Revisa ARAL - nº 1615 by Versys Ediciones Técnicas, S.L.

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REVISTA DEL GRAN CONSUMO

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Revista fundadora del Club Dirigentes de la Industria y la Distribución www.revistaaral.com @revistaARAL DIRECTOR GENERAL EDITORIAL Francisco Moreno DIRECTORA: Carmen Méndez carmen.mendez@tecnipublicaciones.com REDACCIÓN Y COLABORADORES: Carmen Teodoro, Javier Liberal y Óliver Miranda aral@tecnipublicaciones.com DOCUMENTACIÓN: documentacion@tecnipublicaciones.com DISEÑO: Departamento propio MAQUETACIÓN: Eduardo Delgado FOTOGRAFÍA: Javier Jiménez Archivo propio y 123RF DIRECTOR GENERAL COMERCIAL Ramón Segón EJECUTIVOS DE CUENTAS MADRID: Ana López › ana.lopez@tecnipublicaciones.com Fernando Ballesteros › fernando.ballesteros@tecnipublicaciones.com Mercedes Álvarez Publicidad Logística, Envase y Embalaje (nacional) › mercedes.alvarez@tecnipublicaciones.com Tel.: 91 297 20 00 CATALUNYA Y ZONA NORTE: Eduardo Eito › eduardo.eito@tecnipublicaciones.com Tel.: 93 243 10 40 COORDINADORA DE PUBLICIDAD: Ana Peinado SUSCRIPCIONES (Tel. Atención al Cliente: 902 999 829) Horario: 08:00 - 14:00 h. suscripciones@tecnipublicaciones.com nacional

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Se prohíbe cualquier adaptación o reproducción total o parcial de los artículos publicados en este número. Grupo Tecnipublicaciones pertenece a CEDRO (Centro Español de Derechos Reprográﬁcos). Si necesita fotocopiar, escanear o hacer copias digitales de algún fragmento de esta obra debe dirigirse www.cedro.org. Las opiniones y conceptos vertidos en los artículos ﬁrmados lo son exclusivamente de sus autores, sin que la revista los comparta necesariamente.

ARAL entrega este mes de mayo, un año más, sus tradicionales premios a los directivos que, a juicio del Jurado del Club de Dirigentes de la Industria y la distribución, merecen estas distinciones que desde 1993 reconocen tanto el liderazgo al frente de las respectivas compañías como el aplauso de los mercados en los que compiten. En esta XXI edición, los Dirigentes elegidos comparten muchos valores: Están al frente de empresas que son modelo de emprendimiento y competitividad. Todas ellas tienen en la innovación la llave que ha hecho grandes sus negocios y comparten el “secreto” de saber remar contracorriente. Y las cinco han acertado en sus estrategias particulares de productos, diferenciación, calidad total, tecnología, RSC, compromiso…, pero sobre todo, en no dejar jamás de escuchar con atención a sus clientes. José Juan Fornés, Dirigente del Año de la Distribución 2014, lleva las riendas desde hace 20 de Juan Fornés Fornés (masymas) dirigiendo con agilidad una empresa de pequeña dimensión pero que ha encontrado su hueco en el competido mercado del arco mediterráneo. Surtido amplio, calidad, buen precio y foco en el fresco han sido los rasgos distintivos de su estrategia. El Dirigente del Año de la Industria Alimentaria 2014, Manuel Calvo, por su parte, es desde 2007 consejero delegado de Grupo Calvo, una de las cinco primeras conserveras globales, con fábricas en tres continentes y redes comerciales propias en cinco áreas del mundo. En los últimos años el grupo ha doblado facturación y ganado en profesionalización sin olvidar la esencia del negocio que plantara su emprendedor abuelo. Por su parte, Carlos Matos, Dirigente del Año de la Industria No Alimentaria, tomó en 2008 las riendas de P&G Iberia, precedido por una exitosa trayectoria internacional, para defender con tesón la fortaleza de las marcas del gigante de productos de gran consumo en un mercado golpeado por la crisis. Convencer cada día al consumidor español del valor diferencial que aporta la innovación frente a la “tentación” del precio ha sido su batalla. Luciano García-Carrión, mientras tanto, recibe la distinción como Dirigente del Año de la Dirección Comercial, asumiendo la responsabilidad de ser la quinta generación de una empresa con más de 125 años de tradición. JGC es la primera bodega de Europa y la cuarta del mundo y vende sus productos en más de 155 países, pero la familia García-Carrión trabaja con el empeño de que el 75% de su facturación provenga del mercado internacional. El Dirigente del Año de la Logística 2014, Luis Zubialde, por último, dirige el negocio en Iberia desde que Palletways inició actividad en España en 2006 y recientemente ha sido designado para hacerse cargo del grupo en el Reino Unido. Un reconocimiento a la altura del liderazgo ejercido por Zubialde desarrollando iniciativas comerciales desde España que han ayudado a hacer aún mejor el modelo internacional de Palletways. Grandes méritos y muchos valores de los que damos detallada cuenta en las páginas especiales de este número dedicado a los galardonados de 2014 que, tras 21 años de andadura de los premios, se suman a los 68 directivos del Gran Consumo que ya han recogido la distinción de ARAL.

Mayo 2014 | ARAL | 3

EDITORIAL

VALORES COMPARTIDOS

REVISTA DEL GRAN CONSUMO

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LEGISLACIÓN

DESDE LA GRANJA HASTA LA MESA. LIBRE COMPETENCIA EN LA CADENA ALIMENTARIA La participación de los eslabones de la cadena alimentaria en los costes de los productos frescos presenta el siguiente panorama: 46% producción; 21% transformación; 11% distribución logística; 22% distribución minorista. Este dibujo puede conducir a conclusiones erróneas en relación con la correlación de fuerzas entre los componentes de la cadena. En efecto, el eslabón productivo no tiene el mismo poder negociador que la distribución, pues las cinco mayores operadoras ocupan más del 50% del mercado. El sector productivo y transformador ha denunciado repetidamente la asimetría en los procesos de negociación a la Comisión Nacional de la Competencia, quien ha dado forma a sus reivindicaciones en su informe sobre las relaciones entre fabricantes y distribuidores en el sector alimentario.

S OCIOS | ROCA JUNYENT

"UNA DE LAS NOVEDADES QUE INTRODUCE LA LEY ES EL ESTABLECIMIENTO DE UN SISTEMA MIXTO EN EL QUE SE INCORPORA LA AUTORREGULACIÓN MEDIANTE LA ACEPTACIÓN VOLUNTARIA DE UN CÓDIGO DE BUENAS PRÁCTICAS MERCANTILES" |

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LEGISLACIÓN

EL SECTOR AGROALIMENTARIO El sector agroalimentario se sitúa entre los sectores más importantes de la economía de la Unión Europea, tanto por su capacidad productiva y transformadora como por su presencia en el comercio internacional. En España la industria alimentaria (alimentación y bebidas) representa el 18% de las ventas del total de la industria y el 7,5% del PIB (datos del Informe económico 2012 de FIAB). Estos datos suponen que la industria alimentaria sea el primer sector industrial de la economía española. Está constituido por 30.000 empresas (96,2% pymes) y aporta el 20% del empleo industrial. En sentido estricto la cadena agroalimentaria española está integrada por cuatro pilares: producción, transformación, comercialización y distribución minorista. El 45% del precio abonado por el ciudadano se genera en la fase de producción; 20% en la transformación; 11% en la fase de comercialización; y 22% en la distribución minorista. Aunque existe una gran atomización en la oferta (1 millón de explotaciones, 30.000 empresas transformadoras, y 42.000 en el ámbito de la distribución), hay que destacar la existencia de grandes grupos industriales y de la distribución.

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Legislación

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UNA APUESTA IMPRESCINDIBLE, BAJO MÍNIMOS

L Insistimos a menudo en que la industria necesita generar valor para contrarrestar un mercado estancado en demanda. Hoy en día pocos cuestionan la innovación como la mejor vía para ello y sin embargo, este mercado se encuentra en sus horas más bajas. Tampoco nadie cuestiona que innovar no es tarea fácil, y menos en los tiempos que corren; pero es nuestro deber mantener sobre la mesa esta problemática, compartir nuestro conocimiento de la materia y arrojar luz para apoyar una innovación eﬁciente. Nuestro diagnóstico sobre la situación actual de la innovación en nuestro país es duro pero esperamos constructivo: a pesar de ser la mejor palanca de crecimiento en la era que comienza, la innovación en España es poca y mal distribuida y, causa o consecuencia, poco exitosa.

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"LAS MARCAS DE FABRICANTE ESTÁN LOGRANDO MANTENER EL TIPO Y SON SIN DUDA SUS GRANDES IMPULSORAS, AGRANDANDO SU PESO EN ESTE MERCADO" | R L| M

Estrategias

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ESTRATEGIAS

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"LA MAYORÍA DE RETAILERS DE NUESTRO PAÍS APENAS LISTAN ENTRE UN 25% Y UN 35% DE LAS INNOVACIONES LANZADAS AL MERCADO" | R L| M

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Estrategias

A FONDO INNOVACIÓN

EL GRAN CONSUMO SE ESTANCA CERRANDO 2013 CON UN CRECIMIENTO DEL 0,2% EN VOLUMEN

¿Falta apoyo a la innovación? Las marcas de fabricante son las responsables del 94% de las innovaciones que se ponen en el mercado español de gran consumo (alimentación, bebidas, droguería y perfumería personal), según los datos relativos a 2013 recogidos en el ‘Radar de la Innovación’ realizado por Kantar Worldpanel. Un informe que también pone de maniﬁesto el estancamiento de este mercado, señalando que se ha debido, en buena medida, a la falta de apoyo a la innovación realizada por las marcas por parte de las cadenas de distribución. Una situación que, según denuncia desde Promarca, puede volverse a repetir durante 2014, de no cambiar la situación actual de falta de colaboración por parte de la distribución. Por Carmen Méndez

l sector del gran consumo en España cerró 2013 casi plano, con apenas un crecimiento del 0,2% en volumen con respecto al año anterior. Según señala César Valencoso, Consumer Insights Director de Kantar Worldpanel, “la falta de apoyo a la innovación por parte de algunas cadenas es una de las principales causas de esta atonía y falta de creación de valor del mercado”, Los datos recogidos en el ‘Radar de la Innovación’ de 2013 ponen de maniﬁesto que, en las categorías donde las cadenas referencian más la innovación

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de las marcas de fabricante, éstas crecen un 3,7%. Por el contrario, en aquellas categorías donde este apoyo es escaso, el consumo sólo aumenta un 0,9%. Así, la innovación de las marcas de fabricante, es una de las causas que hace crecer las categorías. Por el contrario, las innovaciones de las MDD, inﬂuyen poco en el crecimiento de las categorías: concretamente, solo el 1,4%. A pesar de que la innovación sigue siendo la mejor palanca de crecimiento, al generar más volumen y valor, en 2013 sólo se lanzaron al mercado 128 in-

Innovación novaciones de productos de gran consumo. En 2012 fueron 148, lo que signiﬁca un descenso del 13,5% con respecto al año anterior. La tendencia es muy preocupante, “y desgraciadamente muy repetida en España”, según se destacó durante la presentación del estudio. Si tenemos en cuenta, además, informes anteriores de distintas instituciones, el número de lanzamientos de innovaciones sigue cayendo por 7º año consecutivo. A juicio de Ignacio Larracoechea, presidente de Promarca. “esto es una consecuencia de la falta de rentaMayo 2014 | ARAL | 17

A FONDO A ER IM NA R P O EN ERS P

Ignacio García Magarzo D IREC

OR GENERAL A SEDAS

"DEBEMOS MEDIR BIEN LA INNOVACIÓN" Si la innovación es el proceso que convierte una idea en valor percibido por el cliente, manteniendo la competitividad de la empresa de forma sostenible, ser competitivo es, sencillamente, ser diferente en la mente de los consumidores. Sabemos que lograrlo no es fácil, pero que se puede conseguir de muchas formas. En nuestro sector se tiende a simpliﬁcar el concepto de innovación, confundiéndolo con un indicador importante, pero no el único: los lanzamientos de nuevos productos que permanecen en los lineales 6, 12 ó 18 meses. Por ello, a menudo cometemos el error de valorar la innovación de la cadena agroalimentaria española comparándola con la de otros países que tienen, por ejemplo, un peso de los productos frescos mucho menor que el nuestro, afortunadamente para nuestra dieta. Los 104 kg de frutas frescas consumidos por persona y año (frente a los 80 de la media de la UE) o los 43 kg de pescado (frente a os 18 de

Europa) no tienen que restar espacio a la innovación, pero sí nos obligan a plantearla en términos diferentes. Igual que el escaso peso en nuestro mercado de categorías completas que en otros países son muy innovadoras y aquí apenas están desarrolladas, como las grasas para cocinar. La innovación, afortunadamente, es un concepto mucho más amplio. Innovar es mejorar la tecnología de comunicación entre fabricantes y distribuidores para obtener ventajas logísticas que ahorren costes a ambos; innovar es acordar juntos –la industria y la distribución- la mejor forma de cumplir con las obligaciones de información al consumidor en el etiquetado, para que éstas no sean una amenaza, sino una oportunidad para vender más; e innovar es, también, crear alianzas –como las que están desarrollando las empresas de distribución- para compartir la información esencial sobre el comportamiento de

bilización de las mismas. Si las cadenas no las apoyan, el incentivo para los fabricantes a innovar se reduce”. En España, las peores expectativas Las expectativas en España son de las peores de Europa, cuando se habla de innovación. Una situación que afecta negativamente, no sólo al crecimiento, “sino a la libertad de elección del consumidor, su acceso a los productos más novedosos y a su bienestar”, según recalca Ignacio Larracoechea de Promarca. El “Rádar de la Innovación” de Kantar Worldpanel señala también que el esfuerzo inversor en i+D+I es propiedad casi exclusiva de las marcas de fabricante, autoras del 94% del total de las innovaciones lanzadas 18 | ARAL | Mayo 2014

los clientes en las tiendas, para que sus proveedores puedan adaptarse a los cambios de hábitos, que son cada vez más rápidos. Los supermercados se juegan más que otros formatos en el diseño de sus surtidos, porque su espacio está más limitado y compiten en proximidad con otros operadores que también buscan ser diferentes. Por ello, para que el consumidor encuentre siempre los productos que le aporten el valor que necesita, los supermercados tienen que buscar, valorar y promover la innovación al máximo para ser competitivos. Y solo pueden hacerlo colaborando con sus proveedores, con casi tantos modelos como empresas existen. El resultado es una cadena alimentaria verdaderamente innovadora, además de competitiva que, según la Comisión Europea, tiene hoy el reto de mejorar la situación de agricultores y ganaderos para incrementar su productividad y hacerla sostenible.

al mercado en 2013, mientras que las marcas de la distribución representan sólo el 6%. Según el estudio, los tres primeros puestos del podio de la innovación en las categorías de alimentación, bebidas, droguería y perfumería corresponden exclusivamente a productos de las marcas de fabricante. Por eso, el apoyo que hacen algunas cadenas a la innovación de la MDD no es capaz de compensar “el daño que hacen a la de las marcas de fabricantes”, señalan las conclusiones de Kantar Worldpanel. En la comparativa con otros países europeos, la innovación en España apenas llega a los consumidores. Según el estudio, el esfuerzo innovador realizado por las marcas de fabricante sigue sin tener el suﬁciente

P RESIDEN E P ROMARCA

"LA INNOVACIÓN NECESITA MÁS APOYO" El sector del Gran Consumo en España cerró 2013 con apenas un crecimiento del 0,2% en volumen con respecto al año anterior. Las causas de este estancamiento son variadas, pero hay una que habría que resaltar: la innovación de las Marcas de Fabricante se reduce en España porque no llega a los consumidores. Así lo pone de maniﬁesto el último Radar de la innovación de Kantar Worldpanel al señalar que en el último año sólo se han lanzado al mercado 128 innovaciones de productos de gran consumo, lo que significa un descenso del 13,5% con respecto a 2012 y el séptimo año consecutivo de caída. Se trata de un dato negativo a pesar de que la innovación es el principal motor del crecimiento del Gran Consumo. El mismo estudio recoge que aquellas referencias de productos donde existe innovación el consumo crece un 3,7%; mientras que en las categorías donde no hay innovación, sólo aumenta un 0,9%. Este retroceso de la innovación se debe sobre todo a la falta de apoyo a la misma

de algunas cadenas líderes de distribución. De acuerdo con el estudio de Kantar Worldpanel, la cadena que tiene la mayor cuota de mercado sólo comercializa el 15,8% de las innovaciones de las Marcas de Fabricante - que son las responsables del 94% del total de las innovaciones lanzadas al mercado en 2013-; y la segunda sólo un 33,3%. No es de extrañar que el estudio refleje que la distribución que alcanzan las innovaciones en España es la más baja de Europa. La práctica de ciertas cadenas de distribución de no referenciar las innovaciones ha provocado una reducción del incentivo a innovar por parte de las Marcas de Fabricante. Si sus productos nuevos no llegan a los consumidores, no pueden alcanzar un consumo suficiente para justificar un retorno adecuado de la inversión Estamos en un momento en el que la innovación se encuentra bajo mínimos. Si no solucionamos esta falta de apoyo a la misma, podríamos reducir la incipiente recuperación económica en nuestro país

apoyo por parte de algunas cadenas líderes de distribución, lo que contribuye de manera esencial a la falta de crecimiento en las categorías, “a lo que hay que añadir el efecto negativo sobre la variedad y la capacidad de elección de los consumidores, y su acceso a los productos más novedosos”, según César Valencoso. Mercadona, 15,8% de innovaciones La cadena con mayor cuota de mercado, Mercadona, comercializa el 15,8% de las innovaciones de

teniendo en cuenta además que el Gran Consumo representa un 7% del PIB y es el primer sector industrial de España. Es cierto que la Ley de la Cadena Alimentaria ha dado un paso importante en la protección de los aspectos relacionados con la conﬁdencialidad de la información de las innovaciones que debe guardar el distribuidor, ahora queda, sobre todo, que algunas cadenas tomen conciencia de lo importante que es para el crecimiento de todos la exposición de los productos innovadores Por esta razón, es necesaria la puesta en marcha de un Observatorio de la Innovación con la participación activa del Magrama y del Ministerio de Economía que tuviera como fin evaluar y analizar el funcionamiento del mercado y dictar las medidas necesarias para favorecer la innovación. De esta forma daríamos la vuelta a la situación de falta de crecimiento sostenible y se crearía valor económico y empleo, además de favorecer la libertad de elección y bienestar de los consumidores y su acceso a los productos más novedosos.

los fabricantes y la segunda, Grupo Dia, un 33,3%. Esta situación, según los responsables del estudio, desincentiva la inversión en innovaciones porque no llegan al consumidor y porque no alcanzan consumo suficiente para justificar un retorno adecuado de las inversiones. Pero no todas las cadenas tienen la misma práctica. Por ejemplo, la tasa de presencia de las innovaciones en Carrefour es el 71,7% y la de Alcampo supera el 40%, “facilitando de esta manera el acceso de los consumidores a productos nuevos de los fabricantes”, según las conclusiones del análisis. Mayo 2014 | ARAL | 19

Innovación

Ignacio Larracoechea

EN PE PRIM RS ER ON A A

A FONDO

LAS CLAVES En 2013 se lanzaron al mercado 128 innovaciones de productos de gran consumo frente a 148 de 2012, un 13,5% menos Las MDF realizan el 94% del total de las innovaciones lanzadas al mercado en 2013, mientras las MDD representan el 6%

La actitud de las cadenas con respecto a la innovación se hace especialmente relevante, porque como pone de maniﬁesto Kantar Worldpanel, la distribución alcanzada es un factor primordial que determina el éxito de una innovación. El informe indica que el 80% de los españoles compran en 2,1 tiendas al año y en algunas categorías importantes como por ejemplo detergentes, sólo en 1,6 tiendas al año. Por lo tanto la distribución es clave para que estas innovaciones lleguen al consumidor y se desarrolle el mercado. 20 | ARAL | Mayo 2014

Ignacio Larracoechea, presidente de Promarca, indica que considera “necesaria la puesta en marcha de un Observatorio de la Innovación con la participación activa del Ministerio de Agricultura, Alimentación y Medio Ambiente y del Ministerio de Economía que tuviera como ﬁn evaluar y analizar el funcionamiento del mercado y dictar las medidas necesarias para favorecer la innovación. Así daríamos la vuelta a la situación de falta de crecimiento sostenible y se crearía valor económico y empleo”.

Innovaci贸n Mayo 2014 | ARAL | 21

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DIRIGENTES DEL AÑO 2014

Manuel Calvo

Luis Zubialde

José Juan Fornés

Carlos Matos

DIRIGENTE DEL AÑO DE LA INDUSTRIA ALIMENTARIA

DIRIGENTE DEL AÑO DE LA LOGÍSTICA

DIRIGENTE DEL AÑO DE LA DISTRIBUCIÓN

DIRIGENTE DEL AÑO DE LA INDUSTRIA NO ALIMENTARIA

Consejero delegado GRUPO CALVO

Consejero delegado PALLETWAYS IBERIA

Director general JUAN FORNÉS FORNÉS (MASYMAS)

Consejero delegado PROCTER & GAMBLE IBERIA

Luciano García-Carrión Director Internacional J. GARCÍA CARRIÓN

DIRIGENTE DEL AÑO DE LA DIRECCIÓN COMERCIAL

CLUB DIRIGENTES DE LA INDUSTRIA Y LA DISTRIBUCIÓN. Presidente: Jaime Rodríguez 1993 Jaime Rodríguez 1994 Antonio Cancelo, Gian Franco Santoni 1995 José Manuel Muñóz, Magín Raventós 1996 Javier Cano, Damián Frontera, Silvio Elías 1997 Rosalía Portela, Víctor Redondo, Juan Roig 1998 Alois Linder, Jesús I. Salazar, Roberto Tojeiro 1999 Rafael Rubio, Juan J. Guibelalde, Ignacio Fdez. Martorell 2000 Javier Campo, Juan Manuel González Serna, José Moya 2001 Constan Dacosta, José García Carrión, Josep Mª Lloreda 2002 Xavier Argenté, Manuel Alcolea, José Luis Navarro

2003-04 José Mª Folache, Javier E. Robles, José I. Alameda, Jesús Pérez-Canal 2005 Antonio Robles, Josep Tarradellas, Luis del Valle, Jordi Miró 2006 Patrick Coignard, Paloma Elegido, Paulo Pereiro da Silva, Enrique López 2007 Marcos de Quinto, Juan P. Hernández, Ramón M. Ballart, Ignacio González 2008 Juan Luis Durich, Tomás Fuertes, José Mª Vilas, Miguel Poblet 2009 Pedro Ballvé, Carlos Colomer, Javier Pérez de Leza, José Mª Marquiegui 2010 Jorge Villavecchia, Marc Puig, Ricardo Currás, José Luis Gutiérrez 2011 Juan Pascual, Javier de la Gándara, Luis Carlos Lacorte, Bernard Meunier 2012 Enric Ezquerra, Alberto Rodríguez-Toquero, Javier Martín, Agustín Delicado, Javier Bilbao 2013 Luis Osuna, Xavier Orriols, Álvaro Alonso, Juan López de Sagredo, Laura Nador

ENTREVISTA

“En estos años la distribución ha hecho gala de su competitividad” José Juan Fornés, Dirigente del Año de la Distribución 2014, explica que 2013 ha sido el año más difícil para el sector desde que empezó la crisis. A pesar ello, la compañía al frente de la que está como director general, Juan Fornés Fornés (masymas), no sólo ha resistido el envite sino que es más grande, facturando el pasado año 271 millones de euros, tras incrementar un 6% sus ventas. Proseguir con una expansión controlada y centrada, básicamente, en su área de inﬂuencia dentro del competido entorno de la Comunidad Valenciana -”pero sin obsesionarnos”-; además de conservar la ﬁdelidad de sus clientes, son algunos de los objetivos que desgrana a lo largo de la entrevista. Para ello la compañía se esfuerza en mantener una cuenta de resultados saneada, mejorando la gestión interna, optimizando procesos y reduciendo costes al máximo. Por Carmen Méndez

osé Juan Fornés (Pedreguer, Alicante, 1959) es el impulsor de supermercados masymas en la Comunidad Valenciana desde 1981 cuando el negocio familiar, una distribuidora mayorista en la comarca de La Marina, decidió reorientarse. A partir de ese momento, la empresa en la que trabajan los seis hermanos Fornés, ha estado enfocada en mejorar su diferenciación, sobre todo en el producto fresco, pero también en la calidad y en el servicio, para lograr ser más grande en el competido mercado en el que opera: la Comunidad Valenciana.

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Fornés, muy satisfacho de recibir el premio como Digente del Año de la Distribución 2014 por lo que supone “de reconocimiento personal pero también para la empresa”, explica que “lo que más me llena de orgullo” es que lo conceda el jurado del Club de Dirigentes de la revista ARAL, “porque los premios son mucho más estimulantes cuando proceden de los verdaderos conocedores del sector en el que trabajamos”. El balance de su trayectoria en la compañía lo tiene claro: “Ha sido un camino muy largo y nada fácil,

José Juan Fornés | Dirigente del Año de la Distribución

José Juan Fornés Director General de Juan Fornés Fornés (masymas)

pero creo que la clave ha estado en que siempre nos hemos mantenido ﬁeles al modelo empresarial que nos marcamos desde un principio: el de crecer poco a poco pero de manera constante, paso a paso. Por eso concluye: “Ha valido la pena”. “Han sido muchos años de enorme trabajo y de grandes sacrificios. Ha habido también momentos duros, sobre todo al principio, pero aquí está el resultado de todo ese esfuerzo”. El origen de la empresa está en un pequeño supermercado que abrió en Pedreguer en 1981... ahora están en las 125 tiendas ¿Cuál es el camino que ha recorrido la empresa para llegar al momento actual y cuáles son los valores diferenciales de Juan Fornés Fornés? Ha sido un camino muy largo y nada fácil, pero creo que la clave ha estado en que siempre nos hemos mantenido fieles al modelo empresarial que nos marcamos desde un principio: el de crecer poco a poco pero de manera constante, paso a paso. Primero buscando consolidarnos en la provincia de Alicante, luego buscando implantarnos en Valencia y, ﬁnalmente, en toda la Comunidad Valenciana. Nuestro primer hito fue la compra de Vivodist en 1991, que era una cadena más grande que la nuestra y que también operaba en la misma zona. Nosotros

teníamos tres tiendas y ellos cinco. Esa compra supuso el punto de partida de la verdadera expansión de masymas porque a partir de ahí el crecimiento fue constante, con una media de tres y cuatro aperturas cada año. Otros hitos fueron la implantación en las provincias de Valencia y Castellón, en 1998 y 1999 -en esta última también tras la adquisición de la cadena Autoservicios “EL PRODUCTO Castellón-; y la implantación en Mur- FRESCO ES LO QUE cia en 2008, alcanzando la apertura MÁS NOS DIFERENCIA; de la tienda número 100 en 2010. En cuanto a nuestros valores dife- Y LA PRUEBA ES QUE renciales, el primero, sin duda, la SUPONE CASI EL apuesta que hicimos desde el principio por el producto fresco. Es lo que 50% DE NUESTRAS más nos diferencia; y la prueba es VENTAS” que supone casi el 50% de nuestras ventas. También destacaría la calidad de nuestro servicio. Y ahí juegan un papel fundamental nuestros empleados. Ellos son la cara visible de la empresa cada día y son una gran herramienta de ﬁdelización. Por eso cuidamos mucho su formación. Desde que empezó la crisis, Juan Fornés Fornés (masymas) no sólo ha resistido, sino que es más grande, factura más y ha seguido generando empleo... El pasado año cerraron Mayo 2014 | ARAL | 25

ENTREVISTA

LAS FECHAS CLAVES EN JUAN FORNÉS FORNÉS (MASYMAS)

1981

Apertura de la primera tienda en Pedreguer (Alicante).

1991

Adquisición de la cadena Vivodist (la empresa duplica su tamaño en este año).

1999

Presencia por primera vez en todo el territorio de la Comunidad Valenciana con la expansión a la provincia de Castellón gracias a la compra de la cadena Autoservicios Romero (15 supermercados).

2010

La empresa llega a los 100 supermercados y adquiere 8 establecimientos de Intermarché.

2011

1998

Implantación en la provincia de Valencia.

2006

Publicación de la revista MasHogar (en colaboración con Avacu). Compra de 11 supermercados a Vidal Europa y celebración del 30º aniversario.

Conmemoración 25 aniversario con un evento en la Ciudad de las Ciencias de Valencia.

2013

Apertura de 5 establecimientos y lanzamiento de la estrategia digital.

en 271 millones de euros tras incrementar un 6% sus ventas... Han sido unos resultados buenos, sobre todo si tenemos en cuenta que 2013 ha sido el año más difícil para el sector desde que empezó la crisis. Nuestra apuesta era seguir creciendo a pesar de la crisis económica y del entorno tan competitivo que hay en la Comunidad Valenciana y conservar la ﬁdelidad de nuestros clientes. Y lo conseguimos. Nos esforzamos mucho en mantener una cuenta de resultados saneada mejorando la gestión interna, optimizando procesos y reduciendo costes al máximo. De esta manera hemos podido mantener el mejor surtido y el mejor producto fresco a unos precios muy competitivos todo el año, sin restarle al cliente calidad ni servicio, que es lo que más nos pide ahora. Y de forma paralela, apostamos por mantener un gran esfuerzo inversor para seguir creciendo en número de establecimientos. En los últimos años para su crecimiento se han apoyando también en la compra de establecimientos de otras cadenas ¿van a seguir con esta estrategia? De momento nuestros planes contemplan solo un crecimiento orgánico y cualquier otra posibilidad dependería de que surgiera realmente una oportunidad interesante que encajara perfectamente por ubicación y por perﬁl. 26 | ARAL | Mayo 2014

2008

Apertura del primer supermercado fuera de la Comunidad Valenciana, en la Región de Murcia.

2014

En la ciudad de Valencia, apertura de la primera tienda con un nuevo formato “Fornés by masymas”.

Ustedes son un ejemplo de que hay sitio para la empresa familiar en el sector de la distribución, pero ¿el futuro pasa por contemplar algún otro escenario en un momento de inminentes fusiones en el sector? Nuestro futuro, desde luego, no. La nuestra es una empresa familiar no solo respecto del accionariado sino que, además, trabajamos los seis hermanos en ella. Siempre digo que esa circunstancia, el trabajar todos juntos en ella, nos da una fuerza y unas ganas tremendas de empujar y hacerla entre todos cada día más grande. La marca masymas no es propiedad exclusiva de Juan Fornés Fornés, ¿sería viable un proceso de concentración entre unas empresas que ya comparten algo tan importante de partida como es una misma marca en el mercado? Utilizamos la misma marca comercial y somos empresas amigas, pero diferentes con gestión absolutamente independiente. Aparte nos une el que estemos en Euromadi y eso hace que nuestras relaciones sean muy estrechas. ¿Entre sus planes a corto o medio plazo está el abrir supermercados más allá de la Comunidad Valenciana y Murcia? En este momento no lo tenemos previsto. Tendría que surgir una oportunidad con masa crítica suﬁciente

”Fornés by masymas” es su último estreno de modelo de tienda enfocado al público más urbano, ¿qué diferencia fundamentalmente al formato de la clásica tienda masymas? ¿Con qué objetivos nace y qué planes tienen para este nuevo modelo? Nace de la inquietud por innovar y hacer cosas distintas y nuevas porque en este sector, si no te mueves, te quedas atrás. De entrada, son conceptos diferentes. De ahí que hayamos querido crear el nuevo modelo bajo una nueva marca, Fornés by masymas. La principal diferencia es que está orientado a un nuevo nicho de mercado, el del público urbanita y profesional escaso de tiempo que requiere de soluciones tanto para consumir en el momento como para una compra ágil y rápida para el hogar. Lo hemos divido en dos zonas. Una primera de frescos, con fruta y verdura a granel, precocinado, panadería recién horneada, zumos de naranja que se exprime en el momento y productos también para consumir en el momento como sándwiches, fruta cortada y pelada, helados unitarios, refrescos, etc. La segunda zona es la de secos, congelados y carnicería y charcutería libre servicio, con una oferta más concentrada que en nuestros supermercados habituales pero al mismo precio y surtida de todo lo necesario para el hogar. En total, ofrecemos 1.500 referencias. El horario es también más amplio y acorde con el ritmo de vida de las grandes ciudades, por lo que abrimos de ocho y media de la mañana a diez de la noche y los domingos por la mañana. En cuanto al formato, es más pequeño, de unos 200 metros cuadrados, para facilitar esa compra rápida y ágil, y su localización está muy condicionada porque tienen que ser zonas de gran afluencia peatonal. Lo inauguramos a finales de febrero, por lo que todavía está en fase de maduración, pero la idea es ampliarlo a otras capitales con mucho tránsito peatonal y con presencia de oficinas. De siempre han puesto especial énfasis en la oferta de productos frescos. Y ese está siendo ahora el principal frente de batalla para todas las cadenas... Desde hace 20 años, quisimos que el producto fresco fuera nuestro principal elemento diferenciador. De hecho, de él hicimos nuestro eslogan ‘Lo fresco es lo nuestro’. Debemos tener en cuenta que el 50% del consumo en el hogar es de producto fresco y nosotros siempre hemos hecho gala de escuchar a nuestros clientes. Por eso ha sido nuestra primera

apuesta desde el principio. Y el resultado avala esta estrategia, ya que supone entre el 40 y el 50% de nuestras ventas. En cuanto a los valores diferenciales de nuestros fescos: surtido amplio, calidad del producto y buen precio. Otra de las señas de identidad de sus establecimientos podría estar en su especialización en la atención de la demanda de clientes británicos o centroeuropeos y residentes en el litoral mediterráneo... Sí, es un valor añadido que queremos prestar en aquellas zonas con grandes focos de turistas y de residentes europeos. Pensando en ellos ofertamos en estos supermercados más de 2.000 referencias de importación.

“LA PRINCIPAL DIFERENCIA DE 'FORNÉS BY MASYMAS' ES QUE ESTÁ ORIENTADO A UN NUEVO NICHO DE MERCADO, EL DEL PÚBLICO URBANITA Y PROFESIONAL ESCASO DE TIEMPO QUE REQUIERE DE SOLUCIONES" ¿Qué opina del camino de colaboración emprendido recientemente por el sector de la alimentación de aliarse con el turismo y la gastronomía para poner en valor los productos españoles fuera de España? Me parece bien, por supuesto. Toda iniciativa encaminada a potenciar la marca España es acertada y si las acciones son coordinadas por sectores diferentes que se alían, mucho mejor, porque alcanzan un bien común pero también revertirá en cada uno de ellos. Situados como están algunos de sus establecimientos en zonas de gran aﬂuencia turística, ¿cómo valora la liberalización de horarios comerciales en las zonas turísticas? Es verdad que tenemos muchos supermercados en la costa, pero también en otras localidades de la Comunidad Valenciana y Murcia que no tienen tanto esa consideración de zona turística. Para las que sí lo son, o cuando se da un puente y el cliente reclama un servicio, puede servir la liberalización de horarios comerciales. Pero, por sistema y durante todo el año, no. Creo que son suﬁcientes los festivos habilitados ya. La compañía ha adelantado que para este 2014 esperan un aumento del 8% y conseguir una facturación de 294 millones de euros... Mayo 2014 | ARAL | 27

José Juan Fornés | Dirigente del Año de la Distribución

para dar el salto a otra provincia limítrofe. Pero solo lo estudiaríamos si se diera la oportunidad.

ENTREVISTA

El DNI Fecha y lugar de nacimiento: 2 de octubre de 1959. Pedreguer (Alicante). Estado civil: Casado. Tiene tres hijos. Aﬁciones: Es un enamorado del mar y de compartir momentos con la familia y los amigos. Trayectoria: Formado en escuelas de negocios como Icade, Esade y el Instituto Internacional San Telmo de Sevilla, José Juan Fornés fue el impulsor de la actual cadena de supermercados masymas en la Comunidad Valenciana cuando en 1981 reorientó el negocio familiar, una distribuidora mayorista en la comarca de La Marina, para abrir la primera tienda en su localidad natal. En la actualidad es vocal de la Confederación Empresarial de la provincia de Alicante (Coepa) y de la Cámara de Comercio de Alicante, miembro de la Asociación Valenciana de Empresarios (AVE) y del Consejo Asesor de la Asociación Valenciana de Consumidores y Usuarios (Avacu).

Ahora que nos acercamos al ecuador del ejercicio, ¿será 2014 mejor que 2013? Las perspectivas para 2014 sí que son de ligera mejoría respecto del año pasado, a pesar de que los síntomas de recuperación económica apenas se están notando todavía en los hogares. Pero sí que hemos empezado este año mejor “OTRA SUBIDA DEL que el pasado, y todavía nos queda la IVA PERJUDICARÍA campaña de verano, que para nosotros siempre es muy buena.

MUCHO Y AFECTARÍA A LAS PREVISIONES DE CRECIMIENTO DE TODO EL SECTOR”

En ese nivel de crecimiento que tienen marcado, ¿cómo les ha afectado el incremento de los precios por las pasadas subidas del IVA y la creciente presión fiscal sobre las empresas? ¿Habrá que cambiar las previsiones de crecimiento si finalmente el Gobierno sube el IVA de los alimentos del 10% al 21% en junio? La subida del IVA en 2012 contrajo el consumo todavía más y lo estuvimos notando durante buena parte del 2013. Lo mismo ha ocurrido con el aumento de la presión fiscal. Claro que el impacto es fuerte, porque repercute directamente contra la cuenta de resultados. Otra subida del IVA perjudicaría mucho y afectaría a las previsiones de crecimiento de todo el sector. Sobre la situación económica, además de la duración de la crisis, el debate pivota también hacia cómo será nuestro sistema económico y el nuevo consumidor cuando logremos salir de ella...

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Yo creo que la crisis ha hecho mella en el consumidor y la prueba es que en las encuestas gran parte de los consumidores asegura que va a mantener los nuevos hábitos de compra aun cuando ésta termine. Nuestro reto estará en seguir siendo capaces de adaptarnos en cada momento a sus necesidades. La crisis está favoreciendo el crecimiento de la marca propia ¿Cuántas referencias de MDD tienen en estos momentos en la compañía? ¿Por dónde orientan la estrategia a este respecto? De las más de 8.000 referencias que se pueden encontrar en nuestros supermercados, unas 900 son de marca de distribuidor y suponen un 20% de nuestras ventas. La hemos incluido porque hemos de responder también a las necesidades del consumidor que demanda productos más económicos, pero sin menoscabo de la marca de fabricante. Y vamos a mantener esa estrategia de convivencia porque creemos en la libertad de elección y defendemos que es el cliente el que tiene que decidir en última instancia qué preﬁere. De potenciar la marca de distribuidor sería básicamente en el producto fresco, que es el que más nos deﬁne. Cuando nuestros clientes compran fresco, están comprando masymas.

José Juan Fornés | Dirigente del Año de la Distribución

Juan Fornés Fornés es la tercera cadena de supermercados de la Comunidad Valenciana, tras el gigante Mercadona y Consum, ¿cuál es la clave que les permite seguir “dando guerra” en este territorio tan competido? Trabajar sin descanso y esforzarnos cada día por mejorar en nuestra diferenciación, sobre todo en el producto fresco, pero también en la calidad y en el servicio. El número de supermercados no deja de crecer en la Comunidad Valenciana, pero la población no aumenta ¿sigue habiendo sitio para todos? Puede darse la circunstancia de que haya localidades con establecimientos de cuatro o más cadenas distintas y que no haya suficiente mercado, y eso nos obliga a las empresas a revisar cómo está funcionando esa tienda concreta en ese municipio. Y si el funcionamiento no es el esperado, lo normal es que una de las cuatro cierre su supermercado. Es normal, está pasando y seguirá pasando. Pero, insisto en que es algo normal. ¿Cómo cree que evolucionará la empresa que usted dirige en los próximos años? Nuestra apuesta es seguir creciendo pero sin obsesionarnos. Vamos a mantener un ritmo de aperturas de al menos 4 o 5 tiendas por año. Buscamos una expansión controlada y centrada, básicamente, en nuestra área de influencia. A nivel más general, ¿cuál es su visión del sector de la distribución en estos momentos y cómo cree que será la evolución en los próximos años? El sector ha sido capaz de mantener un nivel de ventas a pesar de cómo se ha reducido el consumo y, sobre todo, ha hecho un tremendo esfuerzo inversor por crecer en número de establecimientos y por crear empleo. Creo que en estos años la distribución ha hecho gala de su competitividad. En cuanto al futuro, hay algunos indicadores como el estancamiento de la destrucción de empleo en el país y cierta recuperación del consumo en los últimos meses que sugieren que podríamos haber alcanzado ya un punto de inflexión. Son indicadores todavía tímidos pero que, si se van confirmando, auguran mejores perspectivas para los próximos años. En cualquier caso, la evolución de la distribución seguirá muy ligada a la creación de empleo y a la recuperación de la confianza de los ciudadanos en la economía. Mayo 2014 | ARAL | 29

ENTREVISTA

“Nos resistimos

a fabricar MDD porque pensamos que nos puede quitar credibilidad”

Con unas ventas en 2013 de 712 millones de euros, un 11% más que en el ejercicio anterior, el Grupo Calvo se ha consolidado como la mayor compañía española del sector. Desde que en 2007 Manuel Calvo accediera al puesto de consejero delegado, el grupo ha doblado su facturación. Un dato importante, pero no más que el grado de profesionalización que durante esos años ha alcanzado el grupo. Una evolución que ha llevado a establecer sus valores: innovación, calidad, personas y compromiso. Sobre todo estos dos últimos, “los que más nos deﬁnen -señala Manuel Calvo-, lo que más destacan de nosotros cuando nos evalúan externamente es el alto grado de compromiso que hay en la organización”. Por Carmen Méndez

l Grupo Calvo es actualmente una de las cinco primeras conserveras a nivel mundial, con fábricas de envase de latas en tres continentes y redes comerciales propias en cinco áreas del mundo. Pese a esa privilegiada situación, o precisamente por ello, el actual consejero delegado de la compañía Manuel -Mané para sus cercanosCalvo García-Benavides (Madrid, 1968), es consciente que “no se puede sobrevivir solo” y, cuando piensa en el futuro a medio plazo de su empresa, aboga por la unión, por la sinergias, por la colaboración y por el dominio de ciertas áreas para conseguir formar parte de un gran grupo de alimentación a nivel mundial. Eso sí, siempre desde el concepto de calidad total, de la innovación y de la diferenciación. La empresa es un buen ejemplo de como el emprendimiento y la innovación pueden hacer un negocio importante a partir de un producto básico y sencillo.

