmo para que seja mais nutritivo, melhor do ponto de vista organolético e mais divertido.

GC - A obesidade é, muitas vezes, associada ao consumo excessivo de refrigerantes, entre outros produtos. A famosa “lei do açúcar” veio regular o que deveria ser regulado?

Ou este mercado sempre teve capacidade de se regular por si? A redução de açúcar na composição dos produtos da PepsiCo é evidente?

PC – Esse é um tema muito importante. Aceitamos que a obesidade é um problema de saúde pública, a nível global, e queremos fazer parte da solução. Como empresa líder, temos

GC - Como é que avalia a concorrência a nível local? As marcas próprias são um desafio ou uma oportunidade para a diferenciação das marcas de indústria?

PC – Portugal é um mercado muito competitivo.

Nas nossas categorias, concorremos com marcas próprias, marcas locais e grandes marcas internacionais. A concorrência existe e é forte.

Na nossa visão, o mercado tem de oferecer todas as propostas possíveis em termos de preço e qualidade. Vemos que a marca própria desempenha um papel complementar ao nosso. Mas também é verdade que a marca própria está na fronteira das nossas vendas e disputa connosco quota de mercado. Contudo, para nós, é algo positivo, porque nos obriga a oferecer a nossa versão de nós mesmos.

GC - É “eterna” a disputa com a Coca-Cola pela liderança deste mercado, que também se verifica em Portugal. O que tem faltado à Pepsi para reclamar o primeiro lugar da categoria de bebidas?

PC – Em relação a esta questão, tenho uma visão muito prática. Se, em colas, a Coca-Cola tem uma melhor quota de mercado, quer dizer que fez um melhor trabalho do que nós. Assim como nós fizemos melhor do que a Coca-Cola na categoria de lima-limão, que lideramos com a 7Up. Há muitas

"Na nossa visão, o mercado tem de oferecer todas as propostas possíveis em termos de preço e qualidade. Vemos que a marca própria desempenha um papel complementar ao nosso. Mas também é verdade que a marca própria está na fronteira das nossas vendas e disputa connosco quota de mercado. Contudo, para nós, é algo positivo, porque nos obriga a oferecer a nossa versão de nós mesmos"

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teorias em torno desta questão e, talvez, nenhuma delas seja a certa. É uma conversa infinita.

Mais do que olhar para o passado, gosto de olhar para o futuro e, para nós, abre-se uma janela muito interessante. Quando olhamos para a categoria de colas, constatamos que o que está a crescer é o sem açúcar.

Em 2020, o segmento sem açúcar dobrou o crescimento das versões regulares. E neste segmento temos uma vantagem competitiva com a Pepsi Max, que os consumidores consideram melhor. Nos testes de sabor que conduzimos, 55% dos consumidores de colas disse que o nosso produto é melhor que o da concorrência.

Portanto, a nossa prioridade é Pepsi Max, Pepsi Max, Pepsi Max. Não há outra.

"Em relação a esta questão, tenho uma visão muito prática. Se, em colas, a CocaCola tem uma melhor quota de mercado, quer dizer que fez um melhor trabalho do que nós. Assim como nós fizemos melhor do que a Coca-Cola na categoria de lima-limão, que lideramos com a 7Up" GC – Qual a importância do canal Horeca para a PepsiCo? PC – Segmentamos o mercado em três canais – alimentar moderno, tradicional e Horeca – e cada um tem um perfil de ocasião de compra e de consumidor diferente. Cada canal é complementar aos outros.

Certo é que, para todas as empresas de bebidas, o canal Horeca é o mais rentável. Nesse sentido, tem um valor, per si, evidente.

Olhando para o futuro, é neste canal que vamos ter de nos focar mais. Por causa da crise pandémica, um elevado número de estabelecimentos Horeca vai desaparecer e estamos a prever um avolumar da crise económica que irá penalizar, em primeiro lugar, o fora do lar, como acontece em todas as crises.

Como tal, estamos a trabalhar conjuntamente com a Sumol+Compal para perceber como podemos fazer crescer a nossa base de clientes e aumentar a rotação dos nossos produtos.

GC - A profusão do “delivery”, o reforço da oferta em termos de entregas para o retalho alimentar

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e o facto de teletrabalho ter vindo, aparentemente, para ficar, abrem novas possibilidades para a comercialização para a indústria alimentar e de bebidas? Esperam-se mais ocasiões de consumo como consequência da profusão destes serviços?

PC – Estes novos canais, de certeza, que podem oferecer oportunidades. Aliás, na PepsiCo, já desenvolvemos iniciativas diferentes, como a dos Mochileiros, para estar perto dos consumidores, a parceria com o Uber Eats ou os pontos de recolha em algumas zonas de Lisboa, para poder assegurar entregas em menos de uma hora.

Mas, para nós, o que mais faz a diferença não são tanto estes novos canais para chegar ao consumidor, mas as novas ocasiões de consumo que se geram. Ou seja, há um novo mundo, que é o do “snacking”, que veio para ficar. Numa altura em que se está em casa 24 horas, as ocasiões de consumo para os snacks crescem bastante.

Nesse sentido, há aqui uma oportunidade muito clara e estamos a avaliar de que modo a vamos capitalizar com um sortido de produtos com um bom perfil nutricional.

Há, também, uma ideia de “unstructured meals” que está a desempenhar um papel importante. Viemos de uma realidade assente em quatro refeições diárias – o pequeno-almoço, o almoço, o lanche e o jantar -, mas, cada vez mais, as fronteiras entre estes momentos de refeição são esbatidas. Era algo que já se desenhava antes da Covid-19, mas que foi acelerado e onde os snacks têm uma oportunidade muito grande.

GC - O que seria um bom exercício de 2021 para a PepsiCo Portugal, atendendo o modo como o ano arrancou e condicionando sobremaneira a atividade económica?

PC – Para mim, a primeira prioridade é ao nível do país: acelerar a vacinação, para eliminar o vírus o mais rápido possível. É algo que não depende de nós, mas seria o melhor cenário para 2021.

Em termos de negócio, concretamente, a nossa ambição é regressar aos níveis de vendas de 2019, que foi um ano de crescimento.

Há aqui uma questão importante. A PepsiCo abordou a Covid-19 jogando ao ataque. Procurou desenvolver as categorias, prosseguiu com a sua agenda estratégica.

Esse é também o espírito para 2021.

O objetivo estabelecido em termos de vendas será atingido via uma estratégia dirigida aos três canais.

No canal alimentar, iremos desenvolver as categorias, capturando as novas ocasiões de consumo e através da inovação. No canal tradicional, queremos melhorar a execução no ponto de venda e acrescentar gama. E, no Horeca, temos de compensar a queda do número de estabelecimentos e de rotação, devido à baixa do turismo, aumentando a nossa base de clientes.

Veja o vídeo da reportagem

Para hoje.

E para o futuro.

Juntos vamos construir um mundo mais sustentável. À medida que acelera o ritmo da mudança no mundo, existe a expetativa de que todos os tipos de organizações reduzam radicalmente o seu impacto no meio ambiente e que, sempre que possível, criem um impacto positivo para as pessoas e para o planeta. terão impacto nas gerações futuras. Desde fechar o ciclo através de um melhor desenvolvimento, até reduzir os em Constante Mudança.

Ajude-nos a construir um mundo mais sustentável.

Comece agora em dssmith.com/nownext #ForNowForNext

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O Porsche das bebidas vegetais De ração para animais, a alfarroba tem vindo a adquirir um novo estatuto na gastronomia. Por um lado, fruto de uma mudança profunda nos hábitos alimentares e, por outro, pelo surgimento de empresas como a Grand Carob, que apostam na valorização deste recurso na resposta às mais atuais tendências de consumo.

O consumidor procura cada vez mais “plant based”, valoriza ingredientes funcionais, a sustentabilidade e transparência dos produtos que consome.

Expectativas a que a Grand Carob procura dar resposta com a sua bebida vegetal natural à base de alfarroba, naquela que é, também, uma aposta na valorização deste recurso de que Portugal é dos maiores produtores mundiais.

ALIMENTAR TEXTO Carina Rodrigues FOTOS Gonçalo Villaverde/ D.R.

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rimeiro surgiu a ideia de criar uma bebida vegetal de alfarroba. Só depois, aconteceu a Grand Carob. Foi em 2017. Nuno Alves, fundador e CEO da marca, vivia no Reino Unido há já sete anos quando, numa conversa entre amigos, falava do potencial do Algarve, para além do turismo. Na altura, consumia alternativos do leite com regularidade, fazia uma dieta sem glúten e sem lactose, por recomendação médica. Já então, esta indústria crescia a dois dígitos ao ano. “Pensei que fazia todo o sentido criar valor a partir de um recurso português, que é fortemente abundante, para um mercado em grande expansão. Em 2018, decidi deixar o meu trabalho no Reino Unido e regressar às origens para desenvolver a bebida de alfarroba. Durante o processo de desenvolvimento, fiquei fascinado com o potencial da alfarroba, quer pelas suas propriedades nutricionais, quer pelo fator da sua sustentabilidade e versatilidade para criar produtos alimentares saudáveis. Considerava que as marcas e produtos feitos a partir da alfarroba estavam aquém do seu potencial e, daí, surgiu a Grand Carob, com a missão de revolucionar a maneira como comemos a alfarroba através de produtos inovadores e saudáveis”, conta Nuno Alves.

Riqueza nutricional

A palavra vem do francês médio Carobe, que foi tomada a partir do árabe kharrūb (vagem de alfarroba), que deriva do idioma acadiano kharubu. Ceratonia síliqua, o nome científico da alfarrobeira, deriva do grego kerátion, ou “fruto da alfarrobeira”, e do latim siliqua, ou “semente de alfarrobeira”. O termo quilate, a unidade de peso usada para os metais e pedras preciosos, também é derivado da palavra grega kerátion, aludindo a uma antiga prática, comum no Médio Oriente, de pesar

Nuno Alves, fundador e CEO da Grand Carob, aborda as motivações associadas à criação da marca, que encontra a sua razão de ser num recurso do qual Portugal é um dos maiores produtores mundiais: a alfarroba

o ouro e as pedras preciosas com as sementes da alfarrobeira. O peso de cada semente é uniforme e muito próximo de 0,2 gramas, o mesmo peso de um quilate de diamante, nos dias de hoje.

Do ponto de vista nutricional, a alfarroba é uma verdadeira pedra preciosa. Nos últimos anos, tem sido considerada como um superalimento. Entre outros, é rica em antioxidantes, contém D-Pinitol, um agente antidiabético, baixo teor em gordura, é isenta de glúten e naturalmente doce, o que a torna ideal para desenvolver produtos alimentares saudáveis. “Contudo, continua a existir a necessidade de que as entidades envolvidas na sua cultura contribuam para o reconhecimento da alfarroba como tal. Existem inúmeros exemplos de outros ingredientes, que, através da associação dos agentes envolvidos na cultura e respetiva certificação científica, fizeram com que os seus benefícios tenham sido transmitidos, aumentando o valor percecionado pelos consumidores. Depois, cabe às marcas, como a Grand Carob, que, além das iniciativas para a valorização do recurso, tem a responsabilidade de desenvolver produtos apetecíveis e que surpreendam os consumidores, para que o valor seja criado”, defende o fundador da marca.

Nuno Alves define a alfarroba como "grande" do ponto de vista nutricional e para o próprio planeta, porque se trata de uma cultura sustentável, estando aí a génese da marca. “Como o objetivo foi sempre a exportação, o nome Grande Alfarroba não me parecia adequado e, assim, nasceu a Grand Carob”, prossegue.

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Processo de desenvolvimento

O uso da planta alfarrobeira remonta à Mesopotâmia, atual Iraque, onde as vagens de alfarroba eram muito apreciadas devido às suas muitas utilizações. Existem indícios de que os romanos mastigavam as suas vagens secas, muito apreciadas pelo seu sabor adocicado. Como outras, a planta teria sido levada pelos árabes para o Norte de África, Espanha e Portugal, atualmente, o maior produtor de alfarroba.

Nuno Alves sabia, então, que a alfarroba era um recurso abundante e adorava o seu sabor. “Só depois, fiquei a conhecer todas as suas propriedades e a sua versatilidade para desenvolver produtos alimentares saudáveis. Portugal é um dos maiores produtores mundiais de alfarroba, mas constatei que, no mercado, não existia uma marca forte a dedicar-se a este recurso especial. As marcas eram maioritariamente pouco diferenciadas e incapazes

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de acompanhar as necessidades dos consumidores atuais.

Além da farinha de alfarroba, poucos eram os produtos disponíveis nas grandes superfícies. Achei que existia a oportunidade para desenvolver este mercado, através da criação de produtos diferenciados e com uma marca associada que valoriza a alfarroba como é, na sua essência, que não se compara a outros ingredientes”, defende.

E foi assim que, antes de regressar a Portugal, Nuno Alves comprou o equipamento básico de que necessitava para desenvolver a ideia. Chegado ao país, o primeiro passo foi conhecer a alfarroba. “Comecei por visitar todos os agentes algarvios relacionados com alfarroba, fiz perguntas e mais perguntas, enquanto isso, pesquisava.

Depois, foi a parte das experiências, de cozinha em cozinha, durante cinco meses, experimentei receitas, processos, até desenvolver o que procurava: uma bebida 100% vegetal e natural, sem adição de açúcar e sem ingredientes artificiais”.

Satisfeito com o sabor e textura, o fundador da Grand Carob deu-a a experimentar. Primeiro a círculos mais próximos e, numa segunda fase, a pessoas aleatórias que encontrava na rua, pedindo que preenchessem um formulário no tablet.

Agora que tinha a receita, precisava de capital e fábrica.

Desta vez, longe da cozinha, e durante dois meses, fez três candidaturas ao Portugal 2020, que, com a ajuda do CRIA, a divisão de empreendedorismo da Universidade do Algarve, foram todas aprovadas. “Mesmo com as candidaturas aprovadas, precisava de liquidez, sem fundos ou capitais próprios não era possível. Durante oito meses, abordei Business Angels, mas investem maioritariamente em startups tecnológicas - o agroalimentar é pouco apetecível. No percurso, conheci o Pedro e Dominic, da Ideias Glaciares, que acreditaram na visão da Grand Carob e com uma atitude encorajadora e justa”, testemunha.

Pioneira, a Grand Carob foi a primeira startup algarvia a ser cofinanciada pelo IFD e Business Angels. Agora, com o Seed Capital, o financiamento ainda está longe de ser suficiente para abrir uma fábrica. A estratégia tem sido abordar co-embaladores. Em todo este processo, demoraram-se dois anos, com a primeira vaga da pandemia a causar um atraso de um ano no lançamento no mercado. “Felizmente, encontrámos os parceiros necessários. Atualmente, trabalhamos com quatro parceiros para a produção da bebida de alfarroba, três no Algarve e outro na região do Oeste”.

Sediados no CRIA, a incubadora de empresas da Universidade do Algarve, onde tem o seu espaço de I&D, a produção da bebida é feita com recurso a parcerias que, atualmente, garantem uma capacidade de cinco mil garrafas ao dia, o equivalente a mil litros. De acordo com Nuno Alves, quando a procura justificar, esta capacidade de produção facilmente poderá ser aumentada.

Potencial de mercado

Se a pandemia atrasou o lançamento da Grand Carob, em contrapartida, também tem contribuído para que o consumidor valorize, cada vez mais, o que é nacional, o que poderá vir a beneficiar os produtos à base de alfarroba, tendo em conta o potencial produtivo do país. “Além da alfarroba, espero que aconteça o mesmo com outras culturas, produtos ou serviços nacionais. É um facto que temos um mercado interno pequeno, mas a valorização do que é nacional, através da preferência no ato de compra ou mudança de atitudes face ao desconhecido, é imperativa para o aparecimento de novas marcas. Se o mercado nacional fornecer as condições para a sustentabilidade de novas marcas, cria os alicerces para que nos tornemos um país exportador. Fruto da pandemia ou não, espero que a valorização parta de dentro, do mercado interno, e não

como acontece inúmeras vezes, as marcas têm de ser reconhecidas internacionalmente para que o mercado nacional dê o seu devido valor”, sustenta Nuno Alves.

De igual modo, a preocupação crescente dos consumidores, quanto à sua alimentação e à pegada ambiental da mesma, está a ajudar na afirmação do projeto. “Felizmente, a mudança da preferência dos consumidores caminha no sentido dos alicerces da Grand Carob, o que tem ajudado no nosso desenvolvimento. Enquanto marca, valorizamos um ingrediente que é fortemente sustentável, que se desenvolve organicamente em solo algarvio sem uso de pesticidas ou outros agrotóxicos. As alfarrobeiras, uma espécie do pomar tradicional de sequeiro, requerem pouca manutenção, regas pontuais e são excelentes sumidouros de dióxido de carbono”, detalha.

Porsche das bebidas vegetais

Nos últimos cinco anos, o posicionamento ético e ambiental dos produtos lançados no mercado tem ganho popularidade. A consultora Mintel avança que, a nível mundial, no período de abril de 2019 a março de 2020, 27% de todos os lançamentos de produto tinha este posicionamento.

De igual modo, a mesma consultora indica ainda que são cada vez mais populares, entre os consumidores, as alternativas “plant based”, como é o caso da Grand Carob. O veganismo e o flexitarianismo estão em voga e a indústria tem procurado responder colocando no mercado um leque cada vez mais amplo de soluções. Entre julho de 2019 e junho de 2020, 8% de todos os lançamentos no mercado de retalho mundial era apto para uma dieta vegan.

As opções disponíveis para o consumidor são, portanto, crescentes, mas Nuno Alves descreve a Grand Carob como “um Porsche das bebidas vegetais”. “Somos pioneiros na categoria, lançámos o primeiro alternativo do leite 100% natural,

“É um facto que temos um mercado interno pequeno, mas a valorização do que é nacional, através da preferência no ato de compra ou mudança de atitudes face ao desconhecido, é imperativa para o aparecimento de novas marcas. Se o mercado nacional fornecer as condições para a sustentabilidade de novas marcas, cria os alicerces para que nos tornemos um país exportador. Fruto da pandemia ou não, espero que a valorização parta de dentro, do mercado interno, e não como acontece inúmeras vezes, as marcas têm de ser reconhecidas internacionalmente para que o mercado nacional dê o seu devido valor”

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“Somos pioneiros na categoria, lançámos o primeiro alternativo do leite 100% natural, feito de alfarroba.

Acreditamos que é o sabor da nossa alfarroba que nos diferencia. A nossa receita parte da alfarroba no seu natural, sem utilizar farinhas ou concentrados, para valorizar o sabor real deste produto. Este processo permite-nos não só criar uma textura aveludada à bebida de alfarroba, como também não adicionar qualquer açúcar. Atrevemonos a dizer que tem a maior concentração de ingredientes da categoria dos substitutos do leite”

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feito de alfarroba. Acreditamos que é o sabor da nossa alfarroba que nos diferencia. A nossa receita parte da alfarroba no seu natural, sem utilizar farinhas ou concentrados, para valorizar o sabor real deste produto.

Este processo permite-nos não só criar uma textura aveludada à bebida de alfarroba, como também não adicionar qualquer açúcar. Atrevemo-nos a dizer que tem a maior concentração de ingredientes da categoria dos substitutos do leite e, como estabilizamos por HPP, é 100% natural sem estabilizantes ou conservantes.

Combina as características de uma bebida acabada de fazer com o sabor único e benefícios da alfarroba: rica em antioxidantes, baixo teor em gordura e naturalmente doce”, descreve.

A Grand Carob dirige-se a todos os consumidores que valorizam um sabor distinto, um valor nutricional equilibrado e que preferem produtos sem adição de açúcar. Alguns poderão ter restrições alimentares, como a intolerância à lactose, ou seguir regimes alimentares específicos. “Independentemente dos seus hábitos alimentares, os clientes procuram produtos em que podem confiar, são informados e valorizam a sua proveniência”.

Chegada recentemente ao mercado, de momento, a Grand Carob pode ser encontrada nos três supermercados Apolónia (Almancil, Galé e Lagoa) e em sete supermercados Continente (Matosinhos, Gaia Shopping, Arrábida, Colombo, Telheiras, Guia e Portimão) e no Continente online. Fruto do prémio Intermarché Produção Nacional, em breve, estará em mais pontos de venda.

Futuro

Nos planos da Grand Carob, está a extensão da gama. “Queremos ter uma gama de produtos alargada, que passará, numa primeira fase, pela categoria dos alternativos do leite e, posteriormente, para outras categorias de mercado. O nosso principal objetivo é continuar a surpreender o consumidor e trazer os produtos mais inovadores feitos de alfarroba para várias categorias do mercado”, avança Nuno Alves.

Olhando para o futuro, a ambição para a Grand Carob é vê-la posicionada como uma marca de referência mundial para os produtos feitos de alfarroba, que contribui para a produção e exportação nacionais.

“Uma marca internacional, sediada no Algarve, que cria valor de um recurso abundante e que se rege pela sustentabilidade das suas operações. Mas estamos no início do percurso, ainda temos uma longa caminhada pela frente”, conclui.

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Confinamento afeta as categorias de nutrição infantil e puericultura Como um todo, o mercado dos produtos para bebé assistiu a uma evolução negativa durante 2020. Categoria sem sazonalidade, durante o ano que passou, a puericultura sofreu, de forma generalizada, de menos rotação de fraldas, perfumaria, banho e cabelo, segundo a Nielsen. Mas também a categoria de nutrição infantil se apresentou menos dinâmica. A tendência para se preparar mais refeições em casa - consequência da pandemia e do confinamento - estendeu-se, igualmente, à alimentação infantil, resultando num comprador menos frequente em loja.

MERCADO

TEXTO Bárbara Sousa FOTOS Shutterstock

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Devido à situação excecional vivida, provocada pela pandemia de Covid-19, denotou-se um maior interesse pelos produtos de puericultura mais relacionados com a higienização. Luís Suárez, PR & Influencer Manager Personal Health da Philips Iberia, nota mesmo um particular interesse nos esterilizadores, “muito importantes para garantir que qualquer objeto que possa chegar à boca do bebé esteja em ótimas condições de higiene”.

O

Fidelidade às marcas

s produtos que compõem o universo do bebé viram um decréscimo do seu consumo junto das famílias portuguesas, segundo os dados NielsenIQ. A categoria de fraldas – relativa a embalagens de 10 unidades – evoluiu negativamente, no ano móvel findo à semana 52 de 2020. Foram comercializados 41,2 milhões de embalagens, o que representa uma queda de 4,3%. Em valor, a categoria gerou 76,5 milhões de euros em vendas, apresentando um decréscimo de 2,3%.

Já a categoria de perfumaria para bebé teve a maior queda no conjunto da puericultura. Foi responsável por vendas, em volume, de 900 mil litros, o que equivale a uma diminuição 11,3% no período analisado. Em relação ao valor comercializado, venderam-se 5,1 milhões de euros, ou seja, menos 10,2%.

Também a categoria de produtos para banho registou uma evolução negativa em ambas as vertentes. No período analisado, gerou 3,5 milhões de euros (-6,2%), através da venda de 1,1 milhões de quilogramas (-8,9%). Já a categoria dos produtos para o cabelo decresceu 6,4% em valor, o que corresponde a 4,7 milhões de euro e 8% em volume, para 600 milhões de litros.

A única categoria deste universo a registar uma evolução positiva foram os toalhetes (embalagens de 50 unidades), apresentando um desempenho global acima do verificado no ano anterior. Com um crescimento de 4,5%, as vendas da categoria atingiram os 35,4 milhões de euros, equivales a 38,1 milhões de embalagens comercializadas, num aumento de 4,3%, dizem os dados da Nielsen.

Um segmento de produto não definido pela sazonalidade, visto que as necessidades no cuidado do bebé estão sempre presentes, independente da época do ano, o mercado de puericultura não é excessivamente promocional, pois, como defende o responsável da Philips Iberia, cuidar de um bebé não inclui promoções ou descontos.

“O mercado português é muito fiel às marcas que se mostram preocupadas e tentam acompanhar o processo de maternidade, desde sempre. As marcas que conseguem chegar ao coração das pessoas são aquelas que as acompanharão ao longo da vida, até emocionalmente. São muitos os casos de marcas que, claramente, residem na mente do consumidor português e que conquistaram o seu espaço. A Philips AVENT atinge este nível emocional, pois o seu objetivo é melhorar a vida das pessoas e acompanhá-las neste grande desafio e bonita viagem de educação e acompanhamento de uma criança, como uma marca preocupada, fiel e conselheira”, assegura Luís Suárez.

Nutrição infantil

Tal como se assistiu no universo da puericultura, mas ao contrário de outras categorias de Fast Moving Consumer Goods (FMCG), que num ano de pandemia se destacaram e evoluíram muito, a nutrição infantil teve um comprador menos frequente em loja e sem compensação de cestas maiores. “Em 2020, estivemos mais tempo em casa, o que possibilitou termos mais disponibilidade para outras tarefas, de forma geral. Assim, os portugueses gastaram cerca de uma hora adicional para preparar as suas refeições e a das suas famílias. Por isso, categorias como pacotinhos de fruta, que primam pela praticidade, acabaram por perder

Valor atual Valor atual Evolução Valor Evolução Volume (Milhões €) (Milhões Qtd.)

Total Higiene do Bebé Fraldas (Embalagens 10 unidades) Perfumaria bebé (Lt/Un) Produtos banho bebé (Kg/Un) Produtos cabelo bebé (Lt) Toalhetes (Embalagens 50 unidades)

125,3 76,5 5,1 3,5 4,7 35,4

81,8 41,2 0,9 1,1 0,6 38,1

(vs homológo)

(vs homológo)

-1,1% -2,3% -10,2% -6,2% -6,4% -4,5%

-0,7% -4,3% -11,3% -8,9% -8,0% -4,3%

Fonte: NielsenIQ, Ano Móvel findo a semana 52 de 2020

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a relevância nesta fase em que os consumidores estão a cozinhar mais”, refere Thamires Pires, Senior Client Executive da Kantar.

Apesar de se tratar de uma categoria de extrema relevância para os pais, sobretudo durante os primeiros mil dias de vida dos bebés, em 2020, observou-se um abrandamento significativo fortemente influenciado pelo cenário pandémico, com a menor mobilidade das famílias e a redução dos momentos de consumo fora do lar. Segundo a Kantar, os snacks e as bolachas infantis atraíram novos compradores, no ano passado, em todas as fases da pandemia, e as papas infantis ganharam espaço nas despensas dos consumidores portugueses, no auge da pandemia e no primeiro confinamento.

