Grande Consumo N.º 74

Número 74 | Março / Abril 2022

Revista Bimestral | Diretor: Bruno Farias | Preço: 6€

A REVISTA DOS NEGÓCIOS DA DISTRIBUIÇÃO

Retalho | Indústria | Consumo | Análise | Logística | Tendências

“A marca de fabricante vai viver um período muito complicado, muito desafiante” Os desafios que se estão a colocar ao ecossistema das marcas: inflação, disrupção da cadeia de abastecimento, desbalanceamentos na economia mundial, as marcas deixadas pela pandemia, o conflito no leste europeu, a esperada quebra no consumo, a relação com o retalho, onde não poderíamos deixar de abordar o sempre presente tema das promoções e da dinâmica entre marcas próprias e marcas de fabricante, foram alguns dos temas abordados em entrevista com Pedro Pimentel, diretor geral da Centromarca.

Pedro Pimentel,

Diretor geral da Centromarca

McKINSEY

ALDI

MEDINFAR

e o futuro do retalho

afina logística para crescer

no TOP 10 de Consumer Health

Ana Paula Guimarães, partner da McKinsey

O Aldi Portugal inaugurou, na Moita, o

A diversidade é um dos traços mais

& Company, em Portugal, analisa as

seu maior centro de distribuição no país.

distintivos do Grupo Medinfar, uma das

principais tendências que irão moldar o

Segue-se novo investimento em Santo

10 maiores empresas a atuar no sector da

sector do retalho, em 2022, face à inflação

Tirso, no valor de 50 milhões de euros

saúde do consumidor

chegaram os produtos mais

** Saugella é um cosmético. Leia atentamente as informações constantes da rotulagem. 02/2022/MYLAN/176 Dispositivo Médico. Leia cuidadosamente a rotulagem e as instruções de utilização para informação sobre indicações e segurança. ©2022 Alcon Inc. Revisto em 03/2022.

Alcon Portugal. NIPC 501 251 685. PT-SYC-2200013

produtodoano-pt.com

Editorial Ainda vai demorar algum tempo a perceber o que representará, em concreto, nas nossas vidas a curto e médio prazo, o exercício de 2022, que ainda não chegou ao final do primeiro semestre. À medida que as previsões a longo prazo parecem, por imperativos de razão maior, terem sido abolidas da maior parte dos planos de negócio, a reação a um contínuo conjunto de novas variáveis tem sido a possível. E se, por um lado, a imprevisibilidade é um problema para a gestão, por outro, creio que se torna mais ou menos óbvio que o pior ainda está para vir.

Se a conta mensal do supermercado, da luz, do gás, dos combustíveis, em geral, já se faz sentir na carteira com outros contornos, o segundo semestre deste ano poderá trazer consigo um agravamento das condições em que todos vivemos. Após dois anos de pandemia, a mesma que ainda não desapareceu, apesar do calor dos últimos dias apelar à “libertação”, a inflação apresenta-se como uma das muitas variáveis decorridas de dois anos de enclausuramento e de forçados e repentinos ajustes, os quais o conflito na Ucrânia apenas veio acentuar, numa situação que tem tanto de indesejada como de dramática.

Um dos grandes problemas do mundo moderno é a indiferença com que se olha para determinados aspetos.

Tornámo-nos muito mais “eu” em progressivo detrimento do “nós”, à medida que o uso de tecnologia nos torna, ainda mais, únicos num universo de muito biliões de “eus” conectados. Mas se esta personalização dos produtos e serviços nos torna mais únicos e diferenciados, porque razão se tornou a apatia e a indiferença aparentes consequências da unicidade? Não deveríamos ser mais interventivos, à medida que sabemos (supostamente) mais, por termos mais acesso a informação, assim como somos dotados de ferramentas mais do que suficientes para termos um espírito crítico, quer para saber do que gostamos, mas, acima de tudo, do que não gostamos e porque razão assim é?

O conflito na Ucrânia não dá sinais de abrandar e creio que qualquer espírito inquieto não pode, nem deve, ficar indiferente ao que se passa ao nosso redor. Por essa razão, e por muitas outras, abordamos nesta edição da Grande Consumo, entre outros temas que tocam muitos pontos comuns, a questão da responsabilidade social, a mesma que levou as empresas portuguesas, e não só, a agirem além das fronteiras da rentabilidade económica e do domínio financeiro, no sentido de devolver à comunidade algo em troca do seu impacto na mesma. Além portas, empresas, seres atuantes coletivos constituídas por diversos elementos individuais, de forma anónima ou a comunicar os seus atos, procuraram levar um pouco de conforto a regiões e a nomes que, provavelmente, nunca teriam conhecido antes. Assim dita o altruísmo, a responsabilidade de procurar ajudar quem mais precisa, numa tentativa, para muitos vã, de ajudar a restabelecer equilíbrios, num mundo cada vez mais desequilibrado.

Nota final para um testemunho que não poderá deixar ninguém indiferente e que relata o modo como a cadeia ucraniana Silpo se encontra a procurar proporcionar sustento, e alento, a muitos habitantes desse mesmo país que vive dias amargurados. Não só ao reinventar-se, diariamente, para assegurar a integridade da cadeia de abastecimento das lojas que continuam em funcionamento e, com ela, alimentar muitos milhares de pessoas, como ao fazer da sua página de Facebook um verdadeiro baluarte motivacional para se almejar o “pós-vitória”. Afinal, a força de espírito é necessária para atingir esse objetivo. Uma perspetiva contada por Malachy O’Connor, Partner do IPLC, que, após ter testemunhado o conflito no seu país natal, a Irlanda do Norte, vê, agora, o medo a angústia trazidos pelas “mesmas balas no céu azul”, como descritas na famosa canção de U2, rasgarem os céus de Kiev, Melitopol, Mariupol, entre outras cidades cujo nomes talvez não fiquem na nossa memória futura, de tão distantes que parecem estar nos (muitos) relatos que nos chegam. E se a responsabilidade social é um tema incontornável e de crescente importância futura na atividade empresarial, a nossa, enquanto meio de comunicação, é dar a conhecer mais do que nos chega via televisão e que parece tão distante no espaço quando a oportunidade surge.

Contributos reais, de pessoas que não quiseram ficar indiferentes. Um singelo contributo para que não sejamos parte integrante de um mundo, cada vez mais, apático. É a nossa responsabilidade social.

Bruno Farias brunofarias@grandeconsumo.com

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Ricardo Lemos Gomes, diretor de compras do El Corte Inglés, aborda as motivações associadas à criação da Montra Portuguesa

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Leonor Fernandes, responsável de

Hunab Moreno, diretor geral da Getir na Península Ibérica, explica o que distingue o modelo da empresa de entregas ultrarrápidas que chegou a Portugal, em 2021

segurança alimentar da Mercadona Portugal, explica os objetivos da criação do Comité Científico Consultivo

Índice 6

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Guillaume Prou, diretor geral da Havaianas EMEA, explica como a marca que se tornou sinónimo de chinelos está a evoluir para uma marca de "lifestyle"

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66

Catarina Barroso, Home Appliances

Malachy O'Connor, Partner do IPLC,

Marketing Manager da LG Portugal,

narra de que modo a Silpo tem

explica o que está base do conceito

procurado prosseguir com a sua

Evolving Appliances For You que chegará

missão de alimentar os consumidores

a Portugal no final de 2022

ucranianos

Propriedade e Editor: Carina Inês Rocha Rodrigues Nacionalidade: Portuguesa Avenida do Parque, N.º 65 R/C B, 2635-609 Rio de Mouro Diretor: Bruno Farias E-mail: brunofarias@grandeconsumo.com N.º Registo na E.R.C. – 125 837 Depósito Legal – 306507/10 Sede de Redação – Avenida do Parque N.º 65 A, 2635-609 Rio de Mouro Redação - Avenida do Parque N.º 65 A, 2635-609 Rio de Mouro Tiragem média – 5.000 Exemplares Periodicidade – Bimestral Impressão – Lisgráfica - Impressão e Artes Gráficas S.A. Estrada de São Marcos, N.º 27 2735-521 - Agualva Cacém Chefe de Redação - Carina Rodrigues carinarodrigues@grandeconsumo.com Colaboradores – Bárbara Sousa barbarasousa@grandeconsumo.com Paginação – Carlos Ascenção carlosascensao@grandeconsumo.com Departamento Comercial: 218 208 793 - geral@grandeconsumo.com Estatuto Editorial disponível em: https://grandeconsumo.com/estatuto-editorial/ www.grandeconsumo.com

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EUA

Amazon expande programa Prime para lojas de terceiros

A Amazon anunciou o Buy with Prime, onde os membros Prime podem fazer compras noutros sites, usando os seus detalhes de checkout e desfrutando dos benefícios daquele programa, como as entregas gratuitas e rápidas e as devoluções sem custos.

Numa primeira fase, o programa, que será lançado este ano, estará disponível apenas para os vendedores do marketplace que usam o serviço Fulfillment by Amazon, mas acabará por chegar a outros vendedores, bem como retalhistas e marcas não afiliadas à Amazon.

Os vendedores e os retalhistas participantes pagarão taxas de serviço, taxas de processamento de pagamentos e taxas de entrega e armazenamento calculadas por unidade, avança a Amazon.

Meta abre a sua primeira loja O metaverso de Mark Zuckerberg põe os pés no mundo físico, com a abertura da primeira loja física da Meta, a dona do Facebook, no campus da empresa, em Burlingame, na Califórnia.

Neste espaço de retalho, a experimentação é o mais importante, mas também é possível fazer compras. Na Meta Store estão expostos os produtos de hardware da empresa, como o centro de chamadas de vídeo Meta Portal, os auscultadores Quest 2 VR e os óculos inteligentes Ray-Ban Stories “Se as pessoas experimentarem a tecnologia, podem ganhar uma melhor apreciação pela mesma.

Se fizermos bem o nosso trabalho, as pessoas deverão sair e dizer aos amigos: ‘tens de ir ver a Meta Store’”, afirma Martin Gilliard, diretor da Meta Store.

A empresa diz que foi importante estrear este conceito perto da sede dos laboratórios de realidade virtual, onde está a ajudar a construir o conceito de metaverso. “Ter a loja aqui em Burlingame dá-nos mais oportunidades de experimentar e manter a experiência do cliente no centro do nosso desenvolvimento. O que aprendermos aqui ajudará a definir a nossa futura estratégia de retalho”, acrescenta Martin Gilliard.

Em última análise, o objetivo da Meta Store, diz a dona do Facebook, é mostrar às pessoas o que é possível fazer, hoje em dia, com os seus produtos, ao mesmo tempo que oferece um vislumbre do futuro, à medida que o metaverso ganha vida, e desmistificar um pouco esse conceito.

ESPANHA

Toys”R”Us Ibéria apresenta pedido de proteção de credores em Espanha

A Toys”R”Us Portugal passará incólume à reorganização levada a cabo pelo grupo no mercado espanhol, onde foi apresentado o pedido de proteção de credores. O bom desempenho das 11 lojas da filial portuguesa, cujos resultados permanecem positivos, permite encarar com otimismo o futuro da empresa.

Com o pedido de proteção de credores, o Grupo Toys”R”Us Ibéria protege a viabilidade da empresa e procura assegurar a continuidade do maior número possível de colaboradores em Espanha. “Escolhemos esse procedimento para garantir o maior número de empregos. As lojas físicas estiveram fechadas durante a pandemia e as vendas pela Internet não conseguiram compensar”, explica Paulo Sousa Marques, presidente da Toys”R”Us Ibéria. “Estamos confiantes que, com este procedimento, vamos encontrar investidores que nos permitirão dar um futuro à marca Toys’R’Us”, acrescenta Paloma Pérez, CEO da Toys”R”Us Ibéria.

A Toys”R”Us Ibéria tem 46 lojas em Espanha e 11 em Portugal, num total de 891 colaboradores. As lojas Toys”R”Us – físicas e online – continuarão abertas para proporcionar o melhor atendimento aos clientes. “O objetivo da Toys’R’Us agora é focar-se na viabilidade. Há um futuro para as nossas lojas físicas, onde tanto crianças como adultos desfrutam, especialmente se as combinarmos com uma estratégia omnicanal eficaz”, reforça Paloma Pérez.

Zara abre a sua maior e mais moderna loja do mundo A Inditex abriu a maior e mais moderna Zara do mundo numa localização privilegiada em Madrid, o Edifício España.

Juntamente com a sua “cadeia-irmã” Stradivarius, a Zara vai testar novas funcionalidades neste local. Juntas, as duas lojas cobrem uma área de nove mil metros quadrados.

A nova loja de quatro andares tem uma série de novas funcionalidades, sendo o principal objetivo colmatar, o mais possível, o fosso entre online e offline. As compras sem dinheiro, por exemplo, estão a tornar-se a norma e a loja dispõe de uma espaçosa área de auto-checkout. Com o serviço Pay&Go, os compradores podem pagar por telemóvel, a partir de qualquer lugar da loja, digitalizando os códigos QR nas peças de vestuário.

A nova aplicação também permite que os compradores reservem uma sala de provas ou um produto com antecedência, enquanto as devoluções são agora possíveis sem ter que esperar por um membro do staff. Ao entrar, os visitantes também podem ver um mapa detalhado da loja no seu smartphone e, se estiverem à procura de uma peça de roupa em particular, o mapa mostra onde está localizada.

Esta loja Zara também apresenta novas secções, incluindo um “corner” de beleza, uma secção desportiva e, pela primeira vez, uma de lingerie. Até agora, a linha de lingerie só estava disponível online.

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REINO UNIDO

Lidl oferece comissões a quem ajude a identificar locais para novas lojas

O Lidl pagará aos britânicos que identifiquem locais anteriormente desconhecidos para a implantação de novas lojas, numa altura em que procura atingir o objetivo de 1.100 pontos de venda no Reino Unido, até ao final de 2025.

O sexto maior retalhista no mercado britânico disse que a comissão seria de 1,5% sobre o preço total de compra ou de 10% do primeiro ano de renda. “As nossas comissões aplicam-se a qualquer pessoa que possa identificar uma opção viável para uma nova loja que ainda não conheçamos e congratulamo-nos com todas as sugestões adequadas”, indica Richard Taylor, diretor de desenvolvimento do Lidl Grã-Bretanha.

O grupo publicou a sua brochura anual, detalhando os locais onde está interessado em assegurar espaços para potenciais lojas.

Ikea e H&M juntam-se para “caçar” novos talentos criativos A Ikea e a H&M vão abrir, no centro comercial Ikea Livat, em Hammersmith, em Londres, o Atelier 100, uma loja que oferece exclusivamente produtos de designers e artistas locais.

A loja não venderá os seus próprios produtos, mas apenas desenhos de pequenos produtores, designers e artistas. Desde acessórios domésticos a joalharia e até música, tudo é bem-vindo, desde que seja fácil de transportar pelos clientes.

O Atelier 100 não é a primeira parceria entre os dois gigantes suecos. Em 2019, colaboraram, pela primeira vez, no desenvolvimento de um estudo sobre como aproveitar os tecidos e implementar uma estratégia de circularidade. No ano passado, voltaram a unir esforços através da parceria com a Kingfisher e criaram a Race to Zero Breakthroughs com a Walmart, uma iniciativa para reduzir o aumento do aquecimento global para 1,5º C.

CHINA

Alibaba traz plataforma Lazada para a Europa

A Lazada tem planos para a Europa. O Alibaba, seu proprietário, quer trazer o marketplace para o mercado europeu, após ter reforçado a sua presença no aeroporto de Liège, na Bélgica.

Com mais de 150 milhões clientes ativos, no ano passado, a Lazada é o maior operador de comércio eletrónico do sudeste asiático. A empresa, fundada há 10 anos pela Rocket Internet, fixou como meta atingir os 300 milhões, até 2030.

A Europa está a tornar-se interessante para a Lazada, uma vez que a sua grande concorrente, a Shopee, está a debater-se com algumas dificuldades no continente.

No ano passado, lançou-se na Polónia, em Espanha e em França, mas já se retirou do mercado francês devido às fracas perspetivas de crescimento.

O Alibaba acredita que tem mais hipóteses de sucesso, porque tem uma forte posição logística no aeroporto de Liège. Em novembro passado, abriu um novo centro no aeroporto para o seu braço logístico Cainiao, o maior do género na Europa.

A Lazada diferenciar-se-ia na Europa da sua "marca-irmã" AliExpress, atuando mais como um mercado local, com parceiros de vendas europeus, em vez da oferta predominantemente chinesa. James Dong, CEO da Lazada Tailândia, vai liderar a iniciativa.

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RETALHO TEXTO Carina Rodrigues FOTOS D.R.

“O grande desafio, para estes próximos anos, é fazer com que Portugal comece a ser reconhecido também como um país criador de marcas relevantes” A alta qualidade de fabrico em Portugal é internacionalmente reconhecida, mas, por vários motivos, o país ainda não atingiu este patamar de notoriedade ao nível das suas marcas. A opinião é de Ricardo Lemos Gomes, diretor de compras do El Corte Inglés, para quem o grande desafio, para os próximos anos, “é fazer com que Portugal comece a ser reconhecido também como um país criador de marcas relevantes” e que seja capaz de as exportar, sem receio de competir. Desta forma, conseguirá criar mais valor para os seus produtos. Nesta senda, o El Corte Inglés criou a Montra Portuguesa, uma loja dentro da sua loja online, que permite acrescentar valor e diferenciação à sua oferta e, ao mesmo tempo, contribuir para uma maior afirmação e reconhecimento das marcas portuguesas, quer no mercado interno, quer internacionalmente.

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Ricardo Lemos Gomes, diretor de compras do El Corte Inglés, explica os objetivos por detrás do lançamento da Montra Portuguesa, uma loja dentro da sua loja online que visa, fundamentalmente, valorizar o

O

El Corte Inglés criou, na sua loja online, a Montra Portuguesa, onde exibe marcas portuguesas de todas as áreas, sejam marcas centenárias ou que acabaram de nascer, mas que se distinguem pela sua qualidade.

Com esta iniciativa, procura dar visibilidade às marcas portuguesas, não só em Portugal, mas num universo de clientes muito maior, que é o do Grupo El Corte Inglés. “Desde a sua entrada, em Portugal, em 2001, o El Corte Inglés sempre apostou em ter marcas portuguesas nas lojas e facilitou, igualmente, a sua internacionalização através das suas lojas em Espanha. Posso citar vários exemplos de histórias de êxito, como as ocorridas com a Laranjinha, a Lion of Porches ou até, mais recentemente, com a Wicket Jones. Sempre acreditámos, e continuamos a acreditar, que existem marcas portuguesas de excelente qualidade, com muito bom design e que, claramente, podem acrescentar valor e diferenciação à oferta existente nas nossas lojas. E é nesse sentido que criámos a Montra Portuguesa, que é, na sua essência, uma loja dentro na nossa loja online. Esta Montra Portuguesa permite-nos ampliar e diferenciar a nossa oferta dentro da nossa loja online, não só pelo facto de disponibilizar os produtos das marcas portuguesas que já estão connosco nas nossas lojas físicas, mas também e, sobretudo, por possibilitar a entrada de muitas marcas novas no El Corte Inglés, uma

"made in" Portugal

vez que, nas nossas lojas físicas, temos limitações de espaço”, explica Ricardo Lemos Gomes.

Lançado já em 2022, o projeto começou a ser trabalhado há cerca de dois anos, período durante o qual foi possível estabelecer parcerias com diferentes organismos e entidades, como são os casos da Agência para o Investimento e Comércio Externo de Portugal (AICEP), da Associação Portuguesa dos Industriais de Calçado, Componentes, Artigos de Pele e seus Sucedâneos (APPICAPS), da ATP - Associação Têxtil e Vestuário de Portugal, da Associação Nacional das Indústrias de Vestuário e Confeção (ANIVEC) e da Associação Empresarial de Portugal (AEP). “A conjuntura vivida nestes anos foi adversa e penalizou seriamente alguns sectores, como o têxtil e o calçado, o que dificultou a concretização deste projeto. No entanto, mais do que um objetivo temporal, o que sempre definimos como fundamental foi avançarmos com a Montra Portuguesa no momento em que tivéssemos um conjunto de marcas muito significativo e, sobretudo, muito qualitativo, de forma a tornar a loja apelativa comercialmente e relevante para o mercado. E foi com muita satisfação e orgulho que chegou o momento e estamos muito contentes, não só com as marcas que já estão a participar na Montra Portuguesa, como também muito confiantes no seu êxito e na incorporação de novas marcas”.

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Oferta

Para já, na Montra Portuguesa, estão presentes 50 marcas e cinco mil SKUs. Sendo certo que o digital é, cada vez mais, um canal fundamental de vendas no retalho, por outro lado, também permite acomodar um número de marcas que seria impossível numa loja física. “Naturalmente que, à medida que este processo avançar, as novas marcas que tiverem mais sucesso na nossa Montra Portuguesa poderão passar também a estar presentes nas nossas lojas físicas, quer em Portugal, quer também em algumas lojas de Espanha. Ao mesmo tempo que muitas marcas que já temos nas nossas lojas físicas também passarão a ser vendidas na nossa loja digital, permitindo aos nossos clientes comprarem onde lhes for mais conveniente”, garante o diretor de compras do El Corte Inglés.

“Não estamos preocupados com o número de SKUs que disponibilizamos, mas fundamentalmente com a qualidade, a variedade e a novidade dos produtos que as marcas apresentam” A Montra Portuguesa será, assim, uma loja em constante evolução e atualização e uma forma do grupo de grandes armazéns poder ampliar e melhorar a sua oferta, prosseguindo com a missão de satisfazer as necessidades e expectativas dos clientes. “Não estamos preocupados com o número de SKUs que disponibilizamos, mas fundamentalmente com a qualidade, a variedade e a novidade dos produtos que as marcas apresentam”.

Na Montra Portuguesa, foram incluídas as categorias de produto mais representativas no mercado português, com especial destaque para o calçado, confeção, têxtil-lar, joalharia, cosmética e acessórios de moda. Ricardo Lemos Gomes indica que são valorizadas marcas que apresentem produtos qualitativos e que acrescentem diferenciação e inovação no mercado. “Valorizamos, igualmente, as marcas que sejam social e ambientalmente responsáveis. Por último, mas não menos importante, marcas ambiciosas e que vejam o El Corte Inglés como o parceiro certo para o desenvolvimento e crescimento do seu negócio”.

A promoção de uma política de compras respon-

12 Grande Consumo

sável é uma prática cada vez mais comum no retalho nacional, assim como se nota uma grande preocupação, entre os empresários portugueses, com a responsabilidade ambiental e social e em produzir artigos de uma forma mais sustentável. “Acreditamos que esta atitude irá contribuir, de uma forma muito importante, para a afirmação do ‘made in Portugal’ no mundo atual e futuro”.

Reconhecimento das marcas portuguesas

A Montra Portuguesa é, fundamentalmente, um projeto de cariz comercial, com o objetivo de fazer crescer o negócio do El Corte Inglés, assim como o de todas as marcas que nela participam. Um projeto destes contribui, também, para o desenvolvimento e expansão das empresas portuguesas e, por consequência, para o crescimento económico do país.

“Desde há muitos anos que o El Corte Inglés, mesmo antes da abertura da primeira loja no nosso país, em 2001, tem apoiado muito a indústria em Portugal, fabricando muitos produtos das nossas marcas próprias com parceiros portugueses. A alta qualidade de fabrico em Portugal é internacionalmente reconhecida, mas, por vários motivos, Portugal ainda não atingiu este patamar de notoriedade ao nível das suas marcas.

Estamos convictos que esta Montra Portuguesa irá contribuir para uma maior afirmação e reconhecimento das marcas portuguesas, quer no mercado interno, quer internacionalmente”.

Do alimentar ao não alimentar, existem muitos organismos e instituições que estão ativamente a promover e a divulgar a produção portuguesa internacionalmente, nos mais variados sectores. É um trabalho que, no entender de Ricardo Lemos Gomes, não tem fim e que nunca estará concluído, mas têm sido dados passos importantes nesse sentido. “Sinto que o reconhecimento do ‘made in Portugal’ é cada vez mais valorizado e apreciado e, inclusivamente, muitas marcas internacionais de grande prestígio gostam de comunicar que têm produtos fabricados no nosso país, como sendo um fator que lhes confere uma vantagem competitiva. Penso que o grande desafio, para estes próximos anos, é fazer com que Portugal comece a ser reconhecido também como um país criador de marcas relevantes e que seja capaz de as exportar, sem receio de competir com marcas de outros países. Desta forma, conseguirá criar mais valor para os seus produtos, o que levará o país a um desenvolvimento económico e social mais sustentado e qualitativo”, conclui.

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OPINIÃO

A IMPORTÂNCIA DO ERP NO SECTOR DO RETALHO Nos dias de hoje, qualquer organização que pretenda sobreviver e desenvolver-se no atual ecossistema organizacional, independentemente do seu sector de atividade, deve olhar para os conceitos “inovação” e “transformação” como foco primordial dos seus negócios. Ou seja, perante um mercado cada vez mais competitivo, é urgente que as organizações, mais do que nunca, se diferenciem da sua concorrência, na medida em que pode ser a diferença entre o sucesso e o fracasso empresariais.

NUNO FIGUEIREDO Board Member da Abaco Consulting

As empresas do sector do retalho sentem, cada vez mais, a necessidade de reinventar o seu negócio, com o intuito de se manterem competitivas e conseguirem acompanhar as atuais tendências e exigências do mercado. Esta crescente preocupação deve-se, essencialmente, às alterações de comportamento da sociedade face ao consumo, sobretudo, no último ano e meio, o que levou a que as marcas passassem a ter uma preocupação muito maior com as necessidades do cliente. Nos últimos anos, temos assistido a uma evolução considerável, no que diz respeito à adaptação dos produtos segundo os interesses destes, apresentando características disruptivas, de modo a torná-los mais competitivos.

Desta forma, tornou-se fulcral, para qualquer organização, conhecer os hábitos de consumo e interesses dos seus clientes, de forma a ser possível direcionar o produto e as ofertas e, consequentemente, aumentar as vendas e as margens do seu negócio.

O sector do retalho, como conhecíamos, já não existe. A indústria está, agora, a renovarse e adaptar-se, num contexto em que a tecnologia é um facilitador de inovação. Com a crescente competitividade e exigência do sector, tirar partido dos dados como ferramenta de tomada de decisão é fundamental para encontrar soluções para temas mais complexos e, ao mesmo tempo, aumentar a eficiência da organização. E é, precisamente, isso que o ERP oferece. Este assume-se como uma ferramenta agregadora de informações, que tem vindo a evoluir ao longo dos últimos anos. Atualmente, os ERPs estão mais modernos, mais versáteis, multifacetados e permitem a colaboração

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e facilidade de utilização através da mobilidade de ferramentas de social media e, até mesmo, de plataformas mais tradicionais. Possibilitam, cada vez mais, ferramentas intuitivas de “reporting”, dado os avanços nos sistemas de compressão, armazenamento e utilização da quantidade de memória disponível, ao mesmo tempo que a distribuição computacional permite um processamento em tempo real, bem como uma análise mais aprofundada de fontes de dados, tanto internas como externas.

Por outro lado, mecanismos de “machine learning” e inteligência artificial são também complementares à tecnologia ERP para traçar perfis e efetuar previsões de enorme exatidão sobre o comportamento dos seus clientes, com recurso a dados casuais, como é o caso da pesquisa na web. Desta forma, a correta análise e interpretação dos dados fornece às organizações um conjunto de “insights” valiosos para o desenvolvimento do seu negócio, desde a capacidade para reduzir riscos, maior vantagem competitiva, maior “engagement” dos colaboradores até à definição da sua estratégia com maior rigor.

Quanto mais profunda for a compreensão dos dados de uma organização, ou seja, quanto maior literacia de dados uma organização tiver, maior e mais exato será o seu impacto nas decisões, o que beneficia a relação com o consumidor final e os processos internos.

Como consequência do acelerado ritmo da evolução das exigências e interações com clientes, está a ocorrer uma visível pressão para que os retalhistas adaptem novas estratégias ao seu negócio. Este objetivo é apenas possível através da adoção de ferramentas de ERP, que permitem analisar grandes volumes de dados, a uma velocidade nunca antes imaginada, permitindo às organizações a obtenção de informações relevantes para a gestão em tempo útil, melhorando e tornando mais fiáveis os processos de decisão.

Nesse sentido, podemos identificar os seguintes pontos, de uma forma resumida, como os principais benefícios do ERP para indústria do retalho: • Relatórios de rentabilidade de vendas por produtos; • Relatórios de stocks; • Aumento garantido na automatização dos processos;

Pub

• Maior precisão de custos, o que ajuda na tomada de decisão estratégica e determinação de preços; • Maior controlo de despesas; • Informações e relatórios em tempo real; • Integração de processos, o que aumenta a credibilidade nas informações; • MRP (Manufacturing Requirements Planning) e CRM (Customer Relationship Management) já integrados; • Rápido retorno do investimento.

Esta informação é, assim, fundamental para que sejam criadas ofertas personalizadas para os clientes, ou até mesmo para antever tendências de mercado e trabalhar a proposta de valor para responder às suas necessidades. Desta forma, as empresas, ao terem esse conhecimento, irão conseguir estabelecer uma relação muito mais próxima com os seus clientes. Por outro lado, internamente, através de um sistema de gestão moderno, que abrange diversas situações, as empresas de retalho conseguirão otimizar, de forma clara, as suas operações, reduzir custos e apostar na diferenciação e diversificação, distinguindo-se, assim, da sua concorrência.

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Assim, podemos concluir que as empresas da indústria do retalho de sucesso serão aquelas que melhor e mais depressa anteciparem esses novos hábitos, criando experiências e ofertas que os invoquem e reforcem. Os retalhistas que hoje têm a capacidade elevada de analisar os dados dos clientes são, com toda a certeza, aqueles que, no futuro, serão capazes de lançar e testar novos conceitos e ideias mais rapidamente. Serão aqueles que mais conseguirão satisfazer as necessidades de um determinado cliente ou entregar, de forma eficiente e irrepreensível, a mercadoria a outro.

E, como tal, serão os mais bem-sucedidos.

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Compromisso reforçado com a qualidade e segurança alimentar RETALHO

TEXTO Bárbara Sousa FOTOS Sara Matos

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Já implementado em Espanha há 18 anos, o Comité Científico Consultivo da Mercadona foi criado também em Portugal. São seis os investigadores e especialistas que vão prestar serviços de consultoria externa, científica e independente nos ramos da nutrição, biotecnologia, ciências farmacêuticas, cosméticos, microbiologia, biologia molecular, toxicologia e alergologia, numa evidência do compromisso da Mercadona com a qualidade e segurança alimentar.

É importante que tenhamos uma rede de conhecimento ampla e diversificada, que possa apoiar na tomada de decisões, atuar de forma eficaz e em conformidade e aplicar medidas que nos façam garantir a segurança alimentar dos nossos produtos, ao longo de todo o processo, começando no fornecedor, passando por toda a cadeia de montagem, até chegarem às prateleiras das lojas. Por esse motivo, reunimos um grupo de especialistas de diversas áreas, que possa ser um complemento e um valor acrescentado dentro das nossas categorias de produtos: alimentação e bebidas, limpeza do lar, higiene pessoal e cuidado de animais de estimação”. É deste modo que Leonor Fernandes introduz a recente criação do Comité Científico Consultivo da Mercadona em Portugal, estrutura que, em Espanha, existe há 18 anos.

Para a responsável de segurança alimentar da Mercadona Portugal, apesar da operação nacional ainda estar numa fase inicial, era importante para a retalhista apostar na criação de um comité com esta especificidade. Desde o arranque do projeto português que eram estabelecidos contactos com especialistas, que atuavam à medida que iam surgindo necessidades específicas. Deste modo, refere, a criação do Comité Científico Consultivo oficializa este grupo de reconhecidos investigadores. “Ao conhecermos as necessidades da Mercadona, no que respeita à garantia da segurança alimentar, definimos perfis que nos ajudassem a dar resposta às mesmas. Assim, procurámos um conselho de assessoria que fosse científico e independente, transparente e de reconhecido prestígio, sendo que é uma inestimável ajuda e um grande apoio técnico para garantir sempre a qualidade com segurança alimentar dos nossos produtos”, sustenta Leonor Fernandes.

Especialistas

O comité é composto por seis especialistas no campo da nutrição, biotecnologia, ciências farmacêuticas, cosméticos, microbiologia, biologia molecular, toxicologia e alergologia.

Nomeadamente, e a par de Leonor Fernandes, Alexandra Nogueira da Silva, diretora técnica do Laboratório de Controlo de Qualidade da ADEIM (FFUL), consultora e auditora, Paula Teixeira, professora associada com agregação da Escola Superior de Biotecnologia (ESB-UCP) e diretora adjunta da mesma instituição, Mário Gadanho, coordenador estratégico e de desenvolvimento de negócio, com um histórico comprovado de trabalho na indústria alimentar. Os restantes nomes incluem Duarte Torres, investigador e docente das unidades curriculares de Toxicologia Alimentar e Avaliação de Risco, Inovação e Composição de Alimentos e Refeições na FCNAUP, Fernanda Vilarinho, técnica superior de saúde e investigadora em áreas científicas de pesquisa, como análise química de alimentos, qualidade analítica e contaminantes de alimentos, inovação e segurança das embalagens alimentares e, ainda, Ana Célia Costa, médica especialista em imunoalergologia e coordenadora da Unidade Funcional de Alergia Alimentar e Alergia Alimentar Pediátrica no Serviço de Imunoalergologia do Hospital de Santa Maria, desde 2005, entre outras valências.

Para a Mercadona, pela predominância de marcas exclusivas na sua oferta, a inclusão destes especialistas independentes vai aprofundar o processo de análise alimentar e a própria operação da cadeia retalhista em diversas frentes, desde a origem do produto até ao consumo do mesmo por parte dos clientes. “Independentemente do tipo de oferta de produtos, somos uma cadeia de supermercados e temos de garantir a segurança alimentar, todos os dias. Para a Mercadona, a qualidade

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"Para a Mercadona, a qualidade consiste em que cada produto, de forma individual, em cada ato de compra e em cada ato de consumo, dentro do prazo da sua vida útil, sirva claramente para o que foi concebido. Em primeiro lugar, que esteja bom, ou seja, que tenha bom sabor, odor, cor e textura, e, em segundo lugar, que seja bom, ou seja, seguro para consumo, saudável para o corpo, sustentável para o planeta e socialmente responsável para com a sociedade"

consiste em que cada produto, de forma individual, em cada ato de compra e em cada ato de consumo, dentro do prazo da sua vida útil, sirva claramente para o que foi concebido. Em primeiro lugar, que esteja bom, ou seja, que tenha bom sabor, odor, cor e textura, e, em segundo lugar, que seja bom, ou seja, seguro para consumo, saudável para o corpo, sustentável para o planeta e socialmente responsável para com a sociedade”, explica Leonor Fernandes

Consumidores exigentes

Os consumidores de hoje – os “chefes” da Mercadona – estão cada vez mais exigentes. Além disso, num contexto em que existem, todos os dias, novas tendências no mercado, a Mercadona acredita que o conhecimento e a experiência dos elementos do Comité Científico Consultivo vão ajudar a validar os seus processos internos, assim como dar apoio técnico e formação à equipa responsável pela qualidade e segurança alimentar. “É essa exigência que nos faz querer ser melhores, todos os dias, e oferecer aos nossos clientes a máxima qualidade, sendo a segurança alimentar um requisito indispensável dessa mesma qualidade. São mais de cinco milhões de famílias que, atualmente, compram na Mercadona entre Espanha e Portugal, jamais poderemos descuidar a segurança alimentar dos nossos produtos”, garante.

A Mercadona dispõe, há mais de 15 anos, de um sistema de qualidade e de segurança alimentar próprio, através do qual analisa exaustivamente cada processo da cadeia de abastecimento, desde a sua origem até ao consumidor final, com três objetivos (zero riscos, zero defeitos e zero crises) e três estratégias (preventiva, reativa e de verificação). Neste âmbito, colabora com cada Fornecedor Totaler e dispõe de decálogos de segurança alimentar específicos, cujo objetivo é

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avaliar e confirmar, em cada caso, os níveis de segurança alimentar, de forma ágil e contínua. Em 2021, foram realizadas 2.401 verificações de decálogos desta natureza.

A empresa também realizou mais de 56 mil controlos de produtos frescos, 775 controlos de processos logísticos e outras 26.900 análises de superfícies e ambientes. “A Mercadona, em colaboração com os fornecedores, realiza simulacros em que, em alguns casos, participam várias administrações públicas. Graças à sua colaboração neste tipo de cenários, nos quais se trabalha como se se tratasse de uma situação real, a Mercadona e os Fornecedores Totaler reforçam as suas capacidades neste âmbito, o que permite melhorar as aptidões individuais e coletivas das suas equipas para poderem enfrentar, com mais garantias, conhecimento e eficiência, possíveis contingências futuras. Todas estas ações são fruto do Modelo de Qualidade com Segurança Alimentar que nos permitem continuar a assegurar a missão da Mercadona em garantir a máxima qualidade, todos os dias”, conclui.

A criação do Comité Científico Consultivo da Mercadona em Portugal tem como objetivo visualizar e antecipar tendências e desafios.

No entanto, esse é só um dos seus eixos de intervenção. Há também a realização de avaliações de riscos e, entre outros aspetos, a formação às equipas de qualidade e segurança alimentar, de um ponto de vista científico, permitindo assegurar o crescimento do talento interno. Estando o cliente no centro das suas decisões, a Mercadona assegura que a qualidade e a segurança alimentar dos seus produtos são um eixo transversal de toda a companhia e um dos alicerces para o seu crescimento sustentável.

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“Os retalhistas têm aqui o que chamo, muitas vezes, de uma tempestade perfeita” Tendo prosperado ao longo da pandemia, os retalhistas enfrentam agora um ano difícil.

A pressão da inflação, a sensibilidade ao preço e o aumento da concorrência podem vir a reverter muitas das tendências positivas que experienciaram. Mas estas mudanças também oferecem oportunidades para que o sector tome medidas ousadas e continue a investir, seja numa grande oferta de marcas próprias, seja no online, seja em novas fontes de lucro, seja em produtos saudáveis e sustentáveis, mas também, e muito importante, nas suas pessoas.

Ana Paula Guimarães, Partner da McKinsey & Company, aborda algumas das tendências que vão moldar o sector, segundo o relatório “Navigating the Market Headwinds – The State of Grocery Retail 2022”, realizado pela consultora em parceria com o EuroCommerce.

ENTREVISTA TEXTO Carina Rodrigues FOTOS Sara Matos

G

rande Consumo - Quais foram as tendências mais interessantes observadas no sector do retalho, nos últimos 12 meses?

Ana Paula Guimarães – Há várias tendências que temos vindo a observar. Por um lado, um dos temas que a maior parte dos retalhistas anda a estudar é, obviamente, o da inflação. Já no ano passado, tínhamos observado bastante a pressão a nível dos custos e, agora, recentemente, com o conflito na Ucrânia, há, cada vez mais, essa preocupação em termos de custos. A forma de gerir a inflação é uma das preocupações quando falamos com os retalhistas.

Por outro lado, durante a pandemia, vimos que o online cresceu de forma bastante acelerada. A verdade é que, num país como Portugal, houve já alguma correção do online e vemos alguma desaceleração desse canal, em benefício do sector “brick and mortar” e das lojas mais tradicionais. Mas continua a ser uma tendência de fundo, que temos de perceber como explorar e como os consumidores vão esperar mais das empresas nesse canal.

Outras das tendências que já vínhamos a falar, há alguns anos, e que continuam a vigorar, são a sustentabilidade, produtos cada vez mais saudáveis e cada vez mais premium. Temos também, para além de uma lógica de produtos e de canal, temas à volta da pressão das margens, em parte, explicados pela questão da inflação, mas também pela maior pressão dos retalhistas em ter gamas cada vez maiores, em espaços cada vez mais limitados.

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da marca própria e uma precocupação em ter uma marca própria com qualidade. Se há quatro ou cinco anos, quando pensavam em marca própria, os consumidores pensavam primeiro no preço, de facto, há agora cada vez maior valor e uma diferenciação. Os retalhistas têm investido nas suas marcas, como forma de se diferenciarem e de irem atrás das necessidades dos clientes.

Há também alguns retalhistas (não todos, aqui há uma maior diferenciação) que têm entrado em novos formatos, seja de saúde, seja mais focados

"Quando olhamos para Portugal, houve algum ganho em discounters, mas a diferença, face a Espanha, por exemplo, e ao resto da Europa é que temos “players”, como a Sonae e a Jerónimo Martins, com propostas já muito fortes na parte de preço de entrada, o que limita um bocadinho o crescimento do discount"

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Portanto, há aqui toda uma lógica de, por um lado, margem e, por outro lado, cada vez maior polarização nos consumidores e isso, em Portugal, é particularmente importante, porque temos a classe média e as populações com menos rendimentos pressionadas para poupar. Já o topo da pirâmide procura produtos sustentáveis e saudáveis.

Razão pela qual, os retalhistas têm aqui o que chamo, muitas vezes, de uma tempestade perfeita, desde a pressão de custos e da margem a muita exigência dos consumidores que, obviamente, os retalhistas estão a tentar endossar e que é o principal foco.

em beleza, por exemplo, e assim conseguem, com diferentes propostas de valor, ir atrás do que os consumidores procuram.

O que também se vê a nível internacional, e que ainda não existe tanto em Portugal, é o aumento das parcerias. Ou seja, porque sabem que não podem ser líderes em todas as dimensões, cada vez mais retalhistas, numa lógica de ecossistema, tentam encontrar parceiros, seja nas empresas de bens de grande consumo, seja noutros retalhistas, para suprir as suas necessidades, em termos de capacidades, e ter uma proposta muito mais completa para o consumidor.

GC - Como é que os retalhistas ajustaram o seu sortido e preços para responder às novas preferências dos consumidores?

APG - Por um lado, os retalhistas aumentaram bastante a gama, o que se torna desafiante para as suas equipas de operações. De facto, uma das primeiras respostas foi aumentar esse “assortment” e fizeram-no ainda mais no online, mas aí de forma, obviamente, mais facilitada.

Por outro lado, o que vemos a nível internacional, e também cada vez mais em Portugal, é um aumento

GC - Como é que a pandemia continuará a influenciar o comportamento, tanto dos consumidores como das empresas de retalho? É expectável um efetivo regresso ao cenário pré-pandemia ou o novo normal veio para ficar?

APG – Depende da dimensão. Por um lado, é expectável que alguns dos ganhos que os retalhistas tiveram durante a pandemia, em termos de volume, sejam corrigidos, na medida em que, por exemplo, toda a restauração e o sector alimentar reabrem.

Mas, por exemplo, as formas de trabalho mudaram bastante nos retalhistas, seja porque trabalham de forma mais ágil, seja porque permitem modelos híbridos. Isso aí deverá ficar, porque a produtividade aumentou, de forma bastante considerável, no sector, que acompanhou, assim,

outros sectores da economia.

Por outro lado, na parte do consumidor, seja a maior predisposição para o online, seja alguma preferência por modelos híbridos, como o “click and collect” ou “in-store pickup”, são comportamentos que esperamos que também se mantenham. Talvez não ao nível do início da pandemia, mas as pessoas habituaram-se a esse tipo de experiência de compra e querem mantê-la.

GC - De que modo evoluíram as vendas, em 2021, quer face a 2020, quer face ao período pré-pandémico? Que canais vingaram?

APG – Aqui, de facto, a resposta em Portugal é diferente da na Europa. Olhando para a Europa, obviamente, o online cresceu de forma muito acelerada, os discounts também ganharam bastante predominância e houve também alguns canais mistos, como as entregas rápidas, que cresceram.

Quando olhamos para Portugal, houve algum ganho em discounters, mas a diferença, face a Espanha, por exemplo, e ao resto da Europa é que temos “players”, como a Sonae e a Jerónimo Martins, com propostas já muito fortes na parte de preço de entrada, o que limita um bocadinho o crescimento do discount. Portanto, houve crescimento do discount, mas não tanto quanto

vimos lá fora, porque já há “players” com uma proposta bastante forte em termos de marca própria e de preço de entrada, que tornam esse segmento do mercado bastante competitivo.

GC - Já 2022 afigura-se um ano muito difícil, marcado pela invasão da Ucrânia e consequente impacto nos preços da energia e no custo de certos produtos-chave. Que impactos poderemos esperar de toda esta situação para o sector do retalho, de um modo geral, e para o retalho nacional, em particular?

APG - É bastante difícil fazer previsões, neste momento, em retalho. Em 2022, vai haver um tema claro de gestão da inflação que os retalhistas vão ter de perceber, não só pelo aumento dos custos da energia, que é o principal impacto direto, mas também pela maior preocupação sobre esse mesmo impacto nos consumidores.

Temos consumidores que vão perder poder de compra, obviamente, porque os salários não acompanham a rapidez da inflação e, por outro lado, já estão proativamente a poupar. Quando olhamos para os nossos estudos, vemos 40% dos consumidores, a nível europeu, a aumentar o seu nível de poupanças. Essa gestão da inflação, combinada com um poder de compra mais limitado da parte dos consumidores, vai dificultar bastante a gestão dos retalhistas.

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"Temos uma sociedade cada vez mais partida, entre as pessoas que estão a perder poder de compra, estão cada vez mais preocupadas com a poupança e se vão orientar muito para a marca própria e segmentos de consumidores, sobretudo, os mais jovens e pessoas com maior poder de compra, focados nos produtos premium e sustentáveis" Mas vários destes temas já existiam, nos últimos dois ou três anos. O que mudou é a polarização ao nível do consumidor. Temos uma sociedade cada vez mais partida, entre as pessoas que estão a perder poder de compra, estão cada vez mais preocupadas com a poupança e se vão orientar muito para a marca própria e segmentos de consumidores, sobretudo, os mais jovens e pessoas com maior poder de compra, focados nos produtos premium e sustentáveis.

Portanto, os retalhistas têm que lidar não só com a complexidade ao nível de custos, com a erosão de margem e com diferentes canais com sortidos e requisitos distintos, mas também com um consumidor cada vez mais partido e, ao mesmo tempo, mais exigente, em termos de sustentabilidade, e quer experiências e produtos que enderecem as suas preocupações, a nível de saúde.

GC - Tudo isto torna suscetível de intensificar, ainda mais, a sensibilidade dos consumidores ao preço? Face ao cenário de redução de poder de compra por parte do consumidor, considera que poderemos estar à beira de uma eventual situação de “downtrading”?

ANP – Sim, esperamos que, de facto, haja bastante “downtrading”, ou seja, que muitos consumidores façam escolhas para “price points” mais baixos. Na prática, o que isto quer dizer é que a gama de entrada, seja marca própria ou os produtos de marcas nacionais com preço inferior, vai ser cada vez mais importante para esses segmentos da população.

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GC - Muitos fabricantes têm vindo, já desde 2021, a anunciar uma subida dos preços, justificada pela incapacidade de acomodar as pressões inflacionistas apenas com a gestão do lado dos custos. De que modo será feita a gestão da inflação, quer por parte dos fabricantes, quer dos retalhistas? O aumento dos custos será, inevitavelmente, passado ao consumidor final?

APG - Essa é a pergunta. Quando olhamos para os últimos períodos inflacionistas, seja em 2008, seja em 2011/2012, a maior parte dos retalhistas, a nível europeu, conseguiu manter os seus níveis de margem. Em 2008, mantiveram-nos passando muito esse aumento de preços para os consumidores; em 2011, já houve alguma erosão da sua margem, mas, em geral, conseguiram mantê-la. O que é diferente, desta vez, é, por um lado, essa sensibilidade dos consumidores ao preço e, por outro, uma maior pressão competitiva, muita dela vinda do online, mas também dos discounters e de novos “players” que estão a entrar no mercado.

Nesse sentido, é inevitável que haja alguma passagem de custos ao consumidor, para não haver uma erosão total da margem, mas também uma gestão do sortido, para tentar evitar perder a atratividade para o consumidor.

GC - Os discounters e os “players” com preços competitivos são suscetíveis de ganhar quota de mercado, face a esta situação?

APG – É possível. Portugal, de facto, tem uma estrutura de mercado um bocadinho diferente dos outros países, a nível europeu, porque tem “players” que conseguem chegar ao nível de preço e de atratividade dos discounters que são tão valorizados pelos consumidores. O que esperaria, do lado do consumidor, é uma, ainda maior, preocupação com as promoções.

Para Portugal, há muita expectativa sobre o que vai ser o papel da Mercadona e quão acelerada vai ser a expansão das lojas, para além de um Lidl e de um Aldi que têm crescido bastante, nos últimos anos, e que têm marcas próprias com muita qualidade e que os portugueses já se habituaram a experimentar.

GC - Como vê a evolução das marcas de fabricante e das marcas da distribuição neste cenário?