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Calvo está de acuerdo en que su “secreto” podría estar en ir un poco a contracorriente del guión escrito; y recuerda en la entrevista con ARAL como su abuelo solía decir: “mira yo el principal fabricante de atún en España y estamos a 12 kilómetros del mar, mientras el resto de compañías gallegas están en los puertos”. Carballo es un pueblo agrario, sin mar, pero el fundador, además, empezó comercializando con alubias, que cambiaba por otras cosas y esas por otras. Por eso Calvo indica: “La fábrica no estaba en el sitio donde debía estar, mi abuelo quería enlatar carne, no le dejaron, y tuvo que enlatar pescado. Y desde entonces siempre ha sido una búsqueda total de la innovación. Incluso el concepto de la máquina de empaque de atún lo inventó mi abuelo. Ahora esas máquinas son mucho más avanzadas, pero el concepto de cómo se hace el empaque lo inventó él con una cuerda de guitarra y la carcasa de un obús de la guerra civil”.

Manuel Calvo | Dirigente del Año de la Industria Alimentaria

Fotos: Javier Jiménez

Manuel Calvo Consejero Delegado de Grupo Calvo

Calvo recibe el premio de Dirigente del Año de la Alimentación 2014 indicando que “es un orgullo tremendo” y que le gusta “mucho el enfoque” de esta distinción pero quiere indicar que “esta es una empresa familiar y espero que lo siga siendo durante mucho tiempo. Y una de las bases de la empresa familiar, en mi opinión, y es a lo que me dedico, es intentar no crear excesivas aristas en relación con tu familia. Los temas publicitarios, los temas de salir públicamente, los personalismos, son malos. Nosotros y yo, en lo personal, soy de un perfil bajísimo. Intento no salir porque a mí lo que me interesa es que salga la compañía”. “Lo importante es la trayectoria del grupo, no Manuel Calvo. A Manuel Calvo le dan un premio básicamente por ser el actual consejero delegado de la compañía. Pero la que vale, la que ha creado valor y da trabajo es la compañía entera”, reflexiona. ¿Qué valores diferenciales definen a Grupo Calvo como compañía? El Grupo Calvo se ha profesionalizado muchísimo, especialmente en los últimos años. Aunque, es verdad que toda nuestra historia ha sido un camino hacia la profesionalización. Desde los inicios -cuando mi abuelo se dedicaba al trueque en un local que se convirtió después en un almacén de coloniales donde importaba productos- ha sido un camino hacia la profesionalización. En algunos momentos lento, pero sin retrocesos. En los últimos años esa evolución se ha acelerado mucho y nos ha llevado a definir, entre

todos los directivos de “ESPAÑA SIGUE SIENDO EL la compañía, cuáles son los valores del Grupo: PAÍS MÁS COMPLICADO. las personas, la innova- EL VOLUMEN DE MARCA ción, la calidad y el compromiso. Para mí los dos BLANCA QUE EXISTE ESTÁ más importantes, y los DESBOCADO, DESTRUYE que más nos definen, VALOR Y NOS ESTÁ son el compromiso y las personas. Cuando nos HACIENDO CAER EN LA evalúan externamente, DEFLACIÓN” lo que más destacan de nosotros es el alto grado de compromiso que hay en la organización. En este sentido, creo que somos un poco endogámicos en cuanto a que también nos gusta dar oportunidad a gente de la casa antes que buscar nada fuera. Primero buscamos dentro de casa si hay alguien válido para el puesto y, si no lo hay, evidentemente salimos al mercado y buscamos un perfil profesional que se adapte al puesto. Y después, por ir intrínsecamente unidos a nuestro producto, la innovación y la calidad. Lo único a lo que nunca hemos renunciado es a tener un producto de calidad. Y, evidentemente, al ser líderes del mercado tenemos la obligación “moral” de innovar. Lanzar novedades. Aunque para que una funcione tengas que lanzar 20. Porque al ﬁnal -aunque lo asumas y sepas que es así- la innovación es siempre la historia del fracaso. No me gusta la frustración que ello supone, pero lo normal es que no funcione. Y si funciona pues bienvenido. Mayo 2014 | ARAL | 31

ENTREVISTA

En estos momentos el Grupo Calvo es una de las cinco principales conserveras del mundo ¿Cómo ha sido el último ejercicio? Así, es. En estos momentos somos una de las cinco primeras conserveras a nivel mundial. Pero lo que nos da una dimensión especial es que tocamos todos los palos. Una de las características principales de Calvo es que es una empresa muy vertical. Tenemos barcos de pesca de caña en Brasil, pesqueros de altura en todos los océanos del mundo, barcos congeladores de transporte, fábricas propias de envase de latas en tres continentes, redes comerciales -también propias- en cinco áreas del mundo... No somos, en el mundo atunero por ejemplo, la empresa de barcos ni armadora mayor del mundo. Ni tampoco, co“TRASLADAMOS AL mercialmente, la que más facCONSUMIDOR MENSAJES tura... Pero cuando unes todo y contemplas Calvo como un DE LO QUE SOMOS grupo integrado, somos sin PORQUE TENEMOS duda de las cinco primeras a nivel mundial. CLAROS ELEMENTOS El pasado ejercicio 2013 hiciDE DIFERENCIACIÓN. mos unas ventas de 712 milloSEGUIREMOS APOSTANDO nes de euros, un 11% más que en el ejercicio anterior, lo que POR ESE CAMINO" nos consolida como la mayor compañía española del sector. El beneﬁcio del grupo (EBITDA) se situó en los 49 millones de euros, lo que representa un aumento del 9% frente a los 45 millones de euros obtenidos en el ejercicio de 2012. En los últimos años hemos duplicado nuestra facturación, al pasar de los 342 millones de euros conseguidos en 2006 a los 712 millones logrados en el pasado ejercicio. Hemos experimentado crecimientos signiﬁcativos en todos los mercados en los que estamos con nuestras marcas. Un 14% en Brasil, un 5% en Italia, y un 3% en España habiendo logrado reforzar nuestro liderazgo en el segmento de atún claro en aceite vegetal, y crecer en cuota en el segmento de aceite de oliva, así como en mejillones, donde ganamos 0,6 puntos de participación de mercado, resultado de nuestra estrategia de apuesta por el mejillón gallego con Denominación de Origen Protegida. Llevamos cinco años obteniendo unos resultados de dos dígitos. De 2009 a 2013 hemos registrado un crecimiento de alrededor de un 60%. La internacionalización de la compañía es cada vez más importante, ¿qué porcentaje de aportación al negocio suponen los mercados exteriores? El 50% de nuestras ventas proviene de la dirección general de América y el 50% restante de la dirección 32 | ARAL | Mayo 2014

general de Europa. El mercado exterior suele moverse entre un 75% y 80% del negocio. ¿Cuál ha sido el mercado “estrella” por su comportamiento? Sin duda Brasil. Por volumen y por todo en general. Aunque tenemos mercados incluso más rentables, como son el centroamericano o el argentino, hoy por hoy el mayor para nosotros en cuanto a facturación -casi el 50% del totales Brasil, aunque algo menos en resultados. La compañía está dividida en dos áreas, Europa y América. Con una particularidad que a todo el mundo llama la atención: que Europa contempla Centroamérica. Y esto es así porque en El Salvador se encuentra la fábrica que, además de hacer toda la conserva de atún para Centroamérica e incluso algo para Brasil, envía a España gran parte de los lomos congelados que se enlatan para el mercado español e italiano. Desde un punto de vista de gestión, es difícil separar Centroamérica de su mercado interno y esa factoría del europeo. Por lo que decidí dar esa responsabilidad de gestión a la parte europea. ¿Qué peso tienen las distintas marcas con las que operan en los distintos mercados? ¿Hay muchas diferencias entre los consumidores de sus productos en los distintos mercados? Es sencillo. Gomes Dacosta es la marca para nuestro mercado brasileño; Nostromo para el mercado italiano -hoy por hoy el segundo en importancia-; y Calvo para España, que es nuestro tercer mercado. El orden por facturación es Brasil, Italia y España. Centroamérica es marca Calvo en un 60% y Gomes Dacosta en un 40%, porque en esta zona tienen la particularidad de que son muy aficionados al cambio de marca por lo que estratégicamente hay que manejar dos o tres marcas. Son características de cada mercado. En España o Italia te tienes que centrar mucho en una marca por el esfuerzo que supone publicitarla. Sin embargo, en Centroamérica, al ser mucho menor ese esfuerzo puedes tener una estrategia diferente, multimarca, con una marca posicionada de forma Premium, otra más económica y una tercera para contrarrestar a terceros. De hecho en ese mercado manejamos tres marcas, una de ellas muy pequeña como es Mar de Plata. Por su parte, en Argentina, Uruguay y la zona que llamamos Mercosur (Paraguay, Bolivia, Chile), donde el mercado argentino es el realmente importante, hablamos de un 60% Gomes Dacosta y un 40% Calvo. Estos son nuestros cinco mercados más importantes. En Estados Unidos tenemos algo de venta en la zona este de Massachusetts y en Nueva York, donde

¿Cómo ha evolucionado el mercado español en el pasado año y que esperan de 2014? El del atún y la sardina, que son los dos productos principales que nosotros comercializamos, pero especialmente el primero, son mercados realmente ya mundiales. Es decir, la materia prima es tan importante en el valor de una lata, que si no estás completamente metido en lo que vale y las fluctuaciones de mercado de esos dos productos no puedes analizar un mercado exclusivamente. Nos estamos enfrentando a un año difícil. 2013 fue bueno hasta septiembre y difícil a partir de ese mes porque cayó mucho el precio del atún en el mundo, y la falta de estabilidad es mala para todas las empresas. Hay que adaptarse a la nueva realidad de un mercado más barato haciendo las cosas de otra manera. España sigue siendo el país más complicado. El volumen de marca blanca que existe es absurdo. Está desbocado, destruye valor y nos está haciendo caer en la deflación. En un producto como el nuestro, la marca blanca tiene en los países donde operamos un 20% en Italia, un 2-3% en Brasil y un 5-6% en Centroamérica, mientras que en España supone un 80%. Es un mercado donde sufrimos, como sufren muchas marcas de fabricante. Y eso teniendo en cuenta que, como solemos decir, de cada diez que deciden no comprar marcar blanca, siete nos compran a nosotros, ya casi ocho. El mercado se está polarizando, porque Calvo ya no tiene excesivos enemigos de marca. Quitando las marcas de los grandes de la distribución, la que queda es la nuestra. Los últimos datos reflejan que la marca blanca está perdiendo terreno de forma más clara. Creo que la gente se ha cansado del “plan soviético” y que estamos en un claro periodo de recuperación del margen y de nuestra venta tradicional. Aun sufriendo, todos los años hemos conseguido facturar más. Y, de hecho, algunas veces estoy más orgulloso de un crecimiento del 2% en España que de un 20% en Brasil, por el mérito que ello supone. En la actual coyuntura, ¿cuál es su opinión sobre una posible subida del IVA de los alimentos del 10 al 21%? ¿Cree que se llevará a cabo? Personalmente creo que no. Sería un grave error porque no es lo que necesita ahora mismo el país, y

FECHAS CLAVES DE GRUPO CALVO

1908

Luis Calvo Sanz, con 11 años, hereda junto a su madre el negocio familiar, un almacén de coloniales, que regentaba su padre en Carballo.

1958

Luis Calvo asistió en Vigo a la demostración de una máquina que una ﬁrma francesa quería introducir en el sector. Empacaba el pescado en las latas a través de moldes. Le gusta la idea y la desarrolló por su cuenta. Aquel año, Calvo exporta a Estados Unidos 1.000 cajas de 12 unidades de 2 kilos.

1981

1985

1993

2003

Apertura de la fábrica de Guanta (Venezuela).

Compra de la marca italiana Nostromo (1993).

1940-1941

Luis Calvo Sanz se inicia en el escabechado junto a José Figueroa, en cuya fábrica de conservas se surtía frecuentemente.

1978

El pack de tres estaba funcionando bien y Manuel, el tercero de los hijos, pensó en dos actores calvos, Juanjo Menéndez y Jesús Puente para su publicidad con un diálogo absurdo -claro, calvo, atún-. Al mes de iniciarse la campaña, un 90% de consultados conocían la marca Calvo. Al año siguiente la fábrica producía 671.000 cajas.

La producción pasó del simbólico millón de cajas. Luis Calvo no pudo verlo, había muerto en 1980, a los 83 años.

Inauguración de la planta atunera de Calvo en El Salvador.

1986

Apertura de la fábrica de Esteiro (España).

2004

Compra de la empresa brasileña Gomes da Costa, lo que convierte a Calvo en una de las cinco mayores empresas conserveras del mundo.

menos en temas de alimentación. La alimentación es más un derecho que una opción. El país no se puede permitir ese impuesto indirecto tan alto en artículos que están de alguna manera ligados a los derechos humanos. Creo que no deben hacerlo. ¿Qué opina de la creciente cuota de mercado que viene acaparando la MDD en el mercado de conservas de pescado? La marca blanca no es mala, diría que es hasta necesaria, pero para el bien del país debería estar en los porcentajes en los que está en los otros países. Nuestro negocio no es la marca blanca en absoluto. Puntualmente, podemos colaborar con socio estratégicos en alianzas que implican la fabricación de producto con unos objetivos comunes. En este tema existe una gran confusión entre los consumidores. Y lo que no se sabe es que las marcas de los fabricantes por lo general su precio de Mayo 2014 | ARAL | 33

Manuel Calvo | Dirigente del Año de la Industria Alimentaria

utilizamos la marca italiana Nostromo casi al 100% por una cuestión de táctica de marca. Nostromo se percibe más claramente como una marca de origen europeo frente a la marca Calvo, por ejemplo, cuyo origen español se identiﬁca más con Latinoamérica y muchos establecimientos nos colocaban en el lineal étnico.

ENTREVISTA

transferencia a la distribución es muy similar al de la MDD. Es al llegar al lineal donde ambos productos se diferencian en precio al aplicar el distribuidor márgenes muy diferentes para unas y para otras, y siempre superiores para las marcas del fabricante. Al ﬁnal, el consumidor se queda con la idea de que las marcas de fabricante son mucho más caras. En cualquier caso, el panorama de la marca de la distribución no es uniforme. Calvo podría dividir España en dos áreas: la zona de Castilla y León, País Vasco, Galicia, Asturias y la parte del interior de Cataluña donde tenemos un 25% de mercado; y luego los lugares donde las marcas de distribución cuentan con un gran desarrollo y en los que tenemos unas cuotas de mercado inferiores. Pero lo que también sabemos es que donde más vendemos también hacemos ganar mucho “EN ESTE MUNDO NO SE dinero, y precisamenPUEDE SOBREVIVIR SOLO. EL te es donde mejores resultados están obteFUTURO VA POR LA UNIÓN, niendo las empresas de POR LA SINERGIAS, POR LA distribución. Como es el caso de las compaCOLABORACIÓN Y POR EL ñías gallegas, muchas DOMINIO DE CIERTAS ÁREAS” compañías del norte y de Cataluña, que van bien y no tienen tanta marca blanca porque ganan vendiendo productos. La apuesta sólo por vender más barato y con menos margen a base de vender marca blanca no es una estrategia válida para todo el mundo. En algún momento también han sacado al mercado algún producto en cobranding -con el aceite Carbonell- ¿Es una línea que piensan seguir potenciando? Estamos contentísimos de ese cobranding. Ha funcionado muy bien. Queremos seguir en ello incluso hacerlo con terceros. Por supuesto, lo conocido es España, pero en Brasil también lo estamos haciendo con Carbonell y en otros países estamos realizando promociones cruzadas. Son sistemas que estamos utilizando, estamos muy contentos con ellos y nuestra intención es seguir por ese camino. ¿Cómo está funcionando su diversificación hacia otros mercados y productos? Son cosas diferentes. En cuanto a mercados, seguimos a la búsqueda de otros mercados. Nos encanta, lo seguimos haciendo. Vendemos en cerca de 60 países. Es verdad que quitando estás cinco grandes áreas que he desgranado, en los demás es una operativa mucho más sencilla. Se trata de vender contenedores, estar pendiente, hacer un poquito de pu34 | ARAL | Mayo 2014

blicidad... pero no estamos tan enfocados como en las cinco áreas principales del grupo. Pero estamos vigilantes en todas ellas, y posiblemente en el futuro en las áreas del centro de Europa aprovechemos para instalarnos con nuestra fuerza de ventas propia. Pero la internacionalización tiene su estrategia. En cuanto a la de productos, la hemos ido variando. Nos estamos dando cuenta de que lo nuestro es la alimentación seca. Hemos hecho muchas incursiones en congelados y en refrigerados. Y, sin haber sido fracasos, vemos que tienen más diﬁcultades de las habituales. Son negocios un poco más complicados. Sí creo que vamos a tender más a hacer ampliaciones de gama de producto más bien seco. ¿Qué porcentaje representan estas novedades en la facturación de la compañía? En torno a un 10%. Nosotros llamamos innovación a aquello que tiene menos de dos años en el mercado. Al cumplir el tercer año ya sale. Hay países en los que representa un porcentaje y en otros otro... Estará entre el 7 y el 10%. La diversificación hacia nuevos negocios ha sido también una constante... ¿La división de productos para hostelería qué supone para la cifra de negocios del grupo? Evidentemente es más pequeña. La hostelería es otro de los objetivos del grupo. En los mercados donde estamos tenemos unas magníficas redes comerciales. En Brasil, por ejemplo, está compuesta por más de 130 personas. Y esto es así porque si en España entre seis o siete clientes cubrimos el 85% de nuestras ventas, en Brasil con los 10 primeros no llegamos al 20%. Tenemos siete delegaciones comerciales abiertas con 20 personas en cada una de ellas. Hay mucho distribuidor pequeñito y mucho distribuidor grande. Nosotros llegamos a más de 200.000 puntos de venta. Es un valor. Por eso somos los distribuidores de Carbonell en Brasil. También estamos intentando otras estrategias porque queremos ser distribuidores de producto que no fabriquemos nosotros, que no sean de nuestra marca. Ahora mismo, en hostelería en España estamos comerciando también con arroz -tenemos un acuerdo con Herva- además de con el aceite Carbonell y con nuestras conservas. En Brasil estamos haciendo lo mismo, en Italia también... Brasil lo cubrimos con 150 personas, España con 12 e Italia con 19, pero tenemos el equipo necesario para atender el mercado en el que estamos y además con grandes profesionales. En Italia estamos metiendo productos para vender y empezando a funcionar también como distribuidores.

Fecha y lugar de nacimiento: 23 de abril de 1968. Madrid. Estado civil: Casado. Tiene cinco hijos (dos hijos y tres hijas). Aﬁciones: El fútbol (preferiblemente en el Calderón), el golf y, sobre todo, pasar tiempo con la familia.

En la actual coyuntura negativa de consumo ¿qué bazas tiene que ofrecer una marca fabricante líder para fidelizar a sus compradores? La verdad que esa fórmula ha cambiado muy poco en los últimos años. Hay veces que es más importante y otras menos, pero la fórmula es la misma: calidad y diferenciación. Tenemos que seguir haciendo publicidad, tenemos que hacer llegar al consumidor la idea de que somos diferentes, porque efectivamente lo somos, de que aportamos más calidad, más seguridad, confianza, tradición... Trasladamos al consumidor mensajes de lo que somos e intentar diferenciarnos de los demás, porque tenemos claros elementos de diferenciación. Seguiremos apostando por ese camino. La publicidad de la marca y su reconocimiento por el consumidor es otra de sus señas de identidad... Los dos calvos más famosos de la TV dejaron el listón muy alto... Ha habido campañas exitosas. Evidentemente, después de la de los calvos de Calvo no aciertas todos los años ni con todas las campañas. A principios de los 90, hubo otra en la que se usaba el término “piltrafilla” y hasta hoy se sigue utilizando. También triunfamos con la campaña de Sacatún, por lo menos fue muy nombrada y recibió muchos premios. Y con la actual de las madres creo que otra vez hemos vuelto a dar en el clavo. Nunca vas a acertar al 100%, pero creo que somos bastante conocidos por ser arriesgados en el mundo de la publicidad.

Trayectoria: Comenzó su carrera en el mundo de la publicidad con la venta de espacios publicitarios en estadios de futbol. En 1995 se incorpora al departamento de ﬂota de Calvo siendo responsable de compra de los buques “Montesol”, “Montelaura” y “Montecruz” y de la coordinación de los suministros a los buques atuneros. En 1997 es nombrado director de Flota del Grupo Calvo, cargo en el que permanece hasta 2002 cuando asume el puesto de director de Operaciones para América, primero en El Salvador (hasta 2005) donde negocia la puesta en funcionamiento de la planta conservera del grupo en La Unión, y posteriormente en Brasil, donde participa en las negociaciones para la adquisición de Gomes da Costa, de la que es nombrado consejero delegado. Es consejero delegado desde noviembre de 2006, haciéndose cargo de todos los negocios y operaciones del grupo en el mundo. Ha sido también secretario de la Cámara Oﬁcial Española de Comercio e Industria de El Salvador, presidente de OPAGAG (Organización de Productores Asociados de Grandes Atuneros Congeladores) y de la WTPO (World Tuna Purse Seine Organization).

Nuestra compañía siempre ha tenido un espíritu absolutamente innovador, de diferenciación y de vivir contracorriente. Para nosotros ha sido siempre muy importante que el que consuma atún Calvo o productos Calvo, realmente sepa o perciba que no es cualquier cosa, que es diferente. Por lo que sea, porque te gusta la publicidad, porque te parece que siempre sabe igual, porque te parece que te da confianza, porque no te engañan o porque te da confianza porque es el de toda la vida... Hay cosas por las cuales seguimos apostando para diferenciarnos del resto. Usted es la tercera generación al frente del negocio familiar... ¿Cómo cree que será la compañía a 10 años vista? ¿Muy distinta de la actual? Cómo me gustaría y por qué lucho todos los días... Suelo decir que mi trabajo no influirá en la compañía mañana. Si mañana desaparezco, en Calvo no va a pasar absolutamente nada malo. Lo que busco es construir el futuro, intentando ver para dónde van las cosas. Y me veo integrado en uno de los grupos más grandes del mundo. Creo que como el atún es un recurso global donde hay ya grandes compañías dominándolo, me veo formando parte de grupos mayores donde sí creo Mayo 2014 | ARAL | 35

Manuel Calvo | Dirigente del Año de la Industria Alimentaria

El DNI

ENTREVISTA

“EL SECTOR ESTÁ MUY ATOMIZADO. POR DESGRACIA ESTAMOS MUY SOLOS, QUIZÁ ACOMPAÑADOS EN ALGUNA OTRA PARTE POR ALGUNA COMPAÑÍA, PERO MUY SOLOS COMO LÍDERES DE MERCADO” que Calvo va a tener un papel importantísimo y dominante en el mundo del atún. En este mundo no se puede sobrevivir solo. Creo que el futuro va por la unión, por la sinergias, por la colaboración y por el dominio de ciertas áreas. Es por lo que apostamos nosotros, y dentro de 10 años me veo formando parte de un gran grupo de alimentación mundial. Uno de nuestros socios es ya un grupo de alimentación mundial que es también competencia nuestra en Italia, aunque comercialmente no tenemos ningún tipo de contacto desde un punto de vista comercial. Se trata de Bolton, un grupo enorme que participa en un 45% en nuestro capital. Ya tenemos un vínculo, y ese puede ser el gran germen de este grupo mundial. En su negocio controlan todo el proceso, desde la propiedad de la ﬂota de pesca al proceso de transformación... ¿Cómo es la relación de la compañía con el único eslabón que no está en sus manos, el de la distribución? Muy buena. Con la inmensa mayoría la relación es fantástica. Evidentemente tenemos nuestros problemas de ﬁjación de precios, como es normal y lógico, pero cada día notamos una mayor implicación de ellos con nuestro planteamiento: donde se gana dinero es con las marcas y con los márgenes sanos. Si tienes un margen decente puedes tener las tiendas más limpias, más bonitas... La distribución, día a día, se está dando cuenta de que ese y no otro es el camino, y creo que nuestra relación como marca líder es que nosotros también damos soluciones a la distribución. Creo que somos percibidos como un solucionador de problemas y un generador de margen en el segmento de enlatados, que está muy dominado por la marca blanca que no da margen. Desde su conocimiento del sector de conservas de pescado hacia dónde evolucionará? El sector está muy atomizado. Por desgracia, estamos muy solos, quizá acompañados en alguna otra parte por alguna compañía pero muy solos como líderes de mercado. En España existen otras compañías que fabrican exclusivamente MDD. En este sentido, el mercado de conservas español es un poco extraño. 36 | ARAL | Mayo 2014

En otros, como el de la leche o el del aceite, al ﬁnal todos tienen su marca y un poco de marca blanca. En el nuestro hay una polarización. Es decir, parece que o eres Calvo o haces solo MDD. Evidentemente, creo que tenemos mayor recorrido porque somos una marca fuerte y la cuidamos. El resto de las compañías que hacen marca blanca tienen una debilidad respecto al precio porque el driver importante no es la calidad, ni la tradición, ni la publicidad, ni la conﬁanza, sino solamente el precio. Cuando la gran distribución consiga un mejor precio estas compañías pueden sufrir. La mayor amenaza del sector es la entrada de las compañías asiáticas, ya que tienen menores costes que los que se tienen en España. Y si la pelea se va a producir en el precio, los españoles tienen todas las de perder. En aquellos sectores en los que el factor principal es el precio estamos condenados a desaparecer. Europa no es un lugar donde se fabrique barato. Hay que cumplir unos estándares sociales, de seguridad y de todo tipo bastante rigurosos que suponen unos costes. No es solo ya el propio coste de la mano de obra, que de por sí ya es más alto. El tema, por ejemplo, es que hay que tener unos estándares de seguridad mucho más altos que en otros países. Y qué decir de la utilización de niños que está a la orden del día y

La RSC es otra de las facetas en las que ha incidido el grupo en los últimos años. La reducción del consumo de agua, la pesca sostenible... Hace ya tres años tomamos la decisión en el Consejo de Administración, atendiendo precisamente a lo que comentaba de la calidad total, de que la responsabilidad social de la compañía es parte de la calidad total. No podemos apelar a que nuestro producto es de mucha calidad si nuestra empresa no es de

Manuel Calvo | Dirigente del Año de la Industria Alimentaria

se puede ver en cualquier puerto tailandés mañana. Para mí es lo peor. En ese sentido, los españoles somos un poco hipócritas. Se ha deslizado la idea de que la MDD tiene una calidad y que la hacen los mismos fabricantes, pero en muchos sectores esto no es así. La calidad, entendida como calidad total, signiﬁca no solo que tu producto es bueno, saludable y que tiene un estándar de calidad mayor que el de la marca blanca, que habitualmente lo tiene. La calidad no es solo el producto, sino la empresa. Lo que nosotros llamamos calidad de personas: con buenos sueldos, con calidad de vida, con compromiso con el entorno, con las comunidades...

mucha calidad. Lanzamos esta idea y lo primero que hicimos fue contratar a una magnífica persona para dedicarse en exclusiva a todo este tema. Hoy contamos ya con un departamento específico. Nos estamos centrando allá donde se nos necesita, sobre todo en los países donde operamos y en aquellas áreas donde creemos que es más necesaria nuestra ayuda. Estamos desde en un programa de reinserción de pandilleros en El Salvador, pasando por un programa futbolístico para sacar a los niños de la calle. Aquí en Galicia, patrocinamos al equipo de fútbol , colaboramos con Cáritas, hacemos unos premios, creamos también un equipo de fútbol de niños... Damos ese apoyo a la comunidad. Además, tenemos un código de conducta y un código de compras. Es decir, no compramos pescado de barcos que no tengan los obligatorios permisos de pesca. A todos nuestros proveedores les remitimos un cuestionario que tienen que responder y firmar, y por sorteo anualmente hacemos tres auditorías. Nuestro pescado es un poquitín más caro que el de los demás porque no nos puede vender cualquiera. Volvemos de nuevo al concepto de no competir en precio sino en calidad total.

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Fotos: Javier Jiménez

ENTREVISTA

“El consumidor necesita saber que hay una garantía detrás de las marcas” Carlos Matos llegó a España en mayo de 2008 como consejero delegado de P&G Iberia para ponerse al frente del negocio del gigante de productos de gran consumo en un mercado que comenzaba a padecer los envites de la crisis. Un escenario económico adverso con el que la multinacional ha tenido que enfrentarse, apoyándose en la indudable fortaleza de sus marcas, en los más de 20 mercados mundiales en los que está presente; y en los que el valor, como media, ha caído en torno al 4%. Para Matos, que dejará la compañía al ﬁnal de 2014 después de una exitosa trayectoria profesional, han sido siete años de intenso trabajo en Iberia “en los que hemos seguido siendo los elegidos por los consumidores, en muchas categorías, como la marca que les funciona y les aporta valor”, explica durante la entrevista con ARAL. El Dirigente del Año de la Industria No Alimentaria 2014, opina que no se debe achacar toda la culpa a la crisis y que, dentro de la actual coyuntura, se pueden encontrar aspectos positivos para fomentar la relación de colaboración entre fabricantes y distribuidores. Y si algo tiene claro es que “con crisis y sin crisis, en momentos malos o buenos, la innovación siempre es la llave, lo que da la diferencia”. Por Carmen Méndez 38 | ARAL | Mayo 2014

arlos da Piedade Matos (Lisboa, Portugal, 1958), “muy contento” por el reconocimiento de Dirigente del Año de la Industria No Alimentaria 2014 otorgado por el Club de Dirigentes, habla de sí mismo, durante la conversación, como “un portugués de Madrid” explicando que, aunque por su carrera profesional ha vivido en distintos países y ciudades diferentes, lleva ya 15 años en la capital. Le gusta el cambio y dice que su vida ha estado marcada por la decisión, en 1985, de salir de su país para emprender una carrera internacional. Algo también asociado a su faceta personal: “porque me había casado con una persona de nacionalidad británica y decidimos que el primer hijo iba a nacer en Inglaterra”. El actual consejero delegado en Iberia está satisfecho del comportamiento de uno de los mercados referencia para P&G que, tras la integración de Arbora & Ausonia, agrupa más de 37 marcas y da trabajo a cerca de 2.500 personas. Una posición que pronto dejará de ser su responsabilidad ya que P&G acaba de anunciar la intención de crear una nueva organización denominada Sur de Europa que integrará los recursos distribuidos entre España, Portugal e Italia. Como consecuencia, a partir del 1 de julio, Carlos Matos, cederá su puesto y se retirará de la compañía a ﬁnales de diciembre de 2014, aunque hasta enton-

Consejero Delegado de Procter & Gamble Iberia

ces, estará en una asignación especial reportando a la presidenta de P&G Europa. A lo largo de la entrevista en las oficinas de P&G en España, Matos se define como “informal, directo y súper adaptable” y reflexiona también sobre el liderazgo directivo y su trayectoria indicando que “al final tienes que capitalizar tu fortaleza, pero también tus áreas de oportunidad”. “Siempre trabajé con una lengua que no es la mía y eso es algo que supone un esfuerzo adicional, tanto en el plano profesional como social…, el chiste no te sale siempre; pero estoy contento con mi carrera. He ido aprendiendo de la diversidad de los países, de las áreas geográficas en que he trabajado. Y algo que fue importante para mí: encajé muy bien con la adquisición de Gillette por P&G; y me siento tremendamente feliz”. Dentro de las distintas divisiones que componen la empresa, ¿en qué productos se ha notado con mayor fuerza la crisis de consumo? Ahora somos cuatro divisiones, buscando sinergias entre ellas. Hay una de belleza. Otra de cuidado del hogar. Una de salud y cuidado personal. Y otra más de bebe y familia; dentro de la que está la familia de incontinencia. De ellas, más que las que se comportaron mejor o peor, diría que hay categorías que se han comportado mejor y otras no tan bien.

Entre las de mejor evolución están, “LA TENTACIÓN DE claramente, las de higiene bucal: en especial los productos para reducción QUE P&G HAGA MDD de la placa. Otra que ha funcionado ES ABSOLUTAMENTE bien, por efecto de la demografía, es la de incontinencia. Mientras, como NULA” consecuencia de los cambios de hábitos y se come más dentro de casa, Fairy y todo lo relacionado con lavaplatos y máquina también ha tenido buena evolución. También destacaría alguna más, como es la de coloración en casa. Después hay otras que destacan porque tienen caídas menores a la media y que, no necesariamente, están asociadas con la crisis, sino con componentes que se mezclan. No me gusta generalizar y la crisis no puede justiﬁcar caídas o desplomes totales. Un ejemplo que podemos poner es Gillette. Una categoría que podría estar afectada como consecuencia de que con el paro la gente se afeita menos; pero es que también hay un nuevo estilo, una moda de dejarse barba… Por eso no hay que generalizar. En todo caso, es fundamental estar atento al consumidor. Ver éstas dinámicas y después actuar. Así, volviendo a Gillette, la marca ha entrado en categorías como afeitado corporal masculino, porque hay menos afeitado facial pero más hombres que se afeitan otras zonas del cuerpo. Mayo 2014 | ARAL | 39

Carlos Matos | Dirigente del Año de la Industria No Alimentaria

Carlos Matos

ENTREVISTA

La cercanía al consumidor es fundamental, en buenos tiempos y en tiempos de crisis. Y es en relación a ese conocimiento del consumidor como puedes actuar y buscar innovación relevante para satisfacer nuevos hábitos. Una compañía marquista como P&G ¿ha tenido que reconducir algunas de sus estrategias obligada por las circunstancias de unos clientes con menor capacidad adquisitiva? ¿Siguen manteniendo ﬁrme su idea de no fabricar MDD? Con la marca de distribución nosotros somos respetuosos. Es una marca que está ahí, que tiene su sitio, en algunas categorías más que en otras... Y que es competencia. La tentación de que P&G haga MDD es absolutamente nula. Eso es algo que tiene que ver con P&G a nivel mundial y no son estrategias locales. Sabemos que algunos competidores, en algunos momentos, por la capacidad de fabricación, aprovechan esa oportunidad, pero poco tengo que comentar sobre eso ya que es la estrategia de cada compañía. La crisis ha golpeado más el sur de Europa, pero tenemos otros mercados que son mucho más marquistas y la actual situación económica no va a hacer cambiar la estrategia de P&G. Pero P&G si que ha apostado por lanzar gamas básicas de algunas de sus marcas (Ariel, Don Limpio, Dodot... ) para apoyar su compra frente a la MDD ¿Cómo ha funcionado esta apuesta de precio, piensan seguir avanzando en esta línea? Una vez más me gustaría plantearlo como algo que no ha sido una reacción a la crisis puntual de España o Iberia sino que es parte del hecho de estar atento a los cambios de los consumidores. Lo que nosotros estamos haciendo es, en general, innovación. Procter siempre ha sido una compañía que ha creado categorías de cero. Por ejemplo los pañales en los años 60 y otros muchos ejemplos más recientes. Aporta un nuevo producto y una marca para responder a una necesidad nueva. Aunque algunas innovaciones “LAS IDEAS BRILLANTES no tengan el mercado adecuado… Y pongo OCURREN DE VEZ EN por ejemplo el caso de CUANDO PERO LA MAYOR la puriﬁcación de aguas, en donde innovamos PARTE DE LA INNOVACIÓN muchísimo a través de ES ESFUERZO, TRABAJO una tecnología que, añadiendo un derivado Y ESTAR MUY ATENTO AL de nuestra área de deCONSUMIDOR” sarrollo de detergentes, 40 | ARAL | Mayo 2014

consigue que el agua contaminada se purifique. Pero nos encontramos con que la gente que lo necesita no puede pagar por ello y los que pueden pagar no lo necesitan… Por eso hemos decidido hacerla llegar a quienes la necesitan a través de donaciones a ONGs. En definitiva, la estrategia de P&G es ir innovando, ampliando horizontalmente y complementando portfolios. Un ejemplo lo tenemos en Fairy. Empezamos con el producto para lavar a mano, después sacamos Fairy para máquina y recientemente en 2013 Fairy detergente. Pero, dentro de nuestra estrategia, también somos muy consistentes en innovación vertical con productos Premium como Gillette, aportando más calidad, creando mercados y valor. Se pueden satisfacer a la vez necesidades de un consumidor al que le encanta, por ejemplo, Ariel, y que está abierto a tener un producto que añade perfume, un quitamanchas o a un producto que básicamente le garantiza blancura y limpieza… Y eso es lo que hemos hecho con Ariel básico o con Dodot básico… Y lo vamos a seguir haciendo con otros productos, siempre que encontremos lo esencial. E insisto, no como una reacción competitiva sino para dar una satisfacción a un consumidor que sabemos tiene determinadas características, necesidades…, y que por eso apuesta por comprar productos de una compañía como P&G. ¿Están satisfechos de los resultados de esta apuesta?, me refiero a las ventas. Sí. Estamos satisfechos, pero sin descuidar que nuestros consumidores buscan algo más. Siempre que hemos hecho este tipo de innovación la complementamos por arriba y por abajo y vamos ampliando nuestra oferta. Es una estrategia mundial. Aunque aquí tengamos un poco, digamos, complejo de crisis, P&G ve el mundo de una forma mas global y hay determinados productos, que siendo básicos para un país o área geográfica, son Premium para otros, como por ejemplo India y otros mercados en desarrollo. Como parte de nuestra globalización es importante trabajar en un portfolio que sea lo más completo posible. La visión de negocio es satisfacer cada vez más necesidades a más consumidores. Y la intención es llegar a un millón más de consumidores en el mundo, pasar de cerca de 5 a 6 millones. Un reciente informe sobre innovación de Kantar Worldpanel señala que en España, durante el último año, estuvo bajo mínimos y achaca la situación a la falta de apoyo de las cadenas

¿Qué cifra dedica la compañía a innovación? ¿Hay productos donde se puede hacer innovación más difícil de copiar? Anualmente se dedican alrededor de 2.000 millones de dólares, que es una cifra muy considerable. Tenemos muchas personas dedicadas a esta misión en los departamentos de I+D, algunos de ellos en España. Hay algunas categorías más difíciles de copiar. Pero diría que hay, en primer lugar, un elemento fundamental que es, como consumidor de cada categoría la percepción de la marca no sólo en relación a lo que está consumiendo. Ese consumidor está también preocupado en buscar, además de la novedad, el saber que son productos intachables en todos los aspectos. La competencia puede invertir menos y copiar más, pero la agilidad, la forma de estar un paso por delan-

FECHAS CLAVES DE P&G EN ESPAÑA

1968

Establecimiento de P&G en España.

1971

Adquisición de Industrias Químicas de Mataró, S.A.(Fábrica de Detergentes).

1988

Entrada en la divisiones de Salud y Belleza (lanzamiento de H&S e integración de las marcas Vicks y Pantene).

1992

Creación de la División de Cosmética y Fragancias (Max Factor, Hugo Boss, D&G, Gucci…).

2003

Adquisición de Wella.

2006

Integración de Gillette.

1994

1982

Entrada en la categoría de Cuidado del Hogar (D. Limpio, Fairy).

1990

Joint Venture con Agrolimen (Arbora & Ausonia).

Entrada en la categoría de Lejías (Ace).

2010

Adquisición de Ambi Pur.

2001

Adquisición de Clairol.

