Human Resources Manager

Magazin für Human Resources Management august Management august / / Jseptember september 2014 www.humanresourcesmanager.de ISSN 1869-5116 EUR 11,40

Das hört nie auf

Thema Lernen

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HR.Payroll.Benefits.

Editorial

Raus aus der Dunkelheit

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ass man lebenslang lernen muss, davon habe ich schon ziemlich früh gehört. Schon zu Beginn des Studiums wurde uns immer wieder gesagt, dass das Lernen mit dem Hochschulabschluss nicht vorbei sei. Wer am Ball bleiben will, muss sich bis ins Rentenalter weiterbilden, sonst verliert man irgendwann den Anschluss. Der Druck war damals latent spürbar und hat sich bis heute um ein Vielfaches gesteigert.

Die Beschäftigungsfähigkeit zu erhalten, ist nichts für Weicheier.

Auch wenn der Begriff des „lebenslangen Lernens“ ziemlich inflationär benutzt wird, so lässt sich die Notwendigkeit Neues zu lernen nicht verleugnen. Doch in welcher Form findet das statt? Noch vor einigen Jahren verband ich Weiterbildung immer mit Seminaren und Zertifikaten. Der Gedanke daran hat mir schon den Spaß genommen. Weiterbildung hieß für mich, in einer Art Klassenzimmer zu sitzen und einem „Allwissenden“ zuzuhören. Dabei macht man sich ein paar Notizen, die man ein paar Tage später wegschmeißt, weil der Seminarleiter auch ein Skript zur Veranstaltung anbietet. Bei solchen Seminaren geht es ja mitnichten darum, etwas Lernen zu wollen, sondern ich wollte ein weiteres Zertifikat in die Bewerbungsmappe legen können – Selbstoptimierung statt den eigenen Horizont erweitern. Ist das der Sinn der Sache?

Am Journalismus kann man ganz gut sehen, warum Weiterbildung so wichtig geworden ist. Vor der Jahrtausendwende bestand diese darin, mal ein Seminar zu

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den verschiedenen Stilformen zu besuchen, heute, da die ganze Branche sich komplett wandelt, muss man sich neu erfinden. Der Beruf wird stark von der digitalen Entwicklung geprägt und fordert nicht nur von den Journalisten, sich völlig neue Kompetenzen anzueignen, sondern auch neue Gesetzmäßigkeiten zu lernen.

Ich persönlich finde den digitalen Wandel im Journalismus spannend und es macht mir Spaß, mich diesem Wandel zu stellen. Dass ich Lernen mittlerweile mit Freude verbinde, hat vor allem damit zu tun, dass ich eines verstanden habe: Lernen muss nicht zwingend in dunklen Seminarräumen stattfinden. Ich kann heute lernen, wann und wo ich will.

Ich nehme mein Tablet und lese in den sozialen Netzwerken über Themen zu Journalismus und HR; oder ich lade mir eine App runter, mit der man selbst Videos schneiden kann – noch nie gemacht, aber ich probiere es aus; oder ich spreche mit den Webentwicklern, wenn es darum geht, was auf unserer Seite technisch möglich ist. Ich lerne jeden Tag: im Netz oder in Gesprächen. Lernen macht eben dann Spaß, wenn es selbstbestimmt passiert und wenn man eine Aufgabe hat, bei der ein gewisser Gestaltungsraum besteht. Am Prinzip der Selbstorganisation kommen Unternehmen im Rahmen des Corporate Learnings nicht mehr vorbei.

Und dem Einzelnen wird eine gewisse Verantwortung abverlangt, sich um seine Weiterentwicklung zu kümmern.

Jan C. Weilbacher Chefredakteur jan.weilbacher@humanresourcesmanager.de

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04 14 8 Zahlen und Zitate 11 Standpunkt Weibliche Vorstände scheitern, weil sie zu oft branchenfremd sind 12 Abkehr vom Erbsenzählen

Warum sich das Personalcontrolling zum Coach weiterentwickeln muss 14 Ausgedient oder zeitgemäß?

Pro und Contra: Frank Koning und Henrik Zaborowski über den Nutzen von Arbeitgeberwettbewerben 16 Herausforderung und Zäsur Über die negativen Folgen des Mindestlohns Titelthema: Lernen 19 Übersicht 21 Prolog 22 Selbstorganisiert und vernetzt Acht Thesen zum Wandel des Lernens 25 Technologiegetrieben

Wie sich Corporate Learning verändert 27 Den Spieltrieb ausnutzen

Mit Serious Games Verhaltensänderungen erreichen 30 Jenseits der Routinen Wissenschaftlerin Jutta Rump über Jobfitness und lebenslanges Lernen 33 Individuelle Passung Unternehmens-Akademien erleben aktuell eine Renaissance 37 Lernen mit der Masse

Warum MOOCs die Weiterbildungskultur revolutionieren können 40 Orientiert am konkreten Bedarf Ferrero will mit einer Online-Mediathek das Lernen demokratisieren 43 Im Kontext Der Neurobiologe Martin Korte über effektives Lernen und den Nutzen von E-Learnings

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Neugierde fördern Wie Personaler eine Kultur des Lernens etablieren können 51 Eine Zeitenwende

Informatikerin Constanze Kurz über die Automatisierung der Arbeit 54 Für unterwegs

Empfehlenswerte Apps in Sachen Lernen 56 Vision vom glücklichen Menschen

Bodo Janssen fand durch einen Besuch im Kloster zu einem besseren Führungsstil 58 Epilog Im Fokus 60 Verlust der Informationshoheit Arbeitgeberbewertungsplattformen zwischen Fluch und Segen 62 Neue Aufgaben

Personalforscher Torsten Biemann über den Hype um Big Data und neue Anforderungen an HRler 64 Abkehr von Altem

Starre Schichtdienste gelten als überholt, gefragt ist Flexibilität Menschen 68

Die zweite Karriere Priesteramtsanwärter Christian Stenz im Porträt 70 Personen & Karriere Die wichtigsten Wechsel Analyse 74 Autoritätsprobleme

Eine kritische Selbst- und Fremdreflexion ist ein Muss für HR

3 Editorial 6 Kolumne: Home Office 110 Fragebogen: Uwe Tigges von RWE

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Effektiv zur Exzellenz Das Paradigma der transformationalen Führung Kreativ und verantwortungsvoll Organisationsformen müssen neu gedacht werden

Praxis 82 Meine digitale Welt Henner Knabenreich ist ein leidenschaftlicher Blogger – und oft analog 84 Sieben Gedanken Variable Vergütung 86 Bücher Lesenswertes rund um HR 88 Termine Recht 90 Aktuelle Urteile 92 Wertschätzung statt Misstrauen Arbeitsverträge sind Teil des Employer Brandings Verband 96 Mitgliederversammlung

Neuwahl der Regional- und Fachgruppenleiter 98 Personalmanagement Awards

Die Gewinner im Interview 103 Nachwuchsförderpreis

Interview mit der Gewinnerin Eva-Maria Kolpacki 104 Neue Fachgruppe

HR-Management in Non-ProfitOrganisationen 105 Corporate Executive Board Ein Essay zur Lernkultur der Zukunft 106 Nachgefragt

Wie fördern Sie das lebenslange Lernen Ihrer Mitarbeiter?

108 Termine 72 Impressum

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Cover: XXX, Provat, www.thinkstock.com, Wikipedia / Tobias Klenze / CC-BY-SA 3.0

Meinung

In dieser Ausgabe

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Am Scheideweg Christian Stenz (vorne rechts) ist im Frühjahr zum Diakon geweiht worden. Nächstes Jahr steht die Priesterweihe an.

Die kirchliche Laufbahn ist für ihn die zweite Karriere. Vorher war er Personalmanager, unter anderem bei Axel Springer.

