Grande Consumo N.º 77

"Foi o mercado que quis que a dreamMedia existisse"

Não imagina um mundo sem cor e sem outdoors, porque isso seria imaginar um mundo sem marcas. E sem marcas, onde estaria o consumo? O passado, o presente e o futuro da dreamMedia deram o mote para a conversa com Ricardo Bastos, CEO da empresa portuguesa que, cada vez mais, se apresenta e posiciona no mercado como uma referência em inovação no “out-of-home”

NICOLA

uma marca universal

A Nicola apresenta-se ao mercado com novos produtos, uma ambição renovada e com metas bem definidas: quer ser uma marca universal

CVRVV

A recém-nomeada direção da Comissão de Viticultura da Região dos Vinhos Verdes aborda os desafios presentes e futuros desta região de terroir único

BEKO e a operação nacional

Cem Basaral, Country Manager da Beko Portugal, faz o balanço do primeiro ano da sucursal nacional, a qual registou uma evolução "espantosa"

e os desafios do Vinho Verde

Ricardo Bastos

CEO Grupo dreamMedia

Editorial

A mutação dos tempos traz consigo intensas e profundas transformações. Tempos verdadeiramente desafiantes são aqueles que vivemos, à medida que o consumo se torna mais digital, mas as lojas físicas ganham um papel preponderante na atração de consumidores e shoppers. Onde quanto menor o poder de aquisição, fruto de um aumento generalizado do custo de vida, maiores são as vendas de produtos de topo ou de qualidade elevada. E onde aos fenómenos importados, como a Black Friday, estrategicamente realizados antes da maior altura de consumo anual, se juntam as promoções ao longo de todo o ano.

Certo é que, mesmo sem o “wow factor” de outras alturas, o fenómeno promocional continua a ser uma realidade incontornável nas nossas vidas e um dos principais gatilhos comerciais ao dispor de retalhistas e marcas. Uma novidade do seu tempo que tem perdido o seu impacto ou fator adicional gerador de vendas, mas que parece estar para continuar, em muito agora fomentada pelo contexto económico, onde a perda evidente de poder de compra tem levado a diversas e alarmantes notícias de ordem diversa nos mais distintos canais e meios de comunicação.

Vivemos tempos em que se procuram valores seguros, comprar e vender confiança, garantir preços competitivos, conseguir folga orçamental para “combater”, ou minimizar, os impactos do período que há de vir e cujos contornos com que se apresentará, uma vez mais, desconhecemos, qual déjà-vu dos tempos mais recentes e não necessariamente saudosos. E se a famosa série Guerra dos Tronos “imortalizou” a célebre frase “winter is coming (o inverno está a chegar)”, a invernia apresenta-se, atualmente, de diversas formas e formatos, com manifestações mais ou menos evidentes de que não virão aí tempos fáceis. Se o tema da energia é o mais premente e alarmante, atendendo à estação do ano que se aproxima a passos céleres, o da perda do poder de compra e consequente “downgrade” do consumo para produtos mais básicos parece não ser uma mera possibilidade, com as marcas próprias e exclusivas a ganharem um novo alento no cabaz dos portugueses. Marcas próprias, atualmente, estrelas maiores nas prateleiras do retalho organizado, palco por excelência da inovação no qual é importante não perder o contacto e o relacionamento com o shopper pela via do preço, mantendo, assim, relevância na mente dos portugueses. Sou daqueles que não consegue imaginar o mundo sem marcas e, mesmo perante o argumento de “isso é tudo igual”, quero acreditar que as marcas fazem parte do nosso imaginário e é isso que fundamenta as muitas “Black Fridays” que hoje figuram no léxico consumista. Não conheço muita gente que anseie por uma promoção para comprar uma marca própria, mas não deixo de reconhecer a propriedade e pertinência da sua existência. Afinal, há mercados e canais para todos.

Em mais uma edição da Grande Consumo, damos nota do esforço de inovação que continua a nortear este universo a que nos dirigimos, dando eco da forte aposta, entre outras, da Massimo Zanetti Beverage Iberia no reforço da sua capacidade produtiva e da notoriedade da marca Nicola. Afinal, o hábito de tomar o cafezinho em casa foi um dos maiores legados deixados pelos diversos períodos de confinamento que tanta coisas nos tiraram e hábitos de consumo alteraram. O “boom” do café em causa é tão somente um deles, o que tem motivado o alargamento da oferta disponível, presente nas mais distintas categorias, desde formatos económicos a café de especialidade. Com o verão já bem longe no pensamento, se os portugueses sempre arranjam “qualquer coisa” para alegrar a mesa e os dias, mesmos nos momentos de maior aflição, acredito que precisaríamos de outro contexto para fazer o rol das prendas de Natal com outro afinco e atenção. Mas não será o Natal o espírito que nos une e promove a solidariedade entre os homens? Ou terá necessariamente de marcar a agenda consumista e ser um pilar da sustentabilidade económica e de garantia da manutenção dos postos de trabalho? Seguramente um bom tema para um próximo editorial.

Bruno Farias brunofarias@grandeconsumo.com

Hugo Duarte, country lead da Wabi2b Portugal, conta como a plataforma pretende revolucionar o comércio tradicional e os seus métodos de gestão de negócio

Luís Simões, diretor geral adjunto, e Vasco Guerreiro, CEO da Sociedade Vinícola de Palmela, abordam a aposta que está a ser feita nas gamas premium e nos mercados externos Ricardo Flores, CEO da Mocoffee, detalha as motivações associadas ao apoio ao Café Joyeux. Uma aposta que demonstra que fazer "private label" não é só fazer projetos rentáveis

Índice

104

A Herbalife assinalou, em agosto, 30 anos de presença em Portugal, 20 dos quais com Gertrudes Soares na direção geral

118

Sérgio Rodrigues, CEO da StoresAce, aborda as valias trazidas por esta plataforma de gestão omnicanal e os objetivos que se propõe a alcançar

122

Guilherme Conde, diretor geral da Stuart em Portugal, considera que a empresa poderá vir a ser disruptiva no contexto das entregas em contexto urbano

Propriedade e Editor: Carina Inês Rocha Rodrigues

Nacionalidade: Portuguesa Avenida do Parque, N.º 65 R/C B, 2635-609 Rio de Mouro

Diretor: Bruno Farias E-mail: brunofarias@grandeconsumo.com N.º Registo na E.R.C. – 125 837 Depósito Legal – 306507/10

Sede de Redação – Avenida do Parque N.º 65 A, 2635-609 Rio de Mouro

Redação - Avenida do Parque N.º 65 A, 2635-609 Rio de Mouro

Tiragem média – 5.000 Exemplares Periodicidade – Bimestral

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Colaboradores – Bárbara Sousa barbarasousa@grandeconsumo.com

Paginação – Carlos Ascenção carlosascensao@grandeconsumo.com

Departamento Comercial: 218 208 793 - geral@grandeconsumo.com

Estatuto Editorial disponível em: https://grandeconsumo.com/estatuto-editorial/ www.grandeconsumo.com

EUA

Kroger compra Albertsons por 25 mil milhões de euros

A cadeia norte-americana Kroger adquiriu a Albertsons por 24.600 milhões de dólares, pouco mais de 25 mil milhões de euros.

A fusão destas duas marcas vai dar origem a um gigante no sector retalhista norte-americano. Segundo assinala a Kroger, pretende “expandir o alcance do cliente e melhorar a proximidade para entregar alimentos frescos e acessíveis a cerca de 85 milhões de lares, com uma experiência omnicanal de classe mundial”

Estas duas empresas de retalho empregam, atualmente, mais de 710 mil colaboradores e operam um total de 4.996 lojas, 66 centros de distribuição e 52 fábricas.

A Kroger também vai investir mais de 1,3 mil milhões de dólares nas lojas Albertsons, para melhorar a experiência do cliente.

A empresa combinada irá atribuir mais mil milhões de dólares para aumentar os salários colaboradores e benefícios globais, após o encerramento da operação.

A Kroger tem sede em Cincinnati, no Ohio, e opera os estabelecimentos com o mesmo nome, bem como as insígnias Ralphs e Fred Meyer. Por seu lado, a Albertsons, com sede em Boise, no Idaho, tem hipermercados sob esta insígnia e também possui as cadeias de supermercados Safeway, Acme, Jewel-Osco, Shaw’s, Tom Thumb, Amigos, Randall e Lucky, entre outras. Esta operação, aprovada por unanimidade pelos conselhos de administração de ambos os grupos, é uma das maiores do sector do retalho, nos últimos tempos, e dá origem a uma empresa combinada com uma avaliação de mercado de cerca de 47 mil milhões de dólares. A transação deverá estar concluída no início de 2024.

REINO UNIDO

Inditex entra no negócio de roupa em segunda mão

A Inditex decidiu dar os primeiros passos no negócio da moda em segunda mão, através da Zara Pre-Owned, uma plataforma que permite aos seus clientes no Reino Unido venderem as suas antigas peças da marca. Este serviço, que para já se desconhece se será expandido a outros mercados, pode ser acedido através das lojas, web e aplicação móvel. “A nova plataforma é mais uma ação que insere na abordagem de sustentabilidade da Inditex e no seu desejo de avançar para um modelo de economia circular que engloba todas as fases da sua atividade, desde o design de produtos à gestão de lojas, bem como ao fabrico, logística e escritórios”, refere a empresa presidida por Marta Ortega em comunicado.

A Zara Pre-Owned oferece três modalidades: reparação de qualquer peça de vestuário da marca através da Internet ou qualquer loja física da cadeia; revenda, onde os consumidores podem enviar as suas peças usadas para a plataforma e contactar diretamente com os interessados em adquiri-las, sem a mediação da marca; e doação, em que as roupas usadas da Zara ou de outras empresas fora da Inditex são recolhidas na casa do cliente e doadas à Cruz Vermelha Britânica para distribuição a pessoas necessitadas.

Sainsbury’s lança novo formato de loja para combater o desperdício

A Sainsbury’s abriu, em Londres, uma loja pop-up cujo principal objetivo é a redução do desperdício alimentar. Chamado de Sainsfreeze, o novo formato, apesar de parecer uma loja normal, no seu interior albergava um grande congelador com produtos que, normalmente, seriam comprados frescos. Frutas, legumes, lacticínios, carne, peixe, entre outros, eram algumas das referências que a empresa congelou com o objetivo de não desperdiçar e que, além disso, disponibilizou gratuitamente.

Os alimentos foram congelados de formas inovadoras, para ajudar a poupar espaço e mantê-los por mais tempo, reduzindo o desperdício. Desde misturar ervas murchas com óleo ou água e congelá-las em tabuleiros de cubos de gelo, despejá-las diretamente em sopas e guisados, cortar carne moída em porções e congelálas planas para economizar espaço, com estas iniciativas, a Sainsbury’s espera ensinar aos clientes novas formas de congelar alimentos que lhes permitam reduzir o desperdício em casa. “A congelação inovadora não só nos permite armazenar alimentos que, de outra forma, teríamos deitado fora, mas também comprar alimentos a preços reduzidos perto do fim da data de validade, poupando ainda mais dinheiro na conta semanal”, diz Ruth Cranston, diretora de Responsabilidade Corporativa e Sustentabilidade da Sainsbury’s.

ESPANHA

Dia usa robots autónomos da Goggo nas entregas ao domicílio

Após concluída com sucesso a fase de mapeamento iniciada, em julho, na cidade de Madrid, pela primeira vez em Espanha, um robot autónomo vai entregar uma encomenda real de um supermercado Dia. Alcobendas torna-se, assim, na primeira cidade de Espanha, e uma das primeiras na Europa, em que os cidadãos podem ter a sua encomenda entregue em casa através de robots autónomos.

Os robots autónomos da Goggo Network, a empresa de mobilidade autónoma com operações em Espanha e França, percorrem as ruas de Alcobendas para entregar as encomendas em casa dos consumidores. Para este primeiro lançamento comercial em Espanha, a Goggo juntou-se à Dia e à Telepizza, duas empresas que confiaram na tecnologia de entrega autónoma de última milha da Goggo Network para oferecer um serviço inovador aos seus clientes.

Graças a esta colaboração, a Dia torna-se, assim, no primeiro retalhista em Espanha a explorar a entrega de encomendas com um robot autónomo, dando mais um passo na evolução do seu e-commerce, que já atinge 1.400 cidades espanholas e 33 milhões de utilizadores.

BÉLGICA

Amazon abre na Bélgica o seu 10.º marketplace na Europa

A Amazon abriu, no passado dia 18 de outubro, o seu marketplace belga. Desta forma, a Bélgica torna-se no 10.º mercado da Amazon na Europa e o 21.º a nível global.

O lançamento surge no seguimento da abertura do marketplace na Polónia, em março de 2021, na Suécia, em outubro de 2020, e na Holanda, em março de 2020.

Os clientes podem aceder à loja online através do URL amazon.com. be, onde podem desfrutar de uma experiência de compra e venda em três idiomas: inglês, francês e flamengo. O marketplace começa com um catálogo de mais de 180 milhões de produtos em mais de 30 categorias.

À semelhança do que aconteceu com os lançamentos anteriores, também na Bélgica, a maioria dos vendedores presentes, no primeiro momento, são empresas que já estavam presentes noutros marketplaces da Europa, especialmente chinesas, alemãs, inglesas, italianas, francesas e espanholas.

Para dar maior destaque ao país, a Amazon divulgou uma secção chamada Marcas da Bélgica, que conta já com cerca de 100 vendedores belgas e a quem será oferecida a subscrição do serviço Amazon Prime.

FRANÇA

Système U junta-se à ao grupo de compras Epic Partners

A Epic Partners, a aliança internacional de retalho fundada pela retalhista alemã Edeka e da qual faz parte a portuguesa Jerónimo Martins, tem como novo membro o grupo francês de supermercados Système U.

O retalhista francês tem como objetivo estar numa posição mais privilegiada para negociar com as grandes multinacionais de bens de grande consumo, após ter terminado a sua aliança de compras com o Carrefour.

A Système U junta-se à Epic Partners através da Everest, a aliança de compras entre a Edeka e o supermercado online holandês Picnic. Sediada em Genebra, na Suíça, a Epic Partners ainda não tinha uma cadeia francesa entre os seus membros, que incluem, para além da Jerónimo Martins e da Edeka, a Migros (Suíça), a Biedronka (Polónia), a ICA (Suécia), a Picnic (Holanda) e a Magnit (Rússia).

O coração do Porto voltou a abrir portas

Com um investimento total de 50 milhões de euros, e após uma exigente e prolongada obra de restauro e modernização, de modo a acolher comerciantes, clientes e visitantes, o Mercado do Bolhão, no coração da cidade do Porto, reabriu portas. Um mercado que, dizem os locais, se apresenta com a “sua alma de sempre”, mas igualmente com algumas novidades, sendo que o mercado de frescos continua a ser o principal protagonista deste emblemático edifício da cidade portuense.

RETALHO

Demorou, mas reabriu. Ao fim de quatro anos de obras, a cidade Invicta viu um dos seus principais ativos reabrir portas, com mais de 70 comerciantes com produtos diversos, que vão desde o peixe, aos legumes e frutas, mas também passando pelo artesanato ou cafetaria, mencionando apenas alguns exem plos da diversa oferta que se pode encontrar neste ícone do comércio tradicional nacional e que assinala mais de 100 anos de história, cruzando a sua existência com a história da própria cidade, desde o século XIX. Manten do a sua chama e autenticidade, ali voltou a ser possível encontrar os melhores produtos da época espalhados pelas 38 lojas que abraçam a face exterior do edifício e cuja reabertura está a ser feita de forma progres siva. Mesma lógica aplicada aos 10 restau rantes que encontram no primeiro piso deste edifício a sua morada e que, combinados, darão outra vida ao Bolhão.

TEXTO Bruno Farias FOTOS Câmara do Porto / D.R.

Uma outra vida que passa também pela associação natural de algumas marcas por tuguesas de referência, que não perderam a oportunidade de estar presentes “neste mar co da cidade do Porto”. É o caso das empresas Balanças Marques e Jordão, empresa espe cializada na conceção e produção de equipa mentos de refrigeração personalizados, cuja venda e instalação esteve a cargo do seu parceiro Fribarco. “Poder estar presente num edifício com esta centralidade e relevância é um orgulho, mas também uma grande responsabi lidade. A notoriedade do local e a qualidade do projeto de reabilitação oferecem uma excelente visibilidade para a marca Jordão. Pelo facto de a obra ter sido realizada durante a pandemia, acarretou atrasos naturais na sua conclusão, o que fez aumentar ainda mais a expectativa e o interesse na obra, que em circunstâncias normais já seriam bastante elevados”, introduz João Almeida, diretor comercial da Jordão.

Expectativa que levou a que, no primeiro mês de abertura de portas, já o Mercado do Bolhão tivesse registado a passagem de mais de 600 mil pessoas, numa clara demonstração da sua relevância e interesse. E que quase permitiu esquecer o longo processo de intervenção que viria a redundar no “devolver” desta infraestru tura histórica à cidade. “Foi uma obra muito desa fiante, quer pela quantidade de equipamentos, quer

pela diversidade de soluções desenvolvidas, para responder da melhor forma ao concurso, que pedia expositores para diversas funções (atendimento e autosserviço, consumo no local e take-out), bem como para diversas catego rias alimentares (carne, charcutaria, cafetaria, padaria, entre outras). Havia igualmente que responder positivamente a um projeto de arqui tetura inovador e exigente, rico em pormenores, para o qual a experiência e o saber fazer da Jordão, adquiridos ao longo dos seus 40 anos de história, foram decisivos. Após o concurso, pusemos a ‘máquina’ em marcha. Foram pro duzidos mais de 180 expositores, entre março e abril deste ano, com todos as validações, acertos e imprevistos que se imaginam, ou talvez não, numa obra com esta dimensão. Como, por exemplo, o aparentemente simples ajuste na altura dos expositores para compen sar o significativo pendente do pavimento do Bolhão”, reforça o responsável.

E o resultado está à vista de todos, com o projeto do “novo” Bolhão a conciliar tradição e modernidade, com todas as valências e funcionalidades de um mercado contempo râneo da autoria do Atelier de Arquitetura Nuno Valentim, onde se incluem e destacam, entre outros aspetos, uma nova cave logísti ca e túnel para melhor gestão dos processos de cargas e descargas, uma ligação direta à estação do metro (Praça do Metro), que permite aos utilizadores desembarcar dire tamente na estação do Bolhão e entrar no piso do mercado de frescos, um espaço de dicado para acolher showcookings e eventos gastronómicos, assim como a autonomia da restauração e do mercado dos frescos, sem esquecer as tão importantes áreas técnicas

“Poder

e os equipamentos especializados, como câmaras frigoríficas de armazenamento comum, uma máquina de produção de gelo - essencial para as bancas de peixe -, uma sala de resíduos com todo o equipamento de tratamento, separação e compactação de lixo, incluindo câmara para resíduos. Já os equipamentos instalados pela Jordão são, principalmente, “expositores refrigerados para alimentos frescos e bebidas e expositores neutros para produtos secos, em versões es pecialistas e com performance específica para cada categoria de produtos em exposição. Foram ainda fornecidas bancadas refrigeradas para armazenamento da gama NEXT da Jor dão, cujo versão HE-3P recebeu recentemente o selo de Líder em Eficiência Energética pelo portal europeu Topten.eu - portal de pesquisa online para equipamento profissional, que apresenta os melhores modelos dos principais fabricantes europeus. Os critérios-chave de seleção do Topten são a eficiência energética e o consumo”, reforça o responsável. E se o frio é da Jordão, os equipamentos de pesagem são da Balanças Marques, que concebeu um modelo especial, especifica mente para o Mercado do Bolhão, a partir da sua principal balança comercial, a BM5, de modo a enquadrar-se no espírito da rea bilitação que procurou preservar a tradição e a história deste mercado. Que se apre senta, assim, como uma verdadeira montra do Porto, e dos produtos portugueses, disponibilizados em expositores concebidos e produzidos em Portugal.

Tecnologia e inovação nacionais ao serviço dos comerciantes e dos clientes, com a Jordão a acompanhar com interesse a reabilitação dos mercados tradicionais, que ganharam uma nova relevância, pela sua

centralidade e conveniência, associadas às mudanças nos hábitos de consumo, assim como novas valências ligadas à restauração, onde, naturalmente, o turismo tem tido uma importante palavra a dizer. “Estes espa ços oferecem uma experiência única aos consumidores, razão pela qual a sua recuperação é, efetivamente, uma nova oportunidade. E tendo a Jordão uma oferta muito abrangente e completa, que toca todos os sectores e categorias alimentares, tem a capacidade de fornecer um projeto na sua totalidade. E isto é muito relevante, porque simplifica muito o processo de fornecimento de um novo mercado ou de outras obras que exijam múlti plas soluções de exposição e conservação”, conclui João Almeida.

Recorde-se que já no projeto de reabilitação do Mer cado Municipal de Braga, e num processo semelhante ao do Mercado do Bolhão, a Jordão instalou o seu primeiro cacifo automático de Click&Collect, cuja particularidade passava por disponibilizar temperatura controlada para guardar e recolher encomendas de produtos frescos.

A obra de renovação do Mercado do Bolhão aliou a recuperação física do edifício, a atualização do mercado de frescos e a restituição da relação deste equipamento com a cidade, preservando os seus históricos comerciantes. Investiu ainda no aumento da transparência, na acessibilidade, no conforto e na sua funcionalidade. O coração do Porto voltou a abrir portas.

“AWabi2btemamissão deapoiarocomércio tradicional,alinhando osseusprocessoscomos padrõesdomundodigital”

Após a presença em 30 cidades pelo mundo, foi a vez do mercado europeu e, de forma pioneira, o português receberem a Wabi2b, um ecossistema que ajuda a digitalizar e modernizar o comércio tradicional. Trata-se, no fundo, do primeiro marketplace que permite a distribuidores e cash & carries venderem diretamente a retalhistas tradicionais e ao canal Horeca. Hugo Duarte, country lead da Wabi2b Portugal, conta como a plataforma pretende revolucionar o comércio tradicional e os seus métodos de gestão de negócio, juntando empresas de bens de consumo, fornecedores e pontos de venda numa só atmosfera digital.

ENTREVISTA

TEXTO Carina Rodrigues FOTOS D.R.

Grande Consumo - O que motivou a escolha do mercado português para a entrada da Wabi2b na Europa?

Hugo Duarte - A escolha do mercado português prendeu-se com vários fatores. Começando por não haver uma plataforma ou ecossistema B2B semelhante em território nacional, passando pela nossa cultura, que se adapta facilmente a novas ideias e formas de trabalho, e acabando na dimen são do país, comparativamente com os restantes países europeus. Tudo isto permitiu uma melhor implementação estratégica e transmitiu uma maior confiança para testar e analisar a plataforma.

GC - Quais são os principais desafios enfrenta dos pelas empresas de comércio tradicional e pelo canal Horeca, nos últimos anos?

HD - O Horeca é um dos canais com grande poten

cial de crescimento em Portugal e é precisamente por isso que os desafios se têm tornado muitos e diversos. Nos últimos dois anos, e no contexto de pandemia, a digitalização do sector fez-se de forma alucinante, como “prancha de salvação” de muitos negócios. A adesão às aplicações e serviços de take-away ou reserva, assim como a adoção dos menus digitais, entre outras medidas tecnológicas, acabaram por contribuir para essa evolução, para uma maior confiança, mas também para uma maior literacia dos comerciantes face aos processos digitais e seus benefícios. Depois, sem dúvida, no que respeita a desafios, vários também serão os que advirão do contexto de inflação que se avizinha e que potenciará a retração do consumo, onde acreditamos que a Wabi2b pos sa ser uma grande aliada, pois tem a vantagem de permitir a comparação de preços e optar pelos mais competitivos, tornando o ecossistema B2B mais transparente e propício a escolhas melhores e mais informadas, feitas de forma processualmente mais fácil, rápida e económica. Tudo isto sem qualquer custo para o comerciante.

GC - Quão importante é a existência de um ecossistema digital que permite a distribuido res e cash & carries venderem diretamente a retalhistas tradicionais?

HD - É muito importante, na medida em que vem romper com a forma tradicional de fazer negócio no canal B2B. Possibilita eliminar ineficiências, tanto do lado do cliente, como deslocações a lojas físicas ou ter de aguardar pela visita semanal de um comercial para fazer uma encomenda, por exemplo. Na Wabi2b, há também a possibilidade gratuita destes pontos de venda fazerem compras mais informadas dos seus produtos habituais, ao pode rem comparar os preços dos vários fornecedores, perceber o tempo estimado de entregas ou ver as avaliações de serviço que os outros pontos de venda deram acerca do serviço. Do ponto de vista dos fornecedores, o marketpla ce B2B é rosto da transformação digital da área comercial, ao trazer mais eficiência à operação. Queremos ser a loja online dos nossos fornecedo res. O nosso objetivo é que integrem a Wabi2b na sua estratégia de chegada ao mercado, por forma a terem um negócio mais eficiente e rentável, e que o consigam através de todas as vantagens que são oferecidas: zero investimento em tecnologia, conseguindo aproveitar uma plataforma de ponta, implantada em mais de 30 cidades em todo o mun do e com integração com o ERP do distribuidor. Com a Wabi2b, os fornecedores têm ainda a possi bilidade de chegar a clientes novos sem esforço ou investimento, através da nossa força de vendas (oito em Lisboa e quatro no Porto), ações de marketing direcionado e descontos exclusivos para esses mes mos pontos de venda, geridos e financiados pela Wabi2b e pelas empresas de Fast Moving Consu mer Goods (FMCG).

Hugo Duarte, country lead da Wabi2b Portugal, conta como a plataforma pretende revolucionar o comércio tradicional e os seus métodos de gestão de negócio, juntando empresas de bens de consumo, fornecedores e pontos de venda numa só atmosfera digital

“No que respeita a desafios, vários serão os que advirão do contexto de inflação que se avizinha e que potenciará a retração do consumo, onde acreditamos que a Wabi2b possa ser uma grande aliada, pois tem a vantagem de permitir a comparação de preços e optar pelos mais competitivos, tornando o ecossistema B2B mais transparente e propício a escolhas melhores e mais informadas, feitas de forma processualmente mais fácil, rápida e económica. Tudo isto sem qualquer custo para o comerciante”

GC - A transformação digital do comércio tradicional é, cada vez mais, urgente. Neste contexto, qual é o papel da Wabi2b?

HD - A Wabi2b tem a missão de apoiar o comércio local e tradicional, transformando os seus proces sos empresariais, alinhando-os com os padrões do mundo digital.

Como anteriormente dito, a loja online Wabi2b permite aos retalhistas terem acesso a múltiplos fornecedores na mesma loja, consultarem todo o portfólio de produtos oferecidos por estes, com pararem preços, verificarem o nível de serviço,

realizarem todas as suas encomendas de uma só vez, bem como usufruírem de promoções e descontos exclusivos da plataforma, tudo isto à distância de um clique ou toque, dependendo do dispositivo que se utilizar.

Ou seja, e de grosso modo, através da inovação, a Wabi2b possibilita a tomada de decisões mais completas e infor madas para a incrementação dos negócios, de um modo mais fácil e rápido do que o que os processos tradicionais permitiam.

GC - As empresas portuguesas estão mais preparadas para adotar um ecossistema digital e a digitalizar e modernizar o comércio?

HD - Sem dúvida. Sobretudo, agora, num período pós-pan démico, onde a digitalização foi fundamental e uma das suas principais aliadas, tendo salvo, inclusivamente, muitos negócios. Foram tempos que conduziram a um aumento orgânico e generalizado da confiança nos suportes digitais e a uma maior aceitação da digitalização nos negócios. Consideramos que a literacia digital acabou por ser, de al guma forma, forçada pelo contexto, mas significativamente importante para mudar o paradigma e a resistência outrora existente em muitos comerciantes.

GC - E quais as dificuldades que enfrentam as empre sas portuguesas nesta tarefa?

HD - As principais dificuldades prendem-se, primeiramente, com a estranheza de alguns clientes quando lhes apresenta mos uma nova forma de fazerem as suas compras. O canal tradicional, aqui, faz jus ao seu nome. Ou seja, tradicio nalmente, estes pontos de venda estão habituados, desde sempre, a comprar da mesma forma (visita do vendedor ou deslocação ao grossista) e, em grande parte dos casos, aos mesmos fornecedores, há já vários anos.

Aqui, tiramos logo várias conclusões. A primeira é termos de esclarecer que não pretendemos mudar isso, aliás, quere mos ter esses fornecedores também na Wabi2b para esse ponto de venda poder comprar através da Wabi2b a esse fornecedor. A segunda é que, tipicamente, o empresário da restauração é também muito sensível ao serviço prestado pelos fornecedores, daí comprar a um número reduzi

“Queremos ser a loja online dos nossos fornecedores. O nosso objetivo é que integrem a Wabi2b na sua estratégia de chegada ao mercado, por forma a terem um negócio mais eficiente e rentável, e que o consigam através de todas as vantagens que são oferecidas: zero investimento em tecnologia, conseguindo aproveitar uma plataforma de ponta, implantada em mais de 30 cidades em todo o mundo e com integração com o ERP do distribuidor”

do. Aqui, também somos uma boa ferramenta, pois justamente damos várias informações ao cliente nesse sentido.

GC - Em junho, contavam com mais de 1.700 lojas registadas em Lisboa. Já traçaram algum objetivo para o crescimento do número de registos, até ao final de 2022?

HD - Até ao final de 2022, esperamos alcançar três mil pontos de venda no canal Horeca e conveniência.

GC - Quanto a fornecedores, como tem evoluído o número de entidades registadas?

HD - Neste momento, contamos com 31 fornecedores e a crescer a um ritmo de três por mês.

GC - Como está a decorrer a operação no Porto? Vão expandir para mais cidades portuguesas?

HD - Estamos a expandir a operação no Porto, com a entrada de mais comerciais para acelerar também a nossa presença na zona, que já conta com mais de 500 pontos de venda registados. Temos prevista a expansão para outras cidades, mas só depois de consolidarmos a presença nas que atualmente nos encontramos.

GC - Têm alguma expectativa, em termos de valor comercializado, através da plataforma Wabi2b até ao final de 2022?

HD - A nossa expectativa é terminar o ano perto da estimativa inicial de seis milhões de euros.

GC - Como é constituída a equipa da Wabi2b em Portugal? Com a expansão, vão reforçar a equipa atual?

HD - De momento, a equipa é constituída por oito co merciais em Lisboa, quatro no Porto, um Area Manager, dois Customer Service, dois Account Managers para comerciantes e um Country Lead. Estamos a fazer esse reforço, através da contratação de mais dois comerciais para a região norte e mais um Customer Service.

GC - A Wabi2C tem data prevista de entrada em Portugal? É uma aposta estratégica para o mercado nacional?

HD - A app B2C Wabi2you não está em plano, neste momento, devido à elevada concentração de apps semelhantes no mercado português. Talvez num futuro a médio prazo, quem sabe.

GC - Quais os objetivos da Wabi2b para os próxi mos anos? Que metas pretendem atingir?

HD - Os nossos objetivos passam por sermos a plata forma B2B de referência no mercado. Queremos trazer o nosso conhecimento e experiência para os nossos stakeholders, entre eles, por um lado, a restauração, cafetaria e conveniência e, por outro, os distribuidores, cash & carries, armazenistas e grossistas, para que sejam eles os principais beneficiários de uma nova che gada ao mercado, com mais eficiência e menos custos, que lhes permita dedicar mais tempo ao que realmente importa, a operação.

Lego aposta nas experiências imersivas na primeira loja certificada em Portugal

No ano em que celebra o seu 90.º aniversário, o Grupo Lego inaugurou a primeira loja certificada em Portugal, juntando-se às mais de 800 lojas certificadas da marca espalhadas pelo mundo. Além de ser a maior loja certificada Lego da Europa Ocidental, apresenta o mais recente conceito de “retailtainment”, com uma experiência de compra imersiva. Parte da estratégia global de expansão de lojas da Lego, que estreou em Nova Iorque em meados de 2021, este novo conceito mistura experiências digitais e físicas únicas, confirmando que ambos os canais são complementares para a marca dinamarquesa.

RETALHO

TEXTO Bárbara Sousa FOTOS D. R.

Aprimeira loja certificada Lego abriu portas em Lisboa, mais precisamente no centro comercial Colombo, em setembro. À se melhança de outras lojas Lego na Europa, nasce de uma parceria com o Grupo Percassi, empresa italiana especializada no desenvolvimento e gestão de redes de franchising, que começou a trabalhar com o Grupo Lego em 2016.

De acordo com Rossana Mastrosimini, Channel Director do Grupo Lego, a aber tura desta loja estava a ser preparada há cerca de dois anos. “Estávamos à espera da oportunidade certa para ter esta loja em Lisboa e avançámos imediatamente, porque sabemos o quanto o público português gosta desta marca. Quisemos fazer uma

Tijolo feito de plástico reciclado

declaração nesta cidade e, realmente, ter aqui uma das nossas maiores lojas. Foi, por isso, que trouxemos muitas experiências novas que, na realidade, não se encontram em todas as lojas certificadas pela Lego”, afirma.

Na loja, os shoppers vão poder encontrar a decoração feita a pensar no país, pois a marca quer, nas palavras da responsável, contribuir para a cidade que a acolhe. Desde um mural totalmente feito com os tijolos Lego que retrata os elemen tos mais icónicos da cidade de Lisboa, até uma peça central decorada como uma parede de azulejo. Nos seus 250 metros quadrados, a nova loja disponi biliza, ainda, um sortido muito profundo

O Grupo Lego apresentou um protótipo de um tijolo criado de plástico reciclado, proveniente dos plásticos PET de garrafas recicladas. Segundo a marca, este é o último passo para tornar os produtos Lego feitos de materiais sustentáveis. Uma equipa de mais de 150 pessoas está a trabalhar para encontrar opções sustentáveis para os produtos do Grupo Lego. Ao longo dos últimos três anos, cientistas e engenheiros testaram mais de 250 combinações de variações de materiais PET e centenas de outras fórmulas de plástico. O resultado foi um protótipo que reúne vários dos requisitos de segurança, qualidade e funcionalidade, incluindo o poder de encaixe.

Ainda vai demorar algum tempo até que os tijolos feitos de materiais recicláveis comecem a aparecer nos produtos Lego. A equipa vai continuar a testar e a desenvolver a fórmula, até considerar que se pode passar à fase da produção. Esta nova fase de testes tem prevista a duração mínima de um ano. “Esta solução ainda está em curso para ser escalável, mas não deixa de ser um grande começo. O plano é que, até 2030, todos os componentes dos nossos conjuntos sejam feitos de materiais sustentáveis”, revela Vincent Plane, Country Manager da Lego Iberia.

O material, que está a aguardar a patente, aumenta a durabilidade do plástico reciclado, tornando-o forte o suficiente para fazer tijolos Lego.

Este é o mais recente desenvolvimento do grupo. Em 2020, anunciou que iria remover os plásticos de uma só utilização das suas embalagens. Em 2018, começou a produzir elementos a partir de bio-polietileno (Bio-PE), criado a partir de uma fonte sustentável, como a cana-de-açúcar. Muitos "sets "contêm já Bio-PE, que é perfeito para fazer peças pequenas e suaves, como as árvores, as folhas e os acessórios de minifiguras. O Bio-PE, para já, não é adequado para fabricar elementos mais rijos e fortes, como os tijolos.

O Grupo Lego investiu mais de 400 milhões de euros, ao longo de três anos, para acelerar a concretização da sua ambição de sustentabilidade.

Rossana Mastrosimini, Channel Director do Grupo Lego, avança que a abertura da loja do Colombo estava a ser preparada há cerca de dois anos

Vincent Plane, Country Manager da Lego Iberia, indica que o mercado português tem uma relação muito forte com a marca e um elevado número de fãs

Receitas do Grupo Lego crescem 13%

O Grupo Lego apresentou os resultados até 30 de junho. Em virtude do aumento da procura, a receita deste período cresceu 17%, para 27 mil milhões de coroas dinamarquesas, em relação ao período homólogo de 2021. As vendas ao consumidor cresceram 13%, significativamente acima da média da indústria de brinquedos, o que contribuiu para o aumento global da quota de mercado.

“Tivemos um início de 2022 forte e estamos muito satisfeitos com o nosso desempenho, que, depois de um 2021 excecional, ficou acima das expectativas. Apesar das incertezas globais, continuámos a aumentar as vendas ao consumidor e tivemos um crescimento de dois dígitos da receita ilíquida, impulsionado pela procura do nosso sólido portfólio e pelo trabalho da nossa incrível equipa. Por todo o mundo, comemorámos o 90.º aniversário e estamos gratos por, após quase um século, a brincadeira Lego continuar a ser relevante e a inspirar famílias e crianças”, afirma o CEO do Grupo Lego, Niels B. Christiansen.

