Grande Consumo N.º 65

Número 65 | Setembro / Outubro 2020 Revista Bimestral | Diretor: Bruno Farias

A REVISTA DOS NEGÓCIOS DA DISTRIBUIÇÃO

Retalho | Indústria | Consumo | Análise | Logística | Tendências

“Tudo o que temos vindo a fazer de inovação, proximidade e preocupação com o consumidor português marca, diferencia e torna o Continente líder de mercado” O Continente assinala 35 anos, em 2020, e a data acaba por ser celebrada de forma distinta face ao inicialmente previsto. Ao longo dos primeiros meses do ano, foi preciso fomentar confiança e proteger clientes e colaboradores.

A comunicação associada ao preço e à promoção passou para segundo plano perante o contexto vivido, onde o Continente continuou de portas abertas e permitiu que os consumidores pudessem continuar a comprar nas suas lojas. Um dos muitos desafios trazidos pela pandemia de Covid-19 e cujo impacto final ainda não é possível avaliar, mas com o Continente a reforçar a premissa de valor desenvolvida até aqui.

Tiago Simões,

Diretor de Marketing da Sonae MC

30 ANOS

NOVO NORMAL

MAKRO PORTUGAL

E A MARCA PRÓPRIA

150 ANOS AVELEDA

David Antunes é o primeiro CEO

O papel e a evolução da marca própria

150 anos após a sua fundação, o vinho

português da Makro Portugal, quando

estiveram em debate na conferência

continua a ser o futuro da Aveleda. Martim

a insígnia da METRO assinala o 30.º

“Novo Normal, Nova Oportunidade para

Guedes, coCEO da Aveleda, aborda o

aniversário da operação nacional

as Marcas Próprias?”

trabalho desenvolvido pela empresa

2 Grande Consumo

Editorial Que vivemos tempos de mudanças ninguém dúvida. Que não se consegue, por muito que se deseje, antever possíveis desfechos, perante a imprevisibilidade do contexto vivido ao cabo de sete meses de medidas de restrição e alterações aos hábitos de socialização e consumo, é também evidente. Certo é que quanto mais for a duração da crise, maior será o impacto da mesma. Na antevéspera de mais uma época natalícia, para muitos operadores uma última oportunidade para amenizar um ano de perda, a mensagem que o retalho passa ao mercado é a da necessidade premente de antecipar as compras de Natal, dentro do possível. Fresco na memória encontra-se ainda o período de confinamento, onde uma realidade áspera e agressiva tomou as rédeas da nossa existência, e essa é uma etapa que se procura, a todo o custo, evitar.

Ao recuar alguns meses, até ao início do ano, é possível verificar que no foco da comunicação do retalho nacional se encontra, transversalmente, uma linha de valorização, de construção de valor em torno da sua marca. Num exercício, 2020, que tinha tudo para ser o ano da marca própria, pela própria imprevisibilidade da conjuntura, fruto de contínuas alterações à rotina diária, eis que o foco e mensagem central passa a ser a promoção e o preço. Sem, com isso, a marca própria deixar de continuar na agenda do retalho, com o novo normal a poder-lhe conferir um renovado fôlego, mediante a previsível redução de rendimentos. O que não quer dizer, necessariamente, que a esfera de ação da marca própria apenas se limite a produtos de baixo preço e reduzida qualidade, com a MDD, em Portugal, a ser um exemplo exatamente oposto e, entre outros aspetos, a ocupar algumas páginas de destaque nos primeiros folhetos com produtos natalícios que começam a chegar às caixas de correio.

Marcas de pleno direito, com acesso direto à prateleira e com preço sempre competitivo, as MDD ocupam uma boa fatia do cabaz de compras, existindo, contudo, espaço para crescer mais nos hábitos de consumo dos portugueses. Uma realidade que deixa as marcas de fabricante, naturalmente, preocupadas, uma vez que, além de terem que ter um conjunto alargado de atributos para justificar o seu “premium value”, debatem-se com uma crescente premiumização da marca própria, com os esforços de inovação e consequente divisão de espaço em prateleira a virem a pautar a relação de equilíbrio, nem sempre fácil de atingir, entre ambas. E se o “campo” está, em condições normais, inclinado para as MDD, ainda mais desnivelada esta disputa se torna quando o conhecimento do consumidor por parte do retalhista é evidente e reconhecido.

Mas saberá tirar partido de todo o potencial de informação ao seu dispor? É aqui que a pandemia de Covid-19 se apresenta como uma verdadeiro “game changer” perante tudo aquilo que tínhamos como adquirido até aqui, com um possível caminho colaborativo a abrir-se numa ténue janela perante o evidente delapidar de valor gerado por uma contínua ação promocional que faz com que as grandes superfícies comerciais se tornem, ainda mais, iguais umas às outras. Num ano de avanços e recuos no mercado retalhista nacional, de diversos desafios superados e de uma demonstração cabal de competência num dos mais negros períodos da era moderna, a força da marca, seja ela MDD ou marca de fabricante, revela-se mais importante do que nunca, com o “diálogo” entre as partes, leia-se entre quem fabrica e quem detém as prateleiras, a querer evoluir para uma maior lógica de construção de valor.

Afinal, até o consumidor já não acaba por ganhar mais com as muitas guerras fratricidas que se têm gerado, ao longo dos últimos anos, e que, sobretudo desde 2012, marcam a nossa existência consumista. Inovação é possível sob a umbrela de MDD ou da indústria, mas não duvido de que novas oportunidades para mais e melhores produtos, propostas que gerem margens mais generosas para a sustentabilidade dos negócios, poderiam advir perante um futuro mais colaboracionista e onde a identidade, o propósito e o pensamento nas novas gerações seriam eixos centrais de atuação. Será que é somente uma pretensão ambiciosa ou uma realidade atingível?

Bruno Farias brunofarias@grandeconsumo.com

3 Grande Consumo

08

Ricardo Santos, Managing Director

20

Marketing & Communication do Aldi, aborda os pontos práticos do plano estratégico de reforço de notoriedade e de quota de mercado da marca em Portugal

14

Carla Esteves, diretora executiva da Sociedade Aqui é Fresco, destaca a importância da primeira convenção digital da rede de comércio de proximidade

Cristina Mesquita, diretora geral da Euromadi Portugal, faz o balanço de um ano atípico, mas profícuo para a central de negociação e serviços

Índice 4

Grande Consumo

54

A evolução e papel da marca própria no contexto do retalho moderno pela voz de Delfim Santos e Nuno Afonso, da Daymon

34

92

Gonçalo Soares da Costa, CEO do Mercadão, reforça a ambição da plataforma

João e Francisco Bastos, administradores

em ser o parceiro das compras online de

da Arcádia, abordam os mais recentes

todos os portugueses

investimentos da marca portuguesa de confeitaria

Propriedade e Editor: Ana Cristina Simão Dias Nacionalidade: Portuguesa Rua Comandante António Feio, N.º 24, 3.º - 2800-255 Almada Diretor: Bruno Farias E-mail: brunofarias@grandeconsumo.com N.º Registo na E.R.C. – 125 837 Depósito Legal – 306507/10 Sede de Redação – Rua dos Lagares D’El Rei N.º 2B Porta 1 1700-268 Lisboa Redação - Avenida do Parque N.º 65 A, 2635-609 Rio de Mouro Tiragem média – 5.000 Exemplares Periodicidade – Bimestral Impressão – Lisgráfica - Impressão e Artes Gráficas S.A. Estrada Consiglieri Pedroso N.º 90 Casal de Santa Leopoldina, 2730-053 Barcarena Chefe de Redação - Carina Rodrigues carinarodrigues@grandeconsumo.com Colaboradores – Bárbara Sousa barbarasousa@grandeconsumo.com Departamento Comercial: 218 208 793 - geral@grandeconsumo.com Estatuto Editorial disponível em: https://grandeconsumo.com/estatuto-editorial/ www.grandeconsumo.com SIGA-NOS:

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EUA

Lactalis compra negócio de queijos da Kraft Heinz nos Estados Unidos

A Lactalis chegou a acordo com a Kraft Heinz para adquirir a sua divisão de queijos, nos Estados Unidos da América, por 2.700 milhões de euros.

A operação, sujeita à aprovação das autoridades concorrentes em matéria de concorrência, irá representar a integração do negócio de queijos naturais e ralados, sob as marcas Kraft, CrackerBarrel, Breakstone’s, Knudsen, Polly-O, Athenos e Hoffman’s.

O acordo também irá permitir à Lactalis desenvolver, a nível internacional, a marca Kraft nestas categorias, assim como nos queijos fundidos.

Com esta nova aquisição, os Estados Unidos convertem-se no segundo mercado mais importante para o grupo, a seguir à França.

Walmart lança novo conceito de loja inspirado nos aeroportos

REINO UNIDO

Asda comprada por um consórcio privado

A Walmart vendeu a sua cadeia no Reino Unido, a Asda, a um consórcio privado, por 7.430 milhões de euros.

O grupo norte-americano tinha, anteriormente, tentado vender a sucursal à sua concorrente britânica Sainsbury’s, numa operação que foi travada pelo regulador, receando que a fusão das duas cadeias resultasse num aumento de preços para o consumidor.

Por detrás da compra da Asda estão os irmãos britânicos Mohsin e Zuber Issa, proprietários do EG Group, e o grupo de capital de risco TDR Capital. A Walmart manterá uma pequena participação.

Os novos proprietários acordaram manter a sede do grupo em Leeds, no norte de Inglaterra, e investir nas suas operações online.

A Walmart apresentou um novo modelo de loja inspirado nos aeroportos. O conceito será implementado em 200 lojas, nos Estados Unidos, até ao final do ano, e em mais um milhar, até ao final de 2021.

De acordo com a empresa retalhista norte-americana, os sistemas de orientação dos aeroportos foram a inspiração sobre como dirigir grandes grupos de pessoas. Nesse sentido, será instalada uma nova sinalética, de maior dimensão, para que os clientes consigam orientarse com maior clareza entre as secções.

Outra característica do novo modelo é o fomento do uso da app da Walmart. Assim, à entrada da loja, os clientes são recebidos com uma iconografia colorida e um diretório de lojas que os incentiva a descarregar e a usar a aplicação enquanto compram.

PORTUGAL

METRO AG compra Grupo Aviludo

A METRO AG assinou o contrato de compra do Grupo Aviludo, empresa portuguesa que atua no sector grossista para hotelaria e restauração e que gerou um volume de negócios de 152 milhões de euros, em 2019, chegando a mais de 13.500 estabelecimentos e empresas.

Através desta aquisição, a METRO AG aumenta o seu portfólio em Portugal, onde já detém a Makro, intensificando a sua estratégia no sector com a expansão do negócio de distribuição “food service”.

Esta transação ainda está sujeita a aprovação por parte das autoridades relevantes e competentes.

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BÉLGICA

Decathlon transforma loja online belga num marketplace

A Decathlon transformou a sua loja online na Bélgica numa plataforma onde outras marcas e parceiros podem vender os seus produtos.

A partir do final do ano, o site belga da Decathlon irá incluir produtos de mais de uma centena de outras marcas ligadas ao desporto, bem-estar e mobilidade. Trata-se de um novo modelo de negócio para a retalhista, que irá coordenar todas as transações, enquanto os parceiros se responsabilizarão pelos envios, embora também possam optar por fazer o outsourcing da logística à Decathlon.

Enquanto marketplace, a retalhista ambiciona quadruplicar a sua gama das atuais 50 mil para 200 mil referências. A seu tempo, o marketplace também disponibilizará serviços, como viagens e workshops.

No início de 2021, a iniciativa será replicada noutros mercados europeus, incluindo a Holanda, Espanha, Alemanha e Reino Unido.

SUÉCIA

IKEA abre loja de produtos em segunda mão

A IKEA anunciou a abertura de uma loja dedicada aos produtos em segunda mão.

Denominada de ReTuna, a loja irá localizar-se no primeiro centro comercial dedicado aos produtos usados, em Eskilstuna, perto de Estocolmo, na Suécia.

Neste espaço, será possível encontrar móveis usados renovados pela equipa da IKEA. Em modo teste-piloto, a aceitação dos clientes será avaliada com regularidade. A loja irá receber mobiliário e artigos de decoração provenientes de uma loja IKEA da vizinhança.

O grupo pretende reduzir a sua pegada ambiental global em 70%, em média, até 2030. Nesse sentido, já começou a alugar e reciclar os seus produtos e a reparar e recondicionar aqueles que são danificados durante o transporte para as lojas.

H&M lança máquina de reciclagem A máquina de reciclagem Looop, que é do tamanho de um contentor, foi instalada numa loja da H&M em Drottninggatan, uma das ruas comerciais mais famosas de Estocolmo.

Agora, os clientes podem transformar tecidos antigos (mediante pagamento) num novo produto.

Mais precisamente, a máquina limpa e destrói os itens trazidos e, eventualmente, transformaos em algo novo. Notavelmente, a tecnologia não requer água ou produtos químicos. Todo o processo leva cerca de cinco horas.

O objetivo da máquina não é reciclar peças de vestuário numa escala industrial, garante Pascal Brun, chefe de sustentabilidade da H&M. A retalhista quer, principalmente, mostrar como funciona a reciclagem de têxteis e sensibilizar os clientes para reciclar roupas velhas.

Looop faz parte da ambição do Grupo H&M de se tornar totalmente circular, até 2040. Por exemplo, até 2030, a cadeia de moda quer apenas usar materiais reciclados ou produzidos de forma sustentável. No ano passado, essa quota foi de 57%.

JAPÃO

Danone vende participação na japonesa Yakult

A Danone anunciou a sua intenção de vender a participação de 6,6% que mantém no capital da empresa japonesa de produtos lácteos Yakult Honsha.

A multinacional francesa explica que esta decisão faz parte da estratégia de disciplina na alocação de capital e de solidez financeira.

Em comunicado, Danone e Yakult confirmam um compromisso de colaboração estratégica a longo prazo para promover os probióticos, pelo que as associações comerciais existentes, incluindo as empresas conjuntas na Índia e Vietname, se manterão vigentes.

FRANÇA

Casino testa novo formato de loja em contentor

Chama-se Black Box e é mais um conceito de loja automatizada lançado na Europa.

Desenvolvido pelo grupo francês Casino, o formato está a ser testado em Clichy, na sede da Monoprix, uma das insígnias do grupo, entre os colaboradores da mesma.

Assemelhando-se a um contentor de mercadorias, com 18 metros quadrados de área, na Black Box, não existem colaboradores. Está aberta 24 horas por dia, de segunda a domingo, e oferece 300 referências dedicadas sobretudo à conveniência. 55% da oferta é de marca própria.

Ao contrário de outros modelos de lojas automatizadas, como a Amazon Go, para aceder à Black Box, não é necessária uma aplicação. Basta apresentar um cartão de crédito ou as ferramentas Apple Pay ou Google Pay. Também ao contrário da Amazon Go, o formato que está a ser testado pelo Casino não tem câmaras no seu interior, de modo a cumprir com a legislação de proteção de dados.

O Casino prevê implementar uma dezena destas lojas no período de um a dois anos. Cada Black Box estará associada a uma loja Monoprix, que fará a sua gestão em termos de manutenção e reposição. Espaços de elevado tráfego, como os aeroportos, estações de comboio, campus universitários ou hospitais, são os mais interessantes para a instalação deste modelo.

Auchan lança lineares anti desperdício A Auchan Retail instalou, nas suas lojas em França, lineares anti desperdício alimentar, dedicados à venda de produtos suscetíveis de serem deitados fora, mas que estão em perfeitas condições de consumo.

Todos os anos, na Europa, perto de 88 milhões de toneladas de alimentos são desperdiçadas, o equivalente a 20% da produção alimentar. A Auchan Retail fez da luta contra o desperdício alimentar uma das prioridades do seu projeto Auchan 2022, um compromisso que eleva agora com estes espaços.

Os produtos a constar nestes lineares estão em perfeitas condições de conservação e são propostos a preços mais baratos. Consoante os dias, estes espaços irão também oferecer produtos frescos, que, pela sua aparência, são habitualmente descartados.

120 lojas da Auchan em França já têm estes lineares, sendo que o objetivo do grupo é atingir as 200, antes do final do ano.

CHINA

Alibaba entra no “travel retail”

O Alibaba entrou no segmento do “travel retail” com a aquisição de 9,99% do operador suíço Dufry, gestor de lojas “duty free”.

A operação enquadra-se no âmbito da ampliação de capital levada a cabo pela Dufry e representa a criação de uma “joint-venture” na China, da qual o Alibaba será detentor de 51%.

Concretamente, o Alibaba e a Dufry estabeleceram uma colaboração para explorar e investir conjuntamente no mercado chinês, com o objetivo de desenvolver o negócio do retalho de viagens e melhorar a transformação digital da empresa suíça.

O Alibaba contribuirá para a empresa conjunta com a sua rede estabelecida na China e as suas capacidades digitais, ao passo que a Dufry aportará o know-how em “travel retail” e a sua rede de abastecimento.

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“O nosso objetivo é aumentar a notoriedade da marca ALDI, bem como a nossa quota de mercado”

ENTREVISTA TEXTO Bruno Farias FOTOS D.R.

O Aldi lançou a primeira campanha publicitária no país. “Pensas” é um “spot” publicitário que convida o consumidor a pensar, não só nos preços, mas, essencialmente, na qualidade dos produtos e num futuro sustentável para as gerações futuras. Uma abordagem concertada que passa pela expansão do parque de lojas, em Portugal, mas também pela adaptação da insígnia discount alemã aos hábitos de consumo dos portugueses, quer em termos de oferta quer também a nível da forma de atuação no mercado. A caminho do 15.º aniversário da operação nacional, já em 2021, o Aldi dá um passo em frente, não só na forma de comunicar, mas também no reforço do posicionamento da marca que tem como objetivo claro aumentar a sua notoriedade e quota de mercado. Ricardo Santos, Managing Director Marketing & Communication do Aldi, aborda os vetores dessa visão prática de negócio.

8 Grande Consumo

G

rande Consumo - A que se deve a aposta na primeira campanha publicitária desenvolvida no país? Quais os seus objetivos quantitativos e qualitativos?

Ricardo Santos - O Aldi abriu a sua primeira loja em Portugal, em 2006, na zona do Algarve.

Desde então, tem vindo a expandir a sua presença no mercado português, contando, atualmente, com 80 lojas. O nosso foco tem sido o consumidor, motivo pelo qual implementámos, recentemente, no Grupo Aldi Nord, um novo conceito de layout de loja - “ANIKO” (Aldi Nord Instore Concept) - com vista a tornar as nossas lojas mais modernas e confortáveis, para proporcionar uma experiência de compra mais simples e agradável aos nossos clientes. As nossas lojas contam, agora, com corredores mais amplos, os produtos estão melhor iluminados e sinalizados e o sortido foi otimizado localmente, de modo a responder às necessidades do nosso consumidor. Fizemos uma clara aposta na nossa oferta de produtos, com introdução de mais artigos nacionais, desenvolvemos produtos com os quais os portugueses se identificam, como é o caso do nosso pão com leitão, distinguido com o prémio “Sabor do Ano”, em 2019, e continuamos a nossa forte aposta na oferta de produtos biológicos, vegetarianos e vegan.

Todo o trabalho que temos feito tem resultado num maior reconhecimento por parte dos nossos clientes e chegou, agora, o momento de dar a conhecer, de forma mais abrangente, o que nos diferencia. A nova campanha é a materialização do caminho que temos feito e da nossa aproximação ao consumidor. O nosso objetivo é, claramente, aumentar a notoriedade da marca Aldi, no mercado português, bem como a nossa quota de mercado.

Ricardo Santos, Managing Director Marketing & Communication do Aldi Portugal, assume a ambição da marca em reforçar a notoriedade e a quota de mercado em Portugal, após apresentar ao mercado a primeira campanha publicitária promovida no país

GC - “O Aldi faz a diferença” é a assinatura de marca veiculada nesta campanha. É a campanha certa no momento certo? Em que se baseia a mesma?

RS - O “Aldi faz a diferença” traduz a realidade da nossa marca e o sentimento dos nossos clientes, que já nos encaram desta forma ao encontrarem, diariamente, um sortido de produtos distintos nas nossas lojas, que não encontram noutras insígnias, vendo-nos, portanto, como um supermercado diferenciador.

O novo conceito transmite, claramente, a mensagem do nosso posicionamento no mercado português, onde fazemos a diferença não só na nossa forma de atuação responsável e preocupada com os temas de sustentabilidade, bem como através da alargada oferta de alternativas alimentares, como acontece nos produtos biológicos, vegetarianos/vegan, sem glúten e sem lactose, tudo isto aliado a preços baixos. A título de exemplo, temos vários clientes que procuram os nossos supermercados por recomendação, pois, ao dispormos desses artigos, a preços competitivos, tornámo-nos uma referência no mercado.

GC - A mesma campanha abre a porta para aquilo que será a celebração do 15.º aniversário do ALDI, em Portugal, já em 2021? É esta linha de comunicação, mais próxima e envolvente, que a marca quer seguir no futuro próximo?

RS - A mensagem “Quando começas a pensar, começas a pensar no Aldi - Aldi faz a diferença” é um conceito mais próximo e envolvente que queremos manter, num futuro próximo, uma vez que tem sido essa a nossa forma de atuar, ao longo dos anos.

Trabalhamos, diariamente, para responder às necessidades dos nossos clientes, bem como para lhes proporcionar a descoberta de produtos, que nos distinguem pela sua inovação, qualidade e vertente sustentável.

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“As nossas lojas contam, agora, com corredores mais amplos, os produtos estão melhor iluminados e sinalizados e o sortido foi otimizado localmente, de modo a responder às necessidades do nosso consumidor” Desta forma, quando os consumidores começarem a pensar no que comem, no que é 100% biológico, no futuro dos seus filhos, no ambiente e na sua carteira, pensam no Aldi.

GC - Que balanço pode fazer da evolução da marca no país? Os valores da mesma estão perfeitamente assimilados pelos portugueses?

RS - A marca tem feito um trabalho muito interessante, ao longo dos anos. Em 2006, quando abriu a primeira loja, o Aldi era percecionado como um supermercado alemão, com produtos que o consumidor não conhecia e, claramente, notava-se que este era reticente a entrar nas nossas lojas. Ao longo dos anos, houve um forte investimento da marca para se adaptar ao consumidor português e à sua crescente preocupação com uma alimentação saudável e em encontrar alternativas nesse sentido. Por isso, contamos, atualmente, com um vasto leque de produtos biológicos, vegetarianos/vegan e um reforço da oferta de produtos nacionais no nosso sortido.

Ao nível de infraestruturas, fizemos, também, um grande investimento em lojas mais amplas, melhor iluminadas e na sinalética, para facilitar a experiência de compra. Reforçámos a aposta nos nossos recursos humanos que, todos os dias, trabalham para apoiar o cliente de forma próxima e informada, tudo isto com um foco nos preços baixos, seguindo a nossa essência de marca discount.

Todo este caminho que foi feito acabou por ir construindo e reforçando a marca Aldi no mercado português, onde, de uma marca alemã desconhecida, se tornou numa marca que as pessoas têm vindo a rever ao longo dos anos, por fazer a diferença e apostar na qualidade. Exemplo disso é o facto de termos sido eleitos, em 2020, Superbrand.

GC - Como é que o Aldi se posiciona face às restantes insígnias concorrentes presentes no mercado nacional?

RS - O nosso foco tem sido ouvir o nosso cliente e acompanhar, de perto, a sua evolução. Os consumidores estão diferentes, são mais exigentes, conscientes, fazem mais perguntas, sabem o que é melhor para a sua alimentação, para as suas famílias, para o planeta e para a natureza. Temos trabalhado para seguir essas necessidades dos nossos clientes e atuar de forma responsável, apoiando cada vez mais a produção nacional (90% da nossa carne é de origem nacional) e sustentável.

Como uma das empresas líderes de discount, assumimos a responsabi-

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lidade pela produção sustentável das matérias-primas para os nossos produtos alimentares. Além de aspetos sociais e ambientais, o tema do bem-estar animal também está no nosso foco. Apostamos em relações comerciais duradouras, justas e fiáveis com os nossos fornecedores, que partilham o nosso entendimento de qualidade e responsabilidade.

Esta forma diária de atuar é, claramente, o fator pelo qual nos queremos distinguir no mercado português.

GC - Os planos de expansão já anunciados são a melhor forma de a marca dizer “presente” e reforçar a assinatura agora veiculada?

RS - Mais do que uma forma de a marca dizer “presente”, é um compromisso que assumimos.

Acreditamos na nossa qualidade e diferenciação e queremos estar, cada vez mais, próximos dos consumidores. Temos recebido várias mensagens de consumidores que nos perguntam quando abrimos uma loja na sua cidade e isso é, sem dúvida, uma demonstração que a marca está, cada vez mais, forte e que os consumidores nos reconhecem como uma solução diferenciadora, de qualidade e com um novo posicionamento no mercado.

Para 2021, temos já prevista a abertura de 25 novas lojas, de forma a podermos “fazer a diferença” junto de cada vez mais consumidores.

GC - Esta mesma campanha é um sinal de que, a partir de agora, a marca passará a comunicar e de forma mais regular em meios/canais até aqui menos utilizados?

RS - Com a abertura constante de novas lojas que temos feito, e com as que temos previstas, para os próximos anos, com a confiança que os consumidores têm depositado em nós, nos últimos tempos, o início de uma abordagem de comunicação omnicanal e mais regular acaba por ser um processo normal e expectável para a continuidade da construção da marca no mercado português. Este ano, marca o início de uma forma de comunicação mais próxima do consumidor: no começo do ano, lançámo-nos nas nossas redes sociais (Facebook e Instagram), no verão, tivemos a nossa campanha do 14.º aniversário, com sorteio de prémios e onde tivemos comunicação em rádios nacionais, meios digitais e POS e, agora, lançamos a nossa primeira campanha de televisão, com o conceito “Aldi faz a diferença”. É um percurso natural da marca que queremos manter, com uma comunicação mais regular, com o objetivo de passar a mensagem sobre o que nos distingue no mercado, a um número cada vez maior de consumidores.

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Aldi Nord perfila-se para crescer significativamente em 2021

RETALHO

TEXTO Carina Rodrigues FOTOS D.R.

Nos anos mais recentes, as vendas do Aldi Nord cresceram cerca de 2%, uma das mais baixas taxas no canal discount, a nível global. O conceito AniKo, lançado em 2016, deveria catalisar um maior crescimento, tendo levado ao investimento considerável na atualização da rede de lojas. Contudo, o ritmo mais lento para adicionar mais e mais variados produtos à gama, a crescente concorrência e a pressão sobre os preços em muitos dos mercados onde o Aldi opera inibiram um maior desenvolvimento das vendas. Porém, este cenário poderá mudar de figura, já em 2021. É assim que pensa Maxime Delacour, Senior Retail Analyst na IGD, para quem os investimentos mais recentes, acelerados pela pandemia de Covid-19, poderão colocar o Aldi Nord novamente numa trajetória de forte crescimento.

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Talento “roubado” à concorrência

E

ntre 2017 e 2019, as vendas do Aldi Nord na Alemanha estagnaram em torno dos 11,8 mil milhões de euros. Neste mesmo período, em termos de grupo, houve um crescimento de 800 milhões de euros para os 22,8 mil milhões de euros, a nível global. Por comparação, as vendas do Aldi Süd e do Lidl cresceram, respetivamente, sete mil milhões e 14,5 mil milhões de euros, segundo a IGD. O Aldi Nord ressentiu-se, assim, da concorrência de outros operadores de discount, que têm uma melhor perceção em termos de preço baixo e largura de gama, cobrindo mais necessidades.

“Estes desafios levaram à necessidade de evoluir a estratégia de sourcing, o que irá ajudar a impulsionar novamente as vendas”, defende Maxime Delacour.

Fusão com o Aldi Süd

Iniciada em 2019, a fusão das equipas de compras e sourcing do Aldi Nord e do Aldi Süd na Alemanha já está implementada. O objetivo é desenvolver um modelo de sourcing melhor e mais eficiente. “Tem um impacto direto em ambas as marcas, mas serão os produtos de marca própria a sofrer as maiores mudanças”, explica o consultor da IGD. As duas operações do Aldi decidiram fundir as suas marcas próprias. No entender de Maxime Delacour, embora esta decisão possa confundir os consumidores, a curto prazo, tem a probabilidade de gerar ganhos de eficiência e de rentabilidade, a longo prazo. A nova organização em termos de sourcing permitiu lançar campanhas promocionais comuns, com preços muito agressivos, embora ainda não sejam visíveis os resultados nos preços das gamas permanentes.

Recentemente, o Aldi Nord deu mais um passo em frente para melhorar o seu sourcing e ser capaz de manter a rentabilidade, ao mesmo tempo que oferece aos consumidores preços baixos.

“O Aldi Nord está a investir em novas capacidades, incluindo a criação de uma equipa de análise dedicada, para melhor monitorizar e controlar os custos das matérias-primas utilizadas pelos seus fornecedores de marca própria”, detalha.

A nova estratégia está a ser liderada por vários profissionais recrutados ao concorrente Lidl e está focada na redução dos custos, de modo a tornar o Aldi Nord mais competitivo face a outros retalhistas e, de um modo muito especial, ao Lidl. “A nova organização deverá colocar o Aldi Nord numa muito melhor posição para concorrer em termos de preços baixos.

Isto é estratégico, uma vez que os shoppers estão a tornar-se mais inteligentes e em busca da melhor proposta de valor”.

Só muito recentemente o Aldi Nord começou a investir em campanhas de marketing, ao contrário do Lidl e do Aldi Süd, que o fazem há vários anos. Os operadores de discount costumavam focar-se na eficiência do seu modelo e nos preços baixos, em detrimento dos investimentos de marketing.

Porém, as necessidades dos consumidores estão a evoluir, o que obriga os retalhistas a comunicar sobre o sortido e a qualidade dos produtos. 2020 marca, assim, um ponto de viragem na estratégia de marketing do Aldi Nord, que lançou algumas das suas maiores campanhas de media em vários países, como aconteceu, por exemplo, em Portugal.

Expansão

Sendo a Alemanha um mercado muito competitivo para os operadores de discount, as maiores oportunidades de crescimento do Aldi Nord estão nas suas operações internacionais. Na opinião de Maxime Delacour, os planos de forte e rápida expansão anunciados deverão ajudar a sustentar o crescimento do grupo no médio prazo. “A maior oportunidade virá da aquisição, em França, do Leader Price ao Casino, que deverá estar finalizada em 2021 e duplicar o número de lojas Aldi no país para cerca de 1.500”, reforça.

Em Portugal, onde opera mais de 70 lojas, o Aldi planeia abrir 100 novos pontos de venda até 2025, enquanto na Polónia prevê triplicar a rede até ao final de 2022, ultrapassando a fasquia das 300 lojas. “Estes são dos mais ambiciosos planos de expansão no canal discount na Europa, mas parecem alcançáveis, uma vez que este canal deverá apresentar o maior crescimento em termos de rede física a partir de 2021”, nota o responsável da IGD.

É suficiente?

Maxime Delacour faz esta mesma questão, para dar, logo de seguida, a resposta. Com o aumento dos custos nas lojas, relacionados com o conceito AniKo e devido ao investimento necessário para lidar com a pandemia de Covid-19, o foco na eficiência das operações é ainda maior. “A nova organização de sourcing irá apostar na redução dos custos e colocar o Aldi numa posição mais competitiva em termos de preço. Tudo isto será promovido através de fortes campanhas de marketing, que ajudarão a trazer tráfego às lojas. Finalmente, os ambiciosos planos de expansão internacional deverão dar outro grande contributo para o crescimento. Contudo, todos estes investimentos poderão não ser suficientes. Se quer gerar um forte crescimento novamente, o Aldi Nord terá de flexibilizar o seu sortido, incluindo através da introdução de mais marcas, de modo a se alinhar com as necessidades em contante evolução e com as expectativas dos clientes. Também terá de investir em soluções digitais para se manter relevante e, mais importante ainda, evitar ficar para trás, já que muitos outros operadores de discount também estão a investir nesta área”.

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ENTREVISTA TEXTO Bruno Farias FOTOS Sara Matos

Cristina Mesquita, diretora geral da Euromadi Portugal, faz o balanço de um ano atípico, mas profícuo para a central de negociação e serviços. A adesão à CCIP e à APED, a aposta na digitalização dos showrooms temáticos foram outros dos temas abordados em entrevista.

“A Euromadi Portugal quer estar presente e fazer parte do círculo de decisores da economia nacional”

G

rande Consumo - A Euromadi Portugal tinha anunciado a pretensão de aderir à CCIP - Câmara de Comércio e Indústria Portuguesa e à APED - Associação Portuguesa de Empresas de Distribuição, duas entidades às quais não estava ligada até aqui. A que se deve esta pretensão? Quais os seus objetivos?

Cristina Mesquita - A Euromadi Portugal, enquanto central de negociação e serviços, tem como objetivo proporcionar aos seus associados as melhores condições e serviços para se manterem numa trajetória de crescente competitividade. E, nesse sentido, temos como grande objetivo criar valor para os nossos associados em todas as frentes, sejam elas ao nível da capacidade de negociação e compra, ao nível da variedade do sortido, que lhes permita gerar tráfego nos seus estabelecimentos, como ao nível da partilha de informação e de influência no sector do retalho nacional.

A Euromadi Portugal entende, assim, ser importante a participação em todas as associações dos sectores onde os nossos associados operam e esse passo é parte da nossa estratégia de crescimento em Portugal. A Euromadi Portugal

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era já associada da ADIPA – Associação dos Distribuidores de Produtos Alimentares e da CCILE – Câmara de Comércio e Indústria Luso Espanhola, pelo que a nossa adesão à CCIP e à APED faz parte da estratégia de aumentar a nossa representatividade nos diversos sectores onde operamos e de partilha de conhecimento. Os processos de adesão estão já concluídos em ambos os casos.

GC - Era este o “timing” certo para formalizar essa vontade?

CM - Neste momento, já não é uma pretensão, mas, sim, um facto, ou seja, a Euromadi Portugal é associada da CCIP - Câmara de Comércio e Indústria Portuguesa e da APED - Associação Portuguesa de Empresas de Distribuição.

A adesão a estas duas instituições é resultado da estratégia da Euromadi Portugal de estar presente em todas as associações dos diversos sectores onde os nossos associados operam e, assim, com a avaliação de todas as dimensões da entrada nestes organismos e dos procedimentos formais associados.

GC - Porque estas duas entidades e não outras, conhecido que é o figurino associativo existente em Portugal?

CM - A Euromadi Portugal era já associada de outros organismos, portanto, esta adesão não é de todo iniciativa única. Sendo enquadrado na nossa missão, temos ao longo da nossa atividade avaliado e aderido a instituições que nos potenciam ferramentas e amplitude para melhor servir os nossos associados.

Posto isto, dizer que tanto a CCIP como a APED são organismos incontornáveis quer ao nível do tecido empresarial, como ao nível do retalho e a Euromadi Portugal quer estar presente e fazer parte do círculo de decisores da economia nacional.

GC - Como é que os associados da Euromadi Portugal enfrentaram os desafios da pandemia de Covid-19? Registaram flutuações nas vendas apuradas? O encerramento compulsivo do canal Horeca teve impacto no desempenho?

Que balanço pode fazer do primeiro semestre, em contexto de pandemia?

CM - O surgimento e agravamento da pandemia de Covid-19 trouxeram inúmeros desafios ao sector da distribuição alimentar, que se viu confrontado com a inevitável mudança nos hábitos e tendências de consumo e com a emergência de novas necessidades por parte do consumidor.

O comércio de proximidade desempenhou um papel fundamental durante a crise, devido, entre outras características, à facilidade de acesso e à sua rápida adaptação às novas necessidades dos consumidores, através do reforço das encomendas por telefone, ou pelas redes sociais, e reforço das entregas ao domicílio, entre outros.

Numa primeira fase, os nossos associados, assim como todo o sector, enfrentaram um crescimento exponencial da procura e, nesse contexto, cada um deles desenvolveu a estratégia mais adequada à sua realidade no terreno, organizando as equipas de forma a manter o funcionamento das empresas, mas garantindo a segurança de todos, num sector que nunca parou. Houve a necessidade de garantir resposta ao aumento da procura, que levou a uma necessária adaptação e reinvenção do negócio, através de uma série de estratégias facilitadoras que permitiram garantir a vantagem competitiva do comércio de proximidade e assegurar uma oferta completa dos seus serviços em contexto de crise.

Neste ponto, destaco o recurso à produção local por parte do comércio de proximidade, que permitiu fazer chegar aos consumidores os produtos agrícolas mais frescos e de maior qualidade diariamente. E no abastecimento de refrigerados e congelados, a Euromadi Portugal, com o seu serviço EuromadiLogis, foi um importante apoio para os seus associados, ao contribuir para o garante do abastecimento célere e eficaz durante todo este período.

A grande maioria dos associados da Euromadi Portugal tem as suas vendas assentes no retalho alimentar e, apesar do encerramento do canal Horeca durante algumas semanas, isso não alterou de forma significativa o desempenho positivo durante este período.

Em suma, o balanço é bastante positivo, tendo em conta o cenário e a rapidez da evolução deste, e acreditamos que o comércio de proximidade ganhou não só relevância, como um espaço muito especial junto do consumidor.

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GC - Sentiu que era necessário digitalizar os show-rooms promovidos pela empresa? Que balanço pode fazer desta primeira iniciativa? Foi uma boa ou má experiência?

CM - A realidade que o distanciamento social introduziu na nossa atividade e “modus operandi” foi, sem dúvida, muito significativa a diversos níveis. As reuniões de negociação e os grupos de trabalho passaram a ser organizados à distância, e por videoconferência, e a rapidez com que essa adaptação aconteceu veio demonstrar a elevada capacidade de adaptação de todos, desde fornecedores a associados e toda a equipa da Euromadi Portugal.

Com início em 2012, os showrooms têm sido uma ferramenta essencial de trabalho da Euromadi Portugal, ao aproximar associados e fornecedores, com o objetivo de dinamizar o negócio, aumentar a rentabilidade e trazer valor acrescentado aos próprios associados. Anualmente, eram organizados quatro encontros temáticos (showroom de Páscoa, verão, Natal Chocolates e Natal Bebidas), tendo por base a sazonalidade e os diferentes “timings” de negociação, que representaram, em 2019, um total de cerca de 10 milhões de euros em apenas quatro dias de encontros.

Nesse sentido, a necessidade de encontrar novos formatos para realizar os showrooms, que até aqui eram pontos de encontro presenciais muito importantes para fornecedores e associados, foi a prova de que a necessidade aguça o engenho e a nossa experiência de showrooms deste ano testemunha isso mesmo, tendo sido um desafio superado.

“Com o contexto da pandemia e a necessidade imperiosa de garantir a segurança e o distanciamento social, tivemos, obrigatoriamente, de reinventar o conceito (showrooms), sem colocar em causa o seu resultado” Com o contexto de pandemia e a necessidade imperiosa de garantir a segurança e o distanciamento social, tivemos, obrigatoriamente, de reinventar o conceito, sem colocar em causa o seu resultado, e o caminho foi a migração para o digital com a realização de dois encontros virtuais.

Realizámos o showroom com a temática Natal Chocolates, em setembro, e face à forte adesão dos nossos associados ao modelo, voltámos a realizar em outubro, nos mesmos moldes, o showroom de Natal Bebidas. E, nesse aspeto, foi surpreendente a adesão e o entusiasmo dos nossos associados que contagiou os fornecedores presentes em ambas as iniciativas. Alterámos também o modelo promocional, proporcionando aos nossos associados o acesso às campanhas num período mais alargado – em vez de apenas um dia ou uma semana – em resultado da necessária adaptação à incerteza que vivemos, neste momento, sobre as mudanças de comportamento do consumidor relativamente

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às celebrações familiares ligadas ao Natal.

Por fim, e em jeito de balanço, posso dizer que os showrooms Natal Chocolates e Natal Bebidas, que aconteceram, virtualmente, nos dias 22 de setembro e 20 de outubro, juntaram os fornecedores mais relevantes de cada uma das categorias, tendo, ainda, contacto com as novidades de marca própria do grupo Euromadi, registando uma presença maciça de todos os nossos associados e das suas equipas.

GC - Quais foram os principais desafios e oportunidades que registaram com o mesmo?

CM - O principal desafio era conseguir apresentar a todos os associados as novidades e as campanhas de Natal relativas a estas duas áreas – chocolates e bebidas – e que tão relevantes são nesta época natalícia. Não sendo possível o contacto presencial entre todos – que seria, sem dúvida, a situação ideal – a ideia de efetuar estas apresentações a partir de um estúdio e em “streaming” para todos os associados foi a solução que melhor foi ao encontro desta necessidade.

A principal oportunidade foi, sem dúvida, a participação de todos os associados e das suas equipas de forma muito mais alargada do que no habitual formato presencial, uma vez que concentrámos o conteúdo pela manhã, complementado pelo alargamento do período de acesso às condições das campanhas promocionais.

GC - O futuro da Euromadi Portugal e dos seus associados será mais digital?

CM - Sim, com toda a certeza. A migração para o digital, seja ao nível de negócio como de relacionamento, está para ficar e creio que tem algumas vantagens ao nível do melhor aproveitamento do tempo, uma vez que evita as deslocações. No entanto, nunca substituirá o contacto presencial e esperemos poder voltar a reforçar no médio prazo os contactos presenciais quer com os associados, quer com os fornecedores.

GC - O que seria um bom fecho de 2020 atendendo ao contexto social e económico vivido?

CM - Os resultados acumulados dos associados da Euromadi Portugal são, até ao momento, muito positivos, registando um crescimento de dois dígitos, fruto do reforço do comércio de proximidade e do bom trabalho realizado pelos nossos associados durante este ano. Um bom fecho de 2020 seria, com toda a certeza, a manutenção desta tendência, ainda que vejamos com alguma apreensão os impactos que a segunda vaga da pandemia possa provocar no sector, especialmente tendo em conta as celebrações natalícias que se avizinham. Estamos confiantes que os nossos associados estão bem preparados para enfrentar os desafios que continuam a surgir e que a distribuição alimentar e o comércio de proximidade continuarão a ser áreas com um desenvolvimento positivo no futuro próximo.

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OPINIÃO

O VIRTUAL TAMBÉM DERRUBA FRONTEIRAS E CAPTA NEGÓCIO O computador entrou nas nossas vidas e, a pouco e pouco, “apresentou-nos” novas formas e lugares para trabalhar. Por exemplo, deu-nos, há muitas décadas, a possibilidade do teletrabalho, deu-nos, também, a possibilidade de interagir através do chat e, mais recentemente, levou-nos a experiências que permitem a interação com uma audiência que pode estar em qualquer lugar do mundo.

BRUNO BATISTA presidente Grupo GCI

Se a evolução nos dois primeiros momentos necessitou de algumas décadas, já o terceiro momento necessitou “apenas” do efeito Covid-19, que veio alterar a forma de trabalhar, de estudar e de nos relacionarmos. Ou seja, por via do isolamento social e da adoção de medidas de segurança, houve uma adesão, diria massiva, a reuniões online e videochamadas, tanto para questões profissionais como pessoais.

Como se de uma nova era se tratasse, também os eventos sofreram as consequências do isolamento social e acabariam cancelados. Contudo, a economia e a sociedade não podem parar e a reinvenção de conceitos foi uma realidade. Primeiro, através de webinars, um conceito que sempre me pareceu pobre, que se limita a transmitir informações, onde sempre senti a falta da experiência de marca, do branding e da interatividade. Num evento webinar não conseguimos gerar o efeito de um evento ao vivo, não geramos expectativa, emoção, não existe networking.

Face à realidade e sabendo que o 3D permite realizar, decorar, customizar e criar toda a experiência de um evento, mas de forma virtual, desenvolvemos internamente o Virtual Arena. Através deste pavilhão de eventos online, passámos a poder modelar e desenhar o palco, a personalizá-lo de forma exclusiva para cada organização, a disponibilizar ferramentas para tornar o relacional – chat, sala de entretenimento, fotografias do evento, entre outros – o mais próximo possível da realidade física. Uma realidade que se torna imersiva, ao contrário de um webinar. É verdade que ninguém quer estar confinado. Que todos desejamos poder regressar à normalidade e sentir o cheiro, o burburinho de uma feira, o calor

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humano de uma sala de conferência, ver ao vivo as apresentações dos oradores e poder partilhar com o vizinho de mesa a nossa opinião sobre o tema em foco, realizar o jantar de Natal ou a festa de aniversário da empresa. Mas, enquanto isso não chega, estamos “confinados” e limitados ao invento dos eventos, que constitui uma oportunidade para que muitos sectores de negócios cheguem longe, dado o valor acrescentado que apresenta. Por exemplo, um evento online permite maior alcance e envolvimento (engajamento - permitam-me escrever português), maior tempo de exposição a um custo menor, menor investimento em logística.

Se é perfeito? Diria que é uma tendência para os próximos anos. Que mesmo após a pandemia é muito provável que os eventos online permaneçam e deem origem a algo novo: o formato híbrido, onde existe a junção do formato online com o presencial. Acredito que eventos híbridos são o formato do futuro, até porque, enquanto um evento físico restringe o público ao local onde acontece, o evento virtual não conhece fronteiras, horários ou restrições e pode agregar pessoas de todo o mundo, além que permite deixar os conteúdos muito mais acessíveis.

Em suma, a pandemia deu um empurrão à digitalização dos serviços. Mas, no caso dos eventos, foi/vai mais longe. Permitiu que, através dos eventos digitais, se derrubem barreiras e se navegue rumo a novos mercados e novos negócios.

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Aqui é Fresco abraça o digital e reforça competitividade da rede

RETALHO

TEXTO Bruno Farias FOTOS Sara Matos

O Aqui é Fresco realizou a primeira convenção digital da sua história e deu, assim, continuidade à reunião magna que vinha a realizar, de forma ininterrupta, desde a sua criação. Ao abraçar o formato digital, o comércio de proximidade demonstrou que também pode ser moderno e que a sua resiliência o beneficiou num ano atípico em termos de consumo. Com a proximidade e a conveniência a serem fatores decisivos para o crescimento deste canal, que continua a demonstrar a sua pertinência no tecido económico e empresarial nacional.

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ubordinada ao tema central “Fidelização: a chave do sucesso”, e fruto do atual contexto vivido, a X Convenção Aqui é Fresco foi, igualmente, a primeira convenção da digital da rede de comércio de proximidade. “E do retalho nacional. O balanço que fazemos da mesma é o melhor possível e não tenho dúvidas de que o Aqui é Fresco encerra esta convenção com um claro reforço dos motivos de competitividade daquela que é a maior rede de comércio de proximidade em Portugal”.

As palavras são de Carla Esteves, diretora executiva da Sociedade Aqui é Fresco, detentora da marca homónima, que, no mais atípico dos anos para o retalho e para o comércio, decidiu demonstrar que a proximidade também pode ser sinónimo de modernidade, ao levar a todos os “stakeholders” (associados, aderentes e forne-

cedores) “uma reprodução o mais fiel possível do que são as reuniões magnas de trabalho da rede”, onde à negociação, compra e venda se juntaram a interação, convívio e momentos musicais. Atributos que foram, na devida escala e âmbito, migrados para a esfera digital, onde a rede pôde continuar a veicular “as mais recentes inovações de produto, através da presença de 72 fornecedores-parceiro que, via web, puderam estar em formato digital como se estivessem fisicamente com os nossos aderentes. Na impossibilidade de realizar, em formato físico, a nossa convenção, só poderíamos enveredar pela via digital. O balanço é amplamente positivo e não duvido que vamos reforçar a nossa oferta neste âmbito, num futuro próximo”.

Até porque não fazer a convenção anual foi algo que nunca esteve em cima da mesa, com a direção da Sociedade Aqui é Fresco a acompanhar a evolução da pandemia em Portugal, não só para correto esclarecimento dos seus associados e aderentes, como para tomar decisões com base em informações sólidas e fundamentadas. “Pela importância que teve no percurso empresarial de cada um, esta convenção veio não só demonstrar que o investimento efetuado por todos aqueles que em nós confiaram é a aposta certa, como, por outro lado, destacar a pertinência deste canal onde nascemos enquanto rede retalhista, para o qual trabalhamos e onde gostamos, naturalmente, de estar”, reforça Carla Esteves.

