Grande Consumo - Suplemento #3 by Grande Consumo

Cadeias de abastecimento sob pressão. A inflação, o aumento do custo das matérias-primas e dos fatores de produção em análise

Suplemento #3 - Junho 2022 - 2022 mais exigente para as marcas - Insígnias de sortido curto ganham quota de mercado - Preços dos alimentos elevados por vários anos - Sector alimentar em dificuldade para voltar os níveis pré-pandemia - Entrevistas - Vídeos

A REVISTA DOS NEGÓCIOS DA DISTRIBUIÇÃO

EDITORIAL O momento atual é de reflexão e de ponderação. mas, também, mais do que nunca, de diálogo entre as diversas partes envolvidas neste sector de atividade económica. para que a recuperação seja transversal e uma realidade concreta

Uma questão de bom-senso Por : Bruno Farias

já debilitada após dois anos de pausa e a precisar de recuperar fôlego. Ao olhar para trás, nesta longa-metragem destes últimos dois anos e meio, ainda me sinto um pouco aturdido com a velocidade dos dias modernos e com a sequência de fatores de ordem diversa que nos trouxeram ao dia de hoje e que nos impedem de delinear planos a médio e longo prazo. Cansado do modo de sobrevivência me confesso e, enquanto observador deste universo, creio que nunca foi tão importante que o diálogo e, sobretudo, o bom-senso imperem para que o amanhã chegue célere, palpável, concreto e, idealmente, ambicioso.

022 trouxe consigo a abertura de uma caixa de Pandora nunca antes vista pela imensa maioria dos mortais. A seguir à pandemia, encontramo-nos perante um cenário hesitante, em que à ameaça do vírus se juntou a mortalidade das balas e da ação gratuita, materializadas na agressão a um Estado de pleno direito. Imune a tudo isso, a ação do regime russo veio acrescentar uma variável de dimensões e repercussões ainda não possíveis de mensurar a uma economia mundial

Não existe vida sem marcas. Sejam elas as marcas de fabricante, que nos preenchem o imaginário consumista e hedonista, sejam elas as marcas próprias, que o retalho tem sabido trabalhar com sabedoria e pertinência e que se apresentam, mais do que nunca, como marcas de pleno direito e como parte integrante deste ecossistema que nos mobiliza e tanto nos proporciona, em termos de informação, dinâmicas e preponderância. Falar das marcas é, assim, falar de consumo e falar de consumo é falar de consumidores, objeto último de toda a dinâmica comercial. E se o aumento gene-

ralizado do custo da alimentação não nos pode deixar indiferentes, é a subida dos custos energéticos que mais rapidamente irá parar o mundo, que tarda a ganhar “marcha de corrida” pelos motivos que todos conhecemos. Perante este contexto complexo, e atentas à realidade que as rodeia, as marcas de bens de grande consumo vão estar reunidas numa grande iniciativa promovida pela Centromarca, à qual nos associámos enquanto media partners. Por gostarmos de marcas, por falarmos de marcas e de dinâmicas de negócio, não poderíamos deixar de ser parte ativa na promoção de algumas questões que esperamos que possam ser respondidas nesta reunião magna e cujas pistas lhes deixamos neste nosso suplemento. Questões que, acredito, dirão respeito e serão objeto de interesse de todos os que compõem este universo, sejam eles indústria ou, até, o retalho. Para que o futuro seja risonho, repleto de marcas fortes, com muitos produtos inovadores e que nos continuem a despertar a cobiça e o desejo. Boas leituras!

ÍNDICE 06

2022 mais exigente para as marcas

Nova abordagem para mitigar pressões inflacionistas

10 tendências que vão marcar o consumidor nos próximos meses

08 Insígnias de sortido curto ganham quota de mercado 12 Preços dos alimentos elevados por vários anos Até ao final de 2024, de acordo com a mais recente edição do relatório do Banco Mundial

14 Sector alimentar em dificuldade para regressar aos níveis prépandemia A McKinsey & Company aponta as principais tendências que irão moldar o sector alimentar nos próximos anos

Retalhistas e marcas precisam de olhar para além da inflação e de adotar uma atitude diferente para responder à rápida mudança no comportamento dos consumidores

20 Fidelização à marca de fabricante igual à da marca própria Segundo um novo estudo da IRI

22 Entrevistas 54 Vídeos

Ficha técnica Este suplemento foi patrocinado por:

Cadeias de abastecimento sob pressão. A inflação, o aumento do custo das matériasprimas e dos fatores de produção em análise neste suplemento

Propriedade e Editor: Carina Inês Rocha Rodrigues Nacionalidade: Portuguesa Avenida do Parque, N.º 65 R/C B, 2635-609 Rio de Mouro Diretor: Bruno Farias E-mail: brunofarias@grandeconsumo.com N.º Registo na E.R.C. – 125 837 Depósito Legal – 306507/10 Sede de Redação – Avenida do Parque N.º 65 A, 2635-609 Rio de Mouro Redação - Avenida do Parque N.º 65 A, 2635-609 Rio de Mouro Chefe de Redação - Carina Rodrigues carinarodrigues@grandeconsumo.com Colaboradores – Bárbara Sousa barbarasousa@grandeconsumo.com Paginação – Carlos Ascensão carlosascensao@grandeconsumo.com Departamento Comercial: 218 208 793 - geral@grandeconsumo.com Estatuto Editorial disponível em: https://grandeconsumo.com/estatuto-editorial/ www.grandeconsumo.com

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Da busca da felicidade ao imediatismo e à personalização nas compras, com base na análise da conversação social, a LLYC identificou as 10 tendências que vão marcar o consumidor, nos próximos meses.

2022 COM MAIS EXIGÊNCIA PARA AS MARCAS

o total, mais de 31 milhões de tweets de quase oito milhões de perfis e 50 empresas globais foram interpretados. A partir dessa informação, retira-se, por exemplo, que o impacto emocional que a Covid-19 deixou no consumidor se traduz numa descrença crescente do discurso do propósito, na procura de marcas que promovem a felicidade e o conforto e, ao mesmo tempo, numa crítica aos positivismos tóxicos. Esta pegada deixada pela pandemia é também transferida para a relação tangível com as marcas, com um foco no incentivo à segurança (tendências food barrier, nova era do packaging ou consumidores transumanistas). 10 tendências Made in felicidade é a primeira das 10 tendências identificadas. No rescaldo da pandemia, intensifica-se o desejo de celebrar momentos de “microfelicidade”, que reconfortem, nem que seja apenas temporariamente. Procura-se escapar da realidade incerta e stressante. Algumas empresas, cujos produtos e serviços estão relacionados com o prazer ou o bem-estar, partem em vantagem, mas isso não significa que outras tenham perdido tudo: trabalhar a criatividade e a personalização é fundamental para alcançar este objetivo.

Os últimos dois anos têm revolucionado a forma como as pessoas se relacionam. Depois da ansiedade e do medo que a pandemia deixou, vem agora o tsunami do positivismo extremo, ao qual não é obrigatório juntar-se. Trata-se de normalizar as impressões mais negativas e reconhecer que, dentro do mau, também pode haver algo construtivo. Meme everything é a terceira das tendências identificadas pela LLYC. Tal é a força e vocação universal dos memes que os estrategas de social media marketing transformaram esta ferramenta num caminho eficaz para estabelecerem uma relação com os seus públicos. Quando são bem utilizados, podem aumentar significativamente o seu “engagement”. Apesar do crescimento e da elevada conversação, as marcas devem medir bem o uso que fazem deles e analisar previamente se se relacionam com a sua identidade e os seus clientes. A quarta tendência chama-se The food barrier. Hoje, está-se mais consciente da importância do bem-estar, da saúde mental e da estabilidade, da felicidade, do equilíbrio social e da consciência ambiental. Vive-se uma nova era onde o autocuidado e o compromisso dos consumidores para com o planeta vão condicionar e impulsionar a indústria alimentar para novos caminhos, para além da satisfação e do

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tão céticos quando a maioria das marcas está a trabalhar com mais empenho do que nunca o seu propósito. A resposta, diz a LLYC, está no facto da empresa negligenciar o benefício a curto prazo que tem para o cliente. Mais do que palavras sobre responsabilidade ou grandes ambições, as pessoas simplesmente querem que o propósito se reflita na prática e que tenha impacto nas suas vidas ou no seu meio envolvente. A última tendência refere-se a uma nova era do packaging. As etiquetas dos produtos fornecem informações relevantes e tornaram-se uma parte essencial da experiência e da decisão de compra. Agora, os consumidores adquirem os produtos não só pela sua utilidade, pelo seu preço ou pela sua qualidade, mas também pelo seu alinhamento com os seus valores. A sustentabilidade, o comércio local, a slow fashion ou a rastreabilidade são conceitos que ganham importância na hora de consumir.

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puro prazer de comer. “Quando” e não “onde” é a quinta tendência. Passou-se da facilidade e acessibilidade nas compras para o imediatismo. O “agora” e o “já” tornaram-se uma moeda em que muitas marcas encontraram um caminho de diferenciação, com um consumidor cada vez mais ansioso e exigente com o seu tempo. Hoje, prefere-se fazer compras rápidas em estabelecimentos físicos próximos ou através de retalhistas e lojas que garantem entregas no próprio dia. A fidelização à marca, que antes se esperava, foi substituída pela necessidade de uma experiência de compra única. Novos códigos para marcas de sempre é a sexta tendência identificada, onde os mais jovens estão particularmente motivados pelo facto da experiência de compra ser a mais personalizada que podem ter. Os dados mostram que os consumidores querem cada vez mais ver-se refletidos na comunicação das marcas e isso também influencia as decisões de compra.

A sétima tendência refere-se aos consumidores transumanistas. As pessoas estão cada vez mais interessadas em entender como a tecnologia é o caminho para acabar com as limitações físicas. Os avanços nas últimas décadas e a aceleração da digitalização na pandemia fazem com que o mundo presencial seja cada vez mais reduzido. O virtual está a expandir-se, permitindo às pessoas assimilarem a possibilidade de dependerem cada vez menos do corpo físico. Boomers go digital traduz a oitava tendência. 80% dos consumidores adultos com acesso à Internet na Europa utilizou canais digitais nos últimos seis meses. Os Baby Boomers sentem que as redes sociais têm tido um efeito positivo nas suas vidas, surpreendentemente a níveis próximos dos registados por grupos mais jovens. As marcas têm de ter em conta esta geração ao criar experiências de compras virtuais, plataformas e comunicações. Propósito/céticos é a nona tendência e reflete a contradição entre o facto dos consumidores estarem

O “agora” e o “já” tornaram-se uma moeda em que muitas marcas encontraram um caminho de diferenciação, com um consumidor cada vez mais ansioso e exigente com o seu tempo. Hoje, prefere-se fazer compras rápidas em estabelecimentos físicos próximos ou através de retalhistas e lojas que garantem entregas no próprio dia

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INSÍGNIAS DE SORTIDO CURTO GANHARAM MAIS DE 3 PONTOS PERCENTUAIS DE QUOTA DE MERCADO NOS ÚLTIMOS DOIS ANOS

As insígnias de sortido curto (Lidl, Aldi e Mercadona) ganharam mais de três pontos percentuais de quota de mercado, nos últimos dois anos, revela o estudo “Certeza no meio da incerteza”, realizado pela Kantar e analisado por aquela consultora de mercado e pela Centromarca – Associação Portuguesa de Empresas de Produtos de Marca.

egundo o estudo, a quase estabilidade da frequência de compra, por parte dos consumidores, desde 2019, deve-se, em grande medida, à performance da Mercadona, que é a única insígnia a estabilizar atos de compra. Relativamente ao desempenho do sector do grande consumo, a evolução no ano de 2021, face a 2020, reflete um cenário de perda, mas, quando se comparam os dados de 2021 com os de 2019, verifica-se que o sector conseguiu crescer 10,3% em valor e 3,6% em volume. Desta forma, conclui-se que os portugueses fazem cestas maiores (11,1 quilogramas por ato de compra, em 2020, e 10,3 quilogramas, em 2021) e mais valiosas (23 euros por ato de compra, em 2020, e 22 euros, em 2021) do que no período pré-pandemia.

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Para Pedro Pimentel, diretor geral da Centromarca, estes dados correspondem a uma evolução expectável do mercado de Fast Moving Consumer Goods (FMCG), em Portugal, considerando a forte dinâmica observada em 2020, especialmente nos primeiros meses da pandemia. “Nestes dois últimos anos, assistiu-se a uma tendência de menor distribuição das compras das famílias nacionais por diferentes insígnias, com ganhos efetivos para as cadeias de hard discount e com um impacto relevante para o peso no mercado das marcas de distribuidor”, sublinha. O estudo revela, ainda, que os portugueses estão a consumir mais em casa do que no período pré-pandemia, nomeadamente, no que se refere aos momentos de consumo que eram feitos no local de trabalho. O facto de Portugal se posicionar acima da média europeia no que respeita aos trabalhadores a exercerem as suas funções profissionais a partir de casa ajuda a explicar este comportamento ao nível do consumo. Em paralelo com o balanço referente ao último ano, o estudo lança ainda oito tendências do sector do grande consumo para 2022. Indulgência conveniente Em 2021, assistiu-se ao crescimento de categorias associadas à indulgência, mas também à conveniência, com os snacks a ganharem destaque como produtos mais escolhidos. Observando-se o período de preparação das refeições, os portugueses já estão a dedicar menos tempo a esta atividade, corroborando a tendência da conveniência que a pandemia trouxe. “Aliado a esta tendência surge o crescimento do ‘meal delivery’, que registou um aumento de 16 pontos percentuais, no último ano, entre os habitantes da região de Lisboa que pediram, pelo menos, uma vez ‘meal delivery’”, refere Alexandra Sil-

va, Commercial Director Secondee da Kantar Portugal. Seniores digitais e jovens vintage Uma tendência que marcou 2021, e continuará a marcar 2022, é a dicotomia entre os seniores mais tecnológicos, que aproveitam os meios digitais, e os jovens que, pelo contrário, preferem usufruir de tempo fora de casa. A população reformada foi, em 2021, o único grupo que aumentou a sua penetração no canal online, face ao ano anterior, tornando-se no maior grupo sociodemográfico em percentagem de compradores, representando um quarto de todos os lares compradores. Os jovens, por seu lado, fazem compras com maior regularidade e conforme a necessidade do momento. Este grupo etário aumentou em 12% a frequência de compra e está mais presente nos canais de proximidade, sejam supermercados, comércio tradicional ou, até, insígnias das quais estavam mais afastados, como o Minipreço. Natural & Local is the way to go A aposta em produtos locais é importante para o meio ambiente, uma vez que minimiza a pegada deixada pelo transporte, mas também para a economia e para a conservação dos nutrientes, sendo que o caminho desde a colheita até à mesa é menor. A origem dos produtos é mais importante para os portugueses do que para a média dos países da Europa Ocidental, especialmente para os Eco-actives,

Em 2021, assistiu-se ao crescimento de categorias associadas à indulgência, mas também à conveniência, com os snacks a ganharem destaque como produtos mais escolhidos. Observando-se o período de preparação das refeições, os portugueses já estão a dedicar menos tempo a esta atividade, corroborando a tendência da conveniência que a pandemia trouxe

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Além de procurarem informação nas embalagens sobre se esta é feita de materiais recicláveis ou se pode ser reciclada, a informação da origem do país fica no top das mais procuradas, em Portugal

o segmento da população que toma mais ações no seu dia-a-dia pelo ambiente e que, de acordo com o estudo “Who Care Who Does” da Kantar, em 2025, representará 50% da população portuguesa. Além de procurarem informação nas embalagens sobre se esta é feita de materiais recicláveis ou se pode ser reciclada, a informação da origem do país fica no top das mais procuradas, em Portugal. Aliado a esta procura sobre a informação do país de origem nas embalagens, 76% dos portugueses afirma que é importante para a sua escolha de loja se esta tem uma boa seleção de produtos produzidos localmente. Famílias portuguesas estão maiores A procura da companhia de um animal de estimação, no ano de

início da pandemia, foi crucial para o crescimento do pet food, mas a supervalorização e a relação com o animal de estimação já vão muito além da escolha da melhor ração. A escolha da comida animal é, agora, mais emocional que racional e, por isso, o mercado chega a níveis recorde de faturação e compradores. Também aqui, as marcas de distribuição emergem e quatro em sete foram as mais escolhidas pelos portugueses, no último ano, desafiando as marcas especialistas. Selfcare – Beauty = Beleza Natural O segmento da beleza continua em constante desvalorização. Categorias de valor acrescentado, como maquilhagem e perfumaria, continuam em queda, enquanto as de cuidado têm vindo a ser a prioridade dos portugueses. O mercado sofre pelo mix de cesta através de dois fatores: troca de categorias (beleza versus cuidado) e mix de marcas (emergência de marcas de distribuição versus marcas de fabricante), daí o gasto ser o indicador mais afetado, no fecho de 2021. Marie Kondo à portuguesa Mais tempo em casa, novas rotinas devido ao teletrabalho, que permite maior flexibilidade, levaram também os portugueses a olhar para sua casa de forma diferente. Assiste-se à polarização de comportamentos: os compradores básicos e os especialistas são os que mais crescem. O primeiro grupo são famílias que compram até 10 produtos por ano na limpeza caseira e os especialistas os que compram mais de 21 produtos ao ano. Aumento de preços e agora? A inflação e o consequente aumento de preços, que as marcas começaram, ainda em 2021, a passar para o lado dos consumidores, vai marcar 2022.

Alexandra Silva refere que, “de uma forma quase transversal, tanto marcas da distribuição como marcas de fabricante aumentaram preços nas diversas macro categorias, em comparação com o ano de 2020. Contudo, têm sido as marcas de fabricante a aumentar mais os preços, sendo a alimentação e a higiene e beleza as macro categorias que lideram nesta evolução”. Retalho: ganhar é fazer diferente Apesar de terem estancado a perda de 2020, os hiper e supermercados físicos ainda não recuperaram totalmente o espaço que tinham em 2019, enquanto os canais que cresceram em 2020, como os discounts, os tradicionais e o online, foram capazes de defender o território conquistado, ainda que se observe algum reequilíbrio dos tradicionais e do online. No entanto, apesar desse ajustamento, o online continua a ser o maior beneficiário do crescimento do mercado de grande consumo, nestes dois últimos anos, tendo agora o desafio de continuar a justificar a sua relevância num contexto de menores restrições e aumento de preços. Outra tendência que se verifica é que o posicionamento da Mercadona altera a perspetiva em alguns canais, ou seja, as insígnias de sortido curto são as que mais crescem e a perda entre hiper e supermercados é a mais notória.

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BANCO MUNDIAL ESPERA QUE PREÇOS DOS ALIMENTOS CONTINUEM ELEVADOS POR VÁRIOS ANOS Foto: Shutterstock

N A guerra na Ucrânia provocou um grande choque nos mercados das matérias-primas, alterando os padrões globais de comércio, produção e consumo, de forma que os preços se manterão em níveis historicamente elevados, até ao final de 2024, de acordo com a mais recente edição do relatório do Banco Mundial, intitulado “Commodity Markets Outlook”.

a sua primeira análise exaustiva do impacto da guerra nos mercados das “commodities”, a instituição, que concede empréstimos e subsídios a países de baixo e médio rendimento, disse que o mundo enfrenta o maior choque desde a década de 1970. O aumento dos preços da energia, nos últimos dois anos, foi o mais pronunciado desde a crise do petróleo de 1973 e a subida dos preços das matérias-primas alimentares, as quais, a Rússia e a Ucrânia são grandes produtores, e dos fertilizantes, em cuja produção é utilizado gás natural, têm sido a mais pronunciada desde 2008.

