Grande Consumo N.º 75

Número 75 | Maio / Junho 2022

Revista Bimestral | Diretor: Bruno Farias | Preço: 6€

A REVISTA DOS NEGÓCIOS DA DISTRIBUIÇÃO

Retalho | Indústria | Consumo | Análise | Logística | Tendências

45 anos Gelpeixe: honrar o passado, projetar o futuro A Gelpeixe assinala, este ano, o seu 45.º aniversário. Quatro décadas e meia ao serviço do mercado, com o sonho de Francisco, Manuel e Joaquim Tarré a levar esta família das vendas têxteis aos produtos congelados, que fazem de si uma das mais representativas marcas nacionais da categoria.

O negócio que nasceu numa garagem é, hoje, uma empresa de sucesso, que soube projetar o futuro com passos sólidos.

45 anos que não se fizeram somente de conquistas, mas onde prevaleceu sempre o mais importante: o propósito da empresa.

Lídia, Manuel e Dinis Tarré, Administradores da Gelpeixe

MINIPREÇO

LIDL

EUROPASTRY

e a estratégia de MDD

e a produção nacional

assinala 25 anos em Portugal

Ricardo Torres Assunção, diretor

Bruno Pereira, administrador de compras

Os 25 anos da empresa especializada

de marketing e de comunicação da

do Lidl Portugal, analisa a evolução e

em padaria e pastelaria ultracongeladas,

DIA Portugal, aborda a estratégia de

impacto do apoio prestado às exportações

pela voz do seu diretor comercial e de

reformulação de sortido do Minipreço

nacionais

marketing, Filipe Canário

Editorial Quando éramos mais pequenos, todos ouvimos falar no “bicho-papão”, uma figura popular que a todos assustava e que era utilizada para justificar quase tudo o que não podíamos, e que queríamos, por vezes, tanto fazer. Quando o “bicho papão” das nossas carteiras coletivas se desperta a cada parangona publicada sobre como os dinheiros dos contribuintes são usados sem nexo ou critério aparente, sem se ver, há um “bicho papão” que começa a afligir, e muito, todo o nosso custo de vida. E se as vendas de bens de grande consumo continuam a subir face ao homólogo, como ainda recentemente a NielsenIQ informou, certo é que, no respetivo período analisado, a inflação rondou os mesmos indicadores de crescimento, o que faz soar todos os alarmes.

Continua-se a vender (como nunca, nalguns casos), continua-se a consumir, mas com um aumento de todo o custo produtivo que, mais cedo, ou mais tarde, as carteiras dos portugueses não poderão suportar, passando a deixar produtos na prateleira, fazendo “downtrade” nas mesmas categorias, entre outros fenómenos e mecanismos compreensíveis de ajuste a uma nova realidade económica que se vai apresentando quase que como com “pezinhos de lã”. Mas inegável para todos.

O que levará, necessariamente, a que as marcas de distribuição ganhem novo protagonismo nos cabazes dos portugueses, como, aliás, a mesma reputada fonte confirma na sua análise, com o ritmo de crescimento das MDD a ser muito superior à cadência de crescimento das marcas de fabricante.

Certo é que estes produtos satisfazem muitas das nossas necessidades quotidianas, com uma relação qualidade/preço inquestionável, e são, cada vez mais, os exemplos de produtos exclusivos que chegam ao mercado para suprir determinadas necessidades dos cardex dos retalhistas, que, por sua vez, se apresentam progressivamente mais robustos e diversificados, em muitos casos, com propostas distintas de qualidade, para poderes de compra diversificados, dentro da mesma categoria.

Este crescimento não se deve somente às necessidades de consumo, mas também ao esforço de muitos retalhistas em promover aquelas que são as suas marcas de diferenciação, seja em campanhas comparativas de preço direto, seja através da multiplicidade de formatos comunicacionais usados para divulgar os seus argumentos distintivos, com a comunicação a demonstrar toda a sua pertinência e eficácia.

Qualidade é, regra geral, a palavra-chave que chega até nós para promover esta dimensão da oferta e que, em muitos casos, responde a situações específicas. Noutros são marcas perfeitamente autónomas, apresentando-se como marcas de pleno direito, em ambos.

Que papel está reservado às marcas de fabricante, no futuro, é difícil de prever, mas a dificuldade em ter resposta, quando questionamos o mercado e os seus operadores sobre temas efetivos, como promoções, folhetos e sua eficácia, preços, equilíbrio MDF vs. MDD, diz muito sobre esta “ofensiva”. A resposta é, invariavelmente, uma não resposta, de tão redonda e inútil que é e que mais não gera do que perda tempo e dispêndio de energia.

Como se poderá ler nesta edição, “informação é para todos, de acordo, mas a produção de informação é para muito poucos”. É isso que procuramos fazer, a cada edição: gerar informação para que, de forma livre e sem condicionalismos, possamos continuar, enquanto meio especializado, a analisar este universo que tanto nos apaixona. Certo é que, tal como a profusão de MDD, é cada vez mais difícil ter acesso a dados que nos permitam tratar os temas como acreditamos que devem ser tratados.

Sem lentes de preferencialismo e de opacismo perante a realidade. Razão pela qual, enquanto recebermos não respostas, vamos continuar a procurá-las e não esperem que não abordemos certos temas por serem muito “sensíveis” para determinadas perspetivas. Não há temas demasiado “sensíveis”, tal como não há forma de escamotear aquilo que todos vemos. Toda a pergunta tem uma resposta, assim haja gente capaz de a proporcionar.

Aquilo que vislumbramos, ao dia de hoje, é que o fecho deste exercício poderá trazer muitas perturbações ao equilíbrio deste universo, que as MDD são, muitas delas, sinónimo de inovação - e, em muitos casos, mais inovadoras do que certas MDF -, que a elasticidade do preço está como nunca colocada em causa e que os ajustes poderão ser difíceis e significativos. Não falar dos temas não faz com que não existam. Resta, sim, saber que respostas se terão para continuar a resolver as muitas equações que 2022 tem vindo a trazer. Para quem as quiser contar, cá estaremos para veicular essas estratégias e decisões. Afinal, a base de toda a boa informação é o acesso e a independência. E tão somente isso.

Bruno Farias brunofarias@grandeconsumo.com

4 Grande Consumo

5 Grande Consumo

20

Paulo Freitas, diretor de recursos

36

humanos e porta-voz da Cash Converters em Portugal, acredita que Portugal tem um enorme potencial de desenvolvimento através da economia circular

28

Eleonora Porta, PR Manager para o sul da Europa da Vinted, analisa o caminho

Miguel Rangel, diretor de operações Non-Oil PRIO e Shell, aborda o regresso da Shell ao mercado nacional acompanhada pelo reforço da oferta de conveniência nos postos de abastecimento

da plataforma que chegou a Portugal, em junho de 2021

Índice 6

Grande Consumo

104

Joana Franco, diretora de marketing da Pernod Ricard, analisa a entrada das marcas Jameson e Beefeater no segmento de bebidas espirituosas com sabores

110

88

José Faria, Head da área dos serviços da

Bruno Carrilho, CEO da Musa, aborda o

Worten, aborda a importância estratégica

percurso feito pela cervejeira lisboeta na

desta área de negócio para o crescimento

procura pela democratização da cerveja

da marca

artesanal em Portugal

Propriedade e Editor: Carina Inês Rocha Rodrigues Nacionalidade: Portuguesa Avenida do Parque, N.º 65 R/C B, 2635-609 Rio de Mouro Diretor: Bruno Farias E-mail: brunofarias@grandeconsumo.com N.º Registo na E.R.C. – 125 837 Depósito Legal – 306507/10 Sede de Redação – Avenida do Parque N.º 65 A, 2635-609 Rio de Mouro Redação - Avenida do Parque N.º 65 A, 2635-609 Rio de Mouro Tiragem média – 5.000 Exemplares Periodicidade – Bimestral Impressão – Lisgráfica - Impressão e Artes Gráficas S.A. Estrada de São Marcos, N.º 27 2735-521 - Agualva Cacém Chefe de Redação - Carina Rodrigues carinarodrigues@grandeconsumo.com Colaboradores – Bárbara Sousa barbarasousa@grandeconsumo.com Paginação – Carlos Ascenção carlosascensao@grandeconsumo.com Departamento Comercial: 218 208 793 - geral@grandeconsumo.com Estatuto Editorial disponível em: https://grandeconsumo.com/estatuto-editorial/ www.grandeconsumo.com

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7 Grande Consumo

NORUEGA

Jerónimo Martins investe na Andfjord Salmon

O Grupo Jerónimo Martins está a investir 16,8 milhões de euros na aquisição de 10,1% da empresa norueguesa de produção sustentável de salmão Andfjord Salmon, cotada na Euronext Growth sob a sigla ANDF. Com este investimento, feito através da sua subsidiária Jerónimo Martins Agro-Alimentar, o Grupo Jerónimo Martins torna-se, com 10,1% das ações da empresa, num dos maiores acionistas da Andfjord Salmon, situada na ilha de Andøya, no Arquipélago Ártico de Vesterålen, na Noruega.

A Andfjord Salmon tem a ambição de desenvolver as instalações de aquacultura em terra mais sustentáveis e “fishfriendly” do mundo. O sistema aberto de circulação da água (“flow through”) utilizado pela empresa é fundamental para recriar, em terra, o habitat natural e, assim, produzir salmão com um consumo de energia muito baixo e com a menor pegada carbónica possível.

PORTUGAL

Galp inaugura a primeira smart store num posto de abastecimento na Europa

A Galp tornou-se no primeiro “player” energético a proporcionar uma experiência autónoma aos seus clientes em áreas de serviço, juntando-se à startup portuguesa Sensei para criar aquela que é a primeira “smart store” disponível num posto de abastecimento na Europa.

Este projeto-piloto, resultante da parceria com o principal fornecedor europeu de lojas autónomas, está localizado numa das áreas de serviço mais emblemáticas da Galp, na Avenida Almirante Gago Coutinho, em Lisboa. Tem 20 metros quadrados e oferece um portfólio de produtos de conveniência para consumo imediato, como, por exemplo, snacks saudáveis, barras energéticas, doçaria e bebidas, entre outros artigos.

Através de uma filosofia de compra autónoma sem funcionários, uma rede de câmaras instaladas, sensores nas prateleiras e algoritmos de inteligência artificial, já não será necessário fazer scan aos códigos de barras, esperar em filas para as caixas registadoras ou, até, fazer pagamentos com meios físicos. Os clientes apenas têm que fazer download da app ou scan do código QR à entrada da loja e retirar os produtos das prateleiras, concluindo automaticamente a sua compra.

A tecnologia permitirá que o pagamento seja feito de forma automática, estando associado a um cartão de crédito, oferecendo, assim, uma experiência simples e rápida.

8 Grande Consumo

COSTA DO MARFIM Auchan chega a um novo país

O Grupo Auchan fixou os seus objetivos na Costa do Marfim, como confirmado pelo presidente da Associação da Família Mulliez (AFM), proprietária da Auchan, Barthélemy Guislain, após uma reunião com o primeiro-ministro da Costa do Marfim, Patrick Achi.

A Auchan abrirá novas lojas na capital do país, Abidjan, e nas cidades do interior. “Eventualmente, serão abertas 80 lojas em todo o país”, confirmou Barthélemy Guislain.

A Costa do Marfim torna-se, assim, no terceiro mercado africano para Auchan, que já está presente no Senegal e na Tunísia.

REINO UNIDO

Primark vai somar até 350 milhões de libras com o click & collect

De acordo com os analistas da UBS, o novo serviço de “click & collect” lançado pela Primark poderá aumentar os seus rendimentos, no Reino Unido, em 350 milhões de libras.

O valor também inclui compras adicionais que os consumidores farão quando forem à loja buscar os seus artigos. A UBS estima que este aumento de vendas acrescentaria 2% ao resultado operacional da Primark. No entanto, outros bancos de investimento, como o JP Morgan, têm-se oposto, destacando que os custos mais elevados do “click & collect” podem pesar na rentabilidade, a curto prazo.

A Primark planeia lançar um serviço de recolha de encomendas feitas online, em algumas das suas lojas no Reino Unido, até ao final do ano, marcando o primeiro passo para as vendas online. O serviço estará disponível apenas para duas mil referências de moda infantil, incluindo vestuário, acessórios e artigos domésticos. Alguns destes produtos só estarão disponíveis no serviço “click & collect”.

ITÁLIA

Lidl vai abrir 150 novas lojas em Itália até 2024

O Lidl Itália anunciou um volume de negócios de 5,9 mil milhões de euros, em 2021, mais 6,9% do que no ano anterior, e planos de investir 1,5 mil milhões de euros, até 2024, para abrir 150 novos pontos de venda.

Atualmente, a rede é constituída por 700 lojas em Itália e o discounter está a tentar chegar às mil, até 2030.

Parte do investimento será utilizado para expandir a rede logística, com a construção de novas instalações na Lombardia e na Sicília, para além de uma já em construção na Sardenha.

Os investimentos anunciados resultarão na criação de mais de seis mil novos postos de trabalho, até 2024, disse o retalhista.

PALESTINA

Zippy inaugura primeira loja na Palestina

FRANÇA

Mango com novo conceito e mais de 70 novos pontos de venda até 2025

A Mango celebrou a reabertura, no boulevard Haussmann, em Paris, da sua “flagship store”, após um processo de renovação para torná-la na primeira loja do país que incorpora o novo conceito New Med, de inspiração mediterrânea, já presente em algumas das lojas emblemáticas do grupo.

A loja, localizada no número 54 de uma das ruas comerciais mais representativas da capital francesa, recebe mais de 1,6 milhão de visitantes por ano e conta com mais de 1.400 metros quadrados de área de venda.

Com a remodelação da loja, a Mango cria uma nova montra na rua, modifica a disposição da zona de caixas e das coleções, aumenta a dimensão dos provadores e define uma área específica de “click & collect” para o levantamento e devolução de pedidos. O grupo adiciona também novos serviços, como, por exemplo, três assessores pessoais para aconselhar os clientes na escolha de peças, bem como as mais recentes tecnologias e inovações disponíveis, como RFID, o e-ticket ou a venda de stock online a partir da loja física.

No âmbito do compromisso com a sustentabilidade, a loja dispõe ainda de um contentor em que os clientes podem depositar têxteis e calçado para dar uma segunda vida à sua roupa.

A renovação da Haussmann é o ponto de partida do plano de expansão que a empresa está a levar a cabo em França, onde pretende consolidar a sua presença através da abertura de 70 novos pontos de venda, ao longo dos próximos anos, para passar das 223 lojas, que tinha no final de 2021, para 300, no final de 2025.

A Zippy inaugurou a primeira loja na Palestina, pouco depois de ter revelado a abertura de outras três novas lojas fora de Portugal, nomeadamente, na Arábia Saudita, Letónia e Argélia, mas também de um novo espaço em território nacional, especificamente, em Barcelos.

A marca portuguesa encara a inauguração dos mais recentes espaços como a demonstração da aposta equitativa, a nível nacional e internacional, num caminho que a Zippy acredita que tornará a marca global.

O espaço na Palestina é o primeiro da marca no país. Com um total de 128 metros quadrados de área de venda, a loja está situada na cidade de Ramallah.

Nos últimos seis meses, a Zippy abriu quatro lojas no mercado internacional. Na Arábia Saudita, a 15.ª loja da marca foi inaugurada em Jeddah, com uma área total de 102 metros quadrados. A Zippy está presente nas cidades de Dammam, Al Jubail, Taif, Madinah e Dhahran.

A marca estreou-se também, recentemente, na Letónia, com o seu primeiro espaço a ser inaugurado no novo shopping outlet na zona turística de Jurmala, a 10 minutos da capital Riga, ocupando um total de 128 metros quadrados de área de venda, separados entre 38 metros quadrados de área de nova coleção e 90 metros quadrados de área outlet. Já na Argélia, a Zippy inaugurou a sua segunda loja no capital do país, em Algiers, com um total de 66 metros quadrados de área de venda. Com esta nova abertura, a marca passa a estar presente nas maiores cidades da Argélia: Algiers e Oran.

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Inovação procura-se Os retalhistas precisam de rejuvenescer as estratégias de inovação das suas marcas próprias ou correm o risco de se atrasar para a concorrência, num ambiente cada vez mais complexo e em constante mudança. Assim conclui um novo relatório da Daymon, “Global Perspective On Private Brands – 2022 Private Brand Intelligence Report”, que aponta três razões fundamentais para os retalhistas permanecerem vigilantes: capitalizar as crescentes apetência de experimentação de marcas próprias e confiança dos consumidores, estabelecer a diferenciação e maximizar a fidelidade à marca e à insígnia.

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ANÁLISE

TEXTO Carina Rodrigues FOTOS Shutterstock

uma oferta verdadeiramente diferenciada, com uma experiência de compra personalizada. Os compradores apreciam os benefícios das marcas próprias e regressam vezes sem conta aos retalhistas que respondem às suas necessidades e preferências únicas, aumentando a lealdade à marca e à insígnia. Com a fidelização do consumidor diretamente dependente de este obter o que pretende, quando disso necessita e pelo valor correto, as marcas próprias estão na posição perfeita para saírem por cima. Mas como a evolução da experiência de compra não mostra sinais de abrandamento, têm de atualizar as suas estratégias para satisfazer as expectativas dos consumidores, a longo prazo, ou correm o risco de perder para a concorrência”, sublinha Michael Taylor, presidente da Daymon.

6 megatendências

O

sector do retalho tem estado, a nível global, sob o microscópio, com os retalhistas, assim como os fornecedores, a analisarem de perto os desafios e mudanças com que se têm deparado, desde o início da pandemia, há mais de dois anos. O que se esperava que fosse apenas uma tempestade passageira transformou-se numa nova realidade do retalho, que tem de lidar com o aumento da procura, com as perturbações na cadeia de abastecimento e com a inflação.

Juntamente com estes desenvolvimentos fundamentais, novas forças macro, incluindo conflitos geopolíticos, como a guerra na Ucrânia, e as elevadas expectativas dos consumidores, deverão ampliar os desafios. À medida que estes persistem, os retalhistas têm a oportunidade de apoiar o crescimento e evolução das suas marcas próprias, disponibilizando soluções para os seus principais clientes e aproveitando, ao mesmo tempo, as oportunidades que surgirem. “Quando se trata de se diferenciar face à concorrência, a marca própria é a chave para disponibilizar

A consultora identifica seis megatendências que estão a transformar o retalho global: as identidades em mudança, a importância da saúde e do bem-estar, um mundo 24/7, o sentido de comunidade além-fronteiras, a necessidade de escapismo e o equilíbrio entre preço, qualidade e adequação aos valores pessoais.

As sociedades estão a transformar-se, impulsionadas pela mudança na demografia, pelas pressões económicas, pela tecnologia e por uma nova perspetiva em torno de abraçar as diferenças individuais. Esta população cada vez mais diversificada tem necessidades variadas e específicas, resultando na mudança das expectativas face aos produtos e aos retalhistas, bem como em novos comportamentos de compra.

Ao mesmo tempo, a saúde e o bem-estar tornaram-se num desejo “mainstream” e já não se limitam a um nicho. Os consumidores têm uma vasta gama de aspirações de bem-estar, desde, simplesmente, procurar estender-se para além das rotinas tradicionais até alcançar um estado ideal de bem-estar holístico. Esta busca está a impulsionar a procura de soluções totais, adaptadas a estilos de vida específicos e necessidades de saúde únicas.

Paralelamente, à medida que a adoção do digital e a integração perfeita aceleram, as linhas entre o físico e o digital continuam a esbater-se. Uma facilidade alargada de utilização da tecnologia, desejo de conexão e expectativas de "a qualquer momento, em qualquer lugar" continuarão a fazer evoluir o retalho e a impulsionar a inovação.

Por outro lado, com a migração populacional sem precedentes e os avanços tecnológicos, ficámos globalmente ligados. A interligação está a influenciar comportamentos em relação às

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transparência, orçamento e acessibilidade, para alcançar um ponto de equilíbrio. Abordar este equilíbrio é fundamental, uma vez que os compradores estão a tornar-se mais seletivos e atentos aos seus gastos.

3 razões fundamentais

questões ambientais e ao desejo de comunidade, tanto a nível local como além-fronteiras. Há uma crescente consciência de que o que fazemos como indivíduos afeta o mundo inteiro e vice-versa.

Assim, num mundo cada vez mais turbulento, os consumidores procuram formas de impulsionar a satisfação e a felicidade no dia-a-dia.

Como resultado, a procura de produtos, serviços e experiências que proporcionam um maior envolvimento, alegrias simples e capacitação está a tornar-se mais acentuada.

Como tal, a definição de valor está a evoluir e uma solução padronizada não serve para todos. Os consumidores atribuem valor a múltiplas dimensões, com base nas suas necessidades pessoais, tais como qualidade,

“Com a fidelização do consumidor diretamente dependente de este obter o que pretende, quando disso necessita e pelo valor correto, as marcas próprias estão na posição perfeita para saírem por cima. Mas como a evolução da experiência de compra não mostra sinais de abrandamento, têm de atualizar as suas estratégias para satisfazer as expectativas dos consumidores, a longo prazo”

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“O que eram preferências de compra, antes da pandemia, são agora expectativas. Para as satisfazer e manter a relevância da marca e da insígnia, os retalhistas devem rejuvenescer as estratégias de inovação das marcas próprias”, diz o estudo.

Os consumidores estão a tornar-se "agnósticos da marca", com cerca de 70% nos Estados Unidos da América a dizer ter comprado ou experimentado marcas novas, após a pandemia, e 89% a confiar tanto nas marcas próprias – ou mais – do que as marcas de fabricante.

Com isto em mente, os compradores são mais propensos a experimentar produtos adicionais dentro do portfólio de um retalhista. Por exemplo, 81% dos compradores no Canadá afirma que as marcas das lojas que lhes são familiares dão confiança para experimentar novos alimentos e sabores. “Como os compradores estão constantemente à procura de novos produtos para satisfazer as suas expectativas, os retalhistas devem continuar a inovar, já que as marcas próprias de ontem são incapazes de entregar aos compradores de hoje".

Além de expandir a confiança, outra razão pela qual a inovação é tão crítica para as marcas próprias é o estabelecimento de diferenciação. “Pesquisas anteriores da Daymon mostram que os sortidos dos retalhistas se sobrepõem em até 98%, o que significa que só a oferta de marca de fabricante já não é um motor de escolha da insígnia”, sublinha o estudo.

25% dos consumidores sul-africanos diz comprar marca própria, porque há mais escolha de produto. “A força das marcas da distribuição assenta na sua capacidade de oferecer aos clientes produtos que só podem ser comprados na insígnia, com os consumidores a regressarem pelas ofertas únicas e diferenciadas”.

Outra razão pela qual a inovação é crucial é a garantia de fidelização do cliente, além do portfólio de produtos. 48% dos consumidores do Reino Unido concorda que a gama de marca própria é importante na hora de selecionar onde fazer compras.

De acordo com a Daymon, as marcas próprias "têm o poder de construir ou quebrar a lealdade à insígnia” e terão um efeito duradouro na forma como os retalhistas modelam as suas estratégias de inovação.

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“As marcas de distribuição têm de se comportar como se fossem marcas de fabricante” A renovação da marca própria Dia completa, agora, o seu primeiro ano, já com cerca de 600 artigos divididos pelas novas marcas nacionais exclusivas e com uma meta ambiciosa para 2022: a renovação de mais mil produtos. Segundo Ricardo Torres Assunção, diretor de marketing e comunicação da DIA Portugal, a marca própria do Minipreço é um elemento fundamental para a atração e a fidelização dos clientes, até porque, hoje, vale quase 50% das suas vendas totais em território nacional. Neste processo de renovação, os pilares de qualidade e preço vão manter-se, mas o responsável acredita que não é só por aí que se captam clientes. A criação de valor acrescentado, através de inovação, e uma comunicação com muita cor e dinamismo vão diferenciar as novas marcas exclusivas do Minipreço.

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RETALHO TEXTO Bárbara Sousa FOTOS Sara Matos

O

Minipreço apresentou duas novidades vegan na sua marca própria de gelados, para o verão deste ano. Em concreto, na marca Temptation, uma das marcas exclusivas da insígnia, que faz parte do grande projeto de renovação da marca própria Dia, que vale quase 50% das vendas totais e que, hoje, tem um novo posicionamento mais inovador e moderno, pretendendo levar valor acrescentado aos seus consumidores. “A novidade faz parte do nosso ADN. As marcas de distribuição, não só as sazonais, têm de acrescentar valor e ir ao encontro do que o shopper deseja”, afirma Ricardo Torres Assunção, diretor de marketing e comunicação da DIA Portugal. “O que mais

Ricardo Torres Assunção, diretor de marketing e comunicação da DIA Portugal,

faz mexer as categorias é quando entra a inovação. Em tempos passados, a inovação estava muito dedicada ao que eram os artigos dos fabricantes. Nos dias de hoje, as marcas de distribuição têm de se comportar como se fossem marcas de fabricante. Têm de garantir a qualidade e a inovação, explorar novos segmentos para, desta forma, captar o público”.

Acima de tudo, diz Ricardo Torres Assunção, as marcas têm de entregar o que o consumidor necessita e deseja. Foi nesse sentido que se iniciou a revolução da marca Dia, através da criação de marcas nacionais concebidas através da auscultação dos consumidores e das necessidades próprias de cada um. “O consumidor de uma categoria não é necessariamente o mesmo consumidor de outra. O que este procura e deseja não tem necessariamente as mesmas características. Como tal, fomos criar marcas que vão ao encontro, exatamente, do que cada consumidor de cada

aborda o processo de renovação da marca própria Dia, que completou um ano e que se tem afirmado como elemento de atração e fidelização de clientes à insígnia Minipreço

“A venda vem, a margem vem, tudo vem se se conseguir ter a oferta que as pessoas procuram, independentemente de ser 100% marca de distribuidor ou 100% marca de fornecedor. Quem decide é o cliente”

15 Grande Consumo

Temptation Temptation é uma marca exclusiva do Minipreço que faz parte do grande projeto de renovação da marca própria Dia, que conta um novo posicionamento refletido num packaging mais atrativo e numa linguagem mais próxima do consumidor que consome o respetivo segmento, mantendo a qualidade e o preço de sempre. “A marca Temptation é jovem, fez um ano a 2 de junho. É uma marca irreverente, provocadora. É uma marca que está a posicionar-se de uma forma diferente, está a comunicar de um modo distinto e, como tal, tem elasticidade para ir a vários segmentos. A marca tem esse espaço, por isso, vamos fortalecê-la, não necessariamente criando submarcas, mas reforçando a oferta”, explica Ricardo Torres Assunção, diretor de marketing e comunicação da DIA Portugal. “O que tentamos fazer, com toda esta renovação de estratégia em termos de oferta de marca, é exatamente ter marcas que puxem novos públicos, que ajudem a mudar a perceção da marca Minipreço junto dos não compradores”.

Atualmente, a Temptation é um “best-seller” das lojas Minipreço e já consegue atrair e fidelizar consumidores, confirma o responsável. Após o sucesso dos formatos lançados no ano passado, este ano, o retalhista adiciona mais sabores e variedade numa oferta cada vez mais personalizada e à medida dos gostos dos clientes.

Assim, o Minipreço apostou por apresentar as novas referências dos gelados Temptation num evento que foi, também, a imagem destes, jovens e irreverentes, durante uma viagem de barco pelo Tejo, com a presença de vários influenciadores. Entre as novidades deste ano, há gelados vegan de maçã verde e tangerina, gelado de maracujá e chocolate, sorvete de manga, gelado de amendoim e os gelados de café e brownie e golden caramelo.

está concluída, mas Ricardo Torres Assunção reivindica 2022 como um ano de afirmação.

Em janeiro, para impulsionar esta renovação, o Minipreço preparou uma campanha de comunicação que conta com a participação da atriz Sara Prata, enquanto embaixadora e protagonista, sendo esta a primeira vez que o grupo aposta numa figura pública para participar numa campanha. “Uma das razões da escolha da Sara Prata, além de ter o perfil claro que procurávamos, é que é nossa cliente. Éramos incapazes de escolher um influenciador que soubéssemos que não é nosso cliente, que não conhecesse as nossas marcas, porque somos uma insígnia de bairro. Somos uma marca muito próxima. Não podemos estar a vender grandes sonhos quando somos a loja que está no bairro. Não somos uma loja hiper gourmet, não somos um hipermercado, com milhares de produtos no sortido, somos a loja que está lá para ajudar os portugueses a pouparem tempo, para os ajudar no seu dia-a-dia”.

categoria procura e deseja. Daí a entrada no vegan, pois temos, dentro do consumo de gelados, uma grande fatia de consumidores vegan e tivemos de ir ao encontro dos mesmos”.

Esta ramificação da marca Dia, permitindo a cada categoria de produto ter um perfil único e identidade própria, iniciou-se no ano passado e ainda não

16 Grande Consumo

Renovação

Ricardo Torres Assunção considera que este processo de renovação é contínuo, porque as marcas são como os seres vivos e vão evoluindo e crescendo. Tudo depende da fase em que se encontram, do lançamento à entrada na maturidade e, finalmente, a renovação. Um percurso que, para a DIA, ainda está no seu início, com marcas ainda muito jovens e muitas novidades pela frente.

A única constante, garante o diretor de marketing e comunicação da DIA Portugal, será a oferta de qualidade a um baixo preço e a maior inovação deste “rebranding” é o apelo

17 Grande Consumo

Exportação As novas marcas nacionais, resultantes do processo de renovação de marca própria Dia, nasceram também com potencial de crescimento para outros territórios onde o Grupo DIA opera. “Parte da direção do grupo que cada operação tenha a sua personalidade, crie a sua proximidade às populações e seja, cada dia, mais próxima dos clientes e do país”, refere Ricardo Torres Assunção, diretor de marketing e comunicação da DIA Portugal.

Assim, o apoio à produção nacional é parte integrante dessa visão para as marcas exclusivas. Há artigos ibéricos, até porque, explica o responsável, o Minipreço ainda não tem escala para ser 100% nacional, mas a grande maioria dos produtos é de produção portuguesa.

Aliado ao facto de serem marcas nacionais está a particularidade de serem marcas autónomas, com uma identidade inspirada em Portugal.

“Dentro do grupo, um dos grandes objetivos é que os produtos que tenham qualidade possam vir a ser exportados para outros países”, acrescenta o responsável. É de realçar que, como o maior franqueador ibérico e um dos maiores na Europa, a DIA conta com uma rede de supermercados de proximidade com cerca de seis mil lojas em Espanha, Portugal, Brasil e Argentina.

“Se o nosso bacalhau Mar À Vista tiver um grande sucesso, podemos começar a exportá-lo para a Argentina ou para o Brasil. Podemos chegar lá se a nossa imagem e o nosso produto forem fortes. Se os países, dentro do grupo, virem a qualidade e reconhecerem que há espaço no seu sortido, podem comprar-nos estes SKUs. Ou seja, podemos começar a ser exportadores. Além de comprar a produção nacional, podemos começar a exportar a produção nacional”, conclui.

à emoção, com marcas que oferecem diversão. “Oferecem o que as marcas de fornecedor dão: status e reconhecimento.

Estamos a deixar de ser, simplesmente, a compra racional. Já o somos, com uma oferta de qualidade a preço baixo, mas o que pretendemos é acrescentar valor. Estamos a acrescentar posicionamento, ‘statement’, vida, energia e humor ao que são as marcas para cada um dos seus segmentos. Há marcas muito mais arrojadas, como é o caso da Hola Cola e da El Diablo, e, depois, há marcas um pouco mais tradicionais, como é o caso da farinha. Depende sempre de quem são os clientes e o que acrescentamos a cada uma das marcas. As marcas são pensadas para o seu segmento”, explica.

Cliente no centro das decisões

Com base nesta estratégia de colocar o cliente no centro das suas decisões, a marca de fabricante vai manter o seu lugar nas prateleiras das lojas Minipreço, porque estas têm “marcas para todos os gostos”. Para a insígnia, o propósito principal é estar cada vez mais próxima dos seus consumidores e, assim, conseguir responder às suas expectativas. “A venda vem, a margem vem, tudo vem se se conseguir ter a oferta que as pessoas procuram, independentemente de ser 100% marca de distribuidor ou 100% marca de fornecedor.

Quem decide é o cliente”, acrescenta. “São mundos que se complementam. Nunca na vida poderemos ser uma empresa apenas de marca de distribuição, nem poderemos ser uma empresa apenas de marcas de fornecedor. O cliente é que nos vai ajudar a construir o que é a nossa oferta, sendo que será sempre adaptada às suas necessidades. Olhamos para o cliente como ponto de partida e construímos tudo a partir daí, até mesmo na construção das novas marcas”, conclui.

