Grande Consumo - Suplemento #1 by Grande Consumo

O que foi 2020? O que poderá ser 2021? Retalho e indústria têm a palavra

Suplemento #1 - Fevereiro 2021 - Geração Corona - Compras dos europeus no “novo normal” - Os retalhistas preferidos dos portugueses - Cadeia de abastecimento: resiliência, velocidade e eficência - 15 tendências. 10 descontinuidades

A REVISTA DOS NEGÓCIOS DA DISTRIBUIÇÃO

SUPLEMENTO

GRANDE CONSUMO

EDITORIAL queremos que 2021 seja um ano “mais”, onde a mais notícias, mais reportagens, mais vídeos, queremos somar mais eventos, mais possibilidades de notícias, mais formas de estarmos juntos e de partilharmos experiências

novo ano, novas perspetivas Por : Bruno Farias

ue somos apaixonados por aquilo que fazemos creio que, disso, já ninguém duvida e, nesse sentido, abraçámos as incertezas de 2021 com a convicção de que estamos mobilizados em dar continuidade àquilo de que tanto gostamos de fazer: escrever. Contar histórias, fazer reportagens, estar com pessoas, conversar, dialogar, trazer até todos vós muitas e boas informações, que reflitam o dinamismo e complexidade do fantástico mundo dos bens de grande consumo.

Ao cabo de quase 17 anos de Grande Consumo, queremos que 2021 seja um ano “mais”, onde a mais notícias, mais reportagens, mais vídeos, queremos somar mais eventos, mais possibilidades de notícia, mais formas de estarmos juntos e de partilharmos experiências.

tos. Sem periodicidade definida, mas sempre com profundidade de informação, diversidade de interlocutores e temas, claro está, relevantes. A promessa é que chegaremos até vós neste formato sempre que o tema o justificar. E são tantos os que cumprem esses requisitos!

Atentos à realidade que nos rodeia, sentimos a necessidade de criar um novo mecanismo de comunicação com o mercado, de modo a poder dar resposta às muitas temáticas que acabamos por não conseguir abordar na edição física da Grande Consumo. Certo é que o universo digital, cada vez mais, encerra em si muitas oportunidades e desafios e permite ter mais respostas. Basta querer encontrá-las.

Queremos estar, ainda, mais perto do mercado e abraçar as potencialidades que o mesmo nos dá, conferindo, para esse fim, espaço aos verdadeiros protagonistas deste universo sob o qual nos debruçamos com paixão: os nossos entrevistados. Ou não fôssemos um projeto de pessoas e para pessoas. No papel. Também no digital, em todas as nossas plataformas. E também nos suplementos, como não poderia deixar de ser. É esta a nossa visão da comunicação. Gratos por nos acompanhar nesta viagem.

É de forma integrada que olhamos para o nosso projeto editorial e para o percurso de credibilidade que temos traçado ao longo das muitas páginas produzidas nestes anos. E, à medida que aprendemos, de forma progressiva, a conhecer e utilizar as potencialidades do digital, surgem ideias como esta que, sinceramente, esperamos o que vos traga tanta satisfação a ler como nos trouxe a nós a produzir. Somos adeptos de boa e relevante informação e é nesse sentido que apostamos, agora, na produção regular de suplemen-

Boas leituras!

ÍNDICE 08

Geração Corona

Os retalhistas preferidos dos portugueses

A Covid-19 mudou os Millennials e os Centennials enquanto consumidores

10 As compras dos consumidores europeus no novo normal 14 10 marcas que 2020 deixa no grande consumo Artigo de opinião de Pedro Pimentel, diretor geral da Centromarca

36 Seis tendências para o retalho em Portugal Artigo de opinião de Gonçalo Lobo Xavier, diretor geral da APED

72 O retalho em Portugal: uma estória de cata-ventos em Lilliput Artigo de opinião de Armando Mateus, Chief Experience Officer da Touchpoint Consulting

90 E agora? Como entrega e capturar valor? Artigo de opinião de João Miranda, empresário

92 15 tendências, 10 descontinuidades Quais as forças de mudança que podem vir a transformar o contexto económico e social no novo normal?

Ficha técnica

O que foi, em termos práticos, 2020? O que poderá vir a ser 2021? Retalho e indústria têm a palavra no primeiro suplemento da Grande Consumo.

Propriedade e Editor: Carina Inês Rocha Rodrigues Nacionalidade: Portuguesa Avenida do Parque, N.º 65 R/C B, 2635-609 Rio de Mouro Diretor: Bruno Farias E-mail: brunofarias@grandeconsumo.com N.º Registo na E.R.C. – 125 837 Depósito Legal – 306507/10 Sede de Redação – Avenida do Parque N.º 65 A, 2635-609 Rio de Mouro Redação - Avenida do Parque N.º 65 A, 2635-609 Rio de Mouro Chefe de Redação - Carina Rodrigues carinarodrigues@grandeconsumo.com Colaboradores – Bárbara Sousa barbarasousa@grandeconsumo.com Paginação – Carlos Ascensão carlosascensao@grandeconsumo.com Departamento Comercial: 218 208 793 - geral@grandeconsumo.com Estatuto Editorial disponível em: https://grandeconsumo.com/estatuto-editorial/ www.grandeconsumo.com

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Geração Corona

As atitudes, receios e preocupações dos consumidores, de um modo geral, sofreram alterações com o surgimento e ao longo da evolução da crise pandémica. Mas, em três áreas fundamentais, Millennials e Centennials apresentam algumas diferenças de perceção significativas comparativamente à Geração X e aos Baby Boomers, nomeadamente, quanto às preocupações financeiras, à saúde mental e ao papel das marcas.

DE QUE MODO A COVID-19 MUDOU OS MILLENNIALS E OS CENTENNIALS ENQUANTO CONSUMIDORES? O

alerta é dado por Susanne O’Gorman, Global Head of Customer Experience, Insights Divison, na Kantar, que deixa ainda algumas dicas sobre como as marcas se devem posicionar perante estas especificidades. Preocupações financeiras A pandemia causou a maior crise financeira desde a Segunda Guerra Mundial. Os confinamentos em muitos países fizeram com que os mercados laborais implodissem e o consumo caísse, num reflexo não só da contração dos orçamentos familiares, como também da preocupação generalizada quanto à evolução da economia. Mas as preocupações financeiras são muito maiores entre os mais jovens. 43% das gerações mais novas reconhece a necessidade de se ser mais proativo quanto ao planeamento financeiro, comparativamente a apenas 20% dos consumidores com 55 ou mais anos. Consequentemente, cerca de metade afirma prestar mais atenção aos preços, comparativamente com 29% dos mais seniores. Estas diferenças de perceção têm consequências para as marcas. “Baixar os preços não é, obviamente, uma opção, por uma variada ordem de razões, particularmente, em tempos de incerteza económica. Muitas marcas deparam-se com o desafio de investir na jornada de consumo digital, reinventando as suas operações e instalando novos processos em torno da segurança e das medidas de higiene”, avança Susanne O’Gorman. Contudo, existe uma oportunidade imediata para as marcas combinarem os seus serviços com ofertas que ajudem os consumidores a gerir os seus orçamentos e este tipo de ferramentas

não deverá fazer apenas parte da agenda dos serviços financeiros. Há muito que os clientes pedem ofertas personalizadas: seguros que se adequem ao seu estilo de vida, planos de telecomunicações à medida, serviços energéticos que informem sobre os consumos. “Quando, a dada altura, os planos de vacinação contra a Covid-19 permitirem travar a propagação do vírus, a incerteza económica ainda se fará presente durante algum tempo. Como gastar, poupar e gerir o dinheiro será um tópico importante para a geração de futuros consumidores”, alerta. Simultaneamente, sendo mais atentas aos preços, as gerações mais jovens são também mais propensas a recompensar as marcas que apresentem o preço justo. 44% afirma estar disposto a pagar mais por uma excelente experiência de consumo, comparativamente com 31% dos Baby Boomers. “Para as marcas, isto significa compreender como podem entregar valor ao cliente. A ‘customer-centricity’ não é uma ‘buzzword’, mas, sim, uma estratégia de sobrevivência no cenário pós-pandémico, sobretudo, com o crescente número de marcas a culpar a pandemia pelos lapsos no serviço, tenha esta sido, ou não, a causa real dos problemas. As marcas que se recusaram a comprometer com standards em termos de serviço ainda têm uma oportunidade para emergir da pandemia como uma marca mais forte em termos de ‘brand equity’ e fidelização de clientes”, acrescenta Susanne O’Gorman. Saúde mental A redução de contactos pessoais e o panorama económico negativo, combinados com a preocupação em adoecer, têm um maior impacto nas gerações mais jovens. A pandemia estilhaçou

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quotidiana. Já os Millennials e os Centennials esperam que as marcas sirvam de exemplo e guiem a mudança. O facto das marcas serem vistas pelos consumidores mais jovens como um exemplo é, no entender de Susanne O’Gorman, uma “espada de dois gumes”. “Qualquer inconsistência entre as suas ações e as suas palavras será sujeita a escrutínio e amplificada através das redes sociais”. Simultaneamente, oferece uma enorme oportunidade de diferenciação, desde que se aposte na autenticidade. Os clientes não só necessitam de saber o que a marca representa, através da sua comunicação e marketing, mas também de o experienciar.

Foto: Shutterstock

os sonhos de viagens ao estrangeiro e aqueles que começaram no seu primeiro emprego ou na universidade podem nem ainda ter conhecido os colegas. 27% dos Millennials e Centennials indica que a pandemia teve um forte impacto na sua saúde mental, comparativamente com 15% dos Baby Boomers. A Kantar nota que existe uma limitada oportunidade imediata para as marcas ajudarem a mitigar o impacto psicológico da pandemia nas gerações mais jovens, mas que existe uma grande necessidade de se conectarem com os consumidores a um nível emocional, em todas as etapas da jornada de cliente. Os colaboradores de primeira linha, de um modo especial, devem saber como responder nas interações diárias com os clientes, mas a liderança deve estar consciente deste “trabalho emocional” suplementar e dos desafios por que passam os colaboradores, que, também eles, sentem o impacto da crise pandémica (teletrabalho, estudo em casa e distanciamento social). No decurso da pandemia, os comportamentos evoluíram. Em muitas áreas, existem poucas diferenças geracionais, com as pessoas, de todas as idades, a prestarem mais atenção às questões de segurança e higiene, à alimentação saudável e ao tempo passado em família. Onde as gerações mais jovens se diferenciam é no uso das redes sociais e

dos media online, assim como nos processos de transformação pessoal. De facto, 18% dos Millennials e Centennials reporta um foco maior no seu desenvolvimento pessoal, comparativamente a 9% da Geração X e 6% dos Baby Boomers. “Para as marcas, existe um novo papel a desempenhar que inclui ajudar neste processo de crescimento. É imperativo que as marcas vão além da resposta às necessidades funcionais e entendam o que os clientes realmente valorizam. O mito do consumidor médio há muito que foi desfeito. Sabemos que as expectativas e experiências variam consideravelmente, dependendo do indivíduo, do seu contexto, background, experiências prévias e situações por que passou na vida”, salienta a responsável da Kantar. As marcas devem ser claras e transparentes. Um propósito de marca forte e autêntico, que se alinha com os valores e estilos de vida, é essencial para garantir “share of wallet” no cenário pós-Covid. Marcas como exemplo As gerações mais jovens também diferem quanto ao que esperam que as marcas façam. A Geração X colocou o ataque à crise e demonstrar que esta pode ser ganha no topo da sua lista, enquanto os Baby Boomers esperam que as marcas sejam práticas e realistas e ajudem os consumidores na sua vida

Novo contexto, novas necessidades “A psicóloga norte-americana Meg Jay descreve os 20 anos como a ‘década definidora’: ‘em quase todas as áreas de desenvolvimento, existe aquilo a que se chama de período crítico, uma época onde estamos predestinados a crescer e a evoluir, em que a simples exposição a algo pode levar a uma transformação dramática... Os vintes são esse período crítico da idade adulta… E, independentemente de tudo o que façamos, os vintes representam um ponto de inflexão – a grande reorganização -, um tempo onde as experiências têm uma influência desproporcionada na vida adulta’”, relembra Susanne O’Gorman. A dada altura deste ano, a vacinação contra a Covid-19 irá prevenir que se adoeça. Mas, como destaca a responsável da Kantar, não irá acertar os relógios. O que as gerações mais jovens experienciaram, durante a pandemia, terá um impacto duradouro nos seus valores, atitudes e comportamentos. “As marcas necessitam de compreender estas mudanças e adaptar as experiências que proporcionam para ir de encontro às necessidades da futura geração de consumidores”, conclui.

As marcas devem ser claras e transparentes. Um propósito de marca forte e autêntico, que se alinha com os valores e estilos de vida, é essencial para garantir “share of wallet” no cenário pós-Covid

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SUPLEMENTO

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AS COMPRAS DOS EUROPEUS NO NOVO NORMAL

urante os primeiros confinamentos para conter a pandemia, na primeira metade de 2020, os consumidores mudaram o modo como compram alimentos e bens de grande consumo. Ao longo da crise pandémica, o seu comportamento de compra continuou a evoluir. A questão que agora se coloca é se, no pós-Covid, os consumidores regressarão aos comportamentos prévios à pandemia e em que medida os novos hábitos, e quais deles, se tornarão persistentes. A ciência comportamental indica que demora, em média, cerca de dois meses para se formar um novo hábito, que apenas se manterá se for reforçado através de rotinas. Num artigo da McKinsey datado de dezembro de 2020, da autoria de Gizem Günday, Marek Karabon, Stijn Kooij, Jessica Moulton

Com a pandemia de Covid-19 a persistir, os dados da McKinsey mostram que alguns, mas não todos os hábitos dos consumidores europeus irão manter-se.

e Jorge Omeñaca, são examinados os hábitos de compra de quatro países da União Europeia – França, Alemanha, Itália e Espanha – e do Reino Unido, entre março e setembro de 2020, e identificados os temas que se tornaram significativamente mais evidentes entre os consumidores e que poderão durar para além da pandemia: uma sustentada, embora lenta, migração para o online, o foco na alimentação saudável, uma mudança para os ganhos de valor das grandes marcas (embora possa ser temporária, no caso de algumas categorias) e uma maior importância do propósito. Online A McKinsey nota que, à medida que os confinamentos começaram a ser decretados nos vários mercados europeus, na primavera de 2020, os consumidores começaram a virar-se para as compras online, de modo a mitigar as dificuldades causadas pelas restrições às suas movimentações e devido aos receios de se exporem ao vírus em espaços públicos fechados, como as lojas.

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Como tal, as vendas online dispararam. Os dados da consultora mostram que, em abril, as vendas de alimentos pela Internet mais que duplicaram em Itália. No Reino Unido, o negócio online da Tesco cresceu para 16% do total das vendas, no primeiro trimestre de 2020. Em abril, a Ocado reportou um aumento de 10 vezes na procura e o tráfego na sua página de Internet foi 100 vezes acima dos níveis pré-pandemia. “E o crescimento do online até poderia ter sido muito mais elevado, se, durante a crise, a procura não tivesse excedido a capacidade de abastecimento existente, um constrangimento que se mantém ainda em vários mercados”, nota o artigo. Ao longo destes meses de pandemia, cerca de 15% dos consumidores inquiridos nestes cinco mercados comprou bens alimentares e de grande consumo num site de comércio eletrónico que nunca tinha utilizado anteriormente. Entre esses consumidores, mais de 50% indica pretender continuar a comprar nesse site, pelo menos, parte dos bens de que necessita. Adicionalmente, 12% também comprou noutra insígnia que não a sua habitual, de modo a beneficiar das entregas ao domicílio ou dos serviços “click and collect”, ambos acessíveis através da encomenda pela Internet. Mas nem todos gostaram da experiência de compra online. Os britânicos reportam as experiências mais positivas com o processo de compra e entrega, com 33% dos utilizadores de entregas em casa a confessar-se bastante satisfeito. Apenas 5% expressou o seu forte desagrado. Efetivamente, o Reino Unido tem o mercado online de grande consumo mais evoluído da Europa, com uma penetração de 6,9%, em 2020, o que compara com os 5% de França, 1,7% de Espanha, 1,5% da Alemanha e 0,7% de Itália. Como tal, não surpreende que os operadores de retalho britânicos estejam melhor posicionados para responder aos picos da procura no online. Outros retalhistas, pura e simplesmente, não tinham a infraestrutura necessária para dar resposta e os dados da McKinsey revelam uma correlação entre a satisfação dos consumidores e a capacidade de responder à procura. Em Itália, França e Alemanha, apenas 13% a 16% indicou estar muito satisfeito com a sua experiência de compra. Além disso, mesmo alguns dos consumidores que se mostraram muito satisfeitos com a sua experiência de compra online afirmam que apenas veem esta opção como temporária e pretendem regressar às lojas físi-

cas. De acordo com os dados de setembro, o único país onde os consumidores esperam aumentar as suas compras online é o Reino Unido, com uma intenção líquida de 5%. Os restantes consumidores perspetivam reduzir as compras online, com uma intenção líquida de -1% em França, -10% na Alemanha, -12% em Espanha e -14% em Itália. Não obstante, as vendas online ainda continuam mais elevadas do que antes da pandemia. Um novo grupo de consumidores que experimentou este canal descobriu que gostou de utilizá-lo e pretende continuar a fazê-lo. “Nesse sentido, esperamos que a quota das vendas online continue a crescer a uma taxa mais elevada do que antes da Covid-19. De uma perspetiva do comportamento do consumidor, ainda estamos muito no ‘olho do furacão’. Segundo a nossa pesquisa de setembro, 63% dos consumidores inquiridos nestes cinco países indica não estar a voltar às ‘normais’ (pré-pandemia) atividades fora de casa e ainda espera o levantamento das restrições por parte dos governos, a ampla disponibilidade da vacina ou a confirmação, por parte das autoridades de saúde, de que essas atividades são seguras. No Reino Unido e em Espanha, 73% e 72% da população, respetivamente, não regressou a essas atividades, enquanto na Alemanha, em Itália e em França, as percentagens são 62%, 58% e 51%, respetivamente”. O que é que isto significa para o sector do retalho? Ora, uma das implicações imediatas é que a disponibilidade de horários de entrega, de modo a que os consumidores possam encomendar e receber as compras quando delas necessitam, será um aspeto crítico de competitividade. Os retalhistas com um modelo de picking “in-store”, no qual as encomendas online são satisfeitas a partir de um ponto de venda para entrega ou recolha, tiveram uma maior facilidade na resposta à procura.

“63% dos consumidores inquiridos indica não estar a voltar às ‘normais’ (pré-pandemia) atividades fora de casa e ainda espera o levantamento das restrições por parte dos governos, a ampla disponibilidade da vacina ou a confirmação, por parte das autoridades de saúde, que essas atividades são seguras”

Exhibit 3

SUPLEMENTO

More consumers in Italy of products products More consumers in Italy and and Spain Spain bought bought cheaper cheaper versions versions of than didn’t. than didn’t.

GRANDE CONSUMO

Shift toward cheaper versions of products compared with prior to the COVID-19 crisis,1 net sentiment2 France

Germany

Italy

Spain

0 -10

-10

-20

-30

-40

M A M J 2020

-40

M A M J 2020

Question: Thinking about your grocery purchases last week compared with prior to the COVID-19 crisis, to what extent do you agree with the statement “I have bought cheaper versions of the products I normally buy”?

Net sentiment Exhibit 4 is the % of respondents who answered “strongly agree” or “agree” minus the % of respondents who answered “strongly disagree” or “disagree.” Source: McKinsey & Company COVID-19 EU-5 Consumer Pulse Surveys across France, Germany, Italy, Spain, and United Kingdom, sampled and weighted to 2

match Europe’s general population: 18+ years. Survey dates: 6/18–6/21/2020, 5/21–5/24/2020, 4/30–5/03/2020, 4/16–4/19/2020, 4/2–4/5/2020, Consumers who changed brands were morelikely likely toanswer trade down, compared 3/27–3/29/2020; n =who 1,000 per country, 5,000 total. Note that were the 1,000 respondents did not always all questions Consumers changed brands more to trade down, compared to last year. to last year.

Trade-off behavior,1 % of purchases France Sept 2019 11

Italy

Germany

Sept 2020 9

Sept 2019

Sept 2020

Sept 2017

Spain

Sept 2020

Sept 2019

Sept 2020

Sept 2019

Sept 2020 6

Trade up

Trade down 10

2.3×

4.3×

2.8× 13

How European shoppers will buy groceries in the24 next normal

Trade down

1.9×

1.6×

33 1

Question: Please indicate how your buying behavior has changed in a standard shopping basket for the items shown in the past 12 months. Possible mutually exclusive answers: “Switching to less expensive brands”; “Buying the same brand as I bought 12 months ago, but at stores with lower prices”; “Buying only when on sale or with coupon”; “Buying less frequently of lower quantity of the same brand”; “Switching to more expensive/premium brands”; “Have made some other change in how I buy these products”; “Have not made changes in how I buy these products”; Base for trade-off behavior is consumers who have changed behavior. Source: McKinsey 2018, 2020, and 2021 Global Sentiment Survey

tornou-se um elemento ainda mais Saúde de 2020, os consumidores antecipavam central. As casas tornaram-se nos A confeção das refeições e a compra reduzir ainda mais os seus gastos em novosorrestaurantes, centrosIn September, de produtos frescos foram comportatodas as exceto na merceathecategorias, surveyed consumers were continexpensive brands stores or startedbares buyingeitems o que were se refletiuuing toria, mentos efetivos durante a pandemia. onde gastar try out new previam retailers, with similarmais, sharescom on sale. Andde 20 entretenimento, percent of UK respondents nas depandemic. produtosWe desee pastelaria, Mais de metade dos inquiridosalready – e doing uma inintenção líquidain the de United 4%. Estamos (19 percent Italy, 17 percent Kingdom, sovendas before the the bebidas alcoólicas e snacks. “À medida13 percent cerca de 85% em alguns países – most con-profound a observar que a intenção se refletiu in France, 11 percent in Spain, and behavior changes in Germany, que as necessidades e preferências dos5 percent firma que a alimentação saudável é num comportamento mais cauteloso, in Germany) reporting a primary-grocer where just 6 percent of consumers were trading consumidores continuam a evoluir, as algo que considera nas suas compras como a utilização crescente de listas de switch. Consumers’ motivations, however, had down in 2019 but 24 percent have done so in ofertas dos retalhistas e dos fabricantes semanais. compras, para reduzir as compras por changed, with price as the primary driver: 2020 (Exhibit 4). de grande consumo terão de acompaEsta mudança comportamental é parimpulso”. Em junho, 29% dos britâni28 percent of respondents who had changed stores nhar essa evolução. Em tempos de incerticularmente pronunciada, embora cos comprava com recurso à lista, acicite better value as the reason, and 27 percent In June, a number of the surveyed EU-5 consumers teza económica e crise de saúde pública, não limitada, nos consumidores mais ma dos 21% verificados em abril. Na cite better prices and promotions. But location (22 percent in Italy, 19 percent in the United esse processo pode passar por ajudar os jovens. Entre os consumidores CenAlemanha, observou-se um comporremains important, with 26 percent of respondents Kingdom, 13 percent in France, 13 percent in Spain, consumidores a encontrarem inspiratennial e Millennial, aproximadamente tamento semelhante: 16% em junho who had switched moving to a store closer to and 7 percent in Germany) who had shopped ção para fazer refeições mais saudáveis, 35% confeciona mais as suas refeiversus 6% em abril. their homes. And the shares of respondents who at brick-and-mortar stores during the crisis had atrativas e acessíveis”, nota a McKinsey. ções do que fazia antes da pandemia, Quando inquiridos durante o confinaare looking for more ways to save money switched to a different primary grocer. And assim como 23% da Geração X e 17% mento, a maioria dos consumidos que when shopping than they did before the crisis are they did so mainly based on convenience, with Preço dos Baby Boomers. tinha mudado para versões mais baapproximately 44 percent in Spain, 36 percent 33 percent of consumers who had changed Cerca de 25% dos inquiridos reporta Sendo certo que os consumidores ratas dos produtos que normalmente in both Italy and the United Kingdom, 27 percent in stores citing proximity as the main reason for doing que as suas finanças pessoais foram europeus tinham já uma elevada compravam disse que, muito provaFrance, and 23 percent in Germany. so. The survey results also suggest that consumers negativamente impactadas pela Coconsciência das suas escolhas alimenvelmente, deixaria de as comprar no may stay with their new stores if the price is right: vid-19. No curto prazo, as projeções tares, durante a pandemia, a comida futuro. Os dados de junho mostram, that price will continue to take priority 25 percent of those who had switched stores say apontam para um ambiente recessi-We expect contudo, mais consumidores a fazer when choosing a store, in they did so because of lower prices. as previsões ma-over proximity vo, mesmo quando “trade down” em Itália e emespecially Espanha. croeconómicas mostram uma vaga Tendência similar foi observada na recuperação em forma de “U”. Alemanha e no Reino Unido. Considerando o que sucedeu nas A McKinsey acredita que a pressão socrises económicas anteriores, a conbre os preços continue a intensificarsultora espera que a sensibilidade -se, particularmente, em categorias ao peço continue a afetar o sector do menos essenciais, como as bebidas contudo, alcoólicas e os produtos frescos pre- 7 How European retalho. shoppers will A buy recessão groceries in theatual, next normal tem o elemento adicional de se pasmium. Os dados de setembro confirsar mais tempo em casa, o que gerou mam que 33% dos britânicos alterou vendas adicionais. A questão que agoo seu comportamento de compra, ra se coloca é o quão extrema será essa sensibilidade ao preço. “A nossa pesquisa mostra que, no final de junho

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com a mudança para marcas ou lojas mais baratas ou um foco mais acentuado nas promoções. Dinâmicas ainda mais profundas foram assinaladas na Alemanha, onde antes da pandemia apenas 6% revelava essa acrescida sensibilidade ao preço, crescendo, em 2020, para 24%. Em junho, 22% dos italianos, 19% dos britânicos, 13% dos franceses, 13% dos espanhóis e 7% dos alemães indicaram ter mudado de loja. Essa mudança aconteceu, principalmente, por conveniência, com 33% a citar a households facing economic We mayrazão proximidade comopressure. a principal thus see a shake-up among grocery players as they para o ter feito. E a pesquisa sugere battle for consumer loyalty. For retailers, that que os consumidores irão continuar a means that now is a critical time to invest in retaining comprar nessas novas lojas, se o pretheir newly gained customers. ço for certo. Até porque 25% dos que mudaram de loja fê-lo por causa dos preços mais baixos. Gains by big brands—may not stick Nathevaga de setembro, a pesquisa reWithin CPG industry, small brands have had the os consumidores continualion’sflete shareque of growth in recent years. In the United ram a experimentar retalhistas, States, small brands accountednovos for 50 percent of value growth between 2017 similares and 2019, although com percentagens de mutheydança contributed percent of revenues in de just loja11 principal com base no 8 2016. That growth largely by consumer preço: 19%was emfueled Itália, 17% no Reino preference small brands’ authenticity Unido,for13% em França, 11%andem Eswith thena helpAlemanha. of investments from the of uniqueness, smaller or lesser-known brands was –9 percent panha e 5% “Esperamos industry. In efforts to capitalize in venture-capital June, compared withcontinue –15 percent in March. priorique o preço a ganhar on the trend, large CPG companies have devoted dade face à proximidade na escolha de Over time, expect small brands tonos return to mais umaweloja, especialmente, lares

pressionados do ponto de vista económico. Como tal, poderemos vir a assistir a uma reorganização entre os operadores de retalho, à medida que prossegue a luta pela fidelização dos consumidores. Para os retalhistas, isso significa que é agora tempo para investir na retenção dos novos clientes angariados durante a crise”. Marcas Durante os últimos anos, as pequenas marcas de grande consumo viram a sua quota crescer consideravelmensignificant andUnidos, effort intoas building, te. Nosattention Estados pequenas acquiring, and incubating small brands—and have marcas representaram 50% do crescibeen increasingly successful in doing so. mento em valor, entre 2017 e 2019, apesar de contribuírem para apenas But the COVID-19 pandemic has revived some large 11% das vendas, em 2016. Esse crescibrands. In the first months of lockdowns, surveyed mento in foimost alimentado pelasaid preferência consumers EU-5 countries they dos consumidores pela autenticidade preferred well-known brands versus trying new, e unicidade das 5). pequenas smaller brands (Exhibit Availabilitymarcas. was Num esforço clearly a major reason:para duringcapitalizar full lockdownsaintenMarch and April large empresas CPG companies dência, as 2020, grandes do secwere to keep up with demand, e while torable começaram a investir atésmaller mesmo players struggled essas to make products available a adquirir pequenas marcas. because and retailers Mas of a supply-chain pandemiachallenges de Covid-19 troucutting downnovo SKUs.ponto The big-brand revival, however, xe um de equilíbrio. Nos might be short lived. Early signs suggest that values and purpose of the they are buying primeiros meses debrands confinamento, os consumers’ interest in small brands is returning. (Exhibit 6). consumidores inquiridos confirmaAcross EU-5 markets, the net purchase intent ram preferir as marcas conhecidas We seen an increase overall pequenas, net sentiment a have marcas novas ouin mais

alegando, como principal motivo, a ampla disponibilidade das mesmas. Facto é que, durante os meses de abril e de maio, as grandes empresas de grande consumo conseguiram responder à procura, ao mesmo tempo que as pequenas marcas se debateram com dificuldades na sua cadeia de abastecimento e na própria colocação em loja, já que muitos retalhistas reduziram o número de SKUs disponibilizados. Contudo, alerta a McKinsey, este impulso dado às grandes marcas poderá ser “sol de pouca dura”. Existem já sinais de que o interesse dos consumidores nas pequenas marcas está a ressurgir. “A nossa pesquisa mostra que a autenacross environmental and ethical product attributes ticidade e origem das marcas são cada vez mais their previous growth trajectory. Our survey results importantes para os consumidores, o que irá, as consumers have more choices about where to show that brand authenticity and provenance are provavelmente, beneficiar as pequenas marcas shop and what to buy. In Italy, net sentiment toward increasingly important to consumers, and that will Exhibit 5 que forem resilientes para superar a crise. Algubrands with strong values and purpose reached likely benefit the small brands that are resilient During lockdowns, consumers stuck with big brands. During lockdowns, consumers brands. mas não irão recuperar, mas outras continuarão 49 percent in June 2020. And across France, enough to weather the crisis. Some smallstuck brandswith big a crescer e novas marcas entrarão no mercado”. Germany, Spain, and the United Kingdom, won’t recover, but others tocrisis, grow,1 Strongly agree or agree about Shopping habits duringwill thecontinue COVID-19

Strongly or values disagree % new of respondents one-fourth of respondents seedisagree brands’ and ones will enter the market. Some large as important. That sentiment has remained brands will also improve their growth profiles for the Stayed with Preference for Purchased more from smaller true brands or lesser-known through September, with 18 percentbrands of respondents long term, inwell-known part by acquiring small brands. well-known brands buying more sustainable and eco-friendly 35 35 32 30 products, and 12 percent report buying more from 25 23 brands based on their purpose than they did at A stronger sense of purpose 20 19 19 19 the beginning of the COVID-1918pandemic. Consumers increasingly value retailers and brands 15 11 10 9 with a purpose. While healthy food is still the main priority for surveyed consumers’ weekly grocery During and after the 2008–09 recession, it was 8 are 9 also conscious of the important for consumers that large companies shopping, consumers 11 11 15

19 25

25 31

France Italy Germany Spain 1

France Italy Germany Spain

Question: Please indicate how strongly you agree or disagree with each of the following statements.

