Human Resources Manager

Magazin für Human Resources Management februar / märz 2014 www.humanresourcesmanager.de ISSN 1869-5116 EUR 11,40

Thema Ausbildung

2014

NEUE KONTAKTE KNÜPFEN

KEYNOTES

INTERVIEWS UND DISKUSSIONEN

NACHT DER PERSONALER

ÜBER 100 BEST CASES UND IMPULSE

SAVE THE DATE 26.–27. JUNI 2014 Deutschlands größter HR-Fachkongress mit über 100 Best Cases, Keynotes, Diskussionen, Workshops und Impulsvorträgen. Treffen Sie über 1500 Kollegen und Referenten zum Wissens- und Erfahrungsaustausch!

SPEAKER AUS WIRTSCHAFT, WISSENSCHAFT UND POLITIK

KOLLEGEN WIEDERSEHEN

WWW. P E R SONALMANAG E ME NT KONG RE SS. DE

Editorial

Entscheidung fürs Leben

A

nfang des Jahres hat Joachim Diercks, Geschäftsführer der Cyquest GmbH, im Netz eine sogenannte Blogparade gestartet – zum Thema Berufsorientierung. HR-Blogger waren aufgerufen, Hilfestellungen zu verfassen, damit junge Menschen noch besser den zu ihnen passenden beruflichen Weg finden. Zurecht sagt Diercks, dass junge Menschen oftmals mit der Aufgabe überfordert sind, den für sie „richtigen“, den passenden Berufsweg einzuschlagen. Zum einen wissen sie selbst nicht, was sie wollen, zum anderen wissen sie aber auch nicht, was möglich ist. Somit wird eine Entscheidung aus Mangel an Alternativen getroffen – oder es wird das gemacht, was die meisten machen.

Man folgt der Herde. Die Folge sind hohe Abbruchquoten und Unzufriedenheit – sowohl auf Seiten der Arbeitgeber als auch auf Seiten der Azubis. Laut einer Studie der Unternehmensberatung McKinsey würde sich nur jeder Dritte noch einmal für die von ihm gewählte Ausbildung entscheiden. Ein erschreckender Wert.

Keine Frage: Das Ausbildungssystem in Deutschland hat einen guten Ruf. Doch es gibt auch ohne Zweifel Defizite.

So heißt es in der Studie zum Beispiel, dass jeder vierte Arbeitgeber über die mangelnde berufliche Qualifikation des Nachwuchses klagt. Geklagt wird insbesondere über fehlende praktische Erfahrung sowie die Fähigkeit der Auszubildenden, Probleme systematisch zu lösen. f e b ruar / m är z 2014

Ähnlich schlecht bewerten Arbeitgeber die Arbeitsmoral der Berufsanfänger.

Doch wählerisch zu sein können sich nicht alle Unternehmen leisten. Aufgrund des demografischen Wandels wird das Angebot knapp. Bei den Betrieben mit bis zu 250 Mitarbeitern klagt ein Drittel über erhebliche Schwierigkeiten, qualifizierte Auszubildende zu finden.

Der „War for Talent“ hat den Ausbildungsmarkt erreicht.

Die jungen Menschen sind anspruchsvoller geworden – und viele können es sich leisten. Sie wollen, dass ihre Arbeit Spaß macht und sinnvoll ist. Sie wollen eine gute Work-Life-Balance, Entwicklungsmöglichkeiten und wertgeschätzt werden. Hier müssen auch viele Arbeitgeber umdenken: Azubis, die Ansprüche anmelden – das ist für den ein oder anderen ungewohnt.

Doch sie müssen jetzt umdenken. Der Wettbewerb um die Azubis ist schon im Gange. Einige Arbeitgeber legen sich auch richtig ins Zeug. Die Employer-Branding-Maßnahmen werden ausgefallener.

Doch wichtig ist auch, dass die jungen Menschen das Richtige für sich wählen.

Schließlich geht es um eine Entscheidung, die das weitere Leben prägen wird.

Jan C. Weilbacher Chefredakteur jan.weilbacher@humanresourcesmanager.de

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01 14 12 Zahlen und Zitate 15 Standpunkt Firmen müssen einsehen, dass Familienarbeit auch Männer betrifft 16 Einfluss geltend machen

Joachim Sauer über die Chancen des Koalitionsvertrags für HR 18 Veränderungsbereit Wie sich Performance Management aktuell weiterentwickeln muss 20 Weg von Effizienz und Effektivität Die Personalabteilungen müssen an ihrem Wertbeitrag arbeiten Titelthema: Ausbildung 23 Übersicht 25 Prolog 27 Nachwuchssorgen Betriebe müssen mehr Aufwand betreiben, um Lehrstellen zu besetzen 30 Infografik

Was Studenten sich von der Arbeitswelt wünschen 33 Sanfter Einstieg

Immer mehr Unternehmen etablieren Traineeprogramme 38 Lehren und lernen Kathrin Menges von Henkel über Führungskräfte als Talententwickler 42 Mit Kreativität und Witz Im Ausbildungsmarketing sind neue Ideen gefragt 47 Backen als Beruf

Peter Becker über Entwicklungsmöglichkeiten und Voraussetzungen 50 Lernbegleiter statt Lehrender Für den Ausbildungsforscher Michael Brater steht Befähigung im Mittelpunkt

52 Motivation durch Spielen Wie ein Theaterprojekt schlecht qualifizierte Jugendliche unterstützt 54 Gemeinsam besser In Dortmund werden Biologielaboranten im Verbund ausgebildet 57 Praktikum als Einstiegschance

Die Agenturenwelt versucht, ihr schlechtes Image aufzupolieren 60 Epilog

Praxis

Im Fokus

Recht

62

94 Aktuelle Urteile 96 Im Fluss

Die rechtlichen Rahmenbedingungen für variable Vergütungen haben sich verändert

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Einheitliche Maßstäbe Wie BMW sich um ein weltweites Job Grading bemüht Die Spielregeln verstehen Der Headhunter Heiner Thorborg setzt sich für mehr Frauen im Management ein

Menschen 70

Ganz schön zäh Petra Strack, Personalleiterin bei der „Aktion Mensch“ 72 Personen & Karriere Die wichtigsten Wechsel Analyse 76 Wandel erfolgreich gestalten

Es lohnt, informelle Netzwerke einer Organisation zu nutzen 80 HR als erfolgskritischer Faktor

Warum die Integration von Unternehmenszukäufen Eingang in die Personalstrategie finden muss 84 Potenzialanalyse Das Management von Kompetenzen und Fähigkeiten wird wichtiger

88 Sieben Gedanken Mitarbeitergespräche 89 Meine digitale Welt Lutz Altmann kommuniziert mit seinen Kunden via Social Media 90 Bücher Lesenswertes rund um HR 92 Termine

Verband 100 Save the Date

Personalmanagementkongress und Mitgliederversammlung 101 BPM Awards 2014 Nachwuchsförderpreis und Personalmanagement Award 102 Der BPM kommentiert Die Meinung des Präsidiums zum Koalitionsvertrag 104 Nachgefragt Wie kommen Sie an Nachwuchskräfte?

106 Termine 108 BPM vor Ort 2014 109 Neumitglieder

3 Editorial 10 Kolumne: Home Office 75 Impressum 110 Fragebogen: Thomas Sigi von der Audi AG

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www. hu ma n reso u rce sma n age r. d e

Coverfoto: bpk / Kunstbibliothek, SMB, Photothek Willy Römer / Willy Römer; Foto: Privat; Foto nächste Seite: Claudia Kempf; Bert Bostelmann; Markus J. Feger

Meinung

In dieser Ausgabe

38 Vermitteln

Manager müssen in gewisser Weise auch Lehrer sein, meint Kathrin Menges. Sie ist Personalvorstand beim Konsumgüterkonzern Henkel und hat selbst mal als Lehrerin gearbeitet. Bei Henkel legt man viel Wert auf die Nachwuchsförderung.

66 Fördern

HR wird oft nicht als bedeutend angesehen und ist eher Ausführungsorgan.

Das meint der Headhunter Heiner Thorborg. Er hat sich in den letzten Jahren vor allem der Frauenförderung verschrieben.

d ezem ber 20 1 3 / j a nuar 2014

70 Aufklären

Wenn eine Behinderung für die Arbeitswelt nicht mehr relevant ist, dann ist das für Petra Strack der höchste Grad der Inklusion. Sie ist Personalleiterin bei der „Aktion Mensch“ und selbst betroffen.

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Zahlen

eine frage

Forced Distribution

Warum ist schlecht für das Arbeitsklima?

