VERTRIEBSMANAGER 01|14

vERTRIEBSMANAGER Magazin für modernes Vertriebsmanagement Ausgabe 1 www.vertriebsmanager.de ISSN 1610-5060 Eur 16,00

r e D b e i r t r e V t b r i st * s u *a

* jedenfalls der alte.

• • • • • •

Offene / schlecht besetzte Vertriebspositionen?

Es fehlen geeignete Bewerber und Bewerberinnen?

Niedrige oder abnehmende Roherträge?

Neukundengewinnungsquote ist zu gering?

Es fehlt ein anziehendes Karrieremodell?

Mitarbeitermotivation ist zu gering?

Editorial

Den Wandel ­begleiten

I

Liebe Leserinnen und Leser! n Deutschland ist von Krisenstimmung keine Spur. Die Konjunktur in der größten Volkswirtschaft Europas brummt. Führende Wirtschaftsforschungs­institute rechnen für das laufende Jahr mit einem Wachstum von knapp zwei Prozent. Im kommenden Jahr soll das Plus beim Bruttoinlandsprodukt die Zwei-Prozent-Marke sogar übertreffen.

Verantwortlich dafür ist nicht nur die starke Binnennachfrage, sondern auch der robuste Export.

Hinter dem Erfolg der deutschen Wirtschaft stehen Vertriebsmanager, die es verstehen, die Produkte und Dienstleistungen ihrer Unternehmen professionell zu verkaufen. Gerade im Moment können sie zu recht stolz auf sich und die Leistungen ihrer Mannschaften sein. Das gilt umso mehr, weil Vertriebsmanager mit großen Herausforderungen konfrontiert sind.

Durch das Internet sind Kunden heute so gut informiert wie nie zuvor, Unternehmen müssen immer neue Vertriebskanäle bedienen, in vielen Branchen herrscht ein beinharter Preiskampf. Wollen Unternehmen angesichts dieser Entwicklungen zu den Gewinnern gehören, brauchen sie einen Vertrieb, der sich ständig neu erfindet und neue technische Möglichkeiten konsequent nutzt. Für Vertriebsmanager ist es anstrengend, diese Veränderungen voranzutreiben. Aber auch ungemein spannend.

A p r il / Mai 20 1 4

Unser neues Magazin soll den faszinierenden Wandel des Vertriebs begleiten. In unserer Titelgeschichte machen wir nicht nur eine Bestandsaufnahme der Veränderungen im Vertrieb, sondern untersuchen auch, welche Eigenschaften Vertriebsmanager in Zukunft brauchen werden. Wenige Monate nach der Gründung des Bundesverbands der Vertriebsmanager wollen wir damit eine Diskussion anstoßen.

In diesem Sinne werden wir auch die kommenden Ausgaben des Magazins gestalten: Wir wollen Vertriebsmanagern Denkanstöße zur Weiterentwicklung ihrer Organisation geben, wollen aktuellen Entwicklungen auf den Grund gehen, ein Forum für Meinungen bieten, aber auch bunte Themen nicht zu kurz kommen lassen.

Nachdem wir die erste Ausgabe des Magazins produziert haben, sind wir sicher: Es gibt eine Menge Vertriebsthemen, die es wert sind, dass wir über sie berichten. Wir freuen uns darauf zu erfahren, wie Ihnen unsere erste Ausgabe gefallen hat, und welche Geschichten Sie besonders gern gelesen haben. Genauso interessiert uns, welche Themen Sie in Ihrem Berufsalltag beschäftigen.

Schreiben Sie uns via Mail, Facebook oder Twitter!

Wir lassen uns gern bei der Vorbereitung der nächsten Ausgaben von Ihnen inspirieren.

Wir wünschen Ihnen eine anregende Lektüre.

Herzlichst, Ihre Redaktion

3

In dieser Ausgabe

1 14 Durchstarten Aktuelles, Neues und Überraschendes: Was die Vertriebswelt bewegt.

6 Kurz und knapp Vertriebstrends im Überblick 8 Megadeal Warum 450.000 Tonnen Stahlrohr Europipe ein Jahr auslasten 12 Verdienen Sie genug?

Was die Statistik zu Gehältern im Vertrieb sagt

Eure Tage sind gezählt ...

14 Lukrative Liaison Wie der Online-Brillenhändler Mr. Spex das Unmögliche schaffte 18 Schnappschuss Warum der Besitzer von Air Arabia einen Airbus persönlich abholte 20 Überraschungscoup im Netz Wie der Webshop Sonnensegelhersteller Pina in Fahrt brachte

Titel Zusammenhänge, Hintergründe und Meinungen: Das Schwerpunktthema.

24 Revolution im Vertrieb Wie aus einer Elitetruppe eine Abteilung wie jede andere wird 27 Die Kundenversteher Warum das Internet das Verkaufen so grundlegend verändert 35 Der neue Alleskönner Welche Fähigkeiten Vertriebsmanager in der neuen Welt brauchen 4

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Hunter, Solokünstler, begnadete Manipulatoren?

Unternehmen kommen zwar auch in Zukunft nicht ohne Top-Verkäufer aus. Doch das Verkaufen funktioniert insgesamt ganz anders als früher. Wie sich der Vertrieb verändert. Und was das für Vertriebsmanager bedeutet.

42 Veränderungen kreativ begleiten Interview mit Mercedes-BenzVertriebschef Harald Schuff

54 Im Sog der Skandale Wie Betrüger das Image einer ganzen Branche in Verruf bringen

Be r a t e n + V e r k a u f e n

58 Verkaufen im Ausland Interview mit der Benimm-Trainerin Gabriele Schlegel

Tricks,Techniken und Referenzen aus dem Vertriebsalltag: Wie modernes Verkaufen funktioniert.

48 Die richtigen Kunden richtig betreuen Wie Bestandskundenmanagement den Erfolg steigert

60 Der Messe-Countdown, Folge 1 Worauf es bei der Planung des Messeauftritts ankommt 62 Autos verkaufen war gestern Interview mit DriveNowGeschäftsführer Andreas Schaaf www. ve rtr ie b sma n age r. d e

Die 100 wichtigsten Headhunter

A u f s t e i g e n + Le b e n Erfolg, Genuss und Status: Wie Vertriebsmanager Karriere machen und das Leben genießen.

Karriere im Vertrieb funktioniert oft über Vitamin B und die richtigen Personalberater. Wir bringen Licht ins Dunkel und präsentieren die führenden Köpfe – die Karriere-Booster.

80 Endlich Porsche fahren Der neue Macan im Dienstwagencheck 82 Pause in…Köln Die besten Tipps für den kurzen Stopp in der Domstadt

84

84 Die Karriere-Booster 100 Top-Personalberater für Vertriebsspezialisten 90 Luxus im Ohr Headsets der Spitzenklasse – was sie können und was sie kosten

Rasante Veränderung BdVM-Präsident Harald Schuff spricht im Interview über den Wandel des Vertriebsmanagements, das notwendige Handwerkszeug und die Herausforderungen durch soziale Medien.

Fotos: leonello/iStock/Thinkstock; Laurin Schmid

42 64 Fragebogen I Haben Sie Ihre Emotionen immer unter Kontrolle?

70 Die Macht der großen Daten Wie Big Data das B2B-Geschäft deutlich wirksamer und effizienter macht

Steuern+Entscheiden

74 Anreize in Euro und Cent Bonus- und Provisionsmodelle in einem modernen Vergütungssystem

Strategien, Visionen und Führungstechniken: Wie Manager Vertriebsorganisationen erfolgreich lenken.

66 Die Klaviatur der Kundenansprache Was Unternehmen für eine gelungene Kundenansprache beachten müssen A p r il / Mai 20 1 4

78 Fragebogen II Wie steht’s um das Recruiting von IT-Vertrieblern?

Verband Mitglieder, Gremien und Veranstaltungen: Was im Bundesverband der Vertriebsmanager passiert.

92 Das Präsidium Der Bundesverband der Vertriebsmanager stellt sich vor 93 Stimmen

Mitglieder über den Verband 94 Regionalgruppen Die Regionalleiter und ihre Stellvertreter 95 Fachgruppen Die Fachgruppenleiter und ihre Stellvertreter 96 Gründungsveranstaltung Rückblick 97 Save the Date Vertriebsmanagementkongress und Mitgliederversammlung 98 Neumitglieder

3 Editorial 52 Impressum 102 Mein erstes Mal Folge 1: Elke Rieck von Gruner + Jahr 5

DurchStarten

Frauen? ­Fehlanzeige!

Auf Vertriebsmanager-Stellen bewerben sich viermal so viele Männer wie Frauen. Und nur sieben Prozent der Bewerberinnen bekamen den Job, zeigt eine Studie des Karriereportals Salesjob.

Drei Fragen an ­Salesjob-Chef Oliver Saul .

n rnehme ieb e t n U n r e t deutschm, um den Ver t also n e r e ß ö e e der gr ihr CRM-Syst rheit verzicht der n u t z e n b e l n . D i e M e h g t e i n e St u d i e anzukure Chance, belet EC4U. auf dies gsgesellsc haf Beratun

Herr Saul, warum bewerben sich so wenige Frauen auf Vertriebsmanager-Stellen?

Ich möchte keine Klischees bedienen, aber aus meiner Erfahrung kann ich sagen, dass viele Frauen mehr Interesse an Marketing oder HR-Jobs haben. Obwohl sie sehr gut für eine Vertriebsstelle geeignet wären. Frauen entscheiden sich also nicht bewusst gegen eine Karriere im Vertrieb, andere Stellen scheinen für sie interessanter zu sein.

Wären Frauen denn bessere Verkäufer als Männer?

Dass ist schwer zu sagen, es gibt ja keinen fairen Vergleich. Ich habe Frauen im Vertrieb aber oft als überdurchschnittlich erfolgreich erlebt und würde die Frage deshalb persönlich mit Ja beantworten.

Wenn das so ist: Was sollten Unternehmen ändern, um in Zukunft mehr Frauen für die Vertriebsmannschaft zu gewinnen?

