Grande Consumo N.º 8-2011

n.º8 / revi 2011 | s m Port ta bime arço/ab ugal st ril | €4 ral ,80

Continente investe 10 milhões/€ na fusão esperada

Scantrends Nielsen 2011 arranca em expectativa FIPA sector em destaque na Alimentaria Horexpo Lisboa Charcutaria mercado resiste à crise Vatel novos produtos e nova imagem Sopexa agência alarga foco e redefine objectivos MRW operador com nova estratégia

Porque a sua logĂ­stica QÂĽR SRGH SDUDU FRQÄźH QR

Serviço de Aluguer Linde

A Linde tem à sua disposição a frota de empilhadores mais GLYHUVLĞFDGD H PRGHUQD FRP HTXLSDPHQWRV SDUD WRGRV RV VHFWRUHV GD LQGŸVWULD 6HUYLŠR LQWHJUDO 5HVSRVWD LPHGLDWD

212 306 762 Linde Material Handling IbĂŠrica, S.A.

Linde Material Handling IbĂŠrica, S.A. - Zona Industrial do Passil, Lote 102, 2890-182 Alcochete

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03 edit oria n.º8 /201 l 1 | mar

ço/a bril

8 A edição deste ano do renovado salão Alimentaria não poderia chegar numa melhor altura. Num ano que arrancou demasiado expectante para aquilo que são os interesses de todos, o novo formato da maior feira alimentar que se realiza em Portugal pode, e tem, que ser encarada como uma excelente plataforma para a internacionalização das empresas portuguesas. Sufocadas no mercado interno, reféns de uma concentração crescente e que não deverá abrandar nos próximos tempos, a exportação e, sobretudo, a internacionalização surge como o caminho mais viável para uma indústria transformadora que já demonstrou em vários momentos não ficar aquém das grandes multinacionais estrangeiras em muitas categorias.

O imenso mundo dos bens de grande consumo precisa de marcas e empresas fortes, capazes de aportar valor a um mercado cada vez mais pautado pelo preço, onde a relação entre produtores e distribuidores não se desenvolve num ambiente saudável, promotor de boas práticas e, acima de tudo, de valor acrescentado para as duas partes envolvidas.

Desde a chegada de João Paulo Girbal à liderança da Centromarca, a associação portuguesa de produtos e empresas de marcas tem adoptado uma postura muito mais pró-activa face aquilo que foi o seu passado recente, assente numa linha de comunicação mais agressiva e confrontativa, cujas despesas têm sido inteiramente assumidas pelo seu novo “frontman”. Mas ainda não chega, e não chegará, para equilibrar uma relação cada vez mais desequilibrada, reforçada pelos pilares das apostas de Jerónimo Martins e Sonae, a cujos resultados recorde se opõe um ano brilhante para a Unicer, que também apurou resultados recordes por força da… internacionalização.

Sob a hipótese de levar a holding para fora de Portugal, a Jerónimo Martins está apostada em entrar em novos mercados (eu aposto no Brasil, já que é o próprio grupo que assume ter know-how para operar em qualquer geografia), enquanto a Sonae continua a gerir cuidadosamente o seu projecto de expansão. Em comum, os dois grupos portugueses têm o facto de ter assumido que irão continuar a investir cada vez menos em Portugal o que é praticamente o mesmo que assumir que as hipóteses de crescer no mercado interno são, ano após ano, cada vez mais diminutas. Ou, pelo menos, ao ritmo que novas oportunidades no estrangeiro poderão trazer. Para já, o foco da disputa – e uma vez materializada a fusão do Continente e Modelo, assim como o destino dos Feira Nova – está no canal tradicional, onde o modelo do Recheio parece dar mais garantias de sucesso, diz, pelo menos, quem com ambas as partes negociou.

Até lá, dos lineares começam a desaparecer cada vez mais marcas, pelo que potenciar o investimento estrangeiro em Portugal é manifestamente importante. Não só para atrair novos investidores, como para fixar os que já cá estão, evitando-se danosos movimentos de deslocalização. A esta Alimentaria & Horexpo poderão faltar alguns “pesos pesados” do sector, mas a coragem de arrepiar caminho e apresentar um novo modelo de feira ninguém poderá negar a esta organização. A feira, como sabem, é feita pelos que nela participam, pelo que não poderá nunca deixar de ser considerado um importante ponto de contacto com o mundo exterior, com os bons e os maus exemplos que daí poderão advir, num país sem rumo mas com profissionais capazes de fazer bem e mostrar aos compradores internacionais que vale a pena vir a Lisboa negociar produtos alimentares e soluções de negócio a longo prazo. Assim o espero e acredito. No final deste mês iremos ver in loco como tudo se processa. Portugal precisa de uma feira forte, o sector precisa de uma representação digna e de compradores interessados. Profissionalismo acima de tudo, naquela que é e continuará a ser a maior manifestação do género em Portugal.

68€

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editorial

5

sumÁrio

6

notÍCias

8

Produtos

sen ends niel 10 sCantr martins JerÓnimo s o d a t l u s 12 re e modelo Continent 14 FusÃo 18 FiPa o – gCt 24 oPinià arCa - Centrom o à i n i P o 25 novelli – Porter o à i n i P o 26 o – sCC 27 oPinià o – uCP 28 oPinià aria o CHarCut 30 merCad er ados uniC 32 result 34 vatel 40 soPeXa 44 mrW ediçÃo 48 Provas ar 50 a FeCH

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Staples adere ao Foursquare A Staples aderiu ao Foursquare, a rede social com serviços baseados na localização do utilizador. A Staples é uma das primeiras empresas em Portugal a aderir a esta aplicação que permite integrar a mobilidade do público com as lojas.

Apesar do ainda baixo número de utilizadores em Portugal, prevê-se uma crescente adesão em 2011, à semelhança do que está a acontecer noutros países. O Foursquare conta já com sete milhões de IDs de utilizadores a nível mundial, pelo que os portugueses não ficarão indiferentes a esta nova rede social que permite conhecer todos os locais à sua volta, de acordo com a sua localização. O Foursquare é, assim, uma aplicação tecnológica que vai permitir à Staples premiar os seus clientes e garantir ofertas especiais nas lojas de uma forma inovadora (http://foursquare.com/staplesportugal).

A primeira promoção Staples no Foursquare já está em vigor e todos os utilizadores da aplicação que fizerem “check-in” numa das 35 lojas (Venues) Staples e apresentarem a mensagem com o código da promoção podem usufruir de descontos na Staples. Esta promoção é válida até ao dia 31 de Março.

Ibersol chega a Angola

06

O grupo Ibersol perspectiva abrir, durante este ano, onze novas lojas em Portugal num investimento de cerca de 7 milhões/€. Em Angola, o grupo espera ter concluída a il as br i /a o ç construção do primeiro restaurante C tÍ011 | mar o até ao final de 2011. n .º8/2 n Para o mercado português, a Ibersol vai abrir novas lojas em três centros comerciais: Sintra, Braga e Portimão. Sendo que quatro serão do Burger King, três da Pizza Hut, três da Pans&Company e um KFC. Em relação à operação em Angola, fonte Ibersol garante que até ao momento foram investidos 3,5 milhões/€, mas não quis avançar com uma data efectiva para abertura do espaço. O grupo do sector alimentar perspectiva turbulência em Portugal, com redução do consumo e das vendas, mas não quis avançar com o valor das quebras. Todavia, já este ano, com a introdução das portagens nas SCUT, as áreas de serviço concessionadas pelo grupo registaram quebras de facturação na ordem dos 25%.

El Corte Inglés reforça oferta on-line

O El Corte Inglés irá lançar uma linha de vendas on-line chamado Primeriti nesta Primavera. O site oferecerá aos membros marcas de moda de renome, acessórios, cosméticos, gadgets electrónicos e utensílios domésticos a grandes descontos. O operador espanhol chegou a um acordo com a Ofertix para uso de sua plataforma online e também será capaz de utilizar os seus quatro anos de experiência no sector.

Os usuários podem cadastrar-se gratuitamente para se tornarem membros e os clientes já registrados na elcorteingles.es serão capazes de se tornar membros com apenas um clique. Seguindo o modelo dos outros clubes privados de vendas online, os membros receberão um convite por e-mail para participar de promoções que duram entre dois e quatro dias. Durante este tempo, os membros beneficiarão de grandes descontos nos itens colocados à venda na plataforma.

China, França e Rússia impulsionam vendas Auchan A Auchan anunciou que as vendas líquidas cresceram para 42,5 biliões/€ no ano fiscal de 2010, um crescimento de 7,1% em geral e de 4,9%, excluindo a gasolina e câmbio constantes. A empresa declarou que a receita foi impulsionada por um efeito positivo do câmbio e do aumento dos preços da gasolina.

A receita cresceu 3% em França, 1,1% nos outros países da Europa Ocidental (Espanha, Itália, Portugal e Luxemburgo) e 22,7% na Europa Central e Oriental (Polónia, Hungria, Roménia, Rússia e Ucrânia) e Ásia (China e Taiwan), onde uma parte substancial da expansão da Auchan durante o ano foi concentrada.

As divisões de hipermercados e supermercados do retalhista registaram um crescimento de vendas líquidas de 7,9% e 4%, respectivamente. O EBITDA cresceu 7,1% para 2,514 milhões/€, representando 5,9% da receita, inalterada em relação a 2009. Por sua vez, o lucro líquido do exercício atingiu 742 milhões/€, um aumento de 6,6% face ao ano transacto.

Vianney Mulliez, Presidente do Conselho de Administração, comentou a performance do grupo: "2010, o ano que antecedeu o nosso 50.º aniversário, foi caracterizado por um desempenho firme nos três principais países, que são a França, Rússia e China. Juntamente com a Europa Oriental, esses países impulsionaram o crescimento de receita, que ultrapassou 7%".

7 notÍ Cias n.º8 /201 1 | m

Fábrica Cintra duplica produção e aposta nos refrigerantes A fábrica de cerveja Cintra entrou em funcionamento esta semana com uma quarta linha de enchimento que duplicará a produção da unidade. A fábrica vai ter ainda capacidade de produção de refrigerantes para o mercado das marcas de distribuição ibéricas.

Antoni Folguera, Director-Geral da Font Salem, marca pertencente ao Grupo Damm, um dos três principais cervejeiros espanhóis, disse à agência Lusa que o primeiro ano de actividade em Santarém foi "muito positivo", obrigando a "correr as etapas" do plano de negócios traçado "muito mais rapidamente" que o esperado.

Adquirida há um ano por 15,5 milhões/€, pela espanhola Font Salem no âmbito de um processo de insolvência, a unidade construída pelo empresário Sousa Cintra e inaugurada em 2002, teve de sofrer um processo de actualização porque, apesar do edifício moderno, o equipamento encontrado estava obsoleto e algum nem sequer funcionava.

Antoni Folguera disse ainda à Lusa que a Font Salem decidiu manter a marca Cintra, porque já existia no mercado e tinha "notoriedade", estando a engarrafar barris para o canal Horeca e a engarrafar para o mercado angolano, onde a marca já estava implantada e tem vindo a crescer. O grosso da produção vai para o retalho, com a unidade a contar na sua carteira de clientes todas as grandes cadeias de retalho presentes em Portugal.

Tetra Pak recebe prémios de excelência A Tetra Pak recebeu 12 prémios de Total Productive Maintenance (TPM) do Instituto Japonês de Manutenção Fabril (JIPM - Japan Institute of Plant Maintenance), atribuídos durante a cerimónia anual de atribuição de galardões realizada em Quioto, no Japão.

Os prémios deste ano são um marco importante para a Tetra Pak. Três fábricas da empresa – Kunshan (China), Milanovac (Sérvia) e Izmir (Turquia) – foram distinguidas com o Prémio TPM Especial pela notável redução dos prazos de entrega e pela consistência na qualidade do material de embalagem e do serviço entregue aos clientes.

O JIPM está entre os mais reconhecidos institutos, a nível mundial, na avaliação de processos de implementação do World Class Manufacturing (WCM) na produção. O TPM procura alcançar uma produção sem interrupções, acidentes ou defeitos através do envolvimento de todos os colaboradores e da integração da manutenção na produção. O galardão JIPM demonstra a adopção das melhores práticas e o compromisso do fabricante com a melhoria contínua em termos de controlo e melhoria da qualidade, impactes ambientais e custos de produção. Desde que a Tetra Pak se associou ao programa JIPM, em 1999, a empresa ganhou um total de 58 prémios.

Nestlé Portugal vende mais 3% em 2010 As vendas da Nestlé Portugal cresceram 3% em 2010 face a 2009, para 601,3 milhões de euros, impulsionadas pelo aumento dos negócios de café, produtos culinários e alimentos para animais de companhia, anunciou a empresa.

As exportações, que na sua maioria tiveram como destino empresas do grupo, totalizaram 62,9 milhões de euros, tendo aumentado 2,9% face ao ano anterior, ou 10,5% do total do valor de negócios. A Europa continuou a representar 80% das exportações, com Espanha como principal mercado exterior.

As vendas no mercado português fixaram-se em 538,3 milhões de euros, um aumento também de 3% face a 2009 que o Administrador da Nestlé Portugal justifica com o crescimento de categorias de produtos como o café, os produtos culinários, a alimentação para animais, os gelados e a nutrição clínica. Em 2011, a Nestlé Portugal espera obter um crescimento de vendas na ordem dos 3%, com o investimento da empresa em Portugal a ascender a 18 milhões/€.

Torrestir disponibiliza serviço de aluguer de viaturas O Grupo Torrestir passou a disponibilizar ao mercado um serviço de renting ou aluguer operacional de veículos que permite a qualquer particular ou entidade a possibilidade de aluguer de viaturas desde a mais pequena, ao tractor e semi-reboque. Este serviço é disponibilizado através da sua subsidiária Magnirent com sede em Braga, mas a operar em qualquer ponto do país.

Trata-se de uma solução de financiamento automóvel que tem por base um contrato de aluguer de um veículo novo ou usado, com um conjunto de serviços base, por um período e quilometragem pré-determinado, mediante pagamento de uma renda mensal fixa.

Através da Magnirent, “o universo Torrestir apresenta mais um serviço com o objectivo de dar resposta a uma necessidade sentida no mercado e apoiar integralmente os nossos clientes no decorrer das suas actividades”, adianta Fernando Manuel Torres, Business Manager do Grupo Torrestir.

arço /abr il

Jerónimo Martins Distribuição alarga gama Disponível a partir de Março deste ano, Solo Verdura é a mais recente marca representada em Portugal pela Jerónimo Martins, Distribuição de Produtos de Consumo. Esta nova marca de vegetais congelados pré-cozidos vem complementar a oferta existente no mercado, com uma solução prática e conveniente, entrando no mercado pela mão do grupo português.

Com total rastreabilidade desde a origem até ao consumidor, Solo Verdura é uma proposta inovadora da Daucy, com garantia de qualidade, satisfazendo as necessidades do consumidor actual com uma solução rápida, de fácil utilização (basta aquecer) e flexível nas porções (basta retirar a quantidade desejada).

A gama Solo Verdura é composta pelos produtos grão-de-bico, puré de brócolos, couve-flor e jardineira. O grãode-bico está disponível no formato 750grs e as restantes referências no formato de 400grs.

Casa da Prisca concorre nas "7 Maravilhas da Gastronomia" A Casa da Prisca apresentou as Sardinhas Doces de Trancoso ao concurso "7 Maravilhas da Gastronomia", que visa divulgar e promover o património gastronómico nacional.

"A aposta da Casa da Prisca no desenvolvimento e promoção da região onde se insere passa também por dar visibilidade à excelência dos produtos e iguarias que compõem a sua identidade cultural e gastronómica" refere António Plácido Santos, Administrador da Casa da Prisca.

Confeccionadas e comercializadas na loja da Casa da Prisca, em Trancoso, as Sardinhas Doces conquistam, diariamente, os turistas e gentes da terra que se deixam envolver pelo sabor magnífico de um doce conventual datado do século XVII. "As pessoas ficam curiosas com o nome Sardinhas Doces e depois de provar rendem-se à qualidade e ao sabor do produto. Temos clientes de diversos pontos de Portugal que se deslocam aqui à loja da Casa da Prisca em Trancoso com o propósito de levarem esta delícia para os seus familiares e amigos", acrescenta Agostinho Fonseca dos Santos, Administrador e proprietário da loja Casa da Prisca.

Com apreciadores nos mais diversos pontos do país e no estrangeiro, as Sardinhas Doces de Trancoso constituem uma referência nos hábitos alimentares bem como uma afirmação cultural de Trancoso e das suas gentes.

8 s ril dutmo ab rço/ Pro | a 1 1 0 /2 n.º8

Nova Sagres Preta Chocolate A Sociedade Central de Cervejas e Bebidas (SCC) acaba de lançar para o mercado a cerveja Sagres Preta Chocolate, uma inovação exclusiva e pela primeira vez em Portugal, desenvolvida pela marca de cerveja líder do mercado, e que vem aumentar o seu portfólio de bebidas.

A cerveja Sagres Preta Chocolate é uma edição especial limitada que mistura o toque de caramelo da cerveja Sagres Preta, com o intenso aroma de chocolate.

Esta é a bebida ideal para acompanhar pequenas refeições, servindo-se tanto como aperitivo antes da refeição, como complemento da sobremesa, e deve servir-se bem fresca, mantendo o mesmo teor alcoólico da cerveja Sagres Preta.

A cerveja Sagres Preta Chocolate já está disponível nos canais tradicionais de distribuição (on e off trade), no formato 6 pack e ainda nos mercados internacionais.

A comunicação da mais recente inovação da cerveja Sagres será realizada através de mupis, imprensa e internet. Para as próximas semanas estão planeadas diversas acções de degustação para que os consumidores tenham oportunidade de provar o agradável sabor de Sagres Preta Chocolate.

