Dr. Henry Cloud: Határok a vezetésben by Harmat kiadó

olyan érzelmi környezetet teremtsen, amely mentes a bénító stressztől, olyan csapatokat építsen, amelyeknek tagjai együttműködnek egymással, segítsen csapata tagjainak az optimista gondolkodásmód kialakításában és a pesszimizmus kiiktatásában, támogassa beosztottait abban, hogy valóban kontrollt gyakoroljanak afölött, ami rajtuk múlik, saját magát is úgy irányítsa, hogy képes legyen valóra váltani a célkitűzéseit. „Henry Cloud könyve kihagyhatatlan olvasmány minden vezető számára, aki egészséges munkahelyi kultúra létrehozásán keresztül szeretne nagyszerű eredményeket elérni.” Patrick M. Lencioni közismert szerző és tanácsadó, a felsővezetői és üzleti menedzsment szakértője

4500 Ft

HATÁROK A VEZETÉSBEN

segítse a beosztottait abban, hogy arra figyeljenek, ami fontos, és kizárják a lényegtelen vagy mérgező tényezőket,

KELL EGY CSAPAT!

DR. HENRY CLOUD

Dr. Henry Cloud klinikai pszichológus és vezetési tanácsadó az idegtudomány, a vezetéstudomány és az emberi viselkedés kutatásának eredményeit felhasználva bemutatja, hogy a legjobb vezetők hogyan alakítanak ki olyan határokat a szervezetükön belül, amelyek között a csapatok és az egyének is jobb teljesítményre képesek. Könyvében a saját praxisából vett gyakorlati példákkal szemlélteti, hogy a vezető mit tehet annak érdekében, hogy hatékony és eredményes munkahelyi kultúrát hozzon létre, azaz:

HATÁROK A

VEZETÉSBEN EREDMÉNYEK, POZITÍV MUNKAHELYI KULTÚRA, HATÉKONY VEZETŐK

DR. HENRY CLOUD A TÖBB MINT 2 MILLIÓ PÉLDÁNYBAN ELADOTT HATÁRAINK TÁRSSZERZŐJÉTŐL

H A R M AT

Könyvemet ügyfeleimnek ajánlom. Hálás vagyok a kiváltságért, hogy önökkel dolgozhattam. A közös munka állandó inspirációforrás számomra.

hatarok_a_vezetes_2024_repr.indd 6

2024. 02. 06. 19:31:45

DR. HENRY CLOUD

HATÁROK A VEZETÉSBEN EREDMÉNYEK, POZITÍV MUNKAHELYI KULTÚRA, HATÉKONY VEZETŐK

Harmat B udapest , 202 4

hatarok_a_vezetes_2024_repr.indd 3

2024. 02. 06. 19:31:45

Original title: Boundaries for Leaders Copyright © 2013 by Dr. Henry Cloud. All rights reserved. Published by arrangement with Harper Business, an imprint of HarperCollins Publishers, 195 Broadway, New York, NY 10007, USA. Hungarian edition © 2014, 2024 by Harmat Kiadó Minden jog fenntartva. E kiadvány a kiadó írásos engedélye nélkül sem részben, sem egészben nem másolható, nem sokszorosítható, nem tárolható visszakereshető rendszerben, nem tehető közzé sem elektronikus, sem más formában. Korábban megjelent Határok a vezetés szolgálatában címmel. Első kiadás 2014, utánnyomás 2017 Fordította: Tóth Zsuzsanna ISBN 978-963-288-823-1

hatarok_a_vezetes_2024_repr.indd 4

2024. 02. 06. 19:31:45

Tartalom Előszó 7 1. Kell egy jó csapat 11 2. Végül is ki a főnök? 21 3. Az agy működését serkentő határok 31 4. Az érzelmi légkör hatása az agyműködésre 5. A kapcsolódásban rejlő erő 77 6. Optimizmus és kontroll 95 7. Kontroll és eredmények 117 8. Nagy teljesítményű csapatok 143 9. Minden a bizalomra épül 155 10. A vezetők határai 181 Utószó 213 Jegyzetek 217 Tárgymutató 219

