Kotler og keller 2016 del 2, kap 3 4

[ START DEL]

del

2

OPPNÃ… MARKEDSINNSIKT

3 Innhente informasjon og estimere etterspørsel

I dette kapitlet tar vi opp følgende spørsmål

1 Hvilke komponenter inngår i et moderne markedsinformasjonssystem?

2 Hvilke interne rapporter er nyttige i et slikt system?

3 Hva er et markedsovervåkningssystem?

4 Hvilke utviklinger i makromiljøet spiller inn?

5 Hvordan kan bedrifter på en nøyaktig måte måle og prognostisere etterspørselen?

Så å si alle bransjer er berørt av dramatiske endringer i de teknologiske, demografiske, sosiokulturelle, naturgitte og politisk-juridiske forholdene. I dette kapitlet ser vi på hvordan firmaer kan utvikle prosesser for å identifisere og spore viktige trender i makromiljøet, og hvordan markedsførere kan utvikle gode salgsprognoser. Å ta avgjørelser om markedsføring i en omskiftelig verden er både en kunst og en vitenskap. Markedsførere som tenker helhetlig forstår at det i markedsføringens verden stadig dukker opp nye muligheter og trusler. De forstår også betydningen av kontinuerlig overvåkning, prediksjon og tilpasning i dette miljøet, slik H&M hele tiden prøver å holde seg oppdatert på kundenes preferanser.1

DEL 2 Oppnå markedsinnsikt

114

Hennes & Mauritz – en global merkevare med en sterk posisjon også i det norske markedet. Foto: H&M. HENNES & MAURITZ

«Norge er vårt andre hjemmemarked. Vi har vært her siden 1964», sier H&M-sjef Karl Johan Perssons. Helt siden den første butikken åpnet i Norge, har den svenske kleskjeden H&M etablert langt over 100 butikker rundt om i landet. H&M-kjeden satser stort i Norge.

I 2013 la hver nordmann i snitt igjen 1013 kroner i konsernets butikker. Kjeden troner dermed på en solid førsteplass over kleskjedene i Norge, med en markedsandel på rundt 12,5 prosent.

Som alle andre bedrifter er H&M nødt til å ta stadig større hensyn til kundenes ønsker for å kunne hevde seg i den økende konkurransen. Kundene har blitt mer kravstore og har fått bedre råd. Funksjonalitet, god pris og tilgjengelighet er ikke lenger nok, nå skal varene også dekke behov som selvrealisering og tilhørighet. Med andre ord: Klær og produkter skal vise hvem vi er. H&M tar hensyn til trendene og har en lang tradisjon for å samarbeide med store designere, og har sluppet klær, sko og smykker fra blant annet Maison Martin Margiela, Anna Dello Russo og Marni. De lykkes også med designersamarbeidet de har med motehuset Balmain i Paris.

Kjøp-og-kast-kulturen er ut, mens gjenbruk, redesign av gamle plagg og miljøvennlig produksjon av klær er den nye trenden. Som en respons på dette tilbyr H&M stadig nye Conscious-kolleksjoner med fokus på miljøvennlig og bærekraftig materialer i klær.

H&M har i tillegg lansert en egen denim-kolleksjon hvor plaggene er sydd av resirkulert materiale fra klesinnsamling i butikkene. De har også et eget fond som skal dele ut totalt 1 million euro til ideer som sørger for resirkuleringsløsninger i hele verdikjeden.

H&M samler hele tiden informasjon om kundene og vet hvor de kan treffe dem. De har lært mye i omstillingen fra katalog og butikk, og til dagens situasjon. Nå har de flere kanaler der de treffer kundene: på nett, med katalog og med butikkene. I all hovedsak handler det om å lytte til det kundene etterspør. For mange handler det om avkastning

115

Komponentene i et moderne markedsinformasjonssystem Det er bedriftens markedsførere som bærer hovedansvaret for å identifisere viktige endringer i markedet. Markedsførerne har to fortrinn som gjør dem godt rustet for oppgaven: Disiplinerte metoder for innhenting av informasjon og det at de bruker tid på å samhandle med kunder og observere konkurrenter og andre grupper utenfor bedriften. Noen firmaer har markedsinformasjonssystemer som gir fyldig og detaljert informasjon om hva kundene ønsker, hvilke preferanser de har, og hvordan de oppfører seg.

DUPONT

Puteprodusenten DuPont bestilte markedsundersøkelser for å avdekke personlig atferd ved kjøp av hodeputer på vegne av enheten Dacron Polyester, som leverer fyll til puteprodusenter og selger sitt eget merke, Comforel. Én utfordring er at folk ikke kvitter seg med de gamle hodeputene: I én testgruppe beskrev 37 prosent forholdet mellom dem selv og puten som tilnærmet «gamle ektefeller», mens ytterligere 13 prosent sa at puten var som en «barndomsvenn». Respondentene falt inn i klare kategorier med hensyn til hvordan de behandlet puten: stablere (23 prosent), ristere (20 prosent), rullere eller brettere (16 prosent), kosere (16 prosent) og boksere, som slår puten til en mer behagelig form (10 prosent). Kvinner hadde en tendens til å riste puten, mens menn brettet den. Det faktum at flest personer var stablere, fikk selskapet til å begynne å selge flere puter som var pakket to og to, i tillegg til å markedsføre puter med ulike grader av mykhet eller fasthet.2

KAPITTEL 3 Innhente informasjon og estimere etterspørsel

på tid, og at de kan handle enkelt og effektivt. I tillegg til nettbutikk har de utviklet appen Scan & Buy, noe som bringer offline shopping litt nærmere online shopping.

Kommunikasjon og kontakt med kunden foregår på ulike måter. H&M har over 22 millioner fans på Facebook, og bruker også ulike andre sosiale medier som Instagram, Twitter, Pinterest og Google+. I tillegg har de også en egen YouTube-kanal. I disse kanalene finner man særlig online-kundene.

Samtidig som satsingen på netthandel øker, jobber H&M med å utvikle alle kanaler parallelt. Det handler blant annet om å gjøre det enklere for kundene å kombinere bruken av kanalene. I løpet av 2015 lanserer man muligheten for å returnere online-varer i en fysisk butikk, og med Scan & Buy kan kundene enkelt benytte mobiltelefonen for å skanne en vare og sjekke om størrelsen finnes tilgjengelig online, hvis den ikke er i butikk. Deretter kan man foreta kjøpet via nettstedet.

For å holde sin sterke posisjon i Norge må H&M jobbe kontinuerlig med å avdekke kundebehov og se på endringer i trender. Det å ha en markedsorientert holdning med dyp innsikt i kundebehov er derfor en av de viktigste oppgavene i markedsføringsarbeidet.

DEL 2 Oppnå markedsinnsikt

116

Markedsførere har også mye informasjon om hvordan forbruksmønstre varierer på tvers av og innenfor enkelte land. For eksempel konsumerer sveitserne mest sjokolade per person, tsjekkerne mest øl og grekerne flest sigaretter.3 Tabell 3.1 viser et sammendrag av disse og andre sammenligninger mellom land. Vi ser også regionale forskjeller.

Tabell 3.1 En global profil for ytterligheter

Høyeste fødselsrate

Niger

Høyeste kostnader til utdannelse i prosent av BNP Øst-Timor

47,7 fødsler per 1000 innbyggere 14,0 % av BNP

Mobiltelefonabonnementer per person

Macau

206,4 abonnementer per 100 innbyggere

Største antall flyplasser

USA

15 079 flyplasser

Høyeste forsvarskostnader i prosent av BNP

Saudi-Arabia

10,1 % av BNP

Høyeste skilsmisserate

Sør-Korea

4,6 skilsmisser per 1000 innbyggere

Høyest antall telefonlinjer per innbygger

Bermuda

89,0 linjer per 100 innbyggere

Høyeste antall kinobesøk

India

4 432 700 000 kinobesøk

Høyeste BNP per person

Liechtenstein

640 308 kr

Største bistandsyter i % av BNP

Norge

1,10 % av BNP

Mest økonomisk avhengig av jordbruk

Liberia

61,3 % av BNP

Høyeste andel av befolkningen i arbeid

Qatar

74,7 %

Høyeste andel kvinnelige arbeidstakere

Mosambik

53,5 %

Største trafikktetthet

Hong Kong

286,7 kjøretøy per kilometer vei

Flest dødsfall som følge av trafikkulykker

Namibia

53,4 trafikkdrepte per 100 000 innbyggere

Flest turister

Frankrike

77 526 000

Høyeste forventede levealder

Japan

83,7 år

Høyeste forekomst av overvektighet

USA

35,7 % av alle voksne

Kilde: CIA World Factbook, www.cia.gov/library/publications/the-world-factbook, per 24. juli 2012; The Economist’s Pocket World in Figures, 2013-utgaven (London: Profile Books, 2012).

Hvert enkelt firma må organisere og distribuere en kontinuerlig informasjonsflyt til sine markedsføringsledere. Et markedsinformasjonssystem (MIS) består av personer, utstyr og prosedyrer for å samle, sortere, analysere, evaluere og distribuere nødvendig, tidsmessig og nøyaktig informasjon til beslutningstakere innen markedsføring. Systemet avhenger av bedriftens interne rapportering, aktiviteter for å innhente markedsinformasjon samt markedsundersøkelsene de skaffer seg tilgang til. Vi skal behandle de to første komponentene her og den tredje i neste kapittel.

Bedriftens markedsinformasjonssystem bør være en kombinasjon av hva lederne tror de trenger, hva de virkelig trenger, og hva som er økonomisk mulig.

En intern MIS-komité kan intervjue et utvalg av markedsføringslederne for å finne ut hvilke informasjonsbehov de har. Tabell 3.2 viser noen spørsmål det kan være nyttig å stille.

Tabell 3.2 Spørsmål om informasjonsbehov

Interne rapporter Markedsføringsledere er avhengige av interne rapporter om bestillinger, salg, priser, kostnader, lagerbeholdning, kundefordringer og leverandørgjeld.

Prosessen fra ordre til betaling Prosessen fra ordre til betaling er kjernen i det interne rapporteringssystemet. Selgere, forhandlere og kunder sender ordrer til firmaet. Salgsavdelingen utsteder fakturaer, sender kopier til forskjellige avdelinger og etterbestiller varer som mangler. Varer som sendes genererer frakt- og faktureringsdokumenter som distribueres til forskjellige avdelinger. Fordi kunder foretrekker firmaer som kan love punktlig levering, må bedriftene utføre denne prosessen raskt og nøyaktig.

Salgsinformasjonssystemer Markedsføringsledere trenger nøyaktige og oppdaterte rapporter til rett tid. Foretak som Elkjøp har systemer for salg- og lagerstyring som innhenter data om hver eneste artikkel for hver eneste kunde, hver eneste butikk og hver eneste dag.

Gjennom moderne salgs- og lagersystemer kan detaljister som Elkjøp hente ut store mengder informasjon.

Foto: Joakim Mangen/ Elkjøp.

KAPITTEL 3 Innhente informasjon og estimere etterspørsel

1. Hvilke beslutninger fatter du på jevnlig basis?

2. Hva slags informasjon trenger du for å fatte disse beslutningene?

3. Hva slags informasjon mottar du på jevnlig basis?

4. Hvilke spesielle undersøkelser bestiller du periodisk?

5. Hva slags informasjon kunne du ønske deg, som du ikke får nå?

6. Hva slags informasjon kunne du ønske deg hver dag? Hver uke? Hver måned? Hvert år?

7. Hvilke elektroniske eller ikke-elektroniske nyhetsbrev, orienteringer, blogger, rapporter eller tidsskrifter skulle du gjerne hatt jevnlig tilgang til?

8. Hvilke emner ville du gjerne ha blitt holdt informert om?

9. Hvilke programmer for dataanalyse og rapportering skulle du gjerne ha hatt?

10. Hvilke fire forbedringer kunne vært innført for å gjøre det nåværende markedsinformasjonssystemet mer nyttig?

117

118 DEL 2 Oppnå markedsinnsikt

Bedrifter som benytter seg av såkalte «cookies», informasjonskapsler som lagrer nettbruken i personlige nettlesere, bruker målrettet markedsføring på en smart måte.

Mange forbrukere samarbeider mer enn gjerne: Ikke bare lar de være å slette informasjonskapslene, men de forventer også tilpassede markedsfremstøt og tilbud når de aksepterer dem.

Markedsførere må imidlertid trå varsomt når de tolker salgsdataene, slik at de ikke trekker feil konklusjoner. Michael Dell illustrerte det slik: «Hvis det står tre gule Mustanger hos en bilforhandler, og kunden ønsker seg en rød, må selgeren være virkelig god for å greie å selge en gul Mustang. Men den gule Mustangen blir solgt, og det sender et signal tilbake til fabrikken om at gule Mustanger er det folk vil ha.»4

Databaser, datavarehus og datautvinning

MA R K E DSI N N SI KT

Dataeksplosjonen som følge av modningen av internett og mobilteknologi har gitt foretakene tidligere uante muligheter til å involvere kundene. Men den truer også med å overvelde beslutningstakere. Markedsinnsikt: Dykke inn i Big Data beskriver muligheter og utfordringer med bruk av enorme datamengder.5

Dykke inn i Big Data Selv om påstanden er uverifisert, sier et mye brukt anslag at 90 prosent av alle data som noensinne har eksistert, ble skapt de siste to årene. På ett år lagret folk nok data til å fylle 60 000 biblioteker på størrelse med verdens største – Library of Congress.

YouTube mottar 24 timer med video hvert minutt. Verdens fire milliarder mobiltelefonbrukere sørger for et stødig påfyll i datamengden. Produsenter bygger inn sensorer og mikrobrikker i apparater og produkter, noe som genererer enda mer data.

Faren er selvsagt informasjonsoverbelastning. Mer data betyr ikke bedre data, om de ikke kan behandles, analyseres og tolkes korrekt. I en undersøkelse blant amerikanske toppledere rapporterte mer enn 90 prosent at de nå innhenter mer data – i snitt 86 prosent mer – enn i tidligere år. Dessverre sa omtrent like mange at de ikke klarte å omsette dette i nye inntekter, ettersom de ikke klarte å hente ut god nok innsikt fra disse dataene.

Og her ligger både mulighetene og utfordringene med stordata, såkalt Big Data.

Selv om det ikke hersker enighet om en universell definisjon, er Big Data veldig store datasett som ikke kan håndteres effektivt med tradisjonelle database- og BI-verktøy (Business Intelligence). James Kobielus, en ekspert på området, beskriver egenskapene ved Big Data på følgende måte: volum (fra hundrevis av terrabytes, petabytes og videre oppover); hastighet (opp til og med sanntid, kan leveres på under ett sekund); variasjon (altomfattende strukturerte, ustrukturerte og delvis strukturerte formater: meldinger, bilder, GPS-signaler, målinger fra sensorer); og volatilitet (med hundrevis av datakilder i apper, nettjenester og sosiale nettverk).

En del bedrifter tar i bruk Big Data. Supermarkedkjeden Tesco i Storbritannia samler inn 1,5 milliarder ulike dataelementer hver måned for å fastsette priser og utforme kampanjer; den amerikanske kjøkkenartikkelkjeden Williams-Sonoma bruker sin kundekunnskap til å skreddersy ulike versjoner av katalogen sin. Amazon rapporterer at 30 prosent av deres inntekter kommer gjennom anbefalingsfunksjonen («You may also like»).

119

Kilder Schumpter, «Building with Big Data», The Economist, 28. mai 2011; Jessica Twentyman, «Big Data Is the ‘Next Frontier’» Financial Times, 14. november 2011; Jacques Bughin, John Livingston og Sam Marwaha, «Seizing the Potential of Big Data», McKinsey Quarterly 4 (oktober 2011); «Mining the Big Data Goldmine», Special Advertising Section, Fortune, 2012; «Financial Brands Tap Big Data», www.warc. com, 13. september 2012; Thomas H. Davenport, Paul Barth og Randy Bean, «How ‘Big Data’ Is Different», MIT Sloan Management Review 54 (høsten 2012), s. 43–46; Andrew McAfee og Erik Brynjolfsson, «Big Data: The Management Revolution», Harvard Business Review, oktober 2012, s. 60–68; Ashlee Vance, «GE Tries to Make Its Machines Cool and Connected», Bloomberg Businessweek, 10. desember 2012, s. 44–46.

Markedsovervåkning

Markedsovervåkningssystemet

Et markedsovervåkningssystem er et sett med prosedyrer og kilder som markedsføringsledere bruker til å hente inn daglig informasjon om utviklingen i markedet.

Det interne rapporteringssystemet leverer data om resultater, mens markedsovervåkningssystemet leverer data om hva som skjer. Markedsføringsledere innhenter slik markedsinformasjon på mange forskjellige måter, for eksempel ved å lese bøker, aviser og bransjepublikasjoner, gjennom å snakke med kunder, leverandører og distributører, ved å følge med på sosiale medier på internett, ved å møte andre næringslivsledere og ved å overvåke sosiale medier.

Før internett måtte man rett og slett dra ut i felten, bokstavelig talt, og se hva som rørte seg blant konkurrentene. Innhenting av markedsinformasjon må gjøres på en lovlig og etisk forsvarlig måte. I 2006 betalte det private etterretningsfirmaet Diligence ca. 10 millioner kroner i erstatning til revisjonsfirmaet KPMG, for å ha infiltrert det ulovlig for å skaffe seg tilgang til revisjonsrapporten om et Bermuda-basert investeringsfirma, på oppdrag fra et russisk konglomerat.6 En bedrift har åtte mulige fremgangsmåter for å forbedre mengden og kvaliteten på markedsovervåkningen. Vi beskriver de første syv, og vier deretter spesiell oppmerksomhet til den siste måten: å innhente markedsinformasjon på internett.

KAPITTEL 3 Innhente informasjon og estimere etterspørsel

Mange finansinstitusjoner er også i ferd med å legge mer vekt på Big Data. Bank of America kartlegger forbruksmønstre og demografiske data til å skreddersy kampanjer, for eksempel ved å gi tilbud i forbindelse med skolestart til kortholdere med barn. JPMorgan Chase har forbedret kommunikasjonen med nye kortholdere for å øke involveringen. På produksjonssiden har GE etablert et team med utviklere i Silicon Valley for å forbedre effektiviteten til jetmotorene, generatorene, lokomotivene og CT-skannerne de selger. Hvis driftskostnadene i kommersiell luftfart reduseres med bare én prosent, vil GEs kunder i bransjen spare 15 milliarder kroner.

DEL 2 Oppnå markedsinnsikt

120

Statistisk sentralbyrå (SSB) er den sentrale institusjonen for innsamling, bearbeiding og formidling av offisiell statistikk i Norge.

Skjermdump: SSB.no.

• Lære opp og motivere salgsavdelingen til å oppdage og rapportere nye utviklingstrekk. Bedriften må «selge inn» til salgsavdelingen hvilken viktig rolle selgerne spiller i informasjonsinnhentingen.

• Motivere distributører, detaljister og andre mellomledd til å videreformidle viktig informasjon. Mellomleddene i markedsføringen kommer ofte nærmere inn på kunden og konkurrentene og kan bidra med nyttig innsikt.

• Leie inn eksterne eksperter til å innhente informasjon. Mange bedrifter leier inn spesialister til å innhente markedsinformasjon.7 • Interne og eksterne nettverk. Firmaet kan kjøpe konkurrentenes produkter, delta på åpent-hus-arrangementer og fagmesser, lese konkurrentenes publiserte rapporter, delta på aksjonærmøter, snakke med ansatte, samle inn konkurrentenes annonser, konferere med leverandører og følge med på nyhetsartikler om konkurrentene.

• Opprette et rådgivende kundepanel. De som melder seg til å være med i et rådgivende panel, vil ofte være de mest åpenhjertige, mest avanserte eller mest representative kundene.

• Utnytte offisielle dataressurser. Statistisk sentralbyrå (SSB) gir dyptpløyende informasjon om endringer i folketallet, demografiske grupper, regional flytting og endringer i familiestrukturen for de om lag 5 223 256 menneskene som bor i Norge (per 1. april 2016).

• Kjøpe informasjon fra eksterne markedsanalysebyråer og -leverandører.

Kjente leverandører av data er firmaer som Ipsos, TNS Gallup og A.C. Nielsen Company. De samler informasjon om salget av en rekke produktkategorier og forbrukernes eksponering for diverse medier.

Innhente markedsinformasjon via internett Nettbaserte anmeldelser, diskusjonsfora, chatterom og blogger kan være med på å distribuere en kundes opplevelse eller evaluering til andre potensielle kjøpere, og selvsagt også til markedsførere som søker informasjon. Her er fem typer steder der man kan finne informasjon om konkurrenters produktstyrker og -svakheter.

121 KAPITTEL 3 Innhente informasjon og estimere etterspørsel

• Uavhengige fora for kundevurderinger av varer og tjenester. Uavhengig fora omfatter nettsteder som legelisten.no, TripAdvisor og Bizrate.com. Bizrate innhenter millioner av forbrukeranmeldelser av butikker og produkter hvert år.

• Nettsteder for tilbakemeldinger til distributører eller salgsagenter. Nettsteder for tilbakemeldinger inneholder både positive og negative anmeldelser av produkter eller tjenester, men områdene er opprettet av butikken eller distributøren selv.

Amazon.com har en interaktiv tilbakemeldingsfunksjon der kjøpere, lesere, redaktører og andre kan anmelde samtlige produkter på nettstedet, og da spesielt bøker.

• Kombinerte nettsteder med både kundeanmeldelser og ekspertuttalelser. De kombinerte nettstedene dreier seg i stor grad om finansielle tjenester og høyteknologiske produkter som krever profesjonell innsikt.

• Nettsteder for klager fra kunder. Fora for klager fra kunder er utformet hovedsakelig med tanke på misfornøyde kunder. Bedriftenes Facebook-sider er også en kanal som kundene bruker til å gi tilbakemelding.

• Offentlige blogger. Det finnes titalls millioner blogger og sosiale nettverk på internett, med personlige synspunkter, anmeldelser, avstemninger og anbefalinger om praktisk talt ethvert tema – og antallet bare øker.8

Formidle og handle ut fra markedsinformasjon Informasjonen om konkurransesituasjonen er mest nyttig når den er tett koordinert med beslutningsprosessene. Gitt nettets hastighet, er det viktig å handle raskt på informasjon som spres på nett, slik Coca-Cola fant ut:9 Da overvåkningsprogramvaren plukket opp en Twitter-melding som gikk til 10 000 følgere fra en oppgitt kunde som ikke fikk hentet premien sin i MyCoke-kampanjen, var Coca-Cola raskt ute og postet en beklagelse på hans Twitter-profil og tilbød å løse problemet. Etter at kunden fikk premien sin, endret han profilbildet til et bilde av seg selv med en Cola-flaske i hånda.

Legelisten er et eksempel på et uavhengig forum for markedsinformasjon.

Skjermdump: Legelisten.no.

DEL 2 Oppnå markedsinnsikt

122

Analysere makromiljøet Suksessrike bedrifter oppdager udekkede behov og trender, og reagerer på måter som lønner seg.

Behov og trender Dockers bukser ble utviklet for å imøtekomme et behov hos babyboomere som hadde vokst ut av jeansene sine og ønsket seg bukser de opplevde som fysisk og psykisk tilfredsstillende. Vi må skille mellom blaff, trender og megatrender.

• Et blaff er «uforutsigbart, kortvarig og uten sosial, økonomisk og politisk betydning». En bedrift kan tjene godt på et blaff som jojoer, Crocs-sandaler, vuvuzelaer under fotball-VM, pogs og Pokémon-effekter, men det krever en god porsjon flaks og at man er på rett sted til rett tid.10 • En trend er en moteretning eller serie av hendelser med drivkraft og varighet.

Trender er mer forutsigbare og varer lenger enn blaff, de sier noe om hvordan fremtiden vil se ut, og om hvilken retning det er strategisk å følge. En trend i retning av helse- og ernæringsbevissthet har ført til endrede myndighetsforskrifter og negativ publisitet for firmaer som selger usunn mat.

• En megatrend er en «omfattende sosial, økonomisk, politisk og teknologisk endring [som] formes langsomt, og som påvirker oss en god stund når den først har gjort seg gjeldende – fra syv til ti år, eller lenger».11 Det er flere firmaer som tilbyr sosiokulturelle prognoser for å hjelpe markedsførere med å oppdage kulturelle endringer som kan bringe med seg nye muligheter eller trusler. Yankelovich Monitor intervjuer 2500 personer i USA hvert år, og har fulgt 35 trender innen sosiale verdier og livsstil siden 1971, for eksempel «anti-storhet», «mystikk», «leve i nuet», «bort fra eiendomstyranniet» og «sensualitet». En ny markedsmulighet er naturligvis ingen garanti for suksess, selv om det nye produktet er teknisk realiserbart. Markedsundersøkelser må til for å kartlegge hvilket inntjeningspotensial en mulighet bærer i seg.

Identifisere de sterkeste kreftene Slutten av det første tiåret i det nye århundret bød på en rekke nye utfordringer: den sterke nedgangen på aksjemarkedet som påvirket folks sparing, investering og pensjonsfond; økende og langvarig arbeidsledighet; skandaler i næringslivet; sterkere indikasjoner på global oppvarming og andre tegn på skader av miljøet; og vedvarende terrorisme.