Color Infaillible L’Oréal Paris Com uma formulação inédita, entre um pó e um creme, as sombras Color Infaillible contêm um nível excepcionalmente elevado de óleos aglutinantes na sua base, que as transformam nas sombras mais suaves e aveludadas de sempre em L’Oréal Paris. Esta estrutura sem precedentes é baseada num verdadeiro catalisador de cor – a tecnologia Color Reveal. Os aglutinantes revestem o pigmento de forma a criar um efeito de “lupa” que amplifica e ilumina a cor. Graças a estes efeitos de difracção, os pigmentos e os nacarados são revelados em toda a sua intensidade. Color Infaillible está disponível em 8 fabulosos tons inesquecíveis. Do enigmático azul ao doce beije, da púrpura apaixonante ao rosa eterno, há uma sombra Color Infaillible que combina com cada emoção!

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10 lismaerço/abril anÁ 1 | /201 n.º8

2011

arranca em

expectativa

Os Bens de Grande Consumo (BGC) iniciaram o ano de 2011 com a facturação a crescer uns ténues 0,6% face a 2010, mas evidenciando perda em volume face a 2009. Num período onde as marcas de fabricante não conseguiram inverter o ciclo, as TEXTO Duarte Cunha

MDD+PP desaceleraram o seu crescimento face ao período anterior, mas dispararam comparadas com o período homólogo de 2010. Entre muitas incertezas, 2011 arranca em expectativa.

O mercado de bens de grande consumo (BGC) arrancou em 2011 a aumentar facturação pouco acima do meio ponto percentual, com o primeiro mês do novo ano a transportar ainda consigo a repetição de um cenário até aqui mais do que visto, onde as marcas de indústria continuam a perder protagonismo e espaço nos hábitos de compra e nos cabazes dos portugueses (-2,8%), enquanto as marcas de distribuição + primeiro preço (MDD+PP) abrandaram os seus níveis de crescimento face ao período anterior mas a crescer uns impressionantes 7,9% face ao período homólogo de 2010.

Analisada friamente, a tendência de +0,6% de crescimento global do mercado neste início de 2011 apresenta-se, por si, como um indicador animador e positivo de um exercício que arrancou muito tímido e expectante, mas se compararmos esse valor com aquilo que foi o despertar de 2009 (o ano de 2010, por sua vez, já havia sido de perda face a 2009) verifica-se que 2011 arrancou com o mercado a perder vendas em volume, ao vender-se menos BGC do que em 2009. E, no presente contexto macroeconómico, torna-se difícil isolar uma só explicação para este fenómeno.

Ainda que, e num rápido olhar aos gráficos descritores que resumem a quadrisemana 1 a 4 de 2011 face ao período homólogo, se perceba que a alimentação abranda face ao período anterior mas apresenta algumas interessantes performances face ao mesmo período do ano transacto, nomeadamente, nos congelados e na mercearia que cresceram, respectivamente, 3% e 2%, enquanto os lacticínios mantiveram-se estagnados. Invariavelmente, o driver de crescimento da

categoria continuam a ser as MDD+PP (+7,9%), enquanto os fabricantes perderam quase 3% das vendas em Janeiro.

Quem continua em queda quase contínua são as bebidas que repetiram a tendência decrescente desde há alguns meses, quer nas alcoólicas (2%), como nas sem álcool (-1%), evidenciando a categoria tendências opostas desde Novembro de 2010 no que ao desempenho das MDD+PP e marcas de fabricante diz respeito, com estas a apurarem pior a sua performance do último ano.

A higiene do lar reduz vendas em -2% no primeiro mês de 2011 versus o período homólogo, com as marcas de fabricante a perderem protagonismo quase na mesma razão do que as marcas de distribuição sobem vendas, com o mês de Janeiro a acentuar o fosso entre ambas as performances: marcas de fabricantes -5,3%; MDD+PP +5,5%. Por sua vez, a higiene pessoal vendeu em Janeiro deste ano o mesmo que no ano passado, com as marcas de indústria a decrescerem ligeiramente (1,1%) enquanto as MDD+PP se aproximaram dos 6% de crescimento.

Em termos de canais de retalho, os hipermercados continuam a crescer face ao período homólogo, com as aberturas aos domingos à tarde a contribuir para esse crescimento. Já os supers grandes com uma quebra de -2,4% e os supers pequenos (inclui Lidl) com uma subida de 3,7% apresentam, naturalmente, comportamentos distintos no arranque de 2011. Decisiva para esta diferença de tendências é a actualização das áreas de vendas de todas as lojas da distribuição moderna em finais de 2010, processo no qual 17 supers grandes (lojas com mais de 1.000 m2 de área de venda) passaram a ser incluídos nos super pequenos, formatos de 400 m2 a 999 m2 de área de venda.

11

e ço is ar l Á 011 | m n a .º8/2 n

Total FMCG 10,8 9,8

Variação vendas valor MDD+PP

9,7

9,0 8,3

7,9

7,9

7,5

6,3

Variação vendas valor Marcas Fabricantes

7,9

6,0

2,7

2,4

2,6

3,8

1,7 0,3

0,3 -0,6 -1,2

-1,5 -2,2

2010 vs 2009

YTD 11 vs YTD 10

S 2010 04

S 2010 08

S 2010 12

S 2010 16

-1,7

-2,0

-2,3

-0,6

-2,8

S 2010 20

S 2010 24

-0,7

S 2010 28

S 2010 32

-2,6

S 2010 36

S 2010 40

-0,9

-2,8

-3,1

S 2010 44

S 2010 48

S 2010 52

Alimentação

Bebidas

% Variação quadrissemanal em valor vs período homólogo

% Variação quadrissemanal em valor vs período homólogo 11,9

11,1

Variação vendas valor MDD+PP

12,6

13,3

10,9

Variação vendas valor MDD+PP

10,1

10,0

9,3

Variação vendas valor Marcas Fabricantes

S 2011 04

8,5

Variação vendas valor Marcas Fabricantes

8,5

8,2

7,4 7,6

7,7

7,4

7,8 7,0

7,6

5,6

3,6

4,2

4,0

2,6

2,5

3,7 0,5

2,6

-2,6

-0,4

4,2

0,1 -1,7

-1,9 -2,8

-1,7

-1,7

-1,9

0,3

-2,6

-2,9

-3,1

2,7

2,8

0,7

-1,9

6,2 3,4

1,5

1,5 -1,8

-1,8

-0,2

-4,4

-1,3

-1,7

-2,0 -2,6

-4,4

-1,2 -2,3 -3,1

-3,7

-3,1

-3,7 2010 vs 2009 YTD 11 S 2010 04 S 2010 08 S 2010 12 S 2010 16 S 2010 20 S 2010 24 S 2010 28 S 2010 32 S 2010 36 S 2010 40 S 2010 44 S 2010 48 S 2010 52 S 2011 04 vs YTD 10

2010 vs 2009 YTD 11 S 2010 04 S 2010 08 S 2010 12 S 2010 16 S 2010 20 S 2010 24 S 2010 28 S 2010 32 S 2010 36 S 2010 40 S 2010 44 S 2010 48 S 2010 52 S 2011 04 vs YTD 10

Higiene Lar

Higiene Pessoal

% Variação quadrissemanal em valor vs período homólogo

% Variação quadrissemanal em valor vs período homólogo

Variação vendas valor MDD+PP

Variação vendas valor MDD+PP

6,5 5,9

Variação vendas valor Marcas Fabricantes

6,1 5,5 4,5 2,9 2,3

5,6

5,5

5,1 5,0

1,8 0,1

-0,7

-0,7 -2,5

1,3

0,9

-2,0

-0,3

-2,6

-1,5

-1,4

-1,3

1,8 1,6

1,4

-1,1

-1,3 -0,7

-3,5

-2,2

1,9

1,1

-0,2

0,4

-0,6

-1,6

-2,9 -5,3

-5,3

1,8

1,7 0,9

-0,1

-0,1

4,5

3,8

3,6 0,7

5,9

3,1

2,8

2,4

5,6

4,6

4,0

3,5

Variação vendas valor Marcas Fabricantes

-6,7

-3,6

-1,1

-3,7 -3,2 -4,8

2010 vs 2009 YTD 11 S 2010 04 S 2010 08 S 2010 12 S 2010 16 S 2010 20 S 2010 24 S 2010 28 S 2010 32 S 2010 36 S 2010 40 S 2010 44 S 2010 48 S 2010 52 S 2011 04 vs YTD 10

2010 vs 2009 YTD 11 S 2010 04 S 2010 08 S 2010 12 S 2010 16 S 2010 20 S 2010 24 S 2010 28 S 2010 32 S 2010 36 S 2010 40 S 2010 44 S 2010 48 S 2010 52 S 2011 04 vs YTD 10

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o il alH rço/abr reº8t/2011 | ma n.

TEXTO Duarte Cunha FOTOS D.R.

JM

cresce 18,8% e procura novas geografias

A Jerónimo Martins fechou o ano de 2010 com um lucro de 281 milhões/€, resultado líquido consolidado que disparou uns vertiginosos 40,3% num ano em que as vendas aumentaram 18,8% para 8,7 mil milhões de euros, impulsionadas pela expansão internacional do Grupo e pela subida das vendas like for like. O trunfo Polónia tem cada vez mais importância numa operação que procura novas geografias para continuar a crescer. Arrisca um palpite?

Já o EBITDA do grupo agora liderado por Pedro Soares dos Santos apresenta um aumento de 23,6% para a casa dos 652,6 milhões/€ (7,5% das vendas), isto num ano de franco crescimento do grupo mediante o cumprimento do plano de investimento, onde a Biedronka continua a ser um elemento-chave de crescimento numa economia que cresce a um ritmo muito superior à portuguesa.

Em 2010, o plano de investimento do grupo cifrou-se nos 434,2 milhões/€, dos quais 62,4% foram investidos na Polónia, onde foram abertas 197 lojas, das quais 92 no quarto trimestre, encerrando-se o ano com 1.649 lojas da cadeia na Polónia. Os resultados demostram um aumento da importância da operação polaca, ao representar uns impressionantes 55,3% da facturação do grupo, mais 4,3% do que em 2009. É na Polónia que a JM obtém maiores receitas, totalizando 4,8 mil milhões/€ (+29,1%), enquanto no retalho nacional as receitas subiram acima de 10% para 2.995 mil milhões/€, ou seja, 34,5% das receitas totais do grupo português.

No Retalho em Portugal, o EBITDA gerado atingiu 186,5 milhões de euros, um crescimento de 3,8% em relação ao ano passado.

Por sua vez, as operações do Recheio e Madeira registaram também elas taxas de crescimento, enquanto a primeira obteve uma subida de 4,6% (721 milhões/€), já a operação madeirense facturou 142 milhões/€, ou seja, um acréscimo de 7,9%.

A Jerónimo Martins prevê ainda investir, em 2011, entre 450 e 500 milhões de euros, dos quais cerca de75% serão aplicados no reforço da liderança e da capilaridade da cadeia Biedronka, que terá como objectivo adicionar 200 lojas à cadeia, com a companhia a continuar focada no incremento das vendas LFL que perspectiva ser de dois

dígitos também em 2011, com a Polónia a receber a maioria dos recursos.

O grupo proprietário da marca líder na Polónia quer continuar a liderar e a crescer nesse mercado do leste europeu, mas assume estar à procura de novas geografias (a anunciar este ano), uma de três em perspectiva, não sendo, contudo, líquido que se mantenha no Velho Continente. Ainda que preveja a introdução de um novo formato na Polónia a muito curto prazo, o que se deve à velocidade de crescimento das duas economias, sendo que, e além das reservas relativamente aos investimentos a efectuar em Portugal, Pedro Soares dos Santos prevê que as receitas oriundas da operação nacional não excedam os 5 a 10%, isto num prazo de anos, o que faz com que a Polónia receba cerca de 80% do valor de investimento do grupo português.

No contexto macroeconómico vivido no país, a estratégia do Pingo Doce passará pela manutenção da competitividade da sua política de preço e do sortido de marca própria, focando as aberturas na ocupação de localizações de proximidade, enquanto o Recheio pretende continuar a fortalecer a posição de liderança nos seus mercados-chave, mantendo o desenvolvimento da aposta nos perecíveis e nas marcas próprias.

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Pa Caril

ab de o/ rç a ma m | te /2011 º8 n.

10 milhões/€ na

FUSÃO esperada

TEXTO Bruno Farias FOTOS Gonçalo Villaverde

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Pa a Cbril

a o/ de rç ma a | m 11 te.º8/20 n

A partir de dia 15 de Março, o Continente tornou-se a marca única da Sonae para o retalho alimentar. A fusão do Modelo e do Continente numa só insígnia

Com uma quota de 23,9% avançada pela própria empresa, equivalente a uma facturação de mais 5 mil milhões/€ em 2009 de acordo com o ranking APED, a Sonae MC assume a liderança do retalho nacional, repartida pelas suas duas insígnias de retalho: Continente e Modelo. Nomenclaturas que até dia 15 de Março fizeram parte do imaginário dos portugueses desde a segunda metade da década de 80 e que agora se fundiram numa única marca, que procura ser mais forte, dinâmica e próxima dos portugueses. Em estudo há mais de um ano, o processo de fusão das marcas apresentou a complexidade natural deste tipo de movimentos, com a Sonae, a avançar para uma estratégia de foco numa marca única, a convergir experiências, valores, esforços e investimentos que visam conferir maior força e dinâmica à marca Continente, que ganha ainda mais relevância à escala nacional e vê a oferta em termos de formatos reforçada com os super e os mini hipermercados.

assume-se como um passo estratégico para o futuro da marca e para o sector em Portugal, com a marca umbrela a desmultiplicar-se em três formatos de loja.

Continente, Continente Modelo e Continente Bom Dia são os identificadores que visam balizar o consumidor relativamente ao sortido e às expectativas de compra em cada das lojas daquela que é, agora, a marca única da Sonae MC.

Timing de realização que, segundo Miguel Osório, administrador de marketing da Sonae MC, “resulta de um trabalho de anos, de ocultação ao mercado de vários grupos de trabalho, tendo-se verificado nos últimos anos um conjunto de movimentos que tornaram esta operação mais natural, onde se destaca a aproximação da marca própria Continente, um importante impulso para este fim, a que se junta um grande alinhamento de toda a componente promocional como folhetos, cartão de fidelização, procedimentos internos, satisfação interna, e a associação da própria Sonae e do Modelo ao Continente num movimento que surge como natural. O que sobressaiu desde os primeiros estudos realizados é que essa convergência era esperada e inevitável”, esclarece.

O que se deve, segundo o responsável da Sonae MC, à proximidade das marcas próprias com os clientes, com a marca de retalho alimentar que os portugueses mais confiam a estar ainda mais próxima e presente na vida dos clientes, ao disponibilizar a partir de agora uma ampla cobertura nacional composta por um parque de 176 lojas em funcionamento.

Desde a proximidade do Modelo às raízes, à aproximação do

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CalPa e d a | março/abri te8m 1 /201 n.º

Continente à vida na turba das grandes cidades, a marca única Sonae procura ser um “palco para as marcas”, e não somente para as “marcas próprias”, apostando o grupo português em alguns vectores que têm sido críticos para o seu sucesso, nomeadamente, preço, diversidade, serviço e proximidade, aspecto último reforçado com a integração das lojas Modelo numa única bandeira. “Os nossos hipermercados e lojas distinguem-se pela sua amplitude da oferta, desde um produto económico a uma referência gourmet. Sabemos que os portugueses gostam de marcas e entendemos que o palco das grandes marcas são as nossas lojas, ganhando o consumidor ao ver a possibilidade de escolha mais alargada. As marcas têm um papel importante na

história da distribuição moderna em Portugal e nós queremos fazer parte desse futuro, pelo que existe uma relação de parceria que tem que ser estimulada diariamente para haver mais soluções ajustadas às necessidades dos consumidores”, prossegue Miguel Osório.

1+1=3 Um hipermercado, um supermercado e uma loja de conveniência são o fruto desta fusão que trouxe consigo uma nova arquitectura de marca, materializada pela criação de descritores que foram adicionados ao logótipo Continente. Mudança considerada necessária em virtude das diferentes tipologias e sortido existentes

Dia D Uma das particularidades desta fusão do Continente e Modelo prende-se com o facto de ter arrancado a nível nacional, no passado dia 14, uma forte campanha de comunicação alocada aos suportes TV, rádio, imprensa, exterior, internet e ponto de venda, numa multiplicação de pontos de contacto com o consumidor de modo a dar a conhecer, de forma passiva, o “novo” Continente, identidade que se estendeu, a dia 15, a todas as 176 lojas em funcionamento.

Uma maior presença e uma grande visibilidade da marca na vida dos portugueses são os objectivos pretendidos com esta campanha da autoria da Euro RSCG. A comunicação da nova marca assenta em dois pilares fundamentais: comunicar que a oferta do “novo” Continente sai reforçada com a soma das vantagens das duas marcas e que o “novo” Continente passa a marcar presença em todo o país, garantindo uma maior proximidade com os seus clientes.