“O ano 2020 foi completamente atípico”, concorda Elisa Riboldi, Business Executive Officer da Nestlé Nutrition Portugal. “Começou com um grande dinamismo alavancado por pacotinhos de fruta e leites infantis e a categoria de papas, por exemplo, foi muito procurada durante os primeiros meses de confinamento, tendo acabado o ano a crescer relativamente ao anterior. Da mesma forma, os leites de crescimento (a partir dos 12 meses de idade) tiveram uma forte procura no segundo semestre, acabando o ano em alta. Mas, mais do que nas categorias, foi muito interessante verificar como as alterações dos comportamentos de compra se refletiram nos diferentes canais, tais como no canal farmácia e, sobretudo, no online. 2020 foi um ano de aceleração da digitalização a todos os níveis”, afirma.

Segundo a responsável, a forma de compra e de consumo foi alterada durante o período de confinamento. Embora, em março de 2020, tenha existido uma procura exacerbada por todos os produtos, e a nutrição infantil não foi exceção, uma vez que se atravessava um período completamente novo e desconhecido, perderam-se muitas ocasiões de consumo fora de casa, em viagem, com os avós e, até, na creche ou jardim de infância. “Mas também é verdade que, durante este período, muitos pais beneficiaram das opções associadas à conveniência, na medida em que tiveram também de se adaptar ao teletrabalho, com a dificuldade de ter um bebé em casa, o que, obviamente, exige uma preocupação acrescida”, adiciona Elisa Riboldi.

Assim, para os próximos anos, a Nestlé acredita que as tendências vão assentar, além de nos alimentos funcionais e nos biológicos e 100% vegetais, na procura pela conveniência, para facilitar o dia-a-dia dos pais, especialmente, os que continuarem em regime de teletrabalho.

Thamires Pires acredita que as refeições preparadas em casa continuem a ganhar relevância, já que se continuará a ter mais tempo para cozinhar, pelo menos, até ao fim do primeiro semestre. “Ainda assim, produtos que ofereçam praticidade, somados a um benefício relevante para as mães na nova rotina dentro de casa, poder-se-ão destacar. O e-commerce, em 2020, atingiu na Europa a evolução que era prevista ser alcançada em nove anos.

A nutrição infantil foi uma das categorias que beneficiou desta tendência e a presença deste canal na rotina do consumidor português, realmente, veio para ficar”, conclui.

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Eco-friendly A procura por alimentos biológicos tem sido uma tendência crescente, nos últimos anos, não só na alimentação dos pais, mas também na dos bebés e das crianças. Segundo a Kantar, observa-se um crescimento bastante evidente de alimentos frescos nos lares com crianças, o que indica uma maior procura pela naturalidade, de um modo geral.

Da mesma forma, a rastreabilidade dos ingredientes está a tornar-se cada vez mais importante para os compradores, apesar de ainda não ser uma tendência junto dos portugueses. “Este hábito ainda está em desenvolvimento, uma vez que a tendência que vemos na alimentação, de uma forma geral, é que apenas um terço dos portugueses lê a lista dos ingredientes que compõem o produto”, refere Thamires Pires, Senior Client Executive da Kantar.

Estas são duas tendências que a Nestlé Portugal tem seguido de perto e às quais não vai ser indiferente. “É algo que vemos como tendência muito acelerada noutras geografias e que também começa a chegar a Portugal. Vai, seguramente, ganhar muita importância nos próximos anos, nesta era em que temos fácil acesso a informação e em que é sabido que a alimentação tem impacto não só na saúde das pessoas, como também no planeta. Estamos a acelerar o desenvolvimento de um portfólio cada vez mais saudável e sustentável e sabemos que a rastreabilidade dos ingredientes utilizados nos nossos produtos será cada vez mais uma preocupação e de importância para os pais. Nesse sentido, a compra de matéria-prima nacional é um tema relevante para a Nestlé, sendo que, em nutrição infantil, especificamente, temos o exemplo de Cerelac, que é produzida na nossa fábrica em Avanca e para a qual compramos maioritariamente matérias-primas a fornecedores locais”, explica Elisa Riboldi, Business Executive Officer da Nestlé Nutrition Portugal.

Por sua vez, o ecológico e a preocupação com o meio ambiente são tendências que também têm o seu espaço na puericultura. Luís Suárez, PR & Influencer Manager Personal Health da Philips Iberia, realça que a transparência é um fator-chave na escolha de uma marca. “Como qualquer produto de consumo, há também uma forte tendência para que os produtos de puericultura ligeira respeitem o meio ambiente. A Philips foi uma das primeiras empresas de tecnologia na área da saúde a tornar-se completamente neutra em carbono, nas suas operações a nível global, atendendo a todos os objetivos definidos no programa 2016-2020, Pessoas Saudáveis, Planeta Sustentável. Este programa continuará com uma abordagem aperfeiçoada e totalmente integrada, compreendendo um conjunto abrangente de metas, compromissos e planos de ação em todas as dimensões ambientais, sociais e de gestão, o que impulsionará um maior crescimento e agirá com responsabilidade para com o planeta e o meio ambiente”, explica o responsável.

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OPINIÃO

ANA ALVES Diretora comercial de Marcas Próprias da Sonae MC

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A MARCA PRÓPRIA DO CONTINENTE É UMA PEÇA CENTRAL DA NOSSA PROPOSTA DE VALOR No ano em que celebramos os 30 anos da marca própria Continente, orgulhamo-nos do nascimento de uma nova marca na família: o Continente do Bebé. Uma gama especializada em produtos de alimentação, higiene e limpeza, pensados e adaptados a cada etapa de crescimento, dos zero aos 36 meses.

Chamamos-lhe Continente “do” Bebé para reforçar este compromisso: o cuidado e a dedicação no desenvolvimento dos produtos que são, mesmo, “do” bebé, desenhados e criados para garantir os melhores cuidados.

As marcas próprias precisam de caminhar para oferecer produtos inovadores e diferenciadores, que vão ao encontro das crescentes necessidades e preocupações dos seus consumidores, mas com um foco na relação qualidade-preço. No Continente, sabemos da grande responsabilidade que é desenvolver produtos para estes clientes tão especiais, como são os mais pequenos, mas esta é uma marca que ajuda toda a família.

A chegada de um bebé é um grande acontecimento e uma das maiores aventuras na vida dos pais. ansiedade É, também, um momento de enorme ansiedade, devido às incertezas na escolha entre as variadas alternativas de produtos e a preocupação pelo bem-estar dos recém-chegados à família. É por isso que o Continente quis assumir essa responsabilidade e lançou esta marca, com produtos desenvolvidos, especificamente, para as necessidades dos bebés e dos pais, desde o primeiro dia.

Este lançamento compreende a reformulação de vários produtos específicos – como papas, fraldas ou a gama de perfumaria – e o lançamento de novos produtos. A nova imagem, em tons suaves, unifica a oferta das várias categorias e dá vida a um conjunto de personagens - como o macaco Heitor, a girafa Aurora e o hipopótamo Elias -, que ocupam um papel ativo na narrativa da marca e que são especialistas nesta coisa estranha e maravilhosa que é crescer.

O Continente do Bebé é mais uma forma de estarmos ao lado dos portugueses com produtos de qualidade, testados e aprovados por profissionais e, claro, pelos pais.

As fraldas são um dos produtos mais importantes e indispensáveis para os bebés. Estas foram especialmente desenhadas em conjunto com várias mães, em estudos exploratórios de construção da “fralda ideal”. Todos os atributos e propriedades foram criteriosamente escolhidos pelas mães e são específicos para cada etapa do crescimento. São

feitas com materiais suaves e absorventes, dermatologicamente testadas e com as mais avançadas tecnologias – o XL Tube Technology, que garante uma absorção mais rápida e uma melhor distribuição do xixi, e o Instant Dry Touch, uma camada absorvente que mantém a pele do bebé seca de forma instantânea e duradoura, que nos permite garantir até 12 horas de proteção e um bebé até duas vezes mais seco.

As fraldas do Continente do Bebé têm certificação OEKO-TEX, que garante têxteis seguros para a pele do bebé, com testes independentes que verificam a ausência de mais de 100 substâncias indesejáveis. E também a certificação FSC, que garante que toda a celulose utilizada nas fraldas e resguardos é proveniente de florestas geridas de forma sustentável.

As papas do Continente do Bebé, que chegam às lojas neste início de março, são uma gama que desenvolvemos de raiz com a nossa equipa de nutricionistas e um fornecedor nacional e que reforça os compromissos da marca na área da alimentação infantil – produtos sem açúcares adicionados, sem corantes e aromas artificiais, sem óleo de palma e enriquecidos com vitaminas e minerais. Estas papinhas foram aprovadas por mais de 500 bebés, mas também fazem as delícias dos pais. Uma gama muito alargada – desde as primeiras papas, sem glúten, para a partir dos quatro meses, às papas com cereais integrais e polpas de frutas e vegetais a partir dos seis meses, nas variantes de preparar com leite ou com água -, com um total de nove referências para descobrir.

Esta nova marca é mais uma demonstração do papel importante da marca própria na democratização do acesso a produtos da mais elevada qualidade e eficácia. A gama Continente do Bebé cumpre critérios rigorosos de qualidade, eficácia, nutrição e sustentabilidade, distintivos relativamente às outras marcas no mercado, e foi desenvolvida em parceria com vários especialistas, desde as mães, a nutricionistas e pediatras, as nossas equipas internas e os nossos fornecedores parceiros.

A marca própria do Continente é uma peça central da nossa proposta de valor e temos feito um grande investimento para oferecer produtos que se distinguem pela qualidade e pela inovação, com fortes compromissos em nutrição saudável e sustentabilidade, sempre aos preços mais baixos.

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“Temos, agora, uma geração de pais que, eles próprios, já foram bebés Dodot”

ENTREVISTA TEXTO Carina Rodrigues FOTOS D.R.

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Em 2021, a Dodot assinala meio século, uma data marcante que a marca quer acompanhar com as gerações de portugueses que a têm acompanhado. Verdadeira “love brand” no mercado nacional, é tal o carinho dos consumidores por esta marca que deixa de fazer qualquer sentido pensar em introduzir outros ativos que a P&G possui nesta categoria, caso da Pampers, a sua marca global. É a força das marcas locais a prevalecer, assente num percurso de 50 anos sempre muito próxima do consumidor, escutando-o e acompanhado a própria evolução do conceito de parentalidade. Carolina Veiga, diretora de marketing da P&G, aborda o passado, o presente e o futuro desta marca tão querida do consumidor português, motor e sinónimo de inovação da categoria.

G

rande Consumo - A Dodot assinala, em 2021, o seu 50.º aniversário. De que modo esta data vai ser comemorada pela marca, no mercado nacional?

Carolina Veiga – 50 anos são uma data marcante e queremos celebrá-la com as famílias, com as gerações de portugueses que têm acompanhado esta marca. Temos, agora, uma geração de pais que, eles próprios, já foram bebés Dodot.

O arranque das celebrações deu-se com o anúncio que está no ar, em televisão, mas a grande celebração é a que queremos fazer com os consumidores.

Como tal, criámos uma edição limitada de produtos, com uma oferta em valor.

Nos próximos meses, teremos mais novidades. No último ano, desenvolvemos algumas iniciativas comerciais e demos a possibilidade às famílias portuguesas com bebés de ganharem algo, o que, na situação atual, é muito relevante. Por exemplo, no verão, fizemos uma ação em que quem comprava produtos Dodot estava a ajudar a Ajuda de Berço, o que resultou no donativo para a construção de uma casa. Em dezembro, realizámos o sonho de uma

família, através da oferta de cinco mil euros.

Estamos constantemente a ouvir os nossos consumidores e, se o fazemos para inovar os nossos produtos, também os escutamos para entender quais são as preocupações dos pais de hoje e tentamos ajudar, não só nas noites secas ou nos dias de descoberta dos bebés, para que as fraldas não sejam uma preocupação e uma barreira a essa descoberta do mundo, mas também, como marca, colaborar para que a vida das famílias e o mundo possam ser um bocadinho melhores.

GC - São contextos como o atual que dão relevância ao propósito das grandes marcas? Qual o propósito da marca Dodot e como é que este tem evoluído, ao longo de todos estes anos?

CV – O propósito da marca está muito ligado

“O propósito da marca está muito ligado à forma como foi evoluindo o olhar sobre a parentalidade e o desenvolvimento do bebé. Como marca, queremos permitir que o desenvolvimento do bebé seja feito da melhor forma possível, sem barreiras. Em termos de missão da marca, também olhamos muito para as gerações futuras e isso foi algo que, entretanto, foi integrado nessa missão, porque há 40 anos não se pensava nas questões de sustentabilidade”

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“A Dodot é uma ‘love brand’, por muitas razões.

A comunicação da marca é icónica, mas ela própria tem evoluído. Nos nossos anúncios, não temos, hoje, as casas perfeitas de há 10 anos, porque a nossa comunicação reflete a vida como ela é. A nossa mensagem assenta no facto de que cada bebé é único e de que não há uma única forma de se ser pai”

à forma como foi evoluindo o olhar sobre a parentalidade e o desenvolvimento do bebé.

Como marca, queremos permitir que o desenvolvimento do bebé seja feito da melhor forma possível, sem barreiras. Em termos de missão da marca, também olhamos muito para as gerações futuras e isso foi algo que, entretanto, foi integrado nessa missão, porque há 40 anos não se pensava nas questões de sustentabilidade.

GC - A marca surgiu, em 1971, com a criação da primeira fralda. Pode-se dizer que há um antes e um depois do aparecimento da Dodot e da sua primeira fralda? Que outras inovações disruptivas trouxe a Dodot para o mercado, ao longo destes anos?

CV – Na minha opinião, uma das evoluções mais importantes foi a da tecnologia que nos permitiu retirar a celulose das fraldas, elevando o nível de absorção com um produto mais fino.

Esta evolução tecnológica tem um impacto muito grande ao nível das caixas que se conseguem levar para casa, que quantidade de fraldas se pode comprar numa embalagem com um tamanho razoável, o que permite reduzir o

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número de idas às lojas ou fazê-lo deslocando-se a pé e não de carro. Assim como quantas fraldas podem ser transportadas num camião, com o respetivo impacto ambiental.

Outra das inovações que poderia salientar é ao nível do segmento de “pants”. As fraldas-cueca surgiram, há já alguns anos, muito ligadas àquele momento de aprendizagem de deixar a fralda, permitindo uma maior autonomia na ida à casa de banho, aliada ao conforto e segurança de uma fralda. A marca fez um trabalho muito grande de melhoria deste produto e de ganhos de escala, tornando-o mais económico.

A Dodot conseguiu, também, com um trabalho muito forte de marketing e comunicação, normalizar este segmento. Para se ter uma ideia, na Ásia, 90% das fraldas vendidas, hoje, é do formato “pants”.

A terceira área a destacar tem a ver com a transparência em termos dos ingredientes e o trabalho que tem sido feito para, desde os mais óbvios, como o algodão, assim como os próprios pigmentos, serem 100% seguros e de origens certificadas. Temos trabalhado muito ao nível da certificação para poder dar esta confiança.

GC - Tendo em conta a sua aposta na investigação, pode-se afirmar que a Dodot tem sido um motor das categorias em que está presente?

CV - A Dodot é uma “love brand”, por muitas razões. A comunicação da marca é icónica, mas ela própria tem evoluído. Nos nossos anúncios, não temos, hoje, as casas perfeitas de há 10 anos, porque a nossa comunicação reflete a vida como ela é. A nossa mensagem assenta no facto de que cada bebé é único e de que não há uma única forma de se ser pai.

Como é óbvio, esta comunicação permite à marca estar próxima das famílias, mas sem o produto, a sua qualidade e a confiança que o consumidor tem nele nada disto faria sentido.

Estamos a falar de uma categoria em que a aposta em investigação e desenvolvimento, que nos traz tecnologias cada vez mais eficientes, seguras e confortáveis – que acabam por aparecer também em produtos da concorrência, como aconteceu com os canais – é muito relevante, mas sempre acompanhada do conhecimento de quem é o consumidor. É uma categoria que, a par da de “pet care”, é especial, desde logo, porque quem compra não é quem utiliza e em que os verdadeiros utilizadores não sabem falar e dar “feedback” sobre o produto.

GC - Neste percurso de meio século, quais os principais desafios enfrentados pela marca, tendo em conta a evolução do mercado e das próprias categorias, e que desafios futuros se perspetivam? Como se enquadra

a resposta ao desafio da sustentabilidade, tão urgente nos dias de hoje, tendo em conta a natureza dos seus produtos?

CV – Em primeiro lugar, há um desafio que se prende com a queda da natalidade, do qual não nos podemos separar. Menos bebés significa menos fraldas. A sociedade tem evoluído e há cada vez mais pessoas que falam abertamente da opção por não ter filhos, o que não acontecia há alguns anos.

Mas temos outras tendências que nos preocupam e que fazem com que a marca tenha de pensar sobre o seu papel e onde quer estar. Temos acompanhado o fenómeno das fraldas reutilizáveis, entendemos a preocupação ambiental e a nossa missão é escutar os consumidores, perceber quais as suas motivações para trocar para esse tipo de produtos e pensar como podemos tornar a nossa oferta relevante para essas pessoas e como nos queremos diferenciar.

GC - Um estudo recente da DECO indicou que algumas marcas, nomeadamente de fraldas, têm artigos em promoção durante todo o ano. A questão da promodependência é algo que vos preocupa? Está-se a retirar valor às categorias com este foco tão presente na promoção?

CV – Todos os envolvidos neste ecossistema – marcas, retalhistas e consumidores – habituaram-se às promoções e evoluíram para uma situação de promodependência. Na maioria das catego-

rias, o preço que o consumidor tem na cabeça é o preço em promoção. Em casos extremos, isso pode significar que um consumidor menos informado acabe por ser quase que enganado, em algumas situações, porque os preços podem ser artificialmente elevados nas vésperas de arrancar uma promoção.

A situação de pandemia que vivemos no último ano mudou um pouco o paradigma. As idas ao supermercado, que funcionavam muito como que romarias familiares, deixaram de existir. Passaram a ser uma necessidade. Houve uma redução do número de pontos de venda visitados numa determinada semana, o que coloca um peso muito grande no preço de prateleira face ao preço promocional.

GC - Que outros gatilhos, que não a promoção e o preço, podem ser trabalhados para criar valor?

CV – É voltar ao básico, à simples equação entre qualidade/preço e ao “value for money”. Não é pensar só no custo de uma fralda, mas no significado desse custo. Se a fralda dura mais horas, no final do mês, são menos fraldas utilizadas e se existe uma preocupação ambiental isso também tem impacto.

São menos lençóis a lavar em caso de fuga, menos pijamas que se têm de ter e comprar, numa altura em que os bebés tanto crescem e a roupa deixa de servir rapidamente.

E ao se falar de qualidade, significa pensar em segurança e transparência dos ingredientes. A Dodot tem um produto que lhe dá uma garantia total de segurança. Se um bebé, acidentalmente, comer uma

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mercados do mundo têm a marca Pampers.

Não estamos a servir pior os consumidores portugueses por ter a marca Dodot em vez da Pampers. As nossas equipas de investigação e desenvolvimento falam entre si, temos a melhor tecnologia, sem perder o carinho por esta marca.

“Não estamos a servir pior os consumidores portugueses por ter a marca Dodot em vez da Pampers.

As nossas equipas de investigação e desenvolvimento falam entre si, temos a melhor tecnologia, sem perder o carinho por esta marca” fralda Dodot, mesmo o material absorvente, no máximo, fica com a barriga inchada, porque as micro pérolas absorventes vão aumentar de volume. Essa é a confiança máxima que podemos dar aos pais, enquanto marca, e que também entra na nossa equação de qualidade/preço.

GC - Numa entrevista à Grande Consumo, no âmbito dos 30 anos da P&G em Portugal, Cláudia Lourenço, a vossa diretora geral, aludia à relevância da marca Dodot junto do consumidor nacional, materializada numa quota de mercado acima dos 60%. Esta presença tão próxima da marca junto do consumidor pode explicar a opção estratégica da P&G de manter no mercado nacional apenas a Dodot e não introduzir outros dos seus ativos, como a Pampers, que tem uma presença e força significativas noutros mercados?

CV – A marca Dodot existe e foi criada no mercado ibérico pela Ausonia, da qual a P&G tinha uma participação no capital de 50%.

Estamos a falar de uma categoria que, comparada com outras, já tem alguma complexidade, com diferentes tamanhos e formatos. Em cada ponto de venda, para termos uma oferta significa, temos de ter todos os tamanhos relevantes para aquele formato, exige-se um portfólio bastante abrangente para responder às necessidades de cada bebé.

Associando isto ao facto de a Dodot ser uma marca muito querida pelos consumidores, não consideramos fazer uma mudança para a Pampers, que é a nossa marca a nível global. Os mercados espanhol e português são os únicos que têm a marca Dodot e, na Turquia, também existe uma marca histórica. Todos os outros

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GC - A P&G arrancou o ano a anunciar o compromisso de praticar 2.021 atos para o bem, em 2021, que representam o próximo capítulo da iniciativa Lead With Love, uma campanha virada para o consumidor, que inclui um apelo à ação para fazer de 2021 o ano em que todos se unem para fazer mais e melhor pelas comunidades, pela igualdade e pelo planeta. De que modo a Dodot irá materializar essa missão?

CV – A Dodot, como uma das principais marcas do portfólio da P&G, vai ter uma presença ativa no âmbito desta campanha.

Ações como a que fazemos com a XXS, a associação de apoio aos pais de bebés prematuros, com a doação de fraldas aos hospitais, são um ato para o bem. A inciativa implementada junto da Ajuda de Berço não conta na nossa contabilização destes atos, porque aconteceu em 2020, mas, da mesma forma que o fizemos no ano passado, muitas outras faremos em 2021.

Em janeiro, fizemos uma grande doação de fraldas à Entreajuda e à Cruz Vermelha Portuguesa e isso é também um ato para o bem.

A Dodot quer contribuir para que se atinjam, a nível global, esses 2.021 atos, mas em Portugal queremos ultrapassar a nossa representatividade desse número.

GC - Olhando para o seu passado e analisando o seu presente, que futuro perspetiva para a marca Dodot? O que vai a marca continuar a fazer de modo a manter-se relevante?

CV – São dois os pilares principais. No pilar da inovação, significa continuar a inovar nos produtos, sem esquecer cada um dos seus constituintes. Não é só como montamos o puzzle, mas cada peça desse mesmo puzzle, na produção, no transporte, no ponto de venda.

O facto das nossas fábricas não emitirem resíduos e de terem, por exemplo, reduzido o seu consumo de água e usarem energia de fontes renováveis entra no pilar da inovação.

Depois, temos o pilar do consumidor: os bebés e as suas necessidades, as famílias, as tendências. Queremos estar presentes e ajudar. Queremos ser um aliado das famílias e ajudar os bebés a serem eles próprios, a poderem crescer com toda a sua personalidade e a tornarem-se em adultos felizes e válidos, para que possam, também eles, contribuírem para um mundo de amanhã ainda melhor.

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“O maior aliciante foi a possibilidade de oferecer um serviço de aquisição de produtos de saúde e cuidado pessoal com a mesma confiança do que no canal offline”

RETALHO TEXTO Carina Rodrigues FOTOS D.R.

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A Mifarma chegou a Portugal, em 2019, consolidada que estava a posição de liderança, no seu sector, em Espanha. Na bagagem, trazia essa mesma ilusão para o mercado português, objetivo que, garante Ernesto Martín, Managing Director EMEA da Atida/Mifarma, tenciona alcançar. Pelo caminho, deparou-se com uma pandemia, que até veio demonstrar a assertividade do seu modelo de negócio assente no comércio eletrónico e reforçar, ainda mais, a importância do seu universo de produtos junto dos consumidores, cada vez mais sensíveis para as questões de saúde e de bem-estar e apostados numa estratégia de “selfcare”. Se, em 2020, se bateram já recordes de encomendas, para 2021, o objetivo da Mifarma é vender mais de dois milhões de unidades de produto em Portugal. Uma meta “arriscada”, reconhece Ernesto Martín, mas a qual a Mifarma se encontra empenhada em alcançar, num momento em que, ela própria, assume novas ambições, ao evoluir de negócio familiar para empresa pan-europeia, com a sua transformação em Atida Plus.

O nosso principal objetivo, quando entrámos no mercado português, era converter-nos na empresa de e-commerce líder na venda de produtos de farmácia e parafarmácia, tal como fizemos e somos em Espanha.

Folgo dizer que o estamos a conseguir. Em 2020, por exemplo, batemos recordes de encomendas em Portugal, durante a campanha da Black Fiday. É seguro dizer que estamos num bom caminho”. É deste modo que Ernesto Martín, Managing Director EMEA da Atida/Mifarma, resume os objetivos da aposta no mercado português, em 2019. Consciente de que o caminho a percorrer seria mais longo - o país tem algumas diferenças, em relação a Espanha, em termos de dimensão e poder económico -, e que deveria obedecer a uma estratégia distinta, a aposta no mercado português surgiu, segundo o gestor, naturalmente. “Por um lado, nasceu desta vontade de continuar a expandir a marca e chegar a mais mercados, provando que a nossa forma de fazer negócio, disruptora no sector em que operamos, é bem-sucedida.

Obviamente, Portugal seria o primeiro passo lógico na nossa estratégia de internacionalização, especialmente, pela facilidade proporcionada pela sua localização geográfica em relação a Espanha, mais concretamente, a Albacete. Todos os nossos produtos são enviados dos nossos armazéns em Espanha e é muito fácil e rápido fazê-lo também para o país vizinho”, defende.

Através da sua plataforma, a Mifarma disponibiliza ao consumidor português mais de 30 mil referências diferentes de 800 marcas, cobrindo áreas tão distintas como dermocosmética, nutrição, ervanária, bebé e mamã, higiene e saúde, ótica, ortopedia, perfumaria e sexualidade. Em 2021, o seu principal objetivo é chegar ao meio milhão de encomendas e tentar vender mais de dois milhões de unidades de produto em Portugal.

Até porque a atratividade do mercado português mantém-se, não obstante o contexto difícil atualmente vivido, nomeadamente, em termos económicos, fruto da pandemia. “Para além da localização

estratégica, que nos é fundamental, possui boas infraestruturas e preços competitivos e aporta-nos, ainda, um enorme potencial de acesso a outros mercados-chave”.

