pressesprecher 02_17 Kreativität

presse sprecher

Ausgabe 2/17 | April 2017 | Quadriga Media Berlin GmbH | ISSN 1612-7668 | www.pressesprecher.com

Magazin für Kommunikation

ÄT T I V I T KREA nen

gin een ­be tz d I n e t i Alle gu m Geistesbl e mit ein

Inhalt Kreativität 02/2017

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Die Kreativität wiederbeleben Schlagworte wie Inspiration und Disruption lassen nicht unbedingt zuerst an den deutschen Mittelstand denken. Doch der Medizintechniker Ottobock Healthcare, ansässig in Duderstadt, hat exklusiv zum Tüfteln ein Innovationszentrum in Berlin gegründet. Eine Führung mit Leiter Michael Hasenpusch und Kommunikator Mark Schneider.

Appell an das Mitgefühl Die Organisation SOS Méditerranée patrouilliert mit Schiffen auf dem Mittelmeer, um Flüchtlinge zu retten. Im Interview berichtet Communications Officer Mathilde Auvillain von ihren Erfahrungen.

Außerdem: Unser Fotograf Laurin Schmid war für drei Wochen an Bord der MS Aquarius und spricht über die Macht der Bilder.

06 Agenda 03 Editorial Von Geistesblitzen und ­Blitzableitern 06 Kommentar Sollten sich Unternehmen politisch positionieren? Und unsere sprecher­spitze über erschöpfte Geister 08 Sprechender Schreibtisch Mathias Bruchmann, Leiter Presse bei C.H. Beck und Vahlen 10 Digitalisierung Über das miese Image von Smart Toys wie die verbotene Puppe Cayla

4 INHALT

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12 Non-Profit Wie das Rettungsschiff SOS Méditerranée mit Hilfe starker Bilder für mehr Menschlichkeit kommuniziert 18 Zuckerbrot und Peitsche rbb-Reporter Ulli Zelle über schweigende Sprecher 20 Studie Medienpräsenz Wer sind die Stars, wer die Mauerblümchen unter den Dax- und MDax-CEOs? 22 Titel: Kreativität 22 Umfrage Was würden Sie in der PR mit einer Million Euro Extra-Budget tun?

Folgen Sie uns auf:

23 Essay Über die Bedeutung inspirierter Unternehmenskommunikation 26 Wissenschaft Ist Kreativität erlernbar?

30 Tipps und Tricks Welche Kreativitätstechniken wirklich nützlich sind 32 Design Thinking Wie lässt sich die Methode in die Unternehmens­ kommunikation integrieren?

38 Innovation Warum der ­Mittelständler Ottobock ein Berliner Kreativitätslabor geschaffen hat

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Was tun gegen Fake News?

Absichtlich lancierte Falschmeldungen und Sensationsgier hat es immer gegeben. Über soziale Netzwerke verbreiten sich Fake News heute rasend schnell, wirken beinahe unaufhaltsam. Wie können Polizeipressestellen Hetzkampagnen kommunikativ begegnen? Und wann schießen sie selbst über das Ziel hinaus?

60 50 44 Berühmte Claims Wie kreative ­Werbesprüche sich im kollektiven ­Gedächtnis verankern

Sind Sie Fan oder Söldner?

Kaum ein Unternehmen, das nicht beteuert: „Unsere Mitarbeiter sollen Markenbotschafter sein!“ Aber was braucht es, um Menschen zu wahren Fans ihres Arbeitgebers zu machen? Über die Bedeutung von Loyalität und emotionaler Bindung und das Quäntchen Enthusiasmus, das dem Mitarbeiter fehlt, der einfach „nur“ zufrieden ist.

56 Recht Wie Unternehmen ­Influencer-Verträge aufsetzen sollten

48 Agenturbriefing Comic zu den größten Kreativitätskillern

58 Bücher Rezensionen zu „Der abstrakte Mensch“, „Crashkurs Storytelling“ und „Der stille Raub“

50 Praxis

60 Karriere

50 Fake News Wie können Polizeistellen auf Hetze und Fehlinformation reagieren?

60 Loyalität Wie werden Mitarbeiter zu Fans und Botschaftern ihres Unternehmens?

54 Praxis Case Mit der GIZ in vier ­Schritten zur strategischen ­Kommunikationssteuerung

64 Sprecherkarte der Jobwechsler 65 Daten Impressum, Abo, Credits

66 Verband 66 Inhaltsverzeichnis und ­BdP-Nachwuchsförderpreis 67 BdP-Forum „Kommunikation ­verantworten – Fakten kommunizieren“ 68 Hautnah Mitglieder stellen sich dem Fragebogen 69 Willkommen Das sind die Neuen 71 Was war Veranstaltungsberichte 74 Kein Kommentar

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INHALT 5

Der Sprechende Schreibtisch Mathias Bruchmann, Leiter Presse und Lizenzen im Bereich Recht – Steuern – Wirtschaft der Verlage C. H. BECK und Vahlen Kommunikatoren präsentieren ihren Arbeitsplatz und die Dinge, die sie täglich im Job umgeben.

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8 AGENDA

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1 Bibliothek Rund 600 Buchtitel aus den Bereichen Recht, Steuern und Wirtschaft ­betreuen wir zu sechst pressemäßig pro Jahr.

Die Palette reicht von mehrbändigen Kommentarreihen über Fachbücher, Lehrbücher, Gesetzestexte, Loseblattwerke, Skripten bis hin zu Verbraucherratgebern. Hinzu kommen Onlineprodukte und Unternehmensnews. Die neuesten Auflagen stehen für Medienanfragen immer griffbereit hinter mir.

2 Intranet Als Startseite auf dem PC habe ich das Intranet eingerichtet, das wir A ­ nfang des Jahres gemeinsam mit der I­ T-Abteilung relauncht haben und als K ­ ommunikationsabteilung ­koordinieren.

3 Karaffe Am Schreibtisch gibt’s nur Wasser. Einen Cappuccino am Tag gönne ich mir in der Mittagspause in einem der ­umliegenden Cafés.

4 Rollkartei Trotz Adressdatenbanken und sozialer Netzwerke greife ich immer noch gerne auf persönlich getauschte Visitenkarten zurück.

5 Figur Die kleine Statuette zeigt das Unternehmenslogo: einen Greif, der den A ­ nfangsbuchstaben des Verlagsnamens hält. Die Figur habe ich im Büro v­ orgefunden, als ich vor elf Jahren eingezogen bin.

6 Kundenzeitschrift Letzte Korrekturen an den Fahnen zur Frühlingsausgabe der dreimal jährlich von der Presseabteilung gemeinsam mit einer Grafikerin intern erstellten Kundenzeitschrift Beckextra Das Magazin.

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7 Handy Wichtiger Begleiter durch den Tag: das Smartphone. ­Telefonieren, E-Mails c­ hecken, Interviews aufnehmen, fotografieren und Videos filmen. Das Content Marketing über unsere Print- und Online-Kanäle verlangt nach jeder Menge Storys.

8 Deutsche Gesetze Mit der Gesetzessammlung lassen sich bereits einige ­Presseanfragen beantworten.

9 Stuhl Bequemer Sessel, um den mich viele beneiden. Journalisten, Kollegen und Mitarbeiter sind für ein Gespräch immer gerne willkommen.

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AGENDA 9

Am Rande der Menschheit Die Zahl der bei der Überquerung des Mittelmeers getöteten Flüchtlinge erreichte 2016 ihren Höchststand. Eine der NGOs, die mit Rettungsschiffen wie der MS Aquarius in dem Gebiet patrouillieren, ist SOS Méditerranée. Unser Fotograf Laurin Schmid war für drei Wochen mit an Bord des Schiffs. Mit Communications Officer Mathilde Auvillain sprachen wir über die Realität hinter den Zahlen.