Eine Menge. Sie sollten zunächst einmal klar zeigen, dass Frauen gewünscht sind und gute Karriereaussichten haben. Dafür müssten viele Unternehmenslenker aber erst mal für echte Gleichberechtigung sorgen. Ich habe zum Beispiel schon Unternehmen gesehen, in denen Frauen im Vertrieb die schlechteren Dienstwagen hatten. Zweitens sollten Vertriebsleiter ein Konzept haben, um Frauen im Vertrieb den Wiedereinstieg nach der ­Elternzeit zu ermöglichen. Das würde ­sicher helfen.

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www. ve rtr ie b sma n age r. d e

Umfrage unter 16- bis 25-Jährigen:

Ja

3,2 Glauben­­ 26,3 Sie, dass Online-­Shops 23,7 stationäre ­Geschäfte 46,8 ersetzen ­können?

Nein

Eher ja

Eher nein

Quelle: E-Commerce-Center Köln, Hybris, 2014

Lesestoff

SchwarzbrotWissen für Vertriebler Von damals lernen

Fotos: Privat; www.media.daimler.com,

Das erste Serienauto Der Erfinder des modernen Automobils, Karl Benz, hatte ein Absatzproblem: Sein erstes Automodell „Nummer 1“ ging im Jahr 1885 in die Produktion, doch nur die Superreichen kauften es. Um den Massenmarkt zu erschließen, bediente sich Benz eines Tricks: Auf der Weltausstellung in Chicago im Jahr 1893 stellte er das „Velociped“ vor. Der Wagen unterschied sich nicht sonderlich von seinem Vorgänger. Doch mit dem Namen „Velociped“, der an das französische Wort für Fahrrad erinnerte, verbanden Kunden ein preiswerteres Fahrzeug. Und kauften: Zwischen 1894 und 1902 fertigte Benz 1.200 „Velocipeds“. Das Fahrzeug wurde zum ersten seriengefertigten Auto der Welt – und Benz stieg auf zum größten Autohersteller seiner Zeit auf.

A p r il / Mai 20 1 4

Das Buch „Führung von Vertriebsorganisationen“ aus dem Springer-Verlag versucht einen Rundumschlag: Herausgeber Lars Binckebanck, Professor an der Nordakademie Elmshorn, hat ein Vertriebsgesamtwerk geschaffen, das von der Strategie bis zum Geschäftemachen alles erklärt, was der moderne Vertriebler wissen sollte. Akademiker und Unternehmer schreiben darin über Themen vom „Team Selling“ bis zum „Vertrieb 3.0“. Der Leser sollte allerdings viel Zeit mitbringen, als gemütliche Abendlektüre ist das Buch nicht gerade zu empfehlen. Selbst die Best-Practice-Beispiele, die nicht von Wissenschaftlern geschrieben wurden, verlangen dem Leser einiges Durchhaltevermögen ab. Fazit: Eine Lektüre für Vertriebsmanager, die parallel an der Doktorwürde arbeiten.

7

DurchStarten

Megadeal

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www. ve rtr ie b sma n age r. d e

Verdammt viel Rohr

R

Foto: EUROPIPE GmbH

iesenauftrag für den Stahlkonzern Europipe: Der Hersteller von Stahlrohren gewann im Januar 2014 die internationale Ausschreibung um den Bau eines Teilstrangs der South-Stream-Pipeline und wird bis 2015 insgesamt 450.000 Tonnen Stahlrohr liefern. Das ist viermal so viel Stahl wie in der amerikanischen Freiheitsstatue verbaut wurde. Die Europipe-Rohre machen damit gut zwei Drittel der 931 Kilometer langen Gas-Pipeline zwischen Russland und Italien aus.

Für den Stahlkonzern ist das Geschäft ein Segen. Denn mit diesem Auftrag allein kann er ab dem zweiten Quartal des Jahres seine Produktion ein Jahr lang komplett auslasten. Zwar nannte der Konzern keine konkreten Geldsummen, allerdings schätzen Analysten das Volumen des Geschäfts mit South Stream auf einen mittleren dreistelligen Millionenbetrag. Das dürfte die jeweils zur Hälfte an Europipe beteiligten Konzerne Salzgitter und Dillinger Hütte freuen. Beide Unternehmen fahren derzeit einen rigiden Sparkurs, und bei Salzgitter schrumpfte der Umsatz aus dem Röhrenverkauf zwischen 2012 und 2013 um fast 27 Millionen Euro.

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D I E I N T E R N AT I O N A L E FA C H K O N F E R E N Z F Ü R V E R T R I E B S M A N A G E M E N T

Deutschlands größter Kongress für strategisches Vertriebsmanagement.

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Mit dem Vertriebsmanagementkongress bietet erstmals eine Fachkonferenz im deutschsprachigen Raum Vertriebsmanagern und anderen Entscheidungsträgern eine Plattform, um die wichtigsten Themen und Trends der Profession gemeinsam zu diskutieren und von erfolgreichen Beispielen aus der Praxis zu profitieren. Rund 1300 Teilnehmer kommen zusammen, um das Berufsbild zu gestalten, zur Positionierung des Vertriebsmanagements beizutragen und das vorhandene Know-how zu akkumulieren. Der Vertriebsmanagementkongress – das Forum für unternehmerische Entscheider & wirtschaftliche Verantwortungsträger.

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10/11

JULI 2014 BERLIN

Die Networking Night im Spindler & Klatt bietet am Ende des ersten Kongresstages die perfekte Gelegenheit zum entspannten Austausch am sommerlichen Ufer der Spree.

Der Journalist und Moderator Dr. Hajo Schumacher fĂźhrt durch das Kongressprogramm. Freuen Sie sich auf pointierte Diskussionen und tiefgehende Interviews mit den Referenten des Kongresses.

Austausch wird auf dem Kongress groĂ&#x; geschrieben. Die Interactice Sessions bieten die optimale Gelegenheit, um mit Kollegen zu diskutieren und das berufliche Netzwerk zu erweitern.

DurchStarten

Kasse macht nur, wer liefert

Anteil der Mitarbeiter mit variablen Vergütungsbestandteilen (Short Term Incentives) Führungskräfte

93%

Spezialisten

91%

Sachbearbeiter

72%

Vertriebs­gehälter:

Verdienen Sie genug?

D

er Vertrieb hat einen großen Anteil am Erfolg eines Unternehmens. Und das Geschäft vieler Firmen in Deutschland brummt bereits seit Jahren. Kein Wunder also, dass die Gehälter von Mitarbeitern in Vertrieb und Marketing zuletzt deutlich gestiegen sind. Im Schnitt haben die Einkommen zwischen 2012 und 2013 um 3,2 Prozent zugelegt, zeigt der „Vergütungsreport Führungskräfte und Spezialisten in Marketing und Vertrieb“ der Unternehmensberatung Kienbaum. Die Autoren haben die Daten von 3.505 Führungskräften, 5.762 Spezi-

alisten und 1.336 Sachbearbeitern unter die Lupe genommen.

Zu den Spitzenverdienern gehören Vertriebs- und Marketingmanager in großen Unternehmen mit mehr als 5.000 Mitarbeitern. Sie kommen im Durchschnitt auf eine Gesamtvergütung von 150.000 Euro pro Jahr.

Kleine Unternehmen mit weniger als 50 Mitarbeitern zahlen ihren Vertriebs-Führungskräften noch nicht einmal die Hälfte dieser Summe. Entscheidenden Einfluss auf die Höhe der Vergütung hat auch der Standort des Unternehmens. In Metropolen verdienen sowohl Manager als auch Spezialisten deut-

Chefs streichen Top-Boni ein

Je wichtiger, desto variabler

Kräftiges Gehaltsplus für Operative Manager und Junior-Spezialisten

Führungskräfte

Führungskräfte

Führungskräfte Obere Führungsebene Mittlere Führungsebene Operative Führungsebene insgesamt

3,1% 3,2% 3,7% 3,4%

Spezialisten

Spezialisten

Spezialisten Senior Spezialist Spezialist Junior Spezialist insgesamt

2,8% 3,2% 4,5% 3,1%

Sachbearbeiter Hohe Komplexität Mittlere Komplexität Niedrige Komplexität insgesamt

3,2% 3,1% 3,0% 3,1%

Durchschnittliche Höhe der variablen Vergütung pro Jahr

28.540 €

13.010 €

Sachbearbeiter

4.290 €

12

Anteil der variablen Vergütung (in Prozent der Gesamtvergütung)

20%

15%

Sachbearbeiter

8%

Anstieg der Grundvergütung (von 2012 auf 2013)

www. ve rtr ie b sma n age r. d e

Manager: Große Städte Top, kleine Städte Flop

Spezialisten: Mini-Salär in Ostdeutschland

München 113 Frankfurt 106 Düsseldorf 103 Hamburg 103 Bremen 102 Köln 101 Hannover 101 Stuttgart 100 übrige GroSSstädte 100 Dortmund 98 Ruhrgebiet 98 Nürnberg 98 Berlin 98 Städte/Gemeinden 92 Dresden/Leipzig/Halle 89 Gemeinden u. 50.000 Einw.

87

München 108 Frankfurt 106 Düsseldorf 104 Dortmund 104 Köln 103 Berlin 102 Ruhrgebiet 102 Bremen 102 Hannover 100 Nürnberg 99 Hamburg 99 Städte/Gemeinden 98 übrige GroSSstädte 96 Stuttgart 95 Gemeinden u. 50.000 Einw.

92 Dresden/Leipzig/Halle 86

Konzerne zahlen höchste Spezialisten-Vergütung

Geringe Unterschiede bei Sachbearbeitern

Unterschiede in der Jahres-Gesamtvergütung von Führungskräften, nach Arbeitsort (Index, Bundesdurchschnitt = 100)

lich mehr als in kleineren Städten und auf dem Land.

Variable Vergütungsbestandteile spielen im Vertrieb traditionell eine besonders große Rolle. So bekommen mehr als 90 Prozent der Manager und Spezialisten nicht nur ein Fixgehalt, sondern auch einen Bonus, zeigen die Kienbaum-Zahlen. Dessen durchschnittliche Höhe ist bei Führungskräften mit rund 28.000 Euro am höchsten. Spezialisten kommen immerhin auf eine durchschnittliche Gratifikation von rund 13.000 Euro.