hatarok_a_vezetes_2024_repr.indd 5

2024. 02. 06. 19:31:45

Előszó Az eredményesség kulcsa a vezetésben rejlik. A vezetés az egész szervezet szempontjából, de a csapatok és a részlegek szintjén is meghatározó. Ezért is esik egyre több szó a vezetői készségekről, amelyek kulcsfontosságú szerepet töltenek be az eredmények elérésében és a szervezet megfelelő működésében. A vezetői kompetenciák – a távlati elképzelések megfogalmazása, a jövőkép kialakítása, a stratégia kidolgozása, a megfelelő munkaerő alkalmazása a megfelelő posztokon, az innováció és az agilitás ösztönzése, a végrehajtás és így tovább – szükségesek ahhoz, hogy a távlati elképzelések megvalósuljanak. De az éremnek egy másik oldala is van. A vezetőknek úgy kell irányítaniuk, hogy a csapatuk a lehető legjobban működjön, és beosztottaik a tőlük telhető legjobb teljesítményt nyújtsák. Úgy is mondhatnánk, hogy az agyuknak dolgoznia kell. Önnek mint vezetőnek hiába vannak nagyszerű elképzelései, és hiába gyűjt maga köré kiváló munkatársakat, ha olyan módon vezeti őket, amely nem segíti elő, netán gátolja az agy optimális működését. Akkor tanultam ezt meg, amikor pályám elején klinikai pszichológusként egy vezetői tanácsadó cégnél kezdtem dolgozni. Akkor szerettem bele a vezetői tanácsadásba, és immár három évtizede ez a tevékenység teszi ki munkám jelentős részét. Vállalatvezetőknek igyekszem segíteni abban, hogy vezetési kompetenciáik fejlesztése révén hatékonyabb vezetővé váljanak. Tanácsadói munkám során felismertem, hogy miközben a vezetői készségek rendkívül fontosak, a vezetés személyes és kapcsolati oldala 7

hatarok_a_vezetes_2024_repr.indd 7

2024. 02. 06. 19:31:45

H ATÁ R O K A V E Z E T É S B E N

éppolyan nélkülözhetetlen, mint az átfogó elképzelés, a végrehajtás, a stratégia és a többi alapvető vezetői kompetencia. Mert bármilyen nagyszerű stratégiáról vagy elképzelésről legyen is szó, a vezető mindezt csakis a beosztottain keresztül valósíthatja meg. Vezetési stílusa elősegítheti, ugyanakkor hátráltathatja is a stratégia működését és a tervek megvalósítását. Egyes vezetők motiválják a beosztottaikat, míg mások kedvüket szegik. Némelyek szárnyakat adnak az alkalmazottaknak, hogy nagyszerű eredményeket érjenek el, mások összezavarják és elbizonytalanítják őket. Vannak vezetők, akik erős és együttműködő csapatokat építenek ki, de vannak, akik megosztottá és fragmentálttá teszik a csapatukat. A vezetőn múlik, hogy olyan kultúrát hoz-e létre, amelyet magas szintű teljesítmény és eredményesség jellemez, vagy olyat, amelyben az emberek nem tudják megvalósítani a bennük rejlő lehetőségeket. És a legtöbb esetben mindez nem a vezető üzleti érzékétől vagy szakmai hozzáértésétől függ, sokkal inkább attól, hogy miként vezeti a beosztottait, és milyen vállalati kultúrát épít ki. Ahogy az idegtudomány legújabb eredményei rámutatnak, mindennek nagyon is nyomós oka van. Ahhoz, hogy az emberek agya, szíve, értelme és lelke optimálisan működjön, meghatározott körülményekre és feltételekre van szükség. A feltételek fennállása esetén képesek legjobb adottságaiknak megfelelően gondolkodni, viselkedni és teljesíteni. Ha azonban a feltételek nem megfelelőek, nem tudják sikerre vinni a terveket és az elképzeléseket, legyenek azok bármilyen kiválóak. És mindez a vezető magatartásán és vezetési stílusán áll vagy bukik. A jó vezető egyik legfontosabb ismérve, hogy biztos határokkal rendelkezik. A határok szabják meg azt a keretet, amely meghatározza, hogy mi az, ami létrejöhet, és mi az, ami nem. John Townsenddel közösen írt Határaink című könyvünk,1 amely a személyes határok fontosságáról és alapelveiről szól, olvasók millióinak segített életük megreformálásában. A vezérigazgatókkal és vezetői testületekkel folytatott munkám során ezeket az alapelveket a vezetés területére alkalmaztam. Az eredmények látványosan megmutatkoznak a vállalatok 8

hatarok_a_vezetes_2024_repr.indd 8

2024. 02. 06. 19:31:45

E LŐ S ZÓ

üzleti eredményességében. Akár egy multinacionális vállalat élén áll, akár egy csapatot vagy részleget irányít, a vezető alakítja ki azokat a határokat, amelyek lehetővé teszik, hogy a kitűzött tervek megvalósuljanak, és beosztottai a tőlük telhető legjobb teljesítményt nyújtsák. Míg a személyes határok fontossága kezd beépülni a köztudatba, a vezetők határairól alig esik szó. Könyvemmel ezt a hiányt szeretném pótolni. A következő oldalakon bemutatom azt a hét vezetői határt, amely működésbe hoz minden mást, és olyan környezetet, hangnemet és légkört teremt, amelyben az emberek agya a legjobb teljesítményre képes. Szó szerint. Látni fogjuk, hogy a vezető által felállított határok miként mozdíthatják elő, hogy • a dolgozók agya optimálisan működjön, • olyan érzelmi légkör jöjjön létre, amely biokémiai hatásával fokozza a teljesítményt, • olyan kapcsolódások alakuljanak ki, melyek hatására a csapatok jobban működnek, • olyan gondolkodási és viselkedési minták rögzüljenek, amelyek eredményekhez vezetnek, • olyan csapatok épüljenek ki, amelyek hatékonyan működnek együtt az eredmények elérésének érdekében, • saját magát is úgy irányítsa, hogy képes legyen valóra váltani a célkitűzéseit. Mint látni fogja, nem győzőm hangsúlyozni, hogy ön mint vezető minden esetben azt kapja, amit létrehoz és amit megenged. Csatlakozzon hát hozzám, és vizsgáljuk meg együtt, hogyan birkózhat meg a felelősséggel, és hogyan ültetheti át a saját gyakorlatába azokat az alapelveket, amelyeket a legjobb vezetők alkalmaznak a sikeres és eredményes szervezetek, csapatok és munkahelyi kultúrák kialakítása érdekében. 9

