Kotler og keller 2016 del 3, kap 5 8 by Gyldendal Norsk Forlag

[START DEL]

del

KNYTTE TIL SEG KUNDER

5 Skape langsiktige lojalitetsforhold

I dette kapitlet tar vi opp følgende spørsmål

1 Hva er kundeverdi, -tilfredshet og -lojalitet, og hvordan kan bedrifter levere dette? 2 Hva er kundenes livstidsverdi, og hvordan kan markedsførere maksimere den? 3 Hvordan kan bedrifter tiltrekke seg og holde på de rette kundene og dyrke frem sterke kunderelasjoner? 4 Hva er fordelene og ulempene med databasemarkedsføring?

Vellykkede markedsførere er de som nøysomt kultiverer kundetilfredshet og lojalitet. I dette kapitlet går vi gjennom ulike måter man kan vinne kunder og slå konkurrentene på. Selv om forsterkede evner hos forbrukerne kan bidra til at bedriftene oppnår sterkere kundelojalitet, så gir dette utfordringer. Uansett må markedsførere treffe en nerve hos kundene – ved å informere, engasjere og kanskje til og med aktivisere dem i prosessen. Kundesentrerte bedrifter er svært dyktige til å bygge kundeforhold, ikke bare produkter. De utvikler markeder, ikke bare nye produkter. Teknologi spiller en større rolle for mange bedrifter og bransjer, ved å legge til rette for nye måter for å tilfredsstille kundebehov og bygge lojalitet. Musikkbransjen er et dramatisk eksempel.1

DEL 3 Knytte til seg kunder

188

Tidal ble i sin tid bygget opp under merkenavnet WiMP, før det ble kjøpt av blant andre Jay-Z og deretter gitt nytt navn. Foto: Tidal.com.

TIDAL

Få bransjer har opplevd en så stor forandring som musikkindustrien i den senere tid har gjort. Teknologiske fremskritt har endret måten forbrukerne kjøper, lytter til og deler musikk, og musikkstrømmetjenester er i et virtuelt våpenkappløp om kundenes lojalitet. Den norskutviklede musikkstrømmetjenesten Tidal har nøye observert disse forandringene og tatt dem på alvor. Tidal ble etablert under navnet WiMP i 2010 og tilbyr musikk fra de fleste større plateselskapene samt en rekke uavhengige mindre foretak. Du som bruker velger selv hvilken musikk du ønsker å ha tilgang til gjennom såkalt strømming over internett. Det er også mulig å kjøpe enkeltlåter og album. Programmet gir deg mulighet til å søke etter artister, album og låter, og anbefaler relatert musikk. Du kan også opprette dine egne spillelister som kan deles med andre. I de senere årene har kundene blitt stadig mer kravstore, og for å holde på kundene og møte konkurransen lanserte daværende WiMP i 2013 en Hi-Fi-versjon med CD-kvalitet. Året etter introduserte de musikkvideoer for Android-brukere samt et integrert musikkmagasin i spilleren. Til tross for at Tidal stadig tilbyr brukerne bedre løsninger, er det alltid en kamp om å holde på brukerne. Tidal må alltid ha fokus på lojalitet gjennom kundetilfredshet. Konkurrentene så som Spotify og Apple Music er to store aktører som hver tilbyr unike funksjoner som kan styre kundens preferanse og lojalitet. Dette må Tidal til enhver tid ta hensyn til ved å overvåke kundenes behov og deretter tilby skreddersydde løsninger. I bunn og grunn handler det om å tilfredsstille kundene, slik at de ønsker å forbli kunder. Lojalitet som et resultat av fornøyde kunder er nøkkelen til suksess! Også for Tidal.

189 KAPITTEL 5 Skape langsiktige lojalitetsforhold

Bygge kundeverdi, -tilfredshet og -lojalitet Ledere som anser kunden for å være bedriftens egentlige «profittsenter», mener at den tradisjonelle organisasjonspyramiden i figur 5.1(a) – der administrerende direktør er plassert på toppen, ledelsen i midten og øvrige førstelinjemedarbeidere og kunder på bunnen – har gått ut på dato.2 (a) Tradisjonelt organisasjonskart

(b) Moderne, kundeorientert organisasjonskart

KUNDER

Mellomledere

Frontlinjemedarbeidere

Mellomledere

Toppledelse

KUNDER

Figur 5.1

Frontlinjemedarbeidere

Toppledelse

Vellykkede markedsføringsvirksomheter snur diagrammet på hodet, som i figur 5.1(b). Øverst finner vi kundene. Nest viktigst er medarbeiderne som møter, betjener og ivaretar kundene slik at de blir tilfredse. Under disse befinner mellomlederne seg. De har til oppgave å støtte førstelinjemedarbeiderne slik at de kan gjøre en best mulig innsats overfor kundene. Toppledelsen er plassert nederst. De skal ansette og støtte gode mellomledere. Vi har føyd til kunder langs sidene på figur 5.1(b), for å vise at man på alle nivåer i virksomheten må gå personlig inn for å kjenne, møte og betjene kunder. Noen bedrifter er tuftet på forretningsmodellen som plasserer kunden på topp, og de har helt fra starten av hatt kundestøtte som strategi – og konkurransefortrinn. Fremveksten av digitale teknologier som internett har ført til at forbrukerne blir stadig mer kunnskapsrike, og de forventer at bedriftene gjør mer enn å kontakte dem, mer enn å tilfredsstille dem og endatil mer enn å begeistre dem. De forventer også at bedriftene lytter til dem og gir dem respons.

Kundens opplevde verdi Forbrukerne har høyere utdannelse og er mer kunnskapsrike enn noensinne, og de har verktøy til å kontrollere bedriftenes påstander og finne frem til bedre alternativer. Selv de mest velfungerende virksomhetene må være forsiktige med å ta sine kunder for gitt, slik som Dell gjorde:3

Tradisjonelle organisasjoner kontra moderne, kundeorienterte organisasjoner

DEL 3 Knytte til seg kunder

190 Michael Dell innrømmet at Dell ble for fokuserte på kostnader fremfor service og kvalitet i en periode. Foto: Enrique Dans/Flickr.

DELL

Dells vei til suksess gikk gjennom å tilby rimelige datamaskiner, effektiv logistikk og kundeservice etter salg. Selskapets maniske fokus på lave kostnader har vært en nøkkelingrediens til suksessen. Men da de flyttet kundesenteret til India og Filippinene for å kutte kostnader, førte underbemanning til 30 minutters ventetid for kundene. Nesten halvparten av samtalene måtte settes over minst én gang. For å få ned antallet innringere tok Dell til og med bort gratisnummeret fra sitt nettsted. Mens kundetilfredsheten gikk ned, samtidig som konkurrentene kunne tilby samme produktkvalitet og bedre service, sank Dells markedsandel og aksjekurs raskt. Dell endte opp med å ansette flere kundebehandlere i Nord-Amerika. «Teamet styrte kostnadene i stedet for å styre service og kvalitet», innrømmer Michael Dell.

Hvordan foretar kundene til syvende og sist sine valg? De har en tilbøyelighet til å maksimere verdien innenfor de begrensninger som søkekostnader, kunnskap, mobilitet og inntekt utgjør. Kundene vurderer hvilket tilbud de av en eller annen grunn mener gir høyest opplevd verdi, og handler ut ifra dette (figur 5.2). Kundetilfredsheten og sannsynligheten for at kunden kommer til å kjøpe produktet igjen, avhenger av om tilbudet lever opp til forventningene. I undersøkelser fra firmaer som YouGov stilles forbrukere spørsmål av typen «Gir [merke x] god verdi for pengene?», og bedriftene kan følge sin egen utvikling over tid. Norsk kundebarometer måler også norske bedrifter på kundelojalitet hvert år. Transportfirmaer som Fjord1, Sporveien og Flytoget scorer høyt. Det samme gjør Spotify, Meny, Rema 1000 og Posten.4 Internasjonalt har følgende ti merkevarer ligget på topp på rangeringer de siste årene: Subway, Cheerios, Amazon, History Channel, Ford, Discovery Channel, Lowe’s, Olive Garden, YouTube og Google.5

191

Definisjonen av verdi KAPITTEL 5 Skape langsiktige lojalitetsforhold

Kundens opplevde verdi er differansen mellom den potensielle kundens vurdering av alle fordelene og kostnadene ved et tilbud og de alternativene som kunden mener foreligger. Total kundefordel er opplevd pengeverdi av de økonomiske, funksjonelle og psykologiske fordelene som kundene forventer seg av et gitt markedstilbud på grunnlag av produkt, service, personer og image. Total kundekostnad er de samlede kostnadene som kundene venter å pådra seg når de vurderer, anskaffer, bruker og avhender et gitt markedstilbud, inkludert kostnader i form av pengebruk, tidsbruk, energibruk og psykiske omkostninger. Kundens opplevde verdi er følgelig basert på differansen mellom de oppnådde fordelene og pådratte kostnadene ved ulike valg. Markedsføreren kan øke kundens nytte ved å tilby større økonomiske, funksjonelle eller emosjonelle fordeler og/eller redusere én eller flere kostnader. Kunden som skal velge mellom to verditilbud, V1 og V2, foretrekker V1 hvis forholdet V1:V2 er større enn én. Han foretrekker V2 hvis forholdet er mindre enn én, og er nøytral hvis forholdet er én. Anvendelse av verdikonsepter

La oss anta at innkjøpsansvarlig i et stort byggefirma ønsker å kjøpe en anleggsmaskin til boligbyggeformål fra enten Caterpillar eller Komatsu. Hun ønsker at pålitelighet, holdbarhet, ytelse og videresalgsverdi skal ligge på et visst nivå. De konkurrerende selgerne gir omhyggelige beskrivelser av sine respektive tilbud. Kjøperen kommer til at Caterpillars produkter gir flere fordeler ut ifra sin egen vurdering av egenskapene. Hun opplever også at det er forskjeller i de inkluderte tjenestene – levering, opplæring og vedlikehold – og konkluderer med at Caterpillar både yter bedre service og har en mer kunnskapsrik og lydhør stab. Dessuten tillegger hun Caterpillars image og omdømme større verdi. Hun legger sammen alle de økonomiske, funksjonelle og psykologiske fordelene på bakgrunn av disse fire faktorene – produkt, service, personell og image – og opplever at Caterpillar gir flest kundefordeler. Kjøper hun maskinen fra Caterpillar? Ikke nødvendigvis. Hun ser også på totalkostnaden ved å handle med Caterpillar kontra Komatsu, og denne består av mer enn penger. For over to århundrer siden gjorde Adam Smith følgende relevante observasjon i The Wealth of Nations: «Den reelle prisen for ethvert produkt er arbeidet og besværet med å anskaffe det.» Total kundekostnad omfatter også det kjøperen bruker av tid, energi og psykologiske omkostninger på å anskaffe, bruke, vedlikeholde, eie og kvitte seg med et produkt. Kjøperen vurderer disse elementene sammen med den monetære kostnaden for å finne en total kundekostnad. Deretter vurderer hun om Caterpillars totale kundekostnad er for høy sammenlignet med de totale kundefordelene. Er den det, kan hun ende opp med å velge Komatsu. Kjøperen velger hvilken kilde som gir høyest opplevd verdi. La oss nå bruke denne teorien om beslutningsprosessen til å hjelpe Caterpillar med å fullføre dette salget. Caterpillar kan forbedre tilbudet sitt på tre måter: For det første kan foretaket øke den totale kundefordelen ved å forbedre de økonomiske, funksjo-

Figur 5.2 Determinanter for kundens opplevde verdi Kundens opplevde verdi

Kundens totale nytte

Kundens totale kostnad

Produktnytte

Økonomisk kostnad

Tjenestenytte

Tidskostnad

Personlig nytte

Energikostnad

Imagenytte

Psykologisk kostnad

192 DEL 3 Knytte til seg kunder

nelle og psykologiske fordelene ved produktet, servicen, personellet og/eller imaget. For det andre kan det redusere kjøperens ikke-monetære kostnader ved å redusere investeringen av tid, energi og psykologiske faktorer. For det tredje kan det redusere produktets monetære kostnader for brukeren. La oss anta at Caterpillar konkluderer med at kjøperen synes tilbudet er verdt 200 000 kroner. La oss videre anta at det koster Caterpillar 140 000 å produsere anleggsmaskinen. Dette betyr at Caterpillars tilbud gir en inntekt på 60 000 kroner etter at kostnadene er trukket fra. Bedriftens pris må altså ligge et sted mellom 140 000 og 200 000 kroner. Kryper prisen under 140 000, får den ikke dekket kostnadene. Går bedriften høyere enn 200 000, priser det seg ut av markedet. Caterpillars pris avgjør hvor stor verdi det gir kjøperen og hvor mye som tilfaller Caterpillar. Blir prisen 190 000 kroner, blir den opplevde kundeverdien 10 000, mens bedriften beholder 50 000 selv. Desto lavere pris Caterpillar setter, jo høyere blir den opplevde kundeverdien, og med det øker også kundens insitament til å handle. Skal dette salget gå i orden for bedriften, må den tilby en høyere opplevd kundeverdi enn Komatsu.6 Caterpillar er fullstendig klar over hvor viktig det er å se på kundeverdi i et bredt perspektiv.7

Caterpillars suksess kan delvis tilskrives deres fokus på å levere maksimal opplevd kundeverdi. Foto: Alamy.

CATERPILLAR

Caterpillar har skaffet seg en sterk posisjon ved å maksimere total kundeverdi innen anleggsmaskiner, til tross for press fra dyktige konkurrenter som John Deere, Case, Komatsu, Volvo og Hitachi, samt nykommere som LiuGong Machinery i Kina. Caterpillar produserer for det første utstyr som har høy ytelse og er kjent for å være pålitelig og holdbart – alt dette er sentrale faktorer når man skal kjøpe tungt anleggsutstyr. Det er dessuten lett for kundene å finne frem til riktig produkt, ettersom Caterpillar tilbyr hele spekteret av anleggsmaskiner og et bredt utvalg av betalingsvilkår. Caterpillar er den aktøren i bransjen som har flest uavhengige utstyrsforhandlere. Disse forhandlerne fører samtlige Caterpillar-produkter, og har i regelen fått bedre opplæring og holder jevnt over et høyere nivå enn konkurrentenes forhandlere. Caterpillar har også bygget et

193

Svært ofte utfører ledelsen en kundeverdianalyse for å avdekke bedriftens sterke og svake sider sammenlignet med konkurrentene. Denne analysen består av følgende trinn: 1. Identifisere de viktigste attributtene og fordelene som kundene verdsetter. Kundene får spørsmål om hvilke attributter, fordeler og ytelsesnivåer de ser etter når de skal velge produkt og leverandør. Attributter og fordeler bør være romslige begreper for å få med alle faktorene som påvirker kundenes beslutninger.8 2. Vurdere den kvantitative betydningen av de ulike attributtene og fordelene. Kunder blir bedt om å rangere hvor viktige ulike attributter og fordeler er. Hvis rangeringene spriker for mye, bør markedsføreren ordne dem i segmenter. 3. Vurdere bedriftens og konkurrentenes ytelse innenfor de ulike kundeverdiene målt mot betydningen de er tillagt. Kundene beskriver hvordan de vil rangere bedriftens og konkurrentenes ytelse for hver attributt og hver fordel. 4. Undersøke hvordan kundene i et spesifikt segment rangerer bedriftens ytelse opp mot en konkret konkurrent med utgangspunkt i individuelle attributter eller fordeler. Hvis bedriftens tilbud er bedre enn konkurrentens tilbud på alle viktige attributter og egenskaper, kan bedriften ta høyere pris (og få bedre lønnsomhet), eller den kan ta samme pris og få større markedsandel. 5. Overvåke kundeverdiene over tid. Fordi økonomien, teknologien og funksjonene er i endring, må bedriften fra tid til annen foreta nye studier av kundeverdier og konkurrentenes posisjon. Valgprosesser og implikasjoner

Noen markedsførere vil hevde at den prosessen vi har beskrevet her, er altfor rasjonell. La oss anta at kunden velger Komatsu-traktoren. Hvordan kan vi forklare det valget? Her er tre mulige forklaringer. 1. Kjøperen kan ha fått beskjed om å kjøpe traktoren med lavest pris. Caterpillarselgerens oppgave blir da å overbevise kjøperens overordnede om at det på lang sikt vil være mindre lønnsomt og gi lavere kundeverdi hvis beslutningen utelukkende baseres på salgsprisen.

KAPITTEL 5 Skape langsiktige lojalitetsforhold

verdensomspennende dele- og servicesystem som er blant bransjens aller beste. Ettersom kundene ser verdien av alle elementene i Caterpillars tilbud, har foretaket også kunnet legge seg på et prisnivå som er 10 til 20 prosent høyere enn konkurrentenes. Caterpillar gjør også strategiske oppkjøp for å skaffe seg flere kunder, som for eksempel gruveutstyrsprodusenten Bucyrus International for nærmere 50 milliarder kroner i 2010. Til tross for en nedgang som ga dårlige tider i bransjen og rammet mange av konkurrentene økonomisk, var Caterpillar-aksjen en av dem som hadde gjort det best blant de 30 aksjene i Dow Jones Industrial Average ved utgangen av finanskrisen.

DEL 3 Knytte til seg kunder

194

2. Kjøperen kommer til å forsvinne før det går opp for bedriftenat Komatsu-traktoren er dyrere i drift. Kjøperen vil gjøre en god figur på kort sikt. Han maksimerer sin personlige fordel. Caterpillar-selgerens oppgave blir å overbevise andre personer i kundebedriften om at Caterpillar gir høyere kundeverdi. 3. Kjøperen er god venn med Komatsu-selgeren. I dette tilfellet må Caterpillars selger vise kjøperen at det vil komme klager på Komatsu-traktoren når førerne oppdager at drivstoffkostnadene er høye og at traktoren ofte må inn til reparasjon. Poenget er dette: Kjøpere påvirkes av ulike begrensninger og fatter i blant beslutninger som tar mer hensyn til personlig vinning enn bedriftens beste. Kundens opplevde verdi er en nyttig referanse som er relevant for mange situasjoner og gir svært anvendelig kunnskap. Den viser at selgeren må vurdere den totale kundeverdien og den totale kundekostnaden ved hvert konkurrerende tilbud for å vite hvordan sitt eget tilbud blir rangert av kjøperen. Den får også frem at selgeren som kommer dårligst ut, har to alternativer: øke den totale kundefordelen eller redusere den totale kundekostnaden. Første alternativ innebærer at selgeren må styrke de økonomiske, funksjonelle og psykologiske fordelene knyttet til produktet, servicen, personellet og imaget. Det andre alternativet innebærer at kjøperens kostnader reduseres ved at prisen eller kostnadene ved å eie og vedlikeholde produktet senkes, ved at bestillings- og leveringsprosessen forenkles eller ved at noe av kjøperens risiko reduseres gjennom en garanti. Levere høy kundeverdi

Forbrukere har varierende grad av lojalitet til spesifikke merker, butikker og bedrifter. Lojalitet har blitt definert som «en dyptfølt forpliktelse til å kjøpe et bestemt produkt eller en bestemt tjeneste om igjen eller regelmessig til tross for at situasjonsbetingede påvirkninger og markedsføringsfremstøt har potensial til å få kunden til å endre atferd».9 Tabell 5.1 viser hvilke merkevarer som har høyest kundelojalitet ifølge en undersøkelse fra 2016. Verdiforslaget omfatter hele knippet med goder som bedriften lover å levere. Det er mer enn bare selve kjernefaktoren i tilbudet. For eksempel har Volvos kjernefaktor vært «sikkerhet», men kjøperen blir ikke bare lovet en trygg bil. Andre fordeler er god ytelse, design og trygghet for omgivelsene. Verdiforslaget er derfor et løfte om hva slags opplevelse kundene kan forvente fra det aktuelle produktet, og hvordan forholdet til leverandøren blir. Hvorvidt dette løftet blir holdt eller ikke, avhenger av hvor bra bedriften håndterer verdileveringssystemet sitt. Verdileveringssystemet består av alle opplevelsene kunden har i prosessen med å anskaffe og bruke det aktuelle tilbudet. I sentrum av et godt verdileveringssystem finner vi et sett med kjerneprosesser som bidrar til å skape en forbrukerverdi med særpreg.10

195 Merke

Score 2016

Score 2015

1 2

Sporveien T-banen

94,6

93,0

Fjord1

93,7

93,3

Ruter

91,9

89,5

Spotify

91,6

92,1

Posten

91,4

90,3

Sporveien Trikken

91,1

92,8

Rema 1000

90,8

90,4

Buss (røde bybusser)

90,5

91,3

Meny

90,3

90,9

Finn.no

90,1

89,8

Kiwi

90,0

87,8

Skandiabanken

89,9

88,2

Lyse

89,5

83,9

Ikea

88,7

89,0

Statoil

88,4

88,1

Gudbrandsdal Energi

88,3

83,2

NSB

88,2

85,8

Apotek 1

87,8

87,1

SAS

87,6

87,9

Chess

87,5

83,1

Tabell 5.1 Topp 20 merker innen kundelojalitet, 2015–2016

Kilde: Norsk Kundebarometer

Total kundetilfredshet Generelt er tilfredshet en persons følelse av glede eller skuffelse etter å ha sammenlignet et produkts opplevde ytelse (eller resultat) med forventningene.11 Hvis ytelsen ikke lever opp til forventningene, blir kunden misfornøyd. Svarer den til forventningene, blir kunden fornøyd. Overstiger den forventningene, blir kunden meget fornøyd eller begeistret.12 Kundens vurdering av produktets ytelse avhenger av mange faktorer, særlig hva slags lojalitetsforhold kunden har til merkevaren.13 Forbrukere har ofte lettere for å danne seg et positivt bilde av et merke de i utgangspunktet liker. Forskning har også vist at produktytelse og forventninger har en asymmetrisk effekt på tilfredshet: Den negative effekten av ikke å møte kundens forventinger er disproporsjonalt større enn den positive effekten av å overgå forventningene.14 Selv om kundesentrerte foretak søker å oppnå høy kundetilfredshet, er ikke det deres endelige mål. Økes kundetilfredsheten ved at prisene senkes eller servicenivået heves, kan resultatet bli dårligere lønnsomhet. Bedriften kan kanskje øke lønnsomheten på andre måter enn ved å øke tilfredsheten (for eksempel ved å forbedre produksjonsprosessen eller investere mer i forskning og utvikling).

KAPITTEL 5 Skape langsiktige lojalitetsforhold

Rangering

DEL 3 Knytte til seg kunder

196

Dessuten har bedriften mange interessenter, blant annet ansatte, forhandlere, leverandører og aksjonærer. Hvis bedriften bruker mer penger på å øke kundetilfreds heten, kan det bety at det blir mindre midler til å gjøre andre «partnere» til lags. Bedriften må derfor forsøke å forvalte sine samlede ressurser slik at de oppnår høy kundetilfredshet samtidig som de øvrige partenes interesser ivaretas i tilstrekkelig grad. Hvordan dannes kjøpernes forventninger? Forventninger er et resultat av tidligere kjøpserfaringer, venners og bekjentes råd, og informasjon og løfter fra markedsførere og konkurrenter. Skrur markedsføreren forventningene for høyt, vil kjøperen trolig bli skuffet. Dempes forventningene for mye, vil ikke produktet tiltrekke seg nok kunder (selv om de som kjøper, vil bli svært fornøyde).15 Noen av dagens mest vellykkede foretak skaper høye forventninger og leverer ytelse deretter. Den koreanske bilprodusenten Kia fikk stor suksess i USA med sine rimelige kvalitetsbiler som var pålitelige nok til at man kunne gi garantier på 10 år og 160 000 km.

Måling av tilfredshet Mange bedrifter måler systematisk hvor bra de behandler kunder, identifiserer faktorene som påvirker tilfredsheten, og endrer drift og markedsføring på bakgrunn av dette.16 Kloke foretak måler kundetilfredsheten jevnlig, ettersom dette er én måte å beholde kunder på.17 En meget tilfreds kunde blir som regel lenger, kjøper mer etter hvert som bedriften kommer med nye og oppgraderte produkter, snakker pent om bedriften og produktene til andre, er mindre oppmerksom på konkurrerende merker og mindre opptatt av pris, formidler ideer om produkter og tjenester til bedriften, og er rimeligere å betjene enn nye kunder, fordi transaksjonene kan bli rutinepreget.18 Sammenhengen mellom kundetilfredshet og kundelojalitet er imidlertid ikke proporsjonal. La oss anta at kundetilfredsheten rangeres på en skala fra én til fem. Når tilfredsheten er meget lav (nivå én), er risikoen stor for at kundene kommer til å forlate bedriften og til og med kanskje snakke stygt om det. På nivå to til fire er kundene ganske fornøyde, men de har fortsatt ingen problemer med å bytte bedrift når det dukker opp et bedre tilbud. På nivå fem er sannsynligheten svært stor for at kunden kommer til å handle hos bedriften flere ganger og kanskje til og med snakke pent om den til andre. Høy tilfredshet eller begeistring skaper et følelsesmessig bånd til merkevaren eller bedriften – det er ikke lenger bare en rasjonell preferanse. Toppledelsen i Xerox fant ut at det var seks ganger så sannsynlig at kundene som var «strålende fornøyde», ville komme til å kjøpe flere Xerox-produkter i løpet av de neste 18 månedene, sammenlignet med kundene som var «meget fornøyde».19 Bedriften må imidlertid være klar over at det varierer en del hvordan kundene definerer god ytelse. God levering kan bety tidlig levering, levering til rett tid eller at ordren er korrekt utført, og to kunder kan oppgi at de er «svært fornøyde» av ulike grunner. Én kan generelt være lett å tilfredsstille, mens en annen vanligvis er mer

197 20

KAPITTEL 5 Skape langsiktige lojalitetsforhold

krevende, men var fornøyd denne gangen. Det er også viktig å vite hvor tilfredse kundene er med konkurrentene, for å kunne vurdere egen «andel av lommeboken», altså hvor mye av kundens forbruk som går til bedriften: Jo høyere forbrukeren rangerer bedriftens merke med tanke på tilfredshet og lojalitet, desto mer sannsynlig er det at forbrukeren bruker penger på merket.21 Måleteknikker

Periodiske undersøkelser kan brukes til å spore kundetilfredshet direkte, og man kan stille tilleggsspørsmål for å måle gjenkjøpsintensjonen, måle respondentens sannsynlighet for eller vilje til å anbefale merkevaren til andre, samt måle spesifikke egenskaper eller oppfatning av nytte som kan være relatert til kundetilfredshet. Norsk Kundebarometer er et forskningsprogram i regi av Handelshøyskolen BI, og det er basert på en årlig datainnsamling blant norske husholdninger. Undersøkelsen gir norske bedrifter grunnlag for sammenligning med andre virksomheter, med andre bransjer, sammenligning over tid og utgangspunkt for egne og mer omfattende undersøkelser.22 Tabell 5.1 viser en oversikt over de bedriftene som scoret høyest på lojalitet i 2015. Bedrifter må også holde et øye med konkurrentene. De kan overvåke kundefrafallet og kontakte dem som har sluttet å kjøpe eller byttet til en annen leverandør, for å få vite årsaken. Og som nevnt i kapittel 3, kan bedriftene leie inn anonyme kunder (mystery shoppers) som gir seg ut for å være potensielle kjøpere. Disse kan rapportere om sterke og svake sider som de opplevde da de skulle kjøpe bedriftens og konkurrentenes produkter. Lederne kan selv gå inn i salgssituasjoner i eget foretak eller hos konkurrenter der de er ukjente, og få førstehåndskunnskap om hva slags behandling som gis. Eller de kan ringe til sin egen bedrift med spørsmål og klager for å se hvordan medarbeiderne håndterer henvendelsene. Kundetilfredshetens påvirkning

For kundesentrerte bedrifter er kundetilfredshet både et mål og et markedsføringsverktøy. Dagens bedrifter må legge særskilt vekt på kundetilfredsheten, fordi forbrukerne lett kan spre både ris og ros til resten av verden via internett. Noen kunder oppretter egne nettsteder og Facebook-grupper der de lufter frustrasjoner og mobiliserer protester rettet mot høyprofilerte merkevarer.23 Bedrifter som lykkes med å få høye rangeringer på kundetilfredshet, er nøye med å formidle dette til sine målgrupper. Flytoget er en bedrift som har scoret høyt på kundetilfredshet over tid, og har også brukt dette i sitt markedsføringsmateriell.

Produkt- og tjenestekvalitet Kundetilfredshet avhenger også av produktog tjenestekvalitet. Hva er egentlig kvalitet? Ulike eksperter har definert det som henholdsvis «egnet for sitt bruk», «i samsvar med kravene» og «uten variasjon». Vi skal bruke definisjonen til American Society

Forskningsprosjektet Norsk kundebarometer har i over tjue år målt kundetilfredshet og -lojalitet blant norske forbrukere. Foto: Norsk kundebarometer.

198 DEL 3 Knytte til seg kunder

for Quality: Kvalitet er summen av et produkts eller en tjenestes funksjoner og egenskaper som påvirker produktets eller tjenestens evne til å tilfredsstille uttalte eller underforståtte behov.24 Dette er en definisjon som åpenbart setter kunden i sentrum. Vi kan si at selgeren har levert kvalitet hver gang produktet eller tjenesten innfrir eller overstiger kundens forventninger. En bedrift som tilfredsstiller de fleste av kundenes behov størsteparten av tiden, kalles et kvalitetsforetak, men vi må skille mellom samsvarskvalitet og ytelseskvalitet (eller -grad). En Lexus har høyere ytelseskvalitet enn en Hyundai. Lexus-bilen er mer behagelig å kjøre, den er raskere og har lengre levetid. Til tross for dette har både en Lexus og en Hyundai samme samsvarskvalitet hvis alle enhetene holder den kvaliteten som er lovet. Kvalitetens innflytelse

Produkt- og tjenestekvalitet, kundetilfredshet og bedriftens lønnsomhet henger tett sammen. Høyere kvalitetsnivå fører til høyere kundetilfredshet, som gir grunnlag for høyere priser og (ofte) lavere kostnader. Studier har vist klar sammenheng mellom relativ produktkvalitet og lønnsomhet i bedrifter generelt.25 Ønsket om å fremstille varer som er overlegne i verdensomspennende markeder, har ført til at noen land – og grupper av land – gir anerkjennelse og priser til bedrifter som holder kvalitetens fane høyt, for eksempel Deming-prisen i Japan, Malcolm Baldrige National Quality Award i USA og European Quality Award. Flere undersøkelser viser at kundetilfredsheten og lojaliteten til en bedrift øker hvis kunden får mulighet til å delta i leveransen av et produkt eller tjeneste. Når kundene kan betjene seg selv gjennom teknologi, opplever de en høyere tilfredshet med produktet, som igjen fører til økt lojalitet, noe de følgende eksemplene illustrerer.26

Skandiabanken er blant bedriftene som har bygget sin forretningsmodell med omfattende bruk av selvbetjening. Foto: Skandiabanken.

199 SELVBETJENING

Bedrifter som sliter, løser gjerne problemene med å kutte kostnader uten å tenke på hvilke negative konsekvenser dette kan få for kundeopplevelsen. Disse bedriftene burde heller fokusere mer på å være kundeorientert og tilpasse seg kundens behov. Med skarpere fokus på servicekvalitet og gode kundeopplevelser gir bedriften ikke bare verdi til kundene, men bedriften selv får tilført verdi gjennom lønnsom drift. Total kvalitet er alles ansvar, på samme måte som markedsføring er alles ansvar. Men uansett spiller markedsføring en spesielt viktig rolle med å hjelpe bedrifter til å identifisere og levere høykvalitetsprodukter og -tjenester til målgruppene. Hvordan bidrar markedsførere? • • • • • •

De identifiserer kundenes behov korrekt. De kommuniserer kundenes forventninger tydelig til produktdesignere. De forsikrer seg om at kundenes bestillinger blir riktige og levert i tide. De sjekker at kundene har fått hensiktsmessig instruksjon, opplæring og teknisk støtte i bruk av produktet. De holder kontakten med kunder etter salget og sørger for at de er og forblir tilfredse. De tar imot kundens ideer til forbedringer av produkter og tjenester, og videreformidler dem til riktig avdeling.

Når markedsførere gjør alt dette, gir de vesentlige bidrag til total kvalitetsledelse (TQM) og kundetilfredshet, så vel som til kundens og bedriftens lønnsomhet.

KAPITTEL 5 Skape langsiktige lojalitetsforhold

Selvbetjening finner vi i stadig flere butikker og organisasjoner. Skandiabanken, Finn.no, Komplett.no og Haugenbok.no er eksempler på utelukkede nettbaserte tjenestetilbydere der kundene gjør jobben selv. Kundene blir her sett som en ressurs som er med på å skape sin egen verdi. Samtlige av disse virksomhetene har svært tilfredse kunder med høy lojalitet. Felles for disse nettforetakene er at de leverer gode, enkle og brukervennlige løsninger. Kundene klarer å kjøpe varer og tjenester uten å måtte bruke for mye tid på å sette seg inn i hvordan løsningen virker. Man skulle tro at kunden ønsker å få varene eller tjenestene levert uten å bli noe særlig involvert selv, men sannheten er at kunden i mange situasjoner ønsker å bli invitert inn som medprodusent. Kunden kan for eksempel oppleve høyere tilfredshet med et produkt, la os si en Billy-hylle fra Ikea, hvis kunden selv har montert den, enn om kunden fikk den ferdig levert på døren. Økt servicekvalitet gjennom kundeinvolvering gir et enormt konkurransefortrinn for de bedriftene som evner å legge til rette for dette. Ny teknologi gir stadig nye muligheter til å øke kundeverdien slik at kundene ønsker å komme tilbake og handle mer.

DEL 3 Knytte til seg kunder

200

Maksimere kundens livstidsverdi Markedsføring er til syvende og sist kunsten å tiltrekke seg og holde på lønnsomme kunder. Likevel taper alle bedrifter penger på noen av kundene. Den velkjente 80–20-regelen slår fast at 80 prosent av bedriftens overskudd kommer fra de beste 20 prosentene av kundene. Det finnes også mer ekstreme tilfeller der for eksempel de mest lønnsomme 20 prosentene av kundene kan bidra med hele 150 til 300 prosent av overskuddet. De minst lønnsomme 10 til 20 prosentene kan derimot trekke lønnsomheten ned med mellom 50 og 200 prosent, mens de 60 til 70 prosentene i midten går i null.27 Dette betyr at en virksomhet kan forbedre lønnsomheten ved å kvitte seg med de verste kundene. Bedriftene bør interessere seg for kundeavkastning (Return on Customer, ROC) og hvor effektivt de skaper verdier fra tilgjengelige kunder og prospekter.28 Det er ikke alltid bedriftens største kunder som gir størst overskudd, siden de gjerne krever betydelig service og store rabatter. De minste kundene betaler full pris og får minimalt med service, men fordi selve transaksjonene blir mer kostbare, kan det gjøre dem mindre lønnsomme. Mellomstore kunder som får god service og betaler tilnærmet full pris, er ofte mest lønnsomme.

Kundelønnsomhet En lønnsom kunde er en person, husholdning eller bedrift som over tid gir inntekter som i akseptabel grad overstiger bedriftens kostnader til å rekruttere, selge til og betjene vedkommende kunde. Legg merke til at det er inntekter og kostnader i løpet av hele livssyklusen som gjelder, ikke overskuddet fra en bestemt transaksjon.29 Markedsførere kan vurdere kundelønnsomheten individuelt, etter markedssegment eller etter kanal. Mange bedrifter måler kundetilfredshet, men få måler individuell kundelønnsomhet.30 Banker påstår at dette er vanskelig fordi kundene bruker forskjellige banktjenester og transaksjonene logges i ulike avdelinger. Banker som faktisk har greid å koble sammen alle disse kundetransaksjonene, har imidlertid fått seg en støkk når de ser hvor mange ulønnsomme kunder de har. Noen melder om at de taper penger på over 45 prosent av personkundene. Kundelønnsomhetsanalyse

Figur 5.3 viser en nyttig lønnsomhetsanalyse.31 Kundene føres i kolonnene, og produktene føres i radene. Hver celle inneholder et symbol som viser hvor lønnsomt det er å selge dette produktet til vedkommende kunde. Kunde 1 er svært lønnsom. Han kjøper to produkter som gir overskudd (P1 og P2). Kunde 2 gir blandet lønnsomhet. Han kjøper ett lønnsomt produkt (P1) og ett ulønnsomt produkt (P3). Kunde 3 gir tap fordi han kjøper ett lønnsomt produkt (P1) og to ulønnsomme produkter (P3 og P4). Hva kan bedriften gjøre med kunde 2 og 3? (1) Den kan øke prisen på de mindre lønnsomme produktene eller fjerne dem helt, eller (2) den kan forsøke å selge pro-

201 Kunder C2

Produkter

Lønnsomt produkt

–

P3 P4 Svært lønnsom kunde

Svært lønnsomt produkt

«Både-ogkunde»

–

Ulønnsomt produkt

–

Svært ulønnsomt produkt

Ulønnsom kunde

dukter som gir overskudd. Når ulønnsomme kunder forsvinner, er ikke det noe tap for bedriften. Faktisk bør foretaket oppmuntre dem til å gå til konkurrentene i stedet. Kundelønnsomhetsanalyse bør helst utføres med verktøyene som benyttes i en regnskapsteknikk som kalles aktivitetsbasert kostnadsanalyse (ABC). ABC-analyse går ut på å identifisere de faktiske kostnadene forbundet med å betjene den enkelte kunde – det vil si kostnadene for produkter og tjenester ut ifra ressursene de forbruker. Bedriften beregner all inntekt fra kunden og trekker fra kostnadene. Med ABC-analyse bør kostnadene inkludere ikke bare produksjon og distribusjon av produktene og tjenestene, men også håndtering av telefoner fra kunden, reiser for å besøke kunden, kostnader til forpleining og gaver – alle ressursene som bedriften bruker på å betjene kunden. ABC-analysen fordeler også indirekte kostnader som kontorkostnader, materiell og så videre på de aktivitetene som bruker dem, i stedet for å fordele dem forholdsmessig til direkte kostnader. Både variable og faste kostnader knyttes til den enkelte kunde. Bedrifter som ikke måler kostnadene sine riktig, måler kanskje heller ikke overskuddet sitt riktig, og dermed er risikoen stor for at de ikke treffer blink med markedsføringssatsningen. Nøkkelen til effektiv bruk av ABC-analyse er å definere og vurdere «aktiviteter» riktig. En tidsbasert løsning beregner hvor mye ett minutts administrasjon koster, og finner deretter ut hvor mye av denne kostnaden hver aktivitet bruker.32

Måle kundens livstidsverdi Konseptet med kundens livstidsverdi (CLV) kan brukes til å vise hvordan langsiktig kundelønnsomhet kan maksimeres.33 Kundens livstidsverdi beskriver nåverdien av strømmen av fremtidige overskudd som ventes å oppstå fra en kundes kjøp i hele kundeforholdets levetid. Forventede kostnader for å rekruttere, selge til og betjene den aktuelle kunden må trekkes fra de forventede inntektene, og samtidig må det kalkuleres inn riktig rabatt (for eksempel mellom 10 og 20 prosent, avhengig av kapitalkostnad og

Figur 5.3 Kunde- og produkt lønnsomhetsanalyse

KAPITTEL 5 Skape langsiktige lojalitetsforhold

DEL 3 Knytte til seg kunder

202

holdning til risiko). Beregnet livstidsverdi for et produkt eller en tjeneste kan komme opp i hundretusenvis av kroner, og kanskje til og med opp i millionbeløp per kunde.34 Det finnes mange metoder for å måle kundens livstidsverdi.35 CLV-beregninger gir et formelt kvantitativt rammeverk for planlegging av kundeinvesteringer og hjelper markedsførerne til å se utviklingen i et langsiktig perspektiv. En av utfordringene er imidlertid å komme frem til pålitelige kostnads- og inntektsestimater. Markedsførere som bruker CLV, må også kalkulere inn kortsiktige markedsføringsaktiviteter som bygger merkevare og bidrar til å øke kundelojaliteten. Et selskap som har gjort en god jobb med å bygge kundelojalitet på både kort og lang sikt, er Toyota.

TOYOTA

Toyota har vært fantastisk dyktige overfor kundene og lykkes med å få både tilfredse og svært lojale kunder over tid. De har ligget i norgestoppen i over 20 år. Nøkkelen til suksess er et tydelig kundefokus basert på en fleksibel organisasjon i kontinuerlig forbedring. Toyota vet at høy kundelojalitet forutsetter god serviceinnstilling hos de ansatte. Derfor legger de store ressurser i de ansatte, og anerkjenner at et høyt prestasjonsnivå krever åpenhet, fleksibilitet og gjensidig avhengighet. Ledere som våger seg ut av komfortsonen ved å utfordre ansatte, la dem slippe til, akseptere feil for å lære og kontinuerlig jobbe for å lære og bli bedre, har større potensial for å lykkes, slik som Toyota. Da Toyota for noen år siden fikk problemer med tilbakekallelser av biler, trodde mange at kundene kom til å stikke av og gå over til konkurrentene. Men kundene kom tilbake fordi Toyota hadde en historikk med å ordne opp for kunden og levere gode, personlige kundeopplevelser. Leverer man god kundebehandling over veldig lang tid, slik Toyota har gjort, tåler man også en knekk eller to uten at det får nevneverdige konsekvenser for verken kundetilfredsheten eller lojaliteten. Toyota har klart å bygge tilfredshet og lojalitet over lang tid. Foto: Toyota Norge.

203

Bedrifter som forsøker å bedre lønnsomheten og omsetningen, må bruke mye tid og mange ressurser på å lete etter nye kunder. De forsøker å skape salgsmuligheter ved å utvikle annonser og plassere dem i medier som når ut til nye prospekter, de sender selgere på fagmesser der de kan finne nye prospekter, de kjøper navn fra listeforhandlere og så videre. Ulike rekrutteringsmetoder gir kunder med ulik CLV. En studie viste imidlertid at kunder som var rekruttert gjennom et tilbud om 35 prosent rabatt, hadde omtrent halvparten så stor langsiktig verdi som kunder rekruttert uten rabatt.36 Mange av disse kundene var mer interessert i tilbudet enn selve produktet. På samme måte har mange lokale restauranter, bilvaskerier, skjønnhetssalonger og renserier lansert daglige tilbud gjennom Groupon og LivingSocial for å tiltrekke seg nye kunder. Dessverre har disse kampanjene noen ganger vist seg å være ulønnsomme på lang sikt, fordi brukere av rabattkuponger ikke enkelt lar seg konvertere til lojale kunder.37 Kampanjer som styrker de lojale kundenes fordeler, vil ofte tiltrekke seg nye kunder også. To tredeler av den anselige veksten som fulgte av den britiske mobilgiganten O2s lojalitetsstrategi, kom fra rekruttering av nye kunder. Den øvrige veksten skyldtes redusert frafall av kunder.38 Redusere frafall

Det er ikke tilstrekkelig å tiltrekke seg nye kunder. Bedriften må også holde på kundene og få dem til å kjøpe mer.39 Altfor mange foretak lider av kundeflukt eller frafall. Påfyll av kunder i slike bedrifter er omtrent som å helle vann i en bøtte som lekker. Mobilleverandører og kabel-TV-operatører er mye plaget av kunder som bytter leverandør minst tre ganger i året i jakten på den beste avtalen. Mange taper 25 prosent av abonnentene hvert år, og dette utgjør anslagsvis 12 til 25 milliarder kroner. Kundene selv begrunner frafallet med blant annet udekkede behov og uinnfridde forventninger, dårlig produktog tjenestekvalitet og høy kompleksitet, samt fakturafeil.40 Dette må bedriften gjøre for å redusere frafallet: 1. Definere og måle lojaliteten. Blader får et godt inntrykk av lojaliteten ved å måle hvor mange lesere som fornyer abonnementet. På en videregående skole kan man lage oversikt over hvor mange elever som fortsetter på sitt andre år, eller man kan måle hvor mange som uteksamineres. 2. Skille mellom årsakene til kundeslitasje og identifisere de som kan håndteres bedre. Det er lite å gjøre med kunder som flytter til en annen region eller legger ned virksomheten, men det er mye som kan gjøres med de som flykter fra slett service, dårlige produkter eller høye priser.41 3. Sammenligne den tapte kundens livstidsverdi med kostnadene ved å redusere frafallet. Så lenge kostnadene ved å demme opp for kundeflukten er lavere enn lønnsomhetstapet, er det riktig å bruke penger på å forsøke å beholde kunden.

KAPITTEL 5 Skape langsiktige lojalitetsforhold

Tiltrekke seg og holde på kunder

204 DEL 3 Knytte til seg kunder

Lojalitetsdynamikk

Traktmodellen i figur 5.4 viser de viktigste trinnene for å tiltrekke seg og holde på kunder. Den inneholder også eksempler på spørsmål som kan brukes til å måle kundeprogresjonen gjennom trakten. Markedsføringstrakten identifiserer prosentandelen av den potensielle målgruppen på hvert stadium i beslutningsprosessen, fra de som kun kjenner til et produkt til de som er meget lojale. Forbrukere må bevege seg gjennom hvert stadium før de blir lojale kunder. Noen markedsførere utvider trakten for å innlemme lojale kunder som fremmer merkevaren eller som til og med blir samarbeidspartnere med bedriften. Siden markedsførerne beregner konverteringsprosenten – prosentandelen av kunder på ett nivå som går videre til det neste – kan trakten også brukes til å identifisere eventuelle flaskehalser eller hindringer som står i veien for oppbyggingen av en lojal kundebase. Hvis prosentandelen av personer som nylig har brukt produktet, er lavere enn for eksempel andelen personer som har prøvd det, kan det bety at produktet har en feil som hindrer gjenkjøp. Trakten understreker også hvor viktig det er ikke bare å tiltrekke seg nye kunder, men også å holde på og ivareta eksisterende kunder. Fornøyde kunder er bedriftens kundeforholdskapital. Hvis foretaket skulle bli solgt, betaler oppkjøpsbedriften ikke bare for anlegget, utstyret og merkenavnet, men også for kundebasen, altså antallet og verdien av kunder som kommer til å gjøre forretninger med det nye foretaket. Her er noen fakta om kundelojalitet:42 •

Figur 5.4

• •

Markedsføringstrakten

Målgruppe

Kjenner til

• Jeg har hørt om merket.

Det kan koste fem ganger så mye å rekruttere nye kunder som å tilfredsstille og holde på eksisterende kunder. Det er svært ressurskrevende å overtale fornøyde kunder til å skifte ut de leverandørene de benytter i dag. Gjennomsnittsforetaket mister 10 prosent av kundene hvert år. En reduksjon i kundefrafallet på 5 prosent kan øke lønnsomheten med 25 til 85 prosent, avhengig av bransje.

Åpen for å prøve

• Jeg er åpen for å prøve merket, men har ikke gjort det enda.

Prøver (ikkeavvisende)

Nylig brukt (dvs. én gang ila. de tre siste mnd.)

• Jeg har • Jeg har brukt merket prøvd merket ila. de tre siste og vil gjøre det månendene, igjen, men har men er ikke ikke gjort det fast bruker. de tre siste månedene.

Fast bruker (dvs. minst én gang hver andre uke) • Jeg er fast bruker men dette er ikke mitt mest brukte merke.

Foretrukken bruker

• Jeg bruker som oftest dette merket, selv om jeg også bruker andre merker.

Lojal

• Jeg bruker alltid dette merket så lenge det er tilgjengelig.

205

Lønnsomheten har en tendens til å øke i løpet av det lojale kundeforholdets levetid, på grunn av økt kjøpeaktivitet, henvisninger, prisøkninger og lavere servicekostnader.

Administrere kundebasen

Analyse av kundelønnsomhet og markedsføringstrakten er hjelpemidler som markedsførerne kan bruke når de skal administrere kundegrupper med varierende lojalitet, lønnsomhet og andre faktorer.43 Den samlede verdien av kundebasen er en faktor som i vesentlig grad er med på å øke aksjonærverdien. Gode bedrifter forbedrer denne verdien ved å briljere med strategier som beskrevet under: Redusere kundefrafallet. Hvis bedriften velger ut og lærer opp medarbeidere til å bli kunnskapsrike og imøtekommende, er det mer sannsynlig at kundene får tilfredsstillende svar på sine spørsmål. • Øke kundeforholdets varighet. Jo sterkere engasjement kunden har i bedriften, desto større er sannsynligheten for at han eller hun blir værende. Nesten 65 prosent av nye Honda-kjøp erstatter en eldre Honda.44 • Forbedre vekstpotensialet for den enkelte kunden gjennom «andel av kundens lommebok», kryssalg og oppsalg.45 Salg fra eksisterende kunder kan økes gjennom nye tilbud og muligheter. Harley-Davidson selger mer enn motorsykler og tilbehør av typen hansker, skinnjakker, hjelmer og solbriller. Selskapets forhandlere fører over 3000 klesartikler. Kryssalg er ikke lønnsomt dersom målkundene krever mye service til hvert produkt, genererer mange returer, kun utnytter de mest lukrative kampanjene eller begrenser totalforbruket.46 • Sørge for at lite lønnsomme kunder blir mer lønnsomme, eller avvikle kundeforholdet. Markedsførere kan unngå at det blir nødvendig å avvikle et kundeforhold, ved å oppfordre ulønnsomme kunder til å kjøpe mer eller i større kvanta, gi avkall på visse funksjoner eller tjenester, eller betale høyere beløp eller gebyrer.47 Banker, telefonselskaper og reisebyråer tar nå betalt for tjenester som tidligere var gratis, for å sikre seg et minstemål av inntekter. Foretak kan også forsøke å støte fra seg prospekter som ikke ser ut til å bli særlig inntektsbringende.48 «Gratiskunder» som betaler lite eller ingenting og subsidieres av betalende kunder – for eksempel innen trykte og elektroniske medier, jobbformidlings- og datingtjenester og kjøpesentre – kan imidlertid skape nyttige direkte og indirekte ringvirkninger gjennom sine nettverk, og det kan være en viktig funksjon.49 • Gjøre ekstra stats på lønnsomme kunder. De mest lønnsomme kundene kan få spesialbehandling. Hyggelige oppmerksomheter som fødselsdagshilsener, små gaver eller invitasjoner til idretts- eller kulturarrangementer kan sende et sterkt positivt signal. •

KAPITTEL 5 Skape langsiktige lojalitetsforhold

•

DEL 3 Knytte til seg kunder

206

Bygge lojalitet Det å skape en sterk og nær forbindelse med kundene er alle markedsføreres drøm og ofte nøkkelen til langsiktig markedsføringssuksess. Bedrifter som ønsker å knytte slike bånd, bør være spesielt oppmerksomme på visse forhold. En undersøkelse fant at tilførsel av økonomiske fordeler, sosiale fordeler eller strukturell tilknytning er lojalitetsbyggende aktiviteter.50 De følgende avsnittene beskriver tre typer markedsføringsaktiviteter som brukes for å styrke lojalitet og forebygge frafall. Tett samhandling med kundene

Å knytte kunder, klienter, pasienter og andre direkte til bedriftens ansatte er særdeles motiverende og informativt. Sluttbrukere kan gi håndfast bevis for denne positive effekten av bedriftens produkter og tjenester, uttrykke takknemlighet overfor ansattes bidrag og fremkalle empati. En visitt fra en student som hadde mottatt universitetsstipend, motiverte universitetets pengeinnsamlere til å øke den ukentlige produktiviteten med 400 prosent, og et foto fra en pasient inspirerte radiologer til å forbedre nøyaktigheten i sine diagnoser med 46 prosent.51 I prosessen med å lede kundeforhold er det helt avgjørende at man lytter til kundene. Noen bedrifter har opprettet system som innebærer at markedsførerne hele tiden mottar direkte tilbakemeldinger fra kunder. Det å lytte er imidlertid bare en del av helheten. Det er også viktig å være kundens støttespiller og i størst mulig grad ta kundenes parti og se ting fra deres side.52 Utvikling av lojalitetsprogrammer

Bonusprogrammer er utviklet for å belønne kunder som handler hyppig og i store mengder. De kan være med på å bygge langvarig lojalitet blant kunder med høy livstidsverdi og samtidig skape muligheter for kryssalg. Bonusprogrammer ble først brukt av flyselskaper, hoteller og kredittkortselskaper, men har nå spredd seg til mange andre bransjer. De fleste supermarkedkjeder tilbyr kundekort som gir rabatter på visse varer. Det er som regel det bedriften som er først ute med å innføre et bonusprogram i en bransje, som også tjener mest på det, særlig hvis konkurrentene bruker lang tid på å komme med mottrekk. Etter at konkurrentene har reagert, kan bonusprogrammet lett bli en økonomisk byrde for tilbyderbedriftene, men enkelte er gjerne mer effektive og kreative i måten de styrer det på. Noen programmer gir belønninger på en måte som låser kundene fast og gjør det kostbart for dem å bytte. Bonusprogrammer kan også gi kundene et ettertraktet psykologisk løft og få dem til å føle seg utvalgt og del av en elite.53 Medlemsprogrammer kan være åpne for alle som kjøper et produkt eller en tjeneste, eller de kan være begrenset til en gruppe med spesielt interesserte eller personer som er villige til å betale en liten avgift. Selv om åpne klubber egner seg godt for å bygge en database eller snappe kunder fra konkurrenter, er klubber med begrenset medlemskap mer effektive verktøy for å bygge langsiktig lojalitet. Avgifter og medlemskaps-

207

vilkår siler bort de som bare har en flyktig interesse for en bedrifts produkter. Disse klubbene tiltrekker seg og holder på de kundene som står for det meste av bedriftens omsetning. Apple oppfordrer datamaskineiere til å danne lokale Apple-brukergrupper. Det finnes hundrevis av slike grupper, med alt fra 30 til over 1000 medlemmer. Gruppene gir Apple-eiere muligheten til å lære mer om datamaskinene, dele ideer og få produktrabatter.54 Knytting av institusjonelle bånd

Bedriften kan forsyne kunder med spesialutstyr eller datatilkoblinger som hjelper dem med å administrere bestillinger, lønn og lager. Kundene har høyere terskel for å bytte til en annen leverandør hvis det medfører høye kapitalkostnader, høye søkekostnader eller tap av rabatter som tilfaller lojale kunder.