“Nunca na vida poderemos ser uma empresa apenas de marca de distribuição, nem poderemos ser uma empresa apenas de marcas de fornecedor. O cliente é que nos vai ajudar a construir o que é a nossa oferta, sendo que será sempre adaptada às suas necessidades”

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Paris SÁBADO 15  QUARTAFEIRA 19 DE OUTUBRO DE 2022 EM PARIS NORD VILLEPINTE – PARIS SIALPARIS.COM #SIALParis

19 Grande Consumo

20 Grande Consumo

“Há orgulho em comprar em segunda mão”

ENTREVISTA TEXTO Carina Rodrigues FOTOS Sara Matos

Em 2021, mais de um milhão de portugueses e espanhóis escolheram comprar em segunda mão nas lojas físicas e online Cash Converters, o que representou um aumento de 26% no número de novos clientes. Se, antes, era sinónimo de “usado” e “velho”, e quem consumia era considerado “forreta”, atualmente, “há orgulho em comprar em segunda mão”, conta-nos Paulo Freitas, diretor de recursos humanos e porta-voz da Cash Converters em Portugal. Os portugueses estão mais despertos para o impacto ambiental das compras em primeira mão, estando em curso uma mudança de “mindset” que tem vindo a ser muito feita pelos Millennials. Paulo Freitas acredita que Portugal tem um enorme potencial de desenvolvimento através da economia circular, mas faltam ainda metas específicas e, sobretudo, fazer dos objetivos macro os objetivos dos cidadãos.

G

rande Consumo - A Cash Converters chegou a Portugal, em 2003. Como tem sido o seu percurso? Quantas lojas possui, ao dia de hoje, e com que volume de vendas fechou o exercício de 2021?

Paulo Freitas - A Cash Converters chegou a Portugal, em 2003, quando o hábito de comprar em segunda mão ainda era praticamente inexistente, precisamente, para começar a educar os consumidores nesse sentido. No entanto, com o aumento de uma consciencialização ambiental por parte da população e da procura de opções de compra mais acessíveis, foi nos últimos seis anos que a marca deu o seu verdadeiro salto no país. Atualmente, contamos com seis lojas em Portugal, quatro delas em Lisboa e duas no Porto.

Em relação a resultados, na Cash Converters, acreditamos que os resultados ambientais e sociais têm maior importância e, nesse sentido, temos números muito fortes: em 2021, demos uma segunda vida a mais de 180 mil produtos, que permitiram que os consumidores portugueses poupassem, em média, mais de 2,4 milhões de euros no ano.

GC - A nível global, que retrato me pode traçar da Cash Converters? Em quantos mercados está presente e onde a operação se encontra mais madura?

PF - Fundada em 1984, a Cash Converters é uma multinacional de origem australiana, que trouxe ao mercado da economia circular um conceito inovador e consolidou-se no seu sector graças à comprovada experiência de mais de 600 lojas em cerca de 15 países.

Em dezembro de 1995, a marca estabeleceu-se em Espanha e, atualmente, o franchising na Península Ibérica é gerido de forma independente do resto do mundo. Desta forma, apenas podemos falar desta geografia, sendo que, em Espanha, a operação encontra-se mais madura em relação a Portugal, o que é normal: o mercado é maior e chegámos mais cedo. No entanto, também estamos a crescer de forma bastante positiva em território português.

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GC - Quantos portugueses escolhem já comprar nas vossas lojas e site?

PF - Em 2021, mais de um milhão de portugueses e espanhóis escolheram comprar em segunda mão nas lojas físicas e online Cash Converters, o que representou um aumento de 26% no número de novos clientes cada vez mais preocupados em ter um consumo mais sustentável e inteligente. Por mês, o nosso “movimento” da reutilização de produtos soma mais de 300 mil clientes nos dois países.

GC - A pandemia veio, de alguma forma, afetar o plano de negócios? Viram as vendas online sair reforçadas em consequência disso mesmo?

PF - As nossas vendas online já traziam um crescimento de dois dígitos, ainda antes da pandemia, pelo que a trajetória ascendente foi contínua. A maior dificuldade que tivemos foi com as compras de produtos, pois foi decretado o encerramento dos estabelecimentos físicos.

No entanto, dois anos e meio depois, cerca de 80% das nossas lojas está acima dos objetivos propostos e tencionamos encerrar o ano com dados já ao nível de 2019.

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GC - 2021 ficou marcado pelo reposicionamento da marca em Portugal, através da iniciativa #MovimentoConverters. O que esteve na base deste reposicionamento? Quais os seus objetivos?

PF - Embora tenhamos vindo a dar uma segunda oportunidade a milhões de produtos há mais de 25 anos, redefinimos, no ano passado, o objetivo da nossa empresa para que todos os nossos intervenientes (clientes, colaboradores e outros “stakeholders”) estejam alinhados com o que é o nosso papel nesta sociedade: mudar os hábitos de consumo, para alcançar um mundo mais sustentável do ponto de vista económico, social e ambiental.

Para tornar o nosso objetivo uma realidade, tivemos de pensar fora da caixa e decidimos lançar e liderar uma iniciativa que nos permitisse sensibilizar o maior número possível de pessoas e famílias para um consumo mais responsável e sustentável.

Foi assim que surgiu o #MovimentoConverters, primeiro em Espanha e, depois, em Portugal.

O #MovimentoConverters é, de alguma forma, o apoio de todas as nossas ações e campanhas de comunicação e desenvolve-se em dois pilares: consumo inteligente (bom produto, bom preço, segurança e confiança) – oferecemos uma poupança relevante no preço, em comparação com produtos em primeira mão, e um produto de qualidade (tanto a sua origem, como a sua funcionalidade e a sua devolução); e consumo consciente (impacto

enquadramento político para a economia circular, o Plano de Ação para a Economia Circular em Portugal, cujo objetivo passa pela definição de uma estratégia para a economia circular, assente na produção e eliminação de resíduos e nos conceitos de reutilização, reparação e renovação de materiais e energia. A nível social, de acordo com o “Barómetro Europeu do Consumo Observador Cetelem 2022”, 94% dos portugueses está recetivo à economia circular, no entanto, apenas 22% sabe explicar o que significa exatamente, contra cerca de 70% da média europeia. Isto mostra que Portugal tem um enorme potencial de desenvolvimento através da economia circular, porque somos um povo que abraça o propósito sustentável.

Nesse sentido, há caminho, mas diria que faltam metas específicas e fazer dos objetivos macro de Portugal e da União Europeia os objetivos dos cidadãos. Precisamos de mais incentivos para o cidadão

“Os nossos dados totais da Península Ibérica mostram como, em 2021, através da venda de mais de dois milhões de produtos com qualidade e dois anos de garantia, permitimos proporcionar uma poupança na ordem dos 36 milhões de euros às famílias espanholas e portuguesas, mais 20% em relação ao ano anterior” ambiental e social), já que, ao adquirir produtos em segunda mão, conseguimos reduzir a geração de resíduos no ambiente e minimizar as emissões de CO2 geradas na produção de novos produtos.

comum, como a recentemente anunciada diminuição do IVA de 23% para 6% na reparação de produtos domésticos, bem como incutir educação para a economia circular desde cedo.

GC - O conceito das vendas em segunda mão tem boa aceitação em Portugal? Ou tem potencial para se afirmar ainda mais? Existem barreiras? O que falta para que possa atingir todo o seu potencial?

PF - O conceito de segunda mão começa a ter cada vez melhor aceitação no mercado português.

Se, antes, era sinónimo de “usado” e “velho”, e quem consumia era um nicho de mercado considerado “forreta”, atualmente, assistimos ao contrário. Os portugueses estão mais despertos para o impacto ambiental das compras em primeira mão e há orgulho em comprar em segunda mão, uma mudança de “mindset” que tem vindo a ser muito feita pela mão dos Millennials. Prova disso é que vemos cada vez mais portugueses a aceder ao nosso website e verificámos uma taxa de crescimento de compras mensais de 12,5%, de 2020 para 2021.

No entanto, acredito que ainda há muito a fazer para tornar a economia circular um hábito regular e não a exceção à regra. Em Portugal, existe já um

GC - O facto de estarmos a viver um período de escalada da inflação e, até, de uma crise no abastecimento de alguns componentes poderá levar a um aumento das compras de artigos em segunda mão?

PF - Sem dúvida e já o estamos a sentir. Na Cash Converters, em junho, registámos um aumento de, aproximadamente, 11% dos visitantes e verificámos uma subida no valor médio por transação superior a 34%, face ao mesmo período de 2021. Vemos, sobretudo, uma subida nas vendas nas categorias mais tecnológicas, muito devido à falta de stock no mercado de produtos novos, o que leva a um aumento expressivo dos preços dos produtos de topo de gama atuais. Esta tendência tem feito com que haja um aumento ainda maior da procura pelos produtos no mercado de segunda mão.

GC - Consegue traçar um perfil do comprador de bens em segunda mão?

PF - De acordo com os nossos dados, em Portugal,

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“Em 2022, iremos concentrar-nos em aumentar as vendas médias das nossas lojas físicas, para aumentar as vendas em 50%. Além disso, continuamos a digitalizar a nossa empresa a um ritmo muito rápido, o que nos permitirá triplicar o nosso volume de negócios online.

Temos um plano de crescimento ambicioso para duplicar as vendas consolidadas do nosso negócio, até 2025, e triplicar o nosso EBITDA” a Geração X (dos 35 aos 44 anos) é a que compra mais produtos em segunda mão através da nossa loja online, representando 25% do número de visitas ao nosso website. Normalmente, são consumidores mais despertos para o impacto ambiental das compras em primeira mão, sendo que, de acordo com um estudo que fizemos, 44% dos inquiridos afirmou que compra em segunda mão por uma razão de sustentabilidade. Ao mesmo tempo, são também consumidores que pretendem poupar a sua carteira e veem as compras em segunda mão como uma alternativa mais acessível.

GC - Que categorias mais procura este cliente junto da Cash Converters?

PF - Telemóveis (25,9%), informática (19,3%) e videojogos e consolas (9%) são as categorias que os portugueses mais procuram, na hora de comprar em segunda mão, sendo que smartphones (25,1%), computadores portáteis (10,8%), consolas PS4 (2,7%), tablets (3,5%) e relógios de pulseira (2,5%) são os produtos mais comprados.

GC - O facto dos produtos terem garantia é determinante para gerar confiança?

PF - Sem dúvida. Em primeiro lugar, o facto de comprarmos, recondicionarmos e verificarmos a funcionalidade e origem legal dos produtos, através das autoridades competentes (registo policial), assumindo um grau de responsabilidade e controlo da cadeia de valor, diferencia-nos de outros “players” do sector e transmitimos, desde logo, um sentimento de segurança. Depois, o facto de todos os produtos terem um período de devolução de 14 dias e uma garantia de dois anos faz com que os consumidores confiem em nós e, sobretudo, em comprar produtos em segunda mão.

GC - Recentemente, abriram, em parceria com a Auchan, os espaços ReUse. Que balanço pode fazer desta parceria?

PF - Os dois objetivos principais desta parceria são o de continuar o nosso caminho na promoção de um consumo consciente e sustentável, através da

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redução da pegada de carbono, e o de fomentar um consumo mais inteligente, em que os clientes entendem a mais-valia económica da economia circular, vender o que já não usam para comprar o que necessitam a um preço mais baixo e com as mesmas garantias que novo.

Do ponto de vista do impacto ambiental, até maio, o espaço ReUse da Maia poupou 34.814 quilogramas de CO2 em produtos que tiveram uma segunda vida.

GC - Que principais benefícios colhe o cliente com a reutilização de produtos?

PF - A reutilização de materiais é sinónimo de poupança ambiental, como também de uma poupança monetária significativa para o consumidor. Desencoraja práticas como o consumismo, fazendo com que os produtos durem mais tempo.

Ao mesmo tempo, garante ao consumidor um aumento do rendimento disponível, uma vez que encoraja práticas como a compra de artigos usados, o leasing ou o aluguer, em vez de possuir, e outras práticas mais económicas.

Os nossos dados totais da Península Ibérica mostram como, em 2021, através da venda de mais de dois milhões de produtos com qualidade e dois anos de garantia, permitimos proporcionar uma poupança na ordem dos 36 milhões de euros às famílias espanholas e portuguesas, mais 20% em relação ao ano anterior.

GC - É possível contabilizar o impacto no ambiente da vossa atuação?

PF - Em 2021, através dos produtos eletrónicos depositados nos pontos de recolha disponíveis nas lojas físicas da marca em Portugal e Espanha, conseguimos atingir uma redução de mais de 24 mil de toneladas de emissões de dióxido carbono para a atmosfera.

No início deste ano, levámos também a cabo uma campanha de sensibilização em Portugal, que resultou, em apenas duas semanas, na compra de centenas de portáteis, tablets, computadores, iPads e telemóveis em segunda mão, contribuin-

do para uma poupança ambiental equivalente a 840.629 árvores, 578.431 litros de água, 16.671 quilogramas de CO2 e, ainda, à circulação de menos 2.784 carros.

GC - Considera que está a ocorrer, em Portugal, uma mudança de atitude do consumidor em relação ao impacto das suas decisões de compra?

PF - Como referi anteriormente, esta mudança de atitude está a crescer e muito motivada pelos hábitos da geração Millennial. Segundo um estudo da DS Smith, esta geração é socialmente mais consciente e está mais preocupada com o impacto dos produtos que compra (75% está disposto a pagar mais por produtos que sejam

sustentáveis). Este grupo tem uma perceção do “value for money” muito maior (consumo inteligente), para muitos, o pensamento é “porquê comprar uma bicicleta nova por 500 euros se tenho a mesma bicicleta em segunda mão por 250 euros?!”.

A verdade é que são uma das gerações social e ambientalmente mais conscientes e reconhecem a importância de adotar hábitos de consumo diferentes dos de há 50 anos, que vão destruir o planeta.

Nesse sentido, acredito que a sociedade, motivada pelos Millennials, caminha cada vez mais de mãos dadas com uma economia circular. Como disse, ainda há muito caminho para percorrer, mas estamos a dar passos largos no caminho da sustentabilidade.

GC - Na sua opinião, é necessário parar o consumo em massa de novos produtos?

PF - O planeta Terra não aguentará muitos mais anos o modelo de consumo linear, massivo e compulsivo que temos vindo a adotar até aos dias de hoje. Por isso, acredito que é preciso uma mudança, sim.

Segundo dados do Banco Mundial, atualmente, 75% do desperdício municipal é composto por bens de consumo e apenas 9,1% da economia mundial é circular. Os riscos de uma não mudança são bastante preocupantes, principalmente, a nível ambiental. A produção de novos produtos acarreta grandes impactos ambientais que provocam catástrofes cada vez mais recorrentes, alterações climáticas, extinção de espécies e, no limite, a extinção da própria espécie humana. Penso que são razões suficientes para tomarmos medidas e passarmos à ação.

GC - Que expectativas têm para 2022?

PF - Em 2022, iremos concentrar-nos em aumentar as vendas médias das nossas lojas físicas, para crescer as vendas em 50%. Além disso, continuamos a digitalizar a nossa empresa a um ritmo muito rápido, o que nos permitirá triplicar o nosso volume de negócios online. Temos um plano de crescimento ambicioso para duplicar as vendas consolidadas do nosso negócio, até 2025, e triplicar o nosso EBITDA. GC - Onde gostaria de ver a Cash Converters posicionada, em 2025?

PF - Queremos que a Cash Converters seja vista como a primeira opção para quem pretende ter um consumo mais responsável e inteligente. Em linha com os pilares do nosso #Movimento Converters, queremos ser uma referência em produtos de qualidade e com garantia e em oferecer uma poupança significativa ao consumidor. Queremos ser um exemplo na reutilização de artigos, com o objetivo de alargar a vida dos mesmos, na redução dos resíduos no meio ambiente e na minimização das emissões de CO2 que a produção de produtos novos implica.

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OBSOLESCÊNCIA PROGRAMADA EM SMARTPHONES?

OPINIÃO

MARCOS LARROY Gestor de Vendas & Marketing do Grupo Bullitt para a Península Ibérica

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COMO OS CONSUMIDORES SE INTERESSAM CADA VEZ MAIS PELA SUSTENTABILIDADE E DURABILIDADE DOS TELEMÓVEIS Há já alguns anos que ouvimos falar de obsolescência planeada no sector tecnológico: equipamentos que deixam de funcionar, passado algum tempo, e nos obrigam a renovar a nossa tecnologia, quase todos os anos.

Quando não é devido à verdadeira "obsolescência programada”, existem também fatores como as modas, tendências e a baixa resistência dos atuais smartphones, cada vez mais finos - um em cada três utilizadores partiu o seu telefone, nos últimos três anos –, que significam um desejo de substituição frequente.

Mas, em paralelo, há também o facto de estarmos cada vez mais dependentes dos nossos telemóveis, tanto a nível pessoal como profissional, e muitos consumidores têm também vontade contrastante de mudar de equipamento com cada vez menos frequência.

A crescente consciência dos consumidores sobre as consequências ambientais das suas decisões de compra tem influenciado muitos sectores, nos últimos anos. Só recentemente é que se começou a detetar esta consciencialização também no sector dos telemóveis.

Investigações confirmam que a sustentabilidade dos telemóveis é já um dos pontos-chave a pesar na escolha do consumidor neste sector.

Ben Wood, especialista da indústria e analista do CCS Insight, observou que "há uma tendência crescente e muito encorajadora na indústria dos telemóveis, e da eletrónica de consumo em geral, à medida que as empresas começam a prestar cada vez mais atenção à sustentabilidade" [*2].

De facto, a durabilidade (47%) e a reciclabilidade (29%) de um telemóvel já estão entre os cinco principais fatores que orientam o consumidor na escolha da marca, de acordo com investigações recentes [*3].

Se compararmos o ciclo de vida dos principais smartphones não robustos, percebemos que os iPhones têm, geralmente, uma esperança de vida de 37 meses e os smartphones convencionais Android de 33 meses. Mas, por exemplo, os telemóveis Cat - que são telemóveis robustos concebidos, especificamente, para durar - têm uma

esperança de vida muito mais longa, de 42 a 48 meses, 45,5% mais longa do que muitas marcas principais, devido à sua construção resistente e robusta.

Estamos a descobrir que os clientes estão, agora, a exigir smartphones que durem mais tempo. Na Bullitt, com base em 10 anos de pesquisa e experiência em tecnologia resistente, concebemos telemóveis com componentes de alta qualidade e resistentes à água, protegidos por uma caixa à prova de água, de pó e de gotas.

Mas há que ter em mente que não há atalhos para construir um telemóvel verdadeiramente robusto e, sempre que se cortam nos custos, também se corta na qualidade. De facto, um estudo conduzido de forma independente e que explora o sector dos smartphones robustos demonstrou, recentemente, que os produtos CAT são mais robustos do que muitos dos seus concorrentes mais baratos e de menor qualidade, o que significa que a vida útil destes telemóveis será significativamente mais longa do que a dos concorrentes da indústria e dos smartphones convencionais.

Os consumidores valorizam, cada vez mais, a sustentabilidade e querem que os seus telemóveis durem mais tempo e sejam reparáveis - e com toda a razão, dada a atual situação ambiental e crescente sensibilização. Idealmente, com equipamentos robustos que sejam construídos para sobreviver a quedas, acidentes com água, duradouros. Os ciclos de vida de equipamentos robustos são inegável e inerentemente mais longos, uma vez que não se estragam com tanta facilidade, e há mesmo cada vez mais consumidores preocupados em reduzir o número de smartphones a usar durante a sua vida útil.

Além disso, é cada vez mais importante oferecer opções de reparação fiáveis aos consumidores, para garantir que os telemóveis possam continuar a funcionar por mais tempo. Porque, pelos consumidores e pelo nosso planeta, é necessário contrariar a obsolescência programada e apostar em equipamentos que sejam duráveis. [*1] The Long Tail of Mobile Phone Recycling – CCS Insight [*2] Half of Brits say they would now buy a greener smartphone | TechRadar

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“A Vinted tem a missão de tornar a segunda mão a primeira escolha em todo o mundo”

RETALHO

TEXTO Carina Rodrigues FOTOS D.R.

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“Chegou o momento de libertar o roupeiro!”. É este o desafio da Vinted, que chegou oficialmente a Portugal a 7 de junho de 2021, anunciando-se como a “app do maior marketplace de moda em segunda mão da Europa”. A resposta do mercado confirmou os resultados dos estudos levados a cabo antes do lançamento e demonstrou que os portugueses estão, de facto, interessados na moda em segunda mão.

"Estamos felizes com o ponto a que chegámos até agora, mas sabemos que há ainda um longo caminho a percorrer”, confessa Eleonora Porta, PR Manager para o sul da Europa. Tornar a segunda mão a primeira escolha é a missão desta plataforma, que começou, em 2008, como um projeto pessoal e que conta já com 65 milhões de membros em 16 mercados.

C

Eleonora Porta, PR Manager para o sul da Europa da Vinted, mostra-se muito satisfeita com o caminho da plataforma que chegou a Portugal, em junho de 2021, com a missão de tornar a segunda mão na primeira escolha de cada vez mais portugueses, à semelhança do que tem vindo a fazer nos restantes mercados onde se encontra presente, acumulando uma comunidade de 65 milhões de membros

omeçou na Lituânia, em 2008, e teve um crescimento exponencial, tornando-se no seu primeiro unicórnio. Falamos da Vinted, uma ideia simples de alguém que estava a mudar de casa e que precisava de esvaziar o roupeiro e que hoje liga uma comunidade de 65 milhões de membros. “A Vinted começou de uma ideia de Milda Mitkuté, como um projeto destinado a um pequeno grupo de amigos.

Para si e para Justas Janauskas, cofundador da Vinted, mesmo o sucesso no seu país, a Lituânia, era impensável. Nos primeiros três anos, a Vinted era um projeto feito por paixão, onde podiam experimentar algumas coisas fora dos seus empregos, mesmo sem

ganhar dinheiro com isso. Depois, a plataforma conquistou o interesse das pessoas e dos meios na Lituânia e cresceu, chamando a atenção dos primeiros investidores. Com isto, tornou-se um projeto global e começou a expandir-se para outros países. Hoje, a Vinted tem a missão de tornar a segunda mão a primeira escolha em todo o mundo, contando com mais de 65 milhões de membros registados, em mais de 16 países, na Europa e na América do Norte”, descreve Eleonora Porta, PR Manager para o sul da Europa.

Para que mais e mais pessoas se possam envolver na economia circular, a dimensão da missão da Vinted evoluiu bastante desde os seus primeiros dias, mas a principal razão que levou Milda Mitkuté a criá-la continua a ser a base do produto: dar uma segunda vida (ou terceira, ou mais) às roupas que ficam nos nossos armários. “A nossa responsabilidade é dar aos nossos membros uma plataforma

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Sem divulgar o número de utilizadores registados, neste momento, em Portugal, mercado onde chegou em junho de 2021, Eleonora Porta adianta, contudo, que se trata de uma “sólida base de membros”, ligada à crescente comunidade internacional, que conta com mais de 65 milhões.

O seu público-alvo são, principalmente, mulheres entre os 18 e os 45 anos, mas interessam-lhe também consumidores mais velhos, uma vez que muitas famílias escolhem moda em segunda mão para crianças e restante família, e os homens, que estão cada vez mais a optar por peças em segunda mão como forma de expressão do seu estilo pessoal intuitiva, fácil de usar, com foco na comunidade e em formato de app, para proporcionar uma forma mais conveniente das pessoas se envolverem com a segunda mão e a economia circular. As nossas equipas estão a trabalhar continuamente na otimização das plataformas existentes, desenvolvendo novas ferramentas e funcionalidades, para que tenhamos valor acrescido nos nossos mercados e para que os nossos membros possam comprar e vender na Vinted com mais segurança. Assim, acreditamos que a segunda mão irá fazer cada vez mais parte do dia-a-dia dos consumidores, contribuindo para o desenvolvimento de hábitos de consumo mais responsáveis”, prossegue.

Sem divulgar o número de utilizadores registados, neste momento, em Portugal, mercado onde chegou em junho de 2021, Eleonora Porta adianta, contudo, que se trata de uma “sólida base de membros”, ligada à crescente comunidade internacional, que conta com mais de 65 milhões. O seu públi-

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co-alvo são, principalmente, mulheres entre os 18 e os 45 anos, mas interessam-lhe também consumidores mais velhos, uma vez que muitas famílias escolhem moda em segunda mão para crianças e restante família, e os homens, que estão cada vez mais a optar por peças em segunda mão como forma de expressão do seu estilo pessoal.

Em geral, as motivações financeiras, como poupar e ganhar algum dinheiro extra, são um importante motor para os membros da Vinted venderem e comprarem em segunda mão. Mas também há outras razões, como dar um melhor uso a algo que, de outra forma, já não seria usado, do lado do vendedor, e encontrar peças únicas ou descobrir novos estilos, do lado do comprador. “A motivação ambiental, com o desejo de prolongar o ciclo de vida da roupa e de agir de forma mais responsável, está certamente entre os principais impulsionadores para as pessoas usarem plataformas como a Vinted e vemos cada vez

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mais consumidores interessados nestes temas, todos os dias”, confirma a PR Manager para o sul da Europa.

Tendência em crescimento

A tendência da segunda mão começou há vários anos e faz parte de um movimento geral direcionado para um consumo mais responsável, bem como de um modelo de economia circular mais amplo, que permite que as pessoas comprem e vendam artigos entre si, movendo o mesmo produto de uma pessoa para outra. Muitas marcas começam também já a abordar o negócio da

4% de água e 1% de desperdício por cada tonelada de roupa. Dados que deixam os responsáveis da Vinted confiantes de que o interesse por hábitos de consumo mais cuidadosos e a economia circular vão manter-se e de que a revenda estará cada vez mais presente na vida dos consumidores.

Previamente ao seu lançamento em Portugal, foi feita uma pesquisa de mercado que revelou que, embora a compra de roupa em segunda mão ainda não seja muito popular localmente, os portugueses estão definitivamente abertos a esta tendência: em 2020, mais de metade das compras de moda foi

“Como a Vinted conectou várias comunidades internacionais, assegura altas probabilidades de vender rápido e comprar entre membros de outros países da Europa, permitindo-lhes adquirir uma gama incrivelmente ampla de itens e estilos. Além disso, a Vinted é um mercado em segunda mão C2C que não cobra por anúncios e vendas.

Para os nossos membros, criar anúncios, completar vendas e retirar lucros para as suas próprias contas bancárias é gratuito e os vendedores ficam sempre com todo o dinheiro que ganham” revenda. Os impactos positivos da segunda mão são suportados por estudos, como, por exemplo, o conduzido pela WRAP no Reino Unido, “Valuing our clothes: the cost of UK fashion”, que concluiu que um aumento de 10% nas vendas em segunda mão poderá, potencialmente, salvar 3% de carbono,

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feito online, os aspetos financeiros e de sustentabilidade são os principais impulsionadores para os portugueses comprarem em segunda mão e cerca de 50% opta por vender os seus artigos de moda, para gerar algum dinheiro extra. “Vimos, e ainda vemos, muito potencial no mercado e estamos ansiosos

por impulsioná-lo através da nossa plataforma, tornando o consumo circular um hábito fácil e natural. Antes do lançamento, o nosso apoio ao cliente recebia, por vezes, mensagens de pessoas que tinham a oportunidade de explorar a Vinted ao viver no estrangeiro e que também queriam usar a plataforma em Portugal. A partir da investigação feita, chegámos a algumas conclusões que foram e são muito encorajadoras. O interesse em segunda mão em Portugal está lá, mas tem espaço para crescer”, garante Eleonora Porta.

O aspeto social da comunidade também é importante na proposta de valor apresentada pela Vinted, já que os membros podem ter interação direta, através do chat integrado na compra e venda, e o fórum expande ainda mais as possibilidades para a comunidade trocar informações, opiniões e ideias. Há pouco tempo, foi lançada uma nova funcionalidade de doação em todos os seus mercados, que permite à comunidade, de forma simples, doar e apoiar o esforço humanitário na Ucrânia, o que tornou possível angariar já mais de 800 mil euros em donativos.

Proposta de valor

Futuro

E a ambição da Vinted é contribuir para este mesmo crescimento, alicerçada numa proposta de valor distinta do que é oferecido por outros modelos que também exploram esta área de negócio. Nomeadamente, ao nível da fidelização dos utilizadores. “Como a Vinted conectou várias comunidades internacionais, assegura altas probabilidades de vender rápido e comprar entre membros de outros países da Europa, permitindo-lhes adquirir uma gama incrivelmente ampla de itens e estilos.

Além disso, a Vinted é um mercado em segunda mão C2C que não cobra por anúncios e vendas. Para os nossos membros, criar anúncios, completar vendas e retirar lucros para as suas próprias contas bancárias é gratuito e os vendedores ficam sempre com todo o dinheiro que ganham”, explica.

Como é, então, rentabilizado o modelo de negócio? De três maneiras distintas, segundo Eleonora Porta.

Determinante também para a fidelização dos utilizadores, a Vinted oferece a proteção do consumidor. Ou seja, para cada transação feita, cobra uma taxa, chamada precisamente Proteção do Consumidor (5% do preço do item e 70 cêntimos adicionais), parte da qual permite uma transação segura entre dois membros, evitando que sejam trocadas informações pessoais e detalhes bancários. “A Proteção do Comprador tem a vantagem de pagamentos seguros, política de reembolso e apoio ao cliente”.

Outra forma de rentabilizar o negócio é através da oferta de funcionalidades publicitárias opcionais, chamadas “bumps” e a função de destaque de guarda-roupa, de modo que os membros da Vinted deem mais visibilidade aos seus artigos. Acrescem, finalmente, pequenas receitas de publicidade suplementares através da aplicação e da página na Internet.

Recentemente, a Vinted deu um novo passo na sua estratégia de crescimento, anunciando uma nova estrutura organizacional e um novo negócio de entregas, o Vinted Go, usando locais de entrega/recolha como opção mais eficiente e amiga do ambiente, em comparação com as entregas ao domicílio. Além disso, planeia continuar a expandir-se para novos mercados na Europa – chegou recentemente à Eslováquia - e continua a trabalhar no produto e na oferta.

Roupas, calçado e acessórios de moda são as

principais categorias à venda, mas recentemente foram introduzidas categorias alargadas, como o entretenimento e o “pet care”, para que os membros possam expressar o seu estilo pessoal para lá da moda e dos artigos de casa e decoração. “Continuar a cumprir a nossa missão de tornar a segunda mão a primeira escolha, oferecendo à nossa comunidade a melhor experiência possível, e continuar a tornar a moda circular acessível, intuitiva e conveniente para todos” é, de acordo com Eleonora Porta, o grande objetivo da Vinted para 2022.

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OPINIÃO

JOÃO PAULO GONÇALVES Head of Customer Experience & B2C Cetelem BNP Paribas Personal Finance

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MERCADO DE SEGUNDA MÃO: O FUTURO DO CONSUMO? Nos últimos anos, temos assistido ao desenvolvimento de formas alternativas de consumo e a uma mudança de atitude dos consumidores portugueses, que se mostram progressivamente mais preocupados com o impacto que os produtos têm no planeta.

Nesse sentido, começaram a surgir conceitos como “consumo consciente” e “economia circular”, considerados cada vez mais importantes na sociedade, uma vez que, quando aplicados, são fundamentais para garantir a sustentabilidade do planeta.

O estudo do Barómetro Europeu do Consumo Observador Cetelem 2022 confirma isto mesmo, ao salientar que 94% dos portugueses tem uma perceção positiva da reutilização e prolongamento da vida dos mais variados bens de consumo.

A preocupação com a sustentabilidade é, assim, um dos principais motivos para a alteração dos hábitos de consumo. Os consumidores começaram, por exemplo, a adotar um consumo mais ponderado, a optar por comprar local ou a privilegiar a compra/venda de bens e produtos em segunda mão.

Mais recentemente, o atual contexto socioeconómico, decorrente de dois anos de pandemia, aliados ao despoletar de uma guerra na Europa, também contribuiu para desencadear mudanças no comportamento dos consumidores portugueses. Face à subida generalizada dos preços, aos elevados níveis de inflação e das taxas de juros, 72% dos portugueses já está a conter os gastos, segundo o estudo Observador Cetelem Consumo 2022. Tendo em conta esta situação, os consumidores viram-se obrigados a tomar medidas e a procurar alternativas para diminuir o impacto da inflação no seu orçamento.

Uma dessas alternativas é, precisamente, a procura por bens em segunda mão.

Neste contexto, do vestuário aos livros, do mobiliário aos automóveis, tanto na oferta como na procura, o mercado português de bens em segunda mão tem registado um crescimento acentuado. O facto dos portugueses conseguirem poupar significativamente com a compra de bens e produtos em segunda mão é um dos principais motivos para o aumento da procura deste mercado. O estudo Barómetro Europeu do Consumo 2022 corrobora esta informação, ao revelar que os portugueses que compram produtos em segunda mão tendem a fazê-lo para poupar (63%). E, claro, tendo em conta a situação atual, esta motivação financeira é, de momento, mais prevalente do que o desejo de adotar um comportamento mais amigo do ambiente (38%).

Se, por um lado, temos a compra em segunda

mão, por outro, temos a venda, que tem também registado um aumento, com o Barómetro Europeu do Consumo Cetelem 2022 a concluir que seis em cada 10 portugueses venderam bens em segunda mão, no último ano, um valor que sobe para oito em cada 10 entre os inquiridos com menos de 35 anos. No decorrer do último ano, 4% dos que apresentavam este hábito fazia vendas semanalmente, 12% mensalmente e 45% várias vezes ao ano.

E porquê este interesse crescente pela venda de bens em segunda mão? Sobretudo, porque os portugueses identificam uma oportunidade de obter rendimentos adicionais que, de acordo com o mesmo estudo, se estima que lhes permite ganhar cerca de 50 euros por mês. Deste rendimento extra, se 49% dos portugueses opta por gastá-lo em bens essenciais, 41% poupa, colocando o montante de parte. Além disso, hoje em dia, existem diversas plataformas digitais que facilitam, e muito, o processo de venda deste tipo de bens e os portugueses são alguns dos seus maiores adeptos, ao privilegiarem estas plataformas quando tentam vender artigos a que já não dão uso (70%).