APG – É inevitável que os retalhistas portugueses invistam, ainda mais, em marca própria. Ou seja, nos últimos três anos, já houve algum investimento e melhoria na qualidade, mas, quando comparamos com marcas próprias lá fora, continua ainda a haver algum espaço de crescimento. Agora, convém não esquecer que já estamos a um nível de penetração de marca própria à volta dos 30% a 35%, portanto, acima da média europeia.

Não consigo dizer quanto mais vai crescer a marca própria, mas é natural que, tendo em conta a

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retalhistas terem em conta. Mas eu pensaria também no resto, no que é gestão da gama e como é que os retalhistas vão, por um lado, endereçar essa gama que cresceu bastante durante a pandemia e que pôs pressão nas lojas em termos custos e de espaço, portanto, vão ter que fazer ajustamentos a essa gama, e ao mesmo tempo continuar a oferecer preços interessantes aos seus consumidores. A gestão dessas duas dimensões vai ser bastante complicada nos próximos meses.

"É natural que, nos próximos meses, vejamos maior importância das promoções e que isso vai ser um tema muito importante para os retalhistas terem em conta. Mas eu pensaria também no resto, no que é gestão da gama e como é que os retalhistas vão, por um lado, endereçar essa gama que cresceu bastante durante a pandemia e que pôs pressão nas lojas em termos de custos e de espaço" condição do mercado, a pressão dos preços, a necessidade dos consumidores em pouparem cada vez mais e de sentirem algumas dessas poupanças na sua carteira que a marca própria ganhe, ainda mais, relevância. Mas não é numa marca própria, simplesmente, focada em preço. É uma marca própria com qualidade, a que os portugueses já se habituaram a ter em alguns retalhistas.

GC - Perante estas condições, é expectável ou de descartar uma nova guerra de preços e escalada promocional, de modo a atrair um consumidor cujos orçamentos familiares serão negativamente influenciados pelas pressões inflacionistas?

APG - É natural que, nos próximos meses, vejamos maior importância das promoções e que isso vai ser um tema muito importante para os

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GC - Uma das tendências que vingaram com a pandemia foram as entregas instantâneas.

Como perspetiva que o modelo de negócio e o panorama competitivo das empresas de Q-commerce evoluam em Portugal?

APG – O Q-commerce é um fenómeno bastante interessante e que tem sido ajudado, nos últimos meses, por bastante investimento, que tem fluído para este sector. Em Portugal, um dos temas em que pensaria tem a ver com a densidade, ou seja, estes modelos de Q-commerce funcionam em cidades como Nova Iorque e Berlim, onde há densidade populacional suficiente para fazer os “economics” funcionarem. Fora dessas cidades, o que temos visto é que muitos “players”, sejam Gorillas, sejam Getir, têm, de facto, desafios ao nível da escala.

E, portanto, a dúvida para Portugal é qual será a escala mínima necessária para esses modelos funcionarem.

Por outro lado, não se deve esquecer que, em Portugal, sobretudo nas principais zonas urbanas, existe uma cobertura, em termos de lojas, bastante boa. Há aqui sempre uma discussão sobre qual é a missão de compra que estes “players” podem suprir e, tipicamente, estamos a falar de consumidores que querem na hora sortidos mais pequenos, mais “top-up”, que é o papel que, em Portugal, é desempenhado pelas cadeias de conveniência que existem em número relativamente interessante.

Os dois desafios para estes operadores são, por um lado, a rentabilidade e qual é a densidade populacional necessária para a conseguir e, por outro, qual a necessidade do consumidor que estão a endereçar e como esta é suprida pelo canal offline.

GC - É de esperar que venha a existir, também no país, um aumento da regulação deste sector, por exemplo, com limites à presença de “dark stores” em centros urbanos, como está a ocorrer em muitas cidades europeias, por exemplo, Barcelona?

APG – O tema regulatório vai continuar a acompanhar. Por exemplo, Amesterdão também recentemente paralisou a abertura de “dark stores”. Pelo que é esperado esse aumento regulatório em Portugal. Da mesma forma que, quando olhamos para os últimos dois anos, houve mais e mais conversas sobre como operadores “a la Uber Eats” e outros funcionam em Portugal, pelo que é natural que haja uma expansão dessa discussão.

GC - Qual será a próxima etapa da omnicanalidade? Mais do que omnicanalidade, teremos, no futuro, de falar de omnipresença?

APG – A pandemia veio trazer a expectativa, por parte dos consumidores, que modelos como o “click and collect” sejam standard. Mas isso não chega.

O que esperamos da omnicanalidade é que os retalhistas consigam ter uma experiência em loja que leve os consumidores de volta à mesma e que seja cada vez mais integrada. Ou seja, por exemplo, pensar o que eu, enquanto consumidora, tenho como experiência no canal online, qual é a minha experiência offline e, quando vou à loja, quais são os meus pontos de interação, seja em quiosques, seja na app. Convém não esquecer que, cada vez mais, os consumidores estão na loja com o telemóvel na mão a quererem interagir.

A definição de omnicanalidade mudou muito e não chega só pensar em “click and collect”. É necessário mapear toda a jornada do cliente e pensar quais são os pontos de interação com o cliente e como é que se quer, de facto, mostrar o melhor do que é a proposta de valor, em cada um desses momentos.

Estimamos que, em mercados mais avançados,

aqui focando bastante nos Estados Unidos da América, os retalhistas têm olhado para o que chamamos de “retail media networks”. Ou seja, encontram formas de monetizar os ativos atuais, por exemplo, os programas de fidelização, e, trabalhando com outros parceiros do ecossistema publicitário, ter ofertas personalizadas para os consumidores, fazendo dinheiro com isso. O Alibaba é uma referência, a Walmart é uma referência e estamos a falar de “players” que conseguem chegar a níveis de margem acima de 45%. Quando olhamos para os níveis de margem típicos de um retalhista alimentar, é muito favorável. Essa é uma das oportunidades que temos vindo a observar e, na Europa, já há retalhistas, como a Sainsbury’s ou, mais recentemente, a Rewe, que têm olhado para essa alavanca.

Por outro lado, há também “players” que estão a olhar para novas fontes de margem, seja na área da saúde, seja noutros formatos alternativos que consigam balançar o portfólio.

como o Reino Unido e a Holanda, até 2030, se chegue a níveis de penetração do online de 20%, mas o retalho offline continuará a ser fundamental.

E, quando pensamos em Portugal, e na forma dos consumidores comprarem, continua a ser uma peça essencial. Não esquecer também que o online mantém as dificuldades ao nível da rentabilidade.

GC - Com o negócio principal sob pressão, os retalhistas procuram por novas fontes de receita. Que fontes serão essas?

APG - Quando olhamos para outros mercados, e

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GC - Que importância assumirão os dados como motor da criação de valor?

APG – O que o retalho tem de vantajoso, face a outros sectores, é que tem muito mais dados e um acesso privilegiado aos consumidores. De facto, há muito conhecimento que pode alavancar.

Mas a realidade é que a maior parte dos retalhistas no sul da Europa ainda não está a um centésimo do potencial desses dados. E, portanto, o que esperamos é que, nos próximos anos, haja cada vez maior uso e alguns casos, em particular, seja a personalização, seja a parte de ajuste da gama, têm o maior potencial.

GC - Face a todo este cenário, ao que se junta o desgaste dos colaboradores no seguimento da pandemia, o retalho continua a ser um sector atrativo, em termos de talento? Que desafios se apresentam neste âmbito?

APG – Quando, recentemente, perguntámos a mais de 50 CEOs, a nível europeu, quais eram as prioridades, 40% falou de talento, por duas

"A pandemia veio trazer a expectativa, por parte dos consumidores, que modelos como o 'click and collect' sejam standard. Mas isso não chega. O que esperamos da omnicanalidade é que os retalhistas consigam ter uma experiência em loja que leve os consumidores de volta à mesma e que seja cada vez mais integrada"

razões. Por um lado, pelos desafios ao nível de retenção da força atual e, por outro, e mais difícil ainda, pelas novas competências e “skills” que se vão ter que adquirir, seja as competências técnicas tão faladas, como as motivadas pela digitalização, mas também outras mais sociais e emocionais. Esses dois desafios são enormes e tornam o talento um “bottleneck” real para o retalho.

A menos que os retalhistas estejam dispostos a investir não só na experiência dos seus trabalhadores, na digitalização de todos os processos, mas, acima de tudo, naquelas competências que querem ter, dentro de 10 anos, e em como montar a força de trabalho para lá chegar, vai ser difícil manterem os níveis de talento atual.

E, sobretudo, quando pensamos num prazo de 10 a 15 anos, e nos desafios que já existem de escassez laboral, mesmo em Portugal, esta é uma das principais prioridades do retalho.

GC - Que oportunidades oferecem, em contrapartida, todos estes desafios ao sector do retalho?

APG – O retalho é um sector que teve, durante muitos anos, um sentido muito forte de propósito. Ou seja, de pessoas que querem trabalhar na área de serviços e que veem este sentido de propósito como sendo maior e interessante para o consumidor.

Diria, ainda, que, quando comparamos com outros sectores, o retalho tem também sofrido mais com as tendências, o que o torna também interessante. É o primeiro sector a ser impactado pelo digital, pelo facto dos consumidores serem cada vez mais difíceis e exigentes, pela pressão dos custos ser enorme e pelas margens serem bastante difíceis, comparativamente a outros sectores. Mas são também estes desafios que ajudam as pessoas a se desenvolverem de forma mais acelerada. Há um tema de propósito que o retalho oferece, mas também há um tema de pressão com que os colaboradores têm de lidar e que os vai ajudar a ganhar experiência que pode ser útil, também potencialmente para outros sectores.

CLUBE

DO

GRANDE CONSUMO

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Oiça o podcast aqui:

gelpeixe.pt

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Filete de Red Fish @healthybites

Neste momento tão especial Em que só queremos aproveitar Em que só queremos estar seguros Continuamos aqui consigo Na sua mesa Na mesa dos seus Na mesa de todos nós Com o sabor do mar Com o sabor das memórias Sorria

OPINIÃO

EM 2022, O OMNICANAL JUNTA-SE À OMNIPRESENÇA

MELISSA MINKOW

Uma oferta omnicanal é a nova aposta do comércio a retalho, uma vez que a grande maioria dos consumidores está, agora, recetiva e confortável com as compras online. Contudo, os graves desafios na cadeia de abastecimento, a inflação e a escassez de mão-de-obra causam fricção na jornada de compra e levam os consumidores a quererem comprar apenas nos retalhistas com melhor capacidade de resposta. O que significa isto?

Marcas que lhes ofereçam o que precisam da forma mais cómoda e que os façam sentir-se valorizados e recompensados pela sua fidelidade.

Director, Retail Strategy da CI&T

É por isso que a nova estratégia omnicanal do sector do retalho deve, agora, centrar-se numa verdadeira omnipresença. Por outras palavras, em como é possível estar presente em todo o lado, para satisfazer as necessidades e desejos dos consumidores, em qualquer momento – seja através da venda direta ou de plataformas de terceiros.

Como deverão os retalhistas gerir esta realidade?

Eis quatro estratégias para dar prioridade máxima à comodidade do cliente:

Tornar-se numa loja gigante

Os retalhistas precisam de estar cada vez mais abertos à ideia de fazer parte de uma loja gigante – seja de comércio tradicional ou e-commerce. Não se trata apenas do funcionamento em conjunto destes dois grandes grupos; agora, os consumidores esperam conseguir aceder aos retalhistas de mais formas. A melhor maneira de ir ao encontro desta expectativa é realizar parcerias e acordos de mercado que estejam em consonância com os valores e o posicionamento da marca.

Isto requer uma atitude destemida em relação à canibalização e em exemplos de marcas globalmente reconhecidas, como a Marks & Spencer, começamos já a ver esta tendência a manifestar-se sob a forma de novos marketplaces online, acrescentando marcas de terceiros como forma de impulsionar o crescimento e apelar a uma base de clientes mais ampla. Se as marcas se inserirem em novos ambientes e forem cada vez mais vistas a trabalhar em conjunto, e não umas contra as outras, poderão antecipar as exigências crescentes.

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Ser a primeira escolha dos consumidores

Uma investigação recente que levámos a cabo revelou que 41% dos consumidores prefere comprar através das aplicações dos retalhistas e 35% nos respetivos websites móveis. Esta preferência pelas apps indica uma grande mudança no comportamento dos consumidores, que pode ser considerada uma vitória para as marcas que se têm batido por ocupar algum espaço nos ecrãs dos clientes. O facto de estes se mostrarem dispostos a utilizar os seus recursos é um marco para o sector do retalho, cujos “players” devem continuar a focar a sua presença neste espaço.

Para os consumidores, a utilização das aplicações dos retalhistas traz vantagens: as ofertas personalizadas e exclusivas disponíveis apenas nas aplicações tornam a experiência de compra muito mais emocionante e agradável, fazendo com que queiram regressar. Esta utilização também permite aos retalhistas acompanhar o histórico de navegação dos clientes e utilizar esses dados para melhorar, ainda mais, a experiência de compra da próxima vez que interagirem com a marca. Isto é fundamental para o processo de fidelização, uma vez que se consegue que as necessidades sejam satisfeitas em todas as ocasiões. Os retalhistas que o fizerem corretamente vão beneficiar do facto de serem a primeira escolha dos consumidores.

Fidelizar através da exclusividade

Satisfazer as necessidades das diferentes bases de clientes requer conhecimento e entendimento das suas preferências. Tal só pode ser conseguido através da recolha de dados – de muitos dados! Estes são a nova moeda no retalho e são tão valiosos quanto o dinheiro real que os consumidores gastam, considerando que permitem conhecer, de forma aprofundada, o seu comportamento. Assim sendo, as marcas precisam de procurar formas inovadoras de incentivar os consumidores a partilhar o máximo possível de informações pessoais e relevantes.

Uma forma de se encorajar os compradores a partilharem dados é oferecer vantagens exclusivas em troca de informação sobre a frequência de compra, as marcas preferidas e, até, preferências de cores.

Quanto mais informações o cliente estiver disposto a partilhar, mais acesso poderá ter a coisas diferentes: páginas web personalizadas, ações de promoção exclusivas ou entregas mais rápidas, por exemplo.

Cada vez mais regulados, os dados estão a tornar-se rapidamente numa espécie de Santo Graal para as marcas.

O poder da personalização

Conhecer as preferências e necessidades únicas dos consumidores permite às marcas ir mais além para os satisfazer, verdadeiramente, através da personalização. É necessário que se esforcem para melhorar a ligação entre as suas ofertas omnicanal, de modo que cada cliente sinta que todo o percurso até à compra foi concebido para si.

no seu estilo de vida, exigindo-lhes um esforço mínimo para a obtenção rápida do que desejam, terá a sua preferência. É por isso que uma verdadeira omnipresença é fundamental. As marcas devem inserir-se no maior número possível de ambientes e esforçar-se por oferecer aos consumidores uma experiência de retalho conectada, em que todas as plataformas e respetivos dados comunicam entre si. Desta forma, poderá garantir-se uma jornada tão harmoniosa quanto possível e um processo de compra mais cómodo, seja através de um marketplace, uma aplicação ou da oferta de experiências altamente personalizadas. Com todas estas opções disponíveis para satisfazer os clientes, as marcas aumentam a probabilidade de eles regressarem e é aí que reside o segredo do sucesso dos negócios.

Hoje em dia, uma experiência de cliente altamente personalizada implica disponibilizar todas as opções possíveis para manter a conveniência. Crucial para isto, mas frequentemente negligenciada, é a necessidade de oferecer um serviço personalizado ao cliente. Criar linhas de comunicação diretas entre a marca e os consumidores, para que estes possam fazer perguntas, resolver problemas e receber sugestões sobre os produtos/serviços específicos que procuram, é uma parte essencial da personalização da jornada de compra. Por exemplo, se o e-mail for a linha de comunicação direta escolhida, as marcas devem assegurar que a sua resposta é rápida e atende diretamente a questão do cliente e se a opção forem SMS ou mensagens WhatsApp, a correspondência deve limitar-se às questões e recomendações que partem do cliente, em vez de se utilizar o seu número para o envio de ofertas em massa. Despertar o interesse do consumidor nem sempre implica algo inovador ou complicado, antes pelo contrário: as experiências de retalho mais memoráveis são, geralmente, as mais simples.

Conveniência acima de tudo

Quando se trata de fazer compras, os consumidores valorizam, sobretudo, a conveniência. Qualquer experiência de retalho que se integre naturalmente

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RETALHO TEXTO Carina Rodrigues FOTOS D.R.

“Em vez de produtos, vendemos tempo aos nossos utilizadores” Chegaram e estão a ser implementados com uma velocidade digna da sua filosofia de negócio: ultrarrápida. Para o consumidor pós-pandemia, a conveniência e o conforto prevalecem, muitas vezes, sobre o fator preço e poucas coisas são mais confortáveis do que pegar num smartphone e, passado pouco tempo, ter as compras entregues em casa. E nesta batalha por chegar depressa, a Getir vem elevar a fasquia, ao propor a entrega de uma seleção de milhares de produtos de uso diário, em nada mais, nada menos que 10 minutos. Pioneira na entrega ultrarrápida de compras, a empresa de origem turca, que recentemente consolidou a sua posição como decacórnio, chegou a Portugal no final de 2021. Desde então, tem levado até casa dos portugueses, durante todo o dia e até à meianoite, uma proposta de valor que não se reduz aos produtos entregues. Hunab Moreno, diretor geral da Getir na Península Ibérica, considera mesmo que, em vez de produtos, o que empresa vende aos seus utilizadores é tempo que estes podem poupar para fazerem o que mais gostam.

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o mesmo modo que a Covid-19 trouxe ameaças e desafios, também permitiu que as empresas repensassem as suas estratégias, explorando formas alternativas de estender a experiência de cliente aos seus próprios lares. Com isso veio a ascensão do comércio rápido, o chamado Q-commerce, que se perfila como a próxima geração do e-commerce.

O Q-commerce, também referido como entregas instantâneas ou ultrarrápidas, tem tudo a ver com entrega rápida e a satisfação da procura dos clientes. A GlobalData atribui a fatores como os estilos de vida ocupados, o envelhecimento da população, a redução dos núcleos familiares e a urbanização o rápido crescimento deste canal que faz, precisamente, da rapidez o seu principal elemento de diferenciação.

E nesta batalha por chegar primeiro, a Getir vem elevar a fasquia, ao propor a entrega de uma seleção de milhares de produtos de uso diário, em cerca de 10 minutos. Pioneira na entrega ultrarrápida de compras, esta empresa de origem turca tem prosseguido com o seu plano de expansão, num percurso que a trouxe, em 2021, a Portugal. Equipados com bicicletas e scooters elétricas especialmente desenhadas, os entregadores Getir levam até casa dos portugueses uma ampla gama de produtos, em poucos minutos, durante todo o dia e até à meia-noite.

Hunab Moreno, diretor geral da Getir na Península Ibérica, explica o que distingue o modelo da empresa de entregas ultrarrápidas que chegou a Portugal em 2021 e que promete entregar as compras em 10 minutos

Expansão

Se a pandemia impulsionou o sector das entregas ultrarrápidas, a Getir já se encontrava a afinar a sua proposta de valor bem antes da Covid-19 ter confinado o mundo. É, essencialmente, uma empresa de tecnologia fundada, em 2015, em Istambul, por Nazim Salur, fundador da BiTaksi, a principal app de táxis da Turquia, Serkan Borancili, fundador da GittiGidiyor.com, um marketplace de compras eletrónicas, e Tuncay Tutek, ex-executivo da Procter & Gamble e da PepsiCo na Europa e no Médio Oriente, como a primeira empresa de compras ultrarrápidas do mundo.

No mesmo ano em que chegou a Portugal, a Getir já se tinha lançado no Reino Unido, na Holanda, na Alemanha, em França, em Espanha e em Itália. E, após a entrada no mercado português, rumou, ainda em 2021, aos Estados Unidos da América. Hoje, opera em três continentes, em todas as 81 cidades da Turquia e em mais de 50 cidades do mundo, como nos detalha Hunab Moreno, diretor geral da Getir na Península Ibérica. “A nossa tecnologia de ponta e o nosso know-how de quase sete anos garantem a nossa capacidade de assegurar as melhores práticas nas cidades em que atuamos. A chegada a Portugal acompanhou o nosso plano de expansão. Com uma oferta única de, aproximadamente, dois mil

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Getir consolida posição como Decacórnio A Getir concluiu uma ronda de financiamento de Série E no valor de 768 milhões de dólares, cerca de 728,65 milhões de euros, elevando a avaliação da empresa para os 11,8 mil milhões de dólares (11,2 mil milhões de euros) e consolidando a sua posição como decacórnio.

Liderada pela Mubadala Investment Company, a ronda inclui o Abu Dhabi Growth Fund (ADG), a Alpha Wave Global, a Sequoia Capital e a Tiger Global como investidores maioritários.

Com este último investimento, a Getir torna-se o primeiro decacórnio de entrega de compras da Europa, tendo arrecadado, até ao momento, dois mil milhões de dólares (1,9 mil milhões de euros).

Os últimos investimentos serão utilizados para reforçar o rápido crescimento da Getir nos países onde está presente e, ao mesmo tempo, consolidar a sua posição como líder na categoria que criou. "Estamos a definir o sector das entregas ultrarrápidas e esta última ronda de financiamento é uma prova da posição da Getir como pioneira do sector. Num mercado tão emocionante quanto competitivo, não podemos ficar parados.

Este investimento vai-nos permitir desenvolver, ainda mais, a nossa proposta e tecnologia, assim como investir nos nossos funcionários para continuar a atrair os melhores talentos", refere Nazim Salur, fundador da Getir.

artigos de uso diário, desde chocolates a refrigerantes, lacticínios até materiais de limpeza, asseguramos ainda uma grande seleção de produtos locais, entregues em minutos. O nosso modelo de negócio inovador é pioneiro e único no mercado”, assegura.

Fatores distintivos

Mas, afinal, o que distingue o modelo da Getir dos outros operadores com plataformas de serviços semelhantes? Segundo Hunab Moreno, é a sua velocidade de entrega, proveniente da tecnologia, sem nunca colocar em causa a segurança dos seus colaboradores. “É a tecnologia que facilita a logística

das nossas lojas, para possibilitar a entrega aos nossos clientes em minutos. Nunca pressionamos os nossos motoristas para fazerem entregas mais rápidas nas cidades onde operamos. Mostramos um tempo esperado de chegada aos clientes na nossa app e, pela natureza do nosso negócio, geralmente, entregamos, em média, em 10 minutos. Como empresa, estamos comprometidos em garantir a segurança dos nossos colaboradores.

Também oferecemos formação, incluindo cursos de segurança, viagens de teste e melhores práticas de atendimento ao cliente, para garantir que os trabalhadores estejam confortáveis e seguros durante a prestação do serviço”, avança.

Outro elemento de diferenciação, garante Hunab Moreno, é o seu compromisso com o mercado interno e o facto de querer “ser uma boa vizinha e apoiar os seus trabalhadores, clientes e também produtores locais”. Um exemplo disso mesmo é o lançamento da categoria de produtos locais, a fim de estar mais próxima das necessidades dos clientes em cada cidade. Em Lisboa, passou a disponibilizar marcas como a Gleba (pão fresco), a Urban Foods, Ippie e Frutta Nature (snacks) ou a Swee (gelados), entre outras, um portfólio que continuará a crescer.

Em Portugal, nas compras acima de 10 euros, não são cobradas taxas. A empresa lançou o serviço em Lisboa e já emprega mais de 200 pessoas. O facto de assegurar entregas até à meia-noite tem sido um fator decisivo de sucesso para a Getir, que se assume como uma empresa focada nas pessoas,

“A nossa tecnologia de ponta e o nosso know-how de quase sete anos garantem a nossa capacidade de assegurar as melhores práticas nas cidades em que atuamos. A chegada a Portugal acompanhou o nosso plano de expansão. Com uma oferta única de, aproximadamente, dois mil artigos de uso diário, desde chocolates a refrigerantes, lacticínios até materiais de limpeza, asseguramos ainda uma grande seleção de produtos locais, entregues em minutos. O nosso modelo de negócio inovador é pioneiro e único no mercado”

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pelo que os seus horários procuram adaptar-se às necessidades dos clientes.

E a esperada retoma do turismo, em Portugal, poderá trazer um novo impulso, quer ao sector das entregas, de um modo geral, quer à Getir, em particular. “Vemos um grande potencial neste mercado e indicações claras de que irá evoluir. Não temos pressa em ser lucrativos”, sublinha o gestor.

Até porque a empresa não quer hipotecar, em

nome do crescimento rápido, nenhum dos valores que têm presidido, nestes sete anos, à sua evolução nos vários mercados. “Uma parte essencial da cultura da empresa é trabalhar em conjunto e crescer juntos. Queremos ser bons vizinhos e o nosso objetivo é criar emprego de qualidade, trabalhar de forma sustentável e melhorar o dia-a-dia das cidades onde estamos presentes. As entregas também são ecológicas, pois usamos e-scooters e e-bikes topo de gama”.

Futuro

Segundo a McKinsey, os consumidores priorizam os seguintes critérios na escolha de um serviço de entregas ultrarrápidas: uma experiência intuitiva de compras e de utilizador (32%); entrega mais rápida (30 %); entrega fiável e de alta qualidade (29%); disponibilidade de produtos (27%) e uma variedade relevante de produtos (26%).

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Com o objetivo de, em 2022, continuar a crescer de forma ágil e sustentável, em Portugal e nos restantes mercados onde está presente, a Getir não tem dúvidas quanto ao potencial do seu serviço pioneiro. “Desde janeiro de 2021, a Getir realizou com sucesso ambiciosos planos de expansão na Europa e nos Estados Unidos, atingindo, agora, uma rede total de mais de 1.100 g-stores e quase 40 milhões de downloads da app, em nove países, entregando quase um milhão de pedidos diários. O nosso modelo de negócio inovador, baseado em tecnologia de ponta, é uma nova forma de facilitar o acesso a produtos de forma eficiente e sustentável, altamente valorizada na economia moderna e na vida urbana”, nota Hunab Moreno. “Em vez de produtos, vendemos tempo aos nossos utilizadores, através da rapidez proporcionada pela nossa infraestrutura tecnológica”.

Os vários dados de mercado parecem confirmar um futuro auspicioso para empresas como a Getir, focadas no atendimento rápido e ajudando os consumidores a pouparem tempo para aquilo que mais valorizam. Uma pesquisa conduzida pela McKinsey confirma que 33% dos clientes de entregas ultrarrápidas em França, na Alemanha, nos Países Baixos e no Reino Unido valorizam este tipo de serviço pela sua ultra conveniência.

Percebem que a entrega instantânea é mais rápida do que fazer compras numa loja e veem-na como uma solução para as suas necessidades de consumo direto, quando não conseguem sair de casa. “A nossa análise também descobriu que as compras instantâneas dos inquiridos substituíram compras noutros canais; apenas 9% dos inquiridos indicou que a sua compra foi adicional (por exemplo, para um lanche extra, uma celebração especial ou um evento sazonal)”, indica a consultora.

Uma questão crítica é se a procura irá perdurar após a pandemia, mas, ao contrário do que se passa nas compras programadas de comércio eletrónico, mais de três quartos dos inquiridos pela McKinsey manifestaram a intenção de manter ou aumentar o seu uso atual dos serviços de entregas instantâneas.

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RETALHO TEXTO Bruno Farias FOTOS Sara Matos/D.R.

Aldi reforça logística com vista à expansão nacional O Aldi Portugal inaugurou o seu maior centro de distribuição no país e um dos maiores do Grupo Aldi Nord. Situada na Moita, esta infraestrutura possui uma área total de 57 mil metros quadrados e veio permitir a centralização de toda a operação logística do Aldi num só local. Com uma capacidade de armazenamento de 14 mil metros quadrados de câmaras refrigeradas, o novo centro de distribuição da Moita vai permitir otimizar o abastecimento das 107 lojas do retalhista, ao expedir 1.800 paletes por dia. Segue-se um novo investimento a norte, no futuro parque industrial da Quinta da Chinesa, em Santo Tirso, num investimento estimado de 50 milhões de euros.

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um dos maiores investimentos de sempre realizados no concelho da Moita e uma prova da aposta de presente e futuro do Aldi Portugal no desenvolvimento da sua operação no país, ao ser pensado para suportar o abastecimento a mais de 150 lojas em território nacional (neste momento, o Aldi explora 107), e surge no seguimento do desenvolvimento do plano de expansão já anunciado para Portugal, onde prevê atingir as 200 lojas, até 2025. O maior centro de distribuição do Aldi Portugal, e, simultaneamente, um dos maiores no seio do Grupo Aldi Nord, traz consigo um novo leque de oportunidades no que diz respeito ao abastecimento das lojas.

“Esta infraestrutura veio permitir a centralização de toda a operação logística do Aldi Portugal num só local, visto que esta estava anteriormente repartida em duas plataformas situadas no Montijo e Quinta do Anjo. Com este novo centro de distribuição, que possui uma capacidade de armazenamento de cerca de 14 mil metros quadrados de câmaras refrigeradas, vamos não só poder abastecer, de forma mais rápida e eficiente, as nossas mais de

Wolfgang Graff, CEO, e André Fradinho, Supply Chain Managing Director do Aldi Portugal, explicam de que modo o centro de distribuição recentemente inaugurado na Moita, o maior do grupo em Portugal e um dos maiores a nível internacional, irá permitir apoiar os planos de expansão no país, onde prevê duplicar vendas, no espaço de três anos

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O reforço da capacidade logística do ALDI terá um novo episódio com a abertura de um centro de distribuição no futuro parque industrial da Quinta da Chinesa, em Santo Tirso. e visa, uma vez mais, ser dotado “de ótimos acessos e de todas as infraestruturas necessárias para uma operação logística de excelência. Estamos a falar de cerca de 79 cais de carga/descarga para camiões e 180 lugares de estacionamento, num investimento que ronda os 50 milhões de euros Neste momento, podemos já adiantar que a construção deste novo centro de distribuição será realizada em duas fases: na primeira, o entreposto terá uma área de implementação de aproximadamente 40 mil metros quadrados, com possibilidade de ampliação, para um total de 51 mil metros quadrados”, antecipa Wolfgang Graff, CEO do ALDI portugaL

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100 lojas de norte a sul do país, como minimizar os tempos de entrega dos nossos produtos às mesmas. Desta forma, conseguimos assegurar o nosso compromisso em termos o produto certo, na quantidade certa, no momento certo, com a máxima frescura e ao menor custo, em todos os nossos pontos de venda”, introduz André Fradinho, Supply Chain Managing Director do Aldi Portugal.

De forma a atingir esse objetivo, todas as áreas de armazenamento de artigos de tipologia “just in time” (artigos perecíveis onde não é feito stock) foram reforçadas, com este entreposto a encontrar-se equipado com áreas de armazenamento seco, além de frio positivo e negativo.

Investimento em contraciclo

Com o arranque da sua execução a ter lugar durante o período de pandemia (arrancou em fevereiro de 2021), a inauguração do novo centro de distribuição da Moita vem dar resposta ao plano de expansão do Aldi Portugal, que se encontra numa “fase de grande crescimento, onde prevemos duplicar o nosso volume de vendas em pouco mais de três anos. Perante esta ambição, percebemos que as nossas anteriores plataformas logísticas não iriam ser suficientes para continuar a dar uma resposta adequada às nossas lojas e, consequentemente, aos nossos clientes. Desta forma, tornava-se imperativa a construção de uma nova plataforma que pudesse assegurar as nossas operações, numa perspetiva de médio/longo prazo. É, portanto, um dos nossos maiores investimentos a pensar no futuro, não só no que respeita ao crescimento e expansão da nossa atividade, como também ao reforço da relação e compromisso do Aldi com Portugal, com os seus colaboradores, fornecedores, parceiros e clientes”, assume, por sua vez, Wolfgang Graff, CEO do Aldi Portugal.

Para tal, o centro de distribuição da Moita conta com 89

nossa cadeia de valor, isto é, o momento de compra por parte do cliente e o reaprovisionamento. Assim, melhoramos substancialmente os nossos modelos de previsão e o nível de serviço da nossa ‘supply chain’”, sublinha André Fradinho.

Novo centro logístico em Santo Tirso

Mas a ambição do Aldi para Portugal passa, igualmente, pelo reforço da respetiva capacidade logística, que terá um novo episódio com a abertura de um centro de distribuição no futuro parque industrial da Quinta da Chinesa, em Santo Tirso, e visa, uma vez mais, ser dotado “de ótimos acessos e de todas as infraestruturas necessárias para uma operação logística de excelência. Estamos a falar de cerca de 79 cais de carga/

Neutralidade carbónica

cais de carga e descarga, 60 lugares de estacionamento para camiões e uma capacidade de armazenamento de 14 mil metros quadrados de câmaras refrigeradas, apresentando-se a escolha da Moita, para alojar esta nova infraestrutura, pela “posição estratégica que ocupa no país, em termos logísticos”, considera Wolfgang Graff. Fazendo valer para esta análise uma muito boa localização geográfica, bons e rápidos acessos e o facto de estar “igualmente bem servida por uma forte rede de transportes públicos e infraestruturas relevantes para as pessoas que trabalham no novo centro de distribuição todos os dias. Este foi um dos maiores investimentos no concelho da Moita e acreditamos que fará toda a diferença no dia-a-dia do Aldi Portugal”, reforça.

Para além do investimento na infraestrutura física, o Aldi dotou, igualmente, o seu mais representativo centro logístico com tecnologia de ponta.

A nova operação é suportada pelo mais recente WMS (Warehouse Management System) utilizado em todo o Grupo Aldi Nord e todo o sistema de preparação de encomendas é suportado por um sistema de tecnologia de voz (Pick by Voice). Todas estas melhorias operacionais combinadas visam resultar num ganho de eficiência nos processos diários da operação, o que se traduz numa maior rentabilização de custos e na otimização da produtividade das equipas. “Graças às melhorias significativas que realizámos, quer do ponto de vista de recursos e infraestruturas, quer do ponto de vista tecnológico, e à própria localização estratégica do centro, iremos conseguir implementar fluxos mais eficientes e reduzir, consequentemente, os ‘lead times' de abastecimento. Ao reduzirmos os tempos de entrega, conseguimos aproximar dois momentos-chave da

Não só a nível da tecnologia implementada, mas também da pegada carbónica, o novo centro de distribuição do Aldi Portugal na Moita está alinhado com o compromisso de sustentabilidade do retalhista alimentar. Não só conta com painéis fotovoltaicos com capacidade de produzir energia até 1MW e uma gestão inteligente da iluminação, garantida através de sensores de movimento, como as várias câmaras de frio possuem sistemas de arrefecimento, que minimizam os efeitos nocivos para a camada de ozono, ao utilizarem NH3 e CO2, fluídos com menor impacto ambiental. Isto além de, e em linha com as premissas estabelecidas a nível internacional, e no âmbito da Science Based Target Initiative (SBTi), contar com uma base de construção e de infraestruturas que se encaminha para um aproximar da neutralidade carbónica.

“De forma a mitigarmos os índices de emissão de carbono e potenciais riscos nocivos para a atmosfera, recorremos à instalação de uma plataforma de monitorização de energia e de indicadores de performance, que irá permitir centralizar o controlo e desempenho de todos os nossos equipamentos e principais consumos energéticos.

Ao nível de infraestruturas, as instalações frigoríficas são, agora, mais sustentáveis e amigas do ambiente, completamente isentas de emissões de CO2, uma vez que deixamos de utilizar refrigerantes nocivos e poluentes. Por outro lado, recorremos igualmente à instalação de painéis solares, que vão contribuir para a nossa autossuficiência energética, onde prevemos produzir 30% da nossa energia consumida. E, de maneira a melhorarmos o nosso desempenho logístico e a apostarmos em novas alternativas no transporte de mercadorias, começámos, recentemente, a utilizar um camião elétrico para fazer a distribuição de produtos pelas nossas lojas da Grande Lisboa”, detalha André Fradinho, Supply Chain Managing Director do Aldi Portugal.

Sobretudo, num contexto onde se registam aumentos progressivos dos custos energéticos, desde 2020, com o início da pandemia, a que se segue, agora, o conflito na Ucrânia e que trouxe consigo novas variáveis à gestão da cadeia de abastecimento.

“Temos procurado adaptar-nos e dar respostas rápidas e sustentáveis às várias alterações no mercado. Perante a pressão que o sector do retalho alimentar tem sentido, no que diz respeito a matérias-primas ou ao nível dos transportes e logística, continuamos ativamente em busca de alternativas para que os consumidores não sejam afetados por estes fenómenos, mantendo-nos fiéis ao nosso princípio enquanto discounter: oferecer produtos de elevada qualidade, ao melhor preço”, conclui o responsável.

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Capilaridade

descarga para camiões e 180 lugares de estacionamento, num investimento que ronda os 50 milhões de euros”, antecipa Wolfgang Graff. “Neste momento, e apesar de ainda nos encontrarmos numa fase de preparação dos projetos de arquitetura e de especialidades, podemos já adiantar que a construção deste novo centro de distribuição será realizada em duas fases: na primeira, o entreposto terá uma área de implementação de aproximadamente 40 mil metros quadrados, com possibilidade de ampliação, para um total de 51 mil metros quadrados”.

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Infraestrutura que, uma vez em funcionamento, permitirá ao Aldi Portugal encarar a expansão da sua operação com outros argumentos, sobretudo, perante o intensificar do ritmo de aberturas de novas lojas (mais de 20 lojas inauguradas no ano passado, número que se pretende reforçar este ano), o que fez com que, necessariamente, a capacidade de abastecimento tivesse que ser reforçada, de modo a poder acompanhar os indicadores de crescimento registados. Isto além de uma progressiva relação de identidade com a marca e o conceito trazido para Portugal. “Por outro lado, os consumidores portugueses têm vindo, cada vez mais, a demonstrar que se identificam connosco, não apenas com o nosso conceito, mas também com a nossa forma de atuação no mercado e na comunidade. Hoje, tal como quando chegámos a Portugal, em 2006, estamos determinados em oferecer às famílias portuguesas produtos de elevada qualidade a preços acessíveis. Desde aí, temos procurado fazer o nosso percurso de forma ponderada e estratégica: crescemos, chegámos a novas localidades, reforçámos a nossa presença em geografias onde já éramos conhecidos e onde as pessoas pediam novas lojas. Para além disto, continuamos a investir nas nossas marcas, procuramos estabelecer relações de verdadeira parceria com produtores e fornecedores nacionais, de forma a darmos uma resposta pronta e adequada às necessidades dos nossos clientes”, defende Wolfgang Graff.

Razão pela qual, e apesar da progressiva importância do e-commerce nas vendas do retalho alimentar, o foco do Aldi é garantir uma resposta cada vez mais rápida e eficiente às 107 lojas atualmente em funcionamento no país. Segue-se um novo capítulo a norte, no que ao reforço da capacidade logística do Aldi diz respeito.

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“A marca de fabricante vai viver um período muito complicado, muito desafiante” TEMA DE CAPA TEXTO Carina Rodrigues FOTOS Sara Matos

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A escalada da inflação está para continuar, pelo que as marcas e os retalhistas deverão estar preparados para um mais que possível cenário de quebra da procura. Mais que nunca, os consumidores procurarão uma justificação para o preço que vão pagar e por motivos para não mudarem para uma marca mais barata. Neste cenário, em que o mercado tenderá a cair, antecipa-se um período bastante complexo, sobretudo, para as marcas de fabricante. Nesta conversa com Pedro Pimentel, falou-se dos desafios que se estão a colocar ao ecossistema das marcas: inflação, disrupção da cadeia de abastecimento, desbalanceamentos na economia mundial, as marcas deixadas pela pandemia, o conflito no leste europeu, a esperada quebra no consumo, a relação com o retalho, onde não poderíamos deixar de abordar o sempre presente tema das promoções e da dinâmica entre marcas próprias e marcas de fabricante. Sendo certo que as estruturas acabarão por reorganizar-se e acomodar as respostas a estes desafios, o diretor geral da Centromarca – Associação Portuguesa de Empresas de Produtos de Marca não perspetiva, contudo, para breve esse encaixe. Definindo a gestão atual como um jogo de cubo mágico, em que se tentam encaixar todas as peças, considera que o efeito da inflação e a própria correção das cadeias vão demorar algum tempo. Cabe a cada elo das mesmas – fabricantes, retalhistas, Governo e a própria sociedade - contribuir, na sua esfera de atuação, para que se possa vislumbrar, o mais rápido possível, a luz ao fundo do túnel, sinal da tão desejada recuperação.

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rande Consumo - Estamos a cerca de um mês do II Congresso das Marcas, promovido pela Centromarca. O que vos levou a promover esta nova iniciativa? Era algo necessário, após este interregno forçado de dois anos?

Pedro Pimentel - Quando, há dois anos, fizemos o I Congresso das Marcas, tínhamos pensado que seria correto fazê-lo de dois em dois anos, com novos temas e novas fases.

Claro que isto coincidiria no tempo termos feito o congresso, em novembro passado. Tentámos, ainda, organizá-lo naquela altura, mas, pelas razões que todos conhecemos, adiámo-lo, agora, para junho.

Essencialmente, pensamos que é importante, nesta altura, não só porque os temas são muitos e há uma agenda pesada que vamos, com certeza, abordar no dia 1 de junho, mas também porque é um momento de reencontro.

As pessoas estiveram afastadas fisicamente e há alguma necessidade deste encontro. Por isso, é a nossa opção um congresso 100% presencial. É um congresso de pessoas e para pessoas, é também muito este reencontro entre o mundo da marca.

GC - O ecossistema das marcas é o mais suscetível à inflação galopante, que se fazia anunciar desde finais do ano passado? Ou a mesma é, igualmente, uma preocupação do retalho?

PP - Estamos a enfrentar uma vaga inflacionista, que não afeta o grande consumo em específico.

Afeta, de facto, e fortemente, o grande consumo, como afeta outros sectores. Da mesma forma que o que estamos a viver não tem uma relação direta, como muitas vezes se quer fazer crer, com o conflito que começou, há algumas semanas, na Ucrânia.

A vaga inflacionista já vinha de trás. É algo que resulta do período de pandemia e dos desbalanceamentos que se criaram. Ou seja, a economia, durante um período de quase dois anos, viu os equilíbrios anteriores quebrarem. Surgiram desequilíbrios, muito balanceados a leste e a oriente, especialmente ao lado chinês, e isto deu origem a uma sucessão, inclusive do ponto de vista da procura, de picos rápidos. E o mundo ainda não se reorganizou.

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Estamos a falar de uma combinação de fatores, logicamente, geopolíticos e produtivos - por exemplo, no sector agroalimentar, houve maus anos agrícolas em vários produtos. Depois, é também uma questão muito do foro logístico e da organização, em que, digamos, há equilíbrios que não ainda foram restabelecidos e a guerra não veio ajudar.

O problema que estamos a viver, do ponto de vista da Centromarca e de outros sectores do retalho, já estava identificado desde setembro do ano passado. A vaga inflacionista não é uma novidade, mas é algo que todos desaprendemos de trabalhar, ao longo de décadas, e está a introduzir um grau de dificuldade ainda maior nas organizações, que vai demorar o seu tempo a ser ultrapassado. As estruturas, como tudo na vida, irão reorganizar-se e adaptar-se à nova realidade.

GC - Como é que se vai absorver um tão gritante aumento do custo produtivo e das matérias-primas? O consumidor final não vai ter capacidade para absorver tantos aumentos de preços, em tantas categorias distintas, sobretudo atendendo aquilo que é o último Orçamento de Estado e em que tudo indica que os portugueses vão ter menos poder de compra?

de uma forma mais rápida. Mas se não se restabelecer de forma mais célere, vamos ter problemas sérios enquanto cidadãos, enquanto compradores e enquanto consumidores. E, aí, o grande consumo está muito exposto, porque estamos a falar de produtos que são do dia-a-dia, mas também do que é a organização social.

Temos memória, não muito distante, de situações em que estas quebras de poder de compra muito repentinas geraram muita tensão social. E, nesta altura, era importante que esta tensão social não crescesse. Contudo, para que não cresça, é preciso que a sociedade, não é só o retalho ou as empresas fornecedoras, saiba dar uma resposta. Um esforço de todos, começando no próprio Estado e acabando nos operadores económicos. Um esforço de cada um no sentido de, na sua esfera de atuação, tentar, na medida que seja viável e sustentável, mitigar esses efeitos inflacionistas. Porque se os transpusermos para o consumidor, vamos ter uma situação muito complicada. Eventualmente, poderá salvaguardar a estrutura de custos no momento, mas, depois, terá o outro lado da medalha, quando as vendas não ocorrerem, porque as pessoas não terão poder de compra para fazer face a estes novos preços.

"Já chegámos a uma inflação homóloga de quase 8%. Mas estamos a fazer uma projeção, em termos de Orçamento de Estado, de uma inflação que não chega aos 4% e uma adaptação de salários, por exemplo, na função pública, que não chega a 1%. Por isso, é difícil perceber como é que o poder de compra não será afetado" PP - Para nós, é algo que não é, sequer, discutível.

Foram comunicados os dados relativos à inflação do mês de abril e já chegámos a uma inflação homóloga de quase 8%. Mas estamos a fazer uma projeção, em termos de Orçamento de Estado, de uma inflação que não chega aos 4% e uma adaptação de salários, por exemplo, na função pública, que não chega a 1%.

Por isso, é difícil perceber como é que o poder de compra não será afetado e julgo que podemos encontrar aqui uma situação muito complexa.

Claro que esta vaga inflacionista poderá também desacelerar e essa desaceleração poderá resultar quer da tal reconstrução de equilíbrios, que é necessária, quer da situação política que se verifica nas zonas de conflito. Se o conflito cessar, será um empurrão forte para que a economia se restabeleça

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GC - Face ao cenário de redução de poder de compra por parte do consumidor, poderemos estar à beira de uma eventual situação de “downtrading”? De que modo tudo isto se irá traduzir numa eventual polarização da procura?

PP - Temos, claramente, um conjunto de circunstâncias que ajudaram, numa primeira fase, a que o consumidor tivesse tido uma reação, eventualmente, menos negativa que aquela que anteciparíamos. É bom lembrar que as pessoas tiveram um período relativamente amplo em que, por força das circunstâncias, reduziram razoavelmente o seu nível de despesa e, muitas vezes, o nível de consumo, mas não tanto ao nível dos produtos de grande consumo.

A segunda questão, muito relevante em Portugal, é que tivemos um período muito largo de tempo em que os juros estavam em níveis muito baixos, o que introduziu rendimento disponível em muitas

famílias, não só pela via do crédito à habitação, mas também por outras vias. Digamos que pessoas não estavam, forçosamente, a ganhar mais, mas ou estavam a gastar menos ou tinham menos custos.

Isso criou uma bolsa de reserva. Portugal, há relativamente poucos meses, atingiu níveis de poupança que só encontram equivalência no período da troika.

Mas estas reservas não são eternas. Temos um histórico que nos permite confirmar que o sector do grande consumo resiste, razoavelmente, ao primeiro impacto das crises, mas, depois, o esforço de poupança chega também ao que se come e se bebe. E o regresso à normalidade é mais lento no sector do grande consumo. Por isso, diria que vai haver essa polarização da procura e vamos ter muitos consumidores diferentes, com atitudes distintas.

GC - Perante estas condições, é expectável ou de descartar uma nova guerra de preços e escalada promocional? Já se atingiu o limite promocional ou não pode falar em limites neste tipo de mecanismo comercial e de comunicação?

PP - É óbvio que, quando o bolo é mais pequeno, a pressão é maior. Digamos que vai haver, obviamente, uma pressão maior em todos os operadores, seja do lado dos fornecedores, seja do lado dos retalhistas, no sentido de não perder mercado.

Se o mercado tende a diminuir, logicamente, essa pressão cresce.

A melhor forma de dar resposta a essa circunstância de não crescer é discutível, mas existem duas ou três questões básicas que julgo serem mais ou menos comuns a todas as empresas. A primeira é que, do lado dos fornecedores, o mecanismo promocional atinge, hoje, uma proporção muito elevada e não tem já um efeito de dinamização da venda, como teve em tempos passados. Mas, por outro lado, é verdade que a promoção ajuda a reposicionar o preço dos bens das marcas de fornecedor com um “gap” de distância menor relativamente à marca própria. A promoção tem aqui duas funções: ajudar a vender, obviamente, mas também recolocar os produtos das marcas de fabricante num patamar de preços mais atrativo para o consumidor e que faça com que, nesta “guerra”, que é uma guerra saudável, exista alguma competição adicional.

Por outro lado, na vertente do consumidor, temos a noção de que, hoje, os níveis promocionais são de tal forma elevados que, mais do que um ampliador de compra, a promoção é quase uma canibalização da venda base. Ou seja, eu venderia os meus produtos em qualquer circunstância. O consumidor, de uma forma inteligente, compra quando um produto é mais acessível.

