Grande Consumo N.º 69

Número 69 | Maio / Junho 2021

Revista Bimestral | Diretor: Bruno Farias | Preço: 6€

A REVISTA DOS NEGÓCIOS DA DISTRIBUIÇÃO

Retalho | Indústria | Consumo | Análise | Logística | Tendências

“Se tivesse que definir o que esta empresa é, numa única palavra, seria equipa”

João Paulo Peixoto,

Diretor Geral Staples Portugal

30 anos da

PURATOS

SUMOL+COMPAL

McDONALD's

50 ANOS EM PORTUGAL

e a retoma económica

Inês Lima, diretora geral da McDonald's

Ivan Mellado, diretor geral da Puratos

Diogo Dias, administrador da Sumol+Compal,

Portugal, faz o balanço da atualidade

Portugal, aborda o passado, o presente e

analisa o percurso da companhia na

da cadeia no país, onde a gestão e a

o futuro da empresa, que ambiciona, cada

adaptação um contexto muito complexo,

implementação é feita em bom português

vez mais, propor produtos inovadores

caraterizado pelo fecho do canal Horeca

2 Grande Consumo

3 Grande Consumo

Editorial “Tenho em mim todos os sonhos do mundo”. Nunca, estou em crer, esta frase imortalizada pelo génio incomparável do poeta Fernando Pessoa foi tão adequada para descrever o contexto em que continuamos a viver. Entre o sonho e a desilusão, continuamos a lamber as feridas, a contar as espingardas, com a esperança – sim, ela existe - de que tudo vai melhorar. Alguns operadores do mercado apontam 2023 para a data estimada do canal Horeca recuperar, mais apoios clama o sector, o dinheiro da bazuca nunca mais chega e muito há por fazer num país em pausa e gerido, cada vez mais, à semana, com medidas avulsas anunciadas a cada quinta-feira. Ora abre, ora fecha, ora discrimina, ora analisa, ora espera e desespera. Estamos com o verão à porta e não há turismo, é preciso “visto” para ir a um restaurante e tudo me parece uma bizarra curta-metragem que de curta tem muito pouco.

Em mais uma edição da nossa publicação, pudemos ter o privilégio, uma vez mais, de poder contar histórias de pessoas autênticas, cujas vivências e experiências transportam-nos para o entusiasmante, complexo e vibrante mundo das marcas e do consumo. Sejam elas vendidas em promoção, ou com preços baixos todo o ano, o que seria da nossa existência sem marcas, sem esses objetos aspiracionais que nos levam a ambicionar, desejar e a desembolsar o montante necessário para fazerem parte da nossa existência. É, para mim, um privilégio, enquanto diretor desta publicação, poder privar com profissionais que, com dezenas de anos ao serviço das suas empresas, sentem a responsabilidade com que lideram as suas equipas como se de uma espécie de segunda pele se tratasse. O carinho pelas “casas” que representam, o orgulho evidente em vestir a camisola, a forma como se expressam, a capacidade de trocar o fácil, e tentador, “eu” pelo altruísmo do nós são circunstâncias que, confesso, aprecio. Num mundo de falsidade do gesto pensado para gerar a reação desejada, repleto de carreirismo como opção de vida, são raros os casos de quem está há 10, 20, 30 anos ao serviço de uma determinada empresa, tenha feito no seu seio um percurso ascendente ou não. Ao longo dos 18 anos da Grande Consumo, foram já, felizmente, diversas as histórias que acompanhei sem poder narrar, de profissionais, pessoas como todos nós, que dedicaram a sua vida profissional a uma determinada empresa, sendo respeitadas pelos seus pares e chefias pelo exemplo de profissionalismo que eram/foram. Infelizmente, são cada vez menos estes casos, mas existem, sim, continuam a existir, felizmente. Valores que fazem cada vez mais falta no mundo moderno, onde a pandemia apenas veio acentuar o lado mais despido, inócuo e sem expressão do ser humano, seduzido pela distância do digital face ao contacto social do mundo físico. Sequelas que vieram para ficar, estou em crer, com o lado humano a perder, de forma progressiva, a importância que tem, e terá sempre, em tudo o que norteie a nossa existência.

A Grande Consumo é uma publicação profissional pensada por pessoas, dirigidas a outras pessoas, onde privilegiamos o contacto físico, humano e intenso das histórias, das marcas, dos profissionais, do mundo em que navegamos. Razão pela qual apostámos na criação de vídeo e podcasts, pois consideramos que a tecnologia tem que ser utilizada para potenciar o nosso lado mais humano e nos aproximar, ao contrário de nos afastar, ainda mais, no tempo e no espaço.

E porque temos uma edição, uma vez mais, repletadas de rostos e nomes, de muita experiência acumulada e com histórias preciosas para contar, é com especial gosto que registo a participação do Fernando Melo na sua primeira crónica na nossa publicação e que, com os seus 30 anos de carreira feita enquanto crítico de vinho e de comida, fala dos preconceitos com que olhamos para determinadas marcas e para o status quo que, por sua vez, geram. É maravilhoso e admirável o mundo das marcas. É entusiasmante fazer este projeto para vós.

Boas leituras!

Bruno Farias brunofarias@grandeconsumo.com

4 Grande Consumo

5 Grande Consumo

10

João Sanches, Country Manager da

80

Shopopop em Portugal, aborda de que modo este modelo de delivery, baseado em entregas colaborativas, é uma solução segura, rápida e sustentável para o "last mile"

44

Rui Nunes, presidente da Portugal Insect, destaca o valor nutricional e

A aposta da Santini em novos formatos, de mais fácil distribuição, mas sem abdicar daquilo que tornou o gelado Santini “i gelati più fini del mondo”, tal como Attilio os criou: o seu cariz 100% artesanal e o foco na qualidade

menor impacto ambiental da utilização de insetos na alimentação humana

Índice 6

Grande Consumo

118

Cláudio Martins, CEO e fundador da Martins Wines Advisor, assume que tem “como missão de vida” colocar os vinhos portugueses num patamar ainda não se encontram

110

136

Bruno Calvão, Country Manager da Pernod Ricard Portugal, explica as

Gustavo Gomes, Senior Brand Manager

motivações associadas à introdução da

de Durex, destaca o cariz inovador da

categoria apelidada de “low-alcohol”

marca que irá apresentar novidades

com o lançamento de duas referências

ao mercado no decorrer do segundo

com menos álcool e menos calorias nas

semestre do presente exercício

categorias de whisky e gin

Propriedade e Editor: Carina Inês Rocha Rodrigues Nacionalidade: Portuguesa Avenida do Parque, N.º 65 R/C B, 2635-609 Rio de Mouro Diretor: Bruno Farias E-mail: brunofarias@grandeconsumo.com N.º Registo na E.R.C. – 125 837 Depósito Legal – 306507/10 Sede de Redação – Avenida do Parque N.º 65 A, 2635-609 Rio de Mouro Redação - Avenida do Parque N.º 65 A, 2635-609 Rio de Mouro Tiragem média – 5.000 Exemplares Periodicidade – Bimestral Impressão – Lisgráfica - Impressão e Artes Gráficas S.A. Estrada de São Marcos, N.º 27 2735-521 - Agualva Cacém Chefe de Redação - Carina Rodrigues carinarodrigues@grandeconsumo.com Colaboradores – Bárbara Sousa barbarasousa@grandeconsumo.com Paginação – Carlos Ascenção carlosascensao@grandeconsumo.com Departamento Comercial: 218 208 793 - geral@grandeconsumo.com Estatuto Editorial disponível em: https://grandeconsumo.com/estatuto-editorial/ www.grandeconsumo.com

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EUA

Amazon abre a sua primeira loja automatizada de grande dimensão

A Amazon aventurou-se no formato de grande supermercado para instalar a sua tecnologia Just Walk Out, que permite aos clientes comprar e sair da loja sem passar pela caixa de pagamento.

A empresa inaugurou o seu primeiro Amazon Fresh de grandes dimensões, com cerca de 1.500 metros quadrados, em Washington, nos Estados Unidos da América.

Tal como as restantes lojas Fresh, este novo ponto de venda também dispõe de caixas de pagamento tradicionais, onde os clientes podem pagar com dinheiro ou cartão, assim como o sistema de pagamentos biométricos Amazon One, que faz o scan da palma da mão.

ESPANHA

El Corte Inglés compra Sanchéz Romero

O El Corte Inglés reforçou o seu posicionamento na área dos supermercados com a compra da cadeia madrilena Sánchez Romero.

Enric Ezquerra, atual presidente executivo da Sánchez Romero, vai permanecer ligado à mesma, embora não tenha sido detalhado o seu cargo.

Fundada em 1954, a cadeia de supermercados opera, atualmente, uma dezena de lojas na comunidade de Madrid, com mais de nove mil metros quadrados de superfície. Possui também uma plataforma de distribuição de quatro mil metros quadrados, instalada em Alcalá de Henares, onde também se encontram os escritórios da empresa.

Em 2020, a Sanchéz Romero faturou 61 milhões de euros. Sob a liderança de Enric Ezquerra, acelerou a sua aposta omnicanal, tendo estabelecido parcerias com a Deliveroo e a Lola Market.

PORTUGAL

Grupo Reina compra Condi Alimentar

A Postres Reina adquiriu a maioria do capital da Condi Alimentar, após vários meses de negociação.

Os irmãos Luís e João Pires vão continuar na direção da empresa portuguesa, partilhando a gestão com os responsáveis pela Surivan feel the Taste, empresa do Grupo Reina especializada no fabrico de aditivos, aromas e ingredientes para pastelaria, gelados e restauração.

Desta forma, o Grupo Reina agrega uma nova empresa em Portugal, onde já conta com outra fábrica em Pombal, a DoceReina Sobremesas, que se encontra em processo de expansão para duplicar a produção atual, graças ao arranque de novas linhas e à melhoria dos processos produtivos.

Sonae vende Maxmat A Sonae MC vendeu 50% da Modelo – Distribuição de Materiais de Construção (Maxmat) à Cimentos Estrada Pedra SGPS, integralmente detida pela Building Materials Europe (Grupo BME), que já detinha os restantes 50% do capital social.

A Sonae espera que a transação resulte num encaixe de, aproximadamente, 65 milhões de euros e que deverá estar concluída, após autorização dos reguladores, no terceiro trimestre.

A cadeia continuará a alavancar a rede da Sonae MC, para apoiar o seu plano de expansão e potenciar sinergias entre ambas as empresas.

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FRANÇA

Carrefour promove a alimentação saudável com mapa no Fortnite

Para se aproximar da comunidade "gamer", o Carrefour lançou, em França, uma ativação através de um mapa no Fortnite, onde promove a alimentação saudável.

O The Healthy Map permite aos jogadores recuperarem vida através do consumo de alimentos saudáveis, como fruta, legumes e peixe, em vez dos kits e das poções habituais do jogo.

O mapa do Carrefour transporta os jogadores a uma loja ecológica que fomenta um consumo responsável, através de elementos como os pontos de carregamento de veículos elétricos, camiões de transporte de mercadorias que funcionam a biometano, uma zona de pesca responsável, quintas biológicas e uma exploração pecuária que respeita o bem-estar animal.

REINO UNIDO

Unilever expande testes com embalagens reenchíveis no Reino Unido

A Unilever anunciou a expansão dos testes de embalagens que podem ser reenchidas, em todo o Reino Unido, incluindo a colocação dos primeiros postos de reenchimento em supermercados Asda e lojas de conveniência Co-op selecionados.

Algumas das marcas mais conhecidas da Unilever, incluindo Persil, serão disponibilizadas em garrafas reutilizáveis de aço inoxidável, até ao final deste ano.

Recentemente, uma pesquisa encomendada pela multinacional apurou que 94% dos consumidores do Reino Unido é mais propenso a investir em recargas em vez de comprar novos produtos, se tal estivesse disponível, enquanto 89% disse que, provavelmente, compraria um produto se a embalagem fosse reutilizável.

Supermercados britânicos Morrisons adquiridos pelo fundo japonês Fortress O fundo Fortress Investment Group, propriedade da SoftBank, vai comprar os supermercados britânicos Morrisons, a quarta maior rede do país, por 7,37 mil milhões de euros.

A operação inclui a dívida da empresa, portanto o valor total será de mais de 11 mil milhões de euros.

A rede tem cerca de 500 lojas e mais de 110 mil funcionários no Reino Unido.

GRÉCIA

Mondelez compra a Chipita por 1.634 milhões de euros

A Mondelez chegou a acordo para comprar a empresa grega Chipita por 1.634 milhões de euros, com o objetivo de aumentar a sua oferta de produtos de pastelaria.

A Chipita é dona de marcas como 7Days, Fineti e Chipicao.

Tem 13 fábricas e os seus produtos estão disponíveis em 50 mercados.

Além de ampliar o seu catálogo, esta operação permitirá à Mondelez crescer em países da Europa Central e de Leste, onde a Chipita está bem posicionada.

ALEMANHA

Lidl cria áreas de proteção da biodiversidade junto aos seus centros logísticos

ÍNDIA

Heineken assume o controlo da maior cervejeira da Índia

A Heineken assumiu o controlo da maior cervejeira da Índia, a United Breweries Limited (UBL), reforçando a sua posição num mercado com potencial de crescimento significativo no consumo de cerveja.

A cervejeira holandesa adquiriu 39,6 milhões de ações adicionais da UBL, para elevar a sua participação para 61,5%. Anteriormente, era de 46,5%.

A UBL é a fabricante da cerveja Kingfisher, a mais vendida da Índia.

O Lidl anunciou planos para expandir o habitat natural das abelhas e insetos, em torno dos seus centros logísticos na Alemanha, para aproximadamente 3,6 milhões de metros quadrados.

O grupo alemão irá criar uma área natural no centro logístico de Erlensee, de modo a expandir o acesso a alimentos e as opções para a formação de colmeias, por parte dos insetos polinizadores, no outono.

Desde 2018, o Lidl tem estado ativamente a proteger e a promover a biodiversidade na Alemanha, através do projeto Lidl Habitat. A iniciativa tem como objetivo criar notoriedade em torno da ameaça à biodiversidade e contribuir para a proteção das abelhas e de outros insetos.

O retalhista já criou cerca de 140 mil metros quadrados de zonas com flores em 30 centros logísticos, enquanto os seus fornecedores fizeram o mesmo em mais de 3,4 milhões de metros quadrados nas suas localizações.

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“O modelo de entregas colaborativas nasce com o objetivo de fazer uma otimização da última milha”

ENTREVISTA TEXTO Carina Rodrigues FOTOS D.R.

A Shopopop, líder europeia de entregas colaborativas entre particulares, chega a Portugal para demonstrar que o seu modelo de delivery é uma solução segura, rápida e sustentável. As entregas são realizadas por shoppers, pessoas comuns que rentabilizam os seus trajetos diários e tempos livres para ajudarem a sua comunidade e, em simultâneo, terem um rendimento extra. Nos primeiros meses de operação, a Shopopop conta já com parceiros como as lojas Minipreço, E.Leclerc, Meu Super e Horto do Campo Grande e diversas pastelarias e mercearias. A Shopopop representa, em si própria, uma solução económica para o problema associado à “last mile”, onde se concentra 40% do custo total da logística, como nos conta João Sanches, Country Manager da empresa em Portugal.

10 Grande Consumo

G

rande Consumo - Como e em que contexto surgiu a Shopopop? Qual é a sua missão?

João Sanches - A Shopopop foi fundada, em 2016, em Nantes, França, por Antoine Cheul e Johan Ricaut, numa altura em que surgiam novos modelos e formas de consumo na Europa, como o car sharing, e se assistia ao desenvolvimento do e-commerce no sector alimentar.

A sua missão é tornar as entregas ao domicílio mais flexíveis, económicas e sustentáveis. Fazemo-lo de três formas: simplificamos as interações entre negócios, clientes finais e shoppers, contribuímos para uma comunidade local mais ativa, ao aproximar vizinhos, e, por fim, damos mais sentido às entregas com a otimização de recursos de toda a comunidade.

GC - Como tem evoluído o projeto desde a sua criação?

JS - Em França, o modelo é já uma referência e mais de 1.200 supermercados das principais cadeias, como Auchan, Intermarché, E.Leclerc, Carrefour, U-Drive, Groupe Casino e Decathlon, substituíram uma parte significativa das suas entregas de proximidade pelo modelo colaborativo.

Em França, temos já cerca de 100 mil pessoas registadas a fazer entregas colaborativas para um total de duas mil lojas.

Em janeiro de 2020, a Shopopop expandiu para Portugal, Itália, Bélgica e, em 2021, estamos a iniciar operações em Luxemburgo, Holanda e Espanha.

GC - Que valias apresenta o modelo de crowdshipping delivery?

JS - Este modelo de entregas é completamente inovador no mercado, por permitir, através de uma comunidade de entregadores, aumentar a capacidade de distribuição dos parceiros e a

João Sanches, Country Manager da Shopopop em Portugal, aborda de que modo este modelo de delivery, baseado em entregas colaborativas, é uma solução segura, rápida e sustentável para o "last mile"

realização de entregas no próprio dia.

O serviço da Shopopop é diferenciador por assegurar entregas no próprio dia agendadas, num modelo de “slot based delivery”, o que permite ao cliente selecionar a janela horária em que receberá o seu produto, podendo recebê-lo duas horas após a sua compra. Simultaneamente, não existe qualquer limite de número de entregas por dia ou janela horária, permitindo dar resposta a todos os pedidos dos clientes, sem constrangimentos.

Incluindo em áreas não urbanas e sem limites nas horas de pico.

Ao mesmo tempo, e sendo um produto tecnológico, temos um sistema de precisão horária que permite que a loja possa monitorizar todas as entregas, em tempo real, e que o cliente seja informado no momento em que o shopper se dirige a sua casa.

Por último, qualquer contacto com os clientes finais das empresas parceiras é da responsabilidade da Shopopop, que, através de um serviço de apoio ao cliente, assegura a concretização de todas as entregas, dentro do horário definido.

GC - Que ambições traz a Shopopop para Portugal?

JS - O nosso principal objetivo é provarmos a efetividade do nosso modelo ao grande retalho alimentar e especializado. Simultaneamente, queremos também penetrar outras verticais de negócio, de forma a ajudar os vários sectores a responder à crescente demanda por entregas em casa e ao desejo de rapidez e conveniência dos portugueses, acentuado pela Covid-19.

GC - Onde é que já está implantada no mercado nacional e que parcerias já conseguiu fechar?

JS - Em Portugal, nestes primeiros meses, o balanço é

11 Grande Consumo

negócios, contribuir para o aumento do seu volume de negócios, gerando, portanto, mais entregas, e garantir que temos uma comunidade de shoppers que assegura o sucesso de todas as entregas.

“O modelo de entregas colaborativas nasce com o objetivo de fazer uma otimização da última milha, principalmente, para a grande distribuição alimentar, pegando em cada uma das problemáticas associadas e apresentando uma resposta eficaz, assente em tecnologia. Não tendo quaisquer custos estruturais associados, a Shopopop ajuda os seus parceiros a reduzir os seus custos de última milha, que, tradicionalmente, correspondem a 40% do custo total da logística” muito positivo, pois conseguimos rapidamente conquistar a confiança de algumas das principais cadeias de supermercados nacionais, como lojas Minipreço, E.Leclerc e Meu Super, cadeias de retalho especializado, tal como pequenos negócios, como floristas, garrafeiras, pastelarias, etc.

GC - Têm algum objetivo quantitativo em termos do número de parcerias? E de utilizadores? Ou de entregas?

JS - Não temos nenhum objetivo quantitativo, mas sim qualitativo: queremos ganhar a confiança das grandes cadeias de retalho alimentar e especializado e de outros pequenos

GC - Que negócios podem beneficiar especialmente do modelo de entrega da Shopopop? Beneficia, de algum modo, os modelos de proximidade?

JS - A Shopopop é a plataforma de logística ideal para sectores de atividade de grande distribuição alimentar, mas também para muitos outros negócios, cujas encomendas não se trate de produtos para consumo imediato (como os quentes) e não tenham dimensão superior à transportável num carro particular, de que são exemplo as floristas, mercearias, garrafeiras e grandes superfícies especializadas.

A nossa tecnologia permite também integração com o e-commerce para oferecer a opção de escolha do dia e hora por parte do cliente, algo que, até hoje, era apenas possível através de complexas operações logísticas e um volume significativo de entregas.

GC - Pode-se dizer que esta é uma boa resposta aos desafios do "last mile"?

JS - Sem dúvida! O modelo de entregas colaborativas nasce com o objetivo de fazer uma otimização da última milha, principalmente, para a grande distribuição alimentar, pegando em cada uma das problemáticas associadas e apresentando uma resposta eficaz, assente em tecnologia.

Não tendo quaisquer custos estruturais associados, a Shopopop ajuda os seus parceiros a reduzir os seus custos de última milha, que, tradicionalmente, correspondem a 40% do custo total da logística.

Simultaneamente, com o serviço de Ship from Store, a Shopopop permite que as distâncias das entregas sejam menores, o que gera uma maior eficácia, em termos de distância percorrida (e custo) e de precisão horária.

Para além disso, a nossa rede colaborativa permite-nos assegurar um serviço que lida, na perfeição, com as oscilações de volumes de entrega, pois não tem quaisquer limites de volume por janelas horárias, inclusive em dias de pico, e responder também à necessidade de rapidez e conveniência dos consumidores, oferecendo entregas a partir de duas horas após a sua publicação, agendadas em janelas horárias mínimas de uma hora.

Por fim, a nossa tecnologia de precisão horária permite aos nossos parceiros monitorizar todas as entregas em tempo real, dando ainda aos clientes finais visibilidade sobre o estado da sua entrega, através de um link de tracking e avisos por SMS. A Shopopop tem ainda um serviço de apoio ao cliente dedicado à monitorização de todas as entregas, em tempo real, e também à resposta a todas as questões da parte dos clientes finais e loja, o que permite ao parceiro poupar tempo e recursos e garantir uma maior satisfação com o serviço.

GC - Como é que se processam as vossas entregas? Qualquer pessoa pode entregar?

JS - Qualquer pessoa que esteja disposta a rentabilizar

12 Grande Consumo

os seus trajetos diários ou tempos livres a fazer entregas com os seus próprios meios, e numa ótica de rendimento extra, pode registar-se na aplicação da Shopopop. Todos os shoppers passam por diferentes etapas de verificação, antes de começarem a efetuar entregas. A Shopopop vem provar que, através de uma rede de pessoas que fazem entregas pontuais numa ótica de rendimento extra e não de rendimento principal, conseguimos um nível de serviço de alta qualidade.

Através da nossa tecnologia, conseguimos aproveitar a disponibilidade da comunidade em volta de cada loja para oferecer um serviço de entrega eficiente, em a partir de duas horas, e a qualquer hora agendada.

GC - Como conseguem assegurar que as encomendas são, de facto, entregues?

JS - Sabemos exatamente quantos shoppers existem em redor das nossas lojas parceiras para conseguirmos dar resposta a qualquer volume de entrega. Ao expandirmos para novas localidades, aumentamos também a nossa comunidade em conformidade. Temos uma rede de shopper muito ativa, que reserva rapidamente as entregas disponíveis, e dispomos de uma equipa de apoio ao cliente que, de segunda a sábado, das 8h30 às 20h30, monitoriza todas as entregas e assegura a resposta às questões que possam surgir por parte do parceiro, do shopper ou do cliente final, garantindo uma experiência de qualidade, dentro do prazo definido pelo cliente.

constrangimentos.

Portugal está ainda um pouco atrás da média europeia de entregas ao domicílio, mas, com a crise pandémica, espera-se uma estabilização das compras online de supermercado em 5%, três pontos percentuais acima de 2019, e isso faz com que seja o momento certo para uma entrada neste mercado. O fator rapidez da entrega e conveniência tornou-se ainda mais importante para os portugueses e a pandemia foi, sem dúvida, um acelerador para a entrada da Shopopop em Portugal.

GC - O que poderá ser o futuro das entregas colaborativas?

JS - O modelo colaborativo vai continuar a ganhar expressão e vai distinguir-se pela sua implementação ágil e resposta ilimitada aos volumes oscilantes, mantendo cada vez mais o foco no cliente. Sabendo, hoje, que o consumidor que compra online cada vez mais valoriza as entregas no próprio dia, num horário por si escolhido, e ainda mostra preocupações com a sustentabilidade, não temos dúvidas de que este formato vai consolidar-se no mercado e ser uma alternativa à logística tradicional.

GC - O que seria um bom ano de arranque para a Shopopop em Portugal?

JS – Queremos, acima de tudo, consolidar a relação com os nossos parceiros e expandir o modelo colaborativo para todo o território nacional, inclusive para zonas rurais, garantindo entregas de qualidade, entre vizinhos.

GC - Em que bases assenta o modelo de negócio da Shopopop, como é que monetizam o vosso serviço?

JS - A Shopopop é um serviço exclusivamente B2B. Nesse sentido, cobramos uma taxa aos nossos parceiros pelas entregas feitas pela nossa rede, à semelhança de qualquer empresa de logística.

GC - É um modelo de negócio rentável?

JS - Sim. O modelo de negócio já está provado em França e, daí, a decisão de expansão para cinco países, nos últimos dois anos.

GC - As compras online nos supermercados, com entregas em casa, dispararam com o confinamento e até houve serviços que se reinventaram para entrar neste mercado.

Como é que a Shopopop vivenciou esta realidade?

JS - Sem dúvida. Também sentimos esse impacto em França, com parceiros que triplicaram o seu volume de entregas durante o período de confinamento. A nossa capacidade ilimitada de resposta permitiu-lhes continuar a assegurar o seu serviço e a satisfação dos seus clientes, sem

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OPINIÃO

MARIANA ROSA Head of Leasing Market Advisory da JLL

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É PRECISO FAZER UMA ADAPTAÇÃO AOS CENTROS COMERCIAIS? Os centros comerciais foram uma das áreas mais afetadas pelo choque pandémico. Um ponto de encontro tradicional dos portugueses desde a década de 80, estes espaços sofreram fortemente, em 2020, especialmente logo no despoletar da Covid-19. Por um lado, foram forçados a encerrar devido ao confinamento e, por outro, mesmo com a reabertura gradual, sofreram com a desconfiança do consumidor em frequentar espaços fechados. O impacto sobre as lojas foi muito forte. Nessa primeira fase de confinamento, as vendas paralisaram devido ao encerramento da grande maioria das atividades de retalho.

Com o desconfinamento, as vendas recuperaram, mas continuaram muito longe dos níveis pré-Covid, afetadas pelas restrições ao funcionamento das lojas a nível de horários, de lotação e da implementação das medidas adicionais de higiene e segurança.

com a Covid, a venda online se estendeu, de forma massiva, a praticamente todas as esferas de consumo e registou um crescimento exponencial no último ano.

O facto de ser um espaço aglutinador de vários tipos de loja contribui, sem dúvida, para estimular o consumo, mas os apelos mais fortes para a ida ao shopping neste regresso são o facto de termos acesso imediato aos produtos/compras, o lado sensorial de podermos “experimentar” e o lado lúdico que uma visita ao centro comercial envolve. Estes três aspetos não se encontram (ou muito raramente se encontram) nas compras eletrónicas e, por isso mesmo, vão ser o motor da mudança nos centros comerciais.

Dito isto, também é verdade que as idas ao centro comercial foram, pouco a pouco, regressando ao quotidiano dos portugueses, com uma boa recuperação da afluência aos shoppings na segunda metade do ano passado. Para mais, estima-se que o valor médio de compra por visita tenha aumentado, uma vez que a ida ao shopping passou a estar associada à concretização efetiva de uma compra.

Para ir ao encontro de um consumidor com novas prioridades, no centro comercial do futuro, vão surgir novas lojas de produtos e bens não essenciais, que terão como objetivo oferecer experiências das marcas aos consumidores, com óbvio recurso à tecnologia e uma forte integração dos canais online. Para os retalhistas, parece certo que o comércio online vai continuar a ter um lugar muito importante na vida dos consumidores, no entanto, há também a perceção de que é necessário complementar a compra virtual com uma experiência, que só a loja física proporciona.

Em traços largos, esta foi a “vida” da maioria dos shoppings em Portugal num novo contexto, em que a reabertura dos centros comerciais fez notícia pela elevada afluência de pessoas. É tempo de percebermos se essa nova vida será uma realidade conjuntural ou se, à semelhança de tantas outras áreas, teremos de fazer uma adaptação dos centros comerciais num mundo pós-Covid.

Por outro lado, a valorização do acesso imediato aos produtos vai impulsionar o aumento de lojas orientadas para serviços de conveniência no centro comercial. Já se viu, durante a pandemia, que este é um dos gatilhos para a visita ao centro comercial, onde os bens essenciais podem ser adquiridos de forma confortável sem sair de casa.

Em 2021, como já vimos, o arranque do ano não foi muito melhor do que o despoletar da pandemia em 2020. Novo confinamento, novo fecho geral das lojas e uma reabertura que aconteceu três meses depois, mas com restrições. Temos visto, pelas notícias recentes, que os portugueses continuam com grande apetência para o consumo em centros comerciais. Quais são as motivações para isso acontecer? Sabemos que esta vontade de regressar aos shoppings não se prende com a falta de acesso a bens e serviços (mesmo os não essenciais), considerando que,

Por último, o centro comercial do futuro vai ter também mudanças a nível da integração dos vários usos, criando verdadeiros destinos multifuncionais. Não vai ser incomum começarmos a ver escolas ou espaços de coworking nos centros comerciais.

E não assistiremos a estas transformações nos shoppings daqui a muito tempo. A mudança já está a acontecer e não há dúvida da necessidade de reinventar estes espaços para que continuem a ser protagonistas no dia-a-dia dos portugueses.

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Portugal é líder na dependência promocional

ANÁLISE

TEXTO Carina Rodrigues FOTOS Sara Matos / D.R.

Há muito que se discute sobre a falta de incrementalidade de valor das promoções em Portugal, mas é inquestionável o quão importante é esta alavanca das vendas na dinâmica do mercado. Que os portugueses são promodependentes ninguém já duvida, contudo, à luz de todas as mudanças e disrupções trazidas pela pandemia, é mais do que nunca urgente entender e analisar se o atual modelo deverá ser repensado. Aspetos como a cadência promocional, o seu papel no crescimento das marcas ou se estão apenas a subsidiar ganhos momentâneos de quota de mercado, que acabam por não gerar valor adicional, têm de ser equacionados, sem esquecer que as promoções podem ser uma âncora para a fidelização de clientes, o que ficou bem patente, em 2020, com o crescimento de Aldi e Lidl.

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V

olvido mais de um ano de contexto pandémico, a Grande Consumo procurou apurar se tudo o que foi vivido, durante 2020, poderá levar a uma mudança de rumo na dinâmica do mercado português. Retalho e indústria reuniram-se e debateram o que foi o ano de 2020 e o que poderá ser o futuro no sector do grande consumo, na conferência "Promoção vs Every Day Low Price: o rumo vai mudar?", realizada no dia 20 de maio, no Virtual Arena, que contou, ainda, com a participação de João Torres, secretário de Estado do Comércio, Serviços e Defesa do Consumidor, e com o contributo de Marta Santos, Sector Director da Kantar.

E a grande questão que, ao dia de hoje, se coloca é se estaremos, de facto, à beira de uma mudança de rumo no que às estratégias comerciais diz respeito. O estudo feito pela Kantar para esta conferência confirma, efetivamente, a dependência que os portugueses têm das promoções, mas, ao mesmo tempo, aponta para uma redução da sua expansão, ao longo do ano transato, em que as estratégias de “every day low price”, assim como promoções mais pontuais em marcas de fabricante se revelaram mais atrativas.

Evolução

Em 2019, as promoções já entravam em todos os lares portugueses (99,9%) e em 60,6% das cestas de compras. Em 2020, abrandaram a sua expansão, baixando para 59,5% as ocasiões de compra dos portugueses que levavam algum produto em promoção, cenário que se manteve no início de 2021.

Não obstante, preço e promoções estão, desde há algum tempo, no "top of mind" dos portugueses, com, respetivamente, 63% e 70%. “A verdade é uma: os portugueses aproveitam sempre que as suas marcas preferidas estão em promoção para comprarem mais. 72% tem um grande grau de concordância com esta afirmação”, confirmou Marta Santos.

Portugal é líder na dependência promocional, uma dependência que remonta a 2009, ano em que a marca da distribuição crescia, essencialmente, nos produtos básicos e começou a chamada caça às promoções. Um caminho que evoluiu até 2012, quando o Pingo Doce fez a célebre ação do 1.º de maio e se deu o grande “boom” das promoções, mudando toda a dinâmica para os anos seguintes.

De uma perspetiva de “every day low price”, Portugal destaca-se entre vários mercados.

No último ano, esteve entre os países onde a parcela de mercado correspondente às marcas de distribuição mais cresceu a nível global, cerca de dois pontos percentuais, apenas atrás da Colômbia, da Roménia e da Sérvia. Esta evolução é, de acordo com a Kantar, muito significativa, uma vez que as marcas da distribuição já representavam 40,3% em valor do total de vendas de produtos de grande consumo no país.

no que se refere a promoções, e ao seu peso no total das vendas no grande consumo, Portugal lidera, com uma quota de 31,1%. Uma liderança que tinha sido já alcançada em 2019, ano em que o sector do grande consumo cresceu, sobretudo, alavancado pelo contributo das promoções

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Não se pode, ainda, esquecer que 2020 trouxe um grande “boom” a tudo o que foram compras online, mas ainda existe um grande “gap” em Portugal entre o peso das promoções online (21,9%) e offline (31,4%), inexistente em muitos outros países, como o Reino Unido Mas no que se refere a promoções, e ao seu peso no total das vendas no grande consumo, Portugal lidera mesmo, com uma quota de 31,1%. Uma liderança que tinha sido já alcançada em 2019, ano em que o sector do grande consumo cresceu, sobretudo, alavancado pelo contributo das promoções.

Promodependência

Em 2020, contudo, o crescimento do sector ficou a dever-se mais ao que foi comprado fora de promoção e o contributo entre marcas de fabricante e da distribuição foi muito mais equilibrado. Importa também notar que a geração de tráfego para as lojas não depende exclusivamente das promoções e que existe uma maior correlação com os frescos (79%) do que propriamente com as promoções (60%) para gerar visitas adicionais.

Nesse sentido, no ano transato, o grupo dos chamados “promo lovers” encolheu. Estes fiéis das promoções representam 39% dos lares portugueses e são, essencialmente, jovens e casais com filhos pequenos, que compram em hiper e supermercados. No último ano, compraram mais marcas de distribuição do que promoções e procuraram o canal online.

De todas as categorias de Fast Moving Consumer Goods (FMCG), 42% é muito ligado às promoções. “Estamos a falar em mais de duas em cada cinco categorias: cervejas e sidras, produtos para bebés, bebidas alcoólicas, leite UHT, refrigerantes com gás, azeite e óleo, peixe, marisco e carne, bebidas quentes, tratamento de loiça e roupa e iogurtes”, detalhou Marta Santos. Se a esta matriz se adicionar o peso mais elevado das marcas da distribuição, apura-se o grupo das categorias que menos crescimento aportam ao total de FMCG, onde se incluem, entre outras, gelados, bebidas quentes, barras de cereais e cereais de pequeno-almoço.

Efeito das promoções

A análise da Kantar indica, ainda, que 53% das marcas ganhou compradores através da alavanca da promoção e, destas, 87% conseguiu alargar a sua base global de compradores. No entanto, existem marcas que não conseguem ganhar compradores ao fazerem promoções, pois tal não resulta, obrigatoriamente, num saldo positivo ao nível do número de clientes. “Nem sempre se está a incrementar a base de consumo ou a base de compradores. É importante perceber para poder repensar o que as promoções trazem para a marca: se estamos, efetivamente, a alimentar a ‘baseline’, se estamos a canibalizar compras da nossa própria marca que já iriam acontecer, se estamos a ‘roubar’ à concorrência ou a expandir e trazer uma compra que é, de facto, adicional, que deveria ser o principal desafio das marcas e das suas promoções”, sublinhou Marta Santos.

As promoções são um elemento-chave para os hiper e supermercados, onde 80% das ocasiões de compra leva, pelo menos, um produto em promoção. Não obstante, em 2020, estes operadores registaram uma redução da frequência de compra (-2,8%), a par de uma perda de fidelidade por parte do consumidor (-1,5 pontos percentuais), e privilegiaram mais o desenvolvimento das marcas próprias, ao invés do discount, que trabalhou mais o vértice da promoção, de modo a atrair mais compradores e fidelizar mais clientes, através das marcas de fabricante.

Não se pode, ainda, esquecer que 2020 trouxe um grande “boom” a tudo o que foram compras online, mas ainda existe um grande “gap” em Portugal entre o peso das promoções online (21,9%) e offline (31,4%), inexistente em muitos outros países, como o Reino Unido. “Poder desenvolver as promoções no canal online permite ‘targetizar’ a clientela e atingir muito mais taticamente os compradores, porque conseguimos identificá-los melhor”, concluiu Marta Santos.

2021

As pistas para 2021 foram dadas na mesa-redonda que juntou Gonçalo Lobo Xavier, diretor geral da Associação Portuguesa de Empresas de

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Distribuição (APED), e Pedro Pimentel, diretor geral da Associação Portuguesa de Empresas de Produtos de Marca (Centromarca), ao secretário de Estado do Comércio, Serviços e Defesa do Consumidor, João Torres.

Sendo certo que 2021 deverá ser um ano complexo, em termos económicos, o que poderá apontar para uma maior sensibilidade ao fator preço, trata-se de uma equação onde um

O elevado nível concorrencial levou, ao longo dos anos, ao aparecimento de algumas tensões, entre indústria e retalho, que motivaram a introdução de alterações legislativas em matéria de promoções, a última das quais em 2019 dos denominadores é, incontornavelmente, a rentabilidade. “Se, na altura da Troika, a dinâmica promocional acabou por ser mais usada para reagir ao impacto da crise, estes são uma crise e um contexto diferentes”, notou Pedro Pimentel. No seu entender, 2021 trará, forçosamente, soluções distintas. “Portugal já atingiu uma profundidade promocional muito elevada. Temos já níveis, em termos de vendas totais, em que a promoção chega a atingir quase 50%. As promoções são essenciais ao mecanismo do mercado, não é possível pensar esta evolução sem considerar a questão das promo-

ções, mas a alavancagem conseguida, ao longo de 2020, não é a mesma do período de 2012.

Há, claramente, uma questão de efeito multiplicador que já não se atinge, temos muitas promoções que já não têm uma efetivação de vendas, muitas delas fazem apenas e só o que chamamos de canibalização da venda base.

Substituem o que seria a compra normal do consumidor. Mas também é verdade que, num mercado como o português, não é pensável, nesta altura, fazer uma alteração tão profunda que reduzisse para parâmetros muito diferentes dos atuais”.

Para Gonçalo Lobo Xavier, os consumidores tornaram-se mais preparados para absorver informação e fazer as suas escolhas com base na mesma sobre os produtos, o serviço e o preço. Neste período, retalhistas e marcas terão de pensar em estratégias diferentes, que não têm que envolver sempre a questão do preço como única variável, e onde aspetos como a inovação, a qualidade de serviço e a forma como se faz chegar o produto ao consumidor são amplamente valorizados. “Portugal é dos países na Europa com maior taxa de penetração das promoções.

Tem a ver com as conveniências do consumidor e uma adaptação às suas necessidades. O sector do retalho é muito competitivo e essa competitividade é muito interessante para o consumidor, para o mercado e para a indústria.

O que o consumidor quer são preços sempre baixos, seja pela promoção, seja pela própria definição de preço. Feito tudo dentro das regras, temos caminho para, no final do dia, termos consumidores com produtos de qualidade nas prateleiras e nas suas casas. É muito positivo para o país que haja esta competitivi-

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Enaltecendo o papel que a autorregulação tem desempenhado, APED e Centromarca consideram que não há necessidade de mais legislação em matéria de promoções dade e muitas empresas a competir por um mercado tão aguerrido”, defendeu.

Regulação

O elevado nível concorrencial levou, ao longo dos anos, ao aparecimento de algumas tensões, entre indústria e retalho, que motivaram a introdução de alterações legislativas em matéria de promoções, a última das quais em 2019.

Gonçalo Lobo Xavier e Pedro Pimentel partilham da noção de que existe, hoje, uma maior maturidade no mercado para fazer face a essas mesmas tensões, não obstante o diretor geral da Centromarca salientar que o contexto, desde 2015, tem também sido favorável. “Quando o sol brilha, brilha para todos”, sublinhou. “Vamos entrar num ciclo diferente que trará dificuldades que a todos afetarão. É lógico que as tensões, nos momentos mais difíceis, tendem a mostrar-se mais fortemente. Há coisas que antes não eram aceitáveis e que continuam a não o ser, mas existe também o papel de instituições, como a Centromarca e a APED, de desarmadilhar o caminho”.

Enaltecendo o papel que a autorregulação tem desempenhado, APED e Centromarca consideram que não há necessidade de mais legislação em matéria de promoções. “A exigência do consumidor e a sua

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necessidade em estar mais informado tem levado, também, a uma maior exigência de todos os elementos da cadeia. Parece-nos que a legislação que existe é clara e suficiente. Legislação em demasia é, muitas vezes, prejudicial”, defendeu o diretor geral da APED. Contudo, avizinham-se algumas novidades nesse sentido. O secretário de Estado do Comércio, Serviços e Defesa do Consumidor considera que as alterações em matéria de legislação introduzidas em 2019 foram positivas, mas são insuficientes. “O Governo não tem uma perspetiva paternalista sobre os modelos de negócio das empresas, portanto, não é o Governo que vai dizer se o modelo que vai vingar é o ‘every day low price’ ou a promoção. Haverá espaço para todos. Mas há algumas preocupações da parte do Governo.

Duas fundamentalmente. A primeira é assegurar que as práticas com redução de preço não criam disrupções nas cadeias de valor. Em Portugal, temos um quadro muito positivo em termos de interação entre os diferentes agentes da cadeia de valor, quer estejamos a falar do retalho ou da produção. Inclusivamente, com a legislação das PIRC, que já tem uma maturidade interessante, e no âmbito do que é estabelecido na plataforma de acompanhamento das relações da cadeia alimentar, temos procurado assegurar este primeiro vetor, que se prende com uma distribuição de valor ao longo da cadeia que não seja disruptiva de cada um dos seus elos”.

A segunda preocupação manifestada pelo Governo, considerando positiva a alteração introduzida na legislação em 2019 para estabelecer um racional de comparação para a comunicação aos consumidores de um preço reduzido, incide sobre a forma como aqueles podem ajuizar a relação custo/benefício perante uma prática de redução de preço. “Ou seja, é uma questão de política pública de defesa do consumidor, mas esta é uma política económica, e trabalharemos no sentido de fazer mais para que, quando exposto a uma promoção, um consumidor tenha capacidade para melhor avaliar a relação custo/benefício da mesma.

O Governo revisitará esta legislação, porque já temos algumas condições para avaliar o impacto da última alteração legislativa e também porque, até novembro de 2021, teremos de transpor uma diretiva de defesa do consumidor que vai interferir com várias peças do nosso ordenamento jurídico nacional e onde está criada uma regra específica que não é consentânea com a que temos neste momento em vigor”, avançou João Torres.

Com alterações legislativas em matéria de promoções no horizonte, APED e Centromarca são unânimes em destacar o caminho feito, ao longo destes últimos 10 anos, de construção legislativa e de autorregulação. “A liberdade contratual é muito importante, para que quer fornecedores, quer retalhistas sintam qual o momento adequado para fazer os seus movimentos, sejam promocionais ou de outro tipo”, concluiu Pedro Pimentel.

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OPINIÃO

ARMANDO MATEUS Chief Experience Officer da TouchPoint Consulting

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AS AVENTURAS DE ALICE NO PAÍS DAS PROMOÇÕES Falar de promoções em Portugal é como a estória de Alice, quando, ao seguir o Coelho Branco, cai numa toca que a transporta para um lugar fantástico povoado por estranhas criaturas, revelando uma lógica do absurdo, característica dos sonhos. Bem-vindos às aventuras de Alice no País das Promoções!

A procura da pequena chave dourada para o maravilhoso mundo das promoções fez com que, hoje, Portugal seja dos países da Europa com maior peso da atividade promocional, a rondar metade das vendas, longe dos valores da década anterior (20%). Olhar para as prateleiras de um supermercado, para a quantidade de produtos em oferta e para a diversidade de dinâmicas promocionais é como quando Alice quer entrar na pequena porta que conduz ao jardim e bebe a poção para diminuir de tamanho, esquecendo-se, por completo, do mais importante, a chave, a sua real necessidade.

A apetência pela obtenção de “um bom negócio” pelo consumidor conduziu a uma alteração de hábitos de compra, havendo categorias de produto a atingirem mais de 65% do peso das promoções, o que significa que a compra é adiada quando não existe promoção, que a quantidade média de embalagens comprada aumenta e que o consumidor opta por ter mais stock em casa.

Mas será que o consumidor está, realmente, a poupar e manter o seu cabaz de compras ou, tal como Alice, vai crescendo e aumentado de tamanho e continua a gastar o mesmo? O orçamento do consumidor muda com a sua disponibilidade financeira, não muda com o preço efetivo dos produtos! Logo, Alice segue o conselho da Lagarta Azul e vai comendo um pouco de cada um dos lados do cogumelo e experimentando qual o tamanho certo, qual a melhor combinação de promoções e de preços sempre baixos.

A realidade das promoções não é apenas algo característico do mundo do retalho e do grande consumo, é uma epidemia que já contagiou outros sectores, fazendo com que todas as ofertas venham embrulhadas num grande sorriso característico do Gato de Cheshire. Mas este é um mundo em que todos parecem loucos, onde é necessário um mapa para navegar e onde as contas não são tão simples como quando Alice pergunta ao Grifo quantas horas ele estuda por dia e este responde “Dez horas no primeiro dia, nove no seguinte e assim por diante”, concluin-

do-se: “nesse caso, no décimo-primeiro dia era feriado?”. Ainda recentemente, deparei com uma promoção de viagens em Portugal com 14 datas possíveis e quatro opções de hotéis, mas cujo enigma era tal que, nas três primeiras datas só no hotel mais barato, as quatro seguintes nos dois hotéis mais baratos e aí por diante, até que o hotel mais caro só estava disponível em apenas uma data em outubro… uma verdadeira escala logarítmica invertida!

Mas de quem é a responsabilidade deste nível de loucura? Das marcas? Dos retalhistas? Quem faz o papel da Rainha de Copas que quer cortar a cabeça de todos e quem faz o papel do Rei de Copas que vive na sombra da rainha e que a todos vai perdoando? Como em tudo na vida, a resposta não é simples, existem os Chapeleiros Loucos que tudo pedem e tudo dão, existem os Arganazes que permanecem adormecidos durante a maior parte do tempo, como se nada fosse com eles, olhando e assobiando para o lado, numa expressão de altivez. Mas piores talvez sejam os Coelhos Brancos, que de tudo têm medo, que de tudo fogem e que, no fim, se tornam manipuladores.

A dura realidade mostra que mais de metade das promoções são ineficientes e que, nas restantes, poucas vendas adicionais são geradas. Então, porque se continua a fazer o mesmo? Porque não se para e se avalia o que deve ser repetido e o que deve ser abandonado? A resposta está, certamente, na síndrome do “first mover”, onde todos sabem que o devem fazer, mas têm medo de o fazer porque os restantes podem não o fazer e, assim, perder a sua posição.

Desta forma, o que está reservado para o futuro de Alice no País das Promoções? Será que o consumidor, tal como Alice, terá de ultrapassar ainda mais obstáculos, tal como as etapas de um jogo de xadrez, para se tornar rainha? Ou será que, tal como o reflexo no espelho, tudo será invertido e o consumidor se afastará cada vez mais das promoções, ficando no mesmo lugar a aguardar a lógica mais simples do preço barato todos os dias? A palavra cabe ao rei e à rainha de copas, às marcas e aos retalhistas!

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“SEM RENTABILIDADE NÃO HÁ EMPRESA, SEM EMPRESA NÃO HÁ EMPREGO E SEM EMPREGO NÃO HÁ ECONOMIA” RETALHO

TEXTO Carina Rodrigues FOTOS Sara Matos / D.R.

A temática das promoções desperta fricções, posições antagónicas, receio em verbalizar uma opinião que, eventualmente, possa ser mal interpretada. Mas será que as promoções não têm, até elas, uma importante dimensão associada? No rescaldo de um ano de pandemia, com tantas mudanças ao nível do comportamento do consumidor, estará também o rumo da atividade promocional a mudar? As respostas para esta e outras questões foram dadas por Cláudia Lourenço, diretora geral da P&G Portugal, Domingos Esteves, diretor geral da C&A para Espanha e Portugal, Inês Santos, diretora de relações externas do distrito de Lisboa e relações empresariais da Mercadona Portugal, e João Partidário, diretor de vendas da Nestlé Portugal, na conferência “Promoção vs Every Day Low Price: o rumo vai mudar?”.

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O

mês de março de 2020 parece, já, distante no tempo, volvido que está mais de um ano de vivência pandémica.

Certo é que representa um marco no retalho, na indústria e no consumo em Portugal.

Recuando a esses tempos, todos nos recordamos da célebre corrida ao papel higiénico, que, de repente, começou a “desaparecer” das prateleiras dos supermercados e a ver os seus stocks esgotados. Apenas uma das muitas manifestações de uma preocupação de abastecimento por parte do consumidor, que, perante o desconhecimento do que estaria para vir, acorreu às lojas para encher a sua despensa, desafiando, quer o retalho, quer a indústria a ter de responder a uma procura que não tinha tido precedentes. “Tivemos que fazer face a uma procura imediata e espalhada pelo mundo, porque temos fábricas que servem muitos países, mas também, muito rapidamente, adaptar o que estávamos a oferecer aos consumidores, porque as necessidades também alteraram e são mais sustentáveis no tempo”, introduz Cláudia Lourenço, diretora geral da P&G Portugal.

Com o fator segurança elevado ao máximo expoente, retalho e indústria focaram-se na hercúlea tarefa de manter as prateleiras cheias de produto, quando os constrangimentos se sucediam. “Todos nos lembramos da cerca sanitária em Ovar, que afetou muito particularmente a Nestlé, porque ali detém produção. Ainda assim, conseguimos manter as fábricas a trabalhar e demonstrar que estávamos preparados para esse desafio. E muito disso se deve ao incremento da comunicação com os nossos clientes, nomeadamente da grande distribuição. Durante aquele período, os fluxos de comunicação aumentaram tremendamente e notou-se, de um modo muito claro, que todos estávamos focados em manter a cadeia a funcionar e a servir o consumidor da melhor forma”, testemunha João Partidário, diretor de vendas da Nestlé Portugal.

