Gary Chapman, Jennifer Thomas, Paul White: Konfliktuskezelés a munkahelyen by Harmat kiadó

KONFLIKTUSKEZELÉS

A MUNKAHELYEN

HOGYAN ERŐSÍTSÜK A CSAPATMUNKÁT,

RENDEZZÜK A KAPCSOLATOKAT

Gary Chapman

Jennifer Thomas és Paul White

Gyermekeinknek és az ő gyermekeiknek, akik mindannyian megérdemlik, hogy egy kedvesebb, szelídebb és az emberi kapcsolatok szempontjából kevésbé széttöredezett világban élhessenek.

KONFLIKTUSKEZELÉS A MUNKA HELYEN

Hogyan erősítsük a csapatmunkát, rendezzük a kapcsolatokat és építsünk bizalmat

Gary Chapman, Jennifer Thomas és Paul White

HARMAT

Budapest, 2024

This book was first published in the United States by Northfield Publishing, 820 N. LaSalle Blvd, Chicago IL 60610 with the title Making Things Right at Work, copyright © 2022 by Gary Chapman, Jennifer Thomas, Dr. Paul White. Translated by permission. All rights reserved.

Ez a könyv eredetileg az Egyesült Államokban jelent meg a Northfield Publishing kiadónál, 820 N. LaSalle Blvd, Chicago IL 60610 Making Things Right at Work címmel.

Fordította: Szabadi István

ISBN 978-963-288-868-2

Kérjük, hogy a szerzők jogait tiszteletben tartva a könyvet ne másolja, ne tárolja visszakereshető rendszerben, ne tegye közzé sem elektronikus, sem más formában, a mű felhasználásához kérje a kiadó engedélyét.

TARTALOM

Bevezetés 9

ELSŐ RÉSZ: A MUNKAHELYI KONFLIKTUSOK

LEGGYAKORIBB OKAI

11. Miért alakulnak ki a konfliktusok? 19

12. A megbántottság öt nyelve 29

MÁSODIK RÉSZ: STRATÉGIÁK A SZÜKSÉGTELEN

KONFLIKTUSOK ELKERÜLÉSÉRE

13. Az alap: a hatékony kommunikáció 41

14. A feltételezésekben rejlő veszély 49

15. A közvetett kommunikáció ára 59

HARMADIK RÉSZ: JELLEM ÉS KONFLIKTUS

16. Igazság és hazugság 69

17. Tudunk a másik szemével látni? 77

NEGYEDIK RÉSZ: HOZZUK HELYRE, AMIT ELRONTOTTUNK!

18. Bocsánatkérés a munkahelyen? Tényleg? 87

19. Hogyan csináljuk (és hogyan ne)? 101

10. A bocsánatkérés sem old meg mindent 113

ÖTÖDIK RÉSZ: A MÚLTBÉLI SÉRELMEK ELENGEDÉSE

11. Mit jelent az „elengedés”? 121

HATODIK RÉSZ: A BIZALOM (ÚJRA)ÉPÍTÉSE

A KAPCSOLATAINKBAN

12. A bizalom természete 131

13. Hogyan állítsuk helyre a bizalmat? 145

Hogyan tovább? 155

Függelék 159

Köszönetnyilvánítás 161

BEVEZETÉS

Ahogy lassan befejezzük a kéziratunkat, a világ, ha végtelenül óvatosan is, de éppen „újranyit” körülöttünk a pandémia után. Bár a feltételek eltérőek lehetnek, a vállalatok mérettől függetlenül azon dolgoznak, hogy visszahozzák alkalmazottaikat a munkahelyi környezetbe, még ha egyelőre csak „hibrid” módon is, részben még otthoni munkavégzéssel. Néhányan már alig várják, hogy újra a munkahelyükre járhassanak, vannak azonban, akik kevésbé, hiszen akkor ismét együtt kell dolgozniuk másokkal, és ahol ember van, ott konfliktus is akad.

A munkahelyi konfliktus gyakori jelenség. Az olvasónak is biztos rögtön eszébe jut egy-egy feszült pillanat, egy-egy odavetett, bántó megjegyzés, egy-egy nem éppen baráti nézeteltérés a kollégái között, amelyet még nézni is kellemetlen volt. Vagy talán felszínre jön az önben forrongó neheztelés, amiért munkatársa elszúrta a fontos prezentációt, amelyen annyit dolgoztak együtt, aztán bocsánatot sem kért.