Interview: Dafydd Phillips Fotos: Laurin Schmid Aus dem Englischen übersetzt

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Frau Auvillain, wie beginnt Ihr Tag an Bord des Rettungsschiffs MS Aquarius?

Mathilde Auvillain: Wir bestehen aus drei Teams: dem Team von SOS Méditerranée, von MSF Ärzte ohne Grenzen und der Mannschaft von der Eignergesellschaft des Schiffs. Wir treffen uns jeden Morgen um neun Uhr, um die Wettervorhersage zu besprechen. Anhand der Wetterlage wissen wir schon, ob wir an dem Tag einen Rettungseinsatz haben werden oder nicht.

Für eine Rettung muss das Meer glatt sein, und wenn es eine grünblaue Farbe hat, wissen wir mit fast hundertprozentiger Sicherheit, dass wieder Schiffe von der libyschen Küste abfahren werden. Es wird ein Wachplan für die Brücke organisiert, von wo aus wir Ausschau nach eventuellen Booten halten. Manchmal wird die Wache von einem Anruf vom Maritime Rescue Coordination Centre in Rom unterbrochen, der Seenotrettungsleitstelle, die uns sagt, zu welcher Position wir fahren sollen. Manchmal rufen die Migranten per Handy dort an, um zu melden, dass sie in Seenot sind, manchmal bekommen sie die Information von Flugzeugen über dem Gebiet, und manchmal entdecken wir das Boot mit dem Fernglas. Wir wissen vorher nie, was passiert.

SOS Méditerranée hat Büros in Italien, Frankreich und Deutsch­ land: Was genau beinhaltet die Arbeit in diesem internationalen Netzwerk?

Die italienische Küstenwache koordiniert alle Rettungsoperationen, weil sie Erfahrung damit hat. Alle humanitären Search-and-Rescue-Missionen sind nach dem Ende von Mare Nostrum entstanden – der einjährigen italienischen Seenotrettungsoperation, die nach dem Schiffbruch vor Lampedusa im Oktober 2013 organisiert wurde. Damals waren 400 Menschen ums Leben gekommen. Jetzt sind im Sommer viele NGOs in der Region tätig. Die italienische Küstenwache koordiniert uns alle, damit wir möglichst viele Menschen retten können und nicht etwa drei Schiffe ein Boot retten. Zu kooperieren macht unsere Arbeit einfacher und effizienter. Wenn wir zusammenarbeiten, können wir mehr Menschenleben retten.

Was waren bisher die meisten Menschen, die Sie von einem Boot gerettet haben?

Einmal waren es 195 Migranten auf einem Schlauchboot – das war für uns Rekord. Wir hatten noch nie so viele Menschen auf einem Boot gesehen. Das heißt, acht bis zehn Personen auf einem Quadratmeter Plastik, der im Meer treibt.

Die meisten Boote haben keinen Kompass, kein Licht, die Leute keine Schwimm­westen – sie werden einfach aufs Meer geschickt. Wir sehen ganz unterschiedliche Boote, aber meistens sind

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es Holzschiffe mit einer Kapazität von 200 bis 400 Personen. Im Oktober hatten wir allerdings ein Holzschiff mit 722 Menschen an Bord. Die waren auf dem Schiff auf verschiedenen Ebenen eingepfercht, Leute aus Eritrea und Somalia. So wie die Schlepper sie aufs Meer schicken, schaffen es diese Schiffe niemals nach Europa. Das ist einfach unmenschlich. Es besteht absolut keine Chance, dass sie in ­Europa ankommen.

Was sind die unterschiedlichen Motive der Menschen auf diesen Schiffen?

Eigentlich wissen wir nie, wer die Leute sind. Aus eigenem Erleben kann ich sagen, das sind alles verzweifelte Menschen. Es ist nicht an uns zu unterscheiden – das Meer unterscheidet auch nicht zwischen Schleppern, Migranten, Wirtschaftsmigranten oder Flüchtlingen – die Menschen werden ertrinken, sie werden sterben. Wir retten sie alle.

Als Rettungsschiff endet Ihre Ver­ antwortung, wenn Sie die Leute an Land bringen. Haben Sie auch etwas damit zu tun, was danach kommt?

Wir arbeiten mit den Behörden zusammen, damit die Menschen, die Schutz brauchen, welchen bekommen. Die meisten Geretteten sind sehr verwundbar. Die Frauen sind oft Opfer von Menschenhandel und wurden vergewaltigt. Viele von denen, die wir retten, wurden schwer gefoltert. Sie sind völlig desorientiert, wissen nicht einmal, wo sie sind. Aber sobald die Migranten von Bord gehen, über die Gangway laufen und auf europäischem Boden ankommen, haben wir eigentlich keinen Einfluss mehr. Dann unterliegen sie der Verantwortung der italienischen und europäischen Behörden.

Es ist immer ein sehr bewegender Augenblick, wenn wir wieder im Hafen einlaufen. Wenn wir die Leute gerettet haben, verbringen wir zwei oder drei Tage mit ihnen auf dem Schiff, und dann sieht man sie gehen und hofft das Beste für sie, aber natürlich weiß man, dass ihre Reise noch lange nicht zu Ende ist.

Hat sich ­eigentlich das ­politische ­Klima in E ­ uropa in ­Bezug auf Ihre Arbeit verändert?

Wir sind keine politische Organisation, aber wir sehen natürlich, dass europäische Bürger Geld sammeln und Schiffe chartern müssen, weil es die europäischen Staaten nicht tun. Im politischen Klima sehen wir wachsende Ausländerfeindlichkeit, eine Stimmung gegen Migranten und Flüchtlinge. Aber zugleich sehe ich auch viele junge Bürger, die uns unterstützen und sagen, dass wir gute Arbeit leisten. Sie verstehen die Situation. Aber es besteht eine große Diskrepanz zwischen der Realität und dem, was wir in den Medien sehen. Seit zehn Jahren arbeite ich in Italien als Journalistin für französische

Mathilde Auvillain ist Communications Officer an Bord des Rettungsschiffs MS Aquarius der Organisation SOS Méditerranée. Zuvor arbeitete die 34-Jährige als Italien-Korrespondentin für ­französische Medien, darunter Radio France, ­Ouest-France und Agence France Presse (AFP).

„Früher gab es keine ­Rettungsschiffe, also haben wir die Realität nicht gesehen. Da war einfach niemand auf dem Meer, der die Flüchtlinge retten, die Situation dokumentieren, darüber berichten konnte. Unsere Mission ist es nicht, das Schmuggeln von ­Menschen zu bekämpfen, unsere Mission ist es, Menschen auf dem Meer zu retten.“

AGENDA 13

Medien, für Radio, Fernsehen und Presse. Seitdem berichte ich über die Flüchtlinge – über die ankommenden Boote in Italien, auf Lampedusa, in Sizilien; ich habe über Schiffbrüche berichtet, ich kenne die Bestimmungen, den Unterschied zwischen Flüchtlingen und Wirtschaftsmigranten – ich dachte, ich kannte die Realität. Aber als ich dann die erste Rettung mit eigenen Augen gesehen habe – ein Boot voller Leute ohne Schwimmwesten, die auf dem Meer völlig verloren waren –, da musste ich einsehen, dass ich keine Ahnung hatte, wie sie behandelt werden und was sie Schreckliches in Libyen durchgemacht haben. Mir war nicht klar, dass hinter all den Zahlen, die wir in den Zeitungen lesen – die Zeitungen berichten ja meistens über Zahlen –, Geschichten von Menschen stecken. Das war wirklich überwältigend.