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Os preços do trigo deverão aumentar mais de 40%, este ano, e atingir um máximo de sempre em termos nominais, o que exercerá pressão sobre as economias em desenvolvimento, que dependem das importações de trigo, especialmente as da Rússia e da Ucrânia

outras “commodities” foram interrompidas, desde a invasão da Ucrânia pela Rússia, em 24 de fevereiro. Expectativas Como resultado, o Banco Mundial espera que os preços da energia aumentem mais de 50%, em 2022, antes de abrandarem, em 2023 e 2024, enquanto os preços dos produtos não energéticos, incluindo os provenientes da agricultura e os metais, deverão subir quase 20%, em 2022, antes de moderarem nos anos seguintes.

“No seu conjunto, representam a maior crise nos produtos básicos vivida desde a década de 1970. Tal como então, a crise é agravada pelo aumento das restrições ao comércio de alimentos, combustíveis e fertilizantes”, afirma Indermit Gill, vice-presidente do Banco Mundial para o Crescimento Equitativo, Finanças e Instituições. “Estes eventos começaram a agitar o espectro da estagnação. Os decisores políticos devem aproveitar todas as oportunidades para aumentar o crescimento económico nos seus países e evitar tomar medidas que causem danos à economia global”. A Rússia é o maior exportador mundial de gás natural e de fertilizantes e o segundo maior exportador de crude. Juntamente com a Ucrânia, representa quase um terço das exportações globais de trigo, 19% das exportações de milho e 80% das exportações de óleo de girassol. A produção e as exportações destas e de

No entanto, prevê-se que os preços das matérias-primas se mantenham elevados e muito acima da média dos últimos cinco anos. Se a guerra se arrastar ou se forem aplicadas sanções adicionais à Rússia, poderão aumentar ainda mais e mostrar mais volatilidade do que a atualmente prevista. “Os mercados das ‘commodities’ estão a atravessar uma das maiores crises de abastecimento em décadas, devido à guerra na Ucrânia”, reforça Ayhan Kose, diretor do Grupo Outlook do Banco Mundial, que produz o relatório. “O consequente aumento dos preços dos alimentos e da energia está a gerar um elevado custo humano e económico e, provavelmente, irá abrandar os progressos na redução da pobreza. O aumento dos preços das matérias-primas agrava as pressões inflacionistas, já elevadas em todo o mundo”, acrescenta. Os preços do trigo deverão aumentar mais de 40%, este ano, e atingir um máximo de sempre em termos nominais, o que exercerá pressão sobre as economias em desenvolvimento, que dependem das importações de trigo, especialmente as da Rússia e da Ucrânia.

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Poder de compra impactado pela inflação

SECTOR ALIMENTAR ENFRENTA DESAFIOS PARA REGRESSAR AOS NÍVEIS PRÉ-PANDEMIA A McKinsey & Company e o EuroCommerce lançaram o relatório “Navigating the Market Headwinds – The State of Grocery Retail 2022”, que fornece uma visão abrangente das principais tendências que irão moldar o sector alimentar, nos próximos anos. O relatório analisa os resultados de entrevistas exclusivas com 60 CEOs europeus do sector alimentar e de um questionário a mais de 12 mil consumidores, em nove países europeus.

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esmo antes do impacto da invasão da Ucrânia nos preços da energia e no custo de determinados produtos-chave, o sector alimentar esperava que as condições do mercado se agravassem, em 2022, considerando a queda das vendas, após o recuo dos efeitos da pandemia, e a pressão nos preços e na concorrência (incluindo de um mercado online cada vez mais maduro). A inflação já constituía um desafio para os retalhistas do sector alimentar na Europa e, agora, exacerbada pela invasão da Ucrânia, torna-se suscetível de intensificar, ainda mais, a sensibilidade dos consumidores ao preço. O tema comum que emerge de todas estas tendências futuras é o aumento da pressão sobre a margem dos retalhistas no sector alimentar, ao longo dos próximos anos, com a

necessidade de satisfazer as exigências cada vez mais amplas dos consumidores, a crescente pressão sobre os preços e a esperada complexidade multicanal. Cinco tendências que irão moldar o sector alimentar: Forte pressão sobre as margens A inflação irá aumentar os custos dos retalhistas e impactar o poder de compra dos consumidores. O regresso aos níveis normais de vendas, após um período de aumento, durante a pandemia de Covid-19, e uma maior pressão sobre o poder de compra levarão os consumidores, nomeadamente aqueles com rendimentos mais baixos, a procurarem produtos mais baratos e promoções. Os discounters e “players” com preços competitivos são suscetíveis de ganhar quota de mercado face a esta situação. PUB

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Procura polarizada Os consumidores com rendimentos mais elevados, gerações mais jovens e agregados familiares mais numerosos planeiam comprar mais produtos saudáveis, sustentáveis e premium. Por outro lado, os consumidores em agregados familiares com rendimentos mais baixos indicaram uma maior sensibilidade ao preço, com muitos a planearem apostar em produtos mais baratos (incluindo de marca própria, como fizeram em crises passadas).

utilizando os dados fornecidos pelos cartões de fidelização para vender espaço publicitário).

Crescimento online mais lento com ofertas mais diferenciadas O mercado online tem vindo a tornar-se cada vez mais fragmentado, com ofertas novas e emergentes, nomeadamente, a entrega instantânea. Nesse sentido, os consumidores irão começar a dividir as suas compras por diferentes lojas online.

Ana Paula Guimarães, sócia da McKinsey & Company em Lisboa, comenta que “tendo prosperado, ao longo da pandemia, os retalhistas europeus enfrentam agora um ano difícil. A pressão da inflação, a sensibilidade ao preço e o aumento da concorrência estão prestes a reverter muitas das tendências positivas que experienciaram. Por outro lado, estas mudanças também oferecem oportunidades para que o sector alimentar tome medidas ousadas e continue a investir numa grande oferta de marcas privadas, no online, em novas fontes de lucro, em produtos saudáveis e sustentáveis e também nas suas pessoas (e em que ‘skills’ vão ser prioritárias)”.

Procura por novas fontes de lucro Com o negócio principal sob pressão, os retalhistas procuram novas fontes de lucro, através de “advanced analytics” e inteligência artificial ou da entrada em novos fluxos de receitas (por exemplo,

Desafio da atração de talento 39% dos CEOs do sector alimentar aponta a atração do talento certo como um dos seus principais desafios. O desgaste dos colaboradores no retalho alimentar, a nível mundial, continuou a aumentar, no ano passado, juntamente com a procura de novas competências, impulsionada principalmente pela automatização, “analytics” e comércio eletrónico.

Desenvolvimentos em 2021 O relatório também recapitula a evolução do sector, em 2021, com o retalho alimentar europeu impactado pelos efeitos prolongados da pandemia, o surgimento de “players” de entrega imediata e a inflação. De acordo com os dados do relatório, as vendas diminuíram 0,6%, em comparação com o ano anterior, nível ainda quase 10% superior ao de 2019. Ao mesmo tempo, os volumes diminuíram 2,1%, decréscimo que foi parcialmente compensado por um aumento de 0,2% no comércio e uma inflação significativa dos preços dos alimentos de 1,3%. Os retalhistas online e discounters continuaram a ter um desempenho superior ao do mercado, com as receitas online a aumentarem 8,8%, em toda a Europa, em comparação com 2020. No entanto, apesar da queda das vendas nas lojas físicas, os retalhistas continuaram a expandir as suas redes de lojas, com o espaço de vendas disponível a aumentar 2,4%. Os discounters aumentaram ligeiramente as suas vendas (0,3%), enquanto os supermercados perderam 1,2% e os hipermercados 2,6% em receitas.

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Delivery A entrega instantânea expandiu-se rapidamente, à boleia dos fluxos de financiamento. Os 15 melhores “players” da Europa abriram mais de 800 “dark stores”, em 2021. Um número significativo de retalhistas tradicionais do sector alimentar também formou parcerias com empresas de entregas instantâneas para alargar as suas ofertas. No entanto, o delivery ainda representa menos de 1% do mercado total, mas com uma taxa de crescimento anual de várias centenas percentuais.

tuguês registou um ligeiro declínio nas vendas globais, em 2021, embora estas continuem a ser 13,2% superiores aos níveis de 2019. Ao comparar com 2020, verificamos que as receitas das lojas com preços mais baixos cresceram 1,1%, em 2021. Em contrapartida, as vendas diminuíram nos supermercados em 0,1% e nos retalhistas online em 8,7%. Já o mercado dos serviços de alimentação recuperou 10,9%, em relação ao ano anterior, embora esteja ainda 26,8% abaixo dos níveis pré-pandemia”.

Em relação ao mercado nacional, Ana Paula Guimarães acrescenta que “os resultados do estudo demonstram que o mercado por-

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NECESSÁRIA NOVA ABORDAGEM POR PARTE DO SECTOR DOS BENS DE CONSUMO PARA MITIGAR PRESSÕES INFLACIONISTAS Foto: Shutterstock

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Beyond the Headlines: A different mindset for a different inflation” descreve a atual incerteza económica como uma “inflação imperfeita” e uma convergência de vários fatores distintos, tais como questões de oferta e procura, aumento dos preços das matérias-primas e da energia e perturbações na cadeia de abastecimento.

Os retalhistas e as marcas precisam de olhar para além da inflação e de adotar uma atitude diferente para responder à rápida mudança no comportamento dos consumidores, indica um estudo recentemente publicado pela IRI.

Por sua vez, tudo isto tem sido exacerbado pelos receios quanto à Covid-19 e por um fosso crescente de riqueza, com a IRI a sugerir que é necessária uma nova abordagem por parte da indústria e retalho de bens de consumo para mitigar as pressões inflacionistas. Escolhas dos consumidores “As perspetivas para este ano sugerem que estamos a navegar em águas macroeconómicas agitadas”, comenta Ananda Roy, vice-presidente sénior de Strategic Growth Insights da IRI. “Olhando para os acontecimentos inflacionistas passados, começamos a entender como a inflação sustentada pode afetar as escolhas dos consumidores, dependendo dos seus rendimentos e com base na sensibilidade aos preços e no valor percebido. Em resposta, os fabricantes e os retalhistas tendem a aplicar princípios bem estabelecidos de gestão das receitas. Mas, com as pessoas a avaliarem onde, quanto e com que fre-

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As marcas de alto desempenho consideram a inflação uma oportunidade, porque os consumidores estão a reavaliar ativamente os seus hábitos de consumo e a sua relação com as marcas. Investem na compreensão das necessidades e comportamentos em mudança, que são suscetíveis de influenciar a procura e de oferecer oportunidades de crescimento

quência compram e consomem, e se fazem ou não um ‘uptrade’, adiam uma compra ou, até mesmo, abandonam por completo uma categoria, as marcas e os retalhistas precisam de compreender melhor estas necessidades em evolução”. Alcançar o público-alvo Como parte do seu estudo, a IRI analisou 40 marcas que conseguiram mitigar as inflações passadas, de forma a ilustrar como podem ser mais resilientes dentro das suas categorias. As marcas de alto desempenho consideram a inflação uma oportunidade, porque os consumidores estão a reavaliar ativamente os seus hábitos de consumo e a sua relação com as marcas. Investem na compreensão das necessidades e comportamentos em mudança, que são suscetíveis de influenciar a procura e de oferecer oportunidades de crescimento. Também realinham o seu portfólio de marketing, preços, distribuição, gestão de receitas e mix, para garantir que estão nos mercados certos, com o produto certo, ao preço certo. Comportar-se contraintuitivamente A IRI aponta também que estas marcas se adaptam, a curto prazo, mas mantendo-se consistentes, a longo prazo. Isto pode incluir comportamentos contraintuitivos, como a redução das inovações e o investimento desse orçamento de marketing nas promoções, assim como a parceria com outras empresas para reduzir custos. Mas nunca colocam em causa a promessa da marca. Os objetivos de qualidade, confiança, ética e sustentabilidade são insubstituíveis.

Todas as marcas são igualmente vulneráveis As marcas de alto desempenho reconhecem que quer as marcas premium, quer as “mainstream”, quer as marcas da distribuição são igualmente vulneráveis aos efeitos da inflação e da recessão. Isto inclui potenciais aumentos de preços, devido a fatores imprevisíveis, ameaças de guerras de preços e falta de disponibilidade nas lojas certas. Otimismo do consumidor versus realidade A análise da IRI inclui também um inquérito junto de três mil consumidores em 12 países, que indica um fosso entre o seu otimismo e a realidade. Constatou-se que, enquanto 91% dos inquiridos espera que o preço dos bens e serviços suba nos próximos seis meses (e apenas 7% espera que os preços desçam), mais de dois terços também sente que estará significativamente ou um pouco melhor. De acordo com a IRI, os compradores também são menos propensos a reagir a aumentos marginais de preços e mais propensos a reagir a grandes choques, como a subida das faturas da energia.

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A percentagem de consumidores que se consideram fiéis à marca própria – aqueles que compram marca própria mais de 75% das vezes – é agora igual àqueles que se consideram leais às marcas de fabricante, apurou um novo estudo da IRI.

Marcas próprias representam 194 mil milhões de euros, 35% do total das vendas em valor de FMCG na Europa

PROPORÇÃO DE CLIENTES FIÉIS DE MARCA PRÓPRIA É AGORA IGUAL À DAS MARCAS DE FABRICANTE

e acordo com o estudo “Private Labels: Hiding in Plain Sight”, cerca de 50% dos compradores, agora, alterna entre marcas de fabricante e marcas próprias, com uma elevada proporção de “comutadores” no escalão de rendimento médio, devido ao crescente custo de vida. O estudo também apurou que uma elevada proporção de clientes de marca própria está, agora, a olhar para além do preço, com as marcas da distribuição a evoluírem para marcas focadas em estratégia, diferenciadas, orientadas por dados e obcecadas pelo consumidor.

Mudança de expectativas “As marcas próprias podem não ser instantaneamente reconhecíveis, mas a verdade é que não precisam de ser”, afirma Ananda Roy, autor do relatório e vice-presidente sénior internacional de Strategic Growth Insights na IRI. “Os retalhistas reimaginaram o que os consumidores podem esperar deles, em todos os corredores dos supermercados. Oferecem um valor considerável aos compradores que não são inteiramente orientados aos preços, pela entrega de inovações de qualidade, desempenho do produto e características premium comparáveis às maiores e mais estabelecidas marcas de fabricante”.

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A nível global, a marca própria ocupa agora uma pegada de categoria de 16,5%, com alguns mercados consideravelmente mais elevados do que outros. Em Espanha, por exemplo, a penetração situa-se nos 44%, enquanto na Alemanha é de 38%. A nível europeu, a penetração da marca própria situa-se nos 35%, o que a torna uma indústria de 194 mil milhões de euros. Só na Alemanha, a marca própria representa cerca de 60 mil milhões de euros em vendas. Ananda Roy acrescenta que as mar-

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cas próprias “competem cada vez mais pelo crescimento e pela margem, em condições próximas da igualdade, e muitas vezes representam concorrentes dignos que, talvez, não sejam totalmente reconhecidos pelos grandes proprietários de marcas. As marcas próprias estão, basicamente, escondidas à vista de todos”. Evolução O comportamento de compra dos consumidores, no meio do caos da pandemia, deu um impulso transitório às marcas de fabricante, fazendo com que as vendas em valor de marca própria caíssem. Durante 2018 e 2019, as marcas próprias registaram um forte crescimento das vendas em valor (8% e 11,3%, respetivamente), no entanto, esta situação afunilou durante as fases iniciais da crise sanitária, uma vez que, no meio da incerteza, os consumidores optaram por marcas de fabricante de confiança. Assim, as vendas em valor caíram 1%, em 2020, e 1,4%, em 2021.

No entanto, de acordo com a IRI, há pela frente uma perspetiva claramente positiva, uma vez que esta tendência é suscetível de ser atenuada e, possivelmente, invertida, à medida que as marcas de fabricante aumentam os preços para contrariar os ventos inflacionistas, com as marcas de fabricante a voltarem ao crescimento. Os fabricantes de pequena e média dimensão são suscetíveis de perder consumidores, volume e valor para os grandes fabricantes e marcas próprias, que se espera mitigarem a inflação e manterem a disponibilidade, apesar da escassez de ingredientes e das perturbações do lado da oferta. Segundo a IRI, isto cria uma possibilidade real de guerras de preços, na restante metade de 2022, com as marcas próprias a terem o potencial de capitalizar as tendências inflacionistas.

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Filipa Remígio CMSO da Artsana Portugal

“ESTAMOS A ENFRENTAR ESTE CONTEXTO DE INCERTEZA COM MUITO PRAGMATISMO”

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Como é que vossa empresa está a enfrentar o novo contexto, que afeta tão fortemente a cadeia de abastecimento? Estes dois últimos anos têm-se revelado particularmente exigentes, em várias áreas, e a logística é seguramente uma delas. As nossas fábricas na Europa mantiveram-se sempre em funcionamento, apesar das limitações. Já o impacto nas nossas fábricas na China foi substancialmente mais significativo. Além de abrandamentos na produção, a escassez de contentores obrigou-nos a definir prioridades nos carregamentos, a gerir meticulosamente as previsões e a assumir custos de transporte substancialmente mais elevados, de forma a garantir o fornecimento de clientes e da nossa cadeia de lojas. Mais recentemente, o aumento significativo do custo das matérias-primas, energia e transportes veio agravar a situação. Hoje, com os stocks praticamente regularizados, os custos encareceram ao longo de toda a cadeia de valor, obrigando a uma gestão mais eficiente e racional do portfólio de cada marca. Resumindo, estamos a enfrentar este contexto de incerteza com muito pragmatismo, implementando processos de gestão mais flexíveis e eficientes, tentando antecipar e controlar o que pode ser controlado e fazendo ajustes permanentes, de acordo com a informação disponível e com a conjuntura do momento. A vossa organização está preparada e motivada para, depois do período da pandemia, enfrentar agora um cenário disruptivo e diferente? A conjuntura em que vivemos, hoje, é já bastante diferente da de 2019. Com a pandemia, passámos a viver num mundo bastante mais volátil, incerto, complexo e ambíguo (VUCA) que nos levou a alterar processos em todas as áreas: na logística, IT, comunicação, na área comercial e, até, na gestão dos recursos humanos. E grande parte destas alterações veio para ficar, porque estão ajustadas à realidade em que vivemos hoje. Como empresa, tornámo-nos mais ágeis, mais eficientes e aproximámo-nos, mais ainda, dos nossos clientes e dos nossos

consumidores. E, como equipa, depois de ultrapassados os enormes desafios dos últimos anos, estamos hoje mais preparados e confiantes para enfrentar o futuro. Continuamos a acreditar que o planeamento é fundamental, mas já interiorizámos que não controlamos todas as variáveis e que nem todos os cenários se conseguem antecipar. Sentem que este período irá trazer alterações mais amplas no panorama do mercado? E na relação entre fornecedores e retalhistas? Como já foi amplamente falado, a pandemia funcionou como um acelerador. Os vários constrangimentos que foram surgindo provocaram mudanças enormes, muitas delas irreversíveis, no mercado e na estratégia comercial das marcas e operaram uma verdadeira transformação de mentalidades. E, para superar as adversidades, foi necessário um esforço conjunto de todos os intervenientes: fornecedores, retalhistas e, em muitos casos, dos próprios consumidores. As relações de parceria entre fornecedores e retalhistas estreitaram-se, a comunicação passou a ser mais clara e frequente e a flexibilidade para equacionar soluções “out of the box” foram fundamentais, pois solidificaram a confiança já existente e permitiram a cocriação de valor. Como entendem que o II Congresso das Marcas pode ajudar a sinalizar estes temas e dar pistas de resposta? A Centromarca reúne, neste congresso, um painel de marcas muito abrangente e representativo do nosso mercado. As dificuldades e desafios que com que nos temos deparado são muito semelhantes e têm, muitas vezes, sido enfrentados em conjunto. Hoje, os consumidores vivem, pensam e compram de maneira diferente. E esperam que nós, marcas, não fiquemos indiferentes e que sejamos capazes de responder, cabalmente, à sua confiança e às suas expectativas. Esta partilha experiências que a Centromarca nos proporciona abre espaço para o confronto de ideias e constitui uma enorme oportunidade para identificar áreas de melhoria e para encontrar soluções neste caminho desconhecido que agora nos encontramos todos a percorrer.