A saját szakterületünkön belül mindhárman sok időt töltöttünk az emberi viselkedés elemzésével, a munkahelyi dinamika tanulmányozásával, megfigyeléssel és tanácsadással, valamint a bocsánatkérés és a megbocsátás természetének kutatásával. A világjárványt követő társadalmi újjáalakulás során számos intézmény – iskola, gyülekezet, vállalkozás – felteszi a kérdést: „Mit csinálhatnánk jobban?”

A kollégák közötti konfliktusok kezelése az egyik ilyen kihívás. Egy tanulmány szerint egy munkavállaló átlagosan hetente 2,1 órát (vagyis havonta egy napot) tölt valamilyen konfliktus kezelésével. Ez csak az Egyesült Államokban 385 millió napot jelent évente, amelyet a munkahelyi konfliktusok kezelésének szentelnek.1 Tehát nem eladnak, nem termelnek, nem reklámoznak, nem ellenőriznek, nem javítanak, vagyis semmi olyasmit nem csinálnak, ami ténylegesen elősegítené a vállalat üzleti tevékenységét.

Ezen érdemes elgondolkodni.

Fontos látni, hogy az interperszonális kérdések hatékony kezelése valóban központi szerepet játszik a szervezet sikerében. Az elmérgesedő helyzetek csökkenthetik a munkamorált, befolyásolhatják a termelékenységet, és akár arra is késztethetik az értékes alkalmazottakat, hogy jobb munkahely, másik munkakörnyezet után nézzenek.

A bölcs vezető tehát minden rendelkezésére álló eszközt felhasznál a nézeteltérések kezelésére.

Biztos vagyok benne, hogy egyikünknek sem esik nehezére felidézni néhány konfliktushelyzetet saját munkahelyi élményeinkből, de azért nézzünk most néhány példát:

• Az egyik csapattag mostanában furcsán, távolságtartóan viselkedik önnel. Látszik, hogy valamiért mérges, de nem tudja, miért. Ön igyekszik kezelni a helyzetet, ezért megkérdezi, megbántotta-e valamivel, de a kolléga hűvösen csak annyit felel: „Nem, minden rendben.” És a beszélgetésnek ezzel vége szakad.

• Elárulták önt, sőt hátba szúrták: Becky, az egyik munkatársa elmondta Kimnek, a felettesüknek, hogy ön nem végez időben a

1. „Workplace Conflict and How Businesses Can Harness It To Thrive”. CPP Global Human Capital Report, 2008. július. https://www.themyersbriggs. com/-/media/f39a8b7fb4fe4daface552d9f485c825.ashx. 4. o.

feladatokkal, és nem követi az eljárási rendet. Pedig Becky korábban ezt szóba sem hozta önnél.

• Egy Zoom-megbeszélésén a felettese a többiek előtt megalázta önt. Ötletét hallva egy – ön által lekezelőnek értelmezett – mosollyal csak annyit válaszolt: „Nem, nem hiszem, hogy ez a helyes irány. Van valakinek jobb ötlete?” Ön ezt hallva olyan kicsinek érezte magát, mint a miniatűr arcképe a képernyőn.

• Tim, a kollégája és Raj, a főnöke jól kijönnek egymással. Közös az érdeklődési körük, és gyakran együtt ebédelnek, közben arról beszélgetnek, hogyan vezetik a gyerekeik sportcsapatának edzéseit. Ön úgy érzi, kimarad valamiből, részben azért, mert nő, részben azért, mert nem érdekli a sport. Úgy gondolja, hogy Tim túlságosan nagy hatással van Rajra, és különleges bánásmódban részesül: péntekenként korábban távozhat, hogy részt vegyen a lánya meccsein.

Igen, a munkahelyen elkerülhetetlenek a konfliktusok, nézeteltérések és félreértések. A konfliktuskezelés módja azonban eldönti a kollégák kapcsolatának sorsát, egészséges vagy mérgező munkakörnyezetet teremt. Célunk, hogy keretet nyújtsunk a munkahelyi kapcsolati nehézségek megértéséhez, és eszközöket kínáljunk azok hatékony kezeléséhez. Nem hisszük, hogy a konfliktusmentes munkahely kialakításának kísérlete reális vagy akár kívánatos lenne, a szemléletben, személyiségben, kommunikációs stílusban, értékekben és prioritásokban mutatkozó különbségek ugyanis nélkülözhetetlenek a virágzó szervezetek felépítéséhez.