No que respeita aos bens/produtos que os portugueses estão mais recetivos a comprar ou a vender em segunda mão, de acordo com o estudo europeu – Circular Economy – realizado pelo Echangeur, um dos centros de investigação económica do departamento Prospetivo do Cetelem – BNP Paribas Personal Finance, 26% dos portugueses considera comprar ou vender objetos, livros ou roupa em segunda mão a outros indivíduos.

Apesar do contexto atual facilitar a adesão dos portugueses ao mercado de bens em segunda mão, é importante realçar que muitos já consideravam esta opção. Em 2021, este mesmo estudo permitia aferir que 26% dos portugueses já ponderava comprar ou vender bens em segunda mão, sendo os casais jovens os mais disponíveis para o fazer.

Por outro lado, os portugueses continuam ainda muito afeiçoados à ideia de propriedade. Segundo o Barómetro Europeu do Consumo Observador Cetelem 2022, 73% da população permanece apegada à propriedade de bens. No entanto, acredito que, em linha com as tendências globais e o atual contexto socioeconómico, esta tendência se comece a inverter.

Além disso, o olhar sobre este tipo de consumo começa agora a mudar: se, antes, havia algum estigma com a compra/venda de bens em segunda mão, hoje, podemos até afirmar que se trata de um “statement”: “sou sustentável e procuro agir em prol de um mundo melhor”. Apesar da componente financeira ainda assumir preponderância, a sustentabilidade cresce na motivação para a adoção das práticas de reutilização, promovidas por uma nova geração a pensar de modo diferente e, pessoalmente, acredito num futuro muito promissor para o mercado da segunda mão.

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35 Grande Consumo

“Os operadores estão a criar mais conveniência na sua proposta de valor” RETALHO

TEXTO Bárbara Sousa FOTOS D.R.

RETALHO TEXTO Bárbara Sousa FOTOS D.R.

A Shell esteve 17 anos fora de Portugal. Regressou em 2021, arrancando a operação com 14 postos e anunciando, até final de 2022, a expansão para 40 sob a sua umbrela. Uma meta exequível, de acordo com Miguel Rangel, diretor de operações Non-Oil PRIO e Shell, até porque a marca tem aberto novos postos de abastecimento todos os meses, seja através da transformação de outros locais, ou pela abertura de espaços de raiz Shell. A conhecida marca regressa ao país com uma proposta de valor que vai além daquilo que é a oferta dos combustíveis. O objetivo, diz o responsável, é tentar “colocar sempre do lado do cliente a melhor proposta de valor no mercado”, que vai passar não só pela disponibilização de pontos de recolha de encomendas nas áreas de serviço, como também, por exemplo, por uma zona de cafetaria com produção local.

36 Grande Consumo

A

Shell regressou a Portugal. De facto, há cerca de ano e meio que este regresso está a ser construído, embora a marca não tenha retornado diretamente através da Shell Brands International AG. O Grupo DISA, que já representava a marca e operava estações Shell em Espanha, e que em 2020 adquiriu a energética portuguesa PRIO, está a fazê-lo através de uma licença. “O Grupo DISA, quando adquiriu a PRIO, tinha já em curso alguns projetos e intenções de estender a Portugal a sua licença da marca Shell, que já detinha em Espanha, desde há muitos anos. Através da sua aquisição, em 2020, a PRIO acabou por ser um grande catalisador de aceleração de um processo que já estava pré-definido pelo Grupo DISA de estender também a presença da Shell a Portugal, para além de Espanha”, explica Miguel Rangel, diretor de operações Non-Oil PRIO e Shell.

Uma marca global, apesar de não estar em Portugal, a Shell nunca deixou de existir no imaginário dos portugueses, seja pelas recordações de quem se lembra dos seus postos de abastecimento, seja pela sua presença em muitos sectores, nomeadamente, em automobilismo e motociclismo e na relação que tem muito próxima e duradoura quer com a Ferrari, quer com a Ducati. “Isto demonstra a força da marca que, apesar de não estar em Portugal, estava no subconsciente, ou até no consciente, de muitos de nós”.

Ao longo de 2021, foram transformados postos de abastecimento da PRIO, assim como também abertos postos construídos de raiz com a marca Shell, em Portugal. Já em 2022, a expansão da rede ruma na mesma direção.

Além da abertura de projetos completos e novos, o Grupo DISA está a transformar postos de abastecimento de outras marcas em locais Shell. Nomeadamente, no caso de duas recentes inaugurações, os postos de

Miguel Rangel, diretor de operações Non-Oil PRIO e Shell, aborda o regresso desta conhecida marca ao mercado nacional e de que modo a sua expansão está a ser acompanhada pelo reforço da oferta de conveniência nos postos de abastecimento

abastecimento duplos, em Óbidos e em Lousada, que são áreas de serviço em autoestrada e que mudaram, respetivamente, de CEPSA e de BP para Shell. “Hoje, a marca continua a crescer e a desenvolver-se bastante, em termos de rede, de forma que possa ter, dentro de poucos meses, cerca de 40 postos a nível nacional”, assegura o responsável. “Em relação a 2023 e aos próximos anos, estes projetos vão continuar a avançar. A conjuntura não está a afetar o projeto que tem vindo a ser desenvolvido e o plano de expansão que foi criado e que tem vindo a ser implementado. É, obviamente, uma conjuntura difícil e desafiante, com o campo da energia a ser diretamente impactado. No entanto, o negócio continua, apesar de

Shell First Com o regresso a Portugal da Shell, assinala-se também a introdução do programa de fidelização Shell First que, segundo a empresa, está desenhado para colocar o cliente, como sempre, em primeiro lugar.

Em funcionamento desde janeiro, trata-se de um programa que promete evoluir com o crescimento da rede ambicionado para 2022. “É um cartão que permite aos seus utilizadores a obtenção de descontos diretos em combustível.

Portanto, um combustível mais barato. Claramente, com um universo maior de lojas e de postos de abastecimento, ou seja, com uma rede maior, mais prático e vantajoso vai ser também o Shell First para os clientes detentores desse cartão”, afirma Miguel Rangel, diretor de operações Non-Oil PRIO e Shell.

O cartão oferece seis cêntimos de desconto direto aos aderentes, sendo que, neste momento, excecionalmente, o cliente First conta com um desconto exclusivo de 12 cêntimos.

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“O posto de combustível está a expandir a sua conveniência, cada vez mais pelas áreas não combustível. Esse é o ponto de diferença de há algumas décadas, precisamente, os operadores estão a criar mais conveniência na sua proposta de valor, não só nos produtos, mas também nos serviços” tudo, a ver ser implementado o plano de expansão previsto”.

Serviços Non-Oil

Os serviços Non-Oil são, hoje, a grande mais-valia dos operadores desta área, acredita Miguel Rangel, com a venda de combustíveis a perder protagonismo, no que à rentabilidade diz respeito, na exploração deste universo. “Os operadores, de uma forma geral, construíram uma proposta de valor muito mais completa, para o que são as necessidades de um qualquer cidadão, do que existia há uns 15 anos. Portanto, acrescentaram, numa primeira fase, produtos dentro da própria loja, que vão ao encontro das necessidades do cliente de alimentação e bebidas, mas também o não alimentar, onde a imprensa é um clássico. Mas, hoje em dia, já vemos pequenos domésticos, óculos de sol, perfumes, até algum equipamento para o lar e de bricolage a aparecer”, refere o diretor de operações Non-Oil PRIO e Shell.

Por outro lado, realça o gestor, o posto de combustível está a expandir os serviços associados a uma área de serviço, isto é, a sua conveniência.

“O posto de combustível está a expandir a sua conveniência, cada vez mais, pelas áreas não combustível. Esse é o ponto de diferença de há algumas décadas, precisamente, os operadores estão a criar mais conveniência na sua proposta de valor, não só nos produtos, mas também nos serviços. Começou, de uma forma clássica, pela lavagem dos carros”, refere.

Hoje, estão disponíveis cada vez mais serviços associados a uma área de serviço, como, por exemplo, a possibilidade de levantamento de encomendas nos postos de abastecimento. Seja num posto de abastecimento PRIO ou Shell, os clientes têm a possibilidade de levantar encomendas feitas online e que são distribuídas por meio da NACEX, dos CTT ou mesmo da Glovo.

“Outros serviços, como encomendas, pagamentos de contas, lavandarias, por exemplo, completam a proposta de valor de conveniência que, há uns anos, era limitada a um número muito restrito de produtos. Hoje, alargamos o número de artigos que vendemos e expandimos a oferta de serviços num posto como um todo e já não só na loja, em particular. Isso fez aumentar o peso desta área de Non-

38 Grande Consumo

-Oil, que eu chamo de conveniência, no volume de negócios de qualquer estação de serviço e, obviamente, são atividades que geram uma rentabilidade superior. Portanto, os operadores têm um interesse cada vez maior em ter estas vendas e ofertas para os seus clientes nos seus postos”, conclui.

CTT incorporam postos Shell na sua rede de cacifos Os CTT – Correios de Portugal fecharam uma parceria com o Grupo DISA, licenciado da marca Shell em Portugal e Espanha, para a instalação de cacifos em postos de abastecimento em Portugal.

Desta forma, os clientes vão poder usufruir de uma solução que permite a recolha das suas encomendas, de uma forma totalmente independente, no horário que desejarem.

No âmbito desta parceria, e numa primeira fase, foi instalado um cacifo público no posto de abastecimento Shell da A16 – Mira Sintra Sul, mas, em breve, mais cacifos serão instalados noutros postos de norte a sul do país.

A oferta de cacifos dos CTT surge como reforço da sua estratégia de e-commerce. Os CTT contam já com uma oferta de mais de 190 cacifos, tanto públicos, como "click & collect" e corporativos, localizados em diversos pontos, nomeadamente em plataformas de transporte intermodais, centros comerciais, campus universitários, redes de retalho físico ou, no caso dos corporativos, em empresas.

Os cacifos CTT fazem parte da rede de Pontos de Entrega CTT, com mais de dois mil pontos onde os clientes podem recolher as suas encomendas.

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39 Grande Consumo

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Neste momento tão especial Em que só queremos aproveitar Em que só queremos estar seguros Continuamos aqui consigo Na sua mesa Na mesa dos seus Na mesa de todos nós Com o sabor do mar Com o sabor das memórias Sorria

OPINIÃO

AS MARCAS E OS FESTIVAIS

TIAGO SIMÕES

Em Portugal, realizam-se cerca de três dezenas de festivais de verão por ano, além de milhares de outras festividades locais em que os concertos (e a alimentação) são ingredienteschave e denominador comum. Todas estas iniciativas partilham também, especialmente este ano, a energia extraordinária do reencontro. Atenuamos com a música os efeitos da ausência e distância prolongadas que a pandemia nos impôs e queremos, mais do que nunca, aproveitar a companhia uns dos outros.

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Por tudo isto, as marcas querem garantir a sua presença nestes momentos e têm apostado muitíssimo neste regresso dos festivais, mantendo a sua presença enquanto naming sponsor, criando festivais novos “fora de época”, ativando como nunca e até associando-se a momentos únicos de resiliência, como foi a relocalização extraordinária do Super Bock Super Rock em apenas três dias.

A presença em momentos de celebração e diversão das famílias sempre foi uma marca da marca Continente. Há anos que estamos presentes nos maiores eventos nacionais, com centenas de milhares de pessoas. Mas sempre o quisemos fazer de forma diferenciada e conectada aos nossos valores. Desde a ligação de muitos anos ao Tony Carreira, acompanhando a sua carreira de sucesso, ao icónico Mega Pic-Nic, que trouxe o campo até ao centro da cidade, a marca Continente esteve sempre, de forma muito orgânica e relevante, presente em eventos de massas.

E 2022 não podia ser exceção. Mas mais que reforçar o apoio enquanto sponsors ou a intensidade da ativação, o Continente quer estar presente nos festivais de uma forma ativa e com uma ligação clara aos seus valores. São exemplos disto o Rock in Rio, ao qual estamos ligados (também) por vender bilhetes com descontos extraordinários em cartão Continente, ou o Meo Sudoeste, onde estamos presentes enquanto supermercado oficial do camping do evento.

40 Grande Consumo

Mas o exemplo superlativo desta presença diferente, e com muito propósito da marca Continente nos festivais, é o Festival da Comida Continente. Este festival, cuja quarta edição aconteceu nos dias 9 e 10 de julho, no Parque da Cidade do Porto, é muito mais que um patrocínio ou uma ativação. É um festival integralmente desenhado pela equipa do Continente, onde a música, a alimentação, a produção nacional, os nossos produtos e a nossa preocupação pela sustentabilidade, pela inclusão, pelo combate ao desperdício alimentar, entre muitas outras dimensões da marca, se cruzam num evento único, onde centenas de milhares de pessoas celebram e se divertem. É um evento ímpar, de entrada livre, para todas as idades e interesses, que inova e surpreende, que garante as melhores práticas de sustentabilidade e é adequado para todos os membros da família – incluindo os de quatro patas. Tudo num recinto, também ele, único, com mais de 200.000 metros quadrados de espaço verde. É por tudo isto que a marca quer continuar a deixar marcas nos festivais, em 2023. Com muito orgulho, confirmo que o Festival da Comida Continente está na agenda do próximo ano. Seja qual for o cartaz, as receitas ou a conjuntura, a nossa vontade de fazer ainda melhor segue intacta. Outra coisa é certa: será sempre um festival à medida do Continente.

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Grande Consumo

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“FAZ PARTE DA NOSSA ESTRATÉGIA, E É UM EIXO FUNDAMENTAL DA NOSSA ATUAÇÃO, APOIAR A PRODUÇÃO NACIONAL” Pelo menos desde 2014 que é conhecido e reconhecido o empenho do Lidl em levar mais longe o que de melhor se produz no país, conquistando pela qualidade consumidores cada vez mais informados e exigentes de todos os lugares da Europa. E fá-lo em conjunto com os fornecedores. Só em 2021, as exportações do Lidl Portugal representaram 2% do total das exportações nacionais de produtos alimentares para a União Europeia. Por cada euro gasto em produtos destinados à exportação, foram gerados 1,87 euros na economia portuguesa.

Para Bruno Pereira, administrador de compras do Lidl Portugal, estes são números que geram bastante satisfação, mas que não deixam de representar um grande desafio para o futuro.

A grande ambição é, “fazendo mais e melhor a cada dia”, continuar a ter um papel bastante relevante na dinamização das exportações portuguesas, contribuindo para um maior equilíbrio da balança comercial e para o desenvolvimento da competitividade da economia nacional e do emprego, designadamente junto das PME.

G

rande Consumo - Apesar da pandemia e da guerra, o Lidl Portugal conseguiu subir as vendas ao exterior e continuar a apoiar a internacionalização dos produtores nacionais. Quanto representaram, no total das mercadorias agroalimentares exportadas pelo país para a União Europeia, as exportações potenciadas pelo Lidl?

Bruno Pereira - Faz parte da nossa estratégia, e é um eixo fundamental da nossa atuação, apoiar a produção nacional, nomeadamente, neste aspeto particular da exportação para os mercados onde estamos presentes, que são 32.

Estamos presentes nos Estados Unidos da Amé-

ENTREVISTA TEXTO Carina Rodrigues FOTOS Jorge Simão

rica e somos líderes de mercado no conjunto da Europa.

No que diz respeito ao valor das exportações que os fornecedores do Lidl Portugal fizeram para países onde estamos presentes, estas representaram mais de 2% do total de exportações alimentares de Portugal para a União Europeia, o que representa um valor de 219 milhões de euros de impacto direto e indireto na economia portuguesa e, realmente, nos enche de muito orgulho.

43 Grande Consumo

GC – O estudo que apresentaram na Feira da Agricultura, realizada recentemente em Santarém, estima que, por cada euro gasto em produtos destinados à exportação, foram gerados 1,87 euros na economia portuguesa. Como chegaram a este número?

BP - Em primeiro lugar, o valor foi calculado através de uma consultora externa e independente. Não é algo que seja feito internamente pelas nossas equipas, até de forma a garantirmos uma maior transparência e também comparabilidade para anos futuros. Em termos específicos, a metodologia assenta num modelo econométrico, totalmente auditado, considerando também dados disponíveis através do Instituto Nacional de Estatística (INE), o que lhe permite ser também facilmente auditável por uma terceira entidade, se assim for necessário.

Para nós, é muito importante manter a confiança nos valores, mas também a estabilidade em termos de crescimento dos mesmos, pelo que, este ano, optámos, então, por trabalhar com uma consultora externa e fazer a soma de todos os efeitos diretos e indiretos na exportação. E concluiu-se que, por exemplo, um euro de Pera Rocha tem um efeito superior a esse mesmo euro no total da economia nacional.

Quero também aproveitar para esclarecer que estes valores das exportações não estão relacionados com as vendas do Lidl Portugal. Atuamos como facilitador junto dos nossos colegas e existem contratos e relações diretos dos nossos produtores nacionais com os colegas nos restantes países. Não temos nenhuma vantagem direta, em termos das nossas vendas e dos nossos resultados, com este apoio.

Mesmo assim, estamos fortemente envolvidos, conscientes do imenso benefício que todos nós, portugueses, iremos colher em termos da nossa economia e do nosso país e é com muita satisfação que assumimos a responsabilidade de levar o melhor que fazemos em Portugal a

44 Grande Consumo

todos os nossos clientes nas nossas, agora, mais de 12 mil lojas, já que acabámos de celebrar este marco com a mais recente abertura na Polónia. Temos um mercado com um potencial muito grande para os produtores e os produtos nacionais.

GC - É, também, uma forma de responsabilidade social?

BP - Obviamente que sim. Temos a responsabilidade de atuar nos mercados onde estamos e de apoiar a produção nacional. Temos também estado muito focados em estabelecer relações sustentáveis, a todos os níveis, com os nossos produtores, quer ajudando-os a dar um salto qualitativo, especificamente, através da adoção de certificações, como a Global G.A.P., quer em termos de outra engenharia de produto, reformulação de teores de gordura e de sal, adaptação das embalagens aos mercados, legislação, apenas para dar alguns exemplos. Vejamos o caso da laranja. Em Portugal, estamos muito habituados a frutas e legumes a granel. Em mercados da Europa Central, o granel ainda não é tão bem valorizado, é associado a produto de menor valor acrescentado. Fizemos um trabalho com os nossos produtores de citrinos do Algarve para uma embalagem específica para o mercado alemão, que realmente permitiu a sua entrada com sucesso. Sentimos, de facto, uma grande responsabilidade com os nossos parceiros e temos total empenho que essa responsabilidade seja muito duradoura.

GC - É possível fazer criação de valor em cima destes 1,87 euros? Quais são as expectativas para o próximo ano fiscal?

BP - Acreditamos que existem sempre oportunidades para continuar a crescer em cima deste valor. Depende da evolução do atual contexto europeu e económico, mas também acredito que nosso modelo de negócio é de preço/qualidade, o chamado “value for money”, e que os clientes terão ainda maior aceitação nos próximos anos e num contexto

de algumas dificuldades económicas.

Não estabelecemos um objetivo concreto. Como em tudo, todos os dias, trabalhamos para ser melhores e para apoiar ainda mais a produção nacional. Portanto, ficarei muito satisfeito se conseguirmos aumentar este valor de forma sustentada.

GC - De que modo este contributo tem vindo a evoluir, ao longo dos últimos anos? Está dentro das vossas expectativas ou foram, de algum modo, surpreendidos com a recetividade dos outros países-Lidl à produção nacional?

BP - Utilizando a metodologia já mencionada, fizemos uma comparação com 2020 e concluímos que subimos de 1,2% para 2% do total de exportações nacionais, o que é um crescimento relativo muito impressionante. E nos 219 milhões euros de impacto direto e indireto também contabilizamos um crescimento superior a 20%.

Em 2014, começou a parceria com a Portugal Fresh. Nos dois anos seguintes, começámos a tentar apoiar mais outras áreas que não apenas as frutas e legumes. Olhando em retrospetiva, é um crescimento bastante surpreendente e um valor que muito nos orgulha, mas também ver o salto qualitativo que a indústria agroalimentar, em Portugal, deu nos últimos anos e que ainda está em processo de atingir novos níveis de excelência.

Por outro lado, as 12 mil lojas que temos, ou seja, o potencial que temos no mercado interno Lidl, deixa-me muito confiante de que conseguiremos continuar a surpreender-nos, a cada ano que passa.

“Estes valores das exportações não estão relacionados com as vendas do Lidl Portugal.

Atuamos como facilitador junto dos nossos colegas e existem contratos e relações diretos dos nossos produtores nacionais com os colegas nos restantes países. Não temos nenhuma vantagem direta, em termos das nossas vendas e dos nossos resultados, com este apoio”

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45 Grande Consumo

GC - O Lidl está presente em 32 países. O grande desafio é atingir a totalidade dos países-Lidl?

BP - Do total de 32 países, em 2021, os produtores nacionais exportaram para 29, portanto, é quase a totalidade. Mas, mais do que estar fixo em objetivos do número de países, importa-nos realmente que exista um crescimento sustentável, quer do volume, quer da importância que temos nas exportações nacionais. E que esse mesmo seja assente na relação qualidade/ preço. Por exemplo, em termos de frutas e legumes, já exportamos para 10 países, entre os quais mercados muito relevantes, como Alemanha, França, Espanha, Polónia e Reino Unido, a produção de 414 produtores.

Sabemos que ainda existe potencial para crescer mais, de uma forma sustentável. Não queremos negócios

tamos a exportar muitos pastéis de nata, mas também pão.

Portanto, existem outras áreas de negócio em que a nossa indústria agroalimentar, bem organizada, focada em qualidade e indo ao encontro do que os mercados necessitam, também consegue claramente triunfar.

GC – Estes números demonstram que, mesmo em tempos de crise, também há oportunidades?

BP - Como já tive a oportunidade de referir, em primeiro lugar, estamos sempre focados em fazer mais e melhor. Em tempos de crise, há um maior foco dos clientes na relação preço/qualidade e, na minha opinião, o nosso modelo de negócio encaixa totalmente com essa preocupação crescente, mas também com um

“Do total de 32 países, em 2021, os produtores nacionais exportaram para 29, portanto, é quase a totalidade. Mas, mais do que estar fixo em objetivos do número de países, importa-nos realmente que exista um crescimento sustentável, quer do volume, quer da importância que temos nas exportações nacionais. E que esse mesmo seja assente na relação qualidade/preço” casuísticos, queremos relações duradouras, como é o caso da parceria com a Portugal Fresh, desde 2014.

Começámos com a Pera Rocha e acreditamos que esta expansão pode ser replicada por outros produtos, como, por exemplo, os citrinos do Algarve, que também estão com um crescimento muito significativo.

Não queremos competir com outros países apenas pelo preço. Devemos estar sempre atentos à relação preço/ qualidade, porque uma laranja do Algarve nunca será mais barata que uma laranja espanhola. Ou uma Pera Rocha muito dificilmente será mais barata que uma pera, por exemplo, de Itália ou da Holanda. No entanto, a relação preço/qualidade, as características organoléticas e o nosso terroir permitem-nos ter produtos únicos.

GC - Quais são as categorias de produto que apresentam maior potencial futuro?

BP – O vinho é uma delas. Em 2021, foram mais de cinco milhões de litros, o que representa um aumento de 15% face ao ano anterior. E, claro, as frutas e legumes, que em 2021 atingiram as 22 mil toneladas.

Recordo-me que não foi assim há tanto tempo, foi em 2019, quando passámos das 10 mil. Hoje, já passámos a barreira das 20 mil.

Acredito que quer os vinhos, quer as frutas e legumes têm um potencial muito grande. Mas não são as únicas categorias. Por exemplo, no ano passado, exportámos 67 milhões de unidades de produtos de pastelaria e padaria, o que representa um crescimento de 31%. Es-

46 Grande Consumo

tema cada vez mais valorizado, que é a simplicidade de compra, a experiência de compra dentro da loja que, acredito, também conseguimos ter uma proposta quase única em termos de mercado europeu.

No que concerne, especificamente, as exportações, nas chamadas frutas de caroço, como o pêssego, a ameixa e o alperce, atingimos já valores bastante significativos e quase duas mil toneladas foram exportadas, em 2021.

Começámos também a exportação da nectarina, o que mostra que estamos a aumentar o portfólio, em termos de produtos exportados, e que continuam a existir estas oportunidades, mesmo em tempo de crise.

GC - Tendo em conta as limitações do mercado interno, pela sua dimensão e poder de compra, a internacionalização é, para muitas empresas, o único caminho que permite crescer?

BP - Existem muitas oportunidades de crescimento interno também. Diria que, quando se trabalha com qualidade, quer em termos internos, quer externos, as oportunidades existem.

Agora, estes nossos parceiros que trabalham numa lógica de exportação demonstram um maior potencial quer da capacidade produtiva, quer da capacidade de resposta às necessidades e de adaptação a essas mesmas necessidades. É muito importante ter esta capacidade produtiva, mas também estar disponível para iniciar este caminho de exportação, que é exigente, porque são mercados diferentes, regulamentações distintas e es-

calas de outra ordem de grandeza. Mas, sim, a exportação é muito importante para que os nossos parceiros consigam ter uma outra dimensão e capacidade de captar valor.

GC - Uma das maiores dificuldades dos produtores nacionais prende-se com a escala e capacidade de diversificar mercados, essencialmente pela pequena dimensão das empresas e pela falta de organização sectorial. De que modo o Lidl tem ajudado a inverter este ciclo?

BP – Temos procurado ajudar a inverter este ciclo também a nível nacional, para além de todo o apoio que temos dado nas exportações. No final do verão de 2020, lançámos a iniciativa Da Minha Terra, com o objetivo de apoiar micro produtores regionais que enfrentavam graves dificuldades devido aos impactos da pandemia. Queríamos dar-lhes a oportunidade de estarem presentes nas nossas lojas, através de produtos que são de uma qualidade extraordinária. Tivemos contacto com cerca de 180 fornecedores, dos quais, 35 deram entrada de produtos nas nossas lojas. Gostaria de destacar, por exemplo, a Casa Paixão, em Serpa, que estava à beira de fechar portas, porque tinha perdido todos os seus mercados, e que, neste momento, irá mudar para instalações maiores para que possa dar resposta ao grande crescimento que, entretanto, teve. Estes fornecedores continuaram, assim, ativos e a alimentar a economia local, muitas vezes no interior do país, onde as dificuldades são maiores.

Mas queria também aproveitar para falar de um tema que é muito relevante, em relação à escala dos produtores, e que em Portugal não é muito relevado, que são as associações de produtores. A parceria com a Portugal Fresh é um exemplo extraordinário, assim como a parceria com produtores de citrinos do Algarve. Há muitos micro produtores que, se se associarem e se organizarem, passam a ter acesso às chamadas economias de escala. Seria importante que mais sectores de atividade e mais produtores pensassem nesta lógica.

GC - Das empresas que exportam “à boleia” do Lidl, qual é maioritariamente a sua tipologia? São empresas de que dimensão?

“O que discutimos, até à exaustão, é sempre a qualidade. Tem que ter qualidade, é ponto fundamental.

Internamente, estamos sempre a falar de qualidade: qualidade intrínseca do produto, na entrega do produto, sustentável ao longo do tempo”

BP – Mais de 80% são de pequena e média dimensão, o que espelha bem como é o tecido empresarial nacional, que necessitam muito do apoio de empresas como o Lidl. Como referencial, por exemplo, podemos dizer que, em 2020, o Lidl tinha uma importância relativa de 12%. Entretanto, conseguiu uma evolução de mais de três pontos percentuais em cima daquela relevância para essas empresas.

As micro e pequenas empresas são muito importantes, são o “core” do nosso negócio exportador e da nossa economia nacional e têm que ser apoiadas, de uma forma concreta e que permita alavancar o seu volume de negócios.

GC - Pode-se considerar que, a par do impacto económico, a capacidade de exportar através do Lidl contribui também para a criação de emprego?

BP - Neste estudo realizado por uma consultora externa independente, apurámos que todo este volume de exportação representa, de uma forma direta ou indireta, mais de 4.500 postos de trabalho, tendo uma evolução de mais 100 postos de trabalho em relação ao ano anterior 40% destes parceiros confirma que

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este negócio de exportação fez com que aumentasse o volume de emprego. Também é muito relevante para a economia nacional.

A exportação é importante, tal como é importante o apoio às PMEs, especialmente quando vemos que 24% dos empregos está afeto a atividades de exportação.

GC - De que modo são selecionados os produtos e os fornecedores envolvidos neste processo?

BP - Gostamos muito de ter planos e, sobretudo, de segui-los. Por exemplo, ao longo dos anos, tornámo-nos muito relevantes para os citrinos do Algarve. Há já algum tempo, tomámos a decisão estratégica de, sempre que existir disponibilidade de citrinos do Algarve, não vendemos citrinos de importação. Apenas importamos citrinos em alguma época do ano em que não exista citrinos do Algarve e, felizmente, o nosso terroir permite que a grande maioria do ano tenhamos, por exemplo, a laranja ou os limões do Algarve disponíveis nas nossas lojas. Portanto, começámos por estabilizar a relação com os fornecedores, nomeadamente, uma associação de produtores, através do mercado interno.

Eles aprenderam o que é trabalhar com o Lidl, temos especificações internas ainda mais restritivas do que é imposto legalmente quer no mercado português, quer no mercado europeu. Começámos a avaliar o produ-

Impacto das exportações Segundo o “Estudo de Impacto das Exportações do Lidl na Economia Nacional”, realizado pela KPMG, em 2021, as exportações do Lidl Portugal representaram 2% do total das exportações nacionais de produtos alimentares para a União Europeia. No total, foram exportados produtos portugueses para 29 países e, por cada euro gasto em produtos destinados à exportação, foram gerados 1,87 euros na economia portuguesa.

Importante é também salientar que 82% das empresas exportadoras são PMEs e que 53% dos fornecedores que exportam através do Lidl foram introduzidos em novos mercados, em 2021. Os fornecedores salientam também como o apoio do Lidl na exportação os ajudou: 73% conseguiu um maior conhecimento das leis e regulação dos mercados de destino, 64% uma maior adaptação dos produtos aos mercados de destino, 55% um maior conhecimento dos processos chave que suportam a internacionalização e 27% ajustes que aumentaram o valor de venda dos produtos.

Em 2021, o Lidl Portugal ajudou a exportar 22 mil toneladas de frutas e legumes, 67 milhões de unidades de padaria e pastelaria, oito mil toneladas de legumes e leguminosas enlatados, 16 mil toneladas de snacks, lanches e merendas, duas mil toneladas de peixe e conservas e, ainda, 5,2 milhões de litros de vinhos e licores, entre outros produtos, para 29 países.

Relativamente a frutas e legumes, a diversidade de produtos exportados triplicou face a 2018, com 19 artigos a serem consumidos além-fronteiras, entre os quais Pera Rocha, melão, melancia, laranja, limão, nectarinas, pêssego, ameixa, alperce, couve-coração e abóbora, entre outros.

Em 2021, o Lidl Portugal solidificou a exportação de fruta de caroço, com o início da exportação de pêssego, ameixa e alperce, que se juntam à nectarina, cuja exportação se iniciou em 2020.

O Lidl suporta-se em políticas de compras sustentáveis, exigindo aos seus fornecedores a adoção de padrões produtivos mais responsáveis e certificações reconhecidas. Neste estudo da KPMG, reflete-se também que 91% dos fornecedores ajustou as embalagens primárias, secundárias e terciárias com medidas de redução e substituição de plástico, entre outras, e 50% implementou medidas de sustentabilidade e sociais, com a obtenção de certificações Global G.A.P., GRASP e FSC. Hoje, nas lojas do Lidl em Portugal, mais de 700 produtos são certificados.

to, a dar “insights”, a fazer melhorias no layout dos armazéns, das unidades de embalamento da própria fruta, da paletização, aspetos que não são tão "sexies", mas que, realmente, são muito importantes para a eficiência, quer nossa, quer dos produtores, de modo a entregarmos mais valor ao cliente final. O trabalho dos citrinos do Algarve demorou três a quatro anos, mas, depois, a partir do momento em que os produtores estavam prontos, passaram apenas quatro meses para este produto começar a estar disponível na Alemanha.

O que discutimos, até à exaustão, é sempre a qualidade. Tem que ter qualidade, é ponto fundamental.

Internamente, estamos sempre a falar de qualidade: qualidade intrínseca do produto, na entrega do produto, sustentável ao longo do tempo. Claro que, a seguir, vêm as exigências de certificações com que trabalhamos e a capacidade de produção, mas, acima de tudo, é a qualidade intrínseca do produto nas diferentes dimensões.

GC - É já possível fazer um primeiro balanço de como estão a decorrer as exportações, em 2022?

BP - Ainda é bastante cedo para estarmos a fazer alguma previsão. Existem aqui vários fatores com que não estávamos a contar, nomeadamente a inflação, e tudo isso tem que ser considerado, assim como o conflito na Europa de Leste. Mas acreditamos que, através desta qualidade sustentável dos nossos produtos, iremos trilhar o caminho do crescimento.

GC - Mas pensa que será possível superar os números de 2021?

BP - O nosso objetivo, todos os dias, é, como já referi, fazer mais e melhor do que no dia anterior e, todos os anos, crescer também nesta dimensão das exportações.

