Grande Consumo N º 35 2015

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Discount Pódio no

do

Retalho Europeu

LIDL CINCO PRIORIDADES ESTRATÉGICAS EUROPASTRY APOSTA EM CONCEITO HORECA COVIRÁN LUÍS OSUNA HERVÁS EM ENTREVISTA STAPLES SIMPLIFICAR PROCEDIMENOS PARA AUMENTAR VENDAS GULOSO 70 ANOS DE MARCA TLANTIC “THINK TANK” GANHA FÔLEGO

As cinco prioridades estratégicas do

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REº35/2015 n.

De acordo com informação financeira divulgada pelo Grupo Schwarz, proprietário do Lidl, as vendas líquidas cresceram 7% para 79,3 mil milhões de euros no ano fiscal de 2014/2015, um aumento de mais de cinco mil milhões de euros em valores absolutos. Os lucros, em contrapartida, desceram, embora o grupo não tenha avançado com valores exatos, devido aos investimentos feitos na melhoria e abertura de lojas e na logística. Até 2018, o Lidl prevê operar em 29 países a nível mundial. Para fazer a transição para um retalhista “mainstream”, a IGD acredita que a insígnia vai-se concentrar em cinco iniciativas estratégicas.

TEXTO Bárbara Sousa

Ao publicar taxas de crescimento significativas, apesar de já ser um dos “players” mais importantes do mundo, o Lidl superou muitos dos seus concorrentes, com o Grupo Schwarz a posicionar-se como o quarto maior retalhista do mundo, retirando o Carrefour da lista dos cinco maiores operadores de retalho, segundo a revista francesa Linéaires, com base nos resultados financeiros publicados pelas várias insígnias em 2015.

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DESENVOLVIMENTO DE LOJAS MAIORES E GAMAS MAIS AMPLAS

O Lidl está a deixar de ser uma insígnia discount para posicionar-se como um destino “one-stop”. Segundo a IGD, o seu programa de renovação de lojas está a concentrarse no aumento da área de vendas para, pelo menos, 1.100 metros quadrados, utilizando melhor o merchandising visual e a tecnologia de poupança de energia, enquanto as novas lojas localizar-se-ão nas grandes cidades e terão uma área maior.

O Carrefour e a Tesco viram uma tendência negativa das vendas durante o último ano fiscal, mas ambos também aumentaram a sua rede de lojas consolidada em 7,5%. Em contraste, o Grupo Schwarz alcançou o seu crescimento de 7%, apesar de só ter aumentado a sua base de lojas em 1%, para 11.115 pontos de venda.

O crescimento do Grupo Schwarz não vem da abertura de lojas, mas está fortemente relacionado com as medidas decretadas nas lojas existentes. Este crescimento orgânico do “player” alemão é assegurado por expansões de loja, novas abordagens de marketing e melhorias no sortido.

REFORÇO DA QUALIDADE DOS PRODUTOS DE MARCA PRÓPRIA

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O Lidl visa aumentar, ativamente, a perceção de qualidade dos seus produtos em muitos mercados, nomeadamente na Alemanha, Reino Unido e Irlanda, uma vez que tem como alvo uma gama mais ampla de clientes.

Na Alemanha, o Lidl lançou um site onde explica a proveniência dos seus produtos, como são produzidos e entregues.

Dos cinco mil milhões de euros que o Grupo Schwarz investiu no último ano, diz o Planet Retail que 3,5 mil milhões de euros foram para renovação de lojas. Um desses grandes investimentos foi a implementação internacional de padarias “instore” nas lojas Lidl.

O objetivo do retalhista é atrair grupos de clientes cada vez mais amplos e diversificados. Essa estratégia tem como exemplo o investimento de 40 milhões de euros na sua atual campanha de marketing 360 graus na Alemanha, que pela primeira vez destaca, exclusivamente, a qualidade dos produtos do Lidl, em vez dos seus baixos preços.

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AUMENTAR O INVESTIMENTO EM MARKETING E O FOCO

se com os clientes através de anúncios televisivos, das redes sociais. da emissão de cupões“multi-compra” e de iniciativas de fidelização simples. Há também uma participação mais frequente em eventos públicos, como exposições de agricultura, e utilização de chefs famosos e restaurantes “pop-up”.

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EXPANSÃO E ENTRADA EM NOVOS MERCADOS

O Planet Retail prevê que, se o foco na Europa – onde o Lidl já está presente em 26 mercados – se concentrar no aumento das vendas de forma orgânica, o retalhista vai chegar a um limite do que pode ser alcançado.

Uma forma de contornar este problema é a expansão para novas regiões. Na Europa, o Grupo Schwarz pretende entrar na Lituânia este ano e tem planos para abrir 15 lojas na Sérvia, em 2018, assumindo o apoio das autoridades locais.

O Grupo também está a planear levar o Lidl aos mercados fora da Europa, pela primeira vez. Os Estados Unidos da América estão na agenda, com a data oficial de entrada a ser algurem em 2018.

No entanto, segundo a IGD, o Lidl pode tentar entrar mais cedo, pois o Aldi tem priorizado o desenvolvimento de lojas na região.

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USO DAS REDES SOCIAIS

Com as páginas do Twitter e do Facebook bem estabelecidas, o Lidl criou um perfil no Instagram em 2015, com o objetivo de utilizar a plataforma para apoiar a promoção das suas credenciais de qualidade e melhorar a sua imagem. Outros potenciais usos incluem a promoção da lealdade e envolvimento com clientes no desenvolvimento de novos produtos. Na Alemanha, o Lidl tem história de lançamento de produtos desenvolvidos por fãs, incluindo iogurte, batidos e donuts.

Embora o mercado interno do Lidl seja o seu número um em termos de vendas globais, vai ser interessante ver como uma forte expansão noutras áreas, a entrada em novos mercados e as prioridades estratégicas delineadas acima vão afetar o crescimento do retalhista nos próximos cinco anos.

Em 2014, o Lidl investiu significativamente em marketing: cerca de 1% do seu volume de negócios na Alemanha, 2,5% na Holanda e 3% na Polónia. A insígnia está a promover a qualidade dos seus produtos e a envolver-

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O Intermarché está a apostar num novo conceito de loja que pretende otimizar a organização do espaço. São as chamadas três “missões de compras” que agora ajudam o

cliente a encontrar, mais facilmente, o que precisa, dentro dos diferentes universos. Evidente neste novo “layout” é o foco da insígnia nos perecíveis, representativos de 40% das vendas do Intermarché. Além disso, o retalhista considera que faz todo o sentido disponibilizar serviços próprios de padaria, pastelaria e refeições prontas. Não só pelos seus efeitos de consumo imediato, mas também pela mais-valia que aportam para o seu consumidor.

aposta em novo de conceito loja

TEXTO Bárbara Sousa FOTOS D.R.

O Intermarché apresenta um novo conceito que tem como exemplo a recente inauguração da loja de Vila Nova da Barquinha, no distrito de Santarém. O novo “layout”, diz Mathieu Descoubes, administrador do Intermarché, “tem várias componentes. Por um lado, a organização da loja foi feita de acordo com as missões de compra do consumidor”.

Por outro, os perecíveis continuam a ser a grande aposta do Intermarché para atrair consumidores às suas lojas. “O cliente Intermarché procura, essencialmente, os nossos frescos, um dos fatores que nos distingue e pelo qual somos reconhecidos e esperamos continuar a ser. Com a evolução do conceito de loja e a apresentação do novo “layout”, queremos reorganizar o ponto de venda, acompanhando a tendência verificada nas nossas lojas e dividindo o espaço no que chamamos de três “missões de compras”, com especial destaque nos frescos - a nossa área de especialidade e que se mantém como

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estratégica,” explica.

O À entrada ficam, ALH ET | S RE3T assim, os produtos e 15 0 2 5/ º n. serviços “à mão” para consumo imediato, como a cafetaria, a restauração e o take-away. Já a compra diária fica centrada nas secções de frescos, começando pela padaria e pastelaria, os serviços de maior frequência, seguida das frutas e legumes e da charcutaria, talho e peixaria. Em último lugar, está a compra mais alargada, com o sortido alimentar e não alimentar trabalhado para responder às necessidades do consumidor local. “Neste “layout” destacam-se, ainda, as secções estratégicas para a insígnia, com a garrafeira com especial protagonismo, o univero do bebé, a beleza e o “pet food” destacados na loja. Com esta nova configuração de loja, o nosso cliente vai ganhar tempo para fazer a suas compras, assim como ter mais prazer e conforto,” refere o responsável.

Também o serviço próprio de padaria, pastelaria e refeições PUB

prontas, apesar de estarem intrinsecamente dependentes da área de comercialização disponível e do local onde está inserido, está ligado ao novo “layout”. Para o administrador, “faz todo o sentido disponibilizar este tipo de serviços.”

A venda de combustíveis representa 31,58% do volume de negócios do Intermarché. Em 2014, os postos de abastecimento da insígnia registaram um crescimento, em litros, de 7%

Combustíveis A venda de combustíveis representa 31,58% do volume de negócios do Intermarché. No ano de 2014, os postos de abastecimento da insígnia registaram um crescimento, em litros, de 7%, atingindo um volume de vendas de 425 milhões de litros.

Estes valores traduzem-se em vendas de 559 milhões de euros, mais 2% face ao ano de 2013. Este é um serviço opcional nos espaços do Intermarché, que pretende ser uma mais-valia para o consumidor, mas que tem sido um bom negócio para as lojas da insígnia.

Assim, o Intermarché continua a apresentar serviços de valor acrescentado para o consumidor, como Terra de Sabores o Click & Collect, e a aplicar novas O Intermarché apresentou a nova marca Terra de Sabores, uma gama de produtos tipicamente tecnologias como, portugueses, de sabor artesanal, oriundos de por exemplo, o NFC várias regiões do país. Segundo a insígnia, a ESL, marcando a sua nova marca tem como objetivo “reforçar o carácter de portugalidade que tanto caracteriza posição no mercado o Intermarché”. nacional. Por sua vez, Terra de Sabores apresenta-se com iguarias também a plataforma regionais – produtos diretamente ligados a uma região do país, que reforçam o carácter regional “e-commerce” e e a proximidade – e produtos da gastronomia o serviço Drive são portuguesa - que transmitem a garantia de facilidades criadas paqualidade e sabor único da tradição gastronómica portuguesa. ra transformar a experiência de compra num processo mais fácil, rápido e cómodo. “A nossa estratégia para os próximos anos passa por continuar a garantir a melhor qualidade dos produtos, a preços mais competitivos e em pontos de venda autênticos e agradáveis, mas também de serviços, onde o Drive é um bom exemplo deste investimento. O processo deste novo serviço é extremamente simples e rápido: após finalizar a encomenda online através da plataforma de “e-commerce”, o consumidor desloca-se à loja selecionada, no horário escolhido, dirigindo-se ao espaço Drive, uma área reservada no exterior da loja. O serviço tem sido um sucesso junto dos consumidores e o objetivo é fazê-lo crescer,” diz Mathieu Descoubes. “No Intermarché acreditamos que o fator essencial de todas as indústrias é o cliente. A nossa missão é contribuir para melhorar a vida das famílias portuguesas e é com base nesta premissa que, diariamente, procuramos soluções inovadoras de modo a responder, eficazmente, às necessidades dos nossos consumidores”.

Soluções estas que podem traduzir-se em promoções ou nalgum tipo de ofertas e oportunidades, mas que também passam por melhorar a experiência de 12 compra. A implementação do novo conceito e a inclusão de

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soluções tecnológicas que tornem as compras mais personalizadas, rápidas e práticas são, definitivamente, o caminho para o futuro da insígnia.

Portugal A estratégia e os objetivos do Intermarché mantêm-se, com a meta das 63 lojas até 2020, perante a atual conjuntura micro e macroeconómica. “Até 2020, queremos aumentar os metros quadrados da nossa insígnia, pelo que estamos sempre atentos ao mercado para identificar possíveis oportunidades de negócio que nos permitam concretizar o plano de desenvolvimento. O nosso plano de expansão é, de facto, muito ambicioso, passa por abrir 63 lojas até 2020. Além disso, vamos manter a aposta nos postos de combustível e o nosso plano de expansão perspetiva a abertura de mais 90 postos até 2020. Por esta altura, queremos que em 80% das nossas lojas o cliente encontre um posto de combustível.

Este investimento, que vai permitir a expansão do nosso parque de lojas, possibilitará, por sua vez, a criação de postos de emprego ,além de estarmos a fomentar o empreendedorismo, ao recrutar novos aderentes que poderão criar o seu próprio negócio. Com isto estaremos, não só, a contribuir para o desenvolvimento da economia como, também, a dinamizar a nossa relação comercial com os parceiros e fornecedores”, declara o administrador do Intermarché.

Quanto a deixar Portugal “não está, nem nunca esteve, em cima da mesa”. Esta nova aposta num renovado conceito deixa patente que o Intermarché não pretende deixar o mercado nacional num futuro a longo prazo. “Em 2016 vamos fazer 25 anos em Portugal e vamos festejar este marco. Estamos para ficar e para investir no crescimento. Portugal é um negócio que prospera e nós queremos crescer com o país. Acreditamos que Portugal é um bom negócio e tudo vamos fazer para que se mantenha e cresça,” sustenta Mathieu Descoubes. Portugal continua a ser um país apelativo para o investimento em novas lojas e a insígnia pretende continuar a

construir novas lojas e a comprar outras. Dessa forma, a meta para o parque de lojas de 294 localizações é satisfatória até 2020, mas o Intermarché continua a olhar em frente e a querer mais. “Quando chegarmos a 2020 fixaremos novas metas, mas sempre no sentido crescente,” conclui.

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aposta em conceito Horeca TEXTO Bruno Farias FOTOS D.R.

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Atenta às necessidades do mercado, a Europastry Portugal encontra-se a desenvolver uma área de negócio dedicada à implementação e renovação de espaços de padaria e pastelaria.

Estabelecimentos comercias que podem necessitar de uma nova dinâmica comercial e visual, com a empresa líder em pastelaria ultracongelada a aportar uma mais-valia ao negócio dos seus parceiros. Seja na definição do sortido, na implementação de áreas dedicadas à venda de pão e bolos ou até numa remodelação profunda

Uma necessidade latente do mercado, com muitos operadores do canal Horeca a terem deixado de investir nos seus estabelecimentos comerciais ao longo dos últimos anos. Uma nova vida que a Europastry Portugal quer trazer ao canal e aos parceiros e que reflete, igualmente, uma nova forma de encarar o negócio da padaria e pastelaria ultracongelada. “Contrariamente ao que fazíamos no passado, passamos investir, não no “backoffice” do cliente, mas sim naquilo que é a frente de loja, porque acreditamos que aqui poderemos trazer benefícios diferentes e superiores àquilo que temos feito até então”, introduz Filipe Canário, Marketing and Sales Manager da Europastry Portugal.

Aportar valor acrescentado e conhecimento ao

negócio, com a empresa a de todo o espaço. Uma criar um modelo dinâmico aposta significativa da e pioneiro na sua área de Europastry Portugal em atuação, posicionandolevar até aos profissionais se como, mais do que um fornecedor, um do canal Horeca um novo parceiro de negócio, que modo de encarar o negócio avalia, conjuntamente, da padaria e pastelaria. uma melhoria para a loja de forma a atrair mais consumidores e oferecer, também, um produto mais fresco e atrativo, com uma gama mais alargada e diferenciadora.

E já existem exemplos concretos deste modelo de negócio, com o projetopiloto, em Lisboa, a pastelaria A Colmeia, a apresentar aquilo que é a visão de futuro da Europastry para o canal Horeca. Trabalho que visou uma remodelação,

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na íntegra, de toda a loja, assim como Abrangência a renovação do sortido de pastelaria Diferentes possibilidades e padaria, num projeto edificado de raiz, ao alcance do mercado, chave-na-mão e totalmente customizado. sem com isto significar a “Já temos alguns clientes interessados neste perda da identidade, uma vez modelo de parceria. O que fizemos foi desenhar que a marca, ou o “naming”, será uma loja e, claro está, há disponibilidade da nossa sempre o do cliente, assim como a propriedade parte para receber candidaturas para este projeto. Ou seja, o do estabelecimento ou do projeto chave-na-mão. Até porque a cliente tem um ponto de venda que considera precisar de ter Europastry não pretende criar uma rede de lojas, ou assumir-se como algumas melhorias, consulta-nos e trabalha connosco. Da nossa um negócio de franchising, mas sim como um parceiro especializado parte, é apresentado um projeto de acordo com aquilo que é na promoção de mais e melhores vendas, contribuindo, de forma também a nossa perceção do consumo que o cliente tem. E ativa, com a sua “expertise”, para a elevação da qualidade média da vamos desenhar esse projeto em conjunto. Portanto, há esse oferta de padaria e pastelaria na restauração em Portugal. compromisso de parte a parte”, acrescenta.

Uma possibilidade agora ao dispor de todo o mercado, não somente Da mesma forma que existe o compromisso de se definir, dos clientes Europastry Portugal, e que tem como preocupação em conjunto com o cliente, aquilo que são as referências assegurar o menor tempo de obra possível. “Após a receção da otimizadas para aquele que é o seu espaço de venda. E, a candidatura, a Europastry avalia o projeto, faz o projeto de estudo, partir daí, estabelece-se um contrato de fidelização com a quer a nível de arquitetura, quer a nível daquilo que será a atividade duração máxima de três anos. Claro que o cliente tem sempre de remodelação em si, seja de mobiliário, seja a disposição de a possibilidade de reintegrar ou renovar o próprio espaço, uma produtos na vitrina, terminando na realização da intervenção vez que, em circunstância alguma, deixa de ser o proprietário do propriamente dita. Aquilo que procuramos, e que sabemos de mesmo. antemão, é que os clientes procuram, acima de tudo, que o tempo Em causa, está um modelo de negócio que poderá ter três de intervenção de obra seja o mais reduzido possível”. Como atesta figuras distintas. Num primeiro nível, uma abordagem mais o projeto-piloto desenvolvido, onde a remodelação da loja foi feita elementar, que incide, essencialmente, nuns rigorosos cinco dias. Um tempo no desenvolvimento do material de recorde no entender de Filipe Canário, Pastelaria premium em crescimento merchandising e comunicação, uma vez que foram feitas intervenções, casos do logótipo do cliente, quer a nível da pintura, quer a nível da Ao disponibilizar ao mercado 30 novos produtos das ementas, assim como do estrutura da disposição, da iluminação e por ano, quer em padaria quer em pastelaria, a Europastry Portugal apresenta-se como um próprio espaço físico; da oferta da gama ao consumidor final, dos mais dinâmicos operadores da categoria enquanto num segundo com sugestões mais adequadas ao perfil presentes em Portugal. Pastelaria e padaria para nível o foco incidirá do cliente-tipo da pastelaria A Colmeia. todos os gostos e bolsas, com o destaque deste fim de ano a ir para as propostas mais premium, numa determinada zocasos da gama de Croissants de Manteiga, que na do estabelecimento.

2016 têm ajudado ao crescimento e consolidação Dirigido a espaços que Para o exercício de 2016, a Europastry da faturação da Europastry no nosso país.

“Temos registado um crescimento significativo não disponibilizem, por tem como objetivo realizar um mínimo de na comercialização das gamas premium. exemplo, oferta de padaria oito intervenções no mercado, que podem Produtos de alto requinte, que demonstram e que pretendam uma zona dedicada variam entre o Nível 1 e o Nível 3. Ambição que pode haver oferta em pastelaria para todos os momentos do dia e que trazem valor a estes produtos, com pão quente ao que abrange possíveis estabelecimentos acrescentado ao negócio dos nossos parceiros. longo do dia e com uma oferta de valor localizados na área da Grande Lisboa Um bom exemplo disso mesmo é a nossa gama acrescentado com diversos tipos de pão ou do Grande Porto, sem com isto de Croissants de Manteiga, que já representa 5% da faturação anual. Com crescimentos e formatos, a Europastry propõe-se a esquecer negócios de oportunidade de dois dígitos, este é, somente, um dos bons realizar uma intervenção só a este nível, ou nichos de mercado ainda exemplos daquilo que é a capacidade de como também a trabalhar um espaço por explorar. Com o foco na inovação da Europastry, a mesma que podemos aportar ao negócio dos nossos clientes, seja dedicado, devidamente enquadrado necessidade do cliente, a como mero fornecedor ou como parceiro de dentro do ambiente de loja. Em suma, Europastry contempla, negócio”, considera Filipe Canário, Marketing a possibilidade de alargar a oferta sem ainda, a possibilidade de se and Sales Manager da Europastry Portugal.

Dinâmica de crescimento que tem caracterizado grande investimento. “Já o nível três é um desenvolver lojas de raiz a evolução da operação da marca em Portugal, tipo de investimento mais ligado à vitrina com a marca, dentro com o ano de 2015 a trazer a desejada especificamente, portanto, uma melhoria esta filosofia “winconsolidação, assim como a entrada numa nova área de negócio. da exposição e da iluminação do produto. win”. “Também A evolução da forma como o produto é já existem inorganizado na vitrina é um dos grandes “handicaps” do sector. teressados e potenciais clientes para Razão pela qual temos um técnico disponível para este tipo de trabalharem connosco com este serviço. As intervenções, com formação de vitrinismo, de modo a que possa candidaturas são endereçadas diretamente sugerir ao cliente uma nova forma de dispor o produto e também para a Europastry e, posteriormente, é feita trabalhá-lo em relação ao circuito do dia. Ou seja, de modo a uma avaliação do espaço do cliente. Estando trabalhar mais eficientemente o espaço disponível para exposição, reunidas todas as condições desejáveis para ambas nomeadamente com os produtos da manhã, da tarde e do fim do as partes, é desenvolvido o projeto em parceria com dia. Procuramos dar este tipo de apoio aos clientes”, explica Filipe o cliente”, conclui o Marketing and Sales Manager da Canário. empresa.

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“As

cooperativas protagonistas imprescindíveis da são

recuperação TEXTO Bárbara Sousa FOTOS D.R.

económica”

Com 54 anos de percurso, a Covirán – cooperativa de retalhistas dedicada à distribuição alimentar – continua a salientar a satisfação dos seus sócios e uma orientação 100% ao cliente como a sua razão de ser. Apesar do clima económico menos favorável em Portugal, este modelo cooperativo, que aposta em formatos de proximidade, criou uma cesta de compras à medida, num equilíbrio entre marca de indústria e marca de fabricante e respetivo foco no cliente. Para Luís Osuna Hervás, conselheiro delegado da Covirán, qualquer supermercado desta insígnia, com altos índices de notoriedade e prestígio no mercado, tem uma força concorrencial significativa. Afinal, são cerca de 3.245 pontos de venda, abastecidos a partir de 27 plataformas de distribuição.

Grande Consumo - Face à atual conjuntura económica, como conseguiu a Covirán enfrentar os desafios encontrados no panorama da distribuição portuguesa e espanhola?

Luís Osuna Hervás - A fórmula da Covirán perante os desafios, ao longo dos seus 54 anos de trajeto, é a mesma desde as suas origens. A Covirán é uma empresa de empreendimento social sob a forma jurídica de cooperativa, uma forma de organização empresarial com base em estrutura e operação democráticos, que tem como principal objetivo a satisfação dos seus sócios e um foco de 100% no cliente.

Estes últimos anos são um verdadeiro desafio para todos e, mais do que nunca, não podemos esquecer a nossa filosofia corporativa e os valores que, como empresa de empreendimento social, nos impelem a desenvolver estratégias para tornar os nossos sócios mais competitivos, com políticas ativas de constante mudança, adaptando-nos às novas exigências do consumo, desenvolvendo ainda mais a internacionalização e consolidando um modelo de negócio baseado no compromisso com os nossos sócios.

Atualmente, lideramos o retalho independente sob a fórmula de cooperativa na Península Ibérica. Particularmente em Portugal, o projeto Covirán recolheu a tradição cooperativa do país, especialmente no sul e no centro, com uma marca que é sinónimo de solidez financeira e apoiada por uma sólida herança.

GC - Considera que o modelo cooperativo é mais flexível e permite enfrentar melhor esses desafios?

LOH - O modelo cooperativo é um exemplo de adaptação, flexibilidade e ajuste. É um modelo empresarial em que convivem a eficiência económica e a solidariedade e tem dado provas disso durante a crise, fomentando a coesão social e lutando contra a deslocalização.

As cooperativas, em geral as empresas de empreendimento social, são protagonistas imprescindíveis da recuperação económica. Em Portugal também se dá resposta aos retalhistas independentes deste sector, que está a necessitar de uma solução como esta.

No caso concreto da Covirán, com um formato de proximidade, está a responder melhor do que outros à situação atual e está a adaptar-se às necessidades do cliente de hoje, permitindo elaborar uma cesta de compras mais de acordo com as suas necessidades.

Isso junto com um ótimo sortido de marca, que combina marcas de fabricante e marcas da distribuição, e uma política promocional bem estudada ajuda-nos a convertermo-nos numa muito boa opção para as milhares de pessoas que visitam um estabelecimento Covirán, sem esquecer, é claro, o tal tratamento de confiança e

próximo que nos diferencia desde as nossas origens. A Covirán dá resposta a uma exigência em Portugal, porque o modelo cooperativo tinha desaparecido.

GC - Quais as principais vantagens deste modelo face, por exemplo, à franquia? Este modelo é a melhor solução para os pequenos e médios empresários do sector?

LOH - A Covirán continua a apostar no modelo cooperativo como a melhor solução para milhares de pequenas e médias empresas. As vantagens deste modelo frente a outras opções possíveis está em colocar as pessoas no centro das soluções e decisões empresariais, construindo um tecido empresarial eficiente e comprometido, no nosso caso, com um projeto que totaliza mais de 14 mil pessoas

e que está a responder às necessidades de mudança que exige a sociedade.

Em relação à franquia, existem basicamente duas diferenças. Uma é a liberdade que tem o sócio no modelo cooperativo. No nosso caso, sem perder a essência da cooperativa, temos conseguido homogeneizar as nossas lojas e continuar a tomar medidas para promover a verticalidade. Mas há também uma segunda diferença e também vantagem competitiva: os nossos sócios participam nas decisões e complementam, de forma eficiente, a resposta às exigências dos consumidores, o que nos permite adaptarmonos totalmente ao nosso cliente e anteciparmo-nos aos nossos concorrentes. Tudo isso, também, com a vantagem de operar sob uma bandeira com a força e a qualidade da Covirán são as chaves para o sucesso deste modelo com um maior grau de autonomia e flexibilidade.

GC - A independência empresarial do sócio é um fator competitivo? A filosofia e os valores da empresa – 1 sócio = 1 voto – continuam

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atuais em pleno século XXI? LOH - Atualmente, a economia social, o cooperativismo, está a fornecer soluções. O nosso sector está a aportar, com o ónus da crise e através da criação de emprego, riqueza e a fortalecer o negócio.

Em Portugal, como recordou em julho o primeiro-ministro Passos Coelho, em 2013 foram desenvolvidos as primeiras contas da economia social em Portugal, que entre outros aspetos permitiram conhecer que existem 55 mil entidades do sector, que empregam 226 mil pessoas, representando 5,5% do emprego total. É importante reconhecer o trabalho realizado pelas cooperativas, mutualidades, misericórdias, instituições particulares de solidariedade social, fundações e associações.

Há muita evidência nos países vizinhos de apostas na economia social de forma decisiva, porque entendem que é, neste momento,

suporte contínuo.