„Die Berücksichtigung von Lebensphasen und Teamwork wird in Zukunft noch relevanter werden für die Arbeitgeberattraktivität, den sogenannten War for Talents und die Generationen Y und Z. Die Forced Distribution steht dieser Entwicklung entgegen, da sie aufgrund fehlender Flexibilität eine lebensphasenorientierte Personalführung nicht berücksichtigt. Mit dem vorausgesetzten Peer-to-PeerVergleich drängt sie zudem erforderliches cross-funktionales Teamwork in den Hintergrund.“ Elke Frank ist Senior Director Human Resources und Mitglied der Geschäftsleitung von Microsoft Deutschland. Das Software-Unternehmen hat nach langen Jahren sein auf Forced Ranking basierendes Mitarbeiterbewertungssystem abgeschafft.

Verschlafen HR-Manager Innovationen ?

Mehr Nachhaltigkeit Eine wertschätzende Unternehmenskultur und ein gutes Betriebsklima sind aus Sicht der Personalverantwortlichen die wichtigsten Maßnahmen, um Mitarbeiter langfristig zu halten. Jedoch hapert es bei der Umsetzung: Lediglich 69 Prozent haben bereits wirksame Maßnahmen im Einsatz. Das zeigt der HR-Report 2013/2014 des Personaldienstleisters Hays und des Instituts für Beschäftigung und Employability (IBE).

Antworten von Personalverantwortlichen in Prozent (Mehrfachantworten möglich)

Die wichtigsten HR-Trends

47%

Nachhaltige Unternehmenskultur fördern

„Wer reaktiv bleibt, sicherlich. Andererseits ist Neuheit allein kein Wert an sich. HR-Manager sollten aber auf neue Entwicklungen und Trends zugehen. Dabei sollte jede Innovation auf ihre Verträglichkeit mit der Unternehmenskultur überprüft und in Einklang mit den bestehenden Instrumenten gebracht werden, um Insellösungen zu vermeiden. Auch Lernbereitschaft und das Hinterfragen der eigenen Rolle gehören dazu.“

Ist es anrüchig, wenn

Politiker direkt in die

Wirtschaft wechseln?

14

„Es stinkt zum Himmel – aber nur, wenn Politiker gleichzeitig ihren Vertrag aushandeln und noch mal eben im Sinne des künftigen Arbeitgebers politisch agieren. Ansonsten: Bitte mehr Wechsel – in beide Richtungen!

Die andere Sichtweise zu kennen, tut der Wirtschaft gut und dem Staat auch.“ Thorsten Alsleben ist Hauptstadtrepräsentant der Unternehmensberatung Kienbaum. Zuletzt sorgte der nahtlose Übergang von Politikern in die Wirtschaft für mediales Aufsehen.

Mitarbeiter binden

42%

Führung im Unternehmen ausbauen

37%

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Fotos: Microsoft Deutschland; Privat (2)

Christoph Athanas ist Geschäftsführer der Talentmanagement-Beratung metaHR. Er ist Mitherausgeber des Buches „Innovative Talentstrategien“ und einer der Initiatoren des HR BarCamps.

meinung

Standpunkt

Eine Frage des Wollens

D

modelle in Anspruch nehmen (können). Zum Glück sind immer mehr Unternehmen bereit, den Mitarbeitern solche Angebote zu machen. Das Problem ist eher, dass viele Männer – gerade in Führungspositionen – keine flexible Arbeitszeit einfordern, weil sie um ihre Karriere fürchten. Hier kann HR eine Menge tun, um den männlichen Mitarbeitern erstens, die Angst zu nehmen, und zweitens, die Führungskräfte beim Arbeitszeitenmanagement zu unterstützen. Letztendlich ist es aber eine Frage der Kultur und des Wollens. Dafür sind Vorbilder ganz wichtig: Männer wie Gabriel zum Beispiel. Noch sind Frauen eher bereit, Zeit für die Familie einzufordern und unter ihnen gibt es auch mehr Vorbilder – Ursula von der Leyen und Manuela Schwesig (Foto) zum Beispiel. Beide haben angekündigt, ab und an mal von Zuhause aus arbeiten zu wollen. Die SPD-Familienministerin hat zuletzt auch eine Familienarbeitszeit für Arbeitnehmer ins Spiel gebracht. Eine verkürzte Regelarbeitszeit von Eltern solange die Kinder klein sind. Die Idee ist ehrenwert, doch ein Gesetz braucht es dafür nicht. Zum einen benötigen die Unternehmen den Freiraum für eigene flexible Lösungen. Zum anderen wäre es fatal, wenn davon nur Frauen Gebrauch machen würden.

Familienarbeit ist nämlich nicht nur Frauensache – genauso wie sie Karriere nicht nur Männersache ist.

Fotos:Marco Foto: xxxxxxxxxxxxx Urban

as Vorhaben ist beachtlich: Der Vizekanzler Sigmar Gabriel hält sich den Mittwochnachmittag frei, um sein Kind von der Kita abzuholen. Für diese Entscheidung gab es durchaus Kritik: Nein, das gehe nicht in solch einer Spitzenposition, hieß es in der „Welt“. Warum eigentlich nicht? Sicherlich wird er auch weiterhin auf mehr als 70 Stunden in der Woche kommen. Es ist schon verrückt: Seit mehr als 30 Jahren wird über die Vereinbarkeit von Beruf und Familie diskutiert, über die Anzahl der Kitaplätze und dass wir die Frauen als Fachkräfte brauchen. Doch lange Zeit spielte dabei der Mann in der Diskussion fast gar keine Rolle. Heute ist das Ideal für viele, dass beide, der Mann und die Frau, Karriere machen. Wobei der größere Teil der Familienarbeit – das zeigt die Statistik – von den Frauen erledigt wird. Der Ausbau der Kitas ist wichtig, aber kein Allheilmittel. Irgendwer muss das Kind um 16 Uhr halt doch mal abholen. Den Unternehmen könnte das egal sein, wenn die Eltern nur nicht so unzufrieden wären, ja, sich bei dem Versuch, Beruf und Familie zu vereinbaren, nicht nahe an der Erschöpfung befinden würden. Das Thema lässt sich eben nur ganzheitlich betrachten. Die Rechnung geht ohne die Männer nicht auf. Sie müssen sich mehr in die Familienarbeit einschalten, was bedeutet: Auch sie müssen flexible Arbeitszeit-

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Das Bäckerhandwerk ist bei den Jugendlichen nicht sehr beliebt als Arbeitgeber. Die Branche bemüht sich deshalb mit kreativen Imagekampagnen gegenzusteuern. Peter Becker über frühes Aufstehen und die Ausbildung zum Bäcker und Konditor.

Foto: www.dbutzmann.de

„Das Produkt gibt den Takt vor“

Herr Becker, Sie sind nicht nur Präsident des Zentralverbandes des Deutschen Bäckerhandwerks sowie Präsident der internationalen Bäcker-Vereinigung. Sie haben auch selbst eine Bäckerei in Hamburg.

Wann ist Ihr Arbeitsbeginn?

Die Zeiten, in denen ich um 2.30 Uhr morgens in der Bäckerei stand, sind seit 14 Jahren vorbei. Das habe ich 25 Jahre lang gemacht. Als ich dann Kammerpräsident in Hamburg geworden bin, habe ich um 6 Uhr angefangen. Später, als noch das Präsidentenamt des Bäckerhandwerks dazu kam, war mein Arbeitsbeginn um 7.

Frühes Aufstehen gehört zum Beruf des Bäckers.

Das gehört sicherlich dazu. Frühes Aufstehen ist bestimmt nicht jedermanns Sache. Aber die, die sich für den Bäckerberuf entscheiden, fangen in der Regel gerne sehr früh an. In meinem Betrieb arbeiten wir in zwei Schichten. Und fast keiner meiner Bäcker will die spätere Schicht nehmen.

Würden Sie sagen, dass das frühe Aufstehen ein Grund ist, warum der Beruf bei vielen jungen Menschen als nicht so attraktiv gilt?

Sicherlich gibt es einige Jugendliche, die es eine enorme Überwindung kostet, früh aufzustehen. Aber die, denen das keine Probleme macht, haben einen super Tag vor sich.

Und wenn um 12 Uhr mittags Feierabend ist, hat man immer noch den Mittag und den Abend für die Freizeit vor sich. Für mich war das früher ein Stück Lebensqualität, vor allem wenn ich an die Erziehung meiner Kinder denke.

Aber früh ins Bett muss man trotzdem.

Mir hat es gereicht, abends vier bis fünf Stunden zu schlafen. Und dann mittags noch mal anderthalb.

Aber hat das Bäckerhandwerk nicht ein Imageproblem?

Nicht, was die Produkte angeht. Da haben wir ein sehr gutes Image.

