RevistaAral-1604 by Versys Ediciones Técnicas, S.L.

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Abril 2013

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Nº 1.604 REVISTA DEL GRAN CONSUMO

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20 AÑOS, 68 PREMIOS

Revista fundadora del Club Dirigentes de la Industria y la Distribución www.revistaaral.com @revistaARAL DIRECTOR GENERAL EDITORIAL Francisco Moreno DIRECTORA: Carmen Méndez carmen.mendez@tecnipublicaciones.com REDACCIÓN Y COLABORADORES: Carmen Teodoro, Javier Liberal, Patricia Bacchetti y Óliver Miranda aral@tecnipublicaciones.com DOCUMENTACIÓN: documentacion@tecnipublicaciones.com DISEÑO: Departamento propio MAQUETACIÓN: Eduardo Delgado FOTOGRAFÍA: Javier Jiménez Archivo propio y 123RF DIRECTOR GENERAL COMERCIAL Ramón Segón EJECUTIVOS DE CUENTAS MADRID: Ana López › ana.lopez@tecnipublicaciones.com Fernando Ballesteros › fernando.ballesteros@tecnipublicaciones.com Mercedes Álvarez Publicidad Logística, Envase y Embalaje (nacional) › mercedes.alvarez@tecnipublicaciones.com Tel.: 91 297 20 00 • Fax: 91 297 21 55 CATALUNYA Y ZONA NORTE: Eduardo Eito › eduardo.eito@tecnipublicaciones.com Tel.: 93 243 10 40 Fax: 93 301 70 43 / 93 318 76 83 COORDINADORA DE PUBLICIDAD: Ana Peinado SUSCRIPCIONES (Tel. Atención al Cliente: 902 999 829) Horario: 08:00 - 14:00 h. suscripciones@tecnipublicaciones.com nacional

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Se prohíbe cualquier adaptación o reproducción total o parcial de los artículos publicados en este número. Grupo Tecnipublicaciones pertenece a CEDRO (Centro Español de Derechos Reprográﬁcos). Si necesita fotocopiar, escanear o hacer copias digitales de algún fragmento de esta obra debe dirigirse www.cedro.org. Las opiniones y conceptos vertidos en los artículos ﬁrmados lo son exclusivamente de sus autores, sin que la revista los comparta necesariamente.

En 1993 ARAL creaba un premio para reconocer el trabajo bien hecho en la dirección de las empresas que operan en el ámbito informativo de la revista. Parece que fue ayer, pero un buen número de directivos del Gran Consumo han recibido ya el galardón y forman parte del Club de Dirigentes de la Industria y la Distribución que, en cada nueva convocatoria, designa mediante sus votos a los nuevos miembros que se incorporan a él. En esta XX edición, los elegidos en cada una de las cinco categorías tienen en común: su marcado liderazgo, la orientación a la consecución de resultados, una alta valoración del talento dentro de sus compañías y actitud positiva frente al actual entorno económico. El Dirigente del Año de la Distribución 2013, Luis Osuna, en cinco años al frente de Covirán ha logrado para esta cooperativa, que cuenta 52 años de vida, un crecimiento acumulado que ronda el 50%, consolidar su modelo dentro del país y dar el salto a Portugal. Un rumbo claro que tiene como horizonte en 2013 superar los 615 millones de euros de negocio, crecer hasta los 3.200 supermercados y estar en 2.700 socios. Por su parte, Xavier Orriols, presidente para el Suroeste de Europa de PepsiCo, lleva 22 años en la compañía considerada un referente en la gestión del talento, algo de lo que él es, además de un buen ejemplo, un defensor a ultranza. El Dirigente del Año de la Industria Alimentaria 2013 ha logrado romper con la idea de que bebidas y alimentación son dos mundos separados, integrando empresas que han mejorado su eﬁ ciencia a base de simpliﬁ car la gestión y de propiciar la unión de fuerzas. Igualmente, el Dirigente del Año de la Industria No Alimentaria 2013, Álvaro Alonso, al frente de la dirección general de Beiersdorf España, aplica con éxito la receta que ha guiado a la matriz en sus 102 años de vida: orientación al consumidor, innovación, espíritu emprendedor, cuidado de los productos, de las personas y del entorno. Con estas premisas, el mercado español ha crecido un 10% en 2012 y de él, tras anunciar fuertes inversiones para el periodo 2013 a 2016, se espera aumentos en el entorno del 5% anual. El responsable de la dirección comercial de Campofrío en España, Juan López de Sagredo, entre tanto, ha abanderado la reestructuración de la estrategia de ventas de la compañía para adecuarla a los diferentes canales y el éxito obtenido con los modelos aplicados por el Dirigente del Año de la Dirección Comercial 2013 son ahora “benchmark” dentro del Grupo que registró en 2012 un crecimiento del 5%, demostrado tanto la solidez de sus marcas como el atino de la política comercial. La Dirigente del Año de la Logística 2013, Laura Nador, a su vez, como máxima responsable para la región Iberia de Chep, ha implementado con acierto una estrategia de crecimiento apoyada en la innovación consiguiendo que, la empresa pionera en sistemas “pooling” en España, haga frente a la crisis. La primera mujer con su cargo en la región EMEA de Chep, lidera también muchas de las ideas que se implantan en el negocio del resto de Europa. ¡Enhorabuena a los premiados! Y bienvenidos a este Club que ya suma 68 miembros. Abril 2013 | ARAL | 3

EDITORIAL

REVISTA DEL GRAN CONSUMO

SUMARIO

Nº 1.604

SUMARIO ABRIL 2013

PORTADA ��

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OPINIÓN

Con voz propia ..................................................................................................... 6 Estrategias: Digital Transformation ..................................................................... 8 Consumidor: La innovación que aprovecha oportunidades ...........................14

A FONDO

Desperdicio: Frente común para que 2,9 millones de alimentos no acaben en la basura en España .............................................18

PREMIO DIRIGENTES DEL AÑO 2013 Entrevista a Luis Osuna. Consejero Delegado de COVIRÁN. Dirigente del Año de la Distribución 2013 .........................................................26 Entrevista a Xavier Orriols. Presidente de PEPSICO SUROESTE DE EUROPA. Dirigente del Año de la Industria Alimentaria 2013 ..........................................34 Entrevista a Álvaro Alonso. Director General de BEIERSDORF ESPAÑA. Dirigente del Año de la Industria No Alimentaria 2013 ....................................40 Entrevista a Juan López de Sagredo. Director Comercial de CAMPOFRÍO ESPAÑA. Dirigente del Año de la Dirección Comercial 2013 ..........................46 Entrevista a Laura Nador. Vicepresidenta y Directora General de CHEP IBERIA. Dirigente del Año de la Logística 2013 ..............................................................54

INDUSTRIA

Exportación: Las ventas exteriores de alimentos y bebidas crecieron un 9,4% en 2012 ....................................................................................................60

DISTRIBUCIÓN

Coyuntura: El mercado de gran consumo cerró 2012 con una facturación de 43.340 millones de euros.... ............................................................................62

PUNTO DE ENCUENTRO

Cadena de Valor: Las empresas de EMEA tienen problemas para proteger sus cadenas ...........................................................................................................64

Estrategias. Los retos del sector en la nueva era digital

Pág. 8

Es noticia: Aperturas ...............................................................................................................66 Distribución ...........................................................................................................68 Industria .................................................................................................................69

ESTUDIOS DE MERCADO DO

N A FO

En Europa se desperdician

70 Zumos y néctares

millones de toneladas de alimentos al año Pág. 18 4 | ARAL | Abril 2013

Además...

78 Desodorantes

82 Insecticidas

Industria Auxiliar: Logística del e-commerce ....................................................86 Industria Auxiliar: Proveedores ............................................................................90 Novedades ............................................................................................................92 La Empresa............................................................................................................96 Food Service .........................................................................................................98

CON VOZ PROPIA

Miguel Sanz

G ERENTE CONSORCIO

DEL

JAMÓN SERRANO ESPAÑOL

EL AJEDREZ Y EL GRAN JUEGO DE LA EXPORTACIÓN Al pensar en todo lo que rodea a la exportación, en la gestión de los recursos disponibles que hace cualquier empresario y en como se toman las decisiones al respecto, siempre me viene a la mente el juego del ajedrez. La exportación, primer paso del proceso de internacionalización que muchas empresas están iniciando por la crisis galopante que arrasa nuestro país, se presenta ante cualquier compañía como un proceso a largo plazo, porque al igual que hay partidas en el ajedrez que duran meses, se necesitan años para aﬁanzar un producto en los mercados exteriores. El ajedrez es un juego de estrategia entre dos personas que cuentan con una serie de piezas llamadas trebejos (rey, reina, alﬁl, caballo, torre y peones). De la misma manera, la empresa dispone de sus propias piezas para el gran juego de la exportación. Unas son potentes como puede ser el producto, la marca, el saber hacer,… y otras que, aunque a simple vista pueden parecer menos valiosas, son decisivas a la hora de ganar la partida, entre ellas podemos mencionar el equipo humano, el marketing, la logística, la producción, administración, compras…

"El valor de las piezas es siempre relativo y el éxito del jugador radicará en la forma, táctica y estratégica, en que combine todas sus piezas" Quien juega al ajedrez sabe que éste no es un juego de azar, sino racional. Su desarrollo es tan complejo que ni aún los mejores participantes pueden llegar a considerar todas las contingencias que se pueden presentar, a pesar de que se juega en un tablero con 64 casillas y 32 piezas. Así de racionales debemos ser a la hora de comenzar a exportar. Una vez tomada la decisión de iniciar este juego, es importante estudiar nuestras capacidades como empresa y establecer los puntos estratégicos de nuestra actuación. Lo primero que debemos hacer es identificar cuál es el valor diferencial que nuestro producto o servicio puede ofrecer al mercado foráneo. Una vez aclarado este punto, será necesario analizar cuáles son los recursos tanto tangibles (materiales y financieros) como intangibles (know-how, tecnología,…) de los que disponemos y cuál es nuestra capacidad productiva. A continuación, definiremos los mercados potenciales a los que podemos dirigirnos, seleccionando aquellos en los que hemos detectado alguna oportunidad de negocio, ya que al ser los recursos disponibles siempre limitados deberemos priorizar mercados. 6 | ARAL | Abril 2013

Tras visualizar estos aspectos, definiremos el producto o servicio que comercializaremos y la estrategia a desarrollar en cada mercado, y para terminar, plasmaremos todo ello en un Plan de Negocio que fije la ruta a seguir, permitiéndonos hacer un seguimiento del mismo. Otro aspecto curioso del ajedrez es que no es sólo racional, sino que es tan complejo que no hay una forma precisa de saber cuánto vale cada pieza. No es extraño encontrar situaciones en donde los trebejos menos valiosos superan a los más potentes e incluso, en ocasiones excepcionales, un peón puede ser superior a la reina. El valor de las piezas es siempre relativo y el éxito del jugador radicará en la forma, táctica y estratégica, en que combine todas sus piezas. En la exportación la empresa debe combinar todas sus piezas, todo su equipo material y humano, y todos sus departamentos, fijando una única estrategia de tal forma que las diferentes acciones de cada una de ellas tienen que estar enfocadas al objetivo fijado: elaborar el producto que se necesita, al coste establecido, en la forma requerida y en el momento oportuno, poniéndolo a disposición del cliente dónde, cómo y cuándo lo necesite. Esto, que parece tan obvio cuando una empresa vende en el mercado nacional, a veces se olvida cuando nos planteamos crecer en mercados exteriores. Pero al igual que en el ajedrez la estrategia se ajusta al tipo de juego y a los movimientos del otro jugador, la empresa debe ser lo suficientemente flexible como para adaptarse tanto a la realidad del mercado destino como al tipo de cliente que se va a encontrar. No es lo mismo exportar a Alemania que a U.S.A., o vender a una gran superficie que a una tienda gourmet. Las características de los productos que podemos exportar, los formatos, los envases, la logística, los requisitos sanitarios y legales, y hasta la propia cadena de distribución varían de un país a otro. Por último, por muy poderosa que se considere a la reina en el ajedrez, no podemos pretender ganar un juego centrando nuestra estrategia únicamente en ella, tenemos que utilizar todas las piezas de las que dispongamos. Así, la empresa no puede pretender que sea el departamento de exportación el que asuma todo el peso de la exportación. Contratar a un buen comercial no sirve de nada si éste no cuenta con el apoyo del resto de departamentos. Y no podemos olvidarnos de la alta dirección de la empresa que, como en el ajedrez, deberá ser el jugador que fija la estrategia y que mueva todas las fichas en el juego de la exportación, por lo que si se desvincula, en unos pocos movimientos oiremos el jaque mate”.

CON VOZ PROPIA Abril 2013 | ARAL | 7

ESTRATEGIAS

LOS RETOS DEL SECTOR EN LA NUEVA ERA DIGITAL

Digital Transformation Las nuevas tecnologías digitales como las redes sociales, la movilidad y la analítica están irrumpiendo de una manera muy relevante en el entorno competitivo al que se enfrentan las empresas del sector. Estamos entrando en una tercera revolución industrial que va a transformar la manera de hacer negocios y es necesario poner el foco en entender cómo colaborar con las empresas del sector para abordar los nuevos retos y oportunidades digitales. En este sentido Capgemini Consulting colabora con la prestigiosa escuela de negocios MIT Sloan con el objetivo de comprender cuáles son las oportunidades y retos de esta revolución digital y que impacto tiene el ser maduro digitalmente desde un punto de vista de valor para la empresa. Este artículo resume algunas de las conclusiones derivadas de esta búsqueda del valor de la Transformación Digital de las compañías.

Eloy de Sola R ESPONSABLE G RAN C ONSUMO CAPGEMINI CONSULTING

D ISTRIBUCIÓN |

edesola@capgemini.com

M (1) En 2012 Source.com a través de una extensa base de usuarios seleccionó nuestro estudio “Digital Transformation” como uno de los cinco más inﬂuyentes de la década entre más de 22.000 estudios analizados.

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ucha de la literatura que se ha escrito en tono a la transformación digital de las compañías se centra en empresas digitales de nueva creación o empresas de alta tecnología, como Amazon, Apple o Google. Las grandes compañías tradicionales, con décadas de historia empresarial, son simplemente diferentes y su manera de abordar los retos digitales también debe serlo. Con esta ﬁlosofía, Capgemini y el MIT Center for Digital Business Consulting, establecieron en 2010 un marco de colaboración, aún vigente, para investigar cómo las grandes compañías tradicionales de todo el mundo están gestionando

los retos - y aprovechando las oportunidades – de la Transformación Digital. La primera fase del estudio, basada en entrevista de enfoque a 157 ejecutivos de 50 grandes empresas en 15 países, se centró en entender cómo la tecnología digital está cambiando el negocio de las grandes empresas líderes y cómo éstas están incorporando ventajas a utilizando las palancas digitales, qué significa ser maduro digitalmente y cuál es el marco de oportunidades y retos derivados de la Transformación Digital. Este estudio dio lugar al documento “Digital Transformation: A Roadmap for Billion-Dollar Companies” considerado por Source.com uno de los cinco informes más influyentes de la última década (1). Una vez entendido el marco de transformación digital y las implicaciones que representa la madurez digital de las compañías era necesario identificar los componentes esenciales de madurez digital y cuantificar los resultados para examinar la correlación entre la madurez digital de una compañía y su desempeño financiero. El estudio “The Digital Advantage: How digital leaders outperform their peers in every indus-

Estrategias Foto: 123RF.

try” (basado en encuestas a 469 altos ejecutivos de 391 empresas de todo el mundo y todos los sectores) concluye sin reservas que ser maduro digitalmente se traslada ﬁnancieramente a una compañía haciéndola más competitiva en su sector. Y esto no ha hecho más que empezar… El marco de transformación digital: qué iniciativas poner en marcha (el “QUÉ”) Las empresas están transformando digitalmente tres áreas clave de sus negocios: la experiencia del cliente, los procesos operativos y los modelos de negocio (Figura 1). Dentro de cada uno de los tres pilares existen diferentes áreas de acción o iniciativas digitales que constituyen los bloques de actividad digital sobre los que una empresa debe de ser capaz de apalancar sus activos estratégicos. En la actualidad, ninguna empresa de la muestra ha abordado de una manera holística los nueve elementos. Por el contrario, los directivos están seleccionando entre estos bloques digitales para avanzar en la madurez digital atendiendo a los principales activos estraté-

gicos de la compañía y a su marco competitivo "LAS EMPRESAS ESTÁN sectorial. TRANSFORMANDO • La e x p e r i e n c i a d e cliente: es posiblemen- DIGITALMENTE TRES ÁREAS te el eje más visible de la CLAVE DE SUS NEGOCIOS: LA transformación digital de las compañías y descan- EXPERIENCIA DEL CLIENTE, sa sobre el criterio de LOS PROCESOS OPERATIVOS Y que la relación empreLOS MODELOS DE NEGOCIO" sa-cliente está en plena transformación, que no evolución, derivada de los facilitadores digitales: el entendimiento del consumidor, los nuevos canales de comunicación y multicanalidad, y el acercamiento al cliente personalizado. • Los procesos operativos: en el eje de procesos encontramos las grandes oportunidades de eﬁciencia derivadas de facilitadores digitales. La digitalización de procesos, la facilitación de trabajo a través de redes internas o herramientas de teletrabajo y la gestión del performance facilitando la toma de Abril 2013 | ARAL | 9

ESTRATEGIAS

decisiones de negocio con transparencia sobre los impactos de las mismas son los bloques digitales relativos a eﬁciencia operativa. • El modelo de negocio: son los bloques de transformación más estructurantes pero con un carácter más sectorial. La digitalización de los modelos de negocio actuales, la aparición de nuevos productos y servicios digitales y la globalización de los modelos de negocio son bloques que deben llevar a las empresas a planteamientos más estratégicos e innovadores. Como vector clave en la facilitación de los ejes de transformación digital el modelo resalta la necesidad de revisar las capacidades digitales para abordar con éxito la transformación en términos de personas, procesos y herramientas analíticas. El marco de transformación digital: cómo ponerlo en marcha (el ”CÓMO”) Tras la reﬂexión acerca de las oportunidades digitales asociadas a bloques de transformación e iniciativas (el “QUÉ), el estudio entra de lleno el “CÓMO” (Figura 2). Muchas empresas atendiendo al “ruido”

"LA DISPONIBILIDAD DE INFORMACIÓN DEL CONSUMIDOR Y LA CAPACIDAD DE INTERACTUAR CON ÉL ESTÁN MODIFICANDO LAS DIVISIONES DE MARKETING DE LAS EMPRESAS DEL SECTOR" 10 | ARAL | Abril 2013

mediático del despegue de la era digital, y siguiendo patrones menos ambiciosos pero similares a los de la burbuja de Internet de finales de los 90, han puesto en marcha diferentes iniciativas digitales pero sin criterios claros de visión y estrategia de negocio. Desde nuestra perspectiva, existen cuatro aspectos a considerar para garantizar que las compañías gestionen adecuadamente el proceso de transformación digital: • Tener una visión digital clara y estructurada de los retos y oportunidades de la transformación digital y formular una estrategia digital implícita en la estrategia corporativa de la compañía. Esta visión debe de formarse desde la alta dirección y no desde departamentos funcionales por mucho que estos tengan un rol relevante en las implicaciones especíﬁcas. • Estructurar un modelo de gobierno digital que garantice la puesta en marcha de la visión digital y las iniciativas asociadas. Este es un aspecto muy relevante para garantizar la asunción de nuevas actividades y responsabilidades, la objetivación de los retos y su seguimiento en forma de KPI y en deﬁnitiva, la gobernabilidad de una nueva dimensión empresarial que en un principio es difícil de empujar dentro de las dinámicas establecidas de las compañías tradicionales. • Obtener el compromiso organizativo y dotar de la gestión del cambio necesaria para articular el concepto de transformación de la compañía reforzado por los matices derivados de la incertidumbre y falta de seguridad de adentrarse en un terreno como el digital en proceso de crecimiento y estructuración. • Diseñar un plan de transformación digital que asegure la puesta en marcha tanto de las líneas de trabajo asociadas a las iniciativas digitales, como en aquellas relativas a la de gestión del cambio Midiendo y evaluando la madurez digital de las compañías La madurez digital de una compañía es la combinación de dos dimensiones relacionadas: la intensidad digital (el “QUÉ) y la gestión de la transformación digital (el “CÓMO”). Utilizando estas dos dimensiones como ejes, el estudio posiciona a las empresas

Estrategias

en cuatro grandes grupos atendiendo a su madurez digital: • Pri n ci pi a n te s: presentan poco avance en sus capacidades digitales, aunque pueden tener madurez en aplicaciones tradicionales como ERP o e-commerce. Algunas compañías pueden ser Principiantes por decisión, pero la mayoría se encuentran en este cuadrante por falta de ambición digital. • Fashionistas: han implementado o experimentado diversas aplicaciones digitales atractivas. Algunas de éstas iniciativas pueden crear valor, pero no todas. Mientras las aplicaciones aparentemente funcionan correctamente, no han sido implementadas con una visión de generar sinergias entre ellas. • Conservadores: prefieren la prudencia sobre la innovación. Entienden la necesidad de una visión unificada, un modelo de gobierno y una cultura corporativa que asegure que las inversiones son gestionadas correctamente. Sin embargo, son escépticos respecto al valor de las nuevas tendencias digitales, siendo algunas veces perjudicial. • Maduras Digitalmente: entienden realmente como generar valor a través de la transformación digital. Combinan una visión transformadora, un gobierno prudente y un compromiso con la inversión necesaria en nuevas oportunidades. Una vez establecida la matriz de madurez digital, el estudio investiga el valor económico que supone estar en los diferentes cuadrantes. Para ello, se analizaron diferentes ratios financieros de las 184 empresas de la muestra que cotizan en bolsa. Las conclusiones de este análisis fueron muy asertivas respecto al valor que supone para la compañía ser madura digitalmente (Figura 3): • La intensidad digital ayuda a las empresas a obtener y gestionar una mayor eficiencia de activos en términos de facturación. Las empresas maduras en la dimensión intensidad digital (eje de la matriz vertical) son más eficientes en la generación de ingresos. En un conjunto de ratios analizados incluidos los ingresos por empleado y la rotación de activos fijos, Fashionistas y Maduras Digitalmente superan

los promedios para las diferentes sectores entre un 6% y un 9%. • La dimensión de la gestión de la transformación digital, tiene un impacto claro en términos de rentabilidad. En promedio, Conservadores y Maduras Digitalmente son respectivamente un 9 % y un 26% más rentable que la media de competidores de su sector medido en indicadores cómo el EBIT y beneﬁcio neto. En estas empresas, la fuerte visión y el modelo de gobierno ayudan a alinear las inversiones digitales eliminando actividades que entorpecen la visión de futuro. • Los Maduras Digitalmente, empresas maduras en ambos ejes, superan en los principales ratios a las Abril 2013 | ARAL | 11

ESTRATEGIAS

empresas de su sector de actividad. En promedio, son el 26% más rentables, generan un 9% más de ingresos y crean más valor para el accionista reconocido en un 12%. Oportunidades y retos para el sector de la distribución El sector de la distribución se sitúa dentro de los más avanzados en términos de madurez digital, en el inicio del cuadrante clasiﬁcado como Maduras Digitalmente (Figura 4). Realmente el sector lleva ya años, desde el 2000 en nuestro país, abordando temas digitales a través del canal de venta on-line, si bien en los últimos años nuevos desafíos han irrumpido en el sector acelerando su transición digital. El sector de distribución es uno de los que se está viendo más impactado por toda la revolución digital, fundamentalmente en lo que atañe a la transformación de la experiencia de cliente. Es en este sector donde las palancas de desarrollo comercial se hacen más evidentes y se estructuran no sólo en ventaja, sino en necesidad competitiva. El citado estudio distingue como áreas de desarrollo digital las siguientes oportunidades en el eje de la intensidad digital: • Foco principal en la experiencia de cliente: los canales digitales constituyen una oportunidad única para el retailer de entender en profundidad a sus clientes y su comportamiento de compra y trasladar una experiencia adaptada y, por qué no, personalizada. Por un lado, el desarrollo de herramientas analíticas permite entender al shopper y su relación con la enseña en términos de compra e incluso de ﬁdelidad. Por otro, el uso de redes sociales, el desarrollo de 12 | ARAL | Abril 2013

comunidades y la exploración de su comportamiento “fuera del establecimiento” nos puede ayudar a ir más allá y conocerlo fuera de la tienda. • Liderazgo digital a través de la integración multicanal: como muestra el estudio Digital Shopper Relevancy, el consumidor espera una experiencia de compra multicanal integrada y coherente. La integración del canal presencial con los canales digitales (dispositivos en tienda, el móvil, el e-commerce y los medios sociales) será una necesidad no sólo para la pura transacción de compra, sino durante las diferentes fases relativas a la misma como la información y comparación de productos y servicios, la revisión de ofertas y promociones, la ubicación de tiendas…. Destaca el desarrollo de los medios sociales y de las soluciones de movilidad en el sector que está por encima de la media. Su uso principal actual es como herramienta de reputación de la enseña y como herramienta de comunicación de ofertas y promociones. Algunos distribuidores van más allá desarrollando comunidades virtuales que buscan trasladar la experiencia de compra del canal físico al digital fomentando el engagement con el consumidor. • Poco desarrollo digital en los procesos operativos: dentro de nuestro marco de reﬂexión digital, el sector destaca por el poco desarrollo de las oportunidades ligadas a iniciativas de digitalización de los procesos. Otros sectores como la banca o los seguros se sitúan muy por delante en iniciativas de esta índole. Sorprende que siendo un sector tan ligado a las operaciones, no haya sido capaz de buscar la eﬁciencia a través de una mayor digitalización en los procesos. La desconexión en algunos operadores

Oportunidades para el sector de fabricantes de gran consumo El sector de los fabricantes de gran consumo es también uno de los más impactados por la revolución digital. La disponibilidad de información del consumidor, la capacidad de interactuar con él y conocerle en profundidad, la cercanía a través de nuevos canales de contacto están modiﬁcando principalmente las divisiones de marketing de las empresas del sector. Lo que antes eran contactos puntuales con el consumidor a través de estudios ad-hoc y focus groups se ha convertido en una relación constante y sostenida con los consumidores que puede impulsar el conocimiento, la innovación, el desarrollo de marca y el incremento de ventas. En la matriz de madurez digital, la media de las empresas de fabricantes de gran consumo analizadas se sitúa en el cuadrante de “Principiantes”, junto con el sector farmacéutico y de fabricación industrial. El estudio también resalta que el camino que están tomando las empresas del sector está más dirigido hacia el cuadrante de “Fashionista” que hacia el de “Maduras Digitalmente”, poniendo en marcha un gran número de iniciativas relacionadas con marketing digital. El estudio identiﬁca las siguientes oportunidades en el eje de la intensidad digital: • Las redes sociales como palanca de interacción con el consumidor: las empresas del sector participante en el estudio pusieron de relieve el uso de las redes sociales para interactuar con el consumidor. Más de la mitad utilizan las redes sociales para monitorizar sus marcas, destacando por el ser el sector principal en la creación de comunidades en torno a las mismas o a atributos relacionados. Igualmente, destaca su uso como herramienta de media y comunicación, desplazando cada vez más los presupuestos en canales tradicionales y masivos y personalizando el modelo de relación a través de la creación de clubs. Este sector, donde la relación con

Estrategias

entre las estructuras de decisión comercial en central, la operativa del punto de venta y las operaciones ligadas al movimiento de mercancías puede explicar este relativo retraso en la adopción de buenas prácticas. Respecto al eje vertical de la matriz (el “CÓMO”) el estudio revela una falta de visión generalizada del sector en torno a la transformación digital de la compañía. Pone también de manifiesto que, mayoritariamente, el sector no dispone de un modelo de gobierno digital definido lo que condiciona una falta de visión estratégica de las implicaciones derivadas de la transformación digital. Por contra destaca que, a pesar de esta relativa falta de visión, el sector sí dispone de planes operativos específicos

el consumidor ha sido tradicionalmente intermediada por terceros en la cadena de valor, entendemos que presenta un marco de oportunidades muy relevantes relacionadas con un conocimiento de “primera mano” de sus clientes y sus necesidades. • Oportunidad en desarrollo de productos: el informe se plantea el cómo en un sector como el de gran consumo, donde la innovación de productos es una de las principales palancas de competitividad y diferenciación, el proceso de innovación no está más apalancado en herramientas digitales. La oportunidad se desarrolla tanto en el ámbito interno, con el uso de herramientas para compartir información y gestionar el proceso de una manera más ágil e integrada; cómo en ámbito externo, utilizando las redes sociales para la innovación a través de iniciativas de co-creación o el crowdsourcing. Existe un amplio recorrido de mejora en esta área para el sector, no sólo en el desarrollo de productos, sino también en servicios asociados o incluso en las fases ﬁnales de la decisión de campañas en medios.

“LAS EMPRESAS FABRICANTES DE GRAN CONSUMO SE SITÚAN POR DETRÁS DE LA MEDIA DE LOS SECTORES ANALIZADOS EN EL EJE RELATIVO A LA GESTIÓN DE LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL ” • Desarrollo lim itado de nuevos m odelos de negocio: el sector destaca por su un desarrollo limitado en la transformación digital de los modelo de negocio frente al resto de sectores estudiados. Desataca la baja cuota de lanzamiento de nuevos negocios digitales, de desarrollo de productos digitales e incluso la poca customización de productos. Es verdad que el sector por su naturaleza está muy ligado al producto físico, pero también lo es que no ha reflexionado en profundidad y “out of the box” sobre este aspecto. Las empresas fabricantes de gran consumo se sitúan por detrás de la media de los sectores analizados en el eje relativo a la gestión de la transformación digital. Son comparativamente pocas las empresas que tienen una visión clara de su estrategia digital a futuro y menos las que han sido capaces de trasladar esta visión a un plano funcional fuera del área de los especialistas del marketing. Una visión clara, un modelo de gobierno deﬁnido para salvaguardar la transformación digital y un plan de transformación compartido con la organización son los aspectos más relevantes del sector para alcanzar la madurez digital. Abril 2013 | ARAL | 13

CONSUMIDOR ¿QUÉ PASA EN LOS MERCADOS?

La innovación que aprovecha oportunidades Les prometo que nos esforzamos en no enviar mensajes inútiles, por irrealizables, cuando modestamente damos ideas o consejos de cómo superar la crisis. Sabemos que por más que la teoría nos diga obstinadamente que hay que invertir en la marca aun en estos momentos, las realidades y complejidades de cada empresa a veces llevan a hacer lo contrario. Los datos de inversión publicitaria del primer trimestre del año registran un descenso considerable mientras vemos que cada año se innova menos. O sea que la cruda realidad nos dice que los fabricantes parecen hacer lo contrario de lo que pensamos que hay que hacer. Pero vamos a porﬁar en el mensaje. Pero no desde un punto de vista teórico sino completamente práctico. Mirando qué pasa en los mercados y dándoles los elementos para que los incorporen en su reﬂexión.

César Valencoso C ONSUMER I NSIGHTS C ONSULTING D IRECTOR | KANTAR WORLDPANEL cesar.valencoso@kantarworldpanel.com

l 80% de los consumidores prueba las innovaciones que se lanzan al mercado cada año y se gasta en ellas unos 24 euros anuales de promedio. Esto supone que la innovación genera alrededor de 400 millones de euros para el gran consumo cada año, lo que equivale al peso de categorías como las tabletas de chocolate, el champú o el pan de molde. Y eso que estamos tomando como innovación una deﬁnición exigente en la que sólo aquellas referencias que realmente introducen una característica nueva al mercado son contabilizadas. Un buen pastel a repartir. Otro dato: las categorías más dinámicas en la última década son las más innovadoras; mientras el total del sector

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gran consumo ha estado creciendo en los últimos diez años prácticamente en exclusiva por un tema demográﬁco, categorías en las que ha habido una innovación relevante como el pan de molde –con la versión sin corteza-, las pizzas –y el nuevo segmento de pizzas Premium congeladas- o el café y las infusiones –y las archianalizadas cápsulas- lo han estado haciendo a un ritmo de un 10% anual sostenido. Y todas ellas han transformado el modo de consumir la categoría e incluso hoy en día estas innovaciones suponen una gran parte del negocio generado en esos mercados. Con estos datos creemos que, no solo porque lo diga la teoría, vale la pena invertir. El decálogo para innovar con éxito La realidad de los mercados nos dice, sin embargo, que innovar con éxito es muy difícil. Y así lo demuestra que sólo un 25% de las innovaciones las podamos considerar exitosas. Así que pensamos que cualquier ayuda en cómo innovar más exitosamente tiene cabida. Ese es el objetivo fundamental del análisis que hemos realizado comparando las innovaciones que han tenido más éxito respecto a las

Consumidor

Imagen: 123RF

que no lo han tenido. En Kantar Worldpanel hemos identiﬁcado los diez puntos clave que distinguen una innovación exitosa: • 1. C R E A N UEVOS USOS O N UEVOS MOMENTOS DE CONSUMO. Las innovaciones más exitosas fomentan nuevos usos para la marca y crean nuevos momentos de consumo. • 2. TIENE UN TARGET CLARO. Las innovaciones generalistas tienen potencial de llegar a muchos consumidores pero son las que se encuentran más competencia y por tanto tienen mayor ratio de fracaso. La innovación dirigida a un target claramente deﬁnido duplica las probabilidades de éxito. • 3. ES ROMPEDORA. Las innovaciones genuinas cuadriplican las compras de un “me too”. • 4. PRIVILEGIA EL EJE CONVENIENCE. El consumidor quiere soluciones que le faciliten la vida. La mitad de los “superéxitos” se apalancan en el eje convenience. El consumidor da por hecho que además sean sanos y le proporcionen bienestar. • 5. SOPORTA PRIMA DE PRECIO. No es necesario salir a bajo coste para tener éxito. Depende del grado de novedad que estemos introduciendo.

"EL LINEAL ES EL MEJOR ESCAPARATE PARA UNA INNOVACIÓN: DOS DE CADA TRES LANZAMIENTOS SE CONOCEN EN EL PUNTO DE VENTA" En promedio, la innovación exitosa ha salido al mercado con una prima de precio del 50% sobre su categoría. • 6. EL PUNTO DE VENTA, CLAVE. El lineal es el mejor escaparate para una innovación: dos de cada tres lanzamientos se conocen en el punto de venta. • 7. SE IDENTIFICA RÁPIDAMENTE. En tan sólo dos trimestres podemos determinar si un lanzamiento es un superéxito, independientemente de la distribución alcanzada. • 8. EL QUE PRUEBA, REPITE. Tres de cada diez compradores vuelven a comprar las innovaciones más exitosas. • 9. RECOMENDACIONES. Las innovaciones más recomendadas tienen más de probabilidades de éxito. Abril 2013 | ARAL | 15

CONSUMIDOR

• 10. AG RAN DA M E RCADOS. La innovación contribuye al crecimiento de los mercados, lo que no solo es una buena noticia para los fabricantes que la lanzan, sino para los distribuidores que la venden. ¿Dónde están las oportunidades? Es una obviedad que la crisis ha cambiado los comportamientos de compra y de consumo de los españoles. En general, estos cambios han supuesto una mayor diﬁcultad para las marcas, como hemos visto en multitud de análisis. Pero los cambios también generan oportunidades. Y hay marcas que las están aprovechando. Algunos ejemplos: Productos para el desayuno. Pasamos más tiempo en casa, así que consumos que antes realizábamos fuera, ahora los hacemos en casa. Los momentos que crecen especialmente son los desayunos y las meriendas, así que todos los productos asociados a estos momentos están creciendo también. Productos para montar el bar en casa. Tener invitados en casa es una de las fórmulas que ha encontrado el consumidor para mantener una vida social activa a un coste más moderado. Los buenos anﬁtriones prueban formatos adaptados o soluciones ideadas para estos momentos especiales. Ayudas culinarias. Por obligación, o por placer, pero lo cierto es que cocinar está de moda. El consumidor está cocinando mucho más y demanda ayuda que le ahorre pasos o le dé un último punto a sus platos. 16 | ARAL | Abril 2013

Formatos adaptados. Los nuevos hábitos de compra reducen las compras de impulso por lo que fórmulas nuevas de animación en tienda son imprescindibles si nuestro producto no está habitualmente en las listas de compra. Ayudar a dosiﬁcar. Aprovechamos los productos hasta la última gota. Congelamos la comida que sobra en lugar de tirarla a la basura, esperamos a acabar el producto antes de comprar otro… somos menos derrochadores en el consumo, y detestamos aquellos formatos que nos hacen gastar más producto del necesario. Y preferimos aquellos que ayudan a dosiﬁcar mejor. Formato ahorro. Y finalmente, aunque probablemente es la más indeseable, en ocasiones no hay más remedio que bajar el precio, directamente o a través de segundas marcas, cambios de formato, precios redondos, etc. También hay buenos ejemplos de éxito en esta área vía innovación, pero es sin duda más peligrosa. Éstos son algunos de los cambios a los que se está enfrentando el Gran Consumo en la actualidad. Las marcas tienen ante un sí un enorme reto, pero también la oportunidad de aprovechar el momento para crecer con él. Esperemos que la economía mejore rápido y la diferencia entre las marcas que invierten más o menos en innovación separe a las que crecen de las que no en lugar de separar las que van a vivir de las que nos van a dejar.