A nossa ambição é a de continuar a crescer, mas sempre considerando que existem alguns fatores bastante relevantes, dos quais destaco apenas o tema inflação e o dos conflitos que podem mudar o panorama nos mercados da Europa Central.

GC - Qual é a grande ambição do Lidl Portugal, no que às exportações de produtos nacionais diz respeito?

BP - A médio e longo prazo, ambicionamos realmente que estes números da exportação sejam sustentáveis e trabalhar numa lógica sustentada na qualidade intrínseca do saber português e dos nossos produtos nacionais. Assim como, sempre que possível, conquistar novos mercados para novos segmentos de produto. É essa a nossa principal ambição: fazer mais com mais qualidade.

CLUBE

DO

GRANDE CONSUMO

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Oiça o podcast aqui:

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OPINIÃO

O QUE É, E COMO DEVE SER, UM BOM LÍDER NO RETALHO? Um bom líder no retalho é, com toda a certeza, alguém que é um ótimo prestador de serviço à sua equipa e aos seus clientes. Deve ser um facilitador de excelência, ao serviço da sua equipa, no sentido de cumprir com os propósitos e valores da empresa, para assegurar que se chegam aos objetivos acordados.

DOMINGOS ESTEVES Especialista em retalho

O líder deve ser o que empodera a sua equipa, o que entusiasma e emociona, o que gere as expectativas, o motor da energia e o que conduz as equipas à execução dos projetos, atuando sempre como “mais um” elemento da equipa.

Neste momento, são necessários líderes que sejam positivos e entusiastas, que não se assustem pelas adversidades, que saibam conduzir as organizações na alta volatilidade atual e que tomem decisões com coragem e assertividade. Líderes que dominem a emoção, mas que não se deixem dominar pelas emoções, líderes que compreendam as emoções como inspiradoras de ação. Que tenham energia e sejam determinados, usem a energia como força de poder que ajude a transformar energias negativas em positivas que conduzam as equipas a comportamentos ganhadores.

Devem fomentar o feedback ativo nas suas organizações e ter uma grande preocupação pelo desenvolvimento de talento, deixando o necessário espaço de atuação e apoiando a tomada de decisões com autonomia. Líderes que não se fiquem só pela estratégia, mas que saibam ajudar a organização a passar essa estratégia à tática e à ação real. Gostem de aprender de maneira contínua e melhorem os seus conhecimentos nas diferentes áreas, sobretudo sobre tecnologia, que permitam à sua organização manter-se competitiva.

Os que “o fazem” bem, diariamente e de forma consistente, são os que obtêm melhores resultados e os que mais queridos se sentem pelas suas equipas.

Paixão

“O líder no retalho” tem, primeiro que tudo, de ter e sentir paixão!

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- Paixão pelo negócio e os pontos de venda (canal físico ou digital) - Paixão pela sua equipa, ser o grande facilitador e ter atitude de serviço (conhecer, escutar ativamente e observar, gerar confiança) - Paixão pelo cliente (saber quem é, saber o que necessita e como o podemos servir).

Terá de sentir-se muito bem na “linha da frente” do negócio, ir e estar presencialmente nas lojas, que é onde se “passa” tudo e onde se aprende (sobre as equipas, os clientes e o mercado). Não funciona mais o perfil de diretores e líderes no retalho que, na verdade, não se sintam eles próprios lojistas e tenham esse amor pelo ponto de venda. Podem ter outras características excelentes e ser muito capazes, mas, caso não “gostem” de estar nas suas lojas, será melhor que optem por outra indústria que não o retalho.

Se tem paixão pelo que faz, sempre tem tempo para tudo e para todos!

Compromisso

Compromisso para com os outros, com a sociedade e com o planeta. Ter um grande sentido de responsabilidade e conseguir manter esse compromisso na prática do dia-a-dia. Saber para o que está e ter claro que, primeiro, estão sempre os interesses dos outros (equipa, clientes, sociedade e ambiente), da sua empresa e, só em último, os seus interesses pessoais.

As empresas são elementos importantes da sociedade e, como tal, não se trata só de conseguir melhores produtos, mas sobretudo de criar melhores empresas.

Os líderes atuais não podem ter só a preocupação pelos benefícios que proporcionam aos seus acionistas, mas, principalmente, devem definir qual o papel da sua empresa na sociedade e como podem ajudar a melhorá-la.

Empatia

É cada vez mais relevante ser empático, ter sensibilidade e atuar sempre com equidade, justiça e da maneira mais correta. Conhecer a equipa em detalhe, conhecer onde e como potenciar individualmente e como um grupo, ser um exemplo.

O retalho é, sem dúvida nenhuma, um negócio de pessoas para pessoas!

Pub

O retalho já não é só uma relação transacional de produtos e serviços, é cada vez mais uma experiência relacional, onde a conexão e relação ganharam muita forca. Um líder sem empatia nunca irá compreender e nunca conduzirá, da melhor maneira, as suas equipas.

A empatia não se compra nem se aprende.

As empresas irão deixar de ser organizações verticais e passarão a ser organizações transversais, onde os seus líderes têm a responsabilidade de mostrar a luz e indicar o caminho. Pôr o foco na gestão do dia-a-dia, mas manter sempre uma visão ativa sobre os próximos anos, usar as “luzes curtas e largas”.

Sem empatia não há equipa, não se entende o cliente e, dificilmente, se mantém um negócio de maneira rentável.

Soft skills e os valores de um líder no retalho

As soft skills são, cada vez mais, relevantes, como características fundamentais dos líderes do presente e do futuro.

C

M

Y

CM

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Ganha muita força a combinação de habilidades técnicas e a experiência laboral, em conjunto com outros elementos, como a inteligência emocional, a colaboração, as habilidades comunicativas, a agilidade, mas fundamentalmente ser capaz de trabalhar em equipa: “todos juntos somos mais fortes”.

Valores que são, sem dúvida, muito importantes: a determinação e resiliência, a perseverança e paciência, a generosidade e a transparência, exemplaridade, solidariedade e humanismo, proximidade e humildade, otimismo e valentia para tomar decisões.

CY

CMY

K

Mas, sem dúvida nenhuma, um líder do retalho tem de sentir-se e gostar de ser um “lojista”.

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“Mais do que uma opção, o comércio eletrónico apresenta-se como o próximo passo para as pequenas e médias lojas” Os últimos dois anos representaram um ponto de viragem, em todos os sectores. Num panorama de crescente digitalização, o e-commerce assistiu a um crescimento exponencial, tendo 2021 sido o ano em que se afirmou: 52% dos cidadãos residentes em Portugal fez compras através da Internet, valor que representa um crescimento de 7% face a 2020. Nesse sentido, e quando cada vez mais se fala de compras online, da digitalização das empresas de retalho e, sobretudo, da importância do “customer experience”, é expectável que este crescimento seja generalizado a todas as empresas e que, realmente, tenha ocorrido uma mudança de paradigma. Mas será que tem sido mesmo assim? Para nos ajudar a responder a esta e outras questões, falámos com Ricardo Rocha, Marketing & Communications Director na Noesis, consultora tecnológica internacional que oferece serviços e soluções para apoiar os clientes na transformação digital e no desenvolvimento dos negócios. A forma como se passaram a desenvolver relações entre as marcas e os diversos públicos num ecossistema exclusivamente digital coloca novos desafios, onde a inteligência artificial se perfila como um fator determinante na personalização de compra.

RETALHO

TEXTO Carina Rodrigues FOTOS D.R/Shutterstock

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O

digital tem revelado ser, desde o arranque da pandemia, uma oportunidade para as organizações acelerarem os seus processos de transformação e apostarem, definitivamente, nos canais digitais e no e-commerce. As empresas tiveram que se adaptar a nova uma realidade, de forma rápida e abrupta, onde a adoção do digital passou de uma tendência para uma questão de sobrevivência. Nos últimos anos, o e-commerce tem vindo a crescer sustentadamente, no entanto, a pandemia alterou significativamente os hábitos de consumo e o comportamento do consumidor, fazendo disparar o negócio neste canal.

Quem já comprava comprou mais e quem nunca o tinha feito passou a fazê-lo.

“Hoje, este segmento representa já 6,5% do comércio global e cerca de 2,9% do Produto Interno Bruto (PIB) português, esperando-se que o mesmo atinja 10% do total do comércio, até 2030”, detalha Ricardo Rocha, Marketing & Communications Director na Noesis, consultora tecnológica internacional que oferece serviços e soluções para apoiar os seus clientes na transformação digital e no desenvolvimento dos seus negócios. “O mundo está diferente e as empresas, para liderarem no espaço digital, devem focar-se cada vez mais em proporcionar a melhor experiência possível

“Um dos erros mais comuns, quando falamos de e-commerce, está relacionado com a abordagem em ‘silos’, em que o canal de e-commerce é independente do canal físico, os sistemas não comunicam, os dados de consumo e do cliente não são partilhados, o processo logístico não é integrado… Essa abordagem é meio caminho para o desastre”

Ricardo Rocha, Marketing & Communications Director na Noesis, faz um balanço do que os últimos dois anos representaram, em termos de salto digital, para as empresas e do modo como as relações entre as marcas e os seus diversos públicos passaram a num ecossistema exclusivamente digital

a qualquer hora, em qualquer lugar e em qualquer interação com o consumidor, independentemente do canal onde o fazem”.

O futuro das compras passa por uma integração cada vez maior entre os canais físicos e digitais, apostando-se numa estratégia omnicanal. Isto porque as compras online permitem oferecer maior personalização e adaptação aos perfis dos consumidores, de acordo com critérios demográficos, socioeconómicos, comportamentais ou outros, mas a compra em loja física oferece outros benefícios, entre os quais experimentar as últimas novidades, poder tocar no produto ou, por exemplo, na escolha de produtos frescos. Neste novo paradigma, os retalhistas devem focar-se numa jornada do cliente contextual e em tempo real, bem como na digitalização de processos e, até, das lojas físicas.

Crescimento do e-commerce

São vários os estudos que vêm confirmar que ainda há espaço para o e-commerce crescer. De acordo com o Statista Digital Market Outlook, por exemplo, registou-se, em Portugal, um aumento de 15%, em 2021, um crescimento muito significativo, mas que, ainda assim, está abaixo da taxa média de crescimento mundial, que foi de 29%. A tendência é que as receitas oriundas do negócio online continuem a crescer, nos próximos anos, e prova disso é, de

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do cliente e é necessário assegurar uma experiência consistente entre todos os canais”, afirma.

Outra das tendências é a da personalização. O canal digital permite uma muito maior flexibilidade na forma como uma marca promove e apresenta os seus produtos e, hoje em dia, é possível adotar uma estratégia de segmentação muito mais granular, apostando em abordagens de nicho e numa comunicação e oferta altamente customizadas e personalizadas para o cliente.

Mas atenção: um conteúdo pobre sobre um determinado produto, com falhas, inconsistência ou ausência de informação, gera taxas de conversão inferiores. “Desenvolver conteúdo de qualidade é um ponto-chave para o posicionamento de um produto no mercado e ganha uma especial relevância no canal digital e no e-commerce”, alerta Ricardo Rocha.

Experiência do cliente

acordo com o mesmo estudo, o nível de adesão do e-commerce em Portugal, que aponta para os 47%. Significa isto que praticamente metade da população portuguesa terá realizado, pelo menos, uma compra online, ao longo do ano passado.

Desta forma, a perspetiva de que os próximos anos sejam de crescimento e consolidação do canal digital torna fundamental que as empresas se preparem para dar o “salto”. “Devem, sobretudo, assegurar uma visão integrada, onde o e-commerce é apenas mais uma ‘peça’ na estratégia.

Existem, hoje, várias tendências e desafios a que é necessário estar atento e ter em conta na adoção do e-commerce e com repercussões nos canais ‘tradicionais’”, alerta Ricardo Rocha.

E que tendências são estas? Desde logo, a difusão de canais e a alteração dos hábitos de consumo. “Nos dias de hoje, o comprador já não está limitado a uma interação com a marca em apenas um canal. A experiência é multicanal e as combinações são inúmeras: o consumidor que pesquisa online e compra em loja física, o que compra online e faz 'picking' na loja, o que encomenda na loja e recebe em casa, para além de outras possibilidades, como a utilização de plataformas ‘third-party’, como os marketplaces, por exemplo. Desta forma, é necessário que os ‘marketers’ trabalhem e considerem todas estas ‘combinações’ na definição da jornada

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A experiência do cliente é um chavão já muito utilizado no mundo do marketing, mas a verdade é que é especialmente relevante na hora de adotar o e-commerce. Segundo o Marketing & Communications Director na Noesis, é fundamental garantir uma experiência irrepreensível em todo o processo. “Da navegação, onde o mobile assume cada vez maior preponderância, ao processo de compra, a facilidade de pesquisa de produtos, os métodos de pagamento, a cadeia de distribuição, o serviço ao cliente, a gestão de reclamações e devoluções, o conhecimento do cliente, a integração entre canal digital e a experiência em loja, a adequação da oferta ao cliente, a promoção e comunicação, a fidelização, em suma, toda a jornada de compra. Um dos erros mais comuns, quando falamos de e-commerce, está relacionado com a abordagem em ‘silos’, em que o canal de e-commerce é independente do canal físico, os sistemas não comunicam, os dados de consumo e do cliente não são partilhados, o processo logístico não é integrado… Essa abordagem é meio caminho para o desastre”, defende.

Os dados e a analítica são cada vez mais relevantes e há que saber tirar partido deles. A capacidade de captação e tratamento de dados transacionais e de dados históricos da organização, a integração de dados contextuais de diferentes fontes externas e, ainda, a utilização de dados de consumo em tempo real, quer em loja, quer online, permitem criar uma visão e um modelo contextual, em tempo real, e analisar de forma mais eficiente o comportamento do consumidor. “Novos conceitos, como segmentação dinâmica, personalização de conteúdo, Dynamic Personas, Forecasting, entre outros, tornam-se, então, possíveis, com elevados benefícios para as marcas. Ser capaz de tirar partido de toda esta informação, em tempo real, será fundamental para melhorar a jornada de compra, aumentar receitas e melhorar rentabilidade”, sustenta Ricardo Rocha.

Futuro é digital

Se é certo que o digital é incontornável, também é verdade que algumas empresas se atrasaram nesta transição. Mas tal não significa que não o possam ainda fazer. Aliás, terão de o fazer.

“O futuro é digital, a transformação digital dos negócios é uma realidade e o canal de e-commerce estará cada vez mais presente e será cada vez mais relevante na vida do consumidor. Ter uma presença online é fundamental. Mais do que uma opção, o comércio eletrónico apresenta-se como o próximo passo para as pequenas e médias lojas, num mercado que está definitivamente a transferir-se para o online. É imperativo estar onde o consumidor está e, além disso, ter a capacidade de responder às suas necessidades”.

Hoje em dia, os temas da reputação de marca são ainda mais pertinentes no meio digital.

Vivemos numa era em que tudo e todos estão conectados e em contacto. As várias plataformas, aplicações e redes sociais são canais de interação entre as marcas e os seus consumidores/seguidores e são também plataformas onde os clientes podem endereçar os seus problemas, dificuldades, dúvidas ou reclamações.

Nesse sentido, é necessário ter uma versão holística sobre o “customer service” ou o “customer engagement”. No fundo, integrar todos estes canais na tal visão transversal da experiência do cliente. “Um comentário numa rede social tem que ser tratado da mesma forma que uma reclamação ‘formal’, por exemplo. Por outro lado, o digital é o canal privilegiado para reforçar a reputação, trabalhar a referenciação, partilhar informação relevante sobre o produto, marca ou serviço e recorrer a estratégias de ‘influence marketing’. Para as empresas, é vital a criação de relações duradouras com os seus clientes. Vender não é o único objetivo, é necessário satisfazer e fidelizar clientes”, reforça o gestor.

A personalização está ligada à experiência do cliente, que está na ordem do dia e prevê-se que continue a ser relevante no futuro. Os consumidores estão cada vez mais exigentes e, por consequência, precisam de mais experiências únicas, que os façam sentir-se valorizados em todos os pontos de contacto. Esperam também que os retalhistas os conheçam bem e que proporcionem exatamente o que precisam, desde o momento em que acedem a uma loja online até ao instante em que atravessam a porta de uma loja física.

O desafio que se impõe é, então, criar a melhor experiência através da personalização em cada canal. “Na prática, tudo começa com a compreensão da jornada do consumidor através dos meios digitais, com as pesquisas online dos clientes, as ações nas redes sociais e análise de mapas de navegação, que permitem identificar o processo de decisão de compra, que começa muito antes da descoberta do produto ou serviço”, descreve Ricardo Rocha. “A personalização da oferta de

“O digital é o canal privilegiado para reforçar a reputação, trabalhar a referenciação, partilhar informação relevante sobre o produto, marca ou serviço e recorrer a estratégias de ‘influence marketing’. Para as empresas, é vital a criação de relações duradouras com os seus clientes. Vender não é o único objetivo, é necessário satisfazer e fidelizar clientes”

serviços está ligada à integração de todos os canais retalhistas. Atualmente, já existem aplicações que oferecem este tipo de experiência, que permite aceder a todos os dados dos clientes em qualquer momento.

A tendência é que, quando um cliente pede ajuda a um colaborador, este possa ter acesso imediato a todo o histórico de compra, devoluções efetuadas e interações daquele consumidor específico com a loja e, através dessa informação, garantir um atendimento mais adequado”.

A informação é, hoje, um dos ativos mais valiosos em qualquer organização. No canal de e-commerce, são geradas grandes quantidades de dados e informação relativa aos consumidores, alicerce para a introdução da inteligência artificial em mecanismos de pesquisa, personalização de conteúdo, chatbots, bem como na própria gestão do negócio, utilizando capacidades preditivas e de “forecasting”, por exemplo. De acordo com Ricardo Rocha, a inteligência artificial aplicada ao e-commerce pode também ter um papel muito relevante na simplificação do processo de compra, por exemplo, assegurando, um atendimento mais dinâmico, com recurso a bots capazes de estabelecer diálogos rápidos e efetivos, extremamente personalizados, uma maior segurança digital, com recurso a algoritmos de “machine learning” que permitem uma análise, em tempo real, do comportamento dos consumidores, identificando alterações de padrões ou comportamentos anómalos, e uma maior eficiência, potencializando conversão e, consequentemente, vendas.

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“Honramos muito o caminho que nos trouxe até aqui, mas também olhamos muito para o futuro e percebemos que temos ainda caminho para percorrer” A Gelpeixe assinala, este ano, o seu 45.º aniversário.

Quatro décadas e meia ao serviço do mercado, dos consumidores e dos clientes, e que levam a memória da sua criação para os balcões da Casa Fernandes, onde, com o tempo, o sonho de Francisco, Manuel e Joaquim Tarré levou esta família das vendas de têxteis para os produtos congelados, que fazem de si uma das mais representativas marcas nacionais da categoria, ao disponibilizar produtos desde a entrada à sobremesa. O negócio que nasceu numa garagem é hoje uma empresa de sucesso, sempre ligada à mesma família, que soube projetar o futuro com passos sólidos, onde compromisso, palavra dada e aperto de mão ainda fazem diferença. 45 anos que não se fizeram somente de conquistas, mas onde prevaleceu sempre o mais importante: o propósito da empresa.

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TEMA DE CAPA TEXTO Carina Rodrigues FOTOS Sara Matos

G

rande Consumo - A Gelpeixe assinala, em 2022, o seu 45.º aniversário. Se fosse desafiado a fazer um curto balanço deste percurso, e tendo em conta que está na mesma desde a sua fundação, diria que a Gelpeixe está onde deveria estar enquanto empresa, em termos dos seus objetivos quantitativos e qualitativos?

Manuel Tarré – Quando o meu pai, o meu irmão e eu arrancámos com a Gelpeixe, não conhecíamos a área do negócio. Estávamos num pós-25 de Abril com o futuro ainda mais incerto do que é hoje e abraçámos este projeto como uma aprendizagem

Lídia, Manuel e Dinis Tarré (da esquerda para a direita) fazem um balanço do caminho trilhado pela Gelpeixe nos 45 anos que leva de atividade e abordam aquilo que poderá ser o futuro que, ainda que cheio de incertezas, tem a certeza de querer ser construído em cima dos valores familiares que trouxeram a empresa até aqui

contínua do dia-a-dia. E tivemos sorte, a que juntámos empenho e dedicação.

Desde o princípio fizemos uma caminhada baseada na seriedade e no compromisso e chegámos aos dias de hoje com a visibilidade e a imagem que temos no mercado, com os valores que foram passados para os meus filhos e que vão continuar na família, certamente.

Estou satisfeito com o percurso. Comecei na empresa com 25 anos, a idade do meu filho, e estava longe de saber que alguma vez chegaríamos onde chegámos. Estou feliz e sinto-me realizado com a obra que a família foi construindo. Se tenho coisas a lamentar é a idade com que o meu pai partiu e a saída do meu irmão, com quem gostaria de ter trabalhado para o resto da minha vida, mas são as circunstâncias e talvez as mesmas ajudem, cada um de nós, a sonhar mais alto.

GC – Traz-lhe algum saudosismo recordar o início da empresa, com a sala original de 540 metros quadrados e os 15 funcionários que ajudaram, então, ao seu arranque. Sobretudo, olhando para aquilo que é a capacidade instalada e a notoriedade da marca Gelpeixe, hoje em dia? A empresa que hoje lidera é um sonho tornado realidade? Ou mais do que sonhou?

MT – Quando desenvolvemos a primeira fábrica, com 540 metros quadrados, por incrível que pareça, era eu que fazia os desenhos dos projetos. Essa será a obra que mais me recordo de ter feito, com a evolução, depois, para a fase 2, em que passámos a ter mais 450 metros quadrados.

Mas a Gelpeixe começou antes, na garagem do meu pai, onde guardava o automóvel e a carrinha do trabalho. Era um espaço de não mais que 60 metros quadrados. Por isso, quando passámos a ter 540 metros quadrados, onde construímos logo

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duas câmaras de congelados, foi uma diferença enorme.

Comparado com os dias de hoje, era uma muito humilde instalação, mas certamente que deixa saudades. Ainda me recordo do cheiro do edifício, da felicidade que senti quando abrimos portas e de ver a obra concluída. Face ao que a Gelpeixe é hoje é incomparável a dimensão, mas face ao que foi o início da nossa atividade, vindos da venda de roupas – eu cresci atrás dos balcões e ligado à confeção e aos tecidos, na Casa Fernandes –, também era algo de outra dimensão. Em dois a três anos, atingimos de tal forma valores de faturação com a Gelpeixe que deixou de fazer sentido continuar com a Casa Fernandes. Esse arranque traz-me a alegria de o ter vivido e é algo que não consigo passar aos meus filhos, essa sensação de começar do zero, sonhando qualquer coisa sem saber onde iríamos chegar.

A nossa primeira câmara de congelados foi instalada no que outrora foi a casa dos meus bisavós, que se tinham dedicado, ao longo da vida, à exploração agrícola, maioritariamente para venda de hortícolas na Praça da Figueira.

A câmara não levaria mais que seis toneladas.

Quando a acabámos de construir, não tínhamos dinheiro para comprar o peixe. Era de tal forma grande para nós, na altura, que nos questionávamos se conseguiríamos alguma vez a encher.

Foi talvez a primeira vez que senti o impacto de tudo isso.

fechar sacos, de trabalhar aqui nas férias. São coisas que, realmente, trazem muitas memórias boas.

Nunca tive dúvidas de que vinha cá parar.

Sempre soube que o caminho que estava a fazer era para chegar aqui. Daí ter estudado na Escola Alemã para aprender as línguas, já a pensar na exportação, de ter feito gestão, de ter estado praticamente quatro anos a trabalhar fora - queria também perceber de que modo, enquanto profissional, poderia trazer valor acrescentado.

Quando se fala destes 16 anos, fala-se de um período dos 20 e tais aos 40 anos de idade, que é quando parece que na vida tudo acontece: formamo-nos, queremos ter uma carreira, casamos, descasamos, temos filhos... O nosso crescimento de vida, de família, de carreira, de trabalho, de tudo, está muito concentrado neste período. Penso que foi algo também parecido com o caminho do pai.

Foram 16 anos bem ricos, de aprendizagem, em que tive o privilégio de ter tanto o meu avô, como o meu pai, como o meu tio e perceber como estas gerações convivem. Depois, também houve, nestes 16 anos, transformações boas e más a nível de família, de património, de gestão, de decisões. Existe, realmente, a aprendizagem onde vamos crescendo e fazendo, nesse processo, com que a empresa também cresça com as nossas iniciativas.

MT – Tive, muitas vezes, um desafio extraordinário. Cada ano que passava, dizia que era o melhor ano de sempre. Vivi isso durante muitos

“Estou satisfeito com o percurso. Comecei na empresa com 25 anos, a idade do meu filho, e estava longe de saber que alguma vez chegaríamos onde chegámos. Estou feliz e sinto-me realizado com a obra que a família foi construindo. Se tenho coisas a lamentar é a idade com que o meu pai partiu e a saída do meu irmão, com quem gostaria de ter trabalhado para o resto da minha vida, mas são as circunstâncias e talvez as mesmas ajudem, cada um de nós, a sonhar mais alto” GC – Lídia, já cá está há 16 anos e com responsabilidade acrescida de forma progressiva. Na sua perspetiva, como tem sido o caminho?

Lídia Tarré – Quando o pai fala da sala dos 540 metros quadrados, foi aí que me comecei a familiarizar com a Gelpeixe. Lembro-me de sermos, ainda, poucas pessoas, de etiquetar e

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anos. Deixou de ser assim a partir dos meus 45 anos, em que comecei a ver que os 42 tinham sido melhores do que os 45 ou 46. Tive uma carreira, tal como a Lídia transmite, de aprendizagem. Muito provavelmente, será também o que vai acontecer ao Dinis, que aos 27 estará melhor do que aos 26 e aos 30 melhor que aos 27, porque começamos a dar importância a

outras coisas. Começamos a seguir regras e a ter de ter condutas que o Dinis, e nem a Lídia, conhecem claramente, porque a decisão final, em muitos aspetos, ainda é minha. Por exemplo, há momentos muito desagradáveis, como quando temos que repreender alguém ou que indicar a porta da rua. Pela nossa cultura, são coisas duras, mas às vezes têm que ser feitas para crescermos. Não podemos ter na empresa pessoas que não a abracem, que não acompanhem os princípios de solidariedade e de gratidão que levamos connosco. Vermos as pessoas a quererem trabalhar connosco, no dia-a-dia, é o que nos motiva.

GC – E o Dinis, como é que encarou ter de vir trabalhar para a empresa da família, nas férias de verão? Essa decisão, por muito que não a tenha compreendido na altura, permitiu-lhe conhecer melhor as dinâmicas e os procedimentos da empresa?

Dinis Tarré – Sem dúvida alguma. Admito que, na altura, talvez não gostasse muito disso. O primeiro dia em que vim para a empresa, durante as férias, foi um choque, mas, depois, adorei. Fez-me muito bem, hoje entendo perfeitamente a decisão. É muito importante para percebermos a realidade, mas, sobretudo, a cultura da empresa. É importantíssimo termos noção da realidade e da dificuldade do trabalho e aprender a respeitar o que é feito. A Gelpeixe é assumidamente uma empresa familiar, pelo que criar laços é fundamental para a nossa visão.

LT – Nós crescemos, mas as pessoas que cá trabalham também crescem. Conhecemos a sua história, sabemos o nome dos filhos, são estes laços que criamos, com estes estágios de verão, que fazem com que as pessoas fiquem. Somos uma empresa familiar feita de pessoas e de famílias.

GC – Os 10 mil metros quadrados de área total, a capacidade de armazenagem em frio de 20 mil metros cúbicos e a produção de 23 toneladas diárias, a que se junta a movimentação de 80 toneladas de carga, são números que vos deixam satisfeitos, ou existem planos e, sobretudo, potencial para mais?

MT – As 23 toneladas são o que produzimos, em média, na sala de laboração. O que vendemos anda nas 40 toneladas diárias. O nosso desejo é ter números mais elevados. Temos os valores estabilizados, já há algum tempo, fruto de não conseguirmos acesso a matéria-prima em maior quantidade e também devido à dimensão do país. Só conseguimos ganhar quota de mercado pela reintegração de alguma aquisição ou através de alguma oportunidade, num outro nicho de mercado.

O desejo é, sempre, fazer mais e melhor e estou convencido de que, a pouco e pouco, vamos atingir outros números. Mas estamos confortáveis com o que temos vindo a fazer, sobretudo, pela forma como o mercado nos conhece, pelo modo como

Manuel Tarré confessa-se feliz e realizado com a obra que a família construiu para fazer, hoje em dia, da Gelpeixe uma das mais representativas empresas nacionais a atuar na área dos congelados e, acima de tudo, a sua notoriedade e reconhecimento no mercado

mantemos as relações com os nossos colaboradores e por, desde o início, sempre termos chegado ao final do ano com resultados positivos, mesmo na altura da crise e da pandemia. Costumo dizer que gosto muito das sextas-feiras à tarde, de relaxar e ir para fim-de-semana, mas gosto ainda mais das segundas-feiras de manhã, de regressar à empresa e enfrentar uma semana de novos desafios e ultrapassar objetivos.

LT – Temos uma equipa fantástica. Nestes 45 anos, conseguiu-se, cada um da sua maneira, cada um com os seus desafios, encontrar pessoas muito comprometidas, que levam a Gelpeixe ao peito e isso fez e faz toda a diferença para chegarmos onde estamos. consolidarmos o que temos hoje e olharmos para o futuro com um olhar de crescimento.

GC – A marca ainda está em construção? Existem, ainda, áreas de negócio por explorar? Dentro ou fora de portas do mercado interno?

LT – A Gelpeixe, enquanto empresa, é muito industrial.

Desde muito cedo que começámos a fazer marcas próprias, tanto para distribuidores nacionais, como internacionais. A nossa marca é sempre a nossa e queremos sempre puxar por esta. Há ainda um caminho possível de se fazer com a nossa marca, há que continuar a valorizá-la, porque é esta que nos distingue. Quando vamos, por exemplo, ao Luxemburgo e vemos o verde da Gelpeixe nas arcas frigoríficas, é algo que nos enche de orgulho.

GC – A exportação é hoje o principal canal de comercialização da Gelpeixe? Ou o mercado interno reclama protagonismo na faturação gerada?

61 Grande Consumo

LT – Portugal é o terceiro maior consumidor mundial per capita de peixe. Portanto, a Gelpeixe continua a estar muito orientada para o mercado nacional.

Com a pandemia, a exportação acabou por reduzir um pouco. Estamos, neste momento, a trabalhar na abertura de novos mercados e no crescimento naqueles onde já estamos. Temos, claramente, a noção de que, para crescer, temos de olhar para a exportação com outros olhos, outras energias e outros recursos.

A proposta que oferecemos ao cliente é o produto congelado, desde a entrada à sobremesa. Isso é algo que nos tem diferenciado, ao nos permitir oferecer um melhor serviço.

MT – No nosso caso em particular, a exportação tem de ser sempre vista como um desafio ponderado, porque Portugal é deficitário em produtos do mar. O consumo anual do país anda em torno das 560 mil toneladas, das quais só produzimos 180 mil.

Isto significa que uma grande parte da exportação que fazemos é de produto que importamos, é transformado e é exportado com a chancela “made in” Portugal, que é algo que é valorizado e vende, graças a um trabalho de promoção que tem vindo a ser feito e, por outro lado, à força do turismo.

Portanto, por muito que queiramos entrar em determinados mercados, temos sempre uma variante difícil de quantidade de produto. Até porque seguimos, na exportação, o mesmo preceito que seguimos para o mercado nacional, de vender sempre o peso certo, sem a vidragem que muitas vezes o altera, o que, em certos mercados, não nos deixa ser os mais competitivos.

A exportação é, e será sempre, uma área estratégica da empresa, que gostaríamos que faturasse duas ou três vezes mais, mas temos sempre que ter a noção, quando olhamos para os mercados externos, que há dois custos a ter em atenção: o do transporte da matéria-prima até aqui e o do transporte daqui até ao destino. Às vezes, esses dois custos somados representam um grande desafio.

DT – Há um claro objetivo na exportação de aumentar a sua representatividade, mas a verdade é que, desde 2014, a Gelpeixe tem vindo a solidificar a sua posição no mercado nacional. Temos também o objetivo da marca ganhar notoriedade em B2C, mas não nos podemos esquecer da relevância da marca em B2B. Felizmente, e fruto de muito trabalho, ao longo destes 45 anos, a Gelpeixe tem vindo a ganhar notoriedade e é bem considerada no mercado.

62 Grande Consumo

GC – Vivemos momentos de escassez de matéria-prima, aumentos generalizados dos custos produtivos e dos custos energéticos.

Ter acesso a matéria-prima torna-se, assim, fundamental para continuar a operar e a preços competitivos. O acordo celebrado, já em 2017, com a Sea Harvest tem trazido os seus frutos e permite, por exemplo, superar momentos como o presentemente vivido com menor dificuldade em termos de abastecimento? É uma das vantagens de estar na armação?

MT – O acordo celebrado, que nos permitiu tornar acionistas, traz-nos um respeito diferente na própria Sea Harvest, porque não é normal os clientes estarem disponíveis para entrar no capital de uma empresa deste género.