Merkesamfunn Takket være internett er bedriftene interessert i å samarbeide med forbrukerne om verdiskapning gjennom samfunn som bygges opp rundt merkevarer. Et merkesamfunn er et spesialisert samfunn av forbrukere og medarbeidere som knytter sin identitet og sine aktiviteter til merkevaren.55 Merkesamfunnene har tre kjennetegn:56 1. Et «artsfellesskap» eller en følelse av tilknytning til merkevaren, bedriften, produktet eller andre medlemmer av merkesamfunnet 2. Felles ritualer, historier og tradisjoner som bidrar til å formidle betydningen av samfunnet 3. Et felles moralsk ansvar eller en pliktfølelse som gjelder både samfunnet som helhet og det enkelte medlem av samfunnet

KAPITTEL 5 Skape langsiktige lojalitetsforhold

Norwegian sitt lojalitetsprogram heter Reward, og ble relansert i 2016. Foto: Bo Mathisen/Norwegian.

208 DEL 3 Knytte til seg kunder

Typer av merkesamfunn

Merkesamfunn kan anta mange ulike former.57 Noen har sitt utspring blant brukerne av en merkevare, for eksempel bilklubber for bestemte merker, brukergrupper for operativsystemet Linux og andre nettbaserte diskusjonsgrupper. Andre er opprettet og støttes økonomisk av en virksomhet, for eksempel Bataljonen Ung (barnas supporterklubb for fotballklubben Brann) og Harley Owners Group (H.O.G.).58

HARLEY-DAVIDSON

Harley-Davidson ble grunnlagt i 1903 i Milwaukee i Wisconsin. Selskapet har stått på konkursens rand to ganger, men er i dag et av verdens mest anerkjente motorsykkelmerker. Under de harde tidene for selskapet på 1980-tallet lisensierte Harley i desperasjon merkenavnet til lite gjennomtenkte produkter som sigaretter og vinkjølere. Selv om forbrukerne elsket merkevaren, var salgstallene deprimerende lave som følge av problemer med kvaliteten på produktene. Harley tok fatt på veien tilbake til fordums storhet ved å forbedre produksjonsprosessene. De utviklet også et sterkt merkesamfunn i form av en klubb for eiere, den såkalte Harley Owners Group (H.O.G.). Klubben gir økonomisk støtte til motorsykkeltreff, mønstringer for veldedige formål og andre motorsykkelarrangementer, og har nå én million medlemmer fordelt på over 1400 avdelinger. Medlemmer av H.O.G. får blant annet et tidsskrift som kalles Hog Tales, en kartbok, veihjelp, en spesielt utviklet forsikringsordning, dusørordning ved tyveri, rimelige hotellovernattinger og programmet Fly & Ride, som gjør det mulig for medlemmer å leie Harley-sykler når de er på ferie. Selskapet har også opprettet og vedlikeholder et omfattende nettsted for H.O.G., med informasjon om klubbens avdelinger, arrangementer samt en egen del bare for medlemmer. Harley er også aktive i sosiale medier og kan vise til mer enn 3,3 millioner følgere på Facebook. Én av følgerne var inspirasjonen til en video og Twitter-kampanje som het E Pluribus Unum – av mange, én – hvor Harley-eiere fra alle samfunnslag viser sitt mangfold og stolthet over sine motorsykler.

Harley-Davidson har et av verdens største merkesamfunn. Foto: Nicholas J. Reid/ Getty Images.

209

Maksimere fordelene med merkesamfunn

Et sterkt merkesamfunn resulterer i en mer lojal og dedikert kundebase. En studie viste at en multikanaldetaljist for bøker, CD-er og DVD-er oppnådde en langsiktig ekstrainntekt på 19 prosent fra kundene sine – noe forskerne kalte «sosiale kroner» – etter at kundene ble med i et nettbasert merkesamfunn. Jo mer tilknyttet medlemmet i samfunnet var, desto større var sjansen for at han eller hun kjøpte mer.60 Et merkesamfunn kan være en konstant kilde til inspirasjon og tilbakemelding for produktforbedringer eller innovasjoner. Aktivitetene og støtten fra medlemmene i et merkesamfunn kan i noen grad også erstatte aktiviteter bedriften ellers måtte ha gjort, noe som resulterer i mer effektiv markedsføring.61 For bedre å forstå hvordan merkesamfunn fungerer, undersøkte en omfattende studie merker så forskjellige som bilen BMW Mini, bandet Tom Petty & the Heartbreakers og GPS-utstyr fra Garmin. Ved å bruke flere forskningsmetoder som «nettnografiske» undersøkelser av nettfora, deltagelse i og naturlig observasjon av samfunnsaktiviteter, og dybdeintervjuer med medlemmer, fant forskerne 12 verdiskapende aktiviteter som foregikk. Disse ble delt inn i fire kategorier: sosial nettverksbygging, samfunnsengasjement, inntrykksledelse og merkevarebruk. Disse er oppsummert i tabell 5.2. Å bygge et positivt og produktivt merkesamfunn krever omhyggelig planlegging og gjennomføring.62 En del av forskerne gir disse anbefalingene for å skape mer effektive nettbaserte merkesamfunn:63 1. Forsterk tidslinjene for informasjonsutveksling. Sett tidspunkter for emnediskusjoner, gi belønning for presise og hjelpsomme svar, øk antall tilgangspunkter til samfunnet. 2. Forsterk relevansen av informasjonen som deles. Hold fokus på emnet, del forumet inn i kategorier, oppmuntre brukere til å forhåndsvelge interesser. 3. Utvid samtalene. Gjør det enklere for brukerne å uttrykke seg, ikke sett grenser for lengden på svar, la brukerne evaluere relevansen på innlegg. 4. Øk frekvensen i informasjonsutvekslingen. Arranger konkurranser, bruk kjente verktøy fra sosiale medier, skap spesielle muligheter for gjestebrukere, anerkjenn hjelpsomme medlemmer.

KAPITTEL 5 Skape langsiktige lojalitetsforhold

Store og små bedrifter kan danne merkesamfunn. Da Signature Theatre Company i New York bygget et nytt teater på 6500 kvadratmeter, sørget de for at det rommet en sentral møteplass hvor ensemble, stab, forfattere og publikum for alle produksjonene kunne møtes for å mingle og samhandle.59 Digitalmarkedsførere kan utnytte sosiale medier som Facebook, Instagram, Snapchat, Twitter og blogger til å danne sine egne nettsamfunn. Medlemmer kan anbefale produkter, dele anmeldelser, lage lister med anbefalinger og favoritter eller omgås på nett. I bedriftsmarkedet (B2B) kan nettfora være spesielt nyttige arenaer for utvikling og tilbakemelding.

210 DEL 3 Knytte til seg kunder

Tabell 5.2 Former for verdiskapning

Sosiale nettverksaktiviteter Ønske velkommen

Ønske nye medlemmer velkommen og invitere dem inn i flokken. Hjelpe dem til å bli kjent med merkevaren og samfunnets spilleregler.

Vise sympati

Gi følelsesmessig og/eller fysisk støtte til andre medlemmer, også ved merkevarerelaterte prøvelser (f.eks. produkter som ikke fungerer, tilpasning av produkter) og/eller problemer som ikke har noen tilknytning til merkevaren (f.eks. sykdom, død, jobb).

Veilede

Sette ord på hva slags atferd som forventes innenfor merkesamfunnet.

Styre inntrykk Forkynne

Formidle det «glade budskap» om merkevaren, inspirere andre til å bruke varen, og dele erfaringer.

Rettferdiggjøre

Rettferdiggjøre generelt at man bruker tid og krefter på merkevaren, og kollektivt overfor utenforstående og perifere medlemmer som befinner seg ved yttergrensen av merkesamfunnet.

Samfunnsengasjement Kartlegge

Se at det er variasjon blant medlemmene av merkesamfunnet, og observere forskjeller og likheter innad i grupper.

Registrere milepæler

Merke seg betydningsfulle hendelser som berører eierskap og forbruk av merkevaren.

Merke

Konvertere milepæler til symboler og artefakter.

Dokumentere

Presentere informasjon om merkerelasjonene på en fortellende måte, ofte forankret i og krydret med milepæler.

Bruke merkevaren Pleie

Rendyrke, pleie og vedlikeholde merkevaren, eller systematisere mønstre for optimal bruk.

Tilpasse

Endre merkevaren i tråd med gruppebehov eller individuelle behov. Dette omfatter all innsats for å endre produktets fabrikkspesifikasjoner for å bedre ytelsen.

Kommodifisere

Distansere seg fra eller nærme seg markedet på positive eller negative måter. Kan være rettet mot andre medlemmer (f.eks. du bør selge / bør ikke selge det der) eller rettet mot bedriften gjennom eksplisitte koblinger eller gjennom antatt oppfølging av nettstedet (f.eks. du bør ordne dette / gjøre dette / endre dette).

Kilde: Tilpasset fra Hope Jensen Schau, Albert M. Muniz og Eric J. Arnould, «How Brand Community Practices Create Value», Journal of Marketing 73 (september 2009) s. 30–51.

Kunder som kommer tilbake Uansett hvor mye bedriftene anstrenger seg, er det alltid noen kunder som blir inaktive eller forsvinner. Utfordringen er å finne strategier som får dem til å komme tilbake igjen.64 Det er ofte lettere å tiltrekke seg tidligere kunder (fordi bedriften vet hva de heter og kjenner bakgrunnen deres) enn å finne nye. Avslutningsintervjuer og undersøkelser blant tidligere kunder kan avdekke årsaker til misnøye og brukes til å hente tilbake kun de kundene som har et stort lønnsomhetspotensial.65

211

Bedrifter bruker informasjon om kunder til å iverksette målrettet markedsføring som skal bygge sterke og langvarige forhold.66 Det er lett å differensiere, skreddersy og spre informasjon via nettverk på utrolig kort tid. God tilgang på informasjon kan imidlertid slå begge veier. For eksempel er det nå både raskt og enkelt for kundene å sammenligne tilbud når de handler på steder som prisjakt.no og kelkoo.no. Med internett har det også blitt lett for kundene å kommunisere seg imellom. Nettsteder som Yelp. com legger til rette for at kundene kan utveksle informasjon om egne erfaringer med ulike produkter og tjenester. Kundemakt har blitt en livsstil for mange bedrifter som har vært nødt til å tilpasse seg en maktforskyvning i forholdet til kundene.

Kundeledelse Kundeledelse (customer relationship management, CRM) er prosessen med å administrere omhyggelig detaljerte opplysninger om enkeltkunder og alle «kundekontaktpunkter» for å oppnå maksimal lojalitet.67 CRM er viktig fordi en viktig driver av en bedrifts lønnsomhet er den totale verdien av foretakets kundebase. Et relatert konsept er kundeverdiledelse (CVM), som beskriver bedriftens optimering av kundebasens verdi. CVM fokuserer på analysen av individuelle data fra prospekter og kunder, og brukes til å utvikle markedsstrategier for å tilegne seg og holde på kunder og for å fremdrive kundeatferd.68 Kundekontaktpunkter er alle møter kunder har med merkevaren og produktet – fra egen erfaring til personlig kommunikasjon eller massekommunikasjon og tilfeldig observasjon. For et hotell omfatter kontaktpunktene reservasjoner, inn- og utsjekking, fordelsprogrammer for faste kunder, romservice, bedriftstjenester, treningsfasiliteter, vaskeritjeneste, restauranter og barer.69 Bedrifter som benytter CRM, kan yte prima sanntidsservice overfor kundene hvis de bruker informasjonen om hver enkelt kundekonto på en effektiv måte. På bakgrunn av det de vet om hver kunde, kan bedriftene skreddersy tilbud, tjenester, programmer, budskap og medier. Bedriftenes økte mulighet til å spore og markedsføre til individuelle kunder er dog ikke uten kontroverser. Skreddersy markedsføringen

Utbredelsen av internett har ført til at markedsførerne nå kan gå bort fra massemarkedsmetodene som skapte sterke merkevarer på 1950-, 1960- og 1970-tallet, og i stedet satse på nye strategier som minner mer om markedsføringsmetodene som ble brukt for hundre år siden, da kjøpmennene bokstavelig talt kjente kundene sine ved navn. Skreddersydd eller tilpasset markedsføring handler om å passe på at merkevaren og markedsføringen er så relevant som mulig for så mange kunder som mulig. Dette er en utfordring, ettersom ingen kunder er helt like. Bedriftene bruker e-post, nettsider, kundesentra, databaser og databaseprogrammer til å dyrke vedvarende kontakt mellom bedrift og forbruker. Selv om tek-

KAPITTEL 5 Skape langsiktige lojalitetsforhold

Pleie kundeforhold

DEL 3 Knytte til seg kunder

212

nologi er nyttig innen kundeledelse, må bedriftene være forsiktige med å ta i bruk for mange automatiserte svarsystemer på telefon eller sosiale medieverktøy som måter for å håndtere kundehenvendelser. Mange kunder foretrekker fortsatt å snakke med en levende representant som kan gi mer personlig service – noe som er en kontinuerlig prioritet innen markedsføring.70 Bedrifter forstår også hvor viktig den personlige komponenten er for CRM, og at det som skjer når kundene kommer i direkte kontakt med bedriften, har stor betydning. Ansatte kan knytte sterke bånd til kunder ved å individualisere og persontilpasse relasjonene. Se for eksempel hvor langt British Airways er villige til å gå for å tilfredsstille verdsatte kunder.71

BRITISH AIRWAYS

British Airways tok kundetilpasning til et høyere nivå sommeren 2012 med sitt nye «Know Me»-program. Ett mål var å sentralisere informasjon om lojale passasjerer fra hver eneste av selskapets tjenestekanaler – nettsted, kundesenter, e-post, om bord i flyene og på flyplassene – i én database. For hver eneste passasjer som hadde bestilt billett, ville BA vite hans eller hennes setereservasjon, tidligere reiser og valg av måltider, klagehistorikk og så videre. BA distribuerte deretter 2000 iPader blant kabinbesetning og bakkemannskap for å gi dem tilgang til databasen, og for å kunne motta personlige meldinger om passasjerene på en hvilken som helst flyavgang. Målet var å generere 4500 meldinger daglig, eller ca. syv meldinger per avgang. For å kunne identifisere VIP-passasjerer benyttet British Airways seg også av lagrede fotografier av passasjerene, som var lastet ned fra Googles billedsøk. En representant for virksomheten beskrev målet med kampanjen som «å gjenskape den følelsen av gjenkjennelse du får på favorittrestauranten når du blir

British Airways satset hardt på kundetilpasning med sitt «Know Me»-program. Foto: British Airways.

213

Mens British Airways skreddersyr sine tjenester, forsøker BMW å finne måter å skreddersy sine produkter på. Mens 15 prosent av amerikanske bilkjøpere bestilte skreddersydde biler i 2010, var BMWs mål at det tallet skulle være 40 prosent innen 2015. Selskapet kan tilby 500 varianter av sidespeil, 1300 frontstøtdemperkombinasjoner, 9000 kjørekonsollkombinasjoner, og har en videolink der nye kjøpere kan se bilen sin «bli født» mens de venter på levering. Foretakets detaljerte produksjons- og innkjøpssystem fjerner dødtid i produksjonsprosessen, reduserer lagerkostnader og unngår rabatter på modeller som selger tregt. Kundene har en tendens til å fylle på med alternativer, noe som ikke bare genererer mer lønnsomhet for BMW og forhandlerne, men også gir mer kundelojalitet.72 For å tilpasse seg kundenes sterkere ønske om personliggjøring, har markedsførere tatt i bruk konsepter som tillatelsesmarkedsføring. Tillatelsesmarkedsføring er praksisen hvor markedsføring kun skjer etter spesifikk tillatelse fra forbrukeren, og er basert på premisset at markedsførere ikke lenger kan bruke «forstyrrelsesmarkedsføring» gjennom massekampanjer. Ifølge Seth Godin, en pioner innen denne nye teknikken, utvikler markedsførerne sterkere kundeforhold ved å respektere kundenes ønsker og ved å sende meldinger kun når de har uttrykt villighet til å la seg engasjere mer i merkevaren.73 Godin mener at tillatelsesmarkedsføring fungerer fordi det er «forventet, personlig og relevant». I likhet med andre former for skreddersøm er tillatelsesmarkedsføring basert på at forbrukerne vet hva de ønsker, selv om de ofte har udefinerte, tvetydige eller motstridende preferanser. «Deltagende markedsføring» kan muligens være et mer passende konsept enn tillatelsesmarkedsføring, fordi markedsførere og forbrukere trenger å jobbe sammen for å finne ut hvordan bedriftene best kan tilfredsstille konsumentene. Kundemakt

Markedsførere hjelper forbrukere til å misjonere for merkevarer ved å gi dem ressurser og anledning til å vise hva de liker. Converse ba amatørfilmskapere om å sende inn 30 sekunder lange filmer med inspirasjon fra det ikoniske skomerket. De beste av de 1800 bidragene ble vist på nettstedet Converse Gallery, og de beste av de beste ble brukt som TV-reklamer. Skosalget på nettstedet doblet seg i måneden etter at galleriet ble åpnet.74 Like mye som ny teknologi hjelper kundene til å støtte eller bli involvert i et merkes markedsføring, kan den også hjelpe dem med å unngå markedsføring. For eksempel er reklameblokkering den mest populære tilleggsprogramvaren for de ledende nettleserne, og den totale graden av reklameblokkering fra brukerne ligger på rundt 10 prosent.75

KAPITTEL 5 Skape langsiktige lojalitetsforhold

hilst velkommen, bortsett fra at i vårt tilfelle vil dette bli gjort av tusenvis av ansatte til millioner av kunder». Selv om enkelte stilte spørsmål ved personvernet, og til og med kalte det ekkelt, repliserte British Airways at passasjerinformasjonen allerede var tilgjengelig og at de mest lønnsomme kundene så på dette som nyttig.

DEL 3 Knytte til seg kunder

214

Selv om man langt på vei har tatt i bruk kundemakt – kunden har kontrollen, staker ut kursen for merket og har langt større innflytelse på markedsføringen – er det fortsatt slik at bare noen få forbrukere ønsker å involvere seg i noen av merkevarene de bruker, og selv da bare av og til. Forbrukere har liv, jobb, familie, hobbyer, mål og forpliktelser, og det er mange ting som er viktigere for dem enn merkevarene de kjøper og forbruker. Derfor er det helt avgjørende å forstå hvordan en merkevare helst bør markedsføres i et slikt mangfold.76 Når vil forbrukerne velge å samhandle med et merke? Mange faktorer spiller inn, men den oppfølgende analysen etter IBMs topplederundersøkelse i 2010 avslørte følgende rundt forbrukerpragmatisme: «… de fleste engasjerer seg ikke i bedrifter på sosiale medier bare for å føle tilknytning … For å kunne utnytte potensialet i sosiale medier må bedriftene designe opplevelser som leverer håndfast verdi som betaling for kundenes tid, oppmerksomhet, anbefalinger og data.» Ifølge analytikerne fra IBM inkluderer denne «håndfaste verdien» rabatter, rabattkuponger og informasjon som tilrettelegger for kjøp. De bemerker også at mange bedrifter overser sosiale mediers mest potente muligheter til å fange opp kundeinnsikt, overvåke merket, gjøre undersøkelser og skaffe innspill til nye produktideer.77 Kundeanmeldelser og -anbefalinger

Selv om den mest effektive påvirkningen av forbrukernes valg fortsatt er «anbefalt av slektning eller venn», blir «anbefalt av forbrukere» en stadig viktigere beslutningsfaktor. Mistilliten til enkelte bedrifter og deres reklame øker, og dermed får elektroniske kunderangeringer og anbefalinger større og større betydning for kundens kjøpsprosess.78 En undersøkelser fra Forrester, for eksempel, viste av nærmere 50 prosent av forbrukerne ikke vil booke et hotell som ikke har anmeldelser på nett. Ikke overraskende lanserer flere og flere hoteller programmer hvor man kan legge igjen anmeldelser, eller de bruker reisenettsteder.79 TripAdvisor har raskt vokst til å bli en verdifull nettressurs for reisende.80

TRIPADVISOR

Etter å ha blitt frustrert over mangelen på detaljert, pålitelig og oppdatert informasjon som kunne bidra til å bestemme hvor han skulle dra på ferie i Mexico, startet Stephen Kaufer TripAdvisor i 2001. Denne pioneren innen nettbaserte reiseanmeldelser vokste raskt, og er nå verdens største reisenettsted med mer enn 170 millioner brukeromtaler og vurderinger (per 2014). Nettstedet lar brukerne samle og dele informasjon og gjøre bestillinger innen et vidt spekter av hoteller, overnattingssteder, flyselskaper, restauranter og andre reiserelaterte steder eller firmaer gjennom samarbeidspartnere innen hotell- og flybillettbestilling. Brukere kan legge ut anmeldelser, bilder og vurderinger, og delta i diskusjoner rundt en rekke ulike emner. For å forbedre kvaliteten og nøyaktigheten på innholdet bruker TripAdvisor både manuelle gjennomganger og avanserte dataalgoritmer.

215

Til tross for at forbrukerne i stor grad aksepterer slike anmeldelser, må kvaliteten og integriteten alltid betraktes med argusøyne.81 Et kjent eksempel er at medgrunnleggeren og administrerende direktør i Whole Foods Market skal ha skrevet over 1100 innlegg på Yahoo! Finances elektroniske oppslagstavle under pseudonym. I disse innleggene roste han sin egen bedrift og kritiserte konkurrentene. Enkelte bedrifter tilbyr datagjenkjenningsteknologi som kan overvåke svindelforsøk. Bazaarvoice hjelper foretak som Walmart og Best Buy til å administrere og overvåke omtaler på nett, ved å benytte en prosess som kalles «device fingerprinting». Foretaket fersket et firma som la ut hundrevis av positive omtaler for egne produkter og negative omtaler av konkurrentenes produkter.82 Bloggere som skriver anmeldelser av produkter og tjenester, har blitt en viktig faktor fordi de kan ha flere tusen følgere. Ofte er blogger inkludert blant de søketreffene som vises øverst for visse merkevarer og kategorier. PR-avdelingen i en bedrift kan spore populære blogger via elektroniske tjenester som Meltwater, Retriever og Google Alerts. Bedrifter gjør også kur til fremtredende bloggere ved å tilby gratisprodukter, forhåndsinformasjon og spesialbehandling. De fleste bloggere sier åpent ifra om at de har fått gratisprøver fra bedrifter. For mindre merkevarer med begrensede mediebudsjetter er den elektroniske jungeltelegrafen helt avgjørende. Negative omtaler kan faktisk være overraskende nyttige. Fordi negative omtaler gir forbrukerne et bedre inntrykk av produktenes fordeler og ulemper, kan det bety at færre produkter blir returnert, noe som igjen sparer penger for både forhandlere og produsenter.83 Nettbutikker kommer ofte med egne anbefalinger: «Hvis du liker den sorte vesken, er denne røde blusen midt i blinken for deg.» En kilde anslo at anbefalinger bidrar med 10 til 30 prosent av salget i en nettbutikk. Spesialiserte programvareverktøy gjør det enklere for nettbutikkene å bli «oppdaget» av kunder eller stimulere til impulskjøp.

KAPITTEL 5 Skape langsiktige lojalitetsforhold

Dette inkluderer et verifiserings- og svindelavsløringssystem som ser på anmeldernes IP- og e-postadresser (og andre variabler) og overvåker mistenkelige mønstre i bidragene, i tillegg til ufin språkbruk. Rundt 30 hoteller har blitt svartelistet fra nettsiden på grunn av mistenkelige omtaler. TripAdvisor har mer enn 280 millioner unike brukere hver måned, og hundrevis av millioner brukere kan se innhold fra siden på 500 andre nettsteder, inkludert Best Western International, Expedia og Thomas Cook. De siste årene har TripAdvisor drevet innovasjon for å forbedre brukertilpasningen og det sosiale aspektet ved sine tjenester. De var faktisk en av de opprinnelige partnerne i Facebooks «Instant Personalization»-prosjekt, der brukerne kan se TripAdvisor-innhold lagt ut av Facebook-venner (avhengig av sikkerhetsinnstillingene). Local Picks er en Facebook-app som lar brukerne finne restaurantanmeldelser fra TripAdvisor og automatisk dele dem på tidslinjen i Facebook. Venner-av-venner-funksjonen gjør at omtalene på TripAdvisor sorteres ut fra brukerens Facebook-nettverk. Oppkjøpene av reisenettstedene Wanderfly og EveryTrail har styrket TripAdvisors evner på dette området.

DEL 3 Knytte til seg kunder

216

Samtidig må nettbaserte foretak passe på at forsøkene på kunderelasjonsbygging ikke slår feil, som når kunder pepres med datagenererte anbefalinger som ikke er relevante. Kjøper du mange gaver til andres babyer på Amazon.com, virker de persontilpassede anbefalingene plutselig ikke så personlige lenger! E-forhandlere må kjenne til hvilke begrensninger disse metodene for elektronisk persontilpasning har, samtidig som de hele tiden må prøve å finne teknologi og prosesser som faktisk fungerer. Kundeklager

Noen bedrifter tror de får et inntrykk av kundetilfredsheten ved å telle klager, men studier viser at selv om kundene er misfornøyd med sine kjøp i rundt 25 prosent av tilfellene, er det bare cirka 5 prosent som klager. De øvrige 95 prosentene føler enten at det ikke er noen vits i å klage, eller at de ikke vet hvordan de skal klage eller til hvem. De slutter rett og slett å handle.84 Av kundene som registrerer en klage, vil 54 til 70 prosent fortsette å handle hos bedriften dersom klagen blir behandlet. Andelen går helt opp til 95 prosent dersom kunden synes at klagen ble behandlet raskt. Kunder som har opplevd at en klage ble tilfredsstillende løst, forteller i snitt 5 personer om den gode behandlingen de fikk.85 Den gjennomsnittlig misfornøyde kunden derimot, syter til 11 personer. Dersom alle disse forteller dette videre, vil antallet som eksponeres for dårlig omtale av bedriften stige eksponentielt. Uansett hvor perfekt utformet og gjennomført et markedsføringsprogram er, kan feil skje. Det beste en bedrift kan gjøre, er å legge forholdene til rette slik at det er lett for kundene å klage. Forslagsskjemaer, gratis telefonnummer, nettsteder og e-postadresser borger for rask kommunikasjon begge veier. 3M Company hevder at over to tredeler av produktforbedringene deres er et resultat av at de tar kundeklager til etterretning. Gitt at mange kunder velger ikke å klage, bør bedrifter proaktivt overvåke sosiale medier og andre steder hvor kundeklager og tilbakemelding luftes. JetBlues kundeserviceteam på 27 personer er pålagt å overvåke flyselskapets Twitter-konto og Facebook-side, blant andre ansvarsoppgaver. Da en kundes klage over gebyr for å ta med sammenleggbar sykkel om bord begynte å sirkulere på nett, svarte JetBlue raskt og bestemte at dette var en tjeneste de ikke skulle ta betalt for.86 Gitt den potensielle ulempen en misfornøyd kunde utgjør, er det helt vesentlig at markedsførerne håndterer negative opplevelser på en skikkelig måte.87 Utover det kan følgende prosedyrer bidra til å gjøre kunden vennlig stemt overfor bedriften igjen:88 1. Opprett en gratistelefon som er betjent døgnet rundt hele uken (på telefon eller e-post) og kan motta og respondere på kundeklager. 2. Kontakt kunden som fremsetter klagen så raskt som mulig. Jo lengre tid bedriften bruker på å svare, desto mer øker misnøyen, og negativ omtale begynner å spre seg.

217

Riktignok gjenspeiler ikke alle klager faktiske mangler eller problemer ved en bedrifts produkt eller tjeneste.89 Spesielt store foretak er gjerne målet for opportunistiske kunder som prøver å utnytte selv de minste overtredelser eller sjenerøse kompensasjonsordninger. Noen bedrifter slåss tilbake og inntar til og med et aggressivt standpunkt dersom de føler at kritikk eller klager er grunnløse. Mange toppledere bekymrer seg for at firmaet bruker sosiale medier og de potensielt negative effektene av sure kunder som kommuniserer på nettet. Markedsførere hevder derimot at plussene er større enn minusene, og at man kan ta forholdsregler for å minimere sannsynligheten av slike skader. En strategi for bedrifter som er ivrige innen samfunnsansvar, er aktivt å forme sitt offentlige renommé i rolige tider, og så utnytte denne goodwillen i betalte eller andre medier i vanskelige tider. Nike ble en gang utsatt for nettkyndige kritikere som på kløktig vis søkemotoroptimaliserte nettsteder som ga lite flatterende beskrivelser av bedriften. Nå gir søk etter «Nike» lenker til nettsteder som viser selskapets mange initiativer innen miljø og lokalsamfunn (som for eksempel resirkulering av sko).90

SAMMENDRAG

1. Kunder maksimerer verdi. De lager seg en forventning om verdien og handler ut ifra denne. Kjøpere handler hos det foretaket som de mener leverer høyest kundeverdi, definert som differansen mellom total kundefordel og total kundekostnad. 2. En kjøpers tilfredshet er et resultat av produktets opplevde ytelse og kjøperens forventninger. Fordi høy tilfredshet skaper høy kundelojalitet, må bedriftene passe på at de innfrir og overstiger kundenes forventning. 3. Tap av lønnsomme kunder kan påvirke en bedrifts lønnsomhet dramatisk. Det koster anslagsvis fem ganger så mye å tiltrekke seg en ny kunde som å sørge for at en eksisterende kunde er fornøyd. Nøkkelen til å holde på kunder er relasjonsmarkedsføring. 4. Kvalitet er summen av et produkts eller en tjenestes funksjoner og egenskaper som har innvirkning på evnen til å tilfredsstille uttalte eller underforståtte behov. Markedsførere bidrar i vesentlig grad til å heve totalkvaliteten, slik at foretaket kan fortsette å være betalingsdyktig og lønnsomt.

KAPITTEL 5 Skape langsiktige lojalitetsforhold

3. Ta ansvar for kundens skuffelse. Ikke skyld på kunden. 4. Kundeservice bør bemannes av folk som er empatiske. 5. Finn løsninger på klagene raskt og slik at kunden blir fornøyd. Enkelte klagere er ikke ute etter økonomisk kompensasjon, men ønsker først og fremst at bedriften bryr seg.

218 DEL 3 Knytte til seg kunder

5. Markedsføringsledere må beregne livstidsverdien av kundebasen for å forstå hvilket lønnsomhetspotensial som ligger der. De må også finne måter å øke verdien av kundebasen på. 6. Bedrifter begynner også å bli dyktige på kundeledelse (CRM), som primært går ut på å utvikle programmer for å tiltrekke seg og holde på de rette kundene og innfri de individuelle behovene til disse verdsatte kundene.

ANVENDELSE

Markedsføringsdebatt Elektronisk kontra ikke-elektronisk personvern

Etter hvert som stadig flere foretak bruker relasjonsmarkedsføring og utvikler kundedatabaser, blir problemstillinger knyttet til personvern mer og mer viktig. Forbrukere og interessegrupper gransker – og kritiserer – foretakenes retningslinjer for personvern, og bekymrer seg for risikoen for tyveri av elektronisk kredittkortinformasjon eller annen potensielt sensitiv eller konfidensiell informasjon. Andre påstår at bekymringen for personvernet på elektroniske medier er ubegrunnet, og at faren for sikkerhetsproblemer er like stor andre steder. De hevder at muligheten for å stjele informasjon finnes så å si over alt, og at det er opp til forbrukerne selv å beskytte sine interesser.

Ta stilling: «Personvern er et større problem på elektroniske medier enn i ikke-elektroniske sammenhenger» kontra «Det er ingen forskjell på elektronisk og ikke-elektronisk personvern.» Markedsføringsdiskusjon Bruke kundens livstidsverdi

Vurder kundens livstidsverdi (CLV). Velg en bedrift og vis hvordan du vil gå frem for å utvikle en kvantitativ formulering som beskriver konseptet på en treffende måte. Hvordan vil denne virksomheten endres hvis den går fullt og helt inn for kundeverdikonseptet og maksimerer kundens livstidsverdi?

FREMRAGENDE MARKEDSFØRING

Tesco

Tesco har ikke alltid hatt rykte på seg for å være en kundevennlig detaljist. På starten av 1980-tallet hadde den britiske dagligvarekjeden et rykte på seg for å «stable det høyt og selge det billig», og lå i skyggen av Sainsbury’s, som var i et litt høyere sjikt. Det var først under Ian MacLaurins ledelse at selskapet begynte å gjøre seg kjent som et kundevennlig merke. I 1983 startet den lange omstillingsprosessen med å oppgradere butikkene og forbedre produktutvalget.

I løpet av det neste tiåret gikk kjeden rett i strupen på Sainsbury’s, med lysere butikker, bedre produktkvalitet, lave priser og flere utsalgssteder. Fra 1990 til 1992 iverksatte Tesco 114 ulike tiltak som skulle heve kvaliteten på butikkene. Blant annet ble det innredet stellerom for spedbarn, sortimentet ble utvidet med spesialvarer som frittgående franske kyllinger, og det ble lansert en serie med billigprodukter. Butikkjeden laget kampanjen «Every Little Helps», der den formidlet disse forbedringene gjennom 20

219

over 8 millioner Clubcard-bevis, og av disse ble 5 millioner brukt jevnlig. Deretter utvidet Tesco sitt program for egne merkevarer, med tre distinkt forskjellige merker i ulike prisklasser. «Finest» var toppkvalitetsprodukter til høy pris, «Mid-range» la seg midt imellom, og «Value»serien ga den laveste prisen som var tilgjengelig. Gjennom dette enkle systemet ble forbrukerne vant til en viss kvalitet til en gitt pris. I 1999 hadde selskapets markedsandel i Storbritannia steget til 15 prosent, og samme år valgte andre britiske foretak Tesco til Storbritannias mest beundrede bedrift. I de neste årene fortsatte Tesco å følge sin vinneroppskrift med å bruke kundedata til å dominere det britiske detaljistlandskapet. Tesco utviklet seg fra å være et vanlig supermarked til å ha et utvidet sortiment med andre typer generelle varer som ikke var næringsmidler. Denne strategiske veksten innebar ikke bare økt komfort for forbrukerne, som foretrakk å handle alt under ett tak, men den økte også den samlede lønnsomheten. I 2003 var gjennomsnittlig lønnsomhetsmargin 9 prosent for produkter som ikke er næringsmidler, sammenlignet med 5 prosent for næringsmidler, og nesten 20 prosent av Tescos inntekter kom fra andre varer enn næringsmidler. Det året solgte selskapet flere CD-er enn Virgin Megastores, og dets kleskolleksjon Cherokee var den merkevaren som vokste raskest i Storbritannia. I 2005 hadde virksomheten 35 prosent av supermarkedforbruket i Storbritannia. Dette var nesten dobbelt så mye som nærmeste konkurrent. Dessuten hadde Tesco en andel på 14 prosent av detaljhandelen totalt sett. Tescos butikker er nå delt inn i syv formatkategorier, avhengig av geografisk plassering og målgruppe: Tesco Extra, Tesco Superstores, Tesco Metro, Tesco Express, One Stop, Tesco Homeplus og Dobbies. Tesco Extra er den største og tilbyr et bredt utvalg av matvarer samt andre produkter og tjenester som for eksempel optikk. Tesco Superstores er vanlige, store supermarkeder som tilbyr enkelte andre produkter. Tesco Express er mindre lokalbutikker som for det meste tilbyr produkter med høy margin og essen sielle dagligvarer.

KAPITTEL 5 Skape langsiktige lojalitetsforhold

annonser som hver satte søkelyset på ulike aspekter ved den kundefokuserte innfallsvinkelen «doing right by the customer». Resultatet var at Tesco fikk 1,3 millioner nye kunder fra 1990 til 1995, og disse bidro til å øke inntektene og markedsandelen slik at Tesco dro forbi Sainsbury’s i 1995. I 1997 tok Terry Leahy over som administrerende direktør. I løpet av hans tid vokste Tesco fra å være Storbritannias tredje største supermarkedkjede, med 45 milliarder kroner i inntekter, til å bli verdens tredje største detaljist, med mer enn 560 milliarder kroner i salgsinntekter. Under Leahys ledelse introduserte Tesco også sitt Clubcard-program for faste kunder, som gjorde selskapet til et eksempel i verdensklasse på hvordan man bygger langsiktige relasjoner til sine kunder. Ikke bare ga Clubcard rabatter og spesialtilbud som var skreddersydd for den enkelte kunden, men det fungerte også som et meget effektivt verktøy for innhenting av kundedata. Dette ga Tesco bedre kunnskap om kundenes handlemønstre og preferanser sammenlignet med konkurrentene. Tesco brukte Clubcard-data til å opprette en unik «DNA-profil» for hver kunde på bakgrunn av vedkommendes handlevaner. Denne profilen ble utvik let ved at hvert produkt som en kunde kjøpte, ble klassifisert ut ifra 40 dimensjoner, inkludert pris, størrelse, merke, miljøprofil, komfort og sunnhetsgrad. På bakgrunn av DNA-profilen mottok Tesco-kundene én av 4 millioner varianter av det kvartalsvise Clubcard-brevet, som inneholdt målrettede spesialtilbud og andre promoteringer. Selskapet installerte også kiosker i forretningene sine, der Clubcard-medlemmene kunne få kuponger tilpasset sine behov. Clubcard-dataene hjalp Tesco med å effektivisere virksomheten. Sporing av Clubcard-kjøp var med på å fastslå de enkelte produktenes priselastisitet, og denne informasjonen ble brukt til å utarbeide tidsplaner for promoteringer. Dette sparte Tesco for over fire milliarder kroner. Tesco brukte sine kundedata til å definere sortimentet og handlemønstrene for hver butikk, og til og med plasseringen av nye butikker. 15 måneder etter lanseringen var det utstedt

DEL 3 Knytte til seg kunder

220

Tesco fortsetter å diversifisere sitt produktog tjenestetilbud for å nå flere kunder. Selskapet samarbeidet med eksisterende telekombedrifter for å danne Tesco Mobile og Tesco Home Phone, og lanserte Tesco Broadband for å kunne tilby nettilgang til privatpersoner og bedrifter. I tillegg tilbyr de nå forsikring, tannhelseforsikring, musikknedlasting og finansielle tjenester. I 2008 gikk Tesco sammen med Royal Bank of Scotland for å lage en egen bankdivisjon, Tesco Bank. Denne aggressive utvidelsen ved siden av dagligvarer var et stort sprang fra Tescos kjernefokus. Dette kom i tillegg til beslutningen om å utvide til Asia, India og USA, og førte til vanskelige tider under finanskrisen og et fall i aksjekursen på 20 prosent i 2010. Kvaliteten i supermarkedene falt markant, og kundene likte ikke overfloden av alle de andre produktene i butikkene under lavkonjunkturen. Handelsanalytiker Tim Green i Brewin Dolphin Ltd. forklarte det slik: «Tesco ble distrahert av å tenke på Kina, Asia, SentralEuropa, Tesco Bank og Tesco Telephony. Og det er uakseptabelt, fordi det er dagligvarer i Storbritannia som er deres hovedkilde til overskudd.» I 2011 fikk selskapet en ny toppsjef i Philip Clarke, som umiddelbart satte i gang med å snu virksomheten og gjenopplive fokuset på supermarkeder og kunde-

service. Det første han gjorde var å kutte ned ekspansjonen, ved å trekke seg helt ut av Japan og senke farten i USA, India og resten av Europa. Deretter iverksatte han en omfattende oppussing av supermarkedkjeden. Tesco ansatte og lærte opp tusenvis av medarbeidere som skulle betjene kundene i ferskvareavdelingene, noe som hadde vært et dårlig bemannet felt. Selskapet relanserte sitt Tesco Value-merke under navnet Everyday Value, og investerte betydelig for å forbedre kvaliteten og utseendet på hundrevis av Tesco-produkter, uten å heve prisen. De renoverte mange av sine slitte butikklokaler for å gi dem et mer hjemlig preg gjennom bedre belysning, renere hyller, ny innredning, nye skilter, varmere farger og romsligere ferskvareavdelinger. Direktør for Tesco Superstores, Tony Hoggett, forklarte hvordan mange små ting kan utgjøre en stor forskjell: «Det er ikke akkurat rakettforskning. Vi har forbedret utseendet og atmosfæren i våre butikker for å gjøre dem til mye varmere og vennligere steder å handle i for våre kunder.» I 2012 passerte Tescos inntekter 600 milliarder kroner, og resultatet før skatt var på 32 milliarder kroner. I dag er Tesco Storbritannias største detaljist, målt både i inntekter og markedsandel (31 prosent), og verdens tredje største supermarkedkjede etter Walmart og Carrefour.

SPØRSMÅL

1. Hva er det mest viktige for merkevaren Tesco? 2. Hvordan kan Tesco vokse uten å miste fokus på sitt kjernepublikum? 3. Hvordan kan Tesco ta sine kundelojalitetsprogrammer til neste nivå?

Kilder Tesco Annual Report 2012; Richard Fletcher, «Leahy Shrugs Off Talk of a ‘Brain Drain’», Sunday Times (London), 29. januar 2006; Elizabeth Rigby, «Prosperous Tesco Takes Retailing to a New Level», Financial Times, 21. september 2005, s. 23; Hamish Pringle og Marjorie Thompson, Brand Spirit (New York: John Wiley & Sons, 1999); Paul Sonne, «Tesco Loses Its Appetite for Growth», Wall Street Journal, 10. november 2012, B.3; Renee Schultes, «U.K.

Grocers Locked in Coupon Warfare», Wall Street Journal, 29. august 2012; Harry Wallop, «Tesco Ditches 1bn Value Range», BST, 4. april 2012; Peter Evans, «Britain’s Tesco Tries Out New Retail Recipe», Wall Street Journal, 9. juli 2012, B.8; Julia Werdigier, «Tesco to Invest Heavily in a Domestic Revival», New York Times, 19. april 2012; Terry Leahy, «Lessons from a Retail Veteran», Wall Street Journal, 27. juni 2012.

6 Analysere forbrukermarkedene

I dette kapitlet tar vi opp følgende spørsmål

1 Hvordan påvirker forbrukernes karakteristika kjøpsatferden? 2 Hvilke psykologiske prosesser påvirker forbrukernes respons på markedsstrategier? 3 Hvordan fatter forbrukerne kjøpsbeslutninger? 4 På hvilke måter avviker forbrukerne fra en overveid, rasjonell beslutningsprosess?

Helhetlig markedsføring innebærer at bedriften fullt ut må forstå kundene sine og få en 360-graders oversikt over både hverdagen deres og endringene som skjer opp gjennom livet, slik at de riktige produktene alltid markedsføres til de riktige kundene på riktig måte. Dette kapitlet tar for seg forbrukerens kjøpsdynamikk, mens neste kapittel ser på bedriftskundenes kjøpsdynamikk. Markedsførere må ha en inngående forståelse av hvordan forbrukere tenker, føler og handler, og det må være tydelig for hver eneste forbruker i målgruppen nøyaktig hvilke verdier bedriften tilbyr. Flyselskapet SAS har erfart at dette er viktig for å overleve i den tøffe konkurransen, og jobber derfor aktivt med å være kundeorientert.1

DEL 3 Knytte til seg kunder

222 SAS må jobbe kontinuerlig med sin kundeservice i et flymarked med hard konkurranse. Foto: SAS.

SAS

Gjennom årenes løp har SAS hatt både oppturer og nedturer. 2006 var et dårlig år for SAS. Da sank kundetilfredsheten drastisk, hele 30 prosentpoeng ned fra 2002. Daværende leder i Norge, Petter Jansen, gikk ut med en helsides annonse og ba om unnskyldning. På det mørkeste ble det i et avisinnlegg foreslått at man burde slå virksomheten konkurs og begynne på nytt igjen. SAS slet. De måtte gjøre store endringer hvis de skulle overleve i bransjen og få tilfredse kunder. Ingen flyselskap i Norge, selv ikke SAS, hadde råd til å være arrogant ovenfor sine passasjerer. De er i et marked der de må lytte til kundene. SAS lyttet til en viss grad, men kun med et halvt øre. For å tekkes kundene tilbød de lavprisbilletter. Men de oppdaget raskt at prisen ikke var roten til misnøyen. Etter at SAS kastet seg på bølgen med billigbilletter, fikk de klare tilbakemeldinger fra sine kunder. Det gjorde sitt til at foretaket endelig gjorde endringer på servicen. I en reklamekampanje hevdet de «Vi relanserer service». Fra nå av skulle SAS ta passasjerene på alvor og gi dem det de ønsket: en god flyopplevelse. Undersøkelser som SAS gjorde blant sine passasjerer, viste at det ikke bare var prisen som var viktig, men at effektiviteten og kvaliteten på den tiden man bruker på reisen også var viktig. Dermed kom SAS frem til følgende slagord: «Vi vil minimere tiden du bruker på å reise, og maksimere kvaliteten på tiden du bruker på å reise.» Andre tiltak som SAS foretok for å bedre servicen, var å gjøre hele prosessen med å fly mer selvbetjent, det vil si at passasjerene kunne bestille billetter på nett og sjekke inn på nett, via SMS eller på automater på flyplassene. Selvbetjente bagasje-drop ble også lansert. Selskapet innførte også SMS/nettinnsjekking for alle passasjerer som oppga mobilnummer eller e-postadresse. Via mobilen kunne de få opp en infoside med all relevant informasjon om flyvningen – ombordstigning, utgang og så videre. Disse tiltakene, og mange flere, resulterte i at SAS sakte, men sikkert vant kundene sine tilbake. SAS har fortsatt en lang vei å gå. Det er tøff konkurranse i Norge, med kunder som krever stadig mer og flyselskaper som selger billetter til svært reduserte priser. Det viktigste for SAS i fremtiden vil være å ta godt vare på kundene og lytte til deres behov.

223

Forbrukeratferd er studien av hvordan enkeltpersoner, grupper og organisasjoner velger, kjøper, bruker og kaster varer, tjenester, ideer eller opplevelser for å tilfredsstille egne behov og ønsker.2 Det er viktig at markedsførerne fullt ut forstår hva forbrukeratferd handler om både i teori og praksis. En forbrukers kjøpsatferd påvirkes av kulturelle, sosiale og personlige faktorer. Av disse er det de kulturelle faktorene som har bredest og dypest innflytelse.

Kulturelle faktorer Kultur, subkultur og sosial klasse er faktorer som i særlig grad påvirker kjøpsatferd. Kultur er den grunnleggende faktoren som styrer en persons ønsker og atferd. Et barn som vokser opp i Norge, blir gjennom familie og andre nøkkelinstitusjoner eksponert for verdier som prestasjoner og suksess, aktivitet, effektivitet og praktiske ferdigheter, fremgang, materiell komfort, individualisme, frihet, ekstern komfort, nestekjærlighet og ungdommelighet.3 Et barn som vokser opp i et annet land, kan ha et annet syn på seg selv, forholdet til andre og ritualer. Markedsførere må være svært bevisst på kulturelle verdier i det enkelte land, for å forstå hvordan eksisterende produkter bør markedsføres, og for å finne muligheter for nye produkter. Hver kultur består av mindre subkulturer som gir en mer spesifikk identitet til og sosialisering av dem som tilhører gruppen. Subkulturer kan for eksempel være nasjonaliteter, religioner, etniske grupperinger og geografiske regioner. Når subkulturer er tilstrekkelig store og innflytelsesrike, utformer bedrifter ofte egne markedsstrategier som retter seg spesielt mot dem. Så å si alle samfunn har sosial lagdeling, som regel i form av sosiale klasser. Dette er forholdsvis homogene og varige inndelinger som er hierarkisk ordnet, og de som tilhører samme klasse, har felles verdier, interesser og atferd. En klassisk beskrivelse av sosiale klasser opererer med syv nivåer i stigende rekkefølge: (1) lavere underklasse, (2) høyere underklasse, (3) arbeiderklasse, (4) middelklasse, (5) øvre middelklasse, (6) lavere overklasse og (7) høyere overklasse.4 Klassetilhørighet er bestemmende for produktog merkevarepreferanser innenfor mange områder, men det må også presiseres at klasseforskjeller kan variere sterkt fra land til land. Norge er et av landene i verden med lavest inntektsforskjell.5

Sosiale faktorer Det er ikke bare kulturelle faktorer som påvirker kjøpsatferden vår, men også sosiale faktorer som referansegrupper, familie, sosial rolle og sosial status. Referansegrupper

En persons referansegrupper er alle gruppene som har en direkte (ansikt-til-ansikt) eller indirekte påvirkning på vedkommendes holdninger eller atferd. Grupper som

KAPITTEL 6 Analysere forbrukermarkedene

Hva påvirker forbrukeratferd?

DEL 3 Knytte til seg kunder

224

har direkte påvirkning, kalles medlemsgrupper. Noen av disse er primærgrupper som personen samhandler med ganske kontinuerlig og uformelt, for eksempel familie, venner, naboer og kollegaer. Folk tilhører også sekundærgrupper, for eksempel religiøse og yrkesrelaterte grupper og fagforeninger, som gjerne er mer formelle og ikke krever like kontinuerlig samhandling. Referansegrupper påvirker medlemmene på minst tre måter. De eksponerer enkeltpersoner for nye atferder og livsstiler, de påvirker holdninger og selvbilde, og de skaper et konformitetspress som kan påvirke valg av produkter og merkevarer. Folk påvirkes også av grupper de ikke tilhører. Aspirasjonsgrupper er de gruppene som en person håper å bli en del av. Dissosiative grupper er grupper som har verdier eller atferd som et individ avviser. Når påvirkningen fra referansegrupper er sterk, må markedsførere finne ut hvordan de skal nå ut til og påvirke gruppens opinionsledere. En opinionsleder er en person som gir uformelle råd eller informasjon om et spesifikt produkt eller en spesifikk produktkategori, for eksempel hvilken merkevare som er best blant et større utvalg, eller hvordan et bestemt produkt kan brukes.6 Opinionsledere er ofte svært selvsikre, sosialt aktive og faste brukere av produktkategorien. Markedsførere prøver å nå ut til dem ved å identifisere deres demografiske og psykografiske kjennetegn, identifisere hvilke medier de leser og rette budskapet sitt mot dem.7 Klikker

Kommunikasjonsforskere mener at man kan bruke et sosialstrukturelt perspektiv på mellommenneskelig kommunikasjon.8 De ser samfunnet som bestående av klikker, små grupper der medlemmene samhandler ofte. Klikkmedlemmene har mange likheter, og deres nærhet tilrettelegger for effektiv kommunikasjon, men den skjermer også klikken for nye ideer. Utfordringen er å skape mer åpenhet, slik at klikkene kan utveksle mer informasjon med andre i samfunnet. De som bidrar til denne åpenheten, fungerer som bindeledd og knytter to eller flere klikker sammen uten at de tilhører noen av dem, eller de er brobyggere som tilhører én klikk og er knyttet til en person i en annen klikk. Den bestselgende forfatteren Malcolm Gladwell hevder at tre faktorer spiller inn for å tenne offentlig interesse for en idé.9 Ifølge den første, «Loven om de få», er det tre typer mennesker som bidrar til å spre en idé som en epidemi. Den første typen er ekspertene, som vet alt om små og store ting. Den andre typen er kontakter, som kjenner og kommuniserer med en stor mengde folk. Den tredje er selgere, som har en naturlig overbevisende kraft. Enhver idé som fanger interessen til eksperter, kontakter og selgere, vil sannsynligvis spre seg både langt og bredt. Den andre hovedfaktoren er «klistrefaktoren». En idé må uttrykkes på en minneverdig måte som motiverer folk til å agere, ellers vil ikke «Loven om de få» føre til en selvdrevet epidemi. Til slutt vil den tredje faktoren, «Kontekstens kraft», avgjøre om idésprederne er i stand til å organisere grupper og samfunn rundt den.