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Im Umbruch

Der Wissenschaftler Torsten Biemann sieht neue Aufgaben auf die Personalabteilungen zukommen. Durch die Verfügbarkeit großer Datenmengen würden vermehrt Spezialisten gebraucht, die diese analysieren können.

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Auf dem Vormarsch

Die Automatisierung verändert die Arbeitswelt rasant. Das geht inzwischen so weit, dass sich Prozesse eher an die Software anpassen als andersrum, sagt die Informatikerin Constanze Kurz. Fast alle Berufsgruppen müssten lernen, mit Maschinen zusammenzuarbeiten.

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meinung

Das Management fit machen Manager müssen mit ihrer Mannschaft effektiv und effizient nach vorn gehen. Das Personalcontrolling kann ihnen dabei helfen – wenn es als Coach auftritt.

Von THORSTEN ZIEMANN

Mehr Sportsgeist zeigen Die erforderliche proaktive „Wertarbeit“ gelingt nur auf Basis strategisch motivierter Fakten. Zuständig dafür wäre ja per se das Personalcontrolling. Doch mit Erbsenzählen kann niemand die Zukunft

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gewinnen. Deshalb bin ich mir sicher: Das Personalcontrolling muss eine neue Rolle einnehmen.

Unternehmen brauchen ein Personalcontrolling, das nach vorn schaut und die strategischen Linien selbstbewusst und entschlossen in den Blick nimmt. Gefragt ist ein Personalcontrolling, bei dem es unter dem Strich nicht um schlichte Zahlen geht, sondern um unternehmerische Ziele, nicht um abstrakte Metriken, sondern um Menschen, die gemeinsam etwas erreichen wollen.

Mit diesem „sportiven“ Profil vor Augen können wir die neue Rolle des Personalcontrollings konkretisieren: Es ist die eines Coaches, der das Management darin fit macht, mit einer wettbewerbsstarken Mannschaft nach vorn zu gehen. „Play to win!“ lautet die Devise.

Wie ein Coach muss das Personalcontrolling dabei das Ganze im Blick haben – die große Linie genauso wie die Details und das Ziel, etwas zu bewegen. Das Personalcontrolling sollte in seiner neuen Rolle Stratege, Analytiker und Macher sein.

Ein guter Coach stellt zwei strategisch relevante Fragen: Welche Ziele haben wir?

Und wie können wir sie erreichen? Daraus ergeben sich die Einkaufspolitik, die Budgetplanung, die Aufstellung, die Trainingspläne und anderes mehr.

Beide Fragen sollte auch ein Personalcontroller stellen – dem Top-Management genauso wie dem Business. Aus den

„ Das Personalcontrolling kann als wirkungsvoller Impulsgeber, Chancen-Manager und ChangeAgent Zeichen setzen.“

Antworten ergeben sich die Themen, die ein Unternehmen vorantreiben, die entsprechenden Handlungsfelder von HR und „harte“ Schlüsselindikatoren, die das personalwirtschaftliche Handeln mit der Management-Agenda und der HR-Strategie verbinden.

Wer zum Beispiel eine Wachstumsinitiative fahren will, braucht ein leistungsstarkes Sales-Team. Doch sind die erforderlichen Leute bereits an Bord? Oder muss eine kompetente Mannschaft erst aufgestellt werden? Auf welche Programme kommt es dabei an? Und was kostet das Ganze? Ein strategisches Personalcontrolling stellt die richtigen Fragen und liefert für die Antworten die entscheidenden Daten. www. hu ma n reso u rce sma n age r. d e

Fotos: Privat; www.thinkstock.com

W

ie Controller generell gelten Personalcontroller in vielen Unternehmen als Erbsenzähler. Und weil in der Regel niemand so richtig weiß, was die Personalcontroller alles bieten können, entsprechen ihrem tradierten Image leider oft auch ihre Leistungen: Pointiert gesagt, dürfen sie dem Geschehen hinterherrechnen und die Vergangenheit in Zahlen fassen.

Doch die Vergangenheit ist genauso von gestern wie der Nutzen des traditionellen Personalcontrollings. Denn unsere Wirtschaftswelt hat sich gewandelt. Globalisierung und Digitalisierung machen sie komplex und dynamisch. Moderne Unternehmen reagieren darauf mit innovativen Geschäftsmodellen und einer flexiblen strategischen Agenda.

Es geht um Schnelligkeit, Agilität und Schlagkraft. HR ist in diesem Kontext gefordert, einen maßgeblichen Wertbeitrag zu leisten und zu belegen – also die personalwirtschaftliche Wertschöpfung mit Blick auf aktuelle Business-Anforderungen zu planen, zu messen und zu steuern. HR-Bereiche ohne diese Business-Perspektive landen schnell im Abseits.

Nur wer die Fakten kennt, kann sich nach ihnen richten. Ein erfolgreicher Coach weiß über die Leistungswerte seines Teams genau Bescheid. Die Anforderungen an das Personalcontrolling sind hier groß: Es muss die relevanten personalwirtschaftlichen Steuergrößen definieren, entsprechende valide Daten erheben und alles entscheidungsorientiert zusammenführen.

Zählen und erzählen Die Informationen können dann so miteinander verknüpft werden, dass sie in ihrem strukturierten Zusammenhang „Storys“ ergeben, die auch komplexe Themen verständlich transparent machen. „Zählen“ und „erzählen“ – also einordnen, interpretieren und kommentieren – gehören zusammen.

Damit können Manager nicht nur den Status quo ihres Personalsystems abbilden und verstehen, sondern die Story gewissermaßen schlüssig „weitererzählen“ – also die Zukunft skizzieren, Trends verdeutlichen und Szenarien entwickeln.

Die strategische Personalplanung, das Talent-Management oder ein risikosensitives Demografie-Management gewinnen so eine überzeugende Basis.

Wir müssen uns vor allem eines verdeutlichen: Informationen sind kein Selbstzweck. Sie sollten dazu dienen, etwas zu bewegen. Ein guter Coach kennt seine Strategie, unterlegt sie mit Fakten und leitet daraus Trainingseinheiten und taktische Spielpläne ab. Auch HR muss den entscheidenden Schritt vom Messen zum Machen gehen – und sich so seine Legitimationsbasis als Partner am Tisch der Entscheider sichern.

Die Strategie gibt dabei den Handlungsrahmen vor, und – was noch zu wenig gesehen wird – auch Mitarbeiterbefragungen helfen, ihn inhaltlich zu füllen. Denn sie klären, wo es aus Sicht der Mitarbeiter fehlt, damit sie sich im Sinne der Unternehmensziele und -werte erfolgreich engagieren können. Aus den erhobenen Daten kann HR Maßnahmen ableiten und im Zuge strukturierter Folgeprozesse kontrolliert umsetzen. Das Personalcontrolling kann hier als wirkungsvoller Impulsgeber, Chancen-Manager und Change Agent Zeichen setzen. au g ust / septem ber 2014

Sichtbar werden Damit das Personalcontrolling in seiner neuen Rolle wahrgenommen und akzeptiert wird, muss es erlebbar und sichtbar sein.

Das Personalcontrolling sollte sich dazu mit klaren Leistungsversprechen ins Spiel bringen. Es muss in Beratungsgesprächen, mit Reports, „Dashboards“ und anderen Tools seinen Kunden einen echten Mehrwert bieten. Und es sollte sich zeigen, sich Gehör verschaffen und über seine Erfolge reden.

So ergeben sich zahlreiche „Touchpoints“, die dem Personalcontrolling in der Wahrnehmung seiner Kunden ein attraktives Profil geben und gleichzeitig bereichsintern Identität stiften. Beides – Profil und Identität – machen das Personalcontrolling zu einer überzeugenden Marke im HR-Leistungsangebot.

