Grande Consumo N.º 80

FNAC assinala

25 anos em Portugal

Nuno Pardalejo, diretor de operações, e Tiago Figueiroa, diretor de e-commerce e supply chain da Fnac Portugal, analisam a evolução da insígnia

A REVISTA DOS NEGÓCIOS DA DISTRIBUIÇÃO

Retalho | Indústria | Consumo | Análise | Logística | Tendências

"Somos uma casa de marcas, não somos uma casa de produtos"

A Henkel fundiu as unidades de negócio de Laundry & Home Care e de Beauty Care numa nova divisão, a Henkel Consumer Brands, para construir uma plataforma multicategoria para todo o negócio de grande consumo, pondo debaixo do mesmo teto muitas marcas icónicas, como Persil, Sonasol e Schwarzkopf. Para liderar esta área em Portugal, foi escolhida Luísa Oliveira, um claro exemplo de progressão de carreira na empresa. A gestora considera mesmo que a fusão permite uma maior assertividade naquelas que são as escolhas estratégicas e de futuro do grupo que, não obstante a dificuldade do atual contexto, não pretende desviar-se daquela que é a sua visão e propósito. E isso passa por uma noção muito clara de que a Henkel é uma casa de marcas e que assim pretende continuar a ser, liderando pela inovação.

Luísa Oliveira

diretora geral da unidade de negócio

Henkel Consumer Brands para Portugal

João Magueijo em entrevista

João Magueijo, diretor de marketing da Longa Vida, aborda a estratégia da marca em trazer valor acrescentado constante para o mercado

GS1: 50 anos de Códigos de Barras

João de Castro Guimarães, diretor executivo da GS1 Portugal, aborda o presente e futuro do código de barras, que assinala 50 anos

Número 80 | Março / Abril 2023 Revista Bimestral | Diretor: Bruno Farias | Preço: 6€

Encontramo-nos a viver um contexto onde, de forma jamais vista até aqui, nunca foi tão importante o valor das coisas. Desde as que possuímos, às que ambicionamos, até àquelas que não são, ou não deveriam ser, negociáveis, vivemos num rebuliço nunca assistido de normalidades relativas, ou de verdades absolutamente irredutíveis, de tão complexos que são os tempos a que se assiste. Do valor do esforço, do trabalho, do intelecto, da diferenciação, da capacidade de concretização, tudo parece ter caído numa banalidade, onde os rótulos são de todos e para todos e em que qualquer coisa serve, mesmo que, efetivamente, não sirva para rigorosamente nada. Ser diferente no presente quotidiano assemelha-se ao assinar uma sentença de morte pública, de tão formatados que estamos já pela força de grupo, assim como pela presença transversal da tecnologia no nosso quotidiano, nalguns casos verdadeiramente manipuladora de mentes menos esclarecidas. Enquanto seres cognitivos e racionais temos vindo a perder capacidade de concretização e de avaliação, fruto da muita informação que nos chega de forma gratuita e cuja veracidade nem sempre pensamos em questionar, ou confrontar, muito também pelo acomodar perante o imediatismo de encontrar a primeira linha da pesquisa do Google.

Naturalmente que nem tudo o que está na Internet é verdade e, seguramente, nem tudo o que se decide, em prol de muitos ou de pouco, tem o efeito desejado, em virtude das motivações que o originaram. Neste contexto, nunca o valor de marca esteve tanto em causa, assistindo-se a uma crescente racionalização dos espaços disponíveis em prateleira e onde as marcas que povoam o nosso imaginário encontram-se a ter mais dificuldades em permanecer e, assim, preservar a respetiva relevância. Não acredito num mundo onde para a cola A temos o substituto B, sem que isso seja uma decisão estritamente minha e, sobretudo, onde a dificuldade em ter liberdade de escolha se verifica de forma crescente.

Nesta edição da Grande Consumo tivemos em especial foco o valor da marca, seja ela de que proveniência for, pois, efetivamente, é disso que se trata todo o nosso quotidiano coletivo, onde as marcas fazem parte dos nossos atos consumistas, dos mais básicos aos mais indulgentes. Por tudo isto, creio que nunca foi tão importante proteger o capital intelectual, o valor de marca, a diferenciação trazida por muitas horas de desenvolvimento, massa cinzenta aplicada e muitos, muitos, muitos euros na pesquisa e desenvolvimento de novos produtos. E se a inovação é o argumento diferenciador das marcas, escutar as necessidades dos seus clientes é, seguramente, uma parte integrante desse processo construtivo, já que nada é mais importante do que assegurar a fidelização de um cliente e, consequentemente, de vendas. Nesse sentido, temos assistido a um muito interessante movimento por parte do retalho, que tem reforçado a aposta em determinadas áreas de negócio, tendo, não raras vezes, o apoio e acompanhamento dos fabricantes. Afinal, o conhecimento partilhado traz, habitualmente, frutos e a fidelização dos clientes gera, não raras vezes, valor acrescentado. Colocar o melhor dos dois mundos, quem vende e quem fabrica, a trabalhar no mesmo sentido não será uma forma mais célere de ajudar a superar o contexto atualmente vivido, mas será, seguramente, uma forma mais inteligente de o fazer, pois é com bons produtos e bons espaços de venda que se gera a tão desejada fidelização. Seja ela a determinadas marcas ou insígnias, mas cuja união de esforços não só é importante para assegurar a integridade e perceção de valor das marcas, verdadeiro cartão de visita das casas que as comercializam. E por muito que as marcas exclusivas saciem certas necessidades, são as marcas de fabricante que fazem mover o fantástico mundo dos produtos de bens de grande consumo. E dos quais não abdicamos enquanto consumidores.

Bruno Farias brunofarias@grandeconsumo.com

Michał Seńczuk, CEO da Studenac, faz um balanço da transformação da cadeia, ao longo dos últimos cinco anos, e desvenda dos planos futuros da insígnia croata

Paula Jordão, diretora comercial do Continente, explica as motivações associadas ao conceito Beauty, que quer reforçar o papel do retalhista como a principal escolha em “mass market” no mercado de beleza

Michelle Gibbons, diretora geral da AIM, analisa o atual contexto e as dificuldades que coloca às marcas, a evolução das marcas próprias, a importância da inovação e as negociações com os retalhistas, entre outros temas

Juan José Llorente, Country Manager da Adyen para Espanha e Portugal, destaca que para serem bem-sucedidas, é fundamental que as empresas estejam onde os consumidores estão e o papel dos pagamentos nesse sentido

Hugo Jorge, diretor de marketing da LG Electronics Portugal, analisa os motivos por detrás da "evolução incrível" da marca que assinala, este ano, 20 anos em atividade no mercado nacional

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Joaquín Vázquez, CEO da Glovo, aborda de que modo a plataforma se está a posicionar nas entregas multicategorias

BRASIL

Shein investe 135 milhões de euros para estabelecer rede de produção e marketplace no Brasil

A Shein vai começar a produzir no Brasil. A empresa chinesa de ultra fast fashion vai investir 700 milhões de reais, cerca de 135 milhões de euros, na criação de uma rede de produção neste mercado, caracterizado por elevadas barreiras alfandegárias.

A empresa também anunciou a criação de um marketplace no Brasil, através de uma parceria com a Coteminas, controlada pela gigante têxtil brasileira Spring Global.

De acordo com a Reuters, cerca de duas mil fábricas associadas à Spring Global irão produzir para a Shein para os mercados brasileiro e latino-americano. A empresa estima, assim, gerar 100 mil postos de trabalho, nos próximos 10 anos. A meta é que, até ao final de 2026, 85% das vendas feitas no Brasil venha de fabricantes e vendedores locais.

A estratégia da Shein é enviar matéria-prima para o Brasil e confecionar no país. O custo de fabrico será compensado por economias no transporte e logística. Paralelamente, o Brasil é um dos mercados mais difíceis para as empresas internacionais de moda operarem, devido às altas barreiras aduaneiras.

Por outro lado, a Shein é oficialmente um marketplace no Brasil, a partir do qual passa a oferecer, além das suas próprias coleções, produtos de marcas terceiras. Durante o ano passado, a Shein realizou uma série de programas-piloto para o Brasil e o México, que resultaram na reconversão formal da plataforma Shein no Brasil num marketplace.

PARAGUAI Spar chega ao continente americano

PORTUGAL

Pepco abre a sua primeira loja em Portugal

A Pepco, retalhista com três mil lojas localizadas em 17 países, abriu, a 18 de maio, a sua primeira loja portuguesa, na cidade de Coimbra. A insígnia planeia abrir 30 lojas, durante o primeiro ano de presença no mercado nacional.

A marca, que alargou os seus planos de expansão, chegará também a Albufeira, Olhão, Elvas e Tavira – entre outras cidades – durante o verão, e ainda, até ao final do ano, ao Porto, Aveiro, Braga e Lisboa, entre outras localidades estratégicas.

“Estamos felizes por Portugal se ter juntado à família Pepco e ansiosos por continuar a crescer e abrir lojas onde os clientes precisam de nós – perto das suas casas – para que todos possam vestir a família, decorar e organizar o lar, a preços baixos. Todos os meses, os nossos clientes fazem mais de 28 milhões de transações pelas lojas Pepco na Europa e estamos plenamente convencidos de que os produtos que oferecemos também irão satisfazer os nossos clientes portugueses”, afirma Anca Radu, Retail Director South Europe Pepco.

A primeira loja Pepco em Portugal foi inaugurada no Coimbra Retail Park (Eiras) no seu formato mais amplo – Pepco Plus – diferente das lojas standard habituais. Ou seja, uma loja maior onde combina vestuário com produtos de grande consumo, como produtos de higiene, limpeza e lavandaria, artigos de cuidados pessoais, snacks, bebidas, confeitaria e categorias de animais de estimação.

A Spar abriu a sua primeira loja no continente americano, mais especificamente no Paraguai. A loja está localizada na cidade de Luque, tem 737 metros quadrados de superfície e emprega 28 pessoas.

A Spar concedeu ao Grupo Amiria, uma empresa local que administra estabelecimentos com as marcas Los Jardines e Food Production Center Innal, uma licença para desenvolver a marca no mercado paraguaio.

O primeiro supermercado Spar na América oferece aos clientes uma ampla seleção de produtos, incluindo um importante compromisso com produtos frescos, com a secção de frutas e vegetais visível desde a entrada. Além disso, também inclui secções de talho e padaria.

Como parte dos discursos da cerimónia de abertura, os benefícios de fazer parte da rede internacional de retalhistas independentes que operam lojas Spar em todo o mundo foram destacados. “A Spar Paraguai procura oferecer aos clientes uma experiência de compra ainda melhor, adaptando as melhores práticas novas e internacionais para atender às necessidades da comunidade em cada local”.

REINO UNIDO

Lidl ganha processo contra a Tesco por causa de logótipo

O Lidl ganhou um processo de marca registada contra o maior retalhista britânico, a Tesco, no Supremo Tribunal de Londres.

O Lidl processou a Tesco, em 2020, pouco depois desta ter adotado um círculo amarelo contra um fundo azul para promover o seu esquema de descontos Clubcard Prices. A juíza Joanna Smith disse na decisão escrita que a Tesco “tirou vantagem injusta da reputação distintiva” pelos preços baixos detidos pelas marcas registadas do Lidl, mas rejeitou que tenha deliberadamente tentado enganar os clientes, através do uso daquela imagem.

“Estamos satisfeitos que o tribunal tenha concordado connosco e que vai ordenar à Tesco que pare de usar o logótipo do Clubcard”, disse um porta-voz do Lidl em comunicado.

Já a Tesco indicou que pretende recorrer da decisão, que um porta-voz descreveu como sendo “apenas sobre a cor e a forma do logótipo Clubcard Prices”

ESLOVÁQUIA

Primark abre primeira loja na Eslováquia

A Primark abriu a sua primeira loja na Eslováquia, no centro comercial Eurovea, em Bratislava. Com um investimento de mais de 10 milhões de euros e mais de 200 postos de trabalho criados localmente, esta abertura assinala a entrada no 16.º mercado internacional da Primark. A marca continua com os seus os planos de crescimento para a região da Europa Central e de Leste, onde já tem oito lojas na Polónia, República Checa, Eslovénia e Roménia. O retalhista tem planos para investir ainda mais na região, com a abertura de uma segunda loja na Roménia e mais duas lojas na Polónia, ainda este ano, tendo também anunciado planos para a sua primeira loja na Hungria, em Budapeste, que deverá abrir no próximo ano.

A presença total da Primark na Europa Central e de Leste será, assim, de 13 lojas em seis mercados. Atualmente, a Primark opera uma rede de 422 lojas em 16 países na Europa e nos Estados Unidos da América.

ISRAEL

Carrefour expande-se para Israel

O Carrefour vai abrir 50 lojas em Israel, como parte de uma parceria de franquia com a Electra Consumer Products e a sua subsidiária Yenot Bitan.

Em comunicado, o Carrefour informa que vai oferecer todos os seus formatos, abrindo três hipermercados, 10 supermercados e 37 lojas de conveniência, com nove das lojas a estarem localizadas em Tel Aviv.

O retalhista francês também planeia lançar uma oferta de comércio eletrónico no país. Até ao final de 2024, estão previstas 100 lojas.

Israel é o 43.º país em que o Carrefour entra, com 34 mercados a operar em regime de franquia.

ROMÉNIA Lefties chega à Roménia

A Lefties amplia a sua presença internacional, com a abertura da sua primeira loja na Roménia.

A loja abrirá em outubro, no centro comercial Promenada Mall, em Craiova. O novo complexo comercial, promovido pela Nepi Rockastle, é um dos maiores empreendimentos em curso no país. Envolveu um investimento de mais de 125 milhões de euros e terá 150 lojas, numa área de 78.500 metros quadrados. A este espaço juntam-se mais 62.500 metros quadrados de parque comercial, além de uma área de escritórios e, posteriormente, residencial. A Lefties concentrou até agora a maior parte do seu desenvolvimento no Médio Oriente e Norte de África. Na Europa, a sua presença, até agora, limitava-se a Espanha, o seu maior mercado, Portugal e Andorra.

No total, a Lefties opera em 13 países: Espanha, Portugal, Andorra, México, Qatar, Arábia Saudita, Marrocos, Tunísia, Emirados Árabes Unidos, Egito, Israel, Bahrein e Omã.

Studenac à procura da consolidação do mercado croata

O retalhista croata Studenac, que começou como um operador local na região costeira da Dalmácia, tornou-se numa cadeia nacional em apenas alguns anos, após ter sido adquirido, em 2018, pela empresa de capitais privados Enterprise Investors. A Grande Consumo viajou até à Croácia para conversar com Michał Seńczuk, diretor executivo da Studenac, que falou mais a fundo sobre esta organização e a sua transformação, ao longo dos últimos cinco anos.

Fundada em 1991, a Studenac é a maior cadeia de retalho da Croácia em número de lojas, com quase 1.100 pontos de venda, e uma quota de mercado de 5,5%, em 2022. A sua expansão acelerou em 2018, quando foi adquirida pelo principal fundo regional de capital privado, a Enterprise Investors, que já investiu mais de 250 milhões de euros na Studenac, incluindo 120 milhões de euros em aquisições. Um rápido crescimento que, segundo Michał Seńczuk, diretor executivo da Studenac, se concretizou sobre quatro importantes pilares estratégicos: a estrutura organizacional, a rede de lojas, o modelo comercial e a marca. “Em 2018, quando entrámos no negócio, sabíamos que o essencial seria criar

TEXTO Bárbara Sousa

FOTOS D.R.

uma organização focada no cliente, porque ‘o retalho é detalhe’. Temos de conhecer os nossos clientes, temos de perceber o que estão a comprar, onde estão a comprar e também quais são os concorrentes”, afirma.

Originária da cidade portuária de Omiš, durante cerca de três décadas a Studenac foi uma marca maioritariamente local, num mercado altamente sazonal. Ainda assim, quando o fundador, Josip Milavić, vendeu o negócio à Enterprise Investors, que já tinha ajudado os retalhistas Dino e Profi a tornarem-se nomes conhecidos na Polónia e na Roménia, respetivamente, o grupo operava 384 lojas, principalmente ao longo da costa e das ilhas.

“Desde o início já tínhamos uma excelente base de lojas existentes, com um grande reconhecimento e uma elevada notoriedade da marca, mas o problema era que estava apenas aqui, na região da Dalmácia. Por isso, o nosso desafio foi ajudar a ‘copiar’ esta marca e colá-la em todo o país. Pelo caminho, cometemos uma série de erros, mas aprendemos as lições e, todos os anos, somos cada vez melhores. Hoje, somos a maior cadeia de lojas do país, em termos de número de lojas”

A Studenac oferece um modelo único de retalho de proximidade. Cerca de 60% das lojas opera com uma área de vendas entre 60 e 180 metros quadrados, com uma dimensão média de cerca de 120 metros quadrados, diferenciando o retalhista dos outros operadores na Croácia por ser o único com um formato de proximidade puro. Para a Studenac, as lojas de pequeno formato são o futuro do retalho na Croácia e, como diz o seu slogan, as suas lojas são "pequenas e essenciais". “Em termos do modelo comercial, decidimos aproveitar o melhor do ADN da organização existente e criámos o chamado modelo de retalho de proximidade. Servimos, predominantemente, um pequeno cabaz de compras quotidianas, com as chamadas missões de compra de ‘comida para agora’ e ‘comida para amanhã’, o que representa quase 80%

Digitalização

A Studenac estabeleceu uma parceria com a plataforma global de comunicações em Cloud Infobip, para conceber e implementar soluções inovadoras para comunicar com os clientes, que ajudarão a aumentar a fidelidade e a acelerar o seu crescimento.

A parceria estratégica com o primeiro unicórnio da Croácia irá melhorar o envolvimento do cliente, permitindo que utilize plataformas de comunicação populares, como o WhatsApp, para comunicar com a Studenac. Ao oferecer novas formas de se conectar com a marca, como informar sobre a localização da loja mais próxima, o novo serviço ajudará a Studenac a atender às crescentes expectativas dos clientes por interações mais rápidas e fáceis. "O objetivo final de todas as nossas iniciativas digitais é ajudar-nos a estar perto do cliente e melhorar a sua experiência com a nossa marca", afirma a diretora de inovação, Nina Mimica, que supervisiona a Studenac Digital. "Os consumidores procuram interações mais suaves, mais rápidas e mais empenhadas com os retalhistas. Estamos orgulhosos por estarmos a criar uma solução completamente nova que irá responder a esta necessidade"

das nossas transações, enquanto a média do mercado é inferior a 40%. Atualmente, somos o único operador de proximidade puro, com o chamado tipo de oferta ‘pequena e essencial’”, explica o diretor executivo da Studenac.

Já a marca foi construída em torno de um “arquétipo do prestador de cuidados”, com foco em quatro principais elementos: dualidade - servir as necessidades dos clientes locais e, ao mesmo tempo, ser uma boa referência para os turistas; hospitalidade - servir as necessidades dos clientes e apoiar as comunidades locais de que faz parte; localidade - adaptar o sortido às necessidades dos clientes locais; e fiabilidade - excelência operacional, “o que significa que cada promessa ao cliente tem de ser cumprida. A proposta ao consumidor é a de uma compra rápida, de qualidade e quotidiana. Chamamos a este conceito ‘o melhor valor pelo meu tempo’”.

Studenac no topo

O objetivo da Studenac é tornar-se numa das três principais redes de retalho croatas, em termos de vendas, nos próximos três anos, e aumentar a sua quota de mercado para mais de 10%, através de uma combinação de crescimento orgânico e mais aquisições. O retalhista tem já uma história de aquisições para promover o crescimento no mercado croata, nomeadamente, a compra de cinco grandes cadeias de retalho (Istarski Supermarketi e Sonik em 2019, Bure Trgovina em 2021, Pemo e Lonia Trgovina em 2022) e de várias cadeias mais pequenas. Isto permitiu-lhe, em cinco anos, passar a estar presente em 15 dos 20 condados da Croácia, assim como na capital, Zagreb, e na terceira maior cidade,

“Pequena e essencial”

Michał Seńczuk, CEO da Studenac, assume que empresa está a caminho de atingir um ritmo de 200 novas lojas por ano, nos próximos anos

Rijeka, e crescer de 2.620 colaboradores em 2018, para mais de 5.700 pessoas, além dos mais de mil colaboradores sazonais que emprega todos os anos.

“Fusões e aquisições são uma parte muito importante do nosso crescimento e vamos continuar neste caminho porque, em primeiro lugar, o mercado croata é muito fragmentado. Por outro lado, há muitas empresas que operam como a Studenac antes de 2018, geridas por empresários onde não há sucessão na família. Por isso, é um bom momento para utilizarmos esta situação para continuarmos a consolidar o mercado”, refere Michał Seńczuk.

Em termos de crescimento orgânico da rede, a Studenac tem planos ambiciosos: abriu 100 novos espaços em 2022 e, em 2023, serão 120 as aberturas, sendo que a empresa está a caminho de atingir um ritmo de 200 novas lojas por ano, nos próximos anos.

3.000 lojas de proximidade

“Vemos um potencial de mais três mil lojas a operar neste segmento sob a égide da Studenac, para além da rede existente”, assegura o responsável, que sustenta que o comprador de hoje é mais racional e reflete não só sobre o preço, mas também sobre o tamanho da cesta e a distância à loja. “Os clientes não querem fazer os 10 quilómetros de distância até ao discounter mais perto, porque isso custa mais dinheiro do que antes. Não querem gastar muito dinheiro de uma só vez nas compras semanais e preferem comprar pequenas porções, porque não querem desperdiçar comida. Assim, podem vir à nossa loja, todos os dias, que não precisa agora de uma gama tão vasta de produtos, porque oferecemos produtos selecionados”

É em resposta a esta reação do mercado que a Studenac relançou a sua marca própria, um processo iniciado há três anos e que conta agora com 320 SKUs. Mais 100 serão acrescentados à lista até ao final do ano.

A Studenac também está presente no comércio eletrónico onde, através de uma cooperação estratégica com a plataforma de entregas Bolt, opera em dois segmentos diferentes: a entrega a pedido, em que os clientes podem encomendar produtos diretamente das lojas, e o quick-commerce, em que opera com algumas dark stores, cobrindo as maiores cidades de operação.

“Temos também uma versão móvel do nosso negócio, ou seja, lojas pop-up que podem ser deslocadas de um sítio para outro, seguindo o tráfego de consumidores. A solução perfeita para as praias, por exemplo, onde a atividade é sazonal. Na Studenac, temos uma grande vantagem, porque as nossas lojas de pequeno formato, com uma dimensão média de 120 metros quadrados, cabem em todo o lado. Isto é algo que os nossos concorrentes não podem fazer e é por isso que já criámos uma rede tão densa neste país”, conclui.

Studenac compra cadeia de retalho Strahinjcica

A Studenac anunciou a aquisição da cadeia de retalho Strahinjcica, que opera 47 pontos de venda em Zagorje e arredores e emprega quase 200 funcionários. Esta última aquisição representa uma continuação do crescimento da empresa nos últimos anos, fortalecendo as suas posições nos condados de Zagreb e Varaždin. "A Studenac continua com sua estratégia de negócios de crescimento e desenvolvimento e, ao assumir a cadeia Strahinjcica, também fortalece a sua posição no centro e norte da Croácia", indica Michał Seńczuk, diretor executivo da Studenac. "A integração das lojas Strahinjcica na rede Studenac confirma, mais uma vez, a nossa tese de que formatos de proximidade, como o nosso, têm um grande potencial e vantagens e utilizamo-los com sucesso para integrar várias novas comunidades locais, mas também para nos integrarmos mais profundamente naquelas onde já estamos presentes", acrescenta.

“Em termos do modelo comercial, criámos o chamado modelo de retalho de proximidade. Servimos, predominantemente, um pequeno cabaz de compras quotidianas, com as chamadas missões de compra de ‘comida para agora’ e ‘comida para amanhã’, o que representa quase 80% das nossas transações, enquanto a média do mercado é inferior a 40%"

TEXTO Carina Rodrigues

FOTOS Sara Matos

“Portugalfoiumaaposta ganhaparaaFnac”

Em 1998, quando foi tomada a decisão de abrir o mercado português, havia resistências por parte da casa-mãe quanto ao seu potencial. Mas em não mais que três meses, a Fnac do Colombo alcançou o volume de negócios previsto para todo o ano. Nuno Pardalejo, diretor de operações, e Tiago Figueiroa, diretor de e-commerce e supply chain da Fnac Portugal, não têm dúvidas de que foi claramente uma aposta ganha. Nestes 25 anos de presença no país, a Fnac sabido desenvolver o seu negócio de uma forma sustentada e sólida. Tal como um bom aluno que, a cada ano, consegue as notas a que se propôs. Um percurso que se projeta no futuro, no qual existe também toda a confiança. Tanto mais que, neste que é um ano especial, a Fnac acaba de reforçar a sua posição de segundo operador no mercado, com a compra dos ativos da MediaMarkt em Portugal.

Grande Consumo - Assinalam-se, em 2023, os 25 anos de presença da Fnac em Portugal. Que balanço pode fazer deste percurso? Portugal foi uma aposta ganha?

Nuno Pardalejo – Olhar para 25 anos de história faz-nos acreditar e ter plena confiança de que Portugal foi uma aposta ganha para a Fnac. Havia resistências quando, em fevereiro de 1998, abrimos a nossa primeira loja. Os “headquarters”, em França, tinham muitas dúvidas e foi muito graças à força de alguns representantes da empresa que abrimos a loja do Colombo. 25 anos depois, é com confiança que dizemos que foi uma aposta ganha e que continuamos com muita crença para o futuro.

GC - Recordo-mo do sucesso da loja do Colombo, que alcançou o volume de negócios previsto para o ano em dois a três meses...

NP – A loja do Colombo foi a prova disso mesmo e também a aceleração com que começámos a abrir lojas. Ainda em 1998, abrimos a do Norte shopping e, apesar de não termos ainda, na altura, uma estrutura completamente dimensionada para a expansão, rapidamente começámos a acelerar o processo de expansão da base de lojas em Portugal. Só descobrimos o potencial real do país e a apetência dos portugueses para a marca depois de lançarmos a primeira pedra. E foi uma pedra enorme.

“Havia resistências quando, em fevereiro de 1998, abrimos a nossa primeira loja. Os ‘headquarters’, em França, tinham muitas dúvidas e foi muito graças à força de alguns representantes da empresa que abrimos a loja do Colombo. 25 anos depois, é com confiança que dizemos que foi uma aposta ganha e que continuamos com muita crença para o futuro”

GC - Que importância tem a operação nacional no seio do grupo?

Tiago Figueiroa – Portugal, felizmente, tem sido um “case study” para a casa-mãe. Temos feito a nossa operação de uma forma eficaz e eficiente. Temos sabido desenvolver o negócio e estar solidamente no mercado. Apesar de já termos passado por duas crises muito representativas, 2008 e agora a Covid-19, temos sabido gerir as situações sem ter grandes convulsões, o que é claramente importante e dá estabilidade para quem, à distância, olha para nós. A representatividade que temos, dentro do país que somos, é bastante elevada.

GC - Na sua opinião, qual foi a grande disrupção trazida pela Fnac na altura?

NP – Em 1998, era impensável, dentro de uma loja, investir em 130 metros para ter um café e um fórum, investir em espaços culturais e em condições técnicas para esses espaços. Essa é uma das muitas disrupções que trouxemos. Mas, sem dúvida, que a oferta de produto e, muito especialmente, a paixão com que as nossas equipas abordavam e atendiam cada cliente, e que ainda hoje se mantém, foi e é um fator de distinção perante os nossos concorrentes.

GC - Nestes 25 anos, quais foram as principais mudanças observadas no mercado e consumidor português?

TF– É engraçado, porque Portugal é um mercado que tem evoluído de forma muito particular. Há pontos que, se calhar, se colam com o mercado francês ou com o espanhol, não tanto com o mercado inglês, mas assistimos aqui não só ao desenvolvimento de todas as áreas e famílias culturais, mas também de tudo o que sejam novidades. A Fnac é, claramente, o porta-estandarte, onde o cliente procura ter acesso à novidade, daí ter-nos permitido alargar tanto o catálogo de produtos técnicos versus o que era o inicial. A Fnac assenta historicamente nos produtos culturais e fotografia, mas, neste momento, está de forma perfeitamente sólida nos principais mercados de eletrónica de consumo. É também preciso ter em conta que o canal digital da Fnac já tem mais de 20 anos, portanto, estávamos um pouco à frente daquilo que o próprio cliente procurava.

NP – Temos sabido, ao longo destes 25 anos, evoluir. André Essel, um dos nossos fundadores, em 1954, já na altura dizia algo que hoje se coaduna perfeitamente: “a Fnac não pretende ser uma imagem fotográfica estática, mas uma imagem videográfica, um filme dinâmico”. Quando olhamos para o que éramos há 25 anos e para aquilo que fomos fazendo, soubemos evoluir no âmbito dos formatos de loja, soubemos ir para novos conceitos de loja e também evoluímos imenso a nível de produto. Ou seja, devido a esta alteração de hábitos consumos, aumentámos o nosso peso em tecnologia e estamos a dar espaço a novas categorias. Instrumentos musicais, discos de vinil, pequenos aparelhos eletrodomésticos, entre outras, são categorias em que estamos a apostar de forma sólida e que nos têm permitido manter a dimensão de vendas que ambicionamos.

“Mantemos a ambição das 40 lojas, agora até ao final de 2024. Até ao verão, vamos abrir três lojas de formatos diferentes, sendo duas Fnac Travel. Mas vamos também abrir uma loja de proximidade inserida no centro comercial Alameda, junto ao Estádio do Dragão”

GC - Hoje, a Fnac Portugal está onde deveria estar em termos de plano de negócios?

TF – Direi que está perfeitamente alinhada com o que é o plano de negócios. Temos sido um aluno bem-comportado e que atinge sempre as notas a que se propõe em cada um dos anos, mesmo com todos os problemas sentidos em cada uma das crises.

GC - Há cerca três anos, a Fnac tinha como expectativa chegar ao final de 2022 com 40 lojas em Portugal. Mas eis que veio a pandemia. Ao dia de hoje, são 35 lojas. Quando preveem agora atingir a meta das 40?

NP – Realmente, a pandemia fez aqui um intervalo, mas mantemos a ambição das 40 lojas, agora até ao final de 2024. Até ao verão, vamos abrir três lojas de formatos diferentes, sendo duas Fnac Travel, nos aeroportos do Porto e de Faro. Estas lojas funcionam como um cartão-de-visita a quem entra no país e quem sai consegue aproveitar alguns preços, através do tax free. Mas vamos também abrir uma loja de proximidade inserida no centro comercial Alameda, junto ao Estádio do Dragão.

GC - Essa expansão será feita em que moldes? A resposta pode estar no regime de franchising, de modo a potenciar a capilaridade?

NP – Vamos continuar a ter lojas próprias, dependendo dos formatos e das localizações, e vamos investir também no franchising, onde temos três projetos a serem acertados e a abrir até 2024. O franchising é particularmente indicado para regiões onde queremos estar presentes, mas não temos um conhecimento tão profundo das mesmas.

GC - Em 2021, o grupo trouxe para Portugal a nova insígnia Nature & Découverts. Que balanço pode ser feito desta aposta, com as devidas reservas de ter havido uma pandemia pelo meio?

TF – A Nature & Découverts é um conceito completamente diferente do que estamos habituados a trabalhar na Fnac. Faz uma ponte muito grande com o eixo da sustentabilidade, que é um dos eixos do Grupo Fnac Darty. No fundo, é uma aventura, digamos assim, que estamos a iniciar em Portugal. Tem períodos muito típicos da sua atividade e estamos a considerar muito interessante a reação dos clientes ao conceito.

GC - De que modo estão a perspetivar aumentar a notoriedade desta marca, que ainda é relativamente desconhecida do público português?

TF – Neste momento, estamos a trabalhar com a equipa de marketing na passagem da mensagem da marca ligada à sustentabilidade, nomeadamente, através de influenciadores. Vamos também testá-la no canal digital, onde não tem a mesma projeção que tem no físico. Conseguimos ter um catálogo mais lato no digital, mas, sendo uma marca nova, o fator do aconselhamento é muito importante.

Paulo Alves está desde o primeiro momento na Fnac Portugal e, há 25 anos, reproduziu uma foto semelhante a esta para o jornal nacional Expresso. Corria o ano de 1998

Créditos: Luís Filipe Catarino/Expresso

GC - A Fnac assume-se atualmente como o segundo operador no mercado nacional, posição essa que foi agora reforçada com a compra da operação da MediaMarkt, em Portugal. Quais vão ser as grandes oportunidades capitalizadas com a integração destes ativos?

NP – Tudo indica que a operação será validada pela Autoridade da Concorrência, porque a junção das quotas de mercado das duas insígnias fica abaixo de um nível que, eventualmente, a levasse a colocar algum obstáculo. Toda a estratégia está a ser definida por grupos de trabalho intensos. Temos identificada, como situação benéfica, a diversificação. Vamos tocar em novos negócios que já ambicionávamos e que, de uma vez por todas, vamos poder abraçar com dimensão, como os grandes eletrodomésticos. Os próprios pequenos eletrodomésticos são uma categoria muito recente dentro das lojas Fnac, mas madura na MediaMarkt.

vendas já recuperaram para os valores pré-Covid?

TF – Direi, até, que as vendas já estão acima dos valores pré-Covid. E algo extremamente interessante a que temos vindo a assistir é que o cliente voltou às lojas Fnac, mas sem desligar da sua experiência online. O cliente quer cada vez mais as soluções omnicanais que lhe apresentamos. Se era normal já termos uma grande presença nas lojas físicas, hoje, vemos que se tornam complementares do online. E o contrário também é verdade. O levantamento de encomendas em loja tem hoje exatamente o mesmo peso do período pré-pandemia e isso só acontece por um motivo muito simples, que é a confiança no fator loja e nos vendedores que complementam a experiência do cliente. Hoje, é muito natural por parte de qualquer vendedor ter a capacidade de disponibilizar ao cliente, no dia a seguir, um artigo que possa não estar na loja, mas que temos no catálogo central.

As sinergias são outra mais-valia. Claramente, vamos poder beneficiar de ter uma estrutura central com as valências que a da MediaMarkt já possui. Hoje, no mercado global, a dimensão é relevante. Estamos convictos de que esta foi a oportunidade certa, na altura certa. Mesmo para a própria MediaMarkt, que estava algo isolada, com 10 lojas e sem nenhuma abertura há alguns anos.

GC - Estão de olhos postos na liderança do mercado?

NP – A liderança, em Portugal, é incontestável, daí a nossa confiança de que a junção das duas insígnias vai resultar numa quota de mercado muito abaixo do que poderia ser problemático.

GC - Em 2022, com o abrandamento das restrições associadas à pandemia, a Fnac assistiu a um regresso dos consumidores às suas lojas. As

GC - De que forma tem a inflação afetado esse retorno de valores? Tecnologia e cultura são mercados resilientes?

TF – A inflação não tem sido sentida sobremaneira nas famílias de produtos que a Fnac trabalha. Aliás, ainda há pouco tempo, verificávamos que podemos ter famílias deflacionistas. Estamos com um registo alinhado com o pré-pandemia e sem impacto da inflação nos nossos produtos.

GC - Acredita que a operação de Portugal se irá manter na rota do crescimento?

NP – Sabemos que estamos a passar por um momento difícil, porque, embora não afete diretamente os nossos produtos, a inflação, mas também o aumento das taxas de juro, estão a causar uma certa retração do consumo. Mas também sabemos que apetência dos clientes em voltar às lojas e poderem experienciar, de ter a oportunidade de ler um livro ou de ter o seu telemóvel novo

“Vamos tocar em novos negócios que já ambicionávamos e que, de uma vez por todas, vamos poder abraçar com dimensão, como os grandes eletrodomésticos. Os próprios pequenos eletrodomésticos são uma categoria muito recente dentro das lojas Fnac, mas madura na MediaMarkt. As sinergias são outra mais-valia. Claramente, vamos poder beneficiar de ter uma estrutura central com as valências que a da MediaMarkt já possui. Hoje, no mercado global, a dimensão é relevante. Estamos convictos de que esta foi a oportunidade certa, na altura certa. Mesmo para a própria MediaMarkt, que estava algo isolada, com 10 lojas e sem nenhuma abertura há alguns anos”

é bastante elevada. Diria que os dois fatores se irão equilibrar e continuamos confiantes no crescimento do nosso mercado, não obstante ser um mercado cada vez mais exigente, que exige que trabalhemos cada vez mais e que estejamos cada vez mais focados na nossa atividade.

GC - A par da expansão e da diversificação dos formatos de loja, a Fnac também ampliou a oferta disponibilizada ao consumidor, nomeadamente através do seu marketplace. Se fosse uma loja física, em que posição no top estaria o marketplace em termos de vendas?