Consumidor Abril 2013 | ARAL | 17

A FONDO DESPERDICIO

LOS HOGARES ESPAÑOLES TIRAN AL AÑO 2,9 MILLONES DE TONELADAS DE ALIMENTOS

Frente común contra el desperdicio Iniciativas emprendidas desde la Asociación Española de Fabricantes y Distribuidores (Aecoc) y por el Ministerio de Agricultura, Alimentación y Medio Ambiente (Magrama) coinciden en campañas para reducir el desperdicio alimentario, dotar de mayor eﬁciencia a la cadena de valor y sensibilizar en esta problemática al conjunto de la sociedad. Los hogares españoles tiran anualmente 2,9 millones de toneladas de alimentos a la basura, una cantidad similar a la del resto de países industrializados, según datos de Aecoc. Por Patricia Bacchetti

as iniciativas contra el desperdicio en España son pioneras en Europa y buscan abordar un problema que se extiende a nivel mundial. La derogación de la fecha de caducidad del yogur -que se sustituirá por otra de consumo preferente- será la primera medida del Gobierno español enmarcada en el proyecto “Más alimentos, menos desperdicio” con el que se quiere evitar que casi 8 millones de toneladas de comida acaben en los vertederos cada año. En este misma línea, la Asociación Española de Fabricantes y Distribuidores (Aecoc) ya había presentado en noviembre del pasado año el acuerdo “La alimentación no tiene desperdicio, aprovéchala”. Una iniciativa que reúne a las empresas y asociaciones vinculadas al sector de la alimentación a todos los niveles operativos, incluyendo a toda la cadena 18 | ARAL | Abril 2013

de valor. Este plan busca luchar contra esta problemática que supone importantes costes económicos, medioambientales, sociales y de reputación para la industria. El proyecto liderado por Aecoc persigue dos objetivos, según su presidente, Francisco Javier Campo: “El primero, reducir los desperdicios que se producen en la cadena de fabricación y distribución de alimentos. Y segundo, conseguir que los excedentes que de todas maneras se van a producir se canalicen, a través de los Bancos de Alimentos, a los comedores sociales”. Más de doscientas empresas de industria y distribución, entre las cuales figura todo el Consejo Directivo de Aecoc, han suscrito este plan de colaboración, apoyadas por las asociaciones que las representan: la Asociación Española de Distribuidores, Autoservicios y Supermercados (Asedas), la

Desperdicio

“MÁS ALIMENTOS, MENOS DESPERDICIO” El Ministerio de Agricultura, Alimentación y Medio Ambiente ha presentado cinco grandes áreas de actuación para desarrollar esta iniciativa. El ministro Miguel Arias Cañete, ha calificado la estrategia como una acción para “fomentar la transparencia, el diálogo y la coordinación entre los agentes de la cadena alimentaria y las administraciones públicas”. Realización de estudios. Estudios sobre las características y volúmenes de los alimentos desperdiciados, identificando las causas y tratando de conocer el comportamiento del consumidor en el hogar. Trabajo en colaboración con organizaciones del sector. Elaboración de guías de buenas prácticas. Guías para los profesionales de los establecimientos minoristas y las asociaciones de la distribución, así como campañas informativas dirigidas a los consumidores sobre la conservación de alimentos y la importancia de la reducción del desperdicio alimentario en el ámbito público y privado. Revisión de aspectos normativos. Identificación de aquellas normas que puedan representar una traba en la reducción, reutilización o valoración de los alimentos desechados, en particular en lo que se refiere a los estándares de calidad. Cooperación con otros agentes. Tarea conjunta de las empresas, organizaciones y asociaciones de los diferentes eslabones de la cadena alimentaria. Acuerdos con bancos de alimentos para maximizar la redistribución de los alimentos desechados y fomento de canales cortos de comercialización. Desarrollo de nuevas tecnologías. Promoción de trabajos y proyectos para mejorar la eficiencia en el aprovechamiento de los productos e impulso a líneas de ayuda para proyectos innovadores, estableciendo una comunidad de conocimiento y divulgación.

Asociación Española de Cadenas de Supermercados (Aces), la Asociación de Grandes Empresas de Distribución (Anged), la Federación Española de Hostelería y Restauración (Fehr), el Foro InterAlimentario, y las Cooperativas Agroalimentarias de España (Ccae), entre otras. El acuerdo se ha hecho extensivo a las Administraciones Públicas y a la Federación Española de Bancos de Alimentos (Fesbal). Por su parte, en el mes de marzo de este año, los operadores logísticos del país también se han sumado a la iniciativa. Acordaron prestar sus servicios de transporte de los productos donados a los Bancos de Alimentos sin coste económico para estos. Las operaciones se articularán optimizando el servicio regular que las compañías llevan a cabo para sus clientes. También se comprometieron a ceder espacios gratuitos de almacenaje a los Ban-

cos de Alimentos y cámaras de frío, dentro de las posibilidades. Finalmente, aceptaron colaborar en labores de formación en el ámbito de la logística y el transporte y en el marco de un plan global articulado por Aecoc. El plan del Gobierno En coincidencia con esta propuesta, el Ministerio de Agricultura, Alimentación y Medio Ambiente (Magrama) acaba de anunciar este mes de abril la puesta en marcha de la iniciativa “Más alimentos, menos desperdicio”, que también tiene como objetivo limitar las pérdidas y el desperdicio de alimentos. El gobierno ha presentado el proyecto como una gran plataforma integradora, de forma que el plan incluye cinco grandes áreas de actuación que se centran en el conocimiento del problema, el establecimiento de Abril 2013 | ARAL | 19

A FONDO

ETIQUETADO Fecha de caducidad. Indica hasta cuándo un producto es seguro para el consumo. Afecta a los alimentos muy perecederos y con riesgo microbiológico. Consumo preferente. Señala la fecha a partir de la cual el producto va perdiendo o cambiando parte de sus propiedades. Normas europeas. El nuevo etiquetado de los productos, que será común para todos los países de la UE a partir de diciembre de 2014, deberá diferenciar claramente entre fecha de caducidad y consumo preferente. Así se establece en el Reglamento comunitario de Información Alimentario al Consumidor, que entró en vigor en diciembre de 2011, pero que contempla un periodo de transición de tres años para el etiquetado general y de cinco años para el que contiene información nutricional.

buenas prácticas, su difusión y promoción, así como los aspectos normativos y el desarrollo de nuevas tecnologías que ayuden a minimizar el problema. El ministro Miguel Arias Cañete ha señalado que se trata de una iniciativa destinada a “desarrollar de forma coordinada actuaciones que contribuyan a impulsar un cambio de actitudes, de sistemas de trabajo y de gestión que permita limitar el desperdicio y reducir las presiones ambientales”. El Gobierno ha precisado que se revisarán aspectos normativos para evitar, por ejemplo, que se desechen alimentos que no cumplen unos criterios estéticos para la venta o por defectos en el envasado. En este sentido, ha planteado que algunos productos podrían llegar a la población a través de los Bancos de Alimentos, sin ocasionar tensiones de mercado. No obstante, el Gobierno reconoce que antes deben solucionarse algunos problemas, como los logísticos y la ausencia de capacidad de frío de estos centros de distribución para su mantenimiento. Cómo se produce el desperdicio El desperdicio alimentario se produce en todas las fases de la cadena. En la producción, como consecuencia de la no recolección, las mermas en la calidad por fenómenos meteorológicos adversos o por un exceso de producción. En la gestión y almacenamiento, las pérdidas pueden deberse a la rotura de la cadena de frío o en el transporte. En la transformación, como consecuencia de un tamaño o packaging inadecuado, así como a los desechos propios de las operaciones industriales. Y en la fase de distribución, se produce por el deterioro y problemas en la manipulación o cadena de frío, así como por estrategias comerciales inadecuadas y 20 | ARAL | Abril 2013

la problemática ligada a las fechas de caducidad y consumo preferente. Por su parte, en la restauración, las pérdidas se dan tanto en las cocinas (gestión ineﬁciente en la compra de alimentos o diﬁcultad de previsión de la demanda) como en las salas (cantidades grandes en las raciones o modelos de libre servicio). Finalmente, en el consumo de hogares, por la gestión inadecuada de compra y consumo, o la confusión sobre las fechas. La Comisión Europea estima que en Europa se pierden o desperdician al año 89 millones de toneladas de alimentos. El desperdicio per cápita entre los consumidores es de 95-115 kilos anuales en Europa y Norteamérica. Es decir, que cada año por lo menos un 30% de los alimentos comestibles se convierte en residuos, según datos de la FAO. De esa cifra, el 42% se produce en los hogares -del cual, el 60% sería evitable-, el 39% en procesos de fabricación, el 5% en la distribución y el 14% en los servicios de restauración y catering. Según un estudio de la Confederación Española de Cooperativas de Consumidores y Usuarios sobre hábitos de consumo en los hogares, el 86,4% de los encuestados admite que tira a la basura alimentos sobrantes de la comida. En el hogar, los alimentos se desperdician por raciones excesivas, productos deteriorados por su mala conservación o exceso de tiempo y productos caducados.

Desperdicio

10 9 8 7

2 1

España (7,7 Tm)

Italia (8,8 Tm)

Polonia (8,9 Tm)

Francia (9 Tm)

Holanda (9,4 Tm)

El Magrama presentó en diciembre pasado un estudio monográfico sobre los hábitos de los consumidores en relación con los alimentos caducados. El muestreo del Barómetro del Clima de Confianza del Sector Agroalimentario indica la preocupación por las fechas de caducidad, los productos que más se controlan, las tendencias sobre uso o desecho de alimentos caducados, la reutilización de productos, la influencia de la crisis económica en esas tendencias y la percepción de las diferencias entre fecha de consumo preferente y de caducidad. Resultados: • La crisis económica modifica pautas. El 41,3% de los consumidores disminuye la cantidad de alimentos que tira a la basura y el 13,7% reutiliza más productos, como el aceite • El 85,5 % de los consumidores consulta siempre la fecha de caducidad • Entre los productos cuya caducidad se comprueba con más frecuencia se encuentran los lácteos (42,1 %), las carnes y los pescados (24,5 %) • La mayoría de los entrevistados (54,6 %) admite que aprovecharía ofertas de productos de alimentación con fechas de caducidad cortas.

PAÍSES EUROPEOS QUE MÁS COMIDA DESPERDICIAN

Alemania (10,3 Tm)

HÁBITOS DE LOS ESPAÑOLES CON LOS PRODUCTOS CADUCADOS

Con respecto al comportamiento de la distribución con los productos caducados, el Magrama en su estudio “El sector habla. ¿Qué hace la distribución con los alimentos caducados?” constata que el 78,8% de los distribuidores retira productos de sus lineales por las fechas de caducidad. Y agrega que la mayoría de los establecimientos, solo debe retirar entre el 0,1 y el 5%, y sólo el 1,7% de los distribuidores debe retirar más del 20%. El estudio también revela que un 20,5% de los distribuidores acostumbra a entregar los alimentos retirados a alguna ONG o Banco de Alimentos. La Fundación Banco de los Alimentos, por su parte, ha presentado la Campaña de lucha contra el despilfarro de alimentos: 2013/2014 “Somos aquello que tiramos”. La iniciativa se enmarca en la proclamación del 2013 Año Europeo contra el Despilfarro de Alimentos, como un importante instrumento de información y sensibilización. Actualmente, 325 empresas colaboran con el Banco de los Alimentos, ya sea aportando alimentos, medios logísticos, o solamente actuando como voluntarios. Según la Fundación, la experiencia demuestra que iniciativas espontáneas de asociaciones encaminadas a difundir y materializar una cultura contraria al despilfarro, han tenido un gran éxito en los territorios en los que se han llevado a cabo.

LAS CLAVES La FAO estima que en el mundo se pierde o desperdicia un tercio de la producción de alimentos En Europa las cifran alcanzan los 89 millones de toneladas al año

Modiﬁcación de la norma del yogurt En el marco de la iniciativa para reducir el desperdicio, el Gobierno acaba de derogar la norma que establecía que los lácteos fermentados debían tener un plazo límite de consumo. Hasta ahora el Real Decreto Abril 2013 | ARAL | 21

A FONDO

LAS CLAVES España es el sexto país de la UE que más comida desperdicia Después de que el Gobierno haya anulado la normativa que ﬁjaba en 28 días el plazo para el consumo del yogur, los fabricantes buscan consenso para establecer una fecha de consumo preferente

“DEBEMOS TRABAJAR PARA FRENAR EL DESPERDICIO PERO MANTENIENDO LOS NIVELES DE SEGURIDAD" ¿Cuál es la dimensión de la problemática del desperdicio alimentario en España? Uno de los principales problemas que tenemos a la hora de trabajar para reducir el desperdicio de alimentos es que no tenemos datos ﬁables y contrastados sobre cuánto se está desperdiciando en nuestro país. Justamente por ello uno de los objetivos del proyecto “La Alimentación no tiene desperdicio, aprovéchala”, coordinado por Aecoc, es determinar cuál es el punto de partida, es decir de qué porcentaje de “pérdida” estamos hablando diferenciando claramente entre los excedentes que tienen alguna utilidad y, por tanto, podrían ser aprovechados y los desperdicios que realmente no tienen utilidad alguna y que, en consecuencia, son inevitables. En cualquier caso lo que sí está claro es que el desperdicio es un problema de importante

dimensión y que se produce además en todos los eslabones de la cadena de valor. Por ello es imprescindible trabajar desde la colaboración para poder reducirlo. Aecoc ha reunido a más de 100 empresas en un proyecto contra el desperdicio alimentario pionero en Europa. ¿cuáles son los objetivos de la iniciativa? En estos momentos ya son más de 200 las empresas que se han adherido a la iniciativa impulsada por Aecoc para reducir el desperdicio alimentario; un proyecto que cuenta también con el apoyo de las principales asociaciones y administraciones públicas (Magrama, Generalitat de Catalunya, Xunta de Galicia…). La iniciativa persigue dos objetivos fundamentales: impulsar prácticas de eﬁciencia que ayuden a las empresas a desperdiciar menos y aprovechar al

179/2003 de 14 de febrero (norma de calidad del yogur), obligaba a establecer una fecha automática de caducidad (28 días desde su elaboración). Éste ha sido sustituido por el Real Decreto 176/2013 de 8 de marzo, que entró en vigor el 29 de marzo pasado. La nueva norma trata de equipar la legislación española a la del resto de los países de la UE, donde sólo se señala un plazo de consumo recomendado para los lácteos. El director general de la Industria Alimentaria, Fernando Burgaz, ha explicado que la revisión de las fechas de caducidad de los alimentos se hará “salvaguardando siempre la salud del consumidor”. Y ha asegurado que las decisiones no corresponden en exclusiva a su Ministerio, sino que también participa 22 | ARAL | Abril 2013

máximo los excedentes generados (a través de donaciones, elaboración de co-productos, recuperación con revalorización energética etc…). ¿Qué medidas propone el sector para evitar el desperdicio de alimentos? Tanto la industria como la distribución alimentaria están totalmente concienciadas de la importancia de trabajar para frenar el desperdicio y, de hecho, la mayoría de las empresas tienen iniciativas particulares para hacerlo. No obstante, adicionalmente, han decidido sumarse al proyecto de Aecoc “La alimentación no tiene desperdicio, aprovéchala” para trabajar juntos en el impulso de prácticas de eﬁciencia en ámbitos como la logística y el transporte, el intercambio de información o el marketing-merchandising que ayuden, desde la prevención, a desperdiciar menos.

la Agencia Española de Seguridad Alimentaria y Nutrición (Aesan), como organismo responsable de estos aspectos. “Nosotros vamos a trabajar conjuntamente con la Aesan para analizar y ver, en algunos productos en concreto, si hubiese o no posibilidad de modiﬁcar estas fechas”, ha aclarado. A partir de ahora, en lugar de la fecha de caducidad las etiquetas llevarán impresas una fecha de consumo preferente que ﬁjará libremente el fabricante en función de las características del producto (método de conservación, envasado, etc.). El ministro Arias Cañete había asegurado que el plazo de 28 días “originaba mucho desperdicio de un producto básico para la alimentación y de un grado muy alto de consumo”. Los yogures eran unos de

Desperdicio

EN PR IMERA PERSO NA

Nuria de Pedraza DIRECTORA DE COMUNICACIÓN Y

No obstante y como es evidente que por bien que se hagan las cosas siempre se va a seguir produciendo excedentes, las compañías se comprometen también a impulsar prácticas para aprovechar al máximo los excedentes y ahí se van a valorar distintas posibilidades. La primera, las donaciones a los bancos de alimentos pero también elaboración de otros productos (cosméticos, alimentación animal… ), reciclado, recuperación de los excedente para la generación de energía etc… El sector cárnico juega un papel fundamental en esta problemática ¿qué medidas se impulsan? El sector cárnico, al igual que todos los de frescos, juega un papel, sin duda, importante en el éxito de esta iniciativa. Por ello, desde Aecoc coordinamos la adhesión púbica de destacadas empresas de este sector en el marco de nuestro congreso sectorial. Las medidas que se impulsan entre este tipo de compañías no diﬁeren

del resto, si bien en este caso cobra especial importancia conseguir incrementar las donaciones –difícilmente llegan productos frescos a los bancos- cuidando además especialmente las condiciones de transporte y conservación de este tipo de productos -cadena de frío-. ¿Cómo evalúa la asociación la nueva norma del yogurt? Hay que tener muy en cuenta que, desde el punto de vista normativo, el yogur ha sido siempre una excepción porque se trata de un tipo de producto que presenta peculiaridades muy claras en lo que a duración se reﬁere. En cualquier caso, lo verdaderamente importante es que no creemos confusión en el consumidor y que le ayudemos a entender la diferencia entre fecha de consumo preferente y fecha de caducidad. Una vez superada la fecha de consumo preferente el producto sigue siendo seguro pero es probable que ya no conserve intactas sus propiedades de

los pocos alimentos cuya fecha límite de consumo estaba ﬁjada por la ley. Mientras, los expertos en alimentación señalan que la concentración de azúcares y la baja actividad del agua de los productos lácteos evita que proliferen microbios y patógenos, si están bien conservados. En general, sólo alimentos perecederos como carnes, pescado crudo y fresco, la pastelería o algunos productos lácteos están señalados con fecha de caducidad. Una vez caducado, el producto no debe consumirse porque existe el riesgo de que esté en mal estado o tenga bacterias patógenas. La nueva medida que afecta al yogurt, de entrada, no satisface a la industria láctea y los fabricantes podrían sugerir ampliar de 28 a 35 días el plazo,

RRII

AECOC

sabor, textura, frescura… No obstante, una vez superada la fecha de caducidad la inocuidad del alimento ya no está garantizada. ¿Qué consecuencias tendrá esta nueva normativa del yogur en el sector lácteo y el sector de la alimentación? El principal aspecto a destacar es que debemos preservar la seguridad alimentaria. Esa es una de las mayores preocupaciones de las empresas porque afortunadamente nuestro país ha alcanzado unos niveles muy altos de seguridad que, de ningún modo, pueden ponerse en juego. Por ello es fundamental tener muy claros los conceptos, las prioridades y ser conscientes de que las fechas de caducidad no son arbitrarias sino que el fabricante las pone porque una vez superadas la seguridad de esos alimentos ya no está garantizada. Obviamente debemos trabajar para frenar el desperdicio de alimentos pero manteniendo los niveles de seguridad.

porque el desarrollo tecnológico de las cadenas de frío lo permiten. Ante la normativa, la Federación Nacional de Industrias Lácteas (Fenil), que integra a la Asociación Española de Fabricantes de Yogur y Postres Lácteos, preﬁere no emitir, de momento, una opinión oﬁcial sobre este tema pues el sector está en proceso de adaptación. La intención de los fabricantes es consensuar un criterio y Danone, empresa líder del sector, ha señalado que está delegando todas las consultas referentes a la comunicación de este tema a Fenil. No obstante, mientras se busca el consenso, fabricantes y distribuidores advierten que consideran muy importante que no se juegue con las fechas, porque eso podría suponer un riesgo para la seguridad alimentaria. Abril 2013 | ARAL | 23

DIRIGENTES DEL AÑO 2013 Xavier Orriols Arumi Presidente de PEPSICO SUROESTE DE EUROPA Dirigente del Año de la Industria Alimentaria

Luis Osuna Hervás Consejero Delegado de COVIRÁN Dirigente del Año de la Distribución

Álvaro Alonso Cristobo Director General de BEIERSDORF ESPAÑA Dirigente del Año de la Industria No Alimentaria

Juan J. López de Sagredo Martos Director Comercial de CAMPOFRÍO ESPAÑA Dirigente del Año de la Dirección Comercial

Laura Nador Vicepresidenta y Directora General de CHEP IBERIA Dirigente del Año de la Logística

CLUB DIRIGENTES DE LA INDUSTRIA Y LA DISTRIBUCIÓN. Presidente: Jaime Rodríguez 1993 Jaime Rodríguez 1994 Antonio Cancelo, Gian Franco Santoni 1995 José Manuel Muñóz, Magín Raventós 1996 Javier Cano, Damián Frontera, Silvio Elías 1997 Rosalía Portela, Víctor Redondo, Juan Roig 1998 Alois Linder, Jesús I. Salazar, Roberto Tojeiro 1999 Rafael Rubio, Juan J. Guibelalde, Ignacio Fdez. Martorell 2000 Javier Campo, Juan Manuel González Serna, José Moya 2001 Constan Dacosta, José García Carrión, Josep Mª Lloreda 2002 Xavier Argenté, Manuel Alcolea, José Luis Navarro

2003-04 José Mª Folache, Javier E. Robles, José I. Alameda, Jesús Pérez-Canal 2005 Antonio Robles, Josep Tarradellas, Luis del Valle, Jordi Miró 2006 Patrick Coignard, Paloma Elegido, Paulo Pereiro da Silva, Enrique López 2007 Marcos de Quinto, Juan P. Hernández, Ramón M. Ballart, Ignacio González 2008 Juan Luis Durich, Tomás Fuertes, José Mª Vilas, Miguel Poblet 2009 Pedro Ballvé, Carlos Colomer, Javier Pérez de Leza, José Mª Marquiegui 2010 Jorge Villavecchia, Marc Puig, Ricardo Currás, José Luis Gutiérrez 2011 Juan Pascual, Javier de la Gándara, Luis Carlos Lacorte, Bernard Meunier 2012 Enric Ezquerra, Alberto Rodríguez-Toquero, Javier Martín, Agustín Delicado, Javier Bilbao

ENTREVISTA

Luis Osuna Consejero Delegado de Covirán Más de medio siglo después de su nacimiento, Covirán Soc. Coop. And., la primera cooperativa ibérica de distribución, es la segunda empresa del sector comercial en España por número de supermercados y novena en cuanto a superﬁcie de ventas. En el último año, su volumen de negocio creció un 5%, alcanzando los 575 millones de euros. Y los objetivos que se marca para el presente ejercicio Luis Osuna, consejero delegado de la compañía, y Premio Dirigente del Año de la Distribución 2013, son superar los 615 millones de euros de volumen de negocio, crecer hasta los 3.200 supermercados y estar cerca de los 2.700 socios. Un plan para cuya ejecución está previsto invertir 14,5 millones de euros en nuevas plataformas logísticas y en la adaptación de puntos de venta a su Nuevo Modelo. Y un horizonte que está en línea con la trayectoria de la cooperativa de origen granadino desde que Osuna está al frente, hace cinco años, periodo en el que el crecimiento ronda el 50%, pese a las diﬁcultades por las que atraviesa la economía. Por Javier Liberal | Carmen Méndez 26 | ARAL | Abril 2013

n un entorno como el actual, donde la situación económica lleva a estrategias como la tan traída guerra de precios, no es sencillo lograr un crecimiento anual del 5% desde que dio inicio la crisis. Covirán, con Luis Osuna Hervás (Granada, 1968) al frente, no solo lo ha logrado sino que roza el 50% de crecimiento en el conjunto de los últimos cinco años. Durante la entrevista, este granadino de 44 años, con una profunda formación económica y en la dirección de empresas agroalimentarias, se siente especialmente gratiﬁcado por como ha evolucionado la implantación del Nuevo Concepto en la compañía, que ha sido clave del desarrollo actual y de la internacionalización. Igualmente se siente satisfecho con la obtención del Premio Dirigente del Año de la Distribución 2013, además de por “ser concedido por un jurado compuesto por dirigentes de reconocido prestigio y trayectoria dentro de la industria y la distribución”, por lo que supone de “reconocimiento al trabajo desarrollado en todos estos años y al equipo de profesionales que componen Covirán, a nuestros socios y al modelo cooperativo como solución para el detallista independiente”.

Dentro del sector de la distribución comercial española, Covirán está posicionada como segunda empresa en número de supermercados y novena en cuanto a superﬁcie de venta. Háganos, por favor, una valoración de lo que representan estas cifras. Para nosotros, estos datos reflejan, por un lado, el esfuerzo que están haciendo nuestros socios en el punto de venta en momentos complicados como estos, y por otro, que el plan estratégico que pusimos en marcha en 2008, basado en la orientación plena al consumidor y la expansión en nuevos mercados, está dando sus frutos y nos anima a continuar por este camino. Lideramos el detallismo independiente bajo la fórmula cooperativa en nuestro país y en la Península Ibérica, siendo esto, por tanto una responsabilidad permanente para lograr la máxima eﬁciencia en todos nuestros procesos. La realidad actual y más en nuestro sector, nos exige una gran agilidad organizativa para dar una respuesta inmediata y eficaz en cada momento, sin perder de vista los objetivos marcados.

Desde 2008, año marcado como el inicio de la crisis, han venido obteniendo incrementos en la facturación del orden del 5%, hasta alcanzar en 2012 los 575 millones de euros ¿Es ese el nivel de crecimiento sostenible que tienen marcado? ¿Cómo les ha afectado el incremento de los precios por la subida del IVA, la batalla que se libra en el sector con la reducción de márgenes...? En estos momentos en los que la crisis parece interminable y donde el consumo ha mostrado una desaceleración continuada, Covirán en efecto ha incrementado su volumen de negocio en un 5% con respecto al ejercicio anterior, alcanzando los 575 millones de euros, algo especialmente destacable dada la actual coyuntura. Estamos cumpliendo los objetivos marcados en cada ejercicio y esto nos satisface más si cabe teniendo en cuenta que crecemos en un mercado que no está creciendo. El incremento del IVA desde el pasado 1 de septiembre, ha tenido un impacto negativo en el consumo y en las ventas, acentuando más aún la contención del mismo y la desconfianza de los consumidores. Nuestro crecimiento al mes de agosto se situaba por encima del 6%, cierto es también que otros aspectos como la mayor presencia de productos de MDD y la guerra de precios continuada ha hecho reducir el importe medio de la cesta de la compra. Hay una desconﬁanza generalizada en nuestros consumidores y medidas como la subida de impuestos, no contribuyen a reactivar las ventas. Nuestra apuesta sigue siendo por el supermercado de proximidad, que permite al cliente elaborar una cesta de la compra más ajustada a sus necesidades, así como la búsqueda activa de promociones y ofertas, o la compra de marcas más económicas y marcas de distribuidor. En este sentido, en Covirán trabajamos nuestro surtido para adelantarnos a la demanda de los clientes. Nuestra marca propia, con 1.120 productos en España y 740 en Portugal, nos permite dar respuesta al cliente actual, siempre bajo el paradigma de que el precio no condicione la calidad. Además de esto, en nuestros establecimientos ofrecemos los productos de marca fabricante que permiten la libre decisión de compra de los clientes, asegurando que pueden disponer de las marcas y productos habituales en su cesta. Abril 2013 | ARAL | 27

Luis Osuna | Dirigente del Año de la Distribución

“52 años de vida revalidan la vitalidad y actualidad de este modelo”

ENTREVISTA

Las empresas de economía social, como son las cooperativas, están sorteando mejor la crisis... ¿por qué este modelo se ha sabido adaptar a la situación mejor que otros? ¿El hecho de ser dueño del negocio aporta un valor añadido a los establecimientos Covirán? En estos momentos, la economía social, el cooperativismo, está aportando soluciones. Nuestro sector está soportando el envite de la crisis creando empleo y fortaleciendo el tejido empresarial. Desde 2006 a 2012, el cooperativismo ha creado más de 140.000 puestos de trabajo y cerca “EN ESPAÑA de 18.000 empresas, con una facturación superior al 10% del PIB. DEBEMOS CRECER EN Hay muchas pruebas en los paíAPROXIMADAMENTE ses del entorno en los que se está 120 NUEVOS apostando por la economía social de forma decidida; un ejemplo de SUPERMERCADOS ello es Portugal con la aprobación CADA AÑO” de la Ley de Economía Social para dotar de herramientas legales a estas organizaciones que son una apuesta segura. En Andalucía también se ha aprobado recientemente la Nueva Ley de Cooperativas, y en breve tendremos una nueva y más moderna Ley de Cooperativas de ámbito nacional en nuestro país. Dados los resultados, podemos afirmar que en estos momentos, nuestras empresas, compuestas por pequeños y medianos empresarios, contribuyen a generar empleo y riqueza en las zonas en las que se asientan. Efectivamente los supermercados de nuestros socios funcionan bajo los condicionantes de una empresa familiar que tiene el nivel más alto de compromiso, un mayor conocimiento del negocio y una reinversión continuada de los beneficios, su flexibilidad y capacidad de adaptación es mucho mayor. Covirán es la primera cooperativa ibérica de distribución y sus 52 años de vida revalidan la vitalidad y actualidad de este modelo donde lo importante son las personas y la cooperación. En el presente ejercicio han anunciado la previsión de invertir 14,5 millones de euros en nuevas plataformas logísticas y en la adaptación de puntos de venta ¿formación, proximidad, servicio y fidelización son los puntos sobre los que gira su estrategia empresarial? Las inversiones previstas para el presente ejercicio están destinadas a la modernización de nuestros puntos de venta así como a la apertura de nuevas plataformas, ya que nuestra política de expansión nos obliga a dar un servicio de la mejor calidad a nuestros socios, con independencia de su ubicación geográfica, ya sea en España o en Portugal. 28 | ARAL | Abril 2013

Estamos destinando importantes recursos a capítulos como la innovación, muy presente en nuestro Nuevo Concepto de supermercado y también en nuestro modelo logístico, así como a la mayor profesionalización tanto de los socios como de los empleados a través de una formación ad hoc. En este sentido, este año verá la luz nuestra Escuela de Formación, que va a suponer un avance importantísimo en esta materia. La proximidad, la cercanía, el trato personalizado a nuestros cliente, son valores intrínsecos a Covirán, otros como la fidelización también serán foco de la cooperativa en los próximos años. En este sentido, consideramos estratégico nuestro Club Familia, que aportar valor y contribuye a garantizar el futuro de nuestros socios y supermercados. El pasado ejercicio inició su andadura la Escuela de Formación de Covirán ¿Cuáles están siendo sus resultados y qué valoración puede hacer de esta iniciativa? Nuestra cooperativa dedica esfuerzos permanentes en formación, pero efectivamente hemos decidido dar un paso más en este sentido, diseñando una escuela formativa para socios y empleados cuyo proyecto arrancó en 2012 y será en este 2013 cuando se materialice con una sede propia, en la provincia de Granada. Este año, la Escuela de Formación Covirán ha impartido el programa Proexco, (Experto en gestión de punto de venta), facilitando a sus socios todas las herramientas necesarias para lograr una cualificación excelente en todas las áreas vinculadas al negocio. Esta primera edición ha sido todo un éxito; los socios lo valoran muy positivamente porque ven el resultado en sus puntos de venta. A través de esta formación logran ser más competitivos. Igualmente, los trabajadores de la Cooperativa disponen de una formación continuada y adaptada a cada puesto. Así, en el pasado ejercicio, se han impartido cerca de 40.000 horas de formación a través de los diversos programas incluidos en el Plan de Formación anual. La formación cualificada es estratégica para cualquier empresa, e indispensable en Covirán, ya que apostamos por satisfacer plenamente a nuestros clientes y diferenciarnos de la competencia a través de un trato inmejorable. Estamos convencidos de que este capítulo es fundamental para incrementar la satisfacción del cliente y mejorar la cuenta de resultados. El hecho de ser una cooperativa y no una franquicia, implica que los socios deben estar formándose permanentemente y desde la central, hay que diseñar programas que atiendan las demandas del socio (que son los propietarios de forma igualitaria del capital

Fecha y lugar de nacimiento: Granada, 3 de octubre de 1968. Estado civil: Está casado y tiene tres hijos. Aﬁciones: Esquí, tenis, golf y natación. Además del campo y la agricultura. Trayectoria: Licenciado en Ciencias Económicas y Empresariales por la Universidad de Málaga, cuenta con un MBA Executive por el ESIC, master en Dirección Finanaciera y de Tesorería por ESADE y otros dos del Instituto Internacional San Telmo en Alta Dirección de Empresas Agroalimentarias y Cadena Agroalimentarias. En la actualidad, compagina su puesto de consejero delegado del Grupo de Empresas Covirán y de Granuda con la presidencia de la Confederación Andaluza de Empresarios de Alimentación, además de formar parte de los consejos-juntas de Euromadi, del Comité Ejecutivo de la Cámara de Comercio de Granada, Asedas, CEIM, CEOE, y del Consejo de Comercio de la Confederación Andaluza de Empresarios, entre otras responsabilidades.

social de la cooperativa) y del mercado (más si cabe, teniendo en cuenta nuestra estrategia basada en el cliente, con una orientación 100% al mismo), además de fomentar los valores del cooperativismo y los valores esenciales de nuestra compañía.

“EN CINCO AÑOS HEMOS CRECIDO CASI UN 50% Y HEMOS INCORPORADO 800 SUPERMERCADOS, ADEMÁS, DE INICIAR LA INTERNACIONALIZACIÓN DE LA COMPAÑÍA”

Para el final de 2013, recientemente, ha señalado el objetivo de superar los 615 millones de euros de volumen de negocio y que la estrategia pasa por la penetración de la enseña a nivel nacional e internacional. ¿Nos podría dar fechas para la puesta en marcha de las nuevas plantas logísticas en Madrid, Galicia, Canarias y Cataluña? Durante los próximos 12 meses abriremos cuatro nuevas plataformas, en concreto las de Galicia y Lisboa deberán estar funcionando antes del mes de octubre y probablemente Canarias y Madrid a principios del año próximo. Especialmente importante es la de Lisboa, ya que será la tercera plataforma de distribución de Portugal, junto a las otras dos que actualmente dan servicio, en el norte (Aveiro) y en el sur (Algoz), y la de Madrid, por la importancia que deberá tener en nuestro desarrollo en la zona centro y la capital de España. Nuestras plataformas son indispensables para un modelo tan capilar como el nuestro, presente hoy día en 47 provincias y 16 comunidades autónomas, además de Ceuta, Melilla y el vecino Portugal.

cho a medida de las necesidades de nuestros socios, con independencia del metraje o la ubicación de los supermercados. Los resultados hasta la fecha son enormemente satisfactorios y la rentabilidad de estos supermercados, es una realidad. Actualmente contamos con casi 200 proyectos en curso de este modelo, aproximadamente 100 de ellos ya en funcionamiento. Junto a ellos, prácticamente otros 200 supermercados han evolucionado en esa línea de modernidad, aunque sin la certiﬁcación de Nuevo Concepto. Esto nos hace estar satisfechos de la apuesta por la renovación y modernización del colectivo de socios. En 10 años debemos haber renovado la mayoría de nuestros supermercados, ese es nuestro objetivo. Todos ellos deben estar en constante evolución, para lograr negocios con una imagen moderna, fresca y actual, que incorporan una tecnología puntera que ayuda por un lado, al socio a gestionar su negocio, a hacerlo más rentable, y por otro, facilita la labor de información en el punto de venta, fundamental en la actualidad, donde el cliente es más exigente cada día.

¿Cuándo tienen prevista concluir con la adaptación al Nuevo Modelo Covirán de todos los establecimientos? ¿Qué valoración hace de los resultados y de la acogida de los clientes de este Nuevo Modelo? El Nuevo Concepto Covirán (NCC), no es un modelo con fecha de ﬁnalización, es el proceso continuo de modernización e innovación del punto de venta, he-

A falta de Baleares, Covirán ya está presente en todo el territorio nacional con más de 3.000 supermercados y 2.500 socios. Este año, además, incorporaron a su estructura la cooperativa berciana Euroada. ¿Qué potencial de crecimiento tiene ﬁjado Covirán en el mercado español? En España aún tenemos mucho recorrido. Como horizonte para el presente ejercicio, nuestra estrategia pasa por incrementar la penetración de la enseña Abril 2013 | ARAL | 29

Luis Osuna | Dirigente del Año de la Distribución

El DNI

ENTREVISTA

LAS FECHAS CLAVE DE COVIRÁN

1961

Nace la Cooperativa.

1985

1997

Primera piedra de las instalaciones centrales de la sociedad en Atarfe, su sede actual.

Integración de la Cooperativa de Motril (CODEMO). A partir de este momento, otras cooperativas, en total 14, se incorporan al proyecto. La última, Euroada (Ponferrada, León) se ha producido este mismo año 2013.

1999

Nacen los productos Covirán y se inicia el desarrollo de la gama de productos perecederos. En estos momentos son 1.120 las referencias de marca Covirán en España y 740 en Portugal. A ﬁnales del año, recibe el premio Arco Iris a la mejor Cooperativa Andaluza, repitiendo en 2011.

2008

Inauguración planta fotovoltaica en Atarfe, una apuesta por la sostenibilidad que continúa en su modelo de negocio.

2010

Se inicia la implantación del proyecto Fidelización y que ahora es el Club Familia formado por 250.000 familias.

2012

Inauguración de la Plataforma de Algoz (Portugal).

2009

Inauguración Primer Piloto NCC en la Chana (Granada), actualmente son muchos los socios que se han incorporado a este concepto de supermercado.

2011

Inauguración de la Plataforma de Aveiro (Portugal) y creación de la sede administrativa portuguesa en Lisboa.

2013

Primera Piedra en la Plaza de la Ilusión, futuro modelo de accesibilidad.

en territorios como Galicia, Madrid, las Islas Canarias, Castilla y León, así como continuar el proceso de internacionalización en Portugal. Covirán se ha convertido en una de las mejores soluciones para el detallista independiente, y nuestra expansión cumple también ese objetivo de apoyar a los socios y ofrecerles una serie de herramientas que les permitan competir ya que de manera individualizada, la permanencia en este sector es mucho más complicada. En España debemos crecer en términos de establecimientos en aproximadamente 120 nuevos supermercados cada año. ¿Con qué número de supermercados y de socios tienen previsto Covirán acabar el presente ejercicio? ¿Mantienen conversaciones con alguna otra cooperativa para su integración en Covirán? 30 | ARAL | Abril 2013

Nuestra filosofía está orientada hacia los socios, a mejorar su nivel de satisfacción y que a su vez, ellos puedan atender las necesidades del cliente final. Por ello, lógicamente con unas condiciones mínimas de metraje en sala de ventas y el compromiso de cooperación y participación en igualdad de derechos y obligaciones que el resto de socios, cualquier detallista independiente tiene la oportunidad de formar parte de un proyecto en constante crecimiento y con un equipo asesor presente desde la fase inicial del proyecto, y que acompañan y asesoran a nuestros socios durante toda su trayectoria, ayudándole a llevar a cabo una gestión profesional del supermercado. En este año tenemos previsto crecer hasta los 3.200 supermercados y estar cerca de los 2.700 socios si logramos todos nuestros objetivos, teniendo en cuenta nuestra expansión en España y Portugal. Covirán desde el año 1961 ha crecido a través de dos vías, bien por la incorporación de otras cooperativas al proyecto, catorce a lo largo del tiempo, (Euroada en León ha sido la última), o bien, por la confianza depositada en nosotros de cientos de detallistas independientes. Evidentemente, como solemos decir, los momentos de crisis son también momentos de oportunidades, y actualmente, consideramos un camino natural tener encuentros con otras cooperativas y buscar objetivos comunes. Entre las cooperativas de detallistas tenemos buenas relaciones y nuestro posicionamiento de liderazgo nos hará seguir manteniéndolas y apostar por nuestra integración bajo un modelo común. Otro de sus valores diferenciales es su internacionalización ¿Qué valoración hace de su incursión en el mercado de Portugal y el desarrollo futuro de Covirán en el país vecino? Ha sido una gran apuesta aunque muy meditada. Nuestra incursión en el mercado luso se ha realizado de la mano de socios detallistas portugueses, con un desarrollo parecido al de España, porque ellos mejor que nadie conocen este mercado y las demandas de sus clientes. Para darles el mejor servicio, se han instalado las dos plataformas de distribución, que pronto serán tres, además, una sede administrativa en Lisboa que les ofrece un servicio a medida a los 150 supermercados portugueses. En Portugal, el detallista independiente estaba necesitado de una solución como la nuestra, porque en pocos años han ido desapareciendo numerosas cooperativas. Por eso, nuestra intención es seguir desarrollándonos allí, con paso firme y como decía antes, de la mano del socio local; además, la nueva legislación de cooperativas lusa es una prueba más de lo vigente de nuestro modelo allí y de su futuro.