Standing und Kompetenz Erfolgreiche Coaches haben eine starke Position. Das Personalcontrolling sollte ebenfalls gut positioniert sein – also organisatorisch prominent eingebettet werden und als Stratege, Analytiker und Macher kompetent Verantwortung übernehmen.

Personalcontroller müssen dazu eine Menge können – gesucht sind strategisch denkende Analytiker, die als ideenreiche Berater mit ihren Kunden auch auf neuen Wegen nach vorn gehen. Besonders wichtig ist jedoch der Mut des tatkräftigen Coaches, die neue Rolle lebendig werden zu lassen.

Von „Erbsenzählern“ redet dann niemand mehr. Das Personalcontrolling der Zukunft hat Management-Relevanz.

Thorsten Ziemann Er leitet das Personalcontrolling der Commerzbank AG in Frankfurt am Main.

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Der mündige Mitarbeiter

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Haltung: Personaler schauen zu sehr auf Zeugnisse Im Recruiting-Prozess wird bei Hochschulabsolventen zu stark auf das Zeugnis und die Note geschaut. HR muss mutiger werden – gerade wenn wir in bestimmten Bereichen über Fachkräfteengpässe reden. Etwas wagen und auch mal einen ungewöhnlichen Kandidaten vorschlagen, einen Quereinsteiger vielleicht oder einen Studienabbrecher.

Einen Kandidaten, der zwar nicht zu hundert Prozent die formale Qualifikation hat, aber die richtige Haltung, der motiviert ist und schnell lernt.

In der FAZ war neulich ein „Weckruf“ zu lesen, der sich an die Studierenden richtete.

Sie seien zu angepasst und zu unselbständig, hieß es. Dass sie das sind, daran sind auch die Personaler Schuld, die häufig junge Bewerber mit einem stromlinienförmigen Lebenslauf bevorzugen. Neben dem Fachlichen ist jedoch noch etwas ganz anderes entscheidend in der heutigen Arbeitswelt: Persönlichkeit sowie die Fähigkeit zur Selbstreflexion. Dafür sind Erfahrungen nötig, die man zum Beispiel durch Ausprobieren und Scheitern sammelt. Die Wirtschaftswelt ist dynamisch wie nie, da braucht es selbstständiges Denken. Und immer häufiger ist die Dynamik der Märkte so groß, dass man mit dem Zertifikatesammeln gar nicht hinterher kommt.

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Informalität: Unternehmen wollen das Lernen zu sehr steuern Wir müssen das Lernen umfassend betrachten – auch im Rahmen des Corporate Learning. Lernen vollzieht sich auch fernab von (virtuellen) Seminaren. Wissenstransfer findet in Gesprächen mit Kollegen statt, in Internetforen, auf Messen und Kongressen.

Ohnehin lernen wir bei der täglichen Arbeit spontan und eigeninitiativ. Wir suchen nach einer Problemlösung: im Netz, bei Kollegen, in Büchern.

Arbeit und Lernen lassen sich nicht mehr trennen. Natürlich sind mit der zunehmenden Bedeutung informeller Lernprozesse auch Nachteile verbunden für das Corporate Learning. Denn eine Steuerung wird schwieriger, das Reporting ebenfalls. Deswegen wird das formelle Lernen auch nicht verschwinden. Auch bei der reinen Wissensvermittlung bleibt formelles Lernen wichtig. Dennoch gilt: Kontrollverlust ist unvermeidlich. Es gilt, den Mitarbeitern und ihrer Selbststeuerung zu vertrauen.

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Selbstorganisation: Wir lernen mehr und mehr eigenverantwortlich Der Begriff Selbstorganisation ist zentral, wenn es um lebenslanges Lernen und Employability geht. Letztendlich wirkt hier eine gesellschaftliche Entwicklung auf die Unternehmen. Der Mitarbeiter wird zunehmend in die Mündigkeit entlassen. In Zeiten, in denen Wissen immer schneller veraltet, macht es Sinn, sich dann das entsprechende Wissen anzueignen, wenn es benötigt wird. Der Einzelne hat die Verantwortung, den relevanten Zeitpunkt zu bestimmen. Und er weiß am besten, wo er das Wissen herbekommt. Auch hier ergibt sich für ein Unternehmen zunächst ein Steuerungsproblem. Manche sprechen von der Demokratisierung der Personalentwicklung.

Eine Entwicklung, die sich in wissensintensiven Branchen nicht mehr aufhalten lässt.

Denn Seminarkataloge haben oft etwas Tragisches: Sie zwingen das Lernen in ein zu starres Korsett und sie bieten Veranstaltungen nach dem Gießkannenprinzip. Personalentwicklung wird aber stärker individualbezogen sein.

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Vernetzung: Lernen findet vor allem durch Austausch statt Wissenstransfer findet mehr und mehr im Austausch zwischen Menschen statt. Die Digitalisierung hat diesen Prozess beschleunigt. Schon heute gibt es im Netz Experten-Foren zu den unterschiedlichsten Themen. Allerdings muss man aktiv teilnehmen. Es ist ein Geben und Nehmen. Dieses Prinzip wird sich zunehmend auf die Unternehmen übertragen.

Die Grenzen zwischen Lerner und Lehrer sind schwerer zu ziehen. Solche Communities zu den jeweiligen Fach- oder Interessensgebieten sind nicht auf den Online-Bereich beschränkt – und auch nicht auf das einzelne Unternehmen.

Wir erleben ein Zeitalter der Kooperationen. Die Unternehmen öffnen sich zum Beispiel im Rahmen von Innovationsprozessen. Das kann zu Communities führen, die sich über Firmengrenzen hinweg organisieren. Aber auch zu Formaten, die von HR initiiert werden wie ein firmenübergreifendes Training.

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Die Art wie wir lernen ändert sich grundlegend. Klassische Seminare mit Präsenzpflicht verlieren in einer schnelllebigen Wissensgesellschaft an Bedeutung. Lernen wird mehr und mehr selbstorganisiert stattfinden, vernetzt, unterwegs. Acht Thesen zum Lernen.

Von Jan C. Weilbacher

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Förderung: HR wird Moderator und Lernbegleiter Die Personaler und Trainer werden sich beim Corporate Learning ein Stück weit zurückziehen. Ihre Aufgabe wird es noch stärker sein, auf eine entsprechende Kultur des Lernens hinzuwirken und zum Beispiel Lern-Communities zu unterstützen. Während die Personalentwicklung mehr und mehr in die Hände des Mitarbeiters gelegt wird, muss HR aber Ansprechpartner und Lernbegleiter sein – mit all seinen Erfahrungen. Darüber hinaus gibt es Personalentwicklungsinstrumente, die den Austausch zwischen den Mitarbeitern fördern. Man denke an Mentoring-Programme oder Jobrotation – Instrumente, die den Wissenstransfer zwischen Mitarbeitern unterstützen und den Blick über den eigenen Tellerrand ermöglichen. au gust / septem ber 2014

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Klassische Personalentwicklung ist häufig zu starr, bewegt sich am tatsächlichen Bedarf vorbei und ist wenig tauglich im Joballtag. Wenn die Taktung zwischen Wissensbedarf und Wissensbefriedigung immer kürzer wird und der Wettbewerb auf den Märkten härter, dann muss sich auch die Personalentwicklung anpassen: flexibler, am Individuum orientiert und mehr onthe-job. Basis dafür ist in der Regel die Selbstorganisation und das selbstverantwortliche Arbeiten. Die Führungskräfte schaffen die notwendigen Rahmenbedingungen, wo das möglich ist. Formate und Instrumente, die von HR initiiert werden, brauchen nämlich häufig zu lange, bis sie umgesetzt werden. Zudem darf nicht nur in Abteilungsgrenzen gedacht werden. Entscheidend ist der Austausch zwischen den Funktionen sowie das Verständnis und Interesse füreinander. Der Mitarbeiter der Zukunft verharrt nicht im Silo-Denken, sondern ist ein „T-shaped Professional“: Er ist Experte in einer Disziplin, hat aber auch Breitenwissen.