A multinacional suíça sabe bem de que modo o consumo se alterou a partir de março de 2020. Com operação comercial, industrial e de retalho, através das Boutiques Nespresso, no mercado português, e com presença relevante quer no canal alimentar, quer no canal Horeca, testemunhou, em primeira mão, todas as alterações que se sucederam. “O consumo de café dentro do lar disparou de um modo incrível, a categoria de cereais de pequeno-almoço também teve um ‘plus’ muito grande, assim como as ajudas culinárias, porque as refeições passaram a ser feitas em casa.

Em contrapartida, todos os produtos e categorias relacionados com o consumo ‘on the go’ ou de impulso foram penalizados. Foi um ano muito desafiante, que exigiu uma grande resiliência”.

Resiliência essa que, se no caso do alimentar, foi necessária, no caso do retalho especializado, que não beneficiou da possibilidade de estar sempre de portas abertas, foi imprescindível. “De um momento para o outro, ficámos com uma grande quantidade de mercadoria parada nas lojas, sem saber durante quanto tempo. Os contentores de roupa ficaram bloqueados em diversas partes do mundo, alguns ainda no produtor, outros já na alfândega. E recorde-se que fevereiro e março são ainda meses de roupa de transição entre o inverno e o verão e só abrimos em junho. Foi um desafio gerir as equipas, os stocks, mas também uma muito rápida mudança no comportamento do consumidor, com algumas categorias de produto, como a chamada roupa de trabalho, a pararem completamente e a ter de se desenvolver outras áreas, mais de roupa casual”, conta Domingos Esteves, diretor geral da C&A para Espanha e Portugal.

Promoções

2020 foi, assim, um ano de grande aprendizagem e de necessidade de reação em curto espaço de tempo. Assim como investir, muito rapidamente, em soluções digitais e tecnologia, sem desequilibrar, sobretudo no retalho especializado, uma delicada gestão de tesouraria. “O têxtil, em concreto, tem vindo, desde 2011, a sofrer uma deterioração das suas margens. Por outro lado, o aparecimento de retalhistas que trabalham mais o preço baixo fez com que muitas marcas entrassem numa gestão promocional um pouco perigosa, do meu ponto de

2020 foi, assim, um ano de grande aprendizagem e de necessidade de reação em curto espaço de tempo.

Assim como investir, muito rapidamente, em soluções digitais e tecnologia, sem desequilibrar, sobretudo no retalho especializado, uma delicada gestão de tesouraria

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“A ‘guerra’ da Mercadona não é a do preço, mas a da qualidade, em primeiro lugar. E isso não é algo que se perceciona numa etiqueta de preço, implica experimentação.

Com mais idas às nossas lojas, conseguimos dar a conhecer essa qualidade dos nossos produtos e que é transversal a várias categorias” vista, e desestruturada”, defende Domingos Esteves.

“Com a pandemia, tudo agudizou. A nossa mercadoria não é perecível, mas é como se fosse. Todos os meses, há novos temas e histórias nas nossas coleções e, se não houver um fluxo de caixa suficiente, não se pode trazer mais mercadoria. Como tal, a C&A optou, na reabertura após último confinamento, a 19 de abril, por não fazer nenhuma promoção. Aprendemos com os ensinamentos do ano passado, em que reabrimos com promoções até 70%, o que teve um impacto brutal a nível financeiro.

Agora vendemos muito menos, mas tivemos uma rentabilidade superior. E sem rentabilidade não há empresa, sem empresa não há emprego e sem emprego não há economia”.

Por opção estratégica, a Mercadona não faz promoções, mas não é isso que a tem inibido de conquistar e fidelizar clientes, desde que chegou a Portugal. E em 2020, esse processo reforçou-se, quer pelo facto dos clientes apreciarem o modelo de lojas que tem aberto, quer pela sua maior aproximação ao sortido, uma vez que, devido às maiores restrições à mobilida-

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de, concentraram mais as suas compras numa única insígnia, com a Mercadona a saber capitalizar essa tendência. Mas também a estabilidade dos preços, fruto da sua estratégia de “every day low price”, explica esta maior fidelização. “A nossa estratégia de não fazer promoções e, em alternativa, oferecer sempre preços baixos acrescenta valor ao cliente, que passa a saber sempre com o que pode contar numa loja Mercadona. Não queremos que o cliente esteja dependente das promoções para fazer a sua compra. É muito importante esta estabilidade e previsibilidade no que vai gastar relativamente ao que quer comprar”, considera Inês Santos, diretora de relações externas do distrito de Lisboa e relações empresariais da Mercadona Portugal. “A ‘guerra’ da Mercadona não é a do preço, mas a da qualidade, em primeiro lugar. E isso não é algo que se perceciona numa etiqueta de preço, implica experimentação. Com mais idas às nossas lojas, conseguimos dar a conhe-

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cer essa qualidade dos nossos produtos e que é transversal a várias categorias”.

Alterações nos hábitos de consumo

Visitar menos lojas foi apenas uma das muitas alterações nos hábitos de consumo potenciadas pela pandemia, a par da importância da proximidade e de um maior planeamento nas compras, com muitas cestas a privilegiarem marcas próprias, numa altura em que se sentiu uma menor intensidade promocional. “A dinâmica entre marcas da distribuição e marcas de fabricante depende muito da própria dinâmica dos canais, que oferecem mais de uma ou de outra, que alterou muito durante a pandemia.

Algumas categorias foram mais expostas que outras, o que também se relaciona com a confiança que o consumidor deposita nas marcas, a sensibilidade ao preço e o valor acrescentado”, nota João Partidário. “Felizmente, temos no nosso portfólio marcas fortíssimas, nas quais os consumidores confiam e das quais não abdicam, mesmo que não estejam em promoção. Prevalece a força da marca. Houve uma redução da intensidade promocional neste período, o preço estabilizou e, no final, a Nestlé alcançou uma quota de mercado muito reforçada”.

Não obstante, tendo em conta a incerteza económica trazida pela pandemia, e as muitas dificuldades que são já vividas, existem categorias de produto que necessitarão de ser dinamizadas. Com a taxa de natalidade a ser fortemente afetada em Portugal, João Partidário destaca, no caso da Nestlé, a ali-

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mentação infantil como uma das que mais estão a ser penalizadas. “Preocupa-nos bastante, porque é, para a empresa, uma categoria prioritária. Estamos, neste momento, a perceber junto do consumidor como a evoluir e a estabelecer algumas parcerias, como a com a P&G, para a sua dinamização”.

Dinamização das categorias que passa, inexoravelmente, por apostar na inovação, algo que, segundo Cláudia Lourenço, foi muito acelerado pela pandemia. “Por exemplo, a categoria de lixívias foi beneficiada pela pandemia, mas no início. Agora já existe tanta mais oferta de desinfeção que a lixívia é mais uma. O evoluir das necessidades e da inovação foi muito mais rápido. Nos produtos para barbear, acelerámos a inovação que já tínhamos preparada de Gillette para homens com barba”, detalha.

Online

A grande alteração no consumo, contudo, terá sido a grande aceleração do online, sobretudo no retalho especializado, que encontrou neste canal o único modo de chegar ao cliente, durante grande parte da pandemia. Em 2020, a C&A cresceu neste canal cerca de 200%. Mais de 30% dos clientes nunca tinha comprado na marca. “O online é um bom canal para oferecer diversidade, é a nossa maior loja, e, no rescaldo da pandemia, certamente que as lojas físicas terão de se redimensionar.

Mas, na verdade, não começámos a fazer nada de novo. Agora, temos é a obrigação de ir mais rápido, porque senão não chegamos ao consumidor. Contudo, o online não compõe as contas”, avança Domingos Esteves.

O diretor geral da C&A para Espanha e Portu-

Sendo certo que a noção de valor, por parte do consumidor, é cada vez mais crítica, também o deverá ser a sua sensibilidade ao preço, numa altura de contração económica. Nesse sentido, importa saber se a mecânica promocional será a melhor arma para atuar nesse contexto ou se terá de imperar o diálogo para que quem tem os produtos e quem tem os canais de venda pARA QUE possam continuar a dinamizar a economia gal sublinha que a oferta da marca não assenta no preço. “Sempre nos categorizámos como ‘value retailer’, na assunção de melhor qualidade para o melhor preço.

Tudo o que mudou na área da sustentabilidade encaixa na perfeição na C&A. 67% dos nossos produtos já é sustentável, ou porque feito de algodão orgânico ou porque é mercadoria reciclada. E sempre dizemos que o cliente não tem de pagar mais por obter melhor. A compra responsável, quer do lado das empresas, quer do consumidor, vai mudar o paradigma: comprar menos, mas melhor e que dure mais. Nessa medida, as promoções pela simples promoção são algo que não pode continuar”. É neste contexto que o canal online irá continuar a crescer, para chegar, pelas contas de Domingo Esteves, aos 20% a 30% das vendas. O que significa que 70% a 80% ainda será feito nas lojas físicas, o que é muito relevante. “Temos muito para evoluir nesta área, o online terá de ser um canal rentável. Hoje, a entrega e as devoluções são, ainda, um custo brutal para as empresas e os prazos de entrega praticados por muitos não são, a meu ver, exequíveis. Na C&A, preferimos demorar um pouco mais e conseguir melhorar a experiência do cliente no online e, ao mesmo tempo, ser sustentável, em termos ambientais”.

O rumo vai mudar?

A pandemia veio, de facto, colocar o foco na saúde, mas também na sustentabilidade e na compra responsável, mas é inegável a dependência promocional que os consumidores portugueses apresentam. “É um facto, em Portugal, cerca de metade da compra que é feita em supermercados é em base promocional”, confirma Inês Santos. “Uma das perguntas que mais nos faziam, quando abrimos a primeira loja, é se pensávamos conseguir manter a política de sempre preços baixos. Já passaram quase dois anos e continuamos a não fazer promoções. Temos, sim, desde que abrimos a primeira loja, feito um grande trabalho de readaptação: já baixámos preços, já reformulámos produtos, sempre com base nos comen-

tários dos clientes. Estamos satisfeitos com os resultados alcançados até aqui, conscientes de que temos apenas 20 lojas, nem sequer ainda aparecemos nos gráficos, mas também de que, e como o nosso administrador, Juan Roig, costuma muitas vezes dizer, ‘todo o elefante, quando nasce, é pequeno'”.

Inês Santos assegura, ainda, que o projeto da Mercadona em Portugal é de longo prazo.

Este ano, irá somar mais nove pontos de venda ao seu parque de lojas e continuar apostada em dar-se a conhecer. “Para nós, o importante é que os clientes visitem as nossas lojas, experimentem os nossos preços e atestem a nossa qualidade. E regressem, novamente, para comprar. Para nós, é muito importante estar perto do cliente e ouvir o que nos tem para dizer.

Daí a já referida descida de preços: abrimos as primeiras lojas em julho de 2019 e, no início de janeiro de 2020, tínhamos terminado de baixar cerca de dois mil preços”.

Valor

Sendo certo que a noção de valor, por parte do consumidor, é cada vez mais crítica, também o deverá ser a sua sensibilidade ao preço, numa altura de contração económica. Nesse sentido, importa saber se a mecânica promocional será a melhor arma para atuar nesse contexto ou se terá de imperar o diálogo en-

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tre quem tem os produtos e quem tem os canais de venda para que possam continuar a dinamizar a economia. “Acima de tudo, temos todos, retalho e indústria, de perceber o valor que um consumidor está disposto a pagar por um determinado produto.

Existem as promoções que a indústria faz, para dar visibilidade aos seus produtos, muito importante no caso da inovação. Convém não esquecer que a promoção também é uma experiência de compra, gera experimentação. Existe um retalho que aposta mais em promoção e outro que prefere os preços baixos.

Existem consumidores que têm uma confiança tal nas marcas e não querem promoções e outros que as procuram avidamente. No final, importa servir bem o cliente final e perceber qual é a melhor proposta de valor, seja promoção ou não, seja inovação, baseado em informação sobre o que ele procura”, analisa João Partidário.

O que é, então, uma boa promoção? Para o diretor de vendas da Nestlé Portugal, importa perceber que valor se está a gerar com uma promoção para a indústria, para o retalho e para o consumidor final. “Se entramos num clima de promoção só porque sim, esquecemos dos outros ‘Ps’ do marketing mix, que são tão relevantes como a promoção”.

Com os portugueses tão habituados às promoções, as alterações trazidas pela pandemia poderão, no entanto, trazer um maior equilíbrio entre a atividade promocional e os preços sempre baixos.

“Oferecer valor, seja de forma promocionada, seja com o preço sempre baixo, é muito relevante. Até porque existe um caminho que é irreversível e que implica para as empresas uma enorme revolução, que é o da sustentabilidade. Todo o nosso modelo de consumo tem de ser reformulado. Se, ao mesmo tempo que temos de fazer essa transformação estamos a baixar o preço ao mínimo, algo vai falhar.

Claro que temos de servir essa variável ao consumidor e, centrando na realidade portuguesa, temos uma franja da população que, de facto, está com o seu rendimento debilitado. Mas também outra franja que não está e, ao mesmo tempo, pessoas que procuram sustentabilidade. Todos os negócios têm de se transformar e todos, em conjunto, temos de investir nisso”, sublinha Cláudia Lourenço.

Trata-se, no fundo, de um ecossistema onde todos estão interligados. Domingos Esteves salienta que, apesar do consumidor “mandar”, indústria e retalhistas fazem também parte do processo. “Se eu não pagar o preço correto ao produtor, não posso dar o valor correto ao consumidor. Acredito que o consumidor é inteligente e que, hoje, está mais informado do que antes e vai perceber da importância da sua decisão de compra”.

O consumidor quer conveniência, quer preencher as suas necessidades e está disposto a pagar o preço certo. “A competição em preço retira valor à cadeia e ao mercado e gera um consumo pouco responsável. Compramos mais uma camisa só porque está em promoção, enchemos demasiado o frigorífico só porque sim”, sustenta João Partidário.

Com a sustentabilidade a ter de estar na agenda de todos os negócios, e a ser transversal a todo o negócio, a Mercadona acredita que a sua política de preços sempre baixos é um fator de sustentabilidade não só para o cliente, como para o próprio produtor. “Toda a cadeia de valor tem de ganhar com o seu trabalho”, conclui Inês Santos.

Não será, assim, expectável que se aproxime uma guerra de preços no retalho. A batalha, diz Domingos Esteves, será por proporcionar uma melhor experiência de compra e pela fidelização, numa altura em que esta é cada vez mais difícil.

“Esta é uma guerra positiva que nos vai ajudar todos a crescer”.

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OPINIÃO

PAGAR DUAS VEZES PORTAGEM PARA PASSAR NA MESMA AUTOESTRADA Informa a sempre útil Wikipedia que “um esquema em pirâmide, conhecido também como pirâmide financeira, é um modelo comercial previsivelmente não sustentável, que depende basicamente do recrutamento progressivo de outras pessoas para o esquema, a níveis insustentáveis”.

PEDRO PIMENTEL diretor geral da Centromarca

Por outro lado, essa mesma fonte refere que Friends With Benefits (em Portugal, Amigos Coloridos) é uma comédia romântica norte-americana, de 2011, dirigida por Will Gluck e protagonizada por Justin Timberlake e Mila Kunis, com um argumento que gira em torno de Dylan (Timberlake) e Jamie (Kunis), que se reúnem em Nova York e, ingenuamente, acreditam que acrescentando sexo à sua amizade não vão gerar complicações na sua relação.

Aquele conceito e este filme, apesar de remeterem para realidades aparentemente distantes, têm bastante mais em comum com o tema deste artigo – as Alianças de Compradores – do que aquilo que provavelmente imaginarão.

Na base, estas vulgarmente designadas como Retail Alliances poderão ser tomadas como centrais de compras, centrais de negociação ou centrais de pagamento, nacionais (abrangendo apenas a operação num único mercado) ou internacionais. E se forem formadas com o objetivo de construção de sinergias e de eficiência financeira, eficiência logística e operacional, ou de reforço da capacidade de aprovisionamento, podem ser um fator de melhoramento do funcionamento do mercado e dotar um parceiro com qualidades acrescidas na relação com os seus interlocutores, ao longo da cadeia de abastecimento, e, obviamente, com os consumidores.

Mas a realidade está bem longe desse ideal. Desde logo, porque os benefícios canalizados para o consumidor, em termos de preços, sortido ou experiência de compra, são, basicamente, nulos. Depois, porque da sua atividade não resulta nenhum benefício real para os restantes parceiros que operam ao longo da cadeia de aprovisionamento e, finalmente, porque a sua constituição não tem, na verdade, qualquer outro objetivo que não o de extração de benefício financeiro junto dos respetivos fornecedores.

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Poderá haver exceções momentâneas, quando, por exemplo, uma empresa mais remetida a mercados locais, possa – por via destas alianças – aceder a clientes com os quais ainda não trabalha. Mas, num mercado cada vez mais aberto e fluido, essas serão, efetivamente, as exceções e não a regra, que apontam também para a concentração da compra.

Quem não está muito mergulhado no universo do grande consumo, provavelmente, não saberá que, hoje, a complexa relação comercial entre fornecedores e distribuidores é estabelecida bem para lá da mera compra-e-venda de produtos. Hoje, os fornecedores, para manterem uma relação estável com os seus clientes (e, simultaneamente, concorrentes, com os seus produtos de marca própria), são impelidos a comprar uma profusão de serviços e a oferecer descontos que vão muito para lá do que, em outros sectores, a transação ou a dimensão do cliente aconselharia.

Mas quem está no interior deste mundo sabe bem que, no modelo negocial atual, o fornecedor é, implicitamente, cliente do seu cliente e o distribuidor obtém uma muito elevada parcela da sua rentabilidade através daquilo que obtém por ser prestador de "serviços". Em boa verdade, os papéis estão perigosamente invertidos: o fornecedor paga (e muito) para vender e o distribuidor recebe (e muito) para comprar.

Veja-se um exemplo recente deste tipo de alianças. Um retalhista adere a uma destas centrais.

Da adesão não resultará qualquer adição de dimensão ou de quantidades adquiridas (desde logo, porque as necessidades de produto não aumentam milagrosamente em virtude de um comprador se associar a uma aliança). Da adesão não resultará qualquer melhoria a nível logístico, operacional ou administrativo (por vezes, até surgem burocracias adicionais). Da adesão, referem entrante e central, resultará apenas uma chamada centralização de pagamentos, a qual, na prática, não existe, havendo uma mera mudança da conta bancária pela qual é feito o pagamento, e dela pode até resultar uma ampliação de prazos de pagamento para vários fornecedores.

O entrante reserva-se mesmo o direito de definir quais os produtos que são, ou não, abrangidos

pelo acordo de adesão à central e quer o sim expresso dos fornecedores à manutenção das vantagens obtidas com esta adesão, mesmo num cenário em que a aliança cesse e ele se retire.

Não obstante tudo isso, é solicitada aos fornecedores uma vultuosa contribuição adicional relativamente à qual não é apresentada qualquer contrapartida realística. E este processo corre ao mesmo tempo que o entrante cria uma outra central de compras que, ao que se percebe, irá abranger a negociação exatamente com o mesmo conjunto de fornecedores, dando início a mais um processo de cobrança de benefícios e, assim, sucessivamente.

As Retail Alliances, ainda que muitas vezes de duração temporal pouco prolongada, surgem como uma forma de exponenciar essa capacidade de extrair vantagens financeiras sem que as mesmas sejam acompanhadas de contrapartidas negociais tangíveis, colocando custos de acesso adicionais onde já existiam custos de acesso muito elevados, adicionando verdadeiras portagens de acesso a autoestradas que têm, elas próprias, portagens já definidas e de valor tantas vezes excessivo. Nada disto tem sido previamente escrutinado pelas autoridades públicas, por não se tratar de uma fusão ou aquisição, e aos fornecedores não resta outra alternativa senão aceitar essa contingência e esperar que eventuais exageros negociais possam vir a ser limitados ou prevenidos ao nível das legislações sobre práticas restritivas do comércio livre.

Daí as semelhanças com os Esquemas de Pirâmide e as amizades coloridas…

As Retail Alliances alimentam-se, basicamente, do recrutamento progressivo (e agressivo) de fornecedores. São estes que acabam por suportar os benefícios financeiros dos membros daquelas alianças e que sustentam as “máquinas operacionais” que gerem estas centrais. A sua sustentabilidade pode, ou não, ser colocada em causa, em função do poder de mercado que obtêm, sendo que muitas alianças acabam por se diluir quando se verifica já não haver capacidade adicional de extração, seja porque os fornecedores ainda não “atados” são de pequena dimensão, seja porque surgem querelas ou conflitos na relação entre

compradores, até porque, ao contrário dos Esquemas da Pirâmide, os "recrutados" não podem esperar recuperar o seu investimento e obter alguma rentabilidade à conta dos incréus seguintes.

As Retail Alliances não são casamentos (que neste racional equivaleriam a aquisições e fusões), mas meras relações entre "friends with benefits", estabelecidas não por “amor”, mas por interesses bem definidos e sem terem a preocupação de serem objeto de uma qualquer averiguação às verdadeiras razões da junção.

Relações que podem terminar a qualquer momento, sem as chatices burocráticas de um “divórcio” e com a convicção implícita de que as vantagens, entretanto, adquiridas não cessarão. Para além disso, têm o "plus" de que se pode saltar de parceiro para parceiro, de casa para casa, sem custos adicionais e, até, com o bónus de se fazer novas “festas” para os amigos e pedir que estes lhes ofereçam novas prendas.

No contexto atual, estas Retail Alliances são um dos principais focos de preocupação do universo FMCG e, para se perceber a amplitude dos braços destes “polvos”, basta ler o que a comunicação social especializada vai referindo sobre elas, sobre as movimentações dos seus participantes e sobre o impacto pernicioso da sua atuação. Talvez, também, por isso, as instâncias europeias e algumas autoridades nacionais da concorrência começam, finalmente, a dar-lhes a merecida atenção e a realizar ações de investigação consequentes.

Diz a doutrina fiscal que num Estado de Direito não se pode pagar imposto sobre imposto.

Logo veremos se esse mesmo princípio será também adotado para o universo destas Retail Alliances.

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ENTREVISTA TEXTO Carina Rodrigues FOTOS D.R.

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“Há 30 anos que procuramos fazer a diferença em Portugal e assumimos que estamos aqui para fazer bem” A afirmação é de Inês Lima, diretora geral da McDonald’s em Portugal, que este ano assinala três décadas no país. De origem e pegada marcadamente internacional, a McDonald’s assume-se, também, como muito portuguesa. Em Portugal, a sua gestão é 100% nacional e a implementação local é gerida, em 90%, por empresários portugueses. É esta aposta, expressa também no recurso, crescente ao longo de todos estes anos, aos fornecedores locais e ao conhecimento e inovação das equipas nacionais, como o desenvolvimento das primeiras sopas do grupo e o surgimento dos primeiros cafés expresso nas suas lojas, que explica a relevância da marca no país, ao longo de três décadas. Mas também uma atenção constante ao que o consumidor procura e tem a dizer, que foi fundamental para enfrentar, com maior resiliência, o difícil ano de 2020, particularmente penalizador para o sector da restauração. Com todas as aprendizagens retiradas dessa vivência, é com otimismo e confiança que a McDonald’s aborda o futuro, garantindo que os seus restaurantes são dos locais mais seguros para voltar a fazer refeições fora de casa.

G

rande Consumo - Em 2021, a McDonald’s comemora 30 anos em Portugal. De que modo a data vai ser assinalada?

Inês Lima - Desde maio que todos os restaurantes do país exibem, orgulhosamente, uma decoração muito especial alusiva aos 30 anos, assinalando este marco junto de todos aqueles que nos visitam.

Outra forma de comemorarmos com os nossos consumidores e fãs da marca foi trazer de novo para

o nosso menu, em abril, a McBifana, um dos produtos mais apreciados de sempre, com ingredientes 100% portugueses. Este verão temos ainda uma coleção de merchandising exclusivo, um conjunto de cinco garrafas coloridas reutilizáveis e a “hoodie” McDonald’s, que vão certamente agradar aos fãs da marca.

Momentos marcantes, como alcançar as três décadas no nosso país, levam-nos, inevitavelmente, a balanços e retrospetivas e é isso mesmo que fizemos, em junho, com o lançamento do relatório “30 anos de McDonald’s em Portugal”, no qual traçamos a nossa evolução no mercado português e destacamos os maiores sucessos em cada um dos quatro pilares pelos quais se rege a nossa responsabilidade corporativa: a nossa comida, as nossas pessoas, o planeta e as comunidades.

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GC - Quais os principais marcos deste percurso de três décadas?

IL - Há 30 anos que procuramos fazer a diferença em Portugal e assumimos que estamos aqui para fazer bem.

Temos alargado, continuamente, o nosso menu com ofertas como sopas, fruta, saladas e uma opção vegetariana e produtos de pequeno-almoço e procurado integrar cada vez mais fornecedores e ingredientes portugueses, exigindo padrões de qualidade de tal forma exemplares que, em 2015, o nosso fornecedor de vegetais frescos e saladas, a Vitacress, foi distinguido como Flagship Farm, a primeira quinta portuguesa, pelas boas práticas em prol da sustentabilidade na zona do sudoeste alentejano.

Em 2020, atingimos os 180 restaurantes em Portugal, o que corresponde a mais de 8.500 colaboradores incansáveis, resilientes e dedicados, a grande maioria com menos de 25 anos,

“No que diz respeito à matéria-prima, já fazemos, neste momento, mais de 40% das compras em valor a mais de 30 fornecedores nacionais. Mas o número de fornecedores de todas as áreas – bens e serviços, para além de matéria-prima – ultrapassa os 700, o que representa 70% do total de fornecedores da McDonald’s Portugal” e que encontram na McDonald’s uma “escola para a vida”. Por isso, reforçámos, também no ano passado, o nosso programa nacional de bolsas de estudo, que existe desde 2008 e pretende incentivar à continuação dos estudos no ensino superior.

Estabelecemos a política ambiental da McDonald’s em 2004 e, desde então, temos trabalhado em rede de forma a encontrar as melhores soluções para repensar a nossa pegada ambiental, nomeadamente, ao nível da economia circular. Assim, implementámos, em 2010, um inovador sistema de gestão de óleos alimentares usados (OAU) que permite a recolha em 100% destes OAU que seguem para transformação em biodiesel, revertendo o lucro da venda deste combustível para a Fundação Infantil Ronald McDonald (FIRM).

A criação da FIRM em Portugal, em 2000, é um

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dos momentos mais marcantes no nosso projeto de apoio à comunidade, complementado pelas aberturas das Casas Ronald McDonald em Lisboa (2008), no Porto (2013) e Espaço Infantil Ronald McDonald, no Hospital de Santa Maria, em Lisboa (2017). Através desta fundação, contribuímos para aproximar famílias deslocadas das suas residências que se encontram a acompanhar as suas crianças em tratamento hospitalar.

GC - Que grandes inovações trouxe a McDonald’s para Portugal?

IL - No momento da nossa chegada ao país, a grande inovação foi uma oferta de restauração rápida alicerçada, por um lado, nos princípios de qualidade, serviço, limpeza e valor e, por outro, no conceito rápido, acessível, informal e familiar. Esta fórmula, quase desconhecida na altura, revelou-se um sucesso junto dos consumidores portugueses.

GC - Nos últimos 10 anos, a multinacional investiu aproximadamente 200 milhões de euros no país. Esse investimento foi destinado, maioritariamente, a quê? À sua expansão?

IL - O crescimento da McDonald’s em Portugal, na última década, observa-se em várias áreas. Claro que são incontornáveis os mais de 60 restaurantes que abrimos nos últimos 10 anos, expandindo a marca para todos os distritos do país, estando, hoje, presente em mais de 70 concelhos. Mas o nosso investimento tem sido ao nível de elevar a experiência McDonald’s através de remodelações, criação de novas áreas de negócio, como a oferta do pequeno-almoço, melhoria da experiência nos nossos restaurantes, através de tecnologia e serviços que se adequam às novas tendências da sociedade, como os quiosques multimédia (Self-Order Kiosk), serviço à mesa e a mais recente funcionalidade Pedidos Mobile.

GC - Quantos espaços possui a McDonald’s atualmente em Portugal? Qual tem sido a média de aberturas por ano?

IL - Temos verificado uma média de seis a oito aberturas por ano e, neste momento (junho de 2021), contamos com um total de 183 restaurantes McDonald’s em Portugal.

GC - Esse processo de expansão está terminado ou ainda existe potencial para continuar a ampliar a pegada da McDonald’s no país?

IL - Continua a existir potencial e vontade de fazer a McDonald’s chegar a mais comunidades. As aberturas são estudadas de acordo com as potencialidades de cada mercado, adequando-se a tipologia do restaurante às necessidades e identidade locais.

GC - Em 2005, a McDonald’s desenvolveu as primeiras sopas do grupo e foi em também Portugal que surgiram os primeiros cafés expresso

nas lojas da McDonald’s. Sendo uma multinacional, de que forma consegue equilibrar com aquilo que é mais característico da cultura portuguesa? É também por aí que se explica a relevância da marca no país, ao longo de três décadas?

IL - É exatamente por ser possível e por termos apostado na adaptação da oferta ao gosto português que mantemos a relevância da marca, para além da conveniência a que já habituámos os nossos consumidores. Temos origem internacional, mas a nossa gestão é 100% nacional e a nossa implementação local é gerida, em 90%, por empresários portugueses, com equipas dos restaurantes recrutadas nas regiões em que os mesmos se inserem e com cada vez mais ingredientes nacionais.

Esta combinação de fatores, em conjunto com o nosso método de negócio atento à evolu-

IL - No que diz respeito à matéria-prima, já fazemos, neste momento, mais de 40% das compras em valor a mais de 30 fornecedores nacionais. Mas o número de fornecedores de todas as áreas – bens e serviços, para além de matéria-prima – ultrapassa os 700, o que representa 70% do total de fornecedores da McDonald’s Portugal e que agrega cerca de 50% do total de compras em valor, no país.

GC - Existem inovações "made in Portugal" na operação do grupo? Essas inovações são, depois, exportadas para outros mercados onde a McDonald’s está presente? Pode dar exemplos?

IL - Temos um histórico de inovações criadas em Portugal que são usadas como boas práticas noutros mercados ou, por vezes, replicadas noutros países. Por exemplo, o processo de digitalização do HCCP nos nossos restaurantes – WebHCCP –, iniciado em 2011, fez de nós um mercado pioneiro na introdução desta tecnologia. Podemos orgulhosamente assumir que fomos uma inspiração para outros mercados McDonald’s procurarem esta tecnologia para as suas operações.

ção das tendências de consumo, garante que tenhamos como prioridade apresentar, sempre que possível, opções ao gosto dos portugueses no nosso menu.

GC - Em números redondos, como se traduz a portugalidade da McDonald’s: fornecedores, percentagem das compras, parceiros, etc.? É uma aposta a reforçar?

GC - A aposta na portugalidade expressa-se também no impacto que procura ter na comunidade?

IL - O impacto positivo na comunidade é uma prioridade para a McDonald’s e uma consequência natural da nossa forma de estar nas localidades onde estamos presentes. Cada vez que abrimos um restaurante, ou que nos associamos a um novo fornecedor português, estamos a dinamizar a economia e a criar oportunidades para cada região.

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GC - Outro dos trabalhos, em termos de equilíbrio, que a marca tem de fazer é entre aquilo que são os objetivos da multinacional e os dos seus franchisados. Como é que esse equilíbrio é alcançado?

IL - Os objetivos da marca e dos franquiados estão perfeitamente alinhados, embora seja um equilíbrio que se trabalha diariamente, na relação próxima que temos com cada um deles. A escuta ativa das preocupações e dos desafios dos franquiados ajuda-nos a melhorar a operação e a sustentabilidade do negócio. É esta relação de parceria que nos diferencia enquanto sistema. Trabalhamos em conjunto para o crescimento da McDonald’s, através de um processo responsável, sustentável, fiel ao ADN da marca e adaptado ao que é esperado pelos consumidores portugueses.

GC - Tendo em conta a génese e a filosofia da McDonald’s, a franquia é a pedra basilar do seu modelo de negócio?

IL - Sem dúvida. O modelo de negócio da McDonald’s é, como dizemos muitas vezes internamente,

um "banco de três pernas", suportado por fornecedores, colaboradores e franquiados. Cada uma destas partes é absolutamente essencial para o equilíbrio e sucesso de todo o negócio. Apoiar parte deste modelo nos franquiados permite alcançar um nível de autonomia que é natural para a marca e extremamente enriquecedor em termos de verdadeira implementação nas comunidades locais. Acreditamos que o franquiado é um verdadeiro embaixador na sua comunidade e um contribuidor relevante para manter o sistema inovador e otimizado.

GC - Mas é nos restaurantes próprios que são testadas as inovações mais disruptivas...

IL - Não necessariamente. Quando realizamos testes, seja de produtos, serviços ou outros, procuramos determinada abrangência que nem sempre se consegue apenas com os restaurantes da companhia. Além disso, muitas vezes, as ideias surgem nos franquiados e, depois de otimizadas, são escaladas para todo o sistema.

GC - O ano de aniversário é precedido por um 2020 que ficou marcado pela pandemia, que afetou, de um modo muito severo, a restauração e trouxe alterações em termos de consumo. De que modo toda esta realidade foi vivida pela McDonald’s?

IL - A pandemia de Covid-19 foi sem dúvida um dos maiores desafios da história da McDonald’s, mas não é a primeira crise que o país atravessa. Tal como em crises anteriores, sempre tivemos a capacidade de nos reinventarmos, ouvir os nossos consumidores e colaboradores e responder às suas necessidades.

Para responder à situação pandémica, dispomos de um plano de contingência, o que nos levou a limitar, em março de 2020, os nossos serviços aos canais McDelivery, McDrive e Takeaway, antes mesmo de ser decretado o estado de emergência. Em janeiro de 2021, voltámos a este modo de funcionamento, uma decisão difícil partilhada entre todos, sistemas McDonald’s e franquiados, mas com a consciência de que a saúde e o bem-estar de todos os colaboradores e clientes são a prioridade central de tudo o que fazemos.

Introduzimos nos nossos restaurantes um conjunto de novas medidas de segurança, agrupadas em quatro áreas de foco: a proteção dos colaboradores e equipas, a garantia de distanciamento social das nossas equipas no interior dos restaurantes, a minimização do contacto físico ao longo dos percursos (incluindo entregas contactless) e o reforço de boas práticas e procedimentos de higiene e limpeza.

Foi assim que, tanto em maio de 2020 como após o confinamento deste ano, fomos capazes de reabrir as salas e esplanadas dos restaurantes com a garantia de que a McDonald’s é um dos locais mais seguros para voltar a fazer refeições fora de casa.

GC - O sector foi fortemente afetado, em termos de vendas e de rentabilidade, e a McDonald’s não é exceção. Que expectativas têm agora para 2021? E que desafios antecipam?

IL - O sector da restauração foi um dos mais afetados

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pela pandemia, sobretudo tendo em conta que, antes deste contexto, encontrava-se numa excelente fase, potenciada pelo aumento do poder de compra e do crescimento do turismo.

A restauração, de uma forma geral, adaptou-se o melhor possível à realidade imposta, ajustando a lotação dos espaços, às restrições horárias, ao recolher obrigatório, entre outras limitações que condicionam a capacidade de recuperação, mas, acima de tudo, tornam os restaurantes locais seguros para fazer refeições fora de casa.

Nesse contexto, na McDonald’s, mantemo-nos fiéis ao nosso propósito e à nossa missão: cumprindo todas as medidas implementadas pelo sector, procurando ser parte da solução e apresentando uma resposta positiva e otimista. Focámos a operação no McDrive e McDelivery, num primeiro momento, e para o verão preparámos um conjunto de iniciativas para celebrar o regresso às salas. Estamos otimistas e confiantes no futuro.

GC - Quais os grandes ensinamentos que retiram do ano transato? Os modelos de negócio estão cada vez mais a sair para fora do espaço físico dos restaurantes?

IL - Em primeiro lugar, é inegável que 2020 nos fez sentir alguma frustração, por termos sido capazes de antecipar o que estava por vir e, ao mesmo tempo, termos tido consciência de que tínhamos pouca capacidade de mitigação. Por isso, o facto de estarmos preparados revelou ser uma mais-valia para nos adaptarmos rapidamente a cada nova fase da situação pandémica e essa é uma das aprendizagens mais importantes que retiramos do último ano.

No que respeita aos canais que operamos, o McDrive e o McDelivery assumiram, sem dúvida, um papel absolutamente crucial para a sustentabilidade do negócio.

GC - O home delivery veio definitivamente para ficar?

IL - Sim. Lançámos o McDelivery, em 2017, como complemento aos nossos canais “eat-in”, Takeaway e McDrive, e a tendência é para continuar a crescer.

GC - A pandemia e o facto das pessoas estarem em teletrabalho alterou o modo como se relacionam com a comida e com as suas marcas de restauração favoritas?

IL - As alterações na circulação e nas rotinas impactaram, em certa medida, a forma como as pessoas planeiam e realizam as suas refeições. Face a esta realidade, é o papel das marcas assegurar que são capazes de se adaptar e continuar ao lado dos consumidores, independentemente das circunstâncias.

Na McDonald’s, continuámos presentes em todos os momentos e ampliámos mesmo essa presença com o lançamento, no final de dezembro de 2020, dos Pedidos Mobile (Mobile Order & Pay – MOP), a mais recente funcionalidade na app McDonald’s, que permite efetuar todo o pedido, incluindo o pagamento, a partir do telemóvel e levantá-lo ao balcão para consumo no restaurante, em regime de take-away, na pista de McDrive

“Temos um histórico de inovações criadas em Portugal que são usadas como boas práticas em outros mercados ou, por vezes, replicadas noutros países. Por exemplo, o processo de digitalização do HCCP nos nossos restaurantes – WebHCCP –, iniciado em 2011, fez de nós um mercado pioneiro na introdução desta tecnologia. Podemos orgulhosamente assumir que fomos uma inspiração para outros mercados McDonald’s”

e em lugares de estacionamento exclusivo.

Este foi, assim, mais um passo para reforçar a conveniência que caracteriza o serviço prestado pela McDonald’s.

GC - Perante toda esta aceleração na digitalização, então, o que motiva os consumidores a visitar um restaurante?

IL - Continuamos a considerar a refeição fora de casa uma experiência inigualável, a experiência de consumo é sempre melhor no restaurante. Os restaurantes McDonald’s são locais absolutamente seguros para retomar as refeições fora de casa, com toda a comodidade do serviço à mesa ou das inovações digitais, como, por exemplo, os quiosques multimédia ou os Pedidos Mobile.

GC - Sendo conhecido o compromisso que a McDonald’s assume, em termos de procurar ter um impacto positivo na sociedade, que importância se revestem as questões de sustentabilidade?

IL - O planeta é um dos quatro pilares da nossa responsabilidade corporativa que orientam a

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nossas ações estratégicas e o nosso percurso nesta área. Não é algo que tenha surgido agora.

Implementámos a nossa política ambiental, em 2004, e fomos a primeira marca de serviço rápido a certificar o Sistema de Gestão Ambiental de acordo com a norma internacional ISO 14001.

Na McDonald’s, sentimos uma responsabilidade verdadeiramente acrescida, pela dimensão da nossa escala e o facto de sermos um exemplo no nosso sector. É também por isso que qualquer alteração ou reformulação que implique alterações à operação tem de ser cuidadosamente estudada, testada e implementada, de forma a não pôr em causa o sucesso e o contributo que esperamos alcançar, por um lado, e, por outro, a assegurar que o consumidor poderá contar com a experiência McDonald’s com a mesma conveniência, qualidade e sabor de sempre.

GC - De que modo essas questões estão a ser trabalhadas em Portugal? Que metas foram já atingidas e quais as que faltam atingir?

IL - No que toca às embalagens e redução de resíduos, concluímos, este ano, um processo de transição de plástico de utilização única para materiais mais sustentáveis, como madeira e papel certificado pelo Forest Stewardship Council (FSC). Os copos de bebidas frias são servidos sem tampa nos restaurantes (com tampa de papel para fora) e os copos para bebidas como néctares, cerveja e água, assim como as palhinhas, apenas são entregues a pedido, para além de serem em papel, o mesmo material de que são agora feitas as tampas das sopas e as embalagens de McFlurry e Sundae. Todas estas alterações, mais as paletinas e talheres em madeira, e livros e brinquedos Happy Meal embalados em papel, correspondem a uma redução do consumo de plástico em mais de 500 toneladas, por ano, em Portugal.

Também a redução de emissões é um objetivo para o qual temos trabalhado e que, recentemente,

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culminou numa parceria com a EDP Comercial para a instalação de pontos de carregamento rápido para veículos elétricos e híbridos plug-in nos restaurantes com McDrive. Até ao final de 2021, estima-se a instalação de 100 pontos de carregamento em 50 restaurantes. Esta aposta na mobilidade verde prende-se com o compromisso global de, em parceria com os franquiados, reduzir a emissão de gases de efeito de estufa em 36%, até 2030, nos restaurantes e escritórios e, ainda, reduzir em 31% na intensidade das emissões em toda a cadeia de abastecimento, e em colaboração com os fornecedores.

GC - Quais as grandes tendências que irão nortear o

futuro da restauração?

IL - Como todos os outros sectores da sociedade, a restauração será, e está já a ser, impactada pelo crescimento das dinâmicas de digitalização e da sustentabilidade ambiental. Estes aspetos, que moldam as próprias tendências de consumo, devem ser verdadeiramente tidos em conta na estratégia das marcas de restauração e serão críticos na sua capacidade de adaptação e evolução.

GC - De que modo irá a McDonald’s continuar a inovar no seu “core business” para responder às novas exigências do consumidor?

IL - Como sempre o fizemos. Ouvindo o consumidor e criando produtos e serviços que vão ao encontro das suas expectativas, assim como estarmos presentes, com toda a responsabilidade, no país.

GC - A oferta vegan é para reforçar?

IL - Em Portugal, dispomos da opção McVeggie, para quem prefere um hambúrguer com uma alternativa à proteína de carne ou peixe. À medida que a marca trabalha, a nível internacional, para compreender e responder às preferências dos consumidores, observamos com interesse o lançamento e teste de produtos à base de vegetais, e esperamos aprender com o feedback dos consumidores, em outros mercados.

Estes 25 anos já ninguém nos tira.

Venham mais professores à procura de projetores, miúdos reguilas que precisam de mochilas, venham empresários e resmas de armários, na Staples estamos prontos para mais 25.

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OPINIÃO

BRUNO GUICARDI presidente e cofundador da CI&T

ESTRATÉGIAS VIÁVEIS PARA O SECTOR DA RESTAURAÇÃO RESPONDER AO PARADOXO DOS SERVIÇOS DE TERCEIROS Para um restaurante, o custo de estabelecer parcerias com serviços externos de entregas de comida pode ser elevado; no entanto, não o fazer pode sair ainda mais caro. Mesmo antes da pandemia, esta perceção estava a espalhar-se rapidamente, à medida que pequenas, médias e grandes cadeias de restaurantes procuravam acompanhar a tendência e ir ao encontro dos clientes que empresas como o Uber Eats, a Glovo ou a Bolt Food lhes tinham trazido. No entanto, a pandemia de Covid-19 acelerou significativamente esta mudança.

Há dois principais fatores a causar problemas aos empresários do sector da restauração. O primeiro é o facto das entregas se terem tornado mais do que apenas um canal de vendas. No último ano, representaram mesmo a salvação de muitos restaurantes, que se viram forçados a fechar portas ou a limitar o acesso aos clientes devido às medidas de confinamento. Realisticamente, para alguns estabelecimentos, abandonar a componente da distribuição seria o equivalente a encerrar completamente. A segunda parte do problema, que é o que o torna paradoxal, diz respeito às elevadas taxas de subscrição e de serviços que as empresas externas cobram, que, em alguns casos, podem atingir até 30% do valor final cobrado aos clientes.

Para além dos custos diretos, há outros desafios a enfrentar na relação com terceiros: dependendo do tipo de hardware, software e sistema POS (point of sale) que um restaurante utilizar, cada app de entregas pode requerer um processo único e intensivo para integrar o seu sistema com as operações em curso. Isto é um “mal necessário” para aceder a cada um dos clientes mais leais.

Por outro lado, a experiência de cliente de serviços como as aplicações de entrega de comida está altamente personalizada para os utilizadores finais, mas não necessariamente tão bem desenvolvida para os restaurantes em si. Gerir estes serviços pode ser difícil, apesar deste ponto estar a melhorar.

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Outro problema com os fornecedores externos é o facto da maior parte deles não estar interessada em partilhar os dados dos clientes com os restaurantes, para além do mínimo indispensável.

Qualquer gestor de um restaurante sabe que esses dados são valiosos, pelo que não poder aceder-lhes representa uma perda significativa.

Por fim, não há garantias de que os terceiros compreendam o modelo de negócio do seu restaurante.

Está claro que os empresários do sector da restauração são criativos e estão a encontrar maneiras de navegar este ecossistema crescente de serviços de alimentação e muitas soluções de sucesso estão a ser implementadas. Eis três coisas que os restaurantes podem fazer: Pensar nos detalhes Naturalmente, há um limite para o impacto que as adaptações internas podem ter. A redução dos custos marginais é significativa, mas tem de existir uma abordagem multifacetada para restaurantes que têm receio de implementar soluções mais abrangentes.

Os pedidos feitos à distância podem estar vinculados a menus limitados, compostos apenas por opções mais rentáveis, mais especificamente, produtos que o restaurante pode pagar de forma confortável para que lhe seja, depois, retirada a taxa de 20% ou 30%. O objetivo não é apenas manter uma percentagem alta, mas também reduzir as despesas operacionais. Até a McDonald’s transitou para um modelo de oferta limitada durante certos períodos da pandemia.

Por outro lado, lembra-se das incómodas integrações de software POS que, por vezes, exigem um tablet ou dispositivo distinto para cada aplicação móvel de entregas? Encontrar uma maneira de agilizar esse lado pode impactar os resultados financeiros, libertando tempo e reduzindo investimentos em hardware. Procure soluções disponíveis que permitam otimizar as vendas e que possibilitem aos colaboradores

canalizar o seu esforço e energia para o que realmente importa. Dito isto, estes serviços não são gratuitos, por isso, é fundamental pesar bem os custos e benefícios.

União local para construir uma escala própria Há sempre a opção de descartar as apps de terceiros e criar o seu próprio sistema de take-away e entregas. De facto, antes de 2020, os clientes indicavam uma forte preferência pelas entregas realizadas pelos próprios restaurantes. Não há muitas razões para suspeitar que tal tenha mudado, mas esta questão passou da sua preferência para a exequibilidade da tarefa. Em comparação com 2019, mais restaurantes têm agora um segmento dedicado ao consumo à distância e nem todos tiveram a oportunidade de criar o seu próprio sistema de entregas. Mesmo os restaurantes com sistemas próprios pré-existentes podem não ter tido capacidade para dar resposta ao aumento no volume de pedidos trazido pela pandemia.

O fator crítico é a escalabilidade. Uma aplicação de entregas para cada restaurante não é exequível e, mesmo que os clientes estivessem dispostos a descarregar uma app diferente para cada um, esse cenário continuaria a não ser lucrativo para a maior parte das empresas.

O que os clientes vão fazer é utilizar uma aplicação que inclua todos (ou a maior parte) dos restaurantes numa determinada área. Se os restaurantes se unirem, de acordo com a sua localização, para implementar um sistema de entregas na sua região ou cidade, isso pode ser suficiente para levar os clientes a reconsiderar que app de entrega de comida vão preferir.

Há muitas preocupações associadas à criação de um sistema de entregas próprio. Veículos, motoristas, custos de combustível, seguros, métodos de pagamento, colaboradores dedicados à preparação dos pedidos, embalagens, armazenamento, acompanhamento do pedido e

comunicação – todos estes são desafios a ter em conta. Não são, contudo, intransponíveis e a união também pode ajudar a resolvê-los.

Passar 100% para o digital Até ao momento, o fenómeno das “cozinhas-fantasma” teve ampla cobertura mediática e pode, garantidamente, não agradar aos proprietários de alguns restaurantes tradicionais.

Para muitos outros, no entanto, representa um passo lógico no caminho que o sector da restauração está a traçar em direção à total transformação digital. Opiniões à parte, as cozinhas-fantasma e as marcas virtuais são a única opção de futuro para muitas empresas.

Enquanto as grandes cadeias podem olhar para o digital como apenas mais um canal de vendas, os operadores independentes estão a agarrar-se a ele para sobreviver.

Para muitos restaurantes, nas circunstâncias atuais, receber pedidos e sobreviver é equivalente ao sucesso. Ainda assim, contra todas as probabilidades, há oportunidades para crescer e expandir-se, apesar dos desafios da indústria.

O custo associado às entregas por terceiros é um deles. Enquanto empresas como o Uber Eats podem ser vistas como um obstáculo, ou como operadoras que estão a aproveitar-se da situação, seria igualmente justo considerá-las catalisadoras que ajudam os restaurantes a caminhar em direções ainda mais lucrativas.

Quanto aos passos exatos para lá chegar, quer se trate de passar 100% para o digital, como cozinhas-fantasma e marcas virtuais, ou simplesmente adaptar as operações ao novo ambiente digital, a escolha certa depende inteiramente das necessidades e do posicionamento de cada empresa em particular. A única escolha errada seria desistir.

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Produtos enriquecidos com insetos vão entrar no mercado nacional A produção de insetos para a alimentação humana é um tema que tem vindo a ser discutido. Afinal, o valor nutricional dos insetos há muito que é apreciado em diversas culturas, com mais de dois mil milhões de pessoas, em todo o mundo, a consumirem esta fonte de proteína regularmente. Mas só recentemente, face aos desafios colocados pelo aumento da população mundial, é que este recurso se tornou numa possibilidade real no futuro das ementas europeias. No final de 2019, a União Europeia incluiu o financiamento de pesquisas dedicadas ao uso de insetos para alimentação no Pacto Ecológico Europeu e, mais recentemente, Portugal passou a reconhecer a legalidade da utilização de insetos em alimentação humana. Trata-se de uma proteína de “qualidade extraordinária, quando comparada com outras fontes de proteína animal”, assegura Rui Nunes, atual presidente da Portugal Insect - Associação Portuguesa de Produtores e Transformadores de Insetos.

ALIMENTAR TEXTO Bárbara Sousa FOTOS D.R.

G

Em 2013, a Organização das Nações Unidas para a Alimentação e a Agricultura (FAO) publicou o relatório “Edible insects: Future prospects for food and feed security”, onde descreve os insetos como as proteínas do futuro, defendendo a produção e o consumo de insetos enquanto fontes de proteína mais sustentáveis do que a carne ou o peixe. Na publicação, a FAO argumenta que, além de igualmente nutritivos, os insetos mostram ser mais eficientes e sustentáveis. Ou seja, libertam menos gases com efeito de estufa, necessitam de menos água, de menor

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área de produção e podem ser alimentados com subprodutos, assim contribuindo para diminuir o desperdício e para fomentar a economia circular.