Source: 6 McKinsey & Company COVID-19 EU-5 Consumer Pulse Surveys across France, Germany, Italy, Spain, and United Kingdom, sampled and weighted to Exhibit match Europe’s general population: 18+ years. 6/18–6/21/2020; n = 1,000 per country, 5,000 total. Note that the 1,000 respondents did not always all questions In answer food In food shopping, shopping, health health remains remains a a priority priorityfor forconsumers, consumers, but but increasingly, increasingly, brands’ values also matter. brands’ values also matter.

Importance of food type in shopping,1 average EU-5 net sentiment2 8

Udo Kopka, Eldon Little, Jessica Moulton, René Schmutzler, and Patrick Simon, “What got us here won’t get us there: A new model for the Healthy Environmentally Cruelty Brands with strong Organic consumer goods industry,” July 30, 2020, McKinsey.com. friendly free values/purpose

75 50

How European shoppers will buy groceries in the next normal

25 0 -25

M A M J 2020

Question: How important were each of these food types in your last week of shopping? Net sentiment is the % of respondents who answered “very important” or “extremely important” minus the % of respondents who answered “not important.” Source: McKinsey & Company COVID-19 EU-5 Consumer Pulse Surveys across France, Germany, Italy, Spain, and United Kingdom, sampled and weighted to match Europe’s general population: 18+ years. Survey dates: 6/18–6/21/2020, 5/21–5/24/2020, 4/30–5/03/2020, 4/16–4/19/2020, 4/2–4/5/2020, 3/27–3/29/2020; n = 1,000 per country, 5,000 total. Note that the 1,000 respondents did not always answer all questions

Propósito Os consumidores valorizam cada vez mais os retalhistas e marcas com propósito. Numa altura em que alimentar-se de um modo saudável continua a ser uma prioridade, os consumidores também se mostram conscientes dos valores e propósitos das marcas que compram. A consultora assinala um crescente sentimento em torno dos atributos ambientais e éticos de um produto, uma vez que os consumidores têm cada vez mais opções quanto a onde e o que comprar. Em Itália, o sentimento para com as marcas com fortes valores atingiu os 49% em junho. E em França, Alemanha, Espanha e no Reino Unido, um quarto dos inquiridos considera que os valores das marcas são importantes. Esse sentimento manteve-se em setembro, com 18% a indicar comprar produtos mais sustentáveis e amigos do ambiente e 12% a escolher mais as marcas com base no seu propósito, do que antes da pandemia. Durante a crise financeira global anterior, os consumidores consideraram importante que as grandes marcas dessem prioridade à sua responsabilidade social. Uns anos mais tarde, 70% a 90% dos consumidores de vários países dizia que esperava que as empresas operassem alinhadas com os interesses da sociedade, mesmo se isso significasse sacrificar o valor para o acionista. Na atual crise, os dados mostram uma aceleração da responsabilidade social, com os consumidores a revelarem uma forte intenção de apoiar as lojas locais e as marcas que demonstrarem cuidado e preocupação com os seus colaboradores e com a promoção de soluções mais sustentáveis.

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Pedro Pimentel diretor geral da Centromarca

Foto: Sara Matos

OPINIÃ&#x192;O

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10 MARCAS QUE 2020 DEIXA NO GRANDE CONSUMO 2020 tinha antecipadamente motivos para ficar na memória. Um ano com sonoridade própria, com eventos desportivos importantes. Um ano de novos ciclos na vida política e de transição entre décadas. Um ano charneira para novas iniciativas e programas económicos.

e há muito se falava no vinte vinte e, agora, que o ano terminou, 2020 – por certo – perdurará durante muitos anos nas nossas memórias. Um ano que, em muitas áreas, marcará a fronteira entre um antes e um depois. Um ano de fortes assimetrias e potenciador de assimetrias futuras. Um ano que deixará marca e que de que ficarão marcas. Na área do grande consumo, deixo aqui 10 marcas que ajudam a retratar o ano que passou. Resiliência e tranquilidade O mundo FMCG foi obrigado, ainda antes da pandemia ser declarada, a um esforço extraordinário e brutal. Quando a sociedade se fechava em casa, o grande consumo – da produção primária ao retalho – era sujeito a uma enorme pressão, a que deu uma resposta capaz e eficaz. Com custos adicionais elevados e com uma energia extraída até à última gota. Apesar disso, foi possível mostrar elevada resiliência perante inúmeros desafios imprevistos e transmitir à população e aos consumidores a tranquilidade necessária de que as suas necessidades prioritárias, ao nível de alimentação e higiene, seriam satisfeitas sem constrangimentos de maior.

Novas rotinas de compra As alterações sucessivas ao nível de horários e de regras de funcionamento e a tentativa, por parte de muitos consumidores, de minimizar o risco associado a uma ida às lojas geraram alterações nas rotinas de compra. Bons exemplos são a transição para a compra online ou o recurso ao comércio de proximidade, de que falaremos mais à frente. Mas outras rotinas foram tocadas… A compra deixou de estar tão concentrada nos fins-de-semana para passar a realizar-se, de forma mais diluída, ao longo da semana, sendo que a sexta substituiu o sábado como dia “rei” de vendas. E se antes da pandemia o shopper distribuía

“A PANDEMIA NÃO INTRODUZIU APENAS ALTERAÇÕES NA FORMA COMO COMPRAMOS. MODIFICOU TAMBÉM AS NOSSAS LISTAS DE COMPRAS”

as suas compras por várias lojas e insígnias, em busca das melhores oportunidades, agora adota o “one-stop-shop”, tentando concentrar, num único espaço e num único ato, grande parte das suas compras. Produtos diferentes no top de compras A pandemia não introduziu apenas alterações na forma como compramos. Modificou também as nossas listas de compras. Desde logo, porque, via confinamento, teletrabalho ou ensino à distância, o número de refeições feitas em casa aumentou substancialmente. Mas também porque o conceito de “minha casa, meu escritório” gerou necessidades novas no lar ou porque produtos como máscaras, luvas, desinfetantes vários ou álcool-gel passaram a ser parte importante das nossas compras. Ao contrário, várias categorias de produtos tiveram como que um apagão, ao longo de 2020, num sinal mais de um ano marcado por fortes assimetrias. Confinamento convidou à desaceleração promocional Portugal está, como é sabido, no topo da Europa no que se refere à chamada “promodependência”. Antes da pandemia, quase 50 em cada 100 euros comprados eram, em média, referentes à aquisição de produtos que continham uma qualquer forma de promoção. Contudo, no período mais forte de confinamento, essa parcela sofreu um claro retrocesso, seja pela concentração de compras em determinadas categorias de produtos (com

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sanitária fez com que uma parcela significativa dos consumidores deixasse de frequentar cafés e restaurantes ou reduzisse amplamente o seu número de visitas a estabelecimentos do canal Horeca. Isso potenciou, certamente, as vendas do retalho alimentar, como dinamizou fortemente os serviços de entregas e a multiplicação das chamadas “dark kitchens”, mas ao nível das empresas fornecedoras gerou desequilíbrios importantes. Nas empresas mais expostas ao canal Horeca, o crescimento no “off trade” não compensou o decrescimento de vendas no “on trade”. Nas restantes, o efeito será menor, mas, ainda assim, verificaram-se penalizações no mix de vendas.

um peso promocional menor), seja pelo escasso peso de vendas de muitos dos produtos cujas promoções estavam contratadas. No entanto, foi “sol de pouca dura” e o regresso a alguma “normalidade” na compra fez regressar a profundidade promocional a níveis próximos do pré-Covid.

Cataclismo no Horeca, tsunami no turismo Uma das marcas mais fortes da pandemia está ligada às limitações de mobilidade e, para além das já referidas, uma das suas consequências mais marcantes foi a da quase total desaparição dos turistas das nossas ruas, das nossas praias, das nossas lojas e dos nossos hotéis e restaurantes. É inquestionável o peso económico – direto e indireto – do turismo na nossa economia e, muito embora o seu impacto seja especialmente mais forte em certas zonas do país do que noutras, e mais nos centros e centros históricos das nossas principais cidades do que nas suas periferias, a ausência de turismo teve um fortíssimo impacto no consumo. Em 2019, Portugal ultrapassou os 27 milhões de turistas, dos quais quase 17 milhões de estrangeiros. Esses turistas provenientes do exterior dormiram mais de 49 milhões de noites no nosso país, ou seja, o nosso país teve o equivalente a quase mais 140 mil pessoas/dia, mas essas pessoas têm uma predisposição para o consumo e um diferencial de poder económico que fazem com que equivalham a 3% a 4% do mercado total nacional. E essa parcela do mercado desapareceu, pura e simplesmente.

Mutação para o online A impossibilidade ou a manifesta falta de vontade de sair Em Portugal, o número de transações de casa para realizar diversos online aumentou 44% em comparação atos de compra, o facto de escom o período pré-Covid-19, o que tar quase sempre gente em significa uma aceleração digital de nossas casas, a digitalização progressiva dos nossos atos e cinco anos em apenas três meses. comunicações ou a crescente Assim se concluiu no encontro “Day aceitação da realização de paAfter e o Novo Digital: do Produto gamentos digitais foram fatoao Consumo”, organizado pela res que contribuíram significaCentromarca, em 2020 tivamente para transferência de muitas aquisições do físico para o online. Se a compra eletrónica já estava bastante vulgarizada em muitos negócios e tipos de produto, nunca tinha adquirido verdadeira tração no universo FMCG, por razões que iam da De fora para dentro de casa elevada densidade de lojas à resistência em relaComo referido atrás, o confinação à compra online de produtos frescos. Assim, mento, o teletrabalho e o ensio empurrão de que há anos se falava acabou por no à distância fizeram transferir para o lar muitas refeições realizadas, anteriormente, fora de casa. Mas a própria situação

surgir pela via sanitária. E o salto deu-se em várias direções: mais compras pelos que já utilizavam esta via, compradores fortuitos que se converteram em regulares, compras alargadas a um número mais amplo de categorias de produto e uma multiplicação de novos compradores, muitos deles bastante improváveis, ao nível, por exemplo, das faixas etárias ou das localizações geográficas. Acrescente-se, ainda, que o próprio contexto deu origem a alguma condescendência por parte dos consumidores, fazendo com que as dificuldades havidas nas primeiras semanas da pandemia não se convertessem num obstáculo à dinamização das compras online de produtos do grande consumo. Comércio de proximidade aliado na dificuldade Também aqui as limitações à mobilidade e a precaução sanitária deixaram a sua marca. Muitos consumidores optaram por recorrer às compras locais, em pequenos estabelecimentos ditos do comércio tradicional ou ligados a redes de distribuição independentes. A facilidade de acesso, a personalização do serviço e a possibilidade de programar compras antecipadamente foram argumentos para essa mudança, a qual permitiu um crescimento da quota de mercado total desta malha do retalho… algo que não se verificava há muitos anos. Esta viragem do consumidor foi especialmente sentida no período de confinamento mais apertado e desacelerou um pouco a partir do início do segundo semestre, mas parte do movimento de transição acabou por fixar-se e os ganhos do comércio de proximidade (inclusive, ao nível da atenção adicional por parte dos fornecedores) ultrapassaram os obtidos no período mais crítico. Esta dinâmica do comércio de proximidade arrastou também o mercado grossista, sendo visível uma melhor performance dos operadores mais virados para este mercado, enquanto outros – muito vocacionados para o apoio à hotelaria e restauração – sofreram as agruras que afetaram o canal Horeca.

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Retalho com diferentes velocidades Avaliar a performance do mercado FMCG apenas e só a partir dos números do retalho alimentar parece um pouco abusivo e enviesado. Para além da assimetria no comportamento de diferentes categorias de produtos, o impacto negativo sentido fora da grande distribuição contrasta e anula parte substancial do crescimento observado no retalho moderno. Mas, quando avaliados per si, esses dados permitem, pelo menos, examinar o maior ou menor sucesso da atuação das diferentes insígnias neste período tão desafiante. Assim, de acordo com os dados mais recentes, 2020 terá fechado com um crescimento em valor de 7,6% (em 2019, o incremento havia sido de 4,4% e, até meados de março, essa percentagem rondava os 5%), pelo que as performances de vendas das várias cadeias deverão ser aferidas por esse diapasão e as que apresentarem piores resultados dificilmente poderão justificá-los, atirando as culpas para as “costas largas” da pandemia. Parece haver claros ganhadores e, pelo menos, um perdedor e, a meio da tabela, encontramos operadores que, em determinados períodos (e por motivos razoavelmente fáceis de perceber), ganharam espaço – e quota de vendas –, mas que, depois, perderam gás. Quando olhado o mercado a 360 graus, parece claro que os maiores operadores perderam uma parcela, pequena mas relevante, do mercado, quer para o comércio independente de proximidade, quer para operadores online não ligados às insígnias de topo. Uma última referência para lembrar que o referido crescimento de vendas não pode ser confundido com crescimento da rentabilidade. Em largos períodos do ano, o mix de vendas foi claramente desfavorável para todo o universo FMCG, com enfoque nos produtos mais massificados, em detrimento dos produtos que adicionam mais valor.

Autoridade reguladora como protagonista Num ano em que o mundo do grande consumo girou em torno das ações e reações, dos impactos e consequências da pandemia, ficou guardada para o fim a “fava”, com a comunicação pública de um conjunto de contraordenações anormalmente vultuosas aplicadas pela Autoridade da Concorrência a alguns operadores do retalho e a dois fornecedores, considerando provada a existência de uma prática de “hub-and-spoke” que terá limitado a normal concorrência no mercado e penalizado os preços pagos pelos consumidores em relação aos produtos abrangidos. Estes processos, de acordo com a própria Autoridade, são os primeiros de um leque de duas dezenas que estarão na calha. Não cabe aqui apreciar em que é que, na prática, consiste o referido “hub-and-spoke”, ou perceber se, tendo existido efetivamente, adulterou ou não a concorrência ou de que forma tal comportamento terá afetado o preço a pagar pelos consumidores. Cabe apenas assinalar o valor estratosférico das multas e a forma quase “voyeurista” como a comunicação das mesmas foi feita. E cabe esperar que a justiça siga o seu curso normal e que apure não apenas os “comos” e os “quandos” como também, e muito especialmente, os “porquês”.

“Avaliar a performance do mercado FMCG apenas e só a partir dos números do retalho alimentar parece um pouco abusivo e enviesado. Para além da assimetria no comportamento de diferentes categorias de produtos, o impacto negativo sentido fora da grande distribuição contrasta e anula parte substancial do crescimento observado no retalho moderno”

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Luísa Oliveira

diretora geral de Laundry & Home Care Portugal da Henkel

Foto: Sara Matos

“MARCAS FORTES E COM UM POSICIONAMENTO CLARO RELATIVAMENTE À SUSTENTABILIDADE TERÃO UM PAPEL AINDA MAIS IMPORTANTE NO FUTURO”

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Ao longo dos seus 142 anos de atividade comercial, a Henkel já se habituou a enfrentar crises e, até, guerras, sabendo sempre fazer-lhes frente, de modo a sair mais fortalecida com as aprendizagens obtidas em cada uma dessas situações. A pandemia de Covid-19 é mais um desses desafios que colocou à prova as equipas da Henkel e onde o enquadramento estratégico da empresa se apresentou como fundamental na sua superação.

De que forma 2020 fez alterar o formato de funcionamento da Henkel? Não há dúvida de que 2020 ficará nos anais da história como o ano da pandemia de coronavírus. Durante praticamente todo o ano, a Covid-19 definiu uma nova realidade, alterou a vida social, o desenvolvimento de muitas empresas e negócios e afetou a nossa vida pessoal, económica e social. A Henkel é uma empresa com mais de 142 anos de percurso empresarial e, ao longo desse tempo, enfrentou grandes desafios, desde guerras mundiais até crises económicas, e soube sempre fazer-lhes frente e sair ainda mais forte. A crise de Covid-19 colocou à prova a nossa geração e conseguiu trazer o que há de melhor para garantir a continuidade da empresa por muitos mais anos. Graças ao extraordinário espírito de equipa, ao compromisso dos nossos funcionários e orientados pelo enquadramento estratégico da nossa empresa, lançado no início do ano passado, fomos capazes de enfrentar com sucesso o desafiante ano de 2020. Houve uma alteração das preferências e das rotinas de compra dos consumidores? Após quase um ano de crise pandémica que estamos a viver, creio que conseguimos já identificar um padrão nas preferências e rotinas de compra dos consumidores e que diferem, nalguns aspetos, da realidade que tínhamos pré-pandemia. Nas nossas categorias, em concreto, Laundry & Home Care, verificamos um aumento da procura, devido, por um lado, a uma maior preocupação da sociedade relativamente à higiene e desinfeção e, por outro lado, porque as pessoas estão a passar mais tempo nas suas casas. Estamos perante um consumidor mais responsável e mais preocupado com a higienização das superfícies e que tendeu a recorrer às suas marcas de confiança para obter um resultado perfeito. Este fenómeno foi particularmente evidente na primeira fase da pandemia e confinamento, onde o desconhecimento e o “medo” levaram a alterações nas escolhas e onde as marcas percebidas como de maior qualidade e performance se destacaram positivamente, ainda que pudesse significar um “premium price” para o shopper. Creio também que esta crise poderá ter impacto e influência em comportamentos futuros. Marcas fortes e com um posicionamento claro relativamente à sustentabilidade, à responsabilidade social e, também, com uma ligação genuína às pessoas terão um papel ainda mais importante. As marcas sustentáveis, transparentes, humanas e alinhadas com os seus valores estão entre as prioridades dos consumidores. As marcas necessitam de estar lado a lado

com a sociedade. As nossas marcas continuaram a investir em comunicação, com foco especial na criação de conteúdos relevantes para o consumidor, neste momento, especialmente nos meios digitais, assegurando uma maior proximidade e real sentimento de que estão com as pessoas. Nestas circunstâncias excecionais, foi necessário um grande esforço das nossas equipas para estarmos mais próximos dos nossos clientes e consumidores, sublinhando que somos parte integrante das suas vidas e que partilhamos um propósito comum. Relativamente às rotinas de compra, detetamos, naturalmente, um aumento notável da compra via meios digitais, compras menos concentradas ao fim-de-semana e cestas de compras maiores, de forma a reduzir o número de deslocações às lojas e, consequentemente, os contactos e risco de exposição ao vírus. Como funcionou a interação com o retalho, num ano de grandes mudanças? Nestas circunstâncias excecionais, foi necessário um grande esforço das nossas equipas (indústria e retalho) para estarmos mais próximos dos nossos clientes e consumidores. Numa primeira fase, foi necessário um esforço adicional que permitisse a continuidade do negócio, mantendo as operações a funcionar numa situação excecional. Só foi possível garantir que os produtos chegavam à hora certa, na quantidade certa, a todos os portugueses mantendo uma estreita relação, comunicação e relação com o “trade”. Durante o período de confinamento, dispara

A Henkel está entre as 155 principais empresas globais, de 34 sectores, que assinaram uma declaração a pedir aos governos de todo o mundo que alinhem esforços para apoiar a recuperação económica da Covid-19 com a mais recente ciência climática

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ram as vendas de diversos produtos de grande consumo, principalmente, produtos de limpeza de marcas como Sonasol, e foi necessário um esforço adicional para, mantendo todas as nossas equipas em segurança, assegurar a produção e o abastecimento destes produtos nos pontos de venda habituais. Também foram vários os ajustes que tiveram que ser feitos a nível de sortidos, dinâmicas comerciais e de loja, onde teve que haver grande agilidade e flexibilidade quer por parte da indústria, quer por parte do retalho. Creio que todos mantivemos um sentido de missão, houve um foco claro na solução e uma estreita cooperação que nos permitiu gerir o ano de uma forma equilibrada e sem interrupções de negócio. Naturalmente, tudo isto acontece em paralelo com uma aprendizagem e adaptação constantes na forma de comunicar, interagir e planear, dado que uma grande parte das equi-

“Só foi possível garantir que os produtos chegavam à hora certa, na quantidade certa, a todos os portugueses mantendo uma estreita relação, comunicação e relação com o ‘trade’”

pas trabalhou remotamente e onde o contacto pessoal e a forma tradicional de trabalhar foi praticamente inexistente. Quais as marcas que 2020 deixa na empresa? Apesar do impacto da pandemia em muitos mercados e sectores, a nova normalidade provocou mudanças nos consumidores que levaram a um impacto positivo noutras categorias. É o caso dos produtos de limpeza e higiene do lar, devido, em grande parte, a uma maior preocupação da sociedade com a higiene e desinfeção, uma vez que, agora, regra geral, passamos mais tempo em casa. Nesse sentido, na Henkel, continuámos a apostar no desenvolvimento das nossas marcas líderes, como, por exemplo, Sonasol, que, com mais de 60 anos no mercado, é a marca

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de referência para a limpeza doméstica em Portugal. Optámos também por desenvolver canais digitais e dar mais informações sobre os produtos, para estar mais perto do consumidor. Continuámos a inovar e a lançar no mercado produtos para responder às novas necessidades dos consumidores. Na categoria de detergentes, por exemplo, lançámos, em Portugal, Persil Sensitive, um detergente que combina o poder do nosso detergente com uma fórmula hipoalergénica dermatologicamente testada. Também Xtra Aromaterapia apresentou novidades com um detergente com óleos essenciais. Além disso, estamos também a reforçar a marca k2r, que está a crescer a nível mundial e a lançar-se noutros países. Na nossa equipa, deixa também, naturalmente, marcas um ano que foi catalisador para novos métodos de trabalho, novas formas de comunicar e interagir e em que todos nós trabalhámos com grande responsabilidade e sentido de missão. O sentido de responsabilidade das nossas equipas foi, e continua a ser, exemplar e é, para mim, um orgulho liderar a unidade de negócios de Laundry & Home Care em Portugal e fazer parte da Henkel. Quais as perspetivas que tem, ao dia de hoje, para 2021? Ainda que as previsões financeiras para 2021 sejam finalizadas a 4 de março, juntamente com a apresentação dos resultados de 2020, na Henkel, continuamos a trabalhar de acordo com as prioridades do nosso enquadramento estratégico para vencer na próxima década. O nosso enquadramento está empenhado em continuar a desenvolver um portfólio vencedor, com foco nas marcas que possuem uma posição de liderança nos seus mercados e categorias, e estabelece que consumidores, clientes, sustentabilidade e a nossa equipa humana são os pilares da nossa empresa. Com este enquadramento estratégico como guia, continuaremos a dar o nosso melhor para garantir o sucesso do nosso negócio por muitos mais anos.

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“INDEPENDENTEMENTE DA POSIÇÃO DE UNS E DE OUTROS NA CADEIA DE VALOR, ESTE FOI O DESAFIO (HÁ QUEM LHE CHAME ‘A GUERRA’) DA NOSSA GERAÇÃO”

Habituada a criar valor para o negócio, a Delta Cafés sentiu o impacto do encerramento generalizado do canal Horeca. O que a obrigou a acelerar alguns projetos em carteira, de modo a responder às novas exigências do mercado. Mudança, a única constante que irá repetir-se em 2021.

De que forma 2020 fez alterar o formato de funcionamento da Delta Cafés? Os valores de base do funcionamento da Delta Cafés – a proximidade com o cliente, o acompanhamento diário do negócio e a inovação (de produto ou de processo) como criação de valor para o negócio – não sofreram alterações. A principal alteração que sentimos prendeu-se com as dinâmicas impostas pela realidade da pandemia, nas quais houve canais de distribuição muito penalizados, desde logo, toda a restauração, a hotelaria, todo o segmento Corporate e Vending (estes últimos muito afetados pela dinâmica do teletrabalho), e outros canais que tiveram performances acima do expectável, como todos os canais da distribuição moderna, as gasolineiras (no seu sortido “non-oil”), o online e as vendas internas a colaboradores, pela transferência de consumo que se assistiu do fora para dentro de casa. Naturalmente, o peso das marcas no fora de casa tende a ser superior ao peso das marcas no consumo em casa, pelo que, quando existem estas transferências, empresas com uma presença quase ubíqua no fora de casa – como a Delta – acabam por sentir estes impactos de forma desbalanceada (o mesmo é dizer, a transferência entre canais não se compensa em termos de dimensão de negócio). Não é alheio a isto a Delta ter tido, na segunda quinzena de março e durante o mês de abril, quase 80% da sua carteira de clientes encerrada, por força da situação que todos conhecemos.

Houve uma alteração das preferências e das rotinas de compra dos consumidores? Para além da deslocalização do local de compra e de consumo que abordei na questão anterior (do fora para o dentro de casa), o que sentimos foi, em termos de períodos temporais, numa primeira fase, um comportamento do shopper no período que é comummente designado de “armazenamento” (das semanas 9 à semana 11), com categorias como as conservas, os produtos básicos, a alimentação infantil e o tão afamado papel higiénico com crescimentos desafiantes para a própria capacidade logística instalada, diferente do comportamento do shopper nos períodos de “confinamento” (das semanas 12 à semana 18) e “nova normalidade” (a partir da semana 19), onde as bebidas quentes, os produtos básicos e os produtos congelados foram, por esta ordem, as categorias que mais cresceram. Dentro das categorias (e aqui falo, especificamente, de bebidas quentes, que foi a categoria com maior crescimento nos períodos de confinamento e novo normal), assistiu-se a uma transferência para formatos maiores. Ou seja, porque o consumo se transferiu de fora para dentro de casa, e porque se pretendia ir às compras apenas as vezes estritamente necessárias, tornou-se necessário aumentar o stock de café em casa. Esta alteração fez, por exemplo, nas cápsulas, com que os packs com mais de 30 cápsulas (e hoje existem múltiplas ofertas deste formato) crescessem acima da média do crescimento do mercado, aumentando o seu peso no segmento.

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“Sem pessoas não há produção de produtos, distribuição de produtos ou disponibilização de produtos para serem comprados, independentemente do canal, offline ou online. E sem pessoas também não há consumidores, não há fonte de rendimento, não há negócio”

Natanael Baptista diretor de unidade de negócio Distribuição Moderna, Vending e Grande Contas Horeca Delta Cafés

Já nos locais de compra, assistimos a um crescimento acima da média de tudo o que são lojas de proximidade/conveniência, discounters e do online. De relevar que, no início da pandemia, o online teve uma dificuldade extrema em dar resposta à procura que teve – eram vários os casos de não se conseguir aceder às plataformas de compra digital dos principais retalhistas com essa oferta ou de prazos de entrega de duas e três semanas. Felizmente para todos, essa foi uma situação que se resolveu com o tempo. De salientar, ainda, o regresso do shopper a alguns conceitos de loja que tinham sido substituídos no passado pelas compras no grande retalho organizado, como os talhos, as peixarias, as frutarias e as padarias.

Como funcionou a interação com o retalho, num ano de grandes mudanças? Penso que todos entendemos que era um desafio que estávamos a passar como sociedade. Independentemente da posição de uns e de outros na cadeia de valor, este foi o desafio (há quem lhe chame “a guerra”) da nossa geração. Por isso, o que sentimos foi uma enorme colaboração de todos os retalhistas na forma de dar resposta a este desafio. Foi o ano da grande interação entre equipas logísticas e comerciais, de parte a parte, que se alinharam nos fluxos e nos processos, quer para responder a uma procura inesperada, quer para garantir que nada falhava na cadeia de valor (desde o abastecimento aos armazéns centrais até à prateleira). Foi preciso grande flexibilidade e entendimento da situação extraordinária que todos vivíamos e considero que esses dois comportamentos foram visíveis em todos os operadores. Neste período, tivemos a oportunidade de testar sistemas de “last mile/direct store delivery”, reforço de stocks em armazéns centrais para resposta mais rápida a aumentos inesperados de procura, alargamentos de sortido tipicamente de Horeca em lojas de retalho alimentar, velocidade na introdução da inovação. Ao nível das lojas, e apesar de alguma resistência inicial em termos de operações (no fundo, as lojas queriam salvaguardar a segurança da presença dos shoppers no chão de loja), as nossas equipas comerciais, que nunca saíram do terreno, e para as quais deixo uma palavra de merecido apreço, atuaram como extensões das próprias equipas da loja na disponibilização de produto, em quantidade suficiente, nas prateleiras para o incremento de procura que se registava. Foi, talvez, o ano em que a palavra parceria mais sentido fez para satisfazer aquilo que, no final, é o objetivo últimos dos “players” desta cadeia de valor: satisfazer as necessidades do shopper e do consumidor final. Quais as marcas que 2020 deixa na empresa? Não falando do impacto negativo que a pandemia teve no volume de negócios da Delta – que dá para perceber que foi grande – eu diria que as principais marcas foram, desde logo, que o valor e a segurança das pessoas são inestimáveis e não têm preço. Sem pessoas não há produção de produtos, distribuição de produtos ou disponibilização de produtos para serem comprados, independentemente do canal, offline ou online. E sem pessoas também não há consumidores, não há fonte de rendimento, não há negócio. Por isso, a proteção dos colaboradores foi a prioridade número um da Delta, desde o início, muito em linha com os valores humanos que historicamente a caracterizam. Por outro lado, em momentos de crise, toda a ajuda é necessária, toda a ajuda é bem-vinda, na procura de soluções alternativas para construir negócio. Todas as ideias são bem-vindas

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(nem todas podem ser implementáveis, mas todas são valorizadas). Por isso, a Delta desdobrou-se em movimentos de apoio aos canais mais impactados, seja na disponibilização de equipamentos de proteção, seja em iniciativas de ajuda à retoma no consumo desses canais. Paralelamente, a volatilidade e a imprevisibilidade são fatores que estão para ficar e a velocidade de adaptação e de resposta aos desafios por elas trazidos serão os principais critérios de escolha entre os que saem mais fortes e os que saem mais fracos (e, porque não dizê-lo, os que não saem sequer) da crise provocada. A resiliência das pessoas tem de ser salvaguardada. 2020 foi um ano que desafiou não só a saúde física, mas igualmente a mental, em particular, dos líderes das equipas, seja pela ginástica mental de estar em reuniões online

Reforçando o apoio à restauração e às muitas famílias que viram a sua vida afetada com a pandemia, a Delta Cafés associou-se à Santa Casa da Misericórdia para promover o movimento Lugar à Mesa. Em apenas três semanas, foram entregues 2.500 refeições

sucessivas, durante toda uma manhã ou toda uma tarde, seja pelo desafio de gerir equipas com elementos em regime presencial e em regime remoto, em simultâneo, garantindo a produtividade e a efetividade dessas equipas (“on top” de todo o trabalho regular que tem de ser feito e entregue nos respetivos “timings”). A pandemia acelerou a transformação digital e a digitalização de processos na Delta. Não que não estivesse a ocorrer muita dessa alteração, mas a velocidade com que se teve de montar processos, infraestruturas e formação de colaboradores fez com que essa mudança ocorresse num espaço de tempo muitíssimo mais curto do que se tivesse seguido a “ordem natural das coisas”. Por fim, e voltando ao início, um reforço de identificação, por parte dos colaboradores, com a empresa. Não é de menos referir que é “um orgulho pertencer à família Delta”.

Quais as perspetivas que tem, ao dia de hoje, para 2021? Honestamente, considero que tenho mais perguntas do que certezas, mais dúvidas do que perspetivas (tudo pode mudar muito rapidamente). Há uma conclusão que, penso, poderei já tirar: 2021 vai ser, em termos de negócio, melhor que 2020. Também penso que não falharei ao dizer que 2021 ainda não será tão bom como 2019. E há fatores que podem servir como catalisadores ou forças de bloqueio para aproximar 2021 mais de 2020 ou mais de 2019. Nomeadamente, qual a real cadência com que conseguiremos vacinar a população e qual o verdadeiro efeito (leia-se duração) da imunização provocada pela vacina? O vírus vai continuar com mutações, mais contagiantes e mais mortíferas, causando desafios adicionais ao plano de vacinação, ou as vacinas existentes são uma solução “one size fits all”? Como vai evoluir a confiança dos consumidores em retomarem os hábitos de consumo, nomeadamente, no fora de casa e que impactos contrários terá no consumo em casa? Há quem fale de movimentos de “revenge spending”, há quem fale de uma frugalidade que veio para ficar (ao contrário da frugalidade observada aquando da crise das dívidas soberanas, cuja face visível acabou por ser a intervenção externa na nossa economia e que desapareceu assim que a retoma económica se solidificou). Quais os reais impactos que se abaterão sobre a economia quando todos os estímulos, ajudas e moratórias terminarem? Quando estará restabelecido o nível de confiança anterior à pandemia, entre países, para se reabrirem as fronteiras ao turismo e à circulação de pessoas (não foi só o turismo que sofreu, as deslocações de negócio também deixaram fora da circulação de moeda muitos euros)? Estamos no início do fim do combate à pandemia ou estamos no fim do início desse mesmo combate? Heráclito de Éfeso terá sido o primeiro a dizer (outros pensadores, depois dele, formularam a mesma ideia, dando-lhe uma linguagem ligeiramente diferente): “a única constante é a mudança”. Penso que essa será a principal perspetiva para 2021.

