HRM

Thema Liebe

MAGAZIN FÜR HUMAN RESOURCES MANAGEMENT

OKTOBER / NOVEMBER 2014

WWW.HUMANRESOURCESMANAGER.DE

ISSN 1869-5116

EUR 11,40

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Editorial

Was zählt

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as ist das denn für ein Thema?“, werden Sie sich fragen. Und: „Was hat das mit Personalmanagement und Arbeit zu tun?“ Die Antwort ist: sehr viel. Denn zunächst mal geht es bei Liebe um ein Gefühl starker Verbundenheit. Die empfindet man in erster Linie für andere Menschen. Doch nicht selten fühlen wir ebenso eine tiefe Zuneigung beispielsweise für das Meer, für das eigene Auto, die Musik – oder die Arbeit.

Der Schauspieler Patrick Stewart hat mal in einem Interview gesagt: „Ich habe vor sehr langer Zeit von einem Deutschen gelernt, dass die einzigen Dinge, die wirklich zählen im Leben, Liebe und Arbeit sind. Es war Sigmund Freud, der das gesagt hat. Ich habe noch heute eine große Leidenschaft für meine Arbeit.“ Mal davon abgesehen, dass Freud Österreicher war, geht es Stewart wie vielen anderen.

Die Passion beziehungsweise die Liebe zum Job wird in der modernen Welt als ein wichtiger Garant gesehen, um glücklich und erfolgreich zu sein – nichts weniger.

Wir verbringen in unserem Leben einen sehr großen Teil unserer Zeit mit Arbeit.

Da ist es mehr als verständlich, dass wir nach einem Job streben, den wir lieben.

Und wenn man ihn gefunden hat, wird die Beziehung zu ihm mit den Jahren immer besser. Das hat Steve Jobs in seiner berühmten Rede vor Absolventen der Stanford-Universität gesagt. „Der einzige Weg, wirklich zufrieden zu sein, ist das Bewusstsein, dass man großartige Arbeit macht. Und der einzige Weg, großartige o k to ber / novem b er 2014

Arbeit zu machen, ist, dass man liebt, was man tut. Wenn Ihr es noch nicht gefunden habt – sucht weiter.“ Sein Erfolg ist der Beweis, dass er mit seinem Plädoyer Recht hat. Er ist auch nicht ganz unschuldig daran, dass die junge Generation heute so hohe Erwartungen an ihre Arbeit hat. Schließlich ist Steve Jobs immer noch für viele eine Ikone. Arbeiten mit dem alleinigen Zweck Geld zu verdienen, gilt deshalb zumindest in wissensintensiven Jobs mittlerweile als verpönt. Wer echte Leidenschaft für seinen Job empfindet – so die gängige Meinung – ist wirklich kreativ und leistungsfähig. Nur: Wir sollten es nicht übertreiben und der Arbeit keinen Kultstatus geben. Schließlich kann man auch zu sehr lieben. Es gibt ja viele weitere Dinge im Leben: Familie zum Beispiel. Übrigens halten Sie, liebe Leser, gerade eine Jubiläumsausgabe in Ihren Händen. Das Magazin Human Resources Manager feiert seinen 5. Geburtstag.

Auch deshalb haben wir diesen besonderen Schwerpunkt gewählt. Wir haben das Magazin immer mit viel Leidenschaft gemacht.

In den vergangenen fünf Jahren ist mir vor allem eine Sache aufgefallen: Dass es sich bei den Personalmanagern um eine Berufsgruppe handelt, die zu großen Teilen ihren Job wirklich liebt und viel Sinn darin sieht. Es gibt sicherlich nicht wenige Menschen, die sie beneiden dürften.

Jan C. Weilbacher Chefredakteur jan.weilbacher@humanresourcesmanager.de

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5 Jahre Human Resources Manager

„Schönheit ist manchmal das langweiligste Mittel“ Fünf Jahre ist der Human Resources Manager nun schon alt. Viel Herzblut haben wir in jedes der 29 Hefte gesteckt, die bislang erschienen sind – allen voran unsere Grafiker Marcel Franke und Sarah Schlingmeyer. Unseren Chef-Layouter Marcel haben wir anlässlich des Geburtstags des Magazins mal ein paar Fragen gestellt.

Marcel, 28 Ausgaben sind in den vergangenen fünf Jahren erschienen. Das hier ist Nummer 29. Welches ist Dein Lieblingscover?

Ich mag natürlich alle Cover, jeder Titel arbeitet ja auf seine eigene Weise, mit eigener Perspektive, die wir uns bei jedem Thema erst erarbeiten müssen, und ich würde sie nicht miteinander vergleichen wollen. „Internationalität“ finde ich plakativ und witzig. Ich weiß bis heute allerdings nicht, ob die Zeichen auf dem Cover wirklich verständliches Chinesisch sind. „IT“ mag ich sehr, weil es zum Entdecken einlädt – und diese Illustration einfach ewig gedauert hat. „Scheitern“ beispielsweise ist ja eher spontan aus der Hüfte geschossen, unmittelbar, und deswegen gut. „Wandel“ finde ich auch toll, da ist uns mal was fast Lyrisches gelungen in der letzten Minute. Und „Zeit“ gefällt mir – ein Durchbrechen der vierten Wand sozusagen.

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Wie läuft aus Deiner Sicht eigentlich die Zusammenarbeit mit den Redakteuren so?

Ach, das passt schon. Jeder will das bestmögliche Heft machen, Redakteure und Designer. Das wir dabei manchmal verschiedene Perspektiven haben, ist gesund.

Kurioserweise wollen oft die Redakteure ein „schönes“ Cover, vielleicht mit einem „schönen“ Foto oder einer „schönen“ Illustration. Das macht mich immer ganz fuchsig. Wir wollen doch Interesse wecken.

Und da ist „Schönheit“ manchmal das langweiligste Mittel. Ist Punk „schön“?

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Welche Philosophie hast Du beim Entwurf des Magazin-Designs verfolgt?

Wir haben uns damals andere HR-Magazine angesehen, um herauszufinden, was wir anders machen wollen. Daher kam beispielsweise die Idee, so eine klassizistische Type für die Headlines zu nehmen. Das hat kein Mitbewerber gemacht. Wir hatten am Anfang auch viele farbige Infoboxen drin – in einem Fachmagazin muss das so sein, so die Meinungen im Verlag. Und dann war auch alles grün, keine Ahnung, warum.

2013 kam dann das grundlegende Redesign zusammen mit Sarah Schlingmeyer, die bis heute jede Seite layoutet, jede Ausgabe lesbar und visuell interessant macht. Wir wollten auf jeden Fall mehr Feinsinnigkeit ins Layout und in die Typografie bringen.