A terceira noção, que também é preciso juntar a estas duas, é de que vamos entrar, do ponto de vista legal, num novo ciclo relacionado com alterações que foram introduzidas, não há muito tempo, pela legislação comunitária. Temos uma legislação nova, com entrada em vigor no final de maio, que tenta

"Temos uma legislação nova, com entrada em vigor no final de maio, que tenta atacar aquilo que são chamadas falsas promoções, mas que, em contrapartida, cria um conjunto de constrangimentos que, de alguma maneira, atacam também as verdadeiras promoções, que continuam a existir" atacar aquilo que são chamadas falsas promoções, mas que, em contrapartida, cria um conjunto de constrangimentos que, de alguma maneira, atacam também as verdadeiras promoções, que continuam a existir. A questão que se jogará neste período é que temos um consumidor muito promodependente e que as vendas, o tráfego das lojas, a estrutura comercial, a comunicação dos retalhistas e dos próprios fabricantes estão muito apoiados na promoção e esse formato não pode ser abruptamente terminado.

GC - E a promoção não pode, também, ser vista no sentido da democratização a determinados bens?

PP - Tem, de alguma forma, essa função, mas, muitas vezes, a promoção, com a repetição com que é feita, torna-se quase um “tenho que”. Ou seja, tem-se que fazer promoções porque, muito mais de se querer efetivamente promover o produto e ajudar a vender, não há outra forma de estar no mercado. Esta mistura entre a forma como gostaríamos que a promoção fosse - uma injeção de energia no produto que faz vender - e o facto de, se não se fizer, estar-se numa situação desfavorável tem de ter um meio termo.

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Hoje, temos níveis de profundidade promocional que são muito elevados e, apesar de tudo, fazemos menos promoções e menos profundas do que há alguns tempos. Mas, do ponto de vista do consumidor, muitas vezes, as pessoas julgam que os preços aumentaram, porque pagaram mais. O que, eventualmente, aconteceu foi as promoções serem mais curtas.

Este equilíbrio entre estes dois mundos, numa altura em que as pessoas estão muito preocupadas com o seu orçamento disponível, é ainda mais importante. Se há alturas más para fazer um “desmame”, digamos, do encaixe promocional que andámos a fazer durante alguns anos, esta pode ser ainda mais complicada.

GC - Ainda hoje se fazem sentir os efeitos da pandemia no universo dos bens de grande consumo? O consumidor continua a consumir em casa, fomentado, por exemplo, pelos formatos híbridos de trabalho?

PP – Digamos que há aqui uma mudança da nossa mobilidade e, ao mudá-la, altera muito o nosso esforço de compra, a forma como e onde compramos e onde consumimos. É fácil perceber que se está a verificar um regresso aceleradíssimo do turismo às nossas cidades, o que tem um efeito muito positivo, do ponto de vista da dinami-

"Há uns meses, discutia-se muito se estávamos a falar de um fenómeno que era meramente conjuntural ou de algo que era mais estrutural.

O fator guerra veio acelerar o fenómeno do ponto de vista estrutural e, hoje, a maior parte das consultoras e a maior parte das empresas estão a antecipar um período mínimo de ano e meio a dois anos em que esta crise poderá verificar-se"

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zação do canal Horeca. Mas nós, enquanto consumidores, fazemos muito mais a nossa vida caseira, muito empurrada pelas questões do trabalho híbrido e, em Portugal, temos um nível mais elevado de teletrabalho do que noutros países.

Há aqui, claramente, um ganho do retalho, enquanto vendedor para casa, e uma perda do canal Horeca, mas quer um, quer o outro estão a reinventar-se. No caso do retalho, mas também no caso do canal Horeca, vemos muitos sistemas de delivery e as entregas que, no fundo, são uma ponte entre os dois mundos, a terem uma exposição maior. Portugal, por condições várias, acabou por ter um crescimento muito forte nessas matérias.

GC - O aumento do custo dos combustíveis pode reforçar a apetência pelo trabalho remoto?

PP - Sim, inclusive porque algumas empresas tomaram a opção, com o agravamento tão forte dos combustíveis, de dar a possibilidade de se trabalhar remotamente ou de alargar os períodos de trabalho em casa.

Além do mais, o custo dos transportes afeta tudo. Nada do que consumimos, seja lá o que for, deixa de ser afetado, mesmo que se não vá comprar à loja. A energia e os combustíveis são, hoje, provavelmente o maior acelerador de inflação em Portugal.

GC - 2022 poderá ser, então, um exercício de perda de faturação para as empresas e de poder de compra para os consumidores. Durante quanto tempo esta nuvem irá manter-se no horizonte?

PP - A economia é um bocadinho como um pêndulo: a seguir a uma crise, temos sempre uma recuperação e, a seguir a uma recuperação, outra crise. Estas sequências, em países como o nosso, são mais aceleradas.

Há um esforço muito grande de muitas entidades, a nível mundial, no sentido de, não vou dizer dinamitar ou bloquear a inflação, mas tentar controlá-la. Todos sabem que a inflação exagerada tem efeito pernicioso na economia, como a deflação também o tem. Uma inflação muito elevada tem efeitos trágicos, a nível económico, e tem um efeito, até do ponto de vista de perda de competitividade, ainda maior. Países como Portugal são extremamente sensíveis, até porque estamos muito sujeitos não só àquilo que importamos, como também, depois, a todo o custo adicional que exportamos internamente para muitas áreas de negócio.

Por isso, diria que há uma nuvem que gostaríamos que se dissipasse rapidamente. Há uns meses, discutia-se muito se estávamos a falar de um fenómeno que era meramente conjuntural ou de algo que era mais estrutural. O fator guerra veio acelerar o fenómeno do ponto de vista estrutural e, hoje, a maior parte das consultoras e a maior parte das empresas estão a antecipar um período mínimo de ano e meio a dois anos em que esta crise poderá verificar-se.

GC - Os operadores de sortido curto são suscetíveis de ganhar quota de mercado, face a esta situação? Isto também apesar do aumento do preço médio da marca própria? Esse mesmo aumento poderá prejudicar o desempenho da marca

de fabricante, atendendo que é o próprio retalhista que decide a marcação de preço?

PP - O retalho de sortido curto tem tido, em Portugal, uma trajetória de bastante sucesso, nos últimos anos, muito ajudado pela forma como se reinventou e, também, aproveitando algumas fragilidades que o retalho mais convencional voltou a mostrar. Houve aqui uma combinação da capacidade de se estar próximo e saber perceber as necessidades dos consumidores, ao mesmo tempo que se beneficiou da forma como alguns modelos de retalho e alguns operadores mais ou menos cristalizaram nos seus modelos, ao longo dos últimos anos.

Essa aproximação fez-se via uma oferta entendida como interessante, em termos de preço/valor, para o consumidor, mas houve também um esforço, que tem de ser saudado, de criar, para além desta apetência pelo preço, uma empatia com o consumidor. Hoje, há muitas pessoas que vão fazer compras em determinadas cadeias não só por causa dos preços, mas porque gostam do conceito e não se sentem defraudadas pelo produto. Isto é verdadeiro, sendo que também há um momento em que vamos começar a sentir que a oferta é demasiado curta para o que são as nossas expectativas. E, aí, das duas uma: ou estas cadeias reforçam o seu sortido e se aproximam mais do retalho convencional ou, então, as cadeias mais convencionais tenderão a ver regressar alguns consumidores.

Mas estes modelos são muito dinâmicos. Claro que a entrada de um novo operador forte, do zero, como aconteceu com a Mercadona, criou algumas condições de alteração do paradigma, mas não só. Por exemplo,

há dois anos, discutia-se muito se Portugal comportaria muitos modelos de negócio diferentes e percebe, hoje, que permite perfeitamente que modelos diferentes compaginem e estejam ao mesmo tempo no mercado e com resultados que não são negativos.

GC - E essa variável já foi absorvida pelo próprio mercado?

PP - Julgo que sim. Claro que há mudanças que surgiram, algumas delas também muito aceleradas pelo facto da pandemia ter alterado alguns hábitos de consumo. Uma das coisas alteradas pela pandemia, primeiro, por razões de saúde, mas que, depois, acabou por se incorporar na vida de todos nós, é que éramos um país onde havia uma grande dispersão do consumo, ou seja, cada um de nós fazia, muitas vezes, compras em várias lojas, aproveitando a sua mobilidade. Ir a três ou quatro lojas era muito normal. E, deste período, um hábito que ficará mais constante é a concentração da compra num único espaço.

Mas tocando, agora, mais o ponto da evolução da marca própria, dos preços e das marcas de fabricante, as dificuldades económicas levam-nos sempre a pensar numa relação de causa efeito: se estamos em crise económica, então, a marca própria vai ganhar espaço.

Não digo que as marcas próprias não o vão ganhar, mas penso que há vários efeitos conjugados que fazem com que este ganho de espaço possa ocorrer. Um primeiro é, precisamente, a dificuldade económica. Mas também é verdade que, muitas vezes, as pessoas mais afetadas economicamente são exatamente aquelas cujo nível de compras de marca própria é mais elevado. Por isso,

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pode-se ganhar um pouco na parte superior da pirâmide e tende-se a perder alguma coisa na parte inferior.

Um segundo efeito é uma enorme concorrência existente, hoje, ao nível das marcas próprias, em que as cadeias, mesmo as que não são de sortido curto, porque não têm um peso de vendas tão focado na marca própria, têm, por uma questão de evolução do negócio, mas também de concorrência, a necessidade de rejuvenescer as suas linhas, colocar novas opções e, muitas vezes, criar segmentações dentro da marca própria. Isso tende também a gerar algum efeito positivo junto do consumidor.

O que julgo ser o maior efeito de crescimento é, exatamente, o da transferência do retalho dito convencional para o retalho de sortido curto. Se qualquer um de nós for consumidor do Continente, do Auchan, do Pingo Doce e do Intermarché e se, de repente, deixar de aí fazer compras e passar a fazê-las numa cadeia de sortido mais curto, mesmo que o seu nível de rendimento não tenha sido alterado, as suas opções não sejam claramente diferentes e as suas preferências também não sejam muito distintas, é “empurrado”, porque é esse o sortido disponível, para esse tipo de consumo.

A marca de fabricante vai viver um período muito complicado, muito desafiante. Não estamos a falar só destes três fatores. Estamos a falar de reorganizações de sortido e de simplificações processuais que, muitas vezes, os grandes operadores, como

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os hipermercados, fazem para assegurar que a marca própria tenha o seu espaço garantido. As marcas líderes, geralmente, têm o seu espaço garantido. As segundas e terceiras marcas vão ter um período muito mais complexo.

GC - Apesar das marcas de fabricante serem o chamariz às lojas, não raras vezes, acabam por ser as marcas próprias a figurar com maior destaque no cesto dos portugueses, fazendo prevalecer a relação qualidade/preço ou o preço muito próximo, mas sempre inferior, ao das marcas de fabricante.

As marcas próprias têm capacidade, por si, de ser o elemento diferenciador e atrativo do retalho e que permita, por exemplo, dispensar a presença de marca de fabricante dos folhetos promocionais?

Ou isso depende do modelo de negócio de cada um dos retalhistas?

PP - Depende, obviamente, do modelo e da opção de cada um dos retalhistas, que têm a liberdade de seguir pelo caminho que entenderem.

Penso que, para o consumidor – e muitas vezes, quando afirmo isto, causa alguma estranheza -, as marcas representam aquilo que designo de tripés, de alicerces maiores de uma vida em sociedade. É, no fundo, uma questão de liberdade de escolha.

Muitos de nós somos, muitas vezes, confrontados com uma situação de escolha única, que não nos causa demasiado engulho e fazemos essa opção sem grandes problemas de consciência. Muitos outros sentem que

a redução da escolha é um fator que limita a sua opção enquanto consumidores e a possibilidade de fazer consumos diferentes em momentos distintos.

Esta busca do alargamento da oferta está do lado dos fabricantes, em função da complementaridade daquilo que é a marca própria. É algo, para nós, crítico, enquanto empresas, mas também do ponto de vista do consumidor. Daí a Centromarca defender sempre os valores de liberdade de escolha.

Um modelo de marca única não tem, em si mesmo, nenhum problema. Temos várias cadeias conhecidíssimas, até fora do retalho alimentar, como a Ikea, com este modelo. Não causa grande transtorno à maior parte das pessoas que visitam essas lojas, por isso, têm um modelo de sucesso e testado em todo o mundo. Mas, na verdade, estamos a falar de números que, não sendo diferentes, têm algumas diferenças.

Uma forma do retalho dito convencional se diferenciar, inclusive, do retalho de sortido mais curto é promover a experiência de compra, a oferta alargada, dar uma escolha ao consumidor, cada um para o seu território. Todos temos, na verdade, uma quota de carteira que é gasta onde entendemos como mais válido e muitos consumidores, mesmo numa situação económica mais complexa, não abdicam daquelas que são as suas marcas de sempre e dos seus produtos preferidos.

GC - O fecho de muitas áreas e portos, por exemplo, na China irá continuar a causar pressão adicional às cadeias de abastecimento?

PP - A inflação é quase como uma consequência deste aspeto. Tivemos a pandemia e períodos de uma economia muito amorfa, em muitos sectores de atividade, no ocidente. Tivemos uma China a reabrir muito mais cedo e temos uma China com uma política de Covid zero, com muitas áreas a continuarem a fechar. Neste momento, temos áreas importantíssimas da economia chinesa fechadas, o que causa transtornos brutais no comércio mundial, não só por causa do transporte dos produtos para o ocidente, mas também, por exemplo, por situações tão simples quanto esta: até há relativamente pouco tempo, arranjar um contentor para transporte implicava assumir custos brutalmente aumentados.

Não era só a questão da energia, não era só a questão dos combustíveis, era também, exatamente, aquele desbalanceamento de que falava no início.

Os operadores estão a tentar contornar esta crise.

O Lidl está a criar a sua própria empresa de transporte marítimo e a Amazon a criar uma linha aérea específica para não estar dependente de terceiros.

Claro que o mundo foi colocado quase numa nuvem de outsourcing, em que todos subcontratam este género de serviços, mas a escala dos próprios operadores é tão grande que, muitas vezes, eles próprios fazem parte do problema. No ano passado, em junho, tivemos o incidente do Canal do Suez, o que também ajudou imenso a criar essa confusão.

Foi uma questão resolvida em menos de duas se-

"Todos temos, na verdade, uma quota de carteira que é gasta onde entendemos como mais válido e muitos consumidores, mesmo numa situação económica mais complexa, não abdicam daquelas que são as suas marcas de sempre e dos seus produtos preferidos" manas, mas não deixou de ser uma rolha que ali se pôs, ampliando, ainda mais, o efeito devastador.

Esta crise, que eu diria que é muito operacional e que, logicamente, tem os custos associados à sua ineficácia e à sua inércia, está a ser resolvida, mas está ainda muito longe de ser completamente solucionada. A guerra, mais uma vez, veio criar mais um problema, até por uma razão simples: temos muitos circuitos comerciais que ficaram inutilizados e temos muitos circuitos que tiveram de ser muito rapidamente abertos, mas que, por exemplo, do ponto de vista das companhias marítimas, praticamente não tinham importância. Por isso, estamos numa situação em que é como se estivéssemos a fazer cubo mágico, tentando encaixar todas as peças umas nas outras, mas, ainda assim, o efeito inflação e a própria correção das cadeias vão demorar mais tempo.

GC - À luz dos últimos acontecimentos, aos quais se acrescenta o conflito armado na Ucrânia, a globalização dá sinais de enfraquecer e as cadeias curtas de abastecimento voltarão a ter protagonismo na atividade económica?

PP - Como cidadão, como português, diria que era bom que assim acontecesse. A deslocalização da produção, quase toda para o Extremo Oriente, feita quase sempre por imperativos de preço e de competitividade, gerou a possibilidade de todos acedermos a produtos, às vezes, a custos quase impercetíveis, de tão baixos. Mas, por outro lado, também gerou todo um desequilíbrio mundial, toda uma dependência e todo um dumping social, económico e ambiental, ao longo do tempo. Por isso, a globalização, hoje, do ponto de vista da transação comercial, está a sofrer algum retrocesso. Do ponto de vista da informação não está. Nunca tivemos informação tão globalizada, como temos hoje.

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"Há aqui uma evolução, que penso que é importante: sim, a sustentabilidade; sim, as cadeias locais; sim, o abastecimento mais curto; sim, a pegada mais curta, mas tendo sempre presente que a sustentabilidade, se não for economicamente viável, se o consumidor não a puder pagar, seguramente não avança"

Penso que aquilo que é o “nearshoring”, um pouco mais de proximidade, principalmente em sectores que estavam altamente dependentes de países longínquos, tornou-se não só uma alternativa, mas quase uma necessidade imperiosa de muito curto prazo.

Como julgo que tenderá a evoluir? Tudo isto vai introduzir, pelo menos na fase inicial, alguns agravamentos de custos que temos de saber se os consumidores serão capazes de suportar. Quando fazemos inquéritos e perguntamos às pessoas se estão disponíveis a comprar produtos de proximidade, toda a gente responde que sim, mas, depois, quando se chega à prateleira, e o diferencial de preço é elevado, a opção que, muitas vezes, fazem não é essa.

Isto também leva, do ponto de vista das organizações, a uma segunda questão que é muito relevante para nós: vivemos, há muito tempo, num “just in time” permanente e este funciona quando tudo corre bem. Quando corre mal, claramente, precisamos de uma forma diferente de trabalhar, que permita que todos nós, inclusive sectores económicos inteiros, tenhamos a capacidade de não estar a parar, de dois em dois dias, porque um barco não chega.

GC - Até porque, no limite, é de uma questão de sustentabilidade que se fala. A promoção da tão propagada sustentabilidade passa também por isso, pelo reforço da promoção das economias locais?

PP - Sim, mas é preciso colocar as coisas em perspetiva. Cada crise, pelas dificuldades, leva-nos sempre ao que chamo de consumo patriótico. Temos sempre uma tendência natural, e que é perfeitamente lógica e legítima, de, numa situação em que vemos o mundo à nossa volta em dificuldades, tentar ajudar quem está ao lado.

Mas, depois, somos exportadores e também temos de perceber que as nossas exportações vão para determinados mercados e não gostamos quando sentimos que esses mercados se nos fecham, porque há um protecionismo excessivo.

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Uma coisa é o protecionismo, outra o abastecimento curto e as cadeias mais curtas. Há sectores que já o fizeram. Por exemplo, no têxtil, a dada altura, toda a estrutura de produção das grandes marcas internacionais estava no Oriente e uma parte desta estrutura voltou ao Ocidente, porque se percebeu que a necessidade de resposta àquilo que é o imperativo do consumidor não poderia estar sujeita ao contentor que chegaria quando chegasse. Há aqui uma evolução, que penso que é importante: sim, a sustentabilidade; sim, as cadeias locais; sim, o abastecimento mais curto; sim, a pegada mais curta, mas tendo sempre presente que a sustentabilidade, se não for economicamente viável, se o consumidor não a puder pagar, seguramente não avança.

GC - O crescimento do online vem trazer um renovado espaço à promoção da economia local? Ou os custos logísticos associados a este canal de comercialização não se coadunam com essa prática?

PP - Quando falamos de e-commerce, falamos de coisas completamente distintas: do senhor que recebe telefonicamente uma encomenda e a envia e de lojas online e grandes marketplaces. O e-commerce permite-nos ter uma seleção alargada em termos de consumidores, em termos de pessoas e em termos de consumo, o que também não significa o acesso automático a um universo de milhões e milhões de consumidores.

Imagine-se uma qualquer empresa portuguesa de média escala que entra num dos grandes marketplaces internacionais. É preciso que os consumidores saibam que o produto está lá, é preciso comunicar.

No fundo, o online foi uma escapatória, como o foi, por exemplo, há 10 anos, no período da troika, a exportação. Começou por ser uma escapatória e, depois, converteu-se numa ação muito mais consolidada. No e-commerce, julgo eu, irá acontecer esse mesmo caminho e, algures no meio, vamos separar o trigo do joio.

Há coisas que vão desaparecer, do mesmo modo que nasceram, não têm sustentabilidade. Há outras que se vão tornar hábitos.

Quanto aos consumidores, a tal menor mobilidade ditada pelo teletrabalho ajuda a que, hoje, haja mais pessoas a comprar online de uma forma muito mais consistente e repetida. Sendo que a compra online tem,

depois, a questão da última milha, que do ponto de vista quer de sustentabilidade, quer de custo é discutível. Vivemos o advento da aceleração do online, num período em que as cidades estavam vazias, em que o trânsito era fluido e que uma viatura conseguia fazer um número “n” de entregas de um modo relativamente fácil. As pessoas estavam em casa para receber as suas encomendas. Quando voltamos, mesmo em regime híbrido, a um sistema em que a mobilidade é muito maior, em que as pessoas estão menos tempo em casa e que as cidades estão, outra vez, congestionadíssimas em termos de tráfego, tudo isto faz com que o grau de eficiência do online tenha perdas.

Desenvolvemos, em Portugal, uma logística de longo curso, de entrega em bases supereficientes, e temos empresas excelentes a fazer esse trabalho.

Naquilo que é a logística capilar, as nossas cidades são muito complexas e temos de estar muito mais bem preparados.

GC - O exercício de 2022 e o contexto no qual se desenrola irá continuar a fomentar o desenvolvimento do canal discount? Também os tradicionais e o online poderão continuar a reunir a preferência de muitos consumidores?

PP - À partida, não podem ganhar todos em simultâneo. O mercado tenderá a diminuir, julgo que diminuirá mais em volume do que em valor, até pela própria inflação.

Muito por força das circunstâncias do período da pandemia, tivemos um crescimento do local e do tradicional que, temo, tenha sido um bocadinho efémero. Pela dificuldade das pessoas em se movimentarem, o abastecimento na mercearia do bairro foi descoberto por muitos, naquele período. Descobriu-se que se tinha perto lojas que se desconhecia, ou porque não se estava com atenção ou porque, muitas vezes, não se estava em casa às horas em que essas lojas estão abertas.

Quando se regressa a uma certa normalidade, as pessoas retornam, não vou dizer às mesmas rotinas, mas a, pelo menos, um determinado padrão de compra, que opta, geralmente, pelo local onde a oferta maior e onde os preços podem ser mais baixos.

Por isso, do lado tradicional, há um tradicional que vai crescer, que é um tradicional especializado, para nichos, que aposta, claramente, num determinado tipo de consumidores e que tem localizações geográficas muito bem posicionadas. O tradicional mais convencional vai ter maior dificuldade, até

porque continuamos a ver hoje, apesar do número ser bastante inferior do que era há dois ou três anos, à maior parte das aberturas ser de lojas de proximidade, que fazem uma concorrência muito mais direta.

O online vai passar um período não de desaceleração, mas de, pelo menos, um crescimento não tão galopante como assistimos em 2020. Podemos ter aqui um efeito diferente. Primeiro, estamos a alargar muito a franja de pessoas que usam o online, seja em termos geográficos, seja demográficos e os seniores são um exemplo disso. Depois, estamos a falar de um mercado que não era muito apetecível para vários operadores, mas que começa a ter já uma dimensão que o torna, no mínimo, apetecível ao ponto de se ter que estar, porque, se não estiver, os outros é que ficam a ganhar. E temos vários operadores do retalho muito mais convencional que não têm, hoje, o online desenvolvido, praticamente não existe, e alguns deles podem entrar neste canal, pelo que podemos ter um efeito duplo de crescimento. Mais oferta fomenta também a procura, maior procura motivará a oferta a crescer.

No meio disto, falta perceber se haverá alguma evolução, por exemplo, se as cadeias que hoje estão no retalho físico optarem por desenvolver esquemas de raiz ou comprarem outros que já existem no mercado, operadores digitais puros que podem fazer esse serviço. Temos estas cadeias, tipo 360hyper, que são, no fundo, o cruzamento entre os dois modelos, temos os supermercados digitais autónomos ainda de pequena dimensão e tivemos a experiência de Espanha, onde a Amazon entrou, em 2016/2017, gerando um “boom”, não só porque, em si mesma, cresceu, mas porque pôs os outros a mexerem-se.

"Do lado tradicional, há um tradicional que vai crescer, que é um tradicional especializado, para nichos, que aposta, claramente, num determinado tipo de consumidores e que tem localizações geográficas muito bem posicionadas. O tradicional mais convencional vai ter maior dificuldade"

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"No período da troika, Portugal estava numa situação difícil, quando outros países não estavam. Neste momento, a situação, a nível internacional, é muito complexa. Não somos nós que estamos mal, estamos todos num barco mais ou menos comum e não podemos contar com a muleta do exterior, como fonte de receitas via exportação e como fonte adicional turística" Hoje, a questão que começa a ser crítica é a do tempo de entrega. Para muitos consumidores, é uma questão cada vez mais relevante e estão disponíveis a pagar por isso. Mas, lá está, voltamos à questão de que falámos há pouco, porque se a logística capilar é complexa, no caso dos bens alimentares, mais ainda. Estamos a falar de entregas a três tipos de temperaturas.

GC - O segundo semestre poderá trazer consigo um agravamento do contexto económico e social? É uma preocupação partilhada pela indústria e pelo retalho?

Oiça o podcast aqui:

CLUBE

DO

GRANDE CONSUMO

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Veja o vídeo da entrevista aqui:

PP - Diria que, infelizmente, os sinais apontam para isso, apontam para uma situação em que iremos viver, de uma forma consistente, um agravamento das condições. Todos desejaríamos que assim não fosse.

Mais: do ponto de vista, até, relacional, sabemos que quando está sol é para todos, mas, quando está chuva, cada um tenta proteger-se da melhor forma. Há sempre essa questão básica. Tememos que tenha esse contexto.

Há aqui uma questão de políticas públicas e de adaptação ao contexto que se está a verificar que percebo, enquanto responsável de uma “casa” como esta, que o Estado não queira ser o indutor de uma aceleração de custos ainda maior, mas que funcionar também como um travão, por inércia, pode ter um efeito complicado.

Temos também um contexto político novo. Com as eleições de janeiro, com o cenário eleitoral que surgiu, temos o afastamento de forças políticas daquilo que era a maioria do Governo. Sabemos a relação dessas forças políticas, por exemplo, no movimento sindical e a forma como podem ter, ou, não algum efeito de tensão social.

Os sinais não são bons e aquilo que temo é que, havendo uma perda substancial de poder de compra, logicamente, vai afetar toda a gente e a esfera da relação. Nesse sentido, o regresso do "bom tempo" seria muito bem-vindo para todos. Enquanto país, temos atravessado repetidamente crises com alguma profundidade, o que nos dá um certo histórico de como estas coisas, normalmente, se passam e de como os ciclos se prolongam no tempo. Mas não impede que vivamos sempre nesta incerteza, agravada por este fenómeno de inflação.

No período da troika, Portugal estava numa situação difícil, quando outros países não estavam. Neste momento, a situação, a nível internacional, é muito complexa.

Não somos nós que estamos mal, estamos todos num barco mais ou menos comum e não podemos contar com a muleta do exterior, como fonte de receitas via exportação e como fonte adicional turística. Estamos a ver este movimento no turismo, mas sentimos nos operadores turísticos o receio de que o agravamento das situações possa gerar uma retração no consumo.

Diria que não estamos, seguramente, no pico, estamos ainda bem longe de chegar ao pico negativo, e era bom que esse pico viesse rápido e não muito fundo.

Quer do lado dos fornecedores, quer do lado dos retalhistas, essa será uma preocupação que partilhamos.

No fundo, no dia 1 de junho, vamos todos partilhar um bocadinho as nossas dores, mas também queremos tempos de diálogo e, acima de tudo, de reconstrução.

Andámos, há praticamente dois anos, a navegar à vista e continuamos em condições que não nos permitem muito fazer um exercício de médio e longo prazo. Mas esse exercício tem que ser feito, muito rapidamente, independentemente das circunstâncias.

Cada um de nós, seja enquanto fornecedores, retalhistas ou consumidores, tem uma expectativa de colocar uma luz no fundo do túnel. No fim desta crise, haverá sempre um período de recuperação e temos que trabalhar para que chegue rapidamente.

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OPINIÃO

DOMINGOS ESTEVES Especialista em retalho

ONDE HÁ UM PROBLEMA HÁ, IGUALMENTE, UMA OPORTUNIDADE Estamos numa situação complexa, com o contínuo aumento de fenómenos não expectáveis e muitos dos quais, até há pouco, previsíveis. Só para recordar alguns mais marcantes: tudo o que vivemos durante a pandemia, sobretudo nos períodos de confinamento total, a tempestade Filomena, a Ómicron, a inflação e a deflação económicas, a invasão da Ucrânia (guerra na Europa), as dificuldades de aprovisionamento de produtos e materiais, problemáticas de toda a ordem nas cadeias logísticas... E tudo isto vai ocorrendo com uma rapidez enorme, as empresas lutam para se adaptar e sobreviver.

Quais as tendências que predominam atualmente no retalho

Como consequência primeira, surge a urgente necessidade de acelerar os processos de transformação no retalho, e não me refiro somente aos temas digitais, mas igualmente às organizações, aos seus líderes e aos propósitos de negócio.

Mas não podemos deixar-nos absorver pelo negativismo e só dar destaque aos problemas atuais. Como diz um ditado chinês: onde há um problema há, igualmente, uma oportunidade.

Ainda que a venda digital e o comércio eletrónico tenham subido substancialmente, da mesma maneira se reforçou a relevância da loja física, pela necessidade social e humana de ir às lojas. O fator humano sempre será um fator de diferenciação importante e os “retailers” têm de descobrir qual a melhor maneira de chegar às diferentes gerações que representam os consumidores atuais.

Não conservamos muita memória, esquecemo-nos da história e de outras grandes crises vividas pelos nossos antepassados e não recordamos como sempre foram encontradas soluções. Hoje em dia, estamos muito mais bem preparados para o fazer num espaço de tempo mais curto. Não só temos mais dados, como temos uma melhor capacidade de os analisar e ver o que funciona, ou não, de uma forma ágil e assertiva.

Por outro lado, e considerando os altos níveis de poupança dos últimos anos, a pressão atual da inflação irá levar os investidores a procurarem outras vias de investimento. Ter o dinheiro parado no banco não vale de nada, uma das melhores opções será investir em negócios e produtos atrativos. É, pois, aqui que reside a oportunidade para alguns “retailers”, não só das startups, de atraírem investidores que apoiem os seus processos de transformação.

Temos de novo, agora mesmo, uma excelente oportunidade de rever os modelos de negócio do nosso sector e de introduzir as melhores práticas, que ponham as pessoas e o planeta no eixo principal dos propósitos das empresas.

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As tendências atuais passam, claramente, por um contínuo aumento da tecnologia e digitalização em todas as áreas organizativas das empresas e, principalmente, nos processos de transação de compra e venda e de experiência de compra do cliente.

Uma outra tendência atual muito marcante é a valorização da proximidade, da personalização e um grande sentido de conveniência em todos os canais de venda.

Vai ser fundamental a capacidade de proporcionar uma ótima experiência de compra, em todos os canais de venda. Mais do que falar da importância do omnicanal, os “retailers” devem focar-se no que realmente é importante: os CLIENTES. Aqui, não se deve esquecer que, primeiro, estão os clientes internos, as equipas, e só se servirmos bem estes, eles poderão dar um melhor serviço aos clientes.

Por último, a relevância de consumir produtos sãos e naturais, que tenham sido produzidos com boas práticas respeitadoras do meio ambiente.

A sustentabilidade continua a ser tema muito relevante na sociedade e nos “retailers” e, por isso, muito mais que uma tendência Muitos “retailers” estão a fazer um trabalho muito importante, no sentido de aumentar a transparência em toda a sua cadeia de valor e na rastreabilidade dos seus produtos e, dessa maneira, poderem permitir ao consumidor uma boa e responsável decisão de compra.

Mas atenção para o grande “gap” que existe entre o que dizemos e o que fazemos. Os

consumidores verbalizam claramente preocupações ambientais, mas ainda não são coerentes nas suas decisões de compra. Só quando estes hábitos de compra passarem a ser suportados por princípios de responsabilidade, então, sim, a mudança no “retail” será enorme.

evolução do conceito de loja física, com foco principal na experiência de compra, com o uso de tecnologia que permita dar mais soluções e proporcionar maior nível de conveniência aos consumidores. Reforçar conceitos de proximidade, personalização e conveniência.

O aumento da regulamentação, a nível nacional e internacional, será outra razão mais que suficiente para que as empresas alterem os seus modelos de negócio e introduzam na sua estratégia os princípios de economia circular.

Apostar claramente no desenvolvimento de talento nas equipas de gestão e vendas, aumentando a sua capacidade de autonomia e de decisão, e reforçar as políticas e estratégias de negócio baseadas nos princípios da economia circular, investir sem perder tempo no aumento da transparência e rastreabilidade dos produtos, desde a sua produção, são também desafios do retalho.

Há que dar prioridade clara ao bom uso dos recursos naturais (escassos) e tentar o aproveitamento máximo dos desperdícios, tanto na hora da produção, da confeção e, principalmente, no pós-venda, descobrindo formas de dar uma segunda ou terceira vida aos produtos. Assegurar os princípios-chave de Reduzir, Reciclar e Reutilizar.

Esperar que a regulamentação nos obrigue a mudar é esperar para ter mais dificuldade e complexidades, pelo que é urgente que a economia circular passe a ser um ponto estratégico das empresas.

Sobretudo, conseguir ser competitivos, sem voltar a entrar em guerras de preços ou de promoções.

Vivemos num mundo mais digital, mais global, mais rápido e instantâneo, mas onde não deixa de ser relevante a proximidade e a personalização e onde o mais importante continua a ser o mesmo de sempre: as PESSOAS.

Principais desafios do retail a curto e médio prazo

Um dos desafios será o de conter ao máximo a subida de preços, não penalizando o poder de compra dos consumidores. Neste momento, já não é possível pensar que os preços não vão subir, têm mesmo de subir!! Mas que isso seja feito com equilíbrio e em categorias selecionadas, onde exista a possibilidade de crescer sem ir acima do valor correto do produto.

Será necessária uma maior planificação na aquisição de stocks, segundo as reais necessidades dos consumidores, e os retalhistas devem apoiar-se na tecnologia, para melhorar a experiência de compra do cliente, usar a tecnologia e a digitalização como áreas que apoiam o crescimento do negócio. É muito urgente compreender e entender melhor os diferentes tipos de consumidores, respeitando os seus valores e necessidades, e planificar estratégias corretas de comunicação que permitam a criação de relações. Sem esquecer a melhoria e

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TENDÊNCIAS TEXTO Carina Rodrigues FOTOS Shutterstock

PARTE INTEGRANTE DA ESTRATÉGIA DE NEGÓCIO Em 2020, um estudo da WaveX apurou que 88% considera que já não é aceitável que as empresas apenas façam dinheiro, também têm que ter um impacto positivo na sociedade.

Pelo que 95% acredita que o negócio deve beneficiar todos os “stakeholders”: clientes, colaboradores, fornecedores, comunidades e, claro, acionistas. As marcas percecionadas como tendo um propósito e com impacto positivo tendem a superar as que não o são, ou que são apenas parcialmente. A Kantar, no seu estudo Purpose, apurou que, ao longo de um período de 12 anos, as marcas com elevado impacto positivo tiveram um crescimento de 175% do valor de marca, o que compara com os 86% das com impacto positivo médio e 70% no caso das com impacto positivo baixo. Estas não são noções de hoje, mas o que é certo é que a pandemia pôs em perspetiva muitas coisas, entre as quais, a necessidade das empresas liderarem com uma abordagem orientada para as pessoas e para a comunidade. Fomos escutar os exemplos do Grupo Nabeiro e da Gelpeixe, dois grupos empresariais que, desde há muito, incorporaram a responsabilidade social no seio da sua estratégia de negócio.

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A

expressão "responsabilidade social" foi escrita, pela primeira, no século XIX, num manifesto de 120 industriais ingleses. O documento menciona que a "responsabilidade dos que dirigem a indústria é manter um equilíbrio justo entre os vários interesses dos públicos, dos consumidores, dos funcionários, dos acionistas”.

Na sua definição atual, o conceito é plural e indissociável do de desenvolvimento sustentável. Pressupõe que os gestores devem prestar contas não apenas aos acionistas, mas, antes, a todos os que se relacionam com a empresa. Abrange toda a cadeia produtiva, devendo as empresas incorporarem práticas socialmente responsáveis de ponta a ponta.

A responsabilidade social empresarial é definida, segundo a norma internacional ISO 26000, como a responsabilidade assumida por uma organização pelos impactos das suas decisões e atividades na sociedade e no meio ambiente, por meio de um comportamento ético e transparente que contribua para o desenvolvimento sustentável, inclusive a saúde e o bem-estar da sociedade; leve em consideração as expectativas das diferentes partes interessadas; esteja em conformidade com a legislação aplicável; seja consistente com as normas internacionais de comportamento e esteja integrada em toda a organização e seja praticada no contexto das suas relações.

Não existe uma definição universal. Por exemplo, a Comissão Europeia inclui na sua definição de responsabilidade social empresarial as práticas laborais, como os direitos humanos, trabalho e formação, diversidade, igualdade de género, saúde e bem-estar dos trabalhadores; as questões ambientais, como a biodiversidade, alterações climáticas, utilização eficiente dos recursos e prevenção da poluição; o combate à corrupção; o envolvimento e o contributo para o desenvolvimento da comunidade; a inclusão de pessoas em situação de desigualdade e os interesses e benefícios dos consumidores.

Definições à parte, o conceito de responsabilidade social é distinto e não deve ser confundido com o de filantropia. Este pode ser definido como o “profundo amor à humanidade”, “desprendimento”, “generosidade para com outrem”, “caridade”. É casuístico, não planeado, sem monitorização das ações, nem tão pouco estabelecimento de objetivos. Já a responsabilidade social pressupõe ações contínuas, no contexto da estratégia de longo prazo definida pela empresa. Existe quando as empresas, voluntariamente, sem imposição do Governo ou quaisquer incentivos, como, por exemplo, fiscais, decidem contribuir para uma sociedade mais justa, adotando posturas, comportamentos e ações que promovam o bem-estar dos seus públicos interno e externo.

Grupo Nabeiro

“Como empresas, temos a obrigação de entender o nosso papel e de saber que não nos podemos desprender da nossa responsabilidade enquanto agentes de mudança e de impacto. Esta sempre foi a postura do Grupo Nabeiro e, por isso, a responsabilidade social sempre foi um valor prioritário dentro da organização. Olhamos para a responsabilidade social de forma abrangente, não só através da implementação de ações e iniciativas, como também partimos de uma premissa que se traduz na adoção de boas práticas, desde sempre, de dentro para fora, englobando diferentes públicos, o interno e o externo. Pretendemos continuar a proporcionar boas condições ao público interno, mas também à comunidade. A importância de retribuir é, para nós, algo imutável na nossa história, e assim continuará a ser”. É esta a visão que o Grupo Nabeiro, que, em 2021, liderou o ranking das empresas mais responsáveis em Portugal, segundo o monitor Merco, tem do conceito de responsabilidade social. Uma visão materializada, de acordo com Rita Nabeiro, CEO da Adega Mayor e administradora do grupo, na vontade de melhorar a vida das pessoas e das comunidades.

Esta preocupação tem sido uma constante, assumindo o grupo que a sua competitividade depende do seu desempenho, não só na área económica, mas também social e ambiental.

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O fundador do grupo, Rui Nabeiro, é conhecido por usar uma expressão para definir aquela que é a sua visão do negócio. Mais que um grupo empresarial, o Grupo Nabeiro é “uma empresa de rosto humano”. E é com esta filosofia que, ao longo de mais de 60 anos, trilhou o seu caminho, sem esquecer as comunidades onde está inserido. Pelo percurso, ficaram vários projetos desenvolvidos, com âmbitos e objetivos distintos.

O Coração Delta é um destes projetos. A associação de solidariedade social do grupo foi criada com o objetivo de desenvolver projetos nas comunidades onde este está inserido, nomeadamente, de voluntariado e de apoio social, sendo seus associados as empresas do Grupo Nabeiro e os seus colaboradores. “O envolvimento e empenho dos colaboradores em ações de responsabilidade social têm um impacto muito positivo. Sentem-se mais motivados e produtivos, quando sabem que estão a contribuir para criar valor positivo para a sociedade”, defende Rita Nabeiro. “Não só são influenciados pela cultura e valores da empresa, como também é uma das razões que mais contribui para o seu envolvimento e compromisso para com a organização; sentem as causas que abraçamos como suas e valorizam, sobretudo, o facto de que a empresa para a qual trabalham dignifica o valor humano; e isso é algo que, também a nós, nos orgulha e nos motiva a fazer cada vez mais e melhor. No dia-a-dia, os valores são sentidos e colocados em prática e, nesse sentido, um colaborador que sinta que faz parte do grupo e dos projetos para aumentar a qualidade de vida dos outros, obviamente, contribuirá também para o seu aumento de felicidade, motivação e produtividade”, acrescenta.

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Atualmente, o Coração Delta tem várias valências, tais como o Centro Educativo Alice Nabeiro.

“Um dos sonhos dos meus avós em construir um espaço que permitisse aos colaboradores conciliarem a sua vida profissional e familiar e que tenta dar resposta às necessidades extraescolares das crianças de Campo Maior”, detalha.

Para as crianças até aos seis anos com necessidades especiais, a empresa criou o programa Intervenção Precoce, no âmbito do qual uma equipa formada por terapeutas da fala e ocupacionais, psicólogos, educadores de infância e assistentes sociais se desloca até às crianças, onde estas estiverem, para que os pais, professores e outros cuidadores adquiram mais competências para as tratarem devidamente. Existe, também, um programa semelhante para crianças com necessidades especiais dos seis aos 18 anos.

O Centro Educativo Alice Nabeiro desenvolveu, ainda, um programa de empreendedorismo, reconhecido pela Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Económico (OCDE), destinado a crianças e jovens, com objetivo de fomentar um espírito de empreendedor.

“A nível internacional, estamos também muito focados em continuar a apoiar pequenos produtores de café nas várias origens, através do International Coffee Partners (ICP), desde 2018”, adianta Rita Nabeiro. A integração neste organismo, constituído por empresas familiares de café da Europa, pretende assegurar a sustentabilidade do negócio das famílias produtoras de café e dos seus descendentes, em países como a Etiópia, o Brasil, o Uganda ou a Indonésia, entre muitos outros. “Dentro do ICP, estamos muito empenhados, também, no projeto coffee&climate, o qual foca o impacto das mudanças climáticas para as famílias de pequenos produtores e na produção de café. Desta forma, as famílias de pequenos produtores de café não só se tornam mais resilientes às mudanças climáticas, como também as atividades do coffee&climate apoiam-nas na melhoria da sua subsistência. A produção de café torna-se resiliente aos efeitos das mudanças climáticas e as paisagens cafeeiras tornam-se ‘climate smart’”, explica.

Mas tão importante como se cuidar do público externo é cuidar daqueles que são “os seus”.

A incontornável pandemia trouxe inúmeros desafios à sociedade e as empresas tiveram de se adaptar e de adotar estratégias para mitigar o seu impacto, enquanto parte ativa na sociedade.

E foi nesse âmbito que foi criado o Delta Feel Good. “Um programa 360 graus, que surgiu na pandemia, uma vez que sentimos que os colaboradores, nesta época, se sentiram mais sozinhos.

Assim, criámos um programa relacionado com o bem-estar emocional e alimentar, com capacidade de ajudar e fazer crescer os colaboradores a esse nível”.

Gelpeixe

Também na Gelpeixe tudo começa “dentro de portas”, pela forma como se relaciona e cuida dos seus colaboradores, que Lídia Tarré define como a alma da empresa. “Refeições gratuitas, medicina curativa, seguros de saúde e de vida, cabazes de natalidade, apoio jurídico e social gratuito, prémios de quadro de honra para cada ciclo para os filhos das nossas pessoas, apoio aos nossos reformados, políticas de saúde e segurança no trabalho são algumas das vantagens, assim como a formação contínua, a cultura familiar, a igualdade de oportunidades para todos, os salários estarem sempre acima do mínimo e as gratificações de balanço. Outro ponto importante é que festejamos sempre: a festa da empresa, o Dia dos Namorados, o Carnaval, o Dia do Pai e da Mãe, o encontro de verão, o aniversário do avô Francisco (fundador da Gelpeixe), onde colocamos as novas folhas na nossa árvore, e todas as ocasiões em que

aproveitamos para estarmos juntos”, enumera a administradora da Gelpeixe. “As nossas pessoas são a nossa alma, os nossos embaixadores. Esta visão faz parte de uma cultura que é a ‘cola’ que faz com que as pessoas sintam que, realmente, pertencem a algo maior e que vivemos todos os dias um propósito conjunto”.

A responsabilidade social tem sido uma preocupação crescente da Gelpeixe, onde, desde sempre, se acreditou que qualquer empresa, efetivamente, sustentável, com uma visão de longo prazo, tem obrigatoriamente de viver a responsabilidade social como um valor inscrito no seu ADN e com a consciência do impacto que tem na comunidade. “É verdade que, hoje, conceitos como ESG (Environmental, Social and Governance) e ODS (Objetivos de Desenvolvimento Sustentável) vieram dar palco a temas que, para muitas empresas, já estavam nas suas agendas, mas de uma forma discreta. A visibilidade que estes temas hoje têm dá, sem dúvida, um carácter de urgência e consciência global da necessidade de todos agirmos por todos. A consciência de pertencermos a algo maior e a marca que deixamos no mundo são temas importantes no seio das empresas”, defende Lídia Tarré.

Convicta de que o impacto que tem na sociedade vai muito para além do produto que vende, e que a marca que deixa no mundo é muito mais forte e sustentável pelos valores que vive diariamente, a Gelpeixe tem materializado esta visão através de uma política de responsabilidade social ativa, mas, segundo a gestora, discreta.

“Somos muito fresquinhos por fora, mas muito quentinhos por dentro, ou seja, apesar do produto que vendemos ser de conservação a temperaturas negativas, nós conservamo-nos de alma e coração muito calorosos”, brinca.

Rita Nabeiro, administradora do Grupo Nabeiro, destaca a importância da retribuição como valor integrante da história e do ADN das empresas deste grupo

Lídia Tarré, administradora da Gelpeixe, considera que qualquer empresa sustentável, e com visão de longo prazo, tem de ter como valor a consciência do impacto da sua atividade na comunidade

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Vem de longe relação próxima mantida entre a Gelpeixe e a comunidade, tanto de uma forma mais regular, com donativos de alimentação a instituições sociais ou patrocínios, como de uma forma pontual, com o apoio financeiro em momentos e necessidades mais específicos. “Temos relações muito próximas com universidades, para visitas de estudo, desenvolvimento de trabalhos e estágios, entre outros. Estes nossos novos tempos também nos trouxeram desafios acrescidos de bem-estar global. Para isso, lançámos a Academia de Liderança, um espaço de confiança onde nos olhamos como seres humanos que somos, ganhando consciência da nossa vida como um todo e com propósito”, detalha Lídia Tarré.

Um projeto muito especial, quer para a Gelpeixe, quer para a família Tarré, é a Associação Duarte Tarré (ADT), que até hoje já atribuiu a jovens universitários, com grande potencial, mas reduzidos recursos financeiros, um acumulado de 340 bolsas sociais, chegando, assim, a 178 jovens. “Desta forma, damos vida aos sonhos de um irmão, filho e amigo que partiu cedo demais e que sempre nos inspirou pela consciência que tinha do outro. Continuando, assim, a dar vida aos sonhos do Duarte de ‘mudar o mundo’, damos vida aos sonhos destes jovens, através das bolsas sociais, da existência de uma madrinha, ou padrinho, que os acompanha e de um ecossistema de pessoas que, com uma consciência maior, olha para estes jovens como grandes seres humanos que são e lhes proporciona uma comunidade de acolhimento e pertença onde se podem sentir ‘em casa’ e olhar para o futuro com grande consciência e brilho nos olhos”. Também na ADT são promovidos momentos de partilha, tendo dois almoços por ano e workshops onde se pode partilhar conhecimento, inspirar e fazer pensar.

fazer, em matéria de responsabilidade social, em Portugal, pese embora, ressalva a administradora da Gelpeixe, as empresas familiares, normalmente mais resilientes e persistentes, devido a terem estratégias de mais longo prazo, terem-na como parte integrante dos seus valores. “É importante este compromisso existir não só como um ato isolado em alturas mais propícias, como, por exemplo, o Natal, mas alargar e aprofundar o seu espetro.

Apesar das organizações investirem cada vez mais na área da responsabilidade social, há ainda um caminho a percorrer, demonstrando que a responsabilidade social não é só uma prática dentro, mas também fora de portas. Contudo, de forma generalizada, creio que, tal como no Grupo Nabeiro, as empresas portuguesas têm, na sua maioria, uma estratégia de responsabilidade social formalizada, implementada e integrada na estratégia do negócio, investindo no seu compromisso para com a comunidade, do ponto de vista da preservação ambiental e do bem-estar das pessoas”, reforça Rita Nabeiro.