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“ENCARAMOS O ATUAL CONTEXTO COMO UM DESAFIO DIÁRIO” Rui Miguel Nabeiro CEO da Delta Cafés

Como é que vossa empresa está a enfrentar o novo contexto, que afeta tão fortemente a cadeia de abastecimento? O mundo atual é bem mais incerto e complexo do que aquele a que estávamos habituados. Encaramos o atual contexto como um desafio diário, acompanhando de perto todas as necessidades do grupo, reorganizando os processos produtivos sempre que necessário, de modo a conferir-lhes um maior grau de flexibilidade, gerindo a situação o melhor possível, de forma a minimizar os riscos que acarreta. A vossa organização está preparada e motivada para, depois do período da pandemia, enfrentar agora um cenário disruptivo e diferente? A motivação em fazer, todos os dias, mais e melhor faz parte da nossa filosofia. Contudo, verificamos que os desafios são cada vez mais diários e, apesar de toda a incerteza e instabilidade económica causada pela guerra, iremos fazer todos os esforços necessários, enfrentando a situação e encontrando soluções que superem sempre as nossas expectativas.

Sentem que este período irá trazer alterações mais amplas no panorama do mercado? E na relação entre fornecedores e retalhistas? Para já, é difícil prever todos os desdobramentos possíveis da situação da guerra de forma mais ampla. No entanto, temos procurado soluções para mitigarmos o impacto da mesma. Contudo, a cadeia de valor acaba por sofrer algumas alterações, é inevitável. Por isso, esperamos que a mesma seja transitória e que novos e melhores tempos cheguem. Como entendem que o II Congresso das Marcas pode ajudar a sinalizar estes temas e dar pistas de resposta? É importante existirem fóruns de debate e discussão do futuro do sector, para uma análise mais pormenorizada e que, certamente, abrem espaço para novas ideias que contribuem para alavancar o crescimento económico do país e em prol do bem-estar dos cidadãos.

“é difícil prever todos os desdobramentos possíveis da situação de guerra de forma mais ampla. no entanto, temos procurado soluções para mitigarmos o impacto da mesma”

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“A GRANDE INFLAÇÃO ESTÁ A TER INFLUÊNCIA NO TRÁFEGO DAS LOJAS” A vossa empresa está especialmente exposta às disrupções da cadeia de abastecimento? Sim, está dependente de algumas matérias-primas que vêm do Oriente e, até, da China. De que forma o contexto atual uma sequência de pandemia/disrupção/inflação - está a impactar as operações e a estratégia da vossa empresa? Impacta sem dúvida. A grande inflação está a ter consequências no tráfego das lojas e na consequente quebra de consumo. Sentem que este período trouxe alterações efetivas do comportamento do consumidor e do padrão de consumo? E uma atenção ainda maior aos temas da sustentabilidade? Antes da inflação se generalizar, o consumidor estava mais atento aos temas da sustentabilidade. Agora tenho dúvidas Como entendem que o II Congresso das Marcas pode ajudar a sinalizar estes temas e dar pistas de resposta? Da discussão nasce a luz. E acredito que poderão surgir algumas ideias. Não será fácil porque, com menos dinheiro disponível, o consumidor irá, naturalmente, retrair-se.

José Luís Raposo

diretor geral da UHU Portugal

“antes da inflação se generalizar, o consumidor estava mais atento aos temas da sustentabilidade. agora tenho dúvidas”

António Trigueiros de Aragão

administrador da Fábricas Lusitana

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“O FOCO DAS NOSSAS MARCAS SEMPRE FOI A RELAÇÃO COM O CONSUMIDOR” A vossa empresa está especialmente exposta às disrupções da cadeia de abastecimento? Atendendo que o nosso país deixou de ser produtor, em escala, de grande parte das matérias-primas que consumimos e a logística também depende das flutuações dos mercados financeiros internacionais, as disrupções nas cadeias de abastecimento interferem de forma direta na operação. De que forma o contexto atual uma sequência de pandemia/disrupção/inflação - está a impactar as operações e a estratégia da vossa empresa? O contexto atual força diretamente o aumento dos preços finais dos produtos à saída da fábrica, sua distribuição e custos acrescidos na obtenção de matérias-primas e material de embalagem para stock, na expectativa da não descontinuidade da produção e do fornecimento. O foco das nossas marcas sempre foi a relação com o consumidor, através dos nossos clientes, motivo pelo qual continuamos a apostar nas relações comerciais que mantínhamos, não divergindo para oportunidades derivadas das situações de crise.

Sentem que este período trouxe alterações efetivas do comportamento do consumidor e do padrão de consumo? E uma atenção ainda maior aos temas da sustentabilidade? Sentimos que o consumidor passou da euforia da libertação do período da pandemia para um outro de receio perante as notícias diárias e o aumento generalizado dos produtos e serviços. Essa situação fá-lo repensar a vida em sociedade, nomeadamente quanto à origem das matérias-primas, da fabricação dos produtos e da garantia dos padrões de nível de vida a que se habituou e dava como certos. Como entendem que o II Congresso das Marcas pode ajudar a sinalizar estes temas e dar pistas de resposta? Atendendo que o II Congresso das Marcas irá reunir uma transversalidade de agentes do mercado, as experiências e opiniões de todos, decerto, contribuirão para elencar preocupações, correções e oportunidades válidas para a sociedade.

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“HÁ ESPAÇO PARA QUE A CONFIANÇA DO CONSUMIDOR NAS MARCAS SEJA REFORÇADA” Como é que vossa empresa está a enfrentar o novo contexto, que afeta tão fortemente a cadeia de abastecimento? No que se refere a matérias-primas nacionais, o abastecimento já havia sido assegurado no decurso da campanha agrícola de 2021, que terminou em dezembro. Relativamente às matérias-primas de importação, dado que os países de origem não foram afetados significativamente com a crise dos transportes internacionais, embora se notem alguns atrasos, estes não põem em causa a continuidade da cadeia de abastecimento. Outra coisa é o aumento generalizado de custos que se faz sentir, quer nos materiais auxiliares, quer na produção, e que leva a uma subida dos custos de fabrico, repercutindo-se no custo final do produto. A vossa organização está preparada e motivada para, depois do período da pandemia, enfrentar agora um cenário disruptivo e diferente? Sim. Embora com algumas adaptações, este cenário foi sentido, de forma muito mais significativa, em 2008/2009 e tivemos de nos adaptar a novas formas de trabalhar a nossa cadeia de abastecimento que, ainda hoje, pomos em prática.

João Potier

diretor geral da Arrozeiras Mundiarroz

Sentem que este período irá trazer alterações mais amplas no panorama do mercado? E na relação entre fornecedores e retalhistas? No que se refere à relação fornecedores/retalhistas, creio que o cenário de tensão permanente, que se verificava até 2019, tem vindo a esbater-se e que, num futuro próximo, se encontrarão novas formas de trabalho conjunto. No que se refere ao mercado em si, penso que voltaremos a uma fase de consumo racional e muito focalizado na qualidade, em detrimento da quantidade, em que o preço é um componente importante, mas onde há espaço para que a confiança do consumidor nas marcas seja reforçada. E cabe às marcas dar resposta em termos de qualidade e inovação como fator distintivo. Como entendem que o II Congresso das Marcas pode ajudar a sinalizar estes temas e dar pistas de resposta? É aqui que tem de começar a resposta das marcas. Dizer porque somos diferentes.

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“SE HOUVE ALGO QUE APRENDEMOS, AO LONGO DOS ÚLTIMOS DOIS ANOS, FOI O SIGNIFICADO DE PALAVRAS COMO RESILIÊNCIA, REINVENÇÃO, FLEXIBILIDADE” Vítor Hugo Gonçalves CEO da Sociedade da Água de Monchique

“As marcas e as empresas são cada vez mais valorizadas pela capacidade de se colocarem ao lado das pessoas na construção de respostas práticas e eficazes para os cenários de incerteza e vulnerabilidade”

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trar é o que nos define enquanto empresa e enquanto marca e é o que nos permite continuar a trabalhar.

A vossa empresa está especialmente exposta às disrupções da cadeia de abastecimento? Numa época de globalização e de hiperconectividade, como a que vivemos, é inevitável que o impacto de um determinado fenómeno ou acontecimento seja, também ele, global e transversal aos vários sectores de atividade. As variáveis que, hoje, se colocam à cadeia de abastecimento são imensas e muito difíceis de prever. A atual situação de disrupção e de volatilidade impede-nos de fazer projeções a médio e longo prazo, o que nos remete para uma situação de gestão diária, com constantes ajustes e com uma flexibilidade enorme em tomadas de decisão quase ao minuto. As dificuldades de planeamento, motivadas pela imprevisibilidade da cadeia de abastecimento, e de uma gestão eficiente de stocks são alguns dos problemas com que as empresas se debatem na atualidade. A questão que colocamos diariamente na Sociedade da Água de Monchique não é se somos afetados pelas disrupções da cadeia de abastecimento, porque esse é um facto que não podemos evitar. Todos nós, fornecedores e clientes, somos inevitavelmente impactados. Mas, sim, de que forma é que vamos reagir e que soluções podemos encontrar para minimizar o impacto destas disrupções e continuar a fazer chegar a nossa água aos nossos consumidores ao melhor e mais competitivo preço possível. Se houve algo que aprendemos, ao longo dos últimos dois anos, foi o significado de palavras como resiliência, reinvenção, flexibilidade… A capacidade de ajustarmos a nossa atividade a esses constrangimentos/ impactos, a rapidez com que o podemos/conseguimos fazer e as soluções alternativas que conseguimos encon-

De que forma o contexto atual uma sequência de pandemia/disrupção/inflação - está a impactar as operações e a estratégia da vossa empresa? As ondas de choque da atual conjuntura internacional fazem-se sentir, a nível global, e em todas as áreas. O impacto da guerra na Ucrânia, aliado às consequências de uma pandemia que ainda não está ultrapassada, remete-nos para cenários de enorme incerteza e de muita cautela. O fundamental no tipo de conjuntura que estamos a viver é o acesso à informação e uma cuidada análise dos dados que conseguimos recolher. A tomada de decisões informadas e fundamentadas é essencial. Os avanços, ao nível da inteligência artificial, dos metadados e de tecnologias interligadas, são essenciais no apoio à tomada de melhores decisões de gestão. O impacto da atual situação em toda a cadeia de abastecimento e a incerteza gerada, a subida dos preços das matérias-primas e dos combustíveis, que se repercutem num aumento generalizado dos preços e na consequente diminuição do poder de compra dos consumidores, são fatores que condicionam, de sobremaneira, a normal atividade e que nos levam a ter alguma contenção e moderação na operação diária e estratégica da empresa. Para melhor se ter uma noção da magnitude do problema, o preço do PET, principal matéria-subsidiária desta indústria, aumentou cerca de 90%, no espaço de apenas um ano. Há, assim, que gerir ainda com mais rigor e estar permanentemente vigilante e acompanhar a evolução da atividade. Mas, para já, estamos alinhados com os objetivos perspetivados para 2022 e os resultados alcançados no primeiro trimestre do ano estão, mais ou menos, em linha com as projeções. Sentem que este período trouxe alterações efetivas do comportamento do consumidor e do padrão de consumo? E uma atenção ainda maior aos temas da sustentabilidade? Claramente. Aliás, muitas das mudanças nos hábitos de consumo e no perfil do consumidor que estamos a sentir, atualmente, de uma forma mais vincada, já estavam a acontecer, só que agora foram exponenciadas. Primeiro pela questão da pandemia e, mais recentemente, com o escalar do conflito entre a Rússia e a Ucrânia. O conceito

de sustentabilidade é transversal e é, hoje, entendido e percecionado num sentido muito mais lato. Para além de estar intimamente ligada ao planeta e ao impacto que a atividade económica tem no meio ambiente, os consumidores esperam que as empresas e as marcas sustentáveis atuem também em prol do bem comum, de uma forma responsável e inequívoca. Com a guerra, esta luta pelo bem comum é uma exigência incontornável, em que o lado humano tem que prevalecer sobre o lado económico. Os consumidores não estão dispostos a abdicar destes princípios e são altamente penalizadores com as marcas que assim não se comportam. As marcas e as empresas são cada vez mais valorizadas pela capacidade de se colocarem ao lado das pessoas - colaboradores, fornecedores, consumidores, sociedade em geral - na construção de respostas práticas e eficazes para os cenários de incerteza e vulnerabilidade, como foi a pandemia de Covid-19 e agora a guerra. Nesse contexto, elementos antes não tão valorizados, como comportamento ético, propósito, geração de valor, cooperação, ativismo de causas, passaram a ser amplamente valorizados pelos consumidores, que demonstram ter uma maior apetência por marcas e produtos transparentes, que lhes suscitam confiança, que são autênticos e demonstram um genuíno interesse no bem comum. Como entendem que o II Congresso das Marcas pode ajudar a sinalizar estes temas e dar pistas de resposta? Do Congresso das Marcas espero um salutar debate e uma enriquecedora troca de ideias e experiências que inspirem as marcas a fazerem sempre mais e melhor em prol dos seus consumidores, mas também da sociedade em geral. O Congresso das Marcas, pela sua importância e relevância e pela sua capacidade agregadora e aglutinadora, reúne todas as condições para trazer estes e outros temas para a discussão e, a partir da experiência dos diferentes oradores, gerar excelentes “outputs” que sejam uma mais-valia para os diferentes “players” do sector. O networking gerado pelo congresso é essencial para o desenvolvimento e o crescimento das marcas e das empesas, alicerçado em sinergias e parcerias que nos robustecem e fortalecem enquanto país e enquanto sociedade.

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“QUALQUER DISRUPÇÃO E NOVAS FORMAS DE ENTREGAR RESULTADOS PROPORCIONAM NOVAS DINÂMICAS NO MERCADO” Sandra Vera-Cruz diretora geral da Mondelez Portugal

“As marcas têm um papel central na nossa economia, seja pela economia que criam à sua volta, seja pela contínua inovação que trazem ao mercado, em produtos ou novas formas de atuar”

Como é que vossa empresa está a enfrentar o novo contexto, que afeta tão fortemente a cadeia de abastecimento? Não há dúvida de que estamos a enfrentar um momento de muita volatilidade, genericamente, porque o que começou com os desafios na cadeia de abastecimento, na última metade do ano passado, se agravou com o início da guerra, em fevereiro, dado que estamos inseridos numa economia profundamente integrada e globalizada. No entanto, é nestes momentos que valorizamos a nossa rede de fornecedores e locais de produção, por forma a encontrar alternativas de fornecimento de matérias-primas e de produção, sempre mantendo a qualidade dos nossos produtos, mas minimizando a disrupção para os nossos clientes e consumidores. Não somos, de todo, infalíveis e sempre olhamos para estes desafios de forma crítica, mas é nestes momentos em que também conseguimos encontrar alternativas, trabalhando as equipas locais e internacionais em clara colaboração para contornarem os obstáculos.

A vossa organização está preparada e motivada para, depois do período da pandemia, enfrentar agora um cenário disruptivo e diferente? Quando todos pensávamos que teríamos pela frente um ano de franco crescimento, e a tão falada “volta à normalidade”, depois de dois anos de pandemia, surgem-nos novos desafios e obstáculos, o que, numa primeira fase, pode trazer algum desalento, especialmente dado o cansaço acumulado dos últimos dois anos. Ainda assim, é quando enfrentamos os maiores desafios que continuamos a desenvolver-nos e a crescer, encontrando novas formas de trabalhar e de entregar resultados, algo que é uma constante na equipa da Mondelez Portugal. Por outro lado, dada toda a incerteza que existiu nos últimos dois anos, a resiliência e planos alternativos foram claramente características desenvolvidas na organização, pelo que voltaram, mais uma vez, a serem postos em prática perante os cenários disruptivos que enfrentamos, demonstrando que somos uma equipa coesa, resiliente e criativa. O que se torna extremamente importante, nestes momentos, é mantermo-nos muito próximos e atentos às nossas equipas, tendo muita atenção ao seu equilíbrio físico e mental, dando o apoio de que necessitam, mas também simplificando o que é necessário fazer e removendo obstáculos. Desta forma, a equipa estará no seu melhor pessoal e profissionalmente.

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Sentem que este período irá trazer alterações mais amplas no panorama do mercado? E na relação entre fornecedores e retalhistas? Qualquer disrupção e novas formas de entregar resultados proporcionam novas dinâmicas no mercado. São estas alterações que nos permitem estar também em constante desenvolvimento e crescimento, aprendendo e melhorando o que fazemos e como fazemos. O que é fundamental, em momentos como estes, é ter uma atitude ágil, não só no encontrar de soluções, mas também nos ensinamentos que estas nos trazem, estando disponíveis para estarmos continuamente a integrá-los onde é relevante, enquanto ao mesmo tempo mantemos o que funciona. Tal é aplicável a todas as áreas em que operamos, sejam internas ou externas. No caso das relações entre fornecedores e retalhistas, cada vez mais, é fundamental termos formas de colaborar construtivas, para que, conjuntamente, consigamos enfrentar todas as disrupções e desafios que temos pela frente. Como entendem que o II Congresso das Marcas pode ajudar a sinalizar estes temas e dar pistas de resposta? As marcas têm um papel central na nossa economia, seja pela economia que criam à sua volta, seja pela contínua inovação que trazem ao mercado, em produtos ou novas formas de atuar. No II Congresso das Marcas, vamos poder ouvir diferentes marcas falar dos desafios que enfrentam, como os enfrentam e, assim, aprender com a sua experiência, por forma a encontrarmos novas soluções, e começar a pensar no que pretendemos para o futuro do nosso mercado e como todos podemos trazer valor acrescentado. É também o regresso a eventos presenciais, que muita falta fazem para podermos continuar a crescer pessoalmente e a criar relações que permitem enriquecer os nossos pontos de vista. É, sem dúvida, um congresso para estar presente e pensar no futuro, não apenas como marca, mas como líderes do mercado em Portugal.

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João Andrade

“OS AUMENTOS GENERALIZADOS DOS PREÇOS JÁ ESTÃO A IMPACTAR OS CONSUMIDORES”

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diretor comercial Portugal da Sovena

sustentabilidade? Sem dúvida, os aumentos generalizados dos preços já estão a impactar os consumidores, traduzindo-se na retração do consumo e crescimento das opções de menor custo. Por outro lado, os consumidores estão cada vez mais atentos aos temas da sustentabilidade, colocando-os na equação das suas escolhas e opções de compra. Nesta medida, o grupo definiu uma estratégia ambiciosa com vista à sustentabilidade do negócio, a médio e longo prazo, de forma a gerar um impacto positivo para os ecossistemas e comunidades com os quais se envolve, e para os seus consumidores no geral.