Considerações importantes visto que, se há menos de um século, em 1927, existiam cerca de dois mil milhões de pessoas em todo o mundo, hoje, somos mais de 7,7 mil milhões. A este ritmo, consideram os especialistas, não será possível alimentar toda a população mundial e a solução poderá estar, precisamente, na utilização de insetos como base para a alimentação humana, acredita Rui Nunes, presidente da Portugal Insect - Associação Portuguesa de Produtores e Transformadores de Insetos. “Será necessária mais proteína para alimentar uma população crescente e o desafio de utilizar os insetos como recurso nutricional foi lançado pela FAO, através do livro publicado em 2013.

Com a publicação, ficou claro para todos que os insetos, para além de já terem um contributo importante, hoje em dia, em grande parte do

mundo, terão capacidade para muito mais. É claro, para todos, que são necessárias novas formas de produzir alimentos com menos impacto ambiental e as mais-valias ambientais da produção de insetos são facilmente reconhecíveis, pois requerem menos água, alimento e ocupam menos área agrícola. Além disso, é possível produzi-los localmente, reduzindo a dependência de mercados internacionais”.

Alternativa promissora

Os insetos comestíveis são uma alternativa promissora à produção convencional de carne, seja para consumo humano direto ou para uso indireto como matéria-prima. Para realizar totalmente esse potencial, muito trabalho precisa de ser feito por uma ampla gama de partes interessadas, assegura a FAO. Contudo, a organização das Nações Unidas comprometeu-se a continuar a aumentar a consciencialização sobre os muitos papéis valiosos que os insetos desempenham na sustentação da natureza e da vida humana e a estimular o debate sobre a expansão do uso de insetos como alimento e ração. “A proteína é de qualidade extraordinária, quando comparada com outras fontes de proteína animal, sendo bastante completa em termos de aminoácidos presentes. Tem muito boa digestibilidade, permitindo que os aminoácidos sejam facilmente absorvidos. Este é sempre o primeiro

Rui Nunes, presidente da Portugal Insect, destaca o valor nutricional e menor impacto ambiental da utilização de insetos na alimentação humana

tema: qualidade. E os insetos têm-na”, assegura Rui Nunes.

Por outro lado, a biodiversidade é outro tema importante. De forma estimada, existe cerca de um milhão de espécies de insetos, das quais são conhecidas mais de duas mil espécies comestíveis em todo o mundo. Enquanto, por outro lado, existe uma quantidade ínfima de mamíferos e algumas aves utilizados como fonte de proteína. “Outro tema é, ainda, a facilidade de produção e que nos leva a estudar novas e diferentes formas de explorarmos, do ponto de vista zootécnico, os insetos. Já se tem a noção que são mais eficientes da forma como, internamente, também produzem as suas próprias proteínas, sendo fáceis de produzir em massa”, continua.

“Os insetos, para além de já terem um contributo importante, hoje em dia, em grande parte do mundo, terão capacidade para muito mais. É claro, para todos, que são necessárias novas formas de produzir alimentos com menos impacto ambiental e as mais-valias ambientais da produção de insetos são facilmente reconhecíveis, pois requerem menos água, alimento e ocupam menos área agrícola. Além disso, é possível produzi-los localmente, reduzindo a dependência de mercados internacionais”

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Para o presidente da Portugal Insect, apenas faltava o passo legal para que se começassem a ver estas fontes proteicas alternativas nas prateleiras dos supermercados, à semelhança do que já acontece, por exemplo, com as algas e os produtos “plant-based”. “Já foi demonstrado pela EFSA, Agência Europeia de Segurança Alimentar, que é seguro aceder aos benefícios nutricionais dos insetos. Sendo que, assim, logo que legal, estaremos prontos para comercializar. É importante, na nossa cultura europeia, demonstrar a segurança dos alimentos previamente à sua comercialização e esse último passo já foi dado, com uma das espécies, em janeiro de 2021”.

De facto, no passado mês de junho, o Estado português concedeu a autorização para a utilização de insetos no mercado da alimentação humana. Com este reconhecimento, Portugal fica, assim, mais próximo dos Estados-membros da União Europeia onde esta colocação no mercado já era possível. Adicionalmente, permite, muito em breve, ver produtos enriquecidos com insetos na prateleira do supermercado, como, por exemplo, os da marca Thunder Foods.

Thunder Foods

Criada pelo presidente da Portugal Insect, a Thunder Foods vem trazer um novo conceito para o mercado nacional e prevê lançar os primeiros produtos enriquecidos com insetos já em

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2021. De acordo com Rui Nunes, a abordagem inicial da Thunder Foods vai pautar-se pelo uso de insetos dadas as suas vantagens nutricionais e de sustentabilidade ambiental. Contudo, o objetivo é procurar outras soluções que sejam mais sustentáveis e que demonstrem capacidade de contribuir para a alimentação do futuro, com menos impacto ambiental. “A Thunder Foods segue três pilares essenciais, a sustentabilidade, a nutrição e o sabor. Com a confirmação da segurança do consumo de insetos, e com o seu contributo central para a sustentabilidade ambiental, e conhecendo o seu potencial em termos culinários, foi óbvia a decisão quanto a abraçar o desafio de contribuir para introduzir os insetos na mesa dos portugueses.

Porém, a missão da Thunder Foods é mais abrangente que o uso de insetos e esperamos, no futuro, poder abraçar não só mais espécies de insetos, como outros ingredientes disruptivos”, explica.

No âmbito da realização da Feira Nacional da Agricultura, em Santarém, a Thunder Foods promoveu dois produtos inovadores: o pão proteico de inseto, apresentado em parceria com a Auchan, e o patê de azeitona e tenebrio, desenvolvido em parceria com a Mendes Gonçalves.

“Estes produtos foram apresentados e distribuídos às pessoas em degustações, que foram seguidas de um pequeno estudo, no qual esperamos conhecer melhor os gostos dos portugueses que passaram por lá”, explica Rui Nunes. “Para o momento, o nosso foco é podermos disponibilizar farinha de Tenebrio molitor de qualidade alimentar para encontrar novos alimentos onde possam ser ligados”.

Estes produtos são o resultado de vários anos de investigação e desenvolvimento da empresa portuguesa, em parceria com várias entidades do sistema científico e tecnológico, a par de outras entidades empresariais. “Da embalagem minimalista à dentada saudável” é a aposta da Thunder Foods, que está a implementar a sua própria unidade industrial de produção e processamento de insetos em larga escala no país, o que representa um investimento de cerca de cinco milhões de euros. A nova unidade irá produzir farinha de Tenebrio molitor, a partir de larvas de escaravelho, também conhecida como "farinha amarela", cujo consumo para alimentação humana foi recentemente autorizado pela União Europeia.

“Estamos, neste momento, a preparar o levantamento de capital e esperamos iniciar a implementação do projeto no início de 2022. Esta unidade fabril em larga escala deverá empregar 20 pessoas.

Apesar disso, deveremos ter a nossa unidade em pequena escala a laborar ainda no último trimestre de 2021”, afirma.

Futuro

A União Europeia incluiu, no final de 2019, o financiamento de pesquisas dedicadas ao uso de insetos para alimentação no Pacto Ecológico Europeu. Estima-se que, no final de 2021, o mercado dos insetos para alimentação represente cerca de 2.500 milhões de euros de investimento na Europa.

Para o mercado português, “vai depender dos investidores, investidos, associações empresariais e Governo, que podem potenciar a criação de centenas de fábricas e quintas de insetos ou limitar tudo a um mínimo, caso não haja abertura de mercado. Hoje, o mercado de insetos para alimentação humana, em Portugal, vale ainda zero, mas tem um enorme potencial”, assenta Rui Nunes.

Contudo, o presidente da Portugal Insect mantém-se otimista quando ao futuro deste mercado. “No horizonte de cinco anos, estou seguro de que haverá um mercado a crescer a dois dígitos de tudo o que seja produtos sustentáveis e produtos de inseto. Ainda será um mercado de nicho, associado a baixas produções, que não permitirá que a proteína de inseto possa concorrer diretamente com outras fontes nutricionais. Julgo, porém, que já terá seus consumidores que, por um produto diferente, sustentável e saboroso, estão dispostos a pagar um pouco mais. Com o tempo e maior capacidade produtiva por parte da indústria, aliados com a chamada do consumidor mais consciente do seu impacto e como contribuir para o diminuir, chegará a ‘mainstream’”, conclui.

No âmbito da realização da Feira Nacional da Agricultura, em Santarém, a Thunder Foods promoveu dois produtos inovadores: o pão proteico de inseto, apresentado em parceria com a Auchan, e o patê de azeitona e tenebrio, desenvolvido em parceria com a Mendes Gonçalves

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ENTREVISTA

TEXTO Carina Rodrigues FOTOS Sara Matos

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“A Puratos é líder do mercado português no total dos três sectores de atuação, com o dobro da quota do segundo ‘player’” Em 2021, a Puratos assinala 50 anos de presença em Portugal. Nestas cinco décadas, o mercado português tem vindo a aumentar a sua relevância para o grupo, tornando-se num importante pilar de toda a estrutura. Relevância, essa, expressa na posição de liderança nos seus três sectores de atuação, com uma quota que é o dobro da do segundo operador, mas também na crescente confiança e fidelização dos clientes. Ivan Mellado, diretor geral da Puratos Portugal, aborda o passado, o presente e o futuro da empresa, que ambiciona, cada vez mais, propor produtos inovadores, que respondem às mais recentes tendências de mercado, feitos com cada vez mais ingredientes locais, e, ao mesmo tempo, ter uma operação cada vez mais responsável e sustentável.

G

rande Consumo - A Puratos assinala, em 2021, 50 anos de presença no mercado nacional.

Que balanço pode fazer deste meio século e quais os principais marcos deste percurso?

A empresa está hoje onde deveria estar em termos do plano de negócios?

Ivan Mellado - Estes 50 anos de Puratos Portugal têm sido extraordinários, logicamente, como qualquer empresa, com muitos sucessos, mas também com algumas aprendizagens, que nos permitem melhorar no futuro e que nos têm permitido evoluir, ao longo destas cinco décadas.

Desde a sua fundação, a 17 de dezembro de 1971, que a Puratos sempre teve como principal preocupação o desenvolvimento dos negócios dos seus clientes e que estes a vissem como uma mais-valia e um parceiro de confiança na inovação. E, ao longo destes 50 anos, o que era uma possibilidade é, hoje, uma certeza espalhada

na liderança de mercado da Puratos e, também, na confiança e lealdade de todos os seus clientes.

Em termos futuros, continuamos sempre focados em melhorar processos que resultem num cenário “win-to-win” para os nossos clientes, apostando, cada vez mais, no lançamento de produtos inovadores e diferenciadores, seguindo todas as tendências de mercado, como, por exemplo, de saúde e bem-estar, e sermos uma empresa cada vez mais sustentável.

GC - Que importância tem o mercado português para a companhia? Quanto vale a operação nacional para a Puratos?

IM - Desde há 50 anos que o mercado português tem vindo a

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aumentar a sua importância e expressividade para o Grupo Puratos, tornando a Puratos Portugal num pilar importante de toda a estrutura. Esta evolução é notória através de um crescimento em número de colaboradores, em número de clientes e em número de novos lançamentos de produtos, ao longo destes 50 anos de existência, que tornam Portugal num mercado diversificado, para que consigamos ajudar os nossos clientes a desenvolverem os seus próprios negócios.

Atualmente, a Puratos é líder do mercado português no total dos três sectores de atuação - panificação, pastelaria e chocolate -, contando com uma quota de mercado que se traduz no dobro da quota do segundo “player” do mercado. Esta é uma realidade que nos deixa bastante felizes, mas que, ao mesmo tempo, nos acarreta muita responsabilidade de continuar a desempenhar um trabalho de excelência para que a magia Puratos chegue diariamente aos clientes.

GC - Que principais desafios enfrenta a Puratos no mercado nacional?

IM - Nos últimos 16 meses, tem-se tornado essencial sermos rápidos a reagir às mudanças do mercado, in-

“Desde há 50 anos que o mercado português tem vindo a aumentar a sua importância e expressividade para o Grupo Puratos, tornando a Puratos Portugal num pilar importante de toda a estrutura. Esta evolução é notória através de um crescimento em número de colaboradores, em número de clientes e em número de novos lançamentos de produtos, ao longo destes 50 anos de existência, que tornam PORTUGAL num mercado diversificado, para que consigamos ajudar os nossos clientes a desenvolverem os seus próprios negócios”

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vestindo em produtos e serviços para os nossos clientes, que os ajudem a contornar a situação que estamos a viver, mas, sobretudo, a adaptarem-se às novas tendências do consumidor, que se têm alterado e que vieram para ficar.

O nosso foco é inovar junto dos nossos clientes dentro da nossa política de saúde e bem-estar, com produtos que vão ao encontro de um consumidor cada vez mais preocupado com a saúde e com o consumo socialmente mais responsável. As categorias “clean label”, com redução de açúcar, com redução de gordura ou certificados na origem, como o nosso programa Cacao Trace, estão a crescer fortemente. Tudo isso sem esquecer que a indulgência e o sabor continuam a ser a principal razão de escolha nos produtos de panificação, pastelaria e chocolate.

O consumidor, cada vez mais, procura produtos locais, produzidos localmente. Para dar resposta a esta última tendência, a maior parte dos nossos novos lançamentos tem sido com matérias-primas provenientes do país, como os cereais do Alentejo, a maçã de Alcobaça ou, inclusivamente, um recheio de fruta com o autêntico licor de Ginja d’Óbidos.

Finalmente, os nossos clientes estão a apostar, cada vez mais, em acrescentar valor e qualidade ao pão, regressando à elaboração tradicional e apostando nas massas mãe naturais e processos de longas fermentações.

Outro foco tem sido a digitalização, tanto interna como externa, para ajudarmos os nossos clientes na transição.

No início da pandemia, e em tempo recorde, mudámos a forma como o apoio técnico e os eventos com clientes eram implementados. Mudámos uma parte dessas interações para as nossas plataformas digitais, com excelentes resultados, conseguindo crescimentos de cerca do 50%, quer em seguidores, como em visualizações dos nossos conteúdos online.

Além disso, desde o ano passado, oferecemos a possibilidade aos nossos clientes de criarem a sua loja online totalmente gratuita, através da Bakeronline - www. bakeronline.pt -, para promoverem os seus negócios e, já este ano, lançámos a nossa própria loja online, totalmente integrada no nosso website www.puratos. pt, dirigida aos profissionais do sector da panificação, pastelaria e chocolate.

Finalmente, desde meados do 2020, assistimos também a um novo desafio, a nível global, que é o forte incremento das matérias-primas e das “commodities”, como são os cereais, óleos, cacau e, também, tudo o que tem a ver com energia. A médio prazo, prevemos que estes preços se mantenham altos, o que nos está a obrigar também a sermos cada vez mais eficientes na sua gestão, minimizando os efeitos nos nossos clientes e no consumidor final.

GC - Não será um desafio exclusivo de Portugal, mas de âmbito global, mas é incontornável falar da pandemia, que inicia num ano após a Puratos ter atingindo, a nível ibérico, um dos melhores resultados da sua história. Que balanço pode fazer do ano de 2020, considerando a forma como a pandemia afetou, de um modo muito particular, a tipologia de

clientes servidos pela empresa?

IM – Evidentemente, a pandemia tem afetado, sobretudo em 2020, o nosso negócio a nível global e, nisso, Portugal não foi exceção, afetando, especialmente, todo o negócio do sector da padaria e pastelaria tradicional, que em várias alturas teve de se adaptar e vender só ao postigo ou fechar temporariamente alguns pontos de venda.

Ainda assim, o sector mais afetado é mesmo o do

turismo. Somos um país habituado a consumir fora de casa e onde mais do 18% do Produto Interno Bruto (PIB), em 2019, veio do sector do turismo, com muitas interligações em vários sectores da nossa economia, mas afetando, sobretudo, o canal Horeca.

Por outro lado, o aumento do consumo que se produziu dentro dos lares tem vivido duas fases, a primeira, durante 2020, onde passámos a consumir, basicamente, bens e produtos com pouco valor acrescentado, para colmatar as necessidades básicas, e uma segunda fase, na que estamos agora

e que já começou no fim do ano passado, onde o consumidor procura mais inovação e produtos que vão ao encontro das suas preferências, o que se traduz na procura por produtos com maior valor e mais personalizados, sem esquecer a indulgência.

No nosso sector, a inovação custa poucos cêntimos, pelo que o consumidor está disponível a pagar essa pequena diferença para experimentar o prazer de consumir produtos diferenciadores.

Temos observado que a diferença na retoma do consumo está ligada à gestão da pandemia em cada país, sendo que, a nível global, vemos já uma clara e rápida evolução positiva durante o primeiro semestre de 2021. Em países como o nosso, onde a terceira e a quartas vagas têm obrigado as autoridades a tomar medidas muito mais restritivas para controlar a evolução da pandemia, esta retoma, apesar de positiva, está a ser mais lenta e muito condicionada pelas medidas implementadas em cada altura e que afetam não só o consumo fora do lar, mas também a confiança dos consumidores e das empresas nas decisões de consumo que tomamos todos os dias.

GC - Que alterações foi necessário proceder e de que modo a empresa se posicionou para mitigar os impactos da pandemia, quer para si própria, quer para os clientes?

IM - A missão da Puratos é ajudar os clientes a desenvolver os seus negócios e a pandemia veio reforçar este compromisso, porque acelerou a necessidade de sermos flexíveis e rápidos, tomando as medidas necessárias para ganharmos eficiência e rapidez na resposta ao mercado.

Pusemos em prática diferentes iniciativas para ajudar os nossos clientes. Ajudámo-los a “enfrentarem” a digitalização de processos, para conseguirem expandir os seus negócios e marcarem presença em novos canais de venda. Ajudámo-los a preparar os pontos de venda, para que assegurassem a comunicação e distanciamento social e adaptassem o sortido de produto ao consumidor extremamente preocupado com a segurança e a higiene.

Nos primeiros meses, colocámos o foco na adaptação da nossa estrutura a um ambiente que mudava e evoluía rapidamente, para podermos responder ao “new normal” do mercado. Internamente, continuámos a analisar as tendências do consumidor em todo o mundo, através do estudo “Taste Tomorrow”, e a partilhar esses “insights” com os nossos clientes com propostas adaptadas.

A maior aposta tem sido a aceleração da digitalização, com equipas internas e externas que nos têm ajudado a implementar uma panóplia de ferramen-

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tas. Em 2019, tínhamos implementado um novo ERP (SAP).

Já durante 2020 e este ano de 2021, temos implementado várias ferramentas de análise, CRM, Demand Planning e E-Commerce, que nos têm ajudado, e muito, nesta transição.

GC - Houve algum ensinamento retirado deste período que gostaria de destacar?

IM - Como companhia B2B, que sempre teve o foco no B2C, tem sido muito importante a adaptação para responder no curto prazo, mas, sobretudo, ver quais das tendências que têm evoluído tão rapidamente, nos últimos tempos, irão ficar no futuro.

Como companhia, fomentamos o teletrabalho, quando possível, para minimizarmos o risco para os nossos funcionários, com um modelo flexível e que nos tem dado grandes aprendizagens para o modelo de trabalho do futuro.

Finalmente, neste momento extraordinário que a nossa sociedade está a viver, a resiliência e capacidade de trabalho das equipas tem-se tornado um ponto-chave para respondermos ao mercado e prepararmos a empresa para o futuro, em tempo recorde.

GC - Tendo em conta o contexto vivido em 2020, de que modo está, agora, a Puratos a abordar o ano de 2021?

IM - 2021 é o ano em que a Puratos Portugal celebra o seu 50.º aniversário. Como já foi 2020, este ano está a ser também um grande desafio. Continuamos a viver numa

“No nosso sector, a inovação custa poucos cêntimos, pelo que o consumidor está disponível a pagar essa pequena diferença para experimentar o prazer de consumir produtos diferenciadores” montanha-russa de situações e decisões que afetam a confiança do consumidor e o consumo. Porém, somos muito otimistas, porque agora somos mais flexíveis e conseguimos gerir melhor uma realidade enormemente dinâmica.

Neste primeiro semestre do ano, voltámos a crescer em vendas, graças aos fortes crescimentos dos produtos de inovação estratégica, ou seja, graças a toda a nossa linha de saúde e bem-estar e aos produtos de origem nacional.

GC - Houve necessidade de rever objetivos ou o plano continua a ser cumprido? Que objetivos ambiciona a Puratos atingir em Portugal, no ano em que assinala meio século?

IM - Temos revisto e acelerado o nosso plano estratégico para os próximos anos. Como consequência desta aceleração dos diferentes projetos, prevemos investir mais de cinco

52 Grande Consumo

milhões de euros, em Portugal, nos próximos quatro anos.

GC - A pandemia trouxe também muitas alterações ao nível dos hábitos de consumo e prioridades do consumidor. De que modo essas alterações foram vividas pelas empresas?

IM – Sim, verdade, esta pandemia transformou os hábitos de consumo e as prioridades do consumidor e é importante que todo o mercado tenha a capacidade de se adaptar rapidamente a todas estas mudanças, para que consiga acompanhar esta nova realidade de consumo que estamos a viver e que, possivelmente, ficará enraizada no mercado.

Na Puratos, temos uma excelente fonte de informação do mercado de panificação, pastelaria e chocolate, que é o “Taste Tomorrow”, um estudo realizado de forma regular, a nível mundial, onde o mercado português se insere, e que nos permite compreender quais as tendências de consumo atuais e o que o consumidor espera dos sectores da panificação, pastelaria e chocolate no futuro. E também é com base nestas informações que lançamos novos produtos e novas plataformas digitais e que informamos os nossos clientes do que o consumidor final procura, para que, realmente, o nosso cliente se consiga adaptar a esta tão rápida mudança de hábitos de consumo que estamos a viver atualmente.

GC - Qual a grande conclusão deste estudo? Que pistas aponta?

IM - Não podendo ainda revelar muitas coisas sobre esta nova edição do “Taste Tomorrow”, que efetivamente apresenta algumas alterações relativamente à anterior, posso apenas dizer que o consumidor é muito mais informado e exigente com o que consome, cada vez mais preocupado com o que é produzido em Portugal, ou seja, procura produtos com ingredientes de origem local, é um consumidor que, cada vez mais, aposta na qualidade dos produtos, porque também acaba por fazer a ligação de que um produto com mais qualidade é um produto mais benéfico para a sua saúde, uma tendência que ganhou bastante importância para o consumidor em tempos de pandemia.

Portanto, resumidamente, muitas são as mudanças dos comportamentos de consumo dos portugueses e estas mesmas mudanças encontram-se espelhadas nesta edição do “Taste Tomorrow”, que será apresentada em setembro e na qual os profissionais da área dos sectores de atuação da Puratos se poderão inscrever brevemente, para terem acesso a este grande evento que estamos a preparar a nível mundial.

GC - Como é que todos estes novos hábitos

pautam o desenvolvimento de produtos da Puratos?

IM - Para conseguirmos continuar a ser líderes de mercado, temos que, obviamente, seguir todas as tendências do mercado com o máximo rigor possível, para conseguirmos dar resposta aos nossos clientes no desenvolvimento de novos produtos que vão de encontro ao que o consumidor final procura.

Tendo em conta as tendências já retiradas da última edição, em que, em tempos de pandemia, já era notória uma grande mudança nos hábitos de consumo dos portugueses, tivemos de desenvolver produtos de acordo com o que o consumidor final procura, como é lógico. E, desenvolvemos, por exemplo, um produto completo para a elaboração de cakes com pedaços de maçã de Alcobaça, o Tegral Satin Cake Maçã de Alcobaça; desenvolvemos também um produto completo de panificação com cereais do Alentejo, o Tegral Cereais do Alentejo; demos uma nova vida à gama Topfil, uma gama de recheios de referência no mercado, criando o Topfil Origens, onde desenvolvemos recheios diferenciadores, como o Topfil Origens Pera Rocha e Topfil Origens Ginja d’Óbidos e onde desenvolvemos o “storytelling" da origem destes ingredientes portugueses tão típicos; renovámos também a nossa gama de Pães de Saúde, a gama Puravita, que é totalmente focada em questões de saúde e conseguimos criar mais benefícios para o consumidor final. Ou seja, demos grande relevância a esta procura de produtos com ingredientes locais e também a este aumento da preocupação com a saúde dos portugueses e juntámos a magia Puratos para lançarmos no mercado produtos diferenciadores, como os que lançámos este ano. E posso afirmar que já estamos a trabalhar em produtos mais inovadores ainda para 2022.

Aproveito ainda para referenciar outro projeto, que lançámos recentemente, e que é muito importante e estratégico para a Puratos, que é a My Puratos, a nova plataforma de e-commerce que permite, de uma forma rápida, fácil e segura, colocar os produtos Puratos em todas as padarias e pastelarias de Portugal. Mas acaba por não ser apenas uma loja online, conseguimos desenvolver um projeto totalmente inovador e diferenciador que coloca ao dispor do nosso cliente muita informação benéfica à gestão do seu dia-a-dia de trabalho. Portanto, mais uma vez, a Puratos Portugal volta a estar muita atenta a toda esta nova realidade de consumo e a colocar todas as ferramentas ao dispor do cliente, para que, juntos, consigamos contribuir para o sucesso dos seus negócios.

em I+D, com uma rede de equipas internacionais e locais que trabalham em várias áreas, tanto a curto como a longo prazo.

Inclusivamente, estamos presentes num consórcio internacional com o objetivo de cultivar cereais e produzir pão no espaço exterior. Acabámos também de criar Sparkalis, a nossa própria incubadora de “foodtech”.

GC - O que é que este projeto irá permitir aportar à Puratos?

IM - A Sparkalis é a primeira incubadora de startups “foodtech” dentro do sector da panificação, pastelaria e chocolate. Esta incubadora acompanhará, desde a ideia inicial até ao desenvolvimento do produto, aquelas startups que têm como foco o desenvolvimento de produtos de base vegetal, a fermentação e digitalização do sector.

GC - A par da inovação, um dos temas que também marca presença, de um modo geral, na agenda dos negócios é o da sustentabilidade.

De que forma isso é traduzido na atividade da Puratos e, de um modo particular, na sua atividade em Portugal?

IM – Sim, claro, a sustentabilidade tem mesmo de ser uma preocupação de todos e é uma realidade na estrutura Puratos, desde há muito tempo. Temos uma política de sustentabilidade firme, que assenta em diversos pilares. Desde o início da atividade da Puratos que desenvolvemos uma preocupação em termos energéticos e de otimização de consumos e, ao longo dos anos, temos vindo a desenvolver estas questões.

Em termos de otimização de consumos, trocámos, por exemplo, tudo o que é iluminação por lâmpadas LED, adquirimos equipamentos de ar condicionado e ar comprimido, visto serem mais eficientes e que nos ajudam na redução de consumos energéticos.

Tivemos, também, uma preocupação rigorosa relativamente ao tratamento de águas residuais e procedemos a um investimento num sistema solar (aerotérmico) para aquecimento de águas.

GC - A Puratos assinala 50 anos em Portugal, mas, a nível global, já tem mais de 100 anos e tem estado na linha da frente da inovação na sua área de negócio, desde o início, com o lançamento, por exemplo, do primeiro pão de marca, o Puratos-Malté, em 1920. Tem sido esta aposta na inovação que tem permitido à empresa manter a sua relevância, ao longo de todos estes anos?

IM - A inovação tem estado sempre no nosso ADN. Atualmente, investimos 2,4% da nossa faturação global

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Em julho de 2019, iniciámos um processo composto por quatro fases de implementação e instalação de painéis solares, encontrando-nos, neste momento, com o processo de implementação terminado, o que nos ajuda bastante na redução de consumos energéticos.

Ainda no âmbito da sustentabilidade, desenvolvemos uma parceria com a Too Good To Go, uma aplicação extremamente importante e que ajuda a combater o desperdício alimentar, com o objetivo de sermos mais um “player” no mercado a combater este grande flagelo da sociedade portuguesa, e que permite aos nossos clientes escoarem stocks e serem mais rentáveis.

A nível mundial, foi criado um programa de sustentabilidade de cacau, o Cacao Trace, que como, já referi anteriormente, contribui para uma cadeia logística sustentável através da divulgação de boas práticas, ou seja, as equipas alocadas ao programa trabalham, lado a lado, com os produtores, ajudando-os a melhorarem a produtividade e qualidade das suas plantações. O resultado acaba por ser vantajoso para todos, porque os produtores recebem um maior rendimento pela sua matéria-prima, enquanto os fabricantes de chocolate asseguram grãos de cacau da melhor qualidade, que se tornarão em chocolate de excelente sabor.

GC - Convém não esquecer que a Puratos, apesar de ter hoje uma presença global, é uma empresa familiar. Este traço leva-a a dar uma importância ainda maior ao impacto que tem nas comunidades?

De que modo é que a Puratos em Portugal procura ter um impacto positivo na comunidade?

IM - A Bakery School Foundation gere, hoje, escolas profissionais de panificação e pastelaria e dá uma oportunidade profissional no nosso sector a jovens desfavorecidos no Brasil, México, Índia, Roménia, África do Sul e Portugal.

Desde 2017 que colaboramos de forma muito estreita com a Casa Pia de Lisboa, no Curso Profissional de Padaria e Pastelaria e no Curso Superior Técnico de Padaria e Pastelaria. Trabalhamos, hoje, para um melhor

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amanhã e este é um lema transversal à Puratos. Com esta parceria, queremos ajudar a manter os equipamentos da Casa Pia de Lisboa totalmente operacionais, fornecemos matérias-primas sem qualquer contrapartida e facultamos formação aos jovens estudantes da instituição.

GC - Qual é a área de negócio mais importante para a Puratos Portugal?

IM - Para nós, é importante acompanhar o desenvolvimento do negócio dos nossos clientes, seja na área de panificação, pastelaria ou chocolate. Para isso, dispomos de equipas especializadas em cada uma das áreas, desde o ponto de vista técnico, de desenvolvimento e de marketing.

Conseguimos acompanhar os nossos clientes, seja qual for o canal em que operam, a tipologia de produto que produzem ou, simplesmente, se comercializam e usam produtos desenvolvidos em triangulação connosco.

GC – Têm interesse em alargar a atividade comercial a novas áreas de negócio?

IM - Na Puratos, estamos atentos, diariamente, a todas as movimentações do mercado e a todas estas alterações do mercado e das tendências do consumidor, que nos fazem ter uma cada vez maior consciência de que ainda temos muito para explorar e crescer nos sectores de panificação, pastelaria e chocolate. Portanto, é mesmo caso para dizer que o futuro está aí.

GC - O que seria um bom ano de 2021 para a Puratos, em Portugal?

IM - Um bom ano para nós e, igualmente, para todos os portugueses seria um ano onde conseguíssemos ultrapassar a pandemia e as suas consequências e onde aprendêssemos com toda esta situação pandémica, para tentar evitar ou minimizar os seus efeitos nas gerações futuras.

Para nós, continuar a contar com a confiança de clientes, fornecedores e colaboradores é a chave e esperamos fechar o ano com crescimentos sustentados e uma maior estabilidade, que promova uma retoma económica duradoura.

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OPINIÃO

ANA PINTO DE MOURA Professora auxiliar na Universidade Aberta, engenheira alimentar pela ESB-UCP e doutorada em Engenharia de Sistemas Industriais, pelo INPL. Investigadora do GreenUPorto e coordenadora do curso de Mestrado em Ciências do Consumo Alimentar da Universidade Aberta

NOVOS DESAFIOS DA ALIMENTAÇÃO EM CONTEXTO PANDÉMICO: PERSPETIVAS PARA A SAÚDE PÚBLICA, INDÚSTRIA AGROALIMENTAR E AGRICULTURA Decorreu, no âmbito das atividades do curso de Mestrado em Ciências do Consumo Alimentar, da Universidade Aberta (mcca.dcet.uab. pt), o webinar: “Novos desafios da alimentação em contexto pandémico”, contando, como oradores convidados, a Bastonária da Ordem dos Nutricionistas, Doutora Alexandra Bento; o Diretor Geral da Federação das Indústrias Portuguesas Agro-Alimentares (FIPA), Mestre Pedro Queiroz; e o Head of the FAO Research and Extension Unit, Organização das Nações Unidas para a Alimentação e a Agricultura (FAO), Doutor Selvaraju Ramasamy. Pretendeu-se, assim, debater os desafios que a alimentação e o sistema alimentar enfrentam, muito particularmente nos contextos de saúde pública, indústria agroalimentar e agricultura.

O evento contou, ainda, com a presença da Magnífica Reitora da Universidade Aberta, Professora Doutora Carla Padrel de Oliveira, e do Diretor do Departamento de Ciências e Tecnologia, Professor Doutor Vitor Rocio, os quais fizeram um enquadramento de ação, ficando a moderação a cargo da Coordenadora do curso.

Na comunicação da Bastonária da Ordem dos Nutricionistas, foi feita referência ao facto de certos desafios da alimentação, já existentes no passado, poderem serem potenciados em contexto pandémico. A este propósito, destacou o facto de, ao nível da saúde pública, as doenças crónicas assumirem-se como uma das atuais preocupações e tornarem-se um dos grandes desafios, em termos futuros, já que 3,9 milhões de portugueses, na atualidade, reportam ter, pelo menos, uma doença crónica.

No entanto, foi feita referência ao facto das doenças crónicas, como as doenças cardiovasculares e os diferentes tipos de cancro, serem muito influenciadas pelo estilo de vida e hábi-

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tos alimentares, cabendo, portanto, a cada um controlar estes hábitos, em prol de uma melhor qualidade de vida. Não obstante a existência de estudos sobre as perceções das alterações dos hábitos alimentares dos portugueses e sobre a insegurança alimentar das famílias, em contexto pandémico, foi feita referência à necessidade de se apurar dados reais da população portuguesa sobre excesso de peso e obesidade em adultos e crianças e sobre diabetes em adultos. Para o efeito, importa trabalhar a alimentação numa abordagem integradora, considerando os determinantes de consumo alimentares individuais, os ambientes alimentares, bem como as políticas que conduzem a consumos alimentares mais saudáveis, dado que o desafio a atender, quer antes, quer durante, quer após a pandemia, é de assegurar uma alimentação que seja, simultaneamente, saudável, sustentável e acessível para todo e qualquer indivíduo.

Por sua vez, o Diretor Geral da FIPA, fazendo uma análise do impacte da pandemia na cadeia de abastecimento, evidenciou o contributo da indústria alimentar no abastecimento de alimentos à população, a par dos outros elos da cadeia, não obstante dificuldades internas de gestão vivenciadas pelas empresas, ao nível do stock, logística e gestão de pessoal. Todos estes fatores conduziram a uma rápida coordenação com os parceiros, à necessidade de adequar a oferta nas diferentes categorias, garantir um bom funcionamento das unidades de produção e dar uma resposta rápida aos primeiros picos da procura.

No entanto, decorreu um fator perturbador na cadeia, dado ter havido uma forte quebra no escoamento de produtos destinados a canais como o Horeca. Por sua vez, o consumidor mudou repentinamente os seus hábitos de consumo, tendo necessidade de uma maior planificação das suas refeições (afinal, as pessoas estavam confinadas em casa), habituando-se, progressi-

vamente, às compras online e através do food delivery, bem como reforçando a sua atenção a comportamentos mais sustentáveis (por exemplo, aumento da reciclagem em 13%). Neste contexto, a pandemia veio acelerar os principais fatores de mudança dos sistemas alimentares, quer do lado da produção (aumento da capacidade de produção e diversificação das técnicas e modelos produtivos), quer enfatizando um conjunto de outros fatores emergentes, nomeadamente: a mitigação do impacto ambiental/clima; o tema da nutrição (maior foco entre alimentação e saúde e as novas tendências de nutrição); o facto do consumidor ser mais atento e mais ativo, com novos estilos de vida e novos padrões de procura; e a questão da tecnologia nas mais diversas áreas, sendo este um fator indissociável de todos os outros motores de mudança.

mente os centros de investigação, promover a cooperação regional e internacional, de modo a beneficiar de sinergias, e usar de um modo eficiente os recursos. Finalmente, os serviços de extensão agrícola contribuem também para disseminar, em contexto rural, o conhecimento sobre a pandemia e medidas para mitigar os seus efeitos, favorecendo, assim, a redução da propagação da Covid-19 e suportando a população agrícola ao nível da produção e da melhor aceitação das regras implementadas para travar a pandemia. Para tal, importa que haja um conhecimento da situação vivenciada no terreno, de modo que se possa responder às necessidades destes grupos populacionais, em particular, ao nível da saúde e abastecimento alimentar, bem como ao nível dos fatores de produção: fertilizantes, sementes, transporte e financiamento.

"Last but not least", o Head of the FAO Research and Extension Unit fez referência ao facto da pandemia provocada pelo novo coronavírus evidenciar a fragilidade do sistema alimentar a nível global, reforçando a necessidade de um sistema mais justo, sustentável e resiliente para alimentar 8,5 mil milhões de habitantes, em 2030. De acordo com as projeções do relatório SOFI, em 2020, cerca de 690 milhões de pessoas passavam fome, correspondendo, aproximadamente, a 8,9% da população mundial.

Por outro lado, a situação alimentar e nutricional dos grupos populacionais mais vulneráveis deteriorou-se com a pandemia, devido aos impactes na saúde e nas condições sociodemográficas. Para mitigar estas situações, foi referida a importância dos serviços de investigação e extensão agrícolas, dado existirem evidências de que os investimentos públicos e privados na investigação agrícola estimulam a produção agrícola, através da inovação para uma agricultura sustentável e melhoria dos meios de subsistência. Para isso, importa capacitar tecnologica-

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Andreia Agostinho, responsável de Trade&Marketing da Frutorra Pimenta, explica as motivações por detrás do lançamento das novas misturas de frutos de secos da marca.

Disponíveis nas referências Energy Mix, Veggie Mix e Focus Mix, as novas misturas de frutos secos da Frutorra chegam, agora, ao mercado num prático formato de 100 gramas, reforçando, assim, o seu posicionamento enquanto snack saudável para o dia-a-dia, adequado tanto para o consumo no lar, como “on the go”.

Frutorra aposta em aporte nutricional, de forma prática ALIMENTAR

TEXTO Bruno Farias FOTOS D.R.

G

rande Consumo - A que se deve a aposta no lançamento das novas misturas de frutos secos? O que é as mesmas vêm aportar à marca e ao negócio?

Andreia Agostinho - Os frutos secos, por si só, já são alimentos muito nutritivos e completos. Porém, não há apenas um fruto seco ideal, cada um oferece os seus próprios benefícios.

Assim, desenvolvemos misturas de frutos secos, pensadas especificamente para um maior aporte nutricional, permitindo obter maiores benefícios, tais como o

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magnésio, a fibra, o ferro, a proteína, o potássio, entre outros. Mediante os benefícios pretendidos, poderemos optar pelo Energy Mix, Veggie Mix ou Focus Mix. No fundo, a preocupação não foi apenas desenvolver produtos nutricionalmente ricos, mas igualmente muito saborosos, como complemento alimentar equilibrado.

Energy Mix, Focus Mix e Veggie Mix são os produtos que agora chegam ao mercado.

GC - De que se tratam? Em que se diferenciam entre si?

AA - Trata-se de misturas de diferentes frutos secos, sementes e fruta desidratada.

Energy Mix para maior energia, Veggie Mix para maior aporte de proteína, Focus Mix para maior foco e

concentração. Os benefícios são vários: Energy Mix tem alto teor de fibra e é fonte de fósforo, potássio, ferro e magnésio, que contribui para a redução do cansaço e fadiga; Veggie Mix tem alto teor de fibra e é fonte de ferro, magnésio e proteína, que contribui para a redução do cansaço e fadiga; Focus Mix possui alto teor de fibra

GC - O consumidor moderno está, mais do que nunca, atento à sua alimentação? Como é que os frutos secos podem ajudar à manutenção e promoção de uma dieta alimentar equilibrada?

AA - A preocupação com a alimentação tem sido crescente, tendo em conta o momento em que vivemos, em que existe uma maior apreensão com a saúde. Intrinsecamente, os cuidados com a alimentação têm vindo a ganhar uma dimensão ainda maior.

Na generalidade, os frutos secos são oleaginosos, significando que são ricos em gordura (cerca de 80%), mas a gordura que fornecem é insaturada, logo “boa”, estando associada a uma redução do colesterol e do risco de problemas cardíacos.

Para além disso, são ricos em proteína e fibra, permitindo que nos sintamos saciados por mais tempo, equilibram o trânsito intestinal e ajudam a estabilizar os níveis de açúcar no sangue.

Dependendo do fruto seco, podem ter diferentes benefícios, entre eles, são uma fonte de vitaminas (vitamina E, vitaminas do complexo B, ácido fólico) e minerais (zinco, magnésio, selénio, ferro, cálcio, fósforo e potássio), pelo que deveremos incluí-los na alimentação quotidiana.

GC - Os Mixes da Frutorra são lançados num formato de 100 gramas. Trata-se de um formato único de comercialização? Porquê a aposta no mesmo?

AA - Iremos lançar este formato em exclusivo às 100 gramas, sendo o objetivo estarmos cada vez mais próximos do consumidor final, lançando embalagens práticas e convenientes, adaptadas a novos momentos de consumo.

e é fonte de ferro e fósforo, que contribui para uma normal função cognitiva.

Lembramos que é importante manter uma dieta variada e equilibrada e um estilo de vida saudável.

GC - A conveniência do produto e a sua praticidade são argumentos a favor da sua comercialização?

AA - A preocupação não foi apenas desenvolver produtos nutricionalmente ricos, mas também que o consumidor possa usufruir de um maior aporte nutricional e benefícios associados, de forma prática. É um produto que resulta muito bem como snack, a qualquer hora do dia, mas que é também versátil, podendo ser adicionado como topping a iogurtes ou smoothie bowls, tanto ao pequeno-almoço como em lanches.

O seu perfil nutricional torna-os o snack ideal para ter durante o dia, estando pensados para serem práticos para consumir tanto em casa, como snack on the go, cabendo a embalagem facilmente na mala, provando ser opções práticas e saudáveis, em qualquer altura e lugar.

GC - Qual será a distribuição numérica deste produto?

Onde estará disponível? Com que PVP? É o grande lançamento da Frutorra para este ano? Foi no "timing" certo?

AA - O PVP recomendado para o artigo será de 1,99 euros e estará disponível nas principais superfícies comerciais nacionais. É, certamente, um dos nossos grandes projetos para este ano, após meses de desenvolvimento da nossa área de I+D. Levantando o pano, teremos outras novidades que divulgaremos a seu tempo, tanto na categoria de frutos secos, como em novas categorias.

Energy Mix será, inclusivamente, lançado com o selo Sabor do Ano 2021. Sermos avaliados imparcialmente por um painel de consumidores portugueses, em que apenas os produtos com a avaliação mais alta, de cada categoria, são distinguidos pelo selo “Sabor do Ano”, garante-nos que estamos a desenvolver novos produtos que cumprem o nosso critério mais rigoroso: a qualidade.

Como empresa certificada, há sete anos, com a norma IFS Food, garantimos a segurança e qualidade dos nossos produtos, lançando novos artigos alinhados com as tendências de mercado e que surpreendem pelo seu sabor. Esta é uma importante conquista e reconhecimento do consumidor, que vem demonstrar que estamos a inovar na direção certa.

GC - Que expectativas têm para este lançamento?

AA - O feedback que temos obtido, para já, é extremamente positivo, tanto ao nível do conceito, como da imagem dos produtos, levando-nos a estar otimistas para o seu sucesso.

O mercado de frutos secos está em franco crescimento e sentimos que está recetivo à inovação, especialmente no que toca aos produtos que fomentam uma alimentação equilibrada e saudável.

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OPINIÃO

O CONSUMO VINGATIVO VAI SER COISA SÉRIA Mais de um ano após o maldito mês de março de 2020 já começamos a ver a luz ao fundo do túnel.

Para trás, vão ficar horas de videoconferências, confinamentos vários, medo de ouvir uma tosse, não tocar em ninguém... no fim, não ter uma vida normal. E, numa vida normal, vamos a restaurantes, jantares com amigos, festas familiares e, para todas essas ocasiões, fazemos compras, coisa que há tempo de mais não conseguimos fazer.

DAVID LACASA Partner/sócio da Lantern

Esta vida restrita que temos tido, durante demasiado tempo, tem tido um impacto muito relevante no nosso consumo. Sabemos que temos saído muito menos para jantar e almoçar fora, que temos ido muitas menos vezes fazer compras de qualquer natureza. Tudo isso reflete-se nas poupanças que as famílias tiveram, no último ano.

Depende das fontes, mas os estudos apontam que os lares tenham poupado em torno dos 400 euros, no último ano. Por enquanto, o Banco Central Europeu assegura que o nível de poupança atual nos países da zona euro não tem precedentes e é o mais alto da história. Só em Portugal, o Banco de Portugal calcula que a taxa de poupança aumentou de 6,8%, em 2019, para 12%, em 2020, o valor mais elevado desde 2002.

Os motivos para esta poupança são claros: em primeiro lugar, a falta de oportunidades de consumo pelo confinamento e as restrições, mas, também, o medo e as incertezas sobre o que acontecerá no futuro. Mas todos somos humanos e, como humanos, fazemos coisas emocionais, muito mais vezes que racionais, e é neste ponto que se insere o consumo vingativo (ou "revenge spending").

A vacina está a ser rapidamente inoculada e bem-sucedida e o vírus está mais controlado. Por isso, a mentalidade geral da sociedade, hoje, é mais positiva e otimista do que quando enfrentámos a pandemia em março do ano passado. As ruas das cidades, bem como os restaurantes, bares e lojas, estão a voltar a encher-se de pessoas, novamente. As compras "vingativas" não são mais que o desejo de recuperar o tempo perdido, recuperar a liberdade de fazer o que desejamos. A China é um exemplo de um país que viu uma rápida recuperação nas vendas, depois do primeiro confinamento e com o controlo, momentâneo, da pandemia.

Por enquanto, estamos a ver como o crescimento rápido da procura está a enfrentar alguma falta de

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matérias-primas e a potenciar um incremento muito forte dos seus preços. As fábricas ainda não alcançaram a capacidade máxima perdida durante a pandemia. As rotas de transportes, sobretudo as marítimas, ainda não foram totalmente reabertas.

No entanto, nem todos vão a poder exercer esta “vingança”. Existem ainda maiores diferenças entre aqueles que sofreram as consequências económicas e aqueles que não as sofreram. Nomeadamente, aqueles que estiveram expostos a layoffs e negócios fechados pelo confinamento.

O seu regresso à “normalidade” será mais lento do aqueles que conseguiram ‘teletrabalhar’.

Mas como capturamos uma parte destes gastos vingativos? Neste segmento da população que não foi tão afetada pela pandemia, veremos um aumento da procura de produtos de alto valor.

Nunca antes o slogan “porque merecemos” vai ser mais acertado.

Os consumidores vão dar prioridade àqueles gastos que consideram um "prémio" por aquilo que passaram. A roupa e os complementos já verificam esta recuperação e as grandes marcas estão a voltar aos lucros, neste último trimestre.

Além dos artigos mais habituais para nos premiarmos, no âmbito do grande consumo também vamos ver um aumento de procura de produtos de valor acrescentado. O consumidor vai procurar produtos que lhe ofereçam uma recompensa e um valor emocional importante. Nesse sentido, os produtos artesanais e premium vão ter uma procura maior que antes da pandemia. Mas esta procura vai estar longe de ser vaidosa ou hedonista. Pelo contrário, será muito mais consciente.

A escritora Arundhati Roy, dizia que “historicamente, as pandemias forçaram os humanos a romper com o passado e a imaginar o seu mundo de novo. Esta não é diferente. É um portal, uma porta de entrada entre um mundo e o outro”.

O consumidor está, também, a mudar a sua perceção do valor acrescentado. Neste momento, os produtos locais, ricos nutricionalmente e amigáveis para com o meio ambiente são percebidos com mais-valia face a outros atributos.

Estes produtos vão a ter uma maior procura nos próximos meses.

A recente crise médica e económica que temos

Pub

sofrido tem tido uma resposta bastante empática por parte da população em geral.

Temos apoiado os trabalhadores da linha da frente com as nossas palmas e ajudado as pessoas mais frágeis durante este tempo.

Por isso, o consumidor está a comprar mais produtos locais, porque, desta maneira, está a apoiar e a sustentar o comércio que é seu vizinho, que é nosso vizinho. Neste aspeto, o "target" sénior é o que mais está a adotar esta atitude.

No âmbito da saúde e dos produtos nutricionalmente enriquecidos, um aspeto que tem tido mais impacto nos Millennials, também mudou o foco dos consumidores. Até agora, as dietas e os produtos baixos em calorias eram os mais procurados, mas, depois deste período, a saúde tem uma abrangência muito maior entre os consumidores das várias idades. A ansiedade e o stress são umas das principais preocupações, atualmente. Novos produtos que nos ajudem a dormir melhor e a acalmar a mente vão ter maior procura.

Ao mesmo tempo, temos subido a nossa preocupação com o planeta. O consumidor, todos sabemos, está a tentar impactar o menos possível o meio ambiente. Por isso, os produtos que o ajudem nessa tarefa são percebidos como uma mais-valia. Mas, para isso, não é suficiente ter uma embalagem reciclável, devemos ter um impacto positivo e ser muito claros em como o nosso produto está a ajudar o planeta.

Em suma, temos estado, muitos meses, com os travões ligados e agora é o momento de os desligar e recuperar parte da liberdade e tempo perdidos. Mas esta sociedade - e este consumidor – já não é igual aos tempos pré-pandemia, é, sim, muito mais consciente.

Por isso, este novo tempo de maior consumo vai ser também de maior implicação e impacto positivo na sociedade e no planeta.

E a sua marca, está preparada para este desafio?

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TEMA DE CAPA TEXTO Bruno Farias FOTOS Sara Matos

“Se tivesse que definir o que esta empresa é, numa única palavra, seria equipa” 62 Grande Consumo

Se tivesse que definir, numa única palavra, o que é a Staples Portugal, essa palavra seria equipa, diz-nos João Paulo Peixoto. Assim o é desde 1996, quando arrancou a operação nacional, ou não fosse o atual diretor geral da empresa um dos vários veteranos que, orgulhosamente, contam com 25 anos de “casa”. É este espírito de equipa que tem permitido à Staples “navegar” todos estes anos e enfrentar vagas mais ou menos turbulentas, mantendo toda a sua relevância. 2020 foi mais uma delas, talvez a mais terrível destes 25 anos, mas onde a Staples e a sua equipa demonstraram toda a sua resiliência. E esta equipa está agora reforçada, no seguimento da recente aquisição pela Firmo, com o gestor a garantir que, da parte do investidor, há também uma grande vontade em vestir a camisola e fazer crescer um negócio que ainda tem muita margem por onde evoluir. Uma visita pelo passado e presente e uma antevisão do futuro da marca, que ambiciona estar, ainda mais, próxima dos consumidores, tanto no retalho físico como digital.