Mas atenção: quando falamos de peixe de mar, muitas vezes, ao negociarmos um ano de compras, estamos a falar de peixe que há de ser pescado algures. Não é uma indústria com produção previsível. Estamos a negociar milhares de toneladas de peixe, numa perspetiva futura de que possa existir. Às vezes, como acontece este ano, o peixe desaparece dos seus habitats habituais e não se encontra nas quantidades desejadas. Portanto, já tivemos alguns períodos de falta de matéria-prima. Mas são ciclos. O peixe torna a aparecer, como já começa a acontecer. Provavelmente, daqui a seis meses, já temos excesso de peixe.

GC – Foi um passo importante para o crescimento da empresa? Hoje, voltaria a fazer o mesmo?

MT – Foi mais um negócio estratégico e de crescimento conjunto. O posicionamento no mercado de uma boa parte dos “players” é tentar tirar o máximo de proveito do que está disponível, de correr risco no negócio, de pensar a longo prazo e numa relação futura.

Fruto das regras do mar, as posições de oferta podem alterar-se e, dentro do mesmo ano, haver situações de excesso de matéria-prima, que assumimos mesmo não necessitando dela, e outras de falta de matéria-prima, em que temos a preferência.

Tanto a nascente como a poente, queremos ter relações de parceria, honestidade, transparência e criar vínculos de compromisso.

GC – Há muitos anos, começaram a trabalhar com a África do Sul com uma necessidade de abastecimento específica. Hoje, são diversas as espécies que advêm dessa origem, com esta relação com a Sea Harvest a consolidar essa ligação. A prospeção e o sourcing são fundamentais para garantir o abastecimento contínuo da cadeia produtiva?

MT – Estamos permanentemente em contacto com os nossos fornecedores e em competição direta com os nossos concorrentes em todo o mundo.

Hoje, vivemos num mundo global, onde, à distância de um clique, temos acesso a uma quantidade enorme de informação.

Quando a Gelpeixe arrancou, isso não acontecia.

Tínhamos acesso a determinados produtos porque viajávamos até lá e conhecíamos as pessoas. Recordo-me de viajar para muitos destinos e a forma de contactar com os fornecedores era consultando, no hotel, as páginas amarelas. Foi o que aconteceu na África do Sul, na Argentina, no Chile, em Las Palmas. Foi um crescimento feito passo a passo.

Claro que é fundamental termos acesso aos recursos e, todos os anos, estarmos presentes nas feiras, fazermos visitas aos nossos fornecedores com regularidade, partilharmos as preocupações, entendermos quais são as necessidades e onde podemos alinhar compromissos, porque, muitas vezes, também eles têm produtos que vendem com mais dificuldade e que precisam da nossa ajuda para escoar, mesmo que tão pouco saibamos o que lhes vamos fazer. Uma empresa desta dimensão tem que ser, sobretudo, flexível no entendimento da realidade e adaptar-se mais rápido que os outros.

“Quando desenvolvemos a primeira fábrica, com 540 metros quadrados, por incrível que pareça, era eu que fazia os desenhos dos projetos. Essa será a obra que mais me recordo de ter feito, com a evolução, depois, para a fase 2, em que passámos a ter mais 450 metros quadrados.

Mas a Gelpeixe começou antes, na garagem do meu pai, onde guardava o automóvel e a carrinha do trabalho. Era um espaço de não mais que 60 metros quadrados. Por isso, quando passámos a ter 540 metros quadrados, onde construímos logo duas câmaras de congelados, foi uma diferença enorme”

GC – Os 45 anos da marca e da empresa serão assinalados com a sustentabilidade que sempre definiu o seu caminho, associada à ambição comercial. Este é um dos traços diferenciadores da empresa da família Tarré? Sustentabilidade, associada a um honrar de compromissos com os diversos “stakeholders”? As pessoas fazem a diferença nos negócios? Tem sido assim, ao longo deste caminho de 45 anos?

LT – Honramos muito o caminho que nos trouxe até aqui, mas também olhamos muito para o futuro e percebemos que temos ainda caminho para percorrer. A sustentabilidade é tema incontornável, nos dias de hoje. A árvore que temos na empresa é um símbolo que honra, precisamente, três dos nossos valores: sustentabilidade, responsabilidade social e família. Os oceanos são algo que nos preocupa e pelo qual zelamos, assim como a sustentabilidade financeira, porque queremos ter uma empresa que, amanhã, seja mais forte do que é hoje. E a sustentabilidade social. Os negócios são feitos das relações entre pessoas. É o que vai para lá dos negócios que faz o negócio.

DT – A nível da sustentabilidade ambiental, temos vindo a apostar na nossa eficiência energética, tema que é cada vez mais relevante, ainda para mais nos dias de hoje. A nossa capacidade fotovoltaica instalada satisfaz cerca de 20% das nossas necessidades, o que é considerável, sendo que, no futuro próximo, desejaríamos ter esse valor mais próximo dos 30%. Para energia solar é algo já bastante interessante.

Em termos de água, somos completamente independentes. Temos três furos que satisfazem 100% das nossas necessidades.

Tentamos ser o mais autossuficientes possível. Este ano, com a subida exponencial do custo da energia, os investimentos que foram feitos deram o seu retorno.

GC – Quais são os desafios com que se deparam, ou depararão, as empresas portuguesas de índole familiar? É difícil separar a esfera da gestão e da família nas empresas familiares? A linha é mais ou menos ténue? É preciso definir linhas?

MT – As empresas familiares são um desafio. São das mais representativas das economias europeias, mas têm quase sempre uma vida limitada, por causa das sucessões. Muitas empresas nascem com os fundadores, é necessário passar essa vivência para os filhos e, às vezes, as coisas não correm bem, porque os filhos não querem seguir as pegadas dos pais. Poucas são as empresas que chegam à terceira geração.

Portanto, o segredo está no respeito, mas também em não forçar nada. Quando qualquer um dos membros da família deseja evoluir noutra direção, não deve ficar de asas presas e ter que fazer algo que não quer. Esse é o princípio do fim.

63 Grande Consumo

Os membros da família devem estar dentro do negócio, quando se sentem confortáveis em fazê-lo, senão, devem seguir o seu caminho. E aí há que procurar soluções, seja a venda, seja através da incorporação de novos sócios, seja por outras dinâmicas.

LT – As gerações mais novas, quando abraçam os projetos, numa primeira fase, quase que abraçam os sonhos da geração anterior. Mas, depois, elas próprias também têm de continuar a sonhar os seus sonhos.

A meu ver, deve haver limites entre a esfera

“A Gelpeixe, enquanto empresa, é muito industrial. Desde muito cedo que começámos a fazer marcas próprias, tanto para distribuidores nacionais, como internacionais. A nossa marca é sempre a nossa e queremos sempre puxar por esta. Há ainda um caminho possível de se fazer com a nossa marca, há que continuar a valorizá-la, porque é esta que nos distingue. Quando vamos, por exemplo, ao Luxemburgo e vemos o verde da Gelpeixe nas arcas frigoríficas, é algo que nos enche de orgulho” profissional e a esfera pessoal. Na empresa, existe ainda uma estrutura muito patriarcal. Em casa, não pondo em causa o respeito, os valores são outros. É outro sistema de valores, porque também há mais pessoas envolvidas. Para serem sustentáveis, é fundamental as empresas familiares criarem espaço para a vivência da família. Por exemplo, poderá vir a haver o dia em que eu e o meu irmão não concordaremos com alguma decisão de um ou de outro, mas isso não faz com que deixemos de ser irmãos.

64 Grande Consumo

GC – Como é assistir à presença dos filhos no centro de decisão da empresa? É uma evolução natural dos tempos? Estão onde deveriam estar? Ou preferia que fizessem carreira noutras empresas?

MT – Um dos grandes sonhos que tive foi construir esta família, mas a maior satisfação que tenho é ter os três filhos que tive e gostaria ainda de ter tido mais. Anima-me ter tido a possibilidade de ter dado vida aos meus filhos e de ter dado vida aos seus sonhos. É diferente de ver os netos a crescer. Aí são os pais que têm essa incumbência, nós divertimo-nos com os nossos netos.

Agora, não escondo que os ver comigo a fazer este caminho é também um sonho. É algo fantástico.

Mas foi algo que eles também desejaram. As empresas familiares só vivem se a visão dos mais novos for integrada na empresa. E se houver liberdade concedida pelos mais velhos para que essa visão seja integrada.

DT – Mas mais do que os filhos desejarem, tem também de ser apropriado. Tem de haver esse equilíbrio. Pessoalmente, nunca me vi a fazer carreira noutro lado. O meu curso é de gestão, abriu-me outras portas e fica aquele sentimento que é possível abraçar outras oportunidades muito interessantes.

Mas sempre que perguntaram onde me via dentro de cinco anos, respeitosamente sempre respondi que seria na empresa da família. A relação que tenho com a Gelpeixe é algo que não se explica.

Mas o oposto também é válido. As novas gerações têm de ver se é aliciante para os seus objetivos e se podem aportar algo ao negócio.

Sempre fomos muito habituados, até nas conversas à mesa, à Gelpeixe. Sempre foi assunto. O meu pai sempre partilhou as suas experiências, o que acontecia no dia-a-dia, o que contribuiu para que esse sentimento de pertença começasse desde muito cedo. Portanto, a questão da definição de uma linha entre a esfera da família e a esfera da empresa é muito relativa.

Mas há aspetos que se podem acautelar. Por exemplo, não passar o dia todo de trabalho com o meu pai ou com a minha irmã, ter independência, ter liberdade de ação e, sobretudo, na fase em que pessoalmente me encontro, não aprender tudo o que tenho para aprender apenas com o meu pai. É percorrer a empresa e ganhar perspetiva.

GC – Qual será o maior desafio? Daqui a mais 45 anos, o Dinis terá, exatamente, a idade que o pai tem agora. Consegue vislumbrar onde estará a Gelpeixe nessa altura?

DT – É uma excelente pergunta com uma difícil resposta. Estamos numa indústria que, recentemente, tem mostrado um grande dinamismo, com novos produtos, novos operadores, em que o acesso às matérias-primas está a alterar-se bastante. Só esta questão, em concreto, é muito difícil de prever como estará dentro de 45 anos.

A nível da Gelpeixe, ficaria muito satisfeito de vê-la ter uma posição de liderança no mercado, de ter o reconhecimento que tem, de expandir-se, mas sempre mantendo os valores familiares. Esse é o grande sonho, conseguir manter uma posição muito forte no mercado, expandir no que for possível, mas mantendo o espírito familiar.

GC – A Associação Duarte Tarré foi criada com um objetivo muito específico e com resultados concretos. É uma forma de perpetuar a memória do vosso irmão Duarte nos tempos vindouros, através do “fazer bem” aos muitos que precisam? Educação é liberdade e futuro?

LT – Nós acreditamos verdadeiramente, tal como dizia Nelson Mandela, e mais uma vez a nossa ligação à África do Sul, que a educação é a arma mais poderosa para mudarmos o mundo. A educação transforma-nos. Sem dúvida que, hoje, estarmos a promover o futuro mais risonho de muitos jovens enche-nos o coração.

Também é uma forma, como é óbvio, de mantermos o Duarte vivo e continuarmos a dar asas aos seus sonhos, daí ser uma associação que, para nós, representa tanto.

Até hoje, já atribuímos mais de 350 bolsas a mais de 170 jovens a quem, acreditamos, ter mudado a vida.

Ouvir as suas histórias e fazer parte das mesmas faz-nos acreditar que estamos a fazer, efetivamente, o que o Duarte queria e faria se cá estivesse.

Associação Duarte Tarré A Associação Duarte Tarré (ADT) surge com o propósito de dar vida aos sonhos de um jovem alegre, generoso e aos muitos projetos que almejava realizar. Através da sua ação, esta associação permite que outros jovens promissores e empenhados tenham a oportunidade e os meios para tornarem os seus sonhos realidade.

Ao partir com apenas 20 anos, em 2011, Duarte Tarré “deixou um vazio na sua missão de vida expressa nos seus gestos simples de apoio aos amigos”. A criação da Associação Duarte Tarré foi a forma como a família e os amigos encontraram para perpetuar a memória do Duarte – ajudando o próximo – naquilo que a ADT considera ser a base para um futuro melhor: a educação.

“A necessidade de o mantermos vivo é honrar a essência da sua vida com a atribuição de bolsas a estudantes universitários com muito potencial, mas com reduzida capacidade financeira. Para além das bolsas, cada bolseiro tem uma madrinha ou padrinho que o apoia a todos os níveis, quer pessoal quer profissional. Até hoje, já atribuímos 350 bolsas a 170 alunos”, considera Lídia Tarré.

Para aceder às bolsas de estudo, a média dos alunos tem de ser superior a 14 valores.

Mais informações em https://www.adtarre.pt/.

DT – No dia-a-dia, todos enfrentamos problemas e desafios, mas que são sempre questões com uma luz ao fundo do túnel. Perder o Duarte da maneira que perdemos, repentina, sem aviso, é destrutivo. O sofrimento é

65 Grande Consumo

GC – Qual foi a maior conquista destes 45 anos? E a maior desilusão?

MT – A maior conquista foi ter ajudado a fazer acontecer. A maior desilusão foi não ter continuado este caminho com o meu irmão, que ainda hoje vive a empresa, apesar de estar fora. Espero que esse caminho conjunto os meus filhos o consigam trilhar.

Mas esta e outras contrariedades que possa ter tido, comparadas com a partida do meu filho, são meras questões de detalhe e devem-se à vontade de não trair o propósito da empresa, propósito este que passa por não sofrer desvios do que é essencial, seguir o seu caminho e ter o cada vez mais alargado grupo de pessoas que sentem que a empresa também é deles. E é. Porque este património foi criado também por todos eles. É neste sentimento que fazemos distribuição de resultados no final do ano.

Dinis e Lídia Tarré ambicionam honrar o caminho que foi percorrido pela Gelpeixe até aqui, mas de olhos postos no futuro, onde a sustentabilidade é tema incontornável, seja a nível ambiental, seja financeiro, seja social, até porque a Gelpeixe é "uma empresa familiar e de muitas famílias"

catastrófico e tudo deixa de fazer sentido. Então, a associação é das maiores razões para continuarmos a sorrir e a ter algum brilho nos olhos.

MT – O difícil é pegar no que fica e construir caminho sobre isso. O que foi feito pelos três, com lágrimas e feridas, foi precisamente isso e a Associação Duarte Tarré, sem dúvida nenhuma, permitiu-nos, e continua a permitir, tapar algumas dessas feridas.

Provavelmente, já é a maior associação privada do país, nos moldes em que está constituída.

GC – Por outro lado, e para além da Gelpeixe, tanto o Manuel como a Lídia têm uma presença ativa em algumas associações, de índole diversa. Qual o retorno para a empresa dessas mesmas participações e respetiva vida associativa? É uma via que tem impacto, de algum modo, na vida da empresa?

MT – A forma como abracei as associações, desde o início, nomeadamente a ALIF (Associação da Indústria Alimentar pelo Frio), assenta no facto de querer retribuir com o sector o crescimento que foi conseguido pela Gelpeixe, ajudando-o também a crescer. É fruto de toda essa dinâmica as exportações desta área terem passado dos 200 milhões de euros para mais de mil milhões de euros. É algo que deu prazer fazer.

LT – O que aprendemos, quando vamos visitar outras empresas, quando falamos com pessoas que têm os mesmos desafios que nós, das cadeias de valor de uns e de outros que aproveitamos para crescer, de uma linguagem comum que criamos, mesmo na questão das empresas familiares e da sucessão, são um ativo não quantificável, mas que tanto valor traz às organizações.

66 Grande Consumo

GC – O que lhe falta ainda conquistar, enquanto gestor e empresário?

MT – Conquistar, mesmo em si, não me falta nada.

Quero, sim, manter este espírito alegre e de disciplina, que possa motivar os meus filhos e a família Gelpeixe a prosseguir. É por isso que quero ser reconhecido.

GC – Olha para trás, para o tempo passado, e sente-se...?

MT – Sinto-me feliz. Estou muito feliz com a vida que tenho, apesar das desilusões e das situações mais difíceis, mas que fazem parte. E é essa capacidade de cair e levantar sorrindo, sendo sempre correto e olhando as pessoas nos olhos, que conta. Tenho poucas coisas de que me arrependo. Faria quase tudo da mesma forma.

“Por muito que queiramos entrar em determinados mercados, temos sempre uma variante difícil de quantidade de produto. Até porque seguimos, na exportação, o mesmo preceito que seguimos para o mercado nacional, de vender sempre o peso certo, sem a vidragem que muitas vezes o altera, o que, em certos mercados, não nos deixa ser os mais competitivos”

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O LIVRO DA SUSTENTABILIDADE: AS AVENTURAS DE MOWGLI E SHERE KHAN! Qualquer semelhança entre o tema da sustentabilidade e a estória d’ “O Livro da Selva” de Rudyard Kipling não é uma mera coincidência, mas sim o resultado de um conjunto de ações que muito se assemelham a uma luta entre o bem e o mal, a uma “busca do necessário apenas”, nas palavras do sábio urso Baloo.

ARMANDO MATEUS Chief Experience Officer da TouchPoint Consulting

Falar de sustentabilidade parece estar na ordem do dia e, por isso expressões, como “ESG”, “neutralidade carbónica”, “consumidor consciente” ou “pegada ecológica” passaram a fazer parte do nosso léxico. E o mundo do retalho e do grande consumo rapidamente se apressou a responder a esta tendência, levando a cabo um conjunto de ações e fazendo saber ao mundo que está a tomar estas ações.

Saber onde se traça a linha que separa “Green Marketing” de “Greenwashing” é fundamental e traz-nos à lembrança a cobra Kaa, bonacheirona e interesseira, que salva Mowgli quando sente que pode ganhar com isso. O julgamento da boa-fé de cada ação e de cada marca é feito pelo consumidor e muitos são os exemplos que causam perplexidade, como se a mera compensação carbónica fosse a carta de “sair da prisão” do jogo do Monopólio.

Mas a escolha do momento é igualmente fundamental, já que “não basta ser, há que parecer”! Ainda recentemente, uma marca de desodorizantes justificava a diminuição do tamanho da embalagem com uma maior eficiência da sua fórmula e com argumentos ambientais. Mas a dúvida ficou instalada na mente do consumidor: será que seria mesmo verdade ou será que a marca está a fazer “shrinkflation”, diminuindo o tamanho da embalagem e mantendo o preço?

A medida mais emblemática desta forma de engano e voracidade foi a muito badalada substituição dos copos de plástico por uma solução supostamente mais sustentável, os copos de papel. Uma medida que parece ter sido emanada pelos indisciplinados e barulhentos bandar-log, uma tribo de macacos

68 Grande Consumo

chefiada pelo Rei Louie, que tenta que Mowgli abandone a razão. A obsessão pelo combate aos plásticos conduziu a um remédio pior do que a doença, substituindo-se um produto que era alvo de reciclagem seletiva por outro que irá acabar nos aterros, sem capacidade atual de reciclagem real. Ainda recentemente, as declarações de duas das empresas de tratamento de resíduos eram emblemáticas desta situação: enquanto uma das empresas dizia que os consumidores deviam depositar os copos “de papel” (com plástico incluído) no “amarelo”, a outra empresa dizia que deviam ser depositados junto com os resíduos indiferenciados.

Em que ficamos Rei Louie?

Mas será que o consumidor está disponível a premiar as empresas e marcas que são verdadeiramente responsáveis? Será que a sustentabilidade é um critério de escolha de uma loja? Será que o consumidor tem disponibilidade para suportar custos acrescidos de sustentabilidade, num momento em que a inflação bate à porta?

Os mais diversos estudos dizem-nos que quase 40% dos consumidores está disponível para pagar um premium por produtos amigos do ambiente ou sustentáveis e 67% já fez, pelo menos, uma compra de um produto mais caro por achar que é melhor para o ambiente. Mas o caminho é longo e o mesmo consumidor diz-nos que a adoção de escolhas mais sustentáveis vai demorar, porque os produtos são caros (82%) e porque não existem opções suficientes no sortido das lojas (52%). E é esta questão do preço e da oferta que ameaça o futuro da sustentabilidade, qual Shere Khan escondido atrás de cada árvore, de cada arbusto.

Ao analisar por geração de consumidor, o futuro parecia risonho, com as gerações mais novas (Millennials e Gen Z) a aderirem ainda de forma mais expressiva à escolha de opções mais sustentáveis.

No entanto, os primeiros sinais de alerta estão a surgir em países como Portugal, onde apenas 15% a 20% dos inquiridos garantem que manterão a escolha de marcas amigas do ambiente num clima inflacionista e de redução de rendimentos (Kantar, julho de 2022).

A verdade é que, do lado das marcas e dos retalhistas, tem sido feito um enorme esforço de

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mudar a oferta ao consumidor, mas também no que respeita às políticas internas e à forma como se pensa sobre sustentabilidade, num tripé que vai muito além da responsabilidade ambiental, incluindo a necessidade de ser socialmente justo e financeiramente viável.

Ser sustentável é um compromisso com o ambiente e a sociedade como um todo, sejam eles os consumidores, os colaboradores ou os investidores. É, por isso, fundamental que as políticas adotadas se foquem na garantia de uma sociedade equilibrada e que responda às preocupações de todos. Não pode haver responsabilidade ambiental sem garantir o futuro dos colaboradores, não pode haver justiça social sem apoio às comunidades locais e sem apoiar os consumidores em maior dificuldade durante as crises económicas e sociais.

Reduzir plásticos na marca própria, aumentar a sustentabilidade do pescado, lançar alternativas de alimentação mais sustentáveis ou digitalizar processos são apenas uma pequena face do que marcas e retalhistas levam a cabo para responder às necessidades e exigências dos consumidores, mas um sinal de que o caminho a percorrer será longo e exigente, qual a hábil e valente pantera Bagheera que ensina a caçar e a viver na selva.

A música do urso Baloo é contagiante, mas no que à sustentabilidade diz respeito, as marcas e os retalhistas não se podem limitar ao “necessário apenas”, precisam de ser proativas e tomar medidas que contribuam de forma radicalmente positiva e significativa. Os consumidores e o planeta assim o exigem!

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Produtos congelados continuam importantes no cabaz de compra

MERCADO TEXTO Bárbara Sousa FOTOS Shutterstock

70 Grande Consumo

Com a normalização do funcionamento do canal Horeca e o expectável regresso a um maior consumo fora do lar, as empresas de congelados mostram-se otimistas quanto ao futuro do sector, perspetivando um continuado crescimento, ao longo de 2022. No entanto, a sua atividade não deixa de estar sujeita a crescentes constrangimentos. Nomeadamente, os sucessivos aumentos dos custos de produção, com o significativo incremento do preço da energia, assim como da própria matéria-prima. A praticidade e a conveniência são fatores decisivos que vão continuar a potenciar o consumo de produtos congelados junto dos portugueses, aliadas a uma preocupação cada vez maior com a sustentabilidade.

S

egundo os dados da NielsenIQ, relativos ao ano móvel findo na semana 20 de 2022, categorias como vegetais congelados, batata congelada e peixe congelado a granel apresentaram ligeiros decréscimos, tanto em volume quanto em valor. Destaca-se a queda mais acentuada das categorias de marisco congelado embalado e de peixe congelado embalado, que atingiram o duplo dígito negativo nas vendas em volume. Por outro lado, as sobremesas congeladas, refeições congeladas, componentes de refeições congeladas e bacalhau congelado vieram dinamizar este universo, apresentando um crescimento significativo, em ambas as vertentes, durante o mesmo período. fricon-anúncio-bebidas-220x140-PT.pdf 2 30/06/22 14:44

Ainda assim, o mercado de congelados apresenta, em 2022, uma queda ligeira em valor face ao ano anterior, o que é natural, dado que estamos a comparar um ano de regresso à normalidade com um período de ainda muitas restrições.

“Mas, apesar de ser uma queda, é uma performance muito positiva. Se compararmos o valor do mercado hoje com o que era antes da pandemia, em 2019, estimamos que o crescimento, a fecho do ano, seja superior a 10%, o que demonstra como os congelados permanecem nos lares dos portugueses, mesmo com o regresso a uma certa normalidade, em termos de consumo fora de casa”, explica Inês Teixeira, diretora de marketing da Iglo.

De facto, os produtos congelados ainda são estimados pelos consumidores portugueses. Até Pub

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“Se compararmos o valor do mercado hoje com o que era antes da pandemia, em 2019, estimamos que o crescimento, a fecho do ano, seja superior a 10%, o que demonstra como os congelados permanecem nos lares dos portugueses, mesmo com o regresso a uma certa normalidade, em termos de consumo fora de casa” porque a escolha por opções mais fáceis de utilizar, sobretudo se as mesmas responderem também a uma crescente atenção em manter uma dieta saudável, é uma tendência do mercado alimentar, de um modo geral.

“A praticidade é uma das grandes vantagens dos produtos congelados e uma das razões do crescimento da categoria como um todo, mas, sobretudo, dos segmentos de preparados, soluções rápidas de preparar, com qualidade e que evitam o desperdício alimentar”, adianta a responsável da Iglo.

Cozinhar mais em casa e para a família e apreciar os momentos à mesa são duas tendências que vão permanecer mesmo no pós-pandemia. Houve um prazer redescoberto na preparação das refeições e, por outro lado, com o aumento de dias de trabalho em casa, face ao passado, também o almoço passou a ser feito mais vezes no lar. A diversidade de oferta dos congelados responde a esta necessidade crescente de soluções práticas para o dia-a-dia. Nesse sentido, as componentes de refeições congeladas têm vindo a ocupar o seu espaço e a NielsenIQ identifica-as como uma categoria de peso neste universo, com vendas em valor de 138 milhões de euros (+5,3%) e em volume de 18,4 milhões de quilogramas (+1,6%).

De acordo com Alexandre Soares, responsável pelo aconselhamento gastronómico aos clientes Sogenave, os portugueses ainda privilegiam a praticidade. A oferta de produtos de fácil utilização e saudáveis continua a ser uma tendência de mercado e um “driver” de crescimento e as vendas das marcas próprias da Sogenave refletem essa mesma tendência. “As vendas das marcas próprias da Sogenave, de refeições congeladas como o Prato Pronto e a Delizzia, têm tido um aumento significativo, chegando a ter um crescimento acima dos três dígitos, seguindo a tendência de mercado que a Nielsen identificou. Efetivamente, os portugueses continuam a cozinhar em casa, mas cada vez mais procuram produtos de fácil utilização para as suas refeições, ou logo a refeição pronta. Para isso, é essencial a diversidade de produtos ultracongelados colocados à sua disposição”, afirma o responsável.

Vendas em

Vendas em

Valor

Volume

Valor

Quantidade

(% vs homólogo)

(% vs homólogo)

Componentes Refeições Congeladas (Kg) 138 741 648 127 737 790 Gelados (Lt) 125 764 183 Peixe Congelado Embalado (Kg) 95 732 539 Peixe Congelado Granel (Kg)

18 379 585 31 003 229 14 563 457 14 570 265

5,3 -1,2 -7 -2,4

1,6 -3,2 -10,7 -5,4

71 009 179 66 015 674 57 581 689 53 459 234 49 903 082 28 959 687 27 135 057

6 913 356 6 303 739 8 349 227 8 458 502 21 095 596 20 617 932 4 087 020

-9 1,4 4,2 -6,4 -5,2 -2,5 6,8

-11,3 1,1 4,5 -11 -6,1 -1,5 4,8

Marisco Congelado Embalado (Kg) Bacalhau Congelado (Kg) Refeições Congeladas (Kg) Marisco Congelado a Granel (Kg) Vegetais Congelados (Kg) Batata Congelada (Kg) Sobremesas Congeladas (Kg/Lt)

Market Track (Ano Móvel findo na semana 20 de 2022)

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Peixe e marisco da Irlanda a escolha da qualidade Com acesso às vastas e frias águas do Atlântico, a Irlanda oferece alguns dos melhores e mais frescos peixes e mariscos da Europa, provenientes de uma indústria empenhada em garantir qualidade contínua. O litoral da Irlanda consiste em baías amplas, linhas costeiras rochosas e portos de águas profundas oferecendo, assim, um ambiente aquático rico para o crescimento de uma grande diversidade de peixes e mariscos. As espécies, incluindo lagosta, camarão, búzio, lingueirão, cavala e caranguejo (sapateira, navalheira e santola), são todas capturadas através de métodos de pesca tradicionais e com garantias de segurança e qualidade alimentar a nível mundial graças ao trabalho de interligação da indústria e respetivos órgãos, do Governo da Irlanda e da União Europeia.

Sapateira - A sapateira irlandesa, suculenta e deliciosa, é uma espécie não sujeita quota com elevada procura pelos consumidores em todo o mundo.

Regulamentos rigorosos relativos à gestão de stock garantem que as sapateiras irlandesas atingem um tamanho mínimo de referência de conservação (até 2 kg)

antes de serem desembarcadas, enquanto o uso de nassas tradicionais elimina essencialmente capturas acidentais.

Santola - Doce e suculenta, com um sabor excecionalmente delicado, a santola é vendida pelos empresas transformadoras irlandesas nas formas fresca e congelada. Trata-se do maior caranguejo encontrado em águas irlandesas, pode ter uma extensão de perna de 50 cm ou mais e é pescado desde meados da primavera até ao fim do verão por pequenos barcos de pesca em águas costeiras, com nassas tradicionais.

Navalheira - A navalheira é facilmente reconhecida pelo seu tom vermelho brilhante quando é cozinhada. É popular devido ao seu sabor delicioso e à facilidade de preparação. É vendida por fornecedores irlandeses nas formas pasteurizada, crua e congelada, capturada ao longo de todo o ano no litoral rochoso da Irlanda por pescadores costeiros com pequenos barcos de pesca de dia.

Lagosta - Sendo o centro de muitas travessas de marisco, a lagosta irlandesa é vendida em forma viva ou cozinhada e é apreciada pela abundância de carne nas suas pinças, articulações e cauda. Para além do seu sabor delicioso, a lagosta é nutricionalmente rica e uma excelente fonte de proteína e vitamina B12.

Lingueirão - O lingueirão é uma fonte magra de proteína. O lingueirão irlandês é pescado com pequenos barcos de dia e lavado, escolhido à mão, assim como embalado de acordo com as exigências do mercado. É comercializado nas formas vivo, congelado e embalado a vácuo.

Camarão - O camarão selvagem irlandês é conhecido pelo seu sabor excecional e textura da carne sendo vendido nas formas vivo, crú e cozinhado. O litoral irlandês recortado e as correntes de água quente do Golfo tornam o país uma fonte particularmente rica de abastecimento. O camarão é capturado em águas costeiras por pescadores que utilizam nassas em pequenos barcos de pesca de dia.

Búzio - Os métodos tradicionais de baixo impacto são a chave para a captura do búzio irlandês. Pescado ao longo de todo o ano, tem um sabor doce e ainda assim picante representando um ingrediente muito valorizado em diversos pratos de marisco.

Saiba mais Para ficar a conhecer a forma com trabalhamos em harmonia com a natureza, visite www.irishfoodanddrink. com/inshore-seafood-pt Para mais detalhes sobre fornecedores irlandeses, contacte: Bord Bia – Alimentos de Irlanda Tel : 0034 914 356 572 E-mail : info@bordbia.ie www.origingreen.ie

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A diversidade de oferta dos congelados responde a esta necessidade crescente de soluções práticas para o dia-a-dia. Nesse sentido, as componentes de refeições congeladas têm vindo a ocupar o seu espaço e a NielsenIQ identifica-as como uma categoria de peso neste universo, com vendas em valor de 138 milhões de euros (+5,3%) e em volume de 18,4 milhões de quilogramas (+1,6%) Conveniência

Face a ritmos de vida cada vez mais acelerados, a preocupação com o equilíbrio entre a vida pessoal e profissional ganha uma ainda maior relevância, o que tem potenciado o desenvolvimento de alguns mercados associados à noção de conveniência. “A noção de conveniência dos produtos congelados continua a servir de força motriz no seu desenvolvimento. Atualmente, é quase imperativo associá-los à noção de produto saudável e sustentável.

Podemos afirmar que, realmente, a qualidade e a conveniência têm de estar de mãos dadas”, diz Alexandre Soares.

Aliado a esta evolução, o contexto pandémico modificou o comportamento de compra dos portugueses, onde o online foi um canal privilegiado e que continua a ter protagonismo nas vendas destes produtos no chamado regresso à normalidade. Fátima Macedo, Brand Manager da Brasmar, confirma que, com a pandemia, comprar produtos congelados através da Internet passou a ser uma opção viável para muitos portugueses e prova disso foi o facto de muitas marcas terem apostado no e-commerce e nas entregas ao domicílio. “Todavia, em Portugal, ainda existe um caminho a percorrer e, no sector de produtos do mar congelados, o consumidor ainda privilegia a compra física dos produtos”.

74 Grande Consumo

De acordo com a responsável da Brasmar, conveniência e qualidade são tendências do mercado alimentar e os congelados não fogem à regra.

“A praticidade e procura de soluções convenientes são as principais razões que explicam, em grande parte, o crescimento do mercado de congelados. Há um desafio crescente para inovar e alargar a oferta de produtos mais práticos e prontos a consumir e a Brasmar está atenta a estas tendências”, assegura.