Einige Kritiker meinen, dass die Rettungsschiffe für die Migranten als Zugfaktor fungieren, dass ihre Präsenz noch mehr Migranten ­ermutigen könnte, diese Fahrten auf sich zu nehmen. Wie reagie­ ren Sie auf diese Kritik?

Wenn es keine Rettungsschiffe gäbe, würden die Leute trotzdem kommen. Früher wurden sie nicht gerettet, also haben wir die Realität nicht gesehen. Da war einfach niemand auf dem Meer, der die Flüchtlinge retten, die Situation dokumentieren, darüber berichten konnte. Unsere Mission ist es nicht, das Schmuggeln von Menschen zu bekämpfen, unsere Mission ist es, Menschen auf dem Meer zu retten.

Im Winter sind wir das einzige Rettungsschiff auf dem Meer, und die Überquerungen gehen weiter. Bereits in den ersten zwei Monaten dieses Jahres sind 200 Menschen ums Leben gekommen; viele konnten gerettet w ­ erden. Sollen wir die Leute einfach im Meer sterben lassen? Dazu bin ich nicht bereit.

Welche Kommunikations­ instrumente halten Sie bei einer Operation wie Aquarius für die wirkungsvollsten?

Die humanitären Rettungsschiffe bieten uns einen neuen Einblick in dieses Phänomen. Lange Zeit gab es keine Bilder, kein Videomaterial, keine Fotos, keine Reporter auf dem Meer, die darüber berichten konnten. Jetzt kommen immer wieder Fotografen an Bord, aber auch Filmemacher und Journalisten. Damit können wir die ­Realität dokumentieren. Diese ­Bilder bewirken sehr viel.

Viele Search-and-­Rescue-NGOs sind nach dem Foto von Alan Kurdi entstanden, dem toten Kind am Strand. Die Diskussion um das Foto hat die Öffentlichkeit wachgerüttelt. Vielleicht zum ­ersten Mal haben wir ein Foto gesehen, das einfach völlig inakzeptabel war: ein

14 AGENDA

Die Geretteten werden von ihren Gefühlen übermannt. Die Emotionen gehen von Trauer über Tote bis hin zu Freude über das vermeintliche Erreichen des Ziels.

Abends feiern die Menschen, singen und tanzen, beten und hoffen.

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Rettungen am frühen Morgen: Zuerst werden Babys und Kinder gerettet, dann folgen Frauen, zum Schluss Männer.

Kind, das ertrunken war, weil seine Eltern sich nach einem besseren Leben sehnten und vor einem Krieg auf der Flucht waren. Die Macht der Bilder ist definitiv groß.

Werden Sie auf jeder Fahrt von Fernsehteams begleitet?

Wir haben meistens ein Fernsehteam an Bord, viele verschiedene Nationalitäten: aus Frankreich, Deutschland, Brasilien, den USA und von Al Jazeera. Wir freuen uns immer, wenn Journalisten an Bord kommen und be-

richten, was passiert. Früher gab es manchmal Videoaufnahmen von den Ankommenden auf Lampedusa, aber jetzt kommen Fernsehteams an Bord und berichten über jeden Schritt bei der Rettung, und es gibt die Möglichkeit, mit den Geretteten zu sprechen. Das verändert die Sache sehr, denn manchmal ist es so, wenn es keine Bilder oder Videos gibt, dann gibt es auch keine Nachrichten. Wir ­müssen die ­Situation mit Audio, Video und ­Fotos ­dokumentieren.

Sie haben zehn Jahre lang in Süd­ italien für französische Nachrich­ tenmedien gearbeitet. Was hat Sie dazu bewegt, die Stelle an Bord der Aquarius anzunehmen?

Immer wenn ich über Migranten berichtet habe, hatte ich das Gefühl, dass ich nur an der Oberfläche über das Problem berichte, und wollte gern tiefer gehen. Ich hatte es satt, zynisch zu sein. Ich habe für eine Presseagentur gearbeitet, und da wurde selten über die Tragö-

Weitere Informationen:

vankampen-resch.de

Überzeugen

Kamera

Juristisches

Pressekonferenz

Kommunikation

Medien

Rhetorik

Storytelling

Ghostwriting

Krise

Live

Fernsehen

Talkshow

Mitarbeiterversammlung TownHall-Meeting

Hintergrundgespräch

Rede

Mitarbeitergespräch

Radio

Podiumsdiskussion

Journalismus TED-Talks

Statement

Strategie

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Hauptversammlung

Interview Präsentation

Europa ist am Horizont zu sehen, die Hoffnung ist groß.

dien oder die Ankunft der Migranten berichtet. Wenn insgesamt 1.500 Menschen ankamen, dann reichte das nicht, um darüber zu berichten; wir haben nur berichtet, wenn es Tote gab oder 1.000 Ankünfte an einem Tag. Die Verbindung zur Menschlichkeit war verloren. Nach einer Weile habe ich mich sehr unwohl dabei gefühlt. Ich wollte die Realität sehen. Zuerst wollte ich nur als Journalistin drei Wochen auf einem Schiff mitfahren, aber dann bat man mich, Communications Officer bei SOS Méditerranée zu werden. Am Anfang dachte ich, dass ich nicht sehr lange auf dem Schiff bleiben würde, aber die Verantwortung, diese Geschichten zu erzählen, sich Zeit zu nehmen, die Geretteten zu interviewen, die Geschichte aufzuschreiben und zu veröffentlichen, das hat mich vollkommen in Anspruch genommen. Jetzt empfinde ich es als meine Pflicht, weiter darüber zu berichten und eine sehr viel langfristigere Perspektive darzustellen.

Es muss eine emotional sehr ­zehrende Arbeit sein. Haben Sie sich eine Frist gesetzt?

Je öfter ich auf das Schiff komme, d ­ esto mehr will ich bleiben, weil es professionell und persönlich eine tolle Erfahrung ist. Die-

16 AGENDA

se Menschen befinden sich am Rande der Menschheit. Sie werden unter schrecklichen Bedingungen aufs Meer geschickt, aber wenn sie zu uns an Bord kommen, stellen wir ihnen Fragen, interviewen sie, würdigen ihre Geschichten. Ihnen zuhören heißt ihnen ihre Würde zurückgeben. Das erfüllt einen mit viel positiver Energie und Hoffnung für die Zukunft. Aber das Phänomen wird morgen nicht vorbei sein. Vielleicht werde ich irgendwann von Bord gehen müssen und die Geschichte von Land erzählen. Aber das hier ist ein echter Wendepunkt für mich. _

Dafydd Phillips ist Chefredakteur des Communication Directors. Dieses Interview erschien zuerst in der aktuellen Ausgabe des internationalen Kommunikationsmagazins.

Ein Appell an das Mitgefühl Unser Fotograf Laurin Schmid im Gespräch mit Anne Hünninghaus Als Fotograf hast du drei ­Wochen lang auf der MS Aquarius ­gearbeitet. Welche Momentauf­ nahme hat sich bei dir besonders eingebrannt?

Eine konkrete Situation kann ich da gar nicht benennen, es geht mehr um die allgemeine Atmosphäre. Die Rettungen beginnen meistens früh morgens vor Tagesanbruch.

Mit Scheinwerfern wird das dunkle Meer abgesucht. Der erste Blickkontakt ist dann ein sehr eindrucksvoller Moment, man riecht die Angst und sieht den Schrecken in den Augen der Menschen, die wie Vieh in seeuntauglichen Booten eingepfercht sind und noch nicht wissen, ob sie gerettet oder nach Libyen zurückgebracht werden. Es geht um Leben und Tod. Diese Ungewissheit kann sich an Bord der Aquarius in Freude und Hoffnung auflösen: Die Leute singen und tanzen, hoffen und beten und zeigen der Crew ihre Dankbarkeit – da habe ich viel zurückbekommen.