GC - Como avalia o exercício de 2014 e quais os objetivos para este ano? Globalmente e em Portugal?

LOH - Durante 2014, a Covirán, a nível ibérico, aumentou em 3% o seu volume de negócios em relação ao ano anterior, tendo atingido os 618 milhões de euros e 5% se falarmos de unidades.

Estes números positivos estendem-se também ao número de supermercados, que ascende a 3.245, e de sócios com 2.805, 4% a mais que em 2013. Esta tendência também se reflete no emprego, uma vez que atingiu os 14.800 empregos a nível do grupo, mais 700 do que em 2013.

Estamos muito satisfeitos com os resultados obtidos durante 2014, um ano particularmente difícil para a nossa indústria, e confiantes de que 2015 também nos trará bons resultados. Estimamos um crescimento de 7% no volume de negócios e a abertura de mais de 200 estabelecimentos entre Portugal e Espanha. Em suma, vamos continuar a trabalhar para atingir a rentabilidade dos nossos sócios, fornecendo os melhores serviços e todas as ferramentas necessárias para competir.

GC - Quais os planos de crescimento para os próximos anos? Estão previstos novos destinos internacionais?

Marrocos e América Latina continuam na agenda?

LOH - A Covirán é a primeira empres a espanhola do sector da distribuição que se lançou a abrir supermercados em outros países.

A experiência de Portugal vai permitir -nosenfrentar outros projetos e, logicamente,

uma verdadeira solução para a crise e, especialmente, porque já perceberam que estão a perder dezenas de empresas. E uma experiência bem-sucedida é a Covirán, sem dúvida. Damos uma ampla margem de gestão a cada sócio, dentro dos parâmetros exigidos para pertencer à cooperativa. O sócio é quem melhor conhece a sua área e os seus clientes. E também trabalhamos lado a lado com ele, cada um contribuindo com os seus pontos fortes.

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GC - O que tem a Covirán para oferecer aos seus associados?

LOH - Um projeto solvente e respeitável, uma marca forte e a experiência acumulada de quase 55 anos para oferecer aos nossos sócios tudo o que precisam para rentabilizar os seus negócios.

Qualquer supermercado sob a égide da Covirán tem uma força concorrencial importante ao estar associado a uma insígnia com altos índices de notoriedade e prestígio no mercado. A construção da marca Covirán é o resultado de um esforço contínuo que são os países mais próximos o mercado natural para futuras começou em 1961 e exigiu, e continua a expansões. Por esta razão, estamos a analisar exigir, investimentos significativos em recursos em Marrocos e, como sempre, essa expansão humanos e económicos. A Covirán oferece será possível através dos nossos sócios. um serviço completo para que os seus sócios Marrocos é um mercado potencial, com boas Ao longo de 2015 está se possam dedicar ao que realmente importa: perspetivas de negócios. em agenda potenciar prestar o melhor serviço e oferecer os melhores Ao longo de 2015 está em agenda potenciar produtos aos clientes. A Covirán é composta o crescimento em o crescimento em Portugal, com particular por um grande coletivo. A união faz a força. intensidade nas regiões autónomas da Portugal, com particular Os sócios da Covirán Partners beneficiam Madeira e dos Açores, assim como aumentar intensidade nas regiões de uma gama de serviços que lhes permite a nossa presença em Sintra e Grande Lisboa. autónomas da Madeira gerir o seu negócio com sucesso garantido, e dos Açores, assim oferecendo resposta a todas as áreas da GC - A Covirán já é a terceira empresa empresa, conselho económico e financeiro, como aumentar a nossa de distribuição em Portugal em número equipamentos, contratação integrada, de lojas. Qual o balanço destes anos presença em Sintra e marca própria, marketing global e de presença no mercado português Grande Lisboa” aconselhamento personalizado e (crescimento, volume de vendas, quota

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de mercado)? Quanto representa o mercado português no negócio da empresa?

LOH - O ano de 2014 também foi muito importante para a expansão da Covirán em Portugal, onde a cooperativa passaou da quinta posição no ranking da distribuição para a terceira. Soma três plataformas que cobrem todo o país (Aveiro, Algoz e SintraLisboa) e fechou 2014 com 320 supermercados (Algarve, Aveiro, Beja, Braga, Bragança, Coimbra, Évora, Faro, Guarda, Ilha de Madeira, Ilha de São Jorge, Ilha de São Miguel, Ilha do Pico, Leiria, Lisboa, Portalegre, Porto, Santarém, Setúbal, Viana do Castelo, Vila Real e Viseu), com a meta definida para aumentar este número em 2015. Este plano de expansão em Portugal levou ao emprego de 1.727 pessoas entre estabelecimentos e plataformas.

Fechámos o ano de 2014 com 30 milhões de euros em volume de negócios e com lucros em apenas cinco anos de implementação.

GC - Qual o plano de ação traçado para Portugal? Vão reforçar o posicionamento com a abertura de novas lojas? Quais os critérios que presidem à abertura de uma loja Covirán em Portugal?

LOH - Portugal tem feito cumprir um desafio muito importante para uma cooperativa como esta, a internacionalização da Covirán, de onde temos colhido bons resultados pela adaptação completa e a crescente confiança dos sócios e clientes.

Nos próximos anos, a Covirán continuará a apostar nesta adaptação contínua ao mercado português e em dar a melhor resposta aos retalhistas independentes. A rede logística formada por três plataformas de distribuição continuará a aumentar os seus serviços para sócios e a adaptar a gama e o equipamento. Os esforços para modernizar o ponto de venda são uma das áreas estratégicas da empresa nos dois países e serão os produtos frescos, essenciais num formato de proximidade, aos quais se concede mais atenção.

Crescemos com os nossos sócios, eles conhecem melhor cada área e cada cliente. Trabalhamos para ajudá-los a monitorizar os seus negócios e competir, em pé de igualdade ,com outras grandes insígnias.

Portanto, o crescimento da cooperativa é o resultado do crescimento dos Fechámos o ano de sócios.

2014 com 30 milhões Os critérios de abertura de euros em volume de para os sócios em negócios e com lucros Portugal são exatamente em apenas cinco anos os mesmos que em Espanha. Os critérios de implementação em mínimos para a adesão Portugal” da cooperativa são uma contribuição de capital, compromisso e gestão do supermercado com os parâmetros que ajudem a aumentar a visibilidade e reputação da empresa, ou seja, uso correto e responsável da marca, atenção ao cliente e a incorporação dos valores do movimento cooperativista.

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GC - Como é a Covirán vista pelo consumidor português? O que a distingue face à restante oferta comercial presente em Portugal?

LOH - Os clientes encontram no seu supermercado Covirán um empresário português, com funcionários portugueses e com uma variedade de produtos do país. Isso diferencia-nos da concorrência, especialmente dos supermercados internacionais com um modelo padronizado. A nossa insígnia ainda não é reconhecida em Portugal como é em Espanha, mas estamos

ENTR

convencidos de que, a cada dia, o cliente nos reconhece como uma escolha de qualidade e confia em nós.

GC - Quais as vias de crescimento futuro a explorar? Vão apostar em novos formatos comerciais para concorrer no mercado? Tendo em conta o crescimento do “e-commerce”, pensam explorar este canal de distribuição?

LOH - O nosso modelo de negócio tem como objetivo dar a melhor solução ao pequeno e médio empresário que queira juntarse ao projeto Covirán. Um dos eixos estratégicos da cooperativa,

e ao que dedicamos mais esforço e investimento, é a constante modernização e inovação do supermercado, colocando à disposição dos seus membros ferramentas, tecnologia, formação e tudo o que permita competir neste sector difícil, de modo a poder oferecer aos clientes uma experiência de compra diferenciada.

O “e-commerce” no sector da alimentação tem uma penetração menor porque o cliente ainda prefere “ver e tocar”. A plataforma de tecnologia da Covirán permitirá a incorporação de dispositivos eletrónicos e avanços tecnológicos que o sócio precisa para aceder aos seus clientes, desde o programa de fidelização à venda online.

GC - A Covirán tem feito uma aposta na sua marca própria, com a oferta a crescer em novas gamas de produto.

Considera que a Covirán é uma empresa que investe em inovação de produto? Qual a percentagem da MDD nas vendas da empresa?

LOH - Atualmente, a Covirán oferece 988 produtos de marca própria em Portugal, dos quais 69 vêm diretamente de fornecedores locais. A gama Covirán dá respostas a grupos com necessidades específicas e mantém o equilíbrio entre as marcas de fabricantes de primeiro nível e a marca Covirán. Esta é uma aposta no cliente, quem vai decidir.

GC - Muitos retalhistas apostam nos produtos “free from”, com ofertas especiais para pessoas com diferentes tipos de alergias e intolerâncias alimentares ou adeptas de um estilo de vida mais saudável. A Covirán também aposta neste tipo de produtos? Considera que esta abordagem pode ser geradora de maior crescimento, com o desenvolvimento de produtos de marca própria específicos?

LOH - Continuamos a apostar numa resposta adequada às necessidades da sociedade atual e a fornecer soluções a grupos com necessidades específicas. Um exemplo é a grande variedade de alimentos sem glúten que oferecem os nossos supermercados, dada

23 a necessidade de atender à procura de todos aqueles que padecem GC - Qual o perfil do cliente da Covirán? É possível fazer de doença celíaca. uma segmentação segundo o seu tipo de consumo, Portanto, a Covirán oferece aos clientes nomeadamente ”ticket” médio e uma gama diversificada de 150 produtos produtos? de marca própria que não contêm glúten, LOH - É difícil definir o perfil do cliente da Atualmente, a Covirán nem vestígios na sua composição. Assim, Covirán perante mais de três mil supermercados através de uma excelente relação qualidadesituados na Península Ibérica e ilhas, num oferece 988 produtos de preço, a cooperativa atende às necessidades contexto de retalhistas independentes que se marca própria de um sector da população que, nos últimos somam a uma cooperativa com uns atributos em Portugal, anos, foi incrementado pelo aumento de de tamanho, geografia, etc. diferentes entre dos quais 69 vêm casos de pessoas que sofrem de alguma si. Trabalhamos com os nossos sócios, os que diretamente de forma de intolerância alimentar. Junto a eles conhecem os seus clientes, os seus gostos e também se encontram os conhecidos como preferências, para assegurar que dispõem dos fornecedores locais” produtos verdes, uma série de alimentos que seus produtos preferidos. no seu estado natural não contêm glúten e, portanto, podem ser consumidos com segurança. A Covirán tem GC - Proximidade, bons preços, qualidade e uma aposta 417 referências deste tipo de produto. No geral, a Covirán oferece nos frescos são os argumentos de que a Covirán se vale. nas suas lojas mais de 10.500 referências, uma vasta gama que Há outro fator adicional que considere relevante e mantém o equilíbrio entre a marca do fabricante e a marca própria estratégico no sucesso da insígnia? para dar resposta ao cliente na sua liberdade de escolha.

LOH - A evolução da empresa é constante e, além dos atributos Além disso, a Covirán quer ajudar a promover a adoção de estilos anteriormente mencionados, há que destacar dois eixos estratégicos de vida saudáveis, tanto em adultos como em crianças. Para desta insígnia e que aportam valor ao sócio e ao cliente final. isso, organiza com os seus fornecedores uma série de atividades Estamos convencidos que uma boa qualificação é sinónimo de bom regulares focadas em fornecer os conhecimentos necessários para serviço. Para isto, materializámos um projeto muito importante, conduzir uma dieta saudável e equilibrada, bem como “workshops” a nossa Escola de Comércio Covirán. Por um lado, é a formação para grupos diferentes sobre valores e propriedades nutricionais dos profissional e especializada para todo o grupo, sócio e empregados, alimentos. incluindo a própria sociedade. A partir da Escola dá-se a conhecer Desde as nossas origens, move-nos uma grande vocação de serviço as últimas novidades do sector aos sócios, como aos gestores de loja e aos seus empregados.

Por outro, é, sem dúvida, a responsabilidade social.

Somos uma empresa de economia social.

A qualidade de serviço, o trabalho bem feito e o envolvimento com a sociedade formam parte da nossa filosofia empresarial, conseguindo através dos nossos supermercados dar resposta às necessidades de um cliente que, hoje mais do que nunca, valoriza o investimento das empresas responsáveis e sustentáveis económica e socialmente.

à sociedade. É por isso que não poderíamos ficar à margem de uma necessidade cada vez mais crescente na população. Razão pela qual estas pessoas podem encontrar nas nossas lojas uma oferta adaptada e competitiva.

GC - A Covirán tem apostado nos seus mecanismos de fidelização de clientes, nomeadamente no cartão. Este mecanismo tem ajudado a aumentar a base de clientes da insígnia e aportado uma maior fidelidade? Que vantagens trazem para os clientes e sócios da cooperativa?

LOH - O Club Família, o nosso programa de fidelidade, está implantado em 370 mil lares espanhóis e, num futuro não muito distante, estará em Portugal. O objetivo é premiar os nossos clientes fidelizados, assim como recompensar a sua confiança através de cupões e vales-presente. Ao mesmo tempo, este programa permite-nos conhecer melhor os clientes, adaptarmo-nos às suas necessidades e realizar promoções à medida. Este programa tornou-se numa ferramenta poderosa para o sócio, pois ajuda a reafirmar a fidelidade dos clientes.

GC - Como se posiciona a Covirán na guerra promocional?

LOH - Um dos hábitos que se incorporaram no consumidor durante a crise foi a hipersensibilidade ao preço e a procura de promoções. Mas não procura apenas isto. Oferecer uma gama variada onde convivam, em equilíbrio, a marca de fabricante com a marca própria, uma boa relação qualidade e preço, campanhas atrativas que geram tráfego na loja e que aumentam a fidelidade e propiciam experiências agradáveis na compra são imprescindíveis. Uma evolução na loja na direção da personalização surpreendente e que responda às expetativas do cliente. Em suma, ser competitivos nos preços é importante, mas não é tudo, é preciso adicionar valor ao cliente em cada ato de compra.

GC - O que seria um bom ano de 2015 para a Covirán Portugal?

LOH - Um bom ano para a Covirán em Portugal seria outros retalhistas independentes confiarem neste projeto e mais clientes escolhorem um supermercado Covirán para comprar. Além disso, queremos contribuir para melhorar as perspetivas da situação económica e geral do país, criar emprego e riqueza. Será um ano excelente para todos, confiamos.

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n.º35/

o 24

2015:

ano da reinvenção da

RETA

LHO

TEXTO Bárbara Sousa FOTOS Sara Matos

n.º3 5/20 15 | SETE MBRO /OUT UBRO

Natura

A marca de vestuário e acessórios femininos já era reconhecida como um espaço de fusão das várias culturas e tem vindo a crescer no mercado português ao longo destes anos. Mas, e em preparação para a celebração do seu 20.º aniversário em Portugal, assinalado em 2016, a Natura decidiu que estava na altura de se reinventar, adaptar-se à mulher jovem, moderna, profissional e que se preocupa com a imagem. Uma “nova” Natura que se acompanha, ainda, de uma recente loja online, com um “look” renovado e uma aplicação para telemóvel.

Hoje, a Natura, é uma insígnia de roupa feminina bem estabelecida, com uma linha orientada e ADN específicos, e mais do que conhecida por todos os portugueses que a identificam como “a loja do urso”.

Mas a marca nasceu como uma loja dedicada a “gifts”. “Tínhamos apenas um “corner” com roupa feminina,” refere José López, diretor geral da Natura.

José López e José Faraldo conheceram o conceito Natura em Barcelona, onde a marca abriu a primeira loja em 1992, e trouxeramno para Portugal. Mais precisamente para a cidade do Porto, onde inauguraram a primeira loja em 1996. Com a evolução do mercado e uma mudança das exigências dos seus clientes, a marca mudou desde a sua origem.“Percebemos que as nossas clientes procuravam, essencialmente, a nossa linha de vestuário, por ser diferente da concorrência. Foi este ponto que nos fez crescer e ter uma resposta tão positiva do mercado,” acrescenta.

Desde 2003, a marca experimentou uma evolução constante no negócio, passando de 20 para 40 lojas num espaço de 10 anos e, hoje em dia, emprega mais de 200 pessoas.

Também em volume de vendas, a Natura tem visto uma evolução constante, passando de 8,9 milhões de euros em 2003 para cerca de 18 milhões de euros em 2013.

Este crescimento da marca deve-se, não só, à variedade dos produtos mas, sobretudo, ao conceito diferenciador que apresenta perante Campanhas Ao longo de 2015, a Natura criou várias campanhas de relações públicas, de forma a mostrar às suas clientes a sua mudança.

Exemplos são as campanhas “Há um pouco de Natura em todas nós”, que marcou a coleção outono/inverno de 2014/2015, e a campanha de verão 2015 “Eu vou Natura”.

A marca também esteve presente em rádio, como foi o caso da RFM com a campanha de Natal de 2014, e as rádios Cidade e Comercial com a campanha de verão.

A Natura encontra-se agora a preparar a campanha de Natal 2015.

a concorrência.

As lojas da Natura são espaços com características inerentes à sua ligação à natureza, que se materializam num ambiente único, onde a cor, o cheiro do incenso e a música as tornam facilmente reconhecíveis pela maioria das pessoas, remetendo para ambientes multiculturais.“As peças de roupa, o calçado e os acessórios de moda apresentam cores, tecidos, padrões e texturas que só a Natura tem disponíveis. Este é o

nosso principal ponto forte. Além disso, o ambiente de loja também é algo que trabalhamos continuamente para nos destacarmos e cada vez mais podermos proporcionar a melhor experiência Natura.

São espaços repletos de cor, música e harmonia com a natureza”, explica o responsável.

Online Em maio deste ano, a insígnia lançou a loja online com um “look” renovado, com o intuito de tornar a experiência de compra mais fácil, confortável e segura. Uma inovação que se enquadra na reinvenção da marca que se adapta agora a uma mulher jovem, moderna, profissional e que se preocupa com a imagem. Ainda é cedo para se tirar conclusões sobre o lançamento desta nova plataforma, mas José López adianta que “os primeiros meses têm sido muito positivos. O crescimento tem sido gradual, sendo visível o aumento do número de novos visitantes e o número de páginas visitadas, com cerca de sete páginas por visita.”

Com o “e-commerce” a ser cada vez mais utilizado pelos consumidores, as lojas online são, hoje em dia, uma extensão da loja física e, para o diretor, “já não faz sentido uma viver sem a outra”.

A Natura acredita que a loja online vai ajudar a marca a aumentar o seu volume de vendas durante os próximos anos, sendo que vão continuar a investir para melhorar estas plataformas, de forma a ir ao encontro das necessidades dos seus clientes.

Outro investimento com o objetivo de acompanhar as mudanças no “e-commerce” foi o lançamento de uma nova aplicação para telemóvel para os “shoppers” portugueses.

Uma aplicação gratuita, de utilização simples e intuitiva, onde os utilizadores poderão encontrar as novidades e promoções existentes da marca. “Permite acumulação de pontos para beneficiar de descontos ao longo do tempo e ainda receber “campanhas flash” exclusivas a quem tem a app. Por fim, destacamos o tamanho da app, que é bastante reduzido, o que otimiza os consumos de bateria dos smartphones,” explica.

Desafios Num momento difícil para o comércio de vestuário em Portugal, em que o consumo diminuiu e com as constantes reduções de preços permanentes, ao longo de todo o ano, nas lojas de vestuário e acessórios de moda, a marca de 20 anos procura, acima de tudo, dar continuidade ao crescimento. “Temos 40 lojas espalhadas por todo o país, inclusive Madeira, com perspetivas de alargarmos esse número em breve,” diz José López. “Continuar a crescer, a melhorar RETA LHO n.º3 a experiência de compra da Natura, mas sempre, 5/20 15 | SETE sempre, mantendo o nosso ADN. Foi isso que nos MBRO trouxe até aqui e será isso que nos vai levar pelo futuro “, conclui.

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5/ º3 n.

Fornecedor privilegiado de algumas das mais prestigiadas instituições do nosso país, a Staples aposta forte na dinamização do seu segmento Corporate, assim como na promoção da compra online de forma mais intuitiva e simplificada. Comum a ambas as dimensões do negócio está a otimização dos processos de venda, que visa melhorar procedimentos e, claro está, aumentar vendas. Do online ao retalho físico, sem esquecer a importância crescente do Corporate, a Staples apresenta-se como um fornecedor especializado, independentemente do canal onde se faz representar.

Simplificar procedimentos

para TEXTO Bruno Farias FOTOS Sara Matos

aumentar vendas

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Num momento em que o retalho se encontra numa verdadeira encruzilhada no que ao equilíbrio entre o retalho físico e online concerne, a Staples tem apostado forte na simplificação de processos para aumentar vendas. Através da renovada plataforma Web (www.staples.pt), é possível aceder a um conjunto alargado de produtos e serviços, disponíveis à curta distância de um clique e para levantamento na loja ou no conforto do lar.

Múltiplas possibilidades de compra ao dispor do “shopper” moderno que, através de um tablet, PC ou qualquer smartphone, pode ter acesso a uma miríade de produtos, seja de mobiliário, “office supply”, tecnologia ou serviços. Numa altura em que, em Portugal, o ROPO - Research Online Purchase Offline - é de 66%, face aos 33% do espaço europeu, a necessidade de uma presença consistente nos diferentes canais de comercialização apresenta-se como mais urgente do que nunca.

Mesmo que isso seja em canais complementares, como o Corporate, onde a Staples tem vindo a apostar na consolidação.

Canal de comercialização que representa 15% da sua faturação em Portugal e onde se tem assumido como um fornecedor privilegiado de algumas das principais contas existentes no país. “Temos vindo a crescer muito enquanto fornecedor do Estado, fruto do nosso acompanhamento personalizado proporcionado por equipas comerciais dedicadas a esta área de negócio. A que se junta uma presença significativa em grandes empresas portuguesas, o que atesta a qualidade do serviço e do sortido disponibilizado pela Staples ao canal empresarial”, avança João Paulo Peixoto, diretor geral da Staples Portugal.

Bons resultados no canal Corporate que se devem à especialização trazida pela empresa nos diversos canais onde se faz representar, com a Staples a incorporar o negócio Corporate no seio das sinergias que consegue conciliar. Em causa está um sortido de 14 mil artigos disponíveis, alguns exclusivos na área Corporate, outros agregados no retalho, ou seja, o negócio “core” da empresa. “Além de um sortido e de uma extensão de famílias muito significativa, possuímos uma equipa de dez comerciais dedicados ao acompanhamento exclusivo dos clientes Corporate. Acompanhamento que é feito de A a Z, desde o início do processo à entrega da encomenda, sem

www.conferenciasrousseau.pt www.facebook.com/conferenciasrousseau

esquecer o acompanhamento da mesma. Temos, ainda, um portal Web dedicado ao cliente corporativo, empresarial, que facilita imenso o processo de encomenda, faturação ou envio das notas de crédito. Em suma, um processo “smart”, que se pauta pela rapidez e facilidade de processamento”, reforça.

A mesma celeridade com que as encomendas são processadas e entregues em 24 horas, ou mesmo no próprio dia, ao abrigo da Express Order. “Os nossos bons níveis de serviço são reforçados com a possibilidade de poder disponibilizar a entrega e abastecimento com produtos que não estejam em cardex. Se um cliente pretender um determinado produtp que não esteja no cardex, a nossa equipa comercial irá tratar de lhe fazer chegar, como se um outro qualquer

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produto presente em cardex se tratasse”, explica João Paulo Peixoto.

Uma aposta de futuro na qual a Staples Portugal deposita fortes expectativas de crescimento, consciente do serviço que disponibiliza aos seus clientes, do acompanhamento dedicado das equipas comerciais e da especialização nas diferentes áreas de negócio onde se faz representar.

algumas promoções dirigidas ou outro tipo de ativação mediante o canal. “Mas, acima de tudo, pretende-se que o cliente não se sinta confundido no processo de compra nas várias plataformas, com a Staples a apresentar-se com uma oferta e uma proposta de valor sem discrepâncias de cardex e de preço”, sustenta o diretor geral da Staples Portugal.

Procedimentos Até porque também o futuro impele a uma crescente diferenciação das insígnias no que à experiência de compra concerne, com a Staples a apostar forte na simplificação dos processos de compra, seja no Corporate, no online ou nas lojas. Desmultiplicação de procedimentos de modo a incrementar, ainda mais, os níveis de serviço ao cliente final, progressivamente um “smart consumer”, que sabe o que quer, quando quer e como quer. Flexibilidade de compra que obriga a uma presença multicanal como antecâmara de uma realidade omnicanal que, um dia, será uma realidade mais palpável face ao presente. “A Staples procura simplificar a vida ao cliente. Não estamos ainda no “omnichannel”, estamos, sim, no multicanal e a evoluir, em termos de processos, a caminhar para o “omnichannel”. O objetivo é que o cliente, num futuro muito próximo, tenha a possibilidade de comprar online ou na loja da mesma forma, assim como possa levantar a mercadoria da mesma forma, independente do modo como fez a compra. Isto sem esquecer o acesso a todos os serviços que tem na loja – Copy Center e Easy Tech”.

De modo a potenciar esse amanhã ainda pouco tangível, mas com ideias já muito concretas, a Staples está a trabalhar num projeto inovador que deverá entrar em vigor no início de 2016 e denominado de Endless Aisle. Este projeto mais não é do que a possibilidade do cliente poder encomendar qualquer produto, entre várias centenas de milhares que irão estar disponíveis, para além da oferta da existente em loja, via online, e recebê-lo no domicílio, noutra morada ou na loja, no dia seguinte. O objetivo é que, cada vez mais, o cliente se sinta numa única empresa, com as devidas diferenças das várias plataformas, onde irão, seguramente, pontificar

Renovação O primeiro passo dessa revolução digital passou pela renovação, em agosto último, do website da empresa, que se apresenta ao mercado mais limpo, eficiente e com maior foco nos produtos e na venda. Renovação que permitiu aumentar a conversão online nos dois primeiros meses após a mudança.

Período de tempo privilegiado, não só, em termos de campanhas como, por exemplo, a de devolução do IVA, como o incontornável Regresso às Aulas, de resultados positivos para a Staples Portugal.

Conciliação de situações que ajudaram, e muito, à venda de tecnologia, “office supllies” e mobiliário no portal da Staples. “O novo website veio dar resposta à necessidade de simplificar o processo de compra. Já o fazemos na loja e no Corporate, com o online a pautar-se pelo mesmo procedimento.

Agora, em três passos simples, é possível fazer a compra. Além disso, ao encomendar online, o cliente recebe um SMS, no preciso momento em que a encomenda é fechada no armazém, a avisar que no dia seguinte a mesma se encontra disponível na loja para recolha. 20% das pessoas compram online e preferem levantar na loja, sendo gratuita a entrega no local a partir de 49 euros, o que diz bem da nossa aposta em trazer maior liberdade ao processo de compra”, defende João Paulo Peixoto.

Serviços “core” que puxam, necessariamente, por outros disponíveis na esfera de serviço da Staples, casos do Easy Tech e do Centro de Cópias, existentes em qualquer loja da insígnia. “O cliente sabe que hoje pode, acredito, encontrar na Staples tudo aquilo que necessita.