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“A PROCURA POR LOCAIS DE COMPRA MULTICATEGORIA, MULTIMARCAS E MULTIPREÇO SERÁ MAIOR” Em 2020, a L’Oréal Portugal acelerou muitos dos projetos de transformação digital que já tinha em curso, sem esquecer, contudo, que a sustentabilidade ainda está, e continuará a estar, nas agendas. 2021 será um ano pleno de inovações enquadradas nas tendências mais emergentes.

De que forma 2020 fez alterar o formato de funcionamento da L’Oréal Portugal? Em 2020, a L’Oréal Portugal acelerou muitas das transformações já em curso, trabalho exímio de uma equipa ágil, empreendedora e com uma enorme resiliência. Acompanhámos de perto a transferência do consumo “out of home” para “in home”, agarrámos e maximizámos oportunidades de e-commerce, rapidamente percebemos que se daria uma transferência do consumo do “off” para o “on”.

Em abril, já sabíamos que 39% das nossas consumidoras de “health & beauty” (H&B) tinha começado a comprar produtos de H&B online e que 88% iria continuar a fazê-lo, mesmo depois do confinamento. Ajustámos, por isso, a estrutura da L’Oréal Portugal para dar resposta à procura do digital, com um “upskilling”, ainda mais rápido, de todas as equipas. Foi também essencial ajudar os nossos parceiros nacionais a estarem preparados para responder à elevada procura do e-commerce, reforçando o nosso portfólio de marcas e categorias, bem como otimizando as vendas das nossas marcas nos sites dos nossos clientes. Apostámos fortemente nas plataformas digitais das nossas marcas, com tutoriais sobre coloração em casa, maquilhagem e “styling”, onde pudemos assistir ao crescimento do social commerce. Em 2020, fomos mais longe na área da responsabilidade social com a produção de gel desinfetante, em tempo recorde, pelas nossas principais marcas, como Garnier, Vichy e La Roche-Posay. Lançámos L’ORÉAL FOR THE FUTURE, o nosso ambicioso programa de sustentabilidade, com a convicção de que as empresas têm o dever de melhorar o impacto, tanto no ambiente como na sociedade.

Houve uma alteração das preferências e das rotinas de compra dos consumidores? O confinamento obrigou a uma transferência do consumo “out of home” para “in home”. No mercado de beleza, essa transferência refletiu-se, essencialmente, no “boom” do crescimento da categoria de coloração e de produtos para as mãos (como unhas e desinfetantes) no canal de grande consumo. As marcas de coloração da L’Oréal Portugal ganharam quota e impulsionaram o mercado que, acumulado a junho, crescia 35%. Outra consequência do confinamento foi o crescimento do e-commerce. Independentemente da geração, temos hoje um consumidor muito mais digital, porque todos tiveram de integrar o online no seu dia-a-dia. Um facto que veio para ficar, pelo que a forma como comunicamos, trabalhamos, compramos e aprendemos será sempre cada vez mais digital. O desenvolvimento do e-commerce

“Para mim, a grande marca que 2020 deixa na L’Oréal Portugal é a capacidade de adaptação, a agilidade, a solidariedade e o empreendEdorismo dos nossos colaboradores”

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Cátia Martins

CEO da L’Oréal Portugal

e a transferência de consumidores entre circuitos, durante este contexto, desenvolveram uma maior omnicanalidade por parte dos consumidores no sector da beleza. Atualmente, temos um consumidor muito mais multicircuito, que privilegia a notoriedade, a confiança e a experiência das marcas ao canal de compra. A procura por locais de compra multicategoria, multimarcas e multipreço será maior. Mais conscientes da fragilidade da sua saúde, os consumidores tornaram-se mais atentos a soluções que permitam proPara lidar com as consequências mover o seu bem-estar, do impacto da pandemia, a L’Oréal com grande foco na precriou um programa para sustentar venção, sendo altamente organizações que apoiam mulheres impactados por termos altamente vulneráveis, com a como “boost”, vitaminas, prevenção, higienização, criação de um fundo de doação de limpeza, etc.. 50 milhões de euros Os consumidores estão ainda mais conscientes da sustentabilidade - se já era uma preocupação emergente, é, atualmente, ainda mais real e presente no seu dia-a-dia. 45% afirma fazer escolhas mais sustentáveis e um terço dos portugueses deixará de comprar marcas e produtos sem valores sustentáveis. Como funcionou a interação com o retalho, num ano de grandes mudanças? Junto dos nossos parceiros, estamos a fazer a transformação das experiências no retalho, bem como a acelerar toda a parte digital. O e-commerce é uma tendência que acelerou em 2020, mantendo-se uma aposta essencial também

para este ano. Devemos estar onde o consumidor está e acompanhar de perto, mais do que nunca, a mudança de comportamentos de compra, offline e online. Quais as marcas que 2020 deixa na empresa? Para mim, a grande marca que 2020 deixa na L’Oréal Portugal é a capacidade de adaptação, a agilidade, a solidariedade e o empreendedorismo dos nossos colaboradores. Num ano particularmente desafiante, conseguimos acelerar muitas das transformações já em curso e adaptarmo-nos muito rapidamente à nova realidade provocada pelo confinamento. Quais as perspetivas que tem, ao dia de hoje, para 2021? Durante a pandemia, vimos reforçadas algumas tendências que se manterão em 2021. Em primeiro lugar, destaco a valorização de produtos sustentáveis. Em 2020, lançámos alguns produtos neste âmbito, como o champô sólido da Garnier, que tem sido um verdadeiro sucesso. A preocupação com a saúde da pele reforçou a valorização das nossas marcas de dermocosmética, como Skinceuticals e La Roche-Posay da nossa Divisão de Cosmética Ativa. Os consumidores procurarão cada vez mais conveniência, pelo que o e-commerce continuará a crescer em Portugal. 2021 será um ano cheio de inovações em todos os nossos canais de distribuição. Teremos inovações enquadradas nas tendências mais emergentes, como, por exemplo, a sustentabilidade e a diversidade, novidades que nos permitirão estimular as categorias mais afetadas deste ano, como maquilhagem e perfumes.

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“A DESACELERAÇÃO ECONÓMICA ESTÁ A FORÇAR OS CONSUMIDORES A REPENSAR COMO E O QUE COMPRAM”

Nuno Pinto de Magalhães diretor de Comunicação e Relações Externas da SCC

“A transformação digital é, claramente, uma das marcas de 2020, cuja aceleração se impôs. O e-commerce veio para ficar, como mais uma plataforma de proximidade das marcas aos seus consumidores”

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O contexto pandémico de 2020 deixou marcas no sector cervejeiro. Apesar disso, a cervejeira de Vialonga nunca deixou de produzir e soube readaptar-se de modo a dar resposta às necessidades do mercado.

De que forma 2020 fez alterar o formato de funcionamento da SCC? A segurança dos nossos colaboradores e dos nossos parceiros de negócio foi e é a primeira das preocupações da nossa empresa, o que implicou implementar medidas adequadas na salvaguarda dos mesmos, para além de ajustarmos a nossa atividade e resposta comercial e de distribuição às necessidades concretas do mercado, nomeadamente, do canal Horeca, com os sucessivos encerramentos parciais ou totais decorrentes. A flexibilidade das estruturas e a agilidade da sua resposta, associadas à celeridade da decisão e da implementação necessária, tem sido o apanágio da nossa organização, que verificou, e verifica, uma significativa redução global de vendas, não pondo em causa, antes pelo contrário incrementando, o apoio às comunidades onde estamos inseridos, desenvolvendo ações específicas de responsabilidade social de apoio aos agentes da “linha da frente” e continuando a desenvolver e implementar os nossos programas de promoção do consumo responsável e moderado de bebidas alcoólicas e de sustentabilidade ambiental. Houve uma alteração das preferências e das rotinas de compra dos consumidores? As condições exclusivas trazidas pela Covid-19 levaram a uma desaceleração económica que está a forçar os consumidores a repensar como e o que compram. 36% dos portugueses declara que só vai sentir-se confortável quando houver uma vacina ou já não houver Covid-19. Ainda evitam ir acompanhados a locais com muitas pessoas, muitos aglomerados, e sentem-se, claramente, mais confortáveis em pontos de venda com esplanadas. O e-commerce veio para ficar e uma transformação digital é necessária para se ajustar à nova realidade e acompanhar a nova “consumer journey”. Esta “consumer journey” alterou-se, com mais pesquisas online

antes de ir à loja comprar e mais pessoas a ir a uma só loja, em vez de a várias, comparativamente com antes da pandemia. Os portugueses também mudaram os seus hábitos alimentares, um em cada três considera que a sua alimentação se tornou mais saudável, com mais comida caseira, mais frescos. Os shoppers portugueses cada vez mais divididos entre “shoppers condicionados” e “shoppers protegidos”. Os primeiros são divididos entre aqueles que já tinham restrições financeiras antes da pandemia (28%) e aqueles que foram impactados pela pandemia (34%), devido a perda de emprego/ negócio. Estes shoppers tiveram necessidade de realocação de “budget” e procuram cada vez mais um “value for money”, estão atentos às despesas domésticas. Os segundos são divididos entre os shoppers que estão cautelosos, mas foram menos impactados pela pandemia (33%), e aqueles em que a pandemia não teve qualquer tipo de impacto no seu “budget” (5%). Entre as principais alterações destaca-se o impacto no consumo fora do lar e “trade up” para “in home”. Procuram outras experiências de valor acrescentado e procuram por inovações no mercado. Como funcionou a interação com o retalho, num ano de grandes mudanças? O “customer centricity” sempre foi um valor muito importante para nós e o período pandémico não foi exceção. Em conjunto com os nossos clientes de retalho moderno, encontrámos as melhores formas de oferecer ao shopper uma experiência de compra segura, eficiente e rápida em todos os canais (online e offline). Esta fase aproximou pessoas e instituições. Centrados na importância de “segurança”, a nossa interação envolveu, em primeiro lugar, uma rapidez de adaptação estratégica às necessidades dos nossos clientes. Através de uma rápida partilha de informação e espírito ágil, juntámo-nos aos nossos clientes com força humana para garantir produto em loja e reforçámos as operações logísticas, criando, ao mesmo tempo, uma

Para apoiar o canal Horeca, a Sagres cedeu o seu espaço publicitário nos estádios a um total de 200 estabelecimentos de restauração e bebidas, a nível nacional. A escolha dos nomes dos espaços a veicular foi da responsabilidade de adeptos e consumidores

relação íntima e constante com eles. Em segundo lugar, simplificámos processos para garantir o mínimo de complexidade para os nossos clientes e a máxima satisfação de oferta. Com isto, construímos com o retalho moderno as bases de confiança que vão reger a nossa atuação em 2021. Quais as marcas que 2020 deixa na empresa? O contexto pandémico de 2020 marcou as empresas de uma forma sem precedentes. A queda na economia e, principalmente, o impacto que esta crise pandémica causou no canal Horeca marcaram indiscutivelmente o sector cervejeiro. Apesar disso, a cervejeira de Vialonga nunca deixou de produzir, readaptando-se e procurando dar resposta às solicitações e intensificando, nesta fase, o apoio a um fustigado canal Horeca, mas também respondendo às encomendas do canal da grande distribuição. A transformação digital é, claramente, uma das marcas de 2020, cuja aceleração se impôs. O e-commerce veio para ficar, como mais uma plataforma de proximidade das marcas aos seus consumidores. A Sociedade Central de Cervejas e Bebidas firmou parcerias com a Uber e a Dott, mas também desenvolveu plataformas próprias, como a Drinkies 360, alargando, assim, a sua oferta aos consumidores da forma mais rápida e eficiente possível. Por outro lado, a necessidade de isolamento social obrigou ao teletrabalho. Esta é outra marca de 2020, em que as casas dos nossos colaboradores, nomeadamente, os do back office, se transformaram em escritórios e, com isso, deparámo-nos com o desafio da gestão do trabalho remoto, mas também com desafios de foro pessoal, psicológico e motivacional. Na generalidade, esta crise compeliu as empresas e as marcas a uma atitude mais vincada de agilidade e transformação. Houve a necessidade de reinvenção, de transformação da forma de fazer negócio e de nos posicionarmos, cada vez mais, ao lado dos nossos colaboradores, clientes consumidores e comunidade local. Quais as perspetivas que tem, ao dia de hoje, para 2021? Os que aprendemos com esta crise foi ter um planeamento curto e administrá-lo com toda a flexibilidade que se imponha. Para já, não vemos grande alteração do contexto, a não ser o seu agravamento, com o encerramento, de novo e total, do canal Horeca, embora já exista a esperança e efetivação das vacinas, que terá ainda um longo percurso para chegar à imunidade relevante, caso não existam mais sobressaltos no caminho.

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Para apoiar o regresso à atividade do canal Horeca, a Sogrape lançou aCarta, destinada à criação de menus digitais e disponível para todos os restaurantes e bares do país. Esta iniciativa permite criar, em português e inglês, desde a ementa, à carta de vinhos, sobremesas ou bar, às quais os clientes acedem através de um código QR gerado automaticamente

“PUDEMOS ASSISTIR A UMA TENDÊNCIA PARA OS CONSUMIDORES PREFERIREM MARCAS DE CONFIANÇA”

De que forma 2020 fez alterar o formato de funcionamento da Sogrape Distribuição? Tendo em conta o contexto pandémico, na Sogrape Distribuição, fizemos alguns ajustes na nossa forma de trabalhar, no sentido de estarmos mais presentes e próximos do mercado e dos nossos clientes, acompanhando alterações geográficas e de tipologia de consumo e ajustando a nossa gama de oferta em conformidade.

Atendendo ao contexto pandémico, a Sogrape Distribuição procedeu a alguns ajustes no seu “modus operandi”, de modo a dar resposta à volatilidade do mercado.

Houve uma alteração das preferências e das rotinas de compra dos consumidores? A principal alteração que identificámos foi a mudança de consumo de fora de casa para um consumo em casa. Por outro lado, assistimos a alguma transferência de consumo dos grandes centros urbanos para zonas mais periféricas e lojas de proximidade. Por fim, pudemos assistir, durante estes últimos meses, a uma tendência para os consumido-

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res preferirem marcas de confiança. Como funcionou a interação com o retalho, num ano de grandes mudanças? Foi um ano difícil para todos, mas de uma forma geral com uma boa colaboração entre as partes. Os temas logísticos, serviço e trabalho em loja foram muito importantes. Quais as marcas que 2020 deixa na empresa? Capacidade de superação, resiliência e foco. 2020 tornou mais presente a necessidade de estarmos ainda mais perto dos nossos clientes, com maior flexibilidade e agilidade para responder a alterações repentinas de mercado. Quais as perspetivas que tem, ao dia de hoje, para 2021? Apesar da incerteza quanto ao futuro, estamos convictos de que 2021 vai ser diferente de 2020. Temos esperança de que seja um ano francamente melhor, mas conscientes da volatilidade do contexto atual.

Júlio Martins

diretor geral da Sogrape Distribuição

“2020 tornou mais presente a necessidade de estarmos ainda mais perto dos nossos clientes, com maior flexibilidade e agilidade”

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“SERÁ POSSÍVEL ELENCAR A PALAVRA ‘ASSIMETRIA’ COMO SEGURAMENTE CENTRAL NO ANO DE 2021” 2020 apresentou-se como um exercício muito desafiante para a Sumol+Compal, que teve que reorganizar a sua estrutura para fazer face à realidade emergente. Ainda não ultrapassada e que coloca o mercado numa situação de assimetria: nos desempenhos e nos hábitos de consumo.

De que forma 2020 fez alterar o formato de funcionamento da Sumol+Compal? O ano de 2020 constituiu um grande desafio, pois não seria possível antecipar a crise sanitária e os respetivos impactos no negócio, nos comportamentos e nos padrões de compra das pessoas e, de uma forma geral, na forma como trabalhamos e nos relacionamos. Desta forma, e com um contexto perfeitamente atípico, imprevisível e volátil, foi necessário a Sumol+Compal introduzir um conjunto de medidas na sua forma de funcionamento para fazer face a essa realidade. Destaco algumas dessas medidas pela sua importância na minimização dos impactos da pandemia de Covid-19, como a constituição de uma equipa de topo multidisciplinar, para acompanhar e gerir, de muito perto e de forma transversal na Sumol+Compal, os vários desafios colocados pela pandemia, garantindo um alinhamento total e rápido dentro da organização.

João Nuno Pinto diretor geral da unidade de mercado Portugal e Espanha da Sumol+Compal

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Houve, também, que assegurar que um conjunto de prioridades elencadas pela empresa fossem imediatamente implementadas, nomeadamente, no que respeita à proteção das nossas pessoas e dos nossos clientes, do ponto de vista sanitário, e um apoio incondicional aos nossos clientes e ao seu negócio, adequado ao contexto da pandemia, com iniciativas como o Portas Abertas, orientado para a reabertura do canal Horeca após o primeiro confinamento e que se traduziu na oferta de produto aos clientes, no desenho de soluções digitais de promoção do seu negócio, num contexto de maior proteção sanitária, e na flexibilização de prazos de pagamento. Mas também o apoio efetivo na promoção do canal “delivery” e take-away dos clientes Horeca e na aceleração digital do seu negócio. Tudo isto a par da grande proximidade operacional com clientes do canal alimentar, para assegurar abastecimentos em contexto de grandes alterações nos padrões de compra. A nível interno, houve que gerir o desafio do teletrabalho e de incorporar uma maior flexibilidade nos processos, análises e tomadas de decisão mais rápidas e com base numa informação mais incerta, sem esquecer a revisitação de todo o plano de negócio efetuado para 2020 em tempo recorde. Houve uma alteração das preferências e das rotinas de compra dos consumidores? Assistiu-se a um decréscimo dramático do consumo de bebidas refrescantes no canal Horeca. O consumo em casa não teve um de-

senvolvimento que pudesse mitigar as perdas sofridas no consumo fora de casa e apresentou padrões bastantes distintos nas várias fases de 2020: armazenamento, confinamento, novo normal, com diferentes ritmos e diferentes padrões de compra, mas, no global, com um crescimento muito modesto. Neste canal alimentar, assistiu-se ao aumento da importância das lojas de maior proximidade e um crescimento forte do canal online. Como funcionou a interação com o retalho, num ano de grandes mudanças? A vertente operacional/logística ganhou uma expressão muito maior no diálogo com os clientes, sobretudo no momento das semanas de armazenamento, para garantir não haver perturbações na cadeia de abastecimento. Essa passou a ser a grande prioridade, levando ao aumento da frequência dos contactos e à revisitação dos planos que tinham sido inicialmente estabelecidos. Quais as marcas que 2020 deixa na empresa? Infelizmente, ainda estamos a viver um contexto marcado pela crise sanitária e, portanto, pode ser precoce fazer um balanço. Será sempre parcial. Sobretudo, teve necessariamente de haver uma adequação dos recursos à dimensão do negócio, que se viu severamente diminuída. Tivemos, a título de exemplo, de ajustar com grande expressão os orçamentos de marketing e comunicação das nossas marcas e de proceder a uma reestruturação. No polo oposto, ganhou-se a ace-

Para apoiar a reabertura dos clientes do Horeca tradicional, com apoios concretos, a Sumol+Compal criou a iniciativa Portas Abertas, envolvendo as principais marcas da companhia e de parceiros do seu portfólio. Com uma relação de 70 anos muito próxima com este canal, a empresa acredita que o sucesso das suas marcas, ao longo dos anos, passou também pelo acreditar de milhares de ponto de venda do canal Horeca, que as disponibilizaram a milhões de consumidores

leração de algumas competências que foram colocadas à prova: maior flexibilidade e agilidade na gestão operacional, maior capacidade de tomada de decisão com base em informação mais incerta, dada a própria incerteza do contexto. Quais as perspetivas que tem, ao dia de hoje, para 2021? É uma pergunta difícil, pois continuamos envolvidos num contexto de grande incerteza, contudo, já será possível elencar a palavra “assimetria” como seguramente central no ano de 2021. Assimetria necessariamente nos comportamentos de compra: “affordability” e “premiumness” vão, seguramente, ganhar peso nos comportamentos de compra. Assimetria no desempenho: prevejo que teremos dois momentos completamente distintos no ano, um mais parecido com 2020 e outro em que esperamos um caminho de crescimento forte. Só não é possível é definir quando vai acabar o primeiro e começar o segundo. Esperamos que o mais cedo possível.

“A vertente operacional/ logística ganhou uma expressão muito maior no diálogo com os clientes, sobretudo no momento das semanas de armazenamento, para garantir não haver perturbações na cadeia de abastecimento”

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“CONTINUAREMOS A SER UMA ‘FORCE FOR GROWTH’ E UMA ‘FORCE FOR GOOD’” Melhorar a vida dos portugueses tem sido um dos propósitos da P&G, que, após ter celebrado o seu 30.º aniversário no país, enfrentou um ano de profundos desafios. Mas onde reconfirmou a relevância das suas marcas, mediante o seu impacto positivo na comunidade.

A Procter & Gamble anunciou o compromisso de praticar 2.021 atos para o bem em 2021, iniciando, assim, um plano de doações, com a oferta de produtos de saúde, higiene e limpeza, equipamentos de proteção individual e um apoio financeiro no valor de dezenas de milhões de euros, como parte dos esforços para atenuar os efeitos da Covid-19

De que forma 2020 fez alterar o formato de funcionamento da P&G? 2020 foi um ano de muitos desafios, mas, graças ao empenho da nossa equipa, num contexto organizacional diferente e mais exigente, conseguimos manter a nossa missão de melhorar a vida dos portugueses, todos os dias, através das nossas marcas. Foi um ano em que colocámos o consumidor, ainda mais, no centro de toda a nossa atividade, garantindo a disponibilidade dos nossos produtos e reforçando a nossa atenção em conhecer e entender as suas novas preocupações e prioridades, através de estudos de mercado e entrevistas. Este foi também o ano em que a responsabilidade social, que já era um importante pilar da nossa estratégia, se tornou ainda mais relevante a nível internacional e local. Corporativamente, e através das nossas marcas, procurámos ter um contributo ainda mais efetivo na comunidade, adaptando os nossos planos, reforçando as parcerias de longa data, como é o caso da EntrAjuda, e estabelecendo uma nova parceria como a Cruz Vermelha Portuguesa. Importa, ainda, sublinhar que o foco nas nossas pessoas continuou a ser a prioridade de tudo o que fazemos, garantindo a sua segurança, e também a proximidade das equipas, o reforço da nossa cultura e a continuidade da aposta no desenvolvimento do seu talento. Houve uma alteração das preferências e das rotinas de compra dos consumidores? Sim, claro. Além do foco em tudo o que tem que ver com limpeza e higiene, o que se deu realmente foi um acelerar de tendências que já estavam em curso. Além de recorrer mais ao online e às lojas de proximidade, o consumidor português, durante a pandemia, também ficou mais sensibilizado e mais consciente a nível social e ambiental. Na P&G, estas são áreas-chave, pois acreditamos que temos a responsabilidade de contribuir e influenciar positivamente o mundo e a comunidade onde nos inserimos, incentivando, por exemplo, a compras mais conscientes e a hábitos de vida e de consumo mais responsáveis. Como funcionou a interação com o retalho, num ano de grandes mudanças? Nos últimos anos, o retalho foi dos sectores que mais inovou, com o consumidor no foco das suas decisões. Com a pandemia acentuou-se uma aceleração dos modelos

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“2020 foi ano que confirmou que, por um lado, precisamos e queremos continuar a ter as nossas pessoas no centro da nossa atividade e a investir para que se desenvolvam e sejam felizes. Sentimo-nos mais próximos uns dos outros, reforçámos a nossa cultura e o nosso sentido de propósito”

Cláudia Lourenço diretora geral da P&G Portugal

Foto: Sara Matos

omnicanal, com o objetivo de melhorar e facilitar a relação com o consumidor, aperfeiçoando a experiência, seja em loja física ou online. Isto trouxe, obviamente, maior exigência à nossa atividade, levando as marcas a repensarem a sua estratégia omnicanal para continuarem a ganhar a preferências dos consumidores e manterem a liderança nas categorias em que estamos presentes. Quais as marcas que 2020 deixa na empresa? 2020 foi ano que confirmou que, por um lado, precisamos e queremos continuar a ter as nossas pessoas no centro da nossa atividade e a investir para que se desenvolvam e sejam felizes. Sentimo-nos mais próximos uns dos outros, reforçámos a nossa cultura e o nosso sentido de propósito e aprendemos que conseguimos trabalhar de muitas formas diferentes e com muita flexibilidade. Por outro, reconfirmámos que ter um impacto positivo nas comunidades onde estamos inseridos, além de altamente recompensador, aumenta exponencialmente a relevância das nossas marcas. Quais as perspetivas que tem, ao dia de hoje, para 2021? No que toca ao crescimento do negócio, continuaremos focados na execução das nossas estratégias de inovação, produtividade, disrupção construtiva, cidadania corporativa e na melhoria da organização e cultura da P&G. Estas estratégias permitiram-nos impulsionar a operação antes da Covid-19, aceleraram o nosso progresso em 2020 e possibilitaram um crescimento equilibrado, bem como a criação de valor a longo prazo. Importa, ainda, destacar que sempre fez parte da história da P&G olhar para todas as oportunidades de fazer a diferença. 2021 vai continuar a ser um período desafiante em que, de forma otimista, vamos continuar a procurar maneiras de fazer essa diferença, seja através da voz das nossas marcas ou das nossas ações de responsabilidade social, marcando presença positivamente na comunidade e estando ao lado dos consumidores, nas suas rotinas diárias, com os nossos produtos, e também nos momentos em que é necessária uma intervenção social. Continuaremos a ser uma Force for Growth e uma Force for Good, querendo realizar, durante o ano de 2021, a nível global, 2.021 atos para o bem, sob a nossa campanha #LeadWithLove.

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SEIS TENDÊNCIAS PARA O RETALHO EM PORTUGAL Há pouco mais de um ano, as vendas a retalho tinham aumentado em Portugal, em termos homólogos e em cadeia, 4,4% e 4,2%, respetivamente. Na zona euro, esses valores tinham sido de 1,7% e 0,6%.

A situação de pandemia veio colocar diversos desafios ao sector da distribuição e a toda a fileira associada, que foram superados graças a uma capacidade de adaptação e de flexibilidade, mas também pela aceleração da transformação digital. Como tal, a APED apela à rápida implementação da tecnologia 5G em Portugal como parte do esforço de recuperação do país e, em particular, do sector da distribuição

pós o primeiro confinamento, em julho de 2020, as perspetivas eram outras: em comparação com 2019, estimava-se, então, uma quebra de 5,7% nas vendas totais do retalho a nível mundial, que deveriam atingir os 20 mil milhões de euros. Ainda não temos os números definitivos relativos a 2020, mas é provável que, após a segunda vaga da pandemia e o recurso a novos confinamentos, as vendas a nível global tenham ficado abaixo do estimado em julho. A pandemia tornou quase impossível fazer previsões e a prova disso são as atualizações feitas às estimativas de crescimento da economia, por exemplo. Se, em dezembro, o Boletim do Banco de Portugal projetava uma queda do PIB de 8,1%, em 2020, seguida de um crescimento de 3,9%, em 2021, recentemente, e devido ao novo confinamento, economistas da Universidade Católica estimavam uma contração do PIB de 2%, este ano, e falavam na necessidade de um Or-

çamento Suplementar. Apesar deste quadro de imprevisibilidade, as experiências inéditas vividas em 2020, e que demonstraram a capacidade de resiliência, adaptação e flexibilidade de toda a cadeia de valor associada ao retalho, permitem prever com relativa segurança seis tendências fundamentais na área do retalho para 2021, em Portugal. Assim: 1 – Digital Tendência incontornável para 2021 e que corresponde, entre outras variáveis, a uma crescente procura dos canais online por parte dos consumidores. Nada voltará a ser como antes da pandemia e assistiu-se a uma rápida consolidação de uma tendência que, em Portugal, estava a evoluir de uma forma mais lenta do que a nível global. Os dados disponíveis revelam que, no segundo trimestre de 2020, as vendas online do retalho alimentar aumentaram 1,1 pontos percentuais, em relação a igual período em 2019. A subida da venda online é mais evidente no retalho não alimentar, com mais 13,3 pontos percentuais face a igual período de 2019. Uma nota importante nesta tendência: as plataformas nacionais tiveram um comportamento muito

OPINIÃO

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interessante e aguardam-se os dados completos de 2020. É que se em 2019 85% das compras feitas por portugueses no online foi em plataformas internacionais, não tenho dúvida de que os números de 2020 indicarão que os “players” nacionais tiveram um crescimento considerável. 2 – Sustentabilidade O plano de recuperação da União Europeia assenta em dois pilares fundamentais: a transição digital e a transição verde. Por isso, esta será uma tendência fundamental, este ano. O sector do retalho sempre esteve comprometido com a sustentabilidade das suas operações e assim quer continuar. Eficiência energética, otimização das cadeias logísticas, gestão sustentável da água e combate ao desperdício alimentar são algumas das áreas que, nos últimos anos, têm vindo a ser trabalhadas pelo sector. A reciclagem, principalmente de embalagens de plástico, e o desperdício alimentar também têm estado na agenda, com o sector a envolver-se em ações concretas para combater estes problemas. Na distribuição, apostamos na melhoria contínua do desempenho ambiental e no incentivo à transição para uma economia mais circular e de baixo carbono. Em 2021, a sustentabilidade vai continuar a ser estratégica para a sociedade e também para o sector.