Was hingegen den Beruf des Bäckers angeht, haben sicherlich viele Menschen ein Bild, das oftmals nichts mit der Realität zu tun hat. Die meisten Betriebe im Bäckerhandwerk bieten beispielsweise – was viele nicht wissen – eine gute Mischung aus Technik und dem Arbeiten mit der Hand. Technikaffine Menschen kommen in dem Job auf ihre Kosten. Und außerdem arbeiten wir mit einem tollen Produkt.

Was müssen Bäckerlehrlinge für Fähigkeiten mitbringen?

Voraussetzung ist eine gewisse Geschicklichkeit. Außerdem sollten die jungen Leute teamfähig sein und ordentlich rechnen können. f e b ruar / m är z 2014

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titel

„Mehr als Noten interessieren mich bei einem Zeugnis vor allem die Fehltage.“

Nein, das kann man nicht sagen. Das muss man langfristig sehen. Diese besondere Das Beherrschen der deutschen Sprache ist Kampagne gibt es auch erst seit knapp zwei Jahren. Ich bin jedoch sicher, dass sie dem Arhingegen nicht von zentraler Bedeutung.

Das ist zum Beispiel ein Grund, warum wir beitgeberimage der Bäcker sehr gut getan hat. im Bäckerhandwerk viele Jugendliche mit Auffällig ist auch, dass man sich in der Kampagne einer besonderen Sprache bemüht Migrationshintergrund haben.

Es ist natürlich auch wichtig, Spaß an hat, ich nenne sie mal jugendlich. der Herstellung von Brot oder Kuchen zu Man muss bei solchen Kampagnen überlegen, wie sich die Jugendlichen angesprochen fühlen. Und dann haben. Das Produkt gibt den Takt vor, weshalb man auch nicht jeden Tag zur gleichen Zeit Pause machen kann. Es braucht eine stellt sich die Frage: Wer entscheidet über die Ausbildung? Die Jugendlichen alleine oder auch die Eltern? Das bedeutet für uns eine gewisse Flexibilität.

Gratwanderung. Bei unseren Lehrstellenbörsen versuchen wir die Gibt es Entwicklungsmöglichkeiten im Bäckerberuf?

Lehrlinge miteinzubeziehen. Bei der Handwerksmesse München Viele. Ich habe in meinem Betrieb zum Beispiel zwei Abiturienten, einen in der Konditorei und einen in der Bäckerei. Für Abiturienten sind unter anderem Jugendliche vor Ort. Die jungen Kandidaten fühlen sich ja mehr angesprochen, wenn nicht irgendwelche alten gibt es eine Turbo-Ausbildung, die zwei Jahre dauert. Es gibt zudem die Möglichkeit in einer vierjährigen Ausbildung mit Abitur Bäckermeister vom Job erzählen, sondern die Azubis von ihren Erfahrungen berichten. sowohl die Lehre als auch den Bachelor in Business Administration zu absolvieren. Manche machen danach noch den Master. Und Es scheint, als ob die Ausbildungsinitiative auch sehr stark auf Jugendliche abzielt, die etwas planlos sind im Leben. andere Azubis gehen einen ganz anderen Weg und studieren nach Es gibt viele Jugendliche – das hören wir auch von den Lehrern – die der Ausbildung Lebensmitteltechnik. wenige Berufsinformationen haben. Sie sind in einer schwierigen Für die jungen Leute kann es ebenfalls attraktiv sein, sich selbstständig zu machen. Sicherlich werden noch einige Betriebe vom Berufsfindungsphase und wissen nicht, was sie werden wollen.

Seit Jahren bieten wir deshalb Berufspraktika von unterschiedMarkt verschwinden. Trotzdem bleiben noch genügend übrig, die licher Intensität an. Und ich persönlich rekrutiere meine Lehrlinge einen neuen Firmeninhaber suchen. am liebsten aus diesen Praktika heraus.

Und schließlich gibt es die Möglichkeit, Die Aussagekraft ist für mich höher als bei ins Ausland zu gehen. Deutsche Bäcker Schulzeugnissen. Wenn jemand etwas wersind in anderen Ländern heiß begehrt.

Wie schätzen Sie die derzeitige Ausbildungsden will, Lust hat und bereit ist, etwas zu lernen – das ist für mich das Entscheidende. situation im Bäckerhandwerk ein? Es sind Und Noten sind für Sie nicht von großer ja auch im vergangenen Jahr viele AusbilEr ist wohl der einflussreichste Bäcker Bedeutung? dungsstellen unbesetzt geblieben. der Welt. Der Hamburger Peter Becker Nein. Noten sind heute wenig aussageJa, die Zahl der Lehrlinge ist gesunken. Das ist nämlich nicht nur Präsident des Zentralverbands des Deutschen Bäckerkräftig. Da habe ich schon alles Mögliche liegt jedoch vor allem an der demografischen Entwicklung, die dafür sorgt, dass handwerks, sondern auch Präsident des erlebt: Realschüler mit einer Drei in Mathe zum Beispiel, die nicht 4 mal 50 rechnen weniger Jugendliche auf dem Markt sind.

Internationalen Verbands Bäcker und können. Sicherlich sind ausschließlich FünDas merkt man insbesondere in den neuen Bäcker-Konditoren. Zudem ist er Präsidiumsmitglied des Zentralverbandes des fen ziemlich kritisch. Aber mehr als Noten Bundesländern, zum Teil auch in den alten interessieren mich bei einem Zeugnis vor Ländern. Auch bilden weniger Betriebe als Deutschen Handwerks.

Peter Becker hat seine Meisterprüfung allem die Fehltage. früher aus. Die angespannte Situation lässt sich jedoch nicht nur im Bäckerhandwerk 1978 abgelegt und ist seit 1981 selbststänIm Rahmen Ihrer Kampagne gibt es auch die sogenannte Bäcker-Hymne – mit flottem feststellen. Ich bin im Aufsichtsrat der dig. 2006 erhielt er das BundesverdienstSound und einer Gesangsstimme im Stile Hamburger Sparkasse, auch dort konnten kreuz der Bundesrepublik Deutschland. wir nicht alle Lehrstellen mit geeigneten Rammsteins. Wie gefällt Ihnen selbst das Lied?

Kandidaten besetzen. Hinzu kommt, dass Das Lied wurde nun noch moderner gezum Beispiel in Hamburg mittlerweile 60 Prozent aller Jugendlichen Abitur machen. Zu unserer Zielgruppe staltet. Ich selbst bin Verdi-Fan und wohl schon etwas zu alt für solche Lieder. gehören aber hauptsächlich Haupt- und Realschüler. Abiturienten machen vielleicht eine Quote von zehn Prozent aus. Deren erster Mit Verdi kann man die Jugendlichen weniger ködern.

Fokus nach dem Schulabschluss ist sicherlich nicht das BäckerJa, das finde ich auch. Der Wurm muss dem Fisch schmecken und handwerk. nicht dem Angler.

Das Bäckerhandwerk ist zuletzt mit aufwendigen AusbildungskamWird die Kampagne weitergehen? pagnen aufgefallen, für die es auch sehr viel Lob gegeben hat. Waren Sicherlich. Wir werden sie etwas modifizieren. In den nächsten Jahren wollen wir zudem auch ganz Neues wagen. Wir denken zum sie auch erfolgreich?

Beispiel über Filmbeiträge und Kochshows im Backbereich nach.

Bei jeder Kampagne lässt sich der Erfolg nicht ganz leicht feststellen. Fakt ist: Wir haben eine gute Anzahl an Jugendlichen als Das klingt spannend.

Ja, das finde ich auch. Da ist aber noch keine Entscheidung gefallen.

Auszubildende. Welche von denen nun aufgrund der Kampagnen Das Interview führte Jan C. Weilbacher zu uns gekommen sind, lässt sich nur schwer sagen.

Haben Sie eine positive Entwicklung bei den Ausbildungszahlen seit der Kampagne „Back Dir Deine Zukunft“ ausgemacht?

Zur Person

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Das Theaterprojekt „Selbstbewusst auf dem Weg zum Ausbildungsplatz“ will nicht unterhalten. Es will Schüler, die keine guten Aussichten auf dem Arbeitsmarkt haben, aufrütteln.