Para as empresas temos o canal Corporate, a que se junta uma rede de lojas significativa com Autoridade da Concorrência nortecobertura nacional. americana adia decisão sobre a compra da Office Depot pela Staples Disponibilizamos um website renovado, A Staples acordou com a Federal Trade serviços de asComission (FCT), a autoridade da sistência técnica, concorrência nos Estados Unidos da com o Easy Tech e América, o adiamento do período de análise da compra da Office Depot, um negócio um Centro de Cópias avaliado em 6,3 mil milhões de dólares. em todas as lojas, Este adiamento segue-se às investigações das 9 às 21 ou 22 iniciadas, em setembro, pelos reguladores horas. Em suma, é europeus, para averiguar se o acordo não poderá elevar os preços, ao restringir a muito fácil comprar concorrência na área dos “office supplies”. na Staples”, conclui Em agosto, as duas empresas já tinham o responsável da enviado à FCT informação adicional e Staples Portugal. concordado em não concluir a transação Ou a conciliação do durante pelo menos 45 dias.

Entretanto, a aquisição já foi aprovada na melhor do retalho China, Austrália e Nova Zelândia. físico com a oferta digital, com a Staples a apresentar uma oferta vasta e complementar entre si, visando ser um fornecedor de eleição de consumidores e empresas, seja quais forem as necessidades de consumíveis, tecnologia, economato ou mobiliário.

RETA

n.º3 5/2

LHO

OS PORTUGUESES PREFEREM TRADIÇÃO COM SABOR A INOVAÇÃO. Porque melhor do que chegar aos 90 é poder desfrutá-los, a Nobre criou uma gama com menos sal, menos gordura e sem glúten, reconhecida pela preferência dos consumidores portugueses.

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I ÁL | SET ANº35/2015 n.

2013/2014:

boom promocional PIRC do

TEXTO Carina Rodrigues FOTOS D.R.

às

O biénio de 2013/2014 trouxe consigo a escalada da atividade promocional, assim como testemunhou a criação de muitas alianças entre retalhistas no espaço europeu. Procura de ganhos de competitividade que a lei das PIRC veio colocar um travão em Portugal, ao estabelecer alguns limites à denominada venda com prejuízo.

Com marcas de indústria e marcas próprias em claro despique a cada folheto semanal, foi dura a batalha para ganhar a confiança dos consumidores mais pessimistas do mundo: os portugueses.

31 2013 e 2014 foi um período marcado pela escalada da atividade promocional no mercado de bens de grande consumo. De acordo com dados Nielsen, em dois anos, a intensidade promocional passou de 25% para 36%, com maior intensidade nas marcas de fabricante.

Consequentemente, deu-se uma inversão da tendência registada nos anos anteriores e as marcas de fabricante começaram a crescer em detrimento das marcas próprias.

2013 e 2014 foi também um período onde se verificou uma alteração da conjuntura. Em 2013, segundo os dados do estudo de confiança do consumidor Sabia que? realizado pela Nielsen, Em 2013, a Apple atingiram-se mínimos destronou a Coca-Cola como históricos no que a marca mais valiosa do mundo. ao pessimismo dos A marca de bebidas, que ocupou portugueses diz respeito, a posição cimeira do ranking da que se tornaram nos Interbrand durante 13 anos consumidores mais consecutivos, foi também negativistas em todo o ultrapassada pelo Google. mundo.

Ainda assim, nesse ano, os bens de grande consumo cresceram 1,1%.

Volvidos 12 meses, houve uma recuperação da confiança do consumidor, mas os bens de grande consumo começaram a perder vendas: cerca de 1,1%. A grande culpada disto tudo? A deflação, claro está, e também as perdas de volumes no segundo semestre de 2014, a afetar sobretudo os bens essenciais. “Na realidade, a melhoria da confiança levou o consumidor a optar, novamente, por soluções de refeição, nomeadamente fora de casa, em vez de confecionar as suas refeições em casa, o que tem um impacto negativo nas

categorias mais básicas”, nota Ana Paula Barbosa, da Nielsen.

Movimento que, no entender da consultora, “deve ser visto como um regresso à normalidade nos hábitos dos consumidores”.

Mas que normalidade, propriamente dita, é esta? Uma normalidade onde a mentalidade economicista prevalece. Os consumidores portugueses tornaram-se cada vez mais “profissionalizados” no ato de compra, procurando conveniência e proximidade e planeando e organizando, crescentemente, as suas aquisições. De acordo com o estudo GfK Shopper Experience, realizado em 2013, gastar menos é fator decisivo, não obstante a consultora destacar que já não é o único comportamento do comprador em tempo de crise.

Assim, no momento de escolherem as lojas para as suas compras, os consumidores portugueses passaram a optar, cada vez mais, pelas que estão mais próximas das suas rotinas diárias. Mote para a

A

Isabel Augusto diretora geral green media

2013/14: o ano em que se revelaram os CR7 das empresas Há, realmente, sempre algumas surpresas nos períodos mais difíceis da história. Nesta edição, gostava, de salientar as “estrelas” que, entretanto, se revelaram nas empresas e nas agências pela capacidade que tiveram, extraordinariamente neste período, de se reinventar.

Marcas, conceitos, produtos – este foi o biénio em que assistimos à maior quantidade de novas ideias e campanhas diferentes no mercado. Num segmento tão altamente competitivo revelaram-se os CR7 que existem nas empresas e nas agências ,marcando uma época inigualável na história do marketing em Portugal. Foi o ano dos Melhores para os Melhores!

Reinventar não é só criar e ter ideias, é ter a coragem de adotar, implementar e vender conceitos novos, que o mercado desconhece e afirmá-los com sucesso no final do ano. Há um risco que, tendencialmente, parece que se descura, principalmente quando o sucesso chega e não deixa dúvidas de que seria inequívoco. Pois é, precisamente, nesta fase que gostaria de acentuar a reflexão. É neste risco, que se salta sempre tão rapidamente que reside o momento em que se decide. É arrojado! Tem adrenalina! É um tudo ou nada! E enfrentar, sem medo, uma circunstância destas, num contexto de mercado tão difícil, é realmente um ato de coragem e bravura. É este risco do incerto pelo certo que antecede os resultados, pois esses refletem-se depois nos números e o Sucesso, no êxito que alcançaram.

Parabéns a todos os que “encontraram o CR7 dentro de si ou da sua empresa”! Haja muitos “atletas de alta competição” no tecido empresarial que, como o Cristiano Ronaldo, inspirem Portugal. Parabéns a todos os que atravessaram esta tempestade com esta atitude no mercado e nela deixaram uma marca que agora está na história.

PARABÉNS a todos os CR7 do sector!

Sabia que?

expansão de cadeias de Em 2013, 4 em cada 10 portugueses supermercados como a ten to ten, que em 2014 ficava sem dinheiro depois de investiu na abertura de pagar as contas, segundo o estudo novos espaços, após o Consumer Payment Report da crescimento de mais de Intrum Justitia. Um terço equacionava 16% na sua faturação, a hipótese de emigrar devido à mesmo em contexto de situação financeira em Portugal. contração económica, de 2012 para 2013.

Crescentemente, a mobilidade tornou-se num aspeto muito importante para as compras de grande consumo. O estudo da GfK ilustra que 72% dos consumidores passaram a escolher a loja pelo fator proximidade e conveniência. É que 20% dos “shoppers” passaram a deslocar-se a pé até à loja, valor que, em 2009, era de 12%. Mais ainda, 45% das compras passaram a ser efetuadas em lojas num raio de cinco minutos de distância entre o ponto de venda e casa e 76% num local até 10 minutos de distância.

Paralelamente, a procura por promoções atingiu níveis mais elevados. Entre janeiro e outubro de 2014, 51,5% dos atos de compra dos lares portugueses incluíram, pelo menos, um produto de grande consumo em promoção, de acordo com a Kantar Worldpanel. Em 12 categorias, 55% ou mais dos seus compradores faziam as compras com promoção, com especial destaque para os

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produtos frescos.

O que coincide com a decisão da DIA Portugal em começar a testar novos formatos de loja, nomeadamente o formato de proximidade Mini Fresh, modelo similar ao Dia Fresh existente em Espanha, baseado na venda de produtos vegetais e hortofrutícolas, assim como o conceito de franchising Mais Perto, com foco na proximidade, lojas mais pequenas do que as standard do grupo e baseadas na comercialização de marca própria. Ao mesmo tempo que, em função da luz verde para a aquisição da Schlecker, lançava a nova insígnia Clarel, especialista no cuidado pessoal e do lar.

Um de muitos exemplos de aposta, por parte da distribuição, na diversificação do modelo de negócio, de modo a captar uma fatia dos gastos, cada vez mais reduzidos, dos consumidores.

No final de 2013, feitas as contas do ano, as consultoras confirmavam que o consumo das famílias portuguesas tinha efetivamente caído.

Dados da Nielsen mostram que, no acumulado do ano, foram gastos menos 43 euros que em 2012, num cenário em que os produtos de mercearia continuaram a ser o principal “driver” dos bens de grande consumo e em que os perecíveis mantiveram a tendência de gasto na cesta. E neste cenário, o já líder Continente continuou a reforçar a sua quota, recrutando mais clientes para a sua base e o Pingo Doce se manteve como o retalhista mais dinâmico, exclusivamente pelo aumento em 1,78 euros iogurtes, em que 86,8% comprou pelo menos uma promoção, óleos do gasto por ocasião, sendo o único que reforçou a lealdade dos (75%), cervejas (65,3%) e bolachas e cereais de pequeno-almoço seus consumidores.

(63%). Isto num biénio em que 27% dos lares tinha dificuldades Sonae e Jerónimo Martins que, face à situação difícil no mercado em comprar bens essenciais. De acordo com a Kantar, este grupo nacional, olhavam com crescente interesse lá para fora. Em 2013, a de consumidores era composto, sobretudo, por casais com filhos, dona do Pingo Doce adicionou mais uma geografia à sua operação, entre os 35 e os 49 anos, pertencentes à classe média baixa. com a abertura das primeiras lojas na Colômbia. Ara foi o nome Segmento que cresceu face a 2011 e que manifestava grande escolhido para operar num mercado onde pretendia investir 400 preferência pelas marcas de distribuição. Entre estes consumidores, milhões de euros até 2016. Já a Sonae, sobretudo a unidade de particularmente, o consumo de refrigerantes, leite especial, leite de retalho especializado, expandia-se para cada vez mais mercados. soja, molhos refrigerados e café solúvel desceu bastante.

Marrocos, China, Kuwait, Emiratos Árabes Unidos, Qatar e Líbano são apenas alguns exemplos.

Padrão de consumo E internacionalizando mais Sabia que?

O estudo da Kantar Worldpanel mostra, ainda, que se estava insígnias: em 2013, chegou No Natal de 2013, os portugueses a desenhar um novo padrão de consumo para o conjunto a vez da Modalfa e da área fizeram 46 milhões de compras, no dos lares de Portugal Continental, mais contido, refletido e de retalho alimentar, através valor de 1.873 milhões de euros, com da exportação dos seus racional, traduzido na redução das categorias menos recurso à rede Multibanco, segundo essenciais e na procura sistemática de produtos para mercados os dados da SIBS. opções mais em conta, como Cabo Verde, Timor e sobretudo escolhendo Tailândia, por exemplo.

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No início de 2014, o No não alimentar, a situação não era de todo mais animadora. legal das práticas abusivas retalho estava entre os Em 2012, diz a GfK, o mercado português de bens do comércio em Portugal. três sectores de atividade mais tecnológicos tinha caído 8,7%, desempenho que contrasta Saudado pela Centromarca, afetados pelo desaparecimento de com o crescimento de 4,4% a nível mundial, numa regressão convicta do seu contributo empresas, de acordo com a COSEC. da faturação para o nível de dez anos antes. Situação difícil para a melhoria do Este sector representava 17% que se prolongou em 2013 e 2014, com a concentração relacionamento entre as dos registos de insolvências a afirmar-se como uma tendência e com perspetivas de se empresas fornecedoras e os registados. intensificar nos anos vindouros, facilitada pelo encerramento de seus principais clientes, contestado muitas lojas. Este biénio ficou marcado pela saída da Media Markt pela APED, defendendo que iria retirar do mercado chinês, pelo abandono da Best Buy, a maior retalhista competitividade às empresas mais pequenas e impedir mundial de eletrodomésticos e eletrónica de consumo, do mercado relações duradouras entre distribuição e fornecedores, europeu e pelo encerramento das lojas físicas que a PIXmania tinha a lei das PIRC, como ficou conhecida, entrou em vigor em no mercado português, espanhol e belga.

2014. Precisamente no ano em que, com mais ou menos legislação, Estratégia de abandono de mercados não “core” e fragilizados que a distribuição começou a adotar uma nova abordagem para reforçar conviveu com a aposta em novos conceitos e formatos de loja, de o seu poder negocial face aos fornecedores. Primeiro em França, modo a contrariar os maus resultados e assegurar o crescimento com Auchan e Système U e Casino e Intermarché, no ano seguinte a prática espalhou-se por vários mercados europeus e envolvendo diferentes operadores: alianças de compras entre grupos retalhistas que, mantendo a independência da estratégia comercial das empresas, permitia ganhar pulso e conseguir melhores condições na mesa de negociação, ao se promoverem as compras conjuntas.

Era o retalho a procurar ganhar posição, num cenário marcado por um ambiente concorrencial cada vez mais difícil e penalizador para a rentabilidade e resultados. Em 2014 foi conhecido o escândalo financeiro na Tesco, obrigada a rever as estimativas de lucro devido a “erro” na contabilidade. A retalhista britânica admitiu irregularidades nas suas contas, que levaram ao afastamento do seu presidente e de vários executivos, assim como a uma investigação por parte das autoridades inglesas. Os lucros foram inflacionados em 262 milhões de libras, anúncio que levou os seus principais acionistas, incluindo o milionário Warren Buffet, a reduzir a sua participação na empresa. A correção resultou numa queda de 92% nos lucros do primeiro semestre, discrepância que se deve à contabilização de receitas antes de recebidas e de custos antes de contraídos.

Foi também em 2014 que o DIA avançou na venda do seu negócio futuro. A comemorar 15 anos de presença no mercado nacional, em França, pela sua falta de dimensão e concorrência, em virtude em 2013, a Fnac arrancou com um programa de diversificação de uma intensa guerra de prelos com empresas como o E.Leclerc. dos formatos, numa clara e inequívoca aposta em Portugal. Que Unidade que foi adquirida pelo Carrefour, que assumiu o controlo se traduziu na abertura do novo conceito Fnac Travel no aeroporto pelas 800 lojas do retalhista de origem espanhola no país, numa de Lisboa, no reforço da aposta na estratégia multicanal, com a estratégia, precisamente, para se fortalecer face aos principais convergência entre o online, o “mobile” e a loja, e na estreia de um concorrentes, Casino e E.Leclerc. novo conceito de proximidade. Isto no ano que que foi aprovada a Em Portugal a Moviflor foi declarada oficialmente como insolvente, sua introdução na bolsa de valores, autonomizando-se da estrutura depois de falhado o Plano Especial de Revitalização aprovado no do grupo Kering, e em que regressou aos lucros, que totalizaram 15 final de 2013.

E do lado dos fabricantes? A crise deixava também as suas mossas milhões de euros em 2013. e obrigada a repensar estratégias. Após ter levado a cabo uma significativa reestruturação empresarial, que conduziu ao fim da área Novelas Biénio que se preze tem de ter as suas “novelas” e este não foi de marketing, a Procter & Gamble anunciou o “spin off” ou venda exceção. Em 2013, a Comissão Europeia lançou uma consulta do seu negócio Duracell, tornando-o numa empresa autónoma, sobre as práticas comerciais desleais, com a análise da cadeia de no seguimento da sua decisão em se desfazer de metade das abastecimento das empresas alimentares e não alimentares, para suas marcas. A decisão recaiu mesmo sobre a venda à Berkshire Hathaway, o fundo de investimento do detetar e corrigir situações incorretas. magnata Warren Buffett, negócio que Durante três meses, a comissão recolheu Sabia que? ficou concluído já neste ano de 2015. elementos para quantificar o efeito das Em 2014, cerca de 10% dos portugueses Um dos muitos episódios a analisar na práticas desleais na economia, com não sabia o valor exato de que dispunha próxima edição da Grande Consumo, o foco colocado no abuso de posição quando passarmos em revista o presente dominante na celebração dos contratos por mês, nem o valor das despesas fixas ano, no último capítulo desta análise de entre distribuição e fornecedores. mensais, como casa, carro, eletricidade dez anos de grande consumo, integrada Esta consulta coincidiu e créditos, de acordo com o Cetelem. na comemoração do 10.º aniversário da com o novo publicação. regime

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REVISTA AQUI É FRESCO AGOSTO 2015

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T º35/2 n.

TEXTO Carina Rodrigues FOTOS D.R.

2014 foi um ano difícil para os principais retalhistas europeus. A deflação afetou a rentabilidade de muitos operadores, com exceção dos “discounters” alemães, que rapidamente estão a consolidar o seu domínio.

Na classificação dos maiores retalhistas da Europa Ocidental realizada, no ano passado, pelo Planet Retail, o Grupo Schwarz, dono do Lidl, estava muito perto de se tornar no maior operador europeu. A liderança foi firmemente alcançada este ano.

Com vendas de mais de dois mil milhões de euros que o segundo operador, ultrapassou o Carrefour, que há muitos anos ocupava o lugar cimeiro, e está no bom caminho para aumentar a sua vantagem em oito mil milhões de euros em 2019.

à

“Discount” conquista o pódio do retalho europeu É certo que para as vendas do Grupo Schwarz também contribui a cadeia de hipermercados Kaufland, mas, de acordo com o Planet Retail, o seu sucesso assenta grandemente na operação do Lidl. À conquista do continente europeu, o Lidl tem apostado numa estratégia que, cada vez mais, o afasta do modelo de “discount” e o aproxima do conceito de supermercado. O que é bem evidenciado pela adição de frescos, padaria e mais produtos de marca ao sortido oferecido pelas lojas da cadeia de desconto alemã, assim como pela ampliação das gamas de marca própria premium.

O “discount” lançou-se, assim, à conquista do pódio do retalho europeu. Com a medalha de ouro

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TEMA DE CAPA n.º3

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entregue ao Lidl, o seu concorrente Aldi espreita a ano consecutivo. oportunidade para agarrar a de bronze. O quarto Com este panorama de fundo, marcado por um ambiente maior retalhista europeu vendeu 52,7 milhões de euros em 2014 e está, também ele, a apostar numa estratégia de diversificação que lhe permita aumentar a base de clientes.

Base esta que não para de crescer.

No Reino Unido, por exemplo, cerca de 10% dos gastos nos supermercados é feito no Lidl e no Aldi.

De acordo com dados da Kantar Worldpanel, no período concorrencial cada vez mais forte, os restantes de 12 semanas terminado retalhistas tiveram de responder. E fizerama 16 de agosto, as vendas do no em várias frentes, a primeira das quais Aldi aumentaram 18% e as Com a medalha de ouro assumindo que a união faz a força, dando do Lidl cresceram 13%. Em entregue ao Lidl, o seu contrapartida, as da Asda, concorrente Aldi espreita a origem a uma onda de alianças de compras, sucursal britânica da Walmart, oportunidade para agarrar especialmente prevalentes no mercado francês, de modo a conseguir condições mais encolheram 2,5% e as da Tesco a de bronze. O quarto favoráveis de negociação com os fornecedores. contraíram 0,9%. As cadeias de maior retalhista europeu O Carrefour aliou-se à Cora, o Intermarché ao “discount” estão a consolidar a vendeu 52,7 milhões de Grupo Casino e a Auchan à Système U. A nível sua presença no mercado britânico, euros em 2014 europeu, a Auchan uniu-se ao Grupo Metro, onde metade dos consumidores visita as suas enquanto o E.Leclerc voltou a juntar esforços lojas pelo menos uma vez por mês. A Nielsen com a Rewe. Portugal assistiu à aliança entre Intermarché e Dia e à criação da CINDIA, Espanha à de Dia e Eroski e, a um outro nível, a Ahold fundiu-se com a Delhaize. Denominador comum de todos estes movimentos: alcançar economias de escala. Tão simples quanto isto.

A outra frente de batalha dos operadores de retalho foi a diversificação do modelo de negócio, com uma aposta mais marcada na conveniência, respondendo à mudança dos hábitos de compra dos “shoppers”. Estratégia onde o franchising desempenhou um papel preponderante, de modo a alimentar a expansão destes pontos de venda, ao requerer um investimento de capital menos intensivo por parte do retalhista. Caso da portuguesa assinala que as vendas do Aldi e do Lidl crescem a uma Sonae, que expandiu a insígnia Meu Super através taxa de mais de 20% ao ano e que deste regime. Ou da britânica Tesco, com o negócio de vão voltar a ganhar quota de conveniência One Stop, no Reino Unido, que tem já mais mercado no Natal, pelo terceiro de 100 lojas franchisadas.

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A E CROA/OP O D UTUBR A M B ETEM TE 5 | S /201 n.º35

Viennoiserie Caprice

O Sabor inconfundível da autêntica Pastelaria Francesa Inspirado na exigência dos maiores mestres pasteleiros em ingredientes de máxima qualidade, tempos de repouso e formas de laminação para folhados de excelência de sabor, a Europastry apresenta a sua mais recente inovação: a gama Viennoiserie Caprice - O Sabor inconfundível da autêntica Pastelaria Francesa!

A nova gama de pastelaria pré-fermentada de manteiga é elaborada sem gorduras parcialmente hidrogenadas, corantes ou aromas artificiais e resulta da combinação das melhores matérias-primas cuidadosamente selecionadas, casos da farinha francesa (rica em glúten e que permite obter um produto de maior durabilidade, volume e sabor mais intenso), da manteiga (proveniente do sudoeste francês, garantia de elevada cremosidade do produto final), do chocolate e dos ovos (campestres, que conferem uma assinatura única as nossos produtos).

A Viennoiserie Caprice incorpora ainda um processo produtivo pioneiro e único na Europa, desde a seleção das matérias-primas utilizadas a cada etapa do processo produtivo, onde se aplica a tecnologia alimentar mais avançada para satisfazer os rigorosos requisitos dos nossos consumidores. Foi por tudo isto que a nova unidade produtiva foi especialmente desenhada pela equipa de engenharia interna do grupo Europastry. À semelhança do talento do pintor e pasteleiro francês Claude Gelée, criador da massa folhada com manteiga, é na arte de sobreposição das capas do folhado que reside o segredo dos folhados, que se pretende leve, suave a estaladiço, irresistivelmente Crustillan, tal como se confeccionavam à quase 400 anos atrás, por Claude Gelée.

Tradição recuperada pela Viennoiserie Caprice que disponibiliza o melhor da mais tradicional pastelaria francesa, com a Europastry a apresentar ao mercado uma nova gama Premium de manteiga que oferece um efetivo valor acrescentado a qualquer estabelecimento comercial. Nunca foi tão fácil disponibilizar uma gama de alta qualidade de uma forma fácil e prática para o profissional.

Desde pastelaria pronta às especialidades Viennoiserie Caprice: Pastelaria Crua: A preferida pelos mestres pasteleiros já que a podem fermentar a seu gosto, até atingir o volume pretendido para ser cozido Pastelaria Pré-fermentada: Congelada no seu ponto óptimo de fermentação para que possa ir diretamente do congelador ao forno. Este é o caso da Viennoiserie Caprice, que devido aos seus tempos de repouso é caraterizada por um sabor especialmente intenso Pastelaria pronta: Já terminada, pronta a ser consumida.

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A emergência de um novo formato “Discount” e conveniência são, a par do online, dois dos formatos com melhor desempenho na atualidade. Mas em vários mercados europeus tem-se observado a emergência de um novo conceito híbrido, que reúne o melhor dos dois mundos. Afinal de contas, como nota o Planet Retail, os requisitos estão todos lá: o envelhecimento da população, a elevada urbanização, o aumento dos lares onde vive apenas uma pessoa, os ritmos de vida acelerados e o ambiente económico recessivo. É neste sentido que se está a criar um nicho entre as lojas de conveniência de posicionamento de preço mais elevado e os supermercados. São, na sua maioria, pontos de venda de 300 metros quadrados, que oferecem um sortido muito racionalizado a um preço equivalente ao praticado pelos operadores de “discount”.

Do mesmo modo que os “discounters” tomam conta dos centros das cidades e de localizações cada vez mais premium, os operadores de retalho tradicionais aventuram-se pelo espaço do “discount”. Veja-se o exemplo do francês Casino, que converteu centenas das suas lojas mais pequenas, com cerca de 75 metros quadrados, para a insígnia de desconto Leader Price. Lojas onde se pode encontrar uma pequena gama de produtos frescos e várias referências com preços abaixo de um euro. Ou ainda da dinamarquesa Dansk Supermarked, que expandiu a sua insígnia Døgnnetto. 50 novos pontos de venda, maioritariamente localizados na capital, Copenhaga.

A rede de supermercados de proximidade da Sonae MC, que contava com apenas 70 lojas em 2013, atingiu as 140 em 2014, o dobro de lojas do ano anterior, tendo chegado ao arquipélago da

Um estudo recente do Planet Retail aponta o canal de conveniência como o de maior crescimento a nível europeu, ultrapassando até o online.

As previsões são de que as vendas destas lojas cresçam a uma média de 6,5% até 2019 Madeira e aos 18 distritos de Portugal Continental.

Em 2015, a rede pretende atingir as 200 lojas e no final do primeiro trimestre de 2017 acredita chegar às 300 unidades em funcionamento.

Também as vendas líquidas da rede duplicaram de 2013 para 2014, tendo-se obtido um valor de, aproximadamente, 50 milhões euros. Até ao final

deste ano, o Meu Super prevê vendas no valor de 80 milhões de euros.

Esta aposta é explicada por um estudo recente do Planet Retail que aponta o canal de conveniência como o de maior crescimento a nível europeu, ultrapassando até o online. As previsões são de que as vendas destas lojas cresçam a uma média de 6,5% até

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DE C APA

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41 2019. Crescimento, este, que contrasta com o dos chamados formatos “big box”, pontos de venda que se deparam com a abrupta queda no tráfego nas suas lojas. Veja-se o caso da Auchan, que se tem debatido com a desaceleração das vendas, situação que, muito provavelmente, se manterá até 2017. De acordo com o Planet Retail, estas lojas terão de encontrar novas e inovadoras formas para atrair os consumidores, se quiserem travar a trajetória descendente das suas

vendas. Não obstante, hipermercados e grandes lojas continuarão a ser, nos próximos cinco anos, o maior canal de retalho na Europa Ocidental.

quarta posições.

A Walmart é, de resto, o PA TEMA DE CA MBRO/OUTUBRO único operador com uma posição n.º35/2015 | SETE cimentada no “ranking”. Com vendas estimadas em 511,18 mil milhões de dólares em 2014, reportou sozinha mais do que a soma das vendas dos quatro retalhistas seguintes. E isto num ano que até lhe foi particularmente difícil.

A maior retalhista do mundo está a tentar contrariar a saturação atingida pelo seu formato tradicional, o “supercenter”, concentrando-se na redefinição da grande loja do futuro. Um dos muitos exemplos de reestruturação testemunhados em 2014, a par da saída de mercados não estratégicos, da venda de ativos não “core”, do encerramento de lojas não rentáveis e do reforço das operações domésticas. Veja-se o caso do Grupo Metro, que tem vindo a transformar o seu negócio nos últimos anos.