2012

Adquisición de Arbora & Ausonia.

te, no se puede copiar. Y pongo ejemplos. Este año estamos apostando por Don Limpio, un concentrado que aporta mejores resultados y que tiene además un componente de responsabilidad medioambiental (o de sostenibilidad) al ser compacto. Otras veces se innova en la maquinaria de producción, como con Gillette. Si innovas en todo lo que sea tecnología punta, eso hace que la distancia hasta ser copiado, en vez de 5 o 6 meses, pase a ser de 5 o 6 años. Las ideas brillantes ocurren de vez en cuando pero la mayor parte de la innovación es esfuerzo, trabajo y estar muy atento al consumidor. Tengo entendido que le gusta hacer “trabajo de campo” y relacionarse con los consumidores… Me encanta. Disfruto mucho de ese trabajo que llamamos estar en “casa de los consumidores“. Más que un elemento personal, es Procter que nos hace un poco diferentes en esa obsesión con el consumidor. Y, en relación a lo que me toca en particular, lo he hecho durante tanto tiempo que forma parte de mí día a día. Esto es algo que no ocurre extemporáneamente. Hacemos sesiones una vez por trimestre, la ultima con más de 100 participantes. Tenemos varios procesos establecidos. Hacemos una preselección de consumidores dependiendo de lo que busquemos -normalmente gente que no Mayo 2014 | ARAL | 41

Carlos Matos | Dirigente del Año de la Industria No Alimentaria

líderes a los nuevos lanzamientos de los fabricantes..., ¿comparte esta visión? En primer lugar, aunque las conclusiones del estudio hablan de que en los últimos años hay menos innovaciones, tengo que decir que tres de las diez innovaciones que se mencionan en él son nuestras. Algo que de alguna forma, y sin arrogancia, nos refuerza. Hay muchos elementos que hacen que una innovación salga adelante o no. Y sin duda uno de ellos es la distribución. Nosotros cuando emprendemos una iniciativa tenemos como objetivo llegar al máximo de consumidores, para eso tenemos que estar en un mínimo de puntos de venta y dado que lo comunicamos a través de muchos medios, es fundamental que el consumidor que tiene conﬁanza en los productos de las marcas de P&G los pueda encontrar en la estantería. En ese sentido entendemos que es un objetivo que compartimos siempre el de encontrar una forma de máxima colaboración y de punto de encuentro con toda la distribución. Y es cierto que a veces tenemos éxito y otras no. Como digo, éste es un elemento importante, pero no es el único. Y tenemos que empezar por mirar, también, en nuestra propia casa, porque hay determinadas innovaciones que no lo son tanto. Que igual son simples cambios, por ejemplo, de packaging, que aportan algo, pero que no son en algunos casos una verdadera innovación. Lo principal es la cercanía al consumidor y ver sus hábitos y presentar propuestas que sean adecuadas a las necesidades, después tener el apoyo de la distribución para que las conozca. Nosotros hemos seguido en estos años de crisis creando marcas. Y creo que en vez de buscar responsabilidades externas, lo que hacemos es intentar ver que podemos hacer mejor internamente para poder continuar teniendo marcas en ese top de 10.

ENTREVISTA

El DNI Fecha y lugar de nacimiento: 14 de agosto de 1958, Lisboa, Portugal. Estado civil: Tiene cuatro hijos y dos nietos. Aficiones: Disfrutar de la familia viajando, haciendo deporte y realizando actividades al aire libre. Trayectoria: Estudió Business Management en la Universidad Técnica de Lisboa-Instituto Superior de Economía. En 1986 se unió a Gillette, después de trabajar 5 años en Arthur Andersen. Ocupó diferentes cargos en el área financiera hasta ser nombrado director Financiero Mundial de Jafra, división cosmética de Gillette, antes de convertirse en el año 2000 en consejero delegado para Gillette Portugal, su país de origen. Más recientemente ha sido también vicepresidente y consejero delegado para Gillette en Iberia, y posteriormente en Italia y Grecia, desde donde co-lideró la integración de las operaciones de P&G y Gillette. En mayo de 2008, fue designado consejero delegado de P&G Iberia, con responsabilidad sobre los mercados de España y Portugal. Además forma parte del Consejo de Directivo de Aecoc. En sus 25 años de vida profesional en Gillette y P&G, ha trabajado y vivido, además de en Madrid, en Londres, Boston, Los Ángeles, Milán y Atenas. Tras el reciente anuncio de P&G de racionalizar su estructura en el sur de Europa, cederá sus funciones ejecutivas el próximo mes de julio, para convertirse en asesor presidencial para la región europea, hasta que, a finales de 2014, abandone la compañía como prejubilado.

compra nuestras marcas- y abarcamos una categoría, en vez de estar dispersos. Después vamos a casa de una consumidora o consumidor sin identiﬁcarnos como Procter para una sesión -que normalmente dura unas dos horas- dialogando de forma muy abierta y aprovechamos para pedir que nos abra sus armarios, ver la cocina y el baño. Esas horas se complementan con otra hora comprando en su tienda, viendo lo que elige. No es la única forma, pero si la más directa. Otra cosa que hago es, un día por mes, visitas más o menos organizadas al punto de venta con la persona que normalmente está gestionando el producto para ver su ejecución y observar a los consumidores comprando. Al final este trabajo se complementa con datos cualitativos y con los centros de innovación. Estos ensayos son tremendos y tienen un valor impresionante. Y desde esa observación directa del consumidor español, ¿cómo lo ve, solo busca precio? Creo que es un consumidor muy racional, cada vez más. No busca solamente precio, busca valor y, claramente, promoción. Es muy inteligente y cada vez está más informado. Le interesa la verdad, no se cree todos los mensajes que recibe por el gran descrédito que hay en todos los ámbitos. Y no ha perdido la perspectiva de marca. Es un consumidor al que hay que ganarlo todos los días. ¿Dónde cree que está el techo para la MDD en las categorías que afectan a P&G? Dentro de las categorías en que P&G compite, la componente de cuota de mercado de MDD más alta de Europa está en España. Y pensar en que hay un 42 | ARAL | Mayo 2014

número mágico en que la marca de distribución llegue y se pare… Eso no va a pasar. Es un competidor más y nos mantendrá a todos mucho más atentos. Es más saludable pensar que si nosotros no ganamos, la competencia ganará. Y parte de esa competencia, que tiene su papel, es la marca de distribución. Nosotros tenemos que estar atentos y centrarnos en lo nuestro. Las categorías que más cuotas de MDD tienen son las que menos innovan. El ejemplo seria Gillette como la más alta y la de suelos como más baja. Pero dentro de las más de 24 categorías en que competimos tenemos situaciones absolutamente distintas y también dinámicas de tendencias, porque eso depende de nuestra oferta. Los datos dicen que las MDD, desde principios de 2013, se han estabilizado, dejado de crecer, o han decrecido en algunos casos. Nosotros haremos todo lo posible para que el 2014, 2015 y 2016 continuemos ganando cuota de mercado. Y eso a pesar de que en algunas categorías, como bebé y algunas otras, nuestra competencia directa, la más fuerte, sea la MDD. Haremos todo lo necesario para estabilizar la situación y para ganar. ¿La situación de crisis de consumo ha alejado aún más las posiciones de fabricantes líderes y distribuidores o ha abierto nuevas vías de colaboración? La relación, en general, de P&G con la distribución es buena… Aunque eso preferiría que lo dijeran los distribuidores. Pero ser buena no significa que no

Las diﬁcultades generadas por la crisis están obligando a las compañías a ajustar más sus negocios… Tras la compra del total de Arbora & Ausonia a Agrolimen, ¿está satisfecho de cómo se ha llevado a cabo la integración?

Sin duda todas las compañías, pequeñas, grandes, o multinacionales están siempre buscando oportunidades y modelos mas eficientes. En nuestro caso estamos contentos con la forma como se ha desarrollado esta integración y pensamos que está funcionando bien. La integración de Arbora & Ausonia se inicia por que nuestro socio en España decide vender y nosotros hemos mantenido el negocio con incrementos de producción en las tres fábricas de Arbora. Lo que hemos encontrado ha sido, en la parte comercial, una duplicidad de muchos recursos, en este caso de la sede central con “NO SE PUEDE la conclusión de que, desafortunadamente, teníamos que cerrar la sede. ACHACAR LA Hemos hecho un esfuerzo, creo mu- RESPONSABILIDAD tuo, de conseguirlo de una forma respetuosa con las personas que no han DE QUE LAS tenido la oportunidad de quedarse COSAS NO VAN o las que han decidido, por motivos personales, no reubicarse. En ese sen- BIEN EN ALGUNAS tido, siempre es traumático, cuando CATEGORÍAS hay una familia que se ve impactada, ECHANDO TODA LA pero hemos actuado con tacto y con principios, que también son los de la CULPA A LA CRISIS” compañía. Resultado de ello, en términos de organización, es que hemos integrado cerca del 50% de puestos de trabajo en Madrid y en Ginebra. Ha sido una integración ejemplar y se ha hecho en un tiempo récord de nueve meses. Desde 1 de julio de 2013 hemos empezado a facturar como una única compañía y, en términos profesionales, encantados de tener las marcas de A&A. Además, cuatro directores de A&A se han integrado en el equipo. El proceso está cerrado y estamos integrados con toda normalidad. Más de 300 marcas, presencia en 80 países... Pero la compañía como tal no tenía gran visibilidad para el consumidor... Eso es algo que han querido cambiar con ocasión del 175 aniversario de la empresa reuniendo en su publicidad las marcas bajo el “paraguas” de P&G... ¿Comunicar esta fortaleza de líder ayuda a vender más? Yo estuve durante 20 años en Gillette que era una compañía que se identiﬁcaba completamente con la marca. Pero hemos visto que al consumidor le gusta y necesita tener una cierta garantía detrás de las marcas. Durante lo peor de la crisis, había discusiones sobre quién fabricaba unas u otras marcas, lo que reflejaba desconfianza sobre quién estaba detrás. Y en P&G vimos que teníamos mucho de lo que enorgullecernos y de dar esa garantía. Por ejemplo, en España, tres de las cuatro fábricas que Mayo 2014 | ARAL | 43

Carlos Matos | Dirigente del Año de la Industria No Alimentaria

estemos diariamente buscando puntos de encuentro y también discutiendo muchas cosas. Tenemos que estar donde eligen los consumidores. Y si los consumidores eligen ir a una enseña o a otra nosotros tenemos la filosofía de intentar vivir esa coherencia y estar disponibles. Los entendemos como socios absolutamente fundamentales. Creo que, inclusive, después de la integración de los negocios de Arbora & Ausonia la relación ha salido reforzada porque son momentos en que se ponen las condiciones en la mesa y hay que reabrir nueva etapa de trabajo. Esa transición también ha ayudado, de alguna forma, a que continuemos construyendo esa relación. Y no lo digo porque pensemos que ahora somos más fuertes, sino porque hemos hecho un trabajo muy abierto, muy transparente; y de encontrar formas para que desde el 1 de julio de 2013 empezaremos a servir y facturar todos los productos conjuntamente. Además, estoy muy orgulloso de mi participación en el consejo de Aecoc, que es un gran punto de encuentro y que me permite ver las cosas con una perspectiva diferente. En general, las relaciones se mantienen saludables. Es verdad que durante los últimos años, en general, se ha producido una situación de deterioro o de márgenes comerciales y eso, inevitablemente, crea más tensión. Creo que estamos en un momento absolutamente crucial en el que podemos ir por la vía de conseguir conjuntamente aprovechar las oportunidades de reducir costes en áreas logísticas, de transferencia de datos o de cómo aportar información al consumidor... Y ese es el camino en que me gustaría progresar. Pero, sin duda, está el peligro de que, con la presión del día a día y de todo lo que son, digamos, herramientas más a corto plazo para conseguir ganar cuota de mercado, vayamos por la vía opuesta y que la relación sea de más confrontación. Hay ese riesgo, pero éste es el momento de unir esfuerzos. Y soy positivo, optimista. Creo que vamos, entre todos, a ser inteligentes e ir por la primera vía, porque tenemos mucho más que ganar y hay inmensas oportunidades que, precisamente, la tecnología nos va a permitir. Desde temas simples como los cupones electrónicos a otros más complejos como los sistemas de pago, etc. Las conversaciones son cada vez mas duras, pero cada vez hay más conciencia de que sólo conjuntamente podemos sacarlo adelante.

ENTREVISTA

consumidores que todavía reciben los mensajes por televisión. Muchas de nuestras marcas cuentan con redes sociales propias como por ejemplo, Dodot, Pantene o Ariel, entre otras.

tenemos tienen cero residuos a vertedero... P&G tenía un rol que jugar y, cuando hemos visto que al consumidor le gustaba la idea de saber quién está detrás de la marca, qué tipo de compañía es, lo hicimos evidente. Eso es causa y consecuencia también de nuestra participación como patrocinadores en los Juegos Olímpicos de Londres, que nos aportó la percepción de apoyar a las madres que están detrás de los atletas. No lo vamos a dejar de hacer. Pero tampoco es algo que pensemos va a triplicar las ventas. Es algo que aporta seguridad, pero es una apuesta a largo plazo y esperamos que los resultados sean positivos. No es una decisión táctica, a corto plazo, es algo que irá sumando su granito de arena de cara al futuro. De hecho estamos viendo orientaciones similares en otras compañías como Henkel o Unilever. Marketing y publicidad han sido fundamentales para sus marcas, ¿qué opina de nuevos canales como las redes sociales? Es fundamental, determinante. Nosotros somos el mayor anunciante en televisión, pero también creemos que somos el mayor anunciante en medios digitales, en sus diferentes patas. Estamos muy atentos en todo ese área. La compañía ha decidido, a nivel mundial, que en los próximos años va a aumentar la inversión en medios digitales, aunque tampoco vamos a dejar de hacerla en los medios tradicionales: hay un grupo tremendamente importante de 44 | ARAL | Mayo 2014

La promoción de los trabajadores para que desarrollen su carrera profesional dentro de la compañía es algo por lo que siempre ha sido reconocida P&G... Pero también sus acciones de RSC, políticas de igualdad, fomento de la diversidad... Corporativos tenemos cerca de 2.500 empleados, entre España y Portugal. La mayoría en España. Tengo cuatro varones y ojalá puedan iniciar sus carreras en P&G. Para nosotros este es uno de los hechos diferenciales. En P&G pensamos, y vamos a continuar pensando, que solo construyendo y desarrollando personas podemos mantener nuestra filosofía de compañía intacta. La estrategia, la regla, es que sólo contratamos gente directamente finalizando o a punto de finalizar su carrera, master… o personas que llegan a P&G mediante adquisiciones de otras compañías. Y para mi esta segunda parte es también fundamental para que podamos evitar el riesgo de pensar todos igual. Es importante ir incorporando los talentos de las integraciones que vamos haciendo. Eso da a la compañía el equilibrio perfecto. En esta estrategia, añado, hay una oportunidad y un riesgo. La oportunidad es que, durante los años postcrisis, nuestra competencia en muchos países no era solo con gente del sector de productos de consumo de otras compañías que tenían ofertas excelentes, sino dentro de los mercados de capital, pero hoy nosotros somos mucho más creíbles en nuestro modelo de negocio. El riesgo es que las generaciones que están saliendo de las universidades, cuando les planteas toda una carrera en una compañía se asustan un poco. Lo que ocurre después es que a la gran mayoría les gusta. Y si además les podemos aportar diversidad geográfica, una carrera diversa y equilibrio…, terminan como yo. Hay que tener en cuenta que trabajamos en integración de la mujer, en libertad absoluta de horarios, incentivando que la gente trabaje desde casa en muchas circunstancias… y esto va aportando este interés de trabajar con nosotros. El 52% de los empleados de P&G en España son mujeres y, a principios de este año, teníamos 50% a 50% de hombres y mujeres en el equipo de dirección. Tengo que decir que en la compañía tenemos trece nacionalidades. Pero también hay mucha gente de España, por ejemplo, en nuestra sede europea en Ginebra.

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Carlos Matos | Dirigente del A単o de la Industria No Alimentaria

Fotos: Javier Jiménez

ENTREVISTA

“Si no hubiera arraigo y pasión familiar, no sería lo mismo J. García Carrión es una empresa familiar de capital 100% español con más de 125 años de tradición en el mundo del vino y 5 siglos siendo agricultores, tal como resalta con orgullo su director Internacional y quinta generación, Luciano García-Carrión. “En JGC reforzamos la agricultura y queremos controlar la materia prima porque, en los próximos años, si España va a destacar en algo frente al mundo será como caballo ganador en turismo y por la calidad de su materia prima”, explica durante la entrevista. Con una facturación de 850 millones de euros en 2013, la empresa originaria de Jumilla es ya la primera bodega de Europa y la cuarta del mundo. Vende sus vinos y zumos en más de 155 países; controla 150.000 hectáreas de viñedo y posee plantaciones propias de frutas -incluso tropicales-; cuenta con 10 centros de elaboración que dan empleo directo a 800 trabajadores e indirecto a 1.500; y mantiene acuerdos con 45.000 agricultores con los que se “casan” profesionalmente para darles estabilidad. García-Carrión señala que en la familia están contentos con la marcha del negocio. Con 40 millones de cajas de vino vendidas durante el último año saben que están en la buena línea, “pero hay mucho por hacer para llegar a vender los 80 millones de cajas que tenemos como objetivo”, aﬁrma. Por Carmen Méndez

uciano García-Carrión Corujo (Murcia, 1975) indica durante la conversación con ARAL que de sus padres, Fala y José, ha recibido muchos y buenos consejos, pero que si se tiene que quedar con uno sería la dedicación continua que han tenido en el negocio. “La persistencia de mi padre en sus ideas e ir contra viento y marea, con el foco claro, no tiene límites”, explica. Por eso valora especialmente su designación para recibir el premio concedido por el Club de Dirigentes este año. Una distinción que García-Carrión, padre, también recibió en el año 2001 en la categoría de Industria Alimentaria. El Dirigente del Año de “QUEREMOS SER POSITIVOS la Dirección Comercial Y QUE LAS CATEGORÍAS 2014 está seguro de que los últimos 6 años han CREZCAN. JGC APOYA Y sido los de mayores reSEGUIRÁ APOYANDO A tos para las empresas en España, en cualquier SUS CLIENTES PARA HACER sector, e indica que JGC, SUS CATEGORÍAS MÁS en 2007, antes de la criDINÁMICAS, ATRACTIVAS Y sis, hizo ya una estrategia con sus principales VENDER MÁS” 46 | ARAL | Mayo 2014

clientes sabiendo que los años que venían iban a ser muy difíciles, “porque vimos lo que estaba sucediendo en EE.UU., donde estamos muy presentes”. “La ventaja –reflexiona- es que antes de la crisis habíamos hecho las inversiones. Del 2000 al 2010 invertimos más de 700 millones de euros en nuevas bodegas, tecnologías…, y el comienzo de la crisis nos pilló en una muy buena posición de capacidad y de eﬁciencia. Lo que hicimos fue apostar por ayudar al consumidor, en estos tiempos muy difíciles, y por ofrecer en nuestros productos precios psicológicos, ayudando a nuestros clientes para que sus ventas no solo no bajen sino que suban”. JGC tiene en España el 37,7% de cuota en el mercado de vinos, pero su objetivo es llegar al 40% y mantenerla en el corto y medio plazo. En vinos con D.O. la compañía ha pasado en los últimos años del 14% al 27%; y son el Rioja más vendido. Igualmente, son la marca de Cava más vendida en España y García-Carrión se siente también satisfecho de que en el mundo se venda ya más Cava que Champagne: “en que suceda eso, creemos que hemos aportado mucho”. Opina que el verdadero competidor es Francia, Italia… y resto de países: “Cuanto más vino español se

Director Internacional de J. García Carrión venda en el mundo mejor para todos los fabricantes nacionales. Esa es nuestra mentalidad: Que los españoles seamos más piña de la Marca España”, indica. Y está convencido de que el producto español se puede vender muy bien fuera de nuestras fronteras: “en cata ciega, es el mejor. No le hace sombra nadie… Lo que falta es que meta más ruido. Con mucha humildad, pero sin ningún complejo”. “Hoy día, o eres un jugador global o eres local. Te tienes que identiﬁcar con una de estas estrategias como empresa, sino sufrirás mucho”, aﬁrma. “Las grandes multinacionales están concentrando sus marcas y nosotros también apostamos por la estrategia de marca única: Pata Negra y Don Simón, en vinos, zumos, néctares, bebidas de soja, gazpachos …”, señala. Muy responsable de sentirse heredero de una cultura familiar transmitida a lo largo de cinco generaciones, Luciano García-Carrión, asegura que el apoyo incondicional de su esposa le da fuerzas para “comerse el mundo”, pero que se siente en la obligación profesional de tener que mejorar todos los días: “hay tanta gente que quiere vender que hay que ser diferentes”.

¿Cuáles son los principales valores diferenciales de J. García-Carrión? Podríamos resumirlos en control de la materia prima, última tecnología, precios muy atractivos y foco en el consumidor. En cuanto a la materia prima tenemos un modelo exclusivo, único en el mundo y que va a ir a más, de acuerdos con agricultores muy involucrados en nuestra estrategia. En tecnología somos los más eﬁcientes, de lejos, tanto en zumos como en vinos a nivel mundial, porque en este aspecto nos gusta estar a la última y nuestros proveedores están comprometidos con nosotros para probar todo lo nuevo que sale al mercado con nosotros. No siempre es importante ser el más grande, sino el más tecnológico -que no solo es más velocidad, sino también riesgo cero-. Nuestros precios muy atractivos, son precisamente, gracias a esa tecnología puntera. Pero, además tenemos siempre puesto el foco en el consumidor: sus deseos y necesidades, para que la estrategia no falle. Así, con el foco en el consumidor, gracias a la materia prima y a la última tecnología podemos ofrecer y dar mucha calidad a un precio muy atractivo. Y al final hacemos una estrategia distinta por cliente. El café Mayo 2014 | ARAL | 47

Luciano García-Carrión | Dirigente del Año de la Dirección Comercial

Luciano García-Carrión

ENTREVISTA

El DNI Fecha y lugar de nacimiento: 3 de agosto de 1975 en Murcia. Estado civil: Casado, con 4 hijos. Aﬁciones: Disfrutar de la familia. Le gusta mucho viajar, al margen del trabajo, con su familia. Hacer deporte (tenis, correr, fútbol y bicicleta ), el mar y la música. Trayectoria: Licenciado en Derecho por la Universidad de Navarra, desde su infancia ha realizado distintos cursos en UK y EE.UU. (Boston). Desde los 21 años trabaja en la empresa familiar, donde comenzó haciendo un training por todos los departamentos para, posteriormente, ser asistente del de Internacional en varios países hasta encargarse de la dirección. Además de director Internacional, es miembro del Comité de Dirección, del Consejo de Administración y está involucrado en los principales clientes de Nacional y Horeca de JGC.

para todos sería muy fácil aplicarlo, pero no tienen sentido. También nos encanta la palabra innovación. Ser pionero es ser caballo ganador. Cuando te copian es muy buena señal. En JGC sacamos innovaciones cada trimestre porque sabemos que el consumidor tiene la sana curiosidad de sentirse atraído por lo nuevo. Lo cierto es que desde el comienzo no hemos parado de innovar: Don Simón fue el primer vino en brick y ahora es el vino más vendido del mundo con 200 millones de litros al año. Y seguimos innovando en sus últimos lanzamientos de una botella de PET, troncocónica, práctica, ligera e irrompible, única en España. O con vinos de nueva generación para hostelería, con la intención de atraer consumidores jóvenes a la categoría de vinos. Don Simón es la segunda marca de vinos del mundo. JGC es una de los 4 principales grupos bodegueros del mundo, ¿cómo ha sido el último ejercicio para la compañía y que perspectivas tienen? Sí, con 40 millones de cajas JGC está en el mercado del vino entre las cuatro bodegas más importante del mundo y es la primera de Europa. Y Don Simón es la segunda marca en bebidas de España. El motor de cualquier empresa son las ventas y nosotros estamos muy enfocados en las ventas. En 2013 facturamos 850 millones de euros. Para nosotros España es mercado nacional, el mercado local es Europa e Internacional son los países terceros. El balance del 2013 es bueno. Teniendo en cuenta el escenario de Europa, con España, Italia y Portugal pa48 | ARAL | Mayo 2014

sando una situación complicada, el que hayamos crecido versus 2012 es positivo. En España hemos crecido en valor y ventas en todas las categorías. Crecemos en vinos y zumos. Tenemos cerca del 40% del mercado de alimentación en vinos (un 37%) y queremos llegar al 40%. En zumos hemos pasado del 25% al 46% en los últimos años y el objetivo es llegar al 50% y consolidarlo. Y la categoría de gazpacho y caldos, de productos frescos y saludables, está creciendo mucho. Estamos contentos. Lo cierto es que alimentación es un reto, pero quien lo está pasando peor es el canal Horeca y en JGC nos gusta cuidar mucho todos los canales…, Horeca te da mucha visibilidad. Tenemos 7 marcas de JCG entre las 15 más vendidas de vino en España en 2013. Pata Negra, nuestro último lanzamiento, está con crecimientos del 734% en volumen. Vendemos más de seis veces que nuestro siguiente competidor. Y somos líderes consolidados en Vinos D.O. a gran distancia de otras bodegas… En definitiva, y con toda la modestia, JGC es líder en Crianza, porque 1 de cada 4 litros que se venden en España son nuestros; pero también en Gran Reserva: el 82% que se vende en alimentación es de JGC del total Vinos con D.O. en España. Con el escenario que hay en Europa de menos compras, lo positivo es que el cliente visita más veces las tiendas y eso significa que hay más oportunidad de fidelizarlo. En JGC estamos por lograr el mayor contacto con nuestros clientes. Hay que tener comunicación fluida y no perder ningún matiz. Nos basamos en tres claves, tanto dentro como fuera de España: “hacerlo fácil, más rápido y mover cajas”.

que pedía el cliente… una sola marca. Hemos luchado por ello durante 10 años…, pero el resultado es la marca Pata Negra. Una única marca de vino para las distintas D.O. Era lo que demandaba el mercado internacional, sobre todo. Y que mejor nombre que Pata Negra, que es una bodega muy antigua, para presentarse en el mundo con la misma marca para las distintas las denominaciones, pero con etiquetas muy diferentes, que es lo que pide la ley. Estamos haciendo mucho más entendible las 69 D.O. españolas de vino fuera de España. Somos una empresa que no nos gusta complicar las cosas, y la marca única tiene grandes ventajas. La sorpresa ha sido que en España el consumidor después de probar un Pata Negra “QUEREMOS SEGUIR de una D.O., acaba probando otra. Pata Negra es ya la marca SORPRENDIENDO AL D.O de vinos más vendida en CONSUMIDOR ESPAÑOL España, algo que se ha hecho en muy pocos meses. Hemos OFRECIÉNDOLE MÁS vendido en España 8 millones PRODUCTOS DE de botellas de Pata Negra en CALIDAD CON PRECIOS 2013, 3 de ellos en la campaña PSICOLÓGICOS” de Navidad.

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Luciano García-Carrión | Dirigente del Año de la Dirección Comercial

En los últimos años, y bajo su responsabilidad, la internacionalización de la compañía ha dado un salto importante, ¿qué porcentaje de aportación al negocio suponen los mercados exteriores? JGC está creciendo y está muy presente en los cuatro continentes. A nivel de litros, el negocio global de JGC es un 60% zumos y un 40% vinos. España supone el 65% del negocio y la exportación un 45%, pero si hablamos de vinos sería un 50% 50%. El objetivo es que un 75% se venda fuera de España y el 25% dentro, pero creciendo también en España, por supuesto. También queremos que, en la exportación, un 25% se venda en Europa y el resto provenga de los distintos mercados. Tener visibilidad es lo que hace potente una marca. Lo que la hace global y por eso atendemos también a todos los canales. Cuando JGC va a negociar con sus clientes internacionales no piensa “a ver qué me compran”… Va a ver “qué vendo”. Esa es la mentalidad. JGC es muy potente en las principales D.O. españolas: Rioja, Ribera y Cava; pero además es fuerte en Sangría, que es la bebida española que más se conoce en el mundo. Y después hemos ofrecido lo

ENTREVISTA

¿En cuantos países tienen presencia? ¿Cuál ha sido el mercado “estrella” por su comportamiento para JGC? Estamos en 157 países ahora mismo, pero somos realmente muy proactivos en un top 20 del mundo. En los demás tenemos ofertas muy atractivas, pero más estándar y de responder muy rápido. JGC tiene una estrategia país a país, cliente a cliente y canal a canal en los mercados clave. Los compradores de vinos del mundo no saben el potencial de España. Explicar esto es un aspecto en el que tenemos que mejorar. En España había 5.000 bodegas antes de la crisis ahora hay 4.000. Creemos que cuantas más botellas españolas de vino haya en el mundo mejor para todos. Hay que verlo con esa mentalidad. A la hora de resaltar algún mercado..., en Europa sería Inglaterra. Es muy buena escuela. Hemos aprendido mucho allí. En Inglaterra se vendía antes zumo de Brasil y ahora los tres grandes distribuidores del país venden zumo español de JGC. Y fuera de Europa, EE.UU., porque están a otro nivel en todos los sentidos. Aunque aprendemos de todos, también de Nigeria o de China, con sus distintas peculiaridades. Lo bueno es ser esponja de todo lo bueno de cada lugar, aprender y aplicarlo después. Te hace mejor.

“NINGUNA EMPRESA DE ZUMOS DEL MUNDO TIENE PLANTACIONES DE NARANJOS Y NOSOTROS HEMOS PLANTADO UN MILLÓN DE NARANJOS... ESO A MEDIO Y LARGO PLAZO NOS DARÁ LA DIFERENCIA”

¿Hay muchas diferencias entre los consumidores en los distintos mercados? La globalización es una realidad a nivel de retailers. Cada vez hay menos cadenas y están más concentradas, mientras, en el mercado del vino es un efecto contrario. En España hay unas 30.000 marcas y es una categoría en la que hay hueco para todos y crece en la mayoría de países. En la actualidad habrá 10 o 15 compañías globales... Y nosotros estamos ahí. En EE.UU., por ejemplo, el vino español no es ni siquiera una categoría. Nos colocan en el lineal de “resto del mundo”. Sin duda hay una asignatura pendiente y mucho que hacer en conjunto, como sector, y por separado compitiendo como empresas. Creo que en el futuro podemos crecer lo que queramos. En lo que respecta a zumos, a nivel internacional, hay mucha innovación en sabores y formatos. Muchas nuevas variedades y tendencia hacia productos naturales. Cada 6 meses se da una “superfruta”. Por ejemplo, en bebidas para niños, que han comenzado a desarrollarse en los últimos años, hay un potencial grandísimo y ahí tenemos que ser más proactivos. 50 | ARAL | Mayo 2014

Hay mucho futuro en este sector y países muy abiertos a la innovación, como Japón o Inglaterra. Y ahí es donde JGC es muy proactivo sacando novedades, mientras en los otros, menos desarrollados, nos centramos más en volumen. ¿Cómo está evolucionado el mercado español en lo que llevamos de 2014? De cara a 2014 estamos muy optimistas y realistas a la vez. Hay un estado de cambio de ánimo con respecto a la crisis. Hemos tocado fondo y lo que pase a partir de ahora será a mejor; aunque de momento aún no vemos una evolución importante en crecimientos de las ventas en nuestros clientes. Los próximos tres años van a ser muy positivos para JGC. La base que hemos plantado en 2013, con familias nuevas como Pata Negra, va a empezar a dar resultados de verdad en 2014. Son unos vinos Premium, para todo el público y a precios muy atractivos, que nos van a dar muchas satisfacciones. Lo mismo que los vinos que tenemos en las distintas D.O., donde también habrá fuertes crecimientos. A nivel de zumos, estamos en continua innovación. Hemos sacado 5 novedades para Inglaterra, que también estamos presentando en los clientes de nacional y al resto de mercados. Y en mayo vamos a sacar una innovación Premium en zumos Don Simón, el primer zumo alta presión, sin pasteurización ni ningún tratamiento, procedente de nuestros propios naranjos 100% Valencia, en un formato nuevo: una botella muy exclusiva. En la familia Soja también vamos a ser mucho más proactivos con nuevos sabores y formatos. En la planta de Daimiel procesamos ya nuestra propia haba de soja y seremos mucho más competitivos. Queremos ser positivos y que las categorías crezcan. JGC crece mucho y hacemos de locomotora para que las categorías crezcan. En formatos, para encontrar el precio psicológico que atrae al consumidor, estamos siendo también muy proactivos pidiendo a nuestros proveedores de envases que nos presenten lo último que tendrán de cara a los próximos 5 años. Es a nivel de formatos donde tenemos que tener mucho foco en el consumidor, para poner el precio adecuado. Realmente tenemos mucha innovación en todas las categorías. Tanto en líquidos como en formatos, pero no queremos sacar 20 cosas de golpe. Hay que seguir un ritmo de acuerdo con las prioridades de nuestros clientes. Por supuesto queremos seguir sorprendiendo al consumidor español ofreciéndole más productos con precios psicológicos. Con productos en los que, modestamente digo, la competencia no puede seguirnos porque no tiene nuestra materia prima ni nuestra tecnología.

Mayo 2014 | ARAL | 51

Luis Zubialde | Dirigente del Año de la Logística

ENTREVISTA

FECHAS CLAVES DE J. GARCÍA CARRIÓN

1890

1981

1987

1988

Se funda la compañía en Jumilla.

Los vinos Don Simón se lanzan en Tetra Pak junto con nuevos avances y las campañas televisivas de publicidad: “Me voy a comer con Don Simón”.

Incorporación de Portugal a la red Ibérica.

1997

J. GarcíaCarrión compra Cavas Jaume Serra en el Penedés.

JGC llega a ser la empresa con mayores ventas de vino en España y la empresa de vino español más grande en el mundo.

2009

Jaume Serra tiene más del triple de producción de Cava alcanzando los 40 millones de botellas; mientras tanto la producción en Rioja de Marques de Carrión llega a su máximo de 20 millones de botellas y Viña Arnáiz en Ribera del Duero llega hasta 8 millones de botellas.

2011

Las ventas globales J. GarcíaCarrión alcanzan el billón de dólares americanos.

La innovación es uno de los pilares de la compañía desde sus orígenes ¿Qué porcentaje sobre las ventas destina actualmente a esta partida? La inversión ha sido un continuo en JGC. Destinamos del 7 al 10% a innovación. En JGC hemos sido más de 500 años agricultores y más de 125 años dedicados a vinos y zumos… no hemos entrado nunca en otros sectores. Y no hemos hecho otra cosa que innovar. Lo de zapatero a tus zapatos lo hemos tenido siempre clarísimo. Y al ser una empresa familiar, invertimos todo lo que ganamos en la empresa y somos muy veloces tomando decisiones. Hacemos inversión continua en lo último de lo último… maquinaria, tecnología, envases. Para ser global tienes que ser el más competitivo en todos los países. Y, con todos los respetos a la competencia, somos la empresa del mundo que mejores costes y eﬁciencias tiene en vinos y en zumos. Eso te sitúa en un escenario mucho mejor. Las innovaciones se están haciendo desde la planta de Daimiel, en La Mancha, porque está muy cerca de los viñedos. Y en Huelva tenemos la mayor planta de naranja para zumo del mundo, en la que hemos invertido120 millones de euros y cuenta con 1.500 hectáreas propias y 5.000 de agricultores asociados, que se expandirá hasta 8.00010.000 hectáreas en el futuro... España es el mayor productor de cítricos de Europa y nosotros estamos promocionando que se plante más y más. 52 | ARAL | Mayo 2014

En la actual coyuntura económica ¿Cuál es su opinión sobre una posible subida del IVA de los alimentos del 10 al 21% en España? Es de lo peor que se podría hacer de cara al consumo en España. Nuestros equipos visitan mucha tienda tanto en España como en el resto de países… Y no solo vemos los lineales. También hablamos con los compradores. Vemos el mundo real y hemos empezado a notar, a partir del verano de 2013, un cambio de estado de ánimo que no se puede truncar ahora. La campaña del 2012 fue bastante desastre y la subida del IVA de después del verano fue el elemento que realmente afectó más negativamente a las ventas. Entre todos tenemos que evitar a toda costa que esto se produzca. Yo diría: “tomen otro tipo de medidas, pero por favor no toquen la cesta de la compra”. El consumidor está más sensible al PVP que nunca. En los últimos años los acuerdos con las más importantes cadenas de distribución en los distintos países ha sido una de las claves del crecimiento internacional, ¿es más difícil negociar con la distribución dentro o fuera de España? Trabajamos con todas las principales cadenas de distribución de alimentación mundiales, con el matiz de que no con todas trabajamos en todos los países o con todos los productos. Lo más difícil, sin duda es

Recientemente JGC ha comenzado a producir piña, en Murcia, ¿qué objetivos tienen con esta iniciativa? Es muy importante en cualquier materia prima de volumen (naranja, manzana, uva, piña…) controlar la materia prima. Nosotros tenemos planes de contingencia para ello en las distintas frutas. Plantaciones propias, contratos a largo plazo con agricultores, participaciones en otras empresas… Y, en el caso de la piña, JGC es el cliente número uno de concentrado de piña del mundo. Aunque varios Gobiernos de West Africa nos han ofrecido hacer plantaciones de piña a precio simbólico y tenemos muy buena relación con nuestros partners asiáticos, no nos conformábamos y apostamos por la idea de, en colaboración con la Universidad de Cartagena, experimentar en la zona de la costa de Murcia en la plantación de piña, tanto dentro de invernadero como fuera... Y se está dando muy bien. Además, las variedades que estamos plantando son las que mejor se venden en el mundo. Tanto en cítricos como en frutas de hueso en España somos los mejores, pero en frutas tropicales es más complicado. Lo que hacemos en la zona de Murcia y Cartagena no es solo para tener un plan de contingencia, lo hacemos para ser un espejo para el resto de España. Deseamos que otros agricultores empiecen a plantar piña y nosotros nos comprometemos a

Luciano García-Carrión | Dirigente del Año de la Dirección Comercial

“meter la cabeza”. Ese es el primer paso… Con un vino, un zumo, con una marca de JGC o de nuestro cliente -que nos gusta tratar como si fuera una marca nuestra porque nos ayuda a mejorar nuestras negociaciones-. El segundo paso es hacer una estrategia para que esos productos sean los más vendidos y así evitar el riesgo de no seguir en la cadena. El tercer paso sería trabajar con el cliente como asesores para apoyarle y que crezca la categoría. Y cuarto paso..., que llegue un día en que podamos lanzar vinos y zumos con ellos a nivel global. Creo que la distribución de fuera de España no es ni más difícil ni más fácil. La distribución se ha profesionalizado mucho en todos los lugares y en estos momentos mira mucho por el consumidor. Lo que más diferencia la negociación es si eres marca o no. Fuera de España somos uno más pero, con un mensaje muy distinto al resto. Y en España, por el histórico que tenemos, intentamos apoyar al máximo al cliente. Fuera que te hagan caso lleva un poco más de tiempo... Pero todos aprietan mirando por sus consumidores. Para que las categorías vayan mejor. La distribución está más pendiente que nunca de su competencia. Como fabricante diría que hoy día o eres número uno, dos o MDD; no hay espacio para un tercero. Y todos queremos estar ahí.

comprarla. Con todos los respetos, creo que si JGC no hace esto, no lo hubiera hecho nadie. En JGC generamos riqueza alrededor de nuestras plantas y bodegas y eso nos da mayor solidez como empresa. Ninguna empresa de zumos del mundo tiene plantaciones de naranjos y nosotros hemos plantado un millón de naranjos... Eso a medio y largo plazo nos dará la diferencia. La actual dimensión empresarial con la que cuentan ¿es suficiente para cubrir sus necesidades de mercado o tienen previstas inversiones o ampliaciones de capacidad productiva teniendo en cuenta sus previsiones de crecimiento? En 2015 JGC quiere vender ya más fuera que dentro de España, pero creciendo también en el mercado nacional, lógicamente. En cinco años el 75% se venderá fuera de España. Estoy muy satisfecho de los ratios de eficiencia de JGC con más de un millón de euros por empleado. Nuestras plantas son muy eficientes. Tenemos 2.600 millones de unidades de capacidad anual y estamos en unos 1.000 millones de litros: 400 millones de vinos y 600 de zumos; pero nuestros planes en el horizonte de 2018 son llegar a los 1.600 millones de litros. Nuestra capacidad en vinos en Rioja, que es lo más conocido, es de 50 millones de botellas; en Ribera de Duero, que es lo más prestigioso, con 18 millones de botellas; en Cava con 60 millones de botellas; y en Señorío de los Llanos con una nave subterránea, histórica, de 40.000 barricas. Como hemos invertido 700 millones de euros en el periodo del 2000 al 2010, ahora con muy poca inversión podemos duplicar producción. Nuestro presidente, José García-Carrión, además de muy comercial es muy visionario y tenía claro que antes de la crisis tenía que estar todo preparado. El objetivo es doblar a 80 millones de cajas de vino en cinco años. La logística entiendo es otro de los puntos claves en este negocio internacional... Hoy el mundo es global. Si se controla la logística se tiene ganado el proceso. Cuando entramos en serio en el mercado inglés, en 2003, había dos grandes operadores locales y para nosotros no era suficiente presentarnos con el mejor precio y la mejor cata ciega de consumidores, la logística nos castigaba un poco. Por eso hicimos la prueba desde la zona de Murcia de meter en la parte de debajo de los camiones que enviaban vegetales nuestros zumos. De esta forma ahorramos al cliente millones de libras. La logística es clave. Y la optimizamos al máximo. Por ejemplo para Suecia usamos, hasta Bilbao, camión y desde Bilbao, hasta nuestro cliente, tren. Y en InMayo 2014 | ARAL | 53

glaterra jugamos con barco, camión y un pequeño almacén allí. JGC es un proveedor integral de vinos y zumos y, después, en nuestras plantas ya nos organizamos. Es más fácil mover 100 millones de litros que un pallet, que se pierde seguro. Pero creo que el mensaje es que la logística nunca esta optimizada. Siempre hay algo que mejorar. La empresa es un buen ejemplo de éxito, de emprendimiento e innovación…, y de ir a contracorriente del guión escrito también en la publicidad... La responsable del tema de la publicidad es mi madre, Fala Corujo. Y aunque la publicidad comparativa en España era legal, nadie se había atrevido a hacerla hasta el momento que la hizo Don Simón. Bien hecha y sin denigrar, la publicidad comparativa es la que mejor informa al consumidor. Pero para hacerla tienes que estar muy seguro de tus productos, porque te pueden hacer la contra. En verano de 1998, eligiendo el 1 de agosto como fecha estratégica, para hacer esa primera publicidad comparativa con nuestro zumo refrigerado fue también, un poco, en defensa de la agricultura española. Informar al consumidor siempre es bueno y se puede hacer mucho más. Es labor de todos. La RSC es otra de las facetas en las que incide la empresa...