Kleine Firmen knausern bei Manager-Gehältern

Foto:BoradingNow1/iStock/Thinkstock

Führungskräfte: Jahres-Gesamtvergütung (nach Mitarbeiterzahl des Unternehmens)

Spezialisten: Jahres-Gesamtvergütung (nach Mitarbeiterzahl des Unternehmens)

Unterschiede in der Jahres-Gesamtvergütung von Spezialisten; nach Arbeitsort (Index, Bundesdurchschnitt = 100)

Sachbearbeiter: Jahres-Gesamtvergütung (nach Mitarbeiterzahl des Unternehmens)

bis 50

64.000 €

bis 50

69.000 €

bis 50

44.000 €

50 bis 100

90.000 €

50 bis 100

72.000 €

50 bis 100

45.000 €

100 bis 250

105.000 €

100 bis 250

69.000 €

100 bis 250

49.000 €

250 bis 500

109.000 €

250 bis 500

76.000 €

250 bis 500

45.000 €

500 bis 1 000

103.000 €

500 bis 1 000

73.000 €

500 bis 1 000

47.000 €

1 000 bis 2 000

128.000 €

1 000 bis 2 000

80.000 €

1 000 bis 2 000

58.000 €

2 000 bis 5 000

121.000 €

2 000 bis 5 000

74.000 €

2 000 bis 5 000

50.000 €

über 5 000

150.000 €

über 5 000

85.000 €

über 5 000

47.000 €

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DurchStarten

Lukrative Liaison Noch vor wenigen Jahren galt es als unmöglich, im Internet Brillen zu verkaufen. Der Online-Händler Mister Spex hat das Gegenteil bewiesen. Mit Partnern aus der Offline-Welt.

C

arsten Frenz ist Optiker, seit über 20 Jahren betreibt er seinen Laden in der Obernstraße 26 in der Bremer Altstadt, gleich neben Fielmann und Apollo. „Wir waren immer etwas teurer, aber auch immer etwas besser“, sagt Frenz stolz. Die Geschäfte liefen all die Jahre gut. Gut genug jedenfalls, dass Frenz zwei Filialen eröffnete, 15 Mitarbeiter einstellte und sich heute drittgrößter Optiker der Hansestadt nennen darf. Seit anderthalb Jahren nun freut er sich jeden Tag über zwei Neukunden, die im Schnitt eine seiner Filialen aufsuchen. Sie kommen nicht von Fielmann und auch nicht von Apollo. Sie kommen aus dem Internet, von Mister Spex.

Carsten Frenz ist einer von 400 Optikern, die mit dem Online-Brillenversand zusammenarbeiten. Während es im Handel jahrelang hieß, Onlinehändler wie Amazon, Zalando & Co. verrohten die Sitten und entleerten die Innenstädte, debattiert die Branche nun, dass sich stationärer Han14

del und Online-Märkte verbünden müssten. Mister Spex und seine Optiker leben vor, wie eine Liaison aus Online und Offline gewinnbringend für beide Seiten sein kann. Vor allem im Vertrieb. Für Frenz, weil er mit den Sehtests und Brillenanpassungen für die Online-Kunden seine Flächen und Mitarbeiter besser auslastet. Für Mister Spex, weil das Startup näher bei seinen Kunden ist und offline das macht, was online nicht oder noch nicht geht.

85 Prozent Umsatzplus Zwar können die Online-Kunden auf der Webseite Brillen in 3-D anprobieren, aber die Größenskalierung und Anpassung an die Augen funktioniert nun mal nur beim Optiker. Um nicht nur Käufer von Zweitbrillen für Mister Spex zu erwärmen, hat Gründer Dirk Graber deshalb seit Mitte 2011 ein Partnernetzwerk mit traditionellen Optikern wie Carsten Frenz aufgebaut. Für den

Sehtest zahlt Mister Spex eine Servicepauschale und eine Umsatzprovision, wenn Kunden später online eine Brille kaufen.

Jahrelang hatte es als unmöglich gegolten, Brillen online zu verkaufen. Zu sensibel das Geschäft, zu eitel die Kunden. Mister Spex hat das schon widerlegt, bevor Graber auf die Idee kam, Optiker für eine Zusammenarbeit zu erwärmen. Die Firma verkauft seit 2007 Brillen, Kontaktlinsen und Sonnenbrillen im Internet. Im vergangenen Jahr hat Graber seinen Umsatz noch einmal um 85 Prozent auf 47 Millionen Euro steigern können. „Das liegt auch daran, dass wir nun auch in der Fläche sichtbar sind“, sagt der Unternehmer.

Gerade erst hat Graber mit seiner Firma in der Studie „Online-Shops Brillen 2014“ des Deutschen Instituts für Service-Qualität (DISQ) den ersten Platz belegt. Die Juroren überzeugte der Berliner Brillenhändler mit dem besten Internetauftritt, dem besten Kundenservice, aber eben auch durch die Kooperation mit seinen Offline-Partnerwww. ve rtr ie b sma n age r. d e

Fotos: www.misterspex.de / Pressefoto

Vo n Ma rc u s Pfeil

Dirk Graber hat wahr gemacht, was Experten für unmöglich hielten: Er verkauft Brillen im Internet. Grabers Unternehmen Mister Spex setzt im Vertrieb auf Partnerschaften mit Offline-Optikern.

So erreicht Graber auch Erstkäufer.

Mister Spex hat mehr als 7.000 Brillen im Programm, unter anderem von Marken wie Ray Ban, Gucci und Prada. Eine solch große Auswahl suchen Kunden in herkömmlichen Optiker-Geschäften vergeblich.

A p r il / Mai 20 1 4

15

DurchStarten

Mister Spex

Seit dem Jahr 2008 verkauft das Berliner Unternehmen Brillen im Internet. Obwohl Mister Spex mehrere Konkurrenten hat, wächst das Geschäft rasant. Die Berliner sind der größte Online-Optiker in Deutschland. Im vergangenen Jahr erzielte Mister Spex einen Umsatz von rund 47 Millionen Euro. Das ist ein Plus von 85 Prozent im Vergleich zum Vorjahr.

Geschäftsführer Dirk Graber sieht großes Potenzial für weiteres Wachtum: Auf den Online-Handel entfallen bisher erst zwei bis drei Prozent des gesamten Optiker-Umsatzes.

Spott für Fielmann „Strategisch nähern sich also Marktführer und Online-Rebell einander an“, sagt Mathias Gehrckens, Geschäftsführer der Beratung dgroup. Die Frage sei: Wer hat den längeren Atem, wenn Fielmann ernst macht? Von jedem Euro Umsatz bleibt Mister Spex eine Bruttomarge von etwa 65 Cent. Fielmann kommt aufgrund seiner Einkaufsmacht und der starken Eigenmarken auf fast 80 Prozent. Obwohl die Optiker-Kette beinahe 600 Filialen unterhält, könnte sie sich also leisten, das eigene Geschäft zu kannibalisieren.

Dirk Graber gibt sich zuversichtlich und ätzt, Fielmann verstehe nichts von E-Commerce. Er hingegen schon. Das bestätigt so ziemlich jeder, der in Deutschlands Gründerszene etwas in diesem Bereich unternimmt. „Mister Spex hatte schon 2007 eine kluge Nische, eine eigene Shop-Software, arbeitete sehr analytisch und war technologisch vorn“, sagt ein ehemaliger Zalando-Manager. „Mister Spex´ Online-Mar16

keting war revolutionär, und lange vor Zalando konnten die Kunden die Ware in 3D anprobieren. Ohne Mister Spex hätte Zalando sicher nicht so schnell wachsen können.“ Graber hat das Unternehmen 2007 gegründet, 2008 ging Mister Spex online. Dabei war der heute 36-Jährige schon auf dem Weg in die klassische Beraterkarriere gewesen, hatte drei Jahre für Boston Consulting gearbeitet. Sein Uni-Professor Malte Brettel hatte 1999 die Firma Justbooks gegründet, die heute zu Amazon gehört. Florian Heinemann, einst Brettels Doktorand und Justbooks-Mitgründer, ist heute mit seiner Firma Project-A-Ventures an über 40 Startups beteiligt. Außerdem hatte einer von Grabers HHL-Kommilitonen damals, im Jahr 2001, gerade den T-Shirt-Versand Spreadshirt gegründet. „Das war inspirierend und motivierend zugleich“, sagt Graber. Ein Umfeld, das nicht nur ihn animiert hat: „Von 30 Leuten im Jahrgang haben acht gegründet.“

Bei Mister Spex können Kunden heute aus einer Kollektion von über 7.000 Brillen wählen, darunter Marken wie Ray Ban, Gucci oder Prada. Das Unternehmen zählt mittlerweile eine Million Kunden. In den kommenden Monaten will Graber mit Mister Spex weiter expandieren. In Großbritannien, Frankreich und Spanien ist die Firma schon online, zuletzt hat Graber zwei kleinere Konkurrenten in Schweden übernommen. Das Geld dafür hatte er aus der letzten Finanzierungsrunde über 16 Millionen Euro, bei der der Investor Scottish Equity Partner 25 Prozent der Anteile übernommen hatte. Den Unternehmenswert hatten die Schotten auf etwa 70 Millionen Euro taxiert. Zum Vergleich: Die Börse bewertet Fielmann mit 3,4 Milliarden Euro.

Graber will nun das Geschäft mit Eigenmarken ausbauen, weil dort die Margen deutlich höher sind als bei Markenbrillen. „Wir wollen im laufenden Jahr zum ersten Mal schwarze Zahlen schreiben“, sagt Graber. Helfen sollen ihm dabei neue Partneroptiker. Bis Ende des Jahres sollen es 550 sein. „Wir suchen nach Optikern in A-Minus- oder B-Plus-Lagen, die nicht voll ausgelastet sind“, sagt Graber. Es werde sehr genau kontrolliert, ob ein Partner Mister Spex Kunden abwerbe. Vielleicht entwickle sich aus diesem losen Vertriebsnetzwerk irgendwann ein Franchise-System, sagt Graber. Ein Filialnetz schließt er allerdings aus.