A túl sok konfliktus vagy „dráma” azonban mérgezővé válhat, elszívhatja a vezetők és beosztottaik idejét és akadályozhatja a szervezet megfelelő működését. Ebben szeretnénk segíteni, hogy helyesen kezelhessük a nézeteltéréseket és jól navigálhassuk a munkatársak közötti

kapcsolati kihívásokat. Célunk, hogy olvasóink megelőzhessék vagy legalábbis minimalizálhassák a kialakult helyzetek eszkalálódását.

MIBEN HISZÜNK?

Ahhoz, hogy valóban elfogadhassuk és alkalmazhassuk az itt kínált tanácsokat, először is meg kell értenünk azokat a vezérelveket, amelyeket mi, szerzők és szakemberek vallunk az alkalmazottak, a vezetők, a munka és a kapcsolatok tekintetében.

Alapvető nézetünk az alkalmazottakkal kapcsolatban az, hogy mindenkit tisztelünk, pozíciótól függetlenül. Minden alkalmazott értékes ember, a termelékenységén túl is. Hiszünk abban, hogy minden ember eredendő értéket képvisel azáltal, hogy ki ő, nem csak azért, amit csinál, ezért mindenkit méltósággal és tisztelettel kell kezelni. Hiszünk abban, hogy minden emberben van érték, amelyet megerősíthetünk, a képességeitől, végzettségétől és tapasztalatától függetlenül.

Úgy gondoljuk, hogy a vezetők akkor működnek a legjobban, ha úgy vezetnek, hogy figyelembe veszik vásárlóik és ügyfeleik, valamint az általuk irányított csapattagok és az általuk szolgált szervezet igényeit és vágyait. A vezetés több annál, mint hogy megmondjuk másoknak, mit tegyenek, sokkal inkább azt jelenti, hogy átlátjuk a csapat céljait, megszervezzük az erőforrásokat és irányt mutatunk e célok eléréséhez.

A munka célja nem kizárólag a vagyon, a státusz vagy a befolyás megszerzése, hanem az is, hogy olyan javakat vagy szolgáltatásokat nyújtsunk, amelyekre másoknak szükségük van, vagy amire vágynak. Üzleti szempontból hozzá kell tenni, hogy „és hajlandóak fizetni értük”, de ez nem mindig igaz a karitatív munkában vagy a szolgálatban. Ebből a szempontból a „munka” nemcsak a pénzkeresésről szól,

hanem magában foglalja mások szükségleteinek kielégítését is: akár a munkaadóét, akár az ügyfélét, akár mindkettőjükét.

A kapcsolat az emberek és csoportok közötti kölcsönhatások dinamikus eredménye. Folyékony, mindig változik. Jellemzően a kommunikáció számos típusát és szintjét foglalja magában, és valamilyen közös vonáson alapul, például közös célon, közös időn vagy téren (azaz valamilyen módon osztoznak az együttlét élményén), vagy közös érdekeken. Egyes kapcsolatokat mi választunk (barátságok), mások megtörténnek velünk (munkatársak, szülők). A valóság az, hogy bármilyen formát öltsenek is a kapcsolatok, elengedhetetlenek a valódi kiteljesedéshez.

EGYÉNI NÉZŐPONTJAINK

Könyvünk csapatmunka eredménye. Úgy véljük, értékének javát azok az egyedi nézőpontok adják, amelyeket szerzőként a projektbe teszünk.

Dr. Gary Chapman nevét a legtöbben onnan ismerik, hogy ő dolgozta ki az öt szeretetnyelv világhírű fogalmát. Pár- és családterapeutaként számos könyvet írt a házasságról, a szülői szerepekről, a megbocsátásról, a barátságról, a különböző családon belüli nehézségekről és a munkahelyi kapcsolatokról is. Párkapcsolati szakértői és lelkipásztori képzettséggel rendelkezik, szakterülete az egészséges kapcsolatok kialakítása és fenntartása.

Dr. Jennifer Thomas üzleti tanácsadó és pszichológus. Jennifer dolgozta ki a bocsánatkérő nyelvek koncepcióját, és TEDx-előadást tartott a témában. Ő és dr. Chapman közösen írták A bocsánatkérés 5 nyelve 2 című könyvet, amely saját kutatásukon alapszik.