G

rande Consumo - Com que sentimento celebra os 25 anos da Staples Portugal? Como é estar na liderança da empresa, no dobrar de uma data tão significativa?

João Paulo Peixoto – O primeiro sentimento é de orgulho, porque estou na empresa há 25 anos. Vi a empresa começar, desenvolver-se, passar por uma série de fases. A atual é uma fase boa, pelo que a comemoração dos 25 anos acontece no momento certo. Para além de mim, há mais pessoas com 25 anos de “casa”, o que é motivo de regozijo. Por isso, há também todo um sentimento de equipa, de trabalho feito.

GC - A Staples Portugal está onde deveria estar, em termos de plano de negócios?

JPP – A Staples deveria estar um bocadinho mais à frente do que está. Passou por vários momentos, alguns de uma certa contenção, outros de crescimento muito rápido. A verdade é que, nos últimos três a quatro anos, fomos detidos por um fundo e, é sabido, que, regra geral, quando assim acontece, existe muito cuidado nos investimentos. Por isso, sim, poderíamos estar um passo mais à frente.

GC - Existe potencial de expansão, em Portugal, para uma operação com o perfil da Staples?

O atual parque de lojas deixa-o satisfeito?

JPP – Claramente que existe muito espaço para crescer na Staples, de expansão do negócio, em si, mais pelos canais online e Corporate, onde temos planos para fazer crescer o volume de vendas. Já temos uma nova plataforma de e-commerce, a funcionar desde abril e que continua a ser afinada para termos a evolução pretendida. No Corporate,

estamos um pouco na expectativa de ver como a situação pandémica evolui em Portugal e, com ela, a questão do teletrabalho. Com muitas empresas fechadas, obriga a alguma contenção, mas estamos a funcionar a 60%.

Mas não menos importante é o nosso negócio de retalho. Temos um parque com 34 lojas e pensamos que existe, ainda, algum espaço para expandir o negócio, mas com um modelo distinto do que temos hoje: dimensões diferentes, lojas mais de proximidade, outras localizações – estamos muito concentrados no litoral e, essencialmente, em Lisboa e no Porto; basta pensar que a Staples ainda não tem uma loja nos Açores ou na Madeira.

Portanto, há muito mercado por onde crescer e estar presente.

GC - Não está à frente da companhia há 25 anos, mas está na mesma esse tempo. Há algum ponto alto que tenha na memória fruto de tantos anos ao serviço da companhia?

JPP – Não tenho um, mas vários pontos altos. O

"Temos um parque com 34 lojas e pensamos que existe, ainda, algum espaço para expandir o negócio, mas com um modelo distinto do que temos hoje: dimensões diferentes, lojas mais de proximidade, outras localizaçõeS"

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parar do que engrenar a marcha, novamente, ao fim deste tempo todo.

primeiro foi o dia em que abrimos o negócio em Portugal, em 1996, com a primeira loja, em dezembro, em Alfragide. O segundo foi o momento em que a Staples adquiriu o negócio ao Grupo Metro, em que houve uma forte expansão. Depois, a venda da operação ao fundo financeiro representou uma aprendizagem para todos nós e, por último, em maio deste ano, quando a Firmo comprou o negócio da Staples em Portugal e sentimos que há um novo impulso de alguém que é especialista.

Todas estes momentos foram pontos altos, porque representam mudança e isso é positivo, porque

"Há uma vontade de fazer mais e melhor e sentimos a força da Firmo para que consigamos puxar o negócio para cima, que esteve um pouco parado nos últimos quatro anos. Vai demorar o seu tempo, é certo, porque é mais fácil parar do que engrenar a marcha, novamente, ao fim deste tempo todo" nos obrigam a reagir, a pensar em coisas diferentes. Mas, pelo meio destes quatro momentos, há grandes campanhas de regresso às aulas, aberturas de lojas e bons momentos do negócio.

GC - A recente aquisição por parte da Firmo refreou, de algum modo, o entusiasmo da celebração destes 25 anos? Em termos práticos, o que mudou ou vai mudar com esta operação?

JPP – Não interferiu em nada na celebração dos 25 anos. Tínhamos o plano de aniversário já preparado, há algum tempo. E sentimos da parte da Firmo a vontade de também participar nesta celebração, de vestir a nossa camisola. Nada refreou, antes pelo contrário. Há uma vontade de fazer mais e melhor e sentimos a força da Firmo para que consigamos puxar o negócio para cima, que esteve um pouco parado nos últimos quatro anos. Vai demorar o seu tempo, é certo, porque é mais fácil

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GC - Esperava que esta aquisição se tivesse efetuado num ano de contornos ainda indefinidos como 2021 e, sobretudo, quando 2020 ainda está fresco na memória? Fazia sentido, perante os atuais contornos de mercado, esta efetivação?

JPP – Este negócio deveria ter sido feito há algum tempo. O interesse já vinha detrás.

O que veio aumentar ainda mais a vontade da Firmo em adquirir a empresa foi a capacidade de resiliência revelada num ano tão terrível como 2020, com um espírito de equipa fabuloso e resultados que, não sendo os melhores do mundo, dentro do que eram as expectativas, foram muito bons.

Existe uma complementaridade entre as duas empresas. A Staples é especialista em retalho e a Firmo tem a parte de produção, onde é muito forte.

Há uma série de sinergias que já estão ou podem vir a ser potenciadas e que, acreditamos, virem trazer claras melhorias para o negócio da Staples em Portugal.

GC - Falar de economato e material de escritório em Portugal é falar da Staples? Como é que tem visto a evolução deste negócio e o disponibilizar de cada vez mais referências de papelaria e material de escritório em insígnias menos especializadas do que a Staples? É o mercado a funcionar?

JPP – O sinal mais claro de que o mercado está a funcionar é, precisamente, o facto de haver cada vez mais empresas a apostar nesta área. Ao contrário da noção, que alguns possam ter, de que é um negócio “cinzentão”, não é de todo. As pessoas gostam de papelaria e de material de escritório.

Há muitas empresas a investir em Portugal nesta área de negócio, pelo que, sem dúvida, irá continuar a existir. Embora adaptado. Todo o retalho tem de se reinventar e de encontrar novos caminhos.

GC - A campanha de regresso às aulas e o seu respetivo sucesso tem um impacto profundo nas contas anuais da empresa. É um risco calculado? Ou uma inevitabilidade do mercado?

JPP – No início, terá sido um risco. Mas, hoje, a Staples é o operador especializado com a imagem mais forte em termos de regresso às aulas. Temos a máquina muito oleada e uma vantagem muito grande: 25 anos de experiência a ouvir os clientes.

Pode parecer uma frase feita ou um chavão de marketing, mas não é. Todas as pessoas que trabalham na Staples que não na loja passam um dia no ponto de venda a ouvir os clientes e esse feedback é integrado na campanha do ano seguinte.

Acredito, sinceramente, que o regresso às aulas irá continuar a crescer do mesmo modo que nos últimos anos. Mesmo no terrível ano de 2020, crescemos no regresso às aulas face a 2019. A

campanha começou a ser preparada em outubro de 2019, mas teve de ser toda redefinida, para prever decréscimos de vendas que, felizmente, não aconteceram. O regresso às aulas não é, de todo, um risco, será sempre uma oportunidade para a Staples.

GC - A pandemia trouxe profundas alterações ao modelo de trabalho. A Staples foi um bom exemplo daquilo que proporciona aos seus clientes: ser uma referência, em diversos níveis, quando se trata de pensar na noção de trabalho? No escritório ou fora dele? Como foi ajustar a operação para superar a fase crítica da pandemia?

JPP – Felizmente, até hoje, não tivemos de enfrentar nenhum surto e esperamos conseguir manter este tipo de controlo.

Tivemos de fazer o que a maior parte do retalho teve de fazer: avançar rapidamente no negócio online, antecipando em três anos o que estava previsto.

As nossas lojas adaptaram-se bem. Rapidamente conseguimos colocar as equipas em espelho e ajustar o horário de funcionamento, encerrando ao domingo, no momento de maior pico. A única loja encerrada foi a localizada na Faculdade de Ciências de Lisboa, porque está dentro das instalações universitárias e essas foram fechadas.

O nosso canal online funcionou muito bem e deu uma resposta muito boa, mesmo ao nível dos prazos de entrega, que foram encurtados para 24 a 48 horas. A nossa central logística foi readaptada para enfrentar o crescimento massivo do número de encomendas, que aumentou dez e, nalguns casos, 20 vezes face à média que tínhamos antes da pandemia.

Face à realidade do teletrabalho, o nosso modelo de negócio, com três formas de comprar, permitiu-nos adaptar mais rapidamente no serviço ao cliente.

Criámos o projeto Home Sweet Working que é,

nada mais nada menos, que pacotes e serviços para que as empresas disponibilizem aos seus colaboradores que estão a trabalhar a partir de casa, desde dados móveis, equipamentos, material de escritório, etc. Em vez de ser entregue na empresa, é entregue na casa do colaborador. Este serviço prevê também formação para ajudar no trabalho à distância, porque todos sabemos que não é fácil e que é extremamente difícil, por exemplo, manter o espírito de equipa.

GC - O online da Staples foi bastante requisitado durante o período de pandemia e um portal não só transacional como de contacto com a marca. O novo portal Staples.pt reflete as exigências que verificaram ainda não há muito tempo? Está preparado para uma situação análoga, em caso de repetição de igual cenário, naturalmente indesejado?

JPP – Está preparado não só o site, como toda a “supply chain”. Hoje, conseguimos entregar mil encomendas por dia, sem dificuldade maior. 90% das nossas encomendas são entregues em 24 horas. Há dois anos, entregávamos, no máximo, 200 encomendas por dia.

A nova plataforma de e-commerce arrancou a 8 de abril, mas já vinha a ser preparada há um ano. É muito mais comercial, mais fácil e agradável e que potencia a omnicanalidade do negócio da Staples.

Se quisermos sobreviver, temos de ir ao encontro do que o cliente quer e este não quer encontrar no online algo de diferente do que encontra na loja. O cliente quer comprar online e, se quiser devolver na loja, ter essa possibilidade. O cliente quer comprar ao abrigo do Corporate, por exemplo, através do Home Sweet Working, e, caso precise, devolver na loja ou online. Temos a empresa preparada para ser verdadeiramente omnicanal.

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GC - A pandemia foi o gatilho decisivo para o acelerar da digitalização ou já estava prevista no plano de negócios?

JPP – Estava prevista, mas a pandemia acelerou o processo. O que, possivelmente, só iríamos fazer em 2023 foi feito em 2020.

GC - Qual o papel das lojas físicas no futuro?

JPP – O retalho físico vai manter-se. Senão não víamos a Amazon a abrir lojas. Há uma maior confiança do cliente na compra digital quando sabe que a empresa também tem lojas físicas. Mas temos de mudar o modelo de lojas. Não faz sentido, no nosso plano de expansão, manter lojas com a mesma dimensão e apresentação das atuais. Teremos de ter lojas mais de proximidade, noutras localizações, como o interior do país. Naturalmente que, em lojas de menor dimensão, não poderemos ter o mesmo nível de stock, mas aí entra a complementaridade do canal online. A Staples vai apostar na proximidade e na conveniência.

GC - Os consumidores têm noção da panóplia de serviços, hoje, disponíveis sob o chapéu da marca?

JPP – Acredito que sim. Os nossos centros de cópias,

"O retalho físico vai manter-se.

Senão não víamos a Amazon a abrir lojas. Há uma maior confiança do cliente na compra digital quando sabe que a empresa também tem lojas físicas. Mas temos de mudar o modelo de lojas. Não faz sentido, no nosso plano de expansão, manter lojas com a mesma dimensão e apresentação das atuais"

Oiça o podcast aqui:

CLUBE

DO

GRANDE CONSUMO

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Veja o videocast aqui:

que são dos melhores serviços que oferecemos, são claramente conhecidos por todos, por isso, são tão recorridos. Os nossos serviços de assistência, de entrega e recolha, que lançámos na pandemia para recolher os livros escolares, também são conhecidos e são muito requisitados, por exemplo, por clientes do interior.

Naturalmente que o custo de encapar um livro ou um caderno na nossa loja é distinto de ir a Trás-os-Montes recolher os livros e cadernos, encapá-los e tornar a entregar. Mas o cliente está disposto a pagar por esse serviço, desde que seja bem servido.

Agora, há sempre algo mais que se pode fazer para dar a conhecer ainda mais e melhor a nossa oferta. Às vezes, cai-se no erro de focar no comércio, no negócio em si, e esquecer o resto. Mas estamos no bom caminho.

GC - Qual a estratégia de futuro da Staples Portugal? Quem compra na Staples fica fidelizado ao serviço e oferta da empresa?

JPP – A empresa Staples é uma empresa omnicanal.

Naturalmente que há uma série de aspetos a evoluir.

Temos um programa de fidelização que é muito importante, mas a pandemia atrasou a sua divulgação. A nova plataforma já permite essa divulgação.

São dois milhões de clientes na nossa base de dados, que é um ativo importantíssimo, e só 800 mil estão fidelizados, ou seja, compram de uma forma regular na Staples. Aos restantes um milhão e 200 mil, que não compram de uma forma regular ou até o fazem, mas sem usar o seu cartão, temos de lhes mostrar as vantagens desse instrumento de fidelização.

Vamos continuar a apostar nos serviços, na proximidade com os clientes. O mundo está a mudar muito rapidamente e questões como o teletrabalho estão para ficar. Temos de ter a capacidade do cliente sentir que lhe chegamos tão rapidamente como chegamos à empresa ou ao consumidor final na loja.

GC - Se definisse o que esta empresa é, numa palavra, qual seria e porquê?

JPP – Talvez esteja um pouco influenciado pela situação pandémica que estamos ainda a viver, mas diria que a Staples superou todos estes desafios devido à sua equipa. A palavra é equipa. Conseguimos todos comunicar e funcionar em equipa, mesmo nos períodos mais difíceis. É isso que tem acontecido desde 1996.

As pessoas vão mudando, mas a atitude, o espírito de equipa e o modo como se veste a camisola mantêm-se.

E isso vê-se agora, com os novos elementos da equipa, após a aquisição pela Firmo, que manifestam este mesmo espírito.

GC – O que seria um bom ano de 2021 para a Staples?

JPP – Um bom ano seria cumprir os orçamentos que temos estipulados, que são ambiciosos. Tendo em conta o alcançado até à data, vamos com alguma vantagem.

Iremos ver como corre o segundo semestre do ano, que é o mais forte, dado o pendor do regresso às aulas e do Natal. São valores muito próximos dos de 2019, o que já nos dá alguma alegria.

67 Grande Consumo

OPINIÃO

VAMOS APANHAR O COMBOIO DO COMÉRCIO ELETRÓNICO? VENHA DAÍ…

O comércio eletrónico, em Portugal, tem evoluído a passos de gigante. Temos mais consumidores do que nunca a usarem sites de compras online para comprarem tudo o que se possa imaginar – desde mercearias a roupas, têxteis para o lar, presentes e muito mais.

LILIANA OLIVEIRA Director of Sales and Business Development Portugal Credorax

O avanço da tecnologia e uma melhor perceção da diversidade do online vs. lojas físicas levaram o consumidor a percorrer o longo caminho da mudança de comportamento, evoluindo não só no sentido de adotar o comércio eletrónico, mas também no sentido de o apreciar e gostar da conveniência subjacente. Afinal de contas, há alguma coisa para não gostar no comércio eletrónico?

A pandemia veio alavancar de forma decisiva esta mudança no comportamento dos consumidores, contribuindo para a explosão do sector das compras online em Portugal – com os estafetas a ganhar músculo durante este processo!

Grande Consumo

Então, o que se está a passar?

Embora o comércio eletrónico represente um enorme potencial inexplorado para os comerciantes portugueses, a verdade é que o difícil acesso às mais recentes soluções de pagamentos online não lhes permite tirar o máximo proveito do que o comércio eletrónico tem para oferecer.

O mesmo acontece nas lojas físicas. Ainda existe um número significativo de comerciantes sem terminais com contactless ativo.

O domínio do Multibanco

"Estudos recentes concluíram que 50% dos consumidores portugueses compra agora online, um crescimento considerável desde 2019, quando apenas 39% dos consumidores usava o comércio eletrónico regularmente"

Os pagamentos online em Portugal são dominados pela marca doméstica de cartões, o Multibanco – e vemos que cerca de 95% do volume de transações em Portugal é gerido pelo processador doméstico. Este padrão leva a que muitos comerciantes portugueses, simplesmente, não aceitem métodos de pagamento alternativos mundialmente populares, como, por exemplo, o Apple Pay e o Google Pay, porque os fornecedores locais não disponibilizam estes métodos globais.

Contudo, embora a pandemia tenha conduzido a um grande aumento nos volumes de vendas online, o mercado do comércio eletrónico e as transações online com cartão em Portugal continuam largamente subdesenvolvidos. Isto equivale a uma quota das vendas totais de comércio eletrónico na região muito inferior à média europeia.

Infelizmente, esta limitação resulta na perda de potenciais transações de comércio eletrónico e limita a internacionalização dos negócios. Estes métodos de pagamento globais estão a crescer rapidamente, em todo o mundo, e registam impactos extremamente positivos nas taxas de conversão de vendas no comércio eletrónico.

Quanto às lojas físicas, também vemos que os pagamentos contactless, por exemplo, não tiveram tanta adesão em Portugal quando comparado com o resto da Europa. Mesmo com a Covid a fazer com que os pagamentos contactless aumentassem em toda a Europa, em Portugal, os volumes contactless passaram de uns tímidos 8% pré-pandemia para apenas 30% pós-pandemia.

Estes números estão muito atrás dos de outros

E a seguir?

Mas não se fique apenas por aquilo que digo:

68

países europeus, tais como o Reino Unido, que registou 88,6% do total de pagamentos com cartão contactless, em 2020.

À medida que os clientes ficam mais informados e confiantes nos pagamentos com cartões, carteiras digitais e outros métodos, os comerciantes devem satisfazer a procura se quiserem continuar a ser relevantes. Nas lojas internacionais online de maior sucesso entre os portugueses, vemos que todo o esforço de venda é pensado

até ao último clique. O pagamento é absolutamente decisivo e faz parte do fluxo de venda.

Todos queremos comprar de forma simples, rápida, segura e confortável – sem ser necessário ir ao homebanking ou ATM mais próximo para concluir a compra…

Para que os seus clientes se sintam confortáveis e confiem em comprar-lhe a si, através deste novo canal, não é preciso inventar a roda. Basta munir-se das ferramentas certas.

Proteger a sua loja online Os comerciantes e os titulares de cartões querem transições para o online perfeitas, com experiências de pagamento simples, rápidas e seguras. Grandes mudanças no sector, como a Diretiva dos Serviços de Pagamentos (PSD2) e a respetiva Autenticação Forte (SCA), introduziram novas regras para melhorar a experiência online, mas nem todos os comerciantes estão a utilizar todo o seu potencial.

Por exemplo, no mercado português, os comerciantes que trabalham com soluções domésticas para o processamento de transações não estão autorizados a gerir e submeter isenções à regra SCA. Isto afeta diretamente as receitas de um comerciante, pois as isenções podem aumentar drasticamente as conversões e aprovações. Mais do que isso, limita automaticamente a sua capacidade de aceitarem pagamentos internacionais de outras partes da Europa, tais como titulares de cartões do Reino Unido, cujos emissores utilizam agora o protocolo de segurança 3D Secure 2.0 e estão completamente preparados no âmbito do regulamento.

Como tal, muitos comerciantes portugueses – não querendo perder a enorme oportunidade do comércio eletrónico – voltam-se agora para fornecedores de serviços de pagamento para abrirem as portas ao mundo do comércio eletrónico internacional, pagamentos e soluções de fraude atualizadas para lhes fornecerem uma solução que podem utilizar.

rem precisamente isto.

Com fintechs, como a Credorax, os comerciantes portugueses ganham acesso instantâneo às mais recentes soluções de comércio eletrónico, à utilização correta do 3D Secure 2.2 e sua otimização, ao cumprimento eficiente de SCA, à capacidade de aceitar Apple Pay e Google Pay e outros meios de pagamento alternativo locais, além de ferramentas avançadas de inteligência de negócios que podem inspirar a trajetória ascendente de uma empresa.

Em resumo, o sector fintech pode permitir aos comerciantes portugueses não só concorrerem em igualdade de condições no jogo do comércio eletrónico sem fronteiras, como também adiantarem-se (apesar da sua chegada tardia).

Na Credorax, reconhecemos igualmente a importância de estar sempre online para que os nossos comerciantes nunca percam uma transação. Prometemos menos de quatro (!) minutos de inatividade por ano – um número raramente registado no sector dos pagamentos.

O resultado final A forma como fazemos compras está a mudar.

Essencialmente, está mais digital, seja no meio online, seja no meio físico. O progresso é totalmente inevitável. Mais importante ainda, os comerciantes portugueses, simplesmente, não se podem dar ao luxo de perder o comboio do comércio eletrónico. As fintechs, com o seu ADN fortemente marcado pela inovação e agilidade, reúnem as condições ideais para apoiarem os comerciantes no crescimento das suas lojas online.

Já escolheu o seu novo parceiro de pagamentos?...

As fintechs ocupam uma posição ideal para faze-

69 Grande Consumo

Portugueses continuam a apostar nos congelados Apesar dos períodos de trabalho remoto e vários confinamentos passados em casa, os ritmos de vida continuam acelerados e a preocupação com o equilíbrio entre a vida pessoal e profissional ainda é muito relevante para os consumidores portugueses. Um contexto que tem potenciado o desenvolvimento de alguns mercados associados à conveniência, fazendo dos congelados uma presença assídua nas cestas de compras. À busca pela conveniência alia-se a preocupação com a saúde, com as propostas a apresentarem-se como um processo de conservação natural, sem conservantes adicionados, assim como cuidado na escolha de marcas que se apresentem como sustentáveis.

MERCADO TEXTO Bárbara Sousa FOTOS Shutterstock

70 Grande Consumo

D

urante o último ano, os portugueses comparam mais produtos congelados. Dentro deste universo, apenas a categoria de refeições congeladas teve uma evolução negativa, decrescendo 1% em valor, o que corresponde a vendas de 62,3 milhões de euros, e 2% em volume, para os 9,4 milhões de quilogramas, segundo os dados da Nielsen IQ relativos ao ano móvel findo à semana 20 de 2021.

Em destaque tem estado a categoria de sobremesas e gelados, que cresceu a duplos dígitos. Em concreto, aumentou as vendas em volume em 19%, para os 45,4 milhões de quilogramas, enquanto em valor acresceu 23%, para os 182 milhões de euros.

A tendência entre os consumidores, no que respeita à alimentação, é cada vez mais por opções fáceis de utilizar, sobretudo se as mesmas responderem também a uma crescente atenção em manter uma dieta saudável. “Os congelados sempre foram um aliado dos consumidores que procuram refeições práticas. Além dessa praticidade, temos consumidores cada vez mais exigentes e à procura de alternativas saudáveis, sustentáveis e inovadoras, que também encontram na categoria de congelados a resposta a estas necessidades.

Um exemplo recente é o lançamento da marca Iglo Green Cuisine, que responde aos dois desafios de conseguir introduzir mais vegetais nas refeições diárias, de uma forma prática e rápida de preparar. Com uma oferta de produtos exclusivamente ‘plant-based’, este é um dos segmentos que mais cresce e que ganha importância dentro da categoria de congelados”, refere Rita Sobreiro, Brand Manager da Iglo.

Os congelados foram uma das categorias que

Componentes refeições congeladas (Kg) Refeições congeladas (Kg) Sobremesas e gelados (Kg/Lt) Vegetais e batata congelados (Kg) Bacalhau Congelado (Kg) Peixe Congelado (Kg) Marisco Congelado (Kg)

mais cresceram em 2020, tanto pela conveniência de ter refeições ou complementos de refeições já preparados, como pela sua durabilidade. O crescimento foi transversal a todos os segmentos, mas, em 2021, são as soluções preparadas que apresentam maior crescimento. “O período de armazenamento trouxe muitos novos consumidores para a categoria, gerando um aumento da experimentação das várias soluções práticas e saudáveis que existem em congelados, e acreditamos que uma grande parte desses consumidores vão permanecer fiéis, pela conveniência e qualidade que os produtos oferecem”, continua Rita Sobreiro.

De facto, a pandemia de Covid-19 trouxe consigo um crescimento generalizado no sector dos bens de grande consumo, em Portugal, sendo que os congelados foram das categorias mais beneficiadas. A Rui Costa e Sousa confirma este aumento muito significativo, nomeadamente no peixe congelado. “O mercado dos alimentos congelados está a crescer e não mostra sinais de abrandamento. Genericamente, em todas as gamas, verificou-se uma ‘stockagem’ familiar. Em todos os segmentos que produzimos, vimos melhor desempenho. Verificámos um aumento significativo nos pré-cozinhados, consumidores finais (unidoses, menor quantidade), bem como no canal Horeca, com lançamento de novos produtos”, refere Ana Gamelas, responsável pela comunicação e marketing da Rui Costa e Sousa.

Valor atual (Milhões €)

Volume atual (Milhões)

Evolução Valor (% vs homólogo)

Evolução Volume (% vs homólogo)

152,2 62,3 182,0 92,7 86,6 266,2 153,5

21,9 9,4 45,4 50,6 8,8 36,1 19,3

7 -1 23 4 5 6 14

5 -2 19 2 4 4 10

Evolução Volume (% vs homólogo)

Fonte: NielsenIQ, Market Track (Canais de Retalho, Ano Móvel findo a semana 20 de 2021)

Água Mineral Com gás

Valor atual (Milhões €)

Volume atual (Milhões Lt)

Evolução Valor (% vs homólogo)

227,8 53,7

955,4 43,7

4 10

71

4 Grande Consumo 11

Em destaque tem estado a categoria de sobremesas e gelados, que cresceu a duplos dígitos. Em concreto, aumentou as vendas em volume em 19%, para os 45,4 milhões de quilogramas, enquanto em valor acresceu 23%, para os 182 milhões de euros

72 Grande Consumo

Mas muitos consumidores continuam renitentes quanto aos produtos e às refeições prontas congelados, alegando, segundo Ana Gamelas, que são pouco saudáveis e indicadores de preguiça. “Enquanto fabricantes de produtos congelados, para potenciar a venda destes produtos, procuramos arranjar soluções de embalagens que superam as barreiras de aquisição e apresentamos as refeições prontas tradicionais congeladas, bem como o bacalhau pronto a cozinhar (já demolhado e congelado) como uma opção viável para os consumidores mais conscientes em matéria de saúde”.

Comportamento de compra

O contexto pandémico modificou o comportamento de compra dos portugueses. Passado já um ano de pandemia, já não se nota uma preocupação dos consumidores por manter a sua despensa recheada. “O consumo retomou a normalidade, com os clientes a comprarem o que necessitam e não como no início das restrições impostas pela Covid, onde compravam, por vezes, quantidades a pensarem em possíveis isolamentos de meses e para uma alargada família”, afirma David Francisco, Marketing Communications Manager da Gelpeixe.

Depois do impacto inicial do confinamento, de forma natural, as compras foram sendo orientadas no ponto de venda para produtos de menor valor, face à perda do poder de compra dos portugueses. David Francisco nota que, nas últimas semanas, o consumo tem vindo a aproximar-se dos valores de 2019, sendo expectável que assim se mantenha nos próximos meses.

As vendas online, pela enorme dificuldade em cumprir com a legislação em vigor, no que respeita a temperatura de entrega em casa do cliente, não têm sido prioridade para a Gelpeixe, que, em contrapartida, privilegia

73 Grande Consumo

"O período de armazenamento trouxe muitos novos consumidores para a categoria, gerando um aumento da experimentação das várias soluções práticas e saudáveis que existem em congelados, e acreditamos que uma grande parte desses consumidores vão permanecer fiéis, pela conveniência e qualidade que os produtos oferecem” apoiar os clientes, permitindo-lhes receber as quantidades que necessitam ao melhor preço. No entanto, a maior parte das grandes superfícies tem disponível o serviço de vendas online, sendo este canal já responsável por crescimentos inesperados. “Nele, os congelados estão presentes, mas é, sobretudo, nos produtos não congelados que as vendas são significativas e irreversíveis, tal foi a aceitação do mercado por esta nova dinâmica de compra, que assegura a entrega em casa, longe do incómodo das deslocações aos lineares de venda e às eventuais esperas nas caixas de saída”, acrescenta David Francisco.

Também a Riberalves observou que, no contexto pandémico, foi dada prioridade à compra em volume e a opções mais baratas. “Numa altura em que os portugueses se viram confrontados com um cenário de incerteza, as opções de congelados ganharam peso nos cabazes de compras pela sua conveniência e pelo efeito de ‘stockagem’ que permitem. Por outro lado, o online, naturalmente, ganhou ainda mais importância. Logo no início da pandemia, demos início às entregas de bacalhau ao domicílio e ficámos agradavelmente surpreendidos pela excelente recetividade dos consumidores ao nosso serviço. Rapidamente evoluímos para o desenvolvimento da loja online e tem sido um canal muito interessante, na medida em que nos deparamos com um segmento de consumidores mais exigente, que procura produtos mais premium e inovadores, como os lombos gourmet 12 meses de cura, os lombos sem espinhas ou, mesmo, as bochechas de bacalhau, citando o top 3 das vendas”, detalha Marilina Louro, Marketing Manager da Riberalves.

O negócio da Riberalves, onde o bacalhau demolhado ultracongelado representa 60% das vendas, apresentou, em 2020, um decréscimo em valor de 13%, principalmente, devido à quebra de vendas na restauração. Aí, a perda em valor foi de 18 milhões de euros. Na distribuição moderna, notou-se um decréscimo em valor no total do bacalhau congelado, mas com a gama Pronto a Cozinhar Riberalves a crescer 16%. “Estamos otimistas quanto ao futuro. Do ponto de vista de consumo no lar, os produtos da nossa marca dirigem-se a um público exigente, que irá cada vez mais procurar ofertas com o máximo de qualidade e sabor. Com a nossa gama e o desenvolvimento de novos produtos em curso, iremos, seguramente, continuar a responder da melhor forma. No canal de restauração, com a aceleração da vacinação, já verificamos uma tendência de melhoria”, assegura Marilina Louro.

Tendências

“O fator conveniência continua entre as tendências com maior impacto no mercado dos congelados e acreditamos que continuará a crescer nos próximos anos”, refere Fátima Macedo, Brand Manager da Brasmar. Face a ritmos de vida cada vez mais acelerados, a preocupação com o equilíbrio entre a vida pessoal e profissional ganha uma ainda maior relevância, o que tem potenciado o desenvolvimento de alguns mercados associados à noção de conveniência. Um parecer que continua a orientar o desenvolvimento das categorias de congelados. “Cada vez mais, verificamos a procura de soluções rápidas e facilitadoras, que se adequem a um ritmo de vida acelerado. Os produtos do mar congelados oferecem uma opção prática e saudável.

74 Grande Consumo

75 Grande Consumo

Verifica-se uma diferenciação no consumo entre as diferentes gerações?

Jessica Domingues, Brand Manager da Panidor "No caso da Panidor, podemos dizer que a compra do pão no lar, geralmente, é feita pelos adultos do agregado familiar. No entanto, verificamos uma maior procura por parte dos jovens por produtos ditos de nicho, como os produtos sem glúten, sem lactose, mais saudáveis, etc. Além disso, as faixas etárias mais jovens são, normalmente, mais sensíveis às questões ambientais e de saúde, como o caso do desperdício alimentar, por exemplo, privilegiando, assim, os produtos congelados, ao contrário de consumidores mais maduros".

Rita Sobreiro, Brand Manager da Iglo "Não temos essa perceção. Existem, sim, diferentes estilos de vida e de alimentação que são transversais a todas as idades, como, por exemplo, a procura por uma alimentação e estilo de vida saudáveis".

Ana Gamelas, responsável pela comunicação e marketing da Rui Costa e Sousa "Sim, sem dúvida. A conveniência e preço para as gerações mais novas.

As gerações mais seniores preferem os produtos tradicionais, como o bacalhau salgado, têm tempo para preparar o processo de demolha e acreditam no produto tradicional".

Fátima Macedo, Brand Manager da Brasmar "Sendo os alimentos congelados, em geral, produtos de grande consumo, o seu público é totalmente transversal ao nível de idade, classe ou qualquer outra classificação. Embora possamos dizer que alguns produtos têm momentos de consumo mais específicos, como será o caso dos mariscos mais premium, consumidos em momentos mais festivos, a verdade é que a procura por produtos congelados é transversal a qualquer consumidor adulto, fundamentalmente, as famílias. Hoje, assistimos a uma maior preocupação pela alimentação saudável em todas as gerações, desde os mais jovens até ao consumidor mais sénior.

Dependendo da fase da vida do consumidor, o cabaz de compras pode alterar, mas a base de consumo é transversal a todas as gerações e classes sociais. Sendo um sector com uma oferta tão vasta, enquadra-se, portanto, em todas as faixas etárias".

Marilina Louro, Marketing Manager da Riberalves "Sim, verificam-se diferenças no comportamento de consumo. Enquanto as gerações mais velhas apresentam um maior consumo no lar, sendo até cada vez mais recetivas ao Bacalhau Pronto a Cozinhar (apesar de ainda verificarmos um grande peso no consumo de bacalhau seco - 75% do total, segundo dados Nielsen, AM março21), as gerações mais jovens consomem tendencialmente menos bacalhau em casa, por considerarem a sua preparação e confeção complexas. Acabam por fazê-lo em casa de familiares ou em restaurantes. É um desafio para a Riberalves desmistificar esta questão, educar na simplicidade de confeção e sugerir receitas fáceis e saborosas para o consumo no dia-a-dia".

David Francisco, Marketing Communications Manager da Gelpeixe "Os nossos avós consumiam diferente de nós e os nossos filhos, naturalmente que, pouco a pouco, se vão diferenciando também. Enquanto os avós e pais sabem apreciar uma boa posta de peixe cozinhada e 'com espinhas', havendo mesmo quem aprecie o degustar uma boa cabeça de peixe cozida, entre amigos ou em família, os filhos e netos vão tendo as suas preferências por filetes, lombos ou medalhões, todos sem espinha".

76 Grande Consumo

É um sector atento à qualidade, sabor e textura dos produtos e à conveniência na preparação dos alimentos, elementos-chave para o consumidor moderno. O consumidor procura soluções descomplicadas, confiáveis e que disponibilizam todos as informações necessárias e atualizadas relativamente aos nutrientes, rastreabilidade, conservação, validade do produto e modo de preparação”.

Desta forma, a tendência para as empresas do sector reside na qualidade e inovação na apresentação dos seus produtos, bem como numa comunicação eficaz, que possibilite dar a conhecer todas as especificidades e potencialidades do produto a um consumidor cada vez mais informado, exigente e atento. “Paralelamente ao fator conveniência, temos sentido uma maior atenção ao tema da sustentabilidade, razão pela qual temos também potenciado a introdução de novas referências no cardex da marca Brasmar”, acrescenta Fátima Macedo.

A sustentabilidade também é uma das tendências mais observadas pela Panidor. “Esta maior procura por produtos congelados é pela questão da conveniência, claro, mas também porque o consumidor está cada vez mais sensível a questões ambientais, como é o caso do desperdício alimentar. As vantagens dos produtos ultracongelados são imensas: são mais convenientes, fáceis de preparar, reduzem o número de deslocações ao supermercado e, claro, eliminam o desperdício alimentar e o pão do dia anterior, pouco fresco”, refere Jessica Domingues, Brand Manager da Panidor.

Adicionalmente, a empresa nota uma maior preocupação do consumidor com as questões de saúde, o que vem justificar a escolha de produtos ultracongelados que, por não sofrerem degradação, permitem ter produtos premium no lar. Nas palavras da responsável da Panidor, “o ultracongelado é mais fresco do que os frescos, que vão perdendo propriedades ao longo do tempo, enquanto os ultracongelados as preservam”.

Com a ultracongelação, a Panidor consegue colocar à disposição dos consumidores pão e pastelaria para cozer em casa, a qualquer hora, evitando deslocações desnecessárias. No início da pandemia, verificou-se um crescimento na venda de produtos congelados e esse novo hábito manteve-se até hoje. “A Panidor, que era uma marca 100% B2B, teve de se reinventar para acompanhar a tendência, criando cada vez mais soluções disponibilizadas a clientes particulares.

Neste momento, o consumidor já pode encontrar arcas Panidor, em clientes como o Dia Minipreço, e adquirir produtos para cozer em casa”, conclui.

PIZZA 60,2%

HAMBÚRGUERES E CARNE 59,2%

BATATAS 39,5%

REFEIÇÕES E MASSAS 27,2%

VEGETAIS 63,9%

ALIMENTOS CONSUMIDOS CONGELADOS

MARISCO 65,3% DOURADINHOS, CROCANTES, NUGGETS 71,8%

SALGADOS, SNACKS E APERITIVOS 27,9%

FRUTA 18,4% PEIXE 74,8%

www.multidados.com

GELADOS E SOBREMESAS 84,7%

VEGETAIS PRODUTOS - TOP 3 Ervilhas - 85,6% Misturas Vegetais - 77,7% Brócolos, Favas e Outros Vegetais - 75,5%

BATATAS

NOTORIEDADE ESPONTÂNEA - TOP 3

NOTORIEDADE ESPONTÂNEA - TOP 3

PRODUTOS - TOP 3 Batata Palitos 85,4% Batatas aos cubos 58,8% Puré de Batata 54,9%

MARCA PRÓPRIA

MARCA PRÓPRIA 54,3%

23,4%

11,2%

37,3%

31,8%

15,0%

FRUTAS PRODUTOS - TOP 3 Frutos Vermelhos - 64,3% Morangos - 60,5% Frutos Silvestres - 59,0%

PIZZAS PRODUTOS - TOP 3

NOTORIEDADE ESPONTÂNEA - TOP 3

NOTORIEDADE ESPONTÂNEA - TOP 3

4 Queijos - 12,9% Pepperoni - 7,9% Carbonara - 7,9%

MARCA PRÓPRIA 37,6%

31,9%

MARCA PRÓPRIA 15,7%

SOBREMESAS PRODUTOS - TOP 3 Tipo Magnuns - 54,5% Tipo Cornetos - 46,2% Tipo Viennettas e tartes - 37,6%

25,8%

21,3%

7,9%

DOURADINHOS, CROCANTES, NUGGETS

SALGADOS, SNACKS E APERITIVOS

NOTORIEDADE ESPONTÂNEA - TOP 3

NOTORIEDADE ESPONTÂNEA - TOP 3

PRODUTOS - TOP 3 Douradinhos e Barrinhas - 61,0% Nuggets e Panados - 45,7% Crocantes e Filetes - 30,1%

PRODUTOS - TOP 3 Rissóis - 51,2% Croquetes - 36,8% Pastéis de Bacalhau - 33,6%

MARCA PRÓPRIA 49,3%

21,1%

20,1%

MARCA PRÓPRIA 30,2%

19,6%

16,4%

77 Grande Consumo

FICHA TÉCNICA: Estudo efectuado online entre os dias 14 de Maio a 14 de Junho de 2021 a utilizadores registados em multidados.com, maiores de 18 anos, ambos os géneros, residentes em Portugal Continental e Ilhas.

Congelados são a categoria do ano ANÁLISE

Em 2020, desde o açambarcamento para fazer stock, no primeiro trimestre do ano, passando pela transferência do consumo de fora para dentro de casa e a falta de interação social, à necessidade de inovar e diferenciar à mesa, os congelados foram sempre opção para os portugueses.

TEXTO Carla Duarte,

Client Director & New Business Kantar, Worldpanel Division

Evolution of consumer contacts T.PORTUGAL | .TOTAL PAINEL | 52 w/e | 23-mai-21 | % Evolução Ano a Ano Evolution of consumer contacts T.PORTUGAL | .TOTAL PAINEL | 52 w/e | 23-mai-21 | % Evolução Ano a Ano

© Kantar

E

m alimentação, os congelados foram das categorias mais escolhidas pelos portugueses, retirados da arca mais de 125 milhões de vezes no P5 (ano móvel a terminar em maio 2021), sendo apenas ultrapassados pela comida pronta.

Na categoria de congelados, falamos de um mundo onde o principal destaque foi para snacks, peixe e marisco, com um forte crescimento em valor.

Durante a crise pandémica, os congelados apresentaram sempre crescimentos acima de frescos e, no verão, aceleraram para os dois dígitos, atingindo, já em 2021, o seu pico, com um incremento de mais de 24% em va-

78 Grande Consumo

© Kantar

lor. Na verdade, falamos de um consumo já bastante enraizado, praticamente todos nós compramos, desde sempre, algum tipo de produto congelado. Mas, agora, compramos mais quantidade e mais vezes. A duplicação de produtos congelados mais que cresceu e também se bateram recordes em alguns deles, exemplo de vegetais crus, que conseguiram o maior alcance dos últimos quatro anos e chegam, agora, a mais 79% das famílias portuguesas.

O hábito/frequência de compra tem sido o grande impulsionador do mercado. Cada família portuguesa compra, agora, em média, 31 vezes ao ano versus 27 em 2019. E gas-

Evolution of consumer contacts T.PORTUGAL | .TOTAL PAINEL | 52 w/e | 23-mai-21 | % Evolução Ano a Ano

.TOTAL CONGELADOS | T.PORTUGAL | | 52 w/e | Ano Anterior

e a dedicar mais o seu gasto a produtos frescos.

Quando se analisa a nível regional, a dicotomia norte versus sul também é clara.

Os nortenhos são o grande desafio dos congelados, enquanto a Grande Lisboa e toda a zona sul prioriza os congelados.

Ao nível de classes sociais, é a alta a que mais se destaca neste tipo de produtos, apresentando o maior gasto médio da categoria: mais de 297 euros, em média, ao ano e comprando mais de 53 quilogramas.

E de onde chegam estes produtos aos congeladores dos portugueses? O pódio é do canal do momento: online, que também neste universo foi o que mais recrutou novos compradores e cresceu. Seguidamente dos discounts alemães, Lidl e Aldi, os “players” mais desenvolvidos na categoria, alavancados, sobretudo, em tamos mais 46 euros do que há dois anos: gelados, sobremesas e refeições pontas.

223 euros versus 177 euros.

Seguidos dos tradicionais e Intermarché.

Pese embora os congelados tenham Mas quem são os grandes beneficiado da pandemia e continuem impulsionadores? a bom ritmo (apesar de mais lento), Famílias e jovens são os adeptos, desde nenhum crescimento é constante para sempre, mas são os jovens os que ainda sempre. Falamos de um universo amplo detêm o maior potencial para a categoria. e que detém dinâmicas muito distintas.

Por consequência, lares mais maduros, como Vemos, por exemplo, um afastamento os reformados e adultos sem filhos, são o do comprador a vegetais, carne e peixe grande desafio. Estes continuam a distinguir preparados.

Mas, então, não queremos praticidade? O preparado não é conveniente? Há congelados mais essenciais que outros? A importância de compreender a evolução das tendências e comportamentos do consumidor a cada realidade/produto é essencial. Porque o que esperamos quando esta fase passar? Vamos redefinir hábitos e rotinas?

Mantemos? É tempo de preparar o futuro próximo, para que, quando “isto” passar, tenhamos as nossas marcas e mercados preparados “on time”. © Kantar

79 Grande Consumo

“O grande ensinamento da pandemia foi que não podemos depender 100% do turismo”

ALIMENTAR

TEXTO Carina Rodrigues FOTOS Sara Matos

80 Grande Consumo

H A 26 de agosto de 1949, Attilio Santini abria, no Tamariz, as portas da sua primeira geladaria. Assim nascia o ritual que, volvidos 72 anos, ainda se mantém: ir ao Santini. Um ritual partilhado por miúdos e graúdos, que atravessa gerações, que conquistou todo o tipo de clientes, inclusive os da realeza, que é referência para o turista que visita o país e que se espalhou para lá da região de Lisboa, conquistando paladares mais a norte, com a chegada ao Porto, e mais a sul, com a loja de Faro. E o qual nem pandemia pôs fim, porque o consumidor português também dele não abdica. Esta será, talvez, a grande aprendizagem feita pela Santini: apostar no consumidor nacional. Uma aposta que envolve também novos formatos, de mais fácil distribuição, mas sem abdicar jamais daquilo que tornou o gelado Santini “i gelati più fini del mondo”, tal como Attilio os criou: o seu cariz 100% artesanal e o foco na qualidade.

á 72 anos que existem aspetos dos quais a Santini não abdica. São pilares da marca, desde a sua criação, em 1949, pelo avô do atual administrador, Eduardo Santini. E um desses pilares é a qualidade. Mais do que um chavão de marketing ou uma frase feita, trata-se de algo concreto e transversal a todo o processo de produção dos gelados Santini que, ainda hoje, assentam nas receitas, incluindo a do cone, criadas por Attilio Santini. É por este motivo que, durante três a quatro meses do ano, não se consegue provar aquele que é o best-seller da marca: o sabor a morango. A explicação é simples, a Santini apenas trabalha com fruta nacional, como o ananás dos Açores e os morangos e framboesas do Oeste. Como tal, se no inverno não há produção nacional de morangos, não há gelado de morango. “O meu avô costumava dizer que o gelado é aquilo que nós pomos.

Esse é um dos nossos segredos, ir buscar o que de melhor a terra dá: as matérias-primas mais frescas, os frutos mais saborosos. Era já uma preocupação do meu avô, foi do meu pai e continua a ser uma preocupação nos dias

“O meu avô costumava dizer que o gelado é aquilo que nós pomos. Esse é um dos nossos segredos, ir buscar o que de melhor a terra dá: as matérias-primas mais frescas, os frutos mais saborosos. Era já uma preocupação do meu avô, foi do meu pai e continua a ser uma preocupação nos dias de hoje, o que faz com que não cedamos à tentação"

81 Grande Consumo

Santini abre a primeira loja no Algarve A Santini chegou ao Algarve. A marca de gelados que aposta numa produção única, artesanal, focada numa seleção criteriosa de fruta da estação chega, assim, a sul do país, zona veraneante por excelência.

Aberta recentemente na baixa de Faro, a primeira loja da marca na região surge em formato loja balcão, no primeiro hotel de cinco estrelas de Faro da marca 3HB Hotels.

“A inauguração da primeira loja no Algarve permite que a marca tenha uma presença nacional, de norte a sul do país, oferecendo uma maior proximidade da marca com os portugueses”, diz Marta de Botton, administradora da Santini. “É um passo importante, nesta fase de desconfinamento, em que estamos com um espírito positivo face à retoma e com total confiança nos procedimentos que instituímos para reabrir as portas dos nossos espaços em segurança”.

A Santini convida a desfrutar dos icónicos sabores de maracujá, meloa, manga, limão, framboesa, morango, manga, nata, avelã, caramelo, baunilha, chocolate, moka, coco e marabunta. O sabor de cereja do Fundão será um dos destaques, reforçando a ligação da marca com os produtores nacionais.

de hoje, o que faz com que não cedamos à tentação. O morango, por exemplo, é o nosso best-seller e vendíamos mais se, na altura em que não há produção nacional, recorrêssemos, por exemplo, à da Marrocos.

Mas não faz sentido abdicar do aspeto da qualidade em prol de um possível acréscimo de vendas, comprometendo o sabor”. É também devido a esta aposta na qualidade e pela noção de que o seu gelado é um produto extremamente delicado que a Santini tem avançado mais lentamente na sua expansão. Apesar da sua longevidade, foi “somente” há pouco mais de 14 anos que os seus produtos puderam passar a ser apreciados para além de Cascais. Ao que também não será alheia a entrada na empresa da família Botton, que atualmente detém 50% do capital.

82 Grande Consumo

“O meu pai (Filipe de Botton), com o seu lado mais empreendedor, desafiou a família Santini a levar a loja para Lisboa, porque sabia que ia ser um sucesso. Arriscámos e abrimos a loja no Chiado e foi um sucesso, de facto”, conta Marta de Botton, administradora da Santini.

Hoje, são 12 lojas e 14 pontos de venda, com a marca a sair da sua zona de conforto de Lisboa, para chegar à Costa da Caparica, ao Porto e a Faro. Passos desafiantes, tendo em conta o nível de exigência de controlo de qualidade, quer ao nível da receita, das temperaturas e, até, do próprio ato de servir.

Razão pela qual o projeto da internacionalização foi colocado em standby. “O nosso grande entrave é a estrutura interna, que está muito ‘enxuta’ e não consegue chegar a todo o lado. Para conseguirmos fazer as coisas bem feitas e controlar a qualidade do nosso gelado, preferimos expandir para o Algarve e Porto que, regionalmente, já são longe para nós. De Carcavelos sai produto para todo o país e o ideal é que o gelado seja consumido pouco tempo depois de ser produzido, por mais que tenha prazo de validade. Tanto a loja do Porto como a de Faro são dois ensaios para uma futura expansão internacional”, sublinha Marta de Botton.

Pandemia

Em 2019, “levar a doutrina Santini” além-fronteiras era um projeto que estava muito em cima da mesa. A marca tinha acabado de assinalar o seu 70.º aniversário e terminava o ano com vendas de sete milhões de euros, tendo passado pelas suas lojas cerca de 2,1 milhões de turistas. Mais eis que chega 2020 e, com ele, uma pandemia, que obrigou a toda uma revisão das prioridades e a uma reestruturação interna, revendo desde o posicionamento, às lojas e aos custos. “Com a faturação 50% abaixo de 2019, o grande ensinamento da pandemia foi que não podemos depender 100% do turismo. E já não dependemos. Lojas como Carcavelos, Telheiras e, até, Cascais conseguiram ter faturações interessantes em plena pandemia, porque quem consome nestas lojas são as pessoas locais. Durante muito tempo, o país e os seus empresários focaram-se muito no turismo, descurando, até, um pouco o mercado nacional e essa é a grande ligação da pandemia: há muito consumo doméstico e temos que apostar nele, porque, haja ou não não pandemia, está cá”, defende Marta de Botton.

Espalhar a doutrina Santini

Não obstante a sazonalidade do consumo de gelados, fenómeno que ainda se manifesta muito em Portugal, e que a Santini tenta contrariar com a aposta em novos canais

e formatos. É o caso dos Picolinis, que, nas palavras de Eduardo Santini, permitem espalhar a doutrina Santini por mais locais. “A base dos Picolini é igual à do nosso sorbet, por exemplo. Neste gelado, quisemos manter a tradição, os pilares da marca, num formato que nos permite chegar a todo o país porque, tratando-se de um produto embalado, torna mais fácil a gestão de frio. Temos muitos pedidos de revenda do nosso gelado, mas este é tão sensível de trabalhar, obedece a tanto detalhe e preceito, que tentamos não ceder à tentação de vender só por vender. O Picolini permite, precisamente, chegar a mais lugares, mas com os quais a marca se identifica”, explica o neto do fundador.