Spätestens 2015 will Mister Spex 100 Millionen Euro Umsatz erwirtschaften. Profitabel soll das Start-up schon im kommenden Jahr sein. • www. ve rtr ie b sma n age r. d e

Foto: www.misterspex.de / Pressefoto

optikern. „Mit diesem Multichannel-Shopping werden Konsumenten auf verschiedenen Vertriebswegen angesprochen, was maßgeblich zum Erfolg beiträgt", sagt Aline Eckstein, E-Commerce-Expertin vom IfH Institut für Handelsforschung.

Dass Grabers Multi-Vertriebsstrategie schneller aufzugehen scheint als das reine Online-Wachstum, zeigt schon der Marktanteil der Online-Händler. Trotz des rasanten Wachstums kommt Online in dem fünf Milliarden großen Brillenmarkt gerade einmal auf einen Anteil von zwei bis drei Prozent. Mister Spex allein vereint etwa ein Prozent auf sich. Damit hat Graber zwar die direkten Konkurrenten Glasses Direct aus Großbritannien und Lenseway aus Schweden abgehängt und ist in Deutschland online klare Nummer eins.

Graber weiß aber: Ohne mit den Optikern gemeinsame Sache zu machen, würde er auf absehbare Zeit unterhalb der Wahrnehmungsschwelle von Fielmann (Umsatz: 831 Millionen Euro) und Apollo Optik (405 Millionen Euro) arbeiten. Lange hat Brillen-Filialist Günter Fielmann die Konkurrenz aus dem Netz nicht ernst genommen, bezeichnete deren Geschäftsmodell, Brillen ohne fachkundige Beratung zu verkaufen, als „Rückfall ins Mittelalter“. Inzwischen dementiert der Marktführer zumindest nicht mehr, über einen eigenen Online-Vertrieb nachzudenken.

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Mittelstrecke auf Höhenflug

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Foto: picture-alliance / Maja Hitij

ine Werksabholung kennt man eigentlich nur vom Autokauf. Doch Adel Abdullah Ali, Chef der arabischen Billigfluggesellschaft Air Arabia, ließ es sich nicht nehmen, einen nagelneuen Airbus A320 persönlich im Werk in Hamburg-Finkenwerder abzuholen. Airline-Chef Ali ist bekennender Airbus-Fan: Er nennt schon 37 Airbus-Maschinen sein eigen. Bei der feierlichen Werksabholung hatte auch der Luftfahrtkonzern Airbus allen Anlass zur Freude. Der A320 ist ein wahrer Verkaufsschlager. Alis neuer Düsenflieger ist das sechstausendste Flugzeug der Reihe. Das Airbus-Geschäft läuft derzeit ausgezeichnet: Der Konzern verkaufte im vergangenen Jahr insgesamt 1619 neue Flugzeuge. Damit holte das Airbus-Vertriebsteam so viele Bestellungen ein wie nie zuvor in der Unternehmensgeschichte.

Für die Vertriebler ist das Mittelstreckenflugzeug A320 ein Segen, es verkauft sich fast wie von selbst. Und lenkt vom zäheren Verkauf der größeren Flugzeuge ab, etwa des zweistöckigen A380 und des neuen Langstreckenjets A350. Auch Air-ArabiaChef Ali hat inzwischen schon wieder zugeschlagen: Jüngst orderte er 21 weitere A320 für seinen Flugpark.

Ap A p r il / Mai 20 1 4

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DurchStarten

Überraschungs- E coup im Netz Seit drei Jahren können Kunden die Sonnensegel des Händlers Pina auch im Internet kaufen. Der neue Vertriebskanal hat das Unternehmen komplett auf den Kopf gestellt: Aus einer regional tätigen Firma ist ein deutschlandweit bekannter SonnensegelAnbieter geworden.

Vo n S ibyl l e Sc h ikora

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in Sonnensegel, das mehr als einen Sommer hält – wer so etwas im Internet kaufen wollte, war lange Zeit ziemlich aufgeschmissen.

Zwar bieten Online-Größen wie Amazon schon lang eine Auswahl an Sonnensegeln, vom Schnäppchen für 15 Euro bis zur vermeintlichen Luxusvariante für 50 Euro. Mit denen machten Kunden allerdings meist dieselben Erfahrungen: Nach einem Sommer öffnen sich Nähte, lösen sich Spanngurte, die Produkte sind unbrauchbar und müssen ersetzt werden. Der Gang in ein Fachgeschäft war deshalb noch vor vier Jahren unvermeidbar, wenn man Qualität kaufen wollte.

Das hat sich mittlerweile geändert. Im Jahr 2010 eröffnete der Händler Pina Sonnensegel seinen Online-Shop. Seitdem finden Kunden auch im Internet hochwertige Sonnensegel. Das Unternehmen aus dem westfälischen Ahlen hatte sich lange Zeit nicht an einen eigenen Internetshop herangewagt. Umso überraschter war man von den Reaktionen der Kunden. Das Online-Angebot kommt so gut an, dass Pina nicht mehr auf den neuen Vertriebsweg www. ve rtr ie b sma n age r. d e

Grenzen. Der selbst gebaute Webshop von Pina ging im April 2011 online. Der Umsatz des Internetgeschäfts belief sich in den ersten Monaten gerade einmal auf einen kleinen fünfstelligen Euro-Betrag. Bei qualitativ hochwertigen Sonnensegeln, die schnell mehrere hundert Euro kosten können, war das so gut wie nicht erwähnenswert.

Umso überraschter war Zambelletti, als das Online-Geschäft ein paar Monate später plötzlich anzog. Damals kamen die ersten Tablet-PCs auf den Markt. Die Affinität der Kunden zum Internet veränderte sich spürbar. Kunden legten ihre Hemmungen ab, auch teure Produkte im Internet zu bestellen. Zambelletti kann sich das zwar nicht genau erklären. Aber immer mehr Kunden kauften Sonnensegel bei Pina über den Online-Shop. Eine ganz neue Kundengruppe interessierte sich nun für die hochwertigen Sonnensegel aus Ahlen.

Optimale Werbung

Fotos: Christine Frenzl; Strato

Die Väter des Erfolgs verzichten will. Das Unternehmen hat gelernt: Ein Onlineshop kann auch das Geschäft kleiner Fachgeschäfte bereichern – sofern man sich die Zeit nimmt, den Internetauftritt professionell zu gestalten.

Davon hätte Orazio Zambelletti, Leiter Marketing von Pina Sonnensegel, vorher nicht einmal zu träumen gewagt. Er war zufrieden mit dem angestammten Offline-Geschäft des Unternehmens. Die frühere Industrienäherei hatte sich in den vergangenen zwölf Jahren als Händler qualitativ hochwertiger Sonnensegel etabliert, Kunden aus ganz Nordrhein-Westfalen kamen nach Ahlen, um sich von den Experten beraten zu lassen. Pina handelte nicht nur mit Segeln, sondern übernahm auch Sonderanfertigungen sowie die Montage besonders aufwändiger Sonnensegel. Sowohl Geschäfts- als auch Privatkunden schätzten die Kompetenz der Westfalen. Das kleine Geschäft mit den unzähligen Sonnensegeln in individuellen Größen, Farben und Formen brummte.

Dann kam Zambelletti die Idee mit dem Online-Shop. Eine echte Strategie für den Gang ins Internet gab es nicht, es war ein A p r il / Mai 20 1 4

Der erste Webshop des Sonnensegel-Anbieters Pina war noch Marke Eigenbau. Orazio Zambelletti (links), Marketingleiter bei Pina, hatte ihn gebaut, ohne viel von E-Business zu verstehen. Erfolgreich war der Internet-Vertrieb dennoch. Nachdem Pina den Webshop dann mit professioneller Hilfe aufmotzte, nahm das Geschäft im Netz erst richtig Fahrt auf. Dabei half Mark-Florian Bremer, Webshop-Experte bei Strato (rechts).

Schuss ins Blaue: „Wir wollten im Internet ein paar Sonnensegel in Standardgrößen anbieten“, erzählt der Marketingleiter. Viel mehr sollte es gar nicht werden. Die teuren, nach Maß gefertigten Segelsysteme sollten Kunden weiterhin hauptsächlich im Laden kaufen. Schließlich wollte Pina an der Beratung und der Montage der Sonnensegel Geld verdienen. Online-Kunden würden diese Services nicht in Anspruch nehmen, befürchtete Zambelletti damals.

Zunächst behielt er Recht mit seiner Einschätzung, der neue Vertriebsweg werde dem Unternehmen nicht viel nützen. Das Interesse der Kunden hielt sich anfangs in

Am meisten aber überraschte Zambelletti nicht die neue, internetaffine Kundschaft. Sondern eine ganz andere Sache: Das Geschäft im stationären Verkauf in Ahlen nahm rasant zu. Webshop und Online-Marketing stellten sich als optimale Werbung für das Unternehmen heraus. „Uns nahmen deutlich mehr potentielle Kunden wahr“, sagt Zambelletti. „Pina wird inzwischen als Marke wahrgenommen.“ Zambelletti war so begeistert, dass er vor zwei Jahren in einen professionellen Webshop investierte. Mehrere Monate lang nahm sich der Marketingleiter mit mehreren Mitarbeitern Zeit, um ein Konzept für die neue Version des Internetshops zu erstellen. Denn eines war ihm klar: Wenn Pina den Onlineverkauf ausweiten wollte, musste der Webshop den Anforderungen der Kunden vollends entsprechen.

Ein Drittel seiner Arbeitszeit investierte Zambelletti für die Vorrecherche. Er sprach mit Kunden, Verkäufern und Monteuren, schaute sich die Internetseiten der Konkurrenz an, ließ sich von Auftritten großer Händler wie Amazon und Zalando inspirieren. Er analysierte mithilfe von Google-Werkzeugen, welche Suchbegriffe seine Kunden bevorzugten, wie Internetwerbung funktioniert und wie ein Internetshop aufgebaut sein muss, damit Kunden ihn leicht finden. Währenddessen stellte Zambelletti fest, dass er den ersten Webshop – ohne es 21

zu wissen – schon weitgehend suchmaschinenoptimiert gestaltet hatte, die Produkte also mit jenen Schlagworten beschrieben hatte, die besonders viele Sonnensegel-Suchende in Suchmaschinen eingeben. „Das war reiner Zufall und unser Glück“, sagt Zambelletti. Auch der neue Shop sollte für Kunden gut per Onlinesuche zu finden und übersichtlich aufgebaut sein.

