Grande Consumo n º 21-2013

N.º2 1 MAIO /2013 / PORT JUNHO UGAL | €4 ,80

SCANTRENDS MARCAS DE FABRICANTE CONTINUAM A CRESCER CONSUMO 250 MAIORES EMPRESAS DE BGC CRESCEM 7% TMALL A SOMBRA SILENCIOSA DA AMAZON MERCADO CAFÉS TORRADOS EM ALTA SCC INVESTE 12 MILHÕES STAPLES CARLOS MAIA EM ENTREVISTA MOÇAMBIQUE OPORTUNIDADE OU DESAFIO

21 2013

A Centromarca organizou, no mês de maio, o seu primeiro seminário de 2013 e, a julgar pela adesão registada, pena é que, provavelmente, se fique por aqui. Iniciativas que visam reunir, num único espaço, um conjunto de oradores com experiência, talento, conhecimento, visão e traquejo, são, por si, sempre bem vindas, sobretudo quando a necessidade de informação útil, sintetizada e objetiva é por demais evidente. Em claro contraste com a entropia quotidiana, pautada pela informação dispersa, qualquer pessoa que pudesse ter estado presente nesta abordagem promovida pela Centromarca sairia com a noção de que há determinadas questões que vão muito mais longe do que o simples ato da compra.

Se o seminário subordinado ao tema “A Construção do Preço e o Esforço Promocional” tivesse tido a participação de alguém ligado à distribuição moderna, então, ainda mais, o tempo dispendido havia sido dobradamente recompensado, uma vez que, tal como no jornalismo, deve-se sempre escutar o que o “o outro lado” tem para dizer. Bem sei que o palco não era esse e que há associações que defendem e promovem os interesses de cada uma destas imensas áreas de negócio, mas não posso deixar de acreditar ser valorizador este cruzar de informações, perspetivas, e porque não dizê-lo interesses, porque vezes podem parecer antagónicos. Mas que de antagónicos não têm rigorosamente nada.

Nesta mesma apresentação, valorizada para todos os presentes, ficou-se ainda a saber que 30% das vendas em valor presentemente efetuadas em Portugal no canal Alimentar deriva de ações promocionais. “Stand-alone” ou cruzadas, mas fomentadas pelas marcas de indústria, que continuam a “dar cartas” no arranque de 2013. Indicadores positivos, se atentarmos ao facto de o consumidor preferir, não obstante a redução de preço, produtos com uma maior complexidade de inovação e com maior grau de entrada em linear.

Mas se o ponto de partida for o aspeto economicista da questão, esta dá, mesmo, muito que pensar.

Sobretudo, quando algum produtos que visam trazer valor acrescentado ao mercado, concebidos e comercializados por marcas muito preponderantes, sensivelmente duas semanas após a sua chegada ao retalho, acabam por ter que entrar neste jugo e subordinar metade do seu PVP em cartões de fidelização. Uma questão que dará, seguramente, para refletir, mas que tem beneficiado, e vai continuar a beneficiar, o consumidor final, nem sempre atento a estas situações, mas perigosamente desperto para o preço e as promoções, relegando para segundo plano as lojas ou marcas favoritas.

Um novo consumidor criado pelas regras de mercado que, tendencialmente, se encontram a mudar, mas que irão demorar o seu devido tempo. Ao maior sortido necessário nos lineares da moderna distribuição junta-se uma necessidade evidente de uma maior concorrência a nível da oferta retalhista, com os níveis de concentração, negados por muitos, a colocoram a economia e o país em risco a médio e longo prazo, contrariando, assim, as melhores práticas europeias.

Muito há a mudar, mas a acreditar pelos sinais apresentados este ano creio que existe essa mesma vontade de ajudar a construir uma economia mais saudável, menos viciada e dependente, onde o livre comércio é uma pedra de toque para o crescimento sustentado e harmonioso.

Mais iniciativas como estas solicitam-se e a pensar nessa mesma necessidade de informar decidimos apostar, já a partir desta edição, num suplemento de “shopper marketing” porque acreditamos e queremos fazer parte desse mudança, ao disponibilizar mais e melhor informação.

Venham as críticas e os vossos comentários. São elas que nos fazem crescer e poder ser ainda mais concisos e relevantes do que aquilo que já somos presentemente.

Boas leituras!

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ORIAL 3 EDIT TRENDS 6 SCAN SEN 8 NIEL BGC EMPRESAS 10 250 ON 14 AMAZ DE CAPA 18 TEMA ADE BEIRO 22 LUGR MIGUEL NA I U R A T S EVI 24 ENTR ADO CAFÉS 28 MERC EVER 32 UNIL ER 34 UNIC 36 SCC JAS ADO CERVE 38 MERC URSPICY 42 EPIC IÉRRE ÃO – KLEP I N I P O

44 PEIXE IÃO – GEL 45 OPIN ESIT IÃO – IND N I P O 6 4 RKETING HOPPER MA S O T N E M E SUPL 47 AMBIFOOD 58 MAIA : CARLOS A T S I V E R T EN 60 ACIONAL DO INTERN A C R E M 64 UTINHO ANÍBAL CO 66 ********

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5 837 R.C. – 12 sto na E. /10 N.ª Regi 07 65 30 Legal – i N.º 2B Depósito s D’El Re a Lagare do a Ru – Redação Lisboa Sede de 1700-268 0 Porta 1 , N.º 11 da Pátria Mártires o mp Ca Redação Lisboa 1150-227 emplares 5.000 Ex média – l Tiragem Bimestra idade – Periodic ca fi rá o – Lisg Impressã igues, rina Rodr Ca – s dore ra bo ulo la Co andre Pa a nha, Alex s Correi ca Duarte Cu Lu a ial: Paul 3 rc 79 me 8 Co 20 ento 218 Departam mo.com Lda ndeconsu ng ra ti ke @g Ma ia e re paulacor municação Co n 120 Ze a la tr B, Sa Porto: Le o, 1129, Delegação ício Zarc if 01 ed 15 o, 996 ves Zarc - Tel: 22 Rua Gonçal Palmeira 5 Leça da 68 50 44

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O UNH ISE O/J L MAI Á | AN 013 2 21/ n.º

Os Bens de Grande Consumo (BGC) perderam faturação numa razão de 1% no período

compreendido entre 25 de março e 21 de abril de 2013. Intervalo temporal que incluiu a Páscoa nos anos de 2012 e 2013, com o presente exercício a apurar um aumento das marcas de fabricante na ordem dos 0,3%, enquanto as marcas de distribuição e primeiro preço continuam a decrescer vendas em valor na ordem dos -3,3%.

Marcas

de fabricante continuam a

TEXTO Duarte Cunha

Este tem sido, aliás, o aspeto que mais se tem destacado ao longo dos primeiros meses de 2013, com a quadrissemana 13 a 16 a confirmar a tendência evolutiva das marcas de fabricante, por contraponto à evolução das marcas de distribuição e primeiro preço (MDD+PP) que têm vindo a perder vendas em valor. Ainda que o registo apurado nas quatro semanas aqui analisadas não seja tão fulguroso como na quadrissemana anterior (BGC +3,5%; marcas de fabricante +5,4%), cabe dizer que os dados do período agora analisado ganham particular realce, não só pelo facto das condicionantes de mercado não terem sofrido particulares alterações – à exceção do agudizar das mesmas – como também pelo facto da Alimentação, a mais representativa das categorias estudadas pela Nielsen na análise Scantrends, ter tido uma performance negativa (-0,6%) em comparação com o período homólogo.

Assim, cabe dizer que à perda de 3,3% de vendas em valor por parte das MDD+PP, o mercado global reagiu com uma descida marginal de 1%, com as marcas de fabricante a apresentarem um ténue crescimento de 0,3%. Registo, todavia, bem mais positivo do que os 5,4% que se encontravam a perder no mesmo período de 2012.

crescer

Alimentação Como já referido, a Alimentação teve um desempenho negativo em comparação com o período homólogo. Ao perder 0,6% na quadrisemana 13 a 16, a categoria apresentou o pior registo de 2013, com as marcas de fabricante a ganharem vendas em 0,6% (após terem elevado vendas em 7,6% no período anterior) e as MDD+PP a perderem vendas em valor numa razão de 2,3%. O pior registo dos últimos doze meses e com a particularidade de, em 2013, estas marcas terem vindo sempre em perda até ao período analisado.

Bebidas Com um rácio performativo muito semelhante à Alimentação, as Bebidas encontram-se a perder 0,7% em valor e apuram a segunda quadrissemana a decrescer vendas em valor. Muito por ação direta das MDD+PP que apresentam a pior performance das quatro grandes categorias analisadas neste Scantrends, ao perder, nem mais nem menos, do que 10,5% face ao crescimento continuado das marcas de indústria, que voltaram a crescer (2,1%) este ano.

07 fabricantes aumentaram vendas ANÁLISE em 0,6%, prosseguindo o ciclo n.º21/2013 | MAIO/JUNHO positivo de 2013.

Negativo também o desempenho da Higiene Pessoal, ao perder 3,2% no global das vendas, por via da má performance das marcas de fabricante e MDD+PP, que perderam 3,6% e 2%, respetivamente, no período analisado.

Higiene Já as categorias de Higiene do Lar e Higiene Pessoal revelam uma tendência negativa, com a Higiene do Lar a apresentar o segundo registo negativo de 2013 (-1,5%) e que contrasta com os crescimentos de 1,8% e 2,6% dos dois períodos anteriores. E, à semelhança do analisado nas categorias anteriores, também as MDD+PP de Higiene do Lar se encontram em perda na quadrissemana 13 a 16, tendo acentuado as quebras de vendas em 5,5%. Já os

ANUNCIO LindeOnline_Revista Grande Consumo_210 x 148,5mm_AF.pdf

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9:38 AM

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O UNH ISE O/J L MAI Á | AN 013 2 21/ n.º

De acordo com dados Nielsen apresentados no seminário promovido pela Centromarca

recentemente, as promoções foram o “driver” de crescimento da indústria de Bens de Grande Consumo ao longo do primeiro trimestre de 2013. Em causa está um aumento de 3,2% em valor nas vendas com promoção face às vendas totais. Ou seja, presentemente um quarto das vendas deste universo é feita com recurso a ações promocionais.

Promoções potenciam vendas no 1.º Trimestre

TEXTO Alexandre Paulo

09 ANÁLISE

n.º21/2013 | MAIO/JUN HO

Mais concretamente, 25,4% das vendas em valor.

Indicador que, por sua vez, já havia subido 2,4% em 2012 face a 2011 e que no Year To Date de 2013 (YTD 2013) continua a reforçar a sua importância.

Sinais do tempo, mais do que isso, sinais evidentes da fragilidade da conjuntura, que leva a que 33% dos inquiridos pela Nielsen nesta apresentação de dados (base de mil entrevistas) assuma procurar e comprar produtos em promoção (18% em 2012),

o que leva a uma maior rotatividade de marcas no cabaz dos portugueses derivado desta opção de maior adesão à atividade promocional: 25% em 2013 face aos 10% registados em 2006.

Na base destes dados poderá estar o reforço evidente da atividade promocional por parte dos fabricantes – que, como dito nesta edição, se encontram a vender mais do que as MDD+PP –, com o YTD 2013 a crescer 5,7 pontos percentuais, levando as vendas em valor promocionais a atingir os 30,3% face às vendas totais no final do primeiro trimestre do ano. Reforço da atividade promocional que não foi acompanhada pelas MDD+PP. Tendência O que permite dizer que o primeiro trimestre de 2013 testemunhou a inversão da tendência, com as marcas de fabricante a apresentarem um fecho de trimestre acima das MDD+PP, ao crescer 3,6% face aos 1,9% das marcas próprias e primeiro preço.

Período de tempo no qual se registou o maior crescimento dos últimos dois anos, com os volumes a inverterem a tendência de quebra registada desde o segundo trimestre de 2011. Longo

percurso que culminou na recuperação em valor (+2,6%) e volume (+0,3%), com o crescimento nominal de mercado a atingir os 2,9%. O maior desde o primeiro trimestre de 2011, no qual não é inocente o aumento de preços.

Os ganhos dos fabricantes são suportados por aumentos de volumes (+2,9%), com particular destaque para a Alimentação, a única das quatro grandes categorias analisadas pela Nielsen a crescer em volume no trimestre (+1,1%), face a uma variação dos preços na ordem dos 4%, motivado por um aumento do preço não promocional no primeiro trimestre em 49% das categorias analisadas pela Nielsen. Já a subida de preços por parte dos fabricantes registouse em 57% das categorias, enquanto as MDD+PP aumentaram preços em 60% das categorias. Ao todo, 48% das categorias aumentam volumes no primeiro trimestre e representam 54% das vendas dos BGC. A reter ainda a ideia de que nas principais 15 categorias analisadas pela Nielsen se assiste a comportamentos bastante distintos, com uma tendência de redução do diferencial de preço entre as marcas de fabricante e as MDD+PP. Categoria de produtos que tem vindo a aumentar o seu peso em Portugal, representando uma quota de mercado, em valor, em 2013 de 36,1%, com o seu peso a crescer nas principais cadeias de retalho em Portugal, à exceção do Pingo Doce, onde reduziu a sua presença em linear face ao ano de 2011.

A sua importância tem vindo a aumentar ao longo dos anos por toda a Europa, analisando 11 anos de atividade de consumo em sete países europeus e, aproximadamente, duas mil categorias, com Portugal a ser o quarto país europeu com maior taxa de

presença de MDD+PP no linear (dados de 2011). Estas marcas têm maior presença nos congelados e mercearias, perdendo protagonismo com o aumento de complexidade da categoria.

10 NHO /JU UD3 O AIO T | M S 1 E /20 21 n.º

De acordo com a sexta edição do estudo “2013 Global Powers of Consumer Products” da

consultora Deloitte Touche Tohmatsu, as 250 maiores empresas de bens de consumo cresceram 7% no ano fiscal de 2011, período concluído em junho de 2012. Pela primeira vez, as três empresas com vendas mais robustas são do sector da eletrónica de consumo, mas é na moda que se regista o maior crescimento e rentabilidade.

250 maiores empresas de

TEXTO Carina Rodrigues FOTOS D. R.

bens de consumo

crescem 7% contração económica que sucedeu o terramoto e o tsunami no Japão.

O “ranking” é liderado, pelo quinto ano consecutivo, pela Samsung, seguindo-se-lhe a Apple, que subiu 21 posições em cinco anos, ultrapassando, num único ano, a Panasonic, a Nestlé, a Procter & Gamble e a Sony. A Panasonic está na terceira posição, ao passo que a Nestlé, a maior empresa

80% das 250 maiores empresas de bens de consumo reportaram um acréscimo das vendas no ano fiscal de 2011.

Entre os restantes 20%, metade das empresas eram japonesas, refletindo a

alimentar do mundo, caiu do segundo para o quarto lugar, descida que se fica, sobretudo, a dever a uma mudança contabilística.

Procter & Gamble, Sony, PepsiCo, Unilever e Nokia completam a lista dos dez líderes.

Este “ranking” é apurado com base nas vendas de bens de consumo e, não obstante a incerteza económica, estas 250 empresas excederam os três biliões de dólares. O relatório apurou

que, no conjunto das dez maiores, as vendas totalizaram 864 mil milhões de dólares, mais 4,8% que no ano anterior, mas abaixo da taxa média de crescimento de 7% do total das 250. Esta descida pode ser, em parte, atribuída ao impacto do terramoto nos

11 10 maiores empresas de bens de consumo 1. Samsung 2. Apple 3. Panasonic 4. Nestlé 5. Procter & Gamble 6. Sony 7. PepsiCo 8. Unilever 9. Mondelèz International 10. Nokia Top 10 Top 250 * em milhões de dólares

País de origem

Área de negócio

Coreia do Sul EUA Japão Suíça EUA Japão EUA Holanda e Reino Unido EUA Finlândia

Eletrónica de consumo Eletrónica de consumo Eletrónica de consumo Alimentação, bebidas e tabaco Cuidados pessoais e produtos para o lar Eletrónica de consumo Alimentação, bebidas e tabaco Cuidados pessoais e produtos para o lar Alimentação, bebidas e tabaco Eletrónica de consumo

resultados de duas das empresas do Top 10 originárias do Japão: a Panasonic e a Sony.

Ira Kalish, responsável pela área de Global Economics na Deloitte Services LP nos Estados Unidos da América, destaca os vários desafios pelos quais a economia global tem passado, incluindo a inflação, a crise do euro e os desastres naturais. “A saúde das vendas de produtos de consumo é um indicador que a economia mundial pode estar, de forma cautelosa, a retomar. Para os próximos anos, isto significa que a indústria pode registar um crescimento sólido, mas gerado, de forma desproporcionada, pelos mercados emergentes”.

De facto, as 50 empresas com o crescimento mais rápido no ano fiscal de 2011 evoluíram três vezes mais que o “ranking” das 250 e 60% daquelas vem dos mercados emergentes, destacando-se a China e o Brasil. De acordo com o estudo, os maiores

Vendas em 2011* 2011 vs 2010 2006-2011

150.152 108.249 99.412 94.704 83.680 70.002 66.504 64.712 54.365 53.846 845.654 3.118.096

6,7% 66% -9,7% -10,1% 1,4% -12,3% 15% 5% 10,5% -8,9% 4,8% 7%

14,1% 41,2% -2,9% n/a 1,8% -6,1% 13,6% 3,2% 9,6% -1,2% 7,7% 6%

ganhos face ao exercício fiscal anterior foram reportados pelas empresas da região de África e Médio Oriente (24%), seguindose as da América Latina (16%), América do Norte (14%), Europa (4%) e Ásia-Pacífico (2%).

Entre as empresas europeias, as francesas cresceram 15%, ultrapassando as suas congéneres alemãs (6%) e britânicas (6%). O conjunto das dez maiores empresas do Velho Continente é liderado pela Nestlé, mas a maior mudança neste “ranking” regional é a retirada da Philips Electronics da lista, devido ao facto da maior parte das suas receitas derivar da venda de outros bens que não de consumo. A sua saída abriu espaço para a Heineken,

EST

n.º21 /

10 maiores empresas por área de negócio Eletrónica de consumo

Moda

Alimentação, bebidas e tabaco Equipamento para a casa

Obras e manutenção do lar

Entretenimento

Cuidados pessoais e produtos para o lar Pneus

Samsung Apple Panasonic Sony Nokia LG Electronics Sharp Lenovo Group RIM (agora BlackBerry) Acer

NIKE Adidas Richemont VF Luxottica Group Swatch Group Ralp Laurent Rolex PVH Levi Strauss

Nestlé PepsiCo Kraft Foods (agora Mondelèz) Coca-Cola Company Anheuser-Busch InBev JBS Mars Japan Tobacco Tyson Foods Philip Morris International

LIXIL Group Stanley Black & Decker Masco TOTO Mohaw Industries Kohler Husqvarna Group Techtronic Industries Fortune Brands Home & Security JELD-WEN

Nintendo Mattel Namco Bandai Holdings Activision Blizzard Yamaha Hasbro Electronic Arts Hallmark Cards Lego Group Konami

Procter & Gamble Unilever L'Oréal Henkel Kimberly-Clark Colgate-Palmolive Kao Reckitt Benckiser Maxingvest Svenska Cellulosa (SCA)

Haier Group Whirlpool Electrolux GD Midea Holding Co. BSH Bosch und Siemens Haugeräte Gree Appliances Groupe SEB Arçelik Miele Indesit Company

que integra o Top 10 europeu pela primeira vez.

Na região da Ásia-Pacífico, as vendas das empresas japonesas caíram 4%, sobretudo devido aos efeitos do terramoto e do tsunami. Excluindo o Japão, a região cresceu 10%, com as empresas da China/Hong Kong a aumentarem 24%.

Na América do Norte, as empresas de bens de consumo continuaram a recuperar as suas vendas e lucros, denotando um crescimento de dois dígitos. A Procter & Gamble, a maior empresa de bens de consumo desta região durante largos anos, viu a liderança ser-lhe retirada pela Apple, após épocas de forte crescimento e um salto de 66% nas vendas durante o ano fiscal de 2011.