Uns gefällt die Vorstellung, dass Texte auch heute noch zum Lesen da sind. Und dass Lesen eben nach Ruhe, auch visueller Ruhe verlangt. Ist das eine Philosophie? Wir können vielleicht sagen: Ich will, dass der Leser das Heft aufschlägt, Sarah will, dass er es nicht gleich wieder zumacht.

Wie findest du unser Layout heute? (grinst) Schön. Wir haben ja ein paar Ausgaben gebraucht, um unsere derzeitige Form zu finden. Und die Entwicklung geht natürlich weiter. Das ist wie beim Hausbau: Fertig wirst du nie.

Verstehst Du eigentlich irgendwas von Personalmanagement?

Nein. Du? Das Interview führte Jan C. Weilbacher

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05 14 10 Zahlen und Zitate 14 Dauerhafte Überforderung

Der Blick auf die eigene Organisation hilft bei der Burnout-Prophylaxe 16 Personaler oder Fachbereich?

Vier Experten darüber, wer oder was im Recruiting zukünftig die entscheidende Rolle spielt 18 Beziehung schlägt Content Warum es im Social Media Recruiting auf Services ankommt 20 Veraltetes Organisationsmodell Heutzutage ist Selbstorganisation statt Management gefragt Titelthema: Liebe 23 Übersicht 25 Prolog 27 Leidenschaft wecken

Wie Arbeit gestaltet sein muss, damit der Mitarbeiter sie liebt 31 Amor am Arbeitsplatz

Bei Beziehungen unter Kollegen ist auf HR-Seite Sensibilität gefragt 34 Vielfältig und erfolgsentscheidend Sieben Gründe, HR zu lieben 39 Emotionale Inhalte Berater Michael Vogler über mangelndes Engagement und die Bedeutung von Gemeinsamkeit 43 Flucht vom Schreibtisch Gründerin Lena Felixberger bietet Auszeiten im Traumjob an 46 Therapiebedürftig

Wenn die Arbeit zur Sucht wird 49 Der schnelle Weg zur Liebe Immer mehr Berufstätige begeben sich zur Partnersuche ins Internet 53 Das Ziel vor Augen Thomas Lurz ist einer der erfolgreichsten Schwimmer Deutschlands – und Personalentwickler

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Mit Laptop und W-Lan Ortsunabhängiges Arbeiten als Lebensgefühl 59 Liebe auf Distanz

Fernbeziehungen erfordern Flexibilität, beruflich wie privat 61 Epilog

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Im Fokus

Praxis

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92 Sieben Gedanken Ausbildungsmarketing 93 Meine digitale Welt Susanne Hagen hat ihr Smartphone immer dabei. Es versüßt Wartezeiten und spart lange Wege 94 Bücher Lesenswertes rund um HR 96 Termine

New Age HR Michael Picard von Metro Cash & Carry über die Digitalisierung im Personalbereich 66 Klare Regelungen vonnöten

Das Recruiting externer Arbeitskräfte ist Aufgabe von Einkauf und HR 70 In kleinen Schritten Ein Berliner Startup will den Markt für Feedback-Systeme aufrollen 72 Das Bologna-Dilemma Gerade Bachelor-Absolventen sind häufig nicht jobfit Menschen 76 Personen & Karriere

Die wichtigsten Wechsel 79 Spaß an Veränderung Janina Kugel von Siemens im Porträt Analyse 82

Moderne Karrieren Mosaikkarrieren lösen das klassische Leitermodell ab

Emotional wirksam Lanxess punktet: Die Analyse des Employer Branding mit neurowissenschaftlicher Technologie 88 Zukunftsfragen Wie sich das HR-Management verändern muss

Recht 98

Unsicherheiten begegnen Welche Fragen auf Personaler im Rahmen einer Insolvenz zukommen 102 Aktuelle Urteile

Verband 104 BPM Change Tag

Vom theoretischen U zur praktischen Emergenz 106 BPM Forum

Diskussion zum Thema Werkverträge und Zeitarbeit 108 Performance Management

Durch Neudefinition zu höherem Beitrag zum Unternehmenserfolg 110 Termine 112 Nachgefragt

Müssen Mitarbeiter ihren Job lieben?

113 Neumitglieder

3 Editorial 4 Jubiläum 8 Kolumne: Home Office 114 Fragebogen: Elke Frank von Microsoft

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78 Impressum

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Cover: www.thinkstock.com; Fotos: Microsoft Deutschland GmbH; Privat; www.eyecatchme.de; Privat; Rene Golz; Privat (2); Christian Kruppa; Markus J. Feger; Privat

Meinung

In dieser Ausgabe

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R H n e „Wir lieb

Seite 34

j u n i / j ul i 20 1 4

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meinung

Selbstorganisation statt Management Die meisten Unternehmen halten immer noch an einem Führungs- und Organisationsmodell fest, das tief im Taylorismus verwurzelt ist. Den Mitarbeitern wird zu wenig zugetraut, die Zukunft verspielt.

Von Lars Vollmer

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arbeitern und Chefs ist ein Resultat aus dem scheiternden Versuch, bei der Weltmeisterschaft 2014 mit dem Spielsystem aus den 50er Jahren die Gruppenphase zu überstehen, um mit einer fußballerischen Metapher zu sprechen.

Und doch wird die Trennung zwischen Planung und Ausführung nur selten hinterfragt. Die Budgetierungswut ist nach wie vor kaum aufzuhalten. Wenige Menschen denken vor und viele andere sollen umsetzen – und nur ja nicht denken! Vermeintliche Freiräume für die Mitarbeiter entspringen oft gar keinen strategischen Prinzipien, sondern entpuppen sich als kurzfristige Schmeichelangebote, um die Mitarbeiterzufriedenheit zu retten.

Oben herrscht Denkfaulheit Vielleicht funktionieren oberflächliche Retuschen sogar eine Zeit lang – solange es noch keinen Wettbewerber gibt, der es besser macht. Doch zum Beispiel ein Blick auf den Wettkampf zwischen Schlecker und dm zeigt, dass am Ende die Mannschaft mit dem alten, rigiden, unterkomplexen System als Verlierer vom Platz gehen muss.

Ich mache eine ausgesprochene Denkfaulheit in den Chefetagen aus: Kaum jemand stellt sich die Frage, ob klassische Managementansätze der heutigen Komplexität standhalten können. Wer den Anspruch hat, Komplexität zu managen und durch Planung beherrschen zu wollen, muss scheitern. Denn Komplexität ist ja gerade prinzipiell nicht planbar. Wir sind

wohl jetzt erst dabei zu verstehen, dass Planwirtschaft unterlegen ist – auch im Unternehmen.