Tanto mais que a Mifarma acaba de concluir um processo de transformação, que culmina com a sua evolução de um negócio familiar para um operador pan-europeu. Como Atida Plus, o objetivo é o de liderar a transformação do panorama da saúde e do bem-estar em toda a Europa.

Modelo de negócio

Foi em 2011 que a Mifarma começou a vender os seus produtos online, apostada em responder a uma necessidade do mercado então detetada. “O maior aliciante foi, mesmo, a possibilidade de oferecer um serviço de aquisição de produtos de saúde e de cuidado pessoal com a mesma confiança do que no canal offline. Criámos uma verdadeira novidade no sector da farmácia e parafarmácia, uma plataforma na qual mantemos a atenção personalizada e oferecemos o melhor serviço no mundo digital, com um stock ainda maior.

Acreditamos, firmemente, nesta estratégia e que os consumidores já perceberam também o quão confortável é comprar desta forma, sobretudo, quando o serviço que lhes prestamos mantém o nível de fiabilidade e excelência que esperam”, sublinha Ernesto Martín.

A pandemia e todas as condicionantes a esta associadas só vieram validar, ainda mais, este modelo de negócio. Em Portugal, movidos pelo dever de recolhimento domiciliário, os consumidores experimentaram o serviço prestado pela Mifarma, as vendas dispararam e alcançaram-se valores recorde na plataforma. “Estamos muito satisfeitos por ter gerido bem o nosso negócio e por nos termos conseguido, desde logo, adaptar à situação provocada pela crise sanitária. Mesmo nos momentos mais difíceis desta pandemia, continuámos a prestar o melhor serviço e a oferecer os melhores produtos aos nossos clientes, aos melhores preços que pudemos conseguir-lhes”.

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Pandemia

Produtos como máscaras ou álcool-gel viram a sua procura aumentar 350% nas semanas de confinamento, em 2020, e, mais recentemente, em janeiro de 2021, com o novo estado de emergência. De assinalar também, por exemplo, os pedidos de termómetros, que subiram em 1.500%. “Desde março de 2020, já vendemos mais de um milhão de máscaras, com picos diários que, por vezes, ultrapassaram as 150 mil vendas”, conta Ernesto Martín. Uma gestão, quer do ponto de vista operacional, quer do ponto de vista humano, desafiante, com todas as contrariedades impostas pela crise pandémica, para as quais ninguém estava preparado, sobretudo, no início. “Tínhamos contágios na equipa, tivemos que mudar sistemas de trabalho, garantir o distanciamento social devido, incorporar novos protocolos, alterar o nosso catálogo para privilegiar os produtos essenciais no momento. E, mesmo com tudo isto, conseguimos manter os nossos sistemas de distribuição de forma impecável. Conseguimos fazê-lo graças a um sólido protocolo interno de resposta à Covid-19, que implementámos em janeiro de 2020 e que cumprimos à risca. Criámos, até, a posição de Responsável COVID, uma pessoa dedicada a garantir o cumprimento destas normas e sua constante adaptação à realidade incerta em que passámos a viver”, detalha.

2020 “encostou toda a gente às cordas” e aumentou o interesse pelos cuidados pessoais, pelo bem-estar e pela saúde, no geral. “Para nós, a aprendizagem mais valiosa é que nos assegurámos de que o que mais importa à sociedade é mesmo a saúde e, no momento em que falha, notamo-lo. Soubemos adaptar-nos de forma a cobrir as necessidades dos nossos clientes, isso ‘custou-nos’ muitas negociações e trabalho interno, para podermos chegar a tempo e conseguir acomodar esta procura. Mas conseguimos. Aprendemos muito com este processo, melhorámos as nossas operações e queremos continuar neste caminho”, conclui.

De negócio familiar a empresa pan-europeia A Mifarma evoluiu para Atida Plus, com o objetivo de liderar e transformar o panorama da saúde e do bem-estar em toda a Europa. Para cumprir esta missão, Ernesto Martín, Managing Director EMEA Atida/ Mifarma, vai continuar a dirigir este projeto, juntamente com os seus fundadores, Reme Navarro e Javier de la Rosa, que vão fazer parte da equipa de direção para o sul da Europa e ocupar, respetivamente, os cargos de Business Strategy Director e e-Commerce Development Director, para manter o espírito com que a empresa começou.

Na sequência desta aliança, a Atida Plus, a farmácia online da Atida, estará também presente em países como Portugal, Reino Unido, Itália e França, sem perder de vista o objetivo com o qual foi fundada, em 2011, de oferecer uma resposta profissional às necessidades de saúde e de bem-estar em toda a Europa. “Na Atida Plus, continuaremos a trabalhar, dia após dia, para construir uma plataforma por e para o bem-estar dos nossos clientes, englobando o processo desde a prevenção até à cura. O nosso objetivo é poder servir 90% dos europeus em 24 horas, tal como já fazemos em Espanha, a fim de, assim, manter o espírito com que esta empresa começou”, comenta Ernesto Martín.

Atualmente, após 10 anos de atividade, e com esta nova aliança, a empresa conta com uma equipa de mais de 120 profissionais, possui cerca de dois milhões de clientes e terminou o ano anterior com uma faturação que supera os 80 milhões de euros. “A nossa maior satisfação é poder garantir aos nossos clientes um serviço de qualidade”, alega Ernesto Martín. “Para isso, a plataforma continuará a contar com mais de 30 mil referências e 800 marcas diferentes. Trabalharemos diariamente para adaptar e atualizar o nosso catálogo, assim como as referências e a informação no nosso website”.

Lançada em 2020, a Atida está a construir uma plataforma holística de saúde, onde a jornada em direção à saúde e ao bem-estar vai transformar-se numa experiência verdadeiramente pessoal. A ambição da Atida é realizar a transição de uma abordagem estritamente curativa e reativa ao bem-estar, para uma abordagem proativa e que incorpore a prevenção. Juntamente com a farmácia online Atida Plus, a empresa oferece suplementos personalizados individualmente através da Atida Pure. Numa missão para ajudar as pessoas a tomarem melhores decisões sobre a sua saúde, a Atida quer tornar-se “no lugar a que o público se dirige para obter aconselhamento personalizado, honesto e suportado pela ciência, para além de ótimos produtos para melhorar a sua saúde e bem-estar. Independentemente dos objetivos do cliente, a Atida está a construir uma experiência que irá sempre girar à volta dele”.

“Criámos uma verdadeira novidade no sector da farmácia e parafarmácia, uma plataforma na qual mantemos a atenção personalizada e oferecemos o melhor serviço no mundo digital, com um stock ainda maior. Acreditamos, firmemente, nesta estratégia e que os consumidores já perceberam também o quão confortável é comprar desta forma, sobretudo, quando o serviço que lhes prestamos mantém o nível de fiabilidade e excelência que esperam”

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NÃO ALIMENTAR TEXTO Bárbara Sousa FOTOS D.R

“A sustentabilidade pode ser alcançada de diversas formas e não precisamos de ser fundamentalistas” 2020 foi o ano de lançamento da Shaeco, coincidentemente, em plena pandemia de Covid-19.

Ainda assim, com pouco tempo para fortificar raízes, a marca 100% portuguesa de cosmética “eco-friendly” e sustentável, que nasceu em Viana do Castelo, internacionalizou-se e, em meio ano, ganhou mais de 2.500 clientes fiéis na Europa e nos Estados Unidos da América. Atualmente, a Shaeco está a crescer cerca de 30% mês após mês. Em 2021, pretende quadruplicar a faturação do ano de estreia e não para de lançar novos produtos. Segundo Vera Maia, fundadora e CEO da Shaeco, o importante para a marca é mudar mentalidades. “Não precisamos todos de ser ativistas ambientais para fazer alguma mudança no nosso dia-a-dia”, conta à Grande Consumo.

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S

e, há uns anos, os consumidores que procuravam cosméticos “eco-friendly”, “cruelty-free”, livres de (micro) plásticos e com embalagens recicladas e recicláveis faziam parte de um nicho, hoje, a cosmética vegan e sustentável está em alta. A portuguesa Shaeco nasce, precisamente, com um grande compromisso com a sustentabilidade.

Marca de Viana do Castelo, e com loja online própria, saiu para o mercado, em meados de 2020, com uma linha de champôs sólidos e, imediatamente, lançou-se nos mercados internacionais, nomeadamente, França e Estados Unidos da América. “Nos últimos anos, principalmente desde que fui mãe, procurei implementar alternativas mais sustentáveis no meu dia-a-dia.

Desde recusar produtos em plástico ou que são oferta, sem uso provável, à utilização de sacos próprios nas compras, à redução do consumo, principalmente, na aquisição de roupa, o que, para mim, seria impossível há uns anos, dado que trabalhei no segmento da moda, entre outras.

Durante este processo de procura por produtos alternativos, encontrei o champô sólido, mas, depois de experimentar vários, nunca fiquei totalmente satisfeita com o resultado”, explica Vera Maia, fundadora e CEO da Shaeco.

Por outro lado, a responsável sempre teve vontade de ter uma marca própria e de vender através dos canais digitais. “No entanto, não queria que fosse apenas mais um produto que apelasse ao consumo; procurava algo que acrescentasse valor ao mercado e que ajudasse os clientes a fazerem pequenas mudanças no seu dia-a-dia, como aquelas que eu e a minha equipa temos vindo a fazer. Este foi sempre um projeto de equipa, porque todos acreditamos na missão da Shaeco”.

Acima de tudo, a preocupação da fundadora da Shaeco é deixar um planeta melhor do que aquele que encontra hoje, contribuir para um meio ambiente mais saudável e sustentável e deixar um legado para as gerações futuras. “A sustentabilidade pode ser alcançada de diversas

formas e não precisamos de ser fundamentalistas. A Shaeco procura mudar algumas mentalidades: não precisamos todos de ser ativistas ambientais para fazer alguma mudança no nosso dia-a-dia. E é a quem está a começar a sua mudança que pretendemos apelar, com a entrega de um produto sustentável, mas com um ótimo desempenho”, refere a CEO. “Entre nós, comentamos, muitas vezes, que é muito importante analisar todos os fatores para avaliar um produto e a sua sustentabilidade, desde a proximidade geográfica do fornecedor, à sua produção, quais as matérias-primas escolhidas e qual a sua origem. Também é importante compreender o efeito que tem no meio ambiente.

E, infelizmente, nem tudo o que é bio ou orgânico é melhor para o planeta, porque obriga à exploração e ao transporte de recursos, os quais nem sempre são sustentáveis”.

Vera Maia, fundadora e CEO da Shaeco, detalha os motivos que a levaram à criação desta marca portuguesa de cosmética "ecofriendly", que nasceu em plena pandemia e que reflete, acima de tudo, a preocupação da sua criadora em deixar um legado para as gerações futuras. Ou não fosse a sustentabilidade a palavra de ordem de presente e futuro

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Consumo online

One & Done

One & Done, um champô sólido desenvolvido com ingredientes vegan, que não contém parabenos, está livre de plásticos e sucedâneos, usa ingredientes naturais (óleo de argão e extrato de coco à cabeça) e onde, segundo a marca, a água é reduzida ao mínimo no processo produtivo, mas o champô dura três vezes mais que os produtos líquidos tradicionais.

Também o packaging foi uma preocupação desde o início do projeto. A Shaeco trabalha com embalagens sem plástico descartável – utiliza apenas materiais reciclados e recicláveis com certificação FSC – e o mínimo de papel possível. Adicionalmente, utiliza tintas de base vegetal nas caixas do champô e sabonetes, assim como na caixa de transporte, feita com resíduos de cortiça.

Durante os primeiros meses, o champô sólido One & Done carregou às costas toda a marca Shaeco e o mercado português respondeu positivamente à novidade. “Até ao momento, temos visto que a preocupação dos consumidores está a aumentar. Recebemos, diariamente, muitas mensagens a darem-nos os parabéns pela criação da marca e pelo nosso esforço de reduzir o nosso impacto no planeta. Felizmente, temos sido muito bem recebidos no mercado nacional, o que demonstra a preocupação na mudança por parte dos clientes portugueses. Penso que outras empresas também já abriram esse caminho: seja a Pegada Verde, a Maria Granel e

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A Shaeco nasceu com o ambiente de consumo transformado pela pandemia. Mas, segundo a sua fundadora e CEO, foi possível manter a estratégia de lançamento, porque o cenário de pandemia motivou uma maior experimentação das compras online por parte dos clientes-alvo.

Por outro lado, a marca ainda beneficiou da reforçada procura por produtos de marcas portuguesas e produzidos em Portugal. “No entanto, sabemos que, a partir do momento em que possamos ter uma vida ‘normal’, o desejo de consumo irá, muito provavelmente, aumentar, o que levará ao esquecimento de tudo o que aprendemos até agora. Infelizmente, vivemos na era do consumo desenfreado e imediato. Basta refletirmos sobre os incêndios, que se mantêm ativos em várias partes do planeta, e a exploração de recursos naturais, que teve uma ligeira redução, mas que facilmente voltará aos números anteriores”, diz Vera Maia.

muitas outras lojas, online e offline, que estão a mudar mentalidade nos últimos 10 anos. Aprendemos imenso com eles”, comenta.

Foi este sucesso, em Portugal, que sustentou as expectativas de internacionalização e motivou a equipa de trabalho mentora do projeto a idealizar outras linhas de produtos. Atualmente, a exportação representa cerca de 20% da faturação até ao momento, dividida entre Espanha, França, Reino Unido e Alemanha. Apesar de, no ano passado, a maior aposta ter sido o mercado norte-americano, com distribuição local, para 2021, o foco da estratégia está nos países da União Europeia. E este ano, a Shaeco prevê quadruplicar o valor de faturação de 2020 e chegar ao primeiro milhão em 2022.

"É um desafio comprar matériasprimas e produzir em Portugal, porque os preços são mais elevados.

A tentação de importar da China ou de outros países é grande para quem olha apenas para os números, mas mantemo-nos fiéis à nossa visão.

Porquê fazer um champô viajar milhares de quilómetros, quando podemos produzir em Portugal e fomentar a economia do nosso país" Produção 100% nacional

Com a produção de grande parte dos produtos a ser feita na zona Norte de Portugal, nomeadamente, em Viana do Castelo, Vera Maia refere que uma das prioridades é dar preferência à produção nacional, mas também a matérias-primas feitas no país. No caso das saboneteiras, por exemplo, a cortiça é produzida em Portugal e reaproveitada para fazer as peças. Nos cosméticos, contudo, ainda não é possível obter todos os ingredientes necessários localmente. Neste caso, refere a responsável, é necessário recorrer à importação dos mesmos. “Os ingredientes a serem utilizados nas nossas fórmulas são selecionados a partir de um conjunto de critérios de qualidade e desempenho, tanto em termos cosméticos como ambientais. Queremos ser amigos do ambiente, mas também ter um produto que lave bem o cabelo e tenha um bom resultado. Caso contrário, não representaria uma alternativa viável para os consumidores de champô líquido. É um desafio comprar matérias-primas e produzir em Portugal, porque os preços são mais elevados. A tentação de importar da China ou de outros países é grande para quem olha apenas para os números, mas mantemo-nos fiéis à nossa visão. Porquê fazer um champô viajar milhares de quilómetros, quando podemos produzir em Portugal e fomentar a economia do nosso país”, questiona.

A Shaeco acredita, sobretudo, no equilíbrio e na procura por alternativas mais sustentáveis. Apesar de reconhecer a dificuldade que é fazer as melhores escolhas no dia-a-dia, seja optar por produtos com menor pegada ambiental ou reduzir a utilização de plástico, defende que todos são responsáveis pelo bem-estar do planeta, mas sem fundamentalismos.

“Preservar o meio ambiente é um conceito que deveria atrair toda a gente. Ainda temos um longo caminho a percorrer, mas constatamos que cada vez mais portugueses estão a aderir a um estilo de vida com menos desperdício e mais amigo do ambiente. Queremos incentivar um estilo de vida mais sustentável. Acreditamos que é possível manter o nosso estilo de vida, sendo mais amigos do ambiente.

Não temos de nos tornar ativistas ambientais para ajudar os oceanos a ficarem mais limpos e o planeta menos poluído. Basta começarmos com pequenos gestos que não alteram o nosso estilo de vida, mas que fazem uma grande diferença no meio ambiente, a longo prazo”, conclui.

Os novos membros da família Shaeco Depois do champô sólido One & Done, a marca portuguesa de cosméticos sustentáveis lançou três novos acessórios: duas saboneteiras de cortiça impermeabilizada e um pente de madeira artesanal.

“Os nossos clientes foram o principal motor do desenvolvimento destes produtos. Desde o arranque da marca que ouvimos o que tinham para dizer sobre o nosso champô, mas também sobre a melhor forma de o armazenar e transportar. Nesse sentido, aceitámos o desafio e produzimos duas saboneteiras: uma para manter o champô seco entre lavagens e outra para o transportar em segurança, quando viajamos ou vamos ao ginásio.

Procuramos utilizar matérias-primas nacionais, em vez de utilizar o tradicional plástico e produzir na China. A nossa saboneteira funciona bem e a matéria-prima é cortiça reaproveitada do fabrico de outros produtos. Deste modo, evitamos que seja enviada para o lixo”, afirma Vera Maia, fundadora e CEO da Shaeco.

O pente segue a mesma filosofia. A madeira utilizada é proveniente de ramos que caem das árvores e que seriam queimados ou deitados fora. Assim, o Woody, um pente de madeira feito artesanalmente (à mão), com sobras decorrentes da poda de árvores, sobretudo de freixo, junta-se à Pebble, a caixa de transporte feita de resíduos da indústria portuguesa de cortiça, que a empresa idealizou para o champô sólido One & Done.

Ao mesmo tempo, surge no catálogo a saboneteira Seashell, inspirada nas conchas do mar, mas feita também de cortiça.

A Seashell foi desenvolvida para acomodar e manter perfeitamente seco, em condições ideais, o champô sólido ou os sabonetes da marca. A saboneteira tem um furo na base, que permite escorrer a água entre lavagens, bem como um tratamento especial impermeabilizante.

Estes membros da família Shaeco não ficarão, porém, sozinhos no alinhamento. Para o ano de 2021, a marca promete mais novidades. “Estamos a trabalhar, ‘a todo o vapor’, no lançamento do nosso condicionador sólido. É o produto que os nossos clientes mais nos pedem. Ouvimos os seus pedidos e estamos a desenvolver uma fórmula que cumpra os nossos padrões elevados de qualidade, para que o condicionador seja tão bom ou melhor que o champô sólido. Prometemos lançar o nosso condicionador muito em breve. Teremos também, durante este ano, o lançamento de um sabonete de rosto e de uma barra hidratante”, conclui.

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Mercado de produtos para a roupa cresce no confinamento

MERCADO

TEXTO : Bárbara Sousa FOTOS Shutterstock

As categorias de produtos para a roupa continuam a manter a sua importância dentro do universo da higiene do lar. O encerramento dos espaços dedicados ao comércio de artigos têxteis, durante o estado de emergência, os consequentes confinamentos e a nova realidade do teletrabalho levaram a uma retração no consumo de moda. Mesmo assim, os consumidores portugueses aumentaram a procura por produtos para cuidar da roupa, durante o ano de 2020, e foram as categorias adjacentes, como os amaciadores e auxiliares de lavagem e descalcificadores, que se mostraram as mais dinâmicas.

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damento depois do primeiro confinamento, a categoria recuperou a sua performance, no final do ano, e continuou a evoluir a bom ritmo, terminando mesmo a crescer a duplo dígito em valor”, analisa Nuno Ferrari, Head Of Marketing Home Care da Unilever FIMA.

Promoções

T

odos os produtos para o cuidado da roupa conseguiram crescer, em 2020, em volume e em valor, refletem os dados da Nielsen.

Embora os detergentes tenham visto as suas vendas estabilizar, as categorias adjacentes garantiram o crescimento da cesta.

Com um aumento de 6,6% em valor, segundo os dados Nielsen IQ, no ano móvel findo à semana 52, a categoria de amaciadores foi uma das mais dinâmicas no universo dos produtos para a roupa. As vendas atingiram os 64,5 milhões de euros e os 142,7 milhões de litros, o que corresponde também a um crescimento, na ordem dos 5%.

Ainda assim, este segmento não superou a categoria de detergentes para a roupa, que apurou vendas de 198,2 milhões de euros, um valor que aumentou, em relação ao período homólogo, 0,7% e que, em termos de volume, cresceu 0,9%, para os 83,2 milhões de litros.

Já a categoria de auxiliares de lavagem e tratamento de roupa dinamizou este mercado, com um crescimento em valor de 6,9%, o que corresponde a vendas de 21,1 milhões de euros. Em termos de volume, comercializaram-se 10 milhões de unidades, num aumento mais ligeiro de 1,7%.

Por fim, a categoria de descalcificadores estabilizou em termos do volume vendido (0%), totalizando 800 mil quilogramas, com a sua performance a ser definida pelo valor: 6,8 milhões de euros, ou seja, um crescimento de 3,8%.

“Com a chegada da pandemia, e após se ter registado uma primeira corrida às lojas, o mercado de roupa sofreu algum abrandamento, sendo que, no caso dos detergentes de roupa, essa perda foi mais visível e prolongada, estando mesmo o mercado a cair em valor em diversos períodos. No entanto, se olharmos para a performance anual, o mercado acabou por crescer 2% em valor e 3% em doses. No que respeita aos amaciadores e intensificadores de perfume, e apesar de alguns sinais de abran-

Os consumidores estão cada vez mais exigentes e mais informados na escolha do detergente e do amaciador para a roupa e, segundo o responsável da Unilever FIMA, de forma geral, não são fiéis a marcas neste segmento dos Fast Moving Consumer Goods. “Todos os anos, imensas pessoas alteram as marcas que compram dentro de uma determinada categoria ou adquirem diversas marcas nos seus vários atos de compra. É por isso que, para as marcas crescerem no longo prazo, o segredo é atraírem cada vez mais consumidores, compensando aqueles que a deixam todos os anos. Mas será que isto quer dizer que o trabalho de marca é completamente irrelevante e que as marcas são todas iguais? A resposta é clara: não. As marcas que têm propósitos claros, que conhecem os reais problemas que os consumidores querem ver resolvidos, que entregam a eficácia procurada, que geram grande impacto com a sua comunicação e que, no ponto de venda, são fáceis de encontrar e de comprar levam clara vantagem.

Por algum motivo, existem marcas que são líderes dos seus mercados, há bastante tempo, e com quotas de mercado bastante elevadas”, explica Nuno Ferrari.

As promoções e as mensagens publicitárias das marcas para o consumo destas categorias mantêm-se extremamente relevantes, sendo difícil vender estes produtos sem o gatilho da atividade promocional. Ainda assim, Pedro Santos Martins, CEO da Inokem, uma empresa portuguesa de engenharia bioquímica, argumenta que a performance dos produtos continua a ser fundamental na escolha final. “Se seguirmos a lógica do mercado, podemos cair no erro de dizer que, através de uma boa promoção, é mais fácil incentivar o consumidor e atraí-lo para a compra. No entanto, o nosso gatilho não se prende com as promoções, mas, sim, pela qualidade dos produtos que pro-

As promoções e as mensagens publicitárias das marcas para o consumo destas categorias mantêm-se extremamente relevantes, sendo difícil vender estes produtos sem o gatilho da atividade promocional

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Tendências A pandemia de Covid-19 está a mudar os padrões de procura e as prioridades do consumidor. Por exemplo, a preocupação com a saúde e o bem-estar é uma tendência que cresceu com a pandemia. Dentro do universo dos produtos para a roupa, além das questões relacionadas com a segurança das soluções para o cuidado das roupas dos recém-nascidos, alergias e cuidados da pele, vieram a ganhar peso as preocupações relacionadas com a desinfeção.

Para Nuno Ferrari, Head Of Marketing Home Care da Unilever FIMA, esta é uma tendência que veio para ficar. “A valorização do lar, a sua composição e as vidas cada vez mais ativas, são alguns dos fatores que também têm mudado, ao longo dos anos, a oferta dos produtos de higiene”.

Já Luísa Oliveira, diretora geral de Laundry & Home Care da Henkel Ibérica em Portugal, considera que, a curto prazo, vamos encontrar um consumidor mais responsável. “A saúde e a higiene (tanto doméstica como pessoal) ganham um destaque especial. E isso, aliado ao facto de permanecermos muito tempo em casa, ao invés de sair, terá um impacto positivo em muitas categorias de higiene doméstica. Estamos perante um consumidor muito mais preocupado com a higienização das superfícies e que procura soluções de limpeza mais profundas e eficazes”.

Diana Evaristo, Senior Brand Manager da Reckitt Benckiser, realça a importância da facilidade e praticidade dos produtos, que permite simplificar o processo de lavagem. “É, também, uma tendência, na medida em que os consumidores querem economizar tempo no processo”, afirma. E acrescenta que “o facto da geração Millennial ser já uma grande fatia de consumidores faz com que exista uma maior ligação emocional às marcas e ao seu propósito, em que valorizam o seu impacto positivo na sociedade”.

Por último, o aumento de hábitos de consumo consciente tem levado os consumidores a procurar mais produtos de origem natural e com preocupações ao nível de sustentabilidade. “Vão ser, cada vez mais, procurados os produtos de carácter sustentável, que promovem a proteção do meio ambiente”, afirma Pedro Santos Martins, CEO da Inokem. A compatibilidade ambiental dos produtos vai manter-se um foco permanente para as empresas, à medida que procuram usar matérias-primas cada vez mais naturais, com impacto zero no meio ambiente.

duzimos e comercializamos. O consumidor que procura a Inokem é aquele que procura soluções premium para higienização, limpeza ou desinfeção, ou seja, que pretende obter resultados com uma eficácia superior, sem prejudicar o meio ambiente e a saúde. No nosso caso, adiantamos que os produtos são ultra concentrados, o que, a longo prazo, revela uma poupança económica.

Desta forma, um consumidor consciente e que analise as contas poderá perceber que compensa mais comprar um produto com selo Inokem do que se direcionar constantemente para outras promoções”, refere.