Big Data ist in aller Munde, aber was man alles mit den vielen Daten machen kann beziehungsweise darf, ist vielen noch nicht klar. Big Data könnte mit Bezug auf das E-Learning womöglich das Corporate Learning stark voranbringen, denn beim Online-Lernen werden riesige Datenmengen gesammelt. „Wenn man an Big Data und Learning Analytics denkt, an intelligente Programme und adaptive Lernsysteme, die sich nach dem Tempo und Fähigkeiten des Einzelnen richten und ihn zu den individuell relevanten Lerninhalten führen, dann hätten wir eine neue Qualität des Lehrens und Lernens“, sagte beispielsweise der Bildungsberater Jochen Robes in einem Interview mit „Weiterbildung“.

Der Lernende bekommt ein schnelles Feedback, die Unterstützung kann noch besser auf den Einzelnen zugeschnitten werden. Der Erfolg wird leichter dokumentierbar – allerdings der Mitarbeiter auch gläserner.

Agilität: Personalentwicklung muss agiler werden

Viele Daten: Der Einzug von Big Data ermöglicht eine stärkere Personalisierung des Lernens

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Mobilität: Lernen wird endlich mobil Das Tablet hat dem mobilen Lernen zum Durchbruch verholfen. Ich persönlich schaue mir darauf Vorlesungen an oder übe auf der Fahrt zur Arbeit mein Englisch.

Wir brauchen zeitlich und räumlich flexibles Lernen. Das machen die mobilen Endgeräte und das Internet möglich.

An fast jedem Ort kann man sich mit anderen Experten austauschen, ein Podcast hören, ein Video anschauen.

Lernen findet heute vor allem unterwegs statt.

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Die Erforschung der Beschäftigungsfähigkeit ist ihre Paradedisziplin. Ein Gespräch mit Jutta Rump über die Notwendigkeit, an der eigenen Employability zu arbeiten und welche Aufgabe HR dabei hat.

„Der Begriff lebenslanges Lernen ist verbrannt“

Nett und sympathisch klingt Jutta Rump am Telefon. Sie ist ein Medienprofi. Obgleich sie Auto fährt, wirkt sie souverän und konzentriert. Nur einmal unterbricht sie das Gespräch für einen Moment – als sie ein Parkticket ziehen muss.

Frau Professor Rump, kann man sagen, dass die Loyalität zwischen Arbeitgebern und Arbeitnehmern in den vergangenen Jahren zurückgegangen ist?

Man kann sicherlich feststellen, dass wir mittlerweile eine Ökonomisierung von Loyalität haben.

Was heißt das?

Die Arbeitgeber haben schon vor vielen Jahren die lebenslange Loyalität zu ihren Beschäftigten aus ökonomischen Zwängen zurückgefahren. Auf Seiten der Arbeitnehmer erleben wir nun ebenfalls einen Rückgang der Loyalität. Das hat mit dem Fachkräfteengpass in manchen Bereichen des Arbeitsmarktes zu tun, aber auch mit einem allgemeinen gesellschaftlichen Wertewandel, der insbesondere bei den Nachwuchskräften zu beobachten ist. Sie fragen heute selbstbewusst, was sie geboten bekommen von den Arbeitgebern, zum Beispiel was die Förderung der Employability angeht. Zum einen ist also das Selbstbewusstsein von Arbeitnehmern gestiegen.

Zum anderen aber auch die Erkenntnis, dass, wenn sie lebenslang beschäftigungsfähig bleiben wollen, eine Förderung der Jobfitness absolut notwendig ist. An einer solchen Förderung bemisst sich dann auch die Attraktivität eines Arbeitgebers.

Beobachten Sie auf Arbeitgeberseite eine solche Investition in die Employability der Beschäftigten?

Ich beobachte es vor allem in den Bereichen, wo wir Fachkräfteengpässe haben. Es gibt einen direkten Zusammenhang zwischen der Situation auf dem jeweiligen Arbeitsmarkt und der Gestaltung von Employability zur Steigerung der Arbeitgeberattraktivität. Aber auch die Wissensintensität des Geschäftsmodells spielt eine Rolle.

Liegt nicht die Verantwortung für die Arbeitsmarktfähigkeit beim jeweiligen Individuum?

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Absolut. Zu glauben, ich kann mich zurücklehnen und irgendjemand wird es für mich schon richten, ist fatal. Die Verantwortung zur Employability liegt auf Arbeitgeber- und Arbeitnehmerseite.

Was heißt das konkret? Ich muss schauen, welche Entwicklungen in meinem Beruf stattfinden? Jeden Monat ein Seminar besuchen?

Es bedeutet vor allem, dass ich regelmäßig für mich eine Standortbestimmung durchführe. Wenn Sie so wollen, ein jährlicher Kassensturz hinsichtlich des eigenen Kompetenzprofils. Was sind die Anforderungen, die an mich gestellt werden? Was könnte in den nächsten Jahren auf mich zukommen? Wie möchte ich mich weiterentwickeln? Und wie sieht meine Beschäftigungsfähigkeit momentan aus? Wo habe ich noch Handlungsbedarf? Wo kann ich noch Stärken stärken?

Man sollte also nicht warten, bis die Führungskraft im jährlichen Beurteilungsgespräch sagt, wo ich mich noch verbessern muss.

Sondern es gilt, sich selbst Gedanken zu machen. Ich finde, das ist eine Pflicht.

Der Verleger Hubert Burda hat beispielsweise mal in Bezug auf Journalisten gesagt: „Wer heute 20 Jahre alt ist und keinen Algorithmus kann, wird es künftig schwer haben.“ Das zeigt mir, an der eigenen Employability zu arbeiten, kann eine sehr anspruchsvolle Aufgabe sein.

Ja, aber es geht um einen evolutorischen und keinen radikalen Prozess. Gucken Sie sich die Sekretariatsarbeit von vor 15 oder 20 Jahren an. Das hat mit dem, was die Menschen heute in diesem Job können müssen, nur noch wenig zu tun. Es liegt eine lange Zeitspanne dazwischen. Es ist ein Entwicklungsprozess. Die wenigsten von uns müssen sich von jetzt auf gleich um 180 Grad drehen.

Kann man jobübergreifend allgemeine Fähigkeiten nennen, die für die Employability unabdingbar sind?

Es kommt natürlich auf unterschiedliche Faktoren an. Aber man kann sagen, dass eine gewisse Fachlichkeit das Fundament der Employability bildet. Hinzu kommen die überfachlichen Kompetenzen.

Dazu gehören zum Beispiel ziel- und aufgabenorientiertes Denken, Anpassungsfähigkeit oder Veränderungsbereitschaft, die wiederum mit der Fähigkeit zu lernen in engem Zusammenhang steht. Aber auch soziale Kompetenzen wie Team- oder Kommunikationsfähigkeit sind wichtige Voraussetzungen für die Beschäftigungsfähigkeit.

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Welche Aufgabe hat HR beim Thema Employability?

HR hat zunächst einmal die Aufgabe, ein Konzept zu entwerfen.

Und HR kann die Handlungsfelder und die Instrumente identifizieren sowie die nötigen Prozesse professionalisieren. HR ist der Gestalter des Rahmens. Aber die tatsächliche Employability-Förderung findet immer im Austausch statt – zwischen dem Mitarbeiter, dem Vorgesetzten und den Kollegen. Wenn es zum Beispiel um Gesundheitsmaßnahmen geht, ist es die Führungskraft, die diese an die Mitarbeiter heranträgt. HR kann vielleicht eine Sensibilisierungskampagne dazu starten. Aber das Thema ins Bewusstsein der Mitarbeiter zu bekommen, ist Sache der Führung.