Foto: Sara Matos

Gonçalo Lobo Xavier diretor geral da APED

3 – Proximidade Uma das tendências que exigirá mais atenção do sector do retalho. Quando falamos de proximidade, estamos a pensar não só nos consumidores, mas também nas pessoas que trabalham no sector – o ativo fundamental do sucesso das empresas – e no contributo para a recuperação do país. Se os consumidores “exigem” uma permanente atenção das suas necessidades, opções e sugestões,

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“A tecnologia 5G vai revolucionar praticamente todos os sectores e o retalho não será exceção. A otimização na gestão de dados, a robótica e a inteligência artificial serão conceitos que se consolidarão em 2021, assim como a materialização de ideias associadas à indústria 4.0. Os drones também podem vir a ter um papel a desempenhar, mas veremos se é uma tendência que chegará, este ano, a Portugal”

os trabalhadores que estão no sector precisam de oportunidades para melhor acompanharem e se identificarem com as tendências do sector, desde a transição digital e verde até às tecnologias que vão mudar conceitos de distribuição. A proximidade a todos os “atores” da cadeia de valor do sector será aprofundada e melhorada. Isto, pensamos, é válido para todo o sector, seja no retalho alimentar, seja no retalho especializado. 4 – Higiene e segurança Continuará a ser uma área fundamental para assegurar todas as condições a clientes, trabalhadores e fornecedores. Não existe evidência científica que demonstre que os espaços comerciais têm risco acrescido em relação a outros locais e o investimento permanente que o sector tem feito em sistemas de desinfeção e na disponibilização de produtos de higiene mostram a importância que é atribuída a esta área. Só em Portugal, em 2020, o investimento das insígnias do retalho alimentar e não alimentar em higiene e segurança foi de mais de 25 milhões de euros, só em equipamentos de proteção individual e álcool gel (números provisórios). Mas as questões de higiene e segurança não se limitam a produtos, passam também pela diminuição das situações de contacto físico. Uma delas tem a ver com a criação de condições para que se recorra, cada vez com maior frequência, a meios de pagamento “contactless”, quer sejam cartões bancários ou dispositivos móveis. O futuro é já hoje e o cliente assim o exige. 5 – Portugalidade A pandemia mostrou que o sector do retalho alimentar é um dos mais estratégicos para a economia nacional. Foi o retalho alimentar, com o recurso à sua eficiente cadeia de logística e o apoio dos fornecedores, que manteve alguma “normalidade” no dia-a-dia do país, principalmente nos períodos de confinamento. Os produtos essenciais nunca faltaram aos portugueses, existiu resiliência e capacidade de alinhamento e sintonia entre todos os intervenientes da cadeia de abastecimento – produtores, indústria, logística, transportes, operação nos entrepostos e em loja – para continuar a alimentar Portugal. A pandemia aprofundou a colaboração com a produção nacional e o retalho alimentar e percebeu-se que conseguimos trabalhar com produtores ainda mais pequenos do que os que estavam

já habitualmente na nossa rede e é nesta relação que os próprios também evoluem, ao criarmos sistemas de formação, desenvolvimento e investigação mútuos. Esta componente da “portugalidade” do sector, pensamos, vai acentuar-se em 2021. 6 – Inovação Esta é uma tendência recorrente nos últimos anos e sempre presente no ADN do retalho, mas que assume particular relevância em 2021. É que a pandemia acelerou o recurso às tecnologias e à digitalização, sendo muito provável que se “queimem” etapas em todo o processo. A tecnologia 5G vai revolucionar praticamente todos os sectores e o retalho não será exceção. A otimização na gestão de dados, a robótica e a inteligência artificial serão conceitos que se consolidarão em 2021, assim como a materialização de ideias associadas à indústria 4.0. Os drones também podem vir a ter um papel a desempenhar, mas veremos se é uma tendência que chegará, este ano, a Portugal. No limite, será mais um ano desafiante para todos os associados da APED e para os quais a associação mais representativa do sector irá continuar a trabalhar e a apoiar em todos os momentos.

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OS RETALHISTAS PREFERIDOS DOS PORTUGUESES

Foto: Shutterstock

O modo como a Covid-19 moldou as preferências dos portugueses em termos de insígnias é analisado pela dunnhumby. Um estudo que aborda os principais critérios que estão na base das escolhas, em termos de lojas, e que confirma a liderança do Continente, que sobressai na maioria dos indicadores. Mas atenção à questão cada vez mais importante da ligação emocional com os clientes, aspeto onde é o Lidl que dá cartas.

m julho de 2020, no seguimento da ressonância obtida pelo estudo em mercados como o norte-americano, a dunnhumby lançou a sua primeira edição do “Portugal’s Retailer Preference Index” (RPI), abordando o consumidor pré-Covid. Recorrendo a dados de mais de 600 shoppers nacionais, o estudo revelou uma ligação direta entre o sentimento de consumo e o desempenho do negócio, proporcionando uma visão detalhada dos aspetos que levam os consumidores a escolher uma determinada insígnia em detrimento de outra. Essa primeira edição revelou oito pilares de preferência: qualidade do produto, promoções e sortido, em primeiro lugar, seguindo-se a experiência de loja e a perceção de preço e só depois a proximidade, a localização conveniente e a estabilidade de preços. Na altura, foi avaliado o desempenho de quatro importantes operadores do mercado português - Continente, Auchan, Minipreço e Pingo Doce –, destacando-se os que sobressaíram em cada um daqueles pilares, assim como os vencedores de duas categorias adicionais: a ligação emocional entre um retalhista e os seus clientes e o desempenho global. Auchan e Continente, respetivamente, asseguraram, então, as posições cimeiras. Volvidos quatro meses, e num contexto já mais penalizado pela Covid-19, a dunnhumby revisitou o mercado português para verificar de que modo a pandemia alterou a ordem vigente. Nesta segunda vaga do estudo, foram também avaliados o Lidl, o Intermarché, a Mercadona e o E.Leclerc e questionados 1.500 consumidores. E se, inequivocamente, a pandemia veio alterar muitos dos comportamentos de compra, a verdade é que, mesmo assim, o Continente voltou a registar a melhor classificação global, o que, de acordo com a dunnhumby se pode explicar pela sua vantagem significativa em termos de área de vendas, permitindo-lhe oferecer uma experiência “one-stop-shop”. Pingo Doce e Lidl seguiram-se de perto. Um dado curioso, porém, é que, no que se refere à ligação emocional com os clientes, não são os líderes de mercado, Continente e Pingo Doce, que se destacam, mas, sim, o Lidl e a Mercadona. São estas as duas insígnias que mais clientes recomendariam aos amigos e família, de que mais lamentariam um encerramento de loja e aquelas em que mais confiam.

GRANDE CONSUMO

“Apesar do status quo do retalho português manter-se relativamente intacto, desde a entrada do Lidl, neste mercado, em 1990, o rápido sucesso da Mercadona mostra o quão rapidamente uma nova oferta pode fazer eco junto dos consumidores”

multaneamente, favoreceram as lojas locais, com dois terços a indicar planear comprar mais nos pontos da sua comunidade para ajudar à sua recuperação. “A conveniência oferecida e filas mais pequenas, ambos fatores associados ao distanciamento social, foram vistos como os principais benefícios oferecidos pelas lojas locais”, destaca a dunnhumby. O cenário não fica completo sem a questão financeira. Com a pandemia a afetar, de um modo muito especial, o vital sector do turismo, a economia portuguesa encolheu, entre abril e junho, um valor recorde de 13,9%. A confiança dos consumidores acompanhou esta queda, descendo 31 pontos percentuais, no segundo trimestre de 2020, em comparação com o homólogo de 2019. Consequentemente, muitos consumidores começaram a limitar os seus gastos.

Mercado português a adoção deste canal continuou reMas antes de se aprofundar os relativamente baixa, em comparação sultados desta segunda vaga do escom mercados como a Holanda, o tudo, a dunnhumby aconselha a um Reino Unido e a Alemanha. entendimento do mercado de retaE eis que chega a Covid-19. Portugal lho nacional como um todo. Antes reagiu relativamente cedo, fechando da Covid-19, Portugal perfilava-se as escolas a 16 março de 2020 e decomo um dos mercados de retalho cretando o estado de emergência, de base alimentar mais promissores dois dias depois, o que levou a um do continente europeu. As projeções confinamento generalizado do país. indicavam uma taxa de crescimento Esta abordagem antecipada, quanacumulado, entre 2019 e 2022, de do menos de 500 casos de Covid-19 2,2% e os operadores apostavam na tinham sido reportados, foi crucial ampliação da sua presença: em 2018 para conter a propagação do vírus e 2019, abriram cerca de 300 novas na altura e um dos principais motilojas. vos por que o país manteve, até ouCom a entrada de novos operadotubro, uma das mais baixas taxas de res, o nível concorrencial elevou-se infeção da Europa Ocidental. e, em jogo, começaram também a Não obstante, a pandemia teve um estar propostas marcadamente de impacto pronunciado nos comportaEvery Day Low Prices (ELDP). Não mentos de compra e, em consequênFidelização obstante, duas insígnias dominam cia, no sector do retalho. No período Com este panorama de base, os historicamente o mercado, Contide abastecimento, logo no início da hipermercados continuaram a ser nente e Pingo Doce, e o top 5, compandemia, as vendas de bens esseno formato de retalho mais popular, posto também por Intermarché, Au- into current ciais dispararam representando 85% das visitas às loInsights behaviours e, numa tentativa chan e Lidl, possui quase dois terços de assegurar que os clientes tinham jas, durante o mês de setembro, seAlthough the RPI is designed specifically to track Customer sentiment and preference drivers, with the opinions of 1.500 Portuguese da quota de mercado. aos alguns retalhisgundo a dunnhumby. Em termos de shoppers availableacesso to us when the mesmos, data was collected in September we embraced the opportunity to ask some additional questions As cadeias de retalho portuguesas tas introduziram medidas especiais, and explore their behaviours over the previous four weeks. perceção de preço, esta manteve-se tenderam a adotar táticas relativacomo provide o congelamento debehaviours preços,anda perceptions. relativamente em todas asgrocery inSome broad observations insight into current Hypermarketsestável remain the most popular mente tradicionais para encorajar à criação e,during até the mesmo, sígnias analisadas, com ofoods, Intermarformat, accounting for some de 85% cabazes of store visits month ofaSeptember. For instance, Bakery, packaged and health compra. Como nota a dunnhumby, and hygiene products drive the majority of traffic to store. And while price perception all stores surveyed is relatively flat, suspensão das promoções. ché a across ser indicado pelos shoppers shoppers point to Intermarché as typically more expensive, and Lidl the opposite. as promoções são um lugar comum, catalisando 46% das vendas, e os Same Less More Price Perception programas de fidelização são de uso genera25% 21% 36% 28% lizado. 34% 51% 53% 35% 23% O e-commerce, por sua 59% 57% 50% 49% 45% 44% vez, cresceu, de forma 38% 35% 32% sustentada, nos últimos -15% -15% -16% -16% -21% -23% -27% -34% -21% anos. O número de conPingo Doce Dia Lidl Mercadona Continente/ E. LeClerc sumidores que compraAuchan Super Meu Intermarché Portugal ram alimentos online auThere is not a wide vartiation in price perception across Portugal although Lidl is seen as the least expensive store along with mentou de 2%, em 2009, Lidl. Continente and Pingo Doce are seen as having similar prices to others while Intermarché is the store most likely to be para 11%, em 2018, mas seen as more expensive.

Fonte: dunnhumby

Forçados a ficar em casa, muitos

como o mais o caro e o Lidl o mais

as vendas de alimentos e bens de consumo pela Internet cresceram Stores Shopped in the Past 4 Weeks 60% face aos níveis pré-Covid. Si-

rência, o estudo da dunnhumby encontra dados que podem represenStore Shopped Most Often tar um problema para os retalhistas,

Elsewhere, however, we see clear evidence of what could prove to be a major problem for Retailers as the full impact of COVID-19 continues osPingo serto unfold: loyalty or,consumidores rather, the lack thereof.descobriram Although Continente, Doce, andbarato. Lidl may dominate market share, Portugal’s highly fluid viços pela primeira Customer base is made up ofonline, shoppers who are happy to move vez, betweeneGroceryEm Retailers depending on their needs at theda time. todos os outros pilares prefe-

E. LeClerc

22%

Mercadona

23%

2% Dia E. LeClerc 1%

2% Mercadona Intermarché

There is not a wide vartiation in price perception across Portugal although Lidl is seen as the least expensive store along with Lidl. Continente and Pingo Doce are seen as having similar prices to others while Intermarché is the store most likely to be seen as more expensive.

GRANDE CONSUMO

SUPLEMENTO

Elsewhere, however, we see clear evidence of what could prove to be a major problem for Retailers as the full impact of COVID-19 continues to unfold: loyalty or, rather, the lack thereof. Although Continente, Pingo Doce, and Lidl may dominate market share, Portugal’s highly fluid Customer base is made up of shoppers who are happy to move between Grocery Retailers depending on their needs at the time. Fonte: dunnhumby

Stores Shopped in the Past 4 Weeks

uma vez que o impacto total da Covid-19 ainda está por avaliar. E o principal reside na fidelidade, ou melhor, na falta dela. “Apesar do Continente, do Pingo Doce ou do Lidl dominarem em quota de mercado, a altamente fluida base de clientes em Portugal é feita de shoppers que estão perfeitamente à vontade em comprar em várias insígnias, dependendo das suas necessidades do momento”, nota a consultora. Efetivamente, durante o período de quatro semanas em que decorreu a recolha do estudo, a maioria dos consumidores frequentou, no mínimo, quatro lojas, com o seu gasto em cada uma delas a ser relativamente baixo. Apenas o Continente e o Pingo Doce tiveram uma “share of wallet” acima de 25%. Mais alarmante ainda, no entender da dunnhumby, é que estes dados foram recolhidos antes da situação pandémica se agravar. Como tal, perspetiva que a fidelidade continue a diminuir, nos próximos meses, com os consumidores a privilegiarem a conveniência e o valor em detrimento da familiaridade. Retalhistas As principais alterações, em termos de pilares da preferência, entre a primeira e a segunda vagas do estudo acontecem em torno do pilar da qualidade, o mais elevado no estudo inicial e, agora, relegado para quinto lugar. O facto de se ser uma “one-stop-shop” e as promoções, desta vez analisados em conjunto, e a experiência na loja ultrapassaram a qualidade em termos de preferência. Outras mudanças significativas incluem a emergência da qualidade da marca própria como fator de influência. Repetindo o que tinha alcançado na primeira vaga, o Continente ocupa novamente a primeira posição do Retailer Preference Index. Lidera em termos de quota de gasto, revela uma razoável ligação emocional com os consumidores e tem um registo consistente em cada um dos pilares de preferência, destacando-se em termos de “one-stop-shop” e em promoções e sendo ainda aclamado pela experiência em loja, qualidade e preços. Já na ligação emocional com os clientes, o líder é o Lidl. No pilar da “one-stop-shop”, o terceiro em termos de importância nesta edição do estudo, o Continente lidera. A evolução deste pilar pode ter sido influenciada pelas ruturas de stock durante as primeiras semanas da pandemia, o que terá motivado os consu-

E. LeClerc

22%

Mercadona

23%

Dia

32%

Intermarché

41%

Auchan

45%

Lidl

75%

Pingo Doce

75%

Continente/ Super Meu

89%

Store Shopped Most Often 2% Dia E. LeClerc 1%

2% Mercadona Intermarché

6% 7%

Continente/ Meu Super

Auchan

13% Lidl

47%

23% Pingo Doce

During the monitored four-week period, most shoppers frequented a minimum of four stores, with their spend in each being

midores a considerarem agora o sortido como nas marcas próprias. Aqui entra em relatively low; only Continente and Pingo Doce enjoyed a share of wallet exceeding 25%. Juxtaposed against a global “Loyalty Index” como o fator mais influente naacross escolha deevaluated), jogo o elemento da perceção. (ascertained by measuring share of wallet all stores Portugal trails the international average by some margin. um retalhista. A noção “one-stop-shop” Já(3.3) noand que se Doce refere experiência Standing at 1.7 compared to the de global figure of 2.1, only Continente Pingo (2.4)àprevent that score de fromloja, fallingoeven lower. Loyalty for para all otheralém Retailersda featured in the RPI stands 1.3. estende-se perspetiva da at just destaque vai para a Mercadona. Na base variedade, incluindo a amplitude da gama deste pilar estão aspetos como a facilidade em termos de produtos naturais, biológido checkout, a amabilidade do staff e a sua © 2020 dunnhumby / All rights reserved | 7 cos e especializados, a possibilidade de capacidade para ajudar os clientes, assim fazer todas as compras de uma só vez e como o aspeto das lojas e a sua limpeza. a facilidade de encontrar os produtos de Este pilar também subiu em importância que se necessita. Sendo o líder global, é face à primeira vaga do estudo, o que esnatural que o Continente também lidere tará, certamente, relacionado com a pana categoria que os consumidores considedemia e a necessidade dos consumidores Pillar 1: “One-stop-shop”

Fonte: dunnhumby

Ranking the attributes

Has the right variety of products to meet my needs

Has the right variety of

Pingo Doce

products I need

Lidl

65% 64%

Auchan

I can do all of my shopping at this one store

63%

Leclerc

59%

Intermarché

Offers a wide variety of natural/organic,

Dia

specialized products

• “Being able to do all of my shopping.”

70%

Mercadona

It’s easy to find the

ram agora mais importante. No pilar do preço, é o Lidl que lidera. Este pilar, colocado em quinto lugar na vaga anHighest Retailer:tornou-se Continente agora num dos terior ranking do estudo, mais importantes em termos da decisão doCustomers consumidor. E, para além da oferta de love: preços baixos, trata-se de um critério que • “It has a big offering, broader than any other hypermarket.” também assenta nos preços justos para • “The availability of products from various brands.” os produtos naturais e biológicos, assim

84%

Continente

products to meet my needs

58%

Big locals Traditional international EDLP

33%

terem uma experiência de compra fácil e rápida, num ambiente onde se sentissem confortáveis. O Continente torna a liderar no pilar das promoções, o segundo assente na questão da perceção do preço. Apesar da reconhecida “promodependência” dos consumidores portugueses, nesta edição do estudo, as promoções caíram para o quar-

Pillar 2: Pricing

Fonte: dunnhumby

“One-stop-shop”, a factor that has evolved as many of the questions were within our “Assortment” pillar in last years edition, ranked third of the preference pillars at that time. This evolution may be influenced by lingering fears over stock shortages and limitations due to COVID-19, Portuguese respondents now find Assortment to be the most influential factor when selecting Ranking the attributes Offers better prices than other retailers their Retailer of choice.

Lidl here “one stop shop” encompasses a55% While “assortment” different Offers fair prices inwas own seen more from a product range and variety perspective, angle, includes the need for a wide range of natural, organic, or specialised goods, the ability for Customers to do all of their labelbut products Pingo Doce 52% shopping in a single store, and the ease with which shoppers can find the products they need. Dia

45%

As the overall top performer in this RPI it would be logical to expect a strong performance from Continente in category that Continente Prices are cite lower consumers asthan most important, and the chain does not disappoint. Having launched 300 new private label38% products in 201825, Super other retailers 26 earlier this year Continente also expanded its own-brand organic range Continente coconut oil, and Mercadona Bio , bringing organic eggs, 38% organic tofu into the fold for the first time. E. Leclerc

35%

Pingo Doce, another strong performer (3rd) under the “One-Stop-Shp” pillar, has made moves of its own to offer shoppers a greater Big locals 32% Offers fair prices on natural/ 27 selection of products in recent times. The newly launched Juliana range is Auchan a private label “Mediterranean Diet” brand , while its Traditional international organic products partnership with takeaway.com has enabled Customers to have meals Intermarché from the chain’s currently closed restaurants EDLP delivered direct 31% to their door28. 25

Continente Launches 300 New Private Label Products in 2018 – European Supermarket Magazine, 15th October 2018

Continente Expands Organic Private Label Assortment – European Supermarket Magazine, 30th June 2020

Juliana is the new Pingo Doce brand for the Mediterranean diet – Distribuição Hoje, 16th October 2020 (Translated)

Pingo Doce and Takeaway.com deliver meals at home – Distribuição Hoje, 3rd April 2020 (Translated)

Highest ranking Retailer: Lidl

GRANDE CONSUMO

to lugar dos pilares de preferência. A volatilidade económica potenciou a importância da estabilidade dos preços, com a atividade promocional a desaparecer de muitas lojas no início da pandemia. Por sua vez, a Mercadona torna a destacar-se no quinto pilar

dinheiro através da mudança para as marcas da distribuição. Futuro De acordo com a consultora, a disrupção pode ser um processo rápido e pronunciado. “Há dois anos, a Mercadona

Pillar 3: In-Store Experience

Fonte: dunnhumby

Ranking the attributes

Staff is helpful and treats me well Mercadona

Staff is helpful and treats me well

84%

Lidl

75%

Continente

Store is clean

74%

Pingo Doce

69%

Intermarché Check out is fast and easy

Look and feel is

69%

Auchan

66%

Leclerc

65%

Dia

up-scale/high-end

de preferência: a qualidade. Trata-se de um critério assente quer na disponibilidade de produtos de elevada qualidade, quer no que se refere aos frescos e que, na anterior edição Highest rankingdos Retailer: Mercadona do estudo, ocupava o topo pilares de preferência. A sua

58%

Big locals Traditional international EDLP

era principalmente conhecida em Portugal como uma opção de retalho durante as férias, quando se viajava para Espanha. Hoje, um quarto dos shoppers já visitou as suas lojas nas últimas quatro semanas e a marca encontrou já um lugar nos seus

Customers love: Pillar 4: Promotions

Fonte: dunnhumby

• “Product presentation.” • “Space, neat lines, and cleanliness.” Ranking the attributes • “I don’t have to wait at the checkout.” Discounts/coupons

Discounts/coupons are good here are easy to use Continente

are good here are

82%

Doce pandemic? Pingo For the respondents

56% many

Whateasy constitutes a good Retail experience during a global to this RPI, of the factors remain to use the same. A fast and easy checkout experience, friendly, helpful staff, and a high-end look and feel are51% all key. But so too is store Dia cleanliness, the fourth preference driver under the In-Store Experience and undoubtedly a key factor in helping Customers decide Intermarché 33% Has where todiscounts/coupons visit. on items I buy regularly

Leclerc

33%

As another preference pillar that has been elevated in importance since the previous study – In-Store Experience ranked fourth last time around – it is difficult to disassociate that uplift with the impact of COVID-19. While all of the Lidl 30%three leading preference pillars undoubtedly have some relation to the pandemic (product availability and value being the other two), the need forBigCustomers to locals Auchan 28% The retailer rewards me shop quickly and easily in an environment in which they feel comfortable is only likely to have increased during 2020. Traditional international for shopping with them

Mercadona

22%

EDLP

The clear winner in this category is Mercadona, no doubt aided by its relatively new store estate. With all of Mercadona’s Portuguese locations opening in the past two years, the “high-end look and feel” that many shoppers desire will likely have been met by default. The market entrant was also swift and decisive in its coronavirus response, introducing strict social distancing and protective policies towards the end of March30. The top around In-Store Experience in ouràs previous places second do in this secondquo edition. descida, em termos deperformer importância, pode dever-se rutu-RPI, Continente, corações. Apesar status do retalho português manter-se Continente’s stellar performance around Assortment is undoubtedly closely linked to its enduring success in this category too. ras de stock registadas no início do período pandémico e às relativamente intacto, desde a entrada do Lidl, neste mercado, preocupações económicas, que levaram os consumidores a em 1990, o rápido sucesso da Mercadona mostra o quão rapiHighest ranking Retailer: Continente focarem-se na compra do que necessitam, em vez da medamente uma nova oferta pode fazer eco junto dos consumidoMercadona reinforces security measures because of COVID-19 – Distribuição Hoje, 23rd March 2020 (Translated) lhor versão possível desses produtos. res”, sustenta a dunnhumby. love: Mas em termos de Customers qualidade das marcas próprias, sobresA tentação de uma crise como a despoletada, em 2020, pela saem as do Lidl. Este é um pilar novo e customer que saicard.” beneficiaCovid-19 é acreditar que a vitória, a longo prazo, significa • “Discount coupons and the 30

• “The number of products that go on offer.”

Pillar 5: Quality • “The ease of using discounts on the app.”

Fonte: dunnhumby

Tem carnes, frutas e vegetais mais Along with Price, Promotions is the second pillar to drive “price perception”. In our initial study, Promotions were recognised as the frescos que as outras lojas second most important issue to consumers; little wonder in a market that revolves so heavily around them. Today, the importance of Promotions has dropped to fourth place in the overall rankings. Pingo Doce

69%

While it would have been logical to expect the appeal of Promotions to weaken slightly – volatile economies tend to drive the Mercadona 62% importance of pricing stability – if looked at in addition to price, this grouping makes them second most important variable. While promotional activity disappearedContinente from many stores at the initial peak of coronavirus pandemic, they were soon reintroduced and Super 57% are often seen as a way for consumers to find additional value in their shop. Intermarché

57%

Continente, a strong performer in numerous other RPI pillars, is the recognised leader around Promotions. With preference drivers Lidl 52% here including the provision of regular discounts and coupons, the ease with which those offers can be redeemed, and a sense Auchan 51% of reward from shopping with a Retailer, the high penetration of the Sonae MC-owned brand’s various loyalty schemes is almost certainly behind its success in this category. Big locals E. Leclerc 44% Traditional international

The Continente Card offers users access to a wide variety of benefits that go beyond EDLP pure Retail incentives, including healthcare Dia 25% programmes33 and points on electricity, gas, petrol, and gym membership34. An app-based version of the loyalty scheme was launched in 2018 and had reached 600,000 members by April 201935.

Portugal’s Continente Announces Health Care Plan For Consumers – European Supermarket Magazine, 24th October 2016 do pelo período de crise, uma vez que as marcas próprias apenas aguentar a tempestade e sair dela fortalecido. Mas a A look into the Portuguese Loyalty programs. Jumbo, Pingo Doce, Continente – Nuno Martins, Landbell Group via LinkedIn, 7th October 2015 Card Appestas reaches 600k users – Sonae MC, April 2019 tendem a crescer Continente durante alturas, o 30th que é confirmanatureza das mudanças trazidas pela pandemia implica que, do pela pesquisa da dunnhumby, onde dois em cada cinco para além de mais fortes, os retalhistas saiam da tempestaranking Retailer: Mercadona consumidores, a Highest nível mundial, dizem planear economizar de também diferentes. 33

Customers love: • “More organic products, and products that you don’t see in other supermarkets.” • “The fresh fish and bakery.”

GRANDE CONSUMO

SUPLEMENTO

Tiago Simões

diretor de Marketing da Sonae MC

O Continente perspetiva para 2021 a evolução do trabalho até aqui desenvolvido. Onde o e-commerce irá ganhar uma ainda maior expressão.

Foto: Sara Matos

“CONTINUAMOS A ESTAR CONSCIENTES DA NOSSA RESPONSABILIDADE PARA COM O PAÍS E PARA COM OS PORTUGUESES”

GRANDE CONSUMO

De que forma 2020 fez alterar a dinâmica de funcionamento do Continente? Nos primeiros dias, após ter sido decretada a pandemia pela Organização Mundial de Saúde, assistimos uma afluência anormal às nossas lojas e no online, o que impactou a cadeia de distribuição, levando ao ajuste de recursos humanos, logística e stocks, de forma a manter os níveis de abastecimento. As nossas equipas e os nossos parceiros reagiram rapidamente, com um elevado nível de serviço e cooperação, e demonstraram uma enorme capacidade de adaptação ao novo cenário que o país enfrentou. Destacamos o espírito colaborativo, ágil e flexível dos produtores portugueses e de toda a cadeia logística do Continente, desde o primeiro momento. Assim, o nosso sistema de stock e aprovisionamento permitiu fazer face à crescente procura do mercado. Houve uma alteração das preferências e das rotinas de compra dos vossos clientes? O aparecimento da pandemia, e os períodos de confinamento, têm resultado em alterações no comportamento dos consumidores. Como exemplo, ao longo destes períodos, muitos clientes experimentaram o Continente Online e tiveram a oportunidade de comprovar a sua conveniência e a facilidade que acrescenta às rotinas diárias, de forma muito complementar com as lojas Continente. Nos últimos meses, verificou-se que as idas às compras acontecem com menor frequência (em comparação com o período pré-Covid-19) mas, também por isso mesmo, em quantidades superiores em cada ida, inclusive, nos produtos frescos como carne, peixe,

“Em 2021, vamos continuar a adaptarmo-nos às novas circunstâncias, colocando sempre o cliente no centro do negócio”

fruta e legumes. A permanência em casa condicionou fortemente os hábitos de consumo. Neste período, era expectável, e confirmou-se, a maior penetração de produtos alimentares básicos e de preparação de refeições, como massas, arroz, conservas, congelados, frutas e legumes, nos carrinhos de compras. Uma das grandes tendências da quarentena foi a confeção de pão, bolos e sobremesas, o que fez aumentar significativamente tudo o que são auxiliares de padaria e pastelaria (farinhas, açúcar, ovos, auxiliares de sobremesas). Uma outra forma de indulgência foi através do aumento de consumo de doces, como pipocas, gelados, chocolates e bolachas. No entanto, o surto também foi uma oportunidade para aqueles que queriam investir numa alimentação mais saudável – mais procura por frutas e legumes frescos e/ou congelados, produtos frescos básicos (como carne ou peixe) para confeções mais elaboradas e/ou demoradas e menor procura por alimentos com açúcares (como refrigerantes ou bebidas brancas). As principais tendências de consumo apontam para produtos nutricionalmente equilibrados, bem como produtos que se destacam pela qualidade e inovação, mas sem descurar o sabor. Os clientes privilegiam também uma informação simples e acessível dos ingredientes na embalagem dos produtos, além de um packaging sustentável (redução plástico, 100% recicláveis). Em 2021, vamos continuar a adaptarmo-nos às novas circunstâncias, colocando sempre o cliente no centro do negócio e sendo, simultaneamente, proativos e reativos na captura de oportunidades futuras, garantindo a manutenção da nossa posição de liderança. Perspetivamos que o e-commerce ganhe ainda mais expressão, sendo fundamental a interligação do Continente Online com a excelência das lojas Continente. De que forma as dinâmicas do retalho deram resposta ao novo contexto do mercado? A situação pandémica exigiu um conjunto de aprendizagens e desenvolvimento de soluções que temos vindo a aperfeiçoar para, como sempre, garantirmos a melhor resposta possível a outras situações de contingência que possam ocorrer – tal passará pela implementação das soluções que demonstraram os impactos e resultados mais positivos. O nosso foco no cliente nunca mudou, mas, obviamente, ganhou, nos últimos meses, outros contornos. Desde o e-commerce às equipas de reposição, passando pelas áreas comerciais e de logística, há procedimentos sólidos que as nossas pessoas sabem que não podem ser descurados, pois são o garante do bem-estar de todos – clientes e colaboradores – no dia-a-dia da nossa operação.

GRANDE CONSUMO

SUPLEMENTO

Quais as marcas que 2020 deixa na empresa? No período pandémico, a distribuição alimentar foi identificada como um serviço crítico pelo Governo e na Sonae MC estivemos, e continuamos a estar, conscientes da nossa responsabilidade para com o país e para com os portugueses. O Continente adaptou a sua comunicação de forma a manter os clientes informados sobre o funcionamento das lojas, as medidas de segurança e os cuidados de proteção a tomar no dia-a-dia e, em particular, na ida às compras. Mas não só: sabendo que a maior parte das famílias estava em confinamento, decidimos apostar numa comunicação digital que ajudou a tornar este momento mais saudável e uma oportunidade de fazer coisas novas. Criámos nas nossas redes sociais a #RotinadeImproviso, uma mudança de registo, com sugestões de receitas, trabalhos manuais, concertos, aulas de ginástica e exercício físico, atividades para os mais pequenos, para os seniores, desafios com os animais de estimação, etc..