225 10

KONSUMENTMÅLING PÅ NETT

For å kunne beskrive og markedsføre til kunder på en bedre måte, utforsker bedrifter nå ulike teknikker for å måle konsumenter på nett. E-scores går ett steg videre fra kredittsjekk, for å estimere konsumentenes kjøpekraft. De tar også hensyn til andre faktorer som yrke, lønn og boligverdi, i tillegg til mengden og måten man kjøper luksus- og ikke-luksusvarer på. Uavhengige leverandører som EBureau samler inn personlig informasjon i stor skala og kombinerer dette med bedrifters kundedatabaser, deretter får kundene et måltall fra 0 (ulønnsom) til 99 (vil sannsynligvis gi avkastning). Et annet område innen nettbasert måling er påvirkningsmåling. Klout er en pioner på dette feltet og måler påvirkningen en person har på nettet med sine Klout Scores. Klout Scores går fra 0 til 100 og er basert på analyse av 400 ulike faktorer og 12 millioner dataverdier hver dag, som for eksempel hvor innflytelsesrike dine følgere er og hvor mange som retweeter og svarer på dine oppdateringer. President Obama fikk en nesten perfekt skåre på 99, artisten Justin Bieber fikk imponerende 92. Foretak som Chevrolet betaler Klout for å identifisere og kontakte påvirkere for bilkjøp. Disse folkene blir så gitt spesielle fordeler, for eksempel en tredagers testkjøring av en Chevrolet Volt, med håp om at de vil fremsnakke bilen i sosiale medier.

Selvsagt foregår mye av jungeltelegrafen utenfor nettet gjennom personlig kommunikasjon – ansikt til ansikt eller på telefon. En av de mest verdifulle informasjonskildene er nesten alltid «folk jeg kjenner og stoler på».14 Noen jungeltelegraftaktikker balanserer på en sylskarp knivsegg mellom det akseptable og det uetiske. En kontroversiell taktikk som noen ganger kalles shill marketing eller skjult markedsføring, er å betale noen i hemmelighet for å promotere et produkt eller en tjeneste offentlig uten at vedkommende avslører sin økonomiske binding til sponsoren. For å lansere sin kameramobil T681 leide Sony Ericsson inn skuespillere utkledd som turister til å henvende seg til folk ved turistattraksjoner og be dem om å ta et bilde. Ved å låne ut mobilen på denne måten ble det skapt en mulighet til å diskutere dens egenskaper, men mange fant denne tilnærmingen usmakelig.15 Skjult markedsføring er også et problem på nettet, hvor en kunde eller såkalt eksperts legitimitet kan være vanskelig å verifisere.

KAPITTEL 6 Analysere forbrukermarkedene

Ikke alle er enige i Gladwells ideer. Noen eksperter på viral markedsføring gjør oppmerksom på at selv om påvirkere eller såkalte «alfaer» starter trender, så er de ofte for introverte og sosialt fremmedgjorte til å spre dem. De råder markedsførere til å dyrke frem «bier», hyperhengivne kunder som ikke bare er fornøyd med å kjenne til den neste trenden, men som lever for å fortelle andre om den.11 Flere og flere bedrifter prøver nå å finne måter for aktivt å engasjere sine lidenskapelige merkeevangelister. LEGOs ambassadørprogram retter seg mot de mest entusiastiske tilhengerne, for å fremme idégenerering og tilbakemelding.12 Enkelte firmaer utforsker måter for å identifisere de mest innflytelsesrike og potensielt lukrative kundene på nettet.13

DEL 3 Knytte til seg kunder

226

Mange av Disneys populære produkter er lisensierte leketøy basert på TV-serier eller filmer. Foto: Directphoto Collection/Alamy.

Familie

Familien er samfunnets viktigste kjøpsorganisasjon i forbrukersegmentet, og familiemedlemmer utgjør den mest innflytelsesrike primære referansegruppen.16 Det finnes to familier i en kjøpers liv. Orienteringsfamilien består av foreldre og søsken. Fra foreldrene får kjøperen en orientering mot religion, politikk og økonomi, og et fundament av personlige ambisjoner, egenverd og kjærlighet.17 Selv om kjøperen ikke lenger samhandler i stor grad med foreldrene, kan foreldrenes påvirkning på atferden være betydelig. Nesten 40 prosent av familiene forsikrer bilen sin i samme selskap som mannens foreldre. En mer direkte innflytelse på kjøpsatferden i hverdagen har forplantningsfamilien – altså personens ektefelle og barn. Fordelingen av kvinnens og mannens deltakelse i kjøpsprosessene har tradisjonelt variert i betydelig grad med produktkategori. Kvinnen har vanligvis fungert som øverste innkjøpsansvarlig i familien, særlig for mat, klær og diverse annet. I dag er de tradisjonelle innkjøpsrollene i endring, og markedsførerne gjør klokt i å se på både menn og kvinner som potensielle mål. Når det gjelder kostbare produkter og tjenester, for eksempel biler, ferieturer og bolig, tar de aller fleste ektepar beslutningene sammen.18 Menn og kvinner kan imidlertid reagere forskjellig på markedsbudskap. Forskning viser at kvinner verdsetter relasjoner og forholdet til familie og venner høyt, og prioriterer mennesker fremfor bedrifter. Menn er derimot mer konkurranseorienterte og prioriterer handling høyere.19 Andre endringer i kjøpemønster er at folk bruker mer penger, og at barn og ungdom har større direkte og indirekte påvirkning. Direkte påvirkning omfatter barns hint, ønsker og krav – «Jeg vil på McDonald’s.» Indirekte påvirkning betyr at foreldrene kjenner til hvilke merker og produkter barna liker og hvilke preferanser de har,

227

Roller og status

Vi er alle med i mange grupper – familie, klubber, organisasjoner. Grupper er ofte en viktig informasjonskilde, og de er med på å definere atferdsnormer. Vi kan definere en persons posisjon i hver gruppe ut ifra rolle og status. En rolle består av aktivitetene det ventes at en person skal utføre. Hver rolle medfører igjen en status. En markedsdirektør har kanskje høyere status enn en salgssjef i manges øyne, og en salgssjef har gjerne høyere status enn en kontorfunksjonær. Folk velger produkter som gjenspeiler og formidler rollen de har og statusen de har eller ønsker å ha i samfunnet. Markedsførere må være oppmerksomme på produkters og merkevarers potensial som statussymbol.

Personlige faktorer Personlige egenskaper som påvirker en kjøpers beslutning, er blant annet alder og stadium i livssyklusen, arbeidssituasjon og økonomi, personlighet og selvbilde samt livsstil og verdier. Fordi mange av disse har direkte innvirkning på forbrukeratferden, er det viktig at markedsførerne følger nøye med på dem. Alder og stadium i livssyklusen

Når det gjelder mat, klær, møbler og fritidsaktiviteter, blir smaken ofte påvirket av alderen. Forbruk formes også av familiens livssyklus og husholdningens alderssammensetning, antall og kjønnsfordeling. Husholdningene blir stadig mer fragmenterte. Den tradisjonelle kjernefamilien med far, mor og to barn utgjør en mye mindre prosentandel av det samlede antall husholdninger enn tidligere. En gjennomsnittlig norsk husholdningsstørrelse var 2,15 personer i januar 2014.22

KAPITTEL 6 Analysere forbrukermarkedene

uten at de trenger å komme med hint eller direkte forespørsler («Jeg tror at Jon og Emma har lyst til å gå på McDonald’s.») Forskning har vist at over to tredeler av unge i alderen 13 til 21 år tar eller påvirker beslutninger om familieinnkjøp når det gjelder lyd-/videoutstyr, programvare og reisemål.20 Til sammen bruker disse tenåringene og unge voksne over 700 milliarder kroner i året. De rapporterer at det venner sier og gjør, er vel så viktig som hva reklamen eller selgeren i butikken sier, når de skal forsikre seg om at de kjøper de rette produktene. TV kan ha ekstra stor gjennomslagskraft overfor barn, og markedsførere bruker det for å nå ut til stadig yngre barn med nesten alle slags produkter knyttet til TVprogrammer – pysjamaser med Disney-figurer, retroleker, actionfigurer som G.I Joe, Harry Potter-sekker og Toy Story-leker. Når barn er rundt to år, har de ofte lært seg å kjenne igjen figurer, logoer og bestemte merkevarer. De kan skille mellom reklame og programmer når de er rundt seks eller syv år. Rundt et år senere kan de forstå konseptet med at markedsføringen forsøker å påvirke oss. Når de er ni eller ti, kan de oppfatte at budskap og produkt ikke alltid stemmer overens.21

DEL 3 Knytte til seg kunder

228

I tillegg kan psykologisk livssyklus spille inn. Voksne går gjennom visse «faser» eller «forandringer» opp gjennom livet.23 Atferden i hver av disse fasene, for eksempel når man får barn, er ikke fastlåst, men forandres i takt med tiden. Markedsførere må også være oppmerksomme på at viktige hendelser eller overganger i livet – giftemål, fødsel, sykdom, flytting, skilsmisse, jobbskifte, pensjonering, ektefelles død – kan føre til at det oppstår nye behov. Dette er faktorer som gir tjenestebedrifter – banker, advokater, ekteskaps- og yrkesrådgivere og sorgterapeuter – signaler om at de kan være til hjelp. Ikke overraskende tiltrekker småbarnsmarkedet seg mange markedsførere, gitt de enorme summene foreldrene bruker – det er estimert til å være verdt over 200 milliarder kroner årlig.24

SMÅBARNSMARKEDET

Selv om de enda ikke har nådd sitt inntektspotensial i livet, så holder gravide og småbarnsforeldre sjelden igjen når de skal bruke penger på sine kjære avkom. Dette gjør småbarnsmarkedet mer konjunkturuavhengig enn de fleste andre. Pengebruken ser ut til å ha sitt toppunkt mellom det andre trimesteret i graviditetsperioden og den 12. uken etter fødsel. Førstegangsmødre er spesielt attraktive mål, ettersom de har begrenset med ting som barnet kan arve, og som regel trenger de å kjøpe hele kolleksjoner av møbler, barnevogner, leker og annet småbarnsutstyr. Markedsførere som har forstått viktigheten av å nå ut til vordende foreldre tidlig, for å vinne deres tillit, bruker en rekke medier inkludert postreklame, innstikk, annonser, e-poster og nettreklame. Bransjeeksperter kaller dette «first in, first win»-sjansen. Produktprøver er spesielt populære: Pakker blir gjerne delt ut på foreldrekurs og andre arrangementer. Mange sykehus har allikevel gitt forbud mot de tradisjonelle gavepakkene på sengekanten, ettersom man frykter for privatlivet og potensielt uønskede effekter på mottakere i en sårbar posisjon (for eksempel kan morsmelkerstatning forhindre nybakte mødre å begynne med amming). Det er likevel ikke slik at alle kostnadene går direkte til barnet. En såpass omfattende livsendring for vordende eller nybakte foreldre fører også med seg et helt nytt behov for livsforsikringer, finansielle tjenester, bolig, oppussing og biler.

Arbeidssituasjon og økonomi

Også arbeidssituasjonen påvirker forbruksmønstrene. Markedsførere forsøker å identifisere de yrkesgruppene som har en over gjennomsnittlig interesse for produktene og tjenestene deres, og de prøver til og med å skreddersy produkter for visse yrkesgrupper. For eksempel designer programvareutviklere ulike produkter for produktsjefer, ingeniører, advokater og leger. Som finanskrisen tydelig viste, blir valg av både produkt og merkevare vesentlig påvirket av økonomien: disponibel inntekt (nivå, stabilitet og tidsmønster), sparepenger og midler (inkludert prosentandelen som utgjør likvide midler), gjeld, kreditt

229 KAPITTEL 6 Analysere forbrukermarkedene

En del av luksusmerkene, som Burberry, kom seg godt gjennom finanskrisen. Foto: Burberry.

verdighet og holdninger til forbruk og sparing. Produsenter av luksusvarer som Gucci, Prada og Burberry er sårbare i økonomiske nedgangstider, likevel gjorde enkelte merker det overraskende bra gjennom finanskrisen.25 Hvis økonomiske indikatorer peker i retning av nedgang, kan markedsførerne iverksette tiltak som redesign, reposisjo nering og prisendring på produktene, eller de kan innføre eller øke satsingen på billig merker, slik at de kan fortsette å tilby verdi til målkunder. Personlighet og selvbilde

Hver person har egenskaper ved sin personlighet som påvirker vedkommendes kjøpsatferd. Med personlighet mener vi et sett med særpregede menneskelige psykologiske trekk som fører til forholdsvis konsekvente og varige responser på stimuli fra omverdenen (inkludert kjøpsatferd). Vi beskriver ofte personlighet gjennom egen-

DEL 3 Knytte til seg kunder

230

skaper som selvtillit, dominans, autonomi, respekt, omgjengelighet, defensivitet og tilpasningsdyktighet.26 Personlighet kan være en nyttig variabel i analyser av forbrukernes merkevarevalg. Merkevarer har også personlighet, og det er stor sannsynlighet for at forbrukerne velger merkevarer som har en personlighet som er lik deres egen. Vi definerer merke personlighet som den spesifikke sammensetningen av menneskelige egenskaper som kan knyttes til en bestemt merkevare. Jennifer Aaker (Stanford University) har forsket på merkepersonlighet og identifisert følgende egenskaper:27 1. 2. 3. 4. 5.

oppriktighet (jordnær, ærlig, sunn og blid) spenning (vågal, livlig, fantasifull og moderne) kompetanse (pålitelig, intelligent og vellykket) raffinement (overklassepreget og sjarmerende) barskhet (villmarkspreget og tøff)

Forbrukere velger og bruker ofte merkevarer med en merkepersonlighet som harmonerer med deres reelle selvbilde (hvordan vi ser på oss selv), men dette samsvaret kan også baseres på forbrukerens ideelle selvbilde (hvordan vi ønsker å se på oss selv) eller til og med på andres selvbilde (hvordan vi tror andre ser på oss).28 Disse innvirkningene kan dessuten være tydeligere for produkter som forbrukes i det offentlige rom, enn for varer som konsumeres privat.29 På den annen side er sannsynligheten større for at forbrukere som i stor grad «overvåker seg selv» – det vil si at de er opptatt av hvordan andre oppfatter dem – velger merkevarer med en personlighet som passer til forbrukssituasjonen.30 Et siste poeng er at forbrukere ofte har flere sider ved sin personlighet (seriøs yrkesutøver, omsorgsfullt familiemedlem, aktiv og utadvendt person) som fremkalles på ulike måter i ulike situasjoner, avhengig av hvilke mennesker de har rundt seg. Noen markedsførere er nøye med å iscenesette merkevareopplevelser som uttrykker merkepersonligheter. Son Spa gjør det på følgende måte.31

SON SPA

Norske forbrukere forbinder spa med velvære, og Son Spa ønsker å dekke nettopp dette behovet for helse og fornøyelse. Hotellet jobber kontinuerlig med å utvikle sin merkepersonlighet gjennom treningsfasiliteter og en spa-avdeling. De legger vekt på at gjestene skal føle seg hjemme i en lun og hjemmekoselig atmosfære. De prøver å unngå å bli oppfattet som et stort maskineri av et hotell der alt føles stort og kommersielt. I stedet fokuserer de på å gi gjestene en god og imøtekommende personlig opplevelse. Forbrukertrender som «alltid på farten» og «alltid pålogget» gjelder også for hotellets gjester. Den avslappede atmosfæren på hotellet bidrar derfor til at gjestene får ned pulsen og nyter omgivelsene. Målet er å få gjestene til å kneppe opp den øverste skjorteknappen, slappe litt ekstra av og nyte livet i litt «sakte fart». Hotellet ser også verdien av å tiltrekke

231

seg lokalbefolkningen, og har gjennom årenes løp blitt et samlingssted der treningsglade soninger møtes jevnlig. Lokalbefolkningen blir dermed en del av servicekonseptet og er med på å prege hotellets personlighet. Hotellet er opptatt av tradisjoner, og hver pinseaften kommer Jo Nesbø på besøk og holder konsert på uteserveringen, mens på 17. mai inviterer hotellet til champagnefrokost for lokalbefolkningen. Å bygge opp en merkepersonlighet slik Son spa hotell har gjort, er avgjørende videre fremover i deres merkevarebygging. Å satse på en avslappende atmosfære for å motvirke stress, er nok ikke så dumt å gjøre i fremtiden. Det viktigste er imidlertid at hotellet holder stødig kurs, slik at merkevaren opprettholder sin posisjon.

Livsstil og verdier

Mennesker fra samme subkultur, sosiale klasse og profesjon kan tilegne seg ganske forskjellige livsstiler. En livsstil er en persons levemønster i verden, uttrykt gjennom aktiviteter, interesser og meninger. Den portretterer «hele personens» samspill med hans eller hennes omgivelser. Markedsførere forsøker å finne relasjoner mellom sine produkter og de ulike livsstilsgruppene. En PC-produsent kan for eksempel finne ut at de fleste kjøperne er resultatorienterte, og deretter målretter de merket klarere mot denne gruppen. Livsstiler er delvis formet av hvorvidt forbrukerne har begrensninger på penger eller tid. Bedrifter som prøver å betjene dem med pengebegrensninger, vil skape lavkostprodukter og -tjenester. Ved å appellere til sparsommelige forbrukere har Walmart blitt verdens største foretak. Deres slagord «everyday low prices» har bidratt til å skvise ut milliarder av dollar fra leverandørkjeden, og latt kundene få del i innsparingene gjennom svært lave tilbudspriser. Forbrukere som opplever tidsnød, er tilbøyelige til å «multitaske» – gjøre to eller flere ting på en gang. De vil også betale andre for å gjøre oppgaver, fordi tid er mye viktigere for dem enn penger. Bedrifter som prøver å betjene dem, vil skape produkter og tjenester som kan gi flere tidssparende fordeler.

KAPITTEL 6 Analysere forbrukermarkedene

Son Spa har posisjonert seg som et hotell hvor man kan slappe av og nyte livet i «sakte fart». Foto: Anne Manglerud/ Son Spa.

DEL 3 Knytte til seg kunder

232

I noen kategorier, spesielt innen matproduksjon, må bedrifter som retter seg mot tidsbegrensede forbrukere, være klar over at disse samme menneskene ønsker å tro at de ikke befinner seg i tidsklemma. Markedsførere kaller dem som søker både bekvemmelighet og noe involvering i matlagingsprosessen, for «bekvemmelighets-involverings-segmentet», noe som er i ferd med å bli et stort marked også i Norge.32 Markedet for «bekvemmelig hetstjenester» har økt kraftig i Norge de siste årene, blant annet på grunn av Ole Martin Alfsen og Godtlevert.no. Foto. Godtlevert.

GODTLEVERT.NO

Mange familier opplever hverdagen som hektisk og føler at tiden ikke strekker til. Et godt og variert måltid kan være vanskelig å få til, og det oppstår behov for å gjøre hverdagen enklere. Dette er trender som Godtlevert.no ønsker å tilpasse seg, og de har lyttet til behovene som har oppstått. I 2010 startet bedriften konseptet med å levere matvarer og oppskrifter rett hjem på døren. De tilbyr tre typer middagsmenyer som alle skal inspirere til sunn og variert matlaging hos travle familier. I 2014 lanserte Godtlevert.no en egen Grete Roede-meny i kampen om å revolusjonere nordmenns middagshverdag. Tjenester som de Godtlevert.no tilbyr, blir stadig mer populære hos norske familier i alle størrelser og i alle deler av landet. I 2014 fikk over 30 000 nordmenn levert mat fra Godtlevert.no hver uke, og etterspørselen øker kraftig. Godtlevert, Adams matkasse og Kolonihagen tredoblet sin omsetning fra 2012 til 2015. Godtlevert.no har klart å dekke et stort behov hos mange. Hvorvidt de lykkes videre, avhenger av deres evne til kontinuerlig å tilpasse seg kundenes stadige endringer i behov og middagsvaner.

Forbrukernes beslutninger blir også påvirket av kjerneverdier, altså holdningene og atferdens underliggende overbevisninger. Kjerneverdier går mye dypere enn atferd og holdninger, og veileder folks valg og ønsker på et grunnleggende nivå over lengre tid. Markedsførere som retter seg mot forbrukere på bakgrunn av deres verdier, tror at gjennom appeller til folks indre selv er det mulig å påvirke deres ytre selv – deres kjøpsatferd.

233

Markedsstimuli Produkter & tjenester Pris Distribusjon Kommunikasjon

Andre stimuli Økonomiske Teknologiske Politiske Kulturelle

Motivasjon Persepsjon Læring Følelser Hukommelse

Forbrukerkarakteristikker

Kjøpsbeslutningsprosessen

Kjøpsbeslutning

Problemerkjennelse Informasjonssøk Evaluering av alternativer Kjøpsbeslutning Etterkjøpsatferd

Produktvalg Merkevalg Valg av utsalgssted Kjøpssum/budsjett Kjøpstidspunkt Betalingsmetode

Kulturelle Sosiale Personlige

Viktige psykologiske prosesser

Figur 6.1

Utgangspunktet for å forstå forbrukeratferd er modellen for stimulusrespons i figur 6.1. Markedsførings- og miljøstimuli trenger inn i forbrukerens bevissthet, og et sett med psykologiske prosesser i kombinasjon med visse forbrukeregenskaper fører til beslutningsprosesser og kjøpsbeslutninger. Markedsførerens oppgave er å forstå hva som skjer i forbrukerens bevissthet i perioden fra markedsstimuli mottas til den endelige kjøpsbeslutningen fattes. Det er fire psykologiske nøkkelprosesser – motivasjon, persepsjon, læring og minne – som øver en grunnleggende innflytelse på forbrukerrespons.

Modell for forbrukeratferd

Motivasjon Vi har alle mange behov til enhver tid. Noen behov er biogeniske: De oppstår fra psykologiske spenningstilstander som sult, tørste eller ubehag. Andre behov er psykogeniske: De oppstår fra psykologiske spenningstilstander som behov for anerkjennelse, aktelse eller tilhørighet. Et behov blir et motiv når det blir så sterkt at det får oss til å handle. Motivasjon har både retning (vi velger ett mål fremfor et annet) og intensitet (vi forsøker å nå målet med større eller mindre iver). Tre av de mest kjente teoriene om menneskelig motivasjon – teoriene til Sigmund Freud, Abraham Maslow og Frederick Herzberg – har ganske andre implikasjoner for forbrukeranalyse og markedsstrategi. Freuds teori

Sigmund Freud antok at de psykologiske kreftene som former folks atferd, langt på vei er ubevisste, og at en person ikke fullt ut kan forstå sine egne motiver. Når folk undersøker spesifikke merkevarer, reagerer de ikke bare på de uttrykte egenskapene, men også på mindre bevisste faktorer som form, størrelse, vekt, materiale, farge og merkenavn. En teknikk som kalles stigespørsmål kan brukes til å avdekke en persons

KAPITTEL 6 Analysere forbrukermarkedene

Forbrukerpsykologi

DEL 3 Knytte til seg kunder

234

Sigmund Freud (1856–1939) er grunnleggeren av psykoanalysen.

motivasjoner, fra de uttrykt instrumentelle til de mer grunnleggende motivasjonene. Da kan markedsføreren bestemme seg for hvilket nivå budskapet og henvendelsen skal utvikles på.33 Motivasjonsforskere gjennomfører ofte dybdeintervjuer med noen titalls forbrukere for å avdekke dypereliggende motiver som stimuleres av et produkt. De bruker ulike projeksjonsteknikker som ordassosiasjoner, fullføring av setninger, bildetolkning og rollespill. Mange av disse er utviklet av psykologen Ernest Dichter, som opprinnelig kom fra Wien, men senere slo seg ned i USA.34 Dichters forskning ledet ham til å tro at for kvinner føltes det å ta en kake ut av komfyren «som å føde et barn». Forskningsresultatene tydet på at det å la kvinnene kun tilsette vann til en kakemiks, så ut til å marginaliseres deres rolle. Derfor burde de også få tilsette et egg – et symbol på fruktbarhet. Det er en praksis som brukes den dag i dag.35 Maslows teori

Abraham Maslow ønsket å finne forklaringen på hvorfor folk drives av bestemte behov til bestemte tider.36 Svaret hans er at menneskelige behov ordnes hierarkisk, fra mest til minst nødvendige: fysiologiske behov, sikkerhetsbehov, sosiale behov, behov for prestisje og behov for selvrealisering (figur 6.2). Folk forsøker å tilfredsstille de viktigste behovene først og deretter de nest viktigste. For eksempel vil ikke en mann som sulter (behov 1) interessere seg for det som skjer i kunstverdenen (behov 5), eller for hvordan han oppfattes av andre (behov 3 eller 4), og heller ikke for om luften han puster inn er ren (behov 2). Når han derimot har nok mat og vann, blir det nest viktigste behovet mer fremtredende.

235

Behov for selvrealisering (personlig og åndelig utvikling)

2 1

Behov for anerkjennelse (selvtillit, aksept, status) Sosiale behov (tilhørighet, kjærlighet) Tryggehtsbehov (sikkerhet, beskyttelse) Fysiologiske behov (mat, vann, husly)

Figur 6.2 Maslows behovspyra mide. Kilde: A. H. Maslow: Motivation and Personality, 3. utgave (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1987).

Herzbergs teori

Frederick Herzberg utviklet en tofaktorteori som skiller mistrivselsfaktorer (faktorer som skaper mistrivsel) fra trivselsfaktorer (faktorer som skaper trivsel).37 Fravær av mistrivselsfaktorer er ikke tilstrekkelig til å motivere til et kjøp. Det må også finnes trivselsfaktorer. En datamaskin som ikke har garanti, er et eksempel på en mistrivselsfaktor. Tilstedeværelsen av en produktgaranti vil likevel ikke fungere som en trivselsfaktor eller motivasjonsfaktor for kjøp, ettersom den ikke er en kilde til reell trivsel. Brukervennlighet er en trivselsfaktor. Herzbergs teori har to konsekvenser. For det første bør selgere i størst mulig grad unngå faktorer som skaper mistrivsel (for eksempel dårlig veiledning eller dårlig service). Selv om disse faktorene ikke vil selge et produkt, kan de lett føre til at et produkt ikke blir solgt. For det andre bør selgeren identifisere de viktigste trivsels- eller motivasjonsfaktorene for kjøp i et marked, og deretter sørge for at de er til stede.

Persepsjon En motivert person er klar for handling – hvordan vedkommende handler, påvirkes av personens persepsjon eller oppfatning av situasjonen. I markedsføring er persepsjon viktigere enn realitet, fordi persepsjoner påvirker forbrukernes faktiske atferd. Persepsjon er prosessen der vi velger, organiserer og tolker informasjon for å danne oss et meningsfullt bilde av verden.38 Forbrukere oppfatter mange ulike typer informasjon gjennom sine sanser, noe vi ser på i Markedsnotat: Kraften i sensorisk markedsføring.

KAPITTEL 6 Analysere forbrukermarkedene

M ARK E DSNOTAT

DEL 3 Knytte til seg kunder

236 Kraften i sensorisk markedsføring Sensorisk markedsføring har blitt definert som «markedsføring som engasjerer forbrukerens sanser og påvirker deres oppfatninger, dømmekraft og atferd». Med andre ord er sensorisk markedsføring en anvendelse av forståelsen av følelse og oppfattelse innen markedsføringen. Alle fem sanser kan aktiveres i sensorisk markedsføring: syn, hørsel, lukt, smak og følelse. I en artikkel fra Journal of Consumer Psychology i 2012 gir Aradhna Krishna en utmerket oversikt over den raskt voksende forskningen på dette temaet. Her konkluderer hun at «Gitt den enorme bredden av eksplisitte markedsføringsappeller som blir rettet mot forbrukerne hver eneste dag, kan underbevisste ‘triggere’ som muligens appellerer til basissansene, være en mer effektiv måte å aktivere forbrukerne på.» Med andre ord kan forbrukernes egne slutninger om et produkts egenskaper være mer overbevisende, i hvert fall i noen tilfeller, enn eksplisitte utsagn fra en annonsør. Krishna argumenterer for at virkningene av sensorisk markedsføring kan manifesteres på to hovedmåter. Det første er at sensorisk markedsføring kan brukes underbevisst til å forme forbrukeroppfatninger av mer abstrakte kvaliteter ved et produkt eller en tjeneste (for eksempel ulike aspekter ved et merkes personlighet, som dets sofistikasjon, robusthet, varme, kvalitet og modernitet). Det andre er at sensorisk markedsføring også kan brukes til å påvirke oppfatninger av spesifikke produkt- eller tjenesteegenskaper som farge, smak, lukt eller form. Markedsførere setter vitterlig pris på sensorisk markedsføring. Mange hoteller, detaljister og andre tjenesteetablissementer bruker signaturdufter for å sette en stemning og for å skille seg ut. Lukten av Westin’s White Tea var så populær at man begynte å selge den til hjemmebruk. Selv om NBC, Intel og Yahoo! har merkevareregistrert sine jingler, fikk ikke Harley-Davidson registrere sitt berømte motorbrøl. Innen emballering prøver bedrifter å finne former som er behagelige å ta på, og innen annonsering av mat brukes visuelle og verbale skildringer til å pirre forbrukernes smaksløker. Basert på Krishnas oversikt over forskning innen psykologi og markedsføring, skal vi nå se på noen nøkkelbetraktninger for hver av de fem sansene. Følelse (haptikk) Følelse er den første sansen vi utvikler og den siste vi mister ved alderdom. Mennesker har varierende behov for følelse, og Peck og Childers har utviklet en skala til å måle forskjellene. I en undersøkelse hadde individer med høyt behov for å ta og føle på ting mer selvtillit og mindre frustrasjoner ved produktevalueringer når de kunne ta på produktet enn når de kun fikk se det. For dem med lavt behov for å ta og føle på ting hadde ikke muligheten til å ta på produktene noe å si. Skriftlige produktbeskrivelser hjalp disse til å minske frustrasjonsnivået, men bare når det gjaldt konkrete produktegenskaper (som vekten på en mobiltelefon). Lukt Duftkodet informasjon har vist seg å være mer varig og holder seg lenger i hukommelsen enn informasjon som er kodet med andre sensoriske signaler. Folk kan gjenkjenne lukter etter veldig lang tid, og bruk av duft som påminnelser kan vekke alle slags selvbiografiske minner. Hyggelige dufter har også vist seg å forsterke evalueringer av produkter og butikker. Forbrukere kan også bruke mer tid på handling og aktivere større variasjon i sine søk i nærvær av velduft.

237

Smak Mennesker kan kun skille mellom fem rene smaker: søtt, salt, surt, bittert og umami. Umami kommer fra japanske matforskere og står for «deilig» og «velsmakende», ettersom det er relatert til smaken av rent protein eller mononatriumglutamat (MSG). Smaksoppfattelser i seg selv avhenger av alle de andre sansene – hvordan maten ser ut, føles, lukter og høres ut når man spiser den. Derfor har mange faktorer vist seg å påvirke smaksoppfattelsen, inkludert fysiske attributter, merkenavn, produktinformasjon (ingredienser, næringsdeklarasjon), produktemballasje og annonsering. Utenlandsklydende merkenavn kan forbedre inntrykket av en yoghurt, og ingredienser som høres «uhyggelige» ut (balsamicoeddik eller soya) kan påvirke forbrukernes smaksoppfatning dersom de blir avslørt før maten spises. Syn Visuelle effekter har blitt studert i detalj i annonsesammenheng. Visuelle feiloppfatninger eller illusjoner eksisterer mange steder i den daglige forbrukeratferden. For eksempel bedømmer folk høye og tynne forpakninger til å ha større volum enn de som er korte og tykke. Men etter å ha drukket fra dem, føler folk faktisk at de har konsumert mer fra de korte og tykke enn fra de høye og tynne, på grunn av overkompenserte forventninger. Til og med noe så enkelt som hvordan en kopp blir vist i en reklame, kan påvirke evalueringen av produktet. En kopp som var fotografert med hanken til høyre, viste seg å fremkalle mer mental stimulans og kjøpsintensjon fra høyrehendte enn en kopp avbildet med hanken til venstre.

Kilder Aradhna Krishna, Sensory Marketing: Research on the Sensuality of Products (New York: Routledge, 2010); Aradhna Krishna, «An Integrative Review of Sensory Marketing: Engaging the Senses to Affect Perception, Judgment and Behavior», Journal of Consumer Psychology 22 (juli 2012), s. 332–351; Joann Peck og Terry L. Childers, «To Have and to Hold: The Influence of Haptic Information on Product Judgments», Journal of Marketing 67 (april 2003), s. 35–48; Joann Peck og Terry L. Childers, «Individual Differences in Haptic Information Processing: On the Development, Validation, and Use of the ‘Need for Touch’ Scale», Journal of Consumer Research 30 (desember 2003), s. 430–442; Joann Peck og Terry L. Childers, «Effects of Sensory Factors on Consumer Behaviors», Frank Kardes, Curtis Haugtvedt og Paul Herr, red., Handbook of Consumer Psychology (Mahwah, NJ: Erlbaum, 2008), s. 193–220; Aradhna Krishna, May Lwin og Maureen Morrin, «Product Scent and Memory», Journal of Consumer Research 37 (juni 2010), s. 57–67; Eric Yorkston og Geeta Menon, «A Sound Idea: Phonetic Effects of Brand Names on Consumer Judgments», Journal of Consumer Research 31 (June 2004), s. 43–45; Aradhna Krishna og Rohini Ahluwalia, «Language Choice in Advertising to Bilinguals: Asymmetric Effects for Multinationals versus Local Firms», Journal of Consumer Research 35

KAPITTEL 6 Analysere forbrukermarkedene

Lyd (audio) Markedskommunikasjon er i sin natur ofte lydbasert. Til og med lyder som utgjør et ord kan inneholde mening. En studie viste at iskremmerket Frosh hørtes mer «kremete» ut enn merket Frish. Språk kan også ha sine assosiasjoner. I land hvor engelsk kan brukes som andrespråk, som Japan, Korea, Tyskland og India, signaliserer bruk av engelsk i reklamer modernitet, progresjon, sofistikasjon og storbyidentitet. Ambientmusikk i butikker har også vist seg å påvirke forbrukernes stemning, tiden brukt i butikken, oppfattelsen av hvor lang tid som ble brukt, og forbruket.

DEL 3 Knytte til seg kunder

238 (desember 2008), s. 692–705; Richard F. Yalch og Eric R. Spangenberg, «The Effects of Music in a Retail Setting on Real and Perceived Shopping Times», Journal of Business Research 49 (august 2000), s. 139–147; France Leclerc, Bernd H. Schmitt og Laurette Dube, «Foreign Branding and Its Effect on Product Perceptions and Attitudes», Journal of Marketing Research 31 (mai 1994), s. 263–270; Priya Raghubir og Aradhna Krishna, «Vital Dimensions: Antecedents and Consequences of Biases in Volume Perceptions», Journal of Marketing Research 36 (august 1994), s. 313–326; Ryan S. Elder og Aradhna Krishna, «The ‘Visual Depiction Effect’ in Advertising: Facilitating Embodied Mental Simulation through Product Orientation», Journal of Consumer Research 38 (april 2012), s. 988–1003.

Persepsjonen styres ikke bare av fysiske stimuli, men også av stimulienes forhold til omgivelsene og av hvordan hver og en av oss er på innsiden. Én person kan oppfatte en selger som er vel skåren for tungebåndet, som pågående og sleip, mens en annen kan oppfatte samme selger som intelligent og hjelpsom. Disse personene vil gi selgeren ulik respons. Folk får ulik persepsjon av samme objekt på grunn av tre persepsjonsprosesser: selektiv oppmerksomhet, selektiv forvrengning og selektiv hukommelse. Selektiv oppmerksomhet

Oppmerksomhet er tildeling av behandlingskapasitet som følge av stimulus. Frivillig oppmerksomhet er målbevisst. Ufrivillig oppmerksomhet er det noen eller noe som tilraner seg. Det anslås at en gjennomsnittsperson eksponeres for over 1500 reklamer eller merkevareformidlinger hver dag. Fordi det er helt umulig for oss å gi oppmerksomhet til alle disse, siler vi bort de fleste stimuli – en prosess som kalles selektiv oppmerksomhet. Selektiv oppmerksomhet betyr at markedsførere må jobbe hardt for at forbrukerne skal legge merke til dem. Den egentlige utfordringen er å forklare hvilke stimuli folk kommer til å legge merke til. Her er noen funn: 1. Det er mer sannsynlig at folk legger merke til stimuli som er relevante for et aktuelt behov. En person som er motivert for å kjøpe PC, vil legge merke til annonser for datamaskiner, men vil ikke i samme grad legge merke til annonser for bøker. 2. Det er mer sannsynlig at folk legger merke til stimuli de forventer. Det er mer sannsynlig at du legger merke til datamaskiner enn radioer i en forretning som selger datautstyr, ettersom du ikke forventer at butikken selger radioer. 3. Det er mer sannsynlig at folk legger merke til stimuli som avviker mye fra den normale størrelsen på stimuliene. Det er mer sannsynlig at du legger merke til en annonse for 1000 kroner avslag i prisen på en datamaskin enn et avslag på 50 kroner. Selv om vi stenger mye ute, påvirkes vi av uventede stimuli, for eksempel overraskende tilbud i posten, på telefonen eller fra en selger. Markedsførere kan forsøke å promotere tilbudene sine på en påtrengende måte for å trenge igjennom selektive oppmerksomhetsfiltre.

239

Selektiv forvrengning

Selektiv hukommelse

De fleste av oss husker ikke mye av informasjonen vi eksponeres for, men vi lagrer informasjon som underbygger våre holdninger og overbevisninger. På grunn av selektiv hukommelse husker vi sannsynligvis positive beskrivelser av et produkt vi liker, mens vi glemmer positive sider som fremheves ved et konkurrerende produkt. Igjen er det slik at selektiv hukommelse kan virke til fordel for sterke merkevarer. Det forklarer også hvorfor markedsførere må bruke gjentakelser – de må sikre at budskapet ikke blir oversett. Subliminal persepsjon

De selektive persepsjonsmekanismene krever at forbrukerne aktivt engasjerer seg og tenker gjennom ting. Et emne som har fascinert sofamarkedsførere i lange tider, er subliminal persepsjon. De hevder at markedsførere fletter inn skjulte, subliminale budskap i reklame eller emballasje. Forbrukere er dem ikke bevisst, men atferden påvirkes likevel. Selv om det er åpenbart at mentale prosesser består av mange subtile

KAPITTEL 6 Analysere forbrukermarkedene

Selv stimuli som blir lagt merke til, blir ikke alltid oppfattet slik avsenderne tenkte. Selektiv forvrengning er tendensen til å tolke produktinformasjon på en måte som passer til våre forhåndsoppfatninger. Forbrukere forvrenger ofte informasjon for å få den til å stemme overens med tidligere overbevisninger om og forventninger til merkevaren og produktet. En ubestridelig demonstrasjon av hvor innflytelsesrik forbrukernes merkevareoverbevisning er, får vi gjennom blindtester av ulike smaker, der én gruppe av forbrukere prøver et produkt uten å vite hvilket merke det er, mens en annen gruppe vet hva de smaker på. Det slår aldri feil at gruppene har ulik mening, til tross for at de har smakt på nøyaktig samme produkt. Når forbrukere har ulik mening om merkede og umerkede versjoner av identiske produkter, må det være slik at merkevare- og produktoverbevisningene, uansett hvordan de har oppstått (tidligere erfaring, markedsføringsaktivitet for merket eller lignende), har endret produktpersepsjonene deres. Dette kan vi finne eksempler på med så å si alle typer produkter. Da Pepsi Max-flaskene ble endret til gjenvinnbare engangsflasker med mykere plast, kom det store protester fra forbrukerne. Facebookveggen til Pepsi ble pepret med innlegg fra misfornøyde kunder som mente at brusen smakte dårligere og at kullsyren forsvant raskere. Dette til tross for at Ringnes, som tapper brusen i Norge, forsikret om at både smak og kullsyre var som før.39 Selektiv forvrengning kan gå i markedsførernes favør når det dreier seg om en sterk merkevare og forbrukerne forvrenger nøytral eller tvetydig merkevareinformasjon i mer positiv retning. Med andre ord kan kaffe tilsynelatende smake bedre, bilen kan virke mer behagelig å kjøre og ventetiden i bankkøen kan fremstå som kortere, avhengig av merkevaren.

DEL 3 Knytte til seg kunder

240

underbevisste effekter40, finnes det ikke bevis for forestillingen om at markedsførere systematisk kan kontrollere forbrukere på det planet, særlig ikke i tilstrekkelig grad til å endre middels viktige eller sterke overbevisninger.41

Læring Når vi handler, lærer vi. Læring forårsaker atferdsendringer som følge av erfaring. Det aller meste av menneskets atferd er tillært, men mye av læringen er tilfeldig. Læringsteoretikere mener at læring er et resultat av samspillet mellom drivkraft, stimuli, tegn, respons og forsterkning. To populære læringsmetoder er klassisk dannelse og instrumentell dannelse. Drivkraft er sterk innvendig stimulus som tilskynder handling. Tegn er mindre stimuli som bestemmer når, hvor og hvordan en person responderer. Et eksempel kan være at du kjøper en bærbar PC fra HP. Hvis du blir fornøyd med kjøpet, vil din respons på datamaskiner og HP bli positivt forsterket. Når du senere skal kjøpe en skriver, antar du at HP også lager bra skrivere, ettersom PC-ene er så bra. Du generaliserer med andre ord din respons på stimuli som ligner. Motsatsen til generalisering er differensiering. Differensiering betyr at vi har lært oss å kjenne igjen forskjeller i sett med stimuli som ligner på hverandre, og at vi kan justere responsene våre deretter. Gjennom læringsteori lærer markedsførere at de kan bygge opp etterspørselen etter et produkt ved å assosiere det med sterke drivkrefter, bruke motiverende tegn og sørge for positiv forsterkning. En ny bedrift kan få innpass i et marked ved å appellere til de samme drivkreftene som konkurrentene bruker, og ved å sende ut omtrent de samme tegnene, ettersom det er større sjanse for at kjøperne overfører lojalitet til merkevarer som ligner (generalisering). Alternativt kan bedriften utforme merkevaren slik at den appellerer til et annet sett med drivkrefter, og det kan sende ut sterke tegn som påvirker kjøperne til å bytte (differensiering). Noen forskere foretrekker mer aktive, kognitive fremgangsmåter når læring avhenger av forbrukernes slutninger eller tolkninger av utfall (skyldtes en negativ opplevelse kanskje at produktet er dårlig, eller at forbrukeren ikke fulgte instruksjonene godt nok?). Hedonistisk tendens inntreffer når folk har en generell tendens til å gi seg selv æren for suksess, mens de skylder på utenforliggende faktorer når ting går galt. Forbrukere har altså lettere for å skylde på et produkt enn på seg selv. Dette betyr at markedsførerne har press på seg for å redegjøre grundig for produktfunksjoner gjennom godt utformet emballasje og merking, instruktive annonser og nettsteder med mer.

Følelser Forbrukerrespons er ikke bare kognitiv og rasjonell. Mye av responsen kan være emosjonell og vekke ulike typer følelser. En merkevare eller et produkt kan få en forbruker til å føle seg stolt, opprømt eller selvsikker. Merker som NSB, McDonald’s og CocaCola har skapt en emosjonell binding til lojale kunder i flere år.

241

Markedsførere anerkjenner i økende grad kraften i emosjonelle appeller – spesielt hvis de har røtter i funksjonelle eller rasjonelle aspekter ved merket. Siden filmen Toy Story 3 ble sendt ut ti år etter Toy Story 2, brukte filmselskapet sosiale medier til å spille på følelsen av nostalgi i markedsføringen av den.42 Følelsesladede merkehistorier har vist seg å utløse et ønske hos folk om å viderefortelle ting de hører om merkevarer, enten gjennom jungeltelegrafen eller deling på nettet. Bedrifter gir nå kommunikasjonen sin en sterkere menneskelig appell for å aktivisere forbrukerne i sine merkehistorier.43 Mange ulike typer følelser kan knyttes til merker, og emosjoner kan ta alle former. Ray-Bans kampanje til sitt 75-årsjubileum, «Never Hide», viste en rekke oppsiktsvekkende hipstere og stilbevisste mennesker, for å antyde at de som brukte brillene ville se attraktive og kule ut. Enkelte bruker hip-hop-kultur og -musikk for å markedsføre et merke på en moderne, multikulturell måte, slik Apple gjorde med sin iPod.44

Hukommelse Kognitive psykologer skiller mellom korttidsminne, som er midlertidig og begrenset lagring av informasjon, og langtidsminne, som er mer permanent og i teorien ubegrenset lagring. All informasjonen og alle opplevelsene vi møter gjennom livet, kan ende opp i langtidsminnet. Den mest anerkjente oppfatningen av langtidsminnets struktur går ut på at vi danner en form for assosiativ modell. Et eksempel er den assosiative nettverksminnemodellen, som ser på langtidsminnet som et sett med knutepunkter og koblinger. Knutepunkter er lagret informasjon som er forbundet gjennom koblinger av variabel styrke. All form for informasjon kan lagres i hukommelsesnettverket, inkludert verbal, visuell, abstrakt og kontekstuell informasjon. En aktiveringsprosess som sprer seg fra knutepunkt til knutepunkt, bestemmer hvor mye vi kan hente frem igjen og hvilken informasjon vi faktisk kan huske i en gitt situasjon. Når et knutepunkt aktiveres fordi vi koder ekstern informasjon (når vi leser eller hører et ord eller uttrykk) eller henter informasjon fra langtidsminnet (når vi tenker på et begrep), aktiveres også andre knutepunkter hvis assosiasjonen til det første knutepunktet er sterk nok.

KAPITTEL 6 Analysere forbrukermarkedene

NSB forsøker å skape en emosjonell binding til sine kunder, blant annet gjennom å markedsføre toget som en miljøvennlig reiseform. Foto: NSB.

DEL 3 Knytte til seg kunder

242

I denne modellen kan vi tenke på forbrukernes merkekunnskap som et knutepunkt i hukommelsen, med mange tilkoblede assosiasjoner. Disse assosiasjonenes styrke og organisering vil ha stor betydning for hvilken merkevareinformasjon vi kommer til å huske. Merkeassosiasjoner består av alle merkerelaterte tanker, følelser, persepsjoner, imager, opplevelser, overbevisninger, holdninger med mer, som knyttes til merkevarekjernen. Vi kan se på markedsføring som en metode for å sikre at forbrukerne får produktog tjenesteopplevelser som skaper riktige strukturer for merkekunnskap og sørger for at de får en plass i hukommelsen. Bedrifter som Procter & Gamble liker å lage mentale forbrukerkart som illustrerer deres kunnskap om en merkevare. Disse kartene viser hvilke nøkkelassosiasjoner som sannsynligvis utløses i en markedsføringssammenheng, og hvor sterke, godt likt og unike de er i forbrukernes øyne. Figur 6.3 viser et enkelt assosiasjonskart for sjokoladen Kvikk Lunsj. del

2 –

posisjon hos kunder og marked

Figur 6.3

i Ì

Tenkt assosiasjons kart for Kvikk Lunsj. Kilde: Bendik Meling Samuelsen, Adrian Peretz og Lars Erling Olsen: Merkevareledelse på norsk 2.0 (Cappelen Damm Akademisk, 2010).

-©Ì

ÀÃ i Ã

- >V

Ài > i Ì

Û Ê Õ Ã ÌiÊ F Ì `

/À>` Ã

ÌiÀ ,©`]Ê}À© ] }Õ

- >`i

i i

Figur 6–9 Et tenkt assosiasjonsnettverk for Freias Kvikk Lunsj

/ÕÀ

*FÃ i

> i Þ}}i

Kappløpet settes i gang (spredende aktivering), og søket etter en node som kan løse Hukommelsesprosesser denne utfordringen sprer seg utover. Spredningen går selvfølgelig aller raskest der Hukommelse en «lite svært konstruktiv prosess, vi ikke husker koblingeneermot måltid» er sterkest, og det erettersom kun de positive nodene sominformasjon tas opp og hendelser fullstendig bruddstykker ut resten til vurdering. Vinnerenog er nøyaktig. den noden Ofte som erhusker lettest åviidentifisere. Fordi og denfyller har sterke basertkoblinger på hva vitilellers vet. «lite måltid», fordi den blir funnet raskt og fordi den har en eller flere positive assosiasjoner koblet til seg som andre noder ikke har – det vil si unike assosiasjoner – blir den foretrukket. For noen vil dette være McDonald’s, mens for andre vil det være Leiv Vidar. Når vi har drøftet behovet for sterke, positive og unike assosiasjoner, skal dette altså

243

1. I minnet kan det også ligge annen produktinformasjon som kan virke forstyrrende og få oss enten til å overse nye data eller blande sammen gammelt og nytt. En av utfordringene for markedsførere i bransjer med mange konkurrenter – for eksempel flyselskaper, finanstjenester og forsikringsselskaper – er at forbrukerne kan blande sammen merkevarene. 2. Det er påvist at tiden mellom informasjonseksponering og koding generelt gir bare gradvis forringelse. Kognitive psykologer tror at hukommelsen har ekstremt god holdbarhet, slik at når informasjon først er lagret, forringes assosiasjonsstyrken svært langsomt. 3. Det kan skje at informasjon er tilgjengelig i hukommelsen, men at det ikke er mulig å hente den frem uten de riktige hukommelsestegnene eller påminnelsene. Hukommelsestegnenes gode effekt er en av grunnene til at markedsføring inne i et supermarked eller en butikk er helt avgjørende – for eksempel gjennom emballasje, bruk av små plakater inne i butikken og så videre. Informasjonen de inneholder og påminnelsene de gir om reklame eller annen informasjon som allerede er formidlet utenfor butikken, vil påvirke forbrukernes beslutninger i betydelig grad. Tilgjengeligheten av et merke i hukommelsen er viktig også av en annen grunn: Folk snakker om merker når de ligger langt fremme i bevisstheten.47

Kjøpsprosessen: femtrinnsmodellen De grunnleggende psykologiske prosessene som vi har drøftet her, spiller en viktig rolle i forbindelse med forbrukernes kjøpsbeslutninger. Tabell 6.1 inneholder en liste over sentrale spørsmål om forbrukeratferd som markedsførerne bør stille for å kartlegge hvem, hva, når, hvor, hvordan og hvorfor. Smarte bedrifter forsøker å forstå prosessene rundt kjøpernes kjøpsbeslutning – alle opplevelsene i forbindelse med læring, valg, bruk og til og med kasting av et produkt. Markedsforskerne har utviklet en «trinnvis modell» av prosessen (se figur 6.4). Det typiske er at forbrukeren går gjennom fem stadier: problemidentifikasjon, informasjonssøk, vurdering av alternativer, kjøpsbeslutning og atferd etter kjøpet.

KAPITTEL 6 Analysere forbrukermarkedene

Minnekoding beskriver hvordan og hvor informasjon lagres i hukommelsen. Styrken på assosiasjonen som vekkes, avhenger av hvor mye vi prosesserer informasjonen når vi koder den (for eksempel hvor mye vi tenker på den) og på hvilken måte vi koder den.45 Generelt er det slik at jo mer oppmerksomhet vi gir informasjonen når vi koder den, desto sterkere blir assosiasjonene i hukommelsen. Reklameundersøkelser utført i felten tyder på at en uengasjerende og lite overbevisende reklame som gjentas ofte, sannsynligvis vil ha lavere salgseffekt enn en engasjerende og overbevisende annonse som gjentas langt sjeldnere.46 Hukommelse er måten informasjon hentes ut fra minnet på. Det er tre fakta om hukommelsen som er viktige.