O segmento premium apresenta, atualmente, uma oportunidade de crescimento, assenta Pedro Santos Martins. Devido à pandemia, há cada vez mais consumidores dispostos a pagar por aquilo que lhes confere 99,9% de garantia de qualidade e performance de utilização e são, sobretudo, cada vez mais procurados os benefícios relacionados com a saúde e a segurança. “Estes fatores, combinados com o reduzido impacto ambiental, apresentam no segmento premium uma oportunidade de crescimento. Um consumidor que não esteja disposto a pagar mais por benefícios irá escolher um simples detergente. Alguém que tenha mais disponibilidade sabe que, pagando um pouco mais, terá mais valências, pelo que esta disponibilidade tem vindo a crescer”.

Pegada ambiental

Com o aumento da procura por produtos de rótulo verde, que não prejudiquem a saúde e o ambiente, a redução da pegada ambiental está no centro das preocupações das empresas fabricantes de produtos de cuidado da roupa. “Embora esta seja uma tendência que temos acompanhado, nos últimos anos, a verdade é que, na Henkel, temos há décadas o compromisso de criar produtos mais sustentáveis, não apenas em termos de fórmulas que contenham mais ingredientes naturais, mas também no desenvolvimento de produtos mais eficientes, como detergentes que economizam energia, mantendo o poder de remoção das nódoas mesmo em água fria ou em programas de lavagem mais curtos, e também no desenvolvimento de embalagens que requeiram um menor uso de materiais e a incorporação de materiais reciclados, por exemplo”, assegura Luísa Oliveira, diretora geral de Laundry & Home Care da Henkel Ibérica em Portugal. “Qualquer lançamento nosso deve impactar, pelo menos, uma das seis áreas focais da sustentabilidade: segurança e saúde, água e águas residuais, materiais e resíduos, energia e clima, progresso social e desempenho. Exemplo disso é

Valor atual Valor atual Evolução Valor Evolução Volume (Milhões €) (Milhões Qtd.)

Total Produtos para Roupa Detergentes roupa Amaciadores roupa (Lt) Auxiliares lavagem e tratamento roupa (Lt/Un) Descalcificadores máquina roupa (Kg) Fonte: NielsenIQ, Ano Móvel findo a semana 52 de 2020

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290,7 198,2 64,5 21,2 6,8

236,8 83,2 142,7 10,0 0,8

(vs homológo)

(vs homológo)

2,4% 0,7% 6,6% 6,1% 3,8%

3,3% 0,9% 5,0% 1,7% 0,0%

o nosso avanço no desenvolvimento de embalagens sustentáveis: todas as embalagens da empresa são projetadas para responder às expectativas do consumidor, com recurso à menor quantidade de materiais possível, bem como a utilização de materiais mais sustentáveis. Essa é a ideia central da nossa estratégia para as embalagens, que conta com metas ambiciosas para 2025, como 100% das embalagens recicláveis ou reutilizáveis e reduzir em 50% os plásticos virgens de origem fóssil nas embalagens de bens de consumo”, continua a responsável da Henkel Ibérica em Portugal.

A redução da pegada ambiental é, também, uma preocupação para a Reckitt Benckiser. Diana Evaristo, Senior Brand Manager da multinacional britânica, afirma que as linhas de detergentes ecológicos são muito valorizadas pelos consumidores, numa altura em que existe uma grande preocupação com o ambiente. Da mesma forma, para reduzir a pegada ambiental, não importa apenas o conteúdo do produto, mas também a sua embalagem, que tem impacto na cadeia de valor, como o transporte ou a reciclagem.

Numa altura em que os consumidores estão cada vez mais atentos à sustentabilidade, assiste-se, atualmente, a uma maior variedade de produtos no mercado, com embalagens mais amigas do ambiente. “Por isso, existe a preocupação em oferecer novos produtos que respondam a estas necessidades, como a redução de químicos na composição dos produtos e a nível de packaging. Em 2020, lançámos em Portugal a Botanical Origin, uma nova gama ecológica de detergentes, amaciadores e multiusos, que contém até 97% de ingredientes botânicos, embalagens e rótulos 100% recicláveis e certificação ecológica Ecolabel”, informa Diana Evaristo. Uma aposta na sustentabilidade ambiental que é feita sem que se descure a importância da conveniência e a facilidade ou rapidez de uso de produtos para a roupa. “A facilidade e praticidade dos produtos é um fator muito importante, uma vez que, cada vez mais, os consumidores procuram soluções que simplifiquem as suas vidas e o processo nos cuidados da roupa. Os consumidores estão dispostos a pagar mais por produtos que lhes permitam economizar tempo: produtos eficazes e que não precisem de preparação da roupa ou lavagens extra”, conclui.

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Phunk, a primeira marca portuguesa de hard seltzers Uma nova bebida e uma nova categoria acabam de chegar ao mercado nacional para responder às necessidades de todos aqueles que procuram uma alternativa mais funcional, leve e com menos calorias que as bebidas alcoólicas tradicionais. Phunk é a primeira marca de hard seltzers produzida e comercializada em Portugal. Composta maioritariamente por água, trata-se de uma bebida gaseificada com bastante personalidade, disponível em quatro diferentes sabores a fruta, com um teor de álcool reduzido (4,5%), sem glúten e sem açúcares adicionados. Para Duarte Froes, fundador e CEO da Phunk, a nova água com álcool é uma alternativa completamente diferente, que promete agitar o sector nacional de bebidas e conquistar uma nova geração de consumidores.

BEBIDAS TEXTO Bárbara Sousa FOTOS D.R.

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U

ma tendência que se tem vindo a acentuar, particularmente entre os Millennials e Geração Z, é a procura por alternativas mais saudáveis no universo das bebidas alcoólicas, que não comprometam o seu equilíbrio com opções calóricas ou com altas percentagens de açúcar, como é o caso da cerveja, bebidas com elevada quantidade de álcool na sua composição, como o vinho, ou, ainda, bebidas de difícil confeção, como acontece com o gin. É neste contexto que nasce, em Portugal, a Phunk, uma bebida alcoólica funcional, prática e, adicionalmente, amiga do ambiente, já que conta com uma embalagem totalmente sustentável, feita em cartão, e enlatada em metal 100% reciclável.

Duarte Froes, fundador e CEO da Phunk, teve o seu primeiro contacto com as hard

seltzers nos Estados Unidos, em 2018, quando estudou na Universidade Cornell e ingressou como advogado em Nova Iorque, tendo regressado a Portugal, em 2020, para criar a primeira marca de água com álcool do país. “A Phunk nasceu com o objetivo de trazer uma bebida completamente inovadora em relação às que sempre existiram em Portugal. Estava farto de ter sempre que repetir as mesmas bebidas nos eventos e, após ter provado este novo tipo de bebida, numa típica festa americana, na altura em que estudava em Cornell, a hard seltzer ficou a minha bebida de eleição.

Decidi, então, ‘portugalizar’ a receita, tornando-a ainda melhor e partilhar com os portugueses”, comenta Duarte Froes.

“Assisti ao 'boom' das hard seltzers nos Estados Unidos e, dado que os portugueses são um tipo de consumidor muito recetivo à inovação e a abraçar novos produtos, foi um passo bastante lógico o de criar este produto em Portugal”.

Fácil de beber

Composta maioritariamente por água, a Phunk é uma bebida gaseificada com sabor a frutas, com um teor de álcool reduzido (4,5%), sem glúten e sem

Hard seltzers

açúcares adicionados, o que lhe confere apenas 26 calorias por 100 mililitros. “O que diferencia a Phunk em relação às outras bebidas tradicionais é o facto de ser uma bebida muito fácil de beber, de ser bastante leve, refrescante e saborosa e de conter menos calorias do que as outras bebidas mais tradicionais. É uma alternativa completamente diferente e que vai ao encontro das preferências dos consumidores que têm uma maior preocupação com as calorias que ingerem”, garante o CEO da Phunk.

As distintas variedades de Phunk são inteiramente produzidas em Portugal, com produtos locais, e estão disponíveis em quatro sabores diferentes: dois mais doces - manga e cereja - e dois mais neutros - lima e gengibre e mirtilo. A escolha dos sabores, explica o gestor, foi feita com base num estudo das preferências

Uma hard seltzer é uma bebida alcoólica composta maioritariamente por água. No caso da Phunk, o resultado é uma bebida gaseificada com sabor a frutas, com um teor de álcool de 4,5%, sem glúten e sem açúcares adicionados.

Trata-se de uma categoria ainda apouco conhecida no país, mas o mercado português já está a responder positivamente a este novo lançamento. “O feedback tem sido ótimo. O consumidor português é muito aberto à inovação e com a Phunk não tem sido exceção. Lançámos a nossa primeira campanha, no mês de fevereiro, que é essencialmente focada em explicar o produto e as suas qualidades aos consumidores”, afirma Duarte Froes, fundador e CEO da Phunk.

O processo de produção da Phunk é, tal como a bebida em si, transparente. Como explica a marca, as hard seltzers podem ser produzidas de duas formas: através de fermentação ou da criação de uma mistura de água com álcool. Assim, apresentam-se como uma alternativa menos prejudicial em relação à cerveja, vinho ou sidra.

O facto de as hard seltzers serem fáceis de beber, terem vários sabores, nomeadamente, de frutas, serem bastante leves e com poucos hidratos de carbono, zero açúcares adicionados e zero glúten tem conquistado consumidores. Em particular, os consumidores mais jovens, que procuram uma nova geração de bebidas alcoólicas que sejam menos pesadas e tenham menor concentração de calorias e teor alcoólico. “As Phunks têm álcool e todos nós sabemos que o álcool não faz bem à saúde, nem traz quaisquer benefícios. Mas a verdade é que não podemos esconder o facto de que as Phunks, pela predominância de água e ausência de açúcar, têm menos calorias que a cerveja, sidra, vinho e gin. Igualmente, pelo seu carácter leve, não causam uma sensação de inchaço e são uma bebida ‘ready to drink’, fácil de transportar e que se mantém fresca por bastante tempo, pelo que apresenta um conceito de conveniência que, por exemplo, o gin e o vinho não têm”, conclui.

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Potencial de mercado O potencial de mercado das hard selzers é considerável, pelo que nem mesmo os grandes pesos-pesados da indústria de bebidas querem deixar de aproveitar esta oportunidade de negócio. É o caso da maior cervejeira do mundo, a Anheuser-Busch InBev, que recentemente anunciou o ambicioso investimento de mil milhões de dólares, cerca de 831 milhões de euros, na expansão da produção de hard selzers, ao longo dos próximos dois anos.

Uma decisão que ganha tanto maior relevância numa altura em que as vendas desta categoria, por parte da AB InBev, registaram um crescimento de dois dígitos, em 2020, que claramente contrasta com a queda observada no seu negócio “core”, a cerveja, muito penalizada pelo contexto de pandemia e transferência do consumo de fora para dentro do lar.

Numa altura em que cada vez mais consumidores, sobretudo os das gerações Millennial e Z, procuram por marcas fortes e poderosas, que possam partilhar nas suas redes sociais, os produtores de bebidas procuram capitalizar este movimento e apelar a estes grupos de consumidores, que consideram que as hard selzers se enquadram mais no seu perfil de consumo do que outras formas mais tradicionais de bebidas alcoólicas.

No início de 2020, este mercado estava estimado, a nível global, em 4,51 mil milhões de dólares, cerca de 3,75 mil milhões de euros. As perspetivas são de que cresça, até 2027, a uma taxa anual de 16,2%, alcançando os 14,51 mil milhões de dólares, o equivalente a 12,06 mil milhões de euros.

dos consumidores portugueses. “Posteriormente, criámos alguns ‘focus groups’ em que demos a provar os vários sabores e testámos com profissionais da indústria. Acreditamos que os nossos sabores vão ao encontro das preferências dos portugueses.

Os ingredientes são selecionados em conjunto com o nosso produtor, que nos garante um know-how adquirido ao longo da sua longa presença no mercado de bebidas alcoólicas, e damos prioridade aos ingredientes produzidos em Portugal”, explica.

Pandemia

O contexto de pandemia e os consequentes períodos de confinamento limitaram as deslocações a estabelecimentos comerciais físicos, ao mesmo tempo que provocaram um crescimento exponencial das vendas online.

Este contexto resultou numa boa oportunidade para o lançamento da nova Phunk, disponível na loja online própria e com entregas em todo o país. “A Covid-19 não foi a tempo de interromper quaisquer planos, já que só começámos este projeto em fins de fevereiro do ano passado. Confrontados com a realidade do confinamento, delineámos a nossa estratégia, logo de início, com o problema de criarmos uma bebida nova assumindo, logo, a hipótese que não iríamos poder dar a experimentar uma bebida de que 99% dos portugueses nunca sequer ouviu falar em ambientes públicos. Esta nova realidade deu lugar a inúmeras horas de ‘brainstorming’ sobre qual a melhor forma de comunicar o nosso produto e a nossa marca e como dar a conhecer a Phunk através de meios puramente virtuais”, diz Duarte Froes.

“Posso acrescentar, ainda, que a Covid-19 e o confinamento aceleraram uma tendência que já existia nos consumidores, que consiste na maior preocupação com os produtos que tomam e na quantidade de calorias que ingerem. Fazendo uma comparação direta, nos Estados Unidos, no ano de 2020, as vendas de hard seltzers aumentaram exponencialmente e até farmacêuticas, como a CVS, começaram a expô-las na secção de ‘health & wellness’”, afirma.

A marca pretende, num primeiro momento, criar a categoria e crescer organicamente no mercado português, como líder das hard seltzers, para, depois, dar o passo da internacionalização para outros mercados europeus.

Recentemente, lançou a campanha “Água com álcool funciona”, como forma de apresentar a marca Phunk e a categoria de hard seltzers aos seus consumidores.

“A Covid-19 e o confinamento aceleraram uma tendência que já existia nos consumidores, que consiste na maior preocupação com os produtos que tomam e na quantidade de calorias que ingerem.

Fazendo uma comparação direta, nos Estados Unidos, no ano de 2020, as vendas de hard seltzers aumentaram exponencialmente e até farmacêuticas, como a CVS, começaram a expô-las na secção de ‘health & wellness’”

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VINHOS TEXTO Bárbara Sousa FOTOS D.R.

Um futuro sustentável para o vinho alentejano A implementação das melhores práticas agrícolas, que potenciam a proteção dos solos e a promoção da biodiversidade, a redução de custos através do uso eficiente de energia e de água, o recurso a energias renováveis e materiais mais sustentáveis e, também, iniciativas de responsabilidade social, como o encorajamento da formação contínua dos colaboradores, para que estes sejam agentes de mudança. São estes alguns dos objetivos do Programa de Sustentabilidade dos Vinhos do Alentejo (PSVA), que, com largos anos de preparação, se materializou, em 2020, com o lançamento de uma certificação própria, e respetivo selo, de produção sustentável para a região. Segundo Francisco Mateus, presidente da Comissão Vitivinícola Regional Alentejana (CVRA), e João Barroso, coordenador do PSVA, o programa surge da preocupação de assegurar um futuro ao sector do vinho no Alentejo e coloca os vinhos da região na dianteira da sustentabilidade.

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O

Programa de Sustentabilidade dos Vinhos do Alentejo (PSVA) foi criado com o objetivo de levar a sustentabilidade até à produção vitivinícola da região do Alentejo e, se possível, de Portugal.

Uma iniciativa “revolucionária” no âmbito da sustentabilidade do sector vitivinícola português e que conta já com a adesão por parte dos produtores da região, que correspondem a mais de 40% da vinha plantada no Alentejo.

Apesar da certificação de produção sustentável, criada pela Comissão Vitivinícola Regional Alentejana (CVRA) - com a Herdade dos Grous a ser o primeiro produtor a obter a garantia de produção sustentável - ter sido lançada no verão de 2020, a região do Alentejo já prepara este caminho há largos anos. “A CVRA começou a trabalhar neste tema da sustentabilidade, em 2013.

No final de 2014, já tínhamos membros, mas foi, de facto, a partir de 2015 que o programa começou a ter mais força na sua implementação”, conta Francisco Mateus, presidente da CVRA. “Quando estávamos a desenhar o programa, sabíamos duas coisas. Primeiro, tínhamos de ter todo um conjunto de boas práticas muito bem instalado no terreno, muito bem compreendido pelos produtores, e tínhamos de ter adesão. Depois, tínhamos de ter muita credibilidade naquilo que fazemos, antes de avançarmos para a parte da certificação. Em 2015, não tínhamos nenhum certificado. Tínhamos membros do programa, que são empresas e viticultores, que assinaram connosco um contrato de compromisso para trabalhar a sustentabilidade e para seguir um conjunto de boas práticas, de métricas e de ‘report’, que é o programa de sustentabilidade. Com o objetivo de obterem um nível desenvolvido, ou seja, que a maior parte das suas práticas sejam consideradas sustentáveis pela comissão e, a partir daí, então, poderem aceder à certificação”.

Assim, dois anos depois, em 2017, a CVRA começou a trabalhar na certificação, atuando de perto com profissionais ligados à área de qualidade e com empresas que fazem certificação, de forma a desenharem um documento referencial, “que, obviamente, está sempre a apontar para o programa de sustentabilidade”. Para se chegar a 2020, com um sistema robusto, em que o dia-a-dia dos produtores e dos viticultores estava devidamente acautelado quanto às práticas que estes deveriam aplicar. “O sistema de monitoriza-

ção e de acompanhamento, que é feito pela CVRA, estava a funcionar. Tínhamos, quer da parte dos produtores, quer da parte da CVRA, o conjunto de evidências necessárias para, junto das empresas de certificação, podermos dizer que temos produtores que já cumprem com os objetivos que o PSVA define, que têm um nível de desempenho elevado e, portanto, reúnem condições para poderem aceder à certificação. Este processo só ficou acabado em 2020. Portanto, quando chegámos ao verão, e sabíamos também que havia produtores que já estavam num elevado nível de desenvolvimento, e que poderiam aceder à certificação, lançámos o selo de produção sustentável”, explica Francisco Mateus.

Sustentar a região

A CVRA decidiu apostar no tema da sustentabilidade no seguimento de uma análise à evolução da região e às pressões e aos condicionalismos que começava a sentir: as questões da falta de água, das boas-práticas na vinha, a garantia de que o sector, que existia há 20 anos, poderia continuar a crescer e a estar instalado no Alentejo, a produzir e a vender.

Assim, há oito anos, um conjunto de profissionais identificou a questão da sustentabilidade como sendo algo positivo para o Alentejo continuar a manter a sua atividade com a sanidade possível e a intenção de garantir que o sector e o negócio do vinho prosperam.

Na prática, isto significa que, desde a vinha até à garrafa, há toda uma preocupação e um conjunto de práticas

Uma mais-valia nos mercados externos O selo de produção sustentável, lançado em agosto de 2020, inserido no Programa de Sustentabilidade dos Vinhos do Alentejo, além de um passo histórico para a região, vem contribuir para o reconhecimento de que é possível ser-se sustentável no sector vitivinícola, mas não só. Este selo projeta uma boa imagem dos vinhos do Alentejo nos mercados internacionais estratégicos, que valorizam, e muito, as boas práticas de sustentabilidade. “É algo que os produtores podem comunicar mais facilmente nos mercados. É mais fácil ter um selo ou um logótipo que diga que aquele produtor cumpre com princípios de produção sustentável do que, propriamente, estar a explicar as práticas aos consumidores. A certificação traz uma facilidade de posicionamento no mercado nacional e internacional”, afirma Francisco Mateus, presidente da Comissão Vitivinícola Regional Alentejana (CVRA).

Nos últimos anos, têm vindo a crescer as preocupações dos consumidores com a forma como as empresas trabalham e menos com o produto. Nomeadamente, as gerações mais jovens estão mais preocupadas com o posicionamento das empresas nos contextos onde operam. Por isso, é importante para a CVRA saber que os produtores do Alentejo integram este grupo de entidades que olham para o consumidor não só do ponto de vista do produto e que tentam passar a mensagem de como trabalham e qual é a sua filosofia.

A questão da sustentabilidade é uma realidade, a nível global. Para a CVRA, este é mais um eixo do seu trabalho e que vai tornar a região diferente das outras, sejam portuguesas ou estrangeiras.

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A CVRA decidiu apostar no tema da sustentabilidade no seguimento de uma análise à evolução da região e às pressões e aos condicionalismos que começava a sentir: as questões da falta de água, das boas-práticas na vinha, a garantia de que o sector, que existia há 20 anos, poderia continuar a crescer e a estar instalado no Alentejo, a produzir e a vender que podem ser aplicadas, no dia-a-dia, por parte dos produtores e dos viticultores. Ou seja, garantindo que conseguem ter as uvas, produzir o vinho e levá-lo ao mercado, estas empresas podem, ao mesmo tempo, reduzir custos, desperdícios, consumo de energia, utilização de pesticidas e de água e ter uma atitude ambiental mais positiva.

O mesmo produto, mas com um custo de produção mais baixo.

Hoje, são 420 os produtores abrangidos, que representam quase metade da vinha plantada no Alentejo. Número que deixa os responsáveis pelo programa de sustentabilidade satisfeitos. “Olho para o programa com a satisfação do projeto ter não só sobrevivido, mas se afirmado como algo único no panorama vitivinícola nacional. Uma referência que já ninguém nos tira. Somos a referência nesse âmbito para todas as outras regiões. Conseguimos materializar tanto a implementação dos produtores, como eventualmente este selo que, na realidade, é uma consequência. O selo nunca foi, nem nunca será, o objetivo primário do projeto. O objetivo primário do projeto é, na realidade, otimizar processos, reduzir custos e

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poupar recursos, nomeadamente, matérias-primas e recursos naturais. A filosofia de sustentabilidade é, de facto, o âmago do projeto. A venda acaba por ser uma consequência – boa, obviamente - e que permite, no âmbito da sustentabilidade económica, que todas as portas se mantenham abertas, a nível da indústria”, confessa João Barroso, coordenador do Programa de Sustentabilidade dos Vinhos do Alentejo.

Quanto ao futuro, apesar de esta ser uma boa base de trabalho, a iniciativa não se impõe metas a atingir. “O caminho vai-se fazendo caminhando e à medida que vamos identificando oportunidades e novos desafios. Fazemos muito ‘benchmarking’ internacional, temos muito boas relações com outras regiões de vinho. Quisemos seguir o que de melhor se fazia na vitivinicultura mundial. Havia outras regiões que já trabalhavam esta questão da sustentabilidade muito bem e não quisemos reinventar a roda, mas pegar no que estava feito e adaptá-lo à nossa realidade. Temos mantido uma relação muito próxima com outras regiões e pessoas homólogas à minha função na Califórnia, no Chile, na Austrália, que reunimos duas a três vezes ao ano e trocamos ideias sobre quais os problemas comuns que todos enfrentamos e quais os problemas particulares a cada região”, explica João Barroso. “Com base em todo este género de partes interessadas e de diferentes estímulos, sensibilidades e experiências, criamos a nossa própria agenda. É uma agenda que vai evoluindo à medida que os desafios vão aparecendo à nossa frente”, conclui.

Herdade dos Grous recebe certificação de produção sustentável A Comissão Vitivinícola Regional Alentejana (CVRA) atribuiu, em dezembro de 2020, o selo de produção sustentável à Herdade dos Grous, que se torna, assim, no primeiro produtor de vinho, em Portugal, a obter esta certificação.

Este é um passo histórico para o Alentejo, no que diz respeito à produção sustentável. Alguns dos aspetos fundamentais para a atribuição do selo são o uso eficiente de energia e de água, a escolha de castas mais resilientes, a implementação de boas práticas agrícolas, com o objetivo de proteger o solo e a biodiversidade da região, e o recurso a energias renováveis e a materiais mais sustentáveis na embalagem dos produtos.

Foram ainda avaliadas, pelos organismos certificadores, algumas das práticas implementadas, como a promoção da paisagem agrícola em mosaico, mantendo e incrementando a biodiversidade, a manutenção e reflorestação do montado, a criação de sementeiras de pastagens permanentes biodiversas, o olival, as áreas de pousio e a promoção de bancos de habitats para polinizadores.

Atualmente, outros produtores estão a trabalhar no sentido de serem reconhecidos com a certificação. Durante o ano de 2021, é expectável que estes se juntem à Herdade dos Grous, passando a ostentar o selo de produção sustentável.

Neste momento tão especial Em que só queremos aproveitar Em que só queremos estar seguros Continuamos aqui consigo Na sua mesa Na mesa dos seus Na mesa de todos nós Com o sabor do mar Com o sabor das memórias Sorria

gelpeixe.pt

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Uma nova normalidade chamada Brexit Os resultados de um inquérito recente a 350 gestores de empresas exportadoras e importadoras apontam para um agravamento nas fronteiras britânicas, desde o início de janeiro, com atrasos e obstáculos à entrada e saída de produtos de e para o Reino Unido. O verdadeiro preço do Brexit ainda demorará a aferir, mas já são muitas as vozes descontentes, mesmo junto daqueles que foram partidários da saída do Reino Unido do projeto comunitário europeu. Em Portugal, a situação é encarada com serenidade, mas também com a devida cautela e muita atenção à sua evolução.

Portugal Fresh e ViniPortugal testemunham que não receiam que as exportações nacionais possam vir a ressentir-se significativamente, tendo em conta o histórico da relação entre Portugal e o Reino Unido, que mantém a mais antiga aliança comercial ainda em vigor.

LOGÍSTICA

TEXTO Carina Rodrigues FOTOS Shutterstock/Alan Morris/Jane Campbell

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T

rês anos após o Reino Unido ter votado a sua saída da União Europeia, a separação materializava-se através de um acordo de retirada estruturado. O “divórcio” concretizava-se à meia noite de 31 de janeiro de 2020, abrindo espaço às negociações formais para novos acordos com a União Europeia e a definição do seu futuro relacionamento comercial.

Durante largos meses, temeu-se que as duas partes não se entendessem e regressassem a uma relação baseada nas regras da Organização Mundial do Comércio (OMC). O longo período de incerteza criou um clima negativo face à ausência de detalhes sobre a futura relação comercial. No caso dos sectores britânicos dependentes das importações, em especial a agricultura e o sector alimentar, o Brexit pairou como um fator de ameaça, com o aumento dos custos logísticos que poderiam ser difíceis de absorver. O sector da construção viu-se ameaçado pela debilidade dos investimentos, acrescendo os riscos de aumento dos custos para atrair trabalhadores e a perda de mão-de-obra qualificada por parte de cidadãos da União Europeia que trabalham no Reino Unido.