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Seit zwei Jahren ­werden wir ­beinahe täglich m ­ edial kon­ frontiert mit Bildern flüchten­ der Menschen und untergehender Boote. Was kannst du tun gegen die emotionale Immunisierung, die mit der Zeit eintritt?

Ich verstehe es als meine Aufgabe, das Zeitgeschehen zu dokumentieren, und das tue ich in einer ehrlichen und direkten Art und Weise. Meine Bilder appellieren an das Mitgefühl für die Menschen, die sich ja nicht ohne Grund auf diese gefährliche Fahrt begeben. Ich möchte dabei das gesamte Spektrum der Gefühle abbilden, die an Bord herrschen. Von Verzweiflung und tiefer Trauer bis hin zu erstaunlich banalen Alltagsmomenten, in denen es fast zugeht wie an einer Bushaltestelle, wenn die Menschen aufgelesen werden. Es muss nicht immer ein fotografischer Tabubruch sein, um anderen diese Schicksale ­näherzubringen.

Wie würdest du die Macht des Bilds im Kontext der ­Öffentlichkeitsarbeit von ­Hilfsorgani­sationen ­bewerten?

Bilder sind wichtig, um Emotionen auszulösen, den Betrachter damit für das Thema zu

Laurin Schmid ist selbstständiger Fotograf und legt seinen Fokus neben humanitären Projekten auf soziale und p­ olitische Themen. Außerdem ist er Fotoredakteur bei Quadriga Media Berlin. Seine Arbeiten sind auf www.laurin-schmid.com zu sehen.

sensibilisieren und ihn neugierig zu machen.

Sie bereiten in ihrer Unmittelbarkeit auf weitere Erklärungen vor und sie wirken international, ohne Übersetzung. Der Mensch funktioniert visuell. Man kann ihm die Realität zuerst durch Bilder auf der Gefühlsebene näherbringen, dann durch Texte und Gespräche über einzelne Schicksale und die Gesamt­situation auf inhaltlicher Ebene.

Gab es Situationen, in denen du Skrupel hattest, sie mit der ­Kamera einzufangen, in denen du dich als Voyeur gefühlt hast?

Ja, während stundenlanger Rettungen gab es diese Momente. Dann habe ich meine ­Kamera beiseitegelegt und mitgeholfen. Aber die ­meiste Zeit habe ich dieses Gefühl ausblenden können, auch weil mir die geretteten Menschen viel Dankbarkeit entgegengebracht haben und sehr interessiert an meiner Arbeit waren. Viele haben gefragt, wofür die Bilder sind, und verstanden, dass die mediale Aufmerksamkeit ihnen zugutekommt. Ich habe mit der Zeit ein Gespür dafür entwickelt, in welchen Situationen es in Ordnung war, zu fotografieren, und wann dies ein Eindringen in die Intimsphäre bedeutet hätte. _

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AGENDA 17

CEO-Stars und Mauerblümchen Die jüngste Medienpräsenzanalyse der Topmanager zeigt einen langfristigen Trend: Während die Medien über eine kleine Gruppe bekannter Konzernchefs immer intensiver berichten, tun sich andere Unternehmen zunehmend schwer, mit ihren CEO-Botschaften durchzudringen. Die Kluft in der Medienpräsenz vertieft sich.

Von Harald Maass

Wenn Joe Kaeser nicht gerade seinen Konzern mit 350.000 Mitarbeitern lenkt, ist der Siemens-Chef in Sachen Weltpolitik unterwegs. Im März flog der 59-Jährige mit Bundeskanzlerin Angela Merkel nach Washington, um mit dem neuen US-Präsidenten Donald Trump die deutsch-amerikanischen Wirtschaftsbeziehungen auszuloten. Auch Dieter Zetsche sieht man auf den verschiedensten Bühnen: Ob beim Digital-Festival SWSX in Austin oder als Gastredner beim Grünen-Parteitag – der Daimler-Chef ist nahezu omnipräsent. Im Medienpräsenzranking 2016 stehen Zetsche und Kaeser mit den Plätzen drei und fünf deshalb wieder weit oben. Nur die Krisenmanager von VW und der Deutschen Bank, Matthias Müller und John Cryan, waren im vergangenen Jahr häufiger in der Presse. Auf Platz vier positionierte sich Lufthansa-Chef Carsten Spohr.

Zu diesem Ergebnis kommt der „CEO Communication Monitor“, der kontinuierlich die Medienpräsenz der CEOs der 80 im Dax und MDax notierten Unternehmen untersucht. Für die Studie 2016 wurden mehr als 38.000 Print- und Online-Artikel ausgewertet.

Zehn CEOs stehen für 55 Prozent der CEO-Berichterstattung

Dabei zeigen sich, über die aktuelle Positionierung hinaus, interessante langfristige Trends. So nimmt zum einen die Personalisierung der Wirtschaftsberichterstattung und damit die CEO-Medienpräsenz insgesamt zu.

Auch kleinere oder eher nebensächliche Unternehmensthemen, die früher als Bericht oder als Analyse veröffentlicht wurden, werden heute immer stärker personalisiert, in-

20 AGENDA

dem über den CEO berichtet wird. Das Image und die Reputation des Vorstandsvorsitzenden korrelieren deshalb immer stärker mit der Performance und dem öffentlichen Bild des Unternehmens.

Ein zweiter Trend ist die wachsende Kluft in der Medienpräsenz. Ein immer größerer Teil der Wirtschaftsberichterstattung konzentriert sich auf eine kleine Gruppe bekannter CEOs, die von den Medien fast schon wie Stars behandelt werden. Für die große Mehrheit der Unternehmenschefs wird es dagegen immer schwerer, mit ihren Botschaften durchzudringen. Mehr als die Hälfte (55 Prozent) der CEO-Berichterstattung im vergangenen Jahr konzentrierte sich auf zehn Konzernchefs. Zu diesen „Star-CEOs“ gehören neben den oben genannten auch Werner Baumann (Bayer), Carsten Kengeter (Deutsche Börse), Martin Zielke (Commerzbank), Peter Terium (Innogy) und Mathias Döpfner (Axel Springer).

Zum Vergleich: Die restlichen 70 CEOs aus Dax und MDax mussten sich 45 Prozent der Medienaufmerksamkeit teilen. Die zehn Konzernchefs mit der geringsten Medienpräsenz kamen zusammen sogar nur auf 4,7 Prozent.

Dax schlägt MDax in der Medienaufmerksamkeit bei weitem

Ein wichtiges Kriterium für die Medienpräsenz ist der Index, in dem ein Unternehmen notiert ist. Drei Viertel (74 Prozent) der CEO-Berichterstattung in den deutschen Medien drehen sich um die 30 Vorstandsvorsitzenden der Dax-Konzerne. Dagegen erreichen die Chefs der 50 MDax-Unternehmen zusammen gerade ein Viertel (26 Prozent) der Berichterstattung. Mit durchschnittlich 936 Ar-

tikeln verzeichnete ein Dax-Chef eine viermal größere Medienpräsenz als ein MDax-CEO (rund 200 Artikel).

Allerdings gibt es Ausnahmen: AxelSpringer-Chef Mathias Döpfner (Platz zehn im aktuellen Ranking) gehört seit vielen Jahren zu den medial sichtbarsten Konzernchefs.

Als einziger MDax-CEO schaffte er es in den vergangenen drei Jahren jeweils in die Top Ten – und überholte damit die meisten Lenker weitaus größerer Konzerne. Nicht nur quantitativ, sondern auch durch seine Auftritte und Botschaften ist Döpfner ein Beispiel für eine langfristig erfolgreiche CEO-Positionierung.