Reforço da presença no digital

Uma aposta no canal digital que arrancou com o anúncio de um novo website institucional da marca, em setembro último, que permite, entre outras valias, conhecer os folhetos promocionais em vigor, notícias da rede, assim como um conjunto alargado de informações que visam esclarecer, e informar, todos aqueles que pretendam criar um negócio próprio e veem no comércio de proximidade uma boa alternativa. “O digital é perfeitamente compatível com a estratégia de futuro que temos definida para o Aqui é Fresco. Sem querer alterar a nossa identidade coletiva, sabemos que temos de abraçar a mudança e potenciar o que de melhor os recursos tecnológicos podem oferecer a um canal de comercialização e a uma rede com as nossas idiossincrasias. Apesar das previsíveis dificuldades, nomeadamente por ser uma experiência inovadora para todos, a convenção digital deste ano teve, em termos comerciais, resultados equivalentes aos de 2019 e um acréscimo de 22% de notas de encomenda, o que se traduz num balanço claramente positivo”.

Migrada a partir do modelo presencial, a X Convenção Aqui é Fresco contou com a participação total de 72 fornecedores que, com os seus stands virtuais, deram a conhecer as mais recentes inovações em áreas tão distintas como a alimentação, bebidas e higiene pessoal e do lar, numa dinâmica comercial que envolveu mais de dois mil participantes, entre os quais 750 comerciantes da rede Aqui é Fresco que, tal como no formato físico, puderam usufruir de condições de compras exclusivas.

“Ao abraçar o formato digital, o comércio de proximida-

Carla Esteves, diretora executiva da Sociedade Aqui é Fresco, destaca a importância da primeira convenção digital da rede de comércio de proximidade. Um marco não só para o Aqui é Fresco como para o retalho nacional

de demonstrou resiliência e confiança nos seus parceiros. Estamos num mercado particularmente competitivo, que nos obriga a estar atentos e empenhados em prestar o melhor serviço à nossa rede de aderentes.

Consideramos, no entanto, que é especialmente nos períodos mais difíceis que temos obrigação de nos reinventar e demonstrar aquilo que somos capazes de concretizar. Por essa razão, e num ano particularmente atípico, continuámos a fazer aquilo que melhor sabemos, servir o nosso cliente, alavancando, assim, a continuidade dos seus bons resultados”, denota a diretora executiva da Sociedade Aqui é Fresco.

Recursos tecnológicos

A habitual dinâmica que caracteriza esta importante iniciativa apenas foi possível graças aos recursos tecnológicos de vanguarda utilizados, que permitiram não só reforçar os motivos de atração e de competitividade da rede, como cimentar, ainda mais, as parcerias comerciais estabelecidas com todos aqueles que, apesar do suporte digital, não deixaram de marcar presença em mais uma convenção do Aqui é Fresco, usufruindo, assim, da audácia e capacidade de concretização de todos os participantes. “Apostámos, significativamente, na personalização da relação, para que, dentro do possível, os recursos tecnológicos ao dispor pudessem fazer com que as sessões decorressem da forma mais fluída possível, como se de uma ação presencial se tratasse. O digital não substitui o físico, mas potencia outros aspetos”, reforça a responsável.

E nem o famoso “passaporte” faltou na X Conferência Aqui é Fresco, ainda que, claro está, em formato digital. Ainda assim, um importante ponto de interação e parte integrante de uma experiência que visou potenciar os pontos fortes do que costumam ser as reuniões de trabalho da rede. “Foi uma excelente abordagem inicial para a rede.

Se no pico da pandemia demonstrámos, de forma contundente, toda a pertinência e validade do comércio de proximidade, no rescaldo da nossa primeira conferência digital, cabe-me dizer que o futuro do Aqui é Fresco se apresenta mais otimista do que nunca. A seu tempo daremos a conhecer novos projetos e iniciativas que visam modernizar e conferir outro dinamismo a este canal de comercialização que tanto nos diz”, conclui Carla Esteves.

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“Queremos ser responsáveis por introduzir em Portugal as novas tendências para o mercado Horeca” David Antunes é o primeiro CEO português a assumir os destinos da Makro Portugal. 22 anos após ter entrado na insígnia é com “orgulho, paixão e espírito de missão” que vê a Makro Portugal assinalar o trigésimo aniversário a operar em solo nacional. Ainda assim, um exercício profundamente desafiante para o país, para a economia e, consequentemente, para a restauração. Nada que demova a equipa por si liderada, com a Makro a apresentar ao mercado a ambição de ser um catalizador de mercado e responsável por introduzir novas tendências para o canal Horeca. E ferramentas não lhe faltam.

ENTREVISTA TEXTO Bruno Farias FOTOS Sara Matos

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rande Consumo - O David Antunes é o primeiro CEO português da Makro nos 30 anos da insígnia em Portugal. Tem um sentimento especial para si, não só a nomeação efetiva para o cargo, como o facto de ser o primeiro CEO português, quando a marca assinala uma data tão representativa em solo nacional? Sobretudo, atendendo ao facto de grande parte da sua carreira na Makro ter sido feita noutras regiões?

David Antunes - É inegável que Portugal traz sempre uma carga emocional muito própria ao de cima. É o meu país. É a minha língua de origem. Voltar à Makro Portugal é algo que faço com muito orgulho, muita paixão e espírito de missão.

Entrei na Makro, em 1997. 22 anos depois, regresso enquanto diretor geral. Fico muito feliz por estar num grupo que, efetivamente, me deu e dá, constantemente, a oportunidade de aprender mais, de fazer mais e melhor e de nos superarmos constantemente. Esta é uma realidade na METRO, multinacional onde tenho genuíno orgulho em trabalhar.

Já trabalhei em vários países na Europa e Ásia. Já conheci algumas formas de estar e de fazer negócios. Já estive integrado em operações naturalmente diferentes, tanto a nível ‘corporate’ como de operações locais.

Todas estas experiências fazem de mim o gestor e o homem que hoje sou e, mais uma vez, refiro que estou muito grato à METRO por me ter dado todas estas oportunidades.

Ser CEO da Makro Portugal, no ano em que a insígnia completa 30 anos em território nacional, é a “cereja no topo do bolo”. Tive a sorte de encontrar uma equipa motivada, focada em construir caminho e muito disponível para, juntos, continuarmos uma história de sucesso da Makro em território nacional.

Este ano, infelizmente, fomos todos impactados com a pandemia de Covid-19. Tam-

bém nesse período, conseguimos reinventar-nos, apoiar e estar sempre ao lado do sector Horeca, que é o nosso foco, e juntos fazermos mais e melhor, reinventando-nos, colocando-nos à prova todos os dias e, em conjunto, encontrar o melhor caminho para todas as situações.

Mais uma vez reforço: nada seria possível sem uma equipa que corresponde e supera as nossas expectativas. Três décadas não se fazem do dia para a noite. 30 anos refletem estrutura, robustez e, acima de tudo, confiança e credibilidade. É este o caminho que queremos continuar a percorrer por mais 30 anos.

GC - Qual o balanço que faz destes dois anos na liderança da operação nacional?

DA - Muito positivo. Foram anos de cresci-

mento efetivo da operação. Não podia estar mais contente com o nosso desempenho.

Em Portugal, assumimos que o nosso principal objetivo é o desenvolvimento e a divulgação da gastronomia portuguesa, através de um apoio constante, sustentado e direto aos empresários dos negócios de hotelaria e restauração.

Queremos ser os parceiros de referência dos nossos clientes, no sentido de lhes dar apoio e suporte diário. Como empresa, pretendemos estar próximos e oferecer um serviço personalizado, entender e antecipar as suas expectativas, a fim de responder, na íntegra, às suas necessidades. Desta forma, apresentamos as soluções adequadas para tornar o seu negócio ainda mais bem-sucedido. Oferecendo-lhes soluções que promovam a sustentabilidade do seu

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Queremos, cada vez mais, ser um “player” que funciona como um pivot na economia local, fomentando a interação dos diferentes intervenientes do sector: fornecedores, associações, entidades locais, agências, de forma a que a gastronomia portuguesa assuma um papel, ainda mais, preponderante” negócio, estamos também a garantir a sustentabilidade do nosso.

Queremos, cada vez mais, ser um “player” que funciona como um pivot na economia local, fomentando a interação dos diferentes intervenientes do sector: fornecedores, associações, entidades locais, agências, de forma a que a gastronomia portuguesa assuma um papel, ainda mais, preponderante.

Por outro lado, estamos conscientes de que o nosso principal desafio, em Portugal, é comum e transversal a todos os países onde a METRO se encontra presente. O mundo encontra-se em constante mudança, como este ano nos comprova, com a presença de uma pandemia que ninguém esperava, e com ele o negócio dos nossos clientes.

Para isso, torna-se fundamental termos a capacidade de desenvolver soluções inovadoras, bem como desafiarmo-nos constantemente, de forma a antecipar as melhores ofertas e oportunidades para o negócio dos nossos clientes e, consequentemente, para o nosso negócio. Repito, o sucesso e sustentabilidade do negócio dos nossos clientes é o nosso negócio.

A nossa estratégia encontra-se muito alinhada com o nosso foco na hotelaria e restauração. É o posicionamento da Makro e é esse o caminho que, efetivamente, estamos a percorrer. Exemplo disso mesmo é o Dia do Negócio Próprio, que se assinala, anualmente, todas as segundas terças-feiras do mês de outubro, que tem como principal objetivo homenagear a dedicação diária e a paixão dos empreendedores e proprietários de negócios próprios, reconhecendo o seu talento, empenho, ousadia e espírito empreendedor.

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GC - Ao dia de hoje, quais são os pontos fortes e fracos da Makro Portugal?

DA - Diria que o nosso grande ponto forte é esta vontade de fazer mais e melhor, a par da grande capacidade que temos de nos colocar lado a lado com os nossos clientes, e, em conjunto, poder contribuir para um crescimento efetivo do sector em Portugal. É viver este propósito e esta paixão pela gastronomia que nos motiva, todos os dias, a dar sempre mais.

Durante 30 anos, a Makro primou por acompanhar a evolução do mercado onde se insere para se consolidar. Entre 1990 e 2004, a grande preocupação era servir o território nacional, de norte a sul, conseguindo, desta forma, abrir as dez lojas que existem atualmente, bem como as duas plataformas em Torres Novas e Malveira, para garantir a distribuição dos produtos para todas as lojas.

Criámos conceitos inovadores, como a Makropédia, centro de partilha de conhecimento, especialmente dedicado a colaboradores, clientes e parceiros, a nível nacional.

E, atualmente, temos duas Makropédias, em Alfragide e Matosinhos.

Por outro lado, o acompanhamento da evolução tecnológica e das soluções digitais é também contemplado na nossa estratégia.

Apresentámos aos nossos clientes o serviço de Delivery e Makro Go. Mais recentemente lançado, o MShop é uma aplicação de compras online desenvolvida com o objetivo de chegar mais facilmente aos nossos clientes e ao canal Horeca. Os clientes têm oportunidade de aceder a grande parte das categorias e respetivos produtos existentes nas lojas, compor o seu carrinho de compras digital e solicitar o dia de entrega. É possível gerir as encomendas através de listas personalizáveis, estando este serviço disponível 24 horas por dia, trazendo uma dinâmica mais ativa na relação.

E isso leva-nos a outro ponto. Há ainda um grande compromisso relativamente à digitalização do sector hoteleiro, existindo, atualmente, a plataforma Dish (Digital Innovations and Solutions for Hospitality), com o objetivo de contribuir para a digitalização de restaurantes, hotéis e empresas de catering a nível internacional, uma vez que a grande maioria destes negócios não possui nenhuma solução digital. Com isto, ajudamos a restauração em Portugal a ter visibilidade online, a gerir as suas reservas, a otimizar o seu “food cost” e a rentabilidade do seu negócio.

A METRO estabeleceu, também, a entidade digital independente Hospitality.Digital para identificar e validar soluções digitais para o

sector hoteleiro, desenvolvidas internamente ou através de startups.

Relativamente a fragilidades, diria que as nossas são as mais comuns numa empresa que se reinventa todos os dias e que vive uma transformação cultural necessária e ambicionada.

Concretamente, queremos correr mais riscos, pensar e agir “fora da caixa” e, consequentemente, estarmos de forma muito consciente mais expostos a eventuais erros, mais disponíveis para testar, aprender e corrigir.

Por outro lado, e como exigentes e eternos insatisfeitos que somos, queremos assegurar a melhor parceria com todos os nossos clientes e proporcionar-lhes a melhor experiência de compra com a Makro e, se não cumprirmos a 100% esta nossa missão, significa então que temos ainda fragilidades por resolver, porque o sucesso dos nossos clientes é, efetivamente, o nosso negócio.

GC – 30 anos depois da inauguração da loja de Alfragide, quais são os maiores desafios?

2020 é um ano de mudança para a Makro Portugal?

DA - Queremos que a Makro continue a ser uma referência para a distribuição em Portugal e, sobretudo, para os nossos clientes da hotelaria e restauração, apresentando uma oferta ajustada, com soluções inovadoras, que correspondam às necessidades dos nossos clientes. Pretendemos, sobretudo, continuar neste caminho. A inovação e o compromisso de serviço e qualidade têm que ser constantes. Não podemos parar. Queremos ser um catalisador do mercado e ser responsáveis por introduzir em Portugal as novas tendências para o mercado Horeca. Trabalhar para nos reinventarmos é a máxima. O caminho da diferenciação é por aqui.

Podemos dizer que este ano foi em tudo desafiante. Esta pandemia, que afetou transversalmente todo o mundo, foi, de facto, um fator que mexeu muito com as nossas prioridades e, até mesmo, com objetivos de negócio. Tivemos que, rapidamente, nos reinventar e reajustar de forma a fazermos face às necessidades do mercado.

Adaptação e resiliência são duas palavras-chave nestes tempos. Existem muitos fatores a mudarem diariamente. O canal Horeca foi muito afetado, mas também tentou reinventar-se e adaptar-se no sentido de não parar.

Procuramos, continuamente, apoiar os nossos clientes Horeca, oferecendo-lhes soluções que lhes permitam ajudar a ultrapassar estes tempos mais difíceis.

Neste contexto, fomos rápidos na implementação de uma estratégia denominada Wholesale 360, traduzindo-se numa oferta de diversos serviços que se complementam e acabam

por ter impacto em todas as dimensões profissionais dos negócios dos seus clientes, a nível de produtos, consultoria, equipamentos, serviços, ferramentas digitais e marketplace.

2020 foi um ano de mudança para todo o tecido empresarial, diria. De qualquer forma, temos que nos reinventar continuamente e ter um espírito diferenciador e inovador, para, em qualquer momento, conseguir corresponder às necessidades e/ou expectativas do mercado.

GC - Se pudesse resumir a ambição/propósito desta data redonda numa única palavra qual seria? E porquê?

DA – Determinação! Sem determinação, confiança e valor acrescentado não fazemos a diferença.

Ao longo da evolução e consolidação no mercado, a Makro tornou-se um grossista profissional que oferece uma ampla variedade de produtos e serviços, soluções especializadas e ideias inovadoras, tendo em mente um único objetivo: garantir que os seus clientes alcançam o sucesso nos seus negócios. É neste sentido que surge o propósito da METRO: “Be the Champion for Independent Business”.

A Makro Portugal apresenta um foco estratégico nos clientes Horeca, propondo-se a “Viver a paixão pela Gastronomia Portuguesa, levando ao Mundo a sua diversidade”. Este é, de facto, o propósito da Makro, em Portugal. Estamos muito comprometidos com esta realidade e é por aqui, sem dúvida, que queremos continuar o nosso caminho.

GC - A Makro continua com a firme convicção de evoluir de fornecedor de produtos para parceiro de negócios? É esse o caminho que se encontra a trilhar?

Como é que o mesmo pode ou está a ser feito?

DA - Sem dúvida! Através da implementação de todas as ações referidas. Estamos muito envolvidos nessa missão e já não conseguimos pensar de outra forma. Aliás, o nosso propósito revela bem esse desejo simbiótico que se une com o do sector Horeca, em Portugal. Vivemos a paixão pela gastronomia portuguesa e temos a ambição de levar ao mundo a sua diversidade e riqueza.

“2020 foi um ano de mudança para todo o tecido empresarial, diria.

De qualquer forma, temos que nos reinventar continuamente e ter um espírito diferenciador e inovador, para, em qualquer momento, conseguir corresponder às necessidades e/ou expectativas do mercado”

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que nos visitou e, mais uma vez, passou a confiança de perspetivas muito robustas para o futuro da operação a nível nacional.

Esse é o nosso foco estabelecido. Aliás, como já vimos anteriormente, mesmo em tempos de pandemia, o nosso objetivo passou sempre por acompanhar e apoiar o setor. Esta realidade é já indiscutível e indissociável para nós.

GC - Soluções como o serviço de Delivery, o Makro Go e a plataforma de compras online MShop são suficientes para um futuro que se antecipa, cada vez mais, digital? Ou novos serviços e possibilidades serão apresentados em breve?

DA - Desde o lançamento da plataforma Dish, há cerca de dois anos, a METRO ajudou a digitalizar mais de 200 mil restaurantes, em 16 países, através da sua plataforma online, sendo o líder de mercado global para soluções digitais no sector da hotelaria. Em Portugal, existem mais de 13 mil clientes da restauração digitalizados com este suporte, desde 2017.

Este é um caminho em constante alargamento, continuaremos a ampliar a oferta digital para restaurantes através da plataforma Dish.

“Em Portugal, existem mais de 13 mil clientes da restauração digitalizados com este suporte, desde 2017. Este é um caminho em constante alargamento, continuaremos a ampliar a oferta digital para restaurantes através da plataforma Dish” GC - O mercado nacional continua a ser apelativo para um operador de grande escala como a Makro?

DA - Claramente. Por isso, estamos há 30 anos no mercado nacional e a perspetiva é que continuemos por mais 30, pelo menos.

Portugal tem, efetivamente, uma importância estratégica para o grupo, sem dúvida, e continuará esse caminho. Ainda há relativamente pouco tempo, recebemos o CEO da METRO,

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GC - A expansão do parque de lojas tornou-se desnecessária com o reforço da oferta digital em serviços próprios por parte da Makro? Covilhã e Madeira são apenas rumores de mercado ou algo mais concreto do que isso?

DA – Efetivamente, o reforço da oferta digital e do nosso serviço de Delivery tornou mais abrangente a nossa presença a nível nacional. Sem dúvida, houve um grande investimento nesse sentido.

Neste momento, os nossos planos a curto/médio prazo passam pela consolidação das estruturas de entregas e digitais em que investimos recentemente, bem como pelo crescimento de negócio nas áreas de influência onde já temos lojas inseridas.

GC - O que é que a Makropédia veio trazer ao universo da marca? Melhor restauração em Portugal passa por melhor informação e formação?

DA - Sempre. Diria que a informação e a formação estão na base do sucesso de qualquer negócio. Neste momento, existem duas Makropédias: a de Alfragide e a de Matosinhos. Trata-se de centros de partilha de conhecimento, especialmente dedicados a colaboradores, clientes e parceiros, a nível nacional.

Estes centros dedicam-se à formação e educação na área de atividade da empresa, retalho e distribuição.

Trata-se de uma estrutura única em território nacional, que pretende abarcar todos os temas relacionados com estes sectores.

Durante este primeiro ano de existência, a taxa de ocupação da Makropédia fixou-se nos 75%, com cerca de 600 horas de ações dedicadas a colaboradores, clientes e parceiros, abrangendo formações, demonstrações, showcookings, eventos, aulas em parceria com universidades, lançamento de produtos e ações de responsabilidade social. Iniciativas internas e externas, tanto teóricas como práticas, que impactaram mais de 750 formandos.

GC - O que seria um bom fecho de um ano para a Makro, num exercício atípico e que coincidiu com os 30 anos da marca em Portugal?

DA - O nosso calendário fiscal inicia em outubro e termina a setembro. Há sempre grandes expectativas num ano de celebração de 30 anos, mas este foi completamente atípico. Um bom fecho de ano, neste caso, foi termos chegado aqui com sucesso e com a salvaguarda das nossas pessoas, que mostraram a sua garra e resiliência.

A minha preocupação, enquanto CEO, foi não só garantir que tanto as nossas pessoas, os nossos clientes e os nossos fornecedores e parceiros estivessem em segurança, bem como que a Makro Portugal continuasse o crescimento de quota de mercado de forma sustentável e que as relações com os nossos clientes saíssem, ainda mais, fortalecidos em tempos de crise, mantendo-nos o parceiro de referência dos mesmos.

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“Sempre tivemos um grande poder de adaptação”

RETALHO TEXTO Bárbara Sousa FOTOS Sara Matos

A Marques Soares, a mais icónica loja de comércio de vestuário da baixa do Porto, celebra, em 2020, o seu 60.º aniversário. Um ano complexo e particularmente difícil em termos económicos, marcado por constrangimentos, imprevistos e dilemas associados à Covid-19 e que deixou a sua marca no sector.

Ainda assim, a Marques Soares, um exemplo de longevidade único no ramo do comércio de rua, não deixa a data passar desapercebida. As comemorações são discretas e os gestos simbólicos, mas a marca passa o seu agradecimento às pessoas da cidade que a viu nascer e à qual se orgulha de pertencer.

28 Grande Consumo

A

5 de novembro de 1960, a Marques Soares abria portas na Rua das Carmelitas, no Porto, pela vontade de António Marques Pinto e de Manuel Soares Antunes.

Com um espaço inicial de apenas 150 metros quadrados e com 10 funcionários, a loja limitava-se a vender tecidos para vestuário, malhas e camisaria. “Começou com tecidos a metro, que era o que, na altura, se vendia. Desde o primeiro dia, já fazíamos cartazes para vender para o país inteiro. Uma espécie de catálogo de tecido.

Tínhamos umas folhas em que cortávamos pequenas amostras, agrafávamos, púnhamos uma referência, o preço de um metro e enviávamos para todo o país, inclusive ilhas. Desde o primeiro dia que as vendas fora das lojas aconteciam. Nessa altura,

Contudo, há cerca de 15 anos, e após um período de declínio, a Marques Soares decidiu excluir a secção de tecidos do seu portfólio. “Fizemos uma parceria com uma loja de tecidos de comércio tradicional, daqui da nossa cidade, onde os clientes podiam ainda comprar. Mas, hoje, é muito residual o negócio dos tecidos. O pronto-a-vestir ganhou expressão. Passámos de 30 costureiras para duas, que praticamente só fazem arranjos”, continua.

Depois do pronto-a-vestir, a marca introduziu lingerie, sapatos e, nos anos 90, eletrodomésticos, porque percebeu que tinha uma carteira de clientes muito fidelizada que pedia novas adições. “Estamos a falar dos anos 90, em que o comércio estava em ‘boom’. Os clientes também pediam e nós abríamos secções, até porque a concorrência era diferente”.

Hoje, a Marques Soares considera-se um espaço de comércio tradicional, mas com um conceito de “department store”. Falta dimensão à loja-mãe, porque no centro da cidade do Porto é pouco viável, mas a marca desdobra-se em cerca de 12 categorias, desde a roupa ao calçado, passando pela perfumaria, desporto,

“Nestes 60 anos, fechar a loja um dia que fosse era uma afronta. No domingo, tudo bem, era o dia de fechar a loja, mas não nos outros dias. Mesmo nos dias de funeral, esta casa nunca se fechou.

Fechar a loja, para o meu pai, era inconcebível.

Pensar que conseguimos estar mês e meio fechados, com 300 funcionários, como aquando do confinamento, era uma coisa impensável” tínhamos também uma equipa de cerca de 30 costureiras a trabalhar, porque não era só vender tecido, era preciso também confecioná-lo. Depois, começou a aparecer o pronto-a-vestir e rapidamente nos fomos adaptando”, conta Paulo Antunes, um dos administradores e neto do fundador Manuel Soares Antunes.

ótica ou linhas de casa. Atualmente, conta com uma área bruta de 14 mil metros quadrados e 300 colaboradores, divididos pelas diferentes lojas presentes no Porto, em Braga, em Aveiro, em Santarém, em Beja, em Vila Real e em Évora. É uma das marcas de referência no comércio nacional, facto que já mereceu o reconhecimento internacional, por parte da European Foundation for Entrepreneurship Research, como sendo uma das 500 empresas mais dinâmicas da Europa.

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A Marques Soares considera-se um espaço de comércio tradicional, mas com um conceito de “department store”. Falta dimensão à loja-mãe, porque no centro da cidade do Porto é pouco viável, mas a marca desdobra-se em cerca de 12 categorias, desde a roupa ao calçado, passando pela perfumaria, desporto, ótica ou linhas de casa O novo normal

“Nestes 60 anos, fechar a loja um dia que fosse era uma afronta. No domingo, tudo bem, era o dia de fechar a loja, mas não nos outros dias. Mesmo nos dias de funeral, esta casa nunca se fechou. Fechar a loja, para o meu pai, era inconcebível. Pensar que conseguimos estar mês e meio fechados, com 300 funcionários, como aquando do confinamento, era uma coisa impensável”, diz Paulo Antunes.

O segredo para o sucesso de um dos espaços mais antigos da Baixa do Porto é saber modernizar-se e continuar a inovar. Aos 60 anos, a Marques Soares mostra grande vigor, com uma imensa capacidade de adaptação da administração aos novos tempos e tecnologias e ao comportamento dos mercados no, dito, novo normal. “Fiquei satisfeito por ver a nossa empresa, facilmente, mostrar que está preparada para tudo. Rapidamente, num mês, conseguimos reinventar-nos, desde as encomendas às reuniões online da administração, e movimentar tudo para minimizar

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este impacto. Porque impacto há sempre, quando temos uma loja fechada, não há hipótese alguma. Por muito bom gestor que se seja, não há hipótese”, adianta o administrador.

Do comércio à cultura, o país parou e a normalidade foi interrompida. Ruas sem gente, portas fechadas e, no interior das casas, os portugueses tentaram fazer uma vida mais online. Paulo Antunes confessa que o período de confinamento aconteceu na pior altura para as vendas do comércio de moda. “Se fosse na altura dos saldos, a margem já seria baixa.

O comércio, hoje, tem duas estações por tradição, primavera-verão e outono-inverno. Cada vez mais, há pré-coleções, mas o essencial são duas coleções. Dos seis meses de cada estação, três são com margens muito reduzidas e nos outros três – os de

abertura de estação - margens de maneira a tentar compensar essa mais reduzida.

Quando tiram estes três meses, os melhores em termos de margens - março, abril e maio -, que foi o que nos aconteceu, fica só a taxa reduzida. Fica o stock, ficam os pagamentos, ficam os encargos e toda a responsabilidade”.

Nos últimos anos, a administração renovou a plataforma online, fez apostas na modernização do layout da loja, com a abertura de novos “corners”, e até enveredou por outras áreas de negócio que dão alguma notoriedade à marca. Na loja-mãe, na Rua das Carmelitas, a Marques Soares investiu, há cerca de dois anos, um milhão de euros para a renovação total do espaço, que ficou mais modernizado e fácil de visitar. “A nossa loja foi crescendo, durante estes 60 anos. Começou como uma lojinha de tecidos e, depois, ficou com o vizinho do lado e, depois, ficou com o outro vizinho do lado. À medida que fomos acrescentando, o espaço mais novo tinha uma imagem diferente e mais moderna.

Por muito que tentássemos lutar contra isto, tínhamos uma manta de retalhos aqui dentro. Não era harmonioso, não tinha um princípio. Tivemos de uniformizar o conceito de forma a ter uma imagem única”, explica.

A Marques Soares é, nas palavras do administrador, um projeto em que acredita e em que vale a pena investir. A remodelação foi uma garantia de futuro. E, mesmo no contexto atual da pandemia, não faltaram projetos. Já durante este período de Covid-19, e na sequência do que é a visão da administração, teve lugar a inauguração de uma loja exclusiva da prestigiada marca MaxMara. Situado num edifício contíguo à loja-mãe, nos Clérigos, com cerca de 80 metros quadrados, o novo espaço replica o conceito de aconselhamento e atendimento personalizados e permite usufruir das mesmas vantagens dos cerca de 40 mil clientes fidelizados que a Marques Soares tem em carteira. Adicionalmente, abriu um outro outlet, em Penafiel, um formato que é, cada vez mais, importante para a marca.

“Sempre tivemos um grande poder de adaptação. É preciso ‘dormir’ com as coisas. Fora do trabalho, ir pensando no negócio, pensar como vamos dar a volta. Nunca me foco no problema, foco-me sempre na solução.

Nestes anos todos, fomos estando sempre muito atentos a todas estas situações, ao comportamento do cliente e do mercado, sempre a atualizarmo-nos com nova informação e nunca deixámos de investir na loja.

Não nos acomodámos”, revela.

E-commerce

Para acompanhar os novos tempos, a Marques Soares fez uma forte aposta numa nova plataforma online, que mostrou ser uma resposta adequada aos inúmeros desafios associados à pandemia. A renovação da plataforma online aconteceu antes da Covid-19, sensivelmente

meio ano antes do período de confinamento em Portugal. Tratou-se de uma oportunidade para trabalhar a omnicanalidade da marca e dar os primeiros passos no processo de abandonar o catálogo em papel. “Assim, sempre que qualquer produto entra no nosso armazém, é fotografado e, quando vai para a loja, entra no online. A intenção era desligarmo-nos do catálogo.

Dizíamos que, daqui a três anos, ia acabar, mas tivemos de nos antecipar e, agora, com a Covid-19, terminámos mesmo com o catálogo em papel. No mês de setembro, foi a primeira estação sem catálogo de papel e continuamos a subir muito no online. Nas lojas, em termos de vendas, as quebras são razoáveis, com catálogo ou sem ele, são normais para um consumo de rua alterado pela Covid-19”, confere o administrador.

Na loja online, marcam presença todos os artigos que estão disponíveis nas lojas físicas do grupo. São mais de 10 mil artigos de mais de 100 marcas reconhecidas em áreas tão diversas como o vestuário e calçado de senhora, homem ou criança, perfumaria, ótica, sapataria, casa e eletrodomésticos, cosmética, marroquinaria e joalharia. “Em 1999, lançámos a nossa primeira loja online. Diria que fomos pioneiros. Na altura, era mais para dar apoio aos nossos clientes que já compravam por catálogo. Era um facilitador de compra para os nossos clientes, não era para divulgação.

Mas este é o momento do auge do digital.

Aquilo que estávamos a prever crescer, durante três anos, no online, crescemos em três meses. Até porque todos, especialmente os mais velhos, tiveram a necessidade de se adaptar”, conclui.

“Este é o momento do auge do digital.

Aquilo que estávamos a prever crescer, durante três anos, no online, crescemos em três meses. Até porque todos, especialmente os mais velhos, tiveram a necessidade de se adaptar”

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OPINIÃO

JOSÉ ANTÓNIO ROUSSEAU docente e investigador da UNIDCOM/IADE

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OS GRANDES ARMAZÉNS TAMBÉM SE ABATEM? O conceito de loja de departamento ou grande armazém transformou, radicalmente, o carácter do comércio a retalho, a partir de 1850, ano em que Aristide Boucicaut abriu, em Paris, na margem esquerda do Sena, uma loja disruptiva para a época, com a insígnia Le Bon Marché, que chegou a atingir, em 1872, a impressionante superfície de vendas de 25 mil metros quadrados e o incrível número de seis mil empregados. O seu interior era amplo e diversificado, com materiais diferentes e inovadores, tais como vidro, aço inoxidável e espelhos que atraíam, refletiam e multiplicavam os milhares de produtos expostos. Estes e os serviços que oferecia aos consumidores, e a publicidade que deles fazia, muito contribuíram para a construção de uma nova maneira de pensar as práticas de consumo, com experiências personalizadas e únicas, para satisfazer e realizar desejos e expectativas sociais e individuais dos consumidores, através de inovações como os elevadores para os clientes, caixas registadoras, novas formas de organização do espaço e novos serviços, como, por exemplo, WC femininos, cabeleireiros, salas de leitura, restaurantes e serviços de lavandaria. As lojas de departamento introduziram também mudanças revolucionárias no sistema de venda, como os preços fixos, a embalagem e rotulagem de produtos, margens comerciais mais baixas, elevado índice de rotação de stocks, processos de devolução e troca de produtos e, até, a venda por correspondência e serviços de entrega ao domicílio, para além da criação de novas categorias profissionais, remuneradas com comissões sobre as vendas e consequente evolução da carreira profissional dos empregados.

Em Portugal, nunca existiram verdadeiros “department stores”, embora tenham existido algumas insígnias que tentaram aproximar-se deste conceito, nomeadamente, os Grandes Armazéns Alcobia, fundados em 1870 e situados na Rua Ivens 14, que encerraram a sua atividade em 1950; a Casa Eduardo Martins, sita na Rua Nova do Almada 103 a 115 e Rua Garret de 1 a 15, fundada em 1889 e desaparecida no grande incêndio do Chiado, em 1988; os Armazéns Grandella, com entrada pelas Rua do Carmo e Rua do Ouro, fundados em 1891 por um dos raros visionários portugueses do comércio, Francisco Grandella, no qual funcionavam 40 secções diferentes, em 11 pisos, considerados, à época, um projeto “desmedido e louco”, tendo sido também uma vítima do incêndio do Chiado, encontrando-se, hoje, o edifício, que manteve a sua fachada intacta, ocupado pela insígnia sueca H&M. E, claro, a incontornável Companhia dos Grandes

Armazéns do Chiado, que se instalou, em 1894, no edifício ainda hoje existente, mas transformado, após o incêndio, em centro comercial, cuja divisa já era na época “vender sempre mais barato que todos” e que mudou, em 1899, para “ganhar pouco servindo bem”, quando a empresa Nunes dos Santos a adquiriu, por trespasse, aos comerciantes franceses Louis Boneville e Émile Philopot, seus proprietários originais. Em 1914, os Grandes Armazéns do Chiado empregavam mais de cinco mil pessoas nas 21 sucursais e agências que possuíam em 1940. Nos dias de hoje, o único verdadeiro representante do conceito “department store”, em Portugal, é a insígnia espanhola El Corte Inglés, com lojas em Lisboa e Vila Nova de Gaia.

Após um domínio que durou mais de 100 anos e, principalmente, após a 2.ª Guerra Mundial, os grandes armazéns têm vindo a passar por inúmeras dificuldades de natureza endógena e exógena, nomeadamente, quanto às primeiras, custos fixos pesados, excesso de pessoal e elevados encargos comerciais e institucionais. Entre as segundas, apontam-se o surgimento de novos conceitos comerciais, como os hipermercados, grandes superfícies especializadas e centros comerciais; o desenvolvimento do comércio especializado através de sistemas de franquia; o agravamento dos constrangimentos de estacionamento e circulação automóvel das zonas comerciais de centro de cidade, assim como a saída para as periferias de habitantes e serviços. Na verdade, este conceito é particularmente sensível às alterações de natureza demográfica ou de conjuntura económica, porque possui um sortido excessivamente largo e profundo (entre 1,5 e três milhões de SKUs) e os seus desempenhos operacionais têm sido medíocres e vindo sempre, de uma forma generalizada, a cair.

Não obstante a situação difícil em que se encontram, em praticamente todos os países, decorrente da sua localização urbana e de custos operacionais elevados, os grandes armazéns têm procurado reagir a este declínio acentuado, através, basicamente, de quatro tipos de ações: a intensificação das suas especificidades através de fortes campanhas de imagem e de serviços acrescidos; a aposta na compra por impulso para aumentar a compra média; o aumento da frequência de compra e do grau de fidelização da clientela; o aperfeiçoamento da gestão, otimizando o sortido e reduzindo os custos. Não admira, assim, que este género de lojas tenha sido, nos últimos anos,

Pub

objeto de novos reposicionamentos, quer nos Estados Unidos, quer na Europa, perseguindo algumas tendências que apontam no sentido da procura de novos sectores ou da especialização em ramos dominantes; do abandono da inicial pretensão de “ter tudo”; da criação de secções muito especializadas com a natureza de “store in store” ou “franchise corners” e na diversificação, através da venda à distância ou da criação de filiais ultra especializadas. As linhas de renovação deste conceito terão, assim, de passar por uma maior eficácia operacional – reorganização das compras e da gestão de stocks, redução de custos, maiores rotações e uso de novas tecnologias; pela redefinição do sortido – retirada de algumas famílias de produtos, posicionamento mais ofensivo das marcas de moda e desenvolvimento de mais marcas próprias; pelo refrescamento da imagem – renovação das lojas, desenvolvimento de novos serviços, mobilização e formação do pessoal; e pela retoma do crescimento, por via da abertura de novos conceitos, como aconteceu com a Lafayette Maison, em Paris, e com a Lifestore da Marks & Spencer, em Newcastle.

Em ambos os casos, o sortido apresenta-se não por produtos, mas por ambientes e modos de vida. Na Alemanha, as insígnias Karstadt-Hertie e Kaufhof-Horten seguiram estas tendências, o mesmo acontecendo com o Printemps, Galerias Lafayette e Nouvelles Galeries, em França, De Bijenkorf et Vroom e Dresman, na Holanda, Selfridges e Harrod’s, no Reino Unido, e La Rinascente, em Itália, mas a tendência de declínio deste conceito é inexorável, uma vez que se verificam, em simultâneo e de forma generalizada, dois dos principais sinais: a quebra do ROI e a estagnação da expansão.

Contudo, estou convencido de que o futuro dos “department stores” se encontra na sua miscigenação com outros conceitos comerciais, tais como os hipermercados e os centros comerciais, e no desenvolvimento dos seguintes processos operacionais: mudar o foco de vendas para serviços e experiências, o que exigirá criar mais e novos serviços personalizados, complementares e convincentes, como, por exemplo, inovações de produtos e embalagens, entregas ao domicílio e aposta na combinação de lazer, divertimento e compras, permitindo que os clientes experimentem produtos e partilhem as suas experiências nas redes sociais; evoluir para estabelecimentos híbridos físicos/digitais, uma vez que os clientes esperam, cada vez mais, que os sistemas de loja e seus colaboradores os reconheçam através de todos os canais e pontos de contacto, gerindo e integrando os dados de fontes diferentes, numa perspetiva omnicanal; e implementar uma infraestrutura correta, investindo na automatização de tarefas rotineiras para libertar os colaboradores de processos manuais e deixar que eles se concentrem na venda consultiva.

Há muito que defendo a aplicação da Lei de Lavoisier ao comércio, pelo que, assim, tal como na Natureza, também na evolução do comércio nenhum conceito comercial apareceu do nada, nenhum se extinguiu totalmente e todos se transformam num contínuo processo de transformação permanente. E será esse processo de transformação o futuro dos “department stores”.

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Ser “smart” é tornar o complicado simples

Grande Consumo

“A nossa ambição é que o Mercadão seja o parceiro de compras online de todos os portugueses” O cliente mais velho do Mercadão tem 88 anos e foi no marketplace que fez a sua primeira compra online.

Sinal dos tempos atualmente vividos e de toda a mudança disruptiva que a Covid-19 veio catalisar, nomeadamente, na grande aceleração dada às compras online. No Mercadão, as circunstâncias do confinamento levaram a que, no espaço de dois meses, se vendesse sete vezes mais, ao ponto de antecipar, em dois anos, as metas estabelecidas no plano de negócios. E não há volta a dar, acredita Gonçalo Soares da Costa, porque quem experimentou o online, e gostou da experiência, não deixará de comprar através deste canal. O segredo, diz o CEO do Mercadão, está em fazer a compra do cliente como se da sua própria se tratasse, algo que os clientes valorizam e reconhecem, confidenciando que mais parece que foi um familiar que tratou das compras. Tudo isto vem validar e alimentar a grande ambição deste marketplace, pioneiro em Portugal e que ficou conhecido por levar para a Internet as compras feitas no Pingo Doce: poder vir a ser o parceiro de compras online de todos os portugueses.

G

rande Consumo - O Mercadão veio ocupar um espaço muito próprio no mercado, ao permitir assegurar a entrega em casa das compras feitas na rede de lojas Pingo Doce. Que balanço pode fazer da evolução do marketplace nestes anos que leva de atividade? Estão hoje onde esperavam estar aquando do desenvolvimento do plano de negócios?

Gonçalo Soares da Costa - O balanço que fazemos é muito positivo, o Mercadão tem tido um crescimento muito acentuado desde o seu lançamento, em 2018. Este crescimento sempre foi orgânico, em grande parte através do “passa a palavra” dos consumidores que experimentaram e nos recomendaram a outros clientes, o que é muito importante para nós, pois resulta do nosso foco na qualidade e personalização do serviço.

Este ano, devido à procura gerada pelo contexto de crise sanitária, registámos um crescimento ainda mais acentuado. 2020 foi um ano de viragem para nós: podemos dizer que, face ao nosso plano de

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ENTREVISTA TEXTO Carina Rodrigues FOTOS D.R.

negócios, estamos hoje onde esperávamos estar em 2022.

GC - Qual a cobertura atual do Mercadão e quais os objetivos em termos da mesma?

GSC - Atualmente, já estamos em mais de 100 cidades, abrangendo, assim, 75% da população portuguesa. Não estamos apenas nos principais centros urbanos, mas na maioria do território português.

O nosso objetivo é que, até ao final do ano, totalizemos mais de 120 cidades. Queremos estar onde os nossos clientes estão e, adicionalmente, também queremos levar as compras online a regiões onde este serviço ainda não está disponível. Nesse sentido, pretendemos alargar o serviço de entregas ao domicílio do Mercadão, mas também o serviço de recolha em loja ("click and collect") a regiões do interior do país. Nas últimas semanas, anunciámos a entrada do Mercadão nas zonas de Torres Vedras, Barcelos, Mafra e Oliveira de Azeméis.

GC - E em termos de portfólio, têm expectativa de acrescentar mais marcas? Que áreas considerariam interessantes em termos de complementaridade da vossa oferta?

GSC - O portfólio de retalhistas que está presente no Mercadão vai variando ao longo do tempo e em função daquilo que consideramos ser mais adequado para responder às necessidades dos nossos clientes. Neste momento, o nosso objetivo passa por fechar acordos com empresas de retalho especializado para enriquecer a oferta que temos disponível.

GC - Que pode o Mercadão oferecer às empresas que querem apostar na digitalização do seu negócio?

GSC - Queremos prestar serviços a empresas que precisem de competências para expandir e maximizar o seu negócio no digital, pois é a base no nosso negócio e algo em que somos especialistas.

O Mercadão é um marketplace desenhado e desenvolvido por nós de raiz, com o objetivo de operar o negócio de uma ponta à outra: todos os aspetos foram pensados para garantir a melhor forma de servir a operação com a menor margem de taxa de erro e maior qualidade das entregas. Isto só é possível uma vez que o Mercadão, ao contrário de outros operadores tecnológicos, tem também o controlo da operação e da logística.

Fazemos tudo verticalmente, desde a tecnologia ao apoio ao cliente, o que nos dá uma visão mais holística do negócio. Com o nosso conhecimento acumulado e

domínio tecnológico e logístico, podemos ajudar as empresas a darem o salto e a fixarem a sua posição no online.

GC - A criação de outros serviços geradores de valor faz parte dos vossos planos de expansão?

GSC - Para além de termos recentemente disponibilizado competências tecnológicas e logísticas, também nos iniciámos na disponibilização de serviços de publicidade para as marcas de Fast Moving Consumer Goods (FMCG). Acreditamos que este serviço pode ser uma mais-valia para estas marcas, uma vez que lhes damos espaço para comunicar num marketplace com grande tráfego e num momento em que os consumidores estão predispostos a comprar.

Contudo, sem nunca prejudicar a experiência do utilizador, esta publicidade pode estar associada a mecânicas promocionais que também beneficiem os nossos clientes, como descontos exclusivos ou oferta de “sampling”.

GC - Muitos vaticinam que a crise sanitária veio acelerar em três anos o crescimento do e-commerce. Partilha desta opinião?

GSC - O contexto pandémico foi um ponto de viragem para nós e para o mercado. A pandemia teve um impacto muito expressivo nas nossas vendas: no espaço de dois meses, vendemos sete vezes mais, comparativamente ao período pré-pandemia, e estamos onde pensámos que só iríamos estar em 2022.

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GC - Porque é que pandemia foi tão importante para a credibilização do comércio eletrónico em Portugal, particularmente no alimentar? A pandemia veio acelerar o que, no futuro, se apresentaria como um facto incontornável?

GSC - Historicamente, o e-commerce em Portugal sempre teve uma penetração abaixo do que se via noutros mercados mais desenvolvidos. Esta fraca penetração derivava muitas vezes do receio de comprar online, fosse por não se confiar que os pagamentos eram seguros ou por não se saber se as encomendas iam realmente chegar.

No retalho alimentar, este canal tinha uma penetração ainda mais aquém do seu potencial, pois, para além do desconhecimento dos consumidores, o receio era ainda mais complexo em relação a como seriam escolhidos os produtos e em que estado chegariam às suas casas.

Contudo, o contexto do confinamento veio forçar as pessoas a virarem-se para este canal e a ultrapassarem o estigma.

Os consumidores foram levados a experimentar e, ao experimentar, gostaram. No Mercadão, em particular, quando os clientes compreendem que quem faz a recolha das suas frutas e legumes é alguém com formação e que escolhe os produtos e os acondiciona com todo o cuidado, ficam muito satisfeitos e sentem uma grande segurança. Muitos clientes dizem-nos que é como se fosse um familiar a fazer as compras para si e é mesmo essa a experiência que queremos proporcionar com o nosso serviço.

GC - A venda direta ao consumidor veio para ficar?

GSC - Os fabricantes e retalhistas têm de estar onde os consumidores estão e, atualmente, os consumidores não estão apenas nas lojas físicas, também estão online e procuram as ofertas das marcas neste canal.

Nesse sentido, é normal que, cada vez mais, os fabricantes queiram ter uma presença no canal e, por isso, acreditamos que a venda direta ao consumidor veio para ficar. Afinal, da mesma maneira que não vai deixar de se comprar livros ou reservar hotéis online, o mesmo vai acontecer nas categorias alimentares.

GC - Como têm mudado os hábitos dos portugueses?

Como o Mercadão tem vindo a testemunhar essa mesma evolução na sua própria atividade?

GSC - Os portugueses são consumidores, cada vez mais, sofisticados, à medida que vão experimentando novos formatos de

“A pandemia teve um impacto muito expressivo nas nossas vendas: no espaço de dois meses, vendemos sete vezes mais, comparativamente ao período prépandemia, e estamos onde pensámos que só iríamos estar em 2022”

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compra, quer seja em marketplaces, em supermercados online ou no pedido de refeições ao domicílio.

Todos os novos formatos de compra e os operadores que têm entrado no mercado, nos últimos anos, têm contribuído para uma mudança acelerada dos hábitos de compra, estando os consumidores, cada vez mais, a adotar as oportunidades multicanal. Ou seja, os consumidores não vão abandonar as lojas físicas, mas vão complementar as suas compras com o online. Para reforçar a despensa no dia-a-dia, como, por exemplo, para comprar pão, continuarão a deslocar-se às lojas e, para compras maiores, utilizarão o canal online.

GC - Quem é hoje o consumidor online? Que tipo de perfil se pode traçar? A pandemia ajudou também a alargar esta tipologia, nomeadamente, a outras faixas etárias?

GSC - Há um ano, o consumidor online tinha um perfil mais diferenciado: era mais sofisticado, mais jovem e urbano. Contudo, a pandemia veio ajudar a democratizar o acesso às compras online, porque trouxe a necessidade a pessoas de diferentes faixas etárias e diferentes conhecimentos digitais de recorrer a soluções de entregas ao domicílio e fez com que muitos consumidores, que até há pouco tempo não utilizavam o canal, acabassem por perder os receios e experimentar. O que contribuiu para, hoje, termos um perfil mais diversificado no canal; o cliente mais velho do Mercadão, com quem falei pessoalmente, é uma senhora de 88 anos, que estava a fazer connosco a primeira compra online da sua vida.

Apesar desta democratização do acesso, o maior segmento ainda é o dos consumidores mais jovens e famílias com filhos.