2. Gary Chapman, Jennifer Thomas, A bocsánatkérés 5 nyelve. Budapest, Harmat Kiadó, 2024.

Dr. Paul White pszichológus, aki a „munkakapcsolatok működőképessé tételét” kutatja. Miközben sikeres családi vállalkozásokkal dolgozott, és az üzleti utódlás tervezésével összefonódó családi problémákkal foglalkozott, meglátta a lehetőséget abban, hogy az öt szeretetnyelvet a munkahelyi kapcsolatokra alkalmazza. Dr. Chapmannel közösen írt könyvei közül kettő jelent meg magyar nyelven: A munkahelyi elismerés 5 nyelve3 és a Mérgező munkahelyek4 .

SIKERRE VEZETŐ KIHÍVÁSOK

Elismerjük ugyan, hogy a nézeteltérések, viták és súrlódások mindig részei lesznek a másokkal végzett munkának, számunkra ez nem elkeserítő és nem is zavaró. Az egészséges kapcsolatoknak része az összeütközés és a vita, még a munkahelyen is. Tudjuk, hogy ez igaz, mivel láttunk olyan cégeket (és dolgoztunk is velük), ahol az emberek nehezen jöttek ki egymással, mégis jól működtek együtt. Én (Paul) például egy időben egy tanácsadó központban dolgoztam, ahol eleinte nem jöttem ki túl jól az egyik kollégámmal, és nehezen tudtunk öszszedolgozni. Sokban különböztünk egymástól: kulturális háttérben, világnézetben, személyiségben és abban, ahogyan a feladatokat megközelítettük. Kezdetben nehezen kommunikáltunk, gyakran félreértettük egymást, ami – mint sejthető – gyakran vezetett feszültséghez.

Azonban továbbra is elkötelezetten foglalkoztunk a kapcsolatunkkal, és igyekeztünk jobban megérteni egymást. Idővel mély barátság alakult ki közöttünk, amely az egymás iránti kölcsönös tiszteletben gyökerezett.

3. Gary Chapman, Paul White, A munkahelyi elismerés 5 nyelve. Budapest, Harmat Kiadó, 2023.

4. Gary Chapman, Paul White, Mérgező munkahelyek. Budapest, Harmat Kiadó, 2023.

A kutatók azt is dokumentálták, hogy az egészséges munkahelyeken (és a sikeres vállalkozásoknál) is előfordulnak konfliktusok, de ott a felek képesek kezelni a súrlódásokat. Sőt, egyes kutatások kimutatták, hogy a nézőpontbeli különbségek elfogadása segít a csapattagoknak hatékonyabb megoldásokat találni a gondjaikra.

Egy vállalat csak akkor lehet sikeres, ha a csapatai egységként működnek.

Minden alkalmazott értékes, megérdemli a tiszteletet. A virágzó vállalatoknál alapigazság, hogy minden ember számít. Könyvünk segít, hogy a cégek megélhessék értékeiket azáltal, hogy megtanulják pozitívan kezelni a konfliktusokat. Ez a következőket foglalja magában:

• megértik az összeütközéseket kiváltó különböző alapproblémákat,

• olyan eszközöket sajátítanak el, amelyek segítenek elkerülni a felesleges kapcsolati nehézségeket,

• megteszik a legmegfelelőbb lépéseket a nézeteltérések feloldására,

• megelőzik, hogy a mérgező attitűdök és interakciók meggyökerezzenek,

• megtanulják, hogyan, miért és mikor kérjenek bocsánatot,

• megtalálják a múltbéli sérelmek elengedésének módját,

• tesznek érte, hogy a bizalom kiépülhessen (vagy újjáépülhessen) egy kapcsolatban.

Izgatottan tekintünk az olvasó előtt álló útra, amely az együtt dolgozók között elkerülhetetlenül megjelenő félreértések és nézeteltérések közepette elvezet az egészséges munkahelyi kapcsolatok kialakításához és helyreállításához.

Beszélgetést segítő kérdések

1. Emlékszik olyan munkatársára, akivel nehezen jött ki? Mit gondol, mi okozta a nehézséget a viszonyukban? Sikerült-e idővel javítani a kapcsolat minőségén? Ha igen, hogyan?

2. Dolgozott már olyan környezetben, ahol mindenki jól kijött egymással, és egyáltalán nem volt konfliktus? Ha igen, úgy gondolja, hogy valóban kedvelték egymást, vagy a látszólagos „békét” a konfliktuskerülésnek köszönhették, esetleg annak, hogy nem akarták megbántani egymást?

3. Mennyire tartja reálisnak, hogy egy munkahelyen sose támadjon nézeteltérés? Van-e elfogadható szintje a bizalomnak vagy a feszültségnek az ön számára?