O Continente assinalou 35 anos, em 2020, e a data acabou por ser celebrada de forma distinta face ao previsto. Foi preciso fomentar confiança e proteger clientes e colaboradores. A comunicação associada ao preço e à promoção passou para segundo plano perante o contexto vivido, onde o Continente continuou de portas abertas e permitiu que os consumidores pudessem continuar a comprar nas suas lojas. Um dos muitos desafios trazidos pela pandemia de Covid-19

O aparecimento repentino da pandemia e períodos de confinamento tiveram como resultado alterações repentinas do comportamento dos consumidores no e-commerce. Isto exigiu um processo de transformação muito rápido da nossa capacidade de servir, com impacto em inúmeros processos ou equipamentos, em ambiente de forte incerteza. O Continente, quer enquanto líder, quer pelo “mindset “de inovação que caracteriza a Sonae MC, demonstrou ser o operador melhor preparado para esse processo. No e-commerce, em

particular, muito rapidamente superámos os melhores “benchmarks” internacionais de retalho alimentar neste processo de transformação. Simultaneamente, na fase de emergência nacional, o Continente alargou a sua rede de produtores nacionais através da integração de novos membros no Clube de Produtores Continente (CPC), para ajudar os produtores portugueses no escoamento de produtos essenciais, além de ter criado um programa de pagamentos antecipados aos pequenos produtores, para ajudar nas condições de tesouraria dos mesmos, por exemplo. Com o objetivo de contribuir para uma situação mais positiva para todos, através da Missão Continente, respondemos (e continuamos a responder) a vários pedidos de apoio, distribuindo milhares de bens alimentares, de higiene e EPIs (equipamentos de proteção individual) por centenas de entidades em que se incluem hospitais, autarquias e instituições de solidariedade de todo o país, com o objetivo de ajudar não só os mais vulneráveis e em situação de doença, mas também profissionais de saúde e forças de segurança que continuam na linha da frente. Entre as diferentes iniciativas solidárias levadas a cabo, durante este período, em conjunto com a TVI, a Federação Portuguesa de Futebol e a LAPS Foundation, a mais recente campanha da Missão Continente, “Todos Por Todos”, concretizou a maior recolha de alimentos de que há memória, num apoio equivalente a 1,2 milhões de euros, que chegará durante os próximos tempos a mais de 500 mil pessoas. Foram mais de 370 mil clientes que contribuíram, através da compra de um milhão de vales, além da doação de 460 mil euros via transferências e chamadas de valor acrescentado. Paralelamente, as nossas lojas mantêm as doações diárias de excedentes alimentares a mais de mil instituições de apoio social e a animais, por todo o país. Quais as perspetivas que tem, ao dia de hoje, para 2021? Estamos otimistas. Na Sonae MC, estamos sempre à procura de novas formas de acrescentar valor ao serviço que prestamos aos nossos clientes e, nesta fase, isso não só se tornou evidente, como ganhou uma relevância acrescida. Vamos também continuar a investir na marca Continente, que tem vindo a crescer nos últimos anos fruto do investimento que temos feito na qualidade dos produtos, na oferta dos melhores preços, na inovação e variedade das gamas que oferecemos. Num período de maior consumo e afluência aos supermercados, esta procura manteve a trajetória ascendente, o que para nós é um sinal da confiança dos consumidores. Do ponto de vista social, é visível que a economia continuará a viver tempos desafiantes e estamos preparados para continuar a adotar as medidas necessárias de auxílio àqueles que venham a precisar delas.

AS MARCAS DE DISTRIBUIÇÃO

GRANDE CONSUMO

MERECEM SER “ELEITAS PRODUTO DO ANO” PELOS CONSUMIDORES

O consumidor tornou-se um “shopper expert” dentro das várias marcas próprias dos distribuidores, procurando-as em função das promoções e escolhendo-as face à sua inovação e atratividade. Agora, também as marcas próprias de distribuidor, podem beneficiar do Produto do Ano, líder em confiança e notoriedade no que respeita à distinção de produtos inovadores. Ouça os consumidores, aceitando a sua opinião e avaliação, participando numa metodologia única, completa, credível e independente. Em troca, aumente vendas e conquiste novos consumidores. INVISTA NO PRODUTO DO ANO – MARCA PRÓPRIA DE DISTRIBUIDOR PRODUCT OF THE YEAR PORTUGAL Sónia Cardoso | sonia@produtodoano-pt.com | +351 914 147 574 www.productoftheyear.shop

SUPLEMENTO

GRANDE CONSUMO

A capacidade de comunicação e de liderança das chefias foram fundamentais para ultrapassar os diversos desafios colocados à insígnia, que assinalou os primeiros 25 anos no país no ano em que a Covid-19 se tornou um denominador comum à escala global.

Vanessa Romeu

diretora de Comunicação Corporativa do Lidl Portugal

“2020 DEMONSTROU-NOS A IMPORTÂNCIA DA CAPACIDADE DE ADAPTAÇÃO AO CONTEXTO ATUAL, SEM COMPROMETER O PENSAMENTO E PLANEAMENTO A MÉDIO E LONGO PRAZO”

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De que forma 2020 fez alterar a dinâmica de funcionamento do Lidl? 2020 foi, inevitavelmente, marcado pela pandemia, que alterou dinâmicas nas mais diversas áreas da empresa, tanto nos escritórios, como nos entrepostos, como nas lojas, para garantir, desde o primeiro momento, a higiene, a segurança e o bem-estar dos nossos colaboradores e clientes. O termos estado sempre na linha da frente exigiu uma grande capacidade de resiliência de todos os colaboradores e uma adaptabilidade permanente. Implicou um contacto ainda mais próximo com os nossos fornecedores e parceiros, ao longo da cadeia de valor, e uma reorganização e otimização das equipas, por forma a cumprir com o compromisso de abastecimento de bens a toda a população. A comunicação e a capacidade de liderança das chefias foram fundamentais para ultrapassar os diferentes desafios. Apostámos numa comunicação forte, tanto a nível interno como externo, em permanente atualização, centrada em necessidades reais, capaz de gerir receios e comunicar novos procedimentos coletivos. Também a capacidade de liderança foi mais valorizada, uma vez que a situação obrigou a que a mesma passasse a ser feita de forma remota, com a obrigatoriedade do teletrabalho nas áreas e equipas com condições para o efeito, já que a maior parte da operação é feita no terreno. Para o efeito, todas as chefias receberam, de imediato, formação de como liderar à distância e foram sendo disponibilizadas dicas no portal interno da empresa sobre teletrabalho, incluindo a elaboração de um guia prático de trabalho remoto para ajudar os colaboradores.

a investir mesmo em tempos de pandemia. Exemplo disso foi mantermos o compromisso a que nos tínhamos proposto na área de mobilidade elétrica, uma rede de mais de 40 postos de carregamento para viaturas elétricas nas nossas lojas novas ou remodeladas, até fevereiro de 2021, possibilitando carregar o carro enquanto faz as compras ou viajar de norte a sul.

Houve uma alteração das preferências e das rotinas de compra dos vossos clientes? As alterações e rotinas dos clientes têm vindo a adaptar-se face ao contexto de pandemia, derivadas do conhecimento sobre o vírus, as medidas e restrições aplicadas, entre outras. No fundo, à medida que se vai tendo mais conhecimento sobre a situação, a mesma influencia também as rotinas diárias. Num primeiro momento, assistiu-se a uma procura mais elevada nas categorias de conservas, mel, doces e temperos, bem como artigos para fazer bolos e pão, como farinhas, mistura para pão, açúcar e fermento. Após algumas semanas, também os chocolates, vinhos e bebidas espirituosas registaram um aumento. Artigos de higiene e limpeza, como papel higiénico, álcool etílico, álcool gel e desinfetantes, registaram também uma procura acentuada. Desde então, verifica-se um consumo alinhado com a tendência de serem feitas mais refeições em casa. Nota-se, também, uma crescente preocupação com uma alimentação mais saudável, refletida numa maior procura por artigos biológicos. Adicionalmente, o consumo de artigos relacionados com a pandemia, nomeadamente, álcool gel e desinfetantes passaram a fazer parte do cabaz dos portugueses. Relativamente a artigos não alimentares, artigos como pijamas, meias ou pantufas tiveram uma maior procura. Há, sem dúvida, uma preocupação crescente com a sustentabilidade, fruto de uma maior consciencialização e atenção ao impacto ambiental por parte dos consumidores. No Lidl, não adiámos a preocupação com a sustentabilidade, que faz parte do nosso ADN, e continuámos

“O facto de sermos uma multinacional e de estarmos presentes em vários mercados foi uma vantagem num contexto de pandemia, permitindonos antecipar soluções e ajustar processos, face ao conhecimento de outros países que começaram a sentir primeiro os efeitos desta nova realidade, simplificando a nossa curva de aprendizagem”

De que forma as dinâmicas do retalho deram resposta ao novo contexto do mercado? As dinâmicas do retalho permitiram que estivéssemos, desde o início deste novo contexto pandémico, na linha da frente, com a necessidade de garantir o fornecimento de bens à população, assegurando-lhe, igualmente, aos consumidores que nas nossas lojas estariam seguros, pois a higiene é uma das nossas prioridades, desde o primeiro momento. Houve, por isso, uma necessidade de que as dinâmicas aplicadas tivessem que ser rápidas e flexíveis, adaptando processos, reorganizando equipas, implementando progressivamente um conjunto de medidas que garantissem a segurança dos nossos colaboradores e clientes e procurando estar também próximos da comunidade, apoiando ativamente quem mais precisa.

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Apesar da pandemia, o Lidl não deixou de investir e manteve o previsto para o período, de cerca de 180 milhões de euros, com foco na abertura, modernização ou substituição de lojas, em Portugal, num total de 24 intervenções. Fonte do seu sucesso e base para um crescimento sustentável, este investimento demonstrou a contínua aposta da insígnia no país e que, 25 anos após a sua entrada no mercado, quer continuar a mostrar aos consumidores a sua portugalidade

Paralelamente, a aposta numa comunicação forte foi também fundamental, em permanente atualização, capaz de gerir os receios e comunicar os novos procedimentos coletivos. Reunimos esforços para a disponibilização de informação útil e relevante, no esclarecimento antecipado de dúvidas e na rápida implementação de medidas, permitindo agir de forma eficaz para o exterior. Quais as marcas que 2020 deixa na empresa? Foi um ano marcado por desafios e aprendizagens. Demonstrou-nos a importância da capacidade de adaptação ao contexto atual, sem por isso comprometer o pensamento e planeamento dos projetos a médio e longo prazo. Veio também confirmar que os colaboradores são, de

facto, o fator de maior sucesso da empresa e que, num ano atípico e imprevisível, foram, como nunca, os protagonistas, adaptando-se a novos métodos de trabalho e encontrando-se sempre na linha da frente para que nada faltasse aos portugueses. O facto de sermos uma multinacional e de estarmos presentes em vários mercados foi uma vantagem num contexto de pandemia, permitindo-nos antecipar soluções e ajustar processos, face ao conhecimento de outros países que começaram a sentir primeiro os efeitos desta nova realidade, simplificando a nossa curva de aprendizagem. Quais as perspetivas que tem, ao dia de hoje, para 2021? Para 2021, será necessário ter em conta não só a pandemia que continuamos a viver, e sem certezas de quando terá um fim, como a situação económica que se irá agravar, fruto da mesma. Nesse sentido, haverá certamente uma maior atenção dos consumidores para o fator “preço”, que no Lidl correspondemos através da nossa premissa de oferecer a máxima qualidade ao melhor preço, através de um sortido variado e criteriosamente selecionado. Inclusive, arrancámos o ano com uma nova campanha de publicidade sob o mote “Só se fala do preço”, explorando a ideia de que, tendencialmente, as decisões de compras única e exclusivamente pelo preço não geram bons resultados e que o Lidl disponibiliza artigos que juntam uma combinação imbatível – qualidade e preço – através de uma oferta otimizada que vai ao encontro das necessidades dos nossos clientes. O teletrabalho continuará a ser ainda uma realidade para muitas empresas e a nossa não será exceção. A preocupação com o bem-estar dos colaboradores deverá continuar a ganhar peso, bem como a preocupação com a saúde de uma forma geral. Paralelamente, a aposta nos colaboradores e a auscultação das suas necessidades e receios, a liderança e formação das chefias, a comunicação próxima com os nossos colaboradores e clientes serão também de extrema importância. A sustentabilidade – que para o Lidl é já uma prioridade, há muito tempo – continuará a ganhar expressão, fruto de uma maior consciencialização e atenção ao impacto ambiental e social dos produtos consumidos. No Lidl, estamos conscientes da nossa responsabilidade perante a sociedade e o ambiente, enquanto uma das principais cadeias de retalho a operar em Portugal, e trabalhamos diariamente para tornar as nossas atividades comerciais o mais sustentáveis possível. Adicionalmente, enquanto parte da nossa estratégia de responsabilidade corporativa “A caminho do amanhã”, e integrada no nosso compromisso contínuo para com a sustentabilidade, o Lidl segue uma estratégia de aquisição de um volume crescente de produtos certificados, que garantem o bem-estar e o respeito pela natureza e pelo ser humano, protegendo os direitos humanos e as condi-

ções laborais e direitos sociais dos produtores de matérias-primas. Para nos ajudar a concretizar esta ambição, trabalhamos em colaboração com organizações externas para certificar o maior número possível de produtos em normas de certificação reconhecidas. O apoio à produção nacional ganhará uma importância acrescida e essa é, e continuará a ser também, uma prioridade para o Lidl. É um compromisso que tem vindo a ser intensificado desde 2014 e, em tempos de pandemia, reforçámos este apoio de diversas formas ao longo de 2020 - em março e abril, ajudámos a exportar cerca de mais 30% de frutas e legumes do que no período homólogo; em dois meses e meio, ajudámos a exportar o equivalente a 21 camiões de laranja do Algarve para a Alemanha; arrancámos com a exportação de limão do Algarve, destinada também ao mercado alemão; quadruplicámos as encomendas de atum Santa Catarina face ao período homólogo; respondemos ao repto do Ministério da Agricultura para ajudar os produtores de queijo a escoar stock; apostámos numa parceria com a Praxis para o desenvolvimento de três variedades de cervejas artesanais exclusivas durante o período de verão; e lançámos a iniciativa Da Minha Terra, que abriu um canal direto para que mais produtos locais possam estar à venda nas nossas lojas nas áreas de charcutaria, queijos, doces e bolos secos. Em apenas um mês, recebemos um total de 180 candidaturas, um número que reforça a relevância desta oportunidade. No Lidl, para 2021, continuaremos a trilhar o nosso caminho de acordo com os valores da empresa, procurando ter clientes mais satisfeitos e colaboradores motivados, endereçar os desafios da sociedade, apoiar o crescimento do negócio dos nossos fornecedores, criar uma cadeia de valor mais resiliente e competitiva e inovar o produto, através da qualidade dos nossos produtos ao melhor preço e com elevados padrões sociais e ambientais, assente numa gestão eficiente das nossas operações.

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“APESAR DOS DESAFIOS INERENTES, 2020 FOI, TAMBÉM, UM ANO DE OPORTUNIDADES PARA NOS PREPARARMOS DE FORMA MAIS CONSCIENTE E ADEQUADA” No ano em que assinalava o primeiro aniversário em Portugal, a Mercadona planeava estabilizar a sua operação e prosseguir com o plano de expansão. Objetivos que conseguiu manter, não obstante os desafios colocados pela pandemia de Covid-19.

A Mercadona assinalou, em 2020, o seu primeiro aniversário em Portugal. Num ano inevitavelmente marcado pela Covid-19, a insígnia continuou apostada em reforçar a ligação ao país, aos operadores económicos e aos consumidores, através da concretização do plano de expansão orgânico que prevê a abertura de 50 lojas até 2022

De que forma 2020 fez alterar a dinâmica de funcionamento da Mercadona Portugal? 2020 fica marcado, sem dúvida, pela capacidade e agilidade de nos adaptarmos, nomeadamente, na dinâmica de funcionamento. Depois de 2019, ano em que abrimos a primeira loja da Mercadona em Portugal, no dia 2 de julho, e de fecharmos o ano com 10 lojas abertas, prevíamos que 2020 seria o ano para estabilizar a operação, potenciar os pontos fortes e continuar com o nosso plano de expansão em território nacional. A situação atual de pandemia que atravessamos obrigou-nos a uma rápida adaptação. Desde o início, a nossa principal preocupação foi a saúde e a segurança dos nossos “Chefes” (clientes) e colaboradores. Desde o primeiro dia, disponibilizámos equipamentos de proteção para os nossos colaboradores e luvas, papel e gel desinfetante para todos os clientes que nos visitavam. O reforço da limpeza e desinfeção diária das nossas lojas foi também uma prioridade, assim como a necessidade de controlo de entradas em loja e de garantir a distância social. Para além da grande preocupação que a Mercadona teve com a segurança de todos os colaboradores, porque fomos um sector que não parou durante toda a pandemia. Como reconhecimento desse esforço e dedicação, em março, a empresa atribuiu um prémio extra equivalente a 20% do salário bruto.

Foi também criado um call center com os especialistas da área da saúde, disponível 24 horas por dia, para um atendimento próximo dos nossos colaboradores que, desta forma, são acompanhados de forma segura e especializada. Para além disso, o nosso serviço médico ajuda também a não colapsar o SNS e a realizar uma triagem inicial. Em todo este processo, importa também salientar todo o trabalho e esforço realizado pelos nossos fornecedores, desde o sector primário à indústria e à logística de transportes. Esta foi uma fase atípica, onde as necessidades do mercado oscilavam diariamente e era necessária uma adaptação constante para garantir o abastecimento das nossas lojas. Por parte dos nossos “Chefes”, de acordo com o feedback que fomos recebendo em 2020, estes valorizaram, de forma muito positiva, as medidas de proteção implementadas e o modelo das lojas da Mercadona, espaçoso e que permite manter o distanciamento durante a compra. Foi um ano em que tivemos clientes que descobriram, na Mercadona, uma oferta de produtos de grande qualidade a preços competitivos e os que já nos conheciam ficaram clientes fiéis.

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Joana Ribeiro

diretora de Relações Externas da Mercadona no Distrito do Porto

Houve uma alteração das preferências e das rotinas de compra dos vossos clientes? Relativamente às preferências dos consumidores, verificámos algumas alterações. Ao longo dos últimos meses, a procura por determinadas categorias de produto foi variando em curtos espaços de tempo, sem uma lógica aparente. Se, numa semana, a procura por snacks se fazia sentir, na posterior, seriam os produtos de beleza a estar na preferência dos nossos clientes. No que às rotinas diz respeito, os nossos clientes mantiveram os seus hábitos de compra, uma vez que perceberam que toda a cadeia de abastecimento funcionava de forma normal, eliminando o receio que muitos consumidores tiveram de que viessem a faltar produtos essenciais.

“O feedback recebido por parte dos portugueses que já visitaram as lojas Mercadona tem sido muito positivo e isso dá-nos confiança quanto ao futuro”

De que forma as dinâmicas do retalho deram resposta ao novo contexto do mercado? Para a Mercadona, foi um desafio ter de reagir de forma tão rápida a tudo o que aconteceu e ainda está a acontecer. Os nossos “Chefes” valorizam, de forma muito positiva, as medidas de proteção implementadas, assim como o modelo de loja eficiente que temos em Portugal, que facilita o ato de compra através de corredores amplos e confortáveis, que permitem manter o distanciamento. Paralelamente, o nosso modelo de negócio passa por ouvir os nossos “Chefes”, de forma constante, o que nos permite saber o que procuram e como podemos adaptar-nos para os satisfazer, e isto permitiu desenvolver novos produtos e soluções durante este contexto. Um desses novos produtos, criados durante a pandemia, foi o spray 70% de álcool para limpar e desinfetar diferentes superfícies. Outra tendência que identificámos foi a realização de planos caseiros e que cada vez mais as pessoas dedicavam mais tempo à preparação de refeições em casa. Por isso, começámos a publicar nas nossas redes sociais várias receitas que permitiram aos nossos “Chefes” porem em prática sem sair de casa. Quais as marcas que 2020 deixa na empresa? Apesar do contexto pandémico e dos naturais desafios que surgiram, 2020 foi um ano de consolidação para a Mercadona em Portugal. Inaugurámos os nossos novos escritórios corporativos em Vila Nova de Gaia e duplicámos o número de lojas abertas em território nacional, fechando o ano com 20 lojas, nos distritos do Porto, Braga, Aveiro e, pela primeira vez, em Viana do Castelo. Desta forma, conseguimos, assim, manter o plano de expansão e fomentámos a parceria com um conjunto considerável de produtores nacionais. O ano de 2020 ficou também marcado pelo reforço que realizámos nas nossas políticas de responsabilidade social. Desde cada uma das nossas lojas, estabelecemos acordos com cantinas sociais de pro-

ximidade às quais doamos, diariamente, produtos essenciais. No global, em 2020, doámos um total de 1.200 toneladas de bens essenciais a entidades sociais que apoiam diariamente milhares de pessoas carenciadas. Apesar dos desafios inerentes, 2020 foi, também, um ano de oportunidades para nos prepararmos de forma mais consciente e adequada para os próximos meses. Estamos, agora, mais preparados para nos ajustarmos às exigências que o atual contexto exige. Quais as perspetivas que tem, ao dia de hoje, para 2021? Tal como anteriormente referi, a Mercadona tem, neste momento, 20 supermercados a funcionar em Portugal, nos distritos do Porto, Braga, Aveiro e Viana do Castelo. Temos previsto continuar com o nosso plano de expansão e, para 2021, prevemos abrir de oito a 10 lojas na zona norte do país. O formato será o mesmo em todos os supermercados que temos em Portugal, o Modelo de Loja Eficiente que a Mercadona tem vindo a implementar em toda a cadeia, desde 2016. Também vamos continuar com os processos de licenciamento das outras infraestruturas que estamos a desenvolver, com o objetivo de avançar com o nosso plano de expansão noutras zonas do país. O feedback recebido por parte dos portugueses que já visitaram as lojas Mercadona tem sido muito positivo e isso dá-nos confiança quanto ao futuro.

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“ADAPTAÇÃO E TRANSIÇÃO SÃO AS PALAVRAS CHAVE PARA DEFINIR O COMPORTAMENTO ATUAL DOS CONSUMIDORES” O sector da moda foi um dos mais afetados pela pandemia, que ditou o encerramento de muitas lojas e a toda uma nova “ginástica” na gestão das coleções que estavam planeadas. Mesmo assim, a C&A soube adaptarse, apostando no reforço da sua digitalização. Para 2021, está prevista a estreia da web portuguesa.

Domingos Esteves diretor geral C&A Portugal e Espanha

De que forma 2020 fez alterar a dinâmica de funcionamento da C&A? A pandemia e os acontecimentos que vivemos, durante 2020, vieram, sem dúvida, revolucionar e desafiar a nossa realidade e as nossas estratégias. Tivemos que acelerar e promover inúmeras alterações, tanto nas nossas lojas, como nos escritórios e centros de distribuição logísticos. Inicialmente, o teletrabalho surgiu quase que de um modo imperativo, o distanciamento entre as equipas levou à revisão e criação de novos processos de comunicação e de gestão, ao reforço da formação digital e a uma contínua tomada de decisões com base em fatores muito incertos. Com as nossas lojas fechadas, foi necessário realizar um controlo e gestão de stocks muito rigoroso, desenvolver estratégias para salvaguardar a liquidez da empresa e o funcionamento do nosso negócio e garantir um desenvolvimento mais rápido e sólido do nosso canal online. O regresso dos clientes às nossas lojas foi marcado pela implementação de novas dinâmicas no trabalho em equipa e no contacto com o cliente e pela priorização da proteção e segurança de ambas as partes, através do reforço das medidas de higiene, processos de desinfeção e readaptação das instalações, de modo a garantir um ambiente seguro para todos.

Houve uma alteração das preferências e das rotinas de compra dos vossos clientes? Adaptação e transição são as palavras-chave para definir o comportamento atual dos consumidores. Estamos a presenciar tempos de mudança, que têm de ser considerados como um processo e não como a implementação de formas de consumo definitivas. O que podemos concluir, agora mesmo, é que, num momento inicial, em que o canal físico não estava disponível, foram notáveis o crescimento e a integração do e-commerce na rotina de compras de muitos dos nossos clientes e também na de novos consumidores que antes não compravam a nossa marca. No período compreendido entre março e julho, observámos no canal online um aumento tanto em visitas (+65%) como na taxa de conversão (+1.235%) e em vendas, com um crescimento na ordem dos 200%. Aquando da reabertura dos estabelecimentos, sentimos um decréscimo do tráfego nas nossas lojas, justificado pela redução de horários e pelo controlo do número de pessoas por metro quadrado imposto pelas limitações de ocupação determinadas pela Direção-Geral da Saúde. Ainda assim, pudemos constatar uma elevada procura pela coleção de crianças e bebés, justificada pela necessidade, tal como de roupa menos formal

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e mais confortável e básica, também associada às novas rotinas da sociedade, motivadas, sobretudo, pelo crescimento do teletrabalho. Nas escolhas dos nossos clientes, refletiu-se também a importância dada à “saúde do nosso planeta”, denotando-se uma preocupação crescente pela oferta de moda sustentável. Os consumidores estão, claramente, mais responsáveis e procuram não só roupas produzidas de um modo sustentável, como também produtos com qualidade, duradouros e intemporais. Nesse sentido, a C&A pode dar uma resposta e reforçar os valores da empresa, que passam por fazer da sustentabilidade a norma. De que forma as dinâmicas do retalho deram resposta ao novo contexto do mercado? 2020 foi um ano de aceleração e adaptação com fortes aprendizagens para todos. Em grande parte dos sectores, foi notável a intensificação da transformação digital, no entanto, no retalho, é evidente o crescimento e a mudança radical na abordagem online, desde o aparecimento de novos canais de venda à adaptação dos processos para melhor conveniência do consumidor e também à comunicação disruptiva em diversos formatos e plataformas. A necessidade de adaptar as coleções e de realizar a transição para a nova esta-

ção, no momento de reabertura das lojas, fez com que o sector se reinventasse e desse vida aos materiais inutilizados, transformando-os em novos produtos da nova temporada ou, por exemplo, usando-os na produção de equipamentos utilizados pelos profissionais na luta contra a Covid. Também a rápida adaptação das coleções à procura e necessidades do consumidor foi notável, como é o exemplo das coleções de “loungewear” e coleções feitas com materiais reciclados, lançadas nos últimos meses. Imperativamente, o reforço das normas de higienização e estabelecimento de novos protocolos foram dois dos pontos que mais mudaram a lógica nas empresas, pois passaram a ser elementos-chave e impossíveis de desconsiderar. Quais as marcas que 2020 deixa na empresa? É incontestável o impacto que o encerramento das lojas físicas tem em qualquer negócio. A indústria da moda foi uma das mais afetadas. Ao longo deste tempo, existiram e existem grandes dificuldades em gerar o “cash flow” que permite cumprir com as responsabilidades perante os trabalhadores, fornecedores e proprietários dos espaços das lojas. É uma luta contínua no desenho de estratégias que nos permitam reduzir os riscos e, ao mesmo tempo, trabalhar ativamente em processos de transformação e

“A necessidade de adaptar as coleções fez com que o sector se reinventasse e desse vida aos materiais inutilizados, transformando-os em novos produtos da nova temporada ou usando-os na produção de equipamentos utilizados pelos profissionais na luta contra a Covid” desenvolvimento digital. Para além do período de encerramento na primavera do ano passado, Portugal foi muito afetado pelos encerramentos parciais e pelas restrições de horário nos fins-de-semana e isso retira muita tranquilidade na gestão da empresa e no desenvolvimento das nossas equipas. Ainda assim, acelerámos a implementação de alguns projetos, como é o caso do lançamento da nossa web portuguesa, previsto para este ano. 2020 ensinou-nos a importância da flexibilidade e rapidez, da adaptação e da adoção de decisões que apoiem e assegurem a estabilidade e a saúde das equipas e dos consumidores. Reforçou os valores da empresa e somos, hoje, como grupo de trabalho, muito mais fortes do que antes. Quais as perspetivas que tem, ao dia de hoje, para 2021? As perspetivas eram inicialmente otimistas e de grande confiança de contar com elementos que ajudassem a reter a pandemia e, na impossibilidade de eliminá-la, controlá-la com maior eficácia. Neste momento, não posso, de maneira nenhuma, estar seguro de quando a situação irá melhorar, voltámos a estar confinados e voltámos a estar fechados por um período, agora mesmo, incerto. Temos todos que ser, de uma maneira individual, muito responsáveis e tomar o máximo de cuidados, no sentido de inverter a situação que vivemos agora, no nosso país, no campo da saúde. Esperamos com muita alegria podermos voltar a abrir as nossas lojas, podermos estar de novo juntos e podermos receber os nossos clientes. Com o que aprendemos em 2020, e com a descoberta de outras formas de fazer as coisas, fez-nos estar mais atentos a outras oportunidades e alternativas, a readaptar regras que tínhamos como fixas, fez-nos testar possibilidades. Começámos 2021 com otimismo e esperança, planeámos seguir com renovações nas nossas lojas e a investir na melhoria da experiência de compra nos pontos físicos e online. Seguiremos com o desenvolvimento e produção das nossas coleções de um modo consciente e responsável, fomentando estratégias inovadoras e pioneiras na indústria, continuaremos a trabalhar para oferecer aos nossos clientes um ambiente seguro e a desenvolver experiências cada vez mais personalizadas e adaptadas à nova realidade.

Foto: Sara Matos

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O ano de 2020 marcou a abertura de portas da Makro ao público em geral, assim como a introdução de novos serviços na sua esfera e que levaram a insígnia até aos portugueses em confinamento.

“PARA 2021? APOSTAMOS NO PODER DOS RELACIONAMENTOS E NO SUCESSO DOS CLIENTES”

Nuno Loução

diretor de vendas Makro Portugal

De que forma 2020 fez alterar a dinâmica de funcionamento da Makro Portugal? 2020 foi um ano de repensar, redefinir, adaptar e inovar. Assistimos, e continuamos a assistir, a uma pandemia que nos obrigou a pensar rápido e a reorganizarmo-nos de forma a respondermos, da melhor forma, ao mercado e, sobretudo, aos nossos clientes, principalmente os do sector Horeca, que, de um momento para o outro, viram os seus negócios fechados. Também eles se viram obrigados a repensar as suas estruturas e estratégias. Ao longo de todo o ano, procurámos continuamente apoiar os nossos clientes, oferecendo-lhes soluções que lhes permitissem minimizar o impacto e ultrapassar estes tempos mais difíceis. Fomos rápidos na implementação de uma estratégia denominada Wholesale 360º, traduzindo-se numa oferta de diversos serviços que se complementam e acabam por ter impacto em todas as dimensões profissionais dos negócios dos nossos clientes, a nível de produtos, consultoria, equipamentos, serviços, ferramentas digitais e marketplace. Desenvolvemos diversas parcerias, nomeadamente, com a AHRESP, a Cooltra, a Edenred, a Waitrr, entre outras. Utilizámos também os nossos canais digitais para veicular informação importante para os nossos clientes. Neste período excecional que atravessamos, foi fundamental adaptar o negócio a toda uma nova realidade. Todo o conjunto de canais e o nosso serviço de “delivery” foram revistos, de forma a alinhar-se com as necessidades dos nossos “stakeholders”. Desta forma, alargámo-lo e reforçámo-lo, passando a estar disponível também para clientes retalhistas alimentares e não alimentares, instituições, associações e fundações (públicas e privadas), empresas e empresários da indústria e serviços. Este serviço tem por base a nossa loja online,

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A Makro Portugal estabeleceu uma parceria com o 360hyper.pt, no qual a Metro/Makro é investidor, que permite ao público comprar nas lojas da empresa grossista, com entregas rápidas em casa, oferecendo, assim, uma alternativa de conveniência aos portugueses em pleno confinamento

o MShop, plataforma que decidimos alargar a todos os clientes. Reinventámo-nos e colocámos em marcha um plano que apoiou não apenas o sector Horeca, que nos é tão próximo, mas que também nos permitiu encontrar outras formas de estruturar o nosso próprio negócio. Efetivamente, 2020 foi um ano de aprendizagem, de renovação e conquista. Estamos, hoje, muito mais preparados para enfrentar algumas dinâmicas de instabilidade do que há um ano atrás. Aprendemos, colocámos em prática e conseguimos seguir e acompanhar o mercado nesta transformação global. Temos que nos reinventar continuamente e ter um espírito diferenciador e inovador, para que, em qualquer momento, consigamos corresponder às necessidades e/ou expectativas do mercado.