Natürlich, Führung und Verantwortung sind Prinzipien, die auch in Zukunft eine große Rolle spielen werden – allerdings anders als in den bisherigen Managementstrukturen umgesetzt. Denn es ist kein Problem, ein Team in die Lage zu versetzen, Entscheidungen zu treffen. Dafür braucht es keine Führungskraft. Bei der Dresdner Flutkatastrophe beispielsweise haben die sich selbst organisierenden Bürger gezeigt, dass sie mit Vernetzung und Transparenz in Echtzeit viel schneller handeln konnten als die zentrale Organisation der „offiziellen“ Fluthilfe.

Die Auflösung des Dilemmas der jeweils mit der anderen Seite unzufriedenen Chefs beziehungsweise Mitarbeiter liegt in der Überwindung des Paradigmas des tayloristischen Managements. Denken und Handeln gehören beim Menschen zusammen und sollten nicht getrennt werden. Organsiationen brauchen keine Hierarchie, sondern Transparenz und Selbstorganisation.

So entstehen gesunde Bindungen zwischen Mitarbeitern und Unternehmen – und sehr wettbewerbsfähige Organisationen.

Lars Vollmer Er ist Autor von „Wrong Turn – warum Führungskräfte in komplexen Situationen versagen“. Mit seiner Firma Vollmer & Scheffczyk berät er Maschinenbauunternehmen. Vollmer ist zudem Mitbegründer von intrinsify.me, einem Netzwerk für eine neue Arbeitswelt.

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Fotos: Privat; picture-alliance

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nterschiedliche Studien belegen es immer wieder. In großen Teilen der Wirtschaft sind beide Seiten unzufrieden und voneinander enttäuscht: sowohl Arbeitgeber als auch Arbeitnehmer, sowohl Chefs als auch Mitarbeiter. Über die Symptome sprechen wir jeden Tag mit viel Verve, aber was genau ist der Grund der Unzufriedenheit?

Als Unternehmer und Berater beobachte ich täglich, wie aus Arbeit Leistung entsteht und wie daraus echtes Engagement erwachsen kann. Ich stelle fest: Die Bereitschaft zu echtem Engagement ist grundsätzlich und ursprünglich bei fast allen Akteuren da. Nur sind die alten, gewohnten Strukturen für echtes Engagement gar nicht geeignet.

Wir denken Arbeit, Führung und Organisation immer noch tayloristisch. Die große Idee von Frederick W. Taylor vor rund hundert Jahren war, Organisationen zu unterteilen: in denkendes Management und handelnde Arbeiter.

Und es hat damals hervorragend funktioniert, Organisationen als ein Räderwerk mit Steuereinheit zu verstehen. Doch hat die Sache einen Haken: Tayloristische Unternehmen sind strukturell wenig komplex und nur in Umfeldern niedriger Komplexität erfolgreich. Sie sind sozusagen einfache Spezialfälle und nur in bestimmten Biotopen überlegen. Die Märkte und Umfelder sind heute aber viel komplexer, anspruchsvoller, unvorhersehbarer, dynamischer geworden – die Biotope für das klassische Management sind im Begriff zu verschwinden. Oder anders gesagt: Die Unzufriedenheit von Mit-

Die einen denken vor, die anderen f端hren aus: Das Prinzip des Taylorismus ist mehr als hundert Jahre alt.

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Für Arbeitssüchtige gibt es keine Welt außerhalb des Jobs. Für Joachim Bendler endete die Sucht im Kollaps.

Jetzt versucht er, aus der „Todesspirale“ rauszukommen. Ausgang offen.

Von Thomas Trappe

Nichts als Arbeit

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enn Joachim Bendler erzählt, wie ihn seine Arbeit zum Absturz brachte, braucht er eine Kriegsmetapher und eine aus dem Reich des Todes. In einen „Zweifrontenkrieg“ habe sie ihn getrieben, sagt er.

Auf der einen Seite die Arbeit, auf der anderen die zerbröckelnde Familie. Eine „Todesspirale“, sagt er dazu. Joachim Bendler zündet sich beim Gespräch eine Zigarette an, später wird er erzählen, dass er wirklich nicht wisse, ob es nicht wieder losgehe, mit der Sucht.

Die letzte Therapie habe aber eigentlich ganz gut angeschlagen.

beendete er mit Bestnoten, fand als erstklassiger Ingenieur schnell die besten Jobs und stieg auf. Mit 36 wurde er Geschäftsführer. Den Job, den er gerade versucht loszuwerden.

Bendler erzählt, was jeder Arbeitssüchtige kennt. Von der Unfähigkeit, Arbeit zu delegieren, auch jene, die Untergebene erledigen könnten. Es wurde immer mehr, Bendler verlor den Überblick, „es wurde immer mehr zum Troubleshooting“. Gleichzeitig konnte er nicht damit umgehen, wenn die Belastung sank, „Stetigkeit empfand ich immer als Rückschritt“. Dienstreisen häuften sich, „und Abends habe ich auch sehr gerne gearbeitet“. Es kam der Zustand,

Es gibt viele Parallelen zum Alkoholismus Joachim Bendler heißt eigentlich anders, nur unter der Maßgabe absoluter Anonymität ist er bereit, über ein Thema zu reden, das ihn und nach Expertenschätzungen etwa jeden 20. Beschäftigten betrifft: Arbeitssucht. Laut einer AOK-Studie ist sogar jeder neunte Arbeitnehmer in Deutschland arbeitssüchtig. Die Sucht weist viele Parallelen zum Alkoholismus auf und wirkt ähnlich destruktiv. Es ist schwer, an Arbeitssüchtige ran zu kommen: Der Selbsthilfeverein der Anonymen Arbeitssüchtigen hat regelmäßige Treffen in zwei Dutzend Städten Deutschlands, Publikum ist aber Tabu, Interviews werden abgelehnt. Das Gespräch mit Joachim Bendler vermittelt schließlich dessen Therapeut.

Der Mann kennt seine Krankheit heute besser als sein Büro, er liefert die psychologischen Einordnungen gleich mit. „Ich weise gewisse narzisstische Züge auf“, sagt er. Schon als Kind wollte er immer der Beste sein, der Vater, ein Mann mit hoher Leitungsfunktion, verlangte es so. Schule, Abi, Studium, Promotion, alles 46

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auf den jeder Betroffene hinsteuert: Die Arbeit wurde zum einzigen sinnstiftenden Element. 2011 verließ Bendlers Frau ihn, mit ihr war er 30 Jahre zusammen, hatte zwei Kinder. Von denen hatte Bendler sowieso nicht viel mitbekommen, sie waren ungefähr so alt wie seine Geschäftsführertätigkeit.