A linha de comunicação para a marca única é muito emocional e retrata que o Continente e o Modelo se juntaram para chegar mais perto dos clientes, para responder ainda melhor às suas necessidades, e estar cada vez mais do seu lado.

nas lojas Modelo e Modelo Bonjour, com a inclusão destas informações visuais a procurarem balizar as expectativas do consumidor relativamente a cada formato. Um tema muito estudado no seio do grupo português, a levantar-se várias vezes a dúvida relativamente à inclusão, ou não inclusão, em exclusivo da marca Continente para os três formatos de loja, prevalecendo a opção pela incorporação dos descritivos. Assim, o Continente Bom Dia substitui o Modelo Bonjour e é agora sinónimo de supermercados de conveniência, com cerca de 800m2, vocacionados para as compras mais frequentes do dia-a-dia. Já o Continente Modelo substitui as lojas Modelo, hipermercados de proximidade, com áreas de cerca de 2.000m2, presentes nas cidades mais pequenas e que procuram apresentar uma proposta de valor muito interessante pelas diferentes famílias disponibilizadas. “A marca Continente sobrepõe-se a qualquer descritor e é a marca que vai ajudar a posicionar a tipologia de loja, seja ela de que tamanho for. Sentimos também a importância de que, em sítios e em loca-

lidades onde se verifique uma abertura nova, ou em locais que as pessoas possam não conhecer as lojas, os descritores ajudam a posicionar as mesmas e a balizar as expectativas relativamente às mesmas, variando a sua oferta em função da área de venda, naturalmente”, acrescenta.

Miguel Osório destaca ainda a boa performance comercial do Modelo ao longo dos últimos anos, assim como o papel de liderança em oferta e serviço do Continente, apresentando-se a marca única como o “melhor de dois mundos”, ao absorver os valores e atributos do Modelo, com esta associação a procurar transportar para a marca Continente todas as mais-valias da marca Modelo dado que “o somatório das partes será muito mais forte e é nisso que estamos empenhados”.

Perecíveis e marcas próprias continuarão a ser a base da oferta do Continente que, apesar de muito focada no disponibilizar de soluções que vão de encontro às solicitações dos consumidores, não pretende perder o sortido que é garantido pelas marcas de indústria. “Marca própria é, também ela, uma grande marca. Não nos podemos esquecer que falamos de uma das maiores marcas do país, da marca Continente, pelo que mais do que marca própria é uma grande marca de consumo e está ao nível das exigências como grande marca de consumo”.

Sem querer abordar directamente a questão das quotas de mercado, Miguel Osório diz não temer o reforço da marca “mãe” (leia-se, dos hipermercados), preferindo destacar o espírito com que a insígnia se apresenta no negócio, procurando o Continente maximizar a presença e relevância nos cabazes das famílias portuguesas, ao invés de maximizar a quota num determinado período de tempo. “O Continente é uma marca de contexto e faz parte da responsabilidade de líder saber adequar a oferta e ter soluções à medida das possibilidades e necessidades de cada família”, prossegue o administrador da Sonae MC.

Sonae aumenta lucro em 79% A Sonae apresentou os resultados referentes ao ano de 2010 no qual aumentou o volume de negócios em 5% em base comparável, atingindo os 5,8 mil milhões/€, apurando ainda um reforço de quota no retalho alimentar (+1,3%) e não alimentar (retalho especializado electrónica e desporto).

Aliás, este negócio permaneceu como a principal actividade do grupo, com a Sonae MC e a Sonae SR a apresentarem, em 2010, um crescimento de 7% que permitiu reforçar a liderança no mercado doméstico apesar do abrandamento económico. Este crescimento foi acompanhado por um aumento da rentabilidade operacional, com a Sonae MC a aumentar o EBITDA em 16% para os 231 milhões/€ e a Sonae SR, em Portugal, a aumentar EBITDA em 2% para os 72 milhões/€. Ao mesmo tempo, foram lançados novos formatos. A Sonae RP, a unidade de negócio criada para gerir o património imobiliário de retalho, concluiu operações de “sale and leaseback” num total de 111 milhões/€ e com importantes ganhos de capital. Em 2010, a Sonae abriu ainda 113 novas lojas, encerrando 2010 com um parque de 1.019 lojas.

A aposta na internacionalização acelerada levou à abertura de 51 lojas no exterior, com um reforço da presença em Espanha e a entrada em novos países, nomeadamente através da celebração de acordos que vão permitir a entrada em novos mercados segundo uma estratégia capital light. Aliás, no retalho especializado, o peso das operações internacionais representa já cerca de 20% do volume de negócios, com o grupo a abrir 46 lojas em Espanha e duplicando a área ocupada face a 2009 ao alargar a presença no país vizinho com as suas insígnias de retalho especializado, as quais já contam com 84 unidades em funcionamento.

Por sua vez, a rentabilidade do grupo continua a aumentar, com o EBITDA a crescer 9% para 690 milhões/€ e gerando uma margem recorrente de 12% das vendas. Já o resultado líquido atribuível aos accionistas aumentou 13% para 192 milhões de euros.

Também o “gearing” foi reduzido em 228 milhões/€, um total de menos 7% face ao final de 2009, a que se juntou a criação de 3.454 novos empregos, dos quais 73% em Portugal, atingindo os 43.268 colaboradores diz a empresa em comunicado.

Análise Financeira Demonstração de resultados consolidados (1) Milhões de euros

2009

2010 Var 09/10

Resultados directos Volume de negócios

5.665

5.914

4,4%

EBITDA recorrente (2) Margem EBITDA recorrente

633 11,2%

690 11,7%

8,9% 0,5pp

EBITDA Margem EBITDA (3) Provisões e imparidades Depreciações e amortizações EBIT Resultados financeiros Outros resultados (4) EBT Impostos Resultado líquido directo Atribuível aos accionistas Interesses sem controlo Resultados indirectos dos Centros Comerciais Resultado líquido indirecto (5) Atribuível aos accionistas Interesses sem controlo

667 11,8% -24 -294 349 -123 2 228 -38 190 171 19

729 12,3% -23 -297 409 -107 2 304 -71 233 192 40

9,3% 0,5pp 4,8% -1,0% 17,2% 12,6% 6,0% 33,0% -85,7% 22,4% 12,6% 109,0%

-116 -77 -40

-33 -24 -9

71,4% 68,4% 77,3%

74 94 -20

199 168 32

170,9% 79,1% -

Resultado líquido Resultado líquido Atribuível aos accionistas Interesses sem controlo

(1)Valores trimestrais não auditados; (2) EBITDA a excluir valores extraordinários; (3) inclui reversão de imparidades e goodwill negativo; (4) Resultadosrelativos a empresas associadas e dividendos; (5) Valores sociais; Para efeitos de gestão a Sonaemantém a decomposiçãodo resultado indirecto conforme apresentado no Anexo às demonstrações financeiras consolidadas.

Quem vai beneficiar desta fusão, e no capítulo preço, é o Modelo, assumindo Miguel Osório a preocupação da marca em dar mais valor aos consumidores, num compromisso de sinergia com os portugueses, expresso também na campanha que veiculou esta fusão das duas insígnias alimentares do grupo Sonae. “O Continente somos todos nós” é a mensagem que desde dia 15 de março comunica o novo posicionamento da marca (ver caixa).

Representativo de um investimento global de 10 milhões/€, este esforço de comunicação que se irá estender até à Páscoa visa aproximar, ainda mais, a marca dos portugueses, ao investir em comunicação em contraciclo, com o objectivo de ser relevante “além da própria proposta de valor. O Continente distingue-se pela noção mais lata das suas responsabilidades, seja na oferta base alimentar e não alimentar, seja nos combustíveis, nos seguros ou nos telemóveis, uma panóplia de iniciativas que acompanha as necessidades das famílias”, conclui.

25 anos depois, o Continente torna-se uma marca única com o objectivo de continuar a crescer e a reforçar o seu espaço no contexto do retalho nacional. Numa altura em que os mercados externos se apresentam cada vez mais apelativos ao crescimento quando comparados com a velocidade de crescimento da economia interna, a Sonae reforça o seu compromisso com os portugueses sem perder a expansão internacional de vista.

Encerrado este capítulo, segue a disputa pela liderança no canal tradicional onde a Jerónimo Martins parte com vantagem.

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P Ca il e r b a |dmarço/a 11 teº8m /20 n.

18 entr evis n.º8 /201 ta 1 | març o /abr il

“Ponte para a apresentação

de

INOVAçõES do maior sector transformador português” TEXTO Bruno Farias FOTOS Sara Matos

Jorge Henriques, Presidente da FIPA, entidade que preside à comissão organizadora da Alimentaria & Horexpo Lisboa aborda as principais temáticas do sector agro-alimentar nacional e aponta possíveis soluções para o futuro. Com a Alimentaria & Horexpo Lisboa como pano de fundo, Jorge Henriques destaca a importância da feira albergar dois salões distintos, complementares entre si, espelho do que de melhor se faz em Portugal.

19 ent rev ist | m arç a o/a

n.º 8/2 011

Grande Consumo – Aproxima-se mais uma edição da Alimentaria com a novidade de integração da Horexpo no mesmo salão. No actual contexto económico é uma boa altura para uma feira de base alimentar?

Jorge Henriques – Quando aceitámos o lugar de presidir à comissão organizadora, saudámos a iniciativa de incorporar num único salão os dois eventos. Sempre achei que o país, cuja dimensão do mercado é bem conhecida, nunca comportou, nem comporta, dois salões distintos, dispersando energias e investimentos e perdendo um certame desta envergadura o enfoque que poderia ter noutro contexto. Por isso, a organização saudou muito particularmente a AIP - a direcção da FIL -, por esta iniciativa de juntar os dois salões e permitir aos produtores nacionais poderem estar com maior força num único certame.

No actual contexto, é evidente que existem preocupações muito grandes à volta do sector, mas nós consideramos que, num contexto como este, iniciativas da envergadura de uma Alimentaria, e sobretudo porque ela se intercala com a Alimentaria de Barcelona, fazem todo o sentido independentemente do que é o

sentimento ou a visão das empresas. Penso que hoje estes certames, e este é um dos objectivos que experimentámos na Alimentaria, têm que ser iniciativas abertas para o exterior. Não se pode continuar a pensar que uma feira desta dimensão funciona, ou funcionará no futuro, apenas virada para o mercado doméstico. Do meu ponto de vista, a exportação e o sentido de abertura a outros mercados têm de ser efectivos. É uma questão de visibilidade, de abertura de canais, é uma questão de integrar e de englobar este certame e Portugal - mais ainda pela situação presente - nas rotas dos grandes compradores e grandes mercados, que querem conhecer as potencialidades do sector agroalimentar português, assim como estabelecer parcerias com os produtores nacionais. É neste sentido que a Alimentaria tem de caminhar este ano, e assim se deve projectar no futuro, abrindo a possibilidade de as empresas poderem aderir de um modo mais receptivo.

Esta iniciativa é ainda uma oportunidade, um ponto de troca de informações, uma ponte para a apresentação não só de inovações como também da dinâmica de um sector que, convém não nos esquecermos, é o maior sector industrial transformador português e um dos mais inovadores.

GC – O que é que poderá faltar ainda à indústria portuguesa para poder materializar essa necessidade de afirmação no estrangeiro?

JH – A diferenciação, nós já a temos, e é visível no mercado o prestígio que os produtos portugueses já têm. No entanto, há uns anos a esta parte temos vindo a enunciar um conjunto de situações que, neste sector, é necessário dinamizar e colocar em prática. Consideramos interessante que as entidades oficiais, nomeadamente a AICEP, as tenham de algum modo incorporado e as tentem projectar para o exterior. Em primeiro lugar, achamos

bri l

“Do meu ponto de vista, a exportação e o sentido de abertura a outros mercados têm de ser efectivos. É uma questão de visibilidade, de abertura de canais, é uma questão de integrar e de englobar este certame e Portugal - mais ainda pela situação presente - nas rotas dos grandes compradores e grandes mercados, que querem conhecer as potencialidades do sector agro-alimentar português, assim como estabelecer parcerias com os produtores nacionais. É neste sentido que a Alimentaria tem de caminhar este ano, e assim se deve projectar no futuro, abrindo a possibilidade de as empresas poderem aderir de um modo mais receptivo”

que temos de resolver problemas de contexto que afectam a competitividade das indústrias e, neste sentido, interferem com a nossa capacidade exportadora. Se não conseguirmos ser competitivos no mercado doméstico, não conseguiremos ser competitivos a nível internacional.

GC – A dificuldade de acesso ao crédito e a eterna questão da escala são alguns desses problemas?

JH - Citaria como principais pontos a questão do acesso ao crédito que, sobretudo desde 2008, tem vindo a piorar, a questão da fiscalidade e, também de uma forma muito acentuada nestes últimos anos, a falta de apoio ao sector exportador. Este apoio pode ser realizado de muitas maneiras e uma parte substancial desse apoio passa por incentivos fiscais às empresas com capacidade exportadora, aproveitamento dos espaços físicos como escritórios e delegações da AICEP que se encontram pelo mundo fora, bem como o das embaixadas portuguesas de modo a transformá-los “em pequenos porta-aviões” da indústria nacional. Ora isto tem sido um princípio anunciado, o qual temos defendido há muito tempo, e que começa a dar alguns passos.

Do lado da AICEP, sem dúvida alguma que notamos maior dinamismo e maior visibilidade, o que se contrapõe com o anterior organismo. Temos de louvar a actual estrutura da AICEP e o seu presidente que têm revelado esta capacidade e vontade em colocar as empresas e produtos portugueses lá fora, referindo ainda um aspecto importante como a questão da visibilidade: discutir e participar no diálogo com as empresas e seus empresários sem afectações de “show off” político ou partidário. Creio que, aqui, está aberto um caminho. Relativamente à diplomacia económica, que tem sido muito chamada a colaborar neste sentido, ainda não notámos que estejam criadas as condições com o objectivo de aproveitar as delegações ou serviços comerciais das embaixadas. Neste campo, consideramos que pode ser feita muita coisa, uma vez que essas instalações soberanas de Portugal podem e devem ser colocadas ao serviço dos exportadores nacionais, funcionando como os tais “pequenos porta-aviões nacionais” para lançamento das suas estratégias no exterior. E isto só não acontece por falta de dinamismo, por falta de vontade e, inclusive, por falta de articulação.

GC – Espanha e França são dois bons exemplos de como fazer isso…

JH – Exactamente! Mas também em muitos outros países para onde Portugal pode escoar uma parte substancial dos produtos de alguns sectores já com tradição exportadora ou que esteja agora a ser desenvolvida. Não há dúvida que isto pode ser um apoio importante e fundamental, quer na constituição de listas de potenciais importadores quer na disponibilidade de infraestruturas logísticas que permitam aos exportadores lançar a partir daí pequenas operações para explorar novos mercados.

Nós esperamos que isto que temos vindo a expressar de uma forma muito incisiva nestes últimos tempos possa vir a concretizar-se, o que, a par dos incentivos fiscais, pode revelar-se um caminho possível de aproveitamento de sinergias e serviços que estão criados e que servem para isto mesmo. Para além da questão do reduzido acesso ao crédito, temos muitas barreiras internas fiscais que tornam muito difícil a competitividade e temos ainda situações que, nos últimos tempos, se têm vindo a

agravar. Exemplo disso é a dificuldade de acesso às matérias-primas.

GC – Essa era uma questão que lhe queria colocar. Considera que isso é uma das actuais limitações da nossa economia e das empresas alimentares?

JH – Nas últimas duas décadas, nós perdemos muito daquilo que produzíamos e que a indústria aproveitava para transformar.

Perdemos essa característica da agricultura portuguesa e as indústrias passaram, de uma forma geral, a importar uma parte substancial das matérias-primas que, depois, transformam em produtos agro-alimentares. O facto de não termos abastecimento de proximidade é também um problema! Por outro lado,

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“Portugal não é um país periférico, somos um país que está no centro de uma economia (geograficamente falando) com capacidade de chegar a África e aos EUA. Somos quase uma plataforma logística e o que nos tem sobrecarregado ao longo dos anos são custos efectivos, de eficiência e portuários que são uma das nossas maiores condicionantes para que os nossos produtos possam ter melhores condições de preço e acesso compatível. É necessário modernizar e operacionalizar os portos nacionais. Investimos muito nas estruturas rodoviárias, mas pouquíssimo nas ferroviárias e menos ainda na operacionalidade dos portos nacionais. Quisemos “atirar” em todas as direcções e prejudicámos a nossa vertente de abertura ao exterior”

comprar um dicionário da gíria para entender o que está numa tarifa de energia eléctrica. Com estes aumentos, e com a falta de liberalização no sector eléctrico (não consideramos que haja concorrência activa e pró-activa), se juntarmos o aumento do gás natural, que no ano transacto sofreu aumentos entre os 17 e os 20%, devemos pensar seriamente no que andamos aqui a fazer. Não é possível suportar todos estes custos e não os conseguir passar para os consumidores. Este é outro dos aspectos importantes a reter…

GC – E que dificulta a entrada em linha…

JH – No mercado doméstico é completamente impossível passar estes custos para o consumidor, sobretudo no momento de recessão que estamos a atravessar. Isto, aliado a outro tipo de barreiras como o acesso dos produtos aos mercados e a capacidade negocial, torna muito difícil conseguir passar estes aumentos para os consumidores. Naturalmente que no sector externo isto é muito mais difícil, porque hoje, e para a maior parte dos países para onde exportamos, os preços dos produtos não caminham à mesma velocidade que temos vindo a assistir em Portugal. Alguns desses países são produtores de matérias-primas e outros têm capacidade negocial e massa crítica para os conseguirem obter por outros valores. E é um facto que nesses países não há subidas com esta dimensão. Repare-se no impacto que isto tem nos custos de transporte! Por outro lado, e dentro do contexto da exportação, um ponto que a FIPA tem vindo a apontar há muitos anos refere-se com a simplificação e melhoria das operações portuárias.

as questões energéticas, e particularmente nos últimos tempos, são de tal modo gravosas para as empresas que nós ainda estamos a quantificar qual o rombo que elas vão causar, quer na nossa competitividade quer na exportação. Como sabe, independentemente da escalada dos preços do petróleo a que temos vindo a assistir, os custos com a energia são, de facto, verdadeiramente assustadores.

GC – Concorda com a ideia de que somos um país periférico?