hatarok_a_vezetes_2024_repr.indd 9

2024. 02. 06. 19:31:45

Kell egy jó csapat

Ügyfelem, egy húszmilliárd dollárt érő vállalat vezérigazgatója olyan pillantással nézett rám, amely elárulta, hogy különösen jó ötlete támadt – olyasmi, ami még őt is meglepte. Félrebillentette a fejét, összehúzta a szemét, és egy különös jelenségre hívta fel a figyelmemet: – Tudja, mi a furcsa? – Ugyan mi? – kérdeztem vissza. – Minden vezető arra koncentrál, hogy megtalálja a helyes tervet. Értekezleteket tartanak, vitatkoznak, aggódnak, minden energiájukat „a helyes terv” kidolgozásába ölik. Pedig adott esetben valójában öt helyes terv van. Sokféle út vezet a sikerhez. Az igazi kérdés az, hogy miként veszed rá az embereket arra, hogy megtegyék mindazt, ami a terv sikeres megvalósításához szükséges. Ezen a ponton dől el, hogy nyersz vagy veszítesz. Az emberi tényező a legfontosabb. Igaza volt. A vezetés végső soron azt jelenti, hogy a vezető valóra váltja az álmát, azaz valódi eredményeket ér el a valódi világban. Ehhez pedig olyan emberekre van szüksége, akik megteszik mindazt, ami az elképzelései megvalósításához szükséges. De hogyan érheti ezt el egy vezető? Mit kell tennie ahhoz, hogy „az emberei” – egy csoport, egy közvetlen beosztott vagy egy egész szervezet – valóban megtegyék, ami tőlük telik a terv megvalósítása érdekében? Könyvem ezt a kérdést tárgyalja. 11

hatarok_a_vezetes_2024_repr.indd 11

2024. 02. 06. 19:31:45

H ATÁ R O K A V E Z E T É S B E N

„AZ EMBERI TÉNYEZŐ” Ez a vezérigazgató azért fordult hozzám, mert segítségre volt szüksége. Csapatának tagjai elszigetelődtek egymástól, és a megosztottság jelei már a szervezet többi részeiben is kezdtek megmutatkozni. A probléma gyökere az egyik helyettese és az értékesítési részleg vezetője közötti ellentét volt. A kommunikáció elakadt, és a cég eredményességi mutatója csökkent – aminek semmi más oka nem volt, csupán az, hogy az emberi tényező nem működött. A terv jó volt, de a csoport mégsem működött jó csapatként, hiányoztak a terv sikerességéhez szükséges közös célkitűzések és egészséges kapcsolatok. Maga a céges kultúra került veszélybe – a negatív hozzáállás már szinte mindenhol tapasztalható volt. Ez a vezérigazgató azzal a problémával szembesült, hogy hiába volt remek terve és voltak – saját elmondása szerint – kiváló beosztottai, a kettő együtt mégsem működött. Amikor vezetőkkel és cégeikkel kerülök kapcsolatba, általában úgy találom, hogy remek terveik vannak. A vezetők jó szakemberek, máskülönben nem kerültek volna a cég élére, ugyanakkor jó stratégák, tehetségesek és tapasztaltak, hiszen „üzleti” szakértelmük miatt lettek vezetők. Azonban amikor magasabb szintű vezetői pozícióba kerülnek, a jó üzleti érzék és a szakértelem mellett egyéb készségekre is szükségük van. Képesnek kell lenniük arra, hogy a kitűzött célok megvalósítására és az eredmények elérésére motiválják a beosztottaikat. A legtöbben azért kerültek magas pozícióba, mert jó üzletemberek és értenek a tervezéshez, valamint a tervek megvalósításához. De vezetőként azt is el kell érniük, hogy a beosztottaik megtegyék mindazt, ami a tervek sikeres megvalósításához szükséges. Ehhez pedig az kell, hogy a vezetők megteremtsék annak feltételeit, hogy a megfelelő emberek a megfelelő módon és időben megfelelően cselekedjenek. Egy terv így valósulhat meg sikeresen. Egy vezető így fogalmazott: „Azért vállaltam el ezt a pozíciót, mert fűt a játékszenvedély, izgat a stratégia kidolgozása, és mert szeretek nyerni. Élvezem a tervek megvalósításának folyamatát, és szeretek cél12