GC - O surto de Covid-19 e o confinamento dele decorrente vieram pressionar as operações logísticas das empresas, nomeadamente, pelo elevado crescimento do online, que veio intensificar os já muitos desafios existentes na distribuição de mercadorias. De que modo esta situação foi vivida na vossa empresa? Houve necessidade de adaptar a oferta a um cliente que estava em casa e mudar processos devido ao medo de contágio?

GSC - Ao contrário de outras empresas, o nosso negócio é online e, por isso, não tivemos de procurar novas soluções perante a pandemia.

Para nós, o impacto da Covid-19 foi, essencialmente, a nível da operacionalização. Perante o grande pico de procura e o aumento do volume de encomendas, foi necessário recrutar e formar 250 novos shoppers, em apenas dois meses. Foi também necessário recrutar pessoas para a estrutura central, principalmente para as áreas de apoio ao cliente e de controlo de qualidade na operação. Apenas desta forma conseguimos garantir um tempo rápido de resposta, em caso de dúvidas ou reclamações, bem como a monitorização da operação, para controlarmos as encomendas e prestar o apoio necessário aos shoppers. Os nossos processos internos e que dependiam de contacto físico, como o recrutamento e seleção, também foram digitalizados em tempo recorde.

Para além disto, o nosso negócio já opera, desde março, segundo as recomendações da Direção-Geral da Saúde e tomámos um conjunto de medidas, como o distanciamento social entre o shopper e o cliente (o shopper deixou de entrar em casa do cliente), a guia de entrega e fatura são digitais, o pagamento apenas pode ser feito online, entre outros.

GC - Temos, hoje, um novo perfil de consumidor, mais apto para as novas tecnologias, que deposita enormes expectativas nas marcas e que, neste novo normal, exige higiene e segurança, disponibilidade dos produtos e rapidez nas entregas. Que desafios apresenta a resposta a este consumidor?

GSC - À medida que a população se torna mais informada, o consumidor também se torna mais exigente, em qualquer canal e não apenas no online. Atualmente, os consumidores já têm noção dos seus direitos e das várias propostas concorrentes no mercado, como tal, não têm de tolerar um serviço inferior.

Qualquer consumidor espera que as marcas cumpram aquilo que prometem, principalmente, no atual contexto, em que as questões de higiene e segurança são tão importantes para as pessoas confiarem nas mesmas.

No Mercadão, sempre entregámos os produtos alimentares com todo o cuidado, higiene e segurança. No contexto da pandemia, o desafio prendeu-se com ajustar alguns aspetos da operação, não ao nível do manuseamento dos produtos, mas ao nível da entrega, tornando-a “contactless” e “paperless”, para além dos cuidados básicos recomendados, como a utilização de máscara e a recorrente desinfeção das mãos e equipamentos.

Acredito que, se cumprirmos o que prometemos, as pessoas reconhecem-no e temos vindo a confirmar isso pelas avaliações de qualidade do nosso serviço.

GC - A experiência de compra online é determinante para as lojas portuguesas evoluírem e captarem cada vez mais consumidores. Como podem as marcas otimizar e reajustar as suas estratégias comerciais, oferta disponível e, até mesmo, a própria experiência de compra por forma a reforçarem a confiança dos clientes?

Quais os fatores determinantes?

GSC - Do ponto de vista do preço, é necessário que as marcas tenham políticas de taxa de entrega que não tornem o serviço demasiado pesado para os consumidores. No Mercadão, oferecemos a taxa de entrega em encomendas acima de 100 euros, uma proposta em que fomos pioneiros.

Do ponto de vista da proposta de valor, acreditamos que os aspetos mais valorizados são a conveniência no momento da compra, ou seja, a facilidade da utilização das plataformas de e-commerce em qualquer dispositivo móvel, a rapidez da entrega - o consumidor não tem de esperar um dia para receber a sua encomenda do Mercadão, recebe-a a partir de duas horas - e a previsibilidade do serviço, na medida em que o cliente sabe que recebe a encomenda num intervalo de 30 minutos à sua escolha e ainda consegue fazer um acompanhamento em tempo real da entrega.

“Apesar de ser realmente desafiante atingir rentabilidade online no retalho alimentar, depende muito do modelo logístico e de negócio. Normalmente, não é rentável, mas não significa que não possa ser e que não existam exceções. No caso do Mercadão, somos rentáveis desde 2019, desde o primeiro ano de existência de serviço" Em resumo, a experiência de utilização fluida e simples, a previsibilidade dos custos, a rapidez da entrega (sobretudo no retalho alimentar) e ter uma janela de entrega curta são fatores muito importantes numa estratégia comercial de vendas online.

GC - Que mitos ainda persistem relacionados com o e-commerce e como podem ser desmontados? É verdade que as vendas online canibalizam as físicas e que o online, designadamente no alimentar, não é rentável?

GSC - Ainda são vários os mitos que persistem relacionados com o e-commerce. Um deles prende-se com a segurança dos pagamentos. Contudo, atualmente, os operadores disponibilizam sistemas de pagamento muito seguros, respeitando protocolos como, por exemplo, o SCA (strong customer authentication) e minimizando muito o risco de fraude.

Para além disto, existe ainda o receio de que os produtos não sejam entregues em condições, mas, na verdade, é possível entregar perecíveis e produtos congelados em perfeitas condições, desde que os operadores tenham a formação adequada e utilizem os equipamentos adequados. O ideal é fazer a compra do cliente como se estivéssemos a fazer a nossa.

Outro mito é que o retalho alimentar online não é rentável.

Apesar de ser realmente desafiante atingir rentabilidade online no retalho alimentar, depende muito do modelo logístico e de negócio. Normalmente, não é rentável, mas não significa que não possa ser e que não existam exceções. No caso do Mercadão, somos rentáveis desde 2019, desde o primeiro ano de existência de serviço.

Muitas vezes, é também referida a despersonalização da compra online, uma vez que não existe contacto, pode considerar-se mais fria. Contudo, no nosso caso, temos um serviço muito personalizado em que não descuramos do atendimento ao cliente. Temos, de facto, alguém que faz toda a compra e entrega pelo cliente e que é também quem conversa com o cliente de uma ponta à outra do processo. Depois, temos o cuidado de avaliar a satisfação dos clientes com as entregas e de ouvir o seu feedback, para ajustar alguns aspetos da nossa proposta de valor. Este cuidado tem-se refletido na satisfação dos nossos clientes, conforme atesta a liderança de satisfação há 13 meses consecutivos no Portal da Queixa.

37 Grande Consumo

Relativamente à canibalização das vendas físicas, existe alguma transferência do canal físico para o online, mas a nossa experiência diz-nos que, na realidade, o consumidor aumenta as compras offline na insígnia em que compra online, pois torna-se mais fiel a essa insígnia, pela repetição de compra. Os consumidores procuram o canal online nuns momentos e o canal offline noutros e é importante, por isso, que o retalhista tenha presença em ambos. Em contrário, não enfrentará o mito da canibalização, mas sim a realidade da perda de vendas para os concorrentes que operam online.

GC - No cenário pós-Covid, devemos continuar a perspetivar um cliente muito mais digital e que trabalhará muito mais a partir de casa? Que consequências acarretará para as entregas ao domicílio?

GSC - Acreditamos, e já há alguns estudos sobre a comunidade de trabalhadores e junto das empresas, que este novo normal, onde funciona um modelo híbrido e as pessoas trabalham no escritório alguns dias por semana e noutros em casa, se vai manter. Será uma tendência que vai continuar, porque as pessoas apercebem-se que há uma melhoria da qualidade de vida e tornam-se mais produtivas, principalmente por não perderem tempo em deslocações.

Do ponto de vista das entregas ao domicílio, o facto das pessoas terem experimentado mais serviços de entrega online permitiu-lhes entender que, mesmo que possam ter mais tempo no futuro para ir à loja, a compra online facilita a sua vida e que ir mesmo à loja é mais relevante quando procuram uma experiência mais lúdica. Por isso, não antevemos que o facto das pessoas trabalharem mais em casa vá reduzir as compras no online.

“Os consumidores procuram o canal online nuns momentos e o canal offline noutros e é importante, por isso, que o retalhista tenha presença em ambos.

Em contrário, não enfrentará o mito da canibalização, mas sim a realidade da perda de vendas para os concorrentes que operam online” GC - A experiência offline de ir a um supermercado vai acabar?

GSC - De maneira nenhuma, o canal online é complementar ao canal offline. Ir a um supermercado é uma boa experiência, é bom escolher os produtos, é bom falar com pessoas. O que percebemos é que não vai acabar, mas vai ser complementado com uma experiência online nos momentos em que servir melhor as necessidades do consumidor.

38 Grande Consumo

GC - Podemos antecipar um Natal mais digital?

GSC - Sim, certamente. Em primeiro lugar, pela popularidade crescente de momentos como o Black Friday; depois, porque os consumidores estão mais digitais e, adicionalmente, as pessoas vão procurar evitar aglomerações, uma vez que se trata de um período em que, tipicamente, as superfícies comerciais têm mais tráfego.

Os consumidores vão continuar a comprar online, até porque, nos últimos meses, já têm sido mais digitais e percebem que o Natal é um ótimo momento para o continuar a ser.

Para além disso, o digital vai permitir antecipar e organizar melhor as compras de Natal, bem como conseguir melhores condições de preço. A pensar nisso, recentemente, lançámos uma loja de brinquedos com o Pingo Doce e, em breve, teremos outras lojas na área de gifting, precisamente para dar uma boa solução aos consumidores.

GC - A Covid-19 veio colocar, ainda mais, a sustentabilidade como um eixo estratégico dos processos logísticos? Como é que se pode transportar mais consumindo menos recursos naturais?

GSC - Havendo cada vez mais pessoas a comprar online, e sendo o consumidor cada vez mais sensível à sustentabilidade, este tema tem vindo a ganhar uma maior notoriedade.

Da nossa parte, quando a crise sanitária o permitir, reintroduziremos práticas de reutilização do embalamento, promovendo a economia circular. Para além disso, queremos progressivamente introduzir uma frota mais elétrica. Já tivemos um projeto-piloto de entregas em Lisboa, em bicicletas elétricas, e é um caminho que queremos continuar a seguir. Neste seguimento, acreditamos que o nosso modelo de negócio tem uma pegada inferior a outros, uma vez que fazemos sempre as compras em lojas próximas dos consumidores, num raio médio de cinco quilómetros.

GC - Como vislumbra o futuro deste negócio? Que tendências o guiarão e de que modo se está a posicionar o Mercadão para responder às mesmas?

GSC - O e-commerce terá uma penetração cada vez maior no retalho alimentar em Portugal e esta será tão maior quanto mais rapidamente os operadores conseguirem responder às necessidades dos consumidores. Nomeadamente, na rapidez e na previsibilidade da entrega, no atendimento personalizado, nas condições de preço transparentes.

O Mercadão foi o modelo pioneiro em Portugal, com entregas em duas horas de produtos alimentares e com um intervalo de entrega muito previsível e com portes grátis. Estamos, por isso, bastante alinhados com isto e queremos continuar.

GC - Qual a vossa maior ambição?

GSC - A nossa ambição é que o Mercadão seja o parceiro de compras online de todos os portugueses.

Do ponto de vista geográfico, apesar de já estarmos presentes nos principais centros urbanos, vamos continuar a crescer em função daquilo que for o pedido dos clientes e ambicionamos cobrir a totalidade do território português.

A par disto, queremos também ter uma variedade alargada de ofertas no marketpalce que antecipem e respondam às necessidades dos nossos clientes.

Lojas de Conveniência

Restaurantes

Supermercado

Sapatarias

Loja de roupa

Cabeleireiro

Talhos e Peixarias

Oficinas

Livrarias e Quiosques

Garrafeiras

Cafeterias

Mobilidade Auto-venda

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OPINIÃO

SONNY DASGUPTA director Product Marketing, SAP Customer Data Cloud

A EVOLUÇÃO E IMPORTÂNCIA DAS PLATAFORMAS DE DADOS DO CLIENTE É algo que já aconteceu com todos os consumidores! Ao comprar um produto, numa plataforma digital, seja uma camisa, uma chávena, óculos novos, logo de seguida começam a surgir anúncios publicitários, os quais promovem, exatamente, o mesmo artigo que acabou de comprar. Talvez até com um novo preço, neste caso, com desconto.

Isso também acontece com as empresas. Um cliente mostra interesse num determinado bem ou serviço. Mas depois perde-se o contacto. Será que o adquiriu? Será que simplesmente ainda se encontra no carrinho de compras? Ou terá comprado e odiado, e, como resultado, escreveu uma crítica negativa? O seu sistema não lhe passa essas mensagens. Mais vale, por isso, continuar a promover o bem ou serviço, ao acaso, na web.

Isto é aquilo que se designa como lacuna ou falha no “engagement”, que resulta num alcance insatisfatório e num cliente insatisfeito.

Atualmente, muitos sistemas no mercado subordinados à experiência do cliente pretendem corrigir este problema e alguns conseguem-no, mas só até um certo ponto. Agora, mais do que nunca, começam a aparecer novos canais e novos métodos de compra que estão a mudar diametralmente a interação tradicional com o cliente. É necessário captar novas fontes de dados, as quais devem ser sintetizadas e utilizadas para conectar todas as pontas soltas e colmatar quaisquer lacunas, o que resultará numa experiência positiva.

Redefinir a experiência

Se olharmos para os recursos avançados que existem hoje e para as opções disponíveis de armazenamento de dados, não há qualquer motivo para que não se crie uma excelente experiência junto do cliente, seja na loja ou nos canais online. O cliente deve estar sempre no centro das atenções e preocupações. Mas isto é algo de difícil gestão quando processos pesados acabam por falhar (e mostrar anúncios irrelevantes, por exemplo). Estas desconexões podem ser justificadas por vários motivos, mas na maioria das vezes deve-se à existência de demasiados silos de dados, à primazia que é dada a determinados dados e à incapacidade de gestão de um elevado volume de dados. É, pois, crucial ter uma plataforma de dados do cliente, que se pode definir como um pacote de software que cria um banco de dados unificado e constante de cada cliente, acessível pelos outros sistemas que constituem a organização. Em vez de abordar individualmente cada ponto de contacto, faz uma análise holística do cliente ao longo de todo o seu percurso de compra e dá sentido a

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isso. Basicamente, ajuda a oferecer experiências personalizadas que transformam utilizadores anónimos em clientes fiéis à marca, através dos seus canais preferidos.

O foco numa Visão Completa

O desafio mais difícil é reunir a imensa quantidade de dados que um cliente gera e entendê-los, sem nunca descurar a sua privacidade. Uma CDP (Plataforma de Dados do Cliente) totalmente eficaz deve ter em conta e oferecer o seguinte: 1. Uma única fonte da verdade A maioria das soluções CDP cria perfis de clientes com base em casos de uso centrados no marketing. Mas esta é uma forma restrita de ver o quadro geral. As organizações devem apostar numa CDP que englobe muito mais do que isso, que seja capaz de conectar as experiências comerciais com os compromissos nos serviços, com um marketing relevante realizado no momento certo, que conecte desde cedo os “engagements” aos influenciadores da marca, do front office ao back office.

2. Conhecimento em tempo real As marcas precisam responder ao cliente de imediato, não importa o canal que este escolha. Ao mesmo tempo, é fundamental que se verifique uma flexibilidade para adaptação aos processos de negócio existentes que oferecem uma vantagem competitiva. Para obter conhecimento em tempo real, uma CDP deve funcionar em todo o mundo como uma solução de “software-as-a-service”, verdadeiramente baseada na Cloud.

3. Privacidade e governance Não pode ser dito com firmeza suficiente. Os clientes DEVEM ter pleno controlo dos seus próprios dados pessoais. Portanto, uma CDP deve responder aos requisitos emanados pelas legislações que tratam da privacidade de dados e oferecer total transparência quanto à recolha e processamento de dados. Isso ajuda a reduzir o risco de problemas regulatórios e garante que os dados do cliente sejam mantidos de forma segura. À medida que a experiência do cliente evolui, também devem evoluir as funções de uma plataforma de dados do cliente. Mas, como acontece com qualquer produto no mercado, desde uma chávena a uma solução de software, certos recursos são fundamentais. Lembre-se disso enquanto a conversa sobre a CDP continua.

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RETALHO TEXTO Bárbara Sousa FOTOS D.R.

Minipreço reforça a marca própria Até 2023, o Grupo DIA, detentor do Minipreço, irá implementar um novo conceito nas lojas desta insígnia. A novidade insere-se no âmbito da nova estratégia do grupo, em curso até 2023, que vai assentar em três pilares: o reforço da marca própria, um novo conceito de loja e a aposta no comércio eletrónico. Num encontro com jornalistas, Stephan DuCharme, presidente executivo do Grupo DIA, desvendou que a inovação comercial prevê a renovação, a relocalização e a aberturas de novos espaços.

O

Grupo DIA começou um processo de transformação, desde maio do ano passado, com a entrada do acionista e parceiro de investimento Letter One. Na área comercial, o destaque foi dado a um novo conceito de loja, que prevê renovações, relocalizações e novas aberturas, até 2023. Mas também está contemplado o reforço da marca própria, com a introdução de um conjunto significativo de novas referências, assim como o alargamento da cobertura do comércio eletrónico, a otimização do sortido em loja, indo ao encontro das necessidades específicas do cliente em cada ponto do país, e o desenvolvimento de um novo programa de fidelização que apoie o novo conceito de loja.

Na área de franquia, o grupo está a preparar uma renovação do modelo atual, que visa

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um “novo programa de captação de franqueados, para manter a liderança da insígnia Minipreço nesta área de negócio em Portugal”, assegura Stephan DuCharme, presidente executivo do Grupo DIA. A estratégia passa pela otimização dos processos logísticos, redução da complexidade das operações e inventário e implementar melhorias na cadeia de fornecimento.

Marca própria

“O primeiro semestre foi bom para o Minipreço. Já tínhamos trabalhado, em maio de 2019, na transformação do nosso modelo operativo. Vimos que o nosso modelo de loja tinha de ser baseado, fundamentalmente, nos produtos frescos, de qualidade.

Além disso, começámos a trabalhar na renovação do sortido”, explica Miguel Guinea, presidente executivo da DIA Portugal.

No mês de março, tudo mudou drasticamente. A pandemia afetou todo o mundo, mas ao Grupo DIA foi positivamente, confessa o responsável.

O esforço do grupo esteve em proteger, desde o primeiro dia, os colaboradores e os clientes e tentar manter o nível de serviço para servir a comunidade. “São 568 as lojas, de norte a sul em Portugal, e somos o rei da proximidade”, defende Miguel Guinea. “Não há nenhum distribuidor que tenha a capilaridade do Minipreço. Este é um elemento que, nesta altura instável, nos ajudou muito a manter uma tendência positiva”.

A prioridade da empresa passa por uma análise de 360 graus ao modelo comercial, que passa pelo reforço da marca própria, sem esquecer que a variedade é muito valorizada pelos consumidores. “Não queremos ter apenas produtos próprios a preços baixos, também queremos ter uma oferta abrangente de várias marcas para proporcionar uma maior variedade aos clientes”, sustenta, reforçando que um outro dos objetivos para lutar pela liderança é a otimização do sortido em loja, por forma a responder às necessidades de cada cliente.

Helena Guedes, diretora comercial da DIA Portugal, refere que “a DIA tem uma tradição forte em termos de marca própria e queremos continuar a ter. Vamos ter muitas novidades nesta área e estamos com um projeto de criar ‘superbrands’, ou seja, marcas nossas com qualidade e um packaging diferenciador. Mas é muito importante trabalharmos com as marcas nacionais, porque o cliente quer um misto”.

Aumentar o sortido de produtos disponibilizados é, portanto, fundamental para o sucesso da companhia. “Queremos ter uma oferta mais abrangente e é por isso que queremos trabalhar com mais marcas. O Minipreço é sinónimo de proximidade, como

Stephan DuCharme, presidente executivo do Grupo DIA, esteve em Portugal e explicou as linhas mestres da estratégia da DIA no país, onde o reforço da marca própria, com a criação de “superbrands”, será um dos eixos de ação, a juntar ao reforço da aposta no comércio eletrónico e na experiência de compra em loja

comprovam as 568 lojas no país. E proximidade é também variedade, seja de categorias de produto como de marcas”, confirma Helena Guedes.

Serviço de entregas em casa

O comércio online é, também, outra das apostas fortes da cadeia de supermercados. Em 2019, o Grupo DIA iniciou um teste para o projeto de e-commerce e, em julho, apresentou a sua própria plataforma, o que lhe permitiu “atingir outros níveis de eficiência e de cobertura digital”. Hoje, segundo Helena Guedes, este serviço funciona muito bem e o objetivo é aumentar as atuais 17 lojas que trabalham sob este conceito. “Agora, é claro, vamos ampliar. Estamos na zona da cidade Lisboa e vamos começar a ampliar na Grande Lisboa e, depois, pelo país”.

O serviço, que estava disponível apenas para clientes na cidade de Lisboa, foi estendido para as zonas de Amadora, de Oeiras e de Cascais. “À semelhança da oferta existente no mercado, também queremos proporcionar um serviço de qualidade e, no futuro, conseguir estar em todo o país através do e-commerce”, explica Helena Guedes, até porque este serviço é “muito bem trabalhado pela concorrência”.

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FOTOREPORTAGEM FOTOS Sara Matos

"Novo normal, Nova oportunidaDe para As marcas PRÓPRIAS ?"

Em modo virtual, o valor e papel das marcas próprias esteve em debate ao longo de uma manhã de trabalho. Nielsen, multidados. com, Lidl, DIA, Staples, Gelpeixe, Henkel e Cerealis foram protagonistas neste evento da Grande Consumo.

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“De forma transversal, existe espaço, em todas as insígnias, para a marca própria.

Assim como para a marca de fornecedor. É possível crescer mais na marca própria, mas os seus ‘drivers’ de crescimento terão de ser mudados"

"É saudável haver marcas de fornecedor e marcas próprias, até porque acabamos por nos desafiar uns aos outros.

As marcas de fornecedor têm o papel de dinamizar as categorias"

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"Talvez a pandemia venha a ser, também, catalisadora de mais partilha, colaboração e proximidade. É muito interessante fazer estudos de mercado e recolher dados sobre o consumidor, mas tem de se saber o que se faz com eles"

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REPORTAGEM TEXTO Carina Rodrigues FOTOS Sara Matos

A Grande Consumo organizou a conferência “Novo Normal, Nova Oportunidade para as Marcas Próprias?”, que visou avaliar e debater o papel e evolução das marcas da distribuição, em Portugal, assim como a respetiva pertinência e desempenho em contexto de pandemia de Covid-19. Marcas de pleno direito, as marcas próprias são, hoje, um dos principais ativos de diferenciação por parte dos retalhistas, que detêm um conhecimento privilegiado do consumidor.

O futuro é de mudança emergente e a construção de valor apresenta-se como crucial para a sustentabilidade dos diversos atores que compõem este complexo universo.

48 Grande Consumo

O

ano de 2020 está a ser dos mais desafiadores de que há memória. A pandemia de Covid-19 veio colocar em causa pressupostos de longa data, obrigando as empresas a uma agilidade sem precedentes e os consumidores a reequacionarem os seus valores. Parecem já algo distantes no tempo os primeiros dias da crise pandémica, quando se gerou uma procura anormal que veio colocar sérios desafios às cadeias de abastecimento. Os esforços foram concentrados no serviço ao mercado.

Hoje em dia, esses desafios já foram ultrapassados, mas outros se levantam, sobretudo quando a crise que se está a formar ganha contornos cada vez negros: como gerir as marcas e como comunicar o seu propósito a um consumidor que está cada vez mais concentrados em questões tão práticas como o seu “out of pocket” é apenas um deles.

Se recuarmos ao início do ano e atentarmos ao que era a comunicação do retalho nacional, transversalmente, versava sobre a construção da sua marca, materializando-a através da sua marca própria.

Numa altura em que até se poderia pensar que este foco na marca própria e na construção de marca pudesse sair reforçado, pela própria imprevisibilidade da conjuntura, eis que, já com muitos estragos causados pela crise pandémica, o diapasão das mensagens é outro: promoção e preço.

Não obstante, a marca própria continua na agenda do retalho e o chamado “novo normal” pode até abrir-lhe novas oportunidades de crescimento. “De forma transversal, existe espaço, em todas as insígnias, para a marca própria. Assim como para a marca de fornecedor”, defende Sofia Teixeira, diretora de marca própria da DIA Portugal. “É possível crescer mais na marca própria, mas os seus ‘drivers’ de crescimento terão de ser mudados. Até há relativamente pouco tempo, a marca própria tinha uma conotação muito mais associada a um preço competitivo, obviamente, com uma qualidade adequada. Hoje, a relação ao preço tem que lá estar, é imprescindível, está subjacente, no entanto, a questão da melhor qualidade e, acima de tudo, a penetração em novos segmentos, nomeadamente, em mercados de valor acrescentado, assumem preponderância. Existem segmentos onde a marca própria ainda tem de entrar: biológicos, vegan, menos sal e açúcar, sustentabilidade. Se a marca própria enveredar por esse caminho, vai, certamente, conseguir angariar novos clientes, particularmente, as camadas mais jovens, e atrair novas possibilidades de compra”, acrescenta.

Inovação

Já ninguém levanta a questão de que as marcas próprias são marcas de pleno direito. João Paulo Rocha, diretor de marketing da Cerealis, considera mesmo que “as marcas próprias são, hoje, enormes marcas”. Como tal, cabe também às marcas próprias trazer inovação ao mercado. “Este não é, de todo, um domínio exclusivo das marcas de fabricante”, afirma, por sua vez, Alexandra Borges, diretora geral de compras do Lidl Portugal. “Naturalmente, a marca própria também se tenta reinventar. Antes, os consumidores provavelmente conheciam apenas alguns produtos do Lidl, como a lasanha ou os cajus. Hoje, já vão à procura de outro tipo de artigos que só encontram no Lidl. Há uns anos, lançámos o skyr e conseguimos, com a nossa marca própria, trazer uma inovação para o mercado português. Temos também algumas campanhas específicas, como Deluxe, que só existe no Natal e na Páscoa, e que traz alguns produtos mais refinados e diferenciadores: carpaccio, foie gras, caviar, artigos mais premium com um valor mais democrático. Desta forma, tentamos trazer também alguma inovação, para além dos artigos basilares, que são cruciais para um cabaz”.

Os esforços de inovação e consequente divisão de espaço em prateleira têm vindo a pautar a relação de equilíbrio, nem sempre fácil de atingir, entre marcas próprias e marcas de fabricante. Ora, no atual contexto, a indústria considera que o papel das marcas de fabricante é ainda mais relevante. Grandes marcas são um porto seguro, têm um elemento de confiança e uma história por detrás. “É este o

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“Há consumidores que se manterão nas suas marcas de confiança de sempre e, possivelmente, não migrarão para a marca própria, mas haverá outros que já migraram para a marca própria e, provavelmente, não retomarão à marca da indústria" valor que a marca tem: proximidade com o consumidor, surpreendendo-o permanentemente. Como a própria Nielsen nos diz, há uma abertura muito grande dos consumidores para a experimentação e as marcas têm que a proporcionar”, sustenta João Paulo Rocha.

Para o diretor de marketing da Cerealis, as marcas de fabricante são o catalisador de valor para as categorias e têm que, claramente, assumir o seu papel como “driver” de inovação. “Se não o fizerem, evidentemente, perdem espaço, quota de mercado e preferência por parte do consumidor”.

Os dados da Nielsen mostram que cerca de 70% do mercado cabe, ainda, às marcas de fornecedor, mas ambas, marca da indústria e marca da distribuição, têm espaço para crescer e para recrutar consumidores. “Há consumidores que se manterão nas suas marcas de confiança de sempre e, possivelmente, não migrarão para a marca própria, mas haverá outros que já migraram para a marca própria e, provavelmente, não retomarão à marca da indústria”, nota Luísa Oliveira, diretora geral de Laundry & Homecare da Henkel Portugal. “É saudável haver marcas de fornecedor e marcas próprias, até porque acabamos por nos desafiar uns aos outros. As marcas de fornecedor têm o papel de dinamizar as categorias, de ser pioneiras na inovação e, quando falo em inovação, é a inovação disruptiva, aquela que, de facto, aporta valor e que nos afasta da escolha meramente por preço.

Quem compra marca de fornecedor compra porque sente confiança e tem afinidade com a marca e porque, acima de tudo, reconhece o valor acrescentado que a marca lhe traz. O nosso papel é continuar a

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tornar isso visível e a justificar o ‘premium price’ que pedimos ao consumidor quando compra uma marca de fornecedor versus uma marca própria”.

Luís Marques, diretor de unidade de negócio da Gelpeixe, reforça ainda que, muitas vezes, a marca de fabricante consegue reagir mais facilmente às necessidades imediatas do mercado. Daí a oportunidade que se abre de trabalhar em proximidade com o retalho. “A marca de fabricante e a marca própria conseguem coexistir no mercado e a existência de ambas nos lineares reforça mais a categoria. Mas a inovação terá sempre que vir da parte do fabricante”.

Colaboração

Enquanto fabricante, a Gelpeixe não olha só para a inovação da sua marca. De acordo com Luís Reis, trabalha em muita proximidade com os seus parceiros de negócio, também para inovar a marca deles. “Não vamos esperar que seja o mercado a ditar as regras, vamos nós próprios à procura de alternativas e soluções, embora, na nossa área, não seja fácil, porque cerca de 60% a 70% do negócio é pescado. Mas estamos, neste momento, já a pensar no novo consumidor que iremos ter no futuro.

Apesar de Portugal ser o terceiro consumidor mundial per capita de pescado, em breve, vamos ter um novo tipo de consumidor que temos de abordar. Por isso, vamos começar já a trabalhar nas origens para servir o mercado. Não vamos estar à espera que chegue o momento. E trabalhamos em conjunto com as marcas próprias nestas soluções”.

Tendo em conta todos os desafios colocados pelo atual contexto, a colaboração ganha uma importância redobrada na relação entre retalho e indústria. Até porque, hoje, se sente uma alteração enorme no equilíbrio de forças entre fabricante e retalhista no que concerne ao conhecimento do consumidor. “Recordo-me que, há mais de uma década, ia visitar os meus clientes, como fabricante, e levava comigo o conhecimento do consumidor, o que era uma enorme mais-valia. Hoje, o retalhista tem uma proximidade enorme com o consumidor, tem um manancial de informação riquíssimo, o que permite que a inovação não fique só do lado dos fabricantes. Temos essa responsabilidade, mas, muitas vezes, somos provocados pelo reta-

lhista para, no fundo, a assumirmos. O poder de informação do consumidor, que é enorme, já não está exclusivamente do lado do fabricante, longe disso”, testemunha João Paulo Rocha.

Cada vez mais, o retalho tem programas de CRM e ferramentas que permitem conhecer o seu shopper melhor do que ninguém. Para Luísa Oliveira, o próximo passo, que todos têm que dar, é partilhar essa informação de uma forma completamente aberta. “Quanto melhor conhecermos o consumidor e o shopper de determinado retalhista, melhor conseguimos chegar a ele e com soluções mais ajustadas. A pandemia foi catalisadora de uma série de tendências que vínhamos a observar. Todos acelerámos em vários aspetos. Talvez a pandemia venha a ser, também, catalisadora de mais partilha, colaboração e proximidade. É muito interessante fazer estudos de mercado e recolher dados sobre o consumidor, mas tem de se saber o que fazer com eles. Só juntando cabeças, distribuição e indústria, e partilhando dados é que conseguimos tirar o maior proveito dos mesmos. Só por si, os dados não nos servem de muito. O importante é descodificá-los”, defende.

No retalho não alimentar, esta partilha é algo que já existe há muito tempo. “Existe uma relação muito próxima entre o fabricante e o retalhista. Estou há mais de 30 anos na distribuição e sempre me habituei a que os fornecedores viessem ter comigo e me explicassem o que é o mercado”, confirma João Paulo Peixoto, diretor geral da Staples.

Novo normal

Este caminho de partilha é fundamental para fugir da tentação de enveredar por estratégias que delapidam valor às categorias e ao mercado. A pandemia veio alterar muitos comportamentos e hábitos de consumo há muito enraizados, acelerando tendências que, em seis meses, atingiram uma maturidade que se previa que apenas atingissem em três a cinco anos. É o caso da proximidade, que saiu reforçada. “Existiu, por parte dos clientes, uma seleção natural na escolha da loja, preferindo, obviamente, a loja mais próxima, fugindo um pouco dos grandes aglomerados. Por outro lado, houve também uma seleção em relação ao tempo que se demorava a ir às compras, com as lojas de proximidade a configurarem uma alternativa segura e eficaz. Obviamente que houve uma necessidade de fazer uma reestruturação muito significativa, muito rápida, de ter

um cabaz que conseguisse responder às necessidades imediatas dos consumidores. De repente, passaram a querer comprar um pouco mais aquilo que compravam nas grandes lojas. Realmente, o Minipreço teve aqui um papel preponderante”, resume Sofia Teixeira.

Mas é também o caso da aceleração do online. “A digitalização e o crescimento do canal online são temas que estão na agenda de todos, desde muito antes desta pandemia. Era um canal que já vinha em crescimento e a pandemia foi unicamente um acelerador deste fenómeno. É inquestionável que este canal vai continuar a crescer a um ritmo muito mais acelerado que o offline e algumas marcas vão criar canais de venda próprios.

Tal como há espaço para marcas próprias e marcas de fabricante, há espaço para online e offline. As marcas têm é formas de estar diferentes, sortidos e comunicação em cada um deles”, sublinha Luísa Oliveira.

Ainda antes da pandemia, a Cerealis começou a olhar para as lojas online e a acompanhá-las do mesmo modo que faz para as lojas offline. De acordo com João Paulo Rocha, o grupo tem uma equipa que acompanha exclusivamente as lojas online, o que lhe permitiu estreitar parcerias especificamente para este canal e com resultados muito interessantes no desenvolvimento das suas marcas. “Há dados que não podemos ignorar. Na China, este ano, cerca de 20% da procura dos produtos de grande consumo é feita via online. Se olharmos exclusivamente para a Europa, pensamos que ainda estamos muito longe, mas o que interessa é que há, aqui, um potencial enorme. O Minipreço estava fora do online e já está presente. Vai ser um 'player' importante do online”, defende.

Tendo iniciado com parcerias com a Glovo e com a Dott para chegar a todos os seus clientes, finalmente, o Minipreço lançou a sua plataforma de e-commerce, primeiro na área da Grande Lisboa e, agora, no Grande Porto. O objetivo, a prazo, é cobrir mais zonas do país. De facto, o potencial deste canal é considerável, até porque ainda há empresas a dar ainda os seus primeiros passos no online. Mas o que é certo é que já começa a existir histórico de consumo. Quem foi “obrigado” a comprar online, devido à pandemia, teve boas experiências, pelo que as marcas, sejam marcas da indústria, sejam marcas próprias, vão ter que estar muito atentas a este canal.

Finalmente, é também o caso de uma crescente valorização do que é nacional, um tema que é particularmente caro para o Lidl, que está a desenvolver várias iniciativas para apoiar os produtores nacionais, ainda para mais nesta época de crise. “O Lidl não tem uma marca Lidl, tem várias marcas, que tem vindo a construir, ao longo dos anos, e que, tipicamente, refletem o cabaz português: Terras do Vento, Milbona, Fumadinho. A nossa aposta na produção nacional é premissa.

Sempre que possível optamos e priorizamos a produção nacional. Mais de um terço do nosso cardex atual é de produtores nacionais”, reforça Alexandra Borges.

51 Grande Consumo

Futuro

Com as projeções económicas a apontarem para uma crise económica, que será tanto mais profunda quanto mais longo for o período em que tenhamos que conviver com a pandemia, novos desafios se levantam para as marcas, quer da indústria, quer da distribuição. Para Luísa Oliveira, as ofertas “value for money” poderão ganhar alguma importância, o que obrigará as marcas a pensar nessas propostas de valor.

Temas como o “out of pocket”, seguramente, irão ter também um papel importante. “O consumidor médio, provavelmente, não terá tanta disponibilidade para ter uma cesta de compras com um ‘ticket’ tão alto, o que levará a reajustá-lo. Portanto, as marcas têm que estar atentas a esse fenómeno.

Mas também há algo muito importante a que todos

"Se não percebermos que, todos juntos, vamos conseguir equilibrar o mercado e entrarmos em guerras que não interessam a ninguém, temo que algumas empresas vão desaparecer” devemos dar atenção. Vivemos num país onde o nível promocional e de guerrilha de preços está já altíssimo. A tentação da indústria e do retalho poderá ser ter medidas curto prazistas, que depois comprometem o desenvolvimento das categorias e dos mercados. O grande desafio será conseguir este equilíbrio e não ceder a tentações que acabam por não trazer valor acrescentado para ninguém”, alerta a responsável da Henkel.

E esta é, precisamente, a grande preocupação de João Paulo Peixoto. No entender do diretor geral da Staples, tudo indica que o que a crise que agora desponta será pior do que a de 2008.

“Acredito que a maior parte das empresas, em Portugal, adaptou a sua estrutura e o seu negócio ao que aconteceu a partir de 2008. As empresas estão mais ‘enxutas’, com menos gordura. Mas, infelizmente, não somos suficientemente inteligentes para não entrar em guerras de preço patéticas. Durante o início da pandemia, até o conseguimos fazer, mas de certeza que isso irá acontecer. Se entrarmos por aí, temo que a não gordura que existe nas empresas

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terá que começar a ser cortada. Se não percebermos que, todos juntos, vamos conseguir equilibrar o mercado e entrarmos em guerras que não interessam a ninguém, temo que algumas empresas vão desaparecer”.

O foco deverá, então, incidir na valorização das categorias e isso faz-se, essencialmente, num trabalho conjunto e muito próximo entre indústria e distribuição, mas também entre retalhistas, defende João Paulo Peixoto, dando como exemplo a campanha de regresso às aulas da Staples, feita em parceria com a Jerónimo Martins e com a Sonae.

Adivinha-se, então, uma nova “guerra fraticida” de preços e uma aposta redobrada no fenómeno promocional?

Poderão existir outras formas para conquistar o cérebro, o coração e a carteira dos consumidores? Para Sofia Teixeira, ter-se-á claramente de encontrar outro caminho.

“Não nos podemos esquecer que o resultado da crise de 2008, que durou mais de 10 anos, foi, em 2012, o início das promoções como as conhecemos hoje. Para resolver uma crise que foi acontecendo devagar, ao contrário de esta, em que tudo acontece de repente, a resposta foi a promoção. O primeiro impacto foi positivo, todos ganharam com isso, mas, neste momento, está-se num patamar em que é impossível subsistir, quando há categorias onde 70% das suas vendas são em promoção. Não existe elasticidade e não é exequível continuarmos com esta situação. Damo-nos ao luxo de ver artigos que estão um mês inteiro em promoção. Temos que, de uma vez por todas, pôr um travão. Não é por aí o caminho. Temos que pensar em alternativas, em que o consumidor não saia, obviamente, prejudicado, mas em que todos possamos ganhar. Há que pensar não só na marca própria, mas também na marca de fornecedor, nos novos valores, nas novas gerações”, enumera a responsável de marca própria da DIA Portugal.

Cada vez mais, as marcas têm que se distinguir pelo seu propósito. Só isso irá gerar fidelidade e permitir recrutar mais consumidores. “Construir valor”, como resume Alexandra Borges.

Sendo certo que existem determinados pontos operacionais e táticos que ter-se-ão que reajustar à realidade, como o tema do “out of pocket”, na essência das marcas como um todo está o seu propósito, identidade e posicionamento. “Isso tem de ser reforçado para nos distinguirmos dos demais”, conclui Luísa Oliveira.

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“Enquanto houver retalho e enquanto houver consumidor, vai haver marca própria”

ENTREVISTA TEXTO Bruno Farias FOTOS Sara Matos

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“A marca própria não se pode desviar do seu caminho: ser acessível, mas sem se colar ao preço. Isso significaria recuar 15 anos”. A frase é de Nuno Afonso, vice-presidente de Marketing & Strategy da Daymon, empresa que, à escala mundial, se especializou na definição de estratégia e execução de marca própria. Juntamente com Delfim Santos, vice-presidente de New Business Development, conversou com a Grande Consumo sobre a evolução e o papel da marca própria no contexto do retalho moderno. Onde se destaca o muito mais aprofundado conhecimento do consumidor por parte dos retalhistas, com o qual “falam” por intermédio deste importante fator de diferenciação das suas lojas.

G

rande Consumo - A Daymon dispensa apresentações pela sua vasta “expertise”, à escala mundial, no desenvolvimento de marcas próprias. Pode-se considerar que a denominação de marca própria é, hoje, bastante distinta quando comparada com aqueles produtos que se apresentavam como “marca branca” e que chegaram aos lineares da distribuição moderna em meados da década de 80?

Nuno Afonso – Desde o seu início, em que aparecia, muitas vezes, até sem nome, a marca própria evoluiu muito. Hoje, os retalhistas líderes têm marcas. Isso deve-se ao facto do retalhista ter começado a estudar o consumidor, de forma a perceber o que ele necessita e a que tendências deve dar resposta. A marca própria evoluiu, primeiro, pela necessidade do retalho ter um produto, depois, de tornar esse produto mais bonito e, de seguida, esse produto estar associado a um estilo de vida.

Delfim Santos – A viagem da marca própria é a própria viagem do retalho. Enquanto houver retalho e enquanto houver consumidor, vai haver marca própria. O consumidor português quer uma resposta para as suas necessidades. Hoje em dia, a marca própria lidera esse caminho. De certo modo, os retalhistas tomaram a decisão de deixar de ser reféns do mercado. Têm acesso aos clientes, aos dados dos clientes e possuem a platafor-

ma de vendas. Por isso, decidem o que vão dar ao consumidor.

Hoje em dia, ao se falar de marca própria, ninguém refere os fornecedores. Fala-se dos retalhistas e do que eles querem para a sua marca.

O retalho português é um exemplo mundial, entrar num supermercado, em Portugal, é ter uma experiência. E a marca própria dá essa experiência ao consumidor.

GC - Nessa mesma linha, a proposta de valor da Daymon tem acompanhado as necessidades do retalho moderno? Resumidamente, que serviços apresenta, hoje, a companhia ao mercado?

DS – A Daymon é líder mundial no desenvolvimento de marca própria. Estamos no mercado há 50 anos e trabalhamos com mais de 100 retalhistas espalhados por todo o mundo. Temos serviços focados nos nossos dois parceiros, que são os retalhistas, por um lado, e os fornecedores, por outro. Para ambos, o nosso foco é sempre o

"O consumidor português quer uma resposta para as suas necessidades. Hoje em dia, a marca própria lidera esse caminho. De certo modo, os retalhistas tomaram a decisão de deixar de ser reféns do mercado"

55 Grande Consumo

mesmo: crescimento de vendas e de rentabilidade. Daí a metodologia criada pela Daymon, a que chamamos do nosso processo DRIVE, que permite colocar o foco no crescimento sustentável: Discovery, Review, Initiate, Visualize e Execute.

Na parte estratégica, iniciamos com a criação de uma estratégia de marca própria, em parceria com o retalhista, onde se estuda o consumidor, o cliente e a concorrência. Depois, existe a divisão de desenvolvimento de produto, onde fazemos gestão de categorias, desenvolvimento de produto, "sourcing" e negociação.

Temos um motor de “retail intelligence”, onde fazemos “insights”, tendências e inovações e, aí, a Daymon lidera claramente. Finalmente, através da nossa divisão criativa, abordamos o “look and feel” do produto e criamos a identidade da marca e o design do packaging.

Temos também um pilar, que é aquilo a que podemos chamar do nosso braço operacional, onde damos vida ao produto no ponto de venda, através de atividade de merchandising e de “engagement” com o consumidor.

Para os nossos parceiros fornecedores, a Daymon oferece três grandes serviços. Um é o alavancar das vendas nos nossos programas de marca própria, o que lhes dá a oportunidade de fazer parte dessa viagem com os nossos parceiros retalhistas. O segundo é uma ajuda à exportação. Em Portugal, temos cerca de 700 fornecedores parceiros, a quem, desde 2007, temos ajudado a fazer crescer as vendas internacionalmente. Finalmente, temos um modelo, que temos vindo a testar com os nossos parceiros de marca e de marca própria, que tem a ver com inovação de produto: como ajudar a trazer os próximos produtos ao mercado e, em Portugal, há já alguns produtos que resultaram deste modelo.

GC – A democratização do consumo via marca própria é uma realidade? A marca própria funciona

Delfim Santos, vice-presidente de New Business Development da Daymon

56 Grande Consumo

como uma porta de entrada em algumas categorias?

NA – É claramente. Exatamente por este processo de se transformar como marca, fazer inovação e conhecer as necessidades dos clientes e pelo facto de, depois, posicionar o produto de uma forma mais acessível em termos de preço, dá ao consumidor o acesso a coisas que, de outra maneira, não teria. É aí que reside a força da marca própria: criar inovação e explicá-la ao consumidor.

DS – Uma expressão que escutamos muito, e que está muito em voga, é a da “affordable innovation”. Quando comecei nesta área, há 18 anos, inovação era trazer para o mercado um produto que ninguém tinha e era completamente “fora da caixa”. Hoje, inovação pode ser um produto, uma receita, a maneira de consumir aquele produto ou de o apresentar. Isso foi potenciado pela marca própria. Enquanto as marcas da indústria obedecem a estruturas mais pesadas, logo, inovar representa um grande investimento de marketing e media, as marcas próprias são extremamente eficientes. A barreira ao espaço de prateleira não existe, porque a decisão está do lado do retalhista, o que dá à marca própria uma vantagem imensa. A marca própria dá ao consumidor a oportunidade de experimentar, sem o obrigar a pagar muito mais.

GC - 2020 arrancou a “apresentar-se” como o ano da marca própria, com os diversos operadores do mercado a comunicar a sua diferenciação em termos de oferta, e termina, por diversos motivos, a comunicar, de novo, preço e promoções. Há espaço para a marca própria continuar a crescer em Portugal? A pandemia veio trazer uma nova oportunidade para as marcas próprias?

NA – A marca própria tem espaço para crescimento.

Por muitas alterações que a Covid-19 possa ter trazido, agora com um foco renovado no preço, esta é uma variável que vai ser constante, mas que já é intrínseca. O preço não vai ser o elemento diferenciador da marca própria, que não se pode colar a este fator. A marca própria tem que ver com o valor justo para que o consumidor, que sente que o produto é adequado para si, possa tomar a decisão de compra. Não só existe uma nova oportunidade, como a capacidade para aprofundar mais o valor acrescentado da marca própria.

Com base na conjuntura, o preço vai ter os seus momentos mais ou menos agressivos. Mas a marca própria não se pode desviar do seu caminho: ser acessível, mas sem se colar ao preço. Isso significaria recuar 15 anos.

DS – O preço da marca própria é um preço justo.

O consumidor, muito por causa do excesso da atividade promocional, tem dificuldades em identificar o que é o preço justo. Mas a marca própria dá-lhe essa proposta de valor. A qualidade, o valor acrescentado, a confiança e, algo que para a Daymon é fundamental, a consistência são atributos da marca própria.

Portugal está no top 6 da marca própria, a nível mundial. Somos uma referência.

Já se está perto dos 40%.

E não se trata de uma exceção de um retalhista.

Todos têm um grande foco na marca própria. É o consumidor que tem conduzido esta evolução e tem levado a marca própria atrás.

GC – Porquê, na sua opinião? Por uma questão de menor disponibilidade de rendimentos?

DS – Poderia ser se a marca própria estivesse só a competir em preço. E não é o que acontece em Portugal. Os primeiros preços acabaram por se fundir, numa série de retalhistas. Na maior parte dos casos, até acabaram por desaparecer, porque o consumidor procura valor. Habituou-se a confiar na marca própria. Isso não acontece em muitos mercados, nomeadamente, França, onde o primeiro preço é fortíssimo.

GC - Há espaço no mercado nacional para a “premiumização” da marca própria?

NA – Mais do que haver espaço para a “premiumização” do produto de marca própria, há um grande espaço para o valor acrescentado. A marca própria tem de procurar o seu espaço adequado, dando valor ao consumidor. Todos os operadores estão à procura dessa inovação e desse valor acrescentado.

Obviamente, em alguns sectores do mercado, é aceite ir ao premium, mas a grande zona de oportunidade está no valor acrescentado, mantendo no “mainstream” sem deixar de puxar razões para se diferenciar.