JH – Portugal não é um país periférico, somos um país que está no centro de uma economia (geograficamente falando) com capacidade de chegar a África e aos EUA. Somos quase uma plataforma logística e o que nos tem sobrecarregado ao longo dos anos são custos efectivos, de eficiência e portuários que são uma das nossas maiores condicionantes para que os nossos produtos possam ter melhores condições de preço e acesso compatível. É necessário modernizar e operacionalizar os portos nacionais. Investimos muito nas estruturas rodoviárias, mas pouquíssimo nas ferroviárias e menos ainda na operacionalidade dos portos nacionais. Quisemos “atirar” em todas as direcções e prejudicámos a nossa vertente de abertura ao exterior.

GC – Mas ainda não é mesurável esse impacto nos custos de produção das empresas?

JH - As informações que nos chegam dos nossos associados quanto ao impacto dos custos energéticos este ano rodam entre os 20 e os 23%. É inacreditável! Nós já propusemos, caso não haja outra solução, que se fizesse um alisamento desta tarifa, de modo a que o impacto negativo que provoca nas empresas venha a ser esbatido no tempo. Não compreendemos como é que se andou a dizer que o país teve um deficit tarifário durante anos e, de um momento para outro, se decida aplicá-lo de uma só vez... Se é que este deficit tarifário realmente existe. A forma como é construída a tarifa é de tal maneira complicada que, em tom de graça, digo que é quase necessário tirar um curso e

GC – Inclusive para a captação de novos investidores, uma vez que a deslocalização começa a ser uma ameaça quase diária em Portugal…

JH – É isso a que temos assistido. No entanto, e na realidade, o agro-alimentar é sector que mais tem resistido a esta questão da deslocalização. O modo como tem resistido, num sector onde o emprego se tem revelado mais estável, só tem sido possível porque, ao longo dos anos, fomos o sector que melhor efectuou o seu percurso de reestruturação. Com a adesão à CEE (Comunidade Económica Europeia), teve que introduzir na sua política novas directivas, alinhar-se pelas novas normas de segurança alimentar europeias e teve de fazer, neste campo, uma profunda alteração na estrutura do seu tecido industrial, bem como na

21 a eviso/t entr abril març | 1 01 n.º8/2

formação dos seus profissionais. Neste sentido, enquanto o Estado engordou da forma como nós conhecemos, o sector agroalimentar criou uma estrutura que hoje se pode dizer extremamente eficiente, incorporando já há muitos anos o que se considera como políticas de emprego, flexibilidade, horários sazonais, num entendimento com os trabalhadores do sector.

Não são apenas algumas empresas que podem estar na vitrina nacional... O sector agro-alimentar é onde isto se realizou há mais tempo e de uma forma natural entre empregados e empresários. O sector tem conseguido modernizar as empresas e criar esta flexibilidade, permitindo a que tenha subsistido a todo este conjunto de dificuldades. E, por outro lado, crescendo, porque de facto é um sector que tem crescido, tem capacidade, com destaque para alguns produtos que têm tido essa afirmação como é o caso do azeite ou dos lacticínios/queijos (em que somos auto-suficientes a nível interno), e que podemos, como produto de valor acrescentado, passar a novos mercados onde os produtos são apreciados pelos consumidores mas, em muitos casos, ainda não são conhecidos.

referentes à produção de marcas de distribuição, ou seja, uma pequena fatia. Uma outra fatia importante resulta de marcas que são importadas de Espanha. Alguns dos nossos associados produzem marcas de distribuidor porque têm capacidade excedentária e utilizam-na inteligentemente em lugar de terem as suas indústrias paradas. Todavia, a forma de reequilibrar este problema passa pelo acesso e tratamento. Se o tratamento for igual, sempre existirão preços baixos, primeiros preços e preços de marca e assim conviverão naturalmente no mercado. Quando se introduzem artificialidades, como as da negociação, e que alteram as regras, então podemos ter um desequilíbrio e aí sim, não é vantajoso para ninguém. Se não for criado valor, não há inovação. As marcas de distribuidor atingem mais de 25% no sector agro-alimentar e, em algumas categorias, chegam a ultrapassar os 30%. São o maior desafio à nossa criatividade, à capacidade de inovar e também nos impõem continuar uma discussão que anda à volta da reposição do equilíbrio de poder entre quem produz e quem distribui. Creio, uma vez que produtores e distribuidores estão condenados a entenderem-se, que a

GC – De certa maneira, o país foi considerado como uma espécie de laboratório para as multinacionais que aqui se radicam e põem em prática alguns produtos inovadores.

JH – Tenho que dizer que o mercado beneficiou com esse laboratório, com essa parceria e com esse conhecimento. As empresas, até ao princípio da década de 70 do século passado, estavam muito viradas para o mercado doméstico, eram muito protegidas e não investiram em inovação como têm vindo a investir nestes últimos anos. Acho que a abertura de mercados, e sobretudo o encontro com grandes grupos do sector agroalimentar mundial, tem permitido à indústria um desempenho mais favorável, tem criado esta dinâmica da qual somos testemunhas, que surpreende e tem surpreendido muitos outros países que nos comentam “nós não pensávamos que Portugal estivesse tão desenvolvido como está no sector agro-alimentar, que tivesse um marketing tão incrementado e que tivesse profissionais tão competentes”. Neste sector, e neste momento, temos tudo isso, mas o que necessitamos é de espaço e de condições para poder colocar em prática aquilo que é a vontade dos empresários e das empresas.

GC – Deparamo-nos com uma frequência crescente com este fenómeno galopante que são as marcas próprias, cada vez mais relevantes, em mais categorias e com melhor qualidade. O mercado também está a sufocar-se?

JH – A questão das marcas de distribuidor não pode ser escamoteada. Esta é mais uma preocupação e mais um desafio para os produtores de marca. Tal tem de ser encarado como forma positiva de promover e produzir mais inovação, pois, na realidade, temos que pensar que só quem gera valor consegue gerar inovação. São as marcas de produtor que têm capacidade de promover essa inovação. Sempre houve produtos de baixo preço, ou com um sentido genérico, mas funcionando num mercado de algum equilíbrio. O que hoje acontece é provavelmente um desequilíbrio que tem de ser reequacionado. As marcas têm o seu espaço, menos de 5% de vendas dos nossos associados são

“A questão das marcas de distribuidor não pode ser escamoteada. Esta é mais uma preocupação e mais um desafio para os produtores de marca. Tal tem de ser encarado como forma positiva de promover e produzir mais inovação, pois, na realidade, temos que pensar que só quem gera valor consegue gerar inovação”

questão da transparência pode ser interessante para ambas as partes. Com ela, os dois lados podem vir ganhar. E, portanto, se do ponto de vista legislativo houver alguma coisa a rever, há que o fazer. Se houver algo a fazer no que se refere ao diálogo para o restabelecimento de boas práticas, assim se faça. Isto tudo sem que se perca o sentido da realidade.

GC – Acha que faz falta uma terceira entidade para dirimir a relação existente neste momento entre produtores e distribuidores?

JH – A legislação que regula as práticas comerciais, feita em 1993 e correspondente a uma época em que havia uma correlação de forças diferente, a pender para a indústria quando ainda a distribuição estava a nascer, pode ser adaptada ou modernizada no sentido de restabelecer o equilíbrio entre quem

22 entre vista n.º8/ 2011 | mar ç

o/abr il

Actividades paralelas A realizar na Feira Internacional de Lisboa (FIL), de 27 a 30 de Março, a Alimentaria&Horexpo 2011 engloba numa só feira as áreas da Produção Alimentar, da Hotelaria e Restauração e das Tecnologias e Equipamentos para a Indústria Alimentar e Hotelaria, reunindo mais de 800 expositores. A complementar toda a oferta presente em exposição, a feira apresenta um vasto programa de manifestações paralelas, que, além das importantes conferências sectoriais, inclui propostas inovadoras, como a Food Experience (um novo espaço gastronómico) ou o INNOVAL (área de novos produtos).

Food Experience Trata-se de um espaço pensado para todos os amantes da gastronomia, no qual vão realizar-se vários concursos culinários e apresentações técnicas de cozinha. Através de um dinâmico programa de conferências e seminários será possível conhecer as novas tendências gastronómicas veiculadas pelos melhores profissionais do sector, dando possibilidade às empresas de participar e comprovar as mais- valias dos seus produtos. São exemplo:

compra e quem vende. Estabelecidos estes poderes, a transparência é alma do negócio e tanto os produtores como os distribuidores só têm a ganhar com uma maior transparência contratual.

GC – Teme uma escalada de preços no mercado interno?

Acha que Portugal continua a ser um país interessante para atrair o investimento estrangeiro?

JH – A indústria tem feito tudo para evitar subidas de preços, não obstante as matérias-primas terem atingido um pico mais alto que em 2008. Muitos dos nossos associados não poderão certamente continuar a resistir a esta escalada de custos com a manutenção dos mesmos preços. Depende de cada um dos sectores definir a política de preços em função do impacto do custo das matérias-primas na sua actividade, mas, seguramente, que alguns desses custos passarão para o consumidor.

Se não formos capazes de criar condições em termos de licenciamento e de qualificação da mão-de-obra, especializada, para

CCA Experience A melhor forma para descobrir como preparar-se para um concurso de cozinha profissional.

Graças à primeira Masterclass CCA Experience, os chefs perceberão como os concursos podem contribuir para melhorar a sua evolução pessoal e dar um salto qualitativo na sua carreira. Esta acção conta com a contribuição de uma equipa de anteriores vencedores do CCA e de especialistas, como Fausto Airoldi, João Rodrigues, Henrique Sá Pessoa e Vítor Atos (CCA 2003).

Data de realização: 27 de Março.

Viagem por Portugal Organizada com o apoio da Associação de Cozinheiros Profissionais de Portugal e Turismo de Portugal, esta actividade é uma oportunidade ímpar para conhecer as várias regiões do País, evidenciando produtos como o bacalhau, o porco alentejano, a sopa da pedra ou o cozido. Durante todo o dia haverá espaços de debate e demonstrações de cozinha que apresentarão o tradicional e o contemporâneo da cozinha lusa.

Data de realização: 29 de Março.

5.ª Gama, o Futuro da Restauração Será o primeiro grande debate sobre o papel da 5ª Gama no futuro da restauração portuguesa. Vários peritos na matéria abordarão o relevo actual dos produtos de 5ª Gama, que consistem em alimentos com tratamento térmico preparados para aquecer, consumir ou embalar e que, segundo a tecnologia de conservação utilizada, podem conservar-se vários dias ou meses.

Data de realização: 30 de Março.

A Mesa dos Chefs Diariamente um chefe de cozinha do Grupo Lágrimas Hotels & Emotions preparará um almoço no Lounge da Food Experience. É a melhor forma de experimentar as criações mais inovadoras dos chefes Joachim Koerper (Eleven), Albano Lourenço (Quinta das Lágrimas), Miguel Oliveira (Spot Casino de Lisboa) e Luís Casinhas (Cantina da Estrela).

Data de realização: de 27 a 30 de Março.

INNOVAL A Alimentaria&Horexpo Lisboa confirma o seu compromisso em constituir um polo dinamizador da inovação através da INNOVAL. Esta área vai apresentar as mais recentes novidades e lançamentos dos expositores, num espaço com todas as condições para a correcta apresentação das novas soluções e que vai permitir aos expositores e visitantes um contacto muito directo com a inovação e desenvolvimento tecnológico no sector alimentar.

atrair o investimento estrangeiro, poderá tornar-se mais difícil atrair investimento estrangeiro a Portugal. E é importante que o país continue a ter capacidade para atrair empresas tecnologicamente avançadas, capaz de aportar valor ao mercado. Precisamos de gente na indústria. Mas com esta política tributária e as condicionantes existentes em termos legislativos não há quem queira fixar-se em Portugal. Não faz sentido que os cereais de pequeno-almoço paguem 23% de IVA em Portugal e 8% em Espanha. A economia não ganha, o fisco não ganha e no futuro poderemos vir a perder algumas destas empresas que trazem valor acrescentado ao país e à economia. É preciso uma nova estratégia para Portugal.

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A forma tradicional de gestão das empresas assenta numa orientação vertical, de cima para baixo, onde os responsáveis de cada área estão mais interessados e orientados em atingir os seus objectivos e na rentabilização das suas actividades, organizadas sectorialmente em relação à empresa como um todo. Esta cultura conduz, na maioria dos casos, a erros ao nível da eficiência e na prolificação de desperdícios.

Um exemplo claro dos problemas que esta forma de agir provoca aconteceu recentemente nos EUA, em determinadas instituições bancárias, onde o pessoal associado à venda de crédito orientou a sua actividade exclusivamente para o alcance das suas metas, mesmo sabendo que estavam a realizar contratos totalmente incomportáveis para o banco onde trabalhavam. As consequências para estas instituições e para o mundo são sobejamente conhecidos.

Na gestão por processos deixa de haver a verticalidade das acções para serem orientadas de uma forma horizontal, organizadas e interligadas entre si. Assim, o valor medido pela obtenção do produto ou serviço final com os requisitos e os custos esperados passa a ser o indicador mais importante para as empresas.

Evita-se desta forma, erros de comunicação, diversidades de estratégias, lutas entre áreas que competem entre si para os mesmos indicadores e obriga toda a gente a caminhar no mesmo sentido e ao mesmo passo.

Os processos são uma sequência de actividades que transformam os seus inputs (entradas) em outputs (saídas). A primeira coisa que as empresas têm de fazer, na implementação deste tipo de gestão, é identificar os processos pelo qual realizam o seu produto ou serviço. Essa identificação é, por norma, baseada nos depar-

A organização da gestão por processos

Joaquim Dias Director da Qualidade e Sustentabilidade, Grupo GCT

tamentos existentes, no entanto, o desafio está em encaixar essas áreas na sequência correcta do processo para que ele se dê de uma forma contínua e livre de defeitos. Esse encaixe significa que, para cada actividade, estão definidos os requisitos das suas entradas, o tipo de transformação a realizar e o resultado que o produto final deve apresentar para a actividade ou processo seguinte, e assim sucessivamente, até à criação do produto final. Um bom exemplo deste tipo de gestão é a Autoeuropa onde a sequência dos fluxos de entradas e saídas de cada actividade está de tal modo organizado, que a realização do produto é feita em “just in time”, ou seja, sem interrupções (eficiência) e sem acumulação de stocks (desperdícios).

Tipicamente são identificados dois tipos de processos, os principais que estão directamente

ligados à realização do produto/serviço (por ex. a produção e op. logísticas), e os de suporte, que sustentam e garantem um bom funcionamento dos principais (por ex. a informática, qualidade, financeira, etc.). Apesar da terminologia, nenhum dos processos pode ser considerado mais importante que os outros pois, como já foi escrito, as saídas de uns são as entradas de outros o que significa que todos dependem de todos.

Outro passo fundamental para a orientação da gestão por processos é definir as responsabilidades, os registos e os indicadores que permitem monitorizar e controlar se os objectivos de cada processo estão a ser cumpridos de acordo com o planeado. Neste tipo de gestão não é admissível a existência de produto/serviço final defeituoso, pois a forma como é arquitectado e implementado deverá garantir, em toda a sua linha, a identificação imediata de erros ou potenciais erros e à aplicação imediata de acções correctivas que eliminem ou corrijam o erro. É neste ponto se onde gera mais conflitos entre a gestão tradicional e a gestão orientada por processos, pois este modelo obriga a uma total transparência das áreas no modo de funcionar e na medição dos seus indicadores. Departamentos que operam de uma forma individualista, com objectivos e indicadores próprios classificados como altamente confidenciais, estão condenados ou estão a condenar este tipo de gestão.

A organização da gestão por processos é a base para a implementação do Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ), não fazendo sentido criar este modelo de gestão sem a implementação do SGQ, nem se pode implementar o SGQ sem organizar a empresa por processos. A verdadeira medição da qualidade é o custo das não conformidades, ou seja, a diferença entre o preço de se realizar mal e o preço de se realizar bem.

Um estudo publicado em 2005, no “Internacional Journal of Operations & Production Management”, refere que o ganho das empresas na venda dos seus produtos/serviços, após a implementação do SGQ, rondava os 4%, no entanto, os custos associados a erros e não conformidades tinha caído na ordem dos 20 a 30%. Olhando para a conjuntura actual, em que as vendas estagnaram ou retraíram, o aumento da eficiência e a redução dos desperdícios é o único caminho para a sustentabilidade e competitividade.

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No século passado várias foram as invenções ou inovações que mudaram radicalmente, e para melhor, o quotidiano da humanidade. Os avanços na ciência permitem que se viva mais tempo e com melhor qualidade de vida.

Quanto à forma de comprar, não terá mudado muito nos últimos tempos, com excepção da introdução do dinheiro virtual e a generalização de mecanismos de crédito imediato e pessoal.

As lojas continuam a ter empregados, produtos nas prateleiras ou expositores e quando se chega a acordo troca-se um bem por dinheiro, concretizando-se a compra.

O mundo caminha para uma situação de menor dispêndio de energia. É assim na natureza que obedece às leis da física. Os seres vivos que tenham uma melhor gestão da energia vivem mais tempo! O ser humano é um organismo altamente ineficaz e dispendioso na forma como consome os recursos que tem à sua disposição.

Com combustíveis disponíveis para todos a preços acessíveis - podemos discutir o que se entende por acessível - a humanidade habituou-se a comprar de forma ineficiente. Um indivíduo, ou vários, entram num veículo e utilizam combustível para se deslocar até aos pontos de venda, sendo que a maior parte da energia é utilizada para deslocar o veículo. A deslocação é, em si, um desperdício de tempo e dinheiro e de optimização difícil. O veículo pode ser mais ou menos optimizado, mas o tempo gasto dificilmente pode ser optimizado e é um recurso não renovável.

