Grande Consumo N.º 13-2012

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QUALIDADE UMA QUESTﾃグ COMPLEXA

13 2012

O ano de 2012 arrancou com a APED a trazer a Portugal alguns nomes sonantes naquele que foi o IV Congresso da Distribuição Moderna. Iniciativa que se realizou após um hiato pouco compreensível face aquilo que é o peso e o poderio do setor, não só no PIB nacional como a nível da empregabilidade. Um duplo sentido para a sua importância, reconhecido transversalmente por diversos dos interlocutores presentes, inclusive a Ministra da Agricultura.

Mas foi, precisamente, Assunção Cristas quem trouxe um pouco de ar fresco a este congresso da APED. Em conjunto com Daniel Bessa, António Lobo Xavier, Li Edelkoort, Boris Planer e Joseph Stiglitz, a ministra da tutela trouxe algo de “novo” a este congresso da APED ao verbalizar um pensamento contrário ao que tem sido o sentido das relações entre distribuição e retalho e que as recentes fiscalizações – após denúncia, relembre-se – às lojas da Sonae e da Jerónimo Martins vieram comprovar.

Ao relembrar o exemplo sueco, Assunção Cristas apontou mais uma possível solução para a resolução de uma ínfima parte do problema do nosso setor agrícola – ao mesmo tempo que relembrou a urgência de equilíbrio e maior transparência na relação entre as partes envolvidas -, ainda que a variante do preço seja, essencialmente, o ónus desta calorosa discussão, não obstante o trabalho já desenvolvido pelas insígnias retalhistas na valorização da produção nacional.

Pelo menos no que aos apoios à produção nacional diz respeito, já que as MDD é outra conversa.

Em suma, uma parte do trabalho, mas não o suficiente para tornar rentável o que teria que ser parte integrante do músculo nacional, em sentido, também, contrário ao que foi o facilitismo trazido pelos dinheiros comunitários e que levou a que durante anos se vivesse na ilusão de que era sustentável viver da agricultura. Ou melhor, provavelmente continua a ser, pelo menos para os muitos bons exemplos que continuam a existir no setor primário (ainda que poucos), de empresas que souberam aproveitar as ajudas exteriores para dar um passo em frente na sua atividade produtiva e comercial, ao melhorar infraestruturas e a otimizar processos produtivos.

Em suma, Qualidade, como abordamos na capa desta Grande Consumo, com Daniel Bessa a defender as potencialidades de Portugal no seio da União Europeia, enquanto país prestador de serviços, uma dimensão que se encontra refém da evolução do aparelho tecnológico mas que o país tem capacidade para proporcionar e cuja janela de oportunidade pode ser explorada.

De resto, o congresso da APED – e voltando ao início da conversa – trouxe consigo algumas apresentações bem interessantes, ainda que em traços gerais tenha ficado aquém do esperado.

Talvez por excessiva concentração do painel de oradores, pela ausência de diálogo entre os intervenientes e o moderador, pela ausência de perguntas provenientes da plateia, por algumas apresentações verdadeiramente demagógicas e redondas que nada trouxeram de novo, ou somente porque não tinha que ser o espaço destinado ao diálogo e à troca de ideais mobilizadoras do crescimento económico e do país. O que tinha ideia que pudesse acontecer, se o objetivo era “ganhar o futuro”.

Na Grande Consumo adotámos, a partir desta edição, o novo acordo ortográfico, ainda que não com grande entusiasmo. Uma daquelas decisões que abdicaria com todo o gosto.

d ximo Bran itor: Má ade e Ed A. LD Propried iais s Editor Conteúdo rtuguesa Po e: ad id sboa Nacional 50-185 Li la sa 1 - 10 3º blica nº27 Farias Av.da Repú : Bruno om Director onsumo.c agrandec st vi re s@ ia ar of brun ****** E-mail: ******** ******** ******** ** ** ** ** ********

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06 ASRO/FEVEREIRO ÍCI NOT JANEI | 2 3/201 n.º1

AMAZON PONDERA ABRIR LOJAS FÍSICAS

BIEDRONKA QUER ABRIR 250 LOJAS ESTE ANO A Jerónimo Martins pretende investir cerca de 450 milhões/€ na expansão da cadeia polaca Biedronka. Até o final de 2012 o grupo português procura atingir crescimentos das vendas “like for like” de dois dígitos através da abertura de 250 lojas na Polónia, assim como dois novos centros de distribuição.

Tomaz Suchanski, CEO da Biedronka, avançou que a empresa pretende operar um parque de 3.000 lojas até 2015, o que poderá ser alcançado em parte através de aquisições, não obstante o facto da Jerónimo Martins apenas poder comprar lojas de pequena dimensão devido a questões concorrenciais.

Recorde-se que, em finais de 2011, a Biedronka operava um parque de 1.873 lojas em mais de 750 localizações, a que se acrescentaram mais 239 ao longo do ano.

As vendas da insígnia da “joaninha” cresceram 24,2%, perfazendo um total de mais de 5,3 mil milhões/€ no exercício de 2011.

IKEA PREPARA CENTRO COMERCIAL NA CROÁCIA A Ikea encontra-se a preparar o desenvolvimento do seu primeiro centro comercial de entretenimento na Croácia, perto de Zagreb. De acordo com o Planet Retail, a infraestrutura em construção inclui 40 mil m2 de loja IKEA (que estará concluída dentro de um ano), estimando-se a abertura do centro comercial num prazo de seis meses a seguir à conclusão da loja âncora.

O retalhista sueco adiantou, segundo a mesma fonte, que um parque de 180 lojas estará em funcionamento numa primeira fase, das quais farão parte um hipermercado, eletrodomésticos, livros e música, bem como uma ampla área de restauração, entre outras ofertas.

A Amazon é reportada como a estar envolvida no processo de lançamento de uma loja física de retalho perto da sua sede de Seatle, EUA, avança a Bloomberg. Fontes próximas da cadeia avançam que o projeto foi somente um teste de mercado de modo a avaliar se a edificação de uma cadeia de lojas seria rentável para o player de retalho “web”.

O conceito de loja seria desenvolvido em torno de uma extensa variedade de livros, produtos Kindle e exclusivos Amazon. A vantagem de uma presença física no mercado seria a de dotar a companhia de espaços de show-case dos seus produtos, como o Kindle Fire, na expetativa de funcionar como um aditivo às suas vendas.

Concorrentes da Amazon, incluindo Barnes & Noble, Books-A-Million e Indigo, assumiram que não irão fazer stocks dos livros da Amazon Publishing, o que poderá ter conduzido a esta mudança de atitude.

SIAL BRASIL / FISPAL FOOD SERVICE EM JUNHO A AIP Feiras, Congressos e Eventos, no âmbito do seu Projeto de Internacionalização, candidatura apresentada ao Sistema de Incentivos à Qualificação e Internacionalização de PME, no âmbito dos Sistemas de Incentivos do QREN, mas ainda não contratualizado, está a organizar a participação de empresas portuguesas na Feira SIAL Brasil – São Paulo de 25 a 28 de junho de 2012.

O Brasil é a maior economia da América Latina, ocupa o 7º lugar no ranking das maiores economias mundiais e cresceu 7,8 por cento em 2010. As empresas portuguesas têm no Brasil um grande mercado de aposta e a presença nesta feira permite igualmente o relacionamento com potenciais clientes dos mercados de influência próxima do Brasil.

Tendo como referência o SIAL Paris, o maior evento de alimentação e bebidas no mundo, a edição brasileira - SIAL Brasil vai reunir num só lugar todos os segmentos deste mercado, apresentando as últimas novidades e tendências num verdadeiro ponto de encontro do sector. Pela primeira vez no Brasil, o evento é fruto de uma parceria inédita entre a Brazil Trade Shows, maior promotora de feiras no sector de alimentação no País, e a Comexposium, quinto maior grupo europeu no sector de feiras de negócios: SIAL Brazil + Fispal Food Service. O SIAL Brasil acontece na mesma data e local da Fispal Food Service, a maior feira de alimentação fora do lar da América Latina.

Um encontro inédito para o mercado da alimentação, oferecendo um mix completo de produtos e soluções. Uma feira de negócios com forte presença internacional, realizada no Expo Center Norte, em São Paulo.

FAVAIOS EM DESTAQUE NA GALA DA REVISTA DE VINHOS A Adega Cooperativa de Favaios foi distinguida com uma menção honrosa na gala de entrega de prémios 2011 da Revista de Vinhos. A adega duriense viu o seu Adega de Favaios Moscatel do Douro 10 Anos ser distinguido como uma das melhores propostas da sua região na categoria Moscatel, nota que surge na sequência das diversas distinções que Favaios tem vindo a conquistar ao longo deste ano.

Ao todo, foram avaliados pelo painel de provadores da Revista de Vinhos, entre janeiro e dezembro de 2011, mais de 150 vinhos dos quais foram distinguidos trinta como merecedores de um Prémio de Excelência, com os restantes 125 a serem distinguidos como exemplares de elevadíssima qualidade e que e que expressam exemplarmente o carácter da terra que os viu nascer.

Para Gina Francisco, diretora-comercial da Adega Cooperativa de Favaios, esta menção “é a prova da seriedade com que Adega Cooperativa de Favaios encara a sua produção como um todo, sendo com todo o orgulho que recebemos esta menção de um dos melhores moscatéis do Douro em 2011”.

THE PHONE HOUSE EXPÕE TABLETS COM GATEWAY A Gateway Portugal anuncia a extensão da sua parceria com a The Phone House na proteção livre dos “tablets” com a solução Tablet POD (LTO Stand) adaptável aos diferentes modelos de “tablets” existentes no mercado, permitindo que o produto fique exposto de forma dinâmica e simultaneamente segura e protegida, possibilitando os visitantes de aceder aos menus para uma experimentação muito real do artigo, conseguindo uma experiência de compra muito positiva. A solução já foi “acusada” pela The Phone House de aumentar as vendas, visto expor de forma mais atraente, e conseguir uma loja mais bonita e com mais visitantes.

A The Phone House foi pioneira na adoção desta nova ferramenta de exposição e merchandising seguro. A maior loja de Portugal da marca – no NorteShopping – foi a primeira a apostar nesta solução para expor em segurança e criar o maior impacto de vendas possível com o Galaxy Tab, o “tablet” da Samsung que foi lançado nessa altura.

Dado o sucesso, a The Phone House resolveu reforçar a parceria com a Gateway e continuar a expor os seus “tablets” de forma dinâmica, atraente e impactante, privilegiando, no entanto, a proteção.

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IR OSNEIRO/FEVERE T U A OD | J

PR.º13/2012 n

LEITEIRA RENOVA GAMA DE SOBREMESAS

A Leiteira renovou a sua gama de sobremesas que surgem agora com uma nova imagem, mais apelativa, e ainda com uma nova receita de textura inigualável, mais firme e ainda mais fundente para um prazer ainda sobejamente intenso.

Aos sabores Chocolate, Bolacha Maria, Caramelo e Biscuit, a Leiteira junta agora um novo sabor a galão, satisfazendo assim o desejo de muitos consumidores portugueses fiéis à marca.

O creme sabor a Galão oferece todo o sabor a café associado ao prazer de um creme irresistivelmente fundente.

DANONE DESTACA A ORIGEM DO LEITE 100% NACIONAL A Danone Portugal exibe nas novas embalagens dos iogurtes sólidos e líquidos da marca Danone a proveniência do leite que os compõe, através da alegação: “feito com leite fresco 100% nacional”.

Com a nova imagem, os iogurtes da Marca Danone estão a dar visibilidade à relação que existe, há já mais de 20 anos, entre a empresa e os produtores de leite nacional. A Danone Portugal trabalha com 20 produtores de leite fresco nacional assegurando, no total das explorações, 131 postos de trabalho. Na sua fábrica de Castelo Branco, são recebidos e consumidos diariamente 130.000 litros de leite fresco nacional, fruto da ordenha diária de 4.400 vacas.

Para Henri Bruxelles, Director Geral da Danone Portugal, “esta mudança de imagem é uma forma de responder à necessidade

de transparência com os consumidores em relação à proveniência dos produtos que consomem e, sobretudo, de relembrar que, por trás dos iogurtes da marca, há um compromisso diário, do qual a Danone Portugal muito se congratula: contribuir para dinamizar a economia nacional”. O responsável destaca ainda que “este é, aliás, apenas um exemplo daquele que é reconhecido como o modelo de actuação do Grupo Danone em todo o mundo: investir no desenvolvimento económico e social dos países em que está presente. Essa é também a razão de a Danone Portugal ter uma fábrica e uma unidade de Investigação e Desenvolvimento em Castelo Branco”.

DODOT APRESENTA FRALDAS 3D A Dodot apresenta a nova fralda que reúne as três dimensões chave da secura: velocidade de absorção, resistência e isolamento da humidade.

Desde sempre na vanguarda da investigação, Dodot volta a inovar com o desenvolvimento de uma fralda que ajuda a manter a pele do bebé ainda mais saudável e protegida das irritações.

E porque esta é uma grande inovação de produto, a marca decidiu inovar também nos packs.

Assim, a nova tecnologia Absorção 3D está disponível na gama Dodot – até aqui Dodot Etapas, que surge agora em cor azul – e Dodot Activity. Consideradas as melhores fraldas da marca, com a tecnologia exclusiva Dry&Adapt, as Dodot Activity Absorção 3D são agora ainda mais eficazes no que toca a manter seca a pele do rabinho do bebé. Estas são, sem dúvida, as fraldas mais secas e finas alguma vez criadas pela Dodot.

Para dar a conhecer a nova tecnologia Absorção 3D, a Dodot lançou uma nova campanha publicitária em televisão que estará no ar de até 30 de maio e que tem como assinatura “Admirada pelos Reis da Tecnologia”.

NIVEA RELAXING MOMENTS A Nivea apresenta o seu mais recente produto para o banho: Relaxing Moments, um creme de banho com um relaxante aroma de hibisco e agradável extrato de malva.

Nivea Creme de Banho Relaxing Moments proporciona-lhe uma sensação de bem-estar. Experimente envolver-se no relaxante aroma de hibisco e suave extracto de malva e desfrute do momento, enquanto o sedoso creme de banho se transforma numa espuma de longa duração q u e conforta o seu corpo e alma, p ro p o r c i o n a n d o uma sensação de suavidade na pele. Sinta-se renascer em cada duche.

Em equilíbrio com o pH da pele, este creme de banho foi desenvolvido com base na tecnologia de hidratação Hydra IQ exclusiva NIVEA, e estimula a criação de novos Aquaporins – canais naturais de hidratação da pele - potenciando naturalmente uma contínua hidratação da pele desde o seu interior. A fórmula Hydra IQ optimiza o fornecimento e distribuição de hidratação a partir do interior, garantindo uma sensação de pele suave. PVP recomendado não vinculativo: 4,59€. Data de lançamento: março de 2012.

09 NOKIA LUMIA CHEGA A PORTUGAL A Microsoft e a Nokia juntaram-se para apresentar, ao mercado nacional, o novo Windows, equipamento com idioma e serviços localizados para o país e que chega ao mercado com dois modelos: Lumia 800 e 710.

Apresentado oficialmente em conjunto com o Nokia Lumia 710 e tendo já, alegadamente, colocado no mercado mais de um milhão de unidades, o Nokia Lumia 800 é o primeiro terminal Windows Phone 7 a captar o interesse das massas.

Com um espantoso ecrã AMOLED ClearBlack de 3,7 polegadas, o Nokia Lumia 800 tem um processador de 1,4 GHz, câmara de 8 megapixéis com flash LED e ótica Carl Zeiss na parte de trás.

Os Nokia Lumia incluem várias apps de raiz. O Nokia Conduzir é uma aplicação que permite usar o smartphone como se fosse um aparelho de GPS e nos dá indicações de navegação por voz “turn-by-turn”. Há, ainda, o Nokia Música, cuja funcionalidade Mix Radio permite efetuar streaming de música diretamente para o telemóvel.

Aplicações a que se juntam a da TVI, a Brisa, para informações relacionadas com o trânsito; a PSP, que pretende aproximar a população desta força de segurança; ou ainda o Lifecooler.

JOSÉ MARIA DA FONSECA LANÇA NOVA COLHEITA DE BRANCOS A José Maria da Fonseca (JMF) acaba de lançar a colheita de 2011 de dois dos seus vinhos brancos de maior sucesso em Portugal: o Periquita Branco e o BSE – Branco Seco Especial.

Nesta nova colheita de Periquita Branco (90 mil garrafas) ao já habitual Moscatel de Setúbal juntou-se o Verdelho, o Viogner e o Viosinho. A contribuição de cada uma destas castas é bastante diferente: enquanto o Moscatel de Setúbal e o Verdelho contribuem para a sua complexidade aromática, o Viogner dá estrutura ao vinho e o Viosinho fornecelhe acidez e frescura. O resultado é um vinho mais complexo e encorpado, mantendo a sua intensidade aromática.

Também proveniente da Península de Setúbal, o BSE (244 mil garrafas) caracteriza-se pela sua frescura e acidez equilibradas, aliadas a delicados aromas frutados. O seu lote resulta de um “blend” de três castas brancas tradicionais do nosso país: Antão Vaz, Arinto, Fernão Pires.

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Era grande a expetativa relativamente ao comportamento dos Bens de Grande Consumo no final do exercício de 2011, tendo em conta o menor rendimento disponível para a maioria dos portugueses. Mas a quadra natalícia continua a ser

uma importante época de consumo e nem em período de crise deixaram de apresentar um ligeiro aumento na faturação (+1%) na Quadrisemana 49 a 52 (5 de dezembro a 1 de janeiro).

BGC

TEXTO Duarte Cunha

fecham 2011 a crescer 0,5% O que, em termos práticos, significa que os Bens de Grande Consumo (BGC) mantiveram a sua faturação no total do ano de 2011 (+0,5%), apresentando-se, assim, incólume a todos os ecos provenientes da conjuntura macroeconómica e social, o que demonstra a maturidade e a capacidade de adaptação, quer do retalho organizado quer do mercado de bens de grande consumo, às condições do mercado onde inserem. Isto, ainda que esta leitura não seja assimétrica quando se analisa, separadamente, a performance de Marcas de Fabricante e Marcas de Distribuição + Primeiro Preço

(MDD+PP), que apresentaram performances distintas ao longo de 2011. Se não veja-se, se as Marcas de Fabricante decrescerem 2,8% no total do ano de 2011 – um valor igual ao decréscimo de faturação no mês de Dezembro – já as MDD+PP apresentaram um crescimento bastante significativo de 7,7% nos resultados consolidados do total do ano de 2011, tendo ainda crescido aproximadamente 10% no último período do ano, performances que demonstram a importância crescente destes produtos nos hábitos de consumo dos portugueses seja pelo fator preço, qualidade ou disponibilidade.