Até porque o consumidor assim o exige. Um grande serviço e produtos sólidos cada vez menos são argumentos suficientes para a sua fidelização. Hoje, as empresas e as suas marcas necessitam de defender alguma coisa, com a responsabilidade social a ter um impacto significativo na forma como são vistas pelo público, bem como nos hábitos de compra. Os estudos indicam que os consumidores são quatro a seis vezes mais propensos a comprar a empresas orientadas por e para um propósito. O consumidor-cidadão compra com valores em mente e não tem problemas em boicotar uma marca se os valores desta não se alinharem com os seus.

“Conceitos como sustentabilidade, ODS e ESG estão aí, e vieram para ficar, e o consumidor está mais alerta para a ‘consciência’ de cada marca e de cada empresa”, confirma Lídia Tarré.

Até porque o consumidor é, também ele, cada vez mais ativista, chamando a si a responsabilidade de, em cada gesto que pratica, também trazer essa preocupação de fazer a diferença.

“Uma história cá de casa: Quando o Gabriel, o meu filho mais velho fez 11 anos, perguntei-lhe o que é que queria para os anos e ele questionou quanto é que seria o bolo, o presente e a festa. Depois de lhe dizer, ficou a pensar e veio com mais uma pergunta: ‘esse valor pode transformar a vida de alguma criança em África?’ Hoje, o Gabriel é orgulhosamente padrinho de um menino em Luanda e eu sou uma mãe babada, que cada vez mais acredita no poder da educação”, conclui.

Exigido pelo consumidor

Grupo Nabeiro e Gelpeixe são apenas dois dos muitos grupos empresariais portugueses que têm vindo a reconhecer que os seus negócios têm um efeito no mundo e, como tal, procuram ser melhores cidadãos corporativos. Mas tanto Rita Nabeiro como Lídia Tarré consideram que ainda existe caminho a

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OPINIÃO

SÓNIA CALADO Administradora do Grupo DRT

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O MUNDO É MUITO VOLÁTIL A Guerra na Ucrânia é um horror que nos entristece e revolta. Por isso, a 7 de março, quando fui contactada para patrocinar uma viagem humanitária à Polónia e à Roménia, decidi que era a oportunidade de dar o meu contributo.

A missão, para além de trazer refugiados, tinha ainda o objetivo de levar medicamentos e material hospitalar.

No grupo de empresas que dirijo, há este desígnio, desde há muito, de ajudar. Temos, para isso, uma brigada (Brigada Faz) e foi em articulação entre todos que conseguimos providenciar toda a logística inerente. Juntei-me à comitiva. Face às imagens que nos chegavam, todos os dias, senti que tinha de agir.

Partimos de Porto de Mós, no dia 11 de março, numa viagem que decorreu, praticamente, sem pausas. Havia esta urgência de chegar depressa e socorrer quem estava num sofrimento atroz. Em França, o grupo dividiu-se: parte para a Roménia e os restantes, entre os quais eu, para a Polónia.

Chegámos ao fim de 51 horas de viagem contínua.

Não há nada que nos possa preparar para aquilo que encontrei na noite da minha chegada: o olhar de horror de mulheres e crianças, o medo e o sofrimento a marcar os rostos.

Resgatámos aí quatro pessoas, entre as quais uma criança de 10 anos, acabadas de chegar à estação de Cracóvia. Nunca esquecerei o sorriso frágil daquela menina e o que disse: “it looks like a dream”.

No dia seguinte, a comitiva voltou a dividir-se.

Duas carrinhas ficaram em Cracóvia para encher um autocarro que tinha chegado do Fundão; os restantes rumaram à fronteira com a Ucrânia para deixar o material hospitalar e medicamentos.

Coube-me a dolorosa tarefa de reunir as pessoas, já previamente identificadas, para trazer para Portugal. Não havia, infelizmente, capacidade para todos os que ali se encontravam e os muitos outros que, nesses dias, foram chegando. Muitas mulheres a segurar os filhos com receio de os perder. Mães, como eu, que tinham sonhos de futuro e felicidade para os seus filhos. Como eu.

Que se levantavam, todos os dias, para trabalhar, procurando dar o melhor de si a cada dia. Como eu. E, de um momento para o outro, viam-se sem solução, sem esperança, sem rumo, fugindo de casa para salvar os filhos. Vi as muitas pessoas a chegar, desorientadas, e que, ainda sem solução, eram encaminhadas pelas autoridades locais para abrigos e hostels.

Foi nesse dia que conheci o Vadym. Com apenas 16 anos, chegou à estação de Cracóvia sozinho, aterrorizado, triste, desalentado. Que desespero leva uma família a enviar o seu filho sozinho, à sua sorte, para que se salve? Nesse momento, pensei nos meus filhos, nos seus sorrisos, e senti-me afortunada por os saber em segurança.

Vadym não fazia parte da nossa lista. Tem uma tia em Braga e não consegui deixá-lo. Hoje está bem, vai-se habituando à nova vida, continua os estudos, tem aulas de Português e pratica natação.

No sexto dia da missão, rumámos a Chem. Na estação de comboio, esperavam-nos 88 pessoas, muitas mulheres e crianças, que tinham acabado de chegar de uma viagem de mil quilómetros, depois de semanas fechadas num bunker. Havia dor, mas também desconfiança nos seus olhares. Éramos um grupo de estranhos, de coletes amarelos, a levá-los para carrinhas e, a partir daí, para longe de tudo o que conheciam. Em simultâneo, em Varsóvia, enchíamos mais um autocarro que rumou a Leiria.

Na manhã seguinte, vivenciámos mais um momento doloroso: embarcar as pessoas nos dois autocarros. Ninguém queria ficar. O desespero era tanto que foi difícil fazê-los entrar de forma ordenada, garantindo que cumpríamos a lista acordada.

No regresso a Portugal, a desconfiança inicial deu, nalguns casos, lugar à esperança, a abraços e, sobretudo nas crianças, a alguns sorrisos.

Cerca de 190 pessoas foram para junto de familiares ou amigos, 80 ficaram no Fundão e as restantes em Leiria e Porto de Mós.

Depois de passar por esta experiência, ninguém fica igual. Nada fica igual.

O mundo é muito volátil. Estes últimos dois anos mostraram-nos isso. Há que vivenciar e valorizar o que é verdadeiramente importante porque, de um momento para o outro, e sem que nada o possa fazer prever, tudo pode mudar, seja na nossa vida quotidiana, seja nos negócios.

Missão em números: • • • • •

284 pessoas resgatadas 9.267 Km percorridos 124h 26mn de condução 25 carrinhas de 9 lugares 4 autocarros

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2018-2022: Ucrânia e esperança para o futuro

RETALHO TEXTO Malachy O'Connor FOTOS D.R.

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"Tenho as minhas próprias experiências de conflito, embora nada na dimensão do que vemos agora na Ucrânia. Já ouvi muitas sirenes de aviso e explosões reais na Irlanda do Norte. O chocalho dos tiros é surpreendente, mas as bombas são especialmente inesquecíveis, a forma como tanto o ar como a terra se agitam, uma separação violenta da normalidade e obscenidade, deixa uma impressão indelével na nossa mente. Mas estes problemas fazem agora parte do passado, a guerra na Europa era apenas História". As palavras, que não deixam ninguém indiferente, são de Malachy O'Connor, Partner do IPLC (International Private Label Consult), autor deste texto que narra de que modo a Silpo, uma das maiores cadeias de retalho alimentar da Ucrânia, tem procurado, reinventando-se a cada dia, prosseguir com a sua missão de alimentar os consumidores ucranianos.

T

enho as minhas próprias experiências de conflito, embora nada na dimensão do que vemos agora na Ucrânia. Já ouvi muitas sirenes de aviso e explosões reais na Irlanda do Norte. O chocalho dos tiros é surpreendente, mas as bombas são especialmente inesquecíveis, a forma como tanto o ar como a terra se agitam, uma separação violenta da normalidade e obscenidade, deixa uma impressão indelével na nossa mente. Mas estes problemas fazem agora parte do passado, a guerra na Europa era apenas História.

Em 2018, fiz a minha primeira viagem a Kiev, na Ucrânia, para falar na conferência Trademaster Private Label. Fiquei impressionado com o calor do povo, o seu orgulho na sua nação e a sua determinação em aprender com quem vinha de fora do país. Gradualmente, construí a minha rede ucraniana, falando em eventos educacionais da Escola de Logística de Kiev e investindo nalguma aprendizagem da língua russa, com aulas duas vezes por semana com a minha professora, Katya, em Kiev. Então, em 2021, os meus colegas do IPLC e eu iniciámos um projeto de estratégia de marca própria com a СІЛЬПО (pronuncia-se Silpo), a maior cadeia de grandes supermercados da Ucrânia e parte do Grupo Fozzy.

A equipa da Silpo tinha tido tempos difíceis. Em 2014, separatistas apoiados pela Rússia tomaram a região do Donbass e os russos invadiram a península da Crimeia.

A Silpo perdeu 12 lojas e a moeda ucraniana Hrivnia caiu para um terço do seu valor anterior. Isto pressionou enormemente as finanças da empresa, mas a sua resiliência brilhou e sobreviveram.

Voltei a Kiev, em setembro de 2021, e encontrei-me com toda a equipa de gestão da Silpo para um compromisso a 360 graus. Kiev tinha mudado, nesses três anos anteriores. Ainda estava tão orgulhosa, jovem e

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vibrante como no passado. Mas tinham sido feitos investimentos sérios em infraestruturas. A estrada para o Aeroporto de Boryspil era nova e novas lojas e espaços de retalho surgiam ao lado dos antigos apartamentos.

Numa corrida matinal com o meu colega do IPLC, Remy, até Avenida Taras Schevchenko descendo, através do parque, passando a estação de metro da Universidade, respirávamos numa cidade cheia de esperança.

Visitámos muitas lojas e o enorme entreposto da Silpo em Brovary, que prestava serviço ao mercado de Kiev. Aqui, um jovem gestor de projetos muito orgulhoso demonstrou-nos um novo teste com picking automatizado. As lojas eram fantásticas. Literalmente, os melhores supermercados que já experimentei. Das 330 lojas Silpo, cerca de 100 “stand-alone”. Visitámos a loja temática asiática no Centro Ultramarino e a loja “Debaixo de Água” no centro comercial River, em Kiev. Também visitámos lojas antigas, como a Silpo na Avenida Lisoviy, nos subúrbios orientais, mas o tema comum era o sentido de hospitalidade e serviço. A Silpo não tem clientes ou compradores. Tem "convidados" e quer fazer com que todos os convidados se sintam especiais.

O impensável

Apesar da tensão e das previsões de guerra no início de 2022, foi muito o negócio do costume para a Silpo. Havia planos am-

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biciosos de abertura de lojas, novos projetos de “quick commerce”. A transformação logística estava bem em curso e a empresa tinha lançado a sua própria fábrica de cerveja artesanal. A semana iniciada a 21 de fevereiro começou como qualquer outra e a equipa de redes sociais da Silpo estava ocupada a fazer as suas publicações habituais no Facebook: 20% de desconto nos Vinhos Marco Cervetti, um vídeo engraçado a encorajar a redução de embalagens de plástico e os benefícios para a saúde dos Chás de Ervas Kosher.

Mas a 24 de fevereiro, a Federação Russa iniciou uma invasão em larga escala da Ucrânia.

A minha professora Katya e muitos da equipa da Silpo foram acordados às 4 da manhã pelo som dos ataques de mísseis em infraestruturas militares e aeroportos comerciais. Soube da guerra quando aterrámos na Turquia, no nosso regresso de um projeto no Azerbaijão.

Todos os voos para a Ucrânia tinham sido cancelados. O aeroporto de Boryspil estava a ser atacado. Algumas semanas antes, quando fazia os meus planos de viagem, tinha a opção de voltar através Kiev, mas os avisos de Biden sobre uma invasão iminente estavam a ecoar nos meus ouvidos e optei por um regresso através de Istambul.

No final do dia 24 de fevereiro, havia combates violentos em vários locais, com as forças russas a tentarem o assalto a Kiev, Kharkiv, Mariupol, Melitopol, as principais cidades e

aeroportos. No meio desta guerra, a que o mundo chocado assistia, os ucranianos ainda precisavam de comer. E, assim, a resiliência que tinha sido forjada em 2014 voltou a sobressair. A Silpo e os outros retalhistas rapidamente avaliaram a situação e fizeram planos para continuar a alimentar a nação.

Mãos à obra

A Silpo faz parte do Grupo Fozzy, que tem 68 mil funcionários. A cadeia de supermercados Silpo convive com outros negócios de retalho do grupo. Existem 280 lojas de conveniência Fora, 90 lojas de discount Thrash, nove hipermercados e cash & carry Fozzy, 88 farmácias e a mais extensa rede de correio e distribuição da Ucrânia. Existem também instalações de embalagem e produção de alimentos pertencentes ao grupo.

As duas prioridades absolutas, nos primeiros dias da guerra, foram manter a Ucrânia alimentada, mantendo o pessoal o mais seguro possível. Os projetos não essenciais foram cancelados e todo o pessoal disponível foi redistribuído como assistentes de loja, operadores de armazéns e operacionais de produção. Eram necessárias novas vias de distribuição, devido à necessidade de evitar zonas de combate ativas ou estradas danificadas pelas bombas. O planeamento das entregas foi, ainda mais, complicado pelo êxodo massivo de civis de muitas cidades. Entrar nos subúrbios ocidentais de Kiev a partir de Brovary foi difícil, mas voltar para recarregar foi uma história completamente diferente. O negócio adaptou-se, mas não foi suficiente.

A Silpo tinha perdido muitos trabalhadores qualificados, que foram chamados para as unidades territoriais que defendem as cidades. Apelou-se à ajuda de voluntários e as pessoas responderam valentemente.

Não havia falta de comida, nesta altura, mas faltavam desesperadamente motoristas de camiões para a levarem para onde era necessária. Os funcionários da Silpo deram o seu melhor, dormindo em estações de metro

e em caves e, apesar da exaustão e da ameaça da guerra, prestavam o melhor serviço aos seus clientes, todos os dias.

Por esta altura, uma voz de conforto e tranquilidade estava a emergir. A página de Facebook da Silpo tinha mudado dos chás de ervas e promoções de 20% de desconto para mensagens de camaradagem, humanidade, integridade e apoio.

Há atualizações diárias sobre horários de funcionamento, encerramentos de lojas, o impacto dos combates e do recolher obrigatório. A página de Facebook da Silpo tornou-se uma voz reconfortante, um abraço virtual e uma fonte de inspiração para os seus “convidados”.

Slava ukrayina, imagem na página

24 de fevereiro Caros amigos, juntos vivemos 16 horas de guerra – obrigado por estarem connosco, maravilhosos Convidados. Esta noite e amanhã, continuaremos a certificar-nos de que têm os produtos necessários e deliciosos na vossa mesa e despensa.

As baguetes estão a levedar nas padarias – reduzimos o sortido para que possamos cozer ainda mais e manter os padrões de qualidade. Garantimos que houvesse mais peixe congelado nas arcas, para que consigam manter uma dieta equilibrada. Começámos a embalar cereais que chegarão às lojas amanhã, para que possam reabastecer as vossas despensas.

Temos a certeza de que poderemos transmitir os vossos agradecimentos à nossa super equipa que, apesar de tudo, foi trabalhar nas lojas, nas unidades de produção, nos centros de distribuição e nas rotas de entrega. Alguns dos nossos funcionários do escritório também se mudaram para trabalhar nas lojas para vos servir, aos nossos Convidados.

de Facebook da Silpo

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Temos uma longa noite pela frente. Só podemos esperar que seja pacífica. Mas estamos prontos para enfrentar novos desafios, lado a lado com todos os ucranianos 25 de fevereiro Nossos maravilhosos Convidados, hoje não foi fácil. Mas vocês ajudaram-nos incrivelmente quando responderam a voluntariar-se na Silpo.

Muito obrigado! Sabemos que nem todas as lojas tinham stock suficiente. Esperamos poder encontrar mais camiões para entregar amanhã à noite. Há muito stock nos armazéns, mas os engarrafamentos são horríveis.

Uma das lojas Silpo antes da invasão russa

Repararam que a Silpo abriu e fechou durante o dia? Estamos a responder à situação – e, às vezes, em minutos, o nosso supermercado é convertido num abrigo antiaéreo. O mesmo aconteceu com o nosso centro de distribuição e com a produção.

Mas respondemos rapidamente a todos os desafios e mudanças - e continuamos a cozer, cozinhar, embalar. Todos temos uma nova rotina. E partilhamos abertamente convosco a nossa. Falem-nos da vossa nova rotina? Como estão a superar os desafios diários?

6 de março Empresas internacionais que continuam a trabalhar no território do agressor, a Federação Russa.

Acordem! Releiam atentamente os valores da vossa empresa e descubram onde está escrito sobre cobardia, falta de coragem e ganância. Neste momento, há pessoas a morrer na Ucrânia: crianças inocentes, homens e mulheres de todas as idades e profissões – as mesmas pessoas que anteriormente eram os vossos públicos-alvo e segmentos de clientes.

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A comunidade mundial está atenta e ansiosamente a assistir aos eventos na Ucrânia e a segmentar as marcas. Serão apenas dois segmentos: as primeiras vão sair deste horror com honra, as segundas vão desgraçar-se.

Vemos exemplos incríveis da Apple, Ikea, Google, Microsoft, Nike, IBM. Perguntem a vós mesmos: a vossa empresa está nesta lista? Irão as próximas gerações perdoar a vossa mentalidade pequena e indecisão? Com quem e com o quê a vossa marca será amanhã associada. Sim, é já amanhã!

Pedimos apoio aos nossos companheiros de retalho de outros países e vocês irão senti-lo, sentirão a opinião pública e a vossa própria consciência. Porque, pessoalmente, sabem exatamente qual é a coisa certa a fazer. Para olhar honestamente nos olhos dos vossos filhos, que, ao contrário dos nossos, não se escondem em caves dos bombardeamentos, não vivem sem luzes nos hospitais, não perdem os pais a cada minuto que vocês adiam a vossa decisão.

Poderão ser forçados a tomá-la, de qualquer maneira. Talvez daqui a uma semana, talvez em duas, mas a mancha na reputação das vossas marcas vai ficar por décadas.

Façam-no agora - recusem qualquer tipo de cooperação com a Rússia, que comete o genocídio dos ucranianos. Se a vossa liderança ou acionistas não tiverem consciência, marquem a vossa posição pessoal. Provem que têm consciência.

11 de março O ritmo da guerra. Com as batidas a mudarem do silêncio para a tempestade, sob explosões e novos sons, chegamos a este ritmo.

Misturamos toneladas de massa de pão, todos os dias, e cozemos pão fresco, todas as manhãs.

Embalamos cereais, cortamos queijo e, até mesmo, cozemos pãezinhos e donuts, todos os dias. E bolos.

Apesar das verdadeiras celebrações de aniversário terem de ser adiadas para o "pós-vitória”, pensamos que estes dias especiais ainda devem ser um pouco especiais, apesar da guerra. Como outra resistência aos invasores. Porque não estamos prontos para desistir das nossas vidas e sermos dominados pelo medo. Trabalhamos, agimos, amamos. Porque a Ucrânia está a lutar pela sua liberdade, com todas as células, a cada respiração. E nós, gratamente, abraçamos todos com quem estamos juntos no ritmo desta luta.

23 de março Hoje, faz um mês que todos lutamos pela nossa vida tranquila, pela nossa independência.

• Um mês de luta árdua contra o mal, mostrando ao mundo o que são verdadeiros super-heróis.

• Um mês em que vocês nos ajudam a cuidar dos nossos defensores, transferindo os vossos pontos de fidelização para o fundo de caridade Voltem com Vida.

• Um mês como voluntários, a fazer magia enquanto trabalham e, todos os dias, a ajudar a tornar a vitória mais próxima.

• Um mês em que os nossos supervisores deixam o medo em casa e vão para o seu local de trabalho, para que vocês possam comprar tudo o que precisam.

• Um mês em que os nossos bravos condutores procuram e inventam novas rotas para vos entregar produtos, sãos e salvos.

• Um mês em que tentamos encher as prateleiras com tudo o que precisam.

Este mês, toda a Ucrânia aprendeu o que é a guerra e aprendeu como somos inquebráveis. Aprendemos como nos magoa ver as notícias, mas todas dão-nos um impulso para novas conquistas. Este mês, como em todos os anos anteriores de existência da Silpo, agradecemos-vos por estarem connosco! Porque vocês são o nosso apoio, a nossa razão para afastar as lágrimas e superar. Vamos chorar mais tarde. Boa sorte. A felicidade da vitória Obrigado, nossos Convidados independentes! Na nossa Ucrânia independente

Silpo adapta-se

Assim, no segundo mês de guerra, a dinâmica está a mudar e a Silpo também se está a adaptar. Mais de 1.300 mísseis foram disparados contra a Ucrânia pelas forças russas, desde o início da invasão.

Cada um deles despoleta uma sirene de aviso de ataque aéreo, onde os funcionários da Silpo devem reagir, fechando as lojas e movendo-se rapidamente para o abrigo mais próximo. O entreposto de Kharkiv está fechado, uma vez que não pode ser reabastecido. O entreposto que visitei em Brovary foi destruído num ataque de mísseis russos, a 12 de março.

Uma pessoa morreu, outra ficou ferida e uma enorme quantidade de alimentos

essenciais foram destruídos. A operação foi transferida para outro local que não pode ser revelado, com receio de que a Rússia o tenha como alvo, pela segunda vez.

Algumas lojas foram saqueadas pelas tropas russas, 68 lojas foram encerradas no início de abril, 23 destruídas, no entanto, 80% da rede permanece

aberta e a funcionar. A Silpo criou um novo entreposto na Polónia para receber doações de ajuda humanitária, que são, então, enviadas para a Ucrânia e distribuídas para as cidades que se debatem com as dificuldades do deslocamento interno de pessoas. Os países europeus, especialmente a Polónia, acolheram quase quatro milhões de refugiados ucranianos, mas uma Ucrânia devastada pela guerra está a lidar com mais de seis milhões de deslocados internos. Algumas cidades e regiões estão sobrepesadas com este desastre humanitário, pelo que a Silpo criou uma zona especial, em 145 das suas lojas, onde as doações alimentares da Europa são dadas gratuitamente aos clientes. Até agora, mais de mil paletes de bens doados foram encaminhadas, através do armazém na Polónia. Mesmo na ocupada Kherson, uma loja Silpo manteve-se aberta e coze pão diariamente. Mas os seus stocks de farinha e de outros ingredientes estão a diminuir rapidamente.

Não há lojas abertas em Mariupol, de onde alguns residentes conseguiram escapar, mas o cerco russo impediu que os mantimentos entrem. Para além do bombardeamento impiedoso, a morte por fome e sede é um problema real e imediato para os mais de 100 mil residentes que ainda lá estão retidos.

Mas, no geral, a moral continua alta. O meu contacto no gabinete de imprensa da Silpo diz-me que a maioria dos ucranianos continuam absolutamente

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diferença neste domínio. Até pedimos ajuda a Elon Musk, para nos dar camiões elétricos Tesla Semi" 3. “Precisamos de fornecedores de alimentos que possam entregar diretamente nas nossas lojas. Os nossos compradores podem ser contactados através da plataforma especial https://produkraine.org/en/. A plataforma também está aberta para fabricantes e fornecedores estrangeiros, que podem fazer uma oferta dos seus produtos ou responder aos pedidos existentes e acordar um contrato. Podem ser colocadas ofertas de quaisquer bens de consumo, mas as prioridades são ovos, laticínios, carne, peixe, bebidas, produtos para bebés e crianças e bens domésticos". convencidos da sua eventual vitória. E quando lhe digo que muitas pessoas fora da Ucrânia concordam com a sua avaliação, ele sorri, pela primeira vez, na nossa conversa de uma hora. Mas nada é certo e, a menos que haja um avanço nas negociações de paz em curso, poderá haver um longo e difícil caminho pela frente para a Ucrânia, para a Silpo, os seus 68 mil funcionários e os seus milhões de “convidados”.

Quando pergunto ao Ivan (Ivan Palchevskyi, chefe do gabinete de imprensa do Grupo Fozzy), o que faz falta, ele é claro e inequívoco sobre as prioridades: 1. “Precisamos urgentemente de mais ajuda humanitária. Há uma necessidade maciça de alimentos não perecíveis, de higiene pessoal e medicamentos. Se for um retalhista ou fornecedor de alimentos, precisamos da sua ajuda contínua e pode encaminhá-la através do nosso armazém na Polónia – pode encontrar detalhes em https://helpukraine.center/. Vamos certificar-nos de que vai para onde for necessário.

Em alternativa, pode trabalhar com organizações, como a Dopomoga Razom, que criou uma plataforma de coordenação para mover bens doados através da Europa e para a Ucrânia https://razom-ua.com/en-gb/”

Terminei a chamada perguntando ao Ivan o que pensava que podíamos fazer para ajudar os quatro milhões de refugiados ucranianos a sentirem-se mais em casa, depois de chegarem aos nossos países.

"Nunca os farão sentir em casa, porque a Ucrânia é a sua casa. Estamos gratos pela vossa ajuda, mas tiveram uma jornada difícil e traumática. Contactem-nos, mostrem-lhes que se importam e, talvez, convidem-nos para jantar. Eles não podem ser nossos Convidados, neste momento difícil, talvez possam ser vossos.

Esperemos que esta terrível guerra acabe em breve e que eles possam voltar para nos ajudar a reconstruir. Mas, entretanto, por favor, cuidem dos nossos Convidados”.

2. “Precisamos desesperadamente de camiões, reboques e combustível. Temos comida nos nossos armazéns, mas estamos criticamente aquém dos camiões necessários para movê-la por todo o país.

Precisamos de camiões de 10x5 toneladas, 30x10 toneladas e 40x20 toneladas. E, de cada vez que a Rússia ataca um depósito de combustível, dificultam-nos o transporte de comida. Os donativos de supermercados, fornecedores, empresas de automóveis e de logística europeias poderiam fazer uma enorme Malachy O'Connor, Partner do IPLC

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Conveniência mantém-se importante no universo da charcutaria Com a pandemia, alteraram-se os comportamentos de compra dos portugueses, também no que à charcutaria diz respeito. Nomeadamente, a procura da frescura e a personalização que, no passado, beneficiaram os pedidos de balcão, foram substituídas pela crescente relevância de temas como a rapidez, a conveniência e a segurança alimentar associada aos produtos pré-embalados. Assim, com esta transferência, as marcas não sentiram um decréscimo no consumo de charcutaria, em concreto as categorias de fiambre e presunto, no último ano.

MERCADO

TEXTO Bárbara Sousa FOTOS Shutterstock

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O

mercado de charcutaria evoluiu de forma positiva e as marcas perspetivam que assim vai continuar, pois trata-se de produtos que, no mesmo momento, oferecem ao consumidor indulgência e conveniência. “O mercado manteve-se estável e é expectável que assim se mantenha, no curto prazo. No médio/longo prazo, teremos de monitorizar com cautela o movimento do mercado, uma vez que existem elevados constrangimentos no abastecimento de matérias-primas. Numa primeira fase, provocados pelo efeito logístico e de produção, devido à pandemia, e, logo de seguida, devido à guerra na Ucrânia, que tem provocado escassez das mesmas e um grande impacto sobre os preços de todas as matérias-primas que compõem o produto. Para agravar, ainda mais, a situação, deparamo-nos com custos energéticos descontrolados, que implicam custos acrescidos significativos que trazem grandes dificuldades à indústria”, explica Carlos Ruivo, presidente do conselho de administração da Probar.

Segundo o Market Track da NielsenIQ, a categoria de fiambre estabilizou, no ano móvel findo na semana 12 de 2022, com vendas em valor de 154,8 milhões de euros, uma evolução de 0,1%, e um volume de 16 milhões de quilogramas (-1,4%). Por outro lado, a categoria de presunto apresentou um aumento das vendas em valor e em volume, de 7% e 5,8%, respetivamente. Foram vendidos 66 milhões de euros e quatro milhões de quilogramas.

A Primor acredita que este universo, com uma forte presença à mesa dos portugueses e transversal a vários momentos de consumo, é particularmente resiliente, mesmo não estando incluído nos bens de primeira necessidade. “O mercado tem evoluído positivamente, com diferenças entre os tipos de produtos, e acreditamos que a tendência seja

para se manter. Obviamente, com todas as salvaguardas possíveis, atendendo à situação atual, aos aumentos significativos do custo das matérias-primas e à eventual diminuição do poder de compra, com o aumento da inflação”, diz Gustavo Mendes, diretor de marketing do Grupo Primor.

Reforço do consumo no lar

Antes da pandemia, já vínhamos a assistir a um movimento de reaproximação dos consumidores à casa, nomeadamente, à cozinha e ao “home cooking”. O próprio momento de preparação das refeições vinha a ganhar um protagonismo muito interessante e a tornar-se parte integrante dos momentos de convívio e lazer. Por outro lado, a multiplicação de canais de televisão dedicados à gastronomia e alimentação e a explosão de blogues e perfis de influenciadores dentro da categoria “foodie” vieram dar, ainda mais, dimensão a este movimento. “A pandemia de Covid-19 veio consolidar e reforçar, ainda mais, estes temas, tonando as refeições e a sua preparação num momento, ainda mais, central no quotidiano da vida das famílias. Acreditamos que, mais do que um tema da categoria de charcutaria, é um tema transversal aos produtos alimentares, que ganham,

"O bacon e o presunto continuam a ser os produtos mais procurados pelo shopper nacional, sendo que, dentro destas categorias, o shopper, que é hoje muito mais informado do que no passado, procura, cada vez mais, um produto equilibrado, tanto a nível nutricional, como de qualidade e preço"

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Fiambre (Kg) Presunto (Kg)

Vendas em

Vendas em

Valor

Volume

Valor

Quantidade

(% vs homólogo)

(% vs homólogo)

154 776 927 66 313 547

16 153 187 4 146 091

0,1 7

-1,4 5,8

Market Track (Ano Móvel findo na semana 12 de 2022)

assim, relevância na vida das pessoas”, prossegue Gustavo Mendes.

O diretor de marketing do Grupo Primor está convencido de que este é um movimento que veio para ficar. As pessoas vão querer voltar a sair de casa, mas o gosto pela cozinha, enquanto espaço e momento de convívio, consolidou-se.

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Alimentação saudável

Assim como se consolidou o tema da saúde.

Segundo o presidente do conselho de administração da Probar, os fiambres, o bacon e o presunto continuam a ser os produtos mais procurados pelo shopper nacional, sendo que, dentro destas categorias, o shopper, que é hoje muito mais informado do que no passado, procura, cada vez mais, um produto equilibrado, tanto a nível nutricional, como de qualidade e preço. “Os produtos à base de carnes brancas têm, efetivamente, tido crescimentos significativos, ao longo dos últimos anos, essencialmente, no segmento dos fiambres, pelo que é fundamental as marcas terem estes produtos no seu portfólio. Já houve tentativas de várias marcas em alargar o seu portfólio de produtos para outros segmentos, como os enchidos, mas sem sucesso, o que limita em muito este tipo de matéria-prima no desenvolvimento de novos produtos”, salienta Carlos Ruivo.

Também Alexandre Santos, responsável pelo aconselhamento gastronómico aos clientes da Sogenave, considera que os produtos de charcutaria produzidos a partir de carnes brancas são fundamentais no portfólio das marcas. “As empresas que não apostarem neste tipo de produto, nas suas marcas, não vão conseguir acompanhar esta tendência de mercado de produtos mais saudáveis, que veio para ficar”, defende. “A redução do sódio, como também a de gordura nos produtos de charcutaria, é um tema muito importante para os consumidores modernos e que se reflete na procura desses produtos nos lineares. As marcas e os seus produtores têm de ter em conta que os shoppers são, cada vez mais, informados e preocupados com a sua alimentação, procurando produtos mais saudáveis e melhores, do ponto de vista nutricional”.

Por outro lado, apesar de ainda não afetar o mercado da charcutaria tradicional, a alimentação vegetariana continua com uma tendência de crescimento e as empresas deste universo estão, também elas, a oferecer alternativas vegetarianas, saudáveis e sustentáveis. “De acordo com os dados recentes da consultora Lantern, 12% da população adulta portuguesa é flexitariana e, neste momento, já se considera que não é uma questão de atitude, mas de necessidade. Neste enquadramento, em

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2021, criámos a submarca Izidoro Veggie Lovers, que apresenta uma identidade visual e uma narrativa próprias e que reúne todos os produtos 100% de origem vegetal que temos no nosso portfólio, todos desenvolvidos internamente em Portugal”, adianta Marco Andrade, diretor de marketing do Grupo Montalva/Izidoro.

Tendências

A conveniência saiu reforçada do período da pandemia, com o consumidor a querer ter mais tempo para o que realmente o faz feliz, acredita Marco Andrade. “Nesse contexto, a charcutaria assume um papel muito relevante, na medida em que contribui, de forma substantiva, para uma dieta alimentar equilibrada, com a praticidade inerente à maioria dos seus produtos. No entanto, ainda existe espaço para nos tornarmos mais convenientes e esse trabalho cabe às marcas e à sua capacidade de inovar. Nesse aspeto, para além da solução ‘Abre e Fecha’, que lançámos nos fiambres Izidoro, a gama de receitas rápidas com QR Codes nas embalagens que remetem diretamente para receitas é exemplo da praticidade que pretendemos dar ao consumidor. Teremos mais novidades ainda em 2022”, assenta o responsável do Grupo Montalva/Izidoro.

De facto, especialmente durante a pandemia, as preocupações e necessidades dos consumidores mudaram, o que levou, inevitavelmente, a alterações nos hábitos de consumo. Durante este período, a preocupação com a saúde e o bem-estar

"A escolha de produtos mais convenientes e embalagens maiores foram outra das mudanças que verificámos.

Apesar do regresso à normalidade, a preparação demais refeições em casa e a diminuição das idas ao supermercado alavancaram a procura deste tipo de opções mais económicas e convenientes"

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aumentou significativamente e a procura por produtos mais equilibrados e que permitem uma alimentação mais diversificada cresceu, uma tendência que a Nobre continua a verificar e que acredita que se vai manter no futuro. “Por outro lado, a escolha de produtos mais convenientes e embalagens maiores foram outra das mudanças que verificámos. Apesar do regresso à normalidade, a preparação de mais refeições em casa e a diminuição das idas ao supermercado alavancaram a procura deste tipo de opções mais económicas e convenientes, que permitem poupar tempo na hora de planear refeições saborosas e equilibradas para a família”, diz Lia Oliveira, Marketing & External Communications Director da Nobre.

Os portugueses continuam a valorizar quer a inovação, quer o preço, pelo que é necessário um equilíbrio entre estas duas variáveis. Foi o que a Nobre fez, por exemplo, durante os confinamentos, quando registou a necessidade das famílias terem acesso a formatos mais convenientes e económicos, respondendo com o lançamento de packs familiares Fiambre da Perna Extra e Fiambre da Pá Seleção. “Por outro lado, a procura por uma maior diversificação das refeições levou-nos a reforçar a gama Nobre Vegalia, com o lançamento de mais produtos inovadores.

Acreditamos que este balanço entre opções de preço mais acessível e produtos inovadores vai manter-se. Para a Nobre, o fundamental é manter e reforçar a confiança dos consumidores e, para isso, vamos continuar a assegurar que os nossos produtos mantêm o sabor e a qualidade de sempre”, conclui a responsável.

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Guerra e crise inflacionista atingem mercado dos queijos

MERCADO TEXTO Bárbara Sousa FOTOS Shutterstock

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Em 2021, o mercado nacional de queijos revelou-se muito instável, seguindo os próprios padrões pandémicos. Houve períodos de maior confiança, o que se refletia nas vendas, que alternavam com períodos de quebras no consumo. E a pandemia fomentou, também, uma alteração de comportamento dos consumidores. Fatores como a conveniência, a saúde, a origem dos produtos e a sustentabilidade continuaram a ser preponderantes, durante o último ano. Mas nesta dinâmica do mercado, influenciaram também aspetos como o aumento do preço da matéria-prima e problemas com atrasos na cadeia de fornecimento, que tenderão a manter-se em 2022, nomeadamente, devido ao conflito no leste europeu. Este será, ainda, um ano de alta volatilidade, em que se perspetivam dificuldades adicionais para estimar uma procura que poderá ser afetada por fatores diversos, como a obrigatória passagem para o consumidor do impacto do aumento dos custos dos fatores de produção, o impacto no mix marcas de fabricante versus marcas da distribuição, a evolução do turismo e das taxas de juro ou, mesmo, o contexto geopolítico.

À medida que as restrições nas lojas vão sendo suavizadas, gradualmente, vamos recuperando dos períodos mais severos de confinamento, que afastaram os consumidores do ponto de venda. No entanto, em 2021, o mercado dos queijos cresceu, fruto de menos restrições, de uma oferta mais segmentada, de muita personalização, rapidez e flexibilidade das marcas para manterem a rotação dos produtos e irem ao encontro dos requisitos dos consumidores”, introduz Nuno Torgal, diretor comercial da Queijos Santiago.

Efetivamente, em 2021, e apesar das contrariedades decorrentes da pandemia, o mercado dos queijos cresceu. “O contexto gerou captação para a categoria de queijo e, em 2021, a penetração do consumo de queijo cresceu, atingindo os 96,02%, e evidenciou uma importante adesão e elasticidade da procura”, detalha Pedro Cunha, gestor de Marca Castelões e Milhafre dos Açores da Lactogal.

Segundo a análise Nielsen IQ Market Track, no ano móvel findo na semana 12 de 2022, a categoria cresceu 1,4%. Por outro lado, apresentou uma evolução negativa de 1,1% nas vendas em volume.

É inegável que a pandemia de Covid-19 veio trazer alterações duradouras nos padrões de consumo, de um modo geral, e o queijo não foi exceção. Numa primeira fase, observou-se uma transformação nas rotinas de compra, com o consumidor a evitar o contacto e a priorizar o que estava previamente embalado, com menor perecibilidade e os formatos familiares, o que resultou numa efetiva redução dos atos de compra e, em contrapartida, no aumento da cesta média por cada ato de compra. Mais fatiados e preparados para culinária, a procura por novos paladares e o prazer de consumir um bom queijo, até fora das refeições, foram algumas das tendências observadas, numa altura em que a saúde assumiu o topo das preocupações e categorias alimentares com um apelo saudável cresceram de forma acelerada, com efeito positivo no leite e nos lácteos. “Novos

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canais de compra, como o online, e até o comércio de proximidade, como as lojas do bairro, foram impulsionados, a par da consequente perda de todo o consumo ‘out-of-home’ e ‘on-the-go’”, analisa ainda Pedro Cunha.

Procura

"no verão, há uma preferência por queijos frescos e requeijão, simplesmente, pelas suas características, pois, com o calor, sabe bem consumir produtos leves e frescos. No inverno, há um aumento de consumo de queijos curados, por exemplo, nos períodos de festas, como o Natal e Páscoa, há sempre picos de consumo no mercado dos queijos”

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A Lactogal acredita que há diversas experiências positivas, impulsionadas por estas novas rotinas, que permanecerão após a pandemia, nomeadamente, a necessidade de assegurar um maior número de refeições em casa, a par da descoberta da arte da culinária, que se irão refletir na procura de queijos.

Mas esta procura continua a não ser linear e existem fatores sazonais que também influenciam as escolhas dos consumidores.

“Por exemplo, no verão, há uma preferência por queijos frescos e requeijão, simplesmente, pelas suas características, pois, com o calor, sabe bem consumir produtos leves e frescos.

No inverno, há um aumento de consumo de queijos curados, por exemplo, nos períodos de festas, como o Natal e Páscoa, há sempre picos de consumo no mercado dos queijos”, descreve Tânia Teixeira, diretora de marketing da Montiqueijo.

E não se podem esquecer as novas tendências na alimentação e regimes alimentares como o flexitarianismo, que ganha cada vez mais adeptos, e que se refletem também na procura. “Atualmente, a tendência de uma alimentação exclusivamente vegetariana está implementada num grupo pequeno de consumidores, representa um nicho de mercado, mas, no futuro, iremos incluir a alimentação vegetariana como uma parte integrante de uma alimentação variada, ou seja, as refeições vegetarianas serão uma opção válida à semelhança das refeições de carne ou peixe e, assim, caminharemos para um maior equilíbrio entre o consumo dos diferentes alimentos.

Temos de analisar este tema com naturalidade: assim como existe o consumidor que opta por uma alimentação vegan, também existe o consumidor que não gosta de queijo, nem todos gostamos ou queremos consumir os mesmos produtos, todos nós fazemos as nossas escolhas”, afirma Tânia Teixeira.

Queijo

Vendas em

Vendas em

Valor

Volume

Valor

Quantidade

(% vs homólogo)

(% vs homólogo)

498 752 525

62 845 777

1,4

-1,1

Market Track (Ano Móvel findo na semana 12 de 2022)

Também a Sogenave deteta uma crescente tendência para a alimentação vegetariana, embora, atualmente, ainda não note um decréscimo nas vendas de queijos motivado por essa razão. “Notámos, sim, um aumento de procura de alternativas aos queijos tradicionais, como os ‘queijos vegetais’”, confirma Alexandre Santos, responsável pelo Aconselhamento Gastronómico aos clientes da Sogenave.

Por outro lado, e dada a importância que o tema da saúde ganhou no rescaldo da pandemia, a redução do sódio e da gordura nos queijos, que eram já aspetos valorizados, são-no ainda mais.

Segundo o responsável da Sogenave, a alteração do consumo tem-se centrado em três vetores fundamentais para os consumidores: o bem-estar, o valor e a identidade. “Estamos a verificar uma preocupação e um aumento da procura por produtos mais saudáveis, com menos sal e gordura, bio e sem lactose”, enumera.

2022

Fatores influenciadores da procura que se manterão neste ano de 2022, cuja análise não é a mais otimista. Cristina Amaro, diretora comercial da Teté, perspetiva mesmo um ano difícil para os produtores, que tiveram já de lidar com um 2021 marcado pela irregularidade nos consumos. “Os níveis de vacinação davam-nos sinais de confiança de um retorno à normalidade. Mas, a partir de setembro de 2021, começámos a sofrer aumentos de preços sucessivos, que continuam até aos dias de hoje. Em finais de 2021, perspetivávamos uma estabilização dos preços para meados de maio de 2022. Entretanto, surge a guerra na Ucrânia, que veio agravar seriamente o panorama dos aumentos de preços, principalmente, no concerne a nossa matéria-prima, o leite. Os produtores de leite viram-se obrigados a refletir aumentos no preço do leite, devido aos aumentos de preços dos cereais, situação que se mantém aos dias de hoje”, analisa.

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“A situação pandémica que vivemos e o atual contexto de guerra, de crise dos combustíveis e do aumento da inflação acentuaram a polarização de tendências de consumo e o ‘driver’ preço e inovação coexistem na dinamização do consumo e comportamento de compra, um pouco por todas as categorias, sendo também o caso do queijo” A Lacto Serra considera mesmo que o PVP médio do litro de leite praticado, na generalidade, em Portugal, não é economicamente viável para a indústria. “Não pela questão efetiva do custo do litro do leite, mas, sim, pelo que o mercado nos condiciona, no momento da venda. O retalho deveria valorizar e dar condições à indústria para produtos de qualidade e não preço. Toda a cadeia de valor deveria ganhar a sua justa parte”, defende Sebastião Gomes, CEO da Lacto Serra.

Preço vs. inovação

A atual escalada inflacionista muito irá penalizar os orçamentos das famílias. Não será, por isso, de estranhar que o crescimento de penetração das marcas próprias, que tem sido transversal a várias categorias de Fast Moving Consumer Goods (FMCG), também se verifique na categoria de queijo. “A situação pandémica que vivemos e o atual contexto de guerra, de crise dos combustíveis e do aumento da inflação acentuaram a polarização de tendências de consumo e o ‘driver’ preço e inovação coexistem na dinamização do consumo e comportamento de compra, um pouco por todas as categorias, sendo também o caso do queijo”, nota Pedro Cunha Que coexistem e, também, concorrem uma com o outro. “A inovação obriga a investimentos a todos os níveis, para conseguirmos surpreender e acrescentar algo novo ao mercado. Esse investimento obriga a um valor justo pelo produto e o valor justo não é o mais barato. Nesta perspetiva, estes ´drivers’ concorrem entre si, pois não são consensuais”, salienta Tânia Teixeira. “Temos mais consumidores a valorizar o preço (baixo) do que consumidores a valorizar a inovação, mas nós produtores não podemos deixar cair a inovação e, cada vez mais, temos de recorrer à criatividade como ferramenta de trabalho para continuarmos a fazer o nosso trabalho”.

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De facto, as marcas de queijos continuam a acreditar que uma estratégia focada no preço mínimo não traz valor acrescentado ao mercado. “Muito pelo contrário, dá uma perceção errada ao consumidor. Devemos estar atentos a estes fenómenos dos preços baixos, mais que atentos, saber interpretar o risco de enveredar por esse caminho, que pode culminar na falência das empresas que optam por essa estratégia e, consequentemente, na destruição do sector”, observa Cristina Amaro.

Nuno Torgal considera mesmo que, neste momento, o desafio é tão grande que a inovação tem necessariamente de estar à frente do preço. “Como líderes de mercado temos a ‘obrigação’ de inovar e apresentar soluções diferenciadoras e afastarmo-nos da situação atual de preços e promoções”.

De igual modo, para a Lacto Serra, a qualidade é o principal “driver”. “O reconhecimento pela qualidade também é uma realidade e este é o nosso caminho. Somos e queremos continuar a ser reconhecidos por essa premissa. É nisso que a Lacto Serra aposta diariamente.

Se o cliente neste tipo de produtos reconhecer a qualidade, paga por ela. Não trabalhamos produtos de gama baixa, por isso, não sentimos essa pressão do preço, sentimos a de ter um produto sempre com qualidade e não defraudar o cliente, para que, no momento da compra, opte pelo nosso produto, que seja fiel”, conclui Sebastião Gomes.

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OPINIÃO

ANA PINTO DE MOURA Professora auxiliar na Universidade Aberta, engenheira alimentar pela ESB-UCP e doutorada em Engenharia de Sistemas Industriais, pelo INPL. Investigadora do GreenUPorto e coordenadora do curso de Mestrado em Ciências do Consumo Alimentar da Universidade Aberta

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REDUZIR O DESPERDÍCIO ALIMENTAR FACE À INSEGURANÇA ALIMENTAR A industrialização e a especialização da agricultura, do processamento e retalho alimentares promoveram a eficiência, ao longo de todo o sistema alimentar, contribuindo para o aumento da disponibilidade e acessibilidade de alimentos variados, em particular, os de elevada densidade energética. A este propósito, P. Rozin, psicólogo que estuda o consumo alimentar, considera que o permanente acesso a esta imensa quantidade e variedade de alimentos só recentemente é encarada como “natural” para a maioria das populações ocidentais, muito embora o ser humano não esteja geneticamente preparado para a dita abundância. Ora, o consumo em excesso, tendo em conta as necessidades energéticas de cada um, leva ao excesso de peso e obesidade, contribuindo, igualmente, para uma produção desnecessária de alimentos, com impactes consideráveis no ambiente.

Na realidade, de acordo com a FAO, estima-se que mais de um terço dos alimentos produzidos a nível mundial perde-se, ou é desperdiçado, entre o local de produção e o consumo humano, o que corresponde a 1,3 mil milhões de toneladas de alimentos desperdiçados. O desperdício alimentar é particularmente severo nos países industrializados. Dados relativos à disponibilidade alimentar e nutricional provenientes das Balanças Alimentares, publicadas pela FAO, revelam que o desperdício alimentar oscila aproximadamente entre 95–115 kg/capita/ano, na América do Norte e na Europa, enquanto no sudeste da Ásia e na África Subsariana oscila aproximadamente entre 6–11 kg/capita/ano. Particularizando para o caso da União Europeia (excluindo os dados da produção agrícola), estima-se que cerca de 89 milhões de toneladas de alimentos sejam desperdiçados, todos os anos, correspondendo a 181 kg/capita.

Por outro lado, o combate ao desperdício alimentar afigura-se de primordial relevância e uma questão moral, considerando que, de acordo com os dados da FAO, mais de 805 milhões de pessoas passam fome. De referir, ainda, que o desperdício alimentar apresenta, igualmente, impactes consideráveis a nível ambiental, nomeadamente, traduzidos na emissão de gases com efeito de estufa (GEE), ao longo de toda a cadeia alimentar, pela produção do metano resultante da decomposição dos resíduos orgânicos nos aterros, estimando-se que o desperdício alimentar na União Europeia represente cerca de 3% das emissões de GEE. Por outro lado, a produção de alimentos ou de parte de alimentos que não são consumidos exige, igualmente, o necessário uso de recursos, como é o uso de água.