Von Petra Schäfer

Aus Frust wird Lust am eigenen Erfolg

I

bo sitzt auf einem Tisch und lässt die Beine baumeln, krummer Rücken, trauriges Gesicht, Jogginghose. Ausbildungsplatz: Fehlanzeige. Perspektive: keine. Frust: groß. Ibo ist zwar nur eine Figur auf der Bühne in einer Theaterszene der Theaterpädagogin Friderike Wilckens-von Hein, doch Ibo hat viel gemeinsam mit den Schülern im Publikum. So viel, dass sie ihn unterstützen, beraten, sogar verändern wollen. Sie treten zu dem Schauspieler auf die Bühne und reden ihm gut zu. Das Theaterprojekt „Selbstbewusst auf dem Weg zum Ausbildungsplatz“ fördert Jugendliche aus sozialen Brennpunkten, die noch zur Schule gehen, aber die Zukunft für sich eigentlich schon abgeschrieben haben. Nicht so, wenn es auf der Bühne um Ibo geht: Endlich hat sich die Hauptfigur um ein Praktikum beworben, hat es geschafft, eine Bewerbung abzuschicken – aber erhält eine Absage. Es droht sich Frust breit zu machen. „Das ist meistens der Punkt, an dem sich das Publikum einschaltet, weil sie alle diese Situation so gut kennen“, erzählt Wilckens-von Hein, „aber hier erkennen sie, dass Ibo nicht aufgeben darf, dass er es weiter versuchen muss.“

So nahe wie kaum ein Erwachsener

Foto: Privat

Wilckens-von Hein hat mit dem „Forumtheater inszene“ einen Kanal entwickelt, der frustrierten Jugendlichen so nahe kommt wie es sonst kaum ein Erwachsener schafft. Zumal, wenn es um Themen wie die eigene Zukunft, Bewerbungen und die Arbeitswelt geht. „Schauspieler zeigen Gefühle deutlicher als wir es in der Realität erleben“, erklärt Wilckens-von Hein, „und wenn die Zuschauer von den Schauspielern berührt sind, dann mischen sie sich auch ein.“

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Einmischen ist das Hauptziel des Theaterprojekts, denn dann sind die Schüler mit ihrem ganzen Eifer dabei und wollen anschließend an sich arbeiten. Besonders leistungsschwache Schüler aus bildungsfernen Haushalten bekommen so neue Perspektiven. Das Projekt, das aus Stiftungsgeldern und Spenden finanziert wird, hat dafür im vergangenen Jahr den Hidden Movers Award der Deloitte Stiftung erhalten.

In mehr als 20 Haupt-, Real- und Förderschulen im Rheinland hat die Pädagogin ihr Mitmach-Theater bereits aufgeführt und ist selbst beeindruckt von dem Erfolg: Im Anschluss an das Projekt, das bis zu

drei Wochen in einer Klasse mit Workshops begleitet werden kann, sollen sich die Schüler um ein Praktikum bewerben. „95 Prozent der Schüler bekommen tatsächlich einen Praktikumsplatz“, berichtet Wilckens-von Hein, „das liegt auch an unserem Training.“ Ausgangspunkt ist eine zwölfminütige Aufführung mit drei Schauspielern, an die sich weitere improvisierte Theaterszenen anschließen. Wichtig ist dafür die RecherRund 15 Prozent der Jugendlichen in che vorab: Für die Entwicklung des Ausbildungs-Theaters hat Wilckens-von Hein Deutschland haben keinen qualifizierten mit betroffenen Jugendlichen und Lehrern Berufsabschluss – Tendenz steigend. Vergesprochen und Situationen aufgeschrieschiedene öffentliche wie privat-finanben, die die Schüler jeden Tag erleben. zierte Programme kümmern sich um JuAuch die Schauspieler beschäftigen sich gendliche und junge Erwachsene, denen vorher intensiv mit dem Charakter, den sie der Start ins Berufsleben nicht gelungen darstellen wollen. „Am Ende entstehen daist. Sie können so für den Arbeitsmarkt fit raus die Figuren und Szenen, die wir vor der gemacht werden, um später als AuszuAufführung schon einmal einigen Schülern bildende bessere Chancen zu haben. zeigen. Ihre Rückmeldungen nehmen wir Denn die Wirtschaft sucht Nachwuchs. ebenfalls auf“, sagt die Theaterpädagogin.

Bei der Einstiegsqualifizierung erhalten Das Theaterstück ist der Kick-off für eine Unternehmen, die junge Menschen ohne Workshop-Phase. Wilckens-von Hein erargeeigneten Schulabschluss anlernen beitet mit den Schülern, wo die Hürden für und an eine Ausbildung heranführen, den Übergang von der Schule in den Beruf eine finanzielle Unterstützung von der liegen und wie beispielsweise VorstellungsBundesagentur für Arbeit. Betriebe haben gespräche gelingen können. so die Möglichkeit, den jungen Menschen nicht nur in einem kurzen BewerbungsWirtschaftspaten gesucht gespräch kennenzulernen, sondern seine Fähigkeiten und Fertigkeiten über einen Aktuell sucht die Theatermacherin nach Zeitraum von sechs bis zwölf Monaten Paten aus der Wirtschaft, die im Anschluss bei der täglichen Arbeit beobachten zu an die Workshops für die Jugendlichen als können. Ziel ist, den Jugendlichen nach Ansprechpartner zur Verfügung stehen, einigen Monaten eine Chance auf einen um ihnen Hinweise zu geben. „Sonst ist richtigen Ausbildungsplatz zu geben. das Feuer später wieder erloschen und Bei der Initiative „Erstausbildung junger die Jugendlichen gleiten in ihr altes Leben Erwachsener“ versucht die Bundesazurück.“ gentur, junge Erwachsene ab 25 ohne Berufsabschluss anzusprechen und zu qualifizieren. Die sogenannten „Spätstarter“ sollen dann helfen, den Bedarf der Unternehmen an gut ausgebildeten Fachkräften auf Dauer zu decken.

Unter den privaten Initiativen hebt sich besonders der Deichmann Förderpreis für Integration ab. Die Stiftung des Essener Schuhhandelsunternehmens unterstützt jährlich Unternehmen, Organisationen und Schulen, die den Schwächsten der Gesellschaft eine Chance im Beruf geben. Dazu zählen besonders sozial benachteiligte Jugendliche ohne Schulabschluss.

Foto: PedroCitoler

Schwache fördern lohnt sich

Das Theaterprojekt von Friderike Wilckens-von Hein (links) wurde im vergangenen Jahr mit dem Hidden Movers Award der Deloitte Stiftung ausgezeichnet.

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Im Fokus

Weltweite Werte Je internationaler ein Unternehmen aufgestellt ist, desto größer sind die strategischen Vorteile eines weltweit einheitlichen JobBewertungssystems. Doch selbst in großen, globalen Konzernen werden Job Gradings oft noch als reines Vergütungsthema gesehen. Das ändert sich. Der Automobilkonzern BMW hat sich beispielsweise an einem einheitlichen BewertungsSystem für Stellen in 20 Ländern versucht.

Von Sarah Sommer

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Konsequent und transparent Ziemlich viel Aufwand für ein Personalverwaltungs-Projekt, denkt sich da wohl mancher Personaler. „Funktionsbewertungssysteme gelten in vielen Unternehmen, selbst in Großkonzernen, oft noch als reines Vergütungsthema“, sagt Dieter Kern, Partner bei Mercer und verantwortlich für die strategischen HR- und Organisationsthemen. Und allein um Vergütungsfragen einheitlich zu regeln, würde sich wohl kaum ein Unternehmen die Mühe machen, ein weltweites Bewertungssystem zu entwickeln und umzusetzen. „Inzwischen erkennen aber immer mehr Unternehmen, dass ein konsequentes und transparentes Stellenbewertungssystem die Basis für viele relevante HR-Projekte und -Prozesse ist“, sagt Kern. „Was nach angestaubtem Verwaltungskram klingt, ist tatsächlich ein echtes Management-Thema. Ist die Bewertung www. hu ma n reso u rce sma n age r. d e

Foto: www.dreamstime.com

P

ersonalprojekte in einer solchen Größenordnung sind selbst für einen globalen Konzern wie die BMW Group eine außergewöhnliche Herausforderung: Die Human Resources-Abteilung in der Münchener BMW-Zentrale hatte es sich im Jahr 2011 zum Ziel gesetzt, ein einheitliches Funktionsbewertungssystem für alle Tochtergesellschaften weltweit zu entwickeln und global einzuführen. Mit Unterstützung des Beratungsunternehmens Mercer entwickelten die Personaler dazu zunächst mehr als 60 unternehmensspezifische Referenzpositionen, anhand derer alle übertariflichen Stellen im BMW-Konzern bewertet werden sollten. Und dann ging es los: „Wir haben die Welt in drei Scheiben eingeteilt und sie dann Stück für Stück ‚durchgegradet‘“, sagt Johannes Trauth, im zentralen

Personalwesen des Automobilkonzerns zuständig für die Themen Vergütung, Arbeitszeit und Funktionsbewertung. Im ersten Jahr standen die Gesellschaften in den USA, China, Brasilien und der Schweiz auf dem Plan, in den beiden folgenden Jahren wurden nach und nach alle weiteren wichtigen Auslandsstandorte analysiert und bewertet. Und zwar nicht am Reißbrett in der Münchener Konzernzentrale. Sondern in direktem Austausch mit den Kollegen der Personalabteilungen vor Ort. In jedem einzelnen Land. Was das konkret bedeutet, wurde den Projektleitern erst im Zuge der ersten Projektwochen klar: Drei Jahre im Flugzeug, unterwegs auf allen Kontinenten.

