pressesprecher 04/17 Tempo

Ausgabe 4/17 | September 2017 | Quadriga Media Berlin GmbH | ISSN 1612-7668 | www.pressesprecher.com

Inhalt Tempo

Sprechen inmitten von Chaos

04/2017

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Übersetzen und aufklären

Geht es um die Sicherheit von Menschen, müssen Informationen schnell und zuverlässig fließen, wie der Terroranschlag am Breit­ scheidplatz in Berlin gezeigt hat. Thomas Neuendorf kennt Taktiken und Tücken. Der Berliner Polizeisprecher im Porträt.

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Für viele Menschen ist die Europäischen Zentralbank ein anonymes Konstrukt. Schwere Krisen und Vertrauensverluste der vergangenen Jahre erschweren Christine Graeff den Job zusätzlich. Seit 2013 ist die Deutschfranzösin Kommunikationschefin der EZB. Ein Gespräch.

06 Agenda 03 Editorial 06 Kommentar und sprecherspitze 08 Sprechender Schreibtisch Ulrike Spitz, Pressesprecherin beim Deutschen Olympischen Sportbund (DOSB) 10 Vertrauenssache Die Sprecherin der Europäischen Zentralbank über ­Verständnisprobleme und Kritiker 14 Zuckerbrot und Peitsche So wimmelt Ressortleiter Felix Müller von der Berliner Morgenpost „Nachhaker“ ab

4 INHALT

15 Influencer Das gilt es bei der Wahl der Meinungsmacher vorab zu beachten

30 Auszeit Drei Kommunikatoren über ihre Erfahrungen im Sabbatical

16 Künstliche Intelligenz Der Bot als ­Pressesprecher? Klar – und das ist in Zukunft noch längst nicht alles

34 Zeitmanagement Leben und Arbeiten nach dem Takt der eigenen Persönlichkeit

20 Social Collaboration Tools Medien­ psychologe Daniel Salber sieht das ­„Diktat der Digitalisierung“ kritisch 22 Titel: Tempo 24 Essay Plädoyer zum Innehalten 26 Porträt Wie der Berliner Polizeisprecher Thomas Neuendorf mit Krisen umgeht

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38 Zeitfresser Die häufigsten Ausbremser und wie sie vermieden werden können 42 Be- und Entschleunigen durch Sprache Welche Wörter, Gesten, Sprechmuster bewegen uns?

46 Krisenkommunikation Das perfekte Drehbuch zur Bewältigung eines Shitstorms

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Die größten Zeitfresser Jedes Unternehmen wünscht sich schnelle, effiziente Mitar­ beiter. Doch kleine oder große Zeitfresser erschweren deren Arbeitsalltag. Viele solcher Fallen lassen sich umgehen – oder gleich ganz abschalten. Es ist mitunter gar nicht schwer.

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Kooperations- und Kollaborationsroboter werden in Zukunft Hand in Hand mit uns arbeiten, und sie werden intelligenter, vielseitiger, womöglich unverzichtbar. Bei vielen Menschen löst das Skepsis oder Furcht aus. Umso wichtiger ist es für die Interne Kommunikation, klarzumachen, worin der Wert der Roboter stecken kann.

48 Speedreading Schneller lesen als je zuvor – so funkioniert es

60 Medientraining Lohnt es sich oder ist diese Form längst überholt?

40 Formel 1 Sebastian Vettels Sprecherin Britta Roeske im Porträt

62 Fahrermangel Wie das Logistik-Unter­ nehmen Pfenning Lkw-Fahrer köderte

52 Prozessbeschleuniger Warum Publicis bei der Vernetzung von Mitarbeitern auf Künstliche Intelligenz setzt

64 Bücher Rezensionen zu „Design Thinking“ und „Die Quotenfalle“

56 Praxis 56 Veränderungskommunikation Change-Projekte in Unternehmen kön­ nen gelingen – mit den richtigen Fragen 58 Recht Worüber Betriebsräte öffentlich sprechen dürfen

Gestatten, Ihr neuer Kollege

74 Verband 74 Inhaltsverzeichnis und Nachwuchs­ förderpreis 2017 75 Shortlist Pressestelle des Jahres 76 Hautnah Fragebogen

66 Karriere

77 Willkommen BdP-Neumitglieder

66 Co-Robots So könnte die Kollaboration der Zukunft zwischen Mensch und Maschine aussehen

79 Was war Veranstaltungsberichte 82 Kein Kommentar

72 Sprecherkarte Aktuelle Jobwechsel 73 Daten Impressum, Abo, Credits

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INHALT 5

Der Sprechende Schreibtisch Ulrike Spitz, Pressesprecherin und Ressortleiterin ­ Medien- und ­Öffentlichkeitsarbeit beim Deutschen Olympischen Sportbund (DOSB) Kommunikatoren präsentieren ihren Arbeitsplatz und die Dinge, die sie täglich im Job umgeben.

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1 Trimmy Unser Plüschmaskottchen erinnert mich selbst in Stresszeiten an das, was wir auch anderen raten: Immer in Bewegung bleiben! Speziell unsere Aktion „Bewegt im Betrieb“ gibt hervorragende Anregungen, zwischendurch ganz unkompliziert ein bisschen zu trainieren. Trimm Dich – das kann ich nur allen raten!

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2 Motivbild Yusra Mardini Yusra kam mit ihrer Familie als Flüchtling aus Syrien nach Deutschland. Die junge Schwimmerin steht stellvertretend für unsere Motive, die wir nicht nur via Social Media in allen DOSB-Themen spielen, sondern auch als Wanddekoration nutzen. Mit Yusra weisen wir auf die Integrationskraft des Sports hin. Doch wir haben ja noch so viel mehr Themen: vom olympischen Spitzensport bis zu Kinderturnen, Gesundheitssport, Sportstätten, umweltfreundlichem Sport, Bildung, Ehrenamt und vielem mehr.

3 Smartphone und Laptop Ohne diese Kombination wäre ich nicht arbeitsfähig. Das Smartphone ist mein ständiger Begleiter.

Ich nutze es einerseits ganz altmodisch noch sehr viel als Telefon, weil die direkte Kommunikation mit Journalisten, Athleten und Sportverantwortlichen nun einmal unser Hauptthema ist. Außerdem ist vieles am Telefon leichter zu besprechen, als wenn man hin- und hermailt. Andererseits nutze ich mein

8 AGENDA

Smartphone natürlich – wie könnte es anders sein – als Minicomputer. Auch der Laptop steht nicht nur in seiner Station im Büro in Frankfurt am Main, sondern ist von Rio über Berlin oder Köln bis Pyeongchang ebenfalls immer mit dabei. Schwierigere und längere Antworten oder Texte sind am größeren Schirm leichter zu handhaben. Zudem habe ich dadurch praktischerweise mein Archiv stets griffbereit.

pressesprecher 4/17: Tempo

4 Jahrbuch des Sports Es ist trotz aller digitalen Möglichkeiten mit seinen Hunderten von Adressen und Telefonnummern ein unentbehrliches Instrument. Vor allem für das Festnetz-Telefon, das neben Handy und Laptop auch im Jahr 2017 ein Hauptarbeitswerkzeug für mich ist.

5 Tasse vom SC Freiburg Dieses Fan-Utensil wird hier in Frankfurt zwar nicht so gern gesehen, weil der SC irgendwie immer

gegen die Eintracht gewinnt – aber mir wird es verziehen, weil der SC Freiburg für mich als Schwarzwälderin ja immerhin mein Heimatverein ist.

6 Die Doppelspitze aus dem Schwarzwald An meinem Büroschrank hängt ein Foto. Rechts neben mir zu sehen ist meine Namensvetterin Sabine Spitz, die Mountainbike-Olympiasiegerin von 2008.

Eine schöne Erinnerung an ein gemeinsames Mittagessen im olympischen Dorf in Rio de Janeiro 2016.

7 Das Notfall-Jackett Zwar bevorzuge ich generell ein eher sportliches Outfit. Manchmal aber muss es dann doch ganz überraschend etwas förmlicher sein. Ein Griff zum Jackett – und die Sache ist gelöst.

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AGENDA 9

Gegen den Frust Seit 2013 ist die Deutschfranzösin Christine Graeff Kommunikationschefin der Europäischen Zentralbank – nach schweren Krisen und Vertrauensverlusten der vergangenen Jahre keine leichte Aufgabe. Im Interview spricht sie über ihren Umgang mit Verständnisproblemen, Kritikern und dem Brexit.

Von Anne Hünninghaus

Frau Graeff, die Europäische Zentralbank gehört nicht ­unbedingt zu den beliebtesten Institutionen.

Das Thema Geldpolitik empfinden viele Bürger als schwer zugänglich. Wie versuchen Sie, dem mangelnden Verständnis ­entgegenzuwirken?

Christine Graeff: In den vergangenen Jahren haben wir immer stärker auf die EZB-Webseite als Instrument für mehr Aufklärung gesetzt. Eines unserer Hauptanliegen besteht darin, die Sprache zu vereinfachen und den Menschen erst einmal zu erklären, wie unsere Bank funktioniert. Dafür haben wir die Ru-

10 AGENDA

brik „Explainers“ eingeführt. Hier beantworten wir Fragen wie „Was ist Geldpolitik?“ oder „Was macht eine Zentralbank?“. Diese Erklärungen werden am meisten geklickt.

Welche Inhalte sind im Netz sonst noch besonders erfolgreich?

Wir arbeiten viel mit kurzen Videos von maximal drei Minuten und mit Infografiken.

In unserem meistgeklickten Video wird erklärt, wie unser Anleihenkaufprogramm funktioniert.

Darin haben wir die Mitarbeiter der Bank zu Wort kommen lassen, um zu zeigen, wo genau welche Entscheidungen getroffen werden. Wir möchten allen Kollegen Mut machen, sich selbst in die Kommunikation einzubringen. Bei vie-

len Menschen hat sich die Vorstellung von der EZB als einem anonymen Konstrukt verfestigt.

Dass dahinter kompetente und engagierte Menschen aus ganz Europa stecken, gerät schnell in Vergessenheit. Hier möchten wir bewusst gegensteuern, auch mit den Gesichtern unserer Mitarbeiter.

Die Diversität spielt auch für Ihre Arbeit als Kommunikatorin eine übergeordnete Rolle. Sie kommunizieren täglich in verschiedenen Sprachen und müssen sich auf kulturelle Unterschiede einstellen.

Ja, und das macht mir an meinem Job gro­ ßen Spaß! Mal spreche ich Französisch, dann

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Spanisch, das nächste Meeting ist schon wieder auf Deutsch oder Englisch. Alleine im Führungskreis der Kommunikation sind Belgien, Deutschland, England, USA, Frankreich und Italien vertreten. Als europäische Institution muss die EZB in den 24 Amtssprachen der EU kommunizieren. Das ist manchmal eine ziemliche Herausforderung. Nehmen wir zum Beispiel „Forward Guidance“, ein technischer Begriff der Geldpolitik. Was im Englischen zwei Wörter sind, braucht im Deutschen und im Französischen ganze Sätze: „Orientierung über die zukünftige Ausrichtung der Geldpolitik“.