Do lado da União Europeia, países com laços comerciais mais estreitos com o Reino Unido, como a Irlanda, temeram os impactos ainda por vir. Os sectores industriais que dependem fortemente das exportações para o Reino Unido, como o automóvel, o têxtil ou a tecnologia de ponta, recearam vir a ser afetados de forma mais significativa.

Após um longo período de incertezas, de avanços e recuos e muitos impasses nas negociações, o Acordo de Livre Comércio entre o Reino Unido e a União Europeia foi concretizado, a 24 de dezembro de 2020, a escassos dias do término do período de transição, representando um marco positivo para o tecido empresarial, em

comparação com a alternativa de voltar às regras da OMC. O acordo prevê um comércio de mercadorias livre de tarifas, mas apenas regulamenta o intercâmbio de serviços, que representa cerca de 80% da economia britânica e 45% do seu comércio externo. O texto, que mantém o Tribunal de Justiça da União Europeia fora do acordo comercial, contém, no entanto, importantes concessões britânicas sobre o reconhecimento das suas obrigações financeiras para com a União Europeia, o tratamento da fronteira irlandesa e a concorrência em igualdade de condições.

Pese embora o acordo tenha sido alcançado, o que permite escapar a uma situação de “Hard Brexit”, que, segundo as contas da Euler Hermes, poderia custar, anualmente, a Portugal 433 milhões de euros em exportações, a nova relação comercial também gera o aparecimento de custos económicos adicionais e de desafios logísticos acrescidos. De facto, as preocupações de índole logística, devido às dificuldades de acesso à documentação de trânsito, num contexto de revisão do software por parte da autoridade alfandegária do Reino Unido, começaram, de imediato, a tomar forma, logo nos primeiros dias de janeiro. O tráfego portuário Reino Unido/ União Europeia diminuiu comparativamente ao ano anterior e somam-se os atrasos na alfândega, a que se junta a necessidade de envio de um teste à Covid-19 negativo por parte dos transportadores.

Problemas associados à documentação aduaneira obrigaram, mesmo, alguns operadores, como a DB Schenker, a suspender temporariamente os seus serviços para o Reino Unido. Segundo informação da empresa, cerca de 90% dos documentos alfandegários apresentados estavam incompletos ou continham erros, obrigando à suspensão dos serviços, dado que as mercadorias que não são devidamente declaradas não podem ser entregues nos seus destinos. “Com a saída do Reino Unido da União Europeia, estes documentos devem incluir uma prova de origem, uma fatura em conformidade com os regulamentos aduaneiros atuais e um documento de autorização aduaneira (procuração) para processar o despacho aduaneiro. O importador deve, também, emitir uma procuração para a alfândega e fornecer-lhe todas as informações relevantes, tais como o código de produto da tarifa do Reino Unido”, detalha a DB Schenker, que, entretanto, já retomou o serviço.

Também a Dachser assume não estar a transportar algumas mercadorias para o Reino Unido, quando os requisitos burocráticos não se encontram atendidos. Fonte da empresa disse à Grande Consumo que aquela continua “altamente focada na gestão eficaz de todos os envios

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Brexit reduz a quota pesqueira portuguesa de bacalhau O tratamento dos direitos de pesca, onde quer o Reino Unido, quer a União Europeia modificaram as suas posições iniciais, tem gerado grande preocupação junto do sector pesqueiro. E existe uma questão que interessa, de um modo muito particular, a Portugal.

A pesca de bacalhau em águas norueguesas é, desde 1980, negociada com um acordo recíproco entre a Noruega e a União Europeia, que passa a trilateral com o Brexit. As regras de cooperação e comércio entre o Reino Unido e a União Europeia, firmadas no final do ano, vêm permitir que os britânicos passem a ter uma quota de 25% do bacalhau de Svalbard, quando antes era de 12%. Acresce a esta situação o facto da Noruega pretender, de modo unilateral, também reduzir a captura de bacalhau naquela região do Atlântico Norte. “Até ao momento, as frotas pesqueiras da União Europeia podiam pescar um total de 28 mil toneladas de bacalhau anuais, sendo que, deste montante, 9% destinava-se a Portugal. A intenção da Noruega é, agora, baixar esta quota para um total de 17 mil toneladas anuais, o que representa uma diminuição de cerca de 10 mil toneladas, continuando o nosso país a usufruir de 9% desse total. Isto pressupõe que a quota de pesca para os países da União Europeia venha a ser reduzida, estando Portugal a ser claramente afetado”, nota Feliciano Roldão, diretor de negócio de Bacalhau da Brasmar.

Caso se confirmem estas intenções, a quota de pesca de bacalhau no mar de Svalbard, permitida a Portugal, baixaria das atuais cerca de 2.500 toneladas anuais para cerca de 1.500 toneladas por ano, uma quebra de cerca de mil toneladas por ano. Mas esta situação está mais relacionada com a frota pesqueira do que com a indústria e a comercialização de bacalhau. Feliciano Roldão acredita que não serão as 2.500 ou as 1.500 toneladas de bacalhau fresco, que passam para uma terça parte de produto terminado, que farão a diferença no mercado português, em que o consumo é de perto de 70 mil toneladas de bacalhau por ano. “Apenas como referência, a Brasmar comercializa em bacalhau seco, por ano, mais do que a quota pesqueira de Portugal”.

A quota pesqueira de Portugal não afeta, assim, a Brasmar nem a disponibilidade de matéria-prima, que a empresa compra a empresas na origem, em várias geografias do Atlântico Nordeste, em especial na Noruega, Islândia e Ilhas Faroé, mas, no entanto, não deixa de ser uma situação preocupante para o sector pesqueiro, na medida em que Portugal pode perder possibilidades de pesca permanente em Svalbard. “Caso esta situação seja definitiva, estamos confiantes de que o Ministério do Mar e restantes entidades governamentais estão atentas à mesma, tentando salvaguardar o sector pesqueiro, não havendo razões para temer a falta de bacalhau na mesa dos portugueses, este ano”, conclui.

de e para o Reino Unido dos seus clientes, especialmente aqueles que se prepararam para o Brexit em conjunto com a empresa e que possuam todos os documentos alfandegários necessários, incluindo procurações. A cadeia de abastecimento, nestes casos, encontra-se a funcionar sem interrupções. A Dachser não está, contudo, a transportar mercadorias para as quais os requisitos burocráticos não tenham sido atendidos, pelo próprio cliente, com antecedência. Os documentos e autorizações

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correspondentes devem ser enviados à Dachser antes das mercadorias poderem ser aceites”.

Na análise da Crédito y Caución, o maior impacto deste aumento nas barreiras comerciais e aduaneiras é sentido pelo próprio Reino Unido, onde os efeitos da Covid-19, juntamente com os novos atritos comerciais, devem causar um aumento acentuado nas insolvências em 2021. “Na União Europeia, o impacto será menor. O maior risco concentra-se na Irlanda, devido aos laços estreitos.

Noutros parceiros comerciais importantes, como a Bélgica, a Holanda ou a Dinamarca, o efeito sobre as insolvências será mais limitado”, diz a seguradora de crédito.

O preço do Brexit

Efetivamente, as empresas britânicas garantem já ter começado a pagar o preço do Brexit. Produtos mais caros, contentores a apodrecer nos portos, taxas exorbitantes para comprar online, atrasos na cadeia de abastecimento e muita burocracia fazem parte do cenário descrito.

Para exportar para a União Europeia, as empresas britânicas de alimentos necessitam agora de um certificado sanitário, emitido pelos veterinários, que tem o custo de 180 libras, o que inviabiliza muitos negócios, sobretudo os feitos a partir de plataformas online. Não é por isso de estranhar que várias empresas britânicas, e não só as alimentares, equacionem construir centros logísticos na Europa continental. É o caso da JD Sports, para quem a saída da União Europeia por parte do Reino Unido está a representar “custos adicionais de milhões de libras”. Como tal, a retalhista de moda desportiva, que também está presente em Portugal, planeia abrir um centro logístico na Europa continental, num local ainda por decidir, de modo a mitigar os efeitos do Brexit.

Em declarações à BBC, Peter Cowgill, CEO da JD Sports, disse que a saída da União Europeia está a ser consideravelmente pior do que o previsto. Segundo as novas normas do Brexit, os produtos fabricados ou que contêm componentes fabricados fora do Reino Unido ou da União Europeia, e são revendidos por empresas britânicas, devem pagar IVA e os correspondentes direitos de importação, quando forem vendidos na União Europeia. O que, nota Peter Cowgill, eleva o preço final e torna esses produtos menos competitivos.

Para as empresas britânicas, a promessa de Boris Johnson e dos partidários do Brexit de acabar com a burocracia europeia e atrair investimento não se está, de todo, a materializar, muito pelo contrário. Num recente editorial, o jornal The Guardian lamentava que “a única burocracia que o primeiro-ministro não quer ver é a que ele próprio criou”.

Um dos sectores que mais se mobilizou a favor do Brexit está agora a ver-se muito penalizado pelos atrasos nas alfândegas, que levaram mesmo a que os exportadores de peixe e marisco britânicos se tenham, recentemente, manifestado com os seus camiões frigoríficos no centro de Londres, capital do Reino Unido.

O sector da carne também se depara com o mesmo problema, havendo casos de produtores que já tiveram de destruir a sua produção devido aos atrasos nas alfândegas. Foi o que fez Tony Hale, que contou à BBC ter destruído cinco contentores de carne que apodreceram na alfândega em Roterdão, na Holanda. Esses contentores também não puderam ser mandados de volta para o

Reino Unido, porque não tinham os documentos necessários para tal.

Mas não é só ao nível das alfândegas que se está já pagar o preço do Brexit. Os consumidores britânicos têm agora que pagar um imposto de importação, dependendo do produto, que pode ascender até 25% do seu valor e que se aplica a todas as compras feitas fora do país com um valor superior a 135 libras, mas também aos envios pessoais e, até, aos presentes que custem mais de 39 libras. Todas essas importações estão ainda sujeitas ao IVA britânico, pelo que os consumidores, muitas vezes, pagam este imposto duplamente: na origem e no destino.

Nesse sentido, e os dados da consultora eMarketer assim o mostram, o pico das compras online transfronteiriças, no Reino Unido, terá sido atingido em 2020, com 22,8 milhões de britânicos envolvidos, o que representa 46% dos utilizadores de Internet e 50,2% dos compradores digitais. Este ano, pelas contas da eMarketer,

esse número descerá 7,3%, antecipando-se sucessivas descidas no total de consumidores britânicos a fazer compras online transfronteiriças até, pelo menos, 2022.

O impacto para Portugal

Portugal está na segunda linha dos países que mais serão afetados pelo Brexit, devido à significativa exposição da economia portuguesa ao Reino Unido, colocando as empresas portuguesas numa situação de uma certa vulnerabilidade. “A curto prazo, é previsto que os principais impactos sejam a quebra das exportações portuguesas, a redução dos fluxos de investimento direto estrangeiro e o corte nas remessas de emigrantes e, a médio e longo prazo, a alteração do quadro de relacionamento entre o Reino Unido e a União Europeia, encerrando, assim, um risco significativo para as exportações portuguesas de bens e serviços”, perspetiva Ricardo José Silva, Key Account Manager no Departamento Técnico Aduaneiro da Rangel.

Com a saída da União Europeia, o Reino Unido pode, então, celebrar acordos comerciais com outros países extracomunitários, o que coloca as empresas desses

O acordo prevê um comércio de mercadorias livre de tarifas, mas apenas regulamenta o intercâmbio de serviços, que representa cerca de 80% da economia britânica e 45% dO seu comércio externo.

O texto, que mantém o Tribunal de Justiça da União Europeia fora do acordo comercial, contém, no entanto, importantes concessões britânicas sobre o reconhecimento das suas obrigações financeiras para com a União Europeia, o tratamento da fronteira irlandesa e a concorrência em igualdade de condições

93 Grande Consumo

países em vantagem para assumir o abastecimento do mercado britânico, em detrimento dos produtos portugueses. Para Ricardo José Silva, os grupos de produtos com o risco mais elevado são os informáticos, eletrónicos e óticos, equipamento elétrico, veículos automóveis, reboques e semirreboques. Os produtos alimentares, bebidas, produtos da indústria do tabaco, têxteis, artigos de vestuário, couro e produtos afins e papel e cartão, produtos e preparados farmacêuticos, artigos de borracha e matérias plásticas, produtos minerais não metálicos, metais de base e metálicos transformados, máquinas e equipamentos e mobiliário surgem com um risco médio-alto.

A Portugal Fresh tem acompanhado atentamente o processo de saída do Reino Unido da União Europeia, devido à importância que o mercado britânico tem para o sector das frutas, legumes, plantas ornamentais e flores. Nos últimos dois anos, tem sido o quarto mercado para as exportações portuguesas e foi, maioritariamente, o terceiro, durante a última década. Em 2020, o sector exportou diretamente para o Reino Unido 153 milhões de euros, mais 7% que no ano

Várias empresas britânicas, e não só as alimentares, equacionAm construir centros logísticos na Europa continental. É o caso da JD Sports, para quem a saída da União Europeia por parte do Reino Unido está a representar “custos adicionais de milhões de libras”. Como tal, a retalhista de moda desportiva, que também está presente em Portugal, planeia abrir um centro logístico na Europa continental, num local ainda por decidir, de modo a mitigar os efeitos do Brexit

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anterior.

No entender de Gonçalo Santos Andrade, presidente da associação, esta procura dos produtos de origem portuguesa irá manter-se, “pela qualidade e segurança alimentar que os nossos produtos garantem. É nossa expectativa que o acordo firmado com a União Europeia seja para cumprir, ou seja, num quadro de estabilidade comercial e aduaneira, o nosso cenário aponta para que as vendas não sejam afetadas”.

Também o sector do vinho mantém esta confiança na manutenção das trocas comerciais, como aconteciam até aqui. O Reino Unido é o terceiro maior mercado, em valor, para os vinhos nacionais e prioritário para a marca Wines of Portugal. Em 2020, mesmo perante um cenário de pandemia, a exportação de vinhos para o Reino Unido atingiu 90,3 milhões de euros, o que equivale a um crescimento positivo de 16,2% em relação ao ano anterior. Já em 2019, o valor de exportações também tinha apresentado uma subida de 3% face ao ano transato. “Temos, por isso, razões para continuar a acreditar na potencialidade das exportações para este mercado, que continuará a estar nos investimentos tradicionais de promoção, em 2021”, garante Frederico Falcão, presidente da ViniPortugal.

“Visto que continuamos a pôr em prática uma estratégia de diversificação, mas onde também abrangemos vários mercados prioritários e muito relevantes em todo o mundo, esta não é uma razão para que haja qualquer retração nos nossos planos de investimento em promoções no mercado do Reino Unido. Pela relação duradoura que existe, acreditamos que as vendas de vinhos portugueses para o Reino Unido se manterão num patamar interessante e em linha do que tem vindo a acontecer até hoje”, defende No entanto, é inegável uma complexidade acrescida para as empresas nacionais que exportam para o Reino Unido. “Caso seja Portugal o país de origem e o Reino Unido o destino, as empresas devem preparar toda a documentação comercial e de transporte necessária à exportação da mercadoria, sujeitar a mesma ao regime de exportação no processo aduaneiro em Portugal, preparar toda a documentação na origem que o importador possa vir a precisar para concretizar a importação no Reino Unido e assegurar que o dossier fiscal das mercadorias exportadas fica completo, para que possa, legitimamente, isentar de liquidação de IVA as mercadorias exportadas. No lado contrário, se Portugal for o país de destino e o Reino Unido a origem, o processo de importação será semelhante ao aplicado a países terceiros, portanto, as empresas devem preparar toda a documentação comercial e de transporte necessária à importação da mercadoria, assegurar as suas certificações/documentações necessárias, preparar a declaração para livre prática e de consumo no processo aduaneiro em Portugal e, por último, confirmar se possuem EORI (Sistema de Identificação e Registo dos Operadores Económicos) e se se encontra habilitada a importar”, detalha Ricardo José Silva.

De facto, os produtos que, anteriormente, circulavam livres enfrentam agora algumas barreiras típicas das relações comerciais com o exterior, mas não necessariamente ao nível dos direitos aduaneiros, que serão, tendencialmente, próximos do zero. “Os

processos aduaneiros vão muito além da cobrança de dívida aduaneira e são um polo aglutinador dos processos de controlo ambiental, qualidade alimentar, qualidade fitossanitária, resíduos, ‘compliance’ técnico para proteção e segurança dos consumidores europeus, entre outros. Todas estas matérias, que anteriormente estavam harmonizadas, e beneficiavam da livre circulação, com o Brexit, voltaram a ser tema dominante”, acrescenta o responsável do Departamento Técnico Aduaneiro da Rangel.

Os procedimentos alfandegários acrescidos são motivo de alguma preocupação, sobretudo em produtos de natureza perecível, como as frutas e os legumes. Para Gonçalo Santos Andrade, a frescura e qualidade dos produtos perecíveis portugueses, desde que mantida a correta cadeia de frio, não será afetada por uma demora acrescida, desde que seja apenas de umas horas.

“O maior desafio, neste cenário, são os possíveis incumprimentos da hora e dia acordado para descarga nos centros logísticos de destino, que não terão possibilidade de fazer sair os produtos para as lojas atempadamente. Esta situação poderá levar à substituição do fornecedor e, por isso, é um tema que temos que acompanhar atentamente”. Além disso, sublinha, caso o novo contexto processual associado à nova relação com o Reino Unido resulte num aumento do tempo de transporte dos produtos, poderá haver, como consequência, um aumento do preço dos produtos junto dos consumidores. “A acontecer, esperamos que não seja algo recorrente e que não venha a ter impacto nos custos e preços de exportação e, consequentemente, no aumento de preço ao consumidor”, avança o presidente da Portugal Fresh. Até porque a desvalorização da libra face ao euro é um dos desafios que as empresas nacionais terão de enfrentar, uma vez que, havendo disponibilidade de produto local, poderá significar alguma perda da competitividade da produção nacional.

Outro dos desafios está ao nível das vendas online, devido à necessidade da União Europeia em cobrar IVA. O responsável da Rangel explica que esta necessidade de cobrança tem por objetivo, por um lado, arrecadar milhões de euros perdidos em receita e, por outro, nivelar a concorrência entre vendedores na União Europeia e vendedores localizados em países terceiros. “Os processos aduaneiros relativos às vendas à distância irão, por isso, acarretar responsabilidades e custos que, até agora, eram evitados em grande escala.

Esta alteração afetará todo o e-commerce e não só as trocas com o Reino Unido”.

Para quem não conseguir adaptar-se à mudança de procedimentos, as consequências poderão ser severas. “O ‘tempo útil’ é um conceito indeterminado, que será o tempo de cada um. Para alguns operadores, o ‘tempo útil’ é agora e estão a perder negócios imediatamente, porque não se prepararam convenientemente para a mudança, que estava anunciada há muito tempo. No entanto, não devemos traçar cenários excessivamente pessimistas, muitos operadores económicos planearam a mu-

Defesa dos interesses portugueses Quer o sector dos vinhos, quer o sector das frutas, legumes, flores e plantas ornamentais manifestam-se serenos quanto à questão do Brexit, considerando o acordo comercial alcançado entre o Reino Unido e a União Europeia como positivo na defesa dos seus interesses.

Não deixando de lembrar que a saída do Reino Unido é uma má notícia, quer para Portugal, quer para a União Europeia e, principalmente, para o Reino Unido, Gonçalo Santos Andrade, presidente da Portugal Fresh, considera, contudo, que o acordo alcançado entre ambas as partes é positivo, uma vez que não há barreiras tarifárias para o sector.

No seu entender, certamente que haverá ainda questões a ultrapassar, nomeadamente, em termos de conformidade e certificações, pelo que a associação mantém contactos regulares com Ministério da Agricultura, Florestas e Desenvolvimento Rural e com a Direção-Geral de Alimentação e Veterinária, com vista a estar permanentemente atualizada sobre quaisquer mudanças. “Até agora, não temos identificada alguma situação mais complicada por parte das empresas. O sector já tem alguma experiência em exportações para países terceiros, mas o mercado do Reino Unido tem um peso muito grande nas nossas exportações, podendo trazer alguns desafios acrescidos”.

A leitura do acordo que é feita, por seu turno, pelo sector do vinho também é satisfatória, nomeadamente, por conter um anexo específico dedicado ao comércio de vinhos, que define, por exemplo, requisitos de certificação simplificados, para os produtores terem a capacidade de demonstrar a conformidade e qualidade do vinho, princípios comuns de rotulagem e uma cláusula de revisão que dá margem para, no prazo de três anos, serem adicionadas medidas que se revelem necessárias. “O novo acordo de comércio e cooperação entre o Reino Unido e a União Europeia estabeleceu um conjunto de procedimentos, nomeadamente, definições de produtos e práticas enológicas, requisitos de certificação na importação de vinho de outros países e informação a constar na rotulagem e a obrigatoriedade de emissão de certificado de origem. A isto acresce, ainda, que existe o acordo, à parte das negociações com a União Europeia, de que o Reino Unido continuará a dar proteção, no seu território, às indicações geográficas europeias atualmente existentes, onde se inclui o vinho do Porto, bem como muitas outras denominações de origem que foram reconhecidas até ao final de 2020. Existe, portanto, um conjunto de disposições que permitem salvaguardar as denominações de origem protegida e temos de acreditar que serão respeitadas”, sublinha Frederico Falcão, presidente da ViniPortugal.

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A valia dos portos secos A saída do Reino Unido da União Europeia veio impulsionar a necessidade de avançar com a implementação de portos secos em Portugal, de modo a reduzir a complexidade aduaneira e elevar a competitividade do país.

Para Ricardo José Silva, Key Account Manager do Departamento Técnico Aduaneiro da Rangel, a utilidade dos portos secos pode ser de grande mais-valia, caso os operadores marítimos, os portos marítimos portugueses e os operadores económicos façam uma aposta no “short sea”. “O meio tradicional de entrada e saída do Reino Unido para a União Europeia é o camião e, se assim continuar a ser, então, o porto seco terá reduzida utilidade. Contudo, se, por outro lado, se desenvolver o transporte marítimo Portugal-UK-Portugal, e assegurar que os nossos portos têm capacidade para receber as mercadorias, então, os portos secos poderão ter influência significativa nesta matéria”.

No final de 2020, a Administração dos Portos do Douro, Leixões e Viana do Castelo (APDL) anunciou a instalação, na Guarda, do primeiro porto seco do país, num investimento de dois milhões de euros.

A instalação deste terminal intermodal afastado do mar, normalmente posicionado em regiões do interior, ligado a um porto marítimo por via férrea e rodoviária, traz vantagens a nível social e económico, como o aumento da competitividade das empresas da região, a atração do investimento, a oportunidade de criação de emprego no interior, o alargamento do acesso à intermodalidade, que se traduz, de acordo com a APDL, numa poupança de 15% no “inland”, para além da redução de custos de armazenagem e paralisação, a redução de “lead-time” (tempos de transporte), dada a proximidade das estruturas e agilidade aduaneira. “Avançar com a criação do porto seco na Guarda vai trazer enormes vantagens para a competitividade do Porto de Leixões, uma vez que alargará o seu ‘hinterland’, ou seja, a área de influência, que representa já 6% do PIB nacional. Por outro lado, vai alavancar a competitividade das empresas importadoras e exportadoras da região, que poderão ver os seus custos com transportes e logística reduzidos”, esclarece Nuno Araújo, presidente da APDL. A somar-se às vantagens elencadas, destaca-se ainda a localização estratégica da cidade da Guarda como um dos pontos-fortes para a implementação de um porto seco no município. De assinalar que o nó ferroviário de duas linhas férreas importantes, a da Beira Baixa e a da Linha da Beira Alta, se encontra na cidade da Guarda, onde se localiza a Plataforma Logística de Iniciativa Empresarial da Guarda, que estabelece ligações diretas à A23 e à A25, acrescendo que faz fronteira com Espanha.

Para a escolha do local mais adequado para a construção desta infraestrutura, a APDL reuniu previamente com a diretora geral da Autoridade Aduaneira, Helena Borges, a Infraestruturas de Portugal (IP), a Agência para o Investimento e Comércio Externo de Portugal (AICEP), municípios e empresas, tendo a Guarda surgido como destino preferencial para a instalação do primeiro terminal intermodal deste tipo no país.

Nuno Araújo adianta, ainda, que “a APDL já iniciou, também, a procura de outras localizações que sejam, também elas, favoráveis à construção de outros portos secos em regiões distintas”.

96 Grande Consumo

dança e reformularam os seus procedimentos para as importações/exportações para o Reino Unido e já começam a trabalhar com alguma normalidade”, nota Ricardo José Silva.

Oportunidades

Os desafios causados pelo Brexit são consideráveis, mas existem algumas oportunidades de que Portugal poderá vir a beneficiar, se as souber capitalizar.

Convém não esquecer que, até aos dias de hoje, a Aliança Luso-Britânica não foi revogada, o que a torna na mais antiga aliança diplomática do mundo ainda em vigor. “Por isso mesmo, Portugal deve investir nessa renovação para assegurar uma relação estável com o Reino Unido após o Brexit.

Uma aproximação estratégica a este mercado permitiria a Portugal explorar a oportunidade das empresas portuguesas substituírem, enquanto fornecedores do Reino Unido, produtos exportados por congéneres da União Europeia, reforçando a integração em cadeias de valor ancoradas”, defende o responsável pelo Departamento Técnico Aduaneiro da Rangel.

Assim sendo, os sectores da economia portuguesa que poderão alcançar mais oportunidades com esta mudança são o farmacêutico, o alimentar, os químicos e os produtos petrolíferos.

Também os sectores do mobiliário, das máquinas e equipamentos, dos artigos de borracha e de matérias plásticas e dos metais de base poderão aproveitar as oportunidades resultantes da reconfiguração do mercado interno europeu, para reforçar a sua presença não apenas no Reino Unido, mas também na União Europeia. Por último, o sector automóvel (veículos, reboques e semirreboques) poderá tirar partido da potencial perda de posição das empresas concorrentes britânicas na União Europeia, suplantando-as nesse mercado. “Tendo em conta estas oportunidades, e para mitigar a materialização dos riscos associados ao Brexit, Portugal terá de ser proativo na valorização do Reino Unido como parceiro económico e as empresas portuguesas deverão de assumir a responsabilidade de procurar parceiros capazes de as aconselhar, encaminhar e propulsionar os seus negócios”, acrescenta.