A vossa empresa está especialmente exposta às disrupções da cadeia de abastecimento? Depois da pandemia ter tido um forte impacto na cadeia de abastecimento mundial, do qual ainda permanecem fortes consequências, surge, agora, a invasão da Rússia à Ucrânia, que vem colocar as economias em sobressalto, com impactos reais em mercados como o da energia e cambial e, nesta medida, os produtos agrícolas não são exceção. De que forma o contexto atual - uma sequência de pandemia/disrupção/inflação está a impactar as operações e a estratégia da vossa empresa? Às interrupções da cadeia de

abastecimento juntaram-se vários episódios de seca, afetando a produção de girassol, em 2021. A uma produção inferior juntou-se um crescimento da procura e um aumento considerável dos custos energéticos, bem como de todos os outros custos associados, como o dos transportes e das embalagens. Desta forma, os custos das matérias-primas dos nossos óleos alimentares em Portugal e Espanha têm crescido substancialmente, por todos estes motivos. A situação de conflito na Ucrânia ditou a interrupção desta cadeia de abastecimento e o aumento do valor dessa matéria-prima para o dobro. Para fazer face a este cenário, a Sovena está a estudar outras alternativas, para assegurar a produção de óleo de girassol no próximo ano. É o caso do mercado argentino, que poderá ser uma opção, bem como incentivar os agricultores, nomeadamente em Portugal e Espanha, a produzirem mais girassol, cujo investimento é substancialmente mais baixo do que outros cereais, como o milho, por exemplo, com menor consumo de água e com um retorno de investimento interessante. Sentem que este período trouxe alterações efetivas do comportamento do consumidor e do padrão de consumo? E uma atenção ainda maior aos temas da

Como entendem que o II Congresso das Marcas pode ajudar a sinalizar estes temas e dar pistas de resposta? O II Congresso das Marcas é uma excelente oportunidade para o sector se juntar e debater estes temas, que são transversais a todas as empresas. Esta partilha de conhecimento, tendências, opiniões e soluções inovadoras é uma mais-valia para o país, para as empresas e para os consumidores.

“os consumidores estão cada vez mais atentos aos temas da sustentabilidade, colocando-os na equação das suas escolhas e opções de compra”

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“O MUNDO MUDOU E A AGENDA É OUTRA” A vossa empresa está especialmente exposta às disrupções da cadeia de abastecimento? No atual momento, não prevemos qualquer problema de abastecimento, no ano corrente, quer de matérias-primas, quer de materiais de embalagem, que possa afetar a nossa normal atividade. De que forma o contexto atual uma sequência de pandemia/disrupção/inflação - está a impactar as operações e a estratégia da vossa empresa? Os aumentos de preços da energia, gás e eletricidade, bem como dos combustíveis, estão a pressionar a nossa atividade, pois muitos dos nossos fornecedores e prestadores de serviço dependem, significativamente, destas “utilities”.

Nuno Pinto de Magalhães chairman da SCC

“o que sentimos, nestes primeiros meses, foi uma ânsia, de alguma forma esperada, para a retoma da normalidade”

Sentem que este período trouxe alterações efetivas do comportamento do consumidor e do padrão de consumo? E uma atenção ainda maior aos temas da sustentabilidade? O que sentimos, nestes primeiros meses de ano, foi uma ânsia, de alguma forma esperada, para a retoma da normalidade, após a pandemia, o que se traduz na convivialidade, nomeadamente, no canal Horeca, com efeitos positivos no consumo de bebidas. A sustentabilidade, nomeadamente, a energética continua a ser um tema, embora a guerra na Ucrânia e a dependência da energia russa tenha obrigado a Europa a reequacionar o timing do encerramento das centrais a carvão e a procurar alternativas de abastecimento. Como entendem que o II Congresso das Marcas pode ajudar a sinalizar estes temas e dar pistas de resposta? Vai ser, certamente, um grande reencontro, após este longo período de afastamento físico e onde aconteceram tantas coisas. De facto, o mundo mudou e a agenda é outra, com novos desafios, oportunidades e comportamentos.

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“ESTE PERÍODO TROUXE ALTERAÇÕES DO PONTO DE VISTA DA RELAÇÃO DAS PESSOAS COM AS MARCAS DE BENS DE GRANDE CONSUMO” João Nuno Pinto diretor geral da unidade de mercado Portugal e Espanha da Sumol+Compal

A vossa empresa está especialmente exposta às disrupções da cadeia de abastecimento? Neste momento, toda a indústria alimentar está a ser impactada por uma nova realidade na cadeia de abastecimento e nós não somos exceção. Por um lado, há uma grande dificuldade em assegurar o fornecimento de algumas das matérias-primas relevantes que usamos nas nossas bebidas, porque há escassez. Isto condiciona todo o nosso planeamento de produção nas fábricas e obriga a uma flexibilidade enorme na nossa equipa de operações, para assegurar o abastecimento do mercado. Por outro lado, os custos das matérias-primas dispararam com essa escassez. Estamos a sentir o maior impacto em latas de alumínio e em vidro, pressionados pelos elevados custos de energia, o que leva a uma redução da oferta e consequente agravamento de preços.

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Na verdade, todos os nossos fatores de produção estão sob pressão, sejam as matérias-primas, as embalagens ou a energia para as fábricas. Dada a nossa rede de distribuição capilar, o aumento dos custos dos combustíveis está também a incrementar o custo global de toda a nossa operação. De que forma o contexto atual - uma sequência de pandemia/disrupção/inflação - está a impactar as operações e a estratégia da vossa empresa? Estamos a viver tempos desafiantes, onde a única certeza que temos é que a incerteza ainda nos vai acompanhar, nos tempos mais próximos. A elevada pressão de custos nos fatores de produção tem-nos obrigado a trabalhar ainda mais no sentido de otimizar a gestão das nossas operações e aumentar a procura de eficiências. E se esse caminho já tinha sido iniciado, este contexto tornou-o ainda mais presente no dia-a-dia do nosso negócio. Tentar encontrar eficiências e, ao mesmo tempo, assegurar a flexibilidade das operações, para continuar a servir com qualidade os nossos clientes, são desafios que o contexto atual da cadeia de abastecimento nos coloca diariamente. Do ponto de vista de estratégia da empresa, na realidade, não fizemos alterações estruturais. Quando definimos o nosso plano para 2022, já antecipávamos alguns dos movimentos que estamos a assistir, embora com uma intensidade diferente do que se está a verificar. No entanto, devido ao elevado aumento dos custos de produção, já fomos obrigados a rever os preços de venda aos nossos clientes, acima do que tínhamos previsto inicialmente, apesar dessas revisões não cobrirem a totalidade do impacto que estamos a sofrer. A Sumol+Compal tem a inovação como um elemento fundamental da sua estratégia e, em 2022, isso não vai mudar. Vamos manter a aposta nas nossas marcas e no incremento da sua relevância na vida dos consumidores portugueses, com novas propostas de valor que vão responder às suas necessidades e alargar momentos de consumo.

Sentem que este período trouxe alterações efetivas do comportamento do consumidor e do padrão de consumo? E uma atenção ainda maior aos temas da sustentabilidade? Este período trouxe alterações do ponto de vista da relação das pessoas com as marcas de bens de grande consumo, particularmente, na indústria alimentar e de bebidas, onde a Sumol+Compal se insere. Da reflexão que fazemos, identificamos cinco áreas fundamentais. A primeira é o reforço da confiança das pessoas nas marcas que lhes são mais próximas e nas quais já confiavam. Estas marcas são como um porto de abrigo, onde encontramos a estabilidade quando tudo muda. Este reforço foi claro, durante o tempo da pandemia, e mantém-se, mesmo com o impacto da inflação. A segunda área, e muito importante para a indústria alimentar e de bebidas, é a relação nutrição, saúde e bem-estar. A saúde e o bem-estar físico e psicológico têm uma importância crescente na vida de cada um de nós e a nutrição desempenha um papel relevante. Assim, a indústria alimentar e de bebidas tem o desafio de tornar as suas propostas cada vez mais equilibradas do ponto de vista nutricional e aspetos como a imunidade ou o reforço de determinados nutrientes são tendências funcionais que os nossos públicos valorizam de forma crescente. A terceira tendência é a “affordability” e a experiência indica-nos que a relação preço/qualidade/quantidade torna-se um dos requisitos fundamentais para

“estamos a viver tempos desafiantes, onde a única certeza que temos é que a incerteza ainda nos vai acompanhar, nos tempos mais próximos”

uma marca ser escolhida em detrimento dos seus concorrentes, sobretudo em contextos como o que vivemos atualmente. A quarta tendência que temos vindo a assistir é a importância da portugalidade. Por um lado, motivada pelas preocupações com a sustentabilidade, que levam os consumidores a preferirem um consumo de origem local, com os produtos a viajarem menos e com menor pegada de carbono. Por outro, como forma de cada um de nós contribuir para a economia nacional, protegendo o emprego daqueles que nos estão mais próximos. As preferências pelos produtos nacionais têm-se acentuado, neste período, e pensamos que se vai manter. Por último, é verdade que a sustentabilidade tem vindo a ganhar relevância e é, hoje, um pilar fundamental para qualquer marca. Numa indústria como a nossa, que oferece bebidas de forma conveniente, e onde as embalagens têm uma importância tão grande, os consumidores são cada vez mais sensíveis ao tema da sustentabilidade. A utilização de material reciclado, a reciclabilidade das embalagens e o eco-design para potenciar a circularidade são cada vez mais fatores de escolha das marcas e a Sumol+Compal tem dados passos importantes neste particular. Em paralelo, a redução da pegada está na ordem do dia para os consumidores e, por isso, marcas com menor transformação das suas matérias-primas, uma maior proximidade das matérias-primas utilizadas e com origem numa agricultura sustentável, hoje em dia, marcam presença em mais lares portugueses. Como entendem que o II Congresso das Marcas pode ajudar a sinalizar estes temas e dar pistas de resposta? O II Congresso das Marcas da Centromarca surge num momento extremamente desafiante, em que o contexto é ainda muito imprevisível, pelo que esta será uma oportunidade única para partilharmos experiências e conhecimento. O grande desafio é conseguir distinguir o que serão as tendências conjunturais das estruturais, aquelas que vão determinar, de forma mais vincada, no médio/longo prazo, as dinâmicas do mercado. O nosso objetivo é continuar a desenvolver estratégias de marca que acentuem a sua relevância na vida das pessoas e julgo que o II Congresso das Marcas será um excelente fórum de reflexão sobre os desafios que se nos colocam, neste tempo diferente.

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Gonçalo Bernardes

executive board member da Unilever FIMA

“O AUMENTO DE PREÇO DAS MATÉRIASPRIMAS E DA ENERGIA IMPACTA DIRETAMENTE TODOS OS INTERVENIENTES DA CADEIA DE VALOR”

A vossa empresa está especialmente exposta às disrupções da cadeia de abastecimento? As atuais disrupções da cadeia de abastecimento impactam todos os sectores de atividade e a área de bens de grande consumo não é exceção. Trata-se de uma situação que as empresas estão a acompanhar e à qual se estão a adaptar, o melhor possível, de forma a mitigar o impacto junto dos consumidores. Até ao momento, temos sido bem-sucedidos na manutenção da integridade das nossas operações. De que forma o contexto atual - uma sequência de pandemia/ disrupção/inflação - está a impactar as operações e a estratégia da vossa empresa? O aumento de preço das matérias-primas e da energia impacta diretamente todos os intervenientes da cadeia de valor (produção, logística, distribuição). Assim sendo, todos terão de levar a cabo as correções necessárias, repercutindo nos seus preços de venda ao mercado o aumento verificado nos custos. A Unilever, em concreto, está desde já a implementar diversos projetos de otimização dos seus processos para mitigar, tanto quanto possível, este impacto. Por exemplo, a identificação e adoção de matérias-primas e material de embalagem alternativos para resolver, no curto prazo, a escassez de materiais; aproveitar esta oportunidade para procurar soluções mais eficazes e mais sustentáveis; e a harmonização de formulações para potenciar economias de escala. Sentem que este período trouxe alterações efetivas do comportamento do consumidor e do padrão de consumo? E uma atenção ainda maior aos temas

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da sustentabilidade? Esta crise socioeconómica surge num momento em que o mundo já estava profundamente exausto pela pandemia de Covid-19. Uma melhoria da situação pandémica provocará na população uma mudança da mentalidade em torno da resiliência humana. Temas que, anteriormente, não recebiam muita atenção são atualmente muito valorizados, como é o caso da sustentabilidade, seja ela de ordem ambiental, económica ou social. Face à valorização de tópicos como este, é importante desenvolver ações que acrescentem valor de consumo e promovam uma economia mais responsável e focada nas pessoas. Não é exagero afirmar que o período que vivemos trouxe alterações efetivas do comportamento do consumidor e padrão de consumo. Diversos estudos realizados identificaram os seguintes “insights” sobre este tema: • Maior impacto da guerra nos países mais próximos O impacto direto da guerra no comportamento das pessoas é mais provável que esteja limitado a países como a Rússia, a Ucrânia e outros países fronteiriços. Guerras que não estejam a acontecer no local exato ou próximo do país são facilmente esquecidas pela população. Por exemplo, a guerra entre a Ucrânia e a Rússia teve início em 2014, no entanto, até hoje, teve pouco impacto fora da região impactada. • Pressão para reduzir gastos Os principais efeitos da guerra nas pessoas que residem fora da Rússia e da Ucrânia serão maioritariamente económicos, com as pessoas a reduzirem os seus gastos. Tal deve-se ao facto da guerra ter um impacto negativo na sensação de segurança, aumentando a incerteza e o pessimismo, ao mesmo tempo que a inflação aumenta. Estas mesmas pessoas estarão mais preocupadas com as consequências da guerra na inflação, impostos, preços dos bens alimentares, do combustível e do custo de vida numa perspetiva geral. Um terço dos consumidores planeia reduzir os seus gastos, este ano. • Security matters (importância da segurança) A preocupação com a segurança crescerá entre aqueles mais expostos à guerra. A segurança é considerada um dos direitos humanos mais importantes, senão o mais importante,

e outros direitos dependem de um ambiente seguro. 63% dos consumidores inquiridos através de um estudo da 4A´s Research, em março, afirmou querer ver as marcas a promoverem ações de intervenção social, como voluntariado e caridade. Uma envolvente de guerra pode criar e aumentar o medo e a insegurança, levando a que as pessoas comecem a priorizar a segurança e a proteção, aumentando a probabilidade de compras por açambarcamento, criando ainda maior disrupção nas cadeias de abastecimento. • Depressão e tristeza A guerra irá criar graves problemas de saúde mental, principalmente, entre os mais diretamente afetados pela guerra e pelas suas consequências. A guerra e os relatos da guerra efetuados pelos media são os fatores principais que contribuem para o aumento dos níveis de perturbações ligadas à saúde mental, como ansiedade, stress e depressão. • Aumento da xenofobia Devido à guerra, poderá haver um aumento nos casos de nacionalismo e xenofobia, bem como uma revolta anti russos e, no futuro, graças à emigração em grande escala, um sentimento anti ucranianos. Notícias de guerra, propaganda e emigração em massa são fatores que podem contribuir para um aumento do medo de estranhos e estrangeiros. Numa sondagem realizada pela ABC News e pelo Washington Post, 80% dos americanos vê a Rússia como inimigo dos Estados Unidos. 64% dos consumidores quer que as marcas encerrem as suas operações na Rússia e 63% quer que as marcas deixem de vender produtos na Rússia. • Utilização de discurso de guerra Pessoas expostas à guerra e a todos os aspetos relacionados com a mesma irão utilizar uma construção frásica um pouco mais agressiva e hostil, empregando termos relacionados com a guerra para descrever a sua vida. Os consumidores irão também começar a mudar a sua linguagem, perceções e, até, comportamentos. Recentemente, a rede social Facebook permitiu a criação de posts relacionados com a guerra que fossem contra a invasão russa da Ucrânia. • Presente hoje, ausente no futuro Os efeitos da guerra sentidos na

maioria dos consumidores fora da Rússia e Ucrânia serão de curta duração e apenas persistirão enquanto houver uma grande cobertura por parte dos media. Sem a cobertura dos media acerca dos acontecimentos da guerra, a importância percecionada da guerra irá desaparecer rapidamente. • Gratificação instantânea A guerra e os seus efeitos irão fazer com que as pessoas procurem felicidade instantânea. Tendo em conta o facto da guerra ter afetado muita gente, a nível físico e mental, há quem tenha preferência por alcançar um estado de gratificação instantâneo, em detrimento de benefícios incertos que o futuro possa trazer. Como entendem que o II Congresso das Marcas pode ajudar a sinalizar estes temas e dar pistas de resposta? Parece-nos importante a promoção de fóruns de discussão e partilha de ideias sobre potenciais abordagens e soluções para os temas que impactam a atualidade da nossa economia e da sociedade. Tanto a pandemia de Covid-19 como a atual guerra na Ucrânia são o tipo de situações que as atuais gerações ainda não tinham vivenciado, apresentando-nos um conjunto de fatores de disrupção de consequências imprevisíveis e de impacto global, atendendo à internacionalização das cadeias de valor. Neste contexto, é particularmente útil poder partilhar conhecimento e experiências, para que possamos encontrar soluções criativas para os novos problemas que enfrentamos. A partilha de informação irá permitir maior celeridade na adaptação a esta nova realidade em constante mutação.

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“O MERCADO TEM DE TER CAPACIDADE PARA RESPONDER ÀS EXIGÊNCIAS E NECESSIDADES CONSTANTES” Graça Borges

diretora de comunicação, relações institucionais e sustentabilidade do Super Bock Group no que é essencial para garantir a chegada dos produtos ao consumidor.

Como é que vossa empresa está a enfrentar o novo contexto, que afeta tão fortemente a cadeia de abastecimento? O contexto é preocupante e marcado por muita incerteza, embora entre as consequências conhecidas estejam o aumento nos custos da energia, transportes e matérias-primas. O que torna inevitável um acompanhamento e avaliação constantes da situação, para tentarmos mitigar, na medida do possível, os impactos na cadeia de abastecimento dos nossos produtos. É o que temos feito, com resiliência e através de uma rigorosa gestão, mantendo o foco

A vossa organização está preparada e motivada para, depois do período da pandemia, enfrentar agora um cenário disruptivo e diferente? O Super Bock Group é uma empresa com mais de 130 anos de atividade, pelo que, ao longo da sua história, já passou por várias situações de crise e conseguimos sempre ultrapassá-las, pela capacidade de resiliência, de adaptação e superação e foco nas pessoas. Por isso, também agora vamos trabalhar nesses moldes para enfrentar os desafios com que a organização se depara e continuarmos a servir os nossos consumidores. Sentem que este período irá trazer alterações mais amplas no panorama do mercado? E na relação entre fornecedores e retalhistas? O contexto atual, não só em termos de conflito geopolítico e pandémico, mas também de urgência ambiental e climática, tem contribuído para o surgimento de novas tendências e comportamentos de consumo, aos quais as marcas e empresas terão de se adaptar, caso ainda não o estejam a fazer. O mercado tem de ter capacidade para res-

ponder adequadamente às exigências e necessidades constantes e isso implica uma colaboração estreita entre todos os agentes económicos, mas, diria, também ao envolvimento do próprio consumidor. Como entendem que o II Congresso das Marcas pode ajudar a sinalizar estes temas e dar pistas de resposta? Um fórum de discussão e encontro de empresas e marcas de diferentes sectores de atividade deve ser sempre valorizado, por potenciar a aprendizagem e a partilha de conhecimento, que poderá beneficiar não só cada um, como também o bem-comum. Devemos ter sempre presente que vivemos na era da globalização e, portanto, os desafios são, também eles, globais, assim como a necessidade de dar resposta aos consumidores, que são cada vez mais exigentes.