hatarok_a_vezetes_2024_repr.indd 12

2024. 02. 06. 19:31:45

K E L L E G Y J Ó C S A PAT

ba érni. De minél régebb óta vagyok vezető, annál több időt töltök a vezetéssel és a beosztottak irányításával kapcsolatos kérdésekkel, és annál kevesebbet foglalkozom magával a munkával. Nagyszerű alkalmazottaim vannak, de azt hiszem, az optimálisnál sokkal több időt és energiát kell arra fordítanom, hogy megtalálják a közös nevezőt és együttműködjenek. Néha úgy érzem, mintha nem is üzletember lennék, hanem pszichológus.” Kérdés persze, hogy mennyi lenne az „optimális” idő és energia, de a legfontosabb következtetés az, hogy az emberi tényezőbe fektetett idő és energia jobb eredményekhez vezet, valamint lendületes és energikus csapatokat és kultúrát hoz létre. A jó csapat kialakításába fektetett munka busásan megtérülő beruházás mind a vezető, mind a cég számára, nem pedig a vezető és a szervezet energiaforrásainak „megcsapolása”, ahogy sokan tévesen feltételezik. Ön mint vezető valószínűleg már jelenleg is sok időt fordít az üzletvitel emberi oldalának fejlesztésére, különösen akkor, ha az eredmények nem kielégítőek. Folyamatosan dolgozik a csapatépítésen és a vállalati kultúra kialakításán, irányítja közvetlen beosztottait, kezdeményezéseket és változtatásokat visz keresztül a szervezetben, és mindent megtesz az innováció, az alkalmazkodóképesség és az agilitás fokozása érdekében. Szeretné látni erőfeszítései eredményét, és azt, hogy csapata pozitív energiával feltöltődve dolgozik a közös célok megvalósításán.

REMEK TERV, KIVÁLÓ EMBEREK – GYENGE EREDMÉNYEK Esetenként a rengeteg befektetett energia ellenére is rontja az eredményeket a munkatársak nem megfelelő hozzáállása. Az eseti problémából túlságosan gyakran lesz rögzült minta, amely negatív hatással van a vállalat működésére és megítélésére. Ha az egyéni gyengeségek rossz interperszonális dinamikával párosulnak, akkor a vállalat erős13

hatarok_a_vezetes_2024_repr.indd 13

2024. 02. 06. 19:31:46

H ATÁ R O K A V E Z E T É S B E N

ségei is háttérbe szorulnak. Ilyenkor az egyes csapattagok hozzáértése és készségei sem hozzák meg az elvárt eredményeket. Jobbnál jobb lehetőségeket szalasztanak el, annak ellenére, hogy ön egyre több időt és energiát fordít arra, hogy a csapata közös erővel lépjen előre a helyes irányba. Megvan a nagyszerű terv, a jó szakemberek – mégis elmarad a várt eredmény. Tekintse át az alábbi felsorolást, és gondolja végig, hogy tapasztalja-e az itt felsorolt problémákat: • A tehetség és a szakértelem nem hozza meg az elvárható eredményeket. • Teret nyer a negatív gondolkodás és a negatív jövőkép, és a csapat tagjai mintha a gazdaság, a piac vagy bizonyos események áldozatainak tekintenék magukat. • A csapatban vagy a részlegen van egy-két személy, akiknek túl nagy hatalma van, ami a csapat egészében működési zavart okoz. • A konszenzus keresése közben elakad a tervezés és a döntéshozás folyamata. • A jó teljesítményű egyének vagy csapatok elbizonytalanodnak, és lehetőségeiket nem használják ki optimálisan. • A vállalati kultúra tolerálja a középszerűséget, sőt akár a gyenge teljesítményt is. • Az egyének és a csoportok nem összpontosítanak arra, amire az eredmények eléréséhez szükség lenne. • Az egészséges problémamegoldást felváltja a kicsinyesség és egymás hibáztatása. • A csapatokon és a részlegeken belüli kommunikáció nem szemtől szemben, minden érdekelt jelenlétében zajlik, hanem a „megbeszélések utáni megbeszéléseken”. • Bár vannak felettesek, akik „figyelemmel kísérik” beosztottaik munkáját, hiányzik a tényleges számonkérés. 14

hatarok_a_vezetes_2024_repr.indd 14

2024. 02. 06. 19:31:46

K E L L E G Y J Ó C S A PAT

• A kivitelezés lassú, megszokottá válik a késedelmes teljesítés. • A „győzelmeket” már nem ünneplik meg olyan gyakran, mint korábban vagy mint szükséges lenne. • A munkamorál nem megfelelő. • A cég kezd „szétszórttá” válni, ahelyett hogy egységes, előre mutató irányban haladna. • Egyik tennivaló kiszorítja a másikat, nem sikerül megtalálni a helyes egyensúlyt. • A cégen belül egyes vezetők hatékonyan ösztönzik a beosztottaikat, és kiváló csapatokat és szervezeteket hoznak létre, más vezetők azonban nem törekszenek erre. Így a cég egésze vegyes képet mutat, az eredményei pedig egyenetlenek. Ismerősek a fenti problémák? Ne aggódjon, nincs ezzel egyedül. A fenti nehézségek nem ritkák, még kiemelkedően tehetséges vezetők és jól teljesítő szervezetek esetében sem. Az emberi tényezővel kapcsolatos problémákkal még a legjobb vezetőknek is szembe kell nézniük, gyakran a legkiválóbb tehetség és a legalaposabb terv is vakvágányra futhat miatta. Lássuk egy ilyen vezető példáját.