Figur 6.4 Femtrinnsmodellen for forbrukernes beslutningsprosess

Problemerkjennelse

Informasjonssøk

Evaluering av alternativer

Kjøpsbeslutning

Etterkjøpsatferd

244 DEL 3 Knytte til seg kunder

Tabell 6.1 Forstå forbrukeratferd

Hvem kjøper vårt produkt eller vår tjeneste? Hvem tar beslutningen om å kjøpe produktet? Hvem påvirker beslutningen om å kjøpe produktet? Hvordan tas kjøpsbeslutningen? Hvem påtar seg hvilken rolle? Hva kjøper kunden? Hvilke behov må dekkes? Hvorfor kjøper kunder en bestemt merkevare? Hvor går de eller leter de for å kjøpe produktet eller tjenesten? Når kjøper de? Noen sesongavhengige faktorer? Hvordan oppfattes produktet av kundene? Hva er kundenes holdning til produktet? Hvilke sosiale faktorer kan påvirke kjøpsbeslutningen? Påvirker kundenes livsstil deres beslutning? Hvordan påvirker personlige eller demografiske faktorer kjøpsbeslutningen? Kilde: Basert på figur 1.7 hos George Belch og Michael Belch, Advertising and Promotion: An Integrated Marketing Communications Perspective, 8. utgave (Homewood, IL: Irwin, 2009).

Det er helt klart at kjøpsprosessen starter lenge før det faktiske kjøpet og at det har konsekvenser i lang tid etterpå.48 Noen forbrukere handler passivt, og de kan beslutte å gjøre et kjøp ut fra uoppfordret informasjon de støter på i et normalt handlingsforløp.49 Derfor må markedsførere utvikle aktiviteter og kampanjer som treffer forbrukerne i alle beslutningsstadier. Stabburet har lyktes med dette.50

Grandiosa har klart å treffe det brede lag av den norske befolkning siden lanseringen i 1980. Foto: Orkla Foods Norge.

GRANDIOSA

Stabburets Pizza Grandiosa har vært Norges favorittpizza siden lanseringen i 1980. Siden den gang er den populære pizzaen spist over 420 millioner ganger. For å treffe kundene i de ulike stadiene i kjøpsprosessen, har Stabburet utviklet aktiviteter og nye markedsføringsmetoder. Dette har skapt mye blest om de nye Grandiosa-variantene. I 2004 arrangerte Stabburet «Pizzavalget», der kandidatene Grandiosa Kjøttdeig & Løk og Grandiosa Pepperoni kjempet mot hverandre. Pizzavalget skapte stort engasjement, og over 200 000 nordmenn sendte inn sin stemme. Mange husker nok også Grandiosa Lørdagspizza med sangen Respekt for Grandiosa. Sangen lå hele 17 uker på VG-lista i 2006. I 2010 samarbeidet Grandiosa med SAS om å vinne flyreiser, og samme år kom Grandiosa med sin aller første nøkkelhullsmerkede pizza. Den gangen fikk «Bjørn Ivar Fjeld» i oppgave å løpe for Biff & Løk fra Oslo til Trondheim. I 2012 hadde

245

Forbrukere går ikke alltid gjennom samtlige fem stadier – de kan hoppe over noen eller endre på rekkefølgen. Når du kjøper det tannpastamerket som du alltid pleier å kjøpe, går du direkte fra behov til kjøpsbeslutning. Du hopper over informasjonssøk og vurdering. Modellen i figur 6.4 er imidlertid en god referanseramme, fordi den omfatter hele spekteret av faktorer som gjør seg gjeldende når en forbruker står overfor et viktig nytt kjøp. Senere i kapitlet skal vi se på andre og mindre veloverveide måter som forbrukere fatter beslutninger på.

Problemerkjennelse Kjøpsprosessen begynner når kjøperen erkjenner et problem eller behov som utløses av intern eller ekstern stimulus. Med intern stimulus stiger et av personens normale behov – sult, tørst, sex – til et terskelnivå og blir til en drivkraft. Et behov kan også vekkes av ekstern stimulus. En person kan beundre en venns nye bil eller se en TVreklame for ferie på Hawaii, som får vedkommende til å tenke over muligheten for å foreta et kjøp. Markedsførere må samle inn informasjon fra mange forbrukere for å identifisere omstendighetene som utløser et bestemt behov. Deretter kan de legge markedsstrategier som fenger forbrukernes interesse. Særlig ved skjønnsmessige kjøp som luksusvarer, ferieturer og underholdningstilbud kan det være nødvendig at markedsførerne øker forbrukernes motivasjon, slik at et potensielt kjøp blir vurdert mer inngående.

Informasjonssøk Overraskende nok leter forbrukere ofte i begrenset grad etter informasjon. Undersøkelser har vist at halvparten av forbrukerne kun leter i én butikk når de skal kjøpe varige forbruksvarer, og at bare 30 prosent ser på mer enn ett merke når de skal kjøpe apparater. Vi kan skille mellom to nivåer av engasjement i leteprosessen. Den minst engasjerte letetilstanden kalles skjerpet oppmerksomhet. På dette nivået blir personen rett og slett mer mottakelig for informasjon om et produkt. På neste nivå kan personen gå inn i aktivt informasjonssøk og se etter skriftlig informasjon, ringe venner, søke på nettet og gå i butikker for å finne ut mer om produktet. Markedsførere må forstå hva slags type informasjon forbrukerne søker – eller i det minste er mottakelige for – på ulike tidspunkter og steder.51

KAPITTEL 6 Analysere forbrukermarkedene

Grandiosa folkeavstemning om ja eller nei til ny Grandiosa-bunn på originalen. Det ble et klart flertall for endring. Stabburet har benyttet ulike kanaler i sin markedsføring. De har blant annet en egen Facebook-side der de legger ut nyheter, snakker med forbrukerne og får tilbakemeldinger. I tillegg får de oppmerksomhet gjennom kino- og TV-reklamer. I 2013 gikk salget noe ned. Da lokket Stabburet med en stor pengegevinst til en heldig pizzaelsker. Budskapet de kommuniserte da var «Vinn 1.000.000 kroner. Kjøp Grandiosa nå!»

246 DEL 3 Knytte til seg kunder

Informasjonskilder

Viktige informasjonskilder som forbrukerne benytter seg av, kan deles inn i fire hovedgrupper: • • • •

personlige: familie, venner, naboer, bekjente kommersielle: reklame, nettsteder, selgere, forhandlere, emballasje, utstillinger offentlige: massemedier, forbrukerorganisasjoner, sosiale medier undersøkende: håndtering, undersøkelse, bruk av produktet

Den relative mengden av og innflytelsen til disse kildene varierer med produktkategorien og kjøperens karakteristika. Selv om forbrukerne mottar størst mengde informasjon om et produkt fra kommersielle – det vil si markedsføringsdominerte – kilder, kan vi generelt si at den mest effektive informasjonen ofte kommer fra personlige eller undersøkende kilder, eller offentlige kilder som er uavhengige autoriteter.52 Hver kilde påvirker kjøpsbeslutningen på forskjellig måte. Kommersielle kilder fyller vanligvis en informasjonsfunksjon, mens personlige kilder utfører en legitimerende eller evaluerende funksjon. For eksempel får leger ofte kunnskap om nye legemidler fra kommersielle kilder, men de henvender seg til andre leger når de ønsker en vurdering. Mange forbrukere bytter på å gå på nett eller til butikk for å lære om produkter og merker. Søkedynamikk

Forbrukeren får vite mer om konkurrerende merkevarer og deres funksjoner ved å samle inn informasjon. Den første boksen i figur 6.5 viser totalgruppen av merker som er tilgjengelig. Den enkelte kunden kommer til å stifte bekjentskap med en undergruppe av disse, bevissthetsgruppen. Bare noen av disse igjen, vurderingsgruppen, innfrir de innledende kjøpskriteriene. Etter hvert som forbrukeren henter inn mer informasjon, er det bare noen få, utvalgsgruppen, som er reelle alternativer. Forbrukeren velger til slutt en av disse.53 Markedsførere må identifisere hierarkiet av attributter som styrer forbrukerens beslutninger, for å forstå de ulike kreftene som spiller inn og hvordan disse ovennevnte gruppene dannes. Denne prosessen med å identifisere hierarkiet kalles markedsinndeling. For mange år siden bestemte de fleste bilkjøperne seg først for fabrikant og deretter for en av biltypene (merkedominert hierarki). En kjøper foretrakk kanskje biler fra General Motors, og innenfor denne kategorien sto Chevrolet øverst på listen. I dag bestemmer mange kjøpere seg først for hvilket produksjonsland de vil ha bil fra (nasjonsdominert hierarki). Kanskje finner kjøperne først ut at de vil ha en tysk bil, deretter Audi og til slutt A4-modellen til Audi. Attributthierarkiet kan også avdekke kundesegmenter. Kjøpere som fastsetter en pris først, er prisdominert. De som først bestemmer seg for type bil (sportsbil, pas-

247

Apple Dell HP Toshiba Acer NEC Samsung Lenovo . . .

Bevissthetsgruppe Apple Dell HP Samsung Lenovo

Vurderingsgruppe Apple Dell Lenovo

Utvalgsgruppe Dell Lenovo

Beslutning

sasjerbil, hybrid) er typedominert. De som velger merke først, er merkedominert. Type-/pris-/merkedominerte forbrukere utgjør ett segment. Kvalitets-/service-/typekjøpere utgjør et annet. Hver gruppe kan ha særmerket demografi, psykografi og mediegrafi, og ulike bevissthets-, vurderings- og valgsett. Figur 6.5 viser tydelig at en bedrift må arbeide strategisk for å få merkevaren til å bli en del av den potensielle kundens bevissthet, vurdering og valg. Hvis innehaveren av en matbutikk ordner yoghurten etter merkevare (for eksempel Tine og Yoplait) og deretter etter smak innenfor hvert merke, har forbrukerne en tendens til å velge ulike smaker fra samme merke. Hvis derimot alle jordbæryoghurtene plasseres sammen, deretter alle vaniljeyoghurtene og så videre, velger forbrukerne sannsynligvis smak først og deretter merkenavn for den aktuelle smaken. Søkeatferden kan variere på internett, delvis på grunn av hvordan produktinformasjon blir presentert. For eksempel kan produktalternativene bli presentert i en rekkefølge som er basert på en prediksjon av hvor attraktive de er for forbrukeren. Forbrukeren kan da velge ikke å søke så omfattende som hun hadde gjort ellers.54 Bedriften må også identifisere de andre merkevarene som befinner seg i forbrukerens valgsett, slik at det kan planlegge hva som er passende tiltak for å møte konkurrentene. I tillegg bør markedsførerne identifisere forbrukerens informasjonskilder og evaluere deres relative innflytelse. Ved å spørre forbrukerne om hvordan de fikk høre om merket første gang, hvilken informasjon som kom senere og den relative innflytelsen til de ulike kildene, kan bedriften tilrettelegge kommunikasjonen bedre for målruppen.

Evaluering av alternativer Hvordan prosesserer forbrukeren informasjon om konkurrerende merker og foretar en endelig verdivurdering? Det finnes ikke én prosess som brukes av alle forbrukere eller av én forbruker i alle kjøpssituasjoner. Det finnes flere prosesser, og de nyeste modellene tar utgangspunkt i at forbrukeren foretar sine vurderinger på bevisst og rasjonelt grunnlag.

Suksessive sett med merker involvert i forbrukernes beslutningstaking

KAPITTEL 6 Analysere forbrukermarkedene

Totalt utvalg

Figur 6.5

DEL 3 Knytte til seg kunder

248

Noen grunnleggende begreper hjelper oss med å forstå forbrukerens vurderingsprosesser: For det første forsøker forbrukeren å tilfredsstille et behov. For det andre ønsker forbrukeren visse fordeler fra produktløsningen. For det tredje ser forbrukeren på hvert produkt som en pakke med attributter som i varierende grad kan tilby de ønskede fordelene. Det varierer fra produkt til produkt hvilke attributter som er interessante for forbrukerne. Her er noen eksempler: 1. Hoteller: beliggenhet, renslighet, atmosfære, pris 2. Munnskyllemiddel: farge, virkning, bakteriedrepende effekt, smak/lukt, pris 3. Dekk: sikkerhet, holdbarhet, kjørekvalitet, pris Forbrukerne legger mest merke til attributter som gir de fordelene de leter etter. Vi kan ofte segmentere markedet for et produkt etter attributter og fordeler som er viktige for ulike forbrukergrupper. Overbevisninger og holdninger

Folk tilegner seg overbevisninger og holdninger gjennom erfaring og læring. Disse påvirker i sin tur kjøpsatferden. En overbevisning er en deskriptiv oppfatning som en person har om noe. Like viktig er holdninger: en persons positive eller negative varige vurdering av, følelsesstyrte oppfatning av og handlingsmønster overfor et objekt eller en idé. Folk har holdninger til nesten alt: religion, politikk, klær, musikk, mat. Holdninger setter oss i en sinnstilstand: Vi liker eller misliker et objekt, vi nærmer oss det eller tar avstand fra det. Holdningene får oss til å oppføre oss forholdsvis konsistent overfor lignende objekter. Siden holdninger sparer energi og tankevirksomhet, kan det være svært vanskelig å endre på dem. En generell regel er at det lønner seg for bedriftene å få produktene til å passe inn i eksisterende holdninger, i stedet for å prøve å forandre på holdninger. Hvis overbevisninger og holdninger blir for negative, kan det imidlertid være nødvendig å iverksette tiltak. Modell for forventet verdi

Forbrukeren danner seg holdninger til ulike merkevarer gjennom å vurdere attributtene og derved utvikle et sett med overbevisninger om hvordan hver enkelt merkevares attributter kan rangeres.55 Modellen for forventet verdi for holdningsdannelse legger til grunn at forbrukere evaluerer produkter og tjenester ved å kombinere sine merkevareoverbevisninger – positive og negative – i henhold til den vekten de tillegger dem. La oss anta at Linda har snevret inn valgalternativene til fire bærbare datamaskiner (A, B, C og D). Vi forutsetter at hun er interessert i fire attributter: minnekapasitet, grafikkegenskaper, størrelse og vekt samt pris. Tabell 6.2 viser hennes overbevisning om hvordan hvert merke bør rangeres ut ifra de fire attributtene. Hvis én datamaskin var mye bedre enn de andre på bakgrunn av alle kriteriene, ville vi forvente at Linda valgte denne. Men, som tilfellet ofte er, består valgalternativene av merker som har

249

Bærbar PC

Tabell 6.2

Attributt Minnekapasitet

Grafikkegenskaper

Størrelse og vekt

Pris

Merk: Hvert attributt rangeres fra 0 til 10, der 10 representerer høyeste nivå for det aktuelle attributtet. Pris indekseres derimot omvendt, slik at 10 representerer laveste pris, ettersom forbrukerne foretrekker lav pris fremfor høy.

Dersom vi vet hvor stor vekt Linda tillegger de fire attributtene, kan vi med større sikkerhet forutse hvilken PC hun ender opp med. Vi kan for eksempel anta at PC-ens minnekapasitet teller 40 prosent, grafikkegenskapene 30 prosent, størrelse og vekt 20 prosent og pris 10 prosent. Når vi skal finne Lindas opplevde verdi for hver PC i henhold til modellen for forventet verdi, ganger vi hennes vekting med overbevisningen om hver av datamaskinenes attributter. Denne beregningsmetoden gir følgende opplevde verdier: Laptop A = 0,4(8) + 0,3(9) + 0,2(6) + 0,1 (9) = 8,0 Laptop B = 0,4(7) + 0,3(7) + 0,2(7) + 0,1(7) = 7,0 Laptop C = 0,4(10) + 0,3(4) + 0,2(3) + 0,1(2) = 6,0 Laptop D = 0,4(5) + 0,3(3) + 0,2(8) + 0,1(5) = 5,0 Beregningen av forventet verdi tilsier at Linda kommer til å foretrekke PC A, som har høyest opplevd verdi (med 8,0).56 La oss anta at de fleste som kjøper bærbare PC-er, danner sine preferanser på samme måte. Med denne kunnskapen i mente kan for eksempel markedsføreren av PC B bruke følgende strategier for å stimulere til økt interesse for merkevare B: Endre den bærbare PC-ens utforming. Denne teknikken kalles reell reposisjonering. • Endre overbevisningene om merkevaren. Forsøk på å endre overbevisningene om merkevaren kalles psykologisk reposisjonering. • Endre overbevisningene om konkurrentenes merkevarer. Denne strategien, som kalles konkurrerende reposisjonering, er fornuftig når kjøperne feilaktig tror at en konkurrents merkevare har flere kvaliteter enn den faktisk har. • Endre innflytelsesvektingene. Markedsføreren kan forsøke å overtale kjøperne til å legge større vekt på de attributtene som er merkevarens styrke. •

En forbrukers merkevareover bevisning for bærbare PC-er

KAPITTEL 6 Analysere forbrukermarkedene

forskjellige sterke sider. Hvis Linda vektlegger minnekapasitet mest, bør hun velge C. Vil hun ha best grafikkegenskaper, bør hun kjøpe A og så videre.

DEL 3 Knytte til seg kunder

250

•

Lede oppmerksomheten mot neglisjerte attributter. Markedsføreren kan lede kjøperens oppmerksomhet mot neglisjerte attributter, for eksempel utforming eller prosesseringshastighet. Endre på kjøperens idealer. Markedsføreren kan forsøke å overtale kjøperne til å justere sine idealnivåer for ett eller flere attributter.57

Kjøpsbeslutning På evalueringsstadiet danner forbrukeren seg preferanser blant merkevarene i valgsettet, og forbrukeren kan også danne seg en intensjon om å kjøpe den foretrukne merkevaren. Når en kjøpsintensjon formes, kan forbrukeren ta opptil fem underbeslutninger: merkevare (merkevare A), forhandler (forhandler 2), kvantitet (én datamaskin), tidspunkt (helg) og betalingsmetode (kredittkort). Ikke-kompensatoriske modeller ved forbrukervalg

Modellen for forventet verdi er en kompensatorisk modell, i den forstand at produktegenskaper som oppfattes positivt, kan bidra til å utjevne egenskaper som oppfattes negativt. Forbrukerne tar imidlertid ofte «mentale snarveier» som kalles heuristikker eller tommelfingerregler i beslutningsprosessen. Når man bruker ikke-kompensatoriske modeller av forbrukervalg, stilles ikke nødvendigvis vurderingen av positive og negative attributter opp mot hverandre. Evaluering av isolerte attributter gjør det lettere for forbrukere å ta en avgjørelse, men det øker samtidig sannsynligheten for at vedkommende hadde valgt annerledes hvis hun hadde tenkt seg grundigere om. Vi skal se nærmere på tre valgheuristikker her.58 1. Med konjunktivisk heuristikk setter forbrukeren et minimumsnivå for hva som er akseptabelt for hvert attributt, og velger det første alternativet som innfrir minimumsstandarden for samtlige attributter. Hvis for eksempel Linda bestemmer seg for at alle attributter skal ha en rangering på minst 5, velger hun PC B. 2. Med leksikografisk heuristikk velger forbrukeren den beste merkevaren ut fra hva vedkommende opplever som det viktigste attributtet. Denne regelen fører til at Linda velger PC C. 3. Når forbrukeren anvender eliminasjon-etter-aspekter-heuristikk, sammenligner hun merkevarer ut fra et attributt som velges probabilistisk – der sannsynligheten for at et attributt velges, henger sammen med hvor viktig det er – og eliminerer merkevarer hvis de ikke innfrir kravene til minimumsnivå. Merkevare- eller produktkunnskap, antall merkevarealternativer og hvor like de er, eventuelt tidspress samt sosial kontekst (for eksempel behov for å rettferdiggjøre valget overfor kollega eller sjef), er faktorer som kan påvirke om og hvordan vi bruker valgheuristikk. Forbrukere anvender ikke nødvendigvis bare én type valgregel. De kan for eksempel bruke en ikke-kompensatorisk beslutningsregel, som konjunktivisk heuristikk,

251

Forstyrrende faktorer

Selv om forbrukerne foretar merkeevalueringer, er det to generelle faktorer som kan komme i veien mellom kjøps intensjonen og kjøpsbeslutningen (se figur 6.6). Den første faktoren er andres holdninger. Påvirkning fra en annen persons holdninger avhenger av to ting: (1) intensiteten av den andre personens negative holdning til alternativet vi foretrekker og (2) vår motivasjon til å innrette oss etter den andre personens ønsker.60 Vi justerer kjøpsintensjonen mer hvis den andre personens motvilje er sterk og vedkommende står oss nær. Det motsatte er også tilfelle. Også vurderinger som er gjort i informasjonskilder spiller inn når vi påvirkes av andres holdninger: Consumer Reports, som gir uavhengige ekspertvurderinger av alle typer produkter og tjenester; J.D. Power, som lager forbrukerbaserte rangeringer av biler, finanstjenester, reiseprodukter og reise tjenester; profesjonelle film-, bok- og musikkanmeldelser; kunders anmeldelser av bøker og musikk på webområder som Amazon.com; og et økende antall praterom, oppslagstavler, blogger og lignende, der folk diskuterer produkter, tjenester og bedrifter.61 Forbrukere påvirkes naturlig nok av disse eksterne evalueringene. Et tydelig eksempel på dette er suksessen til filmen Ted.62

Kjøpsbeslutning

Uforutsette situasjonsfaktorer

Andres holdninger

Kjøpsintensjon

Evaluering av alternativer

Figur 6.6 Stegene mellom evaluering av alternativer og kjøpsbeslutning

KAPITTEL 6 Analysere forbrukermarkedene

til å redusere antall merkevarevalg til et mer håndterlig antall, for så å evaluere de gjenværende merkevarene. Én grunn til at Intel Inside-kampanjen på 1990-tallet ble en dundrende suksess, er at merkevaren ble det fremste absolutte kjøpskriteriet for mange forbrukere – de ville bare kjøpe en PC som hadde mikroprosessor fra Intel. Den tids ledende PC-produsenter, som IBM, Dell og Gateway, hadde ikke annet valg enn å støtte Intels markedsstrategi. En rekke faktorer bestemmer hvordan forbrukere danner seg evalueringer og gjør valg. Professorene Richard Thaler og Cass Sunstein ved University of Chicago viser hvordan markedsførere kan påvirke forbrukernes beslutningsprosess gjennom hva de kaller valgarkitektur. Det er miljøet hvor beslutningene struktureres og kjøpsbeslutningene fattes. Ifølge disse forskerne vil forbrukerne i det rette miljøet få en «dytt» gjennom en liten egenskap ved miljøet som tiltrekker seg oppmerksomhet og påvirker atferden. De fremholder at snacksprodusentene gjør et smart valg når de tilbyr 100 kaloriers pakker, som har solide profittmarginer, mens forbrukerne samtidig dyttes i retning av å gjøre sunnere valg.59

DEL 3 Knytte til seg kunder

252

Kassasuksessen Ted ble godt hjulpet av en integrert markedsføringskampanje i sosiale medier, som utnyttet positive, eksterne omtaler. Foto: Associated Press.

TED

Med et moderat produksjonsbudsjett på under 300 millioner kroner, ble komedien Ted (med 18-årsgrense) en enorm sommersuksess i 2012. Filmen spilte inn svimlende 3 milliarder kroner på verdensbasis, takket være gode anmeldelser fra kritikere og publikum, og en nøye planlagt markedsføringskampanje på nettet. På-kanten-klipp og en Twitter-kanal med frekke råd fra den grovkjeftede teddybjørnen Ted ga mye omtale. Filmens Facebookside nærmet seg 3,5 millioner følgere, det var 400 000 Twitter-følgere, og en snakkende Ted-app ble lastet ned til 3,5 millioner iPhoner. Universal Pictures’ markedsføringskampanje inkluderte også utsendelse av en rekke ulike filmtrailere til forskjellige kinoer for å tiltrekke ulike publikumstyper. I sosiale medier rettet de seg mot fans av TV-serien Family Guy, hvis opphavsmann Seth MacFarlane regisserte og ga stemmen til Ted. Etter at den første traileren ble vist på nettet, oppfanget filmstudioet mye snakk om sangen «Thunder Buddies», som en av filmens andre stjerner, Mark Wahlberg, sang som vuggesang for Ted. For å utnytte denne interessen økonomisk laget studioet en remikset versjon av sangen på filmens hjemmeside, de produserte digitale postkort med sangteksten og la dem ut på Facebook, Thunder Buddy-pysjamas ble tilbud for salg på CafePress.com og de la også ut et 30 sekunders videoklipp med sangen.

Den andre faktoren er uforutsette situasjonsfaktorer som kan dukke opp og forandre kjøpsintensjonen. Linda kan miste jobben, et annet kjøp kan få forrang, eller en ekspeditør kan få henne til å miste lysten til å kjøpe. Som kapittel 15 tar opp, skjer mye av markedsføringen i kjøpsøyeblikket, på nett eller i butikken. Preferanser og til og med kjøpsintensjoner er ikke helt pålitelige faktorer for å forutsi kjøpsatferd. En forbrukers beslutning om å justere, utsette eller unngå en kjøpsbeslutning påvirkes i vesentlig grad av én eller flere typer opplevd risiko:63

253

Graden av opplevd risiko varierer med hvor mye penger som står på spill, grad av attributtusikkerhet og forbrukerens selvsikkerhet. Forbrukere utvikler rutiner for å redusere usikkerhet og negative konsekvenser av risiko, for eksempel ved å unngå beslutninger, innhente informasjon fra venner og utvikle preferanser for nasjonale merkevarer og garantier. Markedsførere må ha kunnskap om hvilke faktorer som utløser en følelse av risiko hos forbrukerne, og gi informasjon og støtte for å redusere disse.

Atferd etter kjøpet Etter kjøpet kan forbrukeren oppleve at produktet ikke er helt som forventet, fordi vedkommende legger merke til enkelte urovekkende egenskaper eller hører positive ting om andre merkevarer, og kjøperen vil være svært lydhør for informasjon som støtter kjøpsbeslutningen. Markedsføringen bør formidle overbevisninger og evalueringer som forsterker forbrukerens valg og gir en god følelse for merkevaren. Markedsførerens jobb er med andre ord ikke over når kjøpet er et faktum. Markedsførere må overvåke tilfredshet etter kjøpet, handlinger etter kjøpet samt bruk og kasting av produktet. Tilfredshet etter kjøpet

Tilfredshet henger sammen med graden av samsvar mellom forventningene og produktets opplevde ytelse.64 Hvis ytelsen ikke står i forhold til forventningene, blir forbrukeren skuffet. Hvis forventningene innfris, blir forbrukeren tilfreds. Hvis forventningene overstiges, blir forbrukeren begeistret. Disse følelsene påvirker om kunden kommer til å kjøpe produktet igjen og snakke pent eller mindre pent om det til andre. Jo større misforhold det er mellom forventninger og ytelse, desto større blir misnøyen. Her spiller forbrukerens håndteringsmekanismer inn. Noen forbrukere forsterker misforholdet når produktet ikke er perfekt, og blir meget misfornøyde. Andre toner det ned og blir mindre misfornøyde. Handlinger etter kjøpet

Det er mer sannsynlig at en fornøyd kunde kjøper produktet igjen, og en fornøyd kunde snakker gjerne pent om merkevaren til andre. Misfornøyde kunder vil kanskje slutte å kjøpe eller returnere produktet. De vil kanskje finne frem til informasjon som bekref-

KAPITTEL 6 Analysere forbrukermarkedene

1. Funksjonell risiko: Produktets ytelse er ikke som forventet. 2. Fysisk risiko: Produktet kan være til fare for brukerens eller andres fysiske velferd eller helse. 3. Økonomisk risiko: Produktet er ikke verdt prisen. 4. Sosial risiko: Produktet forårsaker forlegenhet overfor andre. 5. Psykologisk risiko: Produktet påvirker brukerens mentale velferd. 6. Tidsrisiko: Produktsvikt fører til at brukeren pådrar seg en alternativ kostnad ved å finne et annet tilfredsstillende produkt.

254 DEL 3 Knytte til seg kunder

ter produktets høye verdi. De vil kanskje utføre utadrettede handlinger som å klage til bedriften, søke advokathjelp eller klage til andre grupper (for eksempel næringslivsorganisasjoner eller private eller statlige organer). Private handlinger kan være å bestemme seg for å slutte å kjøpe produktet (avbrudd) eller advare venner (advarsel).65 Kapittel 5 beskriver CRM-programmer som er utviklet for å bygge langsiktig merkelojalitet. Kommunikasjon med kundene etter kjøp har vist seg å redusere antall returneringer og ordrekanselleringer. Databedrifter kan for eksempel sende et brev til nye kunder og gratulere dem med et godt valg av datamaskin. De kan gjøre strategisk utplassering av reklame som viser fornøyde eiere av den aktuelle merkevaren. De kan innhente forslag til forbedringer fra kunder og fortelle hvor tilgjengelige tjenester befinner seg. De kan skrive lettfattelige instruksjonshefter. De kan sende eierne et blad med artikler som beskriver nye dataprogrammer. I tillegg kan de sørge for gode kanaler for rask håndtering av problemer. Etterbruk og kasting

Markedsførere bør også overvåke hvordan kjøpere bruker og kaster produktet (figur 6.7). En faktor som i vesentlig grad påvirker salgsfrekvensen, er produktets forbruksrate – jo raskere kjøperne forbruker et produkt, desto raskere er de tilbake i markedet for å kjøpe mer.

Kvitte seg med det midlertidig

Produkt

Beholde det

Selges videre

Låne det bort

Bytte det

Bruke det som planlagt

Selge det

Direkte til en forbruker

Bruke det på en ny måte

Kaste det

Gjennom mellomledd

Kvitte seg med det permanent

Figur 6.7 Hvordan kundene bruker eller kvitter seg med produktet. Kilde: Jacob Jacoby, mfl., «What about Disposition?,» Journal of Marketing (July 1977), s. 23.

Leie det ut

Gi det bort

Lagre det

Brukes

Til mellomledd

Kanskje erstatter ikke forbrukerne et produkt raskt nok, fordi de overvurderer produktets levetid.66 Én strategi for å øke erstatningshyppigheten er å knytte utskifting av produktet til en bestemt ferie eller hendelse eller et bestemt tidspunkt på året (som å promotere bytting av batterier i røykvarslere ved overgangen til vintertid). En annen strategi er å gi forbrukerne bedre informasjon om enten (1) første gang de brukte produktet eller når det bør byttes ut, eller (2) gjeldende ytelsesnivå. Batterier har en innebygget målemekanisme som viser hvor mye strøm de har igjen, tannbør-

255

Faktorer som endrer forbrukernes beslutningsprosess Hvordan forbrukeren navigerer seg gjennom beslutningsstadiene, avhenger av flere faktorer, inkludert engasjementsnivå og ønske om variasjon, som beskrives nedenfor. Beslutningsprosess med lavt engasjement

Modellen for forventet verdi forutsetter høy forbrukerdeltakelse, det vil si engasjement og aktiv prosessering hos forbrukeren som respons på markedsføringseksponering. Richard Petty og John Cacioppos ELM-modell (Elaboration Likelihood Model), som er en viktig modell for holdningsdannelse og -endring, beskriver hvordan forbrukere foretar evalueringer ved både lav og høy deltagelse.68 I denne modellen er det to overtalelsesmidler: Den sentrale metoden, der holdningsdannelse eller endring stimulerer til tankevirksomhet og er basert på forbrukerens grundige, rasjonelle vurdering av den viktigste produktinformasjonen, og den perifere metoden, der holdningsdannelse eller endring frembringer langt mindre tankevirksomhet og er et resultat av at forbrukerens assosiasjon til en merkevare utløses av enten positive eller negative perifere tegn. Perifere tegn for forbrukere kan for eksempel være en anbefaling fra en kjendis, en troverdig kilde eller et objekt som skaper positive følelser. Forbrukere bruker den sentrale metoden kun hvis de har tilstrekkelig motivasjon, evne og anledning. De må med andre ord ønske å evaluere en merkevare grundig, ha nødvendig kunnskap om merkevaren og produktet eller tjenesten, ha tid nok og egnede rammer. Hvis noen av disse faktorene mangler, har forbrukerne en tendens til å velge den perifere metoden og basere beslutningene sine på mindre sentrale og mer overfladiske faktorer. Vi kjøper mange produkter som vi i liten grad engasjerer oss i og som kun har ubetydelige forskjeller merkevarene imellom. Tenk bare på salt. Hvis forbrukerne alltid velger samme merkevare i denne kategorien, kan det være av gammel vane og ikke fordi merkelojaliteten er sterk. Det er mye som tyder på at vi engasjerer oss lite i de billigste produktene som vi kjøper ofte. Markedsførere bruker fire teknikker når de skal prøve å omgjøre et produkt som skaper lite engasjement, til et produkt som skaper større engasjement. For det første

KAPITTEL 6 Analysere forbrukermarkedene

ster har fargeindikator som viser når busten er slitt og så videre. Den kanskje enkleste måten å øke bruken på er å finne ut når den faktiske bruken er lavere enn anbefalt, og overbevise brukerne om at en mer jevnlig bruk har sine fordeler. Dette kan innebære at noen hindringer må ryddes av veien. Hvis forbrukerne kaster produktet, må markedsførerne vite hvordan de kvitter seg med det, særlig hvis det kan skade miljøet. Det gjelder for eksempel produkter som batterier, drikkebegre, elektronisk utstyr og engangsbleier. Også produkter som er kassert, kan utgjøre en produktmulighet: Fretex har en historie som strekker seg helt tilbake til 1905, og gjennom sine butikker selger de klær, møbler, inventar, bøker og andre bruktgjenstander som blir samlet inn. I 2014 mottok Fretex 15 155 tonn med tekstiler til gjenbruk, og Fretex-butikkene hadde en omsetning på over 174 millioner kroner.67

DEL 3 Knytte til seg kunder

256

kan de knytte produktet til en engasjerende problemstilling, for eksempel da Colgate knyttet sin tannpasta til forebygging av hull. For det andre kan de knytte produktet til en personlig situasjon – for eksempel da produsentene av fruktjuice begynte å berike drikken med vitaminer som kalsium. For det tredje kan de lage reklame som vekker sterke følelser knyttet til personlige verdier eller egenbeskyttelse, for eksempel da produsentene av frokostblandinger begynte å rette seg inn mot et voksent publikum ved å reklamere for hvor bra produktene deres er for hjertet og hvor viktig det er å leve lenge og ha et lykkelig familieliv. For det fjerde kan de supplere med en viktig funksjon. Et eksempel er da Zalo oppvaskmiddel begynte å komme i antibakteriell versjon. På sitt beste kan disse strategiene øke forbrukernes engasjement fra lavt til moderat nivå. Det skal godt gjøres at de får forbrukeren til å ta helt av og bli svært engasjert i kjøpsbeslutningene. Hvis forbrukerne kommer til å engasjere seg lite i kjøpsbeslutningen uavhengig av hva markedsføreren gjør, vil sannsynligvis den perifere metoden bli valgt. Markedsførere må gi forbrukerne ett eller flere positive tegn som rettferdiggjør valget av merkevare. Slike tegn kan være hyppig repetisjon av reklame, synlig sponsing og høy PR-aktivitet for å øke fortroligheten med merkevaren. Andre perifere tegn som kan få vekten til å vippe i merkevarens favør, er en høyt verdsatt kjendis som anbefaler produktet, attraktiv emballasje og tiltalende promotering. Variasjonssøkende kjøpsatferd

Noen kjøpssituasjoner kjennetegnes av lavt engasjement, men store merkevareforskjeller. I slike situasjoner bytter forbrukerne merkevare ofte. Ta småkaker som et eksempel. Forbrukeren har visse overbevisninger om småkaker, velger merkevare uten å evaluere i særlig utstrekning og evaluerer i stedet produktet når det spises. Neste gang velger kanskje forbrukeren en annen merkevare, fordi vedkommende ønsker en annen smak. Merkevarebyttet gjøres fordi man ønsker variasjon, ikke fordi man er misfornøyd. Markedslederen og de noe mindre merkevarene i denne produktkategorien har ulike markedsstrategier. Markedslederen vil prøve å oppmuntre til vanepreget kjøpsatferd ved å dominere hylleplassen med en rekke beslektede, men forskjellige produktversjoner, unngå at det blir tomt for varene i hyllene og benytte reklame som gir hyppige påminnelser. Utfordrerne vil på sin side oppmuntre forbrukerne til å variere ved å tilby lavere priser, røverkjøp, kuponger, gratisprøver og reklame som forsøker å bryte forbrukerens kjøps- og forbrukssyklus og presentere gode grunner for å prøve noe nytt.

Atferdsbeslutningsteori og atferdsøkonomi Som du kan se av beslutningsprosessen med lavt engasjement og variasjonssøkende kjøpsatferd, blir informasjonsprosessering og beslutningstaking ikke alltid gjort gjennomtenkt og rasjonelt. Et av områdene som har vært gjenstand for mest akademisk forskning de siste tretti årene, er atferdsbasert beslutningsteori. Atferdsbaserte beslut-

257

• Det er mer sannsynlig at forbrukere velger et bestemt alternativ (brødbakemaskin) etter at et relativt sett dårligere (en litt bedre, men mye dyrere brødbakemaskin) føyes til de tilgjengelige valgmulighetene. • Det er mer sannsynlig at forbrukerne velger et alternativ som ser ut til å være et kompromiss mellom de aktuelle valgmulighetene, selv om det ikke er det beste alternativet for noen av kriteriene. • Valgene forbrukerne gjør, påvirker vurderingen av egen smak og egne preferanser. • Hvis man kan få folk til å fokusere på ett eller to gjennomtenkte alternativer, fremstår gjerne disse alternativene som mer attraktive, og sannsynligheten for at ett av dem blir valgt, øker. • Hvordan forbrukere sammenligner produkter med ulik pris og opplevd kvalitet (ut ifra funksjoner eller merkenavn), og hvordan disse produktene presenteres i butikken (etter merkevare eller modelltype), påvirker viljen til å betale mer for ekstrafunksjoner eller et kjent merkenavn. • Forbrukere som ser for seg muligheten for at kjøpsbeslutningen kan vise seg å bli feil, har større sannsynlighet for å velge mer kjente merkevarer. • Når en potensiell følelse av anger over å ha gått glipp av en mulighet, blir mer relevant, øker sjansen for at forbrukeren velger et produkt som er på salg nå, fremfor å vente på et enda bedre kjøp eller kjøpe en vare til høyere pris. • Forbrukeres valg påvirkes ofte av subtile (og teoretisk sett ubetydelige) endringer i måten alternativer beskrives på. • Det later til at forbrukere som kjøper produkter som skal konsumeres senere, gjør systematiske feil når de forutser sine fremtidige preferanser. • Forbrukernes antakelser om sin fremtidige smak er ikke presise. De vet egentlig ikke hva de kommer til å føle etter å ha konsumert den samme typen yoghurt eller iskrem flere ganger. • Forbrukere overvurderer ofte varigheten av sine emosjonelle reaksjoner på fremtidige hendelser (flytting, uventet fortjeneste, sportsresultater). • Forbrukere overvurderer ofte sitt fremtidige forbruk, særlig på produkter med begrenset tilgjengelighet. • Når forbrukerne skal forutse sitt fremtidige forbruk, antar de ofte at de kommer til å ønske eller behøve større variasjon enn de faktisk gjør. • Det er mindre sannsynlig at forbrukere velger alternativer med produktfunksjoner eller bonuser som har liten eller ingen verdi, selv når disse funksjonene og bonusene er valgfrie (for eksempel muligheten til å kjøpe et samlerobjekt) og ikke på noen måte reduserer verdien av produktet. • Det er mindre sannsynlig at forbrukere velger produkter som andre har valgt av grunner de synes er irrelevante, selv når disse andre grunnene ikke antyder noe positivt eller negativt om produktets verdi. • Forbrukernes tolkninger og evalueringer av tidligere erfaringer påvirkes i stor grad av hvordan hendelsen ble avsluttet og hvordan den utviklet seg videre. En positiv hendelse på slutten av en tjenesteopplevelse kan farge senere refleksjoner rundt og evalueringer av opplevelsen som helhet. • Når de står foran en enkel, men viktig avgjørelse, kan forbrukerne faktisk gjøre ting mer komplisert enn de burde.

Det alle disse og andre studier viser, er at forbrukeratferd er svært sammensatt begrep og at beslutningenes kontekst i stor grad spiller inn. Det kan være helt avgjørende for markedsførerne å forstå hvordan disse faktorene gjør seg gjeldende i markedet. Arbeidet til disse og andre akademikere har også utfordret konklusjoner fra økonomisk teori og antakelser om rasjonalitet. Dette har igjen lagt grunnlaget for at atferdsøkonomi har vokst frem som et eget felt.70 Her tar vi for oss noen av problemstillingene innenfor tre brede felt – beslutningsheuristikk, rammeverk og andre kontekstuelle effekter.

Tabell 6.3 Utvalgte funn fra forskning på atferdsbaserte beslutninger

KAPITTEL 6 Analysere forbrukermarkedene

ningsteoretikere har identifisert mange situasjoner der forbrukerne gjør tilsynelatende irrasjonelle valg. Tabell 6.3 viser en oppsummering av noen utfordrende funn fra denne forskningen.69

DEL 3 Knytte til seg kunder

258

Beslutningsheuristikk Tidligere har vi sett på noen vanlige heuristikker som oppstår i forbindelse med ikkekompensatoriske beslutningsprosesser. Andre heuristikker oppstår likeledes i forbindelse med hverdagsbeslutninger der forbrukerne anslår hvor sannsynlige fremtidige utfall eller hendelser er.71 1. Tilgjengelighetsheuristikk: Forbrukere baserer sine vurderinger på hvor raskt og lett de kommer på et konkret eksempel på et utfall. Når et eksempel dukker opp i tankene litt for raskt, kan forbrukerne lett overvurdere sannsynligheten for at det kommer til å bli en realitet. For eksempel kan en produktsvikt som nylig har inntruffet, lett få forbrukeren til å overvurdere sannsynligheten for fremtidig produktsvikt, og dermed blir vedkommende mer mottakelig for å kjøpe en produktgaranti. 2. Representativitetsheuristikk: Forbrukere baserer sine forutsigelser på hvor representativt eller likt utfallet er sammenlignet med andre eksempler. Én grunn til at emballasjen til ulike merkevarer i samme kategori ofte ligner på hverandre, er at markedsførerne ønsker at produktene skal anses som representative for kategorien som helhet. 3. Forankrings- og justeringsheuristikk: Forbrukere foretar en første vurdering og justerer deretter denne på bakgrunn av tilleggsinformasjon. Ved markedsføring av tjenester er det helt vesentlig å gjøre et godt førsteinntrykk for å etablere en positiv forankring, slik at senere opplevelser tolkes i et mest mulig gunstig lys. Vær oppmerksom på at markedsføringsledere også kan bruke heuristikk og være forutinntatte i sine egne beslutningsprosesser.

Beslutningsrammeverk Beslutningsrammeverk er måten en beslutningstaker får presentert og se sine valgmuligheter. En mobiltelefon til 6000 kroner virker kanskje ikke så dyr i selskap med flere mobiltelefoner i 4000-kronersklassen, men den kan virke svært dyr hvis de andre telefonene koster 500 kroner. Effektene av rammeverket har stor gjennomslagskraft og kan være kraftige.72 Vi finner rammeverkseffekter i sammenlignende markedsføring, hvor et merke kan fremheve seg selv ved å sammenligne seg med et annet merke med dårligere egenskaper. Vi kan også finne det innen prising, hvor enhetsprising kan få produktet til å se mindre dyrt ut («koster kun et par kroner per dag»), innen produktinformasjon, hvor store enheter kan virke mer attraktive (en 24-måneders garanti kontra en 2-års garanti), og innen nye produkter, hvor forbrukerne bedre kan forstå det nye produktets funksjoner ved å se hvordan det er sammenlignet med eksisterende modeller.73 Markedsførere kan gjøre en del lure grep med rammeverksbeslutninger. For å bidra til å promotere miljøvennlige biler monterte Volkswagen Sverige inn et gigantisk,

259

Mental regnskapsføring

Forskere har oppdaget at forbrukere benytter mental regnskapsføring når de håndterer pengene sine.75 Mental regnskapsføring viser til fremgangsmåten forbrukere benytter når de koder, kategoriserer og evaluerer de økonomiske resultatene av valgene de gjør. Rent formelt er det «tendensen til å kategorisere kapital eller verdielementer selv om det ikke er noe logisk grunnlag for kategoriseringen, for eksempel setter privatpersoner ofte sparepengene på egne kontoer som er øremerket til ulike formål, selv om kapital fra hvilken som helst konto kan brukes til alle disse formålene».76 Tenk gjennom følgende to scenarioer: 1. Du kjøper en konsertbillett for 500 kroner.77 Når du kommer til konserten, oppdager du at du har mistet billetten. Du bestemmer deg for å kjøpe ny billett. 2. Du har bestemt deg for å kjøpe billett i døren. Når du kommer til konserten, oppdager du at du har greid å miste 500 kroner på veien. Du bestemmer deg for å kjøpe billetten uansett. Hva ville du mest sannsynlig ha gjort? De fleste velger scenario 2. Selv om du har mistet samme beløp i begge tilfellene – 500 kroner – har du kanskje i det første eksemplet mentalt satt av 500 kroner til konserten. Kjøper du en billett til, overskrider du ditt mentale konsertbudsjett. I det andre tilfellet var ikke pengene du mistet øremerket til en bestemt utgiftspost, og dermed hadde du ennå ikke overskredet ditt mentale konsertbudsjett. Mental regnskapsføring har mange anvendelser innen markedsføring.78 Ifølge Richard Thaler ved Chicago University baseres mental regnskapsføring på noen kjerneprinsipper: 1. Forbrukere har en tendens til å segregere plusser. Når en selger har et produkt med flere enn én positiv side, er det ønskelig å få forbrukeren til å evaluere hver side for seg. Hvis man for eksempel lister opp flere fordeler ved et stort industriprodukt, kan summen av delene virke større enn helheten. 2. Forbrukere har en tendens til å integrere minuser. Det er en stor fordel for markedsførere hvis kostnaden for ett salg kan legges inn under et annet stort salg. Huskjøpere har lettere for å akseptere tilleggskostnader nettopp fordi det i utgangspunktet er så kostbart å kjøpe et hus. 3. Forbrukere har en tendens til å integrere mindre minuser i større plusser. «Utjevningsprinsippet» kan forklare hvorfor vi har mindre aversjon mot å trekke skatt fra månedslønninger sammenlignet med å betale inn skatt i større bolker – de små trekkene har større sannsynlighet for å bli absorbert av den noe større lønnsutbetalingen.

KAPITTEL 6 Analysere forbrukermarkedene

fungerende piano i en av rulletrappene til en T-banestasjon i Stockholm. Bruken av rulletrappen økte med 66 prosent, noe VW på en smart måte fanget opp i en YouTubevideo som ble sett mer enn 20 millioner ganger.74

DEL 3 Knytte til seg kunder

260

4. Forbrukere har en tendens til å segregere små plusser fra store minuser. Prinsippet om å «se noe positivt i alt» kan forklare hvorfor det er så populært med rabatter på store kjøp, som biler. Prinsippene for mental regnskapsføring er delvis hentet fra prospektteorien. Prospektteorien fremholder at forbrukere finner frem til beslutningsalternativer ved å vurdere gevinst og tap ut ifra en verdifunksjon. Forbrukere har generelt tapsaversjon. De har en tendens til å legge for stor vekt på faktorer som har svært lav sannsynlighet, mens de legger for liten vekt på faktorer som har meget høy sannsynlighet.

SAMMENDRAG

1. Forbrukeratferd påvirkes av tre faktorer: kulturelle (kultur, subkultur og sosial klasse), sosiale (referansegrupper, familie, sosial rolle og sosial status) og personlige (alder, stadium i livssyklus, yrke, økonomi, livsstil, personlighet og selvbilde). Forskning på disse faktorene kan gi en pekepinn om hvordan man kan nå ut til og betjene forbrukere på en mer effektiv måte. 2. Fire psykologiske prosesser som påvirker forbrukeratferd, er motivasjon, persepsjon, læring og hukommelse. 3. Skal markedsførere forstå hvordan forbrukere faktisk fatter kjøpsbeslutninger, må de identifisere hvem som tar kjøpsbeslutningen og hvem som kommer med innspill til den. Folk kan være initiativtakere, påvirkere, beslutningstakere, kjøpere eller brukere. Ulike markedsføringskampanjer kan rettes mot hver persontype. 4. En typisk kjøpsprosess består av følgende hendelsessekvens: problemidentifikasjon, informasjonssøk, vurdering av alternativer, kjøpsbeslutning og atferd etter kjøp. Markedsførernes jobb er å forstå atferden på hvert trinn. 5. Forbrukere går ikke nødvendigvis gjennom kjøpsprosessen i ordnet rekkefølge, men hopper over og bytter om på stegene, og de bytter også på å handle på nett og i butikk. 6. Andres holdninger, uforutsette situasjonsfaktorer og risikoopplevelser er forhold som kan påvirke kjøpsbeslutningen, i likhet med forbrukernes produkttilfredshet etter kjøpet, bruk og kasting samt bedriftens handlinger. 7. Forbrukere er sammensatte beslutningstakere som utsettes for mange kontekstuelle påvirkninger. Ofte virker de lite engasjert i beslutningene sine, og dette gir seg utslag i at de bruker mange heuristikker.

261

Markedsføringsdebatt Kan målrettet markedsføring være feil?

Etter hvert som markedsførere i økende grad skreddersyr markedsstrategier for målsegmenter, stempler enkelte kritikere dette som rovdrift. De mener at overfloden av plakater som reklamerer for sigaretter og alkohol i fattige bydeler, handler om ren utnyttelse av et sårbart markedssegment. Særlig har kritikerne en tendens til å være ekstra krasse når de evaluerer markedsstrategier som retter seg mot afroamerikanere og andre minoritetsgrupper, og de hevder at disse reklamene ofte benytter stereotyper og uheldige fremstillinger. Andre imøtegår dette med at målretting og posisjonering er helt vesentlig i markeds føringen, og at disse markedsstrategiene er et forsøk på å være relevant overfor visse forbrukergrupper.

Ta stilling: «Målretting mot minoriteter er ren utnyttelse» kontra «Målretting mot minoriteter er en fornuftig forretningspraksis». Markedsføringsdiskusjon Mental regnskapsføring

Hvilke mentale regnskapsposter har du for kjøp av produkter eller tjenester? Har du noen regler for bruk av penger? Er de annerledes enn andre folks regler? Følger du Thalers fire prinsipper for reaksjoner på gevinst og tap?

FREMRAGENDE MARKEDSFØRING

Ikea

Ikea ble grunnlagt i 1943 av en 17 år gammel s venske ved navn Ingvar Kamprad, som i begynnelsen solgte penner, julekort og frø fra et skur på familien Kamprads gård. Navnet Ikea kommer fra Kamprads initialer (IK) og forbokstavene fra gården Elmtaryd (E) og lands byen Agunnaryd (A), hvor han vokste opp. Opp gjennom årene har virksomheten vokst til å bli en møbelgigant og et globalt fenomen, noe som inspirerte BusinessWeek til å kalle det en «alt-i-ett-himmel for kulhet» og «det mest betydningsfulle kultmerket». Ikea vekker bemerkelsesverdig mye interesse og hengivenhet hos kundene. Hvert år vandrer 650 millioner besøkende gjennom Ikea-butikkene, som er å finne over hele verden. I snitt må de kjøre 80 kilometer for å komme dit, men gjør det med glede for å kunne oppleve Ikeas unike verdiløfte: Ledende design og funksjonelle hjemmemøbler til en ekstremt lav pris.