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Luís Pêgo

sales director da Danone Portugal

Como é que vossa empresa está a enfrentar o novo contexto que afeta tão fortemente a cadeia de abastecimento? Temos sentido importantes constrangimentos a diversos níveis. Desde logo, e no que à situação pandémica diz respeito, tivemos, nos últimos dois anos, um importante aumento do absentismo nas nossas fábricas e armazéns, particularmente, nos períodos de confinamento e de maior propagação do vírus. Mais recentemente, a escassez de algumas matérias-primas e materiais básicos para a produção dos nossos produtos, como o cartão, trouxe-nos dificuldades acrescidas para a manutenção de um abastecimento regular a todos os mercados. Por fim, a enorme inflação provocada por um aumento da procura e, mais recentemente, agravada com a guerra na Ucrânia, provoca também bastante instabilidade a toda a cadeia de abastecimento, traz desafios na gestão do P&L e dificuldades acrescidas em prever o comportamento dos consumidores perante o novo cenário macroeconómico. A vossa organização está preparada e motivada para, depois do período da pandemia, enfrentar agora um cenário disruptivo e diferente?

“ESTA É UMA EXCELENTE OPORTUNIDADE PARA MELHORAR A FORMA COMO FORNECEDORES E RETALHISTAS SE RELACIONAM” Após dois longos e duros anos de pandemia este não seria o cenário ideal, no entanto, é aquele que existe e, rapidamente, tivemos de nos preparar para enfrentar os novos desafios. Desde logo, é fundamental ter equipas flexíveis e preparadas para lidar com situações de incerteza e adversidade, só assim seremos capazes de dar respostas adequadas num curto espaço de tempo. Planear e trabalhar em antecipação, assim como fazer um seguimento diário dos principais KPIs é também essencial, para poder ultrapassar com êxito este novo cenário em que nos encontramos. Não menos importante, é necessária uma enorme coordenação e comunicação entre os diversos “stakeholders”, juntamente com uma permanente capacidade de pensar “fora da caixa” e, em conjunto, encontrar soluções para problemas nunca antes experienciados. Para além disso, há também que destacar a enorme importância da inovação. Acreditamos que a inovação pode ser um fator decisivo na superação com sucesso deste difícil contexto em que nos encontramos. A Danone está apostada em trazer inovação diferenciadora, que seja relevante para o consumidor e que traga valor para a categoria. Sentem que este período irá trazer alterações mais amplas no panorama do mercado? E na relação entre fornecedores e retalhistas?

A amplitude das alterações é imprevisível, pois estará dependente de diversos fatores, no entanto, sem dúvida que existirão alterações de contexto impactantes e profundas. A única certeza que temos é que o curto prazo será marcado pela incerteza e que teremos de ser ágeis e flexíveis para nos adaptarmos e darmos as respostas adequadas no contexto que se nos apresentar. Esta é uma excelente oportunidade para melhorar a forma como fornecedores e retalhistas se relacionam, criando um ambiente de trabalho mais colaborativo e de proximidade entre as partes. Apenas trabalhando em conjunto, de forma sinérgica e criando situações “win-win”, fornecedores e retalhistas poderão criar oportunidades e uma evolução positiva de negócio, num contexto socioeconómico que se prevê de elevada instabilidade e imprevisibilidade. Como entendem que o II Congresso das Marcas pode ajudar a sinalizar estes temas e dar pistas de resposta? O congresso apresenta-se num momento crítico e particular, com desafios à escala global. A nossa expectativa é que haja muita partilha e discussão de ideias, que facilite contactos e que possa funcionar como inspiração e um estímulo a fazer as coisas de maneira diferente, descobrindo novas oportunidades de negócio e abrindo portas a potenciais parcerias.

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SUPLEMENTO

“ANTECIPAÇÃO E AGILIDADE TÊM SIDO FATORES PRIMORDIAIS PARA CONSEGUIR MANTER A SUSTENTABILIDADE DAS OPERAÇÕES” “Estamos num sector em rápida transformação, com novos desafios a cada momento, que requerem respostas rápidas, ágeis e inovadoras. Como tal, a Nestlé está muito ciente da necessidade de dotar constantemente as suas pessoas de novas competências, por forma a mantê-las preparadas e motivadas para os atuais desafios”

Como é que vossa empresa está a enfrentar o novo contexto, que afeta tão fortemente a cadeia de abastecimento? A Nestlé beneficia do facto de ser uma companhia global, conseguindo, desta forma, encontrar sinergias relevantes por operar em diferentes mercados. O grande desafio que se coloca neste preciso momento é a identificação de sinergias, em todas as atividades da cadeia, para conseguir mitigar o aumento dos custos que se tem vindo a intensificar com o prolongar da pandemia e, agora, mais recentemente, agudizado com o conflito na Ucrânia. A resposta da companhia tem sido no sentido de procurar eficiências para evitar transferir para o consumidor a totalidade do aumento dos custos. Por outro lado, antecipação e agilidade têm sido fatores primordiais para conseguir manter a sustentabilidade das operações, que continuará a ser um fator basilar.

A vossa organização está preparada e motivada para, depois do período da pandemia, enfrentar agora um cenário disruptivo e diferente? Sim, absolutamente preparados. Apesar do atual contexto disruptivo e diferente, sabemos que queremos continuar a contribuir para gerar valor económico e social em Portugal e essa premissa conduz toda a atividade da companhia. Acreditamos também que estamos a conseguir manter o foco nos objetivos e no nosso propósito: desenvolver o poder da alimentação, para melhorar a qualidade de vida de todos, hoje e para as gerações futuras. Estamos num sector em rápida transformação, com novos desafios a cada momento, que requerem respostas rápidas, ágeis e inovadoras. Como tal, a Nestlé está muito ciente da necessidade de dotar constantemente as suas pessoas de novas compe-

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João Partidário diretor de vendas da Nestlé Portugal

tências, por forma a mantê-las preparadas e motivadas para os atuais desafios. Nesse sentido, temos focado o desenvolvimento das competências das nossas pessoas em áreas como a digitalização, e-business, anticipative leadership e outras competências eminentemente técnicas, que nos estão a ajudar a construir uma organização mais ágil, flexível e colaborativa, com equipas que trabalham num contexto de diversidade e inclusão. O renovado edifício sede da Nestlé, em Linda-a-Velha, é também um excelente exemplo de como a companhia vê o futuro do trabalho – mais integrado, flexível e colaborativo. Toda a renovação do espaço foi pensada também em integração com uma política de trabalho flexível, iniciativas amplamente reconhecidas pelas nossas pessoas. Sentem que este período irá trazer alterações mais amplas no panorama do mercado? E na relação entre fornecedores e retalhistas?

A conjuntura atual traz inúmeros desafios à atividade económica. Toda a cadeia de valor está a ser impactada e desafiada. Nunca esquecer também que o próprio consumidor revela novos hábitos de consumo e de compra. Nesta conjuntura, torna-se vital reforçar os elos de colaboração e de parceria na relação fornecedor/retalhista, com o objetivo primário de prestar o melhor serviço e dar, através das nossas marcas e dos nossos produtos, a melhor resposta possível a um novo consumidor que, como antes referi, revela novos hábitos, não só de consumo, mas também de compra, respondendo, ele próprio, aos desafios que também enfrenta na atual conjuntura. Na relação entre fornecedores e retalhistas, revela-se ainda mais primordial não só a sustentabilidade das operações e dos negócios, como também as políticas de sustentabilidade das organizações. Neste campo, a Nestlé continuará firme na premissa de geração de valor económico e social em Portugal. Apesar do contexto de disrupção, vamos manter o foco nos objetivos e no nosso propósito: desenvolver o poder da alimentação para melhorar a qualidade de vida de todos, hoje e para as gerações futuras. E, para tal, continuará a promover sólidas relações de parceria sustentável com os seus clientes retalhistas.

Como entendem que o II Congresso das Marcas pode ajudar a sinalizar estes temas e dar pistas de resposta? Juntar os vários parceiros do sector para refletir sobre os temas é, provavelmente, a forma mais saudável e eficiente de trabalhar em prol de todos. Enquanto membros da Centromarca, temos a responsabilidade de nos envolver na procura de soluções para o sector, que sejam profícuas e sustentáveis a nível global e não apenas para cada empresa, individualmente. “Agora é Pensar”, sim; pensar nos novos desafios das marcas, perceber as novas necessidades do consumidor, pensar em como consolidar parcerias com a distribuição após momentos de disrupção. É toda esta reflexão que nos ajudará a pensar no papel das marcas na sociedade e para o consumidor, num futuro mais sustentável para todos.

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“IMPACTO TRANSVERSAL A TODO O MERCADO” Fernando Moraga country manager da PepsiCo Portugal

Como é que vossa empresa está a enfrentar o novo contexto, que afeta tão fortemente a cadeia de abastecimento? Depois da pandemia, é verdade que temos passado momentos complexos que afetam a forma como vivemos atualmente. Tendo em conta este contexto, importa referir que continuamos a trabalhar com base em novas e boas dinâmicas que adquirimos durante a pandemia, em termos de flexibilidade, capacidade de adaptação e recursos. Tudo isto, em conjunto com a recuperação do consumo fora de casa e com os objetivos claros que temos para a nossa atividade, julgo que nos pode

ajudar a navegar da melhor forma dentro deste contexto. A vossa organização está preparada e motivada para, depois do período da pandemia, enfrentar agora um cenário disruptivo e diferente? A pandemia foi, de facto, uma situação dura para todos – em muitos sentidos. Mas foi também uma grande aprendizagem para nós, porque nos obrigou a mudar muitas coisas em pouco tempo e essas novas formas de trabalhar vieram para ficar. Julgo que estamos a fazer frente a esta nova situação mais bem preparados e estou certo

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de que tenho a melhor equipa possível para responder a estes desafios. Paralelamente, estamos a transformar-nos, a nível global, para ser uma empresa mais rápida, mais forte e melhor para o planeta e para as pessoas. Estamos a acelerar a nossa atuação em duas áreas fundamentais para a nossa competitividade no futuro: por um lado, a sustentabilidade (com base na nossa estratégia PepsiCo Positive); por outro lado, em termos de digitalização, graças ao lançamento recente do primeiro hub digital mundial da empresa em Barcelona. Sentem que este período irá trazer alterações mais amplas no panorama do mercado? E na relação entre fornecedores e retalhistas? Penso que o contexto atual tem um impacto transversal a todo o mercado e a muitos níveis. Num contexto como este, a colaboração com os nossos fornecedores é fundamental, para responder a estes desafios – precisamos disso mais do que

nunca. Além disso, será importante também a capacidade das empresas para gerarem eficiências que lhes permitam continuar a ser competitivas. Como entendem que o II Congresso das Marcas pode ajudar a sinalizar estes temas e dar pistas de resposta? Estes encontros são determinantes para os vários atores do sector dialogarem e identificarem os desafios comuns que enfrentam, mas também para discutir e analisar as diferentes abordagens de resposta ao contexto atual. É essencial criar estes momentos que nos permitem, de facto, ter uma visão 360 graus que as transformações no mercado têm ao nível dos fornecedores, fabricantes, comerciantes, mas também ao nível político, legal, etc. É, por isso, um enorme prazer, para a PepsiCo, fazer parte deste diálogo sobre os desafios do sector.

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João Costa

country manager da Expense Reduction Analysts Portugal

“A PANDEMIA ACELEROU A TRANSIÇÃO DIGITAL E, CONSEQUENTEMENTE, A RELAÇÃO CADA VEZ MAIS VIRTUAL DAS MARCAS COM OS CONSUMIDORES FINAIS”

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“O aumento generalizado dos custos que as organizações têm vindo a sentir, desde o início da pandemia, devido à crise do transporte marítimo, à escassez de matérias-primas e à explosão da fatura energética, obrigou-as a ajustarem as suas margens de lucro para conter, de certa forma, o impacto nos clientes finais”

O que vos motivou a estar presentes no II Congresso das Marcas? O II Congresso das Marcas é um evento que reúne algumas das principais empresas de grande consumo em torno de um debate sobre a disrupção e os impactos que as organizações continuam a enfrentar, seja por força da pandemia ou do conflito no leste europeu. Depois de anos tão desafiantes, é oportuno a Expense Reduction Analysts, enquanto consultora especializada em redução de custos e conhecedora da realidade e dos desafios que o tecido empresarial português enfrenta, estar presente para ouvir o que pensam os gestores e perceber de que forma podemos acrescentar valor através do nosso trabalho. O atual cenário de disrupção das cadeias de abastecimento e de tensão inflacionista irá, certamente, estar bem presente em todo o congresso. Como o analisam do ângulo da vossa organização? Enquanto equipa multinacional de peritos especializados em inovação, eficiência e sustentabilidade, trabalhamos lado a lado com os diversos “stakeholders” das empresas nossas clientes, chegando a uma multiplicidade de sectores, algo que nos confere uma visão bastante transversal da realidade do país. Apoiamos as empresas ao longo de todo o processo operacional, fornecendo-lhes soluções personalizadas, com base nas necessidades de cada situação. Identificamos e propomos a “engenharia inversa” da oportunidade de negócio, sendo que o nosso objetivo primordial é apoiar as empresas a definirem as suas necessidades, expectativas e KPIs, poupando tempo e recursos, para superarem esta crise e tornarem-se mais sustentáveis e resilientes. O sector retalhista tem sido um dos casos mais paradigmáticos da disrupção sanitária e económica, cenário a que acresce, agora, a crise provocada pela guerra. Dado que as preocupações com a saúde e a segurança se tornaram um fator-chave no processo de tomada de decisões, também o comportamento e os hábitos dos consumidores mudaram a um ritmo nunca antes visto e a adaptação tecnológica – que estava a fazer a sua evolução natural, ao longo do tempo - teve lugar em apenas poucos meses. Tomar decisões num ambiente em tão grande e rápida transformação implica riscos. A Expense Reduction Analysts existe para ajudar as empresas a geri-lo e a tornarem a resiliência numa das suas principais vantagens competitivas. As marcas trabalham para os seus públicos, os seus consumidores. Como está a evoluir a relação dos públicos e dos consumidores com as marcas?

A pandemia acelerou a transição digital e, consequentemente, a relação cada vez mais virtual das marcas com os consumidores finais. Não há dúvida de que o e-commerce veio para ficar e o que nos parece importante salientar é a procura crescente por marcas que comunicam no seu próprio tom e que mostram coerência, através dos vários canais em que se posicionam. Verifica-se, em simultâneo, um cuidado crescente das marcas, sejam elas online ou offline, no proporcionar de experiências relevantes aos clientes, baseadas em relações positivas. Serviços de apoio de excelência criam uma boa impressão, já uma fila de espera longa ou uma aplicação móvel que “congela” não o fazem. Finalmente, será cada vez mais frequente a deslocação à loja acontecer depois de uma pesquisa alargada e de uma boa experiência digital, uma vez que é mais conveniente ver primeiro na web, experimentar na loja e receber, depois, em casa. Pensar e construir terão que ser o mote, nesta nova e complexa fase. Que conselhos podem deixar ao ecossistema das marcas? Sendo a Expense Reduction Analysts uma consultora de redução de custos, o nosso conselho relaciona-se com a imperatividade das empresas manterem as estruturas de custos sob análise e protegerem a liquidez, um aspeto fundamental para que consigam enfrentar os desafios que se lhes impõem. O aumento generalizado dos custos que as organizações têm vindo a sentir, desde o início da pandemia, devido à crise do transporte marítimo, à escassez de matérias-primas e à explosão da fatura energética, obrigou-as a ajustarem as suas margens de lucro para conter, de certa forma, o impacto nos clientes finais. Isto tem um efeito significativo nas empresas que, assim, se veem confrontadas com a necessidade de reduzirem custos para conseguirem manter a liquidez necessária e enfrentarem crises e situações inesperadas. Sabemos que os momentos de disrupção, em maior ou menor escala, vão continuar a acontecer – há, por isso, que observá-los como oportunidades para melhorarmos processos e consolidarmos boas práticas de gestão e de otimização.

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José Borralho

presidente da One Bcam Five SGPS

“PENSAR E CONSTRUIR ACABAM POR SER, CONJUNTAMENTE, SINÓNIMO DE INOVAÇÃO”

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O que vos motivou a estar presentes no II Congresso das Marcas? A nossa participação neste congresso é feita através da Escolha do Consumidor e do Produto do Ano, dois sistemas de avaliação que trabalham com muitos dos associados da Centromarca e, por si só, isso já justifica a nossa presença. Faz parte da estratégia de ambas as marcas estar presentes e patrocinar eventos dirigidos à indústria e aos profissionais de marketing, pelo que não hesitámos em vir mostrar o que fazemos e temos para oferecer, bem como o nosso portfólio de marcas premiadas. É uma forma de reforçar o nosso posicionamento de parceiros das marcas. O atual cenário de disrupção das cadeias de abastecimento e de tensão inflacionista irá, certamente, estar bem presente em todo o congresso. Como o analisam do ângulo das vossas organizações? Do ponto de vista da prestação dos nossos serviços, são situações que não nos afetam muito diretamente. Estamos, de qualquer modo, atentos ao impacto que podem ter ao nível da economia global, em particular, das restrições nas cadeias de abastecimento e se essas restrições são transitórias ou se podem tornar-se persistentes nos próximos anos, pois isso afetará muitos dos nossos clientes, e terá, obviamente, também impacto no nosso negócio.

As marcas trabalham para os seus públicos, os seus consumidores. Como está a evoluir a relação dos públicos e dos consumidores com as marcas? Diria que bem, tendo em conta o consumidor cada vez mais exigente e impaciente que somos. Felizmente, tem havido um trabalho muito consciente por parte das marcas com os seus consumidores, mesmo em momentos de crise, interna e externa, e o consumidor sabe reconhecer isso. Passámos por um período complexo, que poderia ser mais grave em termos de comportamento do consumidor, mas veio demonstrar-nos também a sua maturidade, sabendo adaptar-se e dando espaço às marcas para se adaptarem. Existem, contudo, aspetos ainda a melhorar nessa relação. No recente estudo que fizemos sobre relação emocional entre marcas e consumidores, destaca-se um aspeto que merece atenção por parte das marcas para terem uma relação melhor com os consumidores e que se trata da personificação do “empowerment”. É um tema muito abordado, contudo, o consumidor refere que as marcas não o praticam na medida em que, mesmo ao consultá-lo, para obter feedback sobre a marca, depois, não há o devido retorno, ou seja, temos que cada vez mais “dialogar” com o consumidor e não apenas informar.

Pensar e construir terão que ser o mote, nesta nova e complexa fase. Que conselhos podem deixar ao ecossistema das marcas? Pensar e construir acabam por ser, conjuntamente, sinónimo de inovação. É cada vez mais evidente a importância da inovação para o desenvolvimento e, face aos tempos que vivemos, diria que a inovação é mesmo essencial para todo desenvolvimento, seja económico, seja social e, neste contexto, importa assumirmos uma cultura de inovação como solução para nos diferenciarmos. Agora, a inovação não tem necessariamente de ser associada à tecnologia. A inovação resulta muito mais de um trabalho de cultura do que da mera aplicação de ferramentas, obriga à construção de uma mentalidade de inovação, com uma visão prospetiva do futuro e comportamental das tendências que mais afetam, ou podem afetar, a nossa vida. Uma cultura de inovação obriga a uma agenda de inovação, pois não chega despoletar o processo sem lhe dar uma determinada continuidade e consistência. Por outro lado, diria que é essencial continuar junto do consumidor e integrá-lo quer nestes processos de inovação, quer na forma colaboração com as marcas.

“A inovação resulta muito mais de um trabalho de cultura do que da mera aplicação de ferramentas, obriga à construção de uma mentalidade de inovação, com uma visão prospetiva do futuro e comportamental das tendências que mais afetam, ou podem afetar, a nossa vida”

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Flávio Guerreiro country manager da LPR Portugal

Foto: Sara Matos.