Solche Übersetzungen sind oft eine größere Herausforderung, als man denkt.

Die breite Masse der EU-Bevölkerung wird allerdings wohl gar nicht erst auf die Idee kommen, der Website einen Besuch abzustatten, um sich zu informieren. Wie erreichen Sie diese Menschen?

Die Herausforderung ist, die Öffentlichkeit für das Thema zu interessieren. Daher überlegen wir genau, wen wir über welchen Kanal erreichen. Nehmen wir beispielsweise Jugendliche und Studenten: Im Juli haben wir in Lissabon einen Jugend-Dialog mit EZB-Präsident Draghi organisiert. Neben dem direkten Austausch vor Ort hatten Jugendliche aus ganz Europa die Möglichkeit, über soziale Medien Fragen stellen und deren Beantwortung dann auch im Live­stream zu verfolgen.Wir sind die erste Zentralbank, die ein Twitter-Interview mit einem Direktoriumsmitglied geführt hat. Das war vor einem halben Jahr. Die direkte Kommunika­ tion ist sehr gut gelaufen. Wir haben das Feedback bekommen, so etwas künftig öfter zu machen, auch insgesamt ist die Social-Media-Interaktion gestiegen.

Aber wie überzeugt man ­Menschen, die der EZB ablehnend gegenüberstehen?

Generell gilt: Unsere größte Herausforderung besteht darin, die Menschen aufzuklären. Das ist auch der Leitsatz unserer Kommunikation: „Make the ECB understood“. Eine

EZB-Maßnahme wird nicht in allen Ländern und von allen Bürgern getragen werden. Vertrauen kann man aber nur aufbauen, wenn man auch mit Kritik umgeht und den Sinn hinter Entscheidungen erklärt, die für manche erst einmal negative Auswirkungen haben – wie im Falle des Niedrigzinses –, für das große Ganze aber manchmal absolut notwendig sind.

Mit Frankfurt am Main als Sitz ist die EZB die einzige in Deutschland verortete EU-Institution. Ist man hierzulande überdurchschnittlich interessiert an Ihren Themen?

Nein, nicht unbedingt. Sehr großes Interesse besteht in Italien, Griechenland und Spanien. Und natürlich auch in den Finanzmärkten in Großbritannien und Amerika. Zum Teil stehen jedoch unterschiedliche Themen im Vordergrund. In Deutschland geht es hauptsächlich um die Themen Zins und Sparer, in Frankreich interessiert die Menschen eher der Euro-Wechselkurs. Das beeinflusst natürlich auch die Fragen, die wir von Journalisten bekommen. Im vergangenen Jahr haben wir zudem insgesamt rund 11.000 Bürgeranfragen erhalten. Daraus lassen sich zu den länderspezifischen Interessen Schwerpunktthemen definieren.

Was tun Sie vor Ort, um die ­Institution nahbarer zu machen?

Um mehr Vertrauen zu schaffen, funktionieren direkte Gespräche und Begegnungen natürlich am allerbesten. Hierfür werden wir im Herbst offiziell unser Besucherzentrum eröffnen. Aber auch schon im vergangenen Jahr hatten wir in der EZB knapp 16.000 Gäste, darunter zum Beispiel Studentengruppen, denen wir im Detail erläutern, wie die EZB funktioniert und warum wir unsere gegenwärtige Geldpolitik verfolgen. Dieser Dialog ist wichtig.

Welchen Stellenwert räumt EZB-Präsident Mario Draghi der Kommunikation ein?

Von Beginn seiner Amtszeit an einen sehr hohen. Mario Draghi betont immer wieder, dass Kommunikation ein wesentlicher Bestandteil der Geldpolitik ist.

Das Ende seiner Amtszeit ist absehbar, 2019 wird die Position neu besetzt. Schon seit Längerem gibt es Spekulationen zu möglichen Kandidaten. Wie gehen Sie ­kommunikativ damit um?

Der Präsident der EZB wird von den Staatsund Regierungschefs der EU-Länder bestimmt.

Wir selbst haben dazu nicht zu kommunizieren. Unsere Aufgabe wird vielmehr sein, einen reibungslosen Übergang zu schaffen, wenn es soweit ist.

Wie kann man sich die alltägliche Zusammenarbeit mit den 19 einzelnen Zentralbanken vorstellen?

Es gibt natürlich extrem viel Abstimmungsbedarf. So kommen wir in regelmäßigen Sitzungen zusammen oder, wenn es in einer Krisensituationen schnell gehen muss, wird per Telefonkonferenz koordiniert und entschieden.

Auch wenn wir wichtige Ankündigungen haben, zum Beispiel beim Bankenstresstest, wird dies in allen Ländern gleichzeitig kommuniziert. Hinzu kommen bilaterale Kooperationen.

Die intensive Kommunikation miteinander ist aufwändig, aber auch eine riesige Chance, da wir extrem viel voneinander lernen können. Finnland ist zum Beispiel im Bereich Social-Media-Kommunikation sehr weit. Die holländischen Kollegen haben eine Banknoten-App entwickelt, mithilfe derer sich feststellen lässt, ob Scheine echt sind oder gefälscht. Das Inter­ esse der Bürger zu wecken, funktioniert überall anders. Je nach Land gehen mehr oder weniger Leute auf Twitter, Facebook oder Linked In. Der Pull- und Push-Mix muss auf alle Besonderheiten zugeschnitten sein.

Stoßen Sie bei einzelnen ­Zentralbanken auch mal auf ­Widerstände, wenn es darum geht, Informationen weiterzugeben?

Grundsätzlich nicht. Gerade in Anbetracht der populistischen und antieuropäischen Tendenzen der vergangenen Jahre wissen wir alle, dass wir zusammen stärker sind. Ich habe eher den Eindruck, dass die Zusammenarbeit im-

Weitere Informationen:

vankampen-resch.de

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Kommunikation

Medien

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Vor ihrer Zeit als Kommunikatorin der EZB war Christine Graeff Partnerin bei der Kommunikations­beratung Brunswick.

mer intensiver wird und allen Beteiligten nutzt und Spaß macht.

Vor Ihrer Zeit bei der EZB waren Sie als Krisen­managerin unter anderem bei der Beratung Brunswick tätig. Was war in Ihrem jetzigen Job bisher die heikelste Situation?

Das kann ich kaum auf eine Situation herunterbrechen. Es gab und gibt einige große Herausforderungen. Die einen kurzfristiger Natur, die anderen längerfristig, wie zum Beispiel die Kommunikation des Themas Niedrigzins in Deutschland. Aber auch Momente wie die Eröffnung des neuen EZB-Sitzes 2015, die von Protesten durch das Bündnis Blockupy begleitet wurde. Wir haben uns damals dafür entschieden, sehr offen auf die Gruppierungen zuzugehen und ins Gespräch zu kommen. Auch der Aufbau einer gemeinsamen Kommunikation für die neue Europäische Bankenaufsicht war ein großes Projekt. Beim ersten Banken-Stresstest war klar: Für die Reputation der Bankenaufsicht ist eine gelungene Kommunikation essenziell – in jedem Land. In diesen Tagen haben wir aber auch den „European Spirit“ gespürt.

Und wie ging es Ihnen in der ­Sekunde, in der Sie vom Votum für den Brexit erfuhren?

Ich konnte es nicht fassen, dachte nur: Das kann nicht sein, das darf nicht sein! Im nächsten Moment galt es umzuschalten: Dann müssen wir jetzt daran arbeiten. Schon früh am Morgen liefen die letzten Abstimmungen, in welcher Reihenfolge wir welche Aspekte kommunizieren. Gerade in solchen Situationen ist es wichtig, die Kommunikatoren der einzelnen Zentralbanken persönlich zu kennen. Wir hatten mit den handelnden Personen der Bank of England die Szenarien besprochen und wussten, was von deren Seite aus geplant war. Es gab in der Kommunikation somit keine Überraschungen für uns. Ein falscher kommunikativer Schritt kann ja auch schwerwiegende Konsequenzen an den Märkten haben.

Setzt die Macht dieser Institution Sie gelegentlich unter Druck?

Nein, denn mein Mandat als Kommunikatorin ist klar definiert. Ich empfinde es im Gegenteil als positiv, dass wir gerade deshalb unsere Botschaften genau durchdenken. Das stetige Hinterfragen ist in unserem Bereich sehr ausgeprägt: Was ist mein Ziel? Was ist die Botschaft?

12 AGENDA

Wie hat sich das Vertrauen in die EZB in den vergangenen Jahren verändert?

Nach den Krisenjahren, in denen das Vertrauen in die EZB und andere EU-Institutionen gesunken war, sehen wir in letzter Zeit wieder einen leichten Aufwärtstrend. Den Zahlen der Meinungsumfrage Eurobarometer zufolge misstraut trotzdem insgesamt noch eine Mehrheit der Europäer den europäischen Institutionen. Wenn wir in einer Krisensituation harte, aber notwendige Maßnahmen befürworten, wie im Falle der Troika in Griechenland, wird uns das von der Öffentlichkeit nicht unbedingt gedankt. Wenn uns genauso viel Kritik wie Lob aus allen Ländern entgegenschlägt, dann haben wir den richtigen Weg gefunden. Die gute Nachricht der Umfragen ist, dass 73 Prozent der Menschen in der Eurozone den Euro befürworten. In Deutschland sind es sogar 82 Prozent – die höchste bisher gemessene Zustimmung!

Was ist neben der Aufklärungs­ arbeit die wichtigste Zutat, um für mehr Vertrauen zu sorgen?

Das Zuhören. Man muss sehr sensibel dafür sein, wo genau es Ängste gibt und wie sie entstehen. Nur so lässt sich nachvollziehen, woher Misstrauen rührt. Ist es fehlendes Verständnis?

Es gibt einen engen Zusammenhang zwischen fehlenden Informationen und niedrigem Vertrauen. Zudem sollte man differenzieren, wen welche Themen umtreiben: Die Jüngeren haben vielleicht andere Sorgen als die Älteren.

Darauf müssen wir eingehen.

Spüren Sie bei den jüngeren ­Generationen einen größeren ­Europa-Enthusiasmus?

Ja, auf jeden Fall. Es gibt verschiedene proeuropäische Initiativen von jungen Menschen, die mit der EU positive Gefühle verbinden. Das ist ein wichtiger und schöner Trend. Die vergangenen Wahlen haben zumindest gezeigt, dass sich die Europäer mehrheitlich gegen den Populismus positionieren und befürworten, dass sich Europa g­ emeinsam um relevante Themen wie Klimaveränderung, Migration oder Terrorismus­kümmert. _

pressesprecher 4/17: Tempo

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Juli 2017 | 17. Ausgabe | www.stada.de

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Mit Materialkompetenz und Technologie-Know-how schaffen die Experten von Heraeus hochwertige Lösungen für unsere Kunden – ob in Hanau, Hongkong oder Wartburg, Tennessee.