Ikeas skandinavisk designede produkter er godt laget og appellerer til massene. For å holde seg relevant og moteriktig bytter selskapet ut omtrent en tredel av produktsortimentet hvert år. De fleste har svenske navn, som Hektor-lamper, Billy-hyller og Lack-bord. Kamprad, som er dyslektiker, mente det var lettere å huske produktnavn enn koder og tall. Ved siden av å tilby produkter som er tidsriktige og av god kvalitet, skiller Ikea seg ut i bransjen på grunn av sine lave priser. Ikeas visjon er og har alltid vært «å skape en bedre hverdag for folk flest». Som grunnlegger Kamprads sa: «Folk har svært tynne lommebøker. Vi skal ivareta deres interesser.» En høy prosentandel av kundene er studenter og småbarnsfamilier. Ikea leter kontinuerlig etter nye måter å drive mer effektivt på, og disse innsparingene kommer kundene til gode. Faktisk reduserer de produktprisene med én til tre prosent årlig. Hvordan er dette mulig? For

KAPITTEL 6 Analysere forbrukermarkedene

ANVENDELSE

DEL 3 Knytte til seg kunder

262

det første engasjerer Ikea kundene på mange nivåer, blant annet ved å la dem gjøre all handling, sending og plukking i butikken. Ikea-butikkenes planløsning er designet i et svingete enveisformat, med utstillinger av inspirerende romløsninger, slik at kundene får oppleve hele varehuset. Videre kan de plukke med seg en handlevogn, betale for varene, besøke lageret og hente produktene sine i flatpakkede esker. Forbrukerne laster varene inn i bilen, tar dem med hjem og setter dem sammen helt på egen hånd. Denne strategien gjør lagring og transport enklere og billigere for butikken. Ikea har også implementert flere strategier for hele virksomheten, som skal holde driftskostnadene nede. De gjør store innkjøp, kontrollerer forsyningskjeden, benytter lettere emballasje, sparer strøm ved å bruke solcellepaneler, sparepærer og energi fra sine egne vindfarmer i seks ulike land. Varehusene er plassert i god avstand fra bykjernen, noe som hjelper til med å holde kostnadene lave. Når Ikea utvikler nye produkter, setter designerne og produktutviklerne en lav pris i starten, før man begynner å jobbe med en av de 1350 leverandørene rundt om i verden, for å utvikle produktet innen dette prissjiktet. Designet er effektivt og avfall holdes til et minimum. Mange av varehusene ser ut som en stor eske, med få vinduer og dører, og de er malt gule og blå – Sveriges nasjonalfarger. Mange av Ikeas produkter selges likt over hele verden, men foretaket tar også hensyn til lokale og regionale preferanser. For eksempel tar varehusene i Kina inn spesielle produkter til hvert nyttår. Under hanens år i Kina tok Ikea inn 250 000 kuvertbrikker med hanetema, som raskt ble utsolgt. Da ansatte fant ut at kunder i USA kjøpte vaser og brukte dem som drikkeglass fordi de anså Ikeas glass som for små, ut viklet selskapet større glass til det amerikanske markedet. Da Ikea-ledere besøkte både europeiske og amerikanske forbrukere i deres eget hjem, erfarte de at europeere generelt henger opp klærne sine, mens amerikanerne foretrekker å brette dem. Som et resultat av dette designet Ikea garderober med dypere skuffer for det amerikanske markedet.

Utstillingene i hvert land eller region varierer også. For eksempel fant Ikea-ledere ut at mange amerikanske forbrukere trodde Ikea kun solgte senger i europeiske størrelser. Senger er veldig viktig for amerikanere, så Ikea endret raskt utstillingene slik at king size-senger i en rekke stiler ble vist frem. Etter å ha besøkt latinamerikaneres hjem i California, tilførte Ikea flere spisegrupper i sine utsalg i California, i tillegg til en lysere fargepalett og flere bilder på utstillingsveggene. I Kina setter Ikea bevisst opp utstillingene på små områder for å reflektere de små størrelsene på leilighetene i landet. Etter hvert som foretaket ekspanderer globalt, erfarer det at holdningen til gjør-det-selv-forretningsmodellen varierer. I Kina, for eksempel, øns ker ikke kundene å sette sammen produktene selv, og de er villige til å betale mye ekstra for levering og montering hjemme. Som et resultat av dette har Ikea føyd til disse tjenestene, og salget i Asia har tatt av. Selskapet planlegger å implementere samme strategi i India også, hvor det heller ikke er vanlig å gjøre dette selv. Ikea er kjent for sine rare markedsføringskampanjer, som bidrar til å skape engasjement og kjennskap til varehusene og merkevaren. De kjørte en kampanje hvor kundene ble invitert til å være «ambassadører for moro», men for å vinne måtte deltagerne bo i en Ikea-butikk i tre hele dager før den åpnet for første gang, noe de gladelig gjorde. Tusenvis av mennesker står gjerne i kø for sjansen til å vinne premier og Ikea-møblement. I Sverige lanserte Ikea en Facebook-side for butikksjefen ved et nytt varehus. Enhver som kunne tagge sitt eget navn på et Ikea-produkt på siden, vant produktet. Denne promoteringen genererte tusenvis av tags. Ikea har utviklet seg til å bli verdens største møbelforhandler, med rundt 350 utsalgssteder i 43 land, og med inntekter på mer enn 235 milliarder kroner i 2013. Hoveddelen av inntektene kommer fortsatt fra Europa, men selskapet har aggressive planer for å vokse videre fra de 93 milliarder kronene merket drar inn i India, resten av Asia og USA.

263 KAPITTEL 6 Analysere forbrukermarkedene

Ikea er verdens største møbelforhandler. Foto: Ikea.

DEL 3 Knytte til seg kunder

264

SPØRSMÅL

1. Hva er noen av tingene Ikea gjør riktig for å nå ut til forbrukere i ulike markeder? Hvilke andre ting kan selskapet gjøre? 2. Ikea har endret måten folk handler møbler på. Diskuter hva som taler for og mot denne strategien, spesielt ettersom virksomheten planlegger fortsatt vekst i Asia og USA.

Kilder Kerry Capell, «IKEA: How the Swedish Retailer Became a Global Cult Brand», BusinessWeek, 14. november 2005, s. 96; «Need a Home to Go with That Sofa?», BusinessWeek, 14. november 2005, s. 106; Ellen Ruppel Shell, «Buy to Last», Atlantic, juli/august 2009; Jon Henley, «Do You Speak

IKEA?», Guardian, 4. februar 2008; «Innovative Retailers: IKEA», Retailinsider.com/PCMS, 29. mars 2012; Jenna Goudreau, «How IKEA Leveraged the Art of Listening to Global Dominance», Forbes, 30. januar 2013; IKEA, www.ikea.com.

7 Analysere bedriftsmarkedene

I dette kapitlet tar vi opp følgende spørsmål

1 Hva er bedriftsmarkedet? 2 Hvilke kjøpssituasjoner møter organisasjoner når de opptrer som kjøper? 3 Hvem deltar i kjøpsprosesser som foregår bedrifter imellom? 4 Hvordan fatter profesjonelle innkjøpere sine beslutninger? 5 På hvilke måter kan man utvikle effektive markedsstrategier i bedriftsmarkedet? 6 Hvordan kan bedrifter utvikle sterke relasjoner med bedriftskunder? 7 Hvordan utfører institusjoner og statlige organer sine innkjøp?

Noen av verdens mest verdifulle merkevarer tilhører bedrifter som selger til andre bedrifter: ABB, Caterpillar, FedEx, GE, Hewlett-Packard, IBM, Intel og Siemens, for å nevne noen få. Mange av de grunnleggende markedsføringsprinsippene gjelder også for markedsføring overfor bedrifter. I likhet med alle andre markedsførere må de tenke helhetlig i markedsføringen sin, for eksempel ved å utvikle sterke relasjoner til kundene. Samtidig knytter det seg noen særsilte utfordringer til det å drive med salg til andre bedrifter. I dette kapitlet skal vi se nærmere på noen av

de viktigste likhetene og forskjellene mellom markedsføring i bedriftsmarkeder og markedsføring mot forbrukere.1 Bedrifter driver ikke bare med salg, de kjøper også enorme mengder av råvarer, halvfabrikata, anlegg og utstyr, forsyninger og tjenester. Ifølge Statistisk sentralbyrå er det rundt regnet 210 000 virksomheter med lønnede ansatte bare i Norge. Totalt er det 550 000 norske foretak.2 Skal selgere lykkes med å skape og realisere verdi, må de ha kunnskap om disse organisasjonenes behov, ressurser, retningslinjer og innkjøpsprosedyrer.3

Aker Solutions er en ledende leverandør til Statoil og den norske oljeindustrien, for eksempel ved Osebergfeltet. Foto: Harald Pettersen/Statoil.

AKER SOLUTIONS

En av de aller største bedriftene i Norge er Aker Solutions. Aker Solutions har en sentral rolle i Norges oljeeventyr. Siden oljen ble oppdaget i Norge, har de vært en ledende leverandør til oljeindustrien. Men selv før oljen ble oppdaget i Norge, var Aker Solutions en stor leverandør til mekanisk produksjon og skipsbygging. Helt siden den første mekaniske virksomheten ble etablert i 1841, har de levert ulike tjenester og spesialløsninger innen blant annet ingeniørtjenester, fabrikasjon, teknologiprodukter, vedlikehold og spesialist-

267

Hva er bedriftsinnkjøp? Frederick E. Webster Jr. og Yoram Wind definerer bedriftsinnkjøp som en beslutningsprosess der formelle organisasjoner kartlegger behovet for innkjøpte produkter og tjenester samt identifiserer, evaluerer og velger blant alternative merkevarer og leverandører.4

Bedriftsmarkedet kontra forbrukermarkedet Bedriftsmarkedet består av alle organisasjonene som kjøper varer og tjenester som brukes til å fremstille andre produkter og tjenester som selges, leies ut eller leveres til andre. De store bransjene som til sammen utgjør bedriftsmarkedet, er landbruk, skogbruk, fiske, gruvedrift, produksjon, bygg og anlegg, transport, kommunikasjon, offentlige institusjoner, bank, finans, forsikring, distribusjon og tjenesteyting. Større beløp og flere enheter skifter eier ved salg til profesjonelle innkjøpere enn ved salg til forbrukere. Tenk deg prosessen med å produsere og selge et vanlig skopar.5 Et bredt spekter av materialer og materialkombinasjoner blir i dag brukt innen skoproduksjon. Lær, syntetiske stoffer, gummi og tekstiler er blant de vanligste. Hvert materiale har sin egen spesielle karakter, og de skiller seg ikke bare i utseende, men også i fysiske egenskaper og vedlikeholds- og reparasjonsbehov. Valget av skomateriale har betydelig innflytelse på skoenes levetid, og i mange tilfeller dikterer det også bruksområdet.

KAPITTEL 7 Analysere bedriftsmarkedene

tjenester. I dag er Aker Solutions et globalt oljeserviceselskap med ledende posisjon innen teknologi, produkter, løsninger og tjenester til undervannsvirksomhet og utforming av olje- og gassfelt offshore. Etterspørselen etter varer på bedriftsmarkedet blir i stor grad påvirket av konjunkturer. I dårlige tider vil bedriftene slite med å få solgt varene sine. Da oljenæringen var inne i et stemningsskifte etter det dramatiske oljeprisfallet i 2014, påvirket dette også oljekonsernet Aker Solutions. Resultatet var blant annet at foretaket i 2015 kuttet 1300 arbeidsplasser. Salg i bedriftsmarkedet er en langsiktig prosess der det er viktig å forstå hvilket informasjonsbehov kunden har underveis. Aker Solutions jobber kontinuerlig med å utvikle næringslivet i de markedene de opererer i. Dette gjør de blant annet ved å skape gode kundeforhold gjennom aktiv relasjonsbygging. Til tross for nedgang i oljeindustrien på grunn av redusert oljepris, så er Aker Solutions godt posisjonert i markeder med langsiktig vekstpotensial både innen undervannsvirksomhet og oljeservice. Dette har de oppnådd ved ikke bare å være kostnadseffektive og kontinuerlig vise til forbedringer. De har også et skarpt fokus på de interne ressursene, så kompetanseutvikling og rekruttering blir høyt prioritert. Aker Solutions har i mange år vært hovedsponsor for langrennslandslaget.

DEL 3 Knytte til seg kunder

268

Skinnleverandører må selge skinn til garvere, som selger lær til skoprodusenter, som selger sko til grossister, som selger sko til detaljister, som til slutt selger dem til forbrukere. Hvert ledd i leverandørkjeden kjøper også mange andre varer og tjenester som brukes i prosessen. Fordi konkurransen er så hard i bedriftsmarkedene, er ensretting av produktene markedsførernes største fiende.6 Ensartede produkter spiser opp marginer og svekker kundelojalitet. Dette er en utvikling som bare kan snus ved at målkundene lar seg overbevise om at det faktisk finnes forskjeller av betydning, og at de unike fordelene til et gitt produkt er verdt en høyere pris. Et avgjørende element i bedriftsmarkedsføringen blir derfor å skape en relevant differensiering fra konkurrentene og formidle denne. Dette er hvordan Siemens i de senere årene har forbedret sin markedsføring for å styrke konkurransesituasjonen:7

SIEMENS

Selv om selskapet var gigantisk, med over 600 milliarder kroner i inntekter og ca. 336 000 ansatte i 190 land, var Siemens fortsatt lite kjent i sitt største marked, USA, hvor inntektene lå på nærmere 120 milliarder kroner. Med et mål om å gjøre det kjent «hvem vi er, hva vi gjør og hvordan vi ser ut», lanserte selskapet Answers-kampanjen i 2007. Målet var å forene de forskjellige enhetene – som designer og produserer så vidt forskjellige produkter som tog, CT-skannere og vindturbiner – til én merkeidentitet. Kampanjen ble utviklet av samarbeidspartneren, kommunikasjonsbyrået Ogilvy, og var nøye integrert gjennom media. Over tid ble reklamene mer emosjonelle og menneskelige, og fokuserte på hvordan Siemens leverer løsninger som påvirker kunder, samfunn, miljøet og økonomien. Kampanjen var også innom temaer som at Siemens skaper arbeidsplasser, bidrar til produktivitet og sikrer et bærekraftig samfunn. Salget av bærekraftige løsninger representerte omtrent en tredel av selskapets inntekter. På grunn av økonomiske nedgangstider var det et sterkt fokus på å kjøpe amerikansk. Siemens’ Answers-kampanje bidro til å styrke selskapets amerikanske tilknytning. Med fokus på sitt største marked – det amerikanske – og fremvoksende økonomier som Kina, kunne Siemens igjen oppnå økonomisk vekst.

Bedriftsmarkedsførere møter mange av de samme utfordringene som forbrukermarkedsførere, spesielt i det å forstå kundene og hva de verdsetter. Det velrenommerte Institute for the Study of Business Markets (ISBM) mener at de tre største utfordringene innen markedsføring i bedriftsmarkedet er: (1) bygge sterkere grensesnitt mellom markedsføring og salg, (2) bygge sterkere grensesnitt innen innovativ markedsføring og (3) hente ut og utnytte mer finkornet forbruker- og markedskunnskap. Fire avgjørende faktorer kommer i tillegg, ifølge ISBM: (1) demonstrere markedsføringens bidrag til bedriftenes resultater, (2) engasjere seg dypere med kunder og kundenes kunder, (3) finne den rette miksen av sentraliserte kontra desentraliserte markedsaktiviteter og (4) finne og utvikle markedsføringstalenter og -kompetanse.8

269

•

Færre og større kunder. Markedsførere i næringslivet forholder seg vanligvis til langt færre og større kunder enn forbrukermarkedsføreren, særlig i bransjer som produserer flymotorer og militære våpen. Tett forhold mellom leverandør og kunde. Fordi kundebasen er mindre og de store kundene så viktige og mektige, blir det ofte forventet at leverandørene skreddersyr sine tilbud til den enkelte bedriftskundens behov. Profesjonelle innkjøpere velger ofte leverandører som også kjøper av bedriften de selv representerer. Profesjonelle innkjøp. Varer til næringslivet blir ofte kjøpt inn av profesjonelle innkjøpere som må følge organisasjonens retningslinjer for, begrensninger på og krav til innkjøp. Mange av innkjøpsinstrumentene, for eksempel tilbudsforespørsler, tilbud og kjøpskontrakter, er ikke vanlige i forbrukerkjøp. Profesjonelle innkjøpere bruker karrieren på å finpusse sine innkjøpsferdigheter. Dette betyr at markedsførere som henvender seg til næringslivet, må legge frem flere tekniske opplysninger om produktet og hvilke fordeler det har sammenlignet med konkurrentenes produkter. Mange påvirker kjøpet. Det er vanlig at flere personer har innflytelse på kjøpsbeslutningene. Ved store og viktige innkjøp er det normalt å benytte innkjøpskomiteer som består av tekniske eksperter og til og med representanter fra toppledelsen. Markedsførere i næringslivet må sende drevne selgere og salgsteam for å møte de drevne innkjøperne. Flere salgsmøter. En studie utført av forlaget McGraw-Hill avdekket at det gjennomføres i gjennomsnitt fire til fire og et halvt salgsmøter for å fullføre et bransjesalg. Når det dreier seg om produksjonsutstyr til store prosjekter, kan det være nødvendig å gå mange runder før prosjektet er finansiert, og salgssyklusen – fra et tilbud innhentes og til produktet leveres – går ofte over flere år.9 Avledet etterspørsel. Etterspørselen etter varer til næringslivet avledes i siste instans av etterspørselen etter forbruksvarer. Derfor må de som driver markedsføring mot næringslivet, følge nøye med på sluttbrukernes kjøpsmønster. Profesjonelle innkjøpere må også følge nøye med på faktorer som påvirker økonomien nå og i fremtiden, for eksempel nivået på produksjon, investering og forbruk samt rentenivået. I økonomiske nedgangstider reduserer bedriftene investeringene i anlegg, utstyr og lagerbeholdning. Det er lite markedsførere i næringslivet kan gjøre for å stimulere totaletterspørselen i et slikt økonomisk klima. De må bare bite tennene sammen og stå på enda mer for å øke eller opprettholde markedsandelen. Uelastisk etterspørsel. Totaletterspørselen etter mange varer og tjenester i næringslivet er uelastisk – det vil si at den i liten grad påvirkes av prissvingninger. Skoprodusenter kjøper ikke mye mer lær hvis prisen på lær faller, og de kjøper heller ikke mye mindre lær hvis prisen på lær stiger, med mindre de kan finne til-

KAPITTEL 7 Analysere bedriftsmarkedene

Bedriftsmarkedsføringen skiller seg imidlertid også markant fra forbrukermarkedsføringen på enkelte felt:

DEL 3 Knytte til seg kunder

270

fredsstillende alternativer. Etterspørselen er særlig uelastisk på kort sikt, ettersom produsenter ikke kan foreta raske omlegginger i produksjonsmetodene. Etterspørselen er også uelastisk for forretningsvarer som utgjør en liten prosentandel av enhetens totalkostnad, for eksempel skolisser. • Varierende etterspørsel. Etterspørselen etter varer og tjenester til næringslivet har en tendens til å være mer volatil enn etterspørselen etter forbruksvarer og -tjenester. En gitt prosentvis økning i forbruksetterspørselen kan føre til en mye større prosentvis økning i etterspørselen etter anlegg og utstyr som er nødvendig for å dekke inn produksjonsøkningen. Økonomer kaller dette for akselerasjonseffekten. Av og til kan en økning i forbruksetterspørselen på kun 10 prosent føre til at bedriftsetterspørselen etter produkter øker med hele 200 prosent i neste periode. Et fall i forbruksetterspørselen på 10 prosent kan forårsake fullstendig kollaps i etterspørselen i næringslivet. • Geografisk konsentrasjon blant kjøperne. Geografisk konsentrasjon av produsenter bidrar til å holde salgskostnadene nede. Samtidig må markedsførere i næringslivet følge med på regionale omskiftninger innenfor visse bransjer. For eksempel er verdens bilindustri ikke lenger konsentrert rundt Detroit. • Direktekjøp. Profesjonelle innkjøpere kjøper ofte direkte fra produsentene i stedet for å bruke mellomledd. Særlig gjelder dette varer som er teknisk komplekse eller kostbare, for eksempel stormaskiner eller fly.

Kjøpssituasjoner Den profesjonelle innkjøperen må ta mange avgjørelser i forbindelse med et kjøp. Hvor mange avhenger av hvor komplekst det aktuelle problemet er, hvor nytt innkjøpskravet er, hvor mange personer som er involvert, og hvor lang tid prosessen tar. Direkte gjenkjøp, justert gjenkjøp og nytt kjøp er tre typer kjøpssituasjoner.10 Direkte gjenkjøp. I et direkte gjenkjøp bestiller innkjøpsavdelingen forsyninger som kontorrekvisita og kjemikaliepartier på rutinebasis og velger fra en liste over godkjente leverandører. Leverandørene legger vekt på å opprettholde produktog tjenestekvalitet og tilbyr ofte systemer for automatisk gjenbestilling for å spare tid. Leverandører som ikke er inne i varmen, forsøker å tilby noe nytt eller bruke misnøye med en eksisterende leverandør til sin fordel. Deres mål er å skaffe seg en liten ordre og deretter øke andelen av innkjøpene over tid. • Justert gjenkjøp. I et justert gjenkjøp vil kjøperen endre produktspesifikasjoner, pris, leveringsbetingelser eller andre vilkår. Dette medfører vanligvis at nye aktører trekkes inn i prosessen fra begge hold. De eksisterende leverandørene blir urolige og ønsker å beskytte kundeforholdet. Leverandørene som står på utsiden, øyner en mulighet til å komme med et bedre tilbud og få en fot innenfor. • Nytt kjøp. Når det dreier seg om et helt nytt kjøp, anskaffes et produkt eller en tjeneste for første gang (et kontorbygg, et nytt sikkerhetssystem). Antall aktører •

271

Den profesjonelle innkjøperen tar færrest beslutninger ved et direkte gjenkjøp og flest beslutninger i en situasjon med nytt kjøp. Over tid blir nytt-kjøp-situasjoner til direkte gjenkjøp som preges av rutinemessig atferd. Nye kjøp er markedsførerens største mulighet og utfordring. Prosessen består av flere faser: bevissthet, interesse, vurdering, prøving og adoptering. Massemedier kan være den viktigste faktoren i den innledende bevissthetsfasen. Selgere har gjerne størst innflytelse i interessefasen, mens tekniske kilder kan være viktigst i vurderingsfasen. Elektroniske salgsfremstøt kan være fruktbart i samtlige faser. I nytt-kjøp-situasjonen må kjøperen fastsette produktspesifikasjoner, prisnivå, leveringsbetingelser og -frister, servicebetingelser, betalingsbetingelser, ordrekvanta, akseptable leverandører og valgt leverandør. Ulike aktører påvirker hver beslutning, og rekkefølgen på disse beslutningene varierer. Fordi salgsprosessen er så komplisert, bruker mange bedrifter en misjonerende salgsavdeling som er sammensatt av de mest effektive selgerne. Merkeløftet og gjenkjennelsesverdien av produsentens merkenavn vil være viktig når man skal bygge tillit og få kunden til å vurdere leverandørbytte. Markedsføreren forsøker også å nå ut til så mange nøkkelaktører som mulig med nyttig informasjon og hjelp. Når en kunde er rekruttert, forsøker leverandørene som er inne i varmen hele tiden å øke verdien på markedstilbudet for å sikre seg gjenkjøp. Oracle har gjort en rekke oppkjøp for å kunne utvide sitt produktspekter.12

ORACLE

Programvaregiganten Oracle, som utvikler løsninger for bedriftsmarkedet, ble bransjeledende ved å tilby et komplett spekter av produkter og tjenester som dekket alle behov for bedriftsprogramvare. Oracle var opprinnelig kjent for sine databasesystemer, som var selskapets flaggskip, men de senere årene har det brukt over 150 milliarder kroner på å kjøpe opp 56 selskaper, blant annet 43 milliarder kroner på Sun Microsystems. Dette har doblet selskapets inntekter til 140 milliarder kroner og sendt aksjekursen til himmels. I dag selger foretaket alt fra servermaskinvare og datalagingsenheter til operativsystemer, databaser og programvare for regnskaps-, salgs- og leveransestyring. Samtidig har Oracle iverksatt «Project Fusion» for å samle de ulike produktlinjene under én paraply, slik at kundene kan dra fordel av at mange av programvarebehovene deres konsolideres hos Oracle. Oracles markedsmakt har av og til vært gjenstand for både kritikk fra kunder og bekymring fra myndighetenes side. Samtidig vitner de mange trofaste kundene om et foretak med tradisjon for nyskapende produkter og kundetilfredshet.

KAPITTEL 7 Analysere bedriftsmarkedene

øker med kostnaden eller risikoen, og når informasjonsmengden som innhentes blir stor, tar det også lengre tid å komme frem til en avgjørelse.11

DEL 3 Knytte til seg kunder

272

Aktører i bedrifters kjøpsprosess Hvem får ansvar for å kjøpe varer og tjenester til en verdi av flere milliarder kroner på vegne av bedrifter? Innkjøpsagenter har mye å si ved direkte gjenkjøp og justerte gjenkjøp, mens personell fra andre avdelinger har mer innflytelse i situasjoner med nye kjøp. Tekniske medarbeidere har vanligvis stor innflytelse på valg av produktkomponenter, mens innkjøpsagenter dominerer når det gjelder valg av leverandører.13

Innkjøpssenteret Webster og Wind kaller beslutningsenheten for innkjøp i en organisasjon for innkjøpssenteret. Det består av «alle enkeltpersoner og grupper som deltar i beslutningsprosessen for innkjøp, som arbeider mot et felles mål og som tar ansvar for risikoen knyttet til beslutningene».14 Innkjøpssenteret består av alle personer i organisasjonen som innehar en av følgende syv roller i beslutningsprosessen for innkjøpet. 1. Initiativtakere. Brukere eller andre i organisasjonen som ber om at noe skal kjøpes inn. 2. Brukere. De som skal bruke produktet eller tjenesten. I mange tilfeller er det brukerne som legger frem forslag om innkjøpet og er med på å definere produktkravene. 3. Påvirkere. Personer som påvirker kjøpsbeslutningen, ofte ved å definere spesifikasjoner og skaffe til veie informasjon som kan brukes til å vurdere alternativer. Tekniske medarbeidere har en særlig viktig påvirkningsfunksjon. 4. Beslutningstakere. Personer som tar beslutninger om produktkrav eller leverandører. 5. Godkjennere. Personer som godkjenner forslagene som legges frem av beslutningstakere eller kjøpere. 6. Kjøpere. Personer som har formell fullmakt til å velge leverandør og avtale kjøpsbetingelsene. Kjøpere kan bidra til å forme produktspesifikasjoner, men deres største og viktigste rolle er å velge leverandører og å forhandle. Ved mer komplekse kjøp kan kjøperne trekke inn ledere på høyt nivå. 7. Portvakter. Personer som har makt til å stanse selgere eller informasjon før de eller den når frem til medlemmer av innkjøpssenteret. For eksempel kan innkjøpsagenter, resepsjonister og sentralbord hindre selgere i å kontakte brukere eller beslutningstakere. Flere personer kan ha samme rolle, for eksempel bruker eller påvirker, og én person kan ha flere roller.15 En innkjøpsansvarlig opptrer for eksempel ofte som kjøper, påvirker og portvakt samtidig: Hun kan bestemme hvilke selgere som kan trekke inn andre personer i organisasjonen, hvilke budsjettrammer og andre begrensninger som skal gjelde for innkjøpet, og hvilket foretak som oppdraget faktisk skal gå til, selv om også andre (beslutningstakere) kan velge to eller flere potensielle forhandlere som innfrir bedriftens krav.

273

Innkjøpssentrenes innflytelse Innkjøpssentre har gjerne flere deltakere med ulike interesser og ulik autoritet, status og overtalelsesevne, og av og til har de svært forskjellige beslutningskriterier. Ingeniører ønsker kanskje å maksimere produktets ytelse. Produksjonspersonellet prioriterer kanskje brukervennlighet og leveransepålitelighet. Økonomimedarbeiderne fokuserer på økonomien i kjøpet. Innkjøpsavdelingen tenker kanskje på drifts- og utskiftningskostnader. Fagforeningsrepresentantene vil muligens være opptatt av sikkerheten. Profesjonelle innkjøpere har også personlige motiver, oppfatninger og preferanser som er påvirket av alder, inntekt, utdannelse, stilling, personlighet, risikoholdning og kultur. Det kan være store forskjeller i innkjøpsstilen til de ulike innkjøperne. Vi kan for eksempel dele innkjøpere inn i følgende typer: «enkelt og greit», «selvoppnevnt ekspert», «kun det beste» og «vil ha alt gjort». Noen yngre innkjøpere med høy utdannelse er dataeksperter som gjennomfører nitid analyse av ulike tilbud før de velger leverandør. Andre innkjøpere er «barskinger» av den gamle skolen som setter konkurrerende selgere opp mot hverandre, og i noen bedrifter er innkjøpernes makt legendarisk. Webster advarer om at det til syvende og sist er enkeltpersoner, ikke organisasjoner, som tar kjøpsbeslutninger.17 Enkeltpersoner styres av sine egne behov og oppfatninger når de forsøker å maksimere påskjønnelsen (lønn, forfremmelse, anerkjennelse og følelse av å prestere) som organisasjonen tilbyr. Personlige behov styrer atferden, men organisasjonens behov legitimerer kjøpsprosessen og resultatet av denne. Forretningsfolk kjøper med andre ord ikke «produkter». De kjøper løsninger på to problemer: organisasjonens økonomiske og strategiske problem, og deres eget personlige behov for resultater og belønning. I den forstand er industrielle kjøps beslutninger både «rasjonelle» og «følelsesstyrte» – de tjener både organisasjonens og enkeltpersonens behov.18 Undersøkelser utført av en produsent av komponenter til industrien, avdekket at selv om topplederne hos små og mellomstore kunder følte seg trygge når de handlet hos andre bedrifter, lot det til at de hadde en underbevisst usikkerhet knyttet til det å kjøpe denne ene produsentens produkter. På grunn av stadige teknologiske endringer var de bekymret for de interne konsekvensene i bedriften. Da produsenten forsto hva skepsisen bunnet i, labedriften om hele salgsprosessen og la mer vekt på å appellere til følelser og understreke hvordan produktene faktisk øker medarbeidernes prestasjoner, slik at ledelsen slipper komplikasjoner og bekymringer rundt komponentbruken.19

KAPITTEL 7 Analysere bedriftsmarkedene

Et typisk innkjøpssenter har minst fem eller seks medlemmer, og ofte kan antallet komme opp i flere titalls personer. Noen av medlemmene kan befinne seg utenfor organisasjonen, for eksempel offentlige tjenestepersoner, konsulenter, tekniske rådgivere og andre medlemmer av markedsføringskanalen.16

DEL 3 Knytte til seg kunder

274

Bedrifter og innkjøpssentre som målgruppe Skal bedriftsrettet markedsføring bli vellykket, må markedsførerne vite hvilke typer bedrifter de skal peile seg inn på og hvem de skal konsentrere seg om innenfor disse organisasjonenes innkjøpssenter. Bedrifter som målgruppe

Som vi drøfter mer inngående i kapittel 9, kan markedsførere i næringslivet dele inn markedet på mange ulike måter for å finne ut hvilke typer foretak de skal selge til. Det er meget viktig å finne de sektorene som har størst vekstmuligheter, mest lønnsomme kunder og mest lovende fremtidsutsikter, slik Jotun gjør.20

JOTUN

Jotun, som i dag er ledende på verdensbasis innen maling og pulverlakk, henvender seg til mange typer bedrifter. Fra de startet opp i Sandefjord i 1926 med en liten fargehandel, er Jotun i dag blitt et globalt selskap med aktiviteter i markeder over hele verden. I 1971 fusjonerte de fire største malingprodusentene i Norge (Alf Bjercke AS, Fleichers Kjemiske Fabrikker AS, De-No-Fa Lilleborg Fabrikker og Jotun AS) for å etablere Jotun-konsernet, og siden den gang har Jotun vært i rask utvikling og ekspanderer stadig i nye internasjonale markeder. Foretaket har etablert en solid og unik bedriftskultur med sterke verdier. I tillegg fokuserer de på fire områder – PPPI – som fungerer som en rettesnor i den operasjonelle driften: People, position, profitability og innovation. Med disse fokusområdene vil Jotun enklere kartlegge hvilke bedrifter det er mest lønnsomt å rette markedsføringsinnsatsen mot. De siste åtte årene har konsernet i gjennomsnitt hatt en årlig salgsvekst på ti prosent. For å ivareta Jotuns strategi er det etablert en ny avdeling for forretningsutvikling. Avdelingen har blant annet ansvar for utvikling av nye markeder på tvers av divisjoner og for all opplæring i konsernet. Disse endringene gir Jotun ytterligere mulighet til å satse på nye og mer lønnsomme kunder og sikre økt vekst i fremtiden. I 2014 hadde Jotun en omsetning på 13,2 milliarder kroner, og et rekordstort driftsresultat på 1,3 milliarder. Halvparten av inntektene kom fra Asia.

Det er imidlertid også et faktum at mens nedgangen i økonomien har tatt kvelertak på innkjøpsavdelingene i de store konsernene, byr de små og mellomstore bedriftsmarkedene på nye muligheter for leverandører. Mål inne i bedriften

Når foretaket har identifisert hvilken type virksomheter det skal rette markedsføringen mot, må det bestemme seg for hvordan salg helst bør gjennomføres overfor denne målgruppen. For å sikre at tiltakene blir målrettede, må markedsførere som henvender seg til næringslivet kartlegge følgende: Hvem er de viktigste beslutningstakerne?

275 KAPITTEL 7 Analysere bedriftsmarkedene

Hvilke beslutninger påvirker de? Hvor stor innflytelse har de? Hvilke vurderings kriterier bruker de? Se på følgende eksempel: Et foretak selger engangskjortler til sykehus. De sykehusansatte som deltar i kjøpsbeslutningen, trekker inn innkjøpssjefen, operasjonslederen og kirurgene i prosessen. Innkjøpssjefen analyserer om sykehuset bør kjøpe engangskjortler eller kjortler som kan brukes om igjen. Hvis resultatet er i favør av engangskjortler, sammenligner operasjonslederen

Jotun-maling finnes på bygg over hele verden, som Eiffeltårnet i Paris. Foto: Paal Andre Schwital/Jotun.

DEL 3 Knytte til seg kunder

276 produkter og priser fra forskjellige leverandører og tar et valg. Denne lederen vurderer absorberingsgrad, antiseptisk kvalitet, design og kostnad, og velger vanligvis den merkevaren som innfrir funksjonskravene til lavest kostnad. Kirurgene påvirker beslutningen i etterkant ved å rapportere om hvor tilfredse de er med den aktuelle merkevaren.

Det er lite sannsynlig at bedriftsmarkedsføreren vet nøyaktig hva slags gruppedynamikk som utspiller seg i beslutningsprosessen, men uansett vil all informasjon som vedkommende kan skaffe til veie om personligheter og mellommenneskelige faktorer, være nyttig. Småskala-selgere konsentrerer seg om å nå frem til de viktigste innkjøpspåvirkerne. Større selgere satser på dybdesalg på flere nivåer for å nå ut til flest mulig deltakere i prosessen. Deres selgere «lever» så å si sammen med de store kundene. Bedrifter må i større utstrekning bruke kommunikasjonsprogrammene sine for å nå ut til skjulte kjøpspåvirkninger og holde kunder informerte.21 Markedsførere i bedriftsmarkedet må med jevne mellomrom revidere egne antakelser om deltakerne i innkjøpssenteret. Under utviklingen av salgsapparatet kan bedriftsmarkedsførere også ta hensyn til sine kunders kunder, eller sluttbrukere, dersom det er aktuelt. Mange B2B-salg er til bedrifter som bruker produktene som komponenter i produkter som de selger videre til sluttforbrukere. Bedriftsmarkedsførere kan søke etter muligheter for interaksjon med sine kunders kunder for å styrke deres tilbud eller forretningsmodell.22

Innkjøps-/anskaffelsesprosessen I prinsippet vil profesjonelle innkjøpere forsøke å skaffe seg en pakke som gir flest mulig fordeler (økonomisk, teknisk, servicemessig og sosialt) i forhold til kostnadene. De vil forsøke å sammenligne ved å omsette alle kostnader og fordeler til en monetær målestokk. En profesjonell innkjøpers motivasjon for å kjøpe vil påvirkes av differansen mellom de opplevde fordelene og de opplevde kostnadene.23 Markedsførere i bedriftsmarkedet må derfor sørge for at kundene er fullstendig klar over hva som gjør bedriftens tilbud annerledes og bedre. Rammeverk dannes når kundene presenteres for et perspektiv eller synspunkt som gir bedriften anledning til å «vise seg fra sin beste side». Det kan være så enkelt som å forsikre seg om at alle kunder forstår alle fordeler eller kostnadsbesparelser som følge av firmaets tilbud, eller å få mer innflytelse over kundenes bevissthet rundt økonomien i innkjøp, eierskap, bruk og avhending av produktene. Tidligere hadde innkjøpsavdelingene lav status i bedriftshierarkiet, til tross for at de ofte styrte mer enn halvparten av bedriftens kostnader. I den senere tid har konkurransetrykket ført til at mange foretak oppgraderer innkjøpsavdelingen og forfremmer lederen til direktør. Disse nye og mer strategisk orienterte innkjøpsavdelingene har i oppdrag å skaffe til veie størst mulig verdi fra færre og bedre leverandører. Noen

277 KAPITTEL 7 Analysere bedriftsmarkedene

multinasjonale bedrifter har til og med oppgradert avdelingene til «strategiske forsyningsavdelinger» med ansvar for globale anskaffelser og samarbeid. Caterpillar har slått sammen innkjøp, lagerstyring, tidsplanlegging og trafikk til én avdeling. Oppgradering av innkjøpssegmentet innebærer at markedsførere som jobber mot bedriftsmarkedet, må ruste opp salgsstaben for å kunne håndtere dagens mer kompetente profesjonelle innkjøpere. Det er vanskelig å anslå verdien av leverandørmangfold, men det representerer et fortrinn som innkjøpsavdelinger og innkjøpere overser på egen risiko. Minoritetsleverandører er det raskest voksende segmentet i dagens næringslivslandskap, og toppsjefer i mange av de største bedriftene anser en mangfoldig leverandørbase som en nødvendighet.

Faser i kjøpsprosessen Nå er tiden inne for å beskrive de generelle fasene i kjøpsbeslutningsprosessen. Patrick J. Robinson og hans kollegaer identifiserte åtte faser og kalte dem kjøpsfaser.24 Modellen i tabell 7.1 er rammeverket i form av en kjøpsmatrise. Ved justert gjenkjøp eller direkte gjenkjøp blir noen faser komprimert eller hoppet over. For eksempel har kjøperen vanligvis en favorittleverandør eller en rangert liste over leverandører, og kan hoppe over fasene med søk og tilbud. Her er noen viktige faktorer som må vurderes i hver av de åtte fasene.

Problemidentifisering Kjøpsprosessen begynner når noen i bedriften identifiserer et problem eller behov som kan dekkes ved kjøp av en vare eller en tjeneste. Identifiseringen kan utløses av intern eller ekstern stimulans. Den interne stimulansen kan være en beslutning om å utvikle et nytt produkt som krever nytt utstyr og materialer, eller en maskin som bryter sammen og trenger nye deler. Eller det kan være at innkjøpt materiale viser seg Tabell 7.1

Kjøpsfaser

Kjøpsklasser Nytt kjøp

Justert gjenkjøp

Direkte gjenkjøp

1. Problemidentifisering

Kanskje

Nei

2. Generell behovsbeskrivelse

Kanskje

Nei

3. Produktspesifikasjon

4. Leverandørsøk

Kanskje

Nei

5. Tilbudsinnbydelse

Kanskje

Nei

6. Leverandørvalg

Kanskje

Nei

7. Spesifikasjon av ordrerutine

Kanskje

Nei

8. Ytelsesvurdering

Kjøpsmatrise: hoved faser (kjøpsfaser) i industrikjøpsprosessen med angivelse av kjøpssituasjoner (kjøpsklasser).

278 DEL 3 Knytte til seg kunder

ikke å holde mål, slik at bedriften må finne en annen leverandør, eller det kan være nødvendig å lete etter lavere pris eller bedre kvalitet. Ekstern stimulans kan være at kjøperen får nye ideer på en bransjemesse, ser en annonse eller får en telefon fra en selger som kan tilby bedre produkt eller lavere pris. Markedsførere som henvender seg til næringslivet, kan stimulere problemidentifisering gjennom direkte reklame, telefonbasert markedsføring og henvendelser til potensielle kunder.

Generell behovsbeskrivelse og produktspesifikasjon Det neste som skjer, er at kjøperen fastsetter generelle egenskaper og kvanta for den aktuelle varen. For standardvarer er dette enkelt. Når det dreier seg om mer komplekse varer, må kjøperen samarbeide med andre, for eksempel ingeniører eller brukere, for å definere egenskaper som pålitelighet, holdbarhet eller pris. Markedsførere som henvendes seg til bedriftskunder, kan hjelpe til ved å beskrive hvordan produktene deres innfrir eller kanskje overstiger kjøperens behov. Kjøpsorganisasjonen utarbeider deretter tekniske spesifikasjoner for varen. Ofte oppnevner bedriften et eget teknisk team som utfører produktverdianalyse for det aktuelle prosjektet. Produktverdianalyse (PVA) er en kostnadsreduksjonsmetode som går ut på å granske om komponenter kan gis ny design eller standardiseres eller fremstilles med billigere produksjonsmetoder uten at dette svekker produktets ytelse. PVA-teamet identifiserer for eksempel overdesignede komponenter som varer lenger enn selve produktet. Grundige spesifikasjoner gir kjøperen anledning til å avvise komponenter som er for kostbare eller ikke tilfredsstiller kundens standarder. Leverandører kan bruke produktverdianalyse som et posisjoneringsverktøy for å få tilslag hos en kunde. Uansett er det viktig å kvitte seg med unødige kostnader.

Leverandørsøk Neste skritt for kjøperen er å forsøke å identifisere de best egnede leverandørene gjennom bransjekataloger, kontakt med andre bedrifter, bransjeannonser, bransjemesser

Det finnes en rekke dedikerte auksjonssteder for kjøp og salg av anleggsmaskiner. Foto: Ritchie Bros. Auctioneers.

279

og internett. Overgangen til netthandel har store ringvirkninger for leverandører og vil føre til endringer i innkjøpsmønsteret i årene fremover. Foretak som kjøper via internett, bruker flere varianter av elektroniske markeder: Katalognettsteder. Bedrifter kan bestille tusenvis av varer via elektroniske kataloger som distribueres ved hjelp av e-innkjøpsprogrammer. • Vertikale markeder. Foretak som kjøper industriprodukter som plast, stål eller kjemikalier, eller tjenester som logistikk eller medier, kan oppsøke spesialiserte nettsteder (som kalles e-nav). På Plastics.com kan plastkjøpere søke etter de beste prisene blant flere tusen plastforhandlere. • Auksjoner med ett satsningsområde. • Spotmarkeder (eller børser). Spotprisen på strøm endrer seg fra minutt til minutt. Nord Pool er Europas ledende strømmarkedsplass og eies av blant andre norske Statnett.25 • Private børser. Hewlett-Packard, IBM og Walmart har private elektroniske børser der de handler med spesielt inviterte leverandører og samarbeidspartnere. • Byttemarkeder. På byttemarkeder tilbyr deltakerne utveksling av varer eller tjenester. • Innkjøpsallianser. Flere bedrifter som kjøper de samme varene, kan slå seg sammen og danne innkjøpskonsortier for å oppnå større rabatter på store innkjøp. I Norge er det vanlig med innkjøpssamarbeid blant kommuner og fylkeskommuner. Også hotellbedriftene Scandic, Compass Group Norge og The Carlson Rezidor Hotel Group har hatt en langvarig innkjøpsallianse.26 •

Elektronisk B2B-handel har flere fordeler: Det gir lavere transaksjonskostnader for både kjøpere og leverandører, reduserer tiden mellom bestilling og levering, konsoliderer innkjøpssystemer og gir grobunn for et mer direkte forhold mellom partnere og kjøpere. Ulempen er at det kan svekke lojaliteten mellom leverandør og kjøper og skape potensielle sikkerhetsproblemer.

KAPITTEL 7 Analysere bedriftsmarkedene

Flere av hotellkjedene har inngått en innkjøpsallianse. Foto: Scandic.

DEL 3 Knytte til seg kunder

280

Mange bedrifter har egne innkjøpskontoer hos reiseoperatører som Egencia. Skjermdump: Egencia.no.

E-anskaffelser/e-innkjøp

Nettsteder kan være organisert rundt to typer e-nav: vertikale nav der bransjer står i sentrum (plast, stål, kjemikalier, papir) og funksjonelle nav (logistikk, mediekjøp, annonsering, energistyring). I tillegg til å bruke disse nettstedene kan bedriftene bruke e-innkjøp på andre måter: • Opprette direkte ekstranettkoblinger til store leverandører. En bedrift kan opprette en direkte e-innkjøpskonto hos for eksempel Dell, haugenbok.no eller VIA Egencia, slik at de ansatte kan gjøre innkjøp via den kanalen. • Inngå innkjøpsallianser. Flere bilprodusenter (GM, Ford, Chrysler) har dannet alliansen Covisint. Covisint er den ledende leverandøren av tjenester for integrering av viktig bedriftsinformasjon og -prosesser mellom samarbeidspartnere, kunder og leverandører. Selskapet har nå også siktet seg inn mot helsesektoren for å tilby tilsvarende tjenester der. • Opprette innkjøpsnettsteder for bedrifter. General Electric opprettet Trading Process Network (TPN), der det legger ut tilbudsforespørsler, forhandler vilkår og legger inn ordrer. Overgangen til e-innkjøp innebærer så mye mer enn å skaffe seg programvare. Den fordrer også at bedriften legger om hele innkjøpsstrategien og -strukturen. Fordelene er imidlertid mange: Når innkjøpene for flere avdelinger utføres under ett, fører dette

281

Skaffe salgsmuligheter

Leverandørens oppgave er å sørge for å være en aktuell kandidat når kundene er – eller kunne ha vært – i markedet på leting etter en leverandør. Skal en bedrift lykkes med å finne gode salgsmuligheter (leads) og omdanne disse til salg, må markeds- og salgsorganisasjonene koordinere sine aktiviteter og benytte flere kanaler for å bygge tillit som rådgiver overfor potensielle kunder. Markedsavdelingen må gå sammen med salgsavdelingen for å definere hva som utgjør et «salgsmodent» prospekt, og de må samarbeide om å formidle riktig budskap via salgsmøter, bransjemesser, elektroniske aktiviteter, PR, arrangementer, direkte reklame og henvisninger. Markedsavdelingen må finne riktig balanse mellom kvanta og kvalitet når det gjelder salgsmuligheter. Blir salgsmulighetene for mange, kan selgerstaben bli overveldet, og lovende muligheter kan bli oversett, selv om de har høy kvalitet. Hvis salgsmulighetene er for få eller av dårlig kvalitet, kan selgerne bli frustrert eller demoralisert.27 Skal leverandørene gå aktivt inn for selv å skape salgsmuligheter, må de ha kunnskap om kundene. De kan innhente bakgrunnsinformasjon fra leverandører, for eksempel LinkedIn.28 Leverandører som ikke har nødvendig produksjonskapasitet eller som har dårlig rykte, blir luket ut. De som er kvalifisert, kan få besøk av kjøperens agenter, som ser på leverandørens produksjonsanlegg og møter staben. Etter at hvert av bedriftene er vurdert, står kjøperen igjen med en liste over kvalifiserte leverandører. Mange profesjonelle innkjøpere har tvunget lokale leverandører til å legge om markedsføringen for å øke sannsynligheten for at de skal bli valgt.

Tilbudsinnbydelse Neste skritt er at kjøperen inviterer kvalifiserte leverandører til å gi tilbud. Hvis varen er kompleks eller kostbar, vil det være et skriftlig og detaljert tilbud. Etter at tilbudene er vurdert, inviterer kjøperen noen få leverandører til å holde formelle presentasjoner. Markedsførere i bedriftsmarkedet må være dyktige til å forberede, skrive og holde tilbudspresentasjoner. Skriftlige tilbud bør være markedsføringsdokumenter som beskriver verdi og fordeler i ordelag som kunden forstår. Muntlige presentasjoner bør inngi tillit og sørge for at bedriftens egenskaper og ressurser skiller seg positivt ut fra konkurrentenes. Tilbud og salg er gjerne lagarbeid.

Leverandørvalg Før en leverandør velges, spesifiserer og rangerer innkjøpssenteret hvilke leverandørattributter som ønskes, ofte ved bruk av en modell for leverandørvurdering. Når markedsførere i næringslivet skal utarbeide verdiforslag som vekker interesse, må de ha god forståelse av hvordan profesjonelle innkjøpere foretar sine verdsettel-

KAPITTEL 7 Analysere bedriftsmarkedene

til større, sentralt fremforhandlede kvantumsrabatter, mindre innkjøpsstab og færre innkjøp av varer som ikke holder fastsatt standard og kommer fra leverandører som ikke står på den godkjente listen.

ser.29 Forskere som gransket hvordan markedsførere i næringslivet vurderer kundeverdi, kom frem til åtte ulike metoder for kundeverdivurdering. Bedriftene hadde en tendens til å bruke de enkleste metodene, selv om de mer avanserte metodene etter alt å dømme gir en mer presis kundeverdivurdering (se Markedsnotat: Utarbeide kundeverdiforslag som vekker interesse). MAR KE DSNOTAT

DEL 3 Knytte til seg kunder

282

Utarbeide kundeverdiforslag som vekker interesse Skal et foretak oppnå gode priser i konkurranseutsatte bedriftsmarkeder, må det utarbeide kundeverdiforslag som vekker interesse. Første skritt er å gjøre undersøkelser om kunden. Her er noen gode undersøkelsesmetoder: 1. Intern teknisk vurdering. Få bedriftens ingeniører til å utføre laboratorietester for å anslå produktets ytelseskarakteristika. Svakhet: Se bort fra det faktum at produktet vil ha ulik økonomisk verdi innenfor ulike anvendelsesområder. 2. Vurdering av feltverdi under bruk. Foreta intervjuer av kunder om kostnaden ved å bruke et nytt produkt sammenlignet med å bruke et eksisterende produkt. Oppgaven er å vurdere hvor mye hvert enkelt kostnadselement er verdt for kjøperen. 3. Verdivurdering utført av fokusgruppe. Spør kunder i en fokusgruppe om hvilken verdi de vil sette på potensielle tilbud. 4. Direkte spørsmål i spørreundersøkelse. Be kunder om å sette en direkte pengeverdi på én eller flere endringer i markedstilbudet. 5. Conjoint-analyse. Be kunder om å rangere sine preferanser for alternative markedstilbud eller konsepter. Bruk statistisk analyse til å beregne implisitt verdi som tillegges hvert attributt. 6. Styringsmål. Vis kunder et tilbud som sammenligningsgrunnlag, og deretter et nytt markedstilbud. Spør dem hvor mye de vil være villige til å betale for det nye tilbudet, eller hvor mye mindre de vil betale hvis visse funksjoner ble fjernet fra tilbudet som utgjør sammenligningsgrunnlag. 7. Oppskriftsmetode. Be kundene om å sette en pengeverdi på hvert av tre alternative nivåer for et gitt attributt. Gjenta for andre attributter, og legg deretter sammen alle verdiene i et tilbudsoppsett. 8. Rangere viktighet. Be kundene om å rangere viktigheten av ulike attributter og leverandørenes ytelse for hvert av disse. Når disse undersøkelsene er gjennomført, kan du spesifisere kundeverdiforslaget, men her er det noen viktige prinsipper du må følge. For det første må du underbygge verdipåstander ved å spesifisere konkret hvilke forskjeller det er mellom ditt tilbud og konkurrentenes, med hovedvekt på de faktorene som teller mest for kunden. Rockwell Automation fant ut hvor mye kundene kom til å spare på å kjøpe deres pumpe i stedet for pumpen til en konkurrent, ved å bruke standardiserte metoder for måling av funksjonalitet og ytelse: forbruk av kilowattimer, antall driftstimer per år og pris per kilowattime. Pass også på å synliggjøre de økonomiske konsekvensene. For det andre må du dokumentere verdien som leveres. Dette gjør du ved å redegjøre skriftlig for kostnadsbesparelser eller tilleggsverdi som eksisterende kunder faktisk har oppnådd ved å benytte seg av dine tilbud. Kjemikalieprodusenten Akzo Nobel gjennomførte et to uker langt pilotprosjekt ved en produksjonsreaktor på anlegget til

283

Kilder James C. Anderson, Nirmalya Kumar og James A. Narus, Value Merchants: Demonstrating and Documenting Superior Value in Business Markets, (Boston: Harvard Business School Press, 2007). James C. Anderson, James A. Narus og Wouter van Rossum, «Customer Value Propositions in Business Markets», Harvard Business Review, mars 2006, s. 2–10. James C. Anderson og James A. Narus, «Business Marketing: Understanding What Customers Value», Harvard Business Review, november 1998, s. 53–65.