Para ﬁnales de 2013 tienen prevista la inauguración de su primer centro comercial en Granada ¿Será esta una nueva línea de desarrollo de Covirán en el futuro? Recientemente hemos puesto la primera piedra (19 de abril), de un proyecto muy importante para noso-

tros, ubicado en Granada, en la Plaza de la Ilusión. Se trata de una superﬁcie comercial desarrollada bajo un concepto integral de sostenibilidad y accesibilidad, orientada al fomento de los hábitos de vida saludables. Ocupará una superficie total de unos 8.000 metros cuadrados, y albergará un supermercado Coviran, un restaurante, una zona deportiva, pistas de pádel y de tenis, una zona de aparcamiento y la mencionada “QUEDAN TIEMPOS Escuela de Formación. La fecha prevista para su apertura será el DIFÍCILES Y LA ACTUAL mes de octubre. GUERRA BASADA EN A través de la Plaza de la Ilusión se lograrán objetivos funda- EL PRECIO NO VA A mentales para nuestra empresa. GENERAR ESTABILIDAD Uno de ellos será la instalación física de la Escuela de Forma- EN EL SECTOR” ción, ya que contará con un espacio con un diseño exclusivo para esta actividad y en segundo, será la creación de un supermercado integralmente sostenible y accesible, proyecto que testaremos aquí para posteriormente, trasladarlo al resto de establecimientos. Al igual que ha ocurrido

Abril 2013 | ARAL | 31

Luis Osuna | Dirigente del Año de la Distribución

¿Para cuándo se prevé el desembarco deﬁnitivo en Marruecos? ¿Qué otros mercados contemplan para el futuro? No será en un futuro tan inmediato, pero consideramos que podría ser un crecimiento natural para nuestra enseña. Al igual que en Portugal o en Gibraltar se hará a través de socios de la zona, minimizando al máximo los riesgos derivados de la entrada en país que, aunque próximo, cuenta con una cultura completamente diferente a la nuestra. Creceremos en nuestros mercados naturales, por tanto es lógico que primero incrementos nuestra presencia en los lugares donde aún nos queda recorrido y que el salto a otros países se realice de forma pausada y bien planiﬁcada, teniendo en cuenta las oportunidades que puedan surgir en cada momento.

ENTREVISTA

con cada implantación del Nuevo Concepto , todas aquellas nuevas estrategias y políticas sostenibles fraguadas en la cooperativa, serán puestas a disposición de nuestros socios, para que también nuestros clientes puedan disfrutarlas. La crisis está favoreciendo el crecimiento de la marca propia. En 2012 Covirán aumentó las ventas de su MDD en un 10%, alcanzando ya el 25% de todas sus ventas, más de 1.100 referencias... ¿Qué previsiones tienen para este ejercicio? Mantener el crecimiento del ejercicio anterior, por encima del crecimiento de la marca de fabricante tal y como está pasando en el mercado. Estamos trabajando de forma continua en el surtido para incorporar referencias en aquellas categorías en las que tenemos menor presencia y son demandadas por el cliente y, cómo no, lograr acuerdos estratégicos con fabricantes a largo plazo para lograr asegurarnos un crecimiento conjunto, aunando sinergias y un desarrollo más personalizado hacia nuestro target. Está claro que la MDD está siendo una demanda del cliente, y es ese sentido, tenemos que darles la mejor respuesta, logrando un equilibrio con la marca de fabricante, siempre presente en nuestros negocios. Pongámonos a cinco años vista ¿cómo cree que evolucionará la cooperativa que usted dirige en estos próximos años? Está claro que hemos logrado recorrer mucho camino, pero aún nos queda parte que recorrer. Yo estoy convencido de que podemos y debemos ir a más y a mejor. Seguro que el futuro está lleno de posibilidades y retos y tenemos que estar atentos para saber ver las oportunidades. Al igual que ahora, contar con un equipo dispuesto a ofrecer cada día lo mejor y unos socios que disfruten siendo empresarios y perteneciendo a una cooperativa en igualdad de oportunidades, seguirá siendo imprescindible para que este proyecto siga creciendo. A nivel más general, ¿cuál es su visión del sector de la distribución en estos momentos y cómo cree que será la evolución en los próximos años? Aún quedan tiempos difíciles y la actual guerra basada en el precio no va a generar estabilidad en el sector. Las premisas que funcionaban en el pasado se han quedado obsoletas, los grandes formatos no son ya el foco de atracción, los hábitos alimenticios cambian y una mayor preocupación por la sostenibilidad y el medioambiente son “drivers” cada vez más potentes. El futuro está cambiando, y la distribución también. A nuestros clientes les importa el precio, pero no solo 32 | ARAL | Abril 2013

eso. La elección de marcas del distribuidor, mayor consumo de productos frescos y una experiencia más placentera en el acto de la compra exigen una oferta diferente, y nuestra capacidad de dar respuesta así como el tiempo en darla marcará la diferencia. ¿Podría hacernos una valoración personal de los años que lleva al frente de Covirán? Mi valoración es positiva, llevo 5 años (desde el 2008) al frente como director general, coincidiendo además con años difíciles para nuestra economía y con un entorno difícil para el consumo, de gran tensión dentro de la cadena alimentaria y con una continua guerra de precios dentro del sector. En este contexto, los resultados son la mejor de las valoraciones, nuestra compañía ha crecido casi un 50% en 5 años, y hemos incorporado 800 supermercados; además, hemos iniciado la internacionalización de la compañía consolidando nuestro modelo más allá de nuestras fronteras. De esta etapa destacaría todas y cada una de las aperturas e incorporaciones a nuestra cooperativa, nuestro cambio de rumbo para lograr una orientación plena al cliente o nuestra apuesta por la profesionalización de los equipos. Pero especialmente gratiﬁcante ha sido la implantación del Nuevo Concepto como elemento clave del desarrollo actual así como la internacionalización de la compañía, sin olvidar los entrañables momentos vividos en nuestro 50 aniversario, la celebración del Congreso en Madrid con todos los socios y la cena homenaje en el césped del Santiago Bernabéu. Esos momentos, compartidos bajo el lema “formando un gran equipo”, creo que jamás los olvidaremos.

Luis Osuna | Dirigente del Año de la Distribución

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ENTREVISTA

Xavier Orriols Presidente del Suroeste de Europa para PepsiCo Hace escasas fechas, PepsiCo ha sido elegida como una de las tres mejores compañías para trabajar del sector de alimentación y bebidas, según la multinacional Randstad. Reconocimiento que refuerza el convencimiento de Xavier Orriols, presidente del Suroeste de Europa (España, Portugal e Italia) de la compañía desde 2012 y Dirigente del Año de la Industria Alimentaria 2013, de que “invirtiendo en nuestra gente para que tenga éxito, invertimos en nuestro éxito como compañía”. En PepsiCo Iberia dan la misma relevancia a los logros de negocio que a los logros en la gestión de personas. Y fruto de ello son los 14 Senior Executive de PepsiCo a nivel mundial que han salido de la cantera de de PepsiCo Iberia. Orriols, que cumple 22 años en la compañía, se muestra orgulloso de ello. Desde la propia experiencia, el presidente del Suroeste de Europa está convencido que creer en la capacidad de la gente para aprender en el trabajo, apoyarse en los equipos de segundo nivel y tomar ciertos riesgos genera grandes profesionales y hace crecer a la compañía. Por Javier Liberal | Carmen Méndez 34 | ARAL | Abril 2013

esde que en 1990 Xavier Orriols Arumi (Barcelona, 1962) iniciara su carrera profesional en PepsiCo han transcurrido 22 años en los que este ingeniero industrial aficionado a los deportes acuáticos ha pasado por diversos departamentos de la compañía. De director de Sistemas de Información a director de Marketing y director Financiero. Desde hace unos meses es el presidente del Suroeste de Europa, tras la integración de PepsiCo Italia en la nueva región, que engloba a los mercados de España, Portugal y el mencionado mercado italiano. De toda su trayectoria, Orriols valora por encima de todo, tal como afirma en esta entrevista, “la oportunidad que esta compañía me ha dado de crecer a través de experiencias críticas muy diversas en las que el nivel de inversión en mi persona era mucho mas alto que la experiencia que yo aportaba”. En los últimos años, PepsiCo Iberia viene siendo identificada como uno de los referentes en la gestión del talento. Esa confianza en el talento ha decidido en favor de dar un mayor protagonismo a PepsiCo Iberia poniendo bajo su responsabilidad al mercado italiano. “Creer en la capacidad de la gente para aprender en el trabajo, apoyarse en los equipos de segundo nivel, y tomar ciertos riesgos han hecho que muchos hayamos crecido como grandes profesionales en PepsiCo”, señala Orriols, que se muestra agradecido por recibir el Premio de ARAL como Dirigente del Año de la Industria Alimentaria porque “supone un reconocimiento al trabajo de todo el equipo de PepsiCo Iberia. Realmente, en la situación actual en la que el entorno es tan hostil, que reconozcan que el rumbo que ha tomado tu compañía es merecedor de un premio es un orgullo para todos, y es el resultado del esfuerzo, el compromiso y la profesionalidad de todo mi equipo en estos años especialmente complejos para todos”. Después de asumir la presidencia del mercado italiano de PepsiCo, que suma a las funciones como presidente de la región de Iberia y supone la creación de una nueva estructura de la com-

pañía, ¿cuáles son los objetivos para la región del Suroeste de Europa que preside? ¿Cobra protagonismo España o el mercado español en la actual situación? El Suroeste de Europa tiene una situación macroeconómica común que hace que el crecimiento orgánico de estos mercados se haya estancado. Es por ello que el objetivo es el mismo: sostener los exitosos negocios que tenemos en esta Región, asegurando que continúan añadiendo valor para los accionistas de nuestra compañía. En algunos casos esto puede pasar por proyectos de trans- “ADEMÁS DE UN formación y, en otros, por aprovechar las oportunidades de expansión que tam- EQUILIBRIO ENTRE bién existen. Por ejemplo, la entrada de PRECIO Y MARCA, nuestros snacks en el mercado italiano a LA INNOVACIÓN través de nuestra capacidad productiva en España es una de ellas. ES MÁS NECESARIA El protagonismo de España en PepsiCo QUE NUNCA COMO siempre ha sido elevado, no solo por el tamaño de nuestro negocio aquí, sino FORMA DE ATRAER también por la generación de talento que Y FIDELIZAR A LOS representa nuestro país para la corporación. Desde el inicio de la crisis, hemos CONSUMIDORES” sido capaces de “exportar” y promocionar 27 ejecutivos a la Corporación, lo que sin duda genera un efecto de confianza en nuestro talento, que es clave a la hora de decidir si nos dan más responsabilidad, como ha ocurrido ahora con Italia. De todos los productos de PepsiCo, ¿cuáles están teniendo un mejor comportamiento? ¿Cuáles están sufriendo más la crisis? La alta calidad de todos nuestros productos, así como el alto valor de las marcas que los acuñan, han hecho que hayamos podido mantener todas nuestras propuestas en el mercado a pesar de la actual situación. Los productos que mejor se han comportado son aquellos en los que hemos podido conjugar un precio de suministro a la distribución competitivo con un valor de marca elevado, como es el caso de Lay´s y Pepsi. Abril 2013 | ARAL | 35

Xavier Orriols | Dirigente del Año de la Industria Alimentaria

“Invirtiendo en nuestra gente para que tenga éxito, invertimos en nuestro éxito como compañía”

ENTREVISTA

También aquellas innovaciones en las que hemos conseguido generar incrementalidad como, por ejemplo, los Frutos Secos tostados al horno Matutano o el Blue Tonic by Kas. Por último, los productos donde hemos podido acelerar su exportación como los gazpachos o cremas Alvalle. De los mercados en los que operan ¿cuál es en el que tienen un mayor potencial de crecimiento en momentos de consumo a la baja como el actual? El mercado con mas potencial para nosotros es el de snacks en Italia, ya que es uno de los pocos “White spaces” significativos que nos quedan en Europa. Recientemente PepsiCo Iberia fue considerada la mejor compañía empleadora del sector de alimentación y bebidas en los premios Top Employers 2012 que concede CRF Institute, y obtuvo el tercer puesto en el ranking general de un total de 50 compañías. ¿El cuidado por los empleados es clave en el crecimiento de la compañía? Estamos firmemente convencidos de que, invirtiendo en nuestra gente para que tenga éxito, invertimos en nuestro éxito como compañía. Reconocimientos externos como el de Top Employers, o el que recientemente nos ha otorgado Randstad, constatan nuestros esfuerzos por hacer de PepsiCo un gran lugar para trabajar y en un momento como el actual, en el que el entorno no acompaña, son más importantes ya que confirman que seguimos siendo referentes en la gestión del talento. Por dar algún ejemplo que ilustre el foco de PepsiCo en las personas, hace ya 7 años que venimos evaluando y recompensando el desempeño de todos los colaboradores dando la misma relevancia (50/50) a los logros de negocio que a los logros en la gestión de personas. Fruto de este foco es que 14 de los Senior Executive de PepsiCo a nivel mundial han salido de la cantera de PepsiCo Iberia y otros 13 ejecutivos están desarrollando labores mas allá de nuestra Región, “LA COMUNICACIÓN ES personalmente, me siento CLAVE PARA QUE LA GENTE muy orgulloso de ello. Además de los reconoSEA CONSCIENTE DE LA cimientos externos, que SITUACIÓN DE LA COMPAÑÍA siempre son bienvenidos y que suponen un “bench” Y SE SIENTA PARTÍCIPE con el resto de compañías, E ILUSIONADA CON LOS la encuesta de clima organizacional es la que realPROYECTOS A CORTO Y mente nos mide el pulso LARGO PLAZO” como organización. 36 | ARAL | Abril 2013

En la última encuesta, a pesar de que ocurrió tras la integración de dos compañías y en un entorno complejo de mercado, los resultados fueron realmente satisfactorios colocándonos los primeros del ranking en todo el sistema PepsiCo. Creo que la comunicación ha sido clave en este momento para que la gente sea consciente de la situación de la compañía y se sienta participe e ilusionada con los proyectos a corto y largo plazo. Por esto, una parte relevante de mi agenda y de las del resto de miembros del Comité de Dirección la dedicamos a la comunicación con los equipos a todos los niveles. En alguna ocasión, hace un par de años, usted afirmaba que la gran distribución está muy deteriorada, ¿sigue pensando lo mismo? ¿Por qué? Sí, lamentablemente el tema no ha mejorado, en el canal Retail las constantes bajadas de precios están deteriorando los márgenes, tanto de los distribuidores como de los fabricantes, entrando en un círculo vicioso del que es difícil salir. En la distribución capilar de Horeca, canal que lleva cayendo ya más de 5 años, la gran cantidad de distribuidores que coexisten en el mercado es, en mi opinión, una situación insostenible a largo plazo. La crisis está favoreciendo el crecimiento de la MDD... Precios reducidos, promociones y ofertas refuerzan la idea de “compra inteligente” ¿en una situación como la actual, de qué manera logra fidelizar a sus consumidores una marca fabricante líder? Compra inteligente no significa comprar siempre la opción más barata, sino aquella opción que mejor nos satisface al mejor precio posible. Nosotros entendemos la compra inteligente como aquella que ofrece un producto de gran calidad y una marca que el consumidor quiere al mejor precio. Por eso, estamos ajustando los precios de suministro a la distribución de nuestros productos, ya sea ofreciendo formatos mayores con más descuento o promociones puntuales, para que el consumidor no tenga que renunciar a las marcas. Además de este equilibrio entre precio y todo lo que conlleva la marca (calidad plus, imagen, etc.), la innovación, aunque más difícil de conseguir, es más necesaria que nunca porque es una excelente forma para atraer y fidelizar a los consumidores. Hace unos meses lanzaron al mercado un pack conjunto de Pepsi Light y Argal. En momentos como el actual, ¿cómo valora la colaboración entre empresas para aportar novedades y promociones en al consumidor?

Xavier Orriols | Dirigente del Año de la Industria Alimentaria

El DNI Fecha y lugar de nacimiento: Barcelona, 13 de febrero de 1962. Estado civil: Está casado y tiene un hijo y una hija. Aﬁciones: Le gusta practicar paddle, esquí y deportes acuáticos. Trayectoria: Ingeniero Industrial por la Universidad Politécnica de Cataluña, y con un postgrado de Finanzas en ESADE, empezó su trayectoria profesional en PepsiCo en 1990. Entre su variada trayectoria funcional dentro de la compañía se incluyen las Direcciones de Sistemas de Información, Marketing y Finanzas de PepsiCo Foods España, las Direcciones ﬁnancieras de PepsiCo para del Sur y del Norte de Europa (con base en Holanda) y la Dirección General de PepsiCo Foods Iberia. En enero de 2009 es nombrado presidente de la Región Ibérica de PepsiCo, teniendo a su cargo las Direcciones Generales de Alimentación y de Bebidas tanto para España como para Portugal. A partir del 2012, asume la dirección del mercado italiano y se crea la región Suroeste Europa. Es también miembro del Comité Ejecutivo de PepsiCo Europa, una de las cuatro divisiones de PepsiCo a nivel mundial. Desde febrero de este año es presidente de AME, la Asociación Multisectorial de Empresas de Alimentación y Bebidas.

Ahora más que nunca la unión hace la fuerza. Somos una compañía abierta a la colaboración con clientes, con partners, y con otras marcas. Muchas veces estas cooperaciones refuerzan a cada uno en sus puntos débiles y eso nos permite llegar al consumidor de una forma mucho mejor. En el caso puntual de Argal, nosotros les aportábamos un valor añadido a su oferta y ellos un sampling de un producto que convence, como Pepsi Light, de una forma muy eﬁciente. Estamos muy satisfechos de esa colaboración, así como de otras que hemos realizado con otros fabricantes. Las crisis y el avance de las nuevas tecnologías nos da como resultado un consumidor mucho más informado, con fácil y amplio acceso a diferentes canales de información y venta, y mucho más independiente a la hora de tomar las decisiones de compra... Motivaciones y emociones... ¿Cómo conquistar al consumidor actual? ¿Qué propuestas diferenciales ofrece PepsiCo a través de sus marcas para atraer o retener a los compradores?

Es cierto que el consumidor está cambiando sus hábitos de compra, y la información está más disponible que nunca, pero hay que ayudar al consumidor a acceder a la información correcta. En este sentido estamos siendo líderes en la implantación de e-Scan junto con Aecoc. Con este sistema, todos los códigos EAN de los productos PepsiCo podrán leerse con el smartphone y acceder a información relevante del producto o promociones. De todos modos, por las características de nuestro productos (en su mayoría de coste reducido, lo que llamamos pocket money , y sobre todo en snacks obedece a compra por impulso) y al no vender directamente en canales digitales, estos nuevos hábitos de decisión de compra nos afectan poco. Para nosotros, el punto de venta físico es fundamental, y lo seguirá siendo muchos años, así como la excelencia en la ejecución en el punto de venta que es y será una apuesta estratégica diferencial clave para PepsiCo. El crecimiento de las redes sociales (lideran el ranking del sector alimentación y bebidas en Facebook con Pepsi y Matutano es la segunda marca con mayor crecimiento) ha trasladado el poder a manos del consumidor. Es claro que el modelo de comunicación con los consumidores debe cambiar. En este sentido, ¿para las marcas qué riesgos puede supone y qué oportunidades se abren? Ciertamente el consumidor está cambiando la forma en qué consume los medios, incluso la forma en la Abril 2013 | ARAL | 37

ENTREVISTA

FECHAS CLAVE DE PEPSICO EN ESPAÑA

50's

1971

En los años 50 se empieza a distribuir Pepsi a través de una franquicia y en 1955 se crea la marca Kas, entonces todavía propiedad de la familia KnörrElorza.

PepsiCo Inc., fundada en 1965 en Estados Unidos, adquiere Matutano & Pet Milk S.A., dedicada a la elaboración de patatas fritas con centro productivo en Burgos.

1987

PepsiCo Inc. se instala en Portugal con la adquisición de la empresa Laprovar, que poseía Pála-Pála, una marca muy conocida en el país luso.

1993

Se inaugura la fábrica de snacks en Carregado (Portugal).

nidades que riesgos, el principal es no estar, o creer que no estás mientras se habla de ti en las redes sociales.

1992

PepsiCo Inc. compra la empresa española Kesa, con sus centros productivos y marcas emblemáticas como Kas y Greip.

1998

Lanzamiento de la marca Lay’s en España, que se convierte en líder del mercado en poco tiempo.

1999

PepsiCo Inc. se escinde de sus embotelladores creando PepsiCo Bottling Group, Inc. (PBG) y PepsiAmericas, Inc. (PAS). En ambas, PepsiCo Inc. mantiene el 40% de participación desde su escisión. El negocio de bebidas en España queda entonces en manos de PBG. También en este año, PepsiCo Inc. adquiere Alvalle, marca líder de gazpacho en España y con centro productivo en Murcia.

2000

Se introduce Tropicana en Iberia, 100% zumo refrigerado.

2010

2003

Creación de la unidad de mercado Iberia: España + Portugal.

Integración internacional de sus dos principales embotelladoras de The Pepsi Bottling Group (PBG) y Pepsi Americas (PAS), pasando de nuevo el negocio de bebidas en España a manos de PepsiCo. Creación de una nueva PepsiCo Iberia que agrupa dos divisiones de negocio: PepsiCo Foods Iberia y PepsiCo Bebidas Iberia.

2009

Relanzamiento de la sonrisa Matutano con el conocido lema: “Y hoy, ¿has sonreído?”

2012

El negocio de PepsiCo en Italia pasa a formar parte de la nueva región Suroeste de Europa presidida por Xavier Orriols.

que se relaciona e intercambia experiencias y recomendaciones, por eso estamos haciendo un gran esfuerzo para conectar con ellos a través de redes sociales y medios digitales, lo que nos está obligando a repensar muchos paradigmas del marketing tradicional. Pepsi sería nuestra marca abanderada en esta expansión digital, con más de 615.000 seguidores en Facebook. Obviamente, vemos muchas más oportu38 | ARAL | Abril 2013

Hace ya tres años, tomaron la decisión de adquirir el 100% de las embotelladoras concesionarias The Pepsi Bottling Group (PBG) y PepsiAmericas (PSA), lo que afectó directamente al mercado español, ya que PBG era la propietaria de las embotelladoras que a partir de ese momento se agruparon en Pepsico Bebidas España y pasaron a depender de Pepsico Iberia... A tres años vista, ¿qué ha supuesto esa decisión? ¿Tienen mayor capacidad de reacción ante los cambios del mercado, aprovechamiento de sinergias, mejora de competitividad...? Tres años después, el balance es muy positivo ya que hemos conseguido romper con la idea de que bebidas y alimentación son dos mundos separados. ¿Cómo hemos conseguido eso? Con la integración nos encontramos en España con dos compañías que trabajaban de forma independiente, pero que tenían un perfil de clientes y un go to market muy parecidos, además de culturas razonablemente cercanas. Esa era una situación ideal en esta época de crisis, ya que nos permitía hacer dos cosas muy rápidamente: mejorar la eficiencia y crecer. Hace también un par de años reorganizaron su red de ventas en España, integrando la distribución de Pepsi y Matutano tras la fusión. En ese momento, también abrían la posibilidad a distribuir productos de terceros. La red de ventas para una compañía como PepsiCo es clave... ¿Han eliminado duplicidades, que supongo existirían? En primer lugar, tuvimos la oportunidad de simplificar la gestión y de evitar solapamientos; y en segundo, la unión de las fuerzas de ventas de bebidas y snacks nos permitió llegar a más clientes en ambas categorías. Cubríamos unos 250.000 puntos de venta entre las dos compañías, con un mayor peso del impulso en los snacks, y del canal horeca en bebidas; resultando un solape del 30%, aproximadamente. Este dato nos muestra que los mayores beneficios no estaban en la eficiencia, que también, sino en la expansión de las categorías a nuevos clientes. En un momento de crisis, la posibilidad de establecer sinergias relevantes entre compañías de culturas parecidas ha sido ideal. Lamentablemente, la situación de depresión en el canal Horeca no ha cambiado, y por tanto, estamos continuamente adaptándonos y valorando diferentes alternativas para seguir siendo competitivos y afrontar en las mejores condiciones el futuro.

Cinco años de crisis económica... ¿2014 puede ser el año del inicio de la recuperación del consumo? Quiero ser modesto en mi respuesta, ya que nos encontramos en una situación donde nadie sabe nada de macroeconomía y todos somos expertos ya que

leemos más acerca de estos temas que nunca. Mi opinión, por tanto, no tiene más ni menos validez que cualquier otra. Pero, en estos momentos, no veo ningún indicador que me sugiera una recuperación cercana. Sin embargo, quiero mirar de forma optimista al futuro y entender que las medidas adoptadas y las que se adopten en el futuro permitirán recuperar el empleo y, con éste, el consumo. A nivel más general, ¿cuál es su visión del sector de bebidas en general y de los refrescos en particular? ¿Cuáles serán las tendencias del mercado en los próximos años? La hidratación al igual que la alimentación son necesidades vitales de los humanos y, por tanto, nos encontramos ante sectores estables por deﬁnición. En el caso de las bebidas, como industria tenemos dos dificultades a superar, la mayor tendencia a consumir agua no embotellada, que puede reducir el consumo, y el movimiento del consumo del canal Horeca al consumo “HEMOS ROTO en el hogar que genera una reducción CON LA IDEA DE signiﬁcativa de los márgenes. En el mercado de bebidas refrescantes QUE BEBIDAS Y nuestro mayor riesgo es la tendencia, ALIMENTACIÓN absurda e injusta en mi opinión, de ser SON DOS MUNDOS un blanco perfecto para generar impuestos discriminatorios a corto plazo, SEPARADOS” y que, tal y como se ha demostrado, a medio plazo genera elementos negativos para el consumo, para el empleo y también para la recaudación. En el mercado de refrescos todos los operadores estamos innovando constantemente para dar la opción al consumidor de consumir refrescos de alta calidad sin o con muy pocas calorías. Pongámonos a cinco años vista ¿cómo cree que evolucionará la compañía que usted dirige? En lo que se refiere a los mercados bajo mi responsabilidad, la evolución de la compañía irá necesariamente ligada a la evolución del consumo en estos países. Lo que está claro es que nosotros abordaremos los procesos de transformación necesarios para gestionar la crisis con responsabilidad tomando las medidas correctas para la sostenibilidad del negocio y actuando correctamente con nuestros empleados, nuestras marcas y nuestros clientes. Si en 5 años la situación macroeconómica está en positivo, y habiendo hecho lo anterior, estaremos en una situación óptima para seguir creciendo y siendo con seguridad más competitivos que antes. Abril 2013 | ARAL | 39

Xavier Orriols | Dirigente del Año de la Industria Alimentaria

A ﬁnales de 2011 el proyecto Euronuts “cosechó” en España y Portugal los primeros cacahuetes producidos en Europa. ¿Cuál es el objetivo de la compañía en este sentido? ¿Se llegará a realizar también su transformación en España? Efectivamente, el objetivo es permitir a la compañía autoabastecerse de cacahuetes para su producción, envasado y comercialización en toda Europa, lo que significará trasladar paulatinamente el suministro para Europa del continente Americano a la Península Ibérica. Actualmente ya están operativas las infraestructuras de post-cosecha en España y no descartamos que el procesado pueda hacerse aquí vía partners.

ENTREVISTA

“Sin duda la orientación al consumidor, la innovación y el espíritu emprendedor nos han permitido llegar hasta aquí” La división española de Beiersdorf ha crecido un 10% en 2012, a pesar de las circunstancias de crisis que repercuten directamente en el consumo en el país, y ocupa la posición número 13 dentro del ranking mundial de la multinacional alemana. Unos resultados positivos que satisfacen a Álvaro Alonso, director general de la compañía, quién a pesar de las diﬁcultades se muestra convencido del potencial del mercado nacional y explica que en el periodo 2013 a 2016 la empresa tiene previstas fuertes inversiones que les permitirán sostener crecimientos en el entorno del 5% anual. El Dirigente del Año de la Industria No Alimentaria 2013 está al frente de Beiersdorf en España desde el año 2011, donde llegó después de dirigir el grupo Farlabo, y tras su paso por el sector de la distribución como director de No Alimentación en Champion-Carrefour. Por Carmen Méndez

n sus 130 años de trayectoria, Beiersdorf ha sobrevivido a dos guerras mundiales, a las crisis del petróleo y a inﬁnitos competidores y circunstancias de mercado. Y, como explica Álvaro Alonso Cristobo (Madrid, 1970), máximo responsable de la compañía alemana en España, “siempre hemos salido adelante con la misma receta: orientación al consumidor, innovación, espíritu emprendedor y cuidado; de la piel, de

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nuestros productos, de las personas y del entorno, y esta receta va a seguir funcionando seguro”. Durante la entrevista Álvaro Alonso se muestra convencido de que un directivo para ser un buen dirigente debe ser, como punto de partida, escrupulosamente íntegro y respetuoso con las personas. Pero además “debe ser ﬂexible e innovador y tener la capacidad de confiar en su equipo, convirtiéndose así en un líder inspirador y en un agente del

Álvaro Alonso | Dirigente del Año de la Industria No Alimentaria

Álvaro Alonso Director General de Beiersdorf España

cambio continuo que requieren las organizaciones modernas ante el enorme dinamismo del mercado”. Además, considera fundamental que esté comprometido con el proyecto que le toca gestionar y que lo haga con entusiasmo, para potenciar al máximo sus capacidades y las de los que le rodean. Está satisfecho de recibir el Premio de ARAL como Dirigente del Año de la Industria No Alimentaria por lo que supone de distinción “entre otros muchos y muy competentes compañeros del gran consumo, sector que se caracteriza por contar entre sus ﬁlas con excelentes profesionales” y hace extensivo el reconocimiento y agradecimiento a su equipo convencido de que “un dirigente no deja de ser la cara visible de un equipo”. Beiersdorf celebró en 2011 su centenario como compañía internacional de marcas y bienes de consumo, ¿cuáles cree que son sus principales valores diferenciales para obtener el éxito y la pervivencia en el tiempo? Hace 102 años Beiersdorf inventó la primera emulsión estable para el cuidado de la piel, hace 50 años nos instalamos como compañía Beiersdorf en España, hace más de 25 construimos nuestra fábrica de

Tres Cantos, en los años sesenta (1963) lanzamos el primer Body Milk, en los ochenta lanzamos la primera línea cosmética de productos para el cuidado de la piel del hombre y la primera “PARA LOS AÑOS 2013 A gama de cuidado 2016 TENEMOS PREVISTAS específico para la piel madura…Hoy FUERTES INVERSIONES QUE tenemos un “Cen- NOS PERMITAN SOSTENER tro de cuidado de la piel” en Ham- CRECIMIENTOS EN EL burgo que ocupa ENTORNO DEL 5% ANUAL” más de 16.000 m2 y emplea aproximadamente a 650 personas para llevar a cabo 27.000 ensayos al año con voluntarios para el desarrollo de productos… Sin duda la orientación al consumidor, la innovación y el espíritu emprendedor nos han permitido llegar hasta aquí. Pero no solo eso, sino que además hemos buscado un crecimiento sostenible, Beiersdorf ha sido desde hace 130 años una empresa volcada en el cuidado, por supuesto que en el cuidado de la piel en primera instancia y como corazón de nuestro negocio, pero también en el cuidado de las personas y del entorno. Abril 2013 | ARAL | 41

ENTREVISTA

¿Qué posición ocupa España como mercado para la compañía matriz, qué supone en estos momentos el negocio español y cual será la evolución en los próximos años? Ocupamos la posición número 13 dentro del ranking mundial y además en 2012 Nivea ha crecido en España un 10% en un mercado nada fácil. Sin duda estamos muy contentos con nuestra evolución, pero no nos conformamos con eso, sabemos que el mercado español sigue teniendo potencial a pesar de todo, y para los años 2013 a 2016 tenemos previstas fuertes inversiones que nos permitan sostener crecimientos en el entorno del 5% anual, sin duda muy por encima de las previsiones que tenemos de mercado, que me temo que va a seguir decreciendo.

“ACABAMOS DE EMPEZAR A FABRICAR NUESTRO NUEVO ACONDICIONADOR DE PIEL 'NIVEA BAJO LA DUCHA', QUE ESTÁ LLAMADO A SER LA INNOVACIÓN MÁS IMPORTANTE DE LOS ÚLTIMOS AÑOS EN ESTE MERCADO" Dentro de España, ¿cómo fue la evolución del negocio en el último ejercicio? En 2012, todas nuestras categorías han evolucionado positivamente, aunque especialmente los productos corporales, las cremas faciales femeninas y los desodorantes. Algunas de estas categorías han crecido el año pasado a doble dígito. Estas categorías representan juntas casi el 70% de nuestra cifra de negocio y por eso a ﬁnales de 2012 decidimos hacer en ellas nuestras principales apuestas de novedades e inversión tanto en medios y comunicación como en promoción y punto de venta. Algo menos han crecido los productos para hombre y los solares cuyos mercados han sufrido fuertes decrecimientos en los últimos años. Pese a ello hemos sido capaces de mantener ratios de crecimiento positivos. En los últimos años la compañía ha reenfocado alguna de sus marcas de referencia apoyándose en las categorías claves ¿Qué valoración hace de los los resultados obtenidos en este sentido? ¿En que porcentaje la marca Nivea es más patrimonio de mujeres o hombres? En los últimos años la marca ha decidido reenfocarse más y más en el negocio del “cuidado de la piel “ que reside en nuestro propio ADN como marca y como compañía. Esta focalización nos ha llevado a tener importantes crecimientos a nivel global, pese a haber desinvertido y hasta discontinuado líneas de produc42 | ARAL | Abril 2013

tos en algunos países. Gracias a la claridad de esta política y a sus resultados, el año pasado Beiersdorf fue uno de los valores que más se revalorizó en el índice selectivo DAX de la bolsa de Frankfurt; en concreto un 41%. Respecto a Nivea para mujeres o Nivea para hombres, la verdad es que es más bien Nivea para toda la familia, Nivea para todos. Como primera marca de cuidado de la piel del mundo estamos obligados a ofrecer productos universales como Nivea Creme, Nivea Body milk o Nivea Soft y productos específicos para la piel del hombre o de la mujer. A nivel global, europeo y español, somos la primera marca de cuidado de la piel y somos la primera marca de cuidado de la piel del hombre. A lo largo de más de 200 países en los que estamos presentes somos líderes en 177 categorías/países, por lo tanto, Nivea para todos. La actual crisis económica está propiciando un incremento importante de las MDD también en los productos de cuidado personal, aunque menos que en otras categorías, ¿desde BDF ven con preocupación esta evolución? Las MDD son ya una fuerte realidad en el mercado de higiene y belleza en España, esto hace que se de la paradoja de que nuestros clientes son a la vez nuestros competidores. Si nos preocupa o no es irrelevante, es una realidad de mercado y un cambio de modelo en el tenemos que competir. Como todo entorno competitivo esto exige una mayor propuesta de valor desde nuestra marca hacia los consumidores para reequilibrar los precios de las MDD que nosotros no podemos ofrecer. I+D, innovación, desarrollo de imagen de marca y colaboración activa con nuestros clientes son ejes de ese mayor valor añadido. No obstante en los 130 años de trayectoria hemos sobrevivido a dos guerras mundiales, a las crisis del petróleo y a infinitos competidores y circunstancias de mercado, y siempre hemos salido adelante con la misma receta: orientación al consumidor, innovación, espíritu emprendedor y cuidado; de la piel, de nuestros productos, de las personas y del entorno, y esta receta va a seguir funcionando seguro. ¿Cómo valora la actual competencia de precios en el mercado y la evolución de la actividad promocional de las marcas? ¿Que se puede hacer para mantener la fidelidad del consumidor frente a la reducción de precios? La política de PVP es una competencia de nuestros clientes detallistas, y nosotros respetamos esa función, como no podría ser menos. Nosotros nos

1963

Bajo la denominación de Beiersdorf Española comienza la andadura de la compañía.

2010

1988

Se segregan las actividades de fabricación y distribución en dos sociedades independientes, Beiersdorf Manufacturing Tres Cantos (BMTC) y Beiersdorf S.A. respectivamente para una mejor adaptación al modelo internacional de la compañía y aumentar la autonomía respecto al mercado nacional.

limitamos a ofrecer productos cuya relación calidad precio sea la esperada por los consumidores, y además los vendemos a nuestros clientes a precios que les permitan obtener márgenes razonables sin que nuestros productos pierdan competitividad para el consumidor final, pero insisto, los precios de venta al público son cosa suya. Respecto a la actividad promocional, trabajamos con una gran intensidad en colaborar con nuestros clientes en la configuración de la mejor oferta promocional para el comprador. No todas las ofertas son iguales, no todos los retailers son iguales, y no todos los consumidores son iguales, en base a ello tratamos de ajustar nuestra oferta a cada caso. Estamos seguros que analizando en profundidad, trabajando con precisión y colaborando en la definición, juntos podemos encontrar las vías de diferenciación entre canales y clientes. ¿Cómo calificaría la relación que mantiene su compañía con el sector de la distribución? Yo creo que es buena, en los últimos años hemos trabajado mucho en varios ejes, la adaptación a las necesidades de los clientes, el apoyo global e interdepartamental a las cuentas clave, la colaboración

Ya con el nombre de BDF Nivea se inauguran las instalaciones de la sede en Tres Cantos, modernas y con equipamiento técnicamente vanguardista que le posicionan como líder.