Também Frederico Falcão acredita na relação histórica existente que, no seu entender, vai sempre prevalecer a acordos comerciais. “São séculos de ligação, visíveis em produtos mais icónicos como o vinho do Porto, mas não só, pelo que haverá sempre oportunidades a explorar pelo conhecimento que existe entre as duas partes e pelas especificidades que são já conhecidas e que podem ser uma vantagem competitiva em relação a outros competidores que se queiram estrear no mercado britânico”, conclui.

OPINIÃO

FLÁVIO GUERREIRO Country Manager da LPR Portugal

IMPACTO DO BREXIT NA SUPPLY CHAIN Existem ainda muitas dúvidas e incertezas quanto ao efetivo impacto do Brexit em toda a “supply chain”, seja no imediato ou a médio-longo prazo.

No entanto, os receios iniciais de constrangimentos, aumento de burocracia, quebras de eficiência e aumento de custos são, agora, reais.

Outrora inexistente, num mercado “aberto” e global, a adição de direitos alfandegários e tarifas, entre outros, está e irá afetar toda a cadeia de distribuição, nomeadamente, na forma como a indústria e os fornecedores se irão relacionar, com especial impacto nos pequenos e médios fornecedores, assim como em cadeias mais extensas. Tal levará à necessidade de um maior conhecimento e domínio das novas “regras” e modus operandus e consequente adaptação a esta nova realidade, inclusivamente, do ponto de vista das propostas comerciais e/ou contratos.

Típico de uma situação de incerteza e desconhecimento, muitas empresas irão acabar, forçosamente, por incrementar os seus níveis de stock, na expectativa de não existirem disrupções na cadeia de abastecimento, nomeadamente, ao nível da rutura de stocks, com impacto direto no “working capital” e em todos os custos diretos e indiretos associados, como é o caso do espaço de armazenamento, prazos de validade excedidos, entre outros. Numa cadeia de abastecimento atual, onde o conceito de “just in time” tem um peso relevante, o desafio será, claramente, adicional, sobretudo, ao nível de produtos como pescado, frescos, frutas e legumes, pois, pelo menos nesta fase inicial, os “lead-times” irão aumentar. Este fenómeno poderá, inclusivamente, levar, pelo menos pontualmente, à escassez de alguns produtos nas prateleiras, ao nível do retalho.

Os custos de distribuição também aumentaram, sobretudo ao nível do transporte, pois a capacidade e disponibilidade não é especialmente elástica, tendo sido, simultaneamente, afetada pela situação da Covid-19. Ainda no âmbito da distribuição, conforme referido, já se verificam “lead-times” mais extensos, inclusivamente, para além do esperado e/ou comunicado aos clientes, especialmente devido à componente alfandegária, quer seja pelo processamento de novos documentos/declarações, quer pelo aumento da carga administrativa ou pela escassez de recursos ou desconhecimento (inicial) dos processos, que levam a que exista, claramente, uma quebra de eficiência face ao período pré-Brexit.

Uma outra tendência que está a provocar constrangimentos são as cargas consolidadas, claramente a aumentar, o que significa, tradicionalmente, multifornecedores num único contentor ou carga, o que leva a um maior risco administrativo e financeiro, pois caso parte da carga não esteja devidamente registada, pode provocar atrasos e/ou reter o transporte na fronteira. Este tipo de situações é particularmente pertinente ao nível dos Incoterms, pois ainda subsistem muitas dúvidas - independentemente da modalidade selecionada – relativamente a quem compete o registo documental. Nesse sentido, em alguns casos, o estabelecimento de parcerias com agentes locais pode ser uma solução para mitigar os constrangimentos documentais e de tempo, pois os mesmos conseguem assegurar o agilizar da parte administrativa e burocrática.

Apesar de muitas empresas referirem que estão a tentar não incrementar os preços, fruto de todas as entropias e custos mencionados anteriormente, nalguns casos, o consumidor final poderá acabar por verificar o aumento do preço de alguns produtos.

Existem, seguramente, constrangimentos sentidos pela maior parte das empresas nesta fase inicial, no entanto, tal não é e não deverá ser inibidor de um normal desenrolar dos negócios, apesar das adaptações necessárias a efetuar, com vista à manutenção da atividade comercial.

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Esports: um terreno cada vez mais interessante e fértil para o investimento das marcas O mercado dos jogos eletrónicos tem-se destacado como um dos poucos do mundo com bons resultados, apesar da pandemia de Covid-19. De acordo com o “2020 Global Games Market Report” da Newzoo, até ao final de 2020, as receitas deverão ter atingido os 159 mil milhões de dólares, num aumento aproximado de 9,3% em relação a 2019. Para se ter uma noção, 159 mil milhões de dólares representa cerca de quatro vezes mais a receita do mercado global de bilheteira (43 mil milhões, em 2019) e quase três vezes a arrecadada pelo segmento de música (57 mil milhões de dólares, em 2019). O número de jogadores, por seu turno, também continua a crescer, estimandose em 2,7 mil milhões de pessoas. Com cada vez mais destes “gamers” a profissionalizarem-se, do “gaming” rapidamente se salta para o terreno dos “esports”, cada vez mais reconhecidos como uma modalidade desportiva de pleno direito. Terreno, este, fértil para o investimento das marcas, até mesmo no mercado nacional, como contam a Red Bull, a LG e a Worten.

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TEXTO Carina Rodrigues FOTOS D.R./Shutterstock/ Cláudia Teixaira/ Roman Kosolapov

Grande Consumo

O

s desportos eletrónicos, ou “esports”, estão em franca expansão a nível mundial e a pandemia provocada pela Covid-19 até lhes deu ainda maior destaque. De acordo com dados da consultora Newzoo, perto de 500 milhões de pessoas, em todo o mundo, assiste, hoje, a conteúdos de “esports”, num mercado que já movimenta mais de mil milhões de dólares.

Mesmo sem ter em consideração estes números, facilmente se percebe a dimensão do impacto social dos desportos eletrónicos, pela sua influência nas atividades diárias destas pessoas, na forma como ocupam os seus tempos livres e, até, no modo como socializam. Junte-se a isso o facto de que muitas destas pessoas estão já a criar verdadeiras carreiras profissionais nesta indústria.

Mas em que consistem, afinal, os desportos eletrónicos? Segundo a Federação Portuguesa de Desportos Eletrónicos (FPDE), referem-se a competições organizadas de videojogos, entre indivíduos ou equipas, disputadas utilizando computadores, consolas ou dispositivos móveis. Distinguem-se, assim, do “gaming”, que consiste no ato de uma pessoa jogar um videojogo, de forma regular ou esporádica, sem uma componente competitiva organizada. “Em suma, pode dizer-se que ‘esports’ é sempre uma atividade de ‘gaming’, mas nem sempre o ‘gaming’ é ‘esports’”, diz a FPDE.

Evolução

A ganhar cada vez mais popularidade, os “esports”, como são hoje conhecidos, ainda são uma indústria relativamente nova, com cerca de 20 anos, apesar da sua história remontar à dos próprios videojogos. Com o desenvolvimento e popularidade destes, nos anos 1970, surgiram as primeiras competições, na altura, de cariz, essencialmente, local. A primeira de que se tem conhecimento decorreu em outubro de 1972, na Universidade de

De acordo com dados da consultora Newzoo, perto de 500 milhões de pessoas, em todo o mundo, assiste, hoje, a conteúdos de “esports”, num mercado que já movimenta mais de mil milhões de dólares Stanford, nos Estados Unidos da América, para o jogo Spacewar.

Foi em 1980 que a, então, gigante Atari, empresa de desenvolvimento de videojogos conhecida por ter criado o Space Invaders, organizou, também nos Estados Unidos da América, aquela que ficou para a história como a primeira competição à escala nacional, com a participação de 10 mil jogadores.

No final dos anos 90, com o desenvolvimento e maior adoção da Internet e a introdução generalizada dos computadores pessoais e das consolas, assistiu-se a uma globalização dos jogos multijogador, que resultou no aparecimento das primeiras competições mais estruturadas e regulares. Assim, começaram a surgir, também, as primeiras equipas e jogadores profissionais. Foi, de facto, nesta década que a Cyberathlete Professional League introduziu o conceito de “ciberatleta”, para se referir aos participantes destas competições, e também que nasceu aquele que é, hoje em dia, o maior festival de videojogos e de desporto eletrónico do mundo, a DreamHack, que introduziu o conceito de festival LAN (Local Area Network) de forma massiva (com os jogadores a levarem o seu computador pessoal e periféricos para um local onde, em conjunto com muitos outros jogadores, poderiam jogar juntos num ambiente criado

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Embora não existam números oficiais no que se refere ao número de jogadores e clubes em Portugal, a FPDE estima que o número de praticantes das diversas modalidades dentro do desporto eletrónico ultrapasse um milhão, dos quais, cerca de 10 mil são atletas amadores, que praticam regularmente e que aspiram a ser profissionais. Este valor apoia-se em indicadores como os cerca de três milhões, em Portugal, que têm como principal hobby jogar videojogos para o efeito, durante vários dias).

Os “esports” tornaram-se, assim, numa atividade de entretenimento de massas, que atinge audiências que rivalizam com as maiores competições de desportos tradicionais mundiais. Em 2014, deu-se aquele que é considerado o grande momento de viragem nesta massificação, com a realização dos League of Legends World Championships 2014, que esgotaram os 18 mil lugares do LA Staples Center, em Los Angeles, nos Estados Unidos da América. Tiveram uma audiência global de mais de 32 milhões de espetadores, um valor superior às finais da NBA desse mesmo ano.

Não é, por isso, de estranhar que, partir de 2016, se começasse a assistir a um novo movimento, com a entrada de marcas desportivas de renome mundial no desporto eletrónico, como o Manchester City, o Schalke 04 ou o Paris Saint Germain, entre outras. Este movimento levou ao interesse e entrada de ligas nacionais e internacionais no mercado, casos da FIFA, UEFA, Premier League, La Liga ou Bundesliga, sendo rapidamente seguidas por quase todas as ligas de futebol europeias, assim como pelas ligas profissionais norte-americanas NFL, NBA e NHL, entre outras.

Em Portugal

Embora não existam números oficiais no que se refere ao número de jogadores e clubes em Portugal, a FPDE

100 Grande Consumo

estima que o número de praticantes das diversas modalidades dentro do desporto eletrónico ultrapasse um milhão, dos quais, cerca de 10 mil são atletas amadores, que praticam regularmente e que aspiram a ser profissionais. Este valor apoia-se em indicadores como os cerca de três milhões, em Portugal, que têm como principal hobby jogar videojogos.

A história do desporto eletrónico português acompanhou as tendências internacionais. De acordo com a FPDE, no final da década de 1990, já existiam algumas competições locais, essencialmente organizadas por elementos da comunidade, em ambientes universitários, em escolas secundárias ou em grupos de amigos. Começaram também a surgir as primeiras equipas organizadas, sites de notícias, fóruns de discussão e outras iniciativas de comunidade.

Nas décadas de 2000 a 2010 e de 2010 a 2020, o desporto eletrónico sofreu uma evolução exponencial, com o aparecimento de vários atletas, clubes, treinadores, organizadores de eventos, media especializados, comunidades de entusiastas e competições e eventos de dimensão nacional e internacional. Em 2005, a K1ck eSports Club, que teve as suas origens no clube de gaming online K1ck, fundado em 1998, formalizou-se como a primeira equipa de desporto eletrónico legalmente registada em Portugal.

A promoção de outras competições por parte da Federação Portuguesa de Futebol também atraiu o interesse dos clubes de futebol profissional portugueses e, no final de 2017, 12 já tinham equipas de “esports” em competições oficiais, casos do Sporting Clube de Portugal, do Clube Desportivo Estoril Praia, do Boavista Futebol Clube e do Clube Desportivo de Tondela. Um ano depois, mais de 90% dos clubes profissionais de futebol tinha equipas oficiais. Como nota a FPDE, a aposta no mercado do desporto eletrónico permite aos clubes promover a sua marca junto das gerações mais jovens, oferecendo-lhes conteúdo relevante. A título ilustrativo, um dos maiores “influencers” atuais na área dos videojogos, o norte-americano Tyler “Ninja” Blevins, confessou recentemente que aufere mais de 500 mil dólares mensais na sua atividade enquanto criador de conteúdos profissional. Também atleta de jogos eletrónicos, “Ninja” foi o primeiro deste universo a figurar na capa da revista ESPN e, recentemente, recebeu o patrocínio da Adidas, tornando-se no primeiro profissional a receber o apoio da marca germânica a título individual.

Milhões

“Ninja” é um dos atletas de “esports” mais conhecidos, que ganha milhões de dólares em transmissões de jogos e contratos publicitários.

Esta começa a ser uma indústria cada vez mais atrativa para o investimento das marcas e tem gerado uma receita crescente. Um estudo da PWC estimava que as receitas totais dos “esports” tenham atingido, em 2019, os 711,7 milhões de euros, sendo a maior fatia derivada dos patrocínios, cerca de 244,9 milhões de euros. A consultora perspetiva um crescimento anual de 18,4%, até 2022, ano em que a indústria dos “esports” deverá atingir os 1,4 mil milhões de euros.

Mesmo assim, em termos de valor absoluto, ainda existe um diferencial significativo entre as receitas geradas pelos desportos eletrónicos e as

dos desportos tradicionais. Em 2020, a KPMG fazia as contas às receitas totais da Premier League e estimava-as em 5,8 mil milhões de euros.

Já as dos “esports”, nesse mesmo ano, eram fixadas em 855 milhões de euros.

Impacto da Covid- 19

As principais fontes de receita dos desportos eletrónicos são as comerciais e de patrocínios, de transmissão, as taxas recebidas dos participantes em eventos ao vivo, incluindo ingressos, merchandising e alimentação e bebidas, a receita digital, o streaming e as taxas de editoras.

Tal como qualquer outra indústria no mundo, também esta foi impactada pela atual situação criada pelo surto de Covid-19. Todos os eventos presenciais foram cancelados ou adiados e a retração no investimento das marcas, que suportam uma esmagadora percentagem da indústria, tem criado um ambiente de grande incerteza em competições, equipas e jogadores.

Contudo, nota a FPDE, como os “esports” vivem, essencialmente, no âmbito virtual, a indústria rapidamente se adaptou e passou-se a um cenário

competitivo 100% online, com todas as competições a serem disputadas através da Internet.

Por outro lado, com todas as competições do desporto tradicional a terem sido paradas, em determinado momento de 2020, foram promovidas várias iniciativas que permitiram cruzar desportistas reconhecidos de vários desportos, como o futebol ou o automobilismo, com profissionais de “esports”. Estas ativações ajudaram na promoção dos desportos eletrónicos como complemento aos desportos tradicionais e a torná-los mais “mainstream”. Além disso, criou-se o negócio de apostas nos “esports”, que poderão vir a ser outra fonte de receita.

E os “esports” poderão, ainda, vir a canalizar algum do investimento que, tradicionalmente, era alocado a outras modalidades desportivas que, devido à pandemia, com o cancelamento de muitos eventos e a suspensão de muitas competições, foram fortemente penalizadas. A título ilustrativo, a Deloitte contabiliza as perdas dos 20 maiores clubes da Europa acima dos dois mil milhões de euros, até ao final da época 2020/21, devido à pandemia.

O estudo “Esports Survey Report” da Foley & Lander LLP e do The Esports Observer avança, então, que todo o contexto gerado pela pandemia possa levar a um reforço do investimento em “esports”, no curto prazo. Assim o crê 73% dos inquiridos. Além disso, 62% indica também que o distanciamento social impulsiona o “engagement” com os videojogos e 61% que potencia o crescimento das plataformas de streaming.

Ora, outros indicadores vêm apontar neste mesmo sentido. Com o início da pandemia e o confinamento das pessoas em suas casas, como medida de contenção do vírus, a Verizon denotou mais 75% de tráfego de Internet relacionado com videojogos. Já a plataforma Twitch, onde são transmitidas muitas destas competições, registou um aumento de 65% na assistência, no ano móvel terminado em julho de 2020.

Ainda de acordo com o “Esports Survey Report”, 52% dos inquiridos perspetiva um maior envolvimento das grandes marcas no universo dos “esports”. Note-se que, de acordo com a McKinsey, 60% dos patrocínios é não endémico (patrocínios endémicos são os dos fabricantes de software, componentes e periféricos, que investem no sector desde o início). A L’Oréal, por exemplo, através da sua marca dedicada aos cuidados masculinos, L’Oréal Men Expert, está associada ao Chiefs Esports Club da Austrália. A

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Getty Images, por seu turno, assinou um acordo, válido até 2024, com a Riot Games para a League of Legends. A Kappa estabeleceu um acordo de três anos com a organização profissional de “esports” Demise, tornando-se no fornecedor oficial dos kits de vestuário, e a Ferrari assinou um acordo de patrocínio com o simulador de carros Hublot, apenas para citar alguns exemplos.

Por cá, a Federação Portuguesa de Futebol, cada vez mais envolvida neste universo, estabeleceu um acordo com a Konami para a implementação da marca FPF no PES 2021. E são grandes as ambições para a Seleção Nacional no eEuro2021.

Perspetivas

Ainda não se sabe quando as competições presenciais de “esports” deverão, novamente, arrancar, atraindo multidões de participantes e espetadores.

A 10 de novembro de 2019, dezenas de milhar de pessoas juntaram-se na lotada Accor-Hotels Arena, em Paris, para assistir à Final Mundial do League of Legends. Ao mesmo tempo, em casa, 44 milhões viam a transmissão em 16 idiomas diferentes, através de 20 plataformas.

No ano passado, a audiência das competições de “esports” cresceu, segundo a McKinsey, 10%,

para os 500 milhões de pessoas. Muitas ligas de desportos eletrónicos têm continuado os seus formatos online, o que tem potenciado o interesse e o crescimento dos “esports”. Também em Portugal.

Recentemente, a E2Tech, empresa promotora dos eventos Moche XL Esports e Moche XL Games World, anunciou o regresso do famoso título da Valve, o Counter-Strike CS:GO, com a sétima temporada da ESC Online Master League Portugal by ROG. A realizar em breve, a competição conta com um “prizepool” de 15 mil euros e coloca frente a frente as oito melhores equipas de CS:GO da Península Ibérica. Como seria de esperar, há marcas a apoiar a competição e, a par da ESC Online e da ASUS GO, estão associadas a Monster Energy e a RTP Arena.

Fundada em 2007, a E2Tech tem sido pioneira no mercado português na realização de eventos de videojogos e “esports”. A sua origem remonta a meados do ano 2000, quando um grupo de amigos se juntava à noite para jogar em LAN o jogo Unreal Tournament. A paixão pelos videojogos e “esports” foi crescendo e, em 2006, decidiram fazer em Palmela a XL Party, uma “LAN party” com torneios de vários títulos

de videojogos. Os eventos XL Party tornaram-se uma referência em Portugal, crescendo de 100 participantes, em Palmela, para mais de 1.500 participantes e 30 mil visitantes. Após 25 edições de XLParties por todo o país, a E2Tech continuou a evoluir e a cimentar a sua posição no mercado com a criação do Moche XL Esports e o Moche XL Games World. Hoje, produz alguns dos maiores eventos e campeonatos de “esports” em Portugal.

Acompanhando de perto a evolução do desporto eletrónico nacional, Pedro Silveira, responsável pela E2Tech, considera que este sector vai continuar a crescer. “Os ‘esports’ estão em crescimento,

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um pouco por todo o mundo, e Portugal está a acompanhar bem essa evolução. Vão continuar a surgir novas competições, bem como novos títulos e plataformas de videojogos que permitem competição”, analisa. “A comunidade ‘gamer’ em Portugal é ainda, na sua grande maioria, amadora, no entanto, com a entrada de novas marcas e mais investimento nos eventos, competições e equipas, a tendência é para que existam cada vez mais profissionais nesta área”.

Profissionais como Ricardo “Fox” Pacheco, considerado o atleta mais bem-sucedido da história do desporto eletrónico em Portugal, primeiro e único atleta apoiado pela Red Bull. A marca de bebidas energéticas iniciou a sua presença na área do “gaming” em 2006, ano em que expandiu o seu portfólio de atletas para esta área. “Desde então, a Red Bull já organizou mais de 200 eventos, a nível mundial, destacando-se o Red Bull Kumite, competição de ‘fighting games’, o Red Bull Solo Q, competição 1v1 de League of Legends, e o Red Bull Flick, competição de CS:GO em mapas desenhados pela Red Bull. Em 2021, a Red Bull juntou um novo evento ao seu portfólio, o Red Bull Campus Clutch, a maior competição global universitária de Valorant”, detalha à Grande Consumo fonte da marca.

Em Portugal, no ano de 2017, o Red Bull Solo Q foi o primeiro evento de “esports” da marca, ao qual se têm vindo a suceder vários outros. Para o ano de 2021, foi para já anunciada a edição nacional do Red Bull Campus Clutch.

Recentemente, a Red Bull anunciou uma parceria, de longo prazo, com os T1, a mais bem-sucedida equipa de League of Legends de todos os tempos. É ainda parceira de equipas como os OG, G2 e Cloud 9 e, a nível local, da equipa For The Win Esports. “Ao todo, através dos seus atletas e equipas, a Red Bull está representada em mais de 20 ligas em todo o mundo”, indica a mesma fonte.

Benefícios

Para Pedro Silveira, o principal benefício que marcas como a Red Bull obtêm de se associarem aos “esports” tem que ver com o facto de ser uma modalidade que, hoje em dia, é a forma de entretenimento preferencial das novas gerações, sendo possível impactar estes praticantes numa altura em que estão a fazer o que gostam. Se, há 10 anos, as gerações mais jovens estavam a abandonar os media tradicionais e a migrar para as redes sociais, agora, estão a virar-se para as experiências mais interativas que os “esports” proporcionam.

Este é também um dos motivos que leva a LG a apostar nos “esports”, há já algum tempo. “Apesar de este não ser um sector

“Estamos a falar de um sector altamente competitivo – segundo um artigo publicado pela Deloitte, esse universo, só na Europa, gerou receitas, em 2018, de 240 milhões de euros - que cresce a cada dia que passa, estando também a profissionalizar-se cada vez mais.

Com a pandemia, houve vários eventos de ‘esports’ cancelados, devido às restrições impostas pelos governos, mas a verdade é que a sua popularidade continua a subir. De acordo com a Deloitte, o consumo de ‘esports’ foi particularmente acentuado em países como Itália e Espanha, duas das nações mais afetadas pelo novo coronavírus, e prevê-se que a audiência de ‘esports’ pelos europeus possa chegar aos 105 milhões, já este ano” exclusivo dos jovens, a verdade é que o ‘gaming’ e os ‘esports’ são praticados, sobretudo, por adolescentes e jovens adultos, um dos ‘targets’ mais exigentes e informados da atualidade, mas que são também os consumidores mais entusiásticos e que mais nos impulsionam a criar e desenvolver soluções verdadeiramente inovadoras”, confirma Hugo Jorge, diretor de marketing da LG Portugal. “Por essa razão, a aposta neste universo é também uma forma de nos aproximarmos dos consumidores mais novos, que nos ‘obrigam’ a dar sempre o ‘extra mile’ na conceção de novos produtos, a ir sempre mais além no desenvolvimento de soluções que façam, efetivamente, a diferença e que agreguem valor à experiência do utilizador”.

Desde muito cedo, a LG percebeu o potencial que as áreas do “gaming” e dos “esports” têm para oferecer, tanto à marca, como aos seus clientes. Reconhecendo a importância deste sector, ao longo dos últimos anos, a

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A aposta da LG nos “esports” Desde muito cedo, a LG percebeu o potencial que as áreas do “gaming” e dos “esports” têm para oferecer. “Enquanto produtora líder mundial de equipamentos elétricos e eletrónicos, a face mais visível da aposta da LG na área do ‘gaming’ e dos ‘esports’ passa, desde logo, pelos produtos que tem vindo a desenvolver e otimizar ao longo dos anos. Os nossos produtos são o maior reflexo da nossa estratégia focada na diferenciação e diversificação de soluções, de forma a responder a todas as necessidades dos ‘gamers’ e desportistas virtuais”, confirma Hugo Jorge, diretor de marketing da LG Portugal.

Dos monitores aos televisores, os equipamentos da LG focados no sector do “gaming” foram desenvolvidos de forma a oferecer a melhor experiência, como é o caso do monitor UltraGear 27GN950, que garante uma qualidade de imagem em 4K e o tempo de resposta mais rápido do mercado, sendo compatível com a G-SYNC e testado pela NVIDIA. Paralelamente, a LG foi a primeira fabricante mundial com televisores OLED oficialmente compatíveis com NVIDIA G-SYNC e, para os fãs dos “esports” que procuram uma experiência totalmente imersiva, os projetores da marca oferecem a rapidez e qualidade de imagem necessárias para uma sessão de “gaming” em grandes dimensões.

“Paralelamente, a aposta neste universo em constante expansão só faz sentido com o estabelecimento de parcerias estratégicas com ‘players’ de enorme relevância no sector, que vêm alavancar a qualidade dos nossos produtos”, prossegue Hugo Jorge.

A nível internacional, são vários os parceiros que, recentemente, se aliaram à LG na promoção do universo do “gaming” e dos “esports”. É o caso da Xbox, que firmou uma parceria de marketing exclusiva para destacar a experiência de “gaming” da consola Xbox Series X e das LG OLED TV nos principais mercados da Europa, África, Médio Oriente e Ásia-Pacífico.

Ainda no campo das televisões, a LG anunciou, no início do ano, a parceria com a Google que vai levar a Stadia às suas Smart TV equipadas com o mais recente webOS, já a partir do segundo semestre deste ano.

No segmento dos monitores, a Gen.G Esports, uma das maiores organizações de “esports” do mundo, e a LG vão cooperar no desenvolvimento do cenário dos “esports” a nível internacional, com a ajuda dos monitores LG UltraGear.