Valg av attributter og deres relative viktighet varierer med kjøpssituasjonen. Leveringspålitelighet, pris og leverandørens rykte er viktig for produkter som bestilles rutinemessig. Når det gjelder produkter med driftsmessige behov, for eksempel kopimaskiner, er de tre viktigste attributtene teknisk service, leverandørens fleksibilitet og produktpålitelighet. Hva angår produkter som det knytter seg politikk til og som fører til rivalisering innad i organisasjonen (for eksempel valg av datasystem), er de viktigste attributtene pris, leverandørens rykte, produktpålitelighet, servicepålitelighet og leverandørens fleksibilitet. Håndtere prispress

Til tross for at utviklingen går i retning av strategiske anskaffelser, partnerskap og bruk av tverrfunksjonelle team, bruker kjøpere fortsatt en stor del av tiden på å prute med leverandørene. Antallet prisbevisste kjøpere kan variere noe fra land til land, avhengig av hva slags serviceløsninger kunden foretrekker og hvilke egenskaper som kjennetegner kundens organisasjon.30 Markedsførere kan parere forespørsler om lavere pris på en rekke måter. Kanskje kan de legge frem bevis for at total eierkostnad, altså hvor mye det koster å bruke produktet i hele produktets levetid, er lavere enn for konkurrentenes produkter. De kan oppgi verdien på tjenestene kjøperne mottar i dag, særlig hvis den er høyere enn konkurrentenes.31 Forskning viser at tjenestestøtte og personlig samhandling samt leverandørens kompetanse og evne til å korte ned på kundenes tid til marked, er faktorer som det kan være hensiktsmessig å spille på når man skal oppnå status som nøkkelleverandør.32 Bedre produktivitet letter på prispresset. Noen foretak bruker teknologi til å utvikle helt nye kundeløsninger.

KAPITTEL 7 Analysere bedriftsmarkedene

en potensiell kunde, for å dokumentere paritets- og differansepunkter i sitt høyrene metallorganiske produkt. Til slutt må du sørge for at metoden som benyttes til å opprette et kundeverdiforslag, er iverksatt på en god måte i foretaket, og du må lære opp medarbeiderne og belønne dem når de utarbeider et verdiforslag som slår an hos kundene. Quaker Chemical gjennomfører opplæringsprogrammer for sine ledere, og her lærer de blant annet å utarbeide tilbud av beste merke.

284 DEL 3 Knytte til seg kunder

Noen bedrifter forholder seg til prisbevisste kjøpere ved å gi dem lavere pris, men samtidig sette noen restriksjoner: (1) begrensede kvanta, (2) ingen refusjon, (3) ingen endringer og (4) ingen tjenester.33 Salg av løsninger kan også være en måte å takle økt prispress på, og kan gjennomføres på flere forskjellige måter. Her er tre eksempler:34 • • •

Løsninger som øker kundens inntekter. Løsninger som reduserer kunderisikoer. Løsninger som reduserer kundekostnadene.

Det blir stadig mer vanlig at foretak leter etter løsninger som øker fordelene og reduserer kostnadene tilstrekkelig til å kompensere for lave priser. Se på følgende eksempel:35

DAGLIGVAREBRANSJEN

Dagligvarebransjen er av de største bransjene innen varehandelsnæringen. På bedriftsmarkedet vil de store leverandørene føre forhandlinger med de tre store landsdekkende kjedene vi har i Norge (NorgesGruppen, Coop og Rema 1000). I forhandlingene vil disse store handelshusene presse leverandørene på ulike betingelser som rabatter, bonuser og det vi kaller felles markedsføringsaktiviteter («joint marketing»). Forhandlingene handler også om listeføring av næringens varer. Det betyr at næringen har en masse varer som de vil ha listeført hos grossistene og detaljistene. Siden det ikke er plass til alle næringens varer, er bonuser, rabatter, listeføring og «joint marketing» viktige forhandlingsspørsmål.

Under de store forhandlingsrundene med dagligvarekjedene er det ikke kun pris som blir avgjørende. Bonuser og fellesaktiviteter er også viktige deler av avtalen. Foto: Rudmer Zwerver/Shutterstock.

285

Antall leverandører

Utviklingen går i retning av at bedriftene reduserer antall leverandører. Ford og Motorola har kuttet antall leverandører med 20 til 80 prosent. Disse selskapene ønsker at de leverandørene de har valgt seg ut, skal ha ansvar for et større komponentsystem. De vil at de hele tiden skal forbedre kvaliteten og ytelsen, og samtidig vil de at de skal senke prisene med en gitt prosentandel i året. De forventer at leverandørene samarbeider tett med dem i forbindelse med produktutvikling, og de verdsetter forslagene deres. En trend peker til og med i retning av at samtlige anskaffelser foregår gjennom én kilde, men foretak som foretrekker å benytte seg av flere leverandører, oppgir ofte streikefaren som det sterkeste argumentet mot å støtte seg til kun én leverandør. Bedriftene frykter kanskje også at enkelte leverandører blir for veltilpassede i forholdet og ikke opprettholder konkurransefortrinnet.

Spesifikasjon av ordrerutine Etter at leverandører er valgt, fremforhandler kjøperen den endelige bestillingen og angir tekniske spesifikasjoner, kvantum, forventet leveringstid, retningslinjer for retur, garantier med mer. Mange kjøpere i industrien leaser tungt utstyr som maskiner og lastebiler. Dette medfører en rekke fordeler for leietaker: produkter av nyeste dato, bedre service, kapitalbesparelser og noen skattefordeler. Utleier får ofte større nettoinntekt og muligheten til å selge til kunder som ikke ville hatt råd til et rent kjøp. Hva vedlikehold, reparasjon og driftselementer angår, blir det mer og mer vanlig at kjøperne benytter volumkontrakter i stedet for periodiske innkjøpsordrer. En volumkontrakt etablerer et langsiktig forhold der leverandøren lover å levere nye forsyninger til kjøperen etter behov, til avtalte priser og i en angitt periode. Fordi selgeren sitter med lageret, blir volumkontrakter også kalt innkjøpsplaner uten lagerbeholdning (stockless purchase plans). Kjøperens datasystem sender automatisk en ordre til selgeren når det er behov for påfyll. En slik kontrakt skaper sterkere bindinger mellom leverandør og kjøpere, og gjør det vanskeligere for andre leverandører å få innpass, med mindre kjøper blir misfornøyd med priser, kvalitet eller service. Bedrifter som er redde for å gå tom for viktige materialer, er villige til å kjøpe og sitte på store lagerbeholdninger. De inngår langsiktige kontrakter med leveran

KAPITTEL 7 Analysere bedriftsmarkedene

Deling av risiko og gevinst kan føre til prisreduksjoner som kunden etterspør. La oss si at Medline, som leverer utstyr til sykehus, inngår en avtale med Rikshospitalet og lover besparelser på 3 500 000 kroner i løpet av de første 18 månedene i bytte mot at foretakets andel av sykehusets innkjøp blir ti ganger høyere enn i dag. Hvis Medlines besparelser ikke lever opp til løftet, skal bedriften selv dekke differansen. Hvis Medline oppnår et resultat som er vesentlig høyere enn lovet, får foretaket en del av tilleggsbesparelsene. Slike ordninger fungerer bare dersom leverandøren er villig til å hjelpe kunden med å bygge opp en historikkdatabase, finne frem til en metode for å måle fordeler og kostnader samt utforme en tvisteløsningsprosedyre.

DEL 3 Knytte til seg kunder

286

dører for å sikre jevn tilgang på materialer. Bedriftsmarkedsførere oppretter dessuten ekstranett mot viktige kunder for å forenkle transaksjonene og redusere transaksjonskostnadene. Kunder legger inn ordrer som automatisk sendes til leverandøren. Noen bedrifter går enda lenger og overlater bestillingsansvaret til leverandørene gjennom systemer som kalles leverandørstyrte varelagerløsninger. Disse leverandørene har fullt innsyn i kundenes lagerbeholdninger og tar ansvar for automatisk etterfylling gjennom programmer for kontinuerlig etterfylling.

Ytelsesvurdering Med jevne mellomrom vurderer kjøperen ytelsen til de utvalgte leverandørene ved hjelp av én av tre metoder. Kjøperen kan kontakte sluttbrukere og be dem komme med sine vurderinger, rangere leverandøren ut ifra flere kriterier ved bruk av vektede poeng, eller legge sammen kostnadene av dårlig ytelse for å finne justerte kjøpskostnader, inkludert pris. Ytelsesvurderingen kan føre til at kjøperen fortsetter, justerer eller avslutter et leverandørforhold.

Utvikle effektive markedsstrategier for bedriftsmarkedet Bedrift-til-bedrift-markedsførere (B2B-markedsførere) bruker alle tilgjengelige verktøy for å tiltrekke seg og holde på kunder. De går over til systemsalg, tilføyer verdiøkende tjenester til sine tilbud, og tar i bruk kundereferanseprogrammer og et bredt utvalg av kommunikasjons- og merkevarebyggende aktiviteter både på nett og ellers.

Kommunikasjon og merkevareaktiviteter B2B-markedsførere ser i økende grad viktigheten av sin egen merkevare. Innen B2Bmarkedsføring er foretakets merke ofte kritisk, fordi det assosieres med så mange av bedriftens produkter. Emerson Electric, en global leverandør av elektroverktøy, kompressorer, elektrisk utstyr og ingeniørtjenester, var en gang et konglomerat bestående av 60 autonome – og iblant anonyme – virksomheter. Da Kathy Button Bell tok over som konsernsjef, la hun alle merkene inn under en ny merkearkitektur og -identitet, noe som gjorde at Emerson oppnådde bredere tilstedeværelse. De kunne selge lokalt, men utnytte sitt globale merkenavn. Hun tok også utfordringen med å styrke selskapets merkevare på nett. En global sammenslåing kuttet antallet nettsider i foretaket til det halve. Nettsider og markedskampanjer ble oversatt til lokale språk verden over, og sosiale medieplattformer ble utvidet. Rekordsalg og rekordhøy aksjekurs fulgte så.36 Programvareleverandøren SAS er et annet foretak som har forstått viktigheten av sitt merke.37

287

SAS

Med et salg på over 18 milliarder kroner og en formidabel «fanklubb» av IT-kunder hadde programvareselskapet SAS, som spesialiserte seg på forretningsanalyse, en tilsynelatende misunnelsesverdig posisjon i 1999. Samtidig ble det regnet som et «nerdete» merke, som en bransjeanalytiker bemerket. Hvis selskapet skulle nå ut til andre enn IT-sjefer med universitetsgrad i matematikk eller statistisk analyse, var det nødt til å knytte kontakt med toppledere i de største bedriftene – mennesker som enten ikke hadde peiling på hva SAS-programvare var og hva man kunne gjøre med den, eller som ikke syntes at forretningsanalyse var et strategisk satsningsområde. SAS inngikk derfor for aller første gang et samarbeid med et eksternt reklameselskap og utviklet ny logo, nytt slagord, «The Power to Know®», og en serie med TV-reklamer og trykte annonser i næringslivspublikasjoner som BusinessWeek, Forbes og Wall Street Journal. En av TV-reklamene som illustrerer SAS’ kampanje for å fornye merkevaren, var som følger: «Problemet er ikke å høste den nye avlingen av e-forretningsinformasjon. Problemet er å holde orden på den. Med e-intelligens fra SAS kan du sette informasjonen i system og plassere kunnskapen du trenger, innenfor rekkevidde. SAS. The Power to Know.» Senere undersøkelser viste at SAS hadde lyktes med å skape seg et navn som en allmenn leverandør av verktøy til beslutningsstøtte, som ble ansett for å være både brukervennlige og nødvendige. SAS har siden vært meget lønnsomt og er i dag et av verdens største privateide programvareselskaper. Det har mer enn doblet inntektsstrømmen siden merkevareomleggingen, og suksessen har ikke vært mindre internt i selskapet. I over 15 år har Fortune rangert det som en av de beste amerikanske bedriftene å jobbe for.

KAPITTEL 7 Analysere bedriftsmarkedene

Programvare produsenten SAS har flere ganger fått anerkjennelse for å være en svært god arbeidsplass. Foto: SAS.

Noen ganger kan en personlig tilnærming gjøre all verdens forskjell. Kunder som vurderer å bruke millionbeløp på en transaksjon for et produkt eller en tjeneste, ønsker all informasjon de kan få, spesielt fra pålitelige, uavhengige kilder. Markedsnotat: Spre budskapet med et kundereferanseprogram beskriver rollen til dette markedsføringsverktøyet, som er i ferd med å få økende viktighet. MAR KE DSNOTAT

DEL 3 Knytte til seg kunder

288

Spre budskapet med et kundereferanseprogram I en nettverksøkonomi baserer innkjøpere seg i økende grad på innspill fra andre for støtte i kjøpsbeslutninger. En metode som kan brukes for å lokke eller overbevise potensielle nye kjøpere, er å etablere et kundereferanseprogram, hvor fornøyde kunder spiller på lag med bedriftens salgs- og markedsavdeling ved å gå med på å være referanse. Teknologiselskaper som HP, Lucent og Unisys har alle tatt i bruk slike programmer. Kjøpere kan samhandle med et foretak og dets kunder på en rekke måter – gjennom sosiale medier, konferanser, arrangementer, messer og gjennom sine personlige og faglige nettverk. Bedriftene må anerkjenne viktigheten av samhandling person til person og vite hvordan de kan støtte en potensiell kjøper. En ekspert har gitt følgende råd: 1. Etabler et formelt, organisert kundereferanseprogram for å bygge en hær av talsmenn. 2. Sett referansene sentralt i din vekststrategi. 3. Gi kundereferanseprogrammet reell innflytelse ved å bruke en erfaren leder som ansvarlig for programmet. 4. Ikke etterstreb å få alle kundene med i referanseprogrammet – sett fokus på en mindre gruppe hengivne og innflytelsesrike talsmenn for bedriften. 5. Revolusjoner ditt verdiløfte til kunden: Finn kunder som ønsker å bli talsmenn på grunn av sin lidenskap for bedriften, ikke som et resultat av økonomiske incentiver. Forskning har vist at en annen potensiell fordel av et kundereferanseprogram, er at det kan øke lojaliteten også hos talsmennene.

Kilder V. Kumar, J. Andrew Petersen og Robert P. Leone, «Defining, Measuring, and Managing Business Reference Value», Journal of Marketing 77 (januar 2013), s. 68–86; David Godes, «The Strategic Impact of References in Business Markets», Marketing Science 31 (mars–april 2012), s. 257–276; Bill Lee, «Customer Reference Programs at the Tipping Point», HBR Blog Network, 7. juni 2012.

Systemkjøp og -salg Mange profesjonelle innkjøpere foretrekker å kjøpe en totalløsning fra én selger. Denne praksisen kalles systemkjøp og begynte med statlige innkjøp av våpen og kommunikasjonssystemer. Staten innhentet tilbud fra primærleverandører som, hvis de fikk kontrakten, ville stå ansvarlig for å innhente tilbud fra sekundærleverandører og

289

SALG TIL INDONESISKE MYNDIGHETER

Indonesiske myndigheter ønsket anbud på bygging av en sementfabrikk i nærheten av Jakarta. Et amerikansk firma utarbeidet et forslag som blant annet inkluderte valg av tomt, fabrikkdesign, ansettelse av bygningsarbeidere, anskaffelse av materialer og utstyr samt overlevering av den ferdige fabrikken til de indonesiske myndighetene. Et japansk firma inkluderte også alle disse tjenestene i sitt forslag, men i tillegg tok de med ansettelse og opplæring av de fabrikkansatte, eksport av sementen gjennom sine handelskanaler samt bruk av sementen til å bygge veier og nye kontorbygg i Jakarta. Selv om det japanske forslaget var dyrere, vant det kontrakten. Åpenbart vurderte japanerne problemstillingen slik at det ikke bare handlet om å bygge sementfabrikken (et snevert perspektiv på systemsalg), men også om å bidra til Indonesias økonomiske utvikling. De anla et bredt perspektiv basert på kundens behov. Det er ekte systemsalg.

Tjenestenes rolle Tjenester spiller en stadig større strategisk og finansiell rolle for mange foretak i bedriftsmarkedet som i utgangspunktet primært selger produkter. Ved å tilføre tjenester av høy kvalitet til produktutvalget kan man tilby høyere verdi og etablere tettere bånd til sine kunder. Et klassisk eksempel er Rolls-Royce, som har investert kraftig i

KAPITTEL 7 Analysere bedriftsmarkedene

deretter integrere deres underkomponenter inn i totalsystemet. Primærleverandøren tilbyr dermed en nøkkelferdig løsning – en metafor som henspiller på at kjøperen ikke trenger å gjøre annet enn å sette i nøkkelen og vri om på det ferdige produktet. Selgere har etter hvert innsett at kjøpere liker å handle på denne måten, og mange satser på systemsalg som et markedsføringsverktøy. Teknologigiganter som HewlettPackard, Oracle og Dell er alle i ferd med å endre seg fra å være spesialister til å bli konkurransedyktige totalleverandører som kan tilby den nødvendige kjerneteknologien som bedrifter trenger for å gå over til skytjenester.38 En variant av systemsalg er systemkontrahering, der én leverandør sørger for at kjøperen får hele spekteret av varer og tjenester knyttet til vedlikehold, reparasjoner og drift. I kontraktsperioden styrer leverandøren også kundens lagerbeholdning. Systemsalg er en sentral markedsstrategi i industrien i forbindelse med industriprosjekter i stor skala, for eksempel demninger, stålverk, vanningssystemer, kloakksystemer, rørledninger, forsyningssystemer og til og med nye byer. Kunder gir potensielle leverandører en liste over prosjektspesifikasjoner og -krav. Prosjekteringsforetak må konkurrere på pris, kvalitet, pålitelighet og andre egenskaper for å vinne kontrakter. Leverandørene er imidlertid ikke bare prisgitt kundenes etterspørsel. Ideelt sett samarbeider de aktivt med kundene tidlig i prosessen og påvirker utformingen av spesifikasjonene. Eller de kan gå utover spesifikasjonene og tilby tilleggsverdi av ulik art, som vist i eksempelet under.

DEL 3 Knytte til seg kunder

290

utvikling av jetmotorer til de nye flyene fra Boeing og Airbus. En viktig kilde til lønnsomhet for Rolls-Royce, utenom salg av motorer og deler, er tilleggstjenester i form av langtidskontrakter om reparasjoner og vedlikehold som de også leverer. Marginene her er høyere, fordi kundene er villige til å betale ekstra for sjelefreden og forutsigbarheten som disse kontraktene gir.39 Teknologiselskaper setter også sammen tjenestepakker for å oppnå bedre kundetilfredshet og lønnsomhet. Som mange andre programvareprodusenter er også Adobe Systems i ferd med å gå over til den digitale markedsføringsbransjen, med innføring av skybaserte, månedlige abonnementer. Inntektene øker fordi bedriften også selger supporttjenester og drifter nettsteder og servere for sine skykunder.40 Alle slags bedrifter jobber nå med å finne måter for å lage pakkeløsninger med verdiøkende tilleggstjenester for sine produkter.

Kundeforhold mellom bedrifter Leverandører og kunder i næringslivet forsøker å finne bedre og mer effektive metoder for å administrere forholdet seg imellom.41 Tettere relasjoner skapes delvis gjennom leveransestyring, leverandørdeltagelse tidlig i prosessen og innkjøpsallianser.42 Markedsførere som henvender seg til bedriftskunder, vil helst ikke kaste ut et altfor stor nett når de skal forsøke å tiltrekke seg og holde på kunder. I stedet finsikter de seg inn på målkundene og utvikle treffsikre markedsføringstiltak for den enkelte kunde.43 Nesten 80 prosent av firmaene på Fortune 500-listen bruker programvare fra SAP – dette gigantselskapet begynte imidlertid å miste markedsandeler og inntekter, noe som ifølge en av grunnleggerne skyldtes at «Vi hadde mistet tilliten i forholdet til kundene våre, og de ansatte trodde ikke på ledelsen.» Helhjertet satsing på innovasjon innen nye skybaserte tjenester spilte en stor rolle i selskapets snuoperasjon. Et annet viktig moment var forbedring av forholdet til kundene. En kontroversiell prisøkning som ble innført under finanskrisen, ble reversert, og nye direktører lovet å lytte mer oppmerksomt til kundenes bekymringer.44

Fordelene ved vertikal koordinering Mye forskning taler til fordel for økt vertikal koordinering mellom kjøpspartnere og selgere, slik at de kan iverksette aktiviteter som skaper merverdi for begge parter.45 Et velfungerende og langsiktig forhold avhenger imidlertid av at partene har tillit til hverandre. I Markedsinnsikt: Skape tillit, troverdighet og et godt renommé for bedriften beskrives noen av de viktigste elementene i et slikt tillitsforhold. Kunnskap som er spesifikk og relevant for kjærlighetsforhold, er også en viktig faktor når bedrifter skal knytte bånd seg imellom.46

291

Et troverdig foretak er med andre ord dyktig på sitt felt, ivaretar kundenes interesser og er en behagelig samarbeidspartner. Tillit beskriver et foretaks vilje til å stole på en forretningspartner. Det avhenger av en rekke mellommenneskelige faktorer og forholdet bedriftene imellom, for eksempel hvordan foretakets kompetanse, integritet, ærlighet og velvilje oppfattes. Andres personlige samhandling med bedriftens medarbeidere, meninger om bedriften som helhet, og opplevelse av tillit endrer seg over tid. Det er mer sannsynlig at et foretak oppleves som troverdig når det: • • • •

kommer med fullstendig og ærlig informasjon gir medarbeidere påskjønnelser som er i samsvar med kundens behov samarbeider tett med kunder for å hjelpe dem med å lære og med å hjelpe seg selv kommer med relevante sammenligninger med konkurrerende produkter

Det kan være ekstra kinkig å bygge tillit på elektroniske arenaer, og foretak stiller ofte strengere krav til elektroniske samarbeidspartnere enn til andre. Profesjonelle innkjøpere er redde for at de ikke vil få produkter med riktig kvalitet levert på riktig sted til rett tid. Selgere er redde for at de ikke vil få betalt innen fristen – om overhodet – og de er usikre på hvor mye kreditt de bør gi. Noen foretak, for eksempel transport- og leveransestyringsselskapet Ryder System, bruker programmer for automatisk kredittkontroll og elektroniske tjenester som kontrollerer påliteligheten, for å finne ut om handelspartnerne er kredittverdige.

Kilder Kevin Lane Keller og David A. Aaker, «Corporate-Level Marketing: The Impact of Credibility on a Company’s Brand Extensions», Corporate Reputation Review 1 (august 1998), s. 356–378; Robert M. Morgan og Shelby D. Hunt, «The Commitment–Trust Theory of Relationship Marketing», Journal of Marketing 58, no. 3 (juli 1994), s. 20–38; Christine Moorman, Rohit Deshpande og Gerald Zaltman, «Factors Affecting Trust in Market Research Relationships», Journal of Marketing 57 (januar 1993), s. 81–101; Glen Urban, «Where Are You Positioned on the Trust Dimensions?», Don’t Just Relate-Advocate: A Blueprint for Profit in the Era of Customer Power (Upper Saddle River, NJ: Pearson Education/ Wharton School Publishers, 2005).

KAPITTEL 7 Analysere bedriftsmarkedene

• Bedriftens ekspertise: i hvilken grad et foretak anses som kompetent til å fremstille og selge produkter eller utføre tjenester. • Bedriftens pålitelighet: i hvilken grad et foretak anses som motivert til å være ærlig, til å stole på og lydhør for kundens behov. • Bedriftens tiltrekningskraft: i hvilken grad bedriften blir oppfattet som sympatisk, tiltrekkende, velrenommert, dynamisk og så videre.

M ARK E DSINNSIKT

Skape tillit, troverdighet og et godt renommé for bedriften Bedriftens troverdighet beskriver i hvilken grad kundene tror at et foretak kan utforme og levere produkter og tjenester som tilfredsstiller deres behov og ønsker. Den gjenspeiler leverandørens renommé i markedet og er grunnlaget for et sterkt forhold. Bedriftens troverdighet avhenger av tre faktorer:

DEL 3 Knytte til seg kunder

292

Det er en rekke elementer som påvirker utviklingen av forholdet mellom bedriftspartnere. Fire relevante faktorer er tilgangen på alternativer, hvor viktig forsyningen er, hvor kompleks forsyningen er og forsyningens markedsdynamikk. Med utgangspunkt i disse kan vi dele kjøper/leverandør-forholdet inn i åtte kategorier:47 1. Grunnleggende kjøp og salg. Dette er enkle, rutinepregede transaksjoner som innebærer moderat samarbeid og informasjonsutveksling. 2. Minimumsforhold. Disse forholdene krever mer tilpasning fra selgeren og mindre samarbeid og informasjonsutveksling. 3. Kontraktmessige transaksjoner. Disse transaksjonene defineres gjennom formelle kontrakter og preges i liten grad av tillit, samarbeid og samhandling. 4. Kundeleveranse. Denne tradisjonelle forsyningssituasjonen preges av konkurranse fremfor samarbeid. 5. Kooperasjonssystemer. Partnerne i kooperasjonssystemer er knyttet sammen gjennom transaksjonene, men det er ingen strukturelle forpliktelser i form av juridiske bindinger eller tilpasninger. 6. Samarbeidstransaksjoner. Ved samarbeidsbaserte transaksjoner fører en stor grad av tillit og forpliktelse til reelt partnersamarbeid. 7. Forhold basert på gjensidig tilpasning. Kjøperne og selgerne foretar mange tilpasninger som er spesifikke for forholdet, men uten at dette nødvendigvis fører til sterk tillit eller nært samarbeid. 8. Kundens ord er lov. I et slikt nært og samarbeidsbasert forhold tilpasser selgeren seg kundens behov uten å forvente at kunden tilpasser eller forandrer seg nevneverdig. Over tid kan imidlertid relasjonsrollene snus om eller aktiveres under andre omstendigheter.48 Noen behov kan tilfredsstilles gjennom ganske lav innsats fra leverandørens side. I slike tilfeller har kjøperne verken ønske om eller behov for et nært forhold til leverandøren. Likedan kan det være tilfeller der leverandørene ikke synes det har noe for seg å investere i kunder med begrenset vekstpotensial. En studie avdekket at de tetteste forholdene mellom kunde og leverandør oppstår når leveransen er viktig for kunden og det er forhindringer i innkjøpsprosessen, for eksempel komplekse kjøpskrav og få alternative leverandører.49 En annen studie viste at det vanligvis er nødvendig med økt vertikal koordinering mellom kjøper og selger i form av informasjonsutveksling og planlegging når det er stor miljømessig usikkerhet og beskjedne spesifikke investeringer (beskrives nedenfor).50

Bedriftssamarbeid: risiko og opportunisme Forskere har merket seg at når det etableres et kunde/leverandør-forhold, oppstår det samtidig et spenningsforhold mellom sikring (sikre forutsigbare løsninger) og tilpasning (møte uforutsette hendelser med fleksibilitet). Vertikal koordinering kan gjøre det enklere å knytte sterke bånd mellom kunde og leverandør, men samtidig øker det risikoen for kundens og leverandørens spesifikke investeringer.51

293 KAPITTEL 7 Analysere bedriftsmarkedene

Spesifikke investeringer er kostnader som er skreddersydde for et gitt foretak og en gitt partner i verdikjeden (investeringer i bedriftsspesifikk opplæring, utstyr og driftsprosedyrer og systemer).52 Disse hjelper foretak med å heve lønnsomheten og posisjonere seg.53 Spesifikke investeringer medfører imidlertid også betydelig risiko for både kunde og leverandør. Ifølge økonomisk transaksjonsteori låser disse investeringene bedriftene i et spesielt forhold, fordi de delvis er betalt (sunk cost). Det kan være nødvendig å utveksle sensitiv kostnads- og prosessinformasjon. Kjøperen risikerer å pådra seg kostnader i forbindelse med leverandørbytte ved et samarbeidsbrudd. Leverandøren er muligens enda mer utsatt fordi øremerkede eiendeler og/eller teknologi/kompetanse står på spill. Se på følgende eksempel som illustrerer sistnevnte risiko.54 En leverandør av originalutstyr gir en produsent av bilkomponenter kontrakt på levering av en komponent som hører hjemme under panseret. En ettårig kontrakt som angir at produsenten skal være eneste leverandør, gir sikkerhet for de leverandørspesifikke investeringene som produsenten må foreta i forbindelse med en egen produksjonslinje. Det kan imidlertid også hende at produsenten gjennom hele avtaleperioden må samarbeide (utover det som fremgår av kontrakten) med oppdragsgiverens interne tekniske stab, og utveksle detaljert teknisk informasjon og koordinere hyppige design- og produksjonsendringer via et datanettverk. Denne samhandlingen kan føre til reduserte kostnader og/ eller bedre kvalitet, ved at foretaket raskere kan tilpasse seg endringer i markedet. På den annen side kan dette også bety økt risiko for produsentens immaterielle eiendeler.

Når kjøpere ikke kan overvåke leverandørens ytelse på en enkel måte, kan leveran døren ta snarveier eller ikke levere forventet verdi. Opportunisme er «en form for svindel eller ufullstendig leveranse i tilknytning til en implisitt eller eksplisitt kontrakt».55 Da det i 2007 ble oppdaget at en leverandør til en leverandør til en leverandør til en leverandør til Mattel (bedriften som blant annet produserer Barbie) valgte å bruke blyholdige ingredienser som ikke var i samsvar med Mattels spesifikasjoner, fikk leke-

Barbie-produsenten Mattel måtte ta grep etter at en underunderleverandør opptrådte opportunistisk. Foto: Associated Press.

DEL 3 Knytte til seg kunder

294

tøysprodusentens omdømme et kraftig PR-fall. En mer passiv form for opportunisme kan være å nekte eller være motstrebende til å tilpasse seg endringer i omgivelser og forutsetninger, eller bare utvise ansvarsløshet i oppfyllelsen av kontraktskrav. Opportunisme er et problem fordi foretak må bruke ressurser på kontroll og overvåking, og disse ressursene kunne de i stedet ha brukt mer produktivt. Kontrakter vil ikke alltid være tilstrekkelig for å kunne regulere leverandørtransaksjoner i tilfeller hvor det er svært vanskelig å oppdage leverandøropportunisme, hvor foretak foretar spesifikke investeringer i aktiva som ikke kan brukes andre steder, og hvor det er vanskelig å forutse eventualiteter. Sannsynligheten er større for at kunder og leverandører danner et kompaniskap (i stedet for å skrive under på en kontrakt) når leverandøren trenger veldig spesifiserte produkter, når det er vanskelig å overvåke leverandørens atferd, og når leverandøren har et dårlig rykte.56 En velrenommert leverandør vil gjerne unngå å gjøre seg skyldig i opportunisme, fordi de vil ivareta denne verdifulle immaterielle eiendelen. Lange tidshorisonter og/eller høye solidaritetsstandarder fører ofte til at kunder og leverandører jobber sammen om å oppnå felles fordeler. De spesifikke investeringene deres endrer seg fra ekspropriasjon (økt opportunisme fra mottakerens side) til relasjonsbygging (redusert opportunisme).57

Institusjoner og offentlige markeder Hittil har vi stort sett drøftet kjøpsatferd i kommersielle bedrifter. Mye av det som er beskrevet, gjelder også kjøpspraksis i institusjoner og offentlige organisasjoner. Imidlertid har disse markedene noen særtrekk som vi ønsker å belyse. Institusjonsmarkedet består av skoler, sykehus, sykehjem, fengsler og andre institusjoner som må levere varer og tjenester til menneskene de tar hånd om. Mange av disse organisasjonene kjennetegnes av lave budsjetter og klienter som ikke har noen alternativer. For eksempel må sykehus bestemme kvaliteten på pasientenes mat. Målet med kjøpet i denne sammenhengen er ikke profitt, ettersom maten er en del av hele tjenestepakken. Det er heller ikke eneste mål å redusere kostnadene til et minimum, ettersom dårlig mat vil føre til klager fra pasientene, noe som igjen skader sykehusets omdømme. Sykehusets innkjøpsagent må forsøke å finne leverandører av institusjonsmat som holder en kvalitet som samsvarer med eller overstiger visse minstestandarder, og som holder lav pris. Faktisk oppretter mange matleverandører egne salgsavdelinger for institusjonskundenes spesielle behov og karakteristika. Heinz produserer, pakker og priser sin ketsjup forskjellig for å imøtekomme krav fra sykehus, skoler og fengsel. TORO er en annen leverandør til institusjonsmarkedet som må jobbe kontinuerlig med å tilpasse seg sine kunder og deres preferanser.58

295

TORO

En av Orklas store merkevarer er TORO, som består av omtrent 330 enkeltprodukter. I tillegg til å operere på forbrukermarkedet satser de stort på storhusholdninger. De leverer varer til institusjoner som store sykehus, fengsler, skoler, mindre institusjoner og sykehjem. De tilpasser seg stadig markedets behov ved å holde seg orientert om trender. Å redusere saltinnholdet er for eksempel viktig for kundene. Det samme gjelder sukkerinnholdet i produktene. Det skal være så lavt som mulig. De siste årene har de lagt store ressurser i å fjerne palmeolje fra produktene, og TORO Supper, Sauser og Gryter er derfor ikke tilsatt palmeolje. Siden TORO henvender seg til storhusholdninger på bedriftsmarkedet, tilpasser de produktene med hensyn til både størrelser og løsninger. De har også gjennomført en omfattende emballasjeomlegging der målet er å fokusere mer på miljø og gi produktene et mer moderne design. God kundeforståelse er viktig for å holde på kundene. Derfor arbeider Orkla Foods Norge kontinuerlig med å utvikle produkter, konsepter og gode løsninger som er tilpasset smakspreferansene i det norske storhusholdningsmarkedet.

I de fleste land kjøper offentlige organisasjoner store mengder av varer og tjenester. De krever vanligvis at leverandørene kommer med tilbud, og ofte er det den som legger inn det laveste tilbudet, som blir valgt. I noen tilfeller foretrekkes foretak som leverer overlegen kvalitet eller som har ord på seg for å overholde frister. Myndighetene benytter også fremforhandlede kontrakter i forbindelse med innkjøp, særlig ved komplekse prosjekter med store kostnader knyttet til forskning og utvikling og med høy risiko, og på områder med lav konkurranse. I Europa er det et tilbakevendende problem for de store multinasjonale foretakene at nasjonale myndigheter favoriserer hjemlandets virksomheter, til tross for at utenlandske foretak kommer med bedre tilbud. Selv om denne praksisen er ganske inngrodd, forsøker EU å få slutt på slik favorisering. En annen utfordring er uforutsigbarheten i forbruket på grunn av konjunktursvingninger og -sykluser. Dersom myndighetene kutter ned på sitt forbruk, vil bedrifter og bransjer som har en stor del av omsetningen fra offentlig sektor, merke effektene av dette. Den norske konsulentbransjen har for eksempel store deler av sin omsetning derfra.59 Ettersom offentligheten har innsyn i myndighetenes pengebruk og beslutninger, kan papirmøllen bli omfattende for leverandørene, som ofte klager over statlig byråkrati,

KAPITTEL 7 Analysere bedriftsmarkedene

TORO leverer større forpakninger til bedriftsmarkedet. Foto: Orkla Foods.

DEL 3 Knytte til seg kunder

296

Den nasjonale kunngjøringsdatabasen Doffin er en nyttig portal for bedrifter som ønsker å levere til norske myndigheter og offentlige institusjoner. Skjermdump: Doffin.no.

bestemmelser, forsinkelser i beslutningsprosessene og stadige utskiftninger i innkjøpsstaben. Faktum er imidlertid at amerikanske myndigheter nå kjøper varer og tjenester for en verdi av mer enn 3000 milliarder kroner. Dermed er de den største og potensielt mest attraktive kunden i hele verden.60 I Norge var offentlig konsum av varer og tjenester verdt ca. 500 milliarder kroner i 2011, noe som utgjorde 21,5 prosent av BNP.61 Myndighetenes beslutningstakere synes ofte at leverandørene ikke har gjort hjemmeleksen sin. Ulike statlige organer, for eksempel forsvar og etterretning, har ulike behov, prioriteringer, innkjøpsrutiner og tidsrammer. I tillegg er ikke leverandørene flinke nok til å begrunne kostnadene sine, og dette er noe de profesjonelle statlige innkjøperne legger stor vekt på. Foretak som håper å få staten på kundelisten, må hjelpe de statlige organene med å se hvordan produktene deres vil påvirke bunnlinjen. Det kan ha mye å si at bedriften kan vise til relevant erfaring og tidligere vellykkede leveranser i form av eksempelstudier, særlig tidligere leveranser til andre statlige organisasjoner.62 På tilsvarende måte som bedriftene gir statlige organer retningslinjer om hvordan de bør kjøpe inn og bruke sine produkter, gir myndighetene potensielle leverandører detaljerte retningslinjer for hvordan salg til det offentlige skal foregå. Hvis disse retningslinjene ikke følges og skjemaer og kontrakter ikke fylles ut på korrekt måte, kan resultatet bli et juridisk mareritt.63 Heldigvis for bedrifter av alle størrelser er det blitt forsøkt å forenkle kontraktsprosedyren for å gjøre det mer attraktivt å delta i tilbudsrunder. I Norge har flere regjeringer gjort grep for å forenkle prosessen rundt offentlige innkjøp, senest med Forenklingsutvalget i 2012.64 1. juli 2016 trådte nye, forenklede regler for offentlige anskaffelser i kraft.65 Et godt utgangspunkt for alle som ønsker å handle med norske myndigheter, er å registrere bedriften hos Doffin, som er den nasjonale kunngjøringsdatabasen for offentlige anskaffelser.66 Til tross for disse reformene er det mange av foretakene som selger til myndighetene, som av ulike grunner ikke har basert seg på markedsorientering. Noen har

297

SAMMENDRAG

1. Bedriftsinnkjøp er en beslutningsprosess der formelle organisasjoner kartlegger behovet for innkjøpte produkter og tjenester, og deretter identifiserer, evaluerer og velger blant alternative merkevarer og leverandører. Bedriftsmarkedet består av alle organisasjonene som kjøper varer og tjenester som brukes til å fremstille andre produkter og tjenester som selges, leies ut eller leveres til andre. 2. Sammenlignet med forbrukermarkedene har bedriftsmarkedene generelt færre og større kjøpere, tettere forhold mellom kunde og leverandør og høyere geografisk konsentrasjon blant kjøperne. Etterspørselen i bedriftsmarkedet henger tett sammen med etterspørselen i forbrukermarkedet og svinger i takt med de økonomiske konjunkturene. Likevel er totaletterspørselen etter mange bedriftsvarer og -tjenester lite priselastisk. Markedsførere som retter seg mot næringslivet, må være bevisst på hvilken rolle de profesjonelle innkjøperne og deres påvirkere spiller. De må også være klar over at det er nødvendig med flere salgsmøter og at direkte kjøp, gjensidige avtaler og leasing er viktige faktorer. 3. Innkjøpssenteret er organisasjonsenheten som tar beslutninger i forbindelse med innkjøp. Det består av initiativtakere, brukere, påvirkere, beslutningstakere, godkjennere, kjøpere og portvakter. Markedsførere som skal påvirke disse partene må være oppmerksom på faktorer knyttet til miljø, organisasjon, mellommenneskelige forhold og individer. 4. Kjøpsprosessen består av åtte stadier som kalles kjøpsfaser: (1) problemidentifisering, (2) generell behovsbeskrivelse, (3) produktspesifikasjon, (4) leverandørsøk, (5) tilbudsinnbydelse, (6) leverandørvalg, (7) spesifikasjon av ordrerutine og (8) ytelsesvurdering. 5. Bedriftsmarkedsførere styrker sine merker og bruker teknologi og andre kommunikasjonsverktøy til å utvikle effektive markedsstrategier. De bruker også systemer for å selge og tilføye tjenester som kan gi høyere verdi til kundene. 6. Markedsførere i bedriftsmarkedet må knytte sterke relasjoner til kundene og tilføre dem merverdi. Noen kunder foretrekker imidlertid kanskje et rent transaksjonsbasert forhold. Teknologi bidrar til å utvikle sterke forretningsrelasjoner.

KAPITTEL 7 Analysere bedriftsmarkedene

imidlertid satset på å skaffe oppdrag fra myndighetene ved å etablere egne avdelinger for markedsføring rettet mot myndighetene. Mange bedrifter, som for eksempel Goodyear, forutser myndighetenes behov og prosjekter, er med på å fastsette produktenes spesifikasjoner, henter inn konkurransemessig informasjon, forbereder gjennomarbeidede tilbud og utarbeider budskap som på en god måte beskriver foretaket og styrker dets omdømme.

298 DEL 3 Knytte til seg kunder

7. Institusjonsmarkedet består av skoler, sykehus, sykehjem, fengsler og andre institusjoner som leverer varer og tjenester til menneskene de tar hånd om. Innkjøpere for statlige organisasjoner har en tendens til å kreve store mengder dokumentasjon fra leverandørene og foretrekker åpne tilbudsrunder og nasjonale bedrifter. Leverandørene må være forberedt på å tilpasse sine tilbud til de spesielle behovene og prosedyrene som kjennetegner institusjoner og offentlige instanser.

ANVENDELSE

Markedsføringsdebatt Hvor annerledes er markedsføring rettet mot bedriftskunder?

Mange markedsføringsledere som jobber mot bedriftskunder, klager over at denne markedsføringen er utfordrende og at mange av de tradisjonelle markedsføringskonseptene og -prinsippene ikke gjelder. De fremholder at salg av produkter og tjenester til bedrifter er grunnleggende forskjellig fra salg til enkeltpersoner, og begrunner dette på ulikt vis. Andre er uenige og hevder at markedsføringsteorien fortsatt er gyldig og at det kun er nødvendig med justeringer i markedsføringstaktikken. Ta stilling: «Markedsføring rettet mot bedriftskunder krever et særskilt og unikt sett med markedsførings-

konsepter og -prinsipper» kontra «Markedsføring rettet mot bedriftskunder er i grunnen ikke så annerledes, og de grunnleggende markedsføringskonseptene og -prinsippene gjelder». Markedsføringsdiskusjon Konsepter for markedsføring mot forbrukere og bedrifter

Ta for deg noen av punktene i kapittel 6 om forbrukeratferd ved markedsføring mot personkunder. Hvordan kan disse anvendes ved markedsføring mot bedriftskunder? Hvordan kan for eksempel ikkekompensatoriske valgmodeller fungere? Mental regnskapsføring?

FREMRAGENDE MARKEDSFØRING

Accenture

Accenture ble etablert i 1942 som en konsulentdivisjon av foretaket Arthur Andersen, under navnet Administrative Accounting Group. I 1989 ble divisjonen skilt ut som en egen forretningsenhet som tilbød IT-rådgivning, og denne fikk navnet Andersen Consulting. Selv om selskapet tjente 6,5 milliarder kroner i året, hadde Andersen Consulting på den tiden lav merkekjennskap blant IT-konsulenter og

ble ofte forvekslet med morselskapet, som drev med revisjon. I et fremstøt for å styrke merkevaren og markere avstand til revisjonsselskapet, kjørte Andersen Consulting tidenes første storskalakampanje som reklamerte for profesjonstjenester. Ved tiårets slutt var det verdens største konsulentselskap innen ledelse og teknologi. Etter en voldgiftsbehandling der det tidligere morselskapet var motpart, ble Andersen Consulting i

299

ble regnet som meget dyktige på å realisere teknologiske løsninger. Accenture ønsket å få ord på seg for å være fremragende på begge deler. Ian Watmore, virksomhetens øverste sjef i Storbritannia, forklarte det slik: «Hvis du ikke både kan yte retningsgivende konsulenttjenester og fungere som ekstern tjenesteyter, kommer du ikke til å lykkes i denne bransjen. Kundene forventer begge deler.» I 2002 røpet Accenture at de ville foreta en justering av kursen i tråd med sin nye rolle som strategipartner. Dette ble presist oppsummert i slagordet «Innovation Delivered» og understøttet i utsagnet «Fra innovasjon til gjennomføring – Accenture får visjonen din til å akselerere». Som del av Accentures nye satsning på å hjelpe kundebedriftene med å nå sine mål, innførte selskapet en ordning der mange av kontraktene inneholdt incentiver som først ble aktivert når kundebedriften oppnådde spesifikke mål. For eksempel var en kontrakt med det britiske reisebyrået Thomas Cook strukturert slik at Accentures bonus var knyttet opp mot fem målinger, inkludert kostnadskutt. Sent i 2003 videreutviklet Accenture «Innovation Delivered»-temaet og kunngjorde sitt nye slagord «High Performance. Delivered», sammen med en kampanje frontet av golfens ubestridte superstjerne, Tiger Woods. Da Accenture kontaktet Woods, var han den ubestridte ener. Han var verdens beste golfspiller med et plettfritt image. Et bedre symbol på førsteklasses prestasjoner kunne knapt tenkes. Accentures budskap var at selskapet kunne hjelpe kundebedrifter med å bli «prestasjonssterke toppbedrifter», og Woods underbygde kampanjens prestasjonsvinkling. I løpet de neste seks årene brukte Accenture nesten 1,7 milliarder kroner på reklame som for det meste ble frontet av Tiger Woods, ledsaget av slagord som «Vi vet hva som kreves av en Tiger» og «Kom igjen. Vær en Tiger». Kampanjen trakk veksler på Woods’ internasjonale gjennomslagskraft, ble brukt over hele verden og sto sentralt ved Accenture-sponsede arrangementer som verdensmesterskap i golf og Chicago maraton. Alt dette forandret seg da Tiger Woods’ utroskapshistorie sprakk i media sent i 2009, og skandalen

KAPITTEL 7 Analysere bedriftsmarkedene

2000 fullstendig løsrevet fra Arthur Andersen – men bedriften måtte gi slipp på Andersen-navnet. Andersen Consulting fikk tre måneder på seg til å finne et navn som kunne brukes som merkevare i 47 land, som kunne fungere godt og ikke ville oppfattes som støtende på 200 språk, og som ville være akseptabelt for ansatte og kunder – og som var ledig som URL. Dermed fulgte en av de største – og mest vellykkede – navnekampanjene i næringslivets historie. Det var en konsulent ved bedriftens Oslo-kontor som hadde en heldig hånd med sitt navneforslag. Han foreslo «Accenture» i et internt navnemyldringstiltak som de kalte «Brandstorming». Konsulenten kom frem til Accenture-navnet fordi det rimte på «adventure» og spilte på det fremtidsrettede uttrykket «accent on the future». Navnet videreførte dessuten bokstavene «Ac», som var forkortelsen for det opprinnelige Andersen Consulting-navnet (og brukt i webadressen Ac.com), slik at foretaket kunne beholde litt av den gamle merkeverdien. Ved midnatt 31. desember 2000 skiftet Andersen Consulting offisielt navn til Accenture. Samtidig lanserte de en global markedsføringskampanje rettet mot ledelsen hos Accentures klienter og potensielle kunder, alle Accenture-partnere og medarbeidere, medier, ledende bransjeanalytikere, potensielle nye kontakter og akademia. Resultatet av annonse-, markedsførings- og kommunikasjonskampanjene kom raskt og var imponerende. Alt i alt økte Accentures merkeverdi med 11 prosent, og antall foretak som etterspurte selskapets tjenester økte med 350 prosent. Bevisstheten om omfanget av Accentures tjenester kom opp i 96 prosent av gammelt nivå. På global basis lå bevisstheten om Accenture som tilbyder av konsulenttjenester innen strategi og teknologi på 76 prosent av nivået for det gamle Andersen Consulting-navnet. Disse resultatene gjorde at Accenture i juli 2001 kunne gjennomføre en vellykket børsnotering til 15,6 milliarder kroner. Accenture mente at selskapets konkurransefortrinn var evnen til å komme med nyskapende ideer som var tuftet på forretningsprosesser så vel som IT, og gjennomføre ideene i praksis. Konkurrenter som McKinsey ble ansett som meget spesialiserte strategiutviklere, mens andre foretak, for eksempel IBM,

DEL 3 Knytte til seg kunder

300

gjorde at han tok pause fra golfen på ubestemt tid. Accenture droppet Woods og mente at han ikke lenger var en egnet frontfigur for merkevaren. Faktisk avdekket fokusgrupper at forbrukerne ble så distrahert av skandalen at de ikke fokuserte på Accentures strategiske budskap. Accenture begynte raskt å lete etter et nytt konsept som ikke bare hadde gjennomslagskraft over hele verden og passet inn i ulike kulturer, men som også tok Accentures merkenavn til et nytt nivå. I 2011 lanserte Accenture «Greater Than»-kampanjen for et internasjonalt publikum i 35 land. Kampanjen fremhevet vellykkede oppdrag for klienter som Unilever, Starwood Hotels og Caterpillar, og fokuserte på Accentures styrker på områder som ny teknologi og globalisering. Foretaket gjennomførte omfattende undersøkelser for å forsikre seg om at merkeposisjo-

neringen «High Performance. Delivered» ikke bare var effektiv, men også fortsatt relevant for bedriftsledere. Accenture gjorde en vri med denne kampanjen. «Større enn»-tegnet, >, som alltid hadde vært en del av logoen, ble trukket ut og gjort til et hovedelement i kampanjen. Tegnet dukket opp på drosjer og reklametavler i storbyer, og ble gjort til et sentralt, samlende element på tvers av alle Accentures trykte, digitale og sosiale medier, samt blant de ansatte. I dag fortsetter Accenture å utmerke seg som en global leverandør av ledelseskonsulent- og teknologitjenester. Kundene inkluderer 99 av selskapene på Fortune Global 100 og mer enn tre fjerdedeler av firmaene på Fortune Global 500. Virksomheten endte regnskapsåret 2013 med inntekter på 175 milliarder kroner og har en merkeverdi på 55 milliarder kroner.

SPØRSMÅL

1. Hva har Accenture gjort riktig for å nå ut til bedriftsmarkedet? 2. Evaluer Accentures markedsføringskampanjer historisk. Hva har vært konsistent opp gjennom årene?

Kilder Marketing Blunders», Management Consultant International, desember 2003, s. 1; Sean Callahan, «Tiger Tees Off in New Accenture Campaign», BtoB Magazine, 13. oktober 2003, s. 3; «Inside Accenture’s Biggest UK Client», Management Consultant International, oktober 2003, s. 1–3; «Accenture’s Results Highlight Weakness of Consulting Market», Management Consultant International, oktober 2003, s. 8–10; «Accenture Re-Branding Wins UK Plaudits»,

Management Consultant International, oktober 2002, s. 5; Mary Ellen Podmolik, «Accenture Turns to Tiger for Global Marketing Effort», BtoB Magazine, 25. oktober 2004; Sean Callahan, «Tiger Tees Off in New Accenture Campaign», BtoB Magazine, 13. oktober 2003; Emily Steel, «After Ditching Tiger, Accenture Tries New Game», Wall Street Journal, 14. januar 2010; «Best Global Brands 2012», Interbrand.

8 Global markedsføring

I dette kapitlet tar vi opp følgende spørsmål

1 Hvilke faktorer bør en bedrift vurdere før det bestemmer seg for å satse i utlandet? 2 Hvordan går bedriftene frem for å evaluere og velge ut spesifikke utenlandske markeder de skal gå inn i? 3 Hva er forskjellen på å markedsføre seg i et utviklingsmarked og et etablert marked? 4 Hvilke metoder er de mest utbredte for å gå inn i et utenlandsk marked? 5 I hvilken grad må bedriften tilpasse sine produkter og sin markedsstrategi til det enkelte landet? 6 Hvordan kan markedsførerne påvirke betydningen av opprinnelseslandets profil?