GC - A questão da sustentabilidade também pode ser associada a uma marca própria?

NA – Todo o trabalho que o retalho está a desenvolver ao nível da sustentabilidade, da responsabilidade social e da saúde é transportado para a sua marca. A forma que o retalhista tem de representar os valores que defende é criar o seu produto. Há, no mercado português, muito trabalho feito neste domínio, desde a redução/eliminação de plásticos ao reforço do “sourcing” local.

DS - O “sourcing” local é, claramente, uma tendên-

Nuno Afonso, vice-presidente Marketing & Strategy da Daymon

cia, devido a múltiplos fatores, de que a rastreabilidade e o custo da cadeia de abastecimento são apenas dois exemplos. Ora, quanto mais um retalhista for focado em matéria de sustentabilidade, mais o tecido industrial vai atrás dele.

95% do “sourcing” que fazemos, a nível mundial, é do próprio país ou de países vizinhos. É também o que o consumidor procura e a Covid-19, com o encerramento das fronteiras, só o veio intensificar. Para vários produtores locais, abriram-se aqui novas oportunidades, mas também é isso que está na génese da marca própria: experimentação. Acaba por ser bom para a indústria, para o retalho e para o consumidor.

GC - A produção de referências “clean label” continuará a marcar a atualidade da indústria alimentar? Por arrastamento, as marcas próprias de base alimentar poderão ter de seguir a mesma lógica, se é que já não seguem?

DS – A tendência é essa. O consumidor procura transparência. Mas falta evoluir um pouco mais no âmbito da uniformização da legislação. Mais que dar informação sobre os produtos, importa dar a informação certa, para que o consumidor saiba o que está a comprar. Esse será o novo passo do “clean label”. A grande vantagem da marca própria, neste domínio, é a sua liberdade para comunicar na direção certa. A marca própria não tem a pressão do marketing no packaging, por isso, pode comunicar da maneira certa e o consumidor cada vez mais confia na informação que dela recebe.

NA – O “clean label” deverá ter uma visão mais holística. Até se pode fazer a discriminação dos ingredientes daquele produto e ser-se completamente transparente

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quanto a isso, mas se o consumidor não for informado do que aquilo é, continua-se na mesma. O consumidor tem muita informação, mas isso não que dizer que esteja informado. A informação tem de ser percetível e entendível para quem vai comprar o produto.

GC - E no caso do não alimentar, como é que a grande visão da sustentabilidade em categorias como drogaria e higiene pessoal, entre outras, pode ser aplicada em termos produtivos? E isso é possível de concretizar sem aumentar o custo/benefício reconhecido às marcas próprias?

NA – Esse mercado é um desafio. Não só do ponto de vista de produção e de criação de produto, há uma mudança a fazer no sentido de tornar a visão da sustentabilidade não um benefício, mas uma exigência do consumidor.

Essa transformação de paradigma é que vai obrigar a que não se tenha de pagar mais por essa sustentabilidade. Mais uma vez, é a marca própria que tem de liderar esse caminho.

"Hoje, todo o consumidor é um gestor de produto. Sabe quase tanto do produto como a indústria.

E a marca própria tem um papel fundamental nisso. Constantemente, a marca própria faz o “coaching” do consumidor. Este ecossistema entre consumidor, indústria e retalhista, se os três estiverem muito bem oleados, não tem ruturas" DS – O não alimentar sofre especialmente de um dos grandes vilões do momento: o plástico.

Quando um vilão é global, todos trabalham para o derrotar. A sustentabilidade vai ser uma obrigatoriedade. Todo o esforço que se está a fazer nesse sentido vai ajudar a essa mudança gigante no mercado.

GC - A venda direta ao consumidor, que ganhou maior preponderância com a pandemia, põe, de algum modo, em causa o papel do retalho e, com ele, o desígnio das marcas próprias?

DS – No nosso entender, não coloca nenhum dos dois em causa. Posto isto, no pré-Covid, não ter uma presença de e-commerce era uma

58 Grande Consumo

opção. Hoje em dia, é uma limitação. Não é uma transição fácil para os retalhistas, mas, para as marcas próprias, o e-commerce representa uma oportunidade. A marca própria é uma questão de confiança.

GC – Esse é um dos seus principais argumentos diferenciadores?

NA – Um estudo feito pela Daymon indicava que 98% dos supermercados são iguais, em termos de sortido. A diferenciação vem ou da experiência de loja ou da sua oferta de marca.

A marca própria, para poder ter sucesso, tem de ganhar a confiança do seu consumidor. Para tal, a consistência é fundamental. O facto da marca própria ser transversal, do queijo às massas, faz com que essa consistência e a adequação no posicionamento do produto sejam ainda mais importantes. Esse trabalho é muito importante para garantir a fidelização e a confiança do consumidor. O facto da marca própria estar sempre a trazer novas coisas também cria confiança. E a relação que os retalhistas estão cada vez mais a procurar criar com os seus clientes assenta quase sempre na sua marca.

DS – Mais do que o consumo, a marca própria vem democratizar necessidades. Qualquer consumidor, independentemente da idade e do estado social, tem acesso a uma marca própria.

As marcas próprias estão para ficar enquanto houver consumidor. E vão continuar a evoluir com ele. Hoje, todo o consumidor é um gestor de produto. Sabe quase tanto do produto como a indústria. E a marca própria tem um papel fundamental nisso. Constantemente, a marca própria faz o “coaching” do consumidor. Este ecossistema entre consumidor, indústria e retalhista, se os três estiverem muito bem oleados, não tem ruturas.

GC - Que bons exemplos temos, em Portugal, em termos de responsabilidade social e sustentabilidade associados a marcas próprias?

DS – Um dos exemplos mais recentes é o lançamento feito pelo Lidl de uns sapatos feitos de plástico recolhido dos oceanos. O livro lançado pelo Pingo Doce para combater o desperdício alimentar. Marcas como a Ultra Pro, também do Pingo Doce, com packaging com eco design, 100% reciclável, plástico recolhido dos oceanos. A caixa zero desperdício do Continente. Os ovos de galinhas “cage free”. São muitos e muitos exemplos.

A indústria de marcas está a reagir, tendo em conta o que o mercado quer. A indústria da marca própria reage, tendo em conta o que o consumidor quer. É através da marca própria que o retalhista fala com o seu consumidor.

NA – Neste triângulo entre indústria, retalhista e consumidor, o retalhista tem uma posição interessante porque tem o espectro todo. Trabalhando em colaboração com a comunidade de fornecedores, e tendo o consumidor tão perto, na sua loja, pode criar essas soluções de que aqui falámos. Esta relação entre produtor e retalhista, para dar uma resposta ao consumidor e à comunidade sobre estas temáticas, dá ao retalho uma vantagem, pelo que, nos últimos anos, tem havido uma grande evolução no mercado.

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OPINIÃO

ROBERTUS LOMBERT partner do IPLC Europe

O PORQUÊ DAS MARCAS PRÓPRIAS? Nos últimos anos, as marcas próprias cresceram, de um modo substancial. Há algumas décadas, eram as marcas de fabricante que dominavam no mundo FMCG, porém, a concentração na grande distribuição permitiu o nascimento das marcas próprias e que, hoje em dia, estejam cada vez mais presentes.

Não obstante, só este facto não basta para justificar o êxito das mesmas, pelo que devemos atentar, mais pormenorizadamente, aos três principais intervenientes: fabricantes, retalhistas e consumidores finais.

Porque é que os fabricantes fazem marcas próprias?

Por várias razões. Existem fabricantes que se dedicam única e exclusivamente ao fabrico de marcas próprias. Por questões estratégicas, não querem fazer o trabalho de marketing que uma marca implica. Outros foram forçados pela fraca performance da sua marca a dedicarem-se mais e mais às marcas próprias. Depois, temos os “dualtrackers”, fabricantes que produzem, por opção, tanto marcas como marcas próprias. A razão prende-se com a obtenção de economias de escala e, às vezes, o facto de se posicionarem num mercado mais pequeno que, para poder crescer, os obriga a fabricar ambas.

Conhecemos, na nossa experiência, empresas rentáveis (e não rentáveis) dentro dos três tipos.

Porque é que a grande distribuição vende marcas próprias?

As principais razões para a grande distribuição vender marcas próprias têm a ver com a rentabilidade (muitas vezes, as marcas próprias trazem mais rentabilidade, porém, depende da categoria), diferenciação e segmentação do mercado.

Ao longo dos anos, houve uma racionalização do sortido e, cada vez mais, as respetivas insígnias acabaram por vender as mesmas marcas líderes.

Isto implicou que, para se diferenciarem, só podiam utilizar promoções ou, em alguns casos, diferentes conteúdos/quantidades, para dificultar a comparação direta aos consumidores. Agora, a marca própria permite fornecer ao mercado produtos exclusivos, que não se podem comprar na concorrência. Podemos falar sobre lasanha, broa de milho, vinhos, pizzas com uma determinada qualidade, pão de Mafra, enfim, a lista é infinita.

A marca própria também permite segmentar o mercado consoante o preço: “budget private label” (primeiro preço), “private label” (com objetivo de ter a melhor relação preço/qualidade) e “value added

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private label” (de valor acrescentado, como, por exemplo, artigos gourmet). Este último segmento, simultaneamente, permite responder às tendências do mercado, basta pensar em artigos mais saudáveis (sem glúten, sem açúcar, etc.), orgânicos e vegan.

Importa referir que, cada vez mais, os consumidores relacionam a imagem da insígnia às marcas próprias e vice-versa. Isto quer dizer que, com uma boa imagem da loja, os retalhistas podem melhorar a perceção que o cliente tem da marca própria e, com uma boa impressão da marca própria, os retalhistas podem melhorar a perceção que o cliente tem da respetiva insígnia.

Porque é que os consumidores preferem marcas próprias?

Inicialmente, a grande razão era o preço. Como os preços da marca própria, na altura ainda marcas brancas, eram muito mais baixos, alguns clientes optaram por comprar produtos de marca própria. Porém, o grande crescimento das marcas próprias deu-se quando a grande distribuição percebeu que os melhores clientes são os que procuram a melhor relação preço/qualidade.

Hoje em dia, os clientes compram produtos de marca própria porque têm confiança nos produtos, porque são mais competitivos, porque têm, em geral, a melhor relação preço/qualidade e conseguem apanhar rapidamente tendências do mercado.

Também a perceção das marcas próprias por parte dos clientes mudou drasticamente. Enquanto nos primeiros tempos a marca própria era vista com uma alternativa barata e, normalmente, de qualidade inferior, hoje em dia, muito devido ao grande trabalho da grande distribuição, as marcas próprias já são vistas como sendo marcas.

Para concluir, gostava de mencionar algumas das perguntas que mais vezes me fazem sobre as marcas próprias: como é possível que as marcas próprias sejam mais baratas? Por causa de uma qualidade inferior? Não necessariamente.

Se virmos a estrutura de custos de um produto de marca e outro de marca própria, a grande diferença está no gasto em marketing. As marcas, para se confirmar como sendo marcas, têm que gastar muito mais dinheiro na publicidade do que as marcas próprias. Por isto, é possível encontrar produtos de marca própria com uma boa qualidade substancialmente mais baratos do que um produto de marca.

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“Tudo o que temos vindo a fazer de inovação, proximidade e preocupação com o consumidor português marca, diferencia e torna o Continente líder de mercado”

TEMA DE CAPA TEXTO Bruno Farias FOTOS Sara Matos

A Sonae MC assinala, em 2020, o 35.º aniversário da sua marca estrela no retalho: o Continente.

Efeméride que é assinalada da forma possível num contexto indesejado por todos e que colocou, sob várias perspetivas, a operação da marca à prova, ao longo das diversas fases de confinamento já vividas neste ano atípico. Período no qual o Continente reagiu de forma célere e reforçou os índices de notoriedade junto do consumidor, colocou a comunicação promocional em segundo plano e demonstrou os motivos que fazem de si líder de mercado. Inovação, proximidade e preocupação com o consumidor português são, nas palavras de Tiago Simões, diretor de marketing da Sonae MC, o que materializa a liderança do Continente. A marca que está, há 35 anos, 100% focada a trabalhar o mercado nacional.

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G

rande Consumo - O Continente assinala, em 2020, 35 anos de marca. Como é que a mesma e os seus valores têm evoluído? A marca Continente tem ganho novos atributos à medida que o tempo passa?

Tiago Simões – Há uma palavra que está ligada ao ADN do Continente, que é a inovação.

Assim como a vontade de estar sempre ao lado do consumidor português. Somos, de entre os vários retalhistas, aquele que está 100% focado no mercado nacional, esse é o nosso foco, há 35 anos.

Isso passa por um acompanhamento muito próximo do consumidor, que começou, há mais de três décadas, em Matosinhos, quando abrimos o primeiro hipermercado. Fizemos um investi-

mento grande e arriscámos num formato completamente vencedor, muito alinhado com as necessidades daquela época, e temos vindo a evoluir com o consumidor português, nesse caminho que chamo de inovação, mas que, na verdade, tem muito a ver com o facto de ter o consumidor no centro da nossa proposta de valor. Começa por ter lojas grandes, mas caminhar para ter também, mais lojas de proximidade; começa por ter lojas físicas, mas também ser inovador no lançamento do formato de e-commerce, que também mantemos há muitos anos; e passa pelo lançamento de uma marca própria, de um cartão de fidelização. Eu diria que tudo o que temos vindo a fazer, dentro desta lógica de inovação, proximidade e preocupação com o consumidor português, tem sido aquilo que marca, diferencia e torna o Continente líder de mercado.

Esse acompanhamento das necessidades do consumidor, essa inovação, vêm de mãos dadas com outras preocupações que têm a ver com a própria génese do Continente. A preocupação com a sustentabilidade é algo que nos marca há muitos anos.

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Está na ordem do dia, mas é algo de que o Continente e a Sonae foram percursores e inscreveram, há muitos anos, nos seus princípios orientadores. Assim como o apoio à produção nacional, através do Clube de Produtores, e permitir aos portugueses fazer as suas compras num ecossistema sustentável, não só do ponto de vista ambiental, mas também económico.

Este ano de 2020, pelos seus desafios, mostrou de forma bastante vincada esta nossa vocação. A vocação de olhar para aquilo que são as preocupações das pessoas e tentar responder de uma forma rápida, cabal, muito democrática, pondo à sua disposição os produtos de que necessitam aos preços mais baixos. A poupança tem sido, de facto, uma preocupação ao longo destes 35 anos. Já vivemos crises mais ou menos profundas e em cada um desses momentos o Continente tem conseguido adaptar-se. A velocidade do desafio, em 2020, e a rapidez com que nos adaptámos resultou na confiança que as pessoas continuam a depositar na marca, que em vários momentos foi referida como a marca em que os portugueses mais confiam. A posição de liderança que o Continente mantém no mercado não tem que ver apenas com quota, mas também com confiança e notoriedade.

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Vinco que somos os únicos 100% focados no consumidor português e a desenvolver a nossa proposta de valor para ele em todas as dimensões.

O resultado é liderar nessas diversas dimensões.

As pessoas sabem que, no Continente, têm uma variedade de produtos que não encontram em mais lado nenhum e que estão disponíveis aos preços mais baixos. O Continente vai ao encontro das principais tendências usando a marca própria, que é hoje um dos nossos veículos e uma das alavancas mais óbvias na materialização da proposta de valor.

O que tem corrido bem, ao longo destes 35 anos, é termos conseguido estar ao lado dos clientes em todos os momentos, nos melhores e nos piores.

GC - Falar do Continente é falar de uma marca líder no mercado nacional. Quais são os pontos fortes e, eventualmente, menos fortes da marca? A marca Continente é, hoje, uma marca madura/completa ou ainda tem potencial de evolução?

TS – Os resultados falam por si. É muito óbvio aquilo que são os pontos positivos. A nossa habilidade para perceber como fazer evoluir a marca a cada momento é também o segredo da sua capacidade de resposta. Se julgarmos que o caminho está todo feito, vamos ficar cristalizados, precisamente, o que nunca aconteceu.

O tema da marca própria, por exemplo, começa numa lógica de apresentar aos consumidores produtos mais baratos, mas tem conseguido evoluir naquilo que é a resposta às necessidades. Fomos os primeiros a lançar uma gama de marca própria em cima de tudo o que é higienização. Esta velocidade de, em poucos meses, desenvolvermos e lançarmos uma gama mostra bem essa capacidade de antecipar qual o próximo passo a dar e para onde a marca tem de evoluir. O maior dos nossos pontos fortes é esta capacidade de sentir qual a próxima necessidade dos consumidores e dar-lhe resposta rapidamente.

Outro exemplo são os Packs Poupança, que lançámos recentemente. São também uma resposta a uma necessidade, gerada por uma crise económica que já existe e que se vai intensificar. Não só ao nível da linguagem da marca e da comunicação, também ao nível da marca própria já estamos a transformá-la em formatos de poupança e de maior capacidade a um preço mais baixo, para responder às necessidades que estão a despontar.

Se me perguntar o que falta, responder-lhe-ei que falta sempre qualquer coisa e é, a cada momento, da nossa capacidade de perceber o que falta que está o segredo de uma marca como o Continente.

Enumerar pontos fracos passa por olhar para a história da marca e perceber que teve determinados formatos, ao longo do tempo, que foram sendo postos em causa com a evolução do consumidor. A dimensão foi algo muito valorizado em determinada altura, mas hoje os consumidores querem marcas mais próximas, que mostrem disponibilidade para os ouvir. Logo, o Continente teve de evoluir. O facto de termos começado no hipermercado, que hoje

em dia é um formato que, não obstante a resiliência brutal que tem mostrado em Portugal, tem vindo a perder relevância junto dos consumidores mais urbanos.

Logo, obrigou a rever o formato de lojas.

O próprio digital, em que fomos pioneiros.

Muitas vezes, o pioneirismo leva a algumas restrições técnicas, porque a tecnologia evolui. Logo, estamos a trabalhar nisso. Os nossos pontos fracos são tudo aquilo em que temos de melhorar e que resultam daquele que é o nosso maior ponto forte, essa capacidade de nos pormos constantemente em causa, de modo a melhorar a experiência do consumidor.

GC - A Sonae MC começou, recentemente, a comunicar esta data redonda, os 35 anos da marca. Quais são os objetivos a atingir?

TS – O objetivo qualitativo é, basicamente, comemorar um momento importante para a marca, que é a celebração do seu 35.º aniversário, ao lado das famílias portuguesas. Tínhamos muitos planos que tivemos que alterar, devido à pandemia.

Portanto, decidimos fazer esta comemoração não tanto numa lógica de celebração, de festa, porque não é o momento nem há contexto para a fazer, mas para mostrar e trazer às pessoas o que é relevante para elas. A campanha de 15% de desconto em toda a loja nunca tinha sido comunicada.

Já existia para uma fatia de clientes e decidimos alargá-la a todos e usar isso para comunicar os 35 anos.

O aniversário será também utilizado para trazer para a ribalta algumas personagens do passado, nomeadamente as que estão ligadas à campanha de brinquedos e que têm marcado gerações.

GC - Em termos de “timing”, foi o possível, atendendo ao ano vivido ou o que estava definido no plano de negócios?

TS – Estava previsto ser um pouco mais cedo. Temos tipicamente uma campanha mais institucional associada ao 10 de junho, o Bom para Portugal. Inicialmente, pensámos usá-la para comunicar os 35 anos, mas considerámos que não era a altura adequada para o fazer. Optámos para o final da “rentrée".

“A posição de liderança que o Continente mantém no mercado não tem que ver apenas com quota, mas também com confiança e notoriedade"

GC - A marca apresentou-se particularmente dinâmica em contexto de Covid-19, com a notoriedade junto dos consumidores a sair reforçada, segundo um estudo da Equação Lógica. No seu entender, a que se deve essa situação? A grandeza e real dimensão das marcas também se avaliam no modo como comunicam em período de crise?

TS – Nesta crise, temos estado muito ativos. Logo desde o seu início, procurámos cumprir com o objetivo de servir e manter as pessoas alimentadas, o que implicava uma enorme quantidade de mensagens muito operacionais, objetivas e funcionais.

Gerimos muito ativamente a questão do abastecimento junto dos fornecedores, de modo a garantir que não havia problemas com os produtos, e a comunicação pretendeu, precisamente, transmitir isso, de modo a tranquilizar e não gerar pânico. Se o fenómeno que ocorreu com o papel higiénico tivesse acontecido em todos os outros produtos, tinha sido grave, era uma crise de confiança.

Tranquilizar passava também pela gestão da experiência do consumidor e, em consequência, pela nossa capacidade de reagir e adaptar sempre que saíam novas regulamentações. Mas também pela gestão da tranquilidade dos colegas que estavam na linha da frente e que, numa altura em que nada se sabia sobre este vírus (se hoje pouco se sabe, há seis meses, muito menos), estavam disponíveis para servir o cliente.

Cheguei a pensar, várias vezes, que esta é uma daquelas alturas em que clientes e colaboradores estão, em termos de prioridades, muito ao mesmo nível. Tipicamente, o cliente está primeiro, mas, neste caso em concreto, até para seu bem, tínhamos que gerir a tranquilidade das nossas pessoas.

Uma marca, três formatos Continente – Os grandes formatos, ou hipermercados. O Continente foi a primeira cadeia de hipermercados a surgir em Portugal e continua a operar com este formato, com o qual se mantém hoje como líder no sector do retalho alimentar do país.

Continente Modelo – Os médios formatos ou supermercados. As lojas Continente Modelo encontram-se em centros urbanos de grande e média dimensão, disponibilizando aos consumidores uma grande variedade de produtos alimentares e não alimentares aos preços competitivos.

Continente Bom Dia - Os formatos conveniência. As lojas Continente Bom Dia assumem um formato mais pequeno e acolhedor, respondendo às tendências atuais de consumo.

65 Grande Consumo

Portanto, havia toda uma dimensão funcional na comunicação, que foi importante garantir para que tudo corresse bem. Mas a marca, na sua comunicação mais publicitária, tinha também que perceber o que estava a acontecer à sua volta. Como tal, fomos a primeira a marca a cancelar toda a comunicação promocional, nunca ninguém o tinha feito. Mas também sentimos que não podíamos estar fora do ar e, portanto, quisemos agradecer a todos: a quem fica em casa, aos médicos, aos enfermeiros, aos bombeiros, aos nossos fornecedores que garantiam a cadeia de abastecimento, aos nossos colegas, até aos da concorrência. Daí nasce esta mensagem de agradecimento e o lançamento do nosso lema de pandemia, que é quase um mantra interno: “para o bem de todos, o melhor de cada um”.

Da conjugação de tudo isto, da cadeia de abastecimento ao esforço dos colegas em loja, à comunicação mais funcional que fizemos nos sites, nas redes sociais, nas lojas, nos meios de comunicação e na publicidade, chegámos a este patamar.

"Estamos já a pensar em como vamos ajudar as pessoas, convencendo-as a antecipar as suas compras, para não haver aglomerações nas lojas, porque não poderemos ter o mesmo número de pessoas em simultâneo, como nos anos anteriores. Quer em termos de mensagens, promoções e de proposta de valor, vamos ajudar a antecipar as compras e a planear o Natal como nunca foi feito antes" GC - Adaptar e reagir com rapidez é, então, essencial para uma boa gestão de comunicação de crise?

TS – Percebemos todos muito bem, com esta crise, todo o conceito de agilidade, que era uma coisa que começava no desenvolvimento de

66 Grande Consumo

aplicações e sistemas e, agora, todos gerimos assim.

Estamos a fazer o melhor que conseguimos, no tempo que temos. Vamos fazendo melhorias e adaptando, por forma a garantir que temos uma resposta de sucesso.

GC - “Mais do que nunca, o desafio da distribuição alimentar é fulcral”. As palavras são suas, em maio deste ano. E em finais de outubro, no período pré-Natal, que pode ser decisivo para as contas deste ano de muitos operadores, com o consumidor, por sua vez, a esperar, uma vez mais, que a distribuição moderna dê “chão” ao quotidiano, o desafio da distribuição alimentar continua a ser fulcral?

TS – É completamente fucral. Hoje, ainda mais, devido ao agravar da situação epidemiológica. Penso que, aconteça o que acontecer, ninguém põe em causa que a distribuição alimentar vai estar preparada. A nossa capacidade de responder é um desafio grande, principalmente numa altura de Natal. Nunca abdicaremos do Natal, época onde o tema alimentar é central. Provavelmente, as compras não alimentares poderão ser todas mais equacionadas.

Estamos já a pensar em como vamos ajudar as pessoas, convencendo-as a antecipar as suas compras, para não haver aglomerações nas lojas, porque não poderemos ter o mesmo número de pessoas em simultâneo, como nos anos anteriores. Quer em termos de mensagens, promoções e de proposta de valor, vamos ajudar a antecipar as compras e a planear o Natal como nunca foi feito antes.

Toda esta capacidade de, minimamente, antever o que aí vem, quer em termos operacionais (as lojas estarem preparadas para isso), quer do ponto de vista de comunicação funcional (mais uma vez, ajudar as pessoas a fazer o planeamento das próximas semanas), quer até do ponto de vista de comunicação (desenhar o filme da campanha de Natal é um desafio), tem der ser mantida, principalmente, num sector central como o da distribuição alimentar, que é aquele que nunca vai poder parar.

Garantir, precisamente, que este sector não para cria uma responsabilidade acrescida.

GC - O incremento exponencial do e-commerce veio, em muitos casos, com o “direct to consumer”, de algum modo, colocar em causa o papel do retalho? Qual o papel do retalho num futuro que, tudo indica, trará mais e melhores sistemas transacionais de produtos e serviços?

TS – Esse futuro vai ter de ser por nós construído. A pandemia ensinou-nos que tudo muda rapidamente. O digital, então, ainda mais rápido. Sectores houve que não conseguiram acompanhar essa mudança, como as livrarias e as discotecas. Estes foram sectores onde o retalho sofreu uma disrupção a uma velocidade tal que os operadores tradicionais não conseguiram acompanhar e desapareceram. No sector alimentar não é assim.

Não é por acaso que, há dois anos, a Amazon comprou a Whole Foods e nada de especial aconteceu, quando

a mesma Amazon foi, tantas vezes, indutora de disrupção e de falências nos mercados de retalho.

Acredito muito que toda a experiência do consumidor vai mudar, toda a relação com o digital vai transformar-se. Afinal, hoje, temos todos os avós do mundo a fazer videochamadas. Se há uma área, como os frescos, em que dificilmente o consumidor vai delegar a sua compra, por outro lado, há todo o negócio da despensa, detergentes, papel higiénico, onde o digital vai afirmar-se. Quando as interfaces evoluírem de modo a que os consumidores possam fazer as suas escolhas de modo simples, tudo irá mudar e o retalho terá de ter capacidade para fazer esse caminho. Na minha visão, não vai haver um interruptor, como vimos noutros casos. A cadeia irá mudando: omnicanal, aplicações, mobile, inteligência artificial na recomendação de produto, interfaces de voz, tudo isto irá causar disrupção em partes da jornada do cliente e o retalho terá que ter capacidade para o perceber e fazer essa transformação progressiva. Por isso, é importante termos funcionalidades como o facto de podermos ir a uma loja Continente e não termos de estar numa fila à espera ou termos folhetos personalizados, com uma seleção dos 20 melhores produtos do folheto da semana para cada cliente. Temos uma quantidade grande de pequenos projetos que, todos juntos, fazem uma disrupção espetacular na

jornada do cliente, desde a feitura da lista de compras ao pós-venda. Tudo está digitalizado.

Estamos a desenvolver muitas coisas ao mesmo tempo.

Vai ser essa nossa capacidade de, em cada momento e em cada decisão do cliente, termos a solução, e o modo como juntamos tudo, que vai fazer com que continuemos esta caminhada e, daqui a outros 35 anos, continuarmos junto do consumidor português nessa digitalização da experiência.

GC - A Covid-19 veio, de algum modo, potenciar ou antecipar esses desafios todos? Os hábitos de consumo vão continuar a reajustar-se, mais ou menos, potenciados por situações de ordem diversa?

TS – Algumas tendências vêm de trás, mas a crise pandémica acelerou alguns vetores que intensificaram. O digital é um deles, assim como o tema da alimentação saudável e da saúde e bem-estar. Com a necessidade de higienização constante, estas preocupações são hoje maiores. Estamos mais tempo em casa, cozinhamos mais. A preocupação económica anda de mãos dadas com o apoio à produção nacional. A crise mostra que as tendências estão sempre a acontecer, e vão continuar a acontecer, de uma forma cada vez mais rápida.

GC - As fronteiras entre os diferentes momentos de possível compra, os chamados diferentes canais de comercialização, são, cada vez mais, ténues?

O Continente, enquanto marca e operação, está preparado para abraçar esses desafios?

TS – Olhando da perspetiva do retalhista, podemos

67 Grande Consumo

Aposta em tecnologia O Continente disponibiliza vários serviços aos consumidores. A aposta na digitalização de serviços de modo a gerar valor acrescentado nas lojas da marca tem sido uma aposta constante. A destacar: SIGA - A App Continente Siga, projeto que resulta de uma parceria com a Shelf.AI, auxilia o consumidor, quer na preparação da compra, porque permite criar listas no smartphone - através de voz, texto e leitura de código de barras -, quer na compra propriamente dita, ao permitir registar os próprios produtos utilizando a câmara do smartphone. No final, o cliente pode realizar o pagamento no telemóvel, com o Continente Pay, ou em caixas exclusivas nas lojas aderentes, podendo, assim, usufruir de uma compra verdadeiramente autónoma.

Continente Pay - A App Cartão Continente, relançada em 2019, com uma experiência de utilizador totalmente renovada e um conjunto de novos serviços, conta com cerca de 1 milhão de utilizadores registados no final do ano passado. Permite aos utilizadores usufruir de todas as vantagens do Cartão Continente no telemóvel, não tendo, por isso, de se preocupar em ter os cupões sempre à mão ou utilizar o cartão físico para acumular ou utilizar saldo. Os mais recentes serviços incluem a fatura eletrónica e o Continente Pay. O Continente Pay, através da APP Cartão Continente, passou a permitir o pagamento em todas as lojas Continente, Well’s, note!, e em algumas lojas ZU. Fatura eletrónica - O serviço de emissão da Fatura Eletrónica também tem vindo a permitir uma redução no consumo de papel nas lojas dos parceiros onde o serviço está disponível. A transição da fatura em papel para a eletrónica na operação do Continente, e com a emissão de mais de um milhão de faturas eletrónicas desde janeiro, já conseguiu poupar 1,2 toneladas de papel. Prevê-se que, com a adoção gradual da fatura eletrónica se consiga poupar anualmente cerca de 193 toneladas de papel, o que equivale à preservação de cerca de 4.000 árvores.

Além da redução do número de cartas com ofertas de parceiros do Cartão Continente, a adesão ao Programa de Fidelização Cartão Continente através da app também tem autorizado a diminuição de emissão de cartões físicos. Por sua vez, a funcionalidade de recuperação de cupões no pós-compra esteve sempre disponível desde o lançamento do Programa de Fidelização (através do Serviço de Apoio ao Cliente das lojas Continente). Recentemente, a marca passou a permitir a utilização desta funcionalidade diretamente na app Cartão Continente.

App Tira-Vez - A app Tira-Vez permite, tal como a designação indica, tirar senhas digitais para atendimento nos vários serviços. Com esta os clientes podem escolher comodamente quais os serviços que desejam visitar app (charcutaria, padaria, cafetaria, peixe fresco, etc.), recebendo a sua senha eletrónica imediatamente. A app permite, ainda, saber o número atual que está a ser atendido, e envia um alerta quando se aproxima a vez do utilizador (dando-lhe tempo para se deslocar até ao mesmo).

68 Grande Consumo

falar em canais: como chegar ao cliente. Mas se virmos da perspetiva do cliente, e é assim que o temos de fazer, os canais são algo que não existe. O cliente satisfaz as suas necessidades com os instrumentos que tem à sua disposição.

O fator crítico de sucesso é a nossa capacidade de nos pormos na pele do cliente e perceber de que modo ele faz a sua jornada de compras. Sabemos que um cliente é um cliente e que pode usar todos os canais que quiser para fazer a sua compra: há quem prefira ir à loja e escolher os frescos, há quem prefira encomendar em casa e recolher na loja, há quem prefira ir à loja e ter a entrega em casa. Não queremos discriminar nenhum cliente na sua escolha, pelo contrário, temos de perceber quais as diversas possibilidades e combinações possíveis, e desenhar essa experiência.

A jornada de um cliente começa quando ele sente uma necessidade. Se tivermos a forma mais fácil de ele direcionar essa jornada para nós, vamos ganhar o cliente, porque lhe estamos a dar conveniência e a ir ao encontro do que ele necessita.

Portanto, mais do que pensar quais são os canais que o Continente tem para chegar ao cliente, o fator crítico de sucesso é pensar como o cliente se pode comportar e estarmos disponíveis para receber os seus pedidos.

GC - O Continente foi pioneiro na introdução da marca própria, em Portugal, e desde há algum tempo que trouxe para a umbrela da marca a responsabilidade de ter uma marca própria como o seu nome. É disso que se trata a gestão de marca própria com o nome do operador? Confiança e responsabilidade?

TS – É confiança total naquilo que fazemos.

Para o ano, assinalamos os 30 anos da marca própria. Como mencionei, começou com uma necessidade de trazer produtos mais económicos para os nossos clientes, em alturas de crise, muito relevantes. Passou por perceber que, hoje, é um fator central da proposta de valor. Provavelmente, a forma mais imediata de materializar a proposta de valor é através da nossa marca própria. Pelo que a preocupação com a limpeza, com a sustentabilidade, com uma alimentação equilibrada, tudo isso passa pela marca própria.

Desenvolver marcas que sejam pioneiras e inovadoras, desenhadas como muito poucas são e 100% para o mercado nacional é a forma que temos de dizer que a marca está lá e a responder às principais tendências. Foram 30 anos onde a marca própria do Continente passou de algo bastante funcional para um ativo estratégico. Não é por acaso que somos, hoje, a marca que os consumidores preferem. A marca Continente é o exemplo máximo de confiança.

Mas a proposta de valor - “tudo a preços mais baixos” - não se encerra aí. Por isso, temos uma profundidade de fornecedores enorme e ímpar.

Os fornecedores usam o Continente para testar a inovação.

GC - Quais são os valores associados à marca própria Continente?

TS – Inovação, sustentabilidade, apoio à produção nacional. São estes os valores centrais da marca própria, que obviamente os quer entregar da forma mais económica possível, procurando responder às necessidades dos clientes e às tendências que surgem a cada momento.

GC - O Continente desde sempre apoiou os produtores nacionais com diversas iniciativas, entre as quais o Clube de Produtores Continente. A sustentabilidade e a importância de consumir nacional sempre foram temas caros para a marca. São temas que ganharam uma importância incontornável com a pandemia de Covid-19?

TS – Com a pandemia, as pessoas perceberam que o planeta e a natureza têm uma importância fundamental. Apesar de haver uma grande preocupação sanitária, sempre que falamos em sustentabilidade, as pessoas estão mais recetivas. Continuamos a falar de plásticos, ambiente e oceanos.

O tema de apoio aos produtores nacionais tem muito que ver com o cenário de crise. Percebemos, também, que temos que apoiar quem está à nossa volta. A sustentabilidade económica do país passa por nos apoiarmos muito uns aos outros.

Claro que consumir nacional é também consumir com menos pegada ambiental, com menos transporte e menos tempo de “farm to table”. Por exemplo, duplicámos a produção de dourada do Algarve, o que permite chegar ao nosso prato num espaço de tempo muito mais curto. O projeto arrancou antes da pandemia, mas tem uma narrativa muito em cima do que são, hoje, os propósitos mais valorizados pelos clientes.

GC - Qual será, na sua perspetiva, o papel das marcas no mundo pós-Covid? Que missão terão as mesmas?

TS – Antes da pandemia, já todos falávamos, de modo muito claro, sobre o tema do propósito. Quem desenvolve marcas percebe que, num mundo onde as pessoas estão habituadas a um contacto “one to one”, a comunicação mais massificada, que acontecia há 20 anos, faz cada vez menos sentido. As pessoas valorizam as marcas que falam diretamente para si e os seus próprios valores evoluem. Temas como o da sustentabilidade e o da produção nacional levam a uma valorização das marcas com propósito.

Esta preocupação pré-pandemia de um propósito, numa altura em que não se sabe o que vai acontecer amanhã, intensificou-se ainda mais.

No processo de gestão de uma marca, acelerou tudo aquilo que é a essência e a genuinidade de um objetivo superior, para lá dos meros objetivos comerciais. Claro que estes também têm que existir, porque significam a continuidade de dezenas de milhar de postos de trabalho, mas o propósito é cada vez mais central.

GC - Se 2020 terminasse ao dia de hoje, que balanço poderia fazer do mesmo e do desempenho do Continente num ano que, apesar de atípico e imprevisível, não deixa de ser de celebração de uma data importante para a marca que, a 10 de dezembro de 1985, mudou o panorama da distribuição moderna em Portugal?

TS – 2020 é um ano paradigmático, que nos obrigou a ser, em 12 meses, tudo aquilo que fomos ao longo de 35 anos e a preparar-nos para os próximos 35. Está a pôr-nos a todos à prova e, até agora, tem corrido bem. Também sabemos que, com todas estas disrupções, o que nos trouxe até aqui, em termos de decisões e ações, não é o que nos vai levar para a frente. É esta capacidade de nos adaptarmos e sermos ágeis que vai permitir que os próximos 35 anos sejam, também, risonhos.

“mais do que pensar quais são os canais que o Continente tem para chegar ao cliente, o fator crítico de sucesso é pensar como o cliente se pode comportar e estarmos disponíveis para receber os seus pedidos"

Veja o vídeo da reportagem aqui:

69 Grande Consumo

DETERMINANTES DA PROCURA DE PRODUTOS BIOLÓGICOS EM TEMPOS DE PANDEMIA

ANA PINTO DE MOURA professora auxiliar na Universidade Aberta, engenheira alimentar pela ESB-UCP e doutorada em Engenharia de Sistemas Industriais, pelo INPL. Investigadora do GreenUPorto e coordenadora do curso de Mestrado em Ciências do Consumo Alimentar da Universidade Aberta

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A industrialização e a especialização da agricultura, do processamento e retalho alimentares promoveram a eficiência de todo o sistema alimentar, contribuindo para o aumento da disponibilidade e acessibilidade de alimentos variados, potenciando-se, para o efeito, o desenvolvimento da agricultura e pecuária intensivas.

No entanto, estes movimentos acarretaram, igualmente, impactes negativos, quer ao nível da saúde, quer ao nível do ambiente, dado que o sistema alimentar, num todo, desde a agricultura, passando pelo processamento alimentar, distribuição, retalho, preparação dos alimentos e produção de resíduos, contribui nomeadamente, para a emissão de gases com efeito de estufa, logo, para as alterações climáticas. A este propósito, de acordo com o último Eurobarómetro sobre os Europeus, a Agricultura e a Política Agrícola Comum, da União Europeia, muito embora exista uma proporção crescente de cidadãos que considera ser a agricultura uma das principais causas das alterações climáticas (de 29%, em 2010, para 42%, em 2020), a maioria dos europeus acredita, igualmente, que a agricultura já teve um importante contributo para combater as mudanças climáticas (em 2020, 55% dos inquiridos concordaram com esta afirmação, em comparação com 46%, em 2010).

Nesse sentido, o papel do consumidor, enquanto último interveniente do sistema alimentar, merece particular destaque, na medida em que, em última instância, são os consumidores que determinam o que se come e, consequentemente, o que o sistema alimentar produz, reforçando a pertinência dos objetivos estabelecidos na Agenda 2030 para o Desenvolvimento Sustentável (ODS), nomeadamente, o ODS 12: “assegurar padrões de produção e de consumo sustentáveis”.

Ora, devido à pandemia do novo coronavírus, que conduziu a uma crise de saúde pública sem precedentes, tem havido uma preocupação acrescida por parte dos consumidores em relação às compras e ao consumo alimentares, valorizando-se, de sobremaneira, o bem-estar, o consumo de produtos mais saudáveis e sustentáveis, bem como gerando-se sentimentos de partilha para com os outros. Neste contexto, de acordo com a empresa de estudos de mercado Ecovia Intelligence, tem-se assistido, a nível global, ao aumento da procura de alimentos em modo de produção biológico, em particular nas categorias de fruta e vegetais, com vista a reforçar o sistema imunitário.

De facto, os consumidores europeus consideram que a prática de uma agricultura biológica

é mais sustentável, dado promover a redução de fatores de produção externos à exploração, bem como promover o bem-estar animal. No entanto, outros fatores para além das preocupações ambientais ou dos benefícios associados à comunidade envolvente (melhor ambiente, criação de emprego, bem-estar animal) ou por causa de certos valores, tais como idealismo ou altruísmo, contribuem para a compra de produtos biológicos.

Na realidade, a decisão de comprar alimentos oriundos do modo de produção biológico está também associada a uma maior sensibilização do consumidor para com as questões nutricionais, particularmente por motivos de saúde; isto é, a perceção de que as práticas alimentares afetam o bem-estar das pessoas. Ora, esta perceção reflete-se ainda mais em períodos de crise sanitária, como a que atualmente vivenciamos. De facto, os consumidores europeus consideram que os alimentos oriundos do modo de produção biológico são mais seguros (dado este modo de produção cumprir com determinadas regras ao nível do uso de pesticidas, fertilizantes e antibióticos) e de melhor qualidade (nutricionalmente mais ricos). De igual modo, o sabor assume pertinência enquanto razão de compra dos ditos alimentos biológicos para os consumidores europeus, reforçando a pertinência deste critério nas escolhas e consumo alimentares.

No entanto, numa perspetiva mais operacional, os preços mais elevados destes produtos em relação aos produtos alimentares convencionais, bem como a falta desta oferta nos locais de compra habituais podem condicionar a compra dos mesmos. Para mitigar parte destes obstáculos, tem-se assistido a um crescimento das compras online dos produtos alimentares, incluindo os produtos biológicos, com a entrega ao domicílio ou diretamente nas próprias lojas.

Alerta-se, no entanto, que ao contrário de muitas outras compras online, de serviços ou de produtos não alimentares, no retalho alimentar, existe um maior sentimento de urgência, como se a frescura dos alimentos dependesse desse mesmo prazo para a sua entrega, reforçando a importância de uma logística cuidada e remetendo os operadores económicos para novos desafios. A este propósito, destacam-se aqueles relacionados com as medidas excecionais de contenção da propagação do vírus, vivenciadas a nível global, e que condicionam o processamento e as exportações de alimentos, em particular dos alimentos biológicos.

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Produtos de valor acrescentado alavancam as categorias MERCADO

TEXTO Bárbara Sousa FOTOS Shutterstock

As categorias de massas e arroz mantêm a sua importância no universo dos bens de grande consumo.

O encerramento de restaurantes, durante o estado de emergência, e a nova realidade do teletrabalho forçaram o aumento marcado das refeições em casa, do qual beneficiaram estes produtos básicos.

Já com uma forte presença nos lares portugueses, ambas as categorias ficaram marcadas por uma tendência de continuado crescimento em valor e em volume. Com as variedades de valor acrescentado e as consideradas saudáveis, assim como as ofertas mais ligadas à conveniência, a liderar as vendas.

72 Grande Consumo

Pub

A

s massas apresentaram uma evolução positiva durante o último ano. Segundo o MarketTrack da Nielsen, referente ao ano móvel findo a 4 de outubro, a categoria gerou 81 milhões de euros, o que corresponde a uma evolução de 13%. O volume cresceu 7%, correspondente a 58,8 milhões de quilogramas.

“O mercado das massas registou uma evolução positiva, especialmente a partir do confinamento, em março, tendo-se verificado oscilações ao longo do ano, continuando a ser interessante quer para as marcas nacionais, quer para as italianas, como é o caso das marcas de massas secas que representamos: Buitoni, Delverde, Güdo e Pezzullo. Até finais de setembro, registou-se uma evolução positiva acima dos 40%, em comparação com período homólogo”, introduz Daniel Filipe Brissos, Managing Partner da Ponte Vertical.

A redução das cestas de compras é transversal ao universo dos bens de grande consumo. Contudo, os bens alimentares “básicos” são sempre privilegiados no carrinho de compras dos portugueses, não só pelo preço, mas também porque são ricos em nutrientes e permitem preparar variadíssimos pratos de forma rápida. Portugal encontra-se no top 20 dos principais consumidores mundiais de massa e regista um consumo médio per capita de 6,6 quilogramas.

A procura por produtos de maior valor acrescentado é uma tendência deste mercado. De acordo com Paulo Morais Rosa, também Managing Partner da Ponte Vertical, “as marcas têm em atenção esta tendência e procuram adaptar e alargar a sua oferta no sentido de criar gamas ‘wellness’, dando resposta às diferentes necessidades nutricionais ou preferências alimentares, embora a massa, por si só, já seja um benefício: é uma fonte privilegiada de hidratos de carbono, com uma rica oferta de nutrientes - vitaminas B1, B2, B6, PP e E, ácido fólico, fosfato, cálcio, ferro, cobre, magnésio, sódio e potássio. É de fácil digestão e a absorção das massas é outra das suas vantagens, fazendo com que mantenhamos os níveis de glicose no sangue estáveis durante mais tempo, o que assume um papel fundamental na preservação muscular e previne diversas doenças, segundo a Fundação Portuguesa de Cardiologia”.

Busca pela qualidade

Para a Ponte Vertical, que representa as marcas Delverde, Buitoni, Pezzullo e Güdo, produzidas pelo Grupo Newlat, a origem das massas é determinante no momento da escolha do consumidor mais exigente. Reconhecida mundialmente, a qualidade da massa produzida em Itália é sinónimo de know-how

73 Grande Consumo

sobre os métodos de produção, com receitas ancestrais.

Contudo, para a Cerealis, mais do que a sua origem, o que o consumidor claramente procura é qualidade, marcas que lhe conferem confiança e, tal como noutras categorias, inovação. “Continua a haver uma predisposição do consumidor para conhecer e experimentar novos formatos de massas, novos tipos e novas formas de cozinhar”, refere Susana Fernandes, da direção de marketing do grupo português.

Afinal, apesar de ser um produto básico tão presente nos lares nacionais, continua a desenvolver intenção de compra e a recrutar consumidores. “Há 10 anos, esta questão era igualmente colocada. Já na altura, a penetração das massas era muito elevada. Em 10 anos, a inovação nesta categoria transformou-a. Basta olharmos para um linear de massas num supermercado e isso fica muito claro. Com isto quero dizer que, evidentemente, o processo de inovação continuará a ter um papel decisivo para conseguirmos recrutar novos consumidores e incrementar o consumo semanal de massas no lar e na restauração”.

As tendências do universo das massas estão enquadradas nas tendências dos produtos de grande consumo, alicerçadas na acessibilidade dos produtos, nos ganhos de importância do canal online e, apesar do contexto muito especial vivido, na consolidação da procura por produtos nutricionalmente mais equilibrados e saudáveis, assim como produtos premium, acredita a Cerealis. “Como um produto que tem uma forte penetração no mercado, acessível, 100% natural e nutricionalmente muito equilibrado, as massas respondem às macrotendências que vão norteando a procura. Dito isso, a inovação continuará a ser um fator crítico de valor para o mercado, sendo natural manter-se uma maior procura pelos diferentes tipo de massas natura, massas étnicas (como o conceito Wok, mas também os couscous) e, num universo mais pequeno, as massas com outros

74 Grande Consumo

cereais que não exclusivamente o trigo duro”, confirma Susana Fernandes.

Arroz

No universo do arroz, os resultados registados pelo Nielsen MarketTrack, para o ano móvel findo a 4 de outubro, demonstram um maior peso nas vendas em valor.

A categoria foi responsável por vendas de 89,9 milhões de euros, no período analisado, o que corresponde a um crescimento de 12% em relação ao ano anterior. Já quanto às vendas em volume, observa-se um aumento de 5%, com 87,7 milhões de quilogramas vendidos. “O consumo de arroz em Portugal tem vindo a diminuir ao longo dos últimos anos. Não obstante, em 2020, muito por causa da pandemia de Covid-19, o consumo em casa aumentou de forma significativa, o que fez esbater tal perda. Contudo, ao nível da hotelaria e restauração, pelos motivos indicados, nota-se uma redução muito significativa.