Der 54-Jährige äußert sich regelmäßig zu politischen und gesellschaftlichen Themen und nutzt Institutionen wie die American Academy oder die Atlantikbrücke und auch sein Amt als Präsident des Bundesverbands deutscher Zeitungsverleger zur Positionierung.

Bekannte Marken sorgen für ­Medieninteresse

Trotzdem spielen äußere Faktoren in der CEO-Medienpräsenz weiterhin eine wichtige Rolle. Grundsätzlich sind Unternehmen mit bekannten Consumer-Marken stärker in den Medien vertreten als B2B-Konzerne, ganz vorne stehen dabei traditionell Autofirmen. Im Durchschnitt der vergangenen vier Jahre erzielten die CEOs von Volks­ wagen, Deutscher Bank, Daimler und Lufthansa die höchste Medienpräsenz. Als einziger Vertreter eines Industriekonzerns schaffte es ­Siemens-Chef Joe K ­ aeser regelmäßig in die ­Spitze der ­Auswertung.

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Größe allein kein Garant für ­Aufmerksamkeit

Die wirtschaftliche Größe und Bedeutung eines Unternehmens alleine ist dabei kein Garant für eine starke Berichterstattung. Beispiel SAP: Obwohl der größte Softwarehersteller Europas nach Marktkapitalisierung mittlerweile der wertvollste Konzern Deutschlands ist, steht SAP-Chef Bill McDermott (Platz 27) im Medienpräsenzranking seit Jahren nur im Mittelfeld. Einerseits kann man in Walldorf darüber zufrieden sein: Im Vergleich zu anderen Großkonzernen produziert SAP kaum Skandale und Krisen, sondern wächst kontinuierlich weiter. Für die Medien bietet das kaum Anlass für Berichte. Andererseits ist McDermott gemessen am Erfolg und der wirtschaftlichen Bedeutung seines Unternehmens medial klar unterrepräsentiert. Die Gründe dafür liegen sicherlich auch im B2B-Geschäftsmodell von SAP mit für Laien schwer zu erklärenden Produkten. Auch der scheidende Munich-Re-Chef Nikolaus von Bomhard (Platz 26) und der Infineon-Vorstandsvorsitzende Reinhard Ploss (Platz 41) haben – gemessen an der Größe der von ihnen gesteuerten Unternehmen – eine vergleichsweise geringe Sichtbarkeit in der Öffentlichkeit.

Ungeachtet von Krisen oder aktuellen Schwankungen ist die Medienpräsenz der Konzernchefs erstaunlich stabil. Viele CEOs, wie BASF-Chef Kurt Bock (Platz 20) oder Deutsche-Post-Chef Frank Appel (Platz 16), bewegen sich in der medialen Präsenz der vergangenen Jahre auf einem engen Spektrum.

Ausschläge nach oben oder unten entstehen meist nur durch Krisen oder Sondersituationen. Trotzdem gibt es auch zahlreiche positive Beispiele von CEOs, die durch eine stringente Positionierung ihre Medienpräsenz und damit die Reputation ihrer Unternehmen kontinuierlich steigern. _ Die komplette Studie „CEO ­Communication Manager 2016“ zur Medienpräsenz der ­Dax- und MDax-CEOs finden Sie unter: ­www.keynote-kommunikation.de/Studie

Diagramm oben/Mitte: Die zehn „Stars“ unter den CEOs genießen insgesamt mehr als die Hälfte der medialen Aufmerksamkeit. Währenddessen müssen sich die zehn „Mauerblümchen“ mit einem winzigen Kuchenstück (4,7 Prozent) begnügen.

Harald Maass ist Geschäftsführer von Keynote Kommunikation in München und auf CEO-Positionierung spezialisiert. Er schreibt regelmäßig die Kolumne „CEO-Zweikampf“ auf ­pressesprecher.com.

Unten: 75 Prozent der CEO-Berichterstattung drehen sich um die 30 Vorstandsvorsitzenden der Dax-Konzerne.

Als „Star“ unter den MDax-CEOs sticht Springer-Chef Mathias Döpfner hervor.

(Grafiken: Keynote Kommunikation)

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AGENDA 21

Wie kreativ sind ­Kommunikatoren, wenn sie keine ­Budgetgrenze ­haben? Wir haben nachgefragt.

Derzeit fahren wir eine PR-Kampagne namens „Outbank on Tour“.

Mitarbeiter und Nutzer unserer Multibanking-App senden aus ­ dem Urlaub ein Bild mit Out­bankLogin-Screen. Alle Bilder kommen auf eine Online-Landkarte, welche verdeut­ lichen soll, wie flexibel Banking sein kann. ­ Hätten wir eine Million Euro für einen ­PR-Stunt, würden wir ­Periscope- und ­Facebook-Live-Aufnahmen an den verrücktesten Orten der Welt machen. Banking auf dem ­Everest, auf der weltweit höchsten Baustelle in Dubai, im freien Fall über K ­ apstadt.

Banking ohne Grenzen.

EN D R Ü WAS W T SIE MI

R E N I E N O I L L MI GET

UD B A R ­EXT TUN?

Melanie Goel • PR & Brand ­Manager von Outbank, einem Münchener ­Unternehmen für mobiles Banking

Für uns ist Sicherheit im Berg­sport ein großes Thema. Vor allem bei der Tourenplanung zu wissen, wie die aktuellen Bedingungen da draußen eigentlich sind. Dazu gibt es aber bislang zu wenig Infos. Obwohl jeden Tag tausende Bergsportler unterwegs sind. Warum? Sie teilen ihr Wissen über die Bedingungen, die sie auf Tour vorgefunden haben, viel zu selten. Eine groß angelegte So­ cial-Media-Kampagne unter dem Motto „Teile deine Tour“ wäre für den Bergsport eine Revolution.

Thomas Bucher • Pressesprecher beim Deutschen Alpenverein

THEMA ATIVITÄT E KR

Ich würde als Kommunikationsfrau einer Eventlocation das typische PR-Versprechen „Nur hier wird Ihr Event zum Ereignis des Jahres“ auf den Prüfstand stellen. Mit einem „Face it“-Experiment: Ich suche ausgewählte Spots auf jedem Kontinent und porträtiere vergleichbare Offlocations zu unserer Halle 45. Über Social-Media-Kanäle, Erfahrungsberichte und Live-Mitschnitte von Events und Stimmen der Menschen von dort soll herauskommen: Es gibt zwar überall fantastische Industrielocations, aber jede einzelne steht für ihren Standort, die Menschen und die Kultur desselbigen.

Ilka Waßmann • ­Kommunikationsmanagerin der 5.000 ­Quadratmeter großen Halle 45

Bertrand Piccard hat den alten Jules-­ Verne-Traum ins 21. Jahrhundert geholt. Aber seine „Solar I­mpulse“ brauchte 500 Tage! Ich würde ein neues Rennen ausschreiben: Studenten-Teams reisen in 80 Tagen um die Welt ohne einen Tropfen Sprit.

Mit Elektroautos, E-Bikes, Einfallsreichtum. Unterwegs müssen sie über den E-Campus unsere Mobile-­ University-Aufgaben lösen. Schon das Casting erzeugt Aufmerksamkeit. Dazu ­Live-Reportagen, Siegesfeier, Promi-Paten … ein X-Prize Race für nachhaltige Mobilität.