Selv om det er svært gode muligheter til å konkurrere i internasjonale markeder, kan også risikoen være meget stor. Bedrifter som selger i globale bransjer, har imidlertid ikke annet valg enn å internasjonalisere driften. I dette kapitlet skal vi se nærmere på de viktigste beslutningene ved ekspansjon til globale markeder. Verden har krympet dramatisk i de senere år. Landene blir i økende grad multi kulturelle, og produkter og tjenester som blir utviklet i ett land, kan møtes med

entusiastisk aksept i et annet. En norsk bedriftsleder har kanskje på seg et italiensk antrekk når hun skal møte en engelsk venn på en japansk restaurant. Senere på kvelden går hun hjem for å drikke fransk vin og se en amerikansk film på en koreansk TV. Nye markeder som satser på kapitalisme og forbrukskultur, er spesielt attraktive mål. Noen oppnår suksess i både utviklede og fremvoksende markeder.1

Norsk sjømat er den tredje største eksportartikkelen fra Norge (etter olje/gass og metaller). Aldri har Norge eksportert mer sjømat enn i 2014. Eksportverdien var hele 69 milliarder kroner, som er en økning på hele 15 milliarder fra 2010. Norge er med dette verdens nest største eksportør av sjømat. Norge eksporterer sjømat til mer enn 140 land. De viktigste markedene er Polen, Frankrike, Danmark, Storbritannia, Russland, Sverige, Kina, Japan, Nederland og Tyskland. Norges sjømatråd samarbeider med norsk fiskeri- og havbruksnæring for å markedsføre og utvikle markeder for norsk sjømat. Det gjør de ved å jobbe systematisk med markedsinnsikt, markedsutvikling, markedsberedskap og omdømmebygging i utvalgte markeder over hele verden. De viktigste sjømatbransjene er laks og ørret, torskefisk (torsk, sei, hyse m.m.), reker og skalldyr, konvensjonelle produkter (saltfisk, klippfisk og tørrfisk) og pelagiske produkter (sild, makrell og lodde). Norges sjømatråd jobber for å øke verdien av produktene i etablerte markeder og introdusere nye produkter i nye og etablerte markeder. Sammen med bedriftene i sjømatnæringen utvikler de markeder for norske sjømatprodukter som næringen selv mener det er riktig å satse på. Det brede spekteret av markedsføringsaktiviteter fungerer som en støtte til eksportørenes eget salgsarbeid, både i bedrifts- og forbrukermarkedet. Sjømatrådet gjennomfører hvert år om lag 500 aktiviteter i 25 av verdens viktigste sjømatmarkeder. Ved å øke kjennskapen og preferansen til sjømat fra Norge er Sjømatrådets markedsarbeid med på å legge et godt grunnlag når den enkelte eksportør ønsker å nå ut med produktene sine til markeder over hele verden. Globalt spises det 37 millioner måltider norsk sjømat hver dag! Av disse er 14 millioner norsk laks.

Global konkurranse Noen bedrifter har vært globale markedsførere i flere tiår. Foretak som Norsk Hydro, Jotun og Ekornes har solgt varer rundt om i verden i en årrekke. Når det gjelder luksusvarer som smykker, klokker og vesker, der målgruppen er ganske liten, er det helt nødvendig for selskaper som Prada, Gucci og Louis Vuitton å ha en global profil for å kunne oppnå lønnsom vekst. Den globale konkurransen blir imidlertid stadig mer intens etter som nye foretak gjør seg gjeldende på den internasjonale arenaen.

303 KAPITTEL 8 Global markedsføring

Selv om det kan være fristende å ønske at konkurrerende utenlandske bedrifter skal utestenges gjennom handelsbarrierer i lovverket, er den beste konkurranseformen å forbedre produktene kontinuerlig hjemme og ekspandere inn i utenlandske markeder. I en global bransje påvirkes konkurrenters strategiske posisjoner i viktige geografiske eller nasjonale markeder av bedriftenes globale posisjoner i utgangspunktet.2 Et globalt foretak driver virksomhet i mer enn ett land og nyter godt av fordeler innen forskning og utvikling, produksjon, logistikk, markedsføring og økonomi, som rene innenlandske aktører ikke har tilgang til. Globale foretak planlegger, driver og koordinerer sine aktiviteter på verdensbasis. En heisleverandør til kontorbygg kan bruke dørsystemer fra Frankrike, små koblingskomponenter fra Spania, elektronikk fra Tyskland og motortrekk fra Japan, mens selve monteringen foregår i Norge. Selv om noen land har innført handelsbarrierer eller reguleringer, fortsetter Verdens handelsorganisasjon (WTO), som har 150 medlemsland, å arbeide for økt frihandel innenfor internasjonale tjenester og andre områder.3 Mange vellykkede globale merkevarer har appellert til universelle forbrukerverdier og behov, for eksempel Adidas med idrettsprestasjoner, MTV med ungdomskultur og Ikea med design for hjemmeinnredning. Disse selskapene har tusenvis av utenlandske medarbeidere, og de passer på at produktene og markedsføringsaktivitetene er i tråd med lokal smak og behag. Global markedsføring begrenser seg ikke bare til produkter. Tjenester er den delen av den globale økonomien som vokser raskest og utgjør to tredeler av den globale

Norge eksporterte fisk og fiskeprodukter for 69 milliarder kroner i 2014. Foto: Norges sjømatråd.

DEL 3 Knytte til seg kunder

304 Beslutte å satse globalt eller ei

Valg av markeder

Bestemme tilnærming til markedet

Velge markedsstrategi

Utforme global markedsavdeling

Figur 8.1 Viktige beslutninger i internasjonal markedsføring

verdiskapningen, en tredel av den globale sysselsettingen og nesten 20 prosent av den globale handelen. Når en bedrift, uansett størrelse, skal satse globalt, er det en rekke beslutninger det må fatte (se figur 8.1). Vi skal se nærmere på hver av disse beslutningene her.4

Beslutte å satse globalt eller ikke De fleste bedrifter ville ha foretrukket å holde seg i opprinnelseslandet hvis hjemmemarkedet var stort nok. Lederne ville da slippe å lære seg nye språk og sette seg inn i andre lands lover, handle med ustabile valutaer, håndtere politisk og juridisk uvisshet eller endre på produkter for å imøtekomme ulike kundebehov og -forventninger. Det ville ha vært lettere og tryggere å drive forretningsvirksomhet. Til tross for dette er det flere faktorer som lokker bedrifter ut på den internasjonale arenaen: • • • • •

Noen internasjonale markeder gir bedre muligheter for fortjeneste enn hjemmemarkedet. Bedriften trenger et større kundegrunnlag for å oppnå stordriftsfordeler. Bedriften ønsker å bli mindre avhengig av ett marked. Bedriften bestemmer seg for å møte globale konkurrenter på deres hjemmemarkeder. Kunder reiser til utlandet og krever internasjonal service.

Ettersom ulike kulturer blandes i flere og flere land er en annen fordel med global ekspansjon muligheten til å overføre ideer og produkter eller tjenester fra et marked til et annet. For eksempel har nordisk kriminallitteratur og nordiske TV-krimserier i mange år vært populære på tvers av landegrensene i de nordiske landene, og i de senere år har man sett et betydelig økt salg også til markeder i Europa og USA.5 Dette er sterke krefter. Det ser vi blant annet av at eksport (inkludert olje og gass) har utgjort over 50 prosent av norsk BNP gjennom hele 2000-tallet.6 Før en bedrift bestemmer seg for å krysse landegrensene, må den ta flere risikofaktorer med i betraktning: • Bedriften forstår kanskje ikke hvilke preferanser man har i andre land, og kan derfor risikere å tilby et produkt som ikke er ettertraktet. • Bedriften forstår kanskje ikke forretningskulturen i det fremmede landet. • Bedriften undervurderer kanskje utenlandske forskrifter og pådrar seg uventede kostnader. • Bedriften mangler kanskje ledere med internasjonal erfaring. • Det fremmede landet endrer kanskje sine handelslover, devaluerer valutaen eller gjennomgår en politisk revolusjon og eksproprierer eiendom som er på uten landske hender.

305

Fase 1: Ingen faste eksportaktiviteter Fase 2: Eksport via uavhengige representanter (agenter) Fase 3: Etablering av ett eller flere datterselskaper som driver med salg Fase 4: Etablering av produksjonsanlegg i utlandet Første oppgave er å gå fra fase 1 til fase 2. De fleste foretak samarbeider med en uavhengig agent og etablerer seg i et land som ligger geografisk nært eller som hjemlandet har mange likhetstrekk med. Senere etablerer foretaket en eksportavdeling som skal styre samarbeidet med agentene. Enda senere i prosessen bytter det ut agentene med egne salgsdatterselskap i de største eksportmarkedene. Dette gir økte investeringer og økt risiko, men inntjeningspotensialet blir også større. Neste skritt blir å erstatte eksportavdelingen med en internasjonal avdeling eller et avdelingskontor som skal lede datterselskapene. Hvis markedene er store og stabile, eller vertslandet krever lokal produksjon, etablerer bedriften egne produksjonsanlegg i disse landene. På dette tidspunktet driver foretaket multinasjonal virksomhet og optimaliserer innkjøp, finansiering, produksjon og markedsføring som en global organisasjon. Noen forskere sier at toppledelsen begynner å fokusere på globale muligheter når mer enn 15 prosent av inntektene kommer fra internasjonale markeder.8

Valg av markeder Når en bedrift bestemmer seg for å satse i utlandet, må det definere mål og retningslinjer for markedsføringen. Hvor stor andel av totalsalget skal komme fra den internasjonale delen av virksomheten? De fleste bedrifter begynner i det små når de drister seg utenlands. Noen har planer om å forbli små, mens andre har større vyer.

Antall markeder bedriften skal inn på Bedriften må bestemme seg for hvor mange land den skal gå inn i og hvor raskt den skal ekspandere. Typiske strategier for å ta seg inn på et marked er fossefallmetoden, der bedriften gradvis etablerer seg i ett og ett land, og spredermetoden, der foretaket går inn i mange land samtidig. Det blir mer og mer vanlig at bedrifter, særlig teknologibaserte foretak, er født globale og retter markedsføringen mot hele verden fra første stund.9 BMW, General Electric, Benetton og The Body Shop fulgte fossefallmetoden. Med den kan foretakene planlegge ekspansjonen grundig, og risikoen er mindre for at menneskelige og økonomiske ressurser belastes for mye. Når det er helt vesentlig å være først ute på markedet og konkurransetrykket er stort, er spredermetoden bedre. Microsoft solgte mer enn 60 millioner lisenser og oppgraderinger til Windows 8 de første ti ukene etter den globale lanseringen den 26. oktober 2012. Markedsføringen

KAPITTEL 8 Global markedsføring

Noen bedrifter sitter på gjerdet helt til begivenhetenes gang kaster dem ut på den internasjonale arenaen. Internasjonaliseringsprosessen har gjerne fire faser:7

DEL 3 Knytte til seg kunder

306

KFC startet på kjøkkenet til oberst Harland Sanders i Kentucky for over 70 år siden. Nå finnes det KFC-restauranter i 115 land. Foto: Jeff Greenberg/Alamy.

foregikk i 42 land med TV-, print- og bannerannonser, utendørsplakater og produktplassering innen underholdning. Den største risikofaktoren er at det krever betydelige ressurser og at det er vanskelig å planlegge strategien for mange uensartede markeder.10 Bedriften må også se på produkttype når det vurderer aktuelle markeder, samt se på faktorer som geografi, inntekt, befolkning og politisk klima. Konkurransehensyn spiller også inn. Det kan gi mening å gå inn i markeder hvor det allerede er konkurrenter, for å tvinge dem til å måtte forsvare sine markedsandeler, i tillegg til at man kan lære fra dem hvordan man markedsfører i dette markedet. Et kritisk punkt, uten tvil, er markedsvekst. Å få fotfeste i et hurtigvoksende marked kan være veldig attraktivt selv om dette markedet sannsynligvis vil oversvømmes med konkurrenter i løpet av kort tid.11 KFC har gått inn i en rekke land som en pioner med sitt franchisekonsept, og de har da gjort sin markedsføring kulturelt relevant.12

Evaluere potensielle markeder Uansett hvor godt nasjoner og regioner integrerer retningslinjer og standarder for handel, har hver av dem fortsatt sine unike kjennetegn. Hvor åpent det er for ulike produkter og tjenester, og hvor attraktivt det er som marked, avhenger av demografiske, økonomiske, sosiokulturelle, naturgitte, teknologiske og politisk-juridiske forhold. Hvordan velger en bedrift ut hvilke potensielle markeder det skal satse i? Mange foretrekker å selge til nabolandene, fordi de forstår dem godt og kan kontrollere etableringskostnadene mer effektivt. Det er ikke overraskende at de to største eksportmarkedene for USA er Canada og Mexico, eller at de største andelene av norsk eksport går til nærliggende europeiske land som Storbritannia, Tyskland og Nederland.13 Andre ganger er det psykisk nærhet som er avgjørende. På grunn av større likheter i språk, lovverk og kultur foretrekker mange bedrifter i USA å selge i Canada, England

307 KAPITTEL 8 Global markedsføring

og Australia fremfor i større markeder som Tyskland og Frankrike. Foretakene bør imidlertid være varsomme med å velge markeder basert på kulturell nærhet. I tillegg til at de overser potensielt bedre markeder, gjør de ofte svært overfladiske analyser av reelle forskjeller, og kommer derfor dårligere ut.14 Ofte er det fornuftig å konsentrere seg om færre land og heller satse på å gå dypere inn og få større gjennomslag i hvert land. Generelt foretrekker bedriftene å etablere seg i land som er attraktive markeder med lav risiko, og der de har en konkurransefordel.15

TELENOR

Telenor-gruppen er en av verdens ledende mobiloperatører med hele 189 millioner mobilabonnementer. De har mobilvirksomheter i 13 land i tillegg til en eierandel i VimpelCom Ltd., som har mobilvirksomheter i 14 land. Omsetningen har steget jevnt fra 88 milliarder kroner i 2008 til 107 milliarder kroner i 2014. Med 33 000 ansatte kan Telenor-konsernet tilby en rekke telekomrelaterte tjenester til privatkunder og bedrifter verden rundt. Deres kjernevirksomhet er organisert i tre regioner: Norden, Sentral- og Øst-Europa og Asia. Telenor er en ledende tilbyder av mobil og fasttelefoni i Norge, Sverige og Danmark, og har en sterk posisjon i det raskt voksende skandinaviske bredbåndsmarkedet. Telenor-konsernet har også en sterk posisjon som tilbyder av mobiltjenester i Ungarn, Serbia og Montenegro. Telenor-konsernet er en av de største mobiloperatørene i Asia, og har hatt god vekst i alle markedene de opererer i. I 2013 passerte de 147 millioner mobilabonnementer i Asia (Thailand, Malaysia, Bangladesh, Pakistan, India og Myanmar). Veksten i Asia har vært en

Telenor startet som en lokal monopolist (Televerket), men er nå en global aktør innen telekom. Foto: Telenor Norge.

308 DEL 3 Knytte til seg kunder

betydelig bidragsyter til den gode utviklingen i konsernets totale omsetning. Telenors suksess bygger på det å kunne kombinere internasjonal telekomekspertise med regional markedskunnskap. Med innsikt og forståelse for de lokale variasjonene har de klart å skape verdier for de ulike kundegruppene i de lokale markedene. Telenor er en velkjent internasjonal merkevare med norske røtter, men de senere tids korrupsjonsanklager som ble fremsatt mot VimpelCom i 2015 kostet Telenor dyrt. Å gå inn i korrupsjonsutsatte markeder er krevende og stiller høye krav til rutiner, etisk regelverk og antikorrupsjonsprogram. Korrupsjonsanklagene satte Telenors tillit på spill og tvang selskapet til å beslutte å selge seg ut av VimpelCom.

Hvordan lykkes i fremvoksende markeder En av de skarpeste skillelinjene innen global markedsføring går mellom utviklede (industrialiserte) og fremvoksende markeder, som Brasil, Russland, India, Kina og Sør-Afrika. Disse fem nasjonene utgjør en gruppe av land som kalles BRIKSlandene.16 Et annet fremvoksende marked med stor økonomisk og markedsføringsmessig betydning er Indonesia. Noen har også begynt å gruppere dette landet og Sør-Afrika sammen med Colombia, Vietnam, Egypt og Tyrkia, ved å kalle dem CIVETS-landene for å styrke deres profil.17 Disse markedene tilbyr mange muligheter, men også mange utfordringer. Utilfredsstilte behov i u-landene representerer enorme potensielle markeder for mat, klær, husly, forbrukerelektronikk og -apparater, og mange andre varer. Mange markedsledere er avhengige av fremvoksende markeder for å kunne fortsette sin vekst. Nestlé har beregnet at i det neste tiåret vil én milliard forbrukere i disse markedene ha økt sin inntekt nok til at de har råd til selskapets produkter. Verdens største næringsmiddelprodusent får nå ca. 40 prosent av sine inntekter i fremvoksende markeder. De samme markedene står for mer enn 50 prosent av Unilevers salg og 30 prosent av Krafts totale omsetning, i tillegg til 40 prosent av omsetningen til selskapets nylige utfisjonerte sukkertøydivisjon, Mondelēz.18 De utviklende markedene består av ca. 82 prosent av verdens befolkning, og det beregnes at 90 prosent av verdens fremtidige befolkningsvekst kommer til å skje her.19 Klarer markedsførerne å betjene denne enorme befolkningen som har betydelig mindre kjøpekraft og lever i alt fra mild fattigdom til alvorlig nød? I de neste avsnittene gjennomgår vi de viktigste utviklingstrekkene i hvert av BRIKS-landene og Indonesia. Brasil20

Ressursrike Brasil er den største økonomien i Latin-Amerika og den sjette største i verden. Ifølge en studie av Goldman Sachs vil landet sannsynligvis rykke opp til fjerdeplass innen 2050, noe som betyr at den brasilianske økonomien vil være større enn både den tyske, japanske og britiske. Fotball-VM i 2014 og OL i Rio de Janeiro i 2016 har satt verdens søkelys på utviklingen i Brasil, men også på uroen knyttet til at landet

309

Russland21

Sovjetunionens fall i 1991 førte til at Russlands isolerte, sentralstyrte planøkonomi skiftet ham og ble til en globalt integrert markedsbasert økonomi. Russland er verdens største eksportør av naturgass, den nest største eksportøren av olje og den tredje største eksportøren av stål og primæraluminium. Det har imidlertid sine ulemper å være avhengig av råvarer. Russlands økonomi fikk hard medfart under finanskrisen på grunn av råvarepriser i fritt fall og kredittmangel. Russerne er storforbrukere av sosiale medier med et gjennomsnittlig forbruk på 9,8 timer per bruker per måned. Det er dobbelt så mye som verdensgjennomsnittet. Facebook ligger bak de lokale konkurrentene, men selskapet samarbeider med russiske utviklere av apper, spill og lignende verktøy for å kunne tilby mer lokalt innhold. Russland har dårlig infrastruktur og en krympende arbeidsstyrke. Organisasjonen for økonomisk samarbeid og utvikling (OECD) advarer om at økonomiske reformer har stagnert, og rangerer Russland som et av de mest korrupte landene i verden. Mange opplever at Vladimir Putins regjering har vært uforutsigbar og vanskelig å samarbeide med.

KAPITTEL 8 Global markedsføring

har gjort enorme investeringer i idrettsarrangementer fremfor å ta seg av presserende indre anliggender som utdanning og infrastruktur. Brasil er også det femte største landet globalt med tanke på digitale brukere, med ca. 91 millioner mennesker på nett, noe som gjør digitale markedsstrategier attraktive. Sosiale medier er spesielt populære. Bedriftene bruker i økende grad mobilmarkedsføring, med en sterk lokal vri på sin markedskommunikasjon. Markedsførerne finner frem til nyskapende metoder for å selge produkter og tjenester til innbyggere som er fattige eller har lav inntekt. Nestlés Brasil-avdeling økte salget av Bono-småkaker med 40 prosent etter å ha redusert størrelsen på pakningen fra 200 til 140 gram og satt ned prisen. Brasil hadde noen år med optimistisk oppgang på 1960- og 1970-tallet, da landets økonomi vokste nest raskest i hele verden. Dette er grunnen til at landet i dag kan skilte med store og godt utbygde landbruks-, gruvedrifts-, produksjons- og tjenestesektorer. Eksempler på brasilianske foretak som har lyktes internasjonalt er flyprodusenten Embraer, sandalmakeren Havaianas og bryggeriet og drikkeprodusenten AmBev, som slo seg sammen med Interbrew og dannet InBev. Brasil skiller seg dessuten ut fra andre utviklingsmarkeder ved at det er et fullt utviklet demokrati, i motsetning til Russland og Kina, og det har ingen store pågående nabofeider, i motsetning til India. Noen skjær i sjøen er det imidlertid, og disse kalles på folkemunne custo Brasil («Brasilkostnaden»). Kostnadene til transport av produkter spiser opp nesten 13 prosent av Brasils BNP. Dette er fem prosentpoeng mer enn i USA. Det er dobbelt så dyrt å losse en container sammenlignet med i India, og det tar tre ganger så lang tid som i Kina. Streng og kostbar arbeidslivslovgivning har gitt grobunn for en enorm undergrunnsøkonomi som ifølge McKinseys beregninger tilsvarer hele 40 prosent av Brasils BNP, noe som betyr ca. halvparten av alle jobbene i byene. Kriminalitet og korrupsjon er fortsatt store problemer.

DEL 3 Knytte til seg kunder

310

På grunn av disse og andre grunner kan en markedsinntreden være skremmende. For å kunne distribuere i Russland har Cyclo Industries, en amerikansk kjemikalieprodusent til bilindustrien, vært nødt til å oversette sin produktmerking, finne ut av hvordan de setter konkurransedyktige priser, og utvikle spesialiserte markedsplaner. Logistiske problemer fikk en av bedriftens markedsførere til å bemerke at «veiene er rett og slett forferdelige, og det er umulig å komme seg fra en del av Russland til en annen». Selv om det tok foretaket mer enn ett år å etablere seg der, bidro det russiske markedet med ti prosent av Cyclos inntekter etter seks måneder. Også norske bedrifter har hatt problemer med å etablere seg i russiske markeder. Orkla måtte trekke seg ut av et knallhardt sukkertøymarked, og Telenor måtte slite med gjentatte korrupsjonsanklager i forbindelse med eierposten i det russiske telekomselskapet VimpelCom. India22

Indias utvikling gjennom den siste generasjonen har vært utrolig. Tidlig på 1990-tallet ble det gjennomført reformer som senket handelsbarrierene og liberaliserte kapitalmarkedene i India. Dette har gitt India en eksplosiv vekst i investeringer og forbruk. India har et livlig demokrati og en ung befolkning. Det er verdens nest mest befolkede nasjon med 1,21 milliarder mennesker. Det er også en av de yngste av de store økonomiene, med en medianalder på 25 år. Faktisk bor en fjerdedel av verdens befolkning under 25 år i India. En sterk økonomi har medført bedre leseferdigheter og tilgang til finansielle tjenester og moderne teknologi. India har for fullt omfavnet mobilteknologien, og telefontettheten er på ca. 75 prosent av befolkningen. Ca. 15 prosent av disse bruker mobilen på internett. En tredel av Indias mobilabonnenter bor i rurale strøk hvor prisene er blant de laveste i hele verden. Indias fremgang åpner et større marked for vestlige varer. Nesten to tredeler av befolkningen er under 35 år, og 16 millioner, eller 3 prosent, har høy inntekt og er i målgruppen for merkevarer som representerer en ungdommelig livsstil og signaliserer status og velstand. Luksusbiler og glinsende motorsykler er de mest ettertraktede statussymbolene, etterfulgt av klær, mat, underholdning, varige forbruksvarer og reiser. Det er gode muligheter for bedrifter av alle typer. Inderne drakk i snitt 14 flasker (0,25 l) Cola i 2012, sammenlignet med et snitt på 241 flasker i Brasil og 745 flasker i Mexico. Dette har ført til at Coca-Cola har annonsert investeringer for 30 milliarder kroner i perioden 2012–2020. India er verdens syvende største land i utstrekning og har viktige regionale forskjeller. Alle de 28 delstatene har hver sin politikk og skattelovgivning, det er 23 offisielle språk, 1500 dialekter og en mengde ulike religioner. Områdene rundt Mumbai og Bangalore er de mest velstående og har bedre leseferdigheter, mens de fattigere og mindre utdannede delstatene ligger i øst. Også været spiller en rolle for markedsførerne. Kalde vintre i nord fører til mye tørr hud, i sterk kontrast til det fuktige klimaet i Mumbai og Chennai.

311

Noen indiske foretak, som Mittal, Realiance Group, Tata, Wipro, Infosys og Mahindra, har gjort internasjonal suksess. Reliance er i kontakt med én av ti indere hver dag, og de har en kundebase på 100 millioner på verdensbasis. På tross av alle mulighetene sliter India med dårlig infrastruktur, dårlige offentlige tjenester (utdanning, helse, tilgang på rent vann) og restriktiv arbeidslovgivning. De nasjonale myndighetene i New Delhi har riktignok lovet å bevilge 7500 milliarder kroner til infrastruktur de neste fem årene, men i likhet med mange andre fremvoksende markeder er det store korrupsjonsproblemer på nærmest alle nivåer i de offentlige myndigheter. Et komplisert detaljistnettverk har vært tregt å modernisere, noe som har ført til problemer med distribusjon. Kina23

Kinas 1,34 milliarder mennesker får markedsførerne til å kappes om å få fotfeste, og konkurransen har tilspisset seg mellom nasjonale og internasjonale foretak. Da Kina ble med i Verdens handelsorganisasjon (WTO) i 2001, ble produksjons- og investeringsreglene myknet opp og detaljist- og logistikkbransjen modernisert. Dette førte til økt pris-, produktog kanalkonkurranse, mens bransjene publisering, telekommunikasjon, oljeutvinning, markedsføring, legemidler, banktjenester og forsikring fortsatt var underlagt strenge restriksjoner eller gjort helt utilgjengelig for utlendinger. Utenlandske bedrifter klager over subsidierte konkurrenter, begrenset tilgang, motstridende bestemmelser, manglende håndheving av opphavsrett, ugjennomtrengelig og tilsynelatende tilfeldig byråkrati, og manglende beskyttelse av åndsverk. 90 prosent av programvaren i Kina er etter sigende piratkopiert. De kinesiske myndighetene oppfordrer til partnerskap med utenlandske bedrifter, delvis fordi landets egne foretak da kan lære nok til å bli globale giganter selv. Uansett er mulighetene der. Selv om Kina er Nestlés niende største marked, selger selskapet halvparten av hva det gjør i Brasil, på tross av at Kina har syv ganger større befolkning. Selv om landet er verdens største bilmarked, med 60 biler per 1000 inn-

KAPITTEL 8 Global markedsføring

Det indiske detaljistmarkedet er komplisert, delvis på grunn av lange logistikklinjer og den enorme andelen av kirana-butikker, små «på hjørnet»kiosker (se kapittel 17). Foto: imageBROKER/ Alamy.

DEL 3 Knytte til seg kunder

312

Mange globale storspillere, som Nestlé, ser fortsatt store vekstmuligheter i Kina. Foto: Søren Svendsen/ Nestlé Nordic.

byggere, ligger Kinas bileierandel på halvparten av verdensgjennomsnittet. Pepsi har store planer for sine mat- og drikkevarer, og de kjenner til at potetchipsforbruket i Kina er ca. én liten pose per andre til fjerde uke, mot 15 poser i USA. Den gjennomsnittlige kinesiske forbruker kjøper en drikkevare 230 ganger i året, mens den gjennomsnittlige amerikanske forbruker gjør det 1 500 ganger. Å selge i Kina betyr at man må gå utover de store byene og til de nest største byene og de 700 millioner potensielle kundene i små, rurale strøk i innlandet. Chengdu og Chongqing er to kraftsentra i vestre Kina og opplever høy vekst. Forbrukerne på landsbygda kan være en utfordring: De har lavere inntekt (inntektsraten mellom kystbyene og innlandet er seks til én), er mindre sofistikerte, og holder seg ofte til lokale skikker. Kina er også etnisk mangslungent – pengesedlene inneholder åtte språk, inkludert arabisk, mongolsk og tibetansk. Kinas nye urbane middelklasse er aktiv og kresen og krever produkter med høy kvalitet og stort utvalg. Selv om Kinas befolkning er fire ganger så stor som USAs, er det kinesiske forbruket bare en brøkdel av det amerikanske. Kina er nå verdens største konsument av luksusprodukter, ettersom mange kinesiske forbrukere ser på disse som suksesstrofeer. Luksusbiler er det bilsegmentet som vokser raskest, grunnet Kinas oppblomstring av millionærer. Burberrys salg i Kina tilsvarer nå nesten totalsalget i hele Europa. Konkurransen mellom utenlandske bedrifter er hard, ettersom alle forsøker å komme seg ovenpå i et hurtigvoksende marked. Walmart kjemper mot Carrefour, General Motors slåss mot Volkswagen, og Nike er i strid med Adidas. Peppes Pizza etablerte seg i Kina i 2005, men la inn årene fem år etter, blant annet på grunn av den harde konkurransen med andre internasjonale aktører. I konkurransen med lokale bedrifter drar vestlige produsenter nytte av sitt rykte for kvalitet, trygghet og pålitelighet hos kinesiske forbrukere, som har opplevd utallige skandaler med nasjonale foretak. Samtidig må vestlige foretak være lokalt relevante. Starbucks har en lokaltilpasset meny skreddersydd for kinesiske konsumenter, inkludert en «øst møter vest»-smak, som lokale utsalg kan velge fra.

313 24

Sør-Afrika

Indonesia25

Tidligere har Indonesia vært kjent for naturkatastrofer, terrorisme og økonomisk usikkerhet, men dette er nå i ferd med å snu, og Indonesia kjennetegnes i dag av politisk stabilitet og økonomisk vekst. Indonesia er verdens fjerde mest folkerike land og det mest folkerike muslimske landet, og mange har foreslått å kategorisere Indonesia sammen med de andre BRIKS-landene.

KAPITTEL 8 Global markedsføring

Selv om Sør-Afrika er et utviklet marked, er det tatt med her i kraft av sin rolle som inngangsport til den afrikanske regionen – mange internasjonale bedrifter bruker landet som utgangspunkt for afrikansk ekspansjon. Verdensmesterskapet i fotball i 2010 åpnet en mulighet for ny økonomisk fremgang i Sør-Afrika og andre afrikanske land. Afrika har opplevd mye endring de senere årene. Selv om politisk opprør i Egypt, Tunisia og Libya under «den arabiske våren» var en påminnelse om ustabiliteten som har hjemsøkt kontinentet, og på tross av fortsatte problemer med logistikk og infrastruktur, har det vært forbedringer på mange områder som helse, utdanning og sosiale tjenester. Dette gir et litt mer positivt bilde av kontinentets fremtid, noe de økonomiske utsiktene også gir. McKinsey Global Institute anslår at antallet afrikanske husholdninger med frie inntekter (inntekter til å bruke på andre ting enn mat) forventes å øke med robuste 50 prosent, til 128 millioner mennesker innen 2020. Ytterligere analyser fra McKinsey viser at mange afrikanske forbrukere ønsker høykvalitetsprodukter og at de er merkebevisste, noe som tilbakeviser «påstanden om at kontinentet er en bakevje hvor bedrifter kan selge annenrangs produkter». Unilever har suksess med å skreddersy produkter til afrikanske konsumenter: rimelig mat, vannbesparende vaskepulver og kosmetiske produkter som passer til lokale smakspreferanser. Enkelte bedrifter har jobbet i årevis med å utvikle sine afrikanske forretningsområder. General Motors har nå utsalg i mer enn 50 afrikanske land og har fabrikker i SørAfrika, Egypt og Kenya. Som andre kontinenter er Afrika veldig heterogent, og enkelte eksperter legger vekt på at det bør anses som 53 separate og ofte veldig ulike land. Boston Consulting Group kaller åtte av Afrikas sterkeste økonomier for «de afrikanske løvene»: Algerie, Botswana, Egypt, Libya, Marokko, Mauritius, Sør-Afrika og Tunisia. Nestlé er spesielt optimistisk på vegne av Kenya, Etiopia, Mosambik, Angola og Kongo. Selv om landbruk er den største økonomiske sektoren, forventes den sterkeste veksten å komme innen telekommunikasjon, energi, forbruksvarer og helse. Mer enn 650 millioner afrikanere hadde mobiltelefon ved utgangen av 2011. Mer enn 300 millioner av disse var nye abonnenter tilkommet siden 2000. Telefonene brukes ikke bare til samtaler, men også som støtte i dagliglivet, med en viktig rolle innen helse og bank, for eksempel, hvor omfattende infrastruktur er ikke-eksisterende. To tredeler av alle voksne bruker en mobil pengetjeneste, og her er det selskapene Vodafone og MTN som leder an. Internett spiller en stadig viktigere rolle innen markedsføring i Afrika, også på mobiltelefon.

DEL 3 Knytte til seg kunder

314

Indonesia har blitt den tredje raskest voksende økonomien i regionen – bak India og Kina – langt på vei på grunn av landets 240 millioner forbrukere. Innen 2030 ventes antallet middelklasseindonesere (som tjener mellom 2 og 20 dollar per dag) å ha vokst fra 131 millioner til 244 millioner. «Forbrukerklassen» (de som tjener mer enn 3 600 dollar per år) ventes å ha økt fra 45 millioner til 135 millioner. Indonesiske forbrukere er veldig merkebevisste, noe som er viktig å notere seg, gitt deres økende inntekter. Indonesia byr på andre utfordringer. Fordi landet er et øyrike som består av over 14 000 øyer i et varmt og fuktig klima, er effektiv distribusjon helt avgjørende. Store importører har opprettet omfattende distribusjonsnettverk som når lenger enn til den ene tredelen av befolkningen som bor i de seks–syv største byene. Som i mange utviklingsland er infrastrukturen mangelfull en del steder. De siste årene har imidlertid Indonesia hatt en fremgang som det er verdt å merke seg. Indonesia er L’Oréals raskest voksende marked i Stillehavs-Asia, noe som har ført til at selskapet har bygget en fabrikk der. Ikea har også gjort entré nylig. Over 20 prosent av de indonesiske nettbrukerne har Twitter-konto. Det betyr at Indonesia er det femte mest aktive landet på mikrobloggtjenesten. Markedsstrategier for fremvoksende markeder

Skal man lykkes i utviklingsmarkeder kreves det spesielle ferdigheter og planer samt evne til å gjøre en rekke ting både annerledes og godt.26 Se hvordan disse foretakene har funnet nyskapende måter å betjene «usynlige» forbrukere på:27 •

• •

Grameenphone markedsførte mobiltelefoner i 35 000 landsbyer i Bangladesh ved å ansette landsbykvinner som agenter. Disse agentene leide ut ringetid til andre landsbyboere – én samtale av gangen. Colgate-Palmolive kjørte inn i indiske landsbyer med varebiler som viste frem video av tannpussens mange fordeler. Corporación GEO bygger billige boliger i Mexico. De modulbaserte husene har to soverom og kan bygges ut.

Disse markedsførerne har greid å utnytte potensialet i utviklingsmarkedene ved å fravike de vanlige markedsføringsmetodene. Man kan ikke følge den samme gamle oppskriften når man skal selge i utviklingsområder. Her er det flust av økonomiske og kulturelle forskjeller, noen infrastruktur for markedsføring finnes knapt, og den lokale konkurransen kan være overraskende skarp.28 Mange bedrifter forsøker å nå frem til middelklassen i fremvoksende markeder. Boston Consulting Group anslår at i 2020 vil kinesisk og indisk middelklasse bestå av ca. én milliard mennesker.29 Mange vil ha ambisjoner som inkluderer kjøp og forbruk av høykvalitetsprodukter og globale merkevarer.30 Ettersom de markedsføringsmetodene som kreves ligner en god del på de man bruker i ferdigutviklede markeder, er det typisk mye enklere å rette seg mot middel-

315

• •

Mindre pakninger og lavere priser er ofte avgjørende når inntektene er lave og boligene er små. Den store majoriteten av forbrukerne i fremvoksende markeder kjøper produktene sine i små bodegaer, markedsboder, kiosker og familiebutikker på størrelse med et kott. Procter & Gamble kaller dem «høyfrekvensbutikker».

Digitale strategier vil være avgjørende i fremvoksende markeder med sterk utbredelse av smarttelefoner som mer enn et kommunikasjonsmiddel. En undersøkelse viste at sosiale medier er seks ganger viktigere for merkevarer i utviklingsmarkeder som Indonesia og Thailand enn det er i Japan eller Storbritannia.32 Fremvoksende og utviklede markeder

Konkurransen er også økende fra bedrifter som har sitt utspring i fremvoksende markeder. Wipro i India, Cemex fra Mexico, HTC i Thailand og Petronas fra Malaysia har alle vokst ut fra fremvoksende markeder til å bli sterke, multinasjonale foretak som selger i en rekke land. Ofte er nøkkelen både å utvikle en global forretningsmodell og å bygge et globalt merke som fungerer effektivt i alle målruppene.33 En strategi som har fungert godt for en del foretak fra disse markedene, er å identifisere neglisjerte nisjer i større markeder.34 En annen strategi for å satse globalt er å kjøpe opp én eller flere bedrifter i fremvoksende markeder. Etter at Lenovo kjøpte IBMs PC-divisjon for ca. 8 milliarder kroner i 2005, begynte også mange andre kinesiske firmaer å se etter mulige oppkjøpskandidater utenlands. Dette førte til at en ekspert uttalte at det velkjente begrepet «Made in China» snart ville bli erstattet av «Owned by China».35 På den annen side har mange bedrifter fra i-landene brukt sin egen lærdom fra fremvoksende markeder til å konkurrere bedre hjemme eller i andre markeder (husk

KAPITTEL 8 Global markedsføring

klassen i fremvoksende markeder enn mot de 4 milliarder menneskene på «bunnen av pyramiden». Selv om dette markedet totalt kan være verdt så mye som 7 500 milliarder kroner, så har hver enkelt lavinntektsforbruker svært lite å bruke på forbruksvarer. Å tilfredsstille behov på bunnen av pyramiden krever også nøye planlegging og gjennomføring. En etablert sannhet tilsier at en forretningsmodell basert på «lav pris, lav margin, stort volum» er nøkkelen til å lykkes i lavinntektsmarkedene i fremvoksende økonomier. Selv om det er en del gode eksempler på denne strategien, er det flere som har slitt med å få det til.31 Markedsførere må nå lære seg nyansene i det å markedsføre til en bred populasjon i fremvoksende markeder, spesielt når kostnadsreduksjoner er vanskelige å realisere på grunn av bedriftens etablerte leverandørkjede, og når produksjonsmetode, distribusjons strategi og prispåslag er vanskelig å få til på grunn av forbrukernes prissensitivitet. Det kan gi stor gevinst hvis man treffer blink med markedsføringen i utviklingsmarkeder:

316 DEL 3 Knytte til seg kunder

«bunnen av pyramiden»-diskusjonen fra kapittel 3). Produktinnovasjon har blitt en gjensidig utveksling mellom fremvoksende og utviklede markeder. Utfordringen er å tenke kreativt rundt hvordan markedsføring kan oppfylle drømmen om et bedre liv for størsteparten av jordens befolkning.36 Mange bedrifter mener de kan gjøre akkurat det. Analytikere har beregnet at for å kunne mette en estimert verdensbefolkning på 9 milliarder innen 2050, må verdens matproduksjon øke med 60 prosent. Dette er en utfordring John Deere jobber med.37

JOHN DEERE

John Deeres nye 8R-serie var den første traktorserien som ble designet ut fra behovene til ulike bønder i 130 land verden over. 8R-traktoren er sterk, men smidig og drivstoffvennlig, og er best egnet til større gårdsbruk. Men den kan også tilpasses etter behovene til bønder i fremvoksende markeder som Brasil og Russland, så vel som modne markeder i USA og Tyskland. Fra mars 2011 til mars 2012 bestilte kundene over 8700 ulike varianter av 8R-traktoren. John Deere har ni fabrikker utenfor USA, både i utviklede og fremvoksende markeder, inkludert Tyskland, India, Kina, Mexico og Brasil.

Forpliktelse, risiko, kontroll og profittpotensial

Direkte investering

Joint venture

Lisensavtale

Direkte eksport

Regional økonomisk integrasjon – opprettelse av handelsavtaler mellom blokker av land – har blitt mer utbredt de seneste årene. Dette betyr at bedriftene oftere går inn i hele regioner av gangen. Visse land har gått sammen om å danne frihandelsområder eller økonomiske fellesskap – grupper av nasjoner som er organisert for å arbeide mot felles mål gjennom regulering av internasjonal handel.

Bestemme tilnærming til markedet Når en bedrift beslutter å satse i et bestemt land, må den bestemme seg for hvordan den ønsker å gå frem. De store kategoriene er indirekte eksport, direkte eksport, lisensavtale, joint venture og direkte investering vist i figur 8.2. Disse alternativene medfører en gradvis økning i forpliktelse, risiko, kontroll og profittpotensial.

Indirekte og direkte eksport Indirekte eksport

Figur 8.2 Fem måter å gå inn i utenlandske markeder på

Bedriftene begynner vanligvis med eksport, nærmere bestemt indirekte eksport, som innebærer at de går via uavhengige mellomledd. Eksportører kjøper produsentens varer og selger dem i utlandet. Eksportøragenter, inkludert handelsforetak, finner kjøpere og fremforhandler utenlandske kjøp mot provisjon. Samvirkeorganisasjoner utfører eksportaktiviteter for flere produsenter, ofte av primærprodukter som frukt eller nøtter, og står delvis under produsentenes administrative kontroll. Eksportrådgivere eller eksportkonsulenter kan påta seg å lede en bedrifts eksportaktiviteter mot betaling.

317 KAPITTEL 8 Global markedsføring

Eksporthåndboken er et bra sted å begynne for bedrifter som ønsker å ekspandere over landegrensene. Skjermdump: InnovasjonNorge.no.

Innovasjon Norge (tidligere Norges Eksportråd) tilbyr også bistand til bedrifter som ønsker å nå ut til nye markeder, blant annet gjennom Eksporthåndboken.38 Indirekte eksport har to fordeler. For det første krever det ikke så store investeringer: Foretaket trenger ikke å bygge opp en eksportavdeling, en salgsavdeling i utlandet eller et nettverk av internasjonale kontakter. For det andre er risikoen mindre: Fordi internasjonale mellomledd i markedet bidrar med kunnskap og tjenester, gjør selgeren færre feil. Etter hvert ønsker kanskje bedriftene å håndtere eksporten selv.35 Investeringene og risikoen er noe større, men det er også den potensielle fortjenesten. Direkte eksport foregår på flere forskjellige måter: Eksportavdeling eller -divisjon med base i hjemlandet. En ren servicefunksjon kan utvikle seg til en fullverdig eksportavdeling som blir en egen resultatenhet. • Salgskontor eller datterselskap i utlandet. Salgskontoret tar seg av salg og distribusjon, og kanskje lagerfunksjon og promotering i tillegg. Det fungerer ofte som utstillingslokale og servicesenter. • Omreisende selger som driver eksport. Selgere med base i hjemlandet reiser utenlands for å finne kunder og oppdrag. • Distributører og agenter med base i utlandet. Disse eksterne kontaktene kan sitte med begrensede eller eksklusive rettigheter til å representere bedriften i det aktuelle landet. •

DEL 3 Knytte til seg kunder

318

Mange bedrifter bruker direkte eller indirekte eksport for å «prøvekjøre» markedet før de bygger anlegg og starter opp produksjon i utlandet. Et foretak trenger ikke nødvendigvis å delta på internasjonale bransjemesser hvis det i stedet kan bruke internett til å skaffe seg nye kunder i utlandet, støtte eksisterende kunder som bor utenlands, kjøpe inn fra internasjonale leverandører og bygge global merkekjennskap. Vellykkede bedrifter tilpasser innholdet og tjenestene på nettstedene sine til hvert enkelt land slik at de kan betjene de internasjonale markedene på best mulig måte. Helst skal nettstedene være tilgjengelige på det lokale språket. Aldri har det vært lettere å finne gratis informasjon om handel og eksport. Her er noen tips til gode utgangspunkter for videre søk: www.innovasjonnorge.no

Innovasjon Norges hjemmesider for dem som skal ut i verden.

www.innovasjonnorge.no/ eksporthandboken

Eksporthåndboken: om handelsreglene i internasjonale markeder og andre forhold som påvirker din handel og eksport.

www.regjeringen.no

Med lenker til aktuelle departement som Nærings- og fiskeridepartementet, Finansdepartementet og Utenriksdepartementet.

Mange nyttige lenker til informasjon om www.regjeringen.no/no/ tema/naringsliv/frihandel-og- internasjonalt næringssamarbeid og eksport. naringssamarbeid/id578294/

Lisensavtale Lisensavtale er en enkel vei inn hvis man ønsker å drive internasjonal markedsføring. Lisensgiveren utsteder en lisens til et utenlandsk foretak. Det kan være lisens på produksjonsprosess, merkevare, patent, produksjonshemmelighet eller en annen verdi, mot en avgift eller royalty. Lisensgiveren kommer inn på et marked uten å ta noen særlig risiko. Lisenstakeren får produksjonsekspertise eller et godt kjent produkt eller merkenavn. Lisensgiveren har imidlertid ikke like god kontroll over lisenstakeren som over sine egne produksjons- og salgsfasiliteter. Hvis lisenstakeren lykkes meget bra, har foretaket gått glipp av en god del fortjeneste, og når avtalen utløper, oppdager lisensgiveren kanskje at den tidligere samarbeidspartneren blir en konkurrent. Vanligvis vil lisensgiveren forsøke å hindre dette ved å bruke en eller annen beskyttet ingrediens eller komponent (som Coca-Cola gjør). Den beste strategien er imidlertid hele tiden å ligge i forkant av utviklingen, slik at lisenstakeren fortsetter å være avhengig av lisensgiveren. Lisensavtalene kan utformes på mange slags måter. Selskaper som Hyatt og Marriott inngår administrasjonsavtaler med innehavere av utenlandske hoteller om å lede

319

Joint venture Utenlandske investorer har ofte gått sammen med lokale investorer i et joint venture der de deler eierskap og kontroll. GE Money, som er den delen av General Electric som tilbyr forbrukerfinansiering, arbeider for å nå ut til flere geografiske og teknologiske markeder og for å diversifisere investeringer og risiko, og de regner joint venture som et av sine «mest effektive strategiske verktøy». Det har inngått joint venture med finansinstitusjoner i Sør-Korea, Spania, Tyrkia og flere andre steder.41 I utviklingsmarkeder, særlig i store, komplekse land som Kina og India, er joint venture svært utbredt. Et joint venture kan være nødvendig eller ønskelig av økonomiske eller politiske grunner. Det utenlandske foretaket mangler kanskje økonomiske, fysiske eller administrative ressurser til å drive hele virksomheten på egen hånd, eller kanskje myndighetene i det fremmede landet krever felles eierskap som en betingelse for at bedriften skal få etablere seg. Felles eierskap har sine ulemper. Partnerne er kanskje ikke enige om investeringer, markedsføring eller andre forhold. Den ene ønsker kanskje å reinvestere fortjenesten for å skape vekst, mens den andre ønsker å ta ut større utbytte. Felles eierskap kan også hindre et multinasjonalt foretak i å utføre spesifikke produksjons- og markedsføringstiltak på verdensbasis. Verdien av et partnerskap kan strekke seg langt utover økt salg eller økt tilgang til distribusjon. Gode partnere har felles «merkevareverdier» som gjør det enklere å opprettholde merkevarens ensartethet på tvers av markeder. For eksempel er McDonald’s strikse produktog tjenestestandardisering én av grunnene til at restaurantene er så like over hele verden. McDonald’s håndplukker sine globale partnere én for én for å finne folk som virkelig ønsker å oppnå resultater og som utviser det ønskede engasjementet.

KAPITTEL 8 Global markedsføring

disse virksomhetene mot betaling. I noen tilfeller gis administrasjonsselskapet anledning til å kjøpe en andel i den administrerte virksomheten innen en viss frist. Ved kontraktsproduksjon leier foretaket lokale produsenter til å fremstille et produkt. Volkswagen har en kontrakt med GAZ Group som varer ut 2019, hvor GAZ skal bygge bilene VW Jetta, Skoda Octavia og Skoda Yeti i Novgorod for det russiske markedet, med et planlagt produksjonsvolum på 110 000 biler per år.39 Kontraktsproduksjon gir bedriften mindre kontroll over prosessen, og den risikerer å miste potensielle overskudd. På den andre siden gir en slik løsning bedriften mulighet til å komme raskere i gang, og den har anledning til å kjøpe ut den lokale produsenten senere. En bedrift kan også bruke franchising for å få innpass i et utenlandsk marked. Franchising er en mer altomfattende lisensavtale. Franchisegiveren tilbyr et komplett merkevarekonsept og driftssystem. Til gjengjeld investerer franchisetakeren i kjeden og betaler i tillegg avgifter til franchisegiveren. Eksempler er McDonald’s, Subway og Burger King, så vel som tjenesteytere og detaljister som 7-Eleven, Hertz og Best Western Hotels.40

320 DEL 3 Knytte til seg kunder

Direkte investering Den mest omfattende typen utenlandssatsing er direkte eierskap. Det innebærer at det utenlandske foretaket kjøper hele eller deler av en lokal bedrift, eller bygger egne produksjons- eller tjenestefasiliteter. Hvis markedet er stort nok, gir direkte investering flere konkrete fordeler. For det første kan foretaket spare kostnader gjennom billig arbeidskraft eller råvarer, incentiver fra myndighetene og besparelser på frakt. For det andre styrker foretaket sitt image i vertslandet fordi det skaper arbeidsplasser. For det tredje utvikler foretaket sin relasjon til myndigheter, kunder, lokale leverandører og distributører, slik at det bedre kan tilpasse produktene til lokale forhold. For det fjerde beholder foretaket full kontroll over investeringene, slik at det kan legge opp til en produksjon og markedsføring som underbygger de langsiktige internasjonale målene. For det femte sikrer foretaket seg tilgang til markedet, dersom vertslandet insisterer på at varer som omsettes lokalt skal være produsert der i landet. Den største ulempen ved direkte investeringer er at foretaket utsetter seg for betydelig investeringsrisiko, blant annet ikke-konvertibel valuta og valutadevalueringer, innskjerpelser i markedene eller ekspropriasjon. Hvis vertslandet krever høye sluttvederlag for ansatte, kan det bli dyrt å skjære ned på eller stenge virksomheten.

Oppkjøp Bryggerigiganten SABMiller har bygget opp en portefølje med «lokale juveler». Foto: Associated Press.

Heller enn å gå inn i visse land med egne merkevarer velger mange bedrifter å kjøpe opp lokale merker til sin merkeportefølje. Sterke lokale merker kan ha en følelsesmessig forbrukerappell som de internasjonale merkene sliter med å oppnå. Et godt eksempel på et selskap som har samlet en kolleksjon av «lokale juveler», er bryggerigiganten SABMiller.42

321 SABMILLER KAPITTEL 8 Global markedsføring

Fra sin isolerte utgangsposisjon som det dominerende bryggeriet i Sør-Afrika er SABMiller nå til stede i over 75 land verden over. Det er takket være en rekke oppkjøp, inkludert Miller for 45 milliarder kroner i 2002. Selskapet er verdens nest største ølprodusent, og har velkjente merker som Grolsch, Miller Lite, Peroni, Pilsner Urquell, Castle Lager (Sør-Afrika) og Victoria Bitter (Australia). Foretakets globale strategi står i sterk kontrast til hovedkonkurrentens. Anheuser-Busch InBev sin strategi med Budweiser er å selge merket over hele verden, posisjonert som «Den amerikanske drømmen, i en flaske». SABMiller kaller seg selv «det mest lokale av de globale bryggeriene», og tror at nøkkelen til global suksess er å selge lokale merker som appellerer til hjemlandets skikker, holdninger og tradisjoner. Selskapet benytter seg av sosiologer, antropologer og historikere for å finne rett måte å produsere «lokal intimitet» på, og har også ansatt ti analytikere hvis eneste ansvar er å gjøre segmen teringsundersøkelser i ulike markeder. Cusquena-merket i Peru «hedrer inkaenes kvalitets håndverk». Timisoreana i Romania spiller på sine røtter fra 1700-tallet. I Ghana og andre deler av Afrika koster ugjennomsiktig Chibuku-øl kun 5 kroner literen for å kunne konkurrere med hjemmebrygg. Da forskere avslørte at mange øldrikkere i Polen følte at ingen tok dem seriøst, lanserte SABMiller en kampanje for Tyskie, hvor utlendinger roste ølet og det polske folket.