Abandonou mercados não estratégicos no negócio grossista, vendeu ativos do negócio de hipermercados e, mais recentemente, desfez-se da sua cadeia de “department stores”. Os recursos economizados estão a ser reinvestidos em novos formatos, na melhoria

das lojas, na estratégia multicanal, em inovação e, possivelmente, na compra ou fusão de ativos.

Estes 20 maiores retalhistas do Mundo mundo deverão adicionar vendas no Estas tendências que marcaram o panorama do retalho europeu valor de 203 mil milhões de dólares até no exercício de 2014/2015 não foram exclusivas do Velho 2019. O Top 3, contudo, representará Continente. 2014 foi, globalmente, um ano mais de metade desafiante para os retalhistas de todo o mundo, do crescimento. com vários obstáculos a colocarem-se ao Nos próximos cinco Apesar da queda crescimento das suas vendas. Coletivamente, anos, a concorrência abrupta de tráfego os 20 maiores retalhistas do mundo permanecerá intensa, e da necessidade de aumentaram a faturação em 1,1%, com os particularmente nos reinvenção para travar mercados domésticos a revelarem-se difíceis mercados maduros. Para a descida das vendas, para a maioria dos operadores. E, de um modo desafiar a agressividade hipermercados e grandes muito particular, para os da Europa Ocidental dos “discounters”, os lojas continuarão a ser, e do Japão. restantes retalhistas Como consequência, face aos “rankings” nos próximos cinco anos, o deverão reduzir a sua maior canal de retalho na anteriores, houve grandes mudanças no dependência do formato super e Europa Ocidental Top 5, com a Tesco a ser ultrapassada hipermercado, repensando a sua estratégia, pela Costco na terceira posição e a incluindo no online, e o seu posicionamento norte-americana Kroger a entrar para os cinco lugares de preço. cimeiros, pela primeira vez. Walmart, Carrefour (a A grande questão, no entender do Planet Retail, reside na expansão nível mundial mantém a segunda posição) e Grupo do Lidl para os Estados Unidos da América e, possivelmente, para a Schwarz permaneceram nos mesmos lugares de há Austrália. Caso seja bem sucedido, no entender da consultora, nada um ano, respetivamente, na primeira, segunda e parará o operador de discount.

“O mercado nacional é pequeno para as ambições da

TEXTO Carina Rodrigues FOTOS Sara Matos

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Aos 70 anos, a Guloso está mais jovem que nunca. Novos produtos e novas propostas de valor estão a atrair novos consumidores e a rejuvenescer a marca. Inovar é a palavra de ordem para manter a relevância de uma marca com mais de sete décadas e que, conquistado o mercado nacional, vê o seu futuro passar por alémfronteiras. No ano em que assinala este importante aniversário, a Guloso afirma toda a sua vitalidade, com um esperado crescimento a dois dígitos, segundo garante Nuno Saraiva, diretor comercial e de marketing da marca.

Crescimento este que ganha particular destaque porque acontece num mercado estabilizado. 2015, espera-se, servirá, então, de mote para os anos vindouros, anos esses em que a Guloso vai continuar a inovar e apostar na procura de novas soluções e ferramentas, para satisfazer os consumidores e conquistar novos mercados.

Grande Consumo – O Grupo Sugal tem 50 anos, mas a sua marca mais conhecida, a Guloso, é mais velha, assinalando este ano o 70.º aniversário.

Como surge a Guloso no percurso da Sugal?

Nuno Saraiva - A Guloso nasceu em 1945 de uma ideia conjunta entre a IDAL e a Jerónimo Martins. Sempre foi distribuída pela Jerónimo Martins Distribuição e fez, até 2007, o seu percurso dentro da IDAL. Empresa esta que foi, nos anos 1960, vendida à Heinz.

O Grupo Sugal nasceu mais tarde, em 1957, e fez o seu percurso independente. Um pouco como todas as fábricas de tomate da época, tinha a sua própria marca, a Sugal. Mas em 2007 decidiu expandir-se e comprou a IDAL à Heinz, criando o Grupo Sugalidal.

E é aí que o percurso da Guloso se cruzou com o da Sugal e que se começa a traçar uma história conjunta.

A Guloso, que sempre manteve uma gama mais tradicional, aproveita agora a nova “família” onde está inserida, que é um dos maiores grupos produtores de tomate, para se modernizar e inovar.

Nos últimos dois anos é já uma marca que procura responder melhor à realidade atual.

GC – É por aí, pela inovação, que se mantém a relevância de uma marca durante 70 anos?

NS - Cada vez mais. A Guloso é uma marca que tem um grande conhecimento do mercado. Está no “top of mind” dos consumidores, todos conhecem a Guloso. Conhece-se melhor a marca, que é relativamente pequena, que o Grupo Sugal, que é um grupo grande a nível mundial.

Hoje, a Guloso procura, através da inovação, aproximar-se mais das gerações mais novas e continuar a ser relevante, combatendo a marca própria, que tem sempre uma proposta de valor muito apetecível, cada vez mais promovida pelas cadeias de distribuição.

A Guloso procura diferenciar-se e a inovação e a qualidade são claramente os pontos fortes da marca.

NS - Em certa medida. Mas 95% do negócio da Sugal assenta na produção para terceiros, o que é muito diferente da lógica do Business to Consumer. Há um trabalho mais conhecido pelo Grupo Sugal, que é o Business to Business, e aí temos uma larga experiência, mas na outra lógica, ao se sair de Portugal, há que desbravar muito terreno, identificar os parceiros certos, que não são os mesmos, de modo a conseguir chegar ao consumidor. Mas temos a convicção de que seremos bem-sucedidos. É uma estratégia de futuro e as primeiras reações que já obtivemos foram positivas.

GC – O mercado nacional é pequeno para as ambições da Guloso?

NS - É. A Guloso fatura cerca de 10 milhões de euros e tem uma quarta parte do mercado. O mercado nacional é relativamente pequeno em termos do potencial que a marca pode ter. É um mercado de 25 mil toneladas e, dessas, a Guloso vende cinco mil.

Além disso, são produtos de muito baixo valor. A polpa de tomate vende-se no hipermercado a 70 cêntimos e 60% das nossas vendas são polpa de tomate. Sabendo que o valor de mercado não é o que ganhamos, porque temos um canal de distribuição pelo meio e um conjunto de custos que temos de suportar até chegar ao mercado, o mercado nacional acaba por ser caracterizado pelo seu pequeno volume.

A única solução é, dentro do mercado nacional, entrar em novos segmentos, que é o que temos vindo a fazer com os sumos de tomate e o gaspacho, entrando na categoria dos sumos e das sopas, respetivamente. E, por outro lado, ir lá para fora, não apenas para aqueles mercados que nos são mais naturais, com grandes comunidades portuguesas que conhecem a marca, mas abordar outras geografias, fazendo um pouco o que as marcas italianas já fazem ao estarem presentes em toda a Europa com produtos de tomate.

GC - Que posição ocupa a marca no mercado nacional?

NS - É líder. Não é uma liderança adormecida. Ano após ano há um esforço para manter essa liderança. Há quatro anos, essa GC - Que inovações tem trazido a Guloso para o mercado?

NS - Os últimos dois anos foram fortes em termos de inovação. liderança estava muito alavancada em produtos básicos, como a A Guloso entrou em segmentos que já existiam, mas onde não polpa de tomate e os pelados e pedaços. Neste momento, produtos estava presente, como o molho de francesinha, e começou a lançar como o molho de francesinha começam a entrar com muita força outras propostas, baseadas nos produtos tradicionais mas com no mercado e são uma parte importante da dimensão da marca. valor acrescentado, como a polpa de tomate com sabores. Este Queremos que a Guloso seja relevante para mais consumidores e chegue a mais segmentos. Não nos ano, lançou também o gaspacho, o sumo de reservamos aos produtos mais básicos, onde tomate e os pelados e pedaços em embalagem claramente é mais fácil sermos atacados e a de cartão, mais “amiga” do ambiente e de A Guloso fatura cerca de marca se fragilizar. fácil e segura utilização, com uma abertura a 10 milhões de euros e rasgar, sem necessitar de se recorrer a qualquer GC – Pode dar exemplos de quota de elemento externo. Através da inovação, a tem uma quarta parte mercado?

Guloso continua a levar o tomate português a do mercado. O mercado NS - Em termos de valor, na polpa de tomate, novos destinos. nacional é relativamente anda ao redor dos 20%. Este é um mercado pequeno em termos do onde as marcas de distribuição são muito GC – A exportação está na agenda da importantes. Nos molhos é diferente, tem marca? potencial que a marca quotas de mercado mais altas, entre os 30% NS - A Guloso acaba por ter esses dois pode ter” e os 35%, apesar de haver muitas marcas desígnios: o mercado nacional e a exportação, pequeninas. que é cada vez mais importante para crescer.

Daí a importância da inovação, de sermos relevantes e propor ao GC – Como se consegue educar o consumidor para desviar o mercado coisas diferentes. pensamento do barato e ir pela qualidade?

NS - No fundo, o mercado dá-nos várias ferramentas. Mesmo GC – Em que mercados externos está já presente?

NS - Neste momento, o mercado onde a Guloso está de forma a promoção - e a Guloso entende a promoção não como uma consistente é Angola. Em todos os outros, está numa fase inicial forma de vender mais, mas de chegar a mais consumidores, isto de entrada e a tentar fazer a abordagem correta. São eles o Médio é, a promoção é para aquele consumidor que ainda não compra Oriente, a América do Sul, os Estados Unidos da América e alguns Guloso ou compra marca própria se sentir tentado a experimentar mercados europeus. É um trabalho do último ano e meio e temos a os nossos produtos e ver que realmente há uma diferença. consciência que requer alguma paciência para dar resultados. Mas De qualquer modo, a inovação é a principal ferramenta. Ou estamos dispostos a ter essa paciência, para continuar a apresentar seja, fazer chegar ao mercado novos produtos, que possam a marca e ir inovando, de modo a aproximá-la, cada vez mais, dos ser relevantes. Um produto que desempenhou muito bem esse papel foi a Passata de Manjericão e Orégãos, que l a n ç á m o s consumidores, quer em Portugal, quer no exterior. em 2012, que rapidamente conquistou uma GC – Beneficia aqui das sinergias do grupo onde está parcela importante do mercado. Por ser diferente, 4 3 conseguiu atrair consumidores. De igual modo, o inserida, que fornece vários países?

Molho de Francesinha, lançado num mercado onde

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havia uma só marca, que era líder incontestada, e em que a Guloso apostou, considerando que era n.º35 um mercado demasiado grande para não estar e, por outro lado, que podia melhorar a proposta de valor apresentada aos consumidores. Temos dinamizado este mercado e a marca, também aqui, tem conquistado novos consumidores.

A maneira mais “fácil” de ir buscar novos consumidores e manter a marca relevante no mercado passa pela inovação, destacando os produtos que fazemos e mantendo o dinamismo. A marca tendeu a ser conservadora e temos a consciência que muito do que fazemos já outras marcas o faziam há muito tempo. Mas passámos a estar no Facebook, tentámos tirar o consumo de dentro do hipermercado e lançámos uma Food Truck para reforçar a ligação da marca aos consumidores, servindo francesinhas e pizzas feitas à base dos nossos molhos. Patrocinámos eventos como os Santos Populares, tentando chegar ao consumidor em momentos em que ele não está à espera de encontrar a Guloso e criar uma relação para que, no momento da decisão de compra, entre uma polpa de tomate que custa 50 cêntimos ou uma que custa 75 cêntimos, opte pela Guloso, sentindo que há uma maior afinidade com a marca.

Como é óbvio, temos de cumprir com a promessa que fazemos e essa promessa é a de um produto de qualidade e com valor acrescentado. É muito difícil para o consumidor, quando está em frente ao linear e os produtos são muito parecidos, tomar a sua decisão. Temos, no fundo, tentado falar ao coração do “shopper”, para que ele opte por gastar um pouco mais e escolha a Guloso. Não é uma tarefa fácil, mas temos muitos exemplos no mercado, não só nos produtos alimentares, de marcas que vendem efetivamente pelas emoções que criam.

GC – Quem é o consumidor da Guloso? É um consumidor de oportunidade, que vai ao linear e aproveita uma promoção, ou um consumidor muito fidelizado, habituado à marca porque já a via na cozinha da avó ou da mãe?

NS - Há também o consumidor oportunista, mas o consumidor da Guloso é mais fidelizado. E é um consumidor mais tradicional, menos jovem, daí também todo este esforço, através de iniciativas como a Food Truck, o patrocínio à Vila Berta e mesmo dos novos produtos, para rejuvenescer a base de consumidores.

GC - Que análise faz da categoria em Portugal e do consumidor português?

NS - Esta é uma categoria que funciona um pouco a contraciclo.

Ou seja, nos momentos altos da crise, a categoria dispara; quando a crise abranda, retrai-se um pouco. Tem a ver com a maior concentração das refeições no lar, assim como com a elaboração de refeições mais simples. Pelo menos no que concerne os produtos básicos. No resto da gama, o cenário é outro. Há crise e os molhos desaparecem. Mas, como o grande volume está nas polpas, a categoria acaba por beneficiar com estes momentos.

Em Portugal, esta categoria ainda é muito básica.

Quando olhamos para outros mercados, todos os produtos de maior valor acrescentado, como os molhos, têm já um maior protagonismo.

Em Portugal, é muito baseada nas polpas de tomate, pelados e pedaços.

A pouco e pouco, tem-se observado uma tendência de desenvolvimento que vai ao encontro do que já se passa nos outros mercados, mas ainda é assente no produto básico. O consumidor português, até pelo facto de se comer muito bem em Portugal, é muito adepto da cozinha tradicional.

Portanto, todos os molhos preparados ainda têm muito por onde evoluir. O que não é necessariamente mau, uma vez que há um potencial enorme a explorar pela marca. No ano passado, lançámos um Molho com Tomate Cherry e Chili e o Molho de Cogumelos. Temos, de alguma forma, procurado trazer produtos mais aliciantes para atrair o consumidor, mas fugir do tradicional representa um grande desafio.

GC – Todo o tomate que a Guloso utiliza nos seus produtos é português?

NS - Há produtos que não são feitos em Portugal. E, essencialmente, pelo facto de ainda não termos as características para os fazer.

Vamos lançar um tomate seco que não é produzido em Portugal.

Embora a Guloso garanta sempre toda a qualidade. De resto, tudo o que é produzido nas fábricas do grupo é com tomate português. O que tentamos, no fundo, é que mesmo aqueles produtos que, neste momento, sejam produzidos fora venham a prazo a ser fabricados em Portugal.

GC – O facto de ser tomate português é um argumento valorizado pelo consumidor?

NS - Antes de tudo, é um argumento que a Guloso valoriza. E, de igual modo, também o consumidor. Não é tanto por uma questão de nacionalismo. Os portugueses “gostam” das crises, porque lhes permitem mostrar de que fibra são feitos. Toda a nossa história o testemunha. Sempre que necessário, cerramos fileiras e partimos à conquista. Nesse aspeto, creio que o consumidor acaba por olhar para os produtos nacionais como parte desse esforço, com a noção de que se as empresas portuguesas prosperarem, se o consumo interno for aumentando, a economia vai beneficiar e o bem-estar comum vai melhorar.

GC – Mas, no fundo, os portugueses não têm noção da dimensão do país enquanto produtor de tomate. O que falta para que Portugal seja reconhecido como o grande produtor mundial de tomate que é?

NS - Os portugueses têm muito pena de si próprios. E a realidade é que não têm de o ter. A nossa própria história o desmente. Hoje há muitas histórias de sucesso. As empresas portuguesas são um

pouco “low profile”, o que não é mau, mas ajuda a passar a imagem Por outro lado, há que fazer este grande esforço de investimento de que não conseguimos fazer como os outros. É necessário tendo uma preocupação importante pelo local onde estamos passar mais mensagens positivas em relação inseridos. Concretamente, as pessoas e o à indústria portuguesa e ao que as empresas meio ambiente. O grande desafio é encontrar nacionais conseguem alcançar. a fórmula onde todos estes elementos O Grupo Sugal dá Há muitas empresas portuguesas com grande funcionem e, com base nisso tudo, manter a resposta, através de capacidade, que oferecem produtos muito relevância, apresentando propostas de valor relevantes e em grande quantidade, como é diferenciadas. O Grupo Sugal dá resposta, produtos industriais, o nosso caso. Falta mostrar esses exemplos através de produtos industriais, “food service” “food service” e de de sucesso, porque os portugueses têm a e de consumo, às diferentes especificações consumo, às diferentes mentalidade para aceitar isso como um fator dos clientes. Não se restringe a oferecer um positivo e de incentivo a serem melhores, em produto standard. especificações dos vez de ficarem arredados em invejas e presos clientes. Não se restringe àquele pensamento tão português de que “a GC – Esses investimentos feitos pelo a oferecer um produto galinha da vizinha é melhor do que a minha”. grupo também estão a ser canalizados Temos capacidade para encontrar soluções standard” para Portugal ou, neste momento, mesmo onde parecem não existir, porque concentram-se mais nas fábricas que têm temos uma maneira diferente de olhar para os problemas. no exterior?

De há dois anos para cá, tem havido um grande esforço da Sugal para mostrar o que tem feito e servir de bom exemplo para a NS - O Grupo Sugal tem fábricas em Portugal, Espanha e Chile e os investimentos são feitos nos três mercados. O lançamento que sociedade, ajudando outros a seguir esse caminho ambicioso. a Guloso está a fazer, este ano, do tomate em pedaços representou um investimento muito significativo, de largos milhões de euros, GC – Quais são os principais desafios desta indústria? do grupo, através da compra de novo equipamento para o NS – É, claramente, uma indústria de dimensão. Pretendemos embalamento em embalagens de cartão. produzir o máximo possível, com a maior qualidade possível. É Em Portugal, fazíamos campanhas anuais à volta dos seis mil uma indústria que acaba por ter sempre um grande investimento. hectares e este ano vamos atingir um recorde, apanhando mais Uma campanha de tomate, que se reduz a dois meses, representa de sete mil hectares de tomate. Não nos podemos esquecer que a um grande investimento concentrado naquele período, em termos Sugal é portuguesa, portanto, tudo começa em Portugal. As maiores energéticos, de recursos humanos e outros, que depois se vai fábricas e os maiores investimentos estão em Portugal. Mesmo em recuperar em vendas que acontecem durante um ano. Mas há que termos dos processos, é aqui que temos vindo a inovar mais. No ano conseguir fazê-lo para sermos competitivos no mercado global e passado, havia uma etapa do processo, que era o transporte entre o concorrer com grandes concorrentes como as empresas italianas, campo e a fábrica, que não controlávamos. Investimos em camiões chinesas ou norte-americanas.

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A UTUBRO ISEMT /O V BRO E TR SET

ENº35/2015 |

para garantir que esta fase também seja controlada por nós. O facto de termos 25% das terras, e esse é um investimento recente, dos últimos três anos, também para ter um maior controlo do processo, representou, de igual modo, uma significativa alocação de capitais em Portugal. n.

entre os quatro maiores produtores de tomate.

Este vai ser um bom ano para a Guloso. Vamos crescer a dois dígitos num mercado que está estabilizado. A Guloso é, claramente, o dínamo do mercado”

GC – No fundo, tendo uma fábrica no Chile, a empresa beneficia de poder fazer duas campanhas de tomate. Que vantagens colhe de produzir nos dois hemisférios?

NS - Permite-nos fazer duas campanhas com o mesmo perfil de

GC - Em 2012, a Sugal tornou-se no n.º 2 mundial na produção de tomate concentrado. Esta posição mantém-se?

NS - O primeiro lugar está entregue a uma empresa norte-americana, que é a Morning Star. Os três lugares seguintes são, ano após ano, disputados pela Sugal e por duas outras empresas, uma chinesa e outra norte-americana, que têm dimensões muito semelhantes.

GC – O grupo nasceu como Sugal. Com a compra da IDAL à Heinz passou a chamar-se Sugalidal e agora chamase Sugal novamente. Porquê esta mudança de nome?

NS - Aquando da compra da IDAL à Heinz, optou-se pela denominação de Sugalidal para, no fundo, juntar as duas equipas. Esse foi um processo que durou sete anos, de 2007 a 2014, quando se optou, novamente, pelo nome original.

Esta nova Sugal é uma união das diferentes realidades do grupo. A empresa não evoluiu apenas com a aquisição da IDAL, mas também com a ida para Espanha e para o Chile, assim como com todas as novas pessoas que entraram, trazendo uma nova visão do negócio, da realidade e do mundo. Esta Sugal tem isso mesmo: uma nova visão do mundo. É uma multinacional portuguesa que ainda agora está a começar, mas que tem evoluído de uma forma muito positiva.

GC – Voltando à Guloso, que ações vão ser realizadas para assinalar o seu 70.º aniversário?

NS - Tudo o que temos vindo a fazer tem sido nesse enquadramento. Toda a gama de inovações lançadas este ano, como o gaspacho e os novos molhos em embalagem de cartão, o facto de termos o Food Truck e a presença na Vila Berta são ações para fazer de 2015 um ano muito relevante.

Até ao final do ano, vamos aproveitar o lançamento dos pedaços em embalagem de cartão, algo que é inovador no mercado nacional, para fazer muita ativação em termos de ponto de venda e de meios de comunicação de forma a tornar essa relação com o consumidor mais presente.

A Guloso não deixa de ser uma marca relativamente pequena, portanto tem algumas limitações naquilo que pode fazer. Por isso, os investimentos têm de ser muito bem pensados e direcionados. Daí a Guloso ter esse aliciante adicional. Não podemos ir pelo fácil, porque não temos dinheiro para isso, temos de procurar soluções mais criativas para conseguir chegar ao consumidor e o local que sempre privilegiamos é o ponto de venda.

especificações. O que dá uma garantia clara, quer para os nossos parceiros globais, quer para o parceiro que esteja apenas num dos hemisférios caso tenha uma necessidade urgente de produto.

Temos a capacidade de, a cada seis meses, ter uma campanha de tomate, o que é único em termos mundiais. Mais ninguém tem esta capacidade ao nível da dimensão da Sugal.

GC - Quantas pessoas trabalham, em média, em Benavente?

E no pico da campanha do tomate?

NS - Durante o ano 200 e no pico da campanha cerca de 600.

GC - Quantas toneladas de tomate são processadas?

NS - Este ano vamos estar perto das 700 mil em Portugal. A nível global, um milhão e trezentas mil toneladas. O que nos vai colocar

GC - O que seria um bom ano para a Guloso?

NS - Este vai ser um bom ano para a Guloso. Vamos crescer a dois dígitos num mercado que está estabilizado. A Guloso é, claramente, o dínamo do mercado. Porém, a ambição da marca é de este não ser um ano excecional, mas que dê o mote para os vindouros. A Guloso quer continuar a inovar e a trazer para o mercado novos produtos e ir para novos destinos. Este vai ser um bom ano e desejamos que estes anos se multipliquem, quer em termos de inovação quer em termos de novos mercados. É por aí que a Guloso quer seguir.

GC – É assim que vê o futuro da marca?

NS - É assim que a Guloso se vê a si própria. E é esse o espírito das pessoas que trabalham na empresa e que são, no fundo, a sua ferramenta para chegar mais além. É um espírito de empreendedorismo e de procura de soluções, novos caminhos e novas ferramentas para satisfazer o consumidor e, nesse sentido, fazer crescer a marca e encontrar novos mercados.

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Preços dos produtos alimentares vão cair durante os próximos 10 anos n

TEXTO Carina Rodrigues FOTOS D.R.

Os preços dos cereais, do leite e da carne vão descer durante os próximos dez anos, para depois estabilizar. Consequência do aumento da produtividade, graças às melhorias tecnológicas, da previsão de boas colheitas e da queda do petróleo, na próxima década, os preços reais projetados cairão para níveis inferiores aos vistos desde 2009.

Assim conclui o estudo “Perspetivas Agrícolas 2015-2024”, realizado pela Organização das Nações Unidas para a Alimentação e Agricultura (FAO) e pela Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Económico (OCDE).

Em 2014, o preço dos produtos agropecuários apresentou tendências díspares. Após um período de elevados preços, as boas colheitas em regiões produtoras estratégicas fizeram repor os níveis de stock e, como consequência, descer os preços dos produtos. Tal aconteceu na colheita de 2013 e se repetiu na de 2014, dois anos de safras históricas que intensificaram a pressão sobre os cereais, as oleaginosas e o açúcar. No ano passado, o preço do trigo, por exemplo, atingiu o nível mais baixo desde 2010 e no arroz, não obstante a produção global ter descido ligeiramente, comparativamente a 2013, os preços mantiveram-se sob pressão.

A procura de arroz excedeu a oferta, pela primeira vez em dez anos, o que levou a uma descida dos níveis de stock globais.

Para o futuro, o estudo antecipa que o preço dos cereais continue a reduzir a curto prazo, derivado, também, do fraco crescimento económico e da queda do preço do petróleo. A médio prazo, esperase que os preços nominais subam ligeiramente face ao aumento de outros custos de produção.

Já no açúcar, o estudo projeta que o preço nominal possa recuperar a curto prazo dos níveis atuais, que são verdadeiramente baixos após quatro anos de excesso de oferta e depreciação do real brasileiro face ao dólar, já que os produtores estão a ajustar a oferta à procura.

Por outro lado, não obstante a descida do custo das rações, o preço da carne atingiu níveis recorde em 2014, especialmente o da carne de bovino, face à redução das manadas e a surtos de doenças que restringiram a capacidade de resposta por parte dos fornecedores.

Contudo, segundo as previsões da FAO e OCDE, o preço da carne irá cair fortemente até 2024, devido ao aumento da produtividade

e à redução dos custos com a alimentação do gado.

Quanto ao preço do leite, este iniciou uma forte queda na segunda metade do ano passado, graças à quebra da procura na China, ao aumento da produção nas principais regiões exportadoras e ao embargo russo aos queijos de vários 49 países grandes produtores. Prevê-se, para os próximos dez anos, uma recuperação dos preços nominais, à medida que a procura recupera.

ALIME|NSETT n.º35/2015 No peixe, por seu turno, o consumo e a comercialização atingiu valores recorde em 2014, com os preços a manterem-se fortes na primeira metade do ano passado, após as fortes subidas de 2012 e 2013. No final do ano, os preços inverteram a tendência, devido ao aumento da oferta de algumas PUB

espécies e à fraca procura no Japão e vários países europeus, mantendo-se, mesmo assim, mais elevados que em 2013.

Impulso das economias emergentes Na última década, a procura de produtos agropecuários aumentou fortemente, beneficiando do crescimento das economias em desenvolvimento. O aumento da população e dos rendimentos per capita, assim como a crescente urbanização, contribuíram para o acréscimo na procura de produtos alimentares no geral, permitindo, ainda, que os consumidores, particularmente os das grandes economias asiáticas, pudessem diversificar as suas dietas e aumentar o consumo de proteína.

50 AL

no mundo em desenvolvimento e, face à preferência por produtos frescos nestas regiões, 70% da produção adicional será consumida sob esta forma. No grupo de produtos processados, o consumo de queijo continuará a ser o mais representativo, com a procura a crescer a uma taxa média de 1,6%, mas o consumo de manteiga expandir-se-á mais rápido, a uma média de 1,9% ao ano.

Europa mantém-se entre os grandes exportadores O estudo destaca que, à exceção dos biocombustíveis, os volumes transacionados da maioria das “commodities” agrícolas crescerão.