Nils Birschmann • Direktor Kommunikation bei der SRH Holding, einem Anbieter von Bildungs- und Gesundheitsdienstleistungen

Mit Kanonendonner würde Spread­ shirt am 21. Juni, dem ­Internationalen T-Shirt-Tag, zu ­einer 15-monatigen Tour im Z ­ eichen der Meinungsfreiheit starten. Eine internationale NGO wäre mit im Boot. Seit 15 Jahren glaubt Spreadshirt an das Medium T-Shirt. Auf der Tour durch 15 Städte (darunter London, Berlin und New York, Istanbul, Moskau und Hongkong) würden wir an einem zentralen Ort bildgewaltig eine T-Shirt-Kanone abfeuern. Auf den Shirts: Slogans – bunt, aufrüttelnd, ­international. Dazu Musik und ein interaktiver Ausstellungstruck zur Meinungsfreiheit.

Eike Adler • Head of ­Global PR and Corporate C ­ ommunications bei Spreadshirt

pressesprecher 2/17: Kreativität

Witzige Ideen haben eher die anderen. Beeinflussen kann man das eigene kreative Potenzial ohnehin nicht. Und in der Unternehmenskommunikation wird es auch nicht zwangsläufig gebraucht.

Falsch, falsch, falsch!

Von Anne Hünninghaus

„Würden Sie jemanden heiraten, der Ihnen gänzlich unbekannt ist, bloß weil er einen spektakulären Heiratsantrag hinlegt?“ Diese Frage stellt Kommunikationsberater Klaus M. Bernsau auf seinem Unternehmens-Blog, um gleich darauf zu antworten: „Wohl kaum. Es geht um den Aufbau von Vertrauen, von Bekanntheit, um Austausch und um aufeinander Eingehen, dann stellt sich das Gefühl von Gemeinsamkeit ein, auf dem man mehr Gemeinsames aufbauen möchte.“ Genauso verhalte es sich auch in der Unternehmenskommunikation. Sein Schluss: Kreativität ist in dieser Disziplin gnadenlos überbewertet.

Doch er macht einen Denkfehler, und zwar einen ziemlich weit verbreiteten. Nach dieser Sichtweise ist Kreativität eine Kür. Die Kirsche auf dem Sahnehäubchen. Das Bild an der Wand, das einen ansonsten nackten Raum in einen geschmückten verwandelt. Das kleine Extraplus, mit dem man solides Handwerk krönt – nun ja, wenn man es denn eben kann. Wenn man Freigeist genug ist. „Alexander ist ein Kreativer“, hieß es mit gewisser Ehrfurcht, wenn es um einen ehemaligen Kommilitonen ging. Er verkörperte das Klischee: dunkle Kleidung, leichte Allüren, mystische Aura. Seine Kunstwerke strahlten weniger Malen-nach-Zahlen, mehr Rembrandt aus – und schon mit Anfang zwanzig war er im Besitz eines klar zu identifizierenden Stils. Dann baten ihn ein paar Kinder, ein Eichhörnchen zu zeichnen. Alexander blickte nervös auf das erwartungsvoll hingehaltene Blatt, schob den Bleistift unbeholfen darüber – und scheiterte kläglich.

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rien Erfindergeist und Pragmatiker, b) es gibt die beiden temporären Zustände Muse küsst und Muse bockt. In dieses simple Bild passt der Typus des kreativen langhaarigen Werbefuzzis mit Hornbrille in kariertem Holzfällerflanell. Der setzt in einer Art industrieller Arbeitsteilung da an, wo der Kommunikations-Fleißarbeiter seine brave Tätigkeit eingestellt hat.

Dabei beschreibt Kreativität, abgeleitet vom lateinischen creare, also „etwas erschaffen/schöpfen“, lediglich die Fähigkeit, Probleme zu lösen. Es gibt eine Aufgabenstellung und eine Vielzahl von Möglichkeiten. Der Kreative wählt diejenige aus, die ihm am passendsten erscheint.

Das macht kreatives Potenzial zu einer auf dem Arbeitsmarkt sehr gefragten Eigenschaft.

Und auch im Ranking der deutschlandweit meistgenannten Stärken, die Bewerber anpreisen, findet sich „kreativ“ immer wieder unter den Top 5. Während Roboter und Maschinen zunehmend Aufgaben übernehmen, wird die Fähigkeit, Ideen zu entwickeln, zur wichtigsten Ressource. Wer sich wie einst Henry Ford Aufgaben nähert („Die Menschen wollen schneller vorankommen“), muss sich vom Denken in konventionellen Bahnen („Pferde müssen irgendwie schneller werden“) lösen, um auf neue Ideen zu kommen („Das Automobil muss in Massenproduktion gehen“).

Natürlich verteilt sich diese Fähigkeit nicht gleichmäßig auf die gesamte Menschheit. Kreativität kann man, wie Innovationsexperte Florian Rustler ab Seite 26 beschreibt, zwar nicht vollständig erlernen, jedoch trainieren beziehungsweise durch Umfeld und Arbeitsbedingungen begünstigen. Eine Vielzahl an Kreati-

TT A T S V I KREAT IV ­REAKT

Erfinder versus Pragmatiker? „Du bist doch kreativ“, so beginnen gefährliche Sätze, die in ihrer Fortführung darauf abzielen, dass die angesprochene Person spontan einen brillanten Einfall haben soll, egal ob es um das Schreiben der Geburtstagskarte für den Kollegen oder das Layout der Image-Broschüre geht. „Ich bin leider schrecklich unkreativ“, lautet die Begründung des Bittenden. Auch gern gewählt wird die Formulierung „gerade so unkreativ“. Die Bedeutung dahinter: a) Die Menschheit teilt sich in die absoluten Katego-

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„WER ZU A N A LY T I S C H D E N K T, S I C H S TÄ N D I G F O K U S S I E R T, WIRD SCHNELL BLIND FÜR W U N D E R .“

vitätstrainern stehen Unternehmen für Workshops zur Verfügung; vom Mind-Mapping-Kurs bis zum Coaching durch Schulkinder, die Managern durch ihr „präkonventionelles Denken“ neue Perspektiven lehren sollen. Oft vernachlässigt wird dabei, dass praxistaugliche kreative Ideen stets zwischen zwei Polen entstehen: Wissen und Neugier. Denn reine Offenheit ohne Sachkenntnis mündet schnell in Naivität. Außerdem erfordern sie Leidenschaft für die eigene Nische, den Drang, den vertrauten Bereich besser zu machen, frei zu gestalten, und die Bereitschaft, Routinen zu durchbrechen.

Das gelingt besonders gut durch den Kontakt mit sehr unterschiedlichen Menschen, durch Reisen, Umwege und Diskussionen.

Vier Kränkungen des Kreativen Ist diese Basis geschaffen, gibt es nur noch einen möglichen Faktor, der den Ideenquell schnell wieder versiegen lässt: der Chef. Denn leider versteht es nicht jeder Vorgesetzte, als Chief Inspiration Officer zu fungieren. Kreativität entstehe, wenn Motivation und ein klares Ziel vorhanden seien, das die Mitarbeiter verstehen und mittragen, erklärt die ehemalige Kommunikatorin und Beraterin Stefanie Dörf­linger im Interview mit der Zeit. Einfach nur zu fordern, man müsse innovativer werden, verwirre indes. Dies ist ein Weg, einen schöpferischen Geist zu beleidigen. Vier weitere Kränkungen finden Sie im Folgenden.

24 Titel

1. ZEITDRUCK „Wie, dir fällt nichts Originelles ein? Konzentriere dich doch mal!“ Dieser Ratschlag ist ein schlechter, schaut man sich den kreativen Prozess an. In diesem verlässt man nämlich nach Formulierung der Aufgabe den analytischen Modus, geht assoziativ vor, sammelt und exploriert. Bevor die Idee in einem Aha-Erlebnis greifbar wird und man sie abschließend konzentriert ausarbeitet, gibt es mit der Inkubation einen entscheidenden Zwischenschritt. In dieser Phase kann man Auto fahren, Kuchen backen oder einen Pullover stricken. Der gedankliche Leerlauf wird benötigt, damit erste Ideen reifen können. Hier greift derselbe Effekt, der uns über wichtige Entscheidungen „eine Nacht schlafen“ lässt: Das Gehirn vernetzt Gedanken und Emotionen. Das Herumstreunen und Tagträumen ist also ein wichtiger Teil eines jeden kreativen Jobs.