Velge markedsstrategi Internasjonale foretak må bestemme seg for hvor mye de skal tilpasse markedsstrategien til lokale forhold.43 I den ene enden av skalaen har vi standardisert markedsstrategi for hele verden. Dette gir lavere kostnader. Tabell 8.1 oppsummerer fordelene og ulempene. Fordeler Stordriftsfordeler i produksjon og distribusjon Lavere markedsføringskostnader Innflytelse og rekkevidde Ensartet merkeimage Evne til å sette gode ideer raskt og effektivt ut i livet Ensartet markedsføringspraksis Ulemper Ignorerer forskjeller i forbrukernes behov, ønsker og bruksmønster Ignorerer forskjeller i hvordan forbrukerne reagerer på markedsstrategier og -aktiviteter Ignorerer forskjeller i merkevareutvikling, produktutvikling og konkurranseforhold Ignorerer forskjeller i lover og forskrifter Ignorerer forskjeller i markedsføringsinstitusjoner Ignorerer forskjeller i administrative prosedyrer

I den andre enden har vi tilpasset markedsstrategi, der bedriften mener at forbrukernes behov varierer, så de skreddersyr markedsføringen til hver målgruppe i tråd med markedsføringskonseptet. Et godt eksempel på sistnevnte strategi er Oreo-kjeks.44

Tabell 8.1 Fordeler og ulemper ved global, standardisert markedsføring

322 OREO DEL 3 Knytte til seg kunder

Da de lanserte Oreo-kjeksen på verdensbasis, valgte Kraft å satse på en konsistent global posisjonering: «melkens favorittkjeks». Selv om kampanjen ikke nødvendigvis var like relevant i alle land, vektla den generelt attraktive assosiasjoner som ernæring, omsorg og helse. For å bidra til å sikre global forståelse laget Kraft en merkevarebok med en CD i en Oreo-formet eske, som oppsummerte grunnpilarene i merkevarestrategien: hva som burde være likt i alle land, hva som kunne endres og hva som ikke kunne endres. I starten forsøkte Kraft å selge den amerikanske Oreo over alt. Da undersøkelser viste kulturelle forskjeller i smakspreferanser, som at kinesere syntes kjeksen var for søt og indere syntes den var for bitter, ble nye oppskrifter lansert i forskjellige markeder. I Kina ble kjeksen laget mindre søt og med nytt fyll, som for eksempel iskrem av grønn te, drue og fersken, mango og appelsin, og bringebær og jordbær. Indonesia har en sjokolade-og-peanøtt-variant, Argentina har banan-og-karamell-varianter. Et eksempel på omvendt innovasjon er at Kraft med hell introduserte noen av disse smakene i andre land. Selskapet skreddersyr også markedsføringen for å knytte seg sterkere til lokale konsumenter. I en kinesisk reklame viser et barn Kinas første NBA-stjerne, Yao Min, hvordan han skal dyppe en Oreo-kjeks i melk.

Kraft forsøkte i b egynnelsen å selge den originale Oreokjeksen over alt, men innså at de måtte gjøre lokale tilpasninger. I Norge finnes den i en melkesjokoladevariant gjennom Freia. Foto: Mondelēz Norge/Freia.

Globale likheter og forskjeller Utviklingen av internett, utbredelsen av kabel- og satellitt-TV og de globalt sammenknyttede telenettene har ført til at folks livsstil blir mer og ensartet over hele kloden. Vi ser at like behov og ønsker i økende grad skaper globale markeder for mer standardiserte produkter, særlig i den unge middelklassen. Tidligere ble den tsjekkiske bilprodusenten Skoda ofte latterliggjort, men etter at selskapet ble kjøpt opp av VW, har det investert i å oppgradere kvaliteten og imaget og kan i dag tilby et prisgunstig alternativ til forbrukere i det lavere inntektssjiktet over hele verden.45 Samtidig er det fortsatt slik at det er noen viktige forskjeller mellom forbrukere i ulike markeder.46 • • •

Medianalderen er rundt 25 år i India og Mexico, og rundt 43–45 år i Japan, Tyskland og Italia.47 Smultringer appellerer ikke til britiske forbrukere som frokost, mens kenyanere må overbevises om at frokostblandinger er et godt alternativ.48 På spørsmål om de er mer opptatt av å få tak i en bestemt merkevare enn en vare til den beste prisen, svarte om lag to tredeler av amerikanske forbrukere bekreftende, mot rundt 80 prosent i Russland og India.49

323

• •

Det amerikanske forbruket av leskedrikker per person er 760 enheter (225 ml). Dette er høyest i verden. Meksikanerne drikker 674 enheter i året, brasilianerne 315, Russerne 149 og kineserne 39. Når det gjelder øl, er det tsjekkerne som leder an i Europa med 81,9 liter per person, mens Norge med sine 40,3 liter er et av landene der det drikkes minst øl.50 Prosentandelen av befolkningen som bruker internett varierer fra land til land: Storbritannia (85 prosent), Japan (80 prosent), USA (79 prosent), Brasil (40 prosent), Kina (34 prosent) og India (7,5 prosent). Den gjennomsnittlige amerikanske nettbrukeren tilbringer 32 timer på nett i løpet av en måned. Globalt er gjennomsnittet 16 timer månedlig.51

Forbrukeratferden kan være et uttrykk for kulturelle forskjeller som gjelder på tvers av landegrenser.52 Professor Geert Hofstede identifiserer fire kulturelle dimensjoner som gir nasjoner særpreg:53 1. Individualisme kontra kollektivisme – i kollektivistiske samfunn er individets opplevelse av egenverd mer knyttet til det sosiale systemet enn til individuelle prestasjoner (stor kollektivisme: Japan, liten kollektivisme: USA). 2. Stor kontra liten avstand til makthavere – kulturer med stor avstand mellom folk og makthavere har en tendens til å være mindre egalitære (stor: Russland, liten: de nordiske landene). 3. Maskulin kontra feminin – denne dimensjonen måler i hvilken grad kulturen domineres av dominerende menn kontra omsorgsfulle kvinner (høy maskulinitet: Japan, lav maskulinitet: de nordiske landene). 4. Svak kontra sterk usikkerhetsvegring – usikkerhetsvegring sier noe om hvor risikovillige folk er (høy vegring: Hellas, lav vegring: Jamaica). Forbrukeratferd og historiske markedsfaktorer fører til at markedsførere posisjonerer merkevarer forskjellig i ulike markeder. • • •

Heineken er et dyrt kvalitetsøl i USA, mens det ligger midt på treet i det nederlandske hjemmemarkedet. Honda står for fart, ungdom og energi i Japan og pålitelighet i USA. Toyota Camry er selve innbegrepet av en middelklassebil i USA, mens den tilhører det øvre sjiktet i Kina, selv om det kun er kosmetiske forskjeller på bilene i de to markedene.

Markedstilpasning På grunn av alle disse forskjellene må de aller fleste produkter tilpasses markedet i noen grad.54 Selv Coca-Cola er søtere eller inneholder mindre kullsyre i enkelte land. Bedriftene bør ikke ta for gitt at de kan importere produktet sitt til et annet

KAPITTEL 8 Global markedsføring

•

324 DEL 3 Knytte til seg kunder

land uten å gjøre noen endringer. De bør heller gjennomgå alle elementene nedenfor og finne ut hvilke som bør justeres for å gi økte inntekter: • produktegenskaper • merking • farger • materialer • salgspromotering • reklamemedier • merkenavn • emballasje • reklamering • priser • reklametemaer De beste globale merkevarene holder seg til ett tema, men de tar hensyn til viktige forskjeller i forbrukeratferd, merkevareutvikling, konkurransesituasjon og juridiske og politiske forhold.55 Et mye brukt – og modifisert – råd til bedrifter som skal markedsføre merkevaren globalt, er: «Tenk globalt, handle lokalt». HSBC har tatt dette rådet til seg og kaller seg «verdens lokalbank». Et annet eksempel er McDonald’s.56 Selskapet åpner for lokale tilpasninger av menyen i ulike land og regioner. I storbyer med enormt mye trafikk, som Manila, Taipei, Jakarta og Kairo, leverer McDonald’s mat med en scooterflåte. Tabell 8.2 Globale menyvariasjoner hos McDonald’s

Land

Viktige menyinnslag

USA

Big Mac, Chicken McNuggets, Filet-o-Fish, Egg McMuffin, pommes frites

India

McVeggie, Chicken Maharaja-Mac, McSpicy Paneer

Frankrike

Le McBaguette, Le Croque McDo, Le Royal Cheese

Egypt

Beef N Pepper, McArabia (grillede, krydrede kjøttboller), McFalafel

Israel

McKebab, McFalafel, Big New York og Big Texas (burgere)

Japan

Ebi Filet-O, Mega Teriyaki Burger, Bacon Egg og salat-wrap, Shaka Chicken

Kina

Prosperity Burger, Taro Pie, McWings, McNuggets med chili-hvitløkssaus

Brasil

Bananpai, McNífico Bacon, Cheddar McMelt, Big Tasty

Mexico

Big Mac, McChicken, pommes frites osv.

Kilder: «Discover McDonald’s Around the World,» www.aboutmcdonalds.com/mcd/country/map.html, besøkt 20. mai 2014; David Griner, «McDonald’s 60-Second Meals in Japan Aren’t Going So Well,» Adweek, 7. januar 2013; Richard Vines og Caroline Connan, «McDonald’s Wins Over French Chef with McBaguette Sandwich,» www. bloomberg.com, 15. januar 2013; Ségolène Poirier, «McDonald’s Brazil Has Big Plans,» The Rio Times, 8. april 2012; Susan Postlewaite, «McDonald’s McFalafel a Hit with Egyptians, Advertising Age, 19. juni 2001.

325 KAPITTEL 8 Global markedsføring

Bedriftene må sørge for at merkevarene deres er relevante for forbrukerne i alle markeder de går inn i. Etter å ha sett på hvordan Amazon og Netflix går inn i globale markeder, skal vi se på noen spesifikke problemstillinger rundt det å utvikle globale produkt-, kommunikasjons-, pris- og distribusjonsstrategier.57

AMAZON OG NETFLIX

Som to av de mest vellykkede foretakene innen markedsføring de siste årene er både Amazon og Netflix i ferd med å satse utenlands for å øke sin raske vekst. Men de møter også hverandre i hard konkurranse, ettersom begge forsøker å bli markedsledende innen digital filmstrømming. Som det eldste firmaet av de to har Amazon vært utenlands lenger, med stor suksess i Storbritannia, Tyskland og andre deler av Europa. Amazon har også gått inn i Sørøst-Asia, men veksten har gått tregt i fremvoksende økonomier, som Kina. Amazon kjøpte opp den europeiske DVD-utleie- og strømmetjenesten LoveFilm for å konkurrere med Netflix. Amazon etablerte også et enormt forsknings- og utviklingssenter for medier i London og utvidet sin Android-baserte Appstore-forretningsenhet til å dekke 200 land. Netflix har hatt en aggressiv utenlandsekspansjon som startet med Canada i 2010, Latin-Amerika i 2011 og Storbritannia, Irland og Norden i 2012. Selv om den internasjonale kundebasen på mer enn 6 millioner brukere er formidabel, møter selskapet hard lokal og regional konkurranse, og det må forhandle med lokale kringkastere og distributører for å få rettigheter til TV-strømming. For å tiltrekke nye brukere vektlegger Netflix innholdsbredde og egne produksjoner som den Emmy- og Golden Globe-vinnende politiske thrilleren House of Cards.

Amazon har lenge vært ledende på internasjonal netthandel, men ønsker også å etablere seg innen digitale strømmetjenester. Foto: Robert Morris/Alamy.

326 DEL 3 Knytte til seg kunder

Globale produktstrategier Når man skal utvikle globale produktstrategier er det nødvendig å vite hvilken type produkter eller tjenester som enkelt kan standardiseres, og hvilke tilpasningsstrategier som bør brukes. Produktstandardisering

Noen produkter tåler bedre enn andre å krysse grenser uten tilrettelegging. Mens veletablerte produkter har en historikk og posisjoner som kan variere fra marked til marked, er forbrukernes kunnskap om nye produkter generelt den samme overalt, fordi de ennå ikke har dannet seg en oppfatning. Mange ledende nettmerker, for eksempel Google, eBay, Twitter og Facebook hadde rask fremgang i utlandet. Også produkter i det øvre sjiktet har nytte av standardisering, fordi kvalitet og prestisje ofte kan markedsføres likt i flere land. Markedsføring av mat og drikke er det vanskeligere å standardisere på grunn av store variasjoner i smak og kulturrelaterte vaner.58 En bedrift kan legge ulik vekt på produktene sine i ulike markeder. I den delen av virksomheten som driver med medisinsk utstyr, reserverer Philips de kostbare kvalitetsproduktene for utviklede markeder, mens de prioriterer produkter med grunnleggende funksjonalitet og rimeligere pris i fremvoksende markeder. Allikevel designer, utvikler og produserer selskapet i økende grad i fremvoksende markeder som Kina og India.59 Siden det er en voksende middelklasse i mange av disse markedene, etablerer mange bedrifter produktporteføljer som retter seg mot ulike inntektssegmenter. Strategier for produkttilpasning

Warren Keegan har beskrevet fem strategier for tilpasning av produkt og kommunikasjon (se figur 8.3).60 Vi skal først se nærmere på produktstrategiene. Kommunikasjonsstrategiene tar vi for oss i neste avsnitt. Produkt

Fem internasjonale produktog kommunikasjons strategier

Markedskommunikasjon

Figur 8.3

Ikke endre

Tilpasse

Ikke endre

Tilpasse

Direkte utvidelse

Produkttilpasning

Tilpasse kommunikasjonen

Dobbel tilpasning

Utvikle nytt

Produktutvikling

Direkte utvidelse går ut på å lansere et produkt i et fremmed marked uten at produktet må endres. Dette er en fristende strategi fordi den ikke krever ekstra kostnader til forskning og utvikling, endring av produksjonsverktøy og endring av promotering.

327

• En bedrift kan lage en regional versjon av produktet sitt, for eksempel en vest europeisk versjon. • En bedrift kan lage en nasjonal versjon. • En bedrift kan lage en byversjon, for eksempel et øl tilpasset smak og behag i München eller Tokyo. • En bedrift kan lage ulike detaljistversjoner, for eksempel én type kaffe for butikkjedene til Norgesgruppen og en annen for kafeer som Kaffebrenneriet. Noen bedrifter har lært å tilpasse seg ved å feile. Fornøyelsesparken Euro Disney, som ble åpnet utenfor Paris i 1992, ble sterkt kritisert som et eksempel på amerikansk kulturimperialisme som ignorerte franske skikker og verdier, slik som å servere vin til måltidene. En av Euro Disney-sjefene forklarte det slik: «Da vi åpnet parken, trodde vi det holdt å være Disney. Nå har vi lært at gjestene våre må ønskes velkommen ut fra sin egen kultur og sine egne reisevaner.» Parken ble omdøpt til Disneyland Paris og ble etter hvert en av de største turistattraksjonene i Europa – til og med mer populær enn Eiffeltårnet – etter at det ble gjort en del endringer og den fikk et litt mer lokalt preg.61 Produktutvikling går ut på å skape noe nytt. Det kan gjøres på to måter: Reversert produktutvikling er relansering av tidligere produktvarianter som er tilpasset et annet lands behov på en hensiktsmessig måte. • Fremadrettet produktutvikling er utvikling av et nytt produkt for å dekke et behov i et annet land. Mindre utviklede land trenger mat med lave kostnader og høyt proteininnhold. •

Tilpasning av merkeelementer

Når produkter og tjenester lanseres globalt, kan det være nødvendig å endre på visse merkeelementer.62 Kanskje er det til og med nødvendig å oversette merkenavnet fonetisk og/eller semantisk.63 Da Clairol skulle markedsføre krølltangen «Mist Stick» i Tyskland, viste det seg at mist er slang for gjødsel eller møkk. I Kina har både CocaCola og Nike funnet kinesiske tegn eller bokstaver som høres ut som navnene deres, men som også gir relevant mening (henholdsvis «kan være smakfull, kan være glad» og «utholdenhet erobre»).64 Tall og farger kan ha spesielle betydninger i visse land. Tallet fire anses å være et ulykkestall i store deler av Asia, fordi det japanske ordet for fire høres ut som «død».

KAPITTEL 8 Global markedsføring

Den har vært brukt på kameraer, forbrukerelektronikk og mange maskinverktøy. I andre tilfeller har den vært en fiasko. Et eksempel på dette er Peppes Pizzas etablering i Kina, som vi nevnte tidligere i kapitlet. Produkttilpasning går ut på å endre et produkt for å imøtekomme lokale forhold eller preferanser. Fleksibel produksjon gjør det enklere å få til dette på flere nivåer.

328 DEL 3 Knytte til seg kunder

En del østasiatiske bygninger har gjerne verken fjerde etasje eller noen etasje med tallet fire i seg (14, 24, 40–49 osv.). Nokia lanserer ikke telefoner med tallet fire i seg i Asia.65 Lilla er assosiert med døden i Burma og i enkelte latinamerikanske nasjoner, mens hvit er sørgefarge i India, og grønn signaliserer sykdom i Malaysia. Rødt betyr vanligvis flaks og rikdom i Kina.66 Også merkevareslagord eller formuleringer i annonser må endres i noen tilfeller:67 • • •

Da Coors laget en spansk variant av merkevareslagordet «turn it loose» («slipp det løs»), leste noen det som «lider av diaré». En annonse for et vaskemiddel hevdet at det kunne vaske «selv de skitneste delene», men fikk i det fransktalende Quebec betydningen «en såpe til bruk nedentil». Perdues slagord – «It takes a tough man to make a tender chicken» («det krever sin mann å få kyllingen mør») – ble gjengitt på spansk i betydningen «det må en seksuelt opphisset mann til for å gjøre en jente kjærlig.»

Tabell 8.3 gir en oversikt over flere berømte markedsføringstabber i samme gate. Tabell 8.3 Klassiske tabber i global markedsføring

• Hallmark-kortene ble en fiasko i Frankrike, der forbrukerne har lite til overs for sentimentalitet og føleri og foretrekker å skrive sine egne kort. • Philips lyktes ikke i Japan før selskapet reduserte størrelsen på kaffetrakterne slik at de fikk plass på små kjøkken, og på barbermaskinene slik at de passet bedre til mindre hender. • Coca-Cola måtte trekke tilbake sin store toliters flaske i Spania da selskapet oppdaget at få spanjoler hadde stort nok kjøleskap til at den fikk plass. • General Foods’ Tang buklandet opprinnelig i Frankrike da den ble posisjonert som erstatning for appelsinjuice til frokost. Franskmennene drikker lite appelsinjuice, og i alle fall ikke til frokost. • Kelloggs Pop-Tarts slo feil i Storbritannia fordi færre husholdninger har brødrister der enn i USA, og fordi produktet var for søtt for britiske ganer. • Den amerikanske kampanjen for Procter & Gambles tannpasta Crest mislyktes i Mexico på første forsøk. Meksikanerne var ikke så opptatt av de forebyggende effektene, og reklame med vitenskapelig innhold appellerte heller ikke. • General Foods kastet bort millioner i forsøket på å lansere kakemiks i Japan, der bare 3 prosent av husholdningene hadde stekeovn på den tiden. • S.C. Johnsons bonevoks mislyktes i Japan i første runde. Den gjorde gulvene for glatte i en kultur der folk ikke går med sko inne.

Strategier for global kommunikasjon Det å endre markedskommunikasjonen for hvert lokalmarked er en prosess som kalles kommunikasjonstilpasning. Hvis både produktet og kommunikasjonen tilpasses driver bedriften med dobbel tilpasning. Se for eksempel på budskapet. Bedriften kan bruke samme budskap overalt og bare variere språket, navnet og kanskje fargene for å unngå tabuer i enkelte land.68 Det andre alternativet er å bruke samme budskap og kreative tema globalt, men tilpasse gjennomføringen. Selv innen høyteknologi kan lokal tilpasning være nødvendig.69 Den tredje fremgangsmåten, som Coca-Cola og Goodyear har brukt, går ut på å lage en rekke reklamer som alle gjøres tilgjengelig globalt, slik at hvert land kan velge

329

Globale tilpasninger

Bedrifter som tilpasser kommunikasjonen sin har en rekke utfordringer å bryne seg på. For det første må de påse at kommunikasjonen er juridisk og kulturelt akseptabel. Amerikanske leketøysprodusenter fikk seg en overraskelse da de oppdaget at mange land (blant annet Norge og Sverige) har forbud mot å rette TV-reklame direkte mot barn under 12 år. For å dyrke en kjønnsnøytral kultur forbyr Sverige også kjønnsdiskriminerende annonsering. En reklame som snakket om «biler til gutter og prinsesser til jenter», ble kritisert av reklametilsynet.70 En rekke land tar nå grep for å fjerne supertynne og «fotoshoppede» modeller fra annonser. Israel har forbudt undervektige modeller i trykte annonser, TV-reklamer og på moteshow. Modellene må ha en kroppsmasseindeks (BMI) på mer enn 18,5. Ifølge BMI-standarden kan en kvinnelig modell på 172 centimeter ikke veie mindre enn 54 kilo.71 Neste skritt for foretakene er å sjekke om de kreative strategiene og kommunikasjonsmetodene er velegnet. Reklame som sammenligner produkter, er både akseptabelt og vanlig i USA og Canada, men i Storbritannia er det mindre utbredt, i Japan er det uakseptabelt, og i India og Brasil er slik praksis lovstridig. EU ser ut til å ha svært lav toleranse for sammenlignende reklame, og har nedlagt forbud mot å rakke ned på konkurrenter i reklamer. Bedriftene må også være forberedt på å variere budskapenes appell.72 Da Helene Curtis skulle reklamere for hårpleieproduktene sine, oppdaget foretaket at britiske middelklassekvinner vasker håret ofte, mens spanske kvinner ikke vasker håret like hyppig. Japanske kvinner unngår overdreven vasking, fordi de er redd for å fjerne beskyttende oljer fra håret. Også språket kan variere, enten det dreier seg om det lokale språket eller et fremmedspråk som engelsk, eller en kombinasjon.73 Når merkevaren befinner seg i en annen etableringsfase i det nye markedet, kan det være nødvendig å gi forbrukerne mer kunnskap om selve produktet i tillegg til å iverksette merkevarebyggende tiltak. Kanskje er det også nødvendig å legge om taktikken for personlig salg. Den direkte metoden der selgeren går rett på sak, er godt likt i USA («la oss komme til saken» og «hva kan jeg tjene på dette?»). I Europa og Asia er det ofte bedre å gå mer indirekte og varsomt til verks.74

Globale prisstrategier Multinasjonale bedrifter som selger til utlandet, må forholde seg til priseskalering og overføringspriser (og dumpinganklager). To prisrelaterte problemområder som er særlig utfordrende, er gråmarkeder og falske kopier.

KAPITTEL 8 Global markedsføring

den reklamen de mener fungerer best lokalt. Den siste løsningen går ut på at noen foretak tillater at landsjefene utvikler reklamer som er spesifikke for det enkelte landet – etter visse retningslinjer, naturligvis. Utfordringen er å gjøre budskapet like forlokkende og effektivt som det er i opprinnelseslandet.

330 DEL 3 Knytte til seg kunder

Priseskalering

En Gucci-veske kan koste 10 000 kroner i Italia og 20 000 kroner i USA. Hvorfor? På toppen av prisen fra fabrikken må Gucci legge kostnader til transport, toll, importør avanse, grossistavanse og detaljistavanse. Priseskalering som følge av disse tilleggskostnadene og risikoen for valutasvingninger kan føre til at prisen må være to til fem ganger så høy i et annet land for at produsenten skal oppnå samme fortjeneste. Foretakene har tre valgmuligheter når de skal fastsette priser i utlandet: 1. Sette lik pris overalt. PepsiCo ønsker kanskje at Pepsi skal koste 20 kroner overalt i verden, men da vil fortjenesten per enhet variere svært fra land til land. Dessuten vil en slik strategi føre til at prisen blir altfor høy i fattige land og for lav i rike land. 2. Sette en markedsbasert pris i hvert land. Med en slik strategi ville PepsiCo satt den prisen hvert land har råd til, men denne fremgangsmåten tar ikke hensyn til forskjeller i kostnader fra land til land. Denne strategien vil også kunne motivere mellomledd i lavprisland til å videresende sin Pepsi til høyprisland.75 3. Sette en kostnadsbasert pris i hvert land. Etter denne metoden ville PepsiCo bruke samme standardpåslag på kostnadene overalt, men dette vil kunne føre til at selskapet priser seg ut av markeder med høyt kostnadsnivå. Når bedrifter selger varene sine over internett, blir prisingen synlig for alle, og prisforskjellene landene imellom jevnes ut. Ta et nettbasert kurs som eksempel. Mens det kan være svært store variasjoner i prisen på en undervisningsdag i et klasserom i USA, Frankrike og Thailand, vil prisen på et dagskurs holdt over internett være lik overalt. En annen og ny global prisutfordring er at land med overkapasitet, billig valuta og stort eksportbehov har drevet prisene nedover og devaluert valutaene. Slapp etterspørsel og liten vilje til å betale høyere priser gjør det vanskelig å selge i disse markedene. Nedenfor er en beskrivelse av hva Ikea gjorde for å hevde seg i et prispresset kinesisk marked.76

IKEA

Da den svenske interiørgiganten åpnet dørene i Beijing i 2002, solgte lokale butikker kopier av produktene til en brøkdel av vanlig Ikea-pris. Eneste måte å lokke til seg nøysomme kinesiske kunder på, var ved å skjære drastisk ned på prisene. Når vestlige foretak skal selge sine merkevarer i Kina, priser de vanligvis produkter som kosmetikk og løpesko 20 til 30 prosent høyere enn i andre markeder, både for å kompensere for høye kinesiske importsatser og for å gi produktene en ekstra eim av prestisje. Ved å fylle hyllene i de kinesiske varehusene med produkter laget i Kina, har Ikea kunnet kutte prisene med inntil 70 prosent av normalt nivå. Utstillinger i vestlig stil viser soverom, spisestuer og familierom med forslag til innredning, noe som er viktig siden selveie av bolig i Kina har gått fra praktisk talt null i 1995 til 70 prosent i dag. Unge par tiltrekkes spesielt av Ikeas stilige, funksjonelle og moderne uttrykk. Selv om selskapet stadig kjemper mot etterligninger, har Ikea åtte større varehus og satser på å ha femten innen 2015.

331

Overføringspriser

Gråmarkeder

Mange multinasjonale bedrifter plages av gråmarkedet, som fører merkevareprodukter bort fra godkjente distribusjonskanaler enten internt i et land eller på tvers av internasjonale grenser. Forhandlere i lavprisland finner måter å selge noen av produktene sine i høyprisland på, slik at fortjenesten deres blir høyere. Det er ganske vanlig at foretaksomme distributører kjøper inn mer enn de kan selge i sitt eget land og videresender noen av varene til et annet land, slik at de kan berike seg på prisforskjellene. Gråmarkeder skaper problemer med gratispassasjerer. Konsekvensen er at legitime distributørers investeringer for å støtte et produkt kaster mindre av seg, og selektive distribusjonssystemer blir mer intensive. Gråmarkeder skader distribusjonsrelasjonene, tærer på produsentens merkeverdi og undergraver distribusjonskanalens integritet. De kan til og med utgjøre en risiko for forbrukerne hvis de kjøper et produkt som de tror er helt nytt, men som kanskje har skader, er merket om, er gått ut på dato, ikke har garanti eller brukerstøtte eller rett og slett er en falsk kopi. På grunn av høye priser er reseptbelagte legemidler ofte offer for gråmarkedet.77 Multinasjonale bedrifter forsøker å demme opp for gråmarkedene ved å kontrollere distributørene, øke prisene til lavkostdistributører eller endre produktenes egenskaper eller servicegarantier fra land til land.78 En undersøkelse avdekket at det er enklere å stanse aktiviteten i gråmarkedet når straffene er strenge, når produsentene kan avdekke overtredelser eller gjennomføre betimelige straffesanksjoner, eller begge deler.79 Piratkopier

Etter hvert som bedriftene utvikler globale nettverk av forsyningskjeder og flytter produksjon ut av hjemlandet, øker sjansen for korrupsjon, svindel og problemer med kvalitetskontroll.80 Sofistikerte utenlandske fabrikker ser ut til å kunne kopiere det meste. Velger du en populær merkevare på måfå, er det store sjanser for at det finnes en piratkopi av den et eller annet sted i verden.81 Produktforfalskning er beregnet til å koste næringslivet over en billion dollar årlig. Amerikanske tollmyndigheter beslagla varer til en verdi av 7 milliarder kroner i 2012.

KAPITTEL 8 Global markedsføring

Et annet problem oppstår når en enhet krever en overføringspris av en annen enhet i samme foretak for å dekke varer som sendes til datterselskaper i utlandet. Hvis bedriften krever for høy pris av datterselskapet, kan det ende opp med å betale høyere tollavgifter selv om inntektsskatten dermed blir lavere i det andre landet. Hvis bedriften tar for lav pris av datterselskapet, kan det bli anklaget for prisdumping, altså at det senker prisen slik at den blir lavere enn kostnadene eller lavere enn den er i hjemmemarkedet, i den hensikt å skaffe seg innpass i eller vinne et marked. Mange myndigheter er på utkikk etter misbruk og tvinger ofte bedrifter til å kreve armlengdepris – den prisen konkurrentene tar for samme eller lignende produkt.

DEL 3 Knytte til seg kunder

332

De største synderne er Kina (81 prosent) og Hong Kong (12 prosent), og de største produktkategoriene var klær og tilbehør, etterfulgt av elektronikk, optiske medier, håndvesker og lommebøker, klokker og smykker.82 Under sommer-OL i London i 2012 innrømmet den egyptiske OL-troppen at de hadde kjøpt falske Nike-produkter fra en kinesisk distributør, på grunn av landets elendige økonomiske situasjon. Da Nike fikk vite om dette, donerte selskapet alt nødvendig trenings- og fritidsutstyr til laget.83 Piratkopier tar en solid jafs av fortjenesten fra luksusmerker som Hermès, LVMH, Moët, Hennessy, Louis Vuitton og Tiffany, men kopier som også har feil, kan bokstavelig talt være livsfarlige. Mobiltelefoner med falske batterier, falske bremseklosser av komprimert gress, og falske flydeler utgjør en sikkerhetsrisiko for forbrukere. Innen legemidler er dette spesielt bekymringsfullt. Giftig hostesaft i Panama, uren morsmelkerstatning i Kina og falskt tannpulver (mot smerter ved tannvekst hos spedbarn) i Nigeria har ført til dødsfall blant barn de siste årene.84 Nesten ethvert produkt er sårbart. Microsoft har anslått at åtti prosent av Windowsprogramvaren som brukes i Kina er piratkopiert.85 En rådgiver innen antiforfalskning bemerket: «Hvis du kan lage det kan de forfalske det». Forsvar mot pirater er en kamp som aldri tar slutt. Enkelte observatører mener at et nytt sikkerhetssystem ikke trenger å være mange månedene gammelt før forfalskningene begynner å spise av inntektene.86 Internett har vist seg å være særlig problematisk. Etter å ha gjennomgått tusenvis av elementer, anslo LVMH at 90 prosent av Louis Vuitton- og Christian Diorproduktene på eBay var kopier. Dette fikk LVMH til å reise søksmål. Produsentenes mottrekk på internett er å bruke søkeroboter (såkalte «crawlere») som oppdager falske kopier og automatisk varsler de antatte overtrederne, uten at det er behov menneskelige mellomledd.

Nike gikk inn og sponset den egyptiske OLtroppen i London da det viste seg at de hadde fått falske produkter via en kinesisk leverandør. Alaaeldin Abouelkassem tok én av de individuelle sølvmedaljene i fekting. Foto: Associated Press.

333 KAPITTEL 8 Global markedsføring

Søkerobotene leter etter butikker og andre typer salgssteder med falske produkter ved å finne frem til domenenavn som ligner på legitime merkenavn, og de leter etter uautoriserte nettsteder med merkevarer og logoer på nettsidene. De ser også etter stikkord som billig, rabatt, ekte og produktvarianter, samt farger som produktene aldri har vært fremstilt i, og priser som er altfor lave.

Globale distribusjonsstrategier Altfor mange produsenter tror at jobben er gjort i samme øyeblikk som produktet forsvinner ut fra fabrikken. De bør i stedet følge med på hvordan produktet forflytter seg i det fremmede landet, og se på hele distribusjonskanalen frem til sluttbrukerne. Kanalinngang

Figur 8.4 viser tre forbindelsesledd mellom selgeren og sluttkunden. I det første leddet, selgerens internasjonale markedsavdeling, er det eksportavdelingen eller den internasjonale avdelingen som tar beslutninger om kanaler og andre markedsaktiviteter. Det andre leddet, kanaler mellom land, sørger for at produktene kommer frem til ankomstpunktet i sluttkundens land. Beslutninger som tas i dette leddet er for eksempel type mellomledd (agenter, handelsforetak), type transport (fly, båt) og finansiering og risikostyring. Det tredje leddet, kanaler i sluttkundens land, sørger for at produktene bringes fra ankomstpunktet og frem til sluttkundene og -brukerne. Når multinasjonale bedrifter etablerer seg i et land for første gang, foretrekker de å samarbeide med lokale distributører som har god lokalkunnskap, men det har lett for å oppstå gnisninger etter en tid.87 Den multinasjonale bedriften klager over at den lokale distributøren ikke investerer for å sikre bedriften vekst, ikke følger virksomhetens retningslinjer og ikke er raus nok med informasjonen. Den lokale distributøren klager over for dårlig støtte fra bedriften, umulige mål og uklare retningslinjer. Den multinasjonale bedriften må velge de rette distributørene, investere i disse og sette resultatmål som de samtykker i.88 Kanalforskjeller

Det er store variasjoner i distribusjonskanalene fra land til land. Bedrifter som skal selge forbrukerprodukter i Japan må forholde seg til et av verdens mest kompliserte distribusjonssystemer. De selger til en generell grossist, som selger til en produktgrossist, som selger til en grossist som er produktspesialist, som selger til en regional grossist, som selger til en lokal grossist, som til slutt selger til detaljister. Alle disse distribusjonsnivåene kan føre til at forbrukerprisen blir det dobbelte eller tredobbelte av importørens pris. Skal de samme forbrukerproduktene tas inn i Afrika, selger bedriften kanskje til en importgrossist, som selger til flere smågrossister, som selger til småforhandlere som jobber på lokale markeder. En annen forskjell er størrelsen på og utformingen av detaljistenhetene i utlandet. I Vesten er det de store detaljistkjedene som dominerer, men i andre steder i verden

Figur 8.4 Helhetlig kanalkonsept for internasjonal markedsføring

Selger

Selgerens internasjonale markedsavdeling

Kanaler mellom land

Kanaler i sluttkundens land

Sluttbrukere og -kjøpere

DEL 3 Knytte til seg kunder

334

besørges mye av detaljhandelen av små, uavhengige detaljister. Millioner av indiske detaljister driver bitte små butikker eller selger på åpne markedsplasser. Avansen er i utgangspunktet høy, men den reelle prisen blir lavere når prutingen er unnagjort. Inntektene er lave, de fleste boliger mangler oppbevaringsplass og kjølemuligheter, og folk handler hver dag og bærer med seg varene til fots eller frakter dem på sykkel. I India er det vanlig å kjøpe én sigarett av gangen. Oppdeling av store partier er en viktig funksjon som utføres av mellomledd. Dette bidrar til å opprettholde lange distribusjonskanaler som er en betydelig barriere mot økt storskalahandel i detaljistsegmentet i utviklingsland. Stadig flere detaljister går inn på nye globale markeder. Dette gir mange foretak muligheten til å selge til flere land og gjør tilværelsen mer krevende for lokale distributører og detaljister.89 Franske Carrefour, tyske Aldi og Metro og britiske Tesco er alle eksempler på detaljister som har etablert seg globalt. Noen av verdens mest vellykkede detaljister har imidlertid hatt blandet suksess i utlandet.

Betydningen av opprinnelseslandets profil Oppfatninger om opprinnelseslandet er de mentale assosiasjonene og holdningene som et land vekker. Myndighetenes representanter ønsker å styrke landets image for å berede grunnen for eksport og for at landet skal fremstå som attraktivt for utenlandske foretak og investorer. Markedsførere ønsker å bruke positive oppfatninger om opprinnelseslandet til å selge produkter og tjenester.

Nasjonal imagebygging Myndighetene har forstått at imaget til nasjonen og de store byene har betydning for mer enn reiselivsnæringen, og faktisk har en viktig verdi i handelssammenheng. Utenlandske bedrifter kan bidra til å gi den lokale økonomien en vitamininnsprøytning, skaffe arbeidsplasser og forbedre infrastrukturen. Image kan også brukes til å selge produkter. Moods of Norway ønsket å spille på norske kultur- og natursymboler da de startet opp. Merket fikk mye internasjonal oppmerksomhet for sine rosa traktorer og merkelapper i klærne hvor det sto «Made in Europe by really, really pretty blonde girls».90 Land markedsføres på samme måte som merkevarer.78 New Zealand utarbeidet koordinerte markedsstrategier som både skulle selge landets produkter utenfor egne grenser – gjennom New Zealand Way-programmet – og tiltrekke seg turister ved å vise den dramatiske naturen fra filmtrilogien Ringenes herre. Begge disse satsingene forsterker New Zealands image som friskt og rent. Lanseringen av den nye Hobbitentrilogien i november 2012, hvor den fiktive verdenen Midgard igjen ble innspilt i New Zealand, har tiltrukket seg en ny bølge med besøkende.91 En annen film påvirket et lands image på en helt annen måte. Kasakhstan har en positiv historie å fortelle gjennom sin enorme størrelse, sine rike naturressurser og

335 KAPITTEL 8 Global markedsføring

sin raske modernisering, men i den britiske komikeren Sacha Baron Cohens tulledokumentar Borat ble landet fremstilt som tidvis rølpete og vulgært, og karakteren Borat var kvinnediskriminerende, homofob og antisemittisk. På tross av dette kunne Kasakhstans utenriksminister Yerzhan Kazykhanov konstatere: «Etter filmen var det en tidobling i antall utstedte visum til Kasakhstan. Dette er en stor seier for oss, og jeg takker Borat for å trekke turister til Kasakhstan». Tilsynelatende økte bevisstheten om landet på grunn av oppmerksomheten rundt filmen.92 Holdninger til land kan endres over tid. Før andre verdenskrig hadde Japan et dårlig image. Suksessen til Sonys Trinitron-TV og de japanske bilprodusentene Honda og Toyota var med på å endre dette. Et sterkt foretak som markerer seg som en global aktør, kan gjøre underverker for et lands image. Finland støttet seg delvis til Nokias verdensomspennende suksess da landet iverksatte en kampanje for å styrke sitt image som et arnested for høyteknologisk innovasjon. Nyhetsbildet kan forme et lands image. Da det oppsto uro og voldelige protester rundt spareprogrammet som skulle kurere gjeldskrisen i Hellas, opplevde reiselivsbransjen en nedgang på hele 30 prosent.93

Forbrukernes oppfatning av opprinnelsesland Globale markedsførere vet at kjøpere har klare holdninger til og overbevisninger om merkevarer og produkter fra forskjellige land.94 Disse oppfatningene kan i seg selv

Filmtrilogiene Ringenes herre og Hobbiten har bidratt sterkt til nasjonal imagebygging av New Zealand som reisedestinasjon. Foto: Moviestore collection Ltd/Alamy.

DEL 3 Knytte til seg kunder

336

være attributter i beslutningsprosessen, eller de kan påvirke andre attributter i prosessen («Hvis det er fransk, har det garantert klasse»). Det faktum i seg selv at en merkevare oppfattes som vellykket på den globale arenaen – enten den signaliserer kvalitet, skor seg på kulturelle myter eller assosieres med samfunnsansvar – kan gi troverdighet og respekt.95 Flere studier har vist følgende:96 • • •

Mennesker er gjerne etnosentriske og har lett for å favorisere hjemlandets produkter. Jo bedre image et land har, desto mer synlig bør «Made in …» -merkelappen plasseres. Hvor mye opprinnelseslandet betyr, varierer med produkttypen. Forbrukerne vil helst vite hvor en bil er laget, men smøreoljen bryr de seg ikke om opprinnelsen til. • Visse land har ord på seg for å være dyktige på bestemte varer: Japan er kjent for biler og forbrukerelektronikk. USA er kjent for høyteknologiske nyvinninger, brus, sigaretter og jeans. Frankrike er kjent for parfyme og luksusvarer. • Iblant kan oppfatninger om opprinnelseslandet også gjelde for samtlige produkter fra det landet. Ifølge en studie oppfatter kinesiske forbrukere i Hong Kong amerikanske produkter som prestisjefylte, japanske produkter som innovative og kinesiske produkter som billige. Markedsførere må se på oppfatninger om opprinnelseslandet både fra hjemlandets perspektiv og utenfra. I hjemmemarkedet vekker disse oppfatningene kanskje forbrukernes patriotiske følelser og minner dem om fortiden. Etter hvert som den internasjonale handelen øker, vil forbrukerne muligens se på enkelte merkevarer som symbolsk viktige for egen kulturarv og identitet, eller de spiller en viktig rolle i å sikre sysselsetting i eget land. Et eksempel på dette er matvaremerkingen Nyt Norge, som ble etablert for å synliggjøre betydningen av og kvaliteten på norsk matvareproduksjon.97 Overalt i verden bygger markedsstrategier på patriotisk appell, men disse appellene mangler iblant egenart, eller kanskje de er litt oppbrukt. Ikke minst gjelder dette under økonomiske og politiske kriser. Mange små bedrifter appellerer til folks lokalpatriotisme ved å fremheve sin lokale forankring. Skal denne typen markedsføring fungere må bedriftenes lokale tilhørighet være ekte, og produktene og tjenestene som tilbys må være tiltalende.98 Forbrukerne vet ikke alltid hvor merkevarene kommer fra. I undersøkelser gjetter forbrukerne som oftest at Heineken er tysk og at Nokia er japansk (riktig svar er nederlandsk og finsk). Få forbrukere er klar over at Häagen-Dazs og Estée Lauder har sin opprinnelse i USA. Med både outsourcing og produksjon i utlandet er det uansett vanskelig å vite hva som egentlig er opprinnelseslandet. Kun 65 prosent av delene i en Ford Mustang kommer fra USA eller Canada, mens Toyota Avalon monteres i Georgetown i Kentucky med 85 prosent lokale komponenter.99 Mye markedsføring strekkes langt for å bli integrert i kulturen i fremmede markeder. En leder i Coca-Cola-systemet forteller om et lite barn fra Japan som var på

337

NORSK SJØMAT

Ved salg av norske produkter og tjenester i utlandet er det viktig å profilere merkevarene slik at de spiller på de positive assosiasjoner til Norge som allerede er etablert i mange markeder. Norge har et godt omdømme og sterke sider som opprinnelsesland. Norges sjømatråd har valgt en logo der det ovale merket med fiskeren, fiskebåten, havet og fjellene signaliserer at Norsk sjømat kommer fra rene, kalde og klare norske farvann. Fanget og håndtert av kompetente norske fagfolk og forsvarlig forvaltet av norske fiskerimyndigheter. Logoen spiller på Norges lange tradisjon som fiskerinasjon. Norges sjømatråd jobber for å øke verdien av norsk sjømat i etablerte markeder og introdusere nye produkter i nye og etablerte markeder. Merket NORGE garanterer med andre ord sjømat av norsk opprinnelse. På den måten er også merkevaren NORGE med på å forsterke Norges image som en seriøs aktør i utlandet.

SAMMENDRAG

1. Til tross for grenseforandringer, ustabile regjeringer, valutaproblemer, korrupsjon og teknologisk piratvirksomhet er det nødvendig at bedrifter i globale bransjer internasjonaliserer driften. 2. Når en bedrift bestemmer seg for å satse i utlandet, må den definere internasjonale mål og retningslinjer for markedsføringen. Den må bestemme seg for om det skal markedsføre seg i noen få eller mange land, og det må rangere kandidatlandene etter tre kriterier: hvor attraktivt markedet er, markedets risiko og markedets konkurransefortrinn. 3. Utviklingsland byr ofte på unike muligheter og risikoer. BRIKS-landene (Brasil, Russland, India, Kina og Sør-Afrika) – pluss andre viktige markeder som Indonesia – er førsteprioritet for mange foretak. 4. Fremgangsmåtene ved utenlandssatsing er indirekte eksport, direkte eksport, lisensavtale, joint venture og direkte investering. Disse alternativene medfører en gradvis økning i forpliktelse, risiko, kontroll og profittpotensial. 5. Når en bedrift skal avgjøre hvor mye en markedsstrategi må tilpasses på produktnivå, kan den satse på direkte utvidelse, produkttilpasning eller produktutvikling. På kommunikasjonsnivå kan den velge kommunikasjonstilpasning eller dobbel tilpasning. På prisnivå kan bedriften møte priseskalering, prisdumping, gråmar-

KAPITTEL 8 Global markedsføring

besøk i USA og avleverte følende kommentar til foreldrene da hun fikk øye på en Cola-automat: «Se, de har Coca-Cola her også!» Etter hennes begreper var Coca-Cola et japansk merke. Den norske sjømatbransjen spiller på norske sjøtradisjoner i sin markedsføring internasjonalt.100

338 DEL 3 Knytte til seg kunder

keder og billige kopiprodukter. På distribusjonsnivå må bedriftene se på hele kanalen frem til sluttbrukerne. De må alltid vurdere kulturelle, sosiale, politiske, teknologiske, miljørelaterte og juridiske begrensninger i andre land. 6. Oppfatninger om opprinnelseslandet kan påvirke både forbrukere og bedrifter. I markedsføringssammenheng er det viktig å håndtere disse oppfatningene så fordelaktig som mulig.

ANVENDELSE

Markedsføringsdebatt

Markedsføringsdiskusjon

Blir verden mindre?

Opprinnelsesland

Mange samfunnskommentatorer mener at ungdommer og tenåringer over tid blir mer like på tvers av landegrenser. Uten å bestride dette viser andre kommentatorer til at forskjellene kulturene imellom er langt flere enn likhetene, til og med blant de unge.

Tenk på noen av favorittmerkevarene dine. Vet du hvor de kommer fra? Hvor og hvordan de blir laget eller skaffet til veie? Tror du at kunnskap om disse tingene vil påvirke din oppfatning av kvalitet og tilfredshet?

Ta stilling: «Folk blir mer og mer like» kontra «Forskjellene mellom folk i ulike kulturer er langt større enn likhetene».

FREMRAGENDE MARKEDSFØRING

Twitter

Få foretak har hatt så enorm global påvirkning på så kort tid som Twitter. Det sosiale mediet ble startet av Jack Dorsey, Evan Williams, Biz Snow og Noah Glass tilbake i 2005. Dorsey tenkte det ville være revolusjonerende dersom man kunne sende en tekstmelding til ett nummer og samtidig få det kringkastet til alle sine venner: «Jeg har lyst til å lage noe som er så enkelt at du ikke engang tenker over det, du bare skriver». Kodenavnet for konseptet var «twttr», som med tiden ble til Twitter. Dorsey sendte den første Twitter-meldingen 21. mars 2006. Hjertet av Twitter er tweetene, tekstmeldinger som er begrenset til 140 tegn. Dorsey tvitret en gang: «Man kan endre verden med 140 tegn». Registrerte

brukere kan sende og motta tweeter, mens uregist rerte brukere bare kan lese dem. Som svar på kommentarer og ideer fra brukerne tilføyde selskapet flere funksjoner for å bedre organiseringen av den pågående kommunikasjonen på Twitter. Det inkluderer @-tegnet foran brukernavn, direkte meldinger og retweeting. Nettutvikler Chris Messina foreslo å tilføre et hashtag-symbol (#) for å bedre kategoriseringen av samtalene eller for å søke etter tweeter innenfor samme tema. For eksempel vil #Grammys vise brukeren samtaler som handler om prisutdelingen Grammy. Twitter vokste sakte i sitt første år, men ting begynte å skje i 2007 da selskapet satte opp 51 tommers plasmaskjermer på South by Southwest-festivalen og

339

knytte kontakt med likesinnede individer og organisere demonstrasjoner utrolig fort. Professor i masse kommunikasjon ved det amerikanske universitetet i Kairo, Hussein Amin, forklarte at «[sosiale medier] ga for første gang aktivistene en mulighet til å spre infor masjon samtidig som man omgikk myndighetenes restriksjoner». Under det amerikanske presidentvalget i 2012 hadde Twitter enorm påvirkning på kampanjer og kommunikasjon med velgerne. Faktisk var den mest populære tweeten i 2012 «Four more years», postet av Barack Obama rett etter at han vant valget. Den ble retweetet nesten en million ganger. Twitter ble børsnotert i november 2013 og skaffet nærmere 13 milliarder kroner i aksjekapital i det som er historiens nest største notering av et internettselskap (Facebook hentet inn nesten 100 milliarder kroner i 2012). Twitters globale påvirkning har vokst seg så stor at nettstedet finnes på 35 språk, og 70 prosent av brukerne bor utenfor USA. I 2014 var det registrert 500 millioner brukere på Twitter, 250 millioner var aktive og mer enn 400 millioner tweeter ble postet hver dag verden rundt. I dag bruker folk Twitter av mange årsaker, inkludert promotering av merker eller bedrifter, pengeinnsamling til veldedighet, oppdatering på siste nytt, følging av favorittkjendiser eller som Dorsey sa, for å endre verden. Twitter beskriver seg selv som en sosial plattform for offentlig selvutfoldelse og samtale i realtid. Mark Burnett, produsent av TV-serier som The Voice, Survivor, og The Apprentice, uttalte at «Twitter er faktisk sanntidssamtalen rundt kaffemaskinen for hele det unge Amerika». Selskapets ultimate mål er å nå alle mennesker i hele verden.

SPØRSMÅL

1. Diskuter Twitters globale påvirkning siden oppstarten. 2. Hvem er Twitters største konkurrenter? Hvordan skiller Twitter seg fra andre sosiale mediebedrifter? 3. Hvilke markedsmessige utfordringer møter Twitter etter hvert som selskapet fortsetter å ekspandere merkevaren globalt?

KAPITTEL 8 Global markedsføring

kringkastet tweeter sendt inn av festivaldeltagerne. Over natten økte aktiviteten fra 20 000 til 60 000 meldinger per dag. En annen milepæl kom 15. januar 2009 da US Airways’ rute 1549 nødlandet trygt på Hudson-elven i New York. Et øyenvitne på en av pendlerfergene sendte nyheten verden rundt da han tok et bilde av flyet i elven, skrev en tweet og sendte det til sine 170 følgere. Tweeten og #Flight1549 spredte seg lynraskt i løpet av minutter og beviste at Twitter hadde endret måten vi mottar nyheter på. Direktør for forskningsformidling ved MIT, Seth Mnookin, forklarte hvorfor Twitter er så revolusjonerende i media slik: «Det fremveksten av TV og radio gjorde, var å gi en liten gruppe mennesker en ny måte å nå ut til massene. Og dette gjør i prinsippet det samme, for massene». Twitter fanger og dokumenterer historien i sanntid gjennom øyenvitnenes brukerkontoer, bilder og tanker. Kjendiser og idrettsstjerner begynte å omfavne Twitter i 2009. Kanskje den mest innflytelsesrike tidlige brukeren var Ashton Kutcher, den første kjendisen som fikk én million følgere. Kate Perry, Barack Obama, Lady Gaga og Justin Bieber er nå blant de mest fulgte tvitrerne, med et titalls millioner følgere hver. Ved inngangen til 2011 hadde Twitter ekspandert til syv ulike land og språk. Mediet hadde enorm påvirkning under den arabiske våren, da millioner av mennesker krevde å styrte undertrykkende regimer i Midtøsten. Demonstranten Marayam Al-Khawaja i Bahrain forklarte at Twitter i mange land er under holdning, men at det i Afrika og Midtøsten kan utgjøre forskjellen mellom liv og død. Twitter ga aktivistene et middel til å dele nøyaktig og usensurert informasjon,

DEL 3 Knytte til seg kunder

340

Kilder Dom Sagolla, 140Characters.com, 30. januar 2009; Nicholas Carlson, «The Real History of Twitter,» BusinessInsider.com, 13. april 2011; Victor Luckerson, «The 7 Most Important Moments in Twitter History,» Time, 7. november 2013; Drew Olanoff, «Twitter’s Social Impact Can’t Be Measured, but It’s the Pulse of the Planet,» Techcrunch.com, 15. januar 2013; Heesun Wee, «Twitter May Be Going Public but Can It Make Money?» CNBC, 5. november 2013; Elizabeth Kricfalusi, «The Twitter Hashtag: What Is It and How Do You Use It?»

Tech for Luddites, 12. november 2013; Julianne Pepitone, «#WOW! Twitter Soars 73 % in IPO,» CNNMoney.com, 7. november 2013; «#Twitter Revolution,» CNBC.com, 7. august 2013; David Wolman, «Facebook, Twitter Help the Arab Spring Blossom,» Wired, 16. april 2013; David Jolly, Mark Scott, og Eric Pfanner, «Twitters IPO Plan Has an International Focus,» New York Times, 5. oktober 2013; Saleem Kassim, «Twitter Revolution: How the Arab Spring Was Helped by Social Media,» PolicyMic.com, 3. juli 2012; www.twitter.com.