Mas também a entrada noutros canais tem contribuído para levar os gelados Santini a cada vez mais consumidores. De facto, a produção de gelados não parou, devido à pandemia, tendo havido uma aposta nas entregas ao domicílio. “É um canal interessante para nós e é muito importante chegarmos a casa das pessoas e irmos buscar

novos clientes”, confirma Marta de Botton. “Na altura do primeiro confinamento, correu, de facto, muito bem, porque pessoas estavam, efetivamente, fechadas em casa, o que nos outros confinamentos não foi tão linear, e acreditamos que o nosso gelado traz alento nos tempos mais difíceis. Mas ainda continua a representar muito pouco em termos de vendas, diria que 8%. Antes da pandemia, seria 3% a 4%”, acrescenta.

Também o canal Corporate tem contribuído para chegar a cada vez mais clientes e, nos últimos anos, foram vários os eventos promovidos pela Santini fora das suas lojas, com os seus carrinhos ou Vantinis. Devido à pandemia, esta foi uma área que ficou um pouco adormecida, mas que, segundo Marta de Botton, tem vindo a recuperar, por exemplo, através da vontade das empresas de mimarem os seus colaboradores com a oferta de vouchers e da entrega de gelados em suas casas, o que tem motivado, inclusive, vários pedidos de Picolinis, mais fáceis em termos de

distribuição.

Não obstante, os clientes de toda a vida gostam de ir à loja. “Não comem um gelado, comem um Santini”, sublinha a administradora. “É todo um ritual. As pessoas gostam de comer o gelado em copo ou servido em cone. O delivery está limitado a caixas, logo, a experiência não é a mesma”, acrescenta Eduardo Santini.

Para o responsável, as pessoas reveem-se na marca que, caracteriza, é uma marca das pessoas. “O nosso propósito é dar a marca aos clientes e alimentar esta proximidade, desde os mais pe-

83 Grande Consumo

Com ou sem pandemia, o ritual de ir ao Santini irá manter-se. Mesmo ainda sem abertura do turismo, as expectativas para 2021 são mais positivas, tendo em conta o avanço do processo de vacinação e o facto dos portugueses não abdicarem do seu gelado

queninos aos mais idosos. É uma marca de família, de tradição, muito presente na vida dos clientes. Por exemplo, todos os anos, temos idas a casamentos, de pessoas que se conheceram na Santini ou que tiveram o primeiro encontro na Santini. Temos avós que vieram com netos e estes, por sua vez, vêm hoje com os seus filhos. Passar a tradição de comer um Santini a três gerações é algo muito gratificante”.

Com ou sem pandemia, o ritual de ir ao Santini irá manter-se. Mesmo ainda sem abertura do turismo, as expectativas para 2021 são mais positivas, tendo em conta o avanço do processo de vacinação e o facto dos portugueses não abdicarem do seu gelado. “Também temos mais pontos de venda, para que as pessoas não tenham de se deslocar tanto e possam consumir mais perto de casa. A nível de gestão, não pensamos muito no mês a seguir. Gerimos o dia-a-dia. Temos a sorte de ter uma equipa muito empenhada, que desde sempre percebeu o que tinha que fazer, que se tornou multidisciplinar e que tem dado tudo o que tem em prol da 'casa'”, conclui Eduardo Santini.

Veja o vídeo aqui:

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Águas e sumos à espera da recuperação em 2021 MERCADO TEXTO Carina Rodrigues FOTOS Shutterstock

Após um 2020 muito penalizador, as empresas dos mercados das águas e dos sumos e refrigerantes manifestam um otimismo cauteloso quanto à sua evolução em 2021, ano ainda marcado por sucessivos avanços e recuos no processo de desconfinamento, que em nada ajudam a incutir confiança nos consumidores. Para que se possa voltar aos níveis pré-pandemia, seria necessária a recuperação do turismo e das rotinas e dos hábitos de consumo, sem restrições e sem medos, e, enquanto isso não for possível, irão continuar a existir condicionamentos. Para já, sente-se uma ligeira recuperação em ambos os mercados e a perspetiva é de que 2021 seja, sobretudo, um ano de estabilização no consumo de água mineral e de normalização da procura nos sumos e refrigerantes.

86 Grande Consumo

Segundo a APIAM, no último ano, o consumo de águas minerais naturais e águas de nascente em Portugal, considerando quer o mercado nacional, quer as vendas para exportação, teve uma evolução negativa de 5,4%. No consumo interno, o canal Horeca foi o mais penalizado pela pandemia, perdendo 70% dos litros vendidos, pelas contas da responsável da Fastio.

Já o consumo de “soft drinks” em Portugal assinalava, no final de 2020, uma descida de cerca de 30% no canal On-Trade. “No total, podemos dizer que o mercado desceu 17,8%”, sublinha Pedro Castro, diretor de New Business Acceleration do Grupo Nabeiro, detentor da marca Why Not. Em contrapartida, as vendas cresceram no canal alimentar. Dizem os dados Nielsen IQ, referentes ao ano móvel findo à semana 19 de 2021, que as vendas de água mineral cresceram 4% em volume e em valor, para, respetivamente, 955,4 milhões de litros e 227,8 milhões de euros. Já as de refrigerantes aumentaram 5% em volume e em valor, para, respetivamente, 352 milhões de litros e 278,3 milhões de euros, e as de sumos e néctares cresceram 4% em volume, para 91,7 milhões de litros, e 2% em valor, para 101,2 milhões de euros.

O

mercado das águas engarrafadas vinha a registar um crescimento sustentado, ao longo dos últimos anos. Mas eis que chegou 2020 – que até começou de forma positiva – e que, com ele, trouxe aquela que será, talvez, a palavra mais pronunciada dos últimos dois anos: pandemia. Com os confinamentos, toda a atividade económica se ressentiu e o consumo de água engarrafada recuou, mas também o de sumos e refrigerantes. Às restrições no canal Horeca juntaram-se a ausência de eventos e o fraco desempenho do turismo, fatores que, também em 2021, estão a pesar na retoma do sector. “O início do ano de 2020, incluindo metade de março, foi um período excecional para o mercado das águas minerais.

Existia muito positivismo e confiança. O primeiro trimestre foi crescente e com excelentes resultados para o mercado das águas minerais naturais, mas o confinamento veio provocar um decréscimo acentuado nas vendas, não recuperado no após desconfinamento”, introduz Sandra Lopes, diretora de comunicação e marketing na Água do Fastio.

Igual cenário é traçado pelas empresas de sumos e refrigerantes. “Começámos o ano de 2020 com muito boas perspetivas de crescimento e evolução.

No entanto, logo na primeira fase da pandemia, o consumo das nossas categorias de produtos foi um dos afetados consideravelmente. Por um lado, no volume, pelo fecho do canal Horeca e obrigatorieValor atual (Milhões €) dade do teletrabalho, por outro, pela transferência Componentes refeições congeladas (Kg)o canal 152,2 de grande parte do consumo para Off-TraRefeições (Kg) adequação de formatos”, 62,3 de, com congeladas a consequente Sobremesas e gelados (Kg/Lt) 182,0 reforça Márcio Cruz, Head of Public Affairs, Vegetais e batata congelados (Kg) 92,7 Communication & Sustainability da Coca-Cola Bacalhau Congelado (Kg) 86,6 Europacific Partners.

Peixe Congelado (Kg) Marisco Congelado (Kg)

Dizem os dados Nielsen IQ, referentes ao ano móvel findo à semana 19 de 2021, que as vendas de água mineral cresceram 4% em volume e em valor, para, respetivamente, 955,4 milhões de litros e 227,8 milhões de euros no canal Alimentar

Volume atual (Milhões)

Evolução Valor (% vs homólogo)

Evolução Volume (% vs homólogo)

21,9 9,4 45,4 50,6 8,8 36,1 19,3

7 -1 23 4 5 6 14

5 -2 19 2 4 4 10

266,2 153,5

Fonte: NielsenIQ, Market Track (Canais de Retalho, Ano Móvel findo a semana 20 de 2021)

Água Mineral Com gás Sem gás

Valor atual (Milhões €)

Volume atual (Milhões Lt)

Evolução Valor (% vs homólogo)

Evolução Volume (% vs homólogo)

227,8 53,7 174,1

955,4 43,7 911,7

4 10 2

4 11 3

Fonte: NielsenIQ, Market Track (Canais de Retalho, Ano Móvel findo a semana 19 de 2021)

Sidra e Panachés Cervejas

Valor atual (Milhões €)

Volume atual (Milhões Lt)

Evolução Valor (% vs homólogo)

Evolução Volume (% vs homólogo)

34,0 347,9

14,7 201,1

38 20

38 21

Fonte: NielsenIQ, Market Track (Canais de Retalho, Ano Móvel findo a semana 19 de 2021)

87 Grande Consumo

Transferência do consumo

A preocupação com o meio ambiente está, de facto, na ordem do dia, sendo, claramente, um tema na agenda do sector das águas, cujas empresas, ao longo dos anos, têm desenvolvido várias iniciativas, nomeadamente, o lançamento de novos packagings que têm permitido reduzir significativamente a quantidade de plástico incorporado

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Com esta transferência do consumo de fora para dentro do lar, registou-se uma alteração no dinamismo dos formatos e das categorias. Nos sumos e refrigerantes, a pandemia acabou por potenciar a procura por soluções mais económicas e rentáveis. “O facto de Sunquick ser um concentrado que é diluído e que rende muitos copos de sumo permite às famílias alguma poupança, enquanto reduzem as idas ao supermercado. Nesse sentido, assistimos a um aumento do consumo ‘in-home’, ao longo deste período, que gerou um crescimento supranormal”, adianta Márcio Barbosa, Chief Business Development Officer da Ferbar.

Os consumos de 1,5 litros foram também dos mais dinâmicos, segundo atesta Sérgio Duarte, CEO do Grupo Domus Capital, que em 2020 apostou na recuperação de uma marca de refrigerantes de 1952, a Sumovite, e que, garante, se encontra a “crescer exponencialmente”.

Aliás, fruto da necessidade de reinvenção do sector, face aos constrangimentos causados pela pandemia, 2020 assistiu à redinamização de outra marca histórica.

A UPREL – União de Produtores de Refrigerantes de Estarreja, empresa fundada em 1962, e uma das mais antigas do sector, lançou a ZERO, uma nova gama de refrigerantes compostos por aromas naturais, com zero açúcares e calorias. “Tentámos ‘recriarmo-nos’ com novos produtos de valor acrescentado, como é o caso do produto vintage UPREL, que se tem revelado de uma aceitação muito interessante”, detalha Abílio Silveira, diretor geral da UPREL. Nas águas, pela ausência de circulação de pessoas nas ruas, a pandemia retraiu o consumo de capacidades mais pequenas e, em contrapartida, também potenciou o dos formatos familiares, acima de 1,5 litros, de modo a permitir um maior consumo em casa e, também, menos

deslocações às lojas. “Em 2020, os garrafões cresceram, em comparação com o ano anterior, cerca de 11% em volume, de acordo com dados Nielsen IQ”, confirma Sara Ornelas, gestora de marketing de Águas e Refrigerantes na Sociedade Central de Cervejas e Bebidas.

Foi neste contexto que a empresa apostou no lançamento da caixa de 10 litros de Água de Luso, precisamente em março de 2020. Sara Ornelas explica que se trata de um formato que ganhou relevância em contexto pandémico, pelo reforço da tendência do bem-estar e do consumo em casa, mas também pelo facto de ser mais sustentável, outro dos aspetos a que o consumidor está cada vez mais atento.

Sustentabilidade

A preocupação com o meio ambiente está, de facto, na ordem do dia, sendo, claramente, um tema na agenda do sector das águas, cujas empresas, ao longo dos anos, têm desenvolvido várias iniciativas, nomeadamente, o lançamento de novos packagings que têm permitido reduzir significativamente a quantidade de plástico incorporado. “Esta é uma preocupação a que temos vindo a dedicar especial atenção, nos últimos anos, e que nos leva a disponibilizar a nossa gama de produtos recorrendo à utilização de materiais mais sustentáveis e amigos do ambiente, bem como ao aumento da eficiência da nossa unidade produtiva.

O nosso projeto mais recente é a The Good Bottle. A Sociedade da Água de Monchique associou-se à Funda-

Para além do desenvolvimento de novas embalagens, o sector das águas tem procurado, também, mitigar a sua pegada de carbono através da proteção dos ecossistemas naturais, nomeadamente, onde se localizAM as captações de águas ção Mirpuri e à Universidade do Minho no desenvolvimento da primeira embalagem portuguesa 100% compostável e de degradação rápida. Um projeto pioneiro, 100% português, 'eco friendly', que promete revolucionar a indústria e que foi apresentado, pela primeira vez ao mercado, sob a forma de uma garrafa Pub

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de Água Monchique. Somos parceiros industriais deste inovador projeto que acreditamos que irá provocar uma profunda transformação na indústria mundial”, exemplifica Vítor Hugo Gonçalves, CEO da Sociedade da Água de Monchique.

Para além do desenvolvimento de novas embalagens, o sector das águas tem procurado,

Efetivamente, o preço é sempre uma variável importante no mercado da água engarrafadas e um dos motivos pelos quais as marcas próprias têm vindo a conquistar espaço na distribuição moderna. Fenómeno que se observa também no mercado dos sumos e dos refrigerantes, não obstante as marcas serem importantes, pela ligação emocional que estabelecem com consumidor

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também, mitigar a sua pegada de carbono através da proteção dos ecossistemas naturais, nomeadamente, onde se localizam as captações de águas. “O Super Bock Group, na senda pela sustentabilidade, tem procurado compensar mais de 40% do consumo de água via reflorestação e conseguido promover o seu uso eficiente na organização. Entre 2010 e 2018, os projetos na área hídrica, que já foram implementados nos vários centros de produção da empresa, possibilitaram, por exemplo, a redução em cerca de 25% do consumo específico de água”, detalha Graça Borges, diretora de Comunicação, Relações Institucionais e Sustentabilidade do Super Bock Group.

De igual modo, as empresas de sumos e refrigerantes também têm vindo a abordar as questões de sustentabilidade como o foco ao redor do qual o negócio se desenvolve. “Falamos de sustentabilidade no seu largo espectro, sendo que, na Coca-Cola Europacific Partners, a nossa preocupação é transversal, com planos de ação na vertente ambiental, social e económica. É nesse sentido que desenvolvemos, por exemplo, programas de apoio à comunidade, em Portugal, com os programas de empreendedorismo ‘BORA Mulheres e empregabilidade ‘BORA Jovens, e temos objetivos muito ambiciosos e metas já cumpridas ou antecipadas na vertente ambiental. Conseguimos, por exemplo, antecipar já a incorporação de 50% de plástico reciclado nas nossas embalagens, para 2021, quando a meta original era 2025. Outro marco em 2021 foi Sprite Zero com uma nova

Valor atual (Milhões €)

Volume atual (Milhões Un)

Evolução Valor (% vs homólogo)

Evolução Volume (% vs homólogo)

20,6

3,2

-7

-10

Protetores / Bronzeadores

Fonte: NielsenIQ, Market Track (Canais de Retalho, Ano Móvel findo a semana 20 de 2021)

Refrigerantes Sumos e Néctares

Valor atual (Milhões €)

Volume atual (Milhões Lt)

Evolução Valor (% vs homólogo)

Evolução Volume (% vs homólogo)

278,3 101,2

352,0 91,7

5 2

5 4

Fonte: NielsenIQ, Market Track (Canais de Retalho, Ano Móvel findo a semana 19 de 2021)

garrafa transparente, permitindo que a reciclagem seja feita ‘bottle-to-bottle’. Até ao fim de 2021, todas as nossas garrafas PET passarão a transparentes, um passo importante para a economia circular que pretendemos atingir”, reforça Márcio Cruz. “Acreditamos que a sustentabilidade não é uma tendência, é a forma como vivemos, como trabalhamos, como fazemos negócio com um propósito, inseridos na comunidade, contribuindo ativamente para a economia local. As tendências de consumo poderão variar, mas, certamente, o consumerismo marcará o caminho no futuro, como já o faz atualmente”.

equação e a respetiva solução”, defende Márcio Barbosa Mas assinalam-se também as questões de conveniência, a diferenciação e a aposta nos produtos locais. “No geral, continua a prevalecer o fator preço, muito fruto da pandemia. Tal justifica também o grande crescimento do consumo das embalagens de grande formato, que apresentam ao consumidor uma relação preço/quantidade mais atrativa. No entanto, o preço não é tudo, principalmente para quem tem presente as diferentes características que tornam as águas diferentes entre si”, sustenta Diogo Abreu, CEO da Água do Vimeiro.

Tendências

Preço

A par da sustentabilidade, são várias as tendências que movem, hoje, os sectores das águas e dos sumos e refrigerantes, algumas das quais até aceleradas pela pandemia. A começar pelo foco na saúde e no bem-estar, que privilegia o consumo de águas e de sumos com teores de açúcares mais reduzidos e produtos mais naturais. É de notar que, ao contrário da categoria como um todo, os sumos de frutas/ vegetais biológicos e os néctares orgânicos (25-99% de sumo) tiveram um crescimento mais forte, em 2020, em comparação com o ano anterior. “Isto foi impulsionado, principalmente, pela crescente procura do consumidor por bebidas mais naturais, que são entendidas como mais benéficas para a saúde e que funcionam melhor como proteção contra o vírus”, justifica Pedro Castro. “A pandemia fez com que os consumidores se tornassem ainda mais conscientes e preocupados com a sua saúde e bem-estar, o que se refletiu naturalmente na escolha de produtos mais naturais”.

O foco deve, então, estar na geração de bem-estar, um conceito multidimensional e que não se restringe, meramente, à procura de bebidas mais saudáveis e naturais. “O consumidor procura soluções de bem-estar que não dependem apenas dessa dimensão. O hedonismo, claramente, continua a ser uma dimensão importantíssima. A boa consciência de comprar produtos sustentáveis é outra dimensão de bem-estar do consumidor. O desafio é encontrar cada

Efetivamente, o preço é sempre uma variável importante no mercado da água engarrafadas e um dos motivos pelos quais as marcas próprias têm vindo a conquistar espaço na distribuição moderna. “As marcas próprias representam cerca de 50% do consumo nacional, se não mais”, contabiliza Diogo Abreu. “Também estas passaram a estar atentas às características das águas e embalagens. As marcas próprias procuram, agora, inovar na oferta e aceder a outros posicionamentos (águas alcalinas, águas mineralizadas, PET transparente nas águas com gás)”, acrescenta.

Fenómeno que se observa também no mercado dos sumos e dos refrigerantes, não obstante as marcas serem importantes, pela ligação emocional que estabelecem com consumidor, conforme nota Sérgio Duarte. Mas, apesar de Portugal ser um país tradicional, em termos de consumo de marcas, também nestas categorias a marca própria tem uma grande expressão. “Verificámos que o ‘market share’ da innocent nos smoothies sofreu um pequeno declínio, devido, precisamente, ao grande crescimento das marcas próprias. A marca própria e a innocent competem pela primeira posição; a innocent registou 26%, com a marca pró-

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pria a ficar à frente nos últimos dois meses. E continuamos, gradualmente, a conquistar quota de mercado na categoria de sumos refrigerados, com o mês de maio a registar 2%, apenas um mês e meio após o lançamento. Crescemos 3% no total e, com o lançamento dos sumos, estamos nos 4% no último mês”, confirma Dina Pinheiro, responsável da innocent.

Diogo Abreu considera que os preços agressivos, assim como as promoções continuam a ser um dos grandes desafios ao mercado das águas, comum, aliás, ao dos sumos e refrigerantes, onde se associa, ainda, outro fator de pressão: a escassez e o custo das matérias-primas. “O que leva a um natural aumento do custo do produto, com impacto no cliente.

E considerando que somos, em Portugal, fortemente ‘atacados’ com os produtos da vizinha Espanha, em que os preços das matérias-primas essenciais, da eletricidade e dos combustíveis é significativamente inferior, as perspetivas para o ano 2021 não são as melhores”, antecipa Abílio Silveira.

Ambos os mercados se encontram, contudo, num processo de transformação que, no caso das águas, se materializa no facto de este bem deixar de ser visto como algo que apenas serve para matar a sede.

“Um dos itens mais valorizados pelos consumidores, no decorrer desta pandemia, é a questão da transparência e da verdade das marcas, que têm que comunicar de forma aberta e próxima com os seus consumidores.

Outro fator que tem um peso cada vez maior é a origem dos produtos, com o selo ‘made in Portugal’ a sair reforçado desta pandemia. Vivemos numa época em que o consumidor é muito exigente para com as marcas que consome. Cada vez mais informado, atento e global, é inquisidor e quer conhecer, com algum detalhe e proximidade, o trabalho que as marcas estão a desenvolver em áreas de interesse que considera essenciais, com especial destaque para a área ambiental. Tudo isto são fatores que pesam cada vez mais no momento da compra”, reforça Vítor Hugo Gonçalves.

E 2021?

É movido por estas tendências que os sectores das águas engarrafadas e dos sumos e refrigerantes irão evoluir em 2021, ano ainda marcado por sucessivos avanços e recuos no processo de desconfinamento, que em nada ajudam a incutir confiança nos consumidores. Para Sandra Lopes, para se voltar aos níveis pré-pandemia, seria necessária a recuperação do turismo e das rotinas e dos hábitos de consumo, sem restrições e sem medos. Enquanto isso não for possível, acredita, irão continuar a existir condicionamentos no que diz respeito ao consumo de água. “O canal Horeca continua com muitos constrangimentos,

92 Grande Consumo

já que o plano de desconfinamento tem sido marcado por várias medidas com impacto na reabertura e horários de funcionamento dos restaurantes e cafés.

Além de que os bares e discotecas continuam de portas fechadas e o turismo, que contribui fortemente para a atividade do Horeca, está longe dos níveis pré-pandemia. A situação atual é ainda de grande imprevisibilidade, mas a expectativa, face à evolução dos programas de vacinação e à entrada em vigor do Certificado Verde Digital, é que possa existir um aliviar das restrições e medidas no desconfinamento, para gerar uma maior dinâmica no fluxo turístico interno e externo, o que beneficiará o consumo”, reforça Graça Borges.

Para já, em 2021, sente-se uma ligeira recuperação em ambos os mercados. “Se eliminarmos o efeito do encerramento dos estabelecimentos do canal Horeca, consequência da pandemia, o mercado de águas lisas engarrafadas, continua a evoluir positivamente. Na distribuição moderna, assistiu-se a um grande pico de consumo, no período pré-confinamento que, entretanto, já estabilizou”, analisa Sara Ornelas.

A perspetiva é, então, que 2021 seja, sobretudo, um ano de estabilização no consumo de água mineral e de normalização da procura nos sumos e refrigerantes. “Uma das consequências de estarmos a viver esta pandemia, há já mais de um ano, é estarmos todos mais preparados para a resposta que devemos ter face a novas vagas. As unidades hoteleiras estão muito bem organizadas para receber os clientes em segurança, no respeito por todas as regras e mantendo a qualidade das estadias. Sem dúvida que novas vagas têm sempre um potencial impacto, principalmente na confiança dos consumidores, mas acreditamos que, enquanto país e comunidade, temos agora mais conhecimento e mecanismos para ultrapassar momentos menos positivos”, conclui Márcio Cruz.

os preços agressivos, assim como as promoções, continuam a ser um dos grandes desafios ao mercado das águas, comum, aliás, ao dos sumos e refrigerantes, onde se associa, ainda, outro fator de pressão: a escassez e o custo das matériasprimas

CONSUMO

26,3%

APENAS CONSOME ÁGUA ENGARRAFADA

52,6%

CONSOME ÁGUA TANTO DA TORNEIRA COMO ENGARRAFADA

FREQUÊNCIA: MAIS QUE 3 VEZES POR DIA - 84,2%

OCASIÕES: SEMPRE QUE TENHO SEDE - 68,4%

ÁGUA SEM GÁS NOTORIEDADE ASSISTIDA

ANTES OU DEPOIS DAS REFEIÇÕES APENAS - 13,7%

ÁGUA COM GÁS

ÁGUA AROMATIZADA

13,7%

6,1%

À REFEIÇÃO - 6,3%

ÁGUA AROMARIZADA NOTORIEDADE ASSISTIDA

ÁGUA SEM GÁS 88,4%

72,5%

88,4%

100%

ÁGUA TÓNICA

CONSUMO

5,3%

MARCA PREFERIDA 62,5% 87,5%

88,4%

EMBALAGEM PREFERIDA Plástico - 44,2% Vidro - 27,4% Indiferente - 28,4%

87,4%

87,5% 86,3% ÁGUA TÓNICA NOTORIEDADE ASSISTIDA

MARCA PREFERIDA 18,9%

ÁGUA COM GÁS NOTORIEDADE ASSISTIDA

100% MARCA PREFERIDA 100% 71,4%

95,2%

95,2%

90,5% MARCA PREFERIDA 33,3%

90,5%

71,4%

90,5%

REFRIGERANTES NOTORIEDADE ASSISTIDA

87,1% MARCA PREFERIDA 19,4%

83,9%

NOTORIEDADE ASSISTIDA

82,3%

75,8%

71,0%

FREQUÊNCIA: 2 A 5 VEZES POR SEMANA - 29,1% OCASIÕES: ALMOÇO - 34,5% GASTO MÉDIO MENSAL: MENOS DE 5€ - 40,0%

82,3%

83,9%

83,9%

91,9%

FREQUÊNCIA: 2 A 5 VEZES POR SEMANA - 39,5% OCASIÕES: ALMOÇO - 44,2% GASTO MÉDIO MENSAL: Entre 5 e 9.99€ - 41,9%

98,7% MARCA PREFERIDA 25,8%

www.multidados.com

93 Grande Consumo

FICHA TÉCNICA: Estudo efectuado online entre os dias 14 de Maio a 14 de Junho de 2021 a utilizadores registados em multidados.com, maiores de 18 anos, ambos os géneros, residentes em Portugal Continental e Ilhas.

“A marcas que sabem trabalhar ‘affordability’ têm uma vantagem competitiva”

ENTREVISTA TEXTO Bruno Farias FOTOS D.R.

O fecho generalizado do canal Horeca, de modo a conter a pandemia, representou um duro golpe para a Sumol+Compal, que tem nestes pontos de venda cerca de 50% do seu volume de negócios em Portugal. A sua resiliência foi, assim, testada ao máximo, com uma constante adaptação ao contexto, quer em termos de oferta e de inovação, quer em termos de canais. Os sinais mais recentes que 2021 nos traz são relativamente animadores, embora a prudência se mantenha. Esperando-se que, após a crise pandémica e consequente crise económica, se possa gerar a desejada recuperação, esta será, contudo, no entender de Diogo Dias, assimétrica. Para o administrador da Sumol+Compal, em períodos como este, o consumo tenderá a ser mais racional, pelo que as marcas que souberem posicionar-se nesse eixo terão uma vantagem competitiva. Razão pela qual a empresa se encontra focada na relação preço/qualidade/quantidade, a par de outros vetores de que não abdica, como a portugalidade e a sustentabilidade em toda a sua cadeia de valor.

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G

rande Consumo - Em meados de junho de 2020, a Sumol+Compal apresentava a iniciativa “Portas Abertas”. Em abril de 2021, a companhia voltou a promover uma nova iniciativa de apoio ao canal Horeca, com a oferta de 1,5 milhões de embalagens, assim como fomentou a abertura de esplanadas e a introdução de produtos inovadores, entre outros benefícios.

Esta é a prova da importância do canal Horeca para a Sumol+Compal?

Diogo Dias - O consumo fora de casa que o canal Horeca proporciona é um momento muito importante para toda a indústria de bebidas e, consequentemente, para a Sumol+Compal. Estamos num país latino, do sudoeste da Europa, com uma boa meteorologia na maior parte do ano, e isso faz com que, em Portugal, se viva muito no exterior e, consequentemente, se consuma bastante mais fora de casa do que nos países da Europa do Norte, onde a vida, em geral, acontece mais no interior das habitações.

Portugal é, simultaneamente, um país com um turismo bastante desenvolvido, reconhecido, premiado e em crescimento acelerado, nos últimos anos, o que faz com que o canal Horeca, muito frequentado por quem nos visita, tenha um peso maior do que na média dos nossos congéneres europeus, tendo registado um crescimento muito relevante entre 2015 e 2019.

Em termos de volumes, o canal Horeca pesa cerca de metade das vendas da Sumol+Compal, em Portugal, e, como referido, tendo vindo a ganhar peso até 2019.

GC - Como é que a companhia observou o fecho generalizado deste canal de comercialização, com o qual mantém, há 70 anos, uma relação estreita? Que elações foram tiradas com a pandemia?

DD - O fecho generalizado do canal Horeca, como medida de mitigação da propagação da pandemia de Covid-19, foi um duro golpe, em primeiro lugar, para os cerca de 80 mil estabelecimentos de hotelaria, restauração, cafetaria, bares, discotecas e eventos, que viram as suas atividades encerradas ou muito limitadas, com consequências na sustentabilidade de muitos destes negócios e no emprego que geram. Foi, igualmente, um duro golpe para a Sumol+Compal, pois viu encerrados, de forma súbita, os pontos de venda que pesam cerca de 50% do seu volume de negócios em Portugal.

Os dois períodos de confinamento testaram a resiliência da Sumol+Compal e julgo que de uma boa parte das companhias em Portugal e um pouco

Diogo Dias, administrador da Sumol+Compal, analisa o que foi o terrível ano de 2020 e o que se leva já de 2021, que dá os primeiros sinais de uma muito aguardada retoma

“Dada a evolução da pandemia de Covid-19 em Portugal e na Europa, e os níveis de vacinação da população portuguesa e dos principais mercados de onde recebemos turismo, estamos otimistas e convictos de que a retoma estará para breve. Os sinais que temos dos meses de abril, maio e início de junho, se bem que ainda muito prematuros, o que nos leva a ter alguma prudência na análise, não deixam de apontar num sentido muito positivo”

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por todo o mundo. Desde cedo definimos três objetivos para ultrapassar esta crise pandémica. Por ordem de importância, a proteção das pessoas e das comunidades, a proteção da companhia e preparar a retoma da atividade.

Em termos de estratégia comercial, abordámos os objetivos dois e três de forma frontal, focando os recursos nas nossas categorias e marcas “core”, adaptando a inovação ao contexto, adequando a nossa oferta aos canais de e-commerce, de take-away e de delivery e ao comércio de proximidade e apoiando a retoma do canal Horeca, com dois fortes programas que designámos de Portas Abertas. Com esta estratégia, o desenvolvimento das vendas da companhia e a sua competitividade tiveram ganhos significativos, quer no desconfinamento de 2020, quer, e sobretudo, no de 2021 que ainda estamos a viver.

GC - A redinamização da restauração e da hotelaria é crucial para a economia nacional. Como é que perspetiva a recuperação do canal Horeca e do país como um todo? Vamos assistir à redução do poder compra e consequente opção por produtos de menor valor acrescentado?

DD - Existe a perceção de que, após a crise pandémica, poderá iniciar-se uma crise económica, mas que esta será de curto prazo, com uma retoma em “V”, mas assimétrica, afetando mais sectores relacionados com o turismo, a “hospitality” e os eventos. Tal produzirá um aumento dos níveis de poupança e uma redução de consumo, sobretudo, das categorias consideradas não essenciais ou fora da cesta básica. A nossa experiência de crises anteriores revela-nos que, nestes períodos, o consumo tende a ser ainda mais racional e que as marcas que sabem trabalhar “affordability” têm uma vantagem competitiva.

A redinamização da restauração e da hotelaria, associada à redinamização do turismo para os níveis pré-pandémicos, são cruciais para a rápida recuperação da

economia nacional em “V”. E, dada a evolução da pandemia de Covid-19 em Portugal e na Europa, e os níveis de vacinação da população portuguesa e dos principais mercados de onde recebemos turismo, estamos otimistas e convictos de que a retoma estará para breve. Os sinais que temos dos meses de abril, maio e início de junho, se bem que ainda muito prematuros, o que nos leva a ter alguma prudência na análise, não deixam de apontar num sentido muito positivo.

GC - A Sumol+Compal é uma empresa mais vocacionada para trabalhar o canal alimentar ou o canal Horeca?

DD - As marcas de bebidas da Sumol+Compal, ou por esta representadas, são ubíquas do ponto de vista da sua distribuição, estando acessíveis aos seus públicos, quer no canal Horeca, quer na distribuição alimentar. Assim, a sociedade trabalha dois “route to market" distintos, procurando a sua máxima eficiência e qualidade de serviço, com o propósito de ter as suas marcas sempre acessíveis aos seus públicos, seja para o consumo no lar, seja para o consumo no exterior.

GC - Quais são os principais desafios que se colocam à gestão de uma marca/s conceituada/s em contexto de crise? É nestes contextos desfavoráveis que as marcas têm que demonstrar proximidade do mercado, dos operadores, mas também dos consumidores?

DD - O principal desafio que se coloca à gestão das marcas é o de, permanentemente, acompanharem as tendências dos seus “targets” e dar-lhes uma resposta mais adequada do que as alternativas concorrentes. Na Sumol+Compal, falamos constantemente com os consumidores, utilizando as ferramentas de estudos de mercado adequadas, e conseguimos identificar algumas alterações estruturais que acreditamos que vão ficar, depois da crise, e que nos colocam novos desafios.

Do ponto de vista da nossa organização

“Do ponto de vista da relação das pessoas com as marcas de Fast Moving Consumer Goods da indústria alimentar e de bebidas, onde a Sumol+Compal se insere, observamos, igualmente, algumas alterações de tendências que resumimos a cinco áreas. A primeira é o reforço da confiança das pessoas nas marcas que lhes são mais próximas e nas quais já confiavam. Estas marcas são como um porto de abrigo, onde encontramos a estabilidade quando tudo muda”

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social, a principal alteração foi o salto universal para o teletrabalho e para o ensino à distância. O teletrabalho desenvolveu-se de forma muito rápida e prevemos que é uma tendência que veio para ficar. O confinamento, o teletrabalho e o ensino à distância fizeram com que as pessoas permanecessem mais tempo em casa, seja por obrigação, seja por alteração do próprio sistema laboral.

Essa alteração de comportamentos exponenciou uma série de serviços que estão agora muito mais presentes nas nossas vidas e que aumentaram o consumo nos lares: o e-commerce para bens alimentares e bebidas, o comércio de proximidade e a restauração em formato de take-away ou de entregas em casa, através de partilha de plataformas existentes.

Do ponto de vista da relação das pessoas com as marcas de Fast Moving Consumer Goods da indústria alimentar e de bebidas, onde a Sumol+Compal se insere, observamos, igualmente, algumas alterações de tendências que resumimos a cinco áreas. A primeira é o reforço da confiança das pessoas nas marcas que

sustentável.

A quarta tendência é a “affordability”. Como referi, acreditamos que, no curto prazo, haverá um aumento dos níveis de poupança e uma redução de consumo.

Com a experiência que temos de crises anteriores, a relação preço/qualidade/quantidade torna-se um dos requisitos fundamentais para uma marca ser escolhida em detrimento dos seus concorrentes.

A quinta e última tendência, a que temos vindo a assistir, é a importância da portugalidade. Por um lado, motivada pelas preocupações com a sustentabilidade, que levam os consumidores a preferirem um consumo de origem local, com os produtos a viajarem menos e com menor pegada de carbono. Por outro, como forma de cada um de nós contribuir para a economia nacional, protegendo o emprego daqueles que nos estão mais próximos. A preferência pelos produtos nacionais tem-se acentuado, neste período, e pensamos que se vai manter.

lhes são mais próximas e nas quais já confiavam. Estas marcas são como um porto de abrigo, onde encontramos a estabilidade quando tudo muda. Este reforço foi claro durante o tempo da pandemia, em que as pessoas se tornaram um pouco menos experimentalistas.

A segunda área, e muito importante para a indústria alimentar e de bebidas, é a relação nutrição, saúde e bem-estar. A saúde e o bem-estar físico e psicológico têm uma importância crescente na vida de cada um de nós e a nutrição desempenha um papel relevante.

Assim, a indústria alimentar e de bebidas tem o desafio de, recorrendo à ciência, tornar as suas propostas cada vez mais equilibradas, do ponto de vista nutricional, e aspetos como a imunidade ou o reforço de determinados nutrientes são tendências funcionais que os nossos públicos valorizam de forma crescente.

A terceira é a sustentabilidade das nossas ofertas, não só do ponto de vista das embalagens – utilização de material reciclado, reciclabilidade e eco design, assegurar a circularidade –, mas também da própria composição e das formulações dos nossos produtos, da proximidade das matérias-primas utilizadas ao seu destino de processamento, à sua origem numa agricultura

GC - Durante o período da pandemia, a companhia reforçou a venda direta ao consumidor final através da plataforma online Saborista. É uma aposta para manter no futuro? Ou a Sumol+Compal prefere basear a sua atividade na criação de valor acrescentado com os seus parceiros do retalho e da restauração, em detrimento de reforçar a aposta na venda “direct to consumer”?

DD - A plataforma D2C Saborista é uma clara aposta que tem como propósito a criação de relações mais próximas com os fãs das marcas da Sumol+Compal.

Sendo uma plataforma que privilegia a inovação e as propostas exclusivas das marcas, é muito mais do que um canal de e-commerce, é o local ideal para verdadeiros saboristas e experimentalistas de novos sabores.

Este canal é complementar, relacional e não concorre diretamente com os parceiros do retalho alimentar ou da restauração.

GC - A Sumol+Compal sempre demonstrou um forte apoio à produção nacional, não só com diversas referências no seu portfólio fixo, como na promoção de diversas edições limitadas. O perfil e

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posicionamento das marcas detidas e exploradas assim o “obriga”? É uma questão de identidade ou de responsabilidade social?

DD - A aposta na produção nacional é assumida por nós desde sempre, porque acreditamos na qualidade da fruta portuguesa e no valor que isso aporta para o sabor vencedor dos nossos produtos. Essa é a nossa prioridade: oferecer as bebidas mais saborosas e com o melhor equilíbrio nutricional e, para isso, precisamos de matérias-primas de excelência. Ao fazê-lo, estamos igualmente a contribuir para a economia nacional e, mais especificamente, para a sustentabilidade da fruticultura portuguesa, que é igualmente uma prioridade para nós.

“No curto prazo, haverá um aumento dos níveis de poupança e uma redução de consumo. Com a experiência que temos de crises anteriores, a relação preço/ qualidade/quantidade torna-se um dos requisitos fundamentais para uma marca ser escolhida em detrimento dos seus concorrentes” Em 2021, reforçámos essa aposta de forma muito evidente. Desde o início do ano, lançámos quatro novos sabores na marca Compal, todos eles com frutos com origem na agricultura portuguesa, e com atribuição de cinco bolsas a fruticultores para projetos de agricultura sustentável. A marca Sumol acabou também de fazer o lançamento de Sumol Laranjas do Algarve.

Esta aposta em produtos locais também nos permite reduzir a nossa pegada de carbono e dar o nosso contributo para a descarbonização da indústria alimentar.

GC- Nunca fez tanto sentido pensar em promover a economia circular, apoiar a produção nacional e promover a sustentabilidade como um todo, seja ela ambiental, económica ou social? Este é o grande desafio do futuro: promover a sustentabilidade, devidamente assente nestes três eixos?

DD - Na Sumol+Compal, a sustentabilidade está no nosso propósito e não só nas nossas comunicações ou no nosso site. Faz mesmo parte da nossa filosofia de gestão, desde sempre. Queremos deixar um legado sustentável para as gerações futuras e, por isso, temos

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umaa agenda de sustentabilidade concreta, que tem como principal objetivo criar valor com equilíbrio e satisfação, assente exatamente nos três eixos económico, ambiental e social.

Obviamente que, estando a Sumol+Compal no negócio de bebidas, o tema das embalagens e da economia circular tem uma enorme importância e é uma das nossas prioridades de atuação. Um exemplo claro disso mesmo é o percurso que temos feito nesta matéria com Água Serra da Estrela. Desde 2014, todas as embalagens de vidro da marca são retornáveis e a Sumol+Compal assume o compromisso de assegurar a sua circularidade. Temos feito também uma evolução grande no eco design das embalagens, que nos tem permitido reduzir a nossa pegada ambiental de forma significativa, ao diminuir a utilização de matérias-primas virgens: nos últimos 11 anos, reduzimos em 35% a gramagem de PET das garrafas, o que significou menos 550 toneladas de plástico virgem. Para além disso, desde 2017 que todas as embalagens incorporam, pelo menos, 25% de PET reciclado. Mais recentemente, já em 2021, lançámos o primeiro garrafão de seis litros em Portugal, feito com plástico 100% reciclado, o que vai permitir reduzir a incorporação de cerca de 160 toneladas de plástico por ano, ou seja, um impacto de menos 70% na pegada ambiental.

Em paralelo, com o objetivo de contribuir para a neutralidade carbónica e para a biodiversidade, assumimos um compromisso com a reflorestação, desde 2002, e, ao longo dos últimos 20 anos, plantámos mais de 1,5 milhões de árvores.

GC - Atuar num portfólio multimarca é um elemento diferenciador para a Sumol+Compal, apesar de a companhia ter na sua denominação comercial duas marcas nacionais, de forte reputação, profunda penetração no mercado e complementares entre si?

DD - As marcas que temos no nosso portfólio são, efetivamente, complementares entre si e permitem-nos chegar a “targets” distintos e a momentos de consumo diversificados. Concorremos em vários segmentos e acreditamos que só com marcas fortes e relevantes em cada um desses segmentos é que conseguimos ganhar a preferência dos consumidores. A liderança que temos no mercado é o resultado dessa abordagem estratégica.

promotores, mais oportunidades surgirão para conceitos de cerveja diferenciadores. É este caminho de diferenciação que Estrella Damm pretende percorrer e que proporciona ao portfólio da Sumol+Compal a possibilidade de ser uma “one stop shop” para este segmento de restauração emergente.

GC - A Sumol+Compal é, por outro lado, a distribuidora da Estrella Damm, em solo nacional, e já teve outras propostas de cerveja de reconhecida qualidade, ao longo do seu percurso. Como é que é concorrer, nesta área de negócio, com dois operadores de reconhecida dimensão e tradição, como o são as duas principais cervejeiras nacionais?

DD - A parceria com a Damm é importante para nós, porque nos permite responder às necessidades dos consumidores em ocasiões de consumo onde, normalmente, não conseguimos estar com as nossas marcas. Estrella Damm é uma marca de referência na Catalunha, pela elevada qualidade do produto que oferece, e que tem como objetivo crescer na Península Ibérica.

Acreditámos que teríamos ambos a ganhar com esta parceria, aproveitando o know-how do mercado cervejeiro do lado da Damm e o conhecimento do mercado de bebidas em Portugal, a ubiquidade da distribuição e a proximidade com os clientes que a Sumol+Compal detém.

A nossa estratégia foi, desde o início, a de tentar encontrar um “blue ocean” que nos permitisse construir um posicionamento diferenciador e não concorrer de forma direta com grandes “players” da categoria. A marca e o produto que estamos a comercializar tinham esse potencial. A nossa abordagem tem-se revelado vencedora e a associação à gastronomia tem-nos trazido ótimos resultados de vendas e temos conseguido, progressivamente, conquistar clientes e fidelizar consumidores.

GC - Há espaço para a Estrella Damm continuar a crescer em Portugal? O que é que esta marca veio conferir ao portfólio da companhia?

DD - Há ainda muito espaço para a Estrella Damm crescer em Portugal, dentro da sua estratégia de associação à gastronomia. À medida que a própria oferta gastronómica se vai sofisticando em Portugal, com cada vez mais conceitos de restauração que se diferenciam pela originalidade e criatividade dos seus chefs e

GC - Os mercados dos PALOP, como Angola e Moçambique, continuam a ser uma aposta sólida da companhia, não obstante a questão cambial, em Angola, e de segurança, em Moçambique?

DD - Fora de Portugal, Angola e Moçambique, entre outros mercados, continuam a ser apostas fortes da Sumol+Compal. Em Angola, após alguns anos de crise económica profunda, com uma forte desvalorização cambial, escassez de divisas, hiperinflação e forte diminuição de poder de compra da população, a Sumol+Compal alterou, no final de 2020, o seu modelo de cobertura do mercado. Implementámos um modelo de subcontratação da produção e da distribuição, que nos permite abordar este mercado de uma forma mais robusta. Assim, lançámos, este ano, a marca Compal em vidro de tara retornável e relançámos a marca Sumol, neste mesmo formato, com um sucesso assinalável a esta data. Continuamos a acreditar no potencial deste mercado e no esforço que o governo angolano está a fazer, no sentido de formalizar e diversificar a atividade económica local. Os resultados de curto prazo mostram-nos sinais bastante positivos.

Em Moçambique, aumentaremos a nossa capacidade industrial, em 2021, resultante do desempenho muito robusto nos últimos anos, com crescimentos anuais de 20% a 30%, muito acima do mercado, o que significa ganhos de quota de mercado expressivos. A inovação, o “brand equity” e a assertividade no “route to market” têm feito da Sumol+Compal Moçambique um claro sucesso no processo de internacionalização da Sumol+Compal.

GC - O que seria um bom exercício de 2021 para a Sumol+Compal?

DD - Depois de um primeiro trimestre de confinamento do canal Horeca, com resultados globais desinteressantes para a sociedade, mas compensados parcialmente por um bom desempenho dos mercados internacionais, seguido por três meses com muito boas performances (abril, maio e junho), um bom exercício para a Sumol+Compal, em 2021, será fecharmos o exercício com o volume de negócios semelhante ao de 2019.

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Cervejas continuam a acusar impacto da pandemia É um dos maiores mercados de grande consumo em Portugal, mas, mesmo assim, não consegue passar incólume aos diversos ritmos e medidas avulsas que, semana após semana, vão surgindo por parte do Governo, que tem colocado o país a evoluir num desconfinamento onde as limitações ao consumo fora de casa ainda são bastante significativas. E cujo impacto condiciona fortemente o desempenho das marcas de cerveja.

MERCADO

TEXTO Bruno Farias FOTOS Shutterstock

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O

que afeta, necessariamente, o sector cervejeiro nacional, fortemente impactado pelos efeitos da pandemia, que, por sua vez, faz com que a atual situação do país seja de grande imprevisibilidade. Com medidas díspares, conforme os sectores de atividade, e com níveis do turismo muito distintos do período pré-pandemia, fruto das políticas externas e internas, certo é que a perda de valor progressiva do canal Horeca tem o devido impacto não só na economia, como, no caso particular desta análise, no consumo de cerveja. “Os últimos dados disponibilizados pela Cervejeiros de Portugal, referentes a 2020, mostram que as vendas no canal Horeca, o canal mais relevante para o consumo de cerveja, caíram cerca de 27%, em 2020, e que houve uma redução no consumo de cerveja per capita de 53 para 46 litros, aproximando-se dos números de 2014/2015. Ainda assim, no último ano, houve um desempenho positivo nas vendas de cerveja no canal alimentar, embora não compensando a queda generalizada registada no Horeca. Uma situação que se deveu à menor exposição às medidas de confinamento e que mostrou a capacidade de bom funcionamento da cadeia de abastecimento alimentar”, introduz Graça Borges, diretora de Comunicação, Relações Institucionais e Sustentabilidade do Super Bock Group.

toda a conveniência. Os modelos de negócio online são um canal de vendas que tem vindo a crescer e no qual queremos continuar presentes. Viveram-se, e alguns ainda vivem, tempos de isolamento, mas nem por isso deixamos de brindar. À amizade e aos que estão longe e aos dias cheios de esperança que estão para chegar”, destaca, por sua vez, Nuno Os dados mais recentes da Nielsen IQ Pinto de Magalhães, diretor de Comunicação e confirmam a importância acrescida que o Relações Institucionais da Sociedade Central de canal alimentar ganhou, enquanto canal de Cervejas. consumo alternativo ao On-Trade, mas que, E se, por exemplo, o brewpub da Nortada já volnaturalmente, não compensa as perdas sofritou a abrir portas, e os resultados no On-Trade das com o contexto socioeconómico vivido já começam a melhorar, a verdade é que, quer no país. A resiliência do sector ficou, uma para os operadores de referência do mercado, vez mais, demonstrada, com os principais quer para os que estão a fazer o seu caminho na operadores do mercado a enveredarem quer valorização e diversificação de oferta do sector, pela aposta na criação de canais de venda 2020 foi um ano de profunda mudança. “Para direta ao consumidor, quer pela criação de a marca Quinas, que se encontra em expansão parcerias com as empresas de delivery, o e que não tinha posição consolidada no sector, que fez com que não só o ritmo de inova2020 foi de grande crescimento, na realidade. Mas ção aumentasse, como nunca fosse tão fácil estamos certos de que para quem está, faz anos, escolher e desfrutar de um leque alargado de com posição consolidada, as expectativas de um propostas de cerveja no conforto, e segurancenário mau foram a realidade do sector. As vendas ça, do lar. A digitalização chegou de forma do canal alimentar ajudaram, mas foi apenas isso”, precipitada ao sector cervejeiro. “Houve uma comenta Sérgio Duarte, CEO do Grupo Domus aceleração do desenvolvimento de plataformas Capital. de home delivery e e-commerce. Estabelecemos Volume atual e o Evolução Valor Volume loja online Off-Trade foramEvolução os canais parcerias com o UberEats e também com o Valor atual“A nossa (Milhões €) (Milhões) (% vs homólogo) (% vs homólogo) beneficiados pela situação que vivemos. Temos Dott, criando a loja À Nossa, com o objetivo de reforçar a proximidade com os consumidores, Componentes refeições congeladas (Kg) 21,9 forte no online, 7 fomos das primeiras 152,2 uma presença 5 proporcionando comodidade e a possibilidade 62,3 marcas a chegar Refeições congeladas (Kg) 9,4 ao digital e-1a ter uma loja online -2 de apreciarem as suas bebidas de eleição sem182,0 tão complexa Sobremesas e gelados (Kg/Lt) 45,4e dinâmica, ao 23que acrescentámos 19 as entregas via Uber Eats, no Porto e em Lisboa. terem de sair de casa.