Muito embora o desperdício alimentar ocorra ao longo de todo o sistema alimentar, quer para os países desenvolvidos, quer para os países em desenvolvimento, são necessárias estratégias diferenciadas para fazer face ao seu combate. Nos países em vias de desenvolvimento, as perdas ocorrem, essencialmente, a montante do sistema alimentar, devido à falta de infraestruturas adequadas e de tecnologia a utilizar nas fases de produção, colheita, processamento, armazenamento e transporte. Por sua vez, nos países desenvolvidos, o desperdício alimentar ocorre, particularmente, nas fases de distribuição e consumo, quer em contexto familiar, quer em contexto de restauração.

De acordo com o projeto FUSIONS (https://www. eu-fusions.org/), o sector doméstico (famílias) é aquele que mais contribui para o desperdício alimentar na União Europeia (53%), seguido da indústria (19%), distribuição (17%) e produção primária (11%). Em Portugal, de acordo com o projeto PERDA, confirma-se que o desperdício alimentar ocorre, essencialmente, ao nível do consumo e da produção primária (31% e 32%, respetivamente), seguidos da distribuição (29%) e da indústria alimentar (8%).

Na fase de consumo, o desperdício alimentar pode decorrer desde o planeamento da refeição, passando pela preparação e distribuição das porções de comida e culminando no ato de consumo propriamente dito. A dificuldade em conciliar as preferências, quer ao nível do sabor ou da preparação dos alimentos, a perceção de que determinados alimentos não fazem parte do prato principal, funcionando como complemento ao mesmo (caso do arroz, das batatas, da massa), sendo economicamente menos valorizados comparativamente ao peixe ou à carne, a quantidade de comida servida em demasia face às necessidades nutricionais e de saciação, bem como o facto de se considerar natural deixar comida no prato, tendo em conta esta cultura da abundância e da conveniência, por não existir uma verdadeira preocupação/ responsabilização em relação a este assunto, são fatores que proporcionam a existência de desperdício no ato de consumo.

Neste contexto, a União Europeia tem implementado um conjunto de medidas na prevenção e combate ao desperdício alimentar, nomeadamente, ao nível das orientações sobre a doação de géneros alimentícios, monitorização do desperdício alimentar e simplificação de marcação de datas dos géneros alimentícios (consultar Plataforma da UE sobre Perdas e Desperdício Alimentar). A expectativa é alcançar o Objetivo de Desenvolvimento Sustentável (ODS) 12.3: “até 2030, reduzir para metade o desperdício alimentar per capita a nível mundial, do retalho e do consumidor e reduzir as perdas de alimentos, ao longo das cadeias de produção e de abastecimento, incluindo as perdas póscolheita”.

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Consumidores preferem categorias de valor acrescentado O leite e o iogurte continuam muito enraizados nos hábitos alimentares dos portugueses.

Por isso, segundo os dados Nielsen IQ, este universo não apresentou grande variação nas vendas em volume e valor, no ano móvel findo na semana 12 de 2022. A exceção é a categoria de leite aromatizado, que cresceu em ambas as vertentes (5,9% em volume e 10% em valor).

MERCADO TEXTO Bárbara Sousa FOTOS Shutterstock

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A

s categorias de leite e iogurtes estão presentes em, praticamente, todos os lares portugueses, sendo considerados alimentos com elevado valor nutritivo e com propriedades promotoras de saúde. A categoria de iogurtes estabilizou no período analisado pela Nielsen IQ, com vendas em valor de 395 milhões de euros, num ligeiro aumento de 0,1%, enquanto as vendas em volume apresentam um decréscimo de 0,7%, para os 148,6 milhões de unidades compradas pelos portugueses.

Por outro lado, como uma macro categoria dentro do universo dos bens de grande consumo, o leite UHT registou a comercialização de 359 milhões de litros, o que corresponde a vendas na ordem dos 225,7 milhões de euros. Em termos comparativos, registou perdas de 5,8% e 4,1%, respetivamente, com uma transferência do consumo para outras categorias de leite. Segundo os dados da Nielsen IQ, o leite aromatizado, em destaque no período analisado, conseguiu vendas de 58,6 milhões de euros, o que significa um crescimento de 10%, com 33 milhões de litros comercializados (+5,9%). Por seu lado, a categoria de leite pasteurizado cresceu 4,8% em valor, com vendas de 8,7 milhões de euros, e 3,6% em volume, o que equivale a 11 milhões de litros vendidos.

Para a Terra Nostra, 2021 foi um ano bastante estável, com perdas ligeiras, atingido os 12 milhões de euros, segundo avança Yvan Mendes, Senior Brand Manager Terra Nostra. “De acordo com o último relatório anual global

Leite biológico Em 2021, a Terra Nostra apresentou uma nova gama de Leite de Pastagem Biológico. Resultado de um processo de dois anos de conversão dos solos e preparação de produtores certificados, o novo Terra Nostra Biológico nasce “por amor à terra”.

Exclusivo de pastagens com modo de produção biológico, sem pesticidas ou fertilizantes sintéticos, respeita o ciclo natural das plantas e dos solos e protege a biodiversidade, contribuindo para a preservação do ecossistema e a sustentabilidade da ilha. “É um lançamento que faz todo o sentido para a Terra Nostra, dando continuidade ao caminho de sustentabilidade a ser trilhado há vários anos na marca.

Apesar do mercado de produtos biológicos, em Portugal, ser ainda um nicho, representa uma visão de futuro, promovendo uma agricultura regenerativa que salvaguarda os recursos naturais da Terra”, afirma Yvan Mendes, Senior Brand Manager Terra Nostra.

Reconhecidos pelo seu trabalho em bem-estar animal, assegurando a pastagem e vacas felizes que vivem ao ar livre 365 dias por ano, todos os produtores do Terra Nostra Biológico conquistaram uma das mais exigentes certificações em bem-estar animal de pastagem, por parte de A Greener World, sendo a primeira empresa portuguesa a obter esta certificação.

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das marcas mais escolhidas, o Brand Footprint da Kantar, a Terra Nostra foi a quarta marca mais escolhida em Portugal, no ano de 2020.

Com uma taxa de penetração nos lares portugueses de 58,3%, segundo o mesmo ranking, é hoje, em Portugal, uma marca de referência de lacticínios e é com grande orgulho que vemos como a nossa marca é cada vez mais valorizada pelo consumidor”, refere.

De acordo com o gestor, em 2021, a Terra Nostra continuou a reforçar a confiança e a preferência dos consumidores, sustentada pela naturalidade da sua origem, pela qualidade e sabor dos seus produtos e por uma aposta forte em inovação relevante para o consumidor e comunicação próxima e emotiva, que fortalece a sua ligação à marca.

Apesar da categoria de leite UHT ter registado perdas face ao período homólogo, os segmentos de valor acrescentado, como as variedades sem lactose e biológico, encontram-se em expansão e impulsionam as vendas da categoria

Iogurtes Leite UHT (Lt) Leite Aromatizado (Lt) Leite Pasteurizado (Lt) Leite em Pó (Kg)

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Hábitos alterados

Depois de um ano de crescimento beneficiado pelo consumo em casa, como consequência do confinamento obrigatório da pandemia de Covid-19, a Terra Nostra observa uma alteração nos padrões de consumo de leite e

Vendas em

Vendas em

Valor

Volume

Valor

Quantidade

(% vs homólogo)

(% vs homólogo)

395 167 337 225 737 759 58 678 008 8 691 248 2 427 404

148 593 331 359 051 348 33 169 652 11 035 707 217 621

0,1 -4,1 10 4,8 -2,8

-0,7 -5,8 5,9 3,6 -0,7

Market Track (Ano Móvel findo na semana 12 de 2022)

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"O consumidor está mais exigente e disposto a pagar mais por produtos diferenciadores e relevantes, que transmitam emoções e valores de naturalidade, sustentabilidade e bem-estar animal, que apostem na diversidade de propostas nutritivas, saudáveis, funcionais e saborosas, entre outros atributos" iogurtes por parte dos portugueses. Apesar da categoria de leite UHT ter registado perdas face ao período homólogo, os segmentos de valor acrescentado, como as variedades sem lactose e biológico, encontram-se em expansão e impulsionam as vendas da categoria. “O leite funcional registou um crescimento de 8% em valor, face ao período homólogo, mas o maior crescimento está associado ao leite biológico, que aumentou 20%. De facto, a pandemia veio alterar os hábitos de consumo dos portugueses, acelerando a procura de opções alimentares mais saudáveis e naturais que promovam a sua saúde e bem-estar. Os consumidores são cada vez mais exigentes e procuram produtos que tenham uma origem ‘responsável’, marcas comprometidas em ter um impacto ambiental positivo e que adotem práticas mais sustentáveis, como, por exemplo, embalagens amigas do ambiente, comércio justo, agricultura regenerativa e bem-estar animal”, defende Yvan Mendes. Por esta razão, em 2021, a Terra Nostra lançou no mercado nacional o Leite de Pastagem Biológico, que vem responder à crescente preocupação de boas práticas alimentares, especialmente no respeito pelo ambiente e bem-estar animal.

Consumo

Para a Terra Nostra, o preço continua a ser um “driver” de crescimento para este mercado e ainda é muito significativo no momento da decisão de compra destes produtos. No entanto, “tornam-se cada vez mais preponderantes outros fatores que influenciam a sua decisão. O consumidor está mais exigente e disposto a pagar mais por produtos diferenciadores e relevantes, que transmitam emoções

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e valores de naturalidade, sustentabilidade e bem-estar animal, que apostem na diversidade de propostas nutritivas, saudáveis, funcionais e saborosas, entre outros atributos”, refere Yvan Mendes. Nomeadamente, a conveniência tem recebido a atenção do "shopper" e os produtos mais convenientes têm uma presença maior no cabaz de compras.

Para os portugueses, é cada vez mais importante conciliar-se um ritmo de vida acelerado com a sustentabilidade e um estilo de vida e alimentação saudáveis, realçando a importância crescente de produtos mais convenientes.

E o responsável da Terra Nostra nota ainda que, nos últimos anos, tem-se vindo a assistir uma mudança nos hábitos e ocasiões de consumo. “Há uma tendência do aumento da repartição do consumo por refeições mais ligeiras e ao incremento do consumo fora de casa.

Nesse sentido, o consumidor tem valorizado soluções de consumo de elevada conveniência ajustadas à sua rotina e hábitos alimentares prontos a cozinhar ou a consumir em diferentes ocasiões e partes do dia. Por outro lado, a pandemia veio acelerar o crescimento do comércio online e a expectativa é que se mantenha no futuro, representando uma oportunidade para as empresas de bens de grande consumo”, conclui.

Embalagens As embalagens fabricadas com materiais mais sustentáveis são uma prioridade e a Terra Nostra sente que os consumidores são cada vez mais exigentes e procuram marcas que tenham uma atitude responsável com o planeta, que estejam comprometidas em ter um impacto ambiental positivo e que adotem práticas com impacto social positivo. “É, hoje, evidente a preocupação, para um cada vez maior número de pessoas, de um duplo imperativo de vida: cuidar bem de si e cuidar do mundo em que vivemos. Ao encontro desta tendência, e prosseguindo o seu já longo percurso no sentido da sustentabilidade, a Terra Nostra lançou uma nova embalagem de Leite de Pastagem, mais sustentável e amiga do ambiente, produzida com matérias-primas responsáveis, renováveis e recicláveis”, afirma Yvan Mendes, Senior Brand Manager Terra Nostra.

82% do material da embalagem é de origem vegetal com certificação Bonsucro, que garante uma produção sustentável da cana-de-açúcar e ambientalmente responsável.

Por outro lado, ao utilizar plástico feito com cana-de-açúcar, a pegada de carbono da embalagem foi reduzida em 19%, como certificado pela Carbon Trust.

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Grande Consumo

Bettery vem sublinhar que a suplementação não é só para atletas ou para quem vai regularmente ao ginásio ALIMENTAR TEXTO Bárbara Sousa FOTOS Sara Matos

Com a crescente consciencialização global em matéria de saúde, a Bettery pretende dar uma resposta à falta de uma marca de performance e nutrição, baseada em evidência científica. Trata-se de uma marca de suplementação desportiva portuguesa, que traz para o mercado fórmulas proprietárias “plant-based”, que garante oferecerem uma suplementação vegan com características equivalentes às dos produtos de origem animal. Nomeadamente, através de uma proteína vegetal com um aminograma exatamente igual a uma proteína animal. Acima de tudo, a Bettery vem sublinhar que a suplementação não é só para atletas ou para quem vai, regularmente, ao ginásio. É uma ferramenta adicional, que está disponível a qualquer pessoa, para ajudar a complementar uma alimentação saudável, seja através de suplementação em pó solúvel, cápsulas para máquina de café ou barras proteicas.

A

Bettery nasceu, em 2020, com o objetivo de melhorar o desempenho físico e mental dos consumidores. Com um importante fundamento na investigação científica, a empresa alia a tecnologia de ponta às ciências de desporto e nutrição para possibilitar uma suplementação inovadora e, acima de tudo, com origem vegetal. “A génese da Bettery remonta há alguns anos e só viu a luz do dia em meados de 2020, quando tivemos a tomada de decisão para avançar e criar a empresa, em pleno contraciclo. Num contexto pandémico, em que as pessoas estavam todas a ir para casa, estávamos a construir esta casa. A ideia da marca surgiu daquilo que é, no fundo, o potencial mental e físico de uma

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pessoa comum. O exercício, o ‘mindfulness’ e, sobretudo, a alimentação e a nutrição têm um papel importante”, explica Alexandre Pitta de Abreu, fundador da Bettery.

A empresa e a marca nasceram com o propósito de serem uma ferramenta adicional que está ao dispor da pessoa comum, no sentido de a ajudarem nessa jornada de ser melhor, um bocadinho todos os dias, através de melhores escolhas nutricionais. Alexandre Pitta de Abreu afirma que sempre foi consumidor de suplementação e fez exercício, contudo, as soluções disponíveis no mercado não eram completas, pois faltava-lhes “uma essência de ciência e de dados”.

Maria Villas-Boas e Marta Lousada, as duas empreendedoras por detrás da Urban Foods, veem nos snacks uma via para ter um impacto positivo que se traduza numa mudança de hábitos

“A génese da Bettery remonta há alguns anos e só viu a luz do dia em meados de 2020, quando tivemos a tomada de decisão para avançar e criar a empresa, em pleno contraciclo. Num contexto pandémico, em que as pessoas estavam todas a ir para casa, estávamos a construir esta casa. A ideia da marca surgiu daquilo que é, no fundo, o potencial mental e físico de uma pessoa comum. O exercício, o ‘mindfulness’ e, sobretudo, a alimentação e a nutrição têm um papel importante” Validação científica

É, precisamente, sobre este princípio que a marca Bettery é desenvolvida: a validação científica.

“Era muito importante ter a certeza de que tudo aquilo que produzimos tem um efeito tangível prático e tem eficácia. No fundo, trata-se do respeito pelo consumidor. Algo que também nos move muito é não defraudar a expectativa daqueles que acreditam em nós e que consomem os nossos produtos.

Há um misto de tangível e intangível naquilo que foi a génese da marca. Acima de tudo, estes valores que têm de estar presentes e, depois, materializam-se em produtos que são bons para a saúde, são saborosos e são convenientes. Contamos com todos os parceiros, sejam da comunidade científica, sejam consumidores, sejam colaboradores, para nos ajudarem a evoluir esta marca que é superior a todos nós”.

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“Ao contrário de muitas marcas, que pensam que isto é uma tendência, acreditamos que o ‘plant-based’ é o futuro. Em 2025, o consumo de proteína vai deixar de ser maioritariamente de origem animal, como o é até à data. As pessoas já estão muito à procura de alternativas e nós, como marca, temos a responsabilidade de tentar democratizar as categorias. Não faz sentido, por exemplo, a manteiga ter um IVA inferior a um creme vegetal. As pessoas, hoje, já não procuram o vegetal só porque têm intolerâncias, mas, sim, pela questão da consciência, assim como da saúde. Foi por duas questões básicas, a sustentabilidade e a saúde, que a marca nasceu 100% ‘plantbased’”, explica Maria Lourenço, Brand Manager da Bettery.

Assim, a startup de biotecnologia portuguesa, focada na evolução da performance desportiva e que já conta com a atleta de triplo salto, Patrícia Mamona, como embaixadora, aposta na criação de produtos vegan desenvolvidos e testados nas suas próprias instalações. As fórmulas de suplementos e nutrição “plant-based” da Bettery são desenvolvidas de raiz no seu Bettery Lifelab, o laboratório liderado por Filipe Teixeira, nutricionista e doutorado em Motricidade Humana - Fisiologia do Exercício, e são testadas, através de uma vertente de ensaios clínicos em humanos, nas zonas de performance e técnica.

Proteína “plant-based”

A grande inovação da marca é a criação da Proteína Bettery, conseguida através de uma combinação a partir de proteína de ervilha e de levedura. Com uma formulação própria desenvolvida no Bettery LifeLab, e que, segundo a marca, contém um perfil completo, com 9,2 gramas de aminoácidos essenciais e 4,4 gramas de BCAAs (por dose de 32 gramas), como a leucina, o aminoácido responsável por despoletar o processo de construção de novas proteínas musculares, contém, ainda, a presença de Digezyme, um complexo enzimático que se destina a melhorar a digestão e a absorção da proteína.

“Ao contrário de muitas marcas, que pensam que isto é uma tendência, acreditamos que o ‘plant-based’ é o futuro. Em 2025, o consumo de proteína vai deixar de ser maioritariamente de origem animal, como é até à data”, explica Maria Lourenço, Brand Manager da Bettery.

“As pessoas já estão muito à procura de alternativas e nós, como marca, temos a responsabilidade de tentar democratizar as categorias.

Não faz sentido, por exemplo, a manteiga ter um IVA inferior a um creme vegetal. As pessoas, hoje, já não procuram o vegetal só porque têm intolerâncias, mas, sim, pela questão da consciência, assim como da saúde. Foi por duas questões básicas, a sustentabilidade e a saúde, que a marca nasceu 100% ‘plant-based’”.

Oferta

A fórmula da proteína da Bettery é patenteada, para garantir uma proteína vegetal com um aminograma exatamente igual a uma proteína animal. Uma fórmula que se apresenta

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Bettery inova com os primeiros suplementos alimentares em formato de cápsulas de café A startup portuguesa de biotecnologia Bettery, que nasceu durante a pandemia, lançou bebidas funcionais de base vegetal em formato de cápsulas, compatíveis com as máquinas Nescafé Dolce Gusto.

Estas bebidas foram concebidas e desenvolvidas, na sua totalidade, no Bettery LifeLab, onde foram testadas, garantido a máxima qualidade, sabor e eficácia nos vários objetivos: BCAAs – ideal para quem precisa de recuperar melhor e mais rápido entre treinos; Energy Boost – aumenta os níveis de energia mental e físico, evitando quebras de energia durante o dia; Relax & Unwind, para quem procura controlar melhor situações stressantes ou relaxar após um dia de trabalho; Sleep, para regular o ritmo circadiano e adormecer mais depressa; Immunity, reforçar a resposta imunitária do organismo. Para além das várias composições, estão ainda disponíveis em diferentes sabores.

Esta gama foi eleita pela Auchan para estar presente no Future Taste, um espaço totalmente dedicado às últimas tendências alimentares e produtos inovadores.

ao mercado nacional e internacional em diversos formatos únicos, adaptados a qualquer tipo de consumidor. Esta proteína está, atualmente, disponível em produtos que vão desde a suplementação em pó solúvel, às barras proteicas e aos suplementos em formato de cápsulas para máquina de café a bebidas.

Segundo a marca, as Barras Proteicas Indulgent, um dos mais recentes lançamentos, contam com 15 gramas de proteína e aveia como fonte de hidratos de carbono, sendo uma alternativa para garantir a ingestão da proteína “on-the-go” ou, mesmo, no pós-treino, e estão disponíveis nas lojas físicas e online da Auchan.

Também a Aveia com Proteína Vegetal, um produto recrutador para a marca, foi formulada de forma a oferecer aos consumidores um produto mais interessante, a nível fisiológico. Com 32 gramas de proteína por cada 100 gramas, fonte de fibra, um perfil completo com seis gramas de aminoácidos essenciais e quatro gramas de BCAAs 4:1:1 por porção, este produto está disponível nos sabores Originais e Canela, o “best-seller” da marca. “Não nos preocupamos só em ter uma aveia com proteína. Procuramos saber qual é a melhor forma de oferecer aos nossos consumidores um produto. Por exemplo, que não tenha um índice glicémico muito elevado. A nossa aveia é um excelente complemento entre um hidrato de carbono complexo, de absorção lenta, e a nossa proteína”, argumenta Maria Lourenço.

Com o confinamento global como medida de

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O mercado parece, mais do que nunca, preparado para conceder que o “plant-based” e o vegan já não são só uma moda. E, no futuro, o portfólio da marca vai crescer, com a adição de novas propostas, como o produto pré-treino Energy Boost, e a reformulação de produtos existentes, como as Barras Proteicas Zero, a versão sem açúcares adicionados. A Bettery quer colocar os benefícios da suplementação ao alcance de todos e reforçar a mensagem de que aquilo que o consumidor ingere determina, em grande parte, o seu estado mental e físico.

Patrícia Mamona tem “nova casa” para chegar ao ouro em 2024

contenção pandémica, o hábito de tomar o pequeno-almoço em casa aumentou drasticamente. Adicionalmente, a crescente consciência em matéria de saúde entre os consumidores, durante o surto de Covid-19, levou a um aumento da procura de cereais e snacks saudáveis para o pequeno-almoço. “O segmento de pequeno-almoço é gigante e continua a crescer. A aveia tem sido dos produtos que mais estão a crescer em supermercado. Não só porque é um ingrediente barato, mas porque as pessoas já procuram, hoje em dia, ingredientes enriquecidos. Aqui, temos a aveia enriquecida com a nossa proteína. Assim, em vez de estarmos a tomar um pequeno-almoço só de hidratos de carbono, já estamos a conseguir adicionar uma fonte de proteína a essa refeição”.

Patrícia Mamona foi apresentada como embaixadora da Bettery, iniciando uma parceria que lhe vai proporcionar condições únicas, em Portugal, para alcançar as medalhas.

A atleta de triplo salto vai ter ao seu dispor todo o equipamento para realizar testes físicos e de performance num único espaço e com livre acesso, assim como iniciar uma nova abordagem de suplementação, ao incluir na sua rotina os produtos vegan com formulações sinérgicas da startup portuguesa, disponíveis para qualquer consumidor em Portugal, Espanha, Itália, França, Reino Unido e Alemanha. “É um sonho ser embaixadora da Bettery e ter o Bettery LifeLab ao meu dispor. Vai, certamente, ser uma grande ajuda para chegar às conquistas. Em tantos anos, nunca encontrei algo assim em Portugal, gostava que todos os atletas tivessem esta oportunidade”, considera Patrícia Mamona.

Todas as fórmulas são concetualizadas e testadas em Portugal, no Bettery LifeLab, com uma equipa exclusivamente portuguesa de especialistas em nutrição e bioquímica.

A atleta olímpica é o principal rosto da comunidade Bettery, que junta vários influenciadores fitness, como Laura Lima, Miss Fit, Pedro Sturken, Margarida Martinho, Ricardo Stoffel e Mafalda Esteves.

“O segmento de pequeno-almoço é gigante e continua a crescer. A aveia tem sido dos produtos que mais estÃO a crescer em supermercado. Não só porque é um ingrediente barato, mas porque as pessoas já procuram, hoje em dia, ingredientes enriquecidos. Aqui, temos a aveia enriquecida com a nossa proteína. Assim, em vez de estarmos a tomar um pequeno-almoço só de hidratos de carbono, já estamos a conseguir adicionar uma fonte de proteína a essa refeição”

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ANÁLISE TEXTO Bárbara Sousa FOTOS Shutterstock

Produtos “free from” vão continuar a ganhar espaço no linear Com os consumidores cada vez mais preocupados em conseguirem ter uma alimentação saudável, os retalhistas têm vindo a apostar na diversificação da sua marca própria, nomeadamente, com a introdução de produtos “free from”.

Uma categoria que deixou de ser apenas para consumidores com intolerâncias alimentares e que foi potenciada pela pandemia e a consequente aceleração da preocupação com a saúde e o bem-estar. Esta é uma aposta crescente para os retalhistas, que consideram que este mercado ainda tem espaço para crescer e conquistar maior destaque.

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medida que os consumidores estão mais conscientes da relação entre nutrição e saúde, os retalhistas têm vindo a apostar na diversificação da sua marca própria, nomeadamente, com a introdução de produtos “free from” no seu sortido.

Para responder a esta procura específica por alimentos mais saudáveis, a Auchan disponibiliza uma vasta oferta de produtos frescos, saudáveis, biológicos, locais e de fabrico próprio. “Temos vindo a lançar artigos novos da nossa marca, tendo em conta as necessidades especiais das pessoas, mas também produtos que facilitam o dia-a-dia dos nossos clientes.

Por outro lado, trabalhamos constantemente para melhorar a oferta já existente, reformulando as receitas, para os tornarmos mais naturais e saudáveis”, explica Rui Oliveira, diretor de Produção e Pricing da Auchan.

A cadeia de supermercados conta com uma vasta oferta de produtos sem glúten de marca própria, essenciais para celíacos. Pão de sementes, tostas, massas, bolos e bolachas

são alguns dos mais de 75 artigos de marca própria Auchan sem glúten na sua composição. A gama tem vindo a crescer e, agora, é possível encontrar também novos pães: rústico, multicereais, de forma e de forma multicereais, ricos em fibra, de textura fofa e sem ovo na sua composição.

Também a pandemia veio alterar os padrões de consumo dos portugueses e os hábitos alimentares mais saudáveis, que eram uma tendência que já se começava a sentir no passado, foram acelerados e exponenciados. “A incerteza e as preocupações com a saúde e com o reforço da imunidade levaram os consumidores a reavaliarem os seus hábitos alimentares e a optarem por produtos com maior riqueza nutricional. Esta é uma tendência que, acreditamos, veio para ficar, assim como a união em torno da comida”, refere o responsável da Auchan.

Entre outras tendências, foi também uma oportunidade para aqueles que queriam investir numa alimentação mais saudável. De acordo com a MC, verificou-se um aumento da procura por frutas e legumes frescos ou congelados, por produtos frescos básicos, como carne ou peixe, para confeções mais

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elaboradas ou demoradas, e menor procura por alimentos com açúcares adicionados, como refrigerantes ou bebidas brancas.

Atualmente, as principais tendências de consumo apontam para produtos nutricionalmente equilibrados, bem como se destacam pela qualidade e inovação, mas sem descurar o sabor. Em paralelo, os consumidores privilegiam uma informação simples e acessível dos ingredientes na embalagem, além de um packaging sustentável, com redução de plástico, incorporação de materiais reciclados ou 100% recicláveis e reutilizáveis.

E é neste contexto que a MC tem também registado crescimentos nas vendas das suas propostas de marca própria de produtos “free from”. “Os produtos ‘free from’ alergénios (glúten e lactose) de marca própria têm crescido a duplos dígitos, justificado pela introdução de novos produtos e novas categorias, nos últimos anos. Lançámos, recentemente, massas e farinhas sem glúten, por exemplo, e as vendas destes produtos mais do que duplicaram num curto espaço de tempo, porque a procura é visivelmente crescente”, indica porta-voz da MC. “As pessoas estão cada vez mais preocupadas com a sua saúde, com a proveniência dos alimentos que consomem e com o modo como foram produzidos. Dão importância à sua autenticidade, bem como a questões ligadas com o bem-estar animal e a utilização de pesticidas, aditivos alimentares e organismos geneticamente modificados, por exemplo. Querem apoiar sistemas agrícolas sustentáveis, que minimizem o impacto da produção alimentar no ambiente e a sua própria pegada de carbono. Os clientes estão, cada vez mais, conscientes e informados e isso impacta diretamente a sua tomada de decisão quando vão às compras”.

Democratização

Os produtos “free from” de marca própria têm registado um interesse e uma procura ascendentes, visíveis em várias categorias como, por exemplo, o leite, os iogurtes ou as bolachas, entre outras. Ou seja, nos produtos do dia-a-dia, para os quais o consumidor encontra uma alternativa na marca própria.

“Todos os produtos de marca própria Pingo Doce pretendem democratizar o acesso a bens alimentares e não alimentares e os produtos ‘free from’ não são exceção”, garante Rita Manso, diretora comercial de Marca Própria do Pingo Doce. “O Pingo Doce, através da sua marca própria, um dos pilares estratégicos da companhia, procura oferecer aos clientes produtos de confiança, com qualidade e a um preço muito competitivo. São estas as caraterísticas que diferenciam os nossos produtos”.

O crescimento dos produtos “free from” tem como “driver” as necessidades específicas dos consumidores, como intolerâncias e alergias, embora existam muitos que procuram estas alternativas por razões de saúde ou, até mesmo, por questões de sustentabilidade, como é o caso dos produtos “dairy free”, nos quais o Pingo Doce verifica existir uma fatia de consumidores a substituir o consumo de leite por bebidas vegetais. “A gama ‘free from’ de marca própria foi pensada para abranger os diferentes ‘drivers’ de compra, considerando produtos ‘free from’ com atributos mais saudáveis (caso das bebidas vegetais sem açúcares adicionados), mas também indulgentes, como os gelados ‘dairy free’ ou o mix de panquecas ‘plant-based’, por exemplo”, explica Rita Manso.

O crescimento dos produtos “free from” tem como “driver” as necessidades específicas dos consumidores, como intolerâncias e alergias, embora existam muitos que procuram estas alternativas por razões de saúde ou, até mesmo, por questões de sustentabilidade, como é o caso dos produtos “dairy free"

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Também para o Intermarché, a aposta em produtos “free from” é mais um sinal da democratização no acesso a determinadas categorias trazida pelas marcas próprias de base alimentar. “A aposta na gama ‘free from’ tem como objetivo trazer produtos adequados a todos os consumidores que se preocupam com a saúde, que têm restrições alimentares – derivado de intolerâncias e alergias- e se preocupam com o meio ambiente e bem-estar animal.

Nesse sentido, ao fornecermos aos nossos clientes esta variedade de alimentos, não deixamos de ter presente a promessa da nossa marca PorSi, que é fazer chegar produtos de qualidade aos preços mais baixos de mercado aos consumidores. Seja nesta gama ou em qualquer outra,

a nossa missão é fazer com que o fator preço não seja um obstáculo e que todos os nossos clientes tenham acesso a qualquer segmento de produto”, indica fonte do Intermarché.

A marca PorSi chegou às lojas no final de 2019, já com um plano de desenvolvimentos claramente definido, com oferta de produtos diferenciadores, tais como os “free from”. O Intermarché tem, inclusive, a marca PorSi VivaBem, criada precisamente com esse objetivo e em que a respetiva identidade gráfica já espelha a forte comunicação dos atributos valorizados nessas gamas: usa uma linha “clean”, com tons azuis e a forte identificação dos selos “Sem” (seja sem sal, sem lactose, sem glúten) ou “baixo teor de’”.

Novos hábitos

Hoje, no Intermarché, os produtos “free from” representam 2% da oferta de marca própria. E, considera o retalhista, apesar de ainda serem nichos de mercado, a tendência

104 Grande Consumo

tem sido positiva dentro deste segmento.

“Os portugueses estão a seguir as tendências e nota-se uma maior preocupação com a pegada ambiental dos produtos consumidos. É desta preocupação que advém, por exemplo, a redução de consumo da proteína animal. Nesse sentido, estamos a preparar-nos para alargar a nossa oferta de produtos vegan nos próximos lançamentos da marca”, refere o porta-voz do Intermarché.

Daniel da Silva, Managing Director Category Management do Aldi Portugal, também considera que, nos últimos anos, se tem assistido a uma evolução no comportamento dos consumidores portugueses. Há uma maior consciencialização e preocupação em ter um estilo de vida mais saudável e com menos impacto para o ambiente e isso reflete-se na composição do carrinho de compras: “se antes os consumidores eram mais resistentes a dietas alternativas, onde predominavam, por exemplo, produtos vegetarianos, vegan e de origem vegetal, hoje, já é muito comum encontrar estes artigos em qualquer casa portuguesa”.

Prova disso é que o Aldi registou crescimentos nas vendas a dois dígitos em praticamente todos os produtos “free from”, bem como aumento na procura nos produtos biológicos.

Daniel da Silva acredita, sem dúvida, que o consumo deste tipo de produtos, assim como os biológicos, irá continuar a crescer nos próximos anos. “Trata-se de uma tendência que se faz sentir um pouco por todo o lado e uma prova clara deste crescimento é o facto da Comissão Europeia ter lançado um plano de ação que visa alcançar a meta do Pacto Ecológico Europeu de dedicar 25% da superfície agrícola à produção biológica, até 2030”.

Os portugueses estão mais preocupados e atentos, procuram informar-se previamente, leem os rótulos, interpretam-nos e querem fazer compras de forma consciente. “Neste momento, acreditamos que já não se trata de uma tendência, mas antes numa mudança de mentalidade. Por este motivo, e de forma a responder a esta procura, as marcas de distribuição e os próprios retalhistas já estão a caminhar neste sentido, para não só serem mais responsáveis e conscientes, mas também para conseguirem acompanhar a própria evolução do consumidor”, conclui o responsável do Aldi.

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“A NOSSA VONTADE, AGORA, É DE IMPULSIONAR O MERCADO ESPECIALIZADO EM PORTUGAL” A pandemia reafirmou a tendência de que os animais de estimação são considerados um membro da família. Em plena expansão, estima-se que o crescimento deste universo seja de 6% ao ano, durante a próxima década. A qualidade do retalho e a diversidade de serviços neste sector conferem ao mercado ibérico uma boa posição, a nível mundial, facto que o Grupo IskayPet quer capitalizar, beneficiando das oportunidades de crescimento que se estão a abrir. Neste caminho, o grupo ibérico, que integra no seu seio marcas como a Tiendanimal, não ficou indiferente à atratividade do mercado nacional, tendo, nesse seguimento, concretizado a aquisição da Ornimundo, cadeia de referência em Portugal. O objetivo, conta-nos Marcos Ruao, CEO do Grupo IskayPet Iberia, é o de impulsionar o mercado especializado em Portugal e consolidar a sua posição num universo que, dentro de seis anos, movimentará mais de 350 mil milhões de euros.

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ENTREVISTA

TEXTO Carina Rodrigues FOTOS D.R./Sara Matos

G

rande Consumo – O que motivou a aquisição da Ornimundo pelo Grupo IskayPet? Em que objetivos quantitativos e qualitativos se baseou esta decisão? Foi a decisão correta no momento adequado?

Marcos Ruao - Estamos confiantes de que esta aposta terá um impacto benéfico para os animais de estimação de Espanha e Portugal e para as suas famílias. A aquisição da Ornimundo reflete a sólida e consolidada estratégia de expansão do Grupo IskayPet, composto por Kiwoko, Tiendanimal, Clínicas Kivet e Clínicanimal, sendo o nosso compromisso ajudar a melhorar a vida de todos os animais de estimação e cuidar dos nossos companheiros mais fiéis.

A nossa vontade, agora, é de impulsionar o mercado especializado em Portugal. Para isso, iremos implementar um modelo de negócio semelhante ao existente em Espanha, com uma forte omnicanalidade, um ecossistema de 360 graus para o cuidado dos animais de estimação e uma grande contribuição em adoções e doações para animais de estimação sem lar. Continuaremos, também, a operar com marcas líderes, através de uma ampla oferta de produtos e serviços, tais como as clínicas e os centros de beleza, que nos ajudam a prestar os melhores cuidados aos nossos visitantes.

GC - A aquisição da Ornimundo foi anunciada com o conflito da Ucrânia já em vigor, com o aumento da inflação, em todo o mundo, e dos preços da energia e de várias matérias-primas. Isto acontece após uma pandemia, que paralisou a economia mundial durante dois anos. Dito isto, será o momento adequado para crescer? A aquisição da Ornimundo foi um movimento estratégico para reforçar a posição do grupo nesta área de negócio...

Marcos Ruao, CEO do Grupo IskayPet Iberia, explica de que modo a aquisição da Ornimundo irá permitir impulsionar o mercado especializado em Portugal e consolidar a posição num universo que, dentro de seis anos, movimentará mais de 350 mil milhões de euros

MR - A verdade é que, apesar da situação complexa que nos rodeia neste momento, podemos dizer que a integração da Ornimundo foi a decisão acertada. E, nesse sentido, no Grupo IskayPet, vimos a oportunidade de reforçar o nosso compromisso com os animais de estimação e as suas famílias. E que melhor forma de o fazer do que estabelecer esta união com a empresa líder no país vizinho.

Além disso, juntamente com os nossos fornecedores, trabalhamos em conjunto para assegurar que os nossos clientes não sofram as conse-

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"A aquisição da Ornimundo reforça a nossa posição como empresa líder no sector de 'pet care'. No nosso plano estratégico a três anos, identificámos o mercado português do cuidado dos animais de estimação, que representa quase um terço do mercado espanhol, como um dos mais atrativos para a nossa empresa. Com esta aquisição, o Grupo IskayPet conta, agora, com 260 lojas que, juntamente com os canais online, ajudam a promover a omnicanalidade, um pilarchave na nossa estratégia de negócio"

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quências destes tempos conturbados, tais como o aumento dos preços das matérias-primas, que afeta diretamente a grande maioria dos nossos produtos.

Da nossa parte, sem perder de vista a nossa essência e o nosso compromisso com os animais de estimação e as suas famílias, só nos resta desejar que a situação melhore e que, em breve, recuperemos a normalidade e a estabilidade que caracteriza a nossa sociedade e a nossa economia.

GC - A Ornimundo é uma referência no cuidado dos animais de estimação em Portugal. O que permitirá a sua integração no Grupo IskayPet? MR - A aquisição da Ornimundo reforça a nossa posição como empresa líder no sector de “pet care”.

No nosso plano estratégico a três anos, identificámos o mercado português do cuidado dos animais de estimação, que representa quase um terço do mercado espanhol, como um dos mais atrativos para a nossa empresa.

Com esta aquisição, o Grupo IskayPet conta, agora, com 260 lojas que, juntamente com os canais online, ajudam a promover a omnicanalidade, um pilar-chave na nossa estratégia de negócio.

Contamos também com 71 clínicas veterinárias, 130 centros de beleza e com quase três mil pessoas distribuídas por toda a Península Ibérica e unidas por um objetivo comum: continuar a construir um mundo onde os animais vivam melhor.

GC - No momento da integração, a Ornimundo contava com 32 lojas físicas, um canal online, 20 centros de beleza e três clínicas veterinárias.

Estes números são suficientes para o satisfazer? Ou existe a intenção de reforçar os ativos físicos?

MR - O número de lojas físicas, centros de beleza e clínicas veterinárias de que a Ornimundo dispunha é, sem dúvida, excelente e um dos motivos pelos quais atraiu a atenção de uma empresa líder como a nossa.

Contudo, a verdade é que o mercado dos animais de estimação continua em evolução e que, a nível mundial, estima-se que, dentro de seis anos, movimentará mais de 350 mil milhões. Como tal, o seu crescimento é inegável.

Nesse sentido, devemos continuar a reforçar os atributos que nos têm mantido no topo do sector, tais como a omnicanalidade, com um modelo vencedor de retalho; oferecer um ecossistema de 360 graus para o cuidado dos animais de estimação, através de um amplo catálogo de produtos e serviços em que o aconselhamento e o foco na experiência do cliente são fundamentais; e um firme propósito de contribuir para que os animais sem lar o encontrem rapidamente e que não lhes falte nada.

Tendo em consideração a expansão deste sector, a nossa previsão é abrir 40 lojas por ano, na Península Ibérica, durante os próximos três anos, clínicas veterinárias e centros de beleza, o que representa um grande investimento no ecossistema de serviços.

GC - Será mantida a marca Ornimundo? A marca é a melhor garantia da fidelidade do cliente?

MR - Sem dúvida que a marca é uma garantia de fidelidade e o que temos a certeza é que manteremos sempre o espírito da marca Ornimundo e o seu ADN, que é um dos principais ativos que nos levou a concretizar a aquisição e integração no Grupo IskayPet. GC - A pandemia reforçou o vínculo emocional entre os donos e os seus animais de estimação? Esta perspetiva tem-se mantido, ao longo de 2022?

MR - De acordo com a nossa experiência, a pandemia apenas reafirmou a nova revolução em que os animais de estimação são considerados como um membro da família e cujo vínculo se estreitou, ainda mais, durante os últimos meses, em todo o mundo.

Desde o seu aparecimento, muitas famílias optaram por incorporar um novo membro com quem podem desfrutar de passeios e saídas, bem como com quem puderam partilhar o confinamento. Esta situação tornou os animais de estimação na forma mais semelhante ao contacto humano que muitas pessoas tiveram, facto que teve repercussões na conceção que os donos têm deles e na necessidade de lhes dar mais atenção, o que se mantém atualmente e tudo parece apontar para que marcará uma nova forma de compreender os animais de estimação.

GC - O universo dos cuidados dos animais de estimação tem potencial de crescimento em Portugal? Ou é um mercado que já

atingiu a maturidade?

MR - O mundo dos animais de estimação está em plena expansão. De facto, estima-se que o crescimento será de 6% ao ano, durante a próxima década. Durante este período, será fundamental que o faça de uma forma sustentável, sem perder o foco no que verdadeiramente importa: que os nossos animais de estimação tenham uma vida plena e disponham dos produtos e serviços da melhor qualidade.

Felizmente, a qualidade do retalho e a diversidade de serviços neste sector tornam o mercado ibérico um mercado desenvolvido e com uma boa posição, a nível mundial. No entanto, há ainda um longo caminho a percorrer, especialmente no que diz respeito à alimentação.

Na Península Ibérica, a cobertura calórica (alimentação especializada versus feita em casa) é muito inferior à dos países do norte da Europa ou da Europa Central e é precisamente neste domínio que existe uma enorme oportunidade de crescimento.

GC - É também um universo que pode ter potencial de crescimento, no que toca ao canal digital? Ou os donos de animais de estimação continuam a preferir ir às lojas físicas para escolher os melhores produtos para os seus companheiros?

MR - Os canais digitais adquiriram especial relevância, nos últimos anos, em diferentes indústrias, também o fizeram no sector dos animais de estimação. Há muitas famílias que optam por adquirir os produtos a partir da sua própria casa, em vez de se deslocarem ao ponto de venda. Isto torna-se mais cómodo e é, muitas vezes, a única opção para comprar os produtos que desejam.

Não obstante, há também muitas famílias que preferem o aconselhamento de especialistas em animais e o serviço que a venda no local pode oferecer ao realizarem as suas compras. Nesse sentido, no Grupo IskayPet, estamos decididos a promover esta omnicanalidade que

109 Grande Consumo

MR - Embora seja verdade que existe uma tendência crescente face aos produtos premium, uma vez que os nossos clientes procuram materiais ou ingredientes de alta qualidade para dar o melhor aos seus fiéis companheiros, no Grupo IskayPet, acreditamos que é necessário ter uma oferta adaptada às necessidades de cada lar.

Nas nossas lojas, tanto físicas como online, podem encontrar uma vasta seleção de produtos que se ajustam a todas as preferências e necessidades dos animais de estimação, bem como as das suas famílias. Também no que diz respeito a brinquedos, camas e outros produtos que os nossos animais de estimação necessitem.

Para termos a oferta mais acessível do mercado, é possível encontrar nas nossas lojas uma grande variedade de promoções, destinadas a fornecer os melhores produtos com a melhor relação qualidade/ preço, e oferecer uma seleção de produtos adaptada às necessidades de cada família.

nos tem mantido no pódio, durante os últimos anos, e que consegue ajustar-se às necessidades de cada família.

GC - Os donos de animais de estimação são atualmente mais exigentes, quando se trata de alimentá-los? E que tipo de acessórios devem comprar?

MR - Embora seja complicado generalizar, a verdade é que, durante os últimos anos, temos comprovado que os donos estão cada vez mais consciencializados da necessidade de oferecer aos seus animais de estimação uma alimentação saudável e de maior qualidade, para que eles possam melhorar a sua esperança de vida. É por isso que os utilizadores se estão a tornar cada vez mais informados, quer navegando na Internet, quer consultando os nossos especialistas, sobre qual a dieta mais recomendada para o seu animal de estimação.

GC - Podemos falar, em alguns casos, de uma premiumização da oferta nesta área de negócio? Ou existe uma oferta para todos os orçamentos?

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GC - Os animais de estimação são cada vez mais tratados como uma parte integrante da família. Existe uma personalização do consumo neste universo?

MR - Podemos dizer que sim. Durante centenas de anos, muitos animais de estimação foram considerados como animais de trabalho, de guarda e de companhia. Em troca, os seres humanos alimentavam-nos e, inclusive, partilhavam alimentos com eles.

Isto é algo que mudou radicalmente, no nosso dia-a-dia. A alimentação evoluiu para dar lugar a uma alimentação industrial, que contém o equilíbrio adequado de nutrientes que um animal de estimação necessita.

Hoje em dia, os animais de estimação assumiram um papel mais importante na vida dos seres humanos, passando a ser considerados como um membro da família. Este é o início da “humanização” dos animais de estimação, onde os humanos passam de ser donos a ser “pais” dos animais de estimação.

Um termo muito significativo, uma vez que o nosso filho “peludo” requer mais cuidados e bem-estar. À medida que isto ocorre, há uma tendência para prestar mais atenção aos alimentos para animais de estimação, procurando que estes sejam saudáveis.

Não apenas para cumprir as suas necessidades, mas para fazer mais do que isso. Procura-se nutri-los corretamente e assegurar que esta nutrição garanta a sua boa saúde.

GC - O que seria um bom ano de 2022 para a Ornimundo?

MR - Estamos convencidos que, em 2022, um bom ano para a Ornimundo será alcançar com êxito a plena integração das equipas Ornimundo, de uma forma fluida, superando a taxa de crescimento das diferentes marcas que constituem o Grupo IskayPet.

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111 Grande Consumo

Pet food: aposta em produtos premium dinamiza universo

MERCADO

TEXTO Bárbara Sousa FOTOS Shutterstock

O mercado nacional de alimentação para animais de estimação registou uma evolução muito positiva, em 2021 e no arranque deste ano. Em particular, as vendas em valor apresentaram um crescimento a duplo dígito, indicando não só que as famílias portuguesas continuam a adotar animais de estimação, mas também que, cada vez mais, optam pelas variedades mais premium.

A

o longo do ano de 2021, a categoria de pet food registou uma dinâmica de mercado bastante interessante, acelerando, de forma relevante, o crescimento face ao ano anterior e ganhando cada vez mais relevância no universo de bens de grande consumo. De acordo com o Nielsen IQ Market Track, o volume de vendas de alimentação para animais de estimação cresceu 5,7%, no ano móvel findo na semana 12 de 2022. Mas o destaque está nas vendas em valor, que cresceram a duplo dígito, uma evolução positiva de 13,6%.

“Em 2022, estimamos que o mercado de pet food, em Portugal, cresça 10%, para um valor próximo dos 550 milhões de eu-

112 Grande Consumo

ros, estando a ser fortemente dinamizado pelas categorias de alta nutrição (super premium) e de alimentos húmidos em refeições individuais, que crescem a dois dígitos, e pelo canal e-commerce. Em 2021, outro dos principais destaques, que se manteve, foi a aceleração do crescimento da alimentação para gato, que vale 55% do mercado total contra 45% da alimentação para cão”, explica João Castanheira, Business Executive Officer (BEO) da Purina Portugal.

A marca reclama ter sido o fabricante que mais contribuiu para o crescimento da categoria, com mais 13%, tendo capturado 43% do valor incremental das vendas no mercado de retalho, reforçando a sua quota de mercado em 0,5%, em 2021, para os 38,3%.

Segundo a Purina, com as pessoas a passarem mais tempo em casa – o que, para cerca de 47% das famílias portuguesas, significou

conviver com um animal de estimação – foram motivadas a “reforçar o que se tem vindo a verificar, nos últimos anos, e que é uma maior importância dos animais de companhia, que são considerados como um ‘verdadeiro’ membro da família. Verificou-se, também, um aumento na adoção de animais de companhia, à semelhança do que se passou por toda a Europa”, continua o responsável.

Deste modo, e com a crescente preocupação com a saúde e o bem-estar dos animais de companhia, assistiu-se ao crescimento da opção por dietas alimentares personalizadas e adaptadas às características do animal (raça, tamanho, peso, saúde, entre outros fatores), assim como da procura de uma alimentação mais saudável, da qual são exemplo as tendências de “mix feeding”, ou seja, combinar alimentação seca, húmida e snacks, e alimentos de maior valor nutricional. “Verifica-se uma grande aceleração de gamas de alta nutrição, tanto para cão como para gato, bem como aumento de penetração da frequência no consumo de alimentos húmidos e snacks”.