O algodão, o açúcar e a carne de aves deverão experimentar os crescimentos mais fortes nos próximos dez anos.

As exportações destes produtos tenderão a concentrar-se em poucos países, com as importações a mostrarem-se mais dispersas.

Em 2024, os Estados Unidos da América (EUA), a União Europeia e o Brasil continuarão a ser os principais exportadores. Os EUA serão, previsivelmente, os maiores exportadores de cereais para ração, carne de porco e algodão e figurarão no top 5 das exportações de trigo, arroz, oleaginosas, carne de bovino, carne de aves, peixe, manteiga e queijo.

As exportações de lacticínios permanecerão também altamente concentradas. No final da década, os EUA e a União Europeia irão representar, cada um, um terço das exportações, com a Europa a manter-se como o principal exportador de queijo, com uma quota de 40%.

No açúcar, mais de metade das exportações Já nas economias desenvolvidas, a saturação dos níveis de Preço dos alimentos regista a maior terão origem no Brasil, consumo per capita, conjugada com o limitado crescimento descida desde 2008 que será também o da população, resultou na estagnação do consumo de O preço dos alimentos básicos registou em principal exportador alimentos. Estes mesmos fatores irão continuar a influenciar agosto a sua maior descida mensal desde de carne de bovino as perspetivas para a próxima década, com a lentidão dezembro de 2008, situando-se nos 155,7 e de aves. Já a Ásia pontos, menos 5,2% que em julho. De acordo da recuperação económica mundial a ditar um menor com os dados da FAO, a queda deve-se à continuará a ser o crescimento da procura destes produtos que na década descida do preço da energia e à desaceleração da principal ponto de passada. economia chinesa. origem de óleo vegetal, Os cereais permanecerão como o produto agrícola mais No mês de agosto, o índice de preços dos cereais diminuiu 7% face a julho e 15,1% arroz e peixe. consumido e o consumo global irá aumentar quase 390 comparativamente ao mesmo período de 2014, O relatório faz uma milhões de toneladas em 2024. O crescimento será com uma média de 154,9 pontos. O óleo menção especial ao catalisado pelos cereais para alimentação do gado, já que o vegetal desceu 8,6% face ao mês anterior e atingiu o nível mais baixo desde março de 2009, Brasil, país que se consumo de outros cereais, como o trigo e o arroz, usados ao passo que os lacticínios caíram 9,1% e o espera que capte a predominantemente na alimentação humana, permanecerá açúcar retrocedeu 10% face a julho. maior parte do comércio relativamente estável.

A queda dos preços do leite em pó, queijos e manteiga, consequência da redução das agroalimentar, fruto do O consumo global de carne, por sua vez, irá crescer a uma taxa importações da China, Próximo Oriente e Norte aumento da procura média anual de 1,4%, resultando num consumo adicional de de África, está na base da descida dos preços de importações, espe51 milhões de toneladas em 2024. Uma vez mais, será nos do leite. Já a queda do açúcar é atribuída à cialmente da Ásia. desvalorização do real brasileiro face ao dólar países em desenvolvimento que este crescimento será mais e às expectativas que a Índia, segundo maior O crescimento da rápido, não obstante os níveis de consumo absolutos numa produtor mundial deste produto, se converta em agricultura brasileira base per capita continuarem a ser menos de metade dos dos exportador em 2015/2016. deverá ser impulsionado países desenvolvidos. A carne de aves predominará, com Em contraste com esta tendência geral de queda, os preços da carne mantiveram-se estáveis pelas melhorias na uma taxa de crescimento anual de 2%, e será metade da relativamente a julho, embora estejam 18% produtividade, maior carne adicional consumida em 2024. Em contraste, a carne abaixo de agosto de 2014, quando atingiram rendimento das culturas, de porco atingiu um nível de saturação em muitas regiões, um valor recorde. alguma conversão de sendo, assim, ultrapassada pela de aves como a preferida pastos em terras de cultivo e uma produção mais intensiva de gado. em todo o mundo.

Nos próximos dez anos, a procura por lacticínios As reformas estruturais e o apoio ao investimento, por exemplo, em irá expandir 23%, aproximando-se dos 48 infraestruturas, assim como os acordos comerciais que melhorem milhões de toneladas em 2024. O o acesso aos mercados internacionais, fomentarão as novas crescimento continuará forte oportunidades.

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Molhos e condimentos com dinâmica de crescimento

DO BRO/OUTUBRO MERCA SETEM 15 | /20 n.º35

TEXTO Carina Rodrigues FOTOS Sara Matos

O mercado de molhos, temperos e especiarias evolui a contraciclo da crise. Com exceção da maionese e sopas, todas as restantes categorias que compõem este universo apresentam crescimentos, impulsionadas, sobretudo, pelas marcas de fabricante. A difícil conjuntura económica e a recente moda dos programas e blogs culinários potenciaram o consumo no lar e despertaram uma verdadeira “chef mania”, positiva para as vendas destes produtos. Produtos que vivem muito da inovação para crescer de forma sustentada e que têm no apelo do exótico e do “gourmet” e no “driver” da saúde e bem-estar tendências de desenvolvimento no futuro.

53 com boa saúde e em crescimento e nos últimos tempos excedemos as nossas expectativas de vendas, crescendo mês a mês nos resultados dos nossos molhos e condimentos”, introduz Tiago Batel Delgado, diretor geral da Acesur. Desempenho igualmente positivo foi registado pela Ponte Vertical, no que respeita, por exemplo, aos molhos de soja da marca japonesa Kikkoman, onde, de acordo com Paulo Morais Rosa, managing partner da Ponte Vertical, se verificou um crescimento de 40%. “Os molhos para massas e cremes de vinagre balsâmico da marca Ponti registaram um acréscimo de 16% face ao ano anterior, pelo que consideramos existir uma evolução positiva deste segmento no mercado nacional”, reforça E os dados da Nielsen confirmam esta análise do mercado, com

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CATEGORIA MOLHOS + BECHAMEL

O mercado de molhos, temperos e especiarias representou, em 2014, vendas no valor de 117 milhões de euros, crescendo 1% face ao ano anterior, de acordo com o último anuário da Nielsen. Crescimento que se deve, essencialmente, às categorias de molhos para fondue (10%), mostarda (8%) e especiarias (5%). A categoria de caldos e temperos, por outro lado, manteve-se estável em volume e decresceu 2% em valor. Análise feita pelos gestores das marcas da Jerónimo Martins Distribuição, João Pelágio e Mariana Casola de Carvalho, ao exercício passado e que dá conta de um comportamento positivo num mercado que evoluiu, e continua a evoluir, a contraciclo da crise.

Este ano, o mercado continua em fase de crescimento na quantidade vendida e na variedade de produtos. “Não dispomos dos dados de vendas totais do mercado nacional mas, de acordo com as nossas vendas e futuras previsões, trata-se de um mercado

exceção das categorias de maionese e sopas, que registaram decréscimos, tanto em volume como em valor, no ano móvel finda a semana 36. A primeira viu as suas vendas caírem 1% para 4,5 milhões de quilogramas e a faturação encolher 3% para 16,4 milhões de euros, ao passo que nas sopas venderam-se 8,8 milhões de litros, menos 4% que no período homólogo, e a faturação atingiu 10,2 milhões de euros, ficando 1% abaixo.

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54 DO BRO/OUTUBRO MERC0A SETEM 15 | /2 n.º35

Todas as restantes categorias que compõem este mercado apresentaram crescimentos, destacando-se as especiarias, com uma subida de 3% em volume para 1,4 milhões de quilogramas e 4% em valor para 33 milhões de euros. “A evolução recente do mercado tem sido extremamente positiva e promissora.

A preocupação crescente com a qualidade da alimentação tem produzido alterações nos hábitos alimentares e essa postura mais consciente do consumidor revela-se, por exemplo, numa utilização mais parcimoniosa do sal e na sua substituição pelas ervas aromáticas, as quais, de uma forma saudável, cumprem idêntica função no tempero dos alimentos.

A par desta realidade, também na alimentação se faz sentir o fenómeno da globalização. O acesso cada vez mais generalizado à Internet, a moda dos programas e concursos de culinária e a crescente mobilidade das populações têm-se conjugado por forma a dar a conhecer novas receitas, diferentes sabores e outros ingredientes”, analisa Sérgio Laires, diretor financeiro e comercial da Fábricas Lusitana.

Consciente desta evolução, ao longo dos dois últimos anos, a empresa lançou no mercado, sob a marca Espiga, uma gama inovadora de especiarias e ervas aromáticas, a par do reforço da gama de mistura de ingredientes ao gosto mediterrânico. “Há pouco mais de um ano, demos início à comercialização de uma gama alargada de molhos e, já em 2015, introduzimos no mercado um novo conceito de especiarias e ervas aromáticas em pasta, sob a forma de bisnaga. Esta categoria, em particular, tem tido um papel preponderante no significativo crescimento do nosso mercado de exportação. O plano de negócios a cinco anos pressupõe o reforço desta aposta, através da presença em feiras internacionais e do alargamento da rede de distribuidores nos mercados que definimos como prioritários. Encerrámos o ano de 2014 com um crescimento superior a 50% na categoria. O nosso orçamento prevê, para o ano corrente, um incremento na ordem dos 30%, permitindo-nos ultrapassar, largamente, o milhão de euros de faturação”, acrescenta. É a crise financeira a beneficiar o mercado dos molhos, temperos e especiarias, ao potenciar, nos últimos anos, uma redução das refeições fora de casa. A cultura do “homemade cooking” apela a momentos de convívio e partilha entre família e amigos e conjugase com o fator económico, tão decisivo nos dias de hoje, e com a maior certeza de que se sabe exatamente o que se está a ingerir.

“Os molhos, temperos e especiarias são uma forma simples de dar sabor às refeições confecionadas em casa. Cada vez mais, os consumidores procuram simplicidade e rapidez de confeção e a CATEGORIA CALDOS

prova disso é o facto de que os temperos líquidos tiveram a melhor performance entre todos os produtos na categoria”, detalham João Pelágio, gestor das marcas Heinz, Guloso, Amoy e Tabasco, e Mariana Casola de Carvalho, gestora da Patak’s.

Tendências Cada vez mais permeável às tendências de consumo globais, o mercado nacional tem-se pautado, no entender dos gestores da Jerónimo Martins Distribuição, por uma maior apetência por

produtos indulgentes, mas acessíveis, com novos sabores. Segundo o estudo da McCormick & Company sobre as tendências de sabores para 2015, as chamadas “misturas globais em evolução” estão em alta. “Especiarias japonesas que acrescentam um toque de picante aos cozinhados, sal com um toque de acidez, fusão de sal com ingredientes ácidos como o gengibre e a “revolução líquida”, ou seja, a introdução de polpas e sumos frescos misturados com ervas e especiarias para intensificar pratos de massa e molhos, entre outros”, detalham.

As tendências neste sector estão, assim, diretamente relacionadas com as novidades constantes que são enviadas ao mercado. “Ainda existe espaço para crescimento no sector devido à constante introdução de produtos novos em sabor e embalagem que, por serem novidade, despertam a curiosidade dos consumidores, essencialmente jovens casais”, defende José Manuel Oliveira, diretor comercial da Pimensor.

Tendência que, de acordo com a Euromonitor, veio para ficar, com a propensão para adquirir produtos que simplifiquem a confeção das refeições a manter-se nos próximos anos. É o “driver” da conveniência a catalisar este mercado, a par do sabor e também do preço, todos eles importantes para conquistar consumidores e conseguir vendas.

Preço e formato ou imagem são os primeiros fatores para motivar um consumidor que não tenha qualquer tipo de referência sobre o produto. Se o sabor for agradável e o produto for de utilização conveniente, com formatos adaptados à dimensão e consumo das famílias, normalmente repete-se a compra. “Nesta altura, a maior preocupação na compra é sempre o preço, mas existe uma faixa de consumidores dispostos a experimentar novos sabores. Por esta razão, as novidades são o alvo”, confirma José Manuel Oliveira.“O preço é sem dúvida uma variável a ter em consideração”, reforça Carlos Gonçalves, administrador da Mendes Gonçalves. “A conveniência e a inovação são os elementos que permitem diferenciar-nos e conquistar novos consumidores”, acrescenta.

Precisamente com este objetivo, a dona da PALADIN tem apostado fortemente em I&D. “Introduzimos algumas inovações que promovem um melhor consumo dos nossos produtos, como a tampa “multi-gota”, única no mercado, que cria um efeito de “chuveirinho” que permite uma melhor distribuição do tempero, ou o vinagre em spray. No que respeita ao marketing, consideramos que também temos vindo a ser inovadores ao trazer para o campo dos temperos uma marca visualmente muito forte, com embalagens apelativas e inovadoras que se destacam no linear. No sabor seguimos sempre aquilo que é nosso, o sabor dos portugueses, com os nossos ingredientes, feito em Portugal para portugueses”, afirma Carlos Gonçalves.

Paralelamente, o “driver” da saúde tem um peso cada vez maior nas vendas dos produtos que compõem este universo. De acordo

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Ponte Vertical, Lda.

pontevertical.pt

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com José Manuel Oliveira, apesar de lentamente, a substituição do sódio está na moda. Especialmente nas faixas etárias entre os 24 e os 44 anos, o consumidor procura adquirir produtos com baixo teor de sal e gorduras, o mais naturais possível. “O género masculino regista uma maior valorização destes aspetos, procurando produtos de comprovada qualidade aliados a um sabor agradável.

Procura produtos versáteis que se possam utilizar para temperar um pouco de tudo, como é o caso concreto do molho de soja Kikkoman, fermentado naturalmente sem adição de químicos, que tanto pode ser usado para acompanhar sushi, como para temperar saladas e carnes e adicionar sabor a algumas sobremesas. Dentro dos molhos de soja, o SKU “menos sal” é o que mais cresce, suportando, assim, esta tendência”, acrescenta Paulo Morais Rosa.

De resto, a indústria tem tirado partido desta situação, oferecendo aos consumidores novas alternativas direcionadas tanto ao “driver” do prazer como ao da saúde. “Na Coosur temos trabalhado para que o nosso portfólio de produtos seja o mais amplo do mercado, oferecendo uma gama completa para permitir aos consumidores desfrutar dos seus molhos favoritos também em casa”, reforça Tiago Batel Delgado. Entre as várias novidades lançadas pela empresa, e em linha com a procura dos consumidores, encontram-se a maionese sem ovo e sem lactose e molho suave, em práticas embalagens de vidro de 450 mililitros.

5/2 n.º3

Inovação Tendências de um mercado cujo grande desafio reside no seu próprio desenvolvimento. “Algo que não se fará via ações de valor, mas sim através de inovação e entregando produtos com mais valor para os consumidores. Encontrar mais variedades, sabores do mundo, fazer com que o consumidor possa viajar na culinária mundial sem sair de sua casa”, defendem os gestores da Jerónimo Martins Distribuição.

Na inovação está, assim, um caminho de crescimento, sobretudo para as marcas de fabricante, com menos pressão das marcas

próprias e onde o consumidor estará disposto a pagar por produtos de qualidade e diferenciadores. “A PALADIN atua num segmento de mercado muito competitivo, no qual, para conseguir crescer, foi preciso criar um novo ADN para a marca que fosse o “driver” do seu desenvolvimento. Nesse ADN está bem presente a inovação e o orgulho na nossa portugalidade. Esta estratégia tem vindo a produzir excelentes resultados, permitindo à PALADIN crescer a mais de 30% ao ano só em Portugal e a mais de 50% no seu total. É o resultado da política ativa de internacionalização, mas também de um reconhecimento crescente da marca por parte dos

portugueses”, sustenta Carlos Gonçalves.

Independentemente das condições do mercado, existe sempre espaço para produtos inovadores, que respondam a necessidades do dia-a-dia ou que desafiem os consumidores a novas experiências. E inovação que se traduz em vendas, particularmente para as marcas CATEGORIA ESPECIARIAS

da indústria. No período analisado pela Nielsen, na categoria de caldos, que é claramente dominada pelas marcas de fabricante, responsáveis por 81% da faturação, estas cresceram 1% ao passo que as marcas de distribuição e primeiros preços caíram 4%. Nos molhos, incluindo béchamel, as marcas da indústria somaram mais 6%, ao passo que as MDD’s mais primeiros preços contraíram 1%.

Já na mostarda e nas sopas, a queda nas marcas de distribuição e primeiros preços foi ainda mais notória, cerca de 11% e 27%, respetivamente, enquanto as marcas de fabricante cresceram 11% e 6%, respetivamente. Apenas nas especiarias as MDD’s e primeiros preços cresceram (7%) em detrimento das marcas de fabricante (-8%), uma vez que na maionese ambas perderam vendas (-3% e -2%, respetivamente).

De acordo com o estudo “Looking to achieve new product success? Listen to your consumers” da Nielsen, nove em cada dez consumidores preferem comprar novos produtos de marcas que conhecem. Uma boa marca é um poderoso aliado no aumento da confiança dos consumidores e, posteriormente, da compra dos produtos. “Obviamente, será um desafio conseguir este alinhamento com os retalhistas, mas há muitos que já perceberam que é da inovação que vem o crescimento sustentado”, concluem João Pelágio e Mariana Casola de Carvalho.

Divulgação A crescente tendência em torno de chefs nacionais, programas televisivos e, até, a associação de alguns chefs a cadeias de retalho e a marcas, como no caso da parceria da Tabasco com Henrique Sá Pessoa, são a prova de que a divulgação de produtos deste mercado passa também por estes meios, potenciadores da propagação de tendências e fonte de inspiração e ideias, que apelam bastante ao consumidor português, especialmente de determinada faixa social.

Estes programas vieram criar uma “chef mania” ao despertarem, de certa forma, ao gastrónomo e chef que há dentro de cada um de nós. “Sem dúvida que os programas de culinária, revistas, vídeos, Facebook, Pinterest, etc. permitem uma divulgação enorme dos produtos, duma forma mais rápida, fazendo com que o consumidor final reconheça o produto e o associe de imediato às receitas que viu”, defende Paulo Morais Rosa.

Além destes programas, também a proliferação de blogs gastronómicos e de cozinha tem vindo incitar à experimentação e à criatividade. O resultado é uma maior predisposição dos portugueses para consumirem produtos que permitam a criação de novos pratos e sabores, contribuindo para o crescimento de um universo de produtos mais ou menos “imune” à tal da crise.

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58

O BR TU U O O/ BR EM T SE

DO A C |

R 2015 ME.º35/ n

Gorduras alimentares em quebra generalizada

TEXTO Bruno Farias FOTOS Sara Matos

O ano móvel 36/2015 do Nielsen Market Track (inclui Lidl) reporta um crescimento de 5% em valor da categoria de azeite, ao mesmo tempo que aponta um decréscimo nas vendas em valor nos óleos alimentares e margarinas. Opção por uma gordura alimentar mais saudável, com o Virgem Extra a representar 71% das vendas em valor da categoria no período analisado, que ainda assim se apresenta como insuficiente para que a categoria, como um todo, exponha uma dinâmica de crescimento e de recuperação das vendas.

Num universo dominado pelas marcas de indústria – valem 60% das vendas em valor do mercado (+6%) – o azeite Virgem Extra representa 71% das vendas em valor, com esta quota a atingir os 85% caso se junte para análise as vendas de 14% em valor do azeite Virgem, o que permite facilmente inferir a qualidade do consumo de azeite feito em Portugal. Não que não se consumam outras gorduras alimentares, naturalmente, mas os 135,2 milhões de euros gerados anualmente em INA por esta categoria dizem bem da sua presença nos hábitos de consumo dos portugueses, ou não fosse Portugal um digníssimo CATEGORIA AZEITE

representante da dieta mediterrânica.

Adeptos do consumo de azeite de alta, ou altíssima, qualidade, os consumidores nacionais são responsáveis por 37,2 milhões de litros de azeite comercializados por ano no canal alimentar, com a categoria a assumir-se como a principal referência de gorduras alimentares em Portugal, pelo menos em faturação. Isto apesar

de apresentar uma menor penetração nos lares quando comparado com os óleos e as gorduras 59 alimentares, fruto de um PVP médio mais elevado e de alguma “premiumização” ainda hoje associada ao seu consumo.

MERCADO n.º35/2015 Ideia que as marcas da distribuição mais primeiros | SETEMBRO /OU preços (MDD+PP)vieram desmitificar, ao apresentar propostas interessantes com um PVP médio bastante acessível, assim como as promoções a que o sector tem recorrido de forma muito regular para colocar os seus produtos no cabaz dos portugueses. Recursos, ainda assim, insuficientes para impedir uma variação negativa de 6% das vendas em volume, compensada pela subida de 5% das vendas em valor no período analisado, com as marcas de fabricante a aumentarem a sua quota de mercado nuns expressivos 6% nas vendas em valor. “Os consumidores ainda preferem as marcas de fabricante, embora seja verdade que, nos últimos anos, a sMDD e as marcas de primeiro preço têm sido favorecidas pela situação da crise económica, que tem dado mais importância à variável preço. O preço desempenha um papel importante como fator de escolha do consumidor, mas a funcionalidade e a comodidade dos formatos também deve ser tida em conta por marcas de fabricante, de modo a conseguir um elemento diferenciador em relação às MDD, de forma a satisfazer as necessidades dos consumidores e minimizar a importância do preço no ato de compra”, introduz Tiago Batel Delgado, diretor geral da Acesur Portugal.

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CATEGORIA ÓLEOS ALIMENTARES

Fator preço Apesar do azeite ser a categoria que mais valor aporta a este universo no período analisado, os óleos apresentam-se como a gordura alimentar mais consumida em Portugal, ao cobrir mais de 55% deste universo com 58,8 milhões de litros colocados no mercado (-3%), equivalentes a 77,5 milhões de euros (-12%) de riqueza gerada. E onde as marcas de fabricante são, igualmente, hegemónicas, ao valer 65% das vendas em valor (-1%).

Acesur considera posição e portfólio Está formado o Grupo Acesur De Prado, uma aliança entre a Acesur e a família De Prado para vender azeitona de mesa no mercado norte-americano.

Paralelamente, a Acesur comprou a distribuidora local Tee Pee Olives. Deste modo, a Acesur consolida a sua já forte presença nos Estados Unidos da América, mercado onde chegou na década de 70 e onde tem escritórios comerciais desde 2012, em Nova Iorque.

Segundo a empresa, a Tee Pee Olives possui mais de 50 anos de experiência no mercado norte-americano e fatura mais de 12 milhões de dólares, através de diferentes marcas muito consolidadas no seu portfólio. A distribuidora já mantinha uma aliança estratégica com a Acesur USA e o principal objetivo deste acordo é crescer no sector da azeitona de mesa, unindo a capacidade de produção e a força comercial da Acesur para se posicionar entre os líderes deste negócio.

Em Portugal, a Acesur passará a comercializar também os azeites Do Prado, gama composta pelas referências Azeite Virgem Extra, Família Seleção e Biológico, disponíveis em formatos de 1.000 e 500 mililitros, com a empresa a passar a disponibilizar mais um produto de elevada qualidade no seu portfólio, ao mesmo tempo que a Do Prado reforça a sua posição nos mercados de exportação – a Acesur está presente em 90 destinos -, onde passa a contar com a força de vendas do grupo em Portugal e nos restantes mercados internacionais.

Sempre em formato de 750 mililitros, os óleos alimentares fazem valer o seu reduzido PVP médio e elevado número de “facings” nos lineares para fazer prevalecer uma posição de destaque nos hábitos de consumo dos portugueses que, progressivamente, começam a migrar nas suas preferências para o consumo, ora de azeite, ora de margarinas vegetais. “Através da nossa principal marca de azeites, que é a Vila Branca, continuamos a lançar novos formatos de produtos que melhoram a imagem da nossa marca e fornecem CATEGORIA MARGARINAS

60 ME

aos consumidores uma melhor experiência de compra”, reforça o responsável da Acesur.

Experiência de compra que se estende a outro segmento, o das margarinas alimentares, com a Unilever Jerónimo Martins a disponibilizar algumas novidades ao mercado

que conciliam sabor e o critério saúde. Casos de lançamentos como a Planta Sabor a Manteiga com Sal Marinho, na categoria de cremes vegetais para barrar, com a Vaqueiro Sabor a Manteiga a ser a novidade deste ano dentro da categoria de cremes vegetais para cozinhar. Inovação com sabor e sem esquecer o fator saúde, capítulo onde as marcas da Unliever Jerónimo Martins se assumem como o principal dínamo de inovação deste universo que vale 72,9 milhões de euros (-2%) e transaciona 18,3 milhões de quilogramas por ano (-4%), com uma posição esmagadora de marcas como Vaqueiro, Planta, Becel, Flora, entre outras, que contribuem de forma ativa para os 91% de quota de mercado em valor (-1%) das marcas de fabricante neste mercado. Três questões a: Mafalda Honório - marketing manager de “No mercado de Cremes Vegetais da Unilever Jerónimo cremes vegetais para Martins barrar as marcas Consumo - Como avalia o de fabricante têm Grande desempenho do mercado nacional de tido, de forma geral, cremes vegetais até ao presente momento? mercado encontra-se a crescer ou uma performance O a decrescer face ao homólogo do ano muito positiva anterior?

Honório - Quando falamos do mercado quando comparadas Mafalda de cremes vegetais, temos de falar em dois com as MDD+PP. mercados distintos: o mercado de cremes vegetais barrar e o de cremes vegetais para cozinhar. O O consumidor en- para mercado de cremes vegetais para barrar apresenta tende e valoriza os uma performance estável em volume face ao homólogo. Dentro deste mercado existem, benefícios que as período contudo, performances díspares – a da Unilever marcas lhe oferecem. Jerónimo Martins com um crescimento de 2,9% e outros fabricantes que puxam a performance Num mercado como adodos mercado para baixo. o de cremes vegetais Quando olhamos para o mercado de cremes para cozinhar, vemos que está com uma para cozinhar, em vegetais queda de 4,3% face ao período homólogo. Esta que a diferenciação atual evolução do mercado dos cremes vegetais cozinhar é reflexo da queda generalizada é menos percebida para do mercado de gorduras alimentares, que inclui o pelo consumidoras azeite, os óleos alimentares e a banha. marcas próprias GC - Quais são os argumentos valorizados acabam por ser pelo consumidor na escolha de cremes beneficiadas”, con- vegetais?

MH - O fator primordial na escolha de um creme sidera Mafalda vegetal é o sabor, logo seguido do critério saúde. do conhecimento geral que um creme Honório, marketing Sendo vegetal apresenta claros benefícios quando manager de Cremes comparado com uma manteiga, existem sempre tipologias de cremes vegetais que se Vegetais da Unilever várias adequam a diferentes necessidades e gostos: mais sabor a manteiga, diferentes tipos de óleos Jerónimo Martins. utilizados e benefícios nutricionais que Força das marcas vegetais deles advêm, com ou sem sal, com mais ou menos que continua a gerar calorias, entre outras combinações. de cremes vegetais para barrar Becel, vendas e que tem Aporgama exemplo, foi especialmente desenvolvida levado o “shopper” para ajudar a manter o coração saudável. Com combinação de óleos 100% vegetais, como moderno a optar por uma o girassol e linhaça, os cremes vegetais para outras propostas de barrar Becel contêm ácidos gordos ómega 3 e polinsaturadas e são ricos em vitaminas valor acrescentado, gorduras lipossolúveis A, D e E. onde pontificam as A gama Becel pro.activ reduz ativamente o Contém esteróis vegetais que reduzem gorduras alimentares colesterol. ativamente o colesterol até 7% a 10% em apenas e os azeites, categoria duas a três semanas. última de menor GC - A comunicação no ponto de venda é penetração nos lares, decisiva à compra neste tipo de produtos?