Eletrónica com mais vendas, moda mais rentável Por sectores, apesar de na liderança do Top 250 estarem três empresas de eletrónica de consumo, foram os produtos de moda, grupo liderado pela NIKE, a registar o maior crescimento face aos restantes, cerca de 14%, e a revelarem-se também como os mais

rentáveis, com uma margem líquida operacional de 8%.

Por outro lado, o sector da alimentação, bebidas e tabaco viu a sua participação na lista das 250 maiores empresas reduzirse, não obstante ter reportado um substancial aumento de 9% nas vendas. A maior mudança no conjunto destas empresas foi a reclassificação da Univeler e a sua inclusão noutro grupo, o que abriu espaço para a entrada da Philip Morris International.

O próximo ranking vai ser alvo de mudanças na liderança, refletindo a divisão da Kraft Foods em duas empresas: a Mondelèz International e a Kraft Foods Group.

No grupo de empresas de

Bridgestone Michelin Goodyear Tire & Rubber Sumitomo Rubber Industries Pirelli Hankook Tire Yokohama Rubber Cheng Shin Rubber Industries Toyo Tire & Rubber Cooper Tire & Rubber

equipamento para a casa, as vendas recuperaram face à queda de 3,2% observada em 2009. Composto por 12 empresas de eletrodomésticos e uma de mobiliário, este sector apresentou uma

margem de lucro de 3,8%, um valor modesto mas que é típico nesta área de negócio. Este grupo não tem mudado desde 2009, quando a Indesit Company entrou no Top 10 ocupando a vaga criada pela aquisição da Sanyo Electric pela Panasonic. Entre as empresas desta área a observar com alguma atenção está a GD Midea e a Gree, duas companhias chinesas que continuam a galgar degraus nesta lista.

Dos oito grandes sectores analisados pela consultora Deloitte, o grupo das empresas de entretenimento foi o único com queda nas vendas. Os resultados foram largamente afetados pela perda de dois dígitos no volume de negócios da Nintendo, que se tem vindo a observar desde 2009. A líder tinha em 2010 o dobro do tamanho da Mattel, a segunda maior empresa deste sector, e continua a ver a sua liderança erodir e a sua posição no Top 250 a afundar, do 41.º lugar em 2009 para o 98.º dois anos depois.

Impacto das tecnologias digitais O relatório também apurou algumas tendências de consumo, destacando o aumento da adoção do “smartphone” e dos “tablets” como influente no percurso de compra dos clientes. 58% dos consumidores que possuem um “smartphone” utilizaram-no para

questões relacionadas com compras. “O impacto do crescimento das tecnologias digitais não pode ser subestimado. Estas afetam a forma como os consumidores interagem com as marcas, como procuram os produtos, compram via múltiplos canais, tiram partido das promoções e usufruem do serviço pós-venda”, nota Jack Ringquist, responsável pela área de Global Consumer Products da Deloitte. “Os fabricantes têm de continuar a repensar os seus modelos operacionais e a recorrer às ferramentas de análise para melhor identificar, compreender e, em última instância, satisfazer as necessidades destes consumidores”.

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UDO UNHO AIO/J EST 3 | M 1/201 n.º2

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O NH LH| MAIO/JU A T 3

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REº21/201 n.

Tmall: a sombra silenciosa da Amazon TEXTO Carina Rodrigues FOTOS D. R.

Em 2011, um estudo da Research Farm sugeria que, numa década, a Amazon ultrapassaria o volume de vendas do Carrefour, posicionando-se como segundo maior retalhista do mundo considerando este indicador.

Pois uma outra pesquisa mais recente, da responsabilidade da Euromonitor International, parece indicar que o caminho para a vice-liderança não estará, assim, tão liberto de obstáculos. A ameaça vem da China e dá pelo nome de Tmall. Tendo já ultrapassado o eBay, afirmando-se como o segundo maior “player” mundial na área do “e-commerce”, esta empresa asiática parece estar numa imparável trajetória ascendente e de olhos postos na liderança da Amazon.

15 O mais surpreendente é que todo este crescimento é gerado com presença limitada apenas no mercado doméstico, a China, enquanto a Amazon tem uma dimensão global, através de vários “websites” locais.

A manterem-se as perspetivas de crescimento para o comércio eletrónico chinês e as atuais quotas de mercado da Tmall no mercado de origem e da Amazon a nível mundial, poderá desenhar-se, já em 2015, uma nova liderança no “e-commerce”.

Factos são factos e estes dizem que a Amazon é, para já, a líder incontestável no panorama do comércio eletrónico mundial, após vários anos de impressionante crescimento das vendas. Com a maioria dos retalhistas físicos a debaterem-se com as dificuldades causadas pela crise económica, a Amazon foi consecutivamente, a cada trimestre, apresentando taxas de crescimento de dois dígitos.

No ano fiscal de 2012, continuou a crescer, reportando uma subida de 27%. Um valor sólido mas que compara com o salto de 41% dado em 2011 e que pode indiciar que a Amazon estará a começar a sentir os efeitos da concorrência, nomeadamente dos chamados “bricks and mortars”, retalhistas que baseiam a sua operação em lojas físicas mas que estão cada vez mais apostados numa estratégia multicanal.

Os resultados da Amazon têm, no entanto, de ser lidos à luz de uma estratégia RETALHO n.º21/2013 que difere claramente da concorrência, | MAIO/JUN HO assumidamente de longo prazo e que não se escusa a sacrificar a rentabilidade em proveito do investimento. Mais importante que os lucros é a geração de receitas de forma a assegurar a manutenção da quota de mercado. E estas receitas vão beber a várias fontes que não a venda exclusiva de artigos através dos seus “websites”, com a Amazon a ampliar, cada vez mais, a gama de produtos e serviços propostos.

No ano passado, aumentou as suas vendas através de terceiros, via Marketplace, que representaram 39% do total de unidades vendidas.

Por cada transação, a Amazon recebe uma comissão que é refletida nos seus resultados e estas operações repercutem-se ainda nas receitas dos serviços de logística Fulfilled by Amazon, outra das suas fontes de rendimento, a que se juntam os Amazon Web Services, divisão responsável pelo desenvolvimento de serviços “cloud” e que está a tornar-se num fornecedor privilegiado de outras empresas, incluindo retalhistas concorrentes da Amazon.

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NHO /JU LHO AIO A M T Este ano, a líder mundial do “e-commerce” RE 013 | 2 21/ n.º

deverá continuar a beneficiar do crescimento experimentado em 2012, ano em que lançou o seu “tablet” Kindle Fire HD. Os resultados relativos ao primeiro trimestre confirmam-no, com as vendas da Amazon a crescerem 22%, ficando, no entanto, aquém dos 34% do período homólogo de 2012. É que apesar das vendas se manterem fortes no mercado norte-americano, é cada vez maior a concorrência de outras insígnias, como a Target e a Best Buy, com o alinhamento dos seus preços aos da retalhista “online”, e da própria WalMart, a maior retalhista do mundo, que responde à sua concorrente na mesma moeda, instalando, nas suas lojas, cacifos para a recolha dos produtos comprados “online”.

Internacionalmente, a Amazon depara-se com algumas dificuldades no mercado europeu, quer pelo clima económico difícil, quer também pelo enfraquecimento da sua imagem junto da opinião pública, devido às recentes questões relacionadas com a alegada evasão aos impostos e conflitos salariais, enfrentando a primeira greve de toda a sua história na Alemanha. Na China, por seu turno, o crescimento continuará seguramente sólido e na casa dos três dígitos, mas é precisamente aqui que está talvez a maior ameaça à sua posição de liderança, o retalhista “online” chinês Tmall.

A ameaça que vem da China Num sinal do que poderá estar para vir, a Tmall teve, para já, o condão de ultrapassar o eBay e bater um recorde detido pela Amazon, o das vendas num único dia. A 11 de novembro de 2012,

a Tmall conseguiu vender produtos no valor de 2,1 mil milhões de dólares. Só no primeiro minuto desse dia de vendas, mais de 10 milhões de consumidores visitaram o “website” da Tmall, num total de 213 milhões durante as 24 horas. A Tmall bateu, assim, os valores alcançados pela Amazon nos Estados Unidos da América (EUA) na Cyber Monday de 2011, feito que ganha ainda maior relevo tendo em conta que foi alcançado com apenas quatro anos de existência.

Lançada em abril de 2008, a Tmall é uma unidade de negócio do Grupo Alibaba que só existe como plataforma independente desde 2011. Rapidamente assumiu a liderança das vendas Business to Consumer (B2C) no mercado chinês, acompanhando o crescimento da própria Internet no país. O futuro afigura-se-lhe promissor, com muito espaço para progressão, tendo em conta a ainda fraca penetração da Internet na China. Com uma população de mais de 1,3 mil milhões de habitantes, são apenas 564 milhões de utilizadores, o que significa que mais de metade da população ainda não tem acesso à Web. Apesar da taxa de crescimento do mercado de comércio eletrónico na China ter tendência a abrandar, as empresas do Grupo Alibaba deverão manter o seu ritmo de desenvolvimento pelo menos nos próximos dois a três anos. A Emarketer prevê que, no final deste ano, cerca de 271 milhões de chineses gastem 265,1 mil milhões de dólares em plataformas de comércio eletrónico B2C e que dentro de três anos este valor cresça para 457,6 mil milhões de dólares. Em 2020, o mercado chinês de “e-commerce” deverá mesmo ultrapassar o americano, britânico, japonês, alemão e

francês tomados em conjunto.

Ora uma das maiores barreiras ao desenvolvimento do comércio eletrónico na China, afetando de forma igual a Amazon e a Tmall, é o facto de que 43% da sua população com mais de 15 anos não tem conta bancária, pelo que não pode pagar os artigos comprados “online”. Mas a Tmall já se antecipou, através de um acordo assinado com a 7-Eleven, em novembro passado, no âmbito do qual as lojas de conveniência desta cadeia em Hong Kong estão a vender “vouchers” que permitem aos consumidores comprar produtos na Tmall sem que tenham uma conta bancária.

Caso o modelo vingue, poderá ser uma forma pouco dispendiosa para impulsionar a notoriedade e o reconhecimento da marca em novos mercados onde os consumidores não são bancarizados, ganhando uma vantagem competitiva face à Amazon.

Responsável por mais de metade do valor gerado pelo negócio do comércio eletrónico na China, a Tmall não se sente, de forma alguma, pressionada para se aventurar fora de portas de um mercado que praticamente criou. Contudo, como nota a consultora Euromonitor, a expansão é recomendável para não ficar demasiado dependente de um único mercado. Por agora, a China apenas representa 12% das vendas a retalho através da Internet, pelo que será interessante ver como a Tmall poderá beneficiar de geografias mais desenvolvidas, como os EUA (34%), o Japão (10%) e o Reino Unido (9%).

A grande questão, contudo, será precisamente esta transição de um modelo bem sucedido no mercado doméstico para uma plataforma de retalho global rentável. Na China, a Tmall beneficiou da base utilizadores da sua congénere Consumer to Consumer Taobao e do sistema de pagamentos Aliplay, ambos também propriedade do Grupo Alibaba. No mundo global, não terá estas vantagens e será bem mais complicado afirmar-se perante uma Amazon que já conquistou uma base fidelizada de clientes e que afirma, como proposta de valor, oferecer a maior seleção de produtos disponível no mundo.

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A 3 | MAI 01 TEº2M 1/2 n.

Os operadores de comércio eletrónico têm uma grande vantagem na análise do comportamento dos seus clientes, comparativamente aos seus congéneres com lojas físicas. As insígnias de “e-commerce” são capazes de monitorizar as visualizações dos anúncios, as taxas de cliques em produtos e o abandono dos carrinhos de compras, acumulando informação sobre os seus clientes com um nível de detalhe que a loja física não é capaz de fazer.

Análise de tráfego: conheça os seus clientes

TEXTO Carina Rodrigues FOTOS Sara Matos / D.R.

19 Não obstante as maiores empresas de retalho já terem implementado análises baseadas nos dados POS (“point-of-sale”) e de estarem a estudar, cada vez mais, a informação gerada pelos seus esquemas de fidelização, nomeadamente os cartões, um recente estudo do Planet Retail vem sublinhar como, mesmo assim, ainda têm poucos dados disponíveis sobre o modo como os clientes se comportam durante uma ida às compras. Por exemplo, para conseguirem medir a eficácia das promoções, otimizar os horários dos recursos humanos ou afinar a colocação dos produtos em linear, os retalhistas têm de basear as suas conclusões noutro tipo de dados que não apenas os obtidos

no “checkout” ou a partir dos esquemas de fidelização. E é aqui que entram as tecnologias que permitem contar o número de visitas à loja, já usadas por muitos retalhistas, cuja métrica mais interessante é a que permite discernir, dos clientes que entraram na loja, aqueles que efetivamente fizeram uma compra. Estas tecnologias podem ser integradas com outras soluções e a informação consolidada, nomeadamente com a do POS e com a dos sistemas de prevenção anuncio5.pdf

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16/05/12

da perda e de gestão do inventário, proporcionando aos retalhistas dados que anteriormente não dispunham e aproximando-os do nível de detalhe conseguido pelos operadores de comércio eletrónico.

A aplicação mais comum nas soluções de análise de tráfego é a simples contagem das pessoas que entram e saem da loja. Contudo, estas ferramentas podem ir mais longe e permitir saber, também, quantas pessoas passam em frente do ponto de venda, comparando, posteriormente, esse valor com o dos visitantes que de facto entraram e, ainda com maior profundidade, com o dos que efetuaram mesmo uma compra.

A compreensão destas tendências poderá aproximar os retalhistas de uma das principais metas de qualquer operação de retalho: conseguir converter um potencial cliente num cliente de facto. Ao mesmo tempo que permite melhorar a forma como a loja se dirige às pessoas que nela entram e às que passam à sua frente.

Um bom exemplo é dado pela sapataria Belle, que apostou num modelo bem sucedido desta tecnologia em todas as suas lojas de Hong Kong e Macau. A retalhista investiu cerca de seis mil dólares por cada ponto de venda, para equipá-lo com soluções de análise de tráfego. Entre os benefícios obtidos está o facto da Belle, que vende tanto produtos de marca como de marca própria, ter conseguido até comparar a atratividade de cada uma das suas insígnias. Outro bom exemplo é o da Crabtree & Evelyn que, após um bem sucedido teste-piloto nos Estados Unidos da América e no Reino Unido, decidiu implementar um sistema do género nas lojas australianas. Aqui, como consequência do uso correto dos dados gerados, as visitas às lojas aumentaram cerca de 5% e as taxas de conversão dos potenciais para reais clientes também melhoraram

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em média 5%. O valor médio do cabaz de compras cresceu 6%, enquanto que as vendas evoluíram dois dígitos. Os dados foram, inclusivamente, usados aquando da renegociação dos contratos de aluguer dos pontos de venda.

Porém, existem questões às quais os retalhistas necessitam de responder, nomeadamente sobre a eficácia das promoções e dos conceitos de loja, que exigem tecnologias que vão mais além que a simples contagem das pessoas que entram e que saem. São tecnologias que permitem, a par disso, a monitorização dos padrões de movimentos no ponto de venda, possibilitando aos retalhistas identificar as chamadas zonas quentes e frias e, consequentemente, melhorar as promoções, ao se observar quanto tempo um cliente fica exposto a uma determinada promoção e comparar com a eficácia desta com a de outras colocadas noutras áreas da loja.

Todos estes dados – número de clientes que visitam a loja, o percurso que fazem, as zonas mais importantes e as que menos são visitadas

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– permitem aos operadores de retalho planear melhor o tipo de promoções a realizar e a sua localização, baseando-se na atratividade do próprio produto, assim como otimizar o próprio “layout” da loja, por detetarem quais as secções menos visitadas. O Grupo Metro, por exemplo, recorreu a este tipo de tecnologias, designadamente as baseadas em vídeo, para analisar o comportamento dos consumidores nas suas lojas. Desde abril de 2012 que a divisão de “cash & carry” está a levar a cabo um teste-piloto, numa das suas lojas de Bucareste, na Roménia, que envolve a monitorização do fluxo de clientes através de uma plataforma que analisa as imagens 3D recebidas de 47 câmaras. A tecnologia permite recolher dados do tempo que os clientes demoram na loja, os percursos que fazem, quanto tempo ficam junto de determinado linear, o que possibilita, inclusivamente, saber quais os produtos que vendem por si próprios e aqueles que têm de ser devidamente localizados em áreas relevantes para que as suas vendas cresçam.

Além disso, as soluções de análise de tráfego poderão, também, melhorar a eficácia de outras soluções já detidas pelos retalhistas, como o controlo de filas, a prevenção da perda e gestão do inventário.

A norte-americana Kroger escolheu uma tecnologia de infravermelhos para potenciar as suas soluções de controlo das filas, com o objetivo de reduzir o tempo de espera dos clientes no “checkout”. Em 2010, a retalhista começou a testar um sistema que integra um ecrã de televisão, colocado em frente da linha de caixas, exibindo informações para o “staff” da loja sobre quantas caixas deveriam ser imediatamente abertas e dentro de 15 ou 30 minutos. Os dados gerados por esta ferramenta são ainda usados numa análise histórica,

TEMA

DE CA PA

n.º21 /2013 |

que permite à Kroger prever com antecedência, os picos de clientes.

Outra boa integração das soluções de análise de tráfego com outras tecnologias é ao nível do “digital signage”, capacitando os retalhistas de adaptarem a publicidade em tempo real de acordo com a idade e sexo do cliente. A Media Markt e a Saturn já começaram a fazê-lo, na Áustria, Alemanha, Hungria e Holanda, através da instalação de quiosques interativos nas lojas. Estes quiosques permitem aos clientes especificar que tipo de dispositivo móvel estão à procura e receber sugestões sobre o modelo mais adequado às suas necessidades. O conteúdo exibido é determinado de acordo com o facto do cliente ser homem ou mulher e o “smartphone” recomendado ilumina-se no linear, para que o cliente possa facilmente testar as suas características.

De igual modo, ao se integrar as tecnologias de análise de tráfego com, por exemplo, os sistemas de abertura de portas e as soluções EAS (“electronic article surveillance”), os retalhistas podem ainda reduzir os consumos de energia. Isto porque, deste modo, as portas só abrem se alguém realmente entrar ou sair da loja, em vez de abrirem também sempre que alguém passa em frente ou porque os alarmes apenas disparam se alguém sair, efetivamente, de forma indevida, levando um produto, e não quando simplesmente passa perto da saída.

Mobilidade E o futuro? O futuro é móvel. Hoje em dia, existem já diferentes formas dos retalhistas extraírem informações sobre os seus clientes, inclusivamente dos seus telemóveis. Veja-se o caso da Ahold, com a aplicação Stop & Shop, que vem permitir aos clientes usarem os seus próprios dispositivos móveis para fazer o “scan” dos produtos. A “app” liga-se ao software POS e ao cartão de fidelização, para oferecer sugestões baseadas nas compras anteriores. Com esta informação, o último código de barras digitalizado e a localização do cliente, o sistema pode enviar mensagens personalizadas.

Por outro lado, com o reforço das estratégias multicanal, é cada vez mais importante que os retalhistas consigam analisar as atividades de compra tanto “online” como nas lojas físicas. Deste modo, podem, por exemplo, enviar cupões de desconto de acordo com a localização do cliente e baseá-los não só no seu anterior padrão de compra na loja mas também “online”.

As soluções de gestão de tráfego podem ainda ter um impacto positivo ao nível da gestão de inventário. Coordenadas com dispositivos colocados nas próprias prateleiras, é possível alertar os colaboradores da loja de que certa referência já não tem “stock,” sendo imediatamente reposta.