Er erlebte den psychischen Zusammenbruch, auch wenn er zunächst hoffte, es sei nur ein Herzinfarkt, „die Manager-Art des Ausstiegs“, wie er sarkastisch formuliert. Ärzte fanden nichts, rieten zur Therapie. Er ging zu einem Therapeuten.

Einen wie Peter Berger. Der ist Psychologe an der Hartwaldklinik 2 für Psychotherapie und Psychosomatik, spezialisiert ist er auf das Thema Arbeitssucht. Berger sagt, dass nicht jeder, der gerne und viel arbeitet, arbeitssüchtig sei. „Die Frage ist, bin ich

noch souverän, kann ich Zeit, in der ich nicht arbeite, genießen?“ Bei einer Tagung in Basel hat Berger im Frühjahr verschiedene Typen von Arbeitssüchtigen beschrieben: egozentrisch-narzisstisch, einsam-schizoid, abhängig-depressiv, kontrolliert-zwanghaft, vermeidend-phobisch, wetteifernd-rivalisierend. Wortpaare, die den dramatischen Charakter der Sucht deutlich machen. „Es geht fast immer darum, unangenehme Gefühle abzuwehren oder einen Mangel in anderen Lebensbereichen zu kompensieren“. Folge, oft unterbewusst gewollt, sei immer Zerstörung: Der Ängste und schließlich aller persönlichen Beziehungen. „Die Arbeit ist die einzige soziale Sicherheit für Süchtige. Ohne, dass sie die Früchte genießen könnten.“ Arbeitssucht als betriebliche Ressource zu nutzen, sei dabei ein großer Fehler, betont Berger, und ebenso sein Psychologen-Kollege Stefan Poppelreuter. Der ist Nach der Forschung des Autors Autor mehrerer Sachbücher zum Thema und heute Leiter des Bereiches Human und Psychologen Stefan PoppelResources Development Service bei der reuter lassen sich vier Typen von TÜV Rheinland Personal GmbH. AbgeArbeitssüchtigen unterscheiden: sehen von der ethischen Komponente entscheidungsunsichere, überforführe „überlastungsbasiertes Verhalten dert-unflexible, verbissene und zu mehr Fehlzeiten und plötzlichem überfordert-zwanghafte ArbeitsAusscheiden von Arbeitnehmern“. Arsüchtige. beitssüchtige Tendenzen zu fördern, so Poppelreuter, gleiche dem Vorhaben, Entscheidungsunsichere: Ihnen einen Alkoholiker in die Schaltzentrale fällt es schwer, Entscheidungen zu einer Firma zu setzen. „Da müssen sie treffen und umzusetzen. Deshalb mit ähnlichen Ausfallerscheinungen arbeiten sie immer mehr, weil rechnen.“ Der HR-Experte empfiehlt sie glauben, so die Entscheidung Prävention und Intervention. Firmen verbessern zu können. sollten ein ausgeglichenes Privatleben Überfordert-Unflexible: Sie fühlen ermöglichen und Strukturen schaffen, die sich durch ihre Arbeit überfordert.

Arbeitssüchtige auffangen. „Da wandelt Mit der Mehrarbeit wird die Angst sich aber auch schon einiges“, zeigt sich unterdrückt und kontrolliert.

Poppelreuter optimistisch. „Erkennbar Verbissene: Sie wollen ihre Überan den Dauerthemen Work-Life-Balance zeugungen und Absichten um jeund Burnout.“ den Preis durchsetzen. Sie delegieren so gut wie keine Verantwortung A m liebsten und Arbeit an andere. würde er Überfordert-Zwanghafte: Ausgeaussteigen prägter Perfektionismus und die Idee, eine Arbeit immer auf genau Joachim Bendlers Firma scheint noch ein und dieselbe Art und Weise ernicht so weit. Er hat sich vor ein paar Moledigen zu müssen, kennzeichnen naten kündigen lassen, doch noch ist er diesen Typ. als Berater für diverse Projekte eingebunden, arbeitet gerade wieder Vollzeit. Das erste Interview musste er absagen, Telefonkonferenz mit Australien. Am liebsten würde er jetzt aussteigen, Lehrer werden. Eine Schule habe er schon gefunden, doch dort dauere es sehr lange, bis man ins Geschäft komme. „Inzwischen überlege ich wieder, ob ich nicht doch wieder in der Industrie einsteige“, sagt er. Das mache ihm Angst.

Fotos: Sandra Jardin; www.thinkstock.com

Arbeitssucht-Typen

„Da wandelt sich einiges.

Erkennbar an dem Dauerthema Burnout.“ Stefan Poppelreuter TÜV Rheinland Personal

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Viele Paare leben wegen ihrer Jobs nicht am gleichen Ort. Das muss kein Nachteil sein, weder für den Arbeitgeber noch für die Partner. Die Voraussetzung ist jedoch eine hohe Flexibilität, privat wie beruflich.

Von Petra Schäfer

Kein Weg zu weit

Fotos: flickr.com / Steven Wolf / CC BY SA 2.0; www.thinkstock.com (6)

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as Phänomen ist so alt wie die Mobilität des Menschen.

Dass die Liebe des Lebens nicht immer am eigenen Wohn- und Arbeitsort zu finden ist, sondern durchaus hunderte oder sogar tausende Kilometer entfernt leben kann, ist in der Geschichte keine Seltenheit. Besonders, wenn die Arbeit der Partner an jeweils andere Orte gebunden ist und sich das Leben zu zweit nicht ohne weiteres zusammenführen lässt. Fernbeziehungen sind also kein wirklich neues Phänomen. Für die Liebe sind Menschen auch schon vor hundert Jahren gependelt.

Der Schriftsteller Franz Kafka, hauptberuflich Vizesekretär der Prager Arbeiter-Unfallversicherung, und die in Berlin arbeitende und lebende Felice Bauer sind beispielsweise nach ihrem Kennenlernen 1912 einige Jahre ein Paar, obwohl sie in verschiedenen Großstädten verwurzelt sind. Weder Kafka noch Bauer, die als Prokuristin des Schallplattenkonzerns Carl Lindström in verantwortungsvoller Position arbeitet, können und wollen ihre Stellen kündigen, um mit dem Partner zusammenzuziehen. Sie schreiben Briefe, telefonieren kurz miteinander und nutzen ansonsten die Urlaube für gemeinsame Treffen. Beide sind extrem fortschrittlich für ihre Epoche – aber beide scheitern an ihren persönlichen Ansprüchen.

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mobilherstellers. Kein Job, der sich ohne Probleme in eine andere Metropole verlagern lässt. Also pendeln beide zueinander. „Wir investieren viel Zeit und Geld in unsere Beziehung“, sagt Speichinger, „in der Regel steigt einer von uns freitags nachmittags in den Zug und fährt zum anderen.“ Seit zwei Jahren geht das so. „Mein Job war zuerst da“, räumt die Publikationsexpertin ein.