2.000 zu bewertende Stellen in 20 Ländern. „Anfangs hatten wir die Idee, dass wir die Kollegen aus den jeweiligen Ländern einfach zu uns nach München zu entsprechenden Schulungen einladen könnten“, sagt Trauth. „Aber es stellte sich schnell heraus, dass ein persönlicher Einsatz in den Ländern vor Ort notwendig sein würde, um das Projekt erfolgreich umzusetzen.“

von Positionen im Unternehmen nicht stimmig, wackelt die personalwirtschaftliche Statik. Gehen Personaler der Frage nach, warum Personalprozesse international nicht so recht funktionieren, stoßen sie oft auf Unstimmigkeiten bei der Funktionsbewertung.“ Internationale Systeme zur Personalentwicklung, zu Führungskonzepten oder Performance-Management wären deutlich einfacher und effizienter, wenn zuvor die Wertigkeit der Positionen im Unternehmen klar sei.

Foto: Privat

Vergleich von Positionen Diese Erfahrung hat auch BMW-Personaler Trauth gemacht. „Das Thema internationale Personalentwicklung, vor allem im Rahmen einer internationalen Führungsstruktur, wird für uns immer wichtiger. Dadurch wurden Vergleiche von Positionen in verschiedenen Ländern zunehmend zum Thema“, erklärt er. „Man steht dann zum Beispiel vor der Frage: Welche Führungskräfte aus welchen Ländern lade ich zu welcher Qualifizierungsmaßnahme ein?“ Für eine solche Entscheidung müsse klar sein, auf welcher Wertigkeitsebene die jeweiligen Führungspositionen angesiedelt seien. Begegnen sich etwa der Abteilungsleiter der deutschen Fachabteilung und der Leiter der Tochtergesellschaft in Malaysia auf Augenhöhe? „Ein weiteres typisches Beispiel für die Folgen unklarer Positionswertungen ist auch: Man schickt einen Abteilungsleiter raus in die Welt und kann die Frage, für welche Position er sich damit nach seiner Rückkehr im Führungsteam der Zentrale qualifiziert hat, nicht eindeutig beantf e b ruar / m är z 2014

„Es stellte sich schnell heraus, dass ein persönlicher Einsatz in den Ländern vor Ort notwendig sein würde, um das Projekt erfolgreich umzusetzen.“ Johannes Trauth BMW

worten.“ Vor Beginn des internationalen Jobgrading-Projektes gab es bei BMW zwar bereits ein vierstufiges Funktionsbewertungssystem für Führungskräfte. „Das System war seit den siebziger Jahren etabliert und funktionierte für Deutschland sehr pragmatisch“, sagt Trauth. „Es war aber nicht darauf ausgerichtet, damit auch Funktionen in Auslandsgesellschaften zu bewerten.“ Ein genauerer Blick in die Personalstellen der Auslandsgesellschaften zeigte ein unübersichtliches Bild. „Manche Gesellschaften hatten gar kein Funktionsbewertungssystem. Andere hatten, wie wir hier in der Zentrale, ein selbstgestricktes System. Einige wenige Gesellschaften hatten sich Bewertungssysteme unterschiedlicher Dienstleister eingekauft.“ Schlicht das etablierte deutsche Bewertungssystem auf alle anderen Länder auszudehnen, wäre keine Lösung dieses Dilemmas gewesen, ist Trauth überzeugt. „Für mich war zum Start des Bewertungsprojektes klar, dass die Frage der Akzeptanz in den jeweiligen Ländern kritisch für den Erfolg des Projektes sein würde“, sagt er. Aus diesem Grund entschied sich das Unternehmen für ein international ausgelegtes Funktionsbewertungssystem. „Und deshalb haben wir auch entschieden, dass wir jeweils in die einzelnen Länder reisen

und die Umsetzung mit den Personalleitern und der gesamten Führungsmannschaft vor Ort planen würden.“ Die Zentrale liefert die Strukturen, die Personaler vor Ort entscheiden über die konkrete Umsetzung.

Die Taktik, den Bewertungsprozess dezentral zu organisieren, sei aufgegangen, berichtet Trauth: „Die Akzeptanz für das neue System ist inzwischen sehr hoch. Je mehr Niederlassungen wir ‚geratet‘ haben, desto größer wurde auch das Interesse der Kollegen in anderen Ländern, sich an dem neuen Bewertungssystem zu beteiligen.“ Zur stetig wachsenden Akzeptanz des Systems habe auch beigetragen, dass zu Beginn des Projektes ein Entscheidungsgremium geschaffen wurde, das die Bewertung der Stellen übernimmt. „Zuvor war bisweilen nicht klar, wer eigentlich genau darüber entscheidet, welche Funktion wie bewertet wird.“ Der transparente und faire Bewertungsprozess sei für die Projektleiter eine wichtige Argumentationshilfe gewesen. „Es hat sich darüber hinaus aber auch schnell gezeigt, dass die Funktionsbewertung kein Selbstzweck ist. Sondern die Grundlage für viele internationale Personalprozesse schafft, sowohl für uns in der Zentrale als auch für die Personalleiter in den jeweiligen Ländern“, sagt Trauth. Nicht zuletzt habe sich in den Köpfen der Personaler einiges 57

Im Fokus

verändert: „Man hat bei allen Personalprozessen inzwischen immer die ganze BMWWelt im Kopf, ist nicht mehr so fokussiert auf die speziellen Anforderungen im eigenen Land.“

Deutsche Besonderheit Eine solche globale Perspektive im Personalmanagement ist selbst in Großkonzernen nicht selbstverständlich, konstatiert Mercer-Experte Kern. „Typisch ist, dass Stellen in der Zentrale und im Land des Stammsitzes weitestgehend einheitlich bewertet werden, dass aber in anderen Ländern individuelle, oftmals historisch gewachsene Systeme im Einsatz sind.“ Dafür sorge auch die deutsche Besonderheit, dass alle tariflich bezahlten Jobs ohnehin nach dem tariflichen Bewertungssystem eingeordnet werden. „In den meisten deutschen Unternehmen sehen wir deshalb gezielte Stellenbewertungsprogramme häufig für außertarifliche Mitarbeiter, meist nur für die obere Fach- und Führungsebene.“ Ob es sich lohnt, darüber hinaus auch weitere Hierarchie-Ebenen und weitere Auslandsstandorte in ein unternehmensspezifisches Stellenbewertungssystem einzubeziehen, sei letztlich immer eine Kosten-Nutzen-Abwägung. „Man beginnt bei einem Stellenbewertungssystem immer mit den einflussreichsten, strategisch-leitenden Positionen, also mit dem oberen Management für die Fachbereiche, von Forschung und Entwicklung über Produktion und Vertrieb bis zu den Querschnittsfunktionen.“ Auf dieser Grundlage könne man den Prozess der Stellenbewertung dann weiter nach unten und in die Breite ausdehnen. „In produzierenden Unternehmen sind zum Beispiel ab einer gewissen Hierarchieebene die Stellen in ihrem Wert für das Unternehmen vergleichsweise homogen. Da lohnt es sich nicht unbedingt, eine filigrane Bewertung voranzutreiben.“ Betreibt ein Unternehmen im Ausland nur kleine, sehr homogene Einheiten, lohnt sich dementsprechend womöglich auch die Umsetzung eines ausgefeilten Stellenbewertungssystems für diese Standorte

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Internationales Wachstum Das sieht auch Michael Hinz so. Der Leiter des Personalmanagements beim Mittelständler Hoppecke Batterien in Brilon ist verantwortlich für weltweit 1.900 Mitarbeiter, rund die Hälfte davon am Hauptsitz des Familienunternehmens in Deutschland. Ein Stellenbewertungssystem hat das Unternehmen bereits Ende der 90er Jahre eingeführt, als Teil eines neu aufgestellten Führungskonzeptes. Das Bewertungssystem erstreckt sich allerdings ausschließlich auf außertarifliche Positionen am deutschen Standort. Führungskräfte sollen durch ein transparentes Punktesystem über ihr jeweiliges Job-Level im Bilde sein und klare Pfade für ihre persönliche Weiterentwicklung erkennen. „Diesen Zweck erfüllt das System. Und das ist für uns bisher auch vollkommen ausreichend“, sagt Hinz. Für tarifliche Mitarbeiter sieht er keinen Bedarf, ein individuelles Job Grading einzuführen: Die tariflichen Stellenbewertungen der Metall- und Elektro-

Job Grading Job Grading ist ein Verfahren, um Positionen in einem Unternehmen zu bewerten. Gegenstand der Betrachtung sind dabei der Aufgabenbereich und die notwendige Qualifikation von Mitarbeitern, nicht aber die Eigenschaften konkreter Angestellter. Basis eines Job Gradings ist meist eine Beschreibung einer Position, aus der sich Anforderungen an Inhaber der Position ergeben, genauso wie Erfahrungen und Kompetenzen. Anhand der Ergebnisse eines Job Gradings lassen sich zum Beispiel Aussagen über die Eingruppierung in eine Gehaltsgruppe oder über mögliche Karrierewege treffen.