Firmaer må følge med på seks sterke krefter i det brede miljøet: demografiske, økonomiske, sosiokulturelle, naturgitte, teknologiske og politisk-juridiske. Vi skal behandle disse hver for seg, men husk at de påvirker hverandre på måter som vil føre til nye muligheter og trusler. For eksempel vil en eksplosiv befolkningsøkning

123

Det demografiske miljøet Den viktigste demografiske faktoren markedsførere følger med på, er befolkning, inkludert størrelsen på og vekstraten for befolkningen i byer, regioner og nasjoner; aldersfordeling og etnisk sammensetning; utdanningsnivåer; og husholdningsmønstre.

Verdens befolkningsvekst

Verdens befolkning vokser med eksplosiv fart: Jordas befolkning talte 7 027 349 193 personer den 1. juli 2012, er beregnet til å overskride 8,82 milliarder innen 2040, og vil passere 9 milliarder i 2045.12 Tabell 3.3 viser et interessant perspektiv.13

Hvis verden var en landsby med 100 innbyggere: • 61 landsbyboere ville være asiatiske (av dem ville 20 være kinesere og 17 indere), 14 ville være afrikanere, 11 ville være europeere, 9 ville være latin- eller søramerikanere, 5 ville være nordamerikanere og ingen av landsbyboerne ville være fra Australia, Oseania eller Antarktis.

• Minst 18 landsbyboere ville være analfabeter, mens 33 ville ha mobiltelefoner og 16 ville ha nettilgang.

• 27 landsbyboere ville være under 15 år gamle, og 7 ville være over 64. Det ville være like mange menn som kvinner.

• Det ville være 18 biler i landsbyen.

• 63 landsbyboere ville ha utilstrekkelige sanitærforhold.

• 33 landsbyboere ville være kristne, 20 ville være muslimer, 13 ville være hinduer, 6 ville være buddhister, 14 ville være ikke-troende og de siste 14 ville tilhøre andre religioner.

• 30 landsbyboere ville være arbeidsløse eller undersysselsatte, mens av de 70 som hadde arbeid, ville 28 jobbe med jordbruk (primærnæring), 14 ville jobbe i industrien (sekundærnæring) og de øvrige 28 ville jobbe i tjenesteytende sektor (tertiærnæring).

• 53 landsbyboere ville leve på mindre enn to amerikanske dollar per dag. 1 landsbyboer ville ha AIDS, 26 landsbyboere ville røyke, og 14 landsbyboere ville være sterkt overvektige.

• Innen utgangen av året ville 1 landsbyboer dø og 2 nye landsbyboere bli født, så befolkningen ville øke til 101.

Kilde: David J. Smith og Shelagh Armstrong, If the World Were a Village: A Book About the World’s People, 2. utgave (Tonawanda, NY: Kids Can Press, 2002).

Befolkningsveksten er størst i de landene og samfunnene som har minst råd til å håndtere den. Verdens utviklingsregioner utgjør for tiden 84 prosent av jordas befolkning og vokser med 1 til 2 prosent årlig. Befolkningen i utviklede land vokser med bare 0,3 prosent.14 I utviklingsland bidrar moderne medisiner til å senke dødsraten, mens fødselsraten holder seg relativt stabil.

En voksende befolkning fører ikke til voksende markeder, med mindre det finnes tilstrekkelig kjøpekraft. Utdanning av barn kan øke levestandarden, men dette er nesten umulig å oppnå i de fleste utviklingsland. Like fullt kan bedrifter som analyserer

Tabell 3.3 Verden som landsby

KAPITTEL 3 Innhente informasjon og estimere etterspørsel

(demografisk) føre til mer uttømming av naturressurser og mer forurensning (naturgitt), som vil føre til at forbrukerne etterlyser flere lover (politisk-juridisk), som vil stimulere nye teknologiske løsninger og produkter (teknologisk), som hvis folk har råd til dem (økonomisk), faktisk kan føre til endrede holdninger og endret atferd (sosiokulturelt).

DEL 2 Oppnå markedsinnsikt

124

disse markedene grundig oppdage store muligheter. Noen ganger kan det vi lærer av utviklingsmarkeder være til hjelp for virksomheter i utviklede markeder.15 Befolkningens alderssammensetning

Mexico har en svært ung befolkning og hurtig befolkningsvekst. I motsatt ende av skalaen finner vi Italia, som har en av verdens eldste befolkninger. Produkter som melk, bleier, skoleutstyr og leker vil være langt viktigere i Mexico enn i Italia.

Det er en global trend i retning av at befolkningen blir eldre. I 1950 var det bare 131 millioner mennesker som var 65 år eller eldre, mens antallet var tredoblet i 1995, til 371 millioner. I 2050 vil én av ti personer være 65 år eller eldre. I USA utgjør etterkrigsgenerasjonen eller babyboomerne – de som er født mellom 1946 og 1964 – et marked på 36 millioner, eller omtrent 12 prosent av befolkningen. I 2011 vil andelen av befolkningen som er 65 år eller eldre, vokse raskere enn befolkningen som helhet i hver av de 50 delstatene.16 Markedsførere deler generelt befolkningen inn i seks aldersgrupper: barn før skolealder, skolebarn, tenåringer, unge voksne fra 20 til 40 år, middelaldrende voksne fra 40 til 65 år og eldre voksne fra 65 år og oppover. Noen markedsførere fokuserer på generasjonsgrupper, hvilket er grupper av individer som er født i samme periode og gjennomgår de ulike livsfasene samtidig. Avgjørende øyeblikk som de opplever i den livsfasen da de blir voksne (omtrent mellom 17 og 24 år), kan prege dem for resten av livet og påvirke deres verdier, preferanser og kjøpeatferd.

Etniske og andre markeder

Den etniske og rasemessige sammensetningen varierer fra land til land. I den ene enden av skalaen finner vi Japan, der nesten alle er japanere. I den andre enden har vi USA, der nærmere 25 millioner mennesker – over ni prosent av befolkningen – er født i et annet land. Av Norges drøyt fem millioner innbyggere utgjorde innvandrere 13 prosent (669 400) av befolkningsmengden pr. 1. januar 2015.17 Bedriftene kappes om å tilpasse produkter og markedsføring til de raskest voksende og mest innflytelsesrike gruppene av forbrukere. Markedsførere må likevel ikke overgeneralisere. Innen hver gruppe er forbrukerne ganske forskjellige.18 Utdanningsgrupper

Befolkningen i ethvert samfunn kan deles inn i fem utdanningsgrupper: analfabeter, de med grunnskoleutdanning, de med videregående utdanning, de med høyskole­ utdanning og de med universitetsutdanning. Over to tredeler av verdens 793 millioner voksne analfabeter er fordelt på bare åtte land (India, Kina, Bangladesh, Pakistan, Nigeria, Etiopia, Indonesia og Egypt). Av alle analfabeter i verden er to tredeler kvinner. Stor grad av analfabetisme er konsentrert i tre regioner – araberlandene, Sør- og Vest-Asia, og sør for Sahara – hvor ca. en tredel av mennene og halvparten av kvinnene er analfabeter.19

125 KAPITTEL 3 Innhente informasjon og estimere etterspørsel

Norge har en av verdens største prosentandeler av innbyggere med høyere utdanning. Per oktober 2014 hadde 31,4 prosent av befolkningen utdannelse utover videre­ gående skole. 8,7 prosent har lengre utdanning på universitets- eller høyskolenivå, hvilket betyr fire år eller lenger.20 Det store antallet mennesker med utdanning fører til sterk etterspørsel etter kvalitetsbøker og -tidsskrifter samt reiser, og det skaper god tilgang på kompetanse.

Norge er blant landene med høyest andel høyt utdannede personer.

Foto: Nicolas Tourrenc/ Handelshøyskolen BI.

126 DEL 2 Oppnå markedsinnsikt

Husholdningsmønstre

Den tradisjonelle husholdningen består av mor, far og barn (og enkelte ganger besteforeldre). Men stadig flere mennesker skilles eller separeres, velger ikke å gifte seg, gifter seg senere eller gifter seg uten å ville ha barn. Hver gruppe har sine egne behov og kjøpevaner. Andre typer husholdninger er enslige, singelforeldre, barnløse gifte og samboere, kollektivboere og andre familiestrukturer.

Hver gruppe har sine egne behov og kjøpevaner. Personer som er single, separerte, har mistet ektefellen ved dødsfall eller er blitt skilt, trenger kanskje mindre leiligheter, mindre og rimeligere husholdningsapparater, møbler og annet inventar, og matvarer i mindre enheter. Mange ikke-tradisjonelle husholdninger føler at markedsføringen ikke tar hensyn til slike familiestrukturer, noe som kan være en mulighet for annonsører.21 Også de tradisjonelle husholdningene har gjennomgått endringer. Etterkrigsgenerasjonen av fedre gifter seg senere enn deres fedre og bestefedre gjorde, de gjør oftere innkjøp og tar langt mer aktivt del i omsorgen for barna.

Det økonomiske landskapet Den tilgjengelige kjøpekraften i en økonomi avhenger av nåværende inntekt, priser, sparepenger, gjeld og kredittmuligheter. Som den nylige finanskrisen så tydelig har vist, kan trender som påvirker kjøpekraften ha stor innvirkning på en virksomhet, og spesielt på bedrifter som handler med produkter innrettet mot prissensitive forbrukere med høye inntekter. Markedsførere må forstå forbrukerpsykologi samt nivåer og fordeling av inntekter, sparing, gjeld og kreditt.

Forbrukerpsykologi

Var de nye forbruksmønstrene under finanskrisen i 2008–2009 et resultat av kortsiktige og forbigående tilpasninger, eller var de endringer som var kommet for å bli?22 Enkelte eksperter mente at krisen hadde ført til en grunnleggende svikt i forbrukernes tro på økonomien og sin egen finansielle situasjon. «Tankeløs» pengebruk var ute, og viljen til å sammenligne priser, prute og benytte seg av lavpristilbud ville heretter være normen.23 Datidens forbrukere så definitivt ut til å mene det. I en undersøkelse svarte nærmere to tredeler at de samfunnsøkonomiske endringene på grunn av finanskrisen kom til å være permanente. Nesten en tredel svarte at de kom til å konsumere mindre enn de gjorde før krisen. Andre trodde at lavere konsum var en kortsiktig begrensning og ikke en fundamental atferdsendring. De mente at forbruket ville ta seg opp når økonomien kom på fote igjen.24 Hvis markedsførere kan identifisere det mest sannsynlige scenarioet på lang sikt – og spesielt for den ettertraktede aldersgruppen 18 til 34 år – vil det bidra til å styre hvordan de bruker pengene sine. Ledelsen i Sainsbury, den tredje største dagligvarekjeden i Storbritannia, konkluderte at finanskrisen hadde skapt en mer risikoavers britisk forbruker som sparer mer, betaler gjeld fremfor å låne, og er mer kostnadsbevisst i handlingen. Til og med rike forbrukere i Storbritannia gikk over til lavkostprodukter.

En leder i handelsnæringen sa: «Det er ingen som har råd til ikke å prøve og spare.»25

127 KAPITTEL 3 Innhente informasjon og estimere etterspørsel

Inntektsfordeling

Det finnes fire typer næringsstrukturer: naturalhusholdninger som i Papua New Guinea, der det er få muligheter for markedsførere; råvareeksportører som Den demokratiske republikken Kongo (kobber) og Saudi-Arabia (olje), med gode markeder for utstyr, verktøy, forsyninger samt luksusgoder for de rike; industrialiserende økonomier som India, Egypt og Filippinene, der en ny klasse av rike og en voksende middelklasse etterspør nye varetyper; og industrialiserte økonomier som i Vest-Europa, med gode markeder for alle slags varer.

Markedsførere skiller ofte mellom landene ved hjelp av fem mønstre for inntektsfordeling: (1) svært lave inntekter; (2) hovedsakelig lave inntekter; (3) svært lave og svært høye inntekter; (4) lave, middels og høye inntekter; (5) hovedsakelig middels inntekter. Tenk på markedet for bilen Lamborghini, som koster over 1 500 000 kroner.

Markedet for den ville være svært lite i land med inntektsmønstrene 1 eller 2. Et av de største enkeltmarkedene for Lamborghini er Portugal (inntektsmønster 3), som er et av de fattigste landene i Vest-Europa, men som har tilstrekkelig mange velstående familier med råd til dyre biler.26 Inntekt, sparing, gjeld og kreditt

I en del land har forbrukerne mye gjeld i forhold til inntektene, noe som gjør at de bruker mindre på bolig og større kapitalvarer. Selv om dette ikke gjelder i like stor grad i Norge, er gjeldsgraden høy også her, og den har økt kraftig de siste årene.27 Da kredittmarkedet ble strammere under den økonomiske nedgangen, spesielt for låntakere med lave inntekter, gikk antallet forbrukslån ned i USA for første gang på tjue år. Finanskrisen som lå til grunn for denne innstrammingen, skyldtes en altfor

Lamborghini har gjort suksess i relativt fattige land, som samtidig har en del svært velstående innbyggere. Foto: Paul Best/Alamy.

DEL 2 Oppnå markedsinnsikt

128

løssluppen utlånspolitikk som gjorde det mulig for forbrukere å kjøpe hus og andre ting de egentlig ikke hadde råd til. Markedsførere ønsket å selge, bankene ønsket renteinntekter fra lån, og resultatet ble langt på vei økonomisk ruin.

Det sosiokulturelle miljøet Gjennom det sosiokulturelle miljøet får vi nærmest ubevisst innpodet et syn på verden som definerer forholdet vi har til oss selv og andre, og til organisasjoner, samfunnet, naturen og hele universet.

• Syn på oss selv. «Nytelsessyke» personer søker moro, forandring og avkobling.

Andre søker å «realisere seg selv». Noen gjenopptar mer konservative atferdsformer og ambisjoner.

• Syn på andre. Folk bekymrer seg for de hjemløse, ofre for kriminalitet og andre sosiale problemer. På den annen side søker de sammen med folk som ligner dem selv når de skal inngå langsiktige forhold, noe som peker mot et voksende marked for sosiale produkter og tjenester av typen helseklubber, cruisereiser og religiøse aktiviteter, i tillegg til «sosiale surrogater» som TV, videospill og nettsteder for sosiale nettverk.

• Syn på organisasjoner. Lojaliteten overfor organisasjoner har gått ned i kjølvannet av en bølge av oppsigelser og skandaler i næringslivet. Bedrifter trenger nye måter å vinne tilbake forbrukernes og de ansattes tillit på. De må overbevise folk om at de tar samfunnsansvar og at budskapet de sender ut til forbrukerne, er til å stole på.

• Syn på samfunnet. Noen mennesker forsvarer samfunnet, noen styrer det, noen forsyner seg med det de kan fra det, noen vil endre det, noen søker en dypere mening og enkelte ønsker å forlate det.28 Forbruksmønstre gjenspeiler ofte disse holdningene til samfunnet. De som styrer samfunnet, er mennesker som har nådd langt og spiser, kler seg og lever godt. De som søker endringer, lever ofte mer beskjedent, kjører mindre biler og kler seg enklere. De som søker en dypere mening eller ønsker seg bort fra samfunnet, utgjør et viktig marked for film, musikk, surfing og camping.

• Syn på naturen. Næringslivet har respondert på den økte bevisstheten om naturens sårbarhet og ressursenes begrensning ved å produsere grønnere produkter, søke alternative energikilder og redusere sitt miljømessige fotavtrykk. Bedriftene utnytter bokstavelig talt også naturen mer, ved å produsere et større utvalg av utstyr til camping, fjellturer, båtliv og jakt/fiske, som støvler, telt, ryggsekker og tilbehør.

• Syn på universet. De fleste amerikanere tror på en gud, til tross for at religiøs tro og praksis har avtatt i årenes løp, eller er blitt kanalisert inn i vekkelsesbevegelser eller Østens religioner, mystisisme, okkulte fenomener eller troen på menneskets potensial.

129

Kulturelle kjerneverdier

Folk flest mener fremdeles at det er bra å jobbe, gifte seg, gi til veldedige formål og være ærlig. Kjerneverdier overføres fra foreldre til barn og styrkes av sosiale institusjoner – skoler, kirker, næringsliv og myndigheter. Sekundære overbevisninger og verdier er mer åpne for endringer. Å tro på ekteskapet som institusjon er en kjerneverdi, mens å mene at folk burde gifte seg tidlig, er en sekundær overbevisning.

Markedsførere har en viss mulighet til å endre sekundære verdier, men små muligheter til å endre kjerneverdier. Den ideelle organisasjonen Mothers Against Drunk Drivers (mødre mot fyllekjøring, MADD) prøver ikke å stoppe salget av alkohol, men går inn for lavere promillegrenser for bilførere, og vil begrense åpningstidene til virksomheter som selger alkohol.

Kulturelle endringer kan skje til tross for at kjerneverdiene er temmelig standhaftige. I 1960-årene hadde hippier, Beatles, Elvis Presley og andre kulturelle fenomener stor innflytelse på hårfasonger, klesdrakt, seksuelle normer og livsinnstilling. Dagens unge er påvirket av nye helter og nye aktiviteter: artister som Lady Gaga og Taylor Swift, og skiløperen Petter Northug jr.

Lady Gaga er et viktig kulturelt forbilde for mange.

Foto: Associated Press.

KAPITTEL 3 Innhente informasjon og estimere etterspørsel

Andre kulturelle trekk som er av interesse for markedsførere, er hvor levedyktige kulturens kjerneverdier er samt eksistensen av subkulturer. La oss se nærmere på begge.

130 DEL 2 Oppnå markedsinnsikt

Subkulturer

Subkulturer finnes i alle samfunn, det vil si grupper med felles verdier, overbevisninger, preferanser og atferd som springer ut fra deres spesielle livserfaring eller livsvilkår. Markedsførere har alltid elsket tenåringer fordi de er trendsettere på motefronten, innen musikk, underholdning, ideer og holdninger. Hvis du tiltrekker deg en tenåring som kunde, er det sannsynlig at han eller hun vil fortsette å være kunde hos deg senere i livet.

Natur og miljø I Vest-Europa har de såkalte grønne partiene vært pådrivere i offentlige initiativ for å redusere industriforurensningen. I USA har eksperter dokumentert økologiske skader, og miljøverngrupper som Sierra Club og Friends of the Earth omsetter disse bekymringsmeldingene til politisk og sosial handling.

Stålprodusenter og offentlige forsyningsvirksomheter har investert milliarder av kroner i utstyr for å redusere forurensning og gjøre drivstoff mer miljøvennlig, og hybridbiler, sparetoaletter, sparedusjer, økologiske matvarer og grønne kontorbygg er blitt en del av hverdagen. Store muligheter venter på dem som kan forene økonomisk velstand med miljøvern.

Miljøvennlige bedrifter erkjenner at det er behov for å integrere miljøspørsmål i firmaets strategiske planlegging. Trender innen natur og miljø som markedsførere bør være oppmerksomme på, omfatter mangel på råvarer, spesielt vann; dyrere energi; økt forurensning samt endringer i rollen som myndighetene spiller.29 (Se også Markedsinnsikt: Den grønne markedsføringsrevolusjonen.)

•

Jordas naturressurser er begrensede, og består av både fornybare og ikke-fornybare ressurser. Firmaer som produserer varer av begrensede ikke-fornybare ressurser – olje, kull, platina, sink, sølv – vil stå overfor betydelig økte kostnader etter hvert som forekomstene begynner å tømmes. Firmaer som kan utvikle erstatningsmaterialer, har en fantastisk mulighet.

• Olje er en begrenset ikke-fornybar ressurs som har skapt alvorlige problemer for verdensøkonomien. Når oljeprisene fyker i været, søker bedrifter etter praktiske måter for å utnytte solenergi, kjernekraft, vindkraft og andre alternative energiformer.

• Noe industriell aktivitet vil ikke kunne unngå å skade det naturlige miljøet, og vil skape et stort marked for løsninger som holder forurensningen i sjakk, for eksempel renseapparater, gjenvinningsanlegg og søppeldeponier, men også for alternative måter å produsere og pakke varer på.

• Mange fattige land mangler både midler og politisk vilje til å begrense forurensningen. Det er i de rikere nasjonenes interesse å hjelpe dem til å få kontroll over forurensningen, men også noen rikere land mangler i dag de nødvendige økonomiske midlene.

131

• WPP Green Brands Study er en spørreundersøkelse blant 9000 mennesker i åtte land, og den evaluerer 370 merker. I 2011 fant den at forbrukernes interesse for grønne produkter hadde blitt utvidet til bilbransjen, energi- og teknologisektoren i tillegg til personlig pleie, mat og husholdningsprodukter. 60 prosent av forbrukerne sa at de ønsket å handle hos miljøansvarlige bedrifter. I utviklede land som USA og Storbritannia var 20 prosent villige til å betale 10 prosent ekstra for grønne produkter. Forbrukere i fremvoksende markeder verdsatte grønne produkter enda mer: For eksempel sa 95 prosent av kinesiske forbrukere at de var villige til å betale mer for grønne produkter.

• Greendex er et samarbeid mellom National Geographic og miljøkonsulentene Globe­Scan. Det er en indeks for bærekraftig forbruk og måler faktisk forbrukeratferd og materialistisk livsstil i 17 land. Indeksen definerer miljøvennlig forbrukeratferd gjennom folks transportmønstre, husholdningsenergi, ressursbruk, konsum av mat og hverdagsvarer, og hvor godt forbrukerne klarer å minimere sin miljøpåvirkning.

2012-undersøkelsen fant de høyest skårende forbrukerne i fremvoksende økonomier: India, Kina og Brasil, i synkende rekkefølge. I-landene skåret lavere, med amerikanske forbrukere lavest, etterfulgt av Canada, Japan og Frankrike.

• Gallup er en undersøkelse som konsistent har funnet at amerikanske forbrukere er mest bekymret for forurensning av drikkevann, elver, innsjøer og reservoarer samt forsyning av drikkevann til husholdningene, men at de også er minst opptatt av global oppvarming. Totalt viser 2012-undersøkelsen at bekymringene går ned ettersom flere voksne amerikanere mener at miljøet forbedrer seg.

• GfK Roper Green Gauge-studien i 2012 viste at nøkkelaspekter ved «grønn kultur» – fra organisk innkjøp til resirkulering – har blitt dagligdags. Forbrukerne tyr i økende grad til digitale hjelpemidler for å lære om miljøet og dele sine grønne opplevelser. Men i en saktevoksende økonomi er det å betale betydelig mer for miljøvennlige produkter blitt en barriere for mange forbrukere.

Interessant nok er det slik at selv om mange markedsførere antar at unge mennesker er mer bekymret for miljøet, så antyder en del forskning at eldre forbrukere faktisk tar sitt økologiske ansvar mer seriøst.

Bedriftsperspektivet Tidligere var det slik at «grønne» markedsstrategier ikke alltid ga suksess. De som var vellykket, klarte å overbevise forbrukerne om at de handlet til sitt eget og samfunnets beste i det lange løp ved for eksempel å kjøpe organisk mat som var sunnere og mer velsmakende, og apparater som var tryggere og mer energieffektive å bruke.

KAPITTEL 3 Innhente informasjon og estimere etterspørsel

Forbrukerperspektivet Forbrukerne har både satt ord på sine følelser og endret atferd på grunn av reelle miljøbekymringer, ved å fokusere på grønne produkter, et bærekraftig næringsliv og andre miljøsaker. Her er høydepunktene fra noen av de viktigste studiene:

M ARK E DSINNSIKT

Den grønne markedsføringsrevolusjonen Både forbrukere og bedrifter har endret oppfatning av klimasaken, noe de følgende beskrivelsene illustrerer.

132 DEL 2 Oppnå markedsinnsikt

En del grønne produkter har lagt vekt på naturlige fordeler i en årrekke, for eksempel Tom’s of Maine, Burt’s Bees, Stonyfield Farm og Seventh Generation. Produkter med miljøgevinst blir mer vanlig. En del av suksessen Clorox Green Works hadde med sine rengjøringsprodukter ved starten i januar 2008, var at de traff et ømt punkt hos en målgruppe som ønsket å ta små steg mot en grønnere livsstil, og tilbød et produkt med lavt prispåslag som ble solgt gjennom en markedsstrategi på grasrotnivå.

Finanskrisen tok allikevel knekken på en del nylanserte grønne produkter, og Green Works og lignende produkter fra Arm & Hammer, Windex, Palmolive og Hefty opplevde salgsstagnasjon. Enkelte forbrukere har også blitt mer skeptiske og mener at det er vanskelig å verifisere «grønnheten» til en del produkter. Én utfordring er at forbrukerne har vanskeligheter med å oppleve eller se miljøeffekten av produktene, noe som fører til anklagelser om «grønnvasking», altså at produkter ikke er så miljøvennlige som markedsføringen antyder.

Eksperter anbefaler at man unngår «grønn nærsynthet» innen markedsføring, ved å fokusere på kundeverdi, posisjonering og forståelse av hva forbrukerne faktisk vet og burde vite, samt troverdige påstander om produktene. Spesielt i dårlige økonomiske tider er det kritisk å ha det riktige verdiløftet og å sørge for at grønne produkter ses på som effektive og prisgunstige.