TF – Se equiparássemos a uma tabela futebolística, o marketplace estaria a lutar pelos lugares europeus, o que traduz bem a importância desta largura de catálogo. O marketplace pretende fundamentalmente explorar todos os novos mercados que não são habituais no portfólio da Fnac e conseguir dar a oportunidade ao cliente de encontrar artigos que poderia não conseguir. Atualmente, mais de 40% do que é vendido no marketplace refere-se a novas famílias de produto. Estamos a falar de grandes eletrodomésticos, como também de desporto, bricolage, pet care. Ao que se acrescenta tudo o que são as famílias típicas de uma Fnac, como os produtos técnicos e os livros.

GC - Quais os segmentos de produto mais relevantes, hoje em dia? A cultura ainda tem o primado?

TF – A cultura tem ainda um peso muito significativo. Os livros continuam a ser das famílias com maior expressão e o facto dos Fórum Fnac continuarem a servir de palco para o lançamento de livros e de álbuns de música diz bem da importância que a cultura continua a ter. Naturalmente, tudo o que seja famílias de produtos técnicos tem também muita expressão. É importante termos presente que os produtos editoriais não são apenas livros e música, mas também instrumentos musicais ou jogos e brinquedos, que têm tido um crescimento muito significativo, desde o tradicional Lego aos jogos de tabuleiro, onde temos desafiado os clientes com novas experiências.

GC - E quais aqueles com potencial para crescer ainda mais? Serviços e circularidade fazem parte desse leque?

TF – Mais do que crescer no futuro, começam a fazer parte da realidade. Mesmo antes de termos começado a implementar a nova estratégia Everyday, começámos a apostar na economia circular, fundamentalmente através do programa Fnac Restart. O cliente é convidado a vender-nos o seu artigo e a poder comprar um artigo novo. O artigo que nos deixa será recondicionado e colocado de novo à venda para uma segunda oportunidade. O mais interessante é que começámos na área de smartphones e agora já vamos em consolas de jogos. Estamos a alargar muito o portfólio e tem uma expressão muito significativa na procura dos clientes, não só pela oportunidade de ter um artigo

Fnac Darty compra a MediaMarkt Portugal

A MediaMarktSaturn, subsidiária da Ceconomy AG, chegou a acordo com a Fnac Darty para a venda estratégica do negócio da MediaMarkt em Portugal.

A Fnac Darty Portugal, subsidiária detida a 100% pela Fnac Darty, irá adquirir 100% da MediaMarkt Portugal, num acordo que inclui as 10 lojas físicas, o negócio online e a integração dos cerca de 450 colaboradores. As duas partes contratantes concordaram em não divulgar os detalhes financeiros da operação.

“Avaliamos e revemos continuamente o nosso portfólio de países. Em Portugal, temos mantido a nossa posição, ao longo dos anos, num ambiente muito competitivo, graças ao forte desempenho da nossa equipa local. No entanto, o nosso negócio aqui ainda não atingiu dimensão suficiente para alcançarmos uma posição de liderança no mercado. A Fnac Darty é a número dois em Portugal e, juntamente com as nossas atividades, esta posição será significativamente reforçada. A nova constelação oferece fortes perspetivas a todos os empregados, clientes e parceiros”, afirma Karsten Wildberger, CEO da MediaMarktSaturn e Ceconomy.

A MediaMarkt está no mercado português desde 2004, possui, atualmente, 10 lojas físicas e uma loja online e dá emprego a cerca de 450 pessoas no país. No exercício de 2021-2022, a MediaMarkt Portugal registou um volume de negócios de cerca de 140 milhões de euros.

Já a Fnac Darty é um dos principais retalhistas europeus de eletrodomésticos, eletrónica de consumo e produtos de entretenimento, com presença direta em vários países, como França, Bélgica, Luxemburgo, Espanha e Suíça, para além de Portugal, onde está há 25 anos com a marca

Fnac. No mercado nacional, dá emprego a cerca de 1.700 colaboradores e opera uma rede de 35 lojas Fnac, assim como seis centros PC Clinic, uma Nature & Découvertes e o site fnac.pt. No final de 2022, o seu volume de negócios atingiu cerca de 370 milhões de euros.

O negócio está pendente de aprovação da Autoridade da Concorrência e espera-se que seja concluído no verão. Até que a transição tenha sido terminada, a marca MediaMarkt continuará a ter presença em Portugal. Todas as relações com os clientes serão subsequentemente assumidas pela Fnac Darty Portugal.

Com este projeto de aquisição, a Fnac Darty consolida a sua posição como número dois em Portugal, reforçada em perto de um terço, beneficiando ainda da oportunidade para acelerar o seu crescimento nos seus negócios históricos, diversificar e desenvolver-se nas categorias de grandes e pequenos eletrodomésticos, reforçar os seus serviços e melhorar a sua eficiência global, segundo indica em comunicado.

Para Enrique Martinez, CEO do Grupo Fnac Darty, a presença da marca em Portugal “tem sido uma história de sucesso desde há 25 anos”. O gestor, que liderou a Fnac Portugal entre 2004 e 2008, considera ainda que o anúncio abrirá um novo capítulo de expansão. “A aquisição da MediaMarkt Portugal permitirá à Fnac aumentar a sua dimensão em Portugal, um mercado dinâmico e relevante para o grupo, sendo esta uma oportunidade para alcançar uma forte posição de mercado, assim como replicar o modelo de eficiência e complementaridade já demonstrado pela fusão entre a Fnac e a Darty em França, em 2018”. Além disso, salienta, esta aquisição “permitirá unir forças no pós-venda e outros serviços e alargar a nossa ação no desenvolvimento de um consumo responsável e de uma economia circular. Em breve, desejo poder dar as boas-vindas aos 450 funcionários da MediaMarkt Portugal e partilhar com eles esta nova aventura de criação de valor para todos os nossos 'stakeholders'”

a um valor mais baixo, mas fundamentalmente por lhe permitir participar na economia circular.

GC - Volvidos 25 anos, que ambições tem a Fnac para o futuro?

NP – Ambicionamos continuar com a nossa presença no país de forma sustentável e investir cada vez mais no nosso cliente. Hoje, estamos a apostar em plataformas que nos permitem melhor conhecer as suas necessidades, na formação das nossas equipas, para poder prestar um melhor serviço ao cliente que vem visitar a nossa loja ou que visita o nosso site. Tudo o que ambicionamos é proporcionar aos nossos clientes uma excelente experiência. Hoje, olhamos cada vez menos para o produto. Não nos limitamos a vender um equipamento. Vendemos soluções.

TF – Acrescento a importância de sustentar ainda mais a nossa estratégica omnicanal. É claramente um dos fatores de aposta da Fnac, que pretende conferir conforto para o cliente, através da complementaridade entre canais. O cliente simplesmente vem à Fnac e a sua necessidade é resolvida.

GC - O que mudou no ADN da marca nestes 25 anos? Ou nada mudou?

NP – Temos o nosso ADN, mas claramente que este tem de evoluir e de se adaptar às novas tendências. Temos como ambição retomar os seis mil eventos por ano. Somos um promotor cultural e isso implica estrutura e investimento. Queremos assegurar esse papel, que está no nosso ADN desde o primeiro momento. Mas também há aspetos a alterar. Queremos ter equipas cada vez mais orientadas para o serviço e para a atenção ao cliente, que faz parte de uma evolução natural que nos permite olhar para o futuro com confiança.

TF – Quando falamos destes seis mil eventos, falamos não só de seis mil eventos físicos, mas de toda a capacidade de os transmitir em canal digital, chegando a muitos mais fãs.

GC - Que expectativas têm para 2023?

TF – Olhando para o que são os resultados à data, e sabendo que estamos num ano que não é propriamente fácil para o mercado, temos toda a confiança de atingir todos os objetivos que nos propusemos no início do ano. Poderão aparecer alguns constrangimentos, mas não vemos porque não atingir as metas.

NP – Sentimos uma apetência grande dos clientes em regressar ao consumo. Isso dá-nos muita confiança ao olhar para 2023 e para os restantes anos.

“Queremosumabeleza paratodosedetodos”

O novo conceito Beauty do Continente já está presente em cinco lojas, em todo o país, e a ambição da insígnia é abrir ainda mais 15 espaços, em 2023, sob este conceito que se caracteriza por ser uma zona em loja dedicada às principais tendências de beleza. Com um ambiente mais aspiracional e um grande foco no atendimento personalizado, este novo espaço destaca-se, ainda, pela comercialização de novas marcas, para um “target” jovem e a preços mais competitivos. Uma proposta de valor que, segundo Paula Jordão, diretora comercial do Continente, quer reforçar o papel do retalhista como a principal escolha em “mass market” no mercado de beleza.

O Continente está sempre focado no cliente e percebeu que, no segmento de beleza, este precisava de ajuda”. É assim que Paula Jordão, diretora comercial do Continente, sustenta a decisão de se criar uma nova zona especializada dentro das lojas da insígnia: o espaço Beauty.

“Somos líderes destacados no mercado de beleza. Assim, o objetivo é continuarmos a reforçar esta nossa liderança com inovação. Inovação quer em termos da proposta de valor, quer na materialização daquilo que é o conceito de beleza em ‘mass market’. Por isso, esta aposta faz todo o sentido. Queremos caminhar cada vez mais para este posicionamento de especialização dentro do mercado ‘mass market’ e continuar a ser a loja preferida de todos os portugueses quando procuram beleza em ‘mass market’.

RETALHO

TEXTO Bárbara Sousa FOTOS Sara Matos

Já o somos hoje e queremos, com esta inovação, continuar a ser e reforçar ainda mais esta especialização”, afirma Paula Jordão. A nova zona dedicada aos segmentos de higiene e beleza conta com um grande foco na maquilhagem e cuidados de rosto, com uma grande diversidade de marcas com diferentes posicionamentos de preço, de forma a democratizar o acesso às diversas categorias, e dedicadas a “targets” mais jovens. O conceito destaca-se por disponibilizar uma grande variedade de produtos, com um total de nove mil referências divididas entre os segmentos de higiene e beleza e, consequentemente, uma oferta que está adaptada a todas as carteiras, com diferentes variedades e gamas. “No nosso conceito, trabalhamos todas as categorias de beleza e todas as categorias de higiene. Aquilo que procuramos, em termos de oferta e de proposta de valor, é a variedade de marcas. Queremos uma beleza para todos e de todos. Cada um tem a sua própria beleza e, por isso, alargámos a nossa oferta em categorias específicas, nomeadamente, em tudo o que é cuidado de rosto e maquilhagem, o que nos permitiu trazer marcas que não eram trabalhadas em ‘mass market’, tanto ao nível das marcas exclusivas, como da nossa marca própria MyLabel, que foi toda reestruturada”, explica a responsável.

Formação

Um esforço para democratizar o acesso a estas categorias e, simultaneamente, desmistificar este mundo com um espaço totalmente novo dedicada à beleza, através de um acompanhamento e um aconselhamento diferenciados. Assim, o Continente está a reforçar o atendimento personalizado em loja, na área de produtos de higiene e beleza, através da formação dos colaboradores, com o objetivo de informar e esclarecer as dúvidas ao consumidor, ajudando-o a fazer as escolhas mais adequadas para si. “Queremos que os clientes tenham uma experiência cada vez melhor e mais fácil e, por isso, temos um aconselhamento que é muito diferenciador do resto da concorrência. Os nossos colaboradores – os Beauty Advisors – têm um plano de formação que tem três grandes fases: a integração, o

aperfeiçoamento e a especialização. Esta formação permite-lhes perceber as necessidades de cada um dos clientes e recomendar o produto certo, sendo que não vão promover nenhuma marca nem nenhum produto específico. Os Beauty Advisors vão apenas a respeitar aquilo que são as necessidades do cliente”, clarifica. Para o Continente, o aconselhamento é fundamental na área de beleza, sendo esta aposta na formação um eixo estratégico da sua proposta de valor e no estreitamento da relação com o cliente. Trata-se, afinal, de categorias com muitas especificidades e inovação, dificultando a tarefa de escolher o produto certo. Uma barreira que o Continente quer ajudar o cliente a ultrapassar. O conceito Beauty, pensado para as maiores lojas da insígnia, vai ter também uma de-

“O objetivo é continuarmos a reforçar esta nossa liderança com inovação. Inovação quer em termos da proposta de valor, quer na materialização daquilo que é o conceito de beleza em ‘mass market’.

Por isso, esta aposta faz todo o sentido. Queremos caminhar cada vez mais para este posicionamento de especialização dentro do mercado ‘mass market’ e continuar a ser a loja preferida de todos os portugueses quando procuram beleza em ‘mass market’”

Paula Jordão, diretora comercial do Continente, antecipa que o conceito Beauty, pensado para as maiores lojas da insígnia, vai também ter uma declinação para lojas de menor dimensão

clinação para as lojas de menor dimensão. Atualmente, este espaço já está presente em lojas “core” da marca, nomeadamente, em Telheiras, Colombo, Cascais, Matosinhos e Santo António dos Cavaleiros. O objetivo é abrir, em 2023, mais 15 espaços Beauty, em todo o país. “Nas lojas onde não é possível fazer a expansão ainda este ano, vamos ter estas marcas, porque vamos introduzir a maquilhagem sem blister, que é uma nova experiência de compra. O objetivo é chegar, em 2023 e no próximo ano, com a maquilhagem sem blister a uma grande parte das nossas lojas. Vai chegar à totalidade das lojas Continente e a uma grande parte das nossas lojas Continente Modelo”, diz Paula Jordão.

Tendências

A marca quer cobrir as tendências de “clean beauty” – produtos ecológicos e naturais, com fórmulas simples, livres de ingredientes indesejados -, assim como o âmbito da “technical beauty”, com acessórios que ajudam a potenciar a beleza de cada tipo de pele. “Vamos trazer as novas tendências para o espaço Beauty, sendo que temos uma zona específica para tendências e tudo o que é inovação. Queremos ser os ‘first movers’ e considerados uma marca ‘trendsetter’ e a nossa equipa vai

procurar inovações para trazer para este espaço. Hoje, já temos muitas marcas que são testadas e que, se tiverem sucesso, são introduzidas na nossa gama”, afirma.

Inovação é uma das componentes mais importantes do negócio da beleza e, permanentemente, as marcas procuram acompanhar tendências, criar novos movimentos, mantendo a acessibilidade dos preços. A gama MyLabel é um bom exemplo da capacidade de adaptação do Continente no que à beleza diz respeito. Agora, o conceito Beauty vai potenciar o desenvolvimento de mais e melhores gamas de produtos, de modo a vincar, ainda mais, a exclusividade da oferta do Continente. “A beleza é uma área ‘core’ para nós. É uma área onde, por um lado, cada vez mais as pessoas apostam, porque cada vez mais cuidam de si próprias, e, por outro lado, há cada vez mais concorrência, portanto, era importante que conseguíssemos traçar este caminho de especialização, em que o cliente chega ao nosso espaço e, de facto, tem a materialização de tudo aquilo que é a nossa estratégia. A área da beleza é fundamental também para reforçar um ‘target’ cada vez mais jovem, que agora encontra uma oferta que o satisfaz, que tem os preços justos. Tudo isto, de facto, é um caminho vencedor e, nos últimos tempos, temos conseguido conquistar cada vez mais clientes e novos clientes, o que é muito relevante”, conclui Paula Jordão.

Continente reforça atendimento personalizado em

loja

O Continente está a reforçar o atendimento personalizado em loja, na área de produtos de higiene e beleza, através de formação a 150 colaboradores, que já estão a prestar este serviço especializado nas 41 lojas da marca. Para assinalar esta aposta, a marca reuniu os seus especialistas com o objetivo de acompanhar as tendências, democratizar o acesso aos produtos de beleza e reforçar o posicionamento enquanto especialista em higiene e beleza. Assim, o Continente juntou mais de 300 pessoas num Beauty Market com a presença das principais marcas de higiene e beleza, onde foi possível conhecer as últimas novidades das marcas e tendências de mercado e experimentar novos produtos. Este evento contou também com uma formação especializada das marcas MyLabel, L’Oréal, Nivea e Pantene.

“Nas lojas onde não é possível fazer a expansão ainda este ano, vamos ter estas marcas, porque vamos introduzir a maquilhagem sem blister, que é uma nova experiência de compra. O objetivo é chegar, em 2023 e no próximo ano, com a maquilhagem sem blister a uma grande parte das nossas lojas. Vai chegar à totalidade das lojas Continente e a uma grande parte das nossas lojas Continente Modelo”

Os “inhos” e “inhas” do Minipreço

O Minipreço apresenta ao mercado uma nova campanha publicitária que exalta a importância das pequenas coisas, assentes nos valores de proximidade e da nova qualidade da marca Dia, aos melhores preços. E quem melhor para protagonizar esta nova ação de comunicação da insígnia de proximidade que a embaixadora da marca? A atriz Sara Prata volta a ser o rosto do Minipreço numa nova campanha que reforça o propósito da marca e dá a conhecer a sua nova assinatura.

Anova campanha do Minipreço tem como protagonista um rosto muito conhecido dos portugueses e que rubrica, pela primeira vez no percurso da marca, uma nova ação de comunicação que visa reforçar a lógica de proximidade e renovação das suas marcas exclusivas. Trata-se da atriz Sara Prata, que se apresenta ao grande público, uma vez mais, como embaixadora da marca, numa nova campanha da cadeia de proximidade que dá a conhecer, de igual modo, a sua nova assinatura: “Minipreço. Ao seu lado, com os melhores preços”.

Assente num tom de comunicação próximo e bem-humorado, o Minipreço volta a comunicar aqueles que são os valores que balizam a sua ação: qualidade e variedade, sempre aos melhores preços, num claro compromisso com o apoio à produção nacional. “No Minipreço, passamos horas a perceber do que é que os portugueses mais gostam. E descobrimos que os maiores prazeres são os mais... pequenininhos”. Este é o mote de abertura da campanha publicitária multicanal da insígnia, que volta a ter como embaixadora um rosto com quem os clientes já se identificam e se reveem nas sugestões que dá com os produtos da marca exclusiva Dia. Numa narrativa visualmente surpreendente, mas muito associada aos valores intrínsecos da marca, a atriz Sara Prata conduz a ação ao longo de diversas situações quotidianas, e que tanto dizem a todos nós, mas de uma forma dramatizada. Qual Gulliver dos tempos modernos, a embaixadora da marca destaca a importância das pequenas coisas, ou como os “inhos” e as “inhas” fazem parte da vida dos portugueses. Uma forma popular aqui dramatizada para enfatizar o facto de, ainda que pequenos nos preços, os produtos das marcas exclusivas são grandes em qualidade e variedade, para todos os momentos em família, com toda a proximidade e conveniência com que o Minipreço habituou o mercado, ao longo das mais de quatro décadas ao lado das famílias portuguesas. “Somos bairro, somos comunidade e somos uma cadeia de lojas diferente. Somos proximidade, na essência, com

um histórico que valida uma aposta ganha ao longo de 44 anos. Todo este investimento ganha ainda mais importância em períodos de maior pressão sobre o rendimento das famílias, que diariamente nos visitam, como é o atual, e onde o Minipreço demonstra toda a pertinência da sua oferta e respetiva proposta de valor. Nestes momentos, em que o orçamento disponível das famílias é mais reduzido, as nossas marcas exclusivas tendem a ganhar maior relevância e queremos continuar a oferecer uma Nova Qualidade Dia, com um sortido rico, variado e inovador, com a melhor qualidade aos melhores preços”, refere Sebastião da Cunha, Head of Marketing da Dia Portugal. “Cientes das nossas responsabilidades enquanto cadeia de proximidade líder, sabemos que o processo de transformação e renovação da nossa marca própria, que tem sido premiado com as distinções Produto do Ano e Sabor do Ano, se traduz numa garantia adicional que tranquiliza e fideliza os nossos clientes, ao proporcionar-lhes tudo o que necessitam para o seu dia-a-dia, com toda a diversidade e garantia de qualidade a um preço mini”, valida.

Esta campanha surge com o objetivo de demonstrar que, num contexto cada vez mais incerto, há valores seguros e relações de confiança com que os consumidores podem contar. Consciente de que períodos de oscilação da economia existem, e vão continuar a existir, o Minipreço traz, uma vez mais, a garantia de estar ao lado dos portugueses, deixando-lhes uma mensagem de otimismo, que materializa, em simultâneo, os valores da marca e aposta contínua que tem sido feita na disponibilidade, acessibilidade, qualidade, diversidade e inovação das suas marcas próprias. Seja no canal físico, nas mais de 500 lojas espalhadas a nível nacional, ou no canal online, de forma fácil, rápida e cómoda, “o Minipreço é a referência imediata dos consumidores, devido não só à nova cobertura geográfica à escala nacional, mas também com a conveniência trazida pelo canal online, com as suas entregas no dia. Somos, e queremos ser ainda mais, o vizinho de eleição dos bairros portugueses, a primeira escolha de milhares de famílias que contam com os melhores produtos aos melhores preços e validam, e preferem, a nossa proposta de valor, algo que, naturalmente, nos deixa plenos de orgulho”, conclui o Head of Marketing da Dia Portugal.

E no bulício do dia-a-dia, nada melhor do que contar com valores seguros e marcas que ocupam o nosso imaginário, nas situações mais correntes. Fazer jogging? Em bom português, dar uma corridinha, num dos muitos “inhos” e “inhas” que povoam o léxico coletivo. “Partilhar um lanchinho”, “comer uma batatinha”, “até uma simples salsichinha”, ou “não fazer nadinha” são algumas das expressões que podemos encontrar nesta narrativa, onde às situações quotidianas se associam as marcas exclusivas do Minipreço, demonstrando-se, assim, que são estes “inhos e inhas que fazem a vida valer a pena. Sempre foram”.

Rui Simões, diretor criativo da NOSSA, explica que a ideia foi “reforçar a proximidade através de uma característica muito peculiar dos portugueses. O diminutivo que, por norma, é usado para descrever as coisas que nos dão prazer: o lanchinho, o petisquinho, a corridinha e milhares de 'inhos' e 'inhas' que não couberam na campanha, mas que, seguramente, vão ser recordados. Uma forma diferente de mostrar que conhecemos o público e que a marca o compreende. Ao mesmo tempo que trazemos uma mensagem positiva e otimista, num cenário que continua difícil”

Onde a conta não passa de uma “continha”, já que o Minipreço está ao lado dos portugueses. Com os melhores preços.

Veja o vídeo do making of:

ANÁLISE

TEXTO Ana Raquel Santos, Client Manager

DEIXAR ESPAÇO PARA A FOTO DA RAPARIGA ANÁLISE

Os portugueses não se habituam: adaptam-se

Os portugueses não se habituam: adaptam-se

O impacto da inflação na vida dos portugueses está espelhado em notícias e manchetes dias. Mesmo sendo um dos sectores mais resilientes da economia, o retalho de bens de também está a ser afetado pela carteira mais limitada dos portugueses.

O impacto da inflação na vida dos portugueses está espelhado em notícias e manchetes, todos os dias.

Texto: Ana Raquel Santos, Client Manager

Mesmo sendo um dos sectores mais resilientes da economia, o retalho de bens de consumo também está a ser afetado pela carteira mais limitada dos portugueses.

Tendo um gasto em cada ato de compra ligeiramente abaixo dos 21,5 0 euros, os consumido tiveram que, no último ano, adaptar os seus hábitos na hora de reabastecer frigoríficos e A percentagem de portugueses que diz que faz uma lista de compras antes de sair de casa à mesma no momento das compras, aumentou face ao ano anterior – uma clara tentativa a tentação do impulso e, ao mesmo tempo, não ficar a faltar nenhum artigo.

TAinda assim, com o aumento dos preços, seria impossível manter o nível de compra e gastar mesmo. Os compradores reduziram a quantidade que compram em cada visita à loja, como de controlar também o gasto em cada ato de compra, e, por consequência, vão mais frequentemente à loja

endo um gasto em cada ato de compra ligeiramente abaixo dos 21,50 euros, os consumidores tiveram de, no último ano, adaptar os seus hábitos na hora de reabastecer frigoríficos e despensas. A percentagem de portugueses que diz que faz uma lista de compras antes de sair de casa, e se cinge à mesma no momento das compras, aumentou face ao ano anterior – uma clara tentativa de afastar a tentação do impulso e, ao mesmo tempo, não ficar a faltar nenhum artigo. Ainda assim, com o aumento dos preços, seria impossível manter o nível de compra e gastar o mesmo. Os compradores reduziram a quantidade que compram em cada visita à loja, como forma de controlar também o gasto em cada ato de compra, e, por consequência, vão mais frequentemente à loja.

Ao analisarmos o número de categorias com-

pradas em cada visita, vemos que em quase 50% das vezes que um português entra numa loja leva até três categorias para casa (cestas de necessidade imediata). Este peso das ocasiões de compra de necessidade imediata é transversal a todos os tipos de loja: canal online, hipermercados, discounts e, claro, canal tradicional. Longe vão os tempos em que os portugueses faziam compras de carrinho cheio, as chamadas “compras do mês”. Esses carrinhos com mais de 15 categorias valem hoje apenas 7% das ocasiões de compra, com um ticket quatro vezes superior à média, mas não são as cestas que mais valem para o total do mercado. As compras de proximidade (que têm entre quatro a oito categorias) são as que mais pesam para Fast Moving Consumer Goods (FMCG) e, se as juntarmos com as de necessidade imediata, vemos que 80% das ocasiões de compra em Portugal tem apenas até oito categorias. Com a adaptação do comprador à inflação, estas compras não são só as cestas mais importantes, são também as únicas que estão a crescer.

Ao analisarmos o número de categorias compradas em cada visita, vemos que em quase vezes que um português entra numa loja leva até três categorias para casa (cestas de necessidade imediata). Este peso das ocasiões de compra de necessidade imediata é transversal a todos de loja: canal online, hipermercados, discounts e, claro, canal tradicional. Longe vão os tempos em que os portugueses faziam compras de carrinho cheio, as chamadas “compras do mês”. Esses carrinhos com mais de 15 categorias valem hoje apenas 7% das compra, com um ticket quatro vezes superior à média, mas não são as cestas que mais valem total do mercado. As compras de proximidade (que têm entre quatro a oito categorias) são mais pesam para Fast Moving Consumer Goods (FMCG) e, se as juntarmos com as de necessidade imediata, vemos que 80% das ocasiões de compra em Portugal tem apenas até oito categorias. a adaptação do comprador à inflação, estas compras não são só as cestas mais importantes, também as únicas que estão a crescer.

Não foi só no tamanho das cestas que o português cortou. Existe uma tendência de contração volume comprado em categorias básicas, como, por exemplo, Frescos e Mercearias, expressando necessidade que os consumidores sentem em controlar os seus gastos em alimentação

disso o comprador procura também produtos com o mesmo benefício mas a um preço

Não foi só no tamanho das cestas que o português cortou. Existe uma tendência de contração de volume comprado em categorias básicas, como, por exemplo, Frescos e Mercearias, expressando a necessidade que os consumidores sentem em controlar os seus gastos em alimentação. Para além disso, o comprador procura também produtos com o mesmo benefício, mas a um preço mais barato. Têm sido sentidas alterações de consumo dentro, por exemplo, da proteína animal, que passa de peixe para carne e, dentro da carne, se move para as mais baratas e rentáveis.

Comprar o mais barato

Com um orçamento ainda mais constrangido, o português vê-se forçado a fazer escolhas nas quais já não pensava desde a última crise económica. No entanto, em 2023, o cenário no retalho de bens consumo em Portugal é bastante diferente do que tínhamos na altura.

A marca própria dos retalhistas cresceu significativamente, nos últimos 10 anos, sendo um escape para quem procura uma compra mais barata, principalmente em momentos de maior dificuldade. 56% dos portugueses diz que estas marcas têm tanta qualidade como as marcas de fabricante, mais quatro pontos percentuais (p.p.) do que no ano anterior. Sem sentir a qualidade da sua compra afetada, a subida dos preços ajudou os compradores a acelerarem a tendência de crescimento das marcas da distribuição, que pesam quase 42% em FMCG sem Frescos, no último ano.

Sabemos que há retalhistas com posicionamentos fortes com a sua marca própria e bastante mais dependentes desta, mas é nos “players” com menos peso de marca própria que mais se nota o seu crescimento. Pressionados pela procura do comprador, e pela dinâmica de concorrência do mercado, estes retalhistas fizeram uma aposta de desenvolvimento nas suas marcas próprias: com mais sortido, em mais categorias e com preços extremamente competitivos. De forma transversal, há mais portugueses a comprar marcas de distribuição em praticamente todas as insígnias.

Por outro lado, a atividade promocional, o método encontrado pelas marcas de fabricante para fazer face ao crescimento das marcas de distribuição na última crise, não tem sido suficiente para estancar a troca. Os portugueses habituaram-se à forte e constante dinâmica promocional e, hoje, é percecionada como um elemento expectável ao entrar na loja. Aliás, há menos 12% de portugueses a informar-se das promoções através dos folhetos do que há cinco anos. Depois de entrar na loja, o consumidor consulta as ações promocionais em linear e faz a sua decisão de compra entre marcas. A perceção é que, nos últimos 10 anos, e com a dependência gerada, a promoção tornou-se o “preço” das marcas de fabricante.

Comprar na loja “melhor”

Para além de uma atividade promocional que era residual até 2012, nos últimos anos, também se desenvolveu o canal de discount: retalhistas com forte posicionamento de marcas próprias, com estratégia de preços baixos todos os dias. Estes retalhistas foram os que conseguiram desenvolver-se mais no mercado: abriram lojas, conquistaram compradores e maximizaram o gasto do seu comprador em loja. Cada português visitou, no último ano, cerca de cinco insígnias para fazer as suas compras, um número que cresceu versus 2019. Os compradores são cada vez menos leais aos retalhistas, de forma transversal (com exceção de algumas cadeias de discount), experimentando e trocando mais e procurando o melhor “value for money” quase categoria a categoria.

Os portugueses não vão a todas as lojas procurar o mesmo. É interessante quando vemos que, em lojas com sortidos mais extensos, destacam-se como “driver” de ida à loja categorias como o café e o vinho, em que o comprador sente a necessidade de ter variedade de produtos para escolher. Também os balcões de atendimento de carne e peixe são geradores de tráfego nestas lojas. Já nos retalhistas de sortido curto, os compradores vão mais frequentemente em busca da área de padaria e pastelaria, pela diversidade de produto, pela constante reposição e o próprio layout de loja que facilita a escolha do consumidor. Também procuram nestes retalhistas categorias de lácteos e gelados, em que estes têm conseguido oferecer qualidade a preço acessível com as suas marcas próprias. A inflação é um desafio que veio para ficar no retalho de bens de consumo. Compradores que contraem volume, mudam o que compram em busca do valor mais baixo e não se fidelizam com facilidade a marcas ou retalhistas. Em cada categoria, há valor para conquistar para marcas e retalhistas no mercado e é preciso entender o comportamento do comprador para o conseguir.

A MELHOR LOJA DE PORTUGAL JÁ TEM VENCEDORES

Já são conhecidos os vencedores da edição de 2023 do prémio A Melhor Loja de Portugal, promovido, pela Grande Consumo. A gala realizou-se no Villa Galé Collection Palácio dos Arcos, em Paço de Arcos, e voltou a contar com a entrega de um prémio de júri dedicado à sustentabilidade: o LPR Retalhista Sustentável do Ano.

TEXTO Bruno Farias

FOTOS Sara Matos

Liliana Santos e Juan José Llorente, Country Manager da Adyen para Espanha e Portugal

AGrande Consumo dá a conhecer os vencedores da iniciativa A Melhor Loja de Portugal, avaliação promovida junto dos consumidores nacionais e que visa enaltecer o que de melhor existe no retalho físico e digital no país. Através de um sistema de avaliação simples e objetivo, foi solicitada a opinião dos consumidores para avaliar o serviço prestado por um total de 276 marcas, nas 28 categorias a votação na edição deste ano.

Os consumidores envolvidos avaliaram os diversos operadores nas diferentes categorias a concurso e em ambos os canais, relativamente ao seu desempenho em 15 (lojas físicas) e 12 aspetos (lojas online). Os critérios a avaliar foram tão diversos como o serviço pós-venda, foco no consumidor, canais online, profissionalismo, formação, atendimento, qualidade da oferta, experiência de loja, personalização, variedade de oferta, “endorsement”, comunicação, parcerias e fornecedores, preço, promoções e descontos e confiança.

No total, foram apurados 30 vencedores distribuídos por 28 categorias, num total de 65 mil avaliações feitas. Os retalhistas distinguidos pelos consumidores são os que reuniram o maior número de votos e o melhor índice de avaliação.

Prémio especial

A edição deste ano contou, de novo, com a entrega do prémio do Retalhista Sustentável do Ano e que premiou os esforços desenvolvidos na promoção de um futuro melhor. Este prémio, que conta com o apoio da LPR Portugal, e que tem um júri composto por Raul Magalhães, presidente da APLOG, Pedro Pimentel, diretor geral da Centromarca, João de Castro Guimarães, diretor executivo da GS1 Portugal, Bruno Farias, diretor da Grande Consumo, Flávio Guerreiro, Country Manager da LPR Portugal, e Ana Isabel Trigo Morais, CEO da Sociedade Ponto Verde, avaliou, com base num conjunto alargado de cri-

térios, como a sustentabilidade é aplicada na visão e estratégia dos retalhistas, incluindo nesta análise metas de curto e longo prazo. A Auchan Portugal Retail foi a grande vencedora da edição deste ano deste prémio. Parabéns a todos participantes e, em particular, a todos os vencedores.

Gonçalo Lobo Xavier, diretor geral da APED, João de Castro Guimarães, diretor executivo da GS1 Portugal, e Pedro Pimentel, diretor geral da Centromarca

Ricardo Torres Assunção, secretário geral da APAN

O júri do prémio LPR Retalhista Sustentável do Ano e os vencedores

A Melhor Loja de Portugal 2023

Categoria

Acessórios de Moda

Acessórios e Serviço Automóvel

Beleza e Perfumaria

Bricolage e Jardim

Brinquedos

Casa e Decoração

Eletrodomésticos

Eletrónica de Consumo

Imobiliárias

Lingerie e Roupa Interior

Livraria, Cultura e Lazer

Mobiliário

Mobiliário de Escritório

Moda Feminina

Moda Infantil

Moda Masculina

Óticas

Papelaria

Posto de Abastecimento de Combustível

Reparação de Equipamentos

Restauração Rápida

Roupa e Artigos de Desporto

Sapataria

Super e Hipermercado

Supermercados de Proximidade

Telecomunicações

Telefones e Acessórios

Parfois

Norauto

O Boticário

Leroy Merlin

Toys 'R' Us

Leroy Merlin

MediaMarkt

Fnac

RE/MAX

Calzedonia

Note!