No que respeita a valor, o mercado está em alta devido às subidas de preços de venda ao público ocasionadas pelo carolino e agulha e, sobretudo, pelo aumento de vendas do basmati, que é a única variedade que cresce acima do mercado e que apresenta o PVP mais elevado na categoria de arroz”, analisa João Potier, diretor geral da Arrozeiras Mundiarroz.

O universo do arroz não foi tão afetado pela redução das cestas de compras, visto que, com a pandemia de Covid-19, o encerramento de restaurantes e a nova realidade de teletrabalho, aumentou o consumo dentro dos lares portugueses. O arroz é um alimento saudável e que continua a fazer parte do dia-a-dia e das refeições saudáveis e nutritivas que, cada vez mais, as pessoas procuram.

De acordo com João Potier, os segmentos de arroz mais dinâmicos são o basmati e o vaporizado, que deixaram

de ser um complemento ao agulha e ao carolino na cesta de compra dos consumidores. São as únicas variedades que cresceram nos últimos anos, apesar do mercado estar em perda. Em 10 anos, passaram de nichos de mercado a alternativas de consumo massificado de arroz. No entanto, o agulha continua a ser a variedade preferida dos portugueses.

Os segmentos étnicos são relevantes no mercado nacional e o basmati é o que mais cresce em Portugal em volume, apesar do preço ser mais elevado. Pois, acrescenta o porta-voz da Mundiarroz, “os portugueses procuram cada vez mais produtos de qualidade, inovadores e que lhes permitam ter novas experiências de consumo, acompanhando tendências gastronómicas oriundas de outros países que estão a ganhar expressão em Portugal (Índia, Japão, Tailândia)”.

Uma perceção confirmada pela Orivárzea. “Os segmentos étnicos, os segmentos saudáveis e dietéticos estão com muito dinamismo, mas temos que situar no global, uma vez que o espaço destes artigos era, e ainda é, pequeno no mercado do arroz, tendo, por isso, muito espaço ainda para crescer”, confirma Filipe Ventura, da direção comercial e de marketing do produtor sediado em Salvaterra de Magos.

Os consumidores portugueses têm demonstrado um crescente nível de exigência e uma cada vez maior disposição por pagar mais por aquilo que satisfaça as suas necessidades. A questão das origens, por exemplo, é algo a que o consumidor está mais atento. “Cada vez mais, o consumidor está informado e quer saber a origem

"Em Portugal, a promoção é importante, por estar implantada na mente dos consumidores, mas não é determinante. Há uma disposição para pagar mais pelo produto de maior qualidade, desde que essa diferença não seja demasiado grande" ou a forma como é produzido”, explica Filipe Ventura. “A marca pesa muito nas vendas, mas, para ter esse peso, há um grande trabalho que demora anos e recursos até chegar a esse ponto”.

Não obstante, a promoção é ainda um importante fator de decisão para os consumidores, razão pela qual Portugal está no top dos países com maior percentagem vendas, em promoção.

Ainda assim, as marcas acreditam que os portugueses estão dispostos a pagar mais por produtos premium e de maior qualidade. “Em Portugal, a promoção é importante, por estar implantada na mente dos consumidores, mas não é determinante. Há uma disposição para pagar mais pelo produto de maior qualidade, desde que essa diferença não seja demasiado grande”, conclui Filipe Ventura.

Pub

75 Grande Consumo

MASSA Formato Consumido ESPARGUETE

ESPIRAIS

LAÇOS

79,7%

66,1%

59,3%

6,8% RESTAURANTES

MACARRÃO COTOVELINHOS

59,3%

57,6%

79,7% CASA

5,1% MARMITAS

Local Notoriedade Assistida MILANEZA

NACIONAL

MARCA PRÓPRIA

www.multidados.com

MP 79,7%

74,6%

CAÇAROLA

BUITONI

47,5%

REFEIÇÃO: ALMOÇO

71,2%

2/3 VEZES POR SEMANA

49,2% 93,2% CONSUMO

44,1%

27,1%

Marcas Consumidas MILANEZA

NACIONAL

MARCA PRÓPRIA

MP 50,8%

39,0%

16,9%

Marca PREFERIDA MILANEZA

9,0%

76

É MUITO VERSÁTIL 45,8%

SABOR 52,5%

FÁCIL DE PREPARAR 62,7%

RAZÕES PARA O CONSUMO DE MASSA

FICHA TÉCNICA: Estudo efectuado online entre os dias 1 e 30 de Setembro de 2020 a utilizadores registados em multidados.com, maiores de 18 anos, ambos os géneros, residentes em Portugal Continental e Ilhas.

Grande Consumo

ARROZ CONSUMIDO RAZÕES PARA O CONSUMO DE ARROZ 62,7% FÁCIL DE PREPARAR

47,5% SABOR

45,8% HÁBITO

AGULHA

CAROLINO

BASMATI

66,1%

61,0%

45,8%

VAPORIZADO

28,8%

INTEGRAL

25,4%

ARROZ PREFERIDO AGULHA 30,5% Notoriedade Assistida CIGALA

CAÇAROLA

SALUDÃES

79,7%

72,9%

54,2%

PATO REAL

MARCA PRÓPRIA

MP

CONSUMO

86,4% 47,5%

2/3 VEZES POR SEMANA

47,5%

Marcas Consumidas CIGALA

84,7%

MARMITAS 3,4% RESTAURANTES 1,7%

CASA 81,4%

MARCA PRÓPRIA

SALUDÃES

MP

REFEIÇÃO: ALMOÇO

Local

44,1%

45,8%

25,4%

13,6%

Marca PREFERIDA CIGALA

35,6%

77 Grande Consumo

“É nestas alturas que se vê a fibra de que são feitas as empresas, nomeadamente, as centenárias” A Ernesto Morgado assinala, em 2020, o seu 100.ª aniversário. A marca que tem apostado na promoção do arroz Carolino, em Portugal, faz da inovação um dos eixos de atuação desde a sua fundação. A "fibra" da Ernesto Morgado pela voz da diretora de marketing e de comunicação da empresa, Carolina Morgado.

ENTREVISTA TEXTO Bruno Farias FOTOS D.R.

G

rande Consumo - A Ernesto Morgado assinala, em 2020, o seu 100.º aniversário. Que sentimento lhe suscita esta efeméride e que pensamentos lhe vieram à mente quando percebeu que uma data tão especial para a empresa acabou por se cruzar com um ano tão desafiante em termos sociais e económicos?

Carolina Morgado - 2020 é um ano muito especial para a Ernesto Morgado, por completar o seu primeiro centenário, sempre nas mãos da mesma família. É um enorme orgulho para a família conseguir manter e desenvolver este património industrial ao longo de quatro gerações: a primeira geração fundou e salvou a empresa, num momento em que a mesma e a família sofreram uma perda enorme, a morte prematura do fundador; a segunda fê-la crescer em termos de capacidade industrial e vendas (quase 10 vezes), tornando-a numa das maiores indústrias de arroz em Portugal; a terceira remodelou

78 Grande Consumo

completamente a unidade fabril, apostou na qualidade e na inovação, na organização da estrutura e recrutamento de quadros superiores e na formação dos seus colaboradores, de forma a torná-la numa empresa moderna, capaz de competir no mundo global; e a quarta apostou no marketing dos produtos, através de um design elegante e de uma comunicação diferenciadora com o mercado.

A família Morgado é quase indissociável da empresa Ernesto Morgado, cada uma marcando a forma e o estilo com que a outra vive. Curiosamente, celebramos o centenário durante a pandemia de Covid-19, 100 anos após a gripe pneumónica, uma das maiores pandemias mundiais, ocorrida exatamente durante a construção da fábrica original, entre 1918 e 1920, mesmo antes da fundação da empresa.

Certamente, a Covid-19 é um grande desafio para a gestão atual, num clima de tanta desorientação e incerteza, não só ao nível do arroz branqueado, produto “core” da empresa, mas também ao nível dos produtos prontos. As vendas de arroz branqueado, um produto âncora, sofreram oscilações enormes, ao longo do ano de 2020, subindo enormemente quando os consumidores açambarcaram o produto, por se gerar o pânico resultante de uma possível falta de abastecimento ao mercado, ou estagnando a seguir, durante meses, enquanto consumiam o excesso de produto açambarcado. O arroz é um produto básico na alimentação dos portugueses e foi muito procurado durante a primeira vaga. Houve uma grande concentração das encomendas, à mesma velocidade que os consumidores esvaziavam as prateleiras dos supermercados, colocando grande pressão sobre a capacidade de as satisfazer a todas. Fizemos o que pudemos para garantir que nenhum dos nossos clientes ficava sem arroz, o que exigiu grande sacrifício aos nossos colaboradores. Foi, também, particularmente difícil garantir as quantidades de matéria-prima importada necessárias, devido às quebras das cadeias de abastecimento mundial.

Ainda assim, conseguimos comprar, receber, produzir e vender grandes quantidade de arroz importado. Depois, as vendas quase pararam e só recentemente o consumo voltou a normalizar-se. Está a ser um ano cheio de altos e baixos, cada empresa com as suas dificuldades, mas é também nestas alturas que se vê a fibra de que são feitas as empresas, nomeadamente as centenárias.

As vendas dos produtos prontos, se não têm quedas significativas (a não ser nos produtos para o segmento de vending e para exportação para Espanha, país mais afetado pela Covid-19 que Portugal), pelo menos, não têm o crescimento que era esperado para este ano.

Apesar de tudo, face aos desafios económicos e sociais que o país e o mundo enfrentam, a empresa tem conseguido ultrapassá-los de forma razoável.

GC - A empresa assume-se como a mais antiga indústria de arroz em Portugal. É algo que transportam, com orgulho, na vossa atividade? Como refletem esse legado na vossa oferta e o transmitem ao consumidor final?

CM - A Ernesto Morgado é a indústria de arroz mais antiga e uma das principais empresas do sector a operar em Portugal, constituindo um exemplo de inovação no panorama das empresas agroalimentares portuguesas. A empresa é, de facto, a única sobrevivente das empresas industriais de arroz do tempo do condicionamento industrial do Estado Novo, em mãos portuguesas. Com certeza, isso não foi obra do acaso, mas, sim, da vontade férrea e do espírito de sacrifício de quatro gerações para levar a empresa avante, ultrapassando múltiplos desafios que foram surgindo

“Curiosamente, celebramos o centenário durante a pandemia de Covid-19, 100 anos após a gripe pneumónica, uma das maiores pandemias mundiais, ocorrida exatamente durante a construção da fábrica original, entre 1918 e 1920, mesmo antes da fundação da empresa” ao longo de um século. Obviamente, o sucesso da empresa resulta também do empenho e esforço de múltiplos colaboradores que a serviram ao longo dos anos, alguns deles também já na quarta geração das suas famílias, do esforço e colaboração dos produtores orizícolas que fornecem a matéria-prima transformada pela empresa, de outros fornecedores que connosco colaboraram para termos os equipamentos, os materiais subsidiários e os meios financeiros para manter a nossa produção e, finalmente, dos nossos clientes e consumidores, que nos deram a preferência e garantiram a nossa sobrevivência.

Familiar e 100% nacional, temos como missão aliar saber e paixão para produzir Pato Real. O arroz da sua vida. Desde 1920, produzimos arroz com a paixão do saber fazer e o rigor da excelência, transmitido ao longo de quatro gerações da família do fundador. O arroz faz parte da alma e gastronomia portuguesas e orgulhamo-nos de acompanhar as famílias portuguesas, há várias gerações, e de manter a tradição à sua mesa. Não só com o típico arroz malandro ou o tradicional arroz branco, mas também com especialidades étnicas e com outros produtos inovadores, como as refeições prontas, saborosas como as preparadas em casa, para uma refeição rápida, saudável e aconchegante, em qualquer lugar.

Aliamos, por isso, o saber e o sabor da tradição com inovação tecnológica para oferecer produtos de elevada qualidade, alinhados com as tendências gastronómicas e a exigência dos tempos atuais. É esse o legado que temos vindo a transmitir ao consumidor através das embalagens, publicidade pontos de venda, redes sociais, imprensa e eventos.

GC - Falar da Ernesto Morgado é falar de uma empresa com forte história de tradição familiar, mas também de modernização. Como é que a tradição se consegue equilibrar com a inovação e o respetivo acompanhamento das exigências do mercado moderno?

CM - Temos orgulho no passado, no que vivemos e aprendemos, mas temos os olhos postos no futuro. Ao longo destes 100 anos, a empresa teve uma forte história de tradição familiar, mas viveu vários períodos de grande reestruturação, investindo fortemente na modernização de instalações, equipamentos, tecnologias, processos e produtos.

Na última grande reestruturação, ocorrida de 2005 a 2009, a empresa reinventou-se e desenvolveu tecnologia própria, especialmente para criar produtos convenientes, saborosos e adaptados ao gosto do consumidor e, simultaneamente, valorizar um recurso tradicional, nacional e local: o arroz carolino. Como

79 Grande Consumo

resultado do investimento em inovação, surgem novas gamas de produtos: em 2009, as refeições e acompanhamentos prontos-a-comer Pato Real Minuto; em 2015, as sopas Pato Real Take&Loveat, um produto adaptado ao segmento de vending e à exportação, e possivelmente a incluir, mais tarde, também refeições (não só de arroz) e saladas; e, em 2016, acompanhamentos à base de arroz integral e cereais antigos, para entrar em nichos de mercado saúde & nutrição, ainda não ocupados pela concorrência.

GC - Pato Real é a marca estrela da Ernesto Morgado. Em termos práticos, em que se diferencia face a outras propostas existentes no mercado? É uma marca que representa, na plenitude, os valores da empresa?

CM - Pato Real é uma marca que se diferencia pela elevada qualidade e ampla oferta de produtos, adequados a diferentes necessidades de consumo, assumindo-se como o “arroz da sua vida”. O arroz de todos os dias, dos momentos especiais e das ocasiões rápidas.

Dos arrozais até à mesa dos consumidores, há um enorme cuidado em garantir a qualidade e homogeneidade dos grãos de cada tipo de arroz, que permita manter as suas características particulares ao nível do sabor e da textura constantes durante todo o ano; a qualidade sensorial dos produtos

“O mercado de arroz branqueado é um mercado maduro, extremamente competitivo, que progressivamente tem vindo a delapidar valor nos segmentos tradicionais e/ou menos diferenciadores. Em 2020, esta tendência foi contrariada pela pandemia e o mercado cresceu em volume e valor” prontos, para que sejam reconhecidos como uma refeição caseira preparada no momento; a naturalidade e segurança alimentar dos produtos; satisfazer as necessidades e desejos dos consumidores.

Nesse sentido, acreditamos que representa, na plenitude, os valores da empresa: aliamos a competência à criatividade, aplicando o nosso saber, procurando e integrando novos conhecimentos para melhorar, constantemente, os nossos processos e criar soluções para os desafios que o exigente contexto em que atuamos nos coloca. Aliamos a sustentabilidade à paixão na forma como trabalhamos, gerimos as nossas pessoas, inovamos os nossos produtos e nos posicionamos com os nossos parceiros de negócio e no mercado. Aliamos credi-

80 Grande Consumo

bilidade à ambição para chegar mais longe, continuando a inspirar confiança, a agir com consistência, a decidir com coragem e a reconhecer o quanto todos contribuem para o nosso sucesso.

GC - O mercado arrozeiro em Portugal é competitivo?

CM - Dado o elevado consumo de arroz em Portugal, o mais alto da Europa, e sendo o arroz considerado um produto âncora, é um mercado extremamente competitivo, onde as guerras de preços são frequentes e bastante aguerridas, de modo a atrair o consumidor à loja. Apesar de ser um país com forte cultura gastronómica de arroz, há, infelizmente, poucos consumidores capazes de distinguir os vários tipos de arroz e/ou de valorizar as diferentes qualidades do produto e adequá-las à receita mais apropriada, optando unicamente pelo produto mais barato.

GC - Há possibilidades de crescimento neste mercado extremamente atomizado, que é o da transformação e comercialização de arroz?

CM - O mercado de arroz branqueado é um mercado maduro, extremamente competitivo, que progressivamente tem vindo a delapidar valor nos segmentos tradicionais e/ ou menos diferenciadores. Em 2020, esta tendência foi contrariada pela pandemia e o mercado cresceu em volume e valor. Contudo, mantém-se a tendência da transferência de consumo dos segmentos mais tradicionais – carolino e agulha – para as chamadas especialidades – basmati, jasmim e risotto. Cada vez mais, há uma maior apetência por estes tipos étnicos e o consumidor está disposto a pagar mais pelo valor de diferenciação.

A maioria, por enquanto, são apenas nichos de mercado, mas o basmati é já um segmento com quotas interessantes de 10% em volume e 20% em valor. Pato Real está presente nos segmentos das especialidades mais promissores e aposta na qualidade e autenticidade de cada uma. Surpreendentemente, têm surgido oportunidades de exportação de arroz carolino para mercados do Médio Oriente, compensando as quebras de vendas deste segmento no mercado nacional.

Dado o sucesso do arroz pronto-a-comer nos mercados internacionais, acreditamos que é um segmento com elevado potencial de crescimento e, daí, a nossa forte aposta em inovação. Desenvolvemos tecnologia própria para produzir refeições prontas em um a dois minutos, naturais e saborosas como uma refeição caseira, com o intuito de diferenciar a marca Pato Real e valorizar um recurso nacional e local — o arroz carolino — cujo consumo tem vindo progressivamente a diminuir. Com o carolino, temos uma vantagem competitiva face aos grandes grupos internacionais, não só na facilidade de acesso à matéria-prima, devido a relações de longa data com os produtores orizícolas nacionais, mas também pelas características do produto em si que, pela sua capacidade de absorção, permite obter produtos mais saborosos.

Acreditamos ser a única empresa no mundo a utilizar arroz carolino (ou qualquer outra variedade japónica não vaporizado) na produção de refeições esterilizadas a alta temperatura, dada a dificuldade em processar este tipo de arroz com qualidade em termos de textura, especialmente sem a adição de aditivos e conservantes. Para isso, foi preciso inovar ao nível do processo, compreendendo e controlando a formação das ultra estruturas moleculares do amido, para que o arroz resista às elevadas temperaturas, pressões e tempos de processamento requeridos pela esterilização e resulte num produto de qualidade superior, não só em termos de sabor, mas também de textura muito

semelhante a uma refeição preparada em casa. Normalmente, este tipo de refeições é produzido com arroz indica (agulha) vaporizado que, apesar de resistir melhor à cozedura e ao processamento térmico, não absorve os sabores, resultando em produtos de menor qualidade em termos de sabor e textura em receitas tradicionais portuguesas.

GC - As marcas de distribuição são uma oportunidade ou um desafio para os fabricantes?

CM - As marcas de distribuição constituem um enorme desafio para a indústria, devido ao facto de ser a distribuição que controla o preço ao consumidor, quer das suas marcas, quer das marcas da indústria, o que poderá levar a distorções de concorrência se não houver um equilíbrio na atribuição de preços e a inviabilizar investimentos em inovação realizados pela indústria.

Podem, no entanto, constituir também uma oportunidade, se fizerem com que as marcas da indústria se reinventem para se diferenciarem das marcas de distribuição.

GC - Qual o papel da marca de indústria perante essa oferta de crescente penetração nos hábitos de consumo dos portugueses (MDD)?

CM - As marcas da indústria lideram o mercado em termos de inovação e apresentam, em geral, produtos mais diferenciadores.

Por sua vez, as marcas de distribuição são fornecidas por diferentes indústrias de ano para ano, sendo mais difícil garantir a mesma qualidade ao longo dos anos.

GC - O atual portfólio da marca é composto por quantas referências? O mesmo deixa-a satisfeita?

CM - O portfólio Pato Real é composto por várias gamas: Pato Real Natural, arroz branqueado desde os tipos mais tradicionais às especialidades exóticas (sete referências); Pato Real Minuto, refeições (sete referências) e acompanhamentos (cinco referências) prontos-a-comer em dois minutos com arroz carolino; Pato Real Nutriminuto, acompanhamentos prontos-a-comer em um minuto com arroz integral e sementes antigas (quatro referências); e também Pato Real Take&Loveat, sopas prontas-a-comer (duas referências). No total, são 25 referências e, em breve, uma das linhas será enriquecida com oito novas receitas.

Claro que ambicionamos fazer mais e melhor, mas podemos dizer que estamos satisfeitos com o nosso portfólio que consideramos bastante completo e exclusivo. Alguns dos nossos produtos são únicos no mundo e resultam de múltiplos projetos de inovação e desenvolvimento executados nos laboratórios e unidade de segunda transformação da própria empresa, com o objetivo principal de valorizar um recurso alimentar português - o arroz carolino – e manter viva a tradição gastronómica portuguesa.

GC - As propostas de arroz “ready to serve” foram uma aposta ganha por parte da empresa?

CM - A inovação foi uma aposta ganha na valorização e diferen-

ciação da marca Pato Real e reconhecimento do mercado.

O arroz pronto Pato Real é o único arroz pronto a ser produzido em Portugal e a disponibilizar uma gama tão completa produzida com tecnologia própria. Faz parte de um segmento em crescimento e com elevado potencial, mas necessita de tempo e investimento em comunicação para dar a conhecer a sua existência e sensibilizar o consumo. Representa já 3,5% em valor, apesar de apenas 0,5% em quantidade das vendas totais da empresa. Contribuiu para abrir as portas do mercado de exportação, em particular o mercado espanhol, tendo

recebido algum interesse do mercado dos Estados Unidos da América e do Canadá. Contribuiu, também, para aumentar o prestígio e a notoriedade da marca Pato Real e projetar a empresa nos mercados de exportação.

Infelizmente, a pandemia terá um impacto negativo no mercado de pronto-a-comer por uma multiplicidade de fatores: há menos recursos monetários para produtos não prioritários, há menor consumo no vending nos locais de trabalho e fora de casa, há menor procura por produtos convenientes e há mais tempo e/ou disponibilidade para cozinhar em casa.

GC - Apresentaram alguma inovação, algum novo lançamento, para assinalar o centenário da empresa?

CM – Brevemente, iremos alargar a gama de pronto-a-comer com novas receitas e lançar também uma loja online, onde estarão disponíveis todas as nossas referências para colmatar as lacunas de distribuição nos pontos de venda nacionais.

Enquanto a nossa loja não está finalizada, desenvolvemos também uma parceria que envolve a presença numa plataforma online que comercializa produtos portugueses (www.uflavours.com), que permite a qualquer consumidor comprar qualquer um dos nossos produtos diretamente, a bom preço, e recebê-lo em casa, quer em Portugal, que mesmo no estrangeiro.

GC - O que seria, dentro do possível, um bom exercício de 2020 para marca?

CM - No mercado nacional, seria manter a quota de mercado de Pato Real com um bom resultado em valor. Nos mercados internacionais, recuperar alguma estabilidade em termos de planeamento de compras de matéria-prima e de vendas para exportação.

81 Grande Consumo

Consumidores preferem comprar chocolates mais saudáveis

MERCADO

TEXTO Bárbara Sousa FOTOS Shutterstock

A evolução do mercado de chocolates mostrou-se positiva, em Portugal, no último ano móvel analisado pela Nielsen. Esta tendência de crescimento é transversal a todos os segmentos, embora, cada vez mais, se encontre um consumidor preocupado com a saúde e com uma alimentação equilibrada. O clima de abrandamento económico coincidiu, no entanto, com a campanha da Páscoa, o que resultou em vendas baixas e numa quebra na procura pelos produtos com um valor mais elevado, abrindo caminho para as marcas próprias.

82 Grande Consumo

Tendências de consumo

A

categoria de chocolates apresenta uma evolução positiva global nas vendas do ano móvel findo a 4 de outubro, segundo a análise MarketTrack da Nielsen. Em termos de volume movido, a categoria cresceu 1%, para um total de 17,2 milhões de quilogramas. Já em termos de valor, apresentou um crescimento também de 1%, que corresponde a vendas na ordem dos 235 milhões de euros.

“Em 2019, o mercado nacional cresceu cerca de 6% em valor e 4% em volume, com especial incidência no segmento de bombons e frutos secos com chocolate. Este ano, devido à pandemia de Covid-19 ter ocorrido, precisamente, em plena campanha da Páscoa, com impacto negativo nas vendas de produtos de oferta, a evolução será bastante diferente. No ano de 2020, tem-se registado um crescimento mais acentuado nas tabletes, em geral, e noutros produtos de linha corrente, em particular, nos chocolates para culinária, fruto da transferência do consumo para ‘in house’”, afirma Manuela Tavares de Sousa, CEO da Imperial.

Um mercado onde a compra por impulso é bastante elevada, e onde ainda pesa a questão da sazonalidade, para a CEO da Imperial, esta é uma tendência que se mantém. O Natal - e a forte procura de bombons e figuras - e a Páscoa - com destaque para as amêndoas e figuras continuam a ser os dois momentos mais fortes, representando cerca de 70% do total das vendas anuais da Imperial. “Além dos segmentos referidos, de forte sazonalidade, as gamas permanentes de tabletes, barras e pastilhas e chocolates de culinária representam um peso considerável nas vendas da Imperial, apesar da menor procura nos meses mais quentes”, continua.

Apesar de compra de chocolate ser, assumidamente, de indulgência e impulso, é cada vez mais significativa a aquisição de snacks mais saudáveis e, em particular, do chocolate negro, que tem vindo a ganhar maior popularidade. Manuela Tavares de Sousa assenta que as grandes tendências de consumo estão, hoje, bastante relacionadas com as questões ligadas à saúde e bem-estar, à conveniência, aos formatos económicos e à portugalidade. “O consumidor procura, hoje, chocolates com maior percentagem de cacau ou sem adição de açúcares, chocolates ‘glúten free’, bio, vegan, proteicos ou com outros benefícios funcionais. Percebemos, ainda, que os formatos económicos – fruto do momento que vivemos – são bastante valorizados. O mesmo acontece com os produtos mais tradicionais, sempre no topo das preferências dos portugueses, que escolhem, cada vez mais, chocolates nacionais”.

Outra tendência muito relevante, diz Bruno Martiniano, Business Unit Manager for Confectionery & Food na Nestlé, é a procura por marcas e produtos que se preocupem com a sustentabilidade. Através do Nestlé Cocoa Plan, um programa que garante a origem sustentável do cacau, a multinacional suíça procura ajudar os produtores de cacau e as suas comunidades, através da formação em novas técnicas de cultivo sustentável, para melhorar as colheitas e distribuição de plantas mais recentes, para um cultivo mais eficiente. Este programa também visa promover o acesso à educação nas comunidades locais, a criação de relações de longo prazo com os produtores de cacau e a melhoria na rastreabilidade da cadeia de fornecimento. “Adicionalmente, temos também vindo a reduzir o nosso impacto ambiental através da utilização de papel nas embalagens dos nossos produtos, como é o caso dos ‘healthy’ snacks YES! e Smarties e de materiais recicláveis nos materiais de ponto de venda. Todas estas iniciativas estão em linha com o compromisso da Nestlé de atingir o ano de 2025 com 100% de embalagens recicláveis ou reutilizáveis”, explica.

Estas tendências, e as inovações que lhes estão associadas, permitem mitigar o peso da sazonalidade deste universo, criando a oportunidade de trabalhar e dar destaque ao chocolate fora dos períodos mais fortes do ano. “O consumidor é, em primeiro lugar, fiel ao consumo de chocolate, mas, acima de tudo, é um experimentalista, sempre muito recetivo a experimentar novas propostas diferenciadoras que encontra no linear”, sustenta Bruno Martiniano.

Inovação

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Além de chocolates mais saudáveis, o consumidor procura, cada vez mais, novos sabores, texturas e formatos. Um segmento que necessita da experiência sensorial, onde é fundamental uma estratégia de inovação permanente. Segundo o porta-voz da Nestlé, a inovação é, sem dúvida, bastante importante para trazer dinamismo à categoria e surpreender os consumidores. “No entanto, existem outros fatores muito importantes, como toda a educação a dar sobre a categoria, para que os compradores saibam mais sobre o mundo dos chocolates, tenham mais envolvimento e, acima de tudo, para lhes facilitar o processo de escolha e de compra. Por outro lado, é necessário continuar a trabalhar o impulso e impactar os compradores, mesmo que eles não passem pelo linear de confeitaria e, assim, os chocolates Nestlé poderem ser escolhidos mais vezes nas suas visitas aos supermercados”.

Também para a Iberian Sweets, a aposta na inovação continua a ser fundamental para conquistar consumidores. E, apesar de este ser um mercado um pouco tradi-

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cionalista, é fundamental o lançamento de novos sabores, formatos e tendências, tais como produtos sem glúten e sem açúcar adicionado. “Temos de manter e impulsionar os produtos tradicionais, mas a aposta na inovação é fundamental para conquistar novos mercados. Quanto ao lançamento das novidades, o mesmo é feito aliado à sazonalidade ainda muito presente no mercado dos chocolates, cujo consumo aumenta bastante nos meses mais frios e, principalmente, no último trimestre, impulsionado pelo Natal”, refere Bárbara Boto, responsável comercial da Iberian Sweets.

No mercado onde a empresa está mais presente, que engloba distribuidores/ cash & carries que servem o pequeno retalho, os consumidores são mais tradicionalistas e têm tendência a não apostar muito nas novidades. “A nível geral, penso que os consumidores nacionais gostam de experimentar, mas vinga o produto tradicional - há muito o pensamento de que ‘em equipa que ganha, não se mexe’”, explica.

“Um excelente exemplo disto é o bombom com creme miúdo, um produto muito antigo, em Portugal, e que ainda hoje é o nosso número um de vendas”.

Apesar dos portugueses se mostrarem abertos a novas experiências, os padrões e gostos alimentares demoram a alterar-se.

As marcas sentem, cada vez mais, a

procura por produtos inovadores, mas os portugueses têm uma relação emocional com as marcas de chocolate e existem sabores que se mantêm no topo das preferências durante muito tempo. “Penso que podemos afirmar que todos temos memórias de infância relacionadas com alguns formatos ou marcas de chocolate. Mas, cada vez mais, a competitividade de preço e a ‘estética’ tem peso, por exemplo, para oferecer uma caixa de bombons no Natal, hoje em dia, mais facilmente escolhemos uma com design atrativo e bom preço”, sublinha Bárbara Boto.

Futuro

Num cenário marcado por uma grande incerteza social e económica, o futuro do universo dos chocolates não vai distanciar-se da atual evolução a que se assiste. “Algumas das tendências atuais vão continuar a aprofundar-se no futuro. A inovação continuará a ser importante para surpreender com sabores, novas formas de apresentação, bem como explorar novos momentos e formas de consumo”, defende Bruno Martiniano.

Já a Manuela Tavares de Sousa aponta o bem-estar e a saúde e, ainda, a polarização dos níveis de preço como as próximas tendências nesta área. “O contexto de crise abrirá, inevitavelmente, caminho para as marcas próprias, mais voltadas para preços mais baixos e mais permeáveis às promoções. Acredito, também, que os chocolates com posicionamento premium, embora com menor impacto, manterão um nível de procura elevado”, conclui.

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“A paixão e a inovação fazem parte do nosso ADN” ALIMENTAR TEXTO Bruno Farias FOTOS D.R.

A Lindt & Sprüngli escolheu o ano de 2020 para arrancar com uma operação própria, em Portugal, após um percurso de 15 anos realizado com a Jerónimo Martins. Sem poder antever que 2020 se apresentaria como um exercício altamente desafiante, a equipa liderada por Marcos Ponce, diretor geral da Lindt & Sprüngli Iberia, encontra-se mobilizada e comprometida em fazer da marca uma referência incontornável para os consumidores nacionais e um parceiro estratégico para acelerar o crescimento da categoria de chocolate no mercado nacional. Destino no qual tem planos concretos a três anos e que passam pela expansão de lojas próprias, cujo arranque se deu com a abertura da primeira no Vila do Conde Outlet. A estratégia para Portugal da marca que assinala, este ano, o seu 175.º aniversário, pela voz do responsável ibérico, Marcos Ponce.

86 Grande Consumo

G

rande Consumo - O que levou a Lindt & Sprüngli a passar a estar representada diretamente em Portugal? O “timing” escolhido foi o possível ou o desejado?

Marcos Ponce – Após 15 anos a trabalhar com o nosso parceiro de negócio Jerónimo Martins, decidimos implementar o nosso negócio próprio em Portugal. Estamos muito satisfeitos com o caminho que percorremos juntos e com os sucessos alcançados. Iremos continuar a colaborar com a Jerónimo Martins

noutras áreas de negócio, mas este era o momento de dar um passo diferente, ao criar o nosso próprio modelo e estrutura no país, para, assim, impulsionar o potencial que temos como marca.

Durante o primeiro semestre, focámo-nos em criar uma equipa local própria, para desenhar e implementar uma nova estratégia que posicione a nossa marca no futuro como uma das favoritas dos consumidores portugueses.

Atualmente, já estamos a ver os primeiros resultados.

Desde o dia 1 de julho que começámos a colaborar diretamente com os novos clientes em Portugal e com perspetivas muito positivas para a campanha de Natal.

GC - Como se processa, na prática, a representação direta da marca em Portugal? Quantos elementos compõem a estrutura nacional? Que funções desempenham?

MP - Em Portugal, contamos já com uma equipa de vendas própria e inteiramente portuguesa, que beneficia do apoio da equipa da Lindt, em Espanha. No total, temos cerca de 25 pessoas entre ambos os países a trabalhar na estratégia de Lindt para o mercado português, com o objetivo de continuar a crescer, de forma a reforçar o nosso posicionamento no mercado nacional. Ainda assim, temos uma equipa de vendas externa de outsourcing, 100% dedicada à empresa, que nos apoia nas visitas aos pontos de venda. O plano de expansão do negócio, assim como da equipa são ambiciosos, para os próximos três anos.

Este modelo que adotámos é, na nossa perspetiva, um modelo de sucesso, uma vez que, por um lado, trabalhamos com uma equipa local própria que conhece o mercado português e as suas necessidades e, ao mesmo tempo, aproveitamos a aprendizagem da equipa da Lindt em Espanha, que conta com mais de 40 anos de sucesso, com um modelo de negócio próprio no mercado espanhol.

GC - A abertura de uma loja própria, a primeira em Portugal, era a melhor forma de apresentar ao consumidor o imaginário e a experiência de marca? Porquê a abertura da primeira loja no Vila de Conde Outlet?

MP - Decidimos abrir a nossa primeira loja, no passado mês de julho, no Vila do Conde Outlet, um dos centros comerciais mais importantes do Porto, e a resposta que tivemos foi excecional. Trata-se de um centro comercial de referência, que reúne mais de 150 marcas premium.

Queríamos estabelecer a nossa primeira loja num local estratégico, que nos permitisse aproximar a nossa experiência de marca ao consumidor português. Um espaço único onde é possível ter acesso a uma ampla variedade de produtos pensados exclusivamente para as nossas lojas próprias.

GC - A presença da marca em Portugal contempla o reforça da abertura de mais lojas próprias? Está pre-

Marcos Ponce, diretor geral da Lindt & Sprüngli Iberia, explica as motivações que levaram a marca premium suíça de chocolate a apostar na representação direta no país, onde decidiu abrir lojas próprias. Parte intregante da visão a três anos

visto que investimento para essa expansão? Quantas lojas preveem abrir?

MP - Nos próximos anos, queremos continuar a reforçar a nossa presença no mercado português com a abertura de mais lojas próprias. A do Porto foi a primeira e, tendo em conta o sucesso, o nosso objetivo é chegar a mais cidades do país para estarmos, ainda mais, perto dos nossos consumidores.

GC - Qual a importância da distribuição moderna para a Lindt? Qual o seu peso nas vendas da marca?

MP - É a nossa prioridade número um, uma vez que é, e será, o nosso principal canal de venda em Portugal. O nosso objetivo é que os retalhistas portugueses nos considerem um parceiro estratégico para acelerar o crescimento das categorias de chocolate no mercado nacional.

Somos uma marca suíça de chocolate premium, com mais de 175 anos de história. A paixão e a inovação fazem parte do nosso ADN, por isso, disponibilizamos aos nossos consumidores produtos surpreendentes, elaborados com matérias primas de máxima qualidade. Características que nos transformam num parceiro ideal para continuar a oferecer aos consumidores portugueses novos produtos que satisfaçam as suas exigências.

GC - Quantas marcas e referências disponibiliza a Lindt em Portugal? O portfólio comercializado é ajustado às necessidades do mercado nacional?

MP – Atualmente, no mercado português contamos com uma gama muito completa e variada, com cerca de 140

87 Grande Consumo

“A criação de produtos com elevadas percentagens de cacau em várias marcas, como é o caso de Lindt Excellence, reflete um claro conhecimento das tendências de mercado” referências. Tal como acontece a nível mundial, as nossas prioridades são os bombons da marca Lindor, um bombom único, com uma dupla textura inigualável, disponível em mais de 16 variedades, e a nossa gama de tabletes de chocolate Lindt Excellence, que foi pioneira, a nível mundial, em introduzir maiores percentagens de cacau.

Temos, também, o nosso famoso e emblemático coelhinho da Páscoa Lindt Gold Bunny, cujo consumo se centra, principalmente, e durante os festejos da Páscoa.

Lindt & Sprüngli tem no seu portfólio a nível mundial mais de 2.500 referências, por isso, ainda temos muitos produtos para surpreender os consumidores portugueses.

GC - O consumo de chocolate, em Portugal, continua a ser maioritariamente sazonal ou é, cada vez mais, um consumo de todo o ano?

MP - O consumo de chocolate em Portugal continuar a ser sazonal, com maior peso durante os períodos do Natal e Páscoa. No entanto, estamos a trabalhar para mudar esta tendência, com uma aposta estratégica na categoria de tabletes que procuramos que possa mudar o consumo sazonal.

GC - Indulgência e funcionalidade são compatíveis?

São estas as duas tendências que vão marcar o presente e o futuro da indústria chocolateira?

MP - Absolutamente. O objetivo da Lindt sempre foi, e sempre será, disponibilizar aos consumidores o chocolate de maior qualidade, oferecendo produtos indulgentes e inovar de forma constante.

A criação de produtos com elevadas percentagens de cacau em várias marcas, como é o caso de Lindt Excellence, reflete um claro conhecimento das tendências de mercado.

Mais do que falar de funcionalidade, o consumidor está a tornar-se mais sofisticado, procurando e apreciando o conteúdo de cacau no consumo do dia-a-dia. O nosso último lançamento é o reflexo disso mesmo: Lindt Excellence 100% cacau. Estamos convencidos de que este é o momento-chave para lançar o produto, com um consumidor cada vez mais recetivo a esta experiência.

GC - Em 2020, a Lindt&Sprüngli assinala o 175.º aniversário enquanto marca. Atenden-

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do que se aproxima o terceiro trimestre de 2020, e com ele o Natal, que novidades prevê a marca para este ano especial? O Natal de 2020 será ainda “mais doce” com as novidades Lindt?

MP - Se há algo que nos tem caracterizado nestes 175 anos de história é a nossa paixão pelo chocolate e por continuar a desenvolver produtos inovadores que surpreendam os nossos consumidores. O Natal é, para nós, um dos momentos mais importantes do ano e o nosso objetivo é chegar aos lares portugueses.

Num ano que tem sido especialmente complicado para todos, queremos que este Natal seja mais doce que do nunca. Temos vários lançamentos, tanto em novos sabores como novos formatos, como é o caso do bombom Lindor Doce de Leite, uma fusão irresistível que estamos convencidos que será um sucesso.

Iremos também ter novos formatos nos nossos bombons Champs Elysées e três exclusivos desenhos de latas inspiradas nas cidades de Roma, Nova Iorque e Paris.

GC - Por último, que balanço pode fazer do ano que leva à frente da Lindt Espanha e Portugal? Como tem sentido este desafio, atendendo que o exercício de 2020 se apresentou como ímpar nas nossas vidas? Qual a importância do mercado português para a companhia?

MP - Honestamente, nunca imaginei que o meu primeiro ano à frente do negócio de Lindt & Sprüngli, em Espanha e Portugal, seria um dos mais intensos e complexos das últimas décadas. É certo que o Covid-19 nos trouxe poucas coisas boas, tanto a nível pessoal como de negócio, mas dentro da complexidade, a experiência vivida, no último, ano na Lindt tem sido apaixonante, com enormes aprendizagens, que me vão ajudar no futuro.

Tenho uma enorme sorte de contar com uma equipa que vive o dia-a-dia com muita paixão, com um espírito empreendedor e de superação especial e, durante os últimos meses, revelou, de facto, essa atitude. É fantástico ver como damos, todos os dias, o melhor de nós para manter esse espírito que nos caracteriza, agarrando as oportunidades que nos surgem a curto prazo, para assegurar a solidez do nosso negócio, ao mesmo tempo que somos capazes de trabalhar e lançar projetos de mudança estrutural que vão permitir assegurar o sucesso da nossa marca no futuro.

Estamos a lançar a nossa própria empresa e uma equipa em Portugal num ano complicado, em que desenhámos estratégias mesmo antes de saber que uma pandemia, como a atual, iria abalar o planeta. A partir de agora, vamos estar muito melhor preparados para enfrentar todos os desafios que teremos de enfrentar em Portugal e para fazer da Lindt & Sprüngli uma marca de referência para consumidores e clientes no mercado português. Apaixonante!

89 Grande Consumo

Novo contexto favorece o crescimento de chocolates ANÁLISE TEXTO Thamires Pires,

Senior Client Executive

A relação do chocolate com o bem-estar do indivíduo já não é novidade. A ciência afirma que este alimento é capaz de aumentar a ação da endorfina e dopamina no corpo humano, ambas hormonas responsáveis pela sensação de relaxamento.

Assim, os chocolates destacam-se na nova realidade incerta que estamos a viver e parecem servir mesmo como um calmante em tempos tão difíceis.

90 Grande Consumo

N

o estado de emergência, em março deste ano, houve uma maior regularidade de compra do segmento.

Porém, foi mesmo no período de confinamento que a procura por chocolates disparou. Mais tempo em casa, mais ocasiões de consumo e, consequentemente, a procura por alimentos de indulgência foram os gatilhos para que o comprador português recorresse ao conforto proporcionado pelos chocolates.

TOTAL CHOCOLATES | T.PORTUGAL | .TOTAL PAINEL | 4 w/e | Ano Anterior

Confinamento

condensado e, também, as tabletes de chocolate para culinária destacaram-se no período de confinamento.

Entretanto, as categorias de chocolate que têm como principal “driver” a praticidade, como as pastilhas e os bombons, foram menos beneficiadas neste período.

O chocolate de leite continua a ser o favorito do consumidor português. Porém, o chocolate negro tem crescido, muito provavelmente devido à sua associação com benefícios para a saúde, devido às suas propriedades antioxidantes. Já o chocolate branco e o com frutos secos possuem um “target” mais específico, mas também se desenvolvem de forma positiva.

Desconfinamento

No início da fase de desconfinamento, os chocolates saíram do seu auge e desaceleraram.

Ainda assim, a performance é superior ao período pré-Covid. Durante os meses mais quentes do ano, os compradores investiram menos no segmento e compraram menos volume. Ao contrário do que aconteceu no último período (14 de setembro a 11 de outubro), quando as temperaturas voltaram a cair e os 1 casos de Covid voltaram a aumentar na Europa.

A verdade é que, apesar dos tempos bastante sombrios, que estamos a viver, algumas categorias de Fast Moving Consumer Goods (FMCG) estão a ser muito favorecidas por um consumidor que passa mais tempo em casa.

Os chocolates são, certamente, um dos segmentos de maior destaque neste novo cenário e a tendência é que, efetivamente, continuem a ser companheiros do consumidor português nas ocasiões de consumo habituais e também nos novos momentos de indulgência que este novo contexto trouxe.

As tabletes de chocolate foram, com certeza, a categoria de maior destaque neste período. No último ano, mais de 70% da população comprou a categoria, o que ressalta a busca por um consumo em grande quantidade. Além de apresentarem um crescimento bastante significativo e superior aos trimestres anteriores, as tabletes foram capazes de ganhar espaço em diversos tipos de lares. Desde os jovens e adultos, até os lares com filhos e também os reformados intensificaram o consumo da categoria.

As receitas Atual | TOTAL CHOCOLATES | T.PORTUGAL | .TOTAL PAINEL | 4 w/e culinárias também ganharam relevância na 6,66 5,01 fase em que o 4,70 4,44 611 consumidor es520 469 458 teve mais tempo em casa. Por 26- jan-20 23- fev-20 22- ma r-20 19- abr-20 isso, categorias relacionadas com 26- jan-20 23- fev-20 22- ma r-20 19- abr-20 receitas doces e sobremesas, como farinhas, açúcares, leite

Gasto Médio €

5,21

4,91

Compra Média gr

4,39

4,28

4,18

469

448

430

4,60

577 509

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17- ma i-20

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“Sem inovação, a empresa não tinha vindo, desde 1933 até aos dias de hoje, com este crescimento” Fundada em 1933, aos 87 anos, a Arcádia já sobreviveu a períodos muito delicados. Desde revoluções políticas a crises financeiras, foram vários os momentos que a puseram à prova e a obrigaram a adaptar-se e de todos eles saiu fortalecida. A pandemia de Covid-19 é, apenas, mais uma etapa (difícil) nesse mesmo percurso. Paradoxalmente, ou não – quem atentar à história da Arcádia facilmente percebe que os períodos mais difíceis são encarados como plenos de oportunidade para construir o futuro -, nunca como neste ano a empresa liderada por João e Francisco Bastos investiu tanto. Se o momento presente é para ser vivido, gerido e ultrapassado, pai e filho são unânimes em afiançar a sua confiança no futuro: “o que queremos, mais uma vez, é sair mais fortes”.

ALIMENTAR

TEXTO Carina Rodrigues FOTOS Sara Matos

92 Grande Consumo

A

pós ter encerrado o exercício de 2019 com uma faturação de oito milhões de euros, as expectativas para o este ano eram elevadas. O objetivo já tinha sido fixado: encerrar o presente exercício elevando em dois milhões de euros a faturação do anterior.

E 2020 até estava a correr de feição para a Arcádia, a histórica marca portuguesa de confeitaria.

Janeiro e fevereiro tinham sido meses muito bons. Mas, depois, veio março e com ele aquela que será, talvez, das maiores crises de que há memória, quer em termos sanitários, quer em termos económicos. Os portugueses fecharam-se em casa, as lojas encerraram portas, a Páscoa foi “cancelada” e para quem tem nas amêndoas uma importante fonte de receitas a situação não foi, de todo, abonatória. Os 10 milhões de euros fixados como meta para este ano terão de ficar para depois. “Não vamos, com certeza, atingir o objetivo dos 10 milhões e, provavelmente, até ficaremos abaixo dos números do ano passado. Tudo irá depender de como o Natal evolua”, detalha João Bastos, administrador da Arcádia.

Certo é que, por muito bem que corra o Natal, dificilmente poderá compensar o que foi perdido na Páscoa, período que é muito representativo para as vendas da Arcádia, responsável por cerca de 30% do total. “Em termos globais, a Páscoa é a nossa melhor época. No Natal, as lojas vendem mais, mas na Páscoa, vendemos mais para as grandes superfícies. Somando as duas componentes, a Páscoa é muito importante”, reforça o representante da terceira geração da família Bastos nos comandos da Arcádia.

Num impacto inicial da crise, num pouco mais de reação do que de plano estratégico, o online foi a muleta imediata. “Perante o cenário de pandemia, a primeira reação foi fazer, dentro dos possíveis, uma Páscoa online. Tínhamos já os produtos nas grandes superfícies, mas as nossas lojas tiveram todas que fechar. Decidimos manter seis lojas, onde estava apenas um funcionário, de porta fechada, para dar vazão às encomendas das plataformas de “delivery” e o website acabou por ajudar os portugueses a encomendarem os seus produtos da Arcádia e terem a melhor versão possível de uma Páscoa em casa, com toda a segurança”, acrescenta, por sua vez, Francisco Bastos. Como tal, a loja online teve um grande crescimento. Houve, até, momentos em que “crashou”, tal a imensidão de tráfego com que não estava preparada para lidar.