ELSŐ RÉSZ

A MUNKAHELYI KONFLIKTUSOK LEGGYAKORIBB OKAI

1 MIÉRT ALAKULNAK KI

A KONFLIKTUSOK?

Mi okozza a konfliktusokat? Honnan erednek? Nézzünk meg néhány konkrét embert és konkrét sérelmet. Mint minden sikeres problémamegoldásnál, első lépésként ez esetben is azt kell meghatároznunk, mi a tényleges „probléma” és honnan ered.

Vegyük példának a bevezetőben említett esetet, amelyben az alkalmazott (nevezzük Oliviának) megalázva érezte magát, amikor a főnöke (nevezzük Lorinak) a megbeszélésen látszólag elengedte a füle mellett az ötletét, sőt szinte kinevette őt. Oliviának nem szabad elfelejtenie, hogy a tünet (hogy Lori elutasítóan viselkedett) nem feltétlenül maga a probléma. Ha fáj a hátunk, bevehetünk egy gyógyszert, hogy csillapítsuk azt, de amíg nem kezeljük a fájdalmat okozó valódi problémát, a tünet valószínűleg visszatér. Az első kérdés, amelyre választ kell keresnünk, hogy Lori miért viszonyul másképp kolléganőjéhez. Úgy is kérdezhetnénk, mi történt, ami miatt most Olivia megbántva érzi magát, pedig korábban jól kijött a főnökével, aki mindig kiváló véleménnyel volt a munkájáról?

MINDENT VAGY SEMMIT?

Olivia és Lori alapvetően jó kapcsolatot ápolnak. Munkaidőn kívül nem találkoznak, még csak nem is ebédelnek együtt, kivéve a munkahelyi rendezvényeket. Lori házas, gyerekei vannak, néhány évvel idősebb, mint az egyedülálló Olivia. Mindent összevetve harmonikus a munkakapcsolatuk. Aztán ott van Sam, Lori másik közvetlen munkatársa, vele Olivia nehezen találja a közös hangot, mert Sam túlságosan beszédes és tréfálkozós, viszont teszi a dolgát, és soha nem sértő vagy illetlen, így Olivia elviseli a humortalan vicceit.

Nem szabad elfelejtenünk, hogy ha valakivel gondjaink vannak, az nem egy „mindent vagy semmit” helyzet: nem az forog kockán egyegy ilyen szituációban, hogy kebelbarátok leszünk-e a másikkal vagy névtelen idegenek. Kapcsolataink minősége és szintje egy skálán mozog a kapcsolatokban rejlő kihívásokkal együtt. Van kollégánk, aki egy kicsit talán bosszant. Van, akivel élmény együtt lenni, de csak egy darabig, utána szünetet kell tartanunk.

Úgy tűnik, egyes munkatársainkkal könnyen, világosan kommunikálunk, míg másokat nem értünk, és ők sem értenek minket. Sok időbe és erőfeszítésbe kerül, ha ezen változtatni akarunk (és néha úgy tűnik, nem is éri meg). Megtörténhet, hogy valamelyik kollégánk jóbarátunkká válik, akivel szívesen töltünk időt a munkán kívül is. Valószínűleg van olyan, akivel nem állunk közel egymáshoz, de jól dolgozunk együtt, néha pedig akad olyan munkatársunk is (vagy felettesünk, esetleg beosztottunk), akinek a miénktől eltérő személyisége és kommunikációs stílusa irritál. Megeshet az is, hogy valakit kifejezetten nem kedvelünk, vagy esetleg egy múltbéli konfliktus árnyékolja be a kapcsolatunkat.

Végezetül (és ez remélhetőleg ritka) olyan is dolgozhat a szervezetben, aki mellett nem érezzük magunkat biztonságban, vagy akivel ko-

moly nézeteltéréseink vannak fontos dolgokról. Megtehetjük, hogy a minimumra szorítjuk a vele való érintkezést, és ha lehetséges, azzal a munkatársunkkal ne álljunk közvetlen alá- vagy fölérendeltségi viszonyban. Ha mégis így van, tegyünk a változásért, amíg őszintén el nem mondhatjuk, hogy minden felettesünkkel és beosztottunkkal pozitív kapcsolatot ápolunk.

ÁTMENETI „TÖRÉS”

Azonban még a legpozitívabb munkahelyi kapcsolat is megszakadhat egy átmeneti „törés” miatt. Lehet, hogy a törés nem teljes – abban az esetben ugyanis egyáltalán nem kapcsolódunk egymáshoz –, de egyértelmű, hogy feszültség, bizalmatlanság vagy megbántottság áll kettőnk közé. Mi okozza mindezt?