CHRIS: A JÓ TERV NEM MINDEN Chris technológiai újdonságok bevezetésével lett sikeres, és erre alapított céget. Annak idején, amikor egy technológiai cég alkalmazásában dolgozott, rendre jobbak voltak az eladási mutatói, mint a többieknek. Chris, mint oly sok más sikeres ember, úgy döntött, hogy elkezdi önállóan végezni azt a munkát, amelyet addig beosztottként végzett. Szerzett néhány befektetőt, és új vállalkozást indított. „Mi értelme másoknak dolgozni, amikor a magunk urai is lehetünk?” – érvelt magában. Hamar megkapta a választ a kérdésére. Eleinte jól ment a cége. Chris szerzett néhány komoly ügyfelet, és a 15

hatarok_a_vezetes_2024_repr.indd 15

2024. 02. 06. 19:31:46

H ATÁ R O K A V E Z E T É S B E N

cég gyors növekedésnek indult, berendezéseiket már multinacionális vállalatok használták. Egyre több alkalmazottal dolgozott, és vállalkozása idővel jelentős céggé nőtte ki magát, amelynek bevétele évről évre nőtt, és versenytársait megelőzve piacvezetővé vált. Ígéretes jövő állt előttük, úgy tűnt, a közeljövőben már részvényeket is kibocsátanak. Néhány éven belül azonban gondok jelentkeztek a cégen belül. Chris legfontosabb munkatársai, akik energikus egyénisége és magabiztos hozzáállása miatt csatlakoztak hozzá, egyre kimerültebbek és stresszesebbek lettek, mégpedig amiatt a jelenség miatt, amelyet egyszerűen csak káosznak neveztek egymás közt. A szervezet irányt vesztett, és korábbi lendülete is alábbhagyott. Egy ideig úgy tűnt, mintha a káosz és a siker együtt járna, azonban – kezdetben lassan, ám később egyre gyorsabban – a zűrzavar elhatalmasodott, és kezdte felülírni a korábbi sikereket. A cég kulcsbefektetőkből álló igazgatótanácsa ekkor lépett kapcsolatba velem. Aggódtak amiatt, amit Chris vezetőségi csapatának egyes tagjaitól hallottak, akik arról panaszkodtak, hogy nem bírják tovább a zűrzavart és a működésképtelenséget, és kilátásba helyezték, hogy ha a tanács nem tesz valamit, akkor kilépnek a cégtől. A tehetséges munkaerő elvándorlásának eshetősége megtette a hatását. Ahhoz, hogy átlássam a problémát, és megértsem, mi zajlik a cégnél, először is beszélgetéseket szerveztem a vezetőség minden egyes tagjával. Először is feltűnt, hogy mindannyian kedvelték Christ. Csodálták az energiáját, a munka iránti szenvedélyét és az általa kifejlesztett technológiával kapcsolatos kreativitását. Az ő csapatában akartak dolgozni, és szerették volna, hogy ha az, amit létrehoztak, növekszik és gyarapszik. És ami még fontosabb, tehetségüket a cég érdekében akarták kamatoztatni, és mindannyian hosszú távon terveztek részt venni a közös munkában. Csakhogy elakadtak. Amennyire motiváltak és lelkesek voltak a cég alapítása idején, most éppannyira csalódottak és frusztráltak voltak. Arról számoltak be, hogy úgy érzik, mintha ezerfelé szakadnának. Elindultak egy irányba, majd hirtelen kaptak egy e-mailt Christől, 16