2011

Como parte de la reorganización dentro del Grupo Beiersdorf, se crea la Management Unit Sur de Europa (MU Southern Europe) integrando el negocio de gran consumo de Beiersdorf en los países de Portugal, España, Italia y Grecia bajo una misma dirección general situada en Milán. Álvaro Alonso asume la dirección del negocio de España como Country Manager.

2009

Se crea la MU Suroeste de Europa, integrando la organización de las compañías de España y Portugal bajo la misma Dirección General.

2012

Beiersdorf inaugura las nuevas oﬁcinas que albergan la sede de su división de gran consumo en España. La compañía de fabricación del Grupo Beiersdorf en Madrid (BMTC) permanece en las instalaciones de Tres Cantos.

en ‘trade marketing’ y gestión por categorías; todo este esfuerzo ha empezado a ver la luz en las últimas encuestas de satisfacción de clientes, y aún tienen que mejorar sustancialmente en los próximos años, porque no hemos terminado el trabajo ni mucho menos. “EN LOS ÚLTIMOS AÑOS Además les ofrecemos una cartera de productos con va- LA MARCA HA DECIDIDO lores tan seguros como Nivea REENFOCARSE MÁS Y Anti-Arrugas Q10, Nivea Body MÁS EN EL NEGOCIO DEL Milk, Nivea Soft, Nivea Creme o nuestros After-Shaves Nivea 'CUIDADO DE LA PIEL'" Men, e innovaciones que les ayuda a hacer crecer sus negocios, como nuestros desodorantes Nivea Invisible for Black and White, Nivea Repara y Cuida, o algunos de los productos que estamos lanzando este año y que están llamados a hacer crecer las categorías y los mercados. En deﬁnitiva creo que somos un buen socio comercial. Antes de estar al frente de Beiersdorf, fue director general de Grupo Farlabo durante más de 7 años y antes estuvo en la distribución. Desde su conocimiento del sector del cuidado personal y de la piel, ¿cómo ve la evolución Abril 213 | ARAL | 43

Álvaro Alonso | Dirigente del Año de la Industria No Alimentaria

LAS FECHAS CLAVE DE BEIERSDORF EN ESPAÑA

ENTREVISTA

del negocio dentro del canal gran consumo en España y sus principales diferencias con otros mercados? ¿Cúales son las tendencias más signiﬁcativas? En los últimos años en el mercado español se han juntado dos fenómenos, posiblemente enlazados entre sí: la fuerte crisis económica que ha afectado a todos los mercados, y el gran consumo y el cuidado personal no son excepción; y un fuerte crecimiento de la marca propia que en España llega a cuotas de mercado insospechadas en otros países de nuestro entorno como Francia, Italia o Portugal. Esto ha generado un nivel de exigencia altísimo por parte de los consumidores hacia las marcas, demandado un alto valor añadido a cambio de su dinero cuando entran en un supermercado o en una perfumería. Por otra parte la distribución ha girado hacia surtidos más reducidos, especialmente en el canal de mayor peso y mejor evolución, que son los supermercados. Se ha vuelto mucho más exigente con la dimensión y la carga de innovación de las novedades, lo que hace que para conseguir una buena distribución ponderada tengamos que ser más selectivos y buscar innovaciones mucho más potentes. Esto no debe ser un freno a la apuesta por la innovación, y para nosotros no lo es, simplemente el entorno nos demanda ser mucho más innovadores para ofrecer más valor a clientes y consumidores

“VAMOS A SEGUIR APOSTANDO POR DESODORANTES Y CUIDADO FACIAL COMO GRANDES EJES DE CRECIMIENTO, CON FUERTES NOVEDADES EN AMBOS CASOS” ¿Podría avanzarnos los objetivos de crecimiento de la compañía para el presente ejercicio en España? Vamos a seguir apostando por desodorantes y cuidado facial como grandes ejes de crecimiento, con fuertes novedades en ambos casos, y además Nivea Men va ser nuestro tercer gran eje estratégico este año, sin olvidarnos por supuesto de los productos corporales ni de los protectores solares, tan importantes en nuestro surtido de cuidado de la piel. Con todo ello esperamos estar en crecimientos por encima del 5%. Hace algunos meses Beiersdorf presentó un acuerdo de patrocinio entre Nivea Men y el Real Madrid, ¿qué valoración hace de esta iniciativa? Nivea es la marca que inventó el cuidado facial masculino, y por lo tanto consideramos que tenemos la 44 | ARAL | Abril 2013

responsabilidad de seguir desarrollando un mercado que aún esconde un enorme potencial, pero que en los últimos años ha visto frenado su crecimiento. En este sentido, en 2013 hemos desarrollado un proyecto estratégico global, que se ejecutará en los próximos tres años, para Nivea Men. A través de varias iniciativas como la colaboración con el Real Madrid, la aparición de importantes novedades y un potente plan de acciones en tienda pretendemos hacer que Nivea siga creciendo en este mercado, pero muy especialmente pretendemos hacer este mercado mucho más grande para beneficio también de nuestros clientes. Entiendo que conseguir un mayor número de españoles preocupados por el cuidado de la piel ha sido uno de los objetivos de la compañía en los últimos años, ¿ha frenado la crisis esta tendencia? Valorar la preocupación de los consumidores se me antoja una tarea complicada, pero en todo caso podemos tratar de conocer sus comportamientos. En este sentido podemos ver factores como que la venta de productos de cuidado de la piel se ha incrementado en volumen, aunque se haya reducido en valor; también podemos ver cómo han crecido los segmentos de cuidado anti-edad más sofisticados tanto en hombres como en mujeres, o el incremento progresivo e imparable de la demanda de factores de protección solar cada vez más altos. Todos estos hechos nos muestran que probablemente la preocupación como tal, lejos de decrecer, ha crecido. Otra cuestión es que quizá por la crisis o quizá por una nueva forma de comprar más racional, los consumidores estén gastando menos dinero en estos mercados, pero sin duda los hechos nos enseñan unos consumidores que buscan productos más y más sofisticados para cuidar su piel. ¿Qué ha supuesto para la compañía el cambio de oficinas que alberga la sede de su división de gran consumo en España realizado en septiembre del año pasado después de tantos años en la ubicación de Tres Cantos? ¿Siguen manteniendo el mismo nivel de producción en Tres Cantos? Las nuevas instalaciones forman parte de una gran evolución global de la compañía en línea con los cambios de nuestro entorno. Las nuevas oficinas tratan de facilitar al máximo la transparencia y la comunicación en interno y también hacia el exterior de la compañía, valores completamente necesarios en los tiempos que corren. También estar en Madrid y cerca del aeropuerto nos facilita el trabajo con nuestros

Álvaro Alonso | Dirigente del Año de la Industria No Alimentaria

El DNI Fecha y lugar de nacimiento: Madrid, 1 de Agosto de 1970. Estado civil: Está casado y tiene cuatro hijos. Aﬁciones: Le gusta hacer deporte, especialmente, correr con sus amigos, y esquiar con la familia. Trayectoria: Inició su carrera profesional en 1998 como Category Manager en Supermercados Champion-Carrefour, donde en el año 2000 pasó a ser director de No Alimentación de la cadena de distribución hasta 2003. Posteriormente y hasta 2010 ocupó la dirección general de grupo Farlabo. En 2011 se incorporó a Beiersdorf como director comercial y desde septiembre de ese mismo año es Country Manager de la compañía. Igualmente es presidente del Patronato de la Fundación Síndrome de Down de Madrid; profesor de Dirección de Ventas en la Universidad Pontiﬁcia de Comillas-ICADE y miembro de las Juntas Directivas de Stanpa y Promarca.

socios comerciales: clientes, agencias, etc… Pero además este cambio nos ha permitido desarrollar un entorno laboral mucho más amigable para los equipos, que trabajan con horarios flexibles y con dispositivos móviles en el 100% de los casos para que puedan conciliar al máximo su vida personal con su trabajo. Finalmente destacar que en línea con la filosofía de la compañía hemos elegido un edificio sostenible que se alimenta energéticamente con placas solares. Respecto a la fábrica no solo mantiene su nivel de producción, sino que está llamada a seguir creciendo. Como ejemplo, acabamos de empezar a fabricar en Tres Cantos para todo el mundo nuestro nuevo acondicionador de piel “Nivea Bajo la Ducha”, que habiendo alcanzado cuotas de mercado de entre el 10% y el 15% en los países donde ya se ha lanzado, está llamado a ser la innovación más importante de los últimos años en este mercado. ¿Qué opina sobre las nuevas tendencias de marketing en la relación con el consumidor ligadas al mundo on line y las redes sociales? ¿Cúal es la apuesta de la empresa en ese sentido? Los medios on-line y la participación en redes sociales son hoy parte de nuestra vida. Nivea,

como marca cercana a sus consumidores, no puede obviar esta realidad y en este sentido los medios online y las redes sociales son parte indispensable de nuestra actividad comercial y de marketing. Por dar algún dato, podemos decir que este año casi vamos a triplicar el porcentaje de inversión on-line sobre nuestro total de inversión, y además prácticamente el cien por cien de nuestras campañas incorpora inversiones en medios on-line así como actividades en redes sociales. ¿Cómo valora su elección como Dirigente del Año de la Industria No Alimentaria 2013? Aunque sea un tópico no voy a dejar de decir que para mí es un honor, y es un honor por varias razones: porque se otorgan en el entorno de una revista, ARAL, que tanto sabe del negocio de gran consumo; también porque supone una distinción entre otros muchos y muy competentes compañeros del gran consumo, sector que se caracteriza por contar entre sus ﬁlas con excelentes profesionales; ﬁnalmente porque son algunos de estos excelentes profesionales quienes votan en la elección. Mi agradecimiento más sincero para todos ellos y para la revista y todos sus profesionales. También quiero hacer extensivo el reconocimiento y mi agradecimiento a mi equipo. Un dirigente no deja de ser la cara visible de un equipo. Abril 213 | ARAL | 45

ENTREVISTA

Juan López de Sagredo Director Comercial de Campofrío España

“Nuestro departamento es la voz del cliente dentro de la casa” Campofrio Food Group registró en 2012 una facturación de 1.918,3 millones de euros, aumentando ventas un 5% frente al año anterior. Su apuesta por la innovación ha sido un factor catalizador de este crecimiento, como lo demuestra la evolución de las categorías de “Salud”, “Tradición” y “Snacking”, que con un aumento conjunto del 29,5% han impulsado las ventas de la compañía, hasta representar el 11% de la facturación. En un entorno económico muy adverso, la empresa ha demostrado, su capacidad para continuar fortaleciendo posicionamiento. Una evolución favorable en la que ha sido clave tanto la solidez de sus marcas como la exitosa política comercial. El responsable de la dirección comercial en España, Juan López de Sagredo, Dirigente del Año de la Dirección Comercial 2013, lideró en 2007 la reestructuración de la estrategía de ventas de la compañía para adecuar su fuerza a las necesidades de los diferentes canales de venta y desarrolló un modelo independiente de distribución para llegar a Horeca. El éxito del “pricing”, análisis de eﬁciencia promocional, optimización de surtido y de “shopper marketing” aplicados por Campofrío España son ahora “benchmark” dentro de Campofrio Food Group. Por Carmen Méndez 46 | ARAL | Abril 2013

¿Cuál es su valoración de los resultados obtenidos en el último ejercicio y qué perspectivas tienen para 2013? ¿Cúal es el peso del negocio español en estos resultados?

Los resultados de Grupo publicados el 28 de febrero son buenos y más teniendo en cuenta el entorno. Si los miramos comparativamente con respecto al ejercicio anterior, el Ebitda ha sido un poco más bajo, pero el crecimiento de las ventas del 5% es muy “CREEMOS QUE TIENE bueno; y de cara al 2013 MUCHO SENTIDO VENDER esperamos también crecer entre entre un 4 y un 5% en PRODUCTOS TOTÉMICOS facturación. DE AQUÍ FUERA DE ESPAÑA En lo que respecta a España, Y TRAER PRODUCTOS dentro de elaborados cárnicos, hemos crecido cerca TOTÉMICOS CÁRNICOS DE del 3% en 2012, y nuestra OTROS PAÍSES EUROPEOS A estrategia de cara al presente año es incrementar ESPAÑA” también facturación entre un 3 y un 5%. Esos son los objetivos que nos hemos marcado y además quiero destacar que no solo ha sido bueno el resultado de este año, sino también el de los anteriores. La compañía en España, en lo que es elaborado cárnico, supone un 35% de la facturación del Grupo y el objetivo es seguir creciendo en España pero también en países como Italia, Alemania o Francia, que lo tienen que hacer más rápido que nosotros para que así el grupo quede más compensado a nivel internacional. No será porque nosotros bajemos, sino por que ellos crezcan más rápido. La realidad es que España sigue teniendo mucho peso dentro del Grupo todavía. Dentro del mercado español, ¿cómo se han comportado las distintas categorías? ¿Qué peso tienen los distintos productos en el negocio actual y cómo ve la evolución a futuro? ¿Qué esperan del 2013 en este sentido? En España, en elaborados cárnicos, vendemos unas 150.000 toneladas y la categoría más grande en facturación es la del Jamón Curado, que supuso un 23% del total en 2012. A continuación se sitúan cuatro categorías, que son practicamente equivalentes en facturación: Embutidos, Jamón Cocido, Pavo y Salchichas. Todas ellas están entre un 14 y un 16% de la facturación. Les siguen Fiambre (chopped, mortadela, bacon,...), que supone, más o menos, un 10%, y Platos Preparados, fundamentalmente pizzas, que están entre un 6/7%. En 2012 el pavo es lo que mejor se ha comportado, y preveemos que también lo haga en 2013. Este segmento obtiene fuertes crecimientos porque el mercado también está creciendo como resultado de que el consumidor busca productos más saludables y así considera al pavo. En embutidos, en donde también tenemos la estrategia de desarrollar fuertemente Abril 2013 | ARAL | 47

Juan López de Sagredo | Dirigente del Año de la Dirección Comercial

uan Jesús López de Sagredo Martos (Madrid, 1960) está, desde enero de 2006, al frente de la dirección comercial de Campofrío España, con responsabilidad sobre las áreas de Alimentación, Hostelería y Exportación de la compañía líder del sector. A lo largo de la entrevista defiende con vehemencia la importancia crítica de los departamentos de ventas para el éxito de las empresas -“ventas somos todos”-; por eso se muestra especialmente satisfecho de que en los últimos años Campofrío haya pasado de ser una compañía muy industrial a ser más comercial y está orgulloso de haber conseguido meter “la voz del cliente en casa”. Encantado de la dinámica que aporta el trabajo en el mundo comercial -“no hay dos días iguales”-, asegura que dentro del departamento de Ventas de Campofrío, en el que trabajan 278 personas, uno de los logros más destacados es el cambio de cultura experimentado, y el que ahora “todo el mundo sabe lo que tiene que hacer cada día en su estrategía de cliente, de canal y de categoría”. Aficionado al cine, le gusta transmitir al equipo el ejemplo de lo que define como “la cultura de Charly”, el personaje vietcom de la película “Apocalipsis now” que, frente a la prepotencia de los americanos, es la humildad y el esfuerzo del día a día. “Permanece metido en un agujero, comiendo arroz, no duerme, no descansa, siempre al acecho, observando lo que hacen los demás..., porque es lo único que te lleva al éxito”. “Hay que ser un poco humildes, entender al competidor, respetarle porque seguro que hace cosas bien, y estar muy atentos... Y debemos olvidarnos de ser muy triunfalistas, porque eso te aleja de la realidad y es cuando mueres”, explica convencido. Además de por el cumplimiento de los objetivos de la compañía durante los últimos cinco años, López de Sagredo se muestra complacido por la valoración interna que Ventas tiene como departamento dentro de Campofrío, y “lo que es más importante, que la gente se sienta contenta y muy partícipe”. Confiesa que una de sus virtudes innatas es saber rodearse de “gente buena”: “creo que soy un imán de gente con talento”, y que eso hace que se extienda el talento al resto de la organización de ventas. Sobre su predestinación profesional también lo tiene claro y, entre risas, explica que el mundo de la alimentación le ha perseguido toda la vida: “Hice la mili en intendencia y durante las prácticas de Alférez estuve de responsable del supermercado del cuartel de Atocha, en la Coruña”.

ENTREVISTA

“HEMOS LANZADO UN CONCEPTO NOVEDOSO PARA HOSPITALES Y GERIÁTRICOS INDICADO PARA PERSONAS CON PROBLEMAS DE DEGLUCIÓN O ENFERMEDADES”

la categoría, no solo en España sino también a nivel de Grupo, hemos tenido crecimientos cercanos al 7% en 2012 en España. En lo que respecta a las pizzas, hay que destacar que es una palanca de crecimiento importante ya que el mercado de Platos Preparados, aunque menos que otros años, sigue creciendo. Y, por último, en salchichas (un producto con un buen precio para ser una proteína cárnica), el mercado español está creciendo mucho y, al ser líderes, también nos interesa que se desarrolle la categoría. ¿En que gamas es más factible crecer en un mercado de consumo a la baja? ¿Tienen previsto entrar o crear algún nuevo segmento? Hemos decidido, no solo para España, sino para todo el Grupo, enfocarnos en tres plataformas. “Salud”, “Snacks” y una tercera que llamamos “Tradición” o “Heritage” (en inglés). Aquí focalizaremos la innovación y el desarrollo de producto. En salud, este año hemos lanzado una gama denominada “Cuidate más” de productos bajos en sal, en colesterol,... Y esta es una de las áreas claramente a desarrollar. En snacks en 2009, tras la fusión con Smithﬁeld Foods Europa, decidimos potenciar estos productos, dado que esta compañía ya tenía alguna referencia en este mercado, y está funcionando muy bien. Este año lanzamos una nueva variedad: los sticks de fuet de pavo, que completan al fuet y al chorizo, y aunan las vertientes de snacks y salud. A futuro vamos a seguir desarrollando el segmento de snacks, algo que no existía en el mundo cárnico. En “Tradición”, que vende en otros mercados productos que serían equivalentes a denominaciones de origen típicas del país, como por ejemplo la mortadela tradicional italiana que vendemos en España de Fiorucci, este año hemos relanzado tanto el jamón cocido como la mortadela Fiorucci al corte y, por primera vez, vamos a entrar en libreservicio con sobres al vacio de mortadela y de jamón cocido de esta marca. Creemos que tiene mucho sentido vender productos totémicos de aquí fuera de España y traer productos totémicos cárnicos de otros países europeos a España. Y los productos italianos son los que mejor encajan de entre los que tenemos en el portfolio. Dentro de este apartado, el producto español que más vendemos fuera es el jamón serrano, seguido del chorizo (vela, loncheado o en sarta) y el fuet. Y los principales países receptores son los más cercanos: Portugal, Francia, Alemania, Inglaterra y

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Bélgica. Por otro lado, creo que el jamón ibérico fuera de España siempre será un nicho al ser considerado caro y poco atractivo por la grasa visible que tiene, lo que en algunos mercados, como EE.UU., espanta al consumidor no sibarita. También tenemos una cuarta área dentro del segmento de “fuera del hogar” con Oscar Mayer, con la que estamos desarrollando el mundo del hot dog, para ponerlo de moda en España. Somos líderes en salchichas en el canal de distribución moderna, y realmente nunca ha habido una marca potente detrás del hot dog que tirase del producto fuera del hogar, por eso hemos pensado que Oscar Mayer es la marca que tiene que hacerlo. En 2012 ya tuvimos muy buenos resultados vendiendo más de un millón de “perritos” y este año seguimos desarrollando el proyecto no solo a nivel español sino en todos los países europeos. Teoricamente esta será también otra de las plataformas de crecimiento. Desarrollarse en el mundo de la hostelería no es sencillo y la mejor forma de hacerlo es a través de un concepto que tenga marca. De entrada ha sido un proyecto muy bien acogido por los clientes de hostelería porque no entra en una discusión de precio... Y también tenemos en mente la posibilidad de franquiciar el concepto. Queremos hacer alguna prueba en algún establecimiento ya que tiene todo el sentido hacer una cadena de hot dog Oscar Mayer. Estas son las plataformas globales, pero después cada país tiene que desarrollar alguna idea innovadora que pueda ser extrapolable al resto de compañías del grupo... Y dentro de España hemos lanzado un concepto bastante novedoso para el canal de hospitales y geriátricos que vendemos bajo el epígrafe de Campofrio Healthcare. Son productos especiales (alimentación natural de textura modiﬁcada) e indicados para personas con problemas de deglución o enfermedades. Son unos productos magníficos, en forma de pures, adaptados nutricionalmente a las necesidades de los enfermos y aprobados por los nutricionistas. Llevamos cerca de tres años en este canal con una evolución muy buena. Para estas apuestas, ¿qué volumen de inversión tienen previsto? A nivel Grupo, en los próximos años invertiremos en torno a 50 millones de euros en I+D de pavo, snacks y salud, dado que aquí vamos a focalizar el 100% de desarrollo de productos. Esa innovación también irá ligada al desarrollo tecnológico del producto para tener una ventaja competitiva en el medio y largo plazo. No solo es desarrollar el concepto, sino también la ventaja competitiva desde el punto de vista industrial. Estamos tratando ahora de que cada país tenga algún

Fecha y lugar de nacimiento: Madrid, 5 de noviembre de 1960. Hijos: Casado con tres hijos. Aﬁciones: Reparte su ocio entre la caza y el tenis, pero también es un reconocido jugador de mus, como acreditan los dos trofeos conseguidos en los últimos campeonatos internos celebrados en Campofrío. Trayectoria: Estudió Derecho y Económicas en ICADE y comenzó su vida laboral, en 1984, en el departamento de exportación de Antibióticos. Posteriormente trabajó dentro del departamento de Marketing de Revilla, en Ólvega (cuando la empresa pertenecía a Emiliano Revilla) y, tras la compra por Unilever, permanece en ella un par de años hasta que decide incorporarse a Navidul, donde llega como subdirector de Marketing. En 1991 vuelve a Unilever, para trabajar en Agra, en Bilbao, donde en 1994 es nombrado director de Marketing y, posteriormente, en 1996 también director de Ventas. Tras 11 años en Bilbao, después de la fusión de Unilever con Best Foods va a Barcelona como director de ventas de Unilever Foods España y director de la unidad de negocio de refrescos Lipton. Desde 2006 está al frente de la dirección comercial de Campofrío España. Es miembro del Comité de Dirección de la compañía y miembro permanente del Comité Europeo de Directores Comerciales. Habla inglés y francés, y lidera las negociaciones con clientes internacionales de la compañía.

centro de “expertise”. La idea es buscar el mayor conocimiento en cada país para compartirlo con el resto. En estos momentos ¿qué volumen fabrican con MDD? ¿Entran en competencia sus productos a un euro con ellas? Un 9% de las ventas de la compañía son aproximadamente de MDD, básicamente ﬁambres y salchichas. En España fabricamos poca MDD y solo para grandes clientes. En otros países como en Francia u Holanda la compañía fabrica más MDD, pero por las circunstancias propias de esos mercados. Las marcas de la distribución son marcas que compiten en el mercado y que si lo hacen mejor que las marcas de los fabricantes serán elegidas por los consumidores. Eso si, las “reglas del juego” que se aplican a las MDD y a las marcas de los fabricantes deben de ser las mismas por parte de los fabricantes y distribuidores. Los fabricantes de marca debemos de considerar las MDD como un acicate para hacer las cosas mejor, entender mejor a los consumidores, innovar de verdad y buscar el valor añadido para toda la cadena (consumidor, cliente y fabricante). La gama de productos Campofrío “SPB” ha sido muy bien aceptada por todos los clientes que tenemos. La distribución en España es muy profesional y tienen claro que su objetivo es satisfacer a los consumidores todos los días… ¡y mejor que su competencia!. Por tanto, si la gama “SPB” de Campofrío vende mas que su MDD, normalmente lo que hacen es darle mas espacio en los lineales a los productos de Campofrío y ponerse a trabajar internamente para mejorar su oferta de MDD ya que el consumidor le esta dando de lado. Exactamente lo mismo que hacemos los fabricantes de marca cuando se produce al revés.

¿Cómo definiría la relación que mantiene la compañía con la distribución? Los clientes nos quieren mucho. Yo siempre digo que la relación con un cliente debe ser como la de un matrimonio. Es una relación con una visión de largo plazo y “no hay amor querido sino es reñido”, por lo que las discusiones existen, pero siempre se alcanzan acuerdos... Es una relación muy buena.Y no por que lo diga yo, sino porque sistemáticamente en los últimos años en los estudios de satisfacción de los clientes, donde se les pregunta cómo nos ven y en qué áreas podemos mejorar, siempre aparecemos en los top 3 de la fabricación. En los últimos años, en Campofrío el departamento comercial es la voz del cliente dentro de la casa. Eso no era así antes, al menos tanto. Hemos conseguido que la voz del cliente esté encima de la mesa todos los días y hemos dejado de ser una compañía muy industrial para estar mucho más orientada a marketing y ventas. Eso se nota en el día a día y el cliente lo percibe porque somos capaces de darle estrategías para competir más eﬁcazmente en el mercado (actividad promocional, trajes a medida, estrategias para competir en precio bajo, en gestión de categorías, valor añadido, innovación...). Desde su perspectiva, como gran conocedor de este mercado, ¿cúales son los principales retos y diﬁcultades con los que que se enfrenta el sector cárnico? Uno de los retos para los próximos años está en las materias primas y la subida de costes. El consumo de proteína en el mundo está creciendo porque China e India están incrementando la demanda. Las exportaciones europeas y americanas hacia Asía se están Abril 2013 | ARAL | 49

Juan López de Sagredo | Dirigente del Año de la Dirección Comercial

El DNI

ENTREVISTA

EL ÉXITO DEL A 1 €: PRECIO, FORMATO Y USO Superados ya los 70 años de existencia de la compañía, tradición e innovación son señas del negocio, sin descartar en los últimos años la competencia en precio... ¿Qué provoca que una empresa como ésta decida, sin complejos, posicionar en los lineales productos “a 1 euro”?... ¿Cuál es la valoración de los resultados logrados con esta estrategia? Este es un proyecto del que estamos muy orgullosos en la compañía. Uno de los “insights” mas fuertes llegó del departamento comercial. En 2009 hicimos un lanzamiento de productos de libreservicio y, para darlos a conocer y anticiparnos a la comptencia, tomamos la decisión de venderlos a un euro durante 6 meses, para así conseguir prueba de producto y copar los lineales con esa categoría. El resultado fue espectacular y eso que el precio estaba solo puesto en el lineal, no en el envase. En ese momento la situación económica ya no estaba bien y desde ventas lo supimos ver. Como consecuencia de ello, comenzamos a presionar internamente para bajar el precio de unos loncheados que habíamos lanzado y que son los que tenemos hoy a un euro: jamon serrano, jamón cocido y pavo. Los lanzamos básicamente para estar en segmentos que no cubríamos, porque nosotros vendemos muchas “ﬁnissimas” de jamón cocido y pavo, y somos

líderes, pero en la loncha estandar no vendíamos prácticamente nada y la cuota estaba en manos de la competencia. Cuando surgió el debate en el Comité de Dirección sobre si tenían que ser las marcas líderes de la compañía las que salieran a un euro o no, vimos que el riesgo de canibalización era bajo por que nos íbamos a dirigir a un segmento en el que nuestra cuota de mercado era muy baja. Empezamos con Navidul, Campofrío y Pavofrío a un euro y después lo aplicamos a la marca Revilla. Las razones del éxito fueron: el euro, el envase y el tamaño. En deﬁnitiva dimos con las claves de precio, formato y uso del producto en el hogar, ya que no hay que olvidar que son productos perecederos. Tengo que decir que en el caso del jamón Navidual el éxito fue espectacular. La marca Navidul la vendíamos en Mercadona y cuando nos dio de baja pasamos de tener una cuota del 10% a un 5%, y gracias a este producto hoy tenemos un 12% de cuota, sin estar en Mercadona. Eso demuestra la fortaleza del concepto. Además, desde el punto de vista del consumidor, estos productos son el SPB (Siempre Precios Bajos) de Campofrío. Nosotros competimos en SPB con esa gama. El año pasado el crecimiento con estos productos fue de un 40%. Y este año llegaremos a los 100 millones de euros de facturación.

duplicando cada año y esto genera unas tensiones muy fuertes en los precios de las materias primas. Hay mucha más demanda que oferta. Si a esto unimos que los precios de los cereales para la alimentación de los animales siguen subiendo..., son circunstancias que no ayudan al sector. El mayor problema del sector cárnico es que sea demasiado inflacionista como consecuencia de la subida de las materias primas. No sé si se podrá producir en los próximos años más barato para bajar los precios, haciendo más eﬁciente la ganadería y aumentando la cabaña sin que los precios necesariamente se disparen... Luego otro reto, que siempre está ahí, es el de la innovación, dando al consumidor lo que realmente necesita y por lo que está dispuesto a pagar algo más. En el futuro creo que consumiremos menos cantidad y más calidad. ¿Podría hacerme una valoración de la reciente crisis relacionada con la carne de caballo? La hemos vivido con preocupación por que este tipo de “alarmas” generan desconfianza en los consumidores y no son buenas en general para el sector alimentario y, en particular, para la categoría afectada. Es una realidad que los productos de alimentación que se fabrican hoy “en el primer mundo” son los mas seguros de la historia de la humanidad en cuanto a garantías sanitarias y de salubridad, y sin embargo el consumidor tiene una altísima sensibilidad a cualquier alarma alimentaria. En el caso de la carne equina en 50 | ARAL | Abril 2013

España se ha demostrado que la incidencia ha sido bajísima y ha consistido básicamente en existencia de ADN de equino en carnes de vacuno. El Ministerio siempre defendió correctamente que no era un problema sanitario sino de etiquetado. Nosotros en Campofrío España lo que vendemos es cerdo y pavo. Son líderes en cárnicos y aspiran a serlo en otros segmentos como el de pizzas... Dentro del plan 2012-2014 he leído que está previsto cerrar alguna planta..., pero también está la inversión en Ólvega (Soria) en una nueva para fabricar pizzas. Lo del cierre de plantas ha salido en prensa tras el celebrarse el “Día del Inversor” pero yo no tengo ningún conocimiento de ello. Obviamente una compañía con más de 30 plantas tiene que optimizar el tejido industrial, pero no tengo noticia de que se vaya a cerrar ninguna planta... Y desde luego en España no. Todo lo que tenemos para España son buenas noticias y para ﬁnal de año esperamos ya tener en funcionamiento la planta de Ólvega, donde la inversión será de 22 millones de euros. La apuesta por las pizzas no es una apuesta local. Es una prioridad regional porque pensamos que el mundo del plato preparado tiene futuro en España y en los países de nuestro entorno. Por eso la planta que estamos construyendo no será solo para España. En Ólvega vamos a fabricar pizzas tanto para el canal Retail como para Hostelería.

Hace algunos meses se puso en marcha en la fábrica ya existente en Ólvega un programa de ahorro energético mediante biomasa, ¿hay prevista alguna iniciativa más en este sentido? Como compañía estamos muy concienciados en todos los temas de RSC y aquello que ayude al bienestar y la sostenibilidad es bien recibido. La biomasa se usa para el calentamiento de aguas. Esta funcionando muy bien y se está analizando si tiene sentido usar eso mismo para la fábrica de pizzas. Este tipo de iniciativas no sé si es viable hacerlas en todas

Juan López de Sagredo | Dirigente del Año de la Dirección Comercial

Todos los años ganamos cuota en pizzas refrigeradas porque estamos innovando en un segmento más para “teenagers”, con sabores más especiales. Crecemos en cuota y pensamos seguir haciéndolo de la mano de nuestros clientes. También queremos desarrollarnos más en países donde tenemos presencia, como Portugal y Francia. Con la nueva fábrica vamos a doblar nuestra capacidad de producción de pizzas hasta llegar a cerca de 30.000 toneladas, en un mercado total en Retail que es aproximadamente de 65.000 toneladas. Pensamos que está categoría nos tiene que seguir dando alegrías.

las plantas..., pero en todo lo que sea búsqueda de fuentes de energía más sostenibles y más baratas estamos apuntados. La compañía innova en productos, pero también en canales de comercialización, ¿cómo se reparte y desarrolla en estos momentos en los distintos canales en que está presente? El tema de los canales es muy relevante para mi. Años atrás Campofrío era una compañía 100% orientada a Retail y poco a otros canales. La ﬁlosofía ha ido cambiando en el sentido de que hemos ido abordando nuevos canales y ahora tenemos como vocación vender toda la gama de productos en todos los canales, aunque para eso haya que adaptar el portfolio. Desde 2007 hemos hecho una apuesta decidida por la hostelería y ahora somos una compañía que vende en alimentación y hostelería, y no necesariamente los mismos productos. Para poder hacer ese cambio, que no es fácil, creamos una célula de personas dedicada a hostelería y nos focalizamos ahí. Hoy el peso es de un 65% de las ventas en alimentación, el canal tradicional está sobre un 20%, y hostelería y exportación, cada una, tienen un peso aproximado del 8%.

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ENTREVISTA

LAS FECHAS CLAVE DE CAMPOFRÍO ESPAÑA

1952

José Luis Ballvé funda Conservera Campofrío.

2000-2008

1960

Diversiﬁcación hacia productos elaborados cárnicos.

Periodo de consolidación con la adquisición de Oscar Mayer, Navidul y Revilla, líderes en sus respectivos mercados.

1988

Campofrío sale a Bolsa.

Se inicia la fase de internalización con la apertura de una planta de producción en Moscú.

2008

Nace Campofrío Food Group, de la fusión de Campofrío y Groupe Smithﬁeld, dando lugar al líder de elaborados cárnicos en Europa con fabricas en España, Francia, Italia, Portugal, Belgica, Holanda y EEUU, exportando a mas de 100 países en el mundo.

Hostelería es una de las palancas, junto con exportación, de crecimiento. Apostamos por las grandes cuentas de la restauración colectiva y comercial, pero para atacar a los más de 250.000 independientes (bares y restaurantes) montamos también una red en 2009, para llegar de una forma rentable. Ya tenemos 100 distribuidores y hemos vendido a 17.500 clientes diferentes donde hace unos años vendíamos cero. En el subsegmento de canales de “HOSTELERÍA, JUNTO viaje, en el que están las gasolineras, también nos va bien el tener productos CON EXPORTACIÓN, como los snacks que no necesitan frío. ES UNA DE LAS Hay que tener en cuenta, además, que compañías petroleras visualizan PALANCAS DE las que en los próximos años el 60% de CRECIMIENTO” las ventas de su negocio se harán en el supermercado de la estación de servicio. Como cada vez gastamos menos en gasolina, están tratando de dar más servicios a precios razonables para garantizar el crecimiento. Este es un canal relevante para nosotros donde la innovación funciona bien. En deﬁnitiva, la hostelería es un canal de crecimiento y también de aprendizaje, en el que tenemos que adecuar productos y formatos al canal... Y todos los días aprendes algo. Campofrío está reconocida por ser una de las marcas con mejor conexión con el consumidor. Durante las pasadas Navidades consiguió gran notoriedad gracias a su campaña de publicidad “El Curriculum de Todos”, ¿se ha visto esto traducido en ventas? Igual que la de 2011, la del 2012 ha sido una campaña espectacular, y eso que el listón estaba muy alto. Ha cumplido su objetivo que no era comunicar producto, sino emociones y valores, pero medir el impacto reﬂejado en un acto de compra del consumidor es muy difícil. Lo que ha hecho es construir imagen de marca para toda la compañía y, en cuanto a preferencia y conocimiento de marca, estamos en lo más alto de toda 52 | ARAL | Abril 2013

1990

la historia. También hay que tener en cuenta, porque a veces se olvida, que Campofrío como marca representa el 55% de las ventas de la empresa..., también están Navidul, Revilla y Oscar Mayer. Tenemos igualmente campañas como las de Navidul muy buenas, donde la imagen del jamón es brutal, o la de Oscar Mayer, con la que estamos ahora de lleno. La última campaña de Campofrío ha sido sin duda excepcional, pero nosotros necesitamos hacer buenas campañas en todas las marcas. ¿Cúal es su valoración de internet y las redes sociales? Si no estás en internet va a llegar un momento en que tu marca será invisible. Estamos siendo muy activos en entender bien el medio y luego en tratar de dar contenidos que sean virales para que se hable de nosotros, haciendolo bien claro, porque hacerlo mal tiene mucho peligro. Con respecto a los clientes, que tampoco debemos olvidarlos, cualquier iniciativa que tienen de venta on line nos interesa. Estuvimos desde el principio en Alice.com y ahora en Tu Despensa.com... porque nunca sabes cual es el que se va a desarrollar y debemos tratar de aprender de como relacionarnos con el consumidor en esos canales. Hoy por hoy la batalla no la tiene ganada nadie. El modelo de como llegar en la última millla al hogar no está solucionado. Por último, ¿que supone para usted recibir el premio Dirigente del Año de la Dirección Comercial en 2013? Es un honor y un orgullo recibir este premio por lo que representa, por las personas que votan y también por el equipo comercial. Cuando lo comenté con ellos, estaban encantados. Como somos un poco austeros en cuanto a celebraciones de lo que hacemos bien, y nos focalizamos más en lo que tenemos que mejorar, el que alguien externo valore como haces la cosas es muy reconfortante.