Weltweit einheitliche Job-Bewertungssysteme sind in Unternehmen selten. Sie vereinfachen aber bestimmte, international ausgerichtete HR-Projekte und -Prozesse, zum Beispiel aus dem Bereich der Personalentwicklung. Im Zuge der Internationalisierung der Unternehmen gewinnt das Thema an Bedeutung.

„Ist die Bewertung von Positionen im Unternehmen nicht stimmig, wackelt die personalwirtschaftliche Statik. “ Dieter Kern Mercer

branche seien für die Anforderungen des Personalmanagements detailliert genug.

Und auch für eine detailliertere Bewertung von Führungspositionen in Auslandsniederlassungen habe es lange keinen Anlass gegeben, berichtet der Personalchef. „Bislang hatten wir im Ausland vor allem Vertriebsgesellschaften mit einem Leiter und 30 bis 40 Mitarbeitern. Da gab es kaum Bedarf, Positionen detailliert zu bewerten.“ Inzwischen allerdings ist eine Auslandsniederlassung massiv gewachsen: Hoppecke betreibt in China einen Produktionsstandort mit 500 Mitarbeitern. Entsprechend habe sich dort inzwischen eine komplexere Organisationsstruktur mit stärker differenzierten Stellen herausgebildet, berichtet Hinz. Mit Blick auf die Personalentwicklung werde das Management gegebenenfalls zukünftig darüber nachdenken, das deutsche Bewertungssystem für diese Niederlassung umzusetzen. „Voraussetzung wäre allerdings, dass dieser Schritt als Teil unserer Personalentwicklungs- und Führungsziele einen Mehrwert bringt.“

Foto: Privat

nicht. „Entscheidend ist immer die Frage, ob es Unsicherheiten über Wertigkeiten von Positionen gibt. Und ob sich ein konkreter Anwendungsnutzen für das Unternehmen generieren lässt. Funktionsbewertung darf nicht ‚l‘art pour l’art‘ sein“, sagt Kern.

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Messe Stuttgart 25. – 29. 03. 2014

eLearning SUMMIT

2014

@

5 Tage Sonderfläche: eLearningSUMMIT@didacta2014 Dienstag, 25. März 2014 Samstag, 29. März 2014

Die eLearning SUMMIT Tour 2014 startet auf der didacta Der Einsatz von digitalen Medien in der Schul-, Aus- und Weiterbildung wurde und wird immer wichtiger – ein Ende dieses Trends ist nicht in Sicht. Aus diesem Grund wird die didacta 2014, die größte Bildungsmesse im deutschsprachigen Raum, der gestiegenen Relevanz des digitalen Lernens mit dem eigenen Bereich „Neue Technologien“ Rechnung tragen. Als das führende Fachblatt für das Lernen mit digitalen Medien wird das eLearning Journal in Zusammenarbeit mit der didacta in dem Bereich „Neue Technologien“ ein ganz besonderes eLearning-Highlight anbieten: die Sonderfläche eLearningSUMMIT@didacta2014.

Auf dieser Sonderfläche wird das eLearning Journal eine fünftägige Bühnenproduktion präsentieren und alle Programmpunkte anbieten, die die eLearning SUMMIT Tour für praxiserfahrene Projektverantwortliche so interessant macht. Im Jahr 2014 wird die eLearning SUMMIT Tour unter dem Leitmotto „Herausforderung Lernkultur in Zeiten von Web 2.0“ stehen.

Die Sonderfläche eLearningSUMMIT@didacta2014 ist eine Kooperation des eLearning Journal mit der Didacta GmbH.

www.didacta.de

Die Programmpunkte: Hauptbühne: • Best Practice: Ein Einblick in die eLearning-Branche durch praxiserfahrene Projektverantworliche • eLearning AWARD: Auszeichnung von 24 Best Practice-Projekten mit dem eLearning AWARD 2014 • Podiumsdiskussion: Bildungsexperten beleuchten praxisrelevante Aspekte zu eLearning Themen Sonderfläche: • World Cafés: Erfahrungsaustausch an Thementischen • BarCamp-Forum: Teilnehmer bestimmen selbst die Themen • Tagesstände: Jeden Tag stehen 12 Bildungsexperten von Lösungsanbietern für Fragen, Anregungen und zum Erfahrungsaustausch zur Verfügung

Veranstaltungsort:

Messe Stuttgart Halle 8 Stand 8C52 Der Besuch des SUMMIT@didacta2014 ist im Rahmen des Messeeintritts frei.

Menschen Petra Strack

Nicht zurückstecken Als Personalleiterin der „Aktion Mensch“ hat Petra Strack täglich mit dem Thema Behinderung zu tun. Auch sie selbst ist betroffen. Die junge Frau hat sich davon jedoch nie ausbremsen lassen – weder beruflich noch privat.

Von Sven Pauleweit

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as Büro im vierten Stock des Gebäudes in der Bonner Heinemannstraße unterscheidet sich kaum von den vielen anderen, die es in der ehemaligen Bundeshauptstadt gibt – vielleicht in einem einzigen Detail (wenn man den Blick aus dem Bürofenster mal ausklammert, der am Horizont den Drachenfelsen erkennen lässt).

Es ist die Tür zum Büro von Petra Strack, der Personalleiterin des Vereins „Aktion Mensch“, die den Unterschied macht. Sie lässt sich elektronisch steuern. Für die 29-Jährige ist dieses Detail durchaus wichtig. Sie sitzt nämlich im Rollstuhl und könnte sonst die Tür nicht selbst öffnen. Als sie 17 Monate alt war, wurde bei ihr spinale Muskelatrophie diagnostiziert. Ein Gendefekt hatte dazu geführt, dass ihr Körper ein bestimmtes Protein nicht produziert. Dadurch funktionieren die Nervenbahnen, die ihre Muskeln steuern, nicht richtig und die Kraft ist stark eingeschränkt, wie Petra Strack erläutert. Schon selbstständig zu stehen, wird ohne eine stabile Muskulatur zu einer Unmöglichkeit.

An diesem frühen Januarnachmittag hat Petra Strack bereits drei Termine hinter sich.

Zusammen mit sechs Mitarbeitern sorgt sie für die rund 290 Mitarbeiter der mittelständischen Organisation. Der Großteil davon arbeitet im kaufmännisch geprägten Bereich der Lotterie, mit der der Verein sein Geld verdient. Ausgegeben wird es wieder in der Förderung von Projekten, für die man bei der „Aktion Mensch“ Unterstützung beantragen kann. Als drittes gibt es dann noch den Bereich Aufklärung. „Hier entstehen die Kampagnen, in denen es darum geht,

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Petra Strack rekrutiert nach dem Prinzip der anonymen Bewerbung.

Allein nach Qualifikation zu entscheiden, ist ihr wichtig.

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das Bild von Menschen mit Behinderungen in der Öffentlichkeit zu verändern. Zu zeigen, dass es zu einer interessanteren und besseren Gesellschaft beiträgt, wenn diese Gruppe einfach als normal aufgenommen wird“, sagt Petra Strack.