JGC, a nivel de medio ambiente, es empresa modelo en varios países y en residuos cero estamos a la última, pero comunicamos poco este aspecto. En nuestra planta de Huelva, por ejemplo, que es única en el mundo por la integración de la agricultura, la elaboración y el envasado con una sola pasteurización, se utiliza muy poco tratamiento, por lo que es casi un cultivo orgánico. Tenemos un sistema de riego para los árboles que asegura que se utiliza únicamente la cantidad necesaria y reciclamos el 100% de las aguas residuales y las usamos para el riego de nuestra plantación de más de un millón de naranjos, ahorrando más de 2 millones de litros de agua por día. Y como parte del compromiso medioambiental hemos creado un parque natural de 250 hectáreas dentro de la ﬁnca destinado exclusivamente a la conservación de la avutarda, en peligro de extinción. El objetivo es el residuo cero en todas nuestras plantas y aprovechar todo. Además de autogeneración de energía y cuidado con el agua, también aprovechamos la piel de la naranja para hacer un pienso para animales rumiantes, el más sano del mercado. O vendemos el aceite esencial de la naranja a compañías de detergentes y de perfume. Somos desde hace 500 años agricultores y lo del respeto al medioambiente lo tenemos muy claro, lo llevamos haciendo desde siempre. En materia de RSC, también tenemos dos Fundaciones García-Carrión con puestos de trabajo estables para personas con minusvalía y discapacidades que se dedican a realizar todo tipo de manipulados para la empresa. Usted es la quinta generación al frente del negocio familiar... ¿Cómo cree que será la compañía a 10 años vista? Somos una empresa muy transparente... Y a cinco años vista los objetivos están muy claros. Tenemos planes de ser la primera bodega del mundo. Que Don Simón sea la marca más vendida del mundo en volumen. Y Pata Negra la marca Premium de vino más vendida. Si esto fuese así…, vamos por el buen camino. Pero si además, a nuestro paso, hemos generado más agricultura... Iremos muy bien. A 10 años vista espero que JGC siga sorprendiendo a nuestros clientes y consumidores, No pedimos más. Y a más largo plazo… Que a la sexta generación de JGC, mis hijos, les apasione y les guste también esto y continúen con ello. Lo nuestro va de generación a generación. Si no hubiera un arraigo y la pasión familiar, no sería lo mismo. Al ﬁnal el límite te lo pones tú. En la vida todo es actitud. O vas a por todas o estas fuera del mercado. El ritmo de trabajo lo pone el mercado. Y aún está todo por hacer.

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Luis Zubialde | Dirigente del Año de la Logística

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23/04/14 17:02

Fotos: Javier Jiménez

ENTREVISTA

Luis Zubialde Consejero Delegado de Palletways Iberia Palletways nació en Reino Unido en 1994 con la idea de ofrecer un servicio novedoso especializado en la distribución express de pequeños envíos de mercancía paletizada. Luis Zubialde está al frente del negocio en Iberia, como consejero delegado, desde que Palletways inició la actividad en España en mayo de 2006 y recientemente ha sido designado nuevo director general de todas las actividades del Grupo en el Reino Unido. El liderazgo ejercido por Zubialde durante los últimos casi ocho años en el desarrollo del negocio en España y Portugal, con el que seguirá ligado como consejero delegado, ha sido clave en este nombramiento. Palletways tiene un manual de operaciones y de negocio probado y replicado por toda Europa, pero el Dirigente del Año de la Logística 2014 está convencido de que, con la aportación de algunas iniciativas comerciales llevadas a cabo desde Italia y España, el modelo se ha visto “refrescado” y es todavía mejor hoy, 20 años después de su nacimiento. En los últimos 10 años con su expansión internacional, Palletways ha triplicado su talla y tiene por delante un futuro “brillante”, explica Zubialde. En Iberia cuenta con una red de 61 compañías miembros distribuidos por toda la geografía -incluidas las islas Baleares y Canarias, moviendo alrededor de 600.000 pallets al año. Su plan futuro pasa por crecer, como mínimo, un 20% cada ejercicio durante los próximos 4 años. Por Carmen Méndez 56 | ARAL | Mayo 2014

Luis Zubialde | Dirigente del Año de la Logística

“Cuando lideras el mercado, tienes la obligación de marcar la pauta”

l concepto del negocio era simple: “tratar la mercancía rápido y bien y proporcionar un servicio similar al que los couriers hacían con los sobres”; y a la vez revolucionario en España en aquel momento. Pero el reto se ha cumplido. “Hay compañías que lo hacen mejor o, mejor dicho, más económico que nosotros en 72 horas. Pero quizás no hay quienes lo hagan mejor que nosotros en 24 horas”, explica Luis Zubialde (Ezcároz, Navarra, 1967), convencido y satisfecho de un trabajo que vive con pasión. Atraído desde un principio por el recorrido que Palletways tendría en España, Zubialde recuerda en la conversación con ARAL cuando los colegas ingleses le preguntaban si la idea cuajaría aquí -“Spain is different”-, y les contestó: “Sí, diferente, pero no para Palletways”. El Dirigente del Año de la logística 2014 señala que su trayectoria en la compañía es el sueño que cualquier ejecutivo puede desear. “La hemos construido desde cero aquí; pero ha sido “fácil” desarrollarla, entre comillas, porque teníamos una muy buena referencia previa”. Nacido en un pueblo navarro del Pirineo, a 20 km de la frontera con Francia, aunque le encanta vivir en Madrid, acaba de cambiar su domicilio familiar al Reino Unido, asumiendo un nuevo reto personal y profesional como máximo responsable de todas las actividades de Palletways en UK. Un reconocimiento que siente se hace al trabajo “que hemos hecho aquí”. En un momento de recesión y en un entorno más complicado que en otros países, el negocio en España ha seguido creciendo, “y ha sido muy robusto cuando ha tenido acometidas del mercado”, indica. Y asegura que deja Iberia en buenas manos, tras asumir uno de sus más directos colaboradores, Gregorio Hernando, la dirección general: “Estoy convencido de que la compañía va a crecer. Y creo que yo también aporto un valor desde fuera. En Inglaterra voy a aprender mucho y, con perspectiva y distancia, podré ser útil aquí”. Muy sorprendido “y más que halagado” por el premio otorgado por el Club de Dirigentes de la Industria y la Distribución, en su balance tras estos siete años de recorrido, Zubialde se muestra satisfecho de la labor “didáctica” que ha podido realizar con su equipo en-

tre los miembros de Palletways sobre la importancia de lograr crecimiento “pero no a cualquier precio”. Y también está orgulloso del “ejercicio de lealtad que ha habido en la red”. “A mí las personas y los compromisos siempre me han gustado. Y creo que es importante haber generado un entorno cercano, que es básico para todo el mundo, pero muy difícil de conseguir”,explica. ¿En que palancas principales se ha apoyado la estrategia de crecimiento de la compañía en nuestro mercado? Ha sido una mezcla de tener muy claro el plan de negocio y de poner los recursos para hacer las cosas en el tiempo adecuado. La compañía ha compartido un esquema de funcionamiento que ha copiado lo mejor del modelo y que no ha repetido algunos errores. Cuando la lanzamos era algo novedoso al ser la primera compañía que establecía una red de estas características. Llegábamos sin marca comercial que se pudiera reconocer aquí, ni activos tangibles, pero fuimos capaces de “PALLETWAYS HA convencer a compañías locales y regionales que este modelo les iba a aportar SIDO CAPAZ DE beneﬁcios. ARTICULAR EL No es lo mismo 2006 que 2014 desde el punto de vista económico del país, MISMO DISCURSO pero las compañías de transporte, CON DIFERENTE que estaban entonces con nosotros y ACENTO EN TODA siguen estando ahora han mejorado bastante. Palletways llegó a España en GEOGRAFÍA” un momento muy oportuno. Los pallets antes de estar Palletways aquí se movían, pero de otra forma. El mercado existía, pero no había un actor que funcionase en exclusiva en el nicho. Veo con satisfacción que hemos aplicado el modelo y que éste es exitoso en lo fundamental porque damos un servicio excelente. Sólo hacemos esto, lo hacemos muy bien y tratamos de hacerlo bien a la primera. Y para ello hemos reclutado a los mejores en cada región, en cada zona, provincia o ciudad. Palletways es una compañía de éxito porque nadie buscaba el éxito en si mismo. Ha sido la consecuencia a un trabajo bien hecho. Buscábamos un negocio

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ENTREVISTA

próspero para todos, que diese un buen servicio y que los clientes lo valorasen. Lo estamos logrando y cada año más. Está claro que nos hemos mantenido en el nicho de mercado en que queríamos estar, a pesar de todos los cambios que ha habido en el mercado, a pesar de las guerras de precios y a pesar de que ha habido mucha oferta contradictoria. Desde 2008, ya lanzamos lo que es la misión de la compañía: queremos ser, estamos siendo, y sin duda vamos a ser, la opción natural para distribuir mercancía paletizada en exprés en Europa. Y en eso estamos. ¿Cuál es la valoración del ritmo de crecimiento en nuestro mercado? Lanzamos la compañía con un plan de negocio para 5 años y logramos, aunque no estaba previsto, crecer extraordinariamente rápido. El negocio era una cierta novedad y los clientes tenían más mercancía porque el consumo aún no había caído. Los primeros tres años tuvimos un crecimiento muy importante. Con la llegada a la recesión, veíamos tres cosas: que nuestro modelo estaba ya instalado con una red muy densa que cubría toda la Península Ibérica; que nos íbamos a focalizar en nuestro nicho y nuestro mercado; y que éramos, como compañía, un actor neutral, es decir que podíamos dar el mismo servicio al pallet viniese de donde viniese, fuera de un cliente más grande o más pequeño. Ese planteamiento, a veces, no es bien entendido y hay que trabajarlo mucho. Cuando eres el primero en un mercado eres el que más tiene que trabajar el concepto, luego se pueden aprovechar o no otros o incluso distorsionarlo. Nuestro criterio es de racionalizar y de exigir realmente servicio, a pesar de que el mercado pide precio. Y mantuvimos los ritmos de crecimiento en estos años, que siguen siendo del 25%, e incluso el año pasado prácticamente del 20%, a pesar de cómo estaba la economía. El crecimiento, además, ha sido realizado con compañías independientes, que son empresas regionales buenas haciendo hoy menos de otras actividades de las que hacían antes de estar con nosotros y cada vez más comprometidas, si cabe, con Palletways. Es importantísimo que ellos “PALLETWAYS LLEGÓ EN UN confíen en nosotros y MOMENTO MUY OPORTUNO dirigirles en las políticas comerciales que tienen PARA UN MERCADO QUE que aplicar, porque al EXISTÍA, PERO QUE MOVÍA final somos todos uno mismo. No olvidemos LOS PALLETS DE OTRA que son empresarios inFORMA. NO HABÍA UN dependientes que merecen un respeto enorme ACTOR QUE FUNCIONASE EN y ellos deciden en sus EXCLUSIVA EN EL NICHO” empresas, pero estamos 58 | ARAL | Mayo 2014

con tal nivel de transparencia y honestidad que la respuesta siempre es positiva. Aquí somos una compañía lo suﬁcientemente pequeña para crecer de forma importante y lo hacemos a doble dígito. Pero en el Reino Unido se está registrando crecimientos de alrededor del 10% en un mercado en el que lleva 20 años, es una compañía ya con cierta dimensión y un mercado muy maduro. ¿Cuántos miembros tiene la red, tanto dentro del mercado Ibérico como en Europa y cuáles son las previsiones futuras? En Iberia tenemos actualmente 61 compañías trabajando entre España y Portugal y hacemos un movimiento de alrededor de 600.000 pallets al año, con un plan que va a crecer mínimo un 20% cada año, en los próximos 4 años. La compañía se va a más que doblar en cuatro años. Si la economía crece un poquito, el escenario del plan estratégico será aún más positivo que el realista, que manejamos actualmente. En Europa tenemos 310 miembros en 5 redes domésticas conectadas a una red internacional. Damos servicio en 13 países a través de 12 hubs europeos con más de 7 millones de pallets en régimen exprés con el mismo modelo, único. No creo que exista otra compañía en Europa igual, con más de 300 empresas en el sector que trabajen con el mismo manual de operaciones, con el mismo sistema informático, la misma tecnología, y con el mismo compromiso con los clientes. Con esa conexión con las redes internacionales hemos logrado ofrecer, a gente que era muy local, un servicio equivalente al doméstico en simplicidad, un servicio que pueda comercializar con cualquier país de Europa, en plazos de servicio muy cortos. Queremos doblar en cuatro años la red total Palletways, sin incluir las redes nuevas que vayan a llegar. Recordemos que Alemania lleva dos años y medio escasamente ahora, y ya está con volúmenes importantes y naturalmente va a ser el segundo mercado de Palletways. ¿Qué posición ocupa el mercado de Iberia dentro del negocio total de la compañía? Inglaterra, hace ya cerca de 5 millones de pallets al año. Italia hace un millón y medio. E Iberia camina hacia los 700.000. Alemania va a hacer este año casi los 300.000. Benelux es la zona más pequeña y luego está el resto junto con el negocio internacional. Tanto en dimensión, en facturación y en talla, España es la tercera. Hoy el ranking es: Reino Unido, Italia y España. El cuarto es Alemania y el quinto Centroeuropa. Pero el orden va a cambiar. Y le pediré a España que apriete mucho, pero es obvio que Alemania quiero que compita con el Reino por su propia dimensión

Fecha y lugar de nacimiento: Agosto, 1967. Ezcároz (Navarra). Estado civil: Casado, con dos hijas. Aﬁciones: Disfrutar de su familia. Hacer deporte, aunque “no todo el que quisiera” (andar y pilates); y disfrutar de la buena gastronomía.

económica . Aquí hay retos importantes: la recesión que ha tenido España, que no la han tenido otros países, y la caída del consumo; además de la importación a España, que por razones obvias es muy pequeña. La elección de los miembros idóneos de la red y la relación con ellos, entiendo, son factores fundamentales… Creo que hay un antes y un después. Un antes en el que tienes que empezar a buscar y un después que es cuando tienes una red curtida. En ese antes es fundamental la aportación de nuestro partner Transportes Campillo en Valencia con su conocimiento de transporte local y su gran experiencia internacional, lo cual nos alimentó al grupo de una forma muy inteligente. Ahora el perﬁl de compañía a seleccionar ha evolucionado. En la elección de miembros había tres pilares o ejes fundamentales. Que la compañía tuviera solvencia ﬁnanciera y fuera rentable, porque así podría invertir en el segundo eje, que eran los recursos comerciales, que quisiera emprender y vender, generando su nuevo fondo de comercio. Y el tercer eje es tener la disponibilidad de recursos físicos, es decir, los vehículos apropiados para hacer este trabajo y las infraestructuras debidas, ya que distribuir mercancía paletizada exige especialización y recursos adecuados. Esos tres criterios son la clave. Diría que lo más difícil en 2006 era encontrar gente que tuviese avidez comercial, que fuesen emprendedores y quisieran vender, ya que muchas compañías vivían bien siendo distribuidores para otros. Hay gente que empezó del 0% en esta clase de comercialización y hoy el 70% de su compañía es Palletways. Han ido transformado sus recursos comerciales. Estos criterios se han mantenido, incluso en tiempos más convulsos, y hemos seguido con el modelo. Hoy hay una situación en la que tenemos miembros muy estables. Estamos con 61 miembros y acabaremos

Trayectoria: Ingeniero Industrial de formación, en 1989 fue becado por el Instituto Francés del Petróleo para el Máster en Business Administration en su escuela de París en donde se postgraduó como Ingeniero Economista. Desde ese momento toda su carrera profesional ha estado ligada al sector de la energía y desde muy pronto al logístico. Su primera responsabilidad en 1992 fue en la Dirección Técnica de Total España y posteriormente fue jefe de logística de la misma. Posteriormente pasaría a Fiege Iberia donde permaneció hasta 2006 como consejero delegado. En mayo de ese año se hizo cargo de la puesta en marcha del proyecto de Palletways en España, desempeñando el puesto de consejero delegado hasta la actualidad. En abril es nombrado director general de la compañía en el Reino Unido. Es accionista del grupo desde su entrada en 2006.

en 65-66 miembros el ejercicio fiscal próximo. Y el modelo podrá tener sobre 70-72. El modelo crece si el miembro actual en esa región o zona lo procura y la red lo demanda. Dicho lo cual no nos permitimos vivir cómodos, les exigimos muchísimo desde el punto de vista del rigor, de la excelencia, del servicio y de la venta. Y si una compañía no está dispuesta a aportar al crecimiento de todos los demás, se encontrará con la presión y la exigencia para llegar a hacerlo. ¿Tienen muchas altas y bajas de miembros? Tuvimos en 2012 un momento convulso con gente que decidió no renovar el contrato. De hecho, se fueron para formar una red competidora. Pero hoy tenemos una red que crece más equilibrada, si se me permite la expresión, más depurada. Lo que algunos no querían de Palletways, y por eso decidieron no continuar, era ser igual que los demás o seguir las mismas reglas que todos, querían un trato diferencial. Esta red no privilegia a unos frente a otros por su dimensión, su región o su capacidad de comercialización porque aquí hay un equilibrio múltiple muy importante entre lo que se vende, lo que se distribuye y el valor que aporta a la red. Hay zonas en que no puedes pretender que se venda tanto como en otras porque a lo mejor hay menos que vender, pero sí exiges que se distribuya a un precio muy competitivo para que la red lo sea en el posicionamiento comercial. La red la maneja Palletways en beneﬁcio de todos. Hay otros modelos participados por franquiciados en los que algunos miembros manejan el negocio en función de su aportación, en un régimen más tipo cooperativa, pero a mí particularmente me parece que eso tiene un Mayo 2014 | ARAL | 59

Luis Zubialde | Dirigente del Año de la Logística

El DNI

ENTREVISTA

FECHAS CLAVES DE PALLETWAYS IBERIA

1994

Nace Palletways para cubrir un nuevo nicho de mercado.

2008

Incorporación de Portugal a la red Ibérica.

2010

La red Ibérica supera el millón de palets entregados.

2013

Palletways Iberia recibe el sello “e” de Excelencia Empresarial en el Sector.

2004

MBI liderado por James Wilson y Phoenix.

2006

Nace Palletways Iberia, con instalaciones en España.

2009

Palletways Iberia amplía su cartera de productos con nuevos formatos de envío de palets. Ampliación del Hub de Alcalá de Henares.

2011

Inauguración del Hub de Zaragoza.

2012

La red Ibérica supera los dos millones de palets entregados.

2014

Implantación en Palletways Iberia del sistema P.A.S.S. (Palletways Archway Scanning System) con el que consigue aumentar el control de la mercancía y minimizar casi al completo el número de incidencias. Implantación del POD Mobile con aplicaciones de gran valor para los clientes de Palletways.

desarrollo muy limitado, riesgos de fractura obvios y no tiene la misma consideración hacia empresas medias o pequeñas que son muy necesarias en el tejido empresarial local. Una compañía como la nuestra lo único que puede prometer y compromete siempre es un servicio excelente. Ese es nuestro lema. “We deliver”, entregamos, cumplimos, no tenemos otra cosa. Somos humildes, pero tenemos, hemos hecho una gran compañía que empieza a ser grande en dimensión. Ustedes se presentan como la primera opción para la distribución express de mercancía paletizada en el continente, ¿cuáles son los principales valores diferenciales? Creo que hay tres. Primero: que se ha explicado el modelo con acierto y transparencia. Si buscamos a una compañía y hemos tratado de convencerla, no es una venta pasiva. Le hemos dicho “queremos que seas tú y vamos a hacer esto”. Después le das continuidad, con lo cual se gana más en la base de la conﬁanza. La segunda parte fundamental es que nos hemos comprometido con el servicio y hemos sido siempre tajantes. Es decir, uno puede fallar, pero debe ser extremadamente proactivo en la reacción. Para ello hemos invertido muchísimo en personal cualificado, en equipo y en tecnología. Es la única 60 | ARAL | Mayo 2014

forma de darle al mercado lo que espera. Y por último, lo que hemos dicho, “si vendes así y de esta forma, vas a obtener una rentabilidad que con otro negocio no”. Cuando das una dirección en la que trabajar y das libertad a cada uno con su peculiaridad local… Lo logras. Palletways ha sido capaz de articular el mismo discurso con diferente acento en toda la geografía. Eso ha permitido que la red crezca de una forma muy homogénea. Dentro de los distintos sectores que atiende Palletways, ¿cuáles tienen mayor peso? Nuestra herramienta está muy dirigida al gran consumo. Y éste ha caído… y muchas empresas han tenido que ajustar almacenes, flotas o portfolio. Pero nuestro modelo ha permitido que marcas grandes y pequeñas aporten mercancía que llamamos de nicho. Es decir, si antes había que enviar dos veces por semana dos trailers a una plataforma central, ahora es más eficiente enviar dos pallets cada día a determinadas tiendas, y lo recojo de mi proveedor o de mi planta origen y no lo muevo de un almacén intermedio… voy directo. Ahora el sistema es fiable, cuando hace años no lo era. Esta compañía funciona por la noche y cruzamos la Península de cualquier lugar a cualquier lugar con garantías. Y es sorprendente ver que tenemos un sistema operativo que distribuye mucha mercancía pero se manipula muy poco. Sabiendo que los clientes han sufrido mucho en sus volúmenes, nuestra penetración en sus ventas ha crecido. Dentro de la negativa situación económica, nuestro nicho es ganador porque crece antes que el resto o porque ha absorbido decrecimientos de otros. Nos movemos en todo el sector de alimentación pero también en industria, recambios de automóviles, material de construcción, de ferretería, de bricolaje… De todo, menos frescos, congelados o químicos. Al final no vamos a ser el proveedor más grande de una compañía pero sí el de muchas compañías grandes en un ámbito pequeño de facturación para ellos, pero un ámbito dónde el servicio sí es crítico y valorado. Para nosotros lo poco o pequeño de los grandes supone mucho. El volumen de negocio que aporta el sector de la distribución y la fabricación de productos de gran consumo al total de la compañía estará en torno al 55% y varía en función de las épocas y de las distintas campañas. En España disponen de un hub nacional en Alcalá de Henares (Madrid) y otro regional en Zaragoza, ¿piensan en abrir alguno más para tener una cobertura geográfica más completa?

También estaban estudiando la posibilidad de integrar compañías del sur de Francia en la red ibérica ¿Han avanzado en esta línea? Teníamos la idea de crear una red para el sur de Francia pero la red ibérica también puede llegar fácilmente a Burdeos, Lyon y otras zonas de la mitad Sur de Francia. De hecho, hemos reiniciado el proyecto hace unos días y lo que se está haciendo es trabajar oportunidades, primero con nuestra propia red, ya que estamos muy presentes en el País Vasco, Navarra y toda Cataluña. Algunos de nuestros miembros tienen intereses y actividad en el negocio internacional y estamos viendo qué podemos hacer con su zona de proximidad. Ellos lo ven, lo conocen, son nuestros expertos allí. Tenemos conﬁanza, es un negocio transparente para todos… y veremos como lo hacemos, porque Zaragoza está montado y es un punto importante como salida y entrada de ﬂujos Francia es un país complicado para el transporte y nos va a costar, pero lo vamos a hacer, sí, en menos de un año desde España para el sur de Francia. Y eso hará que se decante la segunda parte… Espero que los italianos hagan algo parecido desde allí. Con ello iremos estableciendo las bases para tener en

Luis Zubialde | Dirigente del Año de la Logística

El de Palletways no es un modelo por regiones. Es un modelo de servicio que busca la lógica y la eﬁciencia en los ﬂujos de los miembros y de sus clientes. Necesitamos masa crítica y al mismo tiempo aseguramos un servicio excelente siempre, cada día, una semana de alta estacionalidad o cualquier día en el mes de agosto. Lo que pretendo decir con esto es que hay que darle al modelo un empujón para lograr los volúmenes, siempre sabiendo que los miembros tienen que acompañar. Lo hemos visto en Inglaterra, en Italia… Y cuando hemos dicho que vamos a doblar en cuatro años yo tengo el espíritu de que vamos a hacerlo antes. Tenemos prevista la ampliación del hub de Alcalá de Henares en pocos meses. Si hoy ahí se pueden tramitar unos 3.000 pallets, dependiendo de los días, pues podremos más que duplicar. Y con eso tendremos infraestructura para 4-5 años seguro. Zaragoza sigue creciendo bien, pero la comercialización del triángulo Noreste debe acelerar el ritmo por las posibilidades que tiene nuestro servicio de esa zona que es imbatible. En cuanto a Andalucía, era un proyecto que ha estado ahí pero que hemos parado en 2012 porque entendíamos que no era el momento, por como ha azotado particularmente fuerte la crisis esa región, así que lo retomaremos en unos meses. También a futuro está previsto hacer alguna infraestructura en el noroeste, en el entorno de Benavente, para la mejor conexión de Portugal, Galicia, Asturias y Castilla León.

un futuro una densa red en Francia y que funcione perfectamente. En este mundo las fronteras no tienen sentido. Lo que tiene lógica en este modelo es que seamos capaces de llegar al sur de Francia para la exportación española con arrastres mas cortos que los que requiere la mitad Norte y Paris. El apoyo en la tecnologías es vital en una organización de sus características... La tecnología en Palletways es propia e igual para todos los países de Europa y ha recibido importantes premios. Nuestros sistemas han dado una una robustez impresionante a nuestras redes. El portal de la compañía permite al cliente ser parte del proceso que sigue su mercancía e interactuar de una forma clara. No fabricamos estadísticas, no presentamos números a nadie, los clientes ven que el camión ha llegado a la puerta -ahora con escaneado a través del portal ven una foto de su mercancía con su código de barras-, la mercancía montada en el camión, en qué estado ha llegado…, y si ha habido una incidencia, el sistema le permite detectarla. El sistema propio se llama Sirius y es el “core” en nuestro negocio. Ahora mismo estamos preparando un nuevo proyecto que verá la luz en varios meses y avanzará más en la autoexigencia a nuestros miembros. Les concienciará más en la gestión de sus recursos. Somos una compañía que no se avergüenza de decir que somos rentables, que cada día vamos a ser más rentables y que nos gusta que nuestros miembros sean muy rentables. Al final lo que aportamos es transparencia e información. En esta compañía un 50% es tiempo de servicio y el otro 50% es información transparente a clientes. ¿Qué ventajas adicionales y de eficiencia proporciona el “Hub Scanning” implantado en el hub de Alcalá de Henares? El Hub Scanning es una tecnología propia de Palletways que consiste en un software de reconocimiento de escritura que es capaz de hacer una combinación con las cámaras fotográficas que captan imáge- “SOMOS UNA COMPAÑÍA nes similares a las que QUE NO SE AVERGÜENZA conocemos de trafico en autopistas. Hemos DE DECIR QUE SOMOS mezclado fotografías con RENTABLES, QUE CADA escaneado y así identifiDÍA VAMOS A SER MÁS camos la mercancía, su trazabilidad y vemos las RENTABLES Y QUE NOS GUSTA fotos del estado de llegaQUE NUESTROS MIEMBROS da y salida y el estado de SEAN MUY RENTABLES” cada mercancía Mayo 2014 | ARAL | 61

ENTREVISTA

Se hacen un un montón de fotos a cada pallet y se selecciona una que es la que identifica perfectamente el código de barras de cada pallet. Esta es la queda asignada a un código de barras de una mercancía. Igualmente las cámaras y el programa van superponiendo las imágenes y se genera un video secuencial completo a la entrada y salida de cada camión, de cada pallet. Con lo cual ves entrar el camión, ves las fotos de tus pallets, ves la mercancía y sabes a qué hora ha entrado y salido. Eso permite que, aunque pudiera suceder en casos remotos, si se extraviara un pallet sabemos dónde está siempre. Tenemos un registro de clientes que tienen acceso al portal con una clave de usuario. A muchos, los integramos en sus sistemas para que les aparezca en su propia web el escaneado, el documento de entrega, sus ficheros con información clara de cuando ha sido entregado o como ha sido entregada la mercancía. Hacemos todo lo que sea interesante para que el cliente vea lo que está pasando desde cualquier punto de la red, aquí o en cualquier punto de Europa, y le llegue la confirmación o información que desea. La tecnología te da transparencia. El impacto ambiental de su actividad y minimizarlo es otra de las apuestas como compañía... Desde hace años decidimos que la compañía iba a ser OHSAS 18000 tal y como hicimos, una filosofía y practica empresarial de tener seguridad en el trabajo para las personas, los productos de nuestros clientes y para los procesos. Además, con las ISO 14001 de medio ambiente, que implementamos hace muchos años, trabajamos en que nuestra red sea medioambientalmente hablando sostenible, además de buscar ahorros energéticos. Hay temas importantes como que cada vez gastamos menos papel y tenemos muy pocas incidencias en los procesos de roturas y de destrucción de mercancías; además de un control exhaustivo de cualquier residuo. También hemos hecho mejoras en los sistemas de iluminación con LEDS y la nave de Alcalá es de producción solar, con placas termosolares en todo el techo. Últimamente hemos empezado a trabajar en la huella de carbono, desde la perspectiva de nuestros empleados y nuestros miembros. Tenemos una media mucho mejor que cualquier otra empresa del sector por que nuestros vehículos tienen una ocupación/ optimización de flujos cargados muy alta. Es un modelo muy sostenible medioambientalmente ya que cuanto más crece mejor lo hace, menos emisiones por kilo, por pallet, por lo que seguimos mejorando. De hecho, el Ministerio de Fomento en el año 2007 ya nos concedió el Premio Petra por comercialización, 62 | ARAL | Mayo 2014

gestión y optimización de los recursos. Y seguramente si nos volviéramos a presentar hoy nos tendrían que dar el Cum Laude en este aspecto. Usted acaba de ser designado director general de Palletways UK, pero ¿cómo cree que evolucionará la empresa en el mercado ibérico? La compañía tiene mucho recorrido. No sé si España llegará a los 18.000 pallets por noche que hace Inglaterra de media… Pero que llegará a 12 ó 14.000, seguro. Lo que supone multiplicar por 5. ¿Cuanto tardaremos? Pues dependerá de la economía, del modelo y de lo bien que hagamos las cosas. En Inglaterra los contratos con nuestros miembros son a 10 años porque saben bien de la estabilidad y oportunidad que supone Palletways para sus empresas no solo a nivel país, sino que es la única red que tiene una densa red y apuesta claramente por Europa. Palletways en Reino Unido es líder absoluto en servicio y en volumen con casi un 30% de cuota de mercado. Nuestros miembros que llevan ya años con nosotros en Iberia siguen apostando por el largo plazo en nuestra red y eso signiﬁca futuro inmediato y positivo para el conjunto. En Italia, al igual que ha pasado aquí, ha habido compañías que salieron de la red, han creado un paralelo y al cabo de los años se han vuelto a romper. En nuestro mercado yo miro para adelante y no miro quien me sigue. Al espejo retrovisor hay que mirar por seguridad y prudencia cuando vas a adelantar o girar. Cuando sigues con el modelo sin distracción no se mira atrás. Cuando lideras el mercado tienes la obligación de marcar la pauta.

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Luis Zubialde | Dirigente del Año de la Logística

INDUSTRIA CONSUMO

Cambio de

tendencia EL GASTO EN ALIMENTACIÓN EN ESPAÑA SE INCREMENTA UN 0,6% EN 2013 El gasto total en alimentación en España en 2013 ascendió a 101.250 millones de euros, con un incremento del 0,6% sobre la cifra de 2012.Según ha destacado el ministerio de Agricultura, Alimentación y Medio Ambiente, Magrama, “estos datos suponen una ruptura de la tendencia a la baja registrada en los dos últimos años, debido, fundamentalmente al buen comportamiento de la demanda de alimentación y bebidas para el consumo en el hogar”. El Magrama indicó igualmente que considera signiﬁcativo que la calidad vuelve a ser el condicionante máximo a la hora de elegir un producto, en lugar del precio. “Los datos demuestran que los españoles apuestan cada vez más por productos más saludables y de mayor calidad”, ha recalcado. Al hilo de este comentario, el ministerio ha subrayado que “el Gobierno está haciendo una ﬁrme apuesta por la calidad de los productos españoles, tanto los destinados al mercado nacional como a la exportación”. Por Redacción ARAL

os datos del informe sobre el consumo en España en 2013, supone desde el punto de vista del Magrama “la mejor y más completa fotografía de los alimentos que comemos, tanto en el hogar como fuera de él, cuánto gastamos, cómo y dónde se compran”. Los datos recopilan diversos estudios como el “Panel de Consumo Alimentario”, el “Barómetro del Clima de Conﬁanza del Sector Agroalimentario”, y las “Variables deconsumo extradoméstico”. El gasto total de los hogares españoles en alimentación ha ascendido a 69.225 millones de euros, lo que supone el 68% del gasto total, con un gasto per cápita que se ha incrementado en un 3,8%. Por categorías, destaca la importancia de los productos frescos en la alimentación de los hogares, que suponen el 42% del volumen total consumido y un 45% del presupuesto total destinado a la alimentación. De esta forma, mientras la carne es el producto que mayor presupuesto concentra en nuestra cesta de la compra, las frutas, hortalizas y patatas frescas son los alimentos que alcanzan mayor volumen de consumo

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dentro del hogar. Destaca también, en relación con el año anterior, el crecimiento del consumo de alimentos como los huevos (+3,4%), el pan (+2,8%), las hortalizas y las patatas frescas (+1,9%) y la leche (+1,1%). En esta relación es también signiﬁcativo el caso del aceite, un producto ue ha experimentado un incremento notable en el gasto del 19,1%. Los estudios muestran que los hogares están incrementando el consumo de los productos que están en la base de la pirámide alimentaria. Es el caso de las harinas y sémolas, que crecen un 10,4%, las pastas que suben un 6,4%, las legumbres un 3,7%, el pan un 2,8% y el arroz un 1,5%. Son varios los productos que han mantenido un consumo estable en 2013 como la carne (-0,1%); y los productos de la pesca (+0,3%) incluyendo pescado, marisco/crustáceos/moluscos y conservas de pescado. En otros alimentos, como la fruta fresca, se constata un descenso del 2,2%, mientras que .el consumo de leche se ha incrementado en los hogares durante 2013 en un 1,1%, con un crecimiento en valor superior del 2,3%.

Consumo En cuanto a las bebidas, los datos muestran una disminución en el consumo de vinos y espumosos, así como de zumos, mientras que el resto de bebidas presentan crecimientos muy contenidos, como es el caso de las bebidas de alta graduación, la cerveza y la sidra. El lugar de la compra En la presentación de los hábitos de compra, el Magrama ha destacado “la preferencia mostrada por los consumidores hacia el comercio especializado para adquirir productos frescos, mientras que los hipermercados, supermercados y las tiendas descuento, son los canales elegidos para comprar el resto de alimentos”. Hay que resaltar también el cambio de tendencia apreciado en los factores que deciden la elección de los establecimientos por parte de los consumidores, ya que si bien en 2012 el factor principal fue los buenos precios, en 2013 los consumidores volvieron a elegir, como en otros años anteriores la calidad de los productos como factor determinante, quedando

LAS CLAVES El Magrama anuncia un repunte del 0,6% en el gasto en alimentación de los españoles, que ascendió a 101.250 millones de euros La calidad vuelve a ser el condicionante máximo a la hora de elegir el consumo Destaca la importancia de los productos frescos en la alimentación de los hogares, que suponen el 42,0% del volumen total consumido Aumenta en la cesta de la compra el consumo de alimentos como los huevos (+3,4%), el pan (+2,8%), las hortalizas y las patatas frescas (+1,9%) y la leche (+1,1%) Se aprecia una mayor tendencia hacia la compra responsable y el aprovechamiento de los productos Resalta la importancia de los hogares formados por retirados, que son los que presentan mayor crecimiento en la compra de alimentos durante el año 2013 Mayo 2014 | ARAL | 65

INDUSTRIA CONSUMO

RETOMAR EL APETITO POR EL CONSUMO

La alimentación y las bebidas suponen la segunda partida de gasto más importante de las familias españolas tras la vivienda y la factura energética. Además, la crudeza de la situación económica está forzando a los consumidores a redeﬁnir la renta disponible según sus prioridades, favoreciendo el ahorro y la hipersensible al precio. Por otro lado, la alta

penetración de los dispositivos móviles en España, por encima de la mayoría de los países europeos, hace que el factor tecnológico cobre mayor importancia; aunque aún está por resolver el modelo logístico de recogida de la compra. Ante esta coyuntura, la industria alimentaria, debe explorar nuevas vías para llegar al cliente, lo que Nielsen ha denominado ‘Shoppertunidades’ en un estudio realizado con motivo de la pasada feria Alimentaria, donde ofrece una serie de recomendaciones que señalan el camino que deben seguir las empresas del sector para lograr que se retome el apetito por el consumo. Nielsen explica que la crisis ha creado dos tipos de consumidores diferentes pero que comparten el miedo al gasto. Un primer grupo con menos liquidez y un segundo grupo que tiene dinero pero se resiste a comprar por una actitud aprendida de ahorro. En estas circunstancias, la consultora indica que “las compañías deben ser aliadas de los consumidores en la crisis” y para ello, “las empresas deben plantearse que no todas las categorías de alimentación

los buenos precios y la proximidad o cercanía como segundo y tercer factor respectivamente. La compra por Internet de productos de alimentación va incrementándose año tras año y, durante el 2013, un 10,4% de los consumidores declaró haber realizado alguna compra de alimentos y bebidas a través de la red. Esto supone un incremento de casi un punto porcentual con respecto a los resultados del año anterior. En relación con los hábitos de compra, el Magrama ha señalado que “se aprecia una mayor tendencia a la compra racional y responsable”. Así, el 73% de los entrevistados declara que elabora una lista antes de realizar sus compras de alimentación y el 58,5% de éstos la respeta. Por otra parte, el 63,4% de los entrevistados maniﬁesta haber modiﬁcado con la crisis su forma de cocinar/comprar para aprovechar mejor los productos y contribuir al ahorro. 66 | ARAL | Mayo 2014

PU DE NTO VIS TA

y bebidas tienen un comportamiento similar. Además, el presupuesto semanal medio de los españoles para la cesta de la compra es de unos 60 euros”. Por tanto, la optimización del precio en función de cada producto es una estrategia válida. Los nuevos tamaños o formatos de ahorro dirigidos a cada tipo de unidad familiar son un buen ejemplo. Formatos pequeños para familias monoparentales y singles, formatos grandes para facilitar el control del gasto a las familias numerosas y formatos gourmets para aquellos que no quieren renunciar a la calidad por cuestión de precio. Igualmente, la planificación se ha convertido en un hecho esencial para los consumidores antes de ir a la compra. Según Nielsen, siete de cada diez españoles acude al súper con una lista predefinida, mientras que dos de cada tres conoce con antelación lo que va a comprar y uno de cada tres utiliza los folletos de ofertas para casi todas sus compras. Ahora bien, el último metro frente al lineal es el “decisivo” y las activaciones en tienda y promociones pueden cambiar esa planificación previa. Por tanto, la industria alimentaria debe mantener las inversiones en activación y promoción de sus productos para captar

En cuanto a la importancia de las marcas, se resalta la fidelidad de los consumidores que, en un 69% de los casos, declara comprar siempre las mismas marcas de alimentación. Por otra parte, las marcas del distribuidor mantienen una representatividad notable puesto que casi 9 de cada 10 consumidores declaran comprar algún producto con la marca propia del establecimiento Los “retirados” tiran del consumo En relación con los datos de consumo por tipo de hogar, destaca la importancia de los hogares formados por retirados, que son los que presentan mayor crecimiento en la compra de alimentos del 25 por ciento, durante el año 2013. “Muestran un consumo per cápita muy alto: con 970 kgs/lts por persona y año, muy por encima de la media de hogares españoles, que se sitúa en los 676 kgs/lts por persona, probablemente motivado porque pasan más tiempo

en casa y reciben a otros familiares en el hogar” indican desde el ministerio. El panel de consumo incluye, además una visión del consumo y del gasto por Comunidades Autónomas. De esos datos se desprende que el consumo medio per cápita, de 676 kg/l, destacando Cantabria (771), País Vasco (739) y La Rioja (737), en tanto que Extremadura (626), Andalucía (626) y Castilla-La Mancha (615) son las que reﬂejan menor consumo. En cuanto a la evolución del gasto, cuya media en España es de 1.524,2 euros, las Comunidades que destacan son el País Vasco (1.967), Cantabria (1.811) y Cataluña (1.760). Por su parte, Andalucía (1.297), Extremadura (1.281) y Castilla-La Mancha (1.272) son las de menor gasto per cápita. Consumo fuera del hogar Durante 2013, el gasto total en consumo alimentario fuera del hogar ascendió a 32.025 millones de euros.