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L ANº1Á 3/2 n.

2011 Mas 2011 foi um ano bastante atribulado para o mercado de BGC, não obstante a sua evidente estabilidade e maturidade, com a Alimentação a ser a única categoria a apresentar acréscimos de vendas no decorrer desse período. Congelados (+4%) e Mercearia (+2%) foram as áreas de negócio em destaque na análise Year to Date 2011 (YTD’11), apresentando, acrescentese, um comportamento muito semelhante ao registado em 2010, onde haviam crescido numa razão de 5% (Congelados) e de 2% (Mercearia), respetivamente. Por sua vez, os Lacticínios mantêm faturação em 2011. É, igualmente, na Alimentação que as MDD+PP têm a quota de mercado mais elevada e mais crescem em 2011, ao registar um crescimento de 8,4% na faturação equivalente a um resgate de mais 2,5% pontos de quota, o que se percebe em função de também ser o maior universo dos vários analisados nesta abordagem da AC Nielsen.

Ao analisar o seu comportamento na Quadrisemana 49 a 52 (5 de dezembro a 1 de janeiro) verifica-se que a Alimentação cresceu 2,8%, ainda assim muito aquém dos +5,1% de crescimento registados no período homólogo de 2010. Parte integrante desse decréscimo é a performance das Marcas de Fabricante que, ainda assim apresentam no período analisado uma recuperação face às oito semanas anteriores – onde se encontravam a perder 5,5% da faturação – todavia insuficiente para evitar um final de ano a perder 1,8%. Isto por oposição ao crescimento de +10,9% das MDD+PP que encerraram o ano em linha com o período homólogo de 2010 onde se encontravam a crescer 12,7%.

Bebidas A evoluir em sentido oposto à Alimentação, as Bebidas perderam 1,8% no total consolidado do ano de 2011 e evoluíram nas últimas quatro semanas de dezembro também a perder faturação, nomeadamente, -3,9%. Refira-se que esta área de negócio foi das mais oscilantes ao longo de 2011, com diversos ciclos de crescimento e perda, e com as Marcas de Indústria a perderam 3,3% em faturação em 2011, face à subida de 5,4% das MDD+PP. Não obstante o facto de ter encerrado o ano em terreno positivo, a performance das MDD+PP no final de Dezembro foi bem mais modesta (+3,5%) face a outros períodos do ano onde chegaram a crescer a dois dígitos. Em quebra, e em linha com o comportamento generalizado ao longo do exercício de 2011, as Marcas de Fabricante voltaram a perder faturação em dezembro (-4,1%) o que evidencia um ano extremamente negativo para as Bebidas, sobretudo se tivermos em linha de conta que as bebidas alcoólicas conseguiram ter uma melhor performance (-1%) do que as bebidas não alcoólicas (-3%) no total consolidado de 2011.

Higiene Já as categorias não-alimentares analisadas pela AC Nielsen nesta abordagem, nomeadamente, Higiene do Lar e Higiene Pessoal, apresentaram performances análogas, com a Higiene do Lar a perder 1% e a Higiene Pessoal a baixar 1,7% em faturação, em 2011. Há semelhança do que foi a evolução destas duas áreas de negócio ao longo do último ano, as Marcas de Fabricante e MDD+PP apresentam tendências opostas na sua performance, com as MDD+PP a crescerem +3,9% na Higiene do Lar e +7,6% na Higiene Pessoal, enquanto as Marcas de Fabricante perdem -3,4% em Higiene do Lar e -4,1% em Higiene Pessoal. Comportamentos distintos e que se foram, de forma geral, registando ao longo do ano, com a Higiene do Lar a crescer apenas em três das treze quadrisemanas de 2011, sendo evidente a necessidade de dinâmica para 2012, com ambas os tipos de marcas a perderem faturação nos últimos dois meses de 2011. Mesma leitura para a performance da categoria de Higiene Pessoal, que não obstante a recuperação ligeira evidenciada em dezembro não evitou a quebra de -1,6% na faturação.

Canais Em termos de Canais de Retalho, o formato vencedor em 2011 são os Hipers, que crescem +3,9%.

As aberturas de Hipermercados e a Abertura ao domingo à tarde contribuiram para esta boa performance.

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RO EI ER EV F O/ IR NE JA

HO L A |

T /2012 13 RE º n.

As 250 maiores empresas de distribuição apresentaram um crescimento de vendas superior a 5% no exercício do ano fiscal de 2010 (que terminou em junho de 2011), segundo o relatório anual 2012 Global Powers of Retailing, elaborado pela Deloitte em colaboração com

TEXTO Duarte Cunha FOTOS D.R.

a STORES MEDIA e na qual Jerónimo Martins e Sonae voltam a estar presentes.

Grande distribuição

recupera vendas Ranking no qual Portugal se faz representar por duas empresas, referência na Europa como Boris Planer, do Planet Retail, assinalou nesta edição da Grande Consumo, nomeadamente, a Jerónimo Martins SGPS, SA, que ficou em 81º lugar, tendo subido quatro posições face ao ranking do ano passado, e a Sonae SGPS, SA, em 145º lugar, que desceu dez posições.

Este mesmo estudo anual da consultora atribui ao grupo liderado por Pedro Soares dos Santos receitas globais de 11,541 milhões de dólares (9,1 mil milhões/€), assim como lucros na ordem dos 398 milhões de dólares (equivalentes a 314 milhões/€), isto além de um crescimento anual de vendas na ordem dos 19% no período compreendido entre 2005 e 2010.

Já comportamento inverso registou a Sonae que desceu no ranking da Deloitte para o 145.º lugar, ao ser-lhe atribuído uma faturação de 7,853 mil milhões de dólares (cerca de 6,2 mil milhões/€), com o grupo liderado por Paulo Azevedo a ser mencionado no ranking do retalho mundial como a ter crescido a uma média de 3,6% nos

últimos cinco anos de atividade comercial.

Isto num ranking liderado, sem surpresa, pela Wal-Mart que comanda o Global Powers of Retailing com vendas de 419 mil milhões de dólares (331 mil milhões/€), seguido pelo Carrefour que apresenta vendas de 120 mil milhões de dólares (95 mil milhões/€), com a britânica Tesco a fechar o pódio num classificação que não apresenta grandes surpresas ao apresentar uma faturação de 92 mil milhões de dólares, ou seja, cerca de 73 mil milhões/€.

Também os resultados globais apresentados pelo Global Powers of Retailing 2012 demonstram uma melhoria substancial face ao fiscal de 2009, onde o mesmo número de empresas teve um crescimento de apenas 1,2% Esta performance de crescimento é um facto importante uma vez que 2010 foi um ano marcado pelo fim dos estímulos fiscais nos EUA, pela crise na zona euro e pela implementação de políticas monetárias mais exigentes nos

Key figures • Vendas agregadas das 250 maiores empresas representam 3,94 milhões de biliões de dólares; • Peso das dez primeiras empresas voltou a diminuir em relação ao universo das 250 empresas do ranking: 29,4% é o peso dos dez primeiros lugares face ao total agregado de vendas do grupo, sendo que no ano fiscal de 2009 representavam 30%; • A Tesco PLC voltou a ficar em terceiro lugar no ranking, ultrapassando a Metro AG, um posição que conseguiu em virtude do sólido e consistente crescimento ao nível das nos últimos anos; • Os mercados internacionais têm-se tornado estratégicos para as empresas retalhistas: as vendas no estrangeiro chegaram aos 23,4% do total de vendas agregado, sendo que no ano fiscal de 2009 tinham-se ficado pelos 22,2%; • Ritmo da globalização aumentou. No ano fiscal de 2010 registou-se a entrada de 88 novos mercados por 40 retalhistas em 57 países.

principais mercados emergentes. No relatório 2012 Global Powers of Retailing é possível constatar que a rentabilidade das 250 maiores empresas de distribuição também melhorou. Em 2010, o lucro líquido do grupo aumentou para os 3,8%, um valor acima dos 3,1% registados em 2009. A grande maioria das empresas que apresentou resultados globais (183 empresas de um universo de 195) verificou lucro em 2010 e mais de dois terços viram as suas margens de lucro líquido aumentar. No entanto, e apesar do impressionante desempenho em 2010, os retalhistas estão preocupados com a deterioração da economia global na segunda metade do ano.

“A economia global está a desacelerar. O crescimento em 2012 nos principais mercados do mundo será, provavelmente, mais lento do que em 2011.

A crise na zona euro continua a sorver a confiança dos investidores e consumidores, ao mesmo tempo que nos EUA é expectável a manutenção de uma taxa de desemprego elevada. Por outro lado, a China e as economias dos BRIC estão a desacelerar como resultado de uma política fiscal mais apertada e do fraco crescimento global. Ainda que o Japão venha a registar um forte crescimento no próximo ano, este será efeito da recuperação do terrível terramoto e tsunami que sofreu em 2011”, destaca Ira Kalish, director da área Consumer Business para a Deloitte Research, parte da Deloitte Services LP nos EUA, que acrescenta: “contudo, alguns retalhistas podem vir a encontrar alguns raios de sol neste ambiente nublado. Um dos efeitos positivos de um crescimento global mais lento será o contínuo amortecimento dos preços das “commodities”. Este cenário pode

significar alguns benefícios de contabilidade para os retalhistas com a redução ao nível de custos e a inflação em algumas economias pode vir a ter um impacto positivo nas margens de lucro, mesmo que o contexto de crescimento ao nível superior se mantenha lento”.

Ainda que as verdadeiras melhorias só se verifiquem “a longo prazo” como adianta a Deloitte neste ranking, isto já tendo em linha de conta que o ambiente económico em 2012 se mantenha igualmente difícil, a verdade é que este cenário não altera em demasia o otimismo relativamente ao futuro da economia global. Ou seja, a China continuará a crescer, ultrapassando os rumores que se levantam relativamente à sua demografia e aspetos estruturais, ao mesmo tempo que outros mercados emergentes como a Índia, Brasil, Turquia, Indonésia, América do Sul e África subsariana, “oferecem a possibilidade de um forte desenvolvimento e de novas oportunidades para os principais retalhistas do mundo”, conclui.

Algumas das quais já são perfeitamente visíveis, casos das grandes empresas da América Latina e do Médio Oriente que apresentaram fortes taxas de crescimento no ano fiscal de 2012, com sete dos maiores retalhistas a alcançarem crescimentos de dois dígitos nas vendas, equivalente a um impacto positivo na performance da região onde se inserem com uma taxa média de crescimento de 18%. Por outro lado, os retalhistas da região de África e Médio Oriente tiveram a maior taxa de crescimento anual desde 2005.

Retalho multicanal Paralelamente ao aumento das aberturas de lojas físicas em novos mercados, o “on-line” tem-se revelado uma ferramenta em clara profusão para testar a presença em novos mercados. Razão pela qual a maioria dos retalhistas tem optado por operar numa lógica de retalho multicanal, complementar à oferta das lojas físicas e induzidora de consumo. Catálogos, Internet, “call centers”, redes sociais, “mobile” e mostradores eletrónicos são algumas das ferramentas utilizadas para fidelizar o consumidor e aproximá-lo dos retalhistas, ainda que poucos pareçam compreender o comportamento do “shopper” face a cada um destes canais agora disponíveis, não apresentando uma estratégia multicanal contínua, consistente e verdadeiramente abrangente.

“Ao tornarem-se mais experientes, os consumidores estão a comandar os seus processos de compra. Cada vez mais identificam e aproveitam as diferentes fontes de informação e canais para optimizar os diferentes elementos a considerar no ato de compra. Portanto, como os consumidores não fazem uma grande distinção entre canais, os retalhistas terão de suportar uma integração contínua entre todos os seus canais, nomeadamente ao nível da gama completa de produtos, informações dirigidas ao cliente e outras”, destaca Ira Kalish, diretor da área Consumer Business para a Deloitte Research, parte da Deloitte Services LP nos EUA. A ascensão do “mobile commerce” é vista como uma realidade, com o responsável da consultora a acrescentar que “em poucos anos, é provável que os consumidores utilizem um dispositivo móvel para obter informações do tipo inventário em tempo real sobre as lojas mais próximas ou para encomendar um produto e remeter a sua entrega para casa. Em 2012, os retalhistas vão ter de continuar a desenvolver soluções inovadoras e orientadas para multicanal”, conclui.

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O EIR

ER HOANEIRO/FEV L A J T

REº13/2012 | n.

A Fundação do Oriente acolheu, nos dias 17 e 18 janeiro, o IV Congresso da Distribuição Moderna.

Subordinado ao tema “Ganhar o Futuro”, e após um hiato de alguns anos de não realização, a expetativa era alta relativamente aquilo que APED seria capaz de proporcionar ao longo dos dias do congresso. Razão pela apostou forte na edição de 2012, afinal a competitividade do setor e a sua importância crescente no PIB nacional assim o exigiam.

TEXTO Bruno Farias FOTOS APED

Futuro em análise no Congresso

da

Ao longo de dois dias falou-se de retalho, consumo, tendências, de dificuldades e desafios. Com o tema “Ganhar o Futuro” a APED quis entrar em força no ano de 2012, uma vez que algumas das principais batalhas jurídicas do setor já se encontram vencidas.

Pelo menos, as mais mediáticas e que durante mais tempo alimentaram a discussão social e que, hoje, mesmo os mais sépticos relativamente ao efeito das aberturas aos domingos e aos seus verdadeiros efeitos na empregabilidade no setor acabam por ter dar um passo atrás na sua posição perante o aumento das vendas por influência direta da liberalização dos horários de funcionamento. E basta recordar que quando um dos mais dinâmicos e significativos mercados europeus da categoria, o alemão, voltar a discutir esta temática, Portugal demonstra estar um passo à frente em termos de matéria legislativa. Independentemente das razões que possam ter conduzido à sua implementação, mas que veio abrir mais uma frente de concorrência direta e com benefícios últimos para o consumidor, que tem tirado partido desta recente possibilidade.

Foi, precisamente, de concorrência que Luís Reis falou na abertura do congresso. O presidente da APED destacou a importância da mesma, catalogando-a como a “marca de água” do setor, parte valiosa do seu património. A mesma concorrência com que as empresas do setor sempre contaram, ainda que em Portugal os retalhistas de base alimentar tenha quotas de mercado pouco vistas

por essa Europa, pelo que a concorrência no setor retalhista, saudável nas palavras do presidente da APED, não tem a mesma intensidade do que a imensa Europa do “retail” demonstra ter diariamente, com Boris Planer, Research Director for Macroeconomics da Planet Retail, mais tarde, na sua apresentação, a assumir não haver entradas de novos players no mercado nacional ao longo dos próximos anos.

Luís Reis falou ainda de “inovação permanente” e de “superação diária”, conceitos integrantes de um setor sofisticado, moderno e que promove a excelência, uma ideia confirmada pela perceção que os parceiros estrangeiros têm da atividade dos líderes retalhistas portugueses, com benefícios para o consumidor decorrentes da abrangência da sua atividade. O líder da associação do setor realçou ainda que o parque de lojas em Portugal é comparável ao dos melhores mercados mundiais, com uma presença a nível nacional muito positiva.

A produção nacional e a relação com a distribuição moderna foram outros aspetos que não podiam ser contornados na intervenção de Luís Reis, sobretudo ao ter presente na memória coletiva as recentes fiscalizações da ASAE ao PVP do leite comercializado nas lojas da Jerónimo Martins e Sonae, com os diferentes ecos que têm decorrido desde então, com o presidente da APED a salientar o esforço negocial que a associação tem vindo a desenvolver para que a implementação do Código de Boas Práticas em Portugal seja uma realidade.

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serviços pós-venda, desviando assim o seu foco 13 n.º da indústria, ao reconhecer mais oportunidades no primeiro setor de atividade do que no segundo.

Já António Lobo Xavier começou por recordar que o problema estrutural do país é o mesmo de há 33 anos, com a elevada dependência externa, a inflação e o que classificou como a “destruição do setor produtivo” a serem ainda hoje as mesmas causas da “doença” que continua a assolar a economia nacional. No seu estilo habitual, o advogado e gestor abordou os principais temas da atualidade, nomeadamente o fim da ilusão dos recursos financeiros baratos e ilimitados, apontando ao Estado a responsabilidade de tirar o país da situação que também ajudou a criar.

Crítico e relação à justiça e ao sistema fiscal, Lobo Xavier considera as estruturas demasiado burocráticas, responsáveis pela morosidade de todo o sistema e, consequentemente, pouco atraente para o investimento estrangeiro, não sendo, ainda, o suporte adequado para a internacionalização das empresas portuguesas – pelo menos para que seja feito a partir do País – acrescentando a este facto a ideia de que 10% do PIB estar em tribunal desde 2004. Leis mais claras e uma relação mais rápida, eficaz e leal com as empresas são necessidades defendidas por Lobo Xavier que dirigiu ainda críticas ao AICEP, cujo comportamento catalogou de um país “atrasado”.

A fechar este painel Artur Santos Silva, chairman do BPI, defendeu a necessidade de renegociar o plano de austeridade, considerando-o precipitado pelo contexto em que fora negociado.

Concentração Coube a Assunção Cristas, ministra da Agricultura, a abertura do segundo dia do congresso da APED, o mais mediático e concorrido, mas apenas abrilhantado pelas intervenções de Joseph Stiglitz e da própria ministra, com a responsável pela tutela a defender a necessidade de introduzir transparência na formação dos preços a que os bens do setor agroalimentar chegam às prateleiras Economia Moderado por Martim Avillez Figueiredo, o primeiro painel do IV Congresso da Distribuição Moderna – e um dos mais interessantes do congresso - reuniu nomes como António Lobo Xavier (advogado e gestor), Daniel Bessa (professor e economista), Artur Santos Silva, (Chairman do BPI) e Rui Leão Martinho, Bastonário da Ordem dos Economistas que tinham como “missão” dar corpo ao painel “Um rumo com futuro para a economia nacional”. Futuro que terá que passar, necessariamente, pelo crescimento económico, a cujos entraves os quatro oradores procuram trazer alguma luz e possíveis soluções decorrentes da sua visão do país.

A especialização do país foi a questão que balizou a intervenção do economista Daniel Bessa, ao colocar a questão “o que produzir?”.

A certeza, ou a quase certeza do antigo ministro, é a de que Portugal “dificilmente será um país especializado” e que “os países mais desenvolvidos não têm especialidade produtiva setorial” e que estas mesmas economias se encontram especializadas de forma intrassectorial e não intersectorial. “Que fazer, que rumo?” foi a questão que se seguiu, com Daniel Bessa a considerar que dificilmente o país poderá concorrer em mercados de massas, uma vez que não tem escala para o efeito, com os serviços a surgirem como uma aposta de futuro. Promovidos pela intensidade tecnologia que hoje povoa o nosso quotidiano, para o economista a melhoria da prestação de serviços encontra-se dependente do equilibrar da balança tecnológica: “se a balança tecnológica melhora, os serviços melhoram”.