Félreértés

A munkahelyi interakciók nehézségeit leggyakrabban egyszerű félreértés, kommunikációs hiba okozza. Az ember sok esetben félrehallja, félreértelmezi, amit a másik közölni akar, ezért olyan fontos – a munkahely helyes működése érdekében –, hogy fejlesszük képességeinket a kommunikáció és az aktív figyelem terén. Az ilyen típusú félreértések elkerülésének egyik legjobb módja, ha megbizonyosodunk arról, jól értettük-e, mit közvetít egy adott üzenet és mi következik belőle a gyakorlatban (vagyis azt, mit várnak el tőlünk válaszul). A hallottak összefoglalása („Ha jól értem, azt mondod… és azt szeretnéd, hogy…”) kiváló eszköz a munkatársakkal és a felettesekkel való kommunikációban. Lehetséges, hogy a példánkban említett Olivia is valamiképpen félrehallotta vagy félreértelmezte Lorit – vagy éppen fordítva.

Különböző nézőpontok, vélemények, preferenciák

Néhány konfliktus egyszerűen abból fakad, hogy a másikkal különbözünk egymástól. Nincs ebben semmi furcsa, sőt sok esetben egészséges is, mivel eltérő vonásaink több nézőpontot biztosítanak és különféle kulturális háttereket, értékeket jelenítenek meg, valamint a munkaerő egyre növekvő sokszínűségét tükrözik.

Néhány való életből vett példa:

• A csapat egyik tagja más véleményen van a marketingterv irányát illetően, mint ön.

• Ön és néhány munkatársa nem ért egyet abban, milyen szerepet kapjon a kormányzat az emberek megsegítésében.

• A főnöke egy idősebb generációból származik és egészen más színeket, betűtípusokat és képeket preferálna a vállalat márkaépítésében, mint ön és a kollégái.

Eltérő személyiség és kommunikációs stílus

A kapcsolati nehézségek gyakran a különböző személyiségstílusokból és a hozzájuk kapcsolódó kommunikációs mintákból fakadnak. Számos tipológiát dolgoztak már ki, amelyek az emberek személyiségjegyeit különböző kategóriákban írják le. Ezek a megközelítések a személyközi kapcsolati működést (introverzió/extroverzió), a viselkedést vezérlő belső motivációkat (Kolbe, Enneagram), a minket körülvevő világ érzékelését (Myers–Briggs személyiségtípusok), illetve a feladatok megközelítésének módját (DISC) elemzik, de ezen kívül is számtalan módon értékelhetjük még a személyiségjegyeket.5

5. Douglas D. Ridgarydle, Emily R. Hoole, Elizabeth C. D. Gullette (szerk.), The Center for Creative Leadership Handbook of Coaching in Organizations. San Francisco, Jossey-Bass, 2015.

Gondoljunk bele, milyen problémák merülhetnek fel, ha két osztályvezető együtt dolgozik egy projekten, és az egyiknek határozott, erőteljes, provokatív a stílusa, míg a másik inkább halk szavú, megvárja, amíg a beszélgetés során megnyílik számára az út, és hajlamos kerülni a konfrontációt. Az utóbb említett osztályvezető, ha nem kap jelentős segítséget (mondjuk egy harmadik személytől), nehezen hoz döntést, nehezen végzi el a feladatát, pusztán azért, mert ilyen a személyisége és a kommunikációs stílusa.

Egy munkahelyi környezetben sokféle személyiségtípusra van szükség, hogy elkerüljük a csoportgondolkodás veszélyeit, ugyanakkor az is stresszes és kimerítő, ha folyamatosan azzal kell küzdenünk, hogy másképpen érzékeljük az eseményeket, eltérő értékek alapján mérjük fel a helyzeteket, máshogyan felelünk a kihívásokra, és nem egyformán kommunikáljuk nézeteinket és meggyőződéseinket. Ez az oka annak, hogy a legtöbben szívesebben vagyunk olyanok között, akik látszólag „olyanok, mint mi” – egyszerűen így könnyebb. A dolog hátulütője, hogy ha mindenkinek ugyanaz a véleménye, akkor együtt hozunk rossz döntéseket, mert nem érvényesül az eltérő vélemények és hátterek, vagyis a rivális csapat hatása.