Kilder Jacquelyn A. Ottman, Edwin R. Stafford og Cathy L. Hartman, «Avoiding Green Marketing Myopia», Environment (juni 2006), s. 22–36; Jill Meredith Ginsberg og Paul N. Bloom, «Choosing the Right Green Marketing Strategy», MIT Sloan Management Review (høsten 2004), s. 79–84; Jacquelyn Ottman, Green Marketing: Opportunity for Innovation, 2. utgave (New York: BookSurge Publishing, 2004); Jacquelyn Ottman, The New Rules of Green Marketing (San Francisco: Berrett-Koehler, 2012); Mark Dolliver, «Deflating a Myth», Brandweek, 12. mai 2008, s. 30–31; Jeffrey M. Jones, «Worry about U.S. Water, Air Pollution at Historic Lows», www.gallup.com, 13. april 2012; «The 2011 Green Brands Survey», www.cohenwolfe.com, 8. juni 2011; «Greendex 2012: Consumer Choice and the Environment–A Worldwide Tracking Survey», www.nationalgeographic.com, juli 2012; «Green Gets Real», www.gfkamerica. com, besøkt 12. november 2012; Stephanie Clifford og Andrew Martin, «As Consumers Cut Spending, ‘Green’ Products Lose Allure», New York Times, 21. april 2011; Tiffany Hsu, «Skepticism Grows over Products Touted as Eco-Friendly», Los Angeles Times, 21. mai 2011.

Det teknologiske miljøet

Free Record Shop var en av flere store kjeder for platebutikker i Norge, men sterkt fall i salget av CD-er gjorde at butikkene ble lagt ned.

Det ligger i markedskapitalismens natur å være dynamisk og godta at teknologien besitter en kreativ destruktivitet, som er prisen vi må betale for fremskritt. Transistorer skadet vakuumrørindustrien, og biler skadet jernbanen. TV skadet avisene, og internett skader både TV og aviser.

Når gamle bransjer prøver å bekjempe eller ignorerer ny teknologi, går det nedover med virksomheten. Akers Mic, Free Record Shop og andre norske platebutikkjeder ble advart mange ganger om at musikkhandelen ville bli skadelidende da man begynte å laste ned musikk på internett. De lot være å reagere, og det førte til konkurs.

Viktige nye teknologier stimulerer veksten i økonomien. Men dessverre kan en økonomi stagnere mellom innovasjoner. Mindre innovasjoner kan fylle tomrommet

133

Økt endringstakt

Flere ideer enn noensinne kommer på banen, og tiden fra idé til realisering krymper.

Det samme gjør tiden fra lansering til produksjonstopp. I de første to og et halvt årene solgte Apple svimlende 97 millioner iPader på verdensbasis.30 I mange markeder virker det neste store teknologiske gjennombruddet å være rett rundt hjørnet.

Ubegrensede innovasjonsmuligheter

La oss se på noen bemerkelsesverdige muligheter. Medisinske forskere håper å kunne bruke stamceller til å dyrke organer, og de bruker hybridpositronemisjonstomografi (PET) og bildediagnostiske tjenester (MRI) til å forbedre diagnoser dramatisk. Miljøforskere utforsker såkalt plasmagassifisering til å utnytte lyn og til å omgjøre søppel til glass eller gassenergi. Det utvikles avsaltingsmetoder til trygg og lønnsom saltfjerning fra sjøvann for å gjøre det drikkbart. Nevrologer undersøker hvordan hjernesignaler kan utnyttes gjennom elektroencefalografi (EEG), i tillegg til å konstruere «tenkende» nevrologiske DNA-nettverk som kan svare korrekt på spørsmål.31 Varierende midler til forskning og utvikling

USA er verdensledende innen forskning og utvikling (FoU), og brukte nesten 2000 milliarder kroner på dette i 2012. Dette fortrinnet viser seg innen alle sektorer – statlig finansiert forskning i NASA (National Aeronautics and Space Administration) og de nasjonale helseinstituttene (NIH), akademiske toppinstitusjoner som Johns Hopkins University, University of Michigan og University of Wisconsin, og selskaper som Merck, Pfizer, Intel og Microsoft.

En stadig større andel av midlene til FoU i USA går til utvikling og ikke til forskning. Dette skaper bekymring for om landet vil kunne opprettholde den ledende stillingen det har innen grunnforskning. Mange bedrifter bruker pengene på å kopiere konkurrenters produkter, med bare mindre forbedringer. Andre land sitter heller ikke på gjerdet. Kina, Israel og Finland bruker alle en større andel av BNP på forskning og utvikling.32

KAPITTEL 3 Innhente informasjon og estimere etterspørsel

– nye supermarkedsprodukter som frosne vafler, dusjsåper og energibarer kan dukke opp – men selv om de utgjør en lavere risiko, kan de også lede forskningsinnsatsen bort fra viktige gjennombrudd.

Det er ikke alltid så lett å få øye på de langsiktige konsekvensene av innovasjoner.

Mobiltelefoner, videospill og internett reduserer ikke bare bruken av tradisjonelle medier, men reduserer også direkte sosial samhandling, siden folk hører på musikk eller ser film på mobilen.

Markedsførere bør følge med på følgende teknologiske trender: økt endringstakt, ubegrensede innovasjonsmuligheter, varierende budsjettmidler til forskning og utvikling samt økt regulering av teknologiske endringer.

134 DEL 2 Oppnå markedsinnsikt

Økt regulering av teknologiske endringer

Myndighetene har gitt statlige organer utvidede fullmakter til å granske og eventuelt forby potensielt farlige produkter. Det er kommet flere helse- og sikkerhetsforskrifter for mat, biler, klær, elektriske apparater og byggebransjen.

Det politisk-juridiske miljøet Det politiske og juridiske miljøet består av lover, statlige organer og pressgrupper som påvirker organisasjoner og enkeltindivider. Enkelte ganger skaper disse lovene nye forretningsmuligheter. Lover om avfallsgjenvinning har satt fart i gjenvinningsindustrien og ført til en mengde nye bedrifter som lager nye produkter fra gjenvunne materialer. På den annen side kan utenlandske myndigheter innføre lovgivning og gjøre grep som skaper usikkerhet og til og med forvirring for bedrifter. Politisk ustabilitet i land i Midtøsten og Afrika har økt risikoen for oljeselskaper og andre bedrifter. To hovedtrender er økningen i forretningslovgivningen og det økte antallet interesse- og lobbyorganisasjoner.33 Strengere forretningslovgivning

Forretningslovgivning har til formål å beskytte bedrifter mot urettferdig konkurranse, beskytte forbrukere mot urettferdig forretningspraksis, beskytte samfunnet mot hensynsløs forretningsatferd og belaste virksomheter med sosiale kostnader som følger av produkter eller produksjonsprosesser. Enhver ny lov kan også ha den utilsiktede effekten å dempe initiativ og mulighetene til vekst.

EU-kommisjonen har innført nye lover som dekker konkurranseatferd, produktstandarder, produktansvar og forretningstransaksjoner i de 27 EU-medlemslandene.

USA har mange lover som beskytter forbrukere og dekker konkurranse, produktsikkerhet og produktansvar, rettferdig handels- og kredittpraksis, samt emballasje og merking, men lovene i mange andre land er strengere.34 Norge har forbud mot flere former for salgspromotering – bonusmerker, konkurranser og premiering – som anses for å være irrelevante eller urettferdige. Mange land har forbudt eller lagt svært strenge restriksjoner på komparativ eller negativ markedsføring. I Thailand kreves det at matforedlingsbedrifter som selger merkevarer på nasjonal basis, også skal markedsføre lavprismerker, slik at forbrukere med lave inntekter har et tilbud om rimelige merkevarer. I India må matprodusenter ha spesiell tillatelse for å lansere duplikatprodukter som nye coladrikker eller ris av et nytt merke.

Markedsførere må etablere nye måter å drive etisk virksomhet på etter hvert som flere transaksjoner utføres over internett. Økende antall interessegrupper

Politiske ad hoc-grupper driver lobbyvirksomhet overfor offentlige tjenestemenn og presser bedriftsledere til å respektere rettighetene til forbrukere, kvinner, eldre, minoriteter samt homoseksuelle og lesbiske. Forsikringsselskaper påvirker direkte

135 KAPITTEL 3 Innhente informasjon og estimere etterspørsel

eller indirekte utformingen av røykvarslere, mens vitenskapelige grupper påvirker utformingen av sprayprodukter. Mange bedrifter har etablert informasjonsavdelinger som har til oppgave å håndtere slike grupper og spørsmål.

Forbrukerbevegelsen organiserte folk og myndigheter for å styrke kjøperes rettigheter og makt overfor selgere. Forbrukerorganisasjoner har vunnet retten til å få vite hva et banklån virkelig koster, den reelle prisen per standardenhet av konkurrerende merker (enhetsprising), basisingrediensene og de reelle virkningene av et produkt samt næringsinnhold og holdbarhet for matvarer.

Personvernproblematikk og identitetstyveri vil fortsette å være høyaktuelle offentlige anliggender så lenge forbrukere er villige til å oppgi personopplysninger for å få tilpassede produkter – fra markedsførere de stoler på.35 Forbrukere er redde for å bli lurt, for at personinformasjon skal bli brukt mot dem, for at de skal bli bombardert med tilbud og for at reklamen skal være målrettet mot barn. Personvern på nett er noe som bekymrer både forbrukere og myndigheter. Teknologien lar nå firmaer samle inn nærmest alt mulig av informasjon.36 Selv om det kan være nærliggende å tro noe annet, så eier du ikke dine personopplysninger. Når du oppdaterer Facebook-siden din, liker noe på en nettside, søker om kredittkort, klikker på en annonse, hører på en mp3-fil eller kommenterer en YouTube-video, fôrer du et enormt og voksende beist som har en umettelig appetitt på dine personopplysninger, og det er et beist som alltid er sultent på mer. Bokstavelig talt alle personopplysninger som du legger igjen på nett (og mye utenfor nettet), ender opp med å bli solgt, segmentert, pakket, analysert og solgt igjen.

Markedsinnsikt: Se opp for storebror! beskriver noe av praksisen ved datainnsamling og personvernproblematikk som har dukket opp etter hvert som internett har blitt allemannseie.

M AR K EDSINN S IKT

Se opp for storebror!

Digitale data som er skapt av individer på nettet, og som er i eksplosiv vekst, kan i nesten alle tilfeller samles inn, kjøpes og selges i den personlige dataøkonomien.

Den inkluderer «annonsører, markedsførere, reklamenettverk, datameglere, nettpubliserere, sosiale nettverk og bedrifter som driver med nettsporing og målretting».

Bedriftene vet allerede eller kan finne din alder, rase, kjønn, høyde, vekt, sivilstatus, utdanningsnivå, politiske overbevisning, kjøpsvaner, hobbyer, helsestatus, finansielle bekymringer, feriedrømmer og mer.

Tanken på et så omfattende innsyn bekymrer forbrukere. Forskning viser at flere og flere, spesielt eldre forbrukere, nekter å oppgi privat informasjon på internett. Samtidig aksepterer forbrukerne stadig flere angrep på personvernet hver eneste dag, kanskje fordi de ikke innser hva slags informasjon de gir bort, at de ikke har noe valg, eller at det ikke har noen betydning. Mange forstår for eksempel ikke at gjemt i den lille skrif-

DEL 2 Oppnå markedsinnsikt

136 ten i brukeravtalen til en ny smarttelefon man har kjøpt, ligger det en godkjennelse til en tredjepart til å spore alle dine bevegelser. Ett slikt firma, Carrier IQ, fikk tillatelse fra alle som kjøpte HTCs EVO 3D-telefon til å se alle samtaler som ble gjort og når, hvor tekstmeldinger ble sendt, og hvilke nettsider som ble besøkt. Dessverre er det slik at så snart dataene har blitt samlet inn, kan de ende opp på uventede steder, noe som kan føre til spam eller enda verre ting.

Forbrukerne ønsker i økende grad å vite hvor, når, hvordan og hvorfor de blir «avlyttet» på nettet. Et annet sporingsfirma er Acxion, som vedlikeholder en database på ca. 190 millioner amerikanske borgere og 126 millioner husholdninger. Deres 23 000 servere prosesserer 50 trillioner datatransaksjoner i året mens de prøver å samle «360-graders oversikt» over forbrukere fra offline, online og mobile kilder. Selskapets kunder har vært banker som Wells Fargo og HSBC, investeringstjenesten E*TRADE, bilprodusenter som Toyota og Ford, og stormagasinet Macy’s.

Kan dataprofilbygging på nett gå for langt? Småbarnsforeldre er svært lukrative kunder, men ettersom fødselsstatistikkene er offentlige, oppdages de på likt av de fleste bedrifter. For å komme konkurrentene i forkjøpet studerte kjeden Target kjøpshistorikken til kvinner som meldte seg inn i et graviditetsregister i butikken, og de fant ut at mange kjøpte store mengder vitaminer i første trimester og uparfymerte kremer i starten av andre trimester. Target brukte så disse kjøpsmarkørene til å identifisere kvinner i fruktbar alder som sannsynligvis var gravide, og sendte dem tilbud og rabattkuponger på babyprodukter som passet til stadiet i graviditeten og til senere behov for barnet. Da denne praksisen ble kjent, begynte noen å kritisere selskapets taktikk, som i enkelte tilfeller hadde ført til at dette var slik familien fant ut om graviditeten. Target svarte med å begynne å inkludere tilbud som ikke var relatert til graviditet, og salget innen de graviditetsrelaterte kategoriene gikk til himmels.

Denne episoden er et levende bevis på kraften i utnyttelsen av databaser i nett­ æraen, i tillegg til bekymringene det kan skape blant forbrukerne. Politikere og byrå­ krater diskuterer nå en «ikke spor»-mulighet for forbrukerne på internett (litt på samme måte som «nei takk»-lappene til uadressert reklame på postkasser). Selv om det er uklart hvordan slik lovgivning kan innføres i praksis, virker det uunngåelig med en personvernlov som styrker forbrukernes rettigheter på nettet. Julie Brill, medlem av det amerikanske forvaltningsorganet for forbrukervern og konkurranselovgivning, mener at datameglere bør opplyse publikum om hvilke data de samler inn, hvordan de samles inn, hvem de deles med og hvordan de blir brukt.

Kilder Avi Goldfarb og Catherine Tucker, «Shifts in Privacy Concerns», American Economic Review: Papers & Proceedings 102, nr. 3 (2012), s. 349–353; Avi Goldfarb og Catherine Tucker, «Online Display Advertising: Targeting and Obtrusiveness», Marketing Science 30 (mai–juni 2011), s. 389–404, pluss kommentarer og replikk; Alessandro Acquisti, Leslie John og George Loewenstein, «The Impact of Relative Judgments on Concern about Privacy», Journal of Marketing Research 49 (april 2012), s. 160–174; Mark Sullivan, «Data Snatchers! The Booming Market for Your Online Identity», PC World, 26. juni 2012; Charles Duhigg, «How Companies Learn Your Secrets», New York Times, 16. februar 2012; Joshue Topolsky, «Online Tracking Is Shady – but It Doesn’t Have to Be», Washington Post, 11. desember 2011; Natasha Singer, «You for Sale: Mapping, and Sharing, the Consumer Genome», New York Times, 16. juni 2012; Natasha Singer, «Consumer Data, but Not for Consumers», New York Times, 21. juli 2012; Doc Searls, «The Customer as a God», Wall Street Journal, 20. juli 2012.

137

Det å sette seg inn i markedsforholdene og drive markedsundersøkelser (beskrives i kapittel 4) kan være til hjelp for å identifisere markedsmuligheter. Bedriften må da måle og estimere størrelses-, vekst- og inntjeningspotensialet for hver nye mulighet.

Salgsprognoser som utarbeides av markedsavdelingen, brukes av økonomiavdelingen for å skaffe eller allokere penger til investeringer og aktiviteter, av produksjonsavdelingen for å fastsette kapasitet og produksjonsmengde, av innkjøpsavdelingen for å skaffe til veie materialer i riktige mengder, og av personalavdelingen for å ansette de nødvendige medarbeiderne. Hvis prognosen ikke slår til, risikerer bedriften å sitte igjen med for mye eller for lite på lager. Siden prognosen er basert på anslått etterspørsel, må ledelsen ha klart for seg hva de legger i begrepet markedsetterspørsel.37

Målestokker for markedsetterspørsel Bedrifter kan utarbeide så mange som 90 ulike etterspørselsanslag for seks ulike produktnivåer, fem plassnivåer og tre tidsperioder. Hvert etterspørselsmål tjener en bestemt hensikt. En bedrift vil kanskje prognostisere den kortsiktige etterspørselen for å bestille råmaterialer, planlegge produksjonen og låne penger. De vil kanskje prognostisere den regionale etterspørselen for å bestemme om de skal etablere et regionalt distribusjonsnett eller ikke.

Markedet kan brytes ned på mange produktive måter: • Det potensielle markedet er en forbrukergruppe med tilstrekkelig interesse for et markedstilbud. Interesse er imidlertid ikke nok til å definere et marked, med mindre forbrukerne også har tilstrekkelige inntekter og tilgang til produktet.

• Det tilgjengelige markedet er en forbrukergruppe som har interesse for, råd til og tilgang til et gitt tilbud. Bedriften eller myndighetene kan begrense salget til visse grupper. En bestemt stat kan for eksempel forby salg av motorsykler til personer under 21 år. Voksne som oppfyller betingelsene, utgjør det kvalifiserte tilgjengelige markedet – forbrukergruppen som har interesse for, råd til og tilgang til det gitte markedstilbudet.

• Målruppen er den delen av det kvalifiserte tilgjengelige markedet som selskapet vil henvende seg til. Bedriften vil kanskje konsentrere markedsførings- og distribusjonsinnsatsen til den amerikanske østkysten.

• Det penetrerte markedet er gruppen av forbrukere som kjøper bedriftens produkt.

Disse definisjonene er nyttige verktøy i markedsplanleggingen. Hvis bedriften ikke er tilfreds med de gjeldende salgstallene, kan den prøve å tiltrekke seg en større prosentandel av kjøpere fra målruppen. Den kan senke kvalifikasjonskravene for potensielle kjøpere. Den kan utvide det tilgjengelige markedet ved å åpne for distribusjon andre steder eller senke prisen, eller den kan endre forbrukernes oppfatning av virksomheten.

KAPITTEL 3 Innhente informasjon og estimere etterspørsel

Estimere og måle etterspørsel

138 DEL 2 Oppnå markedsinnsikt

Et vokabular for å måle etterspørsel De viktigste begrepene når vi skal måle etterspørsel, er markedsetterspørsel og bedriftens etterspørselsandel. Innenfor hver av disse kan vi skille mellom en etterspørselsfunksjon, en salgsprognose og et potensial.

Markedsetterspørsel

Markedsetterpørsel i en spesifisert periode

Markedsetterspørsels­ funksjoner

(a) Markedsetterspørsel som funksjon av bransjens markedsføringskostnader (antar et gitt makroscenario) Markedspotensial Q2 Markedsprognose, QF

Minimumsmarked, Q1

Planlagte kostnader Bransjens markedsføringskostnader

Markedsetterpørsel i en spesifisert periode

Figur 3.1

Markedsførerens første trinn for å evaluere markedsmuligheten er å beregne den totale etterspørselen i markedet. Markedsetterspørselen etter et produkt er totalvolumet som vil bli kjøpt av en kundegruppe i et definert geografisk område i en definert periode, i et definert markedsføringsmiljø og under en definert markedsstrategi.

Markedsetterspørselen er ikke et fast tall, men en funksjon av de oppgitte betingelsene. Av den grunn kaller vi den markedsetterspørselskurven. Etterspørselens avhengighet av underliggende betingelser er illustrert i figur 3.1(a). Den horisontale aksen viser ulike mulige nivåer for markedsføringskostnader i bransjen i en viss periode. Den vertikale aksen viser den resulterende etterspørselen. Kurven representerer den beregnede markedsetterspørselen i tilknytning til varierende kostnader til markedsføring.

Et visst basissalg – det såkalte markedsminimumet som er merket Q1 i figuren – vil finne sted uten at det brukes penger på å stimulere etterspørselen. Høyere markedsføringskostnader vil gi høyere etterspørsel, først i stigende grad og deretter i synkende grad. Fruktjuice er et eksempel. Tatt i betraktning den indirekte konkurransen produktene møter fra andre typer drikkevarer, kunne vi forvente at økte midler til markedsføring ville hjelpe fruktjuiceproduktene med å bli lagt merke til, og dermed vil etterspørselen og salget øke. Markedsføringskostnader over et visst nivå ville ikke stimulere etterspørselen i særlig grad, noe som tyder på at det finnes en øvre grense, det såkalte markedspotensialet, som er merket Q2 i figuren.

Avstanden mellom markedsminimumet og markedspotensialet viser den totale markedsfølsomheten eller etterspørselen. Vi kan tenke oss to ytterligheter av marke-

(b) Markedsetterspørsel som funksjon av bransjens markedsføringskostnader (antar to ulike makroscenarier) Markedspotensial (høykonjunktur) Markedspotensial (lavkonjunktur)

Høykonjunktur

Lavkonjunktur

Bransjens markedsføringskonstnader

139

Markedsprognose

Faktiske markedsføringskostnader i bransjen vil bare bli satt inn på ett nivå. Markedsetterspørselen som tilsvarer dette nivået, kalles markedsprognosen.

Markedspotensial

Markedsprognosen viser forventet etterspørsel i markedet, og ikke den maksimale markedsetterspørselen. I sistnevnte tilfelle må vi se for oss et nivå på markedsetterspørselen som skyldes et svært høyt nivå av markedsføringskostnader i bransjen, der en ytterligere økning av markedsføringsinnsatsen ville hatt liten effekt. Markedspotensialet er grensen som markedsetterspørselen beveger seg mot når markedsføringskostnadene i bransjen går mot uendelig i et gitt markedsføringsmiljø.

Frasen «i et gitt markedsføringsmiljø» er helt avgjørende. Tenk på markedspotensialet for biler. Det er høyere i oppgangstider enn i nedgangstider. Markedspotensialets avhengighet av miljøet er illustrert i figur 3.1(b). Markedsanalytikere skiller mellom plasseringen av markedsetterspørselskurven og bevegelsene langs den. Bedrifter kan ikke gjøre noe med kurvens plassering, den bestemmes av markedsføringsmil-

KAPITTEL 3 Innhente informasjon og estimere etterspørsel

der, det som kan utvides og det som ikke kan det. Størrelsen på et marked som kan utvides, for eksempel markedet for sporten squash, påvirkes i svært stor grad av nivået på kostnadene til markedsføring i bransjen. I figur 3.1(a) ser vi at avstanden mellom Q1 og Q2 er relativt stor. Et marked som ikke kan utvides – for eksempel markedet for ukentlig søppeltømming – påvirkes ikke i stor grad av kostnadene til markedsføring, og avstanden mellom Q1 og Q2 er relativt liten. Virksomheter som opererer i et marked som ikke kan utvides, må akseptere markedets størrelse – nivået på primær­etter­spør­selen for produktgruppen – og rette innsatsen mot å vinne en større markedsandel for produktet, altså å oppnå en større selektiv etterspørsel etter produktet.

Det lønner seg å sammenligne gjeldende og potensiell markedsetterspørsel. Resultatet er indeksen for markedsgjennomslag. En lav indeks tyder på at alle firmaene har et betydelig vekstpotensial. En høy indeks tyder på at det vil bli kostbart å tiltrekke seg de få prospektene som er igjen. Generelt vil priskonkurransen øke og marginene falle når indeksen for markedsgjennomslag allerede er høy.

En sammenligning av gjeldende og potensielle markedsandeler gir firmaets indeks for andelsgjennomslag. Hvis denne indeksen er lav, kan bedriften utvide sin andel betydelig. Det som holder den tilbake, kan være lav merkekjennskap, liten tilgjengelighet, mangel på fortrinn eller høy pris. Et firma bør beregne hvor mye indeksen for andelsgjennomslag øker hvis én og én faktor elimineres, for å finne ut hvilke investeringer som ville føre til de største forbedringene.38 Husk at markedsetterspørselskurven ikke er et bilde på markedsetterspørselen over tid. Det den viser, er alternative prognoser for markedsetterspørsel forbundet med mulige nivåer for markedsføringsinnsatsen i bransjen.

DEL 2 Oppnå markedsinnsikt

140

jøet. De kan imidlertid påvirke sin egen bestemte plassering i funksjonen gjennom å bestemme hvor mye de skal bruke på markedsføring.

Bedrifter som er interessert i markedspotensial, er særlig interessert i prosentvis produktgjennomslag, det vil si prosentandelen av befolkningen som eier eller bruker et produkt eller en tjeneste. Jo lavere det prosentvise produktgjennomslaget er, desto høyere er markedspotensialet, dersom man antar at alle til syvende og sist er i markedet for hvert eneste produkt.