A isto, Daniel Bessa acrescentou que Portugal deverá procurar manter a sua mão-de-obra o mais barata possível, para que possa continuar a ser competitivo no seio da zona euro quando comparado com os seus pares europeus. Aspeto ao qual se deverá juntar a qualificação da mesma, ainda que sem elevar em demasiado o seu custo, apresentando o país condições para a instalação de

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das grandes superfícies comerciais. Posição tecida num espaço comum com Américo Ribeiro, diretor-geral da Auchan, Paulo Azevedo, CEO da Sonae, e Pedro Leandro, diretor comercial do Pingo Doce, com a ministra a garantir a todos os presentes o empenho do Executivo em incrementar as relações entre fornecedores e retalhista de conhecida tensão não obstante os diversos programas de apoio à produção fomentados pelos operadores líderes em Portugal.

Na sua intervenção, Assunção Cristas recordou que a “agricultura não é o setor pobre da economia”, personificando as queixas de alguns produtores que assumem “ser mais fácil exportar do que entrar na distribuição moderna em Portugal”.

Afirmação que, mais tarde, viria a ser considerado por parte de Paulo Azevedo, CEO da Sonae, como “uma boa notícia”. “Quer dizer que já conseguimos abastecer a distribuição com fornecedores portugueses”, sustentou.

Sem deixar de reconhecer o mérito dos retalhistas na promoção da agricultura nacional, a ministra deu o exemplo do caso sueco como uma prática positiva de foco na compra dos produtos autóctones, acrescentando que, no âmbito da Plataforma de Acompanhamento das Relações na Cadeia Agroalimentar (PARCA), criada para facilitar o diálogo entre as partes, quer ver esclarecido o modo como se distribui o valor de um produto ao longo da cadeia de valor, de modo a perceber “se há aqui equidade e equilíbrio”. A expectativa é a da que em março o novo código de boas práticas que está a ser redigido ao abrigo das reuniões da PARCA. Por último, Assunção Cristas reiterou confiança no setor, considerando o momento difícil mas oportuno para se dar um salto qualitativo, reforçando, assim, “a presença de produtos portugueses no mundo e nas cadeias de distribuição nacional”.

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E depois

austeridade?

TEXTO Bruno Farias FOTOS Sara Matos

O Nobel da Economia, Joseph Stiglitz, foi o nome escolhido para encerrar o IV Congresso da Distribuição Moderna, com o economista e professor universitário a apresentar uma visão contrária à da troika e às medidas de austeridade aplicadas em Portugal. Stiglitz questiona o modo como irá sobreviver a zona euro, algo que não dependerá de Portugal, mas decorrente do modo como a Europa conduzirá a questão perante vários países. À margem da apresentação no congresso da APED, Joseph Stiglitz teceu algumas considerações ao momento da Europa e de Portugal.

Grande Consumo – Como é que vê a situação financeira de Portugal?

Joseph Stiglitz - Obviamente que Portugal está a enfrentar uma altura difícil, com um decréscimo na economia e sobre a qual outros convidados referiram que seria pior em termos de crescimento relativamente a 2011 e com uma queda ainda mais acentuada em 2012. No entanto, na visão otimista existe um certo número de coisas que estão a decorrer de forma positiva, tais como o acordo com a Concertação Social, algumas políticas de trabalho que promovem o crescimento económico e que vão na direção correta. O que enfatizei na minha intervenção é que há necessidade de avançar para além da austeridade, sendo que o Governo português está consciente disso e a trabalhar nesse sentido.

GC – Se não apoia a austeridade, que sugere então ao Governo?

JS - Perante o constrangimento que Portugal enfrenta, o Governo sabe que tem severas restrições n o orçamento, mas no caso de Portugal essa não é a questão principal. O que é importante é saber o que fazer para além da austeridade que promova o crescimento e o que é que o Governo pensa reestruturar gastando os impostos e valores que estão contidos no orçamento de Estado e, mediante tais constrangimentos, de que modo pode fomentar o crescimento. Algumas coisas já estão referenciadas tais como a ativação de novas políticas de trabalho, políticas que façam transferir desempregados para o mercado de trabalho, acesso ao crédito para pequenas e médias empresas, acesso a créditos europeus para promover mais investimento sem comprometer limites orçamentais, acessos a outros fundos externos, mas também acesso ao crédito dentro do universo nacional. Uma das fraquezas da economia é o grande declínio do investimento, certamente compreensível dentro deste contexto económico, mas quem conseguir potenciar o investimento terá um papel -chave no desenvolvimento.

GC – Com o poder económico a ser transferido para a China, tal é sustentável com uma China não democrática?

JS – O crescimento pode ser sustentável, pelo menos durante certo período, sem democracia. A China tem crescido cerca de 10% nestes 30 anos. Agora, o que aconteceu, nesses trinta anos, foi uma considerável abertura à própria sociedade no que respeita a questões que, no processo de decisão, têm obtido um envolvimento intenso ainda que distante da democracia ou acontecendo na sua ausência. Mas, obviamente, que ocorreram muitas mudanças na maneira como a política tem sido conduzida, como por exemplo os protestos recentes contra o governo local relativamente à subtração de terras. Ainda que muitos manifestantes tenham sido presos no passado, as razões do protesto foram tidas em consideração pelo governo, que se viu “amarrado” a elas, e os manifestantes conquistaram uma posição. Creio que se deteta muito mais sensibilidade e delicadeza para com os cidadãos.

GC – Como vê o Brasil no desempenho económico mundial?

JS – O Brasil é um país extraordinariamente interessante.

Historicamente, tinha um alto nível de desigualdade e os brasileiros perceberam que a direção que a sociedade estava a seguir não era a melhor. À volta disso criou-se um consenso de que se teria que fazer alguma coisa e nos últimos vinte e tal anos, ou seja, desde a altura em que Fernando Cardoso foi presidente do Brasil, que os brasileiros tiveram um crescimento forte e, ao mesmo tempo, foram muito bem sucedidos no que respeita à redução das desigualdades sociais, providenciando a educação e programas de redistribuição.

Creio que foram muito criativos com estes programas de prosperidade e bem-estar social assim como com a implementação de políticas direcionadas para a indústria tais como o projeto embrionário de aviões, a produção à base de açúcar/etanol ou a utilização de tecnologias de ponta na prospeção dos recursos do mar. Têm havido fortes e bem sucedidas iniciativas para o setor da exportação.

GC – Como vê o papel das agências de “rating”? Acredita que estão a trabalhar para ou a servir o dólar?

JS – É surpreendente que as pessoas considerem com tanta seriedade o que elas fazem. O que elas fazem relativamente ao processo de avaliação é um negócio. Elas avaliaram positivamente créditos “subprime” americanos, acreditaram naquilo a que eu chamo alquimia financeira e no que era obviamente um disparate. Acho que devemos ser mais criteriosos e sensatos perante as tentativas que as agências de “rating” estão a fazer para recuperação do seu estatuto, porque elas ficaram tão mal vistas que agora estão a tentar demonstrar que são fortes e consistentes. Mas penso que elas têm sido substancialmente políticas, pois ao baixarem o “rating” dos EUA transmitiram a noção de que os EUA não poderiam recuperar, o que é absurdo, pois os EUA, contrariamente a Portugal, têm dinheiro em dólares e controlam o processo de emissão de moeda. Por isso, nós seremos sempre pagos por aquilo que temos.

Assim, na minha opinião, as agências arranjaram uma arma irresponsável e política e obviamente que esta descida de “rating”, que é seriamente considerada, terá as suas consequências políticas. Os organismos mundiais públicos sugerem que estas agências são como empresas privadas de obtenção lucros e isso reflete interrogações sobre preços. Elas estão a fazer dinheiro com alguns dos seus serviços e é natural que se coloque a questão se haverá um conflito de interesses entre os seus lucros e as suas avaliações.

GC – O que é que pode resolver esta crise?

JS – A principal coisa a fazer nesta crise é a Europa focar-se num alargado programa europeu. A Europa, tal como disse anteriormente, tem um rácio de PIB que é mais baixo que o dos EUA e se pede emprestado utilizando como pontos fortes a coleta fiscal da Europa, será capaz de realizar empréstimos razoáveis internamente. Se se utilizar esse dinheiro para estimular o investimento, para insuflar e dirigir a economia para agendas tão variadas como a do aquecimento global, por exemplo, podese reestruturar a economia, torná-la mais competitiva e criar mais emprego. Se houver concentração apenas na austeridade, simplesmente não resulta e essa é a principal questão. Eu penso que o discurso do secretário de Estado do Empreendedorismo (Carlos Oliveira) foi bastante interessante. Esteve focado nalgumas destas questões como a situação de crédito às pequenas e médias empresas, procurando compromissos com políticas ativas, e na importância do acordo com a Concertação Social. Uma das suas preocupações foi também a extensão dos efeitos que uma redução dos salários pode vir a causar em caso de necessidade de acordos, o que, na minha opinião, será mesmo contraproducente.

Isto não é apenas um problema português, nos EUA existe uma discussão sobre a recuperação da indústria que está a retomar com salários que são um terço do que eram. Milhões de salários nos EUA são idênticos aos que, para um trabalhador a tempo inteiro, se praticavam durante a guerra do Golfo e isso significa que algo de errado existe na nossa forma de administrar o mercado da economia, principalmente num dos países tidos como dos mais bem sucedidos a nível económico. Esta é uma mensagem importante, sendo por isso necessário que a educação, o investimento e a tecnologia sejam argumentos em alternativa à vergastada.

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Boris Planer, Research Director for Macroeconomics da Planet Retail, esteve em Portugal a convite da APED e traçou as previsões macroeconómicas para Portugal em analogia com as tendências que movem o retalho a nível europeu.

Em entrevista à Grande Consumo, e no rescaldo da sua apresentação, o responsável do Planet Retail abordou alguns temas que marcam a atualidade do setor em Portugal.

“Transferência da

holding da JM é entendida na Europa”

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21 Grande Consumo – Como são vistos a economia portuguesa, e os retalhistas portugueses por sua vez, nos mercados europeus?

Boris Planer – Os retalhistas líderes a nível nacional são muito bem vistos pelos seus pares do norte da Europa, em particular a Jerónimo Martins, com o seu extenso parque de lojas, gestão eficaz da cadeia de abastecimento e forte oferta em marca própria, com o problemática a colocar-se na perspectiva da confiança do consumidor nacional na economia portuguesa como um todo, não se arrastando, ou confundido, esta leitura com a performance destes “players”.

GC – E nem a transferência da holding da Jerónimo Martins para a Holanda parece ter alterado essa percepção exterior nos dias que antecederam a sua presença em Portugal? Os motivos apresentados para esta decisão são entendidos no espaço europeu?

BP - Esta transferência dos acionistas da Jerónimo Martins é amplamente entendida na Europa e reflecte a insegurança de investimento no país e, claro está, é reconhecido à companhia o direito absoluto de proteger os seus interesses, pelo que caberia ao Governo português a tarefa de criar condições e incentivos para que esse mesmo capital continuasse em Portugal, pelo que há que questionar a regulação do próprio mercado e não tanto os acionistas da Jerónimo Martins.

GC – Disse que nos próximos três a quatro anos Portugal não sairá da crise. Esta conjuntura tem conduzido à reformulação dos formatos e ao renovado interesse pelas aberturas de lojas nos centros das cidades?

BP – Ainda que de forma não muito célere estamos, de facto, perante uma mudança. Há mudanças estruturais que têm vindo a ocorrer no retalho ao longo de 20, 30 ou mesmo 40 anos, e se pensarmos que aquando da construção de um hipermercado – que deverá ser efetivo durante 50 anos – 20 anos é um período de tempo demasiado curto para avaliar a sua real rentabilidade. E se verificarmos que ao longo desses 20 anos o contexto de mercado não impele à construção destes grandes formatos, é normal que se abrande a construção e procure novas alternativas.

GC – É possível dizer que as tendências de consumo no sul da Europa se aproximam das registadas no norte da Europa, onde a menor dependência do automóvel para a compra e a procura por mais formatos de proximidade são hábitos que se começam agora a manifestar? Pode-se considerar como consequência da crise?

BP – Penso que sim, como consequência da crise e, sobretudo, como resultado das mudanças demográficas registadas em Portugal. Se pensarmos na velocidade com que a população portuguesa tem vindo a envelhecer e na necessidade crescente da redistribuição social de riqueza, rapidamente se percebe que uma menor fonte de rendimentos terá que suportar um maior número de pensões sociais, o que conduzirá a uma maior pressão nos rendimentos coletivos e a novos comportamentos. Menos serão aqueles que terão automóvel, por exemplo, e mais os que procurarão boa qualidade e baixo preço!

A tendência para aproximar os formatos das cidades é inevitável, ainda que lenta, e surgirá na linha de outras transformações no espaço europeu.

GC – E a procura por um retalho multicanal é, também ela, uma realidade?

BP –Sem dúvida! A procura é cada vez mais exigente, sobretudo junto das faixas etárias mais jovens, que com o acesso a smartphones e computadores, reivindicam novas formas de “shopping”. A questão que se coloca aqui é saber se os retalhistas disponibilizam aquilo que realmente o consumidor procura, pois a procura é real e mutante. O retalho tem de ir onde o consumidor se encontra e este quer poder ter liberdade de escolha e diversidade da oferta e dos possíveis canais de compra. A questão é saber quem será o primeiro a disponibilizar essa possibilidade.

GC – Mas a compra de perecíveis é algo que pode ser viável on-line?

BP– Vejo-o como perfeitamente normal. O “e-commerce” será um canal muito alinhado para o comércio não-alimentar, mas há alguns itens que não sofrem com o canal de comercialização. A água engarrafada é um dos artigos alimentares que, por exemplo, muitas pessoas idosas poderiam adquirir ao comprar on-line, sem ter que suportar o peso do transporte até ao seu lar. A experiência que temos com os retalhistas alemães no que à experiência de compra on-line diz respeito é que o “cardex” de vendas é muito vasto e engloba perecíveis inclusive, pelo que a variável aqui diz respeito a quem faz a compra, simplesmente. Mas, sim, acreditamos que inclusive bensalimentares, perecíveis incluídos, podem ser adquiridos com recurso ao on-line.

GC – É um canal mais democrático para a venda de produtos?

BP – Repare nas possibilidades que o on-line permite. Se pensar que num supermercado poderá ter uma oferta de 20 mil produtos, um hipermercado 80 mil produtos, mas uma loja on-line poderá ter algo como 1 milhão de produtos e se pensar que num hipermercado mais de metade das categorias vende algo como uma simples unidade por mês, o on-line permite ter quase com a mesma rapidez alguns desses artigos específicos que costumávamos comprar no hipermercado ate aqui. Estes formatos eram muito procurados por terem uma oferta vasta e preços baixos. Dois critérios que o on-line disponibiliza agora.

GC – Pode-se esperar uma maior proximidade em termos de preço entre as Marcas de Indústria e as Marcas de Fabricante, devido à melhoria contínua das MDD? BP – Não creio que seja possível. No caso alemão, a diferença de preços entre as marcas próprias da Aldi, por exemplo, e as marcas de indústria locais são muito significativas, quase 50% mais baratas.

A operação da Aldi em Portugal é muito pequena, razão pela qual tem que importar muitos produtos, assim como adquirir outros produtos localmente, mas a sua reduzida escala não lhe permite ser mais competitivo em termos de preço. Razão pela qual a Aldi, em Portugal, não é muito competitiva, mas a longo prazo esta situação poderá mudar e a clivagem de preços face às empresas líderes do sector poderá ser muito mais expressiva.

Key Figures - Apresentação Boris Planer • Extensa crise económica levará a mudanças no setor retalhista; • Players mais fracos nas categorias mais vulneráveis serão os primeiros a sair do circuito; • Retalho europeu emergirá mais forte da crise se se souber adaptar às mudanças na procura; • Procura conduzida por produtos essenciais de boa qualidade a preços acessíveis em lojas com localizações acessíveis; • Consumidores sairão da crise mais cautelosos e seletivos; • Marcar próprias com significativo potencial em Portugal, com novas oportunidades de envolver os consumidores, • Mudanças demográficas e tecnológicas suportarão o foco do investimento dos retalhistas em lojas de proximidade e no “online”; • Abordagem multicanal como estratégia para os retalhistas lideres à medida que permitem aos consumidores comprar quer, onde e como querem; • Presença multicanal a incluir soluções para e-commerce e mobile-commerce dirigidas aos consumidores das novas gerações; • No e-commerce alimentar, as lojas físicas partem com vantagem devido à possibilidade de levantar na loja o comprado através de um clique; • Internacionalização das lojas físicas continuará de forma prudente e seletiva; • Mercado português sem entrada de nenhum “player” de relevo no retalho alimentar.

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Anthony Gibson, Presidente das Agências Criativas do Grupo Publicis, apresentou no

congresso da APED as conclusões do estudo promovido pelo grupo publicitário para melhor

compreender o “shopper” e otimizar resultados no mercado português. A Grande Consumo foi perceber melhor como se cativam os consumidores em sistema económico adverso.

“Temos de mudar

a

de

forma comunicar”

TEXTO Bruno Farias FOTOS Sara Matos

Grande Consumo – O tema da sua apresentação no Congresso da APED foi “O consumidor em alturas de crise ou em clima económico adverso”. Em concreto, de que clima económico e de que consumidor falamos?

Anthony Gibson – Do nosso lado é muito fácil ser consumidor, mas de quem falamos é realmente do “shopper”, das pessoas que realmente fazem mesmo compras. Isso é muito diferente. O meu recurso é o perceber as tendências, o que está a mudar e porquê.

Quando voltei a Portugal surpreendeu-me muito que todas as pessoas estivessem a falar de saldos, de preço e qualidade. E a primeira reflexão que fiz, durante a época da “troika”, foi que parecia que ia tudo acabar, que já não haveria o dia 1 de janeiro e que

havia, seguramente, uma mudança na forma como se transmitia a publicidade e se fazia a comunicação, pois nunca tinha visto um país onde se falasse tanto de qualidade/preço e saldos e mais saldos!

GC – Mas na comunicação do setor retalhista em particular ou na comunicação em geral?

AG – Em toda a comunicação em geral. Considerei que havia que se fazer um estudo para avaliar se tinha havido uma mudança, porque como se costuma dizer, “nós competimos connosco próprios”, pois quem tem melhor mensagem pode ajudar a abrir portas e ajudar os seus próprios clientes. Hoje em dia, um consumidor que vê uma ação de promoção versus outra ação com dois ou três anos de existência deve vê-la de uma forma diferente. Será que

acredita? Não acredita? Existe muita coisa a mudar. Primeiro, a parte demográfica em Portugal está a alterar-se: menos crianças e mais população envelhecida. Um segundo aspeto remete para a perda de confiança nas instituições. Depois prossegue-se para a parte tecnológica e para o fator económico que só tem comparação com a Grécia, que se encontra pior. Todas estas coisas afetam a evolução e é, sobretudo, acerca disto que queremos fazer avaliações.