- Sem dúvida. É na altura da compra no ponto penalizada por um MH de venda que a comunicação das marcas nas lojas PVP médio mais consegue influenciar e, inclusive, alterar algumas de última hora. alto, mas associada decisões Importa referir que esta categoria é considerada a um consumo essencial e, por isso, não se trata de aumentar tráfego deste linear, mas sim de melhorar a saudável e onde as oexperiência de compra. O objetivo da comunicação marcas portuguesas de ponto de venda é influenciar a escolha entre as existentes na loja, procurando cada são sinónimo de alternativas marca e produto comunicar o seu benefício ou qualidade e PVP fator diferenciador único para o consumidor. competitivo.

62

RO UB UT O / RO MB TE E S

Á

SE I L |

15 20 5/ 3 º n.

AN

Azeite e óleo são duas coisas que nunca faltam na cozinha portuguesa e as marcas

multiplicam-se. Assim sendo, todas se tentam destacar, ou pela publicidade nos media, pelo reforço da presença nas prateleiras dos super e hipermercados ou, ainda, pelo seu

destaque nos folhetos das insígnias.

Sovenaem destaque nos folhetos

TEXTO Marktest Retail

63 No sentido de compreender de que forma o mercado dos óleos e azeites se tem alterado nos últimos três anos, a Marktest Retail apresenta uma análise sobre a evolução na sua comunicação em folhetos (estudo e-Foliotrack – análise de folhetos). Uma comparação do primeiro semestre dos anos 2013, 2014 e 2015.

Share of Voice - Azeites azeites 1,50%

1,00%

0,60% 2013

2014

2015

Share of Voice - Óleos Fula

21 9 1 2013

Frigi

24

Vaqueiro 50

10 7

2014

12 16 2015

Como se pode verificar pelos gráficos acima, dentro da categoria de mercearia, as classes de azeite e óleos não têm grande impacto no que toca à comunicação em folhetos. Ainda assim, qualquer uma delas tornou-se mais relevante em 2014 e mais ainda em 2015.

No caso da classe dos azeites, subiu 0,9 pontos percentuais (p.p) de 2013 para 2015, tendo então registado um “share of voice” de 1,5%; a classe dos óleos teve um crescimento de 0,6 p.p nos últimos dois anos, registando, em 2015, 0,9% de “share of voice”.

Share of Voice - Óleos Óleos 0,90%

0,70% 0,30% 2013

2014

2015

Share of Voice - Azeites OLiveira da Serra 62

41

2013

Gallo

104 97

79 67 5

3 2014

Serrata

39 2015

Relativamente ao “share of voice” da classe dos óleos, em 2015, as três marcas que mais se destacaram foram a Fula, a Frigi e a Vaqueiro. A Fula é, desde 2013, líder de inserções em folheto, sendo que, se nesse ano apenas tinha comunicado 21 produtos, no presente ano aumentou para 50. Grande destaque para a marca

Vaqueiro que, em 2013, apenas apresentava uma inserção e, no primeiro semestre de 2015, registou 16 produtos. O óleo das marcas próprias, no total, foi comunicado, 25 vezes. De forma isolada, o óleo de três litros da marca Fula foi o que esteve mais vezes presente nos folhetos: 19 vezes.

No caso da classe dos azeites, em 2015, o pódio é ocupado por três marcas bem conhecidas dos consumidores: Oliveira da Serra, Gallo e Serrata. Oliveira da Serra é, então, a marca número um na comunicação dos seus produtos em folheto. Em 2013 inseriu 62 produtos, em 2014, 79 e, este ano, 104.

Mas a marca Gallo não ficou muito atrás. Em 2013 apresentou 41 inserções, em 2014, 67 e, no presente ano, 97, o que significa que em dois anos duplicou os produtos em folhetos.

De todos os azeites, o mais comunicado foi o formato pet de 750 mililitros de Oliveira da Serra.

Quanto ao tipo de promoção associada, a mais frequente foi o desconto direto de 50% nos azeites, e o desconto de +25% sobre o preço dos óleos.

No que respeita às campanhas promocionais por parte das marcas, na categoria de azeites é a Gallo que mais se destaca, apostando fortemente nos descontos diretos de 50%. De salientar que também a Oliveira da Serra comunica mais este tipo de promoção, enquanto a marca Serrata aposta nos 30% diretos.

Nos óleos, a marca que mais aposta em promoções é a Fula, com especial destaque nos descontos de +35% diretos.

PVP Médio em Folheto 1,70 1,04

DD M

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1,26

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1,62

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1,82

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No entanto, se analisarmos o preço médio comunicado em folheto em 2015, para o óleo alimentar de um litro, a marca mais barata é a marca própria (1,04 euros), enquanto que a marca mais cara é a Becel (1,82 euros). A marca Fula regista um preço médio de 1,70 euros, em que o preço mais baixo comunicado em folheto foi de 1,38 euros e o mais elevado de 2,14 euros.

Em resumo, podemos afirmar que, na categoria dos azeites e dos óleos, ao longo dos últimos anos, não temos assistido a alterações significativas no que respeita às marcas que comunicam em folheto.

Em ambas as categorias, por norma, são as marcas líderes que mais se destacam e que mais impulsionam as campanhas promocionais.

Em destaque estão as marcas da Sovena que apresentam um maior “share of voice” nestas duas categorias.

Observações Metodológicas e-Foliotrack O e-FolioTrack reúne numa plataforma online os folhetos dos principais retalhistas em Portugal em diversas áreas, desde o dia 1 de janeiro de 2009. Os folhetos são um dos principais canais de comunicação entre os retalhistas e o consumidor final, sendo, por isso, alvo de grande investimento dentro deste sector de atividade. Normalmente, os produtos em folheto representam elevados incrementos nas vendas, pois tratam-se de packs promocionais, produtos inovadores ou ações em preço direto, cartão ou talão. Os resultados do e-Foliotrack são fornecidos em suporte digital, através do site http://e-foliotrack. marktest.pt.

L AN3Á 1 5/20 n.º

64

BRO UTU

O BRO/O CAD ETEM

| S 015 MEº3R 5/2 n.

TEXTO Bruno Farias FOTOS Sara Matos

Mercado em mudança e emcrescimento Com vendas combinadas de 260 milhões de euros no canal alimentar, o mercado nacional de cafés encontrase em fase de recuperação e de mudança. Assente na estabilização do consumo em Portugal, no aumento da competitividade de preços, lançamento de novos produtos e aparecimento de novos operadores no mercado que vieram trazer uma nova alma a este universo que se pautava pela maturidade. E que apresenta, agora, uma das fases mais interessantes dos últimos dez anos.

Ninguém duvida que em Portugal se gosta de beber um bom café. Afinal, o ato social em si é uma forte expressão cultural para as nossas gentes, frequentemente apelidados de os “enólogos do café”, fruto das muitas e boas marcas que competem no mercado nacional. Delta Cafés, Torrié, NovoDia, Bicafé, Silveira, Tofa, Chave D’Ouro e Bogani são somente alguns dos vários exemplos do café “made in Portugal”, a que se juntam as marcas internacionais, casos de Dolce Gusto, Nespresso, Buondi, Lavazza e Segrafredo, entre outras. Expressão de um mercado competitivo, mas, igualmente, maduro, com os últimos quatro anos a trazerem uma nova alma a este mercado que se fazia, num passado não muito distante, essencialmente no canal Horeca e que, progressivamente, se começou a fazer com outra expressão e interesse no canal alimentar.

2015 apresenta-se, até à data, como um exercício positivo para as marcas presentes neste competitivo universo, que se encontra a crescer nas suas principais categorias constituintes. Casos dos cafés torrados (-1% em volume, +4% em valor) e cafés solúveis (+1% em volume, -2% em valor), cujo CAT. CAFÉS, MIST. E SUC. TORRADOS

comportamento ajudou à tónica de recuperação e crescimento que tem caracterizado a atividade deste mercado ao longo dos últimos quatro anos e com particular incidência nos últimos dois exercícios.

“O mercado de cafés em Portugal cresceu cerca de 3% em volume e 5,5% em valor, no último ano.

Deve-se, essencialmente, à afirmação do formato cápsulas no consumo doméstico e ao renascer do canal Horeca. Neste último, temos vindo assistir a novos conceitos de restauração, renovados e com propostas de valor muito relevantes para o consumidor. Assistimos, hoje, a uma estabilização da migração entre canais e a uma tendência de retoma do sector da restauração.

Neste capítulo, a Delta Cafés tem vindo a acompanhar e a desenvolver novos

projetos, no sentido de apoiar Delta Cafés e desenvolver os negócios reforça portugalidade dos nossos clientes”, sustenta Marco Nanita, diretor de A Delta Cafés apresenta o lote Delta Portugal, uma edição de marketing da Delta Cafés. homenagem à portugalidade e Novos negócios, ou renovadas que já se encontra disponível nos oportunidades, trazidas pela lineares do canal Alimentar.

Disponível em embalagem de 250 comercialização de café, gramas, de moagem universal, sobretudo em cápsulas, este aromático novo blend da com este tipo de extração a Delta Cafés resulta de algumas das melhores origens de todo ser apreciado no consumo o Mundo. Uma proposta “bem do lar, mas, também, em ao gosto de Portugal” que visa determinados conceitos de enaltecer valores como a inovação, “expertise” e portugalidade. restauração, o que faz com Paralelamente, Delta Q lançou que, presentemente, a sua no mercado português o primeiro penetração não se cinja, blend de cevada, a Delta Q Cevadas Pure, ideal para fazer somente, ao canal alimentar. parte do pequeno-almoço, Ainda que neste canal as lanche, ou mesmo da ceia, uma cápsulas representem uns vez que é uma bebida composta exclusivamente de cevada e rica impressionantes 72% das em nutrientes benéficos para a vendas de torrados (Nielsen saúde.

Market Track - inclui LIDL - “Delta Q continua a ser uma marca que quer surpreender.

Ano Móvel finda a semana Temos continuamente apostado 36/2015), superando, am- em levar aos nossos consumidores plamente, a venda ofertas diferenciadores e únicas, mas que ao mesmo tempo que de pastilhas que não contenham todo oexpertise dos conseguem mais do cafés únicos da Delta”, explica o que uns marginais administrador do Grupo Delta, Rui Miguel Nabeiro.

2% das vendas em valor da categoria – cafés torrados - presente em 40% dos lares dos portugueses, num gasto médio de 3,05 euros por cada um dos oito atos de 65 compra médios de cada português.

Dados que demonstram, por um lado, O MBRO/ CAD a dinâmica que caracteriza este mercado e, por SETE ME3R 5 | 1 0 2 5/ n.º outro, o elevado potencial de crescimento trazido pela venda de equipamentos abertos ou fechados

em cada uma das propostas disponíveis do mercado.

Status, gosto, preferência, conveniência, disponibilidade ou preço, muitos são os argumentos possíveis para escolher uma determinada marca ou um determinado sistema. “Nestes últimos anos houve uma crescente aposta de diferentes marcas no segmento, quer através de sistemas fechados, como em termos de sistemas abertos. A Torrié, que tem um portfólio largo, de forma a responder às diferentes necessidades dos consumidores, tem hoje em dia o seu café de que maximizaram as possibilidades de beber muito e bom CAT. CAFÉS, MIST. E SUC. SOLÚVEIS café, dentro e fora do lar. Oportunidades de negócio que não foram negligenciadas pelas marcas, como explica Mariana Gandra, diretora de marketing da Bicafé. “O ano de 2015 foi pródigo em novidades para nós. Em março, lançámos uma gama premium de cápsulas compatíveis com o sistema Nespresso, que prima pela qualidade do café, bem como pelo facto de cada cápsula conter seis gramas e apresentarse numa embalagem com um design especial. Uma cápsula que pretende ser um “affordable luxury”, sem filas de espera, e onde a relação qualidade/preço está otimizada. Em julho deste ano, fomos a primeira empresa em Portugal a lançar sempre disponível em formatos compatíveis com múltiplos equiuma gama de cápsulas compatíveis com o pamentos”, aponta Pedro Guerreiro, diretor de marketing da José sistema Dolce Gusto, tendo desenvolvido todo o processo Chás e infusões em crescimento de I&D internamente e em Com uma faturação estimada de 22,6 milhões de euros em INA, o mercado nacional parceria com empresas portuguesas. de chás e infusões encontra-se, igualmente, em crescimento. Inversamente ao Prevemos que ambas as gamas verificado no caso dos cafés, este mercado faz-se, essencialmente, no consumo do lar, ainda que a recuperação evidente do canal Horeca também tenha ajudado a uma lançadas sejam um sucesso de maior procura por este tipo de produto. vendas e iremos continuar a Com crescimentos de 2% em valor e volume (13 milhões de euros; 266,5 mil apostar na investigação e quilogramas comercializados), no caso das infusões, e de 3% em valor e volume no caso dos chás (9,6 milhões de euros; 235 mil quilogramas comercializados), a desenvolvimento, como vem importância das marcas de indústria para a dinâmica deste universo é evidente, ao sido hábito na Bicafé nos representarem mais de 80% das vendas da categoria em ambos os casos. últimos anos”.

CATEGORIA CHÁS Também a NovoDia Cafés apresenta, neste final de 2015, as cápsulas compatíveis com Dolce Gusto. “Mais uma vez apostámos numa proposta de verdadeira compatibilidade, com toda a qualidade que tem vindo a construir a reputação da NovoDia Cafés. Não só temos hoje uma proposta bastante diferenciada, como os consumidores também procuravam novas alternativas. A concorrência natural joga-se também no mercado das cápsulas e os bons produtos fazem a diferença”, considera Bernardo Alves, CATEGORIA INFUSÕES diretor geral da NovoDia Cafés.

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n.º 35/ 201 5

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| S ETE MBR O/O UTU BRO

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sinais de confiança todos os dias

Pela 14.ª vez consecutiva a Delta foi eleita a marca de confiança.

E esta é uma escolha de todos os dias. Quase metade dos cafés que os portugueses bebem são Delta. Em casa ou na rua, procuram a marca que lhes dá o sabor a que estão habituados: o café feito ao nosso gosto. E esta é a verdadeira razão para este nosso Obrigado.

Novo Torrié Cuba A Torrié alargou o seu portfólio de cafés em cápsulas com a introdução no mercado do Torrié Cuba. Um café 100% Arábica que resulta de uma colheita totalmente manual e seletiva (“picking”), onde os grãos de café são secos ao sol. Resultando num café onde se combina a tradição associada ao modelo de produção artesanal, com a riqueza e exuberância dos mais puros arábicos de Cuba e o exotismo das Caraíbas.

“Procuramos estar sempre atentos ao mercado e adaptamo-nos sempre, com muita flexibilidade e rapidez, às oportunidades que surgem. É por isso que, recorrentemente, inovamos e lançamos novos produtos. Um bom exemplo disso é o Torrié Cuba em cápsulas, uma nova origem de café 100% Arábica que apresentámos ao mercado muito recentemente”, explica Pedro Guerreiro, diretor de marketing da Torrié.

não só do aumento da competitividade de preços, lançamento de novos produtos e aparecimento de novos “players” no mercado.

Ideias que têm prevalecido neste universo onde as marcas de distribuição e primeiros preços (MDD+PP) representam 27% (cafés torrados) e 30% das vendas em valor (cafés solúveis), o que evidencia a possibilidade de crescimento que as marcas de fornecedor ainda possuem neste mercado em evolução e mudança. “As MDD têm, obviamente, NovoDia Cafés e AMI lançam cápsula de café socialmente responsável A NovoDia Cafés lançou em parceria com a AMI – Assistência Médica Internacional uma nova cápsula de café socialmente responsável, com o objetivo de apoiar a intervenção desta instituição na crise humanitária que assola a Europa.

O novo produto estará disponível para os consumidores na grande distribuição. “Quem comprar uma caixa de cápsulas NovoDia – AMI estará automaticamente a fazer o seu contributo”, refere a marca em comunicado.

Para além do lançamento da nova cápsula NovoDia – AMI, a marca vai promover nas redes sociais a angariação de donativos junto da sociedade civil, que podem ser feitos diretamente através da conta de emergência da AMI (NIB: 0007.0015.0040.0000.0067.2) ou nas plataformas de angariação de fundos online, em http://donativo. ami.org.pt/ e em http://loja.ami.org.pt/.

Maria Vieira.

Uma gama alargada de equipamentos e uma oferta que ganhou particular expressão nos últimos cinco anos, com o mercado a testemunhar uma verdadeira liberalização do consumo, associado a 68 um crescimento, em valor e volume, muito interessante, derivado O D A RO C UTUB

MER2015 n.º35/

MBRO/O | SETE

um peso grande no consumo dos portugueses. Por esse motivo, para os fabricantes que apostam na produção de “private label”, representam uma grande oportunidade dado principalmente o volume de vendas. Em simultâneo, a presença das MDD+PP pode e deve ser encarada também como um desafio para os operadores, já que eleva a fasquia da concorrência e permite uma seleção natural dos “players””, considera Mariana Gandra.

Até porque a sua presença no mercado, além de promover o contacto com a categoria, obriga a que as marcas de indústria tenham que vincar a qualidade da sua oferta e respetiva diferenciação. “A relação de confiança que estabelecemos com os nossos consumidores tem de continuar a ser trabalhada. Fazemo-lo através da qualidade do nosso produto, da nossa capacidade de resposta e da nossa comunicação”, reforça Bernardo Alves.

Proximidade com um consumidor em constante mudança, que procura novas experiências e oportunidades de consumo, o que faz com que as marcas tenham que estar sempre próximas dele. Em diversos momentos do dia a dia, se possível com propostas dirigidas a cada um desses momentos, com o consumo alimentar a enfrentar uma interessante vaga de customização da oferta e, claro está, uma mudança profunda dos hábitos de consumo. Dinâmica ímpar no consumo de café no canal alimentar que, em pouco mais de dez anos, conseguiu tornar-se num palco privilegiado, e decisivo, para as vendas de café em Portugal. Em sistema aberto ou fechado.

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donativo.

Uma cĂĄpsula de cafĂŠ socialmente responsĂĄvel.

A NovoDia CafÊs Ê agora parceira da AMI - Assistência MÊdica Internacional, lançando uma cåpsula de cafÊ com o objetivo de apoiar a intervenção desta instituição na crise humanitåria que assola a Europa.

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DESDE 1950

Ao mesmo tempo, a NovoDia CafÊs apela aos donativos da sociedade civil, que podem ser feitos directamente atravÊs da conta de emergência da AMI (NIB: 0007.0015.0040.0000.0067.2), ou nas plataformas de angariação de fundos online, em http://donativo.ami. org.pt e em http://loja.ami.org.pt

70 E BRO/OUTUBRO LIS M SETE | ANÁ 15 5/20

Delta disputa liderança n.º3

Café. Forte. Fraco. Sem principio. Sem fim. Descafeinado. Seja de que forma for, o café é um bem praticamente essencial na vida dos portugueses, que cada vez mais não conseguem dispensá-lo. E, proporcionalmente, as máquinas de café invadiram as casas portuguesas: seja café em grão, seja moído, pastilhas ou cápsulas, já quase todas as famílias têm uma.

TEXTO Marktest Retail

71 BRO ISSEETEMBRO/OUTU L Á AN 15 |

Neste sentido, a Marktest apresenta uma análise sobre a categoria de cafés, analisando as mutações no “tradeoff”, mais particularmente através do estudo Precise, onde um dos módulos disponível é o espaço ocupado

5/20 n.º3

em linear.

Share of Shelf - % 2014

36,88 36,80

Share of Shelf - Marcas Cápsulas

2015

25,53 25,46

20,63 18,49 11,86 9,18

Delta Nicola O

6,72 6,18

Dolce Gusto

Marca Própria

utras Marcas 21%

24%

4% Café Cápsulas

Café Grão

Café Moído Café Pastilhas Cafés/Misturas Solúveis

22%

29%

Fonte: Marktest Retail, Precise

Fonte: Marktest Retail, Precise

Como é possível observar no gráfico acima, que analisa os diversos segmentos da categoria – cápsulas, grão, moído, pastilhas e misturas solúveis – pode-se verificar que os três segmentos que mais “share of shelf” detêm são o café em cápsulas, as misturas solúveis e o café em grão. Ainda assim, os três segmentos verificaram uma ligeira queda no presente ano de 2015 face ao ano anterior: no caso do café em cápsulas e das misturas solúveis, a descida não chegou a 1%, mas o café moído sofreu uma queda de 2,23 pontos percentuais (p.p.). Para completar esta primeira impressão, nota para o facto que o café em grão conquistou, em 2015, 2,68 p.p..

Relativamente às marcas que mais quota de espaço de linear detêm nos dois segmentos com maior “share of shelf” – café em grão e em cápsulas – a Delta é a que salta à vista. Não porque é líder em ambas categorias, mas porque no café em grão é, de facto, a marca que mais “share of shelf” tem e no café em cápsulas,disputa bem esta liderança com a Dolce Gusto.

A marca Nicola é a que mais atrás fica, tendo apenas 4 % de “share of shelf”.

As insígnias pouco variam relativamente ao espaço que disponibilizam para cada marca. A Dolce Gusto conquista a preferência de quase todas as insígnias em lhe atribuir o maior espaço do linear. As únicas insígnias que não seguem esta linha são o Pingo Doce, que dá mais

Share of Shelf - Dolce Gusto % Dolce Gusto 30,88

30,68

31,46 21,37

27,04

26,26

21,49

Share of Shelf - Marcas Café em grão Fonte: Marktest Retail, Precise

2014

34,66 33,11 19,60 20,47

Delta

Marca Própria

2015

11,03 12,52 Nicola O

18,80 19,46 15,90

utras Marcas

14,44

Sical

Fonte: Marktest Retail, Precise

No que diz respeito ao café em grão, a Delta lidera, este ano, com 33,1%, menos 1,6 p.p que em 2014, seguida então da marca própria, que este ano tem mais 0,9 p.p, isto é, 20,5 % do “share of shelf”.

Quem também aumentou a sua ocupação nas prateleiras foi a marca Nicola que detém 12,5% de quota de espaço em linear em 2015, mais 2,5 p.p que em 2014. Ainda assim, é a marca que menos “share of shelf” tem.

Relativamente ao café em cápsulas, a grande líder é a marca Dolce Gusto da Nestlé, que ocupa 28,6% do espaço de linear, seguida da Delta, com cerca de 24% da quota de espaço de linear. A marca própria, também muito competitiva no presente ano, detém 22% de “share of shelf”.

destaque à Delta Cafés, enquanto o Pão de Açúcar, bem como o Continente Modelo, destacam as suas marcas próprias.

A Dolce Gusto tem cerca de 30% de “share of shelf” na maioria das insígnias, sendo que é o E.Leclerc que lhe dá mais quota de espaço de linear: 31,46 %.

Em suma, apesar da Delta ser um líder destacado no que respeita ao espaço ocupado em linear para a totalidade de cafés, no segmento de cápsulas este destaque pertence à Dolce Gusto.

Observações Metodológicas Precise – Auditoria Ponto Venda A Marktest, através do serviço de auditoria no ponto de venda, Precise, pretende fazer face às necessidades das marcas em acompanhar políticas de preço, presença dos produtos e de ações promocionais, quotas de espaço de linear e outros que decorrem no ponto de venda. A frequência de recolha é efetuada em conformidade com as necessidades do cliente, bem como a seleção de lojas. A recolha de dados é efetuada com um PDA com software específico para a recolha de dados, sendo a identificação dos produtos feita através de leitor de código de barras.

Módulos de informação recolhida: Preço/Presença, Locais, Promoções, Merchandising, Espaço, Perguntas Qualitativas.

Mais informações em http://ret.marktest.pt/ret

24,13

72

R TA N RO B U E IM /OUT

O MBR AL ETE | S O 5 NÃ 01 2 35/ n.º

TEXTO Bárbara Sousa FOTOS D.R.

Uma breve história do desodorizante Desde o banho aromatizado a almofadinhas com substâncias aromáticas, o odor desagradável do suor é motivo de preocupação há, pelo menos, dois milénios. Somente no século XIX se viu o aparecimento do primeiro desodorizante em formato comercial da História. No ano de 1888 surgIU o primeiro desodorizante anti transpiração, como hoje o conhecemos, criado nos Estados Unidos da América: o “Mum”. Presentemente, as várias marcas de desodorizante oferecem gamas que prometem não só proteção, quando o assunto é suor, mas procuram também atender ao perfil específico dos seus consumidores.

O desodorizante é um produto imprescindível para a higiene pessoal. Desde os sumérios, em 5.000 a.C., que se procuram formas de resolver o problema do odor corporal. Os antigos egípcios resolveram-no com banhos aromatizados frequentes e com a eliminação dos pelos nas axilas para diminuir o odor, acompanhados pela ação adstringente de óleos perfumados, gorduras e sabões aromatizados, assim como pela aplicação de uma mistura de madeira queimada, mirra, alecrim e azeite.

Muito antes que fosse fabricado o primeiro desodorizante, no Império Romano existiam fórmulas próprias para conseguir o mesmo efeito e, após a lavagem, eram colocadas nas axilas almofadas recheadas com substâncias aromáticas. Já indianos e árabes maceravam pétalas de flores e incenso para disfarçar o odor. Também os reis da Europa medieval, pouco afeitos aos banhos, mantinham perfumistas exclusivos nos castelos. Os perfumes tentavam resolver eficazmente o desenvolvimento do odor, mas, no entanto, nem sempre o conseguiam.

Vários séculos depois, no final do século XIX, surgiu o primeiro desodorizante da História como produto de higiene pessoal graças a uma mistura de sulfato de potássio e alumínio. No ano de 1888 apareceu o primeiro desodorizante comercial norte-americano, “Mum”, a primeira marca registada de desodorizantes. Trata-se de um desodorizante sob a forma de uma pasta a ser aplicada nas axilas: uma mistura de um tipo de cera de óxido de zinco que tinha uma limitada ação antimicróbica.

CATEGORIA DESOD. PESSOAIS

Alguns anos mais tarde, em 1903, surgiuno mercado o “EverDry”, o primeiro antiperspirante comercial, uma solução aquosa que usava sais de alumínio para bloquear os poros e inibir a transpiração do corpo. Os mesmos sais de alumínio que configuravam nessa fórmula também hoje fazem parte da maioria dos desodorizantes.

Já a origem da Rexona remonta ao ano de 1908 quando um farmacêutico australiano e sua esposa desenvolveram a marca como uma linha de produtos para cuidados pessoais. “Rexona surgiu na primeira era da higiene pessoal moderna. Criada na Austrália, em 1908, a marca tinha como objetivo oferecer às pessoas um novo tipo de produto, com eficazes ingredientes que tinham, ainda, uma fragrância agradável. A marca acabou por acompanhar o crescimento da indústria desde os seus primórdios,” explica Francisco Leitão de Sousa, Brand Manager de Rexona. A linha de produtos para cuidados pessoais da marca era composta por sabonetes, creme de barbear e pomada.