Bedriftens etterspørsel

Bedriftens etterspørsel er bedriftens beregnede andel av etterspørselen i markedet på ulike nivåer av bedriftens markedsføringsinnsats i en gitt periode. Den avhenger av hvordan bedriftens produkter, tjenester, priser og kommunikasjon oppfattes i sammenligning med konkurrentenes. Hvis alt annet er likt, avhenger bedriftens markedsandel av det relative omfanget og effekten av markedsføringskostnadene. Utviklere av markedsføringsmodeller har laget salgsresponsfunksjoner for å måle hvordan en bedrifts salg påvirkes av størrelsen på markedsføringskostnadene, markedsføringsmiksen og effekten av markedsføringen.39 Bedriftens salgsprognose

Når markedsførerne har beregnet bedriftens etterspørselsandel, er den neste oppgaven å velge nivå for markedsføringsinnsatsen. Bedriftens salgsprognose er forventet salgsnivå basert på en gitt markedsplan og en antatt markedssituasjon.

I figur 3.1 viser vi en grafisk fremstilling av salgsprognosen for en bedrift, med salget på den vertikale aksen og markedsføringsinnsatsen på den horisontale aksen.

Det sies ofte at bedriften bør utarbeide markedsplanen på grunnlag av salgsprognosen.

Denne prognose-til-plan-sekvensen er gyldig hvis prognose betyr en beregning av nasjonal økonomisk aktivitet, eller hvis bedriftens etterspørselsandel ikke kan utvides.

Sekvensen har imidlertid ingen gyldighet hvis markedsetterspørselen kan utvides, eller hvis prognose betyr en beregning av bedriftens salg. Bedriftens salgsprognose gir ikke grunnlag for å avgjøre hvor mye som skal brukes på markedsføring. Tvert imot er salgsprognosen resultatet av en antatt plan for markedsføringskostnader.

To andre begreper er viktige her. En salgskvote er salgsmålene som er fastsatt for en produktlinje, bedriftsavdeling eller selger. Den er primært et redskap ledelsen kan bruke til å definere og stimulere salgsinnsatsen, og kvoten settes ofte noe høyere enn forventet salg for å gi salgsavdelingen noe å strekke seg etter.

Et salgsbudsjett er en konservativ beregning av forventet salgsvolum, primært for å kunne fatte oppdaterte beslutninger om innkjøp, produksjon og kontantstrøm. Det er basert på behovet for å unngå unødvendig risiko, og settes som regel noe lavere enn salgsprognosen.

141

Bedriftens salgspotensial

Estimere gjeldende etterspørsel Vi er nå klare til å se på praktiske fremgangsmåter for å beregne gjeldende markedsetterspørsel. Markedsføringsledere ønsker å beregne det totale markedspotensialet, markedspotensialet for området samt det totale salget for bransjen og markedsandeler.

Totalt markedspotensial

Det totale markedspotensialet er det maksimale salget som er tilgjengelig for samtlige firmaer i en bransje i en gitt periode, med en gitt størrelse på markedsføringsinnsatsen i bransjen og under gitte samfunnsforhold. En vanlig måte å beregne det totale markedspotensialet på er å multiplisere det potensielle antallet kjøpere med gjennomsnittsmengden hver av dem kjøper, og multiplisere dette med prisen.

Hvis 2 millioner mennesker kjøper bøker hvert år, og en gjennomsnittlig bokkunde kjøper 3 bøker per år til en gjennomsnittspris av 200 kroner hver, blir det totale markedspotensialet for bøker 1,2 milliarder kroner (2 millioner × 3 × 200). Den faktoren som er vanskeligst å beregne, er antallet kjøpere. Vi kan alltids starte med Norges totale befolkning, det vil si 5,2 millioner mennesker. Deretter eliminerer vi grupper som helt opplagt ikke vil kjøpe produktet. La oss forutsette at folk som ikke kan lese og skrive samt barn under 12 år ikke kjøper bøker, og at disse utgjør 20 prosent av befolkningen. Det betyr at 80 prosent av befolkningen, eller 4,16 millioner mennesker, er i den potensielle målgruppen. Videre undersøkelser vil kanskje fortelle oss at mennesker med lav inntekt og et lavt utdanningsnivå ikke kjøper bøker, og disse utgjør over 30 prosent av den potensielle målgruppen. Hvis vi fjerner dem, lander vi på en prospektgruppe på 2,91 millioner bokkjøpere. Dette er tallet vi bruker for å beregne det totale markedspotensialet.

En variant av denne metoden er «chain-ratio»-metoden, som går ut på å multiplisere et basisantall med en kjede av flere justerende prosentsatser. La oss tenke oss et bryggeri som er interessert i å estimere markedspotensialet for et nytt lettøl som er spesielt utviklet som drikke til mat. De kan gjøre dette ved hjelp av følgende utregning:

KAPITTEL 3 Innhente informasjon og estimere etterspørsel

Salgspotensialet for en bedrift er salgsgrensen som bedriftens etterspørselsandel nærmer seg etter hvert som markedsføringsinnsatsen øker i forhold til konkurrentenes. Den absolutte grensen for bedriftens etterspørselsandel er naturligvis markedspotensialet. Hvis en bedrift har 100 prosent av markedet, vil de to størrelsene være like. I de aller fleste tilfeller er bedriftens salgspotensial lavere enn markedspotensialet, også der bedriftens markedsføringskostnader økes betraktelig. Hver av konkurrentene har en hard kjerne av lojale kunder som ikke reagerer på andre bedrifters innsats for å kapre dem.

DEL 2 Oppnå markedsinnsikt

142 Etterspørsel × Befolkning × Gjennomsnitt- × Gjennomsnittlig × Gjennomsnittlig × Gjennomsnittlig × Forventet prosent etter det nye lig prosent av prosent av beløpet prosent av beløpet prosent av beløpet av beløpet som lettølet skjønnsmessig som brukes på som brukes som brukes på brukes på øl, som inntekt som mat, som brukes på drikkevarer, alkoholholdige brukes på lettøl brukes på mat på drikkevarer som brukes på drikkevarer, som per person alkoholholdige brukes på øl drikkevarer

Regionalt markedspotensial

Fordi bedrifter må fordele markedsføringsbudsjettet best mulig på de beste områdene, må de beregne markedspotensialet for ulike byer, stater og nasjoner. To sentrale metoder er markedsutviklingsmetoden, som brukes primært til bedriftsmarkedsføring, og indekseringsmetoden med flere faktorer, som brukes primært til forbrukermarkedsføring.

Markedsutviklingsmetoden Markedsutviklingsmetoden går ut på å identifisere alle potensielle kjøpere i et marked og beregne deres potensielle kjøp. Den gir nøyaktige resultater hvis vi har en liste over alle de potensielle kjøperne og et godt anslag av hva hver av dem vil kjøpe. Dessverre er dette informasjon som ikke alltid er så lett å skaffe til veie.

Tenk deg en produsent av maskinverktøy som vil beregne markedspotensialet for tredreiebenker i Midt-Norge. Det første steget er å identifisere alle potensielle kjøpere av tredreiebenker i området, som primært består av produksjonsbedrifter som former eller dreier tre som en del av virksomheten. Bedriften kunne sette opp en liste ut fra en katalog over alle produksjonsbedrifter i området. De kunne deretter beregne antallet dreiebenker som hver virksomhet kunne komme til å kjøpe, basert på antallet dreiebenker per tusen ansatte eller per salg for én million kroner i den aktuelle bransjen.

Indekseringsmetoden med flere faktorer I likhet med markedsførerne i bedriftsmarkedet, må firmaer som selger til forbrukere også anslå markedspotensialet i bestemte områder, men siden deres kunder er for mange til å listeføres, bruker de vanligvis en enkel og grei indeks. En legemiddelprodusent kan gå ut fra at markedspotensialet for legemidler henger direkte sammen med størrelsen på befolkningen. Hvis Østlandet har 50 prosent av Norges befolkning, kan Østlandet være et marked for 50 prosent av alle legemidler som selges. Én enkelt faktor er sjelden en fullstendig indikator på salgsmulighetene. Det regionale salget av legemidler påvirkes også av inntekt per person og antall leger per 10 000 mennesker. Derfor er det fornuftig å utvikle en indeks med flere faktorer og tilordne hver faktor en bestemt vekt.

Vektingen i kjøpekraftindeksen er noe vilkårlig, og bedrifter kan angi andre tall der det er aktuelt. En produsent kan kanskje justere markedspotensialet etter enda flere faktorer, for eksempel at det er konkurrenter til stede, lokale promoteringskostnader, sesongbetonte faktorer og særegenheter ved markedet.

143

Tabell 3.4

(a) Prosentandel av merkevare i Norge

(b) Prosentandel av kategori i Norge

BDI

Distrikt

Salg

Salg

(a ÷ b) × 100

Bergen

3,09

2,71

114

Drammen

6,74

10,41

65

Tromsø

3,49

3,85

91

Stavanger

0,97

0,81

120

Oslo

1,13

0,81

140

Trondheim

3,12

3,00

104

Vanligvis er markedsmulighetene større desto lavere BDI er, siden det da er rom for å utvikle merkevaren. Andre markedsførere vil hevde at markedsføringsmidler heller bør brukes på merkevarens sterkeste markeder, der det kan være viktig å befeste lojalitet eller enklere å oppnå en større markedsandel for merket. Avgjørelser om investeringer bør baseres på potensialet for økt salg av merkevaren.40 Når bedriften har bestemt seg for å tildele budsjettmidler til hver enkelt by, kan de finjustere tildelingen til hver av dem ut fra folketellingsområder eller områder basert på postnummer. Data om befolkningsstørrelse, gjennomsnittlig familieinntekt og andre karakteristika er tilgjengelig for disse geografiske enhetene. Ved hjelp av andre kilder, for eksempel data fra lojalitetskort, kan bedrifter innrette markedsføringen mot «hyperlokale» sektorer som postnummerområder, boligblokker eller til og med individuelle husholdninger, med annonsebudskap som leveres via interaktiv TV, lokalutgaver av aviser, Gule sider, utendørsmedier og lokale nettsøk.41 Bransjesalg og markedsandeler

I tillegg til anslaget for totalt potensial og potensial for et område, må en bedrift også kjenne det faktiske salget for bransjen i markedet. Dette innebærer å identifisere konkurrenter og anslå hvor mye de selger.

Bransjeforeninger samler ofte inn og publiserer salgstall for bransjen som helhet, selv om de vanligvis ikke oppgir separate salgstall for enkeltbedrifter. Ved hjelp av denne informasjonen kan imidlertid hver enkelt bedrift evaluere sine egne prestasjo-

Teoretisk eksempel: Indeks for merkevareutvikling (BDI)

KAPITTEL 3 Innhente informasjon og estimere etterspørsel

Mange bedrifter beregner områdeindekser når de skal tildele ressurser til markedsføring. Tenk deg at legemiddelprodusenten gjennomgår de seks byene som er oppført i tabell 3.4. De to første kolonnene viser produsentens prosentandel av det norske merkevare- og kategorisalget i disse seks byene. Kolonne 3 viser indeksen for merkevareutvikling (brand development index, BDI), indeksen som viser merkevaresalg sammenlignet med kategorisalg. Bergen har en BDI på 114, fordi merkevaren er relativt mer utviklet enn kategorien i Bergen. Drammen har en BDI på 65, noe som tyder på at merkevaren er relativt underutviklet der.

DEL 2 Oppnå markedsinnsikt

144

ner i forhold til bransjen for øvrig. Hvis en bedrift øker salget med fem prosent årlig, og salget for hele bransjen øker med ti prosent, er bedriftens relative posisjon innenfor bransjen svekket.

En annen måte å få salgsanslag på er å kjøpe rapporter fra et firma som driver med markedsundersøkelser og gjennomgår totale salgstall og salgstall for merkevarer. Nielsen Media Research gjennomgår salget for flere kiosk- og dagligvarer på detaljistnivå.

En bedrift kan kjøpe denne informasjonen og sammenligne egne resultater med bransjen som helhet eller enkelte konkurrenter for å se om de vinner eller taper markedsandeler, generelt eller for hver enkelt merkevare. Siden distributører vanligvis ikke gir ut informasjon om hvor mye de selger av konkurrerende produkter, må markedsførere mot bedriftskunder operere med mindre kunnskap om konkurransesituasjonen.

Estimere fremtidig etterspørsel De få produktene eller tjenestene som er enkle å prognostisere, ligger som regel på et absolutt nivå eller innenfor en temmelig konstant trend, med konkurranse som enten ikke eksisterer (offentlige forsyningsvirksomheter) eller er helt stabil (rene oligopoler).

I de fleste markeder er derimot gode prognoser en avgjørende forutsetning for å lykkes.

Bedrifter starter ofte med en makroøkonomisk prognose, etterfulgt av en prognose for bransjen, etterfulgt av en prognose for bedriftens salgstall. Den makroøkonomiske prognosen omhandler inflasjon, arbeidsledighet, rentesatser, forbruk, investeringer, offentlige utgifter, netto eksport og andre variabler. Sluttresultatet er en prognose for brutto nasjonalprodukt (BNP), som firmaet bruker sammen med andre eksterne indikatorer for å prognostisere salget i bransjen. Bedriften utleder sin salgsprognose ved å forutsette at de vinner en viss markedsandel.

Hvordan skaffer firmaer seg prognoser? De kan lage egne prognoser eller kjøpe dem fra eksterne kilder, for eksempel markedsundersøkelsesfirmaer som intervjuer kunder, distributører og andre informerte parter. Spesialiserte prognosefirmaer produserer langsiktige prognoser for bestemte makroøkonomiske komponenter, som befolkning, naturressurser og teknologi.

Alle prognoser bygger på én av tre informasjonsbaser: det folk sier, det folk gjør eller det folk har gjort. Å bruke det folk sier, krever kartlegging av kjøperes hensikter, innhenting av synspunkter fra salgsavdelingen samt ekspertuttalelser. Å bygge en prognose på det folk gjør, innebærer å legge ut produktet på et testmarked for å måle kjøpernes respons. Firmaer som bruker den siste av de tre basene – det folk har gjort – må analysere rapporter om tidligere kjøpeatferd eller bruke tidsserieanalyser eller statistiske analyser av etterspørselen.

Kartlegging av kjøpers hensikter

Prognostisering er kunsten å forutse hva kjøperne sannsynligvis kommer til å gjøre under gitte omstendigheter. Når det gjelder større varige forbruksvarer, utfører analysebyråer periodiske undersøkelser av forbrukernes hensikter om innkjøp, ved å stille

145

0,00 Helt utelukket

0,20 En viss mulighet

0,40 Ganske god mulighet

0,60 God mulighet

0,80 Stor mulighet

1,00 Sikkert

Spørreundersøkelser dreier seg også om forbrukeres nåværende og fremtidige personlige økonomi og deres forventninger til økonomien i samfunnet. De setter sammen opplysninger i en forbrukertillitsindeks (Conference Board) eller en oversikt over forbrukernes holdninger.

Når det gjelder bedriftsinnkjøp kan analysebyråene kartlegge hensikter om å kjøpe anlegg, utstyr og materialer, vanligvis innenfor en feilmargin på ti prosent. Disse undersøkelsene er nyttige for å beregne etterspørselen etter industriprodukter, varige forbruksvarer, produkter som krever planlegging av innkjøp samt nye produkter. Den potensielle verdien øker når kjøperne er få, kostnadene ved å nå frem til dem er lave, og de har klare hensikter som de er åpne om og villige til å handle ut fra.

Innspill fra salgsavdelingen

Hvis det er uhensiktsmessig å intervjue kunder, kan bedriften be salgsavdelingen om å beregne sine fremtidige salgstall. Det er imidlertid få bedrifter som bruker slike beregninger uten å foreta enkelte justeringer. Selgerne kan være pessimistiske eller optimistiske. Kanskje vet de ikke hvordan bedriftens markedsplaner vil påvirke det fremtidige salget i sine distrikter, eller de kan med vilje beregne etterspørselen for lavt for å få bedriften til å fastsette en lavere salgskvote. Bedriften kan legge til rette for bedre beregninger ved å tilby incentiver eller hjelp, for eksempel informasjon om markedsplaner eller tidligere prognoser sammenlignet med faktiske salgstall.

Prognoser fra salgsavdelingen har mange fordeler. Selgerne kan ha bedre innsikt i utviklingen av trender enn noen annen gruppe, og prognostiseringen kan gi dem større tro på salgskvotene og større motivasjon for å oppfylle dem. Prognostisering «på grasrotplan» gir detaljerte anslag for henholdsvis produkt, distrikt, kunde og selger.

Ekspertuttalelser

Bedrifter kan også innhente prognoser fra eksperter, inkludert forhandlere, distributører, leverandører, markedskonsulenter og bransjeforeninger. Prognoser fra forhandlere har de samme sterke og svake sidene som prognoser fra salgsavdelingen.

Mange bedrifter kjøper økonomiske prognoser og bransjeprognoser fra velrenommerte prognosefirmaer som har tilgang til mer informasjon og ekspertise.

Enkelte ganger inviterer bedrifter en ekspertgruppe til å utarbeide en prognose.

Ekspertene utveksler synspunkter og utarbeider en prognose som gruppe (gruppediskusjonsmetoden) eller individuelt. I det siste tilfellet kan en annen analytiker slå dem

KAPITTEL 3 Innhente informasjon og estimere etterspørsel

spørsmål av typen Planlegger du å kjøpe en bil i løpet av de kommende seks månedene? og legger inn svaret i en skala for kjøpssannsynlighet:

DEL 2 Oppnå markedsinnsikt

146

sammen til én enkelt prognose (kombinerte individuelle prognoser). Ytterligere runder med beregninger og finpussing følger (Delphi-metoden).42 Analyse av historisk salg

Firmaer kan utarbeide salgsprognoser på basis av tidligere salgstall. Tidsserieanalyse bryter ned tidligere tidsserier i fire komponenter (trend, syklus, sesongbetont og ujevnt) og projiserer dem inn i fremtiden. Eksponentiell utjevning beregner salget i neste periode ved å kombinere et gjennomsnitt av tidligere salgstall og de nyeste salgstallene, med størst vekt på de siste. Statistisk analyse av etterspørselen måler innvirkningen av flere årsaksfaktorer (for eksempel inntekt, markedsføringskostnader og pris) for salgsnivået. Økonometrisk analyse bygger sett av ligninger som beskriver et system, og utleder statistisk de forskjellige statistiske parameterne som ligningene består av.

Markedstestmetoden

Når kjøpere ikke planlegger innkjøpene omhyggelig, eller eksperter er utilgjengelige eller upålitelige, kan en direkte markedstest bidra til å prognostisere salget av nye produkter eller av etablerte produkter i en ny distribusjonskanal eller et nytt område.

(Markedstesting blir gjennomgått i detalj i kapittel 15.)

SAMMENDRAG

1. Markedsføringsledere trenger et markedsinformasjonssystem (MIS) for å kunne gjennomføre analyser, planlegging, iverksetting og kontroller. Markedsinformasjonssystemets rolle er å vurdere ledelsens informasjonsbehov, utvikle den nødvendige informasjonen og distribuere den når behovet melder seg.

2. Et markedsinformasjonssystem består av tre komponenter: (a) et internt rapporteringssystem som inneholder prosessinformasjon (fra ordre til betaling) og salgsinformasjon (b) et markedsovervåkningssystem som er et sett med prosedyrer og kilder som markedsføringsledere kan bruke til å innhente daglig informasjon om relevante utviklingstrekk i markedet og (c) et system for markedsundersøkelser som gjør det mulig å utforme, innhente, analysere og rapportere data og funn som er relevante i en gitt markedsføringssituasjon.

3. Markedsførere oppdager mange muligheter gjennom å identifisere trender (retninger eller sekvenser av hendelser med en viss fremdrift og varighet) og megatrender (viktige sosiale, økonomiske, politiske og teknologiske endringer av langsiktig karakter).

147

7. På den sosiokulturelle arenaen må markedsførere forstå hvordan folk ser på seg selv og andre, og på organisasjoner, samfunnet, naturen og universet. De må markedsføre produkter som er i tråd med samfunnets kjerneverdier og sekundære 8.

9.

10.

11.

verdier, og ta hensyn til behovene i ulike subkulturer i et samfunn.

Innenfor natur og miljø må markedsførere være oppmerksomme på befolkningens tiltagende bekymring for miljøets helsetilstand. Mange markedsførere støtter nå opp om bærekraftig utvikling og grønne markedsstrategier med løsninger som er bedre for miljøet.

På den teknologiske arenaen bør markedsførere ta i betraktning den økende takten i den teknologiske utviklingen, mulighetene for innovasjon, varierende midler til forskning og utvikling samt økte offentlige inngrep i kjølvannet av teknologiske endringer.

I det politisk-juridiske miljøet må markedsførere arbeide innenfor de mange lovene som regulerer forretningspraksiser, og arbeide med ulike særinteressegrupper.

Når bedrifter skal beregne gjeldende etterspørsel, prøver de å bestemme det totale markedspotensialet, markedspotensialet for området, bransjesalget og markedsandelen. Når de skal beregne fremtidig etterspørsel, kartlegger bedriftene kjøperes hensikter, innhenter informasjon fra salgsavdelingen og ekspertuttalelser, analyserer tidligere salg eller gjennomfører markedstester. Matematiske modeller, avanserte statistiske teknikker og datamaskinstyrte innhentingsprosedyrer er viktige redskaper i alle former for etterspørsels- og salgsprognoser.

KAPITTEL 3 Innhente informasjon og estimere etterspørsel

4. I den omskiftelige globale situasjonen må markedsførere følge med på seks sterke krefter i miljøet: demografiske, økonomiske, sosiokulturelle, naturgitte, teknologiske og politisk-juridiske.

5. I det demografiske miljøet må markedsførere være oppmerksomme på: verdens befolkningsvekst; endrede sammensetninger av alder, etnisitet og utdanningsnivå; fremveksten av ikke-tradisjonelle familier samt store geografiske forflytninger av befolkninger.

6. På den økonomiske arenaen må markedsførere fokusere på inntektsfordeling og sparerater, gjeld og kredittmuligheter.

DEL 2 Oppnå markedsinnsikt

148 ANVENDELSE

Markedsføringsdebatt Er forbrukeratferd hovedsakelig en funksjon av en persons alder eller generasjon?

Et omdiskutert tema når det skal utvikles markedsstrategier innrettet mot visse aldersgrupper, er i hvilken grad forbrukere endrer seg over tid. Noen markedsførere hevder at aldersforskjeller er avgjørende, og at behovene og ønskene til en 25-åring i 2016 ikke er særlig forskjellige fra dem som en 25-åring hadde i 1980. Andre hevder at generasjonsgrupper og generasjonseffekter er avgjørende, og at markedsstrategier derfor må følge med i tiden.

Ta stilling: «Aldersforskjeller er fundamentalt viktigere enn generasjonsgruppeeffekter» kontra «Generasjonsgruppeeffekter kan overstyre aldersforskjeller».

Markedsføringsdiskusjon Målretting etter alder

Hvilke merkevarer og produkter føler du har lyktes i å «snakke til deg» og innrette seg mot din aldersgruppe på en god måte? Hvorfor? Hvilke har ikke lyktes? Hva kunne de ha gjort annerledes?

FREMRAGENDE MARKEDSFØRING

Microsoft

Microsoft er verdens mest suksessrike programvareselskap. Selskapet ble grunnlagt av Bill Gates og Paul Allen i 1975, med den opprinnelige visjonen «en datamaskin på alle skrivebord og i ethvert hjem, med programvare fra Microsoft». Siden den gang har Microsoft vokst til å bli verdens femte mest verdifulle selskap, med en merkeverdi på ca. 440 milliarder kroner.

Microsofts første suksess av betydning ble oppnådd i 1980-årene med operativsystemet DOS til IBM-datamaskiner. Selskapet brukte denne første suksessen med IBM til å selge programvare til andre produsenter, og Microsoft ble snart en av hovedaktørene i bransjen. De første reklamene fokuserte på å formidle selskapets utvalg av produkter fra DOS til lanseringen av Excel og Windows – og samtlige hadde en enhetlig «Microsoft»-utforming.

Microsoft ble børsnotert i 1986 og hadde en enorm vekst i løpet av det neste tiåret, da salget av operativsystemet Windows og Microsoft Office tok av. I 1990 lanserte Microsoft en helt ny versjon av operativsystemet, som de kalte Windows 3.0. Windows 3.0 hadde et bedre sett av Windows-ikoner og programmer som

Filbehandling og Programbehandling, som fremdeles brukes den dag i dag. Det var en øyeblikkelig suksess.

Microsoft solgte mer enn 10 millioner eksemplarer av programvaren i løpet av to år – en fenomenal prestasjon på den tiden. Windows 3.0 var dessuten det første operativsystemet til å bli forhåndsinstallert på visse PC-er, noe som var en milepæl både for bransjen og for Microsoft.

Gjennom 1990-tallet overbeviste kommunikasjonen fra Microsoft bedrifter om at programvaren de leverte ikke bare var det beste valget for næringslivet, men også om at hyppige oppdateringer var en nødvendighet. Microsoft brukte millioner av kroner på markedsføring i magasiner og fikk støtte fra de fremste bransjetidsskriftene. Dette gjorde Microsoft Windows og Office til sin tids mest etterspurte programvare.

Slagordet «Hvor vil du dra i dag?» fra 1998 fremhevet ikke individuelle produkter, men selve selskapet som kunne gi både bedrifter og forbrukere økt handlekraft.