Consumo

la atención de los clientes, recomienda la consultora. Que insiste también en que la innovación es el mejor arma con que cuentan las empresas alimentarias para llegar al cliente. Nielsen ha constatado que el 60% de los compradores prefiere versiones de marcas conocidas, al 63% “adora los productos nuevos” y un 56% cambiaría de marca ante las novedades. Según Nielsen, los lanzamientos que han cuajado en el mercado han hecho crecer 0,7 décimas de cuota en valor a la marca madre. “La innovación por sí sola no tendrá éxito si no lleva detrás una ardua labor de estrategia y planificación. Un 70% de los compradores se definen a sí mismos como más emotivos que racionales. “La búsqueda de la sorpresa y de un experiencia positiva de compra puede ayudar a inclinar la balanza hacia una marca u otra de un mismo producto. Lograr que los consumidores se sienten vinculados emocionalmente a la marca es la mejor fidelización”, asegura la empresa. La consultora asegura que “los consumidores están ávidos de recomendaciones”, pero se vive un momento de saturación en la comunicación que hace que sea clave usar formatos creíbles para llegar al comprador. Pero además, los ciudadanos sienten como propias las dificultades de su entorno, por lo que Nielsen ha constatado que el 73% de los españoles consideran que las empresas no revierten en la sociedad lo suficiente, pero también que el 93% compraría productos de compañías que ofrezcan empleo en España.

Esta cifra es el resultado de los 6.658 millones de visitas que efectuaron los españoles a los establecimientos de restauración y del gasto medio de 4,81 euros por comensal en cada visita. En comparación con el año anterior, supone un descenso del 3,1% en la cifra de ventas como resultado, principalmente, de la minoración de las visitas, puesto que el ticket medio mantuvo cierta estabilidad. Un descenso que se ha moderado puesto que en 2011 y 2012 las minoraciones fueron superiores. Los datos muestran cómo los restaurantes de servicio completo (a la carta y menú) concentran la mitad de las ventas del sector, y se constata que las visitas en ﬁn de semana ganan participación en detrimento del tráﬁco de diario. También aumentan en un 2% las visitas en las comidas, y descienden especialmente en el tentempié de media mañana y en el aperitivo. Para 2014 el Magrama tiene previsto recuperar los datos del consumo extradoméstico desde el punto de vista del hostelero de forma que se podrá ofrecer información acerca de las cantidades y el gasto que realizan los establecimientos en la compra de alimentos para las principales categorías. Mayo 2014 | ARAL | 67

INDUSTRIA PREMIOS

Sabor del Año 2014 entrega sus distinciones EN DISTINTOS ACTOS EN BARCELONA, VIGO Y MADRID Durante la pasada edición de Alimentaria, José Luis Benito, representante de Sabor del Año en España, hizo entrega de forma oﬁcial de algunos de los premios de la convocatoria de 2014 a las empresas ganadoras de esta distinción y que asistieron como expositoras al certamen que tuvo lugar en Barcelona. Igualmente se entregaron placas acreditativas a las empresas correspondientes durante un acto celebrado en el Club Financiero de Vigo y en la feria Fruit Attraction. Por Redacción ARAL

n el stand de Cathedral City, Mark PittsTucker, cheese grader de la marca número uno en quesos cheddar de Inglaterra recibió el premio a la categoría de queso curado. Posteriormente tuvo lugar una demostración de cómo se clasiﬁca uno de éstos quesos para su comercialización y consumo acorde a ciertas características que sólo un auténtico profesional, dedicado desde hace más de 20 años a este arte, puede saber. Posteriormente, los asistentes tuvieron la oportunidad de probar estos productos junto a los vinos de las bodegas Torres y apreciar el sabor de las diferentes variedades galardonadas con el sabor del Año 2014. Maheso, por su parte, se mostró orgulloso de sus precocinados en un evento convocado en su stand que sirvió para oﬁcializar el reconocimiento de su gama de Croquetas de Mamá. El premio lo recogió Pilar Rubio, su directora de I + D, que estuvo acompañada de la cúpula directiva de la empresa. Los numerosos asistentes también tuvieron la oportunidad de comprobar las virtudes de sus productos en lo relacionado especialmente a su gran sabor. Pablo Mazo, director de comunicación de Heineken, recibió el premio en la categoría de cervezas sin alcohol por las Buckler 0,0 Blanca y Buckler 0,0 Negra. Mazo, fue también el encargado de recoger otro premio a la categoría de cervezas con sabor. En este caso, el reconocimiento fue para la marca 68 | ARAL | Mayo 2014

Amstel por su producto con zumo de limón Amstel Radler. Con anterioridad, el pasado 27 de febrero, Sabor del Año había hecho entrega de su reconocimiento a la empresa Marfrío en un acto que tuvo lugar en el Club Financiero de Vigo. Los encargados de recoger el premio fueron su presidente, Pedro Otaegui, el director general, Santiago Montejo, y el director comercial Ramón Abeijon. El público asistente al evento, entre los que se encontraban personalidades de la industria pesquera, supo reconocer el sabor de las rabas de calamar, el calamar a la romana y las delicias de pez espada en el cocktail que se ofreció una vez ﬁnalizado el acto. Igualmente, durante la pasada Fruit Attraction, la mayor feria hortofrutícola nacional, Sabor del Año reconoció a la empresa Europlatano por la calidad de su producto Gabaceras. Siguiendo la metodología empleada para calificar los productos en pruebas hedónicas llevadas a cabo en laboratorios de análisis sensorial independientes, estos plátanos de Canarias obtuvieron unas puntuaciones muy altas y actualmente presumen del logotipo en sus etiquetas. El resto de marcas y productos premiados en la edición Sabor del Año 2014, aparecen recogidos en un reportaje en el número de abril de la revista ARAL, que colaboró un año más como medio de comunicación oﬁcial del premio. También pueden consultarse en www.saboresyconsumidores.com.

Premios Pablo Mazo, director de comunicación de Heineken, recibió los premios para Buckler 0,0 Blanca, Buckler 0,0 Negra y Amstel Radler.

En el stand de Cathedral City, Mark Pitts-Tucker, cheese grader de la marca, recibió el premio por su queso curado.

Europlatano fue reconocida por la calidad de su producto Gabaceras. Carmen Méndez, directora de ARAL y José Luis Benito, representante de Sabor del Año en España.

Maheso fue reconocida por su su gama de Croquetas de Mamá. El premio lo recogió Pilar Rubio, su directora de I + D, que en la foto está acompañada por Lidia Casadesús, responsable de marketing de la empresa.

Los responsables de Marfrío, Pedro Otaegui, presidente: Santiago Montejo, director general; y Ramón Abeijon, director comercial, recogen su galardón.

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DISTRIBUCIÓN COMPRAS

Surtido local CARREFOUR REALIZÓ EN 2013 COMPRAS A MÁS DE 9.300 EMPRESAS ESPAÑOLAS La XIII Jornada Nacional de Empresas Agroalimentarias Españolas de Carrefour, que tuvo lugar en Madrid el pasado 22 de de abril, sirvió para clausurar el Programa de Promoción a las Empresas Agroalimentarias Españolas, desarrollado durante el pasado año en 144 hipermercados de la cadena. Para fomentar este apoyo, Carrefour ha realizado en 2013 un total de 17 campañas especíﬁcas en las cuales han participado 674 pequeñas y medianas empresas españolas con más de 3.000 productos. Durante el último año, la compañía de distribución ha colaborado con más de 9.300 empresas españolas, de las que un 82% son pequeñas y medianas empresas agroalimentarias, por un valor de 7.297 millones de euros. Por Redacción ARAL

“L

as empresas agroalimentarias son vitales para la reactivación de la actividad empresarial”. Así lo ha aseguraba Rafael Arias-Salgado, presidente de Centros Comerciales Carrefour, durante la celebración de la XIII Jornada Nacional de Empresas Agroalimentarias Españolas, donde también recordó que “Carrefour apuesta por la comercialización de las marcas, y en concreto, la marca de producto ‘regional’”. Durante el acto, que también contó con la presencia de Miguel Arias Cañete, aún en su anterior puesto

LAS CLAVES En España Carrefour gestiona 173 hipermercados, 114 supermercados Carrefour Market y 172 supermercados Carrefour Express. En el último año facturó 7.798 millones de euros, un 2,2% por debajo del dato de 2012 Carrefour es el distribuidor líder en Europa y segundo grupo de distribución a nivel mundial. En el último ejercicio 2013 facturó 76.675 millones de euros, un 0,8% menos que en 2012 De cara a 2014, la compañía francesa ha señalado que tiene previsto e invertir entre 2.400 y 2.500 millones de euros en todo el mundo 70 | ARAL Mayo 2014

de ministro de Agricultura, Alimentación y Medio Ambiente, se puso de maniﬁesto la importancia que Carrefour da al hecho de ofrecer a sus clientes un surtido en el que tienen cabida tanto los productos de grandes empresas nacionales como los productos de pequeñas y medianas empresas de cada una de las regiones en los que la cadena está presente. Para Carrefour, tal como indicó su presidente, las empresas agroalimentarias locales son una pieza clave en el modelo de negocio de la compañía ya que contribuyen a ofrecer un surtido especíﬁco y local en cada uno de los establecimientos de la cadena. Miguel Arias Cañete, expresó la importancia del acercamiento entre los eslabones de la cadena alimentaria “para hacer llegar a los consumidores alimentos seguros, saludables y de calidad”. En este contexto, Arias Cañete también destacó el valor de Carrefour como empresa líder del sector de la distribución en Europa y su compromiso con el cliente, las empresas españolas y el medio ambiente. En su modelo comercial, Carrefour “ha apostado por un amplio surtido local y regional, para adaptarse a los gustos y costumbres de los consumidores, lo que implica una colaboración con más de 9.300 empresas españolas”, ha destacado.

Compras Rafael Arias-Salgado, presidente de Centros Comerciales Carrefour y Miguel Arias Cañete.

SOCOMO DISTRIBUYÓ MÁS DE 370.000 TONELADAS

FOR

100% ESPAÑOLA

Socomo, la central de compras de producCarrefour España puso en tos hortofrutícolas del grupo Carrefour que, con marcha en su momento un sede en Valencia, suministra frutas y verduras a los programa de desarrollo establecimientos de la cadena en España, así como a interno destinado a sus otros 16 países en los que el grupo está presente, es la directivos y gerentes que primera empresa española comercializadora del sector nació como un Máster en hortofrutícola en España y primera exportadora del el que, con la colaborasector hortofrutícola del país. ción del profesorado del En 2013 Socomo distribuyó más de 370.000 tonelaInstituto Internacional San das de productos españoles y durante el pasado Telmo, el personal directivo año se exportaron cerca de 162.000 tonelade la cadena ampliaba su das a países como Brasil, Francia, Grecia, conocimiento sobre aspecItalia,Polonia, Eslovaquia, Marruecos, tos como la visión estratégica, Bélgica y Emiratos Árabes Unitoma de decisiones, claves del dos, entre otros. sector de la distribución o decisiones económicas y ﬁnancieras entre otros campos. Poco después de su implantación y tras la primera promoción, los responsables de formación La XIII Jornada también ha servido para dar a co- del grupo Carrefour en Francia han nocer las 12 empresas locales y regionales que este elegido el programa para realizar la 2013 han obtenido los “Premios Carrefour a la Mejor formación de todos sus directivos a Empresa Agroalimentaria” y los “Premios Carrefour a nivel mundial. El Máster Future Leaders, es un curso la Empresa más Innovadora”. en formato bilingüe cuya primera Los galardones, que tienen carácter bianual, se promoción ha estado integrada por

han entregado en seis comunidades autónomas: Aragón, Castilla-La Mancha, Comunidad Foral de Navarra, Comunidad Valenciana, Islas Baleares y País Vasco. Además, se han realizado promociones en Andalucía, Canarias, Cantabria, Castilla y León, Cataluña, Extremadura, Galicia, Principado de Asturias y Región de Murcia. Hasta el pasado mes de diciembre 15,8 millones de personas pudieron disfrutar de esta iniciativa.

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alumnos procedentes de doce países como Francia, Italia, Bélgica, Polonia, Rumanía, China, Brasil o Argentina. “Para nosotros es un orgullo que se haya reconocido internacionalmente la calidad del programa. Los contenidos, han sido traducidos al inglés y desde ahora formarán parte del ADN de los directivos de la compañía en todo el mundo” comenta Antonio Barroso, director de Formación de Carrefour España. “Además queremos destacar la profesionalidad del Claustro del Instituto Internacional San Telmo, que ha realizado un gran esfuerzo por adaptar la totalidad de contenidos a las necesidades reales de los directivos de Carrefour”, señala Barroso. La siguiente promoción de esta innovadora formación se graduará en el mes de octubre tras haber tenido unas intensas jornadas de formación en las sedes que el Instituto Internacional San Telmo tiene en Sevilla y en Málaga.

Arias Cañete subrayó los valores de las doce empresas galardonadas y la gran calidad de los productos que elaboran, “calidad y valores que han sido vistos, apreciados y reconocidos por los consumidores”, ha apostillado. Por todo ello, el ministro ha felicitado a sus empresarios y trabajadores, a los que ha animado a continuar “en esa gran labor de excelencia”. Mayo 2014 | ARAL | 71

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S 2.- Carrefour. Continúa reforzando su apuesta en Barcelona con la apertura de un Carrefour Express con 326 m 2 de sala de ventas. Además, ha estrenado un Carrefour Express en San Sebastián con 110 m 2 de sala de ventas. También refuerza su apuesta en Salamanca con la apertura de un Carrefour Express con 145 m 2 de sala de ventas y se estrena en Gijón, Asturias, con un centro de 206 m 2 de sala de ventas. Además, prosigue con la expansión de su enseña en Madrid con la apertura de un supermercado de 247 m 2 de sala de ventas.

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También se han inaugurado otros dos establecimientos en la ciudad de Barcelona, con 448 y 252 m 2 de superﬁ cie comercial. Además, ha estrenado un establecimiento en Llorenç del Penedès, Tarragona, que contará con una superﬁ cie de venta de 123 m 2. 6.- Eroski. Ha estrenado un supermercado franquiciado situado en Arrigorriaga (Bizkaia) con la enseña Eroski/city, que dispone de 360 m 2.

4.- Covirán. Ha modernizado un supermercado en Puebla de Montalbán, Toledo, que dispone de 300 m 2 de sala de ventas.

7.- Gadisa. Continúa su expansión en Castilla y León con la apertura de un Supermercado Gadis en Valladolid que ocupa una superﬁ cie de más de 1.500 m 2.

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3.- Consum. Ha estrenado nuevos supermercados en Valencia que cuentan con 1.200 m 2 y 1.460 m 2 de superﬁ cie. También ha inaugurado un supermercado en Reus (Tarragona) de 1.150 m 2.

5.- Dia. Ha abierto tres tiendas en la provincia de Barcelona y una en la de Tarragona. Así, ha abierto sus puertas una franquicia en L’Hospitalet de Llobregat con una superﬁ cie comercial de 247 m 2.

1.- Caprabo. Ha abierto su primera tienda franquiciada en Cornellá (Barcelona), con una superﬁ cie comercial de unos 360 m 2.

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8.- Grupo Covalco. Aumenta su red de puntos de venta con nuevos establecimientos. Así, bajo la enseña Coaliment Compra Saludable ha abierto sus puertas en Urdiain (Navarra), con 140 m 2; y

en Polinyà de Xúquer y en Llutxent (Valencia), con 140 m 2 y 375 m 2 de superfi cie respectivamente; en Salou, Tarragona, con 200 m 2; en Bunyola (Mallorca) con 350 m 2 de superfi cie; en Fuente el Fresno (Ciudad Real) con 300 m 2; en Alpera, Albacete, con 180 m 2; en Salou, Tarragona, con 115 m 2; y en Artana, Castellón, con 160 m 2. Bajo la enseña Tradys, ha abierto tiendas en Sant Adrià del Besos (Barcelona), con 160 m 2 de superfi cie; otro en Madrid capital, con 100 m 2 de superfi cie; otro en Valdealgorfa (Teruel) con una superfi cie de 100 m 2; dos en Cáceres, concretamente en Plasencia de 140 m 2 y en Cabezuela del Valle de 90 m 2; uno en Almagro (Ciudad Real) con 90 m 2; otro en Vilanova i la Geltrú (Barcelona) con 150 m 2; y otro más en Xeresa (Valencia) con 140 m 2 de superfi cie.

inversión ha sido de más de 2,5 millones de euros y dispone de una superﬁcie de sala de ventas de 1.600 m 2. Además, ha inaugurado un nuevo supermercado en el municipio de Capdepera, Mallorca, con una inversión de 2,5 millones de euros, y que cuenta con una sala de ventas de 1.500 m 2.

10.- Hiperber. Ha inaugurado una nueva superﬁcie comercial en el municipio de Xixona, Alicante, que dispone de una superﬁcie próxima a los 1.100 m 2.

12.- Musgrave España. Continúa implantando su nuevo modelo de tienda Dialprix, con un nuevo establecimiento en Moratalla, Murcia. Además, ha reformado su centro SuperValu de Pilar de la Horadada, Alicante, convirtiéndolo en Dialprix, con 800 m 2 de sala de venta.

11.- Mercadona. Ha estrenado un nuevo establecimiento en Adra, Almería, cuya inversión ha sido de 2 millones de euros, y cuenta con una superﬁcie de sala de ventas de 1.600 m 2. Por otra parte, ha abierto un nuevo establecimiento en la Comunidad Foral de Navarra, concretamente en Tudela, cuya

13.- Unide. Continúa con su plan de aperturas de supermercados. Así, ha abierto un nuevo Udaco en Gargantilla del Lozoya, Madrid, de 90 m 2 de sala de ventas; un Udaco en Lumbier, Navarra, de 70 m 2 de sala de ventas; en Sorihuela, Salamanca, con un total de 85 m 2 de sala de ventas. Con la enseña

Unide market ha abierto en la provincia de Segovia dos nuevos supermercados en Cantalejo, con un total de 600 m 2 de superficie de sala de ventas. Otro Unide Market ha sido inaugurado en El Tiemblo, Avila, con 280 m 2; y en Madrid con 190 m 2. Más recientemente se han abierto un Unide market en Madrid y dos en Leganés que suman en total de 1.170 m 2 de superficie de sala de ventas. Por otra parte, bajo la enseña Unide ha estrenado tienda en Hoyo de Pinares, Avila, de 130 m 2; en Quismondo, Toledo, con 190 m 2 de superficie. También ha abierto un Unide en la madrileña población de Bustarviejo que tiene 140 m 2 de superficie de sala de ventas y en Martín Muñoz de Las Posadas (Segovia); en la tinerfeña población de Los Silos con 260 m 2; en Arroyo de La Luz, Cáceres con 290 m 2; y en Sanchidrián, Ávila, con 115 m 2 de superficie de sala de ventas.

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Aperturas

9.- Grupo Miquel. Ha inaugurado un Suma en Sant Andreu de la Barca, Barcelona de 80 m 2, otro en Barcelona, que dispone de 120 m 2, y otro en Lloret de Mar, Girona, de 150 m 2. Además, bajo esta enseña, ha abierto un supermercado en Pamplona con una superﬁcie de 75 m 2, y otro en El Carpio, Valladolid, que cuenta con una superﬁcie de 80 m 2. También ha estrenado un establecimiento franquiciado Spar en Chillón, Ciudad Real.

ES NOTICIA

Distribución CONSUM CRECE UN 4,3% Consum facturó 1.840,3 millones de euros en 2013, una cifra que supone un 4,31% más que el ejercicio anterior, con unos resultados que se situaron en 32,2 millones de euros, un 0,33% más. En 2013 las inversiones de la cooperativa ascendieron a 81,4 millones de euros, destinadas, principalmente, a la ampliación de la plataforma logística de Las Torres de Cotillas (Murcia), a la construcción de una nueva plataforma logística en la Zona Franca de Barcelona y al crecimiento y renovación de la red comercial. Se abrieron 32 nuevos supermercados (13 centros propios Consum o Consum Basic y 19 franquicias Charter), se reformaron 9 y se amplió el nuevo modelo de perfumería asistida a 52 tiendas más. Actualmente Consum cuenta con Juan Luis Durich, director general de Consum. un total de 625 supermercados, 423 propios y 202 franquiciados, situados en la Comunidad Valenciana, Cataluña, Castilla-La Mancha, Murcia, Andalucía y Aragón. El crecimiento de Consum ha permitido mantener la cuota de mercado nacional por superficie en el 3,8%, situándola en el 8º puesto del ranking nacional de empresas de distribución. Igualmente en 2013, la empresa ha mantenido su compromiso con los productos de origen local. De hecho, el 99% de las compras de la Consum se realizan en España. Además, el 69,6% de las compras de Consum durante el pasado ejercicio se realizaron en las comunidades autónomas en las que está presente. Durante 2013 la plantilla de la cooperativa ha aumentado un 5,14%, el doble que en 2012, creando un total de 537 nuevos puestos de trabajo y alcanzando los 10.977 trabajadores. El 97% de las personas que trabajan en Consum son socios, fijos o socios en periodo de prueba. Todos ellos participan en la propiedad, en la gestión y en los resultados de la cooperativa, así como en el reparto de beneficios, que en 2013 superó los 16,9 millones de euros. El 74% de la plantilla son mujeres y la media de edad es de 37 años, por tanto, desde Consum se señala como prioritario “alcanzar fórmulas eficaces para hacer posible la conciliación personal y laboral”. Para Consum, sus socios-clientes son un pilar fundamental y en 2013 ha superado la cifra de los 2 millones,hasta alcanzar los 2.165.648 socios-clientes, un 12% más, lo que la convierte en la cooperativa con más socios consumidores de España. Una de las piezas clave del plan es el modelo de supermercado Ecoeficiente, implantado ya en 280 centros -lo que representa un 66% del total de la red propia- que permite un ahorro del 25% en el consumo eléctrico respecto a un supermercado convencional. Además, el 67% de la energía consumida en 2013 ha sido generada por fuentes renovables. 74 | ARAL | Mayo 2014

GRUPO MIQUEL PREVÉ PARA 2014 VENTAS DE 949 MILLONES Grupo Miquel, tras cerrar el ejercicio 2013 con una facturación de 920 millones de euros espera alcanzar unas ventas de 949 millones de euros al cierre del presente ejercicio. La compañía gerundense cuenta actualmente con cerca de 600 puntos de venta entre cash&carry y supermercados franquiciados de las enseñas Suma y Spar. El área cash&carry, representada por la enseña Gros Mercat, cuenta con 57 centros en 10 comunidades autónomas. Durante este año 2014, está prevista la apertura de 6 nuevos centros Gros Mercat, cuatro de ellos en Canarias, además de uno en l’Hospitalet de Llobregat y otro en Tudela. A los 4 centros de Canarias se sumará, además, una nueva plataforma logística en las islas. En total se invertirán 20 millones de euros en el crecimiento de esta línea de negocio en Canarias. Con más de 200 clientes repartidos en 37 países de todo el mundo y más de 100 proveedores, Import & Export es la línea mayorista más internacional de Grupo Miquel. Importa y exporta en toda Europa, Hispanoamérica, Norte de África y China. Y en 2014 espera alcanzar 20 millones de euros. Grupo Miquel cuenta con una red de supermercados franquiciados de las enseñas Spar y Suma en 14 autonomías españolas: 532 establecimientos (194 Spar y 338 Suma). Para 2014 está prevista la apertura de 63 nuevas franquicias que se sumarán a las ya existentes. Food Service, por su parte, es la solución para la cadena de suministro de la restauración. La empresa, con un volumen de compra superior a los 900 millones de euros a través de sus 1.400 proveedores nacionales e internacionales, ofrece 17.000 referencias. Por otra parte, con sede central en Vilamalla (Girona), Grupo Miquel cuenta con 5 plataformas logísticas y 13 plataformas de cross docking para dar cobertura a todo el territorio, incluyendo Baleares, Canarias y Andorra. Las previsiones para 2014 hablan de un movimiento anual de más de 72 millones de cajas y más de 1,3 millones de palets.

COVIRÁN Y UNIDE NEGOCIAN SU INTEGRACIÓN Las cooperativas de distribución de alimentación Covirán y Unide han abierto un proceso de diálogo con objeto de llevar a cabo su integración. El objetivo es “fortalecer aún más” al colectivo de socios de Covirán y Unide, “generando valor para ambas empresas, sus socios y empleados”, según han informado ambas cooperativas de distribución en un comunicado conjunto. Asimismo, han manifestado su pretensión de no hacer declaraciones al respecto alegando que ambas cooperativas “se deben a sus socios” y es a ellos, según añaden, “a quienes en primer lugar deben informar en caso de que el proceso de diálogo evolucione en sentido favorable”.

Industria DEOLEO SUSCRIBE EL ACUERDO DEFINITIVO PARA SU REESTRUCTURACIÓN Deoleo, CVC Capital Partners (a través de su sociedad Ole Investments B.V.) y otros accionistas significativos del grupo han suscrito el acuerdo marco, final y vinculante, para la reestructuración accionarial y financiera de la compañía. Según este acuerdo, CVC adquirirá el 29,99% del capital del grupo al comprar la totalidad de las participaciones de Bankia (16,5%) y Banco Mare Nostrum (4,85%) y parte de las acciones de Dcoop (8,64%) a un precio de 0,38 euros por acción. Estas operaciones quedan sujetas, en el caso de Bankia y BMN, al informe favorable del Ministerio de Hacienda y Administraciones Públicas; y, en el caso de Dcoop, a que se ejecute la operación anterior. Del mismo modo, se propondrá a la Junta General de Accionistas del grupo, que habrá de celebrarse no más tarde del 30 de junio de este año, la aprobación de una reducción de capital, con lo que cada acción pasará a tener un valor nominal de 0,38 euros. Los accionistas significativos de Deoleo se han comprometido a que el 54,43% del capital social que representan vote a favor de la aprobación de estos acuerdos. Una vez que la Junta General de Accionistas dé luz verde a los acuerdos, se hayan cumplido las condiciones regulatorias que afectan a la venta de las participaciones y se hayan ejecutado dichas compraventas, se procederá a la renovación del consejo de administración de Deoleo. Será también a partir de ese momento cuando se aplicará el nuevo paquete de financiación de la deuda, con un vencimiento medio de 7 años bullet. Seguidamente CVC Capital Partners formulará una Oferta Pública de Adquisición (OPA) por el 100% del capital social de Deoleo a un precio de 0,38 euros por acción, dando así a los accionistas minoritarios la posibilidad de vender sus participaciones en las mismas condiciones de precio que las ofertadas a Bankia, BMN y Dcoop. Así, una vez completada la OPA, el consejo de administración de Deoleo valorará la eventual realización de una ampliación de capital hasta 151,3 millones de euros mediante la emisión de alrededor de 398,2 millones de nuevas acciones a 0,38 euros de valor nominal, sin prima de emisión, con reconocimiento del derecho de suscripción preferente, con el fin de alcanzar la estructura óptima de capital para maximizar el valor de la sociedad. CVC ha asumido el compromiso de suscribir hasta un máximo de 100 millones de euros en la ampliación de capital si la OPA se hubiera cerrado con un resultado favorable; o, en caso de no resultar la oferta favorable, un mínimo equivalente al importe que le permita mantener su participación en el 29,99%. Con el cierre de este acuerdo se resuelve la situación accionarial de la compañía y se alcanza la estabilidad necesaria para el desarrollo futuro del grupo; al mismo tiempo, se fortalece su capacidad financiera, lo que permitirá a Deoleo acometer planes de crecimiento más ambiciosos.

Isabel García Tejerina. Magrama. La anterior Secretaria General del Ministerio de Agricultura, Alimentación y Medio Ambiente, Magrama, Isabel García Tejerina, es la nueva titular del departamento en sustitución de Miguel Arias Cañete, que encabeza la lista del PP para las elecciones europeas del 25 de mayo. Tejerina, (Valladolid, 9 de octubre de 1968) es ingeniera agrónoma por la Universidad Politécnica de Madrid y licenciada en derecho por la Universidad de Valladolid. Ha desarrollado prácticamente la totalidad de su carrera política en el Ministerio de Agricultura, primero como asesora de los ministros Loyola de Palacio, Jesús Posada y Miguel Arias Cañete, y posteriormente como secretaria general de Agricultura y Alimentación en el ente ministerial, en dos etapas: de 2000 a 2004 y de 2012 a la actualidad. El Consejo de Ministros ha aprobado, igualmente, tres Reales Decretos por los que, a propuesta de la ministra García Tejerina, se nombran nuevos altos cargos en el Magrama. Así, como secretario general de Agricultura y Alimentación se nombra a Carlos Cabanas Godino. Veterinario del Cuerpo Nacional, el nuevo secretario general ha ocupado diversos puestos en la administración española agrícola y pesquera. Hasta la fecha ocupaba el cargo de director general de Producciones y Mercados Agrarios en el Ministerio. Se nombra también directora del Gabinete de la Ministra a María García Rodríguez, que hasta ahora, ocupaba el puesto de directora de Gabinete de Miguel Arias Cañete. Para el cargo de Director General de Producciones y Mercados Agrarios se ha nombrado a Fernando Miranda Sotillos, Ingeniero Agrónomo, desempeñando hasta la fecha el cargo de presidente del Fondo Español de Garantía Agraria (Fega).

Es noticia

NOMBRES PROPIOS

LA CIFRA

760

de euros millones 3 con una l año 201 e o d a rr a cifra e ac euros. Est adellas h lones de il rcicio m Casa Tarr je 0 e 6 l 7 tal de specto a to re n % ió e c ,3 4 ra l factu ositiva qu nto de ndencia p n crecimie te u e la s n e o d su p e d su ida o desd la continu mentand rtantes anterior y ne experi ie v rcha impo a s a m ll n e e d a o rr st a la e T u ta Casa umen r sa ha p La empre ología y a n s. c e e d te n e a la fí g r rí so o ejora sta ﬁlo es para m ha uctivas. E rc d a ro m p n s inversion e a e e las lín la puesta d o d st a s e id o u c p a im cap los últ n ha su reinversió ucción en d y on c ro , ra p 0 jo 1 e e d e m n total d s centros u o r v a e m u n su ñ s de tre egar a compa ía s, hasta ll tinua. La n io o ic c de rc ra je e jo tres roveedor r la me y es interp puesta po s a a e n u o q rs s e s. lo 50 p izza ás de 1.5 rnicos y p ocupa a m ara elaborados cá p na Mercado 75 Mayo 2014 | ARAL | 75

Fotos: 123RF

ESTUDIO DE MERCADO

os cos t c u Prod ecológi n bio, e glute y fre

Fotos: 123RF

SALUDABLES,

COMPROMETIDOS... Y CAROS LOS BIO SE ESTANCAN; ECOLÓGICOS Y SIN GLUTEN CRECEN La comida sana, los artículos sin gluten, funcionales, bajos en azúcar, sin lactosa o ecológicos se muestran como una alternativa de presente y futuro. La salud y el compromiso son dos de las tendencias que se incluyen dentro de los nuevos hábitos de los consumidores, y los productos sin gluten y los ecológicos están siendo dos de las referencias “estrella” en los lineales de la distribución de gran consumo. No tanto la categoría bio, que al ser un mercado más maduro sufrió un moderado decrecimiento en el último año. Todas las valoraciones que los consumidores hacen de estos productos son positivas, excepto una: su precio. Un factor clave, inmersos en la crisis económica actual, para el bolsillo... Pero no para el de los celíacos, obligados a gastarse anualmente 1.616 euros más que un consumidor no celíaco. Por Javier Liberal 76 | ARAL | Mayo 2014

CUOTA DE MERCADO POR MARCAS

PAN SIN GLUTEN Fabricante

Valor

YOGURES FUNCIONALES

L. CASEI.

Volumen

Marca

Valor

CUOTA DE MERCADO POR CANALES DISTRIBUCIÓN

Volumen

Canal

Valor

Beiker

44,1%

48,2%

Danone

67,1%

51,8%

Hipermercados

Bimbo

16,4%

13,6%

MDD

32,3%

47,9%

Schar

16,3%

13,9%

Kaiku

0,5%

0,2%

MDD

11,1%

12%

Otras marcas

0,1%

Proceli

6,4%

5,7%

Adpan

2,3%

2,6%

Santiveri

0,9%

0,5%

Genius

0,7%

0,75

Espsilon

0,6%

Gerble

0,6%

0,8%

TAM marzo 2014 / Volumen en kilos y valor en euros / Fuente IRI / ARAL

Valor

Volumen

13,9%

Súper 1.001-2.500 m

41,4%

45,2%

Súper 401-1.000 m2

28,4%

27%

Súper 100-400 m

15,4%

13,9%

TAM marzo 2014 / Volumen en kilos y valor en euros / Fuente IRI / ARAL

L. CASEI

COLESTEROL Marca

Valor

Volumen

Danone

70,1%

67,6%

Kaiku

12,9%

7,9%

MDD

17%

24,5%

TAM marzo 2014 / Volumen en kilos y valor en euros / Fuente IRI / ARAL

BISCUITS SIN GLUTEN Fabricante

TAM marzo 2014 / Volumen en kilos y valor en euros / Fuente IRI / ARAL

Volumen

14,8%

HIPERTENSIÓN Y DERMONUTRICIÓN

Canal

Valor

Hipermercados

Volumen

13,9%

13,2%

Súper 1.001-2.500 m

43,7%

47,3%

Súper 401-1.000 m2

27,3%

26%

Súper 100-400 m2

15,1%

13,5%

TAM marzo 2014 / Volumen en kilos y valor en euros / Fuente IRI / ARAL

MDD

26,7%

40,4%

Schar

25,7%

14,7%

Marca

Gullón

19,9%

28,3%

Kaiku-Hipert.

100%

Hipermercados

15,6%

15%

Gerble

Kaiku-Dermon.

98,2%

97,8%

Súper 1.001-2.500 m2

38,2%

40%

Virginias

4,6%

1,7%

1,8%

2,2%

Súper 401-1.000 m

30,4%

29,8%

Santiveri

3,3%

2,3%

Súper 100-400 m2

15,8%

15,2%

Beiker

2,6%

1,5%

Simon Coll

2,3%

1,1%

Diet Radisson

1,6%

1,3%

Proceli

1,3%

0,6%

TAM marzo 2014 / Volumen en kilos y valor en euros / Fuente IRI / ARAL

Valor

Otras marcas

YOGURES COLESTEROL

Volumen

TAM marzo 2014 / Volumen en kilos y valor en euros / Fuente IRI / ARAL

Valor

Volumen

TAM marzo 2014 / Volumen en kilos y valor en euros / Fuente IRI / ARAL

EL GASTO EN PRODUCTOS ECOLÓGICOS SE HA INCREMENTADO UN

EN LOS ÚLTIMOS TRES AÑOS o cabe duda que la salud y el compromiso –con la producción tradicional y con el medio ambiente- son dos de las tendencias que se incluyen dentro de los nuevos hábitos de los consumidores a la hora de seleccionar los productos que incluye en su dieta. Por obligación, por prevención o por compromiso, el caso es que los productos sin gluten y los ecológicos están siendo dos de las referencias “estrella” en los lineales de la distribución de gran consumo. No tanto la categoría bio, que al ser un mercado más maduro sufrió un moderado decrecimiento en el último año.

Canal

De acuerdo con los datos facilitados por la consultora IRI para el TAM marzo de 2014, los productos sin gluten (congelados, pan, biscuits, repostería, pasta, harina, cereales...) experimentó un crecimiento respecto al mismo periodo del año anterior que se podría caliﬁcar como de espectacular, con una subida en el volumen de ventas del 59,4% y del 51% en valor, situando sus cifras en los 6,9 millones de kilos vendidos (2,6 millones de kilos más) y en los 54,2 millones de euros (frente a los 35,9 millones del TAM marzo de 2013). Por su parte, los productos ecológicos, tras no pasar un buen año 2013, parecen recu-

PRODUCTOS SIN GLUTEN Canal

Valor

Hipermercados

Volumen

23,2%

19,4%

Súper 1.001-2.500 m2

63%

67,4%

Súper 401-1.000 m2

10%

9,6%

Súper 100-400 m

3,8%

3,6%

TAM marzo 2014 / Volumen en kilos y valor en euros / Fuente IRI / ARAL

perarse en los primeros meses del presente ejercicio –un 5% en volumen y un 10% en valor en lácteos-. A falta de otros datos, según Ecovalia el gasto en estos productos ha aumentado en España en los últimos tres años un 7% (hasta los 965 millones de euros), lo que le augura una gran capacidad de crecimiento y nos sitúa como el séptimo consumidor a nivel europeo y el décimo a nivel mundial de productos orgánicos. Datos que se ven apoyados por los del último Barómetro Aecoc Shopper View que indica que más del 35% de los compradores españoles incluye en la actualidad productos ecológicos en su cesta de la compra. Mayo 2014 | ARAL | 77

Alimentación | Productos bio, ecológicos y free gluten

CUOTA DE MERCADO POR FABRICANTES

o, os bi t c u Prod gicos ESTUDIO ló DE MERCADO eco e gluten y fre

“LOS LÁCTEOS ECOLÓGICOS REFRIGERADOS EN RETAIL ACUMULAN CRECIMIENTOS DEL 10% EN VALOR” TRIBALLAT ESPAÑA

EVOLUCIÓN.- En relación a la categoría de productos lácteos ecológicos refrigerados, durante el año 2013 se produjeron caídas en el canal retail del -16% en volumen y del -13% en valor, debido especialmente a la reorganización e importantes cambios estructurales de la categoría en el canal de hipermercados. Por su parte Vraí en 2013, pese a la situación, reforzó su liderazgo alcanzando participaciones del 34,2% en volumen y del 31% en valor (dos puntos más con respecto a las participaciones obtenidas en 2012, según datos de IRI).

PREVISIONES.- Prevemos continuar reforzando nuestro liderazgo en la categoría, acumulando crecimientos del 17,4% en volumen y del 22,9% en valor, alcanzando participaciones de 37,5% y 34,3% en volumen y valor, respectivamente.

TENDENCIA.- Las perspectivas son positivas. Pese a los resultados obtenidos en 2013, los primeros datos de este año apuntan a que la categoría de productos lácteos ecológicos refrigerados en el canal retail acumula crecimientos del 5% en volumen y del 10% en valor. Por otra parte, y según datos de Ecovalia, España ha aumentado en un 7% su gasto en productos ecológicos desde 2011, lo que supone un incremento de 60 millones de euros y un total de 965 millones de euros. Estas cifras evidencian un cambio de tendencia y una gran capacidad de crecimiento del sector, y sitúan a nuestro país como el séptimo consumidor a nivel europeo de productos orgánicos, así como en el décimo puesto del mercado mundial. Además, el último estudio trimestral del Barómetro Aecoc Shopper View indica que más del 35% de los compradores españoles incluye actualmente los productos ecológicos en su cesta de la compra. Indicadores ambos que evidencian la tendencia positiva de la categoría.

CRISIS.- La crisis ha afectado sin duda a prácticamente todos los sectores y más al de productos ecológicos, para el que el principal freno para su consumo es el factor precio. Sin embargo, según los datos provenientes de diferentes fuentes, ésta categoría curiosamente ha contribuido de forma positiva: “el mercado interior de productos ecológicos se ha mantenido e incluso ha logrado pequeños crecimientos”. Lo que evidencia una gran capacidad de crecimiento del sector.

NOVEDADES.- Además de los realizados en 2013, para este ejercicio tenemos previsto reforzar especialmente la gama de postres. 78 | ARAL | Mayo 2014

LANZAMIENTOS

LA INDUSTRIA OPINA

Bajo su marca Vraí, TRIBALLAT ESPAÑA lanzó al mercado en 2013 el yogur con leche de vaca biológica al estilo Griego. En formato pack 2x125 gramos, está elaborado a partir de ingredientes naturales procedentes de la agricultura ecológica y con la receta original griega, obteniendo como resultado un irresistible sabor e inigualable textura. Adicionalmente, la compañía también realizó el lanzamiento de los Yogures Cremosos de vaca Bio Natural y Vainilla, en este caso en formato de 500 gramos.