hatarok_a_vezetes_2024_repr.indd 16

2024. 02. 06. 19:31:46

K E L L E G Y J Ó C S A PAT

amelyből megtudták, hogy kötött egy újabb megállapodást, és mindenkitől elvárta, hogy energiáikat erre a legújabb fantasztikus lehetőségre fordítsák – és felejtsék el a múlt heti fantasztikus lehetőséget. A prioritások szinte folyamatosan át- meg átrendeződtek, és ez káoszt és működési zavarokat idézett elő. Az alacsonyabb szinteken dolgozók már nem tudták, hogy másnap még ugyanazzal kell-e foglalkozniuk, amin előző nap dolgoztak, vagy az új prioritás mindent felülír. Még nagyobb probléma volt, hogy Chris esetenként e-maileket küldött a vezetőség közvetlen beosztottainak, amivel megzavarta a dolgozókat, akik nem tudták, hogy kinek tartoznak elszámolással – a vezérigazgatónak vagy a saját közvetlen főnöküknek. Úgy érezték, kettészakadnak a feletteseik és a követhetetlen feladatlisták között, és megroppannak a munkaterhelés alatt. Bármennyire is informális a munkakörnyezet és rugalmas a hivatali rend, a legtöbb beosztott ódzkodik attól, hogy azt mondja a vezérigazgatónak: „Ezt a feladatot nem tudom elvégezni, nagyon sok a dolgom.” Amikor a dolgozók közvetlen főnökeikhez fordultak a problémával, azok bosszankodtak, és felhívták Christ: „Ezt a projektet nem tudjuk megcsinálni ilyen hirtelen, úgy, hogy közben a folyamatban lévő ügyeken is dolgoznunk kell. Ha valamit akarsz az embereinktől, rajtunk keresztül szólítsd meg őket. Ezt így nem bírjuk tovább.” Chris nem reagált jól az efféle méltatlankodásra. Felrótta a vezetőség tagjainak, hogy nem eléggé alkalmazkodóak, vagy azzal vádolta őket, hogy negatív hozzáállásukkal és az ő tekintélyének aláásásával akadályozzák a növekedést. A vezetők vérmérsékletüknek megfelelően reagáltak. A konfrontatívabbak csúnya vitákba keveredtek Chrisszel, a konfliktuskerülők pedig visszahúzódtak az íróasztaluk mögé, és Chris háta mögött panaszkodtak. A folyosói beszélgetésekben egyre több elégedetlenség és indulat került felszínre, miközben úgy tűnt, mintha mindenki tartotta volna magát Chris legfrissebb utasításaihoz. Valójában azonban nem volt egyértelmű irányvonal, amelyet követni tudtak volna – mindenki ment a maga feje után. Mindennek a tetejébe Chrisnek megvolt az a rossz szokása, hogy 17

hatarok_a_vezetes_2024_repr.indd 17

2024. 02. 06. 19:31:46

H ATÁ R O K A V E Z E T É S B E N

viszonylag hosszú időszakokon át kivonta magát a csapat irányításából, majd hirtelen – ahogy a háta mögött mondták – „lecsapott rájuk”. Előfordult, hogy amikor kedve támadt, váratlanul megjelent valamelyik vezető részlegén, hogy „besegítsen” neki, ám ennek csak az lett a vége, hogy megzavarta a csapat tagjait, és frusztrálta a vezetőt. A csapat maga is kohéziós problémákkal küzdött, így nem tudta konstruktív módon megakadályozni Chris beavatkozási kísérleteit. Úgy tűnt, senkinek sincs ereje szembeszállni Chris vezetési stílusával; nem tudták, hogy győzhetnék meg őt arról, hogy másképp kellene a céget vezetnie. Ebben a helyzetben leginkább az lepett meg, hogy Chris áldozatnak érezte magát, és úgy is viselkedett. Ahogy fogalmazott, ő „kitette a lelkét csapatáért”, de beosztottai ezt egyáltalán nem méltányolták. „Jobbnál jobb lehetőségeket teremtek számukra, de ők csak morognak és panaszkodnak” – méltatlankodott. Egyszerűen nem értette meg, hogy a beosztottai nem véletlenül voltak elégedetlenek. A másik, ami meglepett, az volt, hogy a csapatban nem voltak „rosszfiúk”, azaz kivétel nélkül mindenki tehetséges és jó szakember volt, és mindenki megpróbálta a legjobbat kihozni magából. Az igazgatótanács egyre aggályosabbnak találta a helyzetet. Eljutottak arra a kritikus pontra, hogy kételkedni kezdtek Chris vezetői készségeiben. Odáig fajultak a dolgok, hogy az igazgatótanács felvetette a kivásárlás lehetőségét is, ami azt jelentette volna, hogy Chrisnek mennie kell. Az egyik tanácstag bizalmasan közölte velem, hogy nemigen bízik a megoldásban, és szerinte két választási lehetőségük maradt: vagy új vezérigazgatót keresnek, vagy eladják a céget. Csakhogy Chris lendülete és készségei komoly szerepet játszottak a bevételi eredményekben, ezért kérdéses volt, hogy a vezetőváltás nem okozna-e komoly veszteséget a cég számára. Emellett az is valószínűtlen volt, hogy Chris mint a cég alapítója elfogadna egy új vezérigazgatót. Hogy tudott volna lemondani a cégről, amelyet valósággal a gyermekének tekintett? Negyvennégy éves volt – az egész élete és jövője elválaszthatatlanul összefonódott a cég sikerével. 18

hatarok_a_vezetes_2024_repr.indd 18

2024. 02. 06. 19:31:46

K E L L E G Y J Ó C S A PAT

Egyik kimenetel sem tűnt szerencsésnek. A vezetőség tanácstalan volt. Felmerült, hogy alkalmazzanak tüneti kezelést – győzzék meg Christ arról, hogy fogja vissza magát, és ne vállaljon teljesíthetetlen kötelezettségeket, vagy győzzék meg a csapat többi tagját arról, hogy kommunikáljanak hatékonyabban. Esetleg keressenek egy alkalmasabb vezetőt, aki rátermettebben irányítja majd a folyamatokat. Mindegyik megoldás jónak tűnt, de úgy láttam, hogy a probléma mélyebben gyökerezik. Tudtam, hogy ha a cég meg akarja valósítani az elképzeléseit, és el akarja érni a következő évre és a későbbi évekre kitűzött bevételi célkitűzéseit, akkor új megközelítésre van szükség. Mi is volt a valódi probléma?