Mot slutten av 1990-tallet gikk Microsoft inn i den mye omtalte «nettleserkrigen», der flere bedrifter kjempet for sin plass på internett. Netscape lanserte nettleseren Navigator i 1995. Da de forsto hvilket

149

for å hjelpe på imaget. Selskapet fokuserte på hvor kostnadseffektive datamaskiner med deres programvare var, et budskap som vant gjenklang i økonomiske nedgangstider. De lanserte en serie av TV-reklamer med slagordet «I’m a PC», der et bredt utvalg av individer fremsto som stolte PC-eiere, hvilket bidro til å styrke de ansattes moral og kundenes lojalitet.

I 2009 lanserte Microsoft det forbedrede operativsystemet Windows 7, med kampanjen «Windows 7 was my idea». Fire år senere driftet selskapet mer enn 30 butikker, som ligner Apple-butikkene, over hele USA og i Canada. Jonathan Adashek, leder for kommunikasjonsstrategi, forklarte det slik: «Vi har tatt imot mer enn 15 millioner kunder, og tallet stiger, og vi har lært masse fra dem. Å ha denne direkte tilknytningen til våre kunder har hjulpet oss å til forstå deres teknologiske behov bedre.» Travis Walter, leder for Micro­softs internasjonale og nye butikkformater, kunne si seg enig: «Du får en helt annen opplevelse når det er personlig, og det er noe vi er henrykt over å kunne tilby. Når du personlig kan møte vår teknologi – og ta og føle på den – er det som om en lyspære tennes.»

Etter finanskrisen forbedret både imaget og aksjekursen seg for Microsoft, takket være suksessen med butikkene og et bredt spekter av nye produktlanseringer. Microsoft startet jakten på Googles dominante posisjon innen søk, eksempelvis med søkemotoren Bing, og gikk også inn i den voksende mobilbransjen med sitt mobiloperativsystem Windows Phone. Selskapets ekspansjon inn i smarttelefoni i 2011 overrasket mange analytikere, men Microsoft håpet at smarttelefonen og operativsystemet Windows Phone skulle knytte et sterkt bånd til konsumenter verden rundt. Selskapet fortsatte innovasjonsbølgen i 2012 med lanseringen av Windows 8, Windows 8 Phone og en datamaskin som het Surface Tablet. Dette nettbrettet imponerte forbrukere, med sitt avtakbare tastatur som også kunne brukes som deksel.

I dag tilbyr Microsoft et bredt spekter av programvare og produkter til mobil og hjemmeunderholdning.

De mest lønnsomme produktene er fortsatt Windows og Microsoft Office, som drar inn ca. 80 prosent av de årlige inntektene på 500 milliarder kroner.

KAPITTEL 3 Innhente informasjon og estimere etterspørsel

godt produkt Netscape hadde, lanserte Microsoft den første versjonen av sin egen nettleser, Internet Explorer, senere samme år. Innen 1997 hadde Explorer en markedsandel på 18 prosent.

De fem neste årene hadde Microsoft tatt tre viktige steg for å gå forbi konkurrenten. For det første la de Internet Explorer inn i Office-pakken, som omfattet Excel, Word og PowerPoint. Forbrukere som ville ha MS Office, ble automatisk Explorer-brukere samtidig.

For det andre inngikk Microsoft partnerskap med AOL, noe som over natten åpnet dørene til fem millioner nye forbrukere. Og for det tredje brukte Microsoft sin solide økonomi til å gjøre Internet Explorer gratis tilgjengelig, noe som i realiteten betød kroken på døren for Netscape. I 2002 hadde Netscapes markedsandel falt til skarve fire prosent.

Disse fremstøtene var imidlertid langt fra ukontroversielle. Microsoft ble i 1998 tiltalt for brudd på konkurranselovgivningen, og ble saksøkt av flere parter som følge av markedstaktikken de hadde brukt, og enkelte mente at de var i ferd med å monopolisere hele bransjen. Til tross for tiltalen føk selskapets aksjeverdi i været og nådde en topp i 1999 med en pris på 60 dollar per aksje. Microsoft lanserte Windows 2000 i 2000 og Windows XP i 2001. De lanserte også Xbox i 2001, og markerte dermed selskapets inntreden i spillindustrien, som er verdt mange milliarder kroner.

I løpet av de påfølgende årene sank kursen på Microsoft-aksjer med over 40 dollar per aksje mens forbrukerne ventet på det neste operativsystemet, og Apple gjorde et betydelig comeback med flere nye Mac-maskiner, iPod, iPhone og iTunes. Apple lanserte sin vellykkede «Get a Mac»-kampanje, en serie med reklamesnutter som viste en smart, kreativ og avslappet Mac-bruker ved siden av en nerdete, virusutsatt og stresset PC-bruker. Apples kampanje gjorde at mange forbrukere konverterte, og dette gjorde at Microsofts merkeimage falmet.

Microsoft lanserte operativsystemet Vista i 2007.

Forventningene var høye, men systemet hadde flere feil og problemer, og selskapets image og aksjekurs fortsatte å falle, godt hjulpet av den verdensomspennende finanskrisen. Microsoft svarte med en kampanje med tittelen «Windows. Life Without Walls»

DEL 2 Oppnå markedsinnsikt

150

SPØRSMÅL

1. Evaluer Microsofts produkt- og markedsutvikling opp gjennom årene.

Hva har selskapet gjort bra, og hvor gikk man på trynet?

2. Evaluer Microsofts nylige vekst inn i områder som søk og smarttelefoni.

Tror du dette er gode områder for vekst? Hvorfor eller hvorfor ikke?

Kilder Interbrand, «2015 Best Global Brands Report», www.­inter­ brand.com; Stuart Elliot, «Microsoft Takes a User-Friendly Approach to Selling Its Image in a New Global Campaign», New York Times, 11. november 1994; Todd Bishop, «The Rest of the Motto», Seattle Post Intelligencer, 23. september 2004; Devin Leonard, «Hey PC, Who Taught You to Fight Back?» New York Times, 30. august 2009; Suzanne Vranica og Robert A. Guth, «Microsoft Enlists Jerry Seinfeld in Its

Ad Battle Against Apple», Wall Street Journal, 21. august 2008, s. A1; Stuart Elliott, «Echoing the Campaign of a Rival, Microsoft Aims to Redefine ‘I’m a PC,’» New York ­Times, 18. september 2008, s. C4; John Furguson, «From Cola Wars to Computer Wars–Microsoft Misses Again», BN Branding, 4. april 2009; Microsoft press release, «Micro­soft Retail Stores Maturation: Going Behind the Scenes», 8. november 2012.

4 Markedsundersøkelser

I dette kapitlet tar vi opp følgende spørsmål

1 Hva er formålet med markedsundersøkelser?

2 Hvilke trinn gjennomgår man for å gjøre gode markedsundersøkelser?

3 Hva er de beste metodene for å måle produktiviteten av markedsføringen?

I dette kapitlet gjennomgår vi trinnene i prosessen for markedsundersøkelser.

Vi ser også på hvordan markedsførere kan utvikle effektive måleindikatorer for produktivitet i markedsføringen.

Markedsførere trenger oppdatert, nøyaktig og anvendelig informasjon om forbrukere, konkurrenter og merkevarer for å kunne fatte best mulige taktiske beslutninger på kort sikt og strategiske beslutninger på lang sikt. Det å avdekke forbrukerinnsikt og forstå hva den kan bety for markedsføringen, kan ofte føre til vellykket produktlansering eller spore til videre vekst for en merkevare. Det er spesielt viktig å holde seg oppdatert på nettet til enhver tid.1

DEL 2 Oppnå markedsinnsikt

152

Få en god strømavtale du også!

Fjordkraft har brukt markedsinformasjon til å bli en mer kunderettet bedrift. Illustrasjon: Fjordkraft.

FJORDKRAFT

Forskningsprosjektet Norsk Kundebarometer ved Handelshøyskolen BI måler kundetilfredshet og lojalitet blant norske forbrukere. Mer enn 9 200 kunder får muligheten til å si hva de mener om bedrifter som de kjøper varer og tjenester fra. Undersøkelsen omfatter til sammen 185 bedrifter fra rundt 30 ulike bransjer, som selger varer eller tjenester med stor betydning for folks privatøkonomi. Strømleverandørbransjen skåret i 2003 under 50 poeng i gjennomsnitt etter en kald vinter og ekstreme prishopp. Dette kategoriseres som meget lav kundetilfredshet. Fjordkraft var verst i klassen, men også dårligst av de dårlige, og ble målt til historisk lave 39 poeng, tidenes dårligste resultat i Norsk Kundebarometer.

Siden den gang har bransjen jevnt og trutt blitt mer kundefokusert. De fleste leverandørene oppnådde i 2015 ganske gode resultater. Fjordkrafts kunder er blitt mer tilfredse, og bedriften oppnådde i 2015 76,3 poeng, som er en økning på hele 37 poeng i løpet av 12 år. Dette viser at Fjordkraft og flere andre strømleverandører har tatt resultatene fra undersøkelsen på alvor og jobbet målbevisst med å bedre kundeopplevelsen. Kontinuerlig fokus på service og kundetilfredshet i hele organisasjonen har bidratt til at Fjordkraft har hevet seg i konkurransen om å vinne kundenes gunst.

Formålet med markedsundersøkelser Markedsføringsledere bestiller ofte formelle markedsundersøkelser av bestemte problemstillinger og muligheter. De kan be om markedsanalyser, produkttester, regionale salgsprognoser eller annonsevurderinger. Markedsundersøkerens oppgave er å skaffe innsikt i kunders holdninger og kjøpeatferd. Markedsundersøkelser defineres formelt slik av The American Marketing Association:2

153

Viktigheten av markedsinnsikt Markedsinnsikt består av diagnostisk informasjon om hvordan og hvorfor det oppstår visse effekter i markedet, og hva de innebærer for markedsførerne.3 God markedsinnsikt ligger ofte til grunn for vellykkede markedsføringsprogrammer. En omfattende forbrukerundersøkelse som Walmart utførte blant amerikanske dagligvarekunder, viste at forretningens viktigste konkurransefortrinn var den funksjonelle fordelen ved «å tilby lave priser» og den følelsesmessige fordelen ved «å få meg til å føle at jeg gjør en god handel». Markedsførerne brukte denne innsikten til å utvikle kampanjen «Save Money, Live Better». Barberhøvelen Venus fra Gillette er blitt den mest populære høvelen for kvinner noensinne, med over 50 prosent av markedet for kvinners barbersaker. Dette var resultatet av en innsiktsfull forbrukerundersøkelse som førte til design, emballasje og reklameslagord som var bedre tilpasset kvinners behov for barbering.

Markedsinnsikt er helt avgjørende for å lykkes med markedsføringen. Markedsførere uten forbrukerinnsikt kommer ofte galt ut.

Hvem utfører markedsundersøkelser?

Vi definerer markedsundersøkelser som systematisk design, innsamling, analyse og rapportering av data og funn som er relevante for en gitt markedsføringssituasjon som bedriften står overfor. I 2013 ble det på global basis brukt over 2500 milliarder kroner på markedsundersøkelser, ifølge ESOMAR, den verdensomspennende bransjeorganisasjonen for opinions- og markedsforskning.4 De fleste større bedrifter har egne avdelinger for markedsundersøkelser, som ofte spiller en sentral rolle i organisasjonen.

Norges sjømatråd er sjømatnæringens sentrale kilde til markedsinnsikt basert på statistikk, handelsinformasjon, konsum- og forbrukerinnsikt. Tjenestene de leverer til norske sjømateksportører bidrar til økt kunnskap og innsikt i markedsutviklingsarbeidet. Sjømatnæringen får gjennom en egen portal kontinuerlig tilgang til markedsinnsikt som danner grunnlag for strategiske beslutninger og gir markedsmessige konkurransefortrinn. Portalen gir tilgang til interaktive markedsinformasjonstjenester for den norske sjømatnæringen, og her finner man blant annet data om handelsstatistikk, husholdningskonsum og forbrukerinnsikt i en rekke markeder. De fleste tjenestene er forbeholdt registrerte eksportører, relevante næringsorganisasjoner og myndigheter.5

KAPITTEL 4 Markedsundersøkelser

Markedsundersøkelse er en funksjon som knytter forbrukeren, kunden og publikum til markedsføreren gjennom informasjon – informasjon brukt til å identifisere og definere markedsmuligheter og -problemer; generere, raffinere og evaluere markedsgrep; overvåke resultater i markedet og forbedre forståelsen av markedsføring som prosess. Markedsundersøkelsen spesifiserer informasjonen som trengs for å løse disse problemene, utformer metodene for datainnhenting, styrer og gjennomfører datainnhentingsprosessen, analyserer resultatene og kommuniserer funnene samt hva de innebærer.

DEL 2 Oppnå markedsinnsikt

154

Norges sjømatråd tilbyr unik markedsinnsikt til sjømatnæringen.

Illustrasjon: Norges sjømatråd.

Den beste sjømaten kommer fra Norge!

Markedsundersøkelser er imidlertid ikke forbeholdt store selskaper med store budsjetter og store markedsavdelinger. I mindre bedrifter er det ofte slik at alle driver markedsundersøkelser – også kundene. Små bedrifter kan også kjøpe tjenester fra analysefirmaer eller de kan drive undersøkelser på kreative måter som ikke koster for mye, for eksempel: 1. Engasjere studenter og forelesere til å designe og gjennomføre prosjekter: En del bedrifter driver med «crowdcasting» og sponser konkurranser for studenter, der de konkurrerer i team for å løse problemer som bedriftene står ovenfor.

Gevinsten for studentene er erfaring og eksponering, mens gevinsten for bedriftene er at de får et «utenfraperspektiv» som hjelper dem med å løse problemer til en kostnad som er en brøkdel av hva det ville ha kostet å leie inn konsulenter.

Eksempler på bedrifter som har studentkonkurranser er DNB, KPMG, Norges Bank og Innovasjon Norge.6 2. Bruke internett: En bedrift kan innhente en betydelig mengde informasjon til svært små kostnader ved å granske konkurrentenes nettsteder, overvåke chatterom og skaffe seg tilgang til publisert informasjon.

3. Sjekke rivalene: Mange små virksomheter, slik som restauranter, hoteller og især detaljister, besøker konkurrentene jevnlig for å se hvilke endringer de har gjort.

4. Ta i bruk markedsføringspartneres ekspertise: Markedsundersøkelsesfirmaer, reklamebyråer, distributører og andre markedsføringspartnere kan kanskje dele relevant markedskunnskap som de har skaffet til veie. Partnere som innretter seg mot små til mellomstore virksomheter, kan være spesielt nyttige.

5. Gjøre nytte av de ansattes kreativitet og kunnskap: Ingen kommer så tett på kundene og forstår bedriftens produkter, tjenester og merker bedre enn de ansatte.

155 KAPITTEL 4 Markedsundersøkelser

De fleste bedrifter bruker en kombinasjon av flere markedsundersøkelsesressurser når de skal analysere bransje, konkurrenter, målgrupper og kanalstrategier. Det er vanlig at bedrifter setter av én til to prosent av salgsinntektene på budsjettet til markedsundersøkelser, og at en stor andel av dette brukes til å kjøpe tjenester utenfra. Markedsundersøkelsesfirmaer kan deles inn i tre kategorier: 1. Firmaer for syndikerte tjenester: Disse firmaene innhenter informasjon om forbrukere og bransjer, for deretter å selge informasjonen. Eksempler er Nielsen Company og YouGov. 2. Firmaer for tilpassede markedsundersøkelser: Disse firmaene kan leies til å gjennomføre bestemte prosjekter. De utformer undersøkelsen og rapporterer funnene tilbake. Eksempler er Ipsos og TNS Gallup.

3. Firmaer for spesialiserte oppdrag innen markedsundersøkelser: Disse firmaene leverer spesialiserte tjenester. Det beste eksemplet er feltintervju-firmaer, som selger intervjutjenester til andre bedrifter.

Unngå fallgruver i markedsundersøkelser På tross av den raske veksten i bruken av markedsundersøkelser er det mange bedrifter som ikke klarer å benytte seg av dem i tilstrekkelig grad eller på riktig måte. De mangler muligens forståelse av hva slags muligheter markedsundersøkelsene gir, eller de klarer ikke å gi analytikerne riktige problemdefinisjoner eller riktig informasjon å jobbe videre med. De kan også ha urealistiske forventninger til hva undersøkelsene kan gi. Feil bruk av markedsundersøkelser har ført til en rekke tabber opp gjennom historien, inkludert denne:7

STAR WARS

På 1970-tallet var det en vellykket markedsanalytiker som forlot en lederstilling i selskapet General Foods for å prøve seg på et dristig trekk: Han ville bringe markedsanalyser til Hollywood for å gi filmstudioene tilgang til den samme forskningen som sto bak General Foods’ suksess. Et av de store studioene viste ham et utkast til en science fiction-film og ba ham vurdere om filmen ville bli suksess eller fiasko. Hans vurdering ville påvirke studioets beslutning om å støtte filmen eller ikke. Markedsanalytikeren konkluderte med at filmen ville bli en flopp. For det første, hevdet han, hadde Watergate-skandalen gjort amerikanerne mer skeptiske til institusjoner, og som et resultat av dette satte folk mer pris på realisme og ekthet enn science fiction. Denne filmen hadde også ordet krig i tittelen, og mannen resonnerte at publikum, med Vietnamkrigen friskt i minne, ville holde seg hjemme. Filmen var Star Wars, som endte opp med å dra inn mer enn 4,3 milliarder dollar bare i billettinntekter. Denne markedsanalytikeren leverte bare informasjon, ikke innsikt.

Han studerte ikke selve manuskriptet, og fikk dermed ikke med seg at dette i bunn og grunn var en menneskelig historie med kjærlighet, konflikt, tap og gevinst, men som tilfeldigvis utspilte seg i verdensrommet.

Dårlig markedsinnsikt forhindret nesten den originale Star Warsfilmen i å nå lerretet.

Foto: Charles Sturge/ Alamy Images.

156 DEL 2 Oppnå markedsinnsikt

Markedsundersøkelser som prosess

Figur 4.1 Markedsundersøkelser som prosess

Definere problemstilling og mål for undersøkelsen

Utvikle plan for undersøkelsen

Innhente informasjon

Analysere informasjon

Presentere funn

Ta beslutning

Effektive markedsundersøkelser følger de seks trinnene som er vist i figur 4.1. Vi illustrerer dem ved hjelp av følgende, tenkte eksempel.8 Flyselskapet SAS tilbyr allerede en del ekstratjenester på sine avganger, som flyplasslounge og muligheten til å oppgradere til businessklasse. La oss tenke oss at de er i gang med å vurdere flere nye ideer, spesielt rettet mot passasjerene på første klasse på langrutene. Dette er hovedsakelig forretningsreisende med fullprisbilletter. Blant ideene er: (1) ultraraskt trådløst nett, (2) 124 satellitt-TV-kanaler i HD og (3) et lydsystem med en strømmetjeneste som gjør det mulig for hver enkelt passasjer å lage sin egen spilleliste for flyreisen. En av markedssjefene fikk i oppgave å undersøke hvordan passasjerene på businessklasse ville rangere disse tjenestene, og spesielt nettilgangen, og hvor mye de ville være villige til å betale ekstra for å få den. Én kilde har estimert inntekter på 70 millioner kroner over en tiårsperiode som følge av nettilgang under flyreisen, hvis et tilstrekkelig antall passasjerer på første klasse betaler et pristillegg på 25 kroner. SAS kan i så fall tjene inn utleggene innen rimelig tid. Det koster flyselskapet 90 000 kroner per fly å opprette forbindelsen.

Trinn 1: Definere problemstilling, beslutningsalternativer og formålet med undersøkelsen Markedsføringsledere må passe på ikke å gjøre problemstillingen for vid eller for smal for markedsundersøkeren. En markedsføringsleder som sier: «Finn ut så mye du kan om behovene til flypassasjerer på businessklasse», vil få inn en mengde overflødig informasjon. En som sier: «Finn ut om tilstrekkelig mange passasjerer om bord i en Boeing 777 som flyr direkte mellom Oslo og Tokyo, er villig til å betale 25 kroner for ultraraskt trådløst nett, slik at SAS kommer ut i null i løpet av ett år, sett i lys av hva det koster å tilby en slik tjeneste», har en problemstilling som ikke favner vidt nok.

Markedsundersøkeren kan til og med spørre: «Hvorfor skal nettforbindelsen koste 25 kroner og ikke 15 kroner, eller 35 kroner, eller en hvilken som helst annen pris?

Hvorfor må SAS gå i null på kostnadene til tjenesten, spesielt hvis den tiltrekker nye kunder?» Et annet relevant spørsmål er: «Hvor viktig er det å komme først på markedet, og hvor lenge kan foretaket opprettholde ledelsen?»

Markedsføringslederen og markedsundersøkeren ble enige om å definere problemstillingen som følger: «Vil det å tilby ultraraskt trådløst nett på flyreiser føre til nok økt preferanse og overskudd til at SAS kan forsvare kostnadene, sammenlignet med alternative investeringer i bedre tjenester?» Det er til større hjelp i utformingen av undersøkelsen hvis ledelsen først formulerer hvilke beslutninger de kanskje må ta, og så jobber seg baklengs derfra. Vi tenker oss at ledelsen skisserer disse beslutningene: (1) Bør SAS tilby nettforbindelse? (2) I så fall, bør vi tilby tjenesten bare til businessklasse, eller skal vi inkludere SAS Plus og kanskje også SAS Go (økonomiklasse)? (3) Hvilken pris eller hvilke priser bør vi legge oss på? (4) På hvilke flytyper og ruter bør vi tilby tjenesten?

157

Nå er ledelsen og markedsundersøkerne klare til å angi spesifikke undersøkelsesmål: (1) Hvilke typer passasjerer på businessklasse vil sette størst pris på nettilgang under flyreisen? (2) Hvor mange passasjerer på businessklasse vil sannsynligvis benytte seg av nettilgangen på forskjellige prisnivåer? (3) Hvor mange flere passasjerer på businessklasse kan SAS forvente som følge av denne nye tjenesten? (4) Hvor mye goodwill kan denne tjenesten generere for omdømmet til SAS? (5) Hvor viktig er nettilgang for passasjerer på businessklasse, sammenlignet med andre tjenester, for eksempel en nettplugg eller et bedre underholdningstilbud?

Ikke alle undersøkelsesprosjekter kan være like konkrete som dette. Noen undersøkelser er eksplorative – formålet er å belyse hva som egentlig ligger i et problem og foreslå mulige løsninger eller nye ideer. Noen undersøkelser er deskriptive – de søker å kvantifisere etterspørsel, for eksempel hvor mange passasjerer som vil betale 25 kroner for nettilgang under flyturen. Noen undersøkelser er kausale – de har til hensikt å finne eventuelle årsakssammenhenger.

Trinn 2: Utvikle plan for undersøkelsen I det andre trinnet i markedsundersøkelser utvikler vi en mest mulig effektiv plan for å innhente informasjonen vi trenger, og vi finner ut hva det vil koste. Tenk deg at SAS gjorde en forhåndsberegning som viste at det å lansere nettilgang på flyreiser vil gi en langsiktig gevinst på 50 000 kroner. Hvis markedsføreren tror at det å gjennomføre markedsundersøkelsen vil føre til en bedre plan for prising og promotering samt en langsiktig gevinst på 90 000 kroner, vil han være villig til å bruke inntil 40 000 kroner på denne undersøkelsen. Hvis undersøkelsen koster mer enn 40 000 kroner, er den ikke verdt innsatsen.

KAPITTEL 4 Markedsundersøkelser

I dette hypotetiske eksempelet viser vi hvordan SAS kan gå frem når de skal vurdere en ny tjeneste til sine forretningsreisende.

Foto: Karl Nordlund/SAS.

DEL 2 Oppnå markedsinnsikt

158

Når vi skal utforme en plan for markedsundersøkelsen må vi ta beslutninger om datakilder, undersøkelsesmetoder, undersøkelsesinstrumenter, hvordan informasjonen skal innhentes og kontaktmetoder.

Datakilder

Analytikeren kan innhente sekundærdata, primærdata eller begge deler. Sekundærdata er data som er innhentet til et annet formål og allerede eksisterer et eller annet sted. Primærdata er data som nylig er innhentet til et bestemt formål eller et bestemt undersøkelsesprosjekt.

Analytikerne starter som regel undersøkelsen med å gjennomgå noe av det store utvalget av rimelige og lett tilgjengelige sekundærdata for å se om de kan løse problemet helt eller delvis uten å måtte innhente kostbare primærdata. For eksempel kan et nystartet forlag studere bransjestatistikken til Den norske Forleggerforening for å få innsikt i hvilke markeder som kan ha vekstpotensial, slik at forlaget kan styrke redaksjonen på dette området.9 Hvis de nødvendige dataene ikke finnes eller er for gamle, unøyaktige, ufullstendige eller upålitelige, må analytikeren innhente primærdata. De fleste prosjekter innen markedsundersøkelser omfatter noe innhenting av primærdata.

Metoder

Markedsførere innhenter primærdata hovedsakelig på fem måter: gjennom observasjon, fokusgrupper, spørreundersøkelser, atferdsdata og forsøk.