De destacar, ainda, o lanVegetais e batata congelados (Kg) 50,6 4 92,7 2No Off-Trade, temos tido um crescimento consideráçamento da plataforma Drinkies 360, lançada Bacalhau Congelado (Kg) 8,8 5 86,6 4 vel e já estamos em diversas insígnias de hipers e em 2020, através da qual o consumidor poderá Peixe Congelado (Kg) 36,1 6 266,2 4 supermercados”, acrescenta, por sua vez, Pedro encomendar online as suas bebidas preferidas, Marisco Congelado (Kg) 19,3 da Nortada.14 10 em garrafas de vidro retornáveis, que podem 153,5 Norton, CEO Fonte: NielsenIQ, Market Track de Retalho, Ano Móvel findo a semana 20 de 2021) ser reutilizadas até(Canais 40 vezes, reduzindo, assim,

as emissões de CO2 até 80%, relativamente Dinâmicas a garrafas de vidro de uso único, e que, em E se houve um ponto, em 2020, em que as Valor atual Volume atual Evolução Valor Evolução Volume fim de vida, são 100% recicláveis. As marcas(Milhões perspetivas eram más, que mesmo €) (Milhões Lt) tão(% vs homólogo) (%qualvs homólogo) de cervejas, de sidra e de águas da Central de quer resultado parecia impossível de atingir Água Mineral 955,4 227,8 4 4 Cervejas reforçam, desta forma, a proximidade em qualquer sector de atividade, os resultados Com gás 43,7 53,7 10 11 com os seus consumidores e disponibilizam um obtidos no canal alimentar permitiram, de algum Sem gás que promove a sustentabilidade com 174,1modo, olhar 911,7 2 algum otimismo 3 serviço para o futuro com

Fonte: NielsenIQ, Market Track (Canais de Retalho, Ano Móvel findo a semana 19 de 2021)

Sidra e Panachés Cervejas

Valor atual (Milhões €)

Volume atual (Milhões Lt)

Evolução Valor (% vs homólogo)

Evolução Volume (% vs homólogo)

34,0 347,9

14,7 201,1

38 20

38 21

Fonte: NielsenIQ, Market Track (Canais de Retalho, Ano Móvel findo a semana 19 de 2021)

Depilatórios (Un) Descolorantes de pelos (Lt) Espumas e géis de depilação (Lt) Lâminas e máquinas de depilação (Un)

Valor atual (Milhões €)

Volume atual (Milhões)

Evolução Valor (% vs homólogo)

11,4 0,6 0,1 7,0

2,5 0,0 0,0 9,1

-2 -1 1 10

Evolução Volume (% vs homólogo)

101

2 3 Grande Consumo 13 0

os resultados obtidos no canal alimentar permitiram, de CERTO modo, olhar para o futuro com algum otimismo e relativa esperança, sabendo-se que a recuperação da economia, por via da reabilitação do canal Horeca, passa também, em boa parte, pelo dinamismo e força de comunicação trazidos pelas marcas de referência deste universo e relativa esperança, sabendo-se que a recuperação da economia, por via da reabilitação do canal Horeca, passa também, em boa parte, pelo dinamismo e força de comunicação trazidos pelas marcas de referência deste universo, que nunca antes disponibilizaram tantas e tão capazes referências de cervejas e outras bebidas alternativas, como as sidras ou a hard-seltzer. Porque importa criar novas ocasiões de consumo, porque é relevante para o crescimento futuro estar onde o consumidor está. Uma meta a que as marcas de cerveja, e as marcas de grande consumo em geral, estão atentas, com o exercício de 2023 a surgir como a previsão mais otimista para a recuperação dos valores pré-pandemia no canal Horeca, que terá, a partir de agora, um novo canal concorrente e do qual os consumidores portugueses não irão abdicar. “Assistimos a um crescimento do consumo em casa, uma tendência mundial, mas que, em Portugal, ainda não era significativa, dando lugar a uma nova dinâmica que julgamos que se vai perpetuar, tanto do lado do consumidor como do lado da oferta”, considera Nuno Pinto de Magalhães.

102 Grande Consumo

“O nosso negócio está ancorado no canal Horeca e, por isso, tem sido muito importante acompanharmos este sector e podermos trabalhar em conjunto com os nossos clientes. Ainda em 2020, lançámos a iniciativa Bock in Business, em colaboração com a plataforma Preserve.pt do movimento Tech4COVID, e criámos o Menu Autêntico 100% digital e, já este ano, a edição especial de garrafas Super Bock com gargalos de cor diferente veio acompanhar o desconfinamento em segurança. Quanto ao online, confirma-se que a atual situação veio mostrar que é um grande aliado das empresas e das marcas.

As plataformas de e-commerce apresentam um enorme potencial perante aquelas que são as novas tendências de consumo e novos hábitos de compra, são canais bastante valorizados e cada vez mais utilizados pelos consumidores.

No Super Bock Group, estamos a alavancar as lojas digitais que já existem, mas também a inovar neste canal com a nova Super Bock Store. É dedicada à experiência e diversidade cervejeira e, de uma forma eficaz e conveniente, damos acesso a cervejas experimentais, a packs exclusivos e a merchandising das diferentes marcas. É de extrema importância continuarmos a estar junto do consumidor e a identificar oportunidades e modelos de negócio, nomeadamente, através do digital”, considera Graça Borges.

Iniciativas que, segundo Pedro Norton, são representativas da grande entreajuda do sector. “No entanto, cabe aos consumidores potenciar essas iniciativas para que o sector consiga ultrapassar esta crise e para que ainda existam os espaços de que tanto gostamos, após esta pandemia”, acrescenta o CEO da Nortada.

Para tal, os operadores do sector consideram que seria importante o congelamento do Imposto Especial de Consumo (IEC) sobre o negócio cervejeiro, em 2022, fundamentando esta posição num tratamento fiscal justo, quando comparado, por exemplo, com o vinho, tal como já foi implementado noutros países, como é o caso de Espanha, desde 2005. Dizem os cervejeiros que o sector

se encontra demasiado fragilizado pelas diversas restrições ao consumo, quer pelas proibições de vendas, quer pelas limitações de funcionamento dos operadores, nomeadamente, os que compõem o canal Horeca.

E, apesar de os dados do Instituto Nacional de Estatística (INE), recolhidos em finais de maio, demonstrarem que os indicadores de confiança dos consumidores e de clima económico continuavam a aumentar significativamente, à semelhança do que vinha a assistir-se nos dois meses anteriores, um dos maiores desafios do país é conseguir mitigar os efeitos das novas variantes, devido ao reconhecido potencial de transmissão, o que poderá atrasar, ainda mais, a tão desejada recuperação económica.

Contexto no qual a evolução prevista do programa de vacinação, associada à entrada em vigor do certificado digital, poderá conduzir a um alívio das restrições e medidas no desconfinamento, de modo a gerar uma maior dinâmica no fluxo turístico interno e externo, levando os consumidores a regressarem aos restaurantes e cafés, impulsionando, assim, o consumo.

Mas se dentro de portas o contexto está devidamente traçado, também nas exportações os constrangimentos gerados pela pandemia afetaram o sector, “embora a reabertura dos mercados, no segundo semestre de 2020, tenha possibilitado exportar, o ano

"EM 2019, O SECTOR EXPORTOU 65 MILHÕES DE LITROS DE CERVEJA PARA FORA DA EUROPA, O QUE COMPARA COM OS 45 MILHÕES DE LITROS DE CERVEJA EM 2020”

passado, 194 milhões de litros de cerveja, uma subida de 9% face a 2019. Os dados são da Cervejeiros de Portugal que também revelam que o desempenho foi mais positivo na Europa, para onde foram exportados 149 milhões de litros de cerveja, já que houve uma queda noutros mercados, nomeadamente, nos PALOPs e China. Em 2019, o sector exportou 65 milhões de litros de cerveja para fora da Europa, o que Pub

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compara com os 45 milhões de litros de cerveja em 2020”, detalha Graças Borges.

Futuro

Contudo há esperança no futuro e, uma vez mais, os portugueses demonstraram a sua solidariedade e resiliência, com a mobilização e o apoio dado aos profissionais dos diferentes sectores de atividade a ser significativo no país. “Os portugueses, tal como o mundo, sofrem bastante com esta situação. Quanto a sermos solidários quando é preciso, estamos lá, como sempre, e sabemos ser solidários uns com os outros”, considera Sérgio Duarte.

E à medida que novas e irreverentes propostas de bebidas chegam ao mercado, a sustentabilidade e a inovação, seja de produto, seja de embalagem, continuam a nortear a pesquisa e desenvolvimento deste universo. “A sustentabilidade é tema em todos os sectores. A preocupação com os efeitos no ambiente é crescente e vemos um ajuste da ação de todas as marcas. Sabemos que o próprio consumidor está atento a isso e valoriza marcas e empresas que têm essa preocupação, com olhos postos no futuro. No nosso caso em concreto, recentemente, lançámos a Hop Series, quatro cervejas que têm no lúpulo a figura de proa e, por cada garrafa vendida, doamos 10 cêntimos à Surfrider Foundation Europe, que contribui para a limpeza dos oceanos”, detalha o CEO da Nortada.

Também o Super Bock Group destaca a redução, entre 2010 e 2018, de cerca de 25% do consumo específico de água na organização, ou seja, mais de 3,8 milhões de metros cúbicos. “E temos também um dos melhores rácios da indústria cervejeira da Europa: três litros de água por cada um litro de cerveja produzido (desde que a matéria-prima entra

104 Grande Consumo

na empresa até que sai o produto). Especificamente na sustentabilidade das marcas, destaco a Carlsberg, considerando que lançámos, em Portugal, o snap pack, em que as seis cervejas são unidas por um ponto de cola (que substitui o plástico habitual), ou as esplanadas 100% recicláveis. Globalmente, procuramos mitigar a pegada ecológica da empresa e das nossas marcas e gerar impactos também positivos a nível económico e social na organização, com efeitos também na sociedade”, enuncia Graça Borges.

Preocupações que orientam um sector continuamente apontado à inovação, onde se destacam os recentes lançamentos de cervejas 0.0% de álcool e que resultam da tendência do consumidor para a adoção de um estilo de vida mais saudável e que possibilitam marcos importantes para o negócio da cerveja, nomeadamente, no que diz respeito ao recrutamento novos consumidores e alargamento de ocasiões de consumo, mediante a disponibilização de diferentes perfis, aromas e sabores. Mas também as cervejas sem glúten, com fruta, menor teor alcoólico, entre outras iniciativas associadas a novas técnicas produtivas, de apoio à produção nacional na aquisição de, ainda mais, matéria-prima local, ou a diversificação dos formatos de comercialização com embalagens mais sustentáveis fazem com que, mesmo em período de contraciclo económico, o sector cervejeiro demonstre toda a sua resiliência e capacidade de acrescentar valor. “O foco será sempre a inovação e, com ela, virão as outras tendências. Quem sabe, um dia, uma cápsula de café possa ser substituída por uma cápsula de cerveja, numa máquina de frio, e sai uma bela cerveja…. Isso, sim, era inovação e traria novas tendências e revolução ao sector. Da nossa parte, vamos ter algumas surpresas, pois a Quinas veio para fazer história neste sector”, conclui o CEO do Grupo Domus Capital.

Fica o desafio.

à medida que novas e irreverentes propostas de bebidas chegam ao mercado, a sustentabilidade e a inovação, seja de produto, seja de embalagem, continuam a nortear a pesquisa e desenvolvimento deste universo

cervejas & sidras

CONSUMO

CERVEJA BRANCA

SIDRAS

CERVEJA PRETA

CERVEJA ARTESANAL

CERVEJA SABORES

CERVEJA SEM ÁLCOOL

85,8%

60,5%

53,2%

48,9%

40,0%

28,4%

CERVEJA BRANCA TOP 5 - NOTORIEDADE ASSISTIDA

92,6% MARCA PREFERIDA 51,6%

92,6%

CERVEJA PRETA TOP 5 - NOTORIEDADE ASSISTIDA

85,3%

80,4%

78,5%

27,7%

45,5%

66,3%

80,2%

DIMENSÃO: 33 cl (Normal) - 47,4%

DIMENSÃO: 20 cl (Mini) - 35,3%

FREQUÊNCIA DE COMPRA: UMA VEZ POR MÊS - 32,7%

FREQUÊNCIA DE COMPRA: UMA VEZ POR MÊS - 36,2%

CERVEJA SABORES TOP 3 - NOTORIEDADE ASSISTIDA

92,1% MARCA PREFERIDA 53,5%

CERVEJA SEM ÁLCOOL TOP 3 - NOTORIEDADE ASSISTIDA

SABOR PREFERIDO: LIMÃO - 51,3%

71,1% MARCA PREFERIDA 44,7%

FREQUÊNCIA DE COMPRA: MENOS DE UMA VEZ POR MÊS 40,8%

FREQUÊNCIA DE COMPRA: MENOS DE UMA VEZ POR MÊS 48,2%

70,4% MARCA PREFERIDA 33,3%

70,4% 71,1%

MARCA PREFERIDA 33,3%

23,7%

42,6%

SIDRAS TOP 5 - NOTORIEDADE ASSISTIDA

92,6% MARCA PREFERIDA 51,6%

92,6%

CERVEJA ARTESANAL TOP 5 - NOTORIEDADE ASSISTIDA

85,3%

80,4%

78,5%

14,0%

SABOR PREFERIDO: MAÇÃ - 59,1% FREQUÊNCIA DE COMPRA: MENOS DE UMA VEZ POR MÊS - 36,5%

15,1%

15,1%

17,2%

FREQUÊNCIA DE COMPRA: MENOS DE UMA VEZ POR MÊS - 60,2%

18,3% MARCA PREFERIDA 18,3%

Fermentação Preferida Lager (Baixa fermentação) - 59,1% ALE (Alta fermentação) - 32,3% Lambics (Fermentação espontânea/híbrida) - 8,6%

www.multidados.com

105 Grande Consumo

FICHA TÉCNICA: Estudo efectuado online entre os dias 14 de Maio a 14 de Junho de 2021 a utilizadores registados em multidados.com, maiores de 18 anos, ambos os géneros, residentes em Portugal Continental e Ilhas.

BEBIDAS TEXTO Bárbara Sousa FOTOS D.R.

IRREVERÊNCIA E EXPERIMENTALISMO NUMA GARRAFA DE CERVEJA Nascida, em 2013, como uma brincadeira entre amigos que gostavam de cerveja, a 5 e Meio renova, este ano, a sua imagem. Mas esta não é a única novidade da marca de cerveja artesanal nacional, que, em menos de uma década, já foi premiada internacionalmente.

Lançou-se na criação de cervejas “à medida” para hotéis e restaurantes por todo o país e abriu, agora, o seu próprio espaço, um Tap Room, na Ericeira, para dar a conhecer as irreverentes cervejas 5 e Meio e também as bebidas de outros produtores

106 Grande Consumo

A

5 e Meio nasce da irreverência e do experimentalismo dos seus fundadores, Teófilo Oliveira, Ana Dias e Andreia Silva, que “brincaram” e arriscaram, apresentando cervejas com sabor a piripiri e limão, tinta de choco ou tomate.

A ideia surgiu de um simples hobby entre colegas de trabalho, numa altura em que existam poucas marcas de cerveja artesanal em Portugal e que ainda estavam a crescer eventos em torno deste universo, que promoviam a partilha de experiências entre cervejeiros e consumidores.

“Percebemos que o hobby se estava a tornar mais ‘sério’ quando, estávamos em 2017, ainda nas nossas carreiras anteriores, e o melhor momento da semana era podermos juntar a equipa à beira das panelas e fermentadores e produzirmos cerveja juntos. Quando se começa a pensar mais no hobby do que no suposto trabalho ou carreira principal, aí, sim, damos conta que temos de mudar de rumo.

Neste caso, deixou de ser hobby e passou a ser um estilo de vida, com máxima dedicação e paixão”, explica Teófilo Oliveira, diretor geral e master brewer da 5 e Meio.

Nos últimos anos, o grupo foi abraçando cada novo desafio, à procura de melhores resultados, e experimentando com sabores e receitas.

Em cada produção, testaram-se novas ideias e descobriram-se novos aromas, mas nem todas as experiências foram bem-sucedidas. Para o grupo, cada insucesso foi uma aprendizagem, ajudando a robustecer a base experimentalista da marca. Em 2020, após várias modificações

na equipa, juntou-se ao grupo Luís Pereira, vindo da área financeira e também apreciador de cervejas artesanais. “A nossa raiz desde cedo se baseou em ‘experimentalismo’. Como não vivíamos deste negócio, podíamos dar-nos ao ‘luxo’ de estar sempre a inventar novas cervejas. Em 2018, começámos a full-time no negócio e foi então que percebemos que a 5 e Meio precisava de estabilizar o conceito. Sempre foi difícil definir a marca, pois desde 2018 que o mercado mudou muito e nos tentámos adaptar. Com tanta adaptação estratégica, mudança de visual, criação de submarcas, entre outros, acabámos por finalmente descobrir o nosso caminho. Aliás, os nossos caminhos”, sublinha o responsável.

A irreverência e cariz experimentalista está bem presente no ADN da 5 e Meio, que já arriscou na produção de cerveja com sabor a piri-piri, limão, tinta de choco ou tomate

107 Grande Consumo

Dinamismo

Cerveja “à medida” A oferta de 5 e Meio tem duas linhas de produto: a linha cerveja artesanal, onde se encontram as variedades Blonde Ale, Stout com pão saloio e Strong Ale, em formato de 33 centilitros e variando entre os 5,2% e os 8%, e a linha de cerveja envelhecida, com as variedades Barleywine, Doble-Doble e Lorosae, num formato de 50 centilitros e variando entre 10% e 15%.

A oferta é, ainda, composta pela denominada Lab Series, de cervejas à pressão, as quais estão disponíveis, exclusivamente, no Tap Room, tais como New England IPA, Triple Ale, entre outras, e onde a 5 e Meio vai apresentar muitas novidades.

Adicionalmente, a empresa acolheu encomendas de cerveja “à medida” para outros operadores. “Em primeiro, importa distinguir que as cervejas que desenhamos ‘à medida’ são todas para restaurantes ou hotéis, ou seja, não produzimos para outras marcas de cerveja. Em segundo, o produto que desenhamos acaba por ser um veículo de marca e comunicação de quem compra. A nosso ver, essa é umas das grandes qualidades da cerveja artesanal, ou seja, o facto de ser ágil o suficiente para se adaptar ao contexto de um restaurante em específico”, referem os criadores da 5 e Meio.

A primeira cerveja feita à medida demorou alguns meses até estar finalizada, entre lotes e afinações, até que o cliente estava satisfeito e era aquele o perfil que procurava.

“Para nós, é um prazer produzir cervejas a desenho, pois, muitas vezes, obriga-nos a evoluir para além dos limites que imaginávamos”.

A irreverência e cariz experimentalista está bem presente no ADN da marca, que já arriscou na produção de cerveja com sabor a piri-piri, limão, tinta de choco ou tomate. Para os criadores, tratava-se da execução de um processo criativo. “Esta sempre foi a postura da equipa, ou seja, pensamos numa receita, mais ou menos extravagante, e executamos. Só conseguimos, realmente, validar uma ‘ideia’ se discutirmos e provarmos o resultado. Risco? No final do dia, ainda nos divertíamos com as cervejas ‘impossíveis’ de beber e notem que fizemos muitas”.

A marca, que deixou de ser simplesmente um hobby e está mais pressionada pela sustentabilidade financeira, não coloca nem pretende colocar de parte as experiências no futuro. “Consideramos que é parte do nosso ADN e que nos incentiva a ultrapassar limites”, afirmam os responsáveis.

108 Grande Consumo

A principal característica da marca 5 e Meio é o dinamismo. Em vez de abraçar um conceito e estilo únicos, percebeu que o mercado tem necessidades distintas e, por isso, cria espaço para produzir cervejas que envelhecem por anos, em barricas ou em garrafa, cerveja artesanal com traços mais tradicionais, cerveja mais experimentalista (denominada Lab series), “com os sabores que nos ‘passarem pela cabeça’”, e cerveja criada com parceiros, com o propósito de ser um desenho para determinado espaço.

Hoje, volvidos oito anos, já conta com vários prémios e desenha cervejas “à medida” para hotéis e restaurantes. Além de apresentar uma nova imagem, abriu o primeiro Tap Room, na Ericeira, para que todos possam conhecer melhor o universo 5 e Meio. Um lugar onde o grupo de criadores por detrás desta marca convida admiradores e curiosos a descobrir a qualidade das cervejas artesanais. “O Tap Room já é um namoro antigo. Há muito anos que tentamos ter o nosso espaço, na Ericeira, e não conseguíamos um espaço com boa localização e renda acessível. Em setembro de 2020, encontrámos o espaço atual e ficámos logo apaixonados”, explica Luís Pereira, responsável financeiro e de operações e brewer da 5 e Meio. “A oportunidade de poder colocar diretamente no mercado as nossas cervejas abre-nos portas diferentes e é isso que procuramos.

A experimentação é importante, mas não para todas as nossas linhas de produto. Importa mais no que respeita a cervejas mais arrojadas, o que pode acontecer nas Lab Series. Quanto às restantes, sentimos que é mais importante como ponto de venda do que como ponto de experimentação”.

Cultura cervejeira

Tap Room

No espaço existem oito torneiras com variadas cervejas da marca, colaborações com outros cervejeiros e cervejas de terceiros, onde o principal objetivo é desmistificar a bebida e explicar a arte e a ciência por detrás da cerveja artesanal.

A lista de tipologias disponíveis vai manter-se dinâmica, mudando de acordo com a disponibilidade e as criações que forem lançadas. E as cervejas envelhecidas da 5 e Meio também marcarão presença, em garrafa. No Tap Room, os clientes têm ainda a oportunidade de levar consigo as cervejas da Lab Series, em growlers com uma capacidade de um litro de cerveja.

Uma decisão arriscada, num período longe de ideal, ainda, para o canal Horeca. Mas, nas palavras de Luís Pereira, ficar à espera do momento ideal ainda era mais aterrorizador. “Ao fim de oito anos, não tínhamos alternativa senão abrir o nosso espaço. É crucial para todas as marcas regionais que abram e que ampliem o movimento para além das rotas comerciais que têm e para além da venda porta a porta. A criação do espaço próprio de venda e experimentação é nuclear para quem quer sobreviver nos próximos anos. A nosso ver, passa também pela evolução do conceito de Tap Room só associado a cervejas e petiscos simples, para um ponto de restauração elegante, criado pelos próprios cervejeiros ou em parceria com cozinheiros”, conclui.

A cultura cervejeira no mercado nacional ainda está em desenvolvimento. Para a 5 e Meio, os consumidores nacionais ainda não dão o devido valor a esta gama artesanal, pois o peso do carimbo industrial ainda é muito evidente e existe muito desconhecimento.

Apesar de, ao longo dos últimos oito anos, o mercado ter ficado mais atento ao movimento de cerveja artesanal, os grandes “players” também estão vigilantes e têm experimentado várias alternativas para ativar produtos concorrentes. “É nítido que as ‘mainstream’ assumem dimensões gigantes, com processos complexos e estruturas pesadas. Claro, todos sabemos que são máquinas muito bem montadas e focadas em manter consistência de produto e a comunicar de forma super atrativa. Mas, na verdade, não têm a agilidade que um artesanal tem de se adaptar e dinamizar produto”, asseguram os responsáveis da 5 e Meio.

“Temos pena que a indústria não consiga olhar para os artesanais como pequenos centros de investigação e desenvolvimento, que exploram estilos, executam, servem aos clientes e recebem feedback direto. Enfim, interesses se conflituam e, nisto, os cervejeiros artesanais são o melhor exemplo que já vimos, pois colaboram e adoram o que fazem”.

109 Grande Consumo

“A inovação foi, é e terá que, cada vez mais, fazer parte do nosso ADN”

ENTREVISTA

TEXTO Bruno Farias FOTOS Sara Matos

Portugal é o segundo mercado, a nível mundial, onde a Pernod Ricard aposta na introdução da chamada categoria de “low-alcohol” com o lançamento de duas referências com menos álcool e menos calorias nas categorias de whisky e gin. Uma resposta às mais recentes tendências de consumo e a um consumidor que privilegia, cada vez mais, estilos de vida mais saudáveis e consumos equilibrados, que não tardará a encontrar eco noutras categorias de bebidas espirituosas. Lançamento que ocorre no rescaldo de um ano muito complicado para a companhia, sabendo-se a importância que o canal On-Trade tem, em Portugal, para este sector, mas que, por isso mesmo, ganha ainda mais pertinência. É esta “customer centricity” que tem permitido à Pernod Ricard Portugal reagir e adaptar-se a este contexto mais adverso, ao ponto de conseguir continuar a conquistar quota de mercado em valor. O desafio, diz-nos Bruno Calvão, recentemente nomeado country manager da filial portuguesa, é, precisamente, continuar a escutar o que o consumidor quer e a entregar a inovação de que necessita, cumprindo aquela que é a visão da companhia.

G

rande Consumo - A que se deve a aposta na introdução de duas novas referências “low-alcohol” no mercado nacional? Era o lançamento certo, na altura certa? Quais os objetivos quantitativos e qualitativos associados a este lançamento?

Bruno Calvão - Este lançamento vem no sentido de, como empresa, estarmos sempre muito atentos ao que o consumidor procura e às novas tendências. A procura do consumidor por um estilo de vida saudável, em todos os aspetos, não é de agora, está instalada desde há alguns anos. O Grupo Pernod Ricard sentiu que

110 Grande Consumo

era uma tendência de consumo e iniciou um processo de desenvolvimento de produtos para oferecer experiências muito aproximadas, mas adaptadas a um estilo de vida mais saudável e a um consumo mais equilibrado.

Estes dois lançamentos surgem em cima de duas marcas fortes e com notoriedade nas duas principais categorias em Portugal: whisky e gin. Nesse sentido, o objetivo foi oferecer um produto que trouxesse o sabor com metade do álcool e das calorias, que são mensagens às quais o consumidor, neste momento, está muito recetivo.

Sentimos já muito interesse no retalho moderno, com os clientes a quererem a dar espaço em linear. Quando assim acontece de forma

natural, é uma garantia de que os produtos vão ter uma muito boa recetividade.

Em termos de objetivos, no espaço de três a cinco anos, consideramos que estas duas referências podem assumir um peso entre 10% a 15% destas marcas, o que é algo relevante, tendo em conta que estamos a falar de duas marcas já com uma penetração e uma notoriedade muito elevadas junto dos consumidores portugueses.

GC - Beefeater e Ballantine’s são as duas marcas do vasto portfólio da Pernod Ricard para o arranque desta categoria. Não teria feito mais sentido avançar com Jameson, marca estrela da companhia em Portugal, para introduzir esta categoria nos hábitos de consumo?

BC – Efetivamente, Jameson é o nosso primeiro “battleground”. É marca líder em valor na categoria de whisky em Portugal.

No entanto, somos uma multinacional e, orgulhosamente, fomos o segundo mercado no mundo a receber estas duas referências, a seguir a Espanha. E no mercado espanhol, é Ballantine´s que assume essa posição de liderança na categoria de whisky, daí ter feito sentido a opção por essa marca, sendo um mercado

com a dimensão que tem. Em Portugal, é também uma marca fortíssima, sobretudo no retalho moderno.

GC - A inovação está muito associada a Ballantine’s que, no passado, já introduziu algumas variantes de sabor à sua oferta base, como, por exemplo, Ballantine’s Brasil. É este ADN, posicionamento e ecletismo que fizeram de Ballantine’s a marca adequada para introdução do “low-alcohol”, numa categoria de espirituosas tão representativa como a do whisky?

BC – A inovação foi, é e terá que, cada vez mais, fazer parte do nosso ADN, como grupo e como filial que aproveita a inovação do grupo para perceber o que é que o consumidor está à procura e lançar novos produtos.

Hoje, falamos de uma inovação de produtos light dentro destas duas categorias, whisky e gin; amanhã, o nosso objetivo, enquanto filial, é espalhar esta inovação e esta tendência para outras categorias, às quais o consumidor também vai estar atento e em busca de versões que permitam desfrutar da experiência, mas com um consumo mais equilibrado.

Temos um portfólio vasto, somos das companhias em Portugal com a gama mais extensa, com todas as categorias, incluindo brandy, com uma marca local que é Macieira, e champanhe.

111 Grande Consumo

GC - A quem se dirigem estas propostas de valor?

O que mudou no seu método de produção?

BC – No caso de Beefeater, estamos a falar de um produto que, na sua base, tem Beefeater Dry, constituído por nove botânicos e é composto por ingredientes 100% naturais e que, depois, através do processo, se consegue uma redução de álcool. Não é simples conseguir um produto que satisfaça o objetivo e que tenha exatamente o sabor, cumprindo o ciclo do que o consumidor de hoje está à espera.

“Em termos de objetivos, no espaço de três a cinco anos, consideramos que estas duas referências podem assumir um peso entre 10% a 15% destas marcas, o que é algo relevante, tendo em conta que estamos a falar de duas marcas já com uma penetração e uma notoriedade muito elevadas junto dos consumidores portugueses” GC - Consumir melhor, não consumir mais, é esta a premissa base associada a este lançamento?

BC – Efetivamente, sim. Continua a ser um dos nossos pilares a promoção de um consumo responsável. Quando temos produtos num segmento mais “high end”, trata-se de beber com melhor qualidade, em vez de beber mais. Quando estamos a falar de produtos que permitem um consumo mais equilibrado, é exatamente esse equilíbrio e nunca beber demais.

GC - Não receiam a canibalização de outras referências do portfólio?

BC – Em todas as categorias, existe sempre um risco de canibalização. Agora, as empresas que dão estes passos primeiro são também as que colocam estas referências de que o consumidor está à procura em primeiro lugar.

São marcas que, depois, ficam no “top of mind”. Daí ser, também, muito importante ser a Pernod Ricard Portugal a lançar esta categoria, através destas duas marcas.

112 Grande Consumo

GC - Como se gere o espaço em prateleira, cada vez mais diminuto e concorrido?

BC – É sempre um espaço conquistado. Obviamente, quando temos clientes que mostram interesse na proposta, e porque também querem ser os primeiros a oferecê-la ao consumidor, torna-se tudo mais fácil e rápido. O próprio retalho quer promover e, muitas vezes, a forma de o fazer é dar espaço de linear a produtos que, no futuro, vão ter o seu espaço, mas que têm um caminho a trilhar, em termos de rotação e experimentação. A experimentação é decisiva, é o fator crítico de sucesso de qualquer inovação.

GC - O que representa para a Pernod Ricard Portugal o facto de o mercado nacional ter sido o segundo, a nível europeu, a acolher o lançamento destas novidades?

BC – Estamos a falar de uma Pernod Ricard que é colíder mundial em bebidas espirituosas e Portugal tem uma dimensão pequena, enquanto mercado. Mas há estudos recentes que dizem que os portugueses são dos consumidores da Europa mais recetivos a experimentar coisas novas. Isto, dá-nos argumentos para sermos um mercado de teste.

Além disso, a Pernod Ricard Portugal já deu provas de que tem uma equipa que faz com que as coisas aconteçam. Em termos de execução e nas práticas de grupo, já o demonstrámos. É mais um motivo de orgulho sermos o segundo país a testar esta inovação.

GC - O país aguarda a reabertura da atividade económica em pleno. A restauração é um dos pilares da nossa economia. Como é que a companhia observou o fecho generalizado da restauração?

BC – A Ibéria é um dos mercados de bebidas espirituosas onde o canal On-Trade pesa cerca de 70%.

O negócio foi altamente penalizado.

No fundo, o consumo de bebidas espirituosas, na sua generalidade, teve uma queda drástica, porque, embora os consumidores se voltassem um pouco para o consumo dentro do lar, não compensou, nem de perto nem longe, o que é cultural. O canal alimentar cresceu em muitas categorias, fruto dessa transferência forçada, mas contranatura. No fundo, as bebidas espirituosas estão associadas a convívio em grupo e isso deixou de existir.

GC - A parceria com a Univum.pt foi a forma encontrada para levar as marcas da companhia até onde estavam os consumidores? É um canal onde pretendem continuar a apostar? Retirar a experiência de consumo, do “perfect serve” e do mixing é retirar a “alma” do que é a companhia e as suas marcas?

BC – O digital cresceu três dígitos, mas a partir de uma base muito pequena, e a sua participação nas bebidas espirituosas continua a ser reduzida.

Convém não esquecer que, mesmo na compra

“on-demand”, através das plataformas de delivery, havia restrições de horários de venda, o que fez com que se refreasse um pouco a compra de bebidas espirituosas.

A Pernod Ricard, atenta e reativa, também fez as suas parcerias e cresceu no digital, mas, mais uma vez, a partir de uma base pequena, que continuou reduzida.

Com as perspetivas de abertura do On-Trade, o consumo voltará a acontecer fora de casa, independentemente de continuarmos a estar atentos e a desenvolver as nossas parcerias, até porque o online vai ter sempre mais impacto nas gerações mais jovens e tecnológicas.

GC - Vamos assistir a uma desvalorização do PVP médio das bebidas espirituosas em Portugal, tendo em conta a crise que se avizinha?

BC – Sinceramente, penso que não. Obviamente, sabemos que as consequências da pandemia são graves para todas as fileiras de agentes económicos, quando falamos de hotelaria e restauração.

Como as outras empresas do sector, fazemos parte da ANEBE, que é a associação que, em Portugal, representa os interesses das pequenas, médias e grandes empresas de bebidas espirituosas, e o esforço tem sido sempre no sentido de conseguir apoios para os agentes económicos mais lesados. Convém não esquecer que, pela atomização que existe na hotelaria em Portugal, a maior parte dos negócios é familiar. É a isso que devemos estar atentos. É uma preocupação não só em termos de negócio, mas sobretudo social. As entidades

competentes têm que perceber que estamos a falar do sustento de famílias, não estamos a falar de grupos empresariais.

GC - A Pernod Ricard é uma empresa mais vocacionada para trabalhar o canal Horeca ou o canal alimentar?

BC – A Pernod Ricard Portugal demonstrou que está vocacionada para trabalhar os dois canais, de forma muito competente. Sendo certo que onde fazemos o “brand building” das nossas marcas é no On-Trade, quando os consumidores estão a desfrutar da experiência de consumo. Proporcionar bons momentos de consumo faz parte do nosso ADN. Mas descobrimos também, nesta pandemia, onde a única janela que ficou aberta, durante o tempo todo, foi o Off-Trade, que conseguimos crescer acima da categoria e ganhar quota de mercado em valor. O que significa que, independentemente da estratégia e de sabermos que as marcas se constroem no On-Trade, percebemos onde estavam os consumidores e soubemos reagir.

GC - O Bruno Calvão está há dez anos na companhia, tem tido um percurso ascendente, passando por diversas áreas de negócio. Enquanto Country Manager da Pernod Ricard Portugal, qual é o maior desafio que considera ter pela frente?

BC – Já ando no mundo das bebidas espirituosas há mais anos e na Pernod Ricard há dez, desde 2015 como diretor de marketing, os últimos dois anos como diretor comercial e agora como Country Manager. Fiz parte daquilo que foi o desenvolvimento da estratégia, da visão de onde queríamos e como queríamos ir. No fundo, o nosso percurso, desde essa altura, foi conseguir ganhar quota de mercado e aproximar da liderança e, neste momento, estamos a 2,7 pontos. Isso mostra-nos que tem sido um caminho bem feito.

Agora, nesta nova posição, o desafio é o de dar continuidade a esta ambição. É continuar a crescer e a fazer com que as nossas marcas sejam as favoritas dos consumidores e, com isso, consolidarmos o nosso negócio.

GC - Alguma vez lhe passou pela mente estar à frente da companhia num contexto adverso à economia e à sociedade, como o presentemente vivido?

Para se adaptar às atuais necessidades dos consumidores, cada vez mais preocupados com o seu bem-estar, bem como às novas tendências de consumo, a Pernod Ricard apresenta os novos Beefeater Light e Ballantine’s Light, duas referências “low-alcohol” das suas marcas principais, que surgem com metade do álcool (20º versus 40º) e das calorias (55 versus 110 quilocalorias por 50 mililitros).

113 Grande Consumo

BC – É um desafio para todas as pessoas. Na Pernod Ricard, o meu desafio é, também, como vamos viver daqui para a frente, sabendo que há coisas que vão mudar. Temos muito presente aquilo que é o consumidor e é olhando para ele que conseguimos pivotar a nossa estratégia, saber o que é inovação relevante. Como todos nós, o consumidor mudou, está-se a readaptar e ainda não se sabe bem como será o chamado “novo normal”. Esse é o desafio individual de cada um de nós e estamos todos a aprender.

Só na partilha e na aprendizagem de todos os dias é que conseguiremos todos fazer com que o mundo seja

“Descobrimos, nesta pandemia, onde a única janela que ficou aberta, durante o tempo todo, foi o Off-Trade, que conseguimos crescer acima da categoria e ganhar quota de mercado em valor. O que significa que, independentemente da estratégia e de sabermos que as marcas se constroem no On-Trade, percebemos onde estavam os consumidores e soubemos reagir” melhor, depois de tudo isto. Há coisas importantes no negócio, mas um negócio sem os valores que tínhamos, sem o nosso convívio, também não faz sentido. Pessoas isoladas em casa não são pessoas felizes. A nossa visão, escrita antes da pandemia, talvez faça, hoje, ainda mais sentido, que é impactar positivamente as pessoas: a

114 Grande Consumo

nossa equipa, os nossos clientes, os nossos consumidores. Esse é o meu desafio como líder, mas também como indivíduo.

GC - O que seria um bom exercício de 2021 para a Pernod Ricard Portugal?

BC – A Pernod Ricard trabalha em anos fiscais que vão de julho a junho. O ano fiscal terminado em junho ficou marcado pelo impacto do encerramento do On-Trade, durante os primeiros três meses, e por muitas restrições também em novembro e dezembro. Isso fez com que tivesse sido pior que o anterior.

A forma como olhamos para o novo ano fiscal, iniciado agora em julho, é positiva. Poderemos voltar, de forma gradual, para um cenário onde vai ser possível, com moderação e respeitando as regras, voltar à nossa vida um bocadinho mais normal e, quando isso acontece, o nosso negócio tem um impacto positivo direto.

No entanto, ainda não perspetivamos que, neste ano fiscal, possamos estar ao nível do de 2019, onde a pandemia não teve qualquer impacto e em que Portugal registou dos melhores indicadores económicos dos últimos anos. Terá de ser um caminho gradual, até podermos estar em linha com 2019.

Quando for possível tornar a receber, de forma segura, turistas, Portugal será, por todos os motivos e mais alguns, um destino privilegiado e essa reta de aceleração será mais rápida.

Veja o vídeo aqui:

115 Grande Consumo

CRÓNICA

LEMBRA-SE DA ÚLTIMA VEZ? As aprendizagens da vida pautam-se pelas iniciações, muito mais do que pelas confirmações ou renúncias, e, no fundo, aceitamo-las tacitamente, integrando-as nos nossos quotidianos. E, no fundo, é bom e desejável que assim seja. É a ordem da vida.

FERNANDO MELO crítico de vinhos e comida

116 Grande Consumo

Na comida, na bebida e nas muitas perplexidades que anotei no meu próprio processo de crescimento no seio do fascinante e inesgotável mundo da alimentação e nutrição, tenho tendência a olhar mais para o que deixei de fazer do que para aquilo que comecei. Completei há pouco tempo 30 anos de atividade neste mundo fascinante da crítica de vinhos e comida, o que é em si mesmo motivo de perplexidade, pois quando comecei, apesar da paixão que se me acendeu dentro, era cientista assumido. Foi, no fundo, a acumulação coerente de acasos que me transformou no comunicador que hoje sou, sem, contudo, renunciar à racionalidade que está na base da minha personalidade.

Muitos desses acasos aconteceram nas muitas viagens que fiz, por motivos e responsabilidades diversos, mas que, no fundo, me transformaram em observador atento do meu próprio habitat enquanto consumidor. Dos meus colegas internacionais ouvia sistematicamente interrogações acerca dos vinhos portugueses e era recorrente a pergunta sobre o Mateus Rosé, a que eu, infelizmente, não sabia dar resposta, era meramente acidental a minha experiência com a bebida da garrafa em forma de cantil e nunca tinha bebido o vinho com a orientação da prova, tinha sido sempre mais de forma circunstancial que o tinha bebido. Em 2001, já na qualidade de crítico, participei num encontro em Paris com provadores vindos de todo o mundo. Eis, senão, quando surge uma pergunta de um colega norueguês, com quem ainda hoje mantenho amizade e bom entendimento, sobre qual era a minha opinião acerca do Mateus Rosé.

Sorri, soberbo, e num esgar snob respondi-lhe que há alguns anos não provava esse vinho. Gelei ante o semblante carregado dele, ao mesmo tempo que me perguntava, “mas não é o vinho que Portugal vende mais?”. Em frações de segundo, reagrupei, sentindo-me o maior idiota da história, e fiz uma promessa a esse meu colega, de que não passaria nunca mais um mês sem beber Mateus Rosé.

Volvidos vinte anos, posso garantir que cumpri a promessa, para meu próprio bem, devo dizê-lo. Por um lado, porque não faz sentido nutrir preconcei-

tos no universo da prova, por outro, porque nas muitas provas cegas de rosés em que participei, nunca o Mateus Rosé esteve entre os últimos classificados. Em vez disso, ficou sempre saudavelmente colocado no meio da tabela, o que face ao preço a que é vendido é uma belíssima notícia. O enófilo português é por natureza elitista, mas tem de incluir no seu corpo racional a importância histórica e a realidade de mercado dos vinhos portugueses; não faz sentido senão conhecer bem os vinhos de que falamos, sobretudo quando têm reputação universal. Por isso, tenho de fazer a pergunta sacramental: lembra-se da última vez que bebeu Mateus Rosé?

A segunda perplexidade, e o outro desafio que faço, prende-se com a vaidade mais recorrente do chamado “cozinheiro sério” e diz respeito à utilização de caldos Knorr nos seus pratos. Devo dizer à cabeça que não uso, mas devia usar, e que a pecha mais comum de facto é a dose que se utiliza nos cozinhados. Ilustro com uma experiência tida há cerca de dez anos, quando fui à Alemanha a convite da Unilever para entrevistar o responsável pelos “cubinhos mágicos” que os profissionais adoram odiar, mas que, no fundo, utilizam copiosamente. Aceitei o trabalho porque, além de nada ter contra a utilização dos caldos Knorr na cozinha, há muito tempo estava convencido de que havia uma forma mais razoável para a sua utilização do que apenas seguir uma cartilha que, no fundo, ninguém tinha encomendado. Tinha aprendido por mim próprio, por exemplo, que um terço de um cubo de caldo de galinha dissolvido em leite quente podia ser um excelente intensificador de sabor em estufados diversos e até mesmo como substituto de caldo num arroz, puré ou massa. Nessa ida à Alemanha, após a magnífica entrevista que fiz ao responsável de área de negócio Knorr da Unilever, fui conduzido à Academia Knorr, onde estive a trabalhar com três chefs na cozinha, e para perplexidade deles pude finalmente apontar o excesso de aipo e sal no sabor do caldo de galinha como principais defeitos. Penso que não ligaram muito ao aspeto do aipo - que continuo a sentir, confesso - mas no capítulo do sal garantiram que estava na calha a produção de caldos com muito menos sal. E eles aí estão, agora. No aspeto do aipo não mereci muita atenção por parte dos chefs - todos nórdicos - até porque não conseguiram perceber na verdade de que

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me queixava. Quando a muito querida e saudosa Filipa Vacondeus confessou na televisão que utilizava meio cubo de caldo de galinha para fazer um arroz rápido cheio de sabor, tocou na ferida: as pessoas não têm tempo para dedicar à cozinha, preferem atalhos. Estava eu longe de imaginar o que me esperava, nessa tarde, a seguir às várias iluminações na Academia Knorr: uma saída de campo. Fui levado até um campo cultivado de que não conseguia ver o limite. Caminhei por ali e vi ao fundo máquinas enormes, como as que utilizamos para ceifar o trigo nas grandes extensões.

O máximo que tinha visto na vida até ali tinha sido duas em simultâneo, mas ali estavam cinco “ceifadoras” a laborar em paralelo. De repente, o vento mudou e veio um cheiro intenso a salsa, o mesmo que se sente no frigorífico, só que com muito maior potência. Aquelas máquinas gigantes estavam a colher e cortar salsa, o que me deixou perplexo. Depois acompanhei o produto da apanha até à secagem, onde se otimizou a preservação dos nutrientes, mas naturalmente se perdeu o vigor fresco da salsa. O negócio da Knorr depende da qualidade nutritiva dos produtos secos e, na verdade, é esse o ADN da empresa, que, em 1888, iniciou a atividade produzindo chicória seca para a indústria do café. Daí passaram para as sopas instantâneas e só bastante tempo depois nasceram os pequenos cubos de caldo concentrado. Ao jantar, retomei o diálogo com o responsável que tinha entrevistado de manhã e aí o entrevistado fui eu. Abismado com o conhecimento que revelou ter da nossa produção, fez-me saber da sua preferência pelo tomate de Rio Maior e mostrou-me como eram os maiores compradores desse tomate, para depois secar como tudo o resto e produzir a singela sopa de tomate que candidamente compramos em carteiras no supermercado. Essa minha ida à Alemanha lavou inteiramente o meu preconceito em relação ao aspeto “instantâneo” da comida. Afinal, as voltas que se dão ao ouro que está dentro de cada pacote é que determinam o produto final.

E se a este aspeto somarmos a enorme utilidade de servir comida de boa qualidade a famílias de poucas posses, muitas vezes no limiar da pobreza, talvez tenhamos uma abordagem cheia de futuro, em relação à qual podemos e devemos aligeirar a exigência. Por isso, faço-lhe a pergunta que se impõe; lembra-se da última vez que utilizou um caldo Knorr?

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ENTREVISTA TEXTO Bruno Farias FOTOS Sara Matos

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“Passou a ser uma missão de vida colocar os vinhos portugueses numa outra categoria” Cláudio Martins, CEO e fundador da Martins Wines Advisor, é o nome do momento no universo vínico nacional. Não só pela experiência acumulada como consultor, como pelo facto de assumir que tem “como missão de vida” colocar os vinhos portugueses num patamar onde, no seu entender, ainda não se encontram. Defensor de que o consumo interno será sempre fundamental, é fora de portas que lhes augura francas possibilidades de crescimento e, sobretudo, de valorização. O primeiro exemplo concreto dessa pretensão é o recente lançamento do Júpiter, uma edição de 800 garrafas, em parceria com a Herdade do Rocim, e com um PVP nunca praticado antes, em Portugal. Um vinho que se espera ser “do outro mundo”, concebido a pensar em consumidores de outros mundos. Mas, afinal, o que mobiliza o embaixador da ONEO, em Portugal, e fundador da Martins Wines Advisor?

G

rande Consumo - De onde vem esta sua paixão pelo vinho e que percurso percorreu para se tornar num wine advisor?

Cláudio Martins - O vinho surgiu na minha vida um pouco sem querer. Tive um episódio, na minha juventude, que não é o mais louvável e que fez com que, entre os 13 e os 19 anos, o vinho representasse, para mim, um sinal de perigo e não me conseguisse identificar com aquela bebida.

Com 20 anos, após ter terminado o ensino secundário e feito o serviço militar, embarquei numa aventura para Londres, onde tinha família. Queria ganhar a vida. Acabei a trabalhar num restaurante de uma cadeia muito conhecida, perto da Tower Bridge,

que se chamava Cantina del Ponte. Já tinha alguma “bagagem” de trabalho em restauração, mas a única vaga era para limpar copos. Após três semanas a limpar copos e a arrumar pratos, tive a oportunidade de ir para o bar, onde me deparei com uma lista de 300 vinhos de todo o mundo. Portugueses apenas um ou dois Portos, mais nada.

Fiquei incrédulo, porque não me passava pela cabeça que Áustria e Nova Zelândia fizessem vinhos.

E foi assim que comecei a ganhar algum interesse pelos vinhos e a provar. A partir daí, foi crescendo a vontade de me educar e aprender. Ia a muitas provas, circulava, dentro da empresa, por outros restaurantes, para conhecer um pouco mais sobre os vinhos, e iniciei o meu curso Wine & Spirit Education Trust (WSET), que é um dos mais conhecidos.

Passei por outros espaços, regressei a Portugal durante um ano e meio, até que, em 2012, fui convidado, novamente, a voltar a Londres e ingressar um projeto de uma wine

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shop na City, centro do coração financeiro. Tínhamos vinhos de 36 países diferentes e uma clientela com algum conhecimento e grande capacidade de aquisição.

Quando saí da New Street Wine Shop, quis avançar para um projeto próprio, a Martins Wine Advisor, que era, nada mais nada menos, do que a concretização deste amadorismo de uma forma mais profissional.

Entretanto, através de um amigo, que trabalhou muitos anos no Palácio de Buckingham como mordomo, foi-me apresentado o cliente que, no fundo, representa o trampolim de tudo, não só em termos financeiros, como de divulgação. Comecei a fazer-lhe o abastecimento dos vinhos e a ser convidado para sentar à mesa com uma comunidade bastante interessante. Iniciei a consultoria ao senhor que tinha casa em Londres, em Moscovo, em Bruxelas e em Singapura. Outros também tinham no Dubai. E foi assim que tudo foi crescendo, das casas para os iates, dos iates para os jatos privados, selecionando os vinhos indicados para serem servidos em altitude.

GC - Que serviços oferecem e a quem se dirigem?

CM - Os serviços que oferecemos na Martins Wine Advisor passam muito pelo cliente privado. Em Portugal, atuamos da mesma forma que lá fora, talvez porque ainda não somos muito conhecidos, só começámos a fazer uma maior divulgação do nosso trabalho nos últimos oito meses. Estamos a crescer, passo a passo, no país, porque também já há massa crítica.

Fazemos escolhas de vinhos para garrafeiras em múltiplas localizações, organizamos staff especializado para jantares privados, festas ou casamentos dessa comuni-

romântica.

Estamos a alargar agora a empresa para duas novas áreas. Uma delas é o wine real estate, porque esta comunidade, com capacidade financeira acima da média, faz diversos investimentos, nomeadamente em tecnologia e imobiliário. É uma área que surge a partir de uma necessidade de um cliente, que queria investir numa propriedade vínica, mas que nos fez constatar que havia uma grande lacuna no nosso mercado. O elemento distintivo é que, para além de encontrar a propriedade para investimento, a Martins Wine Advisor assegura toda a gestão do projeto, desde a enologia, se for necessário introduzir uma nova equipa, à área comercial, comunicação, marketing e enoturismo. O nosso interesse é atrair capital para Portugal.

GC - Como analisa o atual contexto do vinho português? Ainda existe a noção generalizada de que o vinho português é bom e barato? O que falta para que o vinho português consiga ombrear com os melhores, em qualidade, mas também em preço?

CM - Estive quase 20 anos em Londres e Portugal continua a ser conhecido lá fora como os três Bs: bom, bonito e barato. Não é mentira de todo, os portugueses fazem vinhos a um preço brutal e com uma qualidade tremenda. Se formos comparar vinhos portugueses e chilenos de 10 euros, os portugueses ganham 100 a zero.