HATÁROK NÉLKÜL NEM MEGY A valódi probléma abban állt, hogy Chris és a csapata nem alakította ki azokat a határokat, amelyek biztosították volna a szervezet egészséges működését, és amelyek felvértezték volna őket a „betegségekkel” szemben. Az egyetlen megoldást abban láttam, hogy a vezetőség segíti Christ abban, hogy jobban kiaknázza a képességeit, Chris pedig megtalálja azt a vezetési módot, amelyre a cégnek szüksége van. A következő másfél évben Chrisszel és vezetői csapatával együtt azon dolgoztam, hogy olyan vezetési stílust alakítsanak ki, amely képessé teszi a céget a benne rejlő lehetőségek és erősségek kibontakoztatására. A közös munkánk során azokat az alapelveket és módszereket alkalmaztam, amelyekről könyvemben is szó lesz. A jó hír az, hogy azok a problémák, amelyekkel Chris és a csapata szembenézett, és amelyek talán az ön számára is ismerősek – megoldhatók. Ha a vezetők úgy vezetnek, hogy azt a beosztottaik is követni tudják, akkor jó eredményekre számíthatnak. Függetlenül attól, hogy ön a fenti történet melyik szereplőjével azonosul, ne feledje, van megoldás azokra a problémákra, amelyek akadályozzák az eredményességet, és rombolják a vállalati kultúrát. De ehhez az kell, hogy a vezetők el19

hatarok_a_vezetes_2024_repr.indd 19

2024. 02. 06. 19:31:46

H ATÁ R O K A V E Z E T É S B E N

kezdjenek másképp viselkedni. A kitűzött célok elérhetők, ha ön olyan módon vezeti beosztottait, ami számukra is követhető. Chrishez hasonlóan talán ön is eredményes vezető, aki nagy hozzáértéssel irányítja a cégét, de komoly akadályokba ütközik, amikor a munkatársait hasonló teljesítményre próbálja ösztönözni. Az is lehet, hogy ön olyan helyzetben van, mint Chris cégének igazgatótanácsa: nagyon is szüksége van a cégvezető teljesítményére, ugyanakkor segítenie kell neki abban, hogy diszfunkcionális vezetési gyakorlatát olyan eredményes vezetői stílussal váltsa fel, amely mellett a csapata jobb teljesítményre képes. Esetleg ön egy olyan vezetőségi team tagja, melynek diszfunkcionális vezetője nehezíti az ön és csapata munkáját. Lehetséges, hogy ön a szervezet alacsonyabb szintjén dolgozik, ahol érzékeli a működésképtelen vezetés következményeit, és szeretne javítani a helyzeten, de nem tudja, hogy az ön szintjén mit lehetne tenni. Az is lehet, hogy ön a fenti forgatókönyv valamelyik szereplőjének házastársa, családtagja vagy barátja, és azon töpreng, vajon miként segíthetne az illetőnek abban, hogy elégedettebb legyen önmagával és a munkájával. Bármelyik szereplőben ismer is magára, ne feledje, hogy az eredmények elmaradásának oka van, ahogy mindig vannak működőképes megoldások is. De ahhoz, hogy a megoldásokra rátaláljunk, előbb egy fontos felismerésre kell jutnunk.

hatarok_a_vezetes_2024_repr.indd 20

2024. 02. 06. 19:31:46

Végül is ki a főnök?

Nemrégiben hasonló problémákról beszélgettem egy másik vezérigazgatóval. Mikor megkérdeztem tőle, hogy szerinte mi vezetett az általa tapasztalt nehézségekhez, több okot is felsorolt, melyek főként az érintett felekkel, valamint a csapatok összetételével álltak kapcsolatban. Ekkor feltettem neki egy nagyon egyszerű kérdést: – És mi ennek az oka? – Ezt hogy érti? – kérdezett vissza. – Épp most soroltam föl az okokat. – Világos, de vajon miért merültek fel azok az okok? – faggattam tovább. – Nem értem… Mit akar ezzel mondani? – kérdezte újra. – Ki a vezető? Ki a felelős a vállalati kultúráért? Ki a felelős azért, ahogy a cég működik, és egyáltalán azért, hogy létezik? Rám nézett és bólintott: – Én. – És milyen kultúrát szeretne ön? – kérdeztem. – Ön szerint milyen az a kultúra, amely előremozdítja a céget? Miközben elgondolkodott a válaszon, szinte látszott rajta, hogy kilép a „problémacentrikus üzemmódból”, és feltöltődik energiával, ahogy a szeme előtt kibontakozik egy másféle vállalati kultúra képe. A következő percben pedig már ontotta magából az ötleteket arról a vállalati kultúráról, amely pozitív, energikus, innovatív és teljesítménycentrikus. Teljesen felvillanyozódott, miközben beszélt. 21