Ikea

Staples

C&A

Zippy

C&A

Optivisão

Staples

Repsol

iServices

H3

Sport Zone

Seaside

Intermarché

Minipreço

MEO

La Casa de Las Carcasas

David Gurita e Joana Guedes receberam de Lídia Tarré, administradora da Gelpeixe, um dos 7 prémios de Melhor Loja Online entregues ao El Corte Inglés

Rossana Gama e Catarina Costa d'O Boticário receberam os prémiosde Melhor Loja física e online, na categoria de Beleza e Perfumaria

Elisabete Martins recebeu em nome da Norauto o prémio de Melhor Loja de Portugal na categoria de Acessórios e Serviço Automóvel

Ana André e Luís Caldas, do Leroy Merlin, receberam de Inês Salgado, Head de Brand Marketing Services Portugal da Glovo, os prémios de Melhor Loja física e online, na categoria de Bricolage e Jardim. A insígnia foi também premiada na categoria de Casa e Decoração

POR ELEIÇÃO DOS CONSUMIDORES POR ELEIÇÃO DOS CONSUMIDORES

David Gurita e Joana Guedes, do El Corte Inglés, e Maria do Céu Caldeira e Ana Lopes Barbosa, da Toys 'R' Us, receberam os prémios na categoria de Brinquedos

Francisco Maria Correia e Miguel Bento receberam em nome da RE/MAX o prémio de Melhor Loja de Portugal na categoria de Imobiliárias

António Maltez e Marta Sousa, da Worten, receberam o prémio de Melhor Loja Online, na categoria de Eletrodomésticos

Hermana Noronha recebeu em nome da Wook o prémio de Melhor Loja Online na categoria de Livraria, Cultura e Lazer

Miguel Sousa e Alexandra Dias, da MediaMarkt, receberam de Armando Mateus, CXO da Touchpoint Consulting, o prémio de Melhor Loja de Portugal na categoria de Eletrodomésticos

David Gurita e Joana Guedes, do El Corte Inglés, e Beatriz Costa e Andreia Bento, da Calzedonia, receberam de Raul Magalhães, presidente da APLOG, o prémio de Melhor Loja online e física na categoria de Lingerie e Roupa Interior

Nuno Pardalejo e Margarida Silva, da Fnac, e Miguel Sousa e Francisco Macambira, receberam de Madalena Moniz Pereira, diretora comercial e de marketing da MoCoffee, o prémio de Melhor Loja física e online na categoria de Eletrónica de Consumo

Bruno Ferreira e Oskar Johansson, da IKEA, e Marta Gil e Antonio Vasques, da Conforama, receberam de Ricardo Torres Assunção, secretário geral da APAN, o prémio de Melhor Loja física e online na categoria de Mobiliário

Filipe Ribeiro e Sandra Loureiro receberam em nome da Staples o prémio de Melhor Loja online e física na categoria de Material de Escritório. A insígnia foi também premiada na categoria de Papelaria

Madeira, Marta Marques e Miguel Pacheco, da Repsol, receberam de Hugo Pimentel, coordenador da área de clientes da Sociedade Ponto Verde, o prémio de Melhor Loja de Portugal na categoria de Posto de Abastecimento de Combustível

David Gurita e Joana Guedes, do El Corte inglés, e David Marcelino e Sónia Lourenço, da C&A, receberam o prémio de Melhor Loja online e física na categoria de Moda Feminina. As insígnias foram também distinguidas na categoria de Moda Masculina

Vânia Guerreiro e Bruno Borges, da iServices, receberam de João de Castro Guimarães, diretor executivo da GS1 Portugal, o prémio de Melhor Loja de Portugal na categoria de Reparação de Equipamentos

Vera Vieira e Cláudia Silva, da Zippy, e Domingos Monteiro e Paulo Oliveira, da Verbaudet, receberam de Pedro Pimentel, diretor geral da Centromarca, o prémio de Melhor Loja física e online na categoria de Moda Infantil

Paulo Maia e Miguel Silva, do Minipreço, receberam de Manuel Souza Mattos, da Adyen, o prémio de Melhor Loja na categoria de Supermercado Online

Sofia Aires e André Brodheim receberam em nome da Optivisão o prémio de Melhor Loja de Portugal na categoria de Óticas

Cunha e Tânia Cuco receberam em nome do Intermarché o prémio de Melhor Loja de Portugal na categoria de Super e Hipermercado

Marcos

Ernesto

A Melhor Loja Online de Portugal 2023

Categoria

Acessórios de Moda

Beleza e Perfumaria

Bricolage e Jardim

Brinquedos

Casa e Decoração

Eletrodomésticos

Eletrónica de Consumo

Lingerie e Roupa Interior

Livraria, Cultura e Lazer

Mobiliário

Mobiliário de Escritório

Moda Feminina

Moda Infantil

Moda Masculina

Papelaria

Roupa e Artigos de Desporto

Sapataria

Supermercado Online

Telecomunicações

El Corte Inglés

O Boticário

Leroy Merlin

El Corte Inglés

La Redoute

Worten

MediaMarkt

El Corte Inglés

Wook

Conforama

Staples

El Corte Inglés

Verbaudet

El Corte Inglés

Staples

El Corte Inglés

El Corte Inglés

Minipreço

MEO

Veja o vídeo da entrega de prémios:

Retalhista SustenTAvel do Ano

Sebastião Cunha e Miguel Silva receberam em nome do Minipreço o prémio de Melhor Loja de Portugal na categoria de Supermercado de Proximidade

Frederico Neves, Sónia Gabriel, Carlos Oliveira e Romeu Coelho, da Meo, receberam de Gonçalo Lobo Xavier, diretor geral da APED, o prémio de Melhor Loja física e online na categoria de Telecomunicações

LPR Retalhista Sustentável do Ano Auchan

Fernando Paiva e Joana Costa receberam em nome da La Casa de las Carcasas o prémio de Melhor Loja de Portugal na categoria de Telefones e Acessórios

Rita Cunha e António Gil, da Auchan Retail Portugal receberam de Flávio Guerreiro, Country Manager da LPR Portugal, o prémio LPR Retalhista Sustentável do Ano

paraasnossasmarcas"

A proteção da marca é a prioridade fundamental da AIM – Association des Industries de Marque, entidade fundada em 1967 e que congrega as associações nacionais de marcas de fabricante em toda a Europa, onde se inclui a portuguesa Centromarca. Precisamente por ocasião da conferência desta, sob o tema “Redesenhar o Futuro das Marcas”, a Grande Consumo teve a oportunidade de conversar com Michelle Gibbons sobre os principais desafios, mas também as oportunidades, que as marcas enfrentam hoje em dia. O atual contexto e as dificuldades que coloca às marcas, a evolução das marcas próprias, a importância da inovação, as negociações com os retalhistas e as grandes alianças de compras foram alguns dos temas abordados, assim como o que poderia ser, eventualmente, um mundo sem marcas. “Bastante sem graça e chato”, respondeu-nos prontamente a diretora geral da AIM.

Grande Consumo – O que é a AIM e quais os temas que, atualmente, se encontram no topo da sua agenda? Quais são os principais desafios que as marcas enfrentam e o que está a AIM a fazer para as ajudar a responder aos mesmos?

Michelle Gibbons – A AIM – Association des Industries de Marque foi fundada em 1967 e representa a inovadora indústria de bens de consumo de marca. A proteção da marca –proteger a nossa marca registada e os direitos de propriedade intelectual – sempre foi uma

prioridade fundamental para a AIM, uma vez que constitui a base da inovação e, portanto, das nossas marcas. O aumento da contrafação e dos produtos falsificados prossegue de um modo incessante, infelizmente, induzindo em erro os consumidores que estão a comprar produtos ilegais, além de ser prejudicial para as marcas de empresas legítimas. A cadeia de abastecimento e distribuição das nossas marcas é o foco da AIM, desde o aprovisionamento responsável nas nossas complexas cadeias de abastecimento globais, até à pegada sustentável das nossas marcas, passando pelo redesenho das embalagens e transformação do processo de produção, garantindo que as nossas marcas são distribuídas num ambiente comercial justo, seja offline ou online.

“Estarforadas prateleiras,por qualquerquesejao períododetempo, podesercatastrófico

GC – Quais são, no seu entender, os principais traços da economia pós-Covid? O que mudou, o que se manteve e o que ganhou importância acrescida para as marcas?

MG – Do ponto de vista económico, o regresso a uma economia "normal" pós-Covid foi rapidamente ultrapassado pelo impacto da guerra na Ucrânia. A agilidade com que tivemos de nos adaptar, durante a Covid-19, foi mais uma vez exigida no ano passado, dado o impacto disruptivo nas cadeias de abastecimento – de matérias-primas, materiais de embalagem, componentes e até condutores da nossa frota de transportes, muitos dos quais regressaram, naturalmente, para defender o seu país. Houve uma mudança nos padrões de consumo, é claro, já que o consumo fora de casa literalmente fechou do dia para a noite, durante a Covid-19, com o encerramento de restaurantes e bares. Felizmente, podemos ver esse regresso à normalidade e ouço dizer que, em Portugal, os números do turismo em 2023 deverão superar os de 2019. Essa será uma notícia bem-vinda para os muitos proprietários de restaurantes, hotéis e bares que ainda estão a tentar recuperar as perdas dos últimos três anos. Este canal é importante para muitas das nossas marcas, tanto na alimentação como nas bebidas, mas também no cuidado do lar, através dos serviços profissionais aos hotéis.

GC – Ora, após dois anos de pandemia, eis que nos deparamos com uma outra crise, com especial incidência ao nível dos custos. Como têm as marcas sentido o impacto da mesma e respondido em consonância?

MG – O impacto da inflação de custos tem sido significativo para as marcas. No ano passado, a AIM realizou um inquérito intersectorial à indústria de bens de consumo. 96% dos entrevistados absorveu custos não planeados em 2022. 56% viu os custos de energia dispararem mais de 30%, enquanto quase um terço (27%) viu esses custos aumentarem uns impressionantes 60%. Mas não foram apenas os custos de energia que dispararam. 75% enfrentou desafios de sourcing para encon-

trar componentes, o que levou a uma redução de 57% na produção de algumas marcas. Houve um impacto na mão-de-obra, com 70% a sofrer de escassez, 23% a reduzir o emprego e 17% a recorrer a medidas de desemprego temporário. Isso desafiou até mesmo os gestores mais experientes, pois havia muitas minicrises para lidar no processo produtivo, de modo a se garantir o abastecimento. Isto também teve, naturalmente, um impacto no custo de vida para todos.

GC – Sendo certo que as perspetivas de uma recessão global em 2023 se estão a desvanecer, persiste, no entanto, o cenário de inflação que já conduziu ao aperto das políticas monetárias dos bancos centrais, com aumentos acentuados das taxas de juro. Aumentos estes que continuarão, pelo menos, durante o primeiro semestre. Como analisa o atual panorama e as perspetivas para este ano e de que modo as marcas se verão afetadas pelo mesmo? No atual contexto, é possível não refletir o aumento dos custos produtivos ao consumidor final?

MG – A inflação de custos continua a ser um problema, mas está a mudar. Enquanto o custo de algumas matérias-primas diminuiu, outras aumentaram. Os custos da energia continuam elevados. Vivemos tempos de incerteza geopolítica e é difícil prever a próxima crise que irá perturbar a cadeia de abastecimento.

O nosso foco é servir os consumidores, garantindo que podemos entregar aos nossos clientes na distribuição. Mas também é um facto que dependemos de cadeias de abastecimento globais e complexas e que há consequências em muitos componentes e matérias-primas quando o comércio global é interrompido.

GC – Em 2022, a inflação protagonizou a maior parte das decisões sobre o que, onde e como comprar, com os mais recentes estudos a apontarem para a opção por marcas próprias e pelos retalhistas mais baratos. De que forma a AIM olha para este fenómeno?

MG –Sim, a marca própria cresceu. A Kantar indica que o nível da marca própria, em Portugal, nesta altura, ronda os 45%. As carteiras dos consumidores estão sob pressão e parece que os discounters são

“A Kantar indica que o nível da marca própria, em Portugal, nesta altura, ronda os 45%. as carteiras dos consumidores estão sob pressão e parece que os discounters são os grandes vencedores nesta frente”

os grandes vencedores nesta frente, mais do que os retalhistas convencionais. De qualquer modo, os discounters distribuem menos as nossas marcas. Tal deverá incentivar os fornecedores e os nossos principais parceiros retalhistas a trabalharem em conjunto para resolver este problema. O discount funciona num modelo mais unidimensional do preço, enquanto nós também estamos focados em atender às expectativas dos consumidores em termos de qualidade, inovação e valores, já que os consumidores não são apenas conscientes do valor, mas apresentam também o que chamo de consciência de valores, olhando para nós para lhes entregarmos igualmente os princípios ESG.

GC – Perspetiva que a situação se possa inverter quando a crise do custo de vida melhorar?

Convém não esquecer que os retalhistas são os donos da prateleira e os principais decisores do que entra e do que sai...

MG – De facto, os retalhistas são proprietários das prateleiras e, embora digam que confiam nas nossas marcas "indispensáveis", nós também confiamos nas suas prateleiras "indispensáveis". Esse poder tornou-se mais prevalente, nos últimos anos, e levou a uma maior retirada das nossas marcas das listas nas negociações sobre o preço. Nesta frente, têm a vantagem de moldar a direção do nosso negócio. Estar fora das prateleiras, por qualquer que seja o período de tempo, pode ser catastrófico para nossas marcas e pode levar meses para recuperar. Penso, no entanto, que, embora os consumidores estejam mais do que nunca conscientes dos custos, também gostam de escolha. Essa escolha é o que impulsiona uma concorrência saudável no mercado. O modelo de discount oferece menos escolha, por isso, tenho confiança de que os consumidores, que gostam dessa liberdade de escolha, vão querê-la novamente no futuro.

GC – Considera que este foco reforçado nas marcas de distribuição, por parte do consumidor, pode representar um entrave à inovação? É protegendo as marcas e os produtos de marca que se protege a inovação?

MG –Sim, esse seria o resultado mais negativo desta mudança. As marcas de fabricante lideram na inovação, no investimento em I&D, para trazer mais valor aos consumidores. Vejam-se os anos de I&D que criaram detergentes que podem ser usados a temperaturas mais baixas nas máquinas de lavar a roupa. Isso não acontece da noite para o dia, exige que cientistas, químicos, pesquisem a combinação certa para desenvolver esse tipo de produtos. Talvez seja dado como garantido, mas é isso que está por detrás de tal inovação. Vejam-se os lançamentos das embalagens de papel que substituem as de plástico – essa investigação está a ser feita pelas marcas inovadoras/de fabricante. Estas lideram, as marcas de distribuição seguem. Mas precisamos que os líderes continuem a liderar na inovação, caso

contrário, não há nenhuma a seguir e ficamos parados. Os consumidores e as comunidades acabam por ficar a perder.

GC – Faz sentido, hoje em dia, falar de marcas próprias tal como falávamos há uns anos? Não são hoje muitas das marcas de distribuição marcas de pleno direito?

MG – As nossas marcas são inovadoras e estão entre as mais icónicas, a nível mundial. O que a maioria das pessoas vê como "grande", eu percebo como a capacidade de impulsionar a mudança em escala. Essa é a oportunidade dos “players” multinacionais, porque podem investir e levar os resultados desse investimento para todos os mercados. Podemos impulsionar a mudança em escala.

GC – Um dos temas que figura hoje na agenda dos vários “stakeholders” é o da sustentabilidade. Está na inovação a chave para que a União Europeia possa atingir as suas metas?

MG – A União Europeia não atingirá os seus objetivos de sustentabilidade sem inovação. É fundamental, é a base do futuro. Mas exige uma mudança sistémica – todos os elos da cadeia de valor têm de trabalhar em conjunto para mudar para esses objetivos.

“estar fora das prateleiras, por qualquer que seja o período de tempo, pode ser catastrófico para as nossas marcas e pode levar meses para recuperar. penso, no entanto, que, embora os consumidores estejam mais do que nunca conscientes dos custos, também gostam de escolha. essa escolha é o que impulsiona uma concorrência saudável no mercado. o modelo de discount oferece menos escolha, por isso, tenho confiança de que os consumidores, que gostam dessa liberdade, vão querê-la novamente no futuro”

GC – O papel e investimento das marcas é crucial nesse sentido? A marca é, por si só, geradora de confiança?

MG – Sim, o nosso investimento é para o presente, mas também para as futuras gerações de consumidores. As nossas marcas estão em praticamente todos os lares da Europa e isso vem com uma grande responsabilidade, mas também uma grande oportunidade para "empurrar" o comportamento do consumidor para decisões mais sustentáveis. Fazemo-lo através de embalagens recicladas, matérias-primas de agricultura de origem sustentável, processos de produção usando eletricidade renovável – o investimento que está em curso no sector dos bens de marca é surpreendente. E como

Mas precisamos que isso seja viável, obviamente, para empresas de marcas de todas as dimensões e temos preocupações de que o processo de aprovação possa ser bastante complicado. Queremos evitar que todos fiquem presos em burocracia (verde!), o que acabaria por atrasar os nossos objetivos até 2030, pois não seríamos capazes de comunicar com os consumidores. No entanto, estamos a trabalhar de forma construtiva com a Comissão Europeia nesta frente.

GC – Temos assistido a várias disputas comerciais ultimamente. Como analisa o atual cenário de negociação entre marcas e retalhistas? Tem vindo a melhorar ou a deteriorar-se?

as marcas são confiáveis pelos consumidores, temos a responsabilidade de o fazer e permitir que estejam connosco nessa jornada de sustentabilidade.

GC – A confiança do consumidor é um pilar das marcas. Recentemente, tomámos conhecimento das iniciativas da Comissão Europeia para acabar com o “greenwashing”. De que forma as marcas acolheram as mesmas?

MG – Congratulamo-nos com a iniciativa da Comissão Europeia nesta matéria, porque, enquanto marcas de confiança, respeitáveis e responsáveis, consideramos que esta é uma forma de garantir condições de concorrência justas e equitativas. A nossa posição, desde o início, tem sido "Sem dados, sem reivindicação" – as alegações devem ser fundamentadas.

MG – Difere de país para país. Parece deteriorar-se em certos países, como em França, onde os retalhistas adotaram uma abordagem de "jogo de culpas" e alegam que as marcas estão a negociar aumentos muito para além da subida dos custos. Vimos no mesmo inquérito que realizámos no ano passado que, de facto, são os retalhistas que estão a aumentar os preços no consumidor muito para além do que é negociado com os fornecedores. Infelizmente, isto está a ser de tal modo divulgado nos meios de comunicação social pelos retalhistas que só serve para agravar a preocupação dos consumidores e de outras partes interessadas, como o Governo.

Também não faz sentido assumir esta posição, quando os preços das marcas próprias estão a aumentar mais do que os das marcas de fabricante. As negociações continuam, e continuarão, difíceis, porque a inflação de custos continua a ser um desafio para os fornecedores.

GC – A AIM tem sido muito crítica do papel das alianças de compras entre retalhistas. Quais são as suas grandes preocupações relativamente a estas estruturas?

MG – Não vemos valor nas alianças internacionais de retalhistas para os consumidores, ou mesmo para quem quer que seja, a longo prazo. Distinguimos entre grupos de compras genuínos – que agrupam retalhistas independentes e compram efetivamente aos maiores fornecedores, com os quais colaboramos há muitos anos – e alianças retalhistas internacionais/europeias. Estas não compram –vendem serviços, que não são necessários ou úteis para os fornecedores.

No entanto, tal é o poder de negociação combinado das prateleiras "indispensáveis" que os fornecedores são obrigados a pagar a estas entidades para acederem às negociações, a nível nacional. Queremos que estas entidades sejam transparentes sobre o que está a acontecer com as "taxas de acesso" –vão mesmo para os consumidores? Ou são um meio através do qual aumentam as suas margens?

Existe uma comparação constante entre fornecedores e retalhistas que é totalmente enganadora, uma vez que não temos o mesmo modelo de negócio. Sim, temos negócios bem-sucedidos que agregam valor para todas as partes interessadas, mas isso também vem com investimentos maciços em locais de produção, instalações de fabrico, pesquisa e desenvolvimento, inovação, construção de marca e em escala. Isso não é o mesmo que o modelo de negócios do distribuidor, comprando de fornecedores para vender aos consumidores. Estou orgulhosa das nossas empresas bem-sucedidas, que constroem marcas de sucesso porque têm um impacto forte e positivo, com emprego de alta qualidade, um forte impacto económico para os governos e, mais importante, entregando valor aos consumidores.

GC – De que modo estas estruturas alteraram o mercado? Os fabricantes não têm escolha a não ser ceder às suas exigências? São exigências injustas e anti concorrenciais?

MG – A dinâmica mudou o mercado. Os nossos membros estão muitas vezes exasperados com a falta de eficiência destas estruturas – gasta-se tanto tempo e energia nesta primeira ronda de "negociações", antes de se poder realmente iniciar o verdadeiro trabalho de negociação com os retalhistas locais no terreno e chegar à entrega do que é melhor para os consumidores. As suas exigências

de taxas que não estão relacionadas com compras reais são altamente questionáveis e que consideramos anti concorrenciais.

GC – De que modo respondem as grandes marcas às acusações do retalho de que são responsáveis pela divisão do mercado único europeu, ao praticarem preços diferentes consoante os países?

MG – Negamos veementemente esta acusação de divisão do mercado único. O mercado único é uma das melhores razões para fazer negócios na Europa e apoiamo-lo absolutamente. Adaptamos a oferta ao mercado e aos consumidores desse mercado, tal como os retalhistas. Há muitas facetas nisto, incluindo a cultura local, as normas locais, a concorrência local, as expectativas locais, e é por isso que os retalhistas estabelecem preços ao consumidor diferentes, mesmo para os seus próprios produtos de marca própria e até mesmo dentro da mesma cidade. Todos nós aproveitamos essa experiência local para garantir que entregamos para o consumidor nesse mercado.

GC– Como olham as marcas para as diferentes condições a que são sujeitos lojas offline e grandes marketplaces online? Há aqui uma desigualdade de condições?

MG – As marcas querem um desempenho superior no atendimento ao consumidor, por isso, a “expertise” com que isso é entregue, seja numa loja offline ou online/ marketplace, é o que conta. Os grandes marketplaces têm uma estrutura de custos diferente, é claro, porque não operam lojas voltadas para o consumidor, como as físicas. No entanto, a sua logística também tem de ser tida em conta. As nossas marcas querem condições centradas no consumidor e que ajudem a entregar o valor que os consumidores esperam.

GC – Ao longo desta conversa abordámos maioritariamente desafios. Como conseguem as marcas convertê-los em oportunidades?

MG – A grande oportunidade para as marcas é simples – estamos em praticamente todos os lares da Europa. As nossas marcas fazem parte do dia-a-dia. Isso proporciona-nos uma conexão com as pessoas, entendemos as suas necessidades, o que querem da marca e, igualmente, o que não querem. Um dos principais benefícios do digital tem sido o desenvolvimento de um canal mais fácil para receber o feedback dos consumidores. Tudo isto está a impulsionar o nosso investimento em inovação e sustentabilidade.

GC– Consegue imaginar um mundo sem marcas?

MG – As marcas são inspiradoras, divertidas e cumprem. Um mundo sem marcas seria bastante sem graça e chato!

GC – Qual o segredo para continuar a proteger o capital de marca, hoje e no futuro?

MG – Ouvir e colaborar. Ouvir os nossos consumidores, oferecer qualidade superior e colaborar com todas as partes interessadas para alcançar os nossos objetivos.

TENDÊNCIAS

“Temoscomopropósito, emPortugaleemtodoo mundo,utilizaropoder dosstandardspara alteraraformacomo trabalhamosecomo vivemos”

A utilização de códigos de barras é de tal forma garantida e comum nos dias de hoje que, muitas vezes, a sua importância passa despercebida. Como seria ir às compras sem que os produtos tivessem esta ferramenta incorporada? Esta foi a questão que colocámos a João de Castro Guimarães, diretor executivo da GS1 Portugal. E a resposta foi exemplar: a distribuição moderna, tal como hoje a conhecemos, nem existiria.

Com a minha provecta idade, poder-lhe-ei dizer que ainda me lembro do merceeiro da esquina, uma figura sempre muito simpática e que nos abasteceu, e bem, ao longo de séculos e séculos. Mas, de facto, a criação das grandes cidades e destes modos de vida super intensiva é completamente incompatível com a inexistência de uma ferramenta do tipo dos nossos velhinhos códigos de barras, que há mesmo quem considere serem uma das grandes invenções do século passado”

É deste modo que João de Castro Guimarães, diretor executivo da GS1 Portugal, introduz a importância desta ferramenta, que revolucionou os processos de negócio e pro-

porcionou uma maior eficiência nas cadeias de valor e que acaba de assinalar 50 anos. A 3 de abril de 1973, nascia nos Estados Unidos da América o primeiro código de barras, inaugurando uma nova era na distribuição moderna. A Portugal chegou em 1985, introduzido pela GS1 Portugal, na altura Codipor, que atribuiu, desde o início da sua atividade, 15.307 códigos CEP – Código de Empresa Portuguesa.

Revolução num pacote de pastilhas

As bases da criação do código de barras foram lançadas em 1948, quando Joe Woodland e Bob Silver desenvolveram um sistema para um supermercado de bairro capaz de identificar os produtos à saída da caixa. Mas tudo começou com um belo dia

TEXTO Carina Rodrigues FOTOS Sara Matos

de praia, em Miami, quando Joe Woodland brincava com a areia. Deixando-a escoar por entre os dedos, viu que formava uma figura bidimensional com uma série de linhas finas e grossas. E, (eureka!), eis que surgiu a ideia para um instrumento que lesse a informação de cada produto, contabilizando as vendas totais à saída da loja. Contudo, a tecnologia disponível na altura não era suficiente para dar resposta a esta ideia, pelo que a sua concretização apenas começou a ser possível nos anos 50 e 60, que deram início a uma nova era tecnológica, com o lançamento do primeiro laser, que veio alavancar o processo de leitura dos códigos de barras. Assim, a 3 de abril de 1973, os líderes do retalho nos Estados Unidos conceberam um standard único, o Código de Barras GS1. A revolução veio em forma de pacote de pastilhas elásticas, no ano seguinte, o primeiro código de barras a ser lido.

“O código de barras é um marco histórico para a distribuição moderna, sendo que muitos historiadores o apontam até como uma das principais inovações do século XX. De facto, é um veículo de comunicação único neste ecossistema que agrega produção, distribuição e consumo, levando a todas as partes envolvidas nas cadeias de valor a informação de que necessitam sobre produtos, numa linguagem globalmente percetível, num suporte internacionalmente interoperável e agnóstico a soluções tecnológicas, por ser universal e neutro”, afirma João de Castro Guimarães.

Ferramenta essencial

A utilização dos códigos de barras permite a leitura rápida e precisa de dados, uma melhor gestão de stocks, a redução de custos operacionais, a rastreabilidade e transparência das cadeias de valor, a eficiência dos processos e, como resultado cumulativo de todas estas variáveis, o aumento da produtividade e da competitividade e o desempenho mais sustentável das empresas. “De facto, os códigos trazem inúmeras vantagens, direta e indiretamente. Designadamente a segurança, com a luta contra a contrafação e temos o exemplo da diretiva europeia contra os medicamentos falsificados. No que se refere aos alimentos, há a possibilidade de fazer um ‘recall’. E há também todas eficiências no que se produz e na gestão dos stocks, com consequências na própria utilização dos recursos naturais, que são escassos e alguns perniciosos de obter, na medida em que produzem uma significativa pegada do carbono. Em toda a cadeia de valor, a utilização dos códigos de barras veio promover eficiências e, até, competitividade entre as empresas e permitir que todos os todos os agentes dessa mesma cadeia de valor possam falar com uma linguagem única, uma linguagem global dos negócios. São códigos neutros, abertos, interoperáveis, consequentemente, compreendidos por todos os agentes da cadeia de valor, desde a produção até ao seu consumo”, destaca. Um teste extraordinário ao poder dos códigos de barras aconteceu, no entender de João de Castro Guimarães, durante o confinamento. “Todas aquelas situações, que temíamos, de ruturas dramáticas de stocks não chegaram a acontecer e isso deve-se à boa utilização dos códigos de barras. Na Irlanda, por exemplo, toda a codificação das vacinas contra a Covid-19 foi feita pela GS1 Irlanda. Portanto, há aqui todo um potencial de utilização destes nossos códigos, que até aqui têm sido muito utilizados no sector do retalho, mas que claramente é multissectorial”.

Futuro do código de barras

Com a evolução tecnológica e a crescente exigência dos consumidores, nomeadamente a nível de sustentabilidade, o código de barras continua a ser uma ferramenta essencial para as cadeias de distribuição e para os consumidores, mas, agora, com recurso a inovação e digitalização, materializando-se na codificação bidimensional. “É importante referir que o funcionamento dos códigos de barras assenta em três pilares fundamentais. O primeiro é a identificação: as estruturas numéricas standard da GS1 possibilitam identificar, de uma forma única, inequívoca e global, isto é, em todo o mundo, todos os produtos. O segundo pilar é a captura de informação nos identificadores GS1 e que pode incluir data, prazo de validade, lote, entre outros dados. E, finalmente, o terceiro pilar, é a partilha de dados. Nas transações eletrónicas, a interoperabilidade possibilitada pela identifica-

“O código de barras é um marco histórico para a distribuição moderna, sendo que muitos historiadores o apontam até como uma das principais inovações do século XX. De facto, é um veículo de comunicação único neste ecossistema que agrega produção, distribuição e consumo, levando a todas as partes envolvidas nas cadeias de valor a informação de que necessitam sobre produtos, numa linguagem globalmente percetível, num suporte internacionalmente interoperável e agnóstico"

ção e captura dos dados permite que o fluxo de informação sobre o produto circule através da cadeia de aprovisionamento. Essa partilha poderá ser de dados mestres, dados de transação e dados de eventos físicos. Essencialmente, são estes os três grandes temas e, dentro da captura, incluem-se logicamente os transportadores, que podem ser o velho código de barras, com os 13 dígitos associados, ou podem ser agora os QR Codes e os DataMatrix, que suportam mil a dois caracteres alfanuméricos, o que vem abrir uma janela de oportunidade muito maior”, detalha.

O surgimento dos códigos 2D, de que são exemplos os QR Codes e o GS1 DataMatrix, representa, assim, um elevado potencial de agregação de informação. Já em ampla utilização no sector da saúde, estão a ser realizados testes no sector do retalho e apresentam um grande potencial para outros sectores. “As empresas devem acompanhar a transição digital e, com foco na sustentabilidade e na economia circular, implementar novas tecnologias, incluindo a codificação bidimensional, para garantir que têm acesso a dados de produto de qualidade e relevantes para os seus negócios”, continua o responsável. “As empresas têm o poder de transformar os negócios nos próximos 50 anos e a GS1 Portugal quer colaborar com o tecido empresarial e as demais organizações nesse processo, garantindo transparência, segurança e satisfação dos clientes, parceiros e colaboradores”

Facilitar os negócios

A partir do código de barras, que pode ser considerado o primeiro standard global, a GS1 possibilitou a visibilidade das cadeias de valor em todos os sectores, unindo produtores, retalhistas, transportadores, parceiros tecnológicos, alfândegas, hospitais, entidades reguladoras e também consumidores. De facto, este é o papel que a GS1 pretende desempenhar: o de facilitadora. “Gostamos que nos chamem de facilitador da unidade de ação. Porque somos, acima de tudo, neutros e essa neutralidade tem-nos vindo a dar a possibilidade de dar respostas muito positivas e, com isso, conquistar uma série de agentes”, declara o diretor executivo da GS1 Portugal.

“Temos como propósito, em Portugal e em todo o mundo, utilizar o poder dos standards para alterar a forma como trabalhamos e como vivemos. E temos uma visão clara, que é a de sermos reconhecidos como parceiros neutros e de confiança na criação de valor, através de standards e serviços de valor acrescentado”, conclui.

GRANDE CONSUMO CLUBEDO Oiça o podcast:

A CONCORRÊNCIA NA DISTRIBUIÇÃO

Em matéria de concorrência, a Distribuição não recebe lições de ninguém. No entanto, temos assistido, nas últimas semanas, a muito ruído mediático, acerca dos alegados lucros excessivos das empresas retalhistas, por força do aumento das suas margens e de eventual prática de especulação, sendo estas acusadas nos meios de comunicação e pela vox populi de contribuírem para o aumento da inflação e do custo dos produtos de grande consumo, particularmente dos produtos alimentares perecíveis.

As empresas de distribuição não são, obviamente, perfeitas, mas esta acusação não só é injusta, como infundada. Criticar de práticas especulativas de preço empresas que praticam, diária e permanentemente, políticas promocionais, quer de preço quer de outra natureza, que concorrem umas com as outras para se posicionarem como as empresas com os preços mais baixos do mercado, com muitas a prometerem até devolver a diferença de preço, se o consumidor encontrar na concorrência os mesmos produtos mais baratos, não deixa de ser irónico, senão mesmo absurdo.

Não deixa também de ser curioso que o bode expiatório seja a Grande Distribuição, quando os aumentos de preços de que são acusadas estas empresas se verificam também em todos os outros formatos alimentares, como, por exemplo, as lojas de conveniência, os minimercados, as mercearias e os mercados municipais. Mas alguém fala deles?

A crítica começa com uma confusão entre margens brutas e líquidas, considerando as primeiras como sendo as segundas. A prática de margens brutas de 40% ou 50% em hortofrutícolas, como, por exemplo, as cebolas ou as cenouras, é perfeitamente normal, até já foram superiores, e não podem deixar de ter este nível de grandeza pela própria natureza perecível destes produtos, os quais, pela sua venda em livre serviço, possuem um alto índice de quebra. Diariamente, as lojas retiram da placa de vendas muitos quilos de hortofrutícolas que, pelo mau manuseamento dos clientes, não podem ser vendidos e, no final de cada dia, são doados a diversas ONGs.

Não esquecer também que a margem bruta serve para cobrir todos os custos de operação, tais como salários, logística, rendas, impostos, amortizações,

etc., pelo que, no final, a margem líquida das empresas de distribuição se situa, em média, entre os 3% e os 5%.

Hoje, em Portugal e em toda a Europa, o sistema de formação de preços é livre, isto é, os agentes económicos podem praticar as margens que entenderem adequadas para o seu negócio, e já lá vai o tempo em que era o Governo a impor, por lei, os preços de venda ao público ou as margens máximas de comercialização, como, aliás, algumas forças políticas, quer de esquerda, quer de direita, inexplicavelmente estão a propor que se faça. Os extremos tocam-se e só mostram que continuam assentes em posições ideológicas ultrapassadas e que não aprenderam nada com as lições do passado.

Não deixa, assim, de ser irónico que as empresas que, há alguns anos, eram acusadas de vender os produtos abaixo do preço de custo, ou seja, com prejuízo, e até tenham sido por esta razão objeto de processos da AT, sejam agora acusadas de vender os seus produtos com preços especulativos, decorrentes da prática de margens ilegítimas de tão altas.

E o que são margens ilegítimas, num sistema de preços livres? As margens comerciais deviam ser iguais para todos? Uma mercearia, uma loja gourmet ou um hipermercado deviam praticar todos as mesmas margens comerciais? É evidente que não e quem disser o contrário não sabe do que está a falar. Por força das suas características operacionais, as suas estruturas de custos são bastante diferentes, pelo que necessitam também de praticar margens diferentes para os poderem suportar.

Aliás, alguém que explique ao Governo e aos comentadores omniscientes que a rentabilidade da chamada Grande Distribuição, há décadas, deixou de estar centrada nas margens comerciais (que são cada vez mais baixas, por força da fortíssima concorrência existente entre as empresas) e foca-se, hoje, no índice de rotação, isto é, no número de vezes que rodam os stocks das lojas, ao longo do ano, pelo que quanto maior o índice de rotação, maior a rentabilidade. E, quanto mais vezes rodar o stock, mais baixas podem ser as margens para atingir a mesma rentabilidade.

Por outro lado, e por força da forte concorrência existente no sector, a formação dos preços nos dias de hoje, é feita de forma invertida, isto é, parte-se do preço de venda ao público que seja correto, justo e aceitável pelo mercado, para, depois, se negociar com os fornecedores o preço de aquisição dos produtos que permitam contemplar a margem bruta pretendida. Daí que os processos negociais que envolvem distribuidores e fornecedores sejam sempre difíceis e complexos, pois, numa conta de exploração de um retalhista, a rubrica de aquisição de mercadorias é a mais elevada, na ordem dos 70% a 75%.

Não é, pois, de estranhar, e muito menos de criticar, as diferenças de preços existentes entre as diferentes empresas retalhistas, até porque estas possuem diferentes formatos comerciais, que vão desde formatos qualitativos ou de conveniência, em que o nível de preços e de qualidade dos produtos poderá ser superior, e os formatos com filosofia de desconto, sejam médias ou grandes superfícies, nos quais o nível de preços é inferior, mas concorrendo todos entre si.

Ainda recentemente, um estudo do KuantoKusta analisou as variações de preços entre diferentes retalhistas não identificados, em três categorias de produtos não alimentares, nomeadamente, produtos de puericultura, de higiene pessoal e de limpeza. E as conclusões a extrair não poderiam desmentir mais a opinião publicada e comentada nos meios de comunicação social. Na categoria de puericultura, as diferenças entre o preço mais baixo e o segundo preço mais baixo vai de 0,67% a 27,54% e entre o preço mais baixo e o preço mais alto vai de 27% a 78%. Na categoria de higiene pessoal, a diferença entre o preço mais baixo e o segundo preço mais baixo varia entre 0,01% e 2,51% e entre o preço mais baixo e o mais alto varia entre 1,51% e 78,35%. Na categoria de limpeza, a diferença entre o preço mais baixo e o segundo preço mais baixo varia entre 4,86% e 39,90% e a diferença entre o preço mais baixo e o preço mais alto varia entre 4,64% e 62,55%.

Todas estas diferenças só provam e evidenciam que não existe qualquer prática de combinação de preços entre os retalhistas, como até a simples observação o comprova, e que a forte concorrência entre as empresas continua a ser uma prática saudável do sector, que só beneficia os consumidores finais. O impacto destas diferenças de preço é verdadeiramente positivo e só reforça a imagem das empresas que as praticam, contrariamente a outros sectores, como a banca, os

seguros ou os combustíveis, cuja prática é exatamente a oposta.