“Estamos, hoje, muito mais preparados para enfrentar algumas dinâmicas de instabilidade do que há um ano atrás. Aprendemos, colocámos em prática e conseguimos seguir e acompanhar o mercado nesta transformação global”

Houve uma alteração das preferências e das rotinas de compra dos vossos clientes? Naturalmente que sim. A realidade mudou e, com ela, as necessidades dos nossos clientes. Tivemos que nos adaptar. Aliás, adaptação é uma das palavras-chave desta pandemia. Neste aspeto, todas as gamas e oferta foram revistas e adaptadas aos novos hábitos e às necessidades dos nossos clientes. Temos o cuidado de perceber que produtos são, agora, mais procurados, no sentido de ter sempre stock disponível. Queremos que os nossos clientes encontrem, em todos os momentos e em todas as nossas lojas, um sortido de qualidade e abrangente, no sentido de encontrarem os produtos e, também, os serviços que melhor correspondam às suas necessidades e expectativas. Ainda no ano passado, desenvolvemos uma parceria com o 360hyper.pt, que permite agora ao público em geral (a todos) comprar nas lojas da empresa grossista, com entregas rápidas em casa, oferecendo uma alternativa de qualidade e conveniência aos portugueses em pleno confinamento. Através desta plataforma online, a Makro disponibiliza uma vasta gama de produtos que se diferenciam não só pela qualidade e variedade, mas também pela maior diversidade de marcas e formatos. Estão disponíveis produtos de diversas categorias, desde frescos e congelados, de origem local e internacional, até à gama de mercearia, vinhos, bebidas e também produtos de higiene e limpeza. De que forma as dinâmicas do retalho deram resposta ao novo contexto do mercado? Pensamos que, neste ponto, a resposta foi atempada e acertada, pelo menos no caso da Makro. Naturalmente, existiram processos que tivemos de agilizar, serviços que tiveram de

ser aperfeiçoados, garantir oferta de produtos que começaram a ser mais procurados, mas penso que o retalho acabou por se adaptar e corresponder às necessidades de mercado. Houve um grande esforço no sentido de conseguir garantir stocks, produtos, serviços, fornecedores, produtores, tendo em conta o novo contexto. Este compromisso foi conseguido e isso deve-se a todo o sector, que, em conjunto, trabalhou nessa direção. Quais as marcas que 2020 deixa na empresa? Deixa, sobretudo, a certeza de que temos uma equipa firme, determinada e resiliente. Sem dúvida, o grande pilar deste ano. Toda a reorganização que tivemos que levar a cabo, a adaptação rápida a alguns processos, alguns deles muito exigentes, as ideias que surgiram e que, rapidamente, se concretizaram, nada disso teria sido possível sem a nossa equipa, que, mais uma vez, mostrou uma determinação acima da média. Penso que o ano anterior nos deixa ainda, seguramente, mais preparados para os próximos tempos. Quais as perspetivas que tem, ao dia de hoje, para 2021? Este ano começa novamente de uma forma um pouco mais tensa. Contudo, como referia anteriormente, estamos também, hoje, mais preparados para estas novas medidas de contingência impostas pelo Governo. O nosso objetivo principal é que as nossas pessoas, os nossos clientes e os nossos fornecedores e parceiros permaneçam em segurança e que a Makro Portugal continue o crescimento de quota de mercado de forma sustentável, colocando em primeiro lugar os seus clientes, para que também estes consigam sair mais fortalecidos em tempos de instabilidade. Estes objetivos são o resultado da força dos nossos princípios orientadores, aqueles que guiam a nossa atividade e com os quais regemos o nosso dia-a-dia. Para 2021? Apostamos no poder dos relacionamentos e no sucesso dos clientes.

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“A PRESENÇA OMNICANAL NUNCA FEZ TANTO SENTIDO, COMO ATUALMENTE. ESTAR ONDE O CLIENTE ESTÁ, COM A MESMA MENSAGEM E SOLUÇÕES” O teletrabalho foi uma das notas dominantes de 2020, onde fornecedores especializados, como a Staples, tiveram que reorganizar as suas operações de modo a dar resposta à explosão da procura de soluções que o viabilizassem.

De que forma 2020 fez alterar a dinâmica de funcionamento da Staples? Alterou tudo, porque tivemos que, muito rapidamente, ajustar todas as rotinas, métodos e formas de trabalhar em equipa. A nossa comunicação diária com os clientes teve que se adaptar à nova realidade, muito mais digital, e, mesmo sendo um caminho que estávamos a percorrer, tivemos que avançar muitos anos em poucos meses. O comportamento de compra dos clientes mudou, não só pela preferência de canais à distância, mas também na tipologia de produtos. A presença omnicanal da marca nunca fez tanto sentido, como atualmente – estar Com a assinatura “Neste Regresso onde o cliente está, com a mesma mensagem e soluções. às Aulas, a Árvore dos Desejos

está na Staples”, em parceria com a SIC, a marca aliou-se também ao mote do programa “A Árvore dos Desejos”, do qual João Manzarra foi o apresentador. Esta ligação pretendeu reforçar a relação da Staples junto das famílias portuguesas, ajudandoas a realizar os seus desejos no regresso às aulas de 2020

Houve uma alteração das preferências e das rotinas de compra dos vossos clientes? Completamente. Não estávamos preparados para trabalhar a partir de casa e ter ensino à distância e, por isso, no início, houve uma grande procura por tudo o que era necessário para suportar o teletrabalho e a telescola, nomeadamente, a tecnologia, mobiliário de escritório e artigos escolares. Depois, com o

evoluir da pandemia, as máscaras, álcool, luvas e todo o tipo de artigos de proteção, que passaram a fazer parte dos artigos básicos e essenciais para o dia-a-dia de todos. A rotina e a venda média alterou substancialmente e assistiu-se a uma diminuição do número de visitas às lojas, com uma venda média mais elevada e uma explosão das encomendas online. Temos o exemplo da nossa maior campanha do ano, o regresso às aulas, em que, mesmo quando visitaram lojas físicas, as pessoas mudaram comportamentos, fazendo as suas compras apenas por um membro da família, em vez de estarem pais e filhos, como habitual. O aumento exponencial da compra online nesta campanha, que normalmente se prefere em loja física, é revelador da alteração de rotinas por parte dos clientes. De que forma as dinâmicas do retalho deram resposta ao novo contexto do mercado? Regra geral, a resposta foi extraordinária. A rapidez de adaptação às novas realidades, a criação de mecanismos que garantissem a segurança dos colaboradores e clientes em loja e de condições para conseguir preparar, expedir e entregar

GRANDE CONSUMO

João Paulo Peixoto Managing Director Staples Portugal

as encomendas em casa dos clientes são exemplo disso mesmo. Por outro lado, a forma como o retalho conseguiu repor stocks em áreas e categorias para cuja procura repentina ninguém estava preparado, a agilidade para, em muito pouco tempo, mudar tudo, para que conseguíssemos dar resposta às constantes alterações das regras decididas pelo Governo, que chegaram a ser semanais, só consegue entender mesmo quem viveu esta situação dentro das empresas. Quais as marcas que 2020 deixa na empresa? Penso que, mesmo com muito sofrimento e grande desgaste, podemos estar satisfeitos com o que conseguimos em 2020. A rapidez com que nos adaptámos à nova realidade do teletrabalho, sem perder a comunicação e a união, foram fundamentais, mas a resiliência e disponibilidade que a equipa demonstrou foram extraordinárias. Acredito que tudo o que tivemos que passar, neste último ano, só nos pode fortalecer e unir ainda mais como equipa. 2020 foi um ano de aprendizagem para todos e não tenho dúvidas de que teremos a capacidade de não esquecer tudo o que este último ano nos ensinou e continuar a reinventar-nos e a dar os passos necessários para consolidar a notoriedade da marca e a sua pegada digital, em Portugal .

Quais as perspetivas que tem, ao dia de hoje, para 2021? Os primeiros sinais não são muito animadores e sabemos que ainda vamos ter que enfrentar desafios e ser pacientes durante alguns meses, até que se consiga controlar os níveis de pessoas infetadas. Provavelmente, ainda vamos ter um primeiro semestre complicado, de muita dor e sofrimento. No entanto, esperamos que, com as vacinas e a capacidade de lutar contra as adversidades já demonstrada pelos portugueses, a partir de junho/julho, comecemos a voltar a alguma normalidade. É preciso recuperar a confiança das pessoas e que as empresas voltem a acreditar para conseguirmos inverter a situação.

“assistiu-se a uma diminuição do número de visitas às lojas, com uma venda média mais elevada e uma explosão das encomendas online”

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SUPLEMENTO

“O CONSUMIDOR DE HOJE QUER SOLUÇÕES CÓMODAS, INOVADORAS, QUE SIMPLIFIQUEM A SUA VIDA” A rápida adaptação do sector retalhista foi uma garantia de estabilidade num contexto social e económico de elevada imprevisibilidade. Onde a Auchan continua a reforçar os seus pilares de atuação, de modo a acompanhar as necessidades dos consumidores independentemente da pandemia.

Clara Costa

diretora de Marca e Transformação Auchan Retail Portugal

De que forma 2020 fez alterar a dinâmica de funcionamento da Auchan? O ano de 2020 ficou, inevitavelmente, marcado pela pandemia. Sendo um serviço essencial, o sector da distribuição precisou de se adaptar muito rapidamente à nova realidade, para continuar a dar resposta às necessidades dos consumidores. Aplicámos muitas medidas de um dia para o outro e, muitas vezes, precisámos mesmo de nos reinventar face a uma situação que era completamente nova para todos. Neste contexto de pandemia, a nossa principal preocupação foi sempre garantir o abastecimento dos portugueses e a segurança dos nossos colaboradores e clientes, procurando soluções ágeis e práticas que facilitem a compra em segurança. Para tal, além do investimento feito em equipamentos de proteção, os nossos espaços foram inspecionados e aprovados com o selo Safety covid by ALS, que reconhece as melhores práticas implementadas pela empresa no contexto da Covid-19, o que garante a total segurança da operação desde o processo de distribuição até às lojas.

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Houve uma alteração das preferências e das rotinas de compra dos vossos clientes? Acreditamos que a pandemia trouxe hábitos de consumo que poderão ter vindo para ficar, como é o caso do e-commerce. A pandemia acelerou esta realidade e obrigou-nos, inclusive, a ajustar os nossos serviços e a encontrar mais soluções, que nos permitiram, entretanto, conquistar novos clientes e fidelizar clientes ao online. Durante a pandemia, milhares de pessoas acederam à nossa plataforma e chegámos a registar 50 vezes mais visitas do que o habitual. No entanto, no caso do retalho, as grandes tendências já eram a inovação, a sustentabilidade, a conveniência e a procura por produtos mais saudáveis e acessíveis, independentemente da pandemia. Assim, estamos certos de que o consumidor de hoje, mais do que nunca, quer soluções cómodas, inovadoras, que simplifiquem a sua vida e o acesso aos melhores produtos, adequados às suas necessidades, características e circunstâncias. Nesse sentido, acreditamos que, para conquistar e fidelizar clientes, devemos disponibilizar-lhes uma oferta alargada, de qualidade e de proximidade, garantindo o melhor preço, mas também uma experiência personalizada e inovadora, adaptada às suas necessidades e contextos, e um serviço de excelência que supere as suas expectativas, tanto nas nossas lojas físicas como no digital. De que forma as dinâmicas do retalho deram resposta ao novo contexto do mercado? O sector do retalho foi, sem dúvida, dos que tiveram de se adaptar mais rapidamente à nova realidade, com tempos de grande complexidade. No entanto, mostrou ter uma grande capacidade para ultrapassar as adversidades e de adaptação, gerindo bem as mudanças, o que permitiu manter o ecossistema a funcionar e dar um contributo essencial para que a indústria e a cadeia de valor se mantivessem ativas. Neste contexto de pandemia, temos, naturalmente, como prioridade garantir a segurança de clientes e colaboradores, procurando encontrar soluções ágeis e práticas que facilitem a compra em segurança. No entanto, a procura de soluções que melhorem a experiência do cliente – que, naturalmente, nesta fase, é crucial para agilizar os seus percursos de compra – sempre esteve entre as nossas prioridades. Nesse sentido, temos vindo, ao longo do tempo, a adotar novas tecnologias

e soluções digitais, desde o “self-checkout” ao “self-scanning” através da app Auchan e, mais recentemente, com as soluções de quiosques digitais que alargam a oferta de produtos e digitalizam as lojas, tornando-as mais interativas. Naturalmente que a pandemia obrigou a rever algumas prioridades, contudo, não mudou o nosso foco. Continuaremos a dar prioridade à valorização do local, a promover a saúde e o bem-estar e a apresentar uma oferta de produtos e serviços de qualidade ao melhor preço, com a transparência necessária que permita fazer escolhas conscientes. Quais as marcas que 2020 deixa na empresa? Foram, e ainda são, tempos de grande complexidade, com grandes desafios para todas as nossas equipas, mas foram, sobretudo, tempos de grande aprendizagem. Estamos muito orgulhosos por termos conseguido gerir bem todas as mudanças e este sucesso não teria sido possível sem a dedicação de todos, que foram incansáveis na linha da frente, desde o primeiro momento. Portanto, 2020 deixa uma marca de resiliência, de união e deixa ensinamentos que nos deixam, hoje, mais preparados para enfrentar todos os desafios futuros.

A aposta da Auchan na valorização do que é nacional e do local conta com mais de 25 anos e resulta já em 120 parcerias com produtores locais, sobretudo, pequenos produtores situados num raio de proximidade de 50 quilómetros dos pontos de venda. Os produtores locais interessados em trabalhar com a Auchan Retail Portugal podem estabelecer contacto através do preenchimento de um formulário no site da empresa. O objetivo é simplificar e agilizar a comunicação entre as duas partes e reforçar, assim, o compromisso da retalhista com o local

“Independentemente da pandemia, o consumidor de hoje é um consumidor mais informado e exigente. É necessário, por isso, responder às suas expectativas, apresentando-lhe produtos e serviços adaptados às suas necessidades e circunstâncias, seja nas nossas lojas físicas como no digital” Quais as perspetivas que tem, ao dia de hoje, para 2021? Este será, ainda, um ano de grandes desafios, mas no qual entrámos com maior força e, especialmente, aprendizagem. Esta crise veio reforçar a nossa missão e, como tal, continuaremos a materializar a nossa militância do “Bom, São e Local”, dando prioridade à valorização do que é nacional e, sobretudo, do que é local e permanecendo ao lado dos pequenos produtores. Continuaremos a promover a saúde e o bem-estar dos nossos colaboradores e clientes e a propor produtos e serviços de qualidade ao melhor preço, apresentando as condições necessárias para que possam ser feitas escolhas conscientes. Independentemente da pandemia, o consumidor de hoje é um consumidor mais informado e exigente. É necessário, por isso, responder às suas expectativas, apresentando-lhe produtos e serviços adaptados às suas necessidades e circunstâncias, seja nas nossas lojas físicas como no digital. No final, o objetivo será sempre responder às necessidades do cliente, onde ele quiser, quando quiser e como quiser, com propostas de valor ajustadas ao seu perfil de consumo e com a máxima eficiência e rapidez. No fundo, trata-se de oferecer um serviço completo que simplifique e melhore a vida de todos.

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Ainda antes da crise pandémica se iniciar, já estava em curso o plano de reestruturação da DIA Portugal, com alterações na cadeia de abastecimento, no serviço às lojas e no sortido. O que permitiu ao Minipreço fazer face aos muitos constrangimentos causados pela pandemia e reforçar as suas credenciais de proximidade.

Helena Guedes diretora comercial da DIA Portugal

“CUMPRIMOS COM O NOSSO PROPÓSITO DE ESTARMOS, CADA DIA, MAIS PRÓXIMOS DOS NOSSOS CLIENTES”

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De que forma 2020 fez alterar a dinâmica de funcionamento do Minipreço? Em 2020, mesmo antes situação pandémica causada pela Covid-19, estava já em curso o plano de reestruturação na DIA Portugal, que contemplava alterações na cadeia de abastecimento, na compra, no serviço à loja e no sortido. Pelo que, a partir de março, e com os primeiros confinamentos, a nossa operação já estava num ritmo acelerado de otimização, que nos permitiu fazer face a inúmeros constrangimentos, nunca colocando em causa o regular funcionamento das nossas lojas, que permaneceram sempre abertas e em total segurança para colaboradores, parceiros e clientes. As lojas Minipreço têm uma capilaridade própria e uma cobertura geográfica sem paralelo no mercado da grande distribuição e sentimos que era nossa obrigação, mais do que nunca, assumir as nossas credenciais de líderes no segmento da proximidade, tranquilizando os milhares de famílias que servimos diariamente. Com o apoio de toda a estrutura central, de armazéns e de loja, conseguimos manter as nossas lojas sempre abastecidas com bens alimentares e de primeira necessidade e, com o esforço concertado de todos, cumprimos com o nosso propósito de estarmos, cada dia, mais próximos dos nossos clientes. Todo o caminho que temos percorrido tem contribuído para melhorar a perceção e a experiência do cliente nos nossos estabelecimentos, com mais produtos frescos, lojas mais bem geridas e uma atrativa gama de produtos de marca própria que combina qualidade, relação preço/ qualidade e embalagens mais atrativas.

não faltassem os produtos básicos que satisfizesse as suas necessidades, sem comprometer a qualidade. As lojas Minipreço têm uma tipologia de clientes muito própria e os seus fenómenos de compra estão dissociados de efeitos relacionados com dias específicos. Temos clientes que nos visitam duas ou três vezes por dia e clientes que nos visitam uma vez por semana para uma compra mais integrada. Aquilo que sentimos é que o esforço de transformação em curso permitiu fidelizar, ainda mais, os nossos clientes, mesmo nos períodos de confinamento mais agressivos, que sentiram sempre que as nossas lojas estavam abertas, abastecidas com produtos ao melhor preço e com total segurança. Esse ganho de confiança foi fundamental para conseguirmos aumentar a nossa penetração nas zonas onde estamos implantados e um aval inequívoco ao plano de transformação em curso.

Houve uma alteração das preferências e das rotinas de compra dos vossos clientes? Desde o início da pandemia de Covid-19 que antecipámos o excesso de procura de alguns bens alimentares e o nosso principal foco foi garantir uma excelência operacional que minimizasse algumas falhas momentâneas que pudessem ocorrer em algumas categorias que registaram aumentos de vendas na casa dos três dígitos. Nomeadamente, os produtos enlatados, os congelados, produtos lácteos, papel higiénico e a mercearia salgada. Garantimos também o adequado fornecimento de algumas categorias que já apresentavam subidas constantes a dois dígitos, e que mantiveram a mesma dinâmica durante este período, onde se incluem os produtos de pequeno-almoço, os frescos, ovos e produtos de limpeza do lar. Vivemos, ainda, um período de muitas incertezas, mas estimamos que, nos próximos tempos, a procura dos produtos destas categorias mantenha esta dinâmica, por força do distanciamento social, dos constrangimentos na restauração e do confinamento. Muitas refeições que, tradicionalmente, eram feitas fora de casa são agora feitas no lar e isso é algo que não vai mudar nos próximos tempos.

“Aquilo que sentimos é que o esforço de transformação em curso permitiu fidelizar, ainda mais, os nossos clientes, mesmo nos períodos de confinamento mais agressivos, que sentiram sempre que as nossas lojas estavam abertas, abastecidas com produtos ao melhor preço e com total segurança”

De que forma as dinâmicas do retalho deram resposta ao novo contexto do mercado? A situação de pandemia trouxe consequências diretas nas lojas de proximidade, desde logo, pela preocupação dos clientes em evitar lojas de maior dimensão, onde a probabilidade de aglomerado de pessoas era maior. Este facto contribuiu decisivamente para que o retalho de proximidade realizasse um esforço de otimização de sortido, de modo a garantir uma compra integrada num cabaz onde

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A aposta do Minipreço na criação de uma plataforma dedicada de e-commerce é mais um reflexo da sua atenção às mudanças comportamentais e às novas tendências de consumo. O novo serviço, anunciado em 2020, veio complementar a oferta disponibilizada com outros operadores, com o objetivo de chegar aos clientes das formas que lhes sejam mais convenientes. A nova plataforma permite alargar a base de contacto com as famílias portuguesas, disponibilizando uma ferramenta de proximidade para a realização cómoda das compras essenciais

Quais as marcas que 2020 deixa na empresa? Com a conclusão de reformas estratégicas operadas em cerca de 150 lojas, em todo o país, estamos a otimizar o nosso sortido comercial que se irá centrar, fundamentalmente, na oferta de produtos frescos, como fruta e verduras. Os frescos são fundamentais para as operações da DIA em Portugal. No primeiro semestre de 2020, concluímos a implementação da frequência de entrega de seis dias por semana

em 80% da rede de lojas, para consolidar o aumento da oferta de produtos frescos, com a otimização de mercadoria em lojas e armazéns. O online foi outra marca inequívoca de 2020, onde lançámos a nossa plataforma em minipreco.pt, que tem crescido muito acima das nossas expectativas. Neste momento, o nosso comércio online já abarca toda a região da Grande Lisboa e do Grande Porto e temos serviços de entregas rápidas disponíveis em 78 lojas através de alianças estratégicas em diferentes regiões. De um modo geral, sentimos que os nossos clientes estão a responder à nossa atrativa oferta de proximidade e às nossas capacidades de venda online e os números positivos das vendas comparáveis constituem um bom indicador desse progresso. Mas 2020 fica, ainda, marcado pela afirmação forte que demos ao mercado também ao nível da solidariedade. Criámos várias campanhas, onde colocámos o foco no apoio social, nos maiores, nos Mini Gestos Solidários que todos podemos fazer enquanto cidadãos que contribuam para aligeirar os momentos tensos e difíceis que afetam várias camadas e estratos da população. Mostrámos, desde o início da pandemia, que somos parte da solução e que os nossos 41 anos de história nos davam a responsabilidade acrescida de apoiar a comunidade que, orgulhosamente, servimos diariamente. Quais as perspetivas que tem, ao dia de hoje, para 2021? Este ano vai continuar a ser um ano desafiante a todos os níveis, com um elevado grau de incerteza fruto ainda da pandemia de Covid-19. Mas estamos a trabalhar intensamente para capitalizar todo o esforço de transformação em curso, com os ganhos visíveis que todos reconhecem. Mantemos uma liderança sólida no segmento da proximidade e somos, cada vez mais, percecionados como tal. Estamos a evoluir na nossa oferta, com um sortido otimizado em loja, com uma aposta clara em produtos frescos de inegável qualidade, na transformação da marca própria com o desenvolvimento de “superbrands” que garantam a maior qualidade possível e na consolidação da nossa oferta online, intensificando a cobertura já existente e avançar para novas geografias. Todas as medidas que adotámos em 2020 foram fundamentais para potenciar a fidelização, a confiança e o aumento de visitação às nossas lojas. Tudo temos feito para assegurar que os nossos espaços estão, e continuarão a estar, abertos e, ainda recentemente, obtivemos a certificação COVID Safe da APCER para todo o nosso parque de lojas, o que representa mais um esforço nesse sentido. Continuamos atentos e a seguir de perto o impacto das novas medidas de confinamento, aproveitando as lições aprendidas em todo este percurso, e estamos prontos para continuar a apoiar as necessidades dos nossos clientes, no que diz respeito ao aumento de

consumo nos lares e melhoria da nossa oferta de comércio eletrónico e entregas rápidas. O grupo conta com prioridades operativas claramente definidas para impulsionar a reativação após o confinamento. Entre elas, ampliar a comunicação relativamente aos cartões de fidelização, promoções orientadas a utilizadores de cartões baseadas em análises de dados e uma nova transformação digital para favorecer o comércio eletrónico e melhorar a experiência do cliente. Por tudo isto, estamos bastante otimistas para o ano de 2021, sabendo que ainda temos um longo caminho a percorrer, mas que temos as bases lançadas para acreditar no nosso modelo de proximidade e no aumento de fidelização dos nossos clientes.

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Carla Esteves

diretora executiva Aqui é Fresco

“ACREDITAMOS QUE OS PORTUGUESES NÃO IRÃO ABDICAR DO COMÉRCIO DE PROXIMIDADE” O comércio de proximidade foi um dos que mais dinamismo apresentou, ao longo de 2020, fruto da alteração de hábitos potenciada pela pandemia. Com os consumidores a procurarem, cada vez mais, os seus espaços, o Aqui é Fresco soube reorganizar-se e reinventar-se, de modo a capitalizar toda esta nova dinâmica de consumo.

O Aqui é Fresco prevê, em 2021, ano em que celebra o seu 10.º aniversário, acolher mais 50 estabelecimentos na sua rede. Carla Esteves acredita que 2021 marcará um ponto de viragem no comércio independente em Portugal

De que forma 2020 fez alterar a dinâmica de funcionamento do Aqui é Fresco? Com esta situação pandémica, a rede Aqui é Fresco teve obrigatoriamente de se reorganizar e reinventar. Vivemos uma realidade jamais imaginada por algum de nós, mas as adversidades despertam capacidades que, em circunstâncias normais, teriam ficado adormecidas. Temos realizado todos os esforços para conseguir dar resposta ao aumento de procura, que registámos tanto nas nossas lojas da rede Aqui é Fresco, como nos cashs dos nossos associados. Nestes tempos difíceis, sem prazo para acabar, com as compras online em ascensão, apesar de muitos dos nossos retalhistas terem investido, também, nessa área, temos perfeita consciência de que os recursos humanos são, e serão sempre, a nossa mais-valia e uma parte fundamental da nossa cadeia de logística. Por mais que se automatizem os processos, o comércio de proximidade não irá nunca abdicar disso. Assim como acreditamos que os portugueses não irão abdicar do comércio de proximidade.

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Foto: Sara Matos

Houve uma alteração das preferências e das rotinas de compra dos vossos clientes? Sem dúvida alguma. O contexto atual levou a uma inevitável mudança nos hábitos e tendências de consumo, já anteriormente em crescendo, mas que esta crise veio acelerar. A escolha do comércio de proximidade, para evitar as grandes aglomerações, a preferência por produtos frescos, que registou um aumento significativo, devido à preocupação crescente com uma alimentação mais saudável e equilibrada, também o aumento das compras online e o foco nas marcas próprias e nas promoções são alguns dos registos que podemos partilhar.

De que forma as dinâmicas do retalho deram resposta ao novo contexto do mercado? O comércio de proximidade adotou, desde a primeira hora, estratégias facilitadoras para garantir aos consumidores portugueses o fornecimento de todos os bens essenciais. E porque estas crises obrigam-nos a acelerar mudanças e adaptar-nos, passámos a disponibilizar entregas ao domicílio, atendimento de encomendas por telefone, entre outras valias. Esta facilidade e a entrega no conforto do lar, num curto espaço de tempo, traduziu-se numa grande vantagem, principalmente, para os grupos de risco.

“Os consumidores estão a dar aos retalhistas mais protagonismo que nunca, pelo que as lojas que forem capazes de reunir qualidade e entrega rápida vão sair vencedoras”

Quais as marcas que 2020 deixa na empresa? Melhorámos muito os nossos meios digitais, nomeadamente, as redes sociais onde estamos presentes, a serem âncoras para estar perto dos nossos aderentes e consumidores, numa comunhão de interesses entre o retalho e indústria. Prova inequívoca disso foi, também, o nosso evento anual, primeira convenção digital da rede de comércio de proximidade, dando, assim, continuidade à reunião magna anual que sempre se realizou, de forma ininterrupta, desde a sua criação. Intensificámos também as entregas ao domicílio em 60% das nossas lojas.

Quais as perspetivas que tem, ao dia de hoje, para 2021? Para 2021, esperamos uma forte aposta na sustentabilidade. A consciencialização para a escassez dos recursos naturais tornou-nos mais cautelosos e tudo nos leva a acreditar que, terminada esta fase, a maioria de nós continue a preferir marcas que mostrem compromisso com a comunidade e com um futuro mais sustentável, seja na formulação do produto em si ou na forma como se apresenta ao consumidor, com menor presença de plástico e com maior preocupação em incorporar elementos recicláveis. Por outro lado, a preocupação com a segurança, na era pós-Covid-19, vai, certamente, ter grandes reflexos na nossa área de negócio. Os consumidores vão estar mais atentos a questões como limpeza e saúde, assim como exigir informação detalhada sobre os produtos, nomeadamente, a sua origem. Também as vendas online vão seguramente aumentar, com o conceito “click and collect” a atingir novos patamares. Os retalhistas têm obrigatoriamente de se reinventar. A segurança individual e coletiva, espaços seguros e limitados ao interior das lojas vão potenciar novas apostas e obrigar a encontrar outros caminhos, no sentido de manterem os seus negócios ativos e rentáveis. Os consumidores estão a dar aos retalhistas mais protagonismo que nunca, pelo que as lojas que forem capazes de reunir qualidade e entrega rápida vão, certamente, sair vencedoras, nestes tempos instáveis de pandemia.

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“ASSISTIMOS A UMA COMPRA MAIS PROGRAMADA, ORIGINANDO UMA MENOR FREQUÊNCIA DE COMPRA, AINDA QUE DE MAIOR VALOR POR OCASIÃO” De que forma 2020 fez alterar a dinâmica de funcionamento da Coviran? A Coviran define-se como uma central de serviços focada nos interesses dos seus sócios e com um modelo diferenciador, flexível e adaptável, sempre a pensar no cliente dos supermercados Coviran. No ano de 2020, tivemos a oportunidade de implementar ferramentas tecnológicas a nível operacional, que facilitaram a logística e o abastecimento da loja, que, por sua vez, nos aproximam dos clientes. Falamos de um aumento da capacidade de preparação e entrega de mercadoria, que se traduz num aumento da eficiência da cadeia de abastecimento. Apostámos, ainda, no aumento do sortido de frescos e de conveniência, reforçando a capacidade de transporte de frio. Do ponto de vista do cliente da loja Coviran, houve uma aposta nas redes sociais e, por consequência, na comunicação digital. Houve uma alteração das preferências e das rotinas de compra dos vossos clientes? Na verdade, muitos consumidores passaram a optar por fazer compras em locais mais próximos das suas residências, um comportamento que contribuiu, de forma muito positiva, para o comércio de proximidade, uma tendência que

Acácio Santana diretor geral da Coviran Portugal

A pandemia trouxe alterações significativas aos hábitos de consumo, com o comércio de proximidade a ser um dos canais privilegiados pelo confinamento generalizado da população, reforçando, assim a conquista e fidelização de novos clientes.

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A Coviran Portugal lançou uma campanha de televisão sob o mote “Coviran, o seu amigo do lado”, que destacou a proximidade geográfica e o acompanhamento personalizado que existe nas suas lojas. Características que, segundo a insígnia, fazem com que haja, em muitos casos, uma “ligação de amizade” para com os clientes.

vinha a registar-se nos últimos anos. Ainda sobre a compra, detetámos uma transferência do consumo de fora para dentro do lar, o que levou a um aumento de vendas de algumas categorias, como, por exemplo, refeições pré-preparadas, bebidas alcoólicas e, como não poderia deixar de ser, café. Por outro lado, assistimos a uma compra mais programada, originando uma menor frequência de compra, ainda que de maior valor por ocasião. De que forma as dinâmicas do retalho deram resposta ao novo contexto do mercado? De facto, o sector do retalho é um dos mais dinâmicos, já que falamos de um sector que esteve sempre em plena atividade, demonstrando uma capacidade de adaptação contínua, respondendo às exigências da legislação no que toca a horários ou medidas de segurança. Quando falamos deste aumento de procura pelo comércio de proximidade, por exemplo, essa procura impôs a aceleração da implementação de novos processos de planeamento e controlo da rede de abastecimento. Também tivemos que lidar com ruturas continuadas por parte da indústria em algumas categorias, o que nos levou à exigência de uma maior agilidade na procura de

alternativas e substituições no ponto de venda, obrigando a um “procurement” e aprovisionamento proativo, chegando esta situação a ter influência no planeamento promocional. No atendimento, à parte de todas as exigências de uma loja física, foi necessário melhorar através de maior informação. Por outra perspetiva, para alguns clientes, foi necessário também adotar novas medidas, como as entregas ao domicílio, entre outras iniciativas. Quais as marcas que 2020 deixa na empresa? A nível da central, todas as particularidades e casuísticas de 2020 deixaram-nos mais bem preparados e com uma capacidade instalada superior, bem como com outros canais de comunicação com o cliente final. É inegável que 2020 contribuiu para que o comércio de proximidade, que estava já em franco desenvolvimento, alcançasse um resultado muito significativo nos últimos meses. O reflexo disso é materializado na conquista de novos clientes e a fidelização dos mesmos. Um outro ponto assenta no número significativo de novas lojas Coviran, um total de 15, o que representa cerca de 100 novos postos de trabalho. Fomos mesmo um dos operadores que mais lojas abriu no ano passado e isso foi para nós motivo de grande regozijo. Não menos importante, uma das marcas de 2020 foi, sem dúvida, a conquista do prémio “A Melhor Loja”, na categoria de Supermercados de Proximidade, que foi motivo de grande orgulho para todo o Grupo Coviran, principalmente num ano tão atípico e exigente para o ponto de venda.