In eine ähnliche Richtung wie Employability geht der Begriff des „lebenslangen Lernens“. Mein Eindruck ist, dass dieser ein bisschen zur Worthülse verkommen ist. Wie sehen Sie das?

Da bin ich bei Ihnen. Eigentlich ist „lebenslanges Lernen“ ein sehr schönes Wort, weil es die Thematik gut erfasst. Doch der Begriff ist verbrannt. Bei vielen Menschen fällt mittlerweile sofort das Rollo, wenn sie „lebenslanges Lernen“ hören. Nichtsdestotrotz geht es genau darum, nämlich vom ersten bis zum letzten Tag jobfit zu sein, das heißt, sich lebenslang in einem persönlichen Veränderungsprozess zu bewegen. Nichts anderes bedeutet Lernen. Ich denke, dass die Menschen mit dem Begriff des „lebenslangen Lernens“ auf Kriegsfuß stehen, hat damit zu tun, wie sie sozialisiert wurden.

Mit Lernen wird eben meistens das schulische Lernen assoziiert: ein grauer Schulraum, Bänke, die hintereinandergereiht sind, einer erzählt was, alle anderen schreiben mit. Und am Ende gibt es eine Prüfung. Das ist bei vielen nicht immer positiv belegt. Ich glaube, man muss den Menschen klarmachen, dass Lernen nichts anderes ist als ein Transfer von Wissen, der in einem dialogischen Prozess stattfindet. Wenn ich also mit dem Kollegen in der Kaffeeecke stehe und über ein Projekt spreche, dann ist das in diesem Moment Lernen.

Es geht also nicht nur darum, Zertifikate zu sammeln.

Nein, es geht vor allem um das informelle Lernen. Dafür muss man offen und neugierig sein. Und wer die Gespräche mit den Kollegen sucht, hat jeden Tag ein Lernfeld. Das muss in die Köpfe rein. Im Übrigen kann Lernen Was ist mit der Einstellung? „Hire for Atan ganz unterschiedlichen Orten stattfinden, im beruflichen, aber auch im privaten titude” ist ja ein Postulat, das weiter an Bedeutung gewinnt.

Umfeld beispielsweise im Rahmen eines Die Einstellung des Beschäftigten ist ein Jutta Rump ist Professorin für AllgemeiHobbys oder eines Ehrenamts.

Wie sieht es eigentlich mit der Employability ne Betriebswirtschaftslehre mit Schwerwichtiger Baustein. Eigenverantwortung der Personaler aus? Was müssen die tun, um punkt Internationales Personalmanageund -initiative sind wesentliche Eigenschaften für die individuelle Employability. jobfit zu sein? ment und Organisationsentwicklung an Wenn jemand eher ein passiver Mensch ist, Sie sollten zum Beispiel versuchen, nicht der Hochschule Ludwigshafen. Darüber dann ist das für die Beschäftigungsfähigkeit hinaus ist sie Direktorin des Instituts für im täglichen operativen Geschäft unterzuwenig förderlich. Unser Institut hat das soBeschäftigung und Employability in Ludgehen. Personaler sollten sich immer auch einen kleinen Freiraum lassen, um jenseits genannte magische Dreieck der Jobfitness wigshafen (IBE). entworfen, an dem sich viele Unternehder Routinen über den Tellerrand hinausmen orientieren. Dieses besteht, erstens, zuschauen. Welche Entwicklungen sind aus Kompetenzen und Qualifikationen, zum Beispiel im Business und im HR-Bezweitens, der Motivation – erst wenn Kompetenz mit Motivation reich zu erwarten? Wir haben einige Megatrends, die das Thema verknüpft wird, bekommt man die Handlung. Und drittens kommt Personal extrem beeinflussen werden. Nie war so viel in Bewegung wie momentan. HR muss wissen, wohin die Reise geht, um aktiv die Gesundheit dazu. Denn Motivation und Kompetenz nützen nichts, wenn man nicht gesund ist. gestalten zu können. Personalmanager sollten also das Thema EmWas ist eigentlich aus den vielen Employability-Konzepten in den ployability für sich selbst beherzigen, bevor sie den Rahmen für die Unternehmen geworden? Zumindest ist in Bezug auf die betriebliche Mitarbeiter entwerfen. Erst dann sind sie glaubwürdig.

Weiterbildung nicht mehr so viel davon die Rede.

Das Interview führte Jan C. Weilbacher

Es gehört in vielen größeren Unternehmen mittlerweile zum Standardgeschäft. Man benutzt nur den Begriff nicht mehr allzu oft.

Foto: Privat

Zur Person

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Im Fokus

Neue Routine Viele Unternehmen arbeiten mit starren, langen Schichten. Dabei sind solche Modelle längst überholt. Die Umstellung auf ein neues Schichtsystem ist aufwändig, lohnt sich aber.

Von Sibylle Schikora

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eim Metalltuben-Hersteller Linhardt im niederbayerischen Viechtach lief eigentlich alles bestens. Die Auftragsbücher waren voll, fast schon zu voll. Das Produktionsvolumen stieg stetig an. „Wir haben immer mehr Zusatzschichten eingeführt, bis wir nicht mehr fünf, sondern durchgehend sechs Tage in der Woche produziert haben“, sagt Stefan Feldmeier, Betriebsleiter bei Linhardt. Mit dem etablierten Schichtplan, in dem Mitarbeiter wochenweise entweder in der Früh-, Spät- oder Nachtschicht arbeiteten, ließ sich die Auftragsflut aber irgendwann kaum mehr stemmen. „Fast alle Mitarbeiter waren überbelastet“, sagt Feldmeier. Mit Folgen für die Produktion: Die Konzentration der Angestellten sank, der Krankheitsstand stieg an, 60

Mitarbeiter achteten darauf, Überstunden möglichst direkt abzubauen – selbst wenn viele Aufträge anstanden.

Anstrengende Schichtdienste gehören in Deutschland für immer mehr Angestellte zum Alltag. Im Jahr 2011 arbeitete bereits jeder vierte Erwerbstätige auch abends, nachts oder an Wochenenden. Im Jahr 2001 waren es noch 30 Prozent weniger gewesen.

Das ergeben aktuelle Zahlen der Bundesregierung. „Die hohen Anforderungen an den Kundenservice oder an die Effizienz in den Produktionen haben dazu geführt, dass in immer mehr Unternehmen in Schichten

gearbeitet wird“, sagt Burkhard Scherf, Geschäftsführer der Unternehmensberatung Dr. Scherf, Schütt & Zander aus München.

Scherf und seine Kollegen beraten Firmen unter anderem bei der Arbeitszeitplanung.

Er ist überzeugt: Der Schichtdienst muss nicht zum Problem werden. „Moderne Schichtsysteme erlauben es, die Arbeit für Unternehmen gewinnbringend zu organisieren und gleichzeitig auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter abzustimmen“, sagt Scherf.

In vielen Unternehmen wird allerdings immer noch nach traditionellen Schichtmodellen gearbeitet. Mitarbeiter kommen wochenweise für eine Früh-, Spät- oder

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Nachtschicht in die Firma. Manche machen auch jahrelang dauerhaft Nachtarbeit. „Dabei weiß man seit 20 Jahren, dass solche Schichtsysteme schädlich für die Gesundheit der Beschäftigten sind“, sagt Scherf.

Dennoch habe sich in deutschen Unternehmen wenig verändert. Das liegt nicht zwingend an der Geschäftsführung. Häufig scheitert die Umstellung eines Schichtsystems am Widerstand der Mitarbeiter. „Sie haben sich über Jahre an ihre Schichtpläne gewöhnt und befürchten, ihr Leben umstellen zu müssen.“ Es sei häufig schwer, Mitarbeitern zu verdeutlichen, welche Vorteile ein veränderter Schichtplan bringen würde.