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artburg im US-Bundesstaat Tennessee. Ein Baggerfahrer räumt das Gelände neben dem Produktionsgebäude von Heraeus Precious Metals. Bis 2018 soll hier eine 2800 m2 große Werkserweiterung entstehen – ein sichtbares Zeichen dafür, dass der Standort für seine Kunden aus dem Edelmetall-Recycling auf neueste Technologien und Leistungen setzt.

Nach Meinung von Werksleiter Norbert Ritschel beschleunigen die Kunden diesen Prozess: „Ich bin schon recht lange in diesem Geschäft und kann nur bestätigen, dass die Materialherausforderungen und KunPORTRÄT denanforderungen heute komplexer sind als Spaß im Doppelpack: je zuvor. Wir müssen diesen Entwicklungen immer einen Schritt voraus sein.“ Die Uhlmann-Zwillinge Der Standort Wartburg besinnt sich daher auf seine Kernkompetenzen. Dazu Uve SEITE 46 Kupka, Leiter von Heraeus Precious Metals North America: „Wer im Edelmetallgeschäft Erfolg haben will, darf nicht vergessen, wie wertvoll Wissen ist. Wir müssen uns ständig weiterentwickeln und innovativ sein.“

pyrometallurgischen Recycling zunutze machen.

Das neue Verfahren stellte für Heraeus eine alternative Methode zur Wiedergewinnung von Edelmetallen dar, die sich in bestimmten Situationen als schneller und wirtschaftlicher erweisen sollte.

Für Stoffner war das ein perfekt getimter Karriereschritt. Er arbeitete zu- Experten in Wartburg: Felix Stoffner, Jimmy Taylor, Linda Hunt, Todd England und nächst in einem Projekt- Josh Duncan (von links). team, das für die Planung und Entwicklung eines pyrometallurgischen die Hydro- und Pyrometallurgie – oder auch: Konverters für Wartburg verantwortlich war. Nass- und Trockenmetallurgie – einander Vergangenes Jahr ließ er sich dann nach ergänzende Prozesse. Heraeus hatte sich bislang auf nasschemische Prozesse konzentriert und die Möglichkeiten der Pyrometallurgie nie voll ausgeschöpft. Das neue pyrometallurgische Verfahren in Wartburg ermöglicht die Verarbeitung neuer Werkstoffarten, die in der Vergangenheit entweder überhaupt nicht oder nur unter großen Expertise und Expansionen Anstrengungen verarbeitet werden konnten.

Heraeus erweitert mit diesem kostengünstiDie Experten im Team von Ritschel leisgeren Verfahren seine Möglichkeiten der ten dabei einen wichtigen Beitrag. Sie verMaterialbehandlung und -aufbereitung. setzen den Standort in die Lage, neue und Beim Pyrometallurgie-Konverter-Projekt bessere Dienstleistungen anbieten zu köngeht es vor allem um die Rückgewinnung nen. Einer von ihnen ist der Entwicklungsvon Platin, Palladium und Rhodium. Und und Verfahrensingenieur Felix Stoffner. Er wie bei Neueinführungen üblich musste Die Digitalisierung kam 2014 zu Heraeus. In seinem verändert Studium Wartburg versetzen, um die Inbetriebnahme auch das Projektteam in Wartburg eine hatte er sich nochAlltag, mit dem Recycling nicht des Schmelzofens selbst zu begleiten. „Aus steile Lernkurve bewältigen. Dazu Stoffner: unseren die Gesund­ eisenhaltiger Materialien befasst. Jetzt kann der Ferne kann man so etwas einfach nicht „So wie die Pyrometallurgie für Heraeus heitsbranche und den er seinem eigentlichen Interesse nachgemit der gleichen Leidenschaft betreiben“, heute relativ neu ist, war das Verfahren auch hen: dem pyrometallurgischen so Stoffner. „Es war eine tolle Gelegenheit, für das Team in Wartburg etwas Neues – und ArbeitsalltagRecycling. bei Sanofi.

Mit der Übernahme der Vino Plasma ein Technologieprojekt mit weitreichender ist es eigentlich noch immer. Wir haben es ZOOM wagt in die GmbH konnte sich einen Heraeus Blick die weitBedeutung ins Leben zu rufen.“ uns zur Aufgabe gemacht, so viel wie mögreichende Expertise Unternehmens im Beim Recycling von Edelmetallen sind lich darüber zu lernen.“ Fortsetzung auf Seite 2› Zukunft – des und zeigt, welche

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„Wer im Edelmetallgeschäft Erfolg haben will, darf nicht vergessen, wie wertvoll Wissen ist. Wir müssen uns ständig weiterentwickeln und innovativ sein.“

Wenn der Rechner zweimal klingelt Bei Heraeus wird zukünftig über den Rechner telefoniert – mit dem Programm „Skype for Business“. Die Tischtelefone werden durch Headsets ersetzt.

Mehr auf Seite 7 C O RP O R AT E NE W S

Gemeinsam mehr erreichen Heraeus Chemicals, Heraeus Metal Management und Heraeus Performance Products bündeln ihre Kräfte in der neuen Global Business Unit Heraeus Precious Metals, kurz HPM. Mehr auf Seite 8

„Das funktioniert nicht!“

Unsere digitale Zukunft

Oh, doch – und zwar auf Seite 6

Grundlagen schon heute gelegt werden.

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Das perfekte Drehbuch für die Krisenkommunikation Seiten 44-46 Lesezeit

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Titel 23

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Schneller, als der P o l i z e i g e g l au bt Geht es um die Sicherheit von Menschen, müssen Informationen schnell und zuverlässig fließen. Als Polizeisprecher in Berlin kennt Thomas Neuendorf Taktiken wie Tücken. Der Abend des Terroranschlags am Breitscheidplatz hat ihn geprägt.

26 Titel

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Von J e n s H u n g e r m a n n

zehn Kameralichter an. Der Journalist sah seine Chance n dem Abend, an dem Thomas Neuendorf und stellte seine nächste Frage. Ich sprach also weiter. Es ungewollt eine Menge darüber lernte, was ein Polizeisprecher auszuhalten imstande ist, hatsollte schließlich nicht so aussehen, als ob wir nichts zu sagen hätten.“ te er eigentlich längst Dienstschluss. Wie jeAuf den Fernsehbildern dieser nasskalten, für das Siden Montagabend war er ins Fitnessstudio gecherheitsempfinden aller Bundesbürger verheerenden fahren und hatte sich auf dem Spinning-Rad getrimmt. Der Nacht ist darum vor allem Thomas Neuendorf zu sehen.

Kurs war just beendet, da rief der Trainer unvermittelt eine Ein hagerer, großer Mann mit grauem Bürstenhaarschnitt, Warnung in die Runde: „Leute, passt auf dem Weg nach Hauin dunklem Mantel gekleidet, den karierten Schal eng um se auf ! Da hat’s Tote am Breitscheidplatz gegeben.“ Prompt machte das Wort Terroranschlag die Runde. den Hals gewickelt. Bis in die frühen Morgenstunden hinein Berlin. Breitscheidplatz. Gedächtniskirche. Weihnachtsspricht er sachlich in Kameras und Mikrofone und kleidet ein Ereignis in Worte, das andere sprachlos macht. markt. Menschenmengen. Neuendorfs Gedanken begannen zu rasen. Er eilte zu seinem Spind, griff zum Handy, sah auf Neuendorf, gelernter Kriminalbeamter, ist dem Tempo dem Display sogleich etliche Anrufe in Abwesenheit aus der Aufgabe in diesem Moment gewachsen. So viel ist klar.

Er selbst sagt: „Ich habe an dem Abend einfach nur funkdem Polizeipräsidium. Er wusste: Jetzt musste es schnell gehen. Was der stellvertretioniert. Ich habe weder tende Sprecher der Polizei Hunger noch Durst noch Berlin zu dem Zeitpunkt Müdigkeit verspürt. Es noch nicht wusste: Ob es eiwar derart viel Adrenalin nen Anschlag gegeben hatte und Anspannung, dass oder nicht − und dass es für alle Gefühle ausgeschalihn „das herausforderndste tet waren. Ich hätte noch fünf Stunden weiterspreEreignis in meiner Zeit als Sprecher bei der Berliner chen können – kein ProPolizei werden würde“. blem. Erst am Abend des Elf Menschen starnächsten Tages kamen die Müdigkeit und die ben an diesem 19. Dezember 2016 im Stadtteil CharErschöpfung.“ lottenburg, 55 wurden zum Seit dem Amoklauf Teil schwer verletzt, als der in München im Juli 2016 Mit dieser Eilmeldung leitete die Berliner Polizei eine Reihe von Tweets zum mit zehn Toten und fünf IS-Terrorist Anis Amri mit Terroranschlag am Breitscheidplatz ein. ^tsm steht für „Team Social Media“. einem gekaperten Sattelzug Verletzten hat die Kommitten auf den Weihnachtsmunikation von Polizeimarkt an der Kaiser-Wilstellen in Deutschland helm-Gedächtniskirche raste und anschließend floh. nicht nur viel Aufmerksamkeit, sondern auch viel Lob erPolizeisprecher Neuendorf, in Personalunion stellverfahren. Die Verwendung sozialer Netzwerke zur direkten, tretender Leiter der Pressestelle, eilte direkt zum Tatort. Dort schnellen Information sowohl von Bürgern als auch von Memachten sich bereits seine Kollegen und sein Chef, Winfrid dien insbesondere in heiklen, unübersichtlichen Lagen hat Wenzel, ein Bild vom Chaos und berieten über eine Komsich vor allem nach dem Terroranschlag am Breitscheidplatz munikationsstrategie. Wie kann es gelingen, so schnell wie als immanent wichtig und richtig herausgestellt. vertretbar, so umfassend wie nötig, so beruhigend wie mögBerlins Polizeipräsident Klaus Kandt lobte anschlielich zu kommunizieren? „Wir hatten die Vorgabe vom Einßend die Arbeit der Hauptstadt-Pressestelle. Über soziale Medien sei Transparenz hergestellt worden. Diese habe zu satzleiter, nicht von einem Terroranschlag zu sprechen. Es Ruhe und Besonnenheit geführt und verhindert, dass Gewar ja auch noch nicht hundertprozentig klar. Deswegen haben wir diesen Punkt zunächst immer offengelassen“, errüchte eskalierten. innert sich Neuendorf.