Inovação

Fátima Macedo assinala a crescente preocupação com a sustentabilidade, que vai desde a pesca sustentável e respeito pelo ecossistema, até ao packaging dos produtos com menor impacto ambiental, como uma das principais tendências de consumo neste mercado. Noção reforçada por Marilina Louro, Marketing Manager da Riberalves. “Em breve, chegarão novos produtos gourmet, pré-cozinhados, de finalização no forno e apresentados em embalagens 100% recicláveis. Estamos fortemente envolvidos com o MSC – Marine Stewardship Council, observando as melhores práticas de sustentabilidade relacionadas com a nossa matéria-prima e a nossa atividade produtiva, porque é a nossa obrigação trabalhar num legado para as gerações futuras”, adianta a responsável, realçando a importância de se olhar também para a sustentabilidade como uma das principais tendências do futuro deste universo. “Cada vez mais, os consumidores valorizam qualidade, conveniência e saúde. Isto é incontornável, sobretudo para as gerações mais jovens, que esperam das marcas as melhores soluções para as exigências que decorrem dos novos ritmos de vida. Vamos, por isso, continuar a antecipar novas experiências de consumo com o melhor bacalhau de cura portuguesa. O bacalhau é tradição, mas também é futuro. E os portugueses continuarão a ser os maiores embaixadores deste produto e da sua reinvenção”, conclui.

75 Grande Consumo

“A Europastry não quer ser a maior empresa do mercado.

A Europastry quer ser a melhor” ENTREVISTA TEXTO Bárbara Sousa FOTOS Sara Matos

Filipe Canário, diretor comercial e de marketing da Europastry Portugal, aborda de que modo a sucursal nacional, que assinala 35 anos da sua fundação e 25 anos do arranque

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da operação, está a evoluir em 2022, ano que, apesar de todas as suas vicissitudes, se "arrisca" a ser o melhor, batendo o recorde do volume comercializado

Grande Consumo

A Europastry assinala, em 2022, 25 anos desde o início da sua operação em Portugal. Hoje, conta com uma posição de liderança no mercado ibérico, que se alicerça em ser uma das empresas mais inovadoras do sector de padaria e pastelaria. Segundo Filipe Canário, diretor comercial e de marketing da Europastry em Portugal, este deverá ser o melhor ano do grupo no mercado nacional, um desempenho que se prende, essencialmente, com a capacidade da empresa de atender os novos hábitos de consumo e adaptar-se à procura com novas propostas de produto. Com investimentos contínuos na aprimoração dos produtos, no sentido de os tornar mais saudáveis, o foco da Europastry manterse-á no fabrico de produtos de alta qualidade, no sentido de ser a melhor empresa no mercado de padaria e pastelaria ultracongeladas.

G

rande Consumo - A Europastry assinala, em 2022, 25 anos do arranque da operação em Portugal e 35 anos desde a sua fundação. A empresa está, hoje, onde deveria estar, em termos dos seus objetivos quantitativos e qualitativos? Que posição ocupa a Europastry no universo da padaria e pastelaria ultracongeladas, em Portugal?

Filipe Canário - Em Portugal, estamos alinhados com o que eram os objetivos traçados. Há três anos que o fazemos, portanto, o grupo está satisfeito com a nossa prestação.

Em termos de posicionamento de mercado, também estamos alinhados com o que era a nossa expectativa e, para além da liderança na pastelaria, rumamos também para a conquista de uma liderança na padaria. Lideramos em padaria e em pastelaria a nível ibérico e, em Portugal, também o queremos fazer. Temos investido bastante a nível da padaria e queremos que o mercado nacional reconheça a Europastry Portugal enquanto produtor de padaria ultracongelada, porque habitualmente os clientes conhecem-nos muito mais pela pastelaria.

No que diz respeito à nossa posição de mercado, nestes últimos cinco anos, e apesar de termos tido dois anos de pandemia, apresentámos mais de 500 novas referências. Isto demonstra, por um lado, a nossa capacidade de inovação, mas, acima de tudo, a disponibilidade que o consumidor português tem para receber novidades e para a experimentação de novas cores, sabores, formatos e conceitos.

Recentemente, o grupo investiu numa nova linha de pães, categoria que chamamos de pão Cristallino, um pão altamente hidratado, muito alveolado, com uma côdea muito fina, que já está presente em várias hamburguerias do país e também com posições na distribuição moderna.

Temos também a alterações ao nível daquilo que é o nosso futuro, portanto, a nossa categoria de produto premium. Nomeadamente, o Bretzel, um produto de marca registada do Grupo Europastry que, para além de ter conquistado o mercado português, já está a conquistar mercados internacionais. Os mercados norte-americano, francês e italiano, entre outros, têm estado a receber estes conceitos. Para nós, é um orgulho, porque o Bretzel foi uma iniciativa nacional, desenvolvida pela Europastry Portugal e que o grupo, neste momento, já transporta para vários continentes.

GC - O mercado nacional continua a ser prioritário para a casa-mãe, não obstante a expansão internacional e todo o processo de crescimento e diversificação de oferta que tem marcado a atividade da empresa, nos últimos anos? Que posição ocupa a operação nacional nos mais de 60 países onde a empresa se faz representar?

FC - O Grupo Europastry sempre teve um carinho especial por Portugal e, por isso, o país foi também a primeira aventura que teve fora de portas. Não só pela questão geográfica, mas, essencialmente, também pelos conceitos e pela apreciação que os portugueses têm pelo pão e pela pastelaria. Isso fez com que, na altura, Pere e Jordi Gallés vissem Portugal como um potencial parceiro de consumo. Apesar de termos variedades de produtos tão distintas, de norte a sul do país, também temos o gosto pela comida, pelo pão, o convívio da mesa.

Ainda hoje, Portugal acaba por pilotar alguns projetos e somos uma plataforma de lançamento de conceitos de produto. Há desafios que são lançados pela casa-mãe às restantes geografias para que desenvolvam soluções e ideias e que as apresentem ao resto do mundo. Portanto, existe a prioridade para esta filosofia “multilocal”, que o senhor Gallés tanto defende, que passa por incentivar outras geografias a contribuírem para aquilo que é a casa-mãe.

GC - Inovação, qualidade e desenvolvimento internacional continuam a ser “guidelines” que norteiam a atividade da empresa?

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FC - Temos vários centros de investigação e acabamos por, com esta particularidade de atitude “multilocal”, em que cada região pode gerar a sua própria inovação, contribuir para que o grupo acabe por ser o maior, em termos de inovação em padaria e pastelaria.

Portugal é reconhecido como pioneiro em vários produtos. É o caso dos pastéis de nata de sabores e do Bretzel. A categoria de brioche, que temos vindo a evoluir nestes últimos três anos, principalmente na unidade da Trofa, está também a criar soluções para o mercado do norte da Europa. Existem produtos que, em exclusivo, produzimos para exportar para estes mercados. A Europastry Portugal tem interesse – e orgulho – em ver os produtos que são “made in” Carregado ou “made in” Trofa viajarem pelos quatro cantos do mundo. Acabamos por perceber que estes produtos são desenhados por mentes portuguesas e que são transportados além-fronteiras.

GC - O negócio da padaria e pastelaria ultracongelada faz-se no canal Horeca ou no canal alimentar? Qual tem mais peso na vossa faturação? O e-commerce encontra-se a fazer o seu caminho? É uma realidade em Portugal?

FC - A Europastry Portugal sempre foi muito forte no mercado Horeca. Temos uma rede de distribuição Horeca que ultrapassa os 60 colaboradores diretos,

ou seja, 60 comerciais, temos uma capacidade de distribuição de norte a sul do país, incluindo Açores e Madeira, com agentes oficiais das marcas Frida, Fripan e YaYa María. À data, posso dizer que andamos muito equilibrados entre o canal alimentar e o Horeca, ainda assim, com ligeiro peso acima no Horeca, porque começámos por ser uma grande empresa de Horeca em Portugal.

O e-commerce não é uma consequência da pandemia, já existia antes. O grupo tem feito a investimentos, ao nível do e-commerce, para o mercado nacional, não só no universo B2B, mas também B2C. No que diz respeito à nossa disponibilidade de produtos, estamos com um portfólio de cerca de 400 SKUs disponíveis para o cliente e para o consumidor final. As encomendas em formato digital, neste momento, já valem cerca de 25% daquilo que é a nossa faturação no mercado nacional.

Temos aqui um valor interessante, do ponto de vista do volume de negócios, e o e-commerce, do modo como a Europastry Portugal o trabalha, é mais uma ferramenta e mais um canal.

GC - Em 2017, a fábrica do Carregado exportava 30% da sua produção para mercados tão distintos como Espanha, França, Itália, Estados Unidos da América e Colômbia? E em 2022?

FC - Em 2022, os números de exportação estão muito próximos, em termos percentuais, mas este foi um ano em que nos voltámos muito para dentro e o grande crescimento do volume de negócios deu-se no mercado nacional. Quisemos voltar a reforçar a nossa posição, quer a nível da croissanteria, quer a nível do pastel de nata, quer a nível do próprio Bretzel. Foram produtos em que quisemos voltar a insistir, no mercado nacional, e a oferecer aos portugueses, principalmente, com produtos tipicamente portugueses, como a maçã de Alcobaça e a pera Rocha. Acabámos por ter uma excelente aceitação.

GC - O pastel de nata continua a ser o ex-libris da produção da fábrica do Carregado?

FC - O pastel de nata continua a liderar, mas o Bretzel, neste momento, está numa evolução muito positiva.

Os Dots são produzidos noutra unidade do grupo, na Holanda, mas continuam também a ter uma posição muito importante no nosso portfólio de produtos.

“Em Portugal, estamos alinhados com o que eram os objetivos traçados. Há três anos que o fazemos, portanto, o grupo está satisfeito com a nossa prestação. Em termos de posicionamento de mercado, também estamos alinhados com o que era a nossa expectativa e, para além da liderança na pastelaria, rumamos também para a conquista de uma liderança na padaria. Lideramos em padaria e em pastelaria a nível ibérico e, em Portugal, também o queremos fazer”

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GC - O desenvolvimento da massa-mãe própria e a aproximação do fabrico industrial ao perfil do artesanal foi uma mais-valia desenvolvida pela empresa?

FC - Sem dúvida que o projeto da massa-mãe tem um carinho especial para nós, porque somos filhos e netos de moleiros e de padeiros e, por isso, o processo de massa-mãe sempre esteve na raiz e na génese desta organização. Voltar a produzir e insistir com a utilização de massas-mãe - naturais, criadas por nós com fermentos naturais e cultivados em casa - faz com o pão tradicional e de origem voltem a estar disponíveis para todos os consumidores.

Hoje, é com uma enorme satisfação que percebemos que temos massas-mãe com assinatura, desenvolvidas por várias das nossas unidades. Mas, acima de tudo, a massa-mãe que desenhamos é em função das características organoléticas que cada um dos clientes nos pede.

Também queremos potenciar que esta cultura do pão se perpetue, queremos que nasçam novos padeiros que

tragam novas ideias ao pão. É para isto que a Europastry também existe e para que todos os consumidores possam usufruir do melhor pão, em qualquer parte do mundo. Por isso, este conceito da padaria e da pastelaria ultracongeladas acaba por ser ganhador.

GC - Este negócio continua a evoluir no sentido da sofisticação e premiumização da oferta, ou a pandemia e, agora, o conflito armado na Ucrânia, que tanto condiciona o acesso a cereais, vieram colocar o foco no preço e, com ele, a opção por produtos menos elaborados ou de menor valor acrescentado?

FC - Essa é uma dúvida que, à data de hoje, nos assalta. De facto, percebemos que, eventualmente, esta carência de matérias-primas nos obriga, a nós produtores, a ter que fazer ajustes em preço que, de certa forma, possam inviabilizar um consumo por parte de alguns dos consumidores.

Fazemos produtos de alta qualidade e queremos que

“As encomendas em formato digital, neste momento, já valem cerca de 25% daquilo que é a nossa faturação no mercado nacional.

Temos aqui um valor interessante, do ponto de vista do volume de negócios, e o e-commerce, do modo como a Europastry Portugal o trabalha, é mais uma ferramenta e mais um canal”

o consumidor deles possa usufruir. Obviamente, o preço pode condicionar que esse usufruto não seja diário ou regular. Estamos a trabalhar diariamente para que estes produtos de alta qualidade possam ser disponibilizados ao consumidor comum.

A Europastry não quer ser a maior empresa do mercado. A Europastry quer ser a melhor e a que faz os melhores produtos. É essa a nossa posição. Queremos sempre fazer o melhor pão, o melhor pastel, o melhor Bretzel. É essa a nossa atitude, procurando, acima de tudo, também permitir que o consumidor tenha acesso a esses produtos.

Temos feito um investimento, e vamos continuar a fazê-lo, em termos de tecnologia, para permitir que, apesar da escalada do custo da matéria-prima, o consumidor tenha acesso a estes produtos. Isso é o fundamental.

GC - O sector encontra-se a recuperar os indicadores de 2019?

FC - O sector onde a Europastry se insere já está.

Neste momento, estamos com volumes e valores de faturação já bastante acima de 2019 e perspetivamos que seja o melhor ano do grupo em Portugal, e também com melhorias do grupo a nível global.

Acreditamos que vamos bater recorde de volume comercializado.

GC - Criar produtos únicos e exclusivos continua a ser uma possibilidade nesta indústria? É o derradeiro trunfo das diferentes marcas?

FC - O desenvolvimento específico de cada receita

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acaba por ser uma das grandes vantagens que os clientes podem ter e a forma de se diferenciar um pouco. De facto, todos podemos ter acesso a pães, seja pães especiais ou mais clássicos e típicos. Mas isto faz com que cada um, no caso da distribuição moderna, possa ter características específicas no seu pão e não “standardizar”.

O que marca também uma posição diferenciadora, por parte da Europastry, é esta disponibilidade total para que o cliente possa criar o seu próprio pão, fazer a sua própria receita, desenhar a sua própria massa-mãe, se entender que o pão merece a participação de massas-mãe na sua composição.

Portanto, é esta disponibilidade a 100%, mas, acima de tudo, é também esta necessidade que sentimos, esta inquietude de querermos ser desafiados por parte dos clientes a criar novos produtos, novos pães, novos modelos de pastel de nata, novos Bretzel, novos produtos e novos conceitos.

GC - Durante anos, procurou-se reduzir o teor de sódio e de açúcar e de gorduras parcialmente saturadas, na padaria e na pastelaria, atentando-se ao perfil nutricional dos produtos.

Atingido este patamar, quais são as tendências que mobilizam este universo, presentemente?

“A Europastry não quer ser a maior empresa do mercado. A Europastry quer ser a melhor e a que faz os melhores produtos. É essa a nossa posição. Queremos sempre fazer o melhor pão, o melhor pastel, o melhor Bretzel. É essa a nossa atitude, procurando, acima de tudo, também permitir que o consumidor tenha acesso a esses produtos. Temos feito um investimento, e vamos continuar a fazê-lo, em termos de tecnologia, para permitir que, apesar da escalada do custo da matéria-prima, o consumidor tenha acesso a estes produtos. Isso é o fundamental”

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FC - Estamos muito atentos e o consumidor está muito exigente. Acima de tudo, os produtos enriquecidos são os mais valorizados. Estamos à procura de soluções alternativas para continuar a reduzir o teor de sódio e queremos investir bastante nessa linha de produtos, principalmente, porque sabemos que o sal é um flagelo em Portugal e que temos todos que ter muita atenção.

Há 20 anos, falávamos da eliminação das gorduras parcialmente hidrogenadas dos nossos produtos; hoje, falamos de pastel de nata vegan. Portanto, há evoluções naquilo que são as ofertas ao consumidor.

Acredito que, para além da questão dos produtos serem saudáveis, acima de tudo, a sustentabilidade vai ser um ponto-chave dos próximos dois anos. Estamos empenhados em querer contribuir para que o nosso planeta e o nosso ambiente sejam cada vez mais sustentáveis.

GC - Que novidades vão apresentar ao mercado este ano? Esta data redonda será assinalada com o lançamento de algum produto específico?

FC – Este ano, já apresentámos ao mercado cerca de 35 SKUs. No mês de julho, adicionamos mais cinco, preparados a pensar no verão. Mas destacaria evoluções, essencialmente, a nível daquilo que é a nossa oferta de produtos de brioche, porque vamos ter novidades interessantes em setembro, originárias da nossa unidade da Trofa.

GC - O que seria um bom fecho de 2022 para a Europastry?

FC - Um bom fecho de ano, para nós, seria continuar nesta toada com mais oferta aos clientes. Mas, acima de tudo, como uma garantia de que vamos ter todas as matérias-primas asseguradas, que é no que estamos também a trabalhar, para que 2022 seja, de facto, um ano recorde e que os nossos clientes se sintam satisfeitos.

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CRÓNICA

FERNANDO MELO Crítico de vinhos e de comida

TINHA MESMO DE SER ASSIM? Navegamos num mar incerto sempre que procuramos respostas para o que devia ser trivial. A internet trouxe mais confusão do que esclarecimento, no tocante às matérias mais simples respeitantes a comidas e bebidas.

Sou o feliz proprietário de um exemplar da primeira edição do Larousse Gastronomique.

Trabalho colossal do chef francês Prosper Montagné, dado à estampa em 1938, com prefácio de Auguste Escoffier, figura central da história da alta cozinha mundial. Fundador dos hotéis Ritz e mentor de uma academia de elevado gabarito - Academia Escoffier -, ainda hoje é um standard indiscutível na hotelaria universal e representa uma das mais bemsucedidas sistematizações do conhecimento culinário e restaurativo. Basta percorrer o sumptuoso receituário ali lavrado sobre a enguia para rapidamente nos inteirarmos de que é muito mais o que desconhecemos do que o que se sabe e pratica. A propósito, a lampreia é igualmente merecedora de algumas páginas, mas as referências apoiam-se muito no paralelismo do receituário de uma e doutra.

Quando se estuda melhor o conteúdo - aspecto primordial de acesso ao conhecimento depressa nos damos conta de que há pontos em comum e, já agora, até nos convida a desmontar o significado do modo à bordalesa, mas isso fica para outras núpcias. Digo apenas que, com uma intervenção simples, já aproximei muita gente da lampreia que, até então, não a suportava.

Andamos obcecados com a televisão, concursos e demonstrações e estudamos cada vez menos, como se houvesse outra forma de evoluir que não através do estudo. A internet é um logro absoluto, quando não se tem as bases para enfrentar a selva da informação que por lá grassa, muitas vezes, não passa de propagação de erros. Começa por “corte e cola” e, de repente, já viajou pelo mundo e tornou-se informação insofismável. Invariavelmente, os meus alunos de nível de pós-graduação dão com contradições e, muitas vezes, através dos erros identificados, chegam à fonte dos ditos.

Informação é para todos, de acordo, mas a produção de informação é para muito poucos.

Não fiquem deprimidos, que o assunto está

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longe de ser apenas nacional, a confusão é global e, quanto mais simples é o assunto, mais aviltado o encontramos, muitas vezes, já cristalizado em livros de estudo. Façam uma pesquisa com o termo “carbonara”, para chegar a receitas da massa italiana com o mesmo nome, e a maioria dos resultados obtidos vai indicar natas, bacon e queijo ralado como ingredientes básicos, o que está erradíssimo. Verão como é diferente do standard que, por estupidez e falta de interesse em aprender - que é, no fundo, a mesma coisa -, aquilo que se pratica em todo o mundo, profissional ou amador.

Acabei por me ver envolvido num fórum internacional acerca de um assunto parente deste da carbonara. Que assunto, perguntam? Inteiramente simples: bolonhesa.

Prato cuja popularidade é, desde há muito, estratosférica, mas curiosamente muito poucos restaurantes de Bolonha o praticam.

Knorr, Campbell e quejandos, especializados em comida enlatada ou liofilizada - leia-se instantânea -, já puseram a bolonhesa nas bocas do mundo, mas nas mesas de Bolonha ainda não; a população local optou por ignorar o suposto standard. A base de ragu, o molho de tomate e o esparguete definitivamente nada parecem ter a ver com a receita ancestralmente praticada.

O receituário português aponta para mil saídas quando chega o momento da concretização de um cozido à portuguesa e qualquer cadeia de hipermercados utiliza as supostas tradições para alimentar literalmente - os produtores a montante.

Não temos esparguete à bolonhesa em sacos de vácuo, mas temos partes de cozido, quando não mesmo cozidos inteiros, com feijão e tudo, prontos a utilizar. Donde vêm os componentes? Ninguém sabe, nem ninguém quer saber. Se há prato nacional que é um demonstrador da proximidade é o cozido. Ingredientes locais, com aprimoramentos e preparações locais, levados a cozer conjuntamente ou por fases de um mesmo caldo. Gosto de pensar nele como o mais alquímico dos pratos nacionais, por

transformar a água das primeiras cozeduras em ouro autêntico, no final. A sopa de um cozido tem sempre esse lado glorioso, de acumulação de uma espécie de cronologia sucessiva, e a recompensa é o sabor final.

Além de prato de proximidade, é comunitário, por isso, o imperativo da partilha tem de prevalecer. Não se faz um cozido para apenas quatro pessoas, é um facto, mas devia fazer-se todo e qualquer cozido com produtos de uma mesma proveniência. A lógica de buffets de cozido que se instalou nas cidades portuguesas conduziu ao abastardamento da sua função original e a alquimia que o prato nos quer proporcionar, pura e simplesmente, não se cumpre. Nem tão pouco o cozido é uma colecção de enchidos, vai bem mais longe, fundeada na história da nossa alimentação. Quem nunca provou um cozido no norte da Europa, feito segundo os cânones e imperativos de produto locais, nunca verdadeiramente provou um cozido.

Em tempos idos, quando correu a epopeia de eleição dos pratos que, no entender dos portugueses, eram os mais identitários do país, não houve quem não respondesse cozido à portuguesa. Mas muito poucos, no fundo, estavam preocupados em honrar os pressupostos e as origens do prato.

treino e aquilo que os portugueses muito evocam: mão.

Felizmente, nem tudo está perdido, a partilha de experiências e as instruções familiares, recebidas das gerações mais velhas, devemos inscrevê-las nos nossos corações e dos nossos filhos, correndo o risco de nos perdermos, nós também, os que ainda gostamos de preceitos, pratos e estilos. Os meus filhos são belíssimos cozinheiros, têm pratos da sua autoria e até técnicas especiais que desenvolveram, principalmente, nos percursos académicos que seguiram. A mais nova foi mesmo mais longe e aprendeu junto de escolas de hotelaria um manancial de técnicas e manuseamento de produtos que lhe abre todas as portas. Sobretudo duas: independência e gosto. Confio absolutamente nas raízes do nosso gosto, considero universal a forma portuguesa de produzir o seu gosto.

Por isso, quando leio e vejo sobre os modos e os imperativos da mesa portuguesa, vejo logo a seguir a solução. Todos para a cozinha desde cedo, todos a praticar, desde crianças, e todos sem excepção a cumprir o desígnio da mesa. É ali que nos encontramos, é dali que partimos.

O autor escreve ao abrigo da grafia pré-Acordo Ortográfico

Há ainda a questão técnica que se impõe: qual é o prato que todo o qualquer português sabe fazer? Na Argentina, a carne grelhada é símbolo nacional, as crianças aprendem na escola primária a acender um lume de chão, temperar carnes e grelhá-las. Tive acesso a livros por que estudam e até os desenhos são autêntica instrução. Pergunto-me se todo o português sabe demolhar e cozer bacalhau. A resposta é assustadoramente negativa. Em relação ao bacalhau congelado, há que pôr de lado o preconceito, pois a oferta é francamente positiva, encontramos belíssimo produto pronto a cozer, com óptimos resultados, de diversas marcas.

Mas, invariavelmente, cozemos demais o bacalhau, a ponto de sistematicamente ficar desvirtuado, tanto em goma como em sabor.

Toda a cozinha popular portuguesa exige

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MERCADO

TEXTO Bárbara Sousa FOTOS Shutterstock

Escassez e pressão nas cadeias logísticas levam ao aumento do PVP Com o regresso à normalidade e a abertura do canal on trade, o mercado das cervejas está a mostrar uma evolução positiva, segundo os dados da NielsenIQ, relativos ao ano móvel findo na semana 20 de 2022. A destoar com este crescimento, a categoria das cervejas com álcool, que apresenta uma queda em valor e volume (-1,6% e -2,6%, respetivamente), embora ainda seja responsável pela maior base de vendas no território nacional, comercializando 303,8 milhões de euros e 169,9 milhões de litros. Observa-se uma tendência entre os portugueses, que estão a procurar as sidras e as opções de cerveja sem álcool, duas categorias que, cada vez mais, se mostram obrigatórias num portfólio forte de bebidas.

84 Grande Consumo

E

m Portugal, ao contrário da maioria dos países europeus, o consumo de cerveja é essencialmente feito fora de casa. O canal Horeca, antes da Covid-19, pesava 70% nas vendas de cerveja em território nacional e, para a maioria das marcas, particularmente as cervejeiras artesanais, o aumento nas vendas através da distribuição alimentar não foi suficiente para compensar as perdas no on trade.

Desde que a Estrella Damm entrou no mercado português, tem conseguido evoluir, de forma sustentável, a sua presença, sendo que, obviamente, a Covid-19 teve impacto nos últimos dois anos, especialmente no canal Horeca, adianta Nádia Franco, Brand Manager da Estrella Damm. “Neste momento, já assistimos a uma normalização dos padrões de consumo, na categoria de cerveja, quando comparado com o primeiro trimestre de 2019, o que nos dá confiança para os próximos tempos de que iremos recuperar a tendência de crescimento”.

A pandemia veio demonstrar, mais do que nunca, a importância do turismo para Portugal e para a dinamização do canal on trade. O facto dos turistas estarem, aos poucos, a regressar traz renovadas esperanças dos níveis de consumo voltarem aos de 2019. A responsável da Estrella Damm acredita que esta retoma se fará mais rapidamente na categoria de cervejas, também pelo próprio consumo dos portugueses.

“Na generalidade, claro que o turismo tem o seu impacto nos níveis de consumo, embora o consumo fora de casa esteja, de facto, a retomar níveis muito próximos de 2019, especialmente na categoria de cervejas, fator muito relacionado com a necessidade de momentos de convívio, fora de casa, depois

de dois anos vividos com muitas limitações”, afirma Nádia Franco.

Augusto Pinto, administrador do Grupo Domus Capital, detentor da marca de cerveja Quinas, também confirma uma evolução positiva do mercado cervejeiro em Portugal, com perspetivas “bastante animadoras”. A maior mudança está a ser sentida, efetivamente, no canal Horeca, onde a retoma foi bastante significativa, enquanto no consumo em casa, apesar do aumento, a diferença não é tão expressiva. “O turismo é bastante importante para a economia, em geral, e para o consumo de cerveja, em particular, mas mais importante é haver a liberdade das pessoas poderem sair e os espaços estarem abertos sem restrições. Penso que, em breve, irão ser superados os consumos de 2019, embora com uma diferente distribuição por canal de consumo”, destaca o responsável. “É nos momentos de convívio que o consumo é mais acentuado e o canal on trade sempre teve um peso muito elevado no sector das bebidas. É também um canal com elevado valor acrescentado, criador de empresas, emprego e até de consumidores”, explica Augusto Pinto.

Ainda assim, o administrador do Grupo Domus Capital acredita que o mercado da cerveja continua a ser feito em ambos os canais, tanto no canal Horeca, quanto no canal da distribuição alimentar, com os dois a terem um peso significa-

“Neste momento, já assistimos a uma normalização dos padrões de consumo, na categoria de cerveja, quando comparado com o primeiro trimestre de 2019, o que nos dá confiança para os próximos tempos de que iremos recuperar a tendência de crescimento”

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tivo na categoria como um todo. “O que aconteceu foi que, durante a pandemia, uma parte do consumo foi transferida do Horeca para o alimentar e outra simplesmente desapareceu. O consumo no lar vai estabilizar, em termos relativos, a níveis mais altos do que na pré-pandemia. Cabe agora também às marcas impulsionarem o consumo fora de casa, de forma a ajudar o canal Horeca a recuperar da situação vivida”.

Escassez de matérias-primas

Com o turismo e o bom tempo, e o fluxo de pessoas associado, as perspetivas de consumo no mercado cervejeiro estão, claramente, a melhorar. Contudo, a escassez e, sobretudo, o aumento de preços das matérias-primas já se fazem sentir na produção de cerveja. E esses custos vão ser, obrigatoriamente, transferidos para o consumidor. “Temos tido a mesma facilidade para aceder às matérias-primas para produzir cerveja. O que sentimos é o aumento de preços em todas as matérias e produtos de que necessitamos para produzir, embalar e degustar cerveja. Já somos obrigados a rever preços e a fazer contas para ajustar o preço do produto no ponto de venda, seja em que canal for”, confirma Pedro Mota, CEO da Nortada. “O principal desafio é mesmo o preço das matérias-primas, do vidro e da energia. Tudo está mais caro e o contexto socioeconómico torna-se ainda mais desafiante para lhe corresponder. A juntar a isto, o objetivo e necessidade de crescer no mercado, com todas as condicionantes atuais, têm sido barreiras de crescimento ‘não naturais’ que nem sempre se contornam com a velocidade que gostaríamos”.

Já a Sovina tem feito um esforço para não subir preços, visto que se trata de um mercado que já apresenta preços bastante superiores aos da cerveja industrial. No entanto, se esta tendência inflacionista se mantiver, será inevitável haver um ajuste e um aumento do PVP da cerveja ao consumidor, garante Pedro Castro, gestor de marcas e mercados da Sovina. “Os principais desafios são assegurar o abastecimento de todos os componentes e manter um preço minimamente competitivo, que permita crescer e ganhar novos consumidores nesta categoria”, diz o responsável.

Cervejas Com Álcool (Lt) Cidras (Lt)

Cervejas Sem Álcoo (Lt) Panachés (Lt)

Grande Consumo

0.0% de álcool

A categoria das sidras apresenta uma evolução positiva, de acordo com a análise da NielsenIQ, com um aumento das vendas em valor de 5,5%, o que representa 29,6 milhões de euros, e em volume cresce 5,2%, comercializando 10,6 milhões de litros, no ano móvel findo na semana 20 de 2022.

Já as cervejas sem álcool também apresentam crescimento nas duas vertentes, com destaque para a evolução das vendas em valor, que crescem 7%, para os 9,1 milhões de euros.

Segundo a Sociedade Central de Cervejas (SCC), é necessário antecipar tendências e responder às necessidades dos consumidores, aportando valor ao mercado. Assim, é imprescindível democratizar o consumo de cerveja, apresentando diferentes experiências cervejeiras pensadas para momentos distintos do dia-a-dia do consumidor.

Vendas em

Vendas em

Valor

Volume

Valor

Quantidade

(% vs homólogo)

(% vs homólogo)

303 876 557 29 590 362 9 135 330 2 997 061

169 864 722 10 584 784 4 515 355 2 799 497

-1,6 5,5 7 0,7

-2,6 5,2 3,1 -1,8

Market Track (Ano Móvel findo na semana 20 de 2022)

86

À atual conjuntura – inflação e aumento do custo energético, que é transversal a todas as partes do negócio –, junta-se a escassez de matéria-prima em todos os sectores. Após uma pandemia que afetou o consumo fora de casa, surge um conflito armado na Europa, um período de instabilidade que implica novas dificuldades na cadeia de fornecimento e que está a afetar a recuperação do consumo.

“Como resultado desta escuta ativa, lançámos, em Portugal, no início de 2019, a Heineken 0.0 e a Sagres 0.0. O lançamento das cervejas 0.0% de álcool é resultado da tendência do consumidor para a adoção de um estilo de vida mais saudável. As cervejas 0.0 têm, na verdade, possibilitado marcos importantes para o negócio da cerveja, nomeadamente, no que diz respeito recrutamento novos consumidores, possibilitando entrar em novas ocasiões de consumo onde, por norma, a cerveja não é a bebida de eleição, como, por exemplo, em almoços de trabalho, durante o horário de trabalho e aquando da prática desportiva”, diz fonte oficial da SCC. A SCC não foi afetada pela escassez de matérias-primas, nomeadamente, de cereais, mas tem sentido pressão no que diz respeito aos materiais de embalagem, assim como os impactos decorrentes dos aumentos dos preços da energia e dos combustíveis. “Houve um aumento dos preços no início do ano e estamos a acompanhar a evolução da situação, sendo que pretendemos minimizar, ao máximo, o impacto junto do consumidor”, assegura.

“Após os dois últimos anos mais difíceis, acreditamos que o principal desafio passa, agora, por encontrar oportunidades para gerar ainda mais valor no dia-a-dia dos consumidores, proporcionando experiências únicas, através de uma aposta contínua em inovação e qualidade”, conclui.

“Temos tido a mesma facilidade para aceder às matériasprimas para produzir cerveja.