Observasjonsbaserte undersøkelser Analytikere kan innhente ny informasjon ved å observere relevante aktører og arenaer med minst mulig forstyrrelse mens aktørene kjøper eller forbruker produkter. Noen ganger utstyrer de forbrukere med personsøkere og ber dem notere hva de holder på med idet de blir oppringt, eller de gjennomfører uformelle intervjuer på en kafé eller bar.10 Bilder og video kan også gi mye detaljert informasjon, selv om spørsmål rundt personvern har blitt stilt til bedrifter som gjør denne typen undersøkelser.

Etnografisk undersøkelse er en observasjonsbasert undersøkelsesmetode som bruker begreper og verktøy fra antropologi og andre samfunnsvitenskapelige disipliner for å gi en dypere kulturell forståelse av hvordan folk lever og arbeider.11 Målet er at analytikerne skal bli en del av forbrukernes liv for å kunne avdekke uuttalte ønsker som kanskje ikke fremkommer i andre typer undersøkelser.12 Hos firmaer som IBM, Microsoft og Hewlett-Packard jobber antropologer og etnologer sammen med systemingeniører og programvareutviklere.13 La oss se litt på en av Norges ledende markedsundersøkelser.14

159

TNS GALLUP

Norges største kontinuerlige markedsundersøkelse er TNS Gallup Forbruker & Media, og dette er den eneste fullverdige multimedieundersøkelsen som måler ulike typer mediebruk, kartlegger folks medievaner og gir forbruk- og markedsinformasjon. Undersøkelsen er basert på kvalitative intervjuer. Minst 30 000 personer intervjues på telefon, 100 per dag, 345 dager i året. Mediedelen inneholder blant annet dekningstall for norske aviser, magasiner, radio, TV, internett, kino og direkte reklame. Undersøkelsen gjør det mulig å sammenligne medier med hverandre og relatere mediebruken til folks forbruk, interesser, holdninger og atferd. I tillegg kartlegger undersøkelsen hva den norske befolkningen over 15 år gjør i fritiden, og dessuten inneholder den informasjon om livsstil, forbruk, merkevarer, kapitalvarer samt demografi og geografi. Forbruker & Media gir bakgrunnsdata for kapitalvarer, segmenteringsverktøy, målgruppekart for butikker, kommunikasjonskart og -kjeder, og push/pull-konkurrentanalyser av markedet.

Data fra Forbruker & Media danner også grunnlaget for Norsk Beslutningstakerindeks. I undersøkelsen er det en rekke spørsmål som belyser det norske arbeidslivet og gir innsikt i sentrale spørsmål om arbeidslivet, slik som sysselsetting, arbeidsledighet, stillingstype og bransje samt en analyse av norske ledere og deres medievaner. TNS Gallup er en del av det verdensomspennende nettverket Kantar Media, med over 5000 eksperter innen alle former for medieanalyse.

Analytikere som jobber for SAS kan for eksempel vandre rundt i flyplasslounger og høre hva de reisende sier om ulike flyselskaper og deres tilbud, eller de kan sitte ved siden av passasjerer om bord i flyene. De kan også fly med konkurrerende selskaper for å observere servicenivået om bord.

Fokusgrupper En fokusgruppe er en samling av seks til ti personer som er omhyggelig utvalgt av analytikere på grunnlag av visse demografiske, psykografiske eller andre kriterier. De blir samlet for å delta i grundige diskusjoner rundt diverse emner av interesse. Deltakerne får vanligvis betalt et mindre beløp for å stille opp. En profesjonell ordstyrer tar opp spørsmål og følger dem opp ut fra markedsføringslederens diskusjonsveiledning eller dagsorden. Ordstyrerne i fokusgruppene prøver å finne frem til forbrukernes reelle

KAPITTEL 4 Markedsundersøkelser

TNS Gallup gjennomfører landets største, kontinuerlige markedsundersøkelse – TNS Gallup Forbuker & Media. Foto: Terje Borud/TNS Gallup.

Ved gjennomføring av fokusgrupper kan markedsanalytikere observere samtalen bak toveis speil.

Foto: Spencer Grant/ Getty Images.

motivasjoner og hvorfor de sier og gjør visse ting. Møtene blir vanligvis tatt opp på video, og markedsføringsledere sitter ofte skjult bak et toveisspeil i rommet ved siden av. Det er en tendens i retning av at fokusgruppene blir mindre, for at deltakerne skal kunne diskutere mer i dybden.15 Bruk av fokusgrupper er et nyttig steg på utforskningsstadiet, men analytikere må unngå å generalisere om markedet som helhet på grunnlag av hva fokusgruppedeltakerne sier. Til det er gruppen er for liten, og den er ikke vilkårlig sammensatt. Noen markedsførere mener at undersøkelseskonteksten er for oppkonstruert, så de foretrekker andre og mindre kunstige måter å innhente informasjon på. Markedsnotat: Informative fokusgrupper inneholder noen praktiske råd om hvordan kvaliteten på fokusgruppene kan forbedres.

MA RK E DSN OTAT

DEL 2 Oppnå markedsinnsikt

160

Informative fokusgrupper Fokusgrupper gjør det mulig for markedsførere å observere hvordan og hvorfor forbrukere godtar eller avviser begreper, ideer eller spesifikke tilbud. Nøkkelen til å bruke fokusgrupper på en god måte er å lytte og observere. Markedsførere bør så langt det er mulig legge sine egne forutinntatte synspunkter til side. Til tross for at mye nyttig innsikt kan springe ut av godt styrte fokusgrupper, kan det stilles spørsmål ved gruppenes gyldighet, og særlig i dagens komplekse markedsføringsmiljø. Å sette sammen en god fokusgruppe byr på mange utfordringer. Noen forskere hevder at forbrukerne blir så bombarderte med annonser at de ubevisst (eller muligens helt kynisk) gjentar det de allerede har hørt i stedet for å si det de virkelig mener. Det er alltid en viss fare for at deltakerne bare prøver å opprettholde sitt eget selvbilde og image utad, eller at de har behov for å identifisere seg med de øvrige medlemmene av gruppen. Det er heller ikke sikkert at deltakerne er villige til gå ut offentlig med sine egne atferdsmønstre og motivasjoner. Det er også mulig at de ikke kjenner seg selv godt nok.

Og problemet med «møteplagere» eller «besserwissere» dukker ofte opp i form av at én person med sterke meninger overkjører resten av gruppen. Det er helt avgjørende å få tak i de rette deltakerne, men det kan være kostbart å rekruttere kvalifiserte personer som oppfyller utvelgelseskriteriene (det kan koste opp til 40 000 kroner per gruppe).

161

Kilder Sarah Jeffrey Kasner, «Fistfights and Feng Shui», Boston Globe, 21. juli 2001; Linda Tischler, «Every Move You Make», Fast Company, april 2004, s. 73–75; Dennis Rook, «Out-of-Focus Groups», Marketing Research 15, nr. 2 (sommeren 2003), s. 11; Piet Levy, «In with the Old, In Spite of the New», Marketing News, 30. mai 2009, s. 19; Piet Levy, «10 Minutes with … Robert J. Morais», Marketing News, 30. mai 2011; William Boateng, «Evaluating the Efficacy of Focus Group Discussion (FGD) in Qualitative Social Research», International Journal of Business and Social Science 3 (april 2012), s. 54–57; Demetrius Madrigal og Bryan McClain, «Do’s and Don’ts for Focus Groups», www.uxmatters.com, 4. juli 2011.

KAPITTEL 4 Markedsundersøkelser

Selv i de tilfellene der markedsførere bruker flere fokusgrupper kan det være vanskelig å trekke slutninger som gjelder en større befolkningsgruppe på grunnlag av resultatene som fremkommer. I USA vil for eksempel funnene fra fokusgrupper variere fra én geografisk region til en annen. Et firma spesialisert på fokusgruppeforskning hevdet at Minneapolis var den beste byen å opprette grupper i. Årsaken var at man der kunne finne et utvalg av rimelig velutdannede mennesker som var oppriktige og åpne om hva de mente. Mange markedsførere er svært varsomme når de tolker fokusgrupperesultater fra New York og andre byer på nordøstkysten av USA, fordi folk i disse områdene er kjent for å ha en kritisk holdning og vanligvis ikke sier så mye om hva de liker godt.

Deltakerne må føle seg mest mulig avslappet og være sterkt motivert for å si sannheten. De fysiske omgivelsene kan være avgjørende for å skape den rette atmosfæren.

En av lederne av et byrå bemerket: «Vi lurte på hvorfor folk alltid virket så sure og negative. De var imot enhver idé vi la frem.» Til sist begynte noen av deltakerne å slåss på et av møtene. Problemet viste seg å være selve lokalet: Det var lite, trykkende og ukoselig. «Det var en krysning mellom en sykestue og et avhørsrom hos politiet.»

Byrået ominnredet rommet for å ordne opp i problemet. Andre firmaer tilpasser rommets utseende til dagens tema – for eksempel ved å gjøre det mer likt et lekerom når de henvender seg til barn.

Noen undersøkere legger til rette for mer samhandling mellom fokusgruppedeltakerne ved at de må forberede seg til møtene i form av å skrive dagbok, ta bilder eller ta opp video. Et område som vekker stadig større interesse er nettbaserte fokusgrupper.

Disse koster mindre enn en fjerdedel av de tradisjonelle fokusgruppemøtene. Elektroniske fokusgrupper har også den fordelen at de krever mindre tid å delta i, slik at det mulig for personer fra mange geografiske områder å delta. De gir også raske resultater.

De er et nyttig redskap for å innhente reaksjoner på fokuserte emner som et spesifikt nytt produktkonsept.

De som er for tradisjonelle fokusgrupper hevder på sin side at fokusgrupper med personlig fremmøte gjør at markedsførerne kan bli en del av undersøkelsesprosessen, de får se folks følelsesmessige og fysiske reaksjoner på nært hold og kan kontrollere at sensitivt materiell ikke lekkes til uvedkommende. Markedsførerne kan også gjøre spontane endringer i diskusjonsflyten og gå dypere inn i mer komplekse emner, for eksempel alternative utkast til en ny annonsekampanje.

Uansett hvilken konkret form den får, er det beste med en fokusgruppe, ifølge en markedsføringsleder, at «den fortsatt er den mest kostnadseffektive, raskeste og råeste måten å skaffe seg informasjon om en idé på». Kanskje var det Wharton-professoren Americus Reed som uttrykte det best da han skulle analysere fordelene og ulempene: «En fokusgruppe er som en motorsag. Den er nyttig og effektiv hvis du vet hvordan du skal håndtere den. Hvis ikke, kan du miste en arm eller et ben».

DEL 2 Oppnå markedsinnsikt

162

I undersøkelsen for SAS vil ordstyreren kanskje begynne med et åpent spørsmål, for eksempel: «Hva synes dere om å fly på forretningsklasse?» Spørsmålene kan bevege seg derfra og til hvordan folk ser på forskjellige flyselskaper, forskjellige tjenestetilbud som allerede finnes, forskjellige foreslåtte tjenester og mer spesifikt, tilbudet om nettilgang.

Spørreundersøkelser Bedrifter gjennomfører spørreundersøkelser for å få kjennskap til folks kunnskaper, overbevisninger, preferanser og tilfredshet, og for å måle disse for befolkningen som helhet. Et foretak som SAS kan kanskje opprette sitt eget måleinstrument for å innhente informasjonen de trenger, eller de kan føye til spørsmål i en omnibusundersøkelse for flere bedrifter, noe som er mye billigere. De kan også stille spørsmålene til et eksisterende forbrukerpanel som de selv eller en annen bedrift har opprettet. De kan også gjennomføre en enkét der undersøkerne stiller spørsmål til folk på et kjøpesenter.

Som vi skal gå nærmere inn på senere i dette kapitlet, er det mange markedsførere som nå bruker elektroniske spørreskjemaer som de lett kan utvikle, administrere og innhente via e-post eller internett. Uansett hvordan spørreundersøkelsene gjennomføres, enten det er via internett, telefon eller ansikt til ansikt, må bedriftene føle at informasjonen de får ut av datamengden er verdt innsatsen. Da Storebrand la øret til bakken og virkelig lyttet til det kundene sa, fikk de innsikt som medførte store strategiske endringer. Konsernet tror at vareprat i nye kanaler vil drive frem flere endringer.16 Ved å legge ut så mange spørreundersøkelser hver måned står bedriftene naturligvis i fare for å skape en «spørreskjematretthet» som fører til synkende responsrater. To tiltak som kan motvirke dette og få folk til å bidra til datainnsamlingen, er å holde spørreskjemaene korte og enkle å fylle ut, og ikke kontakte kunder mer enn én gang i måneden. Tilbud om belønning er en annen måte bedrifter kan få forbrukere til å delta på.17 Atferdsundersøkelser Kunder legger igjen spor av kjøpsatferd via butikkskannere, katalogkjøp og kundedatabaser. Markedsførere kan lære mye ved å analysere disse dataene. Faktiske innkjøp gjenspeiler forbrukernes preferanser og er ofte mer pålitelige enn uttalelser de kommer med overfor markedsundersøkere. Data for kolonialvarer viser for eksempel at personer med høy inntekt ikke nødvendigvis kjøper dyrere merker, slik de ofte hevder i intervjuer, og mange personer med lav inntekt kjøper noen merker som er dyre. Og som beskrevet i kapittel 3, finnes det en mengde data som kan hentes ut om forbrukerne fra internett. SAS kan helt klart lære mye nyttig om passasjerene ved å analysere data om billettkjøp og atferd på internett.

Eksperimentelle undersøkelser er de vitenskapelig mest gyldige undersøkelsene som er utviklet for å avdekke sammenhenger mellom årsak og virkning gjennom å eliminere alternative forklaringer på observerte funn. Hvis et eksperiment er godt planlagt og gjennomført, kan undersøkelses- og markedsføringsledere være sikre på at konklusjonene er til å stole på. Eksperimentene går ut på å lage sammenlignbare

163 KAPITTEL 4 Markedsundersøkelser

grupper av forsøkspersoner, utsette dem for ulik behandling, kontrollere utenforliggende variabler og kontrollere om observerte forskjeller i respons er statistisk signifikante. Hvis vi kan eliminere eller kontrollere utenforliggende faktorer, kan vi relatere de observerte virkningene til variasjoner i behandling eller stimuli.

SAS kunne for eksempel innføre nettilgang på en av sine faste ruter mellom Oslo og Tokyo og sette prisen til 25 kroner den ene uken og 15 kroner uken etter. Hvis flyet fraktet omtrent samme antall passasjerer på første klasse hver uke, og det ikke spilte noen rolle hvilke uker det dreide seg om, kunne flyselskapet relatere eventuelle signifikante forskjeller i antallet passasjerer som bruker tjenesten, til forskjellen i pris.

Instrumenter

Markedsundersøkere kan velge mellom tre hovedtyper av instrumenter når de skal innhente primærdata: spørreskjemaer, kvalitative fremgangsmåter og teknologi.

Spørreskjemaer Et spørreskjema består av et sett med spørsmål som deltakerne skal svare på. Fordi det er så fleksibelt, er spørreskjemaet det aller mest brukte instrumentet til innhenting av primærdata. Undersøkere må være omhyggelige når de utarbeider, tester og korrekturleser spørreskjemaene før de distribueres til et større publikum. Formen, ordlyden og rekkefølgen på spørsmålene er faktorer som kan påvirke svarene. Lukkede spørsmål oppgir alle mulige svaralternativer og resulterer i svar som er enklere å tolke og tabulere. Åpne spørsmål kan respondentene besvare med egne ord, og de avdekker i større grad hvordan folk tenker. De er særlig nyttige i eksplorative undersøkelser, der undersøkeren er på jakt etter innsikt i hvordan folk tenker, fremfor å registrere hvor mange mennesker som tenker på en bestemt måte. Tabell 4.1 gir eksempler på begge typer spørsmål. Se også Markedsnotat: Gode råd for spørreskjemaer.

Type

Beskrivelse

Tabell 4.1 Eksempler på åpne og lukkede spørsmål

Eksempel

A. Lukkede spørsmål Dikotomiske spørsmål

Et spørsmål med to svaralternativer

Flervalgsspørsmål

Et spørsmål med tre eller flere svaralternativer

Likert-skala

Ringte du selv SAS da du skulle planlegge reisen?

Ja

Et utsagn som respondenten skal angi graden av enighet eller uenighet

Nei

Hvem reiser du sammen med på denne flyvningen? £ Ingen

£ Bare med barn

£ Ektefelle

£ Forretningsforbindelser/ venner/slektninger

£ Ektefelle og barn

£ En organisert turgruppe

Små flyselskaper yter som regel bedre service enn store flyselskaper.

Sterkt uenig

Uenig

Verken enig eller uenig

Enig

Sterkt enig

1 _____

2 _____

3 _____

4 _____

5 _____

DEL 2 Oppnå markedsinnsikt

164 Type

Beskrivelse

Eksempel

Semantisk differensialskala

En skala som forbinder to ord med motsatt betydning. Respondenten velger punktet som angir hans eller hennes mening.

SAS

En skala som viser graden av viktighet for et attributt

Flyselskapenes servicenivå om bord er for meg

Skala for viktighet

Gradert skala

Skala for hensikt om å kjøpe

En skala som vurderer et attributt fra «dårlig» til «utmerket»

En skala som beskriver respondentens hensikt om å kjøpe

Stort ______________________________________ Lite Erfarent ___________________________________ Uerfarent Moderne ___________________________________ Gammeldags

Ekstremt viktig

Svært viktig

Ganske viktig

Ikke særlig viktig

Overhodet ikke viktig

1 _____

2 _____

3 _____

4 _____

5 _____

SAS’ service om bord er Utmerket

Svært godt

Godt

Nokså godt

Dårlig

1 _____

2 _____

3 _____

4 _____

5 _____

Hvis en telefon til bruk om bord på lange flyvninger var tilgjengelig, ville jeg Helt sikkert kjøpe tjenesten

Antakelig kjøpe tjenesten

1 _____

2 _____

Ikke sikker

Antakelig ikke kjøpe tjenesten

Helt sikkert ikke kjøpe tjenesten

3 _____

4 _____

5 _____

B. Åpne spørsmål Helt ustrukturert

Et spørsmål som respondentene kan besvare på et nærmest ubegrenset antall måter

Hva synes du om SAS?

Ordassosiasjoner

Ord blir presentert ett om gangen, og respondentene sier det første ordet som faller dem inn.

Hva er det første ordet som faller deg inn når du hører følgende?

Flyselskap __________________________________________________ SAS _______________________________________________________ Reise ______________________________________________________

Fullføre setninger

En ufullstendig setning blir presentert, og respondentene fullfører den.

Når jeg velger flyselskap, er det aller viktigste __________________________________________________________

Fullføre en historie

En ufullstendig historie presenteres, og respondentene blir bedt om å fullføre den.

«Jeg fløy med SAS for noen dager siden. Jeg la merke til at flyet var holdt i svært sterke farger både utvendig og innvendig. Det fikk meg til å tenke og føle følgende …» Fullfør historien.

Bilde

Det vises et bilde av to personer, der den ene sier noe. Respondentene blir bedt om å identifisere seg med den andre og fylle ut den tomme snakkeboblen.

Thematic Apperception Test (TAT)

Det vises et bilde, og respondentene blir bedt om å lage en historie om hva de tror skjer, eller kan komme til å skje på bildet.

165

Evaluation (London: Kogan Page, 1999). Se også Hans Baumgartner og Jan-Benedict E.M. Steenkamp, «Response Styles in Marketing Research: A Cross-National Investigation», Journal of Marketing Research (mai 2001), s. 143–156. Bert Weijters og Hans Baumgartner, «Misreponse to Reverse and Negated Items in Surveys: A Review», Journal of Marketing Research 49 (oktober 2012), s. 737–747.

Kvalitative metoder Noen markedsførere foretrekker å gjøre seg kjent med forbrukernes synspunkter ved hjelp av mer kvalitative metoder, fordi forbrukernes handlemåter ikke alltid er i tråd med det de svarer på spørsmål i spørreskjemaer. Kvalitative undersøkelsesteknikker er en relativt ustrukturert tilnærming som åpner for et bredt utvalg av mulige svar.

Variasjonen i svar begrenses bare av markedsundersøkerens kreativitet.

På grunn av friheten de gir til både undersøkeren som stiller spørsmålene og forbrukerne som svarer på dem, kan kvalitative undersøkelser ofte være spesielt nyttig som et første steg for å undersøke forbrukernes oppfatninger av merkevarer og produkter. Fremgangsmåten er indirekte, så forbrukerne vil kanskje være mindre på vakt og røpe mer om seg selv.

KAPITTEL 4 Markedsundersøkelser

Kilder Tilpasset fra Paul Hague og Peter Jackson, Market Research: A Guide to Planning, Methodology, and

M ARK E DSNOTAT

Gode råd for spørreskjemaer 1. Kontroller at spørsmålene ikke er ledende. Ikke legg ord i munnen på respondenten.

2. Gjør spørsmålene så enkle som mulig. Spørsmål som dreier seg om flere ting eller to spørsmål i ett, vil forvirre respondentene.

3. Gjør spørsmålene spesifikke. Noen ganger kan det være tilrådelig å legge inn knagger for å hjelpe hukommelsen. Vær for eksempel spesifikk med tidsangivelser.

4. Unngå fagspråk og forkortelser. Unngå fagsjargong, forkortelser og initialord som ikke er utbredte.

5. Styr unna avanserte eller uvanlige ord. Bruk bare ord som brukes i vanlig dagligtale.

6. Unngå flertydigheter. Ord som «vanligvis» eller «ofte» har ingen konkret betydning.

7. Unngå negative spørsmålsformuleringer. Det er bedre å si: «Har du noen gang …?» enn «Har du aldri …?»

8. Unngå hypotetiske spørsmål. Det er vanskelig å svare på spørsmål om situasjoner som ikke er reelle. Svarene blir ikke nødvendigvis pålitelige.

9. Ikke bruk ord som lett kan misoppfattes. Dette er spesielt viktig ved telefonintervjuer. «Hva synes du om sekter?» kan kanskje gi noen interessante, men ikke nødvendigvis relevante svar.

10. Gjør spørsmål mindre sensitive ved hjelp av svarkategorier. Hvis du vil spørre folk hvor gamle de er, eller spørre en bedrift om gjennomtrekken av medarbeidere, kan du tilby svarkategorier i stedet for eksakte tall.

11. Pass på at kategorier ikke overlapper hverandre. Kategorier som brukes i lukkede spørsmål må være klart atskilte og ikke overlappe hverandre.

12. La «annet» være et svaralternativ for lukkede spørsmål. Spørsmål med forhåndskodede svaralternativer bør alltid være åpne for svar som ikke står på listen.

DEL 2 Oppnå markedsinnsikt

166

Blåkläder ønsker å bygge en tøff og utholdende merkepersonlighet.

Foto: Superstudio.

Kvalitative undersøkelser har også ulemper. Markedsførerne må veie den dypere innsikten de får mot det faktum at utvalgene ofte er svært små og ikke nødvendigvis kan legges til grunn for generaliseringer om større befolkningsgrupper. Og ulike analytikere som undersøker de samme kvalitative resultatene, kan komme til å trekke svært ulike konklusjoner.

Interessen for kvalitative metoder er uansett stigende. Blant andre populære kvalitative undersøkelsesmetoder for å komme inn i forbrukernes hoder og finne ut hva de tenker og føler om merkevarer og produkter, finner vi:18 1. Ordassosiasjoner: Spørre respondenter hvilke ord som faller dem inn når de får høre navnet på merkevaren. «Hva forbinder du med navnet Solo? Fortell meg hva som faller deg inn når du tenker på Solo-brus?». Den primære hensikten med oppgaver som bruker frie assosiasjoner, er å identifisere variasjonsbredden av mulige merkeassosiasjoner i forbrukernes hode.

2. Projektive teknikker: Gi folk en ufullstendig stimulus og be dem om å fullføre den, eller gi dem en flertydig stimulus og be dem få noe fornuftig ut av den. Én metode er «bobleoppgaver», der tomme snakkebobler av den typen vi finner i tegneserier, vises i scener der folk kjøper eller bruker visse produkter eller tjenester. Respondentene fyller ut snakkeboblene med det de tror skjer eller blir sagt.

En annen teknikk er sammenligningsoppgaver der folk sammenligner merkevarer med personer, land, dyr, aktiviteter, stoff, yrker, biler, tidsskrifter, grønnsaker, nasjonaliteter eller andre merkevarer.

3. Visualisering: Visualisering innebærer at folk setter sammen en kollasj av bilder fra tidsskrifter eller tegninger for å skape et bilde av sine oppfatninger.

4. Merkepersonifisering: Spørre forsøkspersoner hva slags person de tenker på når merkevaren nevnes: «Hvis merkevaren skulle bli til en levende person, hvordan ville den være, hva ville den gjøre, hvor ville den bo, hva ville den ha på seg, hvem

167

Markedsførere må ikke nødvendigvis velge mellom kvalitative og kvantitative mål.

Mange markedsførere bruker begge metodene, fordi de erkjenner at fordelene og ulempene kan oppveie hverandre. For eksempel kan bedrifter rekruttere en person fra et nettbasert kundepanel til en hjemmebasert brukertest der han eller hun får tilsendt et produkt og blir bedt om å registrere sine reaksjoner og intensjoner i form av både en videodagbok og et elektronisk spørreskjema.19

KAPITTEL 4 Markedsundersøkelser

ville den snakke med på fest (og hva ville den snakke om)?» For eksempel ville kanskje arbeidsklesmerket Blåkläder få noen til å tenke på en tøff og hardtarbeidende person som tåler mye. Merkepersonligheten gir et bilde av merkets mer menneskelige kvaliteter.