“Vendemos cerca de nove vezes mais online, nesta Páscoa, do que no período anterior. Curiosamente, antes da pandemia, já tínhamos delineado uma

estratégia para a criação de uma nova plataforma online, que, logicamente, uma vez que fomos impactados pela Covid-19, e que as vendas dispararam, foi acelerada. Sabíamos que queríamos renovar o nosso website, o online sempre fez parte da estratégia. Quisemos renovar completamente a experiência online da Arcádia, para dar a mesma confiança que os consumidores que visitam as nossas lojas manifestam”.

“Vendemos cerca de nove vezes mais online, nesta Páscoa, do que no período anterior.

Curiosamente, antes da pandemia, já tínhamos delineado uma estratégia para a criação de uma nova plataforma online, que, logicamente, uma vez que fomos impactados pela Covid-19, e que as vendas dispararam, foi acelerada”

93 Grande Consumo

lança um calendário do Advento. “É um projeto antigo que, este ano, será materializado.

Temos também novas embalagens na linha de Natal, com bonecos de neve, pinheiros e azevinhos, a linha premium, uma série de cabazes natalícios, uma lata de bolachas com uma imagem vintage. Estamos a olhar para o Natal como sempre, lançando produtos, abrindo novos pontos de venda”, enumera João Bastos

Digital

Natal

Nesta fase, o consumo encontra-se mais estabilizado. Muitas das lojas ainda estão a recuperar, porque há limitações de capacidade, de horários e de mobilidade dos consumidores, mas os indicadores dos últimos meses refletem uma melhoria. “Comparando o mesmo universo de lojas, temos vindo a subir.

No global, nos últimos meses, estamos 2% a 4% abaixo do ano passado, pelo efeito das novas lojas”, contabiliza João Bastos.

Agora, as atenções estão todas colocadas no Natal. “Estamos confiantes que haja Natal, ao contrário do que aconteceu na Páscoa, mas temos que ter a noção de que vai haver limitações, até pela menor capacidade de atendimento das lojas. Estamos a procurar antecipar algumas situações e a levar os clientes a comprar mais via online e a anteciparem as suas compras. Deveremos manter as linhas telefónicas em funcionamento, tudo o que facilite a compra. No geral, a Arcádia preparou-se para um Natal normal, colocou quatro novidades no mercado, preparou os seus canais e está a reforçar as lojas”, sustenta Francisco Bastos. Época de vendas muito importante, este ano, pela primeira vez na sua história, a Arcádia

“Estamos confiantes que haja Natal, ao contrário do que aconteceu na Páscoa, mas temos que ter a noção de que vai haver limitações, até pela menor capacidade de atendimento das lojas”

94 Grande Consumo

Internamente, a Arcádia está a preparar-se para um Natal onde o consumo se mantém, investindo mais no marketing online. De facto, impulsionada pela disrupção trazida pela pandemia e pelas alterações que se estão a verificar ao nível do consumo, o futuro da Arcádia, que até já vende chocolates pela Internet há cerca de nove anos, vai passar, ainda mais, pelo digital. “A Arcádia tem estado sempre na linha da frente nesse canal. A nossa estratégia online é forte, sempre o foi, tanto ao nível da venda como do marketing. Mais de 90% da nossa despesa de marketing é digital, tanto para potenciar as vendas online, como as em loja. Portanto, a Arcádia terá sempre uma estratégia de vendas online forte, não só em Portugal como para ter presença noutros países, porque, através da loja online, poderemos pensar em expandir”, sustenta Francisco Bastos.

Não obstante, dentro da faturação total da Arcádia, a loja online ainda não tem uma expressão, a nível percentual, muito elevada. Convém não esquecer que a empresa possui 30 lojas, muitos delas quiosques de café, que se caracterizam por uma elevada movimentação de tickets. “Mas começamos a aproximar-nos dos 2%”, detalha Francisco Bastos. “O objetivo é, obviamente, aumentar essa percentagem, mas no contexto do sector e da geografia essa aproximação aos 2% é satisfatória”.

O representante da quarta geração de Família Bastos na gestão da Arcádia alude ao histórico atraso que Portugal sempre denotou ao nível do e-commerce, ainda para mais no alimentar, e à reconhecida desconfiança que os consumidores portugueses revelavam quanto às compras e, sobretudo, quanto aos pagamentos digitais. E quem melhor que uma marca com 87 anos de história e com uma ligação emocional com os portugueses para trazer mais consumidores para o online?

“Isso aconteceu na Páscoa, onde tínhamos uma série de lojas apenas com um funcionário para servir as plataformas de ‘delivery’. Chegámos a ter clientes que ligavam para nós a pedir ajuda para se registarem nessas plataformas, só para poderem encomendar amêndoas da Arcádia”, conta.

Investimento

Este ano, considerando que as vendas nos canais tradicionais foram fortemente afetadas pela pandemia, a faturação online da Arcádia poderá, até, ultrapassar os 2%, validando, assim, toda a aposta que está a ser feita nesta vertente do negócio. “Mas nunca se pode esquecer o que é a Arcádia”, adverte Francisco Bastos. “A Arcádia é um espaço de eleição, onde gostamos de receber os nossos clientes e onde eles se sentem confortáveis e sabem que vão ter um serviço personalizado, que vão ser bem acompanhados na sua compra e que, no fundo, vão encontrar produtos de qualidade.

Portanto, não vamos deixar de ter uma presença física, inclusive, estamos a aumentá-la”.

Recentemente, a Arcádia abriu aquela que é a sua maior loja. São 293 metros quadrados distribuídos por dois pisos, com uma capacidade total para 110 pessoas sentadas, num valor de investimento de 420 mil euros. Uma “flagship store” no Galleria, o novo corredor premium do NorteShopping, o mesmo espaço comercial onde, em 2005, a empresa abriu a sua primeira loja num centro comercial, o que, na altura, significou uma completa viragem no negócio.

Antes disso, já em fevereiro, mesmo antes do despontar da pandemia, a Arcádia tinha aberto um outro espaço na Praça Francisco Sá Carneiro, também no Porto. Em junho, foram três as unidades abertas mais a sul, no centro comercial Ubbo, na Amadora, ao que se junta mais um quiosque no Vila do Conde Fashion Outlet. Até ao final do ano, ainda poderá haver mais um ou outro investimento.

De facto, o contexto pandémico não serviu de motivo para a Arcádia refrear o ímpeto, que assim repetiu a “receita” de 2010, onde também investiu em contraciclo. Se, na parte industrial, o plano de passar completamente a produção da amêndoa, a única que ainda está na Rua do Almada, no centro do Porto, para umas instalações

completamente novas foi adiado, optando-se, para já, por manter a operação tal como está, no que às lojas diz respeito, tem-se mantido um grande dinamismo. “De certa maneira, também aprendemos que, onde há ameaças, também existem oportunidades. Apesar de, neste momento, os negócios estarem, de um modo geral, fortemente impactados pela crise gerada pela pandemia, estão

“Estão a gerar-se oportunidades que podem ser interessantes no futuro. Sem cometermos muitas loucuras, temos que estar atentos a essas oportunidades, tal como fizemos na crise de 2010” a gerar-se oportunidades que podem ser interessantes no futuro. Sem cometermos muitas loucuras, temos que estar atentos a essas oportunidades, tal como fizemos na crise de 2010. Uma parte muito significativa dos meios libertos da empresa, acima dos 50%, nessa crise veio, precisamente, das novas unidades que, então, abriram”, sublinha João Bastos. “Já basta o impacto negativo criado pela crise”, reforça, por sua vez, o filho Francisco. “Do ponto de vista das lojas, confiamos que a marca está cada vez mais forte. Confiamos que esta situação há de ser passageira. Não vamos estar a refrear o investimento de um modo que, depois, tenha um impacto negativo no futuro. No fundo, trata-se de, dando prioridade a alguns investimentos sobre outros, manter o plano e aproveitar as oportunidades que possam surgir, algumas das quais que não requerem sequer o nosso investimento, como é o caso dos regimes de franquia. Hoje em dia, temos 30 lojas, das quais seis franqueadas”.

95 Grande Consumo

Oportunidades

E a empresa não tem, propriamente, um programa de franquias, com a Arcádia a preferir falar de parcerias, muito seletivas, onde existe a certeza de que a marca será bem tratada. Dada a força da mesma, há cada vez mais interesse em desenvolverem projetos.

“Na área dos quiosques, criámos um conceito que tem vindo a afirmar-se nos centros comerciais, que combina o café com os nossos chocolates, o que permite ter receitas médias maiores e rentabilizar os espaços”, detalha João Bastos. “Durante muitos anos, a Arcádia operou na área dos quiosques com a marca Coffee Box. Ao fazermos o rebranding para Arcádia, as vendas duplicaram”.

“Apesar dos desafios impostos pela pandemia, que nos obrigavam a uma constante reação, batemos o nosso recorde de investimento, que superou um milhão de euros, abrimos seis lojas, lançámos sete novos produtos para o mercado e aumentámos o número de colaboradores”

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Esta é uma vertente onde a Arcádia espera poder vir a crescer no futuro e onde ambiciona uma maior participação, até porque tem estado muito ativa na área da pastelaria. Os macarons são os produtos de pastelaria mais vendidos, chegando a atingir dezenas de milhar por mês. Recentemente, lançou também uma linha de brigadeiros e de quindins. “Temos bolos inteiros, bolachas, compotas, gelados. Em todas as áreas, conseguimos ter uma diferenciação face aos nossos concorrentes, porque muitos produtos são feitos por nós e isso faz toda a diferença”, alega João Bastos.

Com mais de 70 referências no seu portfólio, a Arcádia é sinónimo de qualidade. Há três referências que, ao longo dos anos, são incontornáveis: as línguas de gato, onde também inovou, com as línguas de gato com 70% de cacau e sem açúcar; o sortido tradicional e as amêndoas de licor Bonjour. “Continuam a ser ex-libris da marca, apesar de termos vindo a desenvolver toda uma gama de novos produtos que já têm um peso relativo nas vendas, como os chocolates com vinho do Porto, os macarons ou as tabletes”, afirma Francisco Bastos.

O administrador da Arcádia não tem dúvidas que a chave do sucesso e da longevidade da empresa está numa intocável e inequívoca aposta na qualidade e na constante inovação, mantendo sempre a tradição.

“Em 87 anos de existência, esta empresa teve apenas cinco pessoas ao comando: o meu bisavô, o fundador da Arcádia, Manuel Pereira Bastos; o meu avô, João Bastos; o meu pai e a minha tia, Margarida Bastos, e eu, que estou agora a ingressar e represento a quarta geração. Sem inovação, a empresa não tinha vindo, desde 1933 até aos dias de hoje, com este crescimento, mas não esqueceu o ‘ethos’ e o ‘core’ da marca e o que sempre representou. Isso vê-se nos nossos produtos.

Utilizamos muita coisa que faz parte da nossa história.

Cada geração tem, depois, no fundo, a missão de gerir a empresa consoante o tempo em que se encontra”, analisa Francisco Bastos.

E dentro desta combinação entre inovação e tradição, também é muito importante algo que a Arcádia tem vindo a conseguir assegurar, que é o encontro das duas gerações. Não há uma passagem brusca de liderança, o que é fundamental para manter esses dois vetores - inovação e tradição - a funcionar.

A atual liderança da Arcádia não é exceção. João e Francisco, pai e filho, é deles a missão de honrar o legado e comandar uma empresa com um percurso tão rico como o que a Arcádia percorreu, testemunha privilegiada da evolução dos tempos, com todos os seus momentos, mais ou menos bons. O ano de 2020 é mais um teste à sua resiliência. “Apesar dos desafios impostos pela pandemia, que nos obrigavam a uma constante reação, batemos o nosso recorde de investimento, que superou um milhão de euros, abrimos seis lojas, lançámos sete novos produtos para o mercado e aumentámos o número de colaboradores. Mesmo com todo este desvio de atenção, a Arcádia teve um ano dinâmico e de avanço e está de olhos postos no futuro”, conclui Francisco Bastos

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BEBIDAS

TEXTO Bárbara Sousa FOTOS Sara Matos

SIMPLI COFFEE & BAKERY, O CAFÉ COM BILHETE DE IDENTIDADE Assumindo-se como uma marca que quer fazer a diferença, a Simpli Coffee & Bakery, dedicada ao café de especialidade, quer valorizar a segunda bebida mais consumida em todo o mundo. Tornar a história do café mais acessível, enaltecer a importância da origem e preservar o ambiente são três pilares fundamentais da marca 100% portuguesa, que apenas importa de produtores sustentáveis e com responsabilidade social e que nas suas lojas utiliza, na totalidade, embalagens biodegradáveis, de fibra vegetal ou de madeira. A Simpli Coffee & Bakery é, ainda, a primeira marca, e a única em Portugal, a desenvolver cápsulas biodegradáveis para o consumo doméstico e corporativo, convidando todos a conhecer melhor o seu projeto de café de especialidade.

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O café

A

Simply Coffee & Bakery nasceu em Portugal, em 2017, pela mão de Mário Cajada, arquiteto de formação que, no seu percurso profissional, passou pela área das tecnologias de informação, em que desempenhou funções de direção a nível internacional.

Para Mário Cajada, esta começa por ser “uma aposta emocional, porque sou apreciador de café, porque penso que o café tem de ser apreciado e degustado de outra forma que não o mero consumo de algo que nos permite ingerir cafeína e porque julguei que podíamos fazer algo diferente na forma como se trata o café, em espaços confortáveis, complementado com boa pastelaria e padaria, com utilização de produtos de primeira qualidade e sustentáveis”.

Este projeto português, de capital próprio, além de ter como ponto de partida a paixão de Mário Cajada pelo café, tem como base a vontade de valorizar o produto que é a segunda bebida mais consumida em todo o mundo - logo a seguir à água -, e que considera merecer melhor tratamento no país.

Hoje, a Simpli tem duas lojas no centro de Lisboa, na Rua Braamcamp e em Picoas, e prevê mais três aberturas na cidade até ao final do ano, sendo uma delas uma loja âncora, no Chiado. A pandemia “atrasou de alguma forma” os planos de expansão da marca. “Tínhamos um plano para este ano que não vamos conseguir cumprir, mas continuaremos a nossa estratégia de crescimento e expansão”, explica o proprietário da rede de lojas.

Adicionalmente, face ao encerramento quase total do canal Horeca, a Simpli lançou uma aplicação e criou uma estrutura de distribuição interna, rejeitando a opção de utilizar plataformas de distribuição já estabelecidas.

“Criámos uma rede de distribuição própria, porque considero absurdo o que é cobrado por essas plataformas. Cobrar 25%, 30% ou 35% é absolutamente inaceitável e o cliente final ainda tem de pagar a taxa de entrega. É preciso haver bom senso, e mais incompreensível ainda nesta altura em que o sector da restauração e hotelaria passa por extremas dificuldades”, defende.

A marca Simpli só tem cafés de especialidade 100% arábica, “porque são os melhores cafés em termos de qualidade, aromas, sabores”. As origens que tem na sua oferta são o Brasil, a Colômbia, a Guatemala, a Nicarágua, o Perú, a Costa Rica, as Honduras, o Panamá, a Etiópia, o Quénia, o Ruanda e o Uganda. Segundo a marca, esta espécie é cultivada acima dos 1.050 metros, o que lhe confere características singulares, como uma maior concentração de açúcar, menos cafeína, mais sabor e mais aroma. A esta altitude, a temperatura é mais fresca e o fruto amadurece mais lentamente, produzindo grãos mais densos, que concentram mais o açúcar, ácidos orgânicos e toda uma série de características que se podem encontrar em cafés de grande qualidade.

O café é colhido à mão, de novembro a fevereiro. E, como a qualidade do café é definida pela qualidade do grão, tudo é feito de forma artesanal, sendo apenas apanhados grãos maduros e saudáveis, que são adquiridos ainda verdes (crus) apenas com o processo de lavagem – retirar da casca e polpa.

A este café de especialidade foi atribuída uma classificação pela entidade reguladora, a SCA - Specialty Coffee Association, que, numa escala de zero a 100, coloca os cafés de especialidade acima dos 80 pontos e na qual todos os cafés Simpli Coffee & Bakery atingem uma pontuação superior a 84.

Já a torra é feita à vista do cliente, sendo que, em cada loja, existe uma máquina própria. “A torra é feita nas nossas lojas várias vezes durante a semana. Faz parte da experiência, o

A Simpli Coffee & Bakery nasceu da paixão pelo café do seu fundador, Mário Cajada, e quer tornar mais acessível a história do café

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contacto visual dos nossos clientes com todo o processo. Não é possível comprar o café torrado no momento, porque o grão precisa de um estágio e tratamento específico depois da torra e, só após esse período, é que o vendemos”, acrescenta Mário Cajada.

As lojas inspiram-se nos países asiáticos e do norte da Europa, que muito valorizam o café, bem como todo o cerimonial envolvente, com um espaço que pretende ser adequado à experiência de degustar esta bebida, locais acolhedores que convidam a entrar e ficar.

Na Simpli, o café é mesmo rei. Mas não chega sozinho, uma vez que a oferta inclui também pão de fermentação natural, fabricado de forma artesanal, pastelaria fina desenvolvida por pasteleiros profissionais e uma carta para refeições ligeiras. “A pastelaria e a padaria são

“O que diferencia as nossas cápsulas é o extraordinário café de especialidade 100% arábica que levam e vamos lançar, brevemente, outras origens, cafés com outras características e identidades, tudo em cápsulas compostáveis” complementos, porque, ao entrar nas nossas’ coffee shops’, sente-se a vida do café, com as máquinas de torra, com a presença dos nossos barristas especializados, com os equipamentos dos vários métodos de extração, tudo gira a volta do café, e, para acompanhar, resolvemos desenvolver produtos fantásticos de pastelaria e padaria”.

Bilhete de identidade

Na base de todo o processo, estão os produtores de café. Tudo começa com o conhecimento profundo dos produtores e com a estreita relação com “traders” que garantem o rastreio de quem produz e como o faz, assegurando um comércio justo, no combate à exploração

100 Grande Consumo

dos direitos humanos. “Conhecemos a história dos nossos cafés e, quando possível, vamos inclusive às próprias fincas (fazendas), na época das colheitas, escolher os melhores lotes, porque, para além da preocupação na escolha da qualidade do café, a Simpli tem uma preocupação social e de sustentabilidade muito exigente e só compramos cafés que conseguimos rastrear e que o preço que pagamos aos pequenos produtores é justo, porque existem histórias muito preocupantes de exploração na indústria do café”, garante Mário Cajada.

Servido com um pequeno copo de água gaseificada, para limpar o palato (no caso do café expresso), este café de especialidade chega à mesa com um bilhete de identidade que identifica toda a sua origem. “É um processo que implementámos quando lançámos a nossa marca, porque é importante as pessoas conhecerem a verdadeira história do café que tomam na Simpli e tem sido um desafio interessante despertar junto das pessoas essa curiosidade da degustação da bebida, para além da perspetiva para satisfazer a necessidade de consumo da cafeína.

Assim, o cliente sabe onde foi produzido, quem produziu, a que altitude, as notas sensoriais, entre outros aspetos”, explica.

Cápsulas biodegradáveis

Outro exemplo da preocupação da marca com a sustentabilidade foi a criação de cápsulas de café 100% biodegradáveis. Assim, a Simpli garante ser a primeira marca de cafés, e a única em Portugal, com cápsulas 100% biodegradáveis, que podem ser adquiridas nas lojas para consumo em casa ou personalizadas para o segmento corporativo, em diversas áreas de negócio, como empresas, hotelaria ou eventos.

“A marca Simpli tem uma preocupação enorme com o tema da sustentabilidade, todas as nossas embalagens (cápsulas, copos, sacos, talheres de take-away, etc.) são feitas de componentes biodegradáveis, compostáveis ou recicláveis. É, sem dúvida, algo que deve preocupar todos e é pena as grandes marcas, que colocam milhões e milhões de cápsulas no mercado, não terem feito ainda esse movimento, mas é um processo inevitável”.

As cápsulas foram lançadas no início do confinamento, “o que ajudou ainda mais no sucesso das mesmas”, explica o responsável. Inicialmente, foram lançados dois lotes, um Brasil e um Etiópia, mas a marca já está a preparar mais cinco lotes diferentes. E, apesar de as cápsulas serem fabricadas na Alemanha, o café é torrado em Lisboa. “O que diferencia as nossas cápsulas é o extraordinário café de especialidade 100% arábica que levam e vamos lançar, brevemente, outras origens, cafés com outras características e identidades, tudo em cápsulas compostáveis”, conclui.

Neste momento tรฃo especial Em que sรณ queremos aproveitar Em que sรณ queremos estar seguros Continuamos aqui consigo Na sua mesa Na mesa dos seus Na mesa de todos nรณs Com o sabor do mar Com o sabor das memรณrias Sorria

gelpeixe.pt

101 Grande Consumo

É uma consequência direta do contexto vivido, com o confinamento a potenciar o fomento do consumo no lar de determinadas categorias em detrimento de outras. Assim como o aumento das vendas de determinados produtos no canal alimentar, em detrimento do seu habitual consumo no canal Horeca. Unidos pelo gosto comum pela “bica” ou “cimbalino”, o universo de bebidas quentes, onde naturalmente se destaca o café, é um desses bons exemplos, com o confinamento a levar esse ato de consumo, tantas vezes repetido e em tantos contextos materializado, a migrar para a esfera do lar. Efeito que levou ao crescimento a dois dígitos, em volume e valor, de torrados e solúveis, devidamente acompanhados pelas infusões, que ajudam a reforçar a busca por conforto para enfrentar tamanhas profundas alterações ao contexto social vivido.

MERCADO TEXTO Bruno Farias FOTOS Shutterstock/D.R.

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PANDEMIA POTENCIA CONSUMO DE CAFÉ NO LAR

A

s diferentes fases de confinamento registadas, em Portugal, ao longo de 2020, têm potenciado as vendas de bebidas quentes no canal alimentar. Uma oferta que vai, hoje, muito além das referências base, como chá ou café, e que perspetiva um conjunto de novos sistemas de extração e, consequentemente, novas ocasiões de consumo. Assim como novos canais de comercialização, com as lojas online das principais marcas do mercado a apresentarem-se como um canal em destaque em contexto de pandemia para chegar aos muitos consumidores que as preferem, assim como para implementar, sem intermediários, as suas campanhas de marketing e de CRM, reforçando o elo emocional com os seus promotores.

Com o advento da pandemia, o “direct to consumer” e o retalho ganharam um natural ascendente, sobretudo perante o fecho compulsivo e generalizado da restauração. Pelo que, e tendo em linha de análise que já se atravessou diferentes fases de adaptação do consumo – a Nielsen identifica, à data, Pré-Covid, Armazenamento, Quarentena e Novo Normal – não é de estranhar que cafés torrados e solúveis se encontrem a crescer, respetivamente, 25% e 15%, em valor, no período analisado pela Nielsen Market Track (ano móvel findo a 4 de outubro) e a gerar vendas combinadas acima de 425,7 milhões de euros, equivalentes a 19,5 milhões de quilogramas colocados no mercado. Isto no canal alimentar,

pois a realidade pública do canal Horeca é, manifesta e infelizmente, adversa. “Desde o final do primeiro trimestre que o mercado dos cafés em Portugal tem vindo a sofrer significativas alterações. Fruto do contexto atual, o mercado dos cafés perdeu 21% em volume e 14,5% em valor, YTD a setembro. O canal alimentar é, neste momento, o mais dinâmico, uma vez que tem vindo a crescer nos hábitos de consumo de cafés. Neste momento, o 'out of home' e o alimentar têm o mesmo peso para as nossas vendas. No início do ano, o peso das vendas no alimentar era de 36%

e de 63% no 'out of home'”, detalha Marco Nanita, diretor de marketing da Delta Cafés.

Leitura que evidencia a forte dinâmica de crescimento das vendas no canal alimentar, com o canal “out of home” a perder protagonismo, por razões óbvias, não obstante a sua reconhecida recuperação, ainda assim muito distante do fulgor evidenciado até ao final do ano transato, em muito fomentado pelo consumo interno e pelo turismo. “A maioria dos consumidores não é exigente no café que consome fora do lar e os donos destes espaços valorizam imenso o investimento feito pelas marcas. A 'compra' destes clientes torna-se cara, pelo que defender a nossa presença nestes espaços, ainda mais nesta época, de retorno incerto e, na maioria das vezes, negativo é cada vez mais difícil”, comenta, por sua vez, António Bonza, CEO da Bonza Cafés.

Diferentes leituras para canais distintos e complementares entre si, o que demonstra, por um lado, a capacidade de penetração da categoria nos lares dos consumidores nacionais, com as vendas em valor a serem potenciadas pelo maior valor gasto por ato de compra, mas a acusar, por outro lado, os efeitos ainda existentes do período de stockagem registado este ano, com a regularidade de compra a reduzir de forma previsível face a esse período.

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Categoria ativa

Contexto que faz com que a categoria de cafés se apresente “mais ativa do que nunca” na perspetiva do diretor de marketing da Delta Cafés. “Surgem novos hábitos de consumo, novas fórmulas e novos tipos de preparação. Sem dúvida, a inovação passa por identificar e antecipar estas oportunidades, num mercado global e cada vez mais digital”. E onde as tendências de consumo se apresentam como transversais no sector alimentar, com o grande eixo de inovação em torno do bem-estar físico e emocional a ser condutor de uma necessária mudança de mentalidade em prol da sustentabilidade global. “Estes são caminhos que temos vindo a consolidar e que materializamos não só na nossa indústria, como também nos nossos produtos”, reforça Marco Nanita.

“Estes tempos de Covid-19 vieram despertar no consumidor o gosto pela informação no momento da escolha e a preferência de produtos e empresas nacionais e locais.

Para a Bonza, tem sido uma afirmação e confirmação de que o consumo do lar é o nosso caminho e este representa 75% nas nossas vendas, das quais 40% em vendas online”, reforça, por sua vez, António Bonza.

Ou não fosse Portugal um país com marcas de café com produtos e conceitos bastante dirigidos aos hábitos dos portugueses, que se assumem como consumidores “marquistas” e fidelizados na altura de escolher a sua marca de café preferida, não obstante a proliferação, e com reconhecida qualidade e saída no mercado, de cada vez mais sofisticadas propostas de café sob a chancela de confiança de marca própria do retalho organizado. Canal que continua a observar o crescimento do café em cápsula, fomentador de grande parte das vendas de cafés torrados no período analisado, “ainda que o café moído também tenha registado uma performance positiva”, comenta o diretor de marketing da Delta Cafés. “O estado de emergência, e todo o contexto que levou ao mesmo, impôs várias alterações a nível de gestão. Com o crescimento do segmento das cápsulas, a nossa prioridade foi o desenvolvimento de ações para responder de forma célere a estas alterações do sector: reforçámos a nossa oferta no e-commerce, adaptámos a nossa produção fabril de modo a dar resposta à alteração na procura do mix de produtos e lançámos várias iniciativas de apoio aos nossos clientes Horeca. Neste contexto, reforçámos a presença online do grupo para continuarmos a estar ao lado dos portugueses e a garantir as suas necessidades. A loja Delta Q, que já existia, foi reforçada com a restante oferta de outros produtos do Grupo Nabeiro, chegando, assim, de forma cómoda e rápida”, complementa.

Ou não fosse a Delta Cafés conhecida pelo seu cariz próximo dos consumidores, assim como pela capacidade de os reter pela marca e pela experiência dos produtos, que se estendem desde o café, aos chás, passando, mais recentemente, pelas bebidas “ready to drink”. Estratégia de foco que tem permitido reter consumidores pela força da marca, apesar das dinâmicas promocionais transversais ao mercado e às quais o universo de bebidas quentes não é exceção.

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Consumo em casa impulsiona bebidas quentes O mercado de bebidas quentes regista, ao longo dos últimos anos, um crescimento assinalável. 2020 não tinha sido exceção. Até à semana 40, este universo regista um incremento de 27%, um valor superior a três vezes a média registada para o total de FMCG no mesmo período (+8%). Este elevado dinamismo é constatado nas categorias de cafés torrados, cafés solúveis e infusões, sendo a única exceção a esta tendência apenas verificada nos chás.

O efeito das distintas fases de adaptação do consumidor à pandemia de Covid-19 – Pré-Covid, Armazenamento, Quarentena e Novo Normal – parece, em parte, justificar este aumento. No período de quarentena (compreendido entre as semanas 12 e 18), estas categorias ultrapassam, de forma notória, a média para os FMCG (+9%), sendo alcançados valores de crescimento de dois dígitos para cafés torrados (53%), cafés solúveis (36%) e infusões (22%).

Estes novos padrões de consumo, que parecem indiciar a transferência de momentos de consumo habitualmente realizados fora de casa para dentro do lar, mantêm-se nesta nova normalidade. Os cafés torrados continuam com um forte dinamismo (+32%), comparativamente a um consumo de FMCG com tendência para estabilizar (+6%). No caso dos chás, a dinâmica pré-Covid mantém-se, não se assistindo a este efeito de transferência.

Cápsulas conquistam consumidores Os cafés torrados surgem como o principal motor de crescimento entre as bebidas quentes, representando 79% do negócio neste mercado. Este peso continua a consolidar-se, tendo a categoria crescido 31%, em 2020, em comparação com o último ano.

Dentro da categoria, o destaque vai para as cápsulas. Estas representam 86% do total de vendas em valor nos cafés torrados, e continuam a ganhar uma preferência que não foi refreada pela pandemia. Nas quatro fases já referidas, as cápsulas crescem face aos quatro períodos homólogos, sendo que, durante a quarentena, cresceram uns consideráveis 64% e já no novo normal continuam a ganhar 38%.

Este peso acrescido encontra-se refletido no comportamento de compra dos lares. As cápsulas recrutaram 200 mil novos lares no último ano (dados até à semana 26), dando um contributo decisivo para que sejam, agora, 86% os consumidores de cafés torrados em casa. 83% destes consumiram cápsulas. Isto é, já são menos de um em cada cinco os lares portugueses que não consomem cápsulas.

Contribuindo para esta crescente relevância das cápsulas, os lares que as compraram foram mais vezes às compras, numa média de uma por mês (mais 8% que em 2019), e gastaram mais de cada vez que o fizeram, uma média de 7,3 euros (mais 7% que no ano anterior).

Tiago Aranha, Client Development Manager da Nielsen

No centenário do nascimento de Amália, a Delta Cafés celebra intensamente o mais emotivo dos símbolos portugueses.

Conheça o outro lado de Amália na exposição “Bem-Vinda Sejas, Amália” que percorrerá intensamente, ao longo de 2020, Portugal.

INTEN

Amália e Delta, duas marcas que despertam Portugal para a humanidade das emoções, para a verdade dos momentos, para a pressa do futuro, e para a intensidade de fazermos com paixão tudo o que o mundo espera de nós.

Porque é disso que a vida precisa.

SA

A vida precisa de intensidade.

PATROCINADOR OFICIAL DA EXPOSIÇÃO “BEM-VINDA SEJAS, AMÁLIA” Saiba onde em amaliarodrigues.pt/

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PROMOVER O TERRITÓRIO E O PAÍS ATRAVÉS DAS SUAS PLANTAS BEBIDAS

TEXTO Carina Rodrigues FOTOS D.R.

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Transportar os consumidores para uma viagem inédita cheia de surpresas aromáticas. É este o objetivo da Infusões com História, marca portuguesa nascida em 2017 que visa promover os territórios e o património através das suas plantas. Neste momento, a marca disponibiliza duas grandes gamas, uma associada ao Douro Vinhateiro - Misturas do Rio e da Vinha - e outra à Rota do Românico - Misturas do Românico -, totalizando nove referências. Em comum, todas elas assentam em quatro pontos-chave: 100% português, 100% local, 100% biológico e 100% natural.

orria o ano de 2017 quando a Infusões com História foi criada, fruto da ideia de Miguel Moreira, o “pai” da marca e de todo o seu desenvolvimento, até aos dias de hoje, e da convergência com Valdemar Sousa, também ele fundador da marca. “Ambos somos apaixo-

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nados pela natureza, pelo biológico, pela diversidade de plantas autóctones dos nossos territórios e pela gastronomia tradicional portuguesa”, conta Valdemar Sousa, que assim introduz o grande objetivo desta marca portuguesa: levar o consumidor a, literalmente, beber da paisagem, promovendo os territórios portugueses e o seu vasto património, através das plantas.

Nestes três anos que leva de mercado, a evolução da Infusões com História é “francamente positiva”.

Com o arranque da comercialização apenas no final de 2019, segundo Valdemar Sousa, a aceitação tem sido “fantástica”, o que apenas vem reforçar a crença na afirmação da marca, tanto em Portugal, como no estrangeiro. “Somos uma marca diferente e única.

Não basta dizê-lo de ânimo leve. Temos entre mãos a responsabilidade e obrigação de manter a diferenciação, os nossos parâmetros de qualidade, desde os produtos e as misturas exclusivas, à imagem cuidada da marca e toda a história que transportamos. A ideia de promover os territórios e o património através das suas plantas é uma ideia genuína, mas claramente diferenciadora”, sustenta.

Oferta

Neste momento, a Infusões com História disponibiliza duas grandes gamas, uma associada ao Douro Vinhateiro, chamada de Misturas do Rio e da Vinha, e outra associada à Rota do Românico, as Misturas do Românico, totalizando nove referências. Todas elas respeitam quatro pontos-chave: são 100% portuguesas, 100% locais, 100% biológicas e 100% naturais. “É assim que fazemos a diferença”, defende.

A marca tem desenvolvido todo o tipo de experiências, quer seja levando para o terreno clientes, distribuidores ou agentes, de modo a que possam beber da paisagem que envolve estes vastos territórios, quer seja elaborando menus com vários chefs de cozinha, onde as suas infusões são utilizadas, permitindo “maridagens incríveis”.

Estas experiências aromáticas e gastronómicas marcam o posicionamento da Infusões com História que se quer afirmar como muito mais do que uma marca de infusões. Afinal, em última instância, está a promover os territórios e, desse modo, a estimular a economia local. Por outro lado, a sua oferta não se esgota nas infusões. “Temos todos os acessórios necessários para a preparação e degustação das referidas infusões. Na nossa loja online, encontrarão desde o jarro elétrico para aquecer a água, passando pelo bule com um excelente filtro em inox para colocar as plantas, pelos copos em vidro duplo para consumir as infusões quentes ou frias e pela garrafa isotérmica para levar as nossas infusões genuinamente portuguesas para qualquer lado, na certeza, porém, que permanecerão quentes ou frias, consoante a temperatura com que as colocaram no seu interior. Encontrarão, também,

um infusor, que substitui o bule e permite preparar a sua infusão em qualquer recipiente que não tenha filtro. Por fim, encontrarão também uma peça de barro negro de Gondar, criada por nós e produzida pelo único oleiro da Rota do Românico, César Teixeira.

Embora seja vendida como peça de artesanato, poderá ser utilizada como decoração ou, mesmo, para consumir as nossas infusões”, detalha Valdemar Sousa.

Tudo isto revela uma visão global sobre esta área de negócio.

Como sublinha o fundador da marca, não basta criar e vender infusões biológicas, é necessário proporcionar aos consumidores acessórios e experiências que façam a diferença. “Beber uma infusão que nos remete para as nossas memórias de infância e, paralelamente, nos permite viajar por um território que contempla quase seis dezenas de monumentos do período românico é algo indiscritível”.

Portugalidade

Um projeto desta natureza não era possível sem o suporte do digital. A loja online e o blogue da marca permitem chegar a cada vez mais clientes, nacionais e estrangeiros, e também comunicar sobre várias temáticas associadas a este aromático universo, dando a conhecer a marca e o seu forte vínculo à portugalidade. “Portugal tem produtos de excelência que, quando devidamente trabalhados e promovidos, como são o caso dos nossos, resultam num retorno muito positivo para a economia do nosso país e para a notoriedade do mesmo”, confia Valdemar Sousa.

E neste caminho da portugalidade são cada vez mais aqueles que se têm rendido à proposta de valor da Infusões com História, que já soma uma centena de pontos de venda por todo o país e alguns em Espanha, França e Luxemburgo. “Todos estes pontos de venda são o reflexo da confiança que os seus responsáveis depositaram em nós. Somos gratos por essa confiança e queremos continuar juntos”.

Claro que, como em qualquer história contada em 2020, também a da Infusões com História fica marcada pela pandemia de Covid-19. “A pandemia tem o seu lado negativo, mas, onde aparece um problema, surge sempre uma oportunidade. Estamos atentos e vamos continuar a investir, pois acreditamos muito no nosso país e na nossa marca. Neste momento, temos quase duas dezenas de marcas registadas, o que revela bem a ambição e a visão do nosso projeto”, avança.

Uma ambição e visão que, num ano tão particular como este, passa, mesmo assim, pela duplicação do volume de vendas em todos os canais, seja nos espaços físicos, com os seus parceiros e distribuidores, seja na loja online, recentemente atualizada.

Um crescimento que se alia ao lançamento de novos produtos e à diversificação do consumo das suas infusões. “Culturalmente, em Portugal, o consumo dos chás e das infusões está muito concentrado no outono/inverno e quando as pessoas estão doentes. Nós temos uma visão complementar, pois as nossas infusões biológicas podem ser consumidas em frio, logo, podem ser comercializadas nas quatro estações. Ou seja, trabalhamos na comunicação das mesmas, de forma a que os nossos clientes consumam as misturas únicas da Infusões com História ao pequeno-almoço, no trabalho, no ginásio, ao almoço, ao lanche e no final das refeições. Também temos trabalhado na criação de receitas, cujas infusões podem fazer parte de bolos e de outros pratos, diminuindo a necessidade de açúcar e aumentando os aromas. Há sempre espaço para infusões de qualidade, 100% naturais, 100% biológicas, 100% portuguesas e 100% locais, sem calorias e sem necessidade de adicionar açúcar”, conclui.

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NOVOS VINHOS DE “TERROIR” E PAIXÃO A Quinta Vale D. Maria estendeu o seu portfólio à sub-região do Douro Superior, através do lançamento de três novidades que permitem reposicionar a sua oferta junto do retalho organizado e da restauração. Oriunda da Quinta Vale do Sabor, junto à foz do Rio Sabor, a nova gama Douro Superior é composta por três néctares, um branco e dois tintos, que refletem a autenticidade e personalidade do “terroir” da sub-região onde se localiza a segunda propriedade da marca.

VINHOS

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TEXTO Bruno Farias FOTOS D.R.

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esde 1996 que a Quinta Vale D. Maria tem vindo a criar vinhos únicos, assentes no respeito pelo “terroir” do Cima Corgo, no Douro, o que lhes permite fazer com que apresentem uma identidade muito própria. Desde os vinhos de mesa aos Portos, a exploração da sub-região do Douro Superior, cujo potencial de qualidade e diferenciação é notório, representa um passo natural da evolução da marca e da diversificação do portfólio trabalhado. Razão pela qual a Quinta Vale D. Maria dá, agora, a conhecer ao mercado três novas propostas de valor que visam, por um lado, reposicionar a gama disponível nas faixas de preço mais competitivas do mercado e, por outro, dar a conhecer todo o potencial, autenticidade e personalidade do “terroir” da sub-região que os acolhe.

Ao todo, são três novos vinhos que vêm refrescar a oferta disponível da Quinta Vale D. Maria, nos quais ressalta a questão identitária da marca, denominador comum a todos os vinhos que integram o seu portfólio, que, com as novidades provenientes da Quinta Vale do Sabor, junto à foz do Rio Sabor (a segunda propriedade da marca), procura chegar a um maior número de consumidores. O meio para atingir esse fim é “uma coleção de vinhos únicos que contam uma história. A integração da gama do Douro Superior no portfólio da Quinta Vale D. Maria corresponde a uma extensão da oferta. O Vale D. Maria Rufo continua a integrar o portfólio da marca, anunciando a mesma, como o rufar do tambor que anuncia a chegada dos cestos à adega nos dias de vindima.

Já o VVV deixou de integrar a marca”, explica Ana Sampaio, diretora de marketing da Aveleda.

Gama Douro Superior

Assim, a gama Douro Superior dá-se a conhecer através de três novos néctares, dois tintos e um branco, com as vinhas que se encontram nas encostas do Vale do Rio Sabor e do Rio Douro, com idades compreendidas entre os 10 e 35 anos, a darem origem, entre outras, às castas Touriga Franca, Touriga Nacional e Tinta Roriz.

Ou a combinação do “blend” que dá a conhecer o Vale D. Maria Douro Superior 2018, a proposta mais acessível da recém-criada gama do Douro Superior e que seduz pela sua cor viva e brilhante, aromas a fruta vermelha (framboesas, mirtilos e amoras) envoltos em notas de baunilha, conferidas por um estágio de seis meses em barricas de carvalho francês. Com uma textura aveludada, este vinho intenso marca pelo seu final longo e profundamente fresco.

Já o Vale D. Maria Vinhas do Sabor Branco 2019, o único branco desta gama, apresenta-se como um “blend” harmonioso de três castas: Rabigato, Viosinho e Arinto. O Rabigato, uma das mais nobres castas do Douro, aporta frescura.

O carácter floral, de grande equilíbrio, do Viosinho complementa-se com o Arinto, mais aromático e encorpado. Com nove meses de estágio em barricas de carvalho francês, este vinho envolve pela sua frescura e elegância.

Por sua vez, o Vale D. Maria Vinhas do Sabor Tinto 2018 nasce da elegante combinação das castas Touriga Franca, Touriga Nacional, Tinta Roriz, Alicante Bouschet e Baga, devidamente colhidas à mão e cuidadosamente selecionadas.

Nos lagares de granito, as uvas são pisadas e fermentam, depois, durante sete a 10 dias a temperaturas controladas de 22ºC a 27ºC. Com estágio de 21 meses em barricas de carvalho francês, o nariz deste vinho é exuberante, destacando-se notas de frutas silvestres, amoras e um toque floral. A concentração e frescura em boca anunciam um final fresco e longo.

Uma aposta que “acontece na altura certa em termos de evolução natural da marca. Para além disso, e de acordo com dados de mercado, verifica-se um crescimento do consumo de vinhos da região do Douro, a nível nacional e internacional, e em particular da sub-região do Douro Superior, berço destes três novos vinhos”.

Posicionamento

Com diferentes posicionamentos de preço, a gama Douro Superior da Quinta Vale D. Maria procura ocupar um espaço próprio no mercado, ao dirigir as diferentes propostas para distintos canais de comercialização. “No caso do vinho Vale D. Maria Douro Superior tinto, trata-se de uma proposta para todos os canais de distribuição. Já os vinhos Vale D. Maria Vinhas do Sabor, branco e tinto, focam-se no canal "on-trade", isto é, restauração e garrafeiras. Em termos de perfil, são vinhos que aliam estrutura e complexidade com elegância. À semelhança do restante portfólio, são vinhos gastronómicos, para serem apreciados à mesa e em boa companhia. Pela sua versatilidade, estes vinhos poderão também proporcionar boas experiências por si só”, detalha Ana Sampaio.

Novidades que constituem a grande novidade da marca para este ano e são apresentadas após o “ano marcante” de 2019, que não só concretizou o “rebranding” que veio harmonizar a imagem da marca e permitiu integrar novos segmentos, e transmitir “de forma mais clara os seus pontos identitários”, como testemunhou a entrada da marca no segmento de Portos colheita antigos, com o lançamento do Vale D. Maria Very Old Tawny Colheita Porto 1969, recentemente medalhado com prata no âmbito dos Pentawards 2020, na categoria Luxury Packaging. Este lançamento tem, ainda, lugar no ano em que a Aveleda, empresa detentora da marca Quinta Vale D. Maria, comemora 150 anos desde a sua fundação.

Veja o vídeo da reportagem aqui:

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2020: o ano de todos os desafios De desfecho ainda imprevisível, o mercado de vinhos encontra-se a crescer no canal alimentar, que beneficiou de algumas migrações do consumo interno para aumentar 4% em valor e 3% em volume, no ano móvel findo a 4 de outubro. Ainda assim, incapaz de absorver toda a quebra gerada com o fecho compulsivo da restauração e a redução do turismo.

MERCADO

TEXTO Bruno Farias FOTOS Shutterstock

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fecho generalizado do canal Horeca, associado à redução massiva do turismo, foram dois catalisadores que, em muito, condicionaram a atividade das empresas vitivinícolas, ao longo do imprevisível exercício de 2020, que, não obstante poderem ter propostas de valor, estratégias e produtos distintos entre si, regra geral, trabalham os dois canais, "on" e "off trade", que apresentam, por sua vez, desempenhos distintos em função da sua tipologia de negócio. “O mercado nacional de vinhos está a ter, em 2020, um ano de quebra, mais em valor do que em volume. A pandemia veio causar um óbvio decréscimo

nas vendas de vinho, nomeadamente, devido ao impacto muito negativo do fecho da restauração, de março a junho, e depois uma reabertura lenta e muito condicionada”, introduz Paulo Costa, diretor comercial da José Maria da Fonseca (JMF).

O que contribui para uma perda estimada, no final do ano, entre os 10% a 15%, avança a Adega de Monção, tanto em volume como em valor. Os meses mais difíceis foram os de março e abril, com uma quebra de cerca de 80%. “Independentemente de alguma recuperação observada após o desconfinamento e a reabertura do canal Horeca, 2020 será sempre um ano de quebra. É esta a expectativa”, reforça, por sua vez, Tânia Sousa, responsável de Marketing da Kranemann Wine Estates.

Um ano atípico, de contornos ainda imprevisíveis e que fez com que, por um lado, o canal Horeca passe por períodos de profunda instabilidade e, por outro, o canal alimentar se apresente como o mais dinâmico, neste momento. Contudo, não pôde absorver todo o consumo, pois nem todo os volumes transacionados passaram, necessariamente, para o consumo no lar. “O canal alimentar é sempre o mais dinâmico para os vinhos mais populares. O 'off trade' especializado (garrafeiras) é mais orientado para gamas superiores e

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o Horeca é o misto dos outros dois. Neste momento, o canal Horeca penaliza todas as marcas pela falta de turismo. Notamos que há muito receio dos restauradores em comprar e, acima de tudo, em apostar em novos produtos. Estão a jogar à defesa, a comprar o que já conhecem e consideram seguro”, considera Rui Correia, diretor de marketing e de vendas da Global Wines.

“Notamos que há muito receio dos restauradores em comprar e, acima de tudo, em apostar em novos produtos.

Estão a jogar à defesa, a comprar o que já conhecem e consideram seguro”

O que não deixa de ser uma decisão compreensível, em virtude das limitações impostas ao sector, das restrições de capacidade, das regras de distanciamento social, que não permitem a venda de bebidas alcoólicas após as 20 horas, associadas à quebra do turismo, o que faz com que o ritmo da sua recuperação ainda seja desconhecido. “Desde o pós-confinamento que temos vindo a assistir a uma melhoria gradual do canal Horeca, mas ainda longe dos valores de 2019 e de anos anteriores, sobretudo nas áreas dos grandes centros de Lisboa e Porto, bem como no Algarve, devido também à quebra

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do turismo, uma grande alavanca de crescimento do sector nos últimos anos. A quebra na restauração teve, naturalmente, um impacto relevante no consumo e na venda de vinhos”, reforça Júlio Martins, diretor geral da Sogrape Distribuição.

Condicionantes que levaram a que o canal alimentar reforce a sua expressão, em termos de vendas, em 4% em valor, atingindo os 335,1 milhões de euros, e em 3% em volume, num total de 89,5 milhões de litros comercializados no período analisado pelo Nielsen MarketTrack.

Mas, mais do que falar de novos hábitos de consumo, poderemos, sim, falar de novas formas de usufruir dos mais diversos produtos a partir das nossas casas, que passaram a ser o epicentro da nossa vida profissional e familiar. E nesse contexto, o online e o “direct to consumer” representaram uma nova janela de mercado para muitos operadores. Seja por via direta ou por intermédio de um distribuidor, “as lojas online foram umas

das principais formas de combater o impacto negativo da Covid-19 e ajudaram muito nesta mudança de paradigma”, destaca a Adega de Monção, que também disponibilizou, este ano, uma loja online.