Ein Rekrutierungsproblem hat die „Aktion Mensch“ nicht. Rund 14 Prozent der aktuellen Belegschaft haben eine Behinderung. Eine bewusste Entscheidung, sagt Petra Strack. „Wir wollen einfach das, was wir nach außen propagieren, auch nach innen leben.“ Ein Einstellungskriterium ist das jedoch nicht. Die Personalerin versucht das Prinzip der anonymen Bewerbung zu verwirklichen, orientiert sich allein an der Qualifikation, nicht am Geschlecht und auch nicht an der Behinderung. „Es sollte keine Rolle spielen“, sagt sie. „Es ist für mich in der Arbeitswelt der höchste Grad der Inklusion, wenn die Behinderung nicht mehr relevant ist, sondern zählt, was derjenige leisten kann und will.“

Foto: Privat

Mehr leisten als andere Dass dies eher die Ausnahme ist, zeigen Zahlen der Bundesagentur für Arbeit. Zwischen 2009 und 2012 stieg die Arbeitslosenzahl von Akademikern mit Behinderung um 17 Prozent. Die der Hochschulabsolventen ohne Behinderung sank dagegen um vier Prozent. Und Petra Strack kennt solche Frustmomente selbst. In Bewerbungen hat sie ihre Behinderung nie angegeben. Und wenn es dann bei einem Telefonat doch zur Sprache kam, folgte oft eine lange Pause und dann ein „wir melden uns“, erinnert sie sich. „Ich hielt es nicht für relevant, weil es für mich keine Rolle spielte, dann musste es doch für andere auch so sein. Das war vielleicht ein bisschen naiv.“ Aber dass ihre Behinderung Einfluss auf ihr Leben haben wird, ist Petra Strack schon als Kind klar geworden. Aufgewachsen ist sie zusammen mit zwei Schwestern in Krefeld bei Düsseldorf. Als sie in der sechsten Klasse vom Gymnasium einmal freudestrahlend mit einer Zwei nach Hause kam, war die Reaktion ihres Vaters eher verhalten. Er sagte, dass es zwar prima sei, aber wenn sie sich in der Welt behaupten wolle, müsse sie besser sein als die, die keine Behinderung haben. „Das war für eine Elfjährige schon harter Tobak“, erinnert Petra Strack sich, „aber das hat in mir auch den Leistungswillen und das Bewusstsein geweckt, dass man etwas mehr leisten muss f e b ruar / m är z 2014

als andere, um das Gleiche zu bekommen.“ Studiert hat Petra Strack Wirtschaftspsychologie in Bochum, ursprünglich mit dem Ziel, als Beraterin bei McKinsey anzufangen. „Also so ziemlich das Schwierigste mit einer körperlichen Behinderung, was man sich vorstellen kann. Das hat sich dann schnell relativiert“, sagt sie ein wenig belustigt. Den Ausschlag für eine Karriere im Personalmanagement gab dann wohl ein Praktikum bei der Staatsanwaltschaft in Sydney, wo sie Mitarbeitertrainings entwickelte. Zurück in Deutschland bewarb sie sich für ein Praktikum bei T-Mobile Deutschland. Nicht um sich auszuprobieren, sondern um übernommen zu werden – trotz damaligen Einstellungsstopps. „Da kam dann wieder diese ‚jetzt erst recht‘-Einstellung in mir hoch. Ich war morgens die Erste und abends die Letzte und habe mir einfach meine Aufgaben gesucht.“ Typisch, könnte man auch sagen.

Knapp drei Monate lief ihr Praktikum in der Personalentwicklung des Unternehmens, bis sie dann das Angebot bekam, zu bleiben. Daraus wurden fünf Jahre, in denen sie erst in der Führungskräfteentwicklung und an Mitarbeiterbefragungen mitwirkte und schließlich, als 2010 T-Mobile mit der Telekom verschmolzen wurde, in das Competence Center HR Development und HR International wechselte. Ein Sprung von 5.000 Mitarbeitern auf 65.000.

Doch als sich dann die nächste Umstrukturierung abzeichnete, kamen Petra Strack Zweifel, ob diese Art des Arbeitens wirklich etwas für sie ist. „Ich war es ein wenig leid, dass man alles neu aufbaut, vielleicht ein Jahr in der neuen Struktur gearbeitet hat und seine Ansprechpartner kennt. Und dann geht das Ganze wieder von vorne los“, sagt sie. Mehr durch Zufall ist sie dann auf die Ausschreibung der „Aktion Mensch“ gestoßen, die eine Personalentwicklerin suchte. Aufbauarbeit quasi von Null. Excel- und PowerPoint-Schulungen

Petra Strack Sie ist seit dreieinhalb Jahren HR-Managerin bei der „Aktion Mensch“ und hat im Januar 2013 die Leitung der Personalabteilung bei dem Verein übernommen, der sich für die Gleichstellung von behinderten Menschen in der Gesellschaft einsetzt. Zuvor war die Tochter eines Physikers und einer Lehrerin fünf Jahre bei der Telekom. Aufgewachsen ist Petra Strack in Krefeld und lebt heute mit ihrem Verlobten in Bonn.

„ Ich will, dass wir aktiv gestalten, als Dienstleister, aber auch als beratende Einheit wahrgenommen werden.“

gab es, nicht wirklich mehr, als sie im Sommer 2011 die Stelle antrat. „Mir war schon klar, dass es anders sein würde als bei der Telekom.

Ich hatte mir auch fest vorgenommen, nicht den Satz zu sagen: ‚Wir haben damals bei der Telekom das aber so und so gemacht‘“, erinnert sie sich. Sie hat ihn doch ziemlich oft gesagt und die entsprechenden Antworten bekommen. Dennoch hat Petra Strack in anderthalb Jahren eine solide Personalentwicklung hochgezogen, hat Führungskräfteentwicklung und -leitlinien etabliert.

Seit gut einem Jahr nun ist die junge, zierliche Frau Personalleiterin der „Aktion Mensch“ und hat gleich das nächste Großprojekt angestoßen, das sehr sensibel war. Zusammen mit dem Betriebsrat hat sie eine neue Vereinbarung zum Entgelt verhandelt, die auch einen deutlich stärkeren Leistungsaspekt beinhaltete. „Beurteilungen sind immer ein schwieriges Thema und bei uns waren sie sehr unbestimmt und subjektiv von Seiten der Vorgesetzten. Und das hat dazu geführt, dass die Urteile immer mindestens gut bis hin zu außerordentlich waren. Das hilft niemandem“, erläutert sie. „Mir war es wichtig, ein Instrument zu entwickeln, das klarer macht, was die Anforderungen des jeweiligen Jobs sind, und das einheitliche Bewertungsstandards hat.“ Für Petra Strack ist dieses Engagement im Personalmanagement eine Selbstverständlichkeit, auch gegen Widerstände. „Ich will nicht, dass wir nur auf Zuruf arbeiten. Ich will, dass wir aktiv gestalten, als Dienstleister, aber eben auch als beratende Einheit wahrgenommen werden. Das ist das Bild, das mein Team und ich vermitteln wollen.“ Es gelingt ihr, keine Frage.

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Menschen

Personen & Karriere Volker Casper

Barnekow wechselt zu Getrag Getrag hat seit Januar mit Tamara Barnekow erstmals einen Executive Vice President Global HR. Sie ist damit verantwortlich für die weltweiten Personalaktivitäten und Mitglied der Geschäftsführung des Systemlieferanten für Getriebesysteme. Die Position ist neu geschaffen worden. Tamara Barnekow kommt von der TMD Friction Gruppe, wo sie Senior Vice President HR und ebenfalls Geschäftsführungsmitglied war.

SAP

Stefan Ries übernimmt globales Personalwesen Nachdem SAP in den letzten Jahren eher mit Abgängen im Personalbereich von sich reden gemacht hat, gibt es bei dem Walldorfer Softwareriesen nun wieder Zuwachs. Spätestens zum 1. April wird Stefan Ries die Leitung des globalen Personalwesens bei der SAP AG übernehmen. Er wird damit für alle Personalthemen des Unternehmens verantwortlich sein und direkt an Finanzvorstand und Arbeitsdirektor Werner Brandt berichten.

Nach Brandts Ausscheiden, das für den 30. Juni diesen Jahres geplant ist, wird die Berichtslinie an den Vorstandsvorsitzenden Bill McDermott übergehen. Für Stefan Ries ist der Wechsel zu SAP auch eine Rückkehr an eine alte Wirkungsstätte. Bereits von 2002 bis 2010 war er im Personalbereich des Unternehmens tätig und arbeitete anschließend als Principal Consultant für das Personalberatungsunternehmen Egon Zehnder. Bei der SAP AG sind derzeit rund 66.000 Mitarbeiter beschäftigt.

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Herr Casper, Sie verfügen über viel Erfahrung in der Personal- und Führungskräfteentwicklung. Was sind gerade die Trends?

Aus meiner Sicht wird immer deutlicher, dass es für Führungskräfte in einem volatilen, höchst dynamischen und an Unsicherheiten zunehmenden Umfeld schwieriger wird, sich auf eine reine Management-Rolle zurückzuziehen. Das Handwerk muss natürlich beherrscht werden, ohne dieses geht es nicht. Allerdings müssen Führungskräfte, wenn sich fast täglich Anforderungen und Prioritäten ändern, ein soziales System steuern können. Management-Kom-

Covidien

Stadt Neuss

Oliver Sehorsch, seit Sommer 2013 bei Covidien Deutschland als Personaldirektor für Deutschland, Österreich und die Schweiz zuständig, ist seit dem Jahreswechsel auch Mitglied der Geschäftsführung.

Zusammen mit dem 42-Jährigen ist auch Jörg Vollmann in die Unternehmensleitung eingezogen. Der Medizintechnikhersteller beschäftigt rund 38.000 Mitarbeiter in 70 Ländern, davon 750 in Deutschland.