O forte crescimento das receitas e o fluxo de caixa permitiram ao grupo acelerar, de modo significativo, as ações estratégicas e compensar a inflação no custo das matérias-primas, energia e transporte, o que manteve o lucro operacional nos 7,9 mil milhões de coroas dinamarquesas.

No primeiro semestre, o Grupo Lego focou-se na expansão da capacidade de produção e na construção de níveis de inventário mais saudáveis, enquanto aumentou a produtividade. Devido a estes investimentos acelerados, o fluxo de caixa foi de 3,8 mil milhões de coroas dinamarquesas, em comparação com os 5,8 mil milhões em igual período do ano passado. O resultado líquido manteve-se sólido, nos 6,2 mil milhões de coroas dina marquesas, igualando, assim, o resultado no período homólogo do ano passado.

“No segundo semestre, continuamos a sentir uma forte procura pelos nossos produtos. A longo prazo, esperamos que a receita ilíquida normalize para níveis mais sustentáveis. Continuaremos também a reinvestir no nosso negócio e a acelerar iniciativas como a inovação nos produtos, a digitalização, a capacidade de produção, a nossa rede de retalho e a sustentabilidade, para manter o embalo e proporcionar um crescimento sustentável, a longo prazo. Estes investimentos significativos vão posicionar-nos bem no futuro, de modo que possamos proporcionar a aprendizagem pela brincadeira a cada vez mais crianças em todo o mundo”

em todas as categorias, desde os "sets" mais procurados pelos fãs, incluindo os exclusivos das lojas oficiais, até aos artigos que são difíceis de encontrar. “Estamos a chegar a Portugal com um conceito completamente novo e isto é algo que foi lançado, pela primeira vez, em 2021, na loja da Quinta Avenida, em Nova Iorque. É algo novo e espetacu lar, não só porque é um novo conceito, mas porque estamos a trazer muitas experiências únicas às lojas”, refere Rossana Mastrosimini. Assim, o Grupo Lego também está a desenvolver experiências inovadoras para as suas recentes lojas e Lisboa vai ser uma das cidades a recebê -las. Nomeadamente, a Minifigure Factory, onde se pode construir a sua própria minifigura, algo realmente novo e que não se pode experimentar em todas as lojas Lego. “O ‘retailtainment’ está no ‘core’ do nosso conceito. Isso significa que, com toda esta experiência única, queremos entreter as crianças e os adultos para ficarem connosco, brincarem e interagirem com as nossas lojas. Que remos fomentar o amor à marca e a criatividade, porque a nossa primeira visão é, realmente, inspirar o construtor de amanhã”, diz a Channel Director do Grupo Lego. Nas primeiras duas semanas após a sua abertura, a 2 de setembro, a nova loja apresentou resul tados bem acima das expectativas, o que, para Rossana Mastrosimini, demonstra “como o povo português e os compradores adoram esta marca" Em concreto, teve o melhor desempenho na Europa Ocidental entre as lojas certificadas Lego, totalizando a construção de duas mil minifiguras e uma taxa de 130 conjuntos vendidos por hora desde a abertura.

Esta dinâmica é um bom impulso para a campa nha de Natal que se aproxima. “Fomos surpreen didos, até agora, e penso que todos nós seremos surpreendidos também na época natalícia. A ex pectativa é elevada, mas penso que será superada”, garante a Channel Director do Grupo Lego.

Afinidade com a marca

“Sempre me impressionou o facto da nossa marca ser tão amada e o número de fãs que temos em Portugal. Na verdade, penso que muitos desses fãs estavam à espera desta abertura tanto quanto nós. Este ano, celebramos o 90.º aniversário da Lego. 90 anos de diversão, 90 anos de construção, 90 anos de brincadeira com os tijolos e tem sido uma viagem incrível”, declara Vincent Plane, Country Manager da Lego Iberia.

O Grupo Lego apresentou os resultados do primeiro semestre, até 30 de junho, onde notou um crescimento da receita de 17%, para 27 mil milhões de coroas dinamarquesas, em relação ao período homólogo de 2021. Já em termos de vendas ao consumidor, o crescimento foi de 13% o que, segundo a Lego, ficou significativamente acima da média da indústria de brinquedos. “Isso significa que ainda existe - e mais do que nunca, na realidade - muita paixão pela marca, muita procura em torno dos produtos e isso é ótimo, porque esse é o nosso objetivo: colocar tijolos nas mãos de todos os nossos fãs”, refere o Country Manager da Lego Iberia.

Segundo Vincent Plane, o mercado português tem uma relação muito forte com a marca e uma enorme quantidade de fãs. “Isso não é exclusivo, mas é uma grande especificidade de Portugal e que tem um grande potencial de crescimento. É isso que estamos a ver. A abertura demonstrou ser a escolha correta e as duas primeiras semanas foram um sinal importante para nós. As expectativas em relação a Portugal vão continuar a crescer, no futuro, e estamos realmente confiantes na nossa capacidade

de manter esta tendência crescente. Hoje, existem, de facto, incertezas, mas não vemos qualquer sinal de abrandamento em termos da atratividade do nosso produto”

Retailtainment

Estes resultados vêm já após o “rollout” do novo conceito de “retailtainment” do Grupo Lego. "Portmanteau" das palavras retalho e entrete nimento em inglês, foi concebido para criar um mundo imersivo de tijolos Lego através da mistu ra de experiências digitais e físicas únicas. Para o Grupo Lego, é realmente importante estar a atuar em todos os canais, pois respondem a diferentes necessidades e missões de compras, e, assim, continua a investir no comércio digital e no retalho físico. “Estamos a investir na digitali zação e acreditamos que o retalho físico tem um grande futuro, no sentido de mostrar o produto e permitir que as crianças brinquem fisicamente com um tijolo. Para nós, o objetivo é ter todo o ecossis tema a funcionar bem e investir em todos os canais independentemente. Não é um contra o outro, é como se combinam mundos. Todos os fãs que temos online, agora, vamos trazê-los para esta loja. Esta é a combinação que nos tornará bem-sucedi dos”, conclui.

OPINIÃO

PRINCIPAIS TENDÊNCIAS

DO MERCADO NO E-COMMERCE, RETALHO E TECNOLOGIA

Ao longo dos próximos meses e ano, iremos ter algumas tendências de mercado que se destacarão nas áreas do e-commerce, do retalho e da tecnologia. Muitas vezes convivendo entre si e gerando novos polos de crescimento, não obstante as condições económicas adversas, a volatilidade dos mercados e a crise energética e geopolítica que estamos a atravessar, e que poderá vir a agudizar-se no próximo ano.

consumidores que estão distantes da sua loja, até no estrangeiro. Neste contexto, os meios de pagamento que irão mais crescer serão os orientados para a Internet, ou seja, o MB Way e os cartões Visa e Mastercard.

Tecnologia

NUNO BREDA CoCEO da Ifthenpay

E-commerce

O e-commerce vai continuar a crescer de forma significativa.

Na área B2B, no comércio entre empresas, no fluxo normal de Fábrica que vende a empresa Grossista e que esta vende a empresa Retalhista, há muito espaço de crescimento. Estamos a observar uma série de empresas, que ainda fazem as encomendas via telefone e via e-mail, que estão a fazer o upgrade para as encomendas online. E tem todo sentido, pois evita-se erros e poupa-se muito tempo em repetição de instruções. O cliente pode pagar com cartão de crédito Visa ou Mastercard, onde o comerciante recebe a pronto, mas o cliente usufrui de um crédito que pode chegar a 50 dias. É muito bom para os dois lados. Isto vai crescer.

Retalho

Na área B2C, ou seja, da empresa Retalhista para o Consumidor Final, também vai continuar a haver crescimento. Cada vez mais, os consumidores querem uma experiência de compra online. Seja por ganho de tempo, seja por quererem determinado produto que está fisicamente longe. O consumidor prefere utilizar a tecnologia a seu favor. Pode escolher entre muitos produtos que a loja tem no seu catálogo, que nem sempre existem em determinada loja, mas existem no armazém central. Assim, tem acesso a comprar mais produtos.

A força motora do negócio está sempre no consumidor final e este quer comprar online. As empresas estão a dar os passos para ficarem online, porque, desta forma, podem chegar a

Outras áreas de crescimento vão ser o M2M e a AI. Na área Machine2Machine, denominada M2M, vamos observar o crescimento de encomendas feitas diretamente pelas máquinas. Ou seja, por exemplo, numa empresa, quando um stock estiver a descer a um ponto mínimo, o próprio sistema vai gerar a encomenda. Isto tanto é aplicado numa fábrica, como nas máquinas de vending que comunicam com o armazém. É mais do que um e-mail, é uma chamada via webservices, que faz diretamente a encomenda no sistema que está do outro lado. E pode ter logo a resposta de data de entrega, para registar no sistema do cliente. Tudo sem interação humana.

Também na área da inteligência artificial, também conhecida por AI, vamos ter saltos “quânticos”. A inteligência artificial já está a dar os primeiros passos no mundo dos negócios de produtos físicos. Existem várias provas disso. Há empresas com muitos exemplos de robótica avançada nos seus armazéns. Por outro lado, também nas lojas já existem algumas delas com muita automação. Já está em Portugal uma loja inteligente, de uma empresa nacional, onde o cliente entra, escolhe os produtos e na saída lê um QRCode para fazer o pagamento. Está aberta ao público em geral. Existem também no estrangeiro outras lojas, de marcas internacionais, a funcionar de forma semelhante. É o fantástico mundo de convivência permanente com as máquinas. Daqui a algum tempo, chegaremos ao visto no filme “I, ROBOT”!!!

“AdreamMediafoiuma criaçãodopróprio mercado,porquefoio mercadoquequisqueA dreamMediaexistisse”

Não imagina um mundo sem cor e sem outdoors, porque isso seria imaginar um mundo sem marcas. E sem marcas, onde estaria o consumo? O passado, o presente e o futuro da dreamMedia deram o mote para a conversa com Ricardo Bastos, CEO da empresa portuguesa que, cada vez mais, se apresenta e posiciona no mercado como uma referência em inovação no “out-of-home”. Defendendo que a dreamMedia é, hoje, um produto do próprio mercado, que “exigiu” uma alternativa e que confiou e apostou na sua proposta de valor, o gestor é inequívoco ao afirmar as ambições: dentro de dois a três anos, liderar o sector da publicidade exterior em Portugal e crescer cerca de 300% a cinco anos. Um caminho que será trilhado afirmando-se como um concorrente em todas as frentes, procurando capitalizar aquilo que Ricardo Bastos, parafraseando Sean Reilly, o presidente da empresa de outdoor mais valiosa do mundo, diz ser a nova era de ouro vivida pelo sector.

TEMA DE CAPA

TEXTO Carina Rodrigues FOTOS Sara Matos

Grande Consumo - A dreamMedia apresen ta-se hoje ao mercado como uma empresa inovadora e de referência na publicidade “out-of-home”. O que, eventualmente, poucos saberão é que a mesma foi criada por si quando tinha apenas 16 anos. Aos 34 anos, está presente nos 18 distritos de

Portugal Continental, tem ativos em mais de 180 municípios e emprega cerca de 160 pes soas. Que balanço pode fazer do que é hoje a dreamMedia? Era esta a visão e ambição que tinha para a sua empresa e para a sua marca? A empresa está hoje onde deveria estar?

Ricardo Bastos - Na verdade, a dreamMedia foi criada quando tinha apenas 16 anos, mas a minha história começa um bocadinho atrás. Ti nha eu oito anos quando vendi a minha primeira placa de publicidade. Vendi por 100 escudos! E lembro-me perfeitamente de que fui eu próprio que a criei e levei a um stand da Alfa Romeo, que existia na rua onde morava. Na altura, a equipa

da Alfa Romeo disse-me: “Ricardo, mas não te pedi mos nada”. Ao que respondi: “sim, mas eu acredito que esta placa vai ficar magnífica na parede”. E foi giríssimo porque consegui vender.

A paixão pelo mundo da publicidade exterior sem pre existiu. Até que, aos 16 anos, efetivamente, criei a marca dreamMedia. E começando do zero, da mi nha freguesia, Mafamude, no concelho de Vila Nova de Gaia, para a minha cidade, para o meu distrito, para o país e, mais tarde, para o mundo, acabámos por criar o projeto que é hoje a dreamMedia como todos a conhecemos. Um grupo que conta com mais de 160 profissionais e esperamos ultrapassar os 200, ainda este ano, o que nos tornará no maior empregador do sector em Portugal.

Quando me pergunta sobre aquilo que era a minha ambição, na verdade, tenho de dizer que tudo começou por uma paixão. Não há dúvida de que a paixão sempre foi superior à minha ambição. O amor e a paixão que sinto pelo sector da publicida de, especialmente pela publicidade exterior, foi, de facto, aquela força motriz que me permitiu crescer neste sector.

Obviamente que, a partir do momento em que o negócio se consolida, aí vem a ambição. E, hoje em dia, temos horizontes muito bem definidos, sabemos onde vamos querer estar e compreende mos também qual é o lugar que deveremos ocupar no mercado.

uma palavra: dinâmico. E este era um sector relati vamente adormecido, até há bem poucos anos. A dreamMedia acaba por se diferenciar pela sua dinâmica e irreverência. Não só pelo conjunto de soluções que acabou por trazer ao mercado, mas, acima de tudo, pelos modelos de negócio que tem vindo a criar.

Não nos vamos esquecer de que a dreamMedia nasceu do zero. Isso significa que tudo aquilo que hoje é a dreamMedia foi fruto do investimento que os anunciantes e as marcas fizeram na empresa. Todo o nosso investimento só existe se tivermos clientes que confiam no nosso serviço e que nos preferem.

GC - Vendem confiança?

RB - Vendemos muita confiança. Podemos dizer que a dreamMedia foi uma criação do próprio mer cado, porque, na verdade, foi o mercado que quis que dreamMedia existisse.

GC - O mercado quis uma alternativa?

RB - Acredito que sim, porque, se assim não fosse, a dreamMedia não teria o protagonismo que tem hoje. E, como disse, o investimento que fazemos na empresa provém das campanhas que vendemos. Se crescemos cada vez mais, significa que o mercado cada vez mais nos prefere. Isso não pode deixar-nos mais orgulhosos.

GC - Mas é também o facto de haver um cons tante investimento em novas soluções uma das razões que fazem da dreamMedia o operador que é hoje...

RB - Sim, de facto, a dreamMedia tem vindo a inovar constantemente e a marcar a tendência, nos últimos anos. Aliás, já fomos distinguidos, por dois anos consecutivos, como empresa inovadora e isso representa algo. Representa aquilo somos todos os dias: uma empresa que procura soluções que garan tam a eficiência e o retorno que os anunciantes, na verdade, procuram. Queremos estar constantemente atualizados. E também nos orgulha bastante sentirmos que os investimentos que temos feito têm marcado a ten dência no mercado e têm feito com que o próprio mercado e os demais operadores tenham de alterar aquilo que eram as suas estruturas e as suas es tratégias de operação para conseguir acompanhar aquilo que são as tendências que a dreamMedia tem lançado.

GC - A publicidade exterior é um negócio feroz e competitivo. Em que se diferencia a dream Media face aos seus concorrentes diretos?

RB - O negócio da publicidade exterior é, efetiva mente, muito feroz e competitivo, tal como muitas outras áreas de negócio. Mas acrescentaria mais

GC - No fundo, houve uma mudança no “status quo”? É disso que estamos a falar?

RB - Sem dúvida. O mercado está em transforma ção e sabemos que parte dessa grande transforma ção foi provocada pelo avanço que a dreamMedia teve. Portugal estava cerca de seis a sete anos atrasado face às médias internacionais. O sector “out-of-home” conformou-se, em Portugal, com aquilo que era a sua operação. Sempre acreditámos

Que mais-valias proporciona a quem consigo trabalha?

“Não nos vamos esquecer de que a dreamMedia nasceu do zero. Isso significa que tudo aquilo que hoje é a dreamMedia foi fruto do investimento que os anunciantes e as marcas fizeram na empresa. Todo o nosso investimento só existe se tivermos clientes que confiam no nosso serviço e que nos preferem”

que o mercado precisava de mais, mas, acima de tudo, de diferente. E, efetivamente, esta inovação e esta evolução contínuas que trazemos ao mercado têm-nos feito crescer. Quero acreditar que todas essas tendências têm feito muito sentido.

GC - Mas, apesar da sua diversidade de oferta, foi apenas em meados de 2021 que a dreamMedia entrou na exploração do mobiliário urbano. O que vos fez avançar nesse sentido?

RB - A mais verdadeira resposta que tenho para dar é que os concursos de mobiliário urbano, em Portugal, não existiam. Vamos analisar o município do Porto, provavelmente, o segundo mais relevante em termos de comunicação exterior no país. O ope rador que lá atuava fazia-o há 40 anos sem nunca ter existido um concurso. Ora, eu tenho 34 anos, portanto, nunca tinha tido sequer a oportunidade de poder apresentar uma proposta ao município. Era adjudicação direta.

Quando o município abriu um concurso, a dream Media saiu vencedora do principal lote. E isto não aconteceu apenas com o município do Porto. Acon teceu com Vilamoura, Torres Vedras, Maia, Vizela... Aconteceu com um conjunto de municípios, nos quais assinou contratos de concessão. Aconteceu com Matosinhos e Viseu, onde estamos classifica dos com a melhor proposta, neste momento. Ou seja, se o mercado abrir a oportunidade, não tenho dúvida de que a dreamMedia tem mérito para assinar aqueles contratos. Quando me pergunta porque só em 2021 é que a dreamMedia entrou na exploração de mobiliário urbano... Ora, porque foi só nesse momento que o mercado e os municípios deram a oportunidade que novos operadores pudessem concorrer.

GC - Isso foi o preâmbulo necessário para a criação da maior rede digital de publicidade exterior do país?

RB - Não, não foi, porque entendemos que o digital “out-of-home” em mobiliário urbano, muito embora faça parte de toda uma umbrela que é o global “out-of-home”, é um ecossistema muito distinto. Complementa-se, mas não se pode dizer que o mo biliário urbano seja porta de entrada para o digital “out-of-home”, em Portugal.

Aliás, a dreamMedia começou até pelo digital. Te mos as duas estratégias de investimento. Sabemos exatamente o caminho que queremos seguir, até 2025. Está totalmente traçado. Entrámos primeiro no ecossistema digital, criámos as soluções digitais e foi, de facto, a primeira e única rede de outdoor digital nas ruas do país. Mais tarde, entrámos na área do mobiliário urbano, muito embora uma parte significativa deste mobiliário venha também a trazer peças digitais. É a grande inovação que também trazemos ao município: a digitalização do próprio mobiliário urbano. Mas são dois ecossistemas que interpretamos e trabalhamos como distintos, muito embora complementares.

GC - E, mais uma vez, foi isso que a dreamMe dia trouxe de inovador à publicidade exterior, neste caso, o digital?

RB - Sem dúvida. Como referi anteriormente, o país estava cerca de seis a sete anos atrasado face às médias internacionais. Hoje, estima-se que, no mundo inteiro, de todo o investimento em “outof-home”, a parte digital já valha 38%. É bastante significativo. Já existem muitos países onde o inves timento em digital ultrapassa os 50%. Portanto, o digital era uma necessidade que o país tinha. O digital não é o futuro, é o presente e até faz parte do passado, em muitos países. Em Inglaterra,

na Austrália e em muitos outros países na Ásia, o digital faz parte do passado e de um presente bastante inovador. O que fizemos foi um mo vimento de atualização do país face às médias internacionais.

GC - A pandemia foi o catalisador final para esta mudança na digitalização da comuni cação e publicidade exterior?

RB - A pandemia foi o momento temporal da oportunidade, e não propriamente o catalisa dor, que nos fez investir. A nossa estratégia de investimento no digital e no mobiliário urbano já data de 2019. Sabíamos bem qual era o caminho que queríamos percorrer. Aliás, che gámos a participar no concurso de Lisboa para novos outdoors digitais. Portanto, já aí tínha mos muito bem definido, no nosso horizonte, a posição que queríamos ocupar no digital em Portugal. Tal como tínhamos também a clara visão da área que queremos ocupar no sector do mobiliário urbano.

estáticos. O que digo sempre às minhas equipas é que temos de digitalizar tudo o que possa ser digitalizado.

GC - O que é que isso significa?

RB - Significa que há uma parte do portfólio que não tem perfil para ser digitalizado, ora pela sua localização, ora pela visibilidade, ora pelo tráfego, ora pelas audiências. Há uma série de característi cas a ter em conta quando queremos instalar uma solução digital. O novo portfólio digital é 100% premium. O impacto, as audiências, o design e a visibilidade são completamente inegáveis. Mas existe uma série de campanhas que faz, efetivamente, sentido permanecer no clássico. E isso é espelhado no nosso volume de negócios. A dreamMedia tem crescido bastante, nos últimos anos. Estima-se que, este ano, possa crescer cerca de 40% face ao exercício de 2021. Em 2020, o mercado caiu 40% e o Grupo dreamMedia ficou-se pelos 8%, muito abaixo do mercado. Em 2021, a nossa faturação já superava a de 2019. Ou seja,

O digital não veio de uma ideia do momento, veio de uma estratégia muito pensada e con solidada. O que a pandemia nos permitiu foi um momento em que, quando todo o mercado se retraiu, felizmente, a dreamMedia, graças aos seus clientes, conseguiu ter uma contração muito menor. Este nosso desempenho positivo abriu uma janela de oportunidade para fazer mos o investimento nesse preciso momento. O mercado estava parado e entendemos avançar com a instalação dos primeiros 100 outdoors digitais em Portugal.

GC - Esse crescimento progressivo, com novas áreas, novas soluções, novas tecnolo gias associadas - já se fala, até, de inteligên cia artificial - significa, necessariamente, o fim da publicidade estática como a conhe cemos? Ou não? O digital pode “falar” para o estático e o estático pode conduzir para o digital?

RB - O digital, neste momento, vale 38% do investimento que as marcas fazem em publici dade exterior. Significa isto que 62% continua a ser soluções clássicas, isto é, aquilo que, antigamente, se denominava como outdoors

quando dizemos que crescemos, em 2022, cerca de 40% face a 2021, é um resultado gigante. Prova velmente, o mercado vai continuar abaixo de 2019. Estima-se que possa estar até 16% abaixo. Tínhamos, de facto, receio que o processo de digitalização canibalizasse aquilo que é o negócio clássico, que é o nosso “core”, mas isso não aconte ceu. Toda a faturação que tivemos no digital foi “on top”. Portanto, é valor acrescentado para a empresa, com a introdução de uma série de marcas com as quais não trabalhávamos tão frequentemente. Hoje, fazemos campanhas para a Renault, a BMW, a Coca-Cola, a Galp, a Tranquilidade, a Marcolino, em suma, para uma série de importantes clientes que preferem as soluções dreamMedia.

GC - Ainda estamos a dar os primeiros passos no digital, em Portugal, quando na Austrália, já se fala em 3D. Como é que pode ser o futuro do digital em Portugal?

RB - Portugal é um país que está atrasado em al gumas matérias, algumas até tecnológicas, mas que recupera com muita facilidade desses atrasos. Isto é, por vezes, demora mais a aceitar a inovação, mas quando a aceita, o crescimento é muito mais rápido do que nas médias da Europa. E isso vê-se pelo

“Hoje, estima-se que, no mundo inteiro, de todo o investimento em 'out-of-home', a parte digital já valha 38%. É bastante significativo. Já existem muitos países onde o investimento em digital ultrapassa os 50%”

DOTS FOR CHRISTMAS LOVERS

digital. Neste momento, temos uma série de equipamentos que, em determinados momen tos, já estão em “overbooking”. E temos uma série de redes digitais que, em muitos momen tos, chegam a “overbooking”. Isto é, temos mais procura do que oferta para disponibilizar ao mercado, o que é, de facto, incrível. E quando se fala de 3D e de todas essas soluções, como a Smart City ou a interatividade, a dreamMedia já as tem. Aliás, no último QSP Summit, que decorreu na Exponor, no Porto, a dreamMedia fez o lançamento dos seus primeiros ecrãs 3D.

GC - Se há oferta, falta mercado?

RB - Na verdade, falta ainda atravessar a curva de aprendizagem. Isto é, o mercado ainda está numa fase de estudo de como é que se criam os anúncios para digital “out-of-home”. É uma questão de conteúdos. Para além disso, o 3D tem de caminhar para um preço mais competitivo, porque estas criações ainda são muito dispendiosas e os marketeers podem não as incluir com tanta fre quência, devido ao seu custo. O nosso trabalho e a nossa preocupação, neste momento, é criar soluções 3D cada vez mais competitivas para garantir que as marcas as possam usar com maior frequência. E acreditamos que vamos conseguir, num curto espaço de tempo.

GC - Todos estes investimentos têm sido feitos com recurso a capitais próprios?

RB - A dreamMedia, em todo o seu negócio - de outdoor clássico, de ativação de marca, de grandes formatos através da nossa empresa BIG Outdoors, que opera com os monopostes nos eixos viários, e também do nosso portfólio digital – recorreu 100% a capitais próprios. O nosso negócio de mobiliário urbano, do qual faz parte um “spinoff” que é 100% propriedade do grupo, esse, sim, teve apoio de parceiros bancários. Neste caso, estamos a falar de uma bolsa de inves timento de 30 milhões de euros, em, sensivelmente, três a quatro anos, que seria totalmente incompor tável fazer exclusivamente com capitais próprios. Não significa, porém, que tenhamos perdido o controlo da operação. O ADN é nosso, assim como o controlo e a decisão sobre a gestão e a proprieda de desse negócio.

GC - A empresa tem como estratégia para o presente exercício ser um concorrente em todas as frentes. Na prática, o que é que isso representa? Como se operacionaliza?

RB - Operacionaliza-se em duas dimensões muito pragmáticas. A primeira dimensão operacionaliza-se com base naquilo que é todo o nosso ecossistema de soluções. A dreamMedia, neste momento, é pro vavelmente o único novo operador no mercado que consegue oferecer soluções verdadeiramente 360 graus. Portanto, um operador em todas as frentes, porque seja uma ação de ativação, outdoor clássico, digital, monoposte ou peça de mobiliário urbano, a dreamMedia tem a solução, nos 18 distritos do país, para oferecer ao mercado. A segunda dimensão tem, efetivamente, a ver com aquilo que é a força da dreamMedia no que se refe re à sua faturação. É, há dois anos consecutivos, o segundo operador com maior faturação no mercado “out-of-home” em Portugal e, aí, também é um con corrente em todas as frentes. Porque um concorren te não se define apenas pela quantidade de faces ou pela inovação. Também tem de se materializar por aquilo que vai recolher ao mercado, porque isso traduz a preferência dos anunciantes.

GC - Qual a importância do “out-of-home” para o retalho e para as marcas?

RB - Durante muitos anos, 90% do nosso volume de negócios aconteceu com base nas empresas de retalho. Foram os nossos grandes clientes, que alavancaram todo o nosso negócio. Portanto, a pre ferência contínua e a confiança que esses marke teers das marcas e do retalho têm na dreamMedia são o maior certificado de relação e da importância do “out-of-home”. Essas marcas investem contínua e intensivamente. Os próprios marketeers sabem a importância que o “out-of-home” tem naquilo que é o mix de meios para promover as suas marcas, as suas lojas e os seus produtos.

“A dreammedia, neste momento, é provavelmente o único novo operador no mercado que consegue oferecer soluções verdadeiramente 360 graus. Portanto, um operador em todas as frentes, porque seja uma ação de ativação, outdoor clássico, digital, monoposte ou peça de mobiliário urbano, a dreammedia tem a solução, nos 18 distritos do país”

GC - Nunca houve tantos meios e tantos canais para comunicar como hoje?

RB - Nunca. E o “out-of-home” tem um “share”, em Portugal, muito distinto e substancialmente superior à média da Europa, que, em 2019, era de 14%. Durante a pandemia, o investimento chegou a cerca de 9% e, neste momento, já vai quase em 13%.

Houve um momento de desinvestimento e fazia sentido: o propósito principal da publici dade exterior não estava preenchido, uma vez que não existiam pessoas na rua. A partir do momento que essa situação foi ultrapassada, a curva da recuperação foi muito acentuada. As marcas, a distribuição e todo o mercado em si, os marketeers, percebem a importância do “out-of-home” naquilo que é o seu planeamen to. Com toda esta inovação que está a existir na dreamMedia e em todo o mercado, estamos, cada vez mais, a capitalizar aquilo que é força do sector. Toda esta inovação está a fazer com que os marketeers cada vez olhem mais para o digital “out-of-home” e para o “out-of-home” como meios altamente inovadores. Aqueles que eram vistos como meios clássicos, como há pouco os chamei, são hoje meios cada vez mais inovadores.

GC - Acredita que esta área de negócio poderá crescer ainda mais no futuro ou já atingiu todo o seu potencial?

RB - Ensinaram-me que a elasticidade de um mercado nos está sempre a surpreender. Quan do julgamos que o mercado não vai investir mais em determinado sector, acabamos por perceber que pode sempre esticar mais um pouco.

Sinceramente, vejo um futuro muito brilhante para o “out-of-home”. Aliás, até gostava de usar a célebre frase de Sean Reilly, o presidente da empresa de outdoor mais valiosa do mundo, a Lamar Advertising, que diz que o “out-of-home” está a atravessar uma nova era de ouro. Se os anunciantes conseguirem fazer a concilia ção certa entre aquilo que é o portfólio estático - portanto, clássico - e o portfólio digital, conseguimos ganhar uma série de sinergias de comunicação que vão garantir ao mercado uma rentabilidade do seu investimento muito superior.

Depois, temos uma outra dimensão também muito importante, que é o facto de, a nível internacional, as plataformas programáticas de venda do digital estarem cada vez mais efetivas. O investimento em programática é cada vez mais elevado e os planeadores, a nível internacional, já começam a procurar audiên cias e canais de comunicação, fazendo a fusão daquilo que é o digital Internet com o digital “out-of-home”. Não imagino um mundo sem cor e sem outdoor. É como imaginar um mundo sem marcas.

GC - O que representou a vitória no concurso da rede de mobiliário urbano do Porto? Foi uma etapa decisiva para a estratégia da empresa?

RB - Representou, acima de tudo, orgulho. Essa é a palavra certa para caracterizar aquilo que foi um projeto de quase 20 anos de empenho e de dedicação.

A dreamMedia ocupou a posição de segundo maior “player” do mercado, praticamente, sem ter opera ção no Porto e em Lisboa. Isto nunca tinha acon tecido no país. Lisboa e Porto, no sector das redes de mupis, valem 60% a 70% do total nacional. Ou seja, a dreamMedia teve de ser muito criativa e muito dinâmica, durante estes quase 20 anos, para conseguir com que o mercado continuasse a pre ferir os seus serviços e a comprar as suas soluções, mesmo sem ter Porto e Lisboa.

O Porto marca ainda um início histórico, que é a afirmação efetiva de que a dreamMedia é uma realidade no mobiliário urbano em Portugal. Com a conquista do Porto, não há dúvida nenhuma de que a dreamMedia passa a ser um operador oficial de mobiliário urbano em Portugal. Todas as concessões que temos vindo a conquistar pelo país têm vindo reforçar isto mesmo. Tendo o Porto como epicentro, torna tudo muito mais fácil de conquistar.

GC - O que representou para si a recente inauguração da nova sede? Sabemos que a esta nova “casa” está associado um novo ambiente de trabalho. Que ambiente de trabalho é esse? O que mudou face à forma “antiga” de traba lhar (se é que se pode chamar assim)?

RB - Esta nova casa, em primeiro lugar, representa

um momento de grande felicidade, porque, ao fim de quase 20 anos, a dreamMedia conseguir instalar, num icónico edifício de escritórios do Grande Porto, a sua sede, numa área com mais de 1.200 metros quadrados, totalmente adaptada àquilo que é o negócio da publicidade exterior. Aqui, temos tudo, desde um auditório a uma sala de controlo que gere todo o nosso portfólio digital no país, todos os nossos departamentos devidamente organiza dos, área de lounge, o DreamEats, a nossa área de restauração.

Representa uma mudança de paradigma na forma como trabalhávamos até ao momento. A dreamMe dia atravessou, e atravessa, um período de grande crescimento e tem como plano crescer 300%, em cinco anos.

GC - Esses objetivos são atingíveis?

RB - Totalmente atingíveis. 2021 e 2022 refletem os objetivos cumpridos traçados em 2020. Mesmo com a pandemia, não diminuímos aquilo que era a nossa expectativa e os resultados estão a aparecer. Estamos a seguir o plano de expansão exatamente como o expectávamos.

Mas, claro, crescer 300%, ultrapassando uma pandemia e, agora, uma crise, potenciada pela guerra na Ucrânia, que infelizmente nos afeta, quanto mais não seja em toda a parte operacional de matéria-prima para todas as novas concessões, é um desafio.

Na verdade, ninguém disse que ia ser fácil. É um processo difícil e ser-se “dreamer” é algo muito específico: é preciso ter uma dinâmica acima da

média e uma paixão grande pelo sector. Estamos a alterar aquilo que são os nossos modelos laborais. Estamos a adaptar a dreamMedia a ser uma empresa cada vez mais contemporânea e flexível naquilo que é o contexto do trabalho. Se me pergunta: “a dreamMedia é uma empresa fácil para se trabalhar?”. Não, não é. Mas não significa que seja uma empresa difícil. Não é uma empresa fácil, porque a exigência que temos para com os nossos colaboradores é exatamente a exigência que o mercado tem perante nós. É o desafio que temos de superar, todos os dias.

GC - A sustentabilidade é um importante aspeto na vossa atividade? É possível conciliar inovação com sustentabilidade? Ou não há outra forma de atuar?

RB - É um desafio, efetivamente, mas a dreamMedia conseguiu, ao tornar-se no primeiro operador de “outof-home” 100% carbono zero em Portugal. Significa isto que todas as campanhas que desenvolvemos, no final do ano, acabam por não ter qualquer impacto no plane ta. E esta foi uma das grandes inovações que lançámos, este ano, no mercado e sobre a qual vamos continuar a trabalhar ativamente. O nosso compromisso com a sustentabilidade do planeta é inabalável e cabe-nos a nós, cabe a todos os empresários, cabe aos nossos anunciantes preferirem soluções que, de facto, não têm impacto no planeta. Es tas soluções não têm custo acrescido para o cliente. A dreamMedia incorporou todo o investimento e todos os custos necessários. Acreditamos que é uma mais-valia que vai fazer com que o mercado veja a dreamMedia, cada vez mais, como uma empresa mais interessante e mais parceira.

GC - Considera que foi uma decisão importan te, estratégica, para o futuro da dreamMedia?

RB - Um gestor que acreditar que a sustentabili dade não faz parte do seu plano estratégico é um gestor que não terá futuro no mercado. O futuro do mercado é um futuro sustentável. Mas não podemos falar apenas daquela susten tabilidade da “moda”, daquela sustentabilidade do marketing. “Porque eu plantei quatro árvores, agora, sou uma empresa sustentável”. A sustentabilidade tem de se materializar na atividade quotidiana, nas operações que temos na rua. E sempre que não conseguirmos mitigar a nossa pegada carbónica, por maiores que sejam os nossos esforços, temos de garantir a sua compensação. Mas vamos garantir a compensação no país onde produzimos essa pega da de carbono, que é Portugal. E a nossa compen sação é feita, entre muitas outras medidas, através, por exemplo, de programas de proteção florestal.

GC - Foi, a título pessoal, galardoado com diversas distinções, casos da medalha de ouro pela Câmara Municipal de Gaia ou o prémio mundial Rising Star pela World Out-of-Home Organization. O que representa ver o seu tra balho reconhecido?

RB - É o maior certificado de qualidade que po demos dar ao mercado. Já não falo só de orgulho pessoal, que existe, como é óbvio. Receber o prémio Rising Star, pela World Out-of-Home Organiza tion, significa que, dos demais candidatos a nível mundial, a organização entende que o projeto que mais contribui para o desenvolvimento do sector é o da dreamMedia. É um certificado de qualidade inquestionável que podemos oferecer ao mercado. A Medalha de Mérito Municipal Grau Ouro, atri buída pelo município de Gaia, traz outro tipo de sentimento; sou gaiense... Gaia é a terceira maior cidade do país, o que significa que é uma economia muito importante para Portugal. Portanto, ser dis tinguido pelo terceiro maior município do país, com a Medalha de Ouro de Mérito Municipal, significa que, a nível institucional, de políticas económicas, de “compliance”, de empregabilidade, a dreamMe dia está a fazer bem. Traz-me um sentimento de responsabilidade, de que não posso defraudar as expectativas e a confiança que um município do Estado português depositou em mim e nas organi zações que giro.