Im Alltag wird Social Media zum Leidwesen der PoDass der Abend eine ungewollte Eigendynamik entwilizei gleichwohl viel zu oft zum Durchlauferhitzer. Sei es ckelt und ihn buchstäblich ins Rampenlicht stellt, ist dem der rasch getextete Empörungstweet eines besorgten BürZufall geschuldet. „Eigentlich war vorgesehen, dass nur der gers mit zigtausend Followern. Oder der bewusst manipuLeiter der Pressestelle, Herr Wenzel, spricht. Es gab dann lierende Facebook-Post eines Key Influencers. Neuendorf aber diese unglaubliche Menge an Medienvertretern, soweiß aus Erfahrung: „Da gibt es Menschen, die aus ihren dass dieses Vorhaben nicht sinnvoll umzusetzen war“, sagt eigenen Gründen Gerüchte in den Raum stellen und befeuNeuendorf. ern. Es ist ganz, ganz schwer, diese Gerüchte einzufangen.“ Die Dynamik wird im Netz verstärkt durch die Macht „Begonnen hat es so, dass mir ein Journalist eine erder Bilder. „Ein Video kann, je nachdem wie es geschnitgänzende Frage stellte − und rundherum gingen plötzlich

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Titel 27

ten ist, schnell manipulieren.“ Neuendorf nennt als Beispiel den vermeintlichen Übergriff eines Polizisten auf einen Demonstranten während einer Kurden-Demonstration in Berlin. „Man sieht im Video, wie ein Polizist einen Störer zu Boden bringt. Was man nicht sieht: wie dieser Demonstrant vorher mit Fahnenstangen auf den Polizisten einschlägt. Das ist dann eben eine andere Geschichte.“ Für die Polizei ist Social Media somit Fluch und Segen zugleich. „Denn durch Social Media haben wir zumindest die Möglichkeit, unsere Sicht der Dinge schnell öffentlich zu machen“, sagt Neuendorf. Die rechtlichen Hürden für die Nutzung der Kanäle – Stichwort Datenschutz − im Behördenablauf zu schaffen, war nicht leicht.

Hinzu kam eine gewisse Skepsis innerhalb der gesamten Belegschaft. Die P ­ olizei auf Twitter? Ja, kann man sich so etwas erlauben?

Der Anblick von Toten und Verletzten schockt ihn nicht Mit 60 Jahren ist Thomas Neuendorf selbst nicht das, was man gemeinhin einen Digital Native nennt. Geboren im West-Berliner Ortsteil Lankwitz, wohnhaft in Wilmersdorf, mit einer langen Karriere als Beamter der Kriminalpolizei. Dort begründete der Erste Kriminalhauptkommissar unter anderem die auf Diebstähle spezialisierte Spezialeinheit „Tasche“ mit.

Viele Jahre arbeitete er außerdem in der Inspektion kriminalpolizeiliche Sofortbearbeitung. „Der Anblick von Toten und Verletzten schockt mich nicht“, sagt er. „Den kann ich professionell wegschieben aus meiner Gefühlswelt.“ Vor acht Jahren ließ er sich – auch aus Neugierde – in die Presseabteilung der Berliner Polizei versetzen. Journalisten, die Neuendorf seit vielen Jahren kennen, beschreiben ihn als einen angenehm zugänglichen Menschen mit Humor und einem gerüttelt Maß an Gelassenheit. Als einen, „mit dem man gut arbeiten kann“, wie ein Hauptstadt-Polizeireporter es ausdrückt.

Neuendorf selbst sagt über seine Zusammenarbeit mit den Berliner Medien bedauernd: „Der Anteil versierter Journalisten, die sich mit der Polizeiarbeit auskennen und denen man auch mal ‚unter drei‘ etwas erklären kann, damit sie einen Vorgang in Gänze verstehen, wird immer geringer.“ Die Entwicklung im Nachrichtengeschäft bereitet ihm ohnehin Sorge, daraus macht er keinen Hehl. Getragen wer-

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„Wir sind zu wahrheitsgemäßen Auskünften verplichtet und unsere Meldewege dauern manchmal relativ lange. Aber lassen wir ein Thema unkommentiert, entwickelt sich rasch eine Eigendynamik, kommen Gerüchte auf, werden Behauptungen in den Raum gestellt. Im Nachhinein dagegen anzugehen, ist sehr schwer.“

de ein Großteil der Medien heute „durch das schnelle Onlinestellen von Schlagsätzen“ zu Lasten des Hinterfragens, des Herausarbeitens, der Betrachtung eines Vorfalls von verschiedenen Seiten. „Die Schlagzeile, die Sensation tritt zunehmend in den Vorder-, die differenzierte Betrachtung in den Hintergrund“, meint Neuendorf. Eine Tatsache, mit der er sich als Polizeisprecher wird abfinden müssen? „Ich befürchte es.“ In seinem Arbeitsalltag geht es nicht um Produkte, um Waren, um Dienstleis­ tungen. Sondern um Straftaten, um Verbrechen, um Schicksale. Eben: um Menschen.

Gedanklich Distanz aufzubauen, fällt ihm nicht immer leicht. „Ich merke das oft auf dem Heimweg von der Arbeit. Ich fahre gern Fahrrad, das hilft mir schon mal dabei, den Kopf frei zu bekommen, Anspannung loszuwerden.“ Ein richtiges Abschalten sei aber schwer möglich, „denn über viele Kanäle werde ich mit Nachrichten konfrontiert, über die ich zum Teil selbst zuvor gesprochen habe. Wenn ich länger frei habe, höre und lese ich manchmal bewusst keine Nachrichten. Sobald ich etwas über ein Großereignis höre, weiß ich sofort, was auf der Pressestelle los ist – und damit bin ich gedanklich gleich wieder im Dienst.“ Wird es hektisch, kommt dem erfahrenen Kriminalbeamten seine Fähigkeit zugute, Unwesentliches ausblenden und wesentliche Informationen herausfiltern zu können. „Für mich als Polizeisprecher ist wichtig zu wissen: Welche Infos brauche ich? Ich konzentriere mich mehr auf die Abläufe denn auf Nebendetails.“ Jährlich erhält die Pressestelle der Berliner Polizei etwa 5.000 schriftliche Anfragen. Hinzu kommt schätzungsweise ein Zehnfaches an mündlichen Auskunftsbegehren. Die Pressearbeit, sagt Neuendorf, habe sich im vergangenen Jahrzehnt

deutlich verändert: „Sie ist noch schneller geworden. Und das Pendel schlägt immer mehr aus in Richtung Schnelligkeit versus Genauigkeit.“ Er betrachtet es mit einigem Unbehagen. Denn für die Polizei sei die Entwicklung ein großes Dilemma. „Wir sind zu wahrheitsgemäßen Auskünften verpflichtet und unsere Meldewege dauern manchmal relativ lange. Aber lassen wir ein Thema unkommentiert, entwickelt sich rasch eine Eigendynamik, kommen Gerüchte auf, werden Behauptungen in den Raum gestellt. Im Nachhinein dagegen anzugehen, ist sehr schwer.“ Fatal sei es jedoch gleichzeitig, fachlich falsche Auskünfte zu erteilen − „nicht nur für uns als Pressestelle, sondern auch und gerade im Bereich Social Media. Dort zählt Schnelligkeit umso mehr.“ Noch sitzen die insgesamt zwölf Mitarbeiter der Pressestelle und die sechs Kollegen vom Social-Media-Team räumlich getrennt auf einem Flur im fast antiquiert anmutenden Hauptquartier am alten Flughafen Tempelhof. Längst gibt es jedoch Überlegungen, beide Bereiche in eine Art gemeinsamen Newsroom zu überführen. So würden die Meldewege noch schneller als bisher.

Welches Wording ist das richtige?

Manchmal, inmitten großer Nachrichtenlagen, erzählt Neuendorf, entscheidet sich die Pressestelle bewusst für einen kurzen Stopp. Dann werden zeitweise die Anrufbeantworter eingeschaltet, tragen sich die Mitarbeiter gegenseitig ihre vorliegenden Informationen vo. „Danach überlegen wir uns ein Wording und verteilen die Aufgaben.“ Überhaupt – das Wording. Wie sollte ein Polizeisprecher sprechen? Und: Wie darf er sprechen? Wenn er zu sensiblen Fragen vor Kameras tritt, fühlt sich Neu-

pressesprecher 4/17: Tempo

Wohl u nd W e h e von S o cial M e dia

Die Polizei Berlin hat ihre Kommunikation via Social Media zuletzt stark ausgebaut. 333.000 Follower hat allein der Twit­terkanal @polizeiberlin, 310.000 der Kanal @PolizeiBerlinEinsatz. Auf Facebook folgen den Berliner Ordnungshütern rund 180.000 Menschen. „Viele Journalisten nutzen unsere Informationen für ihre Zwecke“, sagt der stellvertretende Leiter der Pressestelle, Thomas Neuendorf. Es gehöre dabei auch und gerade in den sozialen Netzwerken zum Selbstverständnis, „Fehler einzugestehen, wenn sich etwas als nicht ganz so herausstellt, wie es zunächst schien“. endorf bisweilen an ein Radio-Quiz erinnert, in dem Teilnehmer innerhalb von einer Minute alles antworten dürfen − außer Ja und Nein sowie Schwarz und Weiß.

Gelegentlich ist aber auch der Nachrichtenanlass heikel und der Ton bewusst

leger. So erhielt er bundesweit Aufmerksamkeit mit einem Interview zur Posse um jene Einsatzhundertschaften aus Berlin, die Ende Juni vor dem G-20-Gipfel in Hamburg als alkoholisiert-enthemmte „Party-Polizisten“ den Ruf seriöser Schutzmänner ramponierten. Im Gespräch mit einer N24-Reporterin sagte Neuendorf wörtlich: „Es heißt immer Wohlverhalten durch Polizisten. Da kann man nicht wie irre feiern und“ − hier zögerte er kurz – „in der Öffentlichkeit bumsen.“ Noch heute grinst Thomas Neuendorf schelmisch-entschuldigend, wenn er sich an dieses kuriose Interview erinnert: „Es war ursprünglich ein Facebook-Livechat.

Ich habe deswegen bewusst einen etwas lockereren Sprachgebrauch verwendet. Ich versuche durchaus, zielgruppenorientiert zu sprechen.“ Ein Interview mit dem öffentlich-rechtlichen RBB beispielsweise benötige „einen etwas anderen Ton“, meint er.

Für seine Pressestelle wurde der peinliche Vorfall um die „Party-Polizisten“ grundsätzlich zur kommunikativen Herausforderung der besonderen Art. Denn wieder musste es schnell gehen. Diesmal, um Unheil von der eigenen Truppe abzuwenden.

„Die Hamburger Kollegen schickten also Berliner Polizisten zurück nach Hause, weil die sich unmöglich benommen haben. Ich hatte nicht allzu viel Zeit zu überlegen, was man da sagen kann.“ Die ersten Medienanfragen trudelten praktisch gleichzeitig mit dieser Meldung ein.