In der Kommunikation scheint das noch nicht ganz angekommen zu sein. Gerade der Branchennachwuchs traut sich gefühlt kaum vom Schreibtisch weg. Hervorragend akademisch geschulte Berufskommunikatoren sehen den Wald vor lauter Bäumen kaum, wenn sie denken, eine lockere Plauderei mit einem Journalisten oder ein Termin ohne feste Agenda unterbreche ihren Job. Doch wer zu analytisch denkt, sich ständig fokussiert, wird schnell „blind für Wunder“, wie es der Kognitionspsychologe Bas Kast im aufschlussreichen Ratgeber „Und plötzlich macht es klick!“ ­formuliert.

2. KONSENSZWANG „So, jetzt alle ab in den Konfi und brainstormen!“ Das ist nicht immer eine gute Idee.

Aus zwei Gründen: Zum einen traut sich nicht jeder, seine kühnsten Geistesblitze in gro­ßer Runde zu präsentieren. Zum anderen sind Gruppen meist zu sehr darauf bedacht, sich möglichst schnell auf Kompromisse zu einigen, als dass große Ideen entstehen könnten. „Aus Angst, sich vor Kollegen oder Vorgesetzten zu blamieren, halten Mitarbeiter häufig ihre originellsten Ideen zurück – und produzieren eher konventionelle, wenig überraschende Gedanken“, schreibt der Wissenschaftsjournalist Bertram Weiß im Geo-Beitrag „Das Atelier im Kopf “. Wenn schon Gruppenkreativität gefordert ist, sollte bei der Zusammenstellung darauf geachtet werden, dass sich nicht nur die extravertierten, dominanten „Stars“ unter den Mitarbeitern zusammensetzen, sondern sich ergänzende Charaktere.

3. ERWARTUNGSDRUCK „Das muss bombastisch werden, mir schwebt Großes vor!“ Ist die Vorstellung des Chefs überhöht, wird Kreativität im Keim erstickt. Große Innovationen sind nicht immer planbar und ihre Wirkung in der Zukunft lässt sich oft schwer kalkulieren. Im Ratgeber „Führen lernen“ schreibt Coach Peter Gräser dazu: Die „Tendenz, einem ‚Kreativen‘ erst dann die Mittel für seine Kreativität zu gewähren, wenn er vorhersagt, warum und auf welche Weise der Return on Invest erwirtschaftet werden wird, geht an der Realität des kreativen Handelns grundsätzlich vorbei.“ In der Konsequenz würde sich der Kreative entweder abschotten, um vor dem Erwartungsdruck zu fliehen (und damit auch immun gegen neue Impulse werden) oder im Druck des Innovationscontrollings untergehen. Wie es Unterneh-

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men gelingen kann, ohne solche Stressfaktoren einen geschützten Raum für Geistesblitze und zum Ausprobieren zu kreieren, zeigt das Beispiel des Mittelständlers Ottobock ab Seite 38.

Hinzu kommt: Das befohlene Arbeitsethos Kreativität wird laut Brand-Eins-Journalist Wolf Lotter im Management inflationär verwendet, oft aber in dem Sinne, etwas Spektakuläres und Unnachahmliches ins Leben zu rufen – anstatt schlicht und einfach Lösungswege zu finden, die nicht routiniert, sondern passgenau sind, und somit etwas Neues zu schaffen.

4. ENGSTIRNIGKEIT „Die Idee ist irre. Findest du das nicht ein bisschen übertrieben?“ Kreativität geht oft einher mit Scham und Zweifel. Solche Gefühle bremsen Ideen von vorneherein aus, stempeln sie als größenwahnsinnig oder verrückt ab. Wer andere dazu aufruft, Ideen zu schmieden, sollte einen Vertrauensvorschuss geben.

Und bitte nicht zu wilden Gedanken anregen, wenn er sich das Produkt am Ende dann doch in vollendeter Harmlosigkeit wünscht. Bevor kritisiert und bewertet wird, sollte man Ideen sammeln und sie auf sich wirken lassen. Unser Comic ab Seite 48 soll auf die Gefahren einer zwischen großer Inspiration und halbgarer Umsetzung klaffenden Lücke aufmerksam machen.

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Vorsicht, Missverständnis! „So traurig es klingt, der menschliche Kommunikationsprozess ist nicht auf Kreativität ausgelegt, er verträgt nur ein geringes Maß an Überraschung, an Regelverstoß, an Andersartigkeit und wie auch immer die Parolen der Kreativität gerade heißen“, fährt der anfangs zitierte Berater Klaus M. Bernsau auf dem Blog fort. Kreativität habe nur in abgegrenzten Sphären wie Kunst, Humor, Magie Platz. Für die Unternehmenskommunikation sei sie fatal, wolle diese doch der tägliche Begleiter des Menschen werden, stark und verlässlich und nicht kreativ und unberechenbar

ne Finessen, die für Aufmerksamkeit sorgen.

Der als Märchen verfasste und bebilderte Geschäftsbericht des Software-Unternehmens USU, in dem das Produkt als „Verbindung von Wunsch und Wirklichkeit“ präsentiert werden soll, ist ein Beispiel für die gekonnte Verbindung von kreativer Konzeption und Präsentation. Aber auch die strategische Überlegung, wie die Kommunikation am besten gesteuert werden sollte, erfordert Schöpfergeist.

All das ist substanziell und eben keine Dekoration, keine Kirsche auf dem Sahnehäubchen. Ein Raum sprüht nicht plötzlich vor Kreativität, nur weil ein Kunstwerk an der Wand

sein. Gezielte Kommunikationssteuerung, Austausch mit der Zielgruppe und die Relevanz der Botschaft seien demgegenüber unverzichtbar und immer wirksam.

Reduziert man kreative Arbeiten auf ­fetzige Werbekampagnen, mag das stimmen.

Aber es gilt, den Blick zu weiten.

Geschichten sind Schöpfungen. Sprache steuert Fantasie – und ohne Bilder und Story­ telling wird Unternehmenskommunikation nicht erfolgreich sein, sondern ewig reaktiv.

Für reines Auskunftgeben ohne jede schöpferische Note kann ein Chatbot einspringen, wie es in der Service-Kommunikation des Hamburger Flughafens bereits der Fall ist.

Ein Sprecher aber soll mehr leisten können. Er soll einem Unternehmen, einer Organisation Leben einhauchen. Solidität, Steuerung und Verlässlichkeit stehen dabei in keinerlei Gegensatz zur kreativen Arbeit. Eines der Hauptziele der Unternehmenskommunikation besteht darin, die Reputation des Unternehmens zu stärken, indem sie Beziehungen herstellt, Vertrauen und Glaubwürdigkeit schafft.

Sympathie ist dafür ein wichtiger Faktor.

Wir vertrauen Menschen, denen wir gute Ideen zutrauen. Die für Probleme passende Lösungen finden, die Grundlage des kreativen Vorgehens. Wir hören Menschen zu, die uns fesseln. Und auch aus der journalistischen Perspektive: Es braucht nicht immer eine animierte Infografik oder eine besonders originelle Ansprache, um uns zu erreichen. Aber natürlich findet derjenige eher Gehör, der sich mit einer interessanten Geschichte an uns wendet und sie zu erzählen weiß. Oft sind es klei-

hängt. Das gestalterische Geschick des Einrichters ist in jedem Winkel spürbar, es prägt die gesamte Architektur, sowohl im Hinblick auf Atmosphäre als auch auf Nützlichkeit.