Creio que periodicamente, a cada seis ou oito meses, devemos fazer uma monitorização aberta e descobrir o que está a mudar, partilhando essas avaliações com os nossos clientes. O meu negócio é um conjunto de ideias criativas e de soluções que podem ajudar os meus clientes com base nestas premissas.

GC – Como é que se vende criatividade, irreverência, diferenciação e “rebeldia” num país virado para um mercado de promoções, saldos e discussão de preços?

AG – Penso que se soubesse esse segredo estaria profissionalmente no topo do mundo. A primeira coisa que há a vender é um melhor conhecimento do “shopper”. Há que pensar no fator emocional. Aqui em Portugal, o consumidor já assumiu racionalmente que vai ter o melhor preço e a melhor qualidade e se o retalho nacional ainda não percebeu isso então vai compreendê-lo rapidamente. Isso assumiu-se já! Então qual é o outro fator? Acredito que a qualidade do serviço e a experiência no ponto de venda é outro fator a considerar pelas marcas e pelos produtores mesmo que tenham oposição da grande distribuição e há que inverter esta tendência. Creio que, salvo raras exceções, a experiência de compra pode ser melhorada.

GC – Podia ser melhorada a que nível? Em termos dos formatos disponíveis ou através do “category management” das lojas? Ou a própria experiência como um todo?

AG – Eu diria que seria através das três. De acordo com um teste executado numa loja Safeway, na California, a alteração da gestão da categoria de bebidas em algumas cadeias conduziu a aumentos de vendas em 20% somente pelo fato de se ter mudado a disposição dos produtos. E quem pagou para fazer isso? A Coca-Cola. Mas não tocaram na parte da Coca-Cola, modificaram todos os setores da categoria e todos beneficiaram com isso. Há que ser mais criativo na abordagem às categorias e aos lineares, ainda que o objetivo passe muito pela melhor eficiência. Sei que não é fácil, mas a superfície onde vou tem sempre a mesma fila e a mesma disposição. Não somos números. O mais importante não são os números, são os “shoppers” e não se pode dizer que os “shoppers” são todos iguais. É isso que posiciona as lojas de retalho de formas distintas e com experiências de compra diferentes. Acho que há demasiada inversão: faz-se grandes campanhas de comunicação e esquece-se da importância que hoje tem um ponto de venda. A própria Procter&Gamble há já muitos anos que inverteu a sua estratégia: antes investia 80% em campanhas nos meios selecionados e 20% no restante, hoje é precisamente ao contrário e, em termos gerais, tem tido um bom resultado na Europa.

GC – Neste contexto, que responsabilidade têm as agências de publicidade quando todos os resultados estão focado nas vendas?

AG – Acho que as agências de publicidade e de comunicação vão desenvolvendo trabalho no que respeita à notoriedade da marca, lançamento de novos produtos, mas se não se adaptarem à realidade atual vão converter-se em pequenos nichos e embora consigam existir enquanto nichos, nem todas vão aguentar. Há que haver uma mudança de mentalidade e perceber que se tem de ir mais além. A publicidade na televisão necessita de regras, é muito cara, confrontase com o “zapping” do telespetador, os seus deficits de afectividade, os canais pagos, e se realmente estamos aqui para ajudar os nossos clientes a vender produtos temos de analisar o que se está a passar

com o “shopper” e apresentar campanhas mais interessantes.

GC – Os novos canais de informação e comunicação podem ser decisivos?

AG – Exatamente. Outra coisa que ressaltou do estudo é que 60% dos portugueses recorrem à área digital para obter informações sobre os produtos. Pareceu-me bastante alto. Sei que há um grupo que utiliza esta ferramenta e consulta outros sites para fazer comparações. Creio, no entanto, que Portugal está um pouco atrás comparativamente a outros mercados como UK. Hoje em dia, qualquer coisa que queiramos comprar pressupõe uma consulta prévia sobre o produto e por vezes o comprador está mais bem informado do que o vendedor na loja.

GC – E nesse aspeto o “e-commerce”pode ser decisivo?

AG – Sim. Inicialmente o “e-commerce” era visto como uma concorrência. Mas o testemunho do próprio CEO da Tesco, Philip Clarke, foi “não!” O “e-commerce” é um fator interessante, mas o português menciona claramente que gosta de ir à loja comprar. Todavia, se se promoverem melhores ações no universo digital, isso vai ajudar a que mais pessoas se dirijam às lojas.

GC – 2012 será um ano difícil mas sobretudo imprevisível na maior parte dos setores da atividade comercial e económica. Do ponto de vista da criatividade, da inovação e da irreverência, as agências de publicidade têm condições para abordar o mercado? É um ano que podemos esperar ações “out-of-the-box” ou um ano em que toda a criatividade e notoriedade podem ser colocadas em segundo plano?

AG – A minha experiência é que quanto mais difíceis são as coisas mais criatividade surge. Quanto menos dinheiro há, mais necessidade existe para se lançarem novas coisas. Penso que se conjugarmos esta realidade com a mudança por parte do “shopper”, e a isso juntarmos as inovações tecnológicas que se constatam, nunca houve tamanha e melhor oportunidade de realizar novas coisas. A pergunta é se os clientes estão também dispostos a isso, uma vez que a parte mais fácil é não fazer nada e ficarmos na mesma, o que é uma lógica que conduz ao fracasso. Temos de nos reinventar e pensar coisas novas, por isso eu diria que tem de haver mais ações “out-of-thebox”. Portugal precisa dessa mudança de paradigma. Por exemplo, vemos a McDonald’s que, com o aumento do IVA, começou a reagir com soluções diferentes.

GC – Portugal precisa dessa mudança de mentalidade na comunicação?

AG – Sim. Todos vemos que o mercado não está como antes e creio que nunca vai voltar a estar. Boris Planer, na sua intervenção no congresso da APED, disse que dentro de quatro anos vamos estar como estávamos, mas vamos ter fazer outras coisas, tudo mudou.

Por exemplo, quando fazemos uma campanha para uma marca tradicional já não a podemos realizar da forma como a fazíamos antes. Há TV, mas também internet e redes sociais. Não há muita gente a pensar ou a recorrer aos “banners”. E falta também mais investimento em “Customer Relationship Management” (CRM).

Não percebo porque não se investe em comunicação mais personalizada. O CRM tradicional, de papel e que se usava bastante, perdeu-se no caminho com a era do digital.

No Sam’s Club, nos EUA, os seus associados quando entram nas lojas são imediatamente contatados. O português não se aborrece quando é contatado e cerca de 38% das pessoas diz que gosta de receber informação. Vamos aproveitar isto. E o que implica?

O Que temos de mudar de mentalidade, de mudar a ALH NE T | E forma de comunicação. Há custos envolvidos nisso, R 13/2012 JA º n. mas haverá novos profissionais e novas agências.

Eu acho que há aí uma grande oportunidade para as empresas especializadas poderem fazer coisas diferentes.

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Numa edição dedicada à Qualidade, a Grande Consumo quis perceber como se operacionaliza este conceito tanto em voga na economia portuguesa, tanto mais

quando se fala na necessidade de reforçar exportações para países onde a competição já não se

faz somente pelo preço. José Figueiredo, presidente da Associação Portuguesa de Qualidade (APQ), aborda o tema e a sua transversalidade, nas empresas, na economia e na sociedade.

TEXTO Abel Martins FOTOS Sara Matos

“Gerir a Qualidade é gerir para o sucesso sustentado”

Grande Consumo - Em que contribui a Associação Portuguesa de Qualidade (APQ) para a construção da noção de qualidade em Portugal?

José Figueiredo - A APQ é uma organização sem fins lucrativos, de utilidade pública, cuja missão é “acrescentar valor aos Associados e contribuir para o desenvolvimento sustentado da sociedade portuguesa, através da criação e divulgação do conhecimento e da promoção de práticas inovadoras nos domínios da Qualidade e da Excelência”. Fundada há já 42 anos, a APQ foi durante largo tempo a única entidade no País vocacionada para a promoção da Qualidade e para a formação de profissionais neste domínio. Relacionando-se com as mais importantes organizações mundiais em matéria de Qualidade e Excelência Organizacional e tendo criado no seu seio estruturas temáticas dedicadas desenvolvimento de saberes e de competências nestes domínios, a APQ tem, reconhecidamente, sabido manter-se como uma referência e um parceiro da maior relevância no Movimento da Qualidade em Portugal.

projetar a sua visão para um prazo mais longo, não poderá de deixar de adotar os princípios da excelência organizacional e uma postura de melhoria contínua, como abordagens de suporte do seu posicionamento no mercado. Por um lado, porque associada à procura da excelência está a racionalização de processos, procedimentos e tarefas, assim como a otimização de recursos, essencial à superação de um momento adverso, por outro, porque num mercado contraído a excelência pode assumir um carácter distintivo e de mais-valia, com as vantagens competitivas daí decorrentes.

GC - Assistimos a uma mudança do paradigma da qualidade em Portugal? O atual contexto macroeconómico potencia-o?

JF - De acordo com as conclusões de um estudo recentemente promovido pela APQ, coordenado pelo Prof. Pedro Saraiva, “… o

GC - Porque aspetos ou parâmetros passa hoje a noção de Qualidade e o modo como ela é entendida?

JF - Na sua perspetiva mais vasta, a Qualidade de uma organização passa pelo compromisso e pela consistência da sua liderança, pela forma como esta define e comunica as suas estratégia, gere os seus colaboradores, estabelece parcerias, utiliza os recursos de que necessita e gere os seus processos-chave e, finalmente, pelos níveis de desempenho económico, e da satisfação de clientes, colaboradores e das restantes partes interessadas, que consegue sustentadamente atingir. Esta é uma perspetiva dinâmica da gestão, orientada para o desenvolvimento e a manutenção de condições de competitividade e de diferenciação em mercados cada vez mais abertos e exigentes, suportada em abordagens sistémicas, em que as principais características são o foco no cliente, a gestão do risco empresarial e a capacidade de continuamente inovar em produtos, processos e mercados.

GC - A qualidade é hoje uma noção mais complexa face a um passado recente?

JF – Mantendo-se no essencial o mesmo conceito de Qualidade Charles Handy dizia ser a qualidade o equivalente organizacional da verdade - a complexidade da sua gestão tem vindo a acompanhar as crescentes necessidades da globalização, exigência e concorrência dos mercados, bem como as novas realidades decorrentes de ciclos de vida de produtos cada vez mais curtos e de cada vez maiores responsabilidades do produtor relativas a eventuais danos provocadas a pessoas ou ao ambiente, pelo produto ou serviço.

GC - As noções de sustentabilidade e ambiente estão hoje presentes e concorrem para esse conceito de qualidade?

Os gestores portugueses têm noção da importância desta dimensão na sua atividade?

JF - Sim. Gerir a qualidade é, hoje, gerir para o sucesso sustentado e isso pressupõe o equilíbrio das perspetivas económicas, ambiental e social no planeamento e execução das operações e, sobretudo, o reconhecimento e a assunção, pelas organizações, da responsabilidade por todos os impactes resultantes da atividade, em qualquer daqueles âmbitos. E quando esta responsabilidade não decorre da aplicação de leis ou de regulamentos, ela não deixa de ser reclamada pela sociedade, através do exercício de escrutínio cada vez mais competente e ativo.

GC - Procurar atingir a excelência é o único meio para resistir à crise?

JF - Se a perspetiva for o curto prazo, não será, com toda a certeza, o único meio para resistir à crise. Contudo, se a organização

futuro da qualidade em Portugal assenta, mais do que qualquer outra base, no primado da afirmação da qualidade no contexto das organizações”, importando “reforçar o papel, insubstituível, que os gestores de topo podem e devem desempenhar na promoção e implementação da qualidade em Portugal”. Daqui ressaltam duas ideias-chave, a de que a qualidade se “joga”, essencialmente, no contexto das organizações, em tudo o que as envolve a montante e a jusante, e a de que os gestores de topo desempenham um papel central na sua dinamização.

A maior qualificação dos portugueses (e entre eles dos gestores e empresários), bem como a necessidade de dar resposta a clientes cada vez mais exigentes, em mercados mais abertos e competitivos, são fatores que têm influenciado a mudança em muitas das nossas organizações – empresas, organizações do terceiro sector e órgãos da Administração Pública – no sentido da entrega de produtos e serviços de qualidade

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superior e de nela suportarem relações duradouras de confiança com todas as partes interessadas. No estudo atrás aludido, é também enfatizado o papel das políticas públicas tendentes à “criação e implementação de uma genuína estratégia da qualidade em Portugal, assente numa Agenda Nacional da Qualidade, reforçando o envolvimento dos vários agentes relevantes, de modo a que esta seja encarada como alavanca do desenvolvimento económico e social”.

condicionalismos estruturais com efeitos negativos. Naturalmente que a inexistência de marcas fortes, e facilmente reconhecíveis pelo mercado, também tem sido um entrave à afirmação dos nossos produtos, quer ao nível interno quer ao nível do mercado de exportação. Alguns casos recentes de sucesso levam-nos a pensar que este panorama está em mutação, levando-nos a acreditar na capacidade dos nossos gestores para criação das condições que permitam o necessário “salto” neste domínio.

GC - Que impacto tem tido a crise na melhoria de produtos e serviços em Portugal?

JF - Os momentos adversos que estamos a atravessar implicam a mobilização de vontades e a aglutinação de energias coletivas, indispensáveis ao sucesso dos processos de mudança associados à inovação organizacional e de produtos e serviços, promotores de acrescidas eficiência e competitividade da nossa economia.

GC - A inovação a sustentabilidade são hoje drivers de crescimento e diferenciação?

JF - Muito se tem falado e escrito sobre inovação em contexto empresarial e, em particular, sobre o seu papel nas estratégias de diferenciação e de desenvolvimento de vantagens competitivas, em mercado. São inúmeros os casos de sucesso, passados e presentes, que apoiam a tese de que é pela inovação que as organizações adquirem tais vantagens competitivas.

Contudo, em mercados complexos como os atuais, a obtenção de uma vantagem competitiva não resulta, necessariamente, em sucesso sustentado, já que aquilo que hoje é um fator distintivo será amanhã trivial, perante o número de “cópias” que com ele competem, ou mesmo obsoleto face à evolução tecnológica.

Neste contexto, para que uma organização possa manter vantagem competitiva, deverá ser capaz de desenvolver as abordagens adequadas – um sistema de gestão – que lhe permita transformar novas ideias em valor, de forma continuada, estrategicamente focada e com risco controlado, não como um conjunto de ocorrências ocasionais, aleatórias ou intermitentes, mas antes como “um processo repetido de criação de valor e de adaptação organizacional”. Trata-se, afinal, de desenvolver, na organização, o hábito de inovar.

Abordar a inovação como um processo contínuo na organização, integrado no seu sistema de gestão, liderado pela gestão de topo e estrategicamente alinhado, será, então, condição para que a aquisição de vantagens competitivas não seja mera questão de sorte e permanência no mercado seja, ela própria, sustentada.

A importância deste ganho de competitividade é ainda maior, se atentarmos à imperiosa necessidade de, rapidamente, aumentarmos a nossa capacidade exportadora, para mercados onde a competição pelo preço não é já sustentável e de significativamente melhorarmos a qualidade do serviço prestado aos cidadãos e às empresas.

Fazê-lo num quadro de enormes dificuldades no acesso aos recursos, implica a instituição de abordagens sistémicas de racionalização de processos, de redução do erro e do desperdício e de foco acrescido na satisfação “à primeira” das necessidades dos destinatários da atividade, sejam eles cidadãos, utentes ou clientes, numa perspetiva aberta e promotora da colaboração com as diferentes partes interessadas, que possibilite a deteção precoce das oportunidades e confira acrescidas capacidade e agilidade de resposta.

GC - Portugal é um país de bens, produtos e serviços de qualidade quando comparado com a realidade vivida em outros países da comunidade europeia?

JF - É inegável o progresso que se tem vindo a verificar na qualidade dos produtos e serviços produzidos em Portugal, não sendo raros os casos de excelência, muitos deles objeto de reconhecimento nos mercados externos, nos quais se conseguem diferenciar positivamente pela inovação e/ou sofisticação tecnológica que demonstram. Também a Administração Pública tem sido objeto de persistente modernização de processos e de melhoria da qualidade dos serviços prestados, preparando as profundas transformações que devem ainda ocorrer para que sejam consolidadas as condições de entorno necessárias ao sustentado crescimento da nossa economia.

Contudo, do ponto de vista da maturidade das abordagens e da extensão e profundidade da sua implantação na sociedade, o panorama da qualidade em Portugal é ainda marcado por alguns

GC - 2012 será um ano crítico para a promoção e execução de serviços e produtos de qualidade? O desinvestimento generalizado e a redução do consumo poderá colocar em causa a qualidade média de bens, serviços e produtos?

JF - Por tudo que é do conhecimento geral, 2012 será, na linha do que temos vindo a assistir nos últimos tempos, um ano difícil, marcado pelas dificuldades no campo laboral e pela continuada retração do consumo. Mas como já aludimos anteriormente, a crise não tem de ser sinónimo de falta de qualidade, antes pelo contrário poderá ser um estímulo à melhoria e à otimização, com reflexos diretos na qualidade dos produtos e serviços e, por outro lado, poderá induzir a estratégias de inovação e de diferenciação, conducentes ao reforço dessa qualidade. Temos pela frente um enorme potencial de mudança, sendo que a atual crise, ao “exigir” acrescida qualidade na gestão por parte das nossas organizações, está a fazer um incontornável apelo a uma mais competente e extensa utilização das abordagens, metodologias e ferramentas da gestão da qualidade.

Responder a esse apelo cabe àqueles que têm a responsabilidade de liderar as organizações, para que estas possam, de forma sustentada, gerar efetivo valor económico e social. Ao Estado, pensamos, caberá desenvolver as adequadas políticas públicas, nelas envolvendo a administração, as empresas e restantes organizações e, sobretudo, os cidadãos, de modo a que a qualidade seja, sem hesitações, encarada como alavanca fundamental do nosso desenvolvimento económico e social.

Tal como no passado, a APQ não deixará de apoiar este processo de mudança, assim entregando o seu contributo para que a Qualidade possa, efetivamente, transformar-se num desígnio nacional.

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BA | J EMยบ13/2012 n.

TEXTO Alexandre Paulo FOTOS D.R.