Der erfahrene Sprecher beschloss, zu erklären, „dass sich Polizisten nicht wie auf einer Abi-Abschlussfahrt benehmen dürfen. Dadurch, dass ich das so sagte, dachte doch jeder an ähnliche eigene Abschlussfahrten, die vielleicht auch nicht immer so ganz ordnungsgemäß abgelaufen sind.“ Er schmunzelt. „Die Strategie ging auf. Außer bei der RBB-Abendschau war schon am nächsten Tag bei den meisten Medien der Tenor: Na ja, wer hart arbeitet, darf auch mal feiern − und Polizisten sind auch nur Menschen. Es wandelte sich zu 90 Prozent in eine Ist-doch-nicht-so-schlimm-Stimmung. Wenn solch eine Strategie aufgeht, kann das auch sehr befriedigend sein für einen Sprecher.“ So schnell lässt sich einer wie Thomas Neuendorf nicht verunsichern. _

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pressesprecher 4/17: Tempo

Titel 29

Lesezeit

8 Minuten

Momentchen mal!

Effizienz ist das Ziel eines jeden Unternehmens, klar. Wären da nur nicht die vielen Zeitfresser im Arbeitsalltag. Hier sind die häufigsten Ursachen für solche Zeitfallen – und Auswege aus der Misere.

B

Von M i r j a m S t e g h e r r

enjamin Franklin hat es gesagt. Goethe ebenso.

Als Erster aber sprach es der griechische Philosoph Theophrast aus: „Zeit ist Geld.“ Im Arbeitsalltag lässt sich das einfach berechnen – mit Arbeitszeit.

Und wenn man Arbeitszeit als eine Währung betrachtet, dann gibt es laut Studien so etwas wie eine Inflation. Unternehmen müssen für die gleiche Leistung immer mehr Arbeitszeit investieren. So dauerte beispielsweise der Prozess, einen neuen Mitarbeiter einzustellen, 2010 durchschnittlich 42 Arbeitstage.

2015 waren es 63 Tage, exakt die Hälfte mehr. Das hat die amerikanische Beratungsfirma CEB errechnet. Laut ihrer Analyse hat nicht nur die Dauer von Recruitingprozessen zugenommen, sondern auch die Anzahl der Personen, die mit Projekten befasst sind.

Qualität kostet Zeit Betriebsrat, Controlling, Compliance, CFO, CIO, CPO: Viele Experten verlangsamen Prozesse, indem sie Dinge hinterfragen, prüfen und freigeben. Qualität hat ihren Preis. Oder frei nach Goethe: Qualität kostet Zeit.

Auch Pressesprecher bremsen: Hat die geplante Aktion Hand und Fuß? Stimmt die Datenbasis? Was soll erreicht werden? Wie geht es weiter? Fragen gehört zum Geschäft. Und nicht alles, was verlangsamt, ist schlecht.

Mit den Experten wächst der Abstimmungsbedarf. Es gibt mehr Meetings, mehr Telefonate und mehr E-Mails – kurzum: mehr Zeitfresser im Job. Nicht alle sind nötig und führen zum Ziel. Solche Ineffizienzen kosten Unternehmen laut der US-Beratungsfirma Bain knapp 20 Prozent ihrer Wirtschaftsleistung im Jahr; auf Deutschland übertragen sind das mehr als 700 Milliarden Euro jährlich. Das Phänomen sei eine normale Konsequenz von Wachstum, sagt Bain-Berater Imeyen Ebong; und diese Konsequenz kann das weitere Wachstum bremsen. Um

38 Titel

dem „Wachstumsparadoxon“ zu entkommen, sollten Unternehmen „Humankapital“ genauso strikt managen wie Finanzkapital.

Der Faktor Mensch Überall lauern Zeitfresser, die Unternehmen viel kosten und die Mitarbeiter in den Wahnsinn treiben. Die Hälfte der Deutschen fühlt sich laut einer Forsa-Umfrage im Arbeitsalltag gestresst. Zeitfallen verstärken das Gefühl, den Job nicht in der gegebenen Zeit bewältigen zu können. Statt Projekte zu erledigen, die man fortwährend vor sich herschiebt, hat man wieder den ganzen Tag nur in Meetings gesessen und E-Mails bearbeitet. Das nervt.

Wer seine Zeitfresser kennt, kann sie zwar oft nicht abstellen. Aber er kann sie kontrollieren. Effizienz hat ohnehin Grenzen. Denn Menschen verhalten sich nicht wie Zahlen. Der Begriff „Humankapital“ war nicht ohne Grund das Unwort des Jahres 2004.

Mehr als 51 Minuten pro Stunde könne der Mensch überhaupt nicht produktiv sein, sagt die Studie einer österreichischen Unternehmensberatung. Hirnforscher sind überzeugt, ein gelegentlicher Leerlauf erhöhe die Leistungsfähigkeit des Gehirns.

Und glückliche Mitarbeiter arbeiten produktiver, belegen Studien des Forschungsinstituts zur Zukunft der Arbeit IZA. Doch deutsche Führungskräfte verwalten zu viel und vernachlässigen den Faktor Mitarbeiterzufriedenheit. Das ist die Diagnose des Gallup Engagement Indexes, der jedes Jahr die Arbeitsplatzqualität weltweit misst. Viele Mitarbeiter seien innerlich auf dem Absprung, lautet das Urteil für Deutschland. Die Konsequenz: Fehlleistungen, Arbeitsunfälle und Ausfälle nehmen zu. Wenn ein Mitarbeiter wechselt, muss ein Unternehmen laut Gallup im Durchschnitt das Eineinhalbfache seines Jahresgehalts investieren, um die Stelle neu zu besetzen und einen Nachfolger einzuarbeiten. Und der Aufwand für Neubesetzungen wächst – aber das hatten wir ja schon.

pressesprecher 4/17: Tempo

1,5 Tage

verbringt ein Mitarbeiter im Durchschnitt pro Woche in Meetings.

67 %

aller Meetings werden von Führungskräften als Misserfolg bezeichnet.

60.000.000 $

verliert ein Konzern mit 10.000 Mitarbeitern durchschnittlich pro Jahr, weil die Teilnehmer in Meetings E-Mails bearbeiten statt zuzuhören.

pressesprecher 4/17: Tempo

Die zehn

gr

re

E-Mails Problem: Im Durchschnitt verwendet ein Mitarbeiter jede Woche einen vollen Arbeitstag auf die Bearbeitung von E-Mails. Statt alte Mails zu lesen, ist die Verlockung groß, das Postfach fortwährend zu aktualisieren – was auf Kos­ ten der Aufmerksamkeit geht.

Und weil jeder jederzeit seine E-Mails checkt, nutzen viele Kollegen die Kopierfunktion in der Mail als Ersatz für eine Mitarbeiterkommunikation. Das wird nur noch dadurch übertroffen, dass jemand auf eine Massen-E-Mail antwortet – natürlich an alle in cc.

s

r

Problem: Führungskräfte sitzen die Hälfte ihrer Arbeitszeit in Meetings, Mitarbeiter etwas weniger. Das Schlimme daran ist, dass die meisten Besprechungen erfolglos sind. Zu viele, zu lang, zu unkonkret, lauten die Symptome. Die Konsequenz: Statt zuzuhören, lesen Mitarbeiter E-Mails, quatschen mit ihren Sitznachbarn, träumen oder schlafen ein. Die Wirtschaft kostet das im Jahr Millionen – und die Mitarbeiter Nerven. Schlechte Meetings können krank machen, haben Forscherinnen der TU Braunschweig herausgefunden. Höchste Zeit, die Unkultur zu stoppen.

Ausweg: Gute Besprechungen haben ein Ziel und eine Agenda, die alle Teilnehmer kennen. Benennen Sie einen Moderator, der die Tagesordnung verfolgt und Entscheidungen sucht. Dass jeder zu einem Meeting einladen kann und erst einmal schaut, was andere sagen, ist keine gelebte Demokratie, sondern der sichere Weg in die Ineffizienz. Für ein gegenseitiges Update ist eine kurze Besprechung im Stehen besser. Und für die bessere Planung empfiehlt es sich, nicht nur ein Geld-, sondern auch ein Zeitbudget für Projekte festzulegen. Das hilft, den Austausch besser zu organisieren und den Meeting-Wahn zu bremsen.

Zeitf

se

Meeting s

ös

n ste

So cial Media

Ausweg: Experten empfehlen, E-Mails nur dreimal am Tag zu bearbeiten. Selbst wenn Sie nur einmal pro Stunde Ihr Postfach checken, reduziert sich Ihr Stresslevel deutlich. Verteilen Sie die Verantwortung für Sammeladressen wie „presse@“ und fassen Sie E-Mails nicht zweimal an (siehe „Aufschieberitis“ auf der nächsten Seite). Im Ideal­fall ist Ihr Postfach am Ende des Tages leer und jede E-Mail bearbeitet, archiviert oder gelöscht. Last but not least: Reagieren Sie nicht auf cc-Mails, auch nicht mit „Danke“, „Gut zu wissen“ oder einem Vorschlag zur Güte. Wer Feedback will, soll Sie direkt ansprechen und nicht die Kopierfunktion der Mail als Kommunikationskanal missbrauchen!

8

Arbeitsstunden pro Woche investieren Mitarbeiter für das Schreiben und Beantworten von E-Mails.

36

Mal pro Stunde überprüft ein Mitarbeiter im Durchschnitt seine E-Mails.

Problem: Die Versuchung ist groß, Facebook, Twitter und Instagram stündlich zu checken. Zumal unsere Aufmerksamkeitsspanne inzwischen statistisch gesehen unter der eines Goldfischs liegt. Gelegentliches Surfen kann Psychologen zufolge die Produktivität erhöhen, wenn es keine geistreiche Tätigkeit ist. Treiben lassen im Netz ist aus Sicht der Produktivität also erlaubt und sogar förderlich. Tweets oder Whatsapp-Nachrichten kosten unterm Strich extra Zeit, weil sie die Konzentration schwächen.

Ausweg: Forscher empfehlen Arbeitgebern, privates Surfen im Netz zu erlauben und private E-Mails einzuschränken. Versuchen Sie sich daran zu orientieren, falls Ihr Arbeitsvertrag keine Regelung formuliert. Twit­ ter, Facebook und Instagram sind für viele Pressesprecher von Berufswegen Pflicht. Wenn Sie keinen Account betreuen, setzen Sie sich feste Zeiten für Social Media – und lassen Sie sich nicht zu oft ablenken.

8 Sekunden

beträgt die Aufmerksamkeitsspanne des Menschen.

12.000 €

kostet ein Unternehmen die Störung durch Social Media, private Mails und Messages an einem Büroarbeitsplatz pro Jahr.

150

E-Mails pro Tag erhalten Führungskräfte im Durchschnitt.