5. Stigespørsmål: En serie av stadig mer spesifikke spørsmål om «hvorfor» kan avdekke forbrukernes motivasjon og deres dypere og mer abstrakte mål. Spør hvorfor noen vil kjøpe en Samsung-telefon. «De ser solide ut» (egenskap). «Hvorfor er det viktig at telefonen er solid?» «Det tyder på at Samsung er pålitelig» (en funksjonell fordel). «Hvorfor er pålitelighet viktig?» «Fordi jeg må være sikker på at kolleger eller familiemedlemmer kan få tak i meg» (en følelsesmessig fordel).

«Hvorfor må du være tilgjengelig for dem hele tiden?» «Jeg kan hjelpe dem hvis de har problemer» (kjerneverdi). Merkevaren får denne personen til å føle seg som en barmhjertig samaritan, rede til å hjelpe andre.

168 DEL 2 Oppnå markedsinnsikt

Teknologiske metoder I de senere år har det vært stor interesse for teknologiske hjelpemidler av ymse slag.

Galvanometre kan måle interessen for eller følelsene som oppstår når en bestemt annonse eller et bestemt bilde vises. Tachistoskopet viser en annonse til en forsøksperson med en eksponeringstid som kan variere fra mindre enn et hundredels sekund til flere sekunder. Etter hver eksponering beskriver respondenten alt han eller hun husker. Øyekameraer studerer respondentenes øyebevegelser for å se hvor blikket lander først, hvor lenge det dveler ved et gitt element og så videre.20

STUDIER AV ØYNE OG ANSIKT

Et økende antall kostnadseffektive metoder med et vidt spekter av bruksområder for å studere øyne og fjes hos konsumenter, har blitt utviklet de seneste årene. Produsenter av emballerte produkter som for eksempel P&G, Unilever og Kimberly-Clark, bruker 3Dsimuleringer på data for å kombinere produkt- og emballasjedesign med butikkutforming, og de benytter øyeovervåkningsteknologi til å se hvor konsumenten ser først, hvor lenge de dveler ved en gitt vare og så videre. Etter å ha utført slike tester for Axe dusjsåpe, endret Unilever formen på flasken, utseendet på logoen og plasseringen i butikken. Ved det internasjonale finanssenteret i Seoul i Korea er to kameraer og en bevegelsessensor plassert over berøringsskjermene på hver av de 26 informasjonskioskene. Programvare for ansiktsgjenkjenning kan estimere brukernes alder og kjønn, og interaktiv reklame beregnet på den aktuelle demografiske gruppen vises på skjermen. Lignende verktøy er i ferd med å bli utviklet for digitale reklameskjermer på fortauene i New York, Los Angeles og San Francisco. Kameraer og programvare som kan gjenkjenne fjes, blir testet for å identifisere og belønne lojale kunder i amerikanske butikker og restauranter via frivillige oppdateringer til smarttelefon. SceneTap er et kommersielt verktøy som benytter kameraer med ansiktsgjenkjenning til å gi informasjon om hvor fullt det er i en bar, i tillegg til gjennomsnittsalderen og kjønnsbalansen på kundene, for å hjelpe barkunder med å finne sitt neste barstopp.

Med sofistikert teknologi kan hjerneforskere nå studere hvordan hjerne­ aktiviteten påvirkes av markedsføring. Foto: Erich Schlegel/The New York Times.

169

MAR KEDSINNSIKT

Forstå hjernevitenskapen Som et alternativ til tradisjonell forbrukerforskning har noen forskere begynt å utvikle avanserte teknikker med utgangspunkt i kognitiv nevrovitenskap som overvåker hjerneaktiviteten, for bedre å kunne måle forbrukernes reaksjoner på markedsføring.

Termen nevromarkedsføring refererer til hjerneforskningsfeltet der virkningene av markedsføringsstimuli studeres. Firmaer som NeuroFocus og EmSense bruker EEGteknologi (elektroencefalogi) til å registrere sammenhengen mellom merkevareaktivitet og fysiologiske indikatorer som hudtemperatur eller øyebevegelser. Slik kan de måle hvordan folk reagerer på reklameannonser.

Hjerneforskere har funnet resultater som avviker fra dem som er funnet med konvensjonelle forskningsmetoder. En forskergruppe ved UCLA brukte funksjonell magnettomografi (fMRI) til å måle hvordan forbrukernes hjerner reagerte på annonser for Super Bowl. De fant at annonsene som førte til den høyeste hjerneaktiviteten hos forsøkspersonene, ikke var de samme annonsene som de ga uttrykk for å ha likt best.

Annen forskning fant at produktplassering hadde liten effekt, med mindre de aktuelle produktene spilte en vesentlig rolle i det aktuelle hendelsesforløpet.

Flere studier har funnet høyere korrelasjon mellom hjernebølger og atferd kontra svar på spørreundersøkelser og atferd. En studie fant at hjernebølger var bedre til å forutsi kjøp av musikk enn oppgitte musikkpreferanser. Et viktig funn som har kommet ut av nevrologisk forbrukerforskning, er at mange kjøpsbeslutninger i mindre grad kjennetegnes ved logisk avveining av variabler, men fremstår mer «som en i stor grad ubevisst vanehandling, i motsetning til den rasjonelle, bevisste modellen for informasjonsbehandling som brukes av økonomer og tradisjonelle lærebøker i markedsføring».

Selv trivielle avgjørelser, for eksempel om kjøp av bensin, later til å være påvirket av hjerneaktivitet på et ikke-rasjonelt nivå.

En gruppe forskere i England brukte en elektroencefalograf til å overvåke kognitive funksjoner knyttet til erindring og oppmerksomhet i 12 ulike områder av hjernen, mens forsøkspersonene ble eksponert for reklame. Hjerneaktiviteten i forskjellige områder indikerte forskjellige følelsesmessige reaksjoner. For eksempel er økt aktivitet i venstre prefrontal cortex typisk for en «tiltreknings»-respons på en annonse, og indikerer tiltrekning til stimulusen. En topp i hjerneaktiviteten i høyre prefrontal cortex er derimot en indikasjon på sterk aversjon mot stimulusen. I enda et annet område av hjernen er det korrelasjon mellom graden av erindringsaktivitet og kjøpelyst. Annen forskning har vist at folk aktiverer andre områder av hjernen når de vurderer personlighetstrekk hos andre mennesker, enn de gjør når de vurderer merkevarer.

Selv om den nevrologiske forskningen kan bidra med innsikt som er forskjellig fra den man får ved hjelp av konvensjonelle teknikker, er den fortsatt svært kostbar, og metodikken har heller ikke blitt universelt akseptert. Tatt i betraktning hvor kompleks den menneskelige hjernen er, er det også mange forskere som advarer mot å bruke

KAPITTEL 4 Markedsundersøkelser

Teknologien er nå så avansert at markedsførere kan bruke apparater som hudsensor, hjerneskanner og kroppsskanner for å innhente forbrukeres responser.21 Noen analytikere studerer øyebevegelsene og hjerneaktiviteten hos personer som surfer på internett, for å se hvilke annonser som fanger oppmerksomheten deres. Avsnittet Markeds­ innsikt: Forstå hjernevitenskapen gir et glimt av banebrytende ny hjerneforskning.

DEL 2 Oppnå markedsinnsikt

170 nevrologisk forskning som det eneste grunnlaget for å fatte markedsføringsbeslutninger. Instrumentene som brukes for å registrere hjerneaktivitet, gjør mye av seg. Blant annet brukes det hetter som det er festet elektroder til, og dette skaper en kunstig situasjon.

Andre stiller spørsmål ved om metodikken virkelig gir et entydig grunnlag for markedsstrategier. Brian Knutson, professor i nevrovitenskap og psykologi ved Stanford University, sammenligner bruken av EEG med å «stå utenfor et baseballstadion og forsøke å finne ut hva som har skjedd, ut fra publikums reaksjoner». Andre kritikere er engstelige for at hvis metodene virkelig har noe for seg, vil det føre til enda mer manipulerende markedsføring fra bedriftenes side. Til tross for at feltet fremdeles er kontroversielt, er nok markedsførernes endeløse jakt på dypere innsikt i forbrukernes respons på markedsføring praktisk talt en garanti for at interessen for nevromarkedsføring er kommet for å bli.

Kilder Carolyn Yoon, Angela H. Gutchess, Fred Feinberg, og Thad A. Polk, «A Functional Magnetic Resonance Imaging Study of Neural Dissociations between Brand and Person Judgments», Journal of Consumer Research 33 (juni 2006), s. 31–40; Martin Lindstrom, Buyology: Truth and Lies about Why We Buy (New York: Doubleday, 2008); Brian Sternberg, «How Couch Potatoes Watch TV Could Hold Clues for Advertisers», Boston Globe, 6. september 2009, s. G1 og G3; Kevin Randall, «Neuromarketing Hope and Hype: 5 Brands Conducting Brain Research», Fast Company, 15. september 2009; Todd Essig, «The Future of Focus Groups: My Brain Knows What You Like», Forbes, 28. april 2012; Carmen Nobel, «Neuro­marketing: Tapping into the ‘Pleasure Center’ of Consumers», Forbes, 1. februar 2013.

Teknologi har erstattet dagbøkene som deltakere i medieundersøkelser pleide å føre.

Audiometere som festes til TV-apparatene i testdeltakernes hjem, registrerer nå når TV-en er slått på og hvilken kanal den er stilt inn på. Elektroniske innretninger kan registrere antallet radioprogrammer en person eksponeres for, eller man kan bruke GPS-teknologi til å registrere hvor mange reklametavler en person går eller kjører forbi i løpet av en dag.

Plan for innhenting av informasjon

Når det er bestemt hvilke forskningsmetoder og -instrumenter som skal brukes, må markedsundersøkeren lage en plan for innhenting av informasjon. Det innebærer å ta tre avgjørelser: 1. Testutvalget: Hvem skal være med i undersøkelsen? I SAS-undersøkelsen: Bør testutvalget bestå av bare forretningsreisende på første klasse, feriereisende på første klasse eller begge deler? Bør det omfatte reisende under 18 år? Både den reisende og dennes ektefelle? Når testutvalget er bestemt må markedsførerne utvikle en ramme for utvalget, slik at alle i målpopulasjonen har like stor eller en kjent sannsynlighet for å bli med i testen.

171

Kontaktmetoder

Nå må markedsundersøkeren bestemme hvordan forsøkspersonene skal kontaktes: per e-post, telefon, personlig eller via internett.

Kontakt per post Postale spørreskjemaer er en metode for å nå frem til personer som ikke vil intervjues ansikt til ansikt eller hvis svar blir påvirket eller skjevt fremstilt av intervjuerne. Postale spørreskjemaer krever at spørsmålene formuleres på en enkel og tydelig måte.

Responsraten er dessverre vanligvis lav eller treg.

Kontakt per telefon Telefonintervjuer er en god metode for å innhente informasjon raskt, og intervjueren har også mulighet til å forklare spørsmål som respondenten ikke forstår. Intervjuene må være korte og ikke for personlige. Selv om responsraten vanligvis har vært høyere enn for postale spørreskjemaer, blir telefonintervjuer stadig vanskeligere å gjennomføre på grunn av forbrukernes økende motstand mot telefonmarkedsføring.

1. januar 2001 ble Reservasjonsregisteret i Brønnøysund opprettet. Her kan norske forbrukere reservere seg mot å bli oppringt av telefonselgere. Per november 2015 var over 2 millioner nordmenn registrert i dette registeret. Firmaer som driver med markedsundersøkelser omfattes ikke av reservasjonsretten, men den stadig tiltagende motstanden mot telefonmarkedsføring bidrar utvilsomt til å redusere bruken av telefonintervjuer som metode innen markedsundersøkelser.22 Personlig kontakt Personlige intervjuer er den mest anvendelige metoden. Intervjueren kan stille flere spørsmål og registrere tilleggsobservasjoner om respondenten, for eksempel om klesdrakt og kroppsspråk. Personlige intervjuer er samtidig også den dyreste metoden, den er utsatt for påvirkning fra intervjueren og den krever mer administrativ planlegging og oppfølging. Personlige intervjuer kan ha to former. Ved avtalte inter-

KAPITTEL 4 Markedsundersøkelser

2. Størrelsen på testutvalget: Hvor mange mennesker skal være med i undersøkelsen? Store testutvalg gir mer pålitelige resultater, men det er ikke nødvendig å teste hele målpopulasjonen for å oppnå pålitelige resultater. Utvalg på mindre enn én prosent av en populasjon kan ofte gi god pålitelighet hvis utvelgelsesprosedyren er troverdig.

3. Utvelgelsesprosedyre: Hvordan skal respondentene velges ut? Med sannsynlighetsutvelgelse kan markedsførere beregne pålitelighetsgrenser for utvelgelsesfeil og gjøre utvalget mer representativt. Etter å ha valgt testgruppen kan markedsførerne således konkludere at «med et intervall på fem til syv reiser per år er sannsynligheten 95 av 100 for å få med det faktiske antallet årlige flyreiser mellom Oslo og Tokyo for passasjerer på forretningsklasse.»

DEL 2 Oppnå markedsinnsikt

172

vjuer kontakter markedsførerne respondentene og gjør en avtale, ofte mot et lite vederlag eller en påskjønnelse. Ved spontane intervjuer stopper markeds­førerne folk på et kjøpe­senter eller travelt gatehjørne og ber om et intervju på stedet. Spontane intervjuer må være raske, og de innebærer en fare for å inkludere ikke-representative utvalg.

Kontakt via internett Internett gir mange muligheter til å gjøre markedsundersøkelser. En bedrift kan legge ut spørreskjemaer på nettsidene sine og samtidig tilby incentiver (premier, rabatter) til de som svarer. De kan også kjøpe bannerannonser på populære nettsteder, hvor man inviterer folk til å svare på spørsmål med mulighet til å vinne premier. Produkttesting på nett kan gi informasjon mye raskere enn tradisjonelle metoder for testing av nye produkter.

Markedsførere kan også gjennomføre tester i forbrukerpaneler eller virtuelle fokusgrupper i sanntid. De kan også sponse chatterom, oppslagstavler eller blogger, hvor de kan stille spørsmål til forbrukerne fra tid til annen. De kan også be kundene om brainstorming eller be sine Twitter-følgere om å gi tilbakemelding på produkt­ideer.

Nettbaserte markedsundersøkelser har vokst til å bli en milliardindustri. En hel rekke tilbydere av nettundersøkelser har kommet inn på markedet, som Questback, SurveyMonkey og Google Consumer Surveys. Men som i andre markedsundersøkelser må nettundersøkelsene stille de riktige spørsmålene til de riktige personene om riktig tema.

Andre måter å bruke nettet som analyseverktøy er å spore hvordan kundene klikker seg gjennom bedriftenes nettsider og forflytter seg til andre nettsteder. Markeds­ førere kan legge ut forskjellige priser, overskrifter og produktspesifikasjoner på ulike nettsider eller til ulike tider, og så sammenligne deres relative effekt. Analysefirmaer som Meltwater og Bluefin Labs overvåker alle relevante Twitter-kanaler, Facebookoppdateringer og TV-innslag for å kunne tilby bedrifter trend­analyse i sanntid.23 Likevel, og til tross for at nettbaserte metoder er så populære som de er, vil smarte bedrifter velge å bruke dem til å støtte opp om mer tradisjonelle metoder, ikke som en erstatning for dem. Det er mye som taler både for og imot nettbaserte undersøkelser.

Her er noen av fordelene: •

• •

Nettbaserte undersøkelser er rimelige. En typisk spørreundersøkelse per e-post kan koste mellom 20 og 50 prosent mindre enn en tradisjonell spørreundersøkelse, og avkastningen kan være så høy som 50 prosent.

Nettbaserte undersøkelser er ekspansive. Det er bokstavelig talt ingen geografiske grenser, noe som gjør at markedsførere har et bredt utvalg av mulige respondenter.

Nettbaserte undersøkelser er raske. Nettbaserte spørreundersøkelser er raske fordi respondentene kan sendes videre til relevante spørsmål automatisk, og resultatene kan hentes ut umiddelbart.

173

•

Folk pleier å være ærlige og reflekterte på internett. Folk kan være mer åpne om hva de virkelig mener når de kan svare i enerom og ikke ansikt til ansikt med en annen person som de kanskje føler de blir bedømt av. Dette gjelder særlig følsomme temaer (for eksempel «hvor ofte bader eller dusjer du?»).24 Nettbaserte undersøkelser er anvendelige. Programvare for virtuell virkelighet gjør det mulig for besøkende å se 3D-modeller av produkter som kameraer, biler og medisinsk utstyr. Den gjør det også mulig å manipulere produktets egenskaper.

Blogger i nettsamfunn lar forbrukerne samhandle med hverandre.

Ulempene omfatter blant annet følgende: • Utvalgene kan være små og skjevt sammensatt. Omtrent 7 prosent av alle nordmenn hadde ikke tilgang til internett i 2013. Denne prosentandelen er enda høyere blant lavinntektsgrupper og i store deler av Asia, Latin-Amerika og Sentral- og Øst-Europa, der sosioøkonomiske forhold og utdanningsnivåer også varierer. 25 Selv om det er helt sikkert at stadig flere mennesker vil få tilgang til internett, må analytikerne finne kreative måter for å nå frem til befolkningssegmenter på den andre siden av den «digitale skillelinjen». Et alternativ er å kombinere kilder utenfor internett med funn som er innhentet digitalt. Midlertidig nettilgang på steder som kjøpesentre og rekreasjonssentre er en annen strategi. Noen forskningsfirmaer bruker statistiske modeller til å fylle tomrommet som forbrukersegmenter uten nettilgang forårsaker i markedsundersøkelsene.

• Nettbaserte paneler og nettsamfunn kan bli offer for stor gjennomtrekk. Medlemmene går kanskje lei av bedriftens fremstøt og trekker seg ut. Eller noe som kanskje er enda verre: De blir der de er, men deltar bare halvhjertet. De som organiserer paneler og nettsamfunn setter inn tiltak for å bedre kvaliteten på paneler og dataene de fremskaffer, ved å heve rekrutteringsstandardene, legge mindre vekt på påskjønnelser og følge nøye med på graden av deltakelse og engasjement. Nye funksjoner, arrangementer og andre aktiviteter må hele tiden legges til for å holde medlemmene interesserte og engasjerte.

• Nettbasert markedsforskning kan rammes av teknologiske problemer og avbrudd.

Det kan oppstå problemer med nettbaserte spørreundersøkelser fordi det finnes flere varianter av nettleserprogramvare. Webdesignerens ferdige produkt kan se ganske annerledes ut på skjermen til forskningsobjektet.

Trinn 3: Innhente informasjon Datainnhentingsfasen er som regel den mest kostbare fasen av markedsundersøkelser, og den er mest utsatt for feil. Markedsførere kan gjennomføre spørreundersøkelser per telefon eller via internett, eller de kan gjøre intervjuene på et sentralt sted, for eksempel et kjøpesenter. Fire vesentlige problemer kan oppstå i forbindelse med spørreundersøkelser. Noen respondenter vil være fraværende eller utilgjengelige av

KAPITTEL 4 Markedsundersøkelser

•

DEL 2 Oppnå markedsinnsikt

174

andre årsaker og må kontaktes på nytt eller byttes ut. Andre respondenter vil nekte å samarbeide. Atter andre vil gi forutinntatte eller uærlige svar. Og sist, men ikke minst, vil enkelte intervjuere være forutinntatte eller uærlige.

Ved internasjonale undersøkelser er et av problemene konsistens over landegrensene når man innhenter informasjon.26 Latinamerikanske respondenter trives kanskje dårlig med det upersonlige preget på internett. De vil trenge interaktive elementer i spørreundersøkelsen for å føle at de snakker med en virkelig person. Respondenter i Asia kan på den annen side føle et større konformitetspress og være mindre frimodige i fokusgrupper enn de ville ha vært på internett. Og noen ganger kan løsningen ganske enkelt være å sørge for at det brukes riktig språk.

Trinn 4: Analysere informasjon Det nest siste trinnet i prosessen er å trekke ut funnene ved å tabulere dataene og utarbeide foreløpige resultater. Analytikerne regner nå ut gjennomsnitt og fordelinger av de viktigste variablene, og bruker avanserte statistiske teknikker og beslutningsmodeller i håp om å gjøre ytterligere funn. De prøver kanskje ut forskjellige hypoteser og teorier og bruker sensitivitetsanalyser til å teste forutsetningene for og holdbarheten av konklusjonene.

Trinn 5: Presentere funn Det siste trinnet i prosessen er at analytikeren skal presentere de funnene som er relevante for at ledelsen skal kunne fatte viktige beslutninger om markedsføringen. Markedsundersøkere blir i økende grad bedt om å innta en mer proaktiv konsulentrolle når det gjelder å omsette data og informasjon til innsikt og anbefalinger. De må også velge forståelige og overbevisende måter å legge frem funnene på.

De viktigste funnene fra spørreundersøkelsen i tilfellet SAS viste følgende: 1. Passasjerenes viktigste begrunnelse for å benytte seg av et nettilbud om bord var at de ville være tilgjengelige og kunne motta og sende e-post. Enkelte ville også surfe på internett som et tidsfordriv. Denne underholdningsfunksjonen ville kreve kostbar bredbåndstilknytning til internett, men passasjerene sa at de kunne få kostnadene refundert av arbeidsgiveren.

2. Til en pris på 25 kroner ville omtrent fem av ti passasjerer på forretningsklasse benytte seg av nettilgangen under en flyreise, mens omtrent seks passasjerer ville benytte seg av den hvis det kostet 15 kroner. Dermed ville en pris på 15 kroner gi mindre inntekter (90 = 6 x 15) enn 25 kroner (125 = 5 x 25). Forutsatt at den samme flyvningen gjøres 365 dager i året, kan SAS hente inn 45 625 kroner (= 125 x 365) årlig. Gitt en investering på 90 000 kroner vil det ta to år å gå i null.

3. Tilbud om nettilknytning om bord i flyene vil være positivt for publikums syn på SAS som et nyskapende og fremskrittsvennlig flyselskap. SAS ville da få noen nye passasjerer og bedre goodwill hos kundene.

175 KAPITTEL 4 Markedsundersøkelser

Trinn 6: Ta beslutning SAS-lederne som bestilte undersøkelsen må gjøre en avveining. Hvis de har liten tillit til funnene, kan de bestemme seg for ikke å innføre nettilgang om bord i flyene. Hvis de i utgangspunktet var positive til å lansere tjenesten, støtter funnene denne holdningen. De kan også beslutte å granske saken ytterligere og utføre flere undersøkelser.

Det er de som må ta avgjørelsen, men grundige undersøkelser gir dem innsikt i problemstillingen (se tabell 4.2).27 Noen organisasjoner bruker støttesystemer for å hjelpe markedsføringslederne med å fatte bedre beslutninger. MIT-professor John Little definerer et beslutningsstøttesystem for markedsføring som en koordinert samling av data, systemer, verktøy og teknikker med tilhørende programvare og maskinvare som en organisasjon bruker til å hente inn og tolke relevant informasjon fra bedrifter og omgivelsene, for så å omdanne dette til et fundament for markedsføringstiltak.28 Én gang i året presenterer Marketing News en liste med flere hundre aktuelle dataprogrammer for markedsføring og salg, som kan være til hjelp med å analysere markedsundersøkelser, segmentere markeder, fastsette priser og annonsebudsjetter, analysere medier og planlegge salgsavdelingens aktiviteter.29

1. Vitenskapelig metode

Effektive markedsundersøkelser overholder prinsippene for den vitenskapelige metoden: grundig observasjon, formulering av hypoteser, prediksjoner og testing.

2. Kreativitet i undersøkelsen

I en prisvinnende undersøkelse for å reposisjonere snacksen Cheetos, kledde analytikerne seg ut som merkevaremaskoten Chester Cheetah og vandret rundt i San Franciscos gater. Responsen de mottok fikk dem til å innse at selv voksne mennesker satte pris på det lekne og artige aspektet ved snacksen Cheetos. Den påfølgende reposisjoneringen førte til en tosifret prosentvis økning av salgstallene på tross av et tøft marked.30

3. Flere metoder

Markedsundersøkere unngår å støtte seg på bare én metode. De ser også verdien av å bruke to eller tre metoder for å gjøre resultatene mer troverdige.

4. Gjensidig avhengighet mellom modeller og data

Markedsundersøkere erkjenner at dataene tolkes ut fra underliggende modeller som styrer hvilke typer av informasjon som søkes.

5. Informasjonens verdi og kostnader

Markedsundersøkere er opptatt av å beregne verdien av informasjonen i forhold til kostnadene. Kostnader er ofte enkle å fastslå, mens verdien av undersøkelsene er vanskeligere å kvantifisere. Den avhenger av om funnene er pålitelige og gyldige, og om ledelsen er villig til å akseptere funnene og handle ut fra dem.