Façamos uma pausa e olhemos para outra dimensão do mundo de hoje. O progresso tem estado associado a um cada vez menor esforço físico directo por parte dos indivíduos. Os jovens passam a vida agarrados aos seus ecrãs, sejam de computadores, telemóveis, consolas, iPods. A internet permite que interajam entre si com um dispêndio mínimo de energia. Os cérebros humanos, que cada vez são mais estimulados, continuam a crescer em capacidade e aumentam de tamanho. É também universalmente assumido que a humanidade vai gradualmente saber mais sobre cada vez menos e a cooperação tem forçosamente de aumentar.

Em paralelo, para que esta cooperação funcione, as capacidades dos computadores também vão continuar a crescer mas o seu tamanho irá continuar a diminuir. A comunicação de dados aumenta em capacidade e vai perdendo as suas

ligações físicas (leia-se cabos, seja de que espécie forem).

Voltemos ao tema do processo de compra e, em particular, o processo de aquisição junto das prateleiras de um qualquer ponto de venda.

Deslocamo-nos para os pontos de venda, caminhamos ao longo de filas de produtos que tiveram de ser colocadas nesses lugares por indivíduos, pegamos nas embalagens e levamos a uma caixa onde pagamos. Depois pegamos nas compras e levamo-las para os locais onde as utilizamos. Todo este processo não acrescentou qualquer característica ou valor ao produto em si, representando, pelo contrário, um enorme dispêndio de energia. Fica evidente que se pudéssemos escolher os produtos no conforto das nossas casas ou empregos e se essas compras fossem colocadas nos locais de consumo por entidades especializadas e opti-

Uma questão de energia mizadas para o transporte, o nível global de energia despendida em todo o processo era muito menor. Os produtos são os mesmos e os locais de consumo também, apenas observamos uma optimização do processo intermédio.

Esta optimização não é mais do que a continuação do processo imparável que deu origem à distribuição moderna e que necessariamente a vai alterar.

O comércio electrónico é uma realidade indiscutível, apesar de ainda estar na infância. Um exercício que recomendo a todos que para exercitarem os seus cada vez maiores cérebros, é tentar ver onde estão as barreiras que fazem com que o comércio electrónico não se desenvolva mais rapidamente, porque para a nossa faceta de seres vivos e consumidores ele faz seguramente todo o sentido.

João Paulo Girbal Presidente da Centromarca

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As grandes inovações tecnológicas que hoje fazem parte do nosso dia-a-dia têm uma característica que as une indiscutivelmente: são revolucionárias. Foi o caso dos primeiros computadores pessoais, dos primeiros telemóveis, da internet e do GPS. Posteriormente surgiram evoluções dessas grandes inovações revolucionárias: os computadores portáteis, os telemóveis 3G, a internet de banda larga sem fios e o GPS integrado.

Contudo, o ritmo das inovações ao nível das tecnologias móveis e a sua rápida disseminação está a contribuir para uma revolução ainda maior do que aquela a que assistimos até agora.

Ray Kurzweil, um guru na área das tecnologias, defende no seu livro “The Singularity is Near”, que o conceito de “singularidade” traduz que as

Hoje em dia o conhecimento adquirido há mais de cinco anos está ultrapassado. Somos inundados diariamente por dezenas de novas ideias, novos serviços, novas soluções. Não há um tronco comum de conhecimento – tudo está a ser (re)inventado.

Assim, o que é esperado dos profissionais de marketing e comunicação é que tenham o cérebro em modo “aprendizagem”: partilhando experiências, acompanhando as mais recentes inovações e sendo audazes na implementação das suas ideias.

Uma das oportunidades mais óbvias é tirar partido da informação personalizada massiva que hoje circula em tempo real nas redes sociais e identificar quem está aberto ao diálogo. No entanto, isso muitas vezes ainda não acontece.

As conversas certas

Mariana Victorino Directora-Geral Porter Novelli Portugal / docente universitária

mudanças tecnológicas a que assistimos são tão rápidas e profundas, que representam uma ruptura na história da humanidade.

Ainda não atingimos o estádio de fusão entre a inteligência biológica e não biológica, criando seres humanos imortais assistidos por “software” ou atingindo níveis de inteligência até aqui impensáveis. No entanto, a curva do desenvolvimento aproxima-se da vertical. Cada nova descoberta aumenta exponencialmente o potencial da anterior, bem como as infinitas possibilidades de ser aplicada.

Mas como podem os profissionais de marketing e de comunicação acompanhar este ritmo alucinante? Mais, na era pré-digital, há pouco mais de uma década, esperava-se que os profissionais de marketing e comunicação conhecessem todas as técnicas e ferramentas para chegar aos consumidores. Quem estudou comunicação ou marketing nos anos oitenta estava perfeitamente apto para aplicar esses conhecimentos, com actualidade, durante os anos noventa.

Recentemente, uma pessoa amiga anunciou no Twitter e no Facebook que ia ser mãe. Não houve uma única empresa de fraldas, de roupas para grávida ou para bebé, de automóveis, de máquinas fotográficas ou de filmar, de seguros, de puericultura, etc., etc. que a contactasse.

Estas empresas perderam uma oportunidade de ouro para criar uma relação de proximidade com esta consumidora, a sua família e o seu círculo de amigos, num momento único da sua vida.

Entre outras coisas, a internet é um meio de comunicação e interacção e as tecnologias móveis transportam todo este potencial para outro patamar – o da comunicação e interacção à distância, em qualquer momento e em qualquer lugar.

As plataformas para manter as conversas certas, com as pessoas certas, estão aí. O segredo é fazê-lo com a sensibilidade, “bom senso” e sentido de oportunidade de sempre. Está nas nossas mãos – profissionais de marketing e de comunicação – tirar partido das potencialidades desta nova realidade da forma mais correcta!

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1 | març o/abril

A Solidariedade Social está na ordem do dia e ainda bem, pois, infelizmente, e face às circunstâncias é bem precisa!

Os portugueses têm demonstrado na sua história recente que são solidários e abraçam causas!

A onda de solidariedade com os afectados nas inundações da Madeira faz agora um ano e foi disso um bom exemplo: até os políticos puseram publicamente de lado as suas desavenças relacionais, que pareciam à data inultrapassáveis e congregaram esforços a favor do bem comum!

A última recolha para essa fantástica organização que é o Banco Alimentar, espelhou a cons-

abrangente, cobrindo todas as áreas da sustentabilidade, desde o ambiente até à gestão das diversas e dispersas expectativas /perspectivas dos seus “stakeholders”, onde se incluem os seus colaboradores e respectivas famílias, têm sentido a necessidade de voltarem, perante a conjuntura e as necessidades de tantos, às suas raízes de apoio social, traduzindo essa necessidade na reorientação dos seus programas e orçamentos.

A Central Cervejas que desenvolveu, desde 2006, com a Câmara Municipal de Vila Franca de Xira um protocolo anual, através de um donativo monetário, para apoio a iniciativas da comunidade nas áreas culturais, desportivas e

A responsabilidade social das empresas, onde se inclui a solidariedade social, está finalmente a ser assumida pelas empresas e marcas, sem qualquer dúvida, como valor acrescentado para a sua reputação e negócio e estou certo que os consumidores portugueses como solidários que são por tradição contemplarão cada vez mais, no momento da sua opção de compra, este posicionamento, pois ao consumir antes aquelas que seguem este modelo, estarão também a ajudar quem por circunstâncias variadas precisa de ajuda!

Que boa moda a de sermos solidários, pois assim todos ganhamos e contribuímos para um país mais justo e menos desigual!

Solidariedade, uma necessidade cada vez mais actual ciência colectiva de que é necessário reforçar o combate à fome em Portugal. O movimento catalisador gerado no final do ano transacto de apoio às dificuldades da Associação da Ajuda de Berço foi extraordinário!

A solidariedade social tradicionalmente desenvolvida pela igreja católica em Portugal ultrapassando crenças e credos, trabalho esse muitas vezes não devidamente reconhecido pelas autoridades, que têm essa inquestionável obrigação, tem vindo a alastrar-se a outras entidades: ONG’s, associações, movimentos…

Por uma boa causa, movem-se mundos e fundos….

A actual responsabilidade corporativa das empresas, tão apregoada, e que na maioria dos casos teve a sua génese em práticas dispersas de solidariedade social (vulgo caridade) e que entretanto a reposicionaram de forma mais

de preservação patrimonial, suspendeu este posicionamento e tem canalizado a mesma verba para apoiar as famílias mais comprovadamente necessitadas do concelho, tendo sido já abrangidos cerca de 250 núcleos familiares.

Mesmo para a generalidade dos “marketeers” mais puristas, a quem a responsabilidade corporativa passava, até muito recentemente, um pouco ao lado, por entenderem que o consumidor não a considerava na sua opção /decisão de escolha e que este processo de incorporação de valor, a ser uma realidade, só o era a médio ou mesmo longo prazo, têm mudado a sua percepção e defendido que traz valor às marcas, mesmo a curto prazo, associarem-se a campanhas de solidariedade social, o que se tem repercutido, conforme temos vindo a assistir com cada vez mais frequência, a iniciativas e campanhas com este posicionamento no mercado!

Nuno Pinto Magalhães Director de Comunicação e de Relações Institucionais da SCC

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O conceito de economia social é um dos mais amplamente difundidos no momento actual. Ou não vivêssemos a maior crise económica e financeira do Mundo Ocidental dos últimos 50 anos.

Num momento em que voltamos a olhar a velha Pirâmide Maslow com algum aperto no estômago e a discutir se a Europa pós Maastricht é efectivamente mais solidária que a que se seguiu à segunda guerra mundial, a palavra solidariedade ganhou foros de cidadania e o repensar do grande consumo passou a estar novamente na agenda de todos, mesmo dos que têm forte poder de compra.

E isso é salutar, mesmo que possa ter alguns problemas no curto prazo.

Segundo vários autores, as especificidades que distinguem um projecto solidário de um outro pautado pelas regras da economia pura e dura são o estímulo à solidariedade entre os membros de um grupo, organização ou sociedade.

Este sector, nas últimas décadas, tem apresentado um crescimento significativo, o que permitiu uma maior visibilidade das actividades e serviços por ele prestados, do consumo que eles permitem.

Surge assim o interesse em pensarmos bem sobre o conjunto de organizações que o constituem, onde se englobam associações de desenvolvimento local, instituições particulares de solidariedade social, cooperativas, associações mutualistas, fundações, movimento associativo popular e outras entidades sem fins lucrativos, empresas de inserção entre outras, e das suas relações com a economia concorrencial. Em particular, as de com-

plementaridade entre bens e serviços de grande consumo.

A análise da economia social (a que algumas vezes se chama de terceiro sector) é complexa e pode ser analisada sob diversos ângulos, tais como as áreas de actuação das organizações que a compõem: cultura, artes e recreação; educação, investigação e formação; saúde; serviços e equipamentos sociais; as formas legais que essas organizações assumem: associações, fundações, misericórdias, museus, organizações não-governamentais para o desenvolvimento, associações mutualistas… Ou ainda o motivo que está na sua origem: iniciativas ligadas à igreja, às misericórdias, de desenvolvimento local, de moradores, de pais e professores.

Por último, pelas várias funções que desempenham: prestação de serviços, defesa de causas e advocacia, expressão e criação de capital social. Todas elas abrangendo cada vez mais Grande Consumo (mais ou menos pago). Mas tendencialmente nunca gratuito para poder ter valor.

Em Portugal, o terceiro sector é um contribuinte importante para o rendimento e despesas nacionais: na segunda metade desta década as organizações da sociedade civil tiveram despesas de mais de 7 mil milhões de euros, o que aponta para um peso no PIB que pode ter já ultrapassado os 7%. Foi e também é um empregador significativo com mais de 250.000 pessoas equivalentes a trabalhadores a tempo inteiro, das quais 70% são trabalhadores remunerados e cerca de 30% como voluntários.

Isto significa que as organizações da sociedade

pela Distribuição não apenas procurando os resultados económicos, mas cada vez mais para fazer a pedagogia de um consumo socialmente responsável. Tal perspectiva deve incrementar-se e isso é muito importante para o futuro em que estamos a mergulhar.

A vida encarrega-se de nos arranjar sofrimentos inevitáveis. Não acrescentarmos, com o nosso consumo doentio e causador de problemas, mais dificuldades à nossa existência é o que se exige.

2 - O Marketing “tradicional” e “digital” não deixam de ter três elementos básicos no seu dia-a-dia: • Nos negócios, não se evolui sozinho. Em primeiro lugar, é preciso criar e recriar valor para outras pessoas; e, em última instância, ser solidário.

• O conhecimento sem acção é ilusão. Sobretudo se só tiver por objectivo o lucro. E só depois as pessoas.

Os consumidores.

• O fracasso é passageiro, desistir é para sempre! E, neste momento de crise, o grande consumo pode ter um momento frágil. Mas não se deve desistir de actuar, tendo a solidariedade efectiva como um elemento nuclear na actuação. Porque essa é uma actuação nobre particularmente na era da Geração C (connected).

3 - A sociedade solidária não é um jogo de computador do tipo “brincar à caridadezinha” e mesmo que possa ser vista como um jogo entre ricos e pobres numa sociedade em crise de princípios e valores, deve ser um jogo de pedagogia de uma nova Sociedade que nascerá desta “revolução” que vivemos.Com um grande consumo de produtos e

Sociedade Solidária Consumo e Marketing solidária representam certamente já mais de 5% da população economicamente activa e tal facto levanta novos rumos de consumo neste momento de crise. E aqui, o Marketing, do Tradicional ao Digital, tem um papel fundamental.

Partindo da realidade que são as classes sociais (A, B, C1,C2,D,E) que cruzamento de marketing se podem fazer para que o grande consumo se possa redimensionar e reviver com solidariedade efectiva?

Francisco Velez Roxo Professor auxiliar convidado FCEE/UCP

Ficam as propostas: 1 - O Consumo, mais do que nunca, é um dado em reequacionamento económico e social e na relação entre promessa de valor e valor efectivo dele retirado. Tanto para consumidores como para produtores e distribuidores.

Neste domínio, é meritório muito do trabalho feito

serviços mais solidário.

As dificuldades só são problemas para os que preferem manter-se na sua zona de conforto. Todos os que obtêm sucesso encaram as dificuldades como oportunidades. Sendo assim, ninguém está privado das oportunidades de consumir solidariamente.

“O que me importa o que só me importa a mim?” escreveu André Malraux na sua obra “Antimemórias” acerca do tema solidariedade.

Como especialista de marketing e apreciador do grande consumo sem ser consumista, adopto, neste momento de crise, este mesmo princípio para acreditar que o triangulo consumo, marketing e solidariedade, não é um triângulo das Bermudas mas um triângulo de esperança.

E AS N Â T N O P S E S E Õ IÇ PARA REFES, PIZZAS, SANDUÍCHES, OMELETAS. SALADAS, MASSA

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REFEIÇÕE a nova gama ha-espontânea com zin co de te ar a te en Peito de Frango, Reinv rima” disponível em Extra.

-P ria ta cu ar Ch de “Fios e e Bacon Peito de Peru, Fiambr

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l bri admo o/a C arç r me /2011 | 8 n.º

TEXTO Duarte Cunha FOTOS Gonçalo Villaverde

transformados resistem à crise O mercado nacional de charcutaria apresenta-se estável perante a crise, ao apurar crescimentos em ambos os indicadores de análise. Uma performance cada vez mais rara no mercado alimentar, em muito potenciada pelo actual equilíbrio de forças existente entre marcas de fabricante e MDD+PP. Ainda que os portugueses prefiram as suas marcas de confiança em charcutaria, é cada vez mais difícil ignorar o preço e consistência das MDD+PP

31 me rC ad o | m

n. º8 /2 01 1

A transversalidade de consumo das três principais categorias estudadas pela Nielsen neste segmento – fiambre, presunto e salsichas – é um dos aspectos mais relevadores deste universo, oscilando entre os 88% de taxa de compra do fiambre no último ano, os 48% do presunto, sem esquecer os 85% das salsichas, o que torna relativamente fácil de verificar que o seu nível de enraizamento nos hábitos de consumo alimentares em Portugal é uma realidade. Até mesmo no caso do presunto, um produto Premium por natureza do seu processo produtivo, prejudicado nesta linha de análise comparativa pelo seu PVP médio mais alto quando directamente comparado com as duas restantes categorias identificadas.

Se não, veja-se: em 2010, a categoria fiambre foi, por si, responsável por uma facturação de 142 milhões/€, equivalente a 21 milhões/kgs consumidos em Portugal. Já as salsichas em conserva, outro produto iconográfico deste universo, apuraram vendas de 45 milhões/€ representativos de 64 milhões de unidades comercializadas, o que contrasta com os 59 milhões/€ do presunto, obtidos com apenas 5 milhões/kgs colocados no mercado e que diz bem do seu preço médio unitário quando comparado com o fiambre e as salsichas. Diferentes performances, a mesma conclusão: os portugueses são adeptos de charcutaria.

Ainda que se verifique um crescente equilíbrio de forças entre as marcas de distribuição + primeiro preço (MDD+PP) e as marcas de fabricante, as três categorias analisadas apresentaram crescimentos em valor (fiambre +6%, presunto +2%, salsichas em conserva +3%), assim como em volume (à excepção das salsichas em conserva que não aumentaram os volumes transaccionados em 2010), com o fiambre a crescer 7% e o presunto 5%.