Claro está que todas estas questões levantam determinados aspetos éticos e exigem que os retalhistas sejam conscientes na preservação da privacidade dos seus clientes. Muitos operadores, como o Carrefour, Casino, Best Buy e Macy’s, já estão a testar a funcionalidade de “indoor mapping” que permite, quando os clientes estão numa determinada localização, auxiliá-los na localização dos produtos exibindo o mapa correspondente. Apesar da adoção de “apps” do Google fazer sentido, especialmente para os retalhistas que tenham lojas grandes ou para os operadores de “department stores”, levanta também questões relacionadas com a segurança de todos os dados pessoais. Os operadores de retalho têm assim de assegurar o cumprimento estrito da legislação em matéria de privacidade e ter a permissão dos seus clientes para poderem “segui-los” nas suas lojas.

22 100% nacional, a Lugrade conta já com 26 anos na promoção do bacalhau nacional, estandarte da sua atividade, onde não faltam atributos como qualidade e tradição, que têm trazido reconhecimento dentro e fora de portas. De índole familiar, a Lugrade tem vindo a afirmar a sua marca como um dos principais embaixadores portugueses numa indústria de elevado valor acrescentado: a do bacalhau seco.

R NTAIAO/JUNHO E M M LI |

A

3 201 21/ n.º

Lugrade: 26 anos

a promover o bacalhau

português

TEXTO TEXTO Alexandre Paulo Alexandre FOTOSPaulo FOTOS D.R. D. R.

Constituída em 1987, a Lugrade – Bacalhau de Coimbra, SA. conta já com 26 anos de atividade, os mesmos a divulgar aquilo que, ainda muitos desconhecem, a indústria nacional de bacalhau.

Com capital 100% português, esta empresa familiar tem vindo a trilhar o seu caminho neste competitivo mercado, tendo-se dedicado, nos primeiros anos de atividade, à distribuição de bacalhau salgado seco, para depois verticalizar o negócio através da construção de uma unidade industrial de raiz, de onde resulta aproximadamente 90% do produto por si comercializado. “Este percurso tem sido feito com a missão de preservar a qualidade, cumprindo a tradição e promovendo a confiança num produto que é tão nosso: o bacalhau salgado seco”, introduz Vitor Lucas, diretor de compras da Lugrade.

Estandarte da empresa que, presentemente, já tem a companhia do bacalhau demolhado ultracongelado, ainda que com participações manifestamente diferentes na sua faturação, mas sem deixar de ser importante para responder às necessidades do consumidor moderno.

O consumidor final apresenta, todavia, algum desconhecimento relativamente ao produto processado em Portugal, com a Lugrade a fazer desta realidade uma motivação na sua atividade comercial, consciente do trabalho desenvolvido até aqui na promoção e fomento das caraterísticas únicas do bacalhau processado em Portugal. “O produto processado em Portugal é notoriamente reconhecido como o melhor, não só em termos de secagem mas também no próprio processamento, escala e salga. Os industriais portugueses são sabedores, melhor que ninguém, da melhor forma de apurar os sabores do nosso “fiel amigo” através da salga e secagem prolongada”, considera o responsável.

Argumentos que servem de base para a divulgação deste importantíssimo produto para a economia nacional, quer através da indústria quer por intermédio da respetiva associação representativa da fileira, a Associação dos Industriais de Bacalhau (AIB), que recentemente desenvolveu uma ação de promoção onde o bacalhau processado em Portugal era identificado com a marca “umbrela” “O Nosso Bacalhau”. A iniciativa visou fomentar as marcas de bacalhau nacionais junto do consumidor final, promovendo um maior contato e identificação com as mesmas, não obstante a fácil associação do produto nacional através da etiqueta individual no bacalhau e da própria etiqueta que normalmente é colocada junto ao produto, em que o número

de controle veterinário inicia por PT. Estes mecanismos procuram contribuir para a elevação da fileira e consequente valorização do produto final, lutando a indústria contra um desconhecimento generalizado da diferenciação trazida pelo bacalhau nacional, como sustenta Vítor Lucas: “Os portugueses, na sua maioria, ainda

desconhecem a existência de uma indústria nacional do bacalhau, julgando que o bacalhau já provem seco da Noruega na sua totalidade. Ora, acontece que isto não é verdade, sendo uma boa

parte do bacalhau vendido em Portugal processada no nosso país, tendo-se, inclusive, assistido a um aumento da nossa exportação. A AIB – Associação dos Industriais de Bacalhau tentou com a marca “O Nosso Bacalhau” informar os consumidores desta realidade, no entanto o orçamento disponível não tem espaço para manter estas ações de promoção por muito tempo. Em contrapartida, os nossos clientes possuem informação disponibilizada por nós e esses sim preferem produto Lugrade, pois optam por produto de qualidade”.

Novos mercados Fruto do reconhecimento da sua “expertise” e da qualidade da sua produção, a Lugrade tem vindo a abrir portas dentro e fora de Portugal, conquistando novos clientes, quer no espaço europeu quer em destinos como Angola, Brasil e outras comunidades de expressão portuguesa espalhadas pelo globo. “O valor das exportações da Lugrade representa hoje cerca de 10%, mas o objetivo é aumentar esta percentagem no futuro próximo”, acrescenta.

Com duas marcas disponíveis, Lugrade e Do Mar, a empresa tem vindo a apostar na diversificação dos mercados onde se faz representar, na tentativa de contrariar aquela que tem sido a realidade vivida pelos industriais desta categoria, naturalmente penalizados pela deflação do consumo, redução do rendimento disponível, assim como pela subida das taxas de IVA aplicáveis aos bens alimentares. “Claro que o bacalhau não é indiferente à redução da disponibilidade das famílias. Temos assistido a uma manutenção ou mesmo aumento residual do consumo, mas apenas por efeito de baixa de preço. Não há memória de um nível de preços tão baixo e de um nível de oferta tão grande. Hoje o bacalhau é um dos peixes mais baratos do mercado”, sustenta Vitor Lucas.

Consciente das dificuldades que o ano de 2013 encerra, em linha com a conjuntura socioeconómica vivida em 2012, o diretor de compras da Lugrade deseja, como tantos outros, a retoma da economia nacional e, por consequência, da economia europeia, de modo a que a ideia acima expressa possa ser contrariada e a categoria possa voltar a pautar a sua atividade pelo valor acrescentado, como o novo produto que esta empresa vai trazer ao mercado ainda no decorrer deste exercício que encerra a 31 de dezembro. O mesmo que espera fechar com uma quota de mercado próxima de 3% e um volume de negócios de cerca de 14 milhões de euros.

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AR T N IO/

A ME13 | M I L /20

A .º21 n

“Em seis anos conquistámos

a liderança do mercado de

TEXTO Alexandre Paulo FOTOS Sara Matos

cápsulas”

Com o lançamento da gama Business – onde se integra a máquina Quorum – e da novidade Qosy, Delta Q aposta forte no ano de 2013 com a entrada no canal Horeca e o reforço da oferta em

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equipamentos para o lar. Aposta que procura dar continuidade à evolução natural da marca e que, segundo o administrador Rui Miguel Nabeiro, em seis anos

ENT

atingiu a liderança do mercado nacional de café em cápsulas.

REV

n.º 21/ 201 3

IST

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S EVMAIIO/ R T EN 13 |

Grande Consumo – A Delta Cafés apresenta, pela primeira vez na sua história, uma imagem uniforme em todos os mercados nacionais e internacionais onde se faz representar. Que significado tem para a marca o “rebranding”?

A sua implementação tem decorrido dentro dos “timings” previstos?

Rui Miguel Nabeiro - Com mais de 50 anos de atividade, a nossa empresa entendeu que era necessário uniformizar a imagem e a comunicação. Somos uma marca cada vez mais global, daí a necessidade de criarmos uma marca única para os 35 países onde já estamos presentes. Tomar “o Café da sua vida”, “Le Café de votre vie”, “Coffee for life”, “El Café de tu vida” em qualquer parte do mundo, reconhecendo-o de imediato quer pelo seu sabor, pela sua imagem ou por esta nova assinatura, que representa a ligação histórica e constante da Delta Cafés com os seus clientes e consumidores, é agora possível.

Esta mudança, ou se quisermos, esta evolução, tem para a nossa empresa uma extrema importância, pois permite apresentarmo-nos

consumidores tornam-se mais exigentes na 20 21/ n.º hora de escolher um produto e o café não é exceção. É aqui que as marcas devem redobrar a sua atenção, estreitando os laços comerciais, aproximando-se ainda mais de quem escolhe os nossos produtos. É necessário evoluir, acompanhar as necessidades dos nossos consumidores.

No caso da Delta Cafés, temos procurado sempre não acompanhar mas sim criar tendências. E é com esta vontade que criámos, em 2007, Delta Q, que é, seis anos volvidos, a marca líder em Portugal, no segmento casa.

Nova dentro do grupo, Delta Q prima pela inovação, diferenciação, mas sobretudo pela qualidade dos produtos que apresenta no seu “portfólio”, o que nos confere resultados surpreendentes, que levaram a que o retorno alcançado correspondesse às perspetivas

no mercado de forma global, agindo localmente, através da nossa “expertise” no negócio do café.

A renovação da imagem da Delta Cafés está a ser feita gradualmente, a nível nacional e internacional, e tem como objetivo garantir que os mercados internacionais ganhem uma maior relevância no nosso grupo. A nova imagem pretende, assim, reforçar valores de familiaridade, respeito pelo património e promover uma ideia de futuro.

e objetivos que tínhamos traçado. Os números assim o confirmam e, em apenas seis anos, já vendemos mais de meio milhão de máquinas e conquistámos a liderança no mercado doméstico de cápsulas de café, com mais de 65.500.000 de cápsulas vendidas.

GC - Falando de Delta Q, como se encontra a evoluir a marca num ano, reconhocidamente, difícil para os consumidores portugueses? As vendas no mercado nacional encontram-se dentro da perspetiva?

RMN - A experiência mostra-nos que em tempos de maiores dificuldades os

GC - A operação brasileira tem vindo a evoluir favoravelmente? Como tem sido a adoção dos consumidores locais a Delta Q? RMN - Embora esteja há relativamente pouco tempo no mercado brasileiro, Delta Q já está a conquistar os seus consumidores.

E foi com base nesta conquista que resolvemos reforçar a nossa presença neste mercado prioritário, com a constituição de uma nova empresa: a Delta Foods Brasil.

Adicionalmente, adquirimos também a empresa Q-Brasil, sediada em Vitória, que detém a única loja Delta Q no Brasil. Numa primeira fase, Delta Q foi a marca escolhida pela Delta Cafés para entrar no mercado brasileiro, não só pela crescente procura dos seus produtos mas também pelo facto de ser esta a marca mais inovadora do nosso grupo. Por estas razões, a seleção criteriosa do enfoque na

distribuição, a par com a oferta dos produtos que oferecem mais vantagens competitivas no mercado brasileiro, serão pontos-chave no nosso sucesso. No entanto, já verificámos alguma adesão dos consumidores locais, o que constitui uma mais-valia para a marca nesta primeira abordagem a este mercado.

GC - A presença no retalho em São Paulo ajudou a abrir portas para uma presença no retalho noutros estados brasileiros?

RMN - A estratégia do Grupo Delta Cafés para o mercado brasileiro passa por várias áreas de enfoque. Por um lado, o estado de São Paulo foi o eleito para a projeção da presença direta da marca no Brasil, sendo, a partir de agora, a base do desenvolvimento da estratégia e serviços de apoio à expansão para este país. Por outro lado, o retalho assume, para nós, uma enorme importância, por forma a garantir a maximização de contatos e o fácil acesso aos produtos Delta, pelo que o ponto de venda será fulcral para o sucesso da marca.

GC - Que espaço veio ocupar a Qosy no “portfólio” da marca?

RMN - A máquina Qosy é a mais recente inovação e aposta de Delta Q no mercado doméstico, com caraterísticas únicas, destacandose, sobretudo, a compacidade desta nova máquina automática, desenhada a pensar no dia-a-dia de todos os consumidores. A Qosy oferece um sofisticado sistema automático, que permite a extração de cafés e tisanas, além da programação e automatização, quer do volume quer das temperaturas das bebidas.

A nova aposta Delta Q dá também um passo em frente ao permitir, pela primeira vez, a utilização de uma garrafa “pet” de água, em vez do tradicional recipiente de água.

GC - A entrada no canal Horeca com a gama Delta Q Business surge como o caminho “inevitável” da marca no seu plano de expansão? Que objetivos foram traçados para o ano de arranque?

RMN - A entrada de Delta Q no canal Horeca é mais um passo dado no negócio da Delta Q, que já consolidou a sua presença em casa dos portugueses, conquistando cada vez mais consumidores. Com Delta Q Business, queremos proporcionar, nos mais diversos espaços, um expresso sempre perfeito da forma mais simples. A qualidade de uma carta de cafés de excelência, com a conveniência de um sistema prático e limpo, que até aqui oferecíamos apenas numa solução doméstica, chega agora ao canal Horeca e às empresas. No âmbito da entrada no segmento “business”, a Delta Q desenvolveu, de raiz, a máquina Quorum, uma inovação pensada para combinar um desempenho técnico eficiente aliado a um design moderno. Um equilíbrio perfeito, que oferece todos os dias a confiança de uma prestação exemplar. Porque momentos diferentes pedem sabores e aromas distintos, a nova máquina Quorum permite o consumo de oito “blends” de café, através de um sistema automático de extração de bebidas. Além da estética atraente, a Quorum conta com dimensões reduzidas. Esta inovação vai estar disponível, gradualmente, para os mercados internacionais onde a Delta Cafés está presente.

GC - O mercado de café em cápsulas e torrado em INA tem vindo a crescer de acordo com os últimos dados Nielsen.

Como interpreta estes dados? A subida do consumo de café no lar não canibaliza o consumo no Horeca?

RMN - O mercado de café em cápsulas tem aumentado, no entanto esta subida de consumo de café no lar não canibaliza o consumo no canal Horeca, visto que são consumidores distintos, logo apresentam necessidades, igualmente, distintas.

GC - A expansão internacional continua no horizonte do grupo e da marca? Iremos ter novidades nesta matéria ao longo do segundo semestre?

RMN - A Delta Cafés tem vindo a fazer uma aposta continuada nos mercados internacionais e, como tal, o nosso enfoque é e será cada vez mais a internacionalização e exportação do café Delta através da “expertise” de quem trabalha neste mercado há mais de 50 anos.

GC - Delta Q irá apresentar mais novidades ainda ao longo do ano?

RMN - Delta Q é uma marca que prima pela inovação e diferenciação dos seus produtos e, como tal, é possível que sejam apresentados novos produtos/serviços ainda no corrente ano; no entanto há 26 que esperar para ver.

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Torrados em alta no canal Alimentar TEXTO Duarte Cunha FOTOS Sara Matos

De acordo com os últimos dados Nielsen, os cafés torrados encontram-se em alta no canal Alimentar, com as vendas a subirem em volume (+5%) e valor (+25%) no período analisado (semana 04/2013). Subida que decorre não só do sortido disponível, como do facto incontornável do consumo de café estar a transferir-se, de forma significativa, para o lar. Processo para o qual as MDD+PP contribuem com 30% num universo, ainda, dominado pelas marcas de fabricante.

CAT. CAFÉS, MIST. E SUC. TORRADOS Na génese desta migração do consumo de café para o lar encontram-se os sistemas de café em cápsulas e respetivos equipamentos. Baixo preço, sabor de excelência e um competitivo valor unitário têm levado cada vez mais portugueses a optar pela aquisição destes equipamentos, em sistema aberto ou fechado. Dolce Gusto, Delta Q e, mais recentemente, Torrié são somente alguns dos exemplos de marcas que apostaram fortemente na promoção e desenvolvimento deste segmento de mercado que representa, hoje, 61% das vendas de cafés, mistura e sucedâneos torrados. Ou seja, aproximadamente, 108 milhões dos 175,5 milhões de euros anuais de riqueza gerada pela categoria total. Com uma subida de 5% em volume, esta categoria tem vindo a beneficiar, e muito, dos esforços de introdução de novas marcas, produtos e equipamentos, com o “sistema Nespresso” a ser alvo de um número crescente de novas marcas compatíveis com os seus equipamentos exclusivos.

Crescimento ainda assim insuficiente para absorver os decréscimos registados nos anos de 2011 e 2012. “O mercado de café em 2011 e 2012 anos seguiu a mesma tendência dos últimos seis anos, Cápsulas assumem a isto é, existiu uma liderança no lar 2012 foi o primeiro ano em que as forte transferência de cápsulas assumiram a liderança na consumo de fora do lar forma como os portugueses bebem para o lar. De acordo com café no lar, ultrapassando o consumo as nossas estimativas, de café moído. De acordo com dados o número total de do Fonebus Marktest, 75,3% dos chávenas consumidas portugueses com mais de 18 anos decresceu 1,5% em beberam café em casa no último ano, 2011. Em 2012, fruto com o consumo de café em cápsulas do acentuar da crise, (51,2%) a revelar-se o mais popular, onde o aumento do IVA ultrapassando o café moído em 4,4 de 13 para 23% teve pontos percentuais. um papel determinante, Relativamente às marcas de cafés decresceu ainda mais consumidas em casa (moído e/ou em 3,7%. O crescimento cápsulas), os dados mais recentes do das cápsulas não foi Target Group Index - Portugal realçam suficiente para conseguir o facto do top 5 ser formado pela absorver o forte Delta (46,5%), Nespresso (31,4%), decréscimo do consumo Sical (15%), Nescafé Dolce Gusto que existiu no fora (13,9%) e pela marca própria do Pingo do lar. Em faturação, Doce (12,9%) que, além da venda de devido ao crescimento café moído ou cápsulas, apostou na dos produtos de maior comercialização de uma máquina de cápsulas própria, produzida em Portugal valor, onde se destacam e por uma empresa nacional. as cápsulas, e ao efeito Os consumidores de café em cápsulas do aumento do IVA, o também se revelam, segundo o TGI, mercado cresceu 7,5% mais atentos aos desenvolvimentos em 2011 e 4% em tecnológicos (77,3%), fiéis às marcas 2012”, introduz Jorge que gostam (69,2%) e mais dispostos Santos Silva, responsável a pagar por produtos de qualidade por Marketing Bebidas (68%). da Nestlé Portugal, Destacam-se pelo gosto em viajar S.A.. Já Pedro Guerreiro, para o estrangeiro (68,3%), em diretor de marketing experimentar novas receitas (67,1%) da José Maria Vieira, e, em coerência com as cápsulas apresenta uma perspetiva disponíveis no mercado português, que complementar. “Não há são 100% recicláveis, dão preferência estudos absolutamente nas suas escolhas a companhias fidedignos, até porque que retribuem com algo à sociedade as empresas de estudos (66,8%). de mercado não abrangem todas as regiões nacionais. Os dados disponíveis apontam para um incremento contínuo, mas pouco acentuado, das importações de café verde.

Este incremento é justificado não por um acréscimo significativo de

consumo, mas sobretudo por dois factores de mercado: a alteração dos hábitos de consumo (consumo em casa menos dispendioso do que fora de casa, com consequências no valor de faturação) e as exportações das principais marcas de café português, que começam a ganhar relevo”.

Mudanças mais ou menos significativas de hábitos, mas que continuam a apontar para o canal Horeca como o principal dinamizador do consumo de café em Portugal. Não só pela multiplicidade de pontos de venda, como também pelo hábito – cultural para muitos – de tomar café fora do lar. Hábitos complementares e cuja conjugação tem vindo a puxar por este mercado que, em INA, é estimado em 233,3 milhões de euros (torrados e solúveis), pelo que é verdadeiramente incontornável a presença das principais marcas da categoria neste canal de comercialização, palco de eleição para a promoção de estratégias eficazes de marca, com vista à fidelização e replicação da preferência nas diversas ocasiões de consumo. “Nos últimos anos

as cápsulas foram o grande dinamizador do consumo de café em Portugal, reduzindo assim o peso que historicamente o consumo de café fora do lar tem no nosso país, transferindo-o parcialmente para dentro de casa. A atual conjuntura económica resultou também em quebras de consumo fora de casa, o que adicionadas a outros factores, originou a que muitos hoteleiros abandonassem a atividade e deixem mesmo de ter alguma liquidez para investir no negócio, PEÇA DESENVOLVIDA EM PARCERIA COM A REVISMARKET

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MER

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CAT. CAFÉS, MIST. E SUC. SOLÚVEIS

degradando-se assim também o próprio espaço, tornando-o menos apelativo”, aponta Pedro Oliveira, CEO da New Coffeee.