Por último, o terceiro prémio que recebemos no mesmo ano foi, novamente, o Rising Star América Latina. O congresso aconteceu em São Paulo, no Brasil, e todos os países da América Latina tinham de decidir quem era a personalidade e a empresa que mais agregavam valor ao sector do “out-of-ho me” e do digital “out-of-home”. E, mais uma vez, decidiram atribuir aquele prémio à dreamMedia e à BIG Outdoors. É um motivo de orgulho gigante e a certeza de que estamos a seguir pelo caminho certo, porque já não é só em Portugal que nos reconhecem, já é um reconhecimento global. Aquilo

que a dreamMedia faz, em Portugal, é já uma inspiração para muitos países do mundo.

GC - Em resumo, podemos considerar que é uma forma de demonstrar ao mercado que a dreamMedia também está na vanguarda, em termos de inovação, design e, sobretudo, de capacidade de implementação? É um “statement” para o mercado, tudo isto?

RB - É um “statement”. Temos um “claim” que é “lo calização é tudo”. Não significa apenas a localização que oferecemos ao anunciante. Significa todo o design, todas as audiências, todo o impacto, toda a solução Smart City, a evolução tecnológica, todo o ecossistema global que oferecemos ao mercado. Aliás, o nosso “slogan” retrata mesmo isso: “leading innovation in Out-of-Home”. Somos a empresa mais inovadora de “out-of-home”, em Portugal.

GC - É essa mesma ambição que levou para Mo çambique? Como se encontra a evoluir a operação? A internacionalização da marca fica por aí? RB - Essa é uma boa questão. É daquelas questões mais confidenciais. A dreamMedia, há cerca de 10 anos, internacionalizou-se para Moçambique. O mercado mo çambicano é relativamente pequeno, mas a experiência que ganhámos, nesta nossa primeira internacionaliza ção, foi, de facto, muito importante. Aliás, a nível de criatividade, Moçambique é imensamente criativo. As soluções de digital, em Moçambique, estão muito evo luídas. O 3D, por exemplo, já existe. A competitividade é igualmente muito grande e fez-nos, de facto, perceber quais são os desafios que temos de ultrapassar quando internacionalizamos uma marca e uma empresa. Na verdade, não fazemos apenas exportação. Não pro

"O sector out-of-home conformou-se, em Portugal, com aquilo que era a sua operação. Sempre acreditámos que o mercado precisava de mais, mas, acima de tudo, de diferente. E, efetivamente, esta inovação e esta evolução contínuas que trazemos ao mercado têm-nos feito crescer”

“A dreamMedia tem crescido bastante, nos últimos anos. Estima-se que, este ano, possa crescer cerca de 40% face ao exercício de 2021. Em 2020, o mercado caiu 40% e o Grupo dreamMedia ficou-se pelos 8%, muito abaixo do mercado. Em 2021, a nossa faturação já superava a de 2019. Ou seja, quando dizemos que crescemos, em 2022, cerca de 40% face a 2021, é um resultado gigante. Provavelmente, o mercado vai continuar abaixo de 2019. Estima-se que possa estar até 16% abaixo”

duzimos numa fábrica em Portugal, enviamos para o país e, depois, desligamos. Quando que remos internacionalizar a dreamMedia, significa que temos de abrir a operação localmente, temos de ter equipas locais, pagar impostos localmente. Falamos de uma outra empresa criada naquele país, uma estrutura totalmente independente que, obviamente, absorve todo o “know-how” que a casa-mãe pode oferecer. A partir de Moçambique, começámos a perce ber aquelas que eram potenciais geografias do globo onde podíamos investir. Foram criadas sociedades em alguns países onde entendemos fazer sentido o nosso investimento. Estamos, neste momento, numa série de fases de estudo, nalguns países com parceiros, noutros sozinhos, do caminho mais interessante para a dream Media.

Não escondo que o projeto de digitalização e do mobiliário urbano, em Portugal, está no topo da nossa agenda. Estamos a dar atenção máxi ma à digitalização e à instalação do mobiliário urbano do futuro em Portugal, mas sempre de olhos postos na internacionalização e com trabalhos a decorrer.

GC - Estamos a caminhar para o fecho do exercício de 2022. É possível fazer um balanço do mesmo? Os objetivos foram atingidos, este ano?

RB - Foram. Espera-se que o grupo tenha um crescimento na ordem dos 40%, face ao exer cício do ano passado, que já foi substancial mente superior àquele que foi o investimento de 2019. Certamente, o sector “out-of-home” deverá fechar com um défice de cerca de 15% do que foi o negócio em 2019.

GC - 2023 será um exercício mais delicado do que foi 2022? O que antecipa para o ano vindouro?

RB - Temos muitas expectativas sobre o ano de 2023 e positivas. É verdade que saímos de uma pandemia, atravessamos uma guerra que nos afeta, as matérias-primas dispararam em toda a ordem. Afeta-nos nos custos, nos recursos, no próprio fornecimento, porque não se trata apenas daquilo que é o custo, mas também da inexistência da própria matéria para permitir construir aquilo que é o nosso projeto. Mas, no que remete ao investimento publici tário, estamos com muitas boas expectativas, porque temos vindo a apresentar uma série de soluções que se têm vindo a adaptar às neces sidades atuais do mercado. Toda a inovação que apresentamos ao mercado acaba por se consolidar com aquilo que são as necessidades dos markteers.

Esperamos um ano de 2023 muito positivo, reforçando a nossa posição de segundo maior operador de “out-of-home”, com olhos postos no que é o nosso objetivo, que é tornar-nos líderes do sector, em Portugal.

GC - E para quando essa liderança?

RB - Acreditamos que, em 2025 ou 2026, a dreamMedia será número um em Portugal.

Veja o vídeo da entrevista aqui:

OS TRÊS PORQUINHOS E AS PROMOÇÕES OPINIÃO

Era uma vez, três porquinhos que viviam com a sua mãe. Um dia, como já estavam muito crescidos, decidiram ir viver cada um em sua casa. A mãe concordou, mas avisou-os: tenham muito cuidado, porque manter a própria casa dá muita despesa e têm de andar sempre com atenção às promoções!

Nos anos mais recentes, os três porquinhos resistiram a uma crise de saúde que varreu a floresta e viram partir muitos dos seus amigos e familiares, principalmente os mais velhos. Mas, mesmo assim, a sua vida continuou e, assim que puderam, voltaram aos passeios, às festas e aos almoços de família e amigos.

ARMANDO MATEUS CXO da TouchPoint Consulting

Os personagens desta fábula do nosso mundo do retalho são três porquinhos: Prático, Heitor e Cícero. Apesar de serem todos irmãos e de terem crescido juntos, são muito diferentes na sua personalidade, tal como os consumidores que pertencem a diferentes segmentos, com diferentes estilos de vida, diferentes medos e necessidades, diferentes estágios de vida. Cícero, empregado num dos muito “call centers” existentes na floresta e sensível ao preço, sempre atento às promoções, aos melhores preços, às melhores ofertas e consumidor ávido de marcas próprias, queria uma solução imediata e, por isso, construiu uma cabana de palha e lama. Heitor, com o seu emprego num banco e um estilo de vida ativo e saudável, sempre pronto a experimentar novos produtos sustentáveis, decidiu construir uma cabana de madeira, mas sem pregos de metal que enferrujam e causam doenças. Prático é o mais velho de todos, com família constituída e um emprego seguro e financeiramente estável numa multinacional, sempre fiel às suas marcas de sempre e pouco disponível para mudanças. Como todos os porquinhos da sua geração, Prático optou por pedir um empréstimo ao banco e construir a sua própria casa de cimento, tijolos, pedra e vidro, resistente aos mais fortes ventos.

Cícero e Heitor rapidamente se mudaram para as suas cabanas de palha e madeira, ficando com muito tempo disponível para passear pelos centros comerciais, visitar múltiplas lojas e olhar para as oportunidades e novidades existentes nos inúmeros folhetos e promoções. Já Prático nem sempre conseguia juntar-se aos seus irmãos, pois tinha um empréstimo para pagar e uma família para suportar, olhando com uma ponta de inveja para os seus irmãos mais novos enquanto se divertiam.

Mas eis que, de repente, os ventos de leste chegaram e começaram a soprar de forma aterradora, qual furacão ou autêntico Lobo Mau, levando tudo à sua frente. E, nesse momento, os três porquinhos procuraram refúgio nas suas casas, dedicando-se a procurar mais e melhores oportunidades e promoções que lhes permitissem manter o seu estilo de vida. Não existia outro remédio que não fosse mudar os hábitos de compra, mover-se para baixo na curva da procura, adiar compras, trocar de marcas ou de categorias de produto e concentrar-se no processo de obtenção de informação. Enfim, havia que gastar menos e, para isso, havia que comparar mais, recorrer mais às promoções.

O Lobo Mau chegou rapidamente à cabana de palha de Cícero e o seu sopro de imediato causou pânico. Cícero ficou, imediatamente, em stress e tentou fugir da enorme ventania que colocava em causa o seu estilo de vida. Para isso, cortou drasticamente nos seus gastos, reduzindo, desta forma, o consumo e trocando de marcas e, até, de categorias de produto. Não sendo leal a nenhuma marca, mas sim ao melhor preço, Cícero rapidamente percebeu que nem as promoções o iam salvar, já que as lojas onde ia continuavam a fazer promoções de produtos que pouco o ajudavam e cada vez tinha menos verdadeiras promoções e descontos relevantes. Por isso, não teve outro remédio que não fosse abandonar a sua cabana de palha e correr a procurar refúgio em casa do seu irmão Heitor.

Após destruir o bairro dos sensíveis ao preço, o Lobo Mau rapidamente se aproximou da cabana de madeira de Heitor, que se julgava mais protegido pelo seu estilo de vida ativo e saudável. Mas o sopro de vento era tão forte que até o consumidor mais planeado viu a sua vida posta em causa, necessitando de deslocar-se para baixo na curva

da procura. Apesar de estar mais disponível para experimentar produtos novos, o preço da sustentabilidade e da ecologia era demasiado grande para suportar, as novidades nos folhetos continuavam a não ser relevantes e a Heitor não lhe restava outra alternativa que pegar no seu irmão Cícero e mudarem-se para casa de Prático.

Eis que o forte sopro do Lobo Mau chegou ao único pedaço da floresta que sobreviveu à sua força inimaginável, o bairro de cimento e tijolo onde Prático vivia com a sua família e, agora, com os seus dois irmãos. Tudo parecia normal no bairro e, apesar dos amigos do Lobo Mau, estarem a ganhar cada vez mais dinheiro com o aquecimento e com o empréstimo da casa de Prático, o porquinho mais velho, ponderado e planeado, continuava a procurar uma forma de manter o seu estilo de vida. Continuava a comprar as suas marcas, continuava a olhar para os folhetos das mesmas lojas onde sempre foi toda a sua vida, mas estava um pouco dececionado com o número de produtos que tinham descontos e com o valor desses descontos. Parecia que as marcas e lojas o estavam a ajudar menos! Prático tinha a certeza e a esperança que ia sobreviver, que ia ajudar os seus irmãos e que o futuro seria diferente, apesar do que ia vendo à sua volta.

E o Lobo Mau desapareceu para sempre ou anda escondido atrás duma pele de cordeiro e vai regressar quando menos se espera? Ou, mais importante, quem é o Lobo Mau nesta estória? A verdade é que há muitos lobos maus e amigos do Lobo Mau, que levam a que os preços aumentem cada vez mais, que se aproveitam da desculpa do vento de leste para serem mais gordinhos, que oferecem cada vez menos promoções e descontos.

A moral da estória dos três porquinhos diz-nos que o trabalho sério e incansável é sinónimo de sucesso... Mas isso seria sem lobos maus na vida! Por isso, há que ter os olhos bem abertos e estar sempre atento aos lobos maus que andam por aí! Quando o Lobo Mau voltar a soprar, qual será a casa que vai resistir?

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Alimentação como vetor de compromisso com o mundo

TEXTO Carina Rodrigues FOTOS D R

A última edição do SIAL Paris chegou ao fim. Os resultados, diz a organização, são positivos, neste que foi o primeiro grande evento à escala mundial a conseguir atingir o nível pré-pandemia, tanto em termos de expositores como de visitantes. Com efeito, a feira reuniu mais de sete mil expositores de 127 países, com números de admissão quase equivalentes aos de 2018: 265 mil profissionais, incluindo 50% de importadores/exportadores, e oito mil compradores de topo que, por si só, representam uma carteira de compras superior a 50 mil milhões de euros. O evento manteve a promessa de reunir os negócios do sector agroalimentar, reforçando a sua posição como ponto de encontro do agronegócio mundial e palco de tendências.

ALIMENTAR

AGrande Consumo viajou até Paris para ficar a conhecer de que modo se está a preparar o futuro da alimentação. Num momento de transições, reinvenções e responsabilidade social global, o SIAL Paris procurou ser o ponto de encontro e de inspiração do ecossistema alimentar em torno das grandes transformações na indústria. A este respeito, o certame pro moveu o SIAL Insights, um laboratório de investigação e observatório do compor tamento e tendências dos consumidores, assente em três estudos internacionais realizados pela Kantar (expectativas dos consumidores), ProteinesXTC (inovação alimentar) e The NPD Group (consumo fora do lar) que fornecem pistas para responder aos desafios futuros da ali mentação.

Apesar, ou por causa, da crise sanitá ria e da incerteza nas perspetivas, a alimentação continua a ser um vetor de compromisso com o mundo. E tanto o é que 63% dos consumidores considera-a um ato cívico que equivale a escolher o mundo em que se deseja viver. Como tal, 71% mudou de hábitos, nos últimos dois anos, e quase um em cada três já fez mesmo uma mudança radical de compor tamento para ser mais responsável. Não obstante, os consumidores conti nuam a prestar atenção ao preço, se não ainda mais, no atual período de inflação. A pressão económica faz-se sentir nos termos da relação qualidade/preço, que evolui para uma equação mais complexa, a do benefício/preço ou do "value for money". O desafio, agora, é poder satisfa zer todas as expectativas dos consumido res com uma oferta clara e acessível ao maior número de pessoas possível.

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Quatro grandes tendências consolidam as ex pectativas, as inovações e o consumo alimentar: a saúde, a responsabilidade social, o prazer e o digital, resume o SIAL Insights

Alimentação pós-Covid

As tendências atuais na alimentação ficaram inexoravelmente marcadas pela pandemia e o SIAL Insights reflete isso mesmo. A procura por produtos locais e sazonais está em alta, com 68% dos consumidores a escolhê-los, em primeiro lugar. Este desejo crescente foi amplificado pela pande mia, sugerem os estudos.

Que também indicam que a Europa lidera a ten dência, em comparação com o resto do mundo, no que se refere às preocupações ambientais e éticas.

Particularmente em Itália e em França, onde são um fator importante para 40% e 37% dos consu midores, respetivamente.

Estas preocupações estendem-se ao consumo fora de casa, com 70% dos consumidores franceses e 80% dos italianos a dizerem que desejam que os restaurantes se envolvam em atividades de res ponsabilidade social corporativa e contribuam para o desenvolvimento sustentável.

O SIAL Insights também confirma que as dietas “plant-based” estão a crescer em popularidade, com mais pessoas a optarem por seguir um regi me flexitariano. No que diz respeito ao consumo fora do lar, 29% dos europeus disse preferir estabelecimentos onde o menu também ofereça opções vegetarianas ou veganas. Tendo em conta estas tendências, há um número crescente de iniciativas que procuram descre ver o "desempenho do produto" em termos de responsabilidade social corporativa. Hoje em dia, este foco centra-se, principalmente, na redução da pegada de carbono, mas o bem-estar animal está também a tornar-se num argumento de venda fundamental.

Tendências

Quatro grandes tendências consolidam as ex pectativas, as inovações e o consumo alimentar: a saúde, a responsabilidade social, o prazer e o digital, resume o SIAL Insights.

A saúde rapidamente se tornou num fator decisi vo para os consumidores. De acordo com o SIAL Insights, 71% dos consumidores fez alterações na sua dieta, 67% come agora de um modo mais saudável e 37% presta mais atenção aos ingre dientes. 72% dos inquiridos diz preferir comprar produtos que não contenham aditivos artificiais, como corantes ou conservantes.

Verificou-se, também, uma redução de cinco pontos na proporção de consumidores deter minados em reduzir a gordura, o açúcar e o sal, durante e desde a pandemia, e a indústria está a responder a esta procura. Quando não são reduzidos, são substituídos. Os açúcares refina dos são substituídos por edulcorantes naturais, como o mel, e o sal por especiarias, por exemplo. De qualquer forma, estes desenvolvimentos nunca vêm em detrimento do sabor, muito pelo contrário.

Até porque prazer e indulgência também estão a

impulsionar a inovação e o desenvolvimento de produtos, revela o SIAL Insights. 71% dos inquiridos disse esperar que os alimentos sejam agradáveis, um aumento de um ponto percentual em relação ao inquérito anterior, sendo a primeira vez que tal se verifica em seis anos. De facto, o relatório estabelece uma ligação fundamental entre a alimentação e as emoções das pessoas e como aquela tem sido, e continua a ser, um "refúgio" em tempos de crise e de incerteza. O prazer é citado como o foco número um para a ino vação, com quase uma em duas inovações na indústria alimentar a colocar este aspeto como a sua principal prioridade. Mas o inquérito mostra também que os con sumidores não querem ter de escolher entre desfrutar dos seus alimentos e comer produ tos saudáveis ou éticos. Os últimos anos le varam-nos a colocar questões fundamentais sobre a indústria alimentar, especialmente no que se refere ao seu impacto no ambiente e preocupações éticas. Cerca de 41% dos inquiridos afirma sentir-se culpado por comer carne e 11% já contribuiu para organizações não governamentais cujo objetivo é melhorar a indústria alimentar. Assim, há claramente uma procura de alimentos que sejam agradá veis e, simultaneamente, saudáveis e éticos. A pesquisa também concluiu que os con sumidores têm igualmente apetite pelo

escapismo através da alimentação. Com o confina mento e as restrições às viagens, surgiu uma maior consciência e procura por novos sabores e texturas. A busca por novos sabores manifesta-se de mui tas formas, sejam sabores intensos, ingredientes naturais originais ou combinações invulgares, como chocolate e algas, por exemplo. A região do sudeste asiático e, especialmente, países como o Japão e a Coreia estão a liderar a tendência conhecida como "exotismo assertivo". Outra região de interesse é a África subsariana, considerada um território de sabor com potencial inexplorado.

O SIAL Insights confirmou também que os consu midores são mais sensíveis ao preço do que antes.

O SIAL Insights também concluiu que os consumidores têm igualmente apetite pelo escapismo através da alimentação. Com o confinamento e as restrições às viagens, surgiu uma maior consciência e procura por novos sabores e texturas. A busca por novos sabores manifesta-se de muitas formas

No entanto, há ainda um apetite pelo prazer, com os clientes preparados para pagar mais pela proposta de valor. Para os consumidores, não se trata de encontrar o preço mais baixo. O “value for money” é uma alavanca para a satisfação, com algumas pessoas dispostas a pagar um premium por uma experiência gastronómica de alta qualidade, seja através de produtos locais, sabores e ingredientes únicos ou até mesmo da atmosfera do restaurante.

Esta parece ser uma tendência polarizadora na Europa. O Grupo NPD concluiu que 54% dos europeus considera que os preços dos restau rantes subiram demasiado em relação ao seu poder de compra, apesar de entenderem as razões para estes aumentos, como a melhoria da qualidade dos alimentos e a subida dos custos das matérias-primas, salários ou outros custos fixos.

A quarta e última tendência identificada pelo SIAL Insights prende-se com o sector digital, que continua popular no pós-pandemia. De facto, a

tecnologia continua a desempenhar um papel importante em todos os aspetos da relação dos consumidores com os alimentos. A pandemia exigiu que os consumidores não saíssem de casa, recorrendo a plataformas de compras online para adquirir produtos essen ciais. Um estudo da Kantar mostra que o sector alimentar permaneceu relativamente incólume à pandemia. Comparando 2021 e 2020, houve um aumento de 2,1% no crescimento do mercado alimentar global e um aumento de 15,8% no comércio eletrónico global de produtos alimen tares.

A informação online permite transparência e rastreabilidade. Metade dos inquiridos disse que procura ativamente informações sobre os alimentos, sendo a Internet uma plataforma crucial. As aplicações que analisam os rótulos têm-se revelado particularmente bem-sucedi das, mas o foco já não está apenas no produto, mas também em acompanhar informações que se revelam decisivas quando o cliente faz uma compra. No futuro, pensa-se que os consu midores receberão o máximo de informação possível sobre a cadeia de abastecimento, com as condições de produção a destacarem-se nas mensagens de um produto.

“Own the change”

Mantendo o tema “Own the change” iniciado em 2020, o SIAL Paris continua a centrar-se nas novidades e nas mudanças no sector alimentar, confirmando, nesta edição de 2022, a neces sidade de uma transição alimentar global, as mudanças nos hábitos de consumo e o desen volvimento de empresas emergentes que estão a inventar novos modelos. Nascida da constatação de que as expectativas e os estilos de vida estão a mudar muito rapidamente e de que a indústria alimentar se vê desafiada por questões econó micas, ambientais e sociais, a temática evidencia, de acordo com a organização do SIAL Paris, que o sucesso desta transição terá de ser coletivo e que cada ator do sector tem, através das suas ações e inovações, o futuro da alimentação nas suas mãos.

Comparando 2021 e 2020, houve um aumento de 2,1% no crescimento do mercado alimentar global e um aumento de 15,8% no comércio eletrónico global de produtos alimentares

ALIMENTAR

TEXTO Carina Rodrigues FOTOS D.R.

Portugal no SIAL

Pela primeira vez, Itália foi o país mais representado no SIAL Paris, com mais de 800 expositores. Esta edição contou com uma participação considerável dos países europeus e uma forte prevalência de compradores da Turquia, Estados Unidos, Coreia do Sul e Brasil. A Coreia do Sul também demonstrou ser uma nova expressão gourmet, com 132 marcas expostas no pavilhão que lhe estava dedicado. Uma marca coreana também recebeu um Grande Prémio de Inovação SIAL na categoria de Produtos Secos Salgados para a versão congelada de um prato que é emblemático da herança gourmet do país: kimchi. Portugal esteve também presente no SIAL, quer através da participação organizada por entidades como a PortugalFoods e a ALIF, quer individualmente.

Cofaco, Cooperativa Agrícola Moura Barrancos, ECO, Gelpeixe, Grupo Ou teirinho, JMV, Lactoserra e Luís Silvério foram algumas das empresas portugue sas cujo stand visitámos e que unanime mente fazem um balanço positivo deste

regresso do SIAL à sua edição física. “Há muitos anos que a Cofaco é presença assídua nesta feira. O SIAL Paris é uma refe rência na indústria agroalimentar e a reputação do evento traz consigo um número muito interessante de visitantes, tornando-se num momento muito propenso ao desenvolvimento de novas parcerias e à concretização de vários negócios”, confirma Joana Pinto Coelho, responsável de marketing da Cofaco.

A participação em feiras internacionais é sempre uma oportunidade de apresentar as empresas e os produtos a novos mercados, assim como para fazer networking e encontrar novos parceiros de negócios. “Vimos a nossa presença no SIAL como forma de melhor dar a conhecer o conceito ECO internacionalmente. Confirmámos, durante a nossa presença na feira, que a procura por soluções susten táveis, como a nossa, concretas e mensuráveis é uma reali dade transversal. Recebemos visitas de empresas das mais diversas origens, bem como áreas de atuação, preocupadas em poder agregar soluções sustentáveis aos seus negócios, confirmando que faz sentido termos vindo a trabalhar na adaptação do conceito ECO às características próprias de cada geografia, bem como a diferentes tipos de canais”, sus tenta André Paiva, cofundador da ECO – Água Filtrada.

Notoriedade

Expor numa feira importante como o SIAL é, de resto, uma forma de criar notoriedade de marca, algo parti cularmente importante quando faz parte da estratégia endereçar os mercados internacionais. Esse é um dos objetivos da JMV, que esteve presente no SIAL com a marca Torrié. Karina Castro, Area Sales Manager da JMV, confirma que foram vários os potenciais compradores interessados no café português, isto apesar da marca Torrié ter também apostado na diferenciação, ao levar para a feira uma gama de chás em cápsulas compatíveis com Nespresso. “É uma gama de inovação, que nenhum outro produtor tem e que vem complementar as cápsulas de café”, sustenta.

A exportação tem um peso de 35% a 40% para a Torrié e apresenta potencial de crescimento, razão pela qual a marca apostou na sua presença neste certame. Assim como a Cooperativa Agrícola Moura Barrancos, que participou, pela primeira vez, nesta feira. “Não precisamos de mais vendas, precisamos de vendas diferentes”, sublinha Carlos Bengla, diretor comercial da cooperativa, reiteran do o objetivo de “diversificar a carteira de clientes, dado o peso excessivo na venda interna”.

Tanto mais que França, e Paris concretamente, é conhe cida pela sua forte comunidade portuguesa, logo, com elevado potencial para as marcas nacionais. “Pretendemos acompanhar o mercado da saudade em França, conhecer melhor o mercado francês e expandir e colocar novos par ceiros para a exportação. Temos um queijo que é muito bem aceite, o de ovelha, que atrai a curiosidade dos compradores, acabando depois por conhecer o resto da gama”, reforça Marta Gomes, comercial na LactoSerra.

Marca Portugal

A marca Portugal está, de resto, a ganhar destaque e relevância internacionais, sendo vista como sinónimo de qualidade e de diferenciação. “Após dois anos de pan

demia, vir ao SIAL é uma oportunidade de voltar a mostrar os nossos produtos, consolidar contactos e abrir novas oportuni dades. Hoje, Portugal é muito visitado por turistas estrangeiros, o que nos ajuda na promoção dos nossos produtos”, considera Stéphanie Silva, diretora de exportação do Grupo Outeiri nho, mais conhecido pela sua marca de água Healsi. Facto confirmado por Lara Gusmão, comercial de exportação da Gelpeixe. “Quando começámos a fazer feiras internacionais, era muito Itália, um pouco de Espanha e Portugal era pouco reconhecido. Quando o reconheciam, era mais na área dos azeites e vinhos. Hoje, já não é assim. Quem procura produtos de qualidade sabe que os encontra em Portugal”

No regresso do SIAL à sua edição física, as empresas portu guesas são unânimes em considerar que havia uma grande vontade de voltar aos contactos presenciais e de ver os novos produtos in loco. “O balanço desta participação é muito melhor do que o da anterior, até porque temos novos produtos para mostrar aos nossos clientes, no seguimento do investi mento numa nova unidade de produção”, conclui Luís Miguel Silvério, administrador da Luís Silvério.

O SIAL Paris regressa em 2024, edição que coincidirá com o seu 60.º aniversário.

Medalha de prata para Portugal no ECOTROPHELIA Europe 2022

Handy Rice, um snack desidratado à base de arroz e yacon, conquistou o segundo lugar na competição que juntou estu dantes universitários de 15 países europeus. Após o ouro, em 2020, com a equipa OrangeBee, Portugal regressa ao pódio do ECOTROPHELIA Europe, a maior competição europeia de eco-inovação alimentar.

O snack Handy Rice resulta do trabalho conjunto de três estu dantes do Departamento de Comunicação e Arte e do Depar tamento de Química da Universidade de Aveiro e da Faculdade de Ciências e Tecnologia da Universidade de Coimbra. Bruna Antunes, Patrícia Godinho e Rafaela Vieira criaram um snack que valoriza os subprodutos do yacon, através da utilização das raízes partidas resultantes da sua colheita, sendo o xarope deste produto uma solução eficaz para a sua rentabilização. O resíduo de polpa produzido durante a sua formulação é também utilizado nos snacks Handy Rice. Na embalagem, são utilizados subprodutos do arroz, com a formulação de um filme biodegradável à base de amido. “Mais uma vez, a qualidade do ensino, a criatividade dos alunos e o profissionalismo dos docentes e investigadores do sector alimentar português são reconhecidos, a nível europeu, alcançando um fantástico segundo lugar, entre 15 equipas a concurso, num palco como o SIAL Paris. Para a Por tugalFoods, é um orgulho organizar o ECOTROPHELIA Portugal, conquistar este prémio e trabalhar com pessoas com este valor”, afirma Deolinda Silva, diretora executiva da PortugalFoods. Promovido e organizado, desde 2017, pela PortugalFoods, o Prémio ECOTROPHELIA Portugal decorre com o apoio de vá rias entidades do sector agroalimentar e com o alto patrocínio da Presidência da República, tendo como ambição promover a inovação, empreendedorismo e competitividade no sector agroalimentar, a nível nacional e europeu, reunindo e desafian do estudantes, professores, investigadores e profissionais do sector a desenvolver os produtos eco-inovadores do futuro.

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Em Portugal desde março, a Future Farm decidiu juntar-se à Plantz, uma startup portuguesa que tem como objetivo colocar boa comida em todas as mesas, vendendo refeições veganas ultracongeladas na zona do Porto. As duas marcas estão juntas na missão de tornar as pessoas mais conscientes sobre aquilo que comem e como o comem. Se a Future Farm pretende alterar a forma de comer carne, sem derrubar árvores e sem utilizar organismos geneticamente modificados, a Plantz pretende consciencializar a população de que é possível adotar um estilo de vida saudável mantendo uma dieta à base de plantas, com toda a conveniência. Marcos Leta, fundador da Future Farm, e Lucas Oliveira, sócio fundador da Plantz, abordam o crescimento de uma categoria e o objetivo partilhado de mudar o olhar dos portugueses para com a comida.

Grande Consumo - Como tem evoluído a catego ria de produtos "plant-based", em Portugal?

Marcos Leta - A categoria de produtos "plant-ba sed" tem vindo a crescer bastante, em Portugal, sendo um mercado com muitas oportunidades para a criação de novas marcas e para o desenvolvimen to de novos produtos. Estima-se que cerca de 29% da população já recorre a uma dieta flexitariana, tendo um consumo de carne animal mais reduzido do que uma alimentação regular. Assim, verifica-se que a procura por proteínas alternativas tem vindo a aumentar, o que faz com que exista a maior necessidade de desenvolver novos produtos, reve lando-se, consequentemente, uma ótima oportuni dade para que surjam novas marcas no mercado. Além disso, são cada vez mais os consumidores que querem optar por produtos mais sustentáveis e saudáveis, sem abrir mão do seu sabor, sendo estes os pilares fundamentais da Future Farm.

Lucas Oliveira - O estudo “Inquérito aos Con sumidores sobre a Opção Vegana em Portugal”, conduzido pela Associação Vegetariana Portuguesa (AVP), em 2021, com mais dois mil participantes, constatou que 72% dos consumidores de produtos "plant-based" considerava a oferta do mercado por tuguês pouco satisfatória e que gostaria de ver uma maior variedade desta categoria de produtos. Cerca de 40% dos consumidores disse que sente neces sidade de uma maior oferta de refeições veganas prontas a levar. Além disso, foi o tipo de produto "plant-based" que os consumidores se mostraram mais insatisfeitos. Em linha com o que se observa como tendência no mundo, e reconhecendo a

Leta, fundador da Future Farm, considera que Portugal é um mercado com muitas oportunidades para a criação de novas marcas e para o desenvolvimento de novos produtos "plant-based"

necessidade de uma maior oferta de refeições "plant -based" bem elaboradas e apelativas para o público, a Plantz apresenta-se como uma solução prática.

GC - Os consumidores já estão convencidos de que a carne de origem vegetal tem o mesmo sabor, textura, aparência e suculência da carne de origem animal?

ML - Ao longo do tempo, temos verificado que os con sumidores estão cada vez mais disponíveis e curiosos para experimentar novas opções. Se ao início existe alguma resistência e dúvida na credibilidade dos produ tos e nas suas semelhanças em relação à carne animal, estas desaparecem através do teste.

Todo o feedback que temos recebido de quem prova os produtos Future Farm é de total surpresa, já que os consumidores percebem que a nossa oferta é, de facto, muito idêntica à de origem animal, tanto a nível do sabor, da textura, da aparência e da suculência. E isto só é possível porque recorremos à True Texture Tech nology, um procedimento inovador e que nos permite recriar a textura da carne animal. O produto final é tão real que as pessoas ficam surpreendidas ao perceber que o que estão a comer não é, de facto, carne animal.

Isto foi comprovado na Musa da Bica, quando este verão levámos a cabo um teste-cego, possibilitando ao consumidor experimentar um pastel de massa tenra feito pelo chef Pedro Abril com a nossa Future Mince (“carne picada” do futuro). Foi incrível perceber como é que as pessoas ficavam tão surpreendidas com o sabor e suculência do nosso produto.

Lucas Oliveira, sócio fundador da Plantz, defende que o sabor é algo não negociável pelos consumidores, pelo que os produtos "plant-based" devem ser tão ou mais saborosos que os feitos à base de carne animal

Marcos

É neste âmbito que queremos desmitificar o pre conceito em torno destas alternativas vegetais, para que as pessoas possam ter, efetivamente, a noção e a oportunidade de perceber que é possível adaptar a sua dieta sem recorrer à carne de origem animal, mas, na mesma, com muito sabor.

LO - As carnes "plant-based" fazem parte das pro teínas alternativas, juntamente com as carnes feitas a partir de fermentação de precisão ou de cultura de células. São tecnologias da indústria alimentar que podem parecer novidade para muitos, mas que já existem há bastante tempo e têm evoluído rapidamente.

Cada dia, há mais curiosidade por parte dos con sumidores e a aceitação tem sido cada vez maior, tanto pela consciência da urgente necessidade de reduzir drasticamente o consumo de proteína animal, como pela melhoria contínua dos produtos no mercado.

GC - Existem benefícios adicionais ao consumir-se carne de origem vegetal?

ML - A proteção do meio ambiente e a sustentabi lidade são dois dos aspetos positivos associados à produção e consumo de carne de origem vegetal, quando comparados ao da carne animal. Já no que diz respeito à sua composição, as alternativas ve getais possuem um ótimo teor e qualidade proteica, fibras e ómega-3 e sem colesterol. Além disso, ve

rifica-se que têm muito menos gorduras saturadas quando comparado à carne animal.

LO - É insustentável manter o atual consumo de proteína animal pela população global, atualmente de 7,95 mil milhões e que se prevê que ascenda a 10,8 mil milhões de pessoas, em 2100.

Segundo a Organização das Nações Unidas para a Alimentação e a Agricultura (FAO), apenas 20% da superfície agrícola terrestre global é utilizado para produzir comida diretamente para o consumo humano. A maior parte desta área, cerca de 80%, é destinada às pastagens para alimentação de animais da indústria pecuária (carne e lacticínios), combinadas com o cultivo de cereais e soja para o mesmo efeito. No entanto, fornece apenas 18% das necessidades energéticas (calóricas) da população e 37% das necessidades proteicas.

Vários estudos que comparam o impacto ambiental de carnes de origem vegetal à carne mostram que as opções "plant-based" são significativamente mais sustentáveis. Carnes vegetais utilizam até 420 vezes menos terra agrícola do que a carne verme lha. A produção de carne de porco utiliza três vezes mais água e 1,6 vezes mais pesticidas. Alternativas vegetais ao hambúrguer, por exemplo, emitem cerca de 97% menos gases de efeito estufa. A simples troca de uma refeição com carne para uma com carne vegetal já tem um impacto positivo gigante para o meio ambiente.

Quanto à saúde, há muitas diferenças nas com posições das alternativas à carne e ainda muitos estudos a serem feitos, mas, em geral, em termos de composição nutricional, os seis estudos já publi cados mostram pontos positivos para as carnes vegetais, como menor densidade calórica, menor quantidade de gordura saturada e colesterol e maior em fibras, teores proteicos similares ou levemente inferiores e qualidade proteica similar.

É importante também mencionar que cerca de 75% das doenças infeciosas emergentes são zoonoses, ou seja, são doenças transmissíveis entre humanos e animais. Mais um benefício em optar pelas carnes vegetais ao invés da carne animal.

Muitos optam por eliminar a carne por respeito aos animais, considerando que 71 mil milhões de frangos, 1,5 mil milhões de porcos, 600 milhões de perus, 600 milhões de ovelhas e 300 milhões de vacas são mortos, em média, por ano. Os números são assustadores e ficam piores se se contabilizar os animais marinhos. A ciência já provou que os animais são seres sencientes, capazes de sentir medo e dor, e isto tem sensibilizado muitas pessoas, especialmente as novas gerações.