Quais as perspetivas que tem, ao dia de hoje, para 2021? Acima de tudo, perspetivamos consolidar o aumento de vendas pela conquista de novos clientes, aumentar o posicionamento qualitativo das lojas Coviran e disputar a liderança do comércio de proximidade, afirmando-nos enquanto boa solução para o consumidor final. No que respeita à expansão, estamos otimistas e pretendemos cumprir o nosso plano, que passa por abrir cerca de 40 novas lojas. Queremos, essencialmente, continuar a crescer tanto ao nível da abrangência territorial como ao nível da notoriedade junto do público, consolidando a imagem da Coviran enquanto marca confiável e próxima dos portugueses, que se mantém ao seu lado, para apoiar e oferecer o que de melhor a Coviran tem. Adicionalmente, em 2021, comemoramos o nosso 10.º aniversário, o que poderá vir acompanhado de algumas novidades.

“É inegável que 2020 contribuiu para que o comércio de proximidade, que estava já em franco desenvolvimento, alcançasse um resultado muito significativo nos últimos meses. O reflexo disso é materializado na conquista de novos clientes e a fidelização dos mesmos”

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“ACREDITAMOS QUE O COMÉRCIO DE PROXIMIDADE GANHOU NÃO SÓ RELEVÂNCIA, COMO UM ESPAÇO MUITO ESPECIAL JUNTO DO CONSUMIDOR” O comércio de proximidade soube adaptar-se às alterações trazidas pela pandemia, fazendo valer os seus predicados e encontrando-se preparado para os desafios futuros.

De que forma 2020 fez alterar a dinâmica de funcionamento dos associados da EuromadiPort? Derivado do contexto pandémico, os nossos associados, e todo o sector, enfrentaram um crescimento da procura e cada um deles desenvolveu a estratégia mais adequada à sua realidade no terreno, organizando as equipas de forma a manter o funcionamento das empresas, mas garantindo a segurança de todos, num sector que nunca parou. Houve, sim, a necessidade de garantir uma resposta a este aumento da procura, que levou a uma necessária adaptação e reinvenção do negócio, através de uma série de estratégias facilitadoras que permitiram garantir a vantagem competitiva do comércio de proximidade e assegurar uma oferta completa dos seus serviços em contexto de crise. Neste ponto, destaco o recurso à produção local por parte do comércio de proximidade, que permitiu fazer chegar aos consumidores os produtos agrícolas mais frescos e de maior qualidade, diariamente. E no abastecimento de refrigerados e congelados, a Euromadi Portugal, com o seu serviço EuromadiLogis, foi um importante apoio para os seus associados, ao contribuir para o garante do abastecimento célere e eficaz, durante todo este período. A grande maioria dos associados da Euromadi Portugal tem as suas vendas assentes no retalho alimentar e, apesar do encerramento do canal Horeca durante algumas semanas, isso não alterou de forma significativa o desempenho positivo durante este período.

Desta forma, faço um balanço bastante positivo da resposta a uma situação única, tendo em conta o cenário e a rapidez da evolução desta, e acreditamos que o comércio de proximidade ganhou não só relevância, como um espaço muito especial junto do consumidor. Houve uma alteração das preferências e das rotinas de compra dos clientes? Sim. Existiu uma maior concentração de compras num único ponto de venda, compras menos frequentes e de maior volume. Também um aumento do comércio online e dos contactos efetuados através de redes sociais ou de outras formas alternativas de compra e a incidência na procura pelos produtos base, nomeadamente, conservas, higiene e limpeza, assim como hortícolas e frutas. Também as entregas ao domicílio foram, sem dúvida, muito importantes neste período.

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Foto: Sara Matos

Cristina Mesquita

diretora geral da Euromadi Portugal

“destaco o recurso à produção local por parte do comércio de proximidade, que permitiu fazer chegar aos consumidores os produtos agrícolas mais frescos e de maior qualidade, diariamente”

De que forma as dinâmicas do retalho deram resposta ao novo contexto do mercado? O comércio de proximidade soube diferenciar-se pela positiva e exaltar as suas capacidades competitivas para ganhar um enorme destaque juntos dos consumidores, nomeadamente, através da sua dimensão mais reduzida, do atendimento personalizado, comodidade, qualidade e rapidez. Por outro lado, soube adotar estratégias facilitadoras que garantiram o contínuo abastecimento dos bens essenciais às comunidades. E a grande maioria dos operadores passou a disponibilizar novos serviços dirigidos aos clientes, como as entregas ao domicílio, o atendimento de encomendas por telefone ou online, a divulgação nas redes sociais, entre outros. Estas alterações foram muito bem acolhidas pelos consumidores e, em especial pelos grupos considerados de risco, que provavelmente, num contexto da anterior normalidade, seriam os que mais iriam resistir à mudança. A migração para o digital, seja ao nível de negócio como de relacionamento, está para ficar e tem vantagens ao nível do melhor aproveitamento do tempo, uma vez que evita as deslocações. No entanto, nunca substituirá o contacto presencial e temos esperança de que, em breve, possamos reforçar, no médio prazo, os contactos presenciais com todos os operadores económicos, pois seria um sinal de superação desta situação. Quais as marcas que 2020 deixa na empresa? É inegável que a realidade do distanciamento social introduziu na nossa atividade e no modus operandi alterações significativas. As reuniões de negociação e os grupos de trabalho passaram a ser organizados à distância, por videoconferência, e a rotina passou a ser marcada pela necessidade de ter uma elevada capacidade de adaptação por parte de todos os envol-

vidos, desde fornecedores, a associados e a toda a equipa da Euromadi Portugal. Por outro lado, gostaria de destacar duas ações. Por um lado, a nossa adesão à CCIP e à APED, enquanto ações estratégicas para aumentar a nossa representatividade nos diversos sectores onde operamos e de partilha de conhecimento. Enquanto central de negociação e serviços, queremos proporcionar aos nossos associados as melhores condições e serviços para se manterem numa trajetória de crescente competitividade, tanto ao nível da capacidade de negociação e compra, da variedade do sortido, que lhes permita gerar tráfego nos seus estabelecimentos, como de nível da partilha de informação e de influência no sector do comércio e da distribuição. Por outro lado, a reinvenção do conceito dos showrooms, uma ferramenta essencial de trabalho da Euromadi Portugal desde 2012. De forma a cumprir todas as regras de segurança e de atuação impostas pela pandemia, fizemos a migração para o digital com a realização de dois encontros virtuais, nomeadamente o showroom com a temática Natal-chocolates, em setembro, e, em outubro, o showroom de Natal-bebidas. O balanço foi francamente positivo, superando as nossas expectativas ao juntar os fornecedores mais relevantes de cada uma das categorias, as novidades de marca própria do grupo Euromadi e uma presença maciça por parte dos nossos associados e das suas equipas. Quais as perspetivas que tem, ao dia de hoje, para 2021? Vemos com apreensão os impactos que a atual segunda ou terceira vagas da pandemia possam provocar no sector, especialmente com a entrada num novo estado de confinamento que se prevê necessariamente mais longo do que todos desejaríamos. Mas estamos igualmente confiantes que os nossos associados estão bem preparados para enfrentar os desafios que continuam a surgir e que a distribuição alimentar e o comércio de proximidade continuarão a ser áreas com um desenvolvimento positivo no futuro próximo.

SUPLEMENTO

GRANDE CONSUMO

Armando Mateus

Chief Experience Officer

OPINIÃ&#x192;O

Foto: Sara Matos

GRANDE CONSUMO

O RETALHO EM PORTUGAL: UMA ESTÓRIA DE CATAVENTOS EM LILLIPUT A tempestade pandémica que assolou o retalho, em 2020, trouxe com ela uma total imprevisibilidade e uma enorme dúvida sobre o dia de amanhã.

al como um cata-vento que está sujeito a ventanias vindas de todos os lados, tal como os minúsculos habitantes de Lilliput que veneram o gigante Gulliver, o retalho tentou reagir e definir uma direção, tentou contribuir para a superação, mas o aparente sucesso do crescimento das vendas do sector foi um mero penso rápido para uma enorme hemorragia que se anuncia. Quando, em março de 2020, as marcas e os retalhistas se viram perante um novo mundo que se fechava sobre si próprio, um mundo em que as expressões “pandemia” e “isolamento social” passaram a fazer parte da conversa diária, mal sabíamos que, no início de 2021, estaríamos, ainda, mergulhados naquela que será a maior crise de saúde pública de sempre e uma das maiores crises económicas e sociais de todos os tempos. A capacidade de mudança e adaptação são características de um sector que, ao longo de dezenas de anos, tem sido capaz de enfrentar e superar crises de todo o género com sucesso, reinventando-se e tonando-se, cada vez mais, socialmente responsável. Quando, em março de 2020, os portugueses rumaram às suas casas, o vento mudou de direção, logo, as lojas e marcas apressaram-se a adaptar a um novo modelo de relação, onde os consumidores migraram parte das suas compras para o online e, disciplinadamente, se organizaram para realizar as compras em lojas de maior proximidade, com maior

segurança e preocupação por possíveis contágios. A resposta do retalho e das marcas foi exemplar: prateleiras a serem repostas com enorme prontidão (exceção ao papel higiénico!), aumento da capacidade no canal online (crescimento de mais de 300% em algumas lojas!) ou procedimentos de segurança para funcionários e clientes prontamente implementados. Mas eis que o vento volta a mudar, em final de abril de 2020, indicando que tudo está superado e que a normalidade voltará em breve ao reino de Lilliput, onde os pequeninos habitantes são liderados pelo imperador, auxiliado por um primeiro-ministro e vários ministros. Qual Gulliver perante a adversidade, o retalho muda a agulha e volta a uma suposta normalidade, o chamado “novo normal”, o chamado “novo consumidor”, o chamado “novo retalho”. O pequeno retalho de rua, a restauração, cabeleireiros, ginásios e outras lojas sorriram perante tão boas novas, quando muitos já definhavam e agoniavam na iminência uma morte anunciada. As fonteiras

“O ano de 2021 não começa com sorrisos, será certamente um ano em que a palavra ‘resiliência’ tomará uma importância ainda maior”

do reino abriram e milhares de visitantes iriam brotar da fonte do turismo, resolvendo, de vez, os males da primavera. Mas eis que o sol de verão se põe e os ventos de outono começam a soprar em todas as direções, fazendo com que o cata-vento não pare. Os ventos também trazem uma acusação de traição a Gulliver, alvo de normas e decretos-lei que parecem indicar que é ele o responsável por todos os males do reino. Num dia, o horário é normal, noutro até às 22 horas, depois vem o Natal e, afinal, é até às 13 horas, mas, como se não chegasse a confusão, noutro dia já é às 17 horas. Num dia pode vender tudo, noutro não pode vender bebidas alcoólicas, noutro dia já não pode vender roupa ou livros à sua adorada população. E, perante tais ventos e acusações, o que faz Gulliver? Enfrenta os ventos, enfrenta os seus acusadores e volta a reinventar-se, como sempre o fez! A semelhança entre um cata-vento que roda sem parar e as decisões que afetam o retalho e a população portuguesa não é uma mera coincidência, a semelhança entre o comportamento dos governantes de Lilliput e de Portugal é mais do que uma sátira que nos poderia fazer sorrir, é uma triste sina de um povo que há muito se desligou de liderar o seu futuro. O ano de 2021 não começa com sorrisos, será certamente um ano em que a palavra “resiliência” tomará uma importância ainda maior, perante os desafios que os portugueses irão enfrentar. O papel do retalho e das marcas será ainda mais importante, estando ao lado dos portugueses e auxiliando-os a superar os difíceis momentos que têm pela frente. O vento voltará a soprar na direção certa, os reinos voltarão a estar de acordo sobre o futuro e, nesse dia, os consumidores saberão julgar e agradecer aos que estiveram sempre do seu lado, de forma responsável e ética. Que venha 2022!

GRANDE CONSUMO

SUPLEMENTO

A Covid-19 expôs as fragilidades das cadeias de abastecimento, que assumiram uma nova importância estratégica em termos da gestão sénior das empresas de retalho e de bens de grande consumo.

RESILIÊNCIA, VELOCIDADE E EFICIÊNCIA U

ma pesquisa conjunta da Bain & Company e da Microsoft revelou três desafios cruciais. E, desde logo, sobressai uma nova vontade da gestão de fazer um “trade-off” entre o custo, a velocidade e a resiliência da cadeia de abastecimento. Das 70 empresas inquiridas, 90% pretende fazer mudanças e mais de 40% espera elevar o investimento total, tendo como objetivo principal aumentar a sua velocidade, agilidade e capacidade de resiliência. “Quando a Covid-19 paralisou as cadeias de abastecimento globais, também despoletou um impulso massivo nas vendas online, um duplo choque para o qual muitos poucos retalhistas e empresas de grande consumo estavam preparados”, contextualiza Mickey Vu, partner na Bain & Company e coautor da pesquisa que revela que as empresas cujas cadeias de abastecimento tinham sido concebidas para a máxima eficiência, em termos de custos, foram incapazes de responder a estes choques súbitos e picos na procura. “O preço da eficiência veio à custa da resiliência”. Revisão de prioridades Consequentemente, as equipas de gestão estão agora a recolher os ensinamentos dessas lições e a rever as suas prioridades. O estudo mostra que a percentagem dos gestores que avaliam a eficiência, em termos de custo, como o objetivo principal da sua cadeia de abastecimento caiu 13 pontos percentuais (p.p), ao passo que a agilidade cresceu 24 p.p. Está-se a assistir a uma mudança significativa nas estratégias, à medida que se procura adaptar para corresponder às expectativas criadas pela Covid-19. “Apesar da redução de custos e da eficiência continuarem a ter uma elevada prioridade, a agilidade da cadeia de abastecimento sobe na hierarquia de gestão. Esta necessidade de agilidade levou a uma elevada consideração das arquiteturas baseadas em Cloud”, sustenta, por sua vez, Shelley Bransten, CVP Consumer Goods & Retail Industries na Microsoft. Os retalhistas e as empresas de bens de grande consumo bem-sucedidos começaram a construir redes flexíveis de fornecedores e parceiros de produção. O que significa estabelecer alternativas em termos de fornecedores, locais de fabrico e de assemblagem, assim como explorar ao máximo as ferramentas da Indústria 4.0, de modo a otimizar os custos, melhorar a visibilidade sobre toda a cadeia de abastecimento e a acelerar os tempos de reação.

GRANDE CONSUMO

de modo a melhorar a resiliência da cadeia de abastecimento, as empresas necessitam de uma maior visibilidade dos constrangimentos da rede, assim como de canais adicionais para evitar esses bloqueios

Numa segunda mudança estratégica, as empresas de retalho e de bens de grande consumo estão a começar a envolver os gestores da cadeia de abastecimento nos processos de tomada de decisão, reconhecendo que a informação que possuem é vital para o sucesso dos negócios. Das empresas inquiridas, 47% espera que esta informação contribua para a maior parte das decisões estratégicas, como o merchandising, operação das lojas e estratégia de produto, 17 p.p mais que o reportado 12 meses antes da Covid-19. Os motivos são muito claros. Resiliência significa levantar o véu opaco que cobria as cadeias de abastecimento de ontem. Os líderes do retalho e do grande consumo estão a utilizar aplicações Cloud e outras ferramentas para partilhar informação com as suas redes de fornecedores e parceiros. Uma terceira mudança de abordagem diz respeito aos investimentos em três áreas fundamentais para melhorar a velocidade e agilidade da cadeia de abastecimento: omnicanalidade, planeamento preditivo e operações flexíveis. Antes da pandemia, os retalhistas enfrentavam uma pressão crescente para abastecer mais rápido as encomendas digitais. De acordo com o estudo, perto

de 60% planeia agora elevar o seu investimento em múltiplos locais de abastecimento para responder a esta procura. Por outro lado, de modo a melhorar a resiliência da cadeia de abastecimento, as empresas necessitam de uma maior visibilidade dos constrangimentos da rede, assim como de canais adicionais para evitar esses bloqueios. A pesquisa apurou que 56% das empresas daqueles dois sectores pretende elevar os investimentos em planeamento preditivo e previsão da procura. Finalmente, de modo a lidar com os choques futuros, as empresas estão a tentar melhorar a flexibilidade das suas cadeias de abastecimento. Muitas aliam-se a parceiros para acelerar o abastecimento e a entrega. Estas três capacidades já eram importantes antes da Covid-19, mas tornaram-se críticas para lidar com o crescimento contínuo das vendas online. Apesar de muitas das empresas inquiridas terem-se mostrado confiantes quanto à transformação das suas cadeias de abastecimento para uma nova era, estão a deparar-se com um conjunto de obstáculos que podem travar o progresso. 40% dos inquiridos admitiu não ter ainda soluções internas ou parceiros externos para atingir os seus objetivos e muitos não dispõem dos recursos necessários a esse investimento.

Uma outra pesquisa da Bain & Company, desta feita em colaboração com o Digital Supply Chain Institude, aponta no mesmo sentido da mudança em termos de visão estratégica quanto à cadeia de abastecimento, no rescaldo da Covid-19. O objetivo, mais uma vez, é reduzir o risco de disrupção. As três principais prioridades, para os próximos três anos, no que à cadeia de abastecimento se refere são, precisamente, aumentar a flexibilidade, melhorar a resiliência e assegurar a continuidade do negócio. Dos 200 fabricantes globais inquiridos, apenas 36% valorizou a redução de custos como um dos três principais objetivos, bem abaixo dos 63% reportados ao longo dos últimos três anos.

SUPLEMENTO

O 360hyper.pt faz prevalecer a entrega no próprio dia, até quatro horas, como um dos principais elementos diferenciadores do seu serviço. Criado com tecnologia “in house”, ainda não fez um ano de mercado, mas já aponta à internacionalização

RETALHO DIGITAL

GRANDE CONSUMO

“COM ESTA NOVA DINÂMICA, OS CLIENTES TORNARAM-SE OMNICANAIS, UTILIZANDO, DA FORMA QUE MAIS LHES CONVÉM, O ONLINE OU O OFFLINE” A pandemia de Covid-19 foi o catalisador necessário para a concretização do 360hyper.pt, com o contexto social e macroeconómico a potenciar o crescimento do e-commerce, pelo conforto trazido aos seus utilizadores.

GRANDE CONSUMO

Nuno Duarte

CEO do 360hyper.pt

A compra digital altera as preferências e as rotinas dos consumidores? Sem dúvida que altera. No caso do 360hyper. pt, com o Recheio e a Makro, em que o cliente final não tinha acesso, ao experimentar os produtos de marcas como Amanhecer ou Makro Chef, muitos acabam por gostar e, assim, fidelizar-se a essas marcas. A nível de rotinas, as pessoas criaram novos hábitos de compra, ou seja, podem escolher os produtos a qualquer hora do dia ou da noite e recebem-nos também de forma cómoda em casa. Com o confinamento, e muitos em teletrabalho, acabou por ser mais fácil este processo de compra, tornando-se mais conveniente e seguro para a vida dos consumidores. De que forma as dinâmicas do retalho digital deram resposta ao novo contexto do mercado? Houve, claramente, uma adaptação no retalho digital para dar resposta às necessidades atuais. Muitos retalhistas que não vendiam online tiveram que se adaptar para estar mais perto do consumidor. Contudo, os elevados custos fixos inibem à adesão dos retalhistas a este canal, algo que o 360hyper.pt mitiga, ao oferecer uma plataforma que trabalha com várias insígnias. A diversidade de oferta, as gamas alargadas e as entregas no mesmo dia, que o 360hyper. pt proporciona trouxeram a estas insígnias a aproximação ao consumidor e a agilidade que, de outra forma, não a teriam.

Foto: Sara Matos

De que forma 2020 fez alterar a dinâmica da compra digital no grande consumo? O confinamento ajudou à experimentação e, com isso, aumentou substancialmente a penetração digital. O consumidor entendeu que ganhava comodidade e conveniência que não conhecia no offline. No entanto, e com esta nova dinâmica, os clientes tornaram-se omnicanais, utilizando, da forma que mais lhes convém, o online ou o offline.

Quais as marcas que 2020 deixa na empresa? 2020 foi o ano zero do 360hyper.pt. Depois de um forte arranque, pelo confinamento e medo de sair à rua, houve um período de aprendizagem e, gradualmente, começámos a ganhar mais clientes fiéis ao nosso marketplace. O 360hyper.pt, sendo o primeiro marketplace em Portugal, abriu as portas para a liberdade de escolha nos consumidores finais, com um toque de inovação e tecnologia. Quais as perspetivas que tem, ao dia de hoje, para 2021? As perspetivas são bastante animadoras: aumentar três a quatro vezes as nossas vendas do ano de 2020, alargar o marketplace a mais insígnias e expandir, pelo menos, a mais um mercado. Com a situação pandémica que vivemos, a transformação digital de que se falava desenvolveu-se rapidamente e, assim, este sector é dos poucos que cresce em contraciclo, permitindo ao 360hyper.pt crescer de forma sustentada.

GRANDE CONSUMO

SUPLEMENTO

Gaspar d’Orey CEO do Dott

Fidelizar e continuar a conquistar os portugueses é o grande objetivo do Dott para 2021, exercício no qual prevê duplicar os resultados de 2020. Ano em que, fruto da pandemia, se iniciou um processo de digitalização que não terá mais retorno.

“PRECISAMOS MESMO DE TUDO PARA HOJE? DESDE MARÇO QUE VIMOS QUE NÃO”

De que forma 2020 fez alterar a dinâmica da compra digital no grande consumo? A mudança foi significativa. Acredito que o salto digital que demos foi gigante, não só porque fez crescer o número de compras online, mas, sobretudo, porque fez os portugueses experimentarem o e-commerce (e aprenderem a gostar de fazer as suas compras online). As lojas físicas são, há anos, a alma do retalho em Portugal. Antes de março de 2020, mais de 97% das compras de produtos físicos, em Portugal, era feito nas tradicionais lojas, fossem elas de rua ou de shopping. Estas mesmas lojas existiam porque apenas um terço dos portugueses tinha, até então, alguma vez comprado alguma coisa online. Destas compras, a grande maioria eram viagens de avião. Inúmeras razões conduziram a isto: a falta

GRANDE CONSUMO

Quais as marcas que 2020 deixa na empresa? Marcas de muito trabalho, mas de sucesso. Crescemos acima do que estávamos à espera, aumentámos a equipa em contraciclo com o que acontecia com tantas outras empresas. Foi um ano difícil, com grandes desafios, mas, para os clientes que o Dott serve, e para as lojas presentes e que aderiram ao Dott em 2020, foi um ano positivo e, em muitos casos, de alívio e esperança, não só pelos clientes que não tiveram de sair de casa enquanto estiveram confinados, como para as empresas que se mantiveram a vender quando as suas portas físicas foram forçadas a fechar.

de confiança nos métodos de pagamentos, a ideia de que precisamos de tudo para “ontem” e o receio de receber o tamanho errado, tudo aliado a uma desconfiança generalizada em tudo o que não fosse “palpável”. Entretanto, apareceu a pandemia. E, no meio de todas as adversidades, em termos de saúde, layoff e perda de liberdade, forçou os portugueses a acelerar drasticamente a curva de adoção das compras online. Iniciámos um processo de digitalização que não tem retorno. As lojas físicas viveram um período fenomenal. As pessoas iam passear em busca do que queriam - por vezes, encontravam, por vezes, não. Mas, agora, perceberam algo que antes não era evidente: que quase tudo o que querem e precisam, em qualquer formato, está à distância de um clique no seu telefone. E, provavelmente, poderá ser entregue entre hoje e daqui a cinco dias. Precisamos mesmo de tudo para hoje? Desde março que vimos que não. Mais de 100 mil portugueses descobriram isso no Dott, durante a pandemia, e um terço desses já voltou para comprar uma segunda vez. Mais de 5% comprou três vezes, ou mais, desde março. Isto quando o Dott é um “novato”, que ainda não tem dois anos de vida. Acredito que outras plataformas mais consolidadas terão este comportamento ainda mais vincado. A compra digital altera as preferências e as rotinas dos consumidores? Não sei se altera as preferências, mas altera, definitivamente, as rotinas. Não precisamos de perder tempo em filas ou a estacionar o carro e não voltamos para casa frustrados porque não encontrámos o que precisamos.

No digital, podemos comprar a qualquer hora do dia ou da noite, agendar uma entrega quando nos for mais conveniente, escolher o que queremos e, se não estiver disponível, substituir por outra coisa na hora ou receber um aviso quando voltar a ficar. A adicionar à questão de sustentabilidade, pois o e-commerce tem uma pegada de emissão de carbono cerca de 15% menor que uma ida a uma loja física, de acordo com uma pesquisa recente do MIT. São novas rotinas que vêm melhorar a nossa vida e o nosso planeta e dar-nos o que é mais precioso e raro, hoje em dia: tempo, para fazermos o que quisermos com ele. Isso só pode ser bom. De que forma as dinâmicas do retalho digital deram resposta ao novo contexto do mercado? Foi um abanão para todos, dos pequenos aos grandes. A incapacidade de resposta aos pedidos online em supermercado, no primeiro confinamento, foi grande, mas foi um tempo de exceção para o qual ninguém estava totalmente preparado. No entanto, também foi uma excelente aprendizagem e, hoje, estamos todos muito mais bem preparados, mesmo os que nunca tinham vendido online e o estão a experimentar pela primeira vez. Mesmo quando a pandemia passar, vamos passar a ter um novo ponto de venda que não vai deixar de existir e que será sempre uma opção.

Quais as perspetivas que têm, ao dia de hoje, para 2021? De crescimento, prevemos duplicar os números de 2020, que já foram bastante positivos. Estamos a consolidar-nos no mercado e esse vai ser o desafio este ano. Fidelizar e continuar a conquistar os portugueses.

“o salto digital que demos foi gigante, não só porque fez crescer o número de compras online, mas, sobretudo, porque fez os portugueses experimentarem o e-commerce (e aprenderem a gostar de fazer as suas compras online)”

GRANDE CONSUMO

SUPLEMENTO

“AS COMPRAS DIGITAIS PODEM FAZER EVOLUIR AS PREFERÊNCIAS, PORQUE O SORTIDO DISPONÍVEL É MUITO MAIOR” 2020 foi, para a La Redoute, um ano de crescimento e de recrutamento de novos clientes no digital, mas também de novos projetos, como a abertura do seu primeiro ponto de venda físico em Portugal. Mais uma etapa no percurso da insígnia, que se pretende assumir como força motriz da pedagogia do e-commerce.

De que forma 2020 fez alterar a dinâmica da compra digital no grande consumo? Quando 2019 acabou, 51% dos portugueses tinha feito, pelo menos, uma compra online. O confinamento, decretado em março de 2020, tornou o uso do digital como a solução para essa nova vivência. O sector alimentar foi, seguramente, aquele que mais cresceu através das plataformas de entregas ao domicílio, que só existiam nas grandes cidades portuguesas e que, de repente, se tornaram uma variável do nosso quotidiano, por todo o país. Mas o ano de 2020 obrigou inúmeros consumidores pouco abertos ao digital a experimentar esse novo canal, em diversos sectores. E, segundo um estudo da IDC/ ACEPI, a tendência de compra, para o final de 2020, era de 57%. Os portugueses começaram a usar mais esse canal e as empresas, as marcas, aumentaram o seu investimento no digital para proporcionar soluções que não tinham disponíveis. A compra digital altera as preferências e as rotinas dos consumidores? Um estudo feito nos Estados Unidos, antes da pandemia, mostrava que as marcas adquiridas no retalho alimentar físico eram diferentes das compras feitas online. Em

Portugal, não temos esses estudos, mas, como os retalhistas valorizam as mesmas marcas, quer no físico como no digital, o consumidor não tem que fazer escolhas e vai sempre adquirir as mesmas marcas. O que é facto é que o crescimento da experiência digital permite a novos atores apresentarem conceitos aos quais os consumidores vão estar mais atentos/abertos. Por isso, as compras digitais podem fazer evoluir as preferências, porque o sortido disponível é muito maior. A grande evolução vai estar na rotina do consumidor, visto que, sem sair de casa, pode estar em todas as lojas. Não existem horários ou limitações e isso facilita a evolução da rotina do consumidor. Por exemplo, na La Redoute, as horas de maior consumo digital são no final do dia, após as 18 horas, e também das 22 às 24 horas. São um horário de forte consumo.

GRANDE CONSUMO

Paulo Pinto

CEO da La Redoute

De que forma as dinâmicas do retalho digital deram resposta ao novo contexto do mercado? O arranque do confinamento levou a um “boom” dos pedidos online, que demoraram algum tempo a ficar disponíveis. Após esse arranque atribulado, fruto da enorme procura, o tempo clarificou o modo de atuar das lojas online e dos consumidores. Ao adaptar a cadeia de distribuição e ao criar alternativas às entregas, o online passou a ser a solução mais segura e mais cómoda para as populações. A amplitude da oferta online permite também dar respostas a todas as necessidades.

lidade das nossas marcas próprias e reduzir, para os nossos clientes, o risco de compra e consolidar a sua experiência de cliente com o “toque”. Produto e compra online. Por sermos a primeira marca totalmente digital a abrir um ponto de venda em Portugal, fomos e continuamos a ser uma força motriz da pedagogia do comércio eletrónico.

Quais as marcas que 2020 deixa na empresa? 2020 ficará como um ano de crescimento e de um nível de recrutamento de novos clientes muito alto. A procura de produto também evoluiu para uma procura dos produtos do universo da casa, como o têxtil lar e os móveis. A nossa maturidade comercial permitiu a abertura de um showroom de 400 metros quadrados no centro de Lisboa, que visa mostrar a evolução da nossa oferta, a qua-

“Por sermos a primeira marca totalmente digital a abrir um ponto de venda em Portugal, fomos e continuamos a ser uma força motriz da pedagogia do comércio eletrónico”

Quais as perspetivas que tem, ao dia de hoje, para 2021? Ambicionamos repetir o ano de 2020, mas com um crescimento maior, visto que a nossa base de clientes tem aumentado bastante.

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SUPLEMENTO

Ricardo Wallis

CEO do Mercachefe.pt

Foto: Sara Matos

“ACELERAR É O VERBO! GLOBALIZAR A ATITUDE”

De um momento para o outro, o MercaChefe teve de mudar o seu modelo de negócio. De B2B focado no canal Horeca, evoluiu para B2B e B2C alimentar, aumentando, exponencialmente, a carteira de produtos, o número de empresas parceiras e a base de clientes. Fruto da necessidade, os portugueses aderiram às compras online, manifestando, até, um padrão de compra semelhante ao dos retalhistas: à caixa.