“GESTÃO DA INCERTEZA E DO RISCO ASSOCIADO É UM DOS FOCOS DAS ORGANIZAÇÕES”

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O que vos motivou a estar presentes no II Congresso das Marcas? Uma das premissas da LPR é a de estar junto dos seus clientes e parceiros, acompanhando os mesmos. Nesse sentido, não existe evento mais demonstrativo deste princípio do que o congresso da Centromarca, evento que junta as principais marcas presentes no mercado nacional, onde se incluem muitos dos nossos clientes, pelo que este será, seguramente, um momento de partilha e socialização. Simultaneamente, a pertinência dos temas em discussão, assim como a notoriedade do evento em si levaram-nos a estar presentes, reforçando a notoriedade da própria LPR. O atual cenário de disrupção das cadeias de abastecimento e de tensão inflacionista irá, certamente, estar bem presente em todo o congresso. Como o analisam do ângulo da vossa organização? São aspetos claramente incontornáveis e com um impacto direto nas organizações e mercados. Os desafios atuais são tremendos, pois a pressão em toda a cadeia de abastecimento continua a aumentar e, em alguns casos, não somente pela componente do aumento do custo, como simultaneamente pela dificuldade em aceder a matérias-primas e recursos, relativamente aos quais não se encontram alternativas viáveis, a curto prazo, podendo levar à escassez de alguns produtos e segmentos. A gestão da incerteza e do risco associado é um dos focos das organizações, onde a capacidade de resiliência, flexibilidade e agilidade serão cruciais, mais do que nunca, para fazer face à tempestade que estamos a viver e que não prevemos que se venha a dissipar a curto prazo.

As marcas trabalham para os seus públicos, os seus consumidores. Como está a evoluir a relação dos públicos e dos consumidores com as marcas? O público e consumidores estão, de uma forma crescente, mais atentos, exigentes e segmentadores, tornando o processo de fidelização das marcas mais difícil e complexo. Os clientes procuram marcas com as quais se identifiquem e que lhes assegurem a satisfação dos atributos “básicos”, como a simplicidade, disponibilidade e “usabilidade” – entre outros -, levando à conquista da confiança por parte das marcas, potenciando, desta forma, a fidelização dos clientes. A comunicação, mais do que nunca, é um fator-chave, onde a correta definição do que comunicar e como comunicar, tendo em conta o mercado alvo, irá seguramente fazer a diferença. Pensar e construir terão que ser o mote, nesta nova e complexa fase. Que conselhos podem deixar ao ecossistema das marcas? Os desafios são vários e diversificados, no entanto, diria que as organizações deverão assegurar uma visão estratégica a médio/longo prazo, traçando de imediato o(s) plano(s) de ação para atingir os objetivos definidos. Os momentos de crise aguçam o engenho, assim como a criatividade e adaptabilidade, pelo que, seguramente, muitas ideias e planos de ação foram e serão implementadas com vista ao sucesso futuro, onde importa acautelar cadeias de abastecimento mais simples e ágeis, com reforço do sourcing local, assim como níveis crescentes de automatização e robotização, tornando as operações mais flexíveis e eficientes.

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“O CRESCIMENTO DO VALOR PERCEBIDO NÃO ACONTECE A NÃO SER QUE AS MARCAS O FAÇAM ACONTECER” Pedro Diogo Vaz

senior partner da Superbrands Portugal & Angola

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O que vos motivou a estar presentes no II Congresso das Marcas? O papel da Superbrands, a nível internacional, é reconhecer as marcas de excelência em cada mercado. Por isso, o congresso é uma oportunidade para contactar as grandes marcas presentes no mercado e os profissionais que as representam, perceber os desafios que se colocam às marcas e ao mercado, mas também as áreas determinantes em que as marcas têm influência no desenvolvimento do país e do mercado. O atual cenário de disrupção das cadeias de abastecimento e de tensão inflacionista irá, certamente, estar bem presente em todo o congresso. Como o analisam do ângulo da vossa organização? São aspetos claramente incontornáveis. A Superbrands vai acompanhando os desafios que se colocam aos mercados, a um nível global, pois opera em 89 países, pelo que este é um tema que tem vindo a ser amplamente debatido. Se é verdade que estes são momentos de grande tensão, também é relevante que tenhamos em atenção que é nestes momentos que surgem grandes oportunidades de mudança, de transformação e de ousadia.

Um estudo da Kantar Global evidencia que 77% dos respondentes espera que as marcas sejam úteis nas “novas realidades”. Depois de uma realidade que o pós-pandemia “ajustou”, com o conflito bélico e a escalada económica a gerarem incerteza no mercado, uma coisa é evidente: as marcas que não se amedrontarem e que souberem inovar para otimizar a sua relação com o consumidor serão aquelas que mais rapidamente chegarão a papéis de liderança. As marcas devem redefinir as suas estratégias, de forma a focarem-se no longo prazo, dentro dos condicionamentos que o atual clima possa gerar. As marcas trabalham para os seus públicos, os seus consumidores. Como está a evoluir a relação dos públicos e dos consumidores com as marcas? Os negócios, as marcas e os consumidores tiveram de aprender e de se ajustar rapidamente às novas formas de operar. Os padrões de consumo, quer para as marcas, quer para os consumidores, tiveram (e irão continuar a ter) alterações com o confinamento e a incerteza dos mercados. O trabalho remoto, o isolamento, a valorização exponencial da digitalização das compras e das vendas têm trazido alterações comportamentais significativas, que começam a ganhar alguma consistência. Adaptar e antecipar serão sempre elementos-chave na evolução da relação entre consumidores e as marcas. O aumento exponencial da digitalização - através do consumo de conteúdos online, o focus no DIY (do-it-yourself), para que as pessoas aproveitem melhor o tempo disponível, as apps de conferências e reuniões remotas, etc. - obrigam a uma aceleração no ajuste das marcas na relação com os consumidores. As marcas deverão, assim,

ajustar as suas estratégias, de forma a seguir os novos padrões de consumo de media. Pensar e construir terão que ser o mote, nesta nova e complexa fase. Que conselhos podem deixar ao ecossistema das marcas? Há aspetos determinantes para as fases seguintes, mas uma coisa continua certa: independentemente da turbulência dos tempos, as pessoas não compram apenas preço e performance só por si. O consumidor compra pelo valor, ou seja, a maior valorização é que vende. A perceção de valor é sobre “aquilo que se recebe por aquilo que se paga”. A perceção do consumidor é uma equação mental e emocional ,no momento da compra, e não uma equação matemática. No entanto, o crescimento do valor percebido não acontece a não ser que as marcas o façam acontecer. É, por isso, um momento importante de otimizar os aspetos (cada vez mais) “básicos”: delinear a estratégia no longo prazo (não apenas focada no imediato e na capacidade de resposta) e otimizar a presença digital (garantir o SEO, otimizar a presença online, otimizar as “landing pages” e as ferramentas de vendas, para as equipas e para a comunidade). Contudo, é importante não desconsiderar um dos aspetos mais importantes: as equipas. A ligação com os consumidores nunca foi tão importante, mas quem é responsável por essa ligação são as equipas. Por isso, para além da estratégia que se venha a delinear para impactar os consumidores, é sempre crítico delinear estratégias com impacto positivo nas equipas.

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Armando Mateus

chief experience officer da TouchPoint Consulting

“AS MARCAS DEVEM COMBATER A TENDÊNCIA DE FOCO NOS PROCESSOS QUE AS FASES DE CRISE TÊM TENDÊNCIA PARA EXIGIR”

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O que vos motivou a estar presentes no II Congresso das Marcas? São poucas as empresas que estiveram presentes em ambas as edições do Congresso das Marcas e a TouchPoint é, naturalmente, uma delas. Porquê, naturalmente? É uma quase obrigação, uma vez que as marcas e o retalho fazem parte do ADN da nossa empresa. Desde 2013 que ajudamos a que os consumidores obtenham uma experiência de compra única e isso não é possível de fazer sem a presença das marcas. As marcas e as lojas fazem parte de um mesmo ecossistema, o ecossistema da experiência de compra, sendo, por isso, fundamental a colaboração. Estar presente na II edição do Congresso das Marcas é uma forma de agradecer à Centromarca, e aos seus associados, o papel que têm desempenhado ao longo dos anos e, em particular, ao longo destes últimos anos, onde estiveram ao lado dos consumidores, ajudando as famílias portuguesas nos momentos mais difíceis. O atual cenário de disrupção das cadeias de abastecimento e de tensão inflacionista irá, certamente, estar bem presente em todo o congresso. Como o analisam do ângulo da vossa organização? O atual cenário é, acima de tudo, um enorme desafio e uma corrida contra o tempo. Tal como na teoria das espécies de Charles Darwin, na TouchPoint, acreditamos que não serão necessariamente os mais fortes a sobreviver, serão aqueles que tiverem a capacidade de se adaptarem mais rapidamente. A proatividade e a capacidade de antecipação serão, na nossa opinião, os principais critérios que marcarão a diferença, já que as empresas não podem continuar a viver no passado quais dinossauros, à espera do regresso aos tempos pré-pandémicos, à espera de voltar a encontrar o mesmo consumidor que tinham antes da pandemia ou

antes da vergonhosa guerra que se vive atualmente na Ucrânia. O desafio de um clima inflacionista é enorme para a atual classe de gestores das nossas empresas nacionais e internacionais, já que a grande maioria nunca viveu num período semelhante. São poucos os que tiveram a experiência de trabalhar em mercados com níveis de inflação a caminho dos dois dígitos, mas, na verdade, nada disto é novo. Olhar para o passado, interpretar e adaptar, irão permitir responder de forma bem-sucedida. Mas de forma rápida, não perdendo demasiado tempo a olhar para a informação, não perdendo demasiado tempo a tratar a informação de múltiplas fontes que temos hoje em dia. Ou seja, agilidade. No caso da TouchPoint, temos procurado auxiliar os nossos clientes a agilizarem as suas decisões, num contexto em que cada vez é mais fácil obter informação, mas cada vez mais difícil tratar a informação de forma a tomar decisões rápidas e relevantes. Diria, talvez, que essa aposta nos sistemas de “business intelligence” é a principal mudança que tivemos de implementar neste cenário que vivemos, simplificar e agilizar, para tomar decisões mais rápidas. As marcas trabalham para os seus públicos, os seus consumidores. Como está a evoluir a relação dos públicos e dos consumidores com as marcas? As marcas de sucesso são (e serão) as que têm a capacidade de se antecipar ao que o consumidor pretende, as que tomam as ações quando o consumidor ainda está a pensar no que quer e não as que tomam as ações apenas depois do consumidor o exigir. E isso é algo que tem de se refletir nas estratégias de “supply chain”, nas estratégias de “pricing”, nas estratégias de sortido ou nas estratégias de inovação. Ainda há dias ouvia um conjunto de pessoas do nosso mercado a defender que a melhor forma de responder à disrupção das cadeias de abastecimento seria ter sortidos mais curtos, concentrando as suas ofertas num conjunto de produtos limitados e, assim, assegurando uma melhor capacidade de abastecimento das suas matérias-primas. Na TouchPoint, preferimos pensar pelo lado do consumidor e perceber se as suas necessidades e produtos habituais são substituíveis, compreender, de for-

ma mais profunda, as reais necessidades e trabalhar a partir daí. Há alguns meses dizia-se que o consumidor estava a “voltar à normalidade”, depois, passou a dizer-se que haveria um “novo normal” e, neste momento, já nada se diz, porque estamos no meio de um clima económico que ninguém conseguiu antecipar. A verdade é que o sector do grande consumo é (e sempre foi) marcado pela constante mudança. O consumidor está em constante mutação e é esse o encanto deste sector, a nossa capacidade de observar e antecipar as mudanças, a nossa capacidade de tomar decisões, a nossa capacidade de falhar, levantar e voltar a tentar. Respondendo mais diretamente à pergunta sobre como está a evoluir a relação dos consumidores com as marcas, diria que não acredito que ninguém saiba responder e isso é o que nos faz mover, em cada dia, na TouchPoint, num ciclo constante de saber ouvir, de saber discutir, de saber propor e de tomar decisões. Pensar e construir terão que ser o mote, nesta nova e complexa fase. Que conselhos podem deixar ao ecossistema das marcas? Enquanto empresa de consultoria, a TouchPoint tem como filosofia não “dar” conselhos, porque conselhos gratuitos revelam uma análise pouco profunda e isso não é o que os nossos clientes esperam de nós. O nosso ADN obriga-nos a ir à procura de informação, obriga-nos a realizar análises complexas de dados, obriga-nos a definir e discutir estratégias, antes de propormos quais as ações que conduzirão as marcas ao sucesso. Temos crenças bastante enraizadas, e que foram aprofundadas nesta fase, sendo a principal que as soluções do passado não podem ser usadas de forma simplista, há que aprender com o passado para desenhar e antecipar o novo futuro. Acreditamos que as marcas devem combater a tendência de foco nos processos que as fases de crise têm tendência para exigir e devem fazer um enorme esforço para se focarem no consumidor, nas suas necessidades e em perceber a forma mais ágil de continuarem a estar ao lado dos consumidores. Quebrar esta confiança levará as marcas a perderem a relação construída, ao longo dos anos, e todos nós sabemos que uma má experiência é suficiente para deitar abaixo anos e anos de esforço. Os consumidores portugueses têm sabido premiar as marcas com a sua confiança e é nestes momentos mais difíceis que as marcas terão de retribuir, sem pensar duas vezes, sem olhar para contas de deve e haver.

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Rui Minhós

diretor de relações externas da Tabaqueira

Foto: Sara Matos

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“O CONSUMIDOR EXIGE MUITO MAIS INFORMAÇÃO ANTES DE FAZER A SUA ESCOLHA” A vossa empresa está muito exposta às disrupções da cadeia de abastecimento? Como estão a enfrentar o novo contexto, que tanto afeta a cadeia de abastecimento? O Grupo Tabaqueira é um dos principais grupos exportadores, a nível nacional, e, como tal, não tem estado imune a estes condicionalismos e grandes constrangimentos nas cadeias de fornecimento, quer a jusante, quer a montante do nosso processo produtivo.

Qual é a importância do II Congresso das Marcas? O Congresso das Marcas é fundamental. Porquê? Devido à sua relevância e à sua visibilidade, vai permitir às várias empresas presentes aprofundarem e construirem mais pontos de diálogo. Diria que o diálogo entre empresas, com as autoridades regulamentares e com os governos é fundamental para criar condições favoráveis à inovação e ao desenvolvimento de novos produtos, à atração de investimento estrangeiro, porque, quando conjugamos todas estas variáveis deste ecossistema, é possível desenvolver melhores produtos, que vão ao encontro daquilo que os consumidores pretendem. E, ao desenvolver melhores produtos, que têm aceitação por parte do consumidor, conseguimos desenvolver marcas fortes que conseguem aportar valor económico à sociedade, em geral, e aos consumidores, em particular.

“2021 foi um dos melhores anos da Tabaqueira, em termos de exportação. Exportámos mais de 85% da nossa produção total, atingindo um valor de, aproximadamente, 720 milhões de euros”

No entanto, logo em 2020, quando foi despoletada a pandemia de Covid-19, implementámos um plano de contingência muito robusto, que nos deu uma enorme competitividade, porque as fábricas do Grupo Philip Morris competem entre si e a fábrica da Tabaqueira conseguiu, durante este período de confinamento, manter-se altamente competitiva. Conseguiu preencher o volume de outras fábricas que foram mais impactadas pela Covid-19 e, hoje em dia, com uma enorme agilidade dos processos produtivos e a colaboração de todos os trabalhadores, temos vindo a conseguir ultrapassar esses desafios. Com efeito, 2021 foi um dos melhores anos da Tabaqueira, em termos de exportação. Exportámos mais de 85% da nossa produção total, atingindo um valor de, aproximadamente, 720 milhões de euros. De que forma o contexto atual - uma sequência de pandemia/disrupção/inflação - está a impactar as operações e a estratégia da vossa empresa? Depois da pandemia, estamos perante um cenário disruptivo e nunca vivido até aqui... A Tabaqueira, nesse contexto, acaba por ser, até, inovadora e pioneira, porque iniciou, há muitos anos, uma transformação do sector dos produtos de tabaco. Há cerca de 20 anos, através da Philip Morris, a Tabaqueira começou a transformar o seu negócio, à procura de melhores

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“a Tabaqueira, há cerca de 20 anos, através da Philip Morris, começou a transformar o seu negócio, à procura de melhores alternativas, substanciadas por evidência científica, que pudessem, um dia, substituir os cigarros”

alternativas, substanciadas por evidência científica, que pudessem, um dia, substituir os cigarros. Nesse contexto, quando aconteceu a pandemia provocada pela Covid-19, houve duas alterações que, de certa forma, aceleraram o este caminho de transformação. Uma delas é a aceleração digital, com o teletrabalho, houve uma alteração dos canais de distribuição e da forma como os consumidores procuram os produtos. A outra alteração, muito importante para nós, foi o facto da evidência científica se ter tornado a base das decisões políticas, a nível dos vários Estados-membros. Nesse contexto, é algo que nos tem conferido, de certa forma, alguma vantagem competitiva, porque conseguimos ser bastante ágeis na resposta a esta pandemia, através da área digital e também da substanciação científica. Em 2020, no contexto da pandemia, houve, até, uma verificação independente por parte da agência de segurança alimentar e do medicamento norte-americana, que confirmou que íamos no caminho certo. Decorridos quatro anos de avaliação de evidência científica sobre um dos nossos produtos, considerou a sua autorização de comercialização como um produto de tabaco de cariz modificado. Portanto, esta pandemia veio confirmar o nosso pioneirismo, em termos de disrupção do sector, e esperamos, obviamente, que, para continuarmos neste caminho, é necessário que esta decisão com base na evidência científica se transforme numa referência dos governos. Continua a haver mais diálogo entre o sector privado e os governos e os reguladores, tal como aconteceu na pandemia, para minimizar os impactos das medidas de saúde pública que tiveram de ser implementadas. Nesse contexto, penso que a Taba-

queira e as empresas do grupo estão muito mais bem preparadas, hoje em dia, para fazer face a este futuro. Sentem que este período trouxe alterações efetivas do comportamento do consumidor e do padrão de consumo? E uma atenção ainda maior aos temas da sustentabilidade? Este é “o” tema na relação entre retalhistas, fornecedores e consumidores? Sem dúvida que as preferências do consumidor se alteraram bastante, durante a pandemia. Hoje em dia, o consumidor exige muito mais informação sobre um determinado produto antes de fazer a sua escolha. E, nesse contexto, é fundamental que os enquadramentos regulamentares disponíveis permitam aos operadores económicos poderem informar os seus consumidores sobre as características dos produtos que comercializam, para que possam fazer uma decisão informada. Isto é exemplo no caso do sector dos produtos de tabaco. Todos sabemos que fumar faz mal, que é uma das principais causas de doença e uma das principais causas de morte evitável. Mas o que poucas pessoas sabem é que existem, hoje, alternativas, substanciadas por evidência científica como menos nocivas e que podem ser uma alternativa para os fumadores que continuam a fumar cigarros. Numa outra ótica, aquilo a que temos assistido, também, é uma alteração nas preferências do consumidor por produtos mais sustentáveis, a adoção de um estilo de vida mais saudável. E, aqui, as empresas têm de se adaptar rapidamente. No caso da Tabaqueira, guiamos os nossos objetivos de negócio pela

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Agenda 2030 das Nações Unidas para o Desenvolvimento Sustentável e a nossa estratégia de negócio passou a ser uma estratégia de sustentabilidade assente em quatro pilares. O desenvolvimento de novos produtos, de que já referi aqui um exemplo. O segundo é operar com excelência. O terceiro é cuidar das pessoas com quem trabalhamos e o quarto é reduzir a nossa pegada ambiental. Qual a importância da inovação no sector do tabaco? Como é que se constrói um futuro livre de fumo? Trata-se, talvez, da maior disrupção de sempre desta indústria? A Tabaqueira foi uma pioneira neste caminho em direção a um futuro sem fumo, a um futuro melhor. Tudo isto começou há vários anos, quando começámos a constatar que, apesar da redução da prevalência de fumadores, como resultado das medidas de cessação e prevenção tabágica existentes, devido ao aumento demográfico, de acordo com as projeções da Organização Mundial de Saúde, o número de fumadores iria manter-se constante. Se olharmos para as projeções mais recentes, em 2025, teremos cerca de mil milhões de fumadores, isto é, uma em cada sete pessoas. São os nossos familiares e os nossos amigos. Aquilo que colocámos como questão a nós próprios foi o que podemos fazer para reduzir o risco a que estes um em cada sete fumadores estão expostos. E foi aí que investimos fortemente em investigação e desenvolvimento, que levou aos novos produtos que temos colocado no mercado, substanciados por evidência científica, devidamente regulados. Mas, durante esta jornada, de desen-

volvimento científico de novos produtos, aprendemos imenso sobre a área das ciências da saúde relacionadas com as doenças que são desencadeadas pelo crónico fumar de cigarros. Alavancando nesse conhecimento, começámos a ter uma estratégia de negócio que pudesse ir para além do tabaco e nicotina. Nesse contexto, se olharmos para o que aconteceu em 2021, também num pós-pandemia, a Philip Morris adquiriu três empresas do sector farmacêutico e comunicou, claramente, que, em 2025, teria como objetivo de negócio obter uma significativa parte das receitas de uma área que nada tem a ver com o tabaco e a nicotina. Mais recentemente, fizemos a integração destas três empresas do sector farmacêutico numa nova empresa e espera-se que o futuro da Tabaqueira e das empresas do Grupo PMI seja mais na área da saúde e do bem-estar e, cada vez menos, na área dos cigarros. Diria que esta é uma das maiores disrupções que uma empresa como a nossa pode trazer.