El único mercado de este trípode que vio cómo sus ventas decrecían fue la de los yogures funcionales. Su madurez –así como su no obligado consumo, al contrario que los sin gluten- les llevó a reducir su volumen de ventas en el TAM marzo de 2014 (IRI) en un -3,2% (pasando de 115,2 a 111,6 millones de kilos) y el valor de las mismas en un -5% (de 446,2 a 424 millones de euros). Como veremos más adelante, todas las categorías que lo componen descendieron, con la única excepción de los yogures recomendados para la reducción del colesterol. De obligado consumo, beneficiosos para la salud, de producción sostenible con el medio ambiente... Las valoraciones que los consumidores hacen de todos estos productos son positivas, excepto una: su

GRANJA LA SIERRA ha presentado el primer yogur ecológico de Europa con etiqueta de bioplástico vegetal, sin nada de petróleo. Junto con la empresa Ecoevolución Ecodesign, Granja La Sierra ha desarrollado este novedoso etiquetado “bio”, de diseño limpio y fresco, uniendo la sabiduría de lo tradicional con la innovación y el ecodiseño más actual, para presentar también sus seis nuevas variedades de yogur: Natural, Natural con Bífidus, Natural Desnatado, Natural con Bífidus Desnatado, Natural Desnatado con Estevia y Natural Desnatado con Agave. Variedades pensadas para todo tipo de gustos y acorde con todo tipo de personas -presentadas en dos tamaños distintos, uno familiar de 700 gramos y otro individual de 200 gramos-, elaboradas con leche proveniente de vacas alimentadas con pastos y forrajes ecológicos, y libres de aditivos y de conservantes artificiales. De todo se da cuenta en la etiqueta, donde se puede comprobar el análisis nutricional y de calidad realizado por Aenor.

precio. La crisis económica ha afectado a todas las categorías que integran el mercado de gran consumo, aunque en diferente medida diferenciando entre artículos de primera necesidad y los que aportan un valor añadido. Dejando al margen a los productos sin gluten –de consumo obligado para los celíacos- entre estos últimos se encuentran tanto los bio como los ecológicos. De hecho, pese a que el 90% de las personas que participaron en la elaboración del Barómetro Aecoc Shopper View aﬁrmó que le gustaría comprar más productos ecológicos, el precio es para más del 65% el factor precio es un freno para su compra. Pero teniendo en cuenta la evolución de las alergias, en clara progresión, y que cada vez son más las personas que no padecen nin-

CASTILLO DE CANENA ha presentado su primer aceite de oliva extra virgen biodinámico, certiﬁcado por la Asociación Internacional de Agricultura Biodinámica con el sello Demeter. Este nuevo aceite pertenece a la exclusiva colección “Aceites del Siglo XXI” de la empresa jienense. Un producto limitado que acaba de conseguir una medalla de oro en la última edición del concurso internacional EcoTrama, que premia los mejores aceites de oliva extravírgenes ecológicos y biodinámicos de todo el mundo. “La Biodinamicidad supone no sólo la exclusión total de abonos de síntesis química o de pesticidas en nuestra explotación agraria, sino una transformación total del entorno en el que lo producimos. Retornamos a las raíces mismas de la actividad rural. Es lo que denominamos arqueoagricultura”, explica Francisco Vañó, director general de Castillo de Canena. En este sentido, como apoyo al concepto de cultivo Biodinámico, Castillo de Canena ha creado también un bosque con especies de árboles autóctonos alrededor del olivar. Además, la compañía ha introducido ganado ovino que ayuda a ﬁjar nutrientes de forma natural, disminuye la pérdida de humedad y la erosión, incrementa la materia orgánica en los suelos y actúa como fungicida e insecticida primario. Con una producción limitada de 20.000 unidades, el nuevo aceite estará presente en el Reino Unido, Alemania, EE.UU., Canadá, Corea del Sur y Japón, entre otros, y se convertirá en referencia exclusiva para los consumidores de productos de alta gama, concienciados con el cuidado y el respeto al medio ambiente. Para Rosa Vañó, directora Comercial y de Marketing de Castillo de Canena, “nuestro primer aceite extravirgen “Biodinámico” es un picual de alto valor añadido, que cumplirá los requerimientos de los consumidores más exigentes y que además posee un componente de I+D+I muy elevado”.

EL VOLUMEN DE VENTAS DE LOS PRODUCTOS SIN GLUTEN HA AUMENTADO UN

59,4%

gún tipo de problema de salud y apuestan por la comida sana, los artículos sin gluten, funcionales, bajos en azúcar, sin lactosa o ecológicos se muestran como una alternativa de presente y de futuro. Los sin gluten, al alza Entre un 4 y un 5% de la población española padece algún tipo de alergia alimentaria.

Entre ellos los celíacos, que no siempre han encontrado respuestas a sus necesidades en los lineales. Ante esta situación, poco a poco la distribución va ampliando el número de referencias de artículos sin gluten que ofrece a este colectivo cuyo gasto anual es 1.616 euros superior al de la cesta de la compra del resto de consumidores (134,68 euros más al mes y 33,67 más a la semana), según un estudio elaborado por la Federación de Asociaciones de Celíacos de España (FACE). De acuerdo con los datos facilitados por la consultora IRI para el TAM marzo de 2014, el volumen de ventas de los productos sin gluten se incrementó en un 59,4%, pasando de 4,3 a 6,9 millones de kilos. Ventas que en valor alcanzaron los 54,2 millones Mayo 2014 | ARAL | 79

Alimentación | Productos bio, ecológicos y free gluten

SOJASUN, marca especialista de soja en Europa, ha lanzado al mercado la gama “Sojasun Cremoso”, postres 100% vegetales que permiten disfrutar de todos los beneﬁcios de la soja de una forma mucho más placentera y deliciosa, elaborados a base de ingredientes naturales, sin colorantes ni conservantes artiﬁciales y que son fuente de calcio, vitamina D y proteínas vegetales. Elaborados a partir de un proceso único en productos de soja y exclusivo de Sojasun, la gama está compuesta por tres variedades, disponibles en formato de 2x100 gramos: Natural con un toque de azúcar, Natural con capa de Frambuesa y Natural con capa de Albaricoque.

o, os bi t c u Prod gicos ESTUDIO ló DE MERCADO eco e gluten y fre EL 35% DE LOS ESPAÑOLES INCLUYE PRODUCTOS ECOLÓGICOS EN SU COMPRA Más del 35% de los compradores españoles incluye los productos ecológicos en su cesta de la compra, según el Barómetro Aecoc Shopper View, siendo las categorías más compradas las frutas (más de un 59%), seguidas de las verduras (57%). Un dato al que hay que unir el del consumo, que se ha incrementado, según Ecovalia (Asociación de Valor Ecológico), un 7% de 2011 a 2013. Por franjas de edad, las personas de entre 45 a 54 años son las que hace más años que consumen este tipo de productos, con un 42% que los compra desde hace más de 3 años, y el 71% de los compradores afirman que los consume toda la familia. Asimismo, destaca significativamente el consumo de productos ecológicos en el área metropolitana de Barcelona, que con más de un 47% de compradores, se sitúa por encima de la media nacional, seguida de la zona norte del país, con un consumo medio superior al 38%. Entre las principales motivaciones de compra de los productos ecológicos, un 22% de los encuestados asegura que lo hace porque son más saludables, seguido de un 19% que lo hace para evitar el consumo de aditivos y cerca del 15% que los consumen porque, según dicen, son más sostenibles con el medio ambiente. ...pero el 65% ven en el precio un factor de freno para su compra Pese a que el 90% de los participantes en el estudio para la realización del Barómetro Aecoc Shopper View afirmó que le gustaría comprar más productos ecológicos, sin embargo, el precio es para más del 65% un factor de freno para su compra. Y es que, tal como se desprende del último Informe Socialogue de Ipsos –llevado a cabo en 24 países de todo el mundo-, los españoles no están dispuestos a pagar más por ellos (solo el 27%) aunque la mitad de la población (el 51%) valora positivamente que las empresas lleven a cabo iniciativas para respetar el medio ambiente. Con este dato, España va a la cola a nivel mundial junto con países como Francia (27%), Gran Bretaña (26%), Bélgica (25%) y Polonia (22%). La tendencia a nivel global refleja que se aplauden las diferentes iniciativas que las empresas llevan a cabo para preservar el medioambiente, pero a la hora de pagar, las cifras cambian. Incluso en Argentina o Alemania, los países más concienciados con este tipo de causas, y donde el 71% y el 60% de la población respectivamente aplauden las acciones “verdes” de las compañías, sólo el 52% de los argentinos y el 35% de los alemanes aseguran que comprarían este tipo de productos, aunque suponga un mayor desembolso. Por el contrario, las poblaciones más favorables a pagar más por productos ecológicos son las asiáticas, con Indonesia (59%), India (59%) y China (58%) a la cabeza del ranking mundial. Excepto en el caso de Japón, que es, con mucha diferencia, el país del mundo donde menos se valora el cuidado del medioambiente: sólo el 18% de la población reconoce el esfuerzo de las compañías en sus acciones por respetar el medio ambiente, y de ellos, apenas el 13% afirma que pagaría más por productos ecológicos.

80 | ARAL | Mayo 2014

EL GASTO ANUAL DE UN CELÍACO SUPERA EN

1.616

EUROS ANUALES AL DE UN CONSUMIDOR NO CELÍACO

de euros, un 51% más respecto al mismo periodo del año anterior cuando llegaron a los 35,9 millones. Si bien todos los segmentos que componen la categoría han experimentado avances, los hay que por la incorporación de nuevas referencias han sido espectaculares. Como es el caso de los productos congelados, con aumentos del 185,2% en volumen (pasando de 740.000 kilos a 2,1 millones de kilos) y del 158,5% en valor (de seis a 15,7 millones de euros) que le han llevado a situarse como el de mayor participación en el global suponiendo ya el 30,6 y el 29%, en volumen y valor respectivamente. Otro avance importante lo protagonizaron los pasteles, tartas y bizcochos, con un 67% en volumen y un 41,9% en valor, los productos sustitutivos del pan (61 y 47,5%) y el pan (que representa el 20,1% del volumen y el 23,6% del valor total de la categoría) que llegó hasta los 1,3 millones de kilos (+44,8%) y los 12,8 millones de euros (+40,1%). Más “modestos” fueron los incrementos de los biscuits (16,4 y 12,3%), la pasta (33,9 y 24,5%), las harinas y mezclas (28,8 y 30%) y los cereales (5,4 y 6,2%, en volumen y valor). En esta categoría, la marca de distribuidor se va haciendo un hueco y ya cuenta con cuotas que llegan al 40,4% del volumen de ventas de los biscuits (354.000 kilos) y al 26,7% del valor (2,2 millones de euros). El resto de fabricantes de este segmento está liderado, en volumen, por Gullón con el 28,3% para un 19,9% del valor, y Schar, con el 14,7 y el 25,7%. Con cuotas más moderadas se encuentran Gerble (5 y 7%, en volumen y valor); Virginias (1,7 y 4,6%); o Santiveri (2,3 y 3,3%). En el caso del pan, Beiker lidera el ranking con un 48,2% del volumen (668.900 kilos) y un 44,1% del valor (5,6 millones de

Valor 2013

Valor 2014

Volumen 2013

Volumen 2014

Congelados

6.081.964

15.723.404

+158,5%

740.574

2.112.116

+185,2%

Pan

9.133.163

12.797.602

+40,1%

958.143

1.388.032

+44,8%

Biscuits

7.342.653

8.248.436

+12,3%

753.860

877.347

+16,4%

Pasteles, tartas, bizcochos

3.638.255

5.163.921

+41,9%

248.228

414.535

+67%

Pasta

3.669.255

4.569.875

+24,5%

788.337

1.055.436

+33,9%

Harina / Mezclas

2.330.976

3.028.612

+30%

512.607

660.142

+28,8%

Sustitutivos pan

1.817.203

2.680.917

+47,5%

89.048

143.349

+61%

1.914.888

2.032.862

+6,2%

241.567

254.663

+5,4%

35.928.356

54.245.624

+51%

4.332.367

6.905.620

+59,4%

Cereales TOTAL

TAM marzo 2014 / Volumen en kilos y valor en euros / Fuente IRI / ARAL

MERCADO DE YOGURES FUNCIONALES POR CATEGORÍAS Segmentos

Valor 2013

Valor 2014

Volumen 2013

Volumen 2014

L. Casei

290.045.548

269.062.700

-7,2%

85.705.819

81.002.229

-5,5%

Colesterol

151.197.212

150.781.794

-0,3%

28.843.902

29.995.372

+4%

Hipertensión

3.199.414

2.561.416

-20%

355.515

286.621

-19,3%

Dermonutrición

1.080.946

962.677

-10,9%

210.383

183.010

-13%

684.932

639.319

-6,6%

174.057

159.756

-8,2%

446.208.052

424.007.906

-5%

115.289.676

111.626.988

-3,2%

Otras TOTAL

TAM marzo 2014 / Volumen en kilos y valor en euros / Fuente IRI / ARAL

euros), seguido por Bimbo (13,6 y 16,4%) y Schar (13,9 y 16,3%). La MDD les sigue con un 12% del volumen (166,393 kilos) y un 11,1% del valor (1,4 millones de euros). Para la adquisición de productos sin gluten, los consumidores preﬁeren los supermercados grandes (de 1.001 a 2.500 metros cuadrados) que en el TAM marzo de 2014 canalizaron el 67,4% del volumen total que supuso el 63% del valor. Quedaron por detrás en esta elección los hipermercados (19,4 y 23,2%), los supermercados de 401 a 1.000 metros cuadrados de superﬁcie de venta (9,6 y 10%) y los súper pequeños (de 100 a 400 metros) con el 3,6% del volumen comercializado y el 3,8% del valor. Los yogures bio, pierden mercado Los llamados yogures funcionales no están pasando por un buen momento. Pese a los beneficios que para la salud supone su consumo, su precio y la crisis les pasó factura durante el pasado ejercicio. Según los datos de IRI para el TAM marzo de 2014, este mercado retrocedió un -3,2% en volumen (alcanzando los 111.6 millones de kilos, casi cuatro millones menos que en el periodo anterior) y un -5% en valor (424

LOS YOGURES FUNCIONALES DESCIENDEN UN

-3,2% EN VOLUMEN

millones de euros frente a los 446,2 millones de un año antes). Todas las categorías tuvieron una contracción, con la única excepción de los yogures beneﬁciosos para el control del colesterol que avanzaron un 4% en volumen (de 28,8 a 29,9 millones de kilos) y se mantuvieron estables en valor (0,3%, de 151,1 a 150,7 millones de euros). Del resto, las que más mercado perdieron fueron los yogures para el control de la hipertensión (-19,3% en volumen y -20% en valor) y los dermonutrición (-13 y -10,9%). Caídas más moderadas registraron los L. Casei –principal categoría del mercadocon un descenso del -5,5% en volumen (de 85,7 a 81 millones de kilos) y del -7,2% en valor (de 290 a 269 millones de euros). En esta última, el ranking por marcas está

liderado por Danone, que acapara el 51,8% del total de las ventas en volumen (41,9 millones de kilos) y el 67,1% del valor (180,4 millones de euros, seguida de cerca por la marca de distribuidor con el 47,9% del volumen (38,7 millones de kilos) y el 32,3% del valor (86,9 millones de euros). La segunda categoría en importancia, la de yogures para el control del colesterol, también está liderada por Danone con un 67,6% del volumen de ventas (20,2 millones de kilos) y un 70,1% del valor (105,6 millones de euros). En este caso, la marca de distribuidor queda a mayor distancia concentrando el 24,5% del volumen (7,3 millones de kilos) y el 17% del valor (25,6 millones de euros), seguida por Kaiku con un 7,9% (2,3 millones de kilos) y un 12,9% (19,4 millones de kilos). Los supermercados con mayor superﬁcie de venta (de 1.001 a 2.500 metros) fueron los que canalizaron el mayor volumen de ventas de yogures funcionales con el 45,2% y el 41,4% del valor, seguidos por los medianos (27 y 28,4%) y los de cercanía (13,9 y 15,4%), dejando en último lugar a los hipermeracados (13,9 y 14,8%, en volumen y valor respectivamente). Mayo 2014 | ARAL | 81

Alimentación | Productos bio, ecológicos y free gluten

MERCADO DE PRODUCTOS SIN GLUTEN Segmentos

s e l a t Vegetas de y fru V gama IV y

Fotos: 123RF

ESTUDIO DE MERCADO

ese a las diﬁcultades, el mercado de productos de IV y V gama continúa, aunque con menor intensidad, ampliando su espacio en el mercado de gran consumo. Según los datos facilitados por la consultora IRI para el TAM febrero 2014, la categoría alcanzó un volumen de ventas de 67,7 millones de kilos y un valor de 366,6 millones de euros. Cifras que significan un ligero decrecimiento en volumen del -0,1% (67,8 millones de kilos en el periodo anterior) y un avance en valor del 2% (359,5 millones de euros en el TAM febrero 2013). La evolución durante ese periodo de los diferentes segmentos que componen esta categoría (verduras, frutas y ensaladas de IV gama, verdura deshidratada y productos de V gama) ha sido en la mayor parte positiva, excepto en el de verduras y frutas de IV gama donde las ventas se contrajeron en volumen un -3% y en valor un -3,3%. Por su parte, el segmento principal –ensaladas de IV gama- mantuvo un ritmo de crecimiento

82 | ARAL | Mayo 2014

del orden del 4,6% en valor manteniendo las ventas (+0,6%). Desarrollo que está en línea con las perspectivas del sector, que para el presente año prevé un crecimiento moderado vista la tendencia de desaceleración que se ha venido produciendo en los dos últimos años y que ha invertido la línea de incremento gradual de años anteriores. Como ha ocurrido en la mayoría de las categorías del mercado de gran consumo, los productos de IV y V gama también se han visto expuestos a la crisis económica y a la pérdida de poder adquisitivo del consumidor, si cabe en mayor medida al ser productos con un mayor valor añadido y no entrar dentro de los denominados de “primera necesidad”. A ello, además, se ha unido una subida de los costes de producción y una contención en los precios fruto de “batallas comerciales”. En cualquier caso, la principal baza de este tipo de productos, como es su facilidad de uso y su reducida necesidad de manipu-

LA MDD CONCENTRA EL

81,3% DEL VOLUMEN TOTAL DE VENTAS

lación, es valorada muy positivamente por los consumidores, quienes optan en mayor medida a la hora de su elección por la marca de distribuidor (MDD) que aglutina en el último periodo analizado el 81,3% del total del volumen de ventas (55,1 millones de kilos) y el 75,2% del valor (275,7 millones de euros). Por su parte, las marcas de fabricante –apostando por la innovación y la mejora constante- amplían las gamas de sus surtidos con lanzamientos que buscan aportar mayor valor añadido para los consumidores, una nueva imagen y con formatos más comedidos que eviten desperdicio

EL MERCADO SUFRE UNA DESACELERACIÓN EN SU CRECIMIENTO

La comodidad y el escaso desperdicio –es decir, el valor añadido- continúan siendo las claves para que los productos de IV y V gama sigan ampliando su espacio en el mercado de gran consumo. Pese a las diﬁcultades, que se reﬂejan en un ligero decrecimiento en volumen del -0,1%, el valor de las ventas avanzó un 2% en el TAM febrero de 2014 según los datos facilitados por la consultora IRI. Excepto las verduras y frutas de IV gama, el resto de los segmentos que componen esta categoría (ensaladas de IV gama, verdura deshidratada y productos de V gama) registraron datos positivos. En cualquier caso, estas cifras también indican una desaceleración en su evolución que llevará en el presente ejercicio a un crecimiento más moderado de una categoría -en la que la MDD concentra el 81,3% del total del volumen de ventas y el 75,2% del valor- que está pidiendo un mayor dinamismo. Por Javier Liberal

CUOTA DE MERCADO PRODUCTOS DE IV Y V GAMA POR CANALES DE DISTRIBUCIÓN Canal

Valor

Volumen

Hipermercados

12,2%

10,6%

Súper 1.001-2.500 m

58,8%

58,7%

Súper 401-1.000 m2

19,5%

20,5%

9,5%

10,2%

Súper 100-400 m2

TAM febrero 2014 / Volumen en kilos y valor en euros / Fuente IRI / ARAL

de producto con el objetivo de dinamizar la categoría. Ensaladas y V gama Las ensaladas siguen siendo el producto estrella dentro de la categoría de productos de IV y V gama. El 48,9% del volumen total de las ventas (33,1 millones de kilos) y el 53,4% del valor (195,8 millones de euros) corresponden a este segmento. Continúa siendo la base sobre la que se apoya el conjunto de la categoría pese a que en el TAM febrero 2014 frenó su crecimiento en cuanto a volumen (+0,6%) aunque no

en cuanto a valor (+4,6%). Del total de las ventas, la MDD acapara cuotas del 85% del volumen (28,4 millones de kilos) y del 77,9 en valor (152,6 millones de euros). El segundo segmento en importancia es el de verduras y frutas de IV gama, que concentra el 35,2% del volumen (23,8 millones de kilos) y el 34,7% del valor (127,1 millones de euros). Pero al contrario que el de ensaladas, su comportamiento -el único del conjunto de la categoría- fue negativo en el periodo analizado con un retroceso en el volumen de ventas del -3% (800.000 kilos menos) y del -3,3% en valor (4,5 millones

de euros), alcanzando en total los 23,8 millones de kilos y los 127,1 millones de euros. La marca de distribuidor llega al 83,9% del volumen (20 millones de kilos) y al 75,5% del valor (96 millones de euros). Las frutas fueron el subsegmento que sufrió un verdadero descalabro en el periodo analizado con caídas del orden el -71,3% en volumen (un millón de kilos menos) y del -66,1% en valor (casi cinco millones de euros menos), mientras que las verduras cortadas mantuvieron el tipo con ligeros crecimientos del 0,9% en volumen y del 0,3% en valor. Con una participación menor en la categoría, por su más reciente aparición en el mercado, los productos denominados de quinta gama -que engloban a hortalizas y verduras y otros productos cocinados, que se comercializan refrigerados- siguen ganando terreno al experimentar un crecimiento en volumen del 4,3% (pasando de 8,1 a 8,4 millones de kilos) y en valor del 8,7% (de 26,5 a 28,8 millones de euros). Mayo 2014 | ARAL | 83

Alimentación | Vegetales y frutas de IV y V gama

EL REINO DE LA MDD

ESTUDIO DE MERCADO

tales e e g e V tas dma u r f y V ga y V I

LA INDUSTRIA OPINA

"EL CRECIMIENTO DEPENDERÁ DE LOS DISTRIBUIDORES Y COMERCIALIZADORES"

“EN EXPORTACIÓN, LA TENDENCIA ES POSITIVA CON UNA DEMANDA CRECIENTE”

José Manuel Pérez, gestión de Categoría de PRIMAFLOR

EVOLUCIÓN.- En 2013 hemos comercializado alrededor de 11 millones de kilos, lo que ha supuesto un incremento cercano al 8% respecto a 2012. El peso de las ensaladas preparadas en el total del negocio es ya de un 11%.

EL CAMPO

PERSPECTIVAS.- Las perspectivas de ventas de nuestra empresa dentro del mercado nacional serían, en principio, conseguir frenar la caída de los últimos años y a partir de ahí seguir creciendo y remontando las cifras de ventas anteriores de los años 2012 y 2013.

TENDENCIA.- 2013 ha sido un año difícil, marcado por la crisis económica, que ha afectado al consumo en general en los dos últimos años y al sector de frutas y hortalizas de manera muy particular. Desde 2011 -cuando todavía se mantenían las ventas de IV y V Gama en un nivel de crecimiento sostenido- y a partir de 2012, se empezó a notar un retroceso en la venta de estos productos que se fue acentuando a medida que pasaban los meses. De tal manera que en 2012 ya se invirtió la tendencia ascendente que venían manteniendo estos productos en años anteriores, obteniendo un resultado negativo respecto a 2011, y 2013 seguiría esta constante a la baja siendo aún peor que 2012. Por tanto en el mercado nacional las ventas de IV y V Gama han sufrido un retroceso del consumo. En cuanto a la exportación, la tendencia es positiva con una demanda creciente de estos productos.

CRISIS.- Los efectos de la crisis en este mercado de IV y V Gama han sido un freno al consumo de estos productos, al llevar un mayor valor añadido y por tanto no ser éstos de primera necesidad, de manera que la pérdida de poder adquisitivo de las familias ha restringido, sin duda, su consumo.

NOVEDADES.- En los últimos doce meses, y debido a la buena acogida por parte de otros países de la Unión Europea, se han comenzado a comercializar productos ecológicos empezando a consolidarse de cara al futuro. 84 | ARAL | Mayo 2014

PERSPECTIVAS.- Esperamos un crecimiento moderado, al menos en la línea del mercado, ya que aunque 2013 acabó con crecimiento en esta categoría, la tendencia de los últimos años es de desaceleración del crecimiento.

TENDENCIA.- La marca de distribuidor ha llegado ya a un nivel altísimo de participación (87%), y aunque los fabricantes continuemos con la mejora y la innovación el crecimiento dependerá de los distribuidores y comercializadores hacia el cliente ﬁnal (Gran Distribución y Horeca), aportando la implantación, el mantenimiento de estas novedades en su negocio y generando ventas.

CRISIS.- La crisis ha conllevado la compresión del precio de venta y una guerra de precios, lo que en la mayoría de los casos lleva a la reducción de recursos del fabricante. A ello habría que añadir la subida del coste material que intervienen en la confección, distribución y comercialización del producto .

NOVEDADES.- Uno de los objetivos prioritarios era hacer despegar en nuestro mercado el segmento de Brotes Tiernos (Capriccio, Luxure, Delicious, etc.), dotándolo de un posicionamiento de precio cómodo para el cliente ﬁnal y aportando nuevas ideas, sabores y texturas, y así dinamizar este segmento paralizado hasta ese momento. Conseguido este objetivo, el siguiente era mejorar aún más la imagen del producto. Para ello hemos dotado a nuestras referencias de este segmento un packaging oscuro, próximo al negro, que le aporta un valor de “selección” y que lo diferencia del resto de productos del lineal. Este segmento nos ha reportado muy buenos resultados y es el que más crece dentro de nuestro portafolio. De cara a la campaña 2014/2015 habrá novedades…

Con todo, en la actualidad representan el 12,5% del volumen total de ventas de la categoría y el 7,9% del valor. En este caso, la presencia de la marca de distribuidor alcanza el 55% en volumen (4,6 millones de kilos) y el 57,3% en valor (16,5 millones de euros), muy por debajo que la cuota con ostenta la MDD en el total. Por último, el segmento de verdura deshidratada también mantuvo un buen comportamiento en el último TAM analizado ampliando el volumen de ventas en un 3,7% (hasta los 2,28 millones de kilos) y el valor de las mismas en un 4,2% (14,7 millones de euros). Siendo el segmento con menor presencia de todos (3,4% del volumen y 4% del valor), la presencia de la marca de distribución es del 86,3% (1,9

millones de kilos) y del 71,2%, en volumen y valor respectivamente. En los súper grandes Los establecimientos que elegidos por los consumidores para adquirir productos de IV y V gama siguen siendo los supermercados con una superficie de ventas de entre 1.001 y 2.500 metros cuadrados, que distribuyeron el 58,7% del volumen total y el 58,8% del valor. Les siguieron en la elección los supermercados medianos (401 a 1.000 metros cuadrados) con el 20,5% del volumen y el 19,5% del valor, seguidos por los hipermercados (10,6 y 12,2%, respectivamente) y los supermercados pequeños (100 a 400 metros cuadrados) con el 10,2% del volumen y el 9,5% del valor.

CHOVÍ presentó en la pasada edición de la feria Alimentaria, el relanzamiento de su línea de ensaladillas de V Gama Cheff Solutions by Choví, ahora en un nuevo envase más cómodo, con una presentación más moderna y en dos formatos, para retail (250 y 450 gramos) y para hostelería (uno y cinco kilos). Estas dos gamas están compuestas por: ensaladilla rusa (elaborada a partir de la receta clásica ligada con mayonesa), ensaladilla de cangrejo (elaborada con surimi de cangrejo, piña y huevo cocido) y ensaladilla americana (col blanca, zanahoria y cebolla). Todas ellas ligadas con diferentes salsas Choví: mayonesa, cocktail y americana.

LA CATEGORÍA DECRECIÓ UN

MERCADO DE PRODUCTOS DE IV Y V GAMA. SEGMENTOS Segmento

Valor 2013

Valor 2014

Vol. 2013

Vol. 2014

Ensal. IV gama

187.253.168

195.837.856

+4,6%

32.914.572

33.134.100

+0,6%

Verduras y frutas IV gama

131.555.616

127.195.080

-3,3%

24.605.962

23.855.796

-3%

V gama

26.549.184

28.855.178

+8,7%

8.112.274

8.459.342

+4,3%

Verdura deshidr.

14.205.057

14.798.176

+4,2%

2.208.528

2.289.742

+3,7%

+2% 67.841.328

67.739.024

-0,1%

TOTAL

359.562.464 366.685.248

TAM febrero 2014 / Volumen en kilos y valor en euros / Fuente IRI / ARAL

VERDURAS Y FRUTAS DE IV Y V GAMA. SUBSEGMENTOS Subsegmento

Valor 2013

Valor 2014

Vol. 2013

Vol. 2014

Verduras cortadas

124.311.088

124.740.632

+0,3%

23.246.652

23.466.172

+0,9%

2.454.458 -66,1%

1.359.307

389.623

-71,3%

-3,3% 24.605.962

23.855.796

-3%

Frutas

7.244.541

TOTAL

131.555.616 127.195.080

TAM febrero 2014 / Volumen en kilos y valor en euros / Fuente IRI / ARAL

VERDURA DESHIDRATADA. SUBSEGMENTOS Subsegmento

Valor 2013

Valor 2014

Vol. 2013

Vol. 2014

Verdura

8.873.896

9.284.448

-4,6%

1.877.837

1.940.740

+3,3%

Cebolla deshidr.

5.331.162

5.513.729

+3,4%

330.690

349.002

+5,5%

14.798.176 +4,2%

2.208.528

2.289.742

+3,7%

TOTAL

14.205.057

TAM febrero 2014 / Volumen en kilos y valor en euros / Fuente IRI / ARAL

0,1%

EN VOLUMEN Y AVANZÓ UN 2% EN VALOR En cuanto a las zonas geográficas en las que mayor aceptación –teniendo en cuenta el mayor volumen de ventas que concentran según los datos facilitados por IRItienen este tipo de productos, destacan la zona Centro-Este en donde se adquirieron 12,7 millones de kilos (el 18,7% del total) por un valor de 66,3 millones de euros (18%), y la zona Sur con el 18,7% del volumen (12,6 millones de kilos) y el 16,7% del valor de las ventas (61,2 millones de euros). Tras ellas, la zona Noreste (10,7 millones de kilos y 55,9 millones de euros) y el área Metropolitana de Madrid (10,1 millones de kilos y 58,3 millones de euros). Mayo 2014 | ARAL | 85

Alimentación | Vegetales y frutas de IV y V gama

LANZAMIENTOS

PRIMAFLOR ha puesto en el mercado la gama “Duets” (brotes bi-producto), con la que apuesta por optimizar la compra del consumidor en referencias que ya no soportan formatos superiores a 100 gramos -como son canónigos, rúcula, espinaca baby, hoja de roble roja, etc.-, adaptándolos a las necesidades de consumo e incidiendo en la compra por frescura, ya que el consumidor ha aumentado más la frecuencia de compra adaptando el gasto a sus necesidades. Otro lanzamiento de Primaﬂor ha sido el de las Delicias de Trocadero rojo, hojitas de esta variedad de Trocadero multileaf . Este producto da dos tonalidades roja y verde por lo que se puede usar como ensalada mono-producto o como complemento para otras mezclas. Un producto novedoso con una textura mantecosa muy agradable, cada vez más solicitada por los consumidores.

ESTUDIO DE MERCADO

s es, a d i Bebrescant y ref tónicas s iso rgética ene

FUERZA

ENERGÉTICA EL MERCADO DESCIENDE UN -3,3% EN VALOR Y UN -4% EN VOLUMEN En línea plana. El consumo de bebidas refrescantes en el hogar, según datos del Informe de Consumo Alimentario en España en 2013 del Ministerio de Agricultura, Alimentación y Medio Ambiente, aumentó un 0,3% en volumen y se mantuvo sin variación en valor. Datos del pasado ejercicio que contrastan con los facilitados por la consultora IRI para el TAM febrero de 2014, que reﬂejan una contracción del mercado del -4% en volumen y del -3,3% en valor. Registros que, según fuentes del sector, muestran cierta estabilidad favorecida por el crecimiento del número de consumidores, que alcanzan ya los 13.465.000. En cualquier caso, el dinamismo del mercado pasa por el crecimiento de categorías “no principales”, como son las tónicas y las bebidas energéticas, impulsadas por las novedades lanzadas al mercado. En este entorno, la marca de distribuidor sigue ganando terreno alcanzando el 25,6% del volumen total y el 13% del valor, manteniendo su participación pese al descenso del mercado. Por Javier Liberal

86 | ARAL | Mayo 2014

Fotos: 123RF

BEBIDAS REFRESCANTES

La distribución

OPINA

BEBIDAS COLA

Fabricante

Valor

Volumen

Fabricante

Valor

Volumen

Coca Cola

84,9%

72,9%

67,6%

56,7%

Coca Cola

MDD

13%

25,6%

Pepsico

8,8%

11,6%

Pepsico

8,4%

9,7%

MDD

6,1%

14,9%

OSE

7,1%

6,3%

Otros fabricantes

0,1%

0,3%

Otros

2,3%

1,4%

Red Bull

Schweppes

0,1%

0,3%

1,6%

0,3%

TAM febrero 2014 / Volumen en litros y valor en euros / Fuente IRI / ARAL

CÍTRICOS SIN GAS

CÍTRICOS CON GAS Fabricante

Valor

Volumen

Fabricante

Coca Cola

61,2%

49,6%

Schweppes

56,9%

47,7%

19,7%

32,6%

MDD

27,9%

40,3%

13%

11,5%

Coca Cola

MDD Pepsico Schweppes

5,6%

5,3%

Otros fabricantes

0,4%

TAM febrero 2014 / Volumen en litros y valor en euros / Fuente IRI / ARAL

Coca Cola MDD Otros fabricantes Pepsico

Valor 79,3%

Volumen

12,3%

9,1%

Otros fabricantes

2,5%

2,7%

Pepsico

0,4%

0,3%

TAM febrero 2014 / Volumen en litros y valor en euros / Fuente IRI / ARAL

ENERGÉTICAS

ISOTÓNICAS Fabricante

Valor

Volumen 71%

Fabricante

Valor

Volumen

Red Bull

35,2%

18,4%

MDD

24,6%

38,8%

17,9%

26,5%

1,5%

1,3%

Otros fabricantes

27,2%

30%

1,2%

Coca Cola

12,7%

12,6%

Pepsico

0,2%

Schweppes

0,1%

1,3%

TAM febrero 2014 / Volumen en litros y valor en euros / Fuente IRI / ARAL

l consumo de bebidas refrescantes en el hogar reflejó una evolución plana en el pasado ejercicio. Según datos del Informe de Consumo Alimentario en España en 2013, elaborado por el Ministerio de Agricultura, Alimentación y Medio Ambiente, las ventas de estos productos supuso el 6,9% del volumen total de la cesta de la compra y el 2,4% del valor, por lo que se llegaron a vender 2.119,5 millones de litros (con un ligerísimo incremento del 0,3%) por un valor que alcanzó los 1.661,4 millones de euros (sin variación alguna), lo que representa un consumo per cápita de 46,7 litros anuales. Cifras similares a las que ofrece la consultora KantarWorldPanel, que para el TAM3 de 2013 sitúa el volumen de ventas en 2.024 millones de litros y el valor de las mismas en 1.569 millones de euros.

EL MERCADO DE BEBIDAS REFRESCANTES ACOGE DE MEDIA MÁS DE

150

LANZAMIENTOS AL AÑO Sin embargo, los datos actualizados para el TAM febrero de 2014 faciiltados por IRI estiman una contracción del mercado de bebidas refrescantes del -4% en volumen (2.201 millones de litros frente a los 2.294 millones del periodo anterior) y del -3,3% en valor (1.803 millones de euros, 1.865 millones en el TAM febrero 2013). Desde la Asociación de Bebidas Refrescantes (Anfabra) –que cuenta como

"LA CRISIS HA DISMINUIDO LA PARTICIPACIÓN DE LA CATEGORÍA EN LA SECCIÓN" Hortensia Esplugues, ejecutiva de Ventas de Líquidos de CONSUM EVOLUCIÓN.- El resultado sobre el año anterior ha sido del 98% y la cuota que tenemos queda al 100%. Nuestras perspectivas de ventas son las de ganar tres puntos de cuota de mercado este ejercicio

TENDENCIA.- Las tendencias del mercado son de crecimiento de las tónicas, isotónicas y bebida energética, y un decrecimiento de las colas y los refrescos cítricos con gas, creciendo por el contrario los refrescos sin gas.

CRISIS.- Una desviación del consumo hacia la marca del distribuidor y una disminución de la participación de esta categoría, tan importante dentro de la sección de líquidos.

NOVEDADES.- Hemos lanzado refresco de Cola Cero.