Já a nível nacional, a empresa tecnológica é a patrocinadora oficial da FPF eSports e o ecrã oficial de todas as competições de futebol virtual organizadas pela Federação Portuguesa de Futebol. O acordo firmado para a época 2020/2021 visa também a introdução da tecnologia OLED enquanto experiência única para jogar futebol virtual e o apoio na criação de espaços “esports” na Cidade do Futebol. “A FPF eSports reconhece a LG como sendo um parceiro fundamental para melhorar as condições dos eventos, atletas e Seleção Nacional de Futebol Virtual, que atuam numa das melhores comunidades de futebol virtual a nível mundial e que, agora, contam com a empresa certa para ter um ecrã à altura da competitividade nacional. Por essa razão, não podíamos estar mais satisfeitos com esta parceria que, fruto da pandemia, ainda não revelou todo o seu potencial, nomeadamente, no que diz respeito aos grandes eventos na Cidade do Futebol, em Oeiras. Assim, estamos extremamente entusiasmados com o que o futuro nos reserva e plenamente confiantes de que este é o caminho a seguir”, sublinha o diretor de marketing da LG Portugal Para Hugo Jorge, o sector do “gaming” e dos “esports” tem vindo a conhecer um crescimento sem precedentes na última década, com especial destaque para os últimos cinco anos, “em que temos vindo a assistir ao aumento de ‘gamers’ – desde os mais amadores até aficionados – e até à sua profissionalização em várias vertentes, incluindo os jogos de estratégia, os ‘esports’ em equipa e, até, os canais de YouTube dedicados ao "gaming". E se esta já era uma realidade em expansão a nível global, atualmente, é também incontornável no nosso país, que viu nascer novas plataformas, inúmeros canais de comunicação e um vasto número de novos ‘gamers’ e praticantes só no último ano”, analisa.

De facto, as consequências da pandemia, com o adiamento de muitos eventos desportivos, poderão ter contribuído para uma ainda maior afirmação dos “esports” enquanto modalidade desportiva. “Num momento em que todos os outros desportos pararam, os ‘esports’ assumiram um papel crucial no panorama internacional do entretenimento desportivo, destacando-se como uma das únicas modalidades e, em alguns casos, a única, com competições regulares”, conclui.

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empresa de tecnologia tem vindo a desenvolver produtos orientados, como monitores, televisores e projetores, assim como estabelecido parcerias estratégicas pensadas para alavancar a competitividade da marca nesta área de negócio. Por exemplo, a LG foi a primeira fabricante mundial com televisores OLED oficialmente compatíveis com NVIDIA G-SYNC, a tecnologia de “gaming” que garante uma “renderização” na perfeição, aumentando a sensação de imersão dos jogadores. “A nível internacional, são vários os parceiros de renome que, recentemente, se aliaram à LG na promoção do universo do ‘gaming’ e dos ‘esports’. É o caso da Xbox, que firmou uma parceria de marketing exclusiva para destacar a experiência de ‘gaming’ fenomenal da tão aguardada consola Xbox Series X e das LG OLED TV nos principais mercados da Europa, África, Médio Oriente e Ásia-Pacífico.

A LG OLED TV é, assim, a parceira oficial de TV da nova consola da Microsoft nestas regiões, com eventos especiais realizados em determinados espaços comerciais para oferecer aos consumidores a oportunidade de experimentar, na primeira pessoa, o entusiasmo de jogar com a última consola Xbox nos modelos LG OLED TV de 2020”, detalha Hugo Jorge.

Já a nível nacional, a empresa tecnológica é a patrocinadora oficial da FPF eSports e será o ecrã oficial de todas as competições de futebol virtual organizadas pela Federação Portuguesa de Futebol. “O compromisso entre a FPF e a LG permite a uniformização de todos os monitores utilizados nas ativações de futebol virtual com a melhor tecnologia do mercado.

As condições dos atletas nacionais terão o selo de qualidade da LG, elevando, assim, ainda mais, as condições de todos os participantes.

O acordo firmado para a época 2020/2021 visa também a introdução da tecnologia OLED enquanto experiência única para jogar futebol virtual e o apoio na criação de espaços ‘esports’ na Cidade do Futebol. Esta inovação, uma evolução orgânica do LED, proporcionará ambientes ímpares que continuarão a oferecer condições tecnológicas de excelência aos atletas de futebol virtual”, acrescenta o diretor de marketing da LG Portugal.

Da mesma forma que foi uma das primeiras marcas de alcance global a reconhecer a importância deste sector, Hugo Jorge garante que a LG irá continuar a investir, seja através do lançamento e otimização de soluções tecnológicas especificamente desenvolvidas

para responder às necessidades destes consumidores, mas também com parcerias estratégias com “players” relevantes na área, como as firmadas até agora, “pensadas para elevar a competitividade da marca e responder, de forma mais eficaz, às necessidades em constante mutação desta comunidade”. À semelhança do que a Worten também pretende fazer. Tendo no “gaming” um importante alicerce da sua estratégia de ativação, a Worten irá, de igual modo, continuar a promover iniciativas diferenciadoras e a partilhar conteúdos relevantes e pertinentes para uma comunidade que, segundo António Fuzeta da Ponte, diretor de marca e de comunicação da Worten, já faz parte do seu ADN. “A Twitch Worten Game Ring conquistou, em 2020, perto de novos 10 mil ‘followers’ face a 2019 e queremos continuar a crescer, a fazer mais e melhor e diferente”, promete.

Foi em 2017 que a insígnia do universo Sonae decidiu integrar o “gaming” na sua estratégia de ativação de marca e de produção de conteúdos. Uma aposta que não surgiu por acaso. “A Worten é líder na área de entretenimento e, uma vez que a indústria do ‘gaming’ continua a crescer, em todo o mundo, pareceu-nos um caminho interessante e quase natural para explorar, lançando a marca Worten Game Ring, que nos tem permitido reforçar o nosso posicionamento como a marca de referência na área do ‘gaming’. Atualmente, estamos muito próximos

da comunidade ‘gamer’ portuguesa, nomeadamente, através das redes sociais Twitter e Twitch, disponibilizando, de uma forma muito regular e coerente, os mais diversos conteúdos e experiências que essa comunidade valoriza.

Dito isto, interessa-nos também chegar a todo o tipo de público e, por isso, apostámos, em 2018 e em 2019, em eventos de entretenimento direcionados para todos os portugueses. E a lógica é simples: assim como o fazemos para a tecnologia, também cabe à Worten democratizar o ‘gaming’, fazendo-o chegar a todos e provando que este pode ser, efetivamente, um agregador de pessoas e gerações”, prossegue António Fuzeta da Ponte.

Com o “gaming” a fazer parte da vida de milhões de pessoas, em termos de posicionamento de marca, é importante para a Worten estar em contacto com essa comunidade.

“Estamos a falar de um fenómeno social que movimenta gerações e massas, de forma transversal, e que está intimamente ligado às tecnologias de entretenimento, o que, só por si, é motivo suficiente para fundamentar o nosso interesse nessa área de negócio”. Contudo, a grande prioridade da Worten é democratizar esta prática e, sublinha o seu diretor de marca e de comunicação, desmistificar preconceitos. “A Entertainment Software Association (ESA) revela, no seu estudo anual ‘Essential Facts About the Video Game Industry’, de 2020, que os norte-americanos de todas as idades estão a render-se aos videojogos como forma de estarem conectados, se divertirem,

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Democratizar o “gaming”

“Todos os dados indicam que se tornará numa das maiores indústrias do mundo na área do entretenimento, ultrapassando o cinema e a música. Espero que, em Portugal, as marcas não endémicas comecem a olhar para os ‘esports’ como uma forma de potenciar os seus negócios e que as entidades estatais percebam que estamos perante um fenómeno mundial, que não vai desaparecer. Muito pelo contrário, vai crescer e tornar-se imparável, pois são os consumidores que ditam as tendências”

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Foi em 2017 que a Worten decidiu integrar o “gaming” na sua estratégia de ativação de marca e de produção de conteúdos, lançando a marca Worten Game Ring, que lhe permitiu reforçar o seu posicionamento como a marca de referência na área do “gaming”.

Em 2018 e em 2019, a Worten começou também a apostar em eventos de entretenimento direcionados para todos os portugueses, com o objetivo de democratizar o “gaming”, provando que pode ser um agregador de pessoas e gerações. “Em 2020, com o aparecimento da pandemia, tivemos de ajustar a nossa estratégia, retirando-lhe, sobretudo, a componente física/presencial, ainda assim, continuámos mais ativos do que nunca no digital. Até porque não podia ser de outra forma, pois o universo do ‘gaming’ continua a crescer em Portugal e no resto do mundo, devido à própria crise sanitária que enfrentamos. Da lista dos poucos sectores que não foram atingidos por essa crise está, aliás, o do ‘gaming’, na medida em que o confinamento impulsiona ainda mais que as pessoas joguem, seja em consola, em PC ou no smartphone”, detalha António Fuzeta da Ponte, diretor de marca e de comunicação da Worten.

A Worten acredita que, com esta sua aposta, está a contribuir para a divulgação da indústria do “gaming” em Portugal “e isso só tem sido possível graças aos bons parceiros que temos tido, ao longo deste caminho. Desde as mais variadas marcas de fornecedor a produtoras de eventos e conteúdos, sem esquecer a participação no Rock in Rio, as parcerias são essenciais para chegarmos mais longe e conseguirmos cumprir o objetivo de levar o ‘gaming’ a todos”, prossegue António Fuzeta da Ponte.

Foi nesse sentido que, já em janeiro deste ano, a Worten promoveu o OMEN Worten Game Ring European Challenge de CS:GO, em parceria com a OMEN, com um “prizepool” de 15 mil euros, e voltou a ser “naming sponsors” da sétima edição da Liga Portuguesa de League of Legends, um evento organizado pela Inygon. “Não posso deixar de referir ainda a nossa presença, em 2019, no Worten Game City, que foi, aliás, ‘trend topic’ do Twitter, ao longo dos três dias do evento, que se realizou na Cordoaria Nacional. Naquela que foi a primeira cidade de ‘gaming’ do país, estiveram mais de dois mil jogos disponíveis, 10 zonas de atividade e diversão para as famílias portuguesas e o TEMPLE Worten Game Ring, espaço 100% dedicado a competições de ‘gaming’ e que conquistou, na altura, a adesão de milhares de crianças, jovens e adultos”.

Em 2020, a estratégia foi direcionada para o online e, além dos torneios habituais de “gaming”, foram promovidas várias iniciativas que visaram entreter, mas também informar, a comunidade “gamer”, envolvendo-a em lançamentos de produto ou competições com os seus “streamers” favoritos, por exemplo. “Em março do ano passado, já em pleno confinamento, lançámos o Worten Game Ring Lockdown, um conjunto de torneios online, apadrinhado por RicFazeres e Morais HD, que englobou 14 torneios, ao longo de 14 dias, com diversos jogos, desafiando ‘gamers’ e não ‘gamers’ a competir, ‘single’ ou em equipa, com amigos ou familiares, para ganharem prémios. Esses prémios foram, depois, entregues diretamente em casa dos vencedores. Dois meses depois, lançámos o primeiro Troféu Pichichi Worten Game Ring, que teve a participação especial do jogador Eduardo Salvio a jogar FIFA20 online com a sua rede de fãs. Em setembro, apresentámos a Mission: Next Generation, também com a assinatura Worten Game Ring, para marcar o lançamento das consolas de nova geração PlayStation 5 e Xbox Series X. Para finalizar, destaco a última ação do ano de 2020: a segunda edição do Worten Game Ring Fornite All Night, para provar a todos que, no que toca ao ‘gaming’, a tradição ainda é o que era. Os ‘gamers’ estiveram a jogar Fortnite durante a madrugada de 25 de dezembro na Twitch Worten Game Ring, para ganharem 100.000 V-Bucks”, enumera o diretor de marca e de comunicação da Worten.

Com o “gaming” a fazer parte da vida de milhões de pessoas, em termos de posicionamento de marca, é importante para a Worten estar em contacto com essa comunidade. A democratização do “gaming” é uma prioridade para a insígnia, que crê ser importante desmistificar preconceitos. “A generalização, a democratização do ‘gaming’ é uma tendência que dificilmente poderá ser contrariada. Mais do que um hobby reservado aos adolescentes, estamos a falar de experiências lúdicas que unem famílias, adultos e gente mais sénior. Ou seja, estamos perante um movimento de socialização transversal a qualquer idade, género ou geografia. Aliás, hoje em dia, a própria ‘gamificação’ é uma ferramenta frequentemente usada pelas empresas (a Worten tem, por exemplo, há já vários anos, uma plataforma para premiar os vendedores de loja com base na ‘gamificação’), mas também já está a ser explorada por determinadas instituições de ensino, como ferramenta interativa de aprendizagem que envolva e, por isso, capte mais facilmente a atenção e o interesse dos alunos”, conclui.

aumentarem a atividade cognitiva e, ainda, como suporte de aprendizagem. De acordo com esse estudo, 75% dos norte-americanos tem, pelo menos, um ‘gamer’ assumido no seu agregado familiar, 65% dos ‘gamers’ joga online com outros 'gamers' e a média de idade situa-se entre os 35 e os 44 anos. Interessante ainda, destaca este estudo da ESA, o facto de 79% dos ‘gamers’ referir que jogar ajuda-os a descontrair e a aliviar o stresse e mais de 80%, nomeadamente, entre os 55 e 64 anos de idade, defender que os jogos permitem estimular a capacidade mental”.

Com a indústria evoluir a cada dia, também se está a desvanecer o mito do adolescente, que joga completamente isolado, abstraído de tudo e de todos. Hoje em dia, transmitem-se “gameplays”, enchem-se arenas globais e equipas profissionais contratam jogadores por salários que são autênticas

fortunas. E é cada vez mais audível o “rumor” de, num futuro não muito longínquo, os “esports” poderem vir a tornar-se numa modalidade olímpica.

Os desportos eletrónicos são, de facto, um mercado em crescimento no mundo inteiro, não sendo Portugal uma exceção. “Estamos a falar de um sector altamente competitivo – segundo um artigo publicado pela Deloitte, esse universo, só na Europa, gerou receitas, em 2018, de 240 milhões de euros - que cresce a cada dia que passa, estando também a profissionalizar-se cada vez mais. Com a pandemia, houve vários eventos de ‘esports’ cancelados, devido às restrições impostas pelos governos, mas a verdade é que a sua popularidade continua a subir. De acordo com a Deloitte, o consumo de ‘esports’ foi particularmente acentuado em países como Itália e Espanha, duas das nações mais afetadas pelo novo coronavírus, e prevê-se que a audiência de ‘esports’ pelos europeus possa chegar aos 105 milhões, já este ano, quando, em 2018, esse número estava nos 86 milhões”, nota António Fuzeta da Ponte.

O que os estudos dizem, então, é que, apesar do atual contexto pandémico, a indústria global do “gaming”, em geral, e dos “esports”, em particular, continua a crescer.

Algo facilmente explicado pelo facto de as pessoas passarem mais tempo em casa, em confinamento ou com uma mobilidade reduzida, pelo que os jogos representam uma forma acessível de entretenimento, para todas as idades. “O futuro desta atividade é bastante promissor”, vaticina Pedro Silveira.

“Todos os dados indicam que se tornará numa das maiores indústrias do mundo na área do entretenimento, ultrapassando o cinema e a música. Espero que, em Portugal, as marcas não endémicas comecem a olhar para os ‘esports’ como uma forma de potenciar os seus negócios e que as entidades estatais percebam que estamos perante um fenómeno mundial, que não vai desaparecer. Muito pelo contrário, vai crescer e tornar-se imparável, pois são os consumidores que ditam as tendências”, conclui o responsável da E2Tech.

Ricardo (Fox) Pacheco é considerado o atleta mais bemsucedido da história dos "esports" em Portugal. Na sua carreira, já venceu variadíssimos torneios nacionais e internacionais, tendo ganho mais de 84 mil dólares em prémios, em adição aos valores ganhos em salários e patrocínios diretos

A LG estabeleceu uma parceria com a Gen.G Esports, para o desenvolvimento do cenário dos desportos eletrónicos, a nível internacional, com a ajuda dos monitores LG UltraGear.

Merecendo o sexto lugar na lista The Most Valuable Esports Companies 2020 da Forbes, a Gen.G é detentora e opera oito equipas de “gamers” profissionais

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OPINIÃO

NUNO MOURA Chief Marketing Officer da Federação Portuguesa de Futebol

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ESPORTS: APOSTA SEGURA, RETORNO GARANTIDO A indústria dos desportos eletrónicos está cada vez mais atrativa para as marcas, especialmente devido aos aumentos exponenciais na participação e visualização.

Os esports já provaram que têm de ser levados a sério. São muitos mais os benefícios do que as reticências. A FPF eFootball, criada em 2017, conta com mais de 20 mil jogadores federados, cerca de 260 clubes registados e mais de 12 mil jogos realizados. Integram as competições emblemas como o Sporting CP, SC Braga, FC Porto, Boavista FC, entre muitos outros. Até estrelas de futebol, como o Diogo Jota ou Toto Salvio, criaram equipas profissionais de esports que competem ativamente neste espaço. Entre as mais de 30 competições, destaque para o FPF Masters, que coroa o melhor jogador a nível nacional, a Taça de Portugal, com as finais disputadas em pleno Estádio Nacional, modelo também implementado na Supertaça, e inúmeros eventos organizados em algumas das maiores arenas do país.

Apostar nesta indústria é sinónimo de sucesso e isso é indesmentível. 2020 foi um ano marcante para o crescimento dos esports, com uma base de público estimada de 500 milhões. Relativamente a receitas, pela primeira vez, superou a marca de mil milhões de dólares.

A Covid-19 teve grande impacto, ao cancelar os eventos físicos de larga escala. No entanto, como em todas as crises, a pandemia trouxe oportunidades. A Covid-19 turvou a linha entre os desportos tradicionais e os esports, com mudanças que, certamente, vão perdurar para além da pandemia.

Por exemplo, os gigantes das corridas de Fórmula 1, Nascar e ciclismo tornaram alguns dos seus eventos virtuais, apresentando pilotos e participantes famosos, tudo transmitido por “broadcasters” como a Sky Sports ou Fox. Em Portugal, a Eleven Sports e a Sport TV com emissões similares. Tudo isso constitui mais oportunidades para as marcas alavancarem os esports para construir afinidade com a marca, fidelidade do cliente e impulsionar as vendas.

Os aumentos exponenciais na participação e visualização, acelerados pela atual pandemia, constituem outro facto essencial na atratividade da indústria. Para exemplificar isto mesmo, o público global dos esports já é o dobro da audiência global da Fórmula 1 e dez vezes maior do que o número de pessoas que assistiram ao Super Bowl 2019.

A FPF eFootball tem desenvolvido, desde o seu início, um plano de parceria que permite às marcas uma ligação entre o futebol e o futebol virtual. Em 2017 e 2018, o Allianz Challenge foi uma referência internacional como um dos maiores torneios de futebol virtual, tanto na Cidade do Futebol como na FIL. A competição alcançou milhares de jovens de forma orgânica e ligou paixões pelos videojogos e futebol. O caso de sucesso mais recente é

a parceria com a LG, que mesmo em tempos de pandemia bateu recordes a nível de uma competição de futebol virtual. O FPF Open Challenge

by LG decorreu nos dias 5 e 6 de dezembro, juntou os 32 melhores jogadores de futebol virtual e foi disputado exclusivamente online. Contudo, esta competição alcançou números recorde na Twitch da RTP Arena, 80 mil visualizações em direto, sendo a competição com o jogo mais visto de sempre – Tuga810 vs JOliveira10. A FPF eFootball tem ainda parcerias com segmentos específicos, nomeadamente na esfera universitária com a Red Bull e no universo das famílias em conjunto com o Continente.

O futebol virtual permite ainda às marcas uma comunicação direta junto das novas gerações, que colocam novos desafios na forma como consomem conteúdos. Os esports são um excelente apoio para garantir um contacto orgânico com a marca ou produto. Os participantes são jogadores para o resto da vida. Isso significa que, se uma marca os conquistar, poderá nutrir relações com grande longevidade. O “lifetime value” de um cliente de esports é enorme.

Ao contrário de uma marcar “comprar” uma publicação de Instagram, por exemplo, a uma blogger na área da moda, nos esports, a marca consegue uma integração dentro do jogo e respetivo stream, que pode durar três ou quatro horas, onde a assistência interage e é exposta a um produto ou serviço da marca durante um largo período de tempo.

Uma vez que os esports se tornaram “mainstream”, novas oportunidades de patrocínio estão a ajudar as marcas a alcançar um público mais amplo, levando os seus produtos e serviços cada vez mais longe. Espera-se que a indústria gere mais de 1,6 mil milhões de dólares em receitas em 2021 e a maior parte desse crescimento vem do investimento das marcas. Mais de 700 acordos de patrocínio de esports foram assinados, desde 2016, e, embora um grande número deles tenha sido feito por marcas endémicas, o patrocínio e a publicidade de marcas não endémicas estão em clara ascensão (exemplos da Coca Cola, Adidas, Red Bull, Mercedes-Benz, Santander, Audi, Mastercard, etc.).

Os esports são o futuro que já chegou e aqui estarão por muito tempo. Para marcas que equacionam investir em esports, este é o “timing” perfeito para considerar um investimento, mas é importante que o façam da maneira certa, associando-se a projetos credíveis, estáveis e com provas dadas.

Se eu tivesse um euro de marketing neste momento, investia-o nos esports para obter o máximo retorno possível.

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“Uma boa forma de proteger o futuro do planeta passa por investir na durabilidade dos nossos equipamentos eletrónicos” Em Portugal, já existem 1,6 telemóveis por cada habitante, dizem os dados PORDATA. Num ranking mundial organizado pela Organização das Nações Unidas, o país é já o oitavo do mundo com mais telemóveis por habitante. A maioria dos utilizadores troca de equipamento a cada um a dois anos, uma prática que está a contribuir para que, anualmente, se gere cerca de 41 milhões de toneladas de lixo eletrónico em todo o planeta. Para Bruno Borges, fundador e CEO da iServices, é pelas pequenas escolhas do quotidiano, como reparar em vez de comprar novo, que se pode contribuir para enfrentar o problema do lixo eletrónico. Na proposta de valor da iServices, está o conceito de circularidade, seja na reparação dos equipamentos na hora, seja na oferta de equipamentos recondicionados. Uma oferta cada vez mais valorizada pelo consumidor nacional, sempre ávido de tecnologia, mas com uma crescente consciência ambiental, o que tem permitido à empresa, nascida em 2011, consolidar, cada vez mais, a sua posição no mercado.

ENTREVISTA TEXTO Carina Rodrigues FOTOS D.R.

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G

rande Consumo - A iServices surgiu no mercado, em 2011, com a abertura da primeira loja, no Parque das Nações, em Lisboa. Ao cabo de 10 anos de atividade, que balanço pode fazer do percurso da empresa?

Bruno Borges - De uma forma retrospetiva, sinto que, em 2011, não existia solução no mercado para dar resposta à reparação de um smartphone na hora e, nesse sentido, viemos agitar o sector que estava parado nos telemóveis com teclas.

A partir daí, o crescimento aconteceu, essencialmente, de forma orgânica, à medida que as oportunidades foram surgindo. Em primeiro lugar, pelas inúmeras solicitações que nos chegavam por parte dos nossos clientes, que nos iam pedindo para abrir mais lojas, noutras cidades. Em segundo lugar, porque conseguimos sempre posicionar a nossa marca em localizações criteriosamente selecionadas. E, por fim, quando decidimos

implementar a marca nas grandes superfícies comerciais, tivemos a sorte de começar logo pelos dois principais centros comerciais do país: o Centro Colombo e o NorteShopping.

Desde então, a iServices tem vindo a crescer de forma sustentada e o balanço que faço é, claramente, muito positivo.

GC - O que de novo trouxe a iServices para o mercado, que não existia antes do seu aparecimento, em 2011?

BB - Desde logo, percebemos que o mercado dos smartphones e dos tablets era emergente e, por sua vez, muito diferente do dos computadores fixos ou portáteis.

O utilizador de um smartphone não se sente confortável se tiver de deixar o seu equipamento a reparar por um longo período. Ficar privado do telemóvel é um verdadeiro pesadelo, para a esmagadora maioria dos utilizadores. Por isso, ao entrarmos no mercado, elevámos a fasquia e implementámos diversos conceitos inovadores: a reparação na hora, à vista do cliente, e a garantia vitalícia.

Na iServices, nenhum cliente se vê privado do seu equipamento por um período superior a uma hora.

Na maioria dos casos, asseguramos as reparações em 20 ou 30 minutos, no caso dos smartphones, e entre 40 a 60 minutos, no caso dos tablets, isto tudo em laboratórios de vidro à vista do cliente.

O conceito de garantia vitalícia é outra prerrogativa que trouxemos a este mercado e que demonstra a confiança que temos na qualidade técnica dos nossos colaboradores.

Bruno Borges, fundador e CEO da iServices, traça em retrospetiva o

GC - Quantas lojas tem a iServices, hoje, em funcionamento? Era o que estava previsto no plano de negócios da empresa, aquando da sua fundação?

BB – Temos, atualmente, 26 lojas espalhadas por

percurso da empresa surgida em 2011 para dar resposta à reparação na hora de dispositivos móveis. Atualmente com 26 lojas, a iServices quer afirmar, entre os portugueses, as vantagens da reparação, em detrimento da compra de novos equipamentos, tão necessária para a redução do lixo eletrónico e, consequente, preservação do planeta

“O mercado dos smartphones e dos tablets era emergente e, por sua vez, muito diferente do dos computadores fixos ou portáteis.

O utilizador de um smartphone não se sente confortável se tiver de deixar o seu equipamento a reparar por um longo período. Ficar privado do telemóvel é um verdadeiro pesadelo, para a esmagadora maioria dos utilizadores. Por isso, ao entrarmos no mercado, elevámos a fasquia e implementámos diversos conceitos inovadores: a reparação na hora, à vista do cliente, e a garantia vitalícia”

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todo o território nacional.

Considero importante mencionar que a iServices surgiu fruto de uma necessidade pessoal. Em 2011, eu tinha um iPhone 3G que estava com problemas no Wi-Fi, queria reparar o telemóvel e não encontrei em Portugal nenhuma empresa que prestasse esse serviço. Ora, problemas de rede ou Wi-Fi, bem como os ecrãs partidos ou baterias danificadas são danos comuns em telemóveis, tablets e outros dispositivos móveis. Percebi, de imediato, que havia necessidade de disponibilizar este tipo de serviços ao mercado, mas confesso que a expansão da marca não foi a prioridade.

A empresa foi criada para ser uma solução para todos os utilizadores de smartphone ou tablet e o nosso plano de negócio foi sendo ajustado à medida que os clientes foram solicitando a nossa proximidade e o nosso serviço premium.

GC - A pandemia veio, de algum modo, travar a expansão e o crescimento da iServices ou, muito pelo contrário, imprimiu um novo

dinamismo, dada a natureza dos serviços que presta? Como foi o desempenho da empresa em 2020?