"A qualidade existe e já há muito tempo. Mas também temos um grande problema, de há muito tempo, que é a comunicação e marketing. Temos que nos comunicar melhor, que ser audazes, não ter medo de fazer as coisas, incluindo colocar a etiqueta de preço nos produtos" dade de clientes, trabalhamos juntamente com a equipa de cada cliente para a elaboração dos pairings entre os vinhos e os menus, procuramos vinhos específicos que os clientes desejam encontrar e representamos clientes em leilões. São serviços de A a Z, de tudo o que envolva o vinho, mas de uma forma romântica. E o que é isto de forma romântica? Nós educamos as pessoas de uma certa forma, mas respeitamos que cada um tenha o seu gosto. Se o cliente deseja beber vinho branco quente, que o faça. Só temos é de servi-lo da melhor forma, para que que o cliente se sinta bem. Isto é a parte

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Mas isto implica que, quando existe uma prateleira de vinhos portugueses a 50 libras, o cliente, que conhece os vinhos portugueses, vai optar por um espanhol ou um toscano, um Bordéus, um chileno ou um australiano, porque sabe que português de qualidade encontra mais barato. Isso faz com que não consigamos crescer.

A qualidade existe e já há muito tempo. Mas também temos um grande problema, de há muito tempo, que é a comunicação e marke-

ting. Temos que nos comunicar melhor, que ser audazes, não ter medo de fazer as coisas, incluindo colocar a etiqueta de preço nos produtos. É isso que nos falta, não ter medo de arriscar. E ter a noção de que não são só as massas que precisamos de servir com os nossos vinhos.

GC - Alimenta esse sonho, de pôr Portugal no mapa do que de maior qualidade se vende?

CM - Decidi voltar para Portugal, em 2018, porque considerei que já tinha feito o meu percurso lá fora.

Continuo a viajar muito, mas senti essa necessidade de estar em Portugal, não só para estar mais perto da família e dos amigos, mas por aquilo que muito se valoriza quando estamos fora do país: a espontaneidade dos portugueses.

Quando regressei, confesso que não tinha em mente o que pensei fazer passado seis meses: pegar nos contactos internacionais que tenho, na experiência que já possuo e utilizá-los em Portugal, para tentar fazer uma coisa “do outro mundo”. E isto é meter-nos a ombrear com os melhores. Não obstante todo o respeito que tenho, e que vou continuar a ter, pelos produtores que fazem, com muito trabalho árduo e muito investimento, os vinhos que custam 2,99 euros, passou a ser uma missão de vida colocar os vinhos portugueses numa outra categoria.

GC - Não obstante, uma grande parte da produção nacional é consumida pelos portugueses. O aumento dos preços não poderá desequilibrar o consumo interno? Ou essa revisão dos preços deve

aplicar-se só a vinhos especiais?

CM - O consumo interno vai ser sempre importante para os vinhos portugueses. O facto de haver uma nova categoria de fine wines ou super premium wines não quer dizer que, com isso, tenha que haver uma revisão nas outras categorias, que devem continuar a existir. Mas isso não significa que não deva haver uma reestruturação daquilo que é premium, super premium, fine wines ou luxury wines.

Há quem esteja disposto a pagar, desde que haja qualidade.

Portanto, porque não lhe dar essa oportunidade, comprando português? Há carteiras para tudo.

Nesse sentido, não se deve mexer com a estrutura de preços que existe em Portugal, mas tem, sim, de haver um entendimento de que há certos produtos que devem ser colocados numa outra categoria.

GC - O vinho é um bom investimento? Quem é o investidor em vinhos? E investe porquê, para rentabilizar ou para beber?

CM - Investir em vinhos é um grande investimento. Não vamos investir em todos os vinhos, obviamente. Em Portugal, temos alguns vinhos do Porto que já estão nas carteiras de investimento em vinho. Dos chamados vinhos de mesa portugueses, não há muitos, ainda, mas tenho a certeza de que vai começar a haver, dentro em breve.

Há dois tipos de investidores. Há um investidor que compra uma determinada quantidade de vinhos para poder consumir de borla. Ou seja, compra cinco caixas, retira uma para si e as outras quatro têm de pagar aquela que foi retirada.

Depois existe o investidor que investe em vinho para diversificar o portfólio de investimento, em termos financeiros.

Se, por exemplo, tivéssemos investido em Romanée-Conti,

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em 2000, hoje em dia, valia 400%. Em média, o investimento em vinho tem uma taxa de retorno de cerca de 10% a 12% ao ano, mas há vinhos com maior retorno.

reconhecimento fora da China. Ora, os chineses quando veem um produto seu ser reconhecido lá fora também querem tê-lo para eles próprios.

GC - Como se processa o investimento em vinhos?

Quais são os fatores a considerar no momento do investimento?

CM - Quando se fazem mil garrafas de um vinho, algum dele vai ser consumido. Se houver algum stock na carteira de investimento, vai começar a valorizar, porque há procura e a oferta é limitada. Há colecionadores que querem ter esse vinho e começam a pagar quantias exorbitantes, porque já não existe no mercado.

Na altura do investimento, há que ter em consideração, em primeiro lugar, a empresa com que se está a investir. Neste caso, a OENO até tem um departamento antifraude. Depois, há que considerar aspetos como a qualidade, a reputação, a exclusividade, por vezes, as notas dos críticos têm alguma influência e a história de cada propriedade.

Por exemplo, a Silver Heights, que é uma produtora da China, já está a ser valorizada como um produto de investimento, porque o seu vinho, que é de grande qualidade, só existe para exportação e está a ter muito

GC - Como surgiu a sua ligação à OENO e qual o desafio abraçado? Qual o grande objetivo em Portugal?

CM - A OENO surgiu em 2016, fundada pelo Daniel Carnio e pelo Michael Doerr. O Daniel já conheço há muito tempo. Tinha sido meu assistente, na New Street Wine Shop, como sommelier. O Michael conheci, em 2014, numa empresa de investimento onde fiz consultoria e ele era um dos brokers. O Daniel sempre tinha tido a ideia de fazer algo mais pelo vinho, em geral, dá-lo a conhecer de outra forma. Juntou forças com o Michael e criaram a OENO que, nos últimos dois anos, foi reconhecida como a melhor empresa de investimento na Europa.

Portanto, conheço a empresa desde o início e sempre tive uma grande ligação com eles. No início de 2021, convidaram-me para ser o rosto da OENO em Portugal e no Brasil.

Em Portugal, queremos ter um pequeno escritório, que sirva para juntar pessoas. Já estamos a planear um grande evento, em finais de setembro ou início de outubro, para mostrar os vinhos de um modo mais sofisticado. Acima de tudo, uma das razões porque aceitei este convite foi, para além da possibilidade de trazer investidores, colocar no portfólio da OENO alguns vinhos portugueses.

GC - De que forma têm as marcas portuguesas de vinho de se projetarem para se introduzirem no mundo do investimento?

CM – Diz o ditado que a união faz a força e, neste caso, é mesmo verdade. Se começarem a ser introduzidos nas carteiras de investimento um ou dois vinhos, de uma forma natural, acabarão por ser introduzidos mais. Não podemos todos querer a mesma coisa ao mesmo tempo, porque não há espaço, atropelamo-nos e a comunicação é feita de uma forma diferente.

Apoiar-nos uns aos outros não significa que vamos todos no mesmo barco a remar ao mesmo tempo. É aguardar pela nossa oportunidade e acreditar que poderá acontecer. E, sobretudo, não maldizer que tem a audácia de se posicionar de um modo diferente.

GC - Recentemente, a Martins Wine Advisor entrou no capital da vinha.pt, uma das principais plataformas online de vinhos do país. Qual foi o objetivo? O que vai trazer a Martins Wine Advisor à vinha.pt e vice-versa?

CM - A parceria com o Elísio Santos foi um namoro e um casamento rápidos. O grande objetivo é mostrar, lá fora, que em Portugal há grandes vinhos, que podem ser comprados a

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preços muito atrativos. Mas também trazer para o portfólio da vinha.pt alguns vinhos internacionais icónicos, de pequenos produtores que vou conhecendo, e outro tipo de serviço, daí a aposta no Rodolfo Tristão.

Hoje, o online é um veículo de aquisição.

GC - As vendas online de vinho já são expressivas em Portugal? É um canal com potencial de crescimento?

CM - As vendas ainda são escassas, mas a pandemia ajudou ao seu crescimento. Há potencial para muito mais, mas há um problema para resolver, que são as entregas. Ainda há muito quem trate uma caixa de vinho como se estivesse a entregar uma bola de futebol. Poderá passar por uma empresa de logística unicamente dedicada ao sector.

GC - Como surgiu o projeto Vinhos do Outro Mundo?

CM - Frequento um evento, no hotel Villa d’ Este, no Lago Como, o Wine Symphosium, que junta os 200 a 300 melhores colecionadores de vinhos do mundo. Em 2019, o país convidado foi Portugal e fui o orador do evento. Esteve presente o Pedro Ribeiro, a Luísa Amorim e o Dirk Niepoort. E sempre pensei, desde as edições anteriores, que Portugal tinha de estar ali, entre os grandes vinhos.

Já tinha dito ao Pedro Ribeiro que queria desenvolver um projeto que começasse em Portugal, daí os Vinhos do Outro Mundo.

GC - E o primeiro destes vinhos é português e custa mil euros... Porque optou por começar pelo vinho português, neste projeto? Para a maioria dos colecionadores, Portugal não seria uma escolha óbvia...

CM - Por isso mesmo. Por ser português e por querer colocar Portugal no mapa. Este projeto é mesmo isso, para ajudar a posicionar os nossos vinhos de outra forma.

GC - Considera que “em cada garrafa de vinho há uma história a ser contada”. Que história lhe contou Júpiter, concebido em parceria com a Herdade do Rocim?

CM - O Rocim não é uma casa senhorial, mas é um projeto que faz as coisas bem. Todos precisamos de começar por algum lado e não é, necessariamente, preciso 200 anos de história para fazer grandes produtos.

Quando o Pedro Ribeiro me mostrou aquela talha, com tanto entusiasmo e paixão, e me contou que vinha de uma parcela feita com as castas tradicionais da região da Vidigueira, e fomos ver as ruínas romanas lá perto, associado à forma ancestral com que o vinho foi feito, pensei logo que era um “storytelling” bonito. Mas quando provei o vinho, e já tive a sorte de provar grandes vinhos, senti a necessidade de fazer algo com aquilo.

Não tinha ainda nome, foi surgindo à medida que

"Apoiar-nos uns aos outros não significa que vamos todos no mesmo barco a remar ao mesmo tempo. É aguardar pela nossa oportunidade e acreditar que poderá acontecer"

se ia montando a constelação. Tivemos aqui um pouco de “sorte” a nosso favor, que por acaso se chama Covid-19, que não nos deixou lançar o vinho no ano passado. E ainda bem, porque a evolução que teve em garrafa, num ano, é gigantesca. Estamos todos muito contentes com o produto final.

GC - Trata-se também do primeiro vinho português a integrar o portfólio da OENO. Considera que este vinho vai tornar-se num dos mais cobiçados dos próximos tempos e ver o seu valor aumentar?

CM - Ponho as minhas mãos no fogo se isso não acontecer. O facto de entrar no portfólio de investimento da OENO vai fazer com que cresça, em termos de valor.

Mas temos um “grave problema”, porque só fizemos 800 garrafas e já tivemos que tirar uma alocação para os próximos anos, porque sabemos, perfeitamente, que vai disparar. Será um grande reconhecimento para Portugal.

GC - Que cuidado colocam na seleção de quem é convidado a adquirir estes vinhos? Afinal, não são vinhos que se podem encontrar em cada loja?

CM - O nosso grande objetivo, sem qualquer pretensiosismo, é podermos ser nós a escolher os clientes. Colocámos os vinhos em sítios específicos, em clientes conhecedores, que nos ajudam a divulgar não só o vinho, como também o facto de ser um produto português.

Não se trata só de capacidade financeira de aquisição, mais importante é o nosso vinho ser reconhecido.

GC - É embaixador do vinho mais caro do mundo, o Liber Pater, de Bordéus. O que é que pode justificar um preço muito elevado de uma garrafa de vinho, que neste caso chega a cerca de 30 mil euros?

CM – Agora, um pouco mais que 30 mil euros... Este é um grande exemplo de como não é preciso ter 200 anos de história. Em 16 anos, a Liber Pater alcançou este reconhecimento.

São 1,7 hectares de vinha onde existe muito trabalho.

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Série limitada de Vinhos de Outro Mundo começa em português A paixão de vida do consultor de vinhos Cláudio Martins, da Martins Wine Advisor, ganha agora forma. Acabou de chegar ao mercado nacional e internacional uma série limitada de Vinhos de Outro Mundo. A ideia, concretizada em parceria com Pedro Antunes, da Sparrow Creative Solutions, vai apresentar ao consumidor descobertas vínicas únicas em todo o mundo, para uma comunidade eclética de conhecedores de vinhos.

Tendo como conceito o sistema solar, Wines From Another World vai adicionar um vinho a cada ano, até que haja nove vinhos para representar cada planeta do sistema solar. O primeiro vinho é português, do Alentejo, e é Júpiter, o maior planeta, nascido da parceria com Pedro Ribeiro, da Herdade do Rocim. O vinho custa mil euros a garrafa e tem uma edição limitada de 800 exemplares. Um terço está já vendido.

Wines From Another World Wines From Another World vai fazer uma viagem pelas principais regiões vinícolas do mundo, a começar e acabar em Portugal, apresentando alguns dos vinhos mais raros e exclusivos, com apenas 500 a mil garrafas produzidas, usando uvas indígenas, métodos tradicionais e até antigos.

A coleção foi inaugurada em Portugal por convite personalizado a 20 conhecedores e colecionadores de vinhos. Os eventos seguintes, ao longo dos próximos oito anos, terão lugar nas regiões de produção dos próximos vinhos: Bordéus, Champagne, Priorat, Toscana, Napa Valley, Mosel, Geórgia e o Douro.

Os Wines From Another World adicionarão um vinho à coleção todos os anos. Cada vinho virá numa caixa luxuosa e original e incluirá um código para que os colecionadores possam ter acesso a informações exclusivas, fotografias, vídeos e uma agenda de eventos privados a acontecer pelo mundo.

Júpiter Em junho, Júpiter chegou aos apreciadores, colecionadores e investidores de vinhos raros. Foi, igualmente, o primeiro vinho português a integrar o portfólio da OENO, empresa inglesa de investimentos em vinho.

Ao projeto junta-se, ainda, a Geosat, concretizando um dos grandes objetivos da Agência Espacial Portuguesa, de aproximar o sector espacial e não espacial, para o desenvolvimento de novas aplicações que promovam o crescimento socioeconómico do país. “Neste caso, a utilização de satélites de Observação da Terra permite identificar o momento mais adequado para a vindima, garantindo assim vinhos de qualidade superior”, frisa Hugo André Costa, administrador da Agência Espacial Portuguesa.

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O Loic Pasquet é um revolucionário, porque vai contra as leis da comissão de Bordéus, que não permite plantar certas castas, com medo que tragam de volta a filoxera.

Mas ele fê-lo. E trata-se de um produto que não é produzido todos os anos, só quando ele pensa que está em condições. Desde que comprou a propriedade, em 2004, só saíram as colheitas de 2007, 2009, 2010, 2011 e 2015. Isso quer dizer que todos os outros anos, em que também houve muito trabalho e investimento, não se gerou qualquer tipo de retorno. Obviamente, isto tem um custo que se reflete, depois, no PVP do vinho.

Estamos a falar de vinhos que são peças de arte. É tudo trabalhado ao pormenor, de forma manual, não há qualquer intervenção mecânica na vinha. O Loic Pasquet dedica-se muito ao que faz, ao ponto de até dormir na vinha, na altura das geadas. É um produtor controverso, mas quer fazer bem e mostrar o que era Bordéus antigamente. Ele costuma dizer que os vinhos que produz são “taste of Napoleon”.

GC - Ao longo da sua carreira, qual foi o projeto mais desafiante em que esteve envolvido? E aquele que lhe deu mais satisfação?

CM - Foi, sem dúvida, o projeto para desenhar a garrafeira pessoal do meu primeiro cliente oficial na Martins Wine Advisor. Começou com a casa dele, em Londres, mas depois transformou-se nas casas que também tinha em Nova Iorque, nos Hamptons, em Kiev e no iate. Foi muito interessante absorver toda a informação que havia em todos esses espaços para conceber a garrafeira. E é giro quando os clientes se tornam amigos, que foi o caso, passados dois anos, assim como quando os amigos se tornam clientes.

Outro projeto que também me marcou, mas que infelizmente não terminei, foi uma garrafeira em Moscovo, em que só o tamanho da sala era o de um campo de futebol.

Estamos a falar, mais ou menos, em 12 mil garrafas.

Agora, tenho em carteira mais três projetos que gostaria de fazer e que estão associados a Portugal. Embora fosse mais rápido fazê-los lá fora, quero fazê-los em Portugal, para contribuir para “pôr o país no mapa”. Por exemplo, Portugal e o Reino Unido mantêm a mais antiga aliança comercial no mundo, mas temos uma quota no mercado britânico, em termos de vinhos tranquilos, que não chega a 1%. Não há reconhecimento, falta muita comunicação bem feita. Por isso, há projetos que já estão a marinar e vão, sem dúvida, nascer.

GC - Que ambições têm para a Martins Wine Advisor? O que seria um bom ano?

CM - 2020 foi o melhor ano de sempre para a Martins Wine Advisor, mesmo com a pandemia. Tivemos muitos clientes privados que queriam consumir à força, nem que fosse em casa. O facto de não se frequentar restaurantes fez com que se gastasse mais dinheiro para consumo em casa.

2021 também está a ser muito interessante e já atingimos o nível do ano passado. Temos aqui três projetos que estão a ser trabalhados com algumas empresas muito importantes, em Portugal, dos quais eu fico muito orgulhoso de fazer parte, mas de que não posso ainda falar.

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Pandemia potencia as vendas de depilatórios MERCADO TEXTO Carina Rodrigues FOTOS Shutterstock

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Em 2020, os confinamentos para conter a pandemia ditaram o encerramento de cabeleireiros, barbeiros e centros de estética.

Com isso, as casas transformaram-se em verdadeiros salões de beleza, o que foi visível nas vendas de algumas categorias, casos da coloração e dos depilatórios. E 2021 parece ir pelo mesmo caminho. Ao novo confinamento, no início do ano, associa-se uma maior fidelização dos clientes a estas soluções convenientes, assim como o efeito na procura derivado de orçamentos familiares mais constrangidos, desviando os consumidores dos salões de beleza e incentivando-os a tratar dessa tarefa no lar.

E

os dados da Nielsen IQ assim o indicam. No ano móvel findo à semana 20 de 2021, a procura por depilatórios aumentou, com o número de unidades vendidas a atingir os 2,5 milhões, mais 2% que no período homólogo.

Mais unidades vendidas não se traduziram, contudo, numa maior valorização deste segmento, uma vez que, em valor, as vendas caíram 2%, para os 11,4 milhões de euros.

Já as lâminas fizeram o caminho inverso.

Apesar do número de unidades não ter crescido face ao homólogo, ficando-se pelos 9,1 milhões, em valor, as lâminas cresceram 10%, para os sete milhões de euros.

Esta procura por soluções alternativas, em termos de depilação, tornou a observar-se em 2021, nomeadamente, no primeiro trimestre, quando os salões de beleza estiveram novamente fechados, devido ao novo confinamento. A Veet confirma, de facto, um novo crescimento da categoria, concre-

tamente, de 18%, mas com uma nuance face ao ano anterior. “Ao contrário de 2020, em que os novos consumidores compravam, principalmente, packs mais pequenos para experimentar, este ano, grande parte do crescimento da categoria veio por packs maiores, um sinal de que os consumidores já conhecem e confiam nos nossos produtos e acreditamos que muitos vão ficar fidelizados às vantagens dos produtos depilatórios Veet”, testemunha Gustavo Gomes, Senior Brand Manager de Veet.

Durante o período de confinamento, as ceras quentes foram dos segmentos de produto que mais se destacaram, talvez pelo facto de serem o produto mais parecido com os usados nos salões de beleza.

“No entanto, não podemos deixar de referir também os dois maiores segmentos nesta categoria – ceras frias e cremes depilatórios –, onde a nossa gama Veet Minima, com menos químicos, tem tido muito boa aceitação por parte dos consumidores e acrescentado valor à categoria”.

Por outro lado, a necessidade de depilação não é exclusiva do público feminino, como se comprova pelo comportamento da gama Veet for Men, de produtos para depilação masculina. Gustavo Gomes sublinha que continuam a ganhar penetração, de forma muito acelerada, com cada vez mais homens a procurarem este tipo de soluções. “Num recente estudo de mercado que realizámos, vimos que 85% dos homens, entre os 18 e 35 anos, já se depilou em, pelo menos, alguma zona do corpo”, confirma.

Inovação vs. sazonalidade

Com ou sem pandemia, estes são, ainda, produtos marcados pela sazonalidade, sendo notório o aumento do consumo nos meses de verão. No entanto, e ao contrário de outras categorias, a procura não desaparece durante o inverno, já que a maior parte dos consumidores continua a depilar-se nessa estação

Com ou sem pandemia, estes são, ainda, produtos marcados pela sazonalidade, sendo notório o aumento do consumo nos meses de verão. No entanto, e ao contrário de outras categorias, a procura não desaparece durante o inverno, já que a maior parte dos consumidores continua a depilar-se nessa estação.

E a inovação perfila-se como um dos fatores de dinamização da categoria, materializando a auscultação, por parte das marcas, das necessidades dos consumidores. “É sempre com base nos consumidores que desenvolvemos inovações como Veet Minima, uma gama com menos químicos, para consumidores cada vez mais preocupados com a formulação dos produtos e com os ingredientes em contacto com o seu corpo, ou mesmo o novo Creme Depilatório Axilas e Bikini, com um aplicador roll-on que facilita a sua utilização nestas zonas do corpo”, exemplifica o responsável da Veet.

No caso das lâminas, existe, desde logo, um fator

127 Grande Consumo

Sidra e Panachés Cervejas

Valor atual (Milhões €)

Volume atual (Milhões Lt)

Evolução Valor (% vs homólogo)

Evolução Volume (% vs homólogo)

34,0 347,9

14,7 201,1

38 20

38 21

Fonte: NielsenIQ, Market Track (Canais de Retalho, Ano Móvel findo a semana 19 de 2021)

Depilatórios (Un) Descolorantes de pelos (Lt) Espumas e géis de depilação (Lt) Lâminas e máquinas de depilação (Un)

Valor atual (Milhões €)

Volume atual (Milhões)

Evolução Valor (% vs homólogo)

Evolução Volume (% vs homólogo)

11,4 0,6 0,1 7,0

2,5 0,0 0,0 9,1

-2 -1 1 10

2 3 13 0

Fonte: NielsenIQ, Market Track (Canais de Retalho, Ano Móvel findo a semana 20 de 2021)

Valor atual (Milhões €)

Volume atual (Milhões Un)

Evolução Valor (% vs homólogo)

Evolução Volume (% vs homólogo)

dos adultos de dinamizaçãoProtetores associado à tecnologia, traduzida nos 3,2 grande parte / Bronzeadores -7 -10 se sente impulsio20,6 NielsenIQ, Market Track (Canais Ano Móvel findo a semana 20 de 2021) nada a comprar produtos feitos a partir de benefícios queFonte: o produto assegura e denoRetalho, cumprimento materiais reciclados. “Assim, ainda este ano, da promessa. “Existe uma fatia de consumidores muito lançámos a nova BIC Click Soleil 3 Sensitive, disponível para adquirir produtos com valor acrescentado, que inaugurou a categoria Hybrid na categoria uma vez que se preocupam muito com Valor o fator atual cuidado Volumeda atual Evolução Valor Evolução Volume €) (Milhões Lt) (% vs homólogo) (% vs homólogo) de lâminas premium.

Esta lâmina conta com pele e o seu bem-estar, estando isso no(Milhões topo das priorida352,0 5 independentes, apoiadas 278,3 três5lâminas móveis des. Para outro tipoRefrigerantes de consumidor, o fator preço pode ser Sumos e Néctares 91,7 2 4 101,2 em molas, e uma cabeça oscilante, que permite preponderante, sobretudo, em momentos de maior recessão Fonte: NielsenIQ, Market Track (Canais de Retalho, Ano Móvel findo a semana 19 de 2021) que as lâminas deslizem sobre o contorno do económica. De qualquer das formas, mesmo em períodos corpo. Inclui, também, uma banda protetora críticos, como o que vivemos atualmente, a categoria tem destinada a esticar a pele antes da depilação, uma enorme oportunidade, mesmo que sob pressão de assim como uma faixa lubrificante de aloé vera baixa de preços. O consumidor com menos disponibilidade e vitamina E, que permite aliviar a epiderme financeira para realizar a depilação fora de casa, nos salões, após a passagem das lâminas. Além disso, para transita essa rotina para dentro de portas e assegura, por facilitar a sua utilização, a nova lâmina feminina si mesmo, a depilação, adquirindo produtos com equilíbrio da marca apresenta um cómodo cabo curvo e entre qualidade e preço”, defende Pedro Domingos, CEO ergonómico em cores pastel, feito de 30% de da BIC Portugal e Espanha. plástico reciclado. Esta lâmina é um produto Outro fator que os consumidores privilegiam é a duracom embalagem reciclada e reciclável, feita com bilidade do produto, quer pelo facto dos orçamentos 80% de papel reciclado, e também um produto familiares estarem mais constrangidos, mas também por recarregável, o que permite prolongar, assim, preocupações ambientais, que estão cada vez mais prea durabilidade do mesmo e contribuir para um sentes. O responsável da BIC cita um estudo da Deloitte ambiente mais sustentável”, detalha. que aponta que 46% dos consumidores portugueses prefere pagar mais por um produto de uma marca ou empresa com impacto positivo no ambiente e que uma Comunicação vs. promoção Para além da inovação, outro fator de dinamização da categoria é a comunicação das marcas, nomeadamente, das que estão no “top of mind” do consumidor, mas esta também passa por uma relação muito próxima com o retalho, por forma a que seja um aliado na venda dos produtos e esteja alinhado com as estratégias das marcas. “Aqui, temos, obviamente, um grande apoio através da comunicação no ponto de venda. Sendo que a comunicação, hoje em dia, abrange também as redes sociais e toda a comunicação digital, pois é também um dos modos muito eficazes na divulgação da comunicação direta com o consumidor final”, sublinha Pedro Domingues.

Como em praticamente todas as categorias em Portugal, a promoção representa uma percentagem considerável das vendas de depilatórios e tem um papel importante para que mais consumidores experimentem novos produtos. No entanto, esta tem sempre melhores resultados quando acompanhada de visibilidade no ponto de venda.

128 Grande Consumo

129 Grande Consumo

COMPRADORES E UTILIZADORES

m

a in

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e

G

,5% 40

PRODUTOS ADQUIRIDOS

,5%

Ce ra

15,5%

8 nas Máqui

www.multidados.com

Crem e, S

% 0,5 7 s

el

Lâ

53,4%

Bandas 13,0%

LÂMINAS

CREME, SPRAY E GEL

NOTORIEDADE ASSISTIDA

NOTORIEDADE ASSISTIDA

MARCA PRÓPRIA

89,4%

56,9% Marca Preferida

44,2%

11,2%

Marca Preferida

72,2%

BANDAS

NOTORIEDADE ASSISTIDA

16,9%

93,2%

2,1%

GASTO MÉDIO MENSAL Entre 5 e 9.99€ 41,9%

CERA

44,4%

3,7%

MARCA PRÓPRIA

44,2%

27,4%

2,2%

NOTORIEDADE ASSISTIDA

27,4%

41,9%

Marca Preferida

Marca Preferida

27,4%

19,4%

29,1%

130

Grande Consumo

GASTO MÉDIO MENSAL Até 4.99€ 71,0%

0,9%

GASTO MÉDIO MENSAL Entre 5 e 9.99€ 44,2%

Marca Preferida

GASTO MÉDIO MENSAL Até 4.99€ 75,8%

0,9%

MÁQUINAS

NOTORIEDADE ASSISTIDA

5,6%

6,5%

19,1%

GASTO MÉDIO MENSAL Entre 35€ e 49,99€ 25,8%

19,1%

PRODUTOS ADQUIRIDOS

Protetores de Rosto 75,4%

Bronzeadores

Protetores de Corpo 24,2%

54,6%

After Sun

Protetores de Criança 34,1%

24,4%

Auto Bronzeadores 19,8%

64,5%

PROTETORES

NOTORIEDADE ASSISTIDA

FACTOR DE PROTEÇÃO ADQUIRIDO

14,0%

89,3% Marca Preferida

83,7%

57,1%

35,8%

3,9%

3,6%

GASTO MÉDIO MENSAL Entre 5 e 9.99€ 68,4%

12,9%

PROTETORES DE CRIANÇA

BRONZEADORES

NOTORIEDADE ASSISTIDA

98,8% Marca Preferida

83,2%

46,8%

31,7%

2,1%

NOTORIEDADE ASSISTIDA

7,7%

4,0%

63,5% Marca Preferida

GASTO MÉDIO MENSAL Entre 10 e 14.99€ 70,4%

44,7%

60,5%

21,5%

14,5%

14,5%

GASTO MÉDIO MENSAL Entre 10 e 14.99€ 54,1%

AFTER SUN

NOTORIEDADE ASSISTIDA

78,0% Marca Preferida

38,7%

33,5%

11,5%

GASTO MÉDIO MENSAL Entre 5 e 9.99€ 55,5%

5,5%

5,5%

FICHA TÉCNICA: Estudo efectuado online entre os dias 14 de Maio a 14 de Junho de 2021 a utilizadores registados em multidados.com, maiores de 18 anos, ambos os géneros, residentes em Portugal Continental e Ilhas.

131

Grande Consumo

2020 foi a “tempestade perfeita” para o mercado de proteção solar 2020 não foi um ano nada positivo para a categoria de protetores solares. De acordo com os dados Nielsen IQ Market Track, referentes ao ano móvel terminado na semana 20 de 2021, as vendas de protetores solares e de bronzeadores caíram quer em volume, quer em valor. Venderam-se menos 10% de unidades (3,2 milhões), o que se traduziu também numa menor valorização do mercado, em 7% (20,6 milhões de euros). Na farmácia e parafarmácia, a quebra chegou perto dos 20%, com a categoria a ser, a par da maquilhagem, a mais impactada pelas restrições causadas pela pandemia.

MERCADO TEXTO Carina Rodrigues FOTOS Shutterstock

RETALHO TEXTO Bárbara Sousa FOTOS D.R.

132 Grande Consumo

valor que, ao longo da última década, se vinha a acrescentar à categoria, em farmácia”.

Em 2021, a categoria está a recuperar, mas está ainda muito longe dos valores de 2019. O crescimento acumulado até maio só devolve perto de um terço dos 5,6 milhões de euros que o mercado perdeu no mesmo período do ano passado.

“Ainda é cedo, ainda vêm aí os meses de verão, que são os de maior consumo, mas é difícil ser muito otimista. Não apenas se repetem os mesmos fatores ários fatores contribuíram para este desemde contração (o turismo estrangeiro não retomou penho do mercado de protetores solares. na totalidade e o consumo interno para as férias Logo em abril, assinalou-se a contração do continua marcado pela incerteza, ainda para mais mercado interno. Jorge Sucena, diretor de com a ressurgência de casos a que estamos a asmarketing da Vichy Portugal, nota que, tipisistir), como, tal como dizia, o pior mal já está feito: camente, abril é um bom mês em farmácia, este ano, vemos outra vez uma grande quantidade já que muitos portugueses vão de férias de marcas a fazer ‘1=2’, o que demonstra que há na Páscoa e compram, nesta altura, o seu que se escolhem promoção primeiro protetor solar. Ora, em 2020, isso Valor atualcaminhos Volume atual Evoluçãoseguir Valor em Evolução Volumedos (Milhões €) (% difícil vs homólogo) homólogo) quais é (Milhões) terrivelmente retornar(% e vs que destroem coincidiu com o momento de confinamento categorias durante mais restrito.refeições congeladas (Kg) Componentes 7 vários anos seguintes”.

152,2 valor nas21,9 5 No verão, assinalaram-se mais dois efeitos 62,3 Refeições congeladas (Kg) 9,4 -1 -2 negativos.e“Por um lado, a redução do consuSobremesas gelados (Kg/Lt) 45,4 sazonal 23 182,0 Consumo 19 mo feitoe batata por turistas estrangeiros ainda, produtos Vegetais congelados (Kg) em Portugal, 50,6 4 marcados pela 92,7 Estes são, 2 sazovisível tanto nos dados com mais de 50% Bacalhau Congelado (Kg) de ‘sell out’ das 5 das compras 86,6 nalidade,8,8 4 a serem farmácias dos centros históricos das grandes266,2 feitas em36,1 junho, julho e 6agosto. Em 2020, Peixe Congelado (Kg) 4 esse cidadesCongelado como nas(Kg) farmácias de proximidade 153,5 valor até19,3 ultrapassou os14 60%. “É assim 10 há muitos Marisco aoNielsenIQ, longo da costa em especial, no Móvel Algaranos.

Fonte: Market Tracke, (Canais de Retalho, Ano findo a semana 20 dePara 2021) o consumidor português, o protetor solar ve. Por outro, o adiamento persistente das é, sobretudo, um produto para utilizar na praia. compras feitas por cidadãos nacionais face à Aliás, é um bocadinho desconcertante perceber que Valor atual Volume atual Evolução Valor Evolução Volume incerteza sobre as suas férias, que redundou(Milhões Portugal, com Lt) tantas(%horas de sol, ao(%longo do ano, €) (Milhões vs homólogo) vs homólogo) na redução de oportunidades de consumo e e índices tão elevados de exposição UV, tem uma Água Mineral 955,4 227,8 4 4 nalguma transferência para outros circuitos, das penetrações de proteção solar mais baixas da Com gás 43,7 53,7 10 11 como hipers e supers”, analisa Jorge Sucena.

Europa. Talvez porque convivemos há tantos anos Sem gás 911,7 174,1 2 3 Mas o que agravou, de forma mais sigcom o sol, habituámo-nos a desvalorizar os seus Fonte: NielsenIQ, Market Track (Canais de Retalho, Ano Móvel findo a semana 19 de 2021) nificativa, o que o responsável da Vichy malefícios para a pele e a saúde”, sustenta Jorge caracteriza de “tempestade perfeita” foram Sucena. movimentos de desvalorização que se revePortanto, ainda existe muito trabalho a fazer Valor atual Volume atual Evolução Valor Evolução Volume laram muito danosos para a dinâmica da para reforçar a penetração e promover a utiliza(Milhões €) (Milhões Lt) (% vs homólogo) (% vs homólogo) categoria. “Houve marcas que entraram em ção de proteção solar, de forma regular, ao longo Sidra e Panachés 14,7 38 38 pânico com as quebras a dois dígitos,34,0 que se do ano. E esse trabalho está a ser feito pelas Cervejas 201,1 20 21 347,9 produziram a partir de março, e promoveram, marcas do sector. “O primeiro exemplo é a inovaFonte: NielsenIQ, Market Track (Canais de Retalho, Ano Móvel findo a semana 19 de 2021) a meio da ‘saison’, mecânicas promocionais ção que lançámos este ano na Vichy. Chama-se UV extraordinariamente agressivas, como o ‘1=2’.

Age e é, verdadeiramente, o melhor de três mundos: Outras marcas seguiram o mau exemplo e FPS50+ e PPD46, o que assegura muito elevada Valor atual Volume atual Evolução Valor Evolução Volume acabámos por observar um efeito de ‘corrida (Milhões proteção para radiação(%UVB, UVA, infravermelha €) (Milhões) vs homólogo) (% vs homólogo) ao armamento’: o mercado desvaloriza e luz visível; uma textura fluida e respirável, graças Depilatórios (Un) 2,5 -2 11,4 2 em massa, o volume não cresce de forma à nossa nova tecnologia de filtragem Netlock, que Descolorantes de pelos (Lt) 0,0 -1 0,6 3 significa, todas as marcas pagam a fatura e os favorece a utilização diária em meio urbano, já que Espumas e géis de depilação (Lt) 0,0 1 0,1 13 produtos reduzem o seu valor percebido junto permite proteger a pele com uma camada fina, que Lâminas e máquinas de depilação (Un) 9,1 10 7,0 0 doFonte: consumidor.

Destrui-se num ano muito do não migra para os olhos, e que oferece uma senNielsenIQ, Market Track (Canais de Retalho, Ano Móvel findo a semana 20 de 2021)

V

Valor atual (Milhões €)

Volume atual (Milhões Un)

Evolução Valor (% vs homólogo)

Evolução Volume (% vs homólogo)

20,6

3,2

-7

-10

Protetores / Bronzeadores

Fonte: NielsenIQ, Market Track (Canais de Retalho, Ano Móvel findo a semana 20 de 2021)

Refrigerantes Sumos e Néctares

Valor atual (Milhões €)

Volume atual (Milhões Lt)

Evolução Valor (% vs homólogo)

Evolução Volume (% vs homólogo)

278,3 101,2

352,0 91,7

5 2

5 4

133 Grande Consumo

Papel das marcas próprias Não é bem a área de atuação da Vichy, mas é um facto que as marcas próprias têm vindo a ganhar relevância no “mass market”, em solares e na generalidade das categorias de cosmética. Para Jorge Sucena, essa evolução é positiva, se contribuir para que os consumidores que, hoje, rejeitam a categoria, e que não a considerariam de outra forma, entrem nela pela primeira. “É um benefício que transcende as marcas, é de saúde pública”.

Não obstante, no seu entender, há outros elementos que deverão ser valorizados pelo consumidor. “Mesmo sabendo que não poderei ser considerado totalmente imparcial no tema, de todas as categorias de cosmética, a proteção solar, em particular, precisamente pelo papel que tem na defesa da saúde da pele, é também um tipo de produto em que a qualidade das fórmulas e a capacidade de inovação são elementos que devem ser valorizados pelo consumidor. E acredito verdadeiramente que o preço que as marcas de farmácia têm de praticar para poder oferecer precisamente isso - qualidade, alta proteção, fórmulas agradáveis e inovação que torne a categoria progressivamente mais presente na vida dos portugueses – é largamente compensador e um investimento plenamente justificado para quem tenha a capacidade de o fazer”.

sação de leveza e conforto (e todos os estudos são unânimes em reconhecer a importância de uma boa experiência sensorial na ‘adesão terapêutica’ para este tipo de produtos); e ainda uma formulação que, para além da elevada

134 Grande Consumo

proteção, inclui ativos antioxidantes e antirrugas em altas concentrações. É por isso que acreditamos que é o produto perfeito para usar no final de qualquer rotina de cuidado de rosto, 365 dias por ano, e que será um contributo muito importante para ‘dessazonalizar’ a categoria e aumentar penetração”.

Outro exemplo, também da “casa”, é a batalha que a La Roche-Posay trava, há anos, de mãos dadas com os dermatologistas e farmacêuticos portugueses, para sensibilizar a população para os perigos da exposição solar desprotegida e para a importância de realizar, com regularidade, diagnósticos de despiste de melanoma. “Só com melhores produtos, disponíveis o ano inteiro nas prateleiras das farmácias, e com um trabalho de educação sistemático podemos aumentar a penetração de utilização de protetores solares e reforçar o consumo fora dos meses de verão”, reforça.

Dinâmica de crescimento

Um dos fatores que mais têm contribuído para o crescimento sustentado da categoria está, precisamente, relacionado com a prescrição médica, feita por dermatologistas, mas também, cada vez mais, por médicos de medicina geral e familiar. Segundo Jorge Sucena, este é um dos maiores vetores de tráfego para a categoria: o facto de um número progressivamente maior de profissionais de saúde insistir, com vigor, na importância da proteção solar está a produzir, ao longo do tempo, uma mudança de “mindset” e dos hábitos do consumidor. “O mesmo se poderá dizer de ‘influencers’ e ‘skin expert advocates’ – e aqui considero justo destacar o trabalho de produtoras de conteúdos, como a Marta Ferreira (Pele que Habito) e a Jael Correia, que, ao longo de anos, têm insistido muito nesta temática, suportando sempre os seus apelos para que o primeiro cuidado de rosto seja o protetor solar”, acrescenta.

Depois, dentro do ponto de venda propriamente dito, e enquanto ferramentas mais focadas em captar oportunidades de consumo imediatas, destaca-se a visibilidade “instore”, com as marcas e as farmácias a fazerem um trabalho aturado para dar mais espaço à categoria, com criação de gôndolas e outras áreas de visibilidade secundária, mais e melhores materiais e a incontornável promoção que, diz o diretor de marketing da Vichy, quando bem feita, acrescenta valor. “É o que acreditamos que fazemos quando, na Vichy, propomos uma mecânica que promova rotinas mais completas: por exemplo, nos meses de junho e agosto, e no âmbito da nossa Missão 2031, que define um compromisso de dez anos para melhorar a saúde da pele dos portugueses (e sabemos o quão importante é a proteção solar para a saúde da pele), vamos oferecer, nas farmácias aderentes, 31% de desconto na compra de dois produtos de rosto, um deles com FPS. Assim, estamos não apenas a sinalizar ao consumidor a importância de incluir um cuidado com FPS na sua rotina diária, como a ajudar os nossos clientes, as farmácias, a aumentar o valor do cabaz médio”, explica.

O investimento de comunicação das marcas que operam no mercado, no caso da proteção solar, não é tão fundamental para fazer crescer a categoria como noutras, como o “skincare”, por exemplo. Há, aqui, uma percentagem importante das compras que resulta da prescrição do médico e, também, uma grande parte das decisões que são tomadas no ponto de venda, daí Jorge Sucena sublinhar que a promoção desmesurada é uma estratégia contraproducente. “Mas é, sem dúvida, um meio importante para construir ‘awareness’ das inovações ou para promover novos hábitos e rotinas”.

Inovação

Inovações que são, de facto, um “driver” de crescimento da categoria. Nos últimos anos, a maior parte tem-se centrado nas texturas e formas de aplicar o produto, como sprays finos. O gestor nota que é aqui que reside o “Santo Graal” da proteção solar: conseguir manter níveis de proteção elevados em texturas cada vez mais leves e agradáveis de utilizar. “Temos um bom exemplo disso na Vichy, com o lançamento, nos últimos três anos, das nossas Águas Protetoras, primeiro com FPS30 e mais recentemente com FPS50, que conseguem oferecer algo que pareceria impossível há uma década atrás: proteção muito elevada numa fórmula bifásica leve como a água. Acredito que grande parte do trabalho para recrutar mais consumidores para a categoria e, sobretudo, assegurar aplicação sistemática e reaplicação disciplinada, gerando, por consequência, maior

volume de consumo, passa por aqui e, isso em si próprio, pode trazer enormes benefícios para a saúde pública”, exemplifica.

Outra área de inovação importante tem sido a da sustentabilidade, que é visível em toda a indústria cosmética, mas, em particular, na categoria de “suncare”, pelos receios de possíveis efeitos negativos dos filtros solares na vida marinha. Muitas marcas têm procurado testar os seus produtos em ambiente que simule ecossistemas marinhos e remover das formulações ingredientes que possam comportar riscos desta natureza. “Nesse campo, também tenho também muito orgulho no trabalho que tem sido produzido pelos laboratórios do Grupo L’Oréal. Em 2021, por exemplo, lançámos em três marcas do grupo, Vichy, La Roche-Posay e Garnier, protetores solares em embalagens parcialmente produzidas com cartão, que nos permite reduzir a utilização de plástico em 46%. Ainda não é uma solução perfeita, mas é um avanço importante e um desafio à indústria para fazer mais e melhor no futuro”, conclui.

"ainda vêm aí os meses de verão, que são os de maior consumo, mas é difícil ser muito otimista. Não apenas se repetem os mesmos fatores de contração (o turismo estrangeiro não retomou na totalidade e o consumo interno para as férias continua marcado pela incerteza, ainda para mais com a ressurgência de casos a que estamos a assistir), como o pior mal já está feito: este ano, vemos outra vez uma grande quantidade de marcas a fazer ‘1=2’, o que demonstra que há caminhos que se escolhem seguir em promoção dos quais é terrivelmente difícil retornar e que destroem valor nas categorias durante vários anos seguintes"

135 Grande Consumo

NÃO ALIMENTAR TEXTO Carina Rodrigues FOTOS Shutterstock / Sara Matos

O “BOM SEXO” COMO AGENTE PROMOTOR DA SAÚDE E BEM-ESTAR Apostada em promover o “bom sexo”, como um direito humano e que deve ser por todos desfrutado, ao máximo e de forma segura, independentemente do género, idade ou identidade sexual, a Durex tem vindo a reforçar a sua oferta de preservativos, lubrificantes e brinquedos sexuais, ao mesmo tempo que promove, e fomenta, comunicação regular e assertiva junto de diferentes "target groups". Afinal, se a atenção aos aspetos associados com a saúde e bemestar são algumas das tendências potenciadas pela pandemia, a promoção do bem-estar sexual não pode ser colocada de parte, ou não fizesse parte desse conceito holístico.

136 Grande Consumo

A

atenção aos aspetos da saúde e bem-estar é uma das tendências potenciadas pela pandemia.

Mas não é uma tendência de agora. Há algum tempo que esta busca, por parte do consumidor, por um estilo de vida mais saudável e pelo seu bem-estar tem vindo a potenciar algumas categorias, como a alimentação saudável, os biológicos, os produtos associados à prática desportiva, o “skincare” ou os suplementos e vitaminas, apenas para nomear algumas.

Mas importa também referir uma outra parte importante deste mercado associado ao autocuidado e o bem-estar, o bem-estar sexual, que tem ainda amplas margens para crescimento e evolução.

O algum conservadorismo ainda existente na sociedade portuguesa levou a que, durante algum tempo, o debate sobre a sexualidade não fosse abordado de um modo aberto e que não se visse o bem-estar sexual como uma importante componente do conceito holístico de saúde e bem-estar. Mas o movimento em Portugal segue as tendências internacionais, onde, de um ponto de vista de mercado, há muito que as empresas estão atentas e a trazer este negócio para o contexto do bem-estar, fazendo do bem-estar sexual uma categoria de produto de pleno direito. E uma dessas empresas é, precisamente, a Reckitt, que ainda muito recentemente alargou o seu portfólio com a compra da Queen V, uma startup focada em cuidado feminino, de modo a capitalizar o potencial de crescimento deste mercado.

a sua direta associação à saúde física e mental, reposicionando os produtos de bem-estar sexual como uma subsecção da rotina de autocuidado.

Apesar do potencial de crescimento, este mercado enfrentou, contudo, um duro golpe devido à pandemia e Portugal não foi exceção. “Assistimos a uma alteração de comportamentos - confinamento, menos eventos sociais, limitações de horários nos principais pontos de venda, entre outros aspetos - que impactou, sobremaneira, esta categoria. Lubrificantes e, principalmente, brinquedos sexuais ganharam penetração, com muitos consumidores a procurarem novas formas de explorar e desfrutar do sexo, uma tendência que parece ter vindo para ficar. No entanto, assistimos a uma diminuição de vendas de preservativos na ordem dos 10% anuais, que muito nos preocupa, já que este é o único método contracetivo eficaz contra a transmissão de infeções sexualmente transmissíveis”, introduz Gustavo Gomes, Senior Brand Manager da Durex.

Dinâmica do mercado

A nível global, dizem os dados da KBV Research que o mercado de bem-estar sexual deverá atingir os 125,1 mil milhões de dólares, num crescimento de 12,4% entre 2020 e 2026. De acordo com a consultora, a crescente aceitação da comunidade LGBT e a legalização do casamento entre pessoas do mesmo sexo têm sido dois catalisadores deste mercado, mas também

Gustavo Gomes, Senior Brand Manager de Durex, destaca o cariz inovador da marca que irá apresentar novidades ao mercado no decorrer do segundo semestre do presente exercício

137 Grande Consumo

Em Portugal, Gustavo Gomes confirma, também, alguma recuperação no primeiro semestre, embora as vendas ainda estejam consideravelmente abaixo dos valores de 2019. “Esta é uma realidade que temos de mudar como sociedade. Se queremos erradicar o HIV e outras infeções sexualmente transmissíveis, não podemos ‘voltar ao normal’ e continuar a ser o país da Europa com menor penetração de preservativos”

138 Grande Consumo

A nível mundial, no primeiro trimestre, as vendas da Durex cresceram dois dígitos face ao período homólogo de 2020, muito penalizado pela pandemia de Covid-19.

As vendas de preservativos, designadamente, aumentaram 13%. A procura cresceu especialmente na China e em algumas partes dos Estados Unidos da América e da Europa, com o alívio das restrições e a menor incidência do vírus, de acordo com os resultados publicados, em finais de abril, pela Reckitt.

Em Portugal, Gustavo Gomes confirma, também, alguma recuperação no primeiro semestre, embora as vendas ainda estejam consideravelmente abaixo dos valores de 2019. “Esta é uma realidade que temos de mudar como sociedade. Se queremos erradicar o HIV e outras infeções sexualmente transmissíveis, não podemos ‘voltar ao normal’ e continuar a ser o país da Europa com menor penetração de preservativos”, alerta.

Dinamização da categoria

Contrassenso ou talvez não, foi em pleno auge de pandemia, concretamente no segundo trimestre de 2020, que a Reckitt apostou no relançamento da categoria de bem-estar sexual. A gama de preservativos Durex ganhou uma imagem muito mais moderna, apresentando uma forma mais clara para o consumidor escolher o preservativo adequado à sua fisionomia e facilitar essa escolha em frente ao linear, assim como na sua consulta online. Relançou, também, a gama de lubrificantes Naturals, procurando capitalizar uma tendência que, nos últimos anos, tem crescido a duplo dígito, e entrou na categoria de higiene íntima feminina, posicionada dentro da categoria do bem-estar sexual pelo facto de grande parte das mulheres sentir desconforto vaginal frequente, o que acaba por afetar o seu bem-estar sexual, com a gama Durex Intima Protect, apresentada como a mais completa do mercado.

Uma aposta enquadrada numa estratégia de dinamização da categoria, por parte da marca que quer afirmar o “bom sexo” como um direito humano e que deve ser por todos desfrutado, ao máximo e de forma segura, independentemente do género, idade ou identidade sexual.

“Nesse sentido, nos últimos anos, lançámos vários produtos inovadores e procuramos ter uma comunicação efetiva com os consumidores que ajude a quebrar tabus e preconceitos relacionados com a sexualidade. Por exemplo, no ano passado, lançámos a gama Durex Perfect Connection, com preservativos e lubrificante especialmente desenhados para sexo anal, alargámos e melhorámos a nossa gama de preservativos sensitivos e continuámos a apoiar a campanha ‘Ladies Let’s Lube’ que, focada na gama de lubrificantes Durex Naturals, desmistifica as variações de lubrificação vaginal e o uso de lubrificantes durante a prática sexual, incluindo masturbação”, detalha Gustavo Gomes.