GC - Os portugueses estão mais abertos à adoção de uma dieta flexitariana, vegetariana ou vegana?

ML - Temos verificado que as dietas e a introdução de produtos alimentares de origem vegetal nas mes mas têm crescido a olhos vistos, em Portugal. De

“Chegámos ao território português em março e, nas primeiras semanas, venderam-se quatro vezes mais produtos do que tínhamos previsto.

Isto vem corroborar o facto de os portugueses estarem cada vez mais interessados e curiosos em experimentar alternativas vegetais, como as que oferecemos”

acordo com o estudo “The Green Revolution 2021”, realizado pela consultora Lantern, os portugueses têm demonstrado estar cada vez mais abertos a dietas flexitarianas, vegetarianas e veganas. A ver dade é que, nos últimos dois anos, 250 mil portu gueses aderiram a uma dieta vegetariana (em 2019, correspondia a 9% da população adulta portuguesa e, no final de 2021, atingiu os 11,9%), sendo que os mais jovens (entre 18 e 34 anos) são os que mais adotaram a dieta à base de plantas, especialmente o vegetarianismo.

Uma curiosidade interessante neste âmbito é que a pesquisa no Google de "comida vegana perto de mim" viu um aumento de mais de 5.000%, em 2021. Além disso, os portugueses reduziram o consumo de carne vermelha e salsichas, tendo 41% deles reduzido ou eliminado o consumo de carne vermelha, até 2021.

LO - Acreditamos que o primeiro passo é o flexitarianismo. Apesar de termos começado há pouco tempo, encontrámos um mercado muito mais amigável e aberto ao "plant-based" do que imaginávamos. Temos diversos relatos de clientes que procuram reduzir o consumo e temos muitos testemunhos que dizem “não sou vegan, mas a vos sa comida é deliciosa e ajuda imenso no dia-a-dia”. A tendência é que a tração desse movimento de redução/alternativas à carne de origem animal aumente - cada pessoa/consumidor com suas

razões -, mas entendemos que, cada vez mais, haverá um encontro entre o desejo do consumidor em reduzir o consumo de carne e o aumento das opções para facilitar essa jornada. Segundo o estudo mencionado, o "The Green Revolution", 41% da população que tem uma alimentação tradicional, que não se identifica como flexitariano, vegetariano ou vegano, também está empenhada em reduzir o consumo de carne.

GC - Quais são as principais preocupações dos consumidores que levam à redução ou eliminação do consumo de proteína de origem animal?

ML - Acreditamos que o mundo, a cada dia, preocu pa-se mais com a saúde, o meio ambiente, por incluir hábitos sustentáveis no seu dia-a-dia e que esta é uma prática que tende a crescer ou, pelo menos, é o que esperamos. Dados de estudos como o realiza do pela Lantern confirmam esta tendência. O fator principal dos flexitarianos em aderirem a uma dieta com menos proteína animal é o cuidado com a saúde (68%), os vegetarianos e veganos defendem a sua dieta por causa da sustentabilidade (73%) e o respeito pelos animais (69%).

GC - De que forma é que a Future Farm e a Plantz pretendem tornar as pessoas mais conscientes sobre aquilo que comem e como o comem?

LO - Através de uma comunicação ativa, divertida e bastante amigável, pensamos que esse é o jeito certo de comunicar e oferecer opções para as mudanças que acreditamos que precisam de acontecer, a nível de consciencialização e escolhas. Queremos que a alimentação à base de plantas seja vista como mais inclusiva do que exclusiva, que represente mais sins do que nãos.

GC - O que motivou a recente aposta em Portu gal? E porquê em 2022?

ML - Acreditamos que é possível vivermos num mun do mais saudável e sustentável, sendo que parte disso se deve à alimentação. Percebemos que a população, em Portugal, está cada vez mais interessada em seguir este caminho e que, de acordo com vários estudos, são cada vez mais as pessoas que optam por uma die ta flexitariana ou vegetariana. Por isso, fez-nos todo o sentido ponderar uma aposta no país.

Por outro lado, sabemos que a cozinha em Portu gal é realmente incrível e que isso seria um desafio. Temos a noção de que os portugueses adoram comer, mas queríamos compreender ainda mais a cultura local, fazendo parte dela. Esta foi também uma das motivações para o nosso lançamento em Portugal, em março deste ano. Viemos com o objetivo de “hackear” (observar, ouvir, entender e fazer parte) a cultura portuguesa e desmistificar as ideias pré-concebidas

que a população tem sobre produtos vegetarianos, a perceção de que são caros ou que são apenas para um grupo restrito. Vimos o El Corte Inglés como um ponto de distribuição alinhado com a nossa oferta, já que é considerado um mercado premium e que valoriza produtos de elevada qualidade, tendo sido, por isso, um primeiros locais onde disponibilizámos as nossas variedades "plant-based".

GC - Como correu a entrada no mercado portu guês?

ML - A nossa entrada em Portugal correu muito bem, tendo decorrido acima das nossas expectativas. Chegá mos ao território português em março e, nas primeiras semanas, venderam-se quatro vezes mais produtos do que tínhamos previsto. Isto vem corroborar o facto de os portugueses estarem cada vez mais interessados e curiosos em experimentar alternativas vegetais, como as que oferecemos.

Além disso, consideramos que a nossa estratégia inicial foi também algo que contribuiu de forma muito positiva para estes resultados. Esta passou por disponibilizarmos a nossa oferta em supermercados como o El Corte Inglés e em plataformas como a Getir, estando acessível nas cidades de Lisboa e Porto.

Adicionalmente, percebemos que era fundamental transmitir ao público de que é possível fazer receitas típicas e tradicionalmente portuguesas com as nossas alternativas vegetais, sem que percam o sabor e a quali dade. Foi nesse sentido que nos juntámos ao chef Pedro Abril, da Musa da Bica, que desenvolveu, no início da

parceria, receitas dos seus famosos “munchies” com produtos Future Farm e que demonstrou que é possível recriar pratos incríveis sem carne de origem animal, mas com a mesma suculên cia.

GC - Quais são as mais-valias de se escolher os produtos da Future Farm face as outras opções com carne de origem vegetal pre sentes no mercado?

ML - Neste momento, em Portugal, a nossa oferta passa pelos nossos incríveis hambúr gueres, pela carne picada, almôndegas, frango, salsichas frescas e atum. Estes produtos são compostos, essencialmente, por ingredientes como a proteína de ervilha, soja isolada e pro teína de grão-de-bico. Além disto, são também feitos de beterraba, o que lhes confere cor avermelhada e semelhante à cor do "sangue" da carne animal, são isentos de glúten, sem organismos geneticamente modificados, sem aromas artificiais e produzidos através da True Texture Technology, uma tecnologia inovadora que permite recriar a mesma textura fibrosa das carnes de origem animal. O nosso foco está em oferecer ao público um produto com proteínas de alta qualidade e com um sabor autêntico, o que faz com que seja bastante versátil, podendo ajustar-se a milhares e milhares de receitas.

GC - Quais são os maiores impedimentos à adoção de alternativas de origem vegetal? ML - Apesar de termos vindo a receber fee dback bastante positivo, e observado cada vez mais interesse dos portugueses em experimen tarem alternativas de origem vegetal, sabemos que existe ainda uma parte da população que tem algum preconceito acerca destes produtos. Muitas pessoas demonstram alguma resistência em experimentar as alternativas vegetais por terem uma ideia pré-concebida de que não é possível que os produtos tenham sabor e textura semelhante aos de origem animal e que tenham, por isso, menos qualidade. O nosso objetivo é desmistificar este cenário e levar até aos consumidores a prova de que podem equilibrar a sua dieta e integrar na mesma uma grande variedade de produtos saudáveis, sustentáveis e que não prejudiquem os animais. É por isso que é tão importante que este mercado invista em tecnologias inovadoras e que permitem produzir alternativas vegetais, mas com textura semelhante às animais, como é o caso da nossa True Texture Technology. Além disso, com o interesse cada vez maior no consumo de produtos "plant-based", a distri buição para mais pontos de venda aumentará, tornando a oferta maior, mais acessível e

preço cada vez mais competitivo.

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“Existem várias vantagens na entrega de refeições ultracongeladas. A primeira é o facto de permitir reduzir desperdício, isto porque 40% dos alimentos comprados no mundo vai para o lixo. A ultracongelação ajuda a reduzir esse desperdício, prolongando o prazo de validade, sem necessidade de conservantes. Isso vale tanto para o nosso lado como empresa, como para o consumidor”

GC - A Future Farm embarcou, em outubro de 2020, num programa de expansão para o Reino Unido, Europa, Estados Unidos e Emirados Árabes Unidos. Em quantos países está hoje presente?

ML - Neste momento, a Future Farm está pre sente em 30 países. Consideramos que o nosso programa de expansão tem estado a progredir de forma bastante positiva, já que temos cada vez mais consumidores e mais pessoas interessadas em seguir connosco num caminho para um mundo mais sustentável, amigo do ambiente e, sobretudo, saudável.

GC - Como nasceu a Plantz? Qual é a missão da startup portuguesa?

LO - A Plantz nasceu no contexto do mestrado da Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto, em que fizemos pesquisas de mercado, idealizámos o que seria necessário para ajudar os consumidores na jornada "plant-based" e candidatámo-nos ao concurso de empreendedorismo StartUP Voucher, com sucesso. Dentro do programa, culminámos com a criação da empresa.

A missão da Plantz é tornar a alimentação baseada em plantas incrivelmente conveniente e acessível, fácil, nutritiva, saborosa e boa para o planeta.

GC - Porquê oferecer refeições ultracongela das? Quais são as mais-valias?

LO - Existem várias vantagens na entrega de refeições ultracongeladas. A primeira é o facto de permitir reduzir desperdício, isto porque 40% dos alimentos comprados no mundo vai para o lixo. A ultracongelação ajuda a reduzir esse desperdício, prolongando o prazo de validade, sem necessidade de conservantes. Isso vale tanto para o nosso lado como empresa, como para o consumidor.

Outra mais-valia é o facto de preservar nutrientes e propriedades organoléticas. A congelação é como o botão de pausa da natureza. Com o processo de ultracongelação, conseguimos congelar as refeições em poucas horas, muito mais rápido que o conge lamento tradicional, fazendo com que os nutrientes (vitaminas, minerais e fitoquímicos) permaneçam nos alimentos e que a textura, cor e sabor sejam preservados.

Além disso, oferecer refeições ultracongeladas permite tornar a alimentação das pessoas mais acessível e escalável. 90% da população mundial não recebe a sua dose diária recomendada de frutas e vegetais porque comer bem, simplesmente, não é conveniente. Alimentos congelados ricos em nutrientes podem ajudar a tornar isso mais fácil.

GC - Faz parte da estratégia a longo prazo da Plantz expandir-se ao resto do país? Qual serão as próximas cidades onde a marca vai estar presente?

LO - Sim, sem dúvida. Estamos em fases finais de testes dos envios nacionais através da congelação

passiva e, em breve, deveremos oficializar esta opção.

Além disso, vamos começar também em formato experimental a presença em grandes centros urba nos portugueses. Neste formato, ainda não temos nada acertado.

GC - Onde estão disponíveis as refeições pron tas da Plantz?

LO - As nossas refeições estão disponíveis em www. plantz.pt e em plataformas como o UberEats, a Glovo e a Bolt. Além disso, estamos também em mercados especializados na região do Porto, como é o exemplo do EasyGreen.

GC - O que motivou a parceria entre a Future Farm e a Plantz?

ML - A Future Farm tem como objetivo que as pessoas continuem a fazer e a comer as coisas de que mais gostam, mas de uma maneira diferente, enveredando por um estilo de vida mais saudável e sustentável. Percebemos que esta visão se alinha perfeitamente ao que a Plantz defende e às ofertas que disponibiliza ao público, pelo que esta parceria entre as duas marcas acaba por ter como missão tornar as pessoas mais conscientes sobre aquilo que comem e como o comem. Queremos, em conjunto, mudar a forma como os portugueses olham para com a comida. Quere mos não só alertar para um mundo mais amigo do ambiente, sem derrubar árvores e sem utilizar organismos geneticamente modificados, e também, consciencializar a população de que é possível ado tar um estilo de vida saudável mantendo uma dieta à base de plantas.

LO - O sabor é algo não negociável pelos consumi dores, sendo que os produtos "plant-based" devem ser tão saborosos, ou mais ainda, do que as opções que incluem carnes e lacticínios. No nosso enten dimento, a Future Farm possui as proteínas mais incríveis e deliciosas que existem. Por isso, quando soubemos que estavam presentes cá em Portugal, considerámos que fazia todo o sentido avançar com esta parceria.

Produtos de valor acrescentado dinamizam categorias de arroz e massa

Arroz e massa, duas das categorias de produtos considerados básicos que continuam a manter uma forte presença dentro das casas dos portugueses, registaram uma subida de dois dígitos nas vendas em valor, no ano móvel findo à semana 36 de 2022, segundo os dados da NielsenIQ. Assim, estas categorias invertem a tendência verificada em 2021, ano que ficou marcado por uma evolução negativa nas vendas em valor. Contudo, as vendas em volume ficaram aquém, indicando, mais uma vez, que os consumidores procuram, cada vez mais, produtos de valor acrescentado e com uma ligação ao conceito de “wellness”.

TEXTO Bárbara Sousa

FOTOS Shutterstock

Ouniverso das massas continua a manter a sua relevância dentro dos bens de grande consumo. Segundo a análise da NielsenIQ, o mercado observou uma evolução positiva em valor, atingindo os 94,9 milhões de euros, o que significa um aumento de 32,5%. Já as vendas em volume ficaram marcadas por uma diminuição de 1,1%, totalizando 49,5 milhões de quilogramas.

Segundo José Fialho, Commercial Manager e PL Manager da Ponte Vertical, a evolução registada com a marca italiana Delverde é de um crescimento sustentável face ao período homólogo. Contudo, o aumento do preço das matérias-primas, devido à sua escassez, e dos custos de produção relacionados, em grande parte, com a subida dos preços da energia e dos materiais de embalamento, continuam a ser grandes desafios que se apresentam a este mercado. “Foi uma das principais categorias afetadas pela guerra, devido à origem dos principais produtores de cereais, a Ucrânia, a par das subidas de preços da energia”, confirma o responsável, que repara que se verificou a existência de uma passagem de consumo para as marcas pró prias. “Com o aumento da inflação, as MDD ganharam uma força ainda maior, existindo, neste momento, uma forte transferência de compras de marcas de fornecedor para marcas da distribuição”

Ainda assim, o foco do consumidor está, cada vez mais, nas gamas de valor acrescen tado. “Apesar de ser ainda residual, verificamos uma procura maior, por parte dos consumi dores, deste tipo de produto ‘wellness’. Por exemplo, a referência Gemelli com sementes de linhaça da marca Delverde tem registado uma procura relevante”, refere Isabel Macha do, Marketing & Quality Manager da Ponte Vertical.

Arroz

Já o mercado do arroz apresenta um crescimento acentuado em valor, com uma evolução positiva na ordem dos 10,6%, o totalizando 89,9 milhões de euros. Em volume, a variação é negativa e muito ligeira, sendo que a categoria vendeu 77 milhões de quilogramas, ou seja, menos 0,9% em relação ao período anterior.

João Potier, diretor geral da Arrozeiras Mundiarroz, afirma que, neste momento, o total do mercado anual de arroz embalado corresponde a 135 mil toneladas, das quais cerca de 95 mil correspondem ao universo da grande distribuição e comércio tradicio nal. “Esta tendência é a de Year to Date e não do ano móvel, que ainda sofre da ‘inflação’ das vendas, em 2021, geradas pela pandemia. Ape sar disso, e atendendo à evolução das últimas semanas, o ano terminará com um aumento de consumo relativamente ao ano anterior. Desde março, temos notado alguma recuperação do arroz carolino, relativamente ao ano anterior, e um decréscimo ou manutenção dos outros tipos de arroz”, explica. No entanto, numa altura de forte infla ção, que afeta também o preço dos bens alimentares básicos, o mercado do arroz tem sido muito afetado. Conseguir manter os volumes, tendo em atenção a forte subida do custo das matérias-primas, assim como dos materiais de embalagem, de produção e de distribuição são alguns dos desafios que João Potier enumera e prevê que, "em 2023, os preços sejam posicionados a um nível exces sivamente alto, tendo em atenção o histórico dos últimos 20 anos, sendo o principal afetado, neste movimento, o arroz de tipo carolino”

João Machado, diretor de marketing da Novarroz, explica que, “sendo um alimento do cabaz essencial, torna-se ainda mais crítica a subida dos custos de produção e, consequen temente, dos preços de venda, em linha com o que está a acontecer em diversos segmentos alimentares. E esta subida provoca necessaria mente uma queda do poder de compra, pois a procura é menos elástica” Massa (Kg) Arroz (Kg)

O responsável nota que se registou uma transferência significativa para as marcas próprias, que já estão perto dos 60% do mercado. “O movimento mais importante é, no mesmo segmento, a transferência de marcas mais caras para MDD ou marcas mais aces síveis. Entre variedades, há uma sensibilidade maior em ações promocionais, em especial en tre agulha e carolino. No caso do basmati, este segmento desacelerou o crescimento também por ser uma variedade mais cara” No entender de João Machado, com o cenário atual, o crescimento deverá centrar -se nas variedades mais económicas, mas também nas que apresentam maior facilidade de confeção e conservação, nomeadamente, os vaporizados, agulha e basmati. “Há uma tendência grande para a poupança e redução de desperdícios”, diz o diretor de marketing da Novarroz, que acredita que a maior tendên cia na procura por produtos de maior valor acrescentado prende-se com a conveniência na rapidez e facilidade de utilização. “Há um crescimento geral das refeições rápidas ou pré-cozinhadas. Também o eixo da saúde e bem-estar é estrutural, com o consumidor cada vez mais sensível às variedades com melhor perfil nutricional”, conclui.

Market Track (Ano Móvel findo na semana 36 de 2022)

Da revolução agrícola ao prato de hoje, nada mudou!

ANÁLISE

Durante 2,5 milhões de anos, os seres humanos alimentaram-se através da colheita de plantas e caça de animais que viviam e se reproduziam sem a sua intervenção. A revolução agrícola proporcionou o acesso a uma maior diversidade de alimentos, como o trigo, o arroz, as batatas ou o milho, que foram “domesticados” pelo homem entre 9500 a.C. e 3500 a.C. É por isso que, mesmo passados tantos anos, a nossa cozinha, hoje, é influenciada pelos antigos agricultores que foram passando de geração em geração a dependência destes cereais e derivados ou tubérculos. A importância destes alimentos, hoje em dia, é tal, que a Direção Geral de Saúde recomenda que representem 28% da alimentação diária. É, por isso, sem surpresa, que ingredientes como arroz ou massa alimentícia façam parte das receitas diárias, conseguindo entrar em mais de 90% das casas dos portugueses, no último ano.

Arroz e massa alimentícia são dois tipos de hidratos de carbono importantes na ali mentação básica dos portugueses, mas em diferentes proporções. Apesar de serem as massas alimentícias o produto que chega a mais lares portugueses, a quantidade de arroz comprada num ano é 10 quilogramas superior à da massa alimentícia. Assim, no último ano, um português consumiu, em média, nove quilogramas de arroz e cinco quilogramas de massa alimentícia.

Portugueses fintam inflação até nos bens alimentares básicos

O desejável seria que o preço dos bens alimentares básicos nunca fosse inflacionado, no entanto, não é isso que está a acontecer.

Face a todo este contexto, e para entender como os portugueses se adaptam a esta nova realidade, é fundamental entender quais as categorias que entram na sua cesta mais comprada.

Considerando que, para entrar nesta cesta,

TEXTO Carolina Jordão, Client Director Kantar Worldpanel FOTOS Shutterstock / D.R.

é preciso atingir um grande número de compradores e fazer com que a sua compra seja frequente, esta cesta é composta por categorias, como, por exemplo, frutas, massa alimentícia seca, arroz, conservas, carne fresca ou lacticínios.

No contexto inflacionário atual, o custo, no mês de junho, de uma cesta com os produtos que mais contac tos têm com os portugueses foi de 160 euros, mais 10 euros do que no mês de junho de 2019. Analisando ao ano, esta cesta está mais cara 189 euros do que estava em 2019.

Sem qualquer mudança de produtos, o cabaz estaria, hoje, 24% mais caro face ao período pré-pandémico. Mas a mudança real de preço foi de 13%, o que significa que 45% do aumento de preços foi ultrapassado por mudanças nas escolhas dos compradores. Entre estas mudanças está o abandono de categorias e, inclusive, arroz ou massas alimentícias secas veem as suas cate gorias a perder penetração face ao período pré-pandé mico.

Outra alteração no comportamento de compra está relacionada com a manutenção na categoria, mas a custo mais baixo. Assim, a adaptação das famílias passou por beneficiar a marca da distribuição, que viu neste contexto uma nova alavanca de crescimento. Cruzando a evolução do preço médio das categorias da cesta mais comprada e a evolução da quota da marca da distribui ção, percebemos que até nos hidratos de carbono mais básicos os portugueses necessitaram de procurar uma solução que fizesse face ao incremento dos preços e, por isso, beneficiaram as marcas de distribuição tanto para arroz como massas alimentícias secas.

Hidratos de carbono diferentes são mais atrativos

Quando pensamos em massa alimentícia ou arroz, pensamos em categorias essenciais no prato português. Apesar de ser verdade, é de salientar que, por exemplo, no caso do arroz, em 2022, este produto perdeu três lu gares no top 20 de categorias que entram na cesta mais comprada, passando a ocupar a 18.ª posição no ranking. Esta alteração de prioridades mostra que mesmo

categorias essenciais ou básicas precisam de encontrar novas formas de continuarem a crescer.

Segundo o estudo global da Kantar, Brand Footprint de 2022, alavancas de crescimento são aquelas que passam por explorar maior presença, mais “targets”, mais categorias, novas necessidades ou mais momentos de consumo.

No caso do arroz, uma categoria que, no último ano, chegou a mais de 93% das casas portuguesas, é possível verificar que não é o arroz mais tradicional que tem atraído compradores. Ao fecho do ano de 2021, o arroz basmati, além de ser o único tipo de arroz a atrair mais compradores, comparado com 2019, já chegava a quase 30% dos portugueses. O arroz basmati tem-se mostra do uma solução alternativa ao tradicional arroz agulha, revelando um comprador aberto a experimentar novos e diferentes produtos.

Esta inspiração serve também para as massas alimen tícias. Com 96% dos portugueses a comprarem, em média, uma vez ao mês, são as massas alimentícias refrige radas a dar o mote à maior regularidade de compra. Este tipo de massas cada vez mais popular já conta com mais de 60% de compradores e torna os pratos mais especiais, mas também práticos e rápidos de preparar.

Nestes dois exemplos, ala vancas como mais categorias ou novas necessidades são as fórmulas de sucesso que mostram que, ainda que se tratando de simples hidrato de carbono, também estes podem encontrar novas formas de crescimento.

RELEVÂNCIA DA PERCEÇÃO SENSORIAL

DOS ALIMENTOS NA ESCOLHA INDIVIDUAL

E NO CONSUMO ALIMENTARES OPINIÃO

Para uma larga maioria de consumidores, o sabor é o principal ou um dos principais determinantes da escolha alimentar individual e do seu consumo, particularmente, quando se considere o conceito de uma forma mais holística, incorporando o sabor propriamente dito, o aroma e a perceção oral da textura, sendo que, nesta dimensão, também se pode considerar um componente de palatabilidade ou prazer.

maior rejeição/aversão a outros gostos amargos. Os denominados “super provadores” tendem a não gostar de café preto, sumo de toranja e uma variedade de brássicas, como a couve de Bruxelas.

ANA PINTO DE MOURA

Professora auxiliar na Universidade Aberta, engenheira alimentar pela ESB-UCP e doutorada em Engenharia de Sistemas Industriais, pelo INPL. Investigadora do GreenUPorto e coordenadora do curso de Mestrado em Ciências do Consumo Alimentar da Universidade Aberta

O impacto dos fatores gustativos nas escolhas alimentares é mais forte na primeira infância e na infância propriamente dita, observando-se que as crianças tendem a gostar de doces e a rejeitar gostos amargos. Estas respostas inatas do gosto são observadas imediatamente após o nascimento. A explicação convencional para este facto é que a doçura é um indicador do conteúdo energético dos alimentos, enquanto a amargura sinaliza o perigo alimentar.

Considerando que o gosto amargo tende a promover a rejeição dos alimentos, as preferências alimentares são primariamente impulsionadas pelo açúcar e pela gordura. Desde o primeiro dia, somos expostos ao leite materno que contém açúcar e gordura, enquanto os alcaloides derivados de plantas, os metais e outras toxinas tendem a apresentar um sabor amargo característico. Os bebés preferem soluções de sacarose à água e aprendem a consumir quantidades crescentes de soluções doces ao longo do tempo. Geralmente, os açúcares mais doces, tais como a sacarose, são preferidos aos açúcares que são menos doces. As preferências pela gordura também parecem ser adquiridas muito cedo no desenvolvimento.

De facto, a rejeição de certos sabores amargos é geneticamente determinada. Verifica-se que os compostos feniltiocarbamida (PTC) e 6-n-propiltiacil (PROP) apresentam um intenso gosto amargo para algumas pessoas, mas são insípidos para outras. A capacidade de sentir o sabor amargo do PROP não é uma característica binária, mas sim uma variável continuamente distribuída, classificando-se os indivíduos mais suscetíveis como “super provadores” (os super tasters). Uma maior sensibilidade ao PROP está associada a uma

Por outro lado, a capacidade para identificar e rejeitar compostos amargos desde sempre forneceu uma grande vantagem evolutiva. Os seres humanos têm na língua entre 40 e 80 recetores de sabor distintos para o amargo, havendo evidências de múltiplos mecanismos de transdução. Deste modo, compostos estruturalmente diferentes, muitos deles tóxicos, podem dar origem a um único sabor amargo uniforme. O facto da sensibilidade do PROP ser mais elevada quando mais novos e durante a gravidez, diminuindo à medida que envelhecemos, sugere que a resposta do gosto ao amargo é primariamente protetora. Os indivíduos idosos são menos sensíveis aos gostos amargos e são mais propensos a aceitar, e até mesmo a gostar, dos alimentos amargos.

Em contraste, a perceção do sabor doce é mediada através de mecanismos menos complexos. Os seres humanos provavelmente não têm mais de dois ou três recetores distintos para doce e a doçura é detetada em níveis muito mais elevados do que os compostos amargos, potencialmente tóxicos.

Ora, os alimentos contendo gordura, açúcar ou ambos, embora menos saciantes, são comumente descritos como palatáveis (como é o caso dos doces à base de chocolate, bolos, sobremesas doces, iogurtes e gelados), tendem a apresentar uma densidade energética mais elevada do que a dos alimentos que não o são e estão associados à liberação de endorfina, a qual gera sensações de bem-estar.

BEBIDAS

TEXTO Bruno Farias FOTOS Sara Matos

Rolim Marques, administrador, e Manuela Campos, diretora de marketing da Massimo Zanetti Beverages Iberia, detalham os próximos passos do plano de transformação da empresa que vai reforçar a capacidade produtiva para servir o mercado doméstico e de exportações

Nicola quer ser uma marca universal

A Massimo Zanetti Beverages Iberia (MZBI) aposta forte no fecho de 2022, ao apresentar ao mercado o lançamento da gama de cápsulas de café compatíveis com sistema Nespresso da sua marca âncora Nicola. Uma evolução na oferta da marca, e no respetivo posicionamento no mercado, que visa alavancar vendas com base na qualidade do produto, novas referências e formatos, agora também disponíveis com uma roupagem mais sustentável (alumínio), e, claro está, sem esquecer a relação emocional do mercado com a marca criada em 1779. Uma nova etapa na vida da Nicola, mas também na da MZBI, que se prepara para reforçar os argumentos que fizeram de si uma das principais operações ao nível do Grupo Massimo Zanetti, com o reforço significativo da capacidade produtiva para servir o mercado interno e os de exportação. Preâmbulo do plano de negócios delineado até 2026, que visa fazer da Nicola uma marca universal. Mais próxima do que nunca dos seus consumidores, integrada numa visão estratégica de uma empresa que passou de “product centric” a “brand centric”.

igualmente, sede e centro nevrálgico de toda a sua operação ibérica, numa decisão pouco usual nos dias que correm, mas que reconhece, de for ma concreta, a relevância da operação portugue sa para a atividade comercial do grupo. O que se explica atendendo ao “know-how” e “expertise” detidos pela operação nacional na produção de cápsulas de café compatíveis com Nespresso, a que se junta o facto de ser a única torrefação, das 21 detidas e exploradas à escala mundial, onde se produzem cápsulas. Conhecimento que visa ser ainda mais potencia do com o alargamento significativo da capaci dade produtiva, com reforço efetivo das linhas de produção, através da introdução de dois equipamentos topo de gama, que permitirão um crescimento de mais de 400% da capacidade de

Com mais de 21 torrefações a nível mundial e presença em 50 países, empregando mais de três mil colaboradores em diversas paragens, detendo um conhecimento aprofundado de todo o circuito comercial do café, desde a origem até à chávena, o Massimo Zanetti Beverages Group é um dos principais operadores à escala mundial nesta área de negócio. Detentor em Portugal das marcas Nicola, Segafredo e Chave D’Ouro, o grupo italiano tem vindo a apostar fortemente na revitalização da sua unidade produtiva na Venda Nova, no concelho da Amadora, que se tornou,

produção de cápsulas de café compatíveis com Nespresso, até ao término do plano de negócios delineado até 2026. “Portugal é absolutamen te estratégico para o MZBG, não só ao nível das marcas, mas também na política industrial. Portugal tem hoje uma das principais fábricas do grupo, que produz para todo o mundo. Nos últimos anos, houve um investimento de modernização, produ ção de novas linhas e aumento de capacidade, que continua a decorrer e que, a curto prazo, vai ser reforçado. O objetivo é colocar Portugal a par de Itália, Estados Unidos da América e França e ser uma das referências industriais do grupo”, intro duz Rolim Marques, administrador da Massimo Zanetti Beverages Iberia.

Um investimento “muito significativo”, garante, que reforça a confiança do acionista no reforço da capacidade produtiva da unidade da Venda Nova, “consciente daquilo que a nossa operação aporta ao grupo, em termos de conhecimento e de produção, reforçada, agora, com a introdução do alumínio. Toda a produção de cápsulas no seio do grupo, à exceção do formato fechado, vai ser feita para o mundo inteiro a partir de Portugal. Indus trialmente somos muito relevantes para o grupo e acredito que seremos a empresa número um em resultados, em 2022”, antecipa o responsável.

Processo de transformação

O passo seguinte de um conjunto de profundas alterações a nível da direção estratégica da MZBI e que resultaram numa profunda restruturação organizacional, no decorrer do exercício de 2021. Um programa estrutural de transformação da empresa e da oferta, centrado nos consu midores e nos clientes. “Desenvolvemos um pro fundo, e que também podemos considerar ‘leading edge’, programa de conhecimento dos consumidores e clientes que ‘alimentam’ todas as nossas decisões de gestão do mercado, desde as mais estratégicas às mais operacionais. O impacto sente-se em todas as áreas da empresa. Com base na nova linha estratégica definida, todo o modelo de negócio foi recentrado no papel que as nossas marcas têm para gerar valor para os consumidores, clientes, colabo radores, parceiros, acionistas e, claro, a comunidade em geral. O objetivo central foi redefinir uma visão e ambição mobilizadora a médio prazo, assente numa estratégia de crescimento sustentado das nossas marcas em que, no mínimo, pretendemos dobrar o nosso atual nível de faturação, até 2026. As alterações sentem-se a todos os níveis da gestão das marcas, desde a arquitetura de marca, posicio namento, portfólio de produtos, packaging, preço, política promocional, digital, gestão de parcerias com clientes, entre outros aspetos”, destaca, por sua vez, Manuela Campos, diretora de marketing da MZBI.

Um profundo trabalho de conhecimento do consumidor, respetivos hábitos e atitudes no que diz respeito à categoria do café, que permitiu construir informação relevante não só para a gestão da marca, como para potenciar as vendas da categoria nos diversos pontos de venda no retalho, ao proporcionar “insights” profundos sobre como o “shopper” se relaciona com a categoria mediante a insígnia onde realiza as suas compras. Afinal, muito mudou desde o tempo da pandemia e o confinamento não só trouxe diversas marcas a este universo, como fortaleceu a relevância do consumo de café no lar, com a categoria a reforçar em muito a sua preponderância nos cabazes dos portugueses.

Rafael Dias, Mass Market Iberia diretor de vendas da MZBI, destaca todo o trabalho de estudo do shopper e dos respetivos hábitos de consumo levado a cabo neste último ano e que permitiu tomar importantes decisões na gestão da marca e do portfólio

“O ano de 2022 foi o recentrar da nossa estratégia nos consumidores. Para 2023, vamos manter a dinâmica de gestão das marcas. A grande novidade passa por aproximarmo-nos, cada vez mais, dos retalhistas, vamos procurar desenvolver parcerias estratégicas com os nossos principais parceiros de negócio no canal alimentar, e não só. O nosso prin cipal objetivo é crescer em conjunto com os nossos parceiros de negócio e acrescentar valor aos nossos consumidores”, acrescenta Rafael Dias, Mass Market Iberia diretor de vendas da MZBI. E os primeiros frutos da estratégia “consumer centric” delineada começam a ser visíveis, não obstante este processo de transformação ainda estar no seu início, com resultados a nível das quotas de mercado que demonstram a inversão na recente tendência decrescente da empresa pioneira no lançamento de cápsulas compatíveis com Nespresso, em 2013. “Estamos a aumentar a quota de mercado no canal alimentar, mas preten demos continuar a reforçar a nossa posição compe titiva no canal Horeca”, antecipa Rafael Dias. Em causa está, afinal, uma das mais dinâmicas categorias no universo dos bens de grande consumo, com o portfólio no canal alimentar a sofrer alterações estruturais do ponto de vista dos hábitos de compra, assim como a ser alvo de um “upgrade” nos principais “players” do mercado, que lhe dispensam mais espaço em linear, fruto não só da entrada de novas marcas neste universo, como por alguns fatores de força maior que marcaram, e ainda marcam, o mundo e a sociedade e que conferiram um maior protagonismo à comercialização de café no retalho. “O canal ‘in-home’ assumiu, nos últimos anos, um papel estratégico para o desenvolvimento da categoria. No futuro, vai continuar a ter um papel determinante para o sucesso da catego ria, sendo catalisador da inovação ou um canal altamente dinâmico numa crescente proximidade das marcas com o consumidor final. Vamos manter o investimento da MZBI no canal ‘in -home’, com tendência para crescer. Este investimento passa por conhecimento do consumidor, enquanto comprador e utilizador, inovação e portfólio ajustado às neces sidades dos nossos clientes. Temos também como objetivo, a curto prazo, reforçar a nossa posição competitiva no canal Horeca, com base na otimi zação da nossa estratégia de clientes. No essencial, no canal Horeca, vamos percorrer um caminho similar ao que traçámos para o canal alimentar”, comenta Manuela Campos.

Razão pela qual a MZBI realizou uma profun da reorganização do seu portfólio, não só em termos de formatos, como de capacidades, iden tidade gráfica e packaging, ao anunciar agora ao mercado a introdução da cápsula de alumínio na oferta de cápsulas compatíveis com Nespresso na marca Nicola, num formato premium, mas sustentável, assente num café de qualidade e comercializado a um preço justo, promovido pela

marca que quer reforçar o serviço prestado ao consumidor e aos clientes do retalho. Nicola será a marca que vai alavancar toda a comunicação e vai disponibilizar, além do alumínio, também cápsulas económicas, onde faz valer o “value for money” e confian ça da marca em resposta ao atual contexto do mercado e necessidades do consumidor. Ao todo, são quatro as referências disponí veis em embalagem de 10 unidades, além de packs de 30 unidades. 2023 será um ano de forte inovação e comunicação para a MZBI, que quer explicar aos consumido res as mais-valias das suas marcas, blends e formatos, mas que não irá deixar de dinami zar, igualmente, as marcas Segafredo (que em fevereiro deste ano já entrou segmento alumínio) e Chave D’Ouro.

impacto sente-se em todas as áreas da empresa. Com base na nova linha estratégica definida, todo o modelo de negócio foi recentrado no papel que as nossas marcas têm para gerar valor para os consumidores, clientes, colaboradores, parceiros, acionistas e, claro, a comunidade em geral. O objetivo central foi redefinir uma visão e ambição mobilizadora a médio prazo, assente numa estratégia de crescimento sustentado das nossas marcas em que, no mínimo, pretendemos dobrar o nosso atual nível de faturação, até 2026”

“O

2023, ano de afirmação

E se 2022 se apresenta como o ano de reorganização de todo o portfólio e de estandardização de toda a oferta, 2023 será um ano de forte dinâmica, com a MZBI a dar continuidade ao programa de transformação delineado e que visa fazer da Nicola uma marca universal, ou seja, que se apresenta disponível em todas as categorias e canais. Em termos de lojas físicas, a Nicola que criar uma “grande mancha amarela” no linear, ou não fosse esta cor um dos grandes atributos da marca, pelo que todas as decisões de packaging e construção de identidade gráfica têm sido tomadas com foco no consumidor, nas suas necessidades, assim como tendo em vista o reforço da presença em loja, com a Nicola a querer ser uma alternativa de qualidade às marcas líderes de mercado, fazendo, para tal, prevalecer o preço justo da oferta, associado a um produto de qualidade, alavancando o consumo na relação emocio nal com a marca.