Dolores Burkert verantwortet bei der Stadt Neuss seit Januar auf Vorstandsebene das Personal- und das IT-Ressort sowie die Zentrale Steuerung und das Controlling in der Funktion als Dezernentin. Die 47-Jährige folgt auf Lothar Häck. Dolores Burkert war seit 2008 als HR-Managerin und seit 2010 als Verwaltungsdirektorin bei der Stadt Neuss tätig. Die niederrheinische Stadt hat rund 1.600 Mitarbeiter.

Oliver Sehorsch wird Geschäftsführer

Neue Dezernentin bei der Stadt Neuss

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Fotos: Privat;; Getrag; Covidien; Privat

Getrag

Führung ist gefragt

Commerzbank

Neuer Arbeitsdirektor Volker Casper ist seit Oktober Leiter des Top Executive Development bei der Fraport AG. Er ist damit zuständig für die Entwicklung der obersten Führungskräfte bei der Betreibergesellschaft des Frankfurter Flughafens. Volker Casper leitete zuvor gut sieben Jahre die Personal- und Organisationsentwicklung bei der Strör AG. Rund 20.900 Beschäftigte arbeiten derzeit bei Fraport.

Fotos: Söhnke peters; Puch Johannes; Privat; Claudia Kempf/Commerzbank AG; Privat

petenzen reichen dafür nicht aus, Leadership-Kompetenzen müssen nun greifen.

Mitarbeiter wollen verstehen, sie wollen abgeholt werden, sie wollen eine Richtung sehen, sie wollen Teil einer Geschichte sein und in einem inspirierenden Arbeitsumfeld agieren. Führungskräfte haben hier einen klaren Auftrag: Ein Umfeld gestalten, in dem Mitarbeiter ihr Bestes geben können.

Leicht gesagt, wie können sie das erreichen?

Dies gelingt, wenn sie aufbauend auf gute Management-Kompetenzen auch die Fähigkeit besitzen, die individuellen und kollektiven Emotionen der Mitarbeiter in

Bei der Commerzbank AG hat Frank Annuscheit neben seiner Funktion als Chief Operating Officer zusätzlich auch das Amt des Arbeitsdirektors übernommen. Er folgt damit Ulrich Sieber nach, der seit 2009 im Vorstand des Geldhauses für das Personal zuständig war und das Unternehmen im Zuge der Vorstandsverkleinerung verlassen hat. Frank Annuscheit ist seit 2003 für die Commerzbank tätig, zuerst als Chief Information Officer und seit Dezember 2006 als Group Chief Operating Officer. Seit Januar 2008 ist er Mitglied im Vorstand der Commerzbank.

eine positive Richtung zu führen. Dazu bedarf es ausgeprägter Kenntnis über die Wirkungszusammenhänge und den damit verbundenen Möglichkeiten der Einflussnahme zwischen mir – der Führungskraft und meinen eigenen Verhaltensmustern – und den Mitarbeitern. Für die Führungskräfteentwicklung bedeutet dies zweierlei: Ausbau der Fähigkeit, ein soziales System zu steuern und eine Führungskultur, die dies auch zulässt. In Gesprächen mit Kollegen kristallisiert sich das immer wieder heraus, ob dies allerdings ein allgemeiner Trend ist, kann ich nicht beurteilen.

Infineon

Messe Stuttgart

InnoGames

Im Vorstand der Infineon Technologies Austria AG wird es zum 1. April einen Führungswechsel geben. Dann wird Sabine Herlitschka den Vorstandsvorsitz übernehmen. In dieser Funktion verantwortet die 47-Jährige die Bereiche Forschung, Entwicklung und Innovation sowie Personal und Unternehmenskommunikation. Sabine Herlitschka ist seit 2011 Vorstand für Technik und Innovation bei Infineon Austria.

Seit Dezember hat die Landesmesse Stuttgart mit Reinhard Schlossnikel einen neuen Leiter der Stabsabteilung Personal und Organisation. Der 55-Jährige folgt in dieser Funktion Peter Stumpp nach und berichtet an Geschäftsführer Roland Bleinroth. Reinhard Schlossnikel ist seit Anfang 2013 bei der Landesmesse tätig und war bisher für die Unternehmensentwicklung verantwortlich.

Die InnoGames GmbH hat seit Januar mit Anne Grovu einen neuen Head of Human Resources. In der Personalleitung folgt die 36-Jährige Jan Wilfarth nach. Anne Grovu kommt von der Airbus CIMPA. Bei der Airbustochter war sie für die Personalleitung in Deutschland und das internationale Training Management verantwortlich. Der Spieleentwickler InnoGames hat derzeit rund 300 Mitarbeiter.

Führungswechsel bei Infineon Austria

f e b ruar / m är z 2014

Schlossnikel ist neuer Personalchef

Anne Grovu wird Head of HR

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letzte seite seite Thomas Sigi

Gespür für Menschen Thomas Sigi Personalvorstand und Arbeitsdirektor, Audi AG

Mein erstes eigenes Auto war ein… beiger 1200 VW Käfer mit sensationellen 34 PS. Heute fahre ich… einen gelben Audi TT RS. Audi ist für mich… mein Wunscharbeitgeber. Hier erlebe ich den einzigartigen „Audi Spirit“, der alle Mitarbeiter verbindet: Pioniergeist, Tradition und Leidenschaft für die Vier Ringe.

Der Unterschied zwischen Ingolstadt und Friedrichshafen…

– beide Städte haben ihren ganz eigenen Charme, den ich sehr schätze.

Auf dem Laufenden halte ich mich… über die tagesaktuelle Wirtschafts- und Lokalpresse sowie über mein iPad, das ich immer bei mir habe.

Audi ist ein guter Arbeitgeber, weil… wir für unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ein attraktives Arbeitsumfeld bieten. Dazu gehören neben einer gerechten Bezahlung beispielsweise passgenaue Entwicklungsmöglichkeiten, flexible Arbeitsformen und vielfältige Betreuungsangebote für Familien.

Eine Eigenschaft, die ich besonders schätze, ist…

Integrität.

Eines der inspirierendsten Bücher ist für mich… „The Peter Principle“ von Laurence J. Peter. Eine erfrischende Analyse von hierarchischen Systemen.

An Menschen schätze ich besonders…

Offenheit und Ehrlichkeit.

Thomas Sigi Er ist seit 2010 Personalvorstand und Arbeitsdirektor der Audi AG. Zuvor war der heute 49-Jährige Mitglied im Führungsgremium der ZF Friedrichshafen AG, auch dort als Personalvorstand und Arbeitsdirektor. Thomas Sigi ist Personaler durch und durch. Bis 1997 noch als Unternehmens- und Personalberater tätig, wechselte er 1998 schon einmal zu Audi nach Neckarsulm und übernahm die Leitung der Personalreferate. Vier Jahre später ging er als Geschäftsführer und Arbeitsdirektor zur Alcan Holding Germany GmbH. Von 2006 bis zu seinem Wechsel nach Friedrichshafen leitete Thomas Sigi den Personalbereich des VW-Werks Kassel und verantwortete den Vorstandsbereich Komponente der Volkswagen AG.

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An meinem Beruf liebe ich vor allem… die ständige Veränderung der Rahmenbedingungen – Umwelt, Wirtschaft, Gesellschaft –, weil das den Job so spannend macht.

Ein guter Morgen beginnt für mich… mit einem Milchkaffee.

Das derzeit größte HR-Projekt bei uns ist… der Aufbau unseres neuen Werks in Mexiko.

HR sollte sich in Zukunft… auf das Thema Führung fokussieren.

Wir bei Audi entwickeln aktuell ein Führungsleitbild, das sich an Werten wie Respekt, Wertschätzung und Vertrauen orientiert und für alle Führungskräfte verbindlich sein wird.

Lernen würde ich gerne…

Hubschrauber zu fliegen.

Mein erstes Geld verdiente ich als…

Zeitungsausträger mit 15 Jahren.

Für Personalmanager besonders wichtig ist… unternehmerisches Denken und Handeln sowie ein gutes Gespür für Menschen und deren Bedürfnisse.

Wenn ich nicht Manager geworden wäre, hätte es auch… ein medizinischer Beruf sein können.

Foto Fraport AG

Der Bodensee bedeutet für mich…

Heimat und die Möglichkeit, meinen Akku wieder aufzuladen.

Entspannung suche ich bei… einer Bootsfahrt auf dem Bodensee. www. hu ma n reso u rce sma n age r. d e

Finden. Fördern. Halten.

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Unternehmen brauchen Erfolg. Erfolg braucht Energie. Die Energie zu verändern, zu leisten, zu wachsen und zu wagen.

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