Nem szándékos hibák

Mindannyian hibázunk. Előfordul, hogy megfeledkezünk a feladatunkról. Az egyik fontos csapattagot kihagyjuk az e-mail címzettjei közül, vagy véletlenül a „válasz mindenkinek” gombra kattintunk, és túl sok kollégának küldünk el egy olyan üzenetet, amely negatív információkat tartalmaz egy alkalmazottról. Elhamarkodottan szólunk és osztjuk meg a véleményünket. Tévesen írjuk fel egy megbeszélés időpontját vagy egy határidőt. Nem nézzük át elég alaposan a számokat egy pénzügyi jelentésben. Téves következtetést vonunk le a hallott információból, mielőtt utánanéznénk a valós tényeknek vagy

a kontextusnak. A lehetséges példák száma majdnem olyan magas, mint a mindennapi munka során hozott döntéseké.

Vannak persze szándékos hibák is, ezeket később tárgyaljuk.

Az a baj, hogy legtöbbször, amikor egy alkalmazott hibázik (akár szándékosan, akár nem), az másokat is negatívan érinthet, sok esetben pontatlan információ alapján születnek meg döntések, vagy téves megítélés alá esik egy személy, egy másik vállalat vagy egy termék. Ahogy a jó döntés pontos információra épül, úgy a rossz döntés gyakran pontatlan adatok és észlelések következménye, ami hatással lehet a szervezet, a szállítók, az ügyfelek és a közösség egészének állapotára is.

Ki a felelős hát a nem szándékos hibákért? Igazából senki. Hiba mindig adódhat, és hibáztatással ilyenkor nem megyünk semmire. Akkor mi segít? Az, ha kiderítjük, hogyan történt a tévesztés, és megállapítjuk, ki (vagy milyen folyamat) felel a hiba egyes részeinek bekövetkeztéért. Így már meghatározhatjuk, milyen korrekciós lépéseket kell tenni az érintettek felé, és hogy miként próbálhatjuk megelőzni a hasonló tévesztések megismétlődését.

Sértés és tiszteletlenség

Ha kollégáink közül valaki úgy érzi, egy másik megsértette őt vagy tiszteletlenül bánt vele, a konfliktus rendezésének nem jó ötlet úgy nekiállni, hogy abból indulunk ki, a „vétkes” valami rosszat tett. Miért? Mert mi, emberek néha akkor is megsértődünk, amikor valójában senki sem vétett ellenünk.

Azért reagálunk sértődötten, megalázottan, mert úgy érezzük, nem megfelelően viselkedtek velünk. Vagy azért, mert valaki olyat „követett el”, amit szerintünk „nem illik” (mondjuk a főnököt „Jimnek” szólította „Mr. Atkins” helyett), vagy azért, mert nem tett meg valamit, amit szerintünk meg kellett volna (például kihagyott minket egy

e-mail címzettjei közül, pedig annak témája minket vagy az általunk vezetett részleget is érintette). Esetleg megalázásként éltünk meg valamit, ahogyan korábban Olivia és a főnöke példájában láttuk.

Mivel mindannyian számtalan ki nem mondott elvárást hordozunk magunkban, amelyeket gyakran mélyen gyökerező értékek alakítanak ki, nap mint nap számtalan lehetőség adódik arra, hogy megbántsuk a másikat vagy megbántva érezzük magunkat, különösen új helyzetekben, ahol a munkahelyi kultúra és a társadalmi normák még csak most alakulnak ki. Ez egyszerűen már akkor előfordul, ha különböző kultúrájú csapattársak kerülnek kapcsolatba egymással.

A munkahelyi elismerés öt nyelvét kutatva kiderült számunkra, hogy az ember amiatt is érzékenyebb valamelyik kommunikációs módra, hogy melyik az elsődleges elismerésnyelve. Például egy olyan kolléga, akinek fontos a minőségi idő, megbántva érezheti magát, ha a munkatársai nem hívják magukkal ebédelni. Vagy az a munkatárs, akinek fontosak az elismerő szavak, érzékenyebben reagálhat a szóbeli korrekcióra, mint az általában elvárható lenne.

ELFOGADHATATLAN VISELKEDÉS

Végezetül szót kell ejtenünk arról is, amikor valaki (mi magunk vagy egy kollégánk, a felettesünk) valóban elfogadhatatlanul viselkedik, tettei vagy reakciója egyértelműen alulmúlja az adott helyzetben megfelelőnek tartott, általánosan elfogadott normát. Általában a cselekvés „helyességét” a vonatkozó társadalmi szabályok vagy a szervezeti kultúra határozza meg, de befolyásolhatja az egyén kulturális háttere, személyes tapasztalatai, valamint saját értékei és prioritásai is.

