la movida digital

Con el uso de la tecnología, el sector financiero busca integrar internet, los servicios móviles, las redes sociales y los medios de pago para enfrentar la llegada de competidores no convencionales.

En una convEnción bancaria rEalizada hacE ya varios años, El EntoncEs prEsidEntE dE la junta dirEctiva dE la asociación bancaria, santiago pErdomo, hizo una dE las más fuErtEs autocríticas quE jamás sE han oído por partE dE ban-

quEro alguno. En un claro mensaje a sus colegas, les advirtió los riesgos que se cernían sobre el sector por la incursión de gigantes como Apple, Samsung, Google o Facebook, o incluso de startups hoy conocidas como fintech, en el negocio de la banca móvil y los servicios financieros en Internet.

“Ya existen plataformas virtuales que se encuentran realizando el principal trabajo de los bancos, el núcleo de nuestro negocio: la intermediación financiera”, señaló Perdomo al explicar que, aunque el sector venía realizando inversiones millonarias en la actualización tecnológica, “también hemos sido cómodos y autocomplacientes. Estamos muy lejos de anticipar, o cuanto menos seguirle el paso, a esta revolución tecnológica”.

En palabras del también ex presidente del Banco Colpatria, “si los bancos no se reinventan e innovan a mayor velocidad, la industria parece destinada a desaparecer, porque en la línea de desarrollo e innovación tecnológica, es claro que cualquier plataforma virtual podrá sustituirnos”.

Y aunque en ese momento las palabras de Perdomo pudieron parecer exageradas para algunos, lo cierto es que el mensaje y la realidad inexorable caló y hoy todos los banqueros hablan de la necesidad de transformarse y de evitar caer en la zona de confort.

“Somos una empresa de tecnología que hace banca”, suele decir Jaime Alberto Upegui, hoy presidente de Scotiabank Colpatria. En un momento en el que la tecnología está cambiando la forma de hacer banca en el mundo, Upegui sostiene que los retos más relevantes son la transformación digital de los servicios financieros y la gestión del riesgo operacional.

“Queremos ser los primeros en llegar al mercado con una solución o un producto que mejore significativamente la experiencia de nuestros clientes”, explica el banquero. “Por eso, nuestra apuesta para lograr este objetivo es destinar más del 80% del presupuesto en los próximos cinco años para convertir la tecnología en la piedra angular de este proceso”.

Pero no menos enfático es su colega Juan Carlos Mora, presidente de Bancolombia. Con más de de 11 millones de clientes en Colombia, Panamá, Guatemala y El Salvador, donde el Banco cuenta con filiales locales, Mora señala: “Nos estamos enfrentando a una disrupción sin precedentes, pues no solamente hay una sana competencia entre las entidades financieras, sino que entran otros actores a disputar el mercado”.

En palabras suyas, quedarse quieto es sinónimo de desaparecer del mercado. Pero a diferencia de otros sectores, considera que el sector financiero colombiano está siendo parte del cambio, a pesar de que el nuevo escenario plantea retos no solo para las entidades sino también para las autoridades regulatorias.

Y aunque muchos siguen viendo a los nuevos actores del negocio como una amenaza (Fintech viene de la contracción de las palabras inglesas Finance y Technology),

anteriormente, La industria estaba muy centrada en Los bancos tradicionaLes, sin embargo hoy esas barreras se han disminuido y La preponderancia de Las entidades financieras ha venido cambiando.

Mora considera que son “una oportunidad de establecer alianzas o incorporando sus mejores prácticas en nuestros modelos de negocios”.

En palabras similares se expresa Gustavo Vega, presidente de ACH Colombia, quien considera que “las barreras de entrada a la industria han cambiado radicalmente. Anteriormente la industria estaba muy centrada en los bancos tradicionales; sin embargo, hoy esas barreras se han disminuido y la preponderancia de las entidades financieras ha venido cambiando” .

“Las Fintech fueron consideradas en su momento, una competencia importante para los bancos; sin embargo, esa idea se ha venido transformando. Hoy las Fintech se han convertido en aliadas de las Entidades Financieras”.

“La banca vende confianza y su producto por excelencia es la plata que es un commodity; hoy lo que marca la diferencia es la experiencia del cliente”, dice por su parte, Julio Rojas Sarmiento, CFO del Banco de Bogotá.

“Ser digital para un banco no tiene valor por sí mismo. Tiene que resultar en claros beneficios para el cliente, ya que esta es la única manera de construir un negocio sostenible en el tiempo”.

Talento, clave para la reinvención

siete de cada diez empresas ‘reinventoras’ están cuLtivando La autonomía y eL aprendizaje continuo, fomentan La coLaboración entre sus empLeados e invierten en nuevas habiLidades. Por Natalia De Greiff*

a mEdida quE El mErcado y la tEcnología acElEra la transformación dE los nEgocios, la batalla por El talEnto sE vuElvE un dEsafío para las EmprEsas quE buscan lidErar sus mErcados.

Las fuerzas externas como la globalización, las normas regulatorias mundiales, los riesgos de seguridad, las expectativas de los clientes, la escasez de habilidades y explosión de datos y de información hacen imprescindibles que las compañías cultiven el aprendizaje continuo en sus empleados y una estructura de trabajo más fluida compuesta por equipos interdisciplinarios a fin de ofrecer a sus clientes un valor agregado en sus servicios.

En la Industria de Servicios y Operaciones de TI, la demanda global de nuevas habilidades comienza a cobrar relevancia, ya que tecnologías de nube o Inteligencia Artificial no solo requieren equipos multidisciplinarios, sino también profesionales multidisciplinarios, donde los Skills de tipo As a Service se convierten en aptitudes diferenciales.

Las compañías cuyos modelos de servicios son de tipo end-to-end deben contar con profesionales que puedan conjugar competencias técnicas (entre las que se destacan Cloud, Seguridad, Inteligencia Artificial, Automatización, DevOps, desarrollo de Apps y Software, Blockchain) con habilidades soft como la flexibilidad, el pensamiento creativo, innovador y crítico y el análisis para la resolución de problemas. Es decir, la capacidad de aprendizaje combinada con este tipo de habilidades interpersonales será tan importante como la experiencia.

Recientemente, el estudio "Incumbents Strike Back” (en español Las empresas tradicionales contraatacan) que lanzó el IBM Institute for Business Value deja conocer que, a nivel mundial, 7 de cada 10 empresas reinventoras están cultivando la autonomía y el aprendizaje continuo. Y no sólo fomentan la experiencia y la colaboración entre sus empleados, sino que además invierten en fomentar nuevas habilidades en sus equipos para mantener la competitividad de mercado.

Para muchas de estas compañías reinventoras, la inspiración inicial son sus clientes. Los reinventores organizan equipos que aprenden a medida que ejecutan y lo hacen para obtener un conocimiento más profundo de sus clientes para desarrollar servicios que amplíen el valor de los productos y soluciones que elaboran. Entonces, la experiencia final se convierte en la base para ofrecer un servicio de cliente excepcional.

Siendo la industria de los servicios un negocio ágil, debemos asegurarnos de que nuestros equipos estén capacitados para tener las habilidades adecuadas en el lugar correcto en el momento adecuado para hacer que el trabajo del futuro sea siempre posible.

* Vice President IBM Services Spanish South America