Contornos que têm levado a que todos os sistemas de cápsulas tenham tido um papel importante na dinamização das vendas deste segmento de mercado, com a penetração estimada destes sistemas nos lares portugueses a ser de, aproximadamente, Delta destaca-se no linear, 45%.

Registo Sical nos folhetos bastante positivo A Delta e a Sical são as marcas com maior tendo em conta o destaque, respetivamente, no linear e em curto ciclo de vida folhetos de café, revelam os dados da Marktest. deste negócio e que Entre outubro de 2012 e fevereiro passado, teve o seu arranque para o total de mercado, destacam-se os em 2003 com segmentos de café em cápsulas e em saco. o surgimento na Embora o café em cápsulas seja o detentor do Nespresso. maior “share of shelf”, o maior crescimento deu-

de 406 mil máquinas de café expresso, com as cadeias a abarcarem 60,6% do total e a ganharem, inclusivamente, importância face ao período homólogo anterior (+4,4 pontos). Um ganho conseguido à custa da perda de participação dos independentes e associados (-1,2 pontos) e sobretudo dos “mass merchandisers” (-3,3 pontos).

Não obstante a importância das cadeias, neste mercado as marcas próprias não são propriamente expressivas. Apenas 26,6% das máquinas de café expresso vendidas no período indicado eram de marcas de distribuição, um valor que, de resto, está de acordo com a tendência observada entre abril de 2011 e março de 2012.

Esta menor importância relativa das marcas próprias até pode ser explicada pelo “mix” dos produtos vendidos, onde as cápsulas são claramente dominadoras. Nos 12 meses compreendidos entre abril de 2012 e março de 2013, 87,4% das máquinas de café expresso vendidas eram deste sistema, que manteve a sua quota face ao ano anterior.

Mas as marcas próprias e de primeiro preço têm, no caso concreto das cápsulas, recrutado muitos consumidores que, provavelmente não entrariam nesta categoria, contribuindo para o seu crescimento de forma ativa. Ou seja, as MDD+PP são encaradas, simultaneamente, como uma oportunidade e um desafio, ao obrigar as marcas de indústria a inovar cada vez mais, melhor e, sobretudo, mais depressa, de modo a almejar o sucesso continuado. “O mesmo acontece nos segmentos tradicionais onde as MDD têm crescido bastante nos últimos anos.

Para os fabricantes, ter uma marca de confiança, reconhecida pelos consumidores como tendo uma boa relação qualidade/preço (“value for money”) é muito importante. Os consumidores estão cada vez mais atentos ao preço/promoções, pelo que o desafio é enorme nestes segmentos tornando-se fundamental a inovação e a atividade promocional, em particular no segmento de 250 gramas”, explica Jorge Santos Silva. “O crescimento das marcas próprias e a influência da moderna distribuição são uma realidade incontornável, que exige adaptação. Às marcas compete constituir uma oferta diferenciada, que beneficia as insígnias da distribuição. À moderna distribuição

se no segmento de café em saco, que registou um aumento de 0,77 pontos percentuais face a outubro de 2012. O único segmento que decresceu entre as datas referidas foi o de cafés/misturas solúveis, que registou uma quebra de 1,05 pontos percentuais.

De acordo com a tendência de aumento do consumo de café nos lares portugueses, a Marktest apurou que as cápsulas detêm a maior quota de espaço de linear nos hipers, com especial destaque no Grupo Auchan. Nos supers e discounts, a maior quota de espaço de linear pertence ao segmento de cafés em saco.

Equipamentos Mas 2012 foi, segundo dados GfK, um ano verdadeiramente penalizador para a venda de equipamentos de extração de café, com o mercado de café expresso a cair 20,6% em unidades e 30% em valor.

Os dados da GfK Portugal são inequívocos ao dar conta de um difícil 2012 para as máquinas de café expresso. No total, venderam-se 397 mil unidades e, se não bastasse o facto dos consumidores terem comprado menos equipamentos, o seu PVP médio também continuou num processo de erosão. Em 2011, situou-se nos 80 euros, descendo, um ano depois, para os 71 euros. Resultado: o “trambolhão” na faturação foi superior ao do volume de vendas, com o mercado das máquinas de café a valer menos 30% que em 2011 e a situar-se nos 28.044 mil euros.

Mas nem tudo são más notícias, já que os primeiros dados relativos a 2013 parecem indiciar uma mudança nesta tendência descendente.

De acordo com a GfK, as vendas no primeiro trimestre (70 mil unidades) estão acima das do período homólogo de 2012 (61 mil unidades), mas ainda 17% abaixo das do primeiro trimestre de 2011 (85 mil unidades).

Este é um mercado claramente concentrado nos canais da distribuição moderna, sobretudo nas cadeias. Entre abril de 2012 e março de 2013, venderam-se no mercado português cerca

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compete disponibilizar um “portfólio” alargado, de forma a que a diversidade de exigências dos consumidores possa ter uma resposta adequada. Nós diríamos, portanto, que existe espaço para diferentes conceitos nos vários segmentos e que a política de produto único não é desejada nem pelos consumidores nem pelos responsáveis da moderna distribuição”, sustenta, por sua vez, Pedro Guerreiro.

E as vendas de café no mercado interno sustentam essa mesma visão, ao serem alvo de investimentos contínuos e de novos lançamentos, casos, como já referido, do café Torrié em cápsulas, Dolce Gusto Marraquexe, Buondi moído 250 gramas ou do reposicionamento da gama Origens da Delta Cafés e novos equipamentos Delta Q Qosy e da gama Business. Lançamentos que visam reforçar os atributos de diferenciação das marcas presentes neste competitivo mercado e que se dirigem aos mais exigentes consumidores de café da Europa.

Numa altura em que os “players” da área do café procuram novas oportunidades de crescimento, a Unilever poderia pensar replicar o sucesso do modelo de cápsulas na área do chá. Segundo a consultora Euromonitor International, numa recente conferência, um dos seus principais responsáveis pela área de bebidas confirmou que as cápsulas oferecem uma oportunidade “Premium” de negócio. Oportunidade esta que poderá significar receitas de 80 mil milhões de euros, em 2020, se for aproveitada em tempo útil.

A “Nespresso” do chá TEXTO Carina Rodrigues

Em 2012, a Unilever manteve a sua liderança mundial do mercado de chá com uma quota de 11,7%, posicionandose bem na dianteira e à frente da Tata Global Beverages Ltd, com 3,1%. Este distanciamento face ao segundo maior produtor dá à Unilever uma segurança relativa. As aquisições, efetuadas nos últimos anos, permitiram-lhe reestruturar as suas divisões de negócios, mas grande parte do capital foi alocado às áreas dos cuidados pessoais e alimentar, deixando pouca margem para o chá. Esta decisão estratégica pode ficar-se a dever ao facto da Unilever não ver qualquer urgência numa reestruturação desta divisão, face ao distanciamento do concorrente mais direto, privilegiando o crescimento orgânico da marca Lipton.

Não obstante, em março passado, a Unilever anunciou uma parceria com a Green Mountain Coffee Roasters para o uso de cápsulas Lipton nas máquinas de sistema Keurig. No entanto, a Green Mountain Coffee Roasters, que tem uma posição dominante no mercado norteamericano de cápsulas, também assegura a compatibilidade das suas máquinas com outras marcas “mainstream”, o que pode significar maior concorrência para a Lipton.

Nesta medida, a Euromonitor acredita que, para assegurar oportunidades de crescimento a longo prazo, a Unilever deveria estabelecer uma parceria com um fabricante de eletrodomésticos para criar a sua própria máquina.

Nos mercados desenvolvidos, as vendas de chá da Unilever cresceram, em valor, abaixo dos 2%, comparativamente com os 12% conseguidos nos mercados emergentes. Ao acrescentar valor à categoria, a Unilever poderá impulsionar o seu crescimento.

A consultora analisou as vendas de cápsulas de chá em 54 países e concluiu que este mercado triplicou desde 2007, atingindo, em 2012, uma faturação de 300 milhões de dólares. Os maiores mercados são os Estados Unidos da América, o Reino Unido e o Canadá, mas globalmente espera-se que continue a crescer fortemente nos próximos anos, pelo que a Unilever deveria começar a agir agora para não desperdiçar esta oportunidade de crescimento.

Este mercado ainda não está tão fragmentado como o do café. Em 2010, a Nestlé lançou em França o sistema Special T, que será agora introduzido noutros países. Comparativamente com a Unilever, a Nestlé tem mais experiência com sistemas de bebidas quentes, mas o seu “know-how” na área do chá é menor que o da primeira. Resta saber se a Unilever acredita no futuro do sistema de cápsulas.

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Com a chegada do verão, renovadas possibilidades apresentam-se para as cervejeiras nacionais que já apresentaram os trunfos para o estio de 2013. Rui Freire, administrador de marketing da Unicer, explica os argumentos da cervejeira nortenha para a época alta do consumo de cerveja em Portugal.

TEXTO Duarte Cunha FOTOS Sara Matos / D.R.

TEXTO Duarte Cunha FOTOS Sara Matos / D.R.

“Um verão quente para dinamizar o sector”

35 Com o lançamento de Cheers Radler, Super Bock Selecção 1927 e com a integração definitiva da Somersby no seu “portfólio”, a Unicer apresentou os trunfos para “época de 2013”, ano em que a cervejeira de Leça do Balio irá procurar contornar aquilo que é uma realidade incontornável: a quebra do consumo de cerveja em Portugal.

Designadamente, 11% em 2012, sendo que o cenário para 2013 não é necessariamente diferente do verificado no exercício anterior, uma vez que as condicionantes de mercado em pouco ou nada se alteraram, onde despontam o aumento das taxas de IVA na restauração (canal que representa 70% do consumo de cerveja em Portugal) e a diminuição progressiva do poder de compra dos portugueses.

Um verão quente ajudará à dinamização do sector e a Unicer encontra-se a trabalhar nesse sentido com algumas novas propostas que visam puxar pelo consumo de cerveja em Portugal. “Estamos a preparar um verão com uma forte ativação das nossas marcas.

Vamos estar muitos ativos junto dos amantes de cerveja através das marcas Super Bock e Carlsberg. Mas também estamos a preparar um conjunto de ações com outras das nossas marcas, como Água das Pedras e Somersby, bebidas que são também bastante apreciadas nestes meses mais quentes e que, por isso, requerem um planeamento específico com várias atividades a implementar no verão”, introduz Rui Freire, administrador de marketing da Unicer.

O verão Unicer principiou com o lançamento da Cheers Radler, a primeira novidade de 2013 da cervejeira nortenha, que apresenta ao mercado uma proposta que concilia o sumo de limão natural e a cerveja, resultando numa bebida refrescante. Lançamento que ocorre no seguimento “de um calendário próprio” e que visa ampliar a oferta no mercado de bebidas refrescantes em Portugal, “naquilo que é o “core” de cada categoria, apresentando produtos integrados”. É nesse sentido que se entende a integração de Radler sob a marca Cheers, diferenciando-se das marcas com fortes credenciais cervejeiras do grupo – Super Bock, Carlsberg e Cristal – e posicionando-se como um produto que visa ampliar a base de consumidores fidelizados, ao disponibilizar uma bebida refrescante para pessoas que não gostam de cerveja, mas que pretendem fazer uma aproximação gradual a bebidas mais adultas, fruto do teor reduzido de álcool contido.

Diferente visão é transportada para o lançamento da Super Bock Selecção 1927, que representa, segundo o responsável da Unicer, “uma homenagem à marca portuguesa mais cervejeira e mais vendida no mundo inteiro. É um lançamento que pretende elevar a cerveja ao estatuto normalmente associado aos vinhos, potenciando o consumo em experiências gastronómicas. Estamos a falar de uma nova gama de cervejas artesanais, que serão lançadas de forma limitada e sazonalmente. O que só é possível porque a Unicer tem infraestruturas adequadas a este tipo de produção. Temos uma minifábrica e uma mini-malteria, que nos permitem desenvolver cervejas mais exclusivas e em pequena escala, como esta”. Segmento que poderá ser reforçado com novas referências ao abrigo desta mesma marca, cuja primeira edição disponibiliza uma imperial Stout com teor alcoólico superior a 7%.

Com este lançamento, a Unicer volta a apresentar uma referência de “strong beer”, não obstante o facto de ter disponibilizado,

há sensivelmente um ano, a Super Bock Classic.

Uma cerveja de reforçado teor alcoólico, mas cuja proximidade à marca Super Bock “tradicional” terá levado a um volume de vendas aquém do esperado para esta cerveja de qualidade assinalável, assim como a alguma confusão por parte do consumidor, devido à proximidade das referências e à comunicação pouco esclarecedora do novo produto.

Consciente das quebras acentuadas que caraterizam a atualidade deste mercado, crescer em 2013 seria uma “notícia fantástica”, considera Rui Freire, sobretudo quando “as marcas tudo têm feito para continuar a surpreender o consumidor, inovando, acrescentando valor e oferta à categoria”. Desafio para o qual a Unicer conta ainda com o contributo da Somersby, marca de sidra distribuída em Portugal pela cervejeira de Leça do Balio e que registou resultados animadores ao longo do ano de teste a que foi sujeita, passando a ser uma aposta integrada do “portfólio” comercializado. “Uma importante aposta da Unicer é a marca Somersby. Trata-se de uma sidra de maçã, com uma proposta de valor e um posicionamento muito irreverente e imaginativo que já está em 35 países e a ser testada há um ano em Portugal com aceitação e resultados excelentes. Em 2013, vamos reforçar a presença no mercado nacional com diversas ações para chegar a ainda mais consumidores que gostam deste tipo de bebidas, mais leves e refrescantes, ligeiramente frutadas”.

Paralelamente aos lançamentos ocorridos no espaço nacional, a Unicer registou, também, a entrada da marca Super Bock na Arábia Saudita, oportunidade decorrente de uma presença numa feira alimentar no Dubai, que servirá de palco para a introdução do sistema patenteado de Super Bock de cervejas com 0,0% de teor alcoólico e que permite a expansão da marca em países com fortes restrições a nível do consumo de bebidas alcoólicas. “Outros mercados poderão surgir mediante as oportunidades que detetarmos. Queremos consolidar a nossa posição em alguns países e tudo faremos para tornar a presença da Unicer ainda mais relevante no mundo.

Estamos com um bom percurso em termos internacionais e o projeto de investimento que está em curso na nossa fábrica em Leça do Balio irá tornar-nos ainda mais competitivos quer no mercado interno quer no exterior”, conclui o administrador de marketing da Unicer. Assim se faz o verão Super Bock.

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36 S JUNHO IDA / MAIO BEB | 3 1 1/20 n.º2

Cerveja Sagres investe 12 milhões de euros na época 2013 Um novo produto e uma campanha. São estes os dois trunfos que a cerveja Sagres apresenta para o “verão Sagres 2013”, numa tentativa de se aproximar, ainda mais, dos portugueses e promover os valores da portugalidade. É na inovação Sagres Radler e numa comunicação que visa o reforço da portugalidade da marca, que a empresa de Vialonga abraça o verão que aí vem.

TEXTO Duarte Cunha FOTOS D.R.

A Sagres vai investir, até ao final deste ano, sete milhões de euros numa nova campanha multimeios cujo objetivo é reforçar o posicionamento da marca no âmbito dos valores de portugalidade a que se tem associado ao longo da sua história.

Mas este é somente um dos trunfos para atacar o verão de 2013, já que no mercado se encontra, e com vendas dentro das expetativas, a novidade Radler, produto lançado sob a “umbrela” de Sagres e que, não obstante da comunicação própria, não deixará de beneficiar desta massiva campanha multimeios que promove, segundo os responsáveis da empresa, de acordo com fonte Nielsen, a marca de cerveja líder em Portugal, com mais 2 pontos percentuais de “gap” face à sua principal concorrente. A meta é atingir a quota global nas cervejas de 50% ao longo dos próximos três anos.

Na base para a comunicação Sagres 2013 estão os pequenos prazeres que os portugueses sentem faltam quando estão no estrangeiro, com os atores Ricardo Pereira, a viver no Rio de Janeiro, e Maria João Bastos, que viveu em Nova Iorque, a personificarem uma realidade comum e muito familiar a tantos novos portugueses por esse mundo fora “Onde quer que haja um português, há uma cerveja Sagres.

Mesmo quando não temos o nosso sol, a nossa praia, o nosso mar e a nossa gastronomia, podemos saborear os simples prazeres de Portugal através de uma cerveja Sagres, a mais portuguesa das cervejas. Pretendemos com esta campanha celebrar o que de melhor tem a vida portuguesa”, sublinha Nuno Simes, diretor comercial da empresa.

Presente em televisão, “outdoor” e multimédia pelo menos até final de 2013, a campanha é exclusivamente para divulgação no mercado interno, onde a marca vai centrar-se, apesar de se focar na presença dos portugueses no estrangeiro.

No futebol mantém-se, segundo Nuno Pinto de Magalhães, diretor de comunicação e relações institucionais da SCC, a forte presença junto do “desporto-rei” em Portugal, onde se inclui o patrocínio à Seleção Nacional de Futebol, à própria Primeira Liga de futebol profissional Zon-Sagres, e a Clubes como o Benfica, Coimbra, Braga, Académica, Estoril , Olhanense, Beira-Mar, Portimonense e Rio-Ave, destacando-se, este ano, a celebração dos 20 anos de apoio à equipa das Quinas.

Penalizadas essencialmente pelas condições climatéricas, as vendas de Sagres, no mercado nacional, ao longo do primeiro trimestre apresentaram uma “quebra ligeira”, comenta Nuno Pinto de Magalhães, mantendo a sua posição de quota de mercado, quer em valor quer em volume.

Radler Para exaltar o convívio, as esplanadas, a sociabilidade e o lazer, a Sagres apresenta a Radler, a mais recente proposta do “portfólio”

da marca e que introduz, uma nova forma de beber cerveja, conciliando a Sagres de sempre com sumo de limão natural. Uma receita tradicional e que se encontra já disponível em toda a distribuição, quer na moderna, quer na Horeca, inserindo-se na estratégia de crescimento e inovação de Sagres.

“Através deste lançamento, queremos oferecer aos atuais e a potenciais novos consumidores uma bebida de baixo teor alcoólico, fácil de beber, muito saborosa e duplamente refrescante.

A receita de Radler é muito antiga e nasceu em junho de 1922, quando cerca de 13 mil ciclistas chegaram a um bar na região da Baviera e o proprietário ficou rapidamente sem stock de cerveja. De modo a salvar o dia, o proprietário decidiu misturar a cerveja com sumo de limão natural, em proporção de 40% de cerveja e 60% de sumo de limão natural, declarando que este “mix” teria sido feito deliberadamente para os ciclistas. “Radler Mass” foi o nome dado oficialmente para o “mix” de cerveja com sumo de limão natural, nascendo assim um novo produto e categoria”, explica Pedro Antunes responsável pela Inovação da SCC. O produto visa tirar partido de uma oportunidade existente no mercado, potenciando o aumento de consumo de Sagres junto de consumidores pouco frequentes de cerveja ou de não consumidores. Com a introdução dos “beer-mixes”, Portugal aproxima-se da tendência de consumo de cerveja a nível europeu, caraterizada por uma maior distribuição por diferentes tipologias, a exemplo do mercado belga, onde há mais de 1.500 tipos de cerveja diferentes. “Em Portugal, historicamente, o consumo de cerveja é realizado em “lager”, vulgarmente designado de cerveja branca. Com este lançamento, respondemos, não só, a uma crescente procura de produtos diferentes e naturais, como oferecemos ao consumidor a possibilidade de beber uma receita duplamente refrescante, com uma forte tradição na região da Baviera. Hoje em dia é bastante popular, não só nesta região, mas por toda a Alemanha e Áustria, bem como na Bulgária, República Checa, Eslováquia, Polónia, Croácia, Hungria, Lituânia, Eslovénia, Macedónia, Rússia ou Roménia”, acrescenta Pedro Antunes.