Alexander ist, nach einem Abstecher in die Forschung, übrigens in die Kommunikation eines wissenschaftlichen Instituts gegangen. Ein sehr kreativer Beruf, behauptet er. _

„WER ANDERE DAZU AUFR U F T, I D E E N Z U ­S C H M I E D E N , S O L LT E E I N E N VERTRAUENSVORSCHUSS GEBEN. UND BITTE NICHT Z U ­W I L D E N GEDANKEN ­A N R E G E N , W E N N ER SICH DAS PRODUKT AM ENDE DANN DOCH IN VOLLENDETER HARMLOSIGKEIT W Ü N S C H T.“

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ÜR F R E F EL H E N I KLE EN E D I E GROSS PRler leben von ihren guten Einfällen. Doch wie kommt man am ehesten auf Ideen? Rund 350 Kreativitätstechniken versprechen Abhilfe. Eine subjektive Auswahl Von Jeanne Wellnitz Viele Kommunikatoren lassen sich auf der S­ uche nach guten Ideen von Fallbeispielen inspirieren, sprechen mit Mentoren oder studieren Ziel­gruppen-Insights. Doch was kommt nach dieser Recherche? Oft erst einmal nichts. Blackout. Nun können gewisse Techniken helfen, die ­ureigene Kreativität zu entfesseln. Sie bringen neue Anregungen, ­lockern ­Blockaden und sind Denk­hilfen in der Ideenfindungsphase.

W A L T - D I S N E Y -­M E T H O D E

G R O U P ­B R A I N S T O R M I N G Als weitverbreitete Technik hat sich das Group Brainstorming etabliert. Und das, obwohl diese Methode längst als ineffizient entlarvt wurde. Sie geht auf den Autor Alex Osborn zurück. Heutzutage ist schnell gesagt: „Lasst uns brainstormen.“ Gemeint ist dann häufig die klassische Besprechung, in der man sich in der Gruppe systematisch Gedanken macht. Brainstorming beruht jedoch auf den Regeln, spontan möglichst viele Begriffe oder Ideen zu sammeln – ohne sie zu bewerten. Ein neutraler Moderator schreibt die Begriffe auf.

Kritiker mahnen, dass das Äußern einer Idee die anderen beeinflusse, sie dadurch in eine bestimmte Richtung lenken würde.

Alternativ könne man auch die modifizierte Form des Brainwriting ausprobieren. Hier kann jeder seine Ideen sammeln und sie werden danach anonym auf den Tisch gelegt und besprochen. Die Technik eignet sich vor allem als Einstieg, um einen Eindruck vom Thema oder Problem zu bekommen.

30 Titel

Die Methode orientiert sich an der Arbeitsweise des Filmproduzenten Walt Disney und wurde vom NLP-Berater Robert Dilts entwickelt. Sie basiert auf einem Rollenspiel, in dem ein Problem aus drei Blickwinkeln betrachtet wird: dem des Träumers, des Realisten und des Kritikers. Diese Rollen lassen sich gut durch drei Stühle symbolisieren. Die Personen nehmen ihre jeweiligen Rollen ein, diskutieren, wechseln die Rollen, diskutieren erneut. Der Träumer ist enthusiastisch, alles ist für ihn möglich. Der Realist prüft die Umsetzbarkeit, der Kritiker fordert heraus, fragt, was verbessert werden muss. Mit dieser Technik können festgefahrene Denkstrukturen aufgebrochen werden.

Der Kognitionswissenschaftler Edward de Bono hat die Methode weiterentwickelt. Seine Sechs-Hüte-Methode eignet sich für komplexere Aufgabenstellungen und zur Optimierung von bereits erarbeiteten Lösungen.

Den Teilnehmern wird entsprechend ihrer Rolle, in der sie denken und diskutieren sollen, ein Hut aufgesetzt.

Sie tragen ihn jeweils gleichzeitig. Die Hüte stehen für analytisches, emotionales, kritisches, optimistisches, assoziatives und ordnendes Denken.

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F L I P - F L O P -­M E T H O D E Diese Technik lässt sich auch allein gut anwenden, um äußerst schnell neue Denkimpulse zu erhalten. Man kehrt die Aufgabenstellung in das absolute Gegenteil um. Muss beispielsweise ein kreativer Blogbeitrag her, lautet die Aufgabe: Schreiben Sie den langweiligsten Beitrag aller Zeiten, den nie jemand lesen wird. Notieren Sie sämtliche Gedanken dazu. Diese werden gruppiert, ins positive Gegenteil verkehrt und dann übertroffen. Ein Beispiel: endlose Sätze → kurze Sätze → direkte, persönliche Sätze.

D E N K W E LT E N W E C H S E L N Generell ist es hilfreich, die Perspektive zu wechseln, wie den Akteur auszutauschen à la „Was würde Greenpeace tun?“ Oder das Hauptproblem zu nivellieren: „Was würden wir machen, wenn wir 500.000 Euro Budget hätten?“ Danach ließe sich überlegen, was die kleine Schwester der besten Idee wäre. _

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Titel 31

Unternehmen können beauftragten Kampagnen-Profis aus Agenturen zuweilen das Leben schwer machen. Mit welchen Mitteln? Sehen Sie selbst …

C o m i c : M o n a K a r i m i • Te x t / I d e e : A n n e H ü n n i n g h a u s

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E L L I K S ITÄT

V

TI A E R K DIE

Unsere Protagonisten:

Mia, Agentur-Kreativkopf

Das erste Meeting

John, Agenturchef

Claudia, Kommunikatorin

1

YEAH!

Christian, PR-Manager

Ein paar Tage später ...

2

Grün und Pink, dazu dieser Wahnsinnsclaim und die fancy Microsite plus App.

Wir setzen auf eine neue Image­kampagne: bunter, frecher, nicht so gediegen ... Das wünscht sich auch der Chef.

3

M.

BÄM d wir r.

Das Hamme Der

Die Sache ist die, wir müssen mit dem Budget haushalten.

...

Wie viel?

Die Hälfte.

Maximal.

Noch ein paar Tage später ...

5

...

4

Knallt schon noch. Halt ein bisschen ­reduzierter.

Da sollten wir uns l­ieber nochmal beim Chef rückversichern.

48 Titel

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Am nächsten Tag ...

Wir haben uns erlaubt, den Entwurf zu überarbeiten – das hat der Chef selbst gezeichnet. Neonfarben wirken unseriös, sagt er.

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Eine Woche später ...

8

7

Bisschen langweilig, hm?

Also. Farben gedeckt, Claim entschärft und die App ist gestrichen... ­Zufrieden?

... .. zz.z..zzzz.

9

Wir haben schlechte Presse.

Die Imagekampagne muss ­vorgezogen werden.

Ein Monat.

Maximal.

Bis wann?

Das letzte Meeting 10

Dafür, dass die so hochgelobt sind, f­ inde ich die Ergebnisse ganz schön dröge ...

Eine ­Graustufe mehr, ­Website ­klassisch, und im Claim sind jetzt alle überflüssigen Infos zum Unternehmen enthalten.

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Ende pressesprecher 2/17: Kreativität

Titel 49

F O K U S T H E M A

J U L I A N R E I C H E LT

ANNA ALEX

VORSITZENDER

GRÜNDERIN UND

DER BILD-

GESCHÄFTS-

CHEFREDAKTIONEN

FÜHRERIN OUTFITTERY

BEN HAMMERSLEY F U T U R I S T, J O U R N A L I S T, D OZ E N T, AUTOR

DR. FRANK MASTIAUX VORSITZENDER DES VORSTANDS ENBW