Bei einem beruflichen Termin in Düsseldorf stellte ihr ein gemeinsamer Bekannter Carlos vor. „Später haben wir uns beim Oktoberfest in München wiedergesehen, wo ich zu Besuch war“, erinnert sich Speichinger, „da hat es dann gefunkt.“ Seitdem sind die beiden ein Paar mit mehr als 600 Kilometern Entfernung zwischen ihren Lebensmittelpunkten.

Arbeiten während der Zugfahrt

„Wir investieren viel Zeit und Geld in unsere Beziehung.“

Die gleichberechtigte Gesellschaft führt heute deutlich häufiger zu Paaren, die ihre Melanie Speichinger guten Jobs in unterPR-Managerin schiedlichen Städten nicht aufgeben wollen. Laut einer repräsentativen Studie von Parship aus dem vergangenen Jahr wohnen zwölf Prozent aller in Partnerschaft Lebenden nicht mit ihrem Partner im gleichen Ort. Das sind mehr als vier Millionen Menschen in Deutschland. Mehr als 1,7 Millionen von ihnen wohnen dabei sogar über hundert Kilometer von ihrem Partner entfernt.

S tarke Fixierung auf die eigene Karriere

Die Fernbeziehung hat auch Speichingers Arbeitsgewohnheiten verändert. „Im Büro habe ich viele längere und kürzere Besprechungen. Zum ungestörten Lesen von Entwürfen komme ich dort kaum. Ich freue mich immer auf zweimal fünf Stunden reine Arbeitszeit während meiner Hin- und Rückfahrt im Zug. Da kann ich Texte korrigieren, mit meinem Laptop oder dem Blackberry E-Mails bearbeiten oder Präsentationen schreiben. Das klappt wunderbar.“ Das Pendeln zum Lebenspartner eröffnet Speichinger neue, produktivere Formen des Arbeitens.

Der Job bestimmt das Leben des Paares in unterschiedlichen Städten, aber gleichzeitig fasziniert er auch: „Mein Beruf hält mich in Düsseldorf. Die verschiedenen Projekte, die ich betreue, sind extrem vielseitig. Ich erfahre interessante Entwicklungen aus allen Bereichen und komme mit unterschiedlichsten Experten aus dem Unternehmen zusammen.“ Ohne die Flexibilität der Kollegen und der Vorgesetzten wäre Speichingers Lebensmodell allerdings schwieriger umsetzbar. „Ich arbeite in einem verständnisvollen, großartigen Team. Dafür bin ich sehr dankbar.“ Das führt zu einer hohen Arbeitsplatztreue und möglicherweise zu einem ausgewogenen Privatleben.

Neuere psychologische Studien belegen nämlich, dass voneinander entfernte Paare eine gleiche oder sogar bessere Beziehungsqualität aufweisen als Vergleichspaare. Wissenschaftler der City University of Hongkong und der Cornell University haben nachgewiesen, dass Fernbeziehungen häufig einen wesentlich stärkeren Bezug zueinander aufbauen. Die Arbeit dient hier als Glücksstifter.

Die Fixierung auf die eigene Karriere ist stärker als jemals zuvor.

Nach einer intensiven Ausbildungs- und Studienzeit wollen häufig beide Partner wirtschaftlich auf eigenen Füßen stehen. Die Beziehung gesellt sich irgendwann dazu und muss sich in der Regel den wirtschaftlichen Anforderungen unterordnen. Nie wurde häufiger zum Liebsten oder zur Freundin gependelt als in der Gegenwart.

Flexibles Arbeiten begünstigt diese gesellschaftliche Tendenz: Laptop, Tablet und schwindende Präsenzpflichten in vielen Unternehmen machen es möglich, auch große Distanzen zwischen der privaten Beziehung und der beruflichen Verpflichtung 35 Prozent der Paare in Deutschzu überwinden. land ohne gemeinsame Wohnung Ohne die Flexibilität ihres Arbeitgebers leben weniger als 30 Kilometer hätte sich Melanie Speichinger sicherlich auseinander, 21 Prozent trennt zögerlicher für die Fernbeziehung zu iheine Distanz zwischen 31 und 100 rem Freund entschieden. Speichinger Kilometern. 44 Prozent wohnen liebt ihren Job als Projektmanagerin im über 100 Kilometer von ihrem Geschäftsberichts- und Publikationsteam Partner entfernt. Dies ergab eine des Handelskonzerns Metro Group in Düsrepräsentative Studie der Onseldorf – und sie liebt Carlos (Name geänline-Partneragentur Parship aus dert), der in München lebt. Er ist Ingenieur dem vergangenen Jahr. in der Entwicklungsabteilung eines Auto60

Foto: Privat

Liebe auf Distanz

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Im Fokus

Hauptsache geregelt Mangelnde Absprachen beim Rekrutieren externer Arbeitskräfte führen in vielen Unternehmen zu Problemen. Nicht nur der Einkauf ist gefragt, sondern auch HR. Von Klara Walk

Ähnlich wie bei den Besorgungen der Lohses läuft es in vielen Unternehmen, wenn es um den Einkauf externer Unterstützung geht. Ein Mangel an Kommunikation zwischen Personal- und Einkaufsabteilung führt zu großen Reibungsverlusten, warnt der Personaldienstleister Hays in einer aktuellen Studie. „Unternehmen entstehen hohe Kosten, weil sowohl Einkauf als auch Personalabteilung auf Dienstleistersuche gehen und damit Arbeit doppelt erledigen oder Prozesse jedes Mal neu abstimmen müssen“, sagt Frank Schabel, Marketingleiter bei Hays.

Das Problem wird größer

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m Film „Pappa ante portas“ macht der pensionierte Einkaufsdirektor Heinrich Lohse nicht einfach Besorgungen. Herr Lohse kauft ein. Das verkündet er allen Anwesenden im Supermarkt. Eine Verkäuferin sieht sich mit der Frage konfrontiert: „Wird das günstiger, wenn ich mehrere nehme?“ Am Ende bringt Lohse nicht ein Glas Senf mit nach Hause, sondern bestellt gleich mehrere Paletten.

Die Begeisterung seiner Frau hält sich verständlicherweise in Grenzen. Eine kurze Absprache hätte ausgereicht, um den Ehekrach im Hause Lohse zu verhindern.