Com uma comunicação muito simples e dirigida, Sagres Radler está disponível no formato 0,33 centilitros em garrafa e lata, não se fechando a porta à disponibilização também em formato mini.

O lançamento da SCC para o verão 2013 teve alocado um investimento de cinco milhões de euros na tentativa de seduzir os cerca de 2,7 milhões de consumidores que não bebem cerveja em Portugal. Com uma abertura “easy open”, a Sagres Radler apresenta-se como um produto “Premium” e tem como objetivo de venda para o ano zero os cinco milhões de litros (o volume total da Sagres é de cerca de 300 milhões de litros), contribuindo, ainda, para o crescimento da categoria em valor ao apresentar um patamar de preço que se pode situar cerca de 12% acima da Sagres branca.

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Cervejas sobem 1% em valor TEXTO Alexandre Paulo FOTOS Sara Matos

No arranque do verão 2013, as vendas de cerveja em INA encontram-se a ganhar 1% em valor. Subida que contrasta com a descida dos volumes transacionados neste canal de comercialização (-7%) e que levaram a uma ligeira subida dos preços médios. Estimado em 264 milhões de euros pela Nielsen, este universo é dominado pelas marcas de indústria que apostaram forte na dinamização de vendas neste canal.

Realidade que, aliás, se repete ano após ano, com as lojas das maiores insígnias nacionais a acolherem os esforços visíveis das principais cervejeiras para dinamizarem as vendas na época alta do ano, num canal que, não obstante a perda em volume, continua a contabilizar um total de 157 milhões de litros colocados no mercado por ano, equivalente a 264,8 milhões de euros de riqueza gerada anualmente. Números incontornavelmente significativos, não obstante a tradição cervejeira que se começa a registar em Portugal, com o canal Horeca a representar para o sector mais de 65% das vendas. “Continua a ser o canal de vendas mais expressivo, apesar de no ano passado terem encerrado entre oito a dez mil estabelecimentos, devido, essencialmente, ao impacto do aumento de dez pontos percentuais do IVA na restauração, de 13 para 23%”, adianta Nuno Pinto de Magalhães, diretor de comunicação e relações institucionais da SCC. Prova disso mesmo é o reforço de comunicação junto dos muitos estabelecimentos deste canal, no sentido de elevar o número de pontos de contato em INCIM, uma vez que os meses de junho a setembro representam mais de 50% das vendas de cerveja em Portugal. Bom tempo, calor, possibilidade de convívio nas esplanadas e ao ar livre são factores determinantes para as vendas de cerveja. Ainda que as empresas do sector tenham consciência, e estejam atentas, ao incontornável fenómeno de transferência de consumo de fora para dentro do lar, com o canal alimentar a assumir uma importância acrescida nas vendas de cerveja no nosso país. Razão pela qual, e conforme abrimos este texto, os investimentos em gestão de categorias, “product placement”, marketing, comunicação, “trade” marketing e vendas neste canal de comercialização têm vindo a disponibilizar criativas e inovadoras formas de vender cerveja e a chamar a atenção dos consumidores

para a diversidade da oferta disponível. E, consequentemente, das possibilidades de consumo, em muito associadas a cerveja com álcool, ou derivados com álcool, a exemplo da Cheers Radler e Sagres Radler, duas das mais recentes propostas que vêm reforçar, respetivamente, o “portfólio” de Unicer e Super Bock, com a cerveja com álcool a representar uns esmagadores 97% das vendas em valor de cerveja em INA. Para estes indicadores em muito contribuiu o formato Mini, forma de beber cerveja muito apreciada em Portugal pelo seu reduzido conteúdo e elevada frescura. “O consumidor identifica a Mini como um formato ideal para vários 39 momentos de consumo, pelo que decidimos lançar a Super Bock Mini com sistema abertura fácil para garantir a máxima frescura do produto e permitir que os consumidores abram a sua cerveja portuguesa preferida de forma simples e prática. Este sistema de abertura fácil foi a inovação no mercado nacional de cervejas que maior volume gerou nos últimos anos e é um factor de grande diferenciação. Com este lançamento, a nossa aposta na comunicação da Super Bock Mini aumentou no mercado nacional e além-fronteiras, por ser a cerveja portuguesa mais vendida no mundo. Assim, apostámos na sua comercialização em Angola, com uma campanha publicitária adaptada ao mercado, sob o mote “Saca Fácil”, que está a ser um sucesso”, sustenta Rui Freire, administrador de marketing da Unicer.

Sucesso que Nuno Pinto de Magalhães reclama também para as vendas de Sagres Mini que, de acordo com o responsável de comunicação e relações externas da SCC, é a marca que lidera, “segundo dados Nielsen, com mais de metade, o segmento das Minis em Portugal. A Mini Sagres cresceu de 2011 para 2012 cerca de dois pontos percentuais no volume global da Sagres,

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representando cerca de 40% do total. A O UNH ADO O/J C Mini Sagres é um MAi R | ME21/2013 ícone de preferência n.º dos consumidores, certamente pela sua capacidade e refrescância. Sem dúvida que a comunicação teve e tem o seu efeito, mas este caso é um fenómeno de uma situação clara de opção determinada do consumidor”.

Fiscalidade E se a atual conjuntura económica desfavorável que se vive no país tem impacto na redução do consumo de cerveja, pois os portugueses têm menor poder de compra, o aumento do IVA contribuiu, e muito, para a queda do mercado de cervejas, já que a restauração é o principal canal para Novo código aduaneiro a comercialização desta angolano preocupa Os empresários portugueses bebida e está a passar por admitem estar “preocupados” com momentos dramáticos com a nova vaga de protecionismo de estas duríssimas medidas Luanda e começam mesmo a fazer aplicadas pelo Governo. as contas às potenciais perdas, Ideia transversal a outras avança o Diário Económico, que categorias de mercado acrescenta que “se as novas regras mas que, e conciliadas com avançarem nos moldes atuais, as condições climatéricas as tarifas das importações de pouco favoráveis no ano de produtos - como a cerveja, água, 2012 e arranque de 2013, bebidas leves, produtos agrícolas e tem levado a uma quebra gado - devem disparar dos atuais 30% para 50%”. “Precisamos de assinalável do consumo de proteger a produção nacional”, cerveja em Portugal. De justificava à agência Garcia Afonso, acordo com a Associação diretor do Departamento de Tarifas Portuguesa dos Produtores e Comércio do Serviço Alfandegário de Cerveja (APCV), o Nacional de Angola. consumo reduziu para os Anúncio oficioso que foi recebido níveis dos anos 80, devido com as necessárias reservas por àquilo que apelida de uma parte da indústria de bebidas “fiscalidade excessiva”, cujo portuguesa, que tem em Angola resultado prático é a um dos principais mercados de redução entre 10% exportação, com a Unicer a anunciar recentemente o reativar do projeto a 11% do volume de instalação de unidade fabril do mercado interno, naquele país africano. Esta medida com o consumo é entendida pela APCV como uma interno per capita estratégia protecionista que visa a ser de 48 litros beneficiar a produtora local de em 2012, ou seja, cerveja, que detém uma quota de bem distante dos mercado estimada em 80%.

65 litros em anos anteriores.

Num país em que o consumo interno de cerveja está em clara quebra, ao ter caído 20% nos decorrer dos três últimos exercícios, a expansão internacional apresenta-se como o caminho natural para a elevação de vendas das cervejeiras nacionais, que assumem acelerar estratégias de exportação de modo a minimizar a quebra de vendas, algo já muito evidente em 2012. Exercício no qual as vendas internacionais já representaram 40% da produção nacional de cerveja.

Palco que se cruza com a necessária operação nacional, onde a vontade de elevar a categoria ao disponibilizar

CATEGORIA CERVEJAS

produtos de valor acrescentado é evidente. “A Unicer é a maior empresa portuguesa de bebidas refrescantes, pelo que estamos a ampliar a nossa oferta neste mercado para reforçar a nossa estratégia que passa por sermos inovadores, naquilo que é o “core” de cada categoria. Assim, sem nunca descurar o ADN das nossas marcas, apresentamos produtos que vão ao encontro das necessidades dos consumidores. Daí, estarmos a introduzir gamas tradicionais de cerveja, através do lançamento da Super Bock Selecção 1927, e a apostar no segmento de “beer mixes”, através da Cheers Radler. São produtos diferentes que, dirigidos a pessoas com gostos diferentes, permitem ampliar a base dos nossos consumidores”, explica Rui Freire.

Propostas diferenciadas que visa contornar a racionalidade acrescida do consumidor português e que levam a que a visibilidade no ponto de venda seja crucial no processo de compra, com a comunicação nos restantes suportes e presença transversal em grandes manifestações culturais e desportivas a apresentarse como fundamental para reforçar a proximidade das marcas dos consumidores. Ao longo de todo o ano, para decidir um “campeonato” que ganha especial contorno no decorrer de quatro meses.

Viennoiserie Caprice

O Sabor inconfundível da autêntica Pastelaria Francesa Inspirado na exigência dos maiores mestres pasteleiros em ingredientes de máxima qualidade, tempos de repouso e formas de laminação para folhados de excelência de sabor, a Europastry apresenta a sua mais recente inovação: a gama Viennoiserie Caprice - O Sabor inconfundível da autêntica Pastelaria Francesa!

A nova gama de pastelaria pré-fermentada de manteiga é elaborada sem gorduras parcialmente hidrogenadas, corantes ou aromas artificiais e resulta da combinação das melhores matérias-primas cuidadosamente selecionadas, casos da farinha francesa (rica em glúten e que permite obter um produto de maior durabilidade, volume e sabor mais intenso), da manteiga (proveniente do sudoeste francês, garantia de elevada cremosidade do produto final), do chocolate e dos ovos (campestres, que conferem uma assinatura única as nossos produtos).

A Viennoiserie Caprice incorpora ainda um processo produtivo pioneiro e único na Europa, desde a seleção das matérias-primas utilizadas a cada etapa do processo produtivo, onde se aplica a tecnologia alimentar mais avançada para satisfazer os rigorosos requisitos dos nossos consumidores. Foi por tudo isto que a nova unidade produtiva foi especialmente desenhada pela equipa de engenharia interna do grupo Europastry. À semelhança do talento do pintor e pasteleiro francês Claude Gelée, criador da massa folhada com manteiga, é na arte de sobreposição das capas do folhado que reside o segredo dos folhados, que se pretende leve, suave a estaladiço, irresistivelmente Crustillan, tal como se confeccionavam à quase 400 anos atrás, por Claude Gelée.

Tradição recuperada pela Viennoiserie Caprice que disponibiliza o melhor da mais tradicional pastelaria francesa, com a Europastry a apresentar ao mercado uma nova gama Premium de manteiga que oferece um efetivo valor acrescentado a qualquer estabelecimento comercial. Nunca foi tão fácil disponibilizar uma gama de alta qualidade de uma forma fácil e prática para o profissional.

Desde pastelaria pronta às especialidades Viennoiserie Caprice: Pastelaria Crua: A preferida pelos mestres pasteleiros já que a podem fermentar a seu gosto, até atingir o volume pretendido para ser cozido Pastelaria Pré-fermentada: Congelada no seu ponto óptimo de fermentação para que possa ir diretamente do congelador ao forno. Este é o caso da Viennoiserie Caprice, que devido aos seus tempos de repouso é caraterizada por um sabor especialmente intenso Pastelaria pronta: Já terminada, pronta a ser consumida.

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Cocktails vibrantes de Portugal ao Japão 2 21/ n.º

TEXTO Duarte Cunha FOTOS D. R.

É precisamente nesse imenso mercado asiático, desde a China até ao Japão, que Carlos Freire, managing director da Epicurspicy, gostaria de ver a sua marca de cocktails granizados entrar em 2013. Desafio de exportação a que se associam outros a nível nacional na promoção desta nova forma de beber Mojitos, Caipirinhas e outros vibrantes cocktails de forma rápida e conveniente trazida por esta empresa portuguesa.

A Epicurspicy é uma empresa 100% nacional que se encontra a introduzir no mercado um novo conceito na área dos cocktails. Conceito inovador e que traz aos consumidores portugueses, e não só, um conjunto alargado de bases para cocktails granizados (“frozen cocktails”). Ao todo, são seis propostas, nomeadamente, Margarita, Mojito, Daiquiri, Caipirinha, Margarita de Morango e Caipiroska, feitos à base de produtos naturais em pó, embalados em sacos com fecho hermético com capacidade para cerca de dois litros.

Através de um processo de elaboração muito simples pode-se obter um saboroso cocktail, sendo apenas necessário adicionar água e a respetiva bebida alcoólica (rum, vodka, cachaça ou tequila) ao preparado em pó, agitar e colocar no congelador durante oito a dez horas. “Uma das vantagens da nossa oferta prende-se com o facto dos nossos cocktails serem vendidos em pó, não necessitando de uma cadeia de frio quer na fase de distribuição quer para o seu armazenamento antes da preparação da bebida final”, aponta Carlos Freire, managing director da Epicurspicy.

A empresa portuguesa está muito focada na internacionalização da oferta, ao abordar, em 2012, vários mercados europeus através de distribuidores locais, o que permitiu levar os produtos até à Polónia, Alemanha, Finlândia, Reino Unido, Malta e Espanha. “Em 2013, para além de querermos continuar a crescer e a consolidar as nossas parcerias no estrangeiro, pretendemos também ter uma presença em Portugal. No mercado interno apostámos primeiro numa abordagem ao canal B2B mas pretendemos também chegar ao consumidor final o que passará por uma presença na distribuição

moderna”, sustenta.

Presença que permitirá levar estes cocktails até ao consumidor final, canal que se juntará à restauração e à hotelaria, locais de comercialização onde os cocktails da Epicurspicy pretendem desempenhar um valor acrescentado, fruto da sua qualidade, consistência do sabor e, claro está, facilidade de utilização, podendo ser ainda um importante recurso para empresas de “catering”.

Resultado de três anos de desenvolvimento, estes cocktails dispensam a alocação de elevados recursos humanos e permitem antecipar possíveis fluxos e solicitações, fruto da simplicidade do processo. “Os nossos cocktails são muito fáceis de preparar e podem ser usados em qualquer evento, tanto para grupos grandes como pequenos, sem quaisquer sujidades nem desperdícios. Para preparar os cocktails, basta abrir a embalagem e adicionar 350 mililitros da bebida alcoólica respetiva, fechar o duplo zip e agitar vigorosamente durante 30 segundos. Depois da fruta em pó estar totalmente dissolvida, deve-se adicionar água até à marcação indicada no saco, fechar o saco e colocar no congelador. Dependendo do copo utilizado com meia garrafa de álcool faz pelo menos dez cocktails granizados. Caso a embalagem não seja totalmente consumida poderá guardar o restante no congelador para outra ocasião, pois o cocktail não perde a qualidade, consistência ou sabor”, conclui Carlos Freire.

Para breve poderão estar disponíveis novos sabores, assim como o lançamento de produtos complementares aos cocktails. Com a garantia de qualidade desta marca portuguesa. www.epicurspicy.com - (+351) 210 963 745

Um mercado competitivo a nível europeu O mercado dos centros comerciais em Portugal é dos mais desenvolvidos e competitivos a nível europeu. Temos um historial de inovação, de capacidade de adaptação e rápida introdução de novas abordagens e conceitos, face à dinâmica concorrencial. E esta conjuntura é provocada pela densidade comercial existente, para além do facto do nosso mercado ter um poder de compra relativamente limitado, fazendo com que os centros comerciais portugueses tenham de ter caraterísticas verdadeiramente cativantes para o consumidor.

Augusto Lobo diretor geral da Klépierre Management Portugal

Um centro comercial em Portugal, mais do que um local de consumo, é sobretudo em espaço de socialização e lazer. O facto do poder de compra em Portugal ser inferior, faz com que cada euro de despesa do consumidor seja provavelmente muito mais valorizado pelo próprio, do que em outros países com poder de compra superior. E os portugueses exigem que um centro comercial valorize essa despesa, que lhes ofereça serviços com elevados níveis de conforto.

Face à situação económica do país, não se vislumbra que venham a haver nos próximos tempos novos projetos de dimensão relevante, pelo que o que marcará o mercado, no curto e médio-prazo, será a capacidade de transformação dos complexos existentes, de forma a conseguirem satisfazer as necessidades de um consumidor que mudou drasticamente de comportamento.

Mais do que gerir um imóvel, a gestão de centros comerciais é, cada vez mais, a gestão de uma complexa operação de retalho, devendo utilizar ferramentas de marketing, “merchandising”, gestão de “mix” e “trendspotting”. É fundamental ter capacidade de antecipação, ter um posicionamento e uma oferta de valor clara, ter capacidade para procurar novos conceitos, criar espaços integrados de socialização, lazer e consumo.

44 OPIN

IÃO

n.º2 1/20 13 | MAIO /JUN HO

O momento que vivemos é de transição, além da redução do poder de compra, há uma menor predisposição ao consumo. A sensação que os consumidores procuram produtos e serviços muito distintos, comparativamente há dois ou três anos, é muito clara. Neste contexto, o sector dos centros comerciais é um dos que melhor pode responder a estas mudanças.

Os centros comerciais têm de se adaptar, têm de ser um local com uma componente cada vez mais importante, com oferta de serviços e lazer. Um centro comercial hoje em dia tem de ter essa capacidade de reinvenção, de pensar “out-of-the-box”. Tem de introduzir não só novas marcas, como novos serviços.

No caso da Klépierre, além do facto de beneficiarmos de uma visão alargada das tendências de mercado, pelo facto de gerirmos mais de 300 centros comerciais em 13 países diferentes, lançamos produtos que nos permitem, justamente, testar novas ideias, junto dos consumidores finais. Lançámos, por exemplo, o Freshbiz, assente no conceito de loja temporária, em que o nosso objetivo é permitir que novos empreendedores, lojistas de comércio de rua e novos negócios possam ter acesso aos nossos centros comerciais, para que conheçam a realidade local e de como os consumidores acolhem os seus produtos e conceitos. E o resultado tem sido muito positivo. Outro exemplo é o Espaço, Emprego & Franchising, abertura recente nos centros Aqua Portimão e Parque Nascente e que, para além de reunir no mesmo espaço ofertas de emprego e de “franchising”, irá também proporcionar um conjunto de “workshops” com temáticas direcionadas para a criação do próprio emprego, ferramentas “online”, entre outros suportes de apoio.

E acreditamos que estas são ferramentas que permitem encontrar novos conceitos e soluções vencedoras. A relação de proximidade entre operadores e clientes é um dos elementos chave para o sucesso da atividade dos centros comerciais.

45 O NIÃMA HO OPI20 IO/JUN 13 | n.º21/

Pensar no futuro A realidade do dia de hoje é demasiado incerta.

Presentemente há que honrar o passado e acreditar no dia de amanhã para sabermos o que fazer.

Portugal é o terceiro país com maior consumo de pescado per capita a nível mundial. Estamos no pódio depois do Japão e Islândia. O nosso país é reconhecido “lá fora” pela sua deliciosa gastronomia, simpática população, bom clima e variada oferta ao nível do turismo. Há até quem diga que temos o melhor peixe do mundo.

Manuel Tarré administrador Gelpeixe

A Gelpeixe é uma empresa 100% portuguesa, tanto ao nível de capital como de gestão desde 1977, cuja atividade é a transformação e comercialização de alimentos congelados.

Somos uma empresa familiar com 150 pessoas, 53 milhões de euros de faturação em 2012, reconhecida no mercado pela qualidade e valores com presença em vários canais de distribuição, parcerias de longa data e considerados como uma das melhores empresas para trabalhar em Portugal.

OLHAR PARA DENTRO De dentro para fora Nos tempos que correm, parece existir uma tendência natural para se recorrer a terceiros para justificar as coisas menos positivas que nos acontecem. A Gelpeixe não fica à espera que terceiros nos dêem as mãos para poder dar os passos necessários à concretização das nossas estratégias.