No desfecho desta polémica, o Governo legislou, reduzindo o IVA para 0%, em 44 categorias de produtos alimentares, mas que correspondem a várias centenas de SKUs, e assinando um acordo com a Agricultura e a Distribuição, nos termos do qual as empresas destes sectores se comprometeram a baixar os preços destes produtos, pelo menos, na mesma percentagem de descida do IVA. E, de forma a confirmar a efetiva redução de preço destes produtos, o Governo encarregou a PARCA e a ASAE de monitorizarem e fiscalizarem a prática das empresas, para além de contratar duas empresas privadas com o mesmo objetivo. Seria de esperar que este “acompanhamento” também acontecesse em todos os outros formatos comerciais independentes, de menor dimensão e mais tradicionais, incluindo a própria restauração, mas tal não irá, com certeza, acontecer.

Mas, e independentemente da desaceleração da inflação, já confirmada pelo INE nas últimas semanas, a importância deste acordo entre a Distribuição e os seus fornecedores é inegável e um exemplo a seguir, no futuro nas relações produtores/distribuidores, de modo a consubstanciar aquilo que deveria ser a base destas relações, ou seja, trabalharem em conjunto para satisfazer as necessidades e desejos dos consumidores, da melhor forma, de modo mais acessível e com menos custos para estes.

TEMA DE CAPA

TEXTO Carina Rodrigues

FOTOS Sara Matos

“Somosumacasade marcas,nãosomos umacasadeprodutos”

A Henkel fundiu as unidades de negócio de Laundry & Home Care e de Beauty Care numa nova divisão, a Henkel Consumer Brands, para construir uma plataforma multicategoria para todo o negócio de grande consumo, pondo debaixo do mesmo teto muitas marcas icónicas, como Persil, Sonasol e Schwarzkopf. Para liderar esta área em Portugal, foi escolhida Luísa Oliveira, um claro exemplo de progressão de carreira na empresa. A nível mundial, a nova divisão representa cerca de 10 mil milhões de euros em vendas e a fusão foi projetada para impulsionar o crescimento, com uma estratégia clara de foco no desenvolvimento do negócio e no fortalecimento da vantagem competitiva da Henkel, não só a nível de inovação, como também de sustentabilidade e de digitalização. Luísa Oliveira considera mesmo que permite uma maior assertividade naquelas que são as escolhas estratégicas e de futuro do grupo que, não obstante a dificuldade do atual contexto, não pretende desviar-se daquela que é a sua visão e propósito. E isso passa por uma noção muito clara de que a Henkel é uma casa de marcas e que assim pretende continuar a ser, liderando pela inovação.

Grande Consumo - Assumiu recentemente a direção geral da nova unidade de negócio de Consumer Brands, que resulta da fusão entre os negócios de Laundry & Home Care e de Beauty Care. O que representa para a Luísa este desafio?

Luísa Oliveira – É, sem dúvida, um grande desafio e que surgiu na altura certa. Já estava há algum tempo na direção geral de detergentes, aliás, apesar de estar na Henkel há bastantes anos, grande parte da minha carreira foi a trabalhar detergentes. Naturalmente que, agora, ter a área de Beauty

Care é um desafio novo: são mercados, categorias e consumidores diferentes. Isso é o que nos faz evoluir e crescer profissionalmente. Trata-se, de facto, de continuar a garantir que a nossa curva de aprendizagem continua em sentido ascendente. Por isso, é um desafio que aceitei com gosto, vontade e desejo de implementar da melhor forma.

GC - O que é que a fusão destes negócios vem trazer à Henkel, em termos de oportunidades e resposta a desafios?

LO – Esta fusão é a maior transformação que observamos na Henkel, na última década, e que junta duas peças absolutamente estratégicas na área de “retail”. Vem responder à Purposeful Growth Agenda do

grupo, em que o objetivo é desenvolver o negócio e fortalecer a vantagem competitiva, não só a nível de inovação, como também de sustentabilidade e de digitalização.

Mas vem também otimizar o nosso modelo operativo e de trabalho. Naturalmente que estas duas áreas de negócio, trabalhando os mesmos canais, tinham potencialmente muitas sinergias. Ao unirmos as duas divisões, criamos uma plataforma multicategoria que nos permite ser mais assertivos naquelas que são as nossas escolhas estratégicas e de futuro, fazer investimentos mais focados, concentrar recursos e energia. Em suma, fazer escolhas de futuro. Não podemos querer investir e crescer da mesma maneira em todas

Nos últimos meses, estivemos a otimizar as equipas e os processos internos de trabalho, enfim, toda a abordagem à distribuição e ao consumidor. Junto dos nossos clientes passa a haver um único rosto, para cada cliente uma pessoa responsável sob a mesma liderança. Isso permite-nos também agilidade na tomada de decisão e no que é o “time to market”.

as categorias, uma vez que os recursos são limitados. Trata-se de fazer as escolhas certas.

Numa primeira instância, falamos de uma questão de escala. É completamente diferente olhar de uma forma isolada para dois negócios do que olhar para estas categorias em conjunto como um negócio único, sob uma única liderança e com uma equipa única. Além disso, esta fusão permitiu-nos também fazer escolhas ao nível das categorias. Pensámos e refletimos sobre aquelas em que sentimos que conseguimos fazer a diferença e aportar valor e que são, claramente, dentro da roupa, as marcas Persil, Xtra e Vernel, dentro de limpeza da casa, inovar e fazer crescer Sonasol e Bref e, dentro da área de Beauty Care, um foco muito claro em cuidado do cabelo. Esta análise também nos levou a equacionar a nossa capacidade de continuar a fazer crescer outras categorias onde tínhamos menos know-how, recursos, diferenciação e capacidade de inovação, o que resultou nalguns desinvestimentos. Por exemplo, desinvestimos em cuidado oral e Theramed e em cuidados do rosto e Diadermine, cuja venda será anunciada em breve.

GC - O que muda na abordagem ao mercado com esta fusão de negócios?

LO – Esta fusão trouxe-nos algumas duplicidades.

GC - Trata-se de reforçar, ainda mais, o foco no consumidor?

LO – Relativamente ao que é o foco na inovação e no consumidor, esse já faz parte do ADN da Henkel. Somos uma casa de marcas, não somos uma casa de produtos, e isso faz com que queiramos liderar a inovação. A Henkel investe cerca de 3% das vendas globais em I&D. Acreditamos que a inovação faz crescer as categorias e dinamiza os negócios. No fundo, é o que nos diferencia das marcas próprias. Copiar é relativamente fácil e rápido. Criar do zero e garantir que nos mantemos superiores, a nível tecnológico, de qualidade, de marketing mix, de propósito é o desafio, mas também a responsabilidade das marcas.

Sempre ouvimos o consumidor. Não lançamos nada no mercado sem garantir que há essa necessidade. Temos um departamento de “market research” extremamente focado e competente, que sabe usar as ferramentas corretas para ouvir o consumidor da forma certa e garantir que isso é incorporado no nosso processo de inovação. Mas é também importante comunicar com o consumidor de uma forma continuada, de modo a garantir a nossa diferenciação.

Num contexto como o atual, podíamos ser tentados a ter uma visão de curto prazo, mais operacional e menos estratégica. Mas é isso que devemos evitar. Sem desfocar da nossa rota, assumimos que somos uma casa de marcas, que queremos que continuem a ser relevantes para o consumidor.

“Esta análise também nos levou a equacionar a nossa capacidade de continuar a fazer crescer outras categorias onde tínhamos menos know-how, recursos, diferenciação e capacidade de inovação, o que resultou nalguns desinvestimentos. Por exemplo, desinvestimos em cuidado oral e Theramed e em cuidados do rosto e Diadermine, cuja venda será anunciada em breve”

menos estratégica. Mas é isso que devemos evitar. Sem desfocar da nossa rota, assumimos que somos uma casa de marcas, que queremos que continuem a ser relevantes para o consumidor.

GC - Que visão estratégica tem a Luísa para o negócio da Henkel em Portugal?

LO – O desafio é conseguir ser consistente com o que são as prioridades estratégicas do grupo. Estamos todos alinhados com o que é a visão, o propósito e a missão neste negócio. Trata-se de garantir que não nos distraímos com todos os ruídos externos e com a volatilidade do mercado, ainda que, muitas vezes, a curto prazo, isso possa significar alguma perda de volume e de quota de mercado.

A nível mais interno, o desafio é a consolidação desta área de negócio. Fizemos o “kick-off” em janeiro, mas estamos longe de chegar ao destino. Estamos a unir duas equipas distintas, com backgrounds e culturas diferentes. Pessoalmente, gostaria de terminar este ano com o sentimento de missão cumprida no sentido de sermos uma equipa única, unida por valores comuns e que trabalha sob as mesmas lógicas.

GC - Considerando a dimensão do mercado nacional, como se consegue manter as operações locais relevantes no seio de multinacionais de dimensão como a Henkel? Que importância tem a operação portuguesa para a Henkel?

LO – Os 22,4 mil milhões de euros que fizemos o ano passado são a soma de um conjunto de negócios. Naturalmente que uns mais relevantes do que outros, pela própria dimensão do país e da sua massa crítica. Portugal é um mercado pequeno, mas a operação local é encarada com toda a seriedade e, em nenhum momento, a sua importância é descurada. Temos equipas locais de marketing e comerciais. Não produzimos em Portugal, porque a “supply chain” está otimizada e temos centros de competência espalhados pelo mundo para produzir determinado tipo de produto. Mas participamos em tudo o que é o desenvolvimento de novos projetos. É preciso ter marcas globais para se poder ter músculo para investir, mas juntamos o melhor dos dois mundos, garantindo que as marcas locais se mantêm relevantes e com qualidade.

GC - Que especificidades são muito particulares do mercado português e de que modo podem ser capitalizadas para o negócio?

LO – Enquanto país, temos especificidades que nos tornam “benchmark” para outros mercados e para a casa-mãe. Trabalhamos com um grande sentido de missão. Apesar de sermos do sul da Europa, tendemos a ser bastante estruturados e organizados. É muito frequente sermos escolhidos para testar determinados projetos. Por exemplo, com a fusão, é óbvio que temos de unificar sistemas e temos um projeto concreto em que o objetivo é ter uma

encomenda, uma entrega, uma fatura. Fomos o país escolhido para desenvolver de raiz toda esta otimização de sistemas, da qual será feito o “rollout” pelos outros mercados.

A outra característica que nos distingue na forma de gerir o negócio é a excelência na execução no ponto de venda. Temos lojas bastante evoluídas e avançadas e a forma como as nossas marcas estão expostas e são ativadas é, também, muitas vezes, uma referência para outros países.

GC - Como decorreu o exercício de 2022 para a Henkel, em Portugal, considerando todo o contexto difícil?

LO – Os últimos três anos não têm sido fáceis para o nosso negócio. 2022, em particular, caracterizou-se por muita instabilidade económica e financeira. Vivemos um contexto inflacionista grande, que não é favorável, pas-

sámos pela última grande vaga da pandemia e tivemos ainda uma outra variável adicional, que no nosso caso já começou em 2021, que foram os aumentos de custos muito significativos, sem paralelo nos últimos 20 anos. Este contexto continua a ser extremamente favorável ao desenvolvimento das marcas próprias e a uma pressão adicional para as marcas da indústria. Não obstante, o grupo fechou com resultados positivos, como já referi, 22,4 mil milhões de euros. Foi um crescimento orgânico de 8,8%, portanto, um bom resultado de “top line”. Quanto ao lucro, decrescemos 14%. Obviamente, tentámos mitigar e absorver o mais possível a escalada de custos, mas era inviável compensar tudo.

GC - Que expectativas têm para o ano de 2023?

LO – Sabemos que a economia continua débil e as perspetivas económicas para 2023 não são as mais favoráveis. Continuamos com um contexto inflacionista, com matérias-primas e custos mais altos, ainda que não a crescer ao mesmo ritmo de 2022. Continuamos com um

consumidor com um índice de confiança bastante baixo e com menos disponibilidade financeira para gastos no imediato, porque as taxas de juro aumentaram. É um consumidor muito mais racional, que pondera muito mais as suas decisões, que controla muito mais os seus gastos e os seus usos, que opta muitas vezes por soluções de preço mais baixo. Tudo isto está a levar a um decréscimo grande do volume no mercado de Fast Moving Consumer Goods. As nossas categorias, em particular, estão a ser muito afetadas e, nalgumas, os volumes chegam a decrescer cerca de 20% a 30%, o que não é completamente compensado em valor.

Somos conscientes de que não será um ano fácil, estamos a navegar em mares agitados, pelo que as perspetivas do grupo – e as de Portugal não são diferentes – preveem um crescimento entre 1% a 3% e um EBIT entre 10% a 12%.

Dito isto, no primeiro trimestre, os resultados foram bastante animadores. Fechámos com 5,6 mil milhões de euros, que significam, mais ou menos, um crescimento de 6,6%. Estamos no bom caminho, mas sentimos que temos grandes desafios no resto do ano.

GC - Existe em Portugal o chamado “lipstick effect"? Como é que o sector da beleza de encontra a evoluir?

LO – A pandemia trouxe coisas positivas para algumas categorias de Beauty Care. Nas áreas que são mais estratégicas para a Henkel, que são as de cuidados do cabelo, curiosamente, temos categorias onde houve uma grande queda de consumo, como as de “styling” e até condicionadores e champôs. Mas, em paralelo, outras cresceram muito, crescimento este que se manteve no pós-pandemia. Um exemplo é a categoria de coloração. Por outro lado, Beauty Care é uma área onde as marcas próprias têm ainda um peso muito inferior ao, por exemplo, do cuidado da roupa ou do lar. Esta escalada das marcas próprias não se sente ainda tanto. A melhoria do seu marketing mix está agora a desenvolver-se, mas o peso destas marcas não excede os 10% a 12%, enquanto em detergentes ultrapassa já os 20%. Portanto, nesta área, temos um consumidor que é mais fiel à marca e à sua marca, em concreto.

GC - Considerando o aumento generalizado dos fatores de produção, é incontornável às empresas aumentarem os preços, para compensar a descida dos volumes?

LO – Nas categorias alimentares, o aumento de custos foi mais sentido no último ano móvel. Nas nossas, este fenómeno começou já em 2021, no início da pandemia. Levamos já dois anos de incrementos muito significativos de custos e de esforços para minimizar esse impacto no nosso negócio. A nossa resposta passou por vários eixos. O primeiro, em que continuamos a trabalhar, é a otimização da cadeia de abastecimento. Tentamos encontrar

no mercado e na recomendação de preço para o consumidor.

Mas o mais importante para nós é nunca esquecer que estamos a comercializar marcas e não a transacionar produtos. Tentamos não perder de vista a nossa estratégia. Temos de continuar a ter recursos para investir em I&D, que permita evoluir as nossas marcas e a mantê-las relevantes, diferenciadas e com qualidade superior. E conseguir comunicá-lo ao consumidor, para não corrermos o risco gigante de, quando a tempestade passar, deixarmos de ter marcas para termos só produtos.

GC - Que importância tem, então, a inovação para contrariar o atual contexto? Os portugueses valorizam essa mesma inovação, mesmo em épocas de maior aperto dos orçamentos familiares?

LO – Todos estamos de acordo que a inovação impulsiona o crescimento das categorias, pelo que é crítico continuar a inovar. É também indubitável que a inovação é relevante não só para as marcas, mas também para a distribuição e os consumidores. É o que garante o futuro das marcas, das categorias, da ida à loja. Inovação, sustentabilidade e digitalização são obrigatórias.

Na Henkel, como comentava, a inovação faz desde sempre parte do nosso ADN. É o “core” do nosso negócio. É a única forma de continuarmos relevantes dentro do mercado em que operamos. Como dizia, o investimento que fazemos em inovação é cerca de 3% das nossas vendas globais e temos mais de três mil pessoas nos nossos centros de I&D a trabalhar tudo o que são soluções futuras. Mais recentemente, a nossa inovação tem um foco muito grande na sustentabilidade. Hoje, inova-se não só através do produto em si, mas também da embalagem, do processo produtivo,

da água e da energia que consumimos. A inovação tem de estar em toda a cadeia de valor e não só no produto em si.

GC - Como se equilibra o vetor da inovação com o foco na promoção que tanto caracteriza o mercado português?

LO – As promoções no mercado português são um fator higiénico. Não são já um fator de diferenciação. Temos de participar nessa dinâmica promocional, porque é a instituída pelo mercado e pelos operadores, quer da distribuição, quer da indústria. A partir do momento em que temos categorias em que 90% das vendas é em promoção, podemos questionar se isso é, de facto, promoção ou se trata já do seu preço médio. Todos concorremos de igual forma na dinâmica promocional, até as marcas próprias já o fazem de um modo cada vez mais intensificado, pelo que temos muito claro que não é por aí que vamos criar valor.

GC - Falar de negócio, atualmente, é também falar de sustentabilidade. Como é que este aspeto deve ser incorporado no modelo de negócio das empresas e da Henkel em particular?

LO – Hoje, a sustentabilidade faz parte da agenda estratégica da grande maioria das empresas. No caso concreto da Henkel, está presente connosco desde as nossas origens. Com a Henkel nasceu o primeiro detergente auto ativo do mundo, que transformou a dinâmica da lavagem roupa. Em 1959, a Henkel começou a fazer controlos ambientais de resíduos, quando o tema nem estava nas agendas, como hoje. Os primeiros KPIs ambientais que seguimos com rigor foram publicados em 1982 e há 32 anos que publicamos o nosso relatório de sustentabilidade. Se formos visitar os rankings internacionais que medem

“O mais importante para nós é nunca esquecer que estamos a comercializar marcas e não a transacionar produtos. Tentamos não perder de vista a nossa estratégia. Temos de continuar a ter recursos para investir em I&D, que permita evoluir as nossas marcas e a mantê-las relevantes, diferenciadas e com qualidade superior. E conseguir comunicá-lo ao consumidor, para não corrermos o risco gigante de, quando a tempestade passar, deixarmos de ter marcas para termos só produtos”

a força das empresas na área da sustentabilidade, a Henkel está sempre no top 5. Daí dizer que faz parte do nosso ADN. Para nós, é chave conseguir um equilíbrio entre o que é o desenvolvimento económico do grupo, não descurando o desenvolvimento social e ambiental. Temos KPIs muito claros. Queremos aumentar o nosso valor, mas, em paralelo, reduzir o impacto ambiental. O nosso propósito espelha precisamente isso. Queremos uma equipa com espírito pioneiro, com conhecimento, com marcas e tecnologias superiores, mas que melhore a vida das pessoas nos dias de hoje, nunca comprometendo o futuro das gerações vindouras. Queremos impulsionar tudo o que é a evolução nos capítulos ambientais, mas também sociais. Estar com as comunidades, contribuir para que vivam de uma forma mais saudável.

De um modo tangível, grande parte dos nossos produtos incorpora já plástico reciclado e ingredientes naturais e biodegradáveis. E no fabrico, nos últimos 12 anos, reduzimos em 55% a emissão de CO2, aumentámos o uso de energias provenientes de fontes renováveis em cerca de 70% e temos o compromisso de, até

2030, 100% da eletricidade utilizada na nossa produção ser verde.

GC - Que importância tem também a digitalização para a Henkel, outro vetor incontornável dos negócios atuais?

LO – A digitalização é uma área indispensável para o futuro. Acelerar a digitalização também faz parte das nossas prioridades estratégicas. Estamos a implementar uma série de iniciativas para não só incentivar o crescimento das vendas digitais - cerca de 20% das vendas globais do grupo é proveniente de canais digitais -, como também para potenciar a indústria 4.0. Toda a cadeia de valor tende a digitalizar-se e estamos nesse processo. Por último, a digitalização da interface de comunicação com o consumidor. Se há duas décadas, com um determinado número de GRPs televisivos, chegávamos à grande fatia dos consumidores e era suficiente para lançar a nossa inovação e garantir o “awareness” das nossas marcas, hoje, temos de complementar com meios digitais, porque sabemos que muitos dos nossos consumidores estão noutros ecrãs.

GC - Quais são as prioridades estratégicas para a Henkel, a curto e médio prazo?

LO – Temos uma agenda de crescimento que tem pilares fundamentais que passam por ter o portfólio adequado, ou seja, escolher bem as nossas batalhas, as categorias e as marcas que entendemos que são estratégicas e termos os recursos para as desenvolver; inovação, isto é, garantir que continuamos a ter capacidade de aportar valor e trazer novidade para os mercados onde operamos; sustentabilidade; digitalização; modelos operativos que estão em constante revisão, ou seja, a forma como trabalhamos, produzimos, interagimos enquanto equipa e grupo; e tudo isto com uma cultura e pessoas unidas por valores comuns (equipas empreendedoras, pioneiras, que dão voz às suas ideias, que colaboram com toda a transparência, confiança e sentido de missão).

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TEXTO Carinas Rodrigues

FOTOS Sara Matos

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A cadeia agroalimentar é cada vez mais geoestratégica, devido à guerra da Ucrânia. Aliás, pode mesmo ser considera uma arma política, sustenta Horacio González Alemán. O professor na San Telmo Business School esteve recentemente em Lisboa, a convite da Federação das Indústrias Portuguesas Agro-Alimentares, para uma reflexão sobre temas chave atuais, como a alimentação e a saúde, a sustentabilidade, a alteração dos hábitos do consumidor, a conotação negativa sem base científica associada a determinados alimentos e o impacto destes fatores no dinamismo da cadeia de valor agroalimentar. Um dos homens-fortes do agroalimentar em Espanha, a Grande Consumo teve a oportunidade de conversar com Horacio González Alemán sobre os desafios e oportunidades na cadeia de valor agroalimentar em tempos de inflação, precisamente o tema que serviu de mote para a conferência da FIPA.

tornou uma questão estratégica. É mesmo considerado como uma arma política, como no caso da Ucrânia.

Grande Consumo - Como definiria as principais características da economia pós-Covid? O que mudou em relação a antes, o que permaneceu o mesmo e o que ganhou importância nos negócios, na economia e no consumo?

Horacio González Alemán – Tudo mudou depois da pandemia. O reposicionamento da economia teve um preço elevado em termos de abastecimento, produção e distribuição de produtos básicos para os consumidores e o sector agroalimentar é um bom exemplo disso. Além disso, a invasão da Ucrânia provocou uma inflação mais elevada e mais incerteza para as nossas economias. Resumidamente, um bom currículo seria "adeus planos, olá cenários".

GC - Como é que todas estas mudanças moldaram, ou não, uma nova faceta da cadeia de valor agroalimentar?

HGA – A primeira coisa é que o agroalimentar se

Em segundo lugar, percebemos que as cadeias de valor globais são importantes e um facto não só para a indústria automóvel, mas também para as cadeias alimentares.

Em terceiro lugar, no futuro próximo, temos de estar preparados para evitar mais crises – escassez, ruturas nas cadeias, etc.

GC - Embora as perspetivas de uma recessão global em 2023 estejam a esbater-se, mantém-se, no entanto, um cenário de inflação que já levou ao aperto das políticas monetárias dos bancos centrais, com aumentos acentuados das taxas de juro. Estes aumentos manter-se-ão, pelo menos, durante o primeiro semestre do ano. Então, como analisa o panorama atual e as perspetivas para este ano, a nível económico e geopolítico?

“Oagroalimentartornouseumaquestãoestratégica. Émesmoconsideradocomo

HGA – A inflação levará algum tempo a descer: os preços agrícolas continuarão elevados, afetando assim os preços dos alimentos. Os preços da energia vão descer, mas um cenário geopolítico instável não ajudará a reduzir a inflação. E os efeitos das alterações climáticas na produção agrícola serão também um fator negativo. Um panorama complexo, diria.

GC - Na sua opinião, quais são os riscos macroeconómicos mais importantes que têm maior probabilidade de ocorrer nos próximos dois a três anos? Particularmente para o sector agroalimentar e toda a sua cadeia de valor, quais são os mais críticos?

HGA – No caso da Europa, problemas geopolíticos, uma mudança radical nas políticas agrícolas, devido a alterações legislativas que impõem restrições de sustentabilidade e relacionadas com o clima.

GC - Considerando que a perspetiva é de que as economias emergentes podem ter um desempenho melhor do que as avançadas, o cenário atual pode dar lugar a novos equilíbrios?

HGA – Na minha opinião, não, são bastante dependentes das economias desenvolvidas e tudo o que está interligado – interdependência é a palavra-chave.

GC - Quais são os desafios e oportunidades que a cadeia de abastecimento agroalimentar enfrenta atualmente? Como converter desafios em oportunidades?

HGA – O primeiro, e mais importante, é a necessidade de alimentar um mundo em crescimento. Serão mais consumidores e também terão novas necessidades e isso é uma boa notícia.

A tecnologia e a ciência devem – e podem – ajudar nesse sentido, mas a reação social contra ambas deve ser amenizada antes.

Uma nova ordem mundial, em que estamos a entrar, torna mais difícil explorar todas as oportunidades, e esta é a má notícia.

GC - Considerando que a atual geração de gestores nunca geriu em clima de inflação, o que deve acautelar? O que muda e como se reinventa a gestão?

HGA – O controlo de custos torna-se fundamental, neste período, assim como a necessidade de abrir cenários para o futuro, tentando construir soluções alternativas para manter o negócio a funcionar. Contenção é "a" palavra.

GC - A ausência de certezas, como a que temos vivido nos últimos três anos, a velocidade acelerada com que nos movemos, a volatilidade e a instabilidade são alguns dos elementos que podem pôr em causa a liderança nas organizações. Como devem os gestores responder num contexto de incerteza?

HGA – Na minha opinião, devem estar mais atentos a temas não relacionados com o mercado. Tradicionalmente, as empresas têm vivido num modelo de negócios em que cuidam, principalmente, do ambiente de mercado –consumidores, concorrentes, fornecedores. Mas o que a realidade nos mostrou, nos últimos três anos, é que os problemas vieram basicamente do ambiente externo ao mercado. Os negócios devem ser geridos com uma abordagem mais estratégica.

GC - As agroindústrias, em geral, estão a conseguir adaptar-se para responder ao contexto de mudança e às necessidades dos consumidores?

HGA – Estão, sem dúvida. A concorrência é feroz e as necessidades, sentimentos e crenças dos consumidores são mais seguidos do que nunca. Eles são realmente o rei.

GC - O que caracteriza os modelos de negócio de empresas líderes que podem servir de lições e inspiração para outras empresas do sector?

HGA – Estratégia, investimento em tecnologia e ciência para melhorar a sua eficiência, abraçando as necessidades dos consumidores, e visão de longo prazo.

“Não há margem sem serviço. As pessoas, nos mercados desenvolvidos, querem experiências mais do que comida como tal e as experiências são, principalmente, intangíveis, portanto, um serviço”

San Telmo Business School

A San Telmo Business School é uma instituição conhecida pela sua excelência em educação na área da gestão e liderança. “Com uma profunda compreensão dos desafios enfrentados por empresas e instituições públicas e privadas, no cenário empresarial em evolução, a escola oferece formação profissional que se alinha com a realidade empreendedora do mundo real e atende às necessidades específicas dos profissionais”, introduz Horacio González Alemán, professor nesta instituição que está entre as três principais escolas de negócios especializadas na área alimentar, juntamente com a Harvard Business School e a Cornell University.

A escola tem dois campus, Sevilha e Málaga, com programas para gestores seniores e empresários, “onde aprendem a tomar decisões mais justas e eficazes, enquanto promovem uma colaboração respeitadora e eficiente com as suas equipas”. No centro da missão da San Telmo Business School está uma única frase: “melhores pessoas, melhores empresas, melhor sociedade”

A escola possui um corpo docente distinto, composto por especialistas em ensino, pesquisa e prestação de serviços de consultoria para empresas e instituições. Para enriquecer, ainda mais, a experiência de aprendizagem, professores visitantes de reconhecidas escolas de negócios contribuem com os seus conhecimentos e fortalecem a base de conhecimento de faculdade.

O FOODepartment da San Telmo Business School é a principal referência para a educação da alta direção na cadeia agroalimentar. Neste contexto, a escola apoia CEOs e gestores seniores na Europa, África e América Latina a pensar estrategicamente sobre os seus negócios, entender as tendências e oportunidades, saber aproveitá-las, adaptar-se a um ambiente em mudança, desenvolver perspetivas inovadoras e construir uma rede agroalimentar global. Com 25 anos de experiência no sector agroalimentar - trabalhou para várias organizações a nível nacional (FIAB), europeu (FoodDrinkEurope) e internacional (OCDE) -, atualmente, Horacio González Alemán é professor associado de Ambiente Socioeconómico para a Gestão na San Telmo Business School e diretor da Thoffood, consultora estratégica para a cadeia agroalimentar especializada em meio ambiente europeu, particularmente na área regulatória.

GC - O cliente quer sempre mais serviço. Como lidar com estas exigências, numa altura em que os custos estão a aumentar e as margens estão a diminuir? Onde deve estar o foco, no serviço ou nas margens?

HGA – Não há margem sem serviço. As pessoas, nos mercados desenvolvidos, querem experiências mais do que comida como tal e as experiências são, principalmente, intangíveis, portanto, um serviço.

GC - Mais do que nunca, o relacionamento com o cliente é um fator crítico? É cada vez mais importante gerar valor partilhado?

HGA – A relação com o cliente deve ser uma forma de interagir com o cliente, de o envolver e ligá-lo à nossa empresa, às marcas e aos valores. Este é realmente um valor partilhado.

GC - Qual a principal dificuldade que o sector do agronegócio enfrenta hoje para entregar valor agregado ao consumidor?

HGA – Na minha opinião, é muito difícil entregar esse valor agregado sem considerar a moderna distribuição. É claro que a tecnologia está a mudar

e a Internet abre caminho a novas oportunidades para os produtores, mas ainda há um caminho a percorrer. Entretanto, cooperação com a distribuição – e o canal Horeca - é fundamental para dar uma oferta de valor acrescentado ao consumidor.

GC - A terceira revolução industrial foi digital, enquanto a quarta é uma fusão entre tecnologias, robótica, inteligência artificial, blockchain, computação quântica, etc. Que papel desempenha a tecnologia para tornar as empresas agroalimentares mais resilientes?

HGA – Crítico. É fundamental, como a ciência. De facto, é a alavanca para chegar a este sector sustentável que os políticos exigem, mas precisamos de convencer esta parte da sociedade que rejeita qualquer progresso.

GC - É um mito que essas tecnologias estejam apenas ao alcance de grandes corporações? É sobretudo uma questão de mentalidade?

HGA – Não é preciso criar tecnologia ou ciência, pode-se adquirir e adaptar-se. Não é necessário recorrer a engenharia aeroespacial. É mais uma questão de “mindset” e perceber que, no final, se

“A opinião é a tendência predominante, não a ciência. As redes sociais estão a confundir os consumidores sobre os perigos reais dos alimentos e ingredientes, o que está a prejudicar fortemente a imagem do sector e a sua confiança. Precisamos de ser mais vocais e explicar a realidade por detrás da produção de alimentos, desmontando notícias falsas e preconceitos. E isso deve ser feito pelos próprios representantes do sector, com o apoio de governos e cientistas”

FIPA debate desafios e oportunidades do agroalimentar em tempos de inflação

“Desafios e Oportunidades em Tempos de Inflação” foi o mote para a 6.ª Conferência para a Competitividade organizada pela FIPA – Federação das Indústrias Portuguesas Agro-Alimentares, no âmbito do encerramento das comemorações dos seus 35 anos, que decorreu dia 16 de maio, no Centro Cultural de Belém, em Lisboa. O encontro, que contou com a presença da ministra da Agricultura e Alimentação, Maria do Céu Antunes, reuniu diversas individualidades do sector agroalimentar, numa reflexão sobre o estado da economia no que diz respeito à área alimentar, onde foram alvo de debate as estratégias para o futuro do mercado e das indústrias transformadoras nacionais.

Jorge Henriques, presidente da FIPA, relembrou a importância da indústria portuguesa agroalimentar, como “o maior sector nacional transformador de base industrial, com um volume de negócios que, em 2022, terá ultrapassado os 19 mil milhões de euros, um valor acrescentado bruto de 3,5 mil milhões, mais de 11 mil empresas e cerca de 110 mil postos de trabalho diretos e mais de 500 mil indiretos, ultrapassando a barreira dos sete mil milhões de euros em exportações”

Destacando as adversidades que a indústria agroalimentar tem enfrentado ultimamente, Jorge Henriques reforçou as prioridades para o sector, que incluem a consolidação de uma estratégia pública de incentivos à inovação, a adequação de uma política fiscal à competitividade, o desenvolvimento de políticas económicas e diplomáticas como impulso à exportação e internacionalização das marcas, a eliminação de restrições comerciais e o acesso ao aprovisionamento energético, entre outras medidas principais. Reforçou ainda que “toda a nova legislação deve incluir uma secção de crise e emergência e apelou por garantias de financiamento e assistência de emergência para as empresas necessitadas”

As políticas públicas de apoio ao sector agroalimentar estiveram também em foco por Armindo Monteiro, presidente da CIP, que defendeu medidas estruturais económicas para combater a inflação, mais eficazes que as soluções de emergência a curto prazo. Relembrou que os apoios públicos são necessários para apoiar as famílias carenciadas e reduzir os números da pobreza em Portugal, sem os quais se situariam em 4,4 milhões de pessoas a viver abaixo do limiar de pobreza.

Coube à ministra da Agricultura o discurso final da sessão de abertura da conferência, elogiando o desempenho do sector agroalimentar em prosseguir o seu crescimento (ainda que agravado por um contexto de seca e pandemia), a contribuir para a coesão territorial, para a criação de emprego e com valor para responder aos vários desafios societais.

“Um sector ainda mais tecnológico, para produzir mais com menos, e menos burocratizado, para servir melhor as empresas e os empresários”

O programa contou com oradores de diversas entidades. Eduardo Oliveira e Sousa (CAP), Isalino Leão (CONFAGRI), João Vieira Lopes (CCP), Jorge Henriques (FIPA) e José Nogueira de Brito (APED) debateram os desafios e oportunidades na cadeia de valor e destacaram aspetos como a digitalização, a retenção de emprego, a formação e o associativismo, entre outras estratégias de desenvolvimento do sector. Neste painel, Horácio González Alemán, professor na San Telmo Business School, foi o orador convidado, destacando os grandes desafios da cadeia agroalimentar, cada vez mais geoestratégica, devido à guerra da Ucrânia.

Miguel Monjardino, professor na Universidade Católica, propôs, por sua vez, uma reflexão sobre a gestão no novo contexto global, incluindo uma reflexão sobre a inteligência artificial no sector agroalimentar e as consequências de impacto ambiental.

“Gerir no novo contexto global” foi também o tema do debate que contou com Anna Lenz (Nestlé Portugal), António Nogueira Leite (Sociedade Ponto Verde), Duarte Pinto (Sumol+Compal), Jorge Monteiro (ACIBEV – Associação de Vinhos e Espirituosas de Portugal) e Manuel Tarré (Gelpeixe). Os responsáveis das várias entidades destacaram a importância de políticas de planeamento, medidas de sustentabilidade, a necessidade de inovação e de uma gestão baseada em novos modelos de liderança e retenção de talento, suportada por novas políticas de apoio às empresas que contribuam para o desenvolvimento do sector agroalimentar.

trata de investir para reduzir custos, melhorar a gestão do negócio e melhor servir os consumidores.

GC - Como podem os governos contribuir para a competitividade do sector agroalimentar? O que têm feito, mas o que é fundamental e mais urgente fazer?

HGA – Principalmente, apoiar e melhorar, mais do que controlar; a carga regulamentar no sector é demasiado elevada, diria mais até do que no sector farmacêutico.

Não serem tão rigorosos na aplicação da agenda da sustentabilidade, precisamos de análises de impacto sólidas, evidências baseadas na ciência para políticas, tempo e investimento. Não queremos que esta mudança não ocorra, mas tem de ser feita de forma adequada.

GC - A reputação corporativa e os riscos a ela associados são um aspeto crítico a considerar de forma consistente, em empresas onde a confiança é um fator chave, como as do sector agroalimentar. Como é que o sector enfrenta este desafio?

HGA – O problema, neste caso, é que a opinião é a tendência predominante, não a ciência. As redes sociais estão a confundir os consumidores sobre os perigos reais dos alimentos e ingredientes, o que está a prejudicar fortemente a imagem do sector e a sua confiança. Precisamos de ser mais vocais e explicar a realidade por detrás da produção de alimentos, desmontando notícias falsas e preconceitos. E isso deve ser feito pelos próprios representantes do sector, com o apoio de governos e cientistas.

GC - A sustentabilidade tornou-se um elemento competitivo para as empresas?

HGA – Sem dúvida. Se não investir na sustentabilidade, mais cedo ou mais tarde, ficará fora do mercado, devido ao novo quadro jurídico que é esperado ou diretamente pelos concorrentes.

GC - Quais são os desafios envolvidos na gestão de pessoas em ambientes voláteis? O colaborador tornou-se um verdadeiro cliente interno?

