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Da piccola a grande società di gestione INTERVISTA Ciro Lo Giudice
DA PICCOLA A GRANDE SOCIETÀ DI GESTIONE
Le differenze fra società di gestione valutando, nel percorso di crescita e trasformazione, aspetti strategico-organizzativi: dalle scelte proficue del passato a quelle ineludibili per sviluppi positivi che il comparto potrebbe favorire in prospettiva
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Due fra i più competenti manager nazionali fanno il punto su come sia cambiata oggi la gestione, ancor più passando dalla conduzione di uno o due impianti alla grande azienda gestionale. Le opzioni tradizionali da valorizzare, affiancate da nuovi orientamenti per sviluppi positivi dei prossimi anni; il tutto, attraverso l’esame delle differenze legate alle dimensioni societa rie e alle caratteristiche degli impianti, senza perdere di vista agonismo di base e di vertice, con un occhio attento al sociale.
SC - Stefano Candidoni
MM - Matteo Melzi
EAA P&G - Partecipazioni e Gestioni Srl
Nella valutazione di un progetto o di un impianto da gestire, cosa cambia oggi rispetto all’inizio del millennio sia per la sostenibilità gestionale che per dare nuove ri sposte alla collettività?
SC Non credo che esista un ge store che, oggi, non si stia facendo domande sulla sostenibilità gestionale. Due decenni fa non era così e, purtroppo, in tante situazioni l’epilogo è stato il degrado degli impianti. Sfortunatamente, sostenibilità e risposte convincenti per collettività non vanno però sem pre a braccetto. L’elevato numero di clienti che potenzialmente può frequentare una piscina si scontra con i limiti strutturali dell’impianto acquatico. MM Sostenibilità gestionale: avendo sdoganato il modello del PPP, è fondamentale individuare il giusto equilibrio tra investimento e valorizzazione dello stesso in ter mini gestionali (es: energy saving). Nuove risposte alla collettività: svi luppo di un nuovo modello in cui alla componente tradizionale si accompagnino contenuti integrati leisure / wellness.
I parametri chiave per considerare una piscina o più piscine gestio nalmente interessanti, coniugando ruolo sociale da un lato e aree a maggior redditività dall’altro?
Matteo Melzi Definire il corretto equilibrio tra declinazione commerciale e declinazione sociale/ istituzionale
legati ad attività “sociali”, sostituendosi al ruolo del pubblico. Gli equilibri tra attività più o meno redditizie sono molto sottili e non sempre i comportamenti degli attori in campo riescono a garantirli.
MM Occupandoci prevalentemen te di operazioni in PPP, non esiste una formula unica. Si tratta di defi nire il corretto equilibrio tra declinazione commerciale e declinazione sociale/istituzionale di ogni singola operazione.
La sfida di portare nuova cliente la nelle piscine come può essere inquadrata ed affrontata con successo dal piccolo centro alla grande società di gestione?
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SC Ogni discorso, anche articolato, che riguardi la gestione di un pic colo centro o di una grande società/ grandi impianti, finisce nell’avere un fattore comune fondamentale: il cliente, meglio la persona. O si riesce ad “arrivare” alle persone, creando un processo di servizio in tal senso o la strada della focaliz zazione solo sui prezzi, tipologie di accesso, planning, è un percorso senza uscita.
MM L’obiettivo è comune: allargare la base, estendere il tempo di permanenza, ridurre il turnover, trovare elementi che generino l’in cremento del pricing offrendo servizi – anche di nicchia – in grado di soddisfare il più ampio numero di utenti. Posizionamento chiaro di mercato: high value strategy.
Passare da uno o due impianti a una strategia “industriale” che consideri dieci o più centri acquatici da gestire, cosa comporta in chiave strategica ed aziendale? Più insidie o vantaggi?
SC Non parlerei di insidie o di vantaggi. Stante il fatto che l’allargamento della società, con acquisizione di nuovi impianti, si contestualizza in territori diversi, è escluso che si possa replicare ciecamente quanto esiste già. Determinanti, a mio parere, due azioni
22 HA 1 - 2020 base: a) analizzare la gestione esistente facendo un esame molto puntuale dei servizi offerti e della loro incidenza nel bilancio generale, in funzione della loro replicabilità in altri contesti; b) analizzare preci samente quanto e come incidono le risorse umane nei processi gestionali.
MM Il vantaggio risiede nella pos sibilità di avere economie di scala e di disporre di una mole di dati sempre più ampia e precisa con cui fare attività di business intelligence e modelli predittivi sempre più precisi: favoriscono non solo la gestione ma anche l’analisi preliminare.
Quanto l’agonismo può incidere sui costi, le ottime ragioni per promuoverlo e le soluzioni per reperire le risorse finanziarie necessarie?
SC Dichiarare che l’agonismo sia un’attività redditiva è ovviamente
una forzatura e sono lontani i tempi in cui erano normali i “contributi” da parte delle amministrazioni locali. In tali condizioni, senza gravare oltremodo sulle spalle delle famiglie degli atleti, l’unica strada è quella di trovare un equilibrio negli spazi assegnati e nelle quote. Con un’oculata programmazione si può però fare attività agonistica ad ottimi livelli e si deve fare di tutto per farla.
MM L’attività di base è fondamentale e nel nostro modello trasversale (EPS, attività federale etc) per la valenza sociale. L’obiettivo è garantire un modello che si sostenga e che soddisfi l’esigenza anche di questo target.
E cosa cambia per la grande società di gestione, in considerazione dei volumi e dei costi collegati?
Matteo Melzi Fra i vantaggi delle grandi società: economie di scala e mole di dati sempre più ampia
SC Credo che le grandi società di gestione possano riuscire molto meglio, se lo vogliono, nell’obiettivo di proporre agonismo, con econo mie di scala e massima razionalità nella gestione degli atleti.
MM Da questo punto di vista nulla.
Quali elementi giocano a favore di una gestione sana (o in che percentuale incidono sul risultato positivo): il contenitore, il contenuto, un approccio manageriale, la professionalità del team e/o al tro? Cosa cambia per una società di gestione con più impianti nella considerazione dei vari elementi.
SC Tutto ha una grande importanza, tanto nel piccolo quanto nel grande. Il piccolo può beneficiare molto più dell’apporto di un imprenditore illuminato direttamente coinvolto. Le grandi società hanno
Seven Infinitiy di Gorgonzola (MI)
assoluta necessità di assetti mana geriali da cui non si può prescindere.
MM Sono tutti elementi troppo complementari per non avere pari importanza. Fondamentale la vision (approccio manageriale) con cui sviluppare il contenitore avendo già in mente i contenuti da proporre con le professionalità necessarie.
La vostra esperienza cosa suggerisce a chi è propenso ad ottimizzare il piccolo o a chi punta a piani di sviluppo per diventare grande?
SC Per entrambe le situazioni, la focalizzazione sul cliente è il sug gerimento ineludibile. Occorre avere la massima consapevolezza che qualsiasi modello gestionale, piccolo o grande, non vende abbo namenti ma “servizi alla persona”, attraverso processi interni che de AQUAPOOL
Stefano Candidoni
vono essere accuratamente strutturati. In fin dei conti le grandi società di gestione non sono altro che “tanti impianti più o meno grandi” messi insieme.
MM Fondamentale è avere un modello di business chiaro indipendentemente dalla dimensione.