“Para o exercício de 2023, entre outros de safios, pretendemos que seja o ano do início de verdadeiras parcerias estratégicas com os nossos principais parceiros de negócio/retalhis tas, criando, em conjunto, valor e cumprindo o nosso desígnio de crescimento sustentável Temos um portfólio de marcas que acreditamos

ser excelente e cujo potencial é enorme, estamos 100% focados no desenvolvimento das marcas Nicola, Chave d’Ouro e Segafredo Zanetti”, reforça Rafael Dias.

Aposta que também se verifica nas diversas ações “bellow the line” promovidas para dar a conhecer ao consumidor o lançamento da nova gama Nicola em cápsulas compatíveis em alu mínio, o que permite demonstrar a vitalidade da marca, que continua a ser sinónimo de qualidade e que disponibiliza alternativas concretas para o consumo de café. Uma primeira etapa para aqui lo que são os eixos de ação a reforçar em 2023 e que passam por um foco absoluto nas neces sidades do consumidor e do cliente, fazendo do próximo exercício um ano de inovação, com o lançamento de novos produtos e canais digitais próprios, assim como de consolidação da relação com o retalho, dando continuidade à visão “con sumer centric”, no sentido de atingir o objetivo maior de se afirmar como uma marca universal, presente nos diversos canais e, ainda mais, no quotidiano dos portugueses. “A inovação é absolutamente fundamental e cada vez mais central em tudo o que fazemos. Como exemplo, Nicola foi a primeira marca a lançar cápsulas compatíveis com sistema Nespresso em Portugal com enorme su cesso. De certa forma, democratizámos o mercado das compatíveis e estimulámos a sua evolução, nos últimos anos. Também já sentimos que, quando não inovamos, perdemos; a inovação, hoje, é o coração da nossa empresa. Fazendo parte do grupo MZBG estando presentes desde a origem até à chávena. Tendo uma operação industrial integral em Portugal, temos todas as competências e agilidade para inovarmos e respondermos no que fizer sentido para o nosso mercado. A vocação da Nicola é ser uma marca universal. Nicola pretende oferecer o melhor café para o perfil de cada português, independente mente do sistema de máquinas ou canal alimentar ou Horeca”, conclui Manuela Campos.

“O ano de 2022 foi o recentrar da nossa estratégia nos consumidores. Para 2023, vamos manter a dinâmica de gestão das marcas. A grande novidade passa por aproximarmo-nos, cada vez mais, dos retalhistas, vamos procurar desenvolver parcerias estratégicas com os nossos principais parceiros de negócio no canal alimentar, e não só. O nosso principal objetivo é crescer em conjunto com os nossos parceiros de negócio e acrescentar valor aos nossos consumidores”

MÁQUINA DE CAFÉ EM CASA

Contexto inflacionista e preço do café verde afetam as vendas de café

O mercado do café, em Portugal, apresenta-se com uma evolução negativa, de acordo com os dados da NielsenIQ. Em volume e em valor, existe um evidente decréscimo de consumo, apesar de ter mostrado alguns sinais de recuperação no pós-pandemia, com o retorno ao consumo fora de casa a ter um desenvolvimento positivo, em 2021.

TEXTO Bárbara Sousa FOTOS Shutterstock

MERCADO

Ocafé mantém-se uma das mais importantes categorias alimentares na casa dos consu midores portugueses. Segundo a análise da NielsenIQ, relativa ao ano móvel findo à semana 36 de 2022, foram consumidos 3,7 milhões de quilogramas de café e misturas solúveis, um volume de vendas que repre senta um acentuado decréscimo de 8,5%, em relação ao período anterior. Já o desem penho das vendas em valor foi mais ligeiro, com uma queda de 0,1% e a categoria a atingir 62,6 milhões de euros.

Paralelamente, a categoria de café e mistura torrados também perdeu vendas em valor e volume. Ao longo do período analisa do, foram comercializados 14 milhões de quilogramas, o que significa uma descida de 5% nas vendas em volume. Em valor, perdeu 3%, com as vendas a ficarem-se pelos 370,6 milhões de euros.

“Sabemos que os últimos dois anos foram de retração do consumo fora de casa, fruto do en cerramento dos pontos de venda. Em compen sação, o mercado ‘home’ cresceu, mas ainda assim não o suficiente para compensar a que bra do consumo fora de casa, pelo que, no final de 2021, o valor do mercado de café estava abaixo dos níveis pré-pandemia. Tal como para outras marcas, o contexto pandémico exerceu

sobre a NewCoffee uma pressão positiva no sentido do desenvolvimento de canais de distribuição alternativos e lançámos, já este ano, a nossa loja online bogani.pt, onde é possível encontrar toda a gama da marca Bogani”, explica Esmeralda Moura, diretora de marketing da Newcoffee.

Desafios

O contexto inflacionista atual e recessivo futuro, que poderá implicar ajustes nos hábi tos de consumo, sobretudo fora de casa, é um dos principais desafios para as empresas que operam neste mercado, destaca a responsável da Newcoffee. Paralelamente, afetam as empresas torrefatoras a exposição do preço do café verde às condições climatéricas e outros fatores rela cionados com a cadeia de abastecimento e a so fisticação do mercado, que o torna mais recetivo a novas propostas de valor por parte das marcas. “No sector do café, temos de olhar para o cenário inflacionista sob duas vertentes. O preço do café verde sobe de forma cíclica, muito associado a fa tores agrícolas, climatéricos e, talvez até, a alguma especulação dos países produtores. No último ano e meio, subiu de forma muito significativa, registando máximos históricos, o que, considerando o seu peso na estrutura de custos da produção de café, foi o principal fator de pressão da subida de preços no café”, avança Esmeralda Moura. “Outra questão tem a ver com a subida dos preços dos fatores produtivos, em geral - algumas matérias-primas e subsidiárias (por exemplo, embalagens), transportes, combustíveis e mão-de-obra -, resultado, primeira mente, do contexto pandémico e, mais recentemen te, dos constrangimentos provocados pela guerra na Ucrânia. A necessidade, daí decorrente, de ajuste de preços de tabela nas marcas acabou por pressio nar o mercado a aumentar os preços de venda ao consumidor final”

Dada a expectativa da manutenção da trajetó ria ascendente dos preços, e de um eventual

Café e Mistura Torrados (Kg) Café e Mistura Solúveis (Kg)

Café e Mistura Torrados (Kg) Café e Mistura Solúveis (Kg)

Infusões (Kg)

Infusões (Kg) Chás (Kg)

Market Track (Ano Móvel findo na semana 36 de 2022)

14 253 165 3 711 513 380 449 154 068

14 253 165 3 711 513 380 449 154 068

-3 -0,1 0,9 -3,7 -5 -8,5 -0,4 -5,4

370 637 444 62 612 654 18 742 513 7 097 059 Vendas em Valor Volume (% vs homólogo) Vendas em Quantidade Valor (% vs homólogo)

-3 -0,1 0,9 -3,7 -5 -8,5 -0,4 -5,4

contexto de recessão, a diretora de marketing da Newcoffee acredita que o consumidor possa retrair o seu consumo fora do lar. Ainda assim, o café fora de casa será sempre um hábito cultural difícil de mudar e o café continuará a ser um produto relativamente mais acessível face a outros, que também têm assistido a aumentos de preços.

“O principal desafio será, sem dúvida, o atual con texto económico de inflação e de alta de taxas de juro, que gera incerteza no consumidor e que está a levar a quebras de consumo generalizadas, com as famílias a focarem-se nos bens essenciais”, reforça Teresa Mendes, Business Executive Officer Nes tlé Coffee Portugal. “No que diz respeito ao café, o principal desafio para as marcas de café da Nestlé será manter a preferência do consumidor, algo que temos conseguido com a constante inovação e dife renciação da oferta, quer no retalho, quer no canal fora do lar. Com todas as alterações climáticas que o mundo apresenta, o café enfrenta igualmente vários desafios, ao nível da cadeia de abastecimen to, e é por isso que temos várias iniciativas ligadas à sustentabilidade e à eficiência da nossa cadeia, que não só protegem o meio ambiente, bem como ajudam a assegurar o fornecimento do café aos nossos consumidores”

Grao Agora em

Origem Colombia

Elevada em todos os sentidos

Nas altas encostas dos Andes, nasce um grão de café à altura dos mais exigentes apreciadores. Um café 100% arábica, que eleva o sabor e o aroma a cada chávena. Cultivado e apanhado grão a grão no topo dos terroirs vulcânicos e húmidos da Colômbia, este arábica revela-se uma bebida aveludada, com elevada suavidade e ligeiras notas cítricas.

Eleve já a sua experiência de café.

Horeca

O consumo de café no lar, após uma readapta ção à realidade pós-pandémica, está já a mos trar fortes sinais de estabilização e o formato das cápsulas continua a ser o mais relevante, em Portugal, confirma Victor Manuel Martins, Business Executive Officer Nestlé Professional Iberia. “Por outro lado, e dada a atual conjuntura, verificamos também que os segmentos de café solúvel e de café torrado, que têm um custo por chávena mais competitivo, se têm mantido mais resilientes, embora a clara preferência dos portu gueses recaia sobre o consumo de cápsulas, que recria o consumo de café expresso. Apesar das escolhas a que a atual situação económica obriga, o café de qualidade é algo de que os portugueses não abdicam”

O ato de beber um café fora de casa está dentro daquilo que os portugueses, que estão entre os maiores apreciadores de café do mundo, consideram essencial e que lhes foi vedado durante os longos meses de confina mento obrigatório. “O que nos dizem os dados de consumo é que este hábito tem vindo a ser

recuperado, mês após mês, no sentido de alcançar os valores pré-pandemia. No entanto, em relação ao preço do café, Portugal continua a ser o mercado, a nível europeu, com o custo por chávena mais baixo, razão que justifica o café continuar a ser um bem essencial e que é acessível”

De acordo com Esmeralda Moura, o peso dos canais “home” e “out-of-home” tem vindo a aproximar-se, nos últimos anos. Não obstante a pandemia, altura em que, evidentemente, o canal alimentar acabou por ultrapassar em peso o Horeca, é expec tável que, a prazo, haja um equilíbrio entre ambos. As categorias encontram-se a recuperar face ao período pré-pandémico, nomeada mente, no canal Horeca, embora “não tenham ainda recuperado totalmente, uma vez que estima mos que cerca de 10% dos pontos de venda que fecharam na pandemia não tenham sido ainda compensados com uma dinâmica de abertura de novos espaços, face às condicionantes adversas ao empreende dorismo. Esta recuperação perspetiva-se ainda mais lenta, com cenários de recessão e de elevadas taxas de juro”

Consumo

Para a responsável da Newcoffee, empresa que perspetiva fechar o ano com uma subida na faturação de 40% face a 2021, vai ser possível continuar a desenvolver a intenção de compra e a recrutar consumidores, “apresentando produtos e soluções inovadoras e diferenciadoras, que vão ao encontro das expectativas do consumidor que é hoje mais conhecedor e especialista em café, exigindo, portanto, qualidade, mais consciente do ponto de vista ambiental e social, privilegiando produtos orgânicos que adotem práticas sustentáveis, e para quem o ato de consumir café é cada vez mais uma experiência”

Teresa Mendes confirma que o mesmo será possível “através, precisamente, da valorização que imprimimos às nossas marcas com muita inovação e diferenciação da oferta, procurando sempre as me lhores soluções organoléticas e de conveniência para levar ao consumidor o melhor café do seu dia. Por outro lado, dando-lhe constantemente conhecimento da partilha de valor ambiental e social que as suas marcas de café proporcionam, quer em Portugal, quer nos países de origem das matérias-primas. E ainda pela forte presença omnicanal (para acompa nhar o consumidor nos vários momentos e locais de consumo”

Damos o sabor, vocês a cara.

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Fábrica Estrela da Beira, desde 1944 a ser uma referência nacional na arte da torra artesanal do café em Portugal.

“Fazer‘privatelabel’ nãoésófazerprojetos rentáveis”

A Mocoffee, empresa especializada em monodoses, que fornece café de alta qualidade, vai apoiar um projeto solidário que chegou recentemente ao mercado nacional: o Café Joyeux. Nascido em França, em 2017, o objetivo do Café Joyeux é continuar a formar jovens com dificuldades intelectuais e de desenvolvimento, inclusive dando-lhes emprego nos seus estabelecimentos. Para Ricardo Flores, CEO da Mocoffee, esta é uma aposta que vem demonstrar que “fazer ‘private label’ não é só fazer projetos rentáveis”.

BEBIDAS

TEXTO Bárbara Sousa FOTOS Sara Matos

AMocoffee vai produzir o café comercializado nos espaços Café Joyeux, em Portugal. Até agora, este café, tanto cápsulas como em grão, era importado, mas a partir do mês de novembro, vai passar a produzido em Portu gal, com os blends específicos de que o Café Joyeux necessita. “Até porque uma grande parte do projeto precisa de ser sustentado com as próprias vendas, nas lojas, no canal online ou no negócio de venda de café”, introduz Ricardo Flores, CEO da Mocoffee. O grande objetivo do Café Joyeux, liderado em Portugal por Filipa Pinto Coelho, é colo car pessoas com dificuldades intelectuais e de desenvolvimento no mercado de trabalho. É esta vertente de apoio social que levou ao envolvimento da Mocoffee neste projeto. “Ajudar associações ou instituições sem fins lucrativos tem a componente da doação, mas o que estas mais precisam, na verdade, é o tempo de pessoas dedicadas ajudando-as na gestão e criação de canais de negócios para serem ren táveis. Então, apesar de também termos já feito uma doação ao projeto, é muito mais vantajoso tentar ajudá-lo a ser sustentável e a desenvol ver o negócio”, explica.

Ricardo Flores destaca que a associação a este projeto é, ainda, uma forma de promover o que a Mocoffee faz no mercado português e também de demonstrar que “fazer ‘private label’ não é só fazer projetos rentáveis. Por vezes, precisamos de fazer projetos que demonstrem à sociedade alguma qualidade e evolução no café. Ainda estamos muito longe de outros países da União Europeia, no que concerne ao consumo de café de especialidade. Estamos muito focados num café comercial por razões históricas”.

Cápsula Mocoffee

A Mocoffee, atualmente, fabrica cápsulas de café de alumínio para o sistema Nespresso. Estas são fabricadas exclusivamente de alumínio, sem qualquer outro componente na sua com posição, e são um dos grandes focos da empresa, sendo que, segundo Ricardo Flores não existe ainda nenhum projeto para alargar os formatos. “No sistema Mocoffee, já estamos a trabalhar entre 55% a 65% com plástico reciclado pós-consumo e o nosso grande foco é transformar esta cápsula num compostável, nos pró ximos 12 meses. Então, enquanto esse objetivo não for atingido, dificilmente vamos trabalhar noutra cápsula”, afirma o CEO. A cápsula Mocoffee é um sistema fechado que, dependendo de diferentes parceiros em distintos países, pode estar dispo nível na restauração. Por exemplo, em França, este sistema fechado é utilizado hotéis, restaurantes e catering, através de uma parceria com um grande distribuidor de Horeca. Mas, por outro lado, na Suíça, o sistema é utilizado para o consumo den tro de casa e conta com mais de 400 mil máquinas do sistema Mocoffee instaladas.

Contudo, a empresa não quer concorrer com a oferta de equipamentos de café em Portugal. “São períodos de merca do diferentes. A Mocoffee entrou em França, Suíça, Indonésia e Austrália há cinco anos, quando não existia, ainda, a diversidade de sistemas que existe hoje em alguns países. Em Portugal, os sistemas estão jogados – Nespresso, Delta Q e Dolce Gusto. Tudo o resto são valores muito baixos e penso que o caminho vai ser encontrar, no futuro, outros sistemas que sejam premium ou fazer algo premium dentro dos sistemas existentes”, conclui.

Atualmente, ainda existem poucos operadores de café de especialidade, embora seja um segmento em crescimento. Em Portugal, continua o responsável, “temos muito mais lojas de café de especialidade do que anteriormente. Mas em termos de ‘private label’, realmente, não conheço outro operador que esteja a desenvolver cafés de especialidade, tanto em cápsula como em grão”

Café de especialidade

Apesar da incerteza associada a um contexto muito atribulado para a economia, a Mocoffee cresceu a dois dígitos, com constantes investimentos e ex pansão da estrutura para fazer face à procura. 90% das vendas da empresa continua a ser para fora de Portugal, exportando para países como Reino Unido, Brasil, Suíça, Dubai, Austrália e Indonésia. Contudo, evolução da Mocoffee no mercado nacional tem vin do a demonstrar que existe, aqui, espaço para café de especialidade de “private label”. “O grande ponto, que julgo ser o mais complexo, é o foco excessivo no preço no mercado nacional, porque é o caminho mais fácil. É muito fácil vender mais barato. O difícil é vender um produto de alto valor agregado e convencer as pes soas que devem adquiri-lo”, continua o responsável. No entanto, Ricardo Flores acredita que a tendên cia, que já se observa na grande maioria dos países europeus, de consumir menos e melhor vai chegar a Portugal. “É uma questão de tempo. As pessoas estão a consumir menos e melhor não só pela questão de procurarem maior qualidade, mas também pela consciência de que é mais sustentável”. O importante, afirma, é mudar a consciência da importância do café nas vidas dos consumidores que estão habituados a que seja uma “commodity” e que, consequentemen te, não lhe dão o devido valor. “Como disse um amigo meu, produtor de café, o café é o melhor luxo que podemos ter diariamente. Por uma diferença de preço muito pequena, podemos dar-nos ao luxo de beber um café incrível”, conclui.

As melhores coisas são sempre as mais simples.

“FALARDEVINHOVERDE É,REALMENTE,FALARDE DIFERENCIAÇÃO”

Dora Simões, presidente, Óscar Meireles, vogal (comércio), e Rui Pinto, vogal (produção), compõem a recém-nomeada direção da Comissão de Viticultura da Região dos Vinhos Verdes, tendo sob a sua alçada a gestão corrente do organismo. Dora Simões sucede a Manuel Pinheiro, que presidiu a comissão ao longo de mais de duas décadas. Uma nova etapa na vida da CVRVV, que coincide com um conjunto alargado de desafios e de oportunidades. Desde o aumento do custo das matérias-primas, ao imperativo da sustentabilidade, passando pelas novas oportunidades que se apresentam a esta região de atributos únicos no mundo vínico, com esta direção a ter como principal compromisso “demonstrar que a viticultura é um negócio rentável”.

ENTREVISTA

TEXTO Carina Rodrigues FOTOS Sara Matos

Grande Consumo - A Dora assumiu a presidência da direção da Comissão de Viticultura da Re gião dos Vinhos Verdes (CVRVV) para o triénio 2022-2024, após 22 anos da presidência por um outro nome igualmente bem conhecido deste universo, Manuel Pinheiro. Como foi para si ser nomeada para esta direção e com que expectativas encara os desafios futuros? Foi o desafio certo na altura certa da sua carreira? Dora Simões - Traz uma enorme responsabilidade. Há muito trabalho feito nas últimas décadas. Na verdade, o Manuel Pinheiro fez muito trabalho, dei xando-nos uma região que está em expansão. Vê-se que estes vinhos têm também um grande interesse no futuro. Parte-se de uma base bastante boa. Vivemos uma época em que os vinhos brancos têm interesse mundial. Estamos, digamos, numa fase virtuosa pelas tendências de consumo e por aquilo que a região tem, mas não tão virtuosa economica mente. É, de facto, um projeto que me dá imenso entusiasmo, assim como o facto de poder trabalhar com os meus dois colegas da direção.

GC - O facto de ser a primeira mulher a assumir a presidência numa comissão que representa uma região com mais de 100 anos em funciona mento traz, de alguma forma, alguma pressão adicional? Ou é somente mais uma etapa na sua carreira profissional? Afinal, sempre se as sumiu como uma mulher do mundo do vinho... DS - Penso que não sei fazer mais nada a não ser trabalhar no vinho. Na verdade, quase toda a minha carreira foi dedicada a trabalhar no vinho. Dá-me muita satisfação poder continuar a trabalhar e a ter funções que são muito desafiantes. Quando se está a falar de 16 mil viticultores e mais de 300 empresas produtoras de vinho de uma região que celebra, agora, 114 anos, há uma responsabilidade muito grande. Nomeadamente, a de conhecer o que cá existe, não que seja alheia a isso, uma vez que tenho tido sempre o meu olho aqui no norte - eu sou Porto e, desde os últimos dois anos, que vivo outra vez no Porto. Também por isso, é uma satisfa ção grande trabalhar uma região que me diz muito, e na qual tenho família, e isso é importante, porque também ajuda a identificar com a própria região e as suas pessoas. Uma carreira é feita de etapas e de momentos que, às vezes, vêm na altura certa.

GC - A Dora tem ao seu lado os dois vogais da direção que a apoiam na gestão corrente da CVRVV. Qual é o grande compromisso desta direção para com os seus associados e com a região?

Óscar Meireles - Aceitei este segundo mandato para dar seguimento àquilo a que nos tínhamos proposto aquando do primeiro. Há que dar conti nuidade ao trabalho que foi feito e há muito mais para fazer. Há situações de abertura e de olhares diferentes em termos de futuro. Neste momento, temos um grande desafio pela frente, atendendo à conjuntura económica e internacional. A minha missão na CVRVV é servir. Assumimos o compromisso de reforçar a valoriza ção do vinho verde, sem esquecer uma responsabi lidade em termos sociais. Há que gerar riqueza para a região e contribuir com o melhor que for possível para todos os nossos viticultores.

GC - Também é assim na produção, Rui?

Rui Pinto - Foi um reconhecimento dos nossos par ceiros da produção em reconduzirem para mais este mandato. Viram que seria bom para a direção ter dois elementos do passado que pudessem ajudar a presidente nos desafios e a dar continuidade ao que vinha sendo feito, apostando numa transição

suave e sem sobressaltos, não obstante saibamos que a presidente tem um conhecimento profundo seja em viticultura, seja em comércio e mercados.

Em termos dos compromissos, temos alguns do passado e muitos desafios novos que poderão advir e temos de estar à altura para os resolver e dar uma resposta satisfatória a todos os viticultores e a todos os agentes económicos da região.

GC - Falar de vinho verde é falar de diferenciação dos seus vinhos e respetivos produtores? Como é que a região é percecionada, em termos do merca do doméstico e externo? É uma região que esgota o seu prestígio e notoriedade no mercado interno, ou os mais de 100 mercados externos onde se faz representar dizem bem da sua abrangência enquanto produto de base agroalimentar?

DS - Falar de vinho verde é, realmente, falar de dife renciação. Portugal tem um conjunto de vinhos que são bem diferenciados, mas o vinho verde, pelas suas características, é de facto um vinho muito diferencia do, muito especial, o que também pode gerar algumas opiniões polarizadoras. Ou se gosta bastante ou não se gosta.

No entanto, o vinho verde não é só um tipo de vinho especificamente e penso que é exatamente nessa área que temos de trabalhar, apresentar a diferenciação do vinho verde como categoria, explicá-lo, levá-lo a mais público, mostrando que há vinhos verdes que têm ca racterísticas mais tradicionais, como todos o reconhe cem, mas também há outros vinhos verdes que podem envelhecer um bocadinho mais ou os novos tintos que também estão a ser produzidos.

mas também há outros vinhos verdes que podem envelhecer um bocadinho mais ou os novos tintos que também estão a ser produzidos”

Portanto, há uma diversidade de propostas que podem ser apresentadas e é aí que temos de tirar partido das tendências de consumo, nacionais e internacionais, que mostram que, de facto, os vinhos brancos, em primeiro lugar, estão a ter um momento alto. Quando se olha para as estatísticas, vê-se que o consumo de vinhos brancos está a aumentar, o que tem a ver também com a melhor qualidade de vinhos brancos que estão a ser produzidos não só em Portugal, mas também no resto do mundo. Depois, há características no vinho verde que podem ser capitalizadas, relacionadas com o enorme interesse por castas autóctones, por vinhos com uma boa acidez e equilibrados em termos de acidez e açúcar. Pelo que temos de saber navegar esta onda, aproveitá-la, pensar no que queremos fazer, mas também ser rápidos a atuar, para não a perder para outras regiões do mundo que também têm vinhos com estas características. Temos de ser relativamente rápidos a fazer este exercício de trabalhar a exportação, a comercialização e a imagem dos vinhos verdes, neste momento.

O próximo passo é criar as segmentações necessárias, ao nível do produto, para que possa ser comercializado e para que possa ser consistentemente comunicado. Temos de arranjar os argumentos certos para a segmen tação. Vamos definir e trabalhar, de uma forma mais duradoura, para que persista, porque o vinho é altamen te competitivo. Temos de estar seguros de que aquilo

“O vinho verde não é só um tipo de vinho especificamente e penso que é exatamente nessa área que temos de trabalhar, apresentar a diferenciação do vinho verde como categoria, explicá-lo, levá-lo a mais público, mostrando que há vinhos verdes que têm características mais tradicionais, como todos o reconhecem,

que vamos trabalhar vai perdurar, para que possa entrar no topo da escolha de quem está a retirar uma garrafa da prateleira para levar para casa.

GC - Vivemos um ano de muitas incertezas, a nível social, económico e ambiental. Como é que está a decorrer a vindima deste ano? A uva está a sair boa? Houve quebra de produção?

RP - A nossa região é muito grande. Temos seis dis tritos - Porto, Braga, Viana, Vila Real, Aveiro e Viseu -, o que se traduz numa região muito heterogénea, em termos de produção. São 48 os concelhos que que abrangem a nossa região e alguns são influen ciados pelo Atlântico. Outros, mais no interior e a sul, têm influências continentais. Até nisso, em termos de castas, a nossa região é diversificada. Começámos a vindima no dia 16 de agosto e prolongou-se até 15 de outubro. Foram dois meses de uma vindima boa. A sub-região de Monção e Melgaço, por exemplo, teve uma produção sensivel mente semelhante à do ano passado. Estávamos renitentes, em termos de produção, e com algum receio por causa das várias ondas de calor que sofremos, este ano. O que é certo é que os viticultores, até há quatro ou cinco anos, faziam podas verdes para amadurecer a uva. Nos últimos anos, face às influências climáticas, deixam mais folhas na videira, não só para continuar o seu ciclo vegetativo, como também para proteger os cachos dos golpes de calor.

Quando fomos dar conta, apercebemos de que a uva era abundante nas nossas cepas. Isso deu-nos, mais para o final da campanha, a noção de que seria boa, com uma produção superior à do ano passado e muito parecida com a de 2017. Os três dias de chuva no início de setembro, para quem não tinha ainda vindimado, vieram dar também

algum “apport” em termos de quantidade. Foi abun dante a água e permitiu que a videira pudesse absorver alguma que já estivesse infiltrada no solo e, depois, recuperar em termos do volume do cacho. A nível da qualidade, pode ser um ano de excelência. Nem tudo foi mau para o viticultor. Em termos de sa nidade, foi um ano muito bom. Como não houve muita incidência de doenças, a uva está muito boa.

GC - Vivemos, igualmente, tempos onde a escassez de matérias-primas é um problema transversal à ati vidade económica. Quais são os principais desafios e, igualmente, os principais entraves à comercializa ção do vinho verde? Afinal, é preciso colocar o vinho no mercado...

OM - Essa é uma realidade com que temos de lidar, com capacidade para nos reinventar, de modo a ultrapassar todas estas dificuldades. A 1 de outubro, o vidro aumentou mais 20%, com tendência para subir trimestre a trimestre, o que é um transtorno e começa a ser insustentável. Neste momento, a própria direção da CVRVV está a tentar ter algumas reuniões com os vidreiros, para per ceber, em primeiro lugar, o que se está a passar, porque o negócio do vidro tem de ser encarado em termos ibéricos. Sabemos que as grandes fábricas de vidro na Ucrânia não estão a abastecer o mercado europeu. Mas, quando chegamos ao ponto em que a embalagem custa mais do que o produto em si, algo está mal. A cadeia tem de ser sustentável.

Há uma preocupação em assegurar o futuro do vinho verde. Vamos iniciar também algumas conversações com algumas associações, a nível nacional, para tentar travar a inflação que está a refletir-se no vidro. Temos a missão de valorizar o vinho verde, mas tem de haver condições para isso.

GC - O preço e o custo são dois temas sempre difíceis de dirimir, aquando da colocação de um produto no mercado. O vinho não é uma exceção, estamos em crer. É possível elevar o PVP médio por litro do vinho verde? Como é que se pode va lorizar, ainda mais, a região e os seus produtores? Qual é a estratégia de preços a seguir?

OM - Perdemos muitas horas a falar nisso interna mente. Temos de nos organizar e valorizar mais o litro de vinho, seja para o viticultor, seja em toda a cadeia de distribuição. Há condições para aumentar esta valorização em alguns nichos de vinhos. Hoje, temos uma panóplia muito grande em termos de segmentos de vinho, desde os mais simples, ou de entrada, aos pre mium, de guarda, nicho que está a crescer muito. Não é por acaso que o encepamento maior que existe hoje na região é o Loureiro e que temos já colegas que engarra fam só esta casta para guarda. Temos de aumentar os preços.

GC - Temos consciência da valorização progressiva da uva na região, que, por sua vez, paga um dos preços mais altos a nível nacional, onde a casta Alvarinho é um desses bons exemplos. Que estra tégia se pretende para a subida do preço médio da uva? É possível aumentar o preço médio sem au mentar os preços dos vinhos ao consumidor final?

RP - Não é fácil. Aliás, um dos grandes compromis sos que temos é o de captar e fixar os viticultores. Sem estes não há vinho. Temos de fazer acreditar todos os interessados que a viticultura é um negó cio rentável.

Também sabemos que a tipologia de pessoas que estão a investir no sector dos vinhos, hoje, é um pouco diferente do que era há 15 ou 20 anos. São pessoas que fazem contas, que têm uma folha de Excel onde põem entradas e saídas de receitas e de despesas. Temos de conseguir que essas pessoas invistam e se instalem na região e na viticultura. Estamos a fazer um esforço para que o viticultor receba sempre um pouco mais nas campanhas. Subir um ou dois cêntimos é muito reduzido, mas também sabemos que, ao fazê-lo, temos de subir mais 10 ou 15 cêntimos na garrafa. É um desafio complexo e, atendendo a que nos próximos anos se espera que haja algumas dificuldades económicas, estar a subir preços em prateleira pode travar o consumo.

Mas temos consciência que, desde o início da guerra, os fertilizantes aumentaram mais 108%, os herbicidas mais 176%, os fitofármacos mais 12% e os combustíveis mais 89%. Um viticultor com uma área média de três hectares teve um acréscimo de custos de mais 1.300 euros para fazer face às despesas da vinha.

Temos sempre de dar sinais positivos de valorização da uva, se queremos ter viticultores a instalarem-se na região. Também é certo que temos de traba lhar muito a montante, já que há viticultores que cometem alguns erros de estratégia. Para compen sar os acréscimos de custos que estão a sofrer no dia-a-dia, terão de ser mais eficientes em termos da sua exploração. Há muito trabalho a fazer dentro de portas.

GC - Aquando da tomada de posse, falou de oportunidades que o vinho verde não pode perder. As palavras são suas, Dora. Qual é a perspetiva de futuro para os vinhos verdes? Que oportunidades são estas? Afinal, o con texto vivido em várias vertentes não é nada abonatório...

DS - As oportunidades existem. Temos de as saber identificar e trabalhar para ir ao encontro das mesmas. Identificar é muito importante, porque não podemos estar a trabalhar em todas as áreas. Mas também é preciso ver que a CVRVV não vende uma garrafa de vinho. A CVRVV tem de, em conjun to com os membros do seu conselho geral, ouvir os produtores, perceber quais são as oportunidades de mercado e o que as empresas pretendem fazer. E, com base nestas duas ideias, definir a estratégia e prossegui-la. É importante que não se perca de vista que a CVRVV, para além de toda esta função de orienta ção estratégica e de onde vai aplicar o dinheiro que está destinado à promoção do vinho verde, também tem uma função fornecedora de serviços aos seus

Dora Simões, presidente da Comissão de Viticultura da Região dos Vinhos Verdes, considera que é a sua diversidade que traz riqueza à região e que sustentabilidade deve ser uma filosofia de gestão

produtores na área da certificação. Também aqui, a CVRVV vai ter de pensar como é que vai trabalhar melhor para os seus próprios produtores, tornando uma série de serviços ainda mais eficientes, pondo os olhos no futuro. Há também as orientações estratégicas, ao nível dos programas que se podem estabelecer nas áreas da formação, da sustentabili dade, das orientações da agenda de investigação e desenvolvimento para o sector do vinho verde, que é muito específica e não tem as mesmas necessida des de outras regiões.

Temos de nos reorganizar, tendo em vista o que se perspetiva que possa vir a acontecer e a expectável contração no consumo. Os mercados que antes nos compravam muito passarão, possivelmente, a comprar menos se não atuarmos com eficiência. Ter-se-á de alargar o número de mercados a atuar, até para esbater um pouco o prejuízo que se possa vir ter. Temos de pensar em todas estas frentes, na eficiência na vinha e nas adegas, no que é neces sário estudar para estarmos aptos a trabalhar bem e no que queremos para o futuro. Essa deve ser a nossa estratégia para o próximo mandato.

GC - Ao nível da sustentabilidade, como se podem transformar os processos produtivos na região? Quais são os objetivos a atingir a médio prazo?

DS - A sustentabilidade já nos parece uma palavra um bocado gasta e tem sido utilizada de forma incorreta, ao ponto de a vulgarizar. A verdade é que os princípios que regem a sustentabilidade têm de ser sérios e dentro de uma estratégia pensada para uma região, na viticultura, na adega e no próprio packaging, uma vez que os custos estão tão elevados que nos obrigam a encontrar eficiências ao longo de toda a cadeia de valor. Penso que a Região dos Vinhos Verdes é diferente de outras regiões, tem necessidades próprias e que, para se tornar competitiva, deve ter estratégias aplicadas. Haverá uma série de aspetos que são transversais ao sector do vinho, que facilmente são absorvidos, mas há outros que não são. Aliando à ciência - e quando falo de ciência falo de viticultura, de castas autóctones que têm de ser estudadas, de perfis de vinhos -, tudo o que é interessante para nós tem de ser visto sob a égide da sustentabilida de. Só assim se pode pensar manter um património de castas e, até mesmo, de métodos de produção. A sustentabilidade deve ser uma filosofia de gestão.

GC - As alterações das condições climatéricas e os respetivos impactos na produção são evidentes. O que faz com que a sustentabilida de seja mais uma variável para gerir no âmbito produtivo e da formação do preço?

OM - Digo a todos os meus colegas que a susten tabilidade é recompensada. Pode, à primeira vista, parecer que há um custo, mas é, na verdade, um investimento que acaba por ser rentabilizado. Isso já está incutido na fileira do vinho. Há regiões mais

adiantadas, mas a dos vinhos verdes também está nes se caminho. Valorizamos o produto quando apostamos nas práticas sustentáveis.

GC - O seguro coletivo de colheitas tornou-se uma situação obrigatória face às alterações climáticas? É um aspeto valorizado pelos produtores?

RP - A Região dos Vinhos Verdes orgulha-se de ser, em termos vitícolas, a que tem o seguro de colheitas há mais tempo. Há mais de duas décadas que temos um seguro que abrange os 16 mil viticultores e 15 mil hectares de área de vinha. Há cerca de 20 anos, a participação de sinistros era basicamente relacionada com a geada. Estamos a ver, agora, uma alteração das participações que indica que as alterações climáticas estão a acontecer: incêndios, raios, tornados, insolações, ondas de calor... Tivemos tipologias de participação de todo o género. Fazemos um seguro de colheitas para todos. A comissão assegura um preço base e, depois, se o viticultor quiser aumentar, pode fazê-lo. É uma ferramenta ao alcance do viticultor, face às alterações e aos eventos cada vez mais díspares que acontecem na região.