HGA – Os colaboradores são um ativo fundamental para as empresas e serão mais no futuro. Esta é a razão pela qual se deve investir neles e alimentar sua lealdade e compromisso com a empresa. Mas isso não pode ser dado como certo, é um investimento e leva tempo.

PRIMOR Puro: a 1.ª gama de produtos de Charcutaria Clean Label

Atenta às necessidades dos consumidores, a Primor CharcutariaPrima anuncia ao mercado o desenvolvimento da primeira gama de produtos Clean Label do mercado nacional, que vai ao encontro das preocupações com a saúde e o bem-estar e redobram a atenção prestada à composição dos alimentos ingeridos. Uma tendência crescente de procura por alimentos mais simples, mais naturais e sem aditivos artificiais, mas sem nunca descurar o prazer da experiência da charcutaria plena e autêntica.

gama Primor Puro agora anunciada ao mercado vem reforçar as opções da Primor CharcutariaPrima no que à procura por soluções mais simples, naturais e sem aditivos artificiais diz respeito. A primeira gama de produtos Clean Label da marca líder disponibiliza um conjunto de produtos mais equilibrados e próximos da sua verdadeira essência. O melhor da charcutaria

Para dar outra vida aos seus mais apreciados pratos, o Bacon Extra, por sua vez, pode ser cozinhado, mantendo a sua textura irresistivelmente crocante e o seu sabor suave e natural. Um produto muito versátil, que pode ser incluído em vários pratos, com todo o sabor e equilíbrio.

Apresenta um sabor suave e natural, resultante da simplicidade dos ingredientes criteriosamente selecionados e da sua origem natural, uma textura firme e um aroma fumado característico

autêntica em estado Puro, disponível em quatro referências: Fiambre da Perna Extra, Peito de Peru, Bacon Extra e Chourição Extra. Todos estes produtos são mais simples, com menos ingredientes e sem quaisquer aditivos artificiais na sua constituição.

Esta simplicidade dos produtos da gama Puro manifesta-se em termos sensoriais por sabores e texturas únicas, assim como pela delicadeza da experiência de consumo, que os posiciona na essência da charcutaria, não deixando de ser boas soluções no que diz respeito às suas características nutricionais, ao apresentar um alto teor proteico (entre 17 a 22 gramas por 100 gramas), devido à elevada percentagem de carne (mais de 80 %) e baixo teor de gordura saturada e açúcares, pautando-se, ainda, pela ausência de alergénios, como a lactose e o glúten.

Utilização abrangente

Já no que diz respeito à sua utilização, a gama Puro faz-se valer pela sua ampla abrangência. E se o Fiambre da Perna Extra e o Peito de Peru são excelentes opções para dar vida às mais diversas sanduíches e saladas, ou como um ingrediente especial em pratos frios, para desfrutar nos mais salutares convívios com família e amigos, já o Chourição é capaz de fazer a diferença não só em sanduíches, mas também em tábuas de charcutaria e aperitivos.

que o remete para o perfil sensorial esperado num bacon extra de elevada qualidade. e incluído em vários pratos, conferindo-lhes um sabor extraordinário como somente a melhor charcutaria pode, e sabe, proporcionar. A garantia de uma experiência única, em qualquer refeição, a qualquer momento do dia.

Esta gama, inovadora no mercado português, surge para desafiar os padrões da experiência de consumo de charcutaria e vai buscar o sabor das origens, na sua forma mais pura, mostrando de um modo surpreendente que o "menos poder ser mais".

Assinatura

“Menos é mais” é a assinatura com que esta gama se dá a conhecer ao mercado, trazendo consigo o que de melhor a inovação e a charcutaria de excelência podem proporcionar, fazendo valer os propósitos da alimentação autêntica, numa gama totalmente inovadora no mercado português: a gama Primor Puro, “Charcutaria em Estado Puro”.

Ano desafiante para as marcas de fabricante

2023 será um ano desafiante, em particular, para as marcas de fabricante. O preço continua a ser o "driver" do mercado, considerando o atual momento de crise económica, depois de uma crise pandémica e da guerra na Europa, que já se prolonga há mais de um ano e que despoletou um cenário inflacionista que tem marcado a evolução das categorias de charcutaria e de queijos. Contexto que tem potenciado o forte crescimento das marcas de distribuição. No entanto, as marcas da indústria veem também no mesmo uma oportunidade para se distinguirem e criarem valor, ao apostar no desenvolvimento de novos produtos que dão uma resposta efetiva às necessidades específicas dos consumidores. E, sobretudo, fazendo valer-se da forte ligação emocional que com eles mantêm. MERCADO

São distintas as evoluções das categorias de charcutaria e de queijos, em volume, no ano móvel findo na semana 16 de 2023. Dizem os dados da NielsenIQ que as vendas em quantidades cresceram 3,5% na charcutaria, mas caíram 2,2% nos queijos. Contudo, em valor, ambas as categorias apresentaram crescimentos a dois dígitos, sinal do impacto da inflação. Na charcutaria, as vendas cresceram 11,5%, para os 325,1 milhões de euros. E nos queijos, o crescimento foi ainda mais impressionante: 21,2%, para os 611,29 milhões de euros.

“A progressão do mercado

nacional tem sido consideravelmente positiva, embora o ritmo de crescimento no primeiro semestre de 2022 tenha sido mais favorável”, confirma Marco Andrade, diretor de marketing do Grupo Montalva, a respeito da evolução da charcutaria. Quanto aos queijos, a categoria entrou em desaceleração, depois de nos últimos anos ter registado um forte crescimento O mercado começou a dar os primeiros sinais de abrandamento com o aumento da inflação, levando a uma diminuição da procura. “Para 2023, antecipamos que o mercado de queijos continue a desacelerar de forma expressiva, considerando que a inflação deverá manter-se em níveis elevados, o que obriga a que os consumidores adotem uma estratégia de contenção em relação aos gastos com produtos alimentares. No entanto, apesar de uma grande instabilidade de preços, temos expectativas

TEXTO Carina Rodrigues FOTOS Shutterstock

que o mercado comece a recuperar, no final do ano, com a procura a ser estimulada através da oferta de produtos diferenciadores e que vão ao encontro dos novos hábitos de consumo”, analisa Teresa Abrunhosa, coordenadora de gestão de categorias da Lactogal. Perante a retração do consumidor, as cadeias de distribuição têm vindo a fazer ajustes no sector das compras, principalmente no contexto de produtos perecíveis, o que está a afetar ambas as categorias. O fator preço é o que tem influenciado mais o comportamento dos consumidores, que passaram a estar mais atentos a promoções e a descontos imediatos ou a optar por marcas próprias e primeiros preços (MDD+PP). “Cada vez mais, as marcas de fabricante têm um caminho muito mais difícil, sendo eliminadas da oferta de sortido quando não apresentam mínimos de venda, com critérios muito distintos das MDD+PP. A inovação é preponderante nesta existência”, destaca Tiago Freitas, CEO da Porminho.

Inovação

“Independentemente desta tendência, as marcas de indústria apresentam um elevado potencial de crescimento, uma vez que oferecem não apenas produtos neste segmento de relação qualidade/preço, mas também continuam a desafiar o consumidor, apresentando produtos inovadores e diferenciadores, com valor acrescentado”, reforça Alberto Martins, diretor comercial da Primor Charcutaria-Prima.

Uma das características mais evidentes no shopper português é a sua apetência por experimentar novos produtos. “Não obstante o atual contexto, reage positivamente a novos lançamentos e continua a mostrar interesse por produtos inovadores, que vão ao encontro dos seus hábitos alimentares”, considera Pedro Cunha, gestor de marca Milhafre e Castelões.

Mas este é, cada vez mais, um privilégio das famílias com mais rendimentos. “Vivemos no paradigma do preço mais baixo, as campanhas das grandes cadeias de distribuição têm todas o foco no preço e na promoção. Se juntarmos a este ponto uma pandemia, que trouxe grande transformações económicas, e a uma guerra, que veio inflacionar o preço de todos os bens alimentares, assistimos a uma realidade com uma população que ficou mais empobrecida e chegamos à conclusão de que a inovação só ‘ganha’ ao fator preço nas classes médias altas ou altas. As classes baixas e médias baixas já não têm poder económico para escolher o ‘novo’ e ‘diferente’ no seu cabaz de compras, levam no carrinho apenas

o essencial”, defende Tânia Teixeira, diretora de marketing da Montiqueijo. Mais do que no preço, as marcas devem focar-se em estabelecer uma estratégia de “pack price”, que reflita de forma adequada a qualidade e as vantagens dos seus produtos. “Ou seja, é crucial que o preço esteja em consonância com a perceção de valor dos consumidores”, sublinha Marco Andrade.

Tendências

Independentemente do cenário económico atual, há alterações de consumo mais estruturais e algumas delas são mais recentes, potenciadas pela pandemia. A começar pelo que e como se compra. Face ao período pré-Covid, temos hoje uma maior opção pelas vendas em livre serviço, em comparação com as vendas ao balcão de atendimento, derivado de questões de segurança e de confiança no produto e embalagem, que ainda hoje se mantêm.

As tendências na charcutaria e nos queijos são relativamente transversais, nomeadamente, ao nível da procura por produtos mais saudáveis, práticos, sustentáveis e de confiança. Sem esquecer que os consumidores também anseiam por momentos de indulgência. Existe, claramente, uma maior procura de alimentos isentos de glúten, sem conservantes artificiais e com elevado teor de proteína.

Na charcutaria, as carnes brancas têm registado um crescimento, ao longo da última década, e já representam mais de 30% da categoria, embora se comece a notar uma certa estabilização, dada a evolução nutricional dos produtos à base de carne suína, que tem sido positivamente acolhida pelos consumidores.

Nos queijos, com as preocupações crescentes com a saúde e o bem-estar, os queijos brancos têm ganho especial protagonismo e registado um crescimento consistente nos últimos anos.

Mas também os segmentos curados e de especialidade continuam a crescer, dado que, apesar de serem queijos mais ricos, também acompanharam as novas tendências de consumo, apresentando ao mercado opções com menos teor de gordura.

A par da procura de produtos nutricionalmente mais equilibrados, cresce também a procura e

oferta de opções sem lactose. “É fundamental ir ao encontro das necessidades do consumidor atual e, nesse sentido, os produtos sem lactose são indispensáveis no portfólio das marcas”, considera Paula Alves, diretora de marketing da Bel em Portugal.

Os dados das consultoras mostram também que é cada vez mais importante que as marcas no sector alimentar ofereçam propostas adequadas a uma alimentação de base vegetal e as categorias de charcutaria e de queijos estão também atentas a esta tendência. É que tipo de alimentação reúne cada vez mais adeptos, não só por questões de saúde, como também porque é visto pelo consumidor como mais sustentável, atributo que é cada vez mais incontornável na proposta de valor das marcas.

Market Track (Ano Móvel findo na semana 16 de 2023)

* Inclui fiambre; presunto; charcutaria não animal e prod de charcutaria fatiados embalados

As tendências na charcutaria e nos queijos são relativamente transversais, nomeadamente, ao nível da procura por produtos mais saudáveis, práticos, sustentáveis e de confiança. Sem esquecer que os consumidores também anseiam por momentos de indulgência.

Existe, claramente, uma maior procura de alimentos isentos de glúten, sem conservantes artificiais e com elevado teor de proteína

Inflação marca evolução das categorias de leite e iogurtes

O fator inflação fez-se sentir nas categorias de leite e iogurte. De acordo com os dados da Nielsen IQ, no ano móvel findo à semana 16 de 2023, as vendas em valor de ambas as categorias cresceram fortemente, crescimento este que não traduz de todo o comportamento dos volumes. O caso do leite é particularmente paradigmático, ao ver os seus volumes caírem 4,1% face ao homólogo de 2021 e as vendas em valor a aumentarem uns impressionantes 26,2%.

o atual contexto de inflação, as categorias de bens alimentares foram das mais impactadas. O aumento dos preços refletiu-se em praticamente todas, incluindo na dos lacticínios, que agrupa bens alimentares essenciais como o leite e os iogurtes.

“Face aos aumentos ocorridos no último ano, os consumidores mostram-se cada vez mais sensíveis ao fator preço e o seu comportamento varia em função das ações promocionais existentes no mercado, com vista a reduzir, cada vez com mais frequência, o gasto por compra”, introduz Teresa Abrunhosa, coordenadora de gestão de categorias da Lactogal. “Além disso, perante este cenário, as gamas mais básicas voltaram a ganhar um peso relativo no total da categoria”

Os dados da NielsenIQ, relativos ao ano móvel findo na semana 16 de 2023, traduzem bem o impacto que a inflação está a ter nas categorias do leite e dos iogurtes. No caso do leite, particularmente, as vendas superaram os 376,5 milhões de euros, o que representa um crescimento de 26,2% face ao homólogo de 2022. Em volume, contudo, as vendas contraíram 4,1%. No ano passado, esta categoria caiu 1% em valor face a 2021. Já no caso dos iogurtes, os volumes tiveram um comportamento positivo, crescendo 2,5%. Mas em valor, a evolução foi mais significativa, com as vendas a aumentarem 9,7%, para os 433,85 milhões de euros. Tal como no leite, no período homólogo de 2022, as vendas em valor de iogurtes caíram 1% face a 2021.

Valorização das novidades

É um facto que o aumento da inflação está a ter um forte impacto no orçamento das famílias portuguesas, obrigando-as a definir uma estratégia de despesas que passa por um maior planeamento e ponderação em relação aos produtos que vão comprar. E leite e iogurtes não são exceção. “Contudo, ainda que possam fazer ajustes no orçamento, verifica-se que os compradores continuam a valorizar as novidades do mercado no momento de fazerem as suas escolhas de consumo”, salienta Teresa Abrunhosa. “A maioria dos compradores nacionais gosta de experimentar novos produtos e é motivada a comprar as novidades de mercado, mesmo que a estas esteja associado um maior custo”

A inovação tem sido, aliás, o principal motor de crescimento das categorias de leite e iogurtes, permitindo alargar a oferta alimentar com propostas nutricionais variadas e equilibradas e contribuir para a saúde e o bem-estar das famílias. Até porque estes dois aspetos, que eram já uma preocupação dos consumidores antes da pandemia, foram por esta acentuados e a tendência mantém-se até aos dias de hoje. “Cada vez mais, os consumidores procuram alimentos saudáveis, sem lactose, gordura ou adição de açúcares, que contribuem para a sensação de bem-estar, e o leite e os iogurtes estão, naturalmente, entre as suas escolhas para uma alimentação saudável”, confirma José Pedro Silva, gestor da marca Mimosa. Devido aos atributos e benefícios que apresentam em prol da saúde e do bem-estar, as escolhas dos consumidores têm recaído nos produtos sem lactose, ricos em proteína e kefir, resultando num crescimento destes

Os dados da NielsenIQ, relativos ao ano móvel findo na semana 16 de 2023, traduzem bem o impacto que a inflação está a ter nas categorias do leite e dos iogurtes. No caso do leite, particularmente, as vendas superaram os 376,5 milhões de euros, o que representa um crescimento de 26,2% face ao homólogo de 2022. Em volume, contudo, as vendas contraíram 4,1%. No ano passado, esta categoria caiu 1% em valor face a 2021

segmentos. “Não sendo consequências diretas da Covid-19, são um reflexo de algumas das preocupações com a saúde e nutrição que ficaram nos consumidores, que procuram na alimentação as características necessárias ao reforço da matriz nutricional do seu consumo. Por outro lado, também vemos um crescimento das ofertas mais básicas, e de preço mais baixo, na categoria de iogurtes, o que, neste caso, será consequência direta da incerteza, insegurança e volatilidade do contexto social e económico que começou com a pandemia e tem vindo a prolongar-se desde então”, detalha José Pedro Silva.

Procura

Mas, além destes produtos que acentuam os vetores da saúde e do bem-estar, assim como dos considerados mais tradicionais, como os iogurtes magros e com aromas, tem aumentado também a procura por outros que proporcionem pequenos momentos de prazer, como as bebidas lácteas com sabores, os pudins ou as mousses. “Desta forma, a procura crescente por esta tipologia de produtos, bem como produtos com carácter funcional é uma tendência que a Lactogal tem vindo a considerar no desenvolvimento de novos produtos”, avança Teresa Abrunhosa.

Em crescimento está, também, a venda de alimentos à base de plantas, que aumentou desde 2020. No entender de José Pedro Silva, este desenvolvimento deve-se em grande parte aos consumidores que, a par do consumo de lacticínios, optam por incluir na sua alimentação este tipo de produtos. “São os chamados ‘flexitarianos’, que seguem uma dieta menos restrita e que consomem produtos ‘plant-based’, diversificando as suas escolhas alimentares. É este o grupo que cresce em Portugal, em detrimento das dietas mais rígidas do universo ‘veggie’, e onde sabemos existir a partilha de ocasiões de consumo. Temos acompanhado esta nova tendência de mercado e o que observamos é que, nestas dietas mais flexíveis, estes dois tipos de alimentos coexistem e têm comportamentos muito distintos entre categorias. Adicionalmente, verificamos que ainda existe uma grande discrepância no peso destas alternativas nas várias categorias, com as bebidas lácteas a terem uma expressão bastante superior à das alternativas ao iogurte. No todo, o mercado ‘plant-based’ está a crescer, mas ainda representa uma fatia significativamente mais pequena do mercado do que os lácteos”, sustenta.

Oportunidades de poupança

Existem, assim, várias oportunidades a explorar nas categorias do leite e dos iogurtes e, não obstante o aumento dos custos de produção que continua a pesar sobre as mesmas, é possível maximizar a entrega de valor aos consumidores. “Mantemo-nos atentos às suas necessidades, daí ser possível identificar vários momentos para a criação de oportunidades de poupança, visíveis nestas categorias com novos formatos e mecânicas promocio-

Devido aos atributos e benefícios que apresentam em prol da saúde e do bemestar, as escolhas dos consumidores têm recaído nos produtos sem lactose, ricos em proteína e kefir, resultando num crescimento destes segmentos

nais, e procuramos disponibilizar mais variedade em gamas de entrada que permitam um consumo diversificado”, declara Teresa Abrunhosa. Uma forma que as marcas de fabricante também têm para tentar contrariar o desafio que hoje é colocado pelas marcas próprias e de primeiro preço (MDD+PP), que em Portugal continuam a registar um crescimento global nas vendas acima da média europeia, incluindo nas categorias do leite e iogurtes. “Com uma quota de mercado correspondente a 39%, as MDD+PP beneficiam do atual contexto de inflação, em que os consumidores estão cada vez mais focados em questões tão práticas como o peso que o preço dos produtos vai ter nas suas carteiras. Por consequência, as marcas de indústria que tiverem a sua diferenciação assente em atributos que as MDD podem igualar, ou até superar, não terão capacidade de se manter relevantes no mercado. Temos a nosso favor a história, a ligação emocional e a confiança que transmitimos e, com tudo isto, continuamos a entregar valor aos nossos consumidores, que vá para lá da funcionalidade e atributos dos produtos”, destaca.

Tendências

Nestas categorias, é difícil dissociar as várias tendências, uma vez que se está perante um shopper e consumidor cada vez mais exigentes. E se a funcionalidade dos produtos em leites e iogurtes, com os atributos associados ao bem-estar e saúde, continua a ser relevante, a conveniência é crítica para o sucesso da inovação neste mercado. A retoma das ocasiões de consumo fora do lar ajuda a manter a relevância desta tendência, com novos formatos e novas grupagens a serem necessárias para responder às necessidades.

Mas se há tendência que é facilmente identificada é a da sustentabilidade e, nestas categorias em particular, as embalagens desempenham um papel fundamental na decisão de compra. “É nelas que a atenção dos consumidores recai em primeiro lugar, sendo, também, a oportunidade que as marcas têm de comunicar a sua proposta de valor. Ao olhar para a embalagem, o consumidor vai fazer uma rápida avaliação do produto que assenta em diferentes critérios, entre os quais as questões ligadas à sustentabilidade”, considera José Pedro Silva. “Na Lactogal, desde há muito que reconhecemos a importância de reduzir o impacto ambiental das embalagens. Por isso, apostamos fortemente na inovação e, como resultado desse trabalho, as nossas embalagens apresentam notórias melhorias incrementais, nomeadamente na redução de consumo de plástico, na incorporação progressiva de materiais reciclados e, em particular, na substituição de embalagens por opções de melhor perfil ambiental” Exemplo disso é a nova embalagem de leite, 100% neutra em carbono, lançada pela Matinal, no final do ano passado. Produzida com 87% de material renovável de origem vegetal – o que permitiu reduzir em 76% a utilização de plástico fóssil –, esta nova embalagem apresenta também uma tampa eco responsável feita com materiais provenientes de cana-de-açúcar, que, por estar unida à embalagem, pode ser reciclada mais facilmente.

Por sua vez, a remoção das palhinhas de plástico da gama de leites e leites com sabor, permitiu, apenas na marca Mimosa, promover a redução anual de consumo de plástico em seis mil toneladas por ano. “Como empresa de lacticínios de referência, a Lactogal encara seriamente a sua responsabilidade ambiental e, por esse motivo, trabalha todos os dias para melhorar o perfil ambiental das suas embalagens e continuar a assumir a dianteira da sustentabilidade”, conclui.

Market Track (Ano Móvel findo na semana 16 de 2023)

Também tem aumentado a procura por outros que proporcionem pequenos momentos de prazer, como as bebidas lácteas com sabores, os pudins ou as mousses

ENTREVISTA

TEXTO Carina Rodrigues

FOTOS Sara Matos

João Magueijo, diretor de marketing da Longa Vida, assume-se como um homem de marcas. E a sua experiência de quase 20 anos a trabalhá-las apenas vem reforçar a importância destas, especialmente nos momentos mais difíceis. Sendo certo que a conjuntura atual não é a mais favorável, e que tem potenciado, inclusivamente, que num mercado reconhecidamente marquista, como o português, se estejam a atingir quotas históricas ao nível das marcas próprias, o gestor considera que é nestas alturas que as marcas de fabricante mais são chamadas a exercer a sua responsabilidade. A responsabilidade de continuar a inovar, de um modo que faça sentido para o consumidor. A responsabilidade de continuar a investir e a criar emprego, para não agudizar os problemas de índole social. Em suma, a responsabilidade de fazer o consumidor sentir que, tal como no passado, a marca continua ao seu lado, neste momento mais difícil. Esta é a estratégia que está a ser seguida pela Longa Vida, que no contexto atual se assume como o “challenger” que chama a si o papel de trazer valor acrescentado constante para o mercado.

Grande Consumo - Assumiu recentemente a direção de marketing da Longa Vida, passando a liderar uma equipa que trabalha mais de 10 marcas de grande consumo. O que representa, para si, este novo desafio dentro da empresa?

João Magueijo – Comecei a trabalhar há pouco mais de 17 anos, mas, nos últimos três anos do curso de gestão, já tinha enveredado pela área de marketing. O meu objetivo principal era fazer uma carreira que permitisse, um dia, assumir uma direção de marketing. Fiz um percurso perfeitamente normal pela área do marketing. Há 12 anos, cheguei a esta “casa” para assumir o papel de chefe de grupo, com três categorias sobre a minha responsabilidade: magros, líquidos e básicos. Estamos a fa-

lar de algumas das marcas mais icónicas da empresa, como Yoggi e Longa Vida. Estive nessa função cerca de dois anos e meio e, depois, fui para as vendas, para, numa primeira fase, assumir a parte de “trade marketing”, que na altura reportava ao diretor comercial. Com a reestruturação da área comercial da empresa, em que passou a haver dois departamentos – vendas e “sales development” -, que dividiam entre si a responsabilidade de estratégia e a operacionalidade do negócio, assumi também toda a parte de “insights”, de gestão de categorias e de portfólio e de estratégia de aceleração de gamas ou de clientes. Fiquei como diretor deste departamento durante quatro anos. Vim agora para o marketing, o que representa o

“Aresponsabilidade dasmarcaséfazero consumidorsentirque estãoaoseuladoneste momentodifícil”

culminar de um percurso interno que sempre foi apoiado por parte da organização e das chefias, quer nacionais, quer internacionais, e que me permitiu estar agora nesta posição de direção que há muito ambicionava. Mais do que o objetivo, o importante foi a viagem, passe o cliché. Passei por grandes empresas antes de aqui chegar, como a L’Oréal, a Panrico e a Nutrexpa, e tive grandes líderes que, tal como espero agora poder vir a fazer, me ajudaram a crescer.

GC - Pela sua experiência, considera que as atuais circunstâncias tornam mais difícil a gestão de equipas e colocam à prova a resiliência das mesmas?

JM – Claramente, hoje, as equipas estão muito mais bem preparadas do que estavam há 15 anos. Há uma consciencialização das equipas e das suas responsabilidades, como na altura, mas também há a natural adaptação do dia-a-dia para poderem aproveitar o que existe fora do trabalho. Não está em causa a dedicação e o compromisso das novas gerações às empresas, mas o tempo que ficam no escritório.

Hoje, não me passa pela cabeça marcar uma reunião depois das 19 horas. Não faz parte sequer da cultura da empresa, nem dos líderes. As equipas têm de ter a sua estabilidade pessoal para poderem desempenhar as suas funções. Aqui, na Longa Vida, somos muito preocupados com isso, quer seja através dos valores da Nestlé, quer da Lactalis.

GC - Como é que a Longa Vida se encontra a “navegar” o atual contexto, marcado pela subida dos custos, de um modo generalizado, e pelos desafios na cadeia de abastecimento, entre tantos outros?

JM – 2022 foi um ano extremamente complicado e na Longa Vida não foi diferente. 70% a 80% das empresas da indústria agroalimentar em Portugal sentiram um impacto imenso dos custos das matérias-primas e dos problemas logísticos, com estrangulamentos gravíssimos. Foi muito complicado, mas não passámos a totalidade da variação dos custos das matérias-primas para o mercado. Mais fácil teria sido refleti-los.

Estamos conscientes de que, efetivamente, há questões de elasticidade. Mas, por outro lado, há uma lógica de compromisso para com a população.

A Longa Vida foi a primeira empresa de iogurtes em Portugal, há mais de 60 anos. São muitos anos de proximidade ao consumidor e a entrar, com níveis de penetração muito elevados, nos lares portugueses. Momentos difíceis para a marca são, certamente, tão ou mais difíceis para as famílias. No atual contexto, estamos a navegar à corrente. Não estamos à frente. Neste momento, aí estão as marcas próprias que são, claramente, o principal concorrente, embora tenha alguma dificuldade em vê-las desse modo. É inquestionável que têm qualidade e que são marcas de pleno direito. Ainda recentemente tivemos uma análise de “brand health” das marcas de iogurtes em Portugal e o consumidor português vê a marca Pingo Doce ou a marca Continente exatamente da mesma forma que vê a Yaos, a Yoggi, a Yoco ou a A Leiteira. Agora, sabemos que, quanto menos espaço houver para as marcas, quanto mais transferência houver para as marcas próprias, menos investimento vai haver do lado das marcas, logo, menos inovação.

Essa situação é a que mais me preocupa, não tanto o curto prazo. Esse é uma onda de choque e sabemos perfeitamente que, nesta fase, temos de aguentar o embate, para que o consumidor também perceba que estamos ao seu lado. Para que no futuro possa continuar ao nosso lado. Essa é a única forma de garantir um crescimento, que nos permita investir em inovação. Somos um “challenger”, atrás da marca líder, e assumimos o papel de trazer valor acrescentado constante para o mercado. Mas, para isso, temos de ter capacidade financeira para investir em I&D.

GC - No atual contexto, é possível continuar não refletir o aumento dos custos produtivos ao consumidor final?

JM – Há várias cadeias até se chegar ao consumidor final. Mesmo que se feche a torneira dos aumentos de preço, não se vão baixar as variações ao nível da inflação. Muitas das matérias-primas que temos hoje foram compradas em momentos de preços mais elevados. Em 30% a 40% dos casos, são matérias-primas que dão para fazer stock, como os plásticos, o vidro e o cartão, e não as compramos ao mês. Por isso, se hoje me disserem que vou ter de baixar os preços, financeiramente não o consigo fazer. Tenho, então, de encontrar a melhor forma possível de continuar a apresentar boas ofertas ao meu consumidor, quer seja através de packs familiares ou de poupança, como já temos, ou de algumas inovações mais acessíveis. Neste momento, o consumidor precisa de continuar a ser “apaparicado” e bem servido, mas temos a responsabilidade de encontrar a melhor relação qualidade/preço para o entregar. Senão, seria irresponsável da nossa parte. Até poderia decidir não aumentar preços, mas, depois, teria de proceder à redução da dimensão das equipas e estava a gerar um problema social muito maior. A forma de lidar com as várias variáveis tem de ser responsável. Aguentamos parte do embate, passamos parte do aumento na valorização dos nossos produtos e tentamos garantir ao máximo a saúde da empresa, sabendo que são momentos complicados.

GC - No seu entender, quais foram as principais alterações que o contexto inflacionista trouxe ao consumo alimentar e, particularmente, às categorias de produtos onde a Longa Vida opera? Que consumo e que consumidores temos, hoje, em Portugal? São alterações passageiras ou mais estruturais?

JM – Quero acreditar que Portugal, que tantos anos foi um mercado marquista, vai continuar a ver nas marcas de fabricante um valor acrescentado através da inovação. Assistimos, hoje, a quotas de mercado das marcas próprias extremamente altas, completamente históricas. Assistimos a uma transferência para tudo o que são discounts, não só a nível do volume de negócio, mas também da penetração e da frequência. Isso é um problema para as marcas, porque sabemos que, nesses canais, 90% do sortido é marca própria. Parte desta mudança não vai voltar atrás. Mas a realidade da marca própria, hoje, é extremamente alta para um país que gosta da experimentação. E isso é algo que estava associado às marcas. Temos, claramente, uma situação psicológica e de perceção de valor e também temos a conjuntura económica. Quando as famílias veem os seus empréstimos à habitação duplicarem de valor, não podemos esperar que a parte do rendimento disponível que tinham para a aquisição de produtos alimentares continue igual. A escolha tem de ser o mais racional possível.

A parte boa é que - e não estamos a fazer um aumento dos preços dos nossos produtos tão alto

como está a fazer a marca própria – em cima do racional e da entrega de uma oferta equilibrada em termos de valor percecionado, também “vendemos” sonhos. Sempre acreditei e continuo a acreditar no valor da marca.

GC - Mas como é que se protege o capital de marca, num contexto como o atual?

JM – Comunicar, inovar, aproximar do consumidor, partilhar as suas dores e chamá-lo à razão. A responsabilidade das marcas é fazer o consumidor sentir que estão ao seu lado neste momento difícil, quer seja através de inovação, quer seja através de preço, quer seja através da venda indireta da criação de bem-estar. Vendemos produtos que têm marcas e as marcas têm valores. No marketing, tentamos encontrar a melhor forma de entregar um produto que responde às necessidades do consumidor, mas que tem a chancela da marca, que remete para uma história. No caso da Longa Vida, para uma história de 60 anos e, no caso de Yoggi, de 40 anos a inovar no mercado português.

“Quero acreditar que Portugal, que tantos anos foi um mercado marquista, vai continuar a ver nas marcas de fabricante um valor acrescentado através da inovação. Assistimos, hoje, a quotas de mercado das marcas próprias extremamente altas, completamente históricas. Assistimos a uma transferência para tudo o que são discounts, não só a nível do volume de negócio, mas também da penetração e da frequência. Isso é um problema para as marcas, porque sabemos que, nesses canais, 90% do sortido é marca própria”

GC - Considera que a base do sucesso em Fast Moving Consumer Goods (FMCG) continua a ser a inovação? O valor acrescentado dos produtos ainda é um “driver” de vendas, ou o mercado português faz-se, essencialmente, pelo preço?

JM – Há claramente famílias que nem se podem dar ao luxo de acreditar no sonho de que estou para aqui a falar e fazem uma escolha puramente racional. O que também sei é que, em muitas situações, a escolha mais racional continua a ser a marca, quer pelo binómio qualidade/preço, quer porque, em alguns casos, o preço nem é o mais caro.

A verdade é que há momentos para tudo. Se há quatro ou cinco anos o consumidor estava completamente disponível para experimentar inovações, porque tinha uma situação financeira positiva, hoje, assistimos a um consumidor que tem de optar pelos iogurtes básicos. O espaço de manobra para apostar em inovações é menor.

Para este ano, temos inovações, embora tenhamos reduzido a nossa cadência. Acima de tudo, estamos preocupados em garantir que aquele produto que o consumidor está habituado a consumir vai ser melhor. Estamos a melhorar muito as nossas receitas e a experiência de prazer, tentando balanceá-la com questões de saúde. Yoggi reduziu o açúcar, incorpora plástico reciclado na sua embalagem, que é 100% reciclável. Estamos a incorporar várias áreas de inovação, mas não de inovação de produto, especificamente, porque acreditamos que a inovação é importante.

GC - Perante esse cenário, como analisa a evolução das marcas de distribuição e o seu percetível ganho de qualidade, ao longo dos últimos anos?

JM – As marcas dos retalhistas também já são sinónimo de confiança e têm feito um trabalho inacreditável de comunicação para garantir o “top of mind” do consumidor.

Mas também tem havido muita redução da oferta disponibilizada. Quem compra a mousse de chocolate A Leiteira pode ver-se obrigado a comprar a da marca própria, porque o retalhista retira a versão normal do linear e só mantém a crocante, uma tecnologia que não tem. Contudo, a base da marca não é só a franja da inovação e da especificidade a que nem todos os consumidores conseguem chegar. O negócio de base é feito onde é mais “mainstream” e, se começamos a encurtar estas ofertas das marcas em prol de espaço para as marcas próprias, estamos a delapidar a pirâmide. Amanhã, as marcas não terão o volume suficiente para estar em linear. Como podem produzir algo se não fazem volumes? Não conseguem, porque as fábricas têm lotes mínimos e há eficiências necessárias. Para praticar determinado preço, necessito de toda uma cadeia em que a eficiência industrial é um dos elos.

A evolução que as marcas próprias fizeram, desde meados da década de 90, em que ninguém arrisca-

va na sua compra, até ao dia de hoje, é enorme. A situação é completamente diferente. Têm qualidade, alguma cadência de inovação, que em muitos casos é permitida porque há uma marca por detrás a inovar e que copiam. Há categorias em que sabemos que há menos propensão do consumidor a arriscar, pelo que as marcas da distribuição têm menos penetração. Mas no alimentar, na maior parte dos casos, a diferença entre o valor percebido pelo consumidor para a marca própria e para marca de fabricante não justifica, a seu ver, a diferença de preço entre ambas. Cabe-nos a responsabilidade de trazer algo que faça o consumidor acreditar que o nosso produto é melhor.

GC - Estas marcas são apenas uma das muitas variáveis com que as marcas de fabricante têm de lidar ou são mais do que isso?

JM – Para mim, há outras questões, como a da saída da categoria e das perdas de penetração. Para categorias mais básicas, assistimos a uma perda de penetração, seja porque a categoria de iogurtes não é a mais barata para snacks, seja porque há uma ainda relativamente pequena área de bebidas vegetais que acaba por canibalizar um pouco. Temos, assim, a variável da concorrência interna da marca, a da concorrência via marca própria e o próprio abandono da categoria. Em paralelo, temos a montante todas as questões relacionadas com saúde financeira. A verdade é que, a saída da categoria, para mim, é mais preocupante inclusive do que a transferência para uma marca da concorrência ou para uma marca própria.

GC - Quais são os principais atributos de uma marca alimentar? O seu poder vai além dos benefícios intrínsecos?

JM –Lembro-me de ter cinco ou seis anos, estar de

“Mais de 50% da marca é ajudar a viajar por momentos da nossa vida. O logo de uma marca representa mais do que o seu valor financeiro. Representa um sentido de comunidade e de pertença”

férias com os meus pais e a beber um Yoggi, que na altura ainda era em copo. A marca fazia parte das minhas tardes. Daqui a uns anos, continuará a fazer. Mais de 50% da marca é ajudar a viajar por momentos da nossa vida. O logo de uma marca representa mais do que o seu valor financeiro. Representa um sentido de comunidade e de pertença.

GC - Mesmo em tempos de crise, em que o binómio qualidade-preço assume maior preponderância, os consumidores não deixam de ser exigentes para com as marcas, em aspetos como a sustentabilidade, por exemplo, continuando a querer identificar-se com valores no seu consumo. Como é que se equilibra a resposta a esta exigência com a espiral promocional que tanto caracteriza o mercado português e o sector lácteo em particular? De que modo tem a Longa Vida procurado este equilíbrio?