Novas ocasiões, novos locais para consumir, hábitos de consumo alterados que passaram pelo facto de alguns formatos, como o "bag-in-box", terem ganho ainda mais relevância. Mas também com um decréscimo generalizado das vendas dos produtos de maior valor, sejam eles vinhos tranquilos, generosos ou fortificados. “Este foi um ano muito atípico e marca tendências, naturalmente, sustentadas

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pela aposta em produtos de baixo preço ou reforço da procura de produtos com promoções atrativas. Em tendências mais de médio prazo, notamos um ligeiro incremento na procura de vinho branco e rosé, embora o tinto continue a ser o mais procurado. Havia também uma tendência de maior procura por produtos com maior qualidade que nos diz, desde logo, que o consumidor começa a estar cada vez mais informado e exigente na sua escolha”, destaca a PrimeDrinks.

Dinâmicas

Mudanças nos hábitos de consumo trazidas pela atual situação do

"Acreditamos que tem existido uma evolução positiva naquilo que é o reconhecimento do valor e qualidade das marcas, por parte do consumidor português, e que, com o crescente acesso a informação, com melhor comunicação das marcas e maior acessibilidade aos produtos, os níveis de exigência vão subir"

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país que levou a que, atualmente, as tendências são para o consumo ser feito em casa, seja via canal alimentar ou por intermédio do online, e, não obstante a maior procura generalizada por bens de consumo com menor valor acrescentado, certo é que há nichos que apostam na divulgação de propostas diferenciadoras, caso, por exemplo, do Kraneman Quinta do Convento branco 1999, ou do reforço da ligação à origem, à região, com, por exemplo, o maior número de referências de vinho de talha hoje existentes no mercado. Ainda assim, “inovação e novidade são coisas diferentes. O sector é pouco dado a inovação e muito dado a novidades. A inovação apenas se deu na vinha e na adega. Ao nível do produto, somos todos conservadores e diria que nada tem mudado. Pelo menos, nada de relevante.

Os consumidores também não são dados a arriscar muito nos vinhos”, considera Rui Correia. “Nestes últimos meses, a inovação não tem sido a prioridade para a generalidade dos produtores/distribuidores” alerta Paulo Costa. “No entanto, é fundamental que os produtores apostem na constante inovação, pois o consumidor ‘exige’ experiências, novidades, vinhos que surpreendam”.

Ainda assim, e se o canal alimentar reforçou o seu peso percentual relativo nas vendas dos produtores vitivinícolas, face ao necessário decréscimo da restauração, certo é que o online veio demonstrar a vasta oferta existente em Portugal.

“Verificámos um aumento das vendas nesse canal específico, mas ainda muito longe do retalho físico ou de outros países, a nível europeu e mundial. Houve vários ‘players’ a dinamizar o canal de vendas online, no entanto, depararam-se com dificulda-

Pub

des de comunicação, bem como problemas logísticos e de distribuição. O ‘boom’ acabou por encontrar uma base pouco desenvolvida para a tipologia de serviço necessário. Acreditamos que vai continuar a crescer e que será um canal de extrema importância no futuro”, comenta a PrimeDrinks.

Emergência ou reforço de novos canais de comunicação, que potenciados com o teletrabalho ajudaram a reforçar o consumo de vinho no presente contexto. “O teletrabalho veio para ficar, pelo que a distribuição entre canais ficou ainda mais desequilibrada. Atualmente, estamos com um peso relativo de 75%-25% (alimentar vs. Horeca)”, sustenta Ricardo Duarte, diretor comercial da Adega Cooperativa da Vidigueira, Cuba e Alvito. “Dentro da adega, sentimos uma diminuição no enoturismo, com menos provas, visitas e eventos, no entanto, as vendas na loja da adega não apresentaram um decréscimo, pelo contrário, tivemos um crescimento de 7% em comparação com o período homólogo. Em geral, as vendas para a grande distribuição e canal Horeca apresentaram uma descida de 7%, muito inferior ao que estávamos à espera”, acrescenta, por sua vez, Daniela de Almeida, diretora comercial e de marketing desta mesma adega.

Num ano de quebras esperadas e ainda imprevisíveis, fidelização à marca e promoções são dois vértices nos quais gravita o universo do vinho em Portugal. Não obstante a categoria ser muito emocional, onde o consumidor se sente identificado e cria uma ligação com determinadas marcas, produtores ou regiões (razão pela qual os vinhos estrangeiros têm uma baixa penetração no país), certo é que a promoção continua a ser um dos principais fatores de decisão no momento da compra, sobretudo, quando o consumo em casa tem aumentado.

“A promoção continua a ser um dos principais fatores na decisão de compra. Olhando para os rankings, verificamos que muitas marcas com expressão no mercado são marcas com um nível promocional muito elevado. Existe uma cultura promocional no nosso mercado que dificulta a mensagem de criação de valor. Apesar disto, acreditamos que tem existido uma evolução positiva naquilo que é o reconhecimento do valor e qualidade das marcas, por parte do consumidor português, e que, com o crescente acesso a informação, com melhor comunicação das marcas e maior acessibilidade aos produtos, os níveis de exigência vão subir nos próximos anos”, analisa a PrimeDrinks.

Para a Sogrape Distribuição, o primeiro critério de decisão é, e será sempre, o nível de exigência de qualidade. “Admito que, no leque de escolhas do consumidor, o preço vai assumindo um maior protagonismo, aliás, uma tendência que se agudiza em períodos de maior aperto financeiro”, contrapõe Júlio Martins.

Consumidor mais informado que procura por origens, “terroirs”, produções sustentáveis ou biológicas, mas, ainda assim, condicionado pela vertente económica, não obstante poder ter, em Portugal, acesso a um leque exponencial de propostas de valor, de qualidade assinalável e reconhecida, a um

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muito baixo preço. Sejam elas na esfera da indústria ou das marcas próprias da distribuição, que, por um lado, são um desafio para os produtores, pelo acesso direto a prateleira, marcação de preço pelo retalhista e crescente profusão de propostas disponíveis, provenientes das mais distintas regiões do país, mas, por outro, são um segmento com relevância para um determinado grupo de consumidores. Não raras vezes, a indústria encara a produção de MDD como uma oportunidade de negócio, em virtude dos possíveis volumes a transacionar e pela possibilidade de chegar ao consumidor final, mesmo com um rótulo que não seja o seu.

Ofertas com cada vez melhor relação qualidade/preço continuarão a ser privilegiadas

Vindimas em contexto de Covid-19 A pandemia veio, igualmente, condicionar o normal desenrolar da vindima, com o rigor e a exigência a serem notas presentes no processo que, regra geral, decorreu com normalidade, não obstante toda a necessidade de se realizar num contexto adverso e nunca antes vivido. “Não diria que foi difícil, mas sim exigente. Mudámos todo o processo de contacto com o viticultor, dando preferência a que este seja feito por telefone ou e-mail. O próprio processo de marcação do dia de entrega das uvas foi alterado, sendo que foi feito por marcação prévia. Durante a vindima, todo o processo foi pensado e alterado face às circunstâncias. Felizmente, todos os nossos cooperantes foram bastantes recetivos e abertos às novas regras”, detalha a Adega de Monção.

Também o Esporão reconhece que, apesar dos constrangimentos, a vindima decorreu com normalidade na Herdade do Esporão, Quinta dos Murças e Quinta do Ameal, ao serem delineados e implementados planos de contingência que, rapidamente, foram assumidos e cumpridos de forma responsável pelas diferentes equipas, o que permitiu que as operações decorressem sem sobressaltos e em segurança.

“Na Herdade do Esporão, apesar de algumas vinhas e castas terem apresentado algumas dificuldades no seu processo de maturação, a produção manteve-se dentro das expectativas.

Entre outras, destacaram-se pela positiva as castas Arinto, Trincadeira e Touriga Nacional, apresentando grande qualidade”, comenta Sandra Alves, diretora de enologia do Alentejo da Herdade do Esporão. “Na Quinta dos Murças a produção acabou por ser mais baixa do que esperávamos. Toda a região sofreu uma quebra significativa que incidiu, principalmente, nas uvas tintas. O calor que se fez sentir, durante toda a vindima, levou a que as uvas desidratassem a um ritmo mais acelerado.

Por este motivo, os vinhos estão concentrados, mais maduros e intensos”, comenta, por sua vez, José Luís Moreira da Silva, diretor de enologia da Quinta dos Murças.

Já na Quinta do Ameal, a produção “foi superior e os vinhos prometem. Por ter sido um ano mais quente que o habitual, as uvas atingiram um ótimo estado de maturação e equilíbrio entre acidez e teor alcoólico”, reforça José Luís Moreira da Silva, que desempenha o mesmo cargo na Quinta do Ameal.

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pelo mercado. Apesar do maior acesso a informação, de mais e melhores canais de compra e do facto do consumidor ser, hoje, mais culto e experimentalista, e de ser reconhecida a afinidade com determinadas marcas, o fator preço continua a ser preponderante no mercado nacional de vinho. Mas, claro está, tudo depende da estratégia de cada produtor. “As redes sociais têm, cada vez mais, um maior impacto na divulgação do produto e lançamento de novas marcas.

No caso do mercado nacional, consideramos que as promoções ainda são um fator-chave para o consumo dos portugueses”, comenta a Santos & Seixo.

Fecho de exercício

Por tudo isto, antever cenários é uma tarefa profundamente delicada, para não dizer impossível, ao ritmo que as alterações da tutela ao quotidiano nacional se sucedem. Certo é que os mercados de exportação acabaram por não ceder face ao contexto vivido e, na maioria dos casos que participaram nesta abordagem ao universo dos vinhos, os volumes exportados não reduziram significativamente, com alguns operadores a antever resultados semelhantes aos apurados no exercício de 2019. “Não sentimos nenhum travão. Está a ser um ótimo ano de vendas nos mercados internacionais. Não é generalizado, porque, em alguns mercados, sentem-se as dificuldades dos confinamentos e das restrições, mas o resultado global é muito positivo”, assume o diretor comercial e de marketing da Global Wines.

Já a nível interno, a principal expectativa é a volatilidade do negócio, com o mesmo a estar, necessariamente, dependente da evolução da pandemia e do respetivo impacto que esta terá no consumo das famílias, sendo o período de Natal e a Passagem de Ano decisivos para os números finais. Expectativas moderadamente positivas do sector como um todo, para que as quebras sentidas no final de 2020 não sejam tão significativas quanto o inicialmente previsto. “Diríamos que estamos ‘desconfiadamente confiantes’. Mediante a atual incerteza das medidas de combate à pandemia, temos que analisar permanentemente, e quase diariamente, as evoluções no mercado, para que possamos atingir as metas a que nos propusemos no início do exercício”, acrescenta Ricardo Duarte.

Afinal, desde março que a gestão é feita, e revista, em ciclos cada vez mais curtos, numa constante avaliação e reação ao mercado e às medidas decretadas.

“Desde março que vivemos mês a mês. Quase todos os planos saíram furados. Daí que a expectativa seja de manter o ritmo que temos vindo a ter. Haja saúde! Um brinde à saúde de todos!”, conclui Rui Correia.

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VINHOS TEXTO Bruno Farias FOTOS D.R.

150 DEPOIS, O FUTURO DA AVELEDA CONTINUA A SER O VINHO A história da Aveleda é a história da família Guedes que, desde o seu reduto familiar, em Penafiel, tem vindo a desenhar uma das mais relevantes páginas da história do vinho em Portugal. Pelos volumes anuais transacionados, pela proximidade das suas marcas com os consumidores, falar da Aveleda é falar do sonho do seu fundador, Manoel Pedro Guedes, que, um determinado dia, acreditou que o futuro da casa familiar haveria de ser o vinho. 150 anos depois, não só é homenageado com o melhor vinho produzido nesta casa, como a Aveleda detém explorações noutras regiões do país, ao mesmo tempo que alargou a sua oferta a outras franjas de preço, com vinhos mais complexos e aspiracionais, fruto de um exaustivo trabalho na origem. Martim Guedes, membro da quinta geração da família Guedes, e coCEO da Aveleda, fala do presente da empresa que continua apostada em reforçar o legado deixado pelo seu fundador.

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G

rande Consumo - Como têm evoluído os vinhos verdes e de que modo a Aveleda tem acompanhado este desenvolvimento?

Martim Guedes - Assumimos a nossa origem com todo o orgulho, desde o princípio.

Como tal, não é só vender vinho verde, mas pensar qual é todo o potencial da região e o que conseguimos tirar dela. Creio que a região tem mais potencial do que tinha há uns anos, mais até do que, às vezes, podemos pensar. Em 2008, quando lançámos o primeiro vinho verde rosé (hoje em dia, o verde rosé já vende bastante mais do que o verde tinto, por exemplo), era algo perfeitamente impensável há uns anos. Facto é que a sua saída disparou de uma forma significativa, tendo-se tirado partido da existência de um ângulo muito interessante.

Ao longo dos últimos anos, tudo o que é

tro é espetacular, porque se percebe logo ali a diferença do solo. É um ângulo novo para a região e para nós, não duvido.

vinho verde premium ou superior começou a aparecer com outra dinâmica. Isto para além do vinho verde leve e fresco, refrescante, de álcool baixo, que era o perfil clássico e que continua a ser o vinho verde conhecido em todo o mundo.

Diria que, com especial incidência nos últimos 15 a 20 anos, mas, sem dúvida, cada vez com mais intensidade, tudo o que são versões mais elaboradas, mais estruturadas, com mais complexidade, em suma, um perfil de vinho verde que já foge muito àquele perfil tradicional que, habitualmente, imaginamos, nesse âmbito, há imenso por fazer. Com a gama Aveleda, temos explorado, muito recentemente, vários ângulos diferentes. Ainda assim, há muito mais para fazer.

GC - Que trabalho tem vindo a ser feito pela Aveleda nesse sentido? É neste âmbito que se enquadra o forte investimento que têm vindo a fazer na vinha? Era o projeto que faltava a uma das mais reputadas empresas vitivinícolas nacionais?

MG – Sentimos isso, claramente, e em dois ângulos completamente diferentes. Por um lado, em termos de autossuficiência. A empresa tinha um rácio de vinha própria demasiado baixo, em todos os produtos, portanto, tínhamos necessidade de ter mais controlo da matéria-prima, quer em quantidade, quer em qualidade. E, depois, por outro lado, num ângulo quantitativo puro, porque tínhamos necessidade de ter determinadas vinhas com uma qualidade muito própria e muito específica e isso só conseguimos com mais área própria. Com isso veio também, naturalmente, a diversidade.

Esse investimento fazia parte do plano estratégico 20152020, que acaba agora e que, em termos de montantes alocados, supera os 40 milhões de euros. A Aveleda cumpriu, exatamente, o que estava no plano, nos "timings" supostos, exceto um aspeto em particular, que derrapou por causa da Covid-19. Um dos grandes eixos de ação era o aumento da área de vinhos verdes, de 200 para 600 hectares. Vamos chegar aos 550 no final do plano estratégico, ficando muito perto do nosso objetivo. Mas, ainda assim, conseguimos, praticamente, triplicar a área. Já eramos a maior área dos vinhos verdes e, agora, esse “gap” aumenta ainda mais.

Duas coisas interessantes que advêm dessa situação, e que não se resumem, somente, à parte quantitativa, é que fazemos isto com seis polos completamente diferentes dentro da região. Vamos desde Cabração, na Serra de Arga, no norte da região, a Celorico de Basto, no interior, e temos mais quatro outros "terroirs" aqui. Dentro desse universo, temos não só diferentes "terroirs", mas também dois polos com xisto e quatro com granito. E isso é muito interessante porque ninguém na região está a explorar esta diferença.

Esta região é conhecida pelo granito, mais do que pelo xisto, ao contrário do Douro. O xisto aqui é relativamente pouco explorado. Nesta gama nova da Aveleda, um dos pontos mais interessantes é que, no meio, temos o solo de xisto e solo de granito, são dois vinhos Alvarinho, desta região, cuja principal diferença é o solo. Provar um vinho ao lado do ou-

GC - Quantos hectares de vinhedo são controlados pela Aveleda? São suficientes para satisfazer as vossas necessidades de matéria-prima?

MG - São, considerando a compra de uva. Estes 600 hectares permitem-nos, mais ou menos, garantir 25% do nosso abastecimento. Complementado com a compra de uva aos nossos parceiros de sempre, como sempre fizemos.

GC - Neste investimento feito ao nível da vinha, que importância assumem questões como as da sustentabilidade e consciência ambiental?

MG - Hoje em dia, fala-se muito de sustentabilidade, mas a implicação, para nós, é que fazemos mais apresentações de Power Point sobre isso. O princípio é o mesmo. Estamos aqui há 150 anos e esse princípio sempre esteve muito presente no gosto pela natureza, na curiosidade por experimentar formas diferentes de fazer as coisas. A sustentabilidade social e a preocupação com as pessoas também não são algo de novo para a Aveleda. Sempre tivemos mais de 80 casas de colaboradores dentro da quinta. Não é novidade, hoje temos mais “buzzwords”, mas a lógica é a mesma.

A vinha é um ótimo exemplo, porque na vinha é onde isto é fundamentado. O meu primo António (nota do editor: Azevedo Guedes, coCEO da Aveleda), quando aqui entrou, começou pela área de viticultura. Hoje, fazemos menos de metade dos tratamentos anuais do que se fazia na altura, por exemplo. É

Martim Guedes, membro da quinta geração da família Guedes, e coCEO da Aveleda, fala do presente da empresa que, em 2020, comemora 150 anos de dedicação ao universo do vinho

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Esse lado de inovação vai desde as Sangrias de Casal Garcia, às práticas da vinha, à inovação nos nossos processos internos.

Coisas completamente diferentes, mas com um ponto comum que é esta procura sempre pela melhoria contínua, pela inovação, por formas diferentes de fazer as coisas e busca por perspetivas diferentes. Tentamos ter isto muito presente na cultura da empresa. Algo que está muito enraizado nos colaboradores, que têm que sentir muito isto. Fazemos muito questão que as pessoas tenham esta cultura e esta atitude, depois, tudo acontece quase naturalmente.

“win-win” em termos económicos e, sobretudo, ambientais, de desgaste do terreno, etc. Tudo isto tem impactos brutais.

Estamos sempre a explorar, a investigar formas naturais de substituir tarefas na vinha, de substituir algumas práticas. Por exemplo, um aspeto que exploramos é que, em vez de combater as infestantes que aparecem no meio das vinhas, proativamente, semeamos aquelas que são compatíveis com a vinha, que vão ser dominantes o que já nos evita capinar, eliminar vegetantes ou, até, usar herbicidas. Conseguimos fazer isso de uma forma perfeitamente natural e orgânica. E, para nós, é um ato contínuo.

Temos muito foco nessa parte de investigação e desenvolvimento, pois, internamente, temos uma área dedicada com três pessoas que só fazem investigação, que é algo que não é comum no nosso sector. E tentamos fazê-lo em tudo, desde o marketing, a novos produtos, a práticas de viticultura, à prática das lojas. Esse aspeto de curiosidade, de experimentar, de tentativa e erro, de pesquisa, tudo isso está super presente na nossa atividade.

GC - A nova quinta adquirida no Algarve, em Alvor, é um exemplo desta mesma consciência ambiental? Foi um projeto previsto ou uma oportunidade trazida pelo mercado? O que é o que o mesmo acrescentou ao portfólio da empresa?

MG - Foi uma história gira e foi interessante de se viver. Não foi óbvio e não foi à primeira que pensámos no Algarve. Quando olhamos para sul, o primeiro sítio para onde olhamos é o Alentejo. O Alentejo faz 80 milhões de litros, o Algarve faz um milhão.

Portanto, não era óbvio, olhando para baixo no mapa, olhar para o Algarve.

Mas, por algumas casualidades, conversas com gente conhecida que nos foi falando de vinhas no Algarve, fomos levados a explorar

Manoel Pedro Guedes: a homenagem ao fundador da Aveleda Em 1870, Manoel Pedro Guedes fundou a Aveleda e lançou um prenúncio: “o futuro desta casa há de ser o vinho”. 150 anos depois, a Aveleda apresenta o vinho Manoel Pedro Guedes, um vinho que reflete a personalidade do seu fundador: corajoso, arrojado e inovador.

“Quisemos homenagear o nosso fundador com um vinho extraordinário. Há muitos anos que sonhávamos criar este vinho, de forma a perpetuarmos a memória de Manoel Pedro Guedes e a sua personalidade arrojada e inovadora, que fizeram dele um homem à frente do seu tempo”, referem António e Martim Guedes, coCEOs da Aveleda.

Produzido com as castas Alvarinho e Loureiro, Manoel Pedro Guedes é inspirado no primeiro "blend" que a Aveleda produziu. Fruto de um trabalho meticuloso na vinha e na adega, apenas as melhores uvas de Alvarinho e Loureiro, provenientes das melhores parcelas da Quinta da Aveleda, foram selecionadas para a produção deste vinho.

A vindima é manual e as uvas são transportadas em pequenas caixas de 15 quilogramas e arrefecidas durante o transporte até à adega.

Nesta fase, há uma seleção bago a bago das uvas, que são depois prensadas de forma suave. A fermentação decorre parte em barricas de carvalho francês (50%) e outra parte em inox (50%). O vinho estagia durante oito meses: 50% em inox e 50% em barricas de carvalho francês, sendo que metade é de madeira nova (50%) e a outra metade de madeira usada. Apenas uma pequena parte do vinho é selecionada, escolhendo apenas as melhores barricas e cubas para composição do lote final. Este lote é, depois, engarrafado e repousa durante um ano em garrafa.

Disponível no formato de 750 mililitros e 1,5 litros, este vinho verde revela uma cor amarela de média intensidade e apresenta um bouquet harmonioso no nariz: notas de jasmim, flor de baunilha e casca de lima misturam-se com delicadas notas de ananás. Em boca, este vinho começa a revelar toda a sua essência: uma mineralidade ímpar, suportada por uma estrutura amanteigada que enche os sentidos. As notas mais óbvias de toranja madura, ananás e lima são seguidas de aromas mais discretos a pedra molhada e um leve abaunilhado. Um vinho que se vai desvendando com tempo no copo e que tem um PVP de 60 euros para a garrafa de 750 mililitros.

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e a visitar propriedades, como turistas, para conhecer os vinhos.

Houve duas coisas que nos despertaram a atenção. Por um lado, a pouca oferta que havia, sobretudo do lado do turismo, e pouco estruturada que estava. E, por outro, o potencial dos vinhos. Não eram todos, mas alguns vinhos mostravam um potencial muito grande que não estávamos à espera.

Ficou essa curiosidade e, de modo a perceber esses e outros aspetos, fomos, sobretudo, ao mercado tentar perceber qual era a necessidade e o interesse numa zona altamente turística, com um canal Horeca muito forte e que, por oposição, apresentava uma oferta muito baixa de vinhos locais.

Na altura, dos vinhos vendidos no Algarve, apenas 3,5% era da própria região, o que não é normal numa região produtora de vinho. É um padrão completamente atípico.

Pensámos que se conseguimos, de alguma forma, fazer com que este diamante fosse, um bocadinho, delapidado, poderia ter um potencial superior.

Será sempre um projeto a muito longo prazo, pois não vai explodir a região vínica de um momento para o outro. Mas, felizmente, temos condições, até financeiras, para pensar neste investimento a longo prazo e confio que o Algarve, daqui a 10 anos, poderá ser completamente diferente do que é hoje. É mais um "terroir" que podemos oferecer e um "terroir" muito próprio. É um "terroir" muito Atlântico, porque a nossa quinta está a quatro quilómetros do mar, vê-se, inclusive, o mar da vinha e o enquadramento paisagístico é espetacular. Mas, de facto, o que isto traz aos vinhos, nos brancos e nos rosés, é uma frescura, uma mineralidade, mesmo uma salinidade que são muito características e completamente diferentes do Alentejo, que está ao lado, e até de outras regiões atlânticas que estão mais para norte. Os vinhos têm uma personalidade muito própria e, agora, o tempo vai-nos ajudar a tirar o melhor partido disso.

GC - A celebrar o seu 150.º aniversário em 2020, a Aveleda é a maior produtora nacional de vinho verde. Contudo, nos últimos anos, tem vindo a fazer aquisições para alargar o portfólio a outras categorias e regiões. O que esteve na base desta decisão estratégica? A casa aprendeu com os erros do passado, nesse sentido, com os lançamentos menos bem conseguidos?

MG - Sim e penso que um aspeto muito importante no nosso pressuposto é querermos inovar, ser proativos e trazer propostas diferentes do mercado. Temos uma consciência muito clara de que nem todos

os lançamentos têm sucesso. Portanto, se não conseguirmos ultrapassar aquilo que correu mal, não vamos conseguir continuar a inovar. O exemplo de Follies, para nós é muito assumido e essa gama já foi descontinuada.

GC - Quais as grandes prioridades da empresa neste momento? Estão previstas mais aquisições?

MG - Em termos internos da organização, sentimos que estamos numa fase de consolidação. Integrámos a Quinta do Vale Dona Maria, para além da Quinta do Vale do Sabor, integrámos o Algarve, já tínhamos a Bairrada e os verdes, mas dentro dos verdes estamos com uma presença cada vez mais larga, por isso, sentimos alguma necessidade de consolidar a forma como fazemos as coisas.

Vemos isto muito por ciclos. Tivemos o ciclo, ligado ao plano estratégico 2015-2020, que foi de expansão muito agressiva.

Agora, vamos ter que ter um ciclo mais de consolidação, porque se avançamos rápido demais, depois, até em termos de processo e consistência na nossa capacidade de resposta, podemos não conseguir garantir.

A seguir, haverá, seguramente, um ciclo de expansão para outras regiões portuguesas, como é natural.

“Temos uma consciência muito clara de que nem todos os lançamentos têm sucesso.

Portanto, se não conseguirmos ultrapassar aquilo que correu mal, não vamos conseguir continuar a inovar” GC - O que é que a Quinta do Vale Dona Maria veio trazer ao "modus operandi" da Aveleda? Foi uma mera aquisição, uma circunstância de negócio, uma ocasião do mercado, ou os laços familiares pesaram na decisão de avançar para o controlo da marca?

MG - Foi um bocadinho de tudo. O primeiro "driver" até foi familiar, porque somos primos do Cristiano Van Zeller e sempre houve esta proximidade, este acompanhamento dos projetos.

Esse laço familiar foi o que desbloqueou o início. Claro que, depois dessa etapa, começámos a olhar para o negócio.

Depois vem outro lado, muito interessante, que teve a ver com esta integração. Comprámos a Quinta do Vale Dona Maria, em 2017. Se olhar para o que era o nosso portfólio global há três anos e o que é hoje, até a crítica e a notoriedade que temos em termos de vinhos não têm nada a ver. E isto não se ficou pelo Vale Dona Maria. Isto teve outras ramificações.

A gama Aveleda é a mais visível, é onde demos um salto brutal.

Diria que, aqui, a influência de “mindset” na empresa toda, das pessoas que vieram – nomeadamente, o Cristiano e a Francisca Van Zeller – ajudou-nos a alargar a perspetiva.

Queríamos que fosse uma aprendizagem para a empresa. Temos um segmento “mainstream”, que conhecemos como poucos, e há outros em que temos que aprender e vamos tirar o máximo partido desta parceria, não só para o Douro, mas também para outras regiões onde há algo em comum, uma forma de estar, de promover os produtos, de os comunicar, das pessoas com quem

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temos que estar mais próximos e que nos ajudam a levar a mensagem para a frente.

GC - O que é que o primo Cristiano Van Zeller veio aportar à visão do negócio e o modo de fazer vinho da Aveleda?

Vamos assistir à premiumização da Aveleda ou ela sempre esteve presente no ADN da empresa?

MG - Há um lado engraçado de provocação. E um lado de audácia. Ou seja, por natureza e por discrição, por humildade e por maneira de ser, tínhamos algumas dúvidas se já estávamos capazes de determinados passos. E ouvir alguém dizer que estamos mais do que capazes de o fazer, "atirem-se para a frente sem medo que isto vai correr bem", foi encorajador.

E foi o que fizemos em várias áreas. Esse lado também ajuda, a mim, ao António e também a toda a equipa, a sermos mais audazes do que, provavelmente, seríamos se estivéssemos noutro contexto em que eles (Van Zeller) não fizessem parte da empresa.

“A família sempre esteve muito próxima da empresa. Creio que isso ajudou a aumentar a paixão, a proximidade e a vontade que a família teve, de forma unida, de se manter como proprietária da empresa” GC - Com 150 anos de existência, foram vários os acontecimentos que puseram a Aveleda à prova, sendo a atual crise mais um desses momentos. Como tem a Aveleda conseguido superar todos estes acontecimentos e manter-se relevante por século e meio? Em poucas palavras, o que faz da Aveleda a empresa e a marca que é?

MG - Estabilidade familiar. É muito impor-

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tante quando se fala deste tempo todo e há aqui vários elementos comuns, sendo um deles a própria casa da família, que sempre foi um elemento aglutinador. A família sempre esteve muito próxima da empresa. Creio que isso ajudou a aumentar a paixão, a proximidade e a vontade que a família teve, de forma unida, de se manter como proprietária da empresa.

Depois, toda uma ambição de vem dos nossos trisavôs, em que cada geração tem que entregar mais do que aquilo que recebeu. Temos sempre que construir em cima disso, esse espírito sempre passou muito de geração em geração.

Isto também passa pelos colaboradores. Sempre foi uma preocupação ter uma cultura de empresa forte e uma identificação grande. Temos, felizmente, pessoas que ficam aqui durante muito tempo e ainda há aqui muito aquela perspetiva do trabalho para a vida, porque há uma relação e uma estabilidade, mas, sobretudo, uma identificação com a empresa.

Eu e o António somos a quinta geração, mas temos muitos trabalhadores que são de terceira geração. Há aqui uma relação familiar no sentido lato. Julgo que isso ajuda muito a este sentimento de identidade, enquanto empresa. Não estamos aqui, simplesmente, para comprar uva e vender vinho.

GC - A relação emocional estabelecida entre as suas marcas e os consumidores é um dos maiores ativos da Aveleda? Casal Garcia é uma “love brand” portuguesa e um importante ativo de exportação e não só?

MG - Confesso que, pessoalmente, até é a marca que me dá mais gosto trabalhar, porque, de facto, sentimos uma ressonância muito grande com os consumidores. É uma marca que hoje já consegue - pela escala que tem, mas, sobretudo, pela ligação que os consumidores têm à marca – ter uma imensa interação espontânea dos consumidores nas redes sociais.

Uma coisa engraçada que fazemos é o patrocínio do NOS Alive e, a certa altura, nos pontos de venda tocamos a música de Casal Garcia e as pessoas já cantam sozinhas. À medida que o mundo está mais digital e ligado, registamos imensos exemplos de partilhas nas redes sociais que comprovam, de facto, uma ligação e uma paixão enormes pela marca. Este mundo todo novo das redes sociais tem reforçado muito esse sentimento que sabemos que a marca tem, essa ressonância. É uma conversa muito bilateral. Ter chegado a este nível é algo que nos orgulha muito e creio que é um passo muito grande.

Mas também a forma como é construída, é uma marca interessantíssima para trabalhar. Temos trabalhado sempre em cima do território da alegria, que é muito interessante, porque permite fazer muita coisa, quer em termos de produtos, quer em termos de comunicação. Não tem limite daquilo que se pode fazer em torno da alegria. A marca tem tentado reforçar esse seu posicionamento, em vez de estar ancorada num produto específico e já temos nove.

Temos o nosso arco-íris, como dizemos, nove rótulos com outras tantas cores diferentes, e conseguimos colorir a gama de uma forma completamente distinta. Dos espumantes, às sangrias, aos vinhos, mais doces, menos doces, rosés, brancos, de várias tipologias, há um ADN comum.

São produtos jovens, refrescantes, com um público relativamente homogéneo. Portanto, tem uma proposta de valor que pode crescer, quer para o lado, em produtos, mas também verticalmente.

Mas também olhamos muito no ciclo do consumidor.

Ou seja, o consumidor não consome sempre os mesmos produtos quando tem 20, 40 ou 60 anos. Procuramos poder acompanhar também este ciclo, esta diversidade.

As pessoas não consomem o mesmo produto a vida toda.

Variam e confio que a gama Casal Garcia tem conseguido, com esta ligação ao consumidor - e os estudos de mercado mostram-nos isso mesmo –, que ele conheça vários produtos da marca, o que também enriquece a ligação.

GC - De que modo a Covid-19 veio influenciar a transformação da Aveleda? Falar da empresa Aveleda é falar de que números?

MG - Foi um desafio e foi um ano de que não nos vamos esquecer. Acabámos por passar relativamente, bem esta fase e, neste momento, estamos a crescer as nossas vendas em 3%, face ao ano anterior, o que é muito interessante, num contexto como este.

Este número que, aparentemente, mostra estabilidade tem, atrás dele, uma grande instabilidade. Ou seja, isto conseguiu-se, mas com uma mudança radical no mix de clientes e de produtos. Foi um "baralhar e voltar a dar" que nos fez chegar quase ao mesmo número, mas que foi construído de forma completamente diferente. Tivemos

um canal Horeca com as perdas consideráveis e sabemos que o peso do turismo é importante. No segmento do vinho verde, o turismo é importantíssimo. Tivemos que enfrentar uma queda inevitável, que foi algo compensada pelo canal "off-trade", embora não com um crescimento espetacular.

Mas foi da exportação que veio a maior parte das vendas, porque na exportação estamos pouco expostos ao canal Horeca, - pelo histórica da marca, não foi intencional – e mais expostos a canais "off-trade" e de “licquor stores”.

Depois, também temos mercados onde existe um poder de compra mais elevado, como os Estados Unidos da América, o Canadá e a Alemanha, em que o nosso “price point” acabou por ser um “sweet spot” durante a Covid-19. Acabámos por ter ali alguns pontos onde ganhámos um pedaço de consumo e queremos acreditar que

isso também traz notoriedade às marcas, e gera experimentação, o que pode ter efeitos futuros.

Ao nível da gestão interna, conseguimos algo muito importante, que foi não parar. Não parámos de abastecer o mercado um dia, aliás, tivemos os melhores níveis de serviço que estávamos habituados a ter. Tivemos que reduzir as equipas e, com menos pessoas, conseguimos fazer mais. Acredito que isto, em parte, também levou a um empenho adicional das pessoas em fazer as coisas acontecer. Conseguimos não falhar com os nossos clientes.

Tivemos muito stress. Lembro-me sempre da cerca sanitária a Ovar, que é a região do nosso produtor de caixas, em Portugal, e, por isso, não tínhamos caixas. Todo este tipo de stress era diário, nesta altura. Mas a verdade é que, de uma forma ou de outra, conseguimos entregar.

Tínhamos uma ambição – que está no nosso plano estratégico - que era chegar aos 40 milhões de euros de faturação este ano. Num ano normal, chegaríamos lá de forma perfeitamente natural, mas este ano vai ser mais difícil.

Temos tido um crescimento progressivo, nos últimos 12 anos. Isto permite um crescimento da faturação de 50% neste período, o que é interessante para uma empresa com este histórico e num sector maduro como este.

Em termos de “split” de mercado, estamos a falar de um terço para o mercado doméstico e dois terços para a exportação. Lá fora, temos os mercados dos Estados Unidos da América e da Alemanha, que, os dois juntos, valem outro Portugal. Fazem quase outro terço. E o restante está mais repartido, com mercados como o Brasil, França e Canadá, que são mercados muitos importantes.

O Brasil tem sido um caso muito interessante, temos tido um crescimento assinalável. Casal Garcia é, hoje, a marca portuguesa mais vendida no Brasil, quer em valor, quer em volume. A distribuição no país é, praticamente, total. É, sem dúvida, uma “love brand” no Brasil.

GC - Como vão ser assinalados os 150 anos da Aveleda?

MG - Tínhamos previsto algo muito clássico e queríamos fazer aqui, na Aveleda, um momento físico com todas as pessoas que nos ajudaram a construir estes últimos 150 anos. Não foi possível, por todas as razões que sabemos, mas fomos substituindo por um plano de ações no digital, com vídeos e outros conteúdos que vão começar agora, desde esta vindima até à próxima, em contínuo.

Gostávamos de promover um evento físico, porque apreciávamos essa proximidade com os nossos parceiros, clientes e fornecedores. Mas, se não conseguimos de uma maneira mais física, vamos fazer de forma digital. Não vamos é deixar de assinalar a data, porque uma data como esta não é comum. É uma forma de homenagearmos o nosso trisavô e reforçarmos o nome do fundador, Manoel Pedro Guedes. Criámos um vinho com o nome dele, o nosso topo da pirâmide e com a expectativa o mais alta possível.

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OPINIÃO

COMO SOBREVIVER A 2020?

O ano de 2020 dividido em trimestres:

FILIPA GARCIA administradora Garcias

1.º Trimestre 2020 A Garcias inicia o ano de 2020 com força e garra, depois de fechar 2019 como o melhor ano de sempre da empresa. Com uma faturação de aproximadamente 86 milhões de euros, em 2019, as expectativas da administração e direção são altas e os objetivos traçados são ambiciosos.

Os meses de janeiro e fevereiro terminam com, aproximadamente, 15% de crescimento e inicia-se o mês de março com ambição pela campanha de Páscoa que se aproxima. De repente, no dia 13 de março de 2020, tudo se desmorona, com a entrada em estado de emergência, promulgado pelo Presidente da República.

2.º Trimestre 2020 Neste cenário, com todo o clima de incerteza vivido, iniciam-se os dias de terror para qualquer administração/direção de empresa. A viver uma situação única no país, a Garcias tenta proteger os seus colaboradores e parceiros de negócios, colocando, de imediato, em prática todas as medidas sanitárias sugeridas pela Direção-Geral da Saúde.

Ao mesmo tempo, toma a decisão de não encerrar nenhuma base logística ou cash&carry, passando todos os locais para serviços mínimos, com equipas de trabalho, igualmente, mínimas. Uma das nossas principais preocupações foi nunca deixar de servir os poucos clientes que ainda faziam encomendas, daí ter-se optado por continuar a trabalhar mantendo a operação nacional.

Adicionalmente, começámos a direcionar a equipa de vendas para os clientes que estavam abertos, como supermercados, mercearias tradicionais e "off-trade". Foi muito importante termos tido a capacidade de manter a equipa de vendas motivada e com um plano traçado durante os meses de incerteza que todos vivíamos, pessoal e profissionalmente.

3.º Trimestre 2020 Após a Garcias ter aderido ao Regime Extraordinário de Lay-Off, em abril, maio e junho, a empresa decidiu, voluntariamente, deixar este regime no mês de julho. Esta decisão corajosa foi tomada devido ao facto de sentir o mercado a começar a pulsar novamente e não querer ficar presa a volumes de faturação mínimos. A equipa de vendas e os cash&carries começaram a trabalhar a 100% e sentimos uma conquista diária de novos clientes e mercados.

O caminho da motivação das equipas foi sempre um fator essencial para a nossa retoma. A empresa acredita que uma liderança forte e motivada consegue motivar todas as pessoas nas hierarquias seguintes. Outros fatores importantes para o nosso caminho “positivo” foi a criação de novas parcerias

126 Grande Consumo

comerciais com empresas fortes no nosso país, o que nos permitiu ter acesso a melhores preços e produtos competitivos para o nosso mercado.

Finalmente, decidimos avançar com a criação de uma equipa específica de "off-trade", composta por três elementos, com um National Account Manager a nível nacional e dois Sales Field. Este passo foi fundamental para podermos iniciar uma trajetória de crescimento num canal que não era o nosso canal principal, mas que já sentimos a crescer mensalmente.

4.º Trimestre 2020 No quarto trimestre deste ano, a Garcias lançou uma campanha de Natal com produtos típicos e alusivos a esta época. A empresa tem novas marcas para apresentar ao mercado, assim como vai apostar no lançamento de um novo site e loja online, a 1 de dezembro próximo. O canal digital foi um canal que cresceu muito este ano, devido à situação de confinamento dos primeiros meses de 2020, decidindo, assim, a empresa apostar mais e melhor num site totalmente novo, mais “user-friendly” e mais moderno. A empresa espera fechar o ano de 2020 com quebras de faturação a rondar os 25% e considera este resultado positivo face às dificuldades enormes que este ano trouxe. É com orgulho que a Garcias ostenta o título de maior empresa privada portuguesa no sector da distribuição de vinhos e bebidas espirituosas.

Fundada em 1981, a nossa empresa tem a sua sede e armazém central, com uma área total de aproximadamente 20 mil metros quadrados, no Parque Logístico do Passil, em Alcochete, a cerca de 20 minutos da capital Lisboa. Neste armazém, a Garcias possui capacidade de armazenamento para, aproximadamente, 16 mil paletes, onde guardamos as mais de 15 mil referências de produtos que a Garcias comercializa no seu portfólio. Para além deste armazém, a Garcias detém bases logísticas no norte do país, na zona da Aveleda, no Alentejo, em Évora, no Algarve, na zona de Algoz, na Madeira e na ilha de São Miguel, Açores. Dispondo de frota própria, com mais de 200 veículos, para a distribuição dos seus produtos, consegue assegurar uma entrega rápida e eficiente aos seus clientes. A base de clientes da Garcias cobre todo o tipo de clientes do canal "on" e "off-trade", totalizando cerca de 15 mil clientes ativos. Adicionalmente, a empresa apresenta uma equipa jovem e dinâmica, com aproximadamente 250 funcionários, 50 dos quais pertencentes à equipa de vendas. Números que nos trazem alento para ambicionar fazer de 2021 um ano de viragem face ao contexto empresarial, social e económico.

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Desparasitar com produtos não químicos PUBLIREPORTAGEM FOTOS Shutterstock

O laboratório farmacêutico veterinário AB7 Santé é uma empresa familiar fundada há mais de 40 anos baseada em fortes valores: a inovação como fator de diferenciação e o desejo de excelência, ambos guiados pela curiosidade de fortalecer, tanto quanto possível, o respeito por um ambiente sustentável. Desde a conceção, através de uma R&D de ponta, passando pela produção e industrialização na sua fábrica certificada BPF/CMP, e um rigoroso controlo de qualidade a AB7 Santé oferece uma abordagem única para benefício dos utilizadores.

128 Grande Consumo

N

a verdade, no coração de cada uma das suas gamas de produtos para animais, a AB7 Santé coloca em sinergia inovação, “expertise”, novas tecnologias, compromisso com processos de qualidade que cumpram com os regulamentos vigentes, bem como uma dimensão humana e ética partilhada por todos os colaboradores, indispensável ao seu funcionamento e fundamental para o seu desenvolvimento.

Sob as sua marcas PILOU REPUL7, ZOOSTAR e ALZOO e por encomenda de outras empresas farmacêuticas, a AB7 Santé desenvolve inúmeros produtos de controlo de parasitas para animais de companhia, principalmente à base de ativos derivados de plantas.

Os produtos antiparasitários repelentes de origem vegetal são uma excelente alternativa aos inseticidas de origem sintética (químicos).

Os consumidores estão cada vez, menos confiantes com os inseticidas sintéticos e procuram soluções que julgam mais respeitadoras dos animais, dos seus donos e do meio ambiente.

Os repelentes de origem vegetal são fáceis de usar. Não necessitam de prescrição veterinária e não apresentam os efeitos colaterais de produtos injetáveis ou comprimidos. Para além disso, não são mais caros do que os produtos inseticidas químicos de referência. É importante recordar que as coleiras e as pipetas antiparasitárias repelentes funcionam como meios preventivos de controlo de infestações e não curativos.

No caso de uma infestação maciça por parasitas, especialmente pulgas, há uma forte probabilidade de que o ambiente em redor do animal esteja severamente contaminado. A primeira coisa a fazer é tratar o ambiente que o animal frequenta com a ajuda de produtos adequados (por exemplo, EZALO Puf Puf).

Os animais, em si, devem ser tratados por meio de “ataque”. O champô repelente PILOU REPUL7, para os cães, é um excelente meio para realizar esse ataque e, também, para utilizações sucessivas de carácter preventivo. É somente quando o ambiente onde permanece o animal for tratado que soluções preventivas, como coleiras ou pipetas, são eficazes. Impedem a reinfestação do ambiente, eliminando o ciclo reprodutivo dos parasitas.

Os produtos repelentes de origem vegetal são bastante recentes no mercado, em comparação com os produtos inseticidas, que têm vindo a ser utilizados desde há dezenas de anos.

Os veterinários são, portanto, mais facilmente inclinados a aconselhar aos donos de animais os produtos que eles conhecem bem e que fizeram parte da sua formação académica.

Os produtos de controlo de parasitas repulsivos evo-

Jean-Pierre Lautier, diretor executivo adjunto AB7 Santé

luíram significativamente nos últimos anos, graças ao impulso de centros de investigação como o da AB7 Santé. Por outro lado, estes produtos estão sujeitos a regulamentações exigentes, que fizeram retirar do mercado uma série de produtos ineficientes que causaram descrédito aos repelentes de origem vegetal.

As coisas estão a evoluir e a opinião dos veterinários e donos de animais sobre estes produtos tende a mudar rapidamente. É importante fazer um trabalho pedagógico junto dos utilizadores, com a finalidade de lhes mostrar o desempenho, as vantagens e os benefícios que os produtos repelentes de origem vegetal podem representar, porque são benéficos para os animais, para os humanos e para o meio ambiente.

O nosso representante em Portugal é a PROCASA Lda., uma empresa conceituada e bem conhecida por ter sido pioneira no lançamento dos inseticidas elétricos da marca EZALO, também eles repelentes dos insetos voadores (melgas, mosquitos e moscas). Esta empresa tem-se esforçado, com êxito, para que o conceito dos nossos produtos PILOU REPUL7 sejam adotados pelos donos dos animais de estimação. Em breve, lançaremos em Portugal mais produtos da marca PILOU para irmos ao encontro da excelente aceitação que temos tido por parte dos donos de animais de estimação portugueses.

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P&G quer ser uma força positiva no sector da beleza NÃO ALIMENTAR TEXTO Bárbara Sousa FOTOS D.R.

Transformar a forma como os consumidores compram, usam e reciclam as embalagens de produtos de cuidado do cabelo. É este o objetivo da h&s, Pantene, Herbal Essences e Aussie, marcas do universo Procter & Gamble (P&G), com a sua mais recente inovação em embalagens. Trata-se de um novo sistema de reenchimento, que irá chegar aos 200 milhões lares europeus onde as marcas estão presentes e que permitirá uma poupança de 300 milhões de embalagens de plástico por toda a Europa. Esta medida insere-se no compromisso da P&G de ser uma força positiva no sector da beleza, a nível mundial. E um passo que permite adiantar as metas Beleza Responsável 2030, anunciadas em junho, segundo garante à Grande Consumo o vice-presidente sénior e diretor geral para a área de Haircare da P&G Europa, Artur Litarowicz.

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A

partir de 2021, a h&s, a Pantene, a Herbal Essences e a Aussie, todas elas marcas de cuidados com o cabelo da Procter & Gamble (P&G), vão lançar as suas primeiras embalagens de alumínio reutilizáveis, em grande escala, na Europa. A inovação foi anunciada pela multinacional no decorrer da Cimeira Reuters Responsible Business, no debate “A oportunidade para agir é agora: Promovendo a Beleza Responsável na Europa” (“The Window To Act Is Now - Advancing Responsible Beauty in Europe with P&G”). “Queremos remar contra a maré na crise do desperdício de plástico. Não há tempo a perder, quando se trata de proteger o nosso planeta. É por isso que estou entusiasmado por anunciar uma inovadora embalagem, intitulada Good Refill.

Este sistema permitirá que os consumidores tenham o cuidado do cabelo que mais gostam, numa bonita embalagem de alumínio reutilizável e com recargas, a partir de 2021. Sabemos que se trata apenas do princípio. Há muito mais a fazer e estou empenhado em que as nossas marcas de cuidado do cabelo sejam uma força do bem por toda a Europa, à medida que alcançamos as metas Beleza Responsável 2030”, declarou Artur Litarowicz, vice-presidente sénior e diretor geral para a área de Haircare da P&G Europa.

Metas ambiciosas

A P&G assumiu metas ambiciosas em termos de sustentabilidade para a próxima década.