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Juan L贸pez de Sagredo | Dirigente del A帽o de la Direcci贸n Comercial

ENTREVISTA

Laura Nador Vicepresidenta y Directora General de Chep Iberia

“Nos llena de orgullo tener clientes con un nivel de colaboración y lealtad tan grande” Responsable de una de las unidades de negocio más grande de Europa, con 400 empleados directos y 50 centros de servicio operativos, Laura Nador ha creado e implementado en este mercado una estrategia de crecimiento apoyada en la innovación y en el desarrollo de nuevos sectores. En su gestión ha conseguido que Chep, la compañía pionera de sistemas “pooling” en España, pudiera capear la crisis. Chep Iberia mueve anualmente más de 60 millones de paletas, y desde la quinta planta de sus oﬁcinas en Madrid salen muchas de las ideas del modelo de negocio que posteriormente se implantan en el resto de Europa. Un liderazgo que está bajo la batuta de Laura Nador, Dirigente del Año de la Logística 2013, que es además la primera mujer con su cargo en la región EMEA (Europa, Oriente Medio y Africa) y miembro del Executive Leadership Team de Europa de Chep. Por Carmen Méndez

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En 2012 Chep celebró su 25 aniversario en España, donde fue pionera en sistemas “pooling”, y ha sentado las bases de este negocio… Desde su perspectiva, ¿cuáles han sido los principales cambios experimentados en el sector en estos años y qué valores diferenciales aporta Chep como compañía a este mercado? Realmente, 25 años es toda una vida. Solo hay que ﬁjarse en las fotos que recopilamos cuando celebramos nuestro aniversario, en las que se veía cómo se hacía todo entonces: con lápiz, papel y goma de borrar en mano para marcar las rutas de los camiones y optimizar los transportes. Ni había la información de ahora, ni los elementos de seguridad actuales, ni la preocupación constante por la optimización y la sostenibilidad. El entorno no contaba con ningún tipo de estandarización y en la Supply Chain se trabajaba de una forma mucho más individual. Cada uno gestionaba su propia parte, lo mejor que sabía, pero sin comunicación. Y ahí es donde se ha avanzado mucho en estos años: en el entendimiento entre los distintos “players” de la cadena. Otro aspecto que ha dado un giro fundamental es la importancia que ahora se le da al talento.

Chep es un negocio que toca todos los eslabones de la cadena de suministro, desde la materia prima a la góndola del supermercado, pasando por todos los estadios intermedios, y gestionar todo ese caudal de información sin sistemas muy potentes es imposible. Además, nuestro negocio tiene una gran potencia para ayudar a generar eficiencias a nuestros clientes desde un ángulo muy sostenible. Podemos hacer tangible la colaboración y bajarla a la tierra, construyendo proyectos reales: reducción de kilómetros en vacío, de emisiones de carbono, de costes de transporte... por medio de iniciativas concretas. Nuestro principal elemento diferencial está en nuestro equipo humano. La experiencia y el conocimiento que tenemos aquí son enormes y se refuerzan con los mejores sistemas de información y la mejor tecnología en nuestras plantas. Un buen ejemplo “ENTENDEMOS COMO UNA de esto es nuestro proyecto Klippa, un RESPONSABILIDAD EL HECHO robot que mejora la DE SER UN PUENTE ENTRE LOS reparación e inspecDISTINTOS ESLABONES DE LA ción de palés y elimina la carga manual CADENA DE SUMINISTRO” que tradicionalmente ha tenido este trabajo, con lo que el proceso es más eficiente y seguro. Esta robotización ya está instalada en las plantas de Fuenlabrada y Parets del Vallés y pronto lo tendremos también en una tercera. Es una tecnología desarrollada e implementada aquí, que estamos exportando a Italia y también lo haremos en breve a Francia. Ha sido una inversión importante de capital pero esta apuesta por la innovación es claramente un diferencial de Chep. En el entorno actual de crisis y descenso del consumo ¿cómo se ha comportado el negocio de Chep en Iberia en el último año y qué evolución esperan para el presente? El mercado de gran consumo en España sufre como toda la economía española, y eso se nota en un menor volumen de compras por parte del consumidor final. Para minimizar esta situación, en Chep, en los últimos años, nos hemos expandido a otros sectores, como el textil, el farmacéutico o los electrodomésticos, donde ya contamos con importantes clientes líderes; y estos nuevos negocios van creciendo en paralelo al negocio principal en gran consumo. Vivimos en un contexto difícil, nosotros que somos un negocio de volumen lo vemos, y nos toca también apretarnos más el cinturón para ayudar a los clientes y reducir los costes de la cadena de suministro, con el fin de generar también ahorros para nuestros clientes. Abril 2013 | ARAL | 55

Laura Nador | Dirigente del Año de la Logística

econocida por sus habilidades de liderazgo, actitud positiva y orientación a los resultados, Laura Nador (Buenos Aires, Argentina, 1972) lleva 12 años viviendo en Europa, los últimos 5 en España, y para ella hacerse cargo de una unidad tan importante como la de Iberia ha sido un reto. “España es un mercado bastante más tradicional que otros del norte de Europa de donde yo venía. Te tienes que hacer tu lugar y poner tu estilo”, explica durante la entrevista, en la que también reconoce las virtudes de su equipo. “Fue sencillo porque realmente aquí la compañía es fantástica, el grupo humano fenomenal y su nivel profesional muy alto”. Recuerda su llegada al cargo, en medio de la debacle de la crisis económica mundial, a un mercado como el español que venía de una trayectoria de crecimiento, “y de golpe la realidad cambió drásticamente y hubo que reajustar todo a la nueva situación”. El lado positivo de la balanza ha sido que “la crisis nos ha servido para acercarnos más a nuestros clientes y avanzar juntos”. Está convencida de que “estas épocas favorecen el diálogo, y eso me encanta. Yo lo he buscado con las personas que forman el equipo de Chep en Iberia y que sirven a Europa desde aquí. Chep es una empresa maravillosa para trabajar. Favorece el talento, la diversidad, permite la flexibilidad y la conciliación con la vida familiar. Lo aprecio mucho porque me ha permitido desarrollar mi potencial al máximo con constantes desafíos”, indica satisfecha.

ENTREVISTA

En el último año la empresa ha continuado renovando y realizado importantes acuerdos y alianzas (tanto internacionales como nacionales) con compañías líderes (Mondelez, Beiersdorf Nivea, CAPSA, Grupo PanStar, Orangina Schweppes, Grupo Leche Pascual, García Vaquero, Unilever…), pero ¿es Chep también una compañía interesante para empresas más pequeñas? En estos momentos, ¿cuántos clientes tienen activos en el sector de gran consumo? El sector de gran consumo es mayoritario para nuestro negocio, y dentro de éste el área de alimentación es la principal. En Iberia tenemos más de 3.000 clientes y nuestra apuesta es por todos, grandes, medianos y pequeños. Los grandes son los que más conocen el sistema “pool” pero las empresas pequeñas, con la crisis, quizá tienen mayor necesidad incluso que las grandes de apostar por formas de trabajo que les hagan ahorrar y generar valor y “EN LA TIENDA ES para nosotros son de gran interés. De DONDE EXISTE UN hecho tenemos un equipo dedicado específicamente a trabajar en la venta COSTE LOGÍSTICO del valor de Chep a empresas de meQUE NOS HEMOS nor tamaño. Tienen muchas áreas de mejora en las que podemos ayudarles PROPUESTO y ven los resultados de forma muy ELIMINAR” rápida. La evolución de clientes del último año ha sido particularmente buena en venta de nuevos negocios, tanto en cuentas grandes como, en general, la cifra neta. La renovación de contratos ha sido también muy positiva. Realmente nos llena de orgullo tener este tipo de clientes con un nivel de colaboración y lealtad tan grande. ¿Cómo definiría la relación de la compañía con los distintos eslabones de la cadena de valor en gran consumo? Entendemos como una responsabilidad nuestra el hecho de ser un puente entre los distintos eslabones de la cadena, dado que nuestro negocio la atraviesa de punta a punta. Nosotros propiciamos el encuentro entre las distintas partes de la cadena de valor y, algunas veces, se ha dado el caso de que hemos sentado juntos a fabricantes y distribuidores que nunca se habían visto antes, porque su tarea habitual no les lleva a hacerlo. Con Aecoc estamos en total sintonía y trabajamos en múltiples aspectos, no solo en lo que se refiere a las paletas y la logística, sino en áreas que para ellos son de interés como la pérdida desconocida, responsabilidad social, reducción de desperdicios, etc... Buscamos siempre aportar valor en el diálogo y la colaboración entre las distintas partes de la cadena, más allá del mero palé. 56 | ARAL | Abril 2013

Quiero destacar que, además de nuestros clientes, también cuidamos a nuestros proveedores porque son parte del negocio y han crecido con nosotros durante estos 25 años. Además, a los medios de comunicación les prestamos mucha atención y a la difusión del conocimiento de la compañía en colaboración con las distintas asociaciones y organismos del sector. Y, respecto de nuestros empleados, estamos por el desarrollo del talento y la retención de la gente clave. ¿Con quién es más complicado el trabajo, industria o distribución? No hay clientes más difíciles que otros. Todos tienen necesidades distintas y no podemos ir con el mismo libro ni con el mismo planteamiento si queremos ofrecerles el mejor servicio. Lo que tenemos que ver es donde están los posibles problemas del distribuidor o del fabricante y resolverlos. El desafío está siempre en ser capaces de escuchar, identificar los puntos de mejora, de desafío u oportunidad, y ver como encauzar una solución. Como decía antes, es una labor de bisagra en muchos casos. La dificultad está en el propio trabajo, no tanto a quién te diriges. La innovación es otra de las señas de identidad de Chep, además de en Orlando, tienen un centro en Alicante dedicado a la investigación de los distintos procesos que competen al negocio… ¿Qué principales tendencias para el sector han detectado? Desde el punto de vista de producto, claramente donde estamos viendo las mayores tendencias de cambio es en la denominada “última milla”. Este último trayecto del retailer al punto de consumo final es donde se está dando la mayor evolución y proviene de cómo está evolucionando el consumidor. Hay una conciencia mucho mayor sobre sostenibilidad, responsabilidad, salud... y eso afecta mucho a la cadena. Se quiere comprar productos frescos (la ensalada de hoy, no la de antes de ayer) y de ahí hacia atrás tienen que pasar antes muchas cosas distintas para que eso se consiga. Los criterios anteriores pasaban por el volumen con palés completos siempre que se podía y frecuencias optimizadas para ir con el camión lleno... Pero todo esto está cambiando y los agentes de la cadena tenemos que operar de una forma distinta. Avanzamos hacia formatos más pequeños, fragmentarios... para cubrir la necesidad de la tienda de hoy. Estamos buscando cómo hacer ese trayecto último más eficiente y ayudar a quienes quieren vender su producto a tener opciones que les permitan hacerlo más visible y más vendible, ya sean promociones o no.

Laura Nador | Dirigente del Año de la Logística

El DNI Fecha y lugar de nacimiento: Buenos Aires, Argentina. 11 de febrero de 1972. Estado civil: Casada, con dos hijos de 6 y 3 años. Aficiones: Enamorada de la fotografía, comparte con su marido, periodista multimedia, la afición por toda la tecnología relacionada con este campo y ha publicado sus trabajos en distintas revistas. Le encanta viajar para descubrir lugares y culturas fuera del circuito turístico. La música, el arte y la pintura, son otras de las aficiones que practica en su tiempo de ocio y que comparte con su familia. Está muy orgullosa de las cualidades de su hijo mayor con la pintura y el violín. Trayectoria: MBA por la London Business School (LBS) de Londres, es ingeniera industrial por la Universidad de Buenos Aires (UBA) en Argentina. Además de castellano, habla inglés, italiano, francés y portugués, y antes de ser nombrada máxima ejecutiva del negocio en Iberia, ya formaba parte de la empresa en Europa, a la que llegó hace 10 años. Anteriormente fue vicepresidente de la Unidad de Negocio RPC Europa de Chep, y directora de Retail Europa en Reino Unido. Previo a Chep, trabajó 6 años para Ryder, el operador logístico internacional, en América Latina y también en Reino Unido.

¿Y qué proyectos o novedades destacaría de entre los que tienen en marcha en estos momentos? Entre los productos que estamos introduciendo destacaría nuestro cuarto de palé porque tiene un potencial muy grande. Creemos que es el mejor, no porque sea de Chep, sino porque técnicamente es un producto estrella y está demostrado su efecto en el incremento de ventas. También disponemos de equipos con ruedas y de medias paletas que tendrán gran recorrido en nuestro mercado. Por otro lado continuamos innovando en los productos ya existentes dado que hay que mejorar constantemente también en las líneas clásicas. El uso de “paletas display” o “paletas expositoras” es importante en la cadena logística para reducir costes de reposición y aumentar las ventas, ¿se están ya implantando mayoritariamente en la distribución? Y, por otro lado, el servicio Chep TPM de clasiﬁcación, inspección e incluso reparación de paletas y contenedores “in situ” en las instalaciones de los clientes... ¿es la evolución lógica de este negocio? El palé display y la media paleta son distintos en cuanto a criterios de reposición, pero ambos exponen en el lineal el producto. El cuarto de paleta permite utilizar criterios de “packaging” y de “display” especíﬁco de las promociones con formatos muy atractivos para

el consumidor que se adosan directamente al palé... Está diseñado para poder insertar los distintos tipos de packaging del mercado de forma muy sencilla. La mercancía queda estable y encajada: permite ahorros en cartón y es muy fácil de manipular al ser muy ligero. Es muy cómodo, muy visual y favorece la compra por impulso. Este palé fue diseñado para ser un elemento principalmente de marketing que busca la venta y que sea manejado de forma muy eficiente en la tienda. Y es que es ahí donde se genera el mayor coste logístico y donde está la gran oportunidad. Con este sistema hemos duplicado volumen el año pasado y este año lo volveremos a duplicar seguro, Tiene mucho potencial. En cuanto al servicio TPM, consiste en instalar un centro de servicio de Chep en casa del cliente, que genera eficiencias para ambas compañías. Para implantarlos analizamos el mapa de la demanda y cómo van los flujos para ver la viabilidad de acometer una instalación de este tipo. Es un proyecto muy positivo. El cuidado del medio ambiente es algo que en Chep han tenido muy claro desde hace años…, lo último puesto en marcha en este sentido ha sido la iniciativa denominada “neutralidad de emisiones” junto a Unilever... Nuestro modelo por definición reutiliza los activos. Cumple, por tanto, el más fuerte de los eslabones Abril 2013 | ARAL | 57

ENTREVISTA

LAS FECHAS CLAVE DE CHEP EN ESPAÑA

1987

Chep empieza a operar en España.

1993

1991

Chep abre oﬁcina en Portugal.

2003

Chep abre su centro de innovación en Orlando (Florida).

de la sostenibilidad... Y después está el reciclado, reciclamos absolutamente todo, porque todos los materiales que usamos son reciclables. El beneﬁcio medioambiental es evidente. En todos los casos somos muy conscientes y con unos objetivos marcados a nivel corporativo de reducción de residuos a cero. En cuanto al uso del agua existen programas especíﬁcos de mejora. Pero todo esto se ha llevado un paso adelante. No nos contentamos con que, por su proceso, el nuestro sea un modelo sostenible, sino que queremos mejorarlo cada día para aspirar al cero impacto y ayudar a nuestros clientes en ese mismo sentido.

“BUSCAMOS SIEMPRE APORTAR VALOR, DIALOGAMOS Y COLABORAMOS CON FABRICANTES, OPERADORES LOGÍSTICOS Y CON LA DISTRIBUCIÓN COMERCIAL” Lo primero que hay que hacer es ser capaces de medir esto consistentemente. Y lo hemos hecho. Además, el remanente de emisiones, que es mínimo, lo podemos neutralizar a través de proyectos como el que ya hemos llevado a cabo con Unilever neutralizando las emisiones relativas a la gestión de paletas. 58 | ARAL | Abril 2013

Alcanza el primer millón de paletas en España.

1992

Inauguración del Centro de Servicio de Bellpuig.

1996

Se implanta el sistema Partner V3 para la gestión de transacciones.

2012

Importantes avances en innovación tecnológica y compromiso con la sostenibilidad.

La lucha contra el tráfico ilegal de paletas azules es otro de los frentes de batalla de la empresa… ¿con la crisis se ha agudizado esta práctica? La crisis agudiza el ingenio y ocurren más cosas en este sentido de las que debieran. Eso supone que nosotros debemos reforzar nuestro estado de vigilancia constante. Tenemos 10 personas, que visitan diariamente lugares donde pensamos que se pueden estar llevando a cabo malas prácticas. Constantemente nos esforzamos en que todo el mundo sepa lo que son prácticas incorrectas. Si esto no funciona siempre está la vía judicial. Y la justicia en este sentido es muy clara. Nuestros palés están perfectamente identiﬁcados por lo que no hay manera de discutir su propiedad. Velamos por la propiedad de nuestros activos y también por la sostenibilidad del sistema, ya que solo nosotros garantizamos que se cumpla todo el ciclo del producto. Por último, ¿qué supone para usted recibir el premio Dirigente del Año de la Logística 2013? Es un gran honor. Y más cuando no me he postulado para ello, por lo que me ha sorprendido muy gratamente al ser un premio tan reconocido dentro del sector, y de gran altura por los premiados de esta edición y las anteriores. Me llena de orgullo y alegría.

Abril 2013 | ARAL | 59

Laura Nador | Dirigente del Año de la Logística

INDUSTRIA EXPORTACIÓN

En positivo,

de nuevo LAS EXPORTACIONES DE ALIMENTOS Y BEBIDAS CRECIERON UN 9,4% Las exportaciones en el sector de alimentación y bebidas crecieron un 9,4% en 2012 hasta alcanzar los 22.078 millones de euros. De esta manera, el sector casi triplicó la tasa de crecimiento del total de las exportaciones españolas, que aumentaron un 3,4%. Con estos resultados, la balanza comercial de alimentación y bebidas arrojó, por segundo año consecutivo, un saldo positivo, situándose en los 3.026 millones de euros, ya que las importaciones alcanzaron los 19.052 millones de euros. Estos son algunos de los datos del Informe Anual de Exportaciones que publica la Federación Española de Industrias de la Alimentación y Bebidas (Fiab) en colaboración con La Caixa. Actualmente las exportaciones representan un 28,5% de la facturación del sector, y de continuar estos ritmos medios de crecimiento, se podría alcanzar el objetivo del 40% antes de que ﬁnalice la década. Por Redacción ARAL

egún el informe, las exportaciones españolas han crecido desde 1995 a un ritmo superior que sus principales competidores extranjeros. Así, mientras que en España la tasa media acumulada de crecimiento desde este año ha sido del 8,4%, la de Italia y Francia, se situó en un 6,4% y del 3,8% respectivamente. Además, en términos absolutos, el país sigue recortando distancia con Italia, cuyo sector de alimentación y bebidas se separa del español en sólo 3.104 millones de euros. A este ritmo de crecimiento sería posible adelantar a Italia, nuestro principal competidor, en un plazo inferior a cinco años. Para Jaime Palafox, director de Asuntos Económicos e Internacionalización de Fiab, “el crecimiento de las

LA FRASE

“Las empresas están recogiendo los frutos de los esfuerzos realizados durante la última década”

Jaime Palafox, director de Asuntos Económicos e Internacionalización de Fiab 60 | ARAL | Abril 2013

exportaciones de alimentación y bebidas no es consecuencia de la débil demanda interna actual, sino resultado del trabajo continuado de las empresas, que están recogiendo los frutos de los esfuerzos realizados durante la última década”. De este modo, se refuerza el papel de los alimentos y bebidas nacionales como componente esencial de la marca España; un valor, afirma Palafox, que no terminamos de aprovechar suficientemente como país, mientras que nuestra imagen es cada vez más positiva fuera de nuestras fronteras. “No podemos pensar que las exportaciones son la tabla de salvación a la situación económica y al entorno complicado en el que se encuentra el sector. Por ello es fundamental que se apliquen las reformas necesarias, que ayuden a la reactivación de la confianza del consumidor, favoreciéndose la creación de empleo, entre otras cuestiones importantes”, añade Palafox. Con destino a... Nuevamente la Unión Europea es la principal receptora de exportaciones españolas, con un total de 15.085 millones de euros, lo que supone un aumento del 4% con respecto al año anterior. Según Palafox, “a pesar de la atonía general en el consumo de la zona seguimos ganando cuota de mercado a otros países competidores”.

Exportación Foto: 123RF

Los principales mercados europeos siguen siendo: Francia (3.856 millones de euros), Italia (2.881 millones de euros), Portugal (2.796 millones de euros), Alemania (1.574 millones de euros) y Reino Unido (1.365 millones de euros). Además, España sigue avanzando en la diversiﬁcación de mercados, lo que ha supuesto que desde 2007 se haya reducido el peso de las exportaciones a la Unión Europea de un 75,4% a un 68,3%. Estados Unidos, con 962 millones de euros y un 11% de crecimiento en el último año, ocupa el segundo puesto en cuanto a territorio importador de nuestros alimentos y bebidas. Es un mercado fundamental para la industria española y con un gran potencial de crecimiento. El reciente anuncio de la apertura de negociaciones entre este país y la Unión Europea, de cara al establecimiento de un acuerdo de libre comercio, puede proporcionar un nuevo impulso a nuestras exportaciones de cara a los próximos años. Le sigue, en tercer lugar, China + Hong Kong, con 593 millones de euros. Sobre el caso particular de China, el director de Asuntos Económicos e Internacionalización explica que, “a pesar de que las exportaciones a este país han crecido un 9%, lo que supone una ralentización frente a años anteriores, sigue siendo espectacular el incremento global registrado con respecto a los últimos 10 y 15 años, en los que crecieron un 558% y un 1.066%, respectivamente”. Otros mercados destacados son Rusia, que con 533 millones de euros de facturación y un aumento del 11% se sitúa tercero en el ranking extra-UE, o Japón, cuyas exportaciones supusieron 409 millones de euros y aumentaron un 26%, lo que constituye uno de los mayores crecimientos en el último año. Por último,

LAS CLAVES Las exportaciones de alimentación y bebidas españolas alcanzaron los 22.078 millones de euros en 2012 La balanza comercial del sector arrojó, por segundo año consecutivo, un saldo positivo, situándose en 3.026 millones de euros La UE repite un año más como principal receptor de nuestras exportaciones, seguida por Estados Unidos, China + Hong Kong, Rusia y Japón Los principales productos exportados desde España fueron los productos derivados del cerdo (jamón, embutidos, etc.), el vino, el aceite de oliva y el pescado Fiab recibe estos datos de forma positiva pero alerta de que la internacionalización no ejerce como tabla de salvación del sector, dado el acusado declive del mercado interno

destacan la zona del Magreb, Sudáfrica y Turquía, debido fundamentalmente a los incrementos obtenidos en los productos derivados de la soja. Productos líderes Dentro de los productos que lideran esta clasiﬁcación destaca el aumento de las exportaciones de los productos derivados del cerdo (jamón, embutidos, etc.), que han crecido un 12% hasta alcanzar los 2.908 millones de euros. En segundo lugar se sitúa el vino con unas ventas totales de 2.567 millones de euros y un crecimiento del 16%. El tercer producto con mayores ventas en el exterior fue el aceite de oliva, con un total de 1.849 millones de euros. También han crecido de manera considerable las exportaciones de los licores y aguardientes (562 millones de euros) y el aceite de soja (566 millones de euros y un crecimiento del 61%). Abril 2013 | ARAL | 61

DISTRIBUCIÓN COYUNTURA

Foto del

gran consumo LOS PRODUCTOS DE ALIMENTACIÓN Y FRESCOS ESTIMULAN LAS VENTAS DE 2012 IRI ha presentado los resultados de su informe InfoScan Review, con los principales indicadores de ventas del mercado de gran consumo en 2012 en España, que muestran un crecimiento signiﬁcativo en las ventas de alimentación y frescos, mientras que los departamentos de droguería, perfumería y bebé muestran una desaceleración de sus ventas. Por Redacción ARAL

l mercado de gran consumo cerró 2012 con una facturación de ventas de 43.340 millones de euros en hipermercados, supermercados y perfumería y droguería moderna, que representó un 1,8% más que en 2011, según los datos de IRI. Dicho crecimiento se descomponía en una variación del precio de +0,4%, mientras que fue el incremento del consumo el que más contribuyó a su desarrollo, con un aumento del 1,4% en el total InfoScan. Los departamentos de Alimentación y Bebidas y Productos Frescos fueron los principales promotores, con un incremento del 3% y el 2,5% respectivamente, donde la demanda reﬂejó una variación positiva del 2% en ambos. Los productos El mercado de gran de Alimentación Seca registraconsumo cerró 2012 con una ron un crecimiento de la ventas facturación de ventas de del 4,6%, mientras Conservas lo hizo un 3%, impulsado por un incremento de los precios de más del 3% que hizo que la demanda se resintiera. Por su parte, los productos de millones de euros Droguería y Perfumería y Bebé,

EL DATO

43.340 62 | ARAL | Abril 2013

acusaron una caída de sus precios del 1,3% y -0,6% respectivamente. Alimentos Infantiles fue el que más bajó sus precios, un 4,5%, repercutiendo en un incremento del consumo del 3,6%; con Pañales Desechables sucedió lo contrario: el aumento del precio del 2,3% resultó en una caída del 3,8% del consumo. Los productos de Perfumería e Higiene también resultaron perjudicados, ya que incluso a pesar de que sus precios decrecieron un 2,3%, la demanda se contrajo ligeramente. La marca de distribuidor siguió creciendo hasta alcanzar el 40,6% de las ventas en valor en el acumulado del año, el máximo valor alcanzado hasta la fecha, que acumula 1,7 puntos más que en 2011. Todos los departamentos dan muestra de dicho incremento, siendo el de Bebé el que más crece, con +2,2 puntos. Más presión promocional En 2012 se intensiﬁcó la presión promocional, que alcanzó el 18,7% de las ventas en valor, frente al 18,2% que había registrado en 2011, según el análisis de IRI. El departamento más promocionado fue Bebé, con cerca de una cuarta parte de sus ventas en promoción, mientras que Alimentación y Bebidas

Coyuntura

LAS CLAVES Los departamentos de Alimentación y Bebidas y Productos Frescos vivieron un incremento del 3% y el 2,5% respectivamente Perfumería e Higiene, incluso a pesar de que sus precios, decrecieron un 2,3%

La marca de distribuidor siguió creciendo hasta alcanzar el 40,6% de las ventas en valor Se intensiﬁcó la presión promocional, que alcanzó el 18,7% de las ventas en valor, frente al 18,2% que había registrado en 2011

y Droguería y Perfumería rondaron el 20%, y fue Frescos el departamento menos promocionado, con sólo el 15% de las ventas. Aún sumidos en la crisis, agravada a ﬁnales de año tras el incremento del IVA que obligó a los compradores a reconsiderar y volver a gestionar sus estrategias de ahorro, el mercado de gran consumo está logrando superar los retos de la recesión, tal como refrendan los datos. “La alimentación es un bien necesario que no se puede negociar, aunque en este entorno es necesario recurrir a acciones promocionales que activen la compra”, explica IRI . “La marca de distribuidor disfruta de una posición de privilegio, convirtiéndose en una aliada ante la crisis y alcanzando nuevos récords casi mes a mes: aunque falta descubrir dónde está el límite, de momento tienen al comprador de su lado”concluye la consultora en su análisis.

Abril 2013 | ARAL | 63

PUNTO DE ENCUENTRO CADENA DE VALOR

Valorar riesgos LAS EMPRESAS DE EMEA TIENEN PROBLEMAS PARA PROTEGER SUS CADENAS La mayoría de las empresas en Europa, Oriente Medio y África (EMEA) han sido incapaces de proteger sus cadenas de valor frente a eventos imprevistos, según concluye un reciente estudio de Oracle. El informe, "Gestionar la cadena de valor en tiempos turbulentos”, incluyó entrevistas a 677 responsables de la toma de decisiones en grandes organizaciones de nueve países de EMEA, para evaluar cómo las empresas están gestionando actualmente sus cadenas de valor. Se examinaron los principales aspectos de la gestión de la cadena de valor, incluyendo riesgos, información de gestión, innovación y sostenibilidad. La investigación demuestra que los consumidores y las empresas de todos los tipos y tamaños están interconectados a través de sus cadenas de valor y que una cascada de incidentes que tienen lugar en distintas partes del mundo puede afectar a los clientes tanto local como globalmente. Por Redacción ARAL

l estudio explica que la disrupción se ha convertido en un mal endémico. En los últimos 12 meses, el 63% de las empresas en EMEA ha registrado una interrupción en su cadena de valor debido a eventos impredecibles que escapan a su control, como problemas económicos (24%), condiciones meteorológicas adversas (19%) y quiebra de los proveedores (16%). los últimos 12 meses, el Se evidencia igualmente que es mucho lo que está en juego. Así entre aquellas empresas que han experimentado una disrupción en los últimos 12 meses, les ha llevado 63 días de media volver a la normalidad en las de las empresas en operaciones después de un incidente. EMEA ha registrado El coste para las organizaciones ha una interrupción en su supuesto una media de 520.000 euros cadena de valor por incidente, e incluye los costes

EL DATO

63%

64 | ARAL | Abril 2013

asociados a las ventas y clientes perdidos, las devoluciones de productos y el trabajo que implica tener que reconstruir la cadena de valor. El informe de Oracle señala también deficiencias en la valoración de riesgos. A pesar de que la disrupción afecta a la cadena de valor, el 75% de las organizaciones admitió que no han realizado una valoración de riesgos sobre todos los elementos de la cadena, quedando así expuestas a las pérdidas económicas. De hecho, el estudio revela que el 58% de las empresas que no han realizado una evaluación de riegos completa se han visto afectadas por una interrupción, lo que subraya el impacto que está teniendo esta falta de preparación. La comunicación como desafío Por otra parte, la conformidad normativa tiene también una especial importancia para las grandes empresas de EMEA, ya que el 79% tiene que

Cadena de valor cumplir, al menos, alguna legislación específica y regulación comercial que afecta a su cadena de valor. La investigación muestra, sin embargo, que una proporción signiﬁcativa de las empresas está teniendo problemas para cumplir estas regulaciones: el 30% ha fracasado en los últimos doce meses en el cumplimiento de al menos una de las regulaciones a las que debía adherirse. El fracaso en el cumplimiento de la legislación puede conllevar multas económicas o, en casos extremos, condenas legales para la empresa. La comunicación es otro de los desafíos. El análisis concluye que las empresas tienen problemas con la comunicación y la colaboración. Así, el 82% de los responsables de la toma de decisiones declaró que los departamentos o grupos en sus organizaciones funcionan, por lo general, mal a la hora mantenerles informados. Además, el 85% de los responsables de la toma de decisiones declaró que los departamentos/grupos de personal dentro de sus organizaciones tienen problemas para proporcionarles datos oportunos e información relacionada con productos y servicios. Esta falta de comunicación supone un importante problema para poder conocer y gestionar la cadena de valor. Según el informe, la tecnología levanta una barrera para la comunicación y colaboración eﬁcaces y revela que una pobre infraestructura de comunicaciones puede tener la culpa de muchos de estos problemas de comunicación. El 61% de las empresas declaró que la comunicación y la colaboración internas sufren debido a los problemas tecnológicos y/o con los datos. Asimismo, el 21% piensa que tiene tecnología incompatible y uno de cada cuatro (27%) cree que su organización trabaja con sistemas TI inadecuados para manejar este problema. Un 56% declara que los problemas con los datos y/o los problemas tecnológicos perjudican a la colaboración y comunicación externas. Según a Dominic Regan, director de ejecución de la cadena de valor en Oracle los resultados dejan claro

que muchas grandes empresas en EMEA “están luchando a brazo partido con su cadena de valor”. “La imagen que pinta el estudio muestra que una falta de comunicación y colaboración, combinada con una pobre valoración de riesgos y medidas inapropiadas para la conformidad normativa, están exponiendo a las empresas a un riesgo de interrupción operativa importante y a pérdidas económicas”. Para Regan “la buena noticia para las empresas es que este estado de cosas puede remediarse. Garantizando que todas las aplicaciones de la cadena de suministro puedan trabajar juntas, las empresas pueden compartir información con rapidez y de forma efectiva en costes a lo largo de toda la organización, de una forma ﬂexible y adaptable. La cadena de valor permite a las empresas mantener las promesas hechas a los clientes. Es un activo de vital importancia y, como tal, debe ser adecuadamente gestionado y protegido”. Abril 2013 | ARAL | 65

ES NOTICIA 1

PE RT U

13 15

11 8

1.- Alimerka. Ha inaugurado en Ribadesella, Asturias, su primer supermercado con una estación de servicio.

7 4 11

2.- Carrefour. Ha inaugurado un Carrefour Express en el Barrio de Salas en la localidad de Liencres, Cantabria, que cuenta con 165 m 2 de sala de ventas. Además, ha abierto un Carrefour Express en Plentzia, Vizcaya, que dispone de 164 m 2 de sala de venta. Carrefour Market se ha instalado en Moaña, Pontevedra, con una superﬁ cie de 2.076 m 2. Carrefour Express también ha abierto en Alcoy, Alicante, con 359 m 2 de sala de venta, y en Valencia capital con 215 m 2 de sala de ventas. Carrefour Express se ha instalado en Lo Pagán (San Pedro de Pinatar), Murcia. El establecimiento cuenta con 286 m 2 de sala de ventas. Además, ha inaugurado un Carrefour Express en Basauri (Vizcaya) con 248 m 2 de sala de venta.

4.- Covirán. El nuevo concepto Covirán se ha instalado en Otura, Granada, en una tienda de 200 m 2. También ha abierto las puertas de un moderno supermercado bajo el nuevo concepto en pleno centro de Madrid con una sala de ventas de 250 m 2 y otro en Villanueva de la Reina, Jaén, que cuenta con 150 m 2 de sala de ventas.

3.- Consum. Ha abierto un nuevo establecimiento en Torreblanca (Castellón), el cual dispone de una sala de ventas de 1.350 m 2.

5.- Dia. Dia Market ha abierto en El Valle de Abdalajís, Málaga, con una superﬁ cie comercial de 190 m 2.

66 | ARAL | Abril 2013

2 2

3 9 12 14

Además, ha estrenado nuevos establecimientos en la provincia de Valencia, concretamente en Torrent y Godella, de 1.400 m 2 y 1.500 m 2 respectivamente.

6.- Ecomora. Ha estrenado su séptima franquicia en la Comunidad de Madrid, concretamente en Colmenar Viejo, con una superﬁ cie de venta de 338 m 2. 7.- Eroski. Ha reinaugurado un supermercado franquiciado en Trapagarán (Vizcaya), de 350 m 2, así como un Eroski/City en Ezcaray (La Rioja) de 395 m 2. Además, Eroski ha invertido 2 millones de euros en reformar su hipermercado en Albacete. Igualmente ha inaugurado un nuevo modelo de supermercado en Pamplona con una plantilla de 43 personas. 8.- Fragadis. Ha abierto un Spar en Segur de Calafell, Tarragona,

9.- Grupo Covalco. Ha inaugurado en Cabanillas del Campo, Guadalajara, un nuevo establecimiento Coaliment Compra Saludable con una sala de ventas de 150 m 2. Asimismo, ha abierto otro nuevo centro bajo la misma enseña en Villa del Prado, Madrid que contará con una sala de ventas de 500 m 2. Además, ha abierto dos nuevos establecimientos en la zona de Levante y uno más en la provincia de Cuenca. El primero de estos, bajo la enseña Tradys, se encuentra ubicado en la localidad de Llombai (Valencia) con una sala de ventas de 130 m 2. El segundo y el tercero, ambos bajo la enseña Coaliment Compra Saludable se sitúan en Castellón con 300 m 2 de superficie y en Sisante (Cuenca), con una sala de ventas de 160 m 2, respectivamente. También ha estrenado nuevos establecimientos Coaliment Compra Saludable en Santa Eulalia del Campo (Teruel), que dispone de 280 m 2 de sala de ventas; en San Martín de Valdeiglesias, Madrid, de 1.400 m 2; y en Las Palmeras (Tarragona) con 250 m 2. Además, ha abierto una tienda en Caudiel, Castellón, con 150 m 2, y otra en Alcolea de Calatrava (Ciudad Real) con 350 m 2 de superficie. Además, ha inaugurado nuevos Coaliment Compra Saludable en Quintanar del Rey, Cuenca, con 150 m 2 de superficie y en Barcelona, con una superficie de 150 m 2. También ha abierto un Tradys en Cebolla, Toledo, con 150 m 2 de superficie. Coaliment Compra Saludable ha abierto un supermercado en

Cala Figuera, en el municipio de Santanyí, Mallorca, con una sala de ventas de 270 m 2. 10.- Grupo El Árbol. Reabre cuatro supermercados en Burgos, de 1.236 m 2, 834 m 2, 1.095 m 2 y 1.067 m 2. 11.- Grupo Miquel. Ha estrenado un establecimiento franquiciado de la enseña Suma en Granollers (Barcelona). Además, ha alcanzado un acuerdo con Roges Supermercados para el cambio de enseña de dos establecimientos Roges por la marca Spar, en Manresa y Olost de Lluçanés, con 225 m 2 y 175 m 2 respectivamente. Por otra parte, ha inaugurado dos centros bajo la enseña Suma en Villasana de Mena, Burgos, con una superﬁcie de 200 m 2, y otro en Noalejo, Jaén. También ha ampliado la presencia de Spar en la provincia de Lleida, tras la apertura de un supermercado en Ponts que dispone de 450 m 2 de sala de ventas. También ha abierto un establecimiento bajo la enseña Suma en Almazora, Castellón, con una superﬁcie de 765 m 2, y el tercer Spar en la provincia de Cádiz, ubicado en la localidad de Sanlúcar de Barrameda de 727 m 2. Asimismo, ha abierto un nuevo Suma en Ordizia, Guipúzcoa. También ha estrenado un Spar en Prats de Lluçanés, Barcelona, de 310 m 2 de sala de ventas. Igualmente ha abierto tres nuevos establecimientos franquiciados Suma en la provincia de Barcelona y Madrid. El primero de estos se encuentra en Villa de Marín, Madrid. Los otros dos, se ubican en Martorell y l’Hospitalet de Llobregat, ambos en la provincia de Barcelona.

12.- Juan Fornés Fornés. Bajo la enseña masymas ha abierto en Alzira, Valencia, un nuevo establecimiento con una superficie de venta de 1.100 m 2. También ha abierto un nuevo establecimiento en Bonrepòs i Mirambell, Valencia, con una superficie de venta de 1.050 m 2. 13.- Mercadona. Ha abierto las puertas de un supermercado en el Parque Comercial Camino Real, ubicado en la zona este de la Comunidad de Madrid. Además, ha estrenado un nuevo supermercado en Amposta, Tarragona, de 1.600 m 2 de sala de ventas. También ha estrenado nuevo establecimiento en Sant Llorenç des Cardassar, Mallorca, que cuenta con una superficie de sala de ventas de 1.800 m 2. Además, ha abierto un supermercado en Madrid, con una superficie de sala de ventas de 1.492 m 2. 14.- Musgrave España. Ha reformado el supermercado SuperValu, situado en la urbanización de Villamartín de la costa de Orihuela, que ha pasado a denominarse y operar como Dialprix, y que cuenta con unas instalaciones de más de 900 m 2 de sala de ventas. Además, ha inaugurado un establecimiento bajo el lema el “Súper de la frescura” en Torrellano, Elche. 15.- Supermercados Simply. Ha abierto un nuevo establecimiento franquiciado bajo la enseña Simply City en María de Huerva (Zaragoza), que cuenta con una sala de ventas de 400 m 2.