Em média, os portugueses gastaram entre 1,46€ (salsichas em conserva) e os 2,96€ (presunto) na aquisição de produtos deste universo por cada visita às unidades comerciais, com os níveis de compra por visita a serem de 0,250kg no caso do fiambre, 0,233kg no caso do presunto e de 2 unidades no caso das salsichas em conserva. À preferência habitual do consumidor por formatos de conveniência opõe-se o factor preço, que tem vindo a ocupar o seu espaço neste universo, com o segmento avulso, provavelmente pela confiança que oferece ao consumidor, a sobrepor-se aos fatiados (27%) e embalados (23%) que, pela sua praticidade e disponibilidade, acabam por ter um PVP médio superior aos formatos avulso. Este aspecto regista-se na categoria fiambre (60% avulso, 40% fatiado), enquanto no presunto, e até pelos motivos acima apontados, a sua força de venda acaba por ser os fatiados, ao valer 50% do consumo em Portugal. Já nas salsichas em conserva, a tradicional lata continua a ser o segmento preferido pelos portugueses ao representar 62% do consumo interno (dados Nielsen Market Track c/Lidl).

Interessante também de se observar é o facto de, quer MDD+PP, quer marcas de fabricante terem crescido em ambos os indicadores em todas as categorias, o que demonstra a solidez deste mercado mesmo em períodos de contracção do consumo. O seu baixo preço, disponibilidade e conveniência são alguns dos predicados do mercado nacional de charcutaria que alia à competitividade das marcas próprias a qualidade, sortido e tradição das marcas de indústria, apresentando-se como um dos produtos alimentares mais enraizados nos hábitos de consumo dos portu-

gueses. E que dificilmente deverá abrandar, quer nos volumes anualmente transaccionados, quer nos montantes anualmente facturados. Mesmo em período de crise, ou, sobretudo, em tempos de crise, a julgar pelo crescente volume de transferência de consumo de fora para dentro do lar e, até mesmo, dentro dos lares portugueses.

FIAMBRES - Dimensão e Evolução Anual %€

21

142

Milhões Kgs

Milhões €

Ano

56%

MD +P P

+7%

%Var

44 %

+6%

+9% Fonte: Nielsen Market

M.F a b r ic .

+3%

Track (inclui LIDL)

40%

60% A v u ls o

F a tia d o s

PRESUNTO - Dimensão e Evolução Anual %€

5

59

Milhões Kgs

Milhões €

Ano

51%

MD +P P

+5%

%Var

49%

+2%

+1% Fonte: Nielsen Market

M.F a b r ic .

+4%

Track (inclui LIDL)

27%

50% 23% A v u ls o

E m b a la d o s

F a tia d o s

SALSICHAS - Dimensão e Evolução Anual %€

%Var

64

45

Milhões Unid .

Milhões €

0%

Ano

51 %

MD +P P

+3%

+4% Fonte: Nielsen Market

4 9%

M.F a b r ic .

+1%

Track (inclui LIDL)

38%

62% Fras co

L a ta

ar ço /a br il

32 il id|ams /abr arço be8b 1 /201 n.º

com ano record

aposta na Ásia TEXTO Bruno Farias fotos D.R.

A Unicer apurou, em 2010, resultados recorde na sua actividade ao apresentar lucros de 30 milhões/€, um acréscimo de 50% face aos resultados de 2009. A equipa liderada por António Pires de Lima conseguiu apurar a melhor performance da sua história em contra ciclo com o mercado, encontrando-se apostada cada vez mais na exportação. China, Japão e Venezuela são destinados desejados para a entrada das cervejas e águas da empresa portuguesa.

“Orgulho por uma empresa portuguesa apresentar este tipo de resultados”. Foi desta forma objectiva e sucinta que António Pires de Lima, CEO da Unicer, comentou a performance da companhia de Leça do Balio, em 2010, ano no qual apresentou resultados recorde ao apurar lucros de 30 milhões/€, mais 50% do que em 2009, tendo, ainda, atingido, também pela primeira vez, 500 milhões/€ de vendas líquidas (+3%), o que demonstra a segurança dos resultados obtidos. Num ano difícil, em contra ciclo com o mercado como muitas vezes Pires de Lima assinalou, a Unicer perspectiva, pelo menos ambiciona, duplicar a facturação no final da década.

Até lá, cabe dizer que o resultado operacional (EBIT) foi, igualmente, o melhor da história da cervejeira (+25% face a 2009) ao alcançar os 65 milhões/€, enquanto o cash-flow gerado ascendeu aos 43 milhões/€, +23% quando comparado com 2009, com a Unicer a evidenciar uma saudável tesouraria para enfrentar “qualquer oscilação do mercado e apresentar uma maior capacidade de resposta perante alguma situação que se possa eventualmente colocar”. Destaque ainda para a importância da consolidação financeira da cervejeira nortenha, que apresenta uma dívida de apenas 2,3 vezes o EBIDTA, atingindo os 100 milhões/€ em quatro anos, o que perfaz um total de 250€ milhões/€ caso se adicione a esta leitura os dividendos pagos aos accionistas e o investimento social efectuado em Vidago e Pedras.

Reclamando para si a liderança do mercado interno de cervejas (com 49% de quota de mercado, 43,3% das quais atribuídas a Super Bock) e também das águas (com 30% de quota de mercado), com os volumes a oscilarem entre os 430 milhões/litros

na cerveja e os 35 milhões/litros no caso das águas com gás (Pedras, quota 46%), a Unicer apresenta-se como uma empresa cada vez mais internacional, ao exportar cerca de 40% da cerveja que produziu em 2010. Negócio-core cujas vendas líquidas representam 385 milhões/€, ou seja, mais 8% face a 2009. Em muito impulsionada pela exportação, uma vez que em ambos os casos o mercado nacional caiu 3%, não sendo a Unicer imune à conjuntura, razão pela qual está muito focada na exportação e, sobretudo, na internacionalização, com o Japão, China e Venezuela a apresentarem-se como mercados destino preferenciais.

Sem pensar alinear nenhum dos negócios paralelos – refrigerantes e vinhos – Pires de Lima destaca ainda a projecção do turismo, ao abrigo do importante investimento efectuado na reabertura do Vidago Palace Hotel, para o qual a companhia alocou 70 milhões/€, assim como assume a necessidade de aumentar preços caso a volatilidade das matérias-primas se mantenha. Nesse sentido, um aumento de 6% poderá ser necessário para cobrir custos, feito de forma gradual, entre 2% a 3%, no próximo trimestre.

RESULTADOS 2010 ∆2009

2010

2009

Vendas Líquidas

500

485

3%

EBIT*

65

52

25%

Resultados Líquidos

30

20

50%

Tesouraria (FCF)

43

35

23%

Fonte: Unicer Bebidas Unidade: Milhões/€ *Unicer Bebidas

34 ent rev ist a

n.º 8/2 011 | m arç o/a bri l

2011 o ano

VATEL A integração no grupo esco foi o passo decisivo para uma das mais antigas marcas nacionais ganhar o fôlego necessário para abraçar novos desafios. A remodelação da TEXTO Bruno Farias FOTOS Sara Matos

imagem, a criação de um website e a reformulação da gama foram passos seguros rumo ao que os responsáveis da marca dizem ser “o ano da Vatel”. Patrícia Coimbra, Marketing Manager da Vatel, explica as alterações efectuadas, o posicionamento da marca e antecipa o ano de 2011.

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a stril i v ço/ab r re ma t en/2011 |

º8 n.

Grande Consumo - A renovação da imagem da Vatel assinala uma nova etapa na vida da marca. Que valores estiveram presentes neste rebranding e quais os objectivos qualitativos e quantitativos associados à mesma?

Patrícia Coimbra - A marca Vatel está no mercado há 96 anos e porque uma marca líder deve actualizar-se seguindo as necessidades e expectativas dos consumidores, cada vez mais atentos e exigentes, decidimos que estava na altura de proceder a esta mudança. Rejuvenescemos o logótipo, renovámos as embalagens, construímos um novo website e lançámos novos produtos sem perder a mesma filosofia: permanecer em casa dos consu-

dade. No segmento Clássico estão os sais mais comuns, os chamados sais correntes e mais utilizados na cozinha tradicional portuguesa: o Sal Fino e o Sal Grosso. O segmento Vitalidade inclui três produtos que podem ser usados diariamente como alternativa ao sal corrente. Estes sais podem ser usados em alimentos já cozinhados ou na confecção dos mesmos. Aqui falamos do Sal Fino Equilíbrio 50% -Sódio e dos Sais Iodados.

Já no segmento Especialidades, a Vatel comercializa algumas variedades de sais marinhos especiais para a confecção, tempero e finalização de alguns pratos tradicionais da cozinha e dieta mediterrânica. Estes sais marinhos são diferenciadores pelas suas

midores como uma marca inovadora e de qualidade, capaz de continuar a merecer a sua longa tradição de confiança e preferência. O objectivo foi evoluir para uma identidade mais simples, elegante e sofisticada, com a perspectiva de alcançar resultados que, a curto/médio prazo, se reflictam no incremento das vendas e no reforço da liderança da marca Vatel no mercado.

Mantendo o património da marca, o novo logótipo Vatel foi desenvolvido para transmitir mais dinamismo e personalidade, criando uma maior proximidade com o consumidor. O azul, cor identificativa da marca, manteve-se com uma ligeira intensidade da tonalidade. A “onda”, símbolo da marca, foi agora estilizada e surge com mais ênfase.

A integração no grupo esco – european salt company criou condições para a remodelação completa da imagem da marca e o alargamento da gama.

características granulométricas ou pela riqueza de elementos minerais que fazem parte da sua composição. Falamos do Sal Especial Saladas, do Sal Especial Grelhados e da Flor de Sal.

GC - As melhorias propostas vão além da embalagem?

PC - Sim, de facto as mudanças não foram apenas ao nível da embalagem. Estas abrangem também o produto em si. A família Vatel está agora maior e, além da gama Clássico (cor azul), lançámos também a gama Vitalidade (cor verde) e a gama Especialidades (cor violeta). Pretendemos com isto esclarecer o consumidor no que diz respeito aos diferentes tipos de sal.

GC – Que referências compõem o actual portfólio da marca? Em que se diferencia o mesmo face a outras propostas concorrentes?

PC - A gama dos produtos Vatel está repartida por três segmentos distintos: Vatel Clássico, Vatel Especialidades e Vatel Vitali-

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a stril i ev /ab tr| março n e /2011

º8 n.

GC - A inclusão de uma proposta de sal iodado é decisiva para a missão de oferecer produtos de qualidade a todos os consumidores? A actual segmentação da oferta reflecte as verdadeiras necessidades do mercado?

PC - A carência de iodo constitui uma importante ameaça para a saúde e desenvolvimento da população mundial, especialmente para as crianças e as mulheres grávidas. O sal é um veículo único para diversos nutrientes. Um deles é o iodo, essencial para um crescimento normal e para o desenvolvimento intelectual.

Em Portugal, a necessidade do consumo de sal iodado foi reconhecida após ter sido apresentado um estudo levado a cabo pelo Grupo de Estudos da Tiróide da Sociedade Portuguesa de Endocrinologia, Diabetes e Metabolismo, que identificou carências de iodo em cerca de 80 por cento das grávidas. A utilização de sal iodado é recomendada pela Organização Mundial de Saúde, pela UNICEF e pelo Conselho Internacional para o Controlo da Deficiência de Iodo.

A introdução de sal iodado no mercado é também, desta forma, um contributo e responsabilidade social da Vatel que disponibiliza, actualmente, dois sais iodados, para introdução através da alimentação da quantidade diária de iodo necessária para o bom desenvolvimento do organismo: O Sal Iodado Fino, em emba-

“A carência de iodo constitui uma importante ameaça para a saúde e desenvolvimento da população mundial, especial mente para as crianças e as mulheres grávidas. O sal é um veículo único para diversos nutrientes. Um deles é o iodo, essencial para um crescimento normal e para o desenvolvimento intelectual”

Vatel, uma marca do grupo esco A marca Vatel pertence ao grupo esco - european salt company, produtor de sal europeu n.º 1. Presente nos diversos mercados de sal por toda a Europa, a esco oferece uma alargada gama de produtos de elevada qualidade. esco: 100% europeia, 100% sal. esco - european salt company: Capital Accionista: 100% K+S Sede Social: Hannover (Alemanha) Nº de efectivos: aproximadamente 1.300 Volume de Negócios: aproximadamente 400 milhões/€ Produção: aproximadamente 6 milhões de toneladas de sal cristalizado Com sede em Hannover na Alemanha, o grupo é constituído por um total de 19 fábricas de produção e escritórios na Alemanha, República Checa, Polónia, Suécia, Holanda, Bélgica, França, Itália, Espanha e Portugal, a partir dos quais fornece os seus clientes na Europa e resto do mundo.

Gama de produtos: Sal de mesa e cozinha, sal alimentar, sal para alimentação animal, sal industrial, sal para tratamento de águas, sal para máquinas de lavar loiça, sal farmacopeia, sal para a indústria química, sal para degelo. Empresa líder de mercado em Portugal e na Europa.

lagens de 250g utilizado como tempero e à mesa e o Sal Iodado Grosso, em pacotes de 1kg utilizado na cozinha. A nova imagem da Vatel pretende também contribuir para a percepção dos benefícios dos vários tipos de sal pelo consumidor, através de uma mensagem directa de fácil leitura e apreciação.

Todas as alterações que fizemos recentemente tiveram como base os resultados de estudo estratégico realizado entre 2009 e 2010, a partir do qual foi também feito um ajustamento à segmentação da gama dos produtos Vatel de acordo com as necessidades e expectativas dos nossos consumidores e clientes.

GC - Em que canais de comercialização está a Vatel presente e que peso tem cada um destes na facturação anual da companhia? Que quota de mercado tem a Vatel no mercado global do sal?

PC - Os produtos Vatel estão presentes na grande distribuição (moderna distribuição e armazéns tradicionais) e na indústria (alimentar e não alimentar). Consideramos a Grande Distribuição o canal mais forte e dinâmico, tanto em hipers e supers (50%) como em cash&carry’s e armazéns tradicionais (50%), no abastecimento do comércio tradicional e canal Horeca. A distribuição moderna tem um peso de 30% para a Vatel. Em 2010, alcançámos uma quota de mercado de 41%. Somos a marca líder nos fabricantes.

GC - A Vatel é uma das marcas alimentares nacionais mais antigas. A sua historicidade é, ainda hoje, uma das suas mais-valias competitivas? Como é que se “alimenta” as razões do sucesso de uma marca quase com cem anos?

PC - O mercado e o consumidor têm elevadíssima expectativa de inovação, em particular, na marca Vatel com base na reconhecida qualidade dos seus sais e da longevidade e tradição da sua marca, que está na cozinha dos portugueses há várias gerações, concretamente desde 1915.

Temos tido ao longo da nossa actividade um índice de confiança e de notoriedade por parte dos clientes e consumidores que têm sido reforçados pela nossa evolução. A marca tem muita força, um elevado reconhecimento e um índice de notoriedade no mercado português de 90% (de acordo com um estudo independente recente), sendo isso muito importante e determinante para o sucesso de toda a mudança que estamos a realizar.

GC - A notoriedade da marca tem repercussão nas vendas? De que facturação anual estamos a falar?

PC - Tem sido um mercado estável situando-se nestes últimos tempos em termos quantitativos em 100.000 toneladas e um valor de cerca de 12 milhões/€.

GC - Como se inverte e potencia a imagem menos positiva que o consumo de sal tem na sociedade moderna?

Esta conotação é prejudicial ao consumo de sal em Portugal e na Europa?

PC - De facto, nos últimos anos, o sal tem sido conotado a hábitos de alimentação pouco saudáveis, o que levou a que a sociedade moderna, por vezes, o considere como um produto prejudicial para a saúde. É através da informação e da inovação

que pretendemos inverter essa tendência. O sal é um mineral importante para o ser humano e, tal como acontece com outros produtos, deve ser consumido de forma moderada. A Vatel, através da sua nova imagem, pretende educar o consumidor no que diz respeito à utilização do sal. Existem vários tipos de sal, cada um deles para diferentes tipos de pratos e adequados às necessidades de cada consumidor.

GC - Como é que se acrescenta valor a um produto que é visto, por muitos, como uma commodity, logo indiferenciado junto do consumidor final?

PC - Através da inovação e aproximação ao consumidor. A aposta nas especialidades vai ao encontro das reais necessidades do consumidor. A nova imagem pretende isso mesmo, valorizar e diferenciar os sais de marca Vatel no mercado e conseguir deste, um valor justo e de acordo com as responsabilidades e exigências nos dias de hoje.

GC - A exportação é uma realidade para a Vatel? O sal português é apreciado por esse mundo fora?

PC - As vendas para o mercado externo, quer directa ou indirectamente, são essencialmente para os mercados de Espanha, Estados Unidos, França e Angola.

GC - Com que objectivos aborda a Vatel o ano de2011?

A reformulação do site é disponibilização de maior vo-

“Com a renovação da imagem pretendemos alcançar a médio prazo uma quota de 50% do mercado nacional e estimamos que as novas gamas tenham a curto/médio prazo um crescimento de cerca de 10% e prevemos que a marca cresça cerca de 2% de quota de mercado até fins de 2011”

lume de informação e uma ferramenta decisiva para esses objectivos? Aproximar o sal, a Vatel e os seus produtos dos consumidores é uma meta a atingir?

PC - Acreditamos que 2011 será um ano Vatel. Com a renovação da imagem pretendemos alcançar a médio prazo uma quota de 50% do mercado nacional e estimamos que as novas gamas tenham a curto/médio prazo um crescimento de cerca de 10%, e prevemos que a marca cresça cerca de 2% de quota de mercado até fins de 2011.

Trabalho de casa Patrícia Coimbra, Marketing Manager da Vatel, destaca ainda o trabalho de fundo que foi feito de modo a perceber quais eram as expectativas do consumidor relativamente ao produto sal e aos produtos da marca. Um profundo estudo do mercado que teve início em 2009 e estendeu-se até meio de 2010, período no qual foi sendo desenvolvida a imagem e a estratégia que se encontra agora a ser colocada em prática.