Nomeadamente, o compromisso de descarbonizar as suas operações, de modo a ser neutra em carbono até 2030. Contudo, durante o evento, anunciou ir além deste objetivo, adiantando as suas metas em nove

Artur Litarowicz, vice-presidente sénior e diretor geral para a área de Haircare da P&G Europa, conversou com a Grande Consumo à margem da Cimeira Reuters Responsible Business sobre as iniciativas que a empresa está a levar a cabo para liderar pelo exemplo e se converter numa “força do bem” por toda a Europa

anos. Uma das categorias que vai liderar este esforço na Europa é, precisamente, o segmento de cuidado do cabelo.

Em conversa com a Grande Consumo, Artur Litarowicz explicou que “o ano que antes era a meta – 2030 – foi antecipado. Nesse sentido, 2021 será a nova meta para o segmento de cuidado do cabelo da P&G na Europa. É por isso que estamos a fazer algumas promessas”.

Em concreto, a P&G criou três soluções. Em primeiro lugar, vai ter champôs e condicionadores em embalagens recicláveis, em toda a Europa. Em segundo lugar, está a reduzir a utilização de plástico virgem nos produtos em 50%, em comparação com o ano de 2016, quando iniciou esta jornada. E, agora, lança o primeiro sistema de recarga, que vem com uma embalagem em alumínio e recargas para “refill”, feitas com 60% menos plástico.

O lançamento das primeiras embalagens reutilizáveis de alumínio das marcas de cuidado do cabelo, bem como o novo sistema de recarga permitirão que, a partir de 2021, 200 milhões de lares em toda a Europa reciclem, reduzam e reutilizem embalagens.

“Colocamos uma meta muito agressiva à nossa frente, avançando tudo em nove anos. E, francamente, há um ano não sabíamos como alcançá-la, mas acredito que temos, agora, inovações que nos levam lá”, confessou Artur Litarowicz. “Neste segmento, é importante ter produtos bonitos, mas acredito que encontrámos uma forma de ter uma garrafa bonita, ter os produtos de ‘haircare’ que o consumidor adora e também fazer tudo

131 Grande Consumo

isto de uma forma que reduza o uso de plástico virgem e de plástico em geral, particularmente para consumidores que utilizam o sistema Good Refill”.

Good Refill

Com estas novas garrafas, a P&G concentrou-se em encontrar algo que fosse verdadeiramente durável. Esta garrafa de alumínio pode ser usada em até 20 ciclos de recarga completa, o que equivale a quatro anos de

“Pretendemos utilizar a força positiva das marcas P&G para impactar os milhões de consumidores a que chegamos todos os dias e contribuir para que este tipo de produtos esteja também cada vez mais entre as suas preferências” uso do produto para uma família de dimensão média. “Então, o consumidor tem, durante quatro anos, algo que é bonito, é durável e que não precisa de trocar. Quando chega o fim do ciclo, a beleza dessa solução é que a garrafa de alumínio é totalmente reciclável”, sublinhou Artur Litarowicz.

O sistema de “refill” consiste numa nova embalagem reutilizável, concebida em 100% alumínio, e numa bolsa para recarga reciclável, feita com 60% menos plástico por mililitro, em comparação uma embalagem de champô padrão.

Adicionalmente, as marcas da P&G estão no caminho certo para reduzir o uso de plástico

132 Grande Consumo

virgem em 50% nas embalagens de champô e condicionadores, até ao final de 2021, altura em que, graças a este esforço coletivo para reduzir, reutilizar e reciclar, serão produzidas menos 300 milhões de embalagens de plástico virgem por ano.

“Na P&G, temos um mantra, que é ‘o consumidor manda’. Então, tudo o que fazemos parte sempre de ouvir e entender o que o consumidor precisa, quais são as suas frustrações, quais são os seus desejos”, partilhou Artur Litarowicz. “Uma coisa que descobrimos foi que mais de 60% está à procura, na sua vida, de formas de reduzir o desperdício que está a ser produzido em casa. Então, investigámos e testámos diferentes sistemas que poderíamos oferecer ao consumidor e chegámos ao sistema Good Refill, que consiste na garrafa de alumínio e na bolsa de recarga. Este foi o sistema que as pessoas mais gostaram”.

Portugal

Em Portugal, 92% dos consumidores acreditam que, diariamente, já são proativos no que respeita a decisões de consumo sustentável, segundo conclui um estudo realizado pela Oney e pela OpinionWay. Contudo, ainda que os consumidores sejam proativos na mudança dos seus hábitos de consumo, a maior parte está pessimista quanto à capacidade das empresas irem ao encontro das suas expectativas de desenvolvimento sustentável e de consumo responsável. De acordo com o estudo, mais de metade dos inquiridos não acredita nas promessas das marcas no que diz respeito à sustentabilidade.

Por exemplo, apenas 16% dos portugueses acreditam que o progresso tecnológico ajudará a conter o aquecimento global. Além disso, 96% quer que as empresas se comprometam e que ajudem a melhorar, através da disponibilização de produtos e práticas mais sustentáveis e responsáveis.

Ciente deste contexto, a expectativa da P&G Portugal para este novo sistema é de que tenha um impacto positivo. “Neste projeto, como em todos os projetos P&G, ouvimos os consumidores, as suas preocupações e entendemos que a procura por produtos mais ecológicos ou que evitem o desperdício de recursos é uma tendência crescente. Por outro lado, pretendemos utilizar a força positiva das marcas P&G para impactar os milhões de consumidores a que chegamos todos os dias e contribuir para que este tipo de produtos esteja também cada vez mais entre as suas preferências”, disse à Grande Consumo a diretora geral da Procter & Gamble em Portugal, Cláudia Lourenço.

O sistema Good Refill tem data prevista de lançamento em Portugal para o primeiro trimestre de 2021, em simultâneo com os mercados europeus onde os produtos de Haircare da multinacional estão presentes. “Já começámos a comunicar, com a antevisão deste lançamento em

toda a Europa e também aqui no nosso país.

Quando chegar a Portugal, continuaremos essa comunicação, levando a mensagem até ao consumidor nas e fora das lojas. As diferentes marcas – h&s, Pantene, Herbal Essences e Aussie – terão também planos específicos para a promoção das suas novas embalagens reutilizáveis concebidas em 100% alumínio e recargas para ‘refill’ recicláveis, feitas com 60% menos plástico”, continuou a responsável.

O ato de reenchimento é muito importante para o futuro das embalagens sustentáveis e a inovação anunciada por h&s, Pantene, Herbal Essences e Aussie é um passo positivo, na direção certa, para os muitos milhões de famílias que são consumidoras destas marcas. Cláudia Lourenço reforça que, embora haja, claramente, mais a ser feito, a P&G, pela sua escala, tem o poder de impulsionar mudanças de forma rápida e impactante.

Os consumidores procuram cada vez mais soluções sustentáveis em tudo o que fazem

e, hoje, esperam que as marcas em que confiam tenham um impacto maior e mais positivo no mundo. “Aliás, nove em cada 10 consumidores admitem que se sentem melhor por comprarem uma marca com preocupações sociais ou ambientais.

Na P&G, acreditamos que as nossas marcas podem possibilitar e inspirar o consumo responsável, mantendo uma alta performance, tendo embalagens 100% recicláveis ou reutilizáveis e comprometendo-se com um impacto positivo na sociedade e no meio ambiente. Através da nossa abrangência, o nosso principal desafio é influenciar positivamente as atitudes dos milhões de consumidores a que chegamos, mudando comportamentos e ajudando-os para que, ao usarem as nossas marcas, tenham um impacto igualmente positivo”.

A multinacional, que tem encorajado os consumidores a usar e reutilizar embalagens e a não descartar, espera que outras categorias de produto sigam este exemplo dado pelas marcas de cuidados do cabelo, oferecendo aos consumidores sistemas de reutilização para que possam continuar a usar os produtos que gostam e, simultaneamente, fazer algo de bom e tão necessário para o meio ambiente. Para a P&G, este é um projeto muito atual, que responde de forma relevante a uma necessidade identificada do mercado. “Aliás, os nossos estudos indicam-nos que os consumidores estão, de facto, a tentar reduzir a quantidade de resíduos que produzem, mas também esperam que empresas como a P&G os ajudem nessa jornada. Mas estamos conscientes de que há mais a fazer. Por isso, não estamos preocupados unicamente com as vendas, mas como poder criar conversação em torno deste importante tema, influenciar atitudes e mudar comportamentos”, concluiu Cláudia Lourenço.

O sistema de “refill” consiste numa nova embalagem reutilizável, concebida em 100% alumínio, e numa bolsa para recarga reciclável, feita com 60% menos plástico

Esta garrafa de alumínio pode ser usada em até 20 ciclos de recarga completa, o que equivale a quatro anos de uso do produto para uma família de dimensão média

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VITERRA APOSTA NA CURCUMINA COMO ALIADO DAS ARTICULAÇÕES E LANÇA O VITERRA ARTICULAÇÕES Para responder aos mais de 3,7 milhões de portugueses que sofrem de problemas nas articulações*, Viterra Articulações chega ao mercado com uma fórmula inovadora à base de curcumina, vitamina D e vitamina C.

Apoiado na procura crescente de produtos naturais, bem como na tendência de utilização da curcumina, a substância de cor amarela, proveniente do rizoma do Açafrão da Índia (Curcuma Longa), cujos benefícios não são novidade, chega ao mercado o novo Viterra Articulações, que surge com o propósito de se tornar o aliado dos portugueses para uma vida com mais movimento.

Sabemos que a população está a envelhecer e que a mobilidade é uma das principais preocupações com a saúde nas pessoas com mais de 50 anos. Mas os números também nos mostram que os problemas associados às articulações não são restritos aos mais velhos.

Só em Portugal, no último ano, 3,7 milhões de portugueses afirmaram que sofreram de patologias associadas a problemas nas articulações, o que representa 43% da população acima de 15 anos*. Este dado mostra que a mobilidade é um conceito global, pois as pessoas não só querem manter a movimentação diária, como também poder praticar exercício sem sentir dor em ambas as situações No fundo, todos desejam manter-se ativos durante toda a vida.

Para responder a esta problemática, Viterra, presente em

Portugal desde 1967, desenvolveu uma fórmula que reforça a função da cartilagem contribuindo para a flexibilidade das articulações. O novo Viterra

contribui para a manutenção do normal funcionamento muscular e dos ossos.

Além disto, a fórmula de Viterra Articulações apresenta também a tecnologia patenteada NovaSol, com curcumina líquida bio-micelar, que aumenta a sua solubilidade em água e permite que seja 185x mais facilmente absorvida pelo organismo. Apresenta-se sob a forma de cápsulas fáceis de tomar, sendo apenas necessária a toma de uma cápsula por dia.

O novo Viterra Articulações encontra-se disponível em farmácias, parafarmácias e espaços de saúde, com o PVP recomendado de 21.35€.

“Viterra tem como missão ser um aliado de uma vida saudável e vivida no seu máximo potencial, garantindo vitalidade ao consumidor para que possa aproveitar a vida e construir memórias de sonho”, afirma Carolina Gaibino, Brand Manager da marca.

A marca de suplementos alimentares Viterra é, por isso, uma marca de confiança, que apresenta uma gama completa de multivitamínicos que responde às diferentes necessidades de toda a família, como também uma gama para necessidades específicas, como a prática de desporto, a gestão do stress e ansiedade, a redução do cansaço e fadiga e agora a flexibilidade das articulações.

Articulações une as propriedades da curcumina com a Vitamina C, que contribui para a normal formação do colagénio para o funcionamento normal das cartilagens e a Vitamina D, que

*TGI Global 2019

Subir as escadas é um desafio diário? É hora de contar passos, não obstáculos. À base de curcumina 185 vezes mais biodisponível e portanto, mais rapidamente absorvida, o NOVO Viterra Articulações reforça a função da cartilagem e a flexibilidade das articulações.

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Mantenha-se flexível e ativo todos os dias!

Grande Consumo

PUBLIREPORTAGEM FOTOS D.R.

Mais aventuras

Mais Conquistas

Mais Desporto

À base de

CURCUMINA

Mais movimento Agora

Viva Agora 135

Viterra articulações é um SUPLEMENTO ALIMENTAR. Os suplementos alimentares não substituem uma dieta variada nem um estilo de vida saudável. O efeito benéfico é obtido com a toma diária de 1 cápsula. Não deve ser excedida a toma recomendada. Não recomendado em caso de hipersensibilidade ou alergia a algum dos constituintes da formulação. Não Grande Consumo recomendado em caso de obstrução do ducto biliar, colangite, doença hepática, cálculos biliares ou qualquer outra doença biliar. Manter fora da vista e do alcance das crianças.

Para mais informações consultar a rotulagem.

“A grande mais-valia da Priceless é o know-how” Sérgio Rodrigues, CEO da Priceless, aborda a aquisição da 361 Retail e o modo como a empresa se encontra apostada em potenciar a revitalização do canal Horeca, através da promoção de um conjunto de medidas que visam potenciar a atividade económica nesse importante canal de comercialização. Já de olhos postos no futuro, para 2021 continua “vivo” o sonho de abraçar o mercado espanhol, naquela que será a primeira aventura internacional da empresa portuguesa de sistemas de pontos de vendas para a restauração e retalho.

G

rande Consumo - A que se deve a aposta na aquisição da quota da 361 Retail? O que é essa operação vem permitir à Priceless?

Sérgio Rodrigues - A Priceless é líder de mercado em sistemas de ponto de venda, não só para restauração, mas também para o retalho, com ênfase em clientes de grande dimensão. A 361 Retail tem, por sua vez, uma base de clientes que eram o nosso “target”, com referências na área da restauração, principalmente baseados em Lisboa. Para além disso, identificamo-nos com a filosofia de trabalho da 361 Retail, onde o cliente está em primeiro lugar e o funcionamento da loja tem sempre a prioridade.

GC - O que é a Priceless oferece aos sectores da restauração e do retalho?

SR - Oferecemos a capacidade de um grupo especializado em serviços de tecnologia para os pontos de venda, com cobertura nacional. Por um lado, temos a independência para selecionar, de acordo com os requisitos do cliente, a melhor solução possível, sejam funcionalidades, preço ou necessidades específicas de uma determinada área de negócio.

Este é um processo interativo, onde acrescentamos valor às decisões dos nossos clientes. Após este passo inicial, o cliente é apoiado por uma equipa de implementação, com mais-valias tanto ao nível da frente de loja como do backoffice, processo findo o qual o cliente está completamente autónomo na sua operação.

No entanto, a nossa relação continua com o cliente, pois a Priceless disponibiliza um serviço de manutenção que está disponível 24 horas, 365 dias, para que a loja nunca pare.

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ENTREVISTA TEXTO Bruno Farias FOTOS D.R.

GC - Quais são as mais-valias de trabalhar com a Priceless?

SR - Sem sombra de dúvida que a grande mais-valia da Priceless é o know-how. Esta equipa tem pessoas com muita experiência na área e os nossos clientes esperam que acrescentemos valor ao seu negócio. Está na nossa genética mostrar novas soluções, novas maneiras de gerir ou sugerir políticas de “engagement” com os seus clientes. Mas, para além disso, o facto do grupo ter uma visão e contacto amplos com o mercado permite-nos continuar a aprender e, dessa maneira, transmitir conhecimento aos nossos clientes, pois o sucesso deles é o nosso sucesso.

GC - Era importante para a empresa trabalhar com os três principais fornecedores de software para esta área de negócio: Sage, Zonesoft e WinREST? Esta é, igualmente, a prova da capacidade de adaptação dos equipamentos da Priceless?

SR - Existem diversas razões para trabalharmos com os três fabricantes referência de software no nosso país. Uma delas é que cada um destes fabricantes resolve problemas distintos. Por exemplo, se uma rede de restaurantes quer um preço acessível, com uma solução robusta, mas mais simples, optamos pelo WinREST, pois tem baixa manutenção e a instalação e utilização são muito simples. Mas se o mesmo restaurante procura soluções avançadas em termos de mobilidade ou Cloud, a Zonesoft será a solução. A Sage é a referência para o ponto de venda de retalho e, sendo a Priceless um dos maiores parceiros Sage, é a solução preferencial para esse mercado.

Existe, ainda, uma outra razão, de ordem estratégica, para ter os três fabricantes de software, que se prende com a independência das nossas decisões, tanto em termos de recomendação aos nossos clientes, como em termos de dependência de um fornecedor apenas.

Há que referir que o grupo oferece ainda as soluções da StoresAce para grupos de loja. Esta plataforma, única no mercado, permite gerir redes de lojas online e faz com que a oferta para este tipo de clientes seja ainda mais diferenciada, tornando o grupo na única entidade com capacidade para responder a clientes de grande dimensão em todas as vertentes, desde o POS e serviços, até ao backoffice.

GC - Por quantas referências distintas de POS é composta a oferta da empresa? Era importante ter uma gama alargada de equipamentos para poder responder a diferentes necessidades dos clientes?

SR - Em termos de equipamentos, há três características principais: a per-

formance, a elegância e o preço. Por um lado, alguns softwares são mais exigentes do que outros e, por isso, temos de ter uma oferta com características técnicas distintas para responder aos mesmos.

Depois, dependendo do tipo de loja, podemos ter de incorporar, num determinado tipo de decoração, um equipamento que deverá ser harmonioso e, por isso, terá de ser mais elegante ou bonito. Por fim, o preço, que conjuga todas as partes anteriores e que deve ser adequado ao orçamento do cliente.

Na verdade, a Priceless acrescenta, ainda, dois fatores extra à sua oferta. A fiabilidade tem de ser maximizada, tanto para minimizar lojas paradas como para otimizar as intervenções técnicas e, por isso, a Priceless representa equipamentos da marca Partner, que têm até cinco anos de garantia. Um outro fator, muitas vezes negligenciado, é o consumo energético e, no nosso caso, é algo que temos presente e ajudamos o cliente a escolher equipamentos com custos energéticos inferiores.

GC - De que se trata o Plano Pós-Covid Recuperação Retalho?

A quem se dirige e como se processa na prática?

SR - O Plano Pós-Covid Recuperação Retalho é a forma como a Priceless, e também a 361, se mobilizaram para ajudar o seu mercado neste período complicado. Sabemos que, nomeadamente na restauração, mas também noutros tipos de lojas, as vendas baixaram muito e não faz qualquer sentido as empresas ficarem no seu canto a pensar que os seus clientes lhes podem pagar o mesmo. Assim, o plano consiste, basicamente, na possibilidade do grupo analisar custos existentes de tecnologia em lojas, ou marcas multi-loja, e tentar, junto dos fornecedores, montar um pacote de produtos que baixe o custo aos clientes. Seja com carência de pagamento de mensalidades durante um determinado período, seja com descontos temporários. A ideia é aliviar os custos fixos dos operadores de lojas e ajudar os mesmos a manter o seu negócio. Na verdade, é uma forma de ajudar, pois temos consciência que, infelizmente, alguns destes clientes acabarão por não conseguir aguentar a crise, mas, no final, fizemos a nossa parte se pelo menos uma empresa se aguentar com a nossa ajuda, já valeu o esforço.

O plano dirige-se a todas as empresas com uma ou mais lojas que não sejam clientes da Priceless ou da 361 e, para ter acesso, basta ligar ou enviar um e-mail para pprr@priceless.pt.

GC - Apesar da pandemia de Covid-19, a expansão internacional, com “olhos postos” em Espanha, continua a ser uma realidade em 2021? A que se deve a aposta neste mercado para o arranque da expansão internacional da Priceless e não noutro?

SR - Sim, a ideia continua a ser a expansão para o mercado espanhol, em 2021. A pandemia pode ser um problema e pode adiar o início das operações, mas estamos confiantes e positivos que esta situação terá de estar normalizada, seja com vacina ou outra solução, até meados do próximo ano. Dito isto, temos de preparar a operação como se não existisse a pandemia, de modo a podermos ter tudo preparado para arrancar logo que possível.

Quanto à aposta neste mercado, Espanha é o mercado natural.

A nossa oferta depende muito da oferta de serviços e, por isso, a proximidade é crucial. Afinal, Espanha está “aqui ao lado”. Por outro lado, é um mercado cerca de cinco vezes superior ao nosso, pelo que a capacidade de crescimento nesse mercado é crucial para iniciar uma operação deste tipo.

GC - O que seria um bom exercício de 2020 para a empresa, apesar das condicionantes económicas e sociais vividas?

SR - É uma boa pergunta. O grupo tem uma posição financeira sólida e uma diversificação do tipo de clientes que deverá suavizar a queda abrupta de negócios em algumas áreas. Dito isto, temos previsto ter uma quebra total entre 12% e 15% nas vendas. Esta queda é devida, por um lado, ao fecho permanente de empresas que, julgo, se sentirá mais nos próximos meses, mas, também, pela suspensão da prestação de serviços durante o período de confinamento.

Qualquer queda que seja inferior a 12% será um resultado muito bom para este ano atípico, mas, tendo em mente que o próximo ano ainda será abalado por este efeito, temos 2022 como um ano de franco crescimento e, por isso, estamos muito positivos quanto ao futuro.

137 Grande Consumo

O surto de Covid-19 e o confinamento dele decorrente vieram pressionar, ainda mais, as operações logísticas das empresas, nomeadamente, pelo elevado crescimento do online, que veio intensificar os já muitos desafios existentes na distribuição de mercadorias, particularmente, em meio urbano.

Nesse sentido, a Covid-19 veio colocar, ainda mais, a sustentabilidade como um eixo estratégico dos processos logísticos. Transportar mais consumindo menos recursos naturais passa por otimizar a eficiência da carga, analisar as rotas e renovar as frotas, tanto de camiões como de veículos de última milha, sem esquecer, em todo este processo, que a sustentabilidade é algo intrínseco a toda a cadeia, de montante a jusante, e que deve mesmo fazer parte da cultura corporativa.

Logística corre para a sustentabilidade e eficiência

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LOGÍSTICA TEXTO Carina Rodrigues FOTOS Shutterstock

E

m cidades como Madrid, a distribuição de mercadorias já representa 38% do tráfego. De acordo com os dados do “Informe Aecoc: Hacia un modelo sostenible de Distribución Urbana de Mercancías en España”, a capital espanhola e Barcelona estão no top 10 das metrópoles mais congestionadas da Europa. Calcula-se que os impactos nocivos, como o ambiental, o trânsito e a sinistralidade, assim como as ineficiências gerem perdas equivalentes a 2% do Produto Interno Bruto (PIB) espanhol. Com os atuais modelos de mobilidade, o crescimento previsto, até 2025, do tráfego de mercadorias nas cidades fará com que os custos social e económico aumentem 30%, de acordo com os dados do mesmo estudo. Dentro de cinco anos, o seu peso sobre o total da circulação no centro de Madrid será de 47%.

Já em Paris, o transporte urbano de mercadorias também corresponde a 15% da movimentação de veículos, com uma taxa de ocupação das estradas de 25%. As mercadorias que transitam na cidade representam, anualmente, um peso per capita de 55 quilogramas e um total de 219 milhões de toneladas para toda a população francesa. Números significativos e que explicam a razão pela qual as autoridades francesas estão fortemente empenhadas no combate à poluição ambiental e sonora.

Por sua vez, em Lisboa, foi criada uma Zona de Emissões Reduzidas, “um dos projetos mais marcantes deste mandato autárquico, um projeto central em Lisboa Capital Verde”, segundo o presidente da Câmara Municipal, Fernando Medina.

Um eixo, compreendido entre a Avenida, Baixa e Chiado, onde as mudanças implementadas e postas em prática desde junho levarão a uma redução de 40% na circulação automóvel nesta zona. Na prática, são menos 40 mil veículos a circular diariamente neste eixo, assim como uma diminuição de 60 toneladas de dióxido de carbono por ano. Alterações que resultam do compromisso da neutralidade carbónica até 2050. Das medidas preconizadas pela autarquia constam, por exemplo, o ordenamento das cargas e descargas, restringindo horários e locais de paragem

e privilegiando o período noturno, e a criação de um hub logístico de suporte à zona da Baixa, a desenvolver em parceria com os agentes económicos locais.

De facto, o transporte urbano de mercadorias é responsável por até 30% das emissões de CO2 nas cidades e 50% de todas as emissões de partículas encontradas em contextos urbanos. De acordo com o relatório de 2018 sobre a qualidade do ar europeu da Agência Europeia do Ambiente, a poluição atmosférica, cuja principal fonte é o tráfego rodoviário, deverá ser responsável por reduzir em 15 meses a esperança média de vida das pessoas que vivem em cidades com mais de 100 mil habitantes. Tornar as cidades mais verdes torna-se, assim, um imperativo e ainda mais numa altura em que o surto de Covid-19, os confinamentos e as restrições dele decorrentes vieram colocar uma pressão adicional nas operações logísticas e de transporte de mercadorias, nomeadamente, pelo elevado crescimento do online, que veio intensificar os já muitos desafios existentes na distribuição.

Black Friday permanente

Em Portugal, o número de transações online aumentou 44%, em comparação ao período pré-Covid-19, o que significou uma aceleração digital de cinco anos, em apenas três meses.

Esta foi uma das conclusões apresentadas no encontro “Day After e o Novo Digital: Do Produto ao Consumo” organizado, recentemente, pela Centromarca – Associação Portuguesa de Empresas de Produtos de Marca, onde se ficou também a saber que, em 2020, registou-se um aumento de três vezes mais lares a comprar online, comparativamente a 2019. Que o diga o Continente que, com a chegada da Covid-19 a Portugal, viu os acessos ao Continente Online multiplicarem. “Em vários momentos, o volume de encomendas chegou a sextuplicar, num momento em que mais famílias decidiram fazer compras reforçadas de abastecimento”, confirma fonte da insígnia da Sonae MC.

o transporte urbano de mercadorias é responsável por até 30% das emissões de CO2 nas cidades e 50% de todas as emissões de partículas encontradas em contextos urbanos

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Um desafio acrescido para quem, logo nos primeiros dias após a Covid-19 ter sido decretada como uma pandemia pela Organização Mundial de Saúde, já assistia a uma afluência anormal também nas lojas físicas, o que impactou a cadeia de distribuição, obrigando ao ajuste de recursos humanos, logísticos e de stock, de forma a manter os níveis de abastecimento. “Sentimos, claramente, um pico de trabalho no início da pandemia”, comprova Vítor Enes, diretor ibérico de Business Development da Luís Simões.

“Uma parte significativa dos nossos clientes são empresas do sector do grande consumo, que registaram um aumento relevante da procura, como é natural, devido

"Este volume de distribuição dos últimos meses é equiparável ao que registávamos, habitualmente, nas épocas-chave do consumo, como o Natal ou a Black Friday.

Agora, vivemos praticamente uma Black Friday permanente" ao confinamento. O café, por exemplo, foi um dos produtos em que assistimos a um crescimento exponencial repentino”, exemplifica.

Nos meses de março e abril, a empesa de logística portuguesa fez a gestão do transporte e da distribuição de mais de 25.500 toneladas diárias de produtos de alimentação, bebidas e derivados de papel, como papel higiénico e embalagens de cartão, a que afetou, diariamente, mais de 2.250 veículos. Só a nível das operações de e-commerce, a Luís Simões realizou uma média de 11 mil expedições por dia,

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a nível ibérico. “De uma forma geral, podemos também dizer que a procura deste serviço mais do que duplicou em relação ao período homólogo (a média de 2019 fora de cinco mil expedições por dia). Este volume de distribuição dos últimos meses é equiparável ao que registávamos, habitualmente, nas épocas-chave do consumo, como o Natal ou a Black Friday. Agora, vivemos praticamente uma Black Friday permanente”, defende Vítor Enes.

Se o alimentar e o grande consumo testemunharam um “boom” do online, para o retalho especializado, que não pôde estar de portas abertas durante mais de dois meses, após ter sido decretado o estado de emergência, o digital assumiu-se como uma muleta ainda mais relevante. No caso da Salsa, a expedição de produto, durante o mês de abril, foi exclusivamente online e, em maio, representou 40% da operação. “Foi necessário reorganizar as equipas e operar muito de perto com os nossos operadores logísticos, para a otimização do ‘last mile’, uma vez que a entrega ao cliente final também alterou, durante este período, com o fecho das nossas lojas e de grande parte dos pontos ‘pickup’”, detalha Ana Estever, Supply Chain Director da cadeia de moda portuguesa.

De facto, com o encerramento forçado de muitas lojas e o receio da população em deslocar-se às que permaneceram abertas, as insígnias tiveram que aumentar, de forma clara, os esforços para servir os clientes através de plataformas digitais e de canais alternativos, quer em termos de processo de venda, quer de métodos de entrega. “O que permanece em aberto é perceber se, depois de normalizada a situação, e será sempre um ‘novo normal’, o e-commerce se mantém nos níveis atuais ou se ajusta e compensa parcialmente o crescimento que registou. As empresas terão uma palavra a dizer nesta evolução, dependendo da forma como consigam consolidar e expandir as soluções digitais que criaram, muitas vezes, de forma reativa e com visibilidade temporária, para que

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estas se tornem numa parte integrante da sua proposta de valor”, reforça Hugo Martins, Chief Digital Officer da Salsa.

Muito provavelmente, a pandemia funcionará como um ponto de inflexão e provocará uma mudança de comportamento e de hábitos de consumo, que se consolidará durante os próximos tempos. “Os consumidores estão a perder o receio de comprar online e temos de contar com o facto de que, a partir de agora, o e-commerce vai adquirir um carácter mais transversal, aplicando-se a outros sectores em que, até aqui, não era tão relevante. Consequentemente, os grandes operadores logísticos devem estar preparados para responder à procura e às novas necessidades dos clientes”, analisa Hugo Oliveira, Country Manager da ID Logistics Portugal.

Um desses sectores deverá ser mesmo o alimentar. Para o Continente, existe um potencial de crescimento significativo, quer direto, quer indireto. “Os consumidores têm comportamentos cada vez mais digitais e, por esse motivo, os

"A sustentabilidade, que já era um dos grandes eixos estratégicos da logística antes da pandemia, continuará a ser um dos eixos em que as empresas devem aplicar os seus esforços e incorporá-la, não apenas no nível operacional, mas também materializá-la como parte da sua cultura corporativa" suportes digitais representam uma oportunidade para satisfazer as suas necessidades de conveniência”. Sendo certo que o e-commerce representa ainda uma pequena parte do seu volume das vendas, fonte da insígnia confirma que tem vindo sempre a crescer. “A nossa expectativa é que os níveis de penetração continuem a acelerar”.

Cenário que é corroborado pelo Intermarché.

Na insígnia alimentar do Grupo Os Mosqueteiros, o canal de vendas online é algo que está a ser explorado e melhorado. “Não temos dúvidas de que os consumidores vão continuar a procurar alternativas de compra online e isso vai refletir-se, naturalmente, num crescimento de quota do canal online face ao ano anterior”, confirma Martinho Lopes, administrador do Intermarché.

O crescimento exponencial do e-commerce foi apenas mais um fator que veio reforçar a necessidade de agilizar fortemente os processos logísticos, sem perder a eficácia e o

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nível de excelência. É por este motivo que a externalização de serviços logísticos tem vindo a adquirir maior relevância. “O ‘imediato’ exigido pelo e-commerce tem como consequência uma redução considerável nos ‘lead times’ finais e, portanto, nos ‘lead times’ que os nossos clientes pretendem”, afirma Hugo Oliveira.

A ID Logistics prevê, nesse sentido, que as empresas de logística vão procurar todos os mecanismos que lhes permitam agilizar a distribuição, incluindo estar cada vez mais próximas dos grandes centros urbanos e participar em iniciativas colaborativas. Mas, por outro lado, nota Hugo Oliveira, é importante encontrar fórmulas de distribuição eficientes, de modo a reduzir a pegada de carbono e as emissões no transporte das mercadorias. É que se os clientes querem imediatez, não deixam também de exigir que, nesse processo, as empresas sejam cada vez mais sustentáveis, aspeto que, apesar da pandemia, não saiu da agenda. “A sustentabilidade, que já era um dos grandes eixos estratégicos da logística antes da pandemia, continuará a ser um dos eixos em que as empresas devem aplicar os seus esforços e incorporá-la, não apenas no nível operacional, mas também materializá-la como parte da sua cultura corporativa”, reforça o Country Manager da ID Logistics Portugal.

Sustentabilidade

Com a pandemia a colocar, ainda mais, a sustentabilidade na agenda de todos os sectores da sociedade, não só da logística, surge cada vez mais a necessidade de se olhar com cuidado redobrado para a forma como são feitas as entregas, sem perturbar as pessoas, o ecossistema e o meio ambiente. Uma preocupação que é transversal, de montante a jusante da cadeia de abastecimento ao consumidor. Elo final desta cadeia, o retalho tem na sustentabilidade um dos seus temas mais caros, pela pegada ambiental que pode representar, mas também porque operações sustentáveis são, simultaneamente, mais eficientes, um importante contributo para a rentabilidade e proteção das margens. Como tal, os retalhistas portugueses têm vindo a apostar em várias soluções que permitem tornar toda a sua operação logística mais “amiga” do ambiente, conscientes, até, que “a maior diferença que um retalhista pode fazer deve-se à sua capacidade de influenciar toda a cadeia de valor”, como nota fonte da Sonae MC. Nas suas operações de retalho alimentar, o grupo retalhista português tem apostado em soluções que promovem uma distribuição “mais verde” e, recentemente, implementou, em alguns dos seus fluxos, o “giga-liner”, o que permite transportar até 84 paletes com um só trator. Atualmente, está também a testar soluções elétricas na rota do Continente Online, uma medida que se articula com a otimização da saturação das viaturas. A frota cumpre as

“O modelo não será sustentável se não for seguro, pois estamos nas cidades, que podem estar muito pensadas para o veículo automóvel, mas que têm centenas de pessoas a pé, de bicicleta, de trotinete, nas quais não podemos deixar de pensar. Por outro lado, também o processo de seleção de condutores para este tipo de serviço tem requisitos distintos.

Este é um caminho no qual ainda há muito a fazer e a aprender, mas o importante é que comecemos já.

Entregas verdes

normas comunitárias Euro 5 e Euro 6, que visam a redução das emissões de partículas e de precursores do ozono, e mais de 10% já é a gás natural, o que permite reduzir as emissões de CO2.

Para além das preocupações ao nível da frota, tem havido um trabalho muito focado na redução dos quilómetros em vazio.

Aliado a isso, alguns produtores são encaminhados para organizações de produtores, conseguindo-se uma otimização no armazenamento e transporte junto daqueles que, agora, integram o Clube de Produtores Continente, facilitando, assim, os processos logísticos.

Já no Grupo Os Mosqueteiros, no entreposto de Alcanena, foram tomadas medidas de modernização de vários sistemas, em busca da eficiência energética, resultantes de um investimento de 1,2 milhões de euros. Também em Cantanhede, foi instalado um sistema de gestão autónomo da iluminação, com recurso a sensores de movimento e de luminosidade, com vista à redução de consumos. “Existe da nossa parte uma grande preocupação em otimizar recursos e em reduzir a nossa pegada ecológica, contribuindo para um processo cada vez mais consciente”, sublinha Martinho Lopes. “Tentamos otimizar o transporte com um sistema que proporciona economia em toda a cadeia de abastecimento. É o caso dos nossos camiões que, depois de abastecerem os pontos de venda, passam pelos produtores ou nas lotas para abastecer com novos produtos, otimizando o transporte. Para além disso, no transporte de frutas, carne ou peixe, optamos pela utilização de caixas reutilizáveis, o que resulta numa poupança de mais de 40 mil toneladas de cartão”.

Por seu turno, a Salsa, tendo em conta a relevância assumida pelo e-commerce, mudou os sacos para envelopes mais pequenos e sacos de papel com origem em florestas sustentáveis. Relativamente à distribuição de mercadorias, a estratégia passa por haver uma otimização eficiente da carga, com a consolidação da mercadoria e alternativas de transporte no “last mile”. O Inbound também não é esquecido e a Salsa já está a trabalhar com alguns operadores de forma a efetuar transportes mais sustentáveis, como é o caso do transporte ferroviário contentorizado a partir da China, para minimizar os impactos ambientais.

“Mas só podemos ser sustentáveis se, para além da vertente ambiental, atentarmos à vertente social, tanto em termos de segurança, como de criação de emprego”, alerta Vítor Enes.

Recentemente, o DPDgroup anunciou o compromisso de encontrar modelos de entregas alternativas que reduzam as emissões de dióxido de carbono em mais de 225 cidades europeias.

Muitas iniciativas já foram implementadas em cidades como Londres, Hamburgo, Varsóvia e Dublin e, mais recentemente, pela Chronopost em Paris, a primeira cidade europeia a ter entregas totalmente realizadas através de soluções com baixas emissões, já desde finais de 2019.

Até 2025, o DPDgroup irá reduzir a sua pegada de carbono nas cidades visadas, diminuindo as suas emissões de CO2 em 89% e os poluentes em 80%, em relação a 2020. A longo prazo, o objetivo é ser totalmente livre de CO2 nas suas atividades, nos próximos 20 anos.

Para alcançar estes objetivos, o DPDgroup irá instalar sete mil novos veículos alternativos, 3.600 pontos de carregamento e 80 novas micro agências urbanas, num investimento, até 2025, de 200 milhões de euros. As novas frotas alternativas serão compostas por vários tipos de veículos, dependendo do centro da cidade, das necessidades de entrega e das restrições regulamentares. Veículos elétricos, maiores e mais pequenos, e veículos a gás natural serão inseridos na frota, juntamente com bicicletas e cargo-bikes, meios pedonais e carrinhos. O lançamento de 80 novas micro agências urbanas ajudará, também, a otimizar, ainda mais, os processos de entrega, a adaptação das operações locais e a proximidade ao cliente. As cidades de Lisboa e do Porto serão contempladas por estas micro agências urbanas, que serão, depois, utilizadas para um grupo de pessoas a pé, com bicicletas ou trotinetes efetuarem o levantamento das encomendas e as distribuírem nas zonas próximas, aos seus destinatários finais. Nestas duas cidades, o DPDgroup vai também contar com uma frota totalmente verde até, respetivamente, finais de 2021 e 2023. “Temos um papel no problema e, por isso, queremos assumir um novo papel na solução e proporcionar soluções sustentáveis para o nosso planeta”, afirma Carla Pereira, diretora de marketing e comunicação da DPD Portugal.

Foi também nesse sentido que, em janeiro, a DPD subscreveu o Compromisso Lisboa Capital Verde Europeia 2020, no âmbito do qual está a desenvolver uma iniciativa de monitorização da qualidade do ar na cidade, utilizando a sua rede de entrega existente e colocando-a ao serviço dos clientes. Foi, precisamente, com base na

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informação disponibilizada por este projeto que a autarquia construiu o programa Zona de Emissões Reduzidas. “As soluções e desafios que circundam este tópico vão obrigar a uma coordenação forte entre sector público e privado, assim como a tomada de medidas arrojadas. É necessário olhar este tema com atenção e ponderação, conjugando fatores como o desenvolvimento tecnológico, políticas inteligentes e sustentáveis e inovação nos diversos modelos de negócio”, defende Carla Pereira.

Para os operadores de última milha, um dos maiores desafios dos próximos tempos será, precisamente, a proliferação de mais zonas de emissões reduzidas nas cidades, com as consequentes restrições à circulação, que podem passar, por exemplo, pela circulação única e exclusiva de veículos elétricos. Antecipando-se a esse desafio, este ano, em plena pandemia, os CTT lançaram o serviço Green Deliveries, disponível para clientes empresariais, permitindo que todas as entregas nos locais contratados sejam feitas exclusivamente com veículos elétricos.

A Nespresso foi o primeiro parceiro a permitir

que os clientes de todo o concelho de Lisboa recebessem as suas encomendas com veículos elétricos dos CTT. No ano de 2019, os CTT percorreram 67 milhões de quilómetros em veículos motorizados, valor que equivale a 1.694 voltas à Terra, sendo que cerca de 30% dessas voltas foram carbonicamente neutras. Ainda em 2019, percorreram cerca de 2,5 milhões de quilómetros a pé e de bicicleta, reforçando a importância da mobilidade suave. Os CTT garantem possuir já a maior frota de veículos alternativos no sector dos transportes e logística em Portugal e têm como objetivo aumentar a sua quantidade, estando, para isso, a efetuar testes operacionais a vários modelos distintos, desde bicicletas de carga, a triciclos e furgões elétricos, de modo a selecionar os que melhor se adequem a uma integração na sua frota.

Mas a logística enfrenta outros desafios de

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sustentabilidade. De acordo com Miguel Salema Garção, diretor de comunicação e sustentabilidade dos CTT, o nível crescente da densidade urbanística e a redução do espaço disponível para veículos automóveis, bem como a existência de poucas zonas de paragem para carga e descarga são também preocupações dos operadores.

Ainda para mais, exacerbadas pelo crescimento do e-commerce e, em consequência, dos volumes a distribuir. “Acreditamos que, em muitas atividades, o teletrabalho veio para ficar e, mesmo que os portugueses regressem aos seus locais de trabalho, o hábito de fazer compras online está já enraizado, alterando, desta forma, não só as rotinas de consumo, mas também as exigências que são pedidas ao sector logístico. Cientes desta realidade, os CTT têm já implementadas várias soluções para fazer face às diferentes necessidades dos clientes. Para além do reforço nas entregas e na relação com os parceiros, temos vindo a apostar nas entregas ‘self service’, com os cacifos CTT 24H, uma rede de cacifos automáticos que visa a criação de soluções que atendam às necessidades dos clientes para que os mesmos possam receber as suas encomendas de uma forma mais conveniente”, atesta Miguel Salema Garção.

Atualmente, os CTT dispõem de 25 Cacifos 24H, colocados em diversos locais, como plataformas de transporte intermodais, centros comerciais, campus universitários ou redes de retalho físico. Estes locais são selecionados tendo em conta o ciclo de vida dos potenciais clientes, para que os mesmos possam vir a ter a possibilidade de receberem as suas encomendas sem terem de alterar as suas rotinas. Para além da rede pública, os CTT desenvolveram também uma solução designada por Cacifos 24H Corporativos, que são a solução para responder aos desafios das empresas que pretendem automatizar o processo de receção e entrega dos objetos e-commerce aos seus funcionários. “Existem muitas soluções que permitem colmatar as entregas ao domicílio por outras ‘fora de casa’, dirigida aos clientes que querem escolher onde e quando levantam as encomendas”, concorda Carla Pereira. No caso da DPD Portugal, existe a rede Pickup, composta de 700 lojas e 40 “lockers”, que dão total autonomia ao consumidor e permitem, inclusivamente, reduzir os tempos de entrega.

Logística inversa

Mas a sustentabilidade nas operações logísticas não se restringe às entregas, mais ou menos amigas do ambiente. Para uma logística cada vez mais sustentável, em muito contribui o número de entregas conseguidas à primeira tentativa e a diminuição das devoluções, aspetos relevantes na eficiência da operação. “A logística inversa trata-se de uma forma de reaproveitar os resíduos provenientes da entrega de produtos, descartar ou devolvê-los ao produtor, de forma a que ainda possam criar valor. Esta prática também envolve políticas de devolução, seja porque a encomenda seguiu com defeito ou porque o cliente mudou de ideias”, explica José Reis, diretor geral da DHL Portugal.

No seu entender, quando bem executada, a logística inversa pode ter inúmeros benefícios, tais como a redução de custos, a preservação do meio ambiente ou o reforço da relação com o cliente, pelo que “é, sem dúvida, uma ferramenta importante na procura por uma logística mais sustentável e eficiente”.

Uma noção partilhada pela Luís Simões. Para Vítor Enes,

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são ferramentas muito úteis para se conseguir uma gestão ótima da logística inversa, mas não se deve esquecer que a especialização dos operadores e a sua experiência são as principais garantias”.

Futuro a logística inversa pode, até, ser um foco importante de perda de sustentabilidade se não for parte integrante do fluxo logístico global. “Acresce que a gestão das devoluções funciona como um ‘termómetro’ da saúde das operações, por isso, é importante que estejam incluídas na estratégia de sustentabilidade logística”.

No entender do diretor ibérico de Business Development da Luís Simões, muitas empresas envidam esforços na gestão do fluxo de entrega de materiais, mas não aplicam o mesmo esforço na gestão das devoluções e na logística inversa. “Qualquer devolução, por conceito, é fruto de uma ineficiência, portanto, comporta um risco muito maior de contribuir negativamente para a sustentabilidade da cadeia de abastecimento. Mas não podemos falar de devoluções sem falarmos também de recusas. Ou seja, devolução é quando o cliente recebe/aceita a encomenda e, por algum motivo, a devolve; recusa é quando o cliente não a recebe, por não estar em casa ou porque, simplesmente, já não tem interesse em recebê-la. Uma devolução é algo que é planeado, uma recusa não. Se pensarmos que o transportador pode ter de ir, pelo menos, duas vezes tentar fazer a entrega ao cliente, e

"Transportar mais consumindo menos é, sem dúvida, um dos maiores desafios que temos pela frente, mas estamos certos de que se trata de um objetivo que conseguiremos alcançar, com a ajuda da tecnologia e da dedicação e experiência das nossas pessoas" se multiplicarmos isto por um sem número de clientes, podemos imaginar a contaminação ambiental e as ineficiências que se produzem com as recusas”, acrescenta. É nesse sentido que, na sua opinião, se deve apostar nos “drop points”. Ao existir um único ponto de entrega, o transportador entrega e recolhe ali e não há risco de ineficiências, como no porta-a-porta.

Hugo Oliveira acrescenta mais um aspeto que, no seu entender, é determinante. Para o Country Manager da ID Logistics, é necessário intensificar a automação de processos e contar com inovações tecnológicas que permitam otimizar o tempo de gestão da logística inversa. “Tecnologia e inovação

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“Transportar mais consumindo menos é, sem dúvida, um dos maiores desafios que temos pela frente, mas estamos certos de que se trata de um objetivo que conseguiremos alcançar, com a ajuda da tecnologia e da dedicação e experiência das nossas pessoas”, assegura o diretor geral da DHL Express Portugal.

A quinta edição do relatório do “Radar de Tendências Logísticas”, produzido pela DHL, confirma a sustentabilidade como uma das principais tendências que irão afetar a indústria logística nos próximos anos. Um dos pontos revelados pelo relatório é que, à medida que governos, cidades e fornecedores de soluções se comprometem, cada vez mais, a reduzir as emissões de CO2 e a geração de resíduos, a sustentabilidade torna-se um imperativo para a indústria da logística. Por exemplo, existem atualmente mais de 90 proibições à utilização de plásticos de utilização única e as embalagens volumosas geram 40% do espaço vazio e subutilizado, tornando inevitável repensar a forma como a embalagem é feita.

A logística sustentável (otimização de processos, materiais, novas técnicas de propulsão e instalações inteligentes) tem um elevado potencial para avançar para um modelo mais amigo do ambiente, a par da utilização de contentores inteligentes no transporte, também importante no desenvolvimento de formatos ecológicos para a entrega na última milha em cidades. “A distribuição de mercadorias requer um equilíbrio entre vários fatores, em que é necessário assegurar a nossa capacidade de resposta às necessidades dos clientes, respeitando, simultaneamente, as restrições ambientais e de mobilidade que se impõem.

Face ao aumento dos veículos de distribuição que transitam no circuito urbano, o congestionamento das vias apresenta-se como um dos principais desafios no ‘last mile’. A este desafio acrescem, ainda, os prazos de entrega das encomendas. A eficiência deste tipo de distribuição pode ser garantida através de veículos mais pequenos, com emissões de gases com efeito de estufa, poluição e ruído reduzidos.

Por outro lado, a tecnologia e a digitalização também podem ser grandes aliadas nesta jornada, através de mecanismos de rastreabilidade, planeamento e otimização de rotas, que permitam não só minimizar a pegada ecológica, como também garantir entregas mais eficientes e com menos margem para atrasos”, resume José Reis.

Para além da sua estratégia 2050, que envolve uma série de iniciativas que lhe permitirão reduzir as emissões de CO2 progressivamente, a DHL Express apoia também a GreenPlan, uma startup que se encontra a lançar um algoritmo cujo principal objetivo é planear e otimizar rotas. Estas são calculadas com base nas informações disponíveis de tráfego nas ruas, permitindo reduzir em 20% os custos e minimizar as emissões de CO2, ao diminuir os quilómetros percorridos. Apenas uma das muitas soluções que estão a ser desenvolvidas, que se vem adicionar a todo ecossistema de iniciativas que estão a ser implementadas pelos vários “stakeholders” da logística, sector que tem na sustentabilidade e na eficiência as suas bandeiras inequívocas.

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