Mayo 2014 | ARAL | 87

Bebidas | Refrescantes, isotónicas y energéticas

CUOTA DE MERCADO POR FABRICANTES

das Bebi scantes, refre nicas y ESTUDIO ó DE MERCADO isot éticas g ener CUOTA EN VALOR POR CANALES DE DISTRIBUCIÓN BEBIDAS REFRESCANTES

REFRESCOS CON GAS SÚPER+AUTOSERVICIO 50,4% HIPERMERCADO 21,7% DISCOUNT 21,4% TIENDA ALIMENTACIÓN 0,7% ESPECIALISTAS 1,5% RESTO 4,3%

SÚPER+AUTOSERVICIO 51,9% HIPERMERCADO 20,0% DISCOUNT 22,0% TIENDA ALIMENTACIÓN 0,7% ESPECIALISTAS 1,4% RESTO 3,9%

REFRESCOS SIN GAS

BEBIDAS ISOTÓNICAS Y ENERGÉTICAS

TAM 3 2013 / Fuente KantarWorldPanel / ARAL

SÚPER+AUTOSERVICIO 57,0% HIPERMERCADO 15,6% DISCOUNT 22,8% TIENDA ALIMENTACIÓN 0,8% ESPECIALISTAS 1,2% RESTO 2,6%

presidente con Ignacio Silva, consejero delegado para España y Portugal de Orangina Schweppes, elegido recientemente en sustitución de Fernando Amenedo-, los datos muestran que el sector se está manteniendo favorecido por el crecimiento del número de consumidores en el hogar, que alcanza los 13.465.000 (más del 90% del total) y gracias también a los 150 lanzamientos que de media se producen cada año. Según la asociación, en términos generales y teniendo en cuenta todos los canales de venta, el consumo de bebidas refrescantes cayó el pasado año en algo más de un 1%, caída que fue más signiﬁcativa en valor debido al descenso en el canal de hostelería. Dinamismo de las no principales Dejando las cifras globales a un lado, las tendencias del mercado pasan por el dinamismo de categorías que no son las principales, mientras que éstas -colas y refrescos 88 | ARAL | Mayo 2014

cítricos con gas- sufren retrocesos que afectan al conjunto del mercado por ser las que tienen mayor participación. Es el caso, como veremos más adelante, de las tónicas y las bebidas energéticas. Es decir, las bebidas llamadas funcionales, aquellas que están ligadas a una vida saludable (práctica deportiva), las que se unen a un aporte de energía y vitalidad, las que no poseen azúcares añadidos y no aportan calorías extra (productos ligth), o aquellas –como la tónica- que se presentan como nuevas propuestas como ingredientes en cócteles o en combinados con alcohol. Categorías que se han visto impulsadas y dinamizadas por las novedades que a lo largo del año se han lanzado al mercado, como por ejemplo las realizadas por ME Tonic que amplió su gama con dos nuevas bebidas de naranja y limón con ingredientes naturales, bajos en calorías y sabores exóticos y atrevidos. O como también la nueva Premium Tonic Water de Vichy

SÚPER+AUTOSERVICIO 51,4% HIPERMERCADO 17,5% DISCOUNT 25,0% TIENDA ALIMENTACIÓN 0,7% ESPECIALISTAS 1,7% RESTO 3,7%

Catalán, elaborada sin azúcar y con agua mineral carbónica de la misma marca, que supuso el desembarco de la empresa catalana en el mercado de la tónica. Como ocurre en el resto de mercados, la MDD sigue ganando terreno a la marca de fabricante también en el de las bebidas refrescantes. Aunque en este caso la cuota de la MDD se sitúa por debajo de otros productos, con cifras que llegan –en el TAM febrero 2014 según datos de IRI- al 25,6% del volumen total (563,8 millones de litros) y al 13% del valor (234,45 millones de euros), lo que supone mantener su participación con respecto al año anterior pese al descenso del mercado. Si bien son cifras importantes, lo son aún más si observamos esas cuotas para las categorías que han conseguido crecer en el periodo analizado: 40,3% del volumen y 27,9% del valor en cítricos sin gas; 26,5 y 17,9%, respectivamente, en isotónicas; y 38,8 y 24,6% en energéticas. Mientras

Bebidas | Refrescantes, isotónicas y energéticas

MERCADO DE BEBIDAS REFRESCANTES Categoría

Valor 2013

Valor 2014

Volumen 2013

Volumen 2014

1.066.040.320

1.030.670.720

-3,3%

1.256.248.320

1.208.019.200

-3,8%

Cítricos con gas

238.163.680

226.862.096

-4,7%

387.792.384

369.720.832

-4,6%

Isotónicas

162.903.184

154.565.824

-5,1%

153.804.048

147.812.640

-3,9%

Energéticas

76.674.480

82.515.504

+7,6%

32.188.120

36.982.736

+14,9%

Tónica

71.356.704

74.975.024

+5%

46.474.668

48.913.072

+5,2%

Té líquido

63.133.168

59.866.580

-5,2%

75.014.048

72.780.288

-3%

Cítricos sin gas

61.206.228

54.780.976

-10,5%

80.930.128

71.368.984

-11,8%

Gaseosa

54.069.684

50.099.876

-7,3%

168.792.128

156.850.464

-7,1%

Lima limón

29.812.144

29.885.788

+0,2%

52.518.392

52.010.276

-1%

Otras frutas sin gas

21.603.948

19.667.388

-9%

28.680.226

26.850.990

-6,4%

Bitter

14.248.855

13.566.880

-4,8%

6.719.668

6.230.559

-7,3%

Otras frutas con gas

5.006.130

4.695.172

-7%

3.955.014

3.472.933

-12,2%

Ginger Ale

1.151.676

1.176.235

+2,1%

602.017

631.488

+4,9%

316.907

255.865

-19,3%

304.252

301.284

-1%

1.865.687.168

1.803.584.000

-3,3%

2.294.023.424

2.201.945.856

-4%

Cola

Soda TOTAL

TAM febrero 2014 / Volumen en litros y valor en euros / Fuente IRI / ARAL

EL NÚMERO DE CONSUMIDORES ALCANZA LOS

EL 1,4% DEL PIB NACIONAL El sector de las bebidas refrescantes representa, según datos de Anfabra, el 1,4% del Producto Interior Bruto (PIB) nacional, con un impacto económico de más de 12.500 millones de euros, una aportación ﬁscal de más de 550 millones de euros y una facturación conjunta de tdas las compañías que lo componen que supera los 5.000 millones de euros. El sector da empleo de forma directa a cerca de 8.500 personas –más de 64.200 entre puestos de trabajo directos e indirectos, además de otros miles que dependen de su comercialización-, con una antigüedad media en sus puestos de 14,4 años, frente a los siete años, aproximadamente, en el conjunto empresarial español. Entre los datos que aporta el sector hay que destacar que, desde 2007 y en plena crisis económica, el tiempo dedicado a la formación ha crecido un 100% a diferencia de la reducción de esta partida en el contexto general.

que en el caso de los refrescos de cola se limitan a un 14,9% del volumen y a un 6,1% del valor. Colas y con gas, lastran al mercado El retroceso experimentado por el conjunto del mercado de bebidas refrescantes se ha sustentado en la negativa evolución de las dos principales categorías: refrescos de cola y cítricos con gas. Los primeros registraron un descenso en el TAM febrero 2014 del -3,8% en volumen y del -3,3% en valor, casi las mismas cifras que el total del mercado. De esta forma, alcanzaron los

1.208 millones de litros (casi 50 millones de litros menos que en el periodo anterior) y 1.030,6 millones de euros (frente a los 1.066 millones de un año antes). Por su parte, los cítricos con gas totalizaron un volumen de ventas de 369,7 millones de litros (con un descenso del -4,6%) y un valor de 226,8 millones de euros (-4,7%). Las únicas categorías que obtuvieron datos positivos fueron las bebidas energéticas, las tónicas y el ginger ale. Las energéticas avanzaron en el periodo analizado un destacado 14,9% en volumen (pasando de 32,1 a 36,9 millones de litros) y un nada

13,465 MILLONES

despreciable 7,6% en valor (de 76,6 a 82,5 millones de euros). Por su parte, las tónicas aumentaron su volumen de ventas en un 5,2% (2,5 millones de litros más) y en un 5% en valor (3,6 millones de euros). Y, por último, el ginger ale, aunque con cifras más modestas, consiguió elevar un 4,9% el volumen de sus ventas y un 2,1% el valor de las mismas. El resto de categorías se tiñeron de rojo, siendo las caídas más importantes las experimentadas por los cítricos sin gas (-11,8% en volumen y -10,5% en valor); por otras frutas con gas (-12,2% y -7%, respectivamente); y por las gaseosas (-7,1 y -7,3%, en volumen y valor). Coca Cola, al frente La fortaleza de Coca Cola sigue presidiendo con autoridad el ranking de mercado de bebidas refrescantes por fabricantes en el TAM febrero de 2014 . Con un 56,7% del volumen (1.248,9 millones de litros vendidos) y un 67,6% del valor (1.219,8 Mayo 2014 | ARAL | 89

LANZAMIENTOS

das Bebi scantes, refre nicas y ESTUDIO ó DE MERCADO isot éticas g ener NESTEA ha ampliado su gama de productos con la presentación del nuevo Nestea a la Flor de Cerezo, una bebida refrescante inspirada en la primavera que mantiene el punto justo de té y dulzor, al que se le ha añadido un ligero toque de sabor a flor de cerezo. Se trata de una bebida original y de sabor único que puede integrarse en una alimentación variada, moderada y equilibrada y en un estilo de vida saludable. El nuevo producto, de edición limitada, está disponible en el mercado desde el 1 de abril en tamaño lata de 330 ml y en hipermercados, supermercados y pequeños establecimientos de alimentación hasta finales de septiembre. Con este lanzamiento -que irá acompañado de una campaña de comunicación, degustaciones y acciones de sampling en grandes superficies, y se realizará simultáneamente en otros países- la marca reafirma su apuesta constante por la innovación como quedó reflejado con el lanzamiento en 2012 de Nestea con Té Verde al Maracuyá-Mangostán y a la Manzana, ofreciendo al consumidor un producto que combinaba el sabor del té verde, en lugar del té negro que utilizaba tradicionalmente, con el de las frutas. GRUPO VICHY CATALÁN ha lanzado al mercado Premium Tonic Water by Vichy Catalán, la primera Tónica Premium elaborada con su genuina agua mineral natural carbónica que brota espontáneamente del manantial de Caldes de Malavella (Girona). Esta bebida se engloba dentro de una nueva categoría de productos, los denominados “re-frescos saludables” –denominados así por ser elaborados con agua mineral carbónica Vichy Catalán, obtenidos únicamente con ingredientes naturales y sin azúcares añadidos ni aporte calórico- resultado de la firme apuesta de la compañía por la Investigación, el Desarrollo y la innovación. Una nueva categoría que se inició a finales de 2012 con el lanzamiento de Vichy Catalán Lemon y a la que después se unieron Vichy Catalán Plus Lima-Limón y Menta y la nueva Tónica Premium.

millones de euros obtenidos), recorta en poco menos de 30 millones de litros y 33 millones de euros los conseguidos en el periodo anterior. En segundo lugar, la marca de distribuidor con un 25,6% del volumen (563,8 millones de litros) y un 13% del valor (234,4 millones de euros), que también se deja 28 millones de litros y 10 millones de euros en los últimos doce meses. Pepsico ocupa la tercera plaza con un 9,7% (212,5 millones de litros) y un 9,4% (151,2 millones de euros), al igual con ligeros descensos. Y si la fortaleza de Cola Cola es indiscutible en el conjunto del mercado, en la categoría de cola se transforma ya en casi “autoritaria” al disponer de una cuota en volumen del 72,9% (880,8 millones de litros) y del 84,9% en valor (874,7 millones de euros), porcentualmente la misma participación 90 | ARAL | Mayo 2014

Burn amplia su gama de bebidas con Burn Bajo Zero, un producto sin calorías. De esta forma, se completa el compromiso de COCA-COLA Iberia de ofrecer un portfolio variado, con productos bajos o sin calorías en cada una de sus referencias. Con un diseño que incorpora una llama azul intenso muy identiﬁcable en el lineal, Burn Bajo Zero, está disponible en formato lata 500 ml en establecimientos de alimentación moderna y local. El nuevo producto, que sustituirá al actual Burn Blue Refresh, amplía la gama de la familia Burn que cuenta con Burn Original, Burn con Zumo y Burn Coffee Energy Drink. Su lanzamiento en el mercado español viene avalado por los buenos resultados de Coca-Cola Zero y Fanta Zero. Es es el primer país europeo en realizar el lanzamiento que inmediatamente después se hará en Portugal y otros países europeos.

que en el periodo anterior, pero con retrocesos cuantitativos de más de 38 millones de litros y 30 millones de euros. Con el 14,9% del volumen (180,2 millones de litros vendidos) aparece la MDD en segunda posición, aunque el 6,1% en valor de esas ventas (62,9 millones de euros) es inferior a la cuota de Pepsico que obtiene un 8,8% (90,7 millones de euros) para un volumen vendido del 11,6% (140,3 millones de litros). Ambas también con ligeras caídas con respecto al TAM febrero de 2013, menor en el caso de la marca de distribuidor. Una de las categorías “libre” del poder de Coca Cola es la de cítricos con gas, que pese a sus adversos datos en el TAM analizado es una de las que, según fuentes del sector, mejores datos está obteniendo en los últimos periodos. En este caso, Schweppes lidera el ranking de fabricantes

con el 47,7% del volumen total (34 millones de litros) y el 56,9% del valor (31,1 millones de euros), tres millones de euros y cinco millones de litros menos que en el periodo anterior. La MDD se suma con fuerza a esta lista con el 40,3% del volumen (28,7 millones de litros) y el 27,9% del valor (15,3 millones de euros), también con caídas de cuatro millones de litros y 2,5 millones de euros. A distancia, Coca Cola se sitúa en tercer lugar con el 9,1% del volumen y el 12,3% del valor. Una de las categorías que ha tenido datos positivos ha sido la de bebidas energéticas, cuyo ranking por fabricantes en el TAM febrero de 2014 lo lidera Red Bull con el 18,4% del volumen (6,8 millones de litros vendidos) y el 35,2% del valor (29 millones de euros), incrementando en 300.000 litros

Schweppes) fueron recogidas por otros fabricantes que aglutinaron el 30% del volumen de ventas de bebidas energéticas (11 millones de litros) y el 27,2% del valor (22,4 millones de euros), 3,5 millones de litros y siete millones de euros más que en el TAM febrero de 2013. Más de 16 millones de compradores Más de 16 millones de compradores adquirieron bebidas refrescantes en el TAM

Bebidas | Refrescantes, isotónicas y energéticas

y casi medio millón de euros los datos de 2013, aunque perdiendo dos puntos porcentuales de cuota de mercado. La marca de distribuidor concentró en este caso el 38,8% del volumen (14,3 millones de litros) y el 24,6% del valor (20,3 millones de euros), dejándose también por el camino en los últimos doce meses alrededor de un millón de litros y más de 600.000 euros. Esas pérdidas (también sufridas en esta categoría por Coca Cola, Pepsico o

3 de 2013, según KantarWorldPanel. Consumidores que se dejaron un gasto medio anual de 98 euros (-1,2%), realizaron su compra cada 21,2 días (-2,3%) y gastaron por acto de compra 4,6 euros (+1,1%). Supermercados y autoservicios fueron el canal mayormente elegido para la compra de estos productos al registrar una cuota de ventas en valor del 51,9% del total (814,4 millones de euros), esguidos por los discount con un 22% (345,2 millones) y los hipermercados con el 20% (313,8 millones de euros). Datos algo diferentes que los que se obtuvieron para la adquisición de refrescos sin gas y bebidas isotónicas y energéticas. Los primeros se vendieron más a través de los supermercados y autoservicios (57% del valor total) y de los discount (22,8%), y menos a través de los hipermercados (15,6%); cuotas similares a las de las ventas de isotónicas y energéticas: 51,4% en supermercados y autoservicios, 25% en discounts y 17,5% en hipermercados.

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ESTUDIO DE MERCADO

s a d i c i t c Inse ticidas y ra

Fotos: 123RF

ALGO MÁS

LAS MARCAS DE FABRICANTE BUSCAN VALOR AÑADIDO PARA CONTENER A LA MDD

En 2013, los diferentes segmentos que componen el mercado de insecticidas y raticidas tuvieron un comportamiento dispar. Así, mientras cayeron las ventas de los insecticdas eléctricos (incluidos aparatos, recambios y ultrasonidos), los raticidas y los insectidas rastretos, aumentaron las de aerosoles para hogar y plantas y voladores, así como los insecticidas para polillas. Eso hizo que, según datos de la consultora IRI para el TAM enero de 2014, pese a mantenerse estable el volumen total de ventas, el valor de las mismas cayera un -2,9%. El de los insecticidas es un mercado con una gran carga estacional que afecta a los resultados año a año, pero al que también -aunque quizá en menor medida que a otros- la crisis ha afectado. En los últimos años, la MDD ha ido ganando cuota hasta situarse actualmente en el 43,7% del volumen y el 34% del valor. Si la crisis no aprieta tanto este año, las marcas de fabricante encontrarán en las promociones y en el lanzamiento de nuevos productos que aporten valor añadido fragancias, nuevos formatos multiusos- la ocasión para contrarrestar esta situación. Por Javier Liberal 92 | ARAL | Mayo 2014

OPINA

l mercado de insecticidas y raticidas consiguió el pasado año frenar la caída que sufrió en 2012 y mantener su volumen de ventas en los 37,58 millones de unidades vendidas. Por contra, según datos de la consultora IRI para el TAM enero de 2014, el valor de esas ventas cayó un -2,9%, pasando de 101,75 a 98,83 millones de euros, por lo que en los dos últimos años el descenso ha supuesto una pérdida en valor del mercado de casi siete millones de euros. Este mercado, aunque se ve también afectado por la crisis económica –en menor medida que otros dado su carácter de “protección” y su contenido coste-, cuenta con un componente estacional y climatológico que afecta a la variabilidad en el comportamiento de los resultados año a año, tanto al conjunto del mercado como a los diferentes segmentos que lo componen. En cualquier caso, también el precio es un factor que incluye a la hora de la elección, por ello la marca de distribuidor (MDD) ha ido ganando cuota de mercado frente a la fabricante. Con los últimos datos en la mano, su participación alcanza el 43,7% del volumen total de ventas (16,4 millones de unidades) y el 34% del valor (33,6 millones de euros), aunque perdiendo respecto al periodo anterior cuatro millones de unidades y 3,3 millones de euros. Es previsible que, si la situación económica da muestras de recuperación a lo largo de este año, las marcas de fabricante puedan contrarrestar, o por lo menos contener, ese avance haciendo uso de la promoción como arma de venta y del lanzamiento al mercado de pro-

PESE A MANTENER ESTABLE EL VOLUMEN DE VENTAS, EL VALOR DEL MERCADO CAYÓ

-2,9%

"NUESTRA MARCA CRECIÓ UN 21,45% EN 2013" Nicolás Ortega Pino, ejecutivo de Ventas y Logística Área de No Alimentación de CONSUM EVOLUCIÓN.- Por ser una categoría totalmente estacional y depender de las inclemencias del tiempo -no sólo a nivel de categoría, sino también a nivel de los diferentes segmentos-, no todos los años tiene el mismo comportamiento. En el 2013 se creció ligeramente en cuanto a unidades vendidas y en valor se repitió la cifra de negocio. El motivo fueron los comportamientos dispares que se dieron, como por ejemplo que se vendieron más unidades de aparatos eléctricos pero, por el contrario, se dio un decrecimiento en los recambios de los mismos. Otro dato es que, en cucarachicidas funcionaron las trampas y cebos, pero descendieron los aerosoles. Por el contrario, el segmento de voladores en spray creció respecto a 2012, y los raticidas, aunque es el segmento con menos peso, experimentó un crecimiento de dos dígitos. El crecimiento de nuestra marca en 2013 fue del 21,45%, debido al buen comportamiento de los voladores sprays y a la implementación de los eléctricos.

PREVISIONES.- Totalmente optimistas, y dado que siempre hay un componente cíclico esperamos que el ejercicio 2014 sea mejor que el de 2013.

TENDENCIA.- Se empezará a apostar por la variable “fragancia” como valor diferenciador, dado que la efectividad se da por supuesta. Por otro lado, y dado el crecimiento de las marcas propias en el sector, los fabricantes empezarán -si no lo están haciendo ya- a cambiar los formatos buscando un valor facial inferior –así como algún formato multiuso para diferentes aplicaciones-, al mismo tiempo que elevarán la presión promocional intentando no perder más cuota frente a la MDD.

CRISIS.- Todo apunta a que el entorno económico dé muestras de una lenta recuperación en 2014, lo que beneﬁcie a las marcas de fabricantes y, desacelere, en parte, el avance de la MDD que ya dispone de cuotas muy elevadas, especialmente en volumen.

NOVEDADES.- En 2013 implementamos nuestra marca “Picamos” –presente tanto en voladores como rastreros- con el segmento de eléctricos, que hasta la fecha no disponíamos, tanto en líquido como en pastilla. Nuestra política comercial se distingue por disponer de variedad de marcas para que sea el consumidor el que elija lo que quiere comprar. En ese sentido, apoyamos a las marcas de fabricantes, sin olvidarnos de dar opciones para quien busque un producto de calidad a un precio más ajustado de marca propia. Por tanto, consolidaremos el lanzamiento del ejercicio anterior y, en marcas de fabricantes, estaremos muy pendientes de la innovación como punto fuerte de nuestra estrategia para incorporarlas rápidamente a nuestros lineales. Mayo 2014 | ARAL | 93

No alimentación | Insecticidas y raticidas

La distribución

LANZAMIENTOS

ESTUDIO DE MERCADO

cidas i t c e Ins icidas y rat

KH LLOREDA inicia este mes de mayo la distribución de los productos Spira, marca italiana producida por Zobelle, empresa multinacional con más de 90 años de historia, con el objetivo de cubrir un hueco de mercado de productos de excelente calidad a precios muy competitivos. Los productos Spira que comenzará a comercializar KH Lloreda –presente ya en el mercado de insecticidas, con el insecticida-fregasuelos Desic- son: insecticida líquido (difusor y recargas); insecticida pastillas (difusor y recargas); espirales antimosquitos; y trampas matacucarachas. Todos ellos efectivos también contra los mosquitos tigre.

RADARCAN acaba de lanzar al mercado el nuevo ahuyentador completo sin recambios Radarcan SC-200 para la protección contra insectos y plagas. Este nuevo dispositivo está equipado con las últimas tecnologías dispuestas en transductores capaces de emitir ultrasonidos con frecuencias específicas capaces de ahuyentar a cada insecto en concreto -moscas, mosquitos, ratones, cucarachas y, incluso al temido mosquito tigre- y en el que se aúna también la tecnología de electromagnetismo, eficaz para repeler a las hormigas. El nuevo ahuyentador completo con una larga duración permite ahorrar al año hasta un 30% en la factura del hogar al no utilizar recambios. Radarcan SC-200 -que no utiliza ningún producto químico o peligroso y cuenta además con un dispositivo LED intermitente de funcionamiento, consigue alcanzar hasta una superficie máxima de 200 metros cuadrados por fase eléctrica en la protección contra las hormigas, ya que el efecto se manifiesta por señales electromagnéticas generadas por el cableado eléctrico de la vivienda y no por ultrasonidos.

ductos que aporten algo más que eﬁcacia, algo que se da por supuesto en este caso. Tendencias que irían encaminadas, según fuente del sector, hacia las fragancias como valor diferenciador, nuevos formatos adaptados a las exigencias del consumidor y otros multiusos para diferentes aplicaciones. Comportamiento dispar El mantenimiento del volumen de ventas del mercado de insecticidas y raticidas y la depreciación del valor hay que buscarlo en el diferente comportamiento que tuvieron 94 | ARAL | Mayo 2014

a lo largo del año pasado los distintos segmentos que componen esta categoría. Con los datos del TAM de enero de 2014 en la mano se puede observar que mientras los insecticidas eléctricos (el segmento con mayor participación) recortaron su volumen de ventas en un -2,7% (más de 200.000 unidades) y un -7,4% su valor, convirtiéndose en gran medida en los causantes del descenso del global de la categoría. Y esta caída se debió al decrecimiento de todos los subsegmentos que lo componen. Tanto los recambios eléctricos, como los aparatos eléctricos y los ultrasonidos re-

gistraron bajadas de más del 4% tanto en volumen como en valor. Los aparatos eléctricos los hicieron un -4,5% en volumen (de 2,5 millones de unidades a 2,3) y un -11,7% en valor (de 11,9 a 10,5 millones de euros). Y si las ventas de las bases electrónicas caen, también los hacen los recambios, que se dejaron un -8,5% en volumen (más de medio millón de unidades vendidas menos) y un -4,4% en valor (0,7 millones de euros). Tampoco fue un buen año para los aparatos de ultrasonido. Pese a que suponen un desembolso único para el consumidor que elige esta opción, su

No alimentación | Insecticidas y raticidas

MERCADO DE INSECTICIDAS Y RATICIDAS POR SEGMENTOS Segmento

Valor 2013

Valor 2014

Volumen 2013

Volumen 2014

Insecticidas eléctricos

31.769.672

29.413.672

-7,4%

8.659.527

8.424.878

-2,7%

Hogar y plantas, voladores

24.770.204

26.158.734

+5,6%

10.677.785

11.032.036

+3,3%

Insecticidas polillas

22.215.140

21.904.198

-1,4%

12.068.573

12.276.138

+1,7%

Insecticidas rastreros

22.202.270

20.570.318

-7,3%

5.985.719

5.653.216

-5,5%

793.269

778.703

-1,8%

213.724

198.904

-7,4%

101.755.288

98.830.144

-2,9%

37.606.652

37.586.564

-0,05%

Raticidas TOTAL

TAM enero 2014 / Volumen en unidades y valor en euros / Fuente IRI / ARAL

MERCADO SEGMENTO INSECTICIDAS ELÉCTRICOS Subsegmento

Valor 2013

Valor 2014

Volumen 2013

Volumen 2014

Recambio eléctrico

18.311.538

17.500.494

-4,4%

6.509.344

5.953.961

-8,5%

Aparato eléctrico

11.935.807

10.542.806

-11,7%

2.506.188

2.382.128

-4,9%

Ultrasonidos TOTAL

1.522.326

1.370.373

-10%

93.977

88.790

-5,5%

31.769.672

29.413.672

-7,4%

8.659.527

8.424.878

-2,7%

TAM enero 2014 / Volumen en unidades y valor en euros / Fuente IRI / ARAL

MERCADO SEGMENTO HOGAR Y PLANTAS, VOLADORES Subsegmento

Valor 2013

Voladores Hogar y plantas y multiusos TOTAL

Valor 2014

Volumen 2013

Volumen 2014

16.937.000

17.502.292

+3,3%

8.189.927

8.312.146

7.833.203

8.656.445

+10,5%

2.487.859

2.719.888

+1,5% +9,3%

24.770.204

26.158.734

+5,6%

10.677.785

11.032.036

+3,3%

TAM enero 2014 / Volumen en unidades y valor en euros / Fuente IRI / ARAL

MERCADO SEGMENTO INSECTICIDAS POLILLAS Subsegmento Colgadores Resto TOTAL

Valor 2013

Valor 2014

Volumen 2013

Volumen 2014

15.441.171

15.289.466

-1%

8.715.100

8.919.123

+2,3%

6.773.969

6.614.731

-2,3%

3.353.473

3.357.015

+0,1%

22.215.140

21.904.198

-1,4%

12.068.573

12.276.138

+1,7%

TAM enero 2014 / Volumen en unidades y valor en euros / Fuente IRI / ARAL

MERCADO SEGMENTO INSECTICIDAS RASTREROS Subsegmento Aerosol Resto TOTAL

Valor 2013 14.161.928

Valor 2014

13.669.633

-3,5%

8.040.341

6.900.686

-14,2%

22.202.270

20.570.318

-7,3%

Volumen 2013 3.782.258

Volumen 2014

3.754.651

-0,7%

2.203.508

1.898.589

-13,8%

5.985.719

5.653.216

-5,5%

TAM enero 2014 / Volumen en unidades y valor en euros / Fuente IRI / ARAL

coste ha supuesto un freno en su crecimiento pese a su practicidad y comodidad. En el periodo analizado sus ventas bajaron un -5,5% en volumen (más de 5.000 unidades menos) y un -10% en valor (de 1,5 a 1,3 millones de euros). Otro de los segmentos que perdió volumen y valor en el TAM enero 2013 fue el de los insecticidas rastreros, al registrar unas ventas de 5,6 millones de unidades frente a las 5,9 del periodo anterior, lo que supone un descenso del -5,5%, y de 20,5 millones de euros frente a los 22,2 millones del TAM enero 2012, un -7,3%. En este segmento

se comportaron mejor los aerosoles que se dejaron un -0,7% en volumen y un -3,5% en valor, que el resto de los subsegmentos que restaron un -13,8% en volumen y un -14,2% en valor. Los raticidas por su parte

LA MDD HA GANADO CUOTA HASTA SITUARSE EN EL

43,7% DEL VOLUMEN

descendieron en volumen un -7,4% (de 213.724 a 198.904 unidades vendidas), lo que supuso un descenso en valor del -1,8%. Hogar y plantas, voladores y polillas La disparidad en el comportamiento, frente a los malos resultados de los segmentos anteriormente descritos, lo puso en positivo el segmento de los insecticidas voladores para hogar y plantas, que en el periodo analizado incrementó el volumen de sus ventas en un 3,3% (11 millones de unidades vendidas frente a los 10,6 milloMayo 2014 | ARAL | 95

ESTUDIO DE MERCADO

cidas i t c e Ins icidas y rat

CUOTAS DE MERCADO DE INSECTICIDAS POR CANALES DE DISTRIBUCIÓN SUPERMERCADOS Y AUTOSERVICIOS 54,1% HIPERMERCADOS 18,7% DISCOUNT 9,3%

ESPECIALISTAS 12,6% RESTO CANALES 5,3% TAM 3 2013 / Fuente KantarWorldPanel / ARAL.

nes del periodo anterior) y en un 5,6% su valor (pasando de 24,7 a 26,1 millones de euros). Crecimiento que se sustentó en la buena evolución de los dos subsegmentos que los componen, el de hogar y plantas y multiusos, que avanzó un 9,3% en volumen y un 10,5% en valor, y el de voladores, que lo hizo en un 1,5% en volumen y en un 3,3% en valor. La evolución de los insecticidas para polillas, aunque no en la misma medida que los anteriores, también se pueden considerar como un punto discordante favorable en el conjunto general. En el TAM enero de 96 | ARAL | Mayo 2014

2014, consiguieron incrementar su nivel de ventas en un 1,7% (algo más de 200.000 unidades), aunque el valor de las mismas descendió un -1,4%, dejando la facturación de estos productos en algo menos de 22 millones de euros. Los colgadores, el principal subsegmento, marcó el ritmo con un avance del 2,3% en volumen y con un retroceso del -1% en valor. Menos compradores De acuerdo con los datos de Kantar WorldPanel para el TAM 3 de 2013, el número de comsumidores que adquirió in-

EL NÚMERO DE COMPRADORES DE INSECTICIDAS CAYÓ UN

-4%

SITUÁNDOSE EN LOS 8,3 MILLONES secticidas en España cayó un -4%, situándose en los 8,3 millones, que realizaron un gasto medio anual de 10,6 euros (-1,2%). La frecuencia de compra fue cada 2,2 días (-0,6%) con un gasto por acto de compra de 4,8 euros (-0,6%). El canal de distribución elegido para su compra fueron los supermercados y autoservicios, que en el periodo analizado consiguieron una cuota en el valor de ventas de estos productos del 54,1%, seguidos por los hipermercados (18,7%), los especialistas (12,6%) y los discount, con un 9,3% del total.

Mayo 2014 | ARAL | 97

No alimentaci贸n | Insecticidas y raticidas

ESTUDIO DE MERCADO

s a l l i j a v s a e v r a o L d a i p y lim ocina de c

SIN MEDIAS

TINTAS

LAS MARCAS LÍDERES COBRAN FUERZA Y LA MDD SE MANTIENE

En la misma senda. Tanto los lavavajillas como los productos de limpieza para la cocina -según datos de IRI para el TAM marzo y febrero de 2014 (respectivamente)- recortaron ligeramente su volumen de ventas incrementando en la misma escala el valor de las mismas. Los primeros lo hicieron en un -0,5% y un +0,7%, mientras que los segundos llegaron al -0,7% y a un mínimo +0,03%. La estabilidad, por tanto, es la línea que marca la evolución de ambas categorías, aunque con algunas excepciones positivas como es el caso de los quitagrasas. Una madurez de mercado que favorece las continuas acciones promocionales, el ajuste de márgenes y las nuevas presentaciones y lanzamientos con las que generan mayor rotación y dinamismo en unos lineales, en los que –según los últimos datos- las marcas líderes comienzan a recobrar fuerza y se mantiene la MDD en detrimento de segundas marcas, creando una maniﬁesta “polaridad”. Sin medias tintas. Por Javier Liberal 98 | ARAL | Mayo 2014

La distribución

OPINA

"MARCAS LÍDERES SE RECUPERAN, LA MDD SIGUE CRECIENDO Y SEGUNDAS MARCAS PIERDEN CUOTA" Nicolás Ortega Pino, ejecutivo de Ventas y Logística Área de No Alimentación de CONSUM EVOLUCIÓN.- Dado que se tratan de dos categorías claramente diferentes (vajillas y limpiadores), la evolución es muy distinta aunque ambas tienen una coincidencia con la evolución de la marca propia. En el caso de los lavavajillas, la categoría creció en torno al 3% -resaltando los lavavajillas concentrados con crecimientos del 8%- gracias al buen comportamiento de nuestra marca propia y de las marcas líderes que distribuimos, mientras que los lavavajillas diluidos han ido cayendo y sólo se han amortiguado por el crecimiento de la marca propia del 26% en el 2013. En el caso de los lavavajillas máquinas, el crecimiento vino de la mano de los lavavajillas geles y de las pastillas Premium, amortiguando el descenso de las pastillas básicas. Para los segmentos de vitrocerámicas y quitagrasas, al ser un mercado maduro, el crecimiento ha sido del 1%, manteniéndose las marcas líderes de los fabricantes y con crecimiento del 6% en la MDD.

LOS LAVAVAJILLAS PIERDEN UN

0,3% DEL VOLUMEN DE VENTAS

os productos de limpieza para la cocina, aguantan el tipo. Si bien es cierto que algunos segmentos de las categorías que integran este mercado (lavavajillas y limpiadores de cocina) lo hacen mejor que otros –incluso con crecimientos sostenidos-, los datos generales indican cierto estancamiento. Así, según datos de la consultora IRI para el TAM marzo de 2014, los lavavajillas recortaron un -0,5% su volumen de ventas (pasando de 106,1 a 105,5 millones de litros) e incrementaron el valor de las mismas un 0,7% (de 307,8 a 310 millones de euros). Por su parte, los limpiadores de cocina (TAM febrero de 2014) también siguieron en esa misma tónica con un descenso en volumen del -0,7% (bajando hasta los 23,8 millones de litros) y un casi inapreciable au-

PERSPECTIVAS.- Si antes teníamos una percepción optimista de que 2014 tenía que ser mejor que 2013, ahora, estamos totalmente convencidos que así será, siendo avalados por los datos de los primeros meses del ejercicio

TENDENCIA.- Aunque es muy pronto para aventurarse a identiﬁcar claramente la tendencia, la realidad es que se está empezando a percibir una polaridad en cuanto al consumo de las diferentes opciones de MDF y la MDD. Si en 2013, y debido al punto más álgido de la coyuntura económica, los consumidores de marcas líderes se pasaban a una segunda marca más económica para seguir comprando marca, y los consumidores de otras MDF (no líderes o segundas marcas) se pasaban al consumo de las MDD; lo que está sucediendo ahora es que nuevamente se recuperan las marcas líderes y la MDD sigue creciendo, siendo las segundas marcas las que están perdiendo cuota por el trasvase a la MDD en momentos de diﬁcultades económicas y que ahora no son capaces de recuperar esas fugas que se han producido al comprobar los consumidores que la opción de la MDD es una buena forma de consumir, con calidad y a buen precio.

CRISIS.- El consumidor español está mejorando el nivel de conﬁanza dando algunas muestras de pequeña recuperación que hará consumir nuevamente aquellas MDF a las que estaban acostumbrados, mientras que la MDD que ha estado consiguiendo unas elevados crecimientos, sobre todo en volumen, tendrá un recorrido más moderado por haber alcanzado grandes cuotas durante en el periodo anterior.

NOVEDADES.- En 2013 hemos reformulado nuestros lavavajillas de manos, tanto concentrados como diluidos, adaptándolos a las necesidades que nuestros socios y consumidores nos requerían y cuyos resultados están siendo avalados por el buen comportamiento de las ventas. En lavavajillas máquina, se está más que consolidando nuestro producto gel de máquinas para lavavajillas, pues fuimos uno de los primeros distribuidores que lo lanzó al mercado, y para este ejercicio afrontaremos nuevas formulaciones en pastillas máquinas, dado que en aditivos se realizó en 2013. Respecto a los quitagrasas, este año no tenemos pensado realizar ningún cambio. Y en el caso del limpia vitrocerámicas, en 2013 se relanzó con una mejora importante en su formulación que ha sido muy bien acogida.

No alimentación | Lavavajillas y limpiadores de cocina

Fotos: 123RF

vajill

ESTUDIO Lava piadores DE MERCADO y lim cina

de co

LA INDUSTRIA OPINA

CUOTA DE MERCADO POR FABRICANTES QUITAGRASAS Fabricante

Valor

Volumen

KH Lloreda

60,9%

"EL MERCADO TIENE UN CRECIMIENTO NOTABLE DESDE EL INICIO DE LA CRISIS"

MDD

28,9%

43%

3,3%

1,8%

1,7%

2,4%

3,5%

KH Lloreda

TAM febrero 2014 / Volumen en litros y valor en euros / Fuente IRI / ARAL

EVOLUCIÓN.- KH Lloreda creció en ventas un 6,2% en 2013. Estimamos un crecimiento a nivel compañía en torno al 4% para el mercado español y doblar la cifra a nivel internacional.

TENDENCIA.- El mercado de quitagrasas es un mercado maduro. Desde el punto de vista de KH-7, seguiremos ofreciendo la fórmula más eﬁcaz y a la vez respetuosa con las superﬁcies. Como líder de este mercado debemos seguir comunicando la versatilidad del producto para ofrecer más oportunidades de consumo y como consecuencia de ello, más rotación.

CRISIS.- El mercado de quitagrasas ha tenido un notable crecimiento desde el inicio de la crisis económica. En este sentido, pensamos que una reactivación del consumo no afectará de una forma muy impactante a un mercado que ya crece, y si lo hace, será para llevarlo a crecimientos todavía mayores.

NOVEDADES.- KH Lloreda siempre trabaja en posibles lanzamientos o mejoras de la calidad de sus productos, dedicando un 10% de su equipo a la constante búsqueda de la excelencia en sus fórmulas y de sus lanzamientos, a la vez que la mejor experiencia de uso para los consumidores. Máxima eﬁcacia en el menor tiempo posible. En los próximos meses tendremos varios lanzamientos, uno de ellos en limpiadores de cocina y otros en el desarrollo de nuevos productos complementarios.

100 | ARAL | Mayo 2014

Reckitt&Benckiser Agerul Otras marcas

47,4%

GENERAL COCINAS Fabricante

Valor

Volumen

KH Lloreda

42,7%

19,5%

MDD

41,2%

66%

Procter&Gamble

11,2%

Otros fabricantes

4,9%

3,3%

TAM febrero 2014 / Volumen en litros y valor en euros / Fuente IRI / ARAL

CUOTA DE MERCADO POR CANALES LAVAVAJILLAS Canal

Valor

Hipermercados

Volumen

19,4%

14,2%

Supermercados 1.001 a 2.500 m

40,9%

45,6%

Supermercados 401 a 1.000 m2

23,3%

23,8%

Supermercados 100 a 400 m2

11,8%

12,8%

4,6%

3,6%

PDM TAM febrero 2014 / Fuente IRI / ARAL

LIMPIADORES DE COCINA Canal

Valor

Hipermercados

Volumen

15,8%

13,4%

Supermercados 1.001 a 2.500 m

45,2%

51,5%

Supermercados 401 a 1.000 m2

21,2%

19,6%

Supermercados 100 a 400 m

10,9%

10%

6,9%

5,5%

PDM TAM febrero 2014 / Fuente IRI / ARAL

mento en valor del 0,03% (manteniéndose en los 75,6 millones de euros). A la vista de esta evolución, como se ha dicho anteriormente, la estabilidad es la que se ha instalado en un mercado ya de por si maduro que obliga a los fabricantes a realizar continuas acciones promocionales, ajustar sus márgenes y lanzar al mercado nuevos formatos, formulaciones más eﬁcaces y respetuosas con las superﬁcies que generen mayor rotación y dinamismo.