Hoje é tempo de: olhar para os nossos recursos não só para os avaliar, mas para os tornar mais eficazes; olhar para os nossos processos não só para os melhor perceber, mas para os tornar mais eficientes; olhar para as contas, não só para saber a rendibilidade de hoje, mas para saber com o que contar para amanhã, evitando desagradáveis

surpresas; olhar para as nossas parcerias atuais e potenciar as relações comerciais no futuro.

PESSOAS O que somos é o que sentimos As organizações diferenciam-se pelas pessoas.

As pessoas diferenciam as parcerias. As parcerias diferenciam os negócios.

A Gelpeixe é uma grande família. Daí, as nossas relações e preocupações irem muito além das profissionais. Por isso, a entrega, a dedicação e a motivação é dos fatores que faz com que as pessoas quando entram na Gelpeixe não venham apenas “trabalhar”, vêm também “se realizar”.

O que diferencia e motiva uma equipa é algo que só se sente e que acresce ao valor de um profissional o valor da sua pessoa.

OLHAR PARA FORA O caminho da Exportação O mercado internacional está “na ordem do dia”. Com o mercado nacional em constante diminuição do poder de compra e incerto quanto às consequências das medidas de austeridade, há que saltar “além fronteiras” e criar valor nos mercados internacionais. Mas atenção: o caminho é quase sempre mais longo que o desejável e mais custoso que o previsto.

Há que semear hoje para colher amanhã e saber que as boas estratégias são as de médio-longo prazo, porque as relações de confiança não se fazem num dia, nem perto, quanto mais longe de “casa”!

2013 é o nosso 10.º ano em mercados internacionais, com crescimentos anuais acima dos 30%, mas só agora ousamos dizer que estamos dentro dos objetivos delineados quando começámos. O desafio da exportação requer paciência, persistência, foco e planeamento, mas também grande investimento e paixão.

Pensar no futuro? Sim, acreditamos!

46 ÃO /JUNHO OPI/2N01I AIO 3 | M n.º21

O que se espera de uma máquina de lavar roupa? É a pergunta que me ocorre fazer-vos.

Podia escrever sobre os resultados financeiros da Indesit, o crescimento que tivemos neste primeiro semestre do ano, o investimento em inovação... Também podia partilhar a minha experiência sobre o mercado de eletrodomésticos em Portugal: como se encontra, para onde se dirige, quais as tendências. Ou então, contar-vos a renovação profunda que fizemos nos catálogos das nossas duas marcas: Indesit e Hotpoint. Mas acho que a pergunta pertinente à altura é: o que se espera de uma máquina de lavar roupa? O que me dá a oportunidade de vos apresentar o grande lançamento que temos preparado para este ano.

Manuel Júnior marketing manager Indesit Company

Com base num estudo de expetativas dos consumidores, a Indesit concebeu a Innex, linha que eleva a facilidade de utilização e a compreensão intuitiva do funcionamento da máquina de lavar roupa para um novo patamar.

E também concebeu o botão: “Push & Wash”.

Os novos modelos da gama Innex tornam-se mais fáceis de usar, mesmo por quem está pouco habituado à tarefa de lavar a roupa.

Basta premir o botão azul “Push & Wash” durante dois segundos e a máquina inicia um programa misto de algodão e sintéticos, que é o mais utilizado pelas famílias europeias.

Na Indesit valorizamos muito o ‘feedback’ dos nossos clientes, para podermos responder da melhor forma às suas necessidades. A nossa capacidade de diferenciação reside, em grande medida, na maneira como interpretamos os ‘insights’ fornecidos pelos consumidores e os incorporamos em cada produto que

desenvolvemos. O nosso objetivo é fazer com que qualquer pessoa em casa, que utilize eletrodomésticos, seja capaz de os compreender e utilizar imediatamente. E com isto facilitar a vida das mulheres e homens que gerem todos os dias as tarefas “obrigatórias” de qualquer casa.

O programa ativado pelo botão “Push & Wash”, que tem uma duração de 50 minutos, vem responder ainda a uma outra necessidade identificada pelos consumidores, a da poupança de recursos, ao assegurar mais de 50% de economia de energia por cada quilograma de roupa. Esta gama obteve uma classificação energética de A-30%, estreia nas máquinas de roupa da marca italiana.

Para além destas vantagens, a simplicidade do design é também um elemento inovador – as linhas direitas, o design “clean”, a porta e puxador ergonómicos e o maior óculo do mercado de 48,5 centímetros tornam a navegação mais intuitiva e facilitam a tarefa de carregar e tirar a roupa da máquina.

Os programas e opções especiais da Innex também vêm contribuir para aumentar a confiança na tarefa principal de uma máquina de lavar roupa. Com destaque para os três programas rápidos, incluindo um de nove minutos, que é também o mais rápido do mercado, o anti-odores, que está a ser patenteado pela Indesit Company, e os de roupa escura e anti alergias, ambos uma novidade na gama da Indesit.

Agora que ameaça chegar a época do tempo quente, e com ela as lavagens mais frequentes, achei que iam gostar de saber destas novidades. Boa poupança e melhores lavagens!

Suplemento desenvolvido em parceria com a nexium portugal

48

O UÇ/Ã D NHO U O J TR MAIO

IN21/2013 | n.º

O “Shopper Marketing” é uma expressão que passou a fazer parte do léxico do dia-a-dia dos profissionais do mundo dos bens de grande consumo (BGC) e a revista Grande Consumo não podia deixar passar essa realidade em claro.

Com a atual edição, a Grande Consumo inicia a publicação de uma série de suplementos dedicados ao “Shopper Marketing”, aos seus principais atores e, acima de tudo, ao “shopper”. O “Abc do Shopper Marketing” pretende dar a conhecer o que de melhor se faz em Portugal e no mundo sobre esta área e constituir uma referência da partilha de conhecimento e boas práticas.

As mudanças que têm ocorrido no mundo dos BGC ainda estão no seu início e é fundamental que as empresas e os profissionais do sector desmultipliquem o seu foco entre o consumidor e o “shopper”. A velocidade da mudança é exponencial e o papel da liderança do mercado está a deslocar-se das empresas para os consumidores.

Ao longo de um ano iremos abordar os quatro P’s do Shopper Marketing, unindo a teoria, a prática e a opinião de quem sabe e de quem trabalha nesta área. Será um grande desafio, mas igualmente um prazer, o prazer de inovar e de contribuir para o sector.

Este sector, em Portugal, parece estar sedento de informação e formação, de teorias, mas também de práticas. A Grande Consumo decidiu ir de encontro a esta necessidade e reuniu um conjunto de especialistas para acrescentar estruturação e valor aos profissionais do sector.

Em especial, gostaria de deixar a minha palavra de apreço a Armando Mateus e a toda a equipa de “shopper experts” da nexium Portugal.

Está na hora de não apenas conhecer os consumidores, mas passar a conhecer intimamente o “shopper”.

Afinal o que é “Shopper Marketing”? “Shopper”? Marketing?

No mundo do marketing, e até há bem pouco tempo, existia apenas a noção de consumidor. Com a evolução do mercado surgiu recentemente a noção de “shopper”. Mas… Porque é que surgiu uma nova noção? Serão o consumidor e o “shopper” diferentes pessoas? Sim e não… Depende do contexto!

O consumidor é o indivíduo que efetivamente utiliza, gasta, come ou bebe determinado bem ou serviço e este poderá ser, ou não, a mesma pessoa que compra. O “shopper” será o indivíduo que passa pela experiência de compra de determinado bem ou serviço para consumo próprio ou de outrem. Com a evolução do estudo do comportamento do consumidor, chegou-se à conclusão que seria necessário fazer esta distinção pois todo o percurso de compra e consumo passa por fases distintas que deverão canalizar diferentes atenções.

O consumidor está diferente: os estímulos existentes no século XX são completamente diferentes dos atuais, facto que se reflete no seu comportamento.

Cada vez mais o desafio dos fabricantes e retalhistas passa por influenciar a compra de cada indivíduo. Desta forma, surgiu o “shopper marketing” cujo conceito se baseia no estudo e análise do comportamento do indivíduo que pretende adquirir um bem ou serviço, canalizando ações e incentivos de marketing que permitem melhorar a experiência de aquisição, criando valor para todos os intervenientes no ciclo de compra (consumidor, fabricante e retalhista).

Tal como no marketing, o conceito de “shopper marketing” defende que a melhor estratégia será influenciar o “shopper” através dos quatro P’s de Kotler: Place (Ponto de Venda), Product (Produto), Price (Preço) e Promotion (Promoção), ou seja, o conjunto de todos os estímulos que, através de uma base de compreensão do comportamento do “shopper”, permitem levá-lo a concretizar a compra.

Bruno Farias diretor revista Grande Consumo

Armando Mateus managing partner nexium Portugal )

50 O mundo dos

O ÓROIC E T GO MAIO/JUNH AR2T1/I 3 | 201 n.º

bens de grande consumo (BGC) está em mudança.

Processo que decorre há já algum tempo, mas o ritmo da mudança ao longo dos últimos dez anos acelerou como nunca visto. Em parte como resposta a estas mudanças, um novo conceito de marketing foi criado: o “Shopper Marketing”. Noção que gerou muito “buzz” em muitas partes do mundo, em particular nos EUA. Mike Anthony, CEO e “marketing consultant” da Engage, coautor do livro “The Shopper Marketing Revolution” descreve o que é o “shopper marketing”, porque é tão importante e como afeta toda a gente que opera nesta área de negócio.

O poder está nas mãos do “shopper” TEXTO Mike Anthony FOTOS Sara Matos

Aconteça o que acontecer, o mundo do retalho e dos BGC nunca mais será o mesmo. O “Shopper Marketing” é a resposta a esse mesmo ambiente. Mas para verdadeiramente entendê-lo, assim como para compreender a razão porque se apresenta tão importante, vale a pena tomar alguns segundos para compreender como a indústria de BGC chegou até este patamar. Ao longo da década de 90 a indústria evoluiu em torno do duplo conceito da criação de marca (auxiliada pela criação da rádio como “mass media”) e de distribuição alargada.

O factor chave do “branding” foi a garantia de qualidade: o mundo movimentava-se rumo à produção massiva e, além do mais, a origem dos produtos nem sempre era perfeitamente transparente. A origem do produto era secundária,

as marcas eram criadas com o fito de garantir qualidade.

Este modelo seguiu inalterável ao longo de centenas de anos, à medida que a distribuição permitia aos fabricantes construir grandes marcas, primeiro nacionais e, depois, internacionais. O poder residia em quem produzia. No Reino Unido (de onde sou originário), os fabricantes ditavam regras e, em casos extremos, racionavam o abastecimento aos retalhistas.

Que, por sua vez, saberiam que os consumidores iriam ver os produtos na TV, ambicionando encontrá-los nas suas lojas favoritas. Nenhum retalhista queria desiludir os seus “shoppers”, pelo que o investimento em marketing assegurava, praticamente, a entrada em linha. É quando tudo começa a mudar. A fragmentação dos media tornou-

51 se evidente e o retalho começou a consolidar-se. Não mais os fabricantes conseguiram, de forma fácil e efetiva, construir essa demanda latente. Tornou-se mais difícil. E mais caro. O número de ações necessárias para impactar uma marca disparou, assim como os custos, à medida que a eficácia dos media baixou. Os retalhistas tornaram-se mais expressivos. Nos anos sessenta não existia consolidação do retalho, algumas das grandes insígnias que hoje dominam este mercado nem sequer existiam. Mas à medida que evoluíram tornaram-se mais poderosas, suscitando procura. O poder transitou, então, para a esfera dos retalhistas. Os fabricantes sabiam que poderiam criar a procura, mas sem a cooperação das grandes insígnias as vendas não aconteceriam, pois sem a presença numa ou noutra cadeia principal os seus esforços de marketing seriam um dispendioso falhanço. Os retalhistas escolhem hoje o que os “shoppers” vão ter à disposição nas suas lojas, que pouco, ou nada, influem no sortido que lhe é apresentado.

As respostas a estas situações (“trade marketing”, gestão de categorias) pareciam ter reduzido impacto. O custo de criar marcas continua a escalar, o poder dos retalhistas continua a crescer sem restrições. No gasto do retalho britânico, expresso como uma percentagem do lucro, aumentou numa razão de três, e para a maioria dos fabricantes, apresenta-se como o maior custo no balanço anual, a seguir ao custo das matérias-primas. O mercado de BGC não cresce rapidamente e as margens líquidas da indústria são, em média, magras (as 250 principais marcas de BGC têm, em média, uma margem líquida de 8%). Algo precisa de mudar.

A era do “shopper” Na atualidade, os media continuam a fragmentar-se e agora é pessoal. Os “brand managers” não conseguem controlar mais o que se diz acerca das suas marcas. O retalho continua a consolidarse. Que mais mudou? Uma coisa mudou: os “shoppers” agora têm escolha. Onde dantes havia uma loja gigante, existe agora uma panóplia de escolhas: lojas de 1€, lojas de conveniência, lojas de desconto, apenas para identificar algumas possibilidades.

Alargadas com o “online shopping”, em lojas físicas ou virtuais, as possibilidades são muitas. E a noção de “pegar ou largar” da loja local já não se coloca: muitos produtos, de diversas origens, estão disponíveis. O poder está nas mãos do “shopper”.

“Shoppers” e consumidores são o mesmo?

Mas o que distancia os consumidores dos “shoppers”? Em todas as categorias estudadas por nós, algumas das pessoas que compram não compram, na verdade, para elas mesmas. Em muitas categorias - brinquedos, por exemplo – o número de “shoppers” que não são consumidores é muito alto. Em alguns mercados quase metade dos produtos de cuidado masculino são adquiridos por mulheres.

No caso das cervejas esta situação também se coloca, não obstante o facto de, maioritariamente, serem consumidas no lar

E GO MAT I IO/ T R A 1/2013 |

pelo homem. A mesma lógica pode ser aplicada na 2 n.º muito íntima categoria de cuidado feminino, onde existe, igualmente, um pequeno número de pessoas que compram para outrem.

Quem usa determinada marca diferencia-se, necessariamente,

de quem não usa. A experiência da marca é fundamentalmente diferente, razão pela qual a abordagem tem que ser diferente.

Ainda que o “shopper” e o consumidor sejam, ou não, fisicamente a mesma pessoa, comportam-se de forma diferente. As minhas necessidades enquanto consumidor são uma coisa, mas como “shopper” possuo necessidades distintas. É, por isso, difícil para os “marketeers” conjugar aquilo que se designa de “consumer-love” que existe no momento de compra, de consumo. Na loja, a relação com as marcas é diluída com todas as outras “nuances” que nos rodeiam na aquisição de um determinado produto: o ruído de fundo, a oferta disponível, assim como todos os outros elementos na minha missão de “shopping”, na qual a marca se apresenta como um pequeno contribuinte. A saber: o meu orçamento, o meu “timing”, a fila da caixa de supermercado, as outras coisas que necessito de adquirir hoje, etc. Neste momento, como “shopper”, estou bastante afastado da intimidade do momento de consumo, sendo difícil acreditar que os “marketeers” acreditem que o que funciona para mim como consumidor possa efetivamente funcionar como “shopper”. Frequentemente compro a mesma marca, não por adorá-la, mas porque, e simplesmente, o faço habitualmente. É mais cómodo assim, além de que nenhuma marca oferece alguma razão plausível para que mude.

A era do “shopper” cria oportunidades, significa que existe um novo público-alvo e mercado associado. Ao mesmo tempo que põe fim a um modelo ultrapassado de marketing. Há uma necessidade urgente de um marketing mais efetivo. Uma visão do marketing que reconheça que as marcas têm que apelar a mais que um perfil de consumidor. Sem procura, a vida útil de cada marca seria muito curta. Mas as marcas necessitam, igualmente, de dirigir-se a um novo “target”: o “shopper”. Se este não comprar, os consumidores não podem consumir. E, claro está, as marcas necessitam igualmente de ter valor para os retalhistas pois, sem o apoio destes intermediários, os produtos não podem chegar a quem compra, não obstante termos criado a necessidade/desejo com o nosso marketing.

O que é o “Shopper Marketing”?

Existem muitas definições mas há uma que prefiro: “ “shopper marketing” é o processo de compreender os “shoppers” e de utilização dessa compreensão para criar e implementar um “marketing mix” designado a mudar o comportamento de compra, de modo a ter um impacto positivo no consumo de marcas.

O “shopper marketing”, como qualquer marketing, começa com a

52

ICO R Ó TE UNHO

J IG13O| MAIO/ T R A º21/20 n.

compreensão. Ao compreender os “shoppers” pode-se identificar quais os mais significativos para a nossa marca. Criamos valor ao mudar o comportamento deste agente e geramos ainda mais valor ao influenciar o seu comportamento em termos de consumo. Mas o “shopper marketing” tem que caber dentro de uma abordagem global de marketing de uma marca de bens de consumo. Esta vertente completa o quadro de um modelo de marketing total, um modelo que liga o desejo do consumidor para aquilo que fazemos “in-store”.

O “total marketing” segue uma abordagem simples, divisível em cinco etapas: O início do processo: 1) Definir prioridades de consumo 2) Definir “shoppers” alvo 3) Priorizar canais 4) Desenvolver o “marketing mix” 5) Investir O processo começa com a compreensão das prioridades dos consumidores para a marca. A empresa precisa saber quais os que consumidores existem no mercado e quais desses segmentos de consumo é provável que deseje, ou poderia ser persuadido a desejar, usar as marcas que vendemos. Cada um desses segmentos de consumidores vai oferecer diferentes oportunidades para impulsionar o consumo.

Alguns podem precisar de começar a usar a marca, outros usá-la com mais frequência e em maiores quantidades.

Reconhecendo, no entanto, que os consumidores não compram, necessariamente, o produto e mesmo que o façam, comportam-se de maneiras muito diferentes, o próximo passo é entender como os consumidores se comportam. Para cada prioridade do consumidor haverá um “target shopper” - alguém que realmente compra, ou poderia comprar, o produto para o consumidor. Este comportamento de compra deve ser considerado como discreto e separado para o comportamento de consumo que estamos a tentar ativar. Nesta segunda etapa, queremos saber que “shoppers” definimos como alvo, qual o seu comportamento atual e qual o comportamento futuro que desejamos. Desta forma, será possível priorizar os clientes cujo comportamento é mais provável para criar o consumo que precisamos para fazer crescer as nossas marcas.

Entender quem é este “shopper” ajuda-nos a saber que lojas e que canais são importantes. As lojas importantes são aquelas onde os nossos clientes-alvo podem ser influenciados a se comportar da maneira que queremos. Agrupamos esses estabelecimentos em canais: grupos de estabelecimentos que

têm caraterísticas semelhantes. Diferentes pontos de venda (por exemplo, farmácias, hipermercados ou hospitais) terão diferentes compradores e os compradores podem muito bem se comportar de forma muito diferente em cada um. Ao compreender como diferentes consumidores se comportam em diferentes pontos de venda ou canais, pode-se priorizar aquelas que, potencialmente, oferecem a melhor (e mais rentável) oportunidade para criar o comportamento de compra desejado.

Compreendidas estas três etapas, uma vez que estão identificadas as nossas prioridades de consumo, o comportamento do cliente que deseja criar e os canais que vamos priorizar, o próximo passo é criar um “marketing mix”. Este precisa de convencer os consumidores de que querem usar a marca, os consumidores de que querem comprar as marcas e retalhistas que querem ter stock da marca. Esse “marketing mix” tem custos associados e, portanto, vamos fazer investimentos contra esse “marketing mix” no final do processo.

A revolução do “Shopper Marketing” O que significa tudo isto para a comunidade de bens de grande consumo? Como nos afeta e o que devemos fazer em relação a isto?

Onde quer que se trabalhe, chegou o momento de colocar o “shopper” em tudo o que fazemos. Os “shoppers”, assim como os consumidores, irão ver a sua comunicação. A sua embalagem parece fantástica no computador do designer, e talvez em casa, mas o que parece na loja? Para cada questão “quem é o consumidoralvo” faça a mesma questão para o “shopper”. Ao planear a atividade em loja, considere quem o cliente-alvo é, o que se quer fazer e qual a combinação de disponibilidade, comunicação e oferta que devemos colocar em prática para ter a melhor possibilidade deles se comportarem como desejado? Ao planear investigação considere se quer falar com o “shopper” ou com o consumidor.