Subordinado a várias variantes, entre as quais a recolha de informação sobre a percepção do consumidor relativamente aos diferentes tipos de sal existentes, imagem da marca e expectativas de consumo, este trabalho de levantamento de dados tinha como meta direccionar o esforço de reposicionamento da marca, de modo a ser mais efectiva e mais próxima do consumidor.

Trabalho de fundo que irá ser colocado em prática, com maior evidência, ao longo do ano de 2011, com a Vatel a marcar presença na Alimentaria&Horexpo Lisboa, onde irá dar a conhecer a sua gama aos consumidores nacionais, assim como aos compradores estrangeiros.

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º n.

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m agoe ril t /ab r ç o ar reº8P/2011 | m n.

Portugal ERP inaugura

Centro de Sensibilização Ambiental TEXTO Duarte Cunha FOTOS Sara Matos

A ERP Portugal tornou-se na primeira entidade gestora de resíduos em Portugal a disponibilizar um centro de sensibilização ambiental. Este espaço, único no género no país, é dirigido ao público em geral e é inteiramente dedicado à formação de mentalidades e educação dos cidadãos, tendo sempre como pano de fundo a promoção de um futuro mais sustentável com base na correcta gestão dos REEE e RP&A.

A ERP Portugal, entidade gestora de resíduos, inaugurou, nas instalações de Alcabideche, no dia 17 de Março, o seu novo Centro de Sensibilização Ambiental, o primeiro em Portugal, centrado na temática da gestão dos REEE (Resíduos de Equipamentos Eléctricos e Electrónicos) e RP&A (Resíduos de Pilhas e Acumuladores).

Trata-se de um espaço pioneiro em Portugal, precursor de uma necessária mudança de mentalidades para um futuro mais sustentável e inteiramente dedicado à formação e educação dos cidadãos, dos 8 aos 80 anos. O foco, como não poderia deixar de ser está na temática da gestão dos REEE e RP&A, com este centro de sensibilização ambiental a ser construído com o objectivo específico de forma concisa e objectiva de mostrar aos visitantes, através de ferramentas lúdicas e pedagógicas, como se processa

a valorização deste tipo de resíduos. Recorde-se que, actualmente, a ERP Portugal possui uma alargada rede nacional composta por mais de 1.450 pontos de recolha de resíduos, o que lhe garante uma posição de destaque neste mercado de crescente importância.

Assim, e a partir de agora, é possível a todos os visitantes tomar conhecimento, ao longo dos 500m2 do centro de sensibilização ambiental, tomar conhecimento das diversas etapas do processo de gestão destes resíduos, seja através da disposição e informação gráfica do espaço (onde se simula os mecanismos de um centro de recepção, onde não faltam amostras dos materiais que resultam do processo de reciclagem e dos principais elementos constitutivos), quer através do percurso estruturado – correspondente às diferentes fases de gestão dos REEE – quer através de uma sala vídeo onde é possível conhecer com mais detalhe alguns números decorrentes da valorização dos resíduos eléctricos e electrónicos, pilhas e acumuladores.

Com capacidade para receber grupos de 30 visitantes de cada vez, o Centro de Educação Ambiental da ERP Portugal oferece actividades gratuitas, ao abrigo da sua responsabilidade de informar e sensibilizar o público, bastando agendá-las directamente através de telefone ou/e e-mail, tendo contado, pela sua importância e grau de diferenciação, com as presenças do Presidente Europeu da ERP, Umberto Raiteri, o Director-Geral da ERP Portugal, Ricardo Neto, a Responsável de Sensibilização e Comunicação, Filipa Moita e a Sub-Directora da APA – Agência Portuguesa do Ambiente, Luísa Pinheiro, que inauguram o primeiro espaço do género criado em Portugal.

0

em ta/g r ril b o a reP | março

011 8/2 n.º

“ART dE VIVRE”

em bom português A mudança de identidade visual e o reposicionamento do Grupo Sopexa foi o ponto de partida para uma conversa com Verónique Pellerin, Directora da Sopexa Portugal, que explica os valores e os objectivos decorrentes da amplitude do objecto social da holding TEXTO Bruno Farias FOTOS Sara Matos

francesa. Marketing alimentar, vinhos e “art de vivre” são agora elementos presentes na assinatura desta agência internacional de comunicação, cada vez mais apostada em proporcionar um serviço 360º ao mercado, ao operar numa profunda lógica de networking.

Marketing alimentar, vinhos e “art de vivre” são algumas das palavras que podemos encontrar no léxico operacional da Sopexa, a agência internacional de comunicação com origem em França que, com a nova imagem apresentada em finais de 2010, viu alargado o foco de acção. Medida que permitiu a esta verdadeira “network”de promoção dos produtos franceses por todo o mundo não só apresentar uma imagem mais global (ao dispensar o tradicional logotipo), como reforçar o foco na especialização e posicionamento no marketing alimentar, vinhos e lifestyle (art de vivre).

Em suma, em causa está não só a promoção dos produtos franceses como também a possibilidade de apoiar e prestar serviços a empresas do ramo alimentar de um modo mais abrangente.

Uma grande novidade em termos de posicionamento, ao “abrir” a actividade da Sopexa dentro de uma lógica de intervenção no espaço da União Europeia (precursora do que irá acontecer em termos de futuro), visto que a grande força da Sopexa deriva, precisamente, do facto de ser uma “organização que tem como clientes empresas que são colectividades interprofissionais, assim como também uma actividade ligada à imagem de França e directamente conjugada com o Ministério da Agricultura francês, o que permite uma grande interligação com todos os sectores.

Anteriormente houve vários pedidos de ajuda à Sopexa por parte de instituições estrangeiras e nacionais e, nessa altura, não pudemos satisfazê-los por impossibilidade de amplitude do nosso objecto social”, explica Verónique Pellerin, Directora da Sopexa Portugal.

O que presentemente já não se coloca, não obstante o facto de, em Portugal, a Sopexa já ter adoptado essa estratégia aquando da concretização de algumas campanhas conjuntas como é exemplo a que combinou os queijos de França com os vinhos de Portugal promovidos durante três anos sob o lema “Juntos ainda melhor”.

União de sinergias na qual a Sopexa foi precursora, ao interligar interesses domésticos em mercados estratégicos para os vinhos portugueses, como são exemplo o Reino Unido, Brasil, ou EUA. Também decisivo para a implementação de estratégias futuras foi a reformulação de serviços, “ao conjugar a complementaridade das nossas especializações no chamado “connection marketing”, ou seja, a possibilidade de juntarmos várias marcas numa acção concisa de “branding” tendo em conta o facto de conhecermos bem o ramo de actividade onde actuamos e onde, por sua vez, actua de cada uma delas. Um dos aspectos potenciados pela Sopexa prende-se com a realidade digital e o facto de termos criado um serviço específico, uma “digital factory”. Este é um dos trunfos da Sopexa Holding: não desenvolver apenas campanhas de mediatização digital mas também pensar em projectos exclusivos que possam ser exportados e aplicados em outros países”, acrescenta.

Do qual é exemplo o Wine Trade Monitor, criado há dois anos, e aplicado sempre que há possibilidade de contacto com mercados prioritários para o efeito, como é caso a Vinexpo este ano que, por sua vez, apresentará os resultados do posicionamento de marcas em vários tipos de mercados. A que se junta ainda, no canal web, um “wine blog” com todos os prescritores ligados ao sector do vinho. “Este é um dos sectores muito importantes para a Sopexa, inclusive a nível de grupo à escala internacional, e nós beneficiamos da experiência e deste intercâmbio para poder criar mais-

www.sopexa.pt www.sopexa.com

PORTUGAL

“Com o alargamento do objecto social, a Sopexa viu reforçado as possibilidades de intervenção no mercado, apresentando-se actualmente como uma agência especializada em marketing alimentar cujo objectivo é proporcionar um serviço de 360º ao mercado”

-valias aos nossos clientes nacionais. O objectivo é trabalhar a 360º e a reestruturação das equipas foi realizada com especializações em função do tipo de sector. Presentemente actuamos nestes grandes eixos: a área alimentar, com produtos lácteos e cárnicos, a área de vinicultura, área de lifestyle e área digital com coordenadores especializados e responsáveis por cada uma delas”, reforça.

Profissionais que são contratados sempre que se prevê um novo serviço, criando-se um novo grupo de trabalho, funcionando como critério de selecção transversal a contratação de elementos em cada país onde haja uma representação da Sopexa sem, com

isto, sobrecarregar a holding, em Paris. “Este tipo de acções não é muito frequente em agências e é uma novidade ao nível das organizações existentes. Embora a base de trabalho tenha como referência a produção da casa-mãe em Paris, esta forma de composição de grupos de trabalho potencia a criatividade, uma vez que não são só formados por franceses. O facto de sermos todos bilingues é também uma mais-valia e uma força da Sope-

41 rePor tagem

n.º8/ 2011 | mar ço/ab ril

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m agabe t ril r / Po| março re 11 /20

8 n.º

xa. A quantidade de línguas faladas, de personalidades e de culturas diferentes potencia cada vez mais a integração das campanhas que são realizadas para os diversos mercados”, explica.

SUCESSO Aspectos que colocam a Sopexa como uma das mais eficazes agências de promoção de marketing alimentar a operar em Portugal, funcionando ainda como uma “ponte” entre empresas que tenham ou venham a ter contactos comerciais com empresas/filiais francesas e com potencial neste sector, tanto ao nível da comunicação, como de marketing. Ainda que a estratégia da agência esteja mais focada para uma base de trabalho regular, de médio prazo, com empresas particulares, em detrimento de trabalhos pontuais ou acções ocasionais. “Trabalhamos em acções que têm de ter um ROI claro e sobre as quais apresentamos relatórios bem definidos. Há a necessidade de demonstrar que cada campanha tem um resultado efectivo sobre as vendas. É por isso

Espaço França cresce na Alimentaria & Horexpo Lisboa Presente uma vez mais na Alimentaria & Horexpo Lisboa, o Espaço França (Pavilhão 1, Stand C 160) ocupa este ano mais de 200m2, revelador do empenho das empresas francesas no desenvolvimento da sua actividade no mercado português.

São muitas as empresas presentes e representativas dos principais sectores de actividade: produtos lácteos, cárneos, vinhos, champagne e uma vasta gama de produtos elaborados adaptados às actuais tendências de consumo dentro de casa, onde se destacam a presença de duas empresas no sector da pastelaria e uma empresa produtora de chocolate, que traduz o crescimento da procura de bens alimentares associadas ao prazer.

Bridor, Brioches Fonteneau, Charal, Chocmod, Coufidou (união de cinco cooperativas que fabricam e comercializam ameixas e especialidades à base de ameixas), D’aucy, Grupo Lactalis, Laita, Savel e SCEV Beauregard são as empresas presentes com gamas de produtos inovadoras e que prometem conquistar os compradores portugueses da grande distribuição.

Outra novidade prende-se com o facto de a Ubifrance (a agência francesa para o desenvolvimento internacional das empresas) juntar-se ao Espaço França, numa conjugação de esforços para apoiar as empresas. Sinergia tão mais importante numa altura em que França viu a sua gastronomia inscrita na lista representativa do Património imaterial da Humanidade da Unesco, reforçando-se os valores de uma França agro-alimentar forte e contemporânea, com a Sopexa a animar um espaço próprio, onde recriará o ambiente tipicamente francês e onde os profissionais serão convidados a provar deliciosas preparações.

que preferimos ter um target bem definido de clientes. Especializámo-nos neste ramo de actividade e isto permite à Sopexa um posicionamento específico como agência. Somos uma agência-boutique, com especialização, estratégia e um leque de serviços importantes para filiais e empresas de razoável dimensão no mercado. E queremos estar, cada vez mais, presentes nas actividades ligadas à UE, quer para o mercado doméstico quer na adesão de empresas portuguesas em campanhas e outras actividades externas”.

Até porque Verónique Pellerin reconhece uma maior presença e procura por produtos franceses no mercado português, existindo um nível superior de investimento por parte das empresas agroalimentares francesas no mercado nacional, sobretudo no que refere a inovações e introdução de novos produtos, enquanto a nível do consumo os crescentes níveis de importação das cadeias de distribuição ao nível das marcas próprias limitam, de alguma forma, a entrada em linha de novas referências, ainda que o

consumidor português seja reconhecidamente ávido de novidades. Todavia, a imagem externa de Portugal e, sobretudo, o tipo de comunicação no qual o país é referenciado nos mercados externos não abona a favor do investimento estrangeiro, pelo menos ao reforço do mesmo, ainda que os resultados das empresas francesas presentes em Portugal ao longo dos últimos anos tenham sido positivos, com 2011 a trazer algumas dificuldades acrescidas. “Há muitas empresas que colocam interrogações sobre o fim do corrente mês. Penso que os consumidores também foram muito influenciados pelas notícias e se este primeiro trimestre se revela difícil, os que se seguirem tenderão a melhorar”, considera.

Embora não haja mais empresas francesas a entrar em Portugal, a estratégia de negociação e venda tem passado por um trato mais directo com as cadeias de distribuição e, em relação aos grossistas, por investimento em lojas de especialidade. No que respeita a estas últimas, sendo empresas do tipo PME, a ideia é promover a criação de um cada vez maior número de “boutiques”, como incentivo ao comércio de rua, aliado à componente turística, encaixando, assim, a mais-valia da comercialização destes produtos, cujo perfil vai de encontro a este tipo de exploração. “A reedição na divulgação deste projecto, na senda de algumas

www.sopexa.pt www.sopexa.com

PORTUGAL

iniciativas culturais da Embaixada Francesa, vai ter lugar em Paris e Lisboa, em Maio próximo, com a apresentação do Apéritif à la Française, do Wine Trade Monitor, o concurso para o melhor sommellier, ou seja, com produtos e iniciativas transversais ao nível da nossa acção global, conciliando um alinhamento e captação de cadeias internacionais e a sua adaptação ao mercado nacional”, antecipa a Directora da Sopexa Portugal.

NOVIDADES A pensar na dinamização dessas mesmas vontades, a Sopexa Portugal encontra-se a preparar, e em parceria com o El Corte Inglés, no segundo semestre deste ano, um projecto de novas referências para o target de público-alvo da insígnia espanhola. Com o

patrocínio do Ministério da Agricultura francês, a Sopexa encontra-se a recrutar empresas e produtos de especialidade que vão de encontro à especificidade da oferta do El Corte Inglés. Este é somente mais um exemplo de como a interacção entre Portugal e França pode traduzir-se em diversos tipos de sinergias e de acções relativas à importação e exportação, no sentido de se promover e reforçar essas mesmas capacidades de comércio do espaço comunitário, apresentando-se o mercado francês receptivo a produtos portugueses. “Há que revitalizar, optimizar e actualizar o nível da imagem e da qualidade dos produtos portugueses.

A estratégia passa por parcerias no sentido de, por um lado, se vender produtos franceses em Portugal e, por outro, vender produtos portugueses em França. Isto tem funcionado muito bem no sector de frutos e legumes, de vinhos e igualmente no sector leiteiro. As nossas duas culturas, numa espécie de cumplicidade, interagem positivamente e a imagem de França e de Portugal cola muito bem”, conclui a Directora da Sopexa Portugal.

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MRW

com nova estratégia de

marca e serviços Há 16 anos presente em Portugal e com uma rede 58 franquias em funcionamento, a MRW aposta em 2011 no reposicionar de marca, ao focar a estratégia e alargar os seus serviços. Com a nomeação de Jorge Reis como novo Director Comercial, a empresa catalã quer dinamizar a área comercial, onde à excelência de serviços alia a capacidade de se adaptar às necessidades do mercado. A Grande Consumo foi conhecer os novos serviços da MRW.

A empresa espanhola de “courrier” e transportes aposta, em 2011, no reposicionamento da marca em Portugal, aliando à reconhecida qualidade de serviço a competitividade do preço e a flexibilidade de uma gama de serviços mais ampla e adaptada às diversas necessidades de mercado. Para tal, e de modo a materializar esta maior aproximação à vertente comercial do negócio de transporte e entregas urgentes, a MRW contratou um novo director comercial, Jorge Reis, que tem como missão consolidar o reposicionamento da marca, alargando os seus canais de acção, maximizando a rede a nível nacional e assegurando um rácio muito perto dos 100% de cobertura do território. “A MRW distingue-se da concorrência por meio de um modelo muito distinto de “courrier” e transporte onde a mercadoria praticamente não pára desde a sua recepção até à entrega final. Quando comparado com os nossos concorrentes directos e indirectos, é a MRW que tem maior proximidade com as empresas e a população em geral. As 58 lojas conferemnos uma cobertura nacional efectiva”, assume Jorge Reis, Director Comercial da MRW Portugal.

O que permite disponibilizar um nível de serviço verdadeiramente único a nível nacional, como é exemplo o Urgente Hoje e que diz respeito à recolha de um item de manhã num determinado

local e respectiva entrega no seu destino da parte da tarde, em qualquer ponto a nível nacional, assegurando a MRW a entrega no destino final e não somente na loja ou ponto de recolha mais próximo, a que acresce ainda possibilidade de efectuar uma segunda entrega sem custos. “Que pode ser feita no mesmo dia e

que também aqui se difere face à concorrência. Porquê? Porque se um determinado operador leva uma encomenda e o cliente não encontra a mercadoria, volta para trás para um ponto mais distante, o que faz com que somente entre 24 a 48 horas é que se possa repetir a entrega. Na MRW, isto não acontece”, acrescenta.