Häufig stehen aber auch Führungskräfte einer Umstellung skeptisch gegenüber. „Sie befürchten, dass die Planung komplizierter wird“, sagt Scherf. „Außerdem wollen sie keinen Ärger im Team verursachen.“ Solange das alte System also halbwegs funktioniert, wird weitergemacht.

Fotos: www.thinkstock.com; www.munayshots.de

Einfluss auf die Gesundheit Halten Unternehmen allerdings an einem überholten Schichtmodell fest, setzen sie die Gesundheit ihrer Mitarbeiter aufs Spiel.

Darüber sind sich Wissenschaftler einig, gerade wenn Unternehmen mit Nachtschichten arbeiten. Medizinische Untersuchungen haben ergeben: Wer oft nachts arbeitet, leidet mit höherer Wahrscheinlichkeit unter Schlafstörungen als andere Menschen.

Krankheiten im Magen- und Darmtrakt treten häufiger auf, ebenso Herz-Rhythmusprobleme. „Das hängt mit dem fehlenden Lebensrhythmus und der damit häufig verbundenen falschen Ernährung zusammen“, sagt Olaf Struck, Professor für Arbeitswissenschaft an der Universität Bamberg. Hinzu kommt: Schichtarbeiter beugen sich häufig dem sozialen Druck und halten in ihrer Freizeit nicht die nötigen Ruhephasen ein.

Trotz Nachtschicht frühstücken sie zum Beispiel mit ihrer Familie. Oder sie bleiben lange wach, obwohl sie am nächsten Morgen zur Frühschicht müssen. „Die Übermüdung macht sie langfristig krank, führt kurzfristig bereits zu Unkonzentriertheit, zu einem au g ust / septem ber 2014

„Es hat etwa acht Monate gedauert, bis die Produktion wieder rund gelaufen ist und die Kennzahlen gestimmt haben.

Die Firma hat das in Kauf genommen.“ Stefan Feldmeier Linhardt

hohen Unfallrisiko und häufigen Krankheitsausfällen“, sagt Struck. „Das wirkt sich deutlich auf die Produktivität von Unternehmen aus.“ Starre Schichtsysteme sind zudem wegen ihrer geringen Flexibilität nicht mehr zeitgemäß. Ändern sich Kundenanforderungen, steigen kurzfristig Bestellungen oder häufen sich Krankheitsausfälle, haben Unternehmen Problem, die Produktion und die Arbeitspläne darauf abzustimmen.

Moderne Schichtsysteme lassen sich besser an Kundenwünsche anpassen. Die Grundlage intelligenter Arbeitszeitmodelle ist eine sogenannte kurze Vorwärtsrotation.

Das bedeutet: Mitarbeiter arbeiten zwei bis drei Tage in der Frühschicht, danach ebenso lange in der Spätschicht. Darauf folgen Nachtschichten, bevor der Ablauf nach einigen freien Tagen wieder von vorn beginnt. „Schichtarbeiter sollten zudem in möglichst wenigen aufeinanderfolgenden Nächten arbeiten“, sagt Berater Scherf. „Auch sollten nicht zu viele Tage vergehen, bis Mitarbeiter mehrere Tage hintereinander frei haben.“ Zudem ist bei einer Umstellung die Einplanung von Puffern wichtig: Man kann nur etwa 80 Prozent aller Schichten fix planen. „Mit Zusatzschichten können Sie darauf reagieren, wenn Angestellte krank sind oder sich das Bestellvo-

lumen erhöht“, sagt Scherf. Wichtig dabei: Unternehmen sollten variable Schichten und freie Tage streng voneinander trennen. „Mitarbeiter müssen sicher sein, dass sie tatsächlich frei haben, wenn das in ihrem Arbeitsplan steht“, sagt Scherf. Ebenso heilig ist den meisten Angestellten ein freies Wochenende. Das lässt sich allerdings nicht immer einplanen – gerade im produzierenden Gewerbe.

Abstimmung über drei Modelle Über Wochenendschichten hat auch Betriebsleiter Stefan Feldmeier vom Tubenhersteller Linhardt lange mit seinen Angestellten diskutiert. Ein Jahr lang plante eine speziell ins Leben gerufene Arbeitsgruppe den neuen Schichtplan. Mit im Boot waren Personal- und Projektleiter, Mitarbeiter und Führungskräfte aus der Produktion und der Instandhaltung, zudem Vertreter des Betriebsrats. Sie informierten sich über verschiedene Schichtmodelle und entwickelten drei verschiedene Systeme, die optimal zur Produktion des Unternehmens passten. Die Wochenendschichten waren einer der größten Diskussionspunkte. „Unsere Mitarbeiter wollten möglichst zwei Wochenenden hintereinander frei haben“, erzählt Feldmeier. Drei Modelle standen am Ende der Projektphase zur Auswahl. Die betroffenen Schichtarbeiter durften darüber abstimmen. „Diejenigen, die am meisten von der Änderung betroffen sind, sollten entscheiden“, sagt Feldmeier. Die Wahlbeteiligung lag bei fast hundert Prozent. Mehr als zwei Drittel der Mitarbeiter wählte die heutige Lösung: Jeder Angestellte arbeitet im neuen Schichtsystem zwei Früh-, zwei Spät-, und zwei Nachtschichten hintereinander. Seit Januar 2012 beginnt die Arbeitswoche bei Linhardt am Sonntag um 22 Uhr und endet am Samstag um 22 Uhr. Mitarbeiter des Unternehmens wissen schon lange im Voraus, wann sie arbeiten müssen. Die Personalabteilung und Teamleiter planen die Arbeitszeiten am Ende eines Jahres für die folgenden zwölf Monate. Wenn Mitarbeiter kurzfristige Änderungswünsche haben, tauschen sie untereinander Schichten. „Die Planung ist jetzt viel einfacher, weil das Schichtsystem transparent ist“, sagt Feldmeier.

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Im Fokus

Verbesserte Kommunikation Ein Thema hatten Feldmeier und sein Projektteam vollkommen unterschätzt: Im klassischen Schichtmodell hatten immer die gleichen Leute zusammengearbeitet.

Heute rotieren die Mitarbeiter. „Unsere Teamleiter müssen deshalb Neuigkeiten oder besondere Hinweise für die Produktion anders kommunizieren“, sagt Feldmeier. Mittlerweile zeigen Bildschirme in den Werkshallen, welche Kundenreklamationen oder -änderungen aktuell sind. Die Informationen stehen auch im Intranet und auf neu eingeführten Teamboards. „Dort steht, was in den vergangenen zwei Schichten passiert ist“, sagt Feldmeier.

Und jedes Schichtteam schreibt ein Protokoll über seine Schicht. Das Protokoll übergeben sie dem nächsten Team. Das System hat sich mittlerweile eingespielt.