hatarok_a_vezetes_2024_repr.indd 21

2024. 02. 06. 19:31:46

H ATÁ R O K A V E Z E T É S B E N

– Akkor miért nem ezt a kultúrát építi ki? – kérdeztem. Egy tizedmásodpercig úgy tűnt, hogy reflexszerűen sorolni kezdi, mi minden áll ennek az útjában, de aztán meggondolta magát, és olyasmit mondott, amit soha nem fogok elfelejteni: – Hát igen, ha jól meggondolom… Végül is én vagyok a főnök. Ekkor már világos volt, hogy érti, mire gondolok. Felismerte, hogy a céges kultúra pontosan olyan lesz, amilyet ő megteremt, és nem válik olyanná, amit nem enged létrejönni. Azt a kultúrát, amely végül kialakul, vagy ő maga építi ki, vagy hagyja létrejönni. Ahogy mondta, „végül is ő a főnök”, más szóval a felelősség az ő vállán nyugszik. Világossá vált előtte, hogy vezetőként azt valósítja meg, amit ő maga épít fel, vagy amit hagy felépülni.

HATÁROK: AMIT LÉTREHOZ, ÉS AMIT ENGED LÉTREJÖNNI Amit létrehoz, és amit enged létrejönni – valójában ebben áll a vezetők határainak lényege. A „határ” nem más, mint birtokvonal, amely meghatározza, hol kezdődik és hol ér véget valakinek a tulajdona. Az ön otthonában – a birtokhatárain belül – ön mondja meg, mi történhet és mi nem. Egyszerűen ön a főnök, vagyis ön a felelős az átfogó elképzelésért, azért, hogy kiket alkalmaz, milyen célokat határoz meg, milyen viselkedést támogat és milyet nem. Ön építi ki a kultúrát, és ami kiépül, az az ön engedélyével jön létre. Mindez az ön felelőssége. Röviden a vezető határai szabják meg és alakítják azt, ami megvalósul, és azt is, ami nem. Végső soron az, amiben önnek mint vezetőnek része van, minden esetben két dolog kombinációjából adódik: abból, amit létrehoz, és abból, amit megenged. Nemrég egy egészségügyi vállalat vezetőinek tartott képzésen a HR-igazgató kulcsfontosságú kérdést tett fel: – Honnan tudhatjuk, hogy a probléma a vezetővel van, vagy azok22

hatarok_a_vezetes_2024_repr.indd 22

2024. 02. 06. 19:31:46

VÉGÜL IS KI A FŐNÖK?

kal, akiket vezet? Igenis vannak problémás alkalmazottak, akik rosszul teljesítenek és nehezen tarthatók kordában – jelentette ki. – Valóban – mondtam –, de kinek a felügyelete alatt történik ez? Kinek a kultúrájában? Ki hozta létre azt a csapatot, amelyben ez előfordulhat? Ki a felettese a „problémás” alkalmazottnak, és ki az, aki megengedi, hogy hanyagul végezze a munkáját? És ha az alkalmazott nincs tisztában a stratégiával vagy a helyes iránnyal, akkor felmerül a kérdés: ki állapítja meg a csapat vagy a szervezet stratégiáját és irányát? Az Apple-nél használt kifejezéssel élve, ki a „közvetlenül felelős személy”? Ki a főnök? A határok lényege a „birtokhatárok” kijelölése, azaz a felelősségvállalás. Egy cég esetében végső soron a vezetők alakítják ki a határokat, amelyek megszabják azokat a viselkedésformákat, amelyek megalapozzák a csapat identitását és a céges kultúrát, és meghatározzák a teljesítmény színvonalát. A vezetők határozzák meg a célokat, és az ő felelősségük azok megvalósítása, valamint az elszámoltathatóság rendszerének kidolgozása, amely biztosítja a célok megvalósulását. Minden a vezetésen alapul, és azokon a határokon, amelyeket a vezetők a „birtokuk körül” kijelölnek. A sikeres vezetők több kulcsfontosságú területen is világos és egyértelmű határokat állítanak: • Az átfogó elképzelést, a fókuszt, a figyelmet és a fejlődést előmozdító tevékenységeket a vezetők határozzák meg. • A szervezet kultúráját és érzelmi légkörét a vezetők hozzák létre és tartják fenn. • A szervezet és a csoportok egységességét és együttműködését a vezetők építik ki vagy ássák alá. • A szervezetre jellemző gondolkodásmódot és meggyőződéseket a vezetők alakítják ki és formálják. • A vezetők határozzák meg a kontrollnak és a felelősségnek azt a körét, amelyet a beosztottaikra ruháznak. 23

hatarok_a_vezetes_2024_repr.indd 23

2024. 02. 06. 19:31:46

4500 Ft

HATÁROK A VEZETÉSBEN

segítse a beosztottait abban, hogy arra figyeljenek, ami fontos, és kizárják a lényegtelen vagy mérgező tényezőket,

KELL EGY CSAPAT!

DR. HENRY CLOUD

HATÁROK A

VEZETÉSBEN EREDMÉNYEK, POZITÍV MUNKAHELYI KULTÚRA, HATÉKONY VEZETŐK

DR. HENRY CLOUD A TÖBB MINT 2 MILLIÓ PÉLDÁNYBAN ELADOTT HATÁRAINK TÁRSSZERZŐJÉTŐL

H A R M AT