6. Sunn skepsis

Markedsundersøkere utviser en sunn skepsis overfor bedriftsledelsens lettvinte antakelser om hvordan et marked fungerer. De er på vakt overfor problemer som kan oppstå som følge av «markedsføringsmyter».

7. Etisk markedsføring

Markedsundersøkelser er til beste for både bedriften som sponsor og for kundene. Misbruk av markedsundersøkelser kan skade eller irritere forbrukerne og øke motstanden mot det de ser som brudd på privatlivets fred eller fordekte salgsfremstøt.

Tabell 4.2 Syv kjennetegn ved gode markeds­ undersøkelser

DEL 2 Oppnå markedsinnsikt

176

Måle markedsføringens produktivitet Selv om det er enkelt å kvantifisere kostnader til og investeringer i markedsføring på kort sikt, kan det ta måneder og år før resultatene vises i form av økt merkekjennskap, sterkere merkeimage, større kundelojalitet og forbedrede nye produkter. Dessuten kan både interne endringer i bedriften og eksterne endringer ute i markedet samtidig påvirke kostnadene ved markedsføringen. Dette gjør det vanskelig å isolere og synliggjøre effektene av et gitt markedsføringstiltak.31 Like fullt har markedsundersøkelser en viktig oppgave i å vurdere om markedsaktivitetene er effektive og har gjennomslagskraft. To metoder for å måle markedsføringens produktivitet er: (1) måleenheter for markedsføring for å vurdere effekten av markedsføringen og (2) markedsmiksmodeller for å beregne årsaksforhold og måle hvordan markedsføringstiltak påvirker de økonomiske resultatene. Metodene utfyller hverandre. Instrumentbord for markedsføring er en strukturert presentasjonsmåte som sprer innsikten oppnådd gjennom disse to metodene innad i organisasjonen.

Måleenheter for markedsføring Markedsførere måler virkningene av markedsføringen på mange forskjellige måter.32 Måleenheter for markedsføring er et sett av variabler som hjelper dem med å kvantifisere, sammenligne og tolke resultatene av markedsføringen.33 Det finnes mange ulike markedsføringsmål, og markedsførere velger ett eller flere ut fra det konkrete spørsmålet de står overfor eller det problemet de må løse. Markedsnotat: Måle avkastningen fra sosiale medier gir innsikt i det betente temaet måling av effekter av bruk av sosiale medier. En forkjemper for enkle, relevante måleenheter for markedsføring er Paul Farris fra University of Virginia. Han bruker som bilde flygere og hvordan de velger ut informasjon fra et stort antall instrumenter i cockpiten:34 Flygere har rutiner. Når de sitter på bakken og varmer opp motorene mens de venter på å ta av, er det bestemte ting de ser på. Når de takser ut på rullebanen, er det andre ting.

Når de er oppe i luften, er det igjen noen andre ting. Det er en gitt rekkefølge som forteller dem når de skal være oppmerksomme på hvilke indikatorer, og det betyr at de får det både enkelt og svært komplisert.

Tim Ambler ved London Business School mener at firmaer kan dele evalueringen i to: (1) kortsiktige resultater og (2) endringer i merkeverdi.35 Kortsiktige resultater gjenspeiler ofte salgsomsetning og aksjeverdi, eller en kombinasjon av de to. Mål for merkeverdi kan omfatte kundebevissthet, holdninger og atferd, markedsandel, relativt prisfortrinn, antall klager, distribusjon og tilgjengelighet, totalt antall kunder, oppfattet kvalitet samt lojalitet og stabilitet.36 Bedrifter kan også overvåke et omfattende sett av interne måleindikatorer, for eksempel innovasjon. Et eksempel er 3M, som sporer andelen av salg som følge av nylige innovasjoner. Tim Ambler anbefaler også å utvikle mål og måleindikatorer for

177

I. Eksternt

II. Internt

Bevissthet

Målbevissthet

Markedsandel (volum eller verdi)

Engasjement i mål

Relativ pris (verdi/volum av markedsandel)

Aktiv støtte til innovasjon

Antall klager (grad av misnøye)

Tilstrekkelige ressurser

Kundetilfredshet

Bemanning/kompetanse

Distribusjon/tilgjengelighet

Ønske om å lære

Totalt antall kunder

Vilje til endring

Oppfattet kvalitet/anseelse

Frihet til å gjøre feil

Lojalitet/stabilitet

Autonomi

Relativ oppfattet kvalitet

Relativ tilfredshet blant ansatte

Tabell 4.3 Eksempler på måleenheter innen markedsundersøkelser

Kilde: Tim Ambler, «What Does Marketing Success Look Like?», Marketing Management (våren 2001), s. 13–18.

1. Kortsiktige økonomiske fordeler, som for eksempel økt salg eller lavere kostnader.

På inntektssiden: Da NetShops.com åpnet for rangeringer og anmeldelser på nettsiden, økte salget med 26 prosent på seks måneder. På kostnadssiden: National Instruments, som produserer sofistikerte, tekniske produkter, fant ut at medlemmene i deres brukerforum svarte på 46 prosent av spørsmålene fra brukerne, noe som typisk ville ha kostet 100 kroner per kundetelefon. På samme måte sparte AT&Ts nye nettsamfunn selskapet for 16 prosent av kundetelefonene på én måned.

MA R K E DSN OTAT

Måle avkastningen fra sosiale medier (ROSMI) Bransjens kostnader til kampanjer på sosiale medier forventes å doble seg de neste fire årene, men mange markedsførere vet ikke hva de får igjen for pengene. Da Audi kjørte sin første Super Bowl-reklame med hashtag i 2011, hadde de ingen anelse om hvor mye av engasjementet hos Facebook-følgerne som kunne overføres til økt bilsalg. En rapport viste at 50 prosent av selskapene på Fortune 100-listen ikke satte mål for eller målte avkastningen på sine sosiale CRM-prosjekter.

Målinger av sosiale medieeffekter var i begynnelsen fokusert på lett målbare tall som antall følgere på Facebook og antallet tweets per uke. Disse korrelerer ikke alltid med forretnings- eller markedsføringsmessig suksess, så analytikerne begynte å gå dypere. Å bedømme verdien av sosiale medier er ingen enkel oppgave. Noen markedsføringseksperter sammenligner sosiale medier med en telefon: Hvordan ville du ha målt avkastningen på alle samtalene du tok? Josh Bernoff fra Forrester Research er en anerkjent guru innen digital markedsføring, og han vurderer kortsiktige og langsiktige fordeler med sosiale medier i fire kategorier:

KAPITTEL 4 Markedsundersøkelser

bedriftens ansatte, med den begrunnelse at «sluttbrukerne er de endelige kundene, men de ansatte er de første. Du må kontrollere helsetilstanden til det interne markedet». Tabell 4.3 viser et sammendrag av populære interne og eksterne måleindikatorer fra Amblers spørreundersøkelse i Storbritannia.37

DEL 2 Oppnå markedsinnsikt

178 2. Kortsiktige digitale fordeler totalt. Da Swanson Health Products forbedret synligheten av sine produktomtaler, ble nettstedet mer tilgjengelig for søkemotorene, og trafikken til produktsidene økte med 163 prosent. Videoer, nettsamfunn, blogger og Twitter kan på samme måte forbedre ytelsen.

3. Langsiktig løft for merket. Sosiale medier kan bidra til å forbedre resultatene for merkevaren på lengre sikt. Da Procter & Gamble laget en Facebook-side for skihopperen Lindsey Van, bidro det til å samle inn 40 000 underskrifter for å gjøre kvinneskihopping til en olympisk gren. Undersøkelser blant de deltagende Facebook-brukerne fant en 8 til 11 prosent økning i merkepreferanse og kjøpsintensjon.

4. Langsiktig risikostyring. Å komme seg gjennom en krise kan koste millioner av kroner over tid. Det er bedre å unngå eller avverge kriser før de gjør skade på merkevaren. Selskaper som McDonald’s og AT&T har kundeserviceteam som overvåker omtaler av produktene og tjenestene på sosiale medier, slik at eventuelle problemer kan kveles i fødselen.

Zach Hofer-Shall, sosial medieanalytiker hos Forrester, tror at utnyttelse av handlingsutløsende innsikt og målbare tilbakemeldinger krever: (1) de riktige menneskene til å tolke dataene, (2) et forretningsformål som driver for strategien, (3) den beste sosiale «overvåkningsplattformen» som bidrar til å oppnå målene og (4) en formalisert prosess for å analysere data og ta grep.

Den enkleste måten for å skape og måle avkastning fra sosiale medier er å inkludere konkurranser, spill eller promotering. Reklamebyrået Wildfire i Silicon Valley kjørte en promoteringskampanje for Jamba Juice, hvor verdien av rabattkupongene bare kunne vises når man var på et utsalgssted. Titusenvis av kunder deltok. Denne kampanjen var vellykket, men resultatene av kampanjer i sosiale medier er som regel vanskelig å forutsi.

V. Kumar og hans kolleger foreslår en syvtrinns prosess på veien til suksess i sosiale medier (man kan utvikle ulike indekser på hvert trinn): 1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

Overvåk samtalene.

Identifiser innflytelsesrike individer.

Identifiser felles faktorer.

Lokaliser potensielle påvirkere som har relevante interesser.

Rekrutter disse påvirkerne.

Gi dem incentiver til å spre positiv omtale.

Høst fruktene.

Forskning har også vist at vår bruk av sosiale medier varierer på markante måter. Folk tenderer mot å være mer positive i enveiskommunikasjon (som på blogger og Twitter) enn i toveisfora hvor de deler og diskuterer merker og produkterfaringer med andre.

Kilder «ROI Lacking in Social CRM», www.warc.com. 4. mai 2012; Josh Bernoff, «A Balanced Perspective on Social ROI», Marketing News, 28. februar 2011; Piet Levy, «10 Minutes with … Zach Hofer-Shall», Marketing News, 15. september 2011; Frahad Manjoo, «Does Social Media Have a Return on Investment?», Fast Company, juli/august 2011; David A. Schweidel, Wendy W. Moe, og Chris Boudreaux, «Social Media Intelligence: Measuring Brand Sentiment from Online Conversation», MSI Report 12–100 (Cambridge, MA: Marketing Science Institute), 2012.

179 KAPITTEL 4 Markedsundersøkelser

Markedsmiksmodeller Etterrettelighet i markedsføringen betyr også at markedsførere må beregne mer presist virkningene av ulike investeringer i markedsføring. Markedsmiksmodeller analyserer data fra en rekke kilder, for eksempel detaljistenes strekkodelesere, bedriftens forsendelsesdata, prising, media og data om promoteringskostnader, for å forstå mer presist virkningene av bestemte markedsføringsaktiviteter.38 Hvis de vil skaffe seg en dypere forståelse, kan markedsførere utføre regresjonsanalyser med flere variabler for å finne ut hvordan hvert enkelt markedsføringselement påvirker resultatene av markedsføringen, for eksempel merkevaresalg eller markedsandel.

Funn fra markedsmiksmodeller er spesielt populære blant markedsførere av ferdigpakkede varer, og funnene hjelper dem i beslutninger om tildeling eller omfordeling av budsjettmidler. Ved hjelp av analyse kan man finne ut hvilke deler av annonsebudsjettet som er bortkastet, hva det optimale kostnadsnivået er og hva som bør være det laveste investeringsnivået.

Selv om markedsmiksmodeller gjør det lettere å isolere virkninger, er de dårligere egnet til å evaluere hvordan ulike markedsføringselementer fungerer sammen.

Wharton-professor Dave Reibstein har også merket seg tre andre mangler:39 •

Markedsmiksmodeller fokuserer på inkrementell (trinnvis) vekst fremfor grunnleggende salg eller langsiktige virkninger.

• Viktige måleindikatorer som kundetilfredshet, kjennskap og merkeverdi er bare i begrenset omfang inkludert i markedsmiksmodellene.

• Markedsmiksmodeller opererer generelt ikke med måleindikatorer som gjelder konkurrenter, bransjen eller salgsavdelingen (gjennomsnittsvirksomheten bruker langt mer på promotering gjennom salgsavdelingen og mot bransjen enn på reklame eller promotering mot forbrukere).

Et markedsførings­ instrumentbord gir en grafisk oversikt over viktige markedsindikatorer.

Foto: Rawpixel.com/ Shutterstock.

180 DEL 2 Oppnå markedsinnsikt

Instrumentbord for markedsføring Mange firmaer bruker også organisatoriske prosesser og systemer for å sikre at de får mest mulig igjen for all målingen. Ledelsen kan definere et overordnet sett av relevante interne og eksterne måleindikatorer som vises på et instrumentbord for markeds­ føring for sammenfatning og tolkning. Markedsføringsinstrumentbord gir i likhet med instrumentpanelet i en bil eller et fly en visuell fremstilling av sann­tids­indika­to­rer for å kontrollere at alt fungerer som det skal. De er ikke bedre enn informasjonen de er basert på, men avanserte visualiseringsverktøy bidrar til å levende­gjøre informasjonen og gi bedre forståelse og bedre analyser.

Noen bedrifter ansetter også markedscontrollere som skal gjennomgå budsjettposter og kostnader. Disse controllerne tar i økende grad i bruk programvare for business intelligence (BI) og utvikler digitale instrumentbord som samler data fra forskjellige interne og eksterne kilder.

Som inndatakilder til instrumentbordet bør bedriftene bruke to markedsbaserte hovedoversikter som viser resultater og gir eventuelle advarsler på et tidlig stadium.

• En oversikt over kunderesultater viser hvor godt bedriften gjør det fra år til annet ut fra kundebaserte måleindikatorer av den typen som vises i tabell 4.4.

Ledelsen bør fastsette måltall for hver indikator og sette i verk tiltak hvis resultatene ikke samsvarer med disse.

• En oversikt over interessentresultater sporer tilfredsheten til ulike elementer som har betydelig interesse av og innflytelse på bedriftens resultater: ansatte, leverandører, banker, distributører, detaljister og aksjonærer. Også her bør ledelsen sette i verk tiltak hvis én eller flere grupper registrerer økt misnøye eller misnøye som ligger over det fastsatte nivået.40 Tabell 4.4 Eksempel på måle­ indikatorer i en oversikt over kunde­resultater

• Antall nye kunder som prosentandel av gjennomsnittlig antall kunder • Antall tapte kunder som prosentandel av gjennomsnittlig antall kunder • Antall gjenvunne kunder som prosentandel av gjennomsnittlig antall kunder • Prosentandelen av kundene som faller inn under kategoriene svært misfornøyd, misfornøyd, verken misfornøyd eller fornøyd, fornøyd og svært fornøyd • Prosentandelen av kundene som sier at de ville kjøpe produktet på nytt • Prosentandelen av kundene som sier at de ville anbefale produktet til andre • Prosentandelen av kundene i målruppen som har merkekjennskap eller husker merkevaren • Prosentandelen av kundene som sier at bedriftens produkt er det foretrukne i sin kategori • Prosentandelen av kundene som identifiserer merkevarens tilsiktede posisjon og differensiering på riktig måte • Gjennomsnittlig oppfatning av bedriftens produktkvalitet i forhold til den viktigste konkurrenten • Gjennomsnittlig oppfatning av kvaliteten på bedriftens tjenester i forhold til den viktigste konkurrenten

181

SAMMENDRAG

1. Bedrifter kan gjøre sine egne markedsundersøkelser eller leie inn andre til å gjøre det for dem. Bedrifter kan gjøre undersøkelser kreativt og rimelig på eksempelvis følgende måter: engasjere studenter eller professorer til å utforme og gjennomføre prosjekter, bruke internett, analysere konkurrentene, utnytte partneres markedsekspertise og utnytte de ansattes kreativitet og kunnskap.

2. Gode markedsundersøkelser kjennetegnes ved den vitenskapelige metode, kreativitet, mangfoldig analysemetodikk, treffsikre modeller, kost-nytte-analyse, sunn skepsis og etisk fokus.

3. Prosessen markedsundersøkelser består i å definere problemstilling, beslutningsalternativene og målet for undersøkelsen; utvikle en plan for undersøkelsen; innhente informasjon; analysere informasjonen; presentere funnene til ledelsen og ta en beslutning.

4. Når man gjør undersøkelser må bedriften bestemme seg for om de skal samle inn egne data eller bruke data som allerede finnes. De må også velge tilnærming (observasjonsbaserte undersøkelser, fokusgrupper, spørreundersøkelser, atferdsundersøkelser eller eksperimenter) og instrumenter (spørreskjemaer, kvalitative metoder eller teknologiske metoder). I tillegg må de legge en plan for innhenting av data og kontaktmetoder (post, telefon, personlig eller på nett).

5. To komplementære tilnærminger til måling av markedsføringens produktivitet er: (1) måleenheter for markedsføring for å måle effekten av markedsføringen og (2) markedsmiksmodellering for å estimere kausale forhold og måle hvordan markedsaktivitetene påvirker utfallet. Instrumentbord for markedsføring er en strukturert presentasjonsmåte for å spre innsikten fra disse to tilnærmingene innad i organisasjonen.

6. Å måle avkastningen på investeringer i sosiale medier (ROSMI, return on social media investment) er utfordrende og krever en rekke økonomiske og merke­ relaterte målinger på kort og lang sikt. Selv om «likes» på Facebook og tweets på Twitter gir en viss følelse av engasjementet rundt merket, trengs det et mer komplett sett med måleenheter for å gi et mer nøyaktig bilde av aktivitetene i sosiale medier og på nett.

KAPITTEL 4 Markedsundersøkelser

Enkelte ledere er redde for at de mister helhetsperspektivet hvis de fokuserer for mye på et sett med tall på et instrumentbord. Enkelte kritikere er urolige for personvernet og belastningen denne metoden kan påføre de ansatte. De fleste eksperter mener likevel at gevinsten oppveier risikoen.

DEL 2 Oppnå markedsinnsikt

182 ANVENDELSE

Markedsføringsdebatt Hva er den beste typen markedsundersøkelser?

Mange markedsundersøkere har sine favorittmetoder eller -teknikker, men de har ofte ulike preferanser.

Noen analytikere hevder at den eneste måten de virkelig kan lære noe om forbrukere eller merkevarer på, er gjennom dyptpløyende kvalitative undersøkelser.

Andre vil hevde at den eneste legitime og forsvarlige formen for markedsundersøkelser er den som bruker kvantitative mål.

Ta stilling: «De beste markedsundersøkelsene er kvantitative» kontra «De beste markedsundersøkels­ene er kvalitative».

Markedsføringsdiskusjon Spørreundersøkelser og kvalitet

Når deltok du sist i en spørreundersøkelse? Hvor nyttig var informasjonen du ga, tror du? Hva kunne ha vært annerledes for å gjøre undersøkelsen mer effektiv?

FREMRAGENDE MARKEDSFØRING

IDEO

IDEO er det største og et av de mest innflytelsesrike designkonsulentfirmaene i USA. Selskapet står bak noen av de mest gjenkjennelige designikonene i teknologiens tidsalder, blant annet den første bærbare datamaskinen, den første musen (for Apple), Palm V PDA og den digitale opptakeren TiVo. I tillegg til de høyteknologiske merittene har selskapet også formgitt husholdningsprodukter som støv­ kluten Swiffer Sweeper og tannpastatuben Crest Neat Squeeze, begge for Procter & Gamble. IDEOs mangfoldige kundebase inkluderer AT&T, Bank of America, Ford Motor Company, PepsiCo, Nike, Marriott, Caterpillar, Eli Lilly, Lufthansa, Prada og Mayo Clinic.

IDEOs suksess hviler på en tilnærming som kalles «designtenkning», en innovativ metode som kobler atferd til design. Det er en ukonvensjonell måte å løse problemer på, og den starter med å bygge team av personer med ulik bakgrunn og erfaring. Teammedlemmene kan variere fra å være antropologer eller journalister til økonomer og ingeniører. IDEOs overbevisning er at dersom man setter sammen en mangfoldig gruppe med slike begavelser, så vil de bygge på hverandres ideer og finne en løsning som ingen enkeltperson ville ha funnet.

IDEO bruker en rekke observasjonsmetoder for å gjøre «dypdykk» i forbrukeratferd. Dette bidrar til at IDEO avdekker dyp innsikt og forståelse for hvordan konsumenter kjøper, bruker og til og med kvitter seg med produkter. Én metode går ut på å fotfølge forbrukere, ta bilder eller filme dem når de kjøper eller bruker produkter, og gjøre dybdeintervjuer med dem for å evaluere deres erfaringer ytterligere. En annen metode kalles «kartlegging av atferd» og går ut på å opprette en fotologg med bilder av mennesker innenfor et visst område, for eksempel avgangshallen på en flyplass, venteværelset på et sykehus eller spiseavdelingen på et kjøpesenter, gjennom noen dager for å finne ut hvordan opplevelsen kan gjøres bedre. En tredje metode bruker «kameradagbøker» som deltakerne fører, der de registrerer sine visuelle inntrykk av et gitt produkt eller en produktkategori. IDEO oppfordrer også forbrukerne til å bruke historiefortelling som teknikk for å formidle personlige historier, slik som videoer, sketsjer eller til og med animasjoner om egne erfaringer med et produkt eller en tjeneste.

IDEOs kundefokuserte tilnærming har stått i et motsetningsforhold til den rådende overbevisningen hos mange høyteknologiske firmaer som fokuserer mer på sin egen kompetanse når de utformer produkter. David Blakely, som leder teknologigruppen i

183

prosessen hos IDEO, slik at enkeltpersoner kan prøve ut, erfare og legge til forbedringer på alle trinnene i utviklingen. IDEO oppfordrer sine klienter, også toppledere, til å delta i undersøkelsen slik at de får en følelse av forbrukernes faktiske opplevelse av produktet eller tjenesten. Et eksempel er da selskapet lagde prototypen til Apples første mus. Steve Jobs likte ikke lyden den laget da den ble flyttet rundt på pulten, og insisterte på at IDEO måtte finne en måte å redusere støyen på. Selskapet løste denne store tekniske utfordringen ved å legge et lag med gummi rundt stålkulen inne i musen, noe som ikke gikk utover funksjonaliteten.

IDEOs nye forbrukerstyrte tilnærming til design har ført til utallige suksesshistorier og prisbelønninger av både klientene og firmaet selv. Dette arbeidet har også tjent som inspirasjon til opprettelsen av Stanford Universitys designskole – The Hasso Plattner Institute of Design – hvor studentene jobber med problemløsning innen designtenkning.

Det viktigste resultatet for IDEO er at selskapets design løser brukervennlighetsproblemer for kundene. Selskapet går ut både bredt og dypt for å oppnå dette. Siden oppstarten har IDEO skaffet seg tusenvis av patenter og generert hundrevis av millioner i inntekter.

SPØRSMÅL

1. Hvorfor har IDEO hatt slik suksess?

2. Hva er den største utfordringen selskapet står overfor når det skal drive forskning og designe produkter?

3. Til syvende og sist skaper IDEO flotte løsninger for bedrifter som deretter får all æren for det som skjer. Burde IDEO prøve å utvikle større merkekjennskap om sine egne produkter? Hvorfor, eller hvorfor ikke?

Kilder Lisa Chamberlain, «Going Off the Beaten Path for New Design Ideas», New York Times, 12. mars 2006; Chris Taylor, «School of Bright Ideas», Time, 6. mars 2005, s. A8; Scott Morrison, «Sharp Focus Gives Design Group the Edge», Financial Times, 17. februar 2005, s. 8; Bruce Nussbaum, «The Power of Design», BusinessWeek, 17. mai

2004, s. 86; Teressa Iezzi, «Innovate, but Do It for Consumers», Advertising Age, 11. september 2006; Barbara De Lollis, «Marriott Perks Up Courtyard with Edgier, More Social Style», USA Today, 1. april 2008; Tim Brown, «Change by Design», BusinessWeek, 5. oktober 2009, s. 54–56; 60 ­Minutes, 6. ­januar 2013.

KAPITTEL 4 Markedsundersøkelser

IDEO, forklarer det slik: «Teknologibedrifter designer innenfra og utover, mens vi designer fra utsiden og innover slik at vi kan sette kunden i første rekke».

Produktinnovasjoner i nyere tid inkluderer blant annet en hjertestarter som snakker og gir instruksjoner under nødstilfeller, og en modernisert versjon av den klassiske klasseromsstolen i tre.

Hotellkjeden Marriott hyret inn IDEO for å få hjelp til å gjøre hotellene Courtyard by Marriott mer attraktive for yngre gjester. IDEO gjorde intervjuer og observerte gjester i hotellets salonger, vestibyler og restauranter. Undersøkelsen avdekket at yngre gjester syntes det skjedde for lite i hotellets fellesarealer, at det ble tilbudt for lite teknologi og at utvalget av matretter på menyene var for dårlig. Som følge av dette byttet Courtyard ut møbler og interiør for å fremstå som varmere, hyggeligere og mer komfortabelt. Hotellet la inn avansert teknologi i vestibyler og salonger, for eksempel TV-er med flatskjerm og gratis trådløs nettilgang. De gjorde om frokostbuffeene til døgnåpne kafeer der gjestene når som helst kan ta seg en rask gourmetkaffe og sunne snacks. Courtyard lagde også nye uteområder med høyttaleranlegg og bålplasser. Etter fornyelsen byttet Courtyard by Marriott slagord til «Courtyard. It’s a New Stay.»

Bygging av prototyper foregår under hele design-