A marca de desodorizante Odorono, através de uma agressiva campanha de marketing, em 1919, veio reformular a conversa à volta do produto e criar, eventualmente, um mercado para o desodorizante. Em meados de 1920, a Rexona criou a primeira campanha publicitária, ajudando a empresa a dar os primeiros passos no mercado das drogarias, que se encontrava na altura em rápida expansão, e cartazes de higiene começaram a surgir um pouco por toda a Austrália divulgando o nome da empresa. “Em 1952, foi inventado o primeiro desodorizante roll-on. No final dos anos 70, os desodorizantes e os antitranspirantes em formato stick começaram a ganhar popularidade, obtendo muito boa aceitação por parte dos consumidores,” explica o responsável. “A evolução da utilização de ervas e azeites aromáticos para combater a transpiração até ao desodorizante que existe hoje deve-se à forte evolução do produto e às constantes pesquisas que têm possibilitado o aparecimento de novas fórmulas cada vez mais eficazes”.

No final da década de 80, o desodorizante já era um produto popular. Embora tivesse sido lançado no mercado como T um produto feminino, ao longo da década, MERN T I /OU O L A SETEMB passou a ser direcionado para toda família.

O | Ã N 35/2015 Nomeadamente, os desodorizantes ganharam n.º fragrâncias masculinas para atender um novo consumidor: o homem vaidoso.

Hoje em dia, os consumidores são cada vez mais rigorosos nas suas decisões de compra, procurando, não só produtos que correspondam exatamente às suas necessidades, como aqueles de carácter inovador que ofereçam soluções pioneiras com o objetivo de contornar as preocupações do dia-a-dia. “De uma forma geral, os desodorizantes têm investido muito em fórmulas inovadoras e na qualidade, sobretudo na questão da eficácia contra o odor e a transpiração. Rexona tem sido a marca líder e pioneira neste sentido, pois desenvolve constantemente novas tecnologias que tornam este cenário possível,” conclui.

73

Mercado em crescimento em INA Avaliado em 54 milhões de euros, equivalente a 22,8 milhões de unidades comercializadas, o mercado nacional de desodorizantes corporais encontra-se a crescer 3% em valor e 5% em volume de acordo com os últimos dados Nielsen Market Track (Ano Móvel 36/2015).

Num universo dominado pelas marcas de fabricante (representam 94% das vendas em valor e cresceram 3% no período analisado face aos +2% das MDD+PP), os formatos Roll On e Aerosol representam uns expressivos 91% das vendas em valor.

A categoria está presente em 77% dos lares dos portugueses num gasto médio de 3,09€ por cada um dos cinco atos de compra anualmente realizados (Nielsen HomeScan/Painel de Lares (Ano Móvel Sem 36/2015).

74 O BRO/OUTUBRO NIÃ TEM OPI | SE 5 1 0 5/2 n.º3

Vendas com prejuízo na mira da ASAE: e nós deixamos!

Luís Pinto Monteiro associado sénior de PLMJ, Sociedade de Advogados, RL

Volvidos mais de um ano e oito meses sobre a entrada em vigor do Decreto-Lei n.º 166/2013, de 27 de dezembro - mais conhecido pelas PIRC (acrónimo para as Práticas Individuais Restritivas do Comércio) -, já muito se escreveu e falou sobre o tema das vendas com prejuízo.

A proibição das vendas com prejuízo, apesar de não ser nova, ganhou outro vigor em virtude de a coima máxima potencialmente aplicável passar dos (indesejáveis, mas toleráveis) 15.000€ para os (incomportáveis e desastrosos) 2.500.000€.

Valores desta ordem de grandeza chamam à atenção e impõem outra disciplina no trato comercial. Ainda assim, apesar dos diversos esclarecimentos associados ao tema, multiplicam-se os processos de contraordenação da ASAE com fundamento na venda com prejuízo. É, por isso, inegável que continua a haver espaço para se falar sobre o assunto.

Com efeito, de forma sintética, atualmente a lei prevê três tipos de descontos elegíveis para efeitos da venda com prejuízo, a saber: (i) os descontos de quantidade; (ii) os descontos financeiros e (iii) os descontos promocionais.

São estes – e não outros - os descontos que podem ser usados para calcular o valor de compra efetivo e, deste modo, reduzir o montante em fatura.

Importa, todavia, ter em consideração que não basta identificar de forma expressa na fatura, ou fora dela (em contrato, por exemplo), o montante do desconto concedido pelo fornecedor ao distribuidor; é ainda essencial assegurar que se deixa expresso na fatura ou

fora dela qual o tipo de desconto em questão (i.e. financeiro, de quantidade ou promocional).

Para além disso, no caso dos descontos de quantidade, importa identificar o produto e a quantidade abrangida pelo desconto e, no caso dos descontos promocionais, há que identificar o produto, a quantidade e o período durante o qual vigora a campanha promocional do fornecedor no qual o desconto se insere.

O trabalho da ASAE é extremamente facilitado.

Basta-lhe, quase exclusivamente, proceder a uma pura operação aritmética.

Normalmente, os inspetores desta Autoridade incidem sobre as campanhas promocionais e utilizam a seguinte metodologia: (i) compram um produto que na maioria das vezes se encontra anunciado e abrangido por uma campanha promocional divulgada pelo distribuidor; de seguida (ii) solicitam a fatura de compra deste produto pelo distribuidor ao fornecedor e (iii) comparam o preço da sua fatura com o preço da fatura de compra do distribuidor.

Sempre que o valor da fatura da ASAE se apresenta mais elevado do que aquele que consta da fatura do distribuidor, há boas razões para suspeitar que existe uma venda com prejuízo.

Por esta altura, incumbe ao distribuidor demonstrar que sobre o preço em fatura incidiram outros descontos acordados entre si e o fornecedor, sob pena de haver lugar a uma venda com prejuízo. Se o distribuidor não estiver munido dos documentos que provem um dos três descontos admitidos pelas PIRC, lá começa o calvário de quem não se acautelou numa matéria tão simples quanto esta.

75 OPINIÃO n.º35/2015 | SETEMBRO/OUTUBRO

Arma tradicional e ainda atual?

Antoine Blanchys General Manager Mediapost

Vivemos, há cerca de dez anos, uma nova ordem mundial: o Digital surgiu e está a redistribuir as cartas em diferentes sectores, dentro dos quais, a publicidade. Existe, contudo, uma comunicação em papel que mantém uma forte atratividade e resiste à crise: o Folheto Publicitário. Como é que um meio convencional consegue ainda uma forte vantagem competitiva?

No Marketing Omnicanal de hoje, o Folheto Publicitário é o canal que demonstra os melhores resultados para mover os clientes para uma compra. Porquê? Simplesmente, porque é o meio de comunicação que devolve poder de compra aos consumidores. É, assim, o meio preferencial para receber promoções, segundo o indicado por 68% dos portugueses inquiridos num estudo de 20141.

Por sua vez, o Digital surge em segunda posição (50%), seguido pela televisão (47%), que ocupa apenas o terceiro lugar.

O Folheto é também um meio de descoberta e de informação, que permite conhecer novas ofertas e produtos, especialmente eficaz no caso de serviços de proximidade e de ofertas locais. É um meio de massificação da mensagem dos anunciantes, lido, em média, por duas a três pessoas em cada lar, de todas as faixas etárias e classes sociais2.

Assim, ao contrário do que se possa pensar,

o Folheto continua extremamente atual e interessante para os marketeers.

Num estudo sobre uma distribuição de publicidade, para uma relevante empresa de “e-commerce” em Portugal, as zonas do país que receberam o Folheto alcançaram uma performance superior em mais de 15% em termos de registos e vendas.

A prevalência do Folheto justifica-se, precisamente, pela sua versatilidade face aos vários modelos de negócio contemporâneos, pois tem o potencial de conquistar com eficácia novos clientes. Complementando investimentos em publicidade digital, alarga de facto o espectro de pessoas interessadas. Estudos também mostram que mais de 50% das pessoas reconhecem terem consultado a Internet depois de ler um folheto3.

Num contexto onde as caixas de correio estão cada vez mais vazias, o impacto deste canal é garantido. Com o crescimento das faturas eletrónicas e o decréscimo do Marketing Direto, é raro a correspondência acumular-se, destacando cada contacto em papel. É contraintuitivo: o Folheto Publicitário é uma arma muito atual e poderosa para adquirir novos clientes. Todos os dias, este canal demonstra a sua eficácia em lojas offline. Agora, temos evidências que o Folheto traz também resultados ao “e-commerce”.

Estudo ELMA 2014 em Portugal Estudo ELMA 2014 em Portugal Estudo ELMA 2014 em Portugal

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76 OPINIÃO

n.º35/2015 | SETEMBRO /OUTUBRO

Processos & Tecnologia: uma dupla de sucesso?

Miguel Almeida diretor comercial da Seldata

A gestão de equipas comerciais é um tema de constante atualidade e parte integrante e decisiva no sucesso (ou insucesso) do negócio nos mais variados sectores de atividade, B2C e B2B. Se pensarmos que a maioria das empresas enfrenta contextos cada vez mais desafiantes - mercados em dificuldade, aumento de competitividade entre “players” e a crescente importância do fator preço/custo -, é fácil de concluir que quanto mais alinhada estiver a equação prioridades/recursos, maior será a probabilidade dos objetivos da empresa serem integralmente cumpridos.

Os recursos da organização e das equipas comerciais (colaboradores, tempo e orçamentos aplicados na atividade comercial) devem, por isso, ser implementados da forma mais convergente possível com as prioridades estabelecidas pela gestão de topo de uma organização. E quanto maior a divergência destas prioridades, maior a dificuldade em atingir os “targets” definidos pela empresa.

Daí que a estruturação de processos seja, cada vez mais, uma necessidade, pois sabemos que não só as prioridades do negócio devem ser refletidas em todas as visitas de um comercial, como que este deve saber o que fazer para que, em cada momento,

possa decidir da melhor maneira, garantindo uma implementação eficiente e eficaz.

Imaginemos a empresa Drinkshine (comercialização de bebidas) que nos pontos de venda tem como prioridade trabalhar o espaço primário (evitar ruturas e aumentar espaço), negociar e implementar promoções (para responder às dinâmicas de negócio) e estimular os espaços secundários (para fomentar a venda por impulso).

Nesta empresa, todos os elementos da equipa comercial deverão alocar a maior parte do seu tempo a estas atividades e não em atividades paralelas.

Neste contexto, a tecnologia deverá ser um elemento facilitador de todo este processo.

Para tal, basta a equipa comercial utilizar um dispositivo tecnológico móvel (um tablet ou smartphone) onde possa registar toda a sua atividade, consultar rotas, o que deve verificar em cada uma delas (por exemplo, a identificação, medição e resolução de ruturas de loja ou a negociação de espaços secundários para promoção dos seus produtos) para que a perspetiva do negócio mude radicalmente.

Passará, de imediato, a estruturar toda a informação recolhida e a desmaterializá-la (evitando “reports” morosos e exaustivos para as suas chefias…leia-se tempo), possibilitando que toda a informação gerada nos clientes ou nos pontos de venda fique, instantaneamente, acessível para qualquer elemento da organização (via um interface como um portal) e, consequentemente, facilitando as tomadas de decisão.

Aliás, no quadro abaixo são evidentes as diferenças entre as empresas que adotaram a estruturação de processos para as equipas comerciais no terreno (potenciado pelo uso de soluções tecnológicas) com as que ainda não o fazem:

E se as equipas comerciais ganham tempo (que podem aplicar diretamente ao negócio), capacidade de adaptação, desenvolvimento profissional e equilíbrio entre a vida profissional e pessoal, os benefícios ganhos pelas equipas de gestão (que gerem as equipas/recursos) no escritório são também incontornáveis.

A evidência do que se observa nas muitas empresas que operam no mercado português e internacional demonstra que o espaço de crescimento desta abordagem (uso conjunto dos processos e da tecnologia) na gestão de equipas comerciais é muito amplo e será alavancado, quer pelo desenvolvimento exponencial da tecnologia

aplicada aos negócios, quer por uma crescente exigência das gerações que estão a entrar no mercado de trabalho e que, desde cedo, adotaram a tecnologia no seu dia a dia. É lícito, portanto, afirmar que dificilmente, a médio e longo prazo, sobrevirão processos de visita e “reporting” não estruturados e sem recurso à tecnologia.

Pelo contrário, é de esperar que cada vez mais as organizações operem no chamado processo de decisão “causa/efeito”, onde todas as decisões são tomadas em função das prioridades da empresa, seja ao nível de escritório, seja ao nível de equipas comerciais. Assim, qualquer decisão tomada no âmbito comercial e/ ou processo de visita a clientes gerará feedback estruturado e instantâneo (via KPI’s de negócio) que será acessível a uma equipa de gestão, permitindo-lhe uma tomada de decisão objetiva e sustentada pela informação sobre a “performance in real time” das equipas.

E se pensarmos que, num futuro próximo, qualquer gestor poderá tomar uma decisão de negócio visualizando num só ecrã diferentes fontes de informação e KPI´s totalmente integradas (e.g. “sell out”, quotas de mercado, desempenho de equipas, ruturas de loja, dados de painéis de lares, etc.), facilmente concluímos que este mesmo gestor estará cada vez mais preparado para decidir onde deve potenciar recursos ou que situações devem ser de imediato corrigidas.

Resumindo...e concluindo: os processos e a tecnologia vêm para ficar e quem quiser fazer mais e melhores vendas vai ter de os integrar.

77 O BRO/OUTUBRO NIÃ TEM OPI | SE 5 1 5/20 n.º3

78

Sistemasde gestão de empilhadores: em decisões tempo real R TUB /OU ICEMA T BRO S GÍ | SET

O

LOº35/2015 n.

TEXTO Bárbara Sousa FOTOS D.R.

A tecnologia veio trazer importantes vantagens às empresas que fazem da logística e da manipulação de empilhadores o seu quotidiano laboral. Em particular, salientase o facto de agora se poder contar com informação fundamental do estado e uso da frota de empilhadores em tempo real. Através dos sistemas de gestão logística, torna-se, ainda, possível fazer uma planificação adequada de um armazém e do uso dos empilhadores. Por estas razões, já são várias as empresas que, cada vez mais, apostam em sistemas de gestão intralogística para facilitar e agilizar o fluxo de equipamentos dentro dos armazéns, conseguindo mais produtividade e controlo.

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Um planeamento e uma gestão mais económica da movimentação dos equipamentos e produtos nos armazéns são as grandes vantagens que a introdução de sistemas de gestão de armazém e a logística vieram trazer às empresas e operadores. Evolução que tem permitido uma maior agilidade no fluxo dentro e fora do armazém, uma otimização dos processos necessários às atividades diárias e uma garantia de procedimentos mais assertivos e metas bem definidas. Tudo isto permite uma maior produtividade e economia, ao mesmo tempo que se maximiza a competitividade das empresas no mercado. Razão pela qual não surpreende que o mercado venha a exigir mais destas ferramentas tecnológicas e que as empresas de logística e gestão de armazéns componham soluções em função das necessidades que observam em cada cliente.

Atualmente, a Linde Material Handling Ibérica conta com três sistemas de gestão de frotas que se adaptam às operações de cada empresa. O @LindeOnline foca-se na melhoria do sistema administrativo e de gestão quotidiano dos clientes de pós-venda.

Esta plataforma permite visualizar os veículos da frota por unidades, departamentos ou secções. No mesmo sentido, pode solicitar-se a solução de incidências e fazer um seguimento até à sua resolução completa, de forma transparente, conhecendo em cada momento a disponibilidade de cada empilhador. Esta é uma ferramenta fácil para um seguimento e controlo da frota que oferece uma informação detalhada de cada veículo, características, estado de funcionamento, revisões realizadas, entre outros aspetos. Já o Optim@ é um sistema que permite aos clientes da Linde ter o controlo absoluto de toda

a sua frota, com funcionalidades como a verificação dos veículos antes de cada utilização, a localização destes no armazém e uma visão em tempo real do trabalho de cada empilhador, analisando fluxos, possíveis estrangulamentos ou paragens imprevistas, ou seja, informação imediata e real da atividade do armazém. No mesmo sentido, o sistema mede os principais níveis dos veículos e avisa o serviço de assistência técnica da Linde para que, caso seja necessário, se antecipe às manutenções preventivas, controle e atue relativamente a possíveis impactos e acidentes, de modo a prevenir e evitar más manipulações dos veículos conseguindo, assim, uma maior eficiência dos mesmos. Já o sistema Connect é um sistema modular, semelhante ao Optima@, com outra tecnologia de comunicação de dados, mas apesar de manter todas as prestações anteriormente apresentadas não permite uma visão em tempo real do estado dos empilhadores. Para Jaime Gener Bover, diretor geral da Linde Material Handling Ibérica, estas tecnologias são “uma forma de tornar mais eficiente a gestão de frotas dos nossos clientes para que diminua o tempo que lhe dedicam. Em empresas grandes, permite ter um controlo dos operadores, especialmente quando se trata de pessoal temporário, conhecendo os usos e os níveis de produtividade destes, melhorando a segurança. Além disso, estes sistemas permitem-nos uma melhor gestão da frota, uma vez que

e implementadas ações e a operação é monitorizada. Esta abordagem repete-se continuamente, num processo de melhoria contínua, por forma a se atingirem e manterem os resultados pretendidos na redução dos custos das operações, com melhorias nas práticas de trabalho e no cumprimento das normas de segurança e sustentabilidade estabelecidas pela empresa”, explica Ana Paula Soares, diretora de marketing da divisão de Equipamento Industrial da Toyota Caetano Portugal. As vantagens disponibilizadas aos operadores e às empresas que implementam a solução, diz a Toyota Caetano, também se centram na redução dos custos com danos, quer nas cargas quer nas instalações e equipamentos, na melhoria de comportamentos e práticas de trabalho, na otimização da dimensão da frota e quantidade de condutores, no controlo de acessos a apenas os operadores habilitados, na verificação pré-operacional para detetar o estado funcional do equipamento e ajudar a planear

80

se pode fazer uma análise dos veículos que se necessitam em dias, semanas, durante o ano ou em períodos temporários. Assim, depois desta análise, na Linde é-nos possível propor aos nossos clientes os veículos que necessitam durante o ano, sem ter um excesso de veículos e contribuir para a sua máxima rentabilidade e eficiência”.

Já a Jungheinrich desenvolveu um produto para melhorar a eficiência dos fluxos de materiais com maior segurança e ergonomia, denominado Interface Logístico’ com o principal objetivo de potenciar a comunicação entre os sistemas de gestão e os empilhadores. António Colaço Silva, responsável pelo departamento de Projetos da Jungheinrich, explica que “o Interface Logístico consiste num software intermédio, instalado num terminal de dados de um empilhador ou num servidor de rede, permitindo a ligação dos sistemas de gestão aos equipamentos de movimentação de cargas e/ou a sensores instalados nos empilhadores, estando, atualmente, instalado em seis diferentes soluções, tais como o sistema de navegação em corredores estreitos, sistemas de transporte de paletes automatizados, sistemas de armazenamento Tanto a Linde como tipo carrossel, soluções de Auto-ID, sistemas a Toyota Caetano de navegação em corredores largos e sistemas disponibilizam de movimentação de paletes (Shuttle).” O empilhadores totalmente Interface Logístico foi, em 2015, premiado independentes e sem na LogiMat com o galardão de Prémio de Melhor Produto na categoria de “Software, necessidade de ser Communication, IT”, avança o responsável. manipulados por um A Toyota, em 2014, também apresentou uma condutor solução para monitorização remota da frota, através de uma aplicação móvel, o Toyota I_Site, que em Portugal começou por ser instalado em duas empresas: a Sociedade Central de Cervejas no segmento de empilhadores elétricos e a Jerónimo Martins Retalho no de equipamentos de armazém, com o sistema Toyota I_Site instalado em porta-paletes elétricos, preparadores de encomenda e empilhadores retrácteis. Segundo a Toyota, a solução é mais do que gestão de frotas e “baseia-se em analisar e decidir sobre os resultados reais de utilização, transmitidos automaticamente dos equipamentos para um portal Web, por GPRS. Esta informação pode ser consultada imediatamente via Web e exportada para análise. Com base nestes resultados e nos objetivos definidos, são acordadas

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a assistência e na otimização da utilização e do tempo de vida da máquina e da bateria.

Cliente A eficiência, a competitividade, a redução de custos e a qualidade são fundamentais para manter a satisfação e preencher as expectativas de um cliente. Motivos pelos quais cada vez faz menos sentido pensarse na gestão de empilhadores sem recurso a este tipo de ferramentas tecnológicas. Até porque não são só as empresas de grande dimensão que apostam neste tipo de ferramenta de apoio à gestão. “Informação é cada vez mais importante no processo de decisão, de melhoria e de redução de custos. Estas ferramentas, nomeadamente a que disponibilizamos aos nossos clientes, são a resposta a muitas das questões e problemas que os clientes apresentam nos dias de hoje, seja numa vertente de produtividade, segurança ou ambiente, com o objetivo final de melhorar processos e reduzir custos”, explica Ana Paula Soares.

Pois, a utilização destes sistemas ajuda a tomar decisões, analisar disfunções dentro do armazém, melhorar na sua eficiência e conseguir a rentabilidade necessária.

“Obviamente, é uma ferramenta muito valorizada pelos responsáveis de logística e pelos planificadores de tarefas dentro do armazém”, refere, por sua vez, o

81 responsável da Linde. “Entendemos que cada vez mais os nossos clientes utilizam dispositivos móveis e adequamo-nos a este tipo de necessidades. Tanto o @LindeOnline como o Optim@ podem ser utilizados em dispositivos móveis e telefones inteligentes, “junto da máquina”. Por exemplo, a aplicação móvel do @LindeOnline permite tirar fotos das máquinas e das suas incidências e enviá-las ao serviço de assistência técnica da Linde, para que a comunicação seja mais eficiente. Os sistemas Optim@, Connect e @Linde Online foram desenvolvidos pensando nas novas tecnologias”, acrescenta Jaime Gener.

Empilhadores independentes Tanto a Linde como a Toyota Caetano também já disponibilizam empilhadores totalmente independentes e sem necessidade de ser manipulados por um condutor.

As soluções que a Toyota Caetano dispõe, designadas por Autopilot, baseiam-se em equipamento OEM, equipado com componentes e software de automação para facilitar a condução e manuseamento de cargas automático.

Estas soluções são customizáveis às necessidades das operações e implicam sempre um olhar cuidadoso com a identificação da maior, menor ou nenhuma intervenção humana. Em Portugal, ainda não existe nenhuma instalação deste tipo, mas a Toyota MH já tem mais de 20 instalações em cerca de 10 países europeus.

Por sua vez, a Linde lançou este ano no mercado a sua linha Linde Robotics. Trata-se de soluções automatizadas para a manipulação de mercadoria, quando os processos logísticos são repetitivos e de

longa distância, no interior de um armazém. Os veículos da Linde Robotics não necessitam de uma infraestrutura e o seu funcionamento baseia-se no geoposicionamento referenciado em elementos estruturais, como paredes, estantes ou colunas.

Assim, esta solução é mais económica, fácil de instalar e pode acomodar-se facilmente a modificações na sua envolvente. Além disso, os veículos podem ser integrados sem problemas em frotas ou “layouts” de armazém já existentes, o que facilita uma expansão gradual.

ÍS LOG20 1 n.º35/

Atualmente, esta gama conta com dois modelos, o stacker Linde L-MATIC L HP, com capacidade de carga de 1,2 toneladas, e o trator Linde P-MATIC, com capacidade de reboque de cinco toneladas.

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“ThinkTank”

Tlantic

da

TEXTO Bruno Farias FOTOS D.R.

ganha fôlego

O “think thank” da Tlantic, “The Everywhere Store, One Retailer, Many Journeys, One Experience”, voltou a realizar-se, desta feita em Madrid, com presente e futuro do retalho organizado a estar em discussão. Espaço privilegiado para projetar o retalho moderno e o consumidor de hoje, a empresa que nasceu no retalho voltou a demonstrar a pertinência deste momento de reflexão sobre o farol do consumo

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em tempos de transição para o digital. Isto sem esquecer a importância das lojas físicas no consumo moderno.

TECNOLOGIA n.º35/2015 | SETEMBRO/OUTUBRO

83 O “claim” diz tudo. Ou quase tudo. A jornada ainda pouco vai mais do que no início e o caminho, ou os possíveis caminhos, são mais do que muitos, tantos quanto as dúvidas em torno do amanhã do retalho. O que move o consumidor moderno? As lojas físicas vão acabar? Como estar presente em todo lado e ao mesmo tempo? E a logística? Como se gere um stock neste contexto? Questões às quais a Tlantic procurou dar resposta nesta abordagem que já se torna habitual, apesar de ser somente a sua segunda edição, estendendo ao mercado e aos operadores a oportunidade de, em conjunto, analisar e debater questões de interesse comum.

Experiências e tendências em debate, ou não estivesse o retalho moderno a atravessar, talvez, a sua mais profunda metamorfose de sempre.

Uma mudança sentida e vivida à escala mundial, com o retalho organizado a apresentar-se como um negócio cada vez mais próximo do “shopper”, numa convivência entre o consumo físico e digital, cujo equilíbrio futuro se apresenta como a equação mor.

A seu favor, o retalho físico apresenta a localização privilegiada e o facto de receber um enorme número de consumidores, com o necessário envolvimento da relação humana associado ao processo de compra, assim como a capacidade de se adaptar aos processos de consumo, com as promoções e os folhetos a serem um exemplo paradigmático, não só da elasticidade do preço, como da capacidade do retalho em se adaptar, de forma mais ou menos célere, às reivindicações do “shopper” moderno.

O mesmo que com recurso ao seu smartphone ou tablet pesquisa online para ir comprar na loja, ou encomenda algo que lhe surgiu numa promoção cruzada, ou num anúncio dinâmico em qualquer rede social, o A emergência do que demonstra a dificuldade “prosumer” é uma em conhecer e prever realidade incontornável os comportamentos do da era digital, onde a consumidor moderno.

Internet das Coisas é O farol que aponta o apenas o primeiro capítulo caminho da inovação e de uma longa história por da evolução do retalho, escrever verdadeiro indutor daquilo que poderá ser o futuro do sector. A emergência do “prosumer” é uma realidade incontornável da era digital, onde a Internet das Coisas é apenas o primeiro capítulo de uma longa história por escrever, com possibilidades associadas a uma experiência de consumo com níveis de conforto e mobilidade cada vez mais elevados. Flexibilidade e capacidade de adaptação exigem-se, pôde-se concluir no final dos dois dias de apresentações. Ainda que cada caso seja, naturalmente, um caso e as idiossincrasias de cada cultura constituam um desafio

à implementação de estratégias globais comerciais e de marketing, já que o padrão e o perfil de consumo não é igual em todos os países.

“Brick&Mortar” Com a compressão da noção de tempo e espaço reduzida ao formato “mobile”, onde os smartphones e os tablets ditam tempos de resposta e procedimentos logísticos e operacionais, que papel ocupam as lojas físicas nesta revolução do retalho? Questão a que

Manel Jadraque, co-CEO da Talent Republic, procurou responder, partilhando a ideia de que uma abordagem multicanal não eliminará, necessariamente, a existência da loja física, apontando, contudo, para a necessidade de renovação das lojas físicas como hoje as conhecemos.