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Egal ob Zeitarbeiter, Agenturen, freie Projektmitarbeiter oder IT-Dienstleister: Es ist in der Regel Aufgabe des Einkaufs, externe Mitarbeiter zu engagieren. Dabei verzichten Einkäufer allerdings zu oft komplett auf den Rat der HR-Kollegen. Das ist ein Ergebnis der Studie „Personalbedarfsplanung und -beschaffung in Unternehmen“, die Hays gemeinsam mit der Unternehmensberatung PAC veröffentlicht hat. Darin untersuchen die Autoren, welche Akteure wann in den Personalbeschaffungsprozess eingebunden sind und welche Konsequenzen fehlende Kommunikation haben kann. Gerade in Personalabteilungen sei mangelnde Zusammenarbeit mit dem Einkauf ein sensibles Thema, sagt Schabel.

Doch ihren Frust wollen Personalmanager nicht äußern: Mehrere Anfragen des Human Resources Manager bei Unternehmen zu dem Thema verliefen erfolglos.

Das Problem wird sich in Zukunft jedoch nicht abschwächen, sondern eher noch verstärken: Unternehmen vergeben schließlich immer mehr Aufträge an externe Mitarbeiter. Vor allem bei projektbezogener Arbeit gewinnen Externe eine steigende Bedeutung für die Wertschöpfung in

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Unternehmen. Trotzdem spielen Freelancer in der Personalstrategie vieler Unternehmen noch keine große Rolle – obwohl die klassische Einkäuferfrage „Make or Buy?“ immer stärker in den HR-Bereich hinein reicht. Wie groß der Frust auch auf Seiten der Einkäufer ist, zeigt die Hays-Studie: 13 Prozent der befragten Einkäufer sind „unzufrieden“ mit der Sicherstellung des Personalbedarfs in ihrem Unternehmen, weitere 53 Prozent sind nur „teilweise zufrieden“.

Besonders sogenannte „mikropolitische Prozesse“ können Unternehmen ausbremsen und sich damit auf den Erfolg auswirken, warnen die Hays-Berater.

Oft kochen bei der Rekrutierung externer Mitarbeiter viele Abteilungen ihr eigenes Süppchen: Bedarf nach weiterer Arbeitskraft oder Expertise ermittelt üblicherweise die mit der jeweiligen Sachaufgabe betraute Fachabteilung. Das Problem: Wenn nicht klar ist, ob ein fester oder ein freier Mitarbeiter Abhilfe schaffen kann, arbeiten im Zweifel Personal- und Einkaufsabteilung aneinander vorbei. Auch wenn von vornherein feststeht, dass die neue Arbeitskraft nicht fest angestellt werden soll, kann es zu doppelter Arbeit kommen.

Es muss schnell gehen, also fängt einfach irgendjemand an und sucht einen Dienstleister, im Zweifel sogar die Fachabteilung selbst. Die Folge sind Zuständigkeitsdiskussionen, die Zeit und Ressourcen kosten. „Das ist im weitesten Sinne auch eine Machtfrage“, sagt Stephan Kaiser, der an der Universität der Bundeswehr in München eine Professur für Personalmanagement und Organisation innehat.

Illustration:en: thinkstock.com; Foto: Privat

Abstand zu Freelancern Kooperieren die Akteure hingegen, verläuft die Suche reibungsloser: Die verschiedenen Abteilungen können unterschiedliche Expertisen einbringen. So sind die Einkäufer die Spezialisten für Preisverhandlungen und Rahmenverträge mit Dienstleistern. Personaler aber haben die besseren Kenntnisse in der Auswahl passender Personen.

Zum Beispiel können Personalmanager – in Zusammenarbeit mit den Fachbereichen – einschätzen, ob die Mitarbeiter eines IT-Dienstleisters, die gemeinsam mit den festen Angestellten eingesetzt werden sollen, wirklich zur Mentalität des Unternehmens passen. Oder ob der freie Projektingenieur für die Forschungsabteilung mit den anderen Projektleitern gut zusammenarbeiten wird. o k to ber / novem b er 2014

„Unternehmen entstehen hohe Kosten, weil sowohl Einkauf als auch Personalabteilung auf die Suche nach Dienstleistern gehen.“

Trotzdem müssten auch freie Mitarbeiter, die nur auf bestimmte Zeit im Unternehmen sind, personalwirtschaftlich betreut werden, gibt Kaiser zu bedenken. Denn auf einer gefühlten Ebene gehören auch die Freelancer zum Personal. Und gerade dort, wo Freelancer nicht rein eigenverantwortlich, sondern als Teil eines Projektteams arbeiten, bilden sie eine Klientel, die sehr wohl auch in den Zuständigkeitsbereich der Personalabteilung falle, sagt Kaiser.

Frank Schabel Hays

Personalabteilungen betrachten externe Mitarbeiter aber noch viel zu selten als ihre Klientel. Statt die externe Expertise strategisch in die Personalplanung miteinzubeziehen, halten Personalabteilungen oft Abstand zu Freelancern. Organisationsexperte Kaiser erzählt diesbezüglich von einer Konferenz mit Wissenschaftlern und Personalverantwortlichen. Dort sollten die Teilnehmer aufschreiben, was ihrer Meinung nach Aufgabe der Personalabteilungen ist. Kaiser, zu dessen Forschungsgebieten die Freelancer zählen, schrieb „Betreuung der externen Mitarbeiter“ auf die Tafel – und erntete Entrüstung. Die Personalmanagerin eines deutschen Unternehmens, eine Juristin, erklärte, HR dürfe sich wegen rechtlicher Hürden nicht um Externe kümmern.

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Im Fokus

Wie zufrieden sind Sie mit der Sicherstellung Ihres Personalbedarfs in Ihrem Fachbereich/Unternehmen heute?

Quelle: Hays

Zufrieden

Teilweise zufrieden

Überwiegend unzufrieden

38% 17% 31%

56% 81% 53%

6% 3% 13%

Fachabteilungen HR Einkauf

Der Einkauf wird nicht beteiligt Welche Bereiche sind bei der Entwicklung der Personalstrategie beteiligt?

Quelle: Hays

Geschäftsführung Personalabteilung Einkauf Eigener Fachbereich Anderer Fachbereich

„Das ist im weitesten Sinne auch eine Machtfrage.“ Stephan Kaiser Universität der Bundeswehr München

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Aus Sicht der Fachabteilungen

Aus Sicht der HR

95% 93% 9% 84% 22%

85% 85% 2% 13%

Personalmanagern, die sich in Zukunft stärker um externe Mitarbeiter kümmern wollen, empfiehlt Kaiser, sich an einem Phasenmodell zu orientieren: Die erste Phase beginnt mit einer Bedarfs- und Bestandsanalyse. Eine Fachabteilung braucht Unterstützung. Kann die Aufgabe mit einem festen Mitarbeiter gelöst werden oder soll ein externer Mitarbeiter dazu geholt werden? Darf der Fachbereich überhaupt allein darüber entscheiden oder muss er Personal- und Einkaufsabteilung einbinden? Hier hilft es, wenn es einen festen Ablaufplan gibt: Die Fachabteilung meldet Personalbedarf immer der HR, diese diskutieren die beste Lösung mit allen Beteiligten – zu denen kann bei der Rekrutierung externer Kräfte auch der Einkauf gehören.