O que sentimos é o aumento de preços em todas as matérias e produtos de que necessitamos para produzir, embalar e degustar cerveja. Já somos obrigados a rever preços e a fazer contas para ajustar o preço do produto no ponto de venda, seja em que canal for”

Pub

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BEBIDAS TEXTO Bárbara Sousa FOTOS Sara Matos

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A

Musa: a democratizar o mundo da cerveja artesanal “O mundo da cerveja artesanal está mais democrático”, afirma Bruno Carrilho, CEO da Musa, cervejeira independente que nasceu numa altura em que este universo ainda era obscuro e incompreensível, exceto para os “beer geeks”. Hoje, a vontade da Musa é, precisamente, tirar todos os preconceitos e revolucionar a cerveja artesanal em Portugal. “Fazer cerveja que sabe a cerveja, sem truques ou malabarismos” é um dos motes da cervejeira que, atualmente, conta com dois taprooms em Lisboa e um no Porto, onde disponibiliza uma dúzia de estilos e sabores de cervejas, com sala de concertos e petiscos, e, em breve, vai inaugurar uma nova fábrica.

cervejeira independente Musa há seis anos que se apresenta ao mercado como irreverente e, acima de tudo, com uma visão sem preconceitos e democrática. “O mundo da cerveja artesanal, quando entrámos, era muito hermético”, começa por afirmar Bruno Carrilho, CEO da Musa. “Ou seja, era um bocado recôndito. Não era, necessariamente, segredo, mas a forma como se comunicava era hermética. Havia aquela típica mentalidade de grupo e falava-se dos estilos que, para quem está fora, não dizem nada. Na altura, ninguém sabia o que era uma IPA ou uma Blonde”.

Assim, a Musa nasceu com um propósito principal: democratizar o consumo de cerveja artesanal. Com uma marca acessível e uma cerveja bebível, a Musa apresenta-se como uma cerveja “sem truques ou malabarismos”, para estar presente na casa de todos os portugueses e para consumo regular. “Outro dos desafios nos supermercados foi deixar de ser uma compra garrafa a garrafa. Na nossa cabeça, a cerveja não se compra garrafa a garrafa.

Eu sei que gosto da Blonde e da IPA, então, levo o pack de seis para casa, coloco no frigorífico e vou bebendo, uma de cada vez. A cerveja artesanal tem de caminhar neste sentido de ser a cerveja que se leva para casa, que não tem de ser só a industrial”, acrescenta.

No entanto, o CEO da Musa considera que é possível conviver com as cervejas ditas industriais, sendo que estas contribuem para o mercado cervejeiro português. “O facto de ser um produto relativamente barato, muito acessível, fácil de beber e leve é positivo para as pessoas terem acesso, experimentarem e entrarem dentro do mundo da cerveja. O ‘endgame’, a forma como vai evoluir, é que a primeira cerveja que experimentam pode ser industrial, mas, depois, a segunda e terceira já são uma cerveja artesanal”.

Em Portugal, está-se ainda a caminhar para a criação de uma cultura cervejeira. “Claramente ainda não existe, mas, desde que começámos, temos vindo a sair desse mundo hermético. Antes, ia-se a um bar que tinha cerveja artesanal e viam-se sempre as mesmas pessoas. A cerveja artesanal era só para os ‘beer geeks’. Hoje, o mundo da cerveja artesanal está mais democrático, essa cultura está-se a espalhar para uma população muito mais vasta.

Qualquer pessoa que goste de beber cerveja, em geral, é um potencial cliente de cerveja artesanal”, defende Bruno Carrilho.

89 Grande Consumo

Desafios

Pandemia Apesar do crescimento acelerado desde 2015, o encerramento dos pontos de venda do canal Horeca e a falta de turistas, no rescaldo da pandemia, afetaram o mercado das cervejas artesanais. De acordo com um estudo da Nova SBE, realizado, em 2021, para a Cervejeiros de Portugal, este sector conta com cerca de 100 empresas produtoras, presentes em 22 concelhos nacionais, sendo que a maioria são microcervejeiras, que foram as mais penalizadas com a pandemia. Segundo esta associação, as pequenas empresas só de uma forma muito marginal tiveram acesso ao canal da distribuição alimentar e 95% da sua atividade depende do canal Horeca, assim como de feiras e eventos de cerveja artesanal, cancelados durante a pandemia.

Ainda assim, em 2022, a Musa conseguiu superar os níveis de comercialização de 2019. “Se se comparar com o primeiro semestre de 2019, já estamos acima. Neste momento, até no canal mais difícil, que é o Horeca. Temos mais bares e cada um dos bares também está a vender mais do que em 2019”, afirma Bruno Carrilho, CEO da Musa. “A pandemia foi, de facto, um soluço bastante grande. Mais um ataque epilético do que um soluço, mas, por exemplo, a nível de visibilidade, não me parece que tenhamos sido particularmente prejudicados. Alguns canais deixaram de estar disponíveis, mas o online apareceu. Nesse aspeto de visibilidade e de notoriedade da nossa marca, e da capacidade que tivemos de criar uma marca que é atrativa e que as pessoas reconhecem e com a qual sentem afinidade, tem funcionado tão bem como prevíamos”.

90 Grande Consumo

O sector cervejeiro português é, atualmente, composto por cerca de 100 empresas produtoras, sendo que 96 são microcervejeiras. Um número que, segundo o CEO da Musa, tem estado relativamente estável, há vários anos. “Mas não são necessariamente as mesmas marcas, há marcas que aparecem e outras que desaparecem”.

Sediados em 22 concelhos de Portugal, em 2021, os cervejeiros nacionais foram responsáveis, no que ao sector das bebidas diz respeito, por cerca de 18% da produção total e por 30,5% do valor acrescentado no país, de acordo com um estudo levado a cabo pela Nova SBE, encomendado pela Cervejeiros de Portugal. 2019 já tinha representado o marco histórico da indústria da cerveja portuguesa, com o maior volume de produção, desde 2014 (atingindo os 710 milhões de litros), e o maior volume de consumo doméstico, desde 2010 (registando o pico de 550 milhões de litros de cerveja).

Atualmente, e apesar do percalço dos últimos dois anos, derivado da pandemia, o mercado a crescer.

Contudo, ainda existem diversos desafios que se colocam ao universo da cerveja artesanal, de modo a ganhar protagonismo no mercado nacional. “Um dos desafios para empresas como a minha é serem capazes de conseguir capturar este potencial. Isto tem muito a ver com a capacidade que as empresas têm de escalar, porque crescer 20%, quando a base é cem ou mil, é totalmente diferente. A maioria das cervejeiras artesanais em Portugal tem um problema estrutural de financiamento. Geralmente, são capitais próprios e não

têm investidores, portanto, é difícil crescer. Isso vai ser um grande desafio para todas as empresas artesanais, que só vão ser capazes de crescer se forem capazes de atualizar a sua capacidade produtiva”, nota Bruno Carrilho.

No caso da cerveja Musa, o “segredo” do caminho feito até aqui é, precisamente, poder contar com um leque diversificado de investidores, que reconheceram potencial de crescimento na marca de cerveja lisboeta. Um dos quais é André de Carvalho, nome associado, durante mais de duas décadas, à gestão da conhecida marca energética Red Bull, o que permite à Musa agregar capital e know-how na sua esfera acionista.

Um outro desafio para as pequenas cervejeiras e microcervejeiras portuguesas é o tema mais vasto da distribuição. Para o responsável, as empresas precisam de uma estrutura muito mais capilar, de forma a chegar ao país na sua totalidade e conseguir ter uma marca verdadeiramente nacional. “A forma como, hoje em dia, a maior parte das empresas de cerveja artesanal faz a distribuição é tendo os seus próprios vendedores, o que, simplesmente, não vai dar resposta. As marcas não podem ter 100 vendedores, não é possível

Bruno Carrilho, CEO da Musa, aborda o percurso feito

“Estas duas fábricas vãonos permitir, por um lado, ter uma produção muito mais estabilizada e de maior quantidade, em São João da Talha, e, por outro lado, explorar e inovar muito mais, porque a nova fábrica de Marvila permite-nos responder a necessidades mais ‘tailor made’”

Portfólio Segundo dados da NielsenIQ, entre abril de 2017 e abril de 2019, a venda de cervejas artesanais cresceu 88% em valor e 112% em volume num mercado global que evoluiu 8% em valor e 5% em quantidade, no mesmo período. Apenas no último ano, a subida foi de 10% em valor e 15% em volume, bem acima dos 3% do mercado total de cervejas.

Hoje, as cervejas artesanais estão a fazer um caminho idêntico ao dos vinhos. Nomeadamente, com as microcervejeiras cada vez mais focadas em apresentar diferenciação e valor acrescentado, lado a lado com uma aposta reforçada na comunicação das suas marcas, afirmando-se com um fabrico em pequenas quantidades, mas com um leque de produtos muito diferenciados. “O portfólio nunca está totalmente fechado e isso é uma coisa também muito boa de fazer cerveja artesanal”, explica Bruno Carrilho, CEO da Musa. “Há cervejas que só fazemos uma vez ou cervejas que fazemos uma vez por ano. Por exemplo, julgámos que não há espaço no portfólio para ter aquilo que se chama Double IPA. Se a tivéssemos, ia vender pouco, íamos ter muito stock parado e não ia compensar. Ainda por cima, a Double IPA é uma cerveja ainda mais sensível do que a IPA, portanto, se bebida passado três meses, já não está como estava quando saiu do fermentador. Não queremos ter isso. Mas dá para fazer umas brincadeiras e colaborações. Já fizemos, inclusive, colaborações, por exemplo, com a Cockburn’s, de envelhecer cerveja dentro de cascos de vinho do Porto, e com a Jameson fizemos uma experiência também semelhante. Tivemos parcerias com empresas de chocolate e café. Há liberdade para fazer cervejas muito engraçadas”.

pela cervejeira na procura pela democratização da cerveja artesanal em Portugal

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mais, porque a nova fábrica de Marvila permite-nos responder a necessidades mais ‘tailor made’. Nesse sentido, novidades de produto temos imensas e vamos ter mais. A cada duas semanas, fazemos uma receita nova. Falo com os meus cervejeiros e dou-lhes quase liberdade total”, refere.

Além disso, a marca também volta a repetir os lotes favoritos dos seus consumidores.

“Há pessoas que nos perguntam quando é que voltamos a fazer a All Apologies, que é uma cerveja que fizemos há três anos. Quando há muita gente a perguntar, podemos voltar a fazer. É uma forma de manter as pessoas envolvidas com marca, de virem aos taprooms ou de irem à loja online. De estarem atentos aos nossos canais de social media e de comunicarem connosco”, conclui Bruno Carrilho.

Cerveja artesanal em Portugal André de Carvalho é um dos nomes que fazem parte do leque diversificado de investidores que reconheceram potencial de crescimento na marca de cerveja lisboeta, agregando knowhow e experiência ao desenvolvimento da Musa

ter-se estrutura para isso”.

Por último, um principal desafio é ultrapassar o domínio que as cervejas industriais têm sobre os pontos de venda. Uma característica do mercado português é o facto das máquinas de cerveja da maioria dos pontos de venda não lhes pertencer, adianta o responsável. As máquinas refrigeração e de servir cerveja - as famosas torneiras e o frigorífico que vem atrás - quase na sua totalidade, pertencem à marca da cerveja que lá está a ser servida, esclarece o CEO da Musa. “A forma de se conseguir entrar é, muitas vezes, instalar a própria máquina. Este é um investimento que a Musa tem feito, sendo que já conta com quase 60 máquinas espalhadas por todo o país”.

Para este ano, a grande novidade da Musa é, para além de uma fábrica bem maior do que a anterior, localizada em São da João da Talha, que vai permitir ter uma capacidade de produção significativamente superior, a nova Fábrica da Musa, também localizada em Marvila, e que substituiu a anterior. Um espaço mais pequeno do que a antiga unidade de Marvila, com capacidade de 500 ou de mil litros, e que vai permitir muito mais experimentação e novidades constantes nas torneiras da marca. “Estas duas fábricas vão-nos permitir, por um lado, ter uma produção muito mais estabilizada e de maior quantidade, em São João da Talha, e, por outro lado, explorar e inovar muito

92 Grande Consumo

549 mil era o número de indivíduos que consumiam cerveja artesanal em Portugal, em 2020, de acordo com o estudo TGI da Marktest. Um valor que representa 6,7% dos residentes em Portugal Continental com 18 e mais anos.

O estudo adianta ainda que, entre a população masculina, a penetração deste tipo de produto era superior, quando comparado com a população feminina (7,9% e 5,5%, respetivamente). O consumo de cerveja artesanal apresenta também diferenças entre as classes sociais, com os indivíduos das classes mais altas a revelarem taxas de consumo duas vezes acima do valor médio.

Da mesma forma, observam-se diferentes hábitos de consumo de cerveja artesanal entre as várias faixas etárias, sendo que um em cada três consumidores de cervejas artesanais tem menos de 35 anos (34,3%).

“A cerveja é, obviamente, um produto de grande consumo, em Portugal, mas, como produto em si, é relativamente descredibilizada. Ou seja, o foco é muito no custo mais baixo possível, o que compromete a diversidade”, refere Bruno Carrilho, CEO da Musa. “Impingiram-nos esta ‘pastilha’, até há pouco tempo, de que cerveja era aquela bebida loura, que isso é sinónimo de cerveja, mas isso é só um estilo. O mercado estava viciado. As pessoas não tinham acesso. Hoje, percebem mais que a cerveja é um produto milenar, com diversidade claramente de estilos, mas também a diversidade dentro de cada estilo”.

Uma das razões pelas quais a Musa criou o seu taproom, logo no início da sua atividade, não foi propriamente a venda. “Não bastava pôr uma cerveja de um determinado estilo ou determinada qualidade em frente a uma pessoa. Era preciso explicar o que era a cerveja, o que estavam a beber e como é diferente”.

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98,8%

94 Grande Consumo

96,6%

90,9%

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Efeitos da pandemia ainda se fazem sentir nas categorias dos sumos e das águas As categorias dos sumos e das águas conseguiram alguma estabilização, em termos das vendas em volume. Contudo, no retalho alimentar, começa-se a observar um aumento em valor, devido, sobretudo, à inflação. À semelhança de outros bens de grande consumo, nestas categorias, o foco está na sustentabilidade, nas caraterísticas relacionados com a saúde e o bemestar e na valorização da origem. Uma tendência que cresceu em relevância, nos últimos dois anos, e que sugere uma mudança permanente nos hábitos de consumo dos portugueses.

MERCADO TEXTO Bárbara Sousa FOTOS Shutterstock

96 Grande Consumo

A

pandemia teve efeitos muito positivos no consumo “in home”, que se refletiram num crescimento do canal off trade. Os efeitos foram particularmente notórios em 2020, sendo que 2021 ainda beneficiou de algum impulso. No entanto, em 2022, assiste-se a uma normalização dos volumes no canal alimentar.

Agora que o canal Horeca já se encontra em pleno funcionamento, a recuperação é clara e os volumes do segundo trimestre de 2022 estão já em linha com o histórico anterior à pandemia, garante Márcio Barbosa, Chief Business Development Officer da Ferbar.

“Esperamos que este estado se mantenha. O preço é sempre um fator crítico neste nosso mercado. Porém, a elasticidade da procura face ao preço varia muitíssimo entre as marcas e de acordo com o valor percebido dos seus produtos e a lealdade de que gozam”.

“Continuam a ser as marcas de fabricante a liderarem as vendas da maior parte desses segmentos, uma vez que o consumidor nacional continua a privilegiar propostas de marcas especialistas, com um forte cunho de inovação, a quem reconhecem valor acrescentado. a concorrência das marcas de distribuição é importante para dar impulso a dinâmicas de inovação que fazem avançar o mercado”

Sumos e refrigerantes

A pandemia contribuiu, claramente, para uma mudança no comportamento de compra e muitos dos novos hábitos serão, em boa medida, mantidos, como o da compra online. Rodrigo Costa, diretor de marketing Portugal e Espanha da Sumol+Compal, assinala que se verificou um decréscimo no online face aos níveis da pandemia, mas para um nível superior ao pré-pandémico.

“Muitas das pessoas que experimentaram este canal por necessidade adotaram-no como canal principal de compras e esse efei-

to irá continuar, certamente. Nos bens de consumo, o peso do online ainda é baixo, mas esperamos a manutenção de um crescimento constante”.

Assim como o foco da inovação, nomeadamente no mercado de sumos e refrigerantes, no “better-for-you”, com a melhoria dos perfis nutricionais, sem sacrificar a componente de indulgência. “A redução do teor de açúcar é, claramente, a maior tendência de inovação e a maioria dos fabricantes acomoda tecnicamente bem esta variável”, adianta Márcio Barbosa.

As grandes alterações que o mercado dos sumos e refrigerantes sofreu estão, também, muito alinhadas com o agravamento do imposto, em 2019, sobre a quantidade de açúcar nas bebidas não alcoólicas. “A Sogenave regista uma passagem do consumo de refrigerantes para a família dos sumos 100%, néctares e, mesmo, para as águas”, confirma Alexandre Soares, responsável pelo aconselhamento gastronómico aos clientes Sogenave. “A inovação nesta categoria segue a tendência de consumo de produtos nutricionalmente equilibrados, saudáveis, ambientalmente sustentáveis, com packaging adequado. A redução

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Refrigerantes Com Gás (Lt) Água Mineral Sem Gás (Lt)

Néctares e 100% (Lt) Refrigerantes Sem Gás (Lt) Água Mineral Com Gás (Lt)

Energéticas (Lt) Sumos Refrigerados (Lt) Bebidas em Pó e Concentrados (Lt) Bebidas Mixing (Lt) Isotónicas (Lt)

Vendas em

Vendas em

Valor

Volume

Valor

Quantidade

(% vs homólogo)

(% vs homólogo)

172 023 816 171 061 237 97 372 465 89 847 730

182 817 163 810 559 497 84 021 244 128 856 376

3,8 10,9 8 2,2

-0,1 3,7 4,3 -1,9

53 332 030 23 147 376 22 648 216 14 533 632 12 822 712 2 564 519

40 282 717 7 470 245 8 421 777 18 077 431 6 715 589 1 204 176

13,2 32,6 27,5 -7,2 2 39,4

12,4 33,8 30,4 6,9 3,5 30,8

Market Track (Ano Móvel findo na semana 20 de 2022)

de açúcar continua a ser tema, pois é uma questão de saúde pública, mas uma variável acomodada pelos fabricantes”, reforça.

A dinâmica promocional continua a ser um fator de incremento de vendas deste universo no canal alimentar, sendo um fenómeno transversal a todas as categorias de produtos. No entender de Rodrigo Costa, cada proposta tem o seu papel e o seu "target" de consumidores, mas a dinâmica promocional continua a ser, claramente, um fator dominante na dinamização de vendas e na entrega de valor aos consumidores, tanto nas marcas de fabricante como nas marcas de distribuição. Marcas próprias que se mantêm relevantes no mercado dos sumos e refrigerantes. Na conjuntura atual de aumento de preços e redução dos rendimentos, para a Sogenave, as marcas próprias são uma oportunidade para alavancar vendas e um desafio para as marcas de fabricante, cujo capital é fundamental para manter vendas e fidelizar o consumidor. “Continuam a ser as marcas de fabricante a liderarem as vendas da maior parte desses segmentos, uma vez que o consumidor nacional continua a privilegiar propostas de marcas especialistas, com um forte cunho de inovação, a quem reconhecem valor acrescentado.

Ambas as propostas cumprem um papel, a concorrência das marcas de distribuição é importante para dar impulso a dinâmicas de inovação que fazem avançar o mercado, portanto, o capital de marca será sempre muito relevante para o shopper português.

O mais importante é existir escolha e que esta a esteja bem presente nas prateleiras dos supermercados”, reforça o diretor de marketing Portugal e Espanha da Sumol+ Compal.

Apesar da conjuntura em que todos vivemos ser

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de grande incerteza, Rui Serpa, VP & Portugal Country Director, Coca-Cola Europacific Partners, mantém-se otimista, com expectativas de desempenho bastante fortes para este universo.

“Não só o canal Horeca está em pleno funcionamento, como também confiamos nos argumentos que temos – os nossos produtos, as nossas equipas e a resposta que temos conseguido dar às necessidades dos nossos clientes. Temos sido capazes de nos adaptar com rapidez e agilidade às circunstâncias e é este o padrão de resposta que mantemos”.

A sustentabilidade é uma dimensão incontornável para este sector, há já bastante tempo, e inevitável em qualquer negócio. “Um dos nossos principais objetivos definidos no plano de sustentabilidade Avançamos consiste em recolher o mesmo número de embalagens que colocamos no mercado e, para tal, o apoio a sistemas que promovam a recolha e a reutilização ou reciclagem das embalagens é essencial”, destaca Rui Serpa.

As marcas do universo Coca-Cola têm apostado na inovação no seu packaging e, neste momento, as embalagens são 99% recicláveis.

No final de 2021, já incorporavam rPET a 24,7% nas embalagens de bebidas com gás e 50% nas bebidas sem gás. O objetivo é chegar a 50% em todas embalagens PET, em 2025, mas, garante o responsável, “tudo indica que iremos conseguir alcançá-lo em 2022”.

Águas

Já o mercado das águas também vive tempos de alguma incerteza, reflexo de todos os acontecimentos a que temos vindo a assistir. “Em 2021, e segundo dados da APIAM - Associação Portuguesa dos Industriais de Águas Minerais Naturais e de Nascente, o mercado recuperou ligeiramente, graças, sobretudo, ao crescimento do turismo e à reabertura do canal Horeca, tendo-se registado um aumento nas vendas na ordem do 1,6%, em litros, enquanto do lado das exportações o crescimento foi de 4,1% comparativamente a 2020. Resultados

Sumos 100% fruta Sem adição de açúcares, corantes ou conservantes

www.sogenave.pt

99 . marketing@sogenave.pt Grande Consumo

ainda aquém dos registados nos níveis pré-pandemia”, destaca Vítor Hugo Gonçalves, CEO da Sociedade da Água de Monchique.

As perspetivas para 2022 eram francamente animadoras, adianta o gestor, mas o impacto que a guerra na Ucrânia está a ter na economia, sobretudo no que se refere à escassez de matéria-prima, como o vidro, o PET ou o cartão, dificultam a colocação do produto no mercado. O aumento significativo dos preços de aquisição (o PET, por exemplo, aumentou

As perspetivas para 2022 eram francamente animadoras, mas o impacto que a guerra na Ucrânia está a ter na economia, sobretudo no que se refere à escassez de matéria-prima, como o vidro, o PET ou o cartão, dificultam a colocação do produto no mercado. O PET, por exemplo, aumentou cerca de 90% no espaço de um ano cerca de 90% no espaço de um ano), bem como o impacto dos custos do combustível, que se refletem em toda a cadeia produtiva, têm vindo a criar muita instabilidade. “Ao mesmo tempo, e do lado do consumidor, o aumento generalizado do custo de vida também faz retrair o consumo e, como tal, estamos num impasse que se tem refletido em todos os sectores de atividade”, acrescenta.

Graça Borges, diretora de comunicação, relações institucionais e sustentabilidade do Super Bock Group, afirma que o grupo mantém a expectativa de que haja uma recuperação gradual nas águas minerais engarrafadas, até ao final do ano, impulsionada pelo consumo fora de casa, considerando que já se veem sinais de recuperação no sector do turismo e grandes eventos e festividades populares.

Mas é inegável que a pandemia levou a várias alterações no comportamento do

100 Grande Consumo

consumidor, sendo a que mais impacta a categoria das águas o aumento do consumo em casa. “Por essa razão, os formatos pequenos perderam peso (também impactados pelo encerramento do canal Horeca, mas não só) e assistimos a um crescimento dos formatos maiores, nomeadamente, os garrafões que, em 2020, cresceram, em comparação com o ano anterior, cerca de 11% em volume”, detalha fonte oficial da Sociedade Central de Cervejas (SCC).

Além disso, as plataformas de e-commerce têm ganho relevância também na compra de água. “Seja pelo número de consumidores que já aderiram ao online, para fazerem as suas compras para o lar, como pela frequência com que o fazem, e a água mineral e de nascente é um dos produtos que se encontra regularmente no cabaz de compras dos portugueses. Toda esta conjuntura obrigou-nos a ser mais ágeis e flexíveis e a encontrar novas oportunidades de negócio, de modo a responder às novas tendências e exigências do consumidor, com o intuito de manter a relevância, a proximidade e a preferência pelas nossas marcas”, destaca Graça Borges.

Apesar do preço ser uma variável importante no mercado de águas engarrafadas, no seguimento da pandemia, observam-se outras tendências a ganharem relevância, como a maior preocupação com a saúde e o bem-estar. No entender do CEO da Sociedade da Água de Monchique, os consumidores valorizam cada vez mais outros aspetos nas marcas, como a missão, os valores pelos quais se regem, a sua forma de atuar no mercado e a transparência.

Assim como a sustentabilidade, um dos principais temas na agenda do sector das águas. A SCC, por exemplo, tem desenvolvido, ao longo dos anos, diferentes iniciativas, como os novos packagings que permitiram já a redução de 30% de plástico. “Desde 2010, a Água de Luso já reduziu em 30% o plástico das suas embalagens, que são totalmente recicláveis. Em 2018, os rótulos de papel das garrafas passaram a ser provenientes de florestas sustentáveis com certificação FSC — Forest Stewardship Council e, em 2019, a Água de Luso foi distinguida com uma certificação, norma que atesta as melhores práticas ambientais, atribuída pela Associação Portuguesa de Certificação (APCER).

Recentemente, apostámos no ecodesign que deu origem a uma nova garrafa PET de 50 centilitros, responsável por diminuir 38 toneladas eq C02 e lançámos o novo formato de caixa, o Ecopack Luso, uma aposta ecológica, funcional e familiar”.

Os esforços da indústria estão muito focados na redução de materiais por embalagem e incorporação de PET reciclado. No caso da Sumol+Compal, a marca Frize é, hoje, 100% embalada em vidro e cartão e a marca Serra da Estrela tem um garrafão de seis litros feito com plástico 100% reciclado. “Através de soluções mais sustentáveis de embalagem, produtos de água com mais valor acrescentado, procurando abordar ocasiões de prazer, mas também pela funcionalidade e pureza da própria água, todos estes são fatores importantes quando pensamos em inovação na categoria”, conclui Rodrigo Costa.

101 Grande Consumo

Casados de (Re)fresco

ANÁLISE

TEXTO Maria Gomes, Senior Client Executive

Em 2022, vemos uma mudança do padrão de compra dos portugueses, similar à realidade pré-pandemia. No caso do consumo de bebidas não alcoólicas dentro de casa a P4 (de janeiro a abril), vemos uma estabilização, comparativamente com o período homólogo em 2019, mas uma perda de 15% em volume em relação ao ano passado. Esta queda é expectável, porque a pandemia alavancou a realização de mais momentos de consumo dentro de casa (mais seis milhões de ocasiões em 2021 versus 2019), que outrora realizávamos em cafés, restaurantes e esplanadas.

N

o entanto, vemos que alguns tipos de bebida beneficiaram com a pandemia e ganharam atratividade no consumo em casa. O maior exemplo são os refrigerantes, que estão presentes em 64% dos lares (mais 37 mil compradores) e aumentaram 6,4% a frequência de compra, em relação a 2019. Este “casamento” de refrigerantes nos lares portugueses está a ser mais efetivo na classe média baixa, que representa 40% dos compradores da categoria, e em lares monoparentais e sem filhos até aos 64 anos.

Apesar de haver uma perda de compradores na classe baixa, compreensível tendo em conta a conjuntura atual de aumentos de preço e a necessidade de uma gestão mais ponderada de “out-ofpocket”, os que ficam aumentam 15% a regularidade da compra. Esta dinâmica de consumo dá a impressão de que nem todos os consumidores com menor poder de compra abandonaram a categoria, mas provavelmente reduziram o seu consumo fora de casa (que tem um preço médio superior) cerca de 42%.

102 Grande Consumo

Casamento entre o consumo dentro e fora de casa

Apesar desta tendência de crescimento de refrigerantes dentro de casa, os portugueses estão a consumir com maior frequência fora de casa comparativamente com 2019 (+12%). A diferença é que nem todos regressaram e a redução do número de consumidores (menos 300 mil) está a afetar a recuperação do canal.

A continuação do teletrabalho é um dos fatores que tem influenciado, porque 70% da perda de compradores é do “target” dos 35 aos 49 anos.

Refrigerantes | Index frequência Dentro e Fora de Casa | YTD P4

115

Refrigerantes | Fluxo Transferências entre segmentos | YTD P4 ‘22 vs ‘19

112

101 106 95

90

OOH

20 vs 19

21 vs 19

IN HOME

22 vs 19

Casamento entre bebidas e marcas Os refrigerantes com gás são os principais dinamizadores da categoria, contando com uma penetração de 54% (mais 109 mil compradores) e um aumento de 10% na frequência. As bebidas energéticas e Guaraná, apesar de nicho, são as que recrutam mais compradores. Os segmentos light também têm desenvolvido atratividade, mas as opções normais continuam a ser as mais relevantes.

O ice tea, apesar de ser dos refrigerantes com maior penetração, é o único que se afasta dos lares portugueses. Esta perda de atratividade faz com que perca volume para

Refrigerantes | Fluxo Transferências entre segmentos | YTD P4 ‘22 vs ‘19

outros segmentos, principalmente para colas.

Outra tendência, potenciada pelo aumento dos preços, é o desenvolvimento de marcas de distribuição, principalmente em refrigerantes com gás. A via de crescimento é, precisamente, por recrutamento e aumento de frequência de compra.

1

Casamento entre categorias: conveniência indulgente

Uma alavanca para o aumento do consumo de refrigerantes em casa vem da procura dos portugueses por praticidade e conveniência nas suas refeições. A comida pronta tem vindo a crescer, sobretudo via novos compradores e também frequência de compra, que acaba por ser uma opção mais económica comparativamente com o “meal delivery” ou o consumo fora de casa. Os portugueses estão a trazer a indulgência e uma experiência de consumo de fora para dentro de casa, sendo que 55% dos compradores deste tipo de refeições também compra refrigerantes com gás.

Em suma, a categoria é resiliente à subida de preços e continua a desenvolver-se em mais lares portugueses. Há oportunidades de crescimento em ambos os canais, apenas é preciso arranjar o casamento perfeito entre os tipos de bebida, “target” e momentos de consumo.

103 Grande Consumo

“Os nossos ‘battlegrounds’ continuam a ser Jameson e Beefeater”

BEBIDAS

TEXTO Bárbara Sousa FOTOS Raquel Wise

A Pernod Ricard Portugal entrou no segmento de bebidas espirituosas com sabores, com as suas duas principais marcas: Jameson e Beefeater. Novidades que respondem a uma tendência de consumo em crescimento e que têm o objetivo de alargar a oferta a novos consumidores, nomeadamente, os mais jovens, que gostam de experimentar novas opções. De acordo com Joana Franco, diretora de marketing da Pernod Ricard Portugal, estes lançamentos revelam que é possível inovar mesmo em mercados tradicionais e de grande escala, como os das bebidas espirituosas. Como tal, a aposta surge nas marcas que têm sido os “campos de batalha” para a Pernod Ricard no mercado nacional.

104 Grande Consumo

A

Pernod Ricard Portugal apresentou, recentemente, mais duas referências ao mercado nacional: o Jameson Orange e Beefeater Zeisty Lemon. Estas novidades surgem cerca de um ano após a aposta em versões “low alcohol” de duas marcas reconhecidas – Beefeater Light e Ballantine’s Light –, que surgiram para responder às atuais necessidades dos consumidores, cada vez mais preocupados com o seu bem-estar.

Para a multinacional, os mais recentes lançamentos foram, novamente, uma forma de atender a outra tendência que tem observado junto dos consumidores: o crescimento franco do segmento de sabores. “O mercado de sabores está com um crescimento bastante elevado. No gin, que é a categoria que já está mais desenvolvida nos sabores, já vale cerca de 15% do mercado em Portugal. No whisky ainda é residual, mas com crescimentos muito interessantes. Se formos para mercados como Reino Unido, os sabores já estão muito mais implementados, mas Portugal está a adotar este tipo de tendências e o consumidor português está muito a aberto a estas experiências”, refere Joana Franco, diretora de marketing da Pernod Ricard Portugal. “Há muitos anos que não mexíamos nos ‘spirits’. Pensávamos que, sendo uma categoria com 120 anos de história, está ótima e, quanto mais velhos os ‘spirits’, melhor.

De repente, houve uma revolução e vê-se que o consumidor quer experimentar coisas novas.

Quer teores alcoólicos mais baixos, quer sabores frutados e quer novas experiências. É algo que todos estamos a aprender sobre o mercado dos ‘spirits’”.

Novidades

Portugal foi piloto no lançamento de ambas as novidades da Pernod Ricard e, adianta Joana Franco, é um mercado bastante importante para a Jameson, a marca bandeira da multinacional em território nacional. É um dos mercados líderes, a nível de “brand equity” da marca, e está também no top 3, a nível do consumo per capita. “Temos a possibilidade de levar mais à frente uma marca como Jameson, enquanto outros mercados ainda não estão nesse estágio.

Somos considerados um mercado estágio 3, onde a marca já está trabalhada, todos já sabem o que é a Jameson e qual a sua personalidade. Portanto, agora é trabalhar

“O mercado de sabores está com um crescimento bastante elevado.

No gin, que é a categoria que já está mais desenvolvida nos sabores, já vale cerca de 15% do mercado em Portugal. No whisky ainda é residual, mas com crescimentos muito interessantes. Se formos para mercados como Reino Unido, os sabores já estão muito mais implementados, mas Portugal está a adotar este tipo de tendências e o consumidor português está muito a aberto a estas experiências”

105 Grande Consumo

“Quando falamos no consumidor típico de whisky – e, obviamente, estamos a falar daquilo que é o perfil, não quer dizer que não haja exceções –, estamos a falar de um consumo masculino e de uma idade, seguramente, acima de 35 anos. Portanto, com Jameson Orange, estamos a querer ir buscar um consumidor mais jovem e também as mulheres” a extensão da gama, a inovação e a atitude da marca”, explica.