Veja o vídeo da entrevista aqui

“SE OLHARMOS PARA AS PROJEÇÕES MAIS RECENTES, EM 2025, TEREMOS CERCA DE MIL MILHÕES DE FUMADORES, ISTO É, UMA EM CADA SETE PESSOAS. SÃO OS NOSSOS FAMILIARES, OS NOSSOS AMIGOS. AQUILO QUE COLOCÁMOS COMO QUESTÃO A NÓS PRÓPRIOS É O QUE PODEMOS FAZER PARA REDUZIR O RISCO A QUE ESTES UM EM CADA SETE FUMADORES ESTÃO EXPOSTOS”

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“ESTA É A MAIOR CRISE INFLACIONISTA DOS ÚLTIMOS TEMPOS” Rui Silva

chief executive officer da Nobre

Foto: Sara Matos

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Veja o vídeo da entrevista aqui

Qual é a importância do II Congresso das Marcas? O II Congresso das Marcas acontece num momento crítico, em que o movimento inflacionista, que está a afetar o mercado, ocorre, pela primeira vez, no mercado global. E nenhum de nós tem esse conhecimento ou está preparado para tal. Resta-nos partilhar conhecimentos, entre a indústria e a distribuição, para tentarmos, da melhor forma possível, encontrar a forma de satisfazer o nosso consumidor. A vossa empresa está muito exposta às disrupções da cadeia de abastecimento? Como estão a enfrentar o novo contexto, que tanto afeta a cadeia de abastecimento? Estamos a enfrentar esta exposição com bastante preocupação. Temos conseguido ser bem-sucedidos, até à data, mas tem sido um trabalho muito continuado, com muito esforço e a tentar prevenir aquele que é o risco maior, que é a escassez de fornecimento ao mercado. Para isso, estamos à procura de fornecedores alternativos, seja a nível do packaging, seja a nível das matérias-primas, para conseguirmos, desta forma, assegurar que temos tudo o que necessitamos para continuar a produzir os nossos produtos. Ao mesmo tempo, temos tentado arranjar fornecedores alternativos, caso algo corra mal com os atuais. Temos a noção de que o impacto da inflação, a nível do mercado, já é muito elevado. Esperamos que o futuro, as próximas semanas e meses, venham a inverter a situação atual, a qual, apesar das dificuldades, temos conseguido saber gerir. De que forma o contexto atual uma sequência de pandemia/disrupção/inflação - está a impactar as operações e a estratégia da vossa empresa? Depois da pandemia, estamos perante um cenário disruptivo e nunca vivido até aqui... Infelizmente para o nosso sector, temos tido algumas crises pontuais, especialmente na parte do negócio das carnes.

Há três anos, tivemos uma situação muito dramática, a nível de inflação e de escassez de carnes. Por vezes, deparamo-nos com episódios de algumas doenças que afetam os animais, que fazem parte do ciclo normal de quem trabalha no mercado alimentar, e já tivemos de lidar com algumas questões complicadas. Agora, a dificuldade é que, além de esta ser a maior crise inflacionista dos últimos tempos, porque é generalizada, a todos os níveis, desde a energia, ao packaging e demais fatores de produção, vem em cima de outras crises que o sector teve de atravessar, o que cria graus de dificuldade e de desafio enormes, para indústria e para quem está a montante de nós, na produção animal. Tudo o que são fatores de produção têm custos muito acrescidos que tenderão passar sempre a jusante, até chegar ao consumidor. E também sabemos que, a nível do retalho, está a haver novos impactos, como as transferências de consumo de determinados produtos ou categorias para outros. Sentem que este período trouxe alterações efetivas do comportamento do consumidor e do padrão de consumo? E uma atenção ainda maior aos temas da sustentabilidade? Este é “o” tema na relação entre retalhistas, fornecedores e consumidores? Já assistimos a algumas crises anteriores, algumas económicas, outras que afetavam o sector das proteínas, mais especificamente, e registámos algumas alterações de comportamento. É uma tendência natural do consumidor, nos momentos disruptivos, e estamos, agora, a atravessar um deles. No espaço de três a quatro meses, houve uma alteração relevante do consumidor e, desde o início da guerra, essa alteração de comportamentos, diria mesmo, é radical. O que estamos a ver é uma aceleração de passagens de consumo, por exemplo, de algumas marcas de fornecedor para marcas de distribuição, a tendência do “trade down”, da procura de produtos mais baratos, de categorias mais acessíveis, de consumo de produtos um pouco mais caros para primeiros preços. E isto é muito complicado e pode trazer fatores disruptivos a todos os níveis, seja da produção, da indústria, da distribuição e também do próprio consumidor. Julgo que o ponto de partida, felizmente, não é o pior, porque temos uma situação de pleno emprego e

um consumidor que está a tentar preparar o futuro, o que nos dá algum espaço de manobra para que o impacto não seja tão grande como o de algumas crises anteriores. A noção de inovação no universo da charcutaria é, hoje, mais ampla face a um passado recente? A charcutaria vegan é um bom exemplo disso mesmo? Como se equilibram dimensões tão distintas? Na Nobre, estamos sempre a inovar, faz parte do nosso ADN, aliás, faz parte do ADN da indústria e das marcas líderes de mercado. Temos essa obrigação com o mercado nacional, com os nossos clientes, com os nossos fornecedores e com os consumidores. Nesse processo, inovamos em todo o lado. As carnes, obviamente, que são o nosso “core business”, mas, cada vez mais, temos outras categorias que trabalhamos fortemente, como os produtos vegetarianos e os queijos, onde também estamos presentes. E a verdade é que queremos inovar, em todas elas, de forma a tentar antecipar e também a criar tendências. Temos a noção de que, especialmente no mercado das proteínas alternativas, há muitas oportunidades. Temos que encontrar as próximas, as que serão mais aceites e mais procuradas pelo nosso consumidor, seja o português, seja o europeu, porque há aqui tendências um pouco mais continentais. A Europa é um continente muito específico e, em termos legislativos e de flexibilidade do consumidor para procurar outras proteínas, é muito distinto, por exemplo, do americano ou de outras geografias, a nível mundial. Portanto, queremos continuar a inovar e ser muito bem-sucedidos em trazer inovação que seja relevante.

“No espaço de três a quatro meses, houve uma alteração relevante do consumidor e, desde o início da guerra, essa alteração de comportamentos, diria mesmo, é radical”

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Gonçalo Sousa Machado diretor geral da Sogrape Distribuição

Foto: Sara Matos

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“SÃO TEMPOS NOVOS, COM GRANDES ALTERAÇÕES FACE AO QUE ESTÁVAMOS HABITUADOS” A vossa empresa está muito exposta às disrupções da cadeia de abastecimento? Como estão a enfrentar o novo contexto, que tanto afeta a cadeia de abastecimento? De facto, estamos bastante expostos a estas disrupções e a esta imprevisibilidade que, hoje em dia, estamos a viver. A Sogrape Distribuição, enquanto distribuidora dos vinhos produzidos pelo Grupo Sogrape e de marcas de agência, tanto de produtores que Qual é a importância do II Congresso das Marcas? O Congresso das Marcas vai ser uma excelente oportunidade, ao reunir as empresas e marcas mais importantes do mercado português. Vamos ter diversas personalidades que vão contribuir muito com as suas opiniões e as experiências para um debate que vai permitir-nos pensar melhor o futuro. E acontece na altura certa, depois de um período de pandemia e numa situação de conflito na Europa. Temos de refletir e pensar como é que vamos comportar-nos daqui para a frente. Temos as questões da escassez das matérias-primas, de todas as dificuldades de abastecimento e de transporte, toda esta adaptação a um mundo mais digital e a novos comportamentos dos consumidores e dos nossos clientes. Penso que vem na altura certa e que vai ser um dia muito interessante para todos os que estiverem presentes.

“O consumo está numa fase diferente, portanto, não há aquela previsibilidade a que estávamos habituados. Estamos a rever o nosso planeamento de uma forma muito mais frequente e a ajustar aos novos ‘lead times’”

estão nos Estados Unidos, em Inglaterra ou na Polónia, está em contacto constante para garantir que se ajusta aos novos “lead times” e que os nossos produtores estão prevenidos para as nossas necessidades, em tempo útil. O consumo está numa fase diferente, portanto, não há aquela previsibilidade a que estávamos habituados. Estamos a rever o nosso planeamento de uma forma muito mais frequente e a, ajustar aos novos “lead times”, que eram, muitas vezes, de três semanas e, hoje em dia, são de seis, sete ou oito. Do ponto de vista de produção, também enfrentamos grandes desafios, com a escassez de matérias-primas e o aumento do seu custo. Pelo que temos também investido muito em stocks, tanto nas marcas importadas como nas nossas próprias marcas, o que também representa um grande desafio em termos de armazenagem. Tivemos que recorrer a espaços extra, que não precisávamos no passado, para garantir que temos os stocks necessários para satisfazer as encomendas e as necessidades dos nossos clientes e evitar, a todo o custo, qualquer tipo de rutura.

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“com a situação do conflito, temos novas dificuldades, diferentes das do tempo da pandemia. A incerteza, essa, mantém-se e temos que estar preparados”

De que forma o contexto atual - uma sequência de pandemia/ disrupção/inflação - está a impactar as operações e a estratégia da vossa empresa? Depois da pandemia, estamos perante um cenário disruptivo e nunca vivido até aqui... Realmente, são tempos novos, com grandes alterações face ao que estávamos habituados. Começou com um impacto fortíssimo da pandemia e ninguém estava à espera de uma mudança daquelas. Da nossa parte, penso que fomos céleres na resposta. Temos uma presença multicanal e dividimos, praticamente, entre “off trade” e “on trade” o peso do nosso negócio. O que nos permitiu, em contexto de pandemia, quando o canal “on trade” teve que fechar, compensar com o canal “off trade”. Mas estivemos sempre em contacto constante com todos os nossos parceiros do “on trade”, para garantir todo o apoio necessário a fazer face àquele período. Nunca deixámos cair nada que pudesse, realmente, perturbar uma relação que queremos que seja sempre de médio e longo prazo. Também apostámos mais no digital, tanto nos processos internos, como em termos de comércio eletrónico. Na altura, desenvolvemos em tempo recorde, diria eu, uma plataforma de e-commerce, que é o Vinho em Casa, para permitir aos nossos consumidores poderem continuar a comprar os nossos vinhos. Em termos de aprovisionamento, tivemos que fazer grandes ajustes em termos de stocks de produto acabado e desenvolvemos um grande esforço para estarmos preparados para todas as necessidades. Entretanto, a situação tinha vindo a “normalizar”, mas, agora, obviamente, com a situação do conflito, temos novas dificuldades, diferentes das do tempo da pandemia. A incerteza, essa, mantém-se e temos que estar preparados. Mas penso que temos estado sempre muito atentos, muito

em contacto com as diversas áreas da empresa, desde a parte da produção ao aprovisionamento, aos nossos fornecedores e aos nossos clientes, para garantir que temos toda a informação o mais atualizada possível e que estamos preparados. Sentem que este período trouxe alterações efetivas do comportamento do consumidor e do padrão de consumo? E uma atenção ainda maior aos temas da sustentabilidade? Este é “o” tema na relação entre retalhistas, fornecedores e consumidores? A sustentabilidade está na génese da Sogrape e é um tema crítico da nossa cultura. Sabemos que também o é, cada vez mais, para os consumidores, por isso, estamos atentos a todos os sinais e a fazer todos os possíveis para ir ao encontro das expectativas. Em termos de comportamentos, depois destes dois anos, realmente, diferentes do que estávamos habituados, houve várias alterações conjunturais, e algumas delas vieram para ficar, e aceleraram tendências que já vinham do passado. Com o início da pandemia e o seu agravamento, tivemos um “lockdown”, o canal “on trade” fechou completamente e houve um grande foco no “off trade”. Inicialmente, as pessoas tinham receio de ir às lojas. As visitas eram, obviamente, muito menos frequentes, mas com um cabaz maior. Compravam mais de cada vez que iam. Também houve algumas alterações que sentimos em termos de formatos. As pessoas procuraram - globalmente, não foi só em Portugal - formatos um bocadinho maiores, como as garrafas Magnum e outros, como o “bag in a box”.

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Penso que, hoje em dia, já vemos uma normalização destas situações, mas, por exemplo, as garrafas Magnum vieram para ficar, até pelo efeito de celebração que lhes é reconhecido. Pelo que até temos mais vinhos nesse formato, porque consideramos que é uma tendência que veio para ficar. Outra tendência, que é global e que também sentimos em Portugal, e que, julgo, também veio para ficar é que as pessoas estão a consumir um pouco menos vinho, mas melhor, vinho mais premium. Essa é uma tendência que já vinha de trás e que acelerou com a pandemia. As pessoas estão mais conscientes do consumo, que deve ser moderado e ponderado, pelo que preferem, então, consumir um pouco menos quantidade, mas melhor qualidade. O sector vitivinícola tem feito da sustentabilidade uma das suas bandeiras, com um leque alargado de vinhos biológicos já disponíveis no mercado. Como é que se dá resposta a um consumidor que quer vinhos biológicos/sustentáveis, muitas vezes com menor teor de álcool (mais fáceis de beber) e, se possível, a um preço competitivo? Como se equilibram todas estas variáveis num produto de grande consumo? Cada vez mais, os nossos vários “stakeholders” exigem que as empresas, para além da geração de valor para o acionista, contribuam também para o desenvolvimento humano e social e para a conservação do planeta. As gerações mais novas são as impulsionadoras desta maneira de estar e de viver e começam, cada vez mais, a exigir às empresas e marcas produtos e serviços mais sustentáveis.

Para a Sogrape, a sustentabilidade, em todas as suas três dimensões – ambiental, económica e social –, é um objetivo organizacional e não apenas de produto. A nossa ambição não passa apenas por produzir vinhos sustentáveis, mas, sim, tornar toda a nossa organização e a cadeia de valor em que operamos, a montante e a jusante, resiliente para enfrentar os difíceis desafios que temos pela frente. Acreditamos que os consumidores reconhecem e preferem empresas com esta atitude articulada, integrada e transparente, escolhendo os seus produtos com maior facilidade. Mantendo no mercado uma oferta coerente de um portfólio diversificado, com a consistência de qualidade e a competitividade de preço que caracterizam os nossos vinhos, a dimensão sustentável implica os nossos consumidores na curadoria da conservação ambiental e proteção social desenvolvidas pela Sogrape.

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“A nossa ambição não passa apenas por produzir vinhos sustentáveis, mas, sim, tornar toda a nossa organização e a cadeia de valor em que operamos, a montante e a jusante, resiliente para enfrentar os difíceis desafios que temos pela frente”

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“O CONSUMIDOR VAI QUESTIONAR COMO INVESTIR O SEU RENDIMENTO, QUANDO TUDO ESTÁ MAIS CARO” Paula Pimentel

diretora geral da Beiersdorf Portugal

Foto: Sara Matos

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Qual é a importância do II Congresso das Marcas? O Congresso das Marcas está a ser organizado, há alguns meses. Penso que todos os temas são muito atuais. Por outro lado, as pessoas convidadas são especialistas em diferentes áreas e o desafio que estamos a atravessar é comum: a escassez de tudo o que é importante para a produção, a inflação que vamos viver, a sustentabilidade que queremos todos construir. São temas que nos movem a todos: empresas, retalhistas e consumidores. Por isso, é realmente uma obrigação, mas, por outro lado, um prazer, ir a esse congresso para crescermos em conjunto. A vossa empresa está muito exposta às disrupções da cadeia de abastecimento? Como estão a enfrentar o novo contexto, que tanto afeta a cadeia de abastecimento? Na Beiersdorf, é um pouco como em todas as empresas. Estamos a viver um dos maiores desafios, a que não estávamos tão habituados. Uma escassez a nível de tudo: de matérias-primas, de materiais de embalagem, desde a simples etiqueta, tubo ou frasco. Tudo falta. Isto faz com que os centros produtores não consigam ter as produções programadas como habitualmente, porque tentam aproveitar tudo o que está disponível. É quase uma gestão de produção dentro da disponibilidade dos materiais de embalagem e das matérias-primas. Por isso, é um desafio muito grande para a direção de operações, que, depois, tem implicação em todas as áreas da empresa.

De que forma o contexto atual - uma sequência de pandemia/ disrupção/inflação - está a impactar as operações e a estratégia da vossa empresa? Depois da pandemia, estamos perante um cenário disruptivo e nunca vivido até aqui... Todo este cenário que estamos a viver, muito originado por toda a escassez de matérias-primas, faz com que tudo fique mais caro na origem. E, por isso, a oferta do nosso produto – e consideramos que somos a empresa que, realmente, democratizou a beleza no mundo – terá de ter um aumento de preço. Penso que vai ser um movimento do mercado, não é um desafio nosso, é de todos, porque o consumidor vai questionar como investir o seu rendimento, quando tudo está mais caro. O desafio é grande, a todos os níveis, para as empresas, para os retalhistas e para os consumidores. Sentem que este período trouxe alterações efetivas do comportamento do consumidor e do padrão de consumo? E uma atenção ainda maior aos temas da sustentabilidade? Este é “o” tema na relação entre retalhistas, fornecedores e consumidores? O consumidor defrontou-se com um grande desafio trazido pela pandemia. Primeiro, a fase de stockagem, de comprar online, de não querer ir à loja, de querer fazer uma compra muito rápida. Hoje, creio que essa situação já está muito mais estabilizada, mas o consumidor habituou-se a investir o tempo de outra forma. Por isso, quer cada vez mais uma compra rápida e tem tendência para comprar produtos que já conhece e em que confia. Aqui, as marcas, realmente, continuam a fazer parte das casas dos consumidores, porque, quando se quer decidir rapidamente, decide-se por marcas em que se confia. Isso é, em parte, muito positivo para as empresas de marca, mas sabemos também que, com a situação de inflação, é inevitável o consumidor ter de gerir o seu rendimento, que não cresceu na mesma proporção. Este vai ser o grande desafio. Por isso, vai apostar na qualidade das marcas que conhece, mas tem, realmente, um rendimento disponível menor, o que vai ter um impacto enorme na forma de consumo.