Independentemente daquilo que possa estar a fazer, ou a planear, faça estas cinco perguntas chave, para se certificar que construiu uma abordagem de “total marketing”: • • • • •

Qual é a oportunidade específica do consumidor que ambicionamos? Quem vai consumir de forma diferenciada e quanto é que vale?

Quem é o “shopper” alvo? O que fazem agora e o que precisam fazer, no futuro, para permitir a definição do consumo? Por que acreditamos que esta mudança pode acontecer?

Em que canais esta mudança no comportamento de compra tem lugar? Que canais são mais importantes?

Que atividades de marketing são exigidas para criar esta mudança no comportamento de compra?

Que investimento e em que clientes é solicitado? Justifica a oportunidade total de crescimento o investimento global em consumidores e “shoppers”?

53 ÃO /JUNHO OPI/2N01I AIO 3 | M n.º21

Identificar oportunidades

André Marques Beer Customer marketing manager SCC

O mundo do grande consumo está em rápida mudança. A crise instalou-se. A deterioração da situação económica e a diminuição do rendimento disponível das famílias levaram à alteração de padrões de consumo e de comportamentos de compra. Compra-se em menor quantidade e com maior atenção às promoções disponíveis no mercado. As variáveis preço e promoção parecem assumir definitivamente os papéis dominantes do “marketing mix”, ameaçando o valor das categorias.

Mas se é certo que em momentos de crise se podem ler sinais de perigo, é também certo que se podem identificar oportunidades.

O factor preço, entendido por muitos como “condição prévia” ao ato de compra e atributo reconhecido da generalidade das insígnias de retalho, perde importância como elemento diferenciador. A experiência de compra agradável e o sortido adequado assumem-se assim como factores importantes na escolha do local de compra. E é justamente neste contexto que a comunicação “below the line” das marcas pode contribuir para o sucesso dos retalhistas, em particular nas categorias com maior fidelização às marcas, como é o caso das cervejas.

A comunicação no ponto de venda ativa a ligação emocional dos consumidores às marcas, nos territórios mais relevantes para o seu “target”. No caso da cerveja Sagres, sendo a afinidade ao futebol evidente, toda a comunicação assenta na emoção do desporto e na convivialidade a ele associada. As ações desenvolvidas nesta área revelaram-se um sucesso para a dinamização de vendas, para a associação da marca ao futebol e para uma maior proximidade com o consumidor.

Outro território natural para Sagres é a sua

Portugalidade, bem patente na nova campanha de comunicação recentemente colocada no ar.

A associação da cerveja Sagres aos pequenos prazeres da vida bem típicos do nosso modo de vida, como partilhar petiscos com um grupo de amigos, são o mote para a declinação da campanha para “below the line”.

Mas quando falamos de cerveja Sagres, é incontornável falar de inovação. Se a marca nos habituou nos últimos anos a sucessivos lançamentos de sucesso (quem não recorda a campanha de Sagres Bohemia em 2006 com Pierce Brosnan?), 2013 não será excepção: a surpreendente Sagres Radler, recentemente chegada ao mercado, já está a dar que falar!

Quando a marca acredita que está perante um produto de sucesso, a divulgação e a experimentação são a base para a construção de uma plataforma fiel de consumidores. O forte plano de comunicação, que conta com uma campanha televisiva “Experimenta Sagres Radler, Duplamente Refrescante!”, foi verticalizado no ponto de venda, fazendo uso das eficazes ferramentas de comunicação dos retalhistas. O resultado final é maior que a simples soma aritmética das partes e o impacto junto do consumidor é tremendo.

As marcas relevantes para os consumidores desempenham um papel importante de atração e fidelização de consumidores e “shoppers” aos pontos de venda. Ajudam a proporcionar uma experiência de compra agradável através de comunicação adequada, qualidade de produto e inovação relevante. Num mundo em constante mudança, o sucesso das organizações dependerá em grande medida da sua capacidade de adaptação, procurando novas soluções e novos caminhos, e da associação em parcerias.

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O

C TI RÁ JUNHO

P MAIO/ | SO 3 1 A C 1/20 º2 n.

Uma experiência superior de compra TEXTO Elisabete Augusto,

Shopper Marketing Area Manager, nexium Portugal

Ao longo dos tempos têm-se observado algumas movimentações dos

FOTOS METRO AG

retalhistas com o objetivo de dinamizar o ponto de venda. O Metro Group reinventou o conceito de loja e criou a sua Loja do Futuro em Toenisvorst, na Alemanha. “The Real”, o hipermercado do futuro, tem o objetivo de canalizar num só lugar um cabaz de produtos e serviços que satisfazem em pleno as necessidades do seu “shopper”. Combinou tecnologia com desenho de loja, descendo inclusive ao nível do produto, nomeadamente a sua forma de apresentação.

55 O conceito da loja assenta em três pilares distintos: experiência, informação e conveniência.

Experience area A experiência sensorial é o lema a seguir numa experiência de compra no “The Real”. É disponibilizada uma aplicação “Mobile Shopping Assistant” que permite facilitar a rotina de compra do “shopper”. Esta aplicação Product (Produto) permite elaborar listas de compras e, de acordo com Como vai ser a embalagem do meu produto? Qual o produto que mais estas, localizar os produtos agradaria ao consumidor? Quantos na loja. Adicionalmente, produtos deverá ter a minha loja? contabiliza os produtos Os fabricantes e retalhistas ao criarem os seus produtos deverão colocados no cesto de ter em conta quais as necessidades compra, facilitando o do seu consumidor, ou seja, ver pagamento no final da rotina até que ponto o produto vai ter de compra do “shopper”. aceitação por parte do consumidor.

Os estudos de “shopper” deverão Existe também o Sports ser complementados através Department, uma área criada de análises quantitativas de especificamente para testar otimização de sortido, existindo já equipamentos e ferramentas diversas ferramentas disponíveis no mercado. de desporto antes de o “shopper” efetuar a compra.

O “shopper”, além de testar os equipamentos, tem acesso à ficha técnica de cada produto, ou mesmo aconselhamento técnico de profissionais especializados.

Aliado a estes serviços, todo o espaço de Sports Departments tem sonorização ambiente criada especificamente para esta área.

O Fish Market é outra área onde a tecnologia invade a experiência de compra do “shopper”. Desde Chão Interativo que reage ao movimento, cheiros de ervas com toque de limão, até ao som

ambiente característico que lembra o mar, o “shopper” mergulha literalmente nesta área.

Outra das áreas que fazem da experiência uma via para compra é a Wines & Spirits World. Nesta área, o pormenor rústico envolve o ambiente e o “shopper”. Além de produtos estritamente selecionados para cada tipo de “shopper”, existem áreas específicas para cada tipo de produto, nomeadamente ambientes climatizados. Adicionalmente, o “shopper” tem disponível um balcão de degustação e a sua idade é verificada facilmente através dos cartões de pagamento, ou mesmo do cartão do sistema de segurança social.

ÁTI

H PR Information area SO13 | MAIO/JUN A C 20 The Master Butcher é uma área que permite 21/ n.º que o “shopper” observe todo o processo de preparação das carnes através de uma janela em formato grande. Adicionalmente, o “shopper” tem disponível um balcão de comida quente onde poderá comprar refeições ligeiras já preparadas. Para garantir a qualidade (validades) e a quantidade (stock) certa de produto

nos lineares, é efetuada uma monitorização constante através de radiofrequência.

The Beauty & More tem disponível uma vasta gama de produtos de beleza, higiene e cosmética, adequados à diversidade de cada “shopper”. Se este se sentir confuso acerca do produto que deverá comprar, tem disponíveis terminais que o ajudam a identificar o tipo de pele ou mesmo o tom de cabelo adequado e efetua sugestões de compra adequadas ao seu perfil.

Convenience Area O “The Real” oferece uma área de “fruit & vegetables” com uma vasta gama de produtos produzidos organicamente, bem como produtos exóticos. Tem também disponível degustação dos produtos e oferece diversidade através de especialidades “ready-to-eat” Place (Ponto de Venda) que engloba Onde colocar as diversas categorias saladas e sumos numa loja? Que espaço deverá ser de frutas. atribuído a cada categoria? Como O “Fresh deverá ser o mobiliário? Quais as mais visitadas da loja? E as Food & zonas menos visitadas? Onde colocar os Convenience” espaços extra? Quais as cores e som é outra área ambiente que a loja deverá ter? que tem disponível uma série Em primeiro lugar há que conhecer a essência do seu “shopper”, de alimentos de conveniência nomeadamente os seus hábitos, e inclui o denominado “my gostos e necessidades. fresh food menu”. Comporta Este conhecimento poderá ser dado de “shopper insights”, quer a também um café Bistro com através um nível mais macro, nomeadamente produtos selecionados, desde percursos de loja, pontos de pastelaria a cafés especiais, e passagem mais frequências ou onde o “shopper” pode sempre mesmo ambiente envolvente. fazer uma pausa durante as suas compras.

A área de “check-outs” permite ao shopper escolher várias formas de terminar a sua compra, desde o “check-out” normal até ao “self

Price (Preço) Qual o melhor preço para o meu produto? Os meus produtos serão competitivos ou caros demais? Qual o preço que o “shopper” está disposto a dar por determinado produto? E qual deverá ser a minha margem?

Hoje em dia existem várias estratégias para a definição de preço, as quais dependem do segmento de mercado a atingir, do perfil dos consumidores, do ambiente de negócios, aspectos culturais, da competitividade, entre outros factores.

Existem atualmente soluções tecnológicas de alto valor que conseguem dar uma perspetiva de vários cenários relativamente ao preço a praticar em cada produto que poderão ajudar tanto os fabricantes como os retalhistas a tomarem as melhores decisões.

check-out”. Permite pagamentos através de cartões de débito/ crédito ou, sendo um cliente registado, através de impressão digital. “The Real” está preparada para que, no futuro, o “shopper” possa realizar pagamentos através de telemóvel.

Outras Inovações “The Real” apostou claramente na componente tecnológica como meio de divulgação das inovações que esta nova loja traz ao “shopper”, nomeadamente robots móveis que explicam todas as questões a nível de inovação presentes na loja. Existe também um painel informativo 360.º com informações semanais relacionadas

com a loja. Tem também um dispositivo onde, através de um único cartão, é permitido ao “shopper” acumular descontos e bónus evitando os tão desagradáveis cupões de descontos.

Adicionalmente contempla um sistema de Reverse Vending Machines, onde é possível entregar todo o tipo de embalagens retornáveis, desde garrafas, latas e até caixas. Permite ainda a experimentação de CD’s de música, “audiobooks”, entre outros, ou mesmo adquir toques para o telemóvel através de um sistema avançado com elevada tecnologia de áudio e ligação Bluetooth.

Disponibiliza um serviço de impressão de fotos através do Photo Center.

Esta loja é um exemplo extraordinário de inovação onde a estratégia de retalho e necessidades do consumidor se interligam de forma subtil, levando o “shopper” a vivenciar uma Promotion (Promoção) experiência de compra à altura Que promoção hei-de fazer? das suas exigências. Os ínfimos Qual o incremento que as pormenores foram pensados de minhas vendas terão se fizer determinada promoção? Como modo a que o “shopper” tivesse divulgar uma promoção? tudo ao seu alcance sem sair As promoções requerem algum do mesmo local. O percurso investimento inicial e têm o de alavancar as vendas e localização estratégicas das objetivo dos produtos. O “shopper” áreas de maior impacto foram por sua vez é atraído por estudados e programados de este incentivo uma vez que modo a que o shopper não poderá adquirir o seu produto a um preço mais económico ou se sentisse nem demasiado mesmo com ofertas diversas. deslocado, nem demasiado Contudo, as promoções deverão familiarizado. Os produtos ser medidas, ou seja, deverá ser a sua eficácia. disponibilizados cobrem todas avaliada Existem soluções tecnológicas as necessidades do “shopper”, no mercado extremamente não havendo demasiada ou potentes e eficazes que escassez de variedade. O poderão dar a dimensão real da promoção. Com estas análises “shopper” consegue obter na é possível verificar se existiu hora todas as informações alguma promoção que não necessárias sobre determinado produzisse resultados e avaliar produto, se o mesmo se uma nova estratégia. adequa às suas necessidades e inclusivamente, em alguns casos, poderá testá-los (prová-los) na hora.

Este é um exemplo de aposta clara no “shopper” e nas suas elevadas exigências quotidianas. A tecnologia e a inovação foram um simples meio condutor de disponibilização dos produtos e serviços que o “shopper” se encontrava a aguardar.

Recursos

A nexium Customer Solutions é uma empresa que oferece soluções na área de Shopper Marketing, através de consultoria e desenvolvimento de software.

A GFK é uma empresa de estudos de mercado, prestadora de serviços a empresas de serviços, media, bens duráveis e indústria farmacêutica.

A Kantar Worldpanel é uma empresa que efetua estudos de “consumer knowledge” e “insights” baseados em painéis contínuos de consumidores.

Focada nas áreas de gestão de sortido, gestão de espaço, análise de eficácia promocional, análise de “out of stocks” e soluções de mobilidade, integra igualmente o estudo do comportamento do “shopper” utilizando as mais recentes tecnologias, nomeadamente o “Eye Tracking”.

A GfK utiliza métodos e tecnologias de forma a proporcionar aos seus clientes a visão mais clara possível das pessoas mais importantes do mundo: os seus clientes.

Combinando a monitorização do mercado, análises avançadas e soluções personalizadas de “market research”, permite uma visão geral e detalhada sobre cada categoria estudada.

Nas suas áreas de atuação engloba estudos específicos tendo em conta as estratégias de Marketing de cada cliente, “Retail” e “Techonology”, onde efetua a recolha contínua de informação dos diversos mercados.

É atualmente uma das bases de referência do mercado para marcas, retalhistas, analistas de mercado e organizações governamentais em todo o mundo.

Premiada em 2011 pelo Gartner Group, a nexium foi pioneira no desenvolvimento de soluções de Planogramas Automáticos (MSAX®) e de excelência Operacional (Mirrow®).

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M AG/E O T UNH J R PO MAIO

RE21/2013 | n.º

Presente na última edição da Alimentaria&Horexpo Lisboa, a Ambifood fez da maior manifestação do

género que se realiza na Península Ibérica este ano o palco ideal para dar a conhecer a gama Sous Vide, a mais recente proposta de um “portfólio” de serviços e equipamentos de controlo de qualidade. Artur Melo, CEO da Ambifood, dá a conhecer a empresa que atua neste exigente mercado desde 2001.

Ambifood: parceiro dos seus clientes TEXTO Alexandre Paulo FOTOS D. R.

A Ambifood é uma empresa portuguesa que fornece sistemas e equipamentos de controlo de qualidade, nomeadamente, pequenos sistemas de apoio às normas HACCP, como são exemplo os kits de validação de limpeza e de controlo microbiológico, sistemas de análise para laboratórios, equipamentos de controlo com aplicação em vários tipos de indústrias, casos da têxtil, tintas, plásticos, entre outras valências.

A oferta alargada de serviços e equipamentos de controlo de qualidade permite à Ambifood operar em três áreas distintas: a Alimentar que engloba os operadores do sector e laboratórios públicos e privados; a Ambiental na qual estão as entidades ligadas à análise e controlo de águas; a Industrial em que se congregam todas

as empresas que não são do sector alimentar, como as do sector das tintas, plásticos, madeiras, metalização, entre outras.

Para Artur Melo, CEO da empresa, a Ambifood desde sempre apostou na disponibilização de serviços e produtos cujas qualidades ultrapassassem as expetativas dos diversos clientes. Para tal, o grupo de trabalho que compõe a empresa faz valer a sua experiência profissional, diversificada e complementar entre si, de modo a que, ao conhecer a realidade e as exigências do cliente, se possa ir mais além.

“Ao mesmo tempo privilegiamos a transferência de conhecimento, realizando “workshops” em colaboração com diversas entidades públicas e privadas, visitas técnicas e treinos com os nossos equipamentos e soluções. Estamos convictos de que esta é a melhor opção para o longo prazo, embora no início seja mais lenta a dar os seus frutos”, introduz Artur Melo.

Nesta edição da Alimentaria&Horexpo Lisboa, a Ambifood apostou, sobretudo, na divulgação da sua oferta de equipamentos, ao contrário do certame anterior em que havia privilegiado a divulgação dos kits de análise. Entre a oferta disponível, foram apresentados os seguintes equipamentos de utilização no sector dos vinhos: autoanalisador de testes enzimáticos e colorimétricos e um destilador automático; para além dos equipamentos foi exposto um equipamento para a análise de fibra em rações animais e, por último, a área dos refratómetros com diversas aplicações no sector alimentar, frutas, lacticínios, vinhos, etc. O destaque foi para a novidade Sous Vide, um agitador que promete elevar a abordagem científica dos processos culinários para outro patamar. Representada em Portugal pela Ambifood, a gama Sous Vide é fabricada pela Grant Intruments e encontra cabimento no facto da abordagem científica aos processos culinários ser hoje alvo dos mais diversificados estudos, reunindo cada vez mais adeptos, pelo que a aplicação de equipamentos inicialmente fabricados para uso em laboratório é um passo que surge com naturalidade,

constituindo, ainda, uma ótima oportunidade para alargar a sua gama de oferta. “A Grant, empresa EM que fabrica os Sous Vide, REPORTAG O/JUNHO n.º21/2013 | MAI tem várias referências de utilizadores no mercado, dos quais se destacam os chefs Heston Blumenthal, Thomas Keller, Gordon Ramsay e, em Portugal, a Escola de Hotelaria do Estoril e a Escola de Hotelaria de Fátima que foi a feliz contemplada com a unidade que sorteámos durante a Alimentaria. De salientar que a cozinha Sous Vide proporciona sabores e aromas totalmente diferentes da cozinha moderna, pois baseia-se em submeter os alimentos ao cozimento em vácuo durante mais tempo e a menor temperatura. Vantagens: melhor aroma, sabor e textura, bem como a preservação da qualidade nutricional. Não terei dúvidas em afirmar que será a cozinha do futuro”, sustenta Artur Melo.

Com uma cobertura alargada em termos de oferta de produtos e serviços ligados ao controlo de qualidade, a Ambifood tem vindo a acompanhar as diversas etapas evolutivas do sector alimentar no que à concerne à importância, e necessidade, de assegurar a segurança alimentar no seu negócio. “Hoje, independentemente da sua dimensão, qualquer operador tem a preocupação do cumprimento legal das disposições em vigor, o que levou a que se desenvolvessem sistemas de análise rápida de controlo (área por onde a Ambifood iniciou a sua atividade), passando pelo aparecimentos dos consultores externos que implementam os programas de HACCP até aos laboratórios de análise que efetuam os controlos analíticos. É toda uma situação que transformou o panorama do sector alimentar que correspondeu afirmativamente aos desafios que teve de enfrentar. Por isso, hoje é mais seguro consumir alimentos em Portugal”, considera.

Com as novidades para 2013 já devidamente apresentadas ao mercado, a Ambifood já se encontra a preparar o futuro, em concreto o biénio 2014/2015, onde a aposta na inovação, como até aqui, será um factor essencial para o crescimento. Ferramenta necessária para projetar um futuro sólido, numa realidade quotidianamente em mutação.

“Quando começámos, há já 11 anos, foi afirmado que o “país estava de tanga”, mas conseguimos resistir às adversidades e chegar até aqui. Razão pela qual um bom ano de 2013 será manter o nível do ano passado e continuar a ser reconhecidos como um parceiro dos nossos clientes. Uma coisa é certa: sem clientes não há empresas e estas sem fornecedores não podem ter clientes. Todos somos um meio vivo onde todos são precisos. Espero que, dentro de dois anos, estejamos na Alimentaria&Horexpo Lisboa 2015 com novos produtos e soluções”, conclui Artur Melo.