JM – É um território bastante complexo, porque, por um lado, o consumidor exige que sigamos nessa direção, mas, por outro, não está minimamente disponível para pagar mais por isso. Porém, o plástico reciclado é mais caro do que o plástico normal, nem que seja pelo facto de haver menos oferta. Para mim, a marca Yoggi tem um impacto financeiro no momento em que opto por incorporar plástico reciclado. E esta incorporação é um percurso. Começámos com 10% e temos a ambição de, em três a quatro anos, chegar a 35% a 50%. É responsabilidade da marca fazê-lo.

Tenho a perfeita noção de que a Yoggi não vai mudar o mundo, mas faz a sua parte. Se todos fizerem o mesmo, a mudança acontece.

Estamos a caminhar nessa direção também através da simplificação das nossas receitas. O nosso objetivo é entregar receitas saborosas e que criam o bem-estar. Para aí chegarmos, muitas vezes, temos de ter um cuidado extra quer na forma de armazenar os nossos ingredientes, quer nos nossos fornecedores, a montante, que têm de garantir um conjunto de requisitos. A sustentabilidade começa muito atrás. Com os iogurtes KitKat, temos um acordo com a Nestlé para o abastecimento responsável de cacau. Sai muito mais caro, mas sabemos que essa é a responsabilidade da marca. Essas comunidades fornecedoras de cacau, na sua maior parte, nunca vão ser consumidoras das nossas marcas. Mas trata-se de uma questão de responsabilidade social.

GC - A Longa Vida integra um grupo multinacional que é reconhecido pela sua oferta de qualidade e pela sua orientação para uma alimentação cada vez mais saudável. Reside

aqui o seu grande foco de crescimento?

JM – Parte do saudável, garantindo, cada vez mais, que o saudável é saboroso. A marca A Leiteira, que tem um claro posicionamento de prazer, voltou ao mercado em 2022, após ter saído em 2012, devido à entrada do FMI e à variação do IVA. Tenho a certeza absoluta de que, em Portugal, não há nenhum produto que tenha a qualidade organolética ou a criação de prazer no consumidor, em termos de refrigerados lácteos, desta marca. São experiências sensoriais que fazem parte do ADN desta casa.

GC - Que balanço pode fazer do relançamento da marca?

JM – Estávamos muito confiantes com este relançamento. Sabíamos que, durante o período em que a marca esteve em Portugal, antes de 2012, o consumidor tinha uma relação muita próxima com a mesma. A Leiteira é uma enorme marca. Em França, tem uma notoriedade ao nível de uma Coca-Cola. Trata-se de uma marca com um portfólio incrível, com valores muito alinhados e trabalhados e muito próxima das comunidades. E com uma premissa que nunca ignorou, que é a transmissão de prazer. Em Portugal, queremos estrategicamente selecionar para onde vamos. O nosso foco são as sobremesas e vai ser sobre o mesmo que vamos continuar a expandir a marca.

GC - Os novos subsegmentos de saúde, como os proteicos, sem lactose ou kefir, são estratégicos para a empresa?

JM – São completamente estratégicos. A categoria de proteínas foi, nos últimos dois anos, um motor de desenvolvimento dos refrigerados lácteos em Portugal.

E vai continuar a ser em 2023 e 2024.

Recentemente, ficámos a saber que Portugal é dos países da União Europeia com o menor tempo dedicado a exercício físico por semana. Proporcionalmente, a categoria de proteína é a maior da Europa.

Em valor, representa cerca de 11% do mercado de iogurtes e sobremesas e tem 40% de penetração. Mas 70% da população não faz exercício físico, pelo menos, uma vez por semana.

Numa primeira fase, houve uma enorme transferência de consumo dos magros para os proteicos, mas, hoje, os magros também crescem. Começamos a assistir também a uma transferência de categorias, que até hoje eram vistas como de prazer, como os gregos, para as sobremesas proteicas, que valem mais de 30% da categoria de proteína. Proteína é tema e temos uma enorme marca, a Lindahls, que acredito que, em 2023, irá trazer muitas novidades. Mas também há o caminho do kefir, que lideramos, com mais de 50% do mercado. Organoleticamente, o kefir da Nestlé é o melhor. Houve um grande trabalho de fundo no seu desenvolvimento, para garantir que é muito equilibrado e saboroso. Esta categoria tem, contudo, uma penetração muito baixa, cerca de 9%, e não é expectável que atinja valores muito elevados, embora ainda haja espaço de manobra. Vamos continuar a explicar ao consumidor o que é o kefir e quais são os seus benefícios.

Um terceiro eixo, que para mim é muito importante, é o sem lactose. Esta é uma categoria bastante constante, nos últimos cinco anos. Os dados dizem que menos de 3% da população é intolerante à lactose,

mas o consumo da categoria é superior. Temos as marcas Yoggi e Longa Vida que vão ajudar a acelerar esta tendência.

GC - Face ao cenário de crise, como será possível às marcas da Longa Vida continuarem a recrutar consumidores?

JM – Através de inovação e de qualidade e de saber parar quando estivermos a ir rápido demais. Há sempre questões de quota de estômago. Trata-se de balancear, como em tudo na vida. Não preciso de colocar todo o foco na categoria de proteína ou de sem lactose e descurar completamente as sobremesas. As nossas campanhas de media vão ser muito focadas no equilíbrio destes dois eixos, que são a saúde e o prazer, sabendo que temos marcas, como Yoggi e Longa Vida, que estão no meio. Não é o prazer extremo nem a saúde, é o funcional, que normalmente tem um preço mais baixo e que poderá beneficiar da fuga de alguns consumidores de categorias de preço mais alto.

GC - Vão lançar mais novidades em 2023?

JM – Vamos ter algumas inovações, sim. Sendo que a estratégia das marcas não pode passar só por aqui. Se há 10 anos era a inovação que acelerava o mercado, hoje, se os meus fundamentos não estiverem corretos, não funciona. Há um foco em trazer produtos mais baratos, mas que garantam qualidade ao consumidor. Não é expectável que vá lançar um iogurte líquido espetacular, mas que custa quatro euros o pack de quatro. Não só vou ter dificuldades em criar experimentação do produto, como industrialmente não funciona. Este universo sofreu uma delapidação fortíssima, devido ao facto de, em muitas alturas, ter havido um avanço para categorias de valor acrescentado demasiado rápido por parte das marcas de distribuição.

GC - Este será um ano de desafios ou de oportunidades? O que seria um bom 2023 para a Longa Vida?

JM – É sempre um ano de desafios, mas, se não olharmos para os mesmos numa ótica de aproveitar as oportunidades, não estamos aqui a fazer nada. 2023, à semelhança do que foi 2022 e, inclusive, do que foi 2021, é dos anos que mais prazer me deram em trabalhar Fast Moving Consumer Goods. Pela responsabilização e pressão que são colocadas pelos nossos consumidores. Tenho um prazer enorme, quando falo com a minha equipa, e sinto o orgulho que tem em trabalhar estas marcas. Sente-se que estão a chegar ao consumidor.

"A categoria de proteínas foi, nos últimos dois anos, um motor de desenvolvimento dos refrigerados lácteos em Portugal. E vai continuar a ser em 2023 e 2024"

Ingredientes

2 postas de Pescada para fritar gelpeixe

200 ml de leite

1 limão farinha

pão ralado

1 pepino

2 tomates

1/2 pão alentejano

saiba como juntar tudo em: gelpeixe.pt

OPINIÃO

PORQUE RAZÃO OS CONSUMIDORES VALORIZAM AS PROMOÇÕES DE VENDA?

A IMPORTÂNCIA DA UTILIDADE DE TRANSAÇÃO E DA NATUREZA DA TÉCNICA PROMOCIONAL

ANA PINTO DE MOURA

Professora auxiliar na Universidade Aberta, engenheira alimentar pela ESB-UCP e doutorada em Engenharia de Sistemas Industriais, pelo INPL. Investigadora do GreenUPorto e coordenadora do curso de Mestrado em Ciências do Consumo Alimentar da Universidade Aberta

Não obstante a escolha e o consumo alimentares serem comportamentos complexos, influenciados por diversos fatores que se interligam e se influenciam num processo dinâmico, a escolha e o consumo alimentares estão frequentemente associados a questões imediatas, isto é, da esfera de atuação do consumidor, tais como as preferências do consumidor em relação às características sensoriais dos alimentos, a procura de soluções alimentares de conveniência ou que proporcionam saúde/ bem-estar ou ainda a aceitação dos preços dos alimentos.

Neste contexto, as promoções de vendas assumem uma importância relevante no atual dinamismo comercial. Efetivamente, as promoções de vendas rodeiam-nos. Somos constantemente confrontados com concursos, ofertas ou prémios, experimentação gratuita ou redução de preços imediata. Diversas razões explicam a crescente relevância das promoções de vendas na perspetiva do consumidor, muito particularmente em contextos inflacionários, como aqueles que vivenciamos. Nesse sentido, será dada particular atenção a certas variáveis explicativas de natureza psicológica e da envolvente.

Apoiando-se nos trabalhos de Kahneman e Tversky, R. Thaler, que, em 2017, recebeu o Prémio Nobel em Economia, pelo seu contributo para o estudo da economia comportamental, nomeadamente explicando o modo como as pessoas simplificam as suas decisões, considera que o valor de uma transação comercial corresponde à soma de duas utilidades: a “utilidade de aquisição” e a “utilidade de transação”. A primeira diz respeito ao valor intrínseco do produto. É a utilidade real que o consumidor obtém ao adquirir o bem, comprado a um determinado preço, mas avaliado relativamente aos preços praticados no mercado. Por seu lado, a utilidade de transação entra em linha de conta quer com o preço que o consumidor espera vir a pagar

pelo produto, quer com o preço de venda. Assim, se o preço de venda for superior ao preço esperado, o consumidor associa a compra a uma perda, facto que dificulta a aquisição do artigo. Inversamente, no caso do preço observado ser inferior ao preço que o consumidor esperava vir a pagar, o consumidor aprecia a diferença entre os preços, considerando-a como uma “boa surpresa”. Por outras palavras, à “utilidade de aquisição” acresce a “utilidade de transação”. Segundo esta abordagem, o consumidor gosta das promoções porque, ao comprar em promoção, sente-se de algum modo “esperto”; afinal, aproveitou uma ótima oportunidade de compra. A “utilidade de transação” visa traduzir precisamente este sentimento.

Por outro lado, o indivíduo poderá ser mais influenciado por uma dada técnica promocional do que por outra. Quer dizer, o modo como as promoções são apresentadas influencia a perceção do consumidor e o valor global que atribui à transação. As promoções codificadas pelo consumidor como “ganhos” são preferidas às promoções percecionadas como “reduções de custos” que diminuem os preços de venda. Enquadram-se neste cenário as promoções que oferecem o benefício separado do preço, como é o caso de “mais quantidade de produto” ou “prémio amostra”, em que a oferta é uma amostra veiculada pelo produto.

De acordo com a abordagem “custo/ benefício”, o indivíduo nas suas decisões procura a estratégia em que necessita de menores esforços para obter um resultado, pelo menos, satisfatório. Ora, as decisões tendem a ser mais complexas quando os diferentes atributos do produto estão expressos em unidades não mensuráveis entre si. Nesta ótica, as promoções formuladas nas mesmas unidades do preço de venda (caso das “reduções de preço imediata” ou dos “vales de desconto”) serão

facilmente integradas no preço de referência do consumidor e codificadas como “reduções de custo”. Para o caso das promoções não monetárias (“amostras”, “oferta do produto grátis”, por exemplo), o consumidor terá mais dificuldade de as relacionar com o preço de venda (“quanto valerá meio quilograma de detergente oferecido em termos de diminuição do preço de venda?”). Restalhe simplificar o seu esforço intelectual, categorizando estas promoções como um ganho à parte do preço do produto. Ora, as promoções codificadas como “ganhos” são, em geral, preferidas pelo consumidor, porque lhes é mais fácil perceber e visualizar o benefício adicional oferecido na transação e são percecionadas como “recompensas” do comportamento de compra da marca em promoção. Por exemplo, a oferta de uma embalagem de espuma de barbear na compra de um pack de lâminas de barbear reforça a aquisição deste último.

Embora em toda a discussão precedente se tenha procurado evidenciar a influência da forma promocional na interpretação e na apreciação da oferta comercial, esta não é, contudo, o único fator que intervém em tais processos cognitivos. Para muitas pessoas, a principal razão aliada ao usufruto das promoções prende-se com a diminuição das suas despesas. Quer dizer, não obstante o consumidor, em geral, apreciar preferencialmente uma promoção que lhe ofereça uma determinada quantidade de produto extra, ele poderá optar, particularmente devido às suas restrições orçamentais, enfatizadas pela inflação, por comprar um artigo que lhe proporcione a quantidade usual com uma redução do preço.

Tem a oportunidade de estar perto dos seus consumidores através da avaliação dos seus produtos, aliada a uma campanha de comunicação online. Decida o perfil dos participantes e o formato da campanha.

Supermercados e hipermercados dominam escolhas para a alimentação de animais domésticos

A posse de animais domésticos em lares portugueses aumentou nos últimos dois anos e o estudo TGI, da Marktest, confirma predomínio das grandes superfícies nos locais de compra e nas marcas de alimentação mais frequentemente compradas.

Há cada vez mais animais domésticos nos lares portugueses. Os indicadores oficiais de registo de animais em Portugal têm apontado para uma lógica de crescimento nos últimos anos e, segundo o ICNF, em 2022 existiam já no nosso país cerca de 3,1 milhões de animais de estimação registados no Sistema de Informação de Animais de Companhia.

Esta realidade é também espelhada de forma evidente na evolução dos indicadores do estudo TGI – Target Group Index, da Marktest, que revela que, em 2022, mais de um terço dos portugueses (36,8%) tinha, pelo menos, um cão ou, pelo menos, um gato (36,5%) nas suas casas. E se, no caso da posse de cães, este valor refletia um ligeiro crescimento face aos 36,5% verificados em 2021, no que se refere aos gatos, os indicadores do TGI apresentaram um “salto” de quase seis pontos percentuais no número de inquiridos com, pelo menos, um gato em sua casa nos últimos dois anos.

Embora com menor expressão, a posse de pássaros também apresentou, no

último ano, uma tendência de crescimento no TGI, subindo de 15,2% para 18,8% de portugueses com, pelo menos, uma ave em casa. A única tipologia de animal avaliada no TGI que apresenta uma tendência de queda nos indicadores de posse são os peixes, que evoluíram de um universo de 9,7% para 7,9% de portugueses nos últimos dois anos.

Grandes superfícies são o principal local de compra de alimentos

Estando a população de animais domésticos genericamente em alta, tentámos perceber como é que este contexto está a refletir-se nos hábitos de consumo dos portugueses. E através dos indicadores do TGI é possível traçar um retrato de como está a materializar-se a compra de produtos para os animais que temos em casa.

Uma das principais conclusões dessa análise é que os supermercados e hipermercados são, com larga distância, os locais de compra mais frequente de produtos de alimentação para os animais de estimação em Portugal: em 2022, 56,9% dos portugueses que referiam ter animais domésticos assumia o hábito de comprar a comida para os seus animais neste tipo de estabelecimento.

Embora sejam ainda o segundo local no TGI com maior incidência de compra de produtos alimentares, as lojas de animais apresentaram, pelo quinto ano consecutivo, uma tendência de queda nos hábitos de compra e, em 2022, já representavam “apenas” 20% dos locais mais habituais de compra.

Em sentido contrário, a compra online de produtos alimentares para animais está em alta e mais do que duplicou desde 2019, registando já uma quota de 9,3%, o que lhe garante o estatuto de terceiro principal canal de venda deste tipo de produtos. Quando a pergunta do TGI sobre os locais de compra abre o espectro dos locais mais frequentes para os locais onde já compraram alimentação para animais, o ranking acaba por não sofrer alterações, liderando os hipermercados com uma quota de 78,3%, seguidos pelas lojas de animais (45%) e pela compra online (18,3%).

Marcas de distribuição lideram também na comida para cão e gato

No que respeita às marcas de produtos alimentares compradas com maior frequência pelos portugueses para os seus animais de estimação, as marcas das insígnias da distribuição aparecem com grande destaque nos lugares cimeiros dos indicadores do TGI.

Em relação às marcas de comida húmida de cão mais utilizadas, por exemplo, a ActivePet/ Pingo Doce lidera com 18,8% de referências, logo seguida pela marca Continente (17,1%). Na terceira posição, surgem os produtos da Friskies, referidos por 11,7% dos portugueses com cães em casa.

Mas o TGI também permite concluir que, no total de marcas utilizadas no lar – ou seja, além das mais frequentemente compradas –, a Friskies lidera destacada com 49,1% de respostas, à frente da ActivePet/Pingo Doce (30,6%), da Pedigree (29,4%) e do Continente (29,1%).

Na comida seca/ração para cão, verifica-se um comportamento análogo nos hábitos de compra dos portugueses: a ActivePet/Pingo Doce lidera com 12,1%, seguida pela ração do Continente (12%) e pela Friskies (11,3%). Com quase metade das referências, a Royal Canin aparece em quarto lugar com uma quota de 6,6%.

Só que, na resposta ao total de marcas de ração compradas para os cães, a Friskies volta a saltar para a liderança, com 25,4%, à frente do Continente (20,9%) e da ActivePet/Pingo Doce (19%).

No tocante à alimentação húmida para gatos, se é verdade que a liderança nas marcas mais frequentemente compradas se mantém numa marca de distribuição – a ActivePet/Pingo Doce, com uma quota de 17,8% –, também é um facto que as marcas de fabricante aparecem com mais relevo nesta tipologia de produto: Purina (14,6%), Félix (12,7%), Whiskas (8,6%) e Friskies (6,2%) ocupam as posições seguintes nas mais frequentemente compradas, à frente da marca Continente (5,5%). No total de marcas de comida húmida compradas para lares com gatos, a Félix salta para a liderança, com uma quota de 30,9%, superando a ActivePet/Pingo Doce (29,6%) e a Purina (25,9%).

A comida seca para gatos é o único segmento de produtos alimentares para animais de companhia analisado pelo TGI onde as marcas de fabricantes atingem a liderança entre as marcas mais frequentemente compradas: a Friskies, com uma quota de 16,4%, é a mais indicada, superando a ActivePet/Pingo Doce (12,1%) e a Purina (11,7%).

No total de marcas de comida seca compradas pelos portugueses com, pelo menos, um gato no lar, a Friskies repete a liderança, com uma quota de 26,5%, à frente da ActivePet/Pingo Doce (20,7%) e da Purina One (20,5%).

CÃES E GA OS

TENDÊNCIAS NO DESENVOLVIMENTO DE EQUIPAS COMERCIAIS PARA 2023: A TECNOLOGIA DESAFIANTE OU DESAFIAR A TECNOLOGIA?

A realidade está como a conhecemos e o mundo a evoluir a uma velocidade muito elevada, caso coloquemos uma lupa no dia-a-dia, menos estonteante se a visão for mais alargada. Ainda assim, temos consciência de que há vários macro aspetos que podem afetar o mercado do consumo, como sejam a inflação, o risco de uma nova crise financeira, a guerra à nossa porta e até as consequências resultantes da relação entre o bloco este (Rússia /China) e oeste (Estados Unidos da América e União Europeia).

Sobre o tema da mudança constante, a tecnologia (e a sua rápida evolução) tem sido o elemento que mais impacto tem causado nas atividades do dia-a-dia das equipas comerciais, seja na sua integração quanto ao que são as melhores práticas, seja nos movimentos de “afastamento” que inspiram a uma vida mais desconectada. Este elemento produz alterações significativas a vários níveis: na forma de trabalhar, como o provam as ligações virtuais que hoje se assumem como formas normais de contacto com os clientes; nos comportamentos, quer ao nível do acesso a informação sobre os clientes, quer ao nível da importância da “presença digital” em sectores específicos de negócio; mas, principalmente, na mentalidade que obriga a uma mudança de paradigma relacionada com a vertente humana da função.

Como os dois primeiros tópicos são diretamente influenciados por este último, é exatamente sobre este que é importante refletir.

A Transformação Digital trouxe-nos melhores analytics, Inteligência Artificial e ferramentas de automatização de processos. Mas, nesta revolução, as equipas comerciais sentiram a necessidade de se “defender” através de uma valorização exacerbada da vertente humana na relação com o Cliente e, consequentemente, da importância do papel do comercial no processo de venda. Compreendendo o comportamento humano, é uma reação justa, porque emocional, ainda que tenha servido para criar um fosso entre estes dois elementos cada vez mais presentes no processo comercial. E com consequências naturais, como a aversão ao reporting, a reduzida literacia digital e uma atitude de negação relativamente às inovações. No fundo, a velha luta de Homem contra Máquina.

Como em todos os processos de mudança, após a fase da disrupção, entramos agora numa fase de adoção, onde é importante assumir uma realidade na qual a tecnologia e humanização têm de conviver lado a lado. Neste caso, nem será plausível falar de complementaridade, antes de integração. Para isso, é fundamental instalar uma nova mentalidade nas equipas comerciais, onde se reconheça o valor da informação que a tecnologia nos oferece, e com isso quebrar o velho paradigma de que “ninguém conhece o meu Cliente melhor do que eu”. Agora, só faz sentido produzir esta alteração se dermos aos comerciais as competências de que estes precisam para lidar com ela. E é nesse sentido que identifico três aspetos que me parecem essenciais, e ao mesmo tempo (aqui sim!) complementares: a capacidade analítica, o pensamento crítico e a gestão das prioridades.

A capacidade analítica está relacionada com a forma como devemos olhar para a informação, e isso implica organizá-la, relacioná-la e induzir conclusões desse processo. O pensamento crítico parte da premissa que dados não são informação e, por isso, é importante questioná-los, colocar hipóteses, procurar validações. Ora, a informação surge de variadíssimas fontes e os comerciais tendem a ser pessoas de ação, pelo que se torna relevante ajudá-los na gestão de prioridades, a tomar as melhores decisões sobre os caminhos a seguir, bem como as ações a colocar em prática, de forma a não correr o risco que bloqueiem com o excesso de informação.

Com esta simbiose entre comerciais e informação decorrente dos diferentes sistemas utilizados, elevamos a fasquia ao acrescentarmos a vertente humana à tendência global de micro-personalização que hoje o marketing digital já consegue trabalhar tão bem. E, ao mesmo tempo, temos impacto noutra tendência de mercado, uma vez que solidificamos a Construção de Relações de longa duração com o Cliente, ao trabalhar com informação que nos permite ter vários touchpoints muito para além do processo comercial.

Eu sei… parece que estamos a falar de dois mundos diferentes, mas no futuro eles vão ser um só, e o futuro está já ao virar da esquina!

FILIPE LUZ

Head of Sales Strategy

& Team Performance da CEGOC

China na origem de 50% dos produtos não alimentares perigosos

NÃO ALIMENTAR

SAFETY GATE 2022 o sistema de alerta rápido da UE para produtos não alimentares perigosos

O sistema de alerta rápido possibilita que as autoridades nacionais troquem rapidamente informações sobre produtos perigosos, permitindo assim que os outros países participantes pesquisem os respetivos mercados e tomem as medidas adequadas caso detetem o mesmo produto.

2  117 alertas

O número de alertas recebidos no sistema sobre medidas adotadas contra produtos perigosos.

3 932

ações de seguimento

O número de ações de seguimento adotadas por outros membros da rede em resposta aos alertas sobre produtos perigosos.

Número de alertas 0–30

Ficha Informativa, Março de 2023

TEXTO Bárbara Sousa

FOTOS D.R.

único toma uma medida contra um produto perigoso, é fundamental que essa informação seja partilhada com todas as outras autoridades nacionais dos outros países, de modo que possam ser tomar medidas eficazes. É este o papel do sistema Safety Gate, que permite que a informação sobre as medidas tomadas contra produtos não alimentares perigosos circule rapidamente entre as autoridades nacionais responsáveis pela segurança dos produtos nos países do mercado único da União Europeia.

Todos os dias, as autoridades nacionais de 30 países (Estados-membros da União Europeia, Islândia, Liechtenstein e Noruega) enviam alertas sobre produtos perigosos encontrados no seu mercado.

O alerta - que contém informações sobre o tipo de produto detetado como perigoso, uma descrição do risco e as medidas tomadas pelo operador económico ou ordenadas pela autoridade -, é imediatamente visível a todas as outras autoridades, que podem então inspecionar os seus próprios mercados e tomar medidas, se necessário.

Em média, cerca de 50 novos alertas e ações de seguimento circulam pelo sistema todos os dias. Uma equipa específica da Comissão Europeia verifica a exatidão dos alertas e divulga-os através da rede. As páginas são traduzidas automaticamente para todas as línguas oficiais da União Europeia, para

O comissário europeu da Justiça, Didier Reynders, apresentou os resultados do relatório anual do Safety Gate, o sistema europeu de alerta rápido para produtos não alimentares perigosos. Em 2022, os riscos relacionados com substâncias químicos, ferimentos e asfixia foram os mais notificados

além do islandês e norueguês. Desde 2022, as traduções também são fornecidas em ucraniano e, a partir de 2023, o mesmo acontece com o árabe. As empresas podem também utilizar o Business Gateway para informar rápida e eficientemente as autoridades nacionais sobre preocupações de segurança relativas a um produto que tenham colocado no mercado.

Origem dos alertas

Em 2022, autoridades reagiram a 2.117 alertas com 3.932 ações de acompanhamento. Em cada Estado-membro, as autoridades de fiscalização do mercado acompanharam regularmente os alertas e trocaram informações adicionais, sendo que 84% das ações de acompanhamento incluiu medidas nacionais adicionais. “O Safety Gate continua a ser muito bem utilizado pelas autoridades nacionais, para dar seguimento aos alertas, para além do seguimento obrigatório de um alerta relativo a um produto perigoso. Em 84% dos casos, os países estão a dar um passo extra, seja através da divulgação de mais informações aos consumidores, publicar avisos específicos ou retirar produtos do mercado. Assim, é possível empreender diferentes ações para ir mais longe do que apenas a indicação no Safety Gate”, referiu o comissário europeu da Justiça. Por exemplo, diz o relatório sobre os resultados para 2022 que as autoridades de fiscalização austríacas detetaram um brinquedo contendo partes facilmente destacáveis, o que representava um risco de asfixia para as crianças. Na sequência da notificação das autoridades austríacas no Safety Gate, as autoridades eslovenas identificaram o brinquedo no seu mercado e os retalhistas puderam recolher rapidamente o produto.

Em média, cerca de 50 novos alertas e ações de seguimento circulam pelo sistema todos os dias. Uma equipa específica da Comissão Europeia verifica a exatidão dos alertas e divulga-os através da rede. As páginas são traduzidas automaticamente para todas as línguas oficiais da União Europeia, para além do islandês e norueguês. Desde 2022, as traduções também são fornecidas em ucraniano e, a partir de 2023, o mesmo acontece com o árabe

alimentares perigosos

O sistema de alerta rápido possibilita que as autoridades nacionais troquem rapidamente informações sobre produtos perigosos, permitindo assim que os outros países participantes pesquisem os respetivos mercados e tomem as medidas adequadas caso detetem o mesmo produto.

Alertas e ações de seguimento por país em 2022

2  117 alertas

O número de alertas recebidos no sistema sobre medidas adotadas contra produtos perigosos.

3 932 ações de seguimento

O número de ações de seguimento adotadas por outros membros da rede em resposta aos alertas sobre produtos perigosos.

Justiça e consumidores

Em 2022, os riscos relacionados com substâncias químicas, ferimentos e asfixia foram os mais notificados. A lista das categorias de produtos mais comuns foi encabeçada pelos brinquedos, seguidos pelos veículos a motor, cosméticos, vestuário e aparelhos elétricos.

Didier Reynders alertou, particularmente, para o forte aumento de alertas relacionados com riscos químicos (35% do total) no ano passado, realçando que alguns brinquedos, por exemplo, tinham uma concentração excessiva de ftalatos, o que

apresentava riscos para o sistema reprodutivo. De facto, os riscos químicos foram identificados numa gama mais vasta de produtos e não se deveu apenas aos brinquedos. No ano passado, os produtos cosméticos tiveram um número significativamente maior de alertas relacionados com a presença de substâncias químicas recentemente proibidas em perfumes e cremes.

Também podemos ver no Safety Gate de onde provêm os produtos perigosos. Em 2022, 50% dos alertas dizia respeito a produtos originários

da China, incluindo brinquedos. 22% dos alertas referia-se produtos provenientes de países do Espaço Económico Europeu e pouco menos de 18% provenientes de países terceiros.

“É importante compreender que muitas das nossas questões de segurança dos produtos são as mesmas que as dos países de todo o mundo. É por isso que a cooperação internacional neste domínio é tão importante. É importante que cooperemos com os países produtores para resolver o problema da segurança dos produtos na origem e estamos a explorar formas de o fazer através de negociações comerciais em curso com outros países, incluindo a Indonésia e a Índia”, adiantou o comissário europeu. “Estamos também a aumentar a sensibilização para a segurança dos produtos noutros países e, evidentemente, no caso da China, por exemplo, temos um programa de formação contínua e partilhamos frequentemente informações com as autoridades chinesas, que podem, então, impedir ou restringir a exportação de produtos perigosos para a União Europeia. Nas últimas discussões que a União Europeia teve com a China, um dos debates mais eficazes foi, de facto, sobre a segurança dos produtos”

Adicionalmente, também se ajudam outros países, incluindo os candidatos à adesão à União Europeia, a melhorar os seus quadros de segurança dos produtos. “Por exemplo, estamos em discussões técnicas com os nossos homólogos ucranianos, que têm um grande interesse em cooperar em questões de segurança dos produtos. Assim, continuamos a trabalhar não só no espaço económico aberto, mas também com os países candidatos e, certamente, na situação muito específica que temos com a Ucrânia”, acrescentou Didier Reynders.

Segurança no mundo digital

No ano passado, a Comissão Europeia também lançou uma nova ferramenta de vigilância eletrónica chamada eSurveillance Web Crawler, que visa apoiar, ainda mais, as autoridades nacionais na deteção de ofertas online de produtos perigosos assinalados no Safety Gate.

A ferramenta identifica e lista automaticamente qualquer uma destas ofertas, permitindo que as autoridades de fiscalização localizem o fornecedor e ordenem a retirada efetiva. Nos últimos seis meses, a ferramenta ajudou a processar 939 alertas, o que resultou em quase 616 mil websites analisados. “A ferramenta está a fazer um trabalho fantástico. Além dos mais de 616 mil websites analisados, identificou mais de sete mil lojas online que vendiam produtos perigosos para os quais tínhamos recebido alertas no sistema Safety Gate. Se antes era necessário verificar um a um os diferentes websites ou as diferentes lojas online, se quiséssemos estar a par da situação, agora, com este rastreador de vigilância eletrónica, é possível analisar a situação muito rapidamente e detetar mais facilmente diferentes tipos de problemas”, explicou o comissário europeu.

“Existem agora mais de 500 utilizadores registados nas autoridades nacionais que podem utilizar o rastreador para lançar uma pesquisa – pois é possível, a nível nacional, organizar esse rastreio - e a Comissão Europeia está também a organizar formação para as autoridades nacionais. Recentemente, mais de 100 pessoas participaram numa formação”

Até ao final deste ano, as organizações de consumidores também poderão utilizar esta ferramenta, garantiu Didier Reynders, que terá melhores funcionalidades, incluindo o envio de mensagens automáticas para as lojas online onde foram encontrados produtos que correspondem a alertas no Safety Gate, permitindo que os produtos perigosos sejam retirados mais rapidamente. “É muito importante não só detetar uma vez e receber informações uma vez, mas também garantir que, no futuro, após a deteção, tenhamos a possibilidade de analisar as diferentes páginas web e obrigar todos os diferentes intervenientes a retirar este tipo de produtos do mercado”, explicou.

Product Safety Pledge +

O Product Safety Pledge (compromisso de segurança dos produtos, na tradução) da União Europeia, assinado em 2018, e o primeiro deste género a nível internacional, tinha como objetivo incentivar os marketplaces signatários a irem além das suas obrigações legais e estabelece ações voluntárias específicas, a fim de remover ofertas de produtos não seguros das suas plataformas.

O comissário europeu anunciou um aprofundamento e extensão no domínio da segurança dos produtos. Os marketplace signatários reconfirmaram a sua dedicação em tomar medidas que

Em 2022, os riscos relacionados com substâncias químicas, ferimentos e asfixia foram os mais notificados. A lista das categorias de produtos mais comuns foi encabeçada pelos brinquedos, seguidos pelos veículos a motor, cosméticos, vestuário e aparelhos elétricos

vão além dos requisitos legais, assinando a versão revista do compromisso que adota o nome Product Safety Pledge +.

Facilitado pela Comissão Europeia, o Product Safety Pledge + consiste em 20 domínios em que as plataformas online signatárias assumiram compromissos relativamente aos produtos vendidos online nos seus websites. Atualmente, são 11 os marketplaces online que já assinaram este acordo: bol.com, eMAG, Wish. com, AliExpress, Amazon, eBay, Rakuten France, Allegro, Cdiscount, Etsy e Joom.

“O Safety Gate é uma das vertentes do trabalho da Comissão Europeia no domínio da segurança dos produtos. A nossa legislação precisa urgentemente de ser atualizada para a era digital. É o que propomos com a nossa

revisão do regulamento geral sobre segurança dos produtos, que está agora a chegar às últimas fases, antes da adoção final”, explicou o comissário europeu. “Entretanto, estamos a trabalhar com alguns dos maiores retalhistas online numa base voluntária. Continuamos a trabalhar com compromissos voluntários das plataformas e, quando necessário, vamos transformar a abordagem voluntária numa abordagem obrigatória, com legislação”

O comissário europeu adiantou que 98% dos produtos não seguros identificados está a ser removido pelas empresas, no prazo de dois dias úteis. Adicionalmente, a Comissão Europeia também verificou que estas empresas também estão a monitorizar regularmente o Safety Gate e a fazer o acompanhamento do seu lado, quando detetam produtos que também estão a vender. “Garantir a segurança dos consumidores na União exige a nossa constante atenção, especialmente quando as compras são, cada vez mais, efetuadas online e a tecnologia está a evoluir rapidamente.

O Safety Gate é uma ferramenta essencial e que está a melhorar de ano para ano. Ao mesmo tempo, temos de nos certificar de que as nossas regras de segurança dos produtos são adequadas ao nosso objetivo, de incentivar os retalhistas online a manter os produtos perigosos fora das suas prateleiras e de trabalhar com os nossos parceiros internacionais para resolver preocupações comuns”, afirmou Didier Reynders. “Continuaremos a trabalhar com o Safety Gate, com um novo regulamento geral sobre a segurança dos produtos e a trocar impressões com os marketplaces, pedindo-lhes que assumam um compromisso adicional para irem mais longe na segurança dos produtos, assim como detetarem o que é necessário, no futuro, incluir na legislação, a fim de criar condições equitativas para todas as diferentes plataformas e todos os diferentes atores. Estamos empenhados no diálogo com os consumidores dos Estados Unidos da América em diferentes domínios, como forma de proteger os consumidores, tanto online, como offline. A nossa relação com os Estados Unidos em matéria de segurança dos produtos é muito estreita, porque temos as mesmas preocupações e continuaremos a trabalhar nesse sentido. Na Europa, uma grande parte dos produtos não seguros provém do estrangeiro e da China. Por isso, é muito importante para nós discutir cada vez mais com a China, para formar os chineses sobre a forma de gerir a situação da segurança dos produtos”, concluiu.

“Garantir a segurança dos consumidores na União exige a nossa constante atenção, especialmente quando as compras são, cada vez mais, efetuadas online e a tecnologia está a evoluir rapidamente. O Safety Gate é uma ferramenta essencial e que está a melhorar de ano para ano. Ao mesmo tempo, temos de nos certificar de que as nossas regras de segurança dos produtos são adequadas ao nosso objetivo, de incentivar os retalhistas online a manter os produtos perigosos fora das suas prateleiras e de trabalhar com os nossos parceiros internacionais para resolver preocupações comuns”

À medida que a quantidade de resíduos continua a aumentar, a procura por soluções sustentáveis e o impacto da economia circular tornam-se cada vez mais relevantes. Projetos inovadores surgem, transformando materiais indesejados em recursos valiosos e revelando o verdadeiro potencial desta abordagem. Neste artigo, apresentamos três histórias inspiradoras de inovação na economia circular, destacando o poder da criatividade, da pesquisa e do empreendedorismo.

Transformar resíduos em recursos valiosos: histórias inspiradoras de inovação na economia circular A

Sociedade Ponto Verde (SPV), há mais de 25 anos que tem vindo a investir em programas de inovação cujo objetivo é encontrar soluções com vista à diminuição do impacto dos resíduos gerados pelas embalagens, suportadas no ecodesign e no design4recycling. Um desses projetos é o EcoInCer. Um projeto que visa a procura da valorização de escórias. E o que são, afinal, as escórias? É o que resulta no final da incineração dos chamados resíduos sólidos urbanos (RSU), aqueles que produzimos domesticamente e que não enviamos para reciclagem, ou seja, o lixo comum ou indiferenciado. Estas escórias levam à produção de matéria-prima reciclada para ser utilizada na produção de cimento, argamassa, corantes para tintas e até mesmo nanomateriais para anticorrosivos, mas é sobretudo na cerâmica e no vidro que oferecem mais potencial.