Für die technische Umsetzung beauftragte Pina den Internet-Dienstleister Strato in Berlin. Zusammen mit Design-Experten für die Software Epages, auf der der Pina-Webshop basiert, entwickelte Zambelletti letztlich das neue Gerüst für den Webshop. Der Sonnensegel-Experte staunte, als die Berater seine Wünsche erst mal fast komplett ablehnten. Zambelletti wollte etwa an dem dunklen Hintergrund festhalten, den der Webshop hatte. „Wir hielten das für stilvoll und edel“, sagt er. Die Spezialisten wussten es besser: Fast alle Webshops sind heutzutage hell und schlicht gestaltet.

Amazon als Vorbild Pina entschied sich zudem, nicht mehr nur einen Ausschnitt sondern die vollständige Produktpalette im neuen Shop anzubieten: Mehr als 2000 Produkte finden Kunden jetzt dort. Für Nutzer ist der Shop trotzdem nicht unübersichtlich. Sie werden so durch das Angebot geführt, dass sie in vier Schritten ihr Wunschsegel zusammenstellen können. Bereits die Startseite ordnet die Produktvielfalt in fünf Kategorien. Einen vergleichbaren Aufbau hatten vor drei Jahren fast nur große Webshops. „Banner und die schlichte Struktur der Seite erleichtern Kunden den Einstieg in die Produktpalette“, sagt Zambelletti.

Das Unternehmen ließ Fotos von sämtlichen Sonnensegeln und dem Zubehör machen, um nicht die Bilder der Hersteller verwenden zu müssen. Außerdem stellte Zambelletti die Produkte nicht nur mit technischen Informationen vor, sondern schilderte Besonderheiten auch in umfangreichen Texten. Bei Pina gibt es zudem mehrere Service-Seiten, auf denen Kunden nachlesen können, wie sie ein passendes Sonnensegel auswählen, es professionell aufbauen und pflegen.

Pina orientiert sich beim Webshop an Vorbildern wie Amazon oder Zalando – allerdings nicht ganz freiwillig. Die Großen geben im Internet nun einmal den Ton an: „Wer im Internet einkauft, ist die neuesten

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Der Pina-Webshop

Die Gestaltung der Website des Sonnensegel-Anbieters Pina orientiert sich an den Internet-Shops von Branchengrößen wie Amazon und Zalando. Zunächst hatte das Kleinunternehmen mit einem individuellen Design experimentiert. Doch dann lernte Pina: Kunden schätzen helle Seiten mit einer gängigen Struktur.

Designs und Funktionen gewohnt und erwartet, dass auch kleinere Shops den gleichen Komfort bieten“, sagt Mark-Florian Bremer, Webshop-Experte bei Strato. Wer nicht mitzieht, wirkt altbacken, uninteressant, kompliziert – und verliert Kunden.

Wer mithalten will, muss also auf der Hut sein und seinen Webshop auch anpassen, sobald sich Gewohnheiten im Netz verändern. Etwa alle drei Monate legen die großen Händler Hand an bestehende Funktionen, Design oder Nutzerfreundlichkeit, berichtet Bremer. Nach einigen Wochen haben sich Kunden dann so sehr an die Neuerungen gewöhnt, dass diese zum Standard werden. „Mit einem Webshop ist man niemals fertig“, sagt Bremer.

Der Katalog soll bleiben Das weiß auch Pina-Marketingleiter Zambelletti. Er füllt den Webshop laufend mit neuen Produkten, Texten und Funktionen. Darüber hinaus kümmern sich zwei der elf Pina-Mitarbeiter mittlerweile ausschließlich um die Online-Kunden. Eine Angestellte übernimmt sämtliche Kundenanfragen und -Bestellungen, eine weitere packt die Pakete. Überschneidungen zum klassischen Ladengeschäft gibt es bei Pina lediglich im Kundenservice und bei der Herstellung der Zubehörmaterialien.

So beraten die Experten des Ladens auch Internetkunden per Telefon oder

E-Mail, wenn diese Sonderwünsche haben oder Hilfe bei der Auswahl benötigen. „Wir wollen auch den Kunden im Webshop hohe Servicequalität liefern“, sagt Zambelletti. Dieses Konzept ist nicht ganz uneigennützig, denn Pina punktet mit seinem umfangreichen Service. Die Alternative wäre, sich dem Preiskampf zu ergeben. Und diesen Wettbewerb könnte ein kleines Unternehmen wie Pina nicht gewinnen. Außerdem sorgt umfangreiche Beratung für weniger Retouren. „Nur in den seltensten Fällen schicken Kunden ihre Bestellung zurück“, sagt Zambelletti.

Durch den Webshop ist Pina mittlerweile weit über die Region hinaus bekannt und macht immer mehr Umsatz via Internet: Das Online-Geschäft trägt mittlerweile mehr als ein Drittel zum Gesamtumsatz bei. Für die aktuelle Saison rechnet das Unternehmen mit noch mehr Interesse – sofern das Wetter mitspielt. Gleichzeitig verdreifachte sich der Umsatz des stationären Verkaufs in Ahlen innerhalb der vergangenen vier Jahre.

Seine Wurzeln will das Fachgeschäft dennoch nicht aufgeben. Bald stellt das Unternehmen etwa wieder einen Katalog zusammen, der gedruckt an Kunden verteilt wird. Nach der Eröffnung des Internetshops hatte sich Pina zunächst davon verabschiedet, die Rechnung aber ohne die Kunden gemacht. Die wünschten sich den guten, alten Katalog zurück. „Gerade B2B-Kunden wollen sich nicht durch unseren Webshop klicken, sondern lieber einen Katalog mit allen Informationen, Bildern und Detailangaben durchblättern – und so bestellen, wie sie es seit Jahrzehnten tun“, sagt Zambelletti. Das hat ihn selbst überrascht.

Aber ob online oder stationär: Der Kunde bleibt König. •

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Foto: Schreenshot:www.sonnensegel-pina.de

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Martin Kröner Leiter Vertrieb ­K ontraktlogistik, S chenker Deutschland

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Die Kundenversteher Der Vertrieb verändert sich derzeit gravierend.

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Haben Sie manchmal das Gefühl, die gute alte Zeit kommt nie mehr zurück? Als man Verkäufer noch ganz unkompliziert und regelmäßig zum Kunden schicken konnte?

Als die Außendienstler dann beim Termin einfach so den Katalog aufschlugen und erklären konnten, was es Neues gab? Mochten die Kunden dann im ersten Augenblick kühl und zurückhaltend reagieren, gehörte das schließlich irgendwie zum Spiel. Irgendwann würde selbst der größte Skeptiker unter den Kunden zugeben: „Toll, das wusste ich ja noch gar nicht!“ Der ideale Einstieg ins Verkaufsgespräch!

Aber das ist aus und vorbei. Das lesen Sie seit Jahren. Das haben Sie tausendmal gehört.

Der Kunde von heute hat sich nämlich im Internet längst technische Daten, Vergleichstests und Preistabellen herausgesucht, wenn der Vertrieb Kontakt aufnimmt. Er hat sich Fragen und Einwände ausgedruckt. Er kennt die Konditionen der Konkurrenz. Und – noch schlimmer: Er lässt sich psychologisch nicht unter Druck setzen. Seit einer Dekade prophezeien Sales-Forscher und Vertriebsberater, dass das Internet dem klassischen AUA-Verkauf des „Anhauen, Umhauen, Abhauen“ den Garaus macht. Dass Verkäufer deshalb zu Beratern werden müssen, bestens informiert, dem kritischen Kunden fachlich immer ei28

nen Schritt voraus. Und dass die „Hunter“ – auf das schnelle Erlegen fetter Beute spezialisiert – bald zum alten Eisen gehören werden.

Der Witz ist: Nachdem das alles viele Jahre bloß behauptet wurde, kommt es jetzt tatsächlich so. „Die Veränderungen im Vertrieb beschreiben wir schon länger“, gibt Sönke Albers zu. Der Professor für Marketing und Innovation an der Kühne Logistics University in Hamburg und Vertriebsexperte führt fort: „Aber inzwischen kommen die Trends auf breiter Front in der Praxis an.

Kaum ein Unternehmen kann noch die Augen vor den enormen Veränderungen verschließen, die da stattfinden.“

Allwissende Kunden Im B2B-Vertrieb und im Umgang mit Handelsorganisationen haben es Verkäufer schon länger allerorten mit bestens ausgebildeten Profis zu tun. Der Einkauf, zuvor oft stiefmütterlich behandelt und nur mit mittelmäßigen Mitarbeitern besetzt, hat sich zum Profit Center entwickelt. Die Folge: „Verkaufspraktiken, die in den 1980ern und 1990ern möglicherweise noch funktioniert haben, sind heute unter keinen Umständen mehr angebracht“, betont Jochen Peter Elsesser, Inhaber der renommier-

ten, auf den Mittelstand spezialisierten Vertriebsberatung Sweet Spot. „Extremes Hardselling, die Ausübung von Druck, Manipulation und Überrumpelung sind keine Erfolg versprechenden Strategien mehr.“ Dasselbe gilt inzwischen zunehmend auch im B2C-Geschäft. Das Internet hat hier tatsächlich alles verändert. Weil Unternehmen wichtige Informationen über ihre Produkte ins Netz stellen, Aggregatoren und Shop-Betreiber Angebote vorsortieren und transparent vergleichen, verhalten sich immer mehr Privatkunden wie strategische Einkäufer: Sie kennen die Preise und Konditionen, wissen oft gar mehr als der Verkäufer, dem sie schließlich ihre Wünsche präzise mitteilen. „Wir treffen heute im Verkauf auf den am besten informierten Kunden aller Zeiten“, bestätigt Thomas Lang, Director Sales bei der E-Plus-Gruppe in Düsseldorf, die mit mehr als 25 Millionen Kunden zu den größten Mobilfunknetzbetreibern in Deutschland gehört. Der Vertrieb, sagt Lang, stelle Informationen nicht mehr wie früher erstmalig und exklusiv bereit. „Er ist dazu da, bereits vorhandene Informationen zu bewerten, einzusortieren, zu vergleichen, und vor allem mit dem Bedarf des Kunden in Übereinstimmung zu bringen.“ Das bedeutet: Wer im E-Plus-Shop erscheint, mag längst Tarifvergleiche angewww. ve rtr ie b sma n age r. d e

Fotos Elenarts/iStock/Thinkstock; Lars Reßler

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„Verkaufspraktiken, die in den 1980ern und 1990ern möglicherweise noch funktioniert haben, sind heute unter keinen Umständen mehr angebracht: Hardselling, Druck, Manipulation oder Überrumpelung.“

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stellt haben und alles über die angebotenen Mobiltelefone wissen. Vielleicht hat er aber übersehen, dass er mit dem Wunschtarif nicht unbegrenzt SMS verschicken kann.