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TA VIAISO/JUNHO E R NT | M

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Nomeado para vice-presidente da operação da Staples no Reino Unido, Carlos Maia, diretor-geral da Staples Portugal, faz o balanço da carreira ligada à insígnia norte-americana. Do mundo das lojas físicas, à necessidade de competir nos canais digitais, a Staples é hoje uma empresa “a mudar muito rapidamente”, assume o responsável.

TEXTO Carina Rodrigues FOTOS Sara Matos

“A pior doença de uma

empresa de distribuição é

aceitar o “status-quo”” Grande Consumo - A que se deve a recente nomeação para vice-presidente da Staples no Reino Unido e que metas percorre?

Carlos Maia - A Staples INC, na pessoa do seu CEO, Ron Sargent, anunciou, a 25 de setembro de 2012, um processo de reestruturação da sua presença na Europa. Em virtude da conjuntura económica e financeira atual, é imperativo a adoção de várias medidas e um forte projeto de reestruturação. Para melhor apoiar os esforços de reestruturação do negócio na Europa, reconheceu-se a necessidade de uniformizar as iniciativas do retalho e as melhores práticas entre países.

A unidade de negócio no Reino Unido é responsável por 23% da faturação da Europa (nos vários canais), o que a torna uma

prioridade incontestável no processo de reestruturação. Obviamente que esta nomeação, a título pessoal, representa o reconhecimento do sucesso comprovado do retalho da Staples em Portugal, na qualidade de um dos principais operadores de retalho europeu.

A principal meta é criar uma experiência de compra única (no “off” e no “online”), diferenciadora, uniforme e transversal a todos os países europeus onde a Staples opera. Esta nomeação representa, acima de tudo, um passo em frente na reinvenção do modelo global de negócio da Staples. A empresa está a mudar e a mudar aceleradamente.

GC - Do arranque da operação do Office Centre em Portugal, à posterior aquisição pela Staples, à nomeação para um cargo de chefia a nível europeu. Da experiência adquirida

nesta área de negócio, o que mudou, na sua opinião, no retalho ao longo destes anos?

CM - Tudo. Mudou tudo. Estamos no meio de um novo paradigma e a cultura e a interação com o mundo não são mais as mesmas.

A tecnologia, a economia e a sociedade provocam cada vez mais alterações imutáveis no consumo. O retalho, por sua vez, teve, e tem, que continuar a revelar capacidade de evoluir e acompanhar as novas tendências, mas, acima de tudo, responder eficazmente aos novos perfis e exigências dos consumidores. É difícil enumerar todas as mudanças que vi nestes últimos 30 anos. A experiência de compra hoje oferecida no retalho é completamente diferente – a forma de comunicar, o tom da comunicação, o atendimento, o pós-venda, o espaço de venda, a logística, os serviços, a oferta, os programas de fidelização, etc. A cadeia de valor evoluiu a um ritmo tremendo.

Destaco, como grande mudança, a atual “Visão Única do Cliente” – independente do canal onde compra, da categoria que compra, da forma como compra – que as empresas de retalho têm adotado, onde o cliente está no centro da estratégia em detrimento do produto, numa cultura cada vez mais “customer centricity”.

GC - O que difere a operação “online” da Staples de outras existentes à escala europeia?

CM - A Staples é o segundo maior operador “online” no mundo, a seguir à Amazon. Localmente, o peso do “online” difere em função dos canais de venda disponíveis, da tipologia da oferta e da maturidade da população na adesão à compra neste canal. Na Europa existem países onde o “online” representa 60% das vendas e outros onde este canal não atinge ainda os dois dígitos. Estamos em presença de um verdadeiro mosaico europeu no que respeita ao “online” e essa é uma das principais razões que determinaram que seja um dos pilares prioritários da reestruturação.

O “online” em Portugal é substancialmente diferente dos restantes países da Europa; somos o único país onde a disponibilidade de stock de produtos das lojas está acessível “online” e em “real time”. A plataforma tecnológica é exclusiva, contrariamente ao que acontece nos restantes países europeus em que é comum. Esta exclusividade permite-nos criar novas funcionalidades adaptadas ao consumidor português em tempo útil. A estratégia da Staples é claramente multicanal, pelo que é nosso objetivo manter elevados os níveis de serviço, quer no retalho quer no “online”.

GC - O que representou para a insígnia a introdução do canal Corporate e da incorporação do negócio “online” em Portugal?

CM - O negócio “online” não é novo. A Staples lançou a sua loja virtual em 2002, já lá vão 11 anos.

Não sendo uma prioridade no passado, nunca deixou de ser um projeto importante e em constante melhoria. Nunca tivemos dúvidas sobre a importância deste canal num futuro próximo - esse futuro é hoje – e, por isso, a nossa principal preocupação foi fazer, testando,

para aprender.

O canal Corporate era uma oportunidade há muito identificada.

Nos últimos anos veio a revelar-se cada vez mais eminente, pelo desaparecimento de “players” neste mercado, por várias razões. Em finais de 2011, a Staples estava, finalmente, preparada para avançar

para o mercado com uma proposta de valor única para as grandes e médias empresas. Não hesitámos, investimos nas pessoas certas, na tecnologia certa e na oferta certa, criando uma solução onde conjugamos produto e serviço de excelência a preços competitivos.

Esta solução de gestão de economato foi muito bem acolhida pelo mercado e este canal tem vindo a assumir uma importância fulcral no crescimento do negócio da Staples Portugal. A estratégia é muito clara: oferecer o melhor preço em produtos de qualidade e com um serviço de acompanhamento personalizado às necessidades do tecido empresarial português. A introdução de novos produtos na oferta comercial tem-se revelado um dos fatores críticos de sucesso na aquisição de novos clientes nas áreas da saúde e cosmética, entre outras.

Em síntese, este novo canal permitiu à Staples conquistar novos clientes e entrar em novas categorias de produto, que significaram a manutenção do seu volume global de negócio e o aumento das quotas de mercado, que estavam ameaçados pela atual situação de crise conjuntural.

GC - Que comentário lhe merece a fusão da OfficeMax e da Office Depot nos EUA? Faz sentido pensar no futuro da Staples, local ou internacionalmente, numa lógica de fusão perante o realinhar de estratégias de alguns concorrentes?

CM - A Staples já está a trabalhar na reinvenção do modelo de negócio há muito e de forma independente das movimentações da concorrência. Neste negócio temos que ser ágeis e inteligentes na deteção de novas tendências de consumo e comportamentos e ter ainda mais atenção às potenciais quedas.

A fusão da Office Depot e da OfficeMax acontece, 6 1 precisamente, no sentido de constituírem uma

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concorrência à Staples, o que só reforça o nosso posicionamento de liderança. A Staples é atualmente líder na venda de artigos de papelaria e material de escritório e o segundo maior operador de vendas “online” a nível mundial, com mais de duas mil lojas e cerca de 88 mil colaboradores em todo o mundo. A Staples é a empresa melhor posicionada para chegar às necessidades das micro, pequenas, médias e grandes empresas; nenhum outro operador de retalho global está neste patamar.

Este é um negócio peculiar, em que nunca nada termina e todos os dias parece que estamos a começar tudo de novo. Nenhuma vitória é definitiva e nenhuma derrota nos deixa de dar algo para aprender, por isso temos que estar sempre em movimento e a querer sempre mais e melhor. A pior doença de uma empresa de distribuição é aceitar o “status-quo”. Nesse sentido, há que reposicionar o nosso modelo de negócio. E reposicionar significa integrar novos saberes e conhecimentos. Implica especialização.

Até ao final de 2013 todas as lojas Staples disponibilizarão aos clientes este serviço cuja aceitação e crescimento têm sido ímpares.

No geral, os principais desafios que antecipo prendem-se com a tendência dos consumidores transitarem as suas compras para o “online” e para o “mobile”. Sabemos que 40% das pessoas que nasceram depois de 1985 movimentar-se-ão diretamente para a compra “online”. Serão cada vez mais indiferentes à marca e ao facto de ser ou não forte “online” e de terem ou não lojas. Desafios estes que antecipo não só para mim, para a Staples, mas para todo o retalho. As dificuldades são muito similares nos outros países europeus, cada vez mais os problemas e as dificuldades são globais, as intensidades é que diferem.

GC - O anunciado fecho de 45 lojas Staples no espaço europeu e o encerramento de algumas operações de negócio direto irão afetar Portugal?

CM - Indiretamente Portugal é sempre afetado, como não podia deixar de ser.

Um processo de reestruturação é sempre global, o impacto localmente é que pode ser maior ou menor, em função das caraterísticas da unidade de negócio.

O facto da unidade portuguesa se ter sempre pautado por uma visão centrada no cliente, e no perfil de compra dos portugueses, foi determinante para que hoje tenhamos a melhor rede de lojas da Europa a todos os níveis. Esta hegemonia é reconhecida e aplaudida pela casa-mãe, sendo inclusive fonte das melhores práticas que são posteriormente disseminadas pelos países.

Neste contexto, o impacto é bastante ténue no imediato, podendo contudo intensificarse, no médio e longo prazo, fruto da reinvenção do modelo global de negócio da Staples em curso na Europa.

GC - As diversas críticas e suspeitas de abusos de índole laboral que a gestão da Staples Portugal foi alvo no decorrer de 2012 têm fundamento? O emprego no retalho é precário?

CM - Não têm fundamento porque ou não correspondem à realidade ou aparecem descontextualizadas.

Estamos em presença de um sector de atividade com várias especificidades, exemplo disso são os horários de abertura ao público.

Não é linear, nem faz sentido, comparar funções no retalho com funções em outros sectores de atividade, uma vez que as realidades são diferentes e as conclusões, com certeza, serão enviesadas.

GC - A Staples atingiu o limite de abertura de lojas em Portugal? Há planos para continuar a expandir?

CM - Na atual conjuntura sim. É nossa pretensão, ainda no ano de 2013, reabrir a loja de Portimão, que tragicamente perdemos em setembro de 2012. O plano de reabertura está em curso mas sem data ainda de conclusão.

As premissas sobre as quais o plano de expansão realizado para Portugal assenta continuam atuais e exequíveis, aguardamos apenas pela retoma da economia portuguesa.

GC - A que se deveu a saída da Staples de associado e da direção da APED? CM - As razões foram exclusivamente de índole corporativa. A casamãe decidiu “chamar a si” a responsabilidade de se fazer representar em organismos/instituições e associações de cariz mundial de forma centralizada.

Neste contexto, não era viável a manutenção da presença da Staples Portugal como sócio da APED e, por acréscimo, membro diretivo desta associação nacional.

GC - Principais momentos da sua carreira na empresa?

CM - É extremamente difícil para mim destacar momentos. Vivo mais do que os momentos, vivo as conquistas globais e de equipa.

Criar e fazer crescer a unidade portuguesa só foi possível com muitos momentos de sucesso e também de erros, muitos profissionais fenomenais e uma cultura e espírito de equipa forte, colaborativos, onde o empenho, o esforço e a dedicação fazem parte do ADN. Revejo-me muito numa citação de Boris Vian:”se nos lembrarmos melhor dos bons momentos, para que servem os maus?”.

GC - Quais são as principais dificuldades que a Staples se depara a nível nacional e europeu?

CM - A principal dificuldade a nível nacional é incontornável e igual para todos os operadores de mercado: a crise económica que atravessamos, cuja data de fim é imprevisível.

O abrandamento, e até contração do consumo (em algumas categorias), é uma realidade; a margem para ação é muito reduzida e, em alguns casos, nula.

Tivemos que reinventar o negócio. Em 2010 lançámos o protótipo de um serviço de assistência técnica, para responder a uma necessidade latente que identificámos no mercado, prolongar a vida dos equipamentos aumentando 62 não só a sua capacidade como a sua longevidade.

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GC - O que seria um bom ano de exercício de 2013?

CM - Lutar e conseguir crescer o negócio global e manter as quotas de mercado em Portugal seria uma grande conquista para a equipa nacional.

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Moçambique: o paradoxo da oportunidade e do desafio

TEXTO Carina Rodrigues FOTOS D.R.

É um dos países mais pobres do mundo, o quarto menos desenvolvido, segundo o Relatório de Desenvolvimento Humano das Nações Unidas de 2011. Simultaneamente, é uma das economias mundiais em claro destaque, com um crescimento médio anual de 7,5% na última década. O seu PIB registou, em 2011, a 28.ª maior subida a nível mundial, num “ranking” compilado pela Central Intelligence Agency (CIA) que coloca Portugal no 205.º lugar. A economia de Moçambique faz-se de contrastes e dicotomias, oferecendo, ao mesmo tempo, oportunidades e desafios para os empresários que desejem posicionar-se e explorar este mercado.

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65 Com a crise europeia a arrastar-se por mais de uma década, de acordo com o barómetro MARKETmeter da agência pressmedia, os empresários portugueses confirmam estar de “olho” em Moçambique.

Geografia que elegem como a mais atrativa para o desenvolvimento da sua atividade fora de portas. Os operadores de retalho não são exceção, tendo a Moviflor feito um dos investimentos mais recentes, alocando 12 milhões de euros à abertura da sua primeira loja em Maputo, materializada em finais de 2012.

Certo é que o mercado de retalho moçambicano ainda se encontra num estágio prematuro de desenvolvimento, tanto do lado da oferta de espaços comerciais, como da procura. Os operadores “profissionalizados” presentes no país ainda são em número reduzido, aspeto que, em conjunto com o seu bom desempenho económico e potencial de crescimento adicional, permite antever “excelentes oportunidades neste mercado” no entender da consultora imobiliária Cushman & Wakefield (C&W).

Localizado na costa oriental da África Austral, Moçambique faz fronteira com seis países ao longo de mais de quatro mil quilómetros: Tanzânia a norte, Malawi e Zâmbia a noroeste, Zimbabué a oeste, Swazilândia e África do Sul a sudoeste e a sul. No final de 2011, as estimativas apontavam para uma população residente de cerca de 24,5 milhões de habitantes, dos quais apenas 30% se concentra nos centros urbanos. Maputo, a capital e um dos principais focos do investimento estrangeiro, conta com cerca de 1,2 milhões de habitantes.

Nos últimos anos, a economia local tem crescido a um bom ritmo e o panorama futuro é francamente promissor, tendo em consideração as perspetivas de forte incremento da exploração dos recursos naturais do país. Recentes investigações sugerem a existência de reservas que podem transformar Moçambique no maior produtor mundial de carvão e um dos maiores no gás natural na próxima década. O sector elétrico é também importante, com a barragem de Cahora Bassa a figurar como a quarta maior albufeira africana, abastecendo Moçambique, a África do Sul e o Zimbabué.

A exploração de todos estes recursos energéticos tem exigido um forte investimento em infraestruturas, o que motivou o governo local a apostar em parcerias internacionais. Investimento estrangeiro este que tem sido um dos agentes de crescimento económico, contribuindo para a melhoria do nível de vida da população moçambicana e para o surgimento de uma classe média com crescente poder de compra, composta por locais e por cada vez mais estrangeiros. As previsões do Planet Retail apontam para um crescimento do PIB na ordem dos 8,4% este ano, valor que se sobrepõe aos 7,5% de 2012. O consumo per capita também deverá elevar-se dos 406 euros para 420 euros.

Maputo, o centro de negócios do país Estes efeitos positivos têm sido, segundo a C&W, essencialmente sentidos em Maputo, cidade que nos últimos anos ficou marcada por uma forte atividade de promoção imobiliária, mas direcionada maioritariamente para os sectores da hotelaria, habitação e escritórios. No mercado de retalho ainda existem várias lacunas, destacando, a consultora imobiliária, a fraca diversidade da oferta, a dispersão das zonas comerciais, as dificuldades de acesso e estacionamento, um nível relativo de insegurança, a prática de preços muito elevados e stocks reduzidos.

A capital conta com dois centros comerciais, que em conjunto não

chegam aos 20 mil metros quadrados, e com um E LISMA parque de grandes superfícies, na sua maioria do ANÁ20 IO/ 13 | n.º21/ ramo alimentar, sector que deve ser considerado uma exceção a esta realidade. A esta proposta junta-se um comércio de rua de dimensão reduzida e disperso, que funciona em convivência com os mercados de rua e venda ambulante, ambos parte integrante da tão presente economia paralela.

Mesmo assim, Maputo tem despertado o interesse do mercado de retalho e conta com cada vez mais operadores internacionais, sobretudo do sector da moda e alimentar e originários da África do Sul e Portugal. São exemplo as cadeias de supermercados Pick n Pay, Spar e Shoprite. A “department store” Woolworths tem também unidades em funcionamento, sejam exclusivamente no seu formato alimentar, seja no formato mais alargado com a

oferta de artigos de moda. Zara, Lanidor, Lacoste, United Colours of Benetton, Hugo Boss, NIKE e Adidas são outros exemplos de insígnias que enriquecem esta oferta comercial, num modelo de exploração maioritariamente por parte de empresas locais em regime de “franchising”.

O principal desafio para estes operadores são, sem dúvida, os hábitos de consumo enraizados na população, mas o potencial de crescimento do país está a atuar como um íman para novos projectos. Será, assim, uma questão de tempo para que o mercado de retalho moçambicano eleve os seus níveis de organização e se torne incontestavelmente atrativo para os principais “players” mundiais do retalho. Embora não esteja prevista a realização de qualquer investimento no curto prazo, a Sonae também já deu indicações de que está atenta à evolução económica do país, numa fase em que tem intensificado o seu projeto de internacionalização. Quem já lá está é a Walmart, a líder mundial, explorando por agora 15 lojas.

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em

O mundo do vinho

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n.º 21/ 201 3

10 edições Número 2 - Copos e Decantação

Qualquer copo de vinho deve ter uma base (para apoio), uma haste (para agarrar e rodar o copo) e um balão, cálice ou bojo (para receber o vinho). Em Portugal, a proposta de copos de vinho na restauração é, de um modo geral, pouco acertada. Mais uma vez, cabe a todos os leitores e consumidores o esforço de exigência e a pedagogia que levará à melhoria da qualidade dos tão importantes recipientes, agora que as opções de compra já incluem preços para todas as bolsas. Os requisitos dimensionais mínimos para a seleção dos copos deverão ser: a) Capacidade do bojo ou balão entre 25 cl e 35 cl (capacidades mínimas), o que permite o preenchimento com vinho até um terço da altura, garantindo, assim, a sua rotação e a consequente libertação aromática. Todos os vinhos têm aroma e merecem ser valorizados; b) Embocadura convergente. Trata-se da concentração cónica (fechada) da curvatura até à borda. Favorece a perceção aromática e tem um uso mais universal;

c) Altura do balão ou bojo entre 9 e 11 cm. O vinho deve preencher apenas um terço da altura do bojo. Os consumidores que pedem “o copo cheio” vão diminuindo. Em Inglaterra indica-se a quantidade de 125 ml para a venda de vinho a copo; d) Barriga esférica. A curvatura em tulipa é mais universal do que o formato cónico de barriga. Também tem vantagens na leitura cromática do vinho; e) Qualidade do vidro. Uma forma fácil de detetar defeitos grosseiros no balão do copo é a leitura de uma folha escrita através do copo lentamente rodado.

A maior parte das pessoas, mesmo as do ofício, confunde decantação com arejamento. A primeira ação deve ser evitada ao máximo. O vinho é um produto natural. Com o envelhecimento, alguns vinhos podem ganhar uma borra fina, também natural e inofensiva. É verdade que o vinho de uma garrafa com borra pode revelar um aspeto turvo e pouco atrativo. Ao decantarmos esse néctar, podemos libertar precipitadamente alguns aromas finos mas sensíveis da evolução. Por outro lado, estamos a dar ao vinho um “oceano” de oxigénio, alterando bruscamente as regras sensoriais do seu habitat na garrafa.

O arejamento deve ser efetuado sempre que um vinho nos pareça que está pouco expressivo de aromas. Nesse caso deve-se verter violentamente o vinho da garrafa para o decantador, promovendo a rutura das ligações químicas através da agitação e de uma oxidação benévola.

Anibal Coutinho Crítico de vinhos e Enólogo

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