“Há uma diversidade de propostas que podem ser apresentadas e é exatamente aí que temos de tirar partido das tendências de consumo, nacionais e internacionais, que mostram que, de facto, os vinhos brancos, em primeiro lugar, estão a ter um momento alto. Quando se olha para as estatísticas, vê-se que o consumo de vinhos brancos está a aumentar, o que tem a ver também com a melhor qualidade de vinhos brancos que estão a ser produzidos não só em Portugal, mas também no resto do mundo”

GC - A denominação vinho verde, como uma marca global, já atingiu o seu pleno potencial? Valorizar essa mesma denominação é valorizar a compra de uva e os respetivos néctares que dela resultam?

DS - Penso que ainda não atingiu todo o seu potencial. Há uma homogeneidade do que é a

mercados sofisticados, onde se possa vender com valor acrescentado. Claro que o mercado nacional é sempre importante e também tem uma componente de visitantes internacionais. Há uma emoção ligada a essa visita que faz a diferença no ponto de venda. Quem nos visita e prova os nossos vinhos, se os encontrar nos seus mercados, vai repetir a compra.

compreensão do vinho verde, mas ainda tem muito para mostrar, não só em Portugal, mas também internacionalmente, onde o vinho verde está muito alavancado na categoria clássica. Os melhores sommeliers do mundo estão à procura de vinhos com castas autóctones, com boa acidez, terroir e autenticidade, que não encontram de uma forma generalizada em regiões que têm uma produção não tão especializada como a dos vinhos verdes. Há muito por explorar ainda, para levar mais longe a categoria e conseguir comunicar.

GC - Como se trabalham sob a mesma umbrela perfis organoléticos tão distintos?

DS - Essa diversidade é o que traz riqueza à região. Ao contrário de outras regiões em Portugal, embora se venda muito vinho de lote, a comunicação desta região está, de algum modo, facilitada, porque também se trabalham muito os varietais. É mais fácil comunicar as características da casta do que, às vezes, o lote inteiro. Essa diversidade também existe nos tintos. O facto de, quando pensamos no vinho verde, muitas vezes, só pensarmos no branco, não quer dizer que a região seja só isso. Estamos numa fase em que os tintos com elegância também têm lugar. Os perfis de vinhos que agora interessam são muito coinci dentes com o do vinho verde.

GC - As exportações são o principal canal para os vinhos verdes continuarem a crescer? Ou no mercado doméstico também pode reforçar a sua posição?

DS – A exportação é absolutamente necessá ria para que os vinhos possam ser vendidos em

O principal mercado de vinho verde são os Estados Unidos da América. A Alemanha também é importante, assim como o Canadá e o Brasil. São mercados onde o vinho verde pode crescer muito.

Os varietais, aqui, são importantes e é fundamental que ganhem maior percentagem de vendas face ao clássico vinho verde.

GC - Um desejo ou uma ambição para o que resta de 2022...

RP - A ambição é a de termos bons vinhos. O ano foi muito bom, em termos de uva, e espero que tenhamos bons vinhos para promover e divulgar. O desejo é que chova muito neste outono. O viticultor precisa de água.

OM - Desejo que as famílias tenham condições, em termos económicos, para manter a dieta mediterrânica, acompanhando o vinho às refeições.

DS - Concluo com o desejo de cada um dos colegas: que a chuva caia bastante neste inverno e, depois, que se continue a intensificar o consumo de vinho, não obstante a crise que se avizinha.

Oiça o podcast aqui:

“Estamos a fazer um esforço para que o viticultor receba sempre um pouco mais nas campanhas. Subir um ou dois cêntimos é muito reduzido, mas também sabemos que, ao fazê-lo, temos de subir mais 10 ou 15 cêntimos na garrafa. É um desafio complexo e, atendendo a que nos próximos anos se espera que haja algumas dificuldades económicas, estar a subir preços em prateleira pode travar o consumo”

“Nãofazemosumproduto simpáticoequeéunânime. Queremosfazerumvinho quesediferenciepelasua qualidade”

A Sociedade Vinícola de Palmela, nascida em 1964, ocupa atualmente uma posição relevante na Península de Setúbal. Apesar das dificuldades ultrapassadas nos últimos anos, é um dos principais produtores de Moscatel e tem marcas de vinho reconhecidas, mas que necessitavam de um rebranding. É, efetivamente, isso que a empresa tem feito, nos últimos dois anos, quando os novos acionistas entraram no seu capital: criar uma nova imagem que traduza a qualidade dos seus vinhos e produtos autênticos, como o Moscatel. Um posicionamento mais moderno e consistente, que reflete os objetivos da icónica adega da região de se relacionar com a identidade de Palmela e de entrar em mercados internacionais.

VINHOS

TEXTO Bárbara Sousa FOTOS Sara Matos

Quando tomámos a decisão de investir neste negó cio e de entrar neste capital social, aquilo que mais segurança me dava, e que mais pesou na decisão, foram os vinhos. Tenho absoluta confiança no produto que temos dentro da garrafa. Sabia que a maior parte das imagens estava desatualizada, mas o produto que está lá dentro é diferenciador nesta região. São vinhos com carácter”

É deste modo que Vasco Guerreiro descreve a assertividade da decisão de entrar no capital da Sociedade Vinícola de Palmela, que após a reestruturação do corpo acionista, liderado pelo CEO, embarcou numa viagem de modernização. Em 2021, apresentou um novo posicionamento, com uma nova identidade visual elaborada pela designer Rita Rivotti, complementada com a assinatura “Palmela Wine Company”. Mais tarde, anunciou dois grandes objetivos: reposicionar o portfólio de vinhos, com a aposta nas gamas premium, e levar os néctares da região para os quatros cantos do mundo, com o foco nos mer cados internacionais.

Rebranding

Mas comecemos pelo início, com a mudança no corpo acionista da Sociedade Vinícola de Pal mela, importante passo para esta modernização. “Falámos com todos os acionistas para perceber quem estaria interessado em vender a sua posição. Apresentámos uma proposta global e todos acaba ram por aceitar vender. Desde o primeiro momento que disse quer à família Cardoso, quer à família Simões que contava com ambas para o futuro e que não queria que saíssem do capital social da empresa. Queria apenas que saísse quem não tinha qualquer ligação ao negócio e que estava aqui por herança”, começa por contar Vasco Guerreiro. Desde o início, houve a noção da magnitude do desafio que havia pela frente. A ausência de investimento, ao longo dos anos, levou a que existisse um envelhecimento muito grande de todos os equipamentos. A própria falta de investimento nas equipas resultou em condições de trabalho insuficientes, quer em termos re muneratórios, quer do próprio local de trabalho. Assim, a prioridade foi investir na recupera ção das instalações, com a modernização dos equipamentos, e nas equipas. E seguiu-se o rebranding, já que algumas das imagens conta vam já com mais de 30 anos. Os topos de gama, nomeadamente, os Grande Reserva, a gama de

Luís Simões, diretor geral adjunto, e Vasco Guerreiro, CEO da Sociedade Vinícola de Palmela, abordam a aposta que está a ser feita nas gamas premium e nos mercados externos como parte de uma estratégia de construção de uma marca para o futuro

Moscatel e a marca Serra Mãe, foram os primeiros a ser intervencionados. “Estamos, neste momento, a concluir Terras do Sado, que é a gama que trabalhamos, essencialmente, no off-trade. Tinha uma imagem com mais de 10 anos e precisava de ficar alinhada com a nova linguagem corporativa que adotámos. Este vai ser o final do longo processo de rebranding”

Modernizada a imagem, a Sociedade Vinícola de Palmela quer, agora, consolidar a aposta nas gamas premium e nos mercados internacionais. Ao con tar com vinhas com terroirs distintos, em diversos pontos da região de Palmela, consegue criar vinhos com personalidade, desde os entradas de gama ao Grande Reserva. “Quem bebe um vinho da Socieda de Vinícola de Palmela vai reconhecer o nosso perfil”, garante o CEO. “Não fazemos um produto simpático e que é unânime. Queremos fazer um vinho que se diferencie pela sua qualidade”

Mercados externos

Durante muito tempo, a Sociedade Vinícola de Pal mela dependeu quase 100% do mercado nacional, mas nos últimos anos tem conseguido abrir alguns mercados de exportação. Atualmente, o merca do doméstico é responsável por 75% das vendas,

Sociedade Vinícola de Palmela recebe a melhor pontuação de sempre na Robert Parker –Wine Advocate

A Sociedade Vinícola de Palmela obteve a melhor pontuação de sempre na revista norte-americana Robert Parker – Wine Advocate, com quatro dos seus vinhos a receberem 90 ou mais pontos.

O Botelharia Branco, colheita de 2009, destaca-se nesta avaliação feita pelo crítico Mark Squires como o melhor em prova na categoria de Brancos da Península de Setúbal, ao somar 93 pontos. Os resultados são fruto da recente restruturação da empresa fundada em 1964 por homens ligados ao vinho e à vinha.

O Grande Reserva Tinto 2019, um blend de Castelão, Touriga Nacional e Ca bernet Sauvignon que estagiou 16 meses em madeira, foi considerado pelo crítico um vinho “delicioso” e “polido”, com um “final firme” “É fresco, elegante e refinado”, assegurou, atribuindo-lhe 90 pontos.

Segue-se o Botelharia Branco 2009, com Fernão Pires e Arinto, que envelhe ceu 11 anos em garrafa e foi vinificado em barricas de carvalho francês, um “late release” que arrancou 93 pontos.

Se o Botelharia Moscatel de Setúbal colheita de 1996 arrecadou 90 pontos, o Moscatel de Setúbal Superior 1996 recebeu outros 93. O primeiro estagiou em garrafa e o segundo em barricas tradicionais, este último é dono de uma concentração “difícil de não admirar”, mostrando-se capaz de continuar a envelhecer lentamente durante décadas.

“Estas pontuações são um reflexo do trabalho de restruturação que está a ser feito na Sociedade Vinícola de Palmela e, também, um carimbo de confiança.

Estamos otimistas e sentimo-nos desafiados para continuar neste caminho de sucesso”, salienta Vasco Guerreiro, CEO da Sociedade Vinícola de Palmela.

Os vinhos em causa pretendem sustentar a aposta da Sociedade Vinícola de Palmela numa gama média alta de produtos, com o objetivo de reposicionar o seu portfólio.

contudo, em 2022, com alguns dos mercados externos já a funcionar da forma esperada, o peso destes deverá chegar perto dos 30%. “Esta mos a fazer um investimento bastante considerável em alguns dos mercados externos considerados estratégicos para o crescimento das nossas marcas, nomeadamente, o Brasil”

A empresa vinícola tem reforçado também a pre sença no mercado angolano, onde atua através de uma parceria com uma distribuidora local já desde 2014. Segundo o responsável, 2022 será o melhor ano da Sociedade Vinícola de Palmela neste país, sendo que, para além das marcas que estão a ser trabalhadas pelo distribuidor, já for nece para uma série de clientes de forma direta. “Neste momento, estamos também a dar os primei ros passos no Canadá. É um mercado difícil, mas que é muito importante, especialmente, para as nossas gamas Reserva e Grande Reserva e para os nossos moscatéis. Estes são três mercados estraté gicos para nós e o objetivo é, a médio prazo, atingir 50% das nossas vendas em mercados externos”, avança Vasco Guerreiro “Vamos avançar passo a passo, com parcerias sólidas, abandonando o que era feito há uns anos, que eram tiros esporádicos. O objetivo é criar marcas, porque as nossas marcas são o nosso maior trunfo”, acrescenta, por sua vez, o diretor geral adjunto, Luís Simões.

Gamas premium

A Sociedade Vinícola de Palmela quer também mos trar que os vinhos de Palmela, com a sua diversidade de castas e terroirs, são mais do que o seu famoso e importante Moscatel. “A identidade e o enraizamento de determinadas castas indicam-nos que somos uma região única. Temos uma casta muito bem-adaptada, o Castelão, que é um atributo único que só as grandes regiões no mundo apresentam”, afirma Luís Simões. Com cerca de 230 hectares de vinha na região de Palmela, em parceria com a família Cardoso, as castas predominantemente utilizadas pela Sociedade Vinícola de Palmela são Fernão Pires, Cabernet Sau vignon, Arinto, Sauvignon Blanc, assim como Mosca tel Roxo e Moscatel de Setúbal, sendo a Castelão a variedade de excelência no seu portfólio de vinhos. Em concreto, adiantam os responsáveis, grande parte do lote do Grande Reserva é desta casta e vai ser, inclusive, lançado um Castelão Reserva.

Por outro lado, a Sociedade Vinícola de Palmela tam bém quer mostrar que o PVP médio dos vinhos da região não tem de ser necessariamente baixo e que as suas castas fazem vinhos premium. “Algo que os portugueses têm enraizado é que o vinho é um produto barato. Mas só é um produto barato em Portugal: basta passar a fronteira que o vinho já começa a ser mais caro. A maior parte dos portugueses escandaliza-se com o preço de uma garrafa de vinho num restaurante ou num supermercado em França. Penso que a culpa deste fenómeno é dos próprios produtores. Habituámos

o consumidor a consumir vinhos com uma qualidade muito boa, a um preço muito baixo”, argumenta o Vas co Guerreiro. “Acontece que a maior parte dos projetos passa por sérias dificuldades económicas. No final, vai faltar dinheiro em caixa, vão deixar de fazer investimen tos que são necessários para manter as empresas vivas e modernizadas. Para se conseguir manter o nível de exigência de qualidade na produção, é necessário inves timento. Se esse investimento começar a ser cancelado ou adiado consecutivamente, por falta de capacidade financeira, os projetos tornam-se financeiramente inviáveis”

Vasco Guerreiro detalha que o primeiro vinho lança do para o mercado após a entrada no capital da So ciedade Vinícola de Palmela foi um Grande Reserva, um Branco de 2009 a custar 45 euros. “Quando me perguntam: a região tem potencial para fazer grandes vinhos? Tem. Infelizmente, a região é conhecida por vinhos baratos”

Assim, a estratégia definida pela Sociedade Vinícola de Palmela, apesar de não deixar de investir nos vinhos de entrada de gama, com a marca Terras do Sado, passa por desenvolver as gamas premiumGrande Reserva e Reserva, com a marca Serra Mãe, assim como o Moscatel - que trazem valor acres centado. “Produto que nos permite começar a pensar noutros patamares e noutros posicionamentos de preço e o mercado de exportação é também um muito importante nesta estratégia”, afirma Vasco Guerreiro.

“A qualidade dos nossos vinhos e das nossas uvas é fan tástica e diferenciadora. Agora, temos de levar isto até ao consumidor. Estamos a construir uma marca para o futuro e queremos que o consumidor reconheça isto, no mercado nacional e no mercado externo”, conclui Luís Simões.

“Quando tomámos a decisão de investir neste negócio e de entrar neste capital social, aquilo que mais segurança me dava, e que mais pesou na decisão, foram os vinhos. Tenho absoluta confiança no produto que temos dentro da garrafa. Sabia que a maior parte das imagens estava desatualizada, mas o produto que está lá dentro é diferenciador nesta região. São vinhos com carácter”

Vinho: exportações portuguesas ainda em bom ritmo

2021 foi um ano de ouro para os vinhos portugueses. É certo que a instabilidade geopolítica, a par da dificuldade na obtenção das matérias-primas e distribuição do vinho, poderá levar a uma diminuição dos valores. A solução poderá passar por investir (mais) na conquista de outros mercados, onde, inclusive, o preço médio por litro é mais bem pago.

VINHOS

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Há quem diga que o vinho português está na moda. O certo é que os turistas que visitam o nosso país elogiam o néctar dos deuses e, normalmente, fazem questão de levar para casa umas quantas garrafas. A par disso, é cada vez mais frequente a presença de marcas portuguesas nos pódios de concursos internacionais.

Mas será que toda esta “fama” se traduz no essen cial? Diga-se nas exportações? Os números indicam que sim. Como aponta Frederico Falcão, presidente da ViniPortugal, entre 2019 e 2021, observou-se um crescimento médio anual das exportações totais de vinho de Portugal em volume, valor e preço médio. “Em 2021, registou-se um aumento de 8,32% em valor nas exportações, comparativamente com o período homólogo de 2020, tendo ultrapassado os 927 milhões de euros. O preço médio tem vindo a aumen tar, ao longo dos anos, registando um crescimento médio anual de 1%, entre 2019 e 2021”, constata. Os valores das exportações totais de vinho indicam que Portugal passou de 296 milhões de litros, em 2019, para 328,8 milhões, no ano passado, o que significa que houve um aumento de 4,34%. Mas se estes valores são importantes, o incremento veri

ficado no valor é ainda mais impressionante –8,32%, passando de 819 milhões de euros para 927,4 milhões de euros. Apenas o valor médio por litro regista aumentos (muito) mais tímidos, tendo passado de 2,77 euros para 2,82 euros. No entanto, estes valores não se deverão man ter no futuro. Pelo menos, no futuro imediato. Como reconhece o presidente da ViniPortugal, “a grande instabilidade política e económica mundial que estamos a presenciar leva-nos a estimar um crescimento para 2022 mais modesto, não deven do ser superior a 1,5% em valor”

A verdade é que os valores do primeiro semes tre já mostravam essa tendência. As exporta ções dos vinhos portugueses desceram 1,28% em valor (quando comparado com o período homólogo de 2021), fixando-se em pouco mais de 432 milhões de euros. Nos primeiros seis meses do ano, grandes mercados clientes dos vinhos nacionais registaram quedas, nalguns casos acentuadas. A Rússia, por exemplo – e compreensivelmente –, caiu 62,1%, seguida pela China (47,7%), Alemanha (12,8%) e Suécia (16,8%). Do lado oposto estiveram Angola e Japão, respetivamente com aumentos de 55,2% e 21,6%.

Não se trata apenas da instabilidade geopolítica verificada na Europa. Em causa está também a falta de matéria-prima e problemas na distribui ção. Isto significa que o peso das exportações totais de vinho, que corresponderam, em 2021, a 1,46% das exportações totais portuguesas, pode ficar comprometido? Essa é a pergunta de um milhão de euros. Vai depender de como a situação evoluir – não só na Europa,

mas tam

“Em 2021, registou-se um aumento de 8,32% em valor nas exportações, comparativamente com o período homólogo de 2020, tendo ultrapassado os 927 milhões de euros. O preço médio tem vindo a aumentar, ao longo dos anos, registando um crescimento médio anual de 1%, entre 2019 e 2021”

bém no resto do mundo –, assim como da prestação registada pelas outras áreas.

Apesar de toda a incerteza associada aos dias de hoje, há avaliações que se podem fazer. Nomeada mente, no concerne ao impacto que a pandemia, a guerra e, agora, a inflação tiveram, ou podem vir a ter, nas exportações de vinhos portugueses. Sobre isso, Frederico Falcão é muito claro: “a média de crescimento anual das nossas exportações em vinho, nos últimos 10 anos, era de 3,3% em valor. Por estra nho que possa parecer, em 2020, o nosso crescimento foi de 4,5% e em 2021 de 8,32%. Ou seja, durante a pandemia, a procura nos mercados internacionais por vinhos portugueses aumentou. Naturalmente que os efeitos da guerra e da crescente inflação estão a ter um forte impacto negativo nas nossas exportações, razão pela qual o nosso crescimento, em 2022, será bastante mais modesto”

E, de entre todos os mercados, houve, no ano passa do, um que se destacou. França. “De acordo com os

Surgimento de novas regiões vitivinícolas

dados do Instituto Nacional de Estatística (INE), França foi o principal mercado nas exportações, em 2021, com cerca de 115 milhões de euros e 41 milhões de litros, a um preço médio de 2,74 euros o litro”, refere o presi dente da ViniPortugal, que aponta ainda o mercado norte-americano. Os Estados Unidos da América tiveram um aumento acima dos 13%, “representando um crescimento de mais de 12 milhões de euros face a 2020”

E, com isto, a tabela dos principais mercados “com pradores” dos vinhos portugueses sofreu ligeiras alterações. Tanto em volume como em valor, França, Estados Unidos e Reino Unido são os países que lideram as exportações totais de vinho. Mas há uma nuance que é importante realçar. França lidera em termos de volume de litros adquiridos. No entanto, é dos três o mercado onde o preço médio por litro é mais baixo: 2,74 euros. Curiosamente, são os Estados Unidos da América que pagam melhor: 3,79 euros.

É indiscutível que o vinho do Porto é o grande embaixador dos vinhos portugueses. É o grande responsável pelo valor obtido pelas exportações – passou de 299 milhões de euros, em 2020, para 336 milhões, em 2021. O vinho verde ocupa a segunda posição, mas a alguma (muita) distância. Para se ter uma ideia, a região fez 77 milhões de euros, no ano passado. Mas a análise aos valores mostra uma curiosida de. O surgimento de novas regiões vitivinícolas. Novas no sentido de que começam a ter maior peso na exportação. E o grande destaque vai para a Bairrada que, de 2020 para 2021, cresceu 41,33%. Um outro dado curioso é o de que o vinho da Madeira/Moscatel – vinhos fortifica dos, portanto – registou a segunda maior subida (24,13%). Isto parece indicar que, apesar do vinho do Porto continuar a ser o mais conhecido, os mercados externos começam a aperceber-se de que há mais regiões portuguesas. Inclusive, que podem fazer concorrência ao “embaixador” português. E há outra mudança que poderá alterar por completo os valores das nossas exportações. A preocupação pela sustentabilidade está a mudar a forma como as empresas fazem negócio. Há cada vez mais clientes a pedir dados de susten tabilidade antes de tomarem uma decisão de compra. Os Vinhos do Alentejo aperceberam-se da situação e lançaram a primeira certificação sustentável (e, por enquanto, a única em Portu gal). É verdade que muitos produtores poderão já praticar medidas sustentáveis, mas para os mercados externos é importante a existência de um certificado. Como constata Frederico Falcão, “a certificação em sustentabilidade é cada vez mais uma condição de acesso aos mercados”. E, por essa mesma razão, acrescenta, “está já construído um Plano Nacional de Sustentabilidade que espera mos colocar em prática no início do próximo ano” Tudo leva a crer que se esperam tempos difíceis. E é por isso mesmo que as ações de promo ção, a nível internacional, são tão importantes. Atualmente, lembra o presidente da ViniPortugal, o país exporta já, em média, cerca de 47% da sua produção. O objetivo passa por “crescer em exportações, mas assentes no crescimento do preço médio”, procurando “abrir mercado para vinhos de gamas mais altas”. Alterar a conceção existente sobre os vinhos portugueses, mostrando que es tão ao mesmo nível de países produtores como a França e Itália.

A sustentabilidade do vinho começa na vinha

Água, energia e vidro. Os três grandes pilares que ditam a sustentabilidade do chamado “néctar dos deuses”. Rega gota-a-gota, sensores, painéis fotovoltaicos, garrafas mais leves... São várias as estratégias às quais os produtores recorrem no sentido de ter um negócio (e um produto) mais sustentável. O planeta – mas também o negócio e os clientes – agradece.

Sustentabilidade. Um termo que não só parece ter entrado, definitivamente, no léxico de todos, como abarca todas as áreas da economia. Incluindo o vinho. E, neste caso, os principais entraves à criação de um pro duto (totalmente) sustentável são três: água, energia e vidro. Sendo que tudo começa precisamente na vinha, com uma correta e eficaz gestão da água.

No caso das vinhas de sequeiro – como a da Quinta do Monte d’Oiro – isso não se põe. São vinhas que obrigatoriamente têm de sobreviver sem qualquer recurso externo

nesse sentido. É certo que isso traz desafios extra, principalmente aquando da implemen tação de uma vinha nova, em que as plantas se encontram num estágio particularmente vulnerável. Nessa altura, se houver uma situação de seca extrema, por exemplo, a probabilidade de não vingarem – e, com isso, de se perder todo o investimento – é elevada.

Mas e as outras? As consideradas vinhas “normais”? Bem, hoje, para além dos tradi cionais sistemas de rega gota-a-gota, está a ser usado todo um conjunto de técnicas que

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permitem fornecer a quantidade de água devidamente adequada às necessidades da planta. Um bom exemplo é a utilização de sensores que permitem saber qual o grau de humidade do solo.

Não é vinha, mas sim cultura de amêndoa. A Veracruz está a terminar um projeto-piloto em Portugal que, depois, pode ser usado pelas mais diferentes culturas. Em colabora ção com a SGS, ambas as empresas estive ram a testar o projeto AQUA4D. Trata-se de uma tecnologia que, pela reorganização das moléculas de água, permite utilizar até 20% menos água numa plantação. Através de um conjunto de sensores, sabe-se exatamente qual o estado nutricional da planta, poden do-se adaptar não só a quantidade de água utilizada, mas, também, por exemplo, outro tipo de extras, como adubos. O objetivo é um e só um: regar apenas o que a planta precisa. O projeto termina no final do ano e a empresa já anunciou que os resultados foram tão positivos que vai usar a tecnologia em todas as suas plantações. Atuais e futuras. A vantagem é que esta tecnologia é transversal às várias culturas. Incluindo a vinha.

Na adega

Mas a água é, também, utilizada na adega e aí também é possível poupar e obter resul tados mais sustentáveis. Onde? Bem, para fazer vinho, é preciso água. E se, há 10 anos, por cada litro de vinho eram necessários cer ca de cinco litros de água, com o tempo, esse valor tem vindo a diminuir. A Casa Relvas, por exemplo, já conseguiu baixar para os 1,5 litros. Como é que o conseguiu? Alexandre Relvas, administrador da Casa Relvas, explica que isso foi possível através de passos sim ples, como palestras, com ações de cons

ciencialização, com trocas de mangueiras e com um olhar sempre atento à melhoria. O passo seguinte foi o de reciclar essa água, por forma a que seja utilizada na rega. E depois... bem, depois, há a lavagem das garrafas. Esta é, claramente, uma atividade que consome muito do líquido precioso. Mas já há quem tenha encontrado uma solução. A Quinta do Monte d’Oiro, por exemplo, passou a fazer a higienização dos seus reci pientes (nomeadamente, as pipas) através de vapor. Uma técnica que não só permite uma higienização mais profunda, como gasta me nos água. Já a Casa Relvas aproveita a água utilizada na lavagem do interior das garrafas para outros fins, como a rega. Afinal, como explica Alexandre Relvas, trata-se de uma água que não é poluída. Por isso, pode ser usada, por exemplo, para lavagens de chão e enxaguamentos. Mais a norte, especificamente no Douro, a The Fladgate Partnership, com a Casa Fonseca, utiliza, na lavagem e desinfeção das enchedoras e de todas as tubagens de vinho, o Cleaning in Place (CIP). Porquê? Porque não só permite poupanças de 80% na utiliza ção de detergente como, durante os dias da semana, esse uso foi totalmente abandonado (usa-se apenas água quente). À parte disso, permite ainda a diminuição dos consumos de água na operação de lavagem das garrafas, assim como na operação de lavagem do enchedor, tubagens e mangueiras em 70%. O que, feitas as contas, leva à diminuição do consumo energético associado às operações de lavagem. Mas essa não foi a única alteração feita pela empresa. Uma outra medida passou pela redução do comprimento e diâmetro das tubagens de massa, colocação de tornei ras/pistolas de pressão na extremidade das mangueiras e aquisição de rodos para lavagem de chão e de máquinas de lavar as caixas das uvas com recirculação de água, o que possibilitou que o consumo diminuísse drasticamente. Feitas as contas, todas estas medidas permitiram uma diminuição da água necessária para produzir cada garrafa de vinho, que passou de 1,43 para 0,8 litros.

Redimensionar os patamares do Douro

Há ainda um outro pormenor interessante. A morfologia da vinha. O Douro é conhecido pelos seus socalcos. No entanto, se não hou ver um cuidado na definição dos patamares,

pode haver um aceleramento da erosão e, em caso de chuva, um aluviamento das terras. A solução da The Fladgate Partnership passou por uma alteração da dimensão dos patamares. Ao redimensioná-los para 1,5 metros de largura e um bardo de vinha – em terrenos com uma inclinação de 30% a 50% - isso vai combater a erosão do solo e, simultaneamente, reduzir a altura do talude (muro de pedra). Com isto, não só o patamar fica mais estável e fácil de limpar, como permite, ao mesmo tempo, um aumento da densidade da vinha em 35%, quando compa rado com os tradicionais patamares de 2,3 me tros. Com uma (outra) vantagem adicional: não compromete a manutenção dos terrenos, feita por equipamentos mecânicos, como tratores de 90 centímetros.

A empresa explica que esta nova arquitetura do terreno é especialmente útil, por exemplo, em situações de chuvas torrenciais, onde, antes, a água levava tudo e chegava a destruir, por completo, a vinha. O chamado patamar estreito tem 1,5 metros de largura e 3% de inclinação e permite o escoamento das chuvas torrenciais. Melhor ainda: permite uma maior densidade de plantação - mais 35% de videiras para igualdade de distância de videira a videira, reduz a altura

do talude em terra associado a cada patamar, possibilita um melhor aproveitamento relati vo da terra para as videiras, traz a eficiência do trabalho manual e mecânico, dá mais segurança ao trabalho mecânico e aufere um grau de mecanização em pé de igualdade com todos os outros modelos de vinha na RDD (vinha ao alto e vinha em terraços), embora exija um parque de máquinas próprio e adaptado às encostas íngremes do Douro.

O poder (e custo) da energia

Tal como em qualquer outro negócio, fazer vinho exige energia. Muitos produtores optam por colocar painéis fotovoltaicos com o objetivo de poupar na fatura da eletricida de. A The Fladgate Partnership, por exemplo, optou por ter mini produções de energia em três propriedades: Quinta dos Barões (Vila Nova de Gaia), Quinta da Nogueira (S. João da Pesqueira) e Quinta da Roêda (Pinhão). Pode parecer um investimento elevado, mas a empresa refere que este não só permitiu diminuir o consumo de combustíveis fósseis, como produzir energia elétrica com o intuito de satisfazer as próprias necessidades de abastecimento de eletricidade. As três instalações garantem uma produção anual estimada de 756.700 Kwh e uma redução da emissão de CO2 de cerca de 728 mil quilo gramas por ano, gerando 76,25% da energia consumida no engarrafamento. Já a Herdade do Rocim, além dos painéis, op tou por uma estratégia de colocação de luzes com sensores de movimento e iluminação controlada por temporizadores. A par disso, a empresa tem o cuidado de adquirir as barricas, rolhas e embalagens de cartão pro venientes apenas de florestas sustentáveis, assim como comprar garrafas mais leves. E aqui entra o terceiro ponto na análise da sus tentabilidade do vinho: o vidro. É certo que é dos materiais que têm uma taxa de recicla gem mais elevada. Mas há uma nota: nem todo o vidro é reciclável. Por isso, é impor tante ir para além disso e atacar o problema através de outras abordagens. No caso da Herdade do Rocim e da Casa Relvas, a opção tem passado por adquirir garrafas mais leves. Diga-se, que utilizem menos vidro.

A única questão de usar garrafas mais leves é a perceção do consumidor. Há ainda a ideia (errada) de que uma garrafa mais pesada indicia que o vinho é de melhor qualidade, que é um vinho premium. E essa é uma luta que os produtores enfrentam. Explicar ao consumidor que isso nem sempre é assim e que usar uma garrafa que requer uma menor quantidade de vidro significa produzir menos emissões de CO2.

Sugestão de Natal Vinalda

Uma empresa cada vez mais focada nos serviços, apostando na consultoria a produtores e a clientes e no canal digital para se aproximar dos consumidores, a Vinalda celebra, este ano, o seu 75.º aniversário e quer festejar esta consoada consigo. Para tal, deixa-lhe algumas sugestões do seu vasto portfólio de vinhos para acompanhar as iguarias do seu Natal.

MARQUÊS DE MARIALVA (Adega de Cantanhede, Bairrada)

Marca bandeira da Adega de Cantanhede, Marquês de Marialva é hoje líder de mer cado em vinhos Bairrada DOC, nacional e internacionalmente.

Com um portfólio diversificado, versátil e eclético, ambiciona fazer chegar a Bairra da a um público cada vez mais vasto e intergeracional. O rebranding da marca, lançado no final de 2021, aposta numa imagem mais jovial, onde as cores mais vibrantes pretendem ser o reflexo de vinhos e espumantes, também eles, jovens, vibran tes e apelativos.

Vinhos e espumantes que serão o complemento ideal para momentos de lazer ou a companhia à mesa das tentadoras iguarias da rica gastronomia nacional, tornando cada um desses momentos um festim para os sentidos.

QUINTA DA ALORNA (Tejo)

A Quinta da Alorna conta com quase 300 anos de história e está há cinco gerações na família Lopo de Carvalho. A quinta nasceu pelas mãos de D. Pedro de Almeida, após ter conquistado a resistente Praça-Forte de Alorna nas vizinhan ças de Goa e ali recebeu o título de primeiro Marquês de Alorna.

D. Pedro de Almeida era avô de D. Leonor, IV Marquesa de Alorna – a poetisa Alcipe.

A Quinta da Alorna tem cerca de 160 hectares de vinha de castas nacionais e internacionais. O rio Tejo é, sem dúvida, o elemento dominante desta região, contribuindo de forma decisiva quer a nível dos vários terroirs – campo, bairro e charneca – quer a nível climático.

“Somos privilegiados, as nossas vinhas prosperam em solos que nos dão uma acidez natural única que se exprime em frescura aromática e sensorial. Respeitamos o que a natureza nos dá e tentamos sempre alcançar aquilo que é comum em todos os nossos vinhos – a elegân cia!”, comenta Martta Reis Simões, enóloga da Quinta da Alorna.

CABRIZ (Global Wines, Dão)

Cabriz nasce no Dão, numa viagem pelo coração de Portugal, pelas terras, pelas serras e as suas gentes, apre sentando um portfólio alargado que procura chegar a todos os segmentos e momentos de consumo.

Desde propostas perfeitas para o dia-a-dia, como os Colheita Selecionada, a vinhos mais premium, como os Reservas bran co e tinto. Cabriz apresenta, também, vinhos que seguem as tendências de consumo atuais, como vinhos Biológicos, e dois varietais da emblemática Touriga Nacional: um tinto de perfil jovem e um vinho branco inovador.

Cabriz é a marca do Dão mais vendida no mundo e, depois da mudança de imagem, aposta numa nova assinatura, ou melhor, numa nova atitude, sob o mote: Valha-nos Cabriz!

MEIO QUEIJO (Churchill’s, Douro)

O Meio Queijo tem sido uma história de sucesso e, por isso, o Branco e o Tinto não podiam viver sozinhos, pelo que a marca lançou o Reserva Tinto em 2021, a par da nova imagem.

O Meio Queijo da Churchill’s teve sempre uma imagem “clean”. O importante foi sempre que a qualidade do vinho falasse mais alto.

Manteve-se a marca e a fonte do Meio Queijo, que os consu midores tão bem conhecem, e acrescentou-se um elemento gráfico que transmite o imaginário do ‘meio queijo’ com um meio círculo.

A cor do meio círculo permite diferenciar o branco e o tinto na prateleira e dar interesse visual ao rótulo.

O carimbo da Churchill’s em dourado pretende reforçar a associação à casa-mãe, ao mesmo tempo que dá a garantia de qualidade.

A garrafa foi atualizada para um vidro mais premium, igualan do a gama Churchill’s Grafite.

Vinho que nasce à sombra do vulcão

O nome diz tudo: Adega do Vulcão. É a única vinha do Faial e o único produtor que tem vinhos que misturam uvas de duas ilhas vinhas: Faial e Pico. Vinhos com um paladar único fruto do terroir que só ali se encontra. Um projeto que vale a pena conhecer, pela sua especificidade e pela história de quem está por detrás.

VINHOS

TEXTO Alexandra Costa FOTOS D.R.

De Florença para o Faial. Uma viagem à ilha fez com que Cinzia Caiazzo e Gianni Man cassola se apaixonassem pelos Açores. E decidissem, em 2008, mudar-se de malas e bagagens para a ilha do Faial.

Como revela Cinzia Caiazzo, “foi amor à pri meira vista”. O casal encontrou a propriedade à venda na ilha do Faial, perto do Vulcão dos Capelinhos. E não hesitou. “É um lugar mara vilhoso, adorámos a casa e comprámo-la”

A propriedade tinha tido, em tempos, vinhas. Uma tradição que, anos mais tarde, em 2015, o casal decidiu recuperar, transfor mando toda a terra vulcânica num terreno (novamente) próprio para acolher uma plantação.