Das ist die Chance für den Verkäufer von heute, sagt Lang: „Ein Kunde, der ein Gespräch sucht, ist sich ja noch nicht ganz sicher. Er wünscht Beratung eher im Sinne eines Coachings für seine Kaufentscheidung.“ In vielen Branchen hat sich der Verkauf auch komplett ins Internet verlagert. Auf jeden Fall werde der Verkaufszyklus kürzer, sagt Lang. „So etwas wie die Informationsphase in einem klassischen Verkäufergespräch gibt es kaum noch.“ Thomas Sleutel, Geschäftsführer Markt und Produkte beim Bundesverband der AOK – Die Gesundheitskasse, beobachtet seit etwa drei bis vier Jahren, dass sich Verbraucher per Internet schlau machen, noch bevor sie auf seine Außendienstkollegen in den Geschäftsstellen oder im Ausschließlichkeitsvertrieb treffen. Eine Zeit lang, gibt Sleutel zu, konnte es dann tatsächlich passieren, dass der potenzielle Kunde mehr über bestimmte Details wusste als der Verkäufer. „Seit einiger Zeit haben wir uns aber auf die Veränderungen eingestellt“, sagt Sleutel. Die AOK hat die Vertriebsmitarbeiter nicht nur besser geschult. Schritt für Schritt werden Außendienstler jetzt auch mit Tablet-Computern ausgestattet, damit sie im Verkaufsgespräch technisch mit dem Kunden mithalten können.

Massiver Preisdruck Finanzdienstleistungen gehören dabei zu den wenigen Branchen, in denen das klassische Verkaufsgespräch am Küchentisch noch gang und gäbe ist. Und so hinken etwa Versicherer in Sachen Multikanalvertrieb hinterher. Eine neue Studie der Web-Agentur Absolit zeigt, dass erst jeder zweite Versicherer Kundenanfragen auch per Facebook beantwortet. Die Branche müsse aufpassen, nicht von den Veränderungen überrollt zu werden, warnt AOK-Vertriebsmanager Sleutel. Bei einfachen Tarifen laufe schließlich schon jetzt ein relevanter Umsatzanteil über das Netz.

Tendenz steigend. „Es gibt einen Riesenwandel“, sagt auch Alastair Bruce, ehemaliger Director County Sales bei Google Deutschland. „Durch die digitale Revolution sprechen heute Verkäufer und Kunde auf Augenhöhe miteinander.“ In B2C-Märkten finde das erste Markenerlebnis, der „Zero Moment of 30

Truth“, heute häufig online statt. Der Kunde komme dadurch ganz anders vorbereitet und informiert ins Geschäft. Modernen Händlern wie dem US-Kaufhaus Macy‘s oder auch dem deutschen Outdoor-Ausrüster Globetrotter sei es deshalb letztlich egal, über welchen Vertriebskanal der Kunde am Ende kauft: Ob im stationären Geschäft, online, per Telefon oder über den Katalog. Zwar beträgt der Onlinehandelsanteil am gesamten Handelsumsatz erst neun Prozent. „Der Einflussanteil auf die Kaufentscheidung ist jedoch deutlich größer“, sagt Bruce.

Das alles hat gravierende Folgen für Vertriebsorganisationen, erklärt Wissenschaftler Sönke Albers. Zum einen wird der Vertrieb zu einem normalen Unternehmensteil, eng angebunden an Controlling-Systeme und Berichtspflichten.

Dadurch steigen die Anforderungen an Vertriebsmanager („Der neue Alleskönner“, S. 35). Zum anderen wandelt sich der strategische Ansatz.

Bei komplexen Gütern wie Fertigungsmaschinen oder Spezialchemikalien für die Industrie können Verkäufer nicht mehr darauf warten, dass der Einkäufer sich bei ihnen meldet. Denn dann wird der nur die gewünschten Spezifikationen auf den Tisch legen, verhandeln lässt sich bestenfalls noch über Preis, Zahlungsziele oder Garantiebedingungen. Erfolgversprechender sind Verhandlungen, wenn der Innendienst so viel über potenzielle Kunden und ihre Branchen in Erfahrung bringt, dass er ihren Bedarf bereits früher kennt als der Kunde selbst. „Idealerweise kommt der Verkäufer mit einer Lösung auf den Kunden zu, an

„In B2C-Märkten findet das erste Markenerlebnis online statt.

Modernen Händlern ist es deshalb egal, über welchen Vertriebskanal der Kunde am Ende kauft: stationär, online, per Telefon oder Katalog.“

„Wer Gabelstapler verkaufen will, sollte klären, was potenzielle Kunden in ihrer Lagerverwaltung brauchen. Wer Schrauben verkaufen will, hilft Kunden, die Beschaffung zu optimieren.“ die der noch gar nicht gedacht hatte – und bringt die passenden Referenzberichte aus anderen Firmen mit“, sagt Albers. „Letztlich muss der Verkäufer weit mehr wissen, als seine Firma an Informationen im Netz veröffentlicht. Vor allem darüber, wie die Prozesse in Kundenunternehmen aussehen.“

Professioneller Einkauf Das klappt auch bei generischen B2B-Waren, die sich im Internet bequem nach dem Kriterium Preis beschaffen lassen: Wer Gabelstapler verkaufen will, sollte klären, welche Anforderungen potenzielle Kunden in ihrer Lagerverwaltung haben.

Wer Schrauben an den Mann bringen will, informiert sich über die Beschaffungswege seiner Kunden und hilft ihnen proaktiv, diese zu optimieren. Vertriebsikone Reinhold Würth macht das genau auf diese Weise – und zwar sehr erfolgreich.

Dazu müssen sich Innendienst und Außendienst nicht nur immer stärker spezialisieren. Sie arbeiten auch weitaus intensiver zusammen als in der Vergangenheit. Statt des „hit and run“ einsamer Verkäufer an der Front ist Teamplay mit den Kollegen in der Zentrale gefragt: Der Innendienst wertet Informationen aus der Kundendatenbank aus, recherchiert, mit welchen Problemen der Kunde zu tun hat und wer in der Organisation ein lohnender Ansprechpartner sein könnte. Ein Kollege macht Kontakte zu prospektiven neuen Kunden, einer hält Verbindung zu den Fachleuten, die später mit den Produkten arbeiten sollen. www. ve rtr ie b sma n age r. d e

EIN REVOLUTIONÄR, DER NICHTS ERREICHEN WILL. DAS NULL-EMISSIONSAUTO. FÜR UNS DER NÄCHSTE SCHRITT. Mirco Schwarze ist einer von über 100.000 Mitarbeitern beim nachhaltigsten Automobilhersteller der Welt.* Und er hat ein Ziel: Das Null-Emissionsauto. Erfahren Sie wie Mirco Schwarze und sein Team mit dem BMW ActiveE eine Revolution auf den Weg brachten.

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„Immer noch gibt es zu viele Außendienstler, die sich rundweg weigern, digitale Kundendatenblätter auszufüllen. Solche Verkäufer vom alten Schlag in die neue Welt zu holen, ist die größte Herausforderung.“ 32

müssen Verkäufer sofort die passenden Antworten parat haben, sobald der Verbraucher sich mit seinem Internet-Wissen meldet. Anbieter müssen dazu vor allem neue Vertriebswege finden. So wie die Energiebranche, die durch Vergleichsportale inzwischen beinahe ausschließlich über den Preis konkurriert. Verbraucher können im Netz bequem den für sie günstigsten Anbieter heraussuchen und mit wenigen Klicks wechseln. Was kann Vertrieb da noch ausrichten?

Totale Transparenz „Auch Vergleichsportale sind ja auf Provisionen und andere Einnahmen angewiesen“, antwortet Paul-Vincent Abs, nach Stationen in der Energiewirtschaft nun Geschäftsführer des auf die Branche spezialisierten Münchener Beratungsunternehmens Bluberries. Also kümmern sich Key Accounter darum, auf den Portalen Banner und Sonderflächen zu buchen, etwa als „Anbieter des Monats“ oder ähnliches. Sie verhandeln Provisionen mit den Portalen und versuchen, immer wieder neue und intelligente Produkte zu kreieren, die sich nicht mehr so einfach mit den Tarifen der Konkurrenz vergleichen lassen.

Vor allem aber pflegen Energieversorger die große Mehrheit jener Stromkunden, die all den neuen Möglichkeiten zum Trotz noch lange nicht alles im Internet nachlesen, ständig Produkte online kaufen und dann den Dienstleister nur nach dem Preis wechseln. „Wir leben in zwei Welten“, betont Abs. Noch nicht einmal ein Drittel der deutschen Haushalte hat den Stromanbieter jemals gewechselt. „Das sind die gut informierten, internetaffinen Kunden“, sagt der Experte. 50 bis 60 Prozent der Deutschen aber, so schätzt der Berater, seien auch weiterhin offen für die Argumente klassischer Tür-zu-Tür-Verkäufer.

Das sind ältere Kunden, Menschen auf dem Land, Verbraucher, die keine Lust haben, sich durch Testberichte und Preissuchmaschinen zu klicken. „Die dürfen wir nicht vergessen“, sagt Abs. Solche Kunden gelten als „sticky“: Wer sie einmal gewonnen hat, dem bleiben sie schon aus Trägheit lange treu. Und das Beste an den Käufern alter Schule: „Hier gibt es – im Gegensatz zum Internetgeschäft – noch tolle Margen.“ •

Fotos: Elenarts/iStock/Thinkstock; Privat

Und einer ist für Verhandlungen mit dem Einkauf zuständig.