Auch die Mitarbeiter sind zufrieden mit ihren neuen Arbeitsplänen. Überstunden sind jetzt kein Thema mehr. Der Krankheitsstand hat sich normalisiert. „Wir arbeiten zudem 20 Prozent produktiver als vor der Umstellung“, sagt Feldmeier. „Und wir können viel flexibler auf aktuelle Bestellungen reagieren.“ Die Flexibilität spielt auch im neuen Schichtsystem von Manfred Habig eine große Rolle. Er und seine Frau leiten bereits in zweiter Generation drei Edeka-Supermärkte im Main-Kinzig-Kreis. Das frühere Arbeitszeitmodell ähnelte noch dem aus den 1980er Jahren. Dabei hatten sich die Öffnungszeiten in den Supermärkten deutlich verändert. Deshalb wurden die Schichten immer länger – zum Unmut der Mitarbeiter. „Es gab immer wieder Diskussionen über den Schichtplan, vor allem wegen der weniger beliebten Nachmittagsschichten“, erzählt Habig. „Außerdem war die Wunschliste der Mitarbeiter lang. Und wir konnten wegen des starren Systems kaum einen Wunsch erfüllen.“

„Moderne Schichtsysteme erlauben es, die Arbeit für Unternehmen gewinnbringend zu organisieren und gleichzeitig auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter abzustimmen.“ Burkhard Scherf Dr. Scherf, Schütt und Zander

Manfred Habig Edeka

Der Supermarktleiter sieht das Schichtsystem als großen Vorteil für sein Unternehmen – gerade mit Blick auf den Fachkräftemangel. „Ich kann mit unseren neuen Arbeitszeiten auf verschiedene Mitarbeiterwünsche eingehen“, sagt Habig. „Die Planung bleibt dennoch einfach und unkompliziert, weil sie für alle transparent ist.“ Nicht nur die bisherigen Mitarbeiter sind von dem neuen Schichtsystem überzeugt. Habig stellt es Bewerbern auch im Vorstellungsgespräch vor. „Wir müssen jetzt nicht nach flexiblen Mitarbeitern suchen, sondern können sie selbst flexibel nach deren Vorstellungen einsetzen“, sagt Habig. Das erleichtere die Suche nach Fachkräften.

Diesen Aspekt sollten Unternehmen nicht unterschätzen. In Zukunft wird es eine noch wichtigere Rolle spielen, wie gut Beschäftigte mit einem Schichtsystem klarkommen. Sind Mitarbeiter unzufrieden mit den Arbeitszeiten oder nicht mehr fit genug, um lange Nachtschichten zu stemmen, werden sie das Unternehmen verlassen oder sich von den unliebsamen Schichten befreien lassen. Das macht die Mitarbeiterplanung komplizierter. Viel bedeutender ist aber: Firmen verlieren wertvolle Fachkräfte, die mit einem gesundheitsverträglicheren Schichtsystem weiter in ihrem Job arbeiten könnten.

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„Ich kann mit unseren neuen Arbeitszeiten auf verschiedene Mitarbeiterwünsche eingehen.“

Eine zusätzliche Mittelschicht Habig hat im Jahr 2012 mithilfe von Beratern des Rationalisierungs- und Innovationszentrums (RKW) Hessens ein neues Schichtsystem erarbeitet. Die starren Zeitblöcke hat er aufgelöst. Die Schichten dauern jetzt keine zehn, sondern fünf oder maximal sechs Stunden. Anstatt zwei Schichten pro Tag gibt es nun eine zusätzliche Mittelschicht am Mittag. Auf diese Weise lassen sich Mitarbeiter flexibel einsetzen – je nachdem wie viele Kunden in den Supermärkten sind und wann Angestellte am liebsten arbeiten wollen. Das kommt gut an: Eine Mitarbeiterin arbeitet etwa täglich morgens vier Stunden lang, hat dann drei Stunden Pause und kommt abends nochmals für vier Stunden in den Supermarkt. „Das passt ihr gut, weil sie auf diese Weise Zeit hat, um mit ihrem Hund spazieren zu gehen“, sagt Habig. „Andere Angestellte arbeiten nur abends oder am Wochenende, weil sich die Schichten mit der Kinderbetreuung besser vereinbaren lassen.“

Fotos: Privat (2)

Die Einführung des neuen Modells war allerdings nicht einfach. „Es hat etwa acht Monate gedauert, bis die Produktion wieder rund gelaufen ist und die Kennzahlen gestimmt haben“, sagt Feldmeier. Die Firma habe das in Kauf genommen. Das neue Arbeitsmodell sorgt nämlich dafür, dass Angestellte weniger Zusatzschichten machen und sie nicht dauerhaft überbelastet sind. Um diese Situation zu lösen, hat Linhardt fast 60 neue Mitarbeiter eingestellt – bereits vor der Umstellung des Systems.

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Unsere Tagungen im 2. Halbjahr 2. Tagung Mitarbeitermotivation 25. – 26. SEPTEMBER 2014

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Menschen

Personen & Karriere

Carolin Höltermann

Neue weltweite Personalchefin Karin Mehwald ist seit August verantwortlich für das internationale Personalmanagement beim Großhändler Europart. Als Director Human Resources International folgt die 39-Jährige auf Friedhelm Fischer, der den Posten im April angetreten hatte, das Unternehmen zum 31. Juli aber bereits wieder verlassen hat. Karin Mehwald kam erst im März zu Europart, wo sie bislang als Personalchefin für Deutschland tätig war.

SAP

Bill McDermott nun auch Arbeitsdirektor Bill McDermott, Vorstandssprecher von SAP, ist nun auch Arbeitsdirektor bei Europas größtem Softwarekonzern. Diesen Posten hatte zuvor Finanzchef Werner Brandt inne. Die Berufung von Bill McDermott unterstreiche die Bedeutung von Mitarbeiterthemen auf Vorstandsebene, teilte das Unternehmen mit. McDermott führt SAP seit Mai alleine, nachdem sein ehemaliger Co-CEO Jim Hagemann Snabe in den Aufsichtsrat gewechselt ist.

Chief Executive Officer ist McDermott seit 2010. Davor war er Leiter Vertrieb und Vorstandsmitglied der Aktiengesellschaft.

Von 2002 bis 2008 stand er als CEO SAP America vor. An der operativen Personalverantwortung ändert sich indes wenig bei SAP. Chief HR Officer mit Gesamtverantwortung für das Personalwesen bleibt Stefan Ries, der diese Aufgabe seit April wahrnimmt und dem Global Managing Board angehört. Der Softwarekonzern beschäftigt mehr als 66.000 Mitarbeiter und unterhält Standorte in über 130 Ländern.

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Bmvg

Frau Höltermann, Sie kommen selbst ja aus dem Bildungswesen. Lassen sich Ihre Erfahrungen aus dieser Zeit auf die Personalentwicklung bei Claas übertragen?

In der Personalentwicklung beschäftigen wir uns in hohem Maße mit Bildung – sei es im Rahmen von Talent Management, in der Weiterentwicklung von Fach- und Führungskräften oder im Change Management. Immer fokussieren wir Methoden, um unsere Mitar-

Geti Wilba

Joachim Rühle folgt auf Wolfgang Born

Neuer Personalleiter bei Geti Wilba

Vizeadmiral Joachim Rühle (55), derzeit Leiter der Planungsabteilung des Bundesministeriums der Verteidigung (BMVg) in Bonn, übernimmt zum 1. Oktober die Leitung der Abteilung Personal in Berlin. Bereits von 2008 bis 2010 war er als Unterabteilungsleiter für Personal, Sozial- und Zentralangelegenheiten im BMVg tätig.

Rühle folgt auf Generalleutnant Wolfgang Born, der in den Ruhestand tritt.

Frank Dahme (54) leitet seit Kurzem das Personalmanagement bei Geti Wilba. Als Leiter Personal Unternehmensgruppe folgt er auf Holger Rimkus und berichtet direkt an den CFO und Geschäftsführer Rainer Riggers. Geti Wilba ist ein Tiefkühlspezialist für Hühnerfleisch, Wild und Fertiggerichte mit rund 800 Mitarbeitern. Dahme war zuletzt als Bereichsleiter Personal der Unternehmensgruppe Nordfrost tätig. www. hu ma n reso u rce sma n age r. d e

Fotos: TOM SALT / Continental; Unilever; Benjamin Schenk; CLAAS KGaA mbH; Nele Martensen

Europart

Einstieg mit vier Jahren

Allianz

Personalrochade bei der Allianz Carolin Höltermann ist seit März Leiterin der Personalentwicklung der Claas Gruppe. Bei dem Landmaschinenhersteller verantwortet sie unter anderem die Fach- und Führungskräfteentwicklung sowie das Talent Management. Bevor sie 2012 als Senior Referentin für internationales Bildungsmanagement zu Claas kam, war sie unter anderem Dozentin bei der Europäischen Fernhochschule Hamburg.