A estreia da marca de whisky no universo dos sabores dá-se com Jameson Orange, que surge, em primeiro lugar, para responder à demanda do consumidor por sabores novos.

Um produto que, aliado a isso, tem ainda um menor grau alcoólico, outra tendência que os consumidores portugueses têm vindo a abraçar. “Este produto foi pensado para um consumo atípico de whisky, mais de final de tarde, de verão e de esplanadas e para um consumidor que, habitualmente, não bebe whisky. Quando falamos no consumidor típico de whisky – e, obviamente, estamos a falar daquilo que é o perfil, não quer dizer que não haja exceções –, estamos a falar de um consumo masculino e de uma idade, seguramente, acima de 35 anos.

Portanto, com Jameson Orange, estamos a querer ir buscar um consumidor mais jovem e também as mulheres”, explica a responsável.

“Para crescermos com a marca, precisamos de continuar à procura de novas ocasiões de consumo ou novos consumidores, porque dificilmente o nosso mercado, em whisky, vai crescer”, acrescenta a diretora de marketing da Pernod Ricard Portugal.

Autonomia

O portfólio da Beefeater também está mais diversificado e já tem as referências Original, Pink e Light no mercado nacional, às

106 Grande Consumo

quais se adiciona a mais recente novidade, Beefeater Zesty Lemon, que dificilmente será a última. Com a atual dinâmica do mercado, Joana Franco considera um erro assumir que o portfólio fica fechado. “Isso já não existe.

Temos de ouvir aquilo que o consumidor quer e lançar inovações, com base nisso e de acordo com as ofertas que também temos a nível internacional”, diz a diretora de marketing da Pernod Ricard Portugal.

A seleção das novidades apresentadas no início da primavera rege-se muito pela disponibilidade de oferta dentro do grupo. “Não desenvolvemos localmente, apesar de darmos ‘input’ às nossas ‘brand companies’. Acabamos por ter um leque de ofertas e escolhemos o que faz sentido para o consumidor português. Essa é a grande vantagem da Pernod Ricard, como multinacional descentralizada. Cada mercado tem autonomia de escolher quais as marcas em que quer apostar e que tipo de aposta é que vai fazer. Ou seja, pode ser só de distribuição e apenas ter o produto para distribuir, ou de ativação ou desenvolvimento de marca”, refere a responsável.

Joana Franco considera que acrescentar uma nova marca ao leque da filial portuguesa não faz sentido. “Os nossos ‘battlegrounds’ continuam a ser Jameson e Beefeater. Há cerca de

Ready to drink O Grupo Pernod Ricard Portugal introduziu-se no segmento “ready to drink”, com as referências Jameson Ginger & Lime e Beefeater Gin & Tonic – Dry e Pink.

Cada uma das latas traz um “perfect serve” de Jameson ou Beefeater, permitindo aos consumidores desfrutarem das suas bebidas de forma prática. As principais vantagens desta novidade prendem-se com o baixo teor alcoólico, com a possibilidade de consumo em ocasiões “on the go” e com o seu preço acessível.

O segmento “ready to drink” está cada vez mais relevante, no sector das bebidas espirituosas, com vários lançamentos nos últimos anos a acompanharem, sobretudo, a chegada do verão. Contudo, segundo Joana Franco, diretora de marketing da Pernod Ricard Portugal, apesar do seu dinamismo, a nível de valor de negócio, este mercado ainda vale muito pouco. “Fizemos esta aposta porque a tendência existe e tínhamos em portfólio com as nossas marcas principais, que são Jameson e Beefeater. Agora, há aqui uma oportunidade de ir buscar consumidores a outras categorias, nomeadamente, as cervejas e sidras. Neste momento, ainda não está a acontecer, mas a categoria está a crescer”.

sete anos que são os nossos principais campos de batalha. O que significa que, quando falamos de Jameson e de Beefeater, o que dizemos tem vindo a mudar, nestes últimos anos, porque temos seguido as tendências do consumidor. Ou seja, a estratégia, no seu todo, não muda, mas evolui. Vamos adaptando segundo as tendências e o nosso mercado”.

Transformação

A indústria das bebidas espirituosas está em plena transformação. Joana Franco, que está na Pernod Ricard há 15 anos, reforça como este mercado, antes completamente tradicional e, para todos os efeitos, “parado”, está cada vez mais dinâmico na resposta às exigências por inovação e à procura de novos consumidores. “O consumidor evoluiu de forma diferente, portanto, se quer resistir, a empresa não tem outra forma senão adaptar-se até entender este novo consumidor e fazer propostas que, para ele, sejam válidas. Há realmente uma necessidade de inovação, o consumidor pede isso e as empresas têm de saber corresponder a essas expectativas, porque senão vão acabar por morrer”, afirma a diretora de marketing da Pernod Ricard Portugal.

Assim, são três as grandes tendências que a gestora identifica como determinantes no universo de bebidas espirituosas: sabores, “low alcohol” e conveniência. Aliado a estas está o consumo em casa, que cresceu de forma drástica, com o encerramento da restauração, durante o confinamento, e que se tem mantido resiliente. “Apesar de não ser o canal dos ‘spirits’, nota-se que o off trade continua com alguma resiliência. Ao contrário

das nossas expectativas iniciais, não voltou ao consumo pré-pandemia mal o on trade abriu. Para já, o off trade continua a manter níveis interessantes de volumes, o que significa que o consumidor também aprendeu a beber melhor em casa”, conclui.

“Apesar de não ser o canal dos ‘spirits’, nota-se que o off trade continua com alguma resiliência. Ao contrário das nossas expectativas iniciais, não voltou ao consumo prépandemia mal o on trade abriu.

Para já, o off trade continua a manter níveis interessantes de volumes, o que significa que o consumidor também aprendeu a beber melhor em casa”

107 Grande Consumo

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86,4%

Grande Consumo

ENTREVISTA TEXTO Bárbara Sousa FOTOS D.R.

110 Grande Consumo

“Temos a ambição de ser o maior shopping de serviços em Portugal” A Worten Resolve, marca umbrela de serviços da Worten, apresenta uma nova identidade gráfica, nomeadamente, uma nova versão do logótipo e numa nova cor, o azul. Este é o mais recente passo no desenvolvimento de uma área estratégica para o crescimento da Worten e que, afirma José Faria, Head da área dos serviços, tem apresentado crescimento em valor na ordem dos dois dígitos, desde 2021. Uma relevância que é fruto não só de importantes aquisições, como as das empresas iServices, Zaask e Satfiel, que permitiram acelerar a incorporação de profissionais certificados, mas também do seu posicionamento como marketplace de serviços.

Com um portfólio que vai desde trabalhos urgentes de canalização a serviços de bem-estar ligados “personal trainers” ou “pet sitting”, a Worten quer manter-se no “top of mind” de todos os portugueses.

G

rande Consumo - A que se deve a aposta da Worten na área dos serviços? É a estratégia para captar novos clientes e aumentar as margens de negócio?

José Faria - A estratégia da Worten, quanto aos serviços, é muito clara. A Worten Resolve assume aqui um papel importante, enquanto umbrela dos serviços da marca. Isto significa que os portugueses poderão receber assistência técnica tenham ou não comprado os equipamentos nas nossas lojas físicas ou na nossa loja online. Isso faz toda a diferença.

A nossa promessa está relacionada com proximidade e confiança. Em termos de proximidade, podemos dizer que temos 198 espaços Worten Resolve.

Temos também mais de 400 técnicos certificados pelas principais marcas, o que dá confiança para que os nossos clientes possam vir às nossas lojas e ter essa assistência. O próprio “claim” da nova campanha assim o diz: “Direto ao que precisas? Mais vale ir à Worten Resolve”. Conseguimos dar esta assistência a todo o tipo de equipamentos, sendo que temos, pelo menos, um serviço para cada um dos produtos que vendemos.

GC - Trata-se de um fator de diferenciação?

JF - Iniciámos este caminho em 2010. Optámos por uma solução de outsourcing, onde fomos aprendendo e caminhando no sentido de incorporar essas valências. É importante assinalar o “milestone”, em 2017, em que fizemos a integração e a internalização dos técnicos nas nossas lojas, ou seja, passaram a fazer parte das nossas equipas.

Por outro lado, para dar robustez e confiança de resolução, porque os clientes querem resolução na hora e essa é também uma das nossas promessas, em grande parte das categorias, investimos num centro técnico de reparações, onde temos mais de 100 técnicos trabalhando e fazendo reparações mais avançadas, sempre que as lojas, de alguma forma, não o conseguem. Isso também veio permitir dar robustez e qualidade à nossa oferta, para, de alguma forma, conseguirmos dar assistência a todos os equipamentos que vendemos.

111 Grande Consumo

“Temos a ambição de ser o maior shopping de serviços em Portugal.

Isto significa disponibilizar não apenas aquilo que são os serviços ‘core’ e que, ao longo destes 10 anos, fomos construindo, mas também reforçar em categorias não ‘core’, como, por exemplo, serviços de canalização, de explicações, de saúde e bem-estar ou de 'pet-sitting'.

Conseguimos, com esta incorporação, trazer um conjunto de serviços que naturalmente não estavam associados à venda de equipamentos” No mercado português, uma solução tão robusta por natureza e tão ampla não existe. Existem “players” que têm uma ou outra categoria em que dão assistência, mas, de facto, o cliente, quando vai às nossas lojas – ou até quando liga ao nosso contact center especializado, o TeleResolve –, poderá ter essa assistência diferenciadora perante a concorrência.

GC - Com esta aposta, está-se a assumir que a Worten é também uma marca de serviços?

JF - Temos a ambição de ser o maior shopping de serviços em Portugal. Isto significa disponibilizar não apenas aquilo que são os serviços “core” e que, ao longo destes 10 anos, fomos construindo, mas também reforçar em categorias não “core”, como, por exemplo, serviços de canalização, de explicações, de saúde e bem-estar ou de "pet-sitting". Conseguimos, com esta incorporação, trazer um conjunto de serviços que, naturalmente, não estavam associados à venda de equipamentos. Nos equipamentos, desde logo, o cliente reconhecia os serviços Worten, porque foi lá que fez a compra.

Por outro lado, hoje, temos um percentual significativo de clientes que não compraram nas nossas lojas, mas que reconhecem a Worten como uma entidade de confiança, onde conseguimos solucionar e dar alternativas relativamente à sua solicitação.

GC - Que soluções oferece, hoje, a Worten neste âmbito?

JF - É importante referir que este contexto pandémico que vivemos mudou um bocadinho o paradigma da importância dos equipamentos e do ecossistema da casa. A casa passou a ter uma importância superior. Desde logo, o desgaste dos equipamentos é natural, porque lhes damos mais utilização, e as avarias estão relacionadas com

112 Grande Consumo

o desgaste dos equipamentos pela sua utilização.

Essa mudança de paradigma veio reforçar esta necessidade: os serviços são mais importantes e há a preocupação com a resolução de alguma situação que, eventualmente, possa surgir.

Nesse sentido, o marketplace serviços veio trazer as tais competências que chamamos não “core”, que não estão associadas diretamente aos produtos que vendemos, mas, sim, a outro tipo de necessidades.

O marketplace de serviços e, essencialmente, a aquisição da Zaask vieram reforçar esta oferta.

GC - Esta aposta nos serviços tem vindo a ser também desenvolvida via aquisições. O que cada uma veio aportar?

JF - O caminho foi iniciado em 2010, sobretudo nas categorias “core”, ou seja, nos equipamentos que vendíamos. Ao longo dos anos, fomos sentindo a necessidade de complementar essa oferta e robustecê-la, para ter uma presença maior.

Sentimos que, até pela própria estratégia da empresa de ser o maior marketplace de Portugal, tínhamos de ter uma oferta complementar e também em linha com as novas categorias que estamos a

vender. Hoje, a Worten “tem tudo e mais não sei o quê”, é um mercado destino.

A aquisição da Zaask vem integrar e dar resposta, precisamente, a esta ideia de necessitar de algo e ter a Worten no “top of mind” como destino. Estes serviços podem ser solicitados quer nas lojas físicas, quer no online. Isto é diferenciador porque, naturalmente, os marketplaces são nativos digitais. Estamos muito satisfeitos porque - e os dados deste ano confirmam-o - há um crescimento interessante nos serviços da Zaask.

A aquisição da Satfiel tem a ver com uma preocupação muito importante: a satisfação dos nossos clientes. Tal como o movimento que fizemos com a integração dos técnicos de loja, sentimos a necessidade de ter uma qualidade homogénea, ao longo do país, ao nível dos serviços ao domicílio. A Satfiel era uma empresa regional que, maioritariamente, fazia serviços no norte de Portugal e que já nos prestava serviços, desde o início da Worten. Hoje, podemos dizer que a Satfiel, estando presente em Lisboa e no Algarve e, mais recentemente, na Madeira, já é uma empresa nacional. Uma das suas maiores valências é que tem mais de 100 certificações, o que permite o acesso ao canal de peças, muito importante na reparação de equipamentos. Essencialmente, quando falamos em assistência técnica, falamos em duas variáveis-chave: pessoas e peças.

GC - Nos planos da Worten está também a expansão da insígnia iServices? Como decorreu a integração desta insígnia e que valor tem para o negócio da Worten?

JF – Hoje, a Worten é um grupo de empresas. A iServices, que foi a primeira experiência de aquisição para especialização na área dos serviços, foi muito importante, porque tem valências relevantes do ponto de vista da reparação especializada. Até pelo seu próprio posicionamento, decidimos manter a insígnia separada e a umbrela Worten Resolve com outro tipo de serviços.

A iServices é uma empresa especializada em reparação de informática e de smartphones, que trouxe valências do ponto de vista técnico e de gestão de lojas. Já temos mais de 40 lojas e iniciámos, muito recentemente, nas Canárias, o processo de internacionalização da marca, dando resposta a um segmento de clientes diferente, mais especializado e mais exigente.

GC - Não poderá representar também uma canibalização da oferta?

JF - Recuperando o ano anterior e o atual, registámos um crescimento quer do negócio iServices, quer da insígnia Worten Resolve na ordem dos dois dígitos, do ponto de vista de valor. Essa canibalização não existe.

Temos vários públicos-alvo. A Worten Resolve é uma marca mais democrática, para todo o tipo de equipamentos. Os clientes, hoje, são mais exigentes e temos uma insígnia que está com um plano de expansão fabuloso, que dá resposta a um conjunto de equipamentos que é mais especializado, a iServices.

As duas insígnias, efetivamente, conseguiram resultados bastante positivos, no ano passado, e já podemos considerar o fecho do semestre com números também

muito interessantes, do ponto de vista quer do volume de vendas, quer do número de serviços, o que também é de assinalar.

GC - Quanto representa a área dos serviços no volume de negócios da Worten? Que perspetivas têm em termos de crescimento?

JF - Esta área representa já uma parte importante do nosso volume de negócios, com crescimentos muito positivos, ano após ano, acima dos 30%.

A perspetiva, até 2025, é continuar nesta linha, porque o próprio alargamento de categorias permite este crescimento consolidado. É esse o plano que temos previsto e os dados que temos do ano passado e do atual estão a evidenciar este resultado e este crescimento bastante sustentável.

GC - De que modo se está a transformar a Worten Resolve?

JF - Por muita comunicação que se efetue, o cliente vai vivendo experiências e, portanto, o “mouth-to-mouth”, além dos reconhecimentos que temos tido, vai alavancando, de uma forma muito interessante, esta oferta.

A Worten, o marketplace de produtos, mantém-se com o vermelho e está claro este posicionamento.

Por outro lado, sentimos necessidade, até pela própria exigência dos clientes, de diferenciar e materializar a Worten Resolve, com uma identidade gráfica diferente, com um novo logótipo e uma cor distinta. É reforçada nesse sentido, mas, do ponto de vista de arquitetura de marca, não prevemos a criação de uma nova insígnia. A Worten tem índices de notoriedade muito grandes e a nossa intenção é manter esta ligação, enquanto, essencialmente, criamos uma diferenciação.

113 Grande Consumo

Debate APLOG sobre indústria têxtil

Resiliência e capacidade de sobrevivência num seCtor histórico

LOGÍSTICA TEXTO Susana Marvão FOTOS D.R.

Aumento dos custos de produção, dificuldade na contratação de mão-de-obra, constrangimentos na cadeia de abastecimento. Estes são alguns dos desafios que a indústria têxtil tem vindo a enfrentar. Num debate promovido pela APLOG e KPMG, parece certo que resiliência e sobrevivência estão no ADN deste sector.

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O

sector têxtil nacional, pilar fundamental da economia portuguesa, tem vindo a desenvolver uma trajetória de modernização crescente para competir num mercado global e desafiante. No entanto, o passado recente veio evidenciar um conjunto de desafios para a economia em geral, e o sector têxtil em particular, diz a Associação Portuguesa de Logística (APLOG), que pela primeira realizou uma jornada dedicada a este sector. E não poderia ter escolhido um melhor tema: “Têxteis do Futuro – Desafios para o Crescimento Sustentável”.

Diz a associação que as empresas são desafiadas por um consumidor cada vez mais exigente, informado e utilizador dos canais digitais, pelo que todos os elos da cadeia de valor – o que é produzido, como é produzido, que matérias-primas são utilizadas – são potenciais fatores na decisão de compra dos consumidores e diretamente na rentabilidade e sucesso das empresas. “A incerteza e o risco agravaram-se, os

impactos são concretos, a uma escala não esperada – a crise pandémica e a atual situação geopolítica abalaram os pressupostos de funcionamento das cadeias logísticas, traduzindo-se em faltas de matérias-primas, aumentos significativos dos custos de transporte e perdas de competitividade”, lia-se na sinopse do evento.

Foi com o objetivo de criar um fórum agregador das principais empresas dos sectores têxtil e logístico nacionais, para discutir estas temáticas e partilhar ideias e experiências, que surgiu, assim, este evento realizado em maio, dinamizado pela APLOG e pela KPMG, que basicamente discutiu os grandes desafios do têxtil, os canais de distribuição e lançou um debate sobre o futuro.

O peso do têxtil

A relevância do sector têxtil na economia nacional é notória em várias dimensões. Quer do ponto de vista de peso no PIB, na criação de emprego ou da importância enquanto fator de exportação. Uma importância reconhecida pela APLOG que num estudo em colaboração com a KPMG identificou o sector têxtil como um dos cinco que justificava um zoom específico sobre as suas características do ponto de vista de cadeia de abastecimento. “Sabemos que é um sector muito dependente do ‘trade’ ao longo de toda a sua cadeia de valor, com as cadeias de abastecimento a terem uma relevância e criticidade muito grande, Pub

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novas soluções, quer do ponto de vista do desenho, quer da operacionalização, nomeadamente ao nível dos transportes para outras origens”.

Por outro lado, salientou o presidente, o processo de compra está em grande revolução. “É um facto que estamos a comprar mais matérias-primas, não só neste como em muitos outros sectores e temos necessidade de ter planeamento. Isto vai implicar que haja uma redefinição dos processos de compra ao nível de todos os intervenientes”.

Raul Magalhães voltou a enfatizar a questão dos custos, no sentido em que a produção “tem de começar a interiorizar que os custos de energia e matérias-primas vieram para ficar”, havendo por isso que olhar para esta área não como episódica, mas como estrutural.

Na comercialização, o presidente falou no reequilíbrio entre canais. “Fruto da pandemia tivemos um aumento substancial do canal online, estando agora a assistir-se a uma estabilização e algum reequilíbrio para as lojas físicas”.

Os grandes desafios do têxtil

quer ‘inbound’ quer ‘outbound’”, disse na abertura do evento Raul Magalhães, presidente da direção da APLOG. Na sua intervenção, o dirigente admitiu existirem sinais de que “as cadeias logísticas necessitavam de alguma revisão”, nomeadamente com a perceção de que haveria alguns limites à globalização, fruto dos “excessos que os agentes estavam a colocar na componente preço em detrimento da segurança dos movimentos e mesmo em detrimento da minimização do risco”.

Aliás, não é propriamente segredo que o mundo caminha para uma redução dos movimentos globais e uma concentração em três blocos económicos, criando um aumento de restrições do ponto de vista da circulação das mercadorias. “Sejam essas restrições feitas diretamente através da componente aduaneira, sejam provocadas por perturbações que as cadeias de abastecimento já estão a ter no presente e que seguramente terão no futuro próximo”.

Gestão das matérias-primas é fundamental

As implicações de tudo isto são várias. Primeiro, enumerou Raul Magalhães, a gestão das matérias-primas tem vindo a sofrer, nos últimos tempos, algum tratamento diferenciado. “Estamos perante uma mudança do centro de gravidade no ‘sourcing’, nomeadamente nas matérias-primas mais básicas para o sector. Isto tem implicações nas cadeias logísticas, que estão preparadas para um conjunto de movimentos e fluxos e que, assim, vão ter de se adaptar e procurar

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Um dos painéis do evento, com a moderação de Luís Marques, da Universidade Católica, juntou Vítor Fernandes (TMG), Paulo Vaz (AEP), Ricardo Silva (Tintex) e Miguel Rodrigues (Pedrosa & Rodrigues) que debateram os grandes desafios do têxtil.

Para Ricardo Silva, não parece haver muitas dúvidas que o grande desafio é lidar com a necessidade de crescer e diversificar, enquanto empresa, redes e sector. “Isto ao mesmo tempo que temos de estabilizar o negócio do dia-a-dia. Ou seja, ser disruptivo e, ao mesmo tempo, conduzir paulatina e gradualmente o negócio”. Este binómio, disse Ricardo Silva, é o que o faz, todos os dias, trabalhar.

“É um facto que estamos a comprar mais matériasprimas, não só neste como em muitos outros sectores e temos necessidade de ter planeamento. Isto vai implicar que haja uma redefinição dos processos de compra ao nível de todos os intervenientes”

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Ao longo dos últimos 30 anos, o sector esteve permanentemente sob pressão, garantiu Paulo Vaz, enfrentando diferentes e renovados desafios. “Julgo que não há sector mais resiliente do que este”, disse na conferência. Resiliente e capaz de encontrar o seu caminho para a sobrevivência.

Aliás, para o executivo da AEP, a grande questão é sempre a sobrevivência. “É o balanço entre o que é urgente, que é sobreviver, e o que é importante, que é prepararmo-nos para enfrentar um cocktail de desafios”. No entanto, e fruto da sua vasta experiência no sector, Paulo Vaz não tem qualquer dúvida em afirmar e confirmar a capacidade de resistência do têxtil, indústria à qual desde sempre vaticinaram o fim. “Já disseram que era um sector que iria terminar, que seria substituído por qualquer outra coisa, por sectores mais tecnológicos, por serviços... e aqui estamos!”.

Miguel Rodrigues concordou com a visão de Paulo Vaz no sentido da sobrevivência. “E sobrevive-se com inovação permanente e uma gestão cada vez mais sofisticada, eficaz e capaz de se adaptar. Se há coisa que o sector tem sabido fazer é precisamente adaptar-se às condições em que opera”. Condições essas que, no seu entender, estão permanentemente a mudar. “No coração desta capacidade de sobrevivência estão as pessoas. Por isso, é nas pessoas que está o desafio e a oportunidade”. Miguel Rodrigues focou os problemas relacionados com a mão-de-obra, que apelidou de “crónicos”, e as questões relacionadas com a capacitação de competências dessa mão-de-obra. “A forma como o sector e o país vão

“Estamos perante uma mudança do centro de gravidade no ‘sourcing’, nomeadamente nas matériasprimas mais básicas para o sector. Isto tem implicações nas cadeias logísticas, que estão preparadas para um conjunto de movimentos e fluxos e que, assim, vão ter de se adaptar e procurar novas soluçõeS”

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fazer evoluir este aspeto da atividade vai fazer toda a diferença para aquilo que será o têxtil no futuro”.

Custo da energia é insuportável

Um dos tópicos destacados por Vítor Fernandes, da TMG, foi a energia. Ou melhor, os custos energéticos que são “absolutamente críticos” no sector e que, também aqui, ditam muitas vezes a sobrevivência. “Da maneira como o sector está, enfrentar este custo absolutamente extraordinário da energia é insuportável”. Assumindo que o sector, com a sua capacidade de resiliência, ultrapassa tudo isto, Vítor Fernandes focou, tal como Miguel Rodrigues, o tema dos recursos humanos. “Há uma escassez crescente, quer em número quer em termos de qualificação e competências”.

O evento contou ainda com um debate sobre os canais de distribuição, que contou com a moderação de Luís Santos, da KPMG, e a intervenção de Nuno Ramalho (Rangel), João Paupério (Farfetch) e João Martins (Salsa), seguido por uma apresentação de Raúl Fangueiro, professor da Universidade do Minho, que abordou as Fibernamics.

O dia acabou com a visão para o futuro, um painel, que contou com a moderação de Américo Azevedo, da FEUP/INESCTEC, e com a participação de Marco Carvalho (proGrow), Luís Graça (SAS), Braz Costa (Citeve/ Centi) e Mário Jorge Machado (Adalberto).

No final, em jeito de conclusão, parece certo que, sejam quais forem os desafios, historicamente o sector têxtil demonstrará, uma vez mais, a sua capacidade de resiliência e adaptação a um mundo em constante mutação.

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LOGÍSTICA TEXTO Carina Rodrigues FOTOS Shutterstock

Portugal é o segundo país mais atrativo do mundo para “nearshoring” Portugal pode vir a afirmar-se como uma das principais alternativas para a deslocalização de indústrias. Segundo o “Impacts”, o estudo da Savills que analisa as grandes tendências no imobiliário à escala global, Portugal é o segundo país mais atrativo para instalar indústrias numa lógica de “nearshoring”, apenas atrás da República Checa e à frente de economias como Áustria, Taiwan, Reino Unido, Japão, Canadá, Finlândia, Polónia ou Suécia.

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A

pandemia, as tensões geopolíticas e a crescente importância para os consumidores da sustentabilidade e da rapidez estão a mudar a forma como a sociedade pensa sobre a globalização e as cadeias de abastecimento.

Estas foram previamente organizadas para minimizar os custos: fabricar onde a mão-de-obra é mais barata e manter o mínimo de inventário, para permitir o fluxo de mercadorias, o método de gestão do inventário “just-in-time”. Agora, vários fatores estão a impulsionar a mudança de prioridades para a resiliência, em vez dos custos.

A reconexão com as cadeias de abastecimento nacionais e regionais parece mais atrativa.

Os investidores nos mercados financeiros procuram, cada vez mais, empresas com bons critérios de sustentabilidade, o que está a pressionar os fabricantes para melhorarem o seu desempenho ESG (Environmental, Social, Corporate Governance) e reconsiderarem as cadeias de abastecimento. Uma das consequências é aumentar a produção em locais mais próximos dos de consumo, o “nearshoring”, em detrimento do modelo seguido nos últimos anos de produção “offshoring”, onde os custos de mão-de-obra são inferiores, mas os critérios ESG são ainda muito baixos.

Paralelamente, a Covid-19 demonstrou que uma cadeia de abastecimento complexa e dispersa pode ser interrompida, enquanto a invasão russa da Ucrânia pode, de acordo

com o Fundo Monetário Internacional (FMI), alterar fundamentalmente a ordem económica e geopolítica a longo prazo.

Segundo Pedro Figueiras, Associate Director de Industrial e Logística da Savills, “Portugal tem feito um caminho muito relevante nas diferentes vertentes ESG, o que, a par com outros parâmetros, levam a sermos, neste momento, uma das melhores alternativas para deslocalizar investimentos na indústria”. Pedro Figueiras reforça que o segmento de logística já estava a assistir a um forte crescimento de investimento.

“Também na área da indústria, há um interesse cada vez maior, tendência que esperamos que se mantenha, o que serão excelentes notícias para o nosso país”.

Globalização

A “era dourada” da globalização começou com a adesão da China à Organização Mundial do Comércio (OMC), em 2001, que deu ao mundo acesso a mil milhões de trabalhadores com baixo custo associado. O valor do comércio global aumentou de 6,5 biliões de dólares para 17,6 biliões de dólares, entre 2000 e 2020, equivalente a uma taxa de crescimento anual composta superior a 5%, com a quota da China no comércio global a subir de menos de 4%, em 2000, para quase 15%, em 2020.

No entanto, a globalização atingiu um pico antes da crise financeira mundial e, desde então, estagnou. Se a crise financeira expôs a fraqueza da globalização financeira, a guerra comercial entre a China e os Estados Unidos da América expôs limites políticos e a pandemia demonstrou as falhas na globalização das cadeias de abastecimento. Quando a economia mundial recuperou o ímpeto, a procura crescente não pôde ser satisfeita, especialmente quando os mercados optaram por lidar com a pandemia de forma diferente. Por exemplo, Taiwan e a Coreia do Sul operaram numa abordagem de baixa tolerância ao vírus, o que atingiu a produção de semicondutores e levou à escassez de automóveis e de bens elétricos, particularmente nos Estados Unidos da América.

As perturbações nos portos, aeroportos e transportes marítimos conduziram a um aumento acentuado do custo de transporte de mercadorias em todo o mundo. Antes da Covid-19, enviar um único contentor da China para a costa oeste dos Estados Unidos da América custava 1.500 dólares. Em setembro de 2021, este custo tinha multiplicado por dez, para 15 mil dólares. Além disso, os tempos totais de trânsito da China quadruplicaram e não eram fiáveis.

Toda esta turbulência levou a um aumento da procura de resiliência da cadeia de abastecimento, que pode ser integrada de três formas: a mudança da gestão de inventário “just-in-time” para a gestão de inventário “just-in-case”, que prioriza a gestão de risco, a localização de operações-chave perto do ponto de venda e o aumento da transparência e da monitorização, para atingir a flexibilidade, através da tecnologia.

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Oportunidade

As exportações chinesas para os Estados Unidos da América bateram um novo recorde, em 2021. No entanto, pode-se estar próximo do ponto de inflexão, onde as megatendências globais estão a alterar os incentivos a favor do “nearshoring”. Uma combinação de salários crescentes na China e de avanços tecnológicos está, cada vez mais, a negar a realidade do “offshoring”. Importa referir que, desde a sua adesão à OMC, os custos de trabalho na China aumentaram cerca de 250%.

15 países mais atrativos para investimentos nearshoring Região

Mercado

Nearshoring Index Rank* Offshoring Index Rank

EMEA

República Checa

1↑

6

EMEA

Portugal

2↑

7

EMEA

Áustria

3↑

36

APAC

Taiwan

4↓

2

EMEA

Reino Unido

5↑

37

APAC

Japão

6↑

38

Américas

Canadá

7↑

41

EMEA

Finlândia

8↑

43

EMEA

Polónia

9↑

12

EMEA

Suécia

10 ↑

50

EMEA

Países Baixos

11 ↑

48

EMEA

Irlanda

12 ↑

42

APAC

Singapura

13 ↑

17

EMEA

Espanha

14 ↑

40

EMEA

Hungria

15 ↑

20

Fonte: Savills Research *seta indica mudança no ranking de Offshoring Index para Nearshoring Index

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Outro fator a ter em conta são as tecnologias da quarta revolução industrial, como a robótica, a impressão 3D, as máquinas inteligentes e a IoT, que estão a reduzir a participação do trabalho humano na produção. Um relatório da McKinsey estima que 87% das horas em atividades executadas por trabalhadores da produção é automatizável. Outra pesquisa da ING estima que a impressão 3D poderá reduzir o comércio global em 40%, até 2040, uma vez que os produtos e componentes poderão ser impressos no local.

A política é outro fator que está a moldar as decisões de localização das empresas, especialmente as que estão afetas ao sector da tecnologia.

As políticas comerciais da China têm sido alvo de grandes pressões, sendo que, na sua revisão de outubro de 2021 pela OMC, os países-membros levantaram mais de 2.500 objeções a práticas comerciais desleais, aumentando 16% em relação à revisão de 2018. Os governos estão cada vez mais dispostos a utilizar a política industrial para incentivar a produção nacional.

Por outro lado, os consumidores e as empresas nas economias desenvolvidas estão mais focados em questões ambientais, sociais e de ESG. A deslocalização prejudicou o ambiente: em grande parte, transferiu a produção para economias com padrões ambientais mais fracos, menor eficiência energética e maior consumo de combustíveis fósseis. Os fabricantes estão sob pressão para melhorarem o seu desempenho no âmbito da sustentabilidade, o que os obrigará a reconsiderar cadeias de abastecimento globalizadas. Uma pesquisa da PWC, realizada em setembro de 2021, apurou que cerca de 80% dos investidores considerava as políticas ESG importantes na tomada de decisão de investimento e 50% estava disposto a mudar de empresa, caso esta não tomasse medidas suficientes nesse sentido.

Nearshoring

A alteração para um modelo de “nearshoring” levaria a uma mudança significativa no que respeita aos mercados mais atraentes. As aproximações favorecem economias estáveis, enquanto os países de baixa renda, com políticas de proteção ambiental e de recursos humanos mais pobres, perdem terreno.

No entanto, uma reorganização das cadeias de abastecimento globais, para se reconectarem com o consumidor e aumentarem a resiliência, terá um custo. Simulações da OCDE sugerem que o PIB global cairia 5% num cenário onde os mercados estariam menos conectados através de cadeias de abastecimento globais. Esta poderá ser mesmo a maior barreira a uma estratégia de “nearshoring”, considerando-se que esta opção aumentará a despesa contínua, devido ao custo mais elevado do trabalho nos mercados desenvolvidos e da manutenção do inventário nesses mesmos mercados.

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