Qual a importância do e-commerce no sector da cosmética? Como é que se torna digital um universo que é tão experimentalista? Na área de cosmética, o e-commerce está em forte expansão. Em Portugal, não tem o peso de outros países, mas sabemos, perfeitamente, que vai crescer. Teve um “boom” na fase da Covid-19, porque as pessoas, pura e simplesmente, queriam evitar ir às lojas e, agora, vai ser a tendência normal. Por outro lado, vemos também que os retalhistas veem aqui uma oportunidade de negócio e todos eles estão a desenvolver o chamado “multichannel”. Por isso, temos a loja física e a loja digital da mesma insígnia. Desta forma, estão a preparar-se para o mundo digital e as marcas têm de fazer o mesmo. Temos de arranjar também alternativas de canais para vender, porque o importante é o produto e a marca estarem acessíveis em todos os locais de venda, seja offline ou online.

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“As marcas continuam a fazer parte das casas dos consumidores, porque, quando se quer decidir rapidamente, decide-se por marcas em que se confia”

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Gonçalo Nascimento country coordinator da L’Oréal Portugal

Foto: Sara Matos

“É NO VALE QUE SE PREPARA A SUBIDA AO PICO”

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Qual é a importância do II Congresso das Marcas? É sempre importante quando um grupo de marcas, juntamente com um painel de “experts”, se reúne para debater temas, para construir, conjuntamente, estratégias de melhoria de determinados tópicos que são, hoje em dia, comuns a todo o mercado empresarial. Portanto, é fundamental, espero que continue no futuro e que contem connosco sempre.

“em Portugal, estamos a iniciar um projeto com uma grande empresa de retalho nacional, no sentido da modernização e da sustentabilidade da última milha. Creio que será um projeto muito bem-sucedido. Aliás, orgulhosamente posso dizer que os resultados que o grupo acabou de apresentar mostram que estamos no bom caminho, nesse sentido”

A vossa empresa está muito exposta às disrupções da cadeia de abastecimento? Como estão a enfrentar o novo contexto, que tanto afeta a cadeia de abastecimento? Efetivamente, todas as empresas, a nível mundial, foram afetadas por esta crise de abastecimento, também proveniente da Covid-19. Estamos, infelizmente, num contexto de guerra, mas já sentíamos, antes da Covid-19, algum congestionamento na própria cadeia de abastecimento, não só a nível de custos de energia, mas também da procura de matérias-primas. Portanto, antes mesmo da pandemia, iniciámos processos transformativos, que possibilitam, e possibilitarão no futuro, a modernização do processo logístico, não só a nível tecnológico, mas também de dados e da relação com fornecedores. O segundo grande ponto, neste contexto difícil, são os processos colaborativos que estamos a desenvolver a jusante, com os nossos fornecedores, mas também a montante, com alguns dos nossos retalhistas. Processos que procuram a modernização da nossa relação, mas, também, o aperfeiçoamento, do ponto de vista sustentável, das nossas ligações. Posso dizer, por exemplo, que, em Portugal, estamos a iniciar um projeto com uma grande empresa de retalho nacional, no sentido da modernização e da sustentabilidade da última milha. Creio que será um projeto muito bem-sucedido. Aliás, orgulhosamente posso dizer que os resultados que o grupo acabou de apresentar mostram que estamos no bom caminho, nesse sentido. De que forma o contexto atual uma sequência de pandemia/disrupção/inflação - está a impactar as operações e a estratégia da vossa empresa? Depois da pandemia, estamos perante um cenário disruptivo e nunca vivido até aqui... Efetivamente, esta conjugação de pandemia, de processo inflacionário, que estamos agora a viver, e que iremos viver durante um certo tempo, e de clima de guerra trouxe enormes disrupções em todas as atividades, e também à nossa, evidentemente.

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2020 deve ter sido dos únicos anos onde o mercado mundial de beleza decresceu. Felizmente, já recuperou e estamos de boa saúde. Não querendo ser um cliché, a verdade é que é no vale que se prepara a subida ao pico e, portanto, tudo isso permitiu ao grupo encetar todo um processo transformativo que visa não só chegar melhor aos nossos consumidores, conseguindo-lhes mudar a vida para melhor, mas também de forma mais sustentável. Este processo transformativo passa por várias etapas: pelos produtos que lançamos, pela forma como os nossos laboratórios e centros de investigação trabalham, mas, também, pela forma como equipamos e formamos os nossos colaboradores internos. Outro grande processo transformativo que vivemos é a forma como operamos no mercado, através dos vários canais, procurando sempre esta modernização, mas também a sustentabilidade. É transformarmo-nos naquilo que chamamos uma Beauty Tech Company, uma empresa cada vez mais liderada pela “data”, pela tecnologia e também pela ciência, para que consigamos chegar aos nossos consumidores de forma mais personalizada. Outra grande transformação é a forma como operamos internamente, “the way we work”, como chamamos na L’Oréal. E isso assenta num processo de simplificação da nossa forma de trabalhar. Aliás, temos frequentemente “surveys” junto dos nossos colaboradores, de onde a empresa sai muito bem avaliada, felizmente, mas também onde ainda assistimos a alguns graus de congestionamento do número de reuniões, de processos hierárquicos que ainda não estão bem definidos. Efetivamente, este processo de simplificação que estamos a pôr em marcha vai-nos ajudar também a preparar melhor o futuro. E, finalmente, mas não menos importante, esta evolução para conseguirmos transformar o mundo para melhor, do ponto de vista da sustentabilidade, de inclusão, de diversidade na nossa empresa. E é por isso que, recentemente, o grupo, através do nosso CEO, lançou aquilo que é o seu propósito, a sua missão, que é “beauty that moves the world, beauty that makes the world better”. Portanto, a beleza que faz avançar o mundo.

“Até 2030, queremos ter um número bastante significativo da nossa faturação feito no e-commerce” Sentem que este período trouxe alterações efetivas do comportamento do consumidor e do padrão de consumo? E uma atenção ainda maior aos temas da sustentabilidade? Este é “o” tema na relação entre retalhistas, fornecedores e consumidores? Efetivamente, o consumidor mudou, e muito, e creio que mudará ainda mais nos próximos tempos. É um consumidor que dispõe de toda a informação rápida e facilmente acessível e que, como tal, é muito mais inteligente, mais conhecedor e mais exigente nas suas escolhas e no seu processo de escolha, desde o primeiro “awareness” de uma marca até à consideração e, finalmente, a própria compra. Portanto, as marcas têm que acomopanhar esse processo de compra. É, também, um consumidor que procura não só marcas que tragam valor acrescentado e valor a um preço correto, mas também que lhe digam algo, que tenham algum propósito, que vão para além da mera funcionalidade da própria marca e do próprio produto que estão a comprar. E é, nesse sentido, que entra a sustentabilidade. O Grupo L’Oréal tem vindo a investir, de forma fortíssima, nesta criação de uma marca sustentável. E posso dar dois grandes exemplos. O primeiro é o lançamento de um grande projeto, em 2020, que se chama L’Oréal For The Future, onde, efetivamente, até 2030, temos vários objetivos marcados no que diz respeito à sustentabilidade, à diversidade, à igualdade e à inclusão. Posso também referir que, recentemente, o grupo lançou o fundo L’Oréal Fund for Nature Regeneration, onde, até 2030, investirá nos ecossistemas para que os possa, digamos, reabilitar e onde incluirá a contratação e a empregabilidade de determinadas comunidades mais desfavorecidas. Mas também posso dar outro exemplo desta busca de propósito e de acrescentar algo para além da própria funcionalidade dos nossos produtos, como, por exemplo, a nossa atitude durante a Covid-19. Fomos parceiros próximos,

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através de apoios ao mercado profissional, como também na produção de gel alcoólico. Qual a importância do e-commerce no sector da cosmética? Como é que se torna digital um universo que é tão experimentalista? Na L’Oréal, dizemos que a beleza e o digital andam de mãos dadas. Efetivamente, a beleza é um sector em que é necessário experimentar, mas o digital permite-nos também, juntamente com esta omnicanalidade, em que o consumidor vive online e offline, alargar o nosso “reach”, chegar mais longe, chegar a consumidores, inclusive, de faixas etárias que, sem o digital, não conseguiríamos alcançar. Efetivamente, já em 2020 sabíamos que, aproximadamente, 40% dos nossos consumidores buscava e comprava no digital. Esse número subiu exponencialmente até ao dia em que nos encontramos hoje. Portanto, direi que o digital, juntamente com

os restantes canais - porque nenhum canal, hoje em dia, vive isolado - permite-nos não só chegar mais longe, mas, também, fomentar, através de tecnologia, esta relação “one to one” e personalizada com o consumidor e proporcionar experiências. Posso enumerar uma parceria que o grupo tem com a ModiFace que permite, inclusive num site, ter uma experiência fantástica de visualização de “make-up”, por exemplo. Até 2030, queremos ter um número bastante significativo da nossa faturação feito no e-commerce.

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Tayeb Mouhcine diretor geral da Bel Portugal

“TEMOS DE ESTAR PREPARADOS PARA O PIOR, PORQUE A SITUAÇÃO É BASTANTE VOLÁTIL E NINGUÉM PODE PREVER, EXATAMENTE, O QUE SE VAI PASSAR”

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Qual é a importância do II Congresso das Marcas? A situação que vivemos é volátil e de incerteza para todas as empresas. Não creio que nenhum de nós tenha a solução final ou sequer uma boa solução. Por isso, acredito que, através da troca de ideias, juntos, vamos encontrar soluções comuns. É esta a força destes eventos e destes fóruns. Acredito, também, que, em tais fóruns, temos de, enquanto marcas e empresas com marcas, continuar a acreditar no que estamos a fazer e no poder das nossas marcas. Porque, uma vez mais, a naturalidade, a sustentabilidade, a inovação, a acessibilidade e a qualidade são algo que está no ADN da marca. E, mesmo num contexto complexo, temos que continuar a progredir nesse sentido. O último ponto desta discussão e desta temática é como podemos continuar a lutar para ter o tratamento justo em termos de preços no mercado versus o nível de absorção de custos com que temos de lidar. Porque, no final do dia, é uma questão de sobrevivência para muitas empresas e precisamos de partilhar isso e de partilhar, também, com as entidades competentes, já que poderemos precisar de ajuda para algumas empresas que estão bastante frágeis poderem sair desta crise. Quanto tempo vai demorar? Não sabemos. É por isso que precisamos, coletivamente, de nos sentar de modo a partilhar e ter fóruns de discussão. E acredito que este é um fórum perfeito para ter tais discussões e debates. A vossa empresa está muito exposta às disrupções da cadeia de abastecimento? Como estão a enfrentar o novo contexto, que tanto afeta a cadeia de abastecimento? A situação atual que estamos a viver é global. Acredito que todas as empresas, em todo o mundo, estão a enfrentar a mesma situação em termos da cadeia de fornecimento, com a Covid-19 e, neste momento, com a guerra, que está a criar tensões, devido à escassez de matérias-primas. A forma como lidamos com isto na Bel é, e trata-se de uma prioridade número um para a nossa organização, fazer o máximo para assegurar as matérias-primas e de embalagem que precisamos para fornecer os nossos produtos aos nossos consumidores. Portanto, a organização está focada nisso. É verdade que também beneficiamos do fornecimento global da empresa, porque somos uma multinacional. Mas,

para apesar disso, penso que é uma situação especial e que precisamos de mudar a mentalidade e admitir que esta é uma situação excecional, uma situação volátil, e que precisaremos de ser muito mais ágeis. Esta é a razão pela qual estamos a olhar também para alternativas, porque alternativas significa potenciais novos fornecedores e potenciais novos materiais. Mas, também, para o que vai acontecer se tivermos carências? Isso significa que precisamos de olhar para o portfólio com o qual estamos a lidar. Por último, penso que, nesta altura, é muito importante estar perto dos nossos clientes, porque precisamos de os informar e partilhar com eles as decisões que tomamos em último recurso. Resumindo, penso que temos de estar preparados para o pior porque a situação é bastante volátil e

“nesta altura, é muito importante estar perto dos nossos clientes, porque precisamos de os informar, e partilhar com eles as decisões que tomamos em último recurso. Resumindo, penso temos de estar preparados para o pior porque a situação é bastante volátil e ninguém pode prever, exatamente, o que se vai passar”

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ninguém pode prever, exatamente, o que se vai passar.

“Para a Bel, em termos estratégicos, não mudamos, porque a estratégia está lá a longo prazo. A estratégia da Bel consiste em fornecer alimentos mais saudáveis e responsáveis a todos”

De que forma o contexto atual - uma sequência de pandemia/ disrupção/inflação - está a impactar as operações e a estratégia da vossa empresa? Depois da pandemia, estamos perante um cenário disruptivo e nunca vivido até aqui... O que estamos a viver e o que vivemos é bastante excecional. Com a Covid-19, o mundo inteiro parou. Depois, tivemos uma rápida recuperação, no ano passado, que criou a primeira tensão sobre a cadeia de abastecimento e a inflação. Mas, com o novo ambiente de guerra, temos outra etapa, diria, em termos de todos os riscos. Insegurança, escassez de materiais, usar energia como uma arma e inflação de dois dígitos. Por isso, a situação é bastante complexa e que realidade é muito imprevisível. Muitas empresas já estavam em risco com a Covid-19. Algumas delas podem ter sobrevivido. Mas com o nível de inflação que enfrentamos hoje, podem desaparecer. Esta é a realidade que o mundo está a viver e, talvez, terá de viver no futuro. Para a Bel, em termos estratégicos, não mudamos porque a estratégia está lá a longo prazo. A estratégia da Bel consiste em fornecer alimentos mais saudáveis e responsáveis a todos. É verdade hoje em dia. Continuará a ser verdade amanhã. Falo de sustentabilidade, da proteção do planeta, algo que, de alguma forma, não se pode adiar, porque não existe um plano B para o planeta. A realidade é que, em tal contexto de inflação elevada e de custo de bens, a nossa empresa, como outras empresas, precisa de fazer o máximo para garantir as matérias-primas, mas também para proteger os modelos de rentabilidade. Se não o fizermos, é uma questão de sobrevivência e estar numa situação tão difícil, para muitas empresas, é impedi-las de preparar o futuro, que é assegurar em-

pregos, continuar a recrutar, investir na comunicação, inovação e sustentabilidade. É aqui que nos encontramos hoje e todos os nossos esforços são, definitivamente, a curto prazo, no sentido de fazer o nosso melhor para gerir e defender o nosso modelo de negócio, que é absolutamente crucial para preservar a rentabilidade da nossa empresa. Sentem que este período trouxe alterações efetivas do comportamento do consumidor e do padrão de consumo? E uma atenção ainda maior aos temas da sustentabilidade? Este é “o” tema na relação entre retalhistas, fornecedores e consumidores? Já vimos, com a Covid-19, que os hábitos mudaram. Os consumidores estão muito mais locais, focados na naturalidade, no ambiente, no e-retail, no digital e no bem-estar. Penso que estas tendências vão continuar, mas prevemos que, com o nível de inflação que estamos a viver, será mais sobre o poder de compra e acessibilidade de preços.Os consumidores estarão prontos para parar de gastar em tudo o que não é essencial. No entanto, há aspetos positivos. Ainda há vontade de se mimarem a si próprios e de terem momentos de indulgência. Isto é, de alguma forma, bastante positivo para as marcas. A responsabilidade da marca, ou o seu papel, em tal contexto, é muito importante, porque precisamos de continuar a trabalhar na acessibilidade, indulgência, qualidade e sustentabilidade. É assim que podemos continuar a viver e sobreviver neste ambiente. Em relação à sustentabilidade, é verdade que é demasiado temático. Hoje, estamos a tratar do assunto internamente, mas vemos cada

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vez mais os clientes e fornecedores a trabalhar nessa área. O único aspeto certo é que os consumidores são muito claros que esperam que marcas e empresas sejam responsáveis e tenham um papel social. É por isso que dizemos que, mesmo neste contexto de poder de compra, as marcas têm um papel a desempenhar, porque podem trazer diferenciação, inovação positiva e preparar o futuro para um ambiente mais sustentável. É hoje possível pensar-se em atuar na fileira dos lacticínios sem pensar em bem-estar animal? Por outro lado, é possível pensar-se em apenas produzir e consumir produtos com certificação bio? Ou terá que continuar a haver no mercado produtos disponíveis com diferentes tipos de produção? Como mencionei, a sustentabilidade é um assunto que é de todos, hoje em dia, e os consumidores são muito mais sensíveis. No entanto, falando apenas de bem-estar animal e bio, para mim, são apenas dois aspetos da equação da sustentabilidade. Se falarmos um pouco sobre o sector leiteiro em Portugal, temos de reconhecer também que é uma das maiores fontes de emissões de carbono na cadeia de valor. Assim, a descarbonização e a proteção do planeta são assuntos muito importantes para lidar neste ecossistema. Portanto, o, bem-estar animal é importante, o bio é importante, mas a questão principal, para mim, é como nós, fabricantes, podemos trabalhar em conjunto com os agricultires sobre planos inclusivos para nos prepararmos para o futuro. Na Bel, com a nossa marca Terra Nostra, nos Açores, temos um programa dedicado com os agriculto-

res, onde trabalhamos em conjunto, numa abordagem colaborativa, para ter as nossas quintas e as nossas vacas em regime de pastagem livre 365 dias, com protocolos de bem-estar animal e de alimentação e auditorias. Penso que essa é uma forma muito positiva de começar a trabalhar na redução do carbono. O segundo elemento, bio, é uma solução, mas, na realidade, continua a ser um nicho e é bastante caro. No entanto, a curto prazo, há mais em termos do que chamamos de agricultura regenerativa, que é uma metodologia que tem muito mais respeito pelo ambiente, que é mais sobre como podemos preservar e cuidar do solo, como podemos usar, digamos, aditivos, mas também os fertilizantes, e como utilizar a biodiversidade. Isso é o futuro. Naturalmente, será necessário um novo know-how, tempo e investimento. Mas essa é a direção. Na Bel, temos alguns modelos que gostaríamos de começar a implementar, este ano. Por último, mas não menos importante, há outras alternativas, hoje em dia, no mercado, principalmente baseadas em plantas. Muitas empresas estão a investir no segmento dos produtos à base de plantas pela simples razão de que é muito mais protetor do ambiente do que os lacticínios. Portanto, há alternativas e, na Bel, temos produtos à base de plantas, temos alternativas com marcas dedicadas, mas, também, todas as nossas marcas terão uma oferta específica nesta tendência crescente para os consumidores, onde teremos Vaca Que Ri ou BabyBel com um portfólio específico à base de plantas.

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“Já vimos, com a Covid-19, que os hábitos mudaram. Os consumidores estão muito mais locais, focados na naturalidade, no ambiente, no e-retail, no digital e no bemestar. Penso que estas tendências vão continuar, mas prevemos que, com o nível de inflação que estamos a viver, será mais sobre o poder de compra e acessibilidade de preços”

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