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Aperturas

que dispone de una sala de ventas de 400 m 2.

ES NOTICIA

Distribución DIA VENDE SU NEGOCIO EN TURQUÍA Dia ha alcanzado un acuerdo por el que vende el 100% de su negocio en Turquía a Yildiz Holding y SOK Marketler Ticaret A.� por valor de 320 millones de liras turcas (136,5 millones de euros), según ha anunciado la compañía a la Comisión Nacional del Mercado de Valores. La empresa de distribución operaba en tierras turcas desde 1999 con su socio Haci Omer Sabanci Holding A.� mediante una “joint venture” de la que posee el 60%. La cadena contaba en Turquía con un total de 1.093 tiendas (614 propias y 479 franquiciadas) y cuatro almacenes, que sumaron unas ventas brutas de 469 millones de euros, el 4% de las ventas total de la enseña. Durante la presentación de resultados de la compañía, Ricardo Currás, el consejero delegado de Dia ya indicó que Turquía no respondía a las expectativas creadas en el pasado ejercicio, por lo que apostaba para 2013 por una expansión en mercados prioritarios para la empresa como Brasil, España, Portugal, Argentina y China. El Grupo Dia logró un beneﬁcio neto atribuido de 157,9 millones de euros en 2012, lo que supone un aumento del 60,4% respecto al logrado un año antes, al tiempo que las ventas en España se situaron en 4.920 millones de euros, un 5,4% más. Dia, que cerró 2012 cumpliendo los objetivos que se marcó al principio de año, logró unas ventas brutas bajo enseña de 11.679 millones de euros, un 6,7% más a tasa constante.

TESCO ABANDONA ESTADOS UNIDOS La cadena de distribución británica Tesco ha cerrado su ejercicio ﬁscal con la decisión de salir del mercado estadounidense para “posicionar el negocio en la senda correcta del crecimiento con el objetivo de lograr resultados realistas, sostenibles y atractivos”, señala Philip Clarke. consejero delegado de la compañía. Los anuncios realizados son consecuencia de los cambios estratégicos iniciados hace más de un año. “Nuestro objetivo es el de convertirnos en el mejor canal minorista”, asegura el responsable de la compañía. Tesco ha generado unas ventas de 72.363 millones de libras esterlinas, lo que supone un 1,3% más que el año pasado, sin incluir las gasolineras. No obstante, el beneﬁcio neto ha caído un 95,6% hasta los 124 millones de libras esterlinas. 68 | ARAL | Abril 2013

SIMPLY REGISTRA VENTAS DE 1.017 MILLONES EN 2012 Simply ha registrado durante 2012 una facturación de 1.017 millones de euros, un 1,7 % más que el año anterior. La compañía realizó inversiones por valor de 20,5 millones de euros durante el ejercicio pasado. En el mismo año, 70 supermercados se incorporaron a la red de franquicia Simply. De este modo, Simply acabó el ejercicio 2012 con 209 centros bajo las enseñas Simply City, Simply Market, HiperSimply y Simply Store, de los que 123 son supermercados propios y 86 supermercados franquiciados. La ﬁrma también cuenta con 17 gasolineras y emplea a 6.000 personas. A lo largo del año se han abierto 20 nuevos centros franquiciados y 50 centros han sido transformados, ya que eran, estos últimos, supermercados asociados de la cadena, bajo la enseña Aro Rojo. En 2013, ya se han abierto 9 centros más, lo que supone 95 supermercados franquiciados. Por enseñas, la red de franquiciados Simply cuenta en la actualidad con 55 Simply Basic, 16 Simply City, 23 Simply Market y 1 HiperSimply. El desarrollo de la franquicia continúa siendo en 2013 un eje estratégico para la compañía que espera cerrar el año con 20 nuevas franquicias abiertas. Simply inauguró en junio una nueva tienda de conveniencia bajo el rótulo Simply Store en Zaragoza. Se trata de un nuevo concepto de tienda de conveniencia que abre 18 horas todos los días, domingos y festivos incluidos. También en septiembre de 2012 comenzó a operar en Zaragoza Simply Online, el nuevo servicio de compra virtual que ofrece 9.000 referencias de productos y ofrece dos opciones para la entrega de los pedidos: el cliente puede recibir en casa su compra o retirarla él mismo en el punto de recogida. Igualmente, la compañía llevó a cabo durante el año pasado numerosas acciones en línea con su estrategia de desarrollo sostenible, y en línea con su compromiso medioambiental, integró en su ﬂota de camiones el primer vehículo que funciona con gas natural comprimido, que permite reducir 107 toneladas de emisiones de CO2 al año.

LA CIFRA

s referencia

adi ha po Eurom a icios Gru rv s su nuev o se d y ia s c dos aso a e compra d rc l e e a tt tr e rm li n e u e p La c by J de sus su ct Beauty a por do a 369 lor “Perfe o c ompuest c presenta e o d in a c n ti e é m fe sm o je c te aquilla iferen s, gama de arca de m mentos d g m se a n 5 u bios, n , e ” Crowe rencias l rostro, la de 79 refe los para e u o íc io id c rt rt a re n su p un ad a nta co s de calid eauty cue la accesorio Perfect B y encias de s d ra n a te sc s, má s y ultra an a las st te n ju a ta ojos, uña ra se id s turas h . Los tono ión y sin s con tex asequible igmentac res suave p lo a o c lt : a vo, a n d ices co uy atracti tempora bras y láp diseño m m n u so n s, o c te brillan además s. Cuenta belleza. parabeno ncias en e d n te s la o siguiend

Es noticia

Industria NOMBRES PROPIOS Bertrand Guély. Dole Food España. Bertrand Guély ha sido nombrado nuevo director general de Dole Food España. Desde que en noviembre de 2011, Dole vendiera sus negocios de maduración y distribución en España y Portugal a la Compagnie Fruitière, manteniendo el 40% del accionariado, la empresa ha emprendido una nueva dirección. Con intención de consolidar esos cambios, la responsabilidad de director general ha pasado, desde el pasado 15 de enero, a Bertrand Guély, sustituyendo a Félix Montals que asume el cargo de presidente de la sociedad. De origen francés, Guély cuenta con cerca de 20 años de experiencia en el sector y con una amplia trayectoria internacional. Ha ocupado responsabilidades en la Dirección de Compras de fruta y verdura en empresas como Auchan y Casino en Francia y X5 Retail en Rusia.

Eloi Solé. Wrigley España. Eloi Solé, hasta ahora Grocery Channel Manager, acaba de ser nombrado director comercial de Wrigley España, asumiendo así el cargo de Juanjo Duran, quien pasa a formar parte de Cafosa, empresa del grupo Mars, como director general. A lo largo de su carrera, Eloi Solé ha desarrollado su experiencia profesional en compañías como Spontex, LU Biscuits (Grupo Danone), Kraft Foods y, desde hace dos años, Wrigley España. Su especialización en el área de ventas le ha llevado a ocupar distintas posiciones y responsabilidades tales como Trade Marketer, Category Manager, Key Account Manager, jefe de Ventas y responsable del Canal Hipermercados. Desde su incorporación a Wrigley como Grocery Channel Manager, Solé ha liderado un equipo de profesionales dedicado a desarrollar y reforzar las categorías en las que Wrigley opera y a deﬁnir la estrategia de éxito comercial para la compañía. Francisco Garrigues. Martínez Loriente. Francisco Garrigues Sanchís ha sido nombrado consejero delegado de la empresa cárnica Martínez Loriente; hasta ahora era director general de esta compañía desde septiembre de 2004. Garrigues asume todas las competencias ejecutivas con el objetivo de continuar desarrollando el proyecto empresarial de Martínez Loriente y posicionarlo como referente dentro del sector cárnico nacional. Para el presidente, Francisco Martínez, y el vicepresidente, Emilio Loriente, accionistas mayoritarios de la compañía, esta decisión se enmarca dentro del crecimiento natural de la empresa. Garrigues Sanchis ha estado vinculado desde su fundación, en 2002, a Martínez Loriente, empresa que cerró 2012 con una plantilla de 1.469 personas y una facturación de 541 millones de euros.

NUEVO CENTRO LOGÍSTICO DE ENTREPINARES Entrepinares ha presentado su nuevo centro logístico situado en el polígono industrial Las Arenas (Valladolid) que ha supuesto una inversión de 47 millones de euros. La empresa, interproveedora de Mercadona desde el año 2000, prevé cerrar este año con unas ventas de 215 millones de euros e invertir otros 10 millones de euros en ampliar la capacidad de producción. El nuevo centro logístico es una infraestructura de 40.000 m2, con 18 líneas de envasado, cámaras frigoríficas con capacidad para almacenar 14.000 palés en la zona de maduración de quesos, y un almacén inteligente con una capacidad de otros 3.000 palés en la zona de producto terminado. Las instalaciones cuentan con un complejo sistema informático que permite que los autómatas trabajen en cadena: carretillas filoguiadas programadas para mover los palets según un orden de prioridades, robots que voltean hasta una tonelada de queso a la vez para asegurar su correcta aireación o los clasifican según el tipo de producto para su preparación final. El centro ha supuesto la creación de un centenar de nuevos empleos, con lo que la plantilla de Entrepinares asciende a 489 personas. La empresa cerró 2012 con unas ventas de 203,5 millones de euros y una producción de 42,8 millones de kilos de queso, y este año prevé llegar a los 215 millones de euros y un volumen de producción de 45,5 millones de kilos de queso. El nuevo centro ha obtenido la IFS-Logistic, certificado estándar que se utiliza para auditar todas las actividades logísticas de productos alimentarios, con el fin de obtener una total transparencia sobre cómo se tratan los alimentos en la cadena logística.

LA CIFRA

58,5

de euros ación de millones l e la fabric d r to c se cerrado e da en el zclas, ha e za li m ia s, y c s ro e u le de e , cerea Prosol, esp millones s de café n de 58,5 s soluble ió c pañía ha to c ra m u o tu d c c ro a fa p 2011. L n con una e 2 a 1 0 d 2 a guiendo, tr io ejercic ad, consi r a la regis id o v ri ti c e u p d su % y pro ros en cifra un 7 eﬁciencia nes de eu lo su il r a m rz ués ,8 7 fo e ﬁcio desp ITDA d logrado re y un bene zar un EB , n 1 a 2, 1 1 lc 0 0 a 2 2 , e o n más, e con ell que la d las uros. Ade % mayor e a 9 e st 1 a d n h s u e , s, n 2 a 201 person 2,9 millo 9 e n d e o s a d o ll a st ti el merc su plan de impue recido en mentado c , la re a c te h n in l e a so m h Prosol icio. Pro . Paralela rc % je 7 e l 2 n e u 0 d s 2 rre ue en 1 e mese 173 al cie rtador, q estos doc o p te x n e ra io u c d o nacional do su neg n. ha reforza producció su e d compañía % 0 6 l e o d ta n ha represe Abril 2013 | ARAL | 69

ESTUDIO DE MERCADO

s o um

Fotos: 123RF

AMBIENTE FRÍO

PARA LOS ZUMOS

EL MERCADO DESCIENDE UN 5,5% EN VOLUMEN Y UN 3,2% EN VALOR El ambiente es frío para el mercado de zumos. Pese a tener uno precios cada vez más ajustados, los datos no son optimistas. De hecho, según el Panel de Consumo del Ministerio de Agricultura, Alimentación y Medio Ambiente (Magrama) en el TAM febrero 2013 se vendieron un total de 502.235 toneladas de zumos y néctares (un 5,5% menos) por un valor de 449,2 millones de euros (-3,2%). Y, además, a la contracción del consumo y a una reducción de márgenes hay que añadir un incremento de los costes de las materias primas. La parte positiva hay que buscarla en el esfuerzo innovador de los operadores, que siguen invirtiendo en sostenibilidad, nuevos formatos y envases y en el lanzamiento de nuevos sabores, en busca de nuevos consumidores y en satisfacer una tendencia de consumo muy actual como es el cuidado de la salud. Por Javier Liberal 70 | ARAL | Abril 2013

ZUMOS AMBIENTE. CUOTA DE MERCADO POR FABRICANTES Fabricante

Valor

Volumen

MDD

57,1%

65,1%

Don Simón

14,8%

14,9%

Granini

12%

5,9%

Júver

9,7%

9,5%

Minute Maid

1,8%

1,2%

Pascual Vivesoy

1,5%

1,1%

Zumosol

0,9%

0,8%

Kasfruit

0,4%

0,3%

TAM febrero 2013 / Volumen en litros y valor en euros / Fuente IRI / ARAL

ZUMOS REFRIGERADOS. CUOTA DE MERCADO POR FABRICANTES Fabricante

Valor

MDD

Volumen 68%

75,5%

Pascual

11,1%

7,7%

García Carrión

10,2%

11,1%

5,7%

3,6%

Tropicana/Alvalle

TAM febrero 2013 / Volumen en litros y valor en euros / Fuente IRI / ARAL

l mercado de zumos, pese a tener unos precios cada vez más ajustados, está sufriendo la crisis en mayor medida que otras categorías de productos de alimentación y bebidas. De acuerdo con los datos actualizados del Panel de Consumo del Ministerio de Agricultura, Alimentación y Medio Ambiente (Magrama) en el TAM febrero 2013 se vendieron un total de 502.235 toneladas de zumos y néctares, lo que representa un 5,5% menos que las 531.746 toneladas del periodo anterior, y lo que ofrece un consumo per cápita de 10,9 litros. Volumen que se traduce en un valor de 449,2 millones de euros, un 3,2% menos con respecto a los 464,3 millones del TAM febrero 2012. Unos datos menos desesperanzadores, aún estando en parámetros negativos, son los que ofrece la consultora IRI para el mismo periodo, que sitúan el volumen de ventas en 494.849 toneladas (un 3% menos respecto a los 510.204 toneladas del TAM febrero 2012) y el valor de las mismas en 459,3 millones de euros, con un descenso de medio punto porcentual frente a los 461,5 millones del periodo anterior.

OPINA

No es una buena situación la que atraviesa este mercado ya que la contracción del consumo obliga a los operadores a no imputar al consumidor el aumento que están sufriendo en los costes tanto de materias primas como de transporte. Y los márgenes se recortan aún más debido a que los precios de venta al público cada día son más bajos para evitar la pérdida de consumidores en los lineales. Pero no todo es negativo. Si bien puede ser en parte consecuencia de la situación, el esfuerzo de las empresas en Investigación, Desarrollo e innovación no se ha detenido, centrándose en la sostenibilidad (reducción de emisiones CO2, ahorro en el consumo de agua...) y en el lanzamiento de nuevos sabores, en busca de los nuevos consumidores y en satisfacer una tendencia de consumo muy actual como es el cuidado de la salud.

"EN 2013 ESPERAMOS GANAR CUOTA CON NUESTRA MDD" Hortensia Esplugues, ejecutiva de Ventas de Líquidos de CONSUM EVOLUCIÓN.- La categoría de zumos en Consum durante el 2012 ha tenido un comportamiento negativo con respecto al 2011, perdiendo un 1,26% en valor y un 3,41% en volumen, pero con un mejor comportamiento que el mercado de alimentación. Nuestras perspectivas para este año son las de ganar cuota de mercado e incrementar la participación de nuestra marca dentro de la categoría.

TENDENCIA.- La tendencia de consumo se orienta hacia cambios a productos más saludables y sin azúcar. Sin embargo, el grueso de la venta lo aporta el zumo concentrado en los sabores clásicos.

CRISIS.- Esta categoría está sufriendo mucho con la crisis, pese a tener un precio de venta al público por litro cada día más económico.

NOVEDADES.- Podemos resaltar la entrada de néctares funcionales y con ﬁbra, lanzamientos que nos aportan amplitud de gama. En cuanto a la evolución de la marca propia de la categoría crece un 5% en valor, con un desarrollo importante de la marca Consum dentro de los lineales de zumos.

Nuevos envases, nuevos formatos Así, esas inversiones se traducen en nuevos envases, más ligeros y con materiales reciclables o reutilizables, con formatos adaptados a los consumidores más pequeAbril 2013 | ARAL | 71

Alimentación | Zumos

La distribución

ESTUDIO DE MERCADO

Zum

MERCADO DE ZUMOS Categoría Zumos ambiente Zumos refrigerados TOTAL

Valor 2012

Incremento

Volumen 2012

Volumen 2013

409.829.024

Valor 2013 407.702.784

Cuota 100%

-0,5%

479.116.992

462.838.528

Cuota 100%

Incremento -3,4%

51.735.368

51.633.840

100%

-0,2%

31.087.600

32.010.666

100%

+2,9%

461.564.392

459.336.624

100%

-0,5%

510.204.592

494.849.194

100%

-3%

TAM febrero 2013 / Volumen en litros y valor en euros / Fuente IRI / ARAL

MERCADO DE ZUMOS AMBIENTE Categoría

Incremento

Volumen 2012

Volumen 2013

Zumo

198.211.872

186.944.032

45,9%

-5,7%

252.078.288

228.550.544

Néctar

186.514.448

197.251.952

48,4%

+5,7%

204.197.584

19.325.150

17.420.948

4,3%

-9,8%

16.064.359

Mosto

5.777.567

6.085.860

1,5%

+5,3%

TOTAL

409.829.024

407.702.784

100%

-0,5%

Zumo funcional

Valor 2012

Valor 2013

Cuota

Incremento

49,4%

-9,3%

213.136.992

46%

+4,4%

14.643.056

3,2%

-8,8%

6.776.764

6.507.932

1,4%

-4%

479.116.992

462.838.528

100%

-3,4%

TAM febrero 2013 / Volumen en litros y valor en euros / Fuente IRI / ARAL

MERCADO DE ZUMOS REFRIGERADOS Categoría

Valor 2012

Valor 2013

Cuota

Incremento

Volumen 2012

Volumen 2013

Cuota

Incremento

Exprimido

45.852.732

46.633.640

90,3%

+1,7%

28.835.200

29.375.466

91,8%

+1,8%

Funcional

4.100.755

2.232.522

4,3%

-45,5%

925.805

577.328

1,8%

-37,6%

Concentrado TOTAL

1.781.881

2.767.684

5,4%

+55,3%

1.326.599

2.057.872

6,4%

+55,1%

51.735.368

51.633.840

100%

-0,2%

31.087.600

32.010.666

100%

+2,9%

TAM febrero 2013 / Volumen en litros y valor en euros / Fuente IRI / ARAL

ños (6x200 mililitros) e incorporando en sus composiciones antioxidantes o ﬁbras, disminuyendo la cantidad de azúcar y orientando esos cambios hacia productos más saludables. En este sentido, cada año, según fuentes del sector, se aportan al mercado aproximadamente 80 novedades entre sabores, productos o nuevos envases. Y si bien el grueso de las ventas se centra en los sabores clásicos a través de los canales tradicionales, cada año aparecen nuevos operadores en el mercado que invierten en el lanzamiento de sus propios zumos y néctares (encasillados como productos gourmet) y los dirigen a canales alternativos. Por tanto, si bien la situación es complicada, el mercado sigue siendo un mercado dinámico que aporta gran cantidad de lanzamientos a los lineales y que sigue apostando por su desarrollo y diversiﬁcación. Los ambiente acaparan el mercado Dentro del mercado de zumos se debe diferenciar entre ambiente y refrigerados. Del valor de las ventas, las de ambiente suponen el 88,7% del total llegando a los 407,7 millones de euros en el periodo analizado, mientras que las de refrigerados (el 11,3%) alcanzaron los 51,6 millones de euros. En 72 | ARAL | Abril 2013

volumen, los zumos ambiente supusieron el 93,5% (462.838 toneladas) y los zumos refrigerados el 6,5% (32.010 toneladas). Estas cifras representan un retroceso para los zumos ambiente del 0,5% en valor y del 3,4% en volumen, mientras que los refrigerados disminuyeron un 0,2% en valor de ventas y avanzaron un 2,9% en volumen. De la categoría de zumos ambiente, los segmentos de zumo y néctar son los que suponen más del 90% tanto en volumen como en valor de ventas, con mejor evolución para el segundo. Así, el segmento zumo acapara el 45,9% del total del valor de las ventas de los zumos ambiente con 186,9 millones de euros en el TAM febrero 2013 (un 5,7% menos que en el periodo anterior) y el 49,4% del volumen con 228.550 toneladas (con un descenso del 9,3%). Por su parte, el segmento néctar supone el 48,4% del total del valor de ventas con 197,2 millones de euros (y un incremento del 5,7%) y el 46% del volumen con 213.136 toneladas (un 4,4% más). Los otros dos segmentos que completan la categoría son el de zumo funcional con el 4,3% del valor (17,4 millones de euros y un descenso del 4,3%) y el 3,2% del volumen (14.643 toneladas y una caída del 8,8%), y el mosto con un valor de ventas de 6 millones de euros (el 1,5% del

total de la categoría y un incremento del 5,3% respecto al periodo anterior) y un volumen de 6.507 toneladas (el 1,4% y un descenso del 4%). Mejores datos para el concentrado Profundizando más por segmentos, el de zumo concentrado es el que obtiene mayores cifras tanto en valor como en volumen de ventas. En el TAM febrero de 2013 cosechó un valor de ventas de 145,8 millones de euros (lo que supone un descenso del 7,8%) y un volumen de 186.103 toneladas (con un descenso del 11,7%). Le siguió, con un buen comportamiento, el de néctar sin azúcar con 110,3 millones de euros en ventas y un incremento del 7,4%, y un volumen de 138.112 toneladas y un aumento del 2,6%. La variedad de néctar con azúcar también obtuvo resultados positivos al vender 75.024 toneladas (+7,7%) y obtener un valor de 86,8 millones de euros (+3,7%). A unos niveles inferiores, el segmento de zumo exprimido consiguió situarse en datos positivos con un incremento del valor de las ventas del 2,6% (hasta los 41,1 millones de euros) y del 2,9% en volumen (42.447 toneladas). Por contra, los funcionales no tuvieron buenos resultados. El funcional de soja descendió un 10,2% en valor de ventas

Alimentaci贸n | Zumos Abril 2013 | ARAL | 73

LANZAMIENTOS

ESTUDIO DE MERCADO

Zum

GRANINI presenta las nuevas variedades de Albaricoque, popular por sus propiedades antioxidantes, y Cocktail Tropical, apostando por ofrecer productos para toda la familia, que se pueden tomar a cualquier hora y en cualquier lugar y que, gracias a la mejor fruta, consiguen un sabor único. El albaricoque es una fruta muy valorada por sus propiedades antioxidantes, fuente de betacaroteno un pigmento natural de colores muy vivos que le da su típico tono anaranjado y que protege las células de nuestro organismo. Rico en vitamina C, con beneficios para el sistema inmunológico, constituye una gran fuente de hierro, recomendado para personas con tendencia a la anemia, y además mejora el tránsito intestinal gracias a su alta presencia de fibra. Naranja, pera, manzana, mango, piña, plátano y maracuyá, una combinación que Granini lanza en su nueva variedad de Cocktail Tropical. Además de un sabor con muchos matices gracias a la presencia de estas siete frutas, Cocktail Tropical incluye las vitaminas C, E, B6, B2, B1 y B12 que le hacen un tentempié sabroso y que ayuda a mantener un estilo de vida saludable. DEL MONTE ha lanzado al mercado Del Monte Occasions presentados en envases de cartón combifitMidi de un litro, con tapón de rosca combiSwift de SIG Combibloc. La nueva línea de zumos, con base de fruta se presenta en las variedades de Mojito de Piña, Tomate Picante y Cóctel de sabor, ofreciendo así una elegante bebida que funcionan igual de bien sin alcohol. Del Monte Occasions es un concepto de bebida que atraerá a todo el que desee disfrutar de una sofisticada bebida sin alcohol. Las tres variedades pueden beberse solas, aunque también funcionan como base para la preparación rápida y sencilla, de bebidas con alcohol. Aquí es donde el envase de cartón con tapón de rosca ofrece claras ventajas, ya que se puede abrir y volver a cerrar de forma cómoda y segura, pudiéndose verter las bebidas limpiamente y sin goteo, y los envases pueden almacenarse con total seguridad en la nevera, incluso después de ser abiertos por primera vez.

(hasta los 8,3 millones de euros) y un 11,8% en volumen (7.139 toneladas). Peor fueron las cosas para los funcionales antioxidantes, que bajaron un 25,6% en valor (2,1 millones de euros) y un 27,2% en volumen (hasta las 1.427 toneladas). El resto de funcionales llegaron hasta los 6,9 millones de euros (-2,9%) y a las 6.076 toneladas (+1,1%). De naranja, el preferido El sabor de naranja sigue siendo el preferido por los consumidores a la hora de la compra de zumos de ambiente. A la hora de elegir en el lineal, el 27,5% optaron por este sabor lo que reportó el 27,4% del valor de las ventas. Le siguieron los de multifrutas con el 14,4% del volumen y el 15,9% del valor; los de sabor de piña con el 12,8% del volumen y el 12,6% del valor; piña y uva, con el 12,4% y el 11,3% respectivamente; melocotón y uva (10,9% y 9,5%, en volumen y valor); y melocotón con el 6% del volumen de ventas y el 7,3% del valor. El resto no obtuvieron más del 5% 74 | ARAL | Abril 2013

SE VENDIERON UN TOTAL DE 502.235 TONELADAS DE ZUMOS Y NÉCTARES, UN

5,5%

MENOS QUE EL AÑO ANTERIOR

de cuota, excepto el de manzana que llegó al 5,6% en volumen, y sabores como los de piña y manzana, tomate, mango, mandarina o frutas del bosque se situaron por debajo del 1%. En cuanto a la cuota de mercado por fabricantes del conjunto de la categoría de zumos ambiente en el TAM febrero 2013, según los datos de SymphonyIRI, la MDD se situó muy por encima del resto con el 57,1% del valor y el 65,1% del volumen total de las ventas. En segundo lugar aparece Don Simón con el 14,8% del valor y

el 14,9% del volumen, seguido de Granini (12% y 5,9% respectivamente) y Júver (9,7% del valor y 9,5% del volumen). El resto del ranking lo completan Minute Maid (1,8% del valor y 1,2% del volumen); Pascual Vivesoy (1,5% del valor y 1,1% del volumen); Zumosol (0,9% y 0,8% respectivamente); y Kasfruit con el 0,4% del valor y el 0,3% del volumen. Si nos centramos por categorías y por marcas, la de néctares la lidera la MDD sin azúcar con el 27,5% del valor y el 32,3% del volumen, seguida por Granini con azúcar con el 21,9% y el 11,4% respectivamente, y Disfruta Júver sin azúcar con el 14,5% del valor y el 15,2% del volumen. Los siguientes lugares son para la MDD con azúcar con el 14,1% del valor y el 16,9% del volumen; Disfruta Don Simón sin azúcar (12,1% y 16,1% respectivamente); Don Simón con azúcar (4,4% y 4,3% en valor y volumen); Minute Maid Clásicos con azúcar (2,3% y 1,8%); Granini Light sin azúcar (1,3% y 0,7% respectivamente); Pago con azúcar

Entre los refrigerados, los exprimidos Por su parte, en la categoría de zumos refrigerados reina el segmento de exprimidos que engloba el 90,3% del total del valor de las ventas en el TAM febrero 2013 llegando a los 46,6 millones de euros (+1,7%) y el 91,8% del volumen alcanzando las 29.375 toneladas (un 1,8% más). El segmento de funcionales obtuvo unas ventas de 2,2 millones de euros (el 4,3% del total) lo que supuso un fuerte descenso del 45,5% respecto al periodo anterior, y un volumen de 577,3 toneladas (el 1,8% del total) con una caída del 37,6%. Por último, el segmento de concentrado en zumos refrigerados supuso el 5,4% del valor total de ventas de la categoría con 2,7 millones de euros y un incremento del 55,3%, y el 6,4% del volumen con 2.057 toneladas y un incremento del 55,1%. Por cuota de mercado por fabricantes, esta categoría está liderada ampliamente por la Marca de Distribuidor (MDD) que acapara en el TAM febrero 2013 el 68% del valor total de las ventas y el 75,5% del volumen. En segunda posición se sitúa Pascual -con el 11,1% del valor y el 7,7% del volumen-, seguida de García Carrión –con el 10,2% del valor y el 11,1% del volumen- y por Tropicana/Alvalle que obtiene una cuota del 5,7% en el valor de las ventas totales y del 3,6% en volumen. En cuanto a la cuota de mercado por marcas, el segmento de exprimidos también está acaparado por la MDD con el 67,1%

Alimentación | Zumos

(0,5% y 0,2%); y Júver con azúcar (0,3% tanto en valor como en volumen). Por lo que respecta a la categoría de zumos, la MDD lidera tanto el segmento de concentrado, con el 60,6% del valor y el 68,2% del volumen, como el segmento exprimido con el 14,5% y el 13,3% respectivamente. Por detrás aparecen Don Simón concentrado, con el 8% del valor y el 6,3% del volumen; Don Sión Gran Selección exprimido (6,6% y 4,7% respectivamente); Júver concentrado (5,1% del valor y 4,6% del volumen); Granini concentrado (1,7% y 0,7%); Zumosol C concentrado (1,2% y 0,9%); Zumosol Selección exprimido (0,7% del valor y 0,5% del volumen); Cofrutos concentrado (0,3% y 0,2%); y Ocean Spray concentrado (0,2 y 0,1% respectivamente).

La distribución

OPINA

"LA SOSTENIBILIDAD MANDA" COVIRÁN EVOLUCIÓN.- El ejercicio 2012 ha sido positivo en la familia de zumos, tanto en marca fabricante con un crecimiento en valor del 2% y en marca Covirán con un crecimiento igualmente en valor del 5%. Nuestro objetivo de crecimiento de ventas está entre el 3 y el 5 %. > TENDENCIA.- La sostenibilidad manda. Un aspecto común es el esfuerzo en I+D+i que realizan las empresas en este sentido, lo que se traduce en envases más ligeros y con materiales reciclables. La tendencia se dirige a formatos de 6x200 ml, destinados a los más pequeños de la casa y aquellos denominados funcionales, incorporando antioxidantes y ﬁbras, cuyo driver principal es la salud. Cada año, fruto del esfuerzo innovador, se producen cerca de 80 nuevos lanzamientos entre sabores, nuevos productos o envases, entre los que cabe destacar el repunte de las bebidas light. El sector se marca entre sus objetivos la disminución en el consumo de agua y energía, la reducción de emisiones de CO2 o el desarrollo de envases cada vez más ligeros y que, además, son 100% reciclables o reutilizables.

CRISIS.- Operadores del sector de zumos y néctares deﬁnen la situación como mala ya que no pueden imputar al consumidor el aumento de los costes de la materia prima, el transporte y la energía porque dinamitarían el consumo. En cambio, hay una gran cantidad de nuevos operadores que se animan a invertir y lanzar sus propios zumos y néctares, en la mayoría de los casos productos gourmet que se dirigen a canales alternativos, como farmacias, tiendas especializadas en dietéticos.

NOVEDADES.- La familia de zumos ha crecido con la incorporación de tres nuevos néctares brik en formato de dos litros (tres variedades de sabores). En estos momentos, estamos desarrollando un nuevo packaging con una evolución en los formatos del 3x200 ml y 3x330 ml en zumos y fruta+leche al formato 6x200 ml. Son productos exitosos y de mayor valor añadido, ampliando los momentos de consumo y los targets de consumidor. Son tendencia de consumo.

Abril 2013 | ARAL | 75

ESTUDIO DE MERCADO

Zum

VENTAS DE ZUMOS POR CANALES ZUMOS, NÉCTAR Y MOSTO HÍPER 17,93% SÚPER+AUTOSERVICIO 52,75% ESPECIALISTAS 2,15% RESTO 2,50% TIENDA ALIMENTAC. 0,77% DISCOUNT 23,90%

ZUMOS AMBIENTE SÚPER+AUTOSERVICIO 65,81%

HÍPER 21,03% RESTO 6,64% DISCOUNT 6,51%

TAM3 2012 / Fuente KantarWorldPanel / ARAL

ZUMOS REFRIGERADOS

del valor y el 74,1% del volumen, seguida de Pascual con el 12,3% del valor y el 8,4% del volumen. Don Simón se coloca en tercer lugar con un 11,3% del valor de ventas y un 12,1% del volumen; seguida por Tropicana Pure Premium (5,7% y 3,6% respectivamente); y Granini Selección de Oro con el 1,9% del valor de las ventas y el 1,1% del volumen. En el segmento de funcionales, aunque con menor cuota que el de exprimidos, también se coloca en primer lugar la MDD con el 76 | ARAL | Abril 2013

HÍPER 17,69% SÚPER+AUTOSERVICIO 51,73% ESPECIALISTAS 2,22% RESTO 2,50% TIENDA ALIMENTAC. 0,82% DISCOUNT 25,26%

48,9% del valor y el 59,8% del volumen. En segunda posición Romantics (12,8% y 6,3% respectivamente) seguida por Solan Fruta Esencial (12,1% y 7%), Tropicana Pure Premium (9,1% y 13,6%) e Innocent (con el 5,1% del valor y el 4,2% del volumen). Más del 50% en los supermercados Si tomamos como referencia los datos facilitados por la consultora KantarWorldPanel para el TAM3 de 2012, los supermercados y autoservicios fueron los establecimientos

CUOTA DE MERCADO ZUMOS AMBIENTE POR SABORES Sabor Naranja

Valor 27,4%

Volumen 27,5%

Multifrutas

15,9%

14,4%

Piña

12,6%

12,8%

Piña y uva

11,3%

12,4% 10,9%

Melocotón y uva

9,5%

Melocotón

7,3%

Manzana

4,8%

5,6%

Tropical

2,4%

2,5%

Tomate

1,1%

0,9%

Piña y manzana

0,6%

0,7%

Mango

0,6%

0,7%

Mandarina

0,4%

Frutas del bosque

0,3%

0,2%

Resto

5,7%

4,8%

TAM febrero 2013 / Volumen en litros y valor en euros / Fuente IRI / ARAL

ZUMOS REFRIGERADOS (EXPRIMIDOS). CUOTA DE MERCADO POR MARCAS Marca

Valor

Volumen

MDD

67,1%

74,1%

Pascual

12,3%

8,4%

Don Simón

11,3%

12,1%

Tropicana Pure Premium

5,7%

3,6%

Granini Selec. de Oro

1,9%

1,1%

TAM febrero 2013 / Volumen en litros y valor en euros / Fuente IRI / ARAL

a través de los que más se vendieron zumos, néctares y mostos, llegando al 52,75% del total. Los discount fueron los elegidos en segundo lugar con el 23,9%, seguido de los hipermercados con el 17,93%, los especialistas con el 2,15% y las tiendas de alimentación con el 0,77%. Centrándonos en la categoría de zumos ambiente, los supermercados y autoservicios vendieron el 51,73% del total, seguidos por los discount con el 25,26%, los hipermercados con el 17,69%, los especialistas (2,22%) y las tiendas de alimentación (0,82%). En la categoría de zumos refrigerados cambian las cosas, ya que, si bien los supermercados y autoservicios llegaron a una cuota mayor (65,81%), los hipermercados escalan hasta la segunda posición con un 21,03% dejando a los discount con un 6,51%.

Alimentaci贸n | Zumos Abril 2013 | ARAL | 77

ESTUDIO DE MERCADO

s e t n ora

d o s e D

ENCAMINADOS

AL “DERMO-CONTROL” LA CRISIS EMPUJA EL AVANCE DE LA MDD

La crisis sitúa el factor precio como prioritario a la hora de realizar un acto de compra. En el caso del mercado de desodorantes lo conﬁrma el hecho de que en el TAM febrero de 2013, según datos de IRI, las ventas retrocedieran un 3,8% en valor (260 millones de euros) y un 0,7% en volumen (117,6 millones de unidades). La MDD se sigue beneﬁciando de esta situación y aumenta su cuota hasta el 19,5% en valor y el 33,2% en volumen, 1,2 puntos porcentuales más que en el periodo anterior. La tendencia anti-, amparada baja lo que se puede denominar como “dermo-control”, es la que manda en el mercado. Y se centra en soluciones encaminadas a una protección anti-transpirante más prolongada y a una mayor prevención anti-manchas, gracias a las nuevas formulaciones desarrolladas por los departamentos de Investigación y Desarrollo de las empresas. Por Javier Liberal

l mercado de desodorantes en España retrocedió un 3,8% en valor y un 0,7% en volumen en el TAM febrero 2013, según datos facilitados por la consultora IRI. De esta forma, en ese periodo se vendieron un total de 117,6 millones de unidades de desodorantes frente a los 118,4 millones de unidades del periodo anterior. Esas ventas se tradujeron en un valor de 260 millones de euros, casi diez millones menos que en TAM febrero 2012 cuando alcanzaron un valor de 270,4 millones de euros. 78 | ARAL | Abril 2013

La crisis económica está produciendo que los consumidores busquen soluciones más económicas para cubrir sus necesidades básicas de higiene corporal que, aunque en menor medida, están sufriendo también esos recortes. De hecho, ejercicio tras ejercicio se comprueba un descenso en el valor de las ventas y un mantenimiento, con leves incrementos o decrecimientos, en el volumen de las mismas, lo que se traduce en el mantenimiento de las compras y en una búsqueda de un mejor precio. La beneﬁciaria de esta evolución no es otra que la

Marca de Distribuidor (MDD), que año a año incrementa su participación en esta categoría tanto en volumen como en valor de ventas. Así, según los datos de IRI la MDD obtuvo una cuota en el valor total de ventas para el TAM febrero 2013 del 19,5%, 1,2 puntos porcentuales más que en el periodo anterior, el mismo incremento que obtuvo en el volumen de ventas pasando del 32% al 33,2%. Por tanto, la búsqueda de soluciones más económicas, pero con garantías de calidad, es lo que están marcando la evolución del mercado que sufre una contracción en

La distribución

OPINA

"LOS QUE MÁS CRECEN SON LOS “DERMOCONTROL" COVIRÁN EVOLUCIÓN.- Estas familias están en decrecimiento, especialmente en marca de fabricante con una perdida en valor del 7,73%, mientras que la marca Covirán ha decrecido en menor medida un 5%. Nuestro esfuerzo está destinado a mantener el volumen de ventas y nuestra cuota de mercado.