Segundo a marca, o segmento Natural mantém as boas taxas de crescimento, continuando a ser uma tendência da categoria, com a procura por alimentos e ingredientes de origem natural. Neste segmento, a Purina, iniciou em 2021, a comercialização da marca Lily’s Kitchen, que oferece uma alimentação “autêntica, com receitas deliciosas preparadas com ingredientes naturais”.

Com a crescente preocupação com a saúde e o bem-estar dos animais de companhia, assistiu-se ao crescimento da opção por dietas alimentares personalizadas e adaptadas às características do animal, assim como da procura de uma alimentação mais saudável, da qual são exemplo as tendências de “mix feeding”

Pub

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Pet Food

Vendas em

Vendas em

Valor

Volume

Valor

Quantidade

(% vs homólogo)

(% vs homólogo)

277 459 329

174 733 878

13,6

5,7

Market Track (Ano Móvel findo na semana 12 de 2022)

Por outro lado, tal como para as pessoas, os suplementos são também uma tendência global, já que permitem personalizar a nutrição com benefícios específicos, sem necessidade de adaptar a alimentação habitual.

Inovação

A transparência da rotulagem e dos ingredientes utilizados continuam a ser fatores impor-

Sustentabilidade O pet food é, de longe, a categoria de produtos de grande consumo com o crescimento mais rápido, em termos das vendas de unidades de embalagem, indica a consultora Euromonitor no relatório “Sustainable Packaging in Pet Care”, tendência que está a ser impulsionada pelo crescimento global da indústria e por uma mudança para embalagens de tamanho mais reduzido.

Assim, há uma questão importante que será preciso endereçar: o rápido crescimento dos resíduos de embalagens gerados pela indústria.

No geral, as embalagens de alimentos para animais de estimação estão a tornar-se cada vez mais difíceis de reciclar, sublinha a Euromonitor. Com a tendência de humanização dos animais de companhia a impulsionar o crescimento das bolsas de plástico ou dos recipientes que não são passíveis de reciclagem, os materiais mais amplamente reciclados, tais como o metal ou o papel, estão a perder quota, o que está a tornar as embalagens menos sustentáveis.

Apesar destas tendências atuais, as embalagens mais sustentáveis têm um potencial de crescimento substancial, refere a Euromonitor, com quase metade dos tutores animais de companhia, a nível mundial, a indicarem que utilizaram alternativas de embalagem mais sustentáveis, em 2021.

A pressão dos consumidores, dentro do universo de pet food, mas também do panorama mais vasto dos bens de consumo embalados, é suficientemente forte para justificar um maior foco das marcas na inovação nesta área. Um número crescente de empresas está, agora, a tentar substituir o plástico por materiais alternativos. A utilização de plástico mais sustentável é outra solução para reduzir a quantidade de resíduos desnecessários. Por exemplo, a Mars Petcare Europa vai lançar embalagens de alimentos para animais de estimação fabricadas com plástico reciclado, que estarão disponíveis em 2022.

Embora o plástico tivesse sido reavaliado, devido ao surto de Covid-19, dado o seu papel na preservação dos produtos e na proteção dos consumidores, continua a Euromonitor, as iniciativas em torno de embalagens reutilizáveis e recarregáveis continuaram a ser desenvolvidas.

Juntamente com o aumento da procura dos consumidores por embalagens sustentáveis, os governos estão, cada vez mais, a estabelecer estratégias concretas e objetivos mensuráveis para reduzir os resíduos de plástico. O Japão, por exemplo, desde abril que obriga as empresas a reduzirem a utilização de 12 tipos de artigos de plástico descartáveis. Como tal, o investimento em embalagens sustentáveis já não é, apenas, um bom negócio, mas um imperativo para que as empresas sobrevivam nesta indústria, assegura a Euromonitor.

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tantes para os consumidores, no momento da compra. Ao nível dos ingredientes, já se verifica, há algum tempo, uma tendência de naturalização da alimentação, com os consumidores a valorizarem cada vez mais ingredientes naturais selecionados, sem corantes, aromatizantes ou conservantes artificiais, confirma João Castanheira.

Paralelamente, os consumidores exigem também transparência por parte das marcas, no que diz respeito aos seus processos de fabrico, fontes de abastecimento e ingredientes utilizados. Por essa razão, o lançamento de novos produtos da marca do Grupo Nestlé está suportado por um forte investimento em investigação e desenvolvimento. “A inovação é um dos nossos motores de crescimento, representando, nos últimos três anos, cerca de 15% das vendas totais e sendo expectável que venha a superar, este ano, os 12 milhões de euros”, explica. “Também apostamos muito em ‘research’ para conhecer, de forma aprofundada, os diferentes perfis da relação pet/dono, para, assim, desenvolver os produtos que melhor vão ao encontro das diferentes necessidades e motivações.

Em 2022, vamos continuar a inovar, lançando para o mercado alimentos que contribuem para a saúde e bem-estar dos animais de companhia. Exemplo disso é a nova gama de higiene oral para cães Dentalife Activfresh, que combate o mau hálito na origem e reduz a formação de tártaro em 28 dias”, detalha o responsável.

O preço continua a ser uma variável que é tida em conta pelo shopper de alimentação para animais de estimação, tal como acontece nas diversas categorias dos bens de grande consumo.

No caso do pet food, explica a Purina, é um “driver” importante para um grupo de consumidores que privilegia uma alimentação mais básica e de manutenção. Contudo, “em virtude do trabalho que os fabricantes, e mesmo alguns retalhistas, têm feito na educação do shopper e na consciencialização da importância que uma alimentação de alta qualidade e nutricionalmente rica tem no bem-estar e saúde visível dos animais de companhia, as gamas super premium têm sido o motor de crescimento da categoria, representando já mais de 15% do mercado em alimentação para cão e mais de 38% em alimentação para gato”.

Os consumidores estão cada vez mais exigentes e procuram refletir o seu estilo de vida na escolha da alimentação dos seus animais de companhia, o que se traduz numa procura crescente por alimentos naturais e autênticos no mercado de pet food, à semelhança do que fazem para si próprios.

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Nutrição e indulgência ganham força na escolha da alimentação animal Desde o início da pandemia em Portugal, em março de 2020, a alimentação destinada aos animais domésticos tem ganhado força e, agora mesmo, com o regresso à rotina fora de casa, este segmento continua a atrair novos lares, que aumentam o valor investido nos produtos para estes membros especiais da família.

key measures - rolling PT - Pet Food vs. Ano Anterior .PET FOOD | T.PORTUGAL | Evolução de KPIs | 52 w/e | Ano Anterior

ANÁLISE

TEXTO Thamires Pires, Senior Client Executive Kantar, Worldpanel Division

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A

tualmente, a categoria de Pet Food já ultrapassa mais de dois milhões e 500 mil lares compradores, em Portugal. O crescimento da penetração, desde o início da pandemia, foi de três pontos percentuais (p.p) e, enquanto outras categorias de Fast Moving Consumer Goods (FMCG) têm abrandado, a alimentação animal tem um comprador mais presente em loja e que aposta mais na categoria.

Os lares mais envelhecidos são os que mais investiram em Pet Food, em 2021. Este “target” interessou-se mais tanto pelos produtos diferenciados (biológicos, feitos com ingredientes naturais, etc.) quanto pelos snacks, ou seja, alimentos que são verdadeiros “mimos” para o animal. Já os lares mais jovens dedicaram-se mais aos produtos que oferecem nutrição e são mais saudáveis para os seus animais de estimação.

Entretanto, o aumento do valor desembolsado em cada ato de compra aconteceu de forma transversal, tanto entre os portadores de cães, como de gatos.

No que diz respeito aos canais de venda, os compradores de Pet Food aproximaram-se mais dos discounts, do canal especializado (pet shops e clínicas veterinárias), principalmente, entre os portadores de gatos, e também do canal online. Já os hipers/supers perdem relevância face ao que acontecia no passado. Portanto, realmente, há um novo comportamento de compra dos donos de animais, tanto na escolha dos produtos, como na seleção do canal de venda.

Ao que tudo indica, os donos de animais

desejam mesmo agradar aos seus “pets”, já que, desde 2019, são os snacks que mais atraem novos lares. Este mimo, que é agora mais oferecido aos animais, reforça a preocupação dos portadores em nutrir a relação com os seus bichinhos.

Apesar deste crescimento de produtos que oferecem indulgência, vemos ainda o crescimento de alimentos que proporcionam mais saúde aos animais e são também mais nutritivos.

Concluímos, assim, que, definitivamente, a alimentação animal ganha um novo rumo. Já não basta alimentar o animal, é preciso nutri-lo e dedicar-se para que a vida do “pet” seja saudável e o mais longa possível. E, assim como na alimentação humana, um mimo é fundamental e, se este for saudável, melhor ainda.

Pet Food | Gasto x Acto € | Rolling MAT PRÉ COVID

PÓS COVID

6,40

6,32

6,30

6,10 6,00

5,90

5,90 5,80 5,70 5,60 5,50

2 Ja n2 02 -

1

O ct -2 1 10 -

Ju n2 20 -

1

M ar -2 1 28 -

Ja n2 03 -

0

O ct -2 0 11 -

Ju n2 14 -

M ar -2 0 03 -

-1 9 De c 29 -

9

O ct -1 9 06 -

Ju n1 16 -

-1 8

M ar -1 9 24 -

De c 30 -

8

O ct -1 8 07 -

Ju n1 17 -

M ar -1 8

5,40 25 -

Gasto x Acto €-Atual

6,20

PET FOOD

2

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“A humanização tem e terá impacto no futuro do sector” Há mais de 20 anos que o Grupo Soja de Portugal, presente no mercado desde 1943, iniciou a área de negócio destinada aos animais de estimação. O objetivo foi complementar a sua oferta de nutrição animal, onde já marcava uma forte presença por via dos alimentos para avicultura e pecuária, além dos alimentos para aquacultura, que estavam, nessa fase, a dar os primeiros passos. Hoje, o pet food é uma área de negócio importante e a Sorgal Pet Food já conta com um peso de mais de 10% dentro do universo do grupo.

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ALIMENTAR TEXTO Bárbara Sousa FOTOS D.R.

O

mercado de pet food está em franca expansão, com crescimentos anuais significativos, e a Sorgal Pet Food tem vindo a reforçar a sua posição no que à alimentação animal diz respeito, com um vasto portfólio de produtos, indo ao encontro de necessidades, cada vez mais específicas, dos animais. “Podemos dizer que nos enche de orgulho todo o caminho percorrido e trilhado pela Sorgal Pet Food, desde o início deste projeto, que, com toda a ambição e trabalho dedicado, se refletiu na fidelização e satisfação dos nossos clientes, representando, hoje, esta área de negócio mais de 10%, com um crescimento significativo nos últimos anos, após uma redefinição estratégica do seu posicionamento”, introduz Edgar Ferreira, diretor comercial da Sorgal Pet Food.

A Sorgal Pet Food rege-se pela qualidade dos seus produtos e trabalha para proporcionar uma alimentação equilibrada e adequada aos animais de companhia, tendo em conta a sua saúde e bem-estar, guiada pelo controlo de qualidade, pela sustentabilidade, pela inovação e pela aposta numa rede de fornecedores acreditados, institutos científicos e universidades, além de outros parceiros, que a ajudam a posicionar-se face às principais tendências no sector. Prova disso são certificações como a NP4457 (I&D) e a IFS Food, norma em que foi pioneira em Portugal, ao obtê-la, em 2010, na unidade de Ovar e, em 2014, na de Torres Novas. Nos últimos anos, ambas as unidades, após auditorias externas, renovaram as suas certificações com a classificação High Level.

Edgar Ferreira, diretor comercial da Sorgal Pet Food, aborda o caminho trilhado pela empresa, que se tem vindo a refletir na fidelização e satisfação dos seus clientes, com esta área de negócio a representar mais de 10%

Inovação

Neste mercado, assim como em todos os outros da nutrição animal, a oportunidade de gerar valor está, essencialmente, na inovação e na diferenciação, argumenta Edgar Ferreira, “uma vez que são sempre procuradas as melhores alternativas nutricionais. Temos de ter noção que, tal como nós, os animais de companhia são diferentes e têm necessidades distintas. Nesse sentido, as embalagens da Sorgal Pet Food, por exemplo, para além de serem práticas, fornecem toda a informação necessária que o dono do animal deverá ter em conta na escolha nutricional que melhor se lhe adequa”.

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A alimentação animal nunca esteve tão evoluída e tão diversificada como hoje. A preocupação dos shoppers com a garantia de uma alimentação mais rigorosa, específica e adaptada a cada animal é uma componente importante deste mercado e algo a que que só se consegue responder através de conhecimento científico. Nomeadamente, a

Cães e gatos a aumentar nos lares portugueses De acordo com os dados de julho de 2020 do estudo TGI da Marktest, 3,22 milhões de pessoas referiram ter em casa, pelo menos, um ou mais cães, o que corresponde a 37,6% do total de residentes em Portugal Continental com 15 e mais anos. Já o número dos referem ter de gatos no lar é de 2,70 milhões (31,5%) Apesar de algumas oscilações, a existência de cães e gatos nos lares portugueses tem vindo a aumentar. No que respeita à existência de cães, a oscilação é mais visível, sobretudo entre 2013 e 2016, estabilizando em julho de 2020 nos 37,6%, um valor um pouco abaixo do registado em 2019 (38,5%) e igual ao observado em 2018. Por sua vez, a existência de gatos nos lares registou um aumento contínuo, entre 2015 e 2018, chegando em julho de 2020 aos 31,5%.

“Nestes dois anos de pandemia, e com os confinamentos, acredito que a solidão tenha afetado alguns portugueses e que, por sua vez, tenha contribuído para o acolhimento de animais de companhia. Também o crescimento da humanização se deve ao facto das pessoas assumirem os animais como parte integrante da família e de se preocuparem tanto com o cão ou gato como se preocupam com qualquer outro membro”, refere Edgar Ferreira, diretor comercial da Sorgal Pet Food. “Por outro lado, as redes sociais vieram aumentar o impacto nesta questão, por toda a partilha feita de animais maltratados ou abandonados em páginas de adoção, assim como a partilha dos criadores de conteúdos que acabam por influenciar os seus mais diversificados públicos”.

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análise das necessidades de cada cão e gato, tendo em conta a sua raça, idade, peso, altura, tamanho e pelagem. Esta investigação obteve resultados mais precisos e detalhados, que permitiram à indústria melhorar as suas ofertas e redirecionar objetivos e métodos de pesquisa e de produção, para dar resposta à evolução do mercado. “Agora, a investigação nutricional vai mais além, com produtos pensados para a longevidade, gerontologia, função digestiva e cognitiva, imunidade, saúde oral, prevenção de doenças degenerativas e distúrbios alérgicos e gastrointestinais, entre outros. Há uma série de fatores a ter em conta na produção dos alimentos e, na Sorgal Pet Food, procuramos fazer um estudo minucioso sobre o perfil e as fases de vida dos animais, para fornecer produtos que visam manter e melhorar a saúde e a qualidade de vida dos mesmos”, esclarece o gestor.

Por esta razão, a empresa juntou-se ao Instituto de Ciências Biomédicas Abel Salazar, à Faculdade de Farmácia da Universidade do Porto e à ALLTECH para desenvolver novas formulações de alimentos completos para cães. A falta de conhecimento das fontes minerais utilizadas para suplementação das dietas esteve na base deste projeto e o objetivo passou por encontrar soluções que permitissem identificar as melhores fontes de minerais para a nutrição de cães. “Numa primeira fase, procedeu-se à determinação do conteúdo em vários minerais (ferro, manganês, selénio, cobre e zinco) em dietas comerciais de vários segmentos de mercado, do baixo ao super-premium, tendo-se verificado que estes minerais eram frequentemente fornecidos

acima das necessidades nutricionais dos cães. O projeto incluiu também a avaliação da eficácia de suplementação das rações com diferentes formas de selénio. De uma maneira geral, os resultados evidenciaram uma melhor retenção do selénio orgânico, em comparação com o selénio inorgânico, que é o tipicamente utilizado. Foram, assim, desenvolvidas novas formulações otimizadas, com inclusão de formas orgânicas dos minerais, mais biodisponíveis, e com potenciais benefícios para a saúde dos cães", explica o diretor comercial da Sorgal Pet Food. Com esta aprendizagem, a empresa começou “a desenvolver fórmulas inovadoras, de cariz super premium’, que permitam otimizar a utilização destes minerais pelo animal, no que respeita à palatabilidade e aceitação por parte dos cães”.

Humanização

A personalização e a humanização são, hoje, tendências incontornáveis do universo de pet food, sendo que a oferta da indústria já reflete isso mesmo. De acordo com Edgar Ferreira, com a maior proximidade entre o animal de estimação e a família que o acolhe, assiste-se a mudanças substanciais a todos os níveis, desde o incremento dos cuidados de saúde às dietas, que são cada vez mais personalizadas, de acordo com as exigências individuais do animal.

Resultado disso é o crescimento da procura da gama premium ou, até, das restantes gamas de valor acrescentado mais elevado e com propostas nutricionais específicas. “Certamente que a humanização tem e terá impacto no futuro do sector. As famílias procuram proporcionar

aos seus animais de companhia os mesmos cuidados que elas próprias têm e tanto diz respeito aos cuidados de saúde, como também à exigência da qualidade da alimentação. A personalização das dietas e a preferência por produtos premium, desenvolvidos com ingredientes naturais para cães e gatos, tornaram-se mais frequentes. Um animal bem alimentado aumenta o seu bem-estar, que se traduz num animal feliz e que interage com o seu dono”, argumenta.

Longe vão os tempos em que os animais de estimação eram alimentados com restos de comida. A ração para animais já faz parte do cabaz de produtos de supermercado de uma família, sendo que esta mudança de paradigma e do papel do animal no seio de uma família tem vindo a aumentar a procura de alimentos premium. “Não obstante, soluções standard ou até denominadas como Basic, e colocadas pelos vários operadores no mercado, são, na sua generalidade, de boa qualidade nutricional e adaptadas às necessidades alimentares dos animais. Logo, a opção por gamas premium, muitas vezes adaptadas a características específicas dos animais de estimação, também tem muito a ver com a opção dos clientes, tendo sempre em consideração a relação qualidade versus preço”, conclui.

Com a maior proximidade entre o animal de estimação e a família que o acolhe, assiste-se a mudanças substanciais, desde o incremento dos cuidados de saúde às dietas, cada vez mais personalizadas, de acordo com as exigências individuais do animal. Resultado disso é o crescimento da procura da gama premium ou, até, das restantes gamas de valor acrescentado

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“Podemos afirmar que somos uma das 10 maiores empresas a atuar no sector da saúde do consumidor” ENTREVISTA TEXTO Carina Rodrigues FOTOS Sara Matos

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A diversidade é um dos traços mais distintivos do Grupo Medinfar, farmacêutica portuguesa com mais de 50 anos de atividade, e está bem patente no seu portfólio. Essa diversidade vai desde a área de genéricos aos produtos de prescrição médica, passando pela dermatologia, até à linha de cosmética seletiva. Na área de saúde do consumidor, a Medinfar ombreia com as grandes multinacionais do sector farmacêutico, cuja escala mais se assemelha a uma luta de David contra Golias. O segredo, contam-nos João Almeida Lopes, CEO do Grupo Medinfar, e Vera Grilo, diretora de marketing e vendas Consumer Health e Dermatologia, está, a par da inquestionável qualidade dos produtos e de um conhecimento privilegiado do consumidor português e daquilo que são as suas necessidades, nas suas 450 a 500 pessoas, no talento das suas equipas. É este know-how que explica a longevidade da Medinfar, que se posiciona como uma das 10 maiores empresas a atuar no sector da saúde do consumidor.

G

rande Consumo - A Medinfar é uma empresa farmacêutica portuguesa, em atividade há mais de 50 anos. Como se explica a longevidade da empresa e a sua manutenção em mãos portuguesas, numa indústria tão competitiva como a farmacêutica, que é dominada por grandes multinacionais?

João Almeida Lopes - 50 anos, realmente, dão que pensar. Obviamente que estou cá há muito menos de 50 anos, é uma história mais recente. Mas penso que a Medinfar chegou aqui devido ao trabalho das equipas. Tem muito a ver com o know-how das pessoas, com a qualidade dos produtos, com tudo o que foi sendo desenvolvido. O que nos permitirá estar cá outros 50 ou 100 anos é esta vontade de querer fazer melhor, de acreditar, de querer desenvolver e inovar e querer, também, atrair os melhores para trabalharem connosco.

A massa humana foi sempre absolutamente decisiva, e continuará a ser. Por muito bons produtos que tenhamos, por muito boa que seja a fábrica, por muito bom parque de máquinas que exista, se não tivermos as pessoas certas, é muito difícil. Nos dias de hoje, competimos num cenário que é muito agressivo. Quando olhamos para a tabela das maiores companhias do que chamamos o sector da saúde do consumidor, estamos a falar de colossos de escala mundial.

E nós somos uma empresa portuguesa, no mercado português, 10 milhões de pessoas.

Obviamente que o nível de exigência é muito grande e a receita de futuro é continuar a fazer melhor e querer fazer melhor.

GC - Quais foram os principais marcos e etapas nestes 52 anos de história da empresa?

JAL - Dos que eu posso recordar, e o meu contacto pessoal com a empresa, ainda antes de ter vindo para aqui trabalhar, iniciou na década de 1990, há vários. Há vários que se relacionam muito com aquilo que é a Medinfar como um todo e, depois, temos dois ou três marcos que se relacionam muito com a Medinfar Consumer Health, a nossa divisão de saúde do consumidor.

1989 marcou a entrada da estrutura acionista atual e diria que é um marco, porque foi a partir daí que começámos a construir aquilo que somos hoje.

No ano 2000, temos dois marcos muito curiosos.

Comprámos a fábrica que temos atualmente e onde produzimos todos os produtos que são muito conhecidos dos consumidores, como é o caso do Halibut, do Trifene e do Oleoban, e muitos outros produtos que são desconhecidos, muitos outros produtos para muitas outras farmacêuticas e para mais de 50 países por esse mundo fora. Nesse mesmo ano, também inaugurámos a nossa filial em Marrocos, que acaba por ser a nossa única filial fora do território português.

GC - A Medinfar lidera em Portugal na categoria de Consumer Health e Dermatologia. Como se explica esta liderança? Deve-se fundamentalmente a que fatores?

JAL - Alguns dos fatores já mencionámos: são as pessoas. E, desde cedo, apostámos neste sector da saúde do consumidor. Se recuarmos 20 anos, era um mercado muito mais residual e pequeno.

Mas, apesar de com outra dimensão, desde sempre tivemos um pé nesse mercado e, provavelmente, a nossa primeira marca estrela, na saúde do consumidor, foi Trifene.

Mas, ao longo dos anos, e com o know-how que construímos com Trifene, fomos construindo outras marcas, como é o caso, por exemplo, de Oleoban, que já vinha da área de dermatologia, tem mais 30 anos e, hoje, é também uma marca muito conhe-

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"Até 2025, acreditamos que 30% do nosso 'revenue' virá de inovação, de coisas que vamos conseguir adicionar ao portfólio. Estamos a falar de crescimento orgânico, sem ser por via de aquisição" cida do consumidor. E, depois, juntando à pergunta anterior, temos dois marcos muito mais recentes: um em 2009, que foi a oportunidade de juntar Halibut ao nosso portfólio, e aí demos um salto qualitativo e quantitativo muito grande e ganhámos a escala que permitiu à Medinfar ir crescendo nesta área; muito mais recente, a oportunidade de adicionar outra grande marca, muito conhecida dos portugueses, que é Aero-om, que tem quase um ano e meio dentro de casa e, mais uma vez, nos permite dar um grande salto. Podemos afirmar que somos uma das 10 maiores empresas a atuar no sector da saúde do consumidor.

GC – Halibut e Aero-om são, então, apostas ganhas e que reforçaram a posição da Medinfar no mercado de Consumer Health. Quanto representam estas marcas no total das vendas?

JAL – Nas vendas de Consumer Health, as duas marcas devem somar cerca de 60% a 70% das vendas. Naquilo que é o universo Medinfar, acaba por se diluir mais, sendo que a parte da saúde do consumidor terá um peso relativo, dentro do universo Medinfar, à volta dos 30%.

As perspetivas que temos para esta área são, de facto, muito animadoras. Existe uma dose de inovação muito

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grande e, para ter uma ideia, até 2025, acreditamos que 30% do nosso “revenue” virá de inovação, de coisas que vamos conseguir adicionar ao portfólio. Estamos a falar de crescimento orgânico, sem ser por via de aquisição. Acreditamos muito no crescimento que podemos fazer nos próximos anos.

GC – Estas aquisições foram oportunidades que foram surgindo, e que a empresa aproveitou, ou existe uma lógica subjacente na escolha de marcas como Halibut ou Aero-om? São, de um modo geral, todas elas marcas com alguma antiguidade no mercado nacional e com forte afinidade com o consumidor nacional...

JAL - Este tipo de oportunidades não é abundante.

Na nossa vertente de desenvolvimento de negócio, estamos constantemente à procura, mas temos a perfeita a noção de que não é algo que aconteça todos os anos. Entre as duas grandes aquisições que fizemos, na área da saúde do consumidor, distam mais de 10 anos de intervalo.

Temos, de facto, de estar muito atentos e preparados para ter bagagem financeira, para nos atirarmos à oportunidade quando esta aparece.

a decisão é rápida. E temos uma grande vantagem, que é o facto de acabarmos por ter um controlo muito grande, sobretudo na saúde do consumidor, da cadeia de valor do medicamento. Temos o nosso laboratório, onde podemos inovar galenicamente e criar novas formulações e novas ideias. A fábrica também é nossa, não fazemos outsourcing da produção, e temos o nosso armazém de distribuição.

Temos alguma liberdade para gerir aquilo que é o ciclo de vida de grande parte dos nossos produtos.

GC - Continuam atentos a este tipo de oportunidades ou consideram que o vosso portfólio de marcas está consolidado e preferem apostar na expansão dentro das marcas já existentes?

JAL - Creio que, hoje, temos uma estrutura humana muito capacitada para competir neste mercado. E acreditamos muito ainda naquilo que podemos fazer ao nível de crescimento orgânico. Por outro lado, teremos que estar sempre muito atentos a oportunidades, para dar grandes saltos qualitativos. Portanto, atacaremos sempre nos dois vetores.

De facto, construir marcas é algo que dá muito trabalho e, leia-se, muito tempo, muito investimento e, às vezes, não corre bem. De qualquer maneira, apesar das aquisições, que têm um peso indubitável na nossa estrutura de vendas, temos vindo também a construir e acrescentar uma série de marcas que já nasceram cá em casa e também é possível fazer esse trabalho.

GC - O desinvestimento das multinacionais do sector em Portugal, a que se tem assistido nos últimos anos, e consequente venda de ativos, veio criar oportunidades para as empresas nacionais, como a Medinfar?

JAL – Por um lado, sim. Quer no caso de Halibut, quer no caso de Aero-om, foram duas oportunidades que acabaram por aparecer por desinvestimentos.

De qualquer maneira, isso não quer dizer que o mercado seja, digamos, um paraíso. Hoje em dia, as maiores empresas que atuam neste segmento de mercado são, muitas delas, muito especializadas. É a luta de David contra Golias, porque não temos, efetivamente, a economia de escala que têm essas grandes multinacionais.

E porque é que, há pouco, dava tanta relevância àquilo que é a capacidade humana, o talento? Porque a nossa equipa de marketing tem que gerar, de A a Z, tudo o que são os conteúdos das nossas marcas. Não temos nenhuma casa-mãe, seja na Suíça, em Nova Iorque ou em Londres, a enviar-nos conteúdos, a enviar-nos os filmes publicitários, que é só traduzir e colocar na televisão. Tudo isso, todo o posicionamento, toda a imagem, o branding e, até, a gestão da própria inovação do portfólio, é feito dentro de casa, o que tem, de facto, muito valor.

Qual é a nossa vantagem? Temos alguma flexibilidade e

GC - Como é que se consegue manter relevante, junto das novas gerações de consumidores, uma marca como Halibut? Como é que se inova num produto e numa marca com um posicionamento tão vincado?

Vera Grilo – O João falou da cadeia de valor do produto, mas “on top” desta está a cadeia de valor da marca. A atribuição de valor ao produto através da marca, também ela, é feita “in house”, desde a ideia do produto, da conceção, do desenvolvimento galénico, mas também de estudos de consumidor que fazemos em Portugal, ao consumidor português, e que nos ajudam a perceber a saúde da marca em todo o seu funil e onde podemos ir melhorando. Anualmente, nas nossas principais marcas, auscultamos o consumidor português e isso ajuda-nos a garantir a sua relevância, assim como a da inovação, para que marcas como Halibut continuem a ser relevantes gerações após gerações.

Isso mostra a confiança do consumidor português nas nossas marcas.

GC - A mesma lógica pode ser aplicada a uma marca como Oleoban?

VG – Sem dúvida. Temos um grupo de marcas “core” sobre as quais estudamos, todos os anos, o comportamento das marcas e o comportamento do consumidor relativamente à categoria e relativa-

"A diversidade é um pilar estratégico do Grupo Medinfar.

No caso da Medinfar Consumer Health, vejo a diversidade, claramente, como uma oportunidade, porque, com a missão que temos de fazer chegar o maior número de produtos de cuidados de saúde ao consumidor português"

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mente à marca. Toda essa construção de valor, que trabalha desde a criação de novos produtos e da comunicação, a melhorias no packaging, todos os eixos à volta do produto e da marca são pensados para o consumidor português. Essa é mais uma das mais-valias do Grupo Medinfar e, em particular, da Medinfar Consumer Health.

GC - Pode-se dizer que uma das particularidades da Medinfar é a sua diversidade? Essa estratégia não traz também alguns riscos de desfoque?

VG – A diversidade é um pilar estratégico do Grupo Medinfar. No caso da Medinfar Consumer Health, vejo a diversidade, claramente, como uma oportunidade, porque, com a missão que temos de fazer chegar o maior número de produtos de cuidados

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de saúde ao consumidor português, conseguimos tocar o ciclo de vida do consumidor em várias áreas, desde o bebé, com Halibut, até consumidores com uma maturidade diferente, com, por exemplo, Proton, que foi um dos primeiros OTCs em Portugal.

Esta diversidade ajuda-nos a ter um portfólio mais rico e, até do ponto de vista financeiro, a enfrentar anos como os de pandemia, que acabámos de viver, de forma diferente. Porque não tendo um portfólio dependente de uma área específica, ajuda-nos a balancear as marcas, os seus ciclos de investimento e a forma como podemos ultrapassar os momentos mais difíceis. A diversidade ajuda-nos a priorizar, do ponto de vista dos investimentos, mas temos muito bem identificadas quais são as nossas marcas “core”, quais são aquelas que, de facto, guiam o nosso negócio e o nosso portfólio e as outras que o compõem, mas não têm o mesmo peso.

GC - Todas essas marcas são produzidas em Portugal, na unidade da Farmalabor, em Condeixa. Nos últimos anos, o grupo tem reforçado o seu pendor industrial e os os investimentos nesse sentido. Que capacidade de produção tem hoje esta unidade? Essa capacidade está longe de ser esgotada?

JAL - Este ano, estimamos que, à saída da nossa fábrica, tenhamos cerca de 40 milhões de unidades de produto acabado. Vai ser o recorde absoluto de sempre.

Do ponto de vista industrial, temos vindo a crescer consecutivamente. Felizmente, do ponto de vista territorial, não temos limitação. Temos, assim, implementado uma política de investimento agressiva, que nos permite expandir a capacidade industrial.

Estes 40 milhões referem-se a 2022. Posso dizer que, em 2010, andava à volta de 11 milhões.

Portanto, o crescimento é muito grande. A fábrica que comprámos em 2000 não é a mesma, tirando os portões.

Mas a nossa capacidade está longe de estar esgotada, até porque é a nossa vontade continuar a crescer industrialmente. Existem planos de investimento contínuo para ir aumentando a capacidade de produção, para nos permitir não só produzir mais, mas produzir melhor, com mais qualidade, mais eficiência e, também, de forma mais diferenciada, garantindo que os nossos produtos chegam mais e melhor aos consumidores portugueses.

GC - Parte deste crescimento do volume de produção está alicerçado na prestação de serviços de produção para terceiros. Quais são os principais fatores competitivos da Medinfar que lhe têm permitido atrair essa produção?

JAL – Segundo os números oficiais à data, cerca de 60% deste “output” de produção já é para outras empresas que não o Grupo Medinfar. É algo que tem crescido e, de facto, temos encontrado procura para este serviço de produção farmacêutica.

Diria que se deve ao know-how das pessoas que trabalham na nossa unidade industrial e à própria competitividade da empresa, que é hoje muito importante. Isso consegue-se porque foi feito também muito investimento, ao longo dos anos, que nos permite ter um processo industrial muito moderno e muito eficiente.

GC - Quanto tem a empresa investido em matéria de I&D? Para onde está a ser maioritariamente direcionado esse investimento?

JAL – Depende da composição, mas facilmente podemos chegar a um volume de Capex na ordem dos 50% dos resultados. Depende de ano para ano e do projeto que temos em mãos. E aqui não estamos a falar de investimento de marketing.

Existem ciclos de investimento muito fortes. Ligado à parte industrial, terminámos, no ano passado, um ciclo de investimento de 10 milhões de euros. Nes-

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te momento, arrancamos para um novo ciclo e, no próximo ano corrente, temos outros cinco milhões de euros de investimento programado.

Do ponto de vista de investigação e desenvolvimento, ou seja, de portfólio e de galénica, temos também um orçamento dedicado que vai crescendo à medida daquelas que são as necessidades do grupo. Há um pendor importante da capacidade de investimento, não só para ter capacidade industrial, mas também inovação de portfólio.

GC – Os portfólios nunca estão fechados...

VG – Os portfólios estão também dependentes daquilo que é a dinâmica do mercado. Há pouco falávamos das aquisições que fizemos. Obviamente, há sempre um sentido de oportunidade, mas também sempre ligado a uma construção estratégica. Esta construção parte por seguirmos macrotendências, como o envelhecimento da população ou as doenças crónicas, que aproximamos à área de Consumer Health. Por exemplo, com Aero-om, viemos reforçar a nossa presença na área gastrointestinal.

GC - De que modo assistiram ao reforço da digitalização do sector farmacêutico, nomeadamente, na venda ao consumidor, decorrente das novas tendências de consumo potenciadas pela pandemia? Era o movimento inexorável?

VG – É uma inevitabilidade. Mesmo no sector da saúde, a área do digital, quer no Consumer Health, quer numa área mais Pharma, é uma palavra de ordem. As marcas que não tinham essa proximidade de comunicação com o consumidor aceleraram todo esse percurso e a Medinfar não foi exceção, com a criação de ferramentas digitais para as suas principais marcas, e posso dizer que aumentámos em mais de 10 pontos percentuais o investimento no digital, em 2020. Iniciámos dois projetos mais

"Desde 2000 não há um aumento e nem sequer se consegue refletir a inflação no preço dos medicamentos. De facto, as contas acabam por ser complicadas. E, atualmente, as empresas vão deparar-se com o problema de subida generalizada da maior parte das matérias-primas, de tudo: transportes, logística, papel, alumínio, cartão" De facto, os portfólios são dinâmicos, seguem uma estratégia que, tendo pilares fixos, também tem o seu próprio dinamismo e está centrada no consumidor. O que move o consumidor tem de nos mover.

GC – Falando do consumidor, como é que a Medinfar, sendo uma empresa ligada ao sector da saúde, viveu todo o contexto da pandemia?

Foram abertas novas oportunidades?

VG – É curioso, porque entrei na Medinfar em plena pandemia. E diria que sim, de uma forma geral, as empresas aproveitaram o período da pandemia para explorar novas oportunidades. Podemos elencar algumas, há uma que se destaca claramente, que é a do digital, mas também a própria redefinição estratégica, aproveitando este momento para reorientar o “route-to-market” e perceber quais seriam as oportunidades de mercado existentes.

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direcionados para o “business-to-consumer”. Por exemplo, temos a marca de cosmética seletiva Dvine, completamente fundada e realizada em Portugal, inspirada no Douro, que tem hoje uma loja online com a qual aprendemos imenso durante a pandemia e que continua a ser uma grande fonte de aprendizagem. Cada vez mais, o consumidor procura online, por sua iniciativa, soluções para os seus problemas.

GC - A dimensão exígua do mercado nacional, onde o preço dos medicamentos tem também vindo a descer, é um entrave ao crescimento das empresas farmacêuticas nacionais?

JAL - Sem dúvida. Embora não seja o caso do sector da saúde do consumidor, em que temos uma liberdade regulamentar e o preço é, digamos, livre.

Em tudo o que são medicamentos sujeitos a receita médica, as regras são muito mais apertadas. Desde 2000 não há um aumento e nem sequer se consegue refletir a inflação no preço dos medicamentos.

De facto, as contas acabam por ser complicadas.

E, atualmente, as empresas vão deparar-se com o

problema de subida generalizada da maior parte das matérias-primas, de tudo: transportes, logística, papel, alumínio, cartão. Por isso, eu diria que terá de haver sensibilidade das próprias autoridades para ver que soluções se conseguem encontrar, porque, por muita eficiência que se vá ganhando a nível industrial e a nível empresarial, acaba por ter o seu limite.

GC – Já aqui foi mencionado que, em 2000, foi fundada aquela que é a única filial estrangeira da Medinfar. Porquê Marrocos?

JAL - É uma pergunta recorrente e à qual eu tenho muita dificuldade de responder. Porquê?

O que esteve na formulação? Não lhe sei responder mesmo. Imagino que oportunisticamente surgiu e avançámos.

Mas faz todo o sentido. Marrocos está a uma hora de voo direto de Lisboa e de automóvel também não é assim tão longe, portanto, existe alguma proximidade, apesar da diferença cultural. E é um mercado com 45 milhões de habitantes, com muita necessidade do ponto de vista de saúde.

A nossa filial em Marrocos é eminentemente comercial. Contamos, hoje, com cerca de 30 colaboradores, todos marroquinos. Tínhamos, sobretudo, divisões dedicadas a produtos farmacêuticos sujeitos a receita médica e, nos últimos quatro anos, lançámos as nossas linhas mais viradas para a saúde do consumidor, nomeadamente dermocosmética, e tem sido uma experiência muito bem-sucedida.

GC – E como tem sido apresentar estas marcas tão portuguesas a esses consumidores?

VG – O facto de termos uma equipa dedicada faz esta ponte e também nos inspira, de alguma forma, com as necessidades dos consumidores marroquinos. Há algum reconhecimento, nomeadamente no desenvolvimento de alguns produtos na área da dermatologia, do que são as necessidades do próprio país.

JAL – Felizmente ou infelizmente, marcas como Halibut acabam por ter um cariz muito nacional. Não é nada líquido que consiga ter uma pujança parecida com aquela que temos em Portugal e, no caso de Marrocos, Halibut é paradigmático. Não é uma marca de sucesso em Marrocos. Nada que se pareça. Mas temos outras que são, como é o caso de Oleoban, que lançámos há pouco tempo.

O trabalho de construção de marca local terá sempre que ser feito. Aquilo que temos é, de facto, o nosso know-how, a experiência que aqui tivemos e a experiência que também bebemos dos nossos colegas marroquinos. Aliás, recentemente fizemos um fórum de inovação, em que partilhámos quais as ideias de desen-

volvimento de portfólio que temos para Portugal e eles partilharam as necessidades que têm.

Agora, temos outros mercados onde as nossas marcas têm muito reconhecimento.

GC - Que importância têm hoje os mercados internacionais para a Medinfar? Quais os mais importantes e que percentagem das vendas já é feita fora de Portugal?

JAL - Do ponto de vista de vendas internacionais diretas, é 20% daquilo que é o “turnover” total da empresa.

E digo diretas porquê? Porque estou a falar da venda dos nossos produtos para mercados estrangeiros. Se contabilizássemos aquilo que produzimos para clientes,

que sai da nossa fábrica e que vai para o estrangeiro, subia bastante e andaria já à volta dos 40%.

Hoje, estamos presentes em mais de 50 mercados, geralmente, com diferentes tipologias de parcerias locais. Temos uma maior força nos PALOP, sem dúvida.

Temos uma implementação considerável em Angola, onde Oleoban tem uma notoriedade incrível, mais até do que em Portugal. Em Moçambique, somos o segundo laboratório farmacêutico e as nossas marcas são muito reconhecidas. Entrar numa farmácia em Moçambique dá-nos muita felicidade, porque a quantidade de produtos da Medinfar que lá estão expostos é inacreditável, desde Oleoban, Trifene e por aí fora. Temos um projeto fortíssimo na África francófona - Costa do Marfim, Senegal, Togo, Benim, todos aqueles países à volta - onde temos mais de 30 colaboradores a fazer a promoção e a comercialização dos produtos Medinfar. É um mercado muito relevante. Marrocos, obviamente, porque temos lá nossa filial.

Do ponto de vista de expansão, ultimamente tivemos uma série de lançamentos na Europa e diria que é o próximo passo de evolução qualitativa e também quantitativa. E, depois, temos o Médio-Oriente e a Ásia, sendo que temos uma presença bastante forte no Vietname.

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Temos alguns projetos a nascer na América Latina, fruto de algum trabalho que foi feito, ao longo dos últimos anos. Está, portanto, muito disperso.

O que temos que ter noção é que, após um primeiro contacto com um possível parceiro, muitas vezes, até esse produto chegar ao mercado local, podemos estar a falar de cinco anos. O que, de facto, requer muito investimento, muita paciência, muito trabalho regulamentar e muito trabalho comercial. O mercado farmacêutico é, neste sentido, conservador e lento.

GC - Equacionam abrir outras filiais ou a aposta na internacionalização será feita via parcerias?

JAL - A prioridade atual passa por encontrar parceiros com conhecimento do mercado que

nos permitam alavancar os nossos produtos.

Aqui, temos que ter noção que, dificilmente, teremos estrutura para implementar a nossa posição de mercado, sobretudo em mercados onde ainda não estamos presentes. Obviamente, naqueles onde já temos alguma presença, a equação de abrir e de aumentar estrutura está sempre presente e é algo que iremos estudar.

GC - Como olham para o futuro do sector farmacêutico em Portugal?

VG – Este é um mercado bastante dinâmico. A forma como olhamos para os próximos anos tem dois eixos principais: por um lado, o dinamismo das categorias e o facto de, hoje em dia, o consumidor olhar não só para a componente de alívio dos sintomas, mas da prevenção e de se focar muito no seu bem-estar; por outro lado, um novo “route-to-market” que a indústria terá de encontrar, na medida em que o consumidor está cada vez mais digital. Apesar de ser um sector que, pela sua especificidade e

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pelo contexto regulamentar, é mais lento na sua natureza, acabará por acontecer.

GC - Que perspetivas têm para este ano?

Quanto esperam evoluir em termos de vendas?

JAL – Este ano, do ponto de vista de vendas, estimamos cerca de 80 milhões de euros de faturação consolidada, o que representa um volume parecido com aquele com que fechámos o ano passado. Mas é preciso ter em conta que existe saída de portfólio de alguns produtos que estavam na sua fase madura. O que quer dizer que, ao mantermos este volume de vendas, há uma série de outros novos produtos que estão a crescer e não tenho dúvidas de que, em 2023 e 2024, continuaremos a acrescentar. Portanto, a perspetiva é boa e está dentro daquilo que são os planos para os próximos anos.

GC - Em que pilares irá assentar o futuro da Medinfar?

JAL - Defendemos quatro pilares estratégicos. Um deles é a globalização/ internalização, portanto, parte daquilo que fazemos tem de estar virado não só para o mercado português, até porque tem uma dimensão relativamente pequena.

Outro pilar muito importante é inovação. Especificamente na área de saúde do consumidor e dermatologia, temos em plano de negócios em que, em 2025, 30% do “revenue” virá da inovação. A inovação é algo muito importante e tem que ser transversal a todas as áreas.

A sustentabilidade é outro pilar. Aquilo fazemos hoje não é para ter resultados amanhã. Pensamos no longo prazo.

E a diversidade, que também já foi mencionada.

Julgo que o ano da pandemia foi um belíssimo exemplo da vantagem de defender esta nossa diversidade, porque, fruto da conjuntura, houve áreas que ficaram mais tapadas e surgiram outras oportunidades que não teríamos conseguido alcançar se não fosse esta diversidade.

Desde que a diversidade não penalize aquilo que é o crescimento do grupo, é excelente.

Veja o vídeo da entrevista aqui:

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Sustentabilidade dos produtos de limpeza é cada vez mais valorizada pelos consumidores ANÁLISE TEXTO Bárbara Sousa FOTOS Shutterstock

A Covid-19 pôs em destaque a limpeza e impulsionou a procura de produtos de cuidados domésticos. Volvidos dois anos, trouxe consigo profundas alterações aos hábitos de limpeza do lar dos portugueses. A manutenção do trabalho remoto e das refeições em casa continua a criar oportunidades para este universo, no entanto, as vendas diminuíram em relação aos picos dos últimos dois anos. Segundo a análise da Nielsen IQ, a grande maioria das categorias do universo de limpeza do lar apresentam um decréscimo em volume e em valor, no ano móvel findo na semana 12 de 2022. Cada vez mais, os consumidores colocam a sustentabilidade no centro das decisões de compra, algo a que as marcas atentam, apostando em ingredientes naturais e formas de embalar o produto mais amigas do ambiente.

A

s rotinas diárias, os procedimentos de limpeza e a relação com o mundo exterior sofreram alterações, desde o surto de Covid-19. Volvidos dois anos, alguns comportamentos, que estavam tão marcados desde o início da pandemia, como a higiene e a desinfeção, continuam a estar presentes junto dos portugueses. “Analisando o que foram as tendências e necessidades dos consumidores, durante este período, podemos afirmar que a Covid-19 trouxe consigo profundas alterações aos hábitos de limpeza do lar. E se há uma coisa que esta pandemia deixou evidente é que uma das chaves para evitar o contágio é limpar e desinfetar os espaços e superfícies. O foco cada vez maior em higiene e saúde tornou-se a pedra angular desta categoria e promete perdurar ao longo do tempo, juntamente com tendências que já vemos há anos, como a sustentabilidade e a preocupação com o meio ambiente”, confirma Egle Chugh, marketing

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manager Laundry & Home Care da Henkel em Portugal.

A multinacional alemã observou quatro principais necessidades nas exigências dos consumidores, que continuam a ser importantes: desempenho, experiência, comodidade e ser amigo do ambiente. Quanto ao desempenho, mantém-se como o atributo que os consumidores mais valorizam. Ou seja, quando escolhem uma marca ou produto, esperam que corresponda a todas as suas promessas, ainda mais nos dias de hoje, com a inflação a aumentar. “O desempenho é um requisito fundamental para qualquer produto de limpeza, mas aqueles que conseguem tornar a vida dos consumidores mais prática e garantir ótimos resultados, com o mínimo esforço, serão cada vez mais procurados. O mesmo acontece com o desenvolvimento de produtos eficazes produzidos com ingredientes naturais, em resposta aos consumidores que são mais conscientes com o meio ambiente e procuram produtos limpos e verdes, seguros em casa, amigos do ambiente e, ao mesmo tempo, altamente eficazes. Nesse

te relevância que estas categorias passaram a ter, uma vez que o consumidor está muito mais alerta para os problemas associados a uma higiene deficiente, nomeadamente, a proliferação de germes e bactérias. “Se, em 2020, o consumo denotava a preocupação do comprador pela higienização da sua casa, originada pela pandemia, já em 2021, o consumidor começou a interiorizar essa preocupação potenciada pela necessidade de limpar mais pelo facto de passar mais tempo em casa. Os primeiros meses de 2022 refletem as aprendizagens dos últimos dois anos e a sua consolidação que, acreditamos, perdurará no futuro. Os novos hábitos de trabalho remoto provocaram uma verdadeira revolução nas categorias de utensílios de limpeza, com o consumidor a tornar-se mais informado e mais exigente, procurando soluções de limpeza mais eficazes, mas também mais cómodas e prontas a usar”, explica Rui Carmona, Sales Director Portugal & Spain Consumer da Vileda.

Sustentabilidade

cenário, as marcas que conseguirem fazer parte de um novo estilo de vida serão as que resistirão neste sector altamente competitivo”, continua.