Fotos: Edelman; Privat; ZDF / Carmen Sauerbrei; foto scharfscheer

beiter zur bestmöglichen Ausübung ihrer Tätigkeit zu befähigen.

Als Sie 2012 zu Ihrem jetzigen Arbeitgeber wechselten, wie weit kannten Sie sich damals mit Landmaschinentechnik aus?

Mit etwa vier Jahren saß ich das erste Mal auf einem Claas-Mähdrescher. Zugegeben haben sich seitdem nicht nur die Landtechnik, sondern auch der Markt und das Arbeitsumfeld des Landwirtes maßgeblich verändert. Ich habe daher sehr von unserem internen Seminar „Landtechnik für Quereinsteiger“ profitiert.

Hans-Peter Wolf (53) leitet bei der Allianz Deutschland seit September das Ressort „Personal-Service und Interne Dienste“. Er wird in dieser Funktion an Allianz-Personalvorstand Wolfgang Brezina berichten. Zuletzt war Wolf verantwortlich für das Vorstandsressort „Spezial-, Bankenvertrieb und Personal“ der Allianz Beratungs- und Vertriebs-AG (ABV). Im Gegenzug wechselt ebenfalls zum September Andreas Kanning, bisher Ressortleiter Personal-Service und damit Wolfs Vorgänger, zur ABV und übernimmt das Vorstandsressort „Vertrieb Nord“.

Welches Projekt liegt gerade auf Ihrem Schreibtisch?

Claas hat zum Anfang des Jahres ein Werk in China übernommen. In einem Großgruppenworkshop haben wir sowohl die zukünftige Strategie thematisiert als auch für kulturelle Unterschiede sensibilisiert.

Letztlich haben die Mitarbeiter konkrete Fachbereichziele und Leitlinien für die deutsch-chinesische Zusammenarbeit formuliert. Jetzt steht die Planung des Follow-Up an.

Bentley

BVG

axa winterthur

Marlies Rogait übernimmt zum 1. Oktober das Vorstandsressort Human Resources von Bentley Motors. Die 57-Jährige wird damit Nachfolgerin von Ariane Reinhart, die das Unternehmen zum 30. September verlässt und wie berichtet als Nachfolgerin von Elke Strathmann Personalchefin von Continental wird (HRM Juni/Juli 2014).

Rogait ist bislang noch als Leiterin Personal Vertrieb der Volkswagen AG tätig.

Dirk Schulte (49) wird zum Januar 2015 Vorstand Personal und Soziales der Berliner Verkehrsbetriebe (BVG).

Er tritt die Nachfolge von Lothar Zweiniger an, der in den Ruhestand geht. Dirk Schulte kommt vom Salzgitter-Konzern, wo er seit 2009 tätig war. 2013 wurde er Arbeitsdirektor der Sparte Salzgitter Stahl. Derzeit ist Schulte Geschäftsführer Personal für den Geschäftsbereich Grobblech/Profilstahl.

Mirjam Bamberger wechselt als Leiterin Human Resources zu Axa Winterthur und wird bei dem Versicherungsunternehmen gleichzeitig Mitglied der Geschäftsführung. Sie wird ihre Position spätestens zum 1. November antreten. Ihr Vorgänger Christoph Müller leitet das HR-Ressort seit 2008. Mirjam Bamberger kommt von Oerlikon Metco, wo sie die Personalarbeit für Europa verantwortete.

Marlies Rogait übernimmt bei Bentley

au g ust / septem ber 2014

Neuer Vorstand Mirjam Bamberger Personal und Soziales wechselt zu Axa

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letzte seite seite Uwe Tigges

Agieren statt zu reagieren Uwe Tigges Personalvorstand, RWE AG

Wenn ich nicht Manager geworden wäre, dann… wäre ich wahrscheinlich noch in der betrieblichen Mitbestimmung. Eine der wichtigsten Errungenschaften in diesem Land.

Ein Vorbild ist für mich…

Es gibt nicht das eine strahlende Vorbild für mich. Es ist die Summe vieler Eigenschaften, die etwas Besonderes ergeben.

Ein guter Personalmanager braucht vor allem…

Gespür und Fachwissen. Vor allem aber muss er Spaß an der Arbeit mit Menschen und für Menschen haben.

HR sollte mehr darauf achten, … sich den Anforderungen der Zukunft zu stellen. Heute ist es wichtiger denn je, zu agieren und nicht nur zu reagieren. HR muss in jedem Unternehmen integraler Bestandteil sein und sich stärker als bisher an den Bedürfnissen des Geschäfts und der Mitarbeiter ausrichten.

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Mein erstes Geld verdiente ich als…

Auszubildender zum Nachrichtentechniker.

Inspiration finde ich… nicht nur bei einer alpinen Wanderung.

Auch beim Gespräch im Freundes- oder Familienkreis finde ich Muße und Anregung zugleich.

Ein guter Morgen beginnt für mich… mit einem Latte Macchiato.

An meinem Beruf gefällt mir besonders… die Möglichkeit zu gestalten und Dinge zum Besseren zu verändern. Und das in und mit einem Team von engagierten Menschen.

Uwe Tigges Er ist seit Januar 2013 Personalvorstand der RWE AG. Davor war der 54-Jährige, der leidenschaftlicher VfL Bochum-Fan ist, Vorsitzender des Konzernbetriebsrates.

RWE ist einer der führenden Strom- und Gasanbieter in Europa. Der Konzern hat etwa 66.000 Mitarbeiter und erwirtschaftete im vergangenen Jahr einen Umsatz von 54 Milliarden Euro. 2013 schrieb RWE erstmals rote Zahlen. Die Energiewende ist für den Konzern die größte Herausforderung in der Unternehmensgeschichte.

Meine Mitarbeiter ermutige ich… über den Tellerrand hinaus zu schauen, Dinge zu hinterfragen, RWE mit zu gestalten und eine offene und ehrliche Feedback-Kultur zu leben.

Bochum bedeutet für mich…

Heimat, Fußball und Leidenschaft. Hier bin ich geboren, tief verwurzelt und hier leben viele meiner Freunde. Den VfL verfolge ich seit Kindertagen mit viel Sympathie und Begeisterung.

Eine Eigenschaft, die ich besonders schätze… ist es, authentisch zu sein und zu bleiben.

Eines unserer wichtigsten HR-Projekte ist… die Umstrukturierung unseres eigenen Personalbereichs. Das Hauptziel des Projektes besteht in der Verringerung der konzernweiten Komplexität der HR-Arbeit durch die Bündelung von Aufgaben in einer neuen HR-Struktur.

Eine klassische Berufsausbildung ist… ein hervorragender Start ins Berufsleben.

Das Verhältnis von Personalern und Betriebsräten sollte… geprägt sein von vertrauensvoller Zusammenarbeit und Zielorientierung – damit Veränderungen fair, transparent und berechenbar verlaufen.

Entspannen kann ich am besten… bei einer Wanderung in den Bergen oder einer gemütlichen Runde mit meiner Frau und unseren Kindern. www. hu ma n reso u rce sma n age r. d e

Foto: Andreas Pohlmann

RWE ist ein guter Arbeitgeber, weil… hier mehr als 66.000 Mitarbeiter beschäftigt sind, die sich tagtäglich um die bezahlbare, zuverlässige und nachhaltige Energieversorgung kümmern. RWE bietet herausfordernde Aufgaben, Gestaltungsspielraum und ein innovatives Arbeitsumfeld, in dem wir an der Energiewelt von morgen arbeiten.

Bei einem Energieversorger zu arbeiten bedeutet… Ärmel hochkrempeln, Ideen entwickeln, ständig neue Wege gehen und neue Geschäftsmodelle entwickeln, um die Krise der Energiewirtschaft zu meistern.

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