GRANDE CONSUMO

O MercaChefe abriu portas, em 2015. Detido pela Buyin.PT, configurou o primeiro e-marketplace B2B nacional para o canal Horeca e retalho alimentar, canal que passou, assim, a ter uma plataforma eletrónica de compra e venda de produtos alimentares, bebidas e produtos não alimentares para profissionais. Em virtude da pandemia de Covid-19, passou a estar disponível também ao consumidor final, com resultados surpreendentes

De que forma 2020 fez alterar a dinâmica da compra digital no grande consumo? Antes do início da pandemia, o MercaChefe.pt, não estava, na verdade, focado no consumidor final. Daí somente podermos dizer que, para nós, foi uma surpresa perceber que os consumidores também compram unidades de venda como os retalhistas, ou seja, por caixa. Sabíamos que, mais cedo ou mais tarde, os portugueses iriam aderir às compras online de produtos alimentares, mas pensávamos que iria ser gradual, crescendo ano após ano, e que, em 2026, poderíamos ter os números que existem na China, no Reino Unido e nos Estados Unidos da América. Obviamente, tudo foi acelerado por causa da pandemia. A compra digital altera as preferências e as rotinas dos consumidores? Sem dúvida. Mas todos os que fazem comércio eletrónico têm de saber fidelizar o consumidor, tal como no comércio offline. Não existe nenhuma diferença entre o online e o offline nesse aspeto. Temos todos de estar focados em trazer os consumidores do offline para o online e trabalhar, diariamente, para que a experiência de compra seja ainda melhor do que a do comércio dito tradicional.

De que forma as dinâmicas do retalho digital deram resposta ao novo contexto do mercado? Inicialmente, como se sabe, houve bastantes falhas da parte dos nossos colegas que fazem venda online, mas, agora, tudo normalizou. No nosso caso, sempre conseguimos fazer entregas de todos os produtos nos prazos, 48 a 72 horas, a nível nacional. Quais as marcas que 2020 deixa na empresa? Acelerar é o verbo! Globalizar a atitude! Tivemos de mudar o nosso modelo de negócio. De um dia para o outro, num estalar de dedos, passámos de B2B, somente para o canal Horeca, para B2B e B2C alimentar, no dia 18 de março de 2020. Contratámos mais pessoas para o apoio a cliente, coordenação logística e marketing digital. No mesmo estalar de dedos, passámos de cerca de dois mil para mais de oito mil produtos, em todas as categorias: carne, peixe e marisco, fruta e legumes, padaria e pastelaria, mercearia e gourmet, não alimentar e bebidas. Foi um sucesso. Aderiram várias dezenas de empresas à nossa plataforma. Algumas delas começaram a vender, pela primeira vez online, através de marketplaces, escolhendo o MercaChefe como piloto, a nível mundial, nomeadamente, a Pescanova e a PepsiCo. Outras marcas e empresas, que todos os portugueses conhecem, começaram a vender connosco, como a Sogenave, a Segafredo Zanetti, a Paladin, a Parmalat, a Lactaçores, a Imperial, a Coqui, a Danesti, a PEC Nordeste, a Casa da Prisca e a Guylian, entre outras. Empresas espanholas, como Mariscos Castellar, Benfood, Sabores de Italia, Olalla Jamones, Iberissium e Euroban, começaram também a vender no MercaChefe, para chegarem aos compradores portugueses. Aprofundámos a parceria com a SIMAB, que gere os mercados abastece-

dores de Lisboa, Faro, Évora e Braga, e fizemos novas parcerias com a Loures INOVA e com a ONG Oikos. Quais as perspetivas que tem, ao dia de hoje, para 2021? A nível nacional, o ano de 2021 será a consolidação da marca MercaChefe e, se tudo correr como previsto, poderemos abrir outros MercaChefe noutros países. Em maio de 2016, fomos o primeiro e-marketplace alimentar em Portugal, já somos os líderes no e-commerce B2B para o canal Horeca, mas desejamos continuar, passo a passo, a chegar também a casa dos consumidores, principalmente, aos que vivem fora das cidades. A nível internacional, o MercaChefe.com.br, no Brasil, vai finalmente iniciar as vendas, depois de algum atraso, em 2020, mas também iremos vender na China, através dos nossos parceiros de Tianjin e no marketplace da JD.com. Hoje, temos a certeza de que o comércio eletrónico é uma realidade e o MercaChefe uma marca de referência. Os portugueses vão continuar a comprar alimentos nos e-marketplaces, como o MercaChefe.pt, e em todas as lojas online das marcas e dos supermercados. O mundo do comércio mudou para sempre.

“todos os que fazem comércio eletrónico têm de saber fidelizar o consumidor, tal como no comércio offline. Não existe nenhuma diferença entre o online e o offline nesse aspeto”

GRANDE CONSUMO

SUPLEMENTO

“O retalho digital permitiu não só que as pessoas comprassem (e comprem) a partir de casa, como permitiu ao retalho físico e tradicional manter os negócios em funcionamento”

“2020 TROUXE UM GRANDE CRESCIMENTO DE VOLUME, QUE SE TRADUZIU EM OITO VEZES MAIS ENTREGAS” 2021 continuará a ser um ano de forte crescimento para o retalho digital. Os constrangimentos causados pela pandemia ainda se mantêm e são cada vez mais os clientes fidelizados a este canal, que se afirma como um complemento conveniente ao retalho físico.

De que forma 2020 fez alterar a dinâmica da compra digital no grande consumo? A necessidade de alternativas ao retalho físico, motivada pela crise sanitária, levou milhares de famílias a comprar online, muitas delas pela primeira vez. Nesse sentido, 2020 foi um ponto de viragem, pois permitiu aos consumidores testar os serviços e perceber que o retalho online é um complemento conveniente ao retalho físico. A compra digital altera as preferências e as rotinas dos consumidores? A compra digital é uma compra complementar à compra física. Na nossa experiência, os consumidores tendem a fazer as compras de maior volume online (a compra semanal ou quinzenal), algo que promovemos ativamente, ao ter taxa de entrega grátis em compras superiores a 100 euros. Quanto a rotinas, o nosso objetivo é prestar um serviço que encaixe nas rotinas do consumidor e não o contrário: como fazemos entregas no mesmo dia, e com uma janela horária de apenas 30 minutos, a compra no Mercadão não requer planeamento antecipado.

GRANDE CONSUMO

Gonçalo Soares da Costa CEO do Mercadão

O cliente mais velho do Mercadão tem 88 anos e foi no marketplace que fez a sua primeira compra online. Sinal dos tempos atualmente vividos e de toda a mudança disruptiva que a Covid-19 veio catalisar, nomeadamente, na grande aceleração dada às compras online. No Mercadão, as circunstâncias do confinamento levaram a que, no espaço de dois meses, se vendesse sete vezes mais, ao ponto de antecipar, em dois anos, as metas estabelecidas no plano de negócios.

De que forma as dinâmicas do retalho digital deram resposta ao novo contexto do mercado? O retalho digital permitiu não só que as pessoas comprassem (e comprem) a partir de casa, como permitiu ao retalho físico e tradicional manter os negócios em funcionamento. Para além disso, também os operadores do canal digital, após a pressão que se sentiu no primeiro confinamento, à sua velocidade, escalaram a operação online, de modo a garantir o serviço em tempo útil.

Quais as marcas que 2020 deixa na empresa? 2020 trouxe um grande crescimento de volume, que se traduziu em oito vezes mais entregas, e trouxe-nos ainda a certeza de que, com um modelo escalável como o nosso, estamos só a começar. Para além disso, o ano passado permitiu-nos também ganhar uma confiança redobrada na nossa equipa. Quais as perspetivas que tem, ao dia de hoje, para 2021? 2021 continuará a ser um ano de forte crescimento para o retalho digital, quer por se manterem constrangimentos no âmbito da pandemia, quer pela fidelização crescente dos novos consumidores do canal online.

SUPLEMENTO

GRANDE CONSUMO

“O DADO QUE CONSIDERAMOS MAIS RELEVANTE É A ENTRADA MACIÇA NO COMÉRCIO ELETRÓNICO DE CONSUMIDORES TÃO HETEROGÉNEOS”

GRANDE CONSUMO

Gerardo Cañellas administrador da Perfume’s Club

Naquele que define como o momento mais difícil desde a sua fundação, a Perfume’s Club reforçou o investimento, de modo a se posicionar, ainda mais, como referência na venda online de perfumaria. 2021 será o momento para capitalizar e consolidar todos os ganhos obtidos. De que forma 2020 fez alterar a dinâmica da compra digital no grande consumo? Verificou-se uma grande mudança com a incorporação maciça de produtos de grande consumo no cabaz de compras típico dos nossos clientes. Nesse sentido, destacamos os produtos relacionados com a saúde, a higiene pessoal, a desinfeção e, também, a coloração capilar, todas elas categorias de produtos onde notámos um grande incremento da procura e das nossas vendas.

“O ano de 2020 deixa a Perfume’s Club com registos históricos de crescimento, para cuja concretização a empresa teve que fazer um nível de investimento nunca antes realizado”

A compra digital altera as preferências e as rotinas dos consumidores? Os consumidores aderiram em massa às compras online, até mesmo segmentos demográficos que antes não o faziam, quer em termos etários, quer de nível de rendimento. Isto leva a que a deteção de alterações nas preferências e rotinas, face ao que tínhamos estudado em anos anteriores, não seja conclusiva. O dado que consideramos mais relevante é, precisamente, essa entrada maciça no comércio eletrónico de consumidores tão heterogéneos. E só esse facto indicia uma mudança de tendência muito significativa, a nível geral. De que forma as dinâmicas do retalho digital deram resposta ao novo contexto do mercado? A situação que vivemos, desde meados de março de 2020, pôs à prova e colocou grandes desafios às estruturas e às capacidades dos operadores online. Na maioria dos casos, demonstrou-se que os operadores não estavam, de forma alguma, preparados para tal, nem técnica, nem profissional, nem financeiramente. A Perfume’s Club demonstrou, no momento mais importante e difícil vivido a nível mundial pelo comércio digital, a sua capacidade de adaptação e resposta imediata, e com resultados excecionais. Quais as marcas que 2020 deixa na empresa? O ano de 2020 deixa a Perfume’s Club com registos históricos de crescimento, para cuja concretização a empresa teve que fazer um nível de investimento nunca antes realizado e, precisamente, no momento mais difícil desde a sua fundação. Quais as perspetivas que tem, ao dia de hoje, para 2021? Em primeiro lugar, gostaria de destacar a confirmação do canal online como um canal estratégico e importantíssimo para os consumidores de todas as idades e estratos sociais. Categorias como cuidados capilares profissionais, parafarmácia e grande consumo ganharam peso significativo.

Em 2020, as vendas online de perfumaria passaram de uma quota de 6% para 15% do mercado, ganhando terreno às vendas em lojas físicas. A Perfume’s Club prevê duplicar as previsões de crescimento do mercado e crescer entre 30% e 40%

Por outro lado, surge também, com muita força, tudo o que está relacionado com a saúde e o respeito pelo ambiente e o planeta: saúde, felicidade, sustentabilidade, orgânico, pegada de carbono, eliminação do plástico, etc., são tudo conceitos que irão ser ainda mais importantes em 2021 - e no futuro. A nível numérico, o nosso desafio consiste, agora, em consolidarmos como definitiva grande parte do crescimento obtido durante a pandemia, retendo os consumidores que nos procuraram durante esta emergência.

GRANDE CONSUMO

SUPLEMENTO

AS mais lidas Sociedade de investimento Ardian compra a Frulact

Unilever quer vender a Lipton

Coca-Cola suspende venda das suas bebidas nas lojas Intermarché França

Quais as marcas de vinho preferidas pelos portugueses

Marca Continente com novo conceito de preço Discount protagoniza a maior subida de vendas na Europa Deslealdade é o novo normal dos Millennials

O efeito Lidl na concorrência A nova era do retalho líquido Nielsen aponta novo caminho para o consumidor As 6 tribos do coronavírus O que está por detrás da queda de grandes marcas

Jerónimo Martins destacase mundialmente no sector do retalho alimentar na avaliação do CDP Sandra Leal Vera-Cruz é a nova diretora geral para Portugal da Coca-Cola

McDonald’s e Aldi criam parceria para partilha de funcionários Lidl lança entregas ao domicílio através da Buymie Qual a marca mais recordada na publicidade? Os nove sectores de atividade mais afetados pela Covid-19

5 tendências que vão moldar a cultura de consumo em 2020

DIA Portugal distribui 1,3 milhões de euros pelos colaboradores e fraqueados pelo seu trabalho durante a crise do coronavírus

Classe média está prestes a desaparecer

CEO do Lidl sai após alguns meses no cargo

“Chorámos, trabalhámos, semeámos, recuperámos e vamos deixar florescer o nosso modelo”

Auchan e Disney lançam campanha infantil “Frozen”

El Corte Inglés consegue os melhores resultados dos últimos 10 anos Portugal puxa pelos resultados da Auchan Retail Relação direta entre as vendas FCMG e a evolução da pandemia está a desaparecer

As marcas mais relevantes no período de pandemia Aqui é Fresco realiza a primeira convenção digital Covid-19 altera os temas da alimentação

GRANDE CONSUMO

na grande consumo Leroy Merlin cria novo modelo de atendimento

Máscaras descartáveis à venda no Pingo Doce

Sonae Fashion cria máscara reutilizável inovadora

Novos cenários para o retalho na era pós-Covid

360hyper.pt: o novo supermercado online

Lucros da Sonae não resistem à pandemia

Como será o regresso à normalidade pós-Covid?

Três tendências de consumo que vão definir o “novo normal”

Covid-19 obriga retalho a rever modelo operacionals

Saída da crise será distinta face a 2008

Quais as marcas melhor posicionadas para enfrentar a crise da Covid-19?

Anunciados os vencedores da Melhor Loja de Portugal 2020/2021

Mudanças no consumo que vão manter-se no pós-Covid

Marcas da P&G anunciam embalagens de alumínio reutilizáveis

Operadores de hipermercados encontram novas vias de crescimento Risco de guerra de preços volta a adensar-se “As campanhas de fidelização geram muito entusiasmo junto dos consumidores portugueses”

França proíbe venda de produtos não essenciais nas grandes superfícies Portugal nos planos de expansão da Monoprix Saiba quem são os finalistas da Melhor Loja de Portugal 2020/2021

O Ano de 2020 em palavras. Use o seu smartphone para ver o conteúdo

Que operadores de retalho ganharam em período de Covid? Ir ao Minipreço sem sair de casa Quem mais beneficiou com o confinamento em Portugal? Portugal regista ponto de viragem nos hábitos de compra Já está à venda o ferro de engomar anti coronavírus

ZU chega a Torres Novas e já tem 28 lojas em Portugal “Enquanto houver retalho e enquanto houver consumidor, vai haver marca própria” Composição do top das lojas que mais vendas geram em todo o mundo alterada pela pandemia Lidl testa novo conceito de loja na Bélgica Whisky escocês James Martin’s regressa a Portugal numa edição limitada

SUPLEMENTO

João Miranda

GRANDE CONSUMO

OPINIÃO

empresário

Há um mundo novo, que todos esperávamos viesse a surgir lentamente nas próximas décadas, mas que irrompeu de forma brusca e descoordenada nas nossas vidas, nas nossas empresas, como que antecipando o futuro. Esse é o lado mágico deste período negro que vivemos: o desafio da mudança.

E AGORA? COMO ENTREGAR E CAPTURAR VALOR?

GRANDE CONSUMO

e é verdade que todos devemos manter o foco no curto prazo, tentando mitigar os efeitos destrutivos desta surpreendente pandemia, também não é menos verdade que temos que guardar um pouco do nosso tempo para acautelar o futuro, estimulando a mudança nas nossas organizações. O exercício não é fácil, pois o “pipeline” estratégico, meticulosamente revisitado a cada momento de incerteza, durante 2020, que tinha sido trabalhado com a participação ativa e entusiasmada das nossas equipas, foi colocado “on hold” mês após mês, notícia após notícia, confinamento após confinamento, sempre na expectativa que o “novo normal” nos iria dar o espaço necessário para voltar à carga, com aquela estratégia ganhadora e galvanizadora, pensada em conjunto e que nos fez sonhar nas maiores conquistas. Percebemos, chegados aqui, já em 2021, que muitos daqueles pensamentos estratégicos inspiradores ficaram obsoletos! O mundo novo chegou mais cedo, trazendo para o nosso quotidiano muitas outras variáveis que vieram confundir o nosso “swot” e nos fazem, agora, repensar o nosso modelo de negócio, principalmente, na forma de entregar e capturar valor, como muito bem nos induziu o Canvas. A economia global é dinâmica e, cada vez mais, instável e imprevisível. As empresas que conseguem consolidar e perenizar a sua presença no mercado global são aquelas que são ágeis e antecipam os movimentos mutacionais, conseguindo estruturar-se internamente, criando a resposta ajustada e atempada às reais necessidades do mercado e dos clientes.

A pandemia veio trazer uma nova mutação no mercado, reforçando a consciencialização de que o planeta e os recursos naturais são finitos, e evidenciar algumas fragilidades da globalização, trazendo para a discussão pública o escrutínio apertado das empresas e suas marcas nos temas ambientais e sociais. A deslocalização das produções, promovida de forma intensa e descontrolada nas últimas décadas, como resposta a necessidades evidentes de aumentos de produtividade, pela via do acesso a custos de mão-de obra mais baixos, com sacrifícios ambientais irreversíveis, está a ser cada vez mais questionada e boicotada. Privilegiam-se, hoje, cadeias de abastecimento mais curtas, que também promovam os mercados de proximidade, produzindo, preferencialmente, na Europa, com menor pegada de carbono, maior respeito pelo ambiente, respeito pelas leis laborais, maior proteção da propriedade industrial e uma relação muito mais forte com a produção local, tudo isto usufruindo de maior e mais fácil conectividade e de tecnologias cada vez mais acessíveis e integráveis. Se queremos as nossas empresas a capturar valor de forma consistente, temos que considerar a equação da sustentabilidade como a “umbrela” que as guiará através de toda a cadeia de valor, servindo de guião à produção do novo conhe-

“A pandemia veio trazer uma nova mutação no mercado, reforçando a consciencialização de que o planeta e os recursos naturais são finitos, e evidenciar algumas fragilidades da globalização, trazendo para a discussão pública o escrutínio apertado das empresas e suas marcas nos temas ambientais e sociais”

cimento e inovação, bem como ao outro fator crítico na relação com o mercado e com os consumidores: a transparência! Entregar valor de forma transparente não é um desafio do futuro, é um desafio do presente! Exemplo disso, França iniciou o ano com duas iniciativas verdadeiramente alinhadas com estas premissas e que bem podem servir de “benchmark” para inspirar as nossas empresas, associações sectoriais ou o Estado português a liderarem estes movimentos. A primeira é o Eco-Score que avalia os impactos ambientais dos produtos alimentares e que leva em conta a análise do ciclo de vida do produto, a produção, as embalagens, o país de produção, o fluxo logístico, entre outros critérios, e que os classifica de A a E, tal como acontece, há algum tempo, com o Nutri-Score, já muito popular entre nós, para avaliar o valor nutricional de cada produto alimentar no linear, através da leitura do código de barras da embalagem. A segunda é o “índice de reparabilidade”, em que todos os equipamentos e dispositivos eletrónicos, como os PCs, os smartphones e os televisores, entre muitos outros, têm obrigatoriamente que ter uma etiqueta com uma nota de 0 a 10. Este índice permite que o consumidor saiba se o produto é reparável, difícil de reparar ou não reparável, em linguagem simples e objetiva, assente em critérios transparentes, combatendo a obsolescência programada. O “índice de durabilidade” também é outro dos índices que está a ser preparado e que, muito em breve, será implementado. É assim, de forma transparente e sem “greenwashing”, que deveremos emergir desta que é uma das maiores crises dos tempos modernos e que se apresenta como uma das melhores oportunidades para repensarmos as nossas organizações e para nos reinventarmos, sob a égide da sustentabilidade, da tecnologia através da I4.0 e da requalificação dos nossos recursos humanos, no sentido de voltarmos mais fortes e robustos e, essencialmente, mais adaptados à nova realidade e ao novo mundo que ressurgirá desta pandemia, com novas formas de entregar e capturar valor, mas sempre, sempre com transparência.

GRANDE CONSUMO

SUPLEMENTO

15 TENDÊNCIAS, 10 DESCONTINUIDADES Quais as forças de mudança que podem vir a transformar o contexto económico e social no novo normal? O grupo WPP tentou dar resposta a esta questão e detetou 15 tendências que vão ser potenciadas pelo novo normal. E também 10 descontinuidades, resultantes da convergência de tendências, que podem alterar, substancialmente, a estrutura de uma indústria e as regras de mercado vigentes.

TENDÊNCIAS

Manager Remote Work veio para ficar

Em Portugal, de março a abril de 2020, 25% da população total (quase 50% da população ativa) esteve em regime de Managed Remote Work. Se antes de fevereiro de 2020 o conceito teletrabalho parecia longínquo, vislumbra-se, agora, a sua implementação para lá da pandemia de Covid- 19. Antecipam-se alterações no local de trabalho, desde a equipa à produtividade, passando pela colaboração, gestão e comunicação. Num mundo pós-pandemia, os líderes terão de aprender a liderar remotamente, em vez de centralizar. Por outro lado, haverá uma reforma nos fluxos das cidades: a zona residencial renascerá, vislumbrando-se uma descentralização das cidades.

O meu bairro, a minha comunidade

92% dos portugueses assume que vai continuar a preferir comprar em comércio de bairro, após o confinamento O confinamento e a consequente gestão do surto por regiões, levada a cabo pelas autoridades, aumentaram o sentido de pertença à zona de residência. O pequeno comércio tem uma oportunidade para renascer, nomeadamente, associado a cabazes de frescos e mercearias entregues em casa.

Vamos estar juntos, mas separados

80% dos portugueses tem receio de sair à rua e ser infetado por Covid-19. 72% tem receio de ficar doente e ter que ir ao hospital. Tem-se abordado a possibilidade de existirem mais ciclos de quarentena, ao longo dos próximos anos. Um estudo da Universidade de Harvard aponta para que, até 2022, possa ser necessária a criação de novos momentos de isolamento social. Vamos viver uma dualidade: unidos no

Por outro lado, o mercado de trabalho vai estar muito mais recetivo a pessoas com capacidade de comunicar através de novas tecnologias e de teletrabalho. Os nativos digitais poderão estar na linha da frente no que toca a competências técnicas face à revolução digital.

combate, nas medidas, nas partilhas e nas emoções. Afastados fisicamente, há esta aprendizagem do comportamento social que teremos de assimilar e para a qual as marcas se devem adequar.

Em ambientes “limpos”

Top 3 de produtos em tempos de pandemia: #1 enlatados, #2 desinfetantes de mãos, #3 produtos de limpeza. Depois da crise que se vive em termos de saúde pública, os consumidores vão estar hipersensíveis às questões da segurança, organização e higiene. Viver em ambientes saudáveis vai passar a ser uma das prioridades dos consumidores, convertendo-se numa oportunidade de negócio para os que incorporem essa ideia nos seus espaços físicos. O ambiente dos pontos de venda e espaços públicos vai ser repensado, emergindo a tendência “wellness ambiente”, que compreende o propósito da criação de condições que contribuam para a diminuição da perceção de risco e, ainda, uma sensação de conforto.

Com novos inimigos invisíveis

A saúde mental ganha uma crescente importância e aumentará uma necessidade de resposta em conformidade. Pensar em novos serviços e tecnologias de apoio e aumentar o debate em torno desta questão basilar – para lá das conversas dos portugueses – será essencial: quer pelas empresas, quer por medidas adotadas pelo Governo.

A juventude insatisfeita

São os mais novos, a Geração Z, os menos otimistas em relação ao impacto da Covid-19. Com a depressão económica patente, não se antevê um volume de novas contratações, antes pelo contrário. Já em 2018, na crise anterior, um quinto da população mundial dos jovens (15 a 24 anos) não teve emprego.

Mais reflexão, mais consciência

As análises de perfis comportamentais indicam um aumento do estado “filosófico” das pessoas, o que significará maior permeabilidade à reflexão. Este movimento terá impacto na alteração de comportamentos estruturais do indivíduo face a temas ligados à sua existência, sustentabilidade e segurança. Há um efeito de aceleração na inteligência emocional das pessoas, organizações e marcas, aumentando a empatia pelos outros.

Já não é preciso estar presente

A súbita interrupção da realidade atirou a sociedade para dentro dos seus lares, onde rapidamente percebeu que, apesar de tudo, é possível adotar uma rotina de trabalho, convívio, consumo, “dating”, ensino e atividade física à distância. O pressuposto é “Presence-free Living”, ou seja, não ser necessária a presença física para usufruir de experiências pessoais, culturais e de consumo. Do lazer à resolução de burocracias, as empresas e organizações devem acelerar as soluções à distância em conformidade.

O nacional é que é

Mais 738% de pesquisas associadas a produtores locais. O patriotismo vai aumentar e haverá um claro apelo ao consumo de produção interna. O turismo em Portugal irá ressentir-se e será, muito provavelmente, alimentado pelos próprios portugueses. O sentimento de pertença e o orgulho nacional tenderão a aumentar. Haverá receio associado à globalização e ao contacto com outros países.

Em “shopstreaming”

O “shopstreaming”, shopping + livestream, é uma tendência global emergente que relaciona e-commerce, com social media e entretenimento. O comércio eletrónico funde-se com as transmissões ao vivo e virá a ser uma nova realidade das compras online: interativas, experimentais e em tempo real.

GRANDE CONSUMO

DESCONTINUIDADES

Integrados em experiências virtuais

Já vivíamos na chamada economia das experiências, mas, agora, passará a ser virtual e imersiva. Com os festivais e campeonatos de futebol cancelados e espaços como os museus encerrados, o vazio na vida das pessoas será interrompido através da tecnologia. No domínio virtual, as redes sociais e os e-Sports eram, até hoje, sinais da nossa presença, mas vamos assistir a um aumento das experiências virtuais em sectores como o turismo e o retalho.

Mais digital e para todos

62% de aumento do consumo de Internet pelos portugueses, de fevereiro para março de 2020. A pandemia e o confinamento só vieram tornar mais iminente a necessidade da Internet como um serviço público: à semelhança da água e da luz, todas as pessoas devem ter acesso à Internet. O 5G, bem como lacunas no que toca ao ensino, poderão acelerar o acesso generalizado da Internet e do digital a todos, independentemente da condição financeira e da zona geográfica de residência. O acesso à Internet, de forma global, vai acelerar ainda mais a transformação digital da sociedade como um todo, com efeitos nas formas de trabalho, ensino, comércio e serviços.

A expansão do e-commerce

513% de aumento das pesquisas sobre compras online. Mais 29% de downloads de apps de compras. Em tempos de quarentena, multiplicaram-se as soluções de e-commerce e “home delivery”, com novas parcerias, novos formatos e, até, entradas de novos “players”. Por outro lado, esta massificação expôs as fragilidades na componente logística, o que já está a obrigar as empresas a reorganizarem a sua cadeia de distribuição ao nível das compras online.

Com retalho “omnichannel”

De acordo com o terceiro Estudo Anual do Consumidor Digital, quase 50% dos consumidores relata ter feito compras por telefone. A pandemia veio aumentar a necessidade das marcas criarem experiências associadas à marca e não ao meio, uma vez que os consumidores tenderão a continuar retraídos à presença nas lojas físicas e procuram imersividade online.

Até a reinvenção das indústrias

Assistimos a uma reinvenção das indústrias, demonstrando a capacidade de operar noutras áreas, fora do “core” de produção, de forma a responder à economia e necessidades sociais, como é o caso da construção de material de apoio à saúde.

Os Novos Digitais

A quarentena incitou o crescimento de novos consumidores digitais, nomeadamente, no e-commerce, nas plataformas de videochamada, “chatting” e serviços de telemedicina e administrativos. Esta extensão recai não só em termos de volume de utilizadores, como de faixas etárias. Poderá tornar-se relevante desenvolver plataformas e ferramentas “senior friendly”, por exemplo, à semelhança dos telemóveis com minimização de passos e aumento da visibilidade dos caracteres e imagens.

Otimização de recursos

A maior consciência e estado de reflexão vão permitir aferir a otimização de recursos, tendo como “mindset” a produtividade e rentabilidade. Por outro lado, a recessão/depressão económica poderá incitar as empresas a equacionar todos os seus custos, otimizando, sobretudo, tudo o que for digitalizável.

Multi-emprego

O Managed Remote Work, bem como a depressão económica poderão potenciar o regresso à existência de dois ou mais empregos, mas, desta vez, em regime à distância. Em especial, para pessoas na área comercial, que podem passar a ser vendedores à comissão de várias marcas e produtos, bem como para a população mais jovem estimulada pelo pressuposto de empreendedorismo e flexibilização do mercado de trabalho.

Integração inteligente

Com a pandemia, assistiu-se à multiplicação de oferta de produtores locais e à desfragmentação generalizada de informação de soluções e canais. Perdeu-se alguma lógica de integração de informação e visibilidade clara na cadeia disponível, o que abrirá portas a um novo capítulo de integração inteligente. O caminho dar-se-á na centralização de dados de forma pragmática e transparente, com plataformas agregadoras e simplificadoras na apresentação dos mesmos.

Robots, aliados livres de vírus

Grande parte das empresas e organizações foi forçada a adaptar-se a uma nova realidade, com adoção de novas formas de entregas e mudanças drásticas na produção, para poder manter fábricas a funcionar. Também os serviços de saúde pública e privada adaptaram métodos de assistência médica. Assim, tanto os empresários como a população vão questionar-se e considerar de que forma os robots nos poderiam ter ajudado no presente (já que não são afetados pelo vírus) e se podem vir a ter um papel importante no período pós-Covid-19 ou perante uma eventual nova pandemia.

N-commerce

Fused Mass Entertainment Experiences

Mapeamento dos fluxos das cidades

Emigração remota

Os grandes horizontes

O e-commerce será o novo normal das compras, evoluindo em volume, em oferta, em verticais de sector e em tecnologia de recurso. O New-Commerce será mais sofisticado, por via da inteligência artificial e da robótica, mais interativo, por via do “streaming”, mais facilitado, mais flexível e conveniente na entrega, com automatismos.

A indústria do entretenimento e do lazer cultural e desportivo está profundamente alavancada na presença física. No entanto, a instabilidade em torno do contacto físico será uma realidade nos próximos anos. A aceleração da tecnologia e a limitação da quantidade física de espetadores presentes num determinado local vão mudar completamente a criação de experiências, a forma como as vivemos e o processo de acesso. Podemos esperar que a presença física num evento seja menos massiva e mais exclusiva, mais rara, transformando-se, consequentemente, numa experiência premium, influenciando, ainda mais, os territórios a que as marcas se associam.

A Covid-19 acelerou a necessidade de mapeamento da população, dos fluxos e dos contactos interpessoais. Apesar de não termos o contexto do regime político chinês, nem uma plataforma massificada (Wechat) que permita a visibilidade e gestão do contágio, poderão existir futuras soluções de rede na Europa que apoiem o mapeamento das cidades, dentro de uma umbrela “GDPR compliance”. Tecnologia Blockchain, 5G, fintechs ou simplesmente o Bluetooth do smartphone ou wearables poderão ser recursos. Conforme estamos mais ligados em rede, a prestar múltiplos serviços em regime remoto, são amplificadas as oportunidades de emprego lá fora, sem sair do país. Assim, não requerendo uma emigração física, poderá surgir uma maior vulgarização de prestação de serviços e freelancing a empresas internacionais, emigrando-se apenas de forma remota.

A partir do momento em que existe uma maior flexibilidade de não presença no escritório, aumentará a oportunidade a novos horizontes geográficos, na escolha da zona habitacional, anteriormente confinada a um raio relativamente reduzido em torno da localização do escritório. Por outro lado, com a quarentena, ficou mais presente a qualidade de vida nas zonas rurais, com mais natureza circundante, mais espaços abertos e menos densidade populacional, fatores que contribuem para uma maior perceção de segurança.