Anteriormente, as escórias eram simplesmente enviadas para aterros sanitários. No entanto, este processo revolucionário de tratamento remove os componentes prejudiciais e transforma as escórias num pó homogéneo cinza. Com um custo reduzido em relação às matérias-primas tradicionais, o uso destas escórias irá trazer grandes vantagens

Matéria-prima EcoinCer

económicas e, por outro lado, reduzir os gastos energéticos e hídricos, além de diminuição das emissões de CO2.

Outro projeto inovador, liderado pela empresa Givaware, demonstra como a criatividade pode impulsionar a economia circular. Através da engenharia de materiais e do design circular, a Givaware desenvolveu um processo industrial para transformar plásticos provenientes da reciclagem de embalagens usadas num material com potencial de comercialização. Esse material foi utilizado na criação de brinquedos 100% reciclados e recicláveis, para a sua marca Kuski, centrados no planeta. Este brinquedo tem como intenção oferecer às crianças um momento onde podem aprender e partilhar os princípios de sustentabilidade e ecologia, pois caracteriza-se por ser um molde onde podem dar forma às figuras nele representadas, através da pasta de papel, plasticina e outras matérias, e depois personalizá-las à sua maneira, estimulando também a criatividade na criação dos seus próprios brinquedos.

O terceiro projeto, liderado pelo IBETInstituto de Biologia Experimental e Tecnológica, em parceria com a Faculdade de Ciências e Tecnologia da Universidade Nova de Lisboa e o Instituto Superior de Agronomia, tem como objetivo criar películas aderentes a partir da pele do tomate e da casca do grão de milho. Essa iniciativa visa transformar resíduos agrícolas em soluções ambientalmente amigáveis. Os resultados preliminares são promissores, com filmes de alta qualidade e homogeneidade, mesmo em pequenas quantidades. O próximo passo é encontrar solventes

mais sustentáveis e avançar para a produção em escala piloto, impulsionando ainda mais a economia circular e promovendo soluções inovadoras.

Estas histórias inspiradoras são apenas uma amostra do potencial que a economia circular tem para transformar a forma como lidamos com os resíduos. À medida que mais projetos inovadores surgem e mais empresas adotam abordagens circulares, estaremos mais próximos de construir um mundo onde a sustentabilidade e a prosperidade coexistam. É um convite para todos nós repensarmos os nossos hábitos de consumo, apoiarmos iniciativas sustentáveis e trabalharmos juntos em direção a um futuro mais circular e promissor.

Brinquedo Eco Educativo

Protótipo Industrial (Corantes de Vidrados Decorativos Louça)

Repiso de Tomate

Película de Quitosano

Película de Cutina e Quitosano

“Afidelizaçãoea personalizaçãoda experiênciadoclientesão fatoresimprescindíveispara outilizadorem2023”

TEXTO Carina Rodrigues FOTOS Sara Matos / Shutterstock

A fidelização dos clientes às marcas está na ordem do dia. Tanto mais que, em plena crise do custo de vida, se torna cada vez mais difícil de alcançar. E este é um dos aspetos, a par da personalização, para o qual as opções de pagamento disponibilizadas aos consumidores podem contribuir. Este é o desafio da Adyen, ao oferecer um serviço único que agiliza e simplifica os pagamentos e promove o crescimento das empresas. Para Juan José Llorente, Country Manager da plataforma de pagamentos para Espanha e Portugal, no contexto atual, para serem bem-sucedidas, é ainda mais fundamental que as empresas estejam onde os consumidores estão. O mundo mudou drasticamente, nos últimos três anos, e hoje os clientes escolhem um produto ou serviço sabendo que poderão efetuar o pagamento do modo que desejam. De facto, os pagamentos têm vindo tornar-se num importante elemento de conversão de vendas prováveis em reais, contribuindo para chegar não só àqueles que já são clientes como também a novos públicos.

GC - Se não tivesse existido a pandemia, quanto tempo teria de ter passado até se chegar ao ponto atual, em termos de digitalização?

Grande Consumo - A atual jornada de compra é cada vez mais “phygital”. Que visão tem a Adyen desta realidade?

Juan José Llorente - O termo "phygital", que resulta da combinação das palavras físico e digital, representa o percurso de compra de muitos consumidores em todo o mundo e não é mais do que a fusão de todas as possibilidades de aquisição de bens ou serviços que vieram para ficar. A possibilidade dos consumidores optarem pelo comércio eletrónico, depois de verem um produto na loja, ou de devolverem um artigo comprado através do telemóvel, por exemplo, deve-se graças aos múltiplos métodos de pagamento que estão atualmente à sua disposição e cujo funcionamento é garantido com total segurança por plataformas de pagamento como a Adyen.

Portugal encontra-se numa posição muito interessante a este respeito, pois existem múltiplos prestadores de serviços tecnológicos de pagamentos e de logística, apesar de ser ainda um mercado relativamente pequeno, mas no qual já existem empresas abertas à inovação. Esta é, certamente, uma tendência que veio para ficar e que, nos próximos anos, a maioria das empresas já terá adotado para responder às necessidades dos consumidores.

JJL - Não conseguimos afirmar quanto tempo teria sido necessário para chegarmos ao ponto em que estamos agora, em termos de implementação do comércio online e da utilização de meios de pagamento digitais. O que é certo é que o impulso da pandemia foi enorme e, só em Portugal, o valor do comércio eletrónico terá atingido, segundo dados de um estudo da Associação Portuguesa de Economia Digital (Acepi), cerca de oito mil milhões de euros no segmento B2C e 121 mil milhões de euros no segmento B2B.

O número de pessoas a fazer compras online teve um aumento significativo, em 2020 e 2021, o que contrasta com o passado, pois antes de 2020 os consumidores portugueses faziam compras online, sobretudo, para importar produtos. No entanto, com a pandemia, registou-se um aumento do consumo online de produtos fabricados internamente.

GC - Quais foram as grandes lições retiradas da pandemia pelos negócios?

JJL - A pandemia veio acelerar a adoção de outros meios de pagamento, uma vez que, estando limitados para sair de casa, era impossível dirigirmo-nos a uma loja física ou fazer pagamentos em dinheiro, por exemplo. Assim, os negócios, para se adaptarem, tiveram de dedicar todos os esforços aos seus comércios eletrónicos, pois aperceberam-se que, ao oferecerem métodos de pagamento locais, e-wallets, compra agora e paga mais tarde, entre outros, permitiam que os consumidores continuassem a fazer as suas compras, potenciando a sua experiência de compra. Além disso, ao oferecerem uma maior variedade de métodos de pagamento, os retalhistas aperceberam-se que também estavam a atrair cada vez mais consumidores e que, quanto mais meios de pagamento oferecessem, maior seria a vantagem competitiva.

Também tivemos a oportunidade de ver como os comerciantes tomaram consciência da importância da digitalização dos pagamentos, do impacto nas suas taxas de conversão e da segurança, tanto para o cliente como para os próprios comerciantes, devido ao impacto nos seus balanços e na reputação da sua marca.

GC - É entre a população mais jovem que o digital mais progride. Como é que se consegue apelar as outras gerações de consumidores a tornarem a sua jornada de compras mais digital?

JJL - De facto, o Relatório sobre os Métodos de Pagamento, lançado no início deste ano, mostra que a Geração Z (18 a 26 anos) é a mais propensa a utilizar pagamentos em dinheiro físico, com quatro em cada 10 jovens a afirmarem que utilizam este método de pagamento quando fazem compras. No entanto, constatamos que 61% dos consumidores já utiliza métodos de pagamento digitais para efetuar compras.

Acreditamos, por isso, que uma das formas de os incentivar, ainda mais, a adotar este tipo de pagamento é através da disponibilização que as marcas lhes têm feito de todos os métodos de pagamento. Para além dos clássicos, como o pagamento por transferência bancária ou cartão de crédito ou débito, são alternativas o MBWay e o Paypal.

GC - E qual o papel do físico nesta mesma jornada?

JJL - Os retalhistas têm respondido progressivamente à procura e transformação dos hábitos de compra, nos últimos três anos, e mais de cinco em cada 10 considera importante garantir que oferece todas as opções de pagamento. Desde a pandemia, existiu uma mudança na oferta das opções de pagamento nos negócios portugueses, que se multiplicaram e diversificaram, somando alternativas como o MBWay (54%) ou o PayPal (46%) aos métodos mais clássicos e conhecidos do sector, como a transferência bancária (62%) ou as e-wallets (20%).

Ainda assim, são os consumidores que fazem a distinção entre as compras online e em lojas físicas, ao definir o método de pagamento que mais lhes convém. Para compras online, é possível dizer que o método mais utilizado é o MBWay (31%); já nas compras em lojas físicas, os consumidores optam por pagar com cartão de crédito (57%) e apenas 11% prefere pagar em numerário.

GC - No seu entender, o dinheiro físico, tal como o conhecemos, vai algum dia desaparecer?

JJL - A utilização de numerário, ao contrário do que muitos pensam, continua a ser uma das escolhas mais comuns dos consumidores, sendo que 43% dos portugueses ainda opta pelo dinheiro como um dos principais meios de pagamento. Desta forma, é muito possível que a resposta não seja assim tão imediata, até porque existem sempre partes da população que não acedem facilmente à inovação.

GC - Quais são as reais necessidades dos consumidores portugueses na hora de concretizar uma compra?

JJL - Atualmente, com o fim da pandemia e com as várias soluções disponíveis para as empresas obterem informações valiosas sobre os seus clientes, é possível perceber quais são as reais necessidades de compra dos portugueses. O Relatório de Métodos de Pagamento 2023 mostrou um novo panorama de consumo em Portugal, onde, apesar de 49% dos consumidores optar por fazer compras em retalhistas locais, mais de 81% já opta por fazer compras através de lojas online e 46% em marketplaces e onde, surpreendentemente, apenas 5% dos inquiridos opta por fazer compras através das redes sociais. Sem dúvida que perceber se os clientes compram mais no comércio eletrónico ou na loja física, ou se são mais sensíveis aos períodos de saldos ou a artigos mais amigos do ambiente, bem como saber

“Perceber se os clientes compram mais no comércio eletrónico ou na loja física, ou se são mais sensíveis aos períodos de saldos ou a artigos mais amigos do ambiente, bem como saber quantos carrinhos de compras são abandonados por não existirem os métodos de pagamento utilizados pelos clientes pode ajudar uma empresa a escolher o caminho certo e até a oferecer uma qualidade de serviço que faça a diferença entre o sucesso de uma venda ou a perda de um cliente”

quantos carrinhos de compras são abandonados por não existirem os métodos de pagamento utilizados pelos clientes pode ajudar uma empresa a escolher o caminho certo e até a oferecer uma qualidade de serviço que faça a diferença entre o sucesso de uma venda ou a perda de um cliente. A fidelização e a personalização da experiência do cliente são fatores imprescindíveis para o utilizador em 2023. Neste nosso novo relatório de métodos de pagamento, verificámos que sete em cada 10 inquiridos (75%) consideram que, para fidelizar os clientes, os métodos de pagamento devem oferecer reduções de preços nos produtos ou serviços. No entanto, a personalização no momento da compra, o facto do consumidor se sentir acompanhado durante todo o processo de compra, é uma das maiores necessidades que temos vindo a observar no mercado português. Quanto maior for o acompanhamento, quer durante o processo de compra, quer depois, maior será a fidelização dos consumidores às marcas. De acordo com os resultados deste novo estudo, foi possível verificarmos como as estratégias das empresas tendem a ir ao encontro da procura dos consumidores, com 58% das empresas inquiridas a afirmar que pretende identificar os seus clientes habituais e aplicar descontos, em troca da sua fidelização, no momento do pagamento.

GC - E os retalhistas portugueses estão alinhados com essas necessidades?

JJL - Sem dúvida. Como especialistas, aconselhamos os nossos clientes sobre como otimizar a nossa plataforma, para que possam tirar o máximo proveito e transformar os pagamentos numa alavanca de crescimento, em vez de um centro de custos. Nem todos os negócios se encontram preparados para a digitalização e a inovação, contudo, muitos são os que se esforçam para dar resposta às necessidades dos seus clientes e, com a ajuda da Adyen, torna-se relativamente mais simples.

GC - O alargamento dos meios de pagamento pode ser uma forma de aceder a novos públicos?

JJL - Claro que sim. Algo que temos vindo a observar, ao longo dos anos, é que os pagamentos se tornaram num elemento muito importante na conversão de vendas prováveis em reais. E, por isso, quanto mais oferta as marcas tiverem, mais facilmente chegarão aos clientes habituais, bem como a novos clientes que já podem pagar da forma como desejam. Atualmente, a tendência dos clientes é escolher um produto ou serviço sabendo que poderão efetuar o pagamento como já costumam fazer e, por isso, as marcas só têm a ganhar. Isto não significa que seja necessário ter todos os métodos de pagamento possíveis, mas apenas aqueles que são realmente adequados ao perfil do

cliente quer se trate do canal, do país de origem ou das características sociodemográficas do seu cliente. É importante ter um bom aconselhamento ou uma pesquisa prévia.

GC - Em que estágio se encontra o mercado português em termos daquilo que a Adyen define como comércio unificado? Os negócios e os consumidores portugueses já estão preparados para a plena transformação digital?

JJL - Para acompanhar a tendência global para o comércio unificado, em que os retalhistas estão a investir em tecnologia para ligar os seus sistemas de backend e frontend numa única plataforma, com o objetivo de proporcionar uma experiência omnicanal perfeita aos seus clientes, o nosso último Retail Report pode afirmar que os retalhistas em Portugal também estão a considerar esta possibilidade, com 39% a responder que planeia investir no comércio unificado.

Esta mudança está a ser impulsionada pela procura dos consumidores por uma experiência de compra mais ágil e flexível, com 68% dos clientes a afirmar que seria mais fiel a um retalhista se pudesse comprar

Por isso, sim, sentimos que cada vez mais os negócios e os consumidores portugueses já se encontram preparados para a plena transformação digital, uma vez que lhes facilitará bastante o dia-a-dia.

GC - De que modo empresas como a Adyen podem ajudar os negócios que ainda não o fizeram a apanhar o comboio da digitalização? Com que serviços e ferramentas podem as empresas contar?

JJL - É necessário estar consciente não só da necessidade, mas também dos benefícios reais que a transformação digital, a adaptação e a inovação podem ter no crescimento de uma empresa, qualquer que seja o seu modelo de negócio. Dispor de uma ferramenta, sob a forma de uma plataforma que unifique os pagamentos do comércio eletrónico e da loja física, permitindo controlar os fluxos de pagamento, os ataques de fraude, as taxas de conversão e a autorização. Permitir que as equipas de comércio eletrónico, retalho, marketing ou contabilidade se concentrem nas tarefas mais valiosas e fornecer-lhes uma ferramenta que lhes permita ver rapidamente os pagamentos provenientes de todos os canais, evitar processos de reconciliação árduos, conhecer em pormenor os seus clientes...

GC - De que modo as ferramentas da Adyen permitem também obter “insights” sobre o consumidor?

JJL - Desde soluções de gestão de risco, para minimizar a fraude, até ao 3DSecure, que não só serve cumprir com as regulamentações europeias, mas também aumentar as taxas de autorização, até ao Data Connect, que permite obter todas as informações dos clientes de forma simples e adequada para a tomada de decisões, a Adyen encontra-se numa procura constante pela inovação e dedicação aos seus clientes.

um artigo esgotado e recebê-lo diretamente em casa. Para melhorar a experiência global de compra, os retalhistas também estão a investir em tecnologia, como a introdução de novos métodos de pagamento, a oferta de quiosques para verificar o inventário ou a utilização de tecnologia na loja, como espelhos digitais, com 35% das empresas em Portugal a planear fazê-lo. Além disso, oferecer experiências aos clientes durante as compras pode ajudar a converter a navegação em gastos, com até 50% dos clientes a responder positivamente a estas ofertas.

GC - Quando falamos de pagamentos, a segurança é um tópico relevante. Existe ainda receio dos consumidores portugueses quanto a este tema, em termos de pagamentos digitais?

JJL - Quando falamos de segurança, que costuma ser um tópico bastante relevante quando o tema passa por pagamentos digitais, na Adyen, disponibilizamos a Payment Services Directive 2, que regula os serviços de pagamento e que foi desenvolvida para colmatar algumas falhas no sentido de proteger o consumidor. Sim, ainda existe algum receio por parte dos consumidores no que toca a este tema, contudo, dada a crescente comunicação das marcas sobre os seus sistemas de segurança, temos verificado um maior “conforto” no que toca aos pagamentos digitais, com 81% dos portugueses a optar por comprar online.

GC - Que tendências marcam a atualidade do mercado de pagamentos?

JJL - Podemos dizer que as tendências, segundo os dados que apurámos nos nossos mais recentes estudos, são que a maioria dos consumidores valoriza o cartão de crédito ou débito (80%), seguido pelo MBWay (62%). No entanto, apesar dos métodos digitais se afirmarem cada vez mais na vida dos portugueses, o dinheiro ainda é uma opção muito procurada (43%).

GC - Tendo em conta essas tendências, como antecipa o futuro dos pagamentos no comércio físico e online nas próximas décadas? Que novidades podemos esperar?

JJL - Sem dúvida que os métodos de pagamento irão condicionar o futuro imediato dos hábitos de compra. De acordo com 35% dos consumidores, em 2026, as e-wallets e os cartões virtuais irão substituir por completo os cartões de crédito/débito físicos e mais de três em cada 10 consumidores afirma que o dinheiro físico irá desaparecer completamente na rotina de compra, nos próximos três anos. No que diz respeito às empresas, ao prever os próximos três anos, mais de oito em cada 10 empresas afirma que o investimento em tecnologia pode favorecer as compras através de diferentes métodos de pagamento digitais (86%). A integração de toda a gestão do negócio numa mesma plataforma digital será também essencial para desfrutar de todas as vantagens decorrentes da omnicanalidade. Além disso, as opções de pagamento a prestações irão ganhar cada vez mais espaço entre as preferências dos utilizadores.

GC - Que parcerias tem a Adyen estabelecidas em Portugal? Pode dar alguns exemplos?

JJL - Em Portugal, temos como parceiros a Mango, a Uber, a Vinted, a McDonald’s, a Spotify, a Worten, entre outros. Estes são os parceiros que nos têm desafiado a criar soluções adaptadas às suas necessidades e que, de forma positiva, os serviços da Adyen

têm ajudado bastante os seus negócios e facilitado a experiência de compra dos consumidores.

GC - Que ambições tem a Adyen para o mercado português e de que modo pretende concretizá-las? Qual a estratégia?

JJL - Na Adyen, definimos objetivos a nível regional, em vez de localmente, pelo que trabalhamos de mãos dadas como uma equipa para alcançar resultados no mercado europeu. Até à data, a estratégia baseia-se no foco no cliente e na forma de oferecer o melhor serviço em todas as frentes: tecnologia, suporte, segurança, regulamentação... O objetivo que orienta a estratégia da Adyen é permitir que todos os clientes beneficiem de inovações, melhorias e atualizações, independentemente da geografia, da dimensão ou do modelo de negócio. Trabalhamos para oferecer a melhor solução para todos.

GC - Que expectativas têm para 2023?

JJL - Para 2023 espera-nos um ano cheio de desafios, entre os quais destacamos a nova oferta de serviços financeiros, desde a emissão de cartões corporativos, como as nossas soluções de Contas e Capital.

GC - Como perspetiva o futuro da Adyen no horizonte de cinco anos? E o futuro do retalho?

JJL - Promissor e divertido, porque não? Estamos a viver um momento de aceleração com soluções e inovações que irão, sem dúvida, revolucionar não só o mundo dos pagamentos, mas também a tecnologia financeira. Os retalhistas terão muito mais oportunidades, recursos e ferramentas para tirar o máximo partido das suas equipas e dos seus canais de vendas e nós iremos acompanhá-los muito nas suas aventuras, com novas linhas de negócio. Serão certamente uns anos divertidos e em que será necessário estar na vanguarda para manter os clientes do seu lado.

“Algo que temos vindo a observar, ao longo dos anos, é que os pagamentos se tornaram um elemento muito importante na conversão de vendas prováveis em reais. E, por isso, quanto mais oferta as marcas tiverem, mais facilmente chegarão aos clientes habituais, bem como a novos clientes que já podem pagar da forma como desejam. Atualmente, a tendência dos clientes é escolher um produto ou serviço sabendo que poderão efetuar o pagamento como já costumam fazer e, por isso, as marcas só têm a ganhar”

nãochegámosagoracom unsprodutosgiros”

Com uma equipa de quatro pessoas apenas e três unidades de negócio (Home Entertainment, Information Solutions e Home & Appliances), a LG deu os seus primeiros passos em Portugal corria o ano de 2000. Mas, como subsidiária, só foi oficialmente criada três anos mais tarde, em 2003, data eleita para assinalar o aniversário da empresa. Por isso, 2023 é ano de celebrar o 20.º aniversário. Embora não esteja na empresa há tantos anos, Hugo Jorge, diretor de marketing da LG Electronics Portugal, graceja que também ele já faz “parte da mobília”. São já 12 anos nesta “casa”, que lhe conferem uma posição privilegiada para testemunhar o que considera ser uma “evolução incrível” da LG. Do ponto de vista financeiro, mas sobretudo ao nível dos indicadores de marca, fruto de uma relação de confiança que soube construir com o consumidor português, através da introdução de produtos diferenciadores.

Ainda me recordo do primeiro produto da LG que comprei. Não conhecia a marca de lado nenhum, mas tinha uns DVDs que pareciam ser bons e interessantes. E eram baratos”, introduz Hugo Jorge.

O hoje diretor de marketing da LG Electronics Portugal tomou aquela decisão de compra com base nos mesmos critérios que, há 20 anos, aquando da sua entrada no mercado nacional, levaram muitos consumidores a considerar esta marca desconhecida e de proveniência asiática. Os produtos eram interessantes e, sobretudo, eram baratos. Esta era a perceção generalizada.

“Mas a LG conseguiu crescer imenso em termos de notoriedade. Conseguiu mostrar que tem produtos de entrada de gama, nalgumas áreas. Noutras nem isso, começa logo na média gama. E tem produtos de alta gama, onde hoje se destaca ainda mais e onde as suas quotas de mercado são maiores. Se somos líderes de mercado em

televisões, é no segmento mais premium que temos ainda maiores quotas de mercado. A LG não deixa de ser uma marca de ‘mass market’, mas consegue ter a confiança dos consumidores nos produtos de maior valor”

Este é o território onde a marca se sente cada vez mais confortável em atuar, pelo que tem apostado em comunicar os produtos onde acredita que consegue trazer mais valor acrescentado para o consumidor no seu dia-a-dia, seja em frigoríficos, máquinas de lavar, televisões ou na área de IT, onde tem crescido bastante o seu portfólio. E também no B2B, onde a LG também tem soluções.

Saúde da marca

Há muitas formas de ver como uma marca evoluiu e uma delas é o indicador financeiro.

TEXTO Carina Rodrigues FOTOS Sara Matos

Em 2003, a LG Portugal faturou 64 milhões de euros. No exercício passado, a faturação atingiu os 261 milhões de euros. “Logo aqui se percebe que houve uma evolução enorme, mas as empresas e as marcas não se fazem só de faturação, pelo menos aquelas que se querem manter no mercado muitos anos. E na LG queremos estar muitos mais múltiplos de 20, pelo que também temos de ter bons indicadores de marca”

“Estamoscáhá20anos,

Todos os anos, as subsidiárias da LG fazem um estudo da saúde da marca e a LG Portugal está constantemente a apresentar indicadores muito acima da média europeia.

“Isso deixa-nos muito satisfeitos. Temos níveis de ‘awareness’ muito elevados que nos dizem que estamos a fazer as coisas da forma certa”, sustenta Hugo Jorge. No seu entender, são dois os fatores que explicam esta saúde da marca. Por um lado,

os portugueses gostam de tecnologia e a LG soube entrar no mercado com produtos diferenciadores, apostando na comunicação da marca pelo produto. Mas também tem assentado a sua comunicação noutros aspetos, como a sustentabilidade. “Tudo isso levou a que os consumidores portugueses olhem para a marca com outra maturidade. Ou seja, é uma marca que não está cá apenas pelos seus objetivos comerciais. Para além desses objetivos,

“A LG conseguiu crescer imenso em termos de notoriedade. Conseguiu mostrar que tem produtos de entrada de gama, nalgumas áreas. Noutras nem isso, começa logo na média gama.

E tem produtos de alta gama, onde hoje se destaca ainda mais e onde as suas quotas de mercado são maiores. Se somos líderes de mercado em televisões, é no segmento mais premium que temos ainda maiores quotas de mercado. A LG não deixa de ser uma marca de ‘mass market’, mas consegue ter a confiança dos consumidores nos produtos de maior valor”

sabe estar no país com outro tipo de preocupações, como a sociedade e o ambiente. Foram muitas as ações que fizemos, ao longo dos anos, e que ajudaram nesta relação com a marca”

Um dos projetos onde a LG Portugal se encontra envolvida é a Waste Summit, que tem vindo a abordar a problemática do lixo eletrónico e que, no ano passado, passou também a incorporar no debate o tema das embalagens. Ciente de que Portugal se encontra ainda longe de atingir as metas a que se propôs, a marca tem desenvolvido várias atividades em conjunto com a sua parceira ERP Portugal, para consciencializar para importância da reciclagem. “Patrocinamos a ação Geração Depositrão, que a ERP desenvolve junto das escolas, porque se dirige a milhares de alunos e faz com que se recolham e se reciclem toneladas de lixo eletrónico através das comunidades. A LG, enquanto empresa, tem muito bem integrada no seu pensamento a importância da sustentabilidade. Temos metas muito importantes a cumprir até 2030, designadamente, a emissão de zero carbono. Até 2050, queremos que todas as nossas fábricas funcionem a energia renovável e temos a meta intermédia de, até 2030, metade delas já funcionarem desse modo”, detalha Hugo Jorge.

Mas uma marca como a LG nunca pode estar satisfeita, sublinha o diretor de marketing, não obstante ter atingido a maturidade. “A LG é uma marca madura em Portugal, porque os consumidores já a conhecem, embora não conheçam tudo o que a marca tem para oferecer. Há a faceta do produto virado para o consumidor, mas existe também a área profissional, que não é tão conhecida. Por isso, temos de comunicar todo este ecossistema B2B, que também dá força à marca. Por outro lado, temos de nos reinventar todos os anos. Temos de continuar a investir em novas soluções, novos produtos, em inovação que faça sentido, que tenha resultados e que ajude no dia-a-dia dos consumidores. Felizmente, temos conseguido fazê-lo”

Proposta de valor

A grande proposta de valor oferecida pela LG ao cliente que opta por comprar os seus produtos é, para Hugo Jorge, o fator de confiança que automaticamente consegue gerar pelos anos que tem de presença em Portugal e pela inovação que tem trazido. “Estamos cá há 20 anos, não chegámos agora com uns produtos giros”, sublinha. Tudo isso tem contribuído para que a LG Por-

tugal, não obstante ser também uma “vítima” do processo de iberização, consiga contrariar a tendência por que passaram muitas empresas deste e de outros sectores, com a transferência dos centros de decisão para Espanha. “Os colegas espanhóis, com os quais temos uma excelente relação, perceberam que Portugal traz resultados e que tem bons rácios de rentabilidade. Fomos a primeira subsidiária da Europa a ser líder em televisão e somos a única subsidiária da Europa líder de mercado em várias áreas de negócio, como máquinas de lavar a roupa, Side by Side, monitores, entre outras. Por isso, existe com Espanha uma colaboração, mantendo-se bastante autonomia na gestão local”

De facto, a LG Portugal tem conseguido contornar os sucessivos desafios que o mercado tem colocado. “Passámos muito bem pela pandemia, que até foi um período de crescimento de várias áreas de negócio, nomeadamente, de eletrodomésticos. Não podemos dizer que foi um período que nos tenha quebrado o rendimento. Este ano, por outro lado, está a ser mais desafiante. O mercado, nalgumas áreas, tem estado a cair em valor, mas a boa notícia para a LG é que tem estado a crescer em quota de mercado”

O segredo, acredita Hugo Jorge, passa pela abrangência do portfólio. O consumidor português gosta muito de tecnologia e de inovação e é muito bem informado, pelo que tanto pode comprar numa loja física, como encomendar online. “Por isso, temos de garantir logo à partida uma boa assistência e um bom pós-venda, para o motivar a comprar cá o produto. E acreditamos que temos um portfólio muito alargado em cada um dos segmentos de mercado e que conseguimos satisfazer grande parte dos consumidores em Portugal, dependendo do seu gosto, do nível de inovação que exige, da tecnologia que pretende, da importância que atribui ao design e do rendimento que tem disponível para gastar”

Portfólio

São várias as áreas de negócio da LG e muitas delas não são conhecidas pelo comum consumidor. É o caso dos Vehicle Components, uma área que não trabalha diretamente e em que tudo é muito feito a jusante, junto dos fabricantes de automóveis. Ou da área da robótica. “A LG procura agarrar muitas outras áreas de negócio, que não só as de B2C. Por exemplo, temos uma área muito forte de soluções de energia, que também estamos a procurar desenvolver em Portugal, com a criação de uma rede de parceiros”, assenta Hugo Jorge. “Temos duas grandes áreas de B2B no mercado nacional, uma mais ligada à sinalética digital, com os leds walls, os video walls, a commercial TV e os grandes outdoors digitais, e na parte do ar condicionado temos também soluções para grandes infraestruturas,

como hospitais, hotéis ou universidades. E temos grandes obras de referência em Portugal quer na sinalética digital, quer no ar condicionado, que nos têm colocado numa posição de vanguarda na Europa na área do B2B”

Mas, é a área de “home entertainment” a que mais peso tem na estrutura da LG Portugal, cada vez mais acompanhada pela dos eletrodomésticos, a mais representativa a nível mundial.

Em 2021, foi anunciada a saída do mercado de smartphones, decisão que tem para Hugo Jorge um sabor agridoce. “Enquanto marketeer, tenho pena, porque é um braço de comunicação extraordinário. Trata-se de um produto que literalmente está no bolso dos consumidores. Mas no ano em que deixámos os smartphones, terminámos a faturar mais do que no anterior, mesmo perdendo a receita do mobile. Houve um maior foco das equipas noutras áreas de negócio que eram mais rentáveis e, enquanto LG Portugal, conseguimos crescer.

A nível global, houve um redirecionamento dos investimentos, por exemplo, para os Vehicle Components e para a robótica, que estão a dar resultados. No final do dia, tratou-se de uma

também estão a fazer, e bem, o seu trabalho e sabemos que, para crescer, temos não só de ganhar quota de mercado, como também diversificar a oferta”

Papel da tecnologia

Para Hugo Jorge, tem havido uma evolução tecnológica muito grande nos produtos, nomeadamente naqueles que eram vistos como utilitários. Hoje, todos têm inteligência artificial e até já é possível fazer um “upgrade” ao próprio equipamento, incorporando novas possibilidades e contrariando a sua obsolescência. E esta evolução não está a passar ao lado dos consumidores. “Cada vez mais, quando lançamos um produto para o mercado, existe a preocupação de que não seja intrusivo, tem de se misturar com o ambiente, e é isso que estamos a oferecer, por exemplo, com a gama LG Objet, em que o produto só aparece quando se quer, através de um simples toque num botão”.

Essa será, no fundo, a grande missão da tecnologia, no presente e no futuro: a personalização. “Gosto de pensar que tenho a tecnologia quando dela preciso e que responde às minhas necessidades no momento em que as sinto. Não preciso que a tecnologia me dê 500 coisas a mais de que não necessito.

decisão de gestão acertada, que melhorou os rácios financeiros da empresa”, subinha.

Ora, não obstante a presença da LG em tantas áreas de negócio, é expectável uma nova diversificação da sua oferta no futuro. E Hugo Jorge indica que a empresa se encontra atenta às oportunidades, até porque há muita solução, no seio da própria LG, que ainda não foi trazida para o mercado português. Soluções como, por exemplo, o encastre, onde a marca é forte. “Se calhar é uma área que temos de pensar trazer, assim como os robots aspiradores, que também existem na empresa. Há muito produto que ainda não está disponível em Portugal e que podemos ponderar trazer para diversificar o portfólio. Já temos quotas de mercado elevadas, é um mercado maduro, os nossos concorrentes

Quero acreditar que a missão da tecnologia é a customização dos equipamentos à minha medida. E é isso que estamos a procurar fazer na LG. Conseguimos fazê-lo pelo lado estético, mas também através da inteligência artificial, adequando o funcionamento dos equipamentos consoante a utilização. Este é o papel presente e futuro da tecnologia: adequar-se ao utilizador e não o contrário”, conclui.

“Há muito produto que ainda não está disponível em Portugal e que podemos ponderar trazer para diversificar o portfólio. Já temos quotas de mercado elevadas, é um mercado maduro, os nossos concorrentes também estão a fazer e, bem, o seu trabalho e sabemos que, para crescer, temos não só de ganhar quota de mercado, como também diversificar a oferta”

OPINIÃO

COMUNIDADES DE ENERGIA RENOVÁVEL + RETALHO = EFICIÊNCIA

ECONÓMICA E AMBIENTAL

Cada vez mais, privilegiamos produtos de origem biológica, embalagens sustentáveis e uma redução da utilização do plástico na hora de fazer compras. Mas, até chegarem às prateleiras, que caminho foi feito pelos produtos que consumimos? E de que forma toda a cadeia de valor no sector do retalho está a promover a transição energética?

Os veículos pesados, como camiões e autocarros, são responsáveis por cerca de um quarto das emissões de CO2 do transporte rodoviário na União Europeia e por cerca de 5% das emissões totais. Apesar de terem sido registadas melhorias a nível da eficiência do consumo de combustível, a realidade ainda é preocupante: as emissões continuam a aumentar, principalmente devido ao aumento do tráfego rodoviário de mercadorias.

No caso específico do retalho, a atividade comercial depende muito do transporte e da entrega de produtos, mas também do fornecimento de matérias-primas, pelo que o conceito de “logística verde” – que significa minimizar o impacto dos processos logísticos sobre o meio ambiente – é um objetivo central da operação. Numa fase posterior, as empresas têm igualmente em mãos a questão do armazenamento. Para promover esta “logística verde”, será necessário modificar cada uma das etapas da cadeia de valor, atingindo assim um equilíbrio entre a eficiência económica e ambiental. Já há vários casos de empresas na linha da frente das políticas de sustentabilidade, ligadas aos três pilares ESG: ambiental, social e governance. Neste caminho, em específico na dimensão ambiental, têm adotado tecnologias que permitem medir as emissões produzidas em tempo real, planear melhor as rotas de transporte e gerir de forma competente todos os recursos que têm. A conservação e as embalagens dos produtos são também mais seguras e sustentáveis, com uma minimização dos materiais necessários, assim como o seu impacto ao nível da poluição que podem gerar. Nas suas infraestruturas, é igualmente visível a aposta no uso de energias renováveis.

No entanto, existe um potencial enorme por explorar, com benefícios que podem ser partilhados com as populações mais próximas, reforçando

assim o papel na sociedade destas empresas. Basta pensarmos na área total de um centro logístico, armazém ou hipermercado e acrescentarmos painéis fotovoltaicos na sua extensão, com o autoconsumo renovável a cobrir as necessidades, mas também a oferecer a possibilidade de partilhar o excedente com as populações vizinhas. Como? Através da criação de uma Comunidade de Energia Renovável (CER).

A energia representa uma fatia muito considerável dos custos das empresas, muitas vezes superiores a 35%. Com uma CER, será possível satisfazer as necessidades de consumo a um baixo custo, otimizando a gestão energética e maximizando proveitos com a comunidade envolvente, incluindo as unidades de produção, os sistemas de armazenamento, a frota de veículos, os equipamentos e cargas flexíveis (sistemas de aquecimento e ar condicionado, sistemas de águas quentes sanitárias, entre outros), bem como cargas controláveis (sistemas de iluminação, equipamentos de serviços administrativos, entre outros), que agregados poderão ser geridos de forma inteligente por via da eficiência e do autoconsumo. Por outro lado, pode maximizar os proveitos com o fornecimento/venda de serviços energéticos e/ou partilha de energia com os diversos membros da CER, já que possibilita que as empresas gerem proveitos nos períodos em que não operam ou conseguem suprir todas as necessidades.