E os consumidores nacionais têm-se mostrado disponíveis para experimentar novos produtos que potenciam o seu bem-estar sexual, facto comprovado pela Reckitt através das vendas de brinquedos sexuais e lubrificantes lúdicos, mas também pela crescente procura de preservativos sensitivos. “Esta é uma grande aposta da Durex, pois, como líderes de mercado, estamos sempre atentos ao feedback dos consumidores e sabemos que uma das maio-

139 Grande Consumo

res barreiras ao uso de preservativo é uma potencial redução de sensibilidade. Por isso, no ano passado, alargámos a nossa gama de preservativos sensitivos e, este ano, melhorámos o Durex Invisible, o nosso preservativo mais fino de sempre, que permitem que, tanto homens como mulheres, sintam mais e tenham mais prazer. Neste momento, este é já o maior segmento de preservativos no mercado e o único que cresce consistentemente, mês após mês, apesar da situação pandémica”, confirma o Brand Manager da Durex.

Quebrar barreiras

As parcerias são uma forma de aproximar a categoria e os respetivos produtos dos consumidores finais. Embora se note uma evolução positiva na sociedade portuguesa nos últimos anos, existem ainda alguns preconceitos ou, até, vergonha na aquisição destes produtos, que a marca se propõe a combater. “Acreditamos que não há nada errado no sexo, nem em ter prazer, por isso, dizemos sempre que o nosso objetivo é mudar o mundo do sexo, eliminando barreiras e oferecendo produtos adequados para que todos possam desfrutar de bom sexo, em segurança. Assim, todas as parcerias que estabelecemos, seja com ‘influencers’, embaixadores ou até mesmo com associações sem fins lucrativos, visam essa mudança, através de uma educação sexual e libertação de preconceitos”, adianta Gustavo Gomes É neste âmbito que se enquadra a parceria com a sexóloga Tânia Graça, embaixadora da Durex.

O responsável da marca considera que ambas fazem um “’match’ perfeito” em valores, estilo de comunicação e objetivos. “A Tânia é uma especialista em sexualidade e ativista pelos direitos sexuais, que combina habilidades de comunicação

As parcerias são uma forma de aproximar a categoria e os respetivos produtos dos consumidores finais. Embora se note uma evolução positiva na sociedade portuguesa nos últimos anos, existem ainda alguns preconceitos ou, até, vergonha na aquisição destes produtos, QUe a marca se propõe a combater

140 Grande Consumo

e influência notáveis junto do nosso ‘target’.

Acreditamos que, através da sua influência nas redes sociais, nos vai ajudar imenso nesta missão de educação para o bom sexo e libertação de preconceitos”.

A verdade é que, em Portugal, ainda existe muita oportunidade para a evolução desta categoria e para os benefícios que se podem colher através deste tipo de parcerias.

Gustavo Gomes nota que nem todos os jovens tiveram acesso a educação sexual e os que tiveram consideram-na insuficiente ou desinteressante. O grande desafio continua, então, a ser chegar até aos jovens com formatos inovadores e interessantes que permitam transmitir-lhes a importância do uso de preservativo, desmistificar dúvidas e preconceitos, para que possam experienciar a sua sexualidade de forma segura e prazerosa. “Na Durex, colaboramos ativamente com associações como a Abraço ou a Associação para o Planeamento da Família, que fazem um trabalho notável nesse sentido, visitando escolas, falando com os jovens ou produzindo conteúdos educativos online. Para além disso, procuramos continuamente novas formas de fazer chegar essas mensagens aos consumidores, quer seja através de conteúdos digitais ou parcerias, entre outras. Por exemplo, em abril, associámo-nos à banda Wet Bed Gang, durante a apresentação do seu álbum. Os Wet Bed Gang são uma das mais bem-sucedidas bandas em Portugal, com um ‘reach’ e poder de influência enormes junto do ‘target’ mais jovem, e isso permitiu-nos transmitir algumas mensagens de forma mais divertida e interessante”.

Missão

Estratégias a que a marca recorre para cumprir aquela que é uma das suas missões - quebrar tabus e, acima de tudo, ser um agente promotor da saúde e bem-estar -, associadas a um contínuo investimento em inovação, que se traduz na colocação de novos produtos no mercado. “Considero que, neste momento, temos um portfólio bastante completo. Somos a única marca com soluções que permitem aos consumidores preparem-se e estarem aptos para a prática sexual, através da nossa gama de higiene íntima Intima Protect, estarem protegidos, com todos os nossos preservativos, e ainda melhorarem a experiência, através dos nossos lubrificantes e estimuladores. Ainda assim, não queremos deixar de inovar e trazer produtos melhores para o mercado.

Por isso, estamos, constantemente, a ouvir os nossos consumidores e as suas necessidades e estamos, até, já a trabalhar em alguns novos produtos, que chegarão ao mercado no segundo semestre de 2021”, promete Gustavo Gomes.

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“Se houver empatia, as marcas terão nos consumidores os seus maiores defensores” ENTREVISTA TEXTO Carina Rodrigues FOTOS D.R.

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Antes da pandemia, as marcas que apostavam numa relação próxima e dinâmica com os consumidores eram já as que, a longo prazo, seriam mais bem-sucedidas. Mas, hoje, os consumidores estão ainda mais exigentes quanto ao propósito das marcas. Atente-se aos dados do mais recente estudo da Havas, que atestam que 83% dos portugueses considera que este é o momento das marcas agirem em prol da sociedade e do planeta e que, se o fizerem, 72% está disposto a recompensá-las. Desde que assumiu a liderança da marca Bepanthene em Portugal, Rita Serejo percebeu muito bem o seu propósito.

Rapidamente compreendeu a importância de se unir às mães, uma vez a sua gama de produtos se direciona não só para este público, durante o período da gravidez, como também futuramente para os próprios bebés e crianças. Em ano de pandemia, como muitas outras marcas, a Bepanthene teve de se adaptar a uma nova realidade mais digital, com menos acesso aos pontos de venda, para conseguir continuar a chegar ao seu público. Um difícil contexto que veio tornar ainda mais relevante a construção de uma relação emocional e próxima com os consumidores, como nos conta a Brand Manager da marca número 1 de Consumer Health da Bayer.

G

rande Consumo - Assumiu o desafio de liderar a marca Bepanthene em Portugal, em 2016. Nestes cinco anos, qual foi o seu maior desafio?

Rita Serejo - Os desafios fazem parte da minha vida.

Têm sido muitos, a nível profissional, mas agarrar uma marca da dimensão, importância e herança que Bepanthene tem, com um nome tão forte por detrás, a Bayer, foi o maior deles, sem qualquer dúvida.

GC - Qual é o propósito da marca?

RS – Hoje, falar em propósito é fundamental quando falamos em marcas e não é diferente quando falamos de Bepanthene. Temos um propósito claro e, para nós, é fulcral que clientes e consumidores o consigam sentir.

Bepanthene restaura a confiança que devemos ter na nossa pele, desde o interior até ao exterior. Significa isto, de forma mais simples, que a saúde da nossa pele afeta mais do que apenas a nossa pele. Se sentirmos que não a controlamos, ficamos desligados do nosso mundo. Bepanthene acredita que faz a diferença, ao mudar a forma como as pessoas se sentem em relação à sua pele, à sua vida e ao mundo que as rodeia.

GC - É através de projetos como o Décimo Mês que esse propósito se materializa? Que balanço pode fazer do mesmo?

RS - Se considerarmos que o bem-estar psicológico de uma recém-mãe é fundamental para ajudar a sua pele a estar saudável, então, o DécimoMês.pt encaixa perfeitamente no propósito da marca. Trata-se de um projeto bonito, que me é especialmente querido, não só por já ter passado por três “décimos meses”, mas porque foi o meu primeiro projeto quando entrei na Bayer. A maternidade é um tema que me toca particularmente e ao qual dou, e sempre darei, toda a importância, tirando todos os dias o chapéu às mães e pais que, hoje, assumem o desafio de ter filhos.

143 Grande Consumo

O DécimoMês.pt é um projeto que vai para lá do leque de produtos que temos para oferecer a todos os nossos consumidores, para que cuidem da sua pele. Para a Bayer, foi imperativo assumir o papel social e humano de acompanhar as recém-mães, lembrando-as, todos os dias, que não estão sozinhas. Na página, é possível encontrar testemunhos de especialistas e de mães que nos enviaram a sua história, separados por estas temáticas: recuperação e saúde, bem-estar emocional, uma nova realidade, o corpo no pós-parto e relacionamentos e amor. Tudo temas extremamente importantes para quem passa por uma realidade de pós-parto. É muito importante haver clareza sobre estes temas, falar mais e ser mais transparente porque, no fundo, tudo isto é normal.

Quisemos, enquanto marca, destacar-nos pela diferença e assim foi. É um projeto que está feito e pensado para ajudar as mães e os pais, sem qualquer interesse comercial por detrás.

GC - 2020 surpreendeu e transformou, de forma imediata, a rotina das empresas e pessoas, que tiveram de se reinventar perante os novos desafios trazidos pela pandemia. De que forma isso foi vivido por Bepanthene?

RS - Em março de 2020, de um momento para o outro, ficámos com as nossas vidas viradas do avesso. A realidade do confinamento fechou-nos entre quatro paredes, com dinâmicas familiares extremamente alteradas e a pensar as marcas da forma mais limitada que pode existir.

Um marketeer precisa de liberdade, precisa de sair, inspirar-se no exterior e, de repente, vê-se a repensar uma estratégia de marketing em casa, fechado e sem sequer conseguir estar fisicamente com os seus colegas.

Felizmente, a Bayer soube dar-nos tudo o que precisávamos para nos adaptarmos a esta realidade e a marca Bepanthene, afortunadamente, reinventou-se de forma exemplar. Digital foi a palavra de ordem. Ficou tudo muito mais focado em digital. Mas, aquando do desconfinamento, também foi engraçado perceber a sede que as pessoas tinham da rua e também estivemos lá, ao lado delas, como sempre estivemos.

Ainda dentro da temática da pandemia, tivemos o cuidado

144 Grande Consumo

de pensar naqueles que estiveram na “linha da frente” e enviámos 20 mil unidades de Bepanthene Creme para cerca de 44 unidades hospitalares do Serviço Nacional de Saúde e 75 mil amostras de Bepanthene Eczema para várias farmácias. Quisemos dar o nosso contributo, ajudando a cuidar da pele daqueles que cuidaram de nós e que tão agredida tem sido com a mudança dos hábitos de higiene – a lavagem consecutiva das mãos e o uso de máscaras aumentou consideravelmente e isso danificou a sua pele. E quando falamos em pele, falamos obrigatoriamente de Bepanthene.

GC - Houve uma necessidade da marca se adaptar à nova era da transformação digital e de comunicação com o público ou esse trabalho já vinha a ser feito, antes da pandemia? Que importância tem o digital na estratégia de comunicação da marca?

RS - O digital tem vindo a assumir cada vez mais importância na estratégia da marca Bepanthene. Desde que entrei na Bayer, em 2016, foi notória a evolução de ano para ano. O pontapé de saída foi o lançamento do Facebook da marca, em 2017, e, em março de 2018, no evento de lançamento de Bepanthen Baby, lançámos também o Instagram. Nesse mesmo dia, passadas apenas algumas horas, tínhamos cerca de três mil seguidores, conseguidos através das stories partilhadas pelas celebridades que estiveram no nosso evento, como, por exemplo, Rita Pereira, Carolina Patrocínio ou Inês Mendes da Silva. É surpreendente ver a velocidade que conseguimos atingir na passagem das mensagens via online. Todas as nossas ações são suportadas por fortes campanhas de display, search, content e temos sites recentemente otimizados e que permitem uma navegação mais fácil e prazerosa ao internauta.

GC - A tendência atual é no sentido de haver um consumo mais consciente, onde são procurados produtos ou serviços que acrescentem valor aos estilos de vida de cada um. De que forma está Bepanthene a responder a esta tendência?

RS - Costumo dizer que trabalho uma marca que vai dos 0 aos 100 anos, adaptando-se a todas as fases da vida e a todo o tipo de pessoas. Tentamos, ao máximo, evoluir no que diz respeito às tendências e, aqui, a que tem vindo a assumir um papel mais importante e que impacta todos os estilos de vida, é a sustentabilidade.

GC - A maioria das marcas esforça-se por criar uma identidade, que a ajude a diferenciar-se das demais, mas, regra geral, as falhas ou fraquezas não fazem parte dessa identidade. Na sua opinião, porque é que isto acontece, numa altura em que os consumidores tanto apreciam a transparência e a humanização das marcas?

RS - Temos uma tendência natural para passar sempre mais aquilo que é positivo e que nos fortalece. Nas marcas é igual. O mercado é extremamente competitivo, não há grande margem para falhar. Mas, como diz o Bruno Nogueira, “há beleza no erro” e aquilo que se passou no Continente com o Teste da Mariana foi

isso mesmo.

Penso que, atualmente, os consumidores não apontam o dedo às marcas que falham, pelo contrário, acreditam mais nelas, pois estão lá para o bom e para o mau, não procurando esconder realidades menos cor-de-rosa. Quem sabe explorar os erros consegue dar um tempero giro às marcas.

GC - Os clientes de hoje procuram a versão real ou perfeita das marcas?

RS - A versão mais transparente, por isso, sim, a versão real.

GC - Nesta altura, quase todas as conversas sobre o futuro dos negócios giram em torno de automação, inteligência artificial e assim por diante. Estamos a correr o risco de nos afastarmos de uma conexão real?

RS - Não tenho dúvidas e confesso que é uma realidade que me assusta, não só por ter filhos que viverão nessa realidade, mas porque todos sabemos que, na base da vida, estão os sentimentos e os afetos e, apesar de ser possível senti-los à distância, é impossível concretizá-los se estivermos afastados. Gosto de trabalhar uma marca cujo “background” são as pessoas e a família, porque tudo isso implica conexão e paixão.

GC - Cada marca tem uma comunidade – tanto online quanto offline – com a qual precisa de permanecer conectada, de forma consistente. De que modo esta conexão é trabalhada por Bepanthene?

RS - Estamos em permanente contacto com os nossos consumidores através das nossas redes sociais, que são uma verdadeira porta de entrada para a “casa” da marca. Deste lado, lemos tudo com preciosismo, respondemos criteriosamente e de forma personalizada. Por isso, acredito que a comunidade online tem um peso enorme.

Mas tive um caso engraçado, há cerca de dois anos, a propósito da campanha da Proteção Gigante, Suave para a Pele, de Bepanthen Baby: a imagem do gigante tatuado rompeu com muitos estereótipos e houve uma consumidora de mais idade que enviou um e-mail a questionar a campanha, à qual respondi por telefone. A conversa foi engraçada e fiquei certa de uma coisa: ela ficou ainda mais fidelizada à marca e aos nossos produtos, pois nunca pensou que alguém da marca lhe respondesse assim diretamente.

“O consumidor é e será sempre rei e, hoje, este consumidor foi modificado pela pandemia, pelo confinamento. É um consumidor carente, que precisa de atenção e de se sentir conectado às marcas que se preocupam com ele e que lhe aportam algo de positivo para que consiga voltar à normalidade. Se conseguirmos chegar ao coração deste consumidor, passando os nossos valores, conseguiremos que confie em nós e nos nossos produtos”

145 Grande Consumo

GC - Hoje em dia, o aspeto emocional está presente, mais do que nunca, nas decisões do consumidor? A empatia das marcas é quase obrigatória para entender este novo consumidor?

RS - O consumidor é e será sempre rei e, hoje, este consumidor foi modificado pela pandemia, pelo confinamento. É um consumidor carente, que precisa de atenção e de se sentir conectado às marcas que se preocupam com ele e que lhe aportam algo de positivo para que consiga voltar à normalidade. Se conseguirmos chegar ao coração deste consumidor, passando os nossos valores, conseguiremos que confie em nós e nos nossos produtos.

GC - A Bepanthene apostou recentemente numa estratégia de marketing de influência. Porquê esta aposta? Estas campanhas têm impacto no negócio?

RS - Bepanthene é uma marca com uma história enorme, muita tradição, mas que, ao mesmo tempo, se adapta sempre à realidade. É possível manter a credibilidade e a tradição, sendo irreverente. A marca tem vindo a modernizar-se todos os anos e, este ano, esta modernização concretizou-se na aposta numa estratégia concertada de marketing de influência. Escolhemos as influenciadoras que se enquadram mais no contexto dos nossos produtos, tendo por base métricas evidentes e positivas que nos permitem extrapolar um retorno. Tudo isto permitiu-nos fazer marketing de maneira diferente e mais colaborativa, ou seja, numa estratégia de marketing de influência, a marca quase que assume apenas os “guidelines” básicos, deixando para a influenciadora (tendo em conta a sua forma de abordar os temas) a criação do post à luz da sua natureza. Isto permite que os consumidores vejam maior transparência e honestidade em publicações, que, sendo pagas, não são rígidas.

146 Grande Consumo

Há uma frase de Scott Cook que, para mim, é “a frase” quando falamos em marketing hoje em dia: “uma marca já não é mais aquilo que dizemos aos consumidores que ela é. É aquilo que os consumidores dizem uns aos outros que é.” Por isso, cabe às marcas influenciar e “engajar” da forma mais rápida e eficaz – diria que o digital ajuda muito.

GC - Sob o mote “Bepanthen restores skin confidence from the inside out”, a marca tem trabalhado, nos últimos 77 anos, para que todos os consumidores se sintam bem com a sua própria pele e que isso lhes traga mais confiança. A empatia das marcas é quase obrigatória para entender este novo consumidor?

RS - Fundamental a meu ver. Os consumidores têm obrigatoriamente que se identificar com as marcas, com os seus valores e projetos. Se houver empatia, terão nos consumidores os seus maiores defensores.

GC - Falando do mercado da dermocosmética, em si, que análise faz do mesmo? Quais as tendências que atualmente o marcam?

RS - É um mercado que cresce. A pandemia privou-nos também do seguimento clínico que tínhamos em quase tudo. É certo que há problemas de pele (falando na área de atuação de Bepanthene), que obrigam a que haja uma consulta e recomendação. Contudo, a tendência do autocuidado chegou e, na verdade, os dermocosméticos não necessitam propriamente de aconselhamento.

Estão à mão de semear.

GC - É um mercado com elevado potencial, a nível nacional?

RS - Enorme. O mercado dos dermocosméticos é aquele mercado que não exige recomendação.

O consumidor que se liga às marcas através dos seus pilares de ativação vai ao ponto de venda e compra porque quer, porque se identifica e porque está altamente ligado à marca. E isso é um prazer enorme.

GC - De que modo tem a Bepanthene conseguido granjear o estatuto de marca número um de Consumer Health da Bayer?

RS - É mais fácil chegar a número um do que mantermo-nos lá. A responsabilidade da marca é enorme, uma vez que representa cerca de 40% do negócio. É motivador e desafiante trabalhar, todos os dias, uma marca líder dentro e fora da Bayer.

Para além do orgulho imenso que sinto. Visto a camisola da empresa e da marca com enorme entusiasmo.

GC - Quais os produtos estrela da marca, a nível nacional? É líder incontestável nas categorias onde está presente?

RS - Bepanthene Plus é o produto estrela da marca Bepanthene, há mais de 40 anos, e que ganhou recentemente um “irmão mais velho”: lançámos, em maio, a embalagem de 100 gramas. Está posicionada para ficar em casa e vem completar a oferta já existente do formato de 30 gramas, posicionado para estar sempre na mala, para que possamos aproveitar as aventuras dentro e fora de casa com toda a segurança.

Há três produtos que são o esqueleto da marca: o Plus, que desinfeta e cicatriza feridas num só gesto sem arder; o Creme, indicado na regeneração e cicatrização da pele após queimadura solar ou doméstica; e a Pomada, que hoje aposta na regeneração, cicatrização e nutrição das peles mais maduras e mais agredidas, como, por exemplo, a pele dos idosos. Estes três produtos são líderes no mercado da regeneração da pele em Portugal, mas temos ainda produtos nas categorias da dermatite atópica, como por exemplo Bepanthene Eczema e Bepanthen Sensicontrol, na muda da fralda o Bepanthen Baby, que foi lançado no final de 2018 e continua a crescer a dois dígitos, tendo chegado já ao top 3 do mercado, e, finalmente, no mercado dos olhos, Bepanthene Gotas Oftálmicas.

GC - Estão previstos novos lançamentos, em 2021?

RS - Já lançamos o Bepanthen SensiControl, em janeiro, produto indicado no cuidado diário da pele atópica, que permite um espaçamento das crises até três meses. Mais recentemente, o Bepanthene Plus de 100 gramas, mas ainda temos uma novidade a chegar no final do verão.

Levantando um pouco o véu, os próximos anos serão de imensa inovação em Bepanthene. Temos muitos lançamentos previstos que, inclusivamente, nos permitirão entrar noutras categorias.

continuar a manter a relação emocional com os seus consumidores?

RS - Acredito que o digital nos ajuda, dado o contexto de imprevisibilidade que vivemos com a pandemia, a ficarmos mais perto. Temos uma campanha muito gira, praticamente a sair do forno, que me deu um orgulho enorme pensar. Foram ideias soltas que foram encaixando umas nas outras, pelas poucas cabeças que pensam Bepanthene em Portugal. Ver o resultado final e imaginar a forma como as pessoas se vão identificar mexe comigo e desafia-me.

Estamos aqui para os nossos clientes, mas muito para aqueles que utilizam os nossos produtos. A curiosidade maior desta campanha é conseguirmos transpor, para cada consumidor, os valores que regem a marca: confiança, transparência, cuidado, amor, emoção, eficácia… Bepanthene é tudo isto e é muito bom trabalhar Bepanthene!

GC - Qual o grande desafio futuro que a marca terá que enfrentar?

RS - O grande desafio de Bepanthene é apostar noutras categorias do mercado e expandir esta grande marca, tendo como garantia o bem-estar, a credibilidade, a confiança e a eficácia que aporta aos consumidores. É para isso que estamos a trabalhar e é isso que temos em mente.

GC - O que seria um bom ano de 2021 para a Bepanthene?

RS - Um ano em que conseguíssemos reforçar ainda mais aquilo que nos liga aos nossos consumidores.

Sentir que continuam a confiar em nós e que se reveem nos nossos valores, preferindo os nossos produtos para cuidar cada vez melhor daquilo que liga o mundo interior ao exterior: a pele.

* Nota, ao longo do texto, por vezes aparece Bepanthene e outras Bepanthen. Ambas estão corretas. A denominação está relacionada com os produtos (cremes) que são considerados OTC e com os que são considerados dermocosméticos

“A responsabilidade da marca é enorme, uma vez que representa cerca de 40% do negócio. É motivador e desafiante trabalhar, todos os dias, uma marca líder dentro e fora da Bayer”

GC - Que projetos tem a marca na calha para

147 Grande Consumo

A redução da pegada ecológica no retalho A Acciona reforçou a sua parceria com a Fnac Portugal, no âmbito da implementação de uma economia verde. Com a renovação do contrato por dois anos, a Acciona continuará a fornecer eletricidade de origem 100% renovável a todas as 46 lojas da retalhista de eletrónica de consumo em Portugal, mitigando drasticamente a sua pegada ecológica nas operações do dia-a-dia de loja e nos mais variados processos logísticos. Carlos Alves, diretor de Serviços Gerais da Fnac Portugal, e Aprígio Guimarães, Country Sales Manager em Portugal da Acciona, falaram com a Grande Consumo sobre o paradigma do consumo de energias renováveis e o que motivou esta parceria energética.

148 Grande Consumo

RETALHO TEXTO Bárbara Sousa FOTOS D.R.

A

Fnac Portugal e a Acciona reforçaram a sua cooperação no domínio da ação climática, através da renovação da parceria pela qual a Acciona fornecerá eletricidade de origem 100% renovável às 46 lojas Fnac em Portugal. No total, a empresa espanhola comprometeu-se em fornecer, anualmente, cerca de 13 mil megawatts de energia verde certificada com garantias de origem 100% renováveis, segundo a plataforma EEGO (Entidade Emissora de Garantias de Origem) da REN (Rede Elétrica Nacional). “Para a Fnac Portugal, representa ter atingido um importante patamar em termos do que são os objetivos definidos para a redução da sua pegada ecológica. É também uma garantia para os clientes que visitam a Fnac de que estes são espaços que se tornaram, ainda mais, ‘amigos do planeta verde’. Esta parceria vem reforçar a vontade real e objetiva da Fnac em contribuir para o esforço no qual toda a sociedade está empenhada: sustentabilidade ambiental agora e, especialmente, para

a sucursal portuguesa do grupo francês de retalho tecnológico e cultural diminuiu em 3.800 toneladas o total de emissões anuais de dióxido de carbono, o equivalente a 1.462 veículos retirados de circulação ou a 6.700 árvores plantadas as gerações futuras”, afirma Carlos Alves, diretor de Serviços Gerais da Fnac Portugal.

Na prática, esta cooperação permite uma redução exponencial da emissão de dióxido de carbono e garantir a continuidade da estratégia de sustentabilidade ambiental da Fnac. Nos últimos anos, a operação portuguesa tem vindo a incrementar ações de melhoria em termos de estruturas físicas e processos, aprimorando todo o circuito de gestão de fluxos e mercadorias internamente e com as lojas, aumentando a utilização de material biodegradável e melhorando a eficácia na gestão de resíduos e da reciclagem.

A sustentabilidade é um tema caro para a Fnac que, desde o início da sua atividade em Portugal, tem vindo a desenvolver sistemas técnicos que permitem

monitorizar, em tempo real, os consumos energéticos dos seus espaços por estratificação de equipamentos, garantindo uma elevada eficácia nos rácios associados aos mesmos. “Temos feito uma aposta permanente em elevados investimentos na colocação de equipamentos de baixo consumo e de elevada durabilidade. Da mesma forma, tanto interna, como externamente são criados, com frequência, eventos de sensibilização e programas de boas práticas, direcionados para as questões ambientais. Além destas medidas, estão também em curso, e em consonância com os objetivos internacionais do grupo Fnac Darty, ações para aumentar a sustentabilidade, com foco no comportamento e consumo responsáveis”.

149 Grande Consumo

Energia 100% renovável

A Acciona iniciou, em 2019, a sua colaboração com a Fnac, através das suas soluções de produção e fornecimento de energia verde. Ao longo deste período, a sucursal portuguesa do grupo francês de retalho tecnológico e cultural diminuiu em 3.800 toneladas o total de emissões anuais de dióxido de carbono, o equivalente a 1.462 veículos retirados de circulação ou a 6.700 árvores plantadas. “A Fnac, com este contrato de fornecimento de energia elétrica 100%

desde o seu ponto de produção até ao ponto de consumo, com um conjunto de informações, em tempo real, e que se revela muito útil para os clientes monitorizarem os seus consumos verdes, os dados de produção e emissões evitadas. “A indústrias e os serviços têm, hoje, consciência ambiental, têm definidos planos de sustentabilidade ambiciosos, planos de descarbonização e orientações ambientais que lhes permitem competir com o resto da Europa e do mundo.

Ninguém tem dúvidas de qual é o caminho, pelo que sentimos que a procura de soluções de autoconsumo solar fotovoltaico, eólico, hidrogénio verde e energia 100% renovável está na agenda de todas as empresas e, mais tarde ou mais cedo, acabarão por contratá-las e implementá-las. Muitas empresas já o fizeram e temos verdadeiros exemplos de empresas sustentáveis, algumas delas clientes da Acciona. Mas ainda há um longo caminho para percorrer para alcançar a desejada descarbonização da economia, pelo que devemos estar atentos e na vanguarda das soluções sustentáveis para os nossos clientes”, conclui.

Fatura energética renovável, pode reforçar o seu plano de sustentabilidade, com a garantia de que toda a eletricidade que consome provém de fontes 100% renováveis, com zero emissões de CO2”, garante Aprígio Guimarães, Country Sales Manager em Portugal da Acciona.

De acordo com o responsável, a Acciona possui uma carteira extensa de ativos de produção de energia exclusivamente 100% renovável na Península Ibérica, o que permite, desta forma, recorrer a estas instalações para a certificação da sua carteira de consumo no mercado, sendo que, posteriormente, cada mercado tem o seu mecanismo de certificação de garantias de origem. Em Portugal, a EEGO, da Rede Elétrica Nacional, é a entidade responsável por emitir estas certificações. “Desde o ano passado, a REN colocou em operação a Entidade Emissora de Garantias de Origem, que permite a certificação desta eletricidade, através das garantias de origem, integrada no sistema europeu AIB. A partir desse momento, a Fnac, e todos os clientes da Acciona, recebem os seus certificados de Garantias de Origem 100% Renovável”, explica.

Como fator diferenciador, a Acciona proporciona, ainda, aos seus clientes o Greenchain, com base em tecnologia Blockchain, para rastrear o consumo associado a estas garantias de origem,

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A fatura energética é um custo significativo em muitas operações, sendo cada vez mais importante o acesso a energias renováveis com preços competitivos para as empresas.

Em Portugal, as empresas são confrontadas com taxas associadas na fatura energética próximas dos 50%, o que coloca esta rubrica com um peso muito significativo sobre a totalidade dos custos de funcionamento. “Esse fator torna-se ainda mais relevante quando estamos a falar de atividades que estão abertas ao público durante todo o ano e com uma média de funcionamento de 14 horas diárias”, explica Carlos Alves, diretor de Serviços Gerais da Fnac Portugal. “Existindo uma verdadeira confiança e vontade credível de ambas as partes - neste caso específico, Fnac e Acciona - em colaborar para um objetivo tão impactante, a nível mundial, como o da sustentabilidade ambiental, é sempre possível obter acordos de fornecimento de ‘energia verde’ muito competitivos e atrativos”.

A eletricidade que a Acciona comercializa é sempre certificada com garantias de origem 100% renováveis. Adicionalmente, “compete com todos os outros comercializadores e respetivas ofertas convencionais, pelo que, hoje, podemos afirmar que a contratação desta energia sem emissões não acresce em custos para as empresas”, assegura Aprígio Guimarães, Country Sales Manager em Portugal da Acciona. “Se considerarmos tudo o que as empresas ganham em contratar esta energia limpa, desde a sustentabilidade, ao marketing ou, mesmo, posicionamento ativo na luta contra a emergência climática, diria que o ganho é substancial face às ofertas convencionais”.

um espaço à altura da sua marca

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www.bigoutdoors.pt

Green Charge quer ser o “low-cost provider” do mercado português

RETALHO

TEXTO Bárbara Sousa FOTOS D.R.

RETALHO TEXTO Bárbara Sousa FOTOS D.R.

“A transição para a mobilidade elétrica é uma das maiores mudanças macroeconómicas do nosso tempo”, afirma Rafael Lemos, Project Manager da Green Charge, empresa operadora de postos de carregamento, que se dedica à instalação, manutenção e operação de postos de carregamento de veículos elétricos em todo o país. De facto, de acordo com dados da Statista, os veículos elétricos de carregamento representaram 4,2% das vendas globais de automóveis de passageiros no ano passado, quase o dobro do registado em 2019 (2,5%), com Portugal em destaque entre os dez países europeus com maior percentagem. Assim, com um novo posicionamento, a Green Charge alarga o seu modelo de negócio – antes voltado somente para a parceria com municípios –, no sentido de colaborar com todas as empresas interessadas em impulsionar a mobilidade elétrica em Portugal.

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mobilidade elétrica já não é uma tendência e este sector tem registado desenvolvimentos significativos, mostrando-se um mercado particularmente dinâmico e em forte crescimento. Portugal está entre os países europeus onde se vendem mais veículos elétricos, no total de carros vendidos, ocupando o quinto lugar, segundo um estudo da Federação Europeia dos Transporte e Ambiente.

Este indicador está nos 16,1% no país e nos 8% na Europa.

Também a pandemia veio incidir, ainda mais, o foco da atividade empresarial na temática da sustentabilidade. “Penso que, agora, vamos começar a olhar de forma mais séria para os negócios do futuro e para os grandes problemas que têm de ser resolvidos, de forma a manter a estabilidade do planeta e, por consequência, das nossas vidas no futuro”, refere Rafael Lemos, Project Manager da Green Charge.

A Green Charge instala, opera e rentabiliza postos de carregamento de veículos elétricos com painéis digitais. Nasceu, precisamente, para canalizar recursos para o desenvolvimento da rede de mobilidade elétrica em Portugal. “A transição para a mobilidade elétrica é uma das maiores mudanças macroeconómicas do nosso tempo. É importante levar em consideração que é um tema bem mais

Rafael Lemos, Project Manager da Green Charge, explica de que modo a empresa quer ser embaixadora do modelo de transição para a mobilidade elétrica, numa altura em que o sector regista desenvolvimentos significativos, particularmente em Portugal

complexo do que aquilo que aparenta à primeira vista”, continua o responsável, que garante que ainda vai haver muitas mudanças e ser preciso um grande investimento no sector para criar a infraestrutura necessária para lidar com a transição. “Será que o conceito de 'bomba de gasolina' se vai manter? Será que os prédios a serem construídos vão estar equipados com tomadas nas garagens para carregar os carros? Será que a exigência elétrica nos centros urbanos vai colocar demasiada pressão na infraestrutura elétrica já instalada? A nossa forma de olhar para este problema que nos une a todos é a seguinte: como podemos aproveitar todos os recursos que temos à nossa disposição, como sociedade, para acelerar e garantir uma transição eficaz? Como é que nós, como Green Charge, podemos ser embaixadores deste movimento? Qual o modelo mais vantajoso para a indústria, como um todo? Desde municípios às empresas, desde os utilizadores aos operadores de postos de carregamento.

Não vemos outros operadores como concorrência, vemo-los como parceiros e temos uma

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Portugal está entre os países europeus onde se vendem mais veículos elétricos, no total de carros vendidos, ocupando o quinto lugar, segundo um estudo da Federação Europeia dos Transporte e Ambiente. Este indicador está nos 16,1% no país e nos 8% na Europa

Mobilidade elétrica A mobilidade elétrica é o futuro do transporte de pessoas e mercadorias, sendo que o interesse de indústria e consumidores tem crescido, especialmente, quando comparado com outras alternativas de mobilidade como, por exemplo, o hidrogénio. “A verdade é que estamos, neste momento, a repensar a mobilidade das cidades. Estão a surgir novas tecnologias que nos ajudam a mover em direção a uma mobilidade mais verde e sustentável. O hidrogénio pode ser uma das soluções nesta transição macroeconómica, mas não será o único tipo de combustível existente”, explica Rafael Lemos.

Segundo o responsável, os motores elétricos vieram para ficar. Temos assistido a um aumento significativo deste tipo de veículos no mercado e vamos ver mais. “Primeiro, porque as marcas de automóveis estão a lançar cada vez mais modelos com motores elétricos. Também porque, nos próximos dois a quatro anos, o custo de produção do motor elétrico será mais barato do que o motor a combustão e, por consequência, o preço final dos veículos elétricos face aos de combustão. E, finalmente, porque a infraestrutura de abastecimento de veículos elétricos está a crescer de forma fulminante em Portugal”.

O preço dos veículos, a capilaridade da rede, o custo do abastecimento, a autonomia dos veículos e a velocidade dos carregamentos são obstáculos muito reais, concorda o responsável. Ainda assim, os automóveis elétricos topo de gama já têm autonomias que chegam aos 800 quilómetros. Além disso, já existem milhares de postos de carregamento de veículos elétricos com acesso público espalhados pelo país. “A maior barreira, neste momento, é a perceção dos condutores da falta de infraestrutura”.

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proposta de valor atrativa para eles”.

A Green Charge diferencia-se pela capacidade de comunicação nos seus postos de carregamento, como empresa especializada em ajudar as empresas e os municípios a criar uma ligação com os seus clientes ou cidadãos, através da mobilidade elétrica, e a juntarem-se de forma mais visível ao movimento da sustentabilidade. “O nosso primeiro objetivo é educar os condutores a estarem mais conscientes do ambiente e reconhecer aqueles que já fizeram a transição para carros elétricos”, explica Rafael Lemos. “O segundo tipo de comunicação é uma comunicação institucional por parte das câmaras e das juntas de freguesia, que agora ficam com mais um canal para comunicar com os munícipes e cidadãos. De um ângulo mais ‘verde’ e ‘amigo do ambiente’”. Por fim, o terceiro tipo de comunicação é de incentivo ao consumo de produtos e serviços alinhados com o movimento sustentável e com o futuro verde, o que compreende incentivar a compra de veículos elétricos e de produtos de marcas que se preocupam com a sua pegada carbónica e que investem em iniciativas socialmente responsáveis ou, até, de produtos que ajudam a tornar o planeta mais sustentável.

Solução “low-cost”

A Green Charge pretende disponibilizar uma vasta rede de postos de carregamento em todo o país, incentivando a mobilidade elétrica em Portugal, e fá-lo-á em parceria com empresas socialmente responsáveis e que se querem associar ao projeto. Assim, um dos objetivos para 2021 é alargar o modelo de negócio a empresas do sector de retalho alimentar e não alimentar.

Ainda se encontra no início do processo de instalação de postos de carregamento de veículos elétricos, contudo, o desígnio é que estejam por todo o país, por um lado, através das parcerias com os municípios e, por outro lado, através de sinergias com empresas de retalho. “Neste momento, temos um posto já instalado e mais 18 postos no ‘pipeline’”.

Um dos pontos fulcrais do projeto é que não irá cobrar aos seus clientes a tarifa OPC e, por isso, quando o consumidor carregar o seu veículo num destes postos, irá poupar cerca de 30% no valor final da fatura de carregamento, o que se traduz num benefício bastante represen-

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A Green Charge pretende disponibilizar uma vasta rede de postos de carregamento em todo o país, incentivando a mobilidade elétrica em Portugal, e fá-lo-á em parceria com empresas socialmente responsáveis e que se querem associar ao projeto. Assim, um dos objetivos para 2021 é alargar o modelo de negócio a empresas do sector de retalho alimentar e não alimentar

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tativo. “Oferecer um desconto não quer dizer que não se faça dinheiro. Quando vai a uma loja num centro comercial e esta está a oferecer descontos de 40%, 50% e 60%, essa marca está a ‘fazer’ dinheiro na mesma. O nosso caso é igual, oferecemos descontos aos nossos utilizadores face aos postos de carregamento concorrentes. Temos como objetivo ser o ‘low-cost provider’ do mercado. Para garantir a sustentabilidade do projeto, associamo-nos a algumas empresas às quais chamamos de Green Partners”, garante Rafael Lemos.

Um conjunto restrito e selecionado de empresas, os Green Partners apresentam um forte compromisso no âmbito da responsabilidade social empresarial, descreve o Project Manager, e estão disponíveis para apoiar e impulsionar a mobilidade elétrica em Portugal, contribuindo e investindo de forma ativa para a sustentabilidade do planeta e do meio ambiente. “Neste momento, estamos à procura de outras entidades que também estão nesta jornada da mobilidade elétrica e queremos ajudar a tornar o modelo económico desta transição mais atrativo e eficiente. Estamos à procura de municípios que queiram apostar na mobilidade elétrica com investimento privado.

Estamos à procura de retalhistas com parques de estacionamento de acesso público que queiram colocar postos de carregamento de veículo elétricos nos seus parques ou potenciar a rentabilidade dos postos já instalados e atrair mais clientes às suas lojas. Estamos à procura de outros operadores de postos de carregamento (OPC) que queiram um parceiro que os ajude a potenciar o seu retorno de investimento”, conclui.

IFEMA MADRID

8-9 September 2021

Celebrating the organic world Iberia’s biggest organic trade event

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IFEMA MADRID

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STEF Portugal lança serviço dirigido aos produtores de frutas e legumes

LOGÍSTICA TEXTO Bárbara Sousa FOTOS D.R.

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Em resposta ao crescimento do mercado dos frescos, consequência da evolução dos hábitos de consumo, com os consumidores a procurarem, cada vez mais, os produtos acabados de colher e com qualidade, a STEF Portugal lançou um novo serviço de logística e transporte dirigido aos produtores de frutas e legumes nacionais. Sob o nome “Colheita do dia, do campo para o mercado”, o novo serviço garante recolhas no produtor, de norte a sul, e entregas no destinatário, sejam centrais de distribuição, mercados grossistas, supermercados, restaurantes, entre outros, em menos de 24 horas.

A

STEF Portugal, operador logístico europeu especialista na prestação de serviços de logística e de transporte de produtos alimentares sob temperatura controlada (-25°C a +15°C), anunciou o lançamento de um novo serviço de transporte dirigido aos produtores de frutas e legumes nacionais, garantindo a temperatura adequada em toda a cadeia logística.

De acordo com Fabrice Carré, diretor geral da STEF Portugal, o novo serviço surgiu “para dar resposta às novas necessidades do mercado das frutas e legumes, que neste momento se encontra em crescimento acelerado. Adicionalmente, este novo serviço pretende responder às demandas dos consumidores, uma vez que houve uma evolução dos hábitos de consumo e um aumento da procura de legumes e frutas frescos e produtos biológicos com elevada qualidade, variedade, frescura, conveniência e garantia de sustentabilidade”.

Sob o nome “Colheita do dia, do campo para o mercado”, o novo serviço surge como complemento às ofertas existentes e procura dar resposta às necessidades específicas do mercado das frutas e legumes, pretendendo destacar-se, acima de tudo, pela sua capacidade de personalização e aceleração de fluxos.

Assim, a STEF Portugal garante recolhas no produtor, de norte a sul do país, com entregas nos destinatários em menos de 24 horas, assegurando sempre a temperatura adequada em toda a cadeia logística e um serviço flexível e personalizado, “que

permite que os produtos cheguem ao local de venda com a máxima frescura, qualidade e sabor”, afiança o responsável. Para além disso, o serviço garante também a total flexibilidade na variação de volumes, a adaptação a encomendas de última hora e a personalização de serviços e a gestão da logística inversa em 24 horas, o que o diferencia face às restantes ofertas existentes no mercado.

O mercado das frutas e legumes estava já sob a mira da STEF Portugal, devido aos desenvolvimentos que tem registado nos últimos anos. No entanto, e com a crise sanitária que vivemos desde o início do ano passado, o crescimento e as exigências aumentaram, o que incentivou a empresa de logística a agir muito rapidamente. Num espaço de tempo muito reduzido, ainda para mais em tempo de pandemia, “unimos as equipas, que reagiram de forma muito positiva, e desenvolvemos esta nova proposta de valor, bem como todos os ajustes que, naturalmente, tiveram que ser realizados internamente, quer em termos de especialização de equipas, ajustes imobiliários nas nossas plataformas e na frota de distribuição, para que estejamos em condições de garantir toda a qualidade e segurança da cadeia logística, desde o campo até ao mercado”, explica.

Produtos frescos

A procura por produtos hortofrutícolas é uma tendência no universo da indústria alimentar e este novo serviço da STEF Portugal foi criado, exatamente, para lhe dar resposta. Dado que garante as recolhas no produtor e as entregas no destinatário em menos de 24 horas, assegurando a temperatura adequada a cada tipologia de produto, é agora possível responder a esta tendência, entregando os alimentos sempre frescos, com toda a qualidade e sabor. Fabrice Carré está convicto que o novo serviço “Colheita do dia, do campo para o mercado”

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já está a contribuir para colmatar esta lacuna do mercado, na medida em que permite satisfazer as necessidades dos produtores, das cadeias de distribuição e dos consumidores, de norte a sul do país, reduzindo de forma substancial o tempo entre a colheita e o consumo. “O serviço dirige-se, essencialmente, aos produtores hortofrutícolas nacionais, como uma solução que vem contribuir para o crescimento dos seus negócios. Nasce para suprimir as necessidades deste mercado, que se encontra em crescimento acelerado e com requisitos cada vez mais exigentes. A procura de produtos hortofrutícolas aumentou e a busca faz-se por produtos de elevada qualidade e frescura, valorizando a produção local e a sustentabilidade. Desta forma, conseguimos não apenas responder às necessidades dos produtores, como também dos consumidores, garantindo uma melhor qualidade, maior sabor e frescura destes produtos”, sustenta o diretor geral da STEF Portugal, que realça que este está a ser um excelente ano, visto que foi possível colocar no mercado, num curto espaço de tempo, um novo serviço que vai de encontro

A procura por produtos hortofrutícolas é uma tendência no universo da indústria alimentar e este novo serviço da STEF Portugal foi criado, exatamente, para lhe dar resposta. Dado que garante as recolhas no produtor e as entregas no destinatário em menos de 24 horas, assegurando a temperatura adequada a cada tipologia de produto, é agora possível responder a esta tendência, entregando os alimentos sempre frescos, com toda a qualidade e sabor

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e dá resposta às necessidades dos produtores e consumidores de produtos hortofrutícolas. “A par disso, a adesão dos produtores tem sido muito positiva e animadora, pois não apenas nos mostram a sua satisfação com as garantias que este novo serviço lhes oferece, como também nos mostram a sua disponibilidade para analisar opções de distribuição mais sustentáveis e, acima de tudo, a sua vontade de mudar, contribuindo para um planeta mais sustentável com consumidores mais satisfeitos”.

O lançamento deste novo serviço é, assim, um reflexo do compromisso da STEF Portugal em inovar e acompanhar as necessidades do mercado nacional, de forma sustentada e sustentável.

Mercado nacional de logística

O mercado logístico português tem mantido a sua expansão, com o foco na resposta às necessidades de abastecimento à população, de crescimento, de modernização e construção de novas instalações, numa aposta clara para com a sustentabilidade e o futuro, afirma o responsável.

Fabrice Carré analisa o mercado logístico português e, em particular, a sua resposta no contexto da crise pandémica de uma forma positiva. Assistimos, por um lado, a uma exigência de rapidez na gestão dos fluxos e, por outro, a uma variabilidade constante e imprevisível dos volumes, o que tornou a gestão ainda mais desafiante.

De facto, durante a pandemia, esta indústria ganhou, até, um novo protagonismo aos olhos da sociedade portuguesa, declara o responsável.

O sector agroalimentar, bem como toda a cadeia de abastecimento a montante e a jusante, não pararam durante os momentos mais críticos da crise sanitária, à semelhança de outros considerados essenciais.

“A missão do Grupo STEF, há mais de 100 anos, é a de fornecer produtos alimentares à população, de forma sustentável e com toda a qualidade e segurança. É para cumprir esta missão que, independentemente das condições externas, continuamos a trabalhar e a inovar todos os dias. Perante este cenário, a STEF manteve o foco na sua missão de fornecer os produtos alimentares à população, de forma sustentável e com toda a qualidade e segurança, procurando adaptar-se e inovar para poder satisfazer as demandas que surgiram no mercado.

Mantendo este foco no serviço aos nossos clientes e à população, temos vindo a desenvolver ideias e iniciativas inovadoras, como é o caso do novo serviço que acabamos de lançar no mercado ‘Colheita do dia, do campo para o mercado’”, conclui o diretor geral da STEF Portugal.

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OPINIÃO

O SURGIMENTO DO NUDGING E A SUA INFLUÊNCIA NO GRANDE CONSUMO EM PORTUGAL Uma estimativa recente diz-nos que tomamos cerca de 30 mil micro decisões por dia e que 2.500 estão diretamente relacionadas com a alimentação. Destas 30 mil decisões diárias, 95% é tomado através do sistema de processamento de informação automático, que está por detrás da criação da Teoria do Nudging.

DIOGO GONÇALVES coordenador do Programa Nudging, a arquitetura da escolha e fundador do Nudge Portugal

O “Nudging” e o marketing não são duas coisas diretamente comparáveis, embora os profissionais de marketing e comunicação sempre tenham usado técnicas de Nudging, mesmo que de forma não sistematizada ou cientificamente informada e sem lhes dar esse nome. O impacto na comercialização e no consumidor final parece evidente.

No entanto, o Nudging pode ser utilizado para impactar produtores e transformadores de produtos da grande distribuição, inclusivamente na forma de os produzir.

Um exemplo recente, que tem sido alvo de um debate intenso por parte da equipa de “behavioral insights” da Comissão Europeia, e que foi esclarecedor acerca da repercussão que um simples Nudge, aplicado junto dos consumidores, pode ter, em termos da tecnologia e da oferta disponibilizada pelos produtores ao mercado. Os eletrodomésticos vendidos na União Europeia recebem uma etiqueta com uma escala, dentro da qual lhes é atribuída uma nota, de acordo com a sua eficiência energética. A etiqueta tem várias cores e a cor verde (que significa eficiência energética máxima) tem vários graus: A+, A++, A+++.

O que se tem verificado é que os consumidores tomam uma decisão satisfatória e não ótima em termos energéticos, ou seja, para os consumidores, basta chegar ao verde, independentemente do grau (isto é, a maioria escolhe o A+) e depois utiliza outros critérios (por exemplo, preço, estética, marca) na tomada de decisão.

Ou seja, a Comissão chegou à conclusão que, devido à forma como estruturou a etiqueta energética, não está a fomentar a eficiência que gostaria. Por esse motivo, e de forma a incentivar os consumidores a escolher alternativas mais eficientes, e a própria indústria a investir no desenvolvimento tecnológico que possibilite

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disponibilizar essa eficiência ao mercado, a Comissão Europeia determinou que a etiqueta energética vai passar a ter apenas um grau de verde (correspondente ao A+++). Assim, prevê-se que esta pequena alteração no contexto de escolha dos consumidores vá originar uma maior escolha das alternativas mais eficientes, o que, por sua vez, irá levar a própria indústria a fazer um maior investimento tecnológico, de forma a acompanhar as novas preferências dos consumidores.

Ao contrário da tradicional conceção de mercados populados por consumidores racionais com preferências estáveis, esta abordagem demonstra que, ao introduzirmos pequenas mudanças no contexto de escolha dos consumidores (isto é, Nudges), podemos não só influenciar as suas decisões, como também influenciar as decisões dos produtores, que vão reagir à mudança de preferências dos consumidores. Ou seja, um pequeno Nudge pode determinar decisivamente o contexto e o rumo de um mercado, seja ele o dos eletrodomésticos ou o de produtos hortícolas.

O Nudging, utilizado por agentes económicos ou tendo estes agentes como alvo, pode também alterar sectores que despertam posições firmes e, por vezes, emocionais, como sejam a produção em modo biológico. Assim, os produtos biológicos e a produção biológica possuem um potencial imenso, em termos do impacto emocional da mensagem junto dos consumidores, que pode ser explorado pela Teoria do Nudging e beneficiar-nos a todos, através do aumento da produção e consumo destes produtos.

Portanto, o que se prevê é que, com o desenvolvimento deste tipo de conhecimento, relacionado com as leis que governam a perceção humana, este venha a ser, cada vez mais, um fator determinante na diferenciação e competitividade dos produtores e distribuidores, principalmente em mercados maduros, onde a qualidade dos produtos converge para a homogeneização.

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