Fromm:

especialistas em embalagem

29 Presente desde 1997 em Portugal, a Fromm tem vindo a apresentar ao mercado uma nova forma de abordagem relativamente à embalagem de transporte, um dos pontos críticos da Qualidade de serviço. A Grande Consumo conversou com Paulo Lima, diretor-geral da

EMBA

LAGE

Fromm Portugal, que explicou em que se diferencia a empresa suíça nesta específica área de negócio.

De uma forma geral, Paulo Lima, diretor-geral da Fromm Portugal considera a evolução da operação nacional “muito positiva”. Avaliação que se deve ao facto de a Fromm ter implementado uma nova forma de abordagem (indústria e serviços) e que passa por um maior contato com o cliente, numa lógica de consultadoria de apoio totalmente gratuita e que, regra geral, conduz à apresentação de novas soluções de embalagem. “Dou como exemplo, no transporte de cargas, a substituição de cintas de aço por cintas plásticas em poliéster (PET) e a redução significativa da gramagem de filme estirável por palete, com o sistema de préestiramento de 300% existente nas nossas envolvedoras, mas mantendo sempre elevados padrões de segurança no transporte das mercadorias. Relativamente, à embalagem interior (proteção de produtos em caixas), introduzimos a utilização de almofadas de ar AIRPAD™ que absorve o choque por impacto em caso de acidente com a caixa, em alternativa à “pipoca de esferovite” ou do papel amachucado que servem apenas para preencher espaços vazios”, explica.

Numa palavra, inovação, ou, noutra perspetiva, qualidade de serviço, trazida por uma nova forma de “falar” sobre embalagem, de modo a tornar o custo final da embalagem o mais económico possível para o cliente, mas sem negligenciar os níveis de segurança para os fins a que se destina, procurando a Fromm atuar com o máximo de transparência, com foco no cliente, ao qual disponibiliza um serviço pósvenda “rápido, eficiente e a custo justo”.

Da logística, à distribuição moderna, passando pelo sector farmacêutico e livreiro, até à indústria pesada e ligeira, o leque de clientes Fromm é bastante diversificado, fruto da capacidade de concretização deste operador suíço que investe, segundo Pedro Lima, “uma percentagem significativa do seu turnover global em I&D”. No centro de Achern, na Alemanha, tem lugar todo este laboratório de novas máquinas e formas de cintar, entre outras soluções. Ferramentas como, por exemplo, “o novo e patenteado modelo máquina de cintar pneumática

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n.º1 3/20 12 | JANE IRO/ FEVE REIR O

FROMM P380 para aplicações na indústria da trefilaria, cordoaria e elétrico, permite cintar superfícies redondas ou irregulares com cinta poliéster PET sem uniões metálicas, min. 80 mm e pequenos diâmetros min. 240 mm. Destacaria como principais benefícios, a redução de custos por cintagem, máquina mais leve que as de cinta de aço, não deixa marcas no produto do cliente com a utilização do PET e a garantia de elevada resistência ao choque e aperto, devido ao alongamento existente na cinta”, acrescenta.

Isto com recurso a tecnologias sustentáveis, caso da cinta PET – que pesa cinco vezes menos do que a cinta de aço – e é produzida a partir de material reciclado, nomeadamente, granulado de garrafas de água, provenientes da fábrica Texplast, igualmente localizada na Alemanha. “No envolvimento de paletes, as nossas máquinas têm tecnologia que reduz 3 vezes menos o consumo de filme estirável por palete. As almofadas de ar AIRPAD são produzidas com 1% de filme e os restantes 99% é ar insuflado e comparativamente ao papel amachucado pesa menos 200 vezes. Menor utilização de produtos de embalagem significa responsabilidade ambiental, são argumentos importantes para indústrias e serviços que estão como nós, igualmente, preocupados”.

Predicados que fazem parte do ADN da Fromm que junta à oferta de máquinas de envolver de prato-rotativo ou robots (com filme estirável e pré-estiramento até 300%), máquinas de almofadas de ar para acondicionamento e preenchimento/recheio de espaços vazios, máquinas de cintar pneumáticas e automáticas com cintas de aço e poliéster, um serviço de manutenção técnica preventiva complementar ao seu core-business, agindo numa lógica de antecipação de eventuais anomalias que advêm da utilização dos equipamentos.

Para este exercício, mas sem falar em números, Paulo Lima assume que a Fromm procura “manter o crescimento do nosso negócio com sustentabilidade, apresentar continuamente e introduzir novos e inovadores produtos no mercado e assegurar que estamos sempre um passo à frente das expectativas.

Estamos disponíveis para cimentar relações de parceira e risco com os novos e atuais clientes”, conclui.

Universo muito

TEXTO Duarte Cunha FOTOS Sara Matos

complexo

A Qualidade da mensagem foi o tema de partida para a entrevista a Alberto Rui, diretor-geral da Initiative Portugal, que em seis questões, resumiu o papel das agências de meios modernas e a sua influência no processo de decisão dos seus clientes no complexo mundo da comunicação. Eficácia, inovação, irreverência e novos canais são algumas expressões usadas para tentar ganhar valor em contexto de crise e acompanhar a revolução digital.

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Grande Consumo – De uma forma genérica qual é o papel de uma agência de meios nos dias que correm? É um papel diferenciador face a um passado recente ou continua-se a trabalhar como há dez anos atrás?

Alberto Rui – Nos últimos dois anos esse trabalho tem sido substancialmente diferenciador do que foi no passado e do que foi a própria génese das agências de meios. A razão pela qual as agências de meios se constituíram e organizaram passava, basicamente, pela negociação, a compra de espaço e pelo planeamento, ou seja, áreas específicas, tendo em consideração as necessidades dos clientes e o mercado da altura. A sua constituição resultou da automatização dos departamentos de meios das

agências de publicidade que, no passado, eram multidisciplinares. À medida que o mercado se foi desenvolvendo e sofisticando, as disciplinas criaram o seu próprio espaço e o mesmo aconteceu com a parte de “media”. Com o incremento da sofisticação, maior complexidade do negócio e dos próprios canais de comunicação – que hoje em dia não se circunscrevem aos canais tradicionais - as agências tiveram de acompanhar este processo. Presentemente, as agências de meios são muito mais consultoras de comunicação dos clientes do ponto de vista da gestão do seu investimento publicitário do que eram no passado. Comprar, negociar e planear continua a fazer parte do seu ADN, sem dúvida, mas este processo, que está atualmente referenciado como “implementação”, é necessário que seja idealizado e articulado antes.

31 GC – Ou seja, têm um peso superior relativamente ao passado e na decisão dos seus clientes?

AR – Sim, muito superior. Porque as agências de meios conquistaram um espaço que nem sequer era delas. As agências de publicidade, que no passado eram quase as guardiãs das marcas do ponto de vista da comunicação, perderam muito do seu protagonismo, porque o seu modelo de remuneração era resultante, não do seu trabalho, mas como resultado do investimento que era feito em meios. Esta situação degenerou num negócio complicado, pois à medida que o modelo foi avançando e as agências começaram a ser mais pressionadas para baixar margens e remunerações, começaram a desinvestir em algumas áreas que, provavelmente se soubessem o que sabem hoje, não desinvestiriam, ou seja, na formação/ informação sobre o consumidor e no planeamento estratégico.

Tudo isto abriu espaço às agências de meios e permitiu que estas últimas fizessem o caminho oposto, que é: dar consultadoria em comunicação e dizer ao cliente “este é o seu montante e a melhor forma de o investir é escolher estes canais de comunicação, distribuí-lo desta maneira, ao longo de X tempo, com este “sprint” no canal de comunicação, etc., etc.” Para fazer isto, as agências tiveram de se munir de uma série de ferramentas que não tinham, como a recolha de informação de mercado, de consumidor, de “touch point”. Para realizar este trabalho tiveram ainda que investir bastante em “research”, planeamento estratégico, profissionais que lhes pudessem dar suporte e, pouco a pouco, esse papel passou para as agências de meios e deixou de estar nas agências de publicidade. Todos os clientes que querem ir buscar informação sobre o consumidor, marca, mercado, sobre a concorrência, canais de comunicação, encontram-na nas agências de meios pois são estas que têm esses dados e a tendência é para que assim seja cada vez mais. Com a mudança para o digital, as agências devem ter a inteligência de acompanhar e investir neste processo.

GC – Nesse sentido, que importância têm a eficácia das campanhas, do correto planeamento da mensagem neste contexto de crise?

AR – Neste momento, toda. O foco está nos resultados e este é o “head value” das agências de meios. E mais, hoje as agências não só fazem isso como, e falo especificamente da Initiative, procuram também ser remuneradas por isso. A nossa remuneração não está apenas ligada ao serviço que prestamos, mas substancialmente indexada aos resultados gerados aos nossos clientes.

GC – Pode dizer-se que essa foi a grande mudança de paradigma?

AR – Foi e vai ser o modelo de futuro. Nós temos de ser remunerados pelo valor que acrescentamos ao negócio dos nossos clientes e pelo que acrescentamos às suas marcas. O serviço é apenas a base de partida. Isto exige a uma maior responsabilização. Claro que aqui há um segredo e é sobre isso que se tem de trabalhar muito. Quais sãos exatamente os TPA (Test Point Analysis) de onde se deve medir e qual a responsabilidade que a comunicação tem nesses TPA, porque as vendas não dependem apenas da comunicação.

Dependem da distribuição, preço, da concorrência, do mercado, etc.

Isto também tem de ser medido de acordo com a contribuição que a comunicação traz às vendas. É evidente que nós só podemos ter bons resultados se os nossos clientes tiverem bons resultados. Se nós queremos ter um papel na construção e na manutenção de uma marca, então o seu êxito ou o seu insucesso também tem de ser partilhado connosco.

GC – A crise é um bom ou mau estímulo para o investimento em publicidade?

AR – Deveria ser um estímulo, mas não é! É interessante porque em 2009, quando se antevia um ano extremamente difícil para o mercado mundial, os nossos colegas nos EUA fizeram um

trabalho sobre a crise, com seis ou sete conselhos sobre como as marcas deveriam geri-la. Os conselhos estavam todos ligados a conceitos já referidos: inovação, criatividade, enfoque no essencial, informação sobre as necessidades do consumidor e como responder a isso. Existem umas análises interessantes de crises anteriores sobre marcas que fizeram isto e outras que não o fizeram, e que, quando a crise acabou, concluíram que tinham sido as marcas que mais investiram e inovaram na altura da crise que passaram a ser as novas marcas líderes. As marcas crescem com permanente inovação.

Percebe-se que este é um universo muito complexo, que as pressões sobre margens dos clientes são muito grandes, que os clientes têm de apresentar resultados, que muitos deles são multinacionais e estão condicionadas por complicadas políticas de gestão com enfoque em resultados de muito curto prazo, e que mais do que revelar perspetivas a médio ou longo prazo, estão centradas nos resultados imediatos. E na ânsia de os apresentar, ou de dar retorno aos acionistas, desinveste-se muitas vezes nestes fatores, porque estas ações quase que são vistas financeiramente como custos e não como oportunidades. E se é um custo, corta-se! No curto prazo, dá bons resultados, a longo ou médio prazo é mortal.

GC – E como será 2012 para este setor?

AR – Não lhe consigo responder à pergunta e vou explicar-lhe porquê.

Posso dizer-lhe qual é a nossa perspetiva, resultante de conversas que temos com os clientes, meios e parceiros. O problema que existe este ano é a sua complexidade, tal como foi no ano transato. O grau de incerteza é muito grande e está tudo dependente de algumas variáveis que nem nós, e nem os clientes, controlamos. Passámos quase de planeamentos anuais para semestrais, de semestrais para trimestrais e até para mensais. Isto é gerido em cima da hora, no momento, e tudo depende de como o mercado evolui e quais as suas perspetivas. O plano de “marketing” anual existe, o “budget” anual existe mas isto é tudo absolutamente volátil.

Quanto a 2012 creio que há clientes que definiram os planos de “marketing” admitindo um ano pessimista e que daí resultem planos na defensiva. No entanto, por vezes a economia preganos umas partidas, a coisa corre melhor do que era expectável e até já há dinheiro para fazer outras investidas. Outro fator a referir é o “índice de confiança” das empresas e das famílias que bateu no fundo. Se este índice se agrava, pode haver ainda mais consequências do que aquelas que se perspetivam. Em 2008, o mercado publicitário português valia 800 milhões/€ e, no final de 2011, situa-se entre 500 e 530 milhões/€. Estamos abaixo do valor de 2002, perdemos 10 anos e não sabemos quando iremos recuperar. Procurando ser positivo, mas não otimista, e considerando que não vão aparecer variáveis imprevisíveis, com a informação que dispomos hoje, acreditamos que o mercado pode cair na casa dos 10%. Mesmo assim, é uma visão otimista. Se cair menos que dois dígitos, então poderemos todos festejar.

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Do linear de volta à

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origem

TEXTO Duarte Cunha FOTOS D.R.

A noção de Qualidade como é hoje entendida passa, em muito, pela disponibilização dos produtos em linear, numa lógica contínua de abastecimento da frente de loja. Fluxo de abastecimento de fora para dentro da loja, mas que, necessariamente, tem que ter continuidade aquando da prescrição do prazo de validade dos artigos. Fernando Manuel Torres, Business Manager, da Torrestir, aborda a importância circuito da logística invertida.

33 Numa edição dedicada à Qualidade, os fluxos logísticos não poderiam ser esquecidos nesta abordagem. Mas se é a logística chamada “tradicional” a quem é reconhecido as maiores “competências” pela sua evidente visibilidade, assim como pelo facto de assegurar uma contínua lógica de abastecimento das lojas, é a logística inversa, conhecida também por reversível ou reversa, que assegura o fluxo físico de produtos, embalagens ou outros materiais, noutra fase importante do comércio alimentar: o fim do prazo de validade dos bens, transportando-os desde o ponto de consumo até ao local de origem. Ou seja, uma importante parte de um serviço que se quer de qualidade crescente, sobretudo nos tempos que vive o retalho moderno, onde a fidelização do consumidor e a excelência do serviço prestado são duas noções preponderantes da sua atividade.

Ainda que sem poder apresentar nenhum “case-study” em concreto devido à natureza confidencial dos processos e modelos estabelecidos, Fernando Manuel Torres, Business Manager da Torrestir, adianta que os ciclos de recolha de bens e produtos ao abrigo da logística inversa se desenvolvem, no mercado alimentar, numa frequência “diária, ou, na frequência do fluxo da logística direta, no sentido de se aproveitarem as sinergias nos transporte”.

Dinâmica própria de um mercado maduro e de enorme envergadura, cujos fluxos diários de logística chegam a representar, neste momento, “cerca de 10% do volume de atividade de um operador logístico moderno e com capacidade para efetuar operações de logística inversa (poucos)”.

Pela natureza dos artigos, perfis de conservação e manuseamento, não existem procedimentos estandardizados de recolha e entrega dos produtos na sua origem, com o responsável da Torrestir a destacar a unicidade de cada um dos processos de recolha diária assegurados pelo operador, ainda que, necessariamente, existam algumas semelhanças em alguns procedimentos. Do ponto de vista da rastreabilidade este é, também, um aspeto fundamental anuncioDEF.pdf 1 07/10/11 10:28 e facilmente entendível em função das questões legais de saúde

pública exigíveis aos operadores alimentares. Ainda que, na opinião de Fernando Manuel Torres, este procedimento nem sempre seja reconhecido pelos restantes operadores logísticos presentes no mercado: “a logística invertida nem sempre é vista como um aspeto importante da noção de serviço hoje disponibilizada pelos operadores logísticos, embora, na nossa opinião, seja fundamental que o operador possua capacidade técnica para prestar um serviço de qualidade. Infelizmente não há muitos operadores com essa capacidade e tecnologia, normalmente característica dos maiores operadores”, conclui.

Até porque os benefícios se poderiam estender à diminuição de custos, ainda que esta dimensão exigisse um envolvimento global dos diversos “stakeholders”, atuando-se numa lógica de benefício de toda a cadeia de valor. Mesmo nos fluxos logísticos considerados “inversos”, onde a competitividade não deixa de estar presente.

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n.º13

O nível de concentração dos operadores no setor lácteo português tem sido nos últimos anos recorrentemente apontado por alguns agentes setoriais, e mesmo por alguns responsáveis da Administrarão e da própria tutela, como uma fonte de preocupação. Em alguns casos, as razões que estão na base destas alegações prendem-se com razões estritamente comercias e são, por isso, compreensíveis, apesar de infundadas, pois visam a obtenção de mais-valias por via da fragmentação setorial. Noutros casos, trespassa a falta de informação precisa e rigorosa e a transmissão de um conjunto de preconceitos injustificáveis e contrários aos próprios interesses daqueles que se pretendem defender, ou seja, os operadores do setor, com particular destaque para os Produtores de leite. De todas as referências emitidas, a mais corrente e torpe

Em resultado da aplicação desta equação, os produtores tem escolhido os operadores cooperativos, sinal de que os mesmos oferecem a melhor qualidade de serviço (facto aliás atestado pela constante vontade de muitos aderirem a estes operadores), sem que tal signifique uma deficiência ao nível da concorrência dado o elevado número de operadores no terreno. No que ao concerne aos maiores compradores nacionais, constata-se que os nove maiores compradores representam 82% das entregas.

No entanto, ressalvando-se que a Lactogal não opera diretamente ao nível da produção, ainda assim as suas três acionistas, Agros, Lacticoop e Proleite, que asseguram independentemente a recolha de leite aos respetivos associados, representam menos de metade do total da produção nacional (46%). Desta forma, fica

uma das fontes de tais argumentos. Neste caso, também os dados disponíveis por entidades independentes, nomeadamente a Autoridade da Concorrência (AdC) permitem constatar que as margens de lucro da Distribuição no segmento dos lácteos praticamente duplicaram entre 2004 e 2008 e são das mais elevadas entre todas as categorias de produtos analisadas.

A análise do mercado nacional deve ser ter em linha de conta a abertura das fronteiras e a capacidade dos operadores da Distribuição recorrerem a Importações de forma a limitar a capacidade negocial dos seus fornecedores, tanto mais que é conhecido que a produção nacional de leite supera (em equivalentes leite) o consumo total. Assim, qualquer importação significa uma perda de competitividade efetiva do sector nacional, facto que a Distribuição tem utilizado crescentemente nos últimos.

Nível de Concentração no sector lácteo Nacional está relacionada com o excessivo peso do maior operador nacional do setor –Lactogal - a qual assenta na organização cooperativa agrícola.

Fernando Cardoso Secretário-geral da FENALAC Aprovisionamento de matéria-prima Os dados estatísticos setoriais disponíveis, do nosso ponto de vista, servem para indubitavelmente contrariar ideias feitas de uns e visões mal-intencionadas de outros!