De forma similar a lo que ha sucedido en otras categorías, la voraz crisis económica generó un trasvase de consumidores de las marcas líderes a segunda marcas de menor precio y de los de éstas hacia la marca de distribuidor. La tendencia actual, teniendo en cuenta los últimos datos que parecen confirmar una reactivación del consumo, está devolviendo de nuevo protagonismo a las marcas líderes, mientras que la marca de distribución sigue avanzando –aunque

No alimentación | Lavavajillas y limpiadores de cocina de forma más moderada que en años anteriores- con paso ﬁrme. Esto está provocando, tal como es caliﬁcado en el mercado, una polaridad entre ambas en detrimento de segundas marcas que no son capaces de recuperar los clientes perdidos en detrimento de la MDD en los tiempos más duros de la crisis. El lavavajillas, líquido De las dos categorías que componen el mercado de lavavajillas, el líquido a mano sigue siendo la que, tanto en volumen como en valor, concentra mayores ventas. En el periodo analizado ascendieron a 87,8 millones los litros vendidos de este producto por un valor de 164,3 millones de euros, lo que representa un ligero descenso en volumen del -0,3% y un incremento algo mayor en valor del 0,8%. Por segmentos, los concentrados se mantuvieron estables con un volumen vendido de 77 millones de litros (-0,4%) y avanzaron un +1,3% (hasta los 137,8 millones de euros) en valor de ventas. Justamente al contrario que los normales, que si bien ganaron ventas (0,4%) el valor de las mismas se contrajo un -1,4%. Por su parte, los lavavajillas a máquina también retrocedieron un -1,6% en volumen (hasta los 17,7 millones de litros), aumen-

LOS QUITAGRASAS CONTINÚAN GANANDO MERCADO AUMENTANDO UN

3,6%

EL VOLUMEN DE VENTAS tando en valor medio punto porcentual (pasando de 144,8 a 145,6 millones de euros). Gracias esto último a la positiva evolución de los productos de valor añadido que ampliaron sus ventas un 2,2% en volumen y un 4,6% en valor (casi seis millones de euros), y a pesar de los detergentes que sufrieron importantes caídas del orden del -12,6% en volumen y del -19,7% en valor. Los quitagrasas, firmes Dentro de la categoría de limpiadores de cocina (en el que se encuentran los quitagrasas, productos para vitrocerámicas, generales, para hornos y para microondas, frigoríficos y superficies de acero inoxidable), los quitagrasas continúan manteniendo su liderazgo con fortaleza. Los datos facilitados por IRI para el TAM febrero de

2014 indican una ganancia de mercado del 3,6% en volumen (cerca de medio millón de litros, hasta los 17,2 millones) y del 2,9% en valor (pasando de 44,9 a 46,2 millones de euros). Crecimiento que vino de la mano de la marca de distribuidor, que avanzó en ese periodo 1,1 y 2 puntos porcentuales (en volumen y valor, respectivamente) y que concentra ya, en ese orden, el 43% (7,4 millones de litros) y el 28,9% (13,3 millones de euros). Pese a ello y al recorte sufrido, el ranking de este segmento lo sigue liderando KH Lloreda con el 47,4% del volumen total de ventas (8,1 millones de litros) y el 60,9% del valor (28,1 millones de euros). En tercera posición, y a mucha distancia de los dos primeros, se sitúa Reckitt & Benckiser con un 1,8% del volumen y un 3,3% del valor. Aunque con ventas más modestas, el otro segmento que acompañó positivamente a los quitagrasas fue el de los productos de limpieza para hornos que ganaron un 1,3% en volumen y un 1,2% en valor. El resto cosechó malos resultados. El de vitrocerámicas, el de mayor importancia en participación tras los quitagrasas, recortó sus ventas un -4,5% en volumen (de 4 a 3,8 millones de litros) y un -3% en valor (de 23,2 a 22,5 millones de euros). El de productos para la Mayo 2014 | ARAL | 101

ESTUDIO DE MERCADO MERCADO DE LAVAVAJILLAS Categoría

Valor 2013

Lavavajillas líquido mano Lavavajillas máquina TOTAL

162.992.016

Valor 2014 164.388.112

% +0,8%

Volumen 2013

Volumen 2014

88.092.024

87.808.224

% -0,3%

144.864.768

145.625.920

+0,5%

18.077.598

17.784.722

-1,6%

307.856.784

310.014.032

+0,7%

106.169.622

105.592.946

-0,5%

TAM marzo 2014 / Volumen en litros-kilos y valor en euros / Fuente IRI / ARAL

MERCADO DE LAVAVAJILLAS LÍQUIDO MANO. SEGMENTOS Segmento

Valor 2013

Concentrado Normal TOTAL

Valor 2014

Volumen 2013

Volumen 2014

136.064.912

137.855.744

+1,3%

77.402.032

77.069.984

-0,4%

26.927.052

26.532.338

-1,4%

10.689.954

10.735.714

+0,4%

162.991.964

164.388.082

+0,8%

88.091.986

87.805.698

-0,3%

TAM marzo 2014 / Volumen en litros-kilos y valor en euros / Fuente IRI / ARAL

MERCADO DE LAVAVAJILLAS MÁQUINA. SEGMENTOS Segmento

Valor 2013

Valor añadido Detergente TOTAL

Valor 2014

Volumen 2013

Volumen 2014

120.519.416

126.083.856

+4,6%

13.423.992

13.721.072

+2,2%

24.341.412

19.543.312

-19,7%

4.648.963

4.063.535

-12,6%

144.860.828

145.627.168

+0,5%

18.072.955

17.784.607

-1,6%

TAM marzo 2014 / Volumen en litros-kilos y valor en euros / Fuente IRI / ARAL

MERCADO DE LIMPIADORES DE COCINA. SEGMENTOS Segmento

Valor 2013

Valor 2014

Quitagrasas

44.949.700

46.258.560

Vitrocerámica

Volumen 2013

Volumen 2014

+2,9%

16.628.900

17.224.214

% +3,6%

23.258.500

22.565.114

-3%

4.027.595

3.844.090

-4,5%

General cocinas

3.709.847

3.252.958

-12,3%

2.755.867

2.193.058

-20,4%

Hornos

2.253.388

2.280.715

+1,2%

369.857

374.907

+1,3%

Micros, frigos, inoxidable

1.489.173

1.329.561

-10,7%

290.820

257.303

-11,5%

75.660.616

75.686.912

+0,03%

24.073.040

23.893.572

-0,7%

TOTAL

TAM marzo 2014 / Volumen en litros-kilos y valor en euros / Fuente IRI / ARAL

limpieza de microondas, frigoríﬁcos y superﬁcies de acero inoxidable lo hizo en un -11,5% y un -10,7%, respectivamente. Por su parte, el denominado general cocinas descendió de forma más acusada, al bajar de 2,7 a 2,1 millones de litros (20,4%) y de 3,7 a 3,2 millones de euros (-12,3%). El ranking por fabricantes de este segmento lo sigue liderando KH Lloreda, que pese al decrecimiento del mismo (aunque también gracias a ello), logró incrementar su cuota de ventas del 14,2 al 19,5% al vender 420.465 litros (38.000 más) y la facturación del 35 al 42,7% (de 1,29 a 1,39 millones de euros). Si en valor, KH Lloreda mantiene el primer lugar, es la marca de distribuidor la que lo ostenta en cuanto a volumen, al alcanzar el 66% del total (1,4 millones de litros), pero por un valor de 1,3 millones de euros (el 41,2%), recortando en ambos casos alrededor de 102 | ARAL | Mayo 2014

cinco puntos porcentuales con respecto al mismo periodo del año anterior. En tercera posición, Procter & Gamble con un 11,2% de participación tanto en volumen como en valor (245.330 litros y 0,36 millones de euros), dejándose 1,1 y 2,5 puntos porcentuales, respectivamente. En los súper grandes Tanto los limpiadores de cocina como los lavavajillas canalizaron sus ventas en mayor medida a través de los supermercados con mayor superﬁcie de sala de venta (de 1.001 a 2.500 metros cuadrados). En el primer caso, las ventas en volumen realizadas a través de estos establecimientos ascendió al 51,5% y en valor al 45,2%. Los supermercados medianos (401 a 1.000 metros cuadrados) llegaron al 19,6 y al 21,3%; los hipermercados al 13,4 y al 15,8%; los supermercados de proximidad al 10 y al

LAS VENTAS DE PRODUCTOS PARA VITROCERÁMICAS SE RECORTARON UN

-4,5% EN VOLUMEN

10,9%; y los establecimientos de droguería moderna al 5,5 y al 6,9%. En el caso de los lavavajillas, también ganaron la batalla los súper grandes con el 45,6% del volumen de ventas y el 40,9% del valor, seguidos por los medianos (23,8 y 23,3%), los hipermercados (14,2 y 19,4%), los supermercados de proximidad (12,8 y 11,8%) y el canal de droguería moderna con el 3,6 y el 4,6%, respectivamente.

Mayo 2014 | ARAL | 103

No alimentaci贸n | Lavavajillas y limpiadores de cocina

INDUSTRIA AUXILIAR AUTOMATIZACIÓN DE ALMACENES

SE ESPERA QUE LAS VENTAS SE RECUPEREN LIGERAMENTE EN 2014 Y EN 2015 REGRESEN LOS PROYECTOS Una vez más, la falta de ﬁnanciación y la bajada del consumo están lastrando la decisión de muchas compañías de lanzarse a nuevos proyectos para automatizar sus almacenes. Pero, a pesar de la adversa coyuntura, este mercado sigue evolucionando y atendiendo a las demandas de unos clientes que buscan nuevas soluciones integrales, innovadoras, fáciles de utilizar y amables con el trabajador. La clave de la automatización es conseguir operativas ﬂexibles que permitan a las empresas ajustarse a su necesidad real y para ello es imprescindible decidir cuál es el grado de automatización necesario en cada caso y adecuar la mejor solución logística para satisfacer esa necesidad. Las señales más positivas de la economía en los últimos meses dan esperanzas de que las ventas en el sector se recuperen ligeramente en 2014 y que en 2015 regresen los proyectos.

SALIR DEL LETARGO Por Redacción ARAL

104 | ARAL | Mayo 2014

Las previsiones de que el mercado de automatización de almacenes remonte a corto plazo aportan cierto aire de optimismo a unos fabricantes de equipos que han visto como la crisis de consumo y la falta de financiación han lastrado sus resultados en los últimos años. Desde el sector se comienza a notar más actividad entre sus clientes y los mensajes oficiales y las cifras de los últimos meses que denotan cierta mejoría apoyan la opinión general de que se está llegando al punto de inflexión de esta larga crisis para la economía es-

Automatización de almacenes

LAS CLAVES Los equipos de última generación son sencillos, fáciles de manejar, con un componente software cada vez más importante y sostenibles en cuanto a consumo y generación de residuos A la hora de contratar los servicios y productos hay que fijarse en optimizar el coste del ciclo de vida del producto y en conseguir operativas flexibles pañola. Un mejor ánimo en un sector que también se muestra precavido al ser conocedor de que la logística suele ir con cierto retraso respecto al ciclo económico global. Esta claro que la inestabilidad y la incertidumbre no casan con los proyectos de inversión lo que hace que las decisiones de instalar sistemas automáticos intralogísticos se demoren. Además a esta situación, en muchas ocasiones se suman otros factores como el inmobiliario -ya que es necesario tener o planificar un almacén logístico para poder instalar estos sistemas- y

el financiero -debido a que la inversión inicial es alta-. En los últimos años la demanda está estabilizándose gracias a que las ventajas que aporta la automatización siguen presentes incluso si los volúmenes descienden. Igualmente, el actual entorno provoca más proyectos de traslados de instalaciones, debido al descenso de precios en el sector inmobiliario. Y sigue habiendo nuevos proyectos que se generan por una necesidad de aumentar la productividad, o bien por la concentración de distintos almacenes

en uno, que con el nuevo tamaño resulta rentable automatizar. Desde el sector se espera que las ventas se recuperen ligeramente en 2014, con lo que se prevé que los proyectos regresen de cara a 2015 y sobre todo, a 2016. Qué demandan los clientes Los clientes buscan soluciones integrales y ante todo, competencia. Y es en el asesoramiento preventa y postventa donde las distintas empresas fabricantes de estos equipos pueden exhibir sus fortalezas. Mayo 2014 | ARAL | 105

INDUSTRIA AUXILIAR AUTOMATIZACIÓN DE ALMACENES AP

LIC

“MÁXIMA CONVENIENCIA”: AUTOMATIZACIÓN LOGÍSTICA PARA MIGROLINO Migrolino AG, con base en la ciudad suiza de Suhr (cerca de Zurich), es una empresa ﬁlial al 100% de la cooperativa suiza de supermercados Migros. Desde el año 2008 Migros opera tiendas de conveniencia de distintos tamaños bajo la marca “migrolino” a través de franquiciados. Las tiendas están ubicadas habitualmente en estaciones de tren, en lugares destacados de las ciudades, en gasolineras o áreas de servicio. Estas tiendas suelen abrir los 365 días del año y ofrecen a sus clientes los productos básicos del día a día. En su surtido se incluyen primeras marcas, productos frescos como frutas y verduras, así como productos lácteos, carnes, diversos tipos de pan y sandwiches, bebidas alcohólicas, tabaco y otros artículos. Hasta hace poco tiempo las operaciones de este negocio estaban diseñadas para utilizar sistemas logísticos convencionales. Debido al crecimiento actual y a las previsiones de crecimiento futuro, Migros decidió hacer más eﬁciente su preparación de pedidos de unidades mediante la integración de sistemas logísticos automatizados. Además, quiso, que el nuevo sistema fuese capaz de preparar pedidos con artículos del canal principal de Migros. El diseño y la realización del proyecto fue adjudicado a Witron Logistik + Informatik GmbH de Parkstein como contratista principal. Los sistemas de Witron que se implantarán

son el OPM (Order Picking Machinery), el DPS (Dynamic Picking System), y ATS (Automated Tote System), junto con pulmón de expedición automatizado. Desde esta instalación se dará servicio a más de 250 tiendas con un surtido de unas 3.000 referencias. El sistema se ha diseñado para servir un volumen pico de 118.000 picks y estará ubicado en la planta baja del Centro de Distribución de última generación que Migros tiene en la ciudad de Suhr. La entrada en funcionamiento de la instalación está prevista para el otoño de 2015. El Centro de Distribución de Suhr funciona desde el año 2002 y ya fue ampliado con éxito en el año 2009. Opera con un sistema automatizado de preparación de pedidos de Witron que sirve a las más de 600 tiendas de Migros e incluye un total de 28 máquinas COM que fueron instaladas en el año 2009. El almacén automático de palets existente, con capacidad para 84.000 palets, se hará cargo de la reposición de mercancía tanto del sistema de preparación de pedidos para las tiendas como del sistema de preparación para las tiendas “migrolino”. “Además de por su alta rentabilidad, el concepto presentado por Witron nos conveció por la óptima conectividad y la ﬂexibilidad de todos los componentes del sistema”, explica Alexander Schweizer, miembro de Consejo de Administración del Centro de Distribución de Migros en

El Centro de Distribución de última generación de Migros en Suhr, contará con un sistema de preparación de pedidos unitarios para servir sus tiendas “migrolino” en un futuro próximo.

106 | ARAL | Mayo 2014

IÓN

Suhr. “El nuevo sistema OPM contará con cinco máquinas COM y será capaz de preparar pedidos con cajas, con bebidas en diversos formatos y con contenedores plásticos de varios tamaños de forma totalmente automática sobre roll containers. Por supuesto, estos pedidos incluirán los contenedores plásticos con aquellos pedidos de clientes que contengan artículos unitarios que se habrán preparado previamente en el sistema DPS”. Un almacén de bandejas de 10 pasillos con 10 miniloads y un total de 44.100 posiciones alimentará a las máquinas COM. El sistema OPM de las tiendas “migrolino” dará soporte también a las tiendas Migros en períodos punta de venta. Los pedidos de estos periodos punta se prepararán en el area dedicada a las tiendas “migrolino” y, en este caso, se enviarán a las tiendas MIGROS sobre Europalet, en lugar de sobre roll container. El sistema DPS de picking unitario en contenedores estará dividido en dos zonas de temperatura, una de temperatura ambiente para artículos de Secos y otra refrigerada a +2 ºC para productos lácteos. Este sistema DPS contará con un total de 14 estaciones de picking así como con 20.800 ubicaciones de contenedor, incluyendo las ubicaciones del sistema ATS.

Automatización de almacenes

La solución ATS (Automated Tote System) tendrá dos tareas principales. “La primera y más importante consistirá en desapilar las pilas de contenedores monorreferencia con productos frescos tales como ensaladas, platos preparados, carne o salchichas para luego separar y almacenar dichos contenedores. Después preparará los pedidos multirreferencia de forma que se facilite el trabajo de reposición en tienda. También se incluirán operaciones de cross-docking” según explica Alexander Schweizer. “En segundo lugar, el sistema ATS permitirá apilar los contenedores de pedido de artículos refrigerados que previamente se hayan preparado en el sistema DPS. El servicio a las tiendas “migrolino” se hará en roll containers”. Un pulmón automatizado de expedición, diseñado de forma modular con diferentes areas de temperatura, optimizará el espacio en la zona de expediciones y suministrará los roll containers de pedido a los operarios de expediciones en el orden correcto y en el momento apropiado para la carga de los camiones. “La ventaja de este método es que los roll containers con los pedidos preparados se pueden almacenar a la temperatura correcta de una forma automática. Ya no será necesario tener dos muelles de carga diferenciados”, según Alexander Schweizer. Con la automatización de la preparación de pedidos de artículos unitarios el Centro de Distribución de Migros en Suhr espera, no sólo aumentar la calidad, productividad y rendimiento, sino también mejorar aún más la calidad de servicio a sus clientes de “migrolino”. “Y, considerando los éxitos pasados y presentes que hemos conseguido junto con Witron en nuestro negocio de supermercados, estoy seguro de que también completaremos con éxito este nuevo desafío”, termina diciendo el responsable de proyecto Alexander Schweizer.

En cuanto a los aspectos tecnológicos, hoy en día el cliente precisa soluciones que le proporcionen rapidez y precisión en los procesos de detección e identiﬁcación. Es obvio que los proyectos evolucionan con los cambios en la supply chain, con lo que la atomización de los pedidos implica un aumento de centros de preparación de caja completa y de unidades con alta capacidad dinámica y altamente ﬂexibles en muchas ocasiones. Además, la atomización de la oferta da lugar a problemáticas de picking más complejas. La expedición de palés monorreferencia ha pasado a ser casi exclusiva de los centros de producción, mientras

que los centros de distribución intermedios se esfuerzan por optimizar los procesos de picking y la formación y expedición de palés multirreferencia. Los sistemas de almacenamiento siguen avanzando con los tiempos y los equipos de última generación son sencillos, fáciles de manejar, con un componente software cada vez más importante y sostenibles en cuanto a consumo y generación de residuos. Los clientes buscan sistemas flexibles y adaptados a sus procesos. Además, la demanda habitual es de un partner con visión global, tanto desde el punto de vista logístico como de negocio, para Mayo 2014 | ARAL | 107

INDUSTRIA AUXILIAR AUTOMATIZACIÓN DE ALMACENES

NUEVA PLATAFORMA LOGÍSTICA DE FRESCOS DE EROSKI EN MALLORCA

INV

ERS

IÓN

seguridad laboral del equipo humano que trabaja en la plataforma.

Eroski acaba de inaugurar oficialmente sus nuevas instalaciones logísticas en Mercapalma con una plataforma de frescos totalmente refrigerada pionera en el sector de la distribución en España. La nueva instalación, en la que la cooperativa ha invertido en torno a 20 millones de euros, permite gestionar una media diaria de 54.000 cajas. En ella trabajan 110 personas que darán servicio a los más de 200 supermercados de la empresa en Baleares. Para Alfredo Herráez, director de Eroski en Baleares, la nueva plataforma “mejora sustancialmente la eficiencia en nuestros procesos logísticos para ofrecer productos frescos de mayor calidad y más baratos porque acortamos el tiempo entre la producción y la disponibilidad del producto para el cliente en el supermercado”. La plataforma sustituye a cinco instalaciones de menor tamaño que Eroski gestionaba anteriormente en la isla (específicas para carne, pescado, congelado, refrigerado y fruta), cuyo traslado a las nuevas instalaciones arrancó hace varias semanas y se ha realizado de forma progresiva. Agrupa en sus 10.207 m2 todos los productos frescos que la empresa distribuye en Baleares, agilizando así los procesos y garantizando que lleguen antes La nueva instalación, y en las mejores condiciones de en la que la calidad a los supermercados. A cooperativa ha esta simplificación de la logística invertido en torno a para productos perecederos se suman instalaciones más respe20 millones de euros, tuosas con el medio ambiente, la permite gestionar actualización de la tecnología con una media diaria de cámaras frigoríficas más eficien54.000 cajas tes y el incremento del confort y

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Avanzado proceso de automatización Entre las soluciones más vanguardistas destacan la innovadora automatización para la preparación de pedidos de fruta y verdura que en el momento de mayor capacidad permite preparar hasta 54.000 cajas diarias. Un proceso tecnológico innovador diseñado y desarrollado por Eroski en colaboración con Ulma Handling Systems y Euro Pool System. Entre sus principales beneficios destacan el propio manipulado de los productos frescos (mejora de la productividad, reducción de errores, estandarización del servicio, garantía de las condiciones higiénicas y el total aseguramiento de la trazabilidad de la fruta y verdura desde su origen hasta su consumo). Además, mejora sustancialmente las condiciones laborales de los trabajadores ya que erradica el esfuerzo físico que requiere la preparación manual que implicaba para un preparador una carga diaria de cerca de 7.000 kilos. El personal que realizaba hasta ahora dichas tareas ha sido reubicado en otros procesos de trabajo en la nueva plataforma logística. Las instalaciones cuentan también con una estancia que mantiene una temperatura constante de -25ºC para almacenaje de congelados. El 40% de la mercancía que distribuye la nueva plataforma logística son productos locales baleares, con un volumen cercano a los 6 millones de cajas al año. Eroski es el principal socio comercial agroalimentario de las Islas Baleares con compras a 224 proveedores y superando las 2.000 referencias correspondientes a alimentos producidos en la comunidad balear. La nueva plataforma logística de Palma de Mallorca se enmarca en la estrategia de transformación que está desarrollando Eroski dentro de su Plan Estratégico 2013-2016 y que contempla la mejora de la eficiencia en la cadena de valor a través de “una red de plataformas y transporte ajustada y competitiva con soluciones avanzadas a la vanguardia del sector” según ha afirmado Alberto Madariaga, director de operaciones de Eroski durante la visita realizada con distintos productores baleares a la nueva plataforma. En 2013 Eroski inauguró su plataforma logística de frescos en Zaragoza con la innovadora automatización para la preparación de pedidos de fruta y verdura que ahora se ha aplicado también en la nueva plataforma de frescos en Mallorca. Asimismo, durante la segunda parte de este año concluirá la ampliación y modernización de su plataforma logística de alimentación en Elorrio (Bizkaia), automatizando el 50% de la distribución de su tráfico.

lo largo de todo el proceso, desde los primeros pasos en la concepción de la solución, hasta la fase ﬁnal del servicio. Otra de las principales demandas está en encontrar soluciones flexibles que se adapten a los nuevos canales de venta. El de mayor impacto es, sin duda internet, que provoca la aparición de instalaciones dedicadas puramente al e-commerce, pero también afecta a los distribuidores tradicionales. Los nuevos sistemas deben reducir las carencias de los almacenes convencionales; optimizar al máximo el espacio, m inim izar errores de preparación de pedidos y ser más rápidos en la ejecución de todos los procesos en general del almacén. En deﬁnitiva, la demanda está en encontrar soluciones más completas, que no sólo contemplen el almacén, sino que se integren con la cadena de suministro. La calidad e innovación son los aspectos que más diferencian a unas empresas

de otras, pero también cercanía y flexibilidad. A la hora de contratar los servicios y productos hay que fijarse en optimizar el coste del ciclo de vida del producto: amortización de la inversión, previsiones de uso de la capacidad hasta el fi n de la vida del producto, coste del mantenimiento y de los repuestos a lo largo de los años. Unas prestaciones óptimas para el momento actual pueden ser insufi cientes al cabo de unos años, y en cuanto al precio, una pequeña inversión en el momento actual puede suponer el tener que hacer otra al cabo de pocos años y resultar a la larga más cara que una grande Hay que asegurarse de que se han contemplado todas las alternativas y que se incluyen las evoluciones futuras del negocio,así como el factor diferenciador en su intralogística, como nuevo generador de ingresos, para mejorar el retorno de proyecto y asegurar su posición de mercado.

Automatización de almacenes

poder asegurar sistemas que cubran sus necesidades futuras. Para ello, es necesario abordar el estudio de los proyectos desde un punto de vista estratégico, implicando a ambas empresas desde el más alto nivel, para luego ir descendiendo a la parte operativa. Analizando los proyectos de ésta forma, se consiguen retornos de inversión importantes y diferenciación de la competencia. Por tanto, no sólo se trata de reducir costes operativos sino de generar nuevos ingresos con los proyectos que se acometen. Los cam bios vienen provocados por las necesidades de los clientes, que demandan soluciones que les ayuden a ser más competitivos en sus mercados naturales, y que esas m ism as solu ciones les ayuden a ser eficientes en las exportaciones a nuevos territorios. Bu sc a n u n a sol u ci ón tecn ol ógi c a e innovadora capaz de adaptarse a cada problem ática particular y un equipo de personas que generen confianza a

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DESTACAMOS

NOVEDADES Covap LÁCTEOS

Covap ha lanzado al mercado dos nuevos productos lácteos: Leche Semidesnatada para toda la familia y Leche Selección Hostelería. La nueva Semidesnatada para toda la familia de Covap puede ser consumida tanto por niños, como por padres y abuelos porque mantiene todo el calcio y el sabor de la leche. Este producto presenta, además, un novedoso envase con tapón más ancho, que mejora el vertido, y un nuevo formato más fácil de usar, que permite el ahorro de espacio al ser fácil de almacenar y de reciclar. Igualmente mantiene las propiedades de la leche durante más tiempo. Por su parte, la nueva Leche Selección Hostelería es un

producto para el sector de la restauración. Gracias a la cercanía de las explotaciones de la cooperativa a su planta de producción, esta leche mantiene todo el sabor y frescura con la máxima calidad. El producto está avalado por el prestigioso Basque Culinay Center y cuenta con un nuevo envase “inteligente” que ha sido elegido como ‘mejor envase’ por 2 de cada 3 restauradores según el estudio de mercado realizado por Ikerfel. Además, su nuevo formato permite tener más cantidad de producto en menor espacio y mejorar el vertido de la leche gracias al tapón más ancho.

Helios

PURE DE FRUTA

Central Lechera Asturiana LÁCTEOS

Central Lechera Asturiana, tras el lanzamiento de la botella de la gama 0%, 1% y 2% materia grasa, la leche más ligera, apuesta ahora por el formato brik de 1 litro, que convivirá a partir de ahora con la botella de 1,2 litros. La gama 0%,1% y 2% materia grasa es la última innovación de Central Lechera Asturiana, que ha apostado por una nueva categoría de leche más saludable, pues son leches más ligeras que las tradicionales entera, semidesnatada y desnatada, y destaca porque contiene menos materia grasa.

Danone YOGURES

El nuevo Flan de Queso amplía la gama de postres de Danone. Inspirado en la cocina popular asturiana, se elabora en la planta asturiana de Salas, donde se producen cada año 32.000 toneladas de queso fresco. Con una textura suave y cremosa, este postre se comercializa en packs de 4 unidades.

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Helios Lanza al mercado Helios&Go, puré de fruta 100% natural sin conservantes ni colorantes. Se trata de una alternativa a la fruta, más práctico, no hay que pelar, ni cortar….Supone una solución rápida para tomar la porción de fruta diaria y consumirlo a cualquier hora y en cualquier momento. Su diseño le da una especial personalidad que contribuye a trasmitir los valores del producto al consumidor. Helios&go como es 100% fruta es idóneo para todas las edades desde los dos a los 100 años. Se encuentra disponible en dos sabores: Manzana&Banana y Strawberry&Plátano.

Argal

ELABORADOS CÁRNICOS

Grupo Alimentario Argal, que cumple en 2014 sus 100 años de historia, ha presentado el Fuet Centenario, elaborado a partir de carnes seleccionados y curado de forma lenta y suave para otorgarle notas curadas propias. Además, el sabor especiado con notas a pimienta le otorgan un excelente bouquet. Igualmente, Argal ha presentado Bonnatur en edición especial para celebrar su centenario con una gama de jamón cocido extra, jamón asado y pechuga de pavo. Bonnatur de Argal respeta los “tempos” en los procesos de cocción en su jugo para que el jamón adquiera esa suavidad y bouquet propio del jamón tradicional. Además, la eliminación de fosfatos añadidos y de féculas en su elaboración es un aspecto clave. Por último, destaca el rechazo a los colorantes.

Nestlé HELADOS

La ﬁrma presenta sus últimas novedades de cara al próximo verano entre las que se encuentran Pirulo Jungly Fresa, el helado con forma de plátano ahora con cobertura de gelatina sabor fresa e interior refrescante tropical. Otra novedad es el Cono Nestlé Gold Vanille Caramel con láminas de chocolate entre cremoso helado de vainilla y helado de caramelo. Además, Nestlé lanza este verano Antorcha, un cremoso helado de vainilla con salsa de chocolate en un vaso oblea; y Frappé Yogur La Lechera, que combina el helado con el yogur, 100% personalizable al combinarse con toppings y salsas.

Grupo Damm BATIDOS

Cacaolat lanza el batido con menos calorías (40kcal). El nuevo Cacaolat 0% aporta todos los beneficios de la fibra y del edulcorante natural Stevia. El nuevo producto, que nace en formato de 200ml para el canal horeca, de un litro para el consumo doméstico en desayunos y meriendas, y de 200ml para el consumo fuera del hogar, recupera el diseño de las nuevas botellas de Cacaolat Original. Cacaolat 0% es también el batido “fuente de fibra” enriquecido con inulina, un tipo de fibra soluble procedente de la raíz de la achicoria. Cada Cacaolat 0% aporta el 25% de la ingesta diaria recomendada de fibra. Además, el nuevo Cacaolat 0% contiene un 0% de gluten y es apto para celíacos, así como Cacaolat Original.

Copesco-Sefrisa AHUMADOS

La empresa Copesco-Sefrisa, con la marca Royal como insignia, celebra su 160 aniversario, presentando su nueva gama de productos, la línea Summumm, que ya anteriormente se presentó para gran consumo, y que se caracteriza por su completa variedad de productos ahumados con una carne de textura melosa y sabores gourmet. Entre los productos más destacados de esta nueva gama se pueden encontrar: Salmón ahumado marinado al eneldo; salmón ahumado Premium mini lonchas; solomillo de salmón ahumado a la Campaña; solomillo de salmón ahumado a la pimienta. A estas novedades se suma la nueva gama gourmet, Summumm privilege. Destacan así el Estuche de Piezas >2000gr. Gourmet Privilege y el Lomo Gourmet Privilege de 500 gr.

Grupo Ian

PLATOS PREPARADOS

Carretilla ha creado su nueva gama “De Tapas” para que los consumidores disfruten de su “momento bar” también en casa, en el trabajo, en la playa, etc. con tres referencias para todos los gustos, Patatas Bravas: listas tras calentarlas sólo 30 segundos en el microondas y con una salsa con un punto picante; Patatas Ali-0li: con patatas asadas y una suave salsa con ajo y aceite de oliva; y Ensaladilla: con base de patatas, aceitunas verdes, zanahoria y guisantes combinada con una salsa ligera y suave. Para este lanzamiento, la marca ha escogido un packaging diferenciado del resto de su gama de platos tradicionales. Para ello, se ha inspirando en la pizarra negra y la tiza característica de los bares de tapas.

Nutrexpa

UNTABLES, CEREALES Y PATÉS

Nutrexpa presenta tres lanzamientos, Nocilla Almendras, una nueva variedad de Nocilla, en la que se sustituye en su popular receta las avellanas por las almendras, Flakes Bomb de Cuétara, cereales cubiertos de galleta, y La Piara Bloc, un nuevo concepto de paté para presentar en bloque o cortado en rodajas. Por una parte, Flakes Bomb ofrece una alternativa a sus Choco Flakes, que sustituyen el chocolate por los cereales. En el sector de los patés, La Piara Bloc introduce un nuevo modo de consumo con su envase con doble apertura, que permite presentaciones diferentes. Por último, la Nocilla da la bienvenida a su familia de variedades a un nuevo componente: Nocilla Almendras. La innovación del producto se basa en la elaboración de la crema de cacao a base de almendras.

Stadium Innovation COMPOTAS

Con el lanzamiento de las compotas Pom’bel, Stadium Innovation ofrece una nueva manera de consumir fruta de forma práctica, sana y natural. Las compotas Pom’bel están elaboradas sólo con fruta 100% natural: 1 tarrina equivale exactamente a 1 ración de fruta. Gracias a su contenido puramente natural no contienen azúcares añadidos, aromas y colorantes artiﬁciales, gluten ni lactosa. Pom’bel ofrece una amplia gama de compotas de fruta: manzana, pera, ciruela, plátano, piña, mango y fresas. Se recomienda su conservación y degustación en frío (0 a 10º).

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NOVEDADES NO VEDADES

Mondelez España CHOCOLATES

Central Lechera Asturiana BATIDOS

Yoping, el yogur helado de Central Lechera Asturiana, amplía su gama con el lanzamiento de una nueva línea de batidos: batidos Yoping. Una combinación del helado con las mejores frutas de temporada. Los batidos Yoping son un producto 100% natural, ya que su ingrediente principal es la base de Yoping, una base líquida de leche y yogur totalmente preparada para añadirle frutas, con bajo aporte calórico. Además, se trata de un producto sin gluten.

Milka se aﬁanza en el mundo de las galletas para la merienda con el lanzamiento de dos novedades: las galletas Milka Choco Pause y los bizcochitos Milka Choco Twist. Milka Choco Pause es una galleta con una textura tierna que parece de mantequilla, rellena de un corazón del chocolate Milka y cremosa. Milka Choco Twist es una magdalena de aspecto tradicional, que lleva en su interior las pepitas de chocolate Milka más grandes del mercado. Se presentan en un cómodo envase, que contiene bolsitas individuales para cada bizcochito, para un consumo más práctico.

Calidad Pascual Bodegas Estancia Piedra VINOS

Las Bodegas Estancia Piedra (DO de Toro y Rueda) presentan nuevas nuevas etiquetas de sus vinos que coinciden plenamente con la visión de su creador, el artista contemporáneo d’Emo. Es el objetivo de Bodegas Estancia Piedra: un cuidado seguimiento de la tradición vitivinícola de las viñas de Toro y Rueda, un cuidado en la elaboración presente de sus vinos y una mirada hacia el futuro plasmada en la imagen que imprimen las nuevas etiquetas del tinto Piedra Roja, Piedra Azul o Platino, Piedra Verdejo y Rosado Piedra.

ZUMOS

Calidad Pascual lanza una nueva variedad de sus Bifrutas de Pascual. Una doble novedad nutritiva que reúne por primera vez yogur y zumo en un funcional formato flexible. El nuevo Bifrutas Tropical se presenta en un envase flexible, pensado para el público infantil, con un tapón que permite dosificar fácilmente la bebida y consumirla fuera de casa. El diseño sigue la línea actual de Bifrutas incorporando una mascota. Bifrutas Tropical de Pascual presenta una nueva receta con base de yogur y zumo, enriquecidos en vitaminas A, C y E y el 25% de la cantidad diaria recomendada de calcio. Con 90 gramos de bebida y sabor Tropical, Bifrutas Tropical se incorpora a la familia Bifrutas.

RAIMAT VINOS

Granini ZUMOS

Granini presenta dos nuevas especialidades, granini Granada y granini Piña y Coco. Con estos dos lanzamientos, granini amplía su gama de especialidades de fruta, elaboradas con las mejores variedades. granini granada es una propuesta con matices dulces y refrescantes a la vez. Por su parte, el nuevo mix con sabores tropicales de granini aúna la piña y el coco, una exótica combinación que permite disfrutar de una refrescante dulzura.

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Raimat lanza Ánima, una nueva gama que estará formada por un vino tinto y uno blanco. Ánima tinto es un vino de estilo joven, moderno, fresco y con muchas notas frutales y de chocolate. Tiene un adecuado paso por madera para aportarle mayor estructura y boca. En esta primera añada se compone de Cabernet Sauvignon, Tempranillo y Syrah. Por su parte, Ánima blanco sigue la misma línea argumental. Es un vino moderno, fresco, amable, con alta intensidad frutal y multitud de aromas: a ﬂores, notas tropicales y agradable ﬁnal de lima limón. En boca también mantiene una buena textura y longitud. Las variedades utilizadas en esta primera añada son Chardonnay, Xarel.lo y Albariño.

Suntory

Codorníu

ESPIRITUOSOS

CAVA

Dyc se viste de corto para homenajear a la Selección en el Mundial de Fútbol de Brasil 2.014. Dyc, como bebida española de referencia y que siente los colores de la Selección, también tiene su vista puesta en la cita mundialista. Por ello, la Edición Especial Brasil 2014 tiene una nueva etiqueta con colores y motivos acordes para la ocasión sin perder por ello la identidad original de la marca.

Henkel

CUIDADO CORPORAL

Magno, la marca de geles de baño de Henkel Ibérica, lanza una nueva variedad basada en la discreción del color platino con una atractiva y exclusiva fragancia: Magno Platinum. Con una fórmula cremosa, suave con la piel y con una elegante fragancia, ésta se compone de una base envolvente de madera y ámbar con notas de geranio y bergamota. Con Magno Platinum, ahora la marca dispone de una completa gama de cuatro variedades pensadas para diferentes públicos, Magno Original, el clásico de siempre en color ébano, Magno Marine, el frescor en color azul marino intenso, Magno Gold, la soﬁsticación del oro y Magno Platinum, la discreción y elegancia del platino.

Careli

CUIDADO DE LA ROPA

Careli acaba de lanzar un nuevo detergente con suavizante en cápsulas, para ropa blanca y de color… Flopp Ropa. El nuevo Flopp se ha diseñado para todos los tipos de tejido existentes en el mercado, incluidos los de última generación, protegiendo las ﬁbras del desgaste y proporcionando más intensidad y brillo a los colores. Además, su formato en cápsulas hidrosolubles ‘directas al tambor’ permite conseguir un mayor rendimiento y eﬁcacia. Se presenta en un nuevo envase reducido, de sólo 10 lavados.

La bodega Codorníu lanza el nuevo Anna Brut Rosé (D.O, Cava), que se caracteriza por el diseño de su botella. Está elaborado con las variedades Pinot Noir (70%) y Chardonnay (30%). Los aromas de frutas rojas de la pinot noir se combinan con los toques de manzana verde de la chardonnay. En boca es fino, ligero y cremoso. Esta elegancia natural le confiere un buen equilibrio entre acidez y azúcares, sorprendiendo con su burbuja fina y persistente y frescor final, fruto de una crianza mínima de 12 meses en la bodega.

SCA

INCONTINENCIA

Tena Lady Maxi y Tena Lady Extra Plus incorporan la tecnología InstaDry que tiene capacidad de absorber hasta cinco veces más rápido que antes, aunque las pérdidas de orina sean mayores. El doble núcleo es la clave: el núcleo superior, grande, retiene el líquido temporalmente y lo distribuye a lo largo de todo el producto; y el núcleo inferior, más pequeño, que lo paraliza y lo almacena lejos de la piel para evitar irritaciones. El diseño de los nuevos paquetes de Tena Lady ahora son más atractivos y elegantes: se han llenado de ﬂores. Además, contienen toda la información de los distintos niveles de absorción.

Beiersdorf

PROTECCIÓN SOLAR

Nivea Sun presenta para este verano una nueva línea para disfrutar del sol. Sus fórmulas de textura ligeras, y la incorporación del mentol, un ingrediente altamente refrescante, ofrecen al cuerpo un golpe de frescor. El mentol posee propiedades refrescantes y un característico aroma, pero además, aumenta el ﬂujo sanguíneo por originar un estímulo frío en la piel. Se absorben rápidamente, protegiendo la piel de inmediato, y ofrecen, además, resistencia al agua. Se presenta en prácticos formatos en spray solar, leche solar y bruma solar de fácil uso y aplicación disponibles en FP 20, 30 y 50.

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FOOD SERVICE

EL DISTRIBUIDOR

MAKRO APOYA EL AOVE EL EVENTO

40 ANIVERSARIO DE JRE La Capilla de la Bolsa de Madrid ha sido el escenario que sirvió para celebrar el 40 Aniversario de Jeunes Restaurateurs d’Europe-España (JRE España). Así, una serie de talleres y showcookings, y la asamblea general interna de esta asociación gastronómica europea reunió a socios, antiguos socios, fundadores, colaboradores, patrocinadores y medios de comunicación. Durante la cena se entregaron las chaquetillas de JRE a los nuevos socios incorporados este año: Café 1907 de Barcelona, con Xavier Sala, y Restaurante Palio de Ocaña (Toledo), con los hermanos Gómez-Monedero. Según Ana Acín, presidenta de JRE España: “los actos programados con este 40 aniversario responden a una demanda de los socios. Y así lo haremos también en los próximos meses”.

Makro refuerza su compromiso con los productores de aceite de oliva virgen extra sellando un acuerdo con la Asociación QvExtra! Internacional. La colaboración se traduce en la venta en los lineales de Makro de un amplio surtido de aceites con el sello Siquev y además, con el objetivo de ofrecer formación sobre las excelencias de los aceites de oliva vírgenes extras entre profesionales de la gastronomía y clientes de Makro, se han organizado los Talleres Virgen Extra, que serán impartidos por el chef Firo Vázquez en distintas ciudades españolas. Los aceites de la Asociación de Productores QvExtra! que están desde abril en los 37 centros de Makro cuentan con el sello Siquev, un reconocimiento otorgado por QvExtra! que garantiza al consumidor que la

botella de aceite que lo exhibe es un virgen extra de calidad durante toda la vida de consumo preferente de la misma y conserva todas sus propiedades organolépticas y físicas. Bajo el nombre de Talleres Virgen Extra!, Firo Vázquez emprenderá una gira por España en la que impartirá formación y explicará al cliente profesional de Makro las posibilidades gastronómicas de las distintas variedades de aceite de oliva virgen extra y cómo aumentar la rentabilidad de este producto en la cocina. Estas ciudades serán Madrid, Barcelona, La Coruña, Bilbao, Valencia, Murcia, Málaga, Sevilla, Córdoba y Palma de Mallorca.

LA CADENA EL PRODUCTO

100% VACUNO EXTREMEÑO EN MCDONALD'S McDonald’s España ha presentado oﬁcialmente Grand Extrem, la primera gama de hamburguesas de carne de vacuno de acuerdo al etiquetado facultativo “100% Carne de Vacuno Extremeño”. El etiquetado facultativo es fruto del acuerdo entre OSI Food Solutions, proveedor de las hamburguesas que se sirven en los restaurantes McDonald’s de España, con Encinar de Humienta, matadero y sala de despiece que suministra a OSI, al que se han adherido las cooperativas Acorex (Agrupación de Cooperativas de Regadío de Extremadura) y Copreca. Más de 30.000 explotaciones ganaderas de toda España suministran la carne 100% vacuno a OSI Food Solutions. Un tercio de la carne que se utiliza para la elaboración de las hamburguesas de McDonald’s proviene de Extremadura.

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TOMMY MELS ALCANZA LOS 21 ESTABLECIMIENTOS EN MADRID Tommy Mel’s ha inaugurado un establecimiento situado en Gran Vía, 53, con una superﬁcie de 700m2, capacidad para 240 comensales y piezas exclusivas de decoración. Con la apertura de este nuevo local, la enseña cumple su objetivo de estar presente en una de las principales arterias de la capital española. La cadena de restauración continúa así con su ambicioso plan de expansión a nivel nacional. De esta forma, ya son cinco los American 50’s Restaurant abiertos a lo largo de último mes y medio. Tras la nueva apertura de su ﬂagship restaurant en la Gran Vía y la reciente inauguración en el C.C. Parquesur, la enseña cuenta actualmente con 21 establecimientos en la Comunidad de Madrid. Tommy Mel’s ha abierto también su primer establecimiento en Guadalajara (C.C. Ferial Plaza), su segundo en Murcia (C.C. Nueva Condomina) y su quinto restaurante en la Comunidad Valenciana (C.C. Aqua Multiespacio), expandiendo su concepto a gran parte el territorio español y fortaleciendo su presencia en el área mediterránea. Tommy Mel’s cuenta actualmente con 37 establecimientos, 28 de ellos franquiciados y 9 propios. La cadena del American 50’s Restaurant, cerró el pasado ejercicio con una facturación de 30 millones de euros y la creación de 300 puestos de trabajo con la apertura de 13 locales durante 2013. Actualmente, la red cuenta con más de 900 empleados.

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REVISTA DEL GRAN CONSUMO

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