Também para a Vileda, o consumidor reconhece a importância dos produtos de limpeza no seu cabaz de compras, algo que continuou em evidência em 2021 e 2022, embora com ritmos de crescimento menores. Isto denota a crescen-

Para o gestor, algo que se mantém destes últimos anos, e que irá conhecer um reforço, é a preocupação do "shopper" com o tema da sustentabilidade, procurando produtos de reduzido impacto ambiental, seja na sua produção ou mesmo na sua utilização do dia-a-dia. A sustentabilidade está a ser a força motriz por detrás de uma grande parte dos lançamentos nas diferentes categorias e, na limpeza do lar, essa tendência também se materializa. Na Vileda, o compromisso com o ambiente abarca cinco grandes áreas: mais de 90% do portfólio é composto por produtos duráveis, reduzindo, assim, o desperdício e fomentando a reutilização; mais de 45% dos materiais são reciclados, com algumas gamas já totalmente recicladas; 100%

Vendas em

Vendas em

Valor

Volume

Valor

Quantidade

(% vs homólogo)

(% vs homólogo)

Lixívias (Lt) Abrasivos (Kg)

35 583 096 34 275 920 31 201 476 20 031 074

31 156 448 17 459 023 57 330 927 52 731 702

-6,6 -1,5 -9,4 -9,1

0 -3,4 -10,3 -2,3

Mopas (Un) Desengordurantes (Kg) Artigos para Móveis (Kg/Un) Panos de Limpeza (Un) Luvas de Borracha (Un) Limpa Vidros (Kg) Desentupidores (Lt) Vassouras (Un) Cera p/Soalhos (Un) Esfregonas (Un) Limpa Carpetes (Un) Limpa Electrodomésticos (Un)

14 030 823 13 752 617 10 770 734 7 890 705 7 761 776 5 576 462 5 029 065 1 947 485 1 714 849 1 474 882 1 144 224 932 559

29 477 100 3 815 793 5 093 143 18 648 318 4 948 105 2 411 220 1 655 438 760 706 549 854 850 832 284 487 424 654

2 -8,8 -5,9 -5,1 -8,5 -14,1 -0,9 -16,4 -13 -10,8 -1,8 9,6

4 -7,4 -4,6 -1,5 -0,1 4,6 3,3 -17,7 -13,3 -9,1 1,4 2,1

Lava Tudo e Multiusos (Kg) Desinfetantes e Abrasivos Sanitários (Emb)

Market Track (Ano Móvel findo na semana 12 de 2022)

133 Grande Consumo

"O desempenho é um requisito fundamental para qualquer produto de limpeza, mas aqueles que conseguem tornar a vida dos consumidores mais prática e garantir ótimos resultados, com o mínimo esforço, serão cada vez mais procurados" dos packs são reciclados e usa apenas PVC onde é autorizada. Além disso, a marca tem vindo a apostar no lançamento de produtos a pensar na compostagem e todo material de POS tem certificação FCS, que garante a economia circular dos materiais utilizados. “A nossa crença é que, como empresa, temos uma responsabilidade ambiental e definimos metas ambiciosas e públicas, sendo a primeira empresa do nosso sector a ser signatária do Compromisso Global de Economia de Novos Plásticos da Ellen MacArthur Foundation. Acreditamos que, na sustentabilidade, menos é mais, queremos continuar a reduzir o desperdício, promover embalagens sustentáveis, eliminar o plástico virgem o máximo possível e concentrar-nos no que fazemos de melhor: criar produtos de alta qualidade com alta durabilidade”, explica o Sales Director da empresa do Grupo Freundenberg.

A Henkel partilha também desta visão. Egle Chugh nota que os consumidores estão cada vez mais conscientes da necessidade de adotar hábitos de consumo responsáveis, devido às limitações do planeta em recursos naturais. As opções de compra têm um impacto social e ambiental, portanto, os consumidores estão progressivamente mais atentos a marcas e produtos que defendam a sustentabilidade e a preocupação com o planeta. “Embora seja uma tendência que temos vindo a seguir nos últimos anos, a verdade é que, na Henkel, temos estado, há décadas, empenhados em criar produtos mais sustentáveis em todas as dimensões: fórmulas que contêm ingredientes naturais, mas também no desenvolvimento de produtos mais eficientes, tais como detergentes que poupam energia enquanto mantêm o seu poder de remoção de nódoas, mesmo em água fria ou em programas de lavagem mais curtos; e também no desenvolvimento de embalagens que requerem menos utilização de materiais e a incorporação de materiais reciclados, por exemplo”, detalha .“Não limitamos as nossas inovações aos produtos nas prateleiras do supermercado, também nos focamos no desenvolvimento de novos formatos e

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novos serviços e, acima de tudo, estamos empenhados na inovação sustentável. Para nós, a chave está em alcançar o equilíbrio entre as componentes económicas, sociais e ambientais. O importante não é o valor das vendas atingidas ou a quantidade de produtos vendidos, mas, sim, como conseguimos alcançar esses resultados. É por isso que temos uma estratégia clara para aumentar o nosso valor e minimizar o nosso impacto ambiental através do desenvolvimento de inovações sustentáveis”.

Embora se detete uma forte corrente em relação a propostas sustentáveis, a proporção de consumidores que compram apenas produtos ecológicos é ainda baixa. Para a Vileda, é um facto que se trata ainda de um nicho de mercado nas suas áreas. Ainda assim, tem apresentado ritmos de crescimento elevados e uma adesão muito forte por parte do retalho, com as novas referências ecológicas a começarem a ganhar espaço nas prateleiras dos principais distribuidores. “Ainda que tenha uma expressão reduzida, é o futuro e tanto as marcas como os retalhistas têm a obrigação de disponibilizar opções mais sustentáveis, seja por via de novos productos, como melhorando a pegada ambiental dos existentes nas suas diferentes facetas”, conclui Rui Carmona.

Embalagens Oferecer uma solução tangível é fundamental para impulsionar o consumo, daí que muitas marcas se tenham focado na redução do plástico. Atualmente, um grande número de referências utiliza uma percentagem de plástico reciclado e que, por sua vez, é reciclável.

A Vileda acredita que é importante uma abordagem holística, passando pelos produtos em si, que devem ser, cada vez mais, “eco-friendly”. Adicionalmente, a empresa tem vindo a consciencializar o consumidor para a reutilização dos produtos, numa abordagem de lavar e reutilizar, evitando, assim, o uso de produtos descartáveis.

Outra abordagem é o lançamento de produtos feitos com microfibras, que são amplamente conhecidos pelas suas propriedades de absorção, mas, sobretudo, por limparem eficientemente e sem a necessidade do uso de químicos.

A embalagem pode também ser colocada ao serviço das empresas para seduzir um consumidor mais jovem. “O consumidor mais jovem privilegia a rapidez no ato de compra e, ao mesmo tempo, o acesso à informação. Nesse sentido, os nossos packagings são autoexplicativos e, recentemente, temos vindo a introduzir a tecnologia de QR codes para que, no ato da compra, o consumidor possa consultar muito mais informação na sua tomada decisão de compra”, explica Rui Carmona, Sales Director Portugal & Spain Consumer da Vileda.

Por sua vez, a Henkel, para além de novas fórmulas de produtos e da utilização de plásticos reciclados nas embalagens, também está a testar soluções de “refill” em mercados relevantes, para explorar e compreender a aceitação por parte dos consumidores. Além disso, quer também maximizar a reutilização de embalagens secundárias e terciárias, que são tipicamente utilizadas para exposição em prateleiras ou para fins logísticos. “A crescente tendência de sustentabilidade na procura dos consumidores nunca foi tão importante no sector retalhista e isto aplica-se também aos nossos clientes (retalhistas e distribuidores), que também reconhecem e dão importância a esta tendência”, sublinha Egle Chugh, marketing manager Laundry & Home Care da Henkel em Portugal. “As iniciativas que os retalhistas estão a tomar para responder a esta procura incluem a reciclagem nas lojas, embalagens alternativas e estratégias de prevenção de resíduos alimentares. Claro que estão a dar cada vez mais espaço nas prateleiras aos produtos sustentáveis e, a longo prazo, talvez, até, a pôr em prática novos modelos de negócio, tal como o “refill”, que se está a tornar cada vez mais atrativo”.

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137 Grande Consumo

Do metaverso para o mercado português Numa primeira fase, foi lançada no metaverso, o que não deixa de ter o seu quê de ironia, pois a melhor forma de se experimentar uma Heineken, ainda, é no mundo real. Falamos da Heineken Silver, primeira cerveja virtual da marca, dada a conhecer, em primeiro lugar, na cervejeira virtual dentro da Decentraland, uma plataforma digital imersiva. Do metaverso, saiu pouco depois para os vários mercados, incluindo o nacional, onde já está disponível, com entrada na grande distribuição. Segundo Maria Oliveira, diretora de Marketing da Sociedade Central de Cervejas, a Heineken Silver irá contribuir para o crescimento incremental da categoria de cervejas. Não sabe a bits e bytes, mas é precisamente o seu sabor que lhe permite perfilar-se como uma solução para novos consumidores ou novas ocasiões de consumo. É menos amarga e mais fácil de beber, o que permite que qualquer pessoa a possa desfrutar.

BEBIDAS TEXTO Bárbara Sousa FOTOS Sara Matos

138 Grande Consumo

E

m 2026, 25% das pessoas passará, pelo menos, uma hora por dia no metaverso para trabalho, compras, educação, socialização ou entretenimento, de acordo com a Gartner. O metaverso terá impacto nos negócios com que os consumidores interagem todos os dias, na forma como o trabalho é feito, nos eventos. Só no ano passado, houve mais de cinco milhões de menções ao metaverso em conversas online – com 29% de sentimento positivo da marca – sendo a Geração Z e a Millennial as faixas etárias que dominam 90% destas conversas, de acordo com um estudo do Business Reporter. A era do metaverso começou e, por isso, para as empresas direcionadas ao consumidor, não se trata de decidir se vão entrar no metaverso, é decidir como.

Ora, a Heineken já iniciou esta sua abordagem e, muito recentemente, recorreu ao metaverso para lançar aquela que é a sua grande novidade para este verão, a Heineken Silver, a primeira cerveja virtual do mundo.

Saída já do metaverso, já está disponível na vida real. O lançamento foi planeado ao longo do último ano e destaca-se por abranger cerca de 15 países europeus, em simultâneo, incluindo Portugal. “A marca Hei-

Maria Oliveira, diretora de marketing da Sociedade Central de Cervejas, explica de que como a Heineken Silver irá contribuir para o crescimento incremental da categoria de cervejas

neken trabalha diariamente para corresponder às preferências dos consumidores. Foi essa a inspiração para o lançamento da Heineken 0.0, em 2019, como forma de responder à procura crescente de alternativas não alcoólicas, e agora com a Heineken Silver, que se perfila como uma cerveja mais subtil e refrescante, para uma nova geração de consumidores. Durante o ano de 2022, a Heineken Silver estará disponível no canal da grande distribuição (supermercados e hipermercados)”, explica Maria Oliveira, diretora de marketing da Sociedade Central de Cervejas.

Nova geração

A Heineken Silver vem responder às necessidades de uma nova geração, com novas exigências a nível de sabor nos produtos e de valores nas marcas. Assim, destina-se a todos os consumidores que, normalmente, não procuram cerveja, devido ao seu amargor natural, ou a todos os consumidores regulares de cerveja que querem uma opção, ainda mais, refrescante para certas ocasiões de consumo. “A inovação é essencial para

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"A inovação é essencial para que as categorias e respetivas marcas acompanhem as alterações nas necessidades dos consumidores. É por isso que Tomamos decisões para inovação com base nas tendências observadas no mercado e sentimos que, apesar de estarmos ainda a recuperar de uma crise no sector, provocada pelos efeitos da pandemia, o lançamento da Heineken Silver pode ajudar a recuperar o consumo de cerveja"

140 Grande Consumo

que as categorias e respetivas marcas acompanhem as alterações nas necessidades dos consumidores. É por isso que tomamos decisões para inovação com base nas tendências observadas no mercado e sentimos que, apesar de estarmos ainda a recuperar de uma crise no sector, provocada pelos efeitos da pandemia, o lançamento da Heineken Silver pode ajudar a recuperar o consumo de cerveja”, acredita a gestora.

Em concreto, a Heineken tem observado um novo paradigma de consumo, com as cervejas de baixo teor alcoólico a marcarem o futuro da indústria cervejeira. “A adesão a um estilo de vida orientado para o bem-estar e, cada vez mais, saudável é uma tendência verificada junto dos consumidores e que caracteriza as novas gerações.

As marcas do sector alimentar estão atentas a estes consumidores, desenvolvendo produtos que vão ao encontro das suas necessidades e despertem a sua atenção”, confirma Maria Oliveira. “A nossa empresa e o grupo a que pertencemos acompanham esta tendência e oferecem novas cervejas para diferentes ocasiões de consumo e para diferentes perfis de consumidores. A preocupação por escolhas equilibradas não se cinge apenas ao teor alcoólico, mas também aos ingredientes, ao processo de fabrico e à quantidade de calorias que cada produto contém.

A cerveja já é, por si, um produto 100% natural, tanto em termos de ingredientes (água, malte, lúpulo e levedura), como de processo produtivo. No caso das cervejas 0.0, têm ainda cerca de metade das calorias de uma cerveja com álcool”.

Heineken Silver

O rótulo verde típico da marca cedeu lugar a um novo tom turquesa, que distingue de uma Heineken original. Contudo, como todas as cervejas do portfólio da marca, a Heineken Silver é produzida com os mesmos ingredientes de origem natural que a Heineken Original e a Heineken 0.0: água, puro malte de cevada, lúpulo e a levedura Tipo-A, exclusiva da Heineken. Apresenta um teor alcoólico mais baixo (4%) e é elaborada através de um processo de produção com guarda à temperatura de -1.ºC, o que lhe confere um sabor extra refrescante, amargor moderado e um final delicado, tornando o seu consumo mais acessível.

Em Portugal, a Heineken Silver será disponibilizada em lata de 33 centilitros e garrafas de 25 centilitros.

“Acreditamos que o formato de lata sleek será uma novidade relevante para a marca, especialmente junto

dos jovens adultos. O mercado europeu terá ainda os formatos de garrafa de 33 centilitros e barril para o canal da restauração”, acrescenta Maria Oliveira. “Trata-se de um novo produto que vem responder a uma necessidade real do consumidor. Assim, pretendemos que a Heineken Silver contribua para o crescimento da marca Heineken, ao longo dos próximos anos, como produto permanente do portfólio”.

Foco no digital

Para o lançamento desta inovação, foi desenhado um plano de comunicação e ativação que conjuga os meios mais tradicionais com os mais disruptivos.

O plano de sampling para este produto pretende conjugar as ocasiões de consumo de cerveja com a proximidade à Geração Z, pelo que serão realizados, entre abril e setembro, ações, eventos desportivos, festivais de música, jardins urbanos e praias. A Heineken vai apostar num foco adicional no digital, como forma de chegar à nova geração de consumidores, naquele que será o maior investimento na marca Heineken este ano. “O metaverso é ainda um território em fase de exploração e que apela, sobretudo,

"O metaverso é ainda um território em fase de exploração e que apela, sobretudo, aos utilizadores mais jovens e adultos, nativos do digital.

Contudo, quando um dos focos da marca passa por rejuvenescer a sua identidade, para ser uma marca apelativa para a Geração Z, é essencial estarmos presentes nos territórios com mais afinidade para este ‘target’"

aos utilizadores mais jovens e adultos, nativos do digital. Contudo, quando um dos focos da marca passa por rejuvenescer a sua identidade, para ser uma marca apelativa para a Geração Z, é essencial estarmos presentes nos territórios com mais afinidade para este ‘target’.

Acreditamos que o metaverso terá um crescimento significativo, nos próximos anos, e queremos investir na presença de marca, desde já”, sublinha Maria Oliveira.

A Heineken tem uma grande notoriedade em todos os territórios onde que está presente, desde a UEFA Champions League à Fórmula 1, da música à promoção de um consumo responsável. O metaverso é mais um território onde a marca começou a investir, com o lançamento da Heineken Silver e todas as ações promovidas no Decentraland, como a construção de uma cervejeira, a conferência de imprensa totalmente digital e as experiências de influenciadores digitais em “lives streaming” pretendem reforçar esse posicionamento.

E, até ao momento, a avaliação tem sido bastante positiva. “O feedback que temos recebido do mercado e dos nossos parceiros sobre a Heineken Silver comprova que a receita está alinhada com as promessas de sabor e de extra refrescância. Também a campanha de comunicação, testada em várias geografias e que, agora, começamos a promover, demonstra o alinhamento com os valores e gostos da nova geração de consumidores”, conclui.

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ENTREVISTA TEXTO Carina Rodrigues FOTOS D.R.

“o segredo de qualquer inovação é transformar-se em tradição”

A primeira marca de Alvarinho de Melgaço celebra, em 2022, 40 anos do lançamento da sua primeira garrafa, cujo rótulo, datado de 20 de março de 1982, contava com a assinatura de João António Cerdeira, fundador, e da sua esposa e dois filhos, Maria João e Luís, que, hoje em dia, lideram o projeto. Mas esta história remonta a 1974, quando João António Cerdeira se lembrou de, num terreno de milho, plantar a primeira vinha em contínuo de Alvarinho em Melgaço. Soalheiro começou pelas mãos da família Cerdeira, mas é, hoje, uma família de muitas famílias e um vinho produzido a muitas mãos. E é mais do que um vinho, conta-nos Luís Cerdeira, que chamou a si a responsabilidade pela enologia: é todo um território e a sua singularidade e ligação a uma uva. Muitas histórias se poderiam contar sobre estas quatro décadas, mas aquela que é incontornável é sobre a criação de valor. Todos os projetos, quer seja de vinha, quer seja de infusões, pretendem criar valor na região, tendo como “cola” que os une uma vontade incessante de inovar, até mesmo nos mais pequenos processos do dia-a-dia do negócio. É por esta forma de estar que Luís Cerdeira quer que a Soalheiro continue a ser reconhecida, quando cumprir as próximas quatro décadas.

G

rande Consumo - Em 2022, a Soalheiro assinala 40 anos do lançamento da sua primeira garrafa, a 20 de março de 1982. Que balanço pode fazer destas quatro décadas de percurso desta que é a primeira marca de Alvarinho de Melgaço?

Luís Cerdeira - Estas quatro décadas foram um desafio, na realidade. A primeira inovação foi feita pelo meu pai, quando num terreno de milho se lembrou de plantar vinha. Nessa altura, Monção já tinha Alvarinho, já tinha alguma

142 Grande Consumo

fama como produtor desta casta, mas era ainda em pouca quantidade. E, então, surge em Melgaço essa vinha contínua, que começou a fazer o seu caminho. O caminho de uma família, neste caso, da nossa família, que se foi juntando, durante estas quatro décadas, a outras famílias. E isto é algo que é muito típico no Minho, que é esta interligação de “ganhas tu, ganho eu, ganhamos todos”, a trabalhar muito em conjunto, o que faz com que, hoje em dia, a Soalheiro tenha a sua área de vinha, em cultura biológica, de 12 hectares, mas tenha também um Clube de Produtores com 150 famílias de minifúndio, que trabalham ao fim-de-semana, a maior parte delas, e que tem um fenómeno económico que surgiu e cresceu, também, com o crescimento da nossa identidade. A consistência, que é algo

Luís Cerdeira, enólogo e membro da família fundadora da Soalheiro, quer que a marca continue a ser reconhecida pela criação de valor, dando, assim, continuidade ao trabalho feito nestas quatro décadas agora celebradas

importante, é também a de manter um território ligado a uma uva, que tenha sustentabilidade.

Podemos levar a conversa sempre por vários caminhos, nestes 40 anos, mas aquele que é inegável é que conseguimos, hoje em dia, ter um território mais conhecido, ter um ponto naquele que é o ponto mais norte de Portugal que faz o movimento de pequenas massas, e tudo isso por causa de uma uva, que aqui encontrou o seu território.

Se quisesse resumir o que foram estes 40 anos, diria que foi muita aprendizagem. Aprender essa uva, descobrir novos estilos de Alvarinho e criar valor.

GC - Porquê a aposta nesta casta, em concreto? Na sua opinião, o Alvarinho é a grande casta branca portuguesa?

LC - Não é “a”, é “uma das”. Temos uma forma de estar no mundo do vinho que é em conjunto.

Acredito no Alvarinho, como acredito no Encruzado, no Arinto, enfim, não vou nomear mais, porque, certamente, vou esquecer de alguma e, na verdade, existem grandes castas brancas portuguesas.

Agora, o Alvarinho conseguiu ter algo que os vinhos portugueses, nos anos 70, não tinham, que era um perfil aromático de intensidade. Esta casta, que estava aqui pelas bordaduras das parcelas, surgiu aqui

numa viticultura já muito mais profissionalizada – não nos podemos esquecer que, em 1974, quando o meu pai plantou a primeira vinha, foi já uma vinha contínua, não foi plantado Alvarinho em bordadura para ser produzido como noutras regiões dos Vinhos Verdes –, o que deu origem, também, a uma enologia e a uma vinificação mais profissionais. Daí que os vinhos tenham surgido como um perfil aromático bem distinto, até porque as vinhas do vale são mais férteis, daí os vinhos serem mais aromáticos.

Foi este o caminho que fez com que o Alvarinho também seja uma das grandes castas nacionais, e até uma grande casta no mundo, porque é elástico: permite fazer espumantes de qualidade, permite fazer vinhos com maturação em barrica de qualidade, vinhos de montanha, vinhos do vale, mais frutados e intensos...

GC - No ano passado, apostaram, contudo, em sair da vossa zona de conforto, com o lançamento do Soalheiro Germinar Loureiro 2020. O que motivou esta aposta numa casta diferente? Será uma aposta a repetir?

LC - É, seguramente. Já tínhamos trabalhado a casta Loureiro, mas com vinhas velhas

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A Soalheiro tem na inovação um dos seus pilares?

LC - A Soalheiro gosta muito de criar valor e a única forma de criar valor é inovar. Porque quando criamos vinhos, produtos ou processos diferentes, também vamos criar no mercado vinhos com um valor diferente que, necessariamente, pela sua raridade e exclusividade, vão subir patamar do Alvarinho.

Todos os projetos que fazemos, quer seja de vinha, quer seja de infusões, é para criar valor na região. Esse é o nosso grande objetivo. Não temos nenhum projeto de quantidade.

GC - E quais são os outros pilares que sustentam estas quatro décadas?

LC - O primeiro grande pilar é consistência. Outro pilar muito importante é respeitar a qualidade do território onde estamos inseridos e fazer o melhor possível. E outro a inovação, sem dúvida, que é o que faz com que tudo se articule. Temos inovação desde a emissão de um documento para acompanhar uma mercadoria para a exportação, como temos inovação a criar um vinho diferente do habitual, como seja um vinho sem sulfitos.

A inovação tem que estar presente no dia-a-dia da Soalheiro. Falamos tanto de qualidade, mas esta só se consegue se houver uma perspetiva de inovação permanente dos processos. A Soalheiro tenta, nesse âmbito, ser um exemplo, ao colocar a inovação ao nível de cada elemento da sua equipa e ao nível de cada elemento do seu Clube de Produtores.

separadas nunca o tínhamos feito. O Germinar Loureiro veio ensinar-nos que esta é uma casta com uma personalidade muito diferente da do Alvarinho, mas também muito vincada. Como são vinhas velhas, são vinhas mais pobres.

Portanto, o perfil aromático deste vinho não é tão intenso, como normalmente o encontramos, e gostamos disso, gostamos que seja mais direto. Vou dizer mais mineral, porque o é, tem também algum salino, e mostra que o Loureiro tem uma acidez muito bicuda, muito precisa.

O Germinar Loureiro fez com que, realmente, tenhamos descoberto um novo e, ao mesmo tempo, antigo terroir, porque já existe Loureiro em Valença há muitos anos, mas nunca se lhe tinha dedicado esta atenção. A cereja no topo do bolo é que é aí que temos também o nosso projeto social, a Associação Germinar, através da qual apoiamos quem não tem tanta capacidade de se integrar numa sociedade de trabalho.

GC - Em 2015, lançaram a gama de vinhos naturais, que conta até já com um espumante, entre as suas referências, apostaram na certificação da vinha em agricultura biológica, plantaram uma vinha de Alvarinho a mais de mil metros de altitude... Sair da zona de conforto é algo que vos agrada?

144 Grande Consumo

GC - Em 40 anos evoluíram de uma empresa familiar para uma empresa de muitas famílias, dada a associação que mantêm com as famílias de viticultores a quem compram uva. É da soma de todas estas parcelas, exploradas por pequenos viticultores, que se fez a força da Soalheiro?

LC - É, sem dúvida, do conjunto que surge a consistência. Só conseguimos ter consistência se tivermos muitos pequenos pedaços diferentes.

Neste momento, a nossa pegada social é bastante grande. Diretamente, tocamos cerca de 200 famílias: 40 de colaboradores mais 150 de produtores. Mas, indiretamente, tocamos mais, porque é tão bom conseguir, com o extra do Alvarinho, por exemplo, colocar um filho a estudar no estrangeiro. É um bom legado, até para que a região possa crescer mais no futuro.

GC - O que esteve na base da formalização do Clube de Produtores?

LC - Gosto de dar sempre este exemplo. Um dos nossos objetivos é a sustentabilidade ambiental - temos, inclusive, a certificação ambiental -, mas não podemos pedir aos nossos agricultores que o façam, se não tiverem sustentabilidade económica. Por isso, é retribuir para, depois, pedir e, depois, retribuir, para voltar a pedir. E este ciclo de dar e receber é contínuo.

Neste momento, o que sentimos como mais importante a proporcionar ao nosso Clube de Produtores é, por um lado, formação, mas também a noção de que estão a trabalhar em algo que é muito digno. O nosso trabalho é dar essa credibilidade, esse brio, para que as novas

gerações se fixem na mesma profissão que os pais tinham.

GC - Como é que a Soalheiro está a ser projetada para o futuro? Em quantas áreas está, hoje, dividida a empresa?

LC - Neste momento, temos infusões, vinhas, adega e enoturismo. E, depois, temos todas as áreas que servem de suporte a estas atividades e que são fundamentais no dia-a-dia. Não vamos falar delas como áreas produtivas, mas são importantíssimas, como parte financeira, da qualidade, o marketing e a comunicação, que, aliás, valorizamos imenso para dar a conhecer o que inovamos.

E estamos a preparar-nos para os próximos 40 anos. Estes primeiros 40 foram muito de fazer crescer a “criança”. A “criança”, agora, já é maior de idade, já está a caminhar para uma outra idade mais madura, em que, na realidade, todas as decisões são tomadas com mais calma e ponderação. Costumo brincar que, no início, aceitávamos todos os importadores que nos vinham bater à porta. Hoje, procuramos importadores que tenham o mesmo ADN que nós. Se não promovemos a quantidade e não estamos adaptados a produzir grandes volumes de vinho, não podemos trabalhar com um importador que só faça esse trajeto. E a verdade é que esta evolução de mentalidade tem que ser adaptada à realidade. Penso que um dos grandes desafios dos vinhos portugueses é, precisamente, esse.

Não podemos dizer que queremos crescer em valor globalmente e, depois, trabalhar com parceiros que só pensam em quantidade.

plemento ao que é o vinho. O vinho não é só o líquido, é tudo o que está à sua volta, e as infusões fazem parte disso.

GC - Como é que surgiu um projeto de chás e infusões no seio de uma empresa vinícola?

LC - Foi de uma forma muito natural. As infusões têm uma presença muito forte no Minho.

Aliás, a nossa infusão mais produzida, que é a de Lúcia Lima, é aqui também conhecida por Ervinha das Avós. Portanto, olhando para o para o território, quisemos criar diversidade, outra alternativa que não fosse Alvarinho, porque uma das características do Minho é a policultura.

Encontrámos no mercado uma lacuna que era a de ter uma técnica de secagem que permitisse manter todos os óleos essenciais dessas plantas tradicionais. Dando o exemplo da Lúcia Lima, às vezes, a secagem oxidava a própria intensidade aromática da planta. Colmatámos esta falha com um processo de secagem super inovador a frio.

A grande vantagem é que as infusões que temos adaptam-se ao Minho, não são importadas, são produzidas por nós. Fazemos tudo, desde a planta até à lata.

Estamos bastante satisfeitos com o resultado e com o facto de estarmos a dar um novo com-

"O segredo de qualquer inovação é transformar-se em tradição. O Granit já foi uma inovação, agora, é um clássico. O TerraMatter foi muita inovação, hoje em dia, é um clássico.

Na verdade, isto tem a ver com algo muito objetivo, que é consistência.

Só acreditamos que um vinho sai, realmente, daquela fronteira da inovação quando é consistente, em várias colheitas, e é isso que o torna clássico"

GC - Por diversas vezes, tem mencionado que a Soalheiro quer desenvolver vinhos que sejam clássicos no futuro. Que visão é esta?

LC - O segredo de qualquer inovação é transformar-se em tradição. O Granit já foi uma inovação, agora, é um clássico. O Terramatter foi muita inovação, hoje em dia, é um clássico.

Na verdade, isto tem a ver com algo muito objetivo, que é consistência. Só acreditamos que um vinho sai, realmente, daquela fronteira da inovação quando é consistente, em várias colheitas, e é isso que o torna clássico. Ninguém nos associa a um produtor, por exemplo, de vinhos naturais, mas temos estes vinhos menos interventivos. Porque não há esta associação?

Porque rapidamente se tornaram clássicos.

GC - E qual será o futuro dos vossos vinhos: naturais, biológicos, sem filtração?

LC - Os Soalheiro serão aquilo que o nosso território permitir produzir no futuro. Todas as denominações de origem vão mudando e vão mudando fruto das pessoas. Portanto, serão aquilo que a terra e as pessoas que aqui estiverem no futuro farão.

GC - E a produção biológica?

LC - Esse é um caminho sem retorno. Tudo o que é produção sustentável tem que ser o futuro. Por variadíssimas razões, das quais, uma das mais importantes

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"a inovação tem que ter organização e, muitas vezes, no mundo do vinho, associamos que inovar é criar um vinho novo.

Muitas vezes, criar um vinho novo não é inovar. É só criar um vinho novo"

é a biodiversidade: conseguirmos permitir que, nas nossas vinhas, existam animais e plantas que não só a vinha. Isto obriga a que tenhamos uma preocupação de sustentabilidade muito forte e um dos caminhos é o da agricultura biológica. Podia ser dinâmica, podia ser outra estratégia, mas esse é um caminho que leva lá de certeza.

GC - Medidas como a certificação da vinha, a utilização de garrafas mais leves, embalagens com menos cartão, uma cobertura vegetal na adega para diminuir o consumo energético, por exemplo, têm materializado a conhecida preocupação da Soalheiro em matéria de sustentabilidade. Mais um pilar do negócio...

146 Grande Consumo

LC - Sustentabilidade, sim, mas sustentabilidade económica, social, cultural e ambiental. E fazer com que a inovação permita também a competitividade.

Nada é mais atual do que a redução da pegada energética. Hoje em dia, o preço do gás, da eletricidade e do gasóleo está como está e, felizmente, antecipámo-nos, há três anos, quando começámos a desenvolver o projeto da garrafa mais leve. No fundo, o que esta faz é gastar menos. Então, se gasta menos, nós também gastamos menos, ou seja, ficamos mais sustentáveis.

A grande diferença na Soalheiro é que não fizemos este projeto para uma pequena parte do nosso negócio, mas para 90% das nossas garrafas. E é curioso porque esse projeto já está fechado e, agora, o desafio é o próximo.

Portanto, em todos esses projetos, como a cobertura vegetal, como a garrafa mais leve, como a própria embalagem de cartão, em que mudámos praticamente todo o cartão para FSC, proveniente de florestas sustentáveis, a sua visibilidade é reduzida, mas é algo que faz parte deste nosso compromisso. Vou dar um exemplo, a certificação vegan, praticamente, nem a comunicámos, mas permite-nos ser inclusivos. Dá muito mais importância quem vê esta certificação nas garrafas se seguir este regime alimentar do que todas as outras pessoas. Mas é mais uma aproximação de sustentabilidade, porque faz com que, numa garrafa, consigamos atingir as preocupações de várias pessoas.

GC - Desde 2019 que a Soalheiro é também certificada em investigação, desenvolvimento e inovação, que não é comum no sector dos vinhos.

Consideram ser este o caminho do sector?

LC - Considero, por uma única razão: a inovação tem que ter organização e, muitas vezes, no mundo do vinho, associamos que inovar é criar um vinho novo.

Muitas vezes, criar um vinho novo não é inovar. É só criar um vinho novo.

saiba qual será a inovação nessa data. Sobretudo, que mantenha o espírito de negócio justo e sempre a inovar.

GC - Têm previsto um investimento de cerca de um milhão de euros na construção de um hotel rural, que deverá estar a funcionar no final de 2023. O que esperam alcançar com este reforço da vertente do enoturismo?

LC - Diria que é o fechar do ciclo. A nossa estratégia é fazer visitas e provas. Neste momento, estamos a terminar as últimas três das quatro salas de provas que teremos e que serão temáticas, porque é importante que quem já tenha visitado a Soalheiro não esteja a repetir a experiência.

A parte da estadia completa a oferta muito importante que já existe na região. Aí, vamos também tentar ser um bocadinho diferentes e ter um projeto que mantenha essa preocupação ambiental e o respeito pelo território.

GC - O que seria um bom ano de 2022 para a Soalheiro?

LC – Um bom 2022 seria conseguir consolidar as novas estratégias, que estamos a definir, em termos de trabalho de “formiguinha” e de mercados, onde temos novos parceiros que são desafiantes. E que os nossos parceiros tradicionais e de sempre consolidem também as suas economias e a sua estratégia. Isto é, para nós, muito importante. E, no fundo, que o vinho continue a ocupar, na cultura das pessoas pelo mundo, esta parte de ser convivial, de ser um abre-latas de uma boa conversa. Porque, se isso acontecer, faremos todo o sentido neste mundo e fecharemos, com certeza, 2022 bem melhor do que 2021. Se bem que, sendo sincero, a nossa ambição não é crescer, é consolidar. Mas, para isso, tem de se crescer.

Ninguém consolida sem crescer.

GC - Quantos hectares de vinha possui, hoje, a Soalheiro, quanto produz e quanto fatura?

LC - Temos 12 hectares em vinha biológica e vinificamos o equivalente a mais 100. Neste momento, estamos presentes em 40 países. Temos o nosso negócio dividido em metade para a exportação e metade para o mercado nacional e a nossa faturação ronda os 5,5 milhões de euros.

GC - Os mercados internacionais foram importantes para acomodar o impacto da pandemia no sector Horeca em Portugal? Sentiram esse impacto?

LC - É claro para nós que somos uma marca de restauração, hotelaria e garrafeiras. Mas foi o equilíbrio que caracteriza o nosso negócio que fez com que, durante 2020, por exemplo, só tivéssemos descido em cerca de 13% as nossas vendas. Muito porque crescemos 20% na exportação, o que é algo extraordinário. A verdade é que há hábitos de consumo noutros países que são diferentes dos nossos em Portugal.

No mercado nacional, como é evidente, caímos, porque os restaurantes estavam fechados, mas a ideia foi a de esperar. Não foi tentar encontrar soluções milagrosas, até porque não existiam. A boa notícia é que 2021 já foi um ano de reação.

GC - Volvidos 40 anos, como encaram os próximos?

Onde gostariam de ver a Soalheiro posicionada na viragem dos seus 80 anos?

LC - É curioso porque, na Soalheiro, pensamos que um ano já é muito. É tão rápida a mudança que já não permite, como antigamente, fazer planos a 10 anos. É uma utopia.

Mas o sonho existe. Daqui a 40 anos, gostaria de ver a Soalheiro a ocupar uma posição como ocupa, hoje em dia, como sendo o centro de um território que está na fronteira. E gostava de a ver com um enoturismo, ainda mais, sólido. Estamos a fazer caminhos para isso. E, do ponto de vista dos vinhos, com o Clássico de sempre, com o Granit de sempre, se bem que, nessa altura, com certeza, já teremos muito mais vinha de montanha do que a que temos hoje. E a fazer sempre inovação, embora não

147 Grande Consumo

INOVAÇÃO: UMA ESTÓRIA EM BALÃO E EM 80 DIAS! OPINIÃO

(SEGUNDO PHILEAS FOGG, PASSEPARTOUT E SAMUEL FERGUSSON) Falar de inovação é falar de uma dicotomia entre velocidade e descoberta, como se Júlio Verne tivesse criado uma nova aventura, onde a importância de dar a “Volta ao Mundo em 80 dias” se junta à descoberta de novos mundos e novos reinos numa engenhosa viagem de “Cinco Semanas em Balão”.

ARMANDO MATEUS Chief Experience Officer da TouchPoint Consulting

A história do grande consumo encontra-se marcada por um conjunto de verdadeiras inovações e por inovações que, se calhar, não o são realmente, umas por acaso, outras fruto de muita investigação, muito trabalho e grandes investimentos.

Quando Samuel Fergusson partiu rumo a Zanzibar, num balão de ar quente, tinha como objetivo atravessar o continente africano numa linha paralela ao Equador, de forma a descobrir a nascente do grande rio Nilo e a região central de África, na altura ainda uma incógnita nas cartas geográficas de África. Seria, na linguagem atual, um prodígio da imaginação, uma inovação disruptiva que se guiava por trazer novos mundos ao mundo, na senda das grandes descobertas.

A utilização do Victoria (um balão de hidrogénio) era, desde logo, uma inovação, a utilização de um tal engenho no início do século XIX, a época dourada das grandes explorações do continente africano. Tal como qualquer empreendedor, ou cientista moderno, Fergusson reuniu-se dos melhores, o seu fiel criado Joe Wilson e Dick Kennedy, um intrépido caçador escocês. O grande aventureiro sabia que, apenas com uma grande equipa, iria conseguir enfrentar as dificuldades e ser bem-sucedido.

Ser disruptivo significa ir mais longe, significa trazer ao mundo uma nova visão, um novo produto, um novo serviço, uma nova forma de fazer as coisas. E isso significa romper com o passado, substituir um produto ou serviço por algo novo inovador. São poucos os exemplos de inovação disruptiva, sendo a Netflix e os serviços de streaming os mais fáceis de recordar, tendo tornado obsoletos os velhinhos clubes de vídeos, onde alguns de nós

148 Grande Consumo

(dependendo da idade…) iam, semanalmente, buscar as últimas novidades do cinema em VHS para ver, durante 48 horas, e depois devolver. 48 horas de muita fita para a frente e para trás no leitor de VHS, muitas sessões de cinema em casa, com os amigos.

O que muitos não sabem é que a Netflix começou como uma empresa online de aluguer de DVDs, enviados por correio. Hoje, falamos de streaming, mas a disrupção estava na essência da empresa: filmes online sem sair de casa.

Para ser disruptivo, é fundamental que a superioridade do produto ou serviço seja reconhecida pelos consumidores, que a adesão seja massiva e que represente uma mudança no seu comportamento. Todos nós conhecemos “grandes inovações” que morreram antes de nascer… Porquê?

Porque acontecem antes do seu tempo, porque são inovações de processos produtivos e, acima de tudo, porque não foram reconhecidas pelo consumidor.

Qual foi a primeira empresa a lançar um computador portátil? Qual foi o primeiro retalhista, em Portugal, a lançar uma loja online? Qual foi a primeira marca a lançar um iogurte grego? É importante ser o primeiro, o primeiro a ser reconhecido pelo consumidor, o primeiro a sentir a adesão massiva, o primeiro a conquistar os corações dos consumidores. Ser o primeiro a chegar ao mercado é apenas um passo.

A viagem de “5 Semanas em Balão” de Fergusson contribuiu para um novo mapa do continente africano, mas, para isso, não bastou fazer a viagem.

Foi fundamental o reconhecimento pelos “seus consumidores”, a acreditação pelos soldados franceses estacionados no Senegal e que redigiram o relatório que figura nos arquivos da Sociedade Geográfica de Londres.

A necessidade de velocidade na criação da inovação não pode ser descurada e, por isso, é sempre fundamental conseguir melhorar, nem que seja incrementalmente. Quando Phileas Fogg desembarcou em Londres, acreditava que não tinha completado a “Volta ao Mundo em 80 dias”, acreditava que tinha desembarcado no sábado à noite, 21 de dezembro, quando, na verdade, era

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sexta-feira, 20 de dezembro, apenas 79 dias após sua partida. Um erro “simpático” que, nas palavras do seu leal Passepartout, poderia ambicionar ter feito a viagem à volta ao mundo em apenas setenta e oito dias.

A inovação não disruptiva faz parte do dia-a-dia do mundo do retalho e do grande consumo, representando a maioria das inovações reportadas nos diversos relatórios de avaliação da inovação. Será que um novo sabor é uma inovação? E uma nova embalagem com o mesmo produto? Ou uma nova receita?

A inovação incremental existe para aumentar o ciclo de vida de um produto ou serviço. Ou seja, é feita em cima de algo já existente, é uma melhoria que tem como objetivo reavivar o interesse ou prolongar as vendas, uma “segunda vida”.

Mas não se pense que esta inovação acontece sempre de forma planeada! A sorte dá muito trabalho, mas acontece. Um dos melhores exemplos é o famoso sabonete flutuante Ivory, da Procter & Gamble. De acordo com os relatos não corroborados, a capacidade de flutuar foi um erro que ocorreu na fábrica e foi escondida por um funcionário com receio de ser descoberto, tudo isto num mundo fabril do século XIX, onde a inovação estava reservada a poucos. A versão oficial do livro “Rising Tide” conta uma estória ligeiramente diferente, atribuindo a descoberta ao filho de um dos fundadores, o qual se inspirou na descoberta de um seu colega.

Seja por erro, ou de forma planeada, seja por foco na velocidade, ou na pureza da descoberta inovadora e disruptiva, a inovação é a verdadeira razão de ser do mundo do grande consumo. Tal como nos contos de Júlio Verne, a imaginação faz-nos superar os obstáculos, avançar para além do conhecido e ir mais longe.

Imaginem o que seria se as estórias de Júlio Verne tivessem sido, por si, realmente vividas e se não fossem apenas fruto da sua imaginação…

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Grande w w w. m u l t i d a d o s.c o mConsumo

É vodka, 100% portuguesa e vem da Bairrada Depois do Friday Chic Gin, a Caves da Montanha volta a apostar em destilados premium. Egoísta, assim se chama a vodka 100% portuguesa, produzida em Anadia, no coração da Bairrada. Numa resposta às tendências internacionais, que, cada vez mais, privilegiam produtos com identidade, a Egoísta apresenta-se ao mercado com uma estratégia clara: oferecer um produto original, com qualidade reconhecida e que possa competir com as melhores e mais prestigiadas vodkas internacionais. Mas – e muito importante - sem esquecer as origens da Caves da Montanha e a casta rainha da região vitivinícola da Bairrada, Baga, que mostra aqui toda a sua versatilidade.

BEBIDAS TEXTO Bárbara Sousa FOTOS D.R.

150 Grande Consumo

S

ituada no coração da Bairrada, uma das mais ricas zonas na produção de vinhos em Portugal, a Caves da Montanha é uma empresa de bebidas portuguesa fundada em 1943. Dedicada à produção, distribuição e divulgação de bebidas destiladas, mas também de espumantes, licores, xaropes, vinhos de diversas regiões demarcadas e aguardentes, sempre se pautou por uma visão: uma produção premium, com foco na inovação e nos clientes, sendo disso prova os vários prémios conquistados ao longo dos anos. É no seio desta empresa que nasce a vodka Egoísta, 100% portuguesa, produzida com diversos cereais, mas não esquecendo as suas origens. Na sua produção, é usada a casta rainha da região vitivinícola da Bairrada, Baga, assim como Chardonnay, que empresta as suas características únicas, duras e agrestes, para equilibrar esta nova bebida espirituosa. Da Baga foram extraídos os taninos e a elegância. Do Chardonnay, a complexidade e a tropicalidade.

Valorização da uva

No mercado, o que vai diferenciar esta vodka 100% portuguesa das restantes é a valorização da uva. “A Caves da Montanha é, desde há muitas décadas, um produtor de destilados e, há uns anos, fomos das primeiras empresas a lançar, com bastante sucesso, um gin premium, o Friday Chic Gin. E foi no seguimento desse caminho que começámos a desenvolver uma vodka que trouxesse algo de novo e mais distintivo ao processo. Por isso, criámos e lançámos a Egoísta, uma vodka que integra, na sua composição, Baga e Chardonnay e na qual usámos toda a nossa experiência como produtores de espumantes e de vinho com ambas as castas”, descreve Alberto Henriques, administrador da Caves da Montanha. “Para além disso, juntámos os elementos locais da Bairrada: a nossa casta rainha Baga e, até, a água da Curia, para aumentar a originalidade e a qualidade e permitir a sua diferenciação”.

Tem-se, assim, o blend entre a destilação de cereais, da película das castas Baga e Chardonnay criopreservada e a água termal da Curia, para fazer nascer esta vodka com ambições muito definidas. “Acima de tudo, o nosso objetivo é ter um produto original, com qualidade reconhecida, que possa competir com as melhores e mais prestigiadas vodkas internacionais”.

Bebidas espirituosas

As bebidas espirituosas já fazem parte do portfólio da Caves da Montanha há muitas décadas. “Somos um dos grandes produtores de bebidas destiladas em Portugal, portanto, não são um complemento, são parte integrante do ‘core’ da nossa empresa”, refere Alberto Henriques.

Alberto Henriques, administrador da Caves da Montanha, aborda a mais recente aposta no segmento da vodka premium com o lançamento de Egoísta, nascida na Bairrada

Friday Chic Gin e Egoísta apresentam-se como propostas de valor acrescentado. Também na categoria do rum, que os estudos de mercado apontam como a próxima grande tendência das espirituosas, à escala mundial, a empresa marca presença, embora lhe falte ainda uma referência premium.

“Já temos o nosso rum Tortuga, no entanto, não é um rum tão premium. Sendo assim, temos de reforçar o nosso espaço, para termos ainda mais produtos em estágio. Vamos ver quando lançaremos um rum super premium”.

Aposta nos mercados externos

A vodka e o gin são produtos que não obrigam a estágio, logo, não são produzidos com a antecedência de anos, como os vinhos ou os espumantes. Em ambos os casos, a Caves da Montanha produziu lotes de 10 mil litros de cada vez.

Egoísta foi lançada após dois anos de desenvolvimento de produto, em parceria com um dos mais conceituados gabinetes europeus de design. “Esta nova vodka Egoísta vai permitir-nos crescer e consolidar, ainda mais, o posicionamento e a presença da Caves da Montanha neste segmento, no mercado nacional e internacional. Pelo nome que escolhemos e pelo trabalho de produção de design que fizemos, pela qualidade do produto e pela introdução do Chardonnay, esta é, claramente, uma aposta para o mercado externo”.

Contudo, apesar da vodka ser uma bebida internacional e da Egoísta ser, claramente, uma aposta nos mercados externos, a preocupação da Caves da Montanha passou por criar um produto especial e português. “Como portugueses e bairradinos que somos, não podemos deixar de levar um pouco dos sabores da nossa terra ao mundo. A casta Baga é a mais tradicional e conhecida da nossa região, uma casta que, muitas vezes, não é tão valorizada quanto deveria ser. E reparem que é tão versátil que, até na vodka, a podemos usar, criando um produto premium”, conclui Alberto Henriques.

151 Grande Consumo

ENTREVISTA TEXTO Bárbara Sousa FOTOS Sara Matos

Guillaume Prou, diretor geral da Havaianas EMEA, explica de que modo a marca que se tornou sinónimo de chinelos está a evoluir para uma marca de "lifestyle", sem nunca sair do

152 Grande Consumo

território da praia e da alegria que tão lhe é próprio

“A ideia não é sair da praia. É o nosso território e não o queremos perder” A Havaianas, marca propriedade da empresa brasileira Alpargatas, está a reinventar-se. Esta expansão para além do negócio “core” é um caminho que tem sido feito nos últimos anos e que tem levado a conhecida marca de chinelos, dedicada a espalhar o espírito brasileiro pelo mundo, a explorar outros segmentos de produto. Desde vestuário a acessórios e até outros tipos de calçado, a Havaianas é, cada vez mais, uma marca de “lifestyle”, com uma coleção “muito alegre, com muita cor”, assegura Guillaume Prou, diretor geral da Havaianas EMEA.

G

rande Consumo - A marca Havaianas tem vindo a apresentar um portfólio mais diversificado, para deixar de ser apenas conhecida pela ligação à praia.

O que motivou esta mudança na estratégia e a aposta no negócio Beyond the Core da Havaianas?

Guillaume Prou - A ambição da marca Havaianas é a de ser uma marca de “lifestyle”. A associação com o verão, com uma ocasião de uso muito focado na praia, deu força à marca, porque a tornou icónica e única.

Mas que perde força quando se pensa noutras ocasiões.

O que temos sentido, através da procura dos consumidores e da reação às novidades que temos proposto, é que há muito mais potencial para a marca Havaianas.