Começando desde logo pela abastecimento de matéria-prima por parte da indústria ou, se preferirmos, pela comercialização do leite cru por parte dos produtores, a última listagem divulgava pelo IFAP (relativa à campanha 2009/2010) permite constatar que existem em Portugal 101 compradores de leite, dos quais 75 no espaço do Continente e 26 na Região Autónoma dos Açores. Este conjunto de operadores permite uma ampla capacidade de escolha por parte dos Produtores, sendo que os mesmos efetuam as suas opções em função de determinados parâmetros, de entre os quais se destaca obviamente o nível de remuneração da matéria-prima, mas também a segurança a médio/longo prazo do escoamento para o mercado, a qualidade da recolha e os serviços paralelos prestados (assistência técnica, aconselhamento, …).

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explícito que ao nível do aprovisionamento de leite não existe qualquer tipo de afunilamento no universo Lactogal, mas apenas um reflexo da organização do sector cooperativo, o qual representa a forma mais eficaz da Produção fazer valer os seus interesses.

Mercado lácteo Analisando a questão do lado do consumidor, resulta importante salientar que o mercado lácteo é composto por vários segmentos, pelo que a ligação entre valores de leite cru (ao nível da produção ou do aprovisionamento) e números de leite de consumo deve ser devidamente enquadrada, sob pena de se estabelecerem correlações totalmente desajustadas. Desde logo, importa referir que o segmento mais importante do mercado lácteo é o dos queijos (27%), seguido pelos “leites” (26%) e pelos iogurtes (23%), enquanto os restantes (manteigas, natas,..) valem 23%.

No segmento específico dos “leites”, aquele que mais frequentemente é apontado como “excessivamente concentrado”, o maior operador nacional representa 66% do total de vendas, sendo importante referir que para além dos restantes operadores nacionais presentes no mercado são ainda de destacar os importantes volumes de leite importados, em especial pelos operadores da Distribuição para abastecimentos das suas próprias marcas. Acresce que na quota de mercado dos operadores está englobado o fabrico das marcas da Distribuição, as quais são geridas pelos próprios retalhistas e estão sujeitas a constantes alterações de fornecedores.

Numa análise global e, no nosso entendimento mais adequada, considerando o mercado lácteo como um todo, o peso da Lactogal não ultrapassa os 31% do total (em valor), enquanto os quatro maiores operadores são responsáveis por 57% do mesmo.

As infundadas acusações de excessiva concentração neste sector, também podem ser confirmadas por via indireta, nomeadamente pela pressão exercida a jusante da cadeia de valor, isto é, pela Distribuição, curiosamente

A esse propósito, refira-se que apesar das campanhas de comunicação da Distribuição apelarem à defesa da Produção Nacional, os seus maiores operadores constam da lista dos principais importadores de bens do nosso país, com destaque para as cadeias de origem nacional. Com efeito, logo de seguida à importação de energia e dos operadores do ramo automóvel surgem as cadeias de Distribuição, nomeadamente Continente (5º lugar), Lidl (6º lugar) e Pingo Doce (7º lugar).

Face a esta realidade, entendemos que são injustas e incompreensíveis as razões enunciadas pela Distribuição, e replicadas por outras vozes, de que em Portugal existe um afunilamento no acesso à matéria ou, ainda mais infundado, um prejuízo dos consumidores devido á configuração da organização sectorial.

Com efeito, os preços ao consumidor praticados em Portugal são da exclusiva responsabilidade da Distribuição e correspondem aos mais baixos da UE, facto que aliado ao crescimento das suas margens de lucro permite avaliar as dificuldades de sustentabilidade da cadeia de valor.

Conclusão Do espetro agroalimentar nacional, o setor do leite tem sido um bom exemplo de que a capacidade de organização constitui uma significativa vantagem competitiva, compensado mesmo desvantagens concorrências naturais (solo, clima,…), e permite a criação de uma fileira capaz de responder ao consumo nacional. No entanto, a visão normalmente estreita e deturpada com que olhamos estes fenómenos em Portugal pode prejudicar seriamente a prossecução deste objetivo, além de que constitui um desincentivo para aqueles sectores que, respondendo a um apelo da Administração e da própria Distribuição, iniciaram um trabalho de articulação das fileiras e de ganho de dimensão.

35 No atual contexto de crise, num ambiente cada vez mais competitivo e num mundo global de negócios, os clientes tornam-se ainda mais exigentes com a Qualidade em todas as suas dimensões. E acusam, muitas vezes, o marketing de recorrer à “manipulação” para fazer “doirar a pílula”.

Há nesta visão muitos mitos e realidades.

Analisemo-las sob a forma de texto corrido.

1 - A maior parte dos clientes não vão, mesmo a coberto da desculpa da crise, tolerar “menos” do que produtos e serviços de “alta qualidade”.

E a preços indexados dinamicamente ao Valor.

As empresas têm assim de, e sem desculpas exageradas mas com novo entusiasmo, aproveitar o momento e olhar o futuro com renovada perspetiva visando adoptar, finalmente, uma gestão de Qualidade Total.

2 - Já não há novidade para ninguém (o

O que é Qualidade Qualidade, na velha aceção e conforme definido pela “American Society for Quality Control” é: “a totalidade de recursos e características de um produto ou serviços que permitem satisfazer necessidades, preferências e exigências dos consumidores”. Esta definição “simplista” concentra-se nos clientes. Então, por complementaridade, se os produtos ou serviços das empresa atendem ou excedem as expectativas dos clientes, diz-se ter “entregue qualidade” ao mercado e da empresa que satisfaça as necessidades dos clientes na maioria das vezes (sempre) é dito ser uma empresa de Qualidade, ou uma marca de qualidade.

Para o Professor Americano David Garvin são oito as dimensões através das quais os clientes identificam qualidade de um produto ou serviço,

um mundo à parte. E é preciso desmistificar, de uma vez por todas, que OPINI ÃO não é preciso trabalhar n.º13 /2012 | JAN EIRO/ no marketing para se ser “marketeer”. Tal como acontece hoje na Qualidade, área em que ainda há poucos anos alguns se consideravam “um mundo à parte” em especial os auditores.

Em jeito de resumo diríamos que o papel dos “marketeers” no desenvolvimento de uma estratégia de Total Quality Marketing se pode assim arrumar: 1. Participação na formulação de estratégias e políticas para ajudar a desenhar a visão e prática ganhadora da empresa, através da qualidade nas oito dimensões acima apontadas por Garvin;

Quality Marketing: mitos e realidades

Francisco Velez Roxo Professor Auxiliar Convidado Católica Lisbon School of Business and Economics marketing é velho de mais de 100 anos) quando se afirma que há uma relação muito estreita entre a qualidade de produtos e serviços, a satisfação do cliente por segmentos e a rentabilidade da empresa, o que os “marketeers” reclamam para si muitas vezes com exagero premeditado. Bons níveis de qualidade são sempre apreciados pelos clientes quando se mantêm, e até melhoram, ao mesmo tempo que tal é potenciado se acontece a preços estáveis (e até mais altos…), a par das empresas os poderem fornecer com custos de produção mais baixos (que assim aumentam a sua rentabilidade e crescimento).

3 - Neste quadro, e sobretudo em momento de crise desafiante, as empresas ganhadoras põem em marcha programas de melhoria da qualidade pragmáticos e potenciadores da inovação.

Portanto, e para desfazer muitos equívocos derivados de que a Qualidade é equivalente a Certificação/Acreditação, torna-se muito importante para as empresas saberem o que é que exactamente qualidade quer dizer. E é.

de uma marca ou empresa.

• Performance: Main operating characteristics such as power, sound, speed etc.: (exemplo, o nível de consumo de um automóvel ou de um aparelho eléctrico no lar ou escritório) • Features: The extras that supplement the main characteristics such as trim, sunroof etc (exemplo, o sistema de GPS num automóvel ou a Internet num frigorifico no lar ou no escritório) • Reliability: How often it breaks down (exemplo, o nunca avariar de um automóvel ou de um aparelho eléctrico no lar ou escritório) • Conformance: How close it is to the design specification or service to the customers experience (exemplo, o nível de consumo estável de um automóvel ao longo de toda a sua vida ou de um aparelho de televisão no lar ou escritório) • Durability: Length of life, toughness in use, service frequency etc. (exemplo, a estabilidade ao longo dos anos do nível de consumo de um automóvel ou a “resistência” de uma máquina de café no lar ou escritório) • Serviceability: Ease, cost and friendliness of service. (exemplo, o preço e garantia de bom serviço na reparação de um automóvel ou de um aparelho de utilização critica no lar ou escritório) • Aesthetics: Appearance and impression. (exemplo, a simpatia dos empregados e a limpeza da oficina um automóvel ou o design de um aparelho eléctrico no lar ou escritório) • Perceived quality: The feel, finish and manner in which the customer is dealt with. (exemplo, a perceção sobre a marca de um automóvel ou de uma marca de vestuário ou equipamento de fotocopias no escritório) O papel dos “marketeers” na Qualidade: Quality Marketing Os “marketeers” são apenas mais uns dos especialistas de gestão a trabalhar nas empresas. Ao contrário do que muitas vezes, erradamente, se apregoa o marketing não é

2. Entrega de qualidade ao mercado, juntamente com a produção em permanência de análise de marketing e qualidade em particular no que concerne à atuação de vendas e publicidade; 3. O serviço ao cliente deve ser realizado de acordo com padrões elevados e para tal os “marketeers” devem desempenhar muitos papéis cruciais para ajudar a sua empresa a definir e entregar bens e serviços de qualidade aos clientes-alvo; 4. Definir correctamente as necessidades, preferências e exigências dos clientes para que os “designers” (em sentido lato) atuem em conformidade. E criatividade.

5. Garantir que o cliente tenha recebido instruções adequadas, formação e assistência técnica na utilização do produto em especial se podem produtos industriais e ou serviços complexos; 6. Contacto com o cliente após a venda para obter “feedback” direto e sugestões para a melhoria contínua de produtos e serviços numa ótica de valor; 7. Ao realizar as suas funções tradicionais e novas (em contexto de economia digital), o marketing contribui para o Total Quality Marketing sem mitos; 8. A satisfação do cliente tem implicações de Gestão cada vez mais holísticas: não só tem que fazer “furor” externo, mas também tem de ganhar o mercado interno; 9. Os novos ”marketeers” têm de ser os defensores dos clientes nas empresas e constantemente de garantir que os clientes obtenham o melhor qualitativamente falando.

Têm deixar de se preocupar com planos de marketing que somente eles leem e com “buzzwords” do tipo “customer marketing” que só servem para, nos cursos executivos e nas escolas para alunos de marketing “undergraduated”, vender umas horas de aulas em que o desafio acaba ao voltar do corredor e só recomeça quando a empresa vai à falência por falta de qualidade. E de marketing a sério.

O IMI e o Orçamento de Estado de 2012

Carla Marques Consultora Jurídico-Fiscal da Alma Consulting Group

36 OP

IN

n. º1 3/ 20 12

IÃ |

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JA

Devido ao cenário macroeconómico de forte recessão que afeta Portugal, o Orçamento de Estado para 2012 apresenta-se como um Orçamento que visa fazer frente a essa realidade.

Independentemente de se concordar ou não com as medidas adotadas, de se considerar que o Executivo seguiu o caminho certo ou não, é comummente aceite que este Orçamento se pauta por uma estratégia e uma política de austeridade. As dificuldades que Portugal atravessa requerem medidas difíceis.

O plano da fiscalidade é um dos exemplos de onde a austeridade se faz sentir. Assiste-se a um aumento generalizado da tributação (direta e indireta). O Estado necessita de obter receita e, portanto, recorre à via habitual de aumento de impostos.

Aconselha-se assim que se leia de forma atenta as alterações introduzidas a nível da fiscalidade, nomeadamente, aqueles casos que têm repercussões nas empresas. Não obstante, não poderíamos deixar de tecer uns breves comentários sobre dois aspetos que revestem a maior relevância em sede de Imposto Municipal sobre Imóveis (IMI), atendendo à importância que o património imobiliário detém na vida das famílias e das empresas e ao impacto da fiscalidade sobre o rendimento disponível dos sujeitos passivos.

O primeiro comentário dirige-se para o aumento das taxas de IMI. Os sujeitos passivos irão já pagar mais imposto na liquidação referente ao ano de 2012. Refira-se, por exemplo, que para os prédios urbanos ainda não avaliados de acordo com as regras de IMI estas passam a situar-se entre 0,5% e 0,8%, e entre os 0,3% e 0,5% para os prédios urbanos avaliados nos termos do CIMI. O nosso segundo comentário dirige-se para os “ajustes” efetuados à fórmula de cálculo do valor patrimonial dos imóveis urbanos, nomeadamente, aos coeficientes de localização

(o qual passa a variar entre 0,4 e 3,5, podendo, em situações de habitação dispersa em meio rural, ser reduzido para 0,35) e aos coeficientes de ajustamento de áreas (de ressalvar no entanto, o coeficiente de ajustamento de áreas para o comércio ou serviços, previsto no artigo 40-A do Código do IMI, mantém-se inalterado).

Em nossa opinião o Executivo ao alterar estes coeficientes, mormente, o coeficiente de localização, pretende tornar o valor tributável dos imóveis próximos do valor de mercado dos mesmos.

E também aqui nos parece que será o sujeito passivo quem irá sair mais fragilizado, uma vez que com a alteração de determinados fatores da fórmula (em sentido ascendente) o valor patrimonial aumenta e, consequentemente, o montante de imposto a pagar é também mais elevado. Estamos portanto perante um mecanismo indireto de aumentar a carga fiscal.

Por tudo isto, parece-nos que, considerando e partindo destes dois aspetos – aumento das taxas e alteração de determinados coeficientes da fórmula de cálculo do valor patrimonial – os sujeitos passivos, incluindo aqueles que suportam IMI de imóveis afetos ao comércio ou serviços – irão ser confrontados, em relação ao ano fiscal de 2012, com o aumento do Imposto Municipal sobre os Imóveis.

37 OPINI

ÃO

n.º13 /2012 | JAN EIRO/

Os métodos e as ideias transmitidas por modelos de gestão da qualidade, onde o alcance dos objetivos da empresa com a máxima eficiência e o menor desperdício possível é o principal enfoque, não têm nada de extraordinário nem de complexidade científica.

Não há nenhuma inovação em perceber que a água molha ou que o vento faz frio, basta dar atenção ao senso comum. É o que estes modelos fazem, olham para o contexto, os meios disponíveis, os processos necessários

(automatismos com toque humano), permitindo a esta empresa tornar-se no maior (até há muito pouco tempo) e um dos mais rentáveis construtores mundiais de automóveis. Esta metodologia, aplicável a todos os sectores de atividade, tem como objetivo eliminar desperdícios e erros através da análise minuciosa da cadeia produtiva, excluindo tudo aquilo que não acrescenta valor ao produto/serviço final, reduzir a extensão dos fluxos e estimular todos os elementos, de cada

improdutividade é extremamente elevado.

Dentro dos maiores desperdícios está o tempo, tempo que, quando mal aplicado retira valor e aumenta o preço do produto/serviço final.

Passamos o tempo a realizar atividades ou dar relevância a fatores que não acrescentam valor, apesar disso, a nossa tendência é achar que o tempo é uma variável valorizada só porque as pessoas acumulam experiência, tornando-as mais rápidas a realizar um serviço rotineiro. Na verdade, isso não acrescenta valor nenhum

Qualidade: a chave para a produtividade processo, a agir pró-ativamente na correção de ineficiências e na procura de melhores soluções para a sua atividade. Inicialmente, a gestão e a análise realizada com base nesta metodologia, não é bem aceite nas empresas porque expõem atividades, registos e fluxos inúteis, acabando por resultar em intervenções a nível organizativo e de pessoal. No entanto, depois de implementado, acaba por ser apreciado devido à envolvência de todos neste sistema.

O Six Sigma é um método que tem como objetivo criar um produto/serviço final com a total ausência de não conformidades, e assim, reduzir substancialmente os custos de operação e de correção, facto que, irá refletir-se no aumento da satisfação do cliente através Joaquim Dias da fiabilidade do produto e do preço baixo (ao Diretor de Qualidade e reduzir custos reduz-se o preço final). Este Sustentabilidade, Grupo GCT método foi desenvolvido na década de 80 pelos técnicos da Motorola e implementado seguidamente por empresas como a General na criação do produto/serviço, interligam as Electric (GE). O impacto deste método foi operações entre si de forma a obter resultados de tal ordem que o CEO da GE, Jack Welch, eficazes e convocam todos os intervenientes, descreveu o Six Sigma como a iniciativa mais desde o administrador até ao pessoal da importante na história da empresa. O Sigma limpeza, a participar na construção do melhor é um termo usado na estatística para medir esquema organizativo e a na implementação o desvio padrão, neste caso a percentagem dos melhores métodos e sequências operativas. de defeitos, admitindo-se, com o valor de 6, Ao contrário do que muita gente julga, ou no máximo 3 a 4 defeitos num milhão de utiliza como pretexto para criticar, os modelos oportunidades. A aplicação deste método de gestão da qualidade (ciclo PDCA, ISO 9001, passa por identificar os possíveis pontos onde Lean Manufacturing, HACCP, Just-In-Time, os defeitos possam surgir durante a criação do etc.) não nasceram da teoria ou de dissertações produto/serviço e coloca-los sob este controlo académicas, mas sim nas empresas e da prática estatístico. Se houver desvio deste valor, laboral. No contexto atual, onde o desperdício e sabemos antecipadamente que temos de agir o erro são fatais para as empresas, sobressaem- naquele ponto específico, de forma a garantir se dois desses modelos, precisamente pelo facto um produto final sem defeitos. Na realidade, da sua ação incidir na eficiência das operações, quase todas as empresas fazem este controlo, na eliminação dos desperdícios e na obtenção no entanto, realizam-no de forma incorreta ou de um produto/serviço sem defeitos. São eles a os relatórios nunca dão em nada porque nunca Gestão LEAN e o método Six Sigma. se deu a devida importância a esta análise, A Gestão LEAN nasceu a partir do Sistema traduzindo-se o ato num desperdício. de Produção da Toyota (TPS), que assenta Infelizmente, nas nossas empresas o nível de em dois pilares: “just-in-time” e “jidoka” desperdício e consequentemente o nível de

ao já existente. Esse tempo só corresponde a acréscimo de valor quando se implementa novos métodos e novas medidas de melhoria do sistema.

Outro desperdício frequente advém da própria organização das empresas. Em Portugal dá-se muita importância à estrutura hierárquica, vertical tipo militarista, de uma chefia, chefias intermédias, supervisores, gestor, etc. Isto leva a gastos e tempos perdidos com consultoria e com projetos idealizados somente a nível superior. É frequente ouvir chefias a reclamarem que gastaram dinheiro em consultores, reuniões e modelos que não estão a dar o retorno.