Para Manel Jadraque, no futuro, existirão menos lojas físicas, mas serão maiores e melhores. “Megastores” focadas em possibilitar a melhor experiência de consumo de sempre a um consumidor cada vez mais infiel e com comportamento me-nos previsível, com este mundo novo, conectado na íntegra, a desafiar os retalhistas a ir mais além da sua zona de conforto, ao mesmo tempo que representa

NO TE3C 15 2 / 5 0 n.º

novas oportunidades de “engagement” e de excelência de serviço. Uma das razões pela qual a abordagem multicanal é o futuro do retalho, segundo Manel Jadraque, é o facto de não permitir apenas tornar os retalhistas mais adaptáveis, mas ser uma abordagem também ela adaptável.

Operações Até porque a abordagem multicanal é muito mais do que é percetível pelo consumidor, com Paulo Magalhães, CEO da Tlantic, a salientar a importância dos procedimentos e o facto de trabalhar de forma direta na melhoria e evolução Do “showrooming” ao “webrooming “ “ do serviço ao cliente.

Miguel Mota Freitas, CEO da Sonae SR, foi um Questões como a dos interlocutores convidados na conferência sincronização de stock “The Everywhere Store”, que reuniu, em Madrid, e catálogo único, alguns dos maiores retalhistas mundiais da Europa, América Latina, África do Sul, EUA e Ásia. O entre outras, irão evento, realizado pela Tlantic e apoiado pela possibilitar às marcas IE Business School, teve ainda como oradores simplificar o ato de Masaaaki Imai, fundador do Kaizen Institute, Alan Jensen, CIO da Dansk Supermarked, e Leo Ponte, compra, reforçando, CIO da Adolfo Dominguez, a par de Mário Pereira, assim, a relação administrador responsável pela Worten. com o consumidor Na sua apresentação, dedicada à emergência do omnicanal no retalho a nível mundial, Miguel (ao gerar poupança Mota Freitas considerou que o fenómeno de efetiva de tempo e “showrooming” (pesquisa de produtos em loja de passos necessários física, para posterior aquisição online) tem vindo a ser substituído pelo “webrooming” (aquisição para a compra final). em loja após pesquisa do produto e preparação do “Passa a ser possível processo de compra online), enfatizando o papel aceder a uma gama relevante da loja física como centro da estratégia de qualquer retalhista. “O retalho está a evoluir impressionante de para um modelo onde o mundo físico e o digital se produtos à distância fundem num só, proporcionando uma experiência de um clique, trocar de compra única ao cliente. As lojas vão estar cada vez mais focadas no serviço distintivo e um produto comprado especializado aos clientes, com uma gama de na loja física produtos alargada pelos catálogos digitais e enquanto compra, serviços de aconselhamento, e trabalharão em perfeita articulação com as plataformas online, simultaneamente,

um produto exclusivo online ou apenas disponível numa loja de outra região e tê-lo entregue em casa ou no local de trabalho”, destaca o responsável da Tlantic.

Mas esta interligação apenas se torna particularmente apelativa quando a multiplicidade de canais que ligam consumidores e retalhistas é feita de forma proveitosa, promovida de maneira intensa, mas quanto baste, caso contrário tem o mesmo efeito que muitos correios eletrónicos: é considerado SPAM. Ideia defendida por Alan Jensen, CIO e vice-presidente executivo da Dansk Supermarked.

O que faz com que, e como explicou João Dionísio, da Porto Business School, cada marca deva adotar uma abordagem multicanal personalizada, ajustada à medida daquilo que é o seu ADN e em

onde o peso do móvel tem vindo a aumentar e onde a diferenciação acontecerá também pelo suporte dado ao cliente”.

Uma boa forma de resumir tudo o que foi debatido ao longo dos dois dias do “The Everywhere Store”.

84

função daquilo que são as necessidades dos seus seguidores.

Preservar a identidade e os valores de cada uma das marcas é tão ou mais importante quando se trata de definir cuidadosamente onde faz e não faz sentido estar presente.

Customização da presença multicanal que passa por aceitar a necessidade de mudança e aplicar, estrategicamente, as ferramentas e o conhecimento necessários para responder às necessidades do “prosumer” e mudar a relação entre retalho e consumidor.

Até porque as vendas online cresceram 184% nos últimos cinco anos (dados Planet Retail), face aos 38% das lojas, com o canal digital a ter uma influência em 49% das vendas apuradas nas lojas físicas em 2015. Ainda que 56% dos consumidores considerem que a tecnologia faz com que a experiência de loja seja melhor, 33% dos “shoppers” procura a experiência de loja. Menos, ainda assim, face aos 43% que assume preferir fazer toda a compra online. Assim também o pensam na China, que deverá ultrapassar os Estados Unidos da América nas compras online já em 2017. O desafio é imenso. As dúvidas também.

TECNO

LOGIA

n.º35 /2015 | SET EMBR

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A UTUBR /O OGEMI L BRO O ET N S C |

O

TEº35/2015 n.

TEXTO Bárbara Sousa FOTOS D.R.

lança a iniciativa Android One em Portugal e Espanha O fabricante espanhol de smartphones BQ está presente, a nível europeu, com diversos dispositivos multimédia, e em mais de 50 países em todo o mundo com as suas impressoras 3D e kits de robótica. Contudo, o negócio em Portugal faz-se essencialmente nas categorias de smartphones e de tablets.

Segundo Marlene Andrade Rodrigues, responsável comercial para o mercado português da BQ, a empresa está posicionada no Top 10 das principais marcas comercializadas em Portugal, devido ao grande enfoque, de volume e de valor, no canal de retalho.

A BQ entrou rapidamente no mercado nacional em 2011.

Um facto facilitado pela atitude “early adopter” de tecnologia dos portugueses, que são recetivos à experimentação de novas realidades. Especialmente, quando estas vêm importadas de Espanha. Pois, tal como Espanha é um mercado natural para as empresas portuguesas se internacionalizarem, Portugal assume o mesmo papel para a grande maioria das marcas espanholas e o caso da BQ não foi diferente. “A marca BQ tem elevados índices de satisfação por parte dos seus clientes.

Essa é uma realidade quer em Portugal como em Espanha”, refere Marlene Andrade Rodrigues, responsável comercial para o mercado português da BQ. Segundo um estudo publicado em 2014 pela Deco Proteste, diz a responsável, a BQ era a segunda marca de smartphones com o maior índice de satisfação e fiabilidade. De acordo ainda com o estudo desenvolvido pela GfK em parceria com a BQ, no primeiro trimestre de 2015, Portugal foi o país europeu onde o preço é o principal fator de decisão no momento de compra de um smartphone e também o país europeu que gasta menos, quando comparado com os restantes países analisados: os portugueses gastam em média 222 euros na compra de um smartphone, enquanto, por exemplo, os ingleses chegam aos 345 euros. “Não obstante a relação qualidade/preço dos nossos produtos, temos um índice de satisfação de serviço pósvenda que ronda os 90%, o que para nós é bastante satisfatório.

Temos equipas de portugueses em distintos departamentos totalmente dedicados ao nosso mercado, porque é a única forma de prestarmos um bom atendimento e serviço pós-venda”, explica.

Android One A tecnologia da BQ é desenvolvida, principalmente, para aproximála das pessoas. “Queremos que as pessoas a entendam, do ponto de vista do desenvolvimento e não apenas da utilização. Por este motivo, apoiamos muitos projetos de âmbito educativo, que queremos tornar cada vez mais transversais aos países onde operamos”, diz a responsável.

“Tentamos desenvolver produtos com a máxima liberdade para os nossos consumidores. Acreditamos e defendemos a filosofia “open source” e estimulamos sentimentos de criação de tecnologia. A estratégia da BQ é disponibilizar o nosso conhecimento para que as crianças possam transformarse em criadores de tecnologia e construam produtos tecnológicos no futuro, melhorando a vida de todos.

Por outro lado, desenvolvemos dispositivos com um conjunto de características muito apreciadas pelos consumidores, a um preço muito apetecível, quando comparado com produtos com características semelhantes no mercado.”

Exemplo desta filosofia é o último lançamento da BQ, o smartphone Aquaris A4.5 Android One, um dispositivo desenvolvido em parceria com a Google no âmbito do projeto Android One, que visa dar um suporte contínuo e adequado aos equipamentos com preços mais acessíveis que, normalmente, são abandonados pelas marcas. Apresentada em junho de 2014 pela Google, a iniciativa

Android One destina-se principalmente aos mercados emergentes e está presente em vários países através de distintas parcerias com fabricantes locais, sendo que é a BQ quem traz a iniciativa para Portugal e Espanha. O Aquaris A4.5 Android One, apresentado em meados do mês de setembro em Portugal, é, assim, um smartphone a preço acessível, com cinco anos de garantia e equipado com o sistema Android 5.1.1 Lollipop. Mas chega ao mercado com a garantia de que receberá, atempadamente, todas as atualizações, incluindo a para a mais recente versão do Android Marshmallow.

Marlene Andrade Rodrigues adianta que “as reações têm sido extremamente positivas, quer da parte dos consumidores quer dos arceiros comerciais. Nesta nova gama conseguimos introduzir melhorias significativas, quer em termos de hardware quer a nível de software, designadamente, uma maior bateria até 3.120 mAh, melhor rendimento e eficiência, mais espaço (até 32 gigabytes de capacidade e possibilidade de aumentar até 64 gigabytes com o cartão MicroSD), uma nova aplicação de câmara desenvolvida de raiz pela BQ e um novo software adaptado com elementos personalizáveis. Introduzimos, também pela primeira vez, uma solução para pessoas com mobilidade reduzida”.

Tornar a tecnologia acessível à maioria da população, definindo metas a superar em cada produto e incrementando as especificações técnicas de cada lançamento, com o objetivo de melhorar a vida e a experiência dos consumidores, é a missão da marca BQ. “Queremos continuar a inovar em cada dispositivo que lançamos, seja smartphones, tablets, impressoras 3D ou outro produto. E tudo isto ao melhor preço possível,” garante.

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BQ e Ubuntu em parceria Grande Consumo - É com lançamentos como os smartphones com o sistema operativo Ubuntu que a BQ aporta valor para o mercado? O que esteve na base destes lançamentos?

Marlene Andrade Rodrigues - Queremos acreditar que é uma das formas de aportar valor para o mercado, entre outras.

Na base deste lançamento esteve uma visão comum de duas empresas sobre a utilização da tecnologia, que trabalharam em conjunto para enriquecer o portfólio de sistemas operativos nos smartphones. Tratase, mais uma vez, de proporcionar às pessoas distintas alternativas para que possam escolher com total liberdade.

GC - Qual o público-alvo deste lançamento?

MAR - Destina-se a todos os que têm interesse em utilizar um smartphone com sistema operativo Ubuntu, mas estamos cientes que o foco é um público específico e uma comunidade que acompanha de perto e com grande entusiasmo estes lançamentos, quer em Portugal (comunidade Ubuntu) como no resto da Europa. Houve um elevado volume de vendas desde o primeiro dia por parte de todos os que já utilizavam este sistema operativo em PC e que aguardavam, há algum tempo, por poder utilizá-lo também em smartphones.

GC - Através da parceria com a Canonical irão introduzir mais novidades revolucionárias no mercado?

MAR - Estamos sempre abertos a novos desafios, mas por agora não existem mais novidades para além dos dois modelos lançados em 2015 – Aquaris E4.5 Ubuntu Edition e Aquaris E5 HD Ubuntu Edition.

GC - Após o lançamento da “Ubuntu Edition”, o que faz mais sentido na estratégia de diversificação de portfólio da marca?

MAR - Fazem sentido todos os projetos onde possamos inovar, materializar o nosso conhecimento e progresso alcançados, levar a tecnologia ao maior número de pessoas possível, proporcionar a todas o acesso, utilização e criação de tecnologia. Temos uma vertente e uma filosofia de forte âmbito educativo.

NOL | TE3C 015 5/2 n.º

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RO TUB /OU

10 razões para visitar a Alimentaria & Horexpo Lisboa

S MBRO IRA | SETE

FEº35/2015 n.

É já em novembro que a FIL/AIP volta a acolher mais uma edição da Alimentaria&Horexpo Lisboa.

Renovado conceito da maior feira alimentar que se realiza em Portugal e que aposta em novas rubricas, como, por exemplo, a Alimentaria Experience, projeto gastronómico multidisciplinar que tem como objetivo primordial aproximar as marcas do consumidor final. Saiba porque deverá estar presente na Alimentaria&Horexpo 2015.

Apresentamos-lhe dez motivos, mas são muitos mais.

Acontece a 23 de novembro, no decorrer da Alimentaria&Horexpo Lisboa 2015, o fórum “30 de Distribuição Moderna em Portugal – Que Futuro”, o maior espaço de debate do retalho organizado que se realiza este ano em Portugal. Discutir a evolução do retalho moderno nacional é o objetivo da organização, com a realização deste fórum a coincidir com os 30 anos da inauguração do primeiro hipermercado “full concept” em Portugal, nomeadamente o Continente de Matosinhos.

30 anos de distribuição moderna em debate na Alimentaria & Horexpo

TEXTO Bruno Farias FOTOS Sara Matos

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AGEM RO ORTSE /OUTUB REP20 TEMBRO | 15 n.º35/

Uma feliz coincidência que serviu de mote para o lançamento de um novo espaço de discussão e reflexão do retalho organizado em Portugal. Espaço de debate e perspetiva que tem a particularidade de se realizar no mesmo mês em que foi inaugurado o primeiro hipermercado “full concept” em Portugal, com o Continente de Matosinhos a redefinir o conceito de consumo no nosso país ao longo das últimas três décadas. “A coincidência das datas, novembro de 1985, novembro de 2015, leva-nos a refletir sobre o percurso da grande distribuição no nosso país ao longo destes 30 anos, assim como sobre a sua importância, quer para produtores/fornecedores e empresas de distribuição, quer ainda para o consumidor português.

Muito mudou nestes 30 anos e, sem dúvida alguma, o consumidor mudou também. Este facto torna muito pertinente a análise em fórum do que foi o percurso deste sector, o que hoje representa e a discussão e debate dos temas mais importantes da realidade no mercado atual, além, claro está, do que se pensa e projeta como tendências para o futuro. A velocidade das alterações nos hábitos de consumo e a necessidade de resposta dos operadores do sector em Portugal é vertiginosa”, introduz António Pinheiro, CEO da VERBADIXIT – Consulting.

exigente, a importância do ponto de venda no sucesso de qualquer estratégia de marketing, a mudança do paradigma do consumidor e do consumo, os novos modelos de retalho e a desintermediação do mercado, sem esquecer a análise e projeção das principais tendências no desenvolvimento futuro do comércio nacional e internacional. O comércio online puro ou híbrido Três perguntas a António Pinheiro com alguns CEO VERBADIXIT- Consulting exemplos de Grande Consumo - Tendo em conta o seu operações on- “background” profissional e os anos volvidos line das lojas ao serviço do retalho, como avalia o atual “brick& mortar”, momento do sector? Para onde caminha a assim como o distribuição moderna em Portugal?

Pinheiro - O sector da distribuição atravessa aparecimento António atualmente um período complicado. É do conhecimento das tecnologias geral que situação económica do país e das famílias nos “mobile” e de últimos seis anos tem sido muito adversa ao consumo. pagamento ele- Períodos deflacionários, um consumidor cada vez mais trónico serão exigente e nível concorrencial elevado, aliado a uma forte pressão promocional, têm vindo a delapidar a outros pontos rentabilidade das empresas, sejam elas produtoras ou de reflexão. distribuidoras. A alavancagem das vendas originada pelas promoções face a uma inelasticidade da procura provoca, muitas vezes, apenas uma transferência de compra e não um aumento de unidades vendidas, e nem mesmo a atratividade criada gera novos clientes. Um mercado muito enfocado no preço dilui a diferenciação e não é benéfico a ninguém.

Outro dos fatores que se tem destacado no mercado é a aposta em oferecer conveniência, comodidade e facilidade aos clientes. Grandes cadeias têm-se direcionado para lojas de menor dimensão e de maior proximidade, serviços de entregas e operações online.

Por outro lado, junto dos produtores, a procura de canais alternativos e a desintermediação do mercado são fatores cada vez mais importantes para o sucesso.

GC - No ano em que o Continente de Matosinhos assinala os 30 anos de existência, o que poderá ser o novo “landmark” do retalho organizado em Portugal?

AP - Pergunta complicada e difícil de responder.

Acredito que um operador híbrido, que alie a oferta em lojas físicas a uma operação online eficiente, fiável, fácil e diferenciadora da oferta comum das atuais “brick& mortar”, será, certamente, um verdadeiro “landmark” para a distribuição na próxima década. Já existe a promessa, mas não a vou aqui nomear.

Atento à lacuna existente no mercado, o fórum “30 de Distribuição Moderna em Portugal – Que Futuro” procura, num único momento, congregar a partilha de “know-how” de todos os “stakeholders” do sector, de modo a permitir a análise e discussão dos desafios e obstáculos presentes, assim como antecipar as tendências de futuro num dos principais sectores de atividade da economia nacional.

“O grande objetivo desta iniciativa é a partilha de conhecimento e a abertura ao diálogo sobre temas que nos envolvem a todos e que são fundamentais para o sucesso das estratégias de cada “stakeholder”. Sem esquecer, claro está, todo o “networking” que este tipo de fóruns permite e facilita, através do conhecimento dos outros “players” que venham a estar presentes. Acreditamos que este venha a ser um importante passo na discussão de temas, por vezes, sensíveis, que aqui se procura facilitar e promover entre todas as partes interessadas”, sustenta.

Da reflexão sobre aquilo que foram os primeiros 30 anos da distribuição moderna em Portugal, procura-se evoluir para os desafios que hoje se colocam a todos os operadores, como a dificuldade de manter o ritmo das promoções num mercado cada vez mais

GC - Uma mensagem para quem nos lê. Em poucas palavras, porque deverão vir ao “Fórum – 30 Anos de Distribuição Moderna em Portugal - Que futuro?”?

AP - A reflexão sobre os temas a apresentar e o cruzamento de experiências profissionais entre participantes e especialistas é um dos principais ativos do nosso conhecimento. Como disse Sun Tzu, na “Arte da Guerra”, “conhecer o outro e conhecer a si mesmo; em cem batalhas nenhum perigo. Não conhecer o outro e conhecer a si mesmo; uma vitória para uma perda.

Não conhecer o outro e não conhecer a si mesmo, em cada batalha, derrota certa”.

“Cremos que o programa vale certamente pelo todo, seria injusto estar aqui a salientar em particular um orador. A qualidade e oportunidade dos nossos convidados justificará o sucesso do evento. Mas posso referir a pertinência da análise de alguns operadores de estudos de mercado que estarão presentes e dos especialistas convidados”, reforça.

Espaço de reflexão e debate que procurar juntar todas as partes interessadas no fantástico e complexo universo da distribuição moderna, sem esquecer a importância das pessoas no processo negocial e de tomada de decisão, com a promoção de “networking” a ser outro dos pontos em foco pela organização, ou não se realizasse no maior “marketplace” 91 de encontro entre a oferta e a procura do sector alimentar em Portugal: a Alimentaria&Horexpo Lisboa 2015.

REPORTA

n.º35/20 15 | SE

92

A UTUBRO AFEMI /O R BRO G FO SET

INº35/2015 | n.

59% 21%

dos “shoppers” já comprou um novo produto porque era de uma marca que gostava

38%

dos “shoppers” prefere comprar novos produtos de marcas que já conhece As marcas que inspiram uma forte relação emocional recebem

3x mais

WORD OF MOUTH

das mães tenden a comprar mais produtos que outras mulheres gostam no Facebook

77% das conversas das marcas nas redes sociais são com pessoas que procuram aconselhamento, informação ou ajuda

59% dos consumidores elegeram uma marca como favorita logo após a primeira experiência

64% dos consumidores abririam um e-mail de uma marca em que confiam

Atributos mais importantes das marcas: Fiabilidade – 31% Criatividade – 29% Inteligência – 23% Autenticidade – 22% Confiança – 21%

38%

dos “shoppers” recomendam uma marca que gostam ou seguem nas redes sociais Fonte: Invesp

As cinco maiores economias da África subsariana – Nigéria, África do Sul, Angola, Etiópia e Gana – foram responsáveis por 41% da população da região e 71% do seu PIB em 2013. Com a exceção da África do Sul, a previsão é de forte crescimento económico nos próximos anos. Esta é a tendência para esta extensa região do continente africano, segundo a análise da empresa especializada em pesquisa de mercado, Euromonitor International.

As 5economias que definem aÁfrica subsariana

TEXTO Bárbara Sousa FOTOS D.R.

94 NAL ACIO N R E UTUBRO T /O N RO I TEMB 15 | SE 20 n.º35/

NIGÉRIA

A Nigéria está a assistir a um forte desenvolvimento, cada vez mais suportado pelo crescimento nos sectores fora dos hidrocarbonetos. É agora a maior economia da África subsariana, como resultado da alteração de base no início do ano, que descobriu a força de indústrias anteriormente não declaradas, ou sub-relatadas, tais como a indústria de cinema nigeriana, Nollywood, e comunicações. Isto significa que, embora o sector da energia continue a ser importante, a economia é mais diversificada do que se pensava anteriormente.

Um dos principais pontos fracos da Nigéria é a sua infraestrutura.

O país sofre de severa escassez de energia que impede o desenvolvimento da manufatura, por exemplo. A 191 KWh, a Nigéria gera uma das mais baixas quantidades de eletricidade per capita no mundo. Outro desafio é a segurança, com as evidentes questões de segurança no norte com Boko Haram. O crescimento do sector petrolífero foi dificultado, ao longo de 2013, por interrupções no fornecimento decorrentes de roubo de petróleo e vandalismo dos oleodutos.

ÁFRICA DO SUL

Ao contrário das outras quatro maiores economias, a perspetiva da África do Sul é de crescimento fraco.

O país tem tido um desempenho insatisfatório em comparação com os dois países vizinhos e outras economias ricas em “commodities”. A Euromonitor estima que o crescimento real do PIB seja, em média, de apenas 2,8% ao ano, entre 2014 e 2020.

No entanto, a África do Sul tem um ponto forte que é a sua elevada despesa per capita para os padrões regionais. Embora o gasto do consumidor seja constrangido por um abrandamento na expansão do crédito às famílias, níveis elevados de dívida do consumidor e o crescimento moderado do emprego. O país também é visto como um hub regional e líder em finanças, retalho e indústria automóvel.

Muitas empresas internacionais veem a África do Sul como o ponto de partida ideal para o investimento na região antes de iniciar o “rastejar para o norte”.

A desigualdade é um enorme desafio para o país – a África do Sul é a sociedade mais desigual, em termos de distribuição de rendimento, no mundo. 10% dos agregados familiares ganha 49% da renda. Os 50% de lares com menos rendimento são responsáveis por apenas 16% dos gastos. Este tipo de desigualdade tem um impacto sobre o tamanho e a dinâmica do mercado de consumo e também sobre a coesão social.

ANGOLA

Angola é a terceira maior economia da região. A Euromonitor espera ver um forte crescimento, em parte devido ao seu sector petrolífero.

Angola ressurgiu para se tornar no segundo maior exportador de petróleo de África e, como resultado ,o país recebe fluxos significativos de investimento estrangeiro direto.

No entanto, o petróleo não é o único “driver” de crescimento - por causa da guerra, o Governo local está a investir grandes quantidades na reconstrução e esse gasto está a impulsionar o crescimento.

Um dos principais fatores restritivos de Angola como mercado consumidor é o seu tamanho. Com uma população de 21,5 milhões em 2013, Angola foi o menor dos cinco maiores mercados em termos demográficos, com os acessos rodoviários a serem um desafio económico para o Governo angolano. A Euromonitor considera, contudo, que o Executivo local não está a concentrar-se tanto quanto poderia nas reformas estruturais para tornar a economia globalmente competitiva.

ETIÓPIA

A Etiópia também tem uma perspetiva de crescimento forte – com uma previsão de aumento real do PIB de 7% por ano entre 2014 e 2020 - impulsionada por aumentos nos gastos do consumidor, por sua vez apoiado pelas remessas. Um dos principais pontos fortes da Etiópia é a sua dimensão. Em termos demográficos, é o segundo maior país da África subsariana (atrás da Nigéria). O país também está a assistir ao crescimento económico mais forte dos cinco maiores países e está bem acima da média da África subsariana (5,4% por ano até 2020).

No entanto, este crescimento efetua-se a partir de uma base baixa – e um dos principais desafios da Etiópia é a sua grande população rural dependente da agricultura. Como resultado, tem o menor gasto per capita dos cinco principais mercados (342,99 euros em 2013 em comparação com média África subsariana de 936,09 euros).

GANA

O Gana também está a assistir a um forte crescimento, em média de 5,7% ao ano até 2020, e este é suportado pelo crescimento do petróleo. O Gana tem recursos naturais abundantes: além de ser rico em petróleo, é o segundo maior produtor de cacau do mundo e o segundo maior produtor de ouro em África. O país também tem uma classe média significativa. De acordo com o Banco Africano de Desenvolvimento, 19,8% da população ganhou entre 3,68 euros e 18,39 euros por dia, em 2010.

Além de serem um ponto forte, os recursos naturais também são um desafio. A dependência excessiva do Gana nos recursos naturais é arriscada, dadas as grandes flutuações nos preços das “commodities”. Um aumento na fatura salarial do sector público, subsídios de energia caros e os custos de juros mais elevados empurraram o défice fiscal para cerca de 10% do PIB em 2013.

A atual conta do défice também é considerável. Estes défices gémeos deixam o Gana vulnerável às atitudes dos investidores e às condições económicas globais.

95 IONAL INTE15R|NSEATECMBRO/OUTUBRO n.º35/20

Paul Krugman no VI Congresso da

TEXTO Bárbara Sousa FOTOS D.R.

O economista Paul Krugman, Prémio Nobel da Economia em 2008, é o convidado especial do VI Congresso da APED - Associação Portuguesa de Empresas de Distribuição, que terá lugar a 3 e 4 de maio de 2016, em Lisboa, no Museu do Oriente. Paul Krugman fará uma análise sobre a situação económica da Europa e de Portugal e as perspetivas de crescimento.

O congresso da APED regressa em maio de 2016 e tem como convidado especial o Prémio Nobel da Economia em 2008, o norte-americano Paul Krugman.

Este professor da City University of New York ganhou maior protagonismo com o trabalho vanguardista sobre comércio internacional e a teoria pioneira sobre as características da geografia económica.

Para além do Prémio Nobel, foi distinguido com diversos prémios como o John Bates Clark da American Economic Association.

Reconhecido colunista do The New York Times, onde publica perspicazes e acutilantes análises, é ainda autor de vários “bestsellers” como End This Depression Now!, Conscience of a Liberal, The Great Unraveling e The Return of Depression Economics and the Crisis of 2008.

Com Krugman como “keynote speaker”, o VI Congresso da Associação Portuguesas das Empresas de Distribuição, dedicado ao tema “Crescer com o Consumidor”, contará também com várias personalidades de relevo, nacionais e estrangeiras, nas áreas da economia, política e outros sectores de destaque da sociedade para debater as tendências da distribuição moderna, assim como o cenário macroeconómico nacional e internacional.

A APED volta a demonstrar a pertinência desta iniciativa que já trouxe diversos nomes sonantes a Portugal, casos do exA F E n.º Primeiro Ministro espanhol, C 35

96

HAR

/20 15 | S ETE MBR O/O UTU BRO

José Maria Aznar, e do ex-vice-presidente norte-americano, Al Gore, e traz agora ao Museu do Oriente um dos virulentos críticos das medidas de austeridade.

A ver, já em maio de 2016, no VI Congresso da APED.