Não foi uma tarefa fácil. Não só pelas condi ções do terreno – afinal, o pico da erupção tinha sido mesmo ali ao lado – mas, também, porque o casal decidiu tentar recuperar as castas originárias da ilha. Mas havia o lado positivo, apontado por Cinzia Caiazzo: um terroir único criado a partir das cinzas da erupção vulcânica.

No total, o casal conseguiu juntar sete hec tares daquela que é, hoje, a única vinha do Faial. Isto depois de terem comprado mais de 130 pequenas parcelas de terreno contíguas.

Foi aí que nasceu a Adega do Vulcão. Um projeto que assenta na plantação de castas autóctones (Arinto dos Açores, Verdelho e Terrantez do Pico), recuperadas de um ex certo e sob a orientação de Alberto Antonini, um enólogo amigo.

A opção pelo recurso às castas autócto nes – embora mais difícil – teve por base uma decisão arrojada. “Só utilizamos castas indígenas, porque o nosso projeto envolvia trazer o seu cultivo de volta para o lugar onde eram cultivadas antes de serem destruídas pela erupção vulcânica”, afirma Cinzia Caiazzo.

Pico

Mas ter vinhos da única vinha da ilha do Faial não chegava. E dois anos mais tarde, o casal decidiu arriscar e comprar uma vinha na ilha do Pico. Como explica Cinzia Caiazzo, o Pico sempre foi a ilha mais importante do arquipélago para a produção de vinho. “As vinhas que adquirimos encontram-se na área mais nobre, Património Mundial da UNESCO, e são vinhas antigas”.

O negócio consistiu na aquisição de três hectares de vinhas velhas (de Arinto dos Açores, Terrantez do Pico e Verdelho) no Lagido da Criação Velha e uma adega em São Mateus onde, entretanto, abriram uma sala de provas.

O certo é que, com isto, a Adega do Vulcão consegue não só ter o único vinho da ilha do Faial, como ter (com outra referência) o único vinho que mistura vinhas das duas ilhas irmãs.

No total, a Adega do Vulcão tem 14 hec tares de vinha, onde produz três vinhos. O Ameixâmbar é feito a partir de uma mistura de uvas das duas ilhas, mais precisamen te Arinto dos Açores e Terrantez do Pico. Além desse, “também produzimos dois vinhos Reserva, o Pé do Monte e o Terra Brum, ambos utilizando apenas uvas de vinhas velhas com 70, 80 e, até, 90 anos de idade cultivadas na ilha do Pico”, explica Cinzia Caiazzo, acres centando que a produção é limitada: cerca de 16 mil garrafas por ano, no total.

Objetivos

A particularidade do terroir, a localização das vinhas e a produção limitada levaram a Adega do Vulcão a optar por fazer vinhos premium, colocados em garrafeiras. Ques tionada sobre a possibilidade de ter uma referência para colocar à venda na grande distribuição, a resposta foi clara: “os nossos vinhos são raros e preciosos, não temos quan tidades suficientes para uma distribuição em grande escala”

ADEGA DO VULCÃO CONSEGUE NÃO SÓ TER O ÚNICO VINHO DA ILHA

DO FAIal,

Produzir vinho nas ilhas dos Açores traz desafios e algumas limitações. O solo vulcâ nico é um dos mais difíceis de trabalhar e há alguma limitação em termos de expansão. O que não quer dizer que o projeto da Adega do Vulcão tenha chegado ao seu limite. Pelo contrário. A ideia, revela Cinzia Caiazzo, é a de gradualmente aumentar a produção até ao objetivo das 40 mil garrafas. A par disso, a Adega do Vulcão pretende introduzir novos rótulos no catálogo. Um exemplo? “Vinhos monocasta e vinhos feitos exclusivamente de uvas do Faial”, responde prontamente, acrescentando ainda o desejo de ter uma pequena produção de vinhos tintos, também exclusivamente de castas indígenas, Sabori nho e Bastardo. Castas que foram plantadas – um hectare – no Faial no ano passado.

A

como ter (com outra referência) o único vinho que mistura vinhas das duas ilhas irmãs: faial e pico

“Nãoqueremossóvender produto.Queremos tambémalteraroshábitos alimentares”

A Herbalife assinalou, em agosto, 30 anos de presença em Portugal, 20 dos quais com Gertrudes Soares na direção geral. Quando chegou ao mercado nacional, em 1992, trouxe na bagagem um modelo de negócio não muito compreendido e veio posicionar-se em categorias para as quais não havia ainda uma grande consciencialização. Tudo mudou, nos últimos 10 anos, com uma forte consolidação do negócio e uma consciencialização, por parte do consumidor, das necessidades de bem-estar. A empresa que se popularizou pelos seus produtos de controlo de peso tem hoje uma oferta transversal em termos de nutrição, com soluções para desde o jovem adulto ao sénior que quer manter um estilo de vida saudável. Apoiada no trabalho dos seus distribuidores, tem vindo a popularizar não só o modelo de venda direta multinível, como a afastar-se da conotação exclusiva com aquele que é, ainda hoje, o seu produto estrela: o batido. Nos objetivos de Gertrudes Soares está aumentar a quota de mercado na área do bem-estar e da nutrição desportiva, onde tem vindo a investir e onde conta com parcerias de peso, como a estabelecida, a nível mundial, com Cristiano Ronaldo.

TEXTO Carina Rodrigues

FOTOS Sara Matos

Grande Consumo - A Herbalife assinalou, em agosto, 30 anos de presença em Portugal. Que balanço pode fazer deste percurso, particular mente dos últimos 20, já com a Gertrudes na direção?

Gertrudes Soares – Foi uma evolução extraordiná ria, desde que começámos, em 1992. Na altura, o consumidor praticamente não tinha ouvido falar em venda direta e o que conhecia era a Avon, que tem um modelo um pouco diferente do nosso. Penso que Herbalife terá sido a maior empresa, em termos de multinível, que veio para Portugal, nessa altura. Portanto, foi difícil, nos primeiros anos, com um per curso marcado por alguns altos e baixos. Até que, nos últimos 10, houve uma consolidação muito forte do negócio, também pela consciencialização das necessidades de bem-estar, anteriormente também inexistente. Além do negócio não ser muito compreendido, também não havia muita preocupa ção em se estar bem nutrido.

GC - Diz que a Herbalife assenta num modelo de venda direta multinível. Pode explicar como funciona?

GS Vou ser muito franca. Por vezes, há a compa ração com um esquema de pirâmide, mas o mul tinível é um método de marketing legítimo, que não tem nada de ilegal. A única diferença face a uma empresa com um modelo dito convencional é que temos uma rede de vendedores, que nós chamamos distribuidores, que tiram proveito de acordo com o seu investimento, ou seja, o tempo que dedicam. Há um trabalho de recrutamento e venda. Uma pessoa tem de recrutar e tem de vender para poder conti nuar a fazer o seu negócio de forma sustentável. Por vezes, isso é incompreendido, mas trata-se de um sistema muito justo, porque o recrutamento e a formação de novos distribuidores também implicam um investimento. Multinível é isto mesmo: se eu recrutar distribuidores, e continuar também a fazer vendas, posso receber algumas comissões, royalties ou pontos, consoante o nível no plano de marke ting, sobre o seu trabalho. Mas eu também tenho de trabalhar.

GC - Voltando ao balanço destas três décadas, o que mudou no mercado da nutrição? Que principais diferenças encontra na oferta, na concorrência e no próprio consumo?

GS A consciencialização da necessidade de cuidarmos um bocadinho mais de nós trouxe mais concorrência. No início, nomeadamente a nível da venda direta, não havia concorrência. A Amway seria a empresa que mais se aproximaria de nós, mas nem tinha uma gama de nutrição visível. Hoje, já existe muita concorrência, e de vários canais, e isso tem a ver também com a procura. A Herbalife tem, de facto, um historial muito grande no controlo de peso. Aliás, começou por aí. O nosso batido ainda hoje é o nosso produto-estrela, responsável por 40% a 50% das vendas. Mas, fruto da procura do mercado, começámos também a investir bastante na área do bem-estar. Dividimos o nosso negócio em quatro áreas: nutrição e controlo de peso, nutrição desportiva, com o programa Herbalife 24, que também é mais recente, cuida dos pessoais, com uma pequena gama que vem complementar a nutrição total, e bem-estar. No controlo de peso e na nutrição base, somos líderes de mercado, com o nosso batido e suplementos de controlo peso. Ainda temos espaço para crescer na área do bem-estar, onde entram todos os suple mentos, e na nutrição desportiva. Esse é um dos objetivos a curto/médio prazo para a Herbalife: aumentar a nossa quota de mercado nessas duas grandes categorias.

GC - A associação ao universo do desporto, por exemplo, a figuras como Cristiano Ronaldo e Lenine Cunha e a eventos como o Portugal Fit, cumpre também este objetivo?

GS Sim, com certeza. O Cristiano Ronaldo é embaixador da marca, a nível mundial. Mas, a nível local, cada país tem os seus patrocínios. Neste momento, temos o Lenine Cunha e já tivemos, in clusive, a Académica de Coimbra e o Sporting Clube Portugal, entre outros. Para o próximo ano, vamos apostar um pouco mais também na área dos patro cínios, porque têm, de facto, impacto e ajudam-nos não só a levar a nossa nutrição mais longe, como também a desenvolver, como aconteceu com a bebida desenvolvida com base no feedback do Cristiano Ronaldo.

GC - É também o “endorsement” destas figuras públicas que permite manter e reforçar a noto riedade da marca?

GS Não só destas figuras públicas como de outras, como o Ruben Rua. Através das suas redes sociais, têm ajudado a elevar aquela que é a notoriedade da marca.

GC - Como é que se consegue gerar experi mentação numa marca como a Herbalife, que é conhecida pelo seu modelo de venda direta, via distribuidores independentes? Afinal, os produtos não estão disponíveis numa qualquer prateleira...

GS A Herbalife não faz nenhuma uma ação desse género diretamente ao consumidor final. A experi mentação gera-se sempre através dos nossos dis tribuidores. Eles é que são os nossos representantes no terreno. Por exemplo, gera-se experimentação através dos Clubes de Nutrição, que são geridos pelos distribuidores, onde as pessoas podem ir até para fazer uma refeição. São comunidades criadas nesses clubes que ajudam também na partilha, por exemplo, dos objetivos de perda de peso.

GC - O primeiro trimestre de 2022 foi o melhor de sempre, em termos de vendas, em Portugal. No seu entender, o que está na base deste desempenho?

GS Tem a ver com o rescaldo da pandemia. O primeiro trimestre foi, de facto, muito positivo, o que já não sucedeu no segundo, embora ainda continuemos com números superiores a 2020. A Herbalife prevê, no final deste ano, começar a recu perar. Até porque o último trimestre do ano passado foi, de facto, o mais terrível.

GC - Como têm enfrentado todos os desa fios que, entretanto, se desenharam, fruto do aumento dos custos energéticos, das matérias -primas, a subida das taxas de juros, as disrupções nas cadeias de abastecimento, a inflação, menor poder de compra, entre outros?

GS Tivemos de fazer algumas alguns ajustes. Tivemos, a nível interno, um aumento de preços de 10%, muito acima do que normalmente fazemos, mas que era inevitável. Fizemos algumas remode lações a nível interno, nomeadamente nos centros operacionais, com a otimização de recursos. E apostámos na redução dos custos. Tentámos evitar ao máximo afetar o distribuidor com aumentos de preços. Porque, apesar de os termos subido em 10%, na realidade, os custos aumentaram muito mais.

Na parte de distribuição, temos tido alguns desafios, não tanto em Portugal, onde mais de 90% das encomendas conseguimos entregar em 48 horas. Esta não é uma questão de resolução imediata. Vai demorar o seu tempo.

GC - Quem é o vosso consumidor?

GS O nosso consumidor não vai dos oito aos oitenta porque não temos produtos para crianças. Eu diria que vai do jovem adulto aos noventa anos. Como temos uma gama de produtos tão variada, que vai do controlo de peso ao bem-estar e despor to, abarca todas as faixas etárias e, inclusive, diferentes estilos de vida. Aliás, o nosso lema é melhorar o estilo de vida das pessoas, não é só o controlo de peso, como no início. Querer ter estilo de vida ativo e saudável é transversal a todas as idades.

“A base científica é muito importante, mas, especialmente no nosso modelo, baseado na experiência, a confiança é gerada através da partilha dos resultados. Significa que o nosso consumidor é o nosso maior embaixador”

GC - O facto dos produtos terem vindo a alcançar vários prémios tem sido importan te para gerar confiança nos mesmos? Ou a sua qualidade e o respaldo da investigação científica por detrás dos mesmos, por si só, são fatores suficientes para essa mesma geração de confiança

GS A base científica é muito importante, mas, especialmente no nosso modelo, baseado na ex periência, a confiança é gerada através da partilha dos resultados. Significa que o nosso consumidor é o nosso maior embaixador. A Herbalife não faz muita publicidade. Os nossos distribuidores e os seus clientes são a nossa melhor publicidade e utilizamos isso nos eventos, mas também em vários materiais. Esses testemunhos, essas histórias, têm um impacto fantástico.

GC - Diz no vosso site que, todos os dias, mais de quatro milhões de batidos Herbalife Nutri tion são consumidos por todo o mundo. E em Portugal, é possível quantificar?

GS Esse número é uma estimativa feita com base nos nossos distribuidores, até porque não sabe mos quem são os clientes finais. Em Portugal, não possuo dados. Mas posso adiantar que, a nível de distribuidores, eram recentemente 42 mil e estão a aumentar todos os dias. Cada distribuidor toma mais do que um batido, assim como os seus clien tes. Em média, são dois clientes por cada distribui dor. Logo, são muitos e muitos batidos.

GC - Quais são as vantagens oferecidas pelo vosso modelo de distribuição?

GS A grande vantagem é, precisamente, o dis tribuidor ser o nosso maior embaixador. O boca -a-boca, o passa-a-palavra, é muito eficaz, muito mais do que certas publicidades. E, com todas estas mudanças de maneira de estar no mundo, cada vez mais se dá valor à experiência pessoal.

Por outro lado, também não precisamos de fazer publicidade, se bem que o dinheiro que não investimos em publicidade vai para as comissões dos nossos distribuidores. 70% da nossa faturação reverte diretamente para os nossos distribuido res. Que também têm um papel fundamental na formação de novos distribuidores e na educação nutricional do próprio cliente. Não queremos só vender produto. Queremos também alterar os hábitos alimentares e os distribuidores têm aqui um papel fundamental.

GC - No fundo, trata-se de um modelo muito baseado na proximidade. A pandemia foi, de algum modo, penalizado ra deste modelo, dadas as necessidades de distanciamento social?

GS Não foi nada fácil, inicialmente, mas os distribuidores transformaram todos os métodos de um modo muito rápido e eficaz, até a nível das próprias comunidades. Houve Clubes de Nutrição virtuais, por exemplo. Tudo o que era físico foi transportado para o online. Os números refletem essa mesma capacidade de adaptação, acabando por ter o nosso melhor ano de sempre – 2021 -, a nível mundial e a nível nacional.

GC - Na era do e-commerce, a venda através de distribui dores ainda faz sentido?

GS Faz mais do que nunca, até pelas razões que já referi, sobre a experiência, a proximidade e a partilha de resultados. E posso dizer que os distribuidores não acabaram totalmente com as iniciativas que desenvolviam online, estão a apostar num modelo híbrido, até porque conseguem alcançar muitas mais pessoas

GC - Referiu que há cada vez mais distribuidores em Portugal. Isso reflete também que a criação do próprio emprego é uma tendência que tem crescido?

GS Claramente, sobretudo entre os jovens, que cada vez mais procuram um trabalho independente e querem ter a liberdade de horários e de locais de trabalho.

GC - Como vê o futuro da Herbalife em Portugal?

GS Vejo-o bastante promissor. Estamos muito bem prepara dos para dar resposta à procura do mercado, não só em termos produtos para responder a uma procura crescente, como em termos do modelo de negócio, porque cada vez mais os jovens querem um trabalho independente. Neste momento, os Millen nials são a maior fatia dos nossos distribuidores. Tudo isso nós podemos oferecer, seja na parte do produto, seja na parte do modelo de negócio.

A cosmética também pode ser sustentável

Mais do que iniciativas de “cosmética”, que fazem furor junto do consumidor, o Grupo L’Oréal aposta em ações concretas, como assegurar a neutralidade carbónica das suas fábricas e investir em fórmulas mais amigas do ambiente.

ustentabilidade. Um termo que começa a en trar no léxico do consumidor e das empresas. Mas o que é exatamente sustentabilidade? No caso da L’Oréal, a empresa tem feito investimentos nas áreas de responsabilida de social e ambiental, através do programa L’Oréal for the Future. Um compromisso em que assumiu todo um conjunto de metas até 2030 e que, segundo a empresa, irá transfor mar o seu negócio. De forma quase radical. Compromissos que evolvem toda a cadeia de valor: desde o fabrico dos produtos, o emba lamento, o packaging até à distribuição. Uma estratégia que tem por base três pilares: transformar o negócio, por forma a produzir e consumir com base nos limites planetários, envolver e empoderar o ecossistema empre sarial e ajudar a resolver os grandes desafios do planeta. Neste campo, o grupo assume a preferência pela proteção das mulheres em situação vulnerável, a par da natureza – que tem de conseguir regenerar-se – e da econo mia circular – que deve ser incentivada. Numa visita à sua fábrica de Burgos, consi derada uma das mais sustentáveis do grupo, ficámos a conhecer, in loco, as medidas que estão a ser levadas a cabo no sentido de assegurar a sustentabilidade no que à produção diz respeito. Começa, desde logo, por ser totalmente neutra em carbono – foi a primeira fábrica do grupo a alcançar este feito. Uma das inovações aplicadas reside no facto de usar o sistema “water loop”, que permite reciclar a água que sai dos processos de fábrica. Como explicou Ines Fernandez, diretora da Fábrica L’Oréal Burgos, a água vai para uma depuradora onde é devidamente tratada, por forma a retomar a qualidade suficiente para voltar a ser utilizada. Tudo isto num sistema fechado. A única água da rede pública que a fábrica utiliza é usada no fabrico dos produtos.

A par disso, em 2015, foi desenvolvida uma central de biomassa. Através da utilização de madeira obtida fruto da limpeza da floresta da zona e de outros resíduos, a central trans forma-os em vapor que é depois canalizado para a fábrica. Na prática, a central de bio massa dá uma nova vida a um recurso que não era aproveitado – na verdade, é conside rado um desperdício, um lixo – transforman do-o em energia.

Produto

Mas não basta tentar ter uma fábrica que seja mais eficiente energeticamente. Há também que investir no próprio produto. Por enquanto, os esforços do grupo centram-se maioritariamente na linha profissional. Desde fórmulas que requerem uma menor utilização de água à apresentação de novos formatos, como o “refill”. A ideia é fazer uma transição para um cenário onde esteja presente uma (maior) economia circular. Para tal, a L’Oréal está a desenvolver formatos alternativos – o “refill” é um deles, embora também se fale dos produtos sólidos – a par da utilização de embalagens feitas à base de produtos recicláveis. Sobre isto, Dorothée Serzedelo, responsável de sustentabilidade da L’Oréal Portugal, foi muito clara: até 2030, todos os produtos vão ter embalagens recicláveis ou compostáveis. O grupo definiu como objetivo para 2025 atingir a neutralidade carbónica nos seus centros de produção. A par disso, também definiu como meta, até 2030, reduzir para metade a emissão de carbono por produto. Nem todas as mudanças são visíveis. As medidas que a L’Oréal está a levar a cabo são prova disso mesmo. Ter uma fábrica susten tável ou investir em fórmulas que requeiram menos água são ações que passam desper cebidas ao consumidor. Mas que, feitas as contas, têm (ou podem vir a ter) um grande impacto. Sendo que o que começou em Burgos está a ser transposto para as outras instalações do grupo, um pouco por todo o mundo. Resta ver se, com isto, o grupo conseguirá, efetivamente, atingir as metas que definiu.

O grupo L'ORÉAL definiu como objetivo para 2025 atingir a neutralidade carbónica nos seus centros de produção. A par disso, também definiu como meta, até 2030, reduzir para metade a emissão de carbono por produto

“ASUSTENTABILIDADEÉ PARTEDAPERSONALIDADE DABEKO”

A Beko, a marca internacional de eletrodomésticos do grupo Arçelik, cumpre o seu primeiro ano desde a abertura da filial portuguesa, com uma evolução “espantosa”, diz Cem Basaral, Country Manager da Beko Portugal. Com uma subida de quatro posições na quota de mercado, tornando-se na marca de máquinas de lavar a loiça mais vendida em Portugal, a Beko quer uma maior presença nos grandes “players” do tecido retalhista nacional, assim como nas cadeias globais que operam no país, e aproximar-se, cada vez mais, dos clientes portugueses que ainda não a conhecem. No Reino Unido, é número um há mais de 10 anos e em França e em Espanha está nos três primeiros lugares, pelo que a ambição é repetir esta história de sucesso também em Portugal.

ENTREVISTA

Grande Consumo - A Beko abriu, em junho de 2021, uma filial em Portugal, assumindo, na altura, o objetivo de estar no top 3 dos “play ers” do mercado e atingir 85% de cobertura nacional. Volvido um ano, que balanço pode fazer? Os objetivos então assumidos estão a ser concretizados? O top 3 já foi atingido?

Cem Basaral - Empresas como a nossa, quando olham para a Península Ibérica, pensam que o maior mercado está em Espanha. Todos fazemos aquele juízo prévio em que dizemos que podemos gerir tudo a partir de Espanha. Mas logo desco brimos que o comportamento do consumidor, os hábitos de consumo e servir as necessidades dos clientes locais são totalmente diferentes. Por isso, decidimos abrir a nossa nova subsidiária em Portu gal e queremos investir e aumentar a nossa quota de mercado no país.

Tem sido uma grande viagem, até hoje. Agora, temos equipas locais para marketing, comércio, ca deia de abastecimento e operações logísticas. Tudo é feito localmente e tem sido ótimo. Entrámos em novos clientes e canais e estamos a crescer a cada dia. Para dar uma ideia, no final do primeiro ano de operações, crescemos 35% em vendas e saltámos da sétima posição, em termos de quota de merca do, para a quarta. Estamos muito acima do nosso plano estratégico de cinco anos para o investimento

na filial e acredito que estaremos na terceira posição muito mais cedo do que esperávamos. Somos muito ambiciosos e estamos a trabalhar ar duamente para que isso aconteça, mas levará tempo. Estamos a entrar numa nova era e antecipamos uma grande angústia financeira, e também política, em todos os mercados mundiais, sendo que a Europa deverá ser o mercado mais afetado. Contudo, temos visto junto dos clientes em Portugal que a nossa marca, os nossos pro dutos e o serviço que prestamos são muito apreciados e isso dá-nos força para fazer ainda mais. Num curto espaço de tempo, tornámo-nos a marca número um em termos de vendas de máquinas de lavar a loiça. É uma enorme conquista, porque lançámos equipamentos com tecnologia que patenteámos. Não somos apenas uma marca que oferece uma proposta realmente agradável em termos de custo e de caracte rísticas, mas também estamos a liderar a indústria em termos de inovação. Por exemplo, as nossas máquinas de lavar a loiça têm uma característica, chamada dose automática, onde basta encher o depósito de detergen te da máquina de lavar a loiça cerca de uma vez por mês e esta doseia automaticamente o detergente.

TEXTO Bárbara Sousa FOTOS Sara Matos

“Iremos ainda lançar uma marca bem conhecida em Portugal: a Grundig. A marca é 100% propriedade do nosso grupo, há mais de 10 anos, e tem um legado muito forte neste país. A notoriedade da marca é de cerca de 40%, o que é inacreditável. Por isso, vamos lançar a Grundig, em 2023, com uma televisão e também com eletrodomésticos com um posicionamento premium”

GC - Que importância tem o mercado português para a Beko? Que oportunidades proporciona à marca o mercado nacional e que desafios lhe coloca?

CB - O mercado português é altamente promocional e os clientes são verdadeiramente sensíveis ao que vão receber quando fazem uma compra. Na verdade, adoramos que os clientes portugueses queiram, realmente, obter aquilo pelo que pagam. Quando compram uma simples máquina de lavar, verificam todos os detalhes e comparam os produtos online, sem sequer os ver na loja. Assim, puderam realmente examinar os detalhes, comparar as características e tentar ver o que podem obter pelo dinheiro de que dispõem. Com a Beko, temos uma proposta de valor muito forte e acredito que isso ajudou ao nosso produto crescer. Penso que é uma oportunidade única que nos está a ajudar a crescer ainda mais rapidamente no mercado português. Portugal é um país comparativamente pequeno, mas para nós cada país é igualmente importante no mercado da Europa. Assim, se somos o número um em toda a Europa, temos de estar no top 3 em Portugal. Na verdade, essa foi a principal motivação para a decisão de investimento do nosso conselho de administração. Foi por isso que decidi mos abrir a filial aqui, apesar do facto de ser um mercado mais pequeno.

GC - O que é que a abertura desta nova filial veio aportar mais à Beko? O aumento de dois dígitos no volume de negócios, em 2021, anunciado aquando da abertura da filial, foi conseguido?

CB - A ideia principal era compreender melhor o cliente português, as suas necessidades, os seus hábitos, o que precisa e também estar mais perto dele e servi-lo melhor.

Estamos, realmente, a desfrutar de um grande cresci mento e, mais importante do que isso, a nossa cober tura está a aumentar e os consumidores verão cada vez mais os nossos produtos nas prateleiras das grandes cadeias. Estaremos mais visíveis e os clientes terão mais oportunidades de comprar os nossos produtos. Estivemos, principalmente, ativos nos canais tradicio nais e estes estão, maioritariamente, localizados na zona norte do país. Tradicionalmente, somos muito for tes nestes canais devido a esta estreita relação. A nossa abordagem é humilde e queremos mostrar que estes canais são importantes e que os valorizamos, mesmo que não sejam grandes clientes nacionais. Mas, agora, é altura de abordar os grandes “players” e as cadeias globais e nacionais e de introduzir os nossos produtos. Até aqui tem sido espantoso e estamos a crescer muito depressa.

GC - Que plano de expansão desenhou a marca para o mercado nacional e de que modo vai concretizá-lo? CB - Neste momento, estamos presentes em quase todo o lado e vamos mudar o nosso “plano de jogo”. Vamos entrar em negócios de bricolage e construção, mas também em cadeias que ainda não começámos a trabalhar. Não são os principais intervenientes no mercado, mas são aqueles que não dispúnhamos de recursos para atender. Agora, vamos começar a trabalhar com estes novos canais e novas redes de distribuição e aumentar o nosso negócio. Entrar nos novos canais poderá trazer-nos vendas adicionais. Iremos ainda lançar uma marca bem conhecida em Por tugal: a Grundig. A marca é 100% propriedade do nosso grupo, há mais de 10 anos, e tem um legado muito forte neste país. A notoriedade da marca é de cerca de 40%, o que é inacreditável. Por isso, vamos lançar a Grundig, em 2023, com uma televisão e também com eletrodomésticos com um posicionamento premium.

Assim, estamos a apostar em duas marcas globais, Beko e Grundig, e estamos a tentar alcançar todos os segmentos de preço. A Grundig será posicionada um pouco acima da Beko, de modo a podermos atingir um perfil de consumidor mais exigente.

GC - Qual a quota de mercado da Beko em Portugal? Em que categorias de produto detém posições de grande relevância e quais as que apresentam maior potencial de crescimento?

CB - Atualmente, temos cerca de 5,5% de quota de mercado, em valor, em Portugal (dados da GfK de março). Acreditamos que as categorias de máquina de lavar a loiça e de aquecimento e ventilação, onde os aparelhos de ar condicionado estão incluídos, assim como as máquinas de secar serão as que irão crescer significativamente, nos próximos meses.

Vamos focar-nos mais nas vendas de eletrodomésticos

Cem Basaral, Country Manager da Beko em Portugal, faz um balanço deste primeiro ano após a criação de uma filial no mercado nacional, o que tem permitido à marca crescer significativamente, ao ponto de ser hoje a marca número um em termos de vendas de máquinas de lavar a loiça

encastrados, porque estamos, neste momento, a vender mais eletrodomésticos de livre instalação do que encastra dos. Acreditamos que existe um potencial de crescimento nos encastrados, através da introdução da Beko nos novos canais, e também com o lançamento da Grundig, que nos abrirá mais negócios.

GC - Uma das grandes bandeiras da Beko é a susten tabilidade. Criar produtos duradouros e que ajudem os consumidores a viver de um modo mais saudável e em harmonia com o meio ambiente, é assim que se define a missão da marca?

CB - Queremos que os nossos clientes se orgulhem de utili zar os nossos produtos. Não só porque esse produto é bom e faz o que deve fazer, mas também porque sabem que es tão a contribuir para o ambiente e para a próxima geração. Queremos que tenham orgulho em ter um produto Beko.

GC - Entre os cinco eletrodomésticos sustentáveis lançados, este ano, pela Beko encontra-se o primeiro exemplo mundial de utilização de componentes resíduos plásticos para fabricar as cubas das máquinas de lavar e lavar e secar a roupa de vários modelos. Como está a evoluir este projeto? Podemos esperar mais novidades?

CB - Como parte dos nossos objetivos para 2030, utili zaremos cerca de 40% de material reciclado nos nossos produtos. Estamos a apresentar este tipo de soluções nas máquinas de lavar a roupa e a loiça, onde algumas das peças de plástico estão a ser produzidas a partir de garrafas

PET que reciclamos. Em alguns frigoríficos, estamos a utilizar algumas peças de plástico feitas de bioquímicos e também cascas de ovos.

GC - Um estudo recente da Beko aponta que um em cada três lares portugueses afirma ter alterado os hábitos de utilização dos eletrodomésticos, devido à subida dos preços da energia, e 55% revela ter alte rado os seus hábitos de consumo de energia face ao aumento dos preços. O contexto atual está a catalisar a procura de eletrodomésticos mais eficientes?

CB - É verdade, é inevitável. Os custos energéticos vão

“Queremos que os nossos clientes se orgulhem de utilizar os nossos produtos. Não só porque esse produto é bom e faz o que deve fazer, mas também porque sabem que estão a contribuir para o ambiente e para a próxima geração, ao utilizar os nossos produtos. Queremos que tenham orgulho em ter um produto Beko”

aumentar, em 2023, porque o conflito entre a Rússia e a Ucrânia não deve terminar em breve. Já vimos os preços da energia, em julho, aumentarem 35% em toda a Europa, em comparação com o mesmo período do ano passado, e vemos uma inflação global de 8,3 em comparação com o ano passado. Esperamos que haja mais volatilidade energética na Europa, especialmente no início do ano.

Assim, todas as indústrias serão impulsionadas para serem mais eficientes e para produzirem produtos mais eficientes. As boas notícias para nós é que já tínhamos esta missão de sustentabilidade antes destas recentes pressões energéticas. Este cenário vai ajudar-nos a acelerar, ainda mais, a produção de equipamentos mais eficientes em termos energéticos.

GC - Estará o consumidor, nomeadamente o português, preparado para escolher a sustentabilidade em detrimento do preço?

CB - 2023 será um ano difícil. Não só devido aos preços da energia, mas também à inflação e haverá ru turas na cadeia de abastecimento. Assim, o rendimento disponível das pessoas será menor.

Os consumidores vão adiar a compra de novos apare lhos. Fizemos um inquérito recentemente na Europa e 43% dos nossos clientes sente que é tempo de esperar para se fazer quaisquer novas compras, independen temente das categorias de produto. Assim, as pessoas vão adiar a sua decisão de compra, porque será um momento desafiante.

Acredito que as pessoas estarão menos preocupadas com a sustentabilidade, a curto prazo, e mais com o seu rendimento disponível, com o que devem comprar e as compras que podem adiar. Mas a nossa viagem não começou ontem. Há 10 anos que temos vindo a apostar em sustentabilidade e é nesse sentido que de vemos continuar. Assim, no nosso planeamento interno para os próximos cinco anos, não vamos voltar atrás. Vamos continuar a investir na sustentabilidade, vamos continuar a comunicar este tema e vamos fazer a nossa parte como organização.

GC - É também esta a missão da Beko, democrati zar a tecnologia sustentável?

CB - É a nossa cultura e queremos fazer disso o nosso ADN. A nossa missão não é algo que vamos trocar todos os anos. A sustentabilidade é parte da persona lidade da Beko. Quando as pessoas falam da marca, queremos que digam que a Beko é a marca de eletrodo mésticos mais sustentável e não vamos dar passos atrás nesta missão.

Dentro da empresa, adoramos falar sobre a sustentabili dade e fazer parte de uma organização que se preocupa com este tema. A organização preocupa-se com os seus empregados e os seus filhos, com a sua próxima geração e com o ambiente.

GC - Como está a correr o ano de 2022 para a Beko, no meadamente no mercado nacional? Que objetivos traçou para 2023?

CB - Este ano, estamos de novo a crescer ao mesmo ritmo, um crescimento de dois dígitos, e estamos mais preocupados com 2023 do que propriamente com 2022.

No inquérito global, as empresas estão também a apontar para o facto de que haverá uma retração no mercado eletrónico, mas acreditamos que vamos aumentar a nossa quota de mercado. Mesmo se o nosso crescimento total não for tão forte como costumava ser, estaremos a crescer relativamente à nossa con corrência. Os principais objetivos são sermos resilientes e ágeis, estar atentos, agarrar as oportunidades e continuar a comunicar a sustentabilidade.

GC - Que ambições tem para a operação nacional? CB - Queremos mostrar aos portugueses que a Beko é uma marca global muito forte, com uma missão e identidade. Não somos a mesma marca que costumava ser a sétima no mercado. Queremos mostrar-lhes quem somos, o que podemos oferecer e que tipo de proposta de valor lhes podemos trazer. Sentimo-nos realmente apreciados ao ver o crescimento da nos sa quota de mercado e queremos mostrar que podemos fazer também em Portugal o mesmo que fizemos no resto da Europa. Com a Beko, temos uma grande proposta de valor. Um preço realmente competitivo, um bom produto com características simples que cumprirá com a sua função, mas onde também se pode encontrar inovação que nenhuma outra marca tem ao mesmo preço. O próximo ano será difícil, mas vamos avançar com o lança mento da Grundig. Portugal é um dos países onde a marca tem uma herança muito forte e onde as pessoas acreditam nela. Estamos muito entusiasmados por trazer de volta à vida essa marca tão forte.

“Como parte dos nossos objetivos para 2030, utilizaremos cerca de 40% de material reciclado nos nossos produtos. Estamos a apresentar este tipo de soluções nas máquinas de lavar a roupa e a loiça, onde algumas das peças de plástico estão a ser produzidas a partir de garrafas PET que reciclamos. Em alguns frigoríficos, estamos a utilizar algumas peças de plástico feitas de bioquímicos e também cascas de ovos”

Responder ao desafio da gestão instantânea do negócio

“Omaiordesafioque,provavelmente,secolocahojeaosretalhistastemavercomaoferta omnicanaleanecessidadedeexistirumaintegraçãotransparenteentreasváriasplataformas apartirdasquaischegamaosclientes,deformaautomatizadaerápida” . Assim afirma Sérgio Rodrigues, CEO da StoresAce, startup portuguesa responsável pela criação de uma plataforma de gestão multi-loja, que garante uma visão global e um controlo, em tempo real, dos negócios às empresas com diferentes pontos e canais de venda. Desafios como, por exemplo, manter uma tabela de preços atualizada, em situações variadas, seja porque o cliente tem áreas de negócio diferentes, porque necessita de cumprir regras fiscais distintas, de acordo com o país em que opera, ou porque está a migrar de um sistema para outro, tornam-se de simples resolução através desta plataforma que já atraiu a atenção de grandes grupos de retalho e da restauração e que ambiciona, em 2022, duplicar os resultados do ano anterior e consolidar a sua internacionalização.

TECNOLOGIA

TEXTO Carina Rodrigues FOTOS Shutterstock/ D. R.

Apesar de estar presente em quase todo o tipo de retalho, são as empresas de grande dimensão na área da restauração que mais têm optado pelos serviços da StoresAce. Já nas empresas que têm um menor número de lojas, principalmente as mais jovens, que nascem já com a premissa de que o comércio eletrónico é fulcral, existe um maior interesse no retalho especializado em roupa e joalharia. Em Portugal, a plataforma tem como principais clientes diversas marcas do Grupo Jerónimo Martins, a Flying Tiger e a Lu siaves. Por sua vez, a nível ibérico, trabalha com o Grupo Restaurant Brands Iberia (RBI), detentor de mais de mil lojas Burger King, Popeyes e Tim Hortons.