Muitos desses desperdícios eram eliminados e valor acrescentado aos processos se os funcionários de base fossem mais envolvidos e escutados. É normal, nas grandes empresas, que uma simples alteração aos procedimentos demore a ser implementado ou corra mal porque primeiro deverá ser apresentado a uma determinada chefia, que por sua vez só aceita debruçar-se sobre o problema se for apresentado por alguém do sua categoria, passando-o depois para as sucessivas cadeias de comando, acabando por se perder ou chegar deturpado a quem de direito. Um exemplo desta situação deu-se na Pontiac onde um erro sucessivo na montagem elétrica, perfeitamente identificado, deu origem a um prejuízo de milhões. Quando questionado porque não fez nada, o operador da montagem respondeu que se limitava a cumprir as ordens dadas e a indicação para não as questionar.

Com a implementação de sistemas da qualidade como a Gestão LEAN e Six Sigma, este tipo de erros tende a ser contrariado e a organização a ser horizontal, com as áreas mais próxima, mais reativas e com as responsabilidades bem definidas. No entanto, volto a reforçar, estes modelos são do senso comum, apenas tem de haver a vontade de os implementar.

A importância de um trabalho conjunto Nos últimos anos, Portugal viu-se imerso numa crise económica que, aparentemente, veio para ficar. Os clientes, que gerem negócios profissionais, ressentiram-se de um mercado em crise e isso teve impacto na definição das suas prioridades de investimento.

Inês Taveira Marketing Coordinator, Diversey Portugal

As operações de Higiene e Limpeza, embora tidas como essenciais à qualidade do negócio, ficam imediatamente sob fogo no que respeita ao custo-benefício e à rentabilidade efetiva que trazem para a sustentabilidade de cada negócio.

Ora, embora seja imediato o papel relevante que os fornecedores de químicos têm neste campo, é ainda mais premente o do próprio cliente.

O controlo efetivo dos processos tem que ser assegurado por aqueles que dia após dia, tarefa após tarefa, realizam a sua atividade da forma mais correta, precisa e rentável: os operadores. É aqui que se gera a verdadeira parceria entre cliente e fornecedor: formação e treino das equipas nos processos de higiene e limpeza. Se, por seu lado, o fornecedor tem a responsabilidade de ter o “know-how” para treinar e as soluções indicadas para aplicar, o cliente tem que estar ciente que o seu papel é fundamental. Só ele pode criar uma cultura de formação e treino consistente, investindo tempo (e às vezes verba), disponibilizando as pessoas e criando condições concretas para a mudança.

Há quem tenha a noção errada que a formação acaba quando se termina uma ação. O treino e a formação são apenas o pontapé de saída, depois há que garantir que há uma consistência entre os princípios teóricos e a operação do diaa-dia. Ora vejamos, de que serve a um operador de cozinha perceber a relevância da higiene das mãos, e o porquê de o fazer num lavamãos, com um sabonete-desinfetante líquido e com toalhas descartáveis, se ao voltar à sua operação não encontrar um local específico de

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lavagem de mãos, se tiver um sabonete comum disponível e uma toalha normal? Ou que achará uma empregada de “housekeeping” se depois de ter percebido a mais-valia de limpar com um sistema de microfibras só encontrar disponível um tradicional balde e esfregona? Que dirá a senhora da lavandaria, que depois de conhecer sistemas inovadores que poupam tempo, água e energia tem apenas um saco de pó (mal) doseado à mão?

Felizmente, há cada vez mais empresários a perceber a mais-valia de apostar em sistemas de custo de uso controlado e, mais ainda, que essa aposta só pode ser ganha com formação e treino dos funcionários. É preciso perceber que o poupar não está em limpar menos vezes ou no custo mais barato da bilha, mas sim no limpar com eficiência e eficácia.

Sob o ponto de vista do fornecedor de higiene e limpeza, o poder ter contacto direto com quem está na base da operação só traz vantagens.

Um operador bem treinado aplica melhor os produtos e sistemas, obtém melhor rendimento dos mesmos e com mais facilidade, gera menos reclamações e cria uma maior satisfação não só nos resultados obtidos na sua tarefa, como em toda a organização. Em 2010, por exemplo, a Diversey providenciou, através da rede de Especialistas, 2.200 horas de treino em clientes em todo o país (incluindo ilhas), o equivalente a dez horas de treino por dia útil de trabalho.

Para assegurar a rentabilidade das soluções de higiene e limpeza instaladas, a formação e treino são sem dúvida o melhor processo, mas uma vez mais, não basta providenciar horas de treino. É crucial que o que se aprende, no decorrer dessas horas, encontre eco nas operações e permita a quem trabalha fazer mais por menos.

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EV DO EIRO/F

A N RC | JA MEº13/2012 n.

Com uma faturação combinada estimada de 925 milhões/€, a venda de leite e iogurtes

são de uma sobeja importância no global do mercado de lacticínios. Pela sua dimensão, mas sobretudo pela sua maturidade, este mercado parece ser incólume ao menor poder de compra dos portugueses. Ou não fossem dois dos bens mais essenciais do seu quotidiano.

Leite e iogurtes mantêm performance TEXTO Alexandre Paulo FOTOS Luis G. Afonso

O arranque de 2012 fica marcado pelas visitas da ASAE às lojas da Sonae e Jerónimo Martins após denúncia na sequência de uma promoção de venda de leite que se encontrava a ser feita naquelas unidades comerciais. Este gesto apenas veio (re)colocar esta discussão na ordem do dia, o que facilmente se compreende não só pelo volume de negócios decorrente da comercialização deste bens, como, sobretudo, pela sua elevadíssima rotatividade em prateleira e consequente alta taxa de penetração nos hábitos de consumo dos portugueses.

“Ruído” justificado quando se verifica que estas duas categorias de bens essenciais estão presentes em 99% dos lares dos portugueses, suscitando uma frequência de compra entre 25 (leite) a 27 vezes (iogurtes) por cada lar de Portugal Continental, representativa de um gasto médio por visita entre os 3,67€ (leite) e os 4,08€ (iogurtes).

Avaliado em mais de 925 milhões/€ de faturação anual (contas feitas com o leite aromatizado), este universo é, sem dúvida, dos mais representativos do mercado alimentar, razão de tantas fricções entre produtores e distribuidores mas com ganhos evidentes para o consumidor que consegue adquirir estes bens – sobretudo leite – a preços abaixo da média europeia, independentemente das razões que levam à fixação do seu preço.

Indiferente a estas questões externas, e aparentemente incólume ao reduzido poder de compra dos portugueses, o leite e os iogurtes continuam a sua evolução, própria dos mercados maduros e onde as quebras existentes no período analisado são mínimas face à envergadura deste universo, em que, todavia, se regista uma crescente importância das MDD+PP face às Marcas de Indústria, que evoluem em sentido inverso.

Assim, cabe dizer que o Leite UHT continua a ser a principal referência de vendas de leite em Portugal, ao apresentar um peso de 83% nas

41 vendas deste mercado, a que se segue o UHT Especial com 12% de quota das vendas em valor. Isto num universo estimado de 581,4 milhões/litros comercializados (Ano Móvel Semana 48/2011), equivalente a 348 milhões/€ (412 milhões/€ ao incluir o Leite Aromatizado) em valor, dos quais 59% provenientes da vendas de marcas de indústria (-3%), o que evidencia a fidelização dos portugueses às suas marcas favoritas de leite mesmo em tempos de contração económica e apesar da subida das MDD+PP nas vendas em valor.

Mesma leitura pode ser estendida aos iogurtes, não só pela performance no período analisado (-2% em valor; -1% em volume), como também pelo facto de as MDD+PP estarem a reforçar a sua presença junto dos portugueses ao subirem vendas em 11% e ao representarem já 39% das vendas em valor deste universo, fruto de uma quebra de 9% das Marcas de Indústria, assim

MER como de uma maior procura por produtos CAD n.º mais standard, menos diferenciados, onde as 13/ O 201 2 | JAN MDD+PP apresentam uma melhor relação EIR O/F EVE REI qualidade/preço. Sólidos e Líquidos partilham entre si 37% das vendas em valor, com Magros (16%), Bifidus (13%) e Criança (12%) a serem as restantes categorias mais expressivas deste ranking que vê o segmento classificado como Saúde não representar, presentemente, mais do 10% das vendas em valor, contrastando com a forte dinâmica que apresenta até há bem pouco tempo. Efeitos de substituição e de “downtrading” que ocorrem no mercado de FMCG e que, em última instância têm impacto direto na faturação global dos respetivos mercados onde se inserem. No caso dos iogurtes, estimado em 198,3 milhões/kg colocados no mercado por ano, equivalentes a aproximadamente 513 milhões/€ faturados no período analisado pelo maior mercado alimentar.

Categoria Leite Dimensão e Evolução Anual %€

581,4

348,0

Milhões Lts %Var

Ano

Milhões €

59%

MD+PP

M.Fabric.

+3%

-2%

-3%

41%

1% 4%

12%

-3%

Categoria Leite Aromatizado %€

45,5

64,2

Milhões Lts %Var

Ano

Milhões €

77%

MD+PP

+7%

+1%

+1%

23%

83% Esterilizado

Pasteurizado

UHT Normal

UHT Especial

M.Fabric.

0% Fonte: Niel sen Market Track (inclui LIDL)

Categoria Iogurtes Dimensão e Evolução Anual

13%

26%

12%

%€

198,3

512,9

Milhões Kg %Var

Ano

Milhões €

-1%

39% MD+PP

-2%

+11%

41% M.Fabric.

-9%

10%

2%

Bifidus

16%

21% Criança

Líquidos

Magros

Ref./Bi-Compartimentos

Saúde

Sólidos Fonte: Niel sen Market Track (inclui LIDL)

Preço do leite subiu 0,9% em Espanha O preço na origem do leite de vaca subiu 0,9%, em Espanha e na média da União Europeia, em novembro de 2011, relativamente ao mês anterior, de acordo com os últimos dados divulgados pela Comissão Europeia. O preço espanhol fixou-se em 32,52€ por cada 100 quilos de leite entregues, enquanto a cotação média da UE se situou em 35,2€/100 quilos.

Em comparação com novembro de 2010, a subida em Espanha do preço do leite foi de 5%, enquanto na União Europeia o incremento ascendeu a 5,7%.

Relativamente à Alemanha, primeiro produtor europeu de leite, o preço aumentou 1,2% face a outubro de 2011 e em 6,5% com relação a novembro de 2010, para 36,89€ /100 quilos.

Por seu lado, em França, segundo país europeu ao nível da produção leiteira, os preços na origem alcançaram em Novembro os 34,02 euros/100 quilos, o que supõe um aumento de 1,06% face a Outubro e de 4,8% mais do que em Novembro de 2010. [Em Portugal, o preço nacional fixou-se, em Novembro, em 32,45 euros/100 quilos, o que significa um crescimento de 0,7% em relação a Outubro de 2011 e de 5,3% em relação a Novembro de 2010.

Fonte: Agrodigital

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2 201 13/ n.º

A MSearch é um dos

mais recentes players do mercado de recrutamento e seleção de quadros especializados presentes no mercado português. Empresa do Grupo Multipessoal, que conta com o Grupo Espírito Santo como acionista, a MSearch tem vindo a pautar a sua atividade pelo recrutamento em Portugal e nos mercados emergentes.

Foco no recrutamento especializado

TEXTO Duarte Cunha FOTOS D.R.

Criada em 2008 com o objetivo de autonomizar e transformar a unidade de negócio de recrutamento e seleção generalista numa empresa de recrutamento e seleção de quadros especializados, a MSearch é uma empresa do Grupo Multipessoal que tem como acionista o Grupo Espírito Santo. Focada nas áreas de Finança e Banca, Vendas e Marketing, Engenharia e Tecnologias, a MSearch procura disponibilizar “uma qualidade de serviço superior” através do “cumprimento de prazos curtos”, por intermédio de uma “equipa de consultores especializados e conhecedores dos mercados em que atuam”.

A MSearch desenvolve processos para qualquer ponto do mundo a partir de Portugal, dispondo também de escritórios em mercados emergentes, como Angola e Cabo Verde, para apoio e pesquisa local de candidatos e soluções para os seus parceiros, uma das mais-valias deste operador como considera Sílvia Gomes, Manager Sales&Marketing da MSearch. A que se junta a especialização deste “player” nas áreas por si trabalhadas, num mercado, também ele, competitivo e especializado, em que aferir competências técnicas dos quadros a recrutar e do próprio sector se torna cada vez mais importante. “A nossa presença em mercados emergentes, como Angola, diferenciou-nos neste mercado. Temos desenvolvido processos de recrutamento e seleção de quadros especializados para geografias como Angola, Brasil e Moçambique, principalmente na área financeiras das engenharias. O mercado internacional ganha cada vez mais terreno, sendo que estes países continuam a alimentar-se de profissionais especializados e formados em Portugal”, sustenta.

Igualmente abordado e trabalhado pela MSearch, o setor retalhista é, pela sua dimensão e funções inerentes, um dos mais dinâmicos no que ao recrutamento concerne e cuja exigência, regra geral, conduz a uma maior rotatividade. Do têxtil ao luxo, do alimentar ao não-alimentar, a MSearch possui no portfólio diversas insígnias de retalho presentes em Portugal, o que a obriga a um constante acompanhamento da evolução do mercado. “O mercado procura perfis mais operacionais, em virtude do desgaste psicológico e físico exigido da função. Ou seja, desde um Chefe de Departamento, Gerente de Loja, Supervisor de Zona, Area Manager. No entanto, a grande evolução do mercado, aliado à exigência do próprio consumidor, exige que as áreas centrais ganhem maior relevo, com necessidades nos perfis como Gestão de Produto, Compras e Merchandising”, acrescenta.

Já os dois últimos anos foram marcados pela viragem no mercado de retalho nacional, determinado por uma nova conjuntura económica com um mercado maduro, o que levou a diversos ajustes nas equipas comerciais. “Esta viragem permitiu a algumas empresas arriscarem, e hoje serem consideradas casos de sucesso. Se é verdade que as dificuldades aumentaram com o abrandamento do consumo, também oportunidades têm surgido. São vários os retalhistas, que têm enfrentado a crise, procurando soluções à medida deste cenário.

Como em todos os sectores, as empresas retalhistas estão a apostar na reorganização e ajustes nas equipas comerciais, pelo que ao nível do recrutamento a MSearch confia que 2012 será um ano bastante dinâmico, fruto, também, do interesse das diversas marcas de luxo em estarem presentes no mercado nacional, abrindo o precedente para que outras possam surgir”, conclui Silvia Gomes.

Estimado em 11 milhões/€, o mercado nacional de refeições prontas encontrase em perda em ambos os indicadores no período analisado (Ano Móvel Semana 52/2011), ainda que a diferentes ritmos nas suas categorias constituintes: refeições prontas enlatadas e desidratadas. Performance, contudo, que não belisca a importância que estes artigos começam a desempenhar na vida ativa dos portugueses, sobretudo dos que residem nos centros urbanos.

Refeições prontas em perda TEXTO Duarte Cunha FOTOS Luis G. Afonso

Os valores globais de faturação são ainda de nicho mas é inequívoco que as refeições prontas são uma categoria com penetração crescente nos hábitos de consumo dos portugueses. Realidade que se deve a um conjunto diversificado de fatores que, combinados, conduzem à evolução deste mesmo universo, apresentando Portugal algumas “nuances” relativamente a este aspeto quando comparado com outros países europeus. Não só de índole económico-social como também demográfica que conduzirá – e tem conduzido – a diversas mudanças, não só em termos de hábitos de consumo, como no foco da estratégia que os principais retalhistas nacionais têm vindo a adotar, ao aproximar as lojas dos centros urbanos, atentos á escalada dos combustíveis e à redução do poder de compra dos portugueses.

E hoje, é praticamente impossível imaginar os médios formatos existentes nas cidades portuguesas sem disponibilizarem refeições no seu “cardex”, sejam elas enlatadas, desidratadas ou “ready to eat”. Uma categoria, como já referido, em crescendo nos hábitos de consumo dos portugueses,

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que apresenta uma taxa de penetração medida pela AC Nielsen na ordem dos 12% (Portugal Continental), com cada lar a repetir este gesto entre duas a três vezes por ano, num rácio de consumo que oscila entre as 900gr (no caso das refeições enlatadas) e as duas unidades (no caso das refeições desidratadas), equivalente a um gasto médio por visita de 2,65€ e 2,43€, respetivamente.

Indicadores provenientes de um universo que apresenta uma faturação conjunta (refeições enlatadas + desidratadas) de 11 milhões/€, representativo de um total de 2 milhões/kg de refeições enlatadas comercializadas ao longo de 2011, ou de 4,5 milhões de unidades transacionadas caso se trate das refeições desidratadas.

Ainda assim, e apesar da sua profusão e crescente adesão nos hábitos de consumo diários dos portugueses, a categoria não deixou de apresentar quebras em ambos os indicadores no período analisado, não obstante o facto de evidenciar comportamentos distintos, com a redução das vendas em valor e volume a ser mais significativa no caso das refeições prontas enlatadas, que perderam 11% em volume e 5% em valor, face à quase estagnação das refeições) prontas desidratadas (-2% em valor; -1% em volume).

Refeições Prontas Enlatadas Dimensão e Evolução Anual %€

2,0

6,1

Milhões Kg %Var

Milhões €

40%

60%

MD+PP

-12%

-5%

-11%

12%

Ano

M.Fabric.

-1%

dos lares em Portugal Continental compraram a Categoria no último Ano

COMPRARAM

POR VISITA

GASTARAM

2 vezes

0,832 Kg

2,65€ por visita Fonte: Niel sen Market Track (inclui LIDL)

Refeições Desidratadas Dimensão e Evolução Anual %€

4,5

Milhões Unid. %Var

4,9

Milhões €

28% MD+PP

-2%

-1%

12%

Ano

+17%

72% M.Fabric.

-8%

dos lares em Portugal Continental compraram a Categoria no último Ano

COMPRARAM

POR VISITA

GASTARAM

3 vezes

2 Unid.

2,43€ por visita Fonte: Niel sen Market Track (inclui LIDL)

Este mercado continua a ter o “cunho” das Marcas de Fabricante, que continuam a resgatar a preferência dos consumidores nacionais, ainda que o fator preço, diversidade e, sobretudo, disponibilidade sejam pontos que jogam a favor das MDD+PP nesta e noutras categorias. Em ambos os casos as Marcas de Fabricante contribuem em mais de 50% para a faturação global do mercado, não obstante o crescimento de 17% das MDD+PP ao longo do último ano no caso das refeições prontas desidratadas.