TENDENCIA.- En el reparto por formatos, los sprays y los roll-on concentran casi el 94% de los ingresos, lo que deja poco espacio a sticks, cremas y otros formatos que, poco a poco, van quedando como segmentos residuales. Además, cada año se observa la fuerte presencia de empresas multinacionales y la gran concentración del sector. El segmento que más está creciendo es el de los desodorantes anti-manchas y los productos que garantizan 48 horas de protección anti-transpirante. En resumen, las tendencias para este año están marcadas por un mayor dermocontrol.

EL MERCADO DE DESODORANTES RETROCEDE

3,8% EN VALOR Y UN 0,7% EN VOLUMEN

su conjunto. De ahí que las compañías que operan en esta categoría están inmersas en el lanzamiento de nuevos productos que aporten calidad e innovación a los consumidores encaminadas, según fuentes del sector, hacia lo que se puede denominar “dermo-control”: mayor protección anti-transpirante y mayor prevención anti-manchas. Tendencia antiDentro de la categoría de desodorantes, formatos como los sprays y los roll-on

concentran más de un 90% del valor total de las ventas, dejando a otros como los sticks o las cremas un espacio que casi se puede considerar como residual. De ahí que los lanzamientos que se producen en el mercado se centren fundamentalmente en esos formatos. Pero es la composición de las nuevas fórmulas donde se centra la innovación de esta categoría, encaminándose, tal como hemos señalado unas líneas antes, a lo que se puede denominar dermo-control. Además de un mayor cuidado de la piel

CRISIS.- Los últimos ejercicios económicos vienen repitiendo un balance desigual entre las ventas en valor y en volumen, en parte debido al auge que está viviendo la marca de distribución y en parte por la crisis económica, factores ambos que están provocando que, aunque se vendan más unidades, los precios sigan cayendo.

NOVEDADES.- Se ha mantenido el surtido ya que cuenta con un número de referencias suﬁcientes para la demanda de nuestros socios. Tenemos previsto incorporar nuevas referencias de las marcas de fabricante que son más demandadas por nuestros clientes y que incluyen innovaciones tanto en los formatos como en las cualidades de estos productos. Abril 2013 | ARAL | 79

No alimentación | Desodorantes

Fotos: 123RF

ESTUDIO DE MERCADO

ntes

ora esod

LA INDUSTRIA OPINA

LA MDD INCREMENTA SU CUOTA UN

"TRABAJAMOS EN NUEVOS LANZAMIENTOS QUE OFREZCAN CALIDAD E INNOVACIÓN"

1,2%

TANTO EN VOLUMEN COMO EN VALOR DE VENTAS

Alicia López, departamento de Marketing de BRISEIS

EVOLUCIÓN.- La evolución que ha experimentado este sector dentro de la higiene corporal durante este pasado 2012 ha sido favorable. Briseis, con numerosos lanzamientos en cuanto a desodorantes tanto en stick, spray y roll on, ha incrementado sus ventas y sigue aﬁanzando su imagen cómo líder en desodorante en stick, bajo la marca Tulipán Negro. Con mayor presencia en los lineales de la gran distribución y los canales de venta habituales con una imagen renovada, Tulipán Negro sigue aportando calidad e innovación en sus productos, apostando siempre por fórmulas especiales que satisfagan las necesidades del consumidor. Las perspectivas de venta en esta área para 2013 son muy positivas, ya que seguimos trabajando en nuevos lanzamientos, que puedan seguir ofreciendo calidad e innovación a nuestros consumidores.

CRISIS.- La crisis por la que está atravesando este país es notoria en todos los aspectos que uno pueda imaginar. Pero, aunque en menor medida, la población sigue consumiendo productos de higiene corporal básicos cómo pueden ser los desodorantes y demás productos necesarios para una higiene diaria.

NOVEDADES.- Destacamos como lanzamientos nuestras líneas de productos conformadas por gel de ducha, body milk, desodorante stick, deo spray y deo roll on de Algodón y Talco, Aloe Vera & Jojoba, Original y la línea For Men. Actualmente estamos trabajando en un nuevo concepto de desodorante que esperamos sea apreciado y valorado por el consumidor, por su innovadora fórmula. 80 | ARAL | Abril 2013

La distribución

OPINA

"PREVEEMOS INCREMENTAR UN 30% LAS VENTAS DE MDD" José Luis Trujillo, ejecutivo de Ventas de Perfumería de CONSUM

de la acción del desodorante (productos sin alcohol), bajo esta denominación se pueden englobar varios anti-. Por un lado la búsqueda de una acción protectora anti-transpirante más prolongada. Quizá sea la necesidad de ahorro la que esté inmersa en esta tendencia, pero es también lo que siempre el consumidor busca en este tipo de productos. Y por otro lado la protección anti-manchas, no ya las antiestéticas del sudor sino las que ocasionan algunos productos en la ropa, fundamentalmente en la de color negro y en la de color blanco. Ello está haciendo crecer las ventas de este tipo de desodorantes anti-manchas que, gracias a nuevas formulaciones desarrolladas por los departamentos de Investigación y Desarrollo de las empresas, evitan que las sustancias que causan estas manchas puedan adherirse a las ﬁbras de la ropa facilitando su eliminación en el lavado. Los mixtos, los elegidos Los desodorantes denominados mixtos, que pueden ser utilizados indistintamente por hombres y mujeres, son los que siguen obteniendo mejores cuotas de ventas tanto en volumen como en valor. En el TAM febrero de 2013 este tipo de productos alcanzaron el 45,2% del valor total de las ventas (260 millones) y el 50,8% del global del volumen (117,6 millones de unidades). Así, y pese a descender un 4,7% y un 2% respectivamente, lograron un valor de 117,45 millones de euros (frente a los 123,3 millones del periodo anterior) y un volumen de 59,7 millones de unidades (60,9 millones en el TAM febrero 2012).

EVOLUCIÓN.- La evolución de las ventas de desodorantes de marca propia ha sido buena durante 2012, con un incremento del 11% en cuanto a unidades vendidas y un aumento del 9% en valor. Sin embargo, este hecho contrasta con el comportamiento del global de la categoría, con un decrecimiento del 5% en número de unidades y del 9% en valor. En Consum trabajamos con unas previsiones de incrementar un 30% las ventas de marca propia.

TENDENCIA.- Las tendencias de consumo de esta categoría se están viendo encaminadas hacia una mayor preocupación por parte del consumidor por el cuidado de la piel además de la acción desodorante, así como por la acción de los productos antitranspirantes, sin alcohol, etc.

CRISIS.- En términos generales, la crisis económica está provocando que el consumidor busque soluciones más económicas y con garantías de calidad para cubrir sus necesidades. Esto está provocando que la categoría se esté contrayendo en su conjunto, mientras que se observa un incremento de las ventas de marca de distribuidor.

NOVEDADES.- En 2012 realizamos el restyling de toda la gama que fue efectiva en verano. Además, realizamos el lanzamiento de tres novedades de marca propia: Retardador de Vello, Anti manchas y Desodorante de Viaje. Para 2013 tenemos previsto el lanzamiento de varios productos dentro de la gama Junior: spray femenino, roll-on femenino y spray masculino.

Valor 2012

Valor 2013

Cuota

Incremento

Volumen 2012

Volumen 2013

Cuota

Incremento

Hombre

104.242.776

101.176.760

38,9%

-3%

39.811.000

40.212.168

34,2%

+1%

Mujer

42.862.472

41.453.632

15,9%

-3,2%

17.665.868

17.695.276

15%

+0,1%

Mixtos

123.297.544

117.456.888

45,2%

-4,7%

60.943.608

59.706.132

50,8%

-2%

TOTAL

270.402.784

260.087.296

100%

-3,8%

118.420.488

117.613.568

100%

-0,7%

TAM febrero 2013 / Volumen en unidades y valor en euros / Fuente IRI / ARAL

LA INDUSTRIA OPINA

VENTAS DE DESODORANTES POR CANALES SÚPER + AUTOSERVICIO 31,17%

HIPERMERCADO 23,90%

"ESPERAMOS SEGUIR CRECIENDO POR ENCIMA DEL MERCADO"

PERFUMERÍAS Y DROGUERÍAS 17,11%

Amaia Ansoategui, Brand Manager NIVEA DESODORANTES

DISCOUNT 8,42% GRANDES ALMACENES 2,08%

EVOLUCIÓN.- Nivea desodorantes creció el pasado año por encima de la categoría principalmente gracias a la buena evolución de la gama Invisible for Black&White que ha sido un gran éxito en todos los canales.

PERSPECTIVAS.- Debido a los recientes éxitos y a los lanzamientos previstos, Nivea desodorantes espera para 2013 seguir creciendo por encima del mercado al igual que se hizo el año anterior, e incluso superar la evolución registrada en 2012.

CRISIS.- El mercado de desodorantes está siendo también afectado por la situación económica del país ya que los consumidores han disminuido el consumo de estos productos. Este hecho ha llevado a una fuerte actividades promocional al igual que acciones competitiva a nivel de precio.

NOVEDADES.- Uno de los lanzamientos más recientes y exitosos ha sido Invisible for Black&White, desodorante cuyo beneﬁcio principal se centra en que no deja manchas blancas en la ropa oscura y reduce la aparición de manchas amarillas en la ropa blanca. Nivea lanza al mercado innovaciones relevantes para el consumidor y este año también lo hace con el gran lanzamiento de Nivea Stress Protect. Un producto destinado a ofrecer una eﬁcacia extra incluso en situaciones inesperadas de stress.

FARMACIAS Y PARAFARMACIAS 2,78% RESTO 8,55% TAM3 2012 / Fuente KantarWorldPanel / ARAL

El segmento de desodorantes masculinos se colocó tras el de mixtos con un valor de ventas de 101,1 millones de euros (el 38,9% del total), lo que representó un descenso del 3% respecto a los 104,2 millones del periodo anterior. En volumen, acapararon el 34,2% del total de las ventas alcanzando los 40,2 millones de unidades, con un avance de un punto porcentual respecto a los 39,8 millones de unidades del TAM febrero de 2012. En último lugar se posicionaron los desodorantes femeninos, que obtuvieron el 15,9% del total del valor de ventas, llegando a los 41,4 millones de euros (un 3,2% menos), y el 15% del volumen, recogiendo 17,7 millones de unidades vendidas, un 0,1% más con respecto a los 17,6 millones del periodo TAM febrero de 2012. En los supermercados De acuerdo con los datos facilitados por la consultora KantarWorldPanel, que cifra en 124,1 millones las unidades de desodo-

rantes vendidas en el TAM3 de 2012 y en 280 millones de euros el valor de las ventas (lo que supone un incremento en volumen de 1,83% y un decrecimiento en valor del 2,2%), en ese periodo adquirieron este tipo de productos 20,5 millones de compradores (un 0,76% más que en el periodo anterior), con un gasto medio de 13,64 euros (-2,75%). La frecuencia de compra de este tipo de productos fue de cada 3,68 días, con un gasto por compra de 3,7 euros (un 1,82% menos). Según los mismos datos de KantarWorldPanel, los supermercados y autoservicios fueron los establecimientos que acapararon una mayor cuota de venta de desodorantes en el TAM analizado con el 31,17% del total, seguidos por los hipermercados con el 23,9%. En tercera posición se situaron las perfumerías y droguerías con el 17,11% del total, seguidas por los establecimientos discount con el 8,42%, las farmacias y parafarmacias con el 2,78% y los grandes almacenes con el 2%. Abril 2013 | ARAL | 81

No alimentación | Desodorantes

MERCADO DE DESODORANTES Categoría

ESTUDIO DE MERCADO

a d i c i sect

MÁS PEQUEÑO Y PARA TODO

EL MERCADO INTENTA ADAPTARSE A LOS NUEVOS HÁBITOS EN TIEMPO DE CRISIS Formatos más pequeños con precios unitarios menores, una mayor participación en el mercado de la Marca de Distribuidor, un incremento de productos multiuso y un aumento de las promociones para conseguir mayores ventas, unido a una disminución de los stocks, hicieron que el pasado ejercicio no fuera bueno para el mercado de insecticidas y raticidas. Según los datos de la consultora IRI para el TAM febrero 2013, el volumen de ventas de estos productos descendió un dos por ciento, mientras que llegó hasta el 4,2 por ciento en el valor de las mismas. Pese a ello, los fabricantes continúan lanzando nuevos productos a los lineales intentando dinamizar el mercado. Por Javier Liberal

82 | ARAL | Abril 2013

LA INDUSTRIA OPINA

DEL VALOR TOTAL DE LAS VENTAS Y EL 52,84% DEL VOLUMEN, CON UN AVANCE DE TRES Y DOS PUNTOS PORCENTUALES RESPECTIVAMENTE

“EN 2013 PREVEMOS CRECER ENTRE UN 5 Y UN 10%”

37,3%

l mercado de insecticidas y raticidas sufrió un retroceso en el TAM febrero 2013, según datos de la consultora IRI, del 2% en volum en y del 4,2% en valor. De esta forma, el volumen total de unidades vendidas ascendió a 37,45 millones frente a las 38,23 millones del periodo anterior y el valor de venta de las mismas supuso 101 millones de euros, cuatro millones y medio menos que los 105,5 alcanzados en el TAM febrero 2012. La crisis, como a todos los mercados, también está afectando a los insecticidas y raticidas frenando su crecimiento y también haciendo disminuir el valor por varios motivos, entre ellos la disminución de tamaños con precios unitarios inferiores, el increm ento de la participación de la Marca de Distribuidor (MDD) en el global, por el aumento de las promociones, un mayor consumo de productos multiuso, etc. En el caso de la MDD, en el TAM febrero de 2012 su cuota en el valor total de las ventas ascendía al 34,37% y en el volumen a 50,89%. Un año más tarde, TAM febrero de 2013, su participación se ha incrementado hasta el 37,37% en valor (tres puntos porcentuales) y el 52,84% en volumen (dos puntos más). A pesar de que este año 2013 está siendo el peor de la crisis económica y pese a la escasa ﬁ nanciación a la que pueden acceder las empresas, lo que afecta a las ventas por la disminución del consumo y por la bajada de stocks en tienda, los operadores de este mercado intentan seguir dinamizando el mercado con el lanzamiento de nuevos productos.

César Blanco, director de Marketing de RADARCAN

EVOLUCIÓN.- Nuestros principales canales de distribución son las grandes superﬁcies y las cooperativas ferreteras. En conjunto llegamos a la mayoría de detallistas de toda España. Con los esfuerzos realizados en nuevos lanzamientos y acciones propuestas, a lo largo de este 2013 tenemos una previsión de evolución de un 5-10% respecto al 2012.

MERCADO EXTERIOR.- En Radarcan exportamos desde hace años en colaboración con las más importantes distribuidoras y estamos consolidados en más de 20 países. Son países, por sus dimensiones, con un potencial de comprar superior al mercado español. Por las sinergías entre nuestra distribución y partners está previsto ir abriendo nuevos países paulatinamente.

TENDENCIA.- El consumidor demanda un producto práctico sin la necesidad de tener que comprar periódicamente recambios. Existe una constante preocupación por el uso de productos químicos con formulaciones cada vez más agresivas, por lo que encuentra en los ahuyentadores electrónicos la solución práctica e higiénica. En esta tendencia, con una mayor demanda junto a mayores acuerdos de distribución, nuestro volumen de ventas asciende al 5% en el mercado español ante un entorno económico no muy favorable. Debido a la naturaleza del producto (sin productos químicos, sin necesidad de ir adquiriendo recambios) hace que tenga una mayor aceptación y por tanto un constante crecimiento.

CRISIS.- Como a todos los sectores, también afecta ligeramente a la adquisición de insecticidas, pero en menor medida al ser un producto necesario para la protección y sin un coste alto. Referente a la gama de ahuyentadores electrónicos, en parte nos favorece pues ante la situación económica el cliente sabe que al adquirir nuestro producto realiza un desembolso inicial mayor pero que lo rentabiliza en un período muy corto al ser el único gasto que deberá realizar a lo largo de toda la vida del producto ya que no necesitará nunca ir adquiriendo costosos recambios periódicamente. Esta practicidad y comodidad es cada vez más apreciada.

I+D+i.- Radarcan mantiene el compromiso de realizar con reconocidos laboratorios de Alemania e Inglaterra ensayos de certificación de nuestros productos que avalan la calidad y su eficacia. Seguimos como política de empresa destinar a inversiones en I+D+i para el desarrollo de nuevos productos, así como colaborar con entomólogos y biólogos junto a universidades para determinar que tecnología y producto hay que desarrollar para que sea el más eficaz para ahuyentar.

NOVEDADES.- Hemos ampliado la gama con productos más compactos procedentes de sus hermanos mayores con un precio más asequible. Hemos lanzado 2 packs ahorro, el Pack Mixto formado por un anti-mosquitos personal/ portátil y uno doméstico para uso interior y el Pack SC-1 formado por 2 unidades del modelo personal/portátil. Para el canal y la gran distribución se ha diseñado todo un conjunto diverso de Box-Palets y PLV’s que incorporan Monitores donde se hacen pases durante la campaña de videos donde explicamos la gama y como funciona nuestra tecnología. Es todo un material atractivo y apreciado por la distribución y que facilita la venta. Los últimos lanzamientos son el modelo SC-28 Anti-Hormigas para uso doméstico, es la versión compacta de su hermano mayor SC-8H para cubrir áreas de hasta 100 metros cuadrados. También se ha lanzado el modelo SC-29 Anti-Moscas por demanda del mercado para cubrir espacios reducidos entorno a los 20 metros cuadrados.

No alimentación | Insecticidas

LA MDD ALCANZA YA EL

ESTUDIO DE MERCADO

idas

tic Insec

“SEGUIMOS INVIRTIENDO PARA LANZAR NOVEDADES Y ADAPTARNOS A LAS NUEVAS TENDENCIAS” Esther Torija, responsable Marketing y Comunicación de COMPO IBERIA

EVOLUCIÓN.- Debido a la incorporación de novedades y a la buena evolución del producto, en insecticidas tuvimos el pasado ejercicio un aumento de dos dígitos. En cambio en rodenticidas hubo un retroceso importante debido a los ciclos de aproximadamente cinco años que tiene esta plaga.

TENDENCIA.- La tendencia es a un mayor crecimiento de tamaños más pequeños con precio unitario inferior, un mayor uso de productos universales y polivalentes, convenience... En los dos últimos años, el mercado destaca el crecimiento del canal de distribución DIY y también del canal Alimentación, gracias a los grandes supermercados. El resto de canales caen en diferente proporción. Durante 2012 se notó una reducción de los stocks en tienda que afectó a las ventas, ya que la distribución intenta disminuir sus necesidades de capital circulante y a que, además, tiene una ﬁnanciación limitada que afecta a sus compras.

CRISIS.- 2013 se puede decir que es el peor año de la crisis. El consumo se ha reducido y tras cinco años de crisis nos encontramos en los niveles más altos de incertidumbre. Pese a ello, las empresas siguen lanzando novedades para dinamizar el mercado. Está frenando el crecimiento del mercado: por la cantidad, disminución de precios por aumento de MDD o por aumento de promociones...

NOVEDADES.- En Compo Iberia seguimos invirtiendo para lanzar novedades y adaptarnos a las nuevas necesidades de los consumidores. Tras varios años de I+D lanzamos una gama completa en el mercado de insecticidas. 84 | ARAL | Abril 2013

LANZAMIENTOS

LA INDUSTRIA OPINA

COMPO IBERIA ha lanzado la gama Axoris Efecto Máximo que destaca por ser efectivo contra los insectos más comunes (pulgón, cochinillas, orugas, mariposa del geranio, thrips, mosca blanca,…); con efectos visibles tras sólo 1-2 días de su aplicación; aportan una protección a la plantas de hasta 3 meses; los de listo uso tiene abono añadido para favorecer la curación de la planta; aptos para plantas de interior, terraza, huerta y jardín; y fáciles de usar para una mayor comodidad del consumidor. La gama consta de 5 referencias.

VENTAS DE INSECTICIDAS POR CANALES SÚPER+AUTOSERV. 53,2% HÍPER 20,8%

DISCOUNT 7,7% ESPECIALISTAS 12,8%

RESTO 5,5% TAM3 2012 / Fuente KantarWorldPanel / ARAL

Eléctricos en valor Dentro del mercado de insecticidas y raticidas las categoría que tiene una mayor participación en valor es la de eléctricos, mientras que la de hogar y plantas (voladores) es la que se posiciona en primer lugar en cuanto a volumen de ventas. Así, los eléctricos lograron una cuota del 33,1% del total de las ventas en valor en el TAM febrero 2012 llegando hasta los 31,58 millones de euros, lo que supone un decrecimiento del 9,4% respecto de los 34,8 millones del periodo anterior. En volumen obtuvieron el 23,1% de participación con la venta de 8,64 millones de unidades, con un descenso del 6,9%.

Hoga r y pl a n t a s (vol a dore s), con el 26,1% del total del valor de las ventas consiguió alcanzar los 22,13 millones de euros, pero con una caída respecto al periodo anterior del 5%. Mientras que en volumen aglutinó el 30% del total de ventas llegando hasta los 11,23 millones de unidades, lo que también signiﬁ có un decrecimiento del orden del 1,3%. Por su parte, la categoría de rastreros con 22,13 millones de euros obtenidos en ventas en el TAM febrero 2013 (con un descenso del 5 por ciento respecto a los 23,3 millones del periodo anterior), recogió el 21,9% del total del valor de las ventas del mercado. En volumen, con el

Cuota

Incremento

Volumen 2012

Volumen 2013

Eléctricos

Categoría

34.888.744

31.584.510

33,1%

-9,4%

9.286.736

8.645.645

Rastreros

23.304.768

22.135.710

21,9%

-5%

6.083.192

5.978.459

16%

-1,7%

Polillas

19.530.930

20.143.178

19,9%

+3,1%

11.289.414

11.387.570

30,4%

+0,8%

Hogar y plantas, voladores

27.035.548

26.422.452

26,1%

-2,3%

11.383.148

11.229.034

30%

-1,3%

Raticidas TOTAL

Valor 2012

Valor 2013

Cuota 23,1%

Incremento -6,9%

749.914

780.785

0,8%

+4,1%

196.632

212.375

0,6%

+8%

105.509.904

101.066.640

100%

-4,2%

38.239.121

37.453.083

100%

-2%

TAM febrero 2013 / Volumen en unidades y valor en euros / IRI / ARAL

16% del total unidades vendidas, llegó a los 5,9 millones, con una caída del 1,7%. La categoría de polillas (la única que consiguió crecer junto con la de raticidas en el periodo analizado), con una cuota del 19,9% del total del valor de las ventas consiguió 20,1 millones de euros, con un incremento del 3,1%, y alcanzó un volumen del 30,4% del total, hasta los 11,38 millones de unidades, un 0,8% más. Y, por último, los raticidas, que suponen el 0,8% del valor y el 0,6% del volumen total de las ventas, alcanzaron los 0,7

millones de euros, con un crecimiento del 4,1%, y las 212.375 unidades vendidas, un ocho por ciento más. Se incrementa el gasto medio Según los datos facilitados por la consultora KantarWorldPanel para el TAM3 2012, el número total de compradores de insecticidas llegó a los 8,6 millones, con un retroceso del 0,22%, que realizaron un gasto medio en estos productos de 10,75 euros, un 3,19% más. La frecuencia de compra en días se dilató un 1,02%

hasta los 2,22 días y el gasto medio por acto de compra llegó a los 4,85 euros, un 2,15% más. Si nos centramos en los establecimientos que preﬁeren los consumidores a la hora de comprar estos productos, según la consultora IRI para el TAM febrero de 2013, los supermercados y autoservicios acapararon el 53,2% del total de las ventas, seguidos por los hipermercados con el 20,8%, los especialistas con un 12,8% y los establecimientos discount con el 7,7%.

Abril 2013 | ARAL | 85

No alimentación | Insecticidas

MERCADO DE INSECTICIDAS

Fotos: 123RF

INDUSTRIA AUXILIAR SISTEMAS DE RECONOCIMIENTO DE VOZ LOGÍSTICA DEL E-COMMERCE

LA EVOLUCIÓN PENDIENTE

Por Jorge Megías

LA LOGÍSTICA DERIVADA DE SERVICIOS POR INTERNET FACTURÓ ENTRE 2010-2012 MÁS DE 800 MILLONES

86 | ARAL | Abril 2013

La logística derivada de servicios por Internet (almacenamiento, transporte y distribución) facturó durante el bienio 2010-2012 más de 800 millones de euros, lo que supuso un crecimiento de casi el 8%. De hecho, desde 2010 el comercio electrónico ha acaparado el 40% de la absorción logística en España. Sin embargo, la balanza comercial con el exterior sigue siendo negativa. Un 49% de las pymes con ventas por Internet reconoce no tener infraestructura para vender sus productos en el extranjero.

Espacio logístico El aumento de las compras por Internet en Europa está provocando “un considerable impacto” en la demanda de espacio logístico. Así, desde 2010 el comercio electrónico ha acaparado el 40% de la absorción logís-

LAS CLAVES Los cinco primeros operadores obtuvieron en 2012 una cuota en el mercado logístico vinculado a Internet del 22,8% Desde 2010 el comercio electrónico ha acaparado el 40% de la absorción logística en España, debido, en gran parte, a la implantación de Amazon tica en España, debido sobre todo, en gran parte, a la implantación de Amazon en San Fernando de Henares (Madrid). Según un informe de CBRE, especializada en consultoría y servicios inmobiliarios, la tipología de producto logístico que se requiere para la venta multicanal está cambiando la demanda de activos logísticos, entre otras causas por la necesidad de entregar el producto cada vez más rápidamente. Pero esta tendencia es similar a la de otros países europeos, como Reino Unido, Alemania y Rusia (en Países Bajos, la cifra se ha incrementado hasta un 60%). Para el director nacional de logística e industrial de CBRE España, Jean Bernard Gaudin, “estos datos son muy positivos. Demuestran cómo a pesar de que el sector logístico es el que está más ligado a las condiciones macroeconómicas y a la caída del consumo, la demanda logística va en aumento gracias a las nuevas fórmulas comerciales. En CBRE nos consta que durante los próximos dos años se verán operaciones de este tipo en España, con operadores textiles, de alimentación y gran consumo sondeando el mercado”. Falta de infraestructura y seguridad Un 49% de las pymes con ventas por Internet no tiene infraestructura para vender sus productos en el extranjero y “el 60% de los pequeños negocios ‘online’ españoles no han optimizado sus páginas web para móvil

ni tienen un ‘app’”. Así lo indica, al menos, un informe realizado por el proveedor de servicios de pago Sage Pay, unidad de negocio de FTSE 100 The Sage Group, titulado “I Benchmark Sage Pay” sobre pymes “online” en España. El estudio, en el que se han realizado más de 500 entrevistas, ofrece una visión sobre cómo las pymes “online” españolas llevan a cabo sus operaciones. El informe destaca la poca atención que dedican a la internacionalización de su negocio o a su adaptación a los nuevos dispositivos móviles y teléfonos inteligentes. Así, un 49% de los entrevistados afirma no tener infraestructura para vender sus productos en el extranjero y “el 60% de los pequeños negocios ‘online’ españoles no han optimizado sus páginas web para móvil ni tienen un ‘app’”. De entre las empresas que sí lo han hecho, “casi un 22% afirma que este canal representa un 10% de sus transacciones, mientras que para casi el 9% supone un 20%. En el caso de las empresas restantes, sus webs o ‘apps’ les suponen más del 40% de sus ingresos”. El 52% de las pymes con ventas por Internet dice desconocer las causas por las que sus potenciales clientes abandonan a medias un proceso de compra, y el 54% afirma no saber en qué punto del proceso se produce ese abandono. “Aunque en España el comercio electrónico sigue creciendo a un ritmo anual de casi el 20%, las pequeñas empresas que hemos analizado aún desaprovechan considerables oportunidades comerciales por no monitorizar en qué punto y por qué razones pierden un gran número de compras”, dicen los responsables del estudio. El 62% de los entrevistados afirma desconocer las herramientas necesarias para reducir los abandonos en los procesos de compra. “Somos conscientes de que las herramientas de monitorización y optimización de páginas web son recursos que pueden exigir mucho tiempo y trabajo, pero sus resultados compensan, ya que permiten aumentar las ventas de los negocios”, indican desde Sage Pay. En lo que respecta a la seguridad, el 45% de las pymes reconoce no utilizar herramientas para la prevención del fraude, aunque el 82% afirma no haber tenido pérdidas por fraude en 2012. De los que afirman haber sufrido pérdidas, en el Abril 2013 | ARAL | 87

Logística del e-commerce

Los ingresos derivados de la prestación de servicios de almacenamiento, transporte y distribución vinculados a transacciones por Internet crecieron en el periodo 2010-2012 entre un 7 y un 8%, con una cifra de facturación tan solo el pasado año de 855 millones de euros. Según datos de la consultora DBK, en estos resultados tuvieron un protagonismo destacado las operaciones dirigidas a consumidores (B2C), que crecieron un 17% en 2012, con lo que se convirtieron en el principal motor de esta actividad. Por su parte, la actividad logística derivada de transacciones entre empresas (B2B) también creció, pero a un ritmo sensiblemente menor (3%), con unos ingresos totales de 540 millones de euros el pasado año, aunque sigue acaparando dos terceras partes del volumen total. Una consecuencia directa del aumento del comercio es el incremento del número de empresas dedicadas a la prestación de servicios logísticos para el comercio electrónico. La mayoría proceden del ámbito de la paquetería empresarial, “aunque el notable crecimiento de la demanda está atrayendo también a empresas de paquetería industrial y operadores logísticos”, subraya DBK. Cabe destacar también que las principales empresas cuentan con amplias redes de delegaciones propias, franquiciadas o de colaboradores. Se aprecia, además, una expansión de las redes de puntos de recogida. Los cinco primeros operadores obtuvieron en 2012 una cuota conjunta en el mercado logístico vinculado a Internet del 22,8%, un porcentaje que sube al 31,0% si se amplía a los diez primeros. Para el bienio 2013-2014, desde DBK prevén también un crecimiento de un 7-8%, sustentado, sobre todo, en el aumento de la penetración de Internet en los hogares y en el trasvase de compradores desde canales tradicionales hacia tiendas “online” debido al aumento de la oferta, a la reducción de precios y a la percepción de una mayor seguridad en las transacciones.

INDUSTRIA AUXILIAR LOGÍSTICA DEL E-COMMERCE

EL QUIOSCO DE PRENSA ES UN BUEN PUNTO DE RECOGIDA DE LAS COMPRAS EN INTERNET La Entidad Pública Empresarial Red.es del Ministerio de Industria, Energía y Turismo, la Asociación Nacional de Empresas de Internet (Anei) y la Asociación de Vendedores Profesionales de Prensa de Madrid (Avppm), han realizado conjuntamente un estudio sobre la viabilidad de utilizar los quioscos de prensa como puntos de conveniencia para recoger las compras realizadas por Internet. Este estudio analiza la opinión de los diferentes agentes implicados en esta solución logística para e-Commerce. De esta forma, han participado los consumidores a través de una encuesta on-line; y las tiendas de comercio electrónico, los operadores logísticos y los quiosqueros de prensa mediante entrevistas individualizadas. Los datos revelan que el 81% de los encuestados se muestra interesado en que los quioscos de prensa se conviertan en puntos de entrega para los productos de e-Commerce. Los consumidores encuestados preﬁeren estos puntos de conveniencia, frente a la tradicional entrega por mensajero, por su mayor capacidad de resolución ante posibles incidencias, (un 73% frente al 27% del mensajero). Asimismo, el estudio subraya la posibilidad de

16% de los casos fueron cantidades de hasta 1.000 euros y solo un 2% de los negocios las pérdidas se califican de “significativas” (de entre 1000 y 6000 euros). Asimismo, el 50% desconoce o no está familiarizado con la certificación de seguridad PCI DSS (Payment Card Industry Data Security Standard, o estándar de seguridad de datos del sector de pagos con tarjeta). Así, solo el 39% cumple con esta normativa, frente a un 9% que afirma que no lo hace y un 53% que no responde. Con estos resultados, el director ejecutivo de Sage Pay, Simon Black, cree que “España presenta increíbles oportunidades de crecimiento gracias al comercio electrónico”. En cuanto al futuro, considera que “de cara a 2013, los negocios ‘online’ españoles muestran un buen comportamiento y gozan de un futuro prometedor que les llevará a superar la crisis y a expandir sus actividades, gracias al comercio electrónico”. Tercer trimestre de 2012 Según el “Informe e-commerce”, elaborado por la Comisión del Mercado de las Telecomunicaciones, en el tercer trimestre de 2012 los ingresos del comercio electrónico en España alcanzaron los 2.705,1 millones de euros, lo que supone un au88 | ARAL | Abril 2013

elección del día y hora de recogida por parte del consumidor, (es decir, un 66% frente al 34% de la mensajería); y la adecuación de los horarios de los puntos de conveniencia al consumidor, (un 63% frente al 37%). Además, los consumidores consideran que los productos culturales, libros, música, etc. son los más idóneos para su entrega en quioscos, aunque no se descartan otros productos como la electrónica de consumo o prendas de vestir. Las soluciones logísticas basadas en la entrega en los puntos de conveniencia cuentan con un gran potencial de desarrollo, según la experiencia de otros mercados. Por ejemplo, en Francia, se realizan 2 millones de entregas al año en este tipo de puntos, lo que supone que 4 de cada 10 paquetes se entrega mediante este sistema. Por su parte, en España, actualmente, sólo se entrega 1 de cada 10 paquetes en los puntos de conveniencia, si bien el potencial de crecimiento del mercado español, -con 47 millones de habitantes y un avance año a año del comercio electrónico de manera apreciable- sitúa a nuestro país en un buen punto de partida para el desarrollo de este canal de entrega de compra por Internet.

mento interanual del 11,7%. Las ramas de actividad con mayor peso en las cifras de ingresos fueron las agencias de viajes y operadores turísticos (16,2%), el transporte aéreo (13,1%), el marketing directo (6%), el transporte terrestre de viajeros (4,5%), los espectáculos artísticos, deportivos y recreativos (3%), la publicidad (2,8%), los juegos de azar y apuestas (2,6%), las prendas de vestir (2,5%), los electrodomésticos, imagen, sonido, las descargas musicales (1,9%) y, por último, otro comercio especializado en alimentación (1,7%). En cuanto al número de transacciones, en el tercer trimestre del pasado año la evolución interanual medida por el número de operaciones fue del 12,8%. En este periodo hubo 36,8 millones de transacciones. Lideraron esta lista las agencias de viajes y operadores turísticos (con un 7,8%), los ordenadores y programas informáticos y el marketing directo (con un 6,7% en ambos casos). A estas actividades le siguieron el transporte aéreo (5,4%), discos, libros y papelería (5%) y la publicidad (5%). A continuación se situaron los juegos de azar y apuestas (4,6%), el trasporte terrestre de viajeros (4,2%) y los espectáculos artísticos, deportivos y recreativos (3,4%). Por último, los teléfonos públicos y tarjetas telefónicas (2,9%).