Se, atualmente, já vemos carregadores de veículos elétricos em tantos locais, de forma a “piscar o olho” aos consumidores que se deslocam deste modo, porque não fidelizar outros através da promoção de uma CER, que é destacada pela Comissão Europeia como um dos meios mais eficazes na transição energética?

Este é o legado pelo qual nos devemos mobilizar, em nome das gerações vindouras. Só assim será possível alcançar a neutralidade carbónica dos territórios e assegurar o posicionamento estratégico verde das empresas, sem esquecer a sua competitividade e eficiência. Ao mesmo tempo, estamos a permitir que uma nova cidadania floresça: a cidadania energética, em que todos podemos ter uma palavra na forma como produzimos, consumimos e comercializamos energia.

BASÍLIO SIMÕES Vice-chairman e cofundador da Cleanwatts

delivery adapta-se ao crescimento das compras online de frescos e bebidas

2022 foi um ano de decréscimo no número de consumidores online em Portugal. Após o aumento motivado pela pandemia de Covid-19, a taxa de e-shoppers passou de 74% em 2021, para 66%, sendo que Portugal sentiu o decréscimo mais acentuado entre os países europeus. Por outro lado, a compra online de frescos e de bebidas, após um elevado crescimento em 2021 (16%), estabilizou. Estes são dados do Barómetro e-Shopper 2022 da DPD, que traduzem também uma adaptação da própria logística e do sector do delivery. Carla Pereira, diretora de marketing e comunicação da DPD Portugal, considera que esta estabilização demonstra que os consumidores estão cada vez mais consciencializados para as vantagens da compra online de produtos frescos, não obstante persistirem ainda alguns obstáculos e barreiras a ultrapassar.

O decréscimo do número de e-shoppers resultou do impacto que a inflação está a ter na carteira dos portugueses”, introduz Carla Pereira, diretora de marketing e comunicação da DPD Portugal. “Se, por um lado, tivemos um período de pandemia, que fez disparar as compras online para números impressionantes, por outro lado, as consequências económicas do pós-Covid e do atual conflito entre a Rússia e a Ucrânia estão a levar a uma escalada dos preços e, consequentemente, à perda do poder de compra dos consumidores um pouco por toda a Europa, o que se traduz, naturalmente, numa maior contração na frequência de compras online”

Em Portugal, este cenário é particularmente evidente. De acordo com o Barómetro e-Shopper 2022 da DPD, sete em cada 10 consumidores online portugueses estão ainda mais sensíveis ao preço face aos seus pares europeus. Da mesma forma, o crescimento das compras online de produtos em segunda mão (quase metade dos e-shoppers o fazem) reforça essa mesma preocupação com o fator preço, uma vez que este é um dos principais pontos que motiva a compra de artigos usados. “Para além do cenário atual, importa não esquecer que o fim das restrições sanitárias justificou um regresso dos consumidores às lojas físicas, que continuam a ser bastante valorizadas na experiência de compra”, acrescenta Carla Pereira.

Não obstante, os chamados shoppers aficionados mantiveram o nível de compras online. Mas também estes são mais sensíveis ao preço (73%) face aos seus pares europeus (62%), o que justifica uma menor frequência das compras online em Portugal quando comparado com outros países. A verdade é que existe também um grau distinto de maturidade entre os países, ao nível do e-commerce.

“Se olharmos para os dados que o Barómetro e-Shopper nos coloca, verificamos que, por exemplo, a maior percentagem de

e-shoppers aficionados europeus (33%) começou a comprar online há mais de uma década, enquanto, em Portugal, a maioria dos e-shoppers iniciou este percurso num período entre há cinco a 10 anos (36%) e de há dois a cinco anos (35%)”, sustenta. Esta “entrada tardia” no e-commerce pode justificar-se não só por uma reduzida consciencialização dos consumidores para este método de compra, mas também porque a maioria dos negócios portugueses não estava capacitada para ter uma loja online, realidade que se alterou com a pandemia. “Contudo, acreditamos que estas disparidades estão cada vez mais esbatidas, uma vez que o consumidor português está a reconhecer, cada vez mais, as vantagens de comprar e vender online e, por isso, vemos um crescimento sustentado, a longo prazo, das compras online e do número de e-shoppers”

Sete em cada 10 consumidores online portugueses estão ainda mais sensíveis ao preço face aos seus pares europeus. Da mesma forma, o crescimento das compras online de produtos em segunda mão (quase metade dos e-shoppers o fazem) reforça essa mesma preocupação com o fator preço, uma vez que este é um dos principais pontos que motiva a compra de artigos usados

Frescos e bebidas

A compra online de frescos e bebidas, que em 2021 cresceu 16%, assumindo-se como a quinta categoria de consumo mais procurada, sofreu alterações no que respeita aos motivos que levam os e-shoppers a adquirir este tipo de artigos. “Se, em 2021, a Covid-19 potenciou as compras online de frescos e bebidas, em 2022, as motivações centrais consistiram na conveniência e na poupança de tempo, o que nos leva a acreditar que os consumidores estão cada vez mais consciencializados para as vantagens de comprar este género de produtos online e que isso se irá refletir num crescimento deste segmento a médio prazo”, antecipa Carla Pereira. O e-shopper que compra frescos e bebidas

Entregas ao domicílio potenciam compra de frescos

Os e-shoppers de frescos e bebidas usam os mesmos locais de entrega que a média, sendo o local preferencial o domicílio, com 86% dos consumidores online desta categoria a confirmá-lo.

Mas, apesar desta prevalência, a verdade é que as entregas fora de casa destacam-se com um crescimento sustentado, assumindo-se como uma alternativa cada vez mais considerada na hora de comprar.

“No Barómetro e-Shopper 2022, vemos as entregas num posto de correio e numa loja de proximidade a aparecerem, pela primeira vez, na lista de locais de entrega habituais para e-shoppers de frescos e bebidas, com 14% e 13% da preferência dos consumidores nesta categoria, respetivamente. A par destas, surgem ainda as entregas em loja de retalhista, com 18% de preferência, um aumento face ao relatório anterior”, nota Carla Pereira, diretora de marketing e comunicação da DPD Portugal.

é um consumidor maioritariamente feminino (54%), com uma idade média de 39,3 anos e de rendimento elevado, na sua maioria. Opta por comprar frescos e bebidas online pela possibilidade de encomendar a partir de casa e a qualquer hora (65%), pelo menor tempo gasto em comparação com uma ida à loja física (40%) e pelo facto de não necessitar de carregar sacos, fator apontado por 35% dos inquiridos. “Ao nível do comportamento de consumo, os e-shoppers de frescos e bebidas são compradores mais frequentes que a média, compram mais categorias e o online representa 18,8% do total de compras que efetuam em todas as categorias, a maior quota entre os restantes e-shoppers”, adianta a diretora de marketing e comunicação da DPD Portugal. No que toca ao tipo de frescos e bebidas que consomem online, 71% prefere comprar comida quente e fria pronta a comer, pelo menos, uma vez por mês, enquanto 64% assume adquirir outros tipos de frescos e bebidas e 46% opta por refeições prontas a cozinhar.

Mas falta ainda convencer 65% dos e-shoppers que não compram frescos e bebidas online, sobretudo por não poderem ver e escolher produtos como a fruta, vegetais, carne e peixe (38%), pelas dúvidas que têm sobre a qualidade e frescura dos produtos (28%) ou pela possibilidade de uma escolha mais alargada de produtos na loja (21%). “Tendo em conta este cenário, acredito que a resposta terá de passar por um trabalho de maior literacia para as compras nesta categoria, gerando-se maiores níveis de confiança dos consumidores através de uma aposta na compreensão e transparência de toda a jornada de compra, desde o processo de seleção dos produtos frescos efetuada por peritos em qualidade, até ao momento de entrega e todas as condições de conservação dos produtos que é garantida pelas empresas de entrega”, afirma Carla Pereira.

Inflação

As categorias que beneficiaram da explosão do online durante a pandemia mantiveram o seu nível, em 2022, com a exceção dos produtos high-tech. Antes da pandemia, esta categoria era já uma das tipologias de artigos mais consumidos online. Com a massificação do teletrabalho, muitos indivíduos e empresas sentiram a necessidade de comprar online novos equipamentos tecnológicos para responder às suas necessidades de "home office", resultando, assim, numa manutenção do consumo, entre 2019 e 2021. 55% dos e-shoppers comprou a mesma quantidade de equipamentos high-tech, enquanto 11% começou a comprar nesta categoria e 29% aumentou as suas compras de produtos eletrónicos. Atualmente, com o regresso às lojas físicas e com o impacto da inflação no poder de compra, esta categoria, que entre o top 10 dos tipos de bens mais comprados online é a que tem o preço médio de compra mais elevado, acabou por ser mais impactada, com uma redução de 8% dos e-shoppers, entre 2021 e 2022.

É, assim, expectável que, durante de 2023, e de uma forma transversal a todas as categorias de consumo, se sinta uma diminuição das compras online face aos números registados em período pandémico, já que os consumidores estão mais regrados na hora de comprar, devido à perda de poder de compra resultante do aumento da inflação.

OPINIÃO

CRESCIMENTO POSITIVO A LONGO PRAZO É IMPOSSÍVEL SEM UMA INFRAESTRUTURA DE TECNOLOGIA DIGITAL

Os benefícios da tecnologia digital no mundo pós-pandemia de hoje são muitos e abrangentes. A tecnologia digital emergiu como uma força poderosa: capaz de permitir um crescimento significativo, maior diversidade e novas oportunidades em múltiplos sectores.

Nos últimos anos, e durante a fase desafiante da pandemia de Covid-19, vimos o quão transformadoras as tecnologias digitais podem ser. Os canais digitais forneceram uma forma de vida para outras pessoas, num momento em que as interações e experiências no mundo real foram drasticamente reduzidas, e muitos Governos reconheceram, pela primeira vez, o papel vital que os centros de dados e a cloud desempenham como uma infraestrutura crítica para o bom funcionamento da sociedade moderna. As tecnologias que impulsionam a quarta revolução industrial permitiram que muitos mantivessem alguma semelhança de normalidade, durante as circunstâncias mais surreais.

Por todo o mundo, houve quem se tornasse totalmente dependente da tecnologia digital para conexão pessoal, serviços essenciais e, é claro, fazer dinheiro – ao mesmo tempo, a conectividade oferecida pela tecnologia digital desempenhou um papel poderoso, embora breve, na busca pela descarbonização. No Reino Unido, o rápido aumento do teletrabalho e a redução das deslocações diárias reduziram, em 2020, as emissões de gases de efeito estufa das famílias em 15 milhões de toneladas de CO2. Com as emissões industriais reduzidas possibilitadas pela infraestrutura digital, durante um curto período, o planeta teve tempo para respirar novamente.

Presenciámos uma mudança fundamental nos hábitos de trabalho globais: a conectividade digital atuou como substituto das formas tradicionais de transporte e de trabalhar. Até ao início de 2020, o teletrabalho era um luxo concedido a uma minoria. Hoje, 84% dos trabalhadores que foram forçados a trabalhar em casa devido à pandemia afirma que planeia trabalhar de forma híbrida no futuro. Os padrões de trabalho em transformação passaram a favorecer a possibilidade de passar mais tempo em teletrabalho. Esta nova dinâmica veio reduzir drasticamente a necessidade de ter todos os trabalhadores a se deslocarem para os seus locais de trabalho, o que libertou tempo, aumentou a produtividade

(com menos distrações) e criou mais oportunidades para a diversidade e inclusão na força de trabalho, melhorando o equilíbrio entre vida pessoal e profissional. É provável que seja este último ponto que realmente colocou o investimento em infraestrutura de tecnologia digital na vanguarda da mente de muitas pessoas – colocou-se o foco no quanto a vida pode ser mais rica quando a tecnologia digital é usada para reforçar os estilos de vida modernos.

Durante a Covid, simplesmente não havia como evitar a dependência da tecnologia. Agora, à medida que as sociedades gradualmente saem desse período histórico, reconhece-se que o investimento é essencial para continuar a colher os muitos lucros do que o digital tem para oferecer.

A tecnologia digital tornou-se rapidamente um dos veículos mais importantes para o crescimento económico. A Europa encontra-se, agora, numa posição única que permite liderar a economia digital global, garantir um crescimento económico mais “verde” e que beneficie todos os cidadãos. No entanto, e embora esta tecnologia tenha sido responsável por cerca de um quarto do crescimento verificado nas economias mais avançadas desde os anos 80, foi a explosão da computação da cloud que trouxe a verdadeira revolução. O mercado global de cloud pública vale, agora, mais de 310 mil milhões de dólares; surgem diariamente cerca de cinco mil novas empresas dependentes da cloud e mais de um quinto de todos os gastos com TI no mundo são destinados a serviços de computação na cloud.

Apesar disto, atualmente, apenas menos de um terço das empresas europeias está a aproveitar o poder das ferramentas digitais. Para que esta tecnologia possa realmente impulsionar o crescimento sectorial e servir como a espinha dorsal das sociedades e economias modernas, Governos e indústrias devem trabalhar em conjunto para conseguir oferecer formações e apoio sobre como aproveitar ao máximo os últimos avanços da tecnologia digital.

A tecnologia da cloud provou que pode ser a solução para muitos dos desafios enfrentados por vários sectores e pelo mundo de hoje: lidar com o impacto da inflação global; ajudar no recrutamen-

TANUJA RANDERY Managing Director na AWS Europe, Middle East and Africa (EMEA)

to e na retenção de talento; apoiar a transição energética e na descarbonização da sociedade. Por exemplo, a startup catalã Wallbox está a usar recursos da AWS – análises, computação, containers, bancos de dados e segurança – para pesquisar, desenvolver, fabricar e instalar carregadores de veículos elétricos e infraestrutura de carregamento inteligente. A startup está a criar produtos inovadores de carregamento inteligente que vão ajudar a acelerar a adoção de carros elétricos e permitir que os clientes devolvam a energia excedente à rede.

A capacidade incomparável da cloud em facilitar a tomada de decisões baseadas em dados – aproveitando dados operacionais em tempo real e possibilitando a partilha de informações essenciais em várias localizações e departamentos de maneira altamente eficiente – possibilita que, num momento em que a agilidade nunca esteve tão intimamente ligada à sobrevivência operacional, as decisões sejam tomadas de maneira

Sabemos que o crescimento contínuo de muitos sectores só será possível através de um compromisso sólido de investimento em infraestrutura tecnológica digital. Para alcançar as metas europeias relativas ao Digital para esta década, e acelerar o progresso para as atingir, é necessário um foco coletivo e sustentado, tanto no sector público quanto no privado. A infraestrutura digital já tem a mesma importância que muitas outras formas mais tradicionais de investimento, portanto, é essencial trabalhar em conjunto para expandir a infraestrutura de cloud na Europa.

É importante que as empresas, grandes e pequenas, percebam que precisam de priorizar ao máximo a aquisição e a manutenção de competências digitais. É crucial que os esforços de digitalização alcancem todas as empresas, independentemente do seu nível atual de competências digitais. Só assim será possível transitar para o nível seguinte. Esta é a chave para um crescimento real e um

Vai continuar a desesperar com tanta informação para analisar?

“Anossamissãoé entregartudonasua cidade,em30minutos. Etudoémesmotudo”

ENTREVISTA

TEXTO Bárbara Sousa

FOTOS Sara Matos

A Glovo quer ser reconhecida como muito mais do que uma plataforma que fornece serviços na área da restauração. Com foco nas entregas multicategorias, que abrangem segmentos como tecnologia, bemestar e cultura, a plataforma continua a somar parcerias que enfatizam a sua posição como potenciadora da digitalização das marcas. De acordo com Joaquín Vázquez, CEO da Glovo, o investimento em Portugal vai aumentar, podendo atingir, em 2023, os 50 milhões de euros, destacando o mercado nacional como prioritário para a empresa, numa altura em que o Governo se prepara para regulamentar a profissão de estafeta. Um reflexo do cenário em mudança da “gig economy” na Europa, que quer mais regulamentação e mais segurança e dignidade para estes trabalhadores. Um sentimento que a Glovo partilha.

Grande Consumo - A Glovo chegou a Portugal, em 2017, para entregar produtos na hora. Que balanço pode fazer destes quase seis anos de percurso?

Joaquín Vázquez - Um balanço intenso, mas muito positivo. Começámos, há quase seis anos, numa cidade e com uma equipa de três pessoas. Hoje, estamos em 130 cidades de Portugal e cobrimos, praticamente, 70% da população. Temos uma equipa de cerca de 130 pessoas, embora isso mude um pouco, porque nestas empresas há muita rotação. Além disso, temos cerca de 12 mil parceiros ou sócios de segmentos como comida, supermercados, especialidades e temos quase dois milhões e meio de downloads da aplicação em Portugal.

GC - Em termos de ordem de grandeza, quão diferente é hoje a Glovo da de 2017?

JV - No primeiro dia, tivemos um único pedido. No início, os números eram muito pequenos. Estávamos apenas numa cidade. Para nós, sair de Lisboa foi um passo brutal. Agora, já é tudo muito diferente e, no ano passado, lançámos duas cidades por semana.

No início, foi difícil, porque Portugal, e toda a Glovo, está sob o “guarda-chuva” de Espanha. A Glovo nasceu em Espanha e todo o orçamento disponível, que era muito limitado, começava em Espanha. Decidimos ir para três outras regiões: Portugal, Itália e

a América Latina. Essa foi a aposta inicial. Claro que Portugal e Itália estavam um pouco atrás de Espanha. A América Latina ficou com uma parte do orçamento e Espanha teve a principal. Assim, o que fizemos foi tentar crescer com o menor orçamento possível, até há um ano e meio, quando Espanha começou a sair-se muito bem. Trabalhámos muito para que Espanha conseguisse passar à rentabilidade e ser capaz de apoiar outros países. Na altura em que entrei na empresa, já estávamos a mudar a nossa perspetiva, porque já podíamos investir. No ano passado, investimos 40 milhões de euros em Portugal; este ano estamos a planear investir cerca de 50 milhões de euros. Estamos a concentrar-nos em três pilares-chave. O primeiro é a

“Estamos a concentrar-nos em três pilares-chave. O primeiro é a acessibilidade de preços, para poder dar a acessibilidade a todos os utilizadores da forma mais barata possível, porque acreditamos que, neste momento, é preciso ajudar. Os outros dois pilares são o conteúdo e a equipa”

acessibilidade de preços, para poder dar a acessibilidade a todos os utilizadores da forma mais barata possível, porque acreditamos que, neste momento, é preciso ajudar. Os outros dois pilares são o conteúdo e a equipa. Já atingimos quase o limite máximo da nossa equipa, cerca de 130 pessoas, mas pensamos contratar mais 50, não só para os nossos escritórios em Lisboa e no Porto, mas que trabalhem nos supermercados.

Estes três pilares são, assim, a chave da nossa estratégia para este ano e para os anos futuros.

GC - No seu entender, o que esteve na base desta expansão bem-sucedida? São as parcerias, onde apostam fortemente na exclusividade (recentemente anunciaram mais uma parceria com a Opticalia)? É a aposta em ser muito mais do que uma app de entrega de comida (tal como refletido nos resultados de 2022, com o crescimento das encomendas de produtos eletrónicos e de saúde e beleza)?

JV - Somos pioneiros, não na entrega de alimentos, mas, sim, em ser uma aplicação multicategoria.

Tem sido sempre um foco da Glovo e, de facto, a nossa missão é entregar tudo na sua cidade, em 30 minutos. E tudo é mesmo tudo, não é apenas uma refeição do McDonald's, que é a mais requisitada. A categoria de “quick commerce” está dividida em

pequenos da categoria, que podem ser micro supermercados ou lojas especializadas. E temos a categoria de Retail, que inclui farmácia, eletrónica, outras lojas de retalho, etc.

Na Glovo, temos um compromisso muito claro nestas três categorias, não só através da exclusividade, que é aquilo em que estamos concentrados, mas também por termos o máximo de conteúdo possível. Por outras palavras, a nossa ideia é o cliente encontrar tudo o que quiser na Glovo, não precisa de ir a mais lado nenhum. Assim, com essa mentalidade, temos uma equipa de vendas, uma equipa de gestão e uma equipa de operações focadas no comércio rápido, para podermos facilitar tudo isto.

GC - E esta expansão é para continuar? Que planos tem a Glovo para 2023?

JV - Em 2023, a expansão das cidades está acabada. No mês passado, chegamos às duas últimas cidades e, neste momento, já não há mais. Estamos sempre a avaliar, e talvez façamos extensões a cidades em áreas que pensamos que possam fazer sentido, mas cobrimos 70% da população. O resto já não é população urbana, por isso, chegar a essas áreas não faz sentido. Precisamos de ter um volume

três pilares principais. Primeiro, o nosso Glovo Express, que são os nossos “micro-fullfilment centres”, que operamos como um supermercado normal, mas fechado ao público, onde só se pode encomendar através de delivery. Depois, temos a categoria de Groceries Partners, que vai desde um Pingo Doce, um Continente ou um Minipreço, até “players” mais

mínimo para podermos operar, caso contrário, os “riders” não colaboram porque não recebem encomendas suficientes e não lhes compensa. É um círculo vicioso que se tem de alimentar e, se não o fizermos, não funciona. Por isso, agora que já atingimos esse limite, o foco está em consolidar tudo o que fizemos, assegurando as operações. O negócio é complexo e estamos em 130 cidades que, cada uma delas, operam independentemente. Há cidades que vão bem e há cidades que vão mal, por isso, estamos numa fase de consolidação para garantir que a experiência do utilizador é a melhor. Da mesma forma, queremos poder ter o melhor conteúdo tanto em Lisboa, como no Porto.

“Somos pioneiros, não na entrega de alimentos, mas, sim, em ser uma aplicação multicategoria. Tem sido sempre um foco da Glovo e, de facto, a nossa missão é entregar tudo na sua cidade, em 30 minutos. E tudo é mesmo tudo, não é apenas uma refeição do McDonald's, que é a mais requisitada”

GC - Em 2022, a Glovo registou fortes aumentos em áreas como as encomendas de produtos tecnológicos, que cresceram 230%, no serviço Glovo Express, que cresceu 150%, ou nas encomendas de saúde e beleza, que cresceram 95%. Que outras áreas podem futuramente apresentar estes índices de crescimento?

JV - Estas são as categorias mais recentes e, na inovação, o crescimento é sempre exagerado. Há poucas categorias que ainda têm de ser lançadas, mas estas precisam de ser desenvolvidas, portanto, vão continuar com crescimento de dois a três dígitos, neste e no próximo ano, porque são novas, ainda há muito a fazer e, eventualmente, vão estabilizar.

A realidade é que estamos a conseguir manter um crescimento de dois dígitos no nosso “core”, que é a alimentação, e isso é que realmente nos faz pensar que estamos a fazer as coisas bem. Fomos capazes de aumentar o nosso crescimento anual, no ano passado, e este ano

de volume de negócios, Portugal está no top 5 dos mercados onde a Glovo está presente. Uma vez que Portugal é um país mais desenvolvido do que outros em que operamos, o nosso ticket médio é mais elevado, pelo que o nosso volume de negócios depende da forma como o encaramos. Se considerarmos a faturação em volume de pedidos, estamos ainda mais acima.

GC - Em 2021, a Glovo adquiriu o Mercadão, em Portugal, e a Lola Market, em Espanha. O que esteve na base destas aquisições? Qual o seu objetivo?

JV - O que procurámos foi oferecer tudo o que o cliente deseja na sua cidade, em 30 minutos. Mas havia uma experiência de compras que não tínhamos. O

estamos a crescer mais na alimentação e no total da Glovo, o que nos torna muito otimistas para o que está para vir.

GC - Em 2022, o volume de negócios da Glovo em Portugal cresceu mais de 40%, para os 200 milhões de euros. Qual a importância da operação portuguesa no conjunto dos mercados onde está presente?

JV - Neste momento, Portugal está no top 3 como uma prioridade de investimento entre os mercados da Glovo. Há muito foco em Portugal, assim como na Polónia e em Itália. Em termos

nosso Glovo Express oferece-nos um serviço de pura conveniência, com um cesto de compras pequeno, para quando são precisos quatro itens e que cheguem rapidamente. Mas faltava-nos stock-up, que é como se define este tipo de compra, e não sabíamos como fazê-lo.

Por isso, decidimos procurar no mercado as empresas que sabiam fazê-lo muito bem. Estas aquisições estão a permitir-nos aprender e a escalar este tipo de compra a outros países.

Um utilizador encomendou

1.118 vezes, em 2022, na Glovo

A Glovo revelou os dados mais curiosos de 2022 e vem confirmar o posicionamento que tem vindo a construir: a plataforma digital é muito mais do que apenas delivery de comida.

Analisando os pedidos gastronómicos, em Portugal, sábado continua a ser o dia da semana mais forte, no período de jantar, recaindo a maioria dos pedidos para a cozinha americana, com os hambúrgueres como a estrela, a cozinha portuguesa e a cozinha saudável, esta última com um aumento de mais 64%, quando comparado com 2021, com especial destaque para os poke bowls. Dentro da cozinha portuguesa, os pratos que lideram os preferidos dos consumidores portugueses foram o bitoque (em Lisboa), a francesinha (no Porto) e o bacalhau à Brás (em Almada).

Em 2022, a gama de produtos tecnológicos foi uma das que registou um aumento mais significativo, ao nível de pedidos, com um incremento histórico de 239%, sendo a maioria deles registados por ocasião da Black Friday, desde robôs aspiradores a smartphones topo de gama.

O segmento de livros e papelaria teve também um acréscimo de 373%, sendo o livro Ulisses o mais pedido no ano passado, uma leitura recomendada pelo Plano Nacional de Leitura para o ensino básico. Juntamente com os espanhóis e os romenos, os portugueses revelaram uma forte tendência para adquirir literatura de forma digital com a entrega da Glovo, visto que foram os três mercados que mais solicitaram este tipo de produtos.

Outra curiosidade no segmento de Quick-commerce foi o crescimento de pedidos relacionados com os cuidados dos animais, que registou um aumento de 75% no mercado nacional. Os meses de verão foram os que registaram mais pedidos e, curiosamente, nas segundas-feiras, entre as 18 e as 19 horas. Portugal entrou no top 3 com todos os pedidos efetuados, juntamente com Espanha e Geórgia, sendo a comida húmida para gato, com sabor a salmão, a que mais se destacou.

Particularizando ainda os “fun facts” de pedidos registados na opção “Qualquer Coisa”, em 2022, em Portugal, são de salientar os seguintes: unhas postiças, o código penal e uma ratoeira. Quanto ao número de compras efetuadas pelo mesmo utilizador, destaque para os 1.118 pedidos que foram assinalados em Portugal, não muito diferente do utilizador georgiano que registou o maior número de pedidos feitos durante o ano: 1.176. Relativamente ao montante máximo gasto num único pedido, foi feito por um utilizador madrileno, que comprou eletrónica de consumo, nomeadamente, um tablet, dois smartphones e três smartwhatches, por um valor de 3.015,99 euros. Em Portugal, o pedido com o valor mais alto verificado numa compra foi de um MacBook Pro14 M1 16GB 512GB, no dia 9 de dezembro, no Funchal, pelo valor de 2.079 euros.

Supermercado

Quanto às encomendas de supermercado, houve um aumento global de 76% registado em todos os mercados onde a Glovo opera. Entre os pedidos mais efetuados, a nível global, figuram produtos como água, cerveja e bananas, tendência que se revela também em Portugal.

De realçar ainda o aumento de 54% em número de pedidos efetuados por utilizadores Glovo Prime, o serviço de subscrição Glovo que, além de oferecer taxa de entrega grátis num grande número de restaurantes, supermercados e lojas, também traz descontos exclusivos a estes utilizadores.

Outro dado curioso a revelar, através dos dados de 2022, é que os lisboetas, portuenses e funchalenses são os que dão mais gorjetas aos estafetas, numa realidade de 132 locais onde a marca já proporciona entregas em Portugal.

GC - Qual é a visão da Glovo para o futuro da mercearia eletrónica na Europa? Aquisições como as mencionadas são estratégicas para concretizar essa visão?

JV - No final, a missão da Glovo no comércio eletrónico é aproximar tudo do utilizador. O nosso objetivo é tentar assegurar que todas as opções de compra sejam possíveis dentro da aplicação.

Com este tipo de aquisições, aproximamo-nos mais do utilizador e damos facilidades ao utilizador final. Por exemplo, poder encomendar do Pingo Doce, e ter as compras a chegar dentro de uma hora ou menos, é uma experiência brutal. Depois, ter isso dentro da mesma app, no futuro, ainda melhor. A realidade é que este tipo de aquisição nos aproxima mais a essa realidade, de poder dar tudo o que os compradores querem, dentro da mesma app.

GC - As marcas procuram cada vez mais destaque nas prateleiras digitais, tal como nas físicas. De que modo pode a Glovo proporcionar essa visibilidade?

JV - Esta atuação tem dois braços. O braço tecnológico, desenvolvendo ferramentas que permitam às marcas promoverem-se, darem-se a si próprias visibilidade e fazerem as coisas que querem fazer. O segundo braço é, realmente, ter uma equipa que ajude as marcas na gestão. Temos uma equipa dedicada de Brand Marketing Services, que está encarregue de ajudar as marcas a crescerem dentro da Glovo, desde campanhas direcionadas a visibilidade e ajudar no crescimento dos seus produtos. É, aliás, a equipa que mais tem crescido, ano após ano, para ajudar as marcas a crescer.

Ainda temos um longo caminho a percorrer, porque acreditamos que ainda somos muito pequenos e que temos de ser realistas em relação a isso. Estamos a começar a ser testados e, dentro de alguns anos, o mercado vai compreender que somos um canal que funciona. Aí, sim, o investimento das marcas deixa de ser uma questão. De momento, somos parte do orçamento da inovação, parte do orçamento do “trade” e, quando as marcas testarem de forma consistente e verem que funciona e que o canal cresce, dedicarão uma grande parte do seu orçamento a este canal.

GC - O Governo português prepara-se para regulamentar a profissão de estafeta, sendo expectável que a lei não venha a permitir mantê-los como puros trabalhadores independentes. Contudo, segundo um estudo da Glovo, é a flexibilidade que mais atrai quem envereda por esta opção profissional. No seu entender, qual seria a solução legislativa mais equilibrada para esta profissão?

JV - A realidade é que os “riders” querem flexibilidade e uma proposta que a mantém e aumenta a sua segurança. Essa é minha a resposta ao que seria a regulamentação ideal. E há muitas formas de se chegar a esse resultado, mas temos de trabalhar lado a lado - Governo e plataformas.

Já somos um sector relativamente grande, com milhares de pessoas que vivem do delivery. A Glovo, de uma forma fácil e acessível, permite aos “riders” ganhar o dinheiro extra de que precisam, sendo que temos seguro para quando estão a trabalhar e se não puderem trabalhar. Estamos muito empenhados na causa de que este é um trabalho muito digno. Portanto, desde que a flexibilidade e a segurança sejam mantidas, há espaço para um debate. Há países que, de uma forma ou de outra, regulamentaram e espero que Portugal possa ir por esse caminho.

GC - A Glovo, juntamente com outras duas plataformas, nomeadamente, Uber e Bolt, fundou recentemente a Associação das Aplicações Digitais, para dar voz ao sector. Existia uma lacuna na representação deste sector da economia digital nos centros de decisão? Que temas estão atualmente na agenda da associação?

JV - A regulamentação é o tema, desde a regulamentação dos centros de “micro fullfilment”, até uma série de outros temas. Honestamente, penso que 80% a 90% do nosso tempo hoje em dia é dedicado à regulamentação. Quando isso acabar, há muitos outros tópicos que irão ser colocados.

GC - Apenas 20% das empresas em todo o mundo conduz os seus negócios de uma forma online. Considera que modelo de delivery pode contribuir para o crescimento e transformação das pequenas e médias empresas, num mundo cada vez mais digital? Particularmente num mercado como o português, onde o tecido empresarial é composto maioritariamente por empresas desta dimensão, muitas delas ainda atrasadas em termos de transição digital?

JV - Há alguns meses, realizámos um estudo com milhares de empresas, em vários países europeus, incluindo Portugal, e vimos que estão realmente a sofrer muito devido à recessão e à situação macroeconómica e que o online é uma saída. Por isso, temos um projeto chamado Glovo Local, onde estamos concentrados em ajudar as pequenas e médias empresas a crescer dentro e fora da Glovo, dando-lhes a digitalização, removendo as taxas e disponibilizando ferramentas para que possam promover-se dentro da aplicação. Uma série de ferramentas para que possam crescer e compensar um pouco a quebra que estão a ter no seu negócio offline.

GC - O que seria um bom ano de 2023 para a Glovo?

JV - Para Portugal, se pudéssemos manter as taxas de crescimento que estamos a ter, seria ótimo, porque esse é o remate de tudo, ou seja, significa que temos bom conteúdo, boas operações e bons preços. Portanto, essa é a métrica: manter as nossas taxas de crescimento. Se conseguirmos fazer isso, seria um grande ano.

“Estamos a conseguir manter um crescimento de dois dígitos no nosso 'core', que é a alimentação, e isso é que realmente nos faz pensar que estamos a fazer as coisas bem. Fomos capazes de aumentar o nosso crescimento anual, no ano passado, e este ano estamos a crescer mais na alimentação e no total da Glovo, o que nos torna muito otimistas para o que está para vir”

OPINIÃO

DEVOLUÇÕES SUSTENTÁVEIS: UM PARADOXO OU UMA NOVA REALIDADE?

Quantos de nós não estivemos já a um clique de comprar uns sapatos ou uma camisola e não o fizemos por medo de não acertar no tamanho? Com a força e destaque que o comércio digital tem vindo a ganhar no nosso dia-a-dia, é essencial que este tipo de negócios se foque em resolver uma das principais barreiras que ainda parecem atuar como um impeditivo ao seu sucesso: as devoluções.

Um estudo da ComScore indica que, por ano, são feitas devoluções em lojas online num valor total de cerca de 642,6 mil milhões de dólares. É por isto que, atualmente, se torna profundamente indispensável que qualquer negócio que se queira destacar ofereça aos seus clientes a possibilidade de devolver, de forma simples e eficaz, os produtos que adquirem. Embora possa parecer que o processo de devolução é apenas uma pequena parte das operações logísticas de um negócio, não gerir adequadamente os desafios logísticos inerentes a esta temática compromete não só a rentabilidade do negócio, como também a satisfação dos clientes.

Quando analisadas as principais tendências que se irão verificar neste sector a curto e médio prazo, nomeadamente no que diz respeito às preocupações com a responsabilidade e sustentabilidade empresarial, é fácil compreender o porquê de a logística inversa ter vindo a ganhar destaque. Esta prática inclui todos os processos que impliquem o regresso de uma encomenda ao seu vendedor ou fabricante, desde devoluções e reciclagens a reparações e remanufaturas. Havendo uma procura cada vez maior por opções de devolução, troca e, até mesmo, reciclagem de produtos, é fundamental adaptar a forma como se gerem as cadeias de abastecimento, de modo a ter em conta os possíveis retornos das encomendas.

Em primeiro lugar, os benefícios económicos associados a esta prática logística são bastante claros. O facto de proporcionar ao consumidor opções de devolução permite reduzir custos relativos ao processo de produção e evitar gastos desnecessários que, a longo prazo, poderiam ter impactos reais nas receitas. Isto porque, em gran-

de parte, a aplicação de políticas dedicadas e uma gestão acertada de processos de logística inversa contribuem para uma diminuição na quantidade de matérias-primas utilizadas e, subsequentemente, do investimento alocado à produção propriamente dita, o que se traduz numa contenção dos custos totais.

Além de poupar dinheiro, é possível ainda poupar o planeta e os seus recursos. Cada vez mais, os consumidores estão conscientes da pegada ambiental das suas compras e agem em conformidade com esta realidade, procurando fazer escolhas mais conscientes e com impacto reduzido. Não só o aumento desta consciência ecológica, como também as crescentes exigências legislativas neste sentido fazem com que as organizações devam investir numa maior responsabilidade corporativa no que diz respeito ao ciclo de vida dos produtos que comercializam, contribuindo, assim, para uma economia mais sustentável e circular. Reciclar e reutilizar materiais tem-se tornado, impreterivelmente, a sua própria fonte de rendimento – e de reputação.

É, hoje em dia, mais importante do que nunca procurar estratégias que tenham em vista a satisfação e consequente fidelização dos clientes e são várias as empresas que têm vindo a desenvolver políticas de devolução de produtos mais acessíveis e alinhadas com as necessidades destes. Trabalhando na área da logística, é-me inevitável salientar a importância de qualquer negócio ouvir o seu público e trabalhar no sentido de se alinhar com aquelas que são as suas expectativas; afinal, como pode sobreviver um negócio se não tiver algo que o seu público deseje?

MARIANA JOTA Diretora de estratégia da Vonzu