De acordo com dados da Kantar Worldpanel, preferência e rapidez de preparação são aspetos apontados por 50% dos portugueses como os principais drivers de consumo das refeições prontas, observando ainda que 13% dos portugueses assume ser um gesto comum levar comida previamente preparada para consumo no lar. Lisboa é, de resto, e num comparativo das sete maiores cidades ibéricas (e representativas de 32% do gasto em FMCG), a cidade mais aberta a soluções de conveniência alimentar, com a compra média, de acordo com a Kantar Worldpanel, a contemplar itens como pratos preparados refrigerados, sopas, pratos prontos congelados, batatas congeladas, pizas refrigeradas e batatas+snacks, o que vem confirmar a ideia anterior.

Não obstante os resultados menos animadores do período analisado, o potencial de crescimento desta categoria é bastante significativo e tudo indica que com o evoluir da crise económica, com as transformações sociais e com o agravar das transformações demográficas registadas em Portugal, este universo continuará a crescer, num equilíbrio progressivo entre MDD+PP e Marcas de Fabricante.

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IA EIRO LOANGEIRO/FEVER O N EC | J

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2 201 13/ n.º

“Identificar e quantificar produtos em tempo real”

TEXTO Abel Martins FOTOS D.R.

Resultado de um projeto de Investigação & Desenvolvimento decorrido durante três anos e com um investimento de 1.000€, a Surfaceslab é uma empresa portuguesa que disponibiliza uma tecnologia pioneira em termos de identificação e quantificação de produtos em tempo real em prateleira. Presente em diversos setores de atividade é com base na tecnologia RFID que a Surfaceslab suporta a sua oferta. Pedro França, Business Manager Surfaceslab explica o projeto.

Grande Consumo - O que é torna a Surfaceslab uma empresa tão diferenciadora a nível nacional e internacional? Porque é que a sua oferta é pioneira a nível nacional?

Pedro França - O desenvolvimento do conceito Surfaceslab surge como resposta a necessidades identificadas no mercado ao nível da inventariação “online”, controlo de movimentos de produtos, contagem de stocks e reaprovisionamento. É uma oferta pioneira porque permite criar a verdadeira “internet das coisas” onde todos os objetos comunicam a sua localização e estado. A tecnologia RFID UHF tradicional permite leituras de 4 a 5 metros de distância. Recorrendo a estas antenas tradicionais, debaixo de uma prateleira “lemos” o que está nessa prateleira, mas também lemos o que está nas restantes.

Com as antenas desenvolvidas pela Surfaceslab a leitura e a identificação dos objetos, que por sua vez têm uma etiqueta RFID (Radio Frequency Identification), pode ser feita com muito maior grau de precisão. É aqui que o nosso produto é inovador. Conseguimos saber onde está cada objeto, registando o exato momento em que este é retirado e sugerindo a sua reposição. Se por exemplo, estivermos à procura de um livro numa determinada estante e quisermos saber exatamente em que prateleira está, é necessário um elevado grau de confinamento e, atualmente, isso é possível com a tecnologia da Surfaceslab.

GC - Como é o mercado nacional recebeu a oferta da Surfaceslab? Em que cadeias de retalho já se fazem representar?

PF - Recebeu-a de forma muito positiva. Têm sido realizados projetos muito interessantes. Podemos, inclusive, destacar um trabalho no retalho têxtil e calçado que passou pelo desenvolvimento de um piso inteligente para uma das lojas da Fly London. Um dos objetivos era contribuir para o incremento das vendas. Para tal, conjugamos o piso inteligente com um ecrã. Quando o cliente usa o pavimento na posse de um artigo etiquetado, o sistema reconhece-o e coloca, de imediato, a sua imagem no ecrã, promovendo a marca em causa ou sugerindo outros artigos relacionados.

GC - A nível internacional como tem sido a receção desta proposta? Em que países se fazem representar se é que já se pode falar de exportação desta tecnologia?

PF - O produto e a marca Surfaceslab foram lançados no início de 2010, na CeBIT 2010, em Hannover, uma vez que esta feira é considerada como a mais importante ao nível das tecnologias na Europa. Dada a boa recetividade do produto, rapidamente estabeleceram-se contactos para a realização de projetos, um pouco por toda a Europa. Tendo por base a dimensão do mercado português fez sempre parte da génese da empresa a expansão para mercados internacionais. Hoje, as exportações superam os 90% das nossas

GC - Em quantos setores já se fazem hoje representar?

Existe uma mesma solução para todos eles ou uma solução específica para cada um dos setores?

PF - A tecnologia da Surfaceslab faz-se representar em cinco setores diferentes, nomeadamente Moda e Acessórios, Indústria, Livrarias e Bibliotecas, Hospitais e Farmácias e no Retalho Especializado.

A verdade é que a Surfaceslab é capaz de criar todo o tipo de mobiliário interativo, oferecendo um conjunto de produtos e soluções que satisfazem as diversas necessidades e requisitos de projetos muito específicos. É sempre o negócio do cliente e as suas necessidades que determinam a utilidade das soluções. No fundo, cada projeto é um projeto e a imaginação é o limite, desde que o material seja plano e em madeira. Contrariamente ao plástico, menos flexível, por implicar a utilização de moldes, a madeira permite-nos fazer estruturas de várias dimensões, sem implicar um grande custo por prateleira. Contamos, assim, com o apoio da Vicaima, um dos maiores “players” europeus de portas de interior de madeira.

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vendas. Mantemos uma presença indireta em vários países como Espanha, Alemanha, Bélgica, Finlândia e Noruega, através de uma dezena de parceiros integradores. Em 2011 estivemos presentes na EuroShop, em Düsseldorf, que é a maior feira especializada em retalho na Europa, na qual iniciámos também contactos com empresas norte-americanas. Hoje atuamos nesse mercado através de um distribuidor que, tendo cobertura em todos os estados dos EUA e Canadá, promove de forma transversal os nossos produtos e soluções.

GC - A que é se deve este alargamento da presença a outros setores de mercado tendo em conta o facto de terem começado pelo têxtil, calçado e livrarias? O que esteve na base desta evolução?

PF - É uma evolução natural por ser uma tecnologia que consegue responder a uma necessidade sentida por um grande número de setores de atividade: identificar e quantificar, em tempo real, os produtos colocados na sua área de leitura. É uma função essencial no retalho têxtil, calçado, bibliotecas, livrarias, mas também em setores como o das óticas, escritórios de advocacia, hospitais e farmácias, químico, entre outros. As vantagens desta solução tornam-se num atrativo para as empresas. Uma delas é a redução do “outof-stock”: sem RFID, quando retirado um artigo da estante, este só era reposto depois da venda ou quando o funcionário detetasse a sua ausência, perdendo-se, assim, oportunidades de negócio.

Com as prateleiras inteligentes são criados relatórios automáticos que informam o “staff” da loja da necessidade da reposição. Uma outra vantagem é a possibilidade de realizar-se inventários “online”: tradicionalmente esta tarefa implica tempo e requer alocar um grande número de colaboradores. Com esta solução, o inventário existe em qualquer momento. É importante ainda destacar a obtenção de estatísticas produto-prateleira, por exemplo, relativas ao número de movimentos dos produtos em cada prateleira, que são usadas como excelentes ferramentas de marketing.

GC - Este crescimento teria sido possível sem a utilização de tecnologia RFID? Ou seja, é a utilização desta tecnologia que torna a sua atividade possível ou haveria outras tecnologias capazes de responder a estas mesmas necessidades?

PF - A tecnologia RFID é a base das soluções da Surfaceslab.

Acreditamos que a tecnologia RFID tem grandes potencialidades, daí a Surfaceslab trabalhar continuamente no desenvolvimento de uma ampla gama de produtos, “software” e serviços especializados em RFID. O facto das superfícies inteligentes identificarem univocamente e de forma localizada os produtos potenciam a criação de novos modelos de negócio e de novas oportunidades na criação de valor.

GC - Que novidades apresentaram mais recentemente e que novidades perspetivam apresentar em 2012?

PF - Um dos últimos produtos apresentados foi o Smart Eyewear Display que permite a identificação dos óculos por forma a garantir uma elevada taxa de reposição dos mesmos no mostruário e, simultaneamente, proporcionar conteúdos interativos aos clientes.

Temos um “roadmap” tecnológico e um de produto. O “roadmap” de produto inclui vários produtos específicos para o retalho que serão lançados ao longo do ano. Do ponto de vista do roadmap tecnológico, prevemos lançar no início de 2013 uma tecnologia que permitirá fazer o “retrofitting” de prateleiras existentes de uma forma fácil e rápida.

N TE1C 0 3/2 n.º

Vinhos Tintos com um mínimo de 36 meses de estágio ALENTEJO ESPORÃO DOC PRIVATE COLLECTION TINTO 2008

LISBOA BRUTALIS REG TINTO 2008

Nota: 18,5 Preço: 35€ Vol.: 14,5% Castas: ALICANTE BOUSCHET, ARAGONEZ, SYRAH Enólogo: DAVID BAVERSTOCK Produtor: ESPORÃO

Nota: 17,5 Preço: 17,5€ Vol.: 14,5% Castas: ALICANTE BOUSCHET, CABERNET SAUVIGNON Enólogo: António Ventura, Rafael Neuparth Produtor: VIDIGAL WINES T: 244 819 480

AROMA: Muito elegante, quase aristocrático; fruta madura de muita qualidade, balsâmico, madeira bem integrada, especiado, complexo e de grande pureza aromática.

SABOR: Expressivo, confirma o perfil aromático; com bela estrutura, taninos redondos mas bastante presentes, acidez perfeita, profundo, deixa um final prolongado e sedutor.

AROMA: Discreto mas muito elegante; depois de algum tempo no copo revela frutos maduros e gulosos, notas balsâmicas, suaves fumados e alcatruz, tostados bem integrados.

SABOR: Bom corpo e volume. Acrescenta um toque vegetal, tem frescura e acidez promissora, taninos com garra a pedir mais algum tempo de guarda, deixa um final persistente e especiado.

DÃO QUINTA DOS CARVALHAIS DOC RESERVA TINTO 2007

Nota: 17,2 Preço: 25€ Vol.: 14% Castas: Touriga Nacional, Vinha da Anta, Tinta Roriz, Vinha da Palmeira Enólogo: Manuel Vieira Produtor: SOGRAPE VINHOS T: 227 850 300 AROMA: Apesar da discreta intensidade aromática mostra grande qualidade; notas de chocolate e especiarias em destaque, bem casados com frutos maduros e nuances florais.

SABOR: Com extraordinário volume de boca, é untuoso e pujante, fruta mais intensa, tudo muito equilibrado, acidez no ponto, termina persistente e elegante.

DOURO QUINTA DAS BRÔLHAS DOC GRANDE ESCOLHA TINTO 2007 Nota: 17 Preço: 18€ Vol.: 13,5% Castas: TOURIGA NACIONAL, TOURIGA FRANCA, TINTA RORIZ, TINTA BARROCA Enólogo: VIRGÍLIO LOUREIRO Produtor: MACÁRIO DE CASTRO T: 213 960 044 AROMA: Complexo e elegante; Com notas destacadas fruta madura, verniz, chocolate, baunilha e especiarias.

SABOR: Revela agradável volume de boca, é sedoso, revela uma excelente relação taninos/acidez/açucares, confirma o perfil aromático, termina prolongado e apelativo.

DÃO QUINTA DO PERDIGÃO DOC TINTO 2008

DOURO QUINTA DA TOURIGA-CHÃ DOC TINTO 2008

DOURO ROSEIRA DOC TINTO 2008

Nota: 17,5 Preço: 27,50€ Vol.: 14,5% Castas: TOURIGA NACIONAL Enólogo: JOSÉ PERDIGÃO, VINES AND WINES Produtor: QUINTA DO PERDIGÃO T: 919 565 781

Nota: 17,5 Preço: 30€ Vol.: 15% Castas: TOURIGA NACIONAL, TINTA RORIZ Enólogo: JOÃO BRITO E CUNHA, FERNANDO LÁZARO Produtor: JORGE ROSAS T: 279 764 196

Nota: 17,3 Preço: 17,50€ Vol.: 13,5% Castas: TOURIGA FRANCA, TOURIGA NACIONAL, TINTA RORIZ Enólogo: FÁTIMA RIBAS, LUÍS SOARES DUARTE Produtor: QUINTA DO INFANTADO T: 254 738 020

AROMA: Muito elegante; floral, notas de violetas, fruta madura, ligeiro chocolate, notas tostadas e frutos secos no final.

SABOR: Vivo, intenso, frutos pretos mais intensos, baunilha e especiarias, taninos firmes mas macios, boa acidez, bem estruturado, termina persistente e cativante.

ALENTEJO MONTES DE LÁ REG RESERVA TINTO 2007 Nota: 17,0 Preço: 11€ Vol.: 14% Castas: TRINCADADEIRA, TOURIGA NACIONAL, ARAGONEZ, CABERNET SAUVIGNON Enólogo: S/INF Produtor: GRANDE PORTO - IND. E COMÉRCIO ALIMENTAR T: 224 663 220 AROMA: Intenso em frutas maduras, pretas e de pomar, ligeiro vegetal, notas de coco, potpourri, nuances de especiarias (noz-moscada), madeira bem presente.

SABOR: Na boca é absolutamente floral, a madeira está em destaque mas é de boa qualidade e está bem integrada, bom volume, taninos ainda um pouco secos, acidez correta, deixa um final persistente.

AROMA: Muito jovem, portentoso; notas frutadas de qualidade, frutos vermelhos e pretos, cassis e ameixas em destaque, balsâmico, madeira bem integrada, subtil.

SABOR: Bem estruturado; conjunto equilibrado e harmonioso, boa acidez, complexo, denso, notas de chocolate negro, frutos do bosque e muito maduros, taninos redondos, termina persistente e guloso.

DOURO PORTAL DOC GRANDE RESERVA TINTO 2007

ALENTEJO LIMA MAYER REG RESERVA TINTO 2007

Nota: 17,0 Preço: 22,35€ Vol.: 14% Castas: TOURIGA NACIONAL, TINTA RORIZ, TOURIGA FRANCA Enólogo: PAULO COUTINHO Produtor: QUINTA DO PORTAL T: 225 512 028

Nota: 17,0 Preço: 36€ Vol.: 14% Castas: SYRAH, ALICANTE BOUSCHET, PETIT VERDOT Enólogo: RUI REGUINGA Produtor: LIMA MAYER T: 964 053 243

AROMA: Promissor; frutos pretos, especiarias, ligeiras notas fumadas bem integradas.

SABOR: Boa estrutura, é redondo, os taninos ainda ligeiramente secos mas macios, boa acidez, tem garra e vai continuar a evoluir bem, termina persistente.

Prova cega realizada pelo painel de provadores da revista Paixão pelo Vinho-Wine Passion: Gabriela Canossa, José Silva, Olga Cardoso, Osvaldo Amado, Marco Valente, Maria Helena Duarte.

www.aw-passions.com

AROMA: Elegante; fruta preta bem presente, chá e flores, notas balsâmicas, especiado intenso.

SABOR: Entra quente na boca, a madeira está bem casada, ligeiras notas de chocolate, taninos sedosos, acidez correta, bom corpo e volume, termina persistente e harmonioso.

AROMA: Discreto e elegante; predominam as notas tostadas e a geleia de frutos do bosque, nuances de frutos vermelhos maduros e vegetais verdes.

SABOR: Volumoso, macio, toque de especiarias, confirma o nariz, frescura e acidez equilibrada, taninos redondos e intensos, deixa um final prolongado e harmonioso.

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2 201 13/ n.º

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A Kantar Worldpanel apresentou recentemente as conclusões do Pequeno-Almoço com o Consumidor 2012, iniciativa na qual apresentou uma nova metodologia que permite aferir quais são as marcas verdadeiramente imprescindíveis para o consumidor. Abrangência de marca e intensidade de compra foram os critérios utilizados para a apurar o ranking das marcas imprescindíveis para o consumidor português.

MDF’s

essenciais para o consumidor

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Danone, Mimosa, Apresentamos o grupo das Coca-Cola, Nestlé, Fula, Marcas Imprescindíveis em Portugal Super Bock, Olá, Planta, Agros, Skip, Abrands –Ranking de Marcas - 2010 Sagres, Becel e Luso são as marcas imprescindíveis 1. Danone para o consumidor 2. Mimosa Leite português de acordo com o 3. Coca Cola ranking Abrands da Kantar 4. Nestlé Cereais % EVOLUÇÃO € 2011 Worldpanel. Conclusões 5. Fula apresentadas no decorrer da 6. Super Bock TOP 15: iniciativa Pequeno-Almoço 7. Mimosa Iogurtes com o Consumidor 2012 8. Olá e que destacam a presença 9. Planta de 13 marcas distintas 10. Agros Leite no top 15 das marcas 11. Skip mais omnipresentes nas 12. Sagres escolhas do consumidor 13. Mimosa Manteiga (Mimosa é eleita em três 14. Becel Margarina categorias distintas). Para 15. Luso chegar a estes resultados a Kantar Worldpanel usou Fonte: Kantar Worldpanel FMCG em valor sem frescos critérios como a penetração Cálculo CRP: Penetração 2010 x Compras Consecutivas 2010 / 100 e a compra consecutiva para encontrar as marcas a entrada da Oliveira da Serra e da Fula neste grupo restrito das 15 que são imprescindíveis no cabaz de compras dos portugueses. Um marcas imprescindíveis, por troca com a Luso e com a Agros com a leque extenso de marcas que, no seu conjunto, cresceram 2% em Kantar a acreditar que o grupo “core” proveniente da análise deste valor no cesto dos portugueses, apresentando-se como essenciais no ano em pouco mudará no decorrer do ano de 2012. quotidiano do consumidor pelo seu investimento em comunicação e Das marcas presentes no ranking das imprescindíveis, há a destacar investigação em desenvolvimento. a elevada abrangência de todas elas (oscilando entre os 40% da Olá Num cenário marcado pelo “downtrading” apoiado por promoções – e os 77% de taxa de penetração da Danone – dados 2010) ainda o que não garante a construção de relações fortes – são as MDD que que este indicador não seja suficiente para assegurar uma compra mais se evidenciam pelo sortido, mas são as Marcas de Fabricante consecutiva, dado necessário para ser considerado uma ABrand. que se revelam verdadeiramente essenciais para o consumidor, Coca-Cola, Matinal (manteiga), Delta, Nestlé (cereais pequenoao serem responsáveis pelo crescimento de 30 das 80 almoço), Sical, Becel (margarina mesa), Fula, Super Bock, Mimosa categorias que a Kantar Worldpanel identificou (manteiga) e Pepsi foram as marcas com maior percentagem de como a estarem a crescer em valor de um compra consecutiva em 2010, ainda que nem todas elas figurem no total de 160 categorias analisadas. top 15 final das marcas essenciais.

Em 2012 apenas há a registar

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n. º1 3/ 20 12

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