Há imensa propensão e “goodwill” para receber a marca Havaianas noutras formas. Assim, a ambição de se tornar uma marca de “lifestyle” é construída com diversos blocos.

O primeiro bloco que vemos para essa construção é ir para uma categoria que é muito próxima da nossa, a de calçado aberto, nomeadamente, de sandálias. O que temos observado, nos mercados mais avançados da Havaianas na Europa, que são Itália e Portugal, é uma aceitação muito forte dessa nova categoria. Estamos a entrar lentamente no mercado. A proporção da categoria de sandálias dentro do portfólio ainda está relativamente baixa, versus aquilo que poderíamos conseguir, mas essa é a nossa direção. Nos próximos dois a três anos, a marca vai-se diversificar e ampliar o portfólio na área de sandálias, de forma muito ambiciosa.

Mas sabemos também que, para criar uma marca, é preciso propor um "look" mais integral para o consumi-

dor. Então, para nós, é importante também construir em categorias como os acessórios e o vestuário. Isso permite fazer um "look completo" e é algo que funciona bem nas lojas da Havaianas, porque é onde encontramos os fãs da marca. O sucesso vai ser medido na hora em que essas categorias começarem a ter força também fora do universo Havaianas. Nos acessórios, é impressionante a aceleração que tivemos nos dois últimos anos, com a nossa gama de necessaire e minibag. Está a funcionar muito bem, especialmente na distribuição “wholesale”.

Vamos construir sobre esses pilares: vestuário, acessórios e sandálias, para oferecer a marca em mais ocasiões. A ideia não é sair da praia. É o nosso território e não o queremos perder. Mas queremos ir além dele e dar ao consumidor mais opções de uso.

GC - Como é que se equilibra esta transformação com a autenticidade e o respeito pelas raízes e o ADN da marca?

GP – Há muitas marcas que fizeram essa viagem, esse caminho de sair da sua categoria. As que o concluíram com sucesso são as que não perderam a alma, não perderam o seu ADN. Isto significa, primeiro, que a Havaianas é sinónimo de qualidade, dentro da nossa categoria. Estabeleceu um patamar e uma referência de qualidade e isso é muito importante – penso que o consumidor não perdoaria um produto abaixo, a nível de qualidade. Temos de estar prontos para oferecer um produto que não é um “minimum value product”. Tem de ser a qualidade da Havaianas.

Por outro lado, dentro do ADN da marca, temos também valores que carregamos, relacionados com a alegria e a cor. Os produtos têm de carregar esse

153 Grande Consumo

Havaianas e White Stamp unem-se pela moda sustentável Considerando que as pessoas só utilizam 30% do que têm nos seus roupeiros, a Havaianas dá mais um passo rumo à economia circular, ao estabelecer uma parceria com a White Stamp, uma startup portuguesa de moda consciente que reintroduz artigos usados no mercado de segunda mão.

Esta parceria marca a entrada da Havaianas no mercado europeu de artigos usados, fomentando o debate sobre a importância do “upcycling” e o impacto do consumo de moda. A iniciativa faz parte do compromisso de sustentabilidade da marca, que tem vindo a estabelecer parcerias em favor da preservação do ambiente, há mais de 17 anos, com o lançamento de linhas que utilizam materiais mais sustentáveis, tais como os tecidos resultantes da reciclagem de garrafas PET, e com um programa global de logística inversa, que apoia a eliminação adequada e a reciclagem de sandálias de borracha.

O programa Sell 1 Buy 1 da White Stamp é intuitivo, fácil de utilizar e pode ser acedido através do website da startup ou da Havaianas. O cliente cria uma conta e lista os produtos usados de qualquer marca aderente que pretende vender, preenchendo as características dos mesmos. Depois, é atribuída uma cotação automática a esses artigos. De seguida, o cliente embala os seus artigos, reaproveitando qualquer caixa ou saco que possua e considere adequado para o efeito, e envia-os para a White Stamp gratuitamente.

O que o cliente gasta nas novas compras é resultado do crédito que recebe por enviar os seus antigos artigos avaliados de acordo com a marca, categoria, material, recolha e condição. Quando a White Stamp tiver recebido e verificado esses artigos, de acordo com a descrição que o cliente enviou, o crédito predeterminado ficará automaticamente disponível para gastar em novos artigos nas marcas aderentes da startup.

Os clientes podem gastar o seu crédito na Havaianas, recebendo um desconto de cinco euros por cada 25 euros gastos.

Se os artigos recebidos pela White Stamp estiverem em bom estado, serão reintroduzidos no mercado de segunda mão, através de uma loja caritativa no Porto. Caso contrário, os artigos podem ser devolvidos ao cliente, doados a instituições de solidariedade ou enviados para reciclagem, a fim de criar novos produtos, tais como enchimento para almofadas.

espírito brasileiro. Destacamo-nos muito na nossa categoria com uma coleção muito alegre, com muita cor e, se conseguirmos manter esses atributos dentro de outras categorias, vai funcionar. É a razão do sucesso dos acessórios, têm o toque do silicone que o consumidor adora e também as cores. As peças, simplesmente, têm “cara” de Havaianas. Não perder essa identidade é complicado, errámos em momentos e corrigimos. Mas penso que é esse o caminho.

GC - Como é, atualmente, composto este portfólio Beyond the Core e qual é o seu peso em valor e em volume?

GP – Na Europa, o portfólio Beyond the Core pesa 15% em valor. Portugal é o mercado mais avançado e onde este portfólio já conta para mais de 30% da receita. O nível de aceitação mais forte, de entre todos os países, está em Portugal. Itália, por exemplo, está um bocado acima dos 20%.

154 Grande Consumo

GC - A inovação dentro destes produtos ainda está muito ligada ao verão? A sazonalidade dos produtos é um desafio?

GP - Chinelos e sandálias são categorias de primavera e verão. Considero que dá para esticar um pouco a sazonalidade da marca para abril e março. Mas, fundamental e estruturalmente, a Havaianas é uma marca de sol, de passar o dia fora de casa. Não é uma marca de inverno. É muito pouco provável que, nos próximos cinco anos, pelo menos, haja um desenvolvimento da marca Havaianas para se aventurar no mundo do inverno. Não faria muito sentido. A minha ambição é que a Havaianas seja uma marca de referência de “lifestyle” no verão.

GC - A Havaianas registou um volume recorde de vendas, em 2021, com um aumento de 27% no mercado EMEA, em relação ao ano anterior. Como se explicam estes valores?

GP - Houve um efeito muito importante de recuperação do ano de Covid-19. Olhando para 2020, temos duas Europas. A Europa onde mais sofremos com a Covid-19, que foram os países do norte. Inglaterra sofreu bastante e teve uma queda muito acentuada e o mesmo sentiu-se na Alemanha. Já nos países do sul da Europa, principalmente em Portugal, não sofremos tanto.

A recuperação foi gigante nos países do norte da Europa e o que realmente surpreendeu muito foi a aceleração que observámos, em 2021, nos países do Mediterrâneo. Portugal, Espanha, França e Itália tiveram uma recuperação espetacular, o que, julgo, se deve muito ao turismo local. Os nacionais não saíram e fizeram-se muitas férias dentro do país. Isso aumentou consideravelmente o volume de venda nesses países.

2021 foi um dos melhores anos em termos de reposição e foi um ano recorde para Portugal, França e Itália, onde a marca estava muito forte no mercado e recuperou muito rápido, o que explica a percentagem de crescimento.

GC - Como é que tem observado o crescimento da Havaianas, desde que entrou no mercado português, em 2009?

GP – O mercado português é extremamente interessante para nós, porque é como se fosse, um pouco, um laboratório para a marca. É o mercado onde os consumidores melhor conhecem a marca e sabem muito da história da Havaianas. Penso que também há uma conexão cultural, por exemplo, através de programas de televisão, que criou uma proximidade dos portugueses à marca Havaianas. Então, o campo estava muito fértil e foi excelente para lançar a marca.

Desde a chegada da marca, Portugal é o país que maior sucesso teve com o lançamento das novas categorias. Desde 2009, posso dizer que o mercado triplicou, o que é um bom ritmo para um país que já estava bem desenvolvido. Hoje, o índice que estamos a utilizar, para ver a intensidade ou para medir a força da marca nos mercados, é quantos pares vendemos por milhões de habitantes e Portugal tem, de longe, o melhor índice em toda a Europa. O dobro de vendas per capita em comparação com Itália, o maior mercado na Europa.

GC - Como se tem desenvolvido o lançamento de vestuário na Europa? A expansão no portfólio tem sido bem recebida pelo consumidor?

GP – Dentro da construção de uma marca de “lifestyle”, o vestuário tem um papel importante a desempenhar, porque é uma categoria que vai ajudar a construir a imagem de estilo para a marca. Então, é uma categoria muito importante para nós, mas, de momento, trata-se de uma experiência.

Controlamos muito esta categoria e não queremos entrar, de forma muito ampla, na distribuição. Por isso, mantemo-la no nosso universo de lojas Havaianas, controlando a reação e a adaptação, assim como o “fitting”, o estilo e o desenho.

Estamos numa fase em que precisamos de nos adaptar mais ao gosto dos consumidores da Europa. Ainda é uma coleção demasiado brasileira para o gosto dos consumidores europeus. Temos de fazer essa ponte e trabalhar, ainda mais, a coleção para se aproximar ao que o consumidor na Europa espera da marca.

"Desde a chegada da marca, Portugal é o país que maior sucesso teve com o lançamento das novas categorias.

Desde 2009, posso dizer que o mercado triplicou, o que é um bom ritmo para um país que já estava bem desenvolvido. Hoje, o índice que estamos a utilizar, para ver a intensidade ou para medir a força da marca nos mercados, é quantos pares vendemos por milhões de habitantes e Portugal tem, de longe, o melhor índice em toda a Europa. O dobro de vendas per capita em comparação com Itália, o maior mercado na Europa"

GC - Qual é a maior barreira ao desenvolvimento da marca na Europa?

GP – Comparando com o Brasil, a maior limitação é, de facto, a sazonalidade. No Brasil, vendemos os 12 meses do ano e isso é fundamental para manter uma conexão com o consumidor, durante o ano todo.

Na Europa, somos uma marca que entra e sai, por isso, é um desafio manter o contacto com o consumidor na época mais baixa, mas também com a distribuição.

A consequência desse “on and off” da marca é que temos que ter muito foco e muita intensidade na hora de voltar ao mercado. Na comunicação, na logística, na presença no ponto de venda, obviamente, e exige um ciclo de trabalho de intensidade muito alta, para chegar no momento certo e fazer a diferença.

GC - A presença no retalho europeu com lojas próprias era fundamental para a marca?

GP – Era fundamental. É um acelerador de conhecimento e de reconhecimento da marca e é esse o principal propósito. O retalho próprio também é uma necessidade para ocupar pontos do mercado que a distribuição “wholesale” não está a oferecer. Por exemplo, existe toda uma série de pontos, que chamamos “hotspots”, que são os locais fundamentais para a presença da marca no verão. Nomeadamente, o sudoeste e sudeste de França e todo o litoral italiano. Em muitos pontos, falta uma distribuição, para se poder estar presente. Porém, há imenso mercado, porque

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têm fluxos enormes, durante o verão, e é preciso oferecer uma ocasião de compra. Assim, as lojas das Havaianas estão a cobrir essa necessidade.

Então, cobrir o mercado e estar presente, quando o consumidor precisa, também é fortalecer e consolidar a imagem da marca. Quando começámos a abrir lojas em Inglaterra, vimos o reconhecimento da marca duplicar em dois a três anos. Tenho a certeza de que isso foi devido à multiplicação dos quiosques que tínhamos no país. Já Portugal não precisa. Neste momento, o reconhecimento está praticamente ao nível do Brasil.

Em Portugal, gostávamos de abrir mais localizações, porque há sítios onde ainda não estamos presentes com uma loja própria. Tenho muita vontade de voltar para a cidade do Porto e de estar em alguns outros “hotspots” interessantes, como Cascais e Ericeira.

"No Brasil, vendemos os 12 meses do ano e isso é fundamental para manter uma conexão com o consumidor, durante o ano todo.

Na Europa, somos uma marca que entra e sai, por isso, é um desafio manter o contacto com o consumidor na época mais baixa, mas também com a distribuição. A consequência desse 'on and off' da marca é que temos que ter muito foco e muita intensidade na hora de voltar ao mercado" GC - A marca lançou uma coleção de calçado feita com algodão reciclado e, mais recentemente, uma mochila feita com material reciclado. A sustentabilidade é uma componente importante na inovação?

GP - É uma componente central da inovação. A sustentabilidade tem diversas faces dentro dos processos da Alpargatas. O processo de produção tem de ser o mais sustentável possível. Esse esforço já vem de há muitos anos, nomeadamente, com a redução de resíduos, ou seja, não há praticamente nenhum resíduo resultante do processo de produção. Assim como também a redução da utilização de água, que é um dos fatores de produção mais

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importantes. Muitos esforços focam-se nesses processos de produção, no início.

Estamos a dar, há cerca de três anos, de forma muito mais significativa, o passo para a utilização de materiais recicláveis. Estamos a preparar, para 2023, solas com borracha de material reciclado dos pares que foram recuperados no mercado, que vamos reciclar e reutilizar no processo de produção. Esse vai ser um marco muito importante, porque quer dizer que conseguimos fechar o ciclo de produção.

GC - No início do ano, anunciaram, através de uma parceria com a White Stamp, a entrada da marca no mercado europeu de artigos de segunda mão.

Esta é uma vertente que vão continuar a explorar?

GP – O Brasil está muito mais avançado, em termos do mercado de segunda mão. No que diz respeito à reciclagem de chinelos, deram-se conta que, com uma reabilitação, 30% a 40% dos pares de recuperados podia ter uma nova vida. É algo que queria explorar e utilizar num contexto de doações para organizações de solidariedade. Vamos inspirar-nos no que os nossos colegas estão a fazer.

Com a White Stamp, Portugal é o mercado teste e vai começar este ano. A ideia é justamente essa: dar

a possibilidade de trocar roupa ou calçado usado por produtos de outras marcas ou da nossa própria marca.

Vamos expor isso mesmo no nosso e-commerce e ver como a ideia é recebida.

GC - O que seria um bom exercício de 2022 para a Havaianas?

GP – A 31 de dezembro de 2022, só ficarei feliz se todos os meus clientes e consumidores estiverem felizes.

Se conseguir melhorar a taxa de satisfação do consumidor, que estamos a medir através do “brand tracking” ou do NPS. O melhor indicador de felicidade, para mim, será o nível de felicidade dos meus consumidores. Um “brand tracking” com nível de reconhecimento mais alto, com atributos de qualidade, de estilo e de relação preço-qualidade, porque temos de ser uma marca popular e para todos. Para mim, isso será um sinal de um ano bem-sucedido para a Alpargatas e para a Havaianas.

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“O conceito Evolving Appliances for You assume-se como um representante efetivo da missão ambiental da LG” TECNOLOGIA TEXTO Carina Rodrigues FOTOS Sara Matos/D.R.

A LG Electronics prepara-se para mudar o paradigma em relação à utilização de eletrodomésticos, com uma opção de atualização que se adapta aos estilos de vida únicos e em constante mudança dos clientes. Desenvolvidos sob o conceito Evolving Appliances For You, os equipamentos com capacidade de atualização têm a capacidade de incorporar novos recursos, que venham a ser concebidos com base nos padrões e hábitos de utilização.

De acordo com a LG, a capacidade de atualização desafia a ideia de obsolescência planeada, ao dar aos clientes a possibilidade de experimentem a sensação de comprar uma nova máquina de lavar, durante todo o ciclo de vida, e não apenas no momento em que trazem o equipamento para casa. Catarina Barroso, Home Appliances Marketing Manager da LG Portugal, explica o que está base deste conceito, que se assume como representante da missão ambiental da marca e que chegará a Portugal no final de 2022.

A

LG anunciou, recentemente, uma nova gama de eletrodomésticos atualizáveis, desenvolvidos sob o conceito Evolving Appliances For You, que prevê que os eletrodomésticos e outros produtos tenham a capacidade de incorporar novos recursos concebidos com base nos padrões e hábitos de utilização, ao longo do tempo. Esta nova capacidade de atualização desafia a ideia de que os

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equipamentos caros são projetados tendo em mente a obsolescência planeada. Para o cliente, permite que o eletrodoméstico LG consiga acompanhar as mudanças nas tendências e padrões de utilização, ao longo dos muitos anos de vida útil, não raras vezes estendendo a sua utilidade. “O que esta possibilidade de atualização traz é a capacidade de adicionar uma nova função ou elevar a conveniência de um dispositivo existente e através de um novo software, um novo hardware ou de ambos. Por exemplo, os utilizadores podem otimizar a performance do purificador de ar LG PuriCare com a chegada à família de um novo

Catarina Barroso, Home Appliances Marketing Manager da LG Portugal, explica o que está base do conceito Evolving Appliances For You, que se assume como representante da missão ambiental da marca e que chegará a Portugal no final de 2022

animal de estimação, atualizando-o com o Pet Care Filter para filtrar, de forma mais eficaz, os pelos e as impurezas do ar. As máquinas de secar da LG, com capacidade de atualização, poderão ser melhoradas posteriormente, para lidar com diferentes climas e tecidos, através de novos acessórios e softwares, que podem ser descarregados a partir do Upgrade Center, na app LG ThinQ”, explica Catarina Barroso, Home Appliances Marketing Manager da LG Portugal.

No total, a marca planeia lançar, ao longo deste ano, aproximadamente, 20 equipamentos com capacidade atualização, sendo que a disponibilidade dos produtos e recursos poderá variar dependendo do modelo e da região. Em Portugal, a entrada destes equipamentos está prevista para o final do ano.

Público-alvo

O “target” desta nova gama da LG tem um perfil muito orientado para a inovação e tecnologia, valorizando a possibilidade do eletrodoméstico se adaptar às tendências futuras, com base nos seus hábitos e estilo de vida. Paralelamente, é também um tipo de cliente preocupado com o ambiente, procurando prolongar o ciclo de vida

dos seus produtos, ao mesmo tempo que reduz a quantidade de resíduos elétricos e eletrónicos por si produzidos. “Tendo em conta que estas são tendências que pautam, de forma significativa, o mercado nos dias de hoje, consideramos que os novos produtos Evolving Appliances For You serão extremamente bem recebidos pelo mercado”, assegura Catarina Barroso.

Mais do que o custo de atualização, a LG acredita que a possibilidade de expandir o ciclo de vida do produto, otimizando a sua operação, será um dos fatores mais determinantes do sucesso deste conceito. Além disso, e tendo em conta que a Internet das Coisas e a inteligência artificial serão, num futuro próximo, pedras basilares de casas totalmente integradas, este novo conceito permite criar, desde já, um ecossistema mais inteligente e com maior capacidade de adaptação às exigências da vida moderna.

A capacidade de atualização, por exemplo, de um frigorífico não significa, necessariamente, que o seu compressor dure mais, pelo que motivar os consumidores a optarem por este tipo de conceito, se a opção da simples subs-

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se impunha e veio, assim, responder a uma necessidade efetiva das famílias portuguesas, que aderiram, desde logo, e que, utilizando apenas a câmara do smartphone, podem, assim, partilhar questões ou suspeitas de anomalia de qualquer equipamento da marca com os técnicos especializados do Centro de Informação ao Cliente da LG Portugal”, explica.

Sustentabilidade

Dada a capacidade de atualização dos aparelhos e ao facto de se poderem adaptar às necessidades

tituição por um novo continuar a ser mais económica, poderá constituir um desafio.

Mas Catarina Barroso está otimista e nota, até, que, ao se atualizar um equipamento, está-se a aumentar o seu ciclo de vida.

“Tal acontece porque, através de ‘updates’ de software ou hardware, é possível otimizar a sua operação. Isto reflete-se em vários tipos de melhorias, desde uma maior variedade de recursos, que respondem, de forma efetiva, às necessidades dos consumidores, até um funcionamento mais eficiente. Este é um grande benefício, uma vez que gera maiores poupanças de recursos naturais, como energia ou água, permite ter um impacto mais positivo no ambiente e garante o correto funcionamento do equipamento, especialmente quando associamos a inteligência artificial e a app ThinQ”.

Paralelamente, a LG tem vindo a apostar nas ferramentas de assistência ao cliente e de manutenção dos equipamentos. Neste âmbito, lançou, no ano passado, a Telepresence, uma ferramenta de atendimento remoto personalizado que, apesar da distância física, aproximou os técnicos do equipamento eletrónico em questão e contribuiu para a eficácia geral do serviço. “Disponível, em Portugal, desde abril de 2021, a verdade é que este recurso nasceu num momento em que, devido à situação pandémica, o distanciamento

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específicas dos consumidores, é ainda expectável que este conceito possa vir a alimentar o mercado de segunda mão, ao nível dos eletrodomésticos, que revela já elevadas taxas de crescimento noutras áreas de negócio. “Uma vez que, com o conceito Evolving Appliances For You, é possível prolongar o ciclo de vida dos produtos e otimizá-los sempre, ao longo dos anos, acreditamos que o mercado da segunda mão sofrerá uma mudança muito positiva, na medida em que poderá focar-se na reabilitação de equipamentos antigos para famílias mais desfavorecidas e, no limite, potenciar também a reciclagem dos equipamentos elétricos e eletrónicos”, sustenta.

Esta nova gama é anunciada numa altura em que o movimento do direito à reparação ganha cada vez mais adeptos e pouco tempo antes do Parlamento Europeu aprovar uma proposta no sentido de aumentar o tempo de vida dos equipamentos e reduzir a acumulação de lixo eletrónico, que em 2021 ultrapassou os 57,4 milhões de toneladas. Para a LG, esta mudança de paradigma é urgente, desde 1994, altura em que criou a sua política de responsabilidade social e de sustentabilidade ambiental. Desde então, tem vindo a implementar sistemas de gestão ambiental, desde o desenvolvimento até ao fim da utilização dos produtos, de forma a reduzir a sua pegada e criar um sistema de gestão e um portfólio que assegurem um ambiente melhor. “Neste âmbito, o conceito Evolving Appliances for You acaba por ser um dos grandes expoentes desta missão, já

que, prolongando o ciclo de vida dos produtos, conseguimos reduzir a quantidade de resíduos de equipamentos elétricos e eletrónicos gerados pelas famílias”, sublinha Catarina Barroso.

Esta aposta da LG entronca também no âmbito da nova lei das garantias, em vigor desde o início do ano, que prolonga as mesmas para três anos e obriga os fabricantes a manterem stocks de peças dos modelos lançados no mercado, pelo menos, durante 10 anos, para facilitar as reparações. “A LG foi apoiante desta medida desde o início, sendo que, internamente, até a antecipámos e começámos, logo em 2021, a oferecer esta garantia mínima de três anos em todo o portfólio de produtos da marca. A verdade é que, a nível global, a LG é reconhecida também pelas garantias prolongadas que oferece aos consumidores, sendo até líder em muitos segmentos, como os eletrodomésticos e os equipamentos de ar condicionado e o armazenamento de energia”.

Missão ambiental

De acordo com Catarina Barroso, o conceito Evolving Appliances for You assume-se, então, como um representante efetivo da missão ambiental da LG, na medida em que, através da expansão do ciclo de vida dos produtos, os consumidores conseguem gerar menos resíduos elétricos e eletrónicos e alcançar uma maior eficiência no consumo de recursos naturais, como energia e água.

Uma das maiores inovações da LG surge no momento da produção dos equipamentos, com uma forte política de eco design que pressupõe um processo de montagem executado de forma que o desmantelamento permita a reciclagem de grande parte dos componentes. Também o desenvolvimento das embalagens é avaliado, tendo em conta o cumprimento de 22 pontos-chave, tais como a redução do volume e peso, a otimização da

“Uma vez que, com o conceito Evolving Appliances For You, é possível prolongar o ciclo de vida dos produtos e otimizálos sempre, ao longo dos anos, acreditamos que o mercado da segunda mão sofrerá uma mudança muito positiva"

eficiência logística e o uso mínimo de substâncias perigosas, de forma a minimizar os seus efeitos ambientais. “Em complemento, foi introduzida, em 2012, uma diretriz para o design de embalagens verdes para televisores e smartphones, a que se juntaram, no ano seguinte, orientações específicas para outras gamas de produtos, como frigoríficos, máquinas de lavar e aspiradores”, acrescenta.

A empresa encontra-se também a reduzir as emissões de carbono, através da implementação de várias iniciativas, de forma a alcançar o objetivo de uma redução, nas unidades globais de produção, dos cerca de dois milhões de toneladas, registados em 2017, para 960 mil toneladas, até ao final de 2030. “Além desta iniciativa Zero Carbon 2030, a LG anunciou, recentemente, outras duas metas ambiciosas: transição completa para energia renovável, até 2050, sendo que as instalações fabris fora da Coreia do Sul deverão converter 50% das suas necessidades ener-

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géticas em energia renovável, nos próximos quatro anos, e redução efetiva das emissões de gases com efeito de estufa na fase de utilização da maior parte dos produtos, até 2030, o que faz com que seja a primeira empresa coreana a participar na cam-

"Tendo em conta o âmbito do seu negócio, em Portugal, a LG tem vindo a desafiar a sociedade a repensar a sua atitude perante o lixo eletrónico. Este é um tema fundamental, já que o consumo desenfreado de tecnologia é totalmente proporcional ao lixo eletrónico produzido e apenas 15% a 20% deste é reciclado, a nível mundial"

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panha global Business Ambition for 1.5º C. Mais recentemente, a empresa anunciou o seu compromisso com a utilização de mais de meio milhão de toneladas de plástico reciclado, até 2030”.

Tendo em conta o âmbito do seu negócio, em Portugal, a LG tem vindo a desafiar a sociedade a repensar a sua atitude perante o lixo eletrónico.

Este é um tema fundamental, já que o consumo desenfreado de tecnologia é totalmente proporcional ao lixo eletrónico produzido e apenas 15% a 20% deste é reciclado, a nível mundial.

Para o efeito, a LG Portugal estabeleceu uma parceria, já de vários anos, com a ERP Portugal, que se estende a vários projetos, como a Geração Depositrão e o Reciclar É Um Festival, e que, em 2019, deu origem ao e-Waste Summit, o primeiro encontro de análise do panorama português de gestão dos resíduos de equipamentos elétricos e eletrónicos, que reuniu o Governo, as empresas e o sector académico para debater sobre o tema, gerar conclusões e definir caminhos a seguir. “Já em 2020, no âmbito da parceria com a ERP Portugal, promovemos um estudo sobre os hábitos dos portugueses em relação ao lixo eletrónico. Apesar de dois terços da população reciclar os equipamentos que já não utiliza, muitos portugueses ainda guardam estes produtos em casa, por considerarem que ‘ainda pode dar jeito’, impedindo-os, assim, de ter uma segunda vida”, destaca Catarina Barroso Este e outras conclusões do estudo levaram as duas instituições a tomar medidas, aliando-se à Startup Lisboa para desafiar as empresas nacionais a apresentarem ideias e projetos que

venham ajudar a dar resposta à problemática do “e-waste”, através do e-Waste Open Innovation.

O primeiro lugar foi atribuído à Trash4Goods, uma equipa de jovens universitários do Instituto Superior Técnico que pretende criar um sistema de “gamificação” que permita fazer a recolha de resíduos elétricos e eletrónicos, recompensando quem recicla, num verdadeiro processo de economia circular.

necessários”.

Já o atual cenário inflacionista poderá, no entender de Catarina Barroso, chamar a atenção para a necessidade de se investir em tecnologia duradoura e de elevado valor acrescentado, condições que considera inerentes a todos os produtos LG e, especialmente, ao conceito Evolving Appliances for You.

Desafios

Objetivos

a mudança nestas foi rapidamente percebida e apreendida pelos clientes.

Mudar a forma como se consome torna-se ainda mais premente tendo em conta os recentes acontecimentos vividos, desde as disrupções trazidas pela pandemia, nomeadamente, ao nível das cadeias de abastecimento, à escalada dos custos das matérias-primas e, agora, o conflito no leste da Europa. A LG sentiu mesmo alguns dos efeitos negativos da pandemia no fornecimento de matérias-primas e tem vindo a adaptar-se aos desafios do atual e complexo panorama económico e político. “No caso específico do conflito no leste da Europa, quisemos ir mais além e utilizar a nossa cadeia de abastecimento para, em parceria com organizações não governamentais de países como a Polónia, a Hungria, a Roménia e a República Checa, concretizar a doação de um milhão de dólares em produtos LG a campos de refugiados ucranianos, como micro-ondas, frigoríficos, máquinas de lavar e secar e outros itens

premium, através da otimização dos produtos com tecnologia exclusiva e recorrendo à transformação digital. “Em termos práticos, o nosso objetivo passa por manter o crescimento em todas as áreas de negócio, com a meta específica de crescer acima dos dois dígitos”.

Face a todas as turbulências, a LG vai procurar manter-se relevante para os consumidores através da sua missão, que passa por desenvolver tecnologia que faça efetivamente a diferença. “Tal só é possível através da aposta constante em produtos disruptivos e inovadores, que apresentam novas formas de interação e utilização da tecnologia e que respondem e antecipam as necessidades em constante mutação dos novos estilos de vida da atualidade”, conclui Catarina Barroso.

Recentemente, a Comissão Europeia avançou que a Diretiva de Ecodesign, que já foi aplicada aos eletrodomésticos e que motivou uma reclassificação energética, levou, só no ano passado, a uma economia de 120 mil milhões de euros em eletricidade. Uma poupança em gastos energéticos resultante de eletrodomésticos mais eficientes que corresponde ao consumo da Polónia. Para Catarina Barroso, o consumidor atual é informado e muito exigente, ao nível dos recursos e classificações energéticas, pelo que

A LG acredita na construção e valorização da sua marca através daquele que entende ser o seu maior recurso, os produtos e as tecnologias que traz para o mercado. “Esta forma de pensar é, ao mesmo tempo, a base da nossa operação e um objetivo, por si só, para 2022”, defende.

Em Portugal, o maior foco será colocado no crescimento sustentado e estratégico da subsidiária, apostando, sobretudo, na valorização da imagem da LG enquanto marca

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iServices coloca o seu conceito à prova fora de Portugal

TECNOLOGIA TEXTO Carina Rodrigues FOTOS D.R.

No passado dia 1 de janeiro, entrou em vigor a nova legislação que obriga as marcas a assegurarem um maior prazo de garantia e uma maior durabilidade dos seus equipamentos.

Mais recentemente, no início de abril, o Parlamento Europeu aprovou o chamado direito à reparação, com o objetivo de permitir que os equipamentos elétricos e eletrónicos durem mais tempo, indo ao encontro das expectativas dos próprios cidadãos, cuja grande maioria (77%) diz preferir arranjar os seus equipamentos a comprar novos, segundo uma pesquisa do Eurobarómetro. 2022 vai ser, assim, um ano importante para a área de negócio da iServices, referência nacional nos serviços de reparação de smartphones, tablets e computadores.

Ultrapassada a primeira década, a empresa portuguesa entrou numa nova fase do seu plano de negócios, onde sobressai a abertura da sua primeira loja fora de Portugal.

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E

m 2022, somam-se as iniciativas legislativas com o objetivo de prevenir e reduzir a acumulação de lixo eletrónico, que só no ano passado ultrapassou 57,4 milhões de toneladas, um valor que supera o da Grande Muralha da China, a mais pesada das construções feitas pelo homem. Há, de um modo generalizado, uma crescente consciência de que é urgente alterar os hábitos de consumo e incentivar uma utilização mais sustentável e responsável dos equipamentos eletrónicos.

Uma noção de verdadeira economia circular na tecnologia, conceito que, desde a sua fundação, tem sido defendido pela iServices, ou não estivesse profundamente enraizado naquilo que é o “core” do seu negócio.

“Além dos serviços de reparação, a venda de equipamentos recondicionados constitui uma alternativa ecológica, prevenindo a compra de novos equipamentos e diminuindo, assim, não só a pegada ecológica, mas também os resíduos elétricos e eletrónicos”, introduz Bruno Borges.

O CEO da iServices cita dados recentes da ADEME, a Agência Francesa para a Transição Ecológica, para ilustrar a urgência de mudança de paradigma. Um único smartphone recondicionado poupa cerca 175 gramas de lixo eletrónico e 258 quilogramas de matérias-primas. Já cada novo smartphone gera cerca de 199 gramas de lixo eletrónico, enquanto um telefone recondicionado gera apenas 24 gramas, ou seja, menos 88%. Para além disto, produzir um único smartphone requer matérias-primas, tais como ouro, prata, alumínio, cobre, cobalto e crómio. São, pelo menos, 15 tipos diferentes e todo esse trabalho equivale a cerca de 283 quilogramas de terra perfurada para uma fração dos metais e minerais necessários. Os smartphones recondicionados requerem muito menos matérias-primas (23,1 gramas) e também ajudam a fazer um melhor uso dos recursos

já extraídos. Um smartphone recondicionado poupa 79,68 quilogramas de emissões de CO2.

“Dada a quantidade de energia e recursos necessários para fabricar um novo aparelho, cerca de 78% da pegada de carbono de um dispositivo é emitida antes de sair da fábrica”, ilustra. “No caso de um novo smartphone, são produzidos 86,5 quilogramas de emissões de carbono, enquanto um telefone recondicionado produz 6,82 quilogramas de CO2 do início ao fim, ou seja, desde o fornecimento de peças até à entrega”.

“Dada a quantidade de energia e recursos necessários para fabricar um novo aparelho, cerca de 78% da pegada de carbono de um dispositivo é emitida antes de sair da fábrica.

No caso de um novo smartphone, são produzidos 86,5 quilogramas de emissões de carbono, enquanto um telefone recondicionado produz 6,82 quilogramas de CO2 do início ao fim, ou seja, desde o fornecimento de peças até à entrega”

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Mercado de smartphones recondicionados supera expectativas e cresce 15% De acordo com os analistas da Counterpoint, o crescimento resulta de uma combinação de fatores: por um lado, a consciencialização dos consumidores para hábitos mais sustentáveis, por outro, a própria maturidade dos “players” do mercado de smartphones recondicionados. Mesmo com os novos smartphones a crescerem 4,5%, em 2021, os volumes de smartphones recondicionados testemunharam um crescimento de 15%, de acordo com a Counterpoint Research.

Com os preços dos novos smartphones de topo a manterem-se elevados, uma maior fatia de consumidores considerou comprar modelos recondicionados de marcas populares, como a Apple e a Samsung. Paralelamente, à medida que a sustentabilidade se reforça em termos de importância, os consumidores são expostos a mais benefícios de escolher um dispositivo em segunda mão.

“Estamos a assistir a um aumento dos volumes de recondicionados em mercados em desenvolvimento, como a China, Índia, América Latina, sudeste asiático e África. Estes mercados vão crescer mais, uma vez que têm muitos negócios ainda desorganizados e uma grande demografia rural ainda por capturar”, comenta Glen Cardoza, analista sénior da Counterpoint Research.

A América Latina e a Índia lideram com as taxas de crescimento mais elevadas, com 29% e 25%, respetivamente.

Mesmo regiões como os Estados Unidos da América, China e Europa têm mostrado um forte crescimento dos volumes, a partir de 2020.

Há um foco renovado em atividades da cadeia de valor, como a reparação, mais predominante em mercados maduros, como os Estados Unidos da América, a Europa e o Japão. Devido à dinâmica do movimento do direito à reparação, há muitos novos operadores a entrar nestes mercados. As empresas que operam na área dos equipamentos recondicionados em mercados maduros veem a reparação de forma diferente, como uma atividade de valor acrescentado.

166 Grande Consumo

Na visão da iServices, estes dados são argumentos de peso para o consumidor, num contexto em que todos estão a par dos fenómenos ambientais causados pelo aquecimento global e sobre-exploração dos recursos naturais do planeta. “Além do mais, os equipamentos recondicionados que vendemos na iServices passam por rigorosos testes de qualidade e não comercializamos equipamentos que se classifiquem abaixo do Grade B. Significa isto que os recondicionados iServices apresentam uma qualidade diferenciadora e que quem compra os nossos recondicionados compra um equipamento topo de gama, praticamente novo, por um preço bastante competitivo e com três anos de garantia. Finalmente, uma das mais-valias da compra de um iPhone recondicionado na iServices é o cliente saber que dispõe de uma rede de lojas físicas com técnicos especializados, que podem apoiar qualquer questão pós-venda”, salienta.

Expansão

Ora, esta mesma rede encontra-se em plena expansão, a nível nacional e não só. Ultrapassada a primeira década de atividade, a empresa portuguesa entrou numa nova fase do seu plano de negócios, com a abertura da sua primeira loja fora de Portugal, mais concretamente em Tenerife, nas ilhas Canárias. “A nossa experiência nos mercados insulares dos Açores e da Madeira foi relevante para a nossa tomada de decisão”, avança Bruno Borges. “Os ilhéus estão habituados a ter de esperar muitos dias - por vezes, semanas - para solucionar problemas do dia-a-dia, uma vez que estão sempre sujeitos aos transportes aéreos e marítimos para a chegada de peças ou matérias-primas.

A iServices chegou às regiões autónomas com a certeza que iria mudar esse paradigma, uma vez que estruturámos, logo à partida, um aprovisionamento logístico que nos permite dar a resposta, na hora, à maioria dos problemas dos smartphones, tablets e computadores. A região das Canárias e, em particular, a ilha de Tenerife possuem as mesmas características das economias insulares, ou seja, uma oportunidade enorme para empresas com uma logística bastante organizada e com muita disponibilidade de stock”, explica.

Atualmente, a iServices dispõe de mais de 100 mil peças de reparação e uma fatia deste stock está disponível na nova loja de Tenerife. A marca introduz um conceito totalmente disruptivo na ilha, o de reparação na hora, o que, no entender de Bruno Borges, representa, seguramente, um fator de atração para os habitantes da região.

Mais do que uma oportunidade de mercado, com esta expansão para as Canárias, a iServices dá seguimento a uma enorme vontade de explorar novos mercados e colocar o seu conceito à prova fora de Portugal. “A nível europeu, são raras as empresas do nosso sector que cresceram de forma consolidada e com a capilaridade que a iServices tem em Portugal. A nossa forma de atender e reparar os equipamentos na hora tem vindo a superar as expectativas dos nossos clientes e os rácios de satisfação são sinal disso. A nossa ambição é conquistar novos mercados, fazendo uso de

Mercado nacional

A iServices abriu a sua primeira loja fora de Portugal nas ilhas Canárias, em concreto, em Tenerife

uma estratégia que, até hoje, foi bem-sucedida”.

Note-se que todo o crescimento da iServices é fundamentado apenas em lojas próprias, não havendo, para já, qualquer perspetiva de vincular o mesmo aos modelos de franchising. A empresa tem prevista a abertura de mais lojas na região das Canárias, ciente de que só a ilha de Tenerife conta com cerca de um milhão de habitantes, pelo que a loja será, a curto prazo insuficiente, para servir uma população tão vasta. “Para além disso, temos previstas aberturas noutras ilhas do arquipélago. Paralelamente, iremos continuar a avaliar oportunidades noutros países europeus, visto que, atualmente, já exportamos os nossos produtos para cinco países: Espanha, França, Bélgica, Alemanha e Itália”, assegura Bruno Borges.

Esta aposta no mercado internacional não se fará, no entanto, em detrimento do investimento em Portugal, que será mantido, em 2022, e direcionado à abertura de 10 novas lojas e à criação de 50 postos de trabalho adicionais.

Atualmente, a iServices dispõe de 38 lojas físicas em todo o país. Porém, quer alargar a rede de lojas aos poucos distritos onde não está presente, visto que o serviço de reparação na hora obriga a uma enorme proximidade. “É importante salientar que o serviço iServices significa muito mais do que apenas reparar o equipamento. É proporcionar ao cliente a melhor assistência possível, a todos os níveis. Nas nossas lojas, o técnico que atende o cliente ao balcão é o mesmo que executa a reparação do equipamento, que faz os testes iniciais e finais e que acompanha todo o processo, daquele cliente, de A a Z. Por esta razão, detemos um plano de expansão criterioso e pretendemos aproximar-nos, cada vez mais, de todos os nossos clientes. Iremos prosseguir com o nosso plano de aberturas de novas lojas físicas em cidades nas quais ainda não prestamos serviço na hora”.

Em simultâneo, a empresa vai continuar a desenvolver o negócio online, através do qual comercializa equipamentos recondicionados e produtos de marca própria, incluindo capas, colunas de som, powerbanks, mochilas e outros acessórios.

Prova da qualidade do serviço que tem prestado, ao longo destes mais 10 anos de existência, a iServices foi eleita Escolha do Consumidor 2022. “É não só um título que nos coloca num lugar de enorme notoriedade, mas é também um lembrete de autoconfiança diária, para continuarmos a dar o nosso melhor e a superar as expectativas do nosso público. Para além deste prémio anual, continuaremos a sondar todos os clientes que recorrem aos nossos serviços diariamente, através do Trustpilot, onde temos uma avaliação de 4,8 em 5, nas últimas 13 mil avaliações”, conclui.

“A iServices chegou às regiões autónomas com a certeza que iria mudar O paradigma, uma vez que estruturámos, logo à partida, um aprovisionamento logístico que nos permite dar a resposta, na hora, à maioria dos problemas dos smartphones, tablets e computadores. A região das Canárias e, em particular, a ilha de Tenerife possuEM as mesmas características das economias insulares, ou seja, uma oportunidade enorme para empresas com uma logística bastante organizada e com muita disponibilidade de stock”

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OPINIÃO

ANDRE NEDELCOUX Head of the AWS Solutions Architecture

IMPULSIONAR A SUSTENTABILIDADE NO RETALHO ATRAVÉS DE UMA AFERIÇÃO TRANSPARENTE Com os consumidores a fazerem cada vez mais compras com base nas práticas de sustentabilidade de uma marca, os retalhistas estão a assumir publicamente compromissos com práticas de produção e de funcionamento amigas do ambiente. Dez anos antes do Acordo de Paris, a Amazon cocriou o compromisso climático, em 2019, para organizações que pretendem ser carbono zero, até 2040, e mais de 100 empresas já se inscreveram, desde então. O British Retail Consortium (BRC) publicou um plano de rede zero público, no seguimento da COP26, para a indústria retalhista, que enumera quais as marcas que se comprometeram publicamente com a sustentabilidade.

Mas assumir um compromisso público com a sustentabilidade é apenas o primeiro passo.

Atingir os objetivos que tantas marcas se comprometeram a cumprir exige uma aferição transparente e cuidadosa. Como diz o velho ditado do guru da gestão, Peter Drucker, "não se pode gerir o que não se pode medir".

Definir o problema e a sua dimensão

O retalho pode reduzir três níveis de emissões de carbono - direto (Dimensão 1) e indireto, tais como eletricidade ou vapor produzido secundariamente (Dimensão 2), bem como as emissões pelas quais uma empresa é indiretamente responsável, tanto no início como no final da sua cadeia de valor (Dimensão 3). A avaliação de métricas na Dimensão 3 é o maior desafio, devido à quantidade e diversidade das fontes de dados envolvidas. A Dimensão 3 requer a deteção de emissões de todos os fornecedores dentro da cadeia de valor, bem como o tratamento e eliminação dos produtos de um retalhista por parte dos clientes.

Embora esta avaliação seja complexa, é provável que venha a assumir maior importância, à medida que as entidades governamentais e os membros do público se concentrarem, cada vez mais, nesta área, nos próximos anos.

Consideremos um grande retalhista, com uma cadeia de logística complexa e um amplo catálogo de produtos. Medir as emissões pelas

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quais é indiretamente responsável é um desafio pelas seguintes razões: • Variação na maturidade da medição dos fornecedores: uma cadeia de logística envolverá, normalmente, centenas, se não milhares, de fornecedores, alguns dos quais são potencialmente pequenas empresas sem capacidade de medir emissões. A medição da produção destes vários fornecedores será essencial para construir continuamente uma imagem precisa e atempada das emissões.

• Carácter complexo das cadeias de logística: a identificação das várias fontes de emissões pode ser complicada, quando as cadeias de logística estão profundamente interligadas. É necessário um exercício de recolha de dados em grande escala para recolher esta informação.

• Grande catálogo de produtos: os retalhistas de mercearias terão, potencialmente, dezenas de milhares de entradas distintas nos seus catálogos, o que compõe os dois desafios acima mencionados.

• Falta de padrões nos formatos de medição da indústria: várias certificações e metodologias são utilizadas para calcular emissões sem um padrão estabelecido. Um retalhista pode estar a receber dados diferentes de fornecedores semelhantes, mas terá de conciliar formatos, tais como o protocolo ISO 14 006 ou GHG. • Processos manuais e lentos: a medição de emissões indiretas é um processo tipicamente manual, que é executado através de folhas de cálculo e e-mails. Este processo é difícil de replicar mais do que numa base anual, o que torna difícil a tomada de decisões comerciais ágeis. Os dados também podem não ser documentados corretamente, em primeiro lugar.

Automatizar a recolha de dados a partir de um amplo conjunto de fontes

A automatização da recolha de dados permite a elaboração mais frequente de relatórios, o que é ideal em tempo quase real. Os dados devem ser recolhidos a partir de várias fontes, incluindo as seguintes: • Dados de sensores da Internet das Coisas (IoT): inclui dados de edifícios (tais como lojas, armazéns e edifícios de escritórios) e frotas de veículos (tais como camiões de entrega e de cadeia de abastecimento). Os dados podem entrar e sair da

empresa e, até, ser ligados ao produto final.

• Recolha de dados internos de aplicações empresariais, bem como de infraestruturas: isto ajuda a recolher os dados relativos às emissões de Dimensão 1 e Dimensão 2, ajudando, assim, uma empresa a compreender o nível de emissões de carbono emitidas pelos seus centros de dados ou infraestruturas de cloud, por exemplo.

• Recolha de dados externos de fontes de dados de terceiros: o mercado é rico em soluções técnicas e plataformas que abordam um subconjunto do problema em questão.

Isto representa um desafio de integração de dados para os retalhistas.

Organização de dados em domínios

Uma vez reunidos os dados, estes devem ser organizados como domínios independentes que atuam como fontes de dados principais para uma organização. Por exemplo, um domínio "fornecedor" poderia conter todos os dados recolhidos dos fornecedores, enquanto um domínio "produto" reúne descrições dos produtos vendidos, as informações relativas à sua cadeia de logística e a pegada de carbono envolvida na criação de cada produto.

Os dados em cada domínio podem ser expostos a outras aplicações internamente e consumíveis através de APIs (Interface de Programação de Aplicações), sendo que cada domínio utiliza a tecnologia apropriada para o tipo e estrutura dos dados armazenados.

Dados de consumo

Finalmente, as aplicações - que consomem ou utilizam dados numa organização - podem ser criadas para reportar emissões de carbono ao nível da empresa, por exemplo. Este componente agregaria dados sobre emissões por SKU, produto, fornecedor, fabricante, categoria de produto ou outros parâmetros com base nas necessidades do leitor de dados. Outra aplicação poderia ser responsável pela recuperação de todos os dados de sustentabilidade relacionados com um produto específico - por exemplo, revelar a pegada de carbono de uma t-shirt em resposta a um pedido de um cliente.

Para além da transparência: concretização de resultados de sustentabilidade

Alcançar a transparência na medição das emissões de carbono deve ser apenas o ponto de partida do percurso. O objetivo final para os retalhistas deve ser o de permitir que o negócio e os clientes tomem decisões acionáveis em matéria de sustentabilidade.

Da perspetiva do cliente, conhecer a pegada de carbono de um produto a retalho permite a cada indivíduo tomar as suas próprias decisões sobre o que comprar. Isto pode ser um passo muito poderoso no sentido de construir confiança com os clientes.

Alavancar os dados de emissões de Dimensão 3 poderia ajudar as marcas a envolverem-se mais diretamente com os clientes, no que diz respeito a iniciativas de sustentabilidade. Por exemplo, uma marca poderia informar os clientes sobre o impacto que poderiam ter se reciclassem produtos de retalho ou substituíssem artigos nos seus carrinhos online por produtos mais ecológicos e opções de envio.

A empresa tem um conjunto de decisões estratégicas a tomar quando o quadro das emissões de Dimensão 3 for mais claro: os retalhistas devem otimizar e mudar, de forma inflexível, de fornecedor para reduzir a sua pegada de carbono? Ou devem estabelecer parcerias com os seus fornecedores para os ajudar a promover a mudança? Como pode o negócio equilibrar a qualidade do produto e as relações com os fornecedores que possam ter sido construídas, ao longo de muitos anos, com objetivos de sustentabilidade? E como pode o negócio incentivar os clientes a fazerem escolhas mais sustentáveis, tais como comprar produtos mais ecológicos ou utilizar transportes públicos para se deslocarem a uma loja?

Todas estas questões carecem da nossa atenção e sobre as quais nos devemos debruçar agora, para que, no futuro, estas preocupações estejam ultrapassadas numa normalidade.

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