Ein Kriterium, wann ein fester und wann ein freier Mitarbeiter die Aufgabe am besten lösen kann, ist zum Beispiel: Wie lange wird die neue Arbeitskraft benötigt. Das kann in vielen Fällen nur die Fachabteilung einschätzen. Im Gegenzug können Einkauf und Personalabteilung besser beurteilen,

wie viel eine Personallösung – sei es ein fester Mitarbeiter oder eine externe Kraft – kosten wird und wie viel sie kosten darf.

Wollen alle Beteiligten nach solchen Diskussionen einen festen Mitarbeiter einstellen, dann steigt der Einkauf nach dieser Phase aus. Denn Angestellte gehören fraglos zum Aufgabengebiet der Personalabteilung.

Das Wissen zusammenführen Die zweite Phase beginnt, wenn ein externer Mitarbeiter eine Fachabteilung unterstützen soll. Eine Abteilung muss nun die Federführung im Rekrutierungsprozess übernehmen. Auch wer an einem Kennenlern-Gespräch mit einem Freelancer teilnimmt, sollte geregelt sein. Einkauf und Personal könnten ihr Wissen zusammenführen, indem immer Vertreter beider Abteilungen an solchen Gesprächen teilnehmen. Eine Möglichkeit wäre es, einer Abteilung die Federführung zu überlassen, der anderen ein Vetorecht bei begründeten Einwänden einzuräumen.

Die dritte Phase: Der Freelancer arbeitet nun im Unternehmen mit. Wer ist während dieser Zeit für seine Belange zuständig? Bei festen Mitarbeitern ist das die Personalabteilung des Unternehmens, so könnte es auch bei Freelancern laufen.

Aber auch Fachabteilung oder Einkauf könnten dies übernehmen. Es gibt keine einzige richtige Vorgehensweise. Wirklich wichtig ist nur, dass die Beteiligten sich über eine zum Unternehmen passende Regelung verständigen – und sich alle daran halten.

Am Ende folgt die vierte und letzte Phase: Der externe Mitarbeiter verlässt das Unternehmen. Hier besteht die Möglichkeit, in einem Feedback-Gespräch zu erfahren, wie er seine Zeit im Unternehmen beurteilt. Daran können Fachabteilung, Personalabteilung und Einkauf gleichermaßen beteiligt sein und Input für den jeweiligen Zuständigkeitsbereich mitnehmen. Zudem sollte eine Strategie bestehen, wie das Unternehmen ehemalige freie Mitarbeiter weiter an sich bindet. Den Kontakt zum ehemaligen externen Mitarbeiter kann die Personalabteilung halten oder der Einkauf: Wichtig ist auch hier, dass jemand eindeutig zuständig ist.

Foto: Privat

Keiner ist richtig zufrieden

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Begeisterung macht den Unterschied zwischen Beruf und Berufung.

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Analyse

Essay Von der Leiter zum Mosaik Die Leiterkarriere hat ausgedient. Unternehmen müssen ihren Mitarbeitern alternative Laufbahnen anbieten und ihre Karrierekulturen ändern. Die Lösung ist das Mosaik.

jeweiligen Lebensphase. Sie wertschätzt Vielfalt und geht damit konstruktiv um. Human Resources-Abteilungen werden in diesem Change-Prozess eine zentrale Rolle einnehmen und Treiber der Entwicklung sein.

Von Sophia von Rundstedt

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Neue Karriereformen Ein Ansatz, um die beschriebenen Herausforderungen zu meistern, sind sogenannte Mosaikkarrieren. Sie lösen die bisherige, geradlinige Leiterkarriere ab. Stattdessen gestatten Mosaikkarrieren den Wechsel von Fach-, Führungs- oder Projekteinsätzen – sowohl auf vertikaler, als auch auf horizontaler und diagonaler Ebene. Dabei entstehen mitunter Brüche, die jedoch entgegen

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Neue Aufgaben für Führungskräfte

der landläufigen Meinung nicht negativ zu bewerten sind, denn sie begünstigen die Entwicklung zusätzlicher Kompetenzen.

Brüche werden immer öfter Teil von modernen Karrieren sein und diese befördern.

Lebensläufe werden somit vielseitiger und individueller.

In der Praxis sind Mosaikkarrieren heute noch die Ausnahme. Der Grund: Viele Arbeitnehmer verbinden erfolgreiche Karrieren weiterhin mit dem Aufstieg in Führungspositionen. Dieses Verständnis wird sich allmählich wandeln – in Unternehmen und bei Individuen.

Grundlage dafür ist die Gestaltung einer offenen und ergebnisorientierten Karrierekultur. Diese fördert Mosaikkarrieren, ist von Flexibilität und Transparenz gekennzeichnet und berücksichtigt die individuellen Bedürfnisse der Mitarbeiter in ihrer

In dieser neuen Kultur werden Führungskräfte zukünftig die ersten Personalentwickler im Unternehmen sein. Sie müssen von Human Resources sensibilisiert und befähigt werden, den Blick nicht nur auf die Anforderungen bei vorhandenen Stellen zu richten, sondern ebenso die Potenziale ihrer Mitarbeiter zu identifizieren und zu fördern. Das heißt gegebenenfalls auch, Talente an andere Abteilungen „abzugeben“, wenn es dem gesamtunternehmerischen Erfolg dient. Es sind künftig die Führungskräfte, die ihren Mitarbeitern flexible Karriereverläufe ermöglichen, zur Übernahme einer Rolle motivieren und damit die Akzeptanz und Verbreitung von Mosaikkarrieren befördern können.

„ Brüche werden immer öfter Teil von modernen Karrieren sein und diese befördern.

Lebensläufe werden somit vielseitiger.“ www. hu ma n reso u rce sma n age r. d e

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urch Globalisierung, Technologisierung und den demografischen Wandel verändert sich unsere Arbeitswelt derzeit grundlegend.

Wer weiter in die Zukunft schaut, erkennt, dass in der Folge auch Karrieren und Laufbahnen anders aussehen werden.

Schon heute tragen junge Arbeitnehmer abweichende Karrierevorstellungen als ihre Vorgängergenerationen in Unternehmen und Organisationen hinein. Anstelle des schnellen Aufstiegs auf der Karriereleiter wünschen sie sich sinnerfülltes und selbstbestimmtes Arbeiten. Zugleich fordern Kunden und Märkte immer höhere Flexibilität. Um auch zukünftig wettbewerbsfähig zu sein, müssen Unternehmen ihr Karrieremanagement deshalb flexibler und innovativer aufstellen.