Titel 39

Au f sc h i e b e rit is

Bürokratie Problem: Ohne Regeln geht es nicht, auch nicht im Job. Arbeitsschutz, Gleichstellung, Qualitätsmanagement – viele Standards sind zum Guten da.

Doch der Aufwand wächst.

70 Prozent der Unternehmen in Deutschland verlangsamen laut Boston Consulting Prozesse durch eine komplizierte Verwaltung. Viele Mitarbeiter sind genervt von Anträgen und Abstimmungsschleifen, die sie berücksichtigen müssen. Der US-Konzern Netflix hat als Gegenwehr eine „Anti-Regeln-Freiheitsphilosophie“ etabliert. Statt auf Kontrollen und Vorschriften setzt das Unternehmen auf die Eigenverantwortung jedes Einzelnen. Getreu dem Motto: Vertrauen ist gut, kontrollieren können andere.

Ausweg: Der deutsche Staat errechnet fortwährend die Bürokratiekosten für Unternehmen und will entschlacken. Evaluieren auch Sie Ihre internen Verwaltungskosten und überprüfen Sie Arbeitsabläufe. Vereinfachen Sie Prozesse. Investieren Sie in elektronische Systeme, die Mitarbeiter leicht und schnell bedienen können. Und vor allem: Nutzen Sie eine einfache Sprache, die jeder versteht.

69 Tage

im Jahr opfern Mitarbeiter im Durchschnitt weltweit für administrative Tätigkeiten.

45,27 Mrd. €

betragen die jährlichen Bürokratiekosten für die deutsche Wirtschaft allein aus Informationspflichten des Bundesrechts.

40 Titel

Problem: Wer den ganzen Tag E-Mails liest, in Besprechungen sitzt und sich um die Verwaltung kümmert, vertagt Projekte – die Zeit reicht ja hinten und vorne nicht. Doch wenn Sie Dinge auf die lange Bank schieben, erhöhen Sie den Aufwand, sich später wieder einzuarbeiten. Vorausgesetzt, Sie finden die Unterlagen überhaupt noch. Mit den Punkten auf der To-do-Liste steigt der Frust, sinkt die Motivation – und ärgern sich die Kollegen.

Ausweg: Planen Sie Aufgaben realistisch und kalkulieren Sie Zeiten für Administratives und Unvorhergesehenes ein. Machen Sie einen Schritt nach dem anderen und setzen Sie sich klare Ziele und Fristen, mit denen auch andere planen können. Schließen Sie Aufgaben ab, um den Kopf frei für Neues zu haben. Und wenn es mal nicht klappt, weil die aktuelle Nachrichtenlage dazwischenfunkt: Investieren Sie Zeit für und Mühe in eine gute Ablage.

23 Minuten

dauert es im Durchschnitt, bis sich Arbeitnehmer nach einer Unterbrechung wieder auf eine Aufgabe konzentrieren können.

10 Prozent

ihrer Arbeitszeit verbringen Arbeitnehmer mit der Suche nach fehlendem Arbeitsmaterial.

1 0 0 Pro zent

Sp on tan Eität Problem: Nichts gegen Spontaneität. Bleiben Sie flexibel! Doch Spontaneität geht auf Kosten der Effizienz, wenn Mitarbeiter nicht wissen, was sie zu tun haben, welche Fristen gelten, wann Abstimmungen anstehen oder Vorgesetzte erreichbar sind.

Wichtige Projekte können der täglichen Routine zum Opfer fallen, wenn Sie keine Zeit für sie einplanen. Am Schluss siegen Meetings, E-Mails und die Twitter-Timeline. Wer plant, gewinnt Zeit – und schafft Raum für wirklich Unvorhergesehenes.

Ausweg: Welttag, Firmenjubiläum, Bundestagswahl: Viele Kommunikationsanlässe und Maßnahmen sind abseh- und damit planbar. Legen Sie einen Themenplan an. Aktualisieren Sie und nutzen Sie ihn regelmäßig. Definieren Sie klare Ziele und Projekte für sich und Ihr Team. Eine Übersicht über anstehende Projekte hilft, Aufgaben zu priorisieren und Ressourcen einzufordern.

Problem: Immer erreichbar, immer im Einsatz, immer einhundert Prozent? Das kann nicht gutgehen. Ablenkung kos­ tet Konzentration. Und Perfektionismus frisst Zeit. Bei vielen Projekten reichen laut dem sogenannten Paretoprinzip 80 Prozent: Eine 80-Prozent-Lösung benötigt nur 20 Prozent der Zeit – die restlichen 20 Prozent verschlingen 80 Prozent der Zeit. Wenn Sie sich daran orientieren, können Sie sich viel Zeit sparen und Neues realisieren. Die Kunst liegt darin, zu erkennen, welche Projekte mit 80 Prozent ausreichend umgesetzt sind.

Ausweg: Klären Sie die Erwartungshaltung an Projekte und passen Sie Ihre Pläne an.

Dank guter Planung wissen Sie, wenn etwas nicht umsetzbar ist, und können Nein sagen.

Nur mehr Ressourcen bringen dann noch mehr Leistung. Trauen Sie sich im Team klar zu sagen, wenn Sie nicht gestört werden wollen. Das hilft, Unterbrechungen zu reduzieren.

51 Minuten

pro Stunde können Mitarbeiter produktiv nutzen.

23 Minuten

pro Arbeitsstunde nutzen Mitarbeiter de facto nicht produktiv.

56 Prozent der Produktivität geht durch schlechte Planung verloren.

pressesprecher 4/17: Tempo

T rats ch

M i e se T e c h n ik

Problem: Der Flurfunk ist der wohl meistfrequentierte Kommunika­tionskanal in Unternehmen. Ein Plausch mit Kollegen verbessert das Betriebsklima. Doch zu viel Tratsch belastet die Stimmung – und das Arbeitszeitkonto.

Wer es mit den Lästereien übertreibt, schadet dem Unternehmen in doppelter Hinsicht.

Ausweg: Für Ihr Gewissen: Stoppen Sie Lästereien. Für Ihr Zeitmanagement: Tratschen Sie beim Lunch und vernetzen Sie sich mit unterschiedlichen Kollegen über den Büroflur hinaus.

Problem: Der Drucker streikt, die Seite lädt nicht und die Software hängt? Technikprobleme frustrieren. Einer Umfrage zufolge ist jeder dritte Büroangestellte in Deutschland ge­nervt und gibt an, durch fehlerhafte Technik Zeit zu verlieren. Nur wenige gestehen, nichts von Scanner, Beamer oder Video­ konferenz zu verstehen. Deutlich mehr, jeder Vierte, verliert Zeit, weil er andere Kollegen dabei unterstützt, sie zu bedienen.

Ausweg: Investieren Sie in eine gute digitale Infrastruktur und schulen Sie Ihre Mitarbeiter. Versuchen Sie, auf Papier zu verzichten – und bekämpfen Sie so nachhaltig den Papierstau im Etagendrucker.

65 Stunden

im Jahr verbringt ein Angestellter durchschnittlich mit Büroklatsch.

38 Minuten

eines Arbeitstags verlieren Büroangestellte in Deutschland nach eigenen Angaben durch Technikprobleme.

8 Minuten

kostet es Angestellte durchschnittlich, bis ihr Drucker einsatzbereit ist.

Feh len de Feh ler­k ult ur Problem: Aus Fehlern lernt man – bestenfalls. Im schlechtesten Fall verschweigen Mitarbeiter Fehler, weil sie Angst vor Konsequenzen haben. Wenn es in Unternehmen keinen guten Umgang mit Fehlern gibt, werden nicht weniger Fehler gemacht, sondern weniger Fehler behoben.

Und das bedeutet, Zeit geht verloren, weil irgendwer noch an et-

was festhält, was längst beendet gehört. Sparen Sie sich die Zeit!

Ausweg: Sprechen Sie Fehler offen an und denken Sie konstruktiv. Was kann das Unternehmen daraus lernen? Schaffen Sie einen Raum, um Fehler zu melden, und bleiben Sie konsequent lernbereit. Statt Angst und Stagnation gewinnen Sie so eine echte Fehlerkultur.

Mirjam Stegherr ist freie Journalistin und Kommunikationsberaterin. Zuvor war sie vier Jahre lang Leiterin Kommunikation und Mitglied der Geschäftsleitung des Verbraucherzentrale Bundesverbands.

Quellen für die Zahlen und Daten: Bain & Company, Stepstone Trendstudie, Censuswide, Sharp Europe, Czipin Consulting, Statistisches Bundesamt, DJS Research Ltd, University of California, Fraunhofer Institut, Microsoft, Eco, Equisys

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Lesezeit

3 Minuten

Sprache ist Mittel zum Zweck. Manchmal verursacht Sie das Gegenteil von dem, was wir eigentlich erreichen wollen. Welche Wörter, Gesten, Sprechmuster bewegen uns? Welche machen uns langsam oder schnell? Eine Auswahl. Von S a n d r a M a n t z

Wie kann man mit Spr ac he …

Blick­kontakt ­vermeiden, sprechen im ­Gehen, in den Raum rufen

Eine hohe Stimmlage reizt das Nerven­system zusätzlich

Ansprechen mit Namen

Schnelles und kurzes ­ tmen, halbe Sätze, ein­ A geschobene Sätze, Satzbrüche, Wortfetzen, Sprechende unter­ brechen, hohe Stimmlagen

So a ktiv i e re n Si e H ek t i k

Krise

Benutzen Sie folgende Wörter: müssen

zeitnah

gleich stressig

später Stress

gestresst

Weiteratmen und schweigen, bis der ­Gesprächspartner auch Blickkontakt mit ­Ihnen aufnimmt

Notfall schnell kurz

nötig

nachher

problematisch

Problemfall

Kurze Sätze bilden, das Wesent­ liche sagen. Neben­sätze, Füllwörter, wie „eigent­ lich“, „vielleicht“, „mal“ und Randbemerkungen ­weglassen

So ­a ktivieren Sie ein ­p roduktives tempo

Versichern Sie sich, dass Ihr Gesagtes eindeutig verstanden wurde

Laut, schnell und viel sprechen

Der Hektiker stellt Fragen, spricht schnell, spiegelt Druck, Stress und Fremdbestimmung, spricht intuitiv und impulsiv, tendiert zu emotionalen Aussagen

42 Titel

Anschauen, Blickkontakt aufnehmen

beschleunigen?