A helytelennek tekintett viselkedésformák skálája szinte végtelen, de hadd osszunk meg néhány általunk megfigyelt, tapasztalt vagy éppen elkövetett példát:

• A vezető „leszólja” a csapattagot a többiek előtt, amiért egy feladatot nem időben vagy nem az elvárt minőségben végzett el, mindezt erőteljes hangon, becsmérlő szavakkal teszi („Hogy lehettél ilyen hülye? Szerinted ilyen egy prezentáció?”).

• Nem érti, milyen ruházatot illik viselni egy eseményen, és ezzel kínos helyzetbe hozza a főnökét, a szervezetét és saját magát.

Ez történhet úgy, hogy látványosan alulöltözik – rövidnadrágot, pólót és szandált vesz egy hivatalosabb rendezvényre, ahol hoszszúnadrág, ing és bőrcipő az elvárás –, esetleg félreérti, hogy mit jelent az „elegáns” a céges (vagy iparági) kultúrában: a férfiak zakót és nyakkendőt, a nők szép ruhát vagy kosztümöt viselnek, nem pedig szmokingot, illetve nagyestélyit.

• Egy rosszul sikerült prezentáció után hazudik a felettesének az abban vállalt szerepéről és felelősségéről, a kollégáját hibáztatja érte.

Az efféle viselkedés mind átlépi a megengedhetőség, elfogadhatóság határait. Az, hogy mi „fér bele”, a vállalati kultúrától vagy az iparági normáktól függően változhat. A nem megfelelő öltözködés az egyik szervezetnél kisebb, könnyen orvosolható baklövésnek számíthat, máshol viszont súlyos botlásnak. Másrészről azonban, ha aljas módon eláruljuk csapattársunkat vagy nyilvánosan megszégyenítjük őt, az nagyon komoly következményekkel járhat – számunkra, nem pedig az illető számára.

Bármilyen szabálysértésről legyen is szó azonban, bármilyen határvonalat léptünk is át, helyre kell hoznunk a dolgokat, sőt talán magát a kapcsolatot is. Később részletesen megvizsgáljuk, milyen szerepet játszhat a munkahelyen a bocsánatkérés.

Beszélgetést segítő kérdések

1. A különböző kapcsolati konfliktusforrások közül melyeket tapasztalta már eddigi karrierje során?

• félreértés

• különböző nézőpontok

• eltérő személyiség és kommunikációs stílus

• nem szándékos hibák

• sértés és tiszteletlenség

2. A kapcsolati konfliktusok fenti forrásai közül melyik jelentkezik leggyakrabban az ön munkahelyén?

MIT TEGYÜNK, HA KONFLIKTUSOK TERHELIK MUNKAHELYI KAPCSOLATAINKAT?

Minden munkakörnyezetben, ahol emberek dolgoznak együtt, konfliktusok, feszültségek és nézeteltérések is vannak. Ha munkakapcsolatainkat viták, sérelmek és félreértések terhelik, az mindennapos stresszt jelent számunkra, jelentősen csökkenti a motivációnkat, ami szélsőséges esetben akár fizikai tünetekben is megnyilvánulhat. Vezetői szempontból nézve az elmérgesedő helyzetek rontják a munkamorált, befolyásolják a termelékenységet, és akár arra is késztethetik az értékes alkalmazottakat, hogy jobb munkahely, másik munkakörnyezet után nézzenek. Nagyon fontos tehát, hogy minden rendelkezésre álló eszközt felhasználjunk a munkahelyi konfliktusok megfelelő kezelésére.

Dr. Gary Chapman, az 5 szeretetnyelv® fogalmának megalkotója Dr. Jennifer Thomas és Dr. Paul White üzleti tanácsadókkal közösen bemutatja azokat a stratégiákat, amelyekkel helyreállítható a jó munkahelyi légkör. Megválaszolják, hogyan lehet

• felismerni a konfliktusok okait,

• elkerülni a felesleges vitákat,

• helyrehozni a sérült kapcsolatokat,

• elengedni a korábbi sérelmeket és

• bizalmat építeni a kollégák között.

Tehetünk és kell is tennünk a jó munkakapcsolatokért, amelyek a szervezet sikerének és az egészséges munkakörnyezetnek az alapjai.