Handlungsansätze: Das Whitepaper

Neues Selbstverständnis von HR Neue Karrierekulturen werden nachhaltige Auswirkungen auf das Selbstverständnis und das Rollenbild von Human Resources mit sich bringen. Die zentrale Aufgabe des Personalmanagements wird es zukünftig sein, fortlaufend die erfolgskritischen Kompetenzen für das Unternehmen zu erheben und durch gutes Talent Manage-

Im August 2014 veröffentlichte von Rundstedt das Whitepaper „Marktplatz für Karrieren“. Es bündelt die Ergebnisse aus 35 Tiefeninterviews mit HR-Experten zu Karrieremodellen der Zukunft und zeigt konkrete Handlungsansätze auf, die Manager, Führungskräfte und HR-Verantwortliche in ihren Unternehmen umsetzen können. Einen kostenfreien Download gibt es unter: www.marktplatz-karriere.de

Von der Führungsaufgabe zum Projekt Abbildung: Neues Leitbild für die Karriere – das Mosaik

Für Arbeitnehmer bedeuten die alternativen Karrierewege im Sinne eines Mosaiks mehr Flexibilität und zusätzliche Freiheiten. Im Gegenzug bringt der Wandel mehr Verantwortung für den Einzelnen mit sich.

Arbeitnehmer werden ihre Fähigkeiten regelmäßig reflektieren und weiterentwickeln müssen. HR kann dafür spezielle Angebote zur Standortbestimmung etablieren und als neutraler Sparringspartner zur Verfügung stehen.

Wer vorausdenkt, wird auch langfristig vorne bleiben Mosaikkarrieren sind eine adäquate Lösung für die gegenwärtigen Veränderungen in der Berufswelt, die allen Beteiligten mehr Flexibilität abfordern. Wer zu spät oder gar nicht reagiert, riskiert Frustration, mangelndes Commitment, sinkende Motivation und letztlich Abwanderung von Talenten. Im Wettbewerb um die besten Köpfe gewinnen die Unternehmen, die ihren Mitarbeitern flexible Karrieremodelle und Entwicklungschancen bieten. Damit beeinflussen das Karrieremanagement und die erfolgreiche Umsetzung von Mosaikkarrieren letztendlich den wirtschaftlichen Erfolg. Die Chancen für HR stehen dabei gut, sich als wichtiger Lotse und strategischer Partner der Unternehmensleitung zu positionieren.

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ment dafür zu sorgen, dass der richtige Mitarbeiter in die richtige Position gelangt. In Zeiten von Fachkräftemangel und allgemeiner Talentknappheit können Unternehmen die Auswahl und Entwicklung von Mitarbeitern nicht mehr allein an ihrem Bedarf ausrichten. Stattdessen rückt der Mitarbeiter mit seinen Talenten und Entwicklungsperspektiven stärker in den Vordergrund.

ok to ber / novem ber 2014

Neue RecruitingFormate Besonders deutlich wird dies beim Recruiting-Prozess: Während sich bei der Besetzung von Stellen der Blick bislang meist nach außen richtete, werden Arbeitgeber diesen künftig stärker nach innen richten und prüfen, welche Talente im Unternehmen verfügbar sind und welche spezifischen Stärken diese für die Erreichung der Unternehmensziele mitbringen.

Sophia von Rundstedt Sie ist seit 2011 Geschäftsführende Gesellschafterin der Talent- und Karriereberatung von Rundstedt.

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letzte seite seite Elke Frank

Gespür für Talente Elke Frank Senior Director Human Resources, Microsoft

Google ist… nicht nur im Kampf um die besten Talente ein direkter Konkurrent.

Mein erstes eigenes Geld verdiente ich als… freie Mitarbeiterin bei einer Lokalzeitung mit Berichten über Regionalsport – vor allem Fußball und Tennis.

Eines unserer wichtigsten HR-Projekte ist… gerade in Zeiten von Fachkräftemangel und demografischem Wandel die besten Talente zu finden und für uns zu gewinnen.

Mein erster Computer war… eine Riesenkiste, kaum mehr vorstellbar heute.

Stuttgart und München sind… zwei tolle Städte, in denen man jeweils sehr gut wohnen und arbeiten kann – und dank der A 8 nur zwei Stunden voneinander entfernt.

Ein perfekter Tag beginnt für mich mit… einem halben Meter Neuschnee und Sonne in St. Anton am Arlberg.

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Eines der inspirierendsten Bücher ist für mich… „Der Herr der Ringe“.

Eine Eigenschaft, die ich besonders schätze, ist…

Ruhe zu bewahren.

Ein guter Personalmanager zeichnet sich aus durch…

Nähe zum Produkt und zum Business, das richtige Gespür für neue Talente und ehrliches Interesse an seinen Mitarbeitern.

Ein Feld, das in HR noch zu wenig Beachtung findet, ist… die Auflösung festgefahrener Arbeitsstrukturen durch die zunehmende Digitalisierung der Arbeitswelt.

Entspannung finde ich… beim Skifahren und beim Joggen im Stuttgarter Schlossgarten beziehungsweise an der Isar in München.

Ein Held meiner Kindheit war…

Zorro!

Jura hat mich fasziniert, weil… es eine sehr breite, intensive Ausbildung bietet und viele Optionen und Wege in der Berufswelt ermöglicht.

Ein Bereich, in dem wir noch besser werden müssen, ist… auch für Studierende als Arbeitgeber die Nummer 1 in der IT-Branche zu sein.

Ein Sprichwort, in dem für mich viel Wahres steckt, ist… „Wenn Du vorankommen willst, gehe langsam“.

In meiner täglichen Arbeit ist mir besonders wichtig… für das Business pragmatische Lösungen anzubieten und meinen Mitarbeitern als Coach zur Verfügung zu stehen – ob persönlich, per Yammer oder Lync.

Wenn ich nicht Managerin geworden wäre, hätte es auch…

Journalistin werden können.

Elke Frank Sie ist seit August 2013 Senior Director Human Resources und Mitglied der Geschäftsleitung von Microsoft Deutschland, das hierzulande etwa 2.700 Mitarbeiter hat. Zuvor war die 42-Jährige bei Carl-Zeiss Vision als Vice President Human Resources für die gesamte Personalarbeit des Unternehmens zuständig.

Weitere Stationen der promovierten Juristin waren die Mercedes-Tochter AMG und die Daimler AG. Elke Frank lebt in Stuttgart.

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Foto: Microsoft Deutschland GmbH

Microsoft ist ein guter Arbeitgeber, weil… wir unsere Mitarbeiter mit einer ­offenen Unternehmenskultur, individuellen Entwicklungsmöglichkeiten und flexiblen Arbeitsmodellen begeistern.

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