Katastrophe

Formulieren Sie voll­ ständige Sätze, die voll­ ständige Informati­ onen enthalten

Wählen Sie Wörter, die Eindeutigkeit, Wichtigkeit und Orientierung signalisieren, wie: „konkret“, „wesentlich“, „direkt“

Ein Dank oder eine Ermutigung für die nun folgende tempoerfordernde Situation macht das Ganze für alle Beteiligten menschlich und auch wertschätzend

pressesprecher 4/17: Tempo

Idee

So ­s chaf f e n Si e m a ß voll e s Tem p o

So schaffen Sie T emp o m it ­S pirit

konkret dringlich wichtig

wesentlich

bedeutsam

wesentlich

Ergebnis­ qualität

­Situativ ­bewusst sprechen

Verhalten

Klare Aussprache

Gemäßigtes Sprech­tempo

Gleichmäßige und ruhige ­Atmung, gemäßigte Lautstärke

Ziel­orientiert denken Direkte ­Ansprache mit Namen

Konkrete Zeitangabe geben, wie: innerhalb einer Stunde, in zehn Minuten, im Zeitrahmen von zwei Tagen

Insgesamt weniger sprechen und dadurch Wachheit fördern

Anregung

verantwortungs­ bewusst

Kurze Sätze, eindeutige Wortwahl, auffordernd

Genau ­hinhören Blickkontakt aufnehmen und ­halten

Stimmungs­ bild

Stimmungs­ tendenz sichernd

Gute Sensibili­ sierungsstufe

pressesprecher 4/17: Tempo

erleichtern entdecken

erkenntnisreich

neugierig

interessant

einfach

leicht

Ergebnis­ qualität

Hinhören, beobachten, weiterdenken, sprechen Mensch und Situation an

Anreiz

Reicher ­Wortschatz

­Reflexion

entschlossen ordnend

kreativ

Vital, Lebensfreude

Aufgerichtete Haltung, entspannte Muskulatur

Zielorientiert für Sache und Stimmungen

klar

sinnstiftend

Blickkontakt

Zugewandt stehen, nicken, lächeln, entspannte Mimik

kompetent

eindeutig

lösungs­ orientiert

Verhalten

Empathie­ vermögen

kreativ orientierungs­ gebend

begeistern

Erfahrung

entschleunigen?

dringlich

inspirieren

motivierend

jetzt

wichtig

ermutigen

Wörter, die Tempo mit Spirit ­transportieren

direkt

Wörter, die maßvolles Tempo ­suggerieren

wachsen

kreativer Gedanke

Stimmungs­ bild

stärkend

Stimmungs­ tendenz

inspirierend

ermutigend

revolutionär

gestalterisch

­Reflexion Sehr gut ­sensibilisiert und kompetent

­Kompetenz sollte konzeptionell weitergegeben werden

Bleibt im ­richtigen Moment klar Sandra Mantz ist Leiterin der Akademie Sprachgut, Sprachkompetenztrainerin und Fachbuchautorin.

Titel 43

Die Emanzipation der Maschinen Die Zeiten, in denen allein Industrieroboter in Fabriken assistierten, sind vorbei. Heute verbreiten sich Kooperations- und Kollaborationsroboter, vor denen wir nicht abgesichert werden müssen. Wie reagieren Mitarbeiter, wenn ihnen die Maschine so nahe kommt? Wer klärt moralische Fragen? Für die Interne Kommunikation wird die Entwicklung zur Herausforderung.

Von Jeanne Wellnitz

Tock, tock. Es klopft gegen den Bildschirm: „Brauchen Sie Hilfe?“. „Lass mich in Ruhe!“, dachten vor zwanzig Jahren wohl viele ­entnervt, als Karl Klammer ihnen dieses ­Angebot unterbreitete. Er war der erste virtuelle Assistent in Microsoft Office – und ein ­riesiger Flop. Er drängte sich mit unnötigen Vorschlägen auf, konnte wichtige Fragen nicht ­beantworten, hüpfte störend im Dokument ­herum. Karl Klammer war alles andere als ein ­Assistent des Menschen.

Heute sieht das anders aus: Künstliche Intelligenz ermöglicht es Apples Siri, Ama­zons Alexa, Googles Assistant oder Microsofts Cortana, mit uns Menschen zu interagieren.

Wir sprechen mit ihnen. Berühren können wir sie jedoch nicht, diese Software-Roboter. Sie sind Hilfen virtueller Art. Doch eine neue Generation von R ­ obotern steht bereit: Sie heißen Baxter, Sawyer, Yumi, LBR iiwa oder Jaco. Sie sind Kooperationsund Kollaborationsroboter, und stellen ­keine ­physische Gefahr mehr für Menschen dar wie die alten Industrieroboter, denn sie sind ­leichter gebaut, enthalten mehr Sensorik, bewegen sich langsam, wendig und geschmeidig.

So können sie neben Menschen stehen und sie entlasten, indem sie repetitive, ­ermüdende und körperlich anstrengende Aufgaben übernehmen.

Künstliche Intelligenz wird durch sie immer erlebbarer – materialisiert in einem Roboterkörper, ist sie taktil versiert wie ein Mensch, feinfühlig und lernfähig. Die ­Roboter in der Fabrik kommen allmählich aus ­ihren Käfigen heraus.

66

KARRIERE

pressesprecher 4/17: Tempo

Serviceroboter, also Roboter, die Dienstleis­ tungen übernehmen, sind darauf ausgelegt, den Menschen, etwa Verkäufer oder Pfleger, zu ersetzen. Während Baxter, Yumi und Co. klassische Co-Robots sind, ist der Roboter Pepper beispielsweise kein Co-Robot, sondern ein Serviceroboter, der Gefühle analysieren kann und etwa in Einkaufszentren, Hotels und auf Kreuzfahrtschiffen eingesetzt wird. In Japan ist Pepper auch in Haushalten zu finden, er wird dort als Companion Robot, als Freund des Menschen, gesehen.

Japanische Forscher gehen noch weiter: Sie kreieren physische Avatare. So haben sich Professoren oder Nachrichtensprecher bereits ihren Stellvertreter nach ihrem Ebenbild geschaffen. Hierzulande beschränkt sich die neue Generation von Robotern jedoch meist auf menschenähnliches Agieren. Co-Robots sind Industrieroboter, die den Menschen ergänzen, nicht ersetzen sollen.

Kollaborativ und kooperativ

Co-Robots brauchen ­keinen Käfig

Oliver Bendel unterscheidet zwischen Hardware- und Software-Robotern, auch wenn manche Robotiker das anders sehen würden; für sie sind Roboter und Hardware-Roboter identisch. Bendel ist Professor für Wirtschaftsinformatik an der Schweizer Hochschule für Wirtschaft FHNW und Maschinenethiker. Er beschäftigt sich mit Fragen wie: Wie bringt man Maschinen moralische Regeln bei oder die Fähigkeit, bestimmte Folgen ihres Tuns zu erkennen und moralisch zu bewerten?

Roboter treten in unterschiedlichen Formen auf, als Industrie-, Service-, Pflege- oder Kampfroboter, sogar als Sexroboter. Was wir im Moment in Deutschland mit Co-Robots meinen, seien mehrheitlich Industrieroboter, sagt Bendel. „Sie verwirren uns deshalb ein wenig, weil sie eigentlich Industrieroboter sind, aber einige Dinge machen, die man Service-Robotern zuschreibt.“

pressesprecher 4/17: Tempo

Die deutschen Hersteller experimentieren mit dem Aussehen ihrer Roboter. Der Kollaborationsroboter von ABB, Yumi, hat zwei Arme, anstatt wie häufig nur einen. Er kann so noch besser mit dem Menschen zusammenarbeiten, viel intuitiver von ihm lernen, sieht ihm dadurch aber auch ähnlicher. Ein zu humanoides Auftreten birgt jedoch die Gefahr, dass in diesen Roboter zu viel hineininterpretiert wird.

Er kann nicht halten, was er verspricht, und wird uns unheimlich.

Der japanische Robotiker Masahiro Mori beschrieb dieses Phänomen 1970 als ­Uncanny-Valley-Effekt. Oliver Bendel sagt dazu: „Die Robotik-Firmen testen, was sie den Mitarbeitern zumuten können. Ist der Roboter zu menschenähnlich, überlegt der Mitarbeiter vielleicht: Darf ich ihn jetzt wegschieben? Darf ich ihn abschalten?“ Verkleinern wir also den Bereich der komplexen Robotervielfalt auf das Verständnis eines Co-Robots als einen Industrieroboter mit Spuren eines Serviceroboters, der den Menschen in seinen Tätigkeiten ergänzt, und nicht oder nur teilweise humanoid gestaltet ist. Solche Co-Robots sind entweder kooperativ – sie arbeiten also mit uns zusammen an einem gemeinsamen Ziel. Oder sie sind kollaborativ – sie arbeiten mit uns an einer gemeinsamen Aufgabe, die Tätigkeiten greifen ineinander oder bauen aufeinander auf. Sie sind laut Bendel autonome, intelligente, lernfähige Systeme, mobile Leichtbauroboter, die als Generalisten angelegt sind.

Was sagen die Mitarbeiter zu solch einem Kollegen? Die Journalistin Marianne Sperb ist dieser Frage in einer Reportage für die Mittelbayerischen Zeitung Regensburg nachgegangen

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Was sind Co-Robots?

Cobots werden sie oft genannt, in den Medien als „Kollege Roboter“ gehandelt, der uns näher kommt, uns hilft, aber auch überflüssig machen könnte. Cobot ist ein Kofferwort aus collaborative und robot. Und es ist in dieser ohnehin schon komplexen Robotikwelt irreführend. Das Endwort bot von robot bezieht sich eigentlich auf Software – wie bei Chatbots, Social Bots, Agenten oder Crawlern.

Ein robot ist hingegen ein Hardware-Roboter, also eine sensomotorische Maschine, in die man künstliche Intelligenz einpflanzen kann, wenn man will. Daher wäre die Zusammensetzung ­­Co-Robot für Kollaborationsroboter folgerichtiger als Cobot.

und hat das dortige BMW-Werk besucht. Alle 57 Sekunden werden dort bislang Motor und Getriebe von Menschenhand mit Hilfe eines Automaten zusammengefügt. Doch nun ist ein erster Kooperationsroboter im Einsatz, der diesen Arbeitsschritt rückenfreundlicher und flexibler für den Mitarbeiter gemeinsam mit ihm gestaltet. Die Reaktion der Angestellten?

Positiv. Die Schichten am Roboter seien deutlich beliebter als die am Automaten.

Die ­Prototypenphase

„Zu 99,5 Prozent stehen die Roboter noch hinter Zäunen. Das hat sich über die vergangenen Jahrzehnte eingebürgert“, sagt Werner Bick. Er ist Professor für BWL an der OTH Regensburg und Generalbevollmächtigter bei ROI Management Consulting. Dadurch, dass der Stand der Technik es nun erlaubt, befeuerten die Robotikunternehmen die neuen Anwendungsfelder der Industrieroboter.