Dieses konzertierte Vorgehen dient auch dazu, den immer professionelleren Einkauf wirklich ins Boot holen zu müssen, wenn der Deal schon auf dem Weg ist. „Es kommt darauf an herauszufinden, wer eigentlich entscheidet“, sagt Verkaufsberater Jochen Peter Elsesser. Zwar mag formell am Ende irgendein Einkäufer das Geschäft abschließen – gerade in Konzernen wechseln diese Ansprechpartner aber aus ComplianceGründen häufig alle paar Jahre. Schon daher ist es schwierig, eine Beziehung zu ihnen aufzubauen. „Aber das Buying Center befindet sich sowieso woanders“, sagt Elsesser: „Bei den Nutzern in der Produktion zum Beispiel.“ Die Anwender, verrät er, seien heute für gute Verkäufer entscheidend – nicht mehr die Einkäufer: „Hier setze ich an.“ Voraussetzung für die notwendige Spezialisierung sind perfekt funktionierende CRM-Systeme für Kundendaten, sagt Elsesser. Allerdings gebe es immer noch zu viele Außendienstler, die sich rundweg weigerten, die digitalen Kundendatenblätter auszufüllen. „Das sind Einzelkämpfer, die wollen ihr Wissen für sich behalten und nicht kontrolliert werden“, weiß der Berater und Trainer. Solche Verkäufer vom alten Schlag in die neue Welt zu holen, sei eine der größten Herausforderungen für Vertriebsmanager.

Bei Geschäften mit Endkunden läuft die Sache naturgemäß etwas anders. Hier

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e h c i e r r g l e o d f r r e e g r a e „D iebsman exibel auf r fl t n r s e e s V d u n r m e t d f n n Zukuich stetig ädes die srderungen ren Anfo tes reagie s offen Marken. Er mus iebswege r n t n r ö e k , neue V und sollte , n i n e e s g a l m h u c e s j u n z n n i e e mehr d erinnen siche Mitarbeit sein Mitarbeiter und ühen.“ bem Chr is t i a n S chultze - Wolters Senior Manager S olution Sales, IB M D eutschland

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Fotos: MR1805/iStock/Thinkstock; Privat

Der neue Alleskönner Weil sich der Vertrieb wandelt, sind auch Vertriebsmanager eines neuen Typs gefragt. Zwar müssen Chef-Verkäufer aus eigener Anschauung wissen, wie Vertrieb funktioniert. Viel wichtiger aber sind Management-Kompetenzen und die Fähigkeit zu kommunizieren. Was Vertriebsmanagern heute abverlangt wird.

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Für Dirk Kreuter, einen der bekanntesten Vertriebstrainer des Landes, ist ein guter Verkäufer offenbar so etwas wie ein Rennpferd. Von Natur aus begabt, top motiviert und stets heiß auf den Wettkampf. Immer wieder, so berichtete Kreuter kürzlich in seinem E-Mail-Newsletter, werde er von Unternehmen aber gebeten, aus mittelmäßigen Vertrieblern Top-Verkäufer zu formen. „Doch wenn Sie uns einen Esel schicken“, ätzte Kreuter gewohnt pointiert, „dann bekommen Sie von uns einen trainierten Esel zurück, auch wenn Sie jetzt ein Rennpferd erwartet haben.“ Doch so ist das in der neuen Welt des Vertriebs. Glaubt man Experten wie Christopher Funk, der sich mit seiner Personalberatung Xenagos auf das Headhunting für Vertriebspositionen spezialisiert hat, dann geht es bald tatsächlich öfter genau darum: Esel soweit zu bringen, dass sie mit Pferden mithalten. „Das Schlagwort heißt: System schlägt Talent“, sagt Funk. „Moderne Vertriebsorganisationen erzeugen eine Struktur, die auch durchschnittliche Verkäufer zum Erfolg führt.“ Klar: Es geht beim Verkaufen immer noch um Einwandbehandlung, Bedarfsermittlung und Abschlusstechniken, sagt Funk. „Sonst kriegen Sie auch mit dem besten CRM-System keinen Termin.“ Natürlich stirbt der klassische Hunter nicht völlig aus, 36

Bitte akademischer!

Doch der oft für sein vermeintliches Drückertum verunglimpfte Vertrieb professionalisiert sich. Frank Reuter, Leiter des Studiengangs „Beratung und Vertriebsmanagement“ an der Hochschule der Wirtschaft für Management (HdWM) in Mannheim, weiß: Das gilt vor allem für die Führungskräfte im Verkauf. Vertriebsmanager müssten die richtigen Mitarbeiter für die neue Vertriebswelt finden, einarbeiten und motivieren, sagt Reuter. Sie müssten dafür sorgen, Verkäufer von Routinetätigkeiten zu entlasten, müssten komplexe Multichannel-Systeme steuern, gleichzeitig hohe soziale Kompetenz mitbringen. Reuter findet, dass auch Vertriebsmanager in jedem Fall Akademiker sein sollten, geschult in Führungstechniken und Controlling. „Management-Kompetenzen sind erlernbar“, ist er überzeugt.

Der Vertriebstrainer Andreas Buhr, Autor des Buchs „Vertrieb geht heute anders“, glaubt ebenfalls, dass sich durch die vielfältigen Umbrüche im Vertrieb die Anforderungen an Führungskräfte ändern. „Vertrieb ist People-Business – das war so, und das ist auch heute noch so“, sagt Buhr. Kunden

„Stars und Solokünstler sind nicht mehr das Maß aller Dinge. Verkäufer arbeiten in Teams.

Das Wissen wird unabhängig vom Menschen, weil es schneller wächst, als ein Einzelner verkraften kann.“

sind aber besser informiert, und Verkäufer müssen ganz andere Antworten geben.

Die Bedeutung des Innendienstes steigt, der über alle Kanäle hinweg zum Kundenrechercheur wird und eben nicht mehr nur auf die Webseite potenzieller Kunden schaut und eine Schufa-Auskunft einholt. „Da ist tatsächlich eine Spezialisierung gefragt“, sagt Buhr. „Wichtig ist ein funktionierendes CRM-System mit aktuellen Informationen, mobil und auf den Punkt.“ Da Vertrieb und Marketing immer mehr miteinander verschmelzen, müsse der Außendienst auch diese Gebiete besser verstehen und beherrschen: „Vor allem benötigt der Vertrieb zunehmend mehr soziale Kompetenzen.“ Ein modernes Vertriebsteam zu formen und zu steuern ist die große Herausforderung für heutige Vertriebsmanager. Zum Beispiel beim Thema Incentivierung. Statt ehrgeizige Einzelkämpfer zu belohnen, müssten Vertriebsmanager heute die Vertrauenskultur in den Vertriebsteams stärken, sagt Trainer Buhr. „Da gibt es viele Maßnahmen – Ansätze wie Outdoor-Trainings etwa funktionieren gut.“ Entscheidend dabei: „Jeder im Team bringt bestimmte Kompetenzen ein, jeder muss sich auf den anderen verlassen können“, sagt Buhr. „Wie in einer Fußballmannschaft.“ Da gewinnt schließlich auch das beste Team und nicht die beste Gruppe von www. ve rtr ie b sma n age r. d e

Fotos: MR1805/iStock/Thinkstock; Privat

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der ohne Unterstützung beim Kunden Abschlüsse macht. Doch Stars und Solokünstler sind nicht mehr das Maß aller Dinge. Im Gegenteil: anspruchsvollere Kunden und Multichannel-Systeme zwingen Verkäufer in Teams, in denen Spezialisten sich die verschiedenen Schritte des Sales-Cycle aufteilen. Und dafür braucht es – bildlich gesprochen – gut trainierte Esel, die genau wissen, was zu tun ist. Und nicht unbedingt schwer kontrollierbare, eigenwillige Rennpferde. „Das Wissen wird unabhängig vom Menschen, weil es schneller wächst, als ein Einzelner verkraften kann“, formuliert es Peter Winkelmann, Professor für Marktorientierte Unternehmensführung und Vertriebsexperte an der Hochschule Landshut. Im Vertrieb seien heute international orientierte Allrounder gefragt, die gut mit CRM-Systemen umgehen können und möglichst auch eine akademische, sprich konzeptionelle Ausbildung mitbringen. Schon rund 20 Prozent der deutschen Vertriebler, so Winkelmann, seien Akademiker, der Frauenanteil steige. Diese Fakten seien dem Nachwuchs an den BWL-Fakultäten der Republik bisher noch kaum bewusst, genauso wenig wüssten angehende Betriebswirte, wie Vertrieb heutzutage eigentlich funktioniert.

r e k i t k a r P b e e i t r t u r g e V n e t t s i h c e i t e u r e r h H e c . h o s ü n r u F a d , „ ertrieb n n u e r s e s i x im V lich komplehung aus W t i m a t c deu r eine Mis Beraten. D dung mehaufen und ema Ausbille heutige Verkinnt das Th utung. Vieademiker, gew er an Bedeer sind Ak agement- , stärkriebsmanagenn je Maniterführung Vert sen mehr d n: Mitarbe owmüs s mitbringehtliches Knnn ZZeeiitteenn Skill rolling, reciirrttsscchhaafftt.. II uen e w w n s s , l b b Cont, B e e e i i e g r r f t i t n e L e a B k m r w, chwuchs und Wo onal Hoow h s r n a e e N l l P e n e n p o d i o v ilienmo E T . e n i e s d n n i e m b s Fa nce müs an sich Bala tieren undrderung.“ rekrue Herausfo echt

Thomas Sleutel Geschäftsführer Markt und Produkte, AOK-Bundesverband

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Viel kontrollierter ...