“No retalho português, desenvolvemos diversos projetos nas mais variadas áreas. Na Hussel, por exemplo, iniciámos o processo pela solução de gestão centralizada, trazendo para a estrutura do cliente a capacidade de controlo em tempo real. No entanto, ao longo do tempo, fomos acrescentando valor, sugerindo novas áreas de atuação e respon dendo a novos requisitos. A determinada altura, sugerimos implementar um sistema de fidelização que, além da relação com os clientes, permite, numa perspetiva ecológica, diminuir a impressão em papel de documentos. Por outro lado, durante a pandemia, auxiliámos a marca a implementar um canal de venda online, fazendo a integração do site de comércio eletrónico na plataforma”, introduz Sérgio Rodrigues, CEO da StoresAce.

Outro exemplo é o da Stone by Stone, que esta va a utilizar sistemas de gestão tradicionais com tecnologias desktop. Com a solução StoresAce, a marca implementou um sistema de gestão on line, com a capacidade de acompanhar o cliente

em loja e a possibilidade dos clientes poderem visitar e interagir com todas as lojas e com todos os canais de venda integrados na mesma plataforma. E exis tem outros exemplos de projetos desenvolvidos que permitiram que grandes cadeias de retalho gerissem lojas próprias e franchisadas de forma transparente.

Gestão flexível

Uma gestão flexível, em tempo real, das redes de lojas é cada vez mais importante e a StoresA ce proporciona a resolução do desafio da gestão simultânea de lojas múltiplas, aplicando, para isso, uma gestão unificada, a partir de uma plataforma que congrega toda a informação necessária para a tomada de decisão informada sobre um negócio que acontece em localizações diferentes e com diversos canais de vendas. “Conseguimos, igualmente, garantir o acompanhamento dos stocks online de centenas de lojas, para, por exemplo, aceitarmos encomendas Pick-Up in Store, o que só é possível com sistemas que tenham nascido de base para resolver questões desse tipo, tanto em termos de arquitetura, como em termos de desenvolvimento”, explica Sérgio Rodrigues. “Além disso, a plataforma permite a atualização do catálogo de produtos, de uma só vez, em toda a rede de lojas, sejam físicas ou digitais”, acrescenta.

Sérgio Rodrigues, CEO da StoresAce, aborda as valias trazidas por esta plataforma de gestão omnicanal e os objetivos que se propõe a alcançar, entre os quais a consolidação da sua internacionalização

A StoresAce é, na verdade, uma plataforma de gestão omnicanal na qual se podem gerir canais físicos e digitais no mesmo sítio e da mesma for ma. Além disso, resolve os problemas da escala, recorrente em muitas lojas físicas e, sendo uma plataforma de nova geração, é muito “data -driven”, ou seja, focada na gestão de dados. “Contrariamente a soluções que existem no mer cado, que optam por transferir os seus dados para sistemas externos, por falta de capacidade para os gerir, nós mantemos esses dados para, no futuro, termos a capacidade de ajudar os clientes multi-lo ja, uma vez que são os que geram mais dados, com mecanismos de ‘machine learning’, em tarefas como a otimização das compras e stocks, a previsão de vendas e as necessidades de equipa”, detalha. Graças à solução de gestão instantânea apor tada, no último ano, a plataforma geriu vendas no valor de 1,5 mil milhões de euros, o que representou cerca de 80 milhões de detalhes de vendas por mês. “Até ao final do ano, esperamos duplicar este número”, garante Sérgio Rodrigues.

de investimento positiva. Menos investimentos apenas indicam que os que se efetuam são de melhor qualidade e é aí que julgamos que estamos”, sustenta o CEO da tecnológica portuguesa. Esta ronda de investimento irá também apoiar o processo de internacionalização da StoresA ce, que começou a ter resultados relevantes em 2021. Está presente, a par de Portugal e de Espanha, também em Angola e Cabo Verde. “Em Angola, estamos presentes no mercado alimentar grossista, numa rede de cash & carry do Grupo Leonor Carrinho, através de um parceiro português que faz implementações no mercado angolano. Te mos também um parceiro local em Cabo Verde, que implementa a StoresAce no mercado da restauração e do retalho alimentar, nomeadamente, em redes de pequenos supermercados”, particulariza. Não obstante, estes são mercados oportunís ticos e que não fazem propriamente parte da estratégia de expansão da StoresAce. E são dois os motivos avançados por Sérgio Rodrigues: “pri meiro, os mercados europeu e americano têm uma necessidade muito grande deste tipo de soluções, seja porque o número de empresas que identificá mos como ‘target’ é grande, seja porque o valor que estas empresas estão dispostas a investir é, também ele, superior; segundo, estamos mais à vontade em mercados que valorizam as funcionalidades da plataforma, assim como a inteligência que esta pode trazer ao negócio e, consequentemente, a otimiza ção das margens da operação”

No curto prazo, o objetivo da StoresAce é a consolidação da sua marca em Espanha e na Europa Central, geografias nas quais se prevê o surgimento de 10 mil lojas novas e nas quais acabou de abrir dois escritórios. “Temos feito um investimento em localização e estamos prontos para entrar em mercados como os Países Baixos, onde a língua é tipicamente uma barreira que já ultrapassá mos. A resposta dos clientes ao produto e à equipa tem sido muito positiva, o que é um bom incentivo para os planos que traçámos”

A médio prazo, o objetivo é endereçar o mercado da América do Norte, alavancado por clientes existentes, como o Grupo RBI, a reboque de marcas com implementação mundial, como sejam a Burger King ou a Tim Hortons.

Objetivos

Para acelerar o seu crescimento, em setembro, a StoresAce arrancou com a preparação de uma ronda de investimento. “Esta ronda deverá ser de três a quatro milhões de euros e gostaríamos de contar com a entrada de VCs europeus com ape tência para modelos de negócio SaaS, Business to Business. É claro para nós que o mercado do capital de risco está em retração e as valorizações a baixar. No entanto, estamos confiantes de que este proje to, o estado em que se encontra e o desempenho da equipa conseguirão demonstrar a capacidade de crescimento e execução que levará a uma decisão

“Em termos de faturação, o nosso objetivo é, até dezembro, duplicar os resultados do ano anterior, alcançando os 600 mil euros, e atingir os 1,5 mi lhões de euros, em 2023. Até ao momento, fazemos um balanço extremamente positivo, o que nos faz acreditar na concretização destas metas”, conclui Sérgio Rodrigues.

A StoresAce proporciona a resolução do desafio da gestão simultânea de lojas múltiplas, aplicando, para isso, uma gestão unificada, a partir de uma plataforma que congrega toda a informação necessária para a tomada de decisão informada sobre um negócio que acontece em localizações diferentes e com diversos canais de vendas

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“Atecnologiapermite-nos sermaiseficientesea eficiênciapermite-nos terumimpactomenor noambiente”

Apresenta-se como uma nova oferta em Portugal com uma proposta de valor única. Apoiada na sua base tecnológica, a Stuart quer deixar a sua marca no sector das entregas, onde Guilherme Conde, o seu diretor geral, considera que pode vir a ser disruptiva, em termos do seu impacto ambiental, nomeadamente, em ambiente urbano. Presente no mercado português há sensivelmente 10 meses, a Stuart garante oferecer, acima de tudo, eficiência nas entregas, ao ligar empresas, clientes e estafetas.

AStuart chegou a Portugal há sensivelmente 10 meses, de um modo discreto, tornado mais visível com o lançamento do novo serviço de entregas de encomendas DPD Now. Segundo Guilherme Conde, trouxe algo único para o mercado português, que foi juntar a sua forte componente tecnológica ao tradicional mercado de estafetagem B2B. “Isso dá-nos a capacidade de oferecer um serviço tão bom quanto os mar ketplaces, empresas declaradamente tecnológicas, mas virado para o B2B. Ou seja, o nosso cliente é o restaurante, o supermercado ou a loja da esquina e não o consumidor final”, introduz o diretor geral da Stuart em Portugal. Que não podia estar mais satisfeito com os primeiros meses de atividade. “Obviamente que queremos sempre mais e temos uma grande ambição, mas o interesse do mercado pelo nosso serviço tem sido fantástico”

Atualmente, o objetivo da Stuart é consolidar a sua presença na zona da Grande Lisboa (margem norte) e no Grande Porto, uma vez que não dis socia a eficiência neste negócio com o fator den sidade. “Queremos, por isso, trabalhar com cada vez mais restaurantes nessas áreas, mas também diversificar os nossos segmentos de mercado”.

Oferta

E a parceria com a DPD, grupo do qual a Stuart faz parte, no lançamento do novo serviço DPD Now, é prova disso, embora a Stuart também esteja a olhar cada vez mais para o segmento do retalho alimentar. A oferta assenta num serviço “on-demand” com entregas no prazo de uma hora para verticais como o retalho e os serviços. “Notamos que os ‘players’ do retalho estão a ver um grande potencial neste serviço e que há muito pouca oferta com a capacidade de efetuar entregas numa hora. De realçar que há, obviamente, uma adaptação dos sistemas informáticos para propor cionar uma boa experiência ao cliente final”, nota Guilherme Conde.

O serviço ficou inicialmente disponível nas áreas de Lisboa, Porto, Amadora, Sintra, Cascais, Oei ras e Loures, estando prevista a sua ampliação a mais localizações, algo a ser feito em conjunto com os clientes.

Guilherme Conde, diretor geral da Stuart em Portugal, considera que, apoiada na sua base tecnológica, a empresa pode vir a ser disruptiva no contexto das entregas em contexto urbano

No entender do diretor geral da Stuart, esta era a oferta que fazia falta ao mercado, nomeadamente, após a explosão das compras online, potenciada pela pandemia. “Há um certo abrandamento em relação à pandemia, obviamente, mas o ‘baseline’ é diferente, há novos consumidores de compras online e, para muitos, a compra online tornou-se hábito”, descreve.

A Stuart está também bastante ativa na oferta de soluções para o sector da restauração, onde atua diretamente. Relativamente às ofertas dos chamados marketplaces, garante trazer uma maior independên cia aos restaurantes. “Independência que permite um maior controlo de custos, um maior controlo da quali dade, mas também um leque de serviços e opções mais alargadas. Relativamente a outras opções de delivery, a nossa componente tecnológica é muito diferenciadora. O facto de estarmos integrados com sistemas como a Winrest do Grupo PIE permite a automatização do pedido e o nosso algoritmo de alocação de estafetas e previsão de tempos de entrega permite-nos sermos mais eficientes. Aliás, isto é o que faz a diferença em termos de potencial de crescimento do nosso negócio, pois quantas mais entregas fazemos, mais a tecnologia nos permite sermos melhores no serviço que presta mos”, sustenta.

Para restaurantes que tenham os seus próprios estafetas, a Stuart é uma forma de complementar os horários de pico ou outras situações inesperadas.

Disrupção

Guilherme Conde acredita que o mercado está a caminhar no sentido de entregas mais flexíveis e rápidas, o que já se verifica na restauração, com um enorme crescimento durante a pandemia. A

realidade é que abriu igualmente um espaço para as entregas rápidas, flexíveis e em horários mais precisos também noutros produtos e o mercado de q-commerce é um exemplo disso.

Mas como é que estas exigências se articulam com uma também crescente exigência de sustentabilida de? “Esses dois eixos são, na realidade, fundamentais para a crescente exigência de sustentabilidade, pois o atual modelo logístico da maioria das compras online tem custos ambientais enormes”, defende Guilherme Conde.

A combinação da tecnologia com a vontade de mar car a diferença, em termos de impacto ambiental, coloca a Stuart num cruzamento em que, no enten der do gestor, se pode tornar disruptiva em termos do impacto que pode trazer nas áreas urbanas. “Na

Stuart integra software Winrest para otimizar os seus serviços

A Stuart, plataforma de logística “on-demand” que liga empresas, clientes e estafetas, anunciou o reforço da sua presença em Portugal, após um discreto lançamento. A empresa trabalha já com mais de 80 restaurantes - cadeias e independentes - no país, entre os quais Cerve jaria Ramiro, Foodriders, Grupo SeaMe e Papa John's, que utilizam a sua frota de estafetas diariamente.

“O nosso crescimento em Portugal tem sido acelerado e incrivelmente gratificante. A nossa frota de estafetas assegura um serviço de entrega de qualidade às empresas do sector da restauração - um serviço que assistiu a um aumento acentuado da procura, nos últimos dois anos, e que não está a abrandar. O nosso modelo de negócio não só permite aos restaurantes manterem o controlo total sobre a experiência global do cliente, do princípio ao fim, mas também significa que podem calcular, com maior rigor, os seus custos globais de entrega", afirma Guilherme Conde, diretor geral da Stuart Portugal.

Os serviços de entrega da Stuart podem ser reservados diretamente na sua plataforma ou através de plataformas agregadoras, como a Flipdish, a Kitch, a Deliverect, a Otter e a Winrest. A empresa diferencia-se de outros serviços de entregas pelo seu modelo de negócio baseado numa taxa fixa, determinada pela distância de entrega, e não como uma percentagem do total da fatura da entrega ou qualquer outro tipo de comissão. Para além dos clientes da Stuart pagarem um montante fixo, independentemente do preço da entrega, podem aceder aos dados recolhidos de cada entrega, o que dá aos restaurantes total visibilidade durante todas as etapas. E como a Stuart trabalha para o restaurante, a qualidade do serviço é mais controlada.

A parceria com a nova plataforma agregadora de reservas e pedidos Booking All, da Winrest, permite aos restaurantes integrarem e gerirem centralmente as encomendas e reservas dos clientes a partir do seu POS e terem acesso aos serviços de entrega da Stuart no mesmo sistema. Esta integração simplifica a organização dos pedidos de múltiplas plataformas e fornece aos restaurantes a sua própria solução de entrega. "A integração da nossa plataforma no sistema de POS Winrest permite aos restaurantes tirarem partido da competência da Stuart e gerirem eficazmente a experiência de entrega para um vasto número de espaços que podem utilizar a nossa frota para todas as suas entregas, ou apenas durante as horas de maior movimento - para os seus próprios pedidos e através de várias plataformas", refere Guilherme Conde.

Stuart, acreditamos firmemente que a sustentabi lidade deve ser um pilar fundamental dos nossos valores corporativos e um elemento-chave da nossa missão como empresa. Desde o início, trabalhamos para promover um sector de ‘last mile’ sustentá vel, melhorando os nossos processos e as nossas atividades. O nosso objetivo é continuar a melhorar e reforçar este nosso compromisso publicamente, para que isso possa conjuntamente ajudar a cata lisar um sector mais sustentável e comprometido”, sublinha.

E qual o papel da tecnologia, no meio de tudo isto? Para Guilherme Conde, a tecnologia é, provavelmente, um dos ativos mais importantes para um sector de entrega de “last mile” mais sustentável. “A tecnologia permite-nos ser mais eficientes e a eficiência permite-nos ter um impacto menor no ambiente”

Sustentabilidade

O futuro da mobilidade urbana será crucial tanto para os cidadãos, como para os operadores de entrega. O sector de entregas “last mile” atua principalmente nas áreas urbanas, pelo que a forma como é feita a deslocação dentro das cidades irá impactar diretamente na eficiência. “Cidades menos densificadas permitirão uma mobilidade mais fluente (tanto de pessoas como de bens). As novas formas de mobilidade que estão a crescer na Europa estão a considerar todas essas novas necessidades das cidades, que nos dão uma oportunidade de vislumbrar uma nova forma de organizar as cidades e como desenvolvemos as nossas operações de entrega de ‘last mile’”, salienta Guilherme Conde.

Em abril de 2021, em Paris, a Stuart testou uma solução de entreposto móvel, através da colocação de um veículo de grande dimensão que repartia a carga entre diferentes estafetas que a entregavam através de bicicleta com atrelado. A empresa trabalha com parceiros que têm uma frota diversificada que inclui bicicletas, motas, bicicletas de carga, carros e vans e está a aumentar os veículos verdes e a apostar na redução das emissões de gases com efeito de estufa para a entrega “last mile”. “Junto com uma frota verde, utilizamos as nossas ferramentas de otimização de rotas para as tornar mais eficientes. O nosso objetivo é ter uma frota 50% verde até ao final do ano”, avança o diretor geral da empresa em Portugal.

Para fechar 2022, a Stuart quer sentir que teve um impacto positivo para as empresas com que trabalha no mercado português. “Somos uma nova oferta em Portugal com uma proposta de valor única. O facto de sermos uma empresa tecnológica, que permite a todos o acesso a qual quer entrega de forma rápida ou precisa, torna-nos diferentes. Oferecemos eficiência nas entregas, com maior controlo para os restaurantes, comerciantes e supermercados”, conclui.

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OPINIÃO

5 DICAS PARA AS MARCAS

COMUNICAREM EFICAZMENTE COM A GERAÇÃO Z

ANNE JARRY Director of Marketing da Selligent Marketing Cloud (parte do CM Group)

Não há dúvida de que estamos apenas no início no que toca à influência crescente da Geração Z nas marcas e nos meios de comunicação, já para não mencionar a revolução social e cultural que parece inevitável acontecer nos próximos anos. Neste contexto, torna-se fundamental perceber quais são as melhores práticas e estratégias que os marketers podem implementar para se adaptarem às atitudes e aos hábitos desta geração.

Deixo-vos cinco dicas que podem ajudar as marcas a comunicar eficazmente com estes novos consumidores:

Definir e comunicar a visão de sustentabilidade

A sustentabilidade e o impacto social são preocupações de grande importância para a Geração Z e influenciam profundamente as suas decisões de compra.

As marcas devem ver a preocupação ambiental como incontornável, mas também como uma oportunidade. Os retalhistas precisam, cada vez mais, de pensar em como abordar a questão da ecologia em termos de marketing, logística, packaging e no processo de fabrico dos seus produtos. A sustentabilidade e a preocupação com estes temas são uma forma importante de as marcas se conectarem com os consumidores e de construírem uma relação autêntica com eles, que vá mais além das habituais comunicações promocionais. É importante, no entanto, não comunicar em excesso para evitar o greenwashing, que poderá levar a uma quebra de confiança entre estes novos consumidores e a marca. Um conselho a seguir em todos os momentos: “walk the talk”.

Preparar-se para a saturação das subscrições

As gerações mais jovens, e a Geração Z em particular, aderem a serviços de subscrição com relativa facilidade, mas são também conscientes em relação aos custos, pelo que o valor social desempenha um papel muito

importante nas suas decisões. As marcas precisam de perceber, mais do que nunca, como podem tirar partido dos vários canais para comunicar com esta nova geração que cada vez mais valoriza as vozes individuais. O mercado está a amadurecer e o objetivo das marcas é proporcionar a melhor experiência possível ao consumidor.

No entanto, é preciso ter em conta que, ainda que os jovens subscrevam serviços com rapidez, são também mais rápidos a cancelar essas subscrições. Assim, é necessário continuar a trazer-lhes conteúdos novos para evitar perdêlos.

Adotar tecnologias para evoluir a par do cliente

A adoção de novas redes sociais e tecnologias por parte da Geração Z está a transformar o marketing e a colocar maior pressão sobre as marcas, que têm de conseguir acompanhar o seu ritmo, quer ao nível das opções que oferecem, como da experiência de cliente que proporcionam. A Geração Z interessa-se por plataformas como o TikTok ou o metaverso, por exemplo, pelo que é imperativo que as marcas acompanhem estas preferências e seus desenvolvimentos, reconhecendo as mudanças que ocorrem, para manterem os pontos de contacto com os consumidores.

Por outro lado, devem também estar atentas à transformação dos sistemas de pagamento: devem ser capazes de oferecer entregas flexíveis, pagamentos contactless ou opções de "comprar agora e pagar mais tarde" ("buy now pay later"), que permitam uma maior flexibilidade na experiência de compra.

Tirar partido dos dados para unificar as experiências de compra

A Geração Z está disposta a partilhar informação pessoal se isso lhe proporcionar uma experiência de cliente mais rica e consistente. Isto significa que os retalhistas e as marcas, em geral, precisam de tirar proveito das tecnologias mais recentes para assegurar que as suas mensagens de marketing aportam valor a esta nova geração.

Esta é uma oportunidade que vem em boa altura: nunca foi tão fácil recolher e utilizar os dados dos clientes de uma forma que respeite a sua privacidade e é uma abordagem indispensável para o sucesso. Os dados recolhidos devem ser capitalizados para permitir uma experiência comercial unificada, que permita uma troca de valor relevante para o consumidor, ofereça "insights" poderosos para otimizações baseadas em inteligência artificial e também apoie o desenvolvimento de produtos, a evolução da experiência comercial, a cadeia de fornecimento e muito mais.

Oferecer experiências de Realidade Aumentada e Realidade Virtual

A Geração Z é muito mais propensa a adotar opções de Realidade Aumentada (RA) e Virtual (RV) na sua vida quotidiana do que as gerações anteriores. As marcas (e os meios de comunicação) devem estar cada vez mais preparadas e bem posicionadas para participar – e até criar – estes novos espaços virtuais.

O consumo mediático vai evoluir para uma experiência 3D, em vez da atual 2D. Estamos a entrar numa nova fase de omnipresença da rede 5G e as principais plataformas tecnológicas já estão a investir em conteúdo e em hardware AR/VR, o que vem reconfigurar o panorama mediático. A Geração Z estará na vanguarda da adoção desta nova forma de consumir conteúdos.

Em suma, a revolução da Geração Z está cada vez mais próxima e estas cinco dicas são essenciais para que as marcas possam continuar a chegar a este novo público. Esta geração é diferente das suas predecessoras: não consome informação da mesma forma, interage de outras maneiras nas redes sociais e espera algo diferente das marcas. Os marketers precisam de se adaptar e não há tempo a perder! A personalização e a utilização de novas tecnologias são as melhores formas de alcançar a Geração Z.

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Mobilidade sustentável: a grande tendência na intralogística

O futuro da movimentação de cargas será, necessariamente, elétrico. Assim o entendem as empresas especialistas que operam no sector de intralogística. Um movimento que concilia as preocupações em matéria de sustentabilidade que estão a afetar o sector e a constante introdução de inovadoras tecnologias na indústria de logística, não obstante os custos energéticos subirem em toda a Europa.

LOGÍSTICA

TEXTO: Bárbara Sousa FOTOS: Shuttertsock

Alogística tem acompanhado as preocu pações mundiais com a sustentabilidade. Afinal, hoje, a promoção da consciência ambiental é tema de importância primária, não fossem os recursos naturais cada vez mais escassos e as alterações climáticas cada vez mais evidentes. No sector da in tralogística, diz o responsável de marketing e de comunicação da Linde, as principais preocupações passam pela redução de emissões de gases e resíduos, mas também pelas questões ambientais relacionadas com a produção, armazenagem, transporte e logística inversa.

Assim, uma das tendências atuais que acompa nha esta preocupação com a sustentabilidade é a oferta de equipamentos elétricos que, além de silenciosos, não geram emissões nocivas. “A pro cura por equipamentos elétricos disparou, nos últi mos anos, e as empresas têm acompanhado essa tendência, oferecendo um portfólio de produtos elétricos cada vez mais completo. A Linde Material Handling oferece uma vasta gama de empilhadores elétricos para cargas entre mil e oito mil quilogra mas e para quase todas as áreas de aplicação da indústria e do comércio”, afirma a mesma fonte. “Os veículos de acionamento elétrico são bastante procurados, por efetuarem uma gestão eficaz da energia, emitindo menos gases poluentes para o ambiente, e, além disso, são também extremamente eficientes em termos de desempenho e custos”. Rui Crespo, diretor de vendas da Jungheinrich

Tendências

O futuro do sector de intralogística segue de bastante perto as tendências dos outros sectores. Nomeadamente, as ten dências de automatização, de digitalização e de personaliza ção dos produtos e serviços de acordo com as necessidades dos clientes. Também a crescente aposta e preocupação com a sustentabilidade ambiental irão impactar o desenvolvimen to de novos produtos e serviços. Assim, segundo as empresas especialistas em intralogísti ca, aspetos como a utilização de dados em tempo real e a utilização de automatismos, quer na movimentação como no armazenamento de cargas, vão ser preponderantes, visto estarem ligados a uma necessidade de otimização de proces sos e de recursos, com o objetivo de conseguir a níveis de eficiência elevados.

Novas soluções robóticas, sistemas apoiados por drones e novas opções de energia, como a oferta de equipamentos elétricos, são algumas das recentes tecnologias que vão marcar o futuro da intralogística.

Portugal, também acredita que o futuro próximo será elétrico, mas adianta que o presente é já, tendencialmente, elétrico na movimentação de cargas. “Isso acontece porque na movimentação de cargas existe, na maior parte dos casos, uma infraestrutura onde o equipamento opera e que, ao contrário dos desafios na indústria automóvel, que carece ainda de uma rede para um carregamento rápido, estão criadas as condições para a realiza ção de cargas de bateria cada vez mais rápidas e seguras. Um sinal inequívoco disso é a substituição consistente no mercado em geral de equipamentos de movimentação de cargas térmicos (a diesel ou gás) por equipamentos elétricos. Verificamos que essa substituição continua a acelerar, mesmo em momentos como o que atravessámos de pande mia ou face aos efeitos provocados pela situação de guerra na Ucrânia e com a possibilidade de abrandamento da economia. Para a Jungheinrich, e com o seu compromisso de sustentabilidade, isso significa que cessámos a comercialização de equipamentos térmicos, desde o início de 2022, e, com os olhos postos no futuro, respondemos ao mercado com soluções exclusivamente elétricas”

Custo da energia

Uma substituição que acontece apesar da subida dos custos energéticos em toda a Europa, em bora as empresas continuem a procurar soluções que reduzam estes consumos. O responsável da Jungheinrich Portugal realça que é fundamental olhar-se para um equipamento de movimentação de cargas como um todo: equipamento, bateria e sistema de carga (carregador). “Assim, tendo existi do a preocupação de otimização do consumo do equipamento na sua operação, através de controla dores e cablagens mais eficientes, neste momento, é fundamental o investimento contínuo em baterias completamente desenvolvidas para os equipamen tos e sistemas de carga com menor consumo e eficazes”, refere.

Paulo Pinto, diretor da movimentação de cargas da Gam Portugal, garante que o sector tem dado resposta à subida dos custos energéticos, oferecendo processos mais eficientes, com me nos custos de operação e procurando energias alternativas. “Cada vez mais, as empresas estão a investir nestes sistemas tecnológicos, introduzin do inovação, para melhorar a sua capacidade de resposta e, assim, ganhar vantagens competitivas.

Na base, estão soluções de robótica, inteligência ar tificial e de automação, das quais são indissociáveis os sistemas de gestão de informação e de dados, permitindo criar estruturas inteligentes e fiáveis”, acrescenta.

A busca pela melhoria dos processos, no sentido de redução de custos, poderá direta ou indireta mente levar à redução do impacto ambiental dos mesmos. Por exemplo, modernização da frota por modelos com motores/energias mais amigos do ambiente, otimização de rotas que levam a meno

res consumos e, portanto, menos contaminação e implementação de políticas de reaproveitamento e reciclagem que promovem a longevidade do uso dos recursos são algumas das estratégias utilizadas.

Transformação digital

Segundo o diretor da movimentação de cargas da Gam Portugal, muitas empresas já concluíram que necessitam de uma estratégia de transformação digital, sendo que algumas já avançaram nesse sen tido. Frequentemente, é necessária uma mudança firme na cultura organizacional da própria empresa. “Depois, é fundamental trazer os impactos da transfor mação digital para a intralogística. As operações vão ganhar mais automação, com processos mais fluidos e menos dependentes da mão-de-obra manual”, indica. Nos próximos anos, o sector será influenciado pela realidade virtual, Internet das Coisas, veículos autó nomos, “wearables”, drones, entre outras soluções tecnológicas. “A inteligência e a tecnologia estão total mente ao serviço da intralogística, sendo que podem ser integradas na grande maioria das operações, entre as quais otimização de processos, troca de dados, robots, veículos autónomos e sistemas de transporte sem condutor. Posso afirmar que a automação é, sem

dúvida, a grande tendência de mercado, a médio/ longo prazo, neste sector”, garante o responsável de marketing e comunicação da STILL Portugal. Além disso, o sector encontra um cliente final que é mais exigente e conhecedor do que no passado, sabe o que necessita e exige das empresas a máxima rapidez de resposta aos seus pedidos. No entanto, embora as principais necessidades sejam as mesmas - obter os melhores materiais a um preço acessível - são as preocupações com a sustentabilidade que estão na ordem do dia. “As questões ambientais preocupam cada vez mais todas as empresas de todos os sectores. As cadeias de abastecimento procuram satisfazer as necessi dades dos clientes com o menor custo possível, mas sempre atentas às consequências ambientais resul tantes das suas atividades. Existe uma preocupação crescente em combinar eficiência com os fatores ambientais”, conclui a mesma fonte.

A busca pela melhoria dos processos, no sentido de redução de custos, poderá direta ou indiretamente levar à redução do impacto ambiental dos mesmos. Por exemplo, modernização da frota por modelos com motores/energias mais amigos do ambiente, otimização de rotas que levam a menores consumos e, portanto, menos contaminação e implementação de políticas de reaproveitamento e reciclagem que promovem a longevidade do uso dos recursos são algumas das estratégias utilizadas

Especialistas em frio e não só

Fundada em França em 1907, a Petit Forestier é uma empresa familiar que exerce a sua atividade comercial exclusivamente no domínio da refrigeração e comercializa uma oferta multiprodutos que abrange, em simultâneo, o aluguer de veículos, mo biliário e contentores frigoríficos. Um “know-how” construído ao longo de mais de 100 anos e espelhado nos 16 anos que leva em funcionamento a operação nacional, onde faz prevalecer “o foco constante na qualidade e excelência do serviço”, como partilha Bruno Dias, diretor de Portugal na Petit Forestier.

Para tal, a Petit Forestier conta com uma frota global de mais de 65 mil veículos, assim como um conjunto vasto de ativos materializados por 47.500 móveis frigoríficos e 4.200 contentores frigoríficos, nas suas agências espalhadas por 22 países na Europa, África, Médio Oriente e Estados Unidos. Especialista em refrigeração e cadeia de frio, ao negócio “core” da marca junta-se o serviço tudo incluído. Oferta que se baseia “num conhecimento especializado apoiado em muitas décadas de experiência e que constitui o nosso principal trunfo concorrencial”, introduz Br no Dias, diretor de Portugal na Petit Fores tier. Conhecimento aprofundado ao longo de diversas décadas que faz da Petit Forestier um operador altamente especializado na cadeia de frio, o que lhe possibilita propor aos seus clientes “soluções adaptadas às necessidades da sua atividade e uma excelente qualidade de serviço, oferecendo o máximo de eficácia, tranquilidade e conforto. Isso passa, desde logo, por um contacto personalizado, estabelecendo uma relação direta que favorece a compreensão das necessidades. Desde o aconselhamento na escolha do aluguer de produto até à gestão de todas as operações ligadas à sua exploração, a Petit Forestier coloca o conjun to das suas competências ao serviço dos clientes”, acrescenta o responsável.

Capacidades que passam pela integração nas

fileiras da empresa de equipas técnicas espe cializadas em frio e com conhecimento apro fundado nas suas diversas problemáticas, o que se apresenta, no entender de Bruno Dias, como um dos pontos fortes do operador gaulês. “Com protocolos de verificações e manutenções e conformidade com a regulamentação, o cliente beneficia de um serviço 100% chave-na-mão, com tudo incluído, capaz de se adaptar em função das evoluções da sua atividade”, detalha.

Dirigindo-se a áreas de negócio distintas e que estejam ligadas à refrigeração (atividades de conservação ou de comércio de produtos fres cos, eventos), ou sectores de atividade que se jam afetados pela regulamentação da cadeia de frio, como são exemplo o sector agroalimentar, a indústria farmacêutica, cosmética, entre outros, a oferta multiproduto da Petit Forestier abrange um conjunto alargado de necessidades logísticas para a conservação e respetivo transporte sob temperatura controlada, “desde o fabrico de um produto até ao seu consumo, do produto fresco até à mesa do consumidor”, comenta o responsável.

“Com protocolos de verificações e manutenções e conformidade com a regulamentação, o cliente beneficia de um serviço 100% chave-na-mão, com tudo incluído, capaz de se adaptar em função das evoluções da sua atividade”

Bruno Dias, diretor de Portugal na Petit Forestier, considera que o seu principal fator distintivo é o conhecimento especializado, apoiado em muitas décadas de experiência desta empresa centenária, que leva já 16 anos de atividade no mercado português

Carroçaria frigorífica Urban reforça oferta de comerciais ligeiros

Para responder aos desafios da entrega urbana de hoje e de ama nhã, a Petit Forestier associa, em 2022, à sua gama de veículos comerciais ligeiros a carroçaria frigorífica Urban, desenvolvida pelo fabricante Lecapitaine e que resulta na “combinação de inovações no nosso novo comercial ligeiro Petit Forestier. Equipado com a carroçaria frigorífica Urban, é mais ergonómico para poupança de energia, mais prático para conforto garantido e mais eficiente para entregas otimizadas”, detalha Bruno Dias, diretor de Portugal na Petit Forestier.

Além de vocacionado para o dia-a-dia das entregas na urbe, esta adição ao portfólio da marca junta-se a outras possibilidades que visam cumprir os desafios ambientais. Nomeadamente, ao dispo nibilizar ao mercado veículos frigoríficos em conformidade com a norma Euro 6. Assim como dotados de energias alternativas que compõem já a sua oferta de veículos e unidades de refrigeração. “Em colaboração com os seus parceiros e fornecedores, a Petit Fores tier oferece veículos e unidades de refrigeração 100% elétricos ou a gás natural”, acrescenta.

Redução dos custos operacionais

A proposta de valor da Petit Forestier para o mercado passa pelo facto de libertar os opera dores da restrição de compra de equipamento de frio, ao disponibilizar o aluguer de veículos e câmaras de frio para as mais diversas áreas de negócio e sectores. Entre os serviços disponi bilizados pela marca, Bruno Dias destaca o Full Service, “um serviço completo que inclui todas as operações de manutenção, assistência e repara ção”, disponível numa oferta vasta de veículos, móveis ou câmaras frigoríficas. Uma forma de garantir a cadeia de frio do negócio e controlar custos, ao libertar as empresas de custos opera cionais, com a marca a assumir a manutenção da atividade dos seus parceiros em caso de sinistro, perda ou roubo, com a substituição a ser uma valia associada a qualquer contrato, indepen dentemente do equipamento alugado. “ suas mais-valias encontra-se um serviço garantido a 100% para profissionais da refrigeração. O nosso Full Service foi desenvolvido para lhes permitir exercer a sua profissão, mantendo-se totalmente livres dos condicionalis mos operacionais associados ao seu veículo ou equipamento frigorífico. Beneficiam de um serviço completo que engloba todas as operações de prevenção, manutenção e reparação.

Nomeadamente, assistência 24 horas, manutenção, consumíveis, a saber pneus sem limite de quilo metragem, lubrificantes (óleo para motor, caixa de velocidades, eixo e plataforma elevatória) e fluidos (líquido de arrefecimento e líquido dos travões) Apenas o combustível não está incluído. Assim como a reparação. Em caso de acidente, avaria ou dano, o Full Service assegura os trabalhos de re paração da carroçaria, chapa e pintura, bem como reparações mecânicas (motor, caixa de velocidades, transmissão, chassis). Todas estas reparações serão efetuadas nas nossas oficinas. Será disponibilizado um veículo de substituição para o período das repa rações. A estas mais-valias há a acrescentar os con trolos, assinados por quase 50 países, os acordos ATP sobre o transporte refrigerado que estabelecem um conjunto de regras que os veículos de transporte de produtos perecíveis devem cumprir. Além, claro está, dos seguros e respetivos acompanhamentos administrativos”, detalha Bruno Dias. Um serviço completo e detalhado por parte des te operador especializado, com a Petit Forestier a procurar disponibilizar ao mercado soluções e produtos que sejam mais-valias no quotidiano de todos aqueles que necessitam de cadeia de frio para a sua atividade comercial. Razão pela qual, e apesar de se tratar de equipamentos de aluguer, os mesmos podem ser personalizados com as mais diversas identidades gráficas. Seja publicidade genérica ou personalizada, veículo ou equipamento, “o nosso departamento de PLV possui todos os recursos e ferramentas necessá rios para levar a cabo o projeto. Especializadas na personalização sob todas as suas formas, as nossas equipas trabalham na encenação dos produtos, de forma a assegurar o máximo de visibilidade e conseguir um verdadeiro valor acrescentado para as operações de marketing”, realça. Mais-valias que fazem com que o diretor de Por tugal da Petit Forestier faça um balanço positivo da presença da marca que, em 2006, assinalou a

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