Die Industrie ist laut Werner Bick jedoch noch weit davon entfernt, dass flächendeckend Co-Robots zum Einsatz kommen. „Wir befinden uns in einer Testphase, finden heraus, was sie können, und was nicht. Niemand kann jetzt wissen, wie sich das in der Zukunft auswirken wird.“ Bick wagt dennoch eine Prognose: „Am Ende kaufen die Unternehmen Co-Robots natürlich nur, wenn es sich auch rechnet. Die Bedingungen sind gut, aber was wird am Ende technisch sinnvoll sein?“ Womit die Roboter immer noch Probleme haben, sei die Handhabung mit nicht-formstabilen Teilen wie Dichtungen oder Schläuchen.

Sie sei problematisch und der Fügevorgang 68

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häufig nur schwer automatisierbar. Bick kennt das aus eigener Erfahrung als Student, als er Roboter in diesem Produktumfeld mühsam programmierte: „Selbst wenn man das Problem in einer Charge gelöst hat, heißt das noch lange nicht, dass diese Lösung bei der nächsten auch funktioniert.“

Vorschlag: Das Support-Szenario

In der länderübergreifenden Studienreihe „Robots@work4.0“ haben Ruth Stock-Homburg und ihr wissenschaftlicher Mitarbeiter Moritz Merkle von der TU Darmstadt vier mögliche Szenarien skizziert, die zeigen sollen, inwieweit Co-Robots die Arbeitswelt der Zukunft verändern könnten: 1. das Technoversity-Szenario, in dem Roboter sozial sind und Gefühle äußern können 2. das Take-Over-Szenario, in dem Roboter eigene Interessen entwickeln 3. das Machine-Age-Szenario, in dem Roboter flächendeckend Arbeitsplätze ersetzen und dadurch Personalkosten senken 4. das Support-Szenario; hier helfen Roboter den Mitarbeitern. „Das Support-Szenario ist das erstrebenswerteste für Unternehmen“, sagt Merkle. „Roboter müssen angelernt, programmiert, ihr Einsatz geplant werden. Dadurch entstehen Arbeitsplätze.“ Viele Unternehmen seien sich jedoch noch nicht im Klaren darüber, was das für die Mitarbeiter und die Unternehmenskultur bedeutet. „Wenn Unternehmen Roboter einsetzen, ist das bislang oft eine Idee vom Marketing oder der Geschäftsführung, und die Mitarbeiter, die dann mit dem Roboter arbei-

ten müssen, werden nicht gefragt.“ Deshalb sei es wichtig, dass die Personalabteilung und interne Kommunikation Akzeptanz schaffe. Sie sollten Roboter als eine Unterstützung kommunizieren und auf bestehende Probleme verweisen – wie Burnout, Boreout, Frustration, wenig sinnstiftende Arbeit. Diese Probleme könnten Roboter lösen.

Die künstlichen Kollegen haben einige positive Eigenschaften: Sie sind konstant, verlässlich, rufen immer wieder die gleichen Regeln ab, sie handeln rational und sind weniger launisch. Aber viele Befragte der „Robots@work4.0“ -Studie bemängelten, dass eine Maschine sich nicht in die familiäre Situation einfühlen könne, räumt Moritz Merkle ein.

Eine Maschine sei kein Vorbild. „Roboter und Kunden verstehen sich gut. Der beste Beweis dafür ist, dass wir heute Geld am Automaten abheben und dabei den Menschen am Schalter nicht vermissen. Das Verhältnis zwischen Mitarbeitern und Robotern ist hingegen deutlich diffiziler.“

Umdenken erforderlich

„Wenn bis 2030 rund 47 Prozent der Jobs wegfallen, wie es die Oxford-Studie von 2013 für den US-Arbeitsmarkt prognostizierte, sollten wir uns auch in Deutschland überlegen, wie wir diese 47 Prozent anderweitig im Unternehmen einsetzen können“, sagt M ­ ichael Hellmich, Associate Partner HR Transformation bei der Infosys Consulting. Das größte Hindernis sei jedoch der Glaube an das Expertentum. Dass ein Journalist in die Webentwicklung oder ein Jurist in die IT geht, sei in pressesprecher 4/17: Tempo

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den alten Modellen relativ unvorstellbar. „Man muss tiefer in den Lebenslauf schauen, was die Kandidaten wirklich für Profile haben. Wir wissen viel zu wenig über unsere Mitarbeiter.

Das Studium ist nicht mehr als ein Hinweis“, sagt Hellmich, der viele Jahre lang HR-Systeme implementiert hat.

Er schlägt vor, dass der Skill-Katalog von den Mitarbeitern, nicht von den Personalern ausgefüllt werden sollte. „Die Gefahr, dass man wertvolle Skills übersieht, ist ungemein schädlicher als die Möglichkeit, dass die Mitarbeiter bei ihrer Eigenbewertung vielleicht nicht immer ehrlich sind.“ Oft ahne man nicht, was die Menschen in ihrer Freizeit für Experten-Hobbys haben. „In einer Zeit, in der ein 14-Jähriger Paypal hacken kann, sollte man seine Expertengläubigkeit überdenken. Auch wenn es natürlich Expertenberufe gibt, die man nie aufgeben sollte.“ Das Thema Co-Robots empfindet Hellmich als Hype: „Ich glaube, dass diese Welle der Co-Robots nicht ganz so brachial auf uns einstürmen wird wie KI. Es gibt wenig Klarheit darüber, wie sie eingesetzt werden können, und ich bezweifle, dass sie am Ende kostengünstiger sind. Ein Co-Robot kostet mehrere zehntausend Euro, ein Mitarbeiter mitunter 8,50 Euro die Stunde.“ Matthias Krinke würde hier wahrscheinlich widersprechen. Als Chef von Robozähn verleiht er Roboter als Zeitarbeiter zum Mindestlohn von 8,50 Euro pro Stunde.

Ihr Haupteinsatzbereich sind Fabrikarbeiten.

Doch will das Start-up sie auch als Concierge oder Sicherheitsmann ausleihen, sagte Krin-

ke dem Fachportal Haufe. Er plant, für seine ­Firma nur Roboter „einzustellen“.

Das Ideal der Arbeit

„Jeder macht das, was er am besten kann“, sagt Maschinenethiker Oliver Bendel. Gerade Co-Robots werden den Menschen seiner Meinung nach in den nächsten zehn Jahren nicht verdrängen, sondern ihm helfen. „Das könnte sich nur ändern, wenn die Maschine irgendwann nicht mehr mit dem Menschen kooperiert, sondern mit anderen Maschinen. Dann könnte auch der Mensch als Kollege aus der Arbeitswelt wegfallen.“ Das Problem ist: Letztlich sei es das, was die Unternehmen wollen. „Der Sinn und Zweck von Automatisierung ist Automation. Man will Kosten sparen, man will den Angestellten am Ende weg haben, ganz brutal gesagt.“ So schlecht findet das Bendel jedoch nicht. Arbeit werde seiner Meinung nach idealisiert. „Die übergeordnete Frage ist doch: Warum soll ich 40, 50 Jahre lang acht bis zehn Stunden meiner Lebenszeit täglich irgendwelchen Firmen schenken? Was bedeutet es für einen Menschen, 30 Jahre lang Gegenstände über eine Scannerkasse zu schieben? Wir sollten den Brotberuf nicht mehr ganz so ernst nehmen wie früher.“ Sein Vorschlag: Wir lassen die Hälfte der betrieblichen Aufgaben von Robotern erledigen und arbeiten alle Teilzeit.

Die Gewinne der Firmen, wie immer sie erzielt werden, müssen seiner Ansicht nach gerecht verteilt werden. Auch ein bedingungsloses Grundeinkommen könnte man einführen.

„Es könnte natürlich passieren, dass sich eine Person nachts zum Co-Robot schleicht und ihm Schabernack beibringt. Ich denke jedoch, das ist sehr unwahrscheinlich und aufwendig. Viel größer ist die Gefahr, dass er aus der Ferne gehackt wird. Das sollten Unternehmen viel eher auf dem Schirm haben.“ Oliver Bendel, Maschinenethiker

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Bendel wagt ein weiteres undogmatisches Gedankenspiel: „Es wird überall behauptet, dass wir alle programmieren können müssen. Ich glaube nicht, dass das zutrifft. Ketzerisch gesagt, ist es viel wichtiger, dass man kreative Berufe erlernt und diese auch fördert. Es wäre fatal, wenn es nur noch technische Berufe gäbe.

Was wir brauchen, sind Leute, die die kreativen Fähigkeiten von Robotern gezielt nutzen und korrigieren können. Dafür benötigen wir Geisteswissenschaftler und Künstler.

Bilden wir lieber mehr von diesen Leuten aus als weniger!“

Roboter und Moral

Bei manchen Software- und Hardware-Robotern entstehen moralische Implikationen in den automatisierten Entscheidungen. Das betrifft vor allem Software- und Service-Roboter, die in offenen Welten unterwegs sind und nicht nur in Fabrikhallen.

Was würde der Pflegeroboter Jako beispielsweise tun, wenn ein schwerkranker Patient ihm sagt: „Lege deine Hand hierhin und würge mich?“ Bendel entwirft einige solcher gruseligen Szenarien. „Die Produktion ist mit ihren Co-Robots aber halbwegs aus dem Schneider. „Es könnte natürlich passieren, dass sich eine Person nachts zum Co-Robot schleicht und ihm Schabernack beibringt. Ich denke jedoch, das ist sehr unwahrscheinlich und aufwendig. Viel größer ist die Gefahr, dass er aus der Ferne gehackt wird.“ Roboter, wenn auch bislang keine Co-Robots, können auch zur Mitarbeiterbindung beitragen. Beim Logistiker Time Matters, einer Lufthansa-Cargo-Tochter in Neu-Isenburg, mussten zwei Top-Talente aus privaten Gründen wegziehen. Dennoch sind sie im Büro präsent: durch einen Telepräsenzroboter. Das ist ein großer Bildschirm, auf dem das Gesicht des Mitarbeiters gestreamt wird. Er kann auf einer rollenden Plattform umherfahren und ist 1,60 Meter groß. „Wir bezeichnen sie ungern als Roboter, sondern als Beamies“, sagt Geschäftsführer Christian Mörtl. „Sie werden als der Mitarbeiter wahrgenommen, der sie nutzt.“ Nico­ las Preuß, Leiter des Teams für Stammzellentransporte, ist beispielsweise nach Bayern gezogen und leitet nun von dort aus sein Team.

Er sitzt jeden Tag als „Beamie“ mit im Büro, hört und sieht alles, kann umherrollen, sich zu jedem hinwenden, der mit ihm spricht. Auch an Meetings und Vorstellungsgesprächen nehmen so weltweit Kollegen teil. Etwa 1.000 Euro kostet die monatliche Miete eines Telepräsenzroboters, etwas mehr die einmalige Bereitstellung. Der Gewinn: Hohe Reisekosten fallen weg – und zwei wichtige Mitarbeiter mit Expertenkenntnissen haben nicht gekündigt. _

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