BB - Confesso que o embate inicial da pandemia foi assustador para todos nós, mas diria que aproveitámos os períodos de confinamento para encontrar novas soluções e isso traduziu-se num ano de 2020 com um forte crescimento do nosso negócio, que está agora alicerçado nalguns serviços e conceitos criados durante a pandemia.

A tipologia do nosso negócio foi enquadrada, desde logo, no Anexo II à declaração do estado de emergência, ou seja, por se tratar de reparação de equipamentos informáticos e de comunicações, não estávamos obrigados a encerrar.

Contudo, decidimos fechar todas as lojas de centros comerciais, entre março e abril de 2020, de forma a podermos preparar a nossa estrutura para esta nova realidade e, obviamente, em conformidade com as normas de higiene e de segurança decretadas pela Direção-Geral de Saúde. Deixámos metade da nossa equipa a trabalhar nas lojas de rua, apenas com atendimento ao postigo, de forma a manter a preponderância nas reparações.

Durante este período, redirecionámos a restante equipa para os nossos canais digitais e, rapidamente, adaptámo-nos à nova realidade.

A equipa focou-se em encontrar as melhores respostas possíveis para os clientes que nos procuravam através dos nossos canais online (website e redes sociais) e foi um período em que tivemos a oportunidade de implementar algumas soluções inovadoras, que iremos manter no futuro. Nomeadamente, implementámos um serviço gratuito de recolha e entrega, com estafetas próprios, em que recolhemos, reparamos e devolvemos o smartphone em apenas uma ou duas horas; melhorámos substancialmente a experiência de visita ao nosso website, com a implementação de um chat online até às 24 horas, com uma equipa de técnicos dedicados à resposta imediata a todos os visitantes; lançámos uma carrinha laboratório móvel, totalmente equipada, que presta os serviços de reparação à porta dos clientes, em todo o distrito de Lisboa; e disponibilizámos os nossos produtos e iPhones recondicionados em diversos marketplaces nacionais e internacionais.

GC - E que perspetivas tem para 2021?

BB - Já em 2021, inaugurámos duas lojas, uma no Alegro Sintra e outra no CascaiShopping.

Queremos, obviamente, prosseguir o nosso plano de abertura de novas lojas físicas, em cidades nas quais ainda não prestamos serviço na hora; simultaneamente, iremos continuar a desenvolver o negócio online, com base em preços competitivos e numa oferta cada vez

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mais diversificada.

Temos um plano de expansão criterioso, que irá permitir aproximarmo-nos cada vez mais dos nossos clientes. Pretendemos abrir entre 12 a 15 lojas, sem esquecer que estas aberturas representam, também, a criação de novos postos de trabalho e, por isso, temos a decorrer um processo de recrutamento para a contratação de cerca de 50 novos técnicos para integrarem os quadros da empresa.

GC - A pandemia veio acelerar a adoção do e-commerce em Portugal. Esta foi uma maré também navegada pela iServices?

Que necessidades de adaptação sentiu a empresa para dar resposta a todas as alterações nos hábitos de consumo?

BB - A pandemia precipitou a nossa presença no mapa do e-commerce, não só nacional, mas também internacional, com a entrada em diversos marketplaces além-fronteiras.

Face ao período homólogo de 2019, a nossa loja online verificou um crescimento superior a 1.000%, uma vez que o nosso negócio online tem crescido de forma exponencial e tinha pouca expressão no ano anterior.

Sentimos necessidade de redefinir melhor alguns pontos. Designadamente, decidimos adotar um software único de controlo de todas as encomendas multiplataforma; uniformizámos a comunicação com os diversos clientes e-commerce (a comunicação é, necessariamente, diferente daquela que temos em loja na área das reparações, com partilha de "trackings", recibos e processos em garantia); alterámos os materiais de embalamento das encomendas por materiais mais compactos e amigos do ambiente; disponibilizámos vários métodos de entrega ao domicílio; lançámos novas gamas de produtos de venda online, associados à higiene e segurança; e aumentámos o ciclo de campanhas promocionais online para recondicionados.

GC - O que distingue o serviço prestado pela iServices e a sua proposta de valor, face às demais soluções existentes no mercado? O que mais é valorizado pelo vosso cliente?

BB - Acima de tudo, proporcionamos aos nossos clientes uma jornada de compra confiável e uma experiência aprazível, com uma equipa homogénea que assegura um nível de serviço que é, exatamente, o mesmo, quer o cliente esteja no norte, centro ou sul do país. Se um cliente tem, por exemplo, uma necessidade básica de transferência de dados entre dois smartphones, realizamos esse serviço em poucos minutos e não cobramos qualquer valor.

Trabalhamos num mercado que é muito competitivo em todas as categorias, mas a concorrência fez sempre parte do nosso contexto.

“Trabalhamos num mercado que é muito competitivo em todas as categorias, mas a concorrência fez sempre parte do nosso contexto. Uma concorrência saudável é benéfica para o cliente, que passa a fazer as suas escolhas não só de acordo com padrões de qualidade, mas também com base nos fatores de diferenciação da marca e no seu nível de identificação com a mesma” Uma concorrência saudável é benéfica para o cliente, que passa a fazer as suas escolhas não só de acordo com padrões de qualidade, mas também com base nos fatores de diferenciação da marca e no seu nível de identificação com a mesma. Os nossos clientes são exigentes, conscientes e sabem o que é melhor quando procuram reparar os seus equipamentos.

Estamos, por isso, focados em garantir sempre a melhor experiência nas nossas lojas, pois é aí que temos a oportunidade de fidelizar os clientes e contribuir positivamente para a reputação e credibilidade da nossa marca.

As nossas lojas são espaços harmoniosos, equilibrados e luminosos. Promovemos uma organização sofisticada dos produtos e procuramos sempre oferecer um sortido adaptado às novidades que vão surgindo, com um reforço muito regular nas gamas de iPhones recondicionados e de acessórios de marca própria. É por isso que, além da aposta contínua na qualidade e inovação dos nossos produtos, temos trabalhado a nossa comunicação com os consumidores, para que conheçam os valores da nossa marca: responsabilidade, rapidez, qualidade e relacionamento. Os nossos valores proclamam uma marca única no mercado que ambiciona a contínua fidelização dos seus clientes, com o compromisso de assegurar a sua máxima satisfação.

GC - O que veio conferir à iServices a aquisição de 100% do seu capital social pela Worten, no final de 2019?

BB - Sendo a Worten líder de mercado na área de tecnologia e eletrónica de grande consumo, esta aquisição veio, sobretudo, conferir a integração numa equipa multidisciplinar e com elevados padrões de qualidade, que nos permite pensar num futuro conjunto de partilha de

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conhecimento e informação de um dos maiores grupos empresariais portugueses.

Após a nossa integração, posso afirmar que partilhamos a mesma visão corporativa, focada na confiança dos nossos clientes, e acredito que, reunindo as nossas forças, iremos apenas melhorar e aperfeiçoar continuamente os serviços que oferecemos ao mercado.

GC - Não existe o risco de fazerem concorrência uma à outra?

BB - A iServices existe como marca isolada, detentora de uma carteira de clientes bastante consolidada e com a maior quota de mercado no que respeita às reparações “mobile”.

Ao longo do ano de 2020, a Worten Resolve e a iServices ampliaram as respetivas quotas de mercado respeitantes a estes serviços “mobile”. Isto não só comprova um baixo risco de concorrência, como acredito que o potencial de crescimento mútuo, nos próximos anos, é enorme.

GC - Para além do “core business” na área de reparação de equipamentos, a iServices tem aumentado as vendas de equipamentos recondicionados. Esta é uma tendência em crescimento em Portugal, a da revenda?

BB - Sim, a tendência é efetivamente essa. Os clientes já perceberam que as marcas estão obrigadas a apresentar novos equipamentos, todos os anos, mas não necessariamente com uma evolução tecnológica que justifique os

“Ao longo do ano 2020, a Worten Resolve e a iServices ampliaram as respetivas quotas de mercado respeitantes a estes serviços 'mobile'. Isto não só comprova um baixo risco de concorrência, como acredito que o potencial de crescimento mútuo nos próximos anos é enorme”

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preços elevados. A procura pelos penúltimos e antepenúltimos modelos do iPhone, por exemplo, é uma tendência crescente, uma vez que os consumidores sabem que podem adquirir estes modelos topo de gama, com preços muito acessíveis e que ainda têm vários anos de vida útil pela frente.

Atualmente, a nossa oferta de recondicionados veio permitir democratizar o acesso a estes desejados produtos de luxo a preços acessíveis. Conscientes da confiança que os consumidores têm na marca iServices, optámos por comercializar apenas iPhones recondicionados Grade A+, ou seja, a nossa oferta pressupõe apenas produtos cujo estado é “excelente” ou “como novo” e, com este compromisso que assumimos, garantimos a melhor qualidade possível para um equipamento em segunda mão, sem esquecer que oferecemos sempre uma garantia de um ano em todos os modelos.

GC - A cada vez maior consciência em termos ambientais, por parte dos consumidores, poderá capitalizar o negócio da iServices?

BB - As consequências ambientais das nossas escolhas dificilmente terão uma única solução, mas enfrentar o problema, à luz da economia circular, começa pelas pequenas escolhas do nosso quotidiano, como reparar em vez de comprar novo.

Na iServices, estamos, sobretudo, empenhados em alterar a perspetiva do consumidor. Para tal, temos vindo a estruturar toda a nossa comunicação em torno de uma mensagem que apela a uma maior consciência ambiental. Com esta estratégia, queremos não só capitalizar o nosso negócio, mas também ter um contributo ativo na alteração do paradigma atual.

Estamos, acima de tudo, conscientes de que é necessário mudar o pensamento automático de “tenho de comprar um smartphone novo”, quando, na maioria dos casos, é possível reparar e prolongar a vida útil dos equipamentos em, pelo menos, mais um ou dois anos. E, com estas opções simples, cada consumidor estará a fazer a diferença para a redução da sua pegada ecológica, diminuindo, assim, a pressão sobre os recursos globais do planeta.

GC - O lixo eletrónico é um problema de dimensão relevante em Portugal, conhecida que é a apetência dos portugueses para a tecnologia?

BB - De acordo com um relatório da Organização das Nações Unidas (ONU), em todo o mundo, são gerados, todos os anos, cerca de 41 milhões de toneladas de lixo eletrónico, isto é, o desperdício criado quando equipamentos eletrónicos, como smartphones, tablets, computadores, televisões e outros aparelhos, são descartados pela sua falta de utilidade. Por exemplo, só no espaço europeu, cada habitante gera, em média, 15,6 quilogramas de lixo eletrónico por ano, segundo os dados da ONU, e Portugal é já o oitavo país com mais telemóveis per capita.

Por esta razão, defendemos na iServices que uma das soluções para um problema em crescimento exponencial pode muito bem passar pela reparação e pelo recondicionamento de smartphones, tablets e computadores. Uma boa forma de proteger o futuro do planeta, ou de pelo menos ter um contributo para a causa, passa por investir na durabilidade dos nossos equipamentos eletrónicos.

GC - Que comentário lhe merece a recente aprovação, por parte do Parlamento Europeu, de uma série de orientações que poderão instituir o direito à reparação na legislação? Era uma medida necessária e urgente?

BB - Eu diria que era uma medida

GC - França já se antecipou à data preconizada pela Comissão Europeia e, no passado mês de janeiro, criou um índice de reparabilidade dos equipamentos eletrónicos. Esta iniciativa devia também ser replicada no mercado português?

BB - O nosso país deve destacar-se em todos as medidas ecológicas e de defesa dos consumidores. Compreendo que determinados países tenham mais peso que outros, derivado à sua dimensão, mas Portugal deve marcar presença na linha da frente.

Os fabricantes devem integrar o índice de reparabilidade, que tem por base diversos critérios, entre eles a facilidade de desmontagem, a disponibilidade de peças de reposição e o acesso a documentos técnicos. Embora, em França, ainda não estejam a ser aplicadas multas, muitos fabricantes já aderiram ao movimento e estão a fazê-lo, até, numa ótica de diferenciação no mercado.

Assim que as pontuações associadas aos índices de reparabilidade começarem a influenciar o comportamento dos consumidores, todos os fabricantes sentirão pressão do mercado, tal como já acontece, há muito tempo, noutros produtos que possuem, por exemplo, o índice associado aos consumos energéticos.

“Os fabricantes devem integrar o índice de reparabilidade, que tem por base diversos critérios, entre eles a facilidade de desmontagem, a disponibilidade de peças de reposição e o acesso a documentos técnicos. Embora, em França, ainda não estejam a ser aplicadas multas, muitos fabricantes já aderiram ao movimento e estão a fazê-lo, até, numa ótica de diferenciação no mercado” imperativa, considerando que, segundo um estudo da própria Comissão Europeia, o Eurobarómetro, 77% dos cidadãos prefere reparar os seus dispositivos a substituí-los, enquanto 79% considera que os fabricantes deveriam ser juridicamente obrigados a facilitar a reparação dos dispositivos digitais ou a substituição das suas peças individuais.

Contudo, entre a aprovação da medida e a sua aplicação, temos um grande caminho a percorrer até chegarmos ao ponto de proibir os grandes fabricantes de boicotar a reparação dos equipamentos pelas mais diversas vias, ou de proibir ações que prejudiquem a durabilidade dos equipamentos e respetivos softwares.

GC - Que novidades poderemos esperar da iServices em 2021?

BB - Muita transformação digital, mas não só. Temos outros desafios de mobilidade e ambientais, que serão os principais “drivers”, em 2021, mas também nos próximos anos. Ao longo destes meses, e apesar de toda a incerteza que resulta da pandemia, a força de vontade e a dedicação de todos os colaboradores da iServices tornaram possível que não perdêssemos a perspetiva de longo prazo e que nos mantivéssemos firmes nas prioridades estratégicas definidas. Apesar da dureza deste período que atravessamos, estou convicto de que estamos, hoje, preparados para lidar com as exigências do nosso mercado e para continuar a crescer de forma sustentável. Em 2021, continuaremos a disputar e a conquistar a preferência e a confiança de todos os portugueses.

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“Os clientes modernos procuram, mais do que produtos ou serviços, autênticas experiências de compra que possam partilhar e recomendar” “Hoje em dia, os clientes modernos procuram, mais do que produtos ou serviços, autênticas experiências de compra que possam partilhar e recomendar e que os façam regressar ao local”. Quem o afirma é Rui Mendes, Key Account Manager Hospitality da LG Portugal. Esta é a visão que tem vindo a impulsionar a criação das soluções “high-tech” de Commercial TV da LG, que, pelo segundo ano consecutivo, é líder de mercado neste tipo de soluções personalizadas, desenvolvidas para responder às situações específicas dos clientes do canal Horeca. A nível nacional, já são vários os hotéis de referência que recorrem à tecnologia dos equipamentos da LG, tais como o My Story Hotel Figueira, onde o grande destaque é a integração das TV nos espelhos; o Hotel Ivens, com um ambiente de Smart TV; e o Hotel Savoy Palace, que utiliza o Procentric Smart NONIUS, uma versão diferente do software nos ecrãs das televisões LG OLED.

TECNOLOGIA

TEXTO Bárbara Sousa FOTOS D.R

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A

o longo da última década, com especial destaque para os últimos anos, o mercado de Digital Signage e de Commercial TV tem vindo a registar uma enorme expansão e diversificação das soluções desenvolvidas. Apesar do retalho ter, em grande parte, liderado esta evolução, o futuro do sector de hospitalidade está, cada vez mais, ligado a esta tecnologia.

Segundo Rui Mendes, Key Account Manager Hospitality da LG Portugal, mais do que perceber que área apresenta uma maior evolução, a LG entende que cada sector tem necessidades e contextos específicos e que, como tal, requerem soluções à medida. “Se, por um lado, o retalho procura soluções interativas, apelativas e simples de apresentar informação aos seus clientes,

campanha no momento.

O sucesso deste sistema junto do canal Horeca está evidenciado nos resultados do ano passado, quando a LG reforçou a liderança conquistada em 2019, seja na área da hotelaria ou no sector da saúde. “Segundo a OMDIA, em 2020, a LG Portugal registou um ‘market share’ de 45,4%, alcançando, assim, a liderança na área pelo segundo ano consecutivo e aumentando a distância para a marca que surge em segundo lugar (38,2%). Este valor vem confirmar a tendência de crescimento sustentado que a marca tem vindo a verificar ao longo dos últimos anos”, refere Rui Mendes.

Pandemia

A pandemia afetou todos os sectores, em todo o mundo, e a indústria hospitaleira está entre as mais atingidas. Segundo um inquérito da Associação da Hotelaria de Portugal (AHP), a hotelaria nacional fechou o ano passado com uma perda total de receita de 3.270 milhões de euros, o que representa uma quebra de 73% face a 2019.

Neste contexto, as Commercial TV elevando a conveniência da experiência de compra, o sector da hotelaria precisa de um verdadeiro ecossistema tecnológico em que a capacidade de personalização é a chave para prestar um serviço de excelência ao hóspede. Este contexto ganha especial relevância quando analisamos o crescimento do turismo em Portugal, que, em pouco tempo, viu os seus visitantes crescerem e procurarem experiências de estadia totalmente diversas”, explica. “Pelo seu perfil único de contacto direto com o cliente, a hotelaria tem necessidades muito específicas e em constante mutação.

Afinal, os hotéis e estabelecimentos turísticos de alojamento são uma casa longe de casa para os seus hóspedes, sendo que estes, por sua vez, têm gostos, rotinas e expectativas totalmente diferenciadas para a sua estadia. Esta premissa toma proporções especialmente relevantes no mercado nacional que, nos últimos anos, conheceu um crescimento sem precedentes”.

Assim, a LG vê os seus equipamentos de Commercial TV como um canal de comunicação em tempo real entre o cliente e a empresa, através do qual os consumidores têm acesso aos mais variados serviços e informações. Para a empresa sul-coreana, que se encontra no mercado nacional há quase 20 anos, este é um sistema "win-win". Além dos benefícios óbvios na experiência do cliente, a LG Commercial TV permite também que o estabelecimento consiga gerir as suas campanhas e estratégias de marketing de forma constante, nos horários mais oportunos, e de forma conveniente e remota, tendo a capacidade de analisar as visualizações reais da

LG na CUF Tejo Em Portugal, são já várias as empresas que adotaram sistemas de Commercial TV da LG, não só na área de hospitalidade, mas também na área da prestação de serviços de saúde. Um exemplo é a CUF Tejo, um projeto de grandes dimensões, concluído em 2020. “No caso da CUF Tejo, a tecnologia foi pensada como uma ferramenta de trabalho todo-o-terreno e também como um fator de inovação e de atração para clientes, profissionais de saúde e estudantes. Juntamente com os seus parceiros dedicados e altamente especializados, a LG criou soluções de imagem adaptadas a vários ambientes, com funções de entretenimento para os quartos dos pacientes, monitores com especificações especiais para um diagnóstico de excelência e Digital Signage com elevados níveis de resistência para uma utilização 24 horas por dia”, explica Rui Mendes, Key Account Manager Hospitality da LG Portugal.

O sector da saúde tem especificidades muito particulares, nomeadamente, no que se refere à sua utilização, comenta o responsável. A resistência e a capacidade de adaptação são alguns dos critérios mais relevantes e determinantes para o bom desempenho do ecossistema tecnológico de uma unidade de saúde e do serviço prestado ao paciente. “Paralelamente, outro dos pontos a ter em conta, neste segmento, passa pela instalação dos equipamentos e pela manutenção. Acima de qualquer outro sector, a saúde requer uma atenção constante e uma intervenção rápida e proativa no que se refere à manutenção e operação do sistema instalado, já que tem de decorrer, de forma a manter o nível de excelência de todos os equipamentos”.

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Futuro das soluções de Commercial TV No curto prazo, as soluções de Commercial TV e de Digital Signage vão assistir a uma enorme aposta por parte de vários sectores, à medida que se reconhecem estes equipamentos como canais e ferramentas de comunicação efetiva e eficaz. “No seguimento de uma tendência que já se faz sentir, veremos sectores, que não raras vezes assumimos serem mais tradicionais, a apostarem na renovação dos seus espaços comerciais através da adoção de soluções digitais. É o exemplo da seguradora Tranquilidade que, ao longo do primeiro semestre, vai reforçar a sua presença no mercado nacional com a instalação de mais de 500 soluções de comunicação digital da LG nas lojas dos seus agentes”, afirma Rui Mendes, Key Account Manager Hospitality da LG Portugal. “Paralelamente, veremos também a tecnologia alcançar novos níveis de excelência e inovação, o que será possível graças a empresas como a LG e os seus parceiros, que, cada vez mais, têm vindo a investir no desenvolvimento de soluções disruptivas e diferenciadoras. Tal é o caso da DISPLAX, a parceira portuguesa da LG, que está a colaborar com a marca no desenvolvimento de uma nova linha de produtos PCAP Touch Screen Overlay de alto desempenho. Já no final de 2020, foi anunciado o memorando de entendimento com a ASSA ABLOY Entrance Systems, líder global em serviços e portas automatizadas para locais de públicos e espaços industriais e residenciais, com o intuito de desenvolver portas automáticas OLED transparentes”.

Além das funcionalidades “touch” e transparência, a LG acredita que também conceitos como inteligência artificial, IoT e conectividade deixarão de ser apenas conceitos e passarão a ter uma implementação prática e relevante no canal Horeca, com um impacto real nas operações diárias e, até, nos resultados.

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da LG têm funções adicionais no pós-pandemia.

“Com uma enorme capacidade de personalização, as soluções de Commercial TV permitem que os prestadores de serviços, retalhistas, hoteleiros e outros se adaptem às limitações impostas pelo novo contexto pandémico e pós-pandémico. Mais do que nunca, estes equipamentos são entendidos como canais de comunicação efetiva com os clientes, permitindo passar toda a informação e disponibilizar serviços e ofertas de forma conveniente, eficiente e mantendo a distância necessária. Por outro lado, graças à possibilidade de personalizar todo o conteúdo e de o gerir em tempo real, é possível fazer com que as visitas dos clientes aos espaços sejam mais eficazes e, assim, mais rápidas e ‘contactless’”, realça o responsável.

Num mercado que já era competitivo, e que se tornou ainda mais exigente após a pandemia, as Commercial TV podem ser uma mais-valia para os profissionais. Atualmente, no sector de hospitalidade, é preciso oferecer uma experiência efetivamente diferenciada, eficiente e segura para conseguir responder às necessidades dos consumidores.

E esse é verdadeiramente o valor acrescentado das soluções de Commercial TV, assegura Rui Mendes. “Através de um sistema integrado, conectado e eficiente, os equipamentos da LG representam uma forma simples e conveniente de comunicar e oferecer serviços aos clientes, seja um ecrã numa loja ou uma TV num quarto de hotel. Graças ao User Interface, os proprietários dos negócios, comerciantes, hoteleiros e outros podem fazer uma gestão inteligente e personalizada dos conteúdos, em tempo real e à distância, contribuindo para a experiência do consumidor com inovação e tecnologia”, conclui.

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OPINIÃO

RUI AIRES Diretor de Estações de Serviço na Repsol Portuguesa

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O MELHOR PRÉMIO DO MUNDO: O SORRISO DE UM CLIENTE SATISFEITO 2020 reservou-nos inúmeras surpresas. Foi um ano em que a capacidade de adaptação foi decisiva. Respondemos afirmativamente aos desafios e continuámos a servir os nossos clientes que, perante tamanha mudança nos seus hábitos, rotinas e consumos, tiveram alguma previsibilidade, a de que estaríamos prontos, preparados e com vontade de os receber.

Num período particularmente desafiante, o compromisso com a excelência adquire ainda mais importância. Esta foi a nossa premissa e foi com base nela que conseguimos nos adaptar às novas exigências. As recentes distinções de três dos principais sistemas de avaliação em Portugal – A Melhor Loja, 5 Estrelas e Escolha do Consumidor – apenas aumentam a nossa responsabilidade e vontade de fazer mais e melhor, em todas as circunstâncias.

Na nossa filosofia, todos os momentos passados com o cliente são uma oportunidade de fazer mais e melhor. Valores como a proximidade, a confiança e a disponibilidade, preponderantes na nossa atividade, são para nós irrefutáveis e foram devidamente reconhecidos nas edições deste ano, que alcançaram números recorde de votantes.

Vivenciamos, também, uma grande evolução e disrupção tecnológica, espelhada nos novos hábitos de consumo. Encaramos estas novas tendências como uma forma de prestar um serviço ainda mais próximo e personalizado, pelo que desenvolvemos soluções inovadoras e integradas, capazes de satisfazer todas as necessidades dos nossos clientes.

O Repsol Move – programa de fidelização da Repsol – é hoje um verdadeiro marketplace, um ecossistema totalmente integrado com todo o universo Repsol e a sua rede de parceiros. Sabemos que o cliente está, também ele, cada vez mais digital, pelo que este é o caminho para uma ainda maior personalização da oferta.

Somos e continuaremos a ser um negócio de pessoas para pessoas, sendo que o grande desafio passa por uma incorporação das novas valências, como a omnicanalidade e a agilidade de lançamento de novos produtos e serviços, ao mesmo tempo que não beliscamos a identidade e os vetores de credibilidade, de competência e de proximidade, indispensáveis à nossa atividade.

No Plano Estratégico 2021-2025, apresentado no final de novembro passado, reforçámos, ainda

mais, o enfoque que damos aos nossos clientes, colocando-os no centro de toda a estratégia.

No novo modelo de negócio, aparece uma nova unidade de negócio denominada “Cliente”, que se vai encarregar de satisfazer qualquer necessidade energética e de mobilidade dos nossos clientes.

No nível a que chegámos, o cliente espera sempre o melhor. O melhor produto, o melhor serviço, o melhor sorriso, a melhor rede e, por isso, o nosso objetivo, em todas as nossas estações de serviço, é apenas um: que o cliente fique satisfeito e sinta vontade de voltar, para tal, é fundamental que todos os colaboradores e parceiros se empenhem em alcançar a excelência no serviço prestado.

Iniciamos 2021 com as energias e expectativas fortalecidas. Com o espírito revigorado pela renovação da confiança que continuam a depositar em nós. É na capacidade de inovar e de permanentemente nos diferenciarmos que continuaremos a escrever a história de sucesso da Repsol em Portugal.

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2020-2021 Grande Consumo