Durante el tercer trimestre de 2012, tal y como recoge el “Informe e-commerce”, las transacciones de comercio electrónico dentro de España supusieron un 43,1% del volumen de negocio total. Por su parte, las transacciones desde el exterior con España y desde España con el exterior representaron un 15,1% y un 41,8% del volumen de negocio total, respectivamente. En este tercer trimestre, se obtuvo un aumento en el volumen de negocio para las tres áreas geográﬁcas respecto al mismo periodo de 2011. Así, las variaciones interanuales del volumen de negocio de las operaciones dentro de España y desde España con el exterior crecieron un 10,7% y un 10,9%, respectivamente. El informe subraya el volumen de negocio desde el exterior con España, que mostró un crecimiento del 16,9% interanual. Si se compara lo que se compra desde el extranjero en sitios webs de España con lo que compramos fuera, el saldo es negativo: el déﬁcit alcanzó la cifra de 723,5 millones de euros. Respecto al número de transacciones realizadas, el mayor peso correspondió a las transacciones desde España con el exterior (el 52,4% del volumen total). En segundo lugar se situó el comercio dentro de España, con un 39,1%, y, por último, las

Logística del e-commerce

Tanto las tiendas virtuales como las empresas logísticas son conscientes de esta realidad, y consideran viable y de gran interés convertir a los quioscos de prensa en tiendas de conveniencia. Para ello, es necesario afrontar retos como encontrar un modelo de retribución adecuado, emplear la tecnología que garantice la fiabilidad en la entrega y resolver las posibles limitaciones de espacio para almacén. A su vez, para los profesionales de la venta de prensa, sus quioscos son puntos de entrega claramente identificables y familiares para el consumidor, y consideran que se puede potenciar su uso como punto de conveniencia mediante identificadores en los quioscos que faciliten el conocimiento y referencia por parte de sus clientes. Finalmente, el estudio pone de manifiesto que son los grandes núcleos urbanos -como Madrid, Barcelona, Valencia, Bilbao, etc.- los lugares ideales para poner en marcha una iniciativa como esta. En estas ciudades existe una mayor masa crítica de usuarios potenciales y se pueden identificar mejor las necesidades y requerimientos, para una eficaz implantación de este nuevo canal de distribución para el comercio electrónico.

transacciones desde el exterior con España (8,5%). Si se compara el volumen total de transacciones con el mismo trimestre del pasado año, aumentaron las operaciones desde España con el exterior (un 16,3%) y las de dentro de España (un 11,7%). Por contra, las operaciones desde el exterior con España cayeron un 1,5%. Por ramas de actividad, las diez que obtuvieron un mayor porcentaje fueron el transporte aéreo (11,7%), las agencias de viajes y operadores turísticos (7,6%), el marketing directo (6,1%), los juegos de azar y apuestas (5,1%), las prendas de vestir (3,6%), la publicidad (3%), otros comercios especializados en alimentación (2,9%), las suscripciones de canales de televisión (2,5%), los ordenadores y programas informáticos (2,5%) y, por último, los alquileres de automóviles (2,4%). Comercio electrónico B2C Según el informe “La sociedad en red”, publicado por el Ministerio de Industria, Energía y Turismo, el comercio electrónico B2C en España durante 2010 (los últimos datos disponibles), deﬁnido como las transacciones a través de medios electrónicos como Internet y llevadas a cabo entre empresa y consumidores ﬁnales, tuvo un comporta-

miento positivo, tanto en la cifra de negocio como en el número de compradores a través de la red. Así, el comercio electrónico B2C en España pasó en términos absolutos de 7.760 millones de euros en 2009 a 9.114 en 2010, lo que supone un incremento anual del 17,4%, superior al 15,9% del año anterior. Esto es el resultado de la evolución positiva del número de internautas, de la proporción de internautas que realizan compras “online” y del gasto medio por comprador. Del total de internautas, un 43,1% declara haber realizado compras de productos o contrataciones de servicios a través de Internet en 2010, lo que supone un aumento respecto al año anterior. En términos absolutos, el número de internautas compradores se ha incrementado un 5,8% (ha pasado de 10,4 a 11 millones de individuos). Según el citado informe del Ministerio de Industria, Energía y Turismo, la implantación y el uso de las TIC en empresas con diez o más trabajadores (pequeñas, medianas y grandes empresas) experimenta nuevos progresos en dotación de infraestructura y en conectividad, así como en sus principales usos: destacan en el último año los aumentos de la banda ancha por telefonía móvil, aunque también la banda ancha ﬁja,

el importante incremento en la red de área local y, en mayor medida, en la red local inalámbrica, así como las empresas conectadas a Internet y con página web. Según datos de la encuesta TIC-Empresas, del Instituto Nacional de Estadística (INE), correspondientes al Directorio Central de Empresas (Dirce 2011), el número total de empresas en España se sitúa en 3.250.576, de las que un 95,2% tiene un máximo de nueve empleados y el 4,8% restante cuenta con diez o más (un total de 155.855 empresas), entre las que se distinguen pymes y grandes: pequeñas (de 10 a 49 empleados), 4%; medianas (de 50 a 199), 0,6%; y grandes (de 200 o más), 0,2%. La distribución por sectores de actividad de pymes y grandes empresas en 2011 muestra cómo el sector industria mantiene el mayor porcentaje de compañías de diez o más empleados de nuestro país (un 21,5%). A continuación se sitúa la construcción (15,7%), a pesar del descenso interanual de casi dos puntos en 2011, al que se añade el vivido en 2010, que fue de 5,4 puntos. Tras estos “dos grandes sectores, el resto no llega a dos dígitos en porcentaje sobre el total”, apunta el informe. Por último, el comercio mayorista recupera peso en el tejido empresarial, hasta situarse en el 9,3%. Abril 2013 | ARAL | 89

INDUSTRIA AUXILIAR PROVEEDORES

MONDELEZ INTERNATIONAL RENUEVA CON CHEP EN EUROPA Chep ha renovado su contrato de servicios con Mondelez International por tres años, el cual representa más de siete millones de movimientos de paletas. Oliver Coﬂer, director europeo de Operaciones de Mondelez International, comenta: “Chep cuenta con una amplia cobertura europea, en total consonancia con nuestras necesidades logísticas y estrategia de crecimiento. Posee un servicio al cliente

caracterizado por su excelencia, ﬂexibilidad y capacidad de innovación”. Según Coﬂer “Chep nos ofrece un modelo de negocio respetuoso con el medio ambiente, intrínsecamente sostenible gracias a la reutilización de sus equipos. Esta es una característica clave que valoramos realmente. Mondelez cuenta con Chep para cumplir con sus objetivos de reducción de emisiones de CO2. Consideramos

CHECKPOINT SYSTEMS LANZA NUEVAS SOLUCIONES Checkpoint Systems ha presentado MetalPoint HyperGuard, una nueva solución digital basada en software que detecta las herramientas más comunes utilizadas por las bandas de crimen organizado para hurtar en los comercios minoristas. Frente al aumento de la pérdida desconocida, que afecta al 47,5% de los retailers de todo el mundo según el último Barómetro Mundial del Hurto, MetalPoint HyperGuard puede detectar tres tipos de instrumentos: bolsas preparadas, desacopladores y carros de metal. Los tres sistemas de detección funcionan conjuntamente para mejorar la ﬁabilidad de las alarmas y evitar las tácticas que las bandas organizadas usan para esquivar la detección del hurto. La tecnología avanzada de detección digital en 3D identiﬁca el tipo de herramienta que accede a la tienda y por qué puerta entra y sale. De la misma manera, los carros de la compra metálicos son detectados como tales para descartar que representen una amenaza y reducir así el número de falsas alarmas. En cambio, cuando un individuo entra en el comercio con alguno de los dispositivos de hurto más comunes, el detallista recibe una señal a través de un mando a distancia que le permitirá tomar las precauciones necesarias para evitar el incidente. Por otra parte, Checkpoint ha creado Steel Grip Bottle Wrap para Hedonism Wines en Mayfair, Londres (Reino Unido), una solución para que botellas de vino que cuestan más de 100.000 libras puedan exponerse en el lineal de la tienda de forma segura y sin perjudicar su apariencia. Se trata de un collarín de botella diseñado para que se dispare una alarma siempre que la botella sustraída pase por una antena de seguridad. El dispositivo de seguridad de Alpha, división de Checkpoint, no cubre la parte superior de la botella, lo que permite inspeccionar el corcho. Además, contiene una aplicación de caucho que previene desperfectos accidentales en la etiqueta de aluminio. 90 | ARAL | Abril 2013

a Chep como un referente dentro del sector”. Jochen Behr, vicepresidente de Estrategia y Grandes Cuentas de Chep para Europa, África y Medio Oriente ha señalado que: “Mondelez cuenta con un largo historial de colaboración estratégica con Chep basado en la mejora continua y el empleo de soluciones tecnológicas que agilizan el control y el ﬂujo de paletas”.

TRACE ONE LANZA EL PORTAL INDUSTRIAL BOOSTER

Trace One ha lanzado, en el entorno de la MDD Expo de París, su nueva plataforma, el Portal Industrial Booster, una solución que permite a los fabricantes del sector agroalimentario una mejor gestión de las compras de las materias primas a los proveedores para una mayor transparencia frente al consumidor final. El Portal Industrial Booster permite a los fabricantes agroalimentarios invitar a sus proveedores a colaborar directamente en las fichas técnicas de las materias primas y registrar la documentación técnica adecuada. La base de datos constituida puede ser compartida con los distintos departamentos implicados en el desarrollo, la compra, la producción y el seguimiento de calidad. La solución permite facilitar la elaboración de las recetas mediante la I&D, de seguir y controlar los estándares de fabricación, de identificar fácilmente las materias primas en el marco de alertas y de crisis alimentarias, y de facilitar los planes de control y la gestión de los litigios con proveedores.

NACE LA PLATAFORMA POR LA SOSTENIBILIDAD DE LOS ENVASES La Plataforma por la Sostenibilidad de los Envases ha nacido como una iniciativa orientada a poner en valor el ciclo de vida de los envases y su contribución, desde el punto de vista social y económico, al conjunto de la sociedad. Su objetivo es ser un punto de encuentro en el que ciudadanos y consumidores, entidades, organizaciones e instituciones de todos los ámbitos, compartan conocimiento. Según Carlos Martínez Orgado, portavoz de la Plataforma por la Sostenibilidad de los Envases, “a través de la experiencia y conocimiento de todos los que formamos actualmente esta iniciativa, y de todas las entidades que se sumen a la Plataforma por la Sostenibilidad de los Envases, queremos ser referente y divulgador de los avances e innovaciones que se han producido, y se producen de manera constante, en la vida de los envases”. El ciclo de vida de un envase se inicia con el diseño del propio envase, su funcionalidad, producción, llenado y distribución y aquí es donde se inicia la gestión sostenible de los envases para convertirlos de nuevo en recursos, en forma de envase, producto, de energía… y volver a empezar así el ciclo. Desde 1998, las empresas españolas han implementado más de 34.500 medidas de prevención, logrando ahorrar más de 9,5 millones toneladas de materias primas. Además, gracias a estas medidas de prevención y el reciclado de residuos de envases se ha logrado superar la cifra de 21,7 millones de toneladas recicladas, lo que ha permitido el ahorro de 25,1 millones de MWh de energía, 314 millones de m3 de agua y 15 millones de toneladas equivalentes de emisiones de CO2.

FCC LOGÍSTICA Y CYLOG, CON EL SECTOR PRODUCTIVO EN CASTILLA Y LEÓN FCC Logística ha llegado a un acuerdo con la Asociación CyLoG, entidad dependiente de la Junta de Castilla y León, cuya misión es ayudar al sector productivo de esta comunidad autónoma a ser más productivo a través de la logística. En el acto protocolario de la ﬁrma en Valladolid, en la sede de la Dirección General de Transportes de la Consejería de Fomento y Medio Ambiente de la Junta, se encontraban presentes, ante el director general de Transporte, José Antonio Cabrejas, el director general de la Unidad de Negocio de Automoción de FCC Logística, Vicente Carricas, y el presidente de CyLoG, Juan Carlos Sánchez-Valencia. FCC Logística se une así a los principales operadores de primer nivel que colaboran con CyLoG. Por medio de este acuerdo, las compañías del sector se comprometen a trabajar conjuntamente con la entidad pública en compartir, impulsar e implantar sus conocimientos y experiencias en Castilla y León. Por su parte, CyLoG promoverá e impulsará el tejido empresarial de la región con modelos de colaboración y foros de comunicación que permitan su desarrollo en la comunidad.

Linde Material Handling Ibérica presenta @LindeOnline, una exclusiva plataforma informática gratuita, especialmente diseñada para los clientes que cuentan con contratos con la marca -ya sean mantenimientos, alquileres o cualquier otra modalidad-, y les permite estar al corriente del estado de toda su flota de carretillas y tener una comunicación directa con su delegación o concesionario Linde en tiempo real, ya sea desde su ordenador, su tableta o su teléfono inteligente con conexión a Internet. El objetivo es que los clientes de Linde puedan reducir sus costes, ya que @LindeOnline permite conocer y mejorar la gestión de la flota de carretillas, para una mejor planificación. Con @LindeOnline los clientes tienen acceso a toda la información de su flota de carretillas contratada con Linde, ya sea por empresa o por población, de forma completamente encriptada y segura. Asimismo, en esta plataforma se refleja toda la información de interés de cada carretilla, como sus componentes, detalles de contrato o mantenimientos asociados. Por otra parte, cada vehículo puede personalizarse en la aplicación con su nombre y ubicación en el almacén, para que los clientes no tengan que preocuparse de memorizar o tener siempre a mano el complicado número de chasis de cada carretilla. @LindeOnline informa además a los clientes de las revisiones preventivas realizadas a sus carretillas, con un histórico del año previo y el vigente. Además en caso de avería de un vehículo de la flota, desde el ordenador o dispositivo móvil se puede solicitar la reparación y saber el estado en que se encuentra en tiempo real, desde que se envía la solicitud hasta la resolución. Asimismo, cada carretilla cuenta con un histórico de servicios finalizados.

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Proveedores

LINDE LANZA LINDEONLINE

DESTACAMOS

NOVEDADES Central Lechera Asturiana LÁCTEOS

Central Lechera Asturiana lanza Alpro leche de almendras 1L, una nueva leche vegetal que permite disfrutar de las propiedades nutricionales de las almendras, siendo una fuente de antioxidante vitamina E, baja en grasas y sin grasas saturadas. Está enriquecida con calcio, que contribuye al buen funcionamiento de los huesos y con vitaminas B2, B12 y D. Con una textura cremosa, esta nueva leche de almendras tiene un sabor suave a almendras tostadas.

Ingapan

MASAS CONGELADAS

Panrico PAN

Panrico lanza Vitaleche, el primer pan de molde con un 20% de leche en cada rebanada. Vitaleche también contiene vitamina D, es fuente de calcio y ﬁbra y está elaborado sin conservantes ni colorantes. Es idóneo para combinar con dulce o con salado, y en todos los momentos del día. Además, el nuevo pan Vitaleche se ha desarrollado en el marco de la colaboración con la Sociedad Española de Nutrición Comunitaria (SENC), entidad de referencia en nutrición de nuestro país.

El grupo gallego Ingapan, y en concreto su marca Chousa, presenta su nueva gama de Empanadillas Al Punto. Un bocado cuyo pre-horneado ofrece de una forma práctica y sencilla, un producto 100% terminado. Perteneciente a la familia de los productos descongelar y listo, también admite una cocción rápida y directa desde congelado: suave y tierna con 7 minutos de horno, fina y crujiente con 10. A los sabores ya conocidos de la firma, atún, carne, bacalao y pollo, se une ahora esta Empanadilla Yorkeso, una mezcla equilibrada de taquitos de Jamón York bañados por crema de queso, todo ello envuelto en una fina capa de masa quebrada.

Mondelez International CARAMELOS

Halls lanza Halls XS, una nueva versión de su icónico caramelo duro sin azúcar, ahora con un nuevo formato de mini esferas. Los nuevos Halls XS están disponibles en el mercado en dos sabores: menta y limón. El nuevo producto introduce una fórmula con mayor concentración de mentol, que proporciona un sabor y frescor más intensos. El embalaje de Halls XS, diferente al del resto de la gama Halls, tiene una imagen moderna y es cómodo y práctico para llevar. Se trata de una caja con un dispensador individual que libera una esfera en cada ocasión. El producto está disponible tanto en formato individual, una caja con 30 bolitas de caramelo de 0,6 gramos, como formato multipack, 3 cajas de 30 bolitas cada una.

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Chocolates Valor CHOCOLATES

Chocolates Valor lanza Crocan. “Crocan de Chocolate con leche + MisterCorn” y “Crocan de Chocolate con leche + Crujiente dulce de leche”, son las dos propuestas de tabletas que inauguran esta nueva gama de productos que llegan con una nueva imagen. El sabor y aroma del chocolate Valor se une al maíz de Grefusa, en una mezcla dulce-salado. En las tabletas “Crocan de Chocolate con leche + Crujiente dulce de leche” se mezclan galletas de trigo y trozos de dulce de leche, con el chocolate con leche de la marca.

Nestlé

HELADOS

Helados Nestlé lanza para este verano Maxibon Brownie, un brownie con helado de vainilla y salsa. Además, presenta, para los más pequeños, Pirulo Chispazo. Otra de las novedades es La Lechera Frappé Yogur, un cremoso helado de yogur que se puede degustar con una gran variedad de toppings y salsas. Y además, Nestlé Gold lanza la gama Patisserie con recetas inéditas del mundo de la repostería, en dos variedades Vanille Macaron Chocolat, con trozos de macaron y suave salsa de caramelo; y Chocolat Coulant, con grandes trozos de bizcocho coulant y corazones de salsa de chocolate.

Kebab Mediterránea PLATOS PRECOCINADOS

Kebab Mediterránea es una nueva marca de Kebabs que se distribuirá a través de supermercados de alimentación y grandes superﬁcies. Así, a través del acuerdo estratégico alcanzado entre la empresa Precocinados de Kebab y Defa, se ha diseñado un kit con todos los ingredientes necesarios para la preparación del Kebab, tanto en horno convencional como en microondas. Kebab Mediterránea contará inicialmente con dos productos básicos, el Kebab de pollo y el Kebab de ternera, a los que se irán añadiendo otras opciones como el Dürum y otros complementos. Todos los ingredientes se presentan en este kit ultracongelados para su perfecta conservación.

Panrico BOLLERIA

Qé!, la marca de bollería más joven de Panrico, sorprende con el lanzamiento de su nuevo producto, el nuevo Qé! Crack. Se trata de una combinación de crujientes cereales bañados en chocolate. Qé! Crack se lanza con un atractivo diseño, y está envasado individualmente, para poderlo disfrutar cuándo, dónde y cómo se quiera. Se puede encontrar en dos variedades: chocolate con leche y copos de maíz, y chocolate blanco con arroz inﬂado.

Florette IV GAMA

Florette ha lanzado Gourmet Primavera-Verano, una ensalada de edición limitada, inspirada en esta época del año. Un producto fruto de la combinación de Gourmet Original (escarola rizada, radiccio y canónigo) con la selección del brote de este periodo estacional, la rúcula. Este nuevo ingrediente enriquece la ensalada gracias a su sabor y carácter. Este lanzamiento se ha reforzado con la puesta en marcha de dos concursos on line destinados a los seguidores en Facebook de la marca; así como a los principales blogs de cocina del país. Para participar en este juego on line los concursantes tan sólo deberán hacerse seguidores de la página de Florette en Facebook (www.facebook. com/ensaladasﬂorette) y probar suerte en el Jackpot Primavera de Florette.

Mar de Frades VINOS

Aguas de Mondariz AGUAS

Aguas de Mondariz ha ﬁchado a Os Bolechas, seis famosos hermanos, Carlos, las gemelas Loli y Pili, Braulio, Sonia, Tatá y su perro, Chispa, para la imagen de su nueva botella de agua adaptada especíﬁcamente a las necesidades de los niños. La botella, con un contenido de 33cl, cuenta además con un cómodo tapón deportivo para facilitar su apertura a los más pequeños. Estarán disponibles a partir de mayo en los establecimientos habituales de alimentación.

Mar de Frades Brut Nature es un albariño espumoso realizado bajo el método “champenoise”. Bajo la D.O. Rías Baixas, el azul cobalto, tan característico de la marca, vuelve a dominar en la botella de este Brut Nature. Elaborado exclusivamente con la variedad albariño, se presenta amarillo dorado alimonado. En nariz se muestra ﬁno, complejo y expresivo. Primero maniﬁesta rasgos de la crianza en botella y un fondo de agua de mar, eucalipto y frutas blancas de profundo recuerdo al albariño. Fondo de pan tostado y cáscara de almendra.

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NOVEDADES

Industrias Espadafor SANGRÍA SIN

Industrias Espadafor ha presentado en el Camp Nou de Barcelona el producto que recientemente ha visto el mercado, Singría, inspirada en la Sangría tradicional pero sin alcohol. La marca está preparada para llegar a todos los puntos de la geografía nacional, y convertirse en la bebida alternativa sin alcohol para acompañar las tapas y comidas de este verano.

Cafés Candelas

PEQUEÑO ELECTRODOMÉSTICO

Cafés Candelas lanza su gama de cafeteras Selectum Espresso para cápsulas. Las nuevas máquinas, compatibles también con cápsulas tipo nespresso, están dotadas de una tecnología sencilla y práctica. Cafés Candelas comercializa dos modelos de cafetera Selectum Espresso. Una automática, de sencillas características y de pequeñas dimensiones con control automático y programable que permite seleccionar de la manera más cómoda la cantidad de café en taza. El modelo de cafetera Selectum Espresso con capuccinador dispone de un sistema automático de preparación del café y un espumador de leche. Su variedad de colores permite personalizar la elección de cafetera. Cafés Candelas dispone de un surtido de ocho variedades de café de la línea Selectum Espresso (Euforia, Armonía, Passión, Serenidad, Supra, Supra Descafeinado, Comercio Justo e Impulso).

Sensilis

CUIDADO FACIAL

Sensilis presenta Divine CC, que se incorpora al mercado de los productos“all-in-one” y que ofrece color y una corrección de los signos del envejecimiento. Su fórmula combina el poder antiedad e hidratante de un producto de tratamiento con las propiedades de una crema de color ligera que alisa la superﬁcie cutánea. Divine CC Crema Antiedad Color y Corrección está disponible en dos tonalidades, 01-Light y 02-Golden. Está indicada para todo tipo de pieles y se presenta en un tubo airless que protege la fórmula de la luz y el aire.

Unilever

CUIDADO CORPORAL

Axe acaba de lanzar su nueva variedad Axe Apollo, una fragancia que se presenta en una nueva línea, compuesta por Bodyspray, Gel de Ducha y EAU de Toilette. Su fragancia con hierbas y frutas aromáticas atrapa la atención del consumidor: sus notas ﬂorales añaden modernidad, mientras que el olor a madera, almizcle y ámbar aseguran la fragancia y la larga duración.

The Colomer Group L’Oréal

TEXTIL COSMÉTICO

Continuando su colaboración con Lytess, laboratorio especialista en textil cosmético, Garnier Bodytonic crea su primer shorty reductor en color nude para muslos, vientre y glúteos; invisible incluso bajo la ropa más clara. La nueva solución 2 en 1 reaﬁrmante está enriquecido con cafeína (reconocido ingrediente estimulante) de forma microencapsulada, que se libera poco a poco sobre la epidermis y trabaja como un “quemador de grasa” con beneﬁcios lipolíticos. Además, actúa como anti-celulítico gracias a su doble tejido de panal de abeja.

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CUIDADO COPORAL

La marca Natural Honey lanza al mercado dos nuevas propuestas de gel. Dos geles de ducha que además de cuidar del cuerpo, satisface dos necesidades de las mujeres: la depilación con cuchilla y la higiene íntima. Se trata de dos geles de ducha de doble uso para todo el cuerpo con una función adicional. El gel ducha 2 en 1 Cuerpo & Depilación ofrece además del cuidado de la ducha diaria un cuidado en los momentos de depilación con cuchilla, y el gel ducha 2 en 1 Cuerpo & Higiene Intima asegura como beneﬁcio adicional un cuidado diario de la zona íntima femenina.

Algodones del Bages

DISCOS ABSORBENTES

Los nuevos discos absorbentes Febus Pospart son de puro algodón 100% hipoalergénico. Están especíﬁcamente indicados para absorber las pérdidas de leche durante la lactancia, asegurando la transpiración necesaria de la piel, manteniéndola siempre seca y protegida. El pecho está en contacto con tejido de algodón 100% evitando el riesgo de irritaciones y la adherencia de ﬁbras en el pezón. El núcleo interno de puro algodón absorbe las pérdidas de leche, proporcionando la máxima protección y seguridad.

Renova

PAPEL HIGIENICO

Renova lanza un papel higiénico de color íntegramente marrón. Para la empresa, el Renova Brown, como se ha denominado, es uno de los papeles higiénicos más elegantes de su colección, de hecho se presenta en exclusivos packs de tres rollos dentro de un tubo de cartón con tapa metálica. Además del factor estético, Renova garantiza la eﬁcacia: tres capas, con aroma y dermatológica y ginecológicamente testado.

Unilever

CUIDADO CORPORAL

La marca de desodorantes Rexona ha lanzado Rexona Men Lotus F1 Team, aprovechando los tres años de patrocinio mundial con Lotus F1 Team. El nuevo desodorante se ha desarrollado buscando la máxima eﬁcacia contra el olor y el sudor, proporcionando una protección de hasta 48h. Disponible en formato aerosol, esta nueva variedad contiene 0% alcohol y se adapta a la transpiración masculina regulándola, y combatiendo la humedad en las axilas y el mal olor.

Freefarma

CUIDADO CAPILAR

Freefarma, distribuidor de productos de parafarmacia y belleza, presenta los innovadores cepillos de Michel Mercier, cepillos que desenredan sin dar tirones y evitan la caída del cabello. Tiene patente mundial de distribución geométrica de sus 428 cerdas en distintas alturas, dispersando la presión sobre el cabello durante el cepillado. El cepillo está disponible en tres modelos diferentes para atender a la necesidad de cabellos diferentes, Cabello Fino, Cabello Normal y Cabello Rizado.

The Colomer Group CUIDADO CAPILAR

Salon Hits ha relanzado uno de sus productos estrella, Beauty Hair Elixir bajo el nombre Orolíquido para acercarlo más a su ingrediente principal, el aceite de Argán. El aceite de Argán es un ingrediente onocido y valorado por las mujeres por sus propiedades nutritivas, regeneradoras y protectoras. Conocido como el oro líquido del desierto, es un aceite rico en Vitamina E y ácidos grasos esenciales Omega 3, 6 y 9, que fortalece el cabello, le aporta brillo y suavidad. Orolíquido puede aplicarse sobre el cabello húmedo o seco diariamente. Se encuentra disponible en formato frasco de 50ml. con dosiﬁcador.

L’Oréal

CUIDADO FACIAL

BB-Cream de Garnier lanza un nuevo producto para los ojos. Se trata de BB-Cream Roll-on Ojos, con un dúo dinámico de ingredientes utilizados por primera vez en Garnier, Haloxyl, conocido por luchar eﬁcazmente contra las ojeras y las bolsas de ojos, y pigmentos minerales que aportan el tono de color que la piel necesita. La combinación se potencia con un roll-on masajeante para un efecto anti-fatiga.

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LA EMPRESA Nescafé cumple 75 años El café soluble instantáneo conmemora su 75 aniversario. Hoy, se consumen más de 5.500 tazas de café soluble instantáneo Nescafé cada segundo, en distintas variedades formuladas para responder a los gustos y preferencias de los consumidores. “Conmemoramos la rica historia y la herencia cultural de Nescafé, el primer café soluble instantáneo del mundo, que ha sabido conservar el sabor y el aroma característicos del café. Durante los últimos 75 años, este producto ha evolucionado, pasando de ser sólo café a una amplia variedad de productos y sistemas», ha declarado Carsten Fredholm, director de la Unidad Estratégica de Bebidas de Nestlé. “Nescafé está hoy presente en más de 180 países y nuestro reto es seguir creciendo en el futuro mientras seguimos liderando la industria de las bebidas a base de café”, añadió. La invención del café soluble instantáneo se remonta a principios de los años 30 del siglo pasado, cuando Brasil, el gran productor de café, se encontró con un gran excedente de esta materia prima. Lo que empezó como una idea para solucionar un problema puntual se ha convertido en un producto que forma parte de los hábitos de consumo de millones de ciudadanos de todo el mundo.

Campaña de Carrefour para productos sin gluten a 1 euro Carrefour ha puesto en marcha la campaña Productos Básicos sin Gluten a 1 euro, una iniciativa dirigida a los consumidores celíacos que ofrece descuentos de hasta el 70% en productos sin gluten, en todos los hipermercados que el grupo tiene en España. Dicha campaña incluye productos básicos entre los que se pueden encontrar: pan (en varias presentaciones como chapatas, baguettes, pan de molde...); pastas de varios tipos, harinas, un amplio surtido de postres y productos de repostería, así como cremas de verduras, tomate frito, aperitivos como gusanitos o palomitas, entre otros. La propuesta se enmarca en la línea que Carrefour viene trabajando desde hace años y que está dirigida a satisfacer las demandas de todos sus clientes, incluso aquellos que presentan necesidades especíﬁcas. Carrefour ofrece más de 500 productos sin gluten.

Nespresso homenajea la cultura del café “Descubriendo las 1.001 formas de tomar café en España” es el nombre del concurso audiovisual que Nespresso ha presentado con el ﬁn de crear el primer crowd-documentary del café, de la mano de la directora Leticia Dolera. Así, Nespresso ha llevado a cabo un maridaje perfecto entre cine y gastronomía durante el XXVII edición del Salón de Gourmets, un concurso audiovisual que rinde homenaje a la rica tradición gastronómica del café. La actriz y directora, Leticia Dolera, recientemente galardonada como “Actriz del Siglo XXI” por la Semana del Cine de Medina del Campo, forma parte del Jurado y es la encargada de dirigir este proyecto crowd-documentary. Cada región ofrece diferentes recetas, tradiciones y rituales a la hora de tomar un café espresso perfecto.

Eroski, premiada

Leche de Bulgaria se promociona

Eroski ha recibido en Granada uno de los galardones de los Premios Mataix 2013 que otorga la Academia Española de Nutrición y Ciencias de la Alimentación (AEN), por su labor en la promoción de hábitos de alimentación saludables entre los consumidores. Eroski ha sido reconocida en la categoría “Mejor Iniciativa Privada o Empresarial” por su programa “Eroski, Por Tu Salud”, donde destacan las campañas de “carro saludable”, campañas para difundir la alimentación equilibrada en la infancia; campañas a favor de la salud cardiovascular y la salud ósea; un servicio de asesoría nutricional; y una escuela nutricional que funciona tanto en el punto de venta como en los canales online de Eroski. El Premio también reconoce el esfuerzo realizado por Eroski en la adaptación realizada en sus productos de marca propia para dar respuesta a perﬁles nutricionales particulares de los consumidores con sus gamas sin gluten, sin azúcar, bajo en grasa o bajo en sal, agrupadas en gran medida bajo la marca propia Eroski Sannia.

La Asociación Nacional de Procesadores de la Leche de Bulgaria ha presentado, recientemente, en el Hotel Urban de Madrid, dos de sus quesos con más tradición en Europa dentro de la campaña iniciada hace unos meses y cofinanciada por la Unión Europea. La campaña tiene como objetivo aumentar el conocimiento y reforzar la imagen de los productos lácteos búlgaros y, en particular de dos de sus quesos más prestigiosos, el Sirene y el Kashkaval, productos que se elaboran con doble pasteurización en dos variedades, con leche de vaca y de oveja, y que mantienen en todo momento la tradición de su producción que se ha conservado durante milenios y que todavía sigue viva en Bulgaria. Sirene es un queso blanco en salmuera de sabor suave y textura levemente granosa que se elabora con leche de vaca, oveja o cabra. Es idóneo para la preparación de platos vegetarianos y ensaladas. Por su parte, Kashkaval es un queso amarillo duro, también elaborado con leche de vaca, oveja o cabra que se caracteriza por su sabor específico y fuerte, ideal para cualquier tipo de menú. Sólido y flexible, este queso no tiene agujeros.

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Nueva campaña de tisanas Susarón

Covirán, premiada por su prevención Covirán ha sido distinguida por sus buenas prácticas preventivas, concretamente por el proyecto “Gestión de la Prevención” dentro de la I Edición de los Premios Asepeyo, galardones que acaba de entregar la entidad con la presencia de José Antonio Amate Fortes, director general de Seguridad y Salud Laboral de la Consejería de Empleo de la Junta de Andalucía. El premio fue recogido por Manuel Berrio, director del Área Técnica e Inversiones. De este modo, Covirán continúa con su apuesta, ya que en el año 2008 fue galardona por su comportamiento preventivo y su bajo índice de siniestralidad laboral. Estos galardones son convocados por la Mutua con el objetivo de reconocer a aquellas empresas asociadas que hayan destacado por sus resultados en materia de prevención de riesgos laborales.

Capsa presenta su nueva web Capsa, ha puesto en marcha su nueva web corporativa www.capsafood.com que tiene como objetivo cumplir las necesidades y exigencias de la compañía láctea en su plan de salir al mercado internacional. La nueva web, de diseño cien por cien orientado al usuario y de fácil navegabilidad, consta de un menú en el que cada pestaña corresponde a una marca de la compañía: Capsa, Central Lechera Asturiana, ATO, Larsa e Innova. Una vez dentro de cada marca, el usuario podrá conocer los productos de su portfolio y enlazar con redes sociales. La web dispone, además, de secciones genéricas como noticias de la compañía, innovación, RSC, salud o premios. La nueva site, disponible en 4 idiomas, pretende acercar la empresa y las marcas que la integran al consumidor para poder así dar respuesta a las demandas de aquellas personas que buscan en la red tanto información de productos como de la propia compañía.

La marca especialista de infusiones Susarón del Grupo Ángel Camacho Alimentación ha preparado una nueva campaña de publicidad (“Entre nosotras, te sienta muy bien”) que tiene por objeto relanzar su gama de tisanas. La campaña muestra el nuevo packaging con una imagen renovada más moderna, el nuevo formato (20 bolsitas filtro en sobre-envoltura individual), así como la mejora del sabor y la eficacia de las propias tisanas (corroborada por estudios externos del Instituto Biotecnológico de León, Inbiotec). La campaña se apoya en un mix de medios: televisión, revistas y online. El lema de la campaña, “Entre nosotras, te sienta muy bien”, recoge claramente el propósito de la comunicación y el posicionamiento de la marca Susarón: la eficacia de las tisanas y otros productos Susarón se transmite con la experiencia, con el boca a boca de los consumidores y con su complicidad.

Scottex lanza web Scottex, marca de Kimberly-Clark, lanza su propia web dedicada a ayudar y a atender las necesidades de los consumidores para una limpieza inteligente del hogar, www.es.scottex. com/hogar. La web es un reflejo de la apuesta de la marca por las nuevas tecnologías que busca acercarse a los hogares intensificando su presencia en el mundo digital. Así, aborda el contenido de una forma interactiva e innovadora y ofrece soluciones para una limpieza inteligente, que ayudarán a ahorrar tiempo, dinero y esfuerzo a la hora de realizar todo tipo de tareas. Cuenta con una sección de consejos que ofrece trucos para abordar temas específicos de limpieza, desde cómo abrillantar la aceitera, hasta limpiar los filtros de los grifos o el teclado del ordenador. Además, Scottex se alía con recetas.net, sitio web de referencia para los aficionados a la cocina, con el fin de poner a disposición de sus usuarios más de 6.000 recetas. Por otra parte, Scottex pone a disposición del consumidor la nueva gama de productos de limpieza; Scottex Crystals y Scottex Multiexpress. Se trata de dos bayetas reutilizables; la azul, humedecida con agua elimina los rastros de suciedad, mientras que la bayeta blanca seca y abrillanta. Para la limpieza de todo tipo de superficies, las bayetas de celulosa reutilizables Scottex Multiexpress están diseñadas para conseguir higiene de forma eficaz y rápida sin dejar rastro de olores.

Nueva imagen de los Aceites de Oliva de España Los Aceites de Oliva de España han presentado, en el Salón Internacional del Club de Gourmets, su nueva imagen de marca con la vista puesta en la conquista de los mercados mundiales. La marca presidió el stand de la Interprofesional del Aceite de Oliva Español, organización que está detrás de la gestación de esta nueva imagen, que será empleada, a partir de ahora, en todas las campañas de promoción que se emprendan, tanto en el mercado nacional como en el internacional. La nueva imagen ha sido diseñada con la premisa de captar la atención del espectador y de transmitir una serie de valores positivos propios de los aceites de oliva. Así, trasmite el origen español del producto, comunica liderazgo con una imagen sencilla y potente, contiene el equilibrio que combinan tradición y modernidad.

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FOOD SERVICE

EL MERCADO

LA FRANQUICIA GENERA 3.428 MILLONES EL PREMIO

A LOS VINOS DE MAKRO Makro centra su estrategia del sector de vinos de Marcas Exclusivas en ofrecer al cliente un producto con una buena relación calidad-precio. Por ello, en los últimos años, varios vinos de Makro han recibido diferentes reconocimientos. En esta ocasión, el Camino de Castilla Reserva 2008 D.O. Ribera del Duero ha sido reconocido con un Bacchus de Oro y el Señorío Real Verdejo 2012 D.O. Rueda, con un Bacchus de Plata y un Oro en la Berliner Wine Trophy. Ambos están elaborados por la bodega Avelino Vegas, una empresa familiar fundada en 1950.

LA FERIA

El informe de Situación de la Franquicias 2013 de Tormo Franchise Consulting revela que, tras la inclusión de criterios más estrictos de inclusión de marcas en este censo, en España operan 852 cadenas de franquicia, mientras que el número de franquiciados actuales se sitúa en las 51.911 unidades. En cuanto a la facturación, el informe en 2012 la sitúa en 17.710 millones de euros y la inversión realizada alcanzó 6.456 millones de euros, aunque el empleo creado cayó desde los 359.000 puestos de trabajo de 2011 a 325.000. “La hostelería en franquicia sigue comportándose como un sector sólido y con gran futuro, que ha sabido adaptarse a las circunstancias” aﬁrma la consultora. En el análisis por segmentos, el que concentra mayor número de enseñas es el de fast-food, con 27 enseñas franquiciadoras, seguido muy de cerca con la cifra de enseñas de hostelería temática, 23, y a continuación, cafeterías con 22. Le siguen con algo menos

HOSTELCO Y FÒRUM GASTRONÒMIC COINCIDIRÁN Hostelco y Fòrum Gastronòmic han acordado su celebración simultánea del 20 al 23 de octubre de 2014 en el recinto de Gran Via de Fira de Barcelona. De esta forma, los dos eventos sumarán recursos para proponer al profesional del sector de la restauración una oferta completa y transversal de toda la cadena de valor de la gastronomía, desde el equipamiento hasta la creación del producto. El acuerdo alcanzado entre las dos organizaciones permitirá crear una de las mayores plataformas de la industria gastronómica del sur de Europa gracias a la marcada complementariedad entre el sector del equipamiento para la hostelería y el de la gastronomía profesional.

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cervecería y tapas con 21, hostelería italiana con 17, heladerías con 15 y una capítulo de varios que agrupa a 6 enseñas de distinta temática. En este sector, tan en contacto con el cliente ﬁnal, en los últimos años se vienen observando importantes novedades, especialmente en cuanto al producto (enseñas orientadas al yogurt, sushi, hamburguesas y panaderías gourmet, etc.). En otros casos la innovación ha venido de la mano de la ambientación y decoración de los locales, como es el caso de las nuevas hamburgueserías estilo American Dinner o Años 50. El 50% de las centrales franquiciadoras se ubican entre Madrid y Barcelona, con 43 y 23 centrales, respectivamente. A gran distancia le sigue Sevilla, con 11 centrales de franquicia. Durante 2013, 16 nuevas empresas se incorporaron al sector, heladerías con 4 incorporaciones, fast-food y cafeterías con 3 incorporaciones cada una, italiana, temático y heladerías, con 2 nuevas incorporaciones.

LA ALIANZA

BURGER KING WORLDWIDE Y ÁREAS BurgerKing Worldwide y Áreas han alcanzado un acuerdo para abrir restaurantes en canales alternativos de viaje, como aeropuertos, estaciones de tren y áreas de servicio en autopistas, principalmente. El objetivo es la apertura de 20 restaurantes en los próximos cuatro años, incluyendo la adjudicación ya realizada para tres en el aeropuerto de Madrid-Barajas. Dos de estos establecimientos estarán ubicados en la T1 y uno de ellos en la T4–Satélite. Para la apertura de estos tres restaurantes, Áreas realizará una inversión total estimada en 2,1 millones de euros y tendrán una superﬁcie total de 1.946 m2. Entre las prioridades de negocio de Burger King Worldwide se encuentra estar presentes en estos nuevos canales, en alianza con grandes franquiciados. En este sentido, el canal de aeropuertos es uno de los más importantes para Burger King Worldwide por la presencia de marca y el alto volumen de ventas de estos restaurantes. De hecho, la compañía ya cuenta con una importante presencia en otros aeropuertos de España, con un total de 12 establecimientos. Además, a principios de verano también está previsto abrir un nuevo local Burger King situado en el corazón del Aeropuerto de Palma de Mallorca, el cual está previsto que sea uno de los locales con más facturación y tráﬁco de toda España.

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Abril 2013

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Nº 1.604 REVISTA DEL GRAN CONSUMO

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