Outra das mais-valias do operador catalão prende-se com o facto de efectuar entregas durante o dia todo, assim como proceder a recolhas em simultâneo, intervindo numa lógica de “networking” que permite disponibilizar um horário alargado de entregas (Serviço Urgente 8h30, 10h, 12h, 15h e 19h), numa dinâmica de rotas muito forte. “O cliente sabe que somos efectivos, que cumprimos com horas e que compensamos o cliente com três envios gratuitos caso se verifique um atraso da nossa parte na entrega de mercadorias contratadas. Nenhuma empresa desta natureza actua desta forma”, sustenta.

Modelo de negócio distinto da concorrência e que agora procura ser desmistificado junto do mercado, de operador caro, aliando ao serviço e ao preço a garantia de entregas a “tempo e horas” com entregas a nível nacional tendo por base o seu sistema de lojas e “networking”, com a marca em Portugal a procurar comunicar de forma efectiva este reposicionamento. Que se estende à relação

com o mercado e com as próprias franquias, com o “master” a ter que criar condições para que a actividade comercial seja próactiva e agressiva. Razão que levou a marca espanhola a criar a figura do director comercial de modo a dinamizar ainda mais esta vertente do negócio, até aqui não muito explorada, e que passa, em parte, por dar a conhecer os serviços e aproximar ainda mais

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a marca do mercado. Hoje são vinte os elementos comerciais ao serviço da marca que, este ano, está profundamente apostada na orientação ao cliente, onde não procura “vender a todo o custo.

Somos líderes ibéricos neste modelo de negócio e em Portugal respiramos o mesmo ADN de Espanha, ainda que o mercado tenha a suas naturais e devidas diferenças”.

Devido à especificidade do modelo de negócio, a MRW assume ter condições para operar em todos os segmentos de negócio como material farmacêutico (com algumas limitações de frio), hospitalar ou ortopédico, com a possibilidade de disponibilizar serviços à medida das necessidades do mercado, com a empresa

orçamentamos um projecto à sua medida e apresentamos-lhe uma solução especificamente desenhada para cada um. Existem muitas PME’s em Portugal que não têm “website”, o que limita o crescimento, pelo que celebrámos uma parceria com a Amen e a Viamodulo para os registos e produção de websites, passando, assim, a poder vender os seus serviços fora da sua área geográfica, fora de Portugal. Estamos, portanto, a potenciar o seu negócio, com preços muito mais competitivos, com uma única condicionante imposta por nós e que é ter um carrinho de compras de forma a gerar negócio”, prossegue Jorge Reis.

Ao serem criados, estes endereços serão posteriormente inte-

grados nos servidores de intercâmbio e autorizações da MRW, que irão desembocar no transporte, ainda que a MRW não se encontre dependente das duas etapas anteriores, potenciando, assim, o conceito de negócio e de oportunidade. Mesmo que em Portugal o movimento interno de e-commerce seja relativamente reduzido face à escala europeia e mundial, muito por força dos principais players estrangeiros que asseguram imensas entradas de mercadorias distintas diariamente no país. “Trabalhamos com a referência da categoria, a Amazon, e em termos percentuais a olhar para o mercado ibérico como um todo, muito por força prestígio que a MRW tem em Espanha, onde é uma das marcas com mais notoriedade da categoria, e que permite elevar o rácio de cobertura do território e reduzir tempos de entrega de forma significativa em entregas à escala ibérica.

Promoções, Documentos 15 (vocacionados para marketing direct) e Espanha 48 (o serviço mais longo disponível) são outros dos exemplos da oferta MRW. B2C Expedir até ao particular é o novo desafio da marca MRW que abraça o importante mercado de business-to-consumer (B2C), uma necessidade crescente nesta área de serviços. O primeiro desses produtos passa pela recente criação do serviço e-commerce, um modelo destinado às PME’s que procura gerar negócio e comercializar soluções à medida das necessidades de cada uma das empresas, independentemente da sua natureza ou objecto de negócio. “Fazemos a avaliação das necessidades dos clientes,

Responsabilidade social A aquisição da Fundação José Saramago, no Plano Ajuda Cultura, é a mais recente inclusão da MRW nos seus Plano de Acção Social, que sempre teve na figura do seu presidente, Francisco Martín Frías, um forte defensor da relação humana e sentido de responsabilidade social com a sociedade e o próximo.

Assim se percebe o conjunto alargado de serviços que o operador espanhol disponibiliza ao abrigo da sua esfera de responsabilidade social e que vão desde planos para pessoas carenciadas, ao plano Nova Empresa, que procura potenciar o negócio de jovens empresas ao disponibilizar três planos de preços que evoluem ano após ano, ou Plano Maior, para pessoas com mais de 65 anos, residentes em centros geriátricos ou lares. Serviços a que se juntam o Plano 2000, exclusivo para pessoas com alguma incapacidade, o Plano Sub-25, exclusivo para estudantes portugueses ou residentes em Portugal, ou o Plano Grande Família, para famílias numerosas. Ou seja, ao abrigo da sua esfera de responsabilidade social a MRW disponibiliza um conjunto alargado de serviços, muitos deles gratuitos, ou representativos de um desconto de tabela até 70%. Um custo suportado pela “casa mãe” que procura, assim, também ser líder em matéria de responsabilidade social.

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temos mais entregas de Amazon em Portugal do que Espanha. É o mesmo que dizer que no “calor” do mês de Dezembro a Amazon em Portugal quadruplicou”, sustenta o Director Comercial da MRW Portugal.

Mas se a Amazon é um cliente de referência a nível ibérico, Jorge Reis considera que a estrutura nacional tem que ser capaz, por si, de criar e gerar oportunidades de negócio de escala semelhante,

MRW em números Nº de funcionários e veículos Portugal - 300 funcionários - 150 veículos Facturação – MRW GLOBAL (Portugal, Espanha e Venezuela) = 640 milhões de euros.

Quota de mercado Ibérica de serviço de transporte urgente = 15 %

juntam-se ainda a Decoflorália, encontrando-se a MRW apostada em reforçar esta variante de negócio, sempre sem descurar a qualidade de serviço, com algumas parcerias a serem anunciadas a breve trecho.

Indústria, banca e serviços são outras das áreas de negócio onde a MRW se encontra presente em termos de e-commerce, assumindo Jorge Reis a ambição da empresa em disponibilizar uma versão melhorada do serviço de B2C, colocando-se seriamente a possibilidade de a mesma evoluir para o consumer-toconsumer (C2C). Uma novidade a apresentar a curto prazo e que irá reforçar, de forma contundente, aquele que até há pouco tempo era um dos handicaps da MRW e que hoje é um dos seus produtos mais distintivos. “Procuramos dar uma maior capacida-

ou à dimensão do próprio mercado, com o El Corte Inglés a ser uma importante conquista e uma grande aposta da estrutura nacional, em termos de electrónica de consumo. A estes clientes

MRW com loja modelo em Faro A MRW inaugurou no dia 14 de Março uma nova loja em Portugal. A loja modelo abriu em Faro (antigas instalações de Boliqueime) e conta com uma imagem renovada, mais dinâmica e atractiva. Segundo a MRW Portugal, irá satisfazer as necessidades sentidas pelos habitantes da zona na procura por um serviço de qualidade superior, ao mesmo tempo que pretende cativar novos franchisados na zona de Faro com boa cultura comercial e vasto know-how.

de de resposta aos clientes e melhoria de serviço na área tecnológica, uma garantia actual e não uma premissa de futuro, com a possibilidade de as empresas poderem fazer a expedição de mais envios. Estamos a apostar e a iniciar o contraciclo, somos uma empresa em contraciclo, estamos a admitir colaboradores, não estamos a reduzir estruturas apesar da conjuntura do mercado e estamos a apostar fortemente no posicionamento do mercado, o que só se consegue com metas e objectivos perfeitamente definidos”, conclui.

Trajecto apenas ao alcance de empresas líderes, com a MRW a querer abrir uma nova página na sua actividade em Portugal onde, pela força da sua rede operacional, adaptabilidade da sua oferta e excelência de serviços poderá ter uma palavra a dizer, induzida não só pelos formatos clássicos de negócio como pelas oportunidades decorrentes das novas tecnologias e consequentes canais comercialização ao seu abrigo.

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DOURO FRAGULHO DOS MOSCATEL 2007 Nota: 18.5 % 18,5 € 7,00 Beber já ou guardar Enólogo: José Morais, Bento Morais Castas: Moscatel Galego Branco Produtor: Casa dos Lagares +351 226 051 660

VERDE QUINTA DA LEVADA DOC BRANCO 2010 Nota: 16.7 % 12 € 4,50 Beber já ou guardar Enólogo: António Sousa Castas: Azal Produtor: Quinta da Levada, Soc. Agric. +351 255 098 854

COR: Dourada intensa, aspecto límpido.

AROMA: Intenso à casta, com predominância para notas meladas e casca de laranja e tangerina, e agradáveis notas de evolução resultantes do estágio em madeira, exuberante.

SABOR: Poderoso, complexo, com frescura distinta, excelente untuosidade, final muito persistente e de sedutora elegância.

COR: Citrina definida com ligeiros tons esverdeados, aspecto cristalino.

AROMA: Intenso, bastante jovem, predominante em notas tropicais, citrinos e nuances florais; muito elegante.

SABOR: Frutado, fresco, com agradável volume de boca, harmonioso, crocante, termina longo e com sedutora persistência.

PENÍNSULA DE SETÚBAL HEXAGON REG TINTO 2007 Nota: 16.5 Imagem: 3 % 13 € 40,00 Beber já ou guardar Enólogo: Domingos Soares Franco Castas: Touriga Nacional, Touriga Franca, Syrah, Trincadeira, Tinto Cão, Tannat.

Produtor: José Maria da Fonseca Vinhos +351 212 197 500

ALENTEJO MONTES CLAROS DOC TINTO GARRAFEIRA 2008 Nota: 16,5 Imagem: 4 % 14 € 12,50 Beber já ou guardar Enólogo: Óscar Gato, Maria João Rosado Castas: Trincadeira, Aragonez, Tinta Caiada.

Produtor: Adega Cooperativa de Borba +351 268 891 660

COR: Rubi definida com tons acastanhados, aspecto límpido.

AROMA: Floral, frutado subtil, positivas notas de evolução, com destaque para os grãos torrados e frutos secos, nuances de chocolate preto, madeira elegante.

SABOR: Idem no aroma de boca, com frescura notória a prometer longevidade, taninos agradáveis, bom corpo, final persistente.

COR: Rubi com muitos tons acastanhados, aspecto límpido.

AROMA: Subtil compota de frutos vermelhos, predominante em notas de chocolate, frutos secos, grãos torrados, especiarias.

SABOR: Macio, conjunto equilibrado, taninos agradáveis mas firmes, com final de grande persistência e harmonia.

DOURO GC’08 DOC BRANCO 2009 Nota: 16 Imagem: 4 % 14 € 7,90 Beber já Enólogo: Gabriela Canossa Castas: Viosinho, Fernão pires, Rabigato.

Produtor: Maria Virginia Borges Gonçalves Costa +351 226 185 320 COR: Citrina definida, aspecto cristalino.

AROMA: Equilibrado, persistente em notas de cidreira, vegetal seco, floral e ligeiro tropical.

SABOR: Frutado, com frescura moderada, agradável volume de boca, subtil toque de madeira, termina longo e harmonioso.

ALGARVE MARQUÊS DOS VALES. Grace Vineyards REG TINTO 2007 Nota: 16.5 Imagem: 2 % 13,5 € 16,80 Beber já ou guardar Enólogo: Dorina Lindmann, Paulo Laureano Castas: Aragonez, Cabernet Sauvignon, Castelão.

Produtor: Quinta dos Vales, Agricultura e Turismo +351 282 431 036 COR: Rubi aberta com tons acastanhados, aspecto límpido.

AROMA: Marcado por boas notas de evolução, nuances de geleia de frutos vermelhos, madeira subtil, harmonioso.

SABOR: Frutado, com taninos macios e agradáveis, muito elegante, conjunto bem estruturado, acidez a prometer longevidade, final persistente e sedutor.

TEJO QUINTA DA LAGOALVA DE CIMA REG ROSÉ 2009 Nota: 15.5 Imagem: 3 % 12 € 3,95 Beber já Enólogo: Diogo Campilho, Pedro Pinhão Castas: Alvarelhão, Syrah, Touriga Nacional.

Produtor: Soc. Agric. Quinta da Lagoalva de Cima +351 243 559 070 COR: Rosada definida com ligeiros tons acastanhados, aspecto cristalino.

AROMA: Frutado intenso, notas de frutos vermelhos, cereja e mirtilo em destaque.

SABOR: Frutado, fresco, elegante, com final harmonioso.

ALENTEJO ENCOSTAS DE ESTREMOZ DOC TINTO LICOROSO 2008 Nota: 16.5 Imagem: 3 % 17,5 € 12,00 Beber já ou guardar Enólogo: Joana Silva Lopes Castas: S/Inf. Produtor: Encostas de Estremoz +351 268 333 795 COR: Rubi intensa, aspecto límpido.

AROMA: Intenso em cereja, groselha e geleia dos mesmos, notas de frutos do bosque muito maduros, cassis em destaque.

SABOR: Frutado, com frescura notória e crocante que lhe transmite persistência, boa untuosidade, final longo e harmonioso.

DOURO POÇAS PINK PORTO ROSÉ Nota: 15.5 Imagem: 3 % 19,5 € 8,50 Beber já Enólogo: Jorge Manuel Pintão, Luís Rodrigues.

Castas: Touriga Nacional, Touriga Franca, Tinta Roriz, Tinta Barroca, Tinto Cão.

Produtor: Manuel D. Poças Júnior +351 223 771 070 COR: Rosada muito intensa com abundantes tons acastanhados, aspecto límpido.

AROMA: Boa intensidade de frutos vermelhos, cassis, melaço.

SABOR: Frutado, untuoso, com bom volume de boca, final doce e longo.

ALENTEJO VILA SANTA REG TINTO RESERVA 2008 Nota: 16 Imagem: 3 % 14 € 11,40 Beber já ou guardar Enólogo: João Portugal Ramos Castas: Aragonez, Touriga Nacional, Trincadeira, Alicante Bouschet, Cabernet Sauvignon.

Produtor: J. Portugal Ramos Vinhos +351 268 339 910 COR: Granada escura, limpo.

AROMA: Complexo mas discreto, a pedir tempo, depois aparece a goiaba, ervas aromáticas, notas balsâmicas, fruta discreta, especiarias.

SABOR: Bom volume, acidez correcta, taninos macios, ligeiro chocolate, vegetal seco em destaque, final longo.

Provadores: Gabriela Canossa, Osvaldo Amado, Marco Valente, José Sassetti. Prova cega

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O Creme Gordo Vasenol foi eleito produto do ano 2011 na categoria de cremes hidratantes, distinção que surge somente após um ano de presença no mercado. A qualidade intrínseca do produto e o preço competitivo com que se apresenta foram, para Teresa Antas, Brand Manager & Trade Marketing da Vasenol, aspectos decisivo nesta escolha dos consumidores portugueses. Em 2011, a marca quer atingir uma quota de mercado total de 5,6% em valor.

creme gordo

VASENOL Produto do Ano 2011

O Creme Gordo Vasenol foi eleito pelos consumidores portugueses como o Produto do Ano 2011, na categoria de Cremes Hidratantes. Disponível no mercado interno há menos de um ano e com um PVP recomendado de 9,89€, esta recente proposta da gama Vasenol conquistou as preferências dos consumidores portugueses. Uma distinção que se deve “à qualidade do produto, não temos qualquer dúvida. A formulação do Creme Gordo Vasenol foi sujeita a vários testes independentes laboratoriais e de consumidor, antes de ser lançado para o mercado.

Ao longo desse período, este creme hidratante foi trabalhado e aperfeiçoado pelas nossas equipas técnicas, especialmente para

peles secas, muito secas ou em esforço, garantindo altos níveis de hidratação”, considera Teresa Antas, Brand Manager & Trade Marketing da Vasenol.

Numa votação assente em critérios como a atractividade, a experimentação e o grau de satisfação face ao produto, Vasenol Creme Gordo foi considerado, por cerca de 67% dos inquiridos, como o produto mais atractivo da categoria de hidratantes. A qualidade foi um atributo salientado por 48% dos consumidores, que destacaram ainda a marca Vasenol como uma marca de renome.

O Creme Gordo Vasenol faz parte da gama Regeneração Intensiva da Vasenol – hipoalergénica e sem perfume – e por ajudar a manter a elasticidade da pele permite à pele enfrentar as mudanças trazidas pela gravidez. Com uma fórmula inovadora à base de glicerina e outros agentes especiais hidratantes previne o aparecimento de estrias. “O Creme Gordo Vasenol, aplicado diariamente, regista ao fim de 14 dias o dobro da hidratação do creme gordo mais vendido no mercado. É esta performance consistente e claramente acima de outros produtos da mesma categoria, que diferencia esta proposta face às restantes existentes no mercado. Para além do produto em si, o preço é mais acessível comparado com os preços dos restantes identificados como Creme gordo hidratante. A performance que o Creme Gordo Vasenol tem tido no mercado mostra-nos que o consumidor sente que é um preço justo face à qualidade e resultados que o produto oferece”, acrescenta.

Com o objectivo de terminar 2011 com uma quota de mercado da marca Vasenol, Total Portugal, de 5,6% em valor (mais 0,5pp face a 2010), a marca tem apostado em campanhas a decorrer em televisão e internet, assim como em várias iniciativas e passatempos em meios online, “que visam dar a conhecer o nosso produto. Para além disto, as nossas alargadas parcerias, permitem-nos chegar a maternidades, clínicas gerais e obstetrícias em que fazemos sampling massivo e partilha de informação”, conclui Teresa Dantas.