Solche Überlegungen zeigen, dass Vertriebsmanager zwischen den Stühlen sitzen. Einerseits wird der Vertrieb mehr und mehr zu einem ganz normalen Teil des Unternehmens, wie die Produktion oder die Buchhaltung, sagt Funk. „Das Laissez-Faire von früher, als der Vertrieb irgendwie anders sein durfte, solange nur die Zahlen stimmten, können sich immer weniger Unternehmen leisten.“ Heute verlangt die Führung vom Vertriebsmanager, dass er seine Truppe auf Linie bringt, genau Rechenschaft ablegt, sich mit dem Marketing koordiniert. „Er muss Ziele definieren, Organisationsstandards durchsetzen, sich mit der IT auskennen“, sagt Funk. Andererseits müssen Führungskräfte im Vertrieb ihre bisweilen eigenwilligen Verkäufer intern vor zu viel Administration, Controlling und unrealistischen Zielvorgaben beschützen, sich buchstäblich vor sie stellen. Sie müssen sie zwar in die neue Welt mitnehmen, aber ohne dass dabei wichtige Talente auf der Strecke bleiben, die allergisch auf Kontrolle reagieren.

Was für Friktionen auf diese Weise entstehen, erlebt Regina Turowski-Willeck immer wieder in ihren Projekten. Sie ist 38

Partnerin bei der Bonner Goll Consulting GmbH, wo sie sich im Rahmen von Optimierungs- und Veränderungsprozessen um den Vertrieb kümmert – sie hat selbst jahrelang in Vertriebsorganisationen gearbeitet. „Heute ist im Vertrieb oft ein Key-Account-Manager vorgeschaltet, der nun mit regionalen Verkäufern arbeiten muss, die noch auf die alten Incentive-Systeme geprägt sind“, berichtet Turowski-Willeck.

Dieser Key Accounter habe vielfach keine direkte Personalverantwortung, müsse also „lateral“ führen, lateinisch für „seitwärts“.

Die Vertriebsmanager selbst brauchten neben betriebswirtschaftlichen und verkäuferischen Fähigkeiten vor allem Führungsqualitäten. Die Unternehmensleitung erwarte vom Vertriebsmanager, dass er die zukünftige Ausrichtung des Unternehmens in seinem Bereich mitgestaltet, er solle seinen Mitarbeitern im Innen- und Außendienst die Veränderungen begreiflich machen. „Das ist häufig mit großen Reibungsverlusten verbunden“, sagt Turowski-Willeck. Es frustriere Vertriebler, liebgewonnene Kunden abzugeben oder bestimmte Produkte nicht mehr verkaufen zu können. Der eine oder andere Vertriebler glaube auch, dass er selbst am besten wisse, wie Vertrieb funktioniert, weil er im direkten Kundenkontakt steht. „Ein Vertriebsmanager muss wirksam führen und Menschen begeistern.“ Gute Vertriebsmanager benötigten besondere dialogische Qualitäten. Sie müssten exzellent kommunizieren und ein wirksames

„Vertriebsmanager müssen heute Ziele definieren, Standards durchsetzen, sich mit der IT auskennen. Das Laissez-Faire von früher, als der Vertrieb irgendwie anders sein durfte, ist vorbei.“

Lob aussprechen können. Sie müssten in der Lage sein, Mitarbeiter für neue Ziele zu begeistern, die womöglich nur erfolgreich in einem Sales-Team und ohne herkömmliche Incentives erreichbar sind. Vertriebsmanager seien in einem größeren Umfang gefordert, die Stärken einzelner Mitarbeiter zu erkennen, weiterzuentwickeln und sie dann stärkenbezogen erfolgreich agieren zu lassen, erklärt die Beraterin. „Vertriebsmanager müssen einen größeren Fokus darauf legen, dass alle Vertriebsmitarbeiter das große Ganze verstehen.“

... und diplomatischer Eine Voraussetzung auch für moderne Vertriebsmanager bleibt es, zumindest ansatzweise Verkaufserfahrung mitzubringen, da sind sich die meisten Experten einig. „Der Einstieg in den Beruf sollte unbedingt eine längere Verkaufsphase beinhalten“, fordert Vertriebsmanagement-Professor Frank Reuter. Auch Personalberater Christopher Funk findet: „Ein bisschen Stallgeruch muss schon sein.“ Man müsse nicht unbedingt ein Top-Verkäufer sein, um ein guter Vertriebsmanager zu werden. „Das ist ein bisschen wie bei Bundestrainer Jogi Löw“, sagt Funk. „Der war auch kein herausragender Fußballer.“ Auch Andreas Buhr sagt, dass der beste Verkäufer nicht automatisch der beste Chef sei. Aber wer Verkäufer führen will, sollte eben wissen, wie Verkaufen funktioniert, wie es heute beim Kunden zugeht.

Ein Chef-Verkäufer muss seine Leute zumindest verstehen, sagt Buhr: „Er sollte den Schmerz der Absagen kennen. Und das Gefühl der Freude, wenn Dinge geklappt haben.“ Es klingt trotz leidenschaftlicher Wortwahl ziemlich rational. Aber so ist Vertrieb heute eben: professionell, kontrolliert, systematisch. Oder wie Verkaufstrainer Buhr es formuliert: „Keiner gewinnt mehr allein.“ •

Fotos: MR1805/iStock/Thinkstock; Sönke Peters

Solisten. Ein schwieriger Spagat. Zwar legten vor allem jüngere Vertriebler durchaus Wert auf langfristige Erfolgsparameter, sagt Buhr. Aber es gebe eben immer noch genügend Verkäufer, die ihre Rennlisten und den internen Wettkampf jeder gegen jeden nur ungern aufgeben.

Der Teamansatz erfordert ein Umdenken, betont Personalberater Christopher Funk. „So könnte ein spezieller Teambonus definiert werden.“ Oder individuelle Incentives richten sich nach der Zahl qualifizierter Termine und Kundenkontakte, nicht mehr nur nach den Abschlüssen. „Man kann auch sagen: Was nicht im CRM steht, ist nicht passiert und wird auch nicht incentiviert“, schlägt Funk vor. So könne man Außendienstler zwingen, die unliebsamen Datenblätter auszufüllen. Intelligente Vertriebsmanager nutzen die Möglichkeiten der modernen IT mitunter aber auch, um es den eigenwilligen, nicht stromlinienförmigen Verkäufertypen leichter zu machen, die sich so schwer tun mit dem Thema CRM: „Der Verkäufer kann Besuchsberichte ja auch in sein iPhone diktieren, und jemand im Innendienst tippt die Informationen dann ein.“

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Fotos: Sergej Drozdov/Hermera/Thinkstock; Privat

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„Vertriebsmanager müssen Veränderungen kreativ begleiten“

Harald Schuff, Vorsitzender der Geschäftsleitung des Mercedes-Benz Vertrieb Deutschland und Präsident des Bundesverbands der Vertriebsmanager, über Herausforderungen im Vertrieb und den neu gegründeten Verband.

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Fotos: Laurin Schmid

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„Je mehr Kundendaten ein Unternehmen auswerten kann, desto individueller kann es auf Kunden zugehen und maßgeschneiderte Produkte verkaufen.“ Herr Schuff, Vertriebsmanager sind im Moment mit allerlei Problemen konfrontiert: In vielen Branchen gibt es einen großen Preisdruck, Kunden sind dank des Internets weitaus besser informiert als in der Vergangenheit, und die Nachfrage ist volatiler geworden. Sind Vertriebsmanager zu bemitleiden?

Ich sehe die Situation nicht so negativ. Auch in der Vergangenheit hat es immer wieder Zeiten gegeben, die von schneller Veränderung geprägt waren. Oft waren technologische Innovationen der Auslöser. Und Veränderungen brachten immer neue Herausforderungen mit sich. Insofern ist das in der jetzigen Phase nicht besonders zu betonen. Seit ich in diesem Job arbeite, habe ich es immer mit Veränderungen und neuen Herausforderungen zu tun gehabt. Und das ist am Ende auch sehr positiv: Vertriebsmanager haben die Aufgabe, aktuelle Veränderungen der Märkte kreativ zu begleiten und für sich und ihr Unternehmen als Chance zu nutzen.

Sie schauen also nicht mit Wehmut zurück auf die zweite Hälfte des vergangenen Jahrhunderts, in der für Vertriebsmanager vieles einfacher war?

Ich glaube gar nicht, dass die Arbeit eines Vertriebsmanagers damals einfacher war als heute. Die Rahmenbedingungen waren sicher andere. Aber es war schon immer notwendig, Herausforderungen anzunehmen. Wer es besser gemacht hat als andere, konnte sich im Vertrieb schon immer von Wettbewerbern differenzieren – durch das Antizipieren von Trends und das Erkennen neuer Möglichkeiten. Daran hat sich im Grundsatz nichts verändert. Sicher gibt 44

es heute eine größere Dynamik und eine höhere Geschwindigkeit, mit der sich Dinge verändern.

Sie beobachten den Wandel schon lange.

Vor 35 Jahren haben Sie bei Daimler angefangen. Was war damals Ihr erster Job? Ich habe als Controller angefangen. Dank der damals eingeführten, revolutionären Computer konnten wir plötzlich Aufgaben in kurzer Zeit erledigen, für die wir vorher noch deutlich mehr Zeit benötigten. So wurde unsere Arbeit viel effizienter. Daran sehen Sie: Es gab schon immer bahnbrechende Neuerungen, und wer die neuen Möglichkeiten schnell für sich nutzen konnte, war im Vorteil.

Heute sind Sie verantwortlich für den Mercedes-Benz Vertrieb in Deutschland.

Was ist momentan Ihre größte Baustelle?

Uns beschäftigen natürlich auch die vielfältigen Möglichkeiten, die sich durch immer schnellere und transparentere Kommunikation, beispielsweise mit unseren Kunden, bieten. Ich finde einen englischen Satz sehr treffend: „Data is the new oil.“ Je mehr wir von unseren Kunden wissen, desto präziser können wir auf deren Bedürfnisse, Wünsche und Anforderungen eingehen. Und so kommen wir immer mehr dazu, unseren Kunden ganz maßgeschneiderte und individuelle Lösungen anbieten zu können.

Diese Möglichkeiten gibt es erst seit ein paar Jahren.

Was bedeutet das für die Beziehung zwischen Unternehmen und ihren Kunden?

Perfektes Marketing spielt nicht erst seit gestern eine enorm wichtige Rolle. Bereits vor mehreren hundert Jahren stellten Handwerker ihre Produkte auf Marktwww. ve rtr ie b sma n age r. d e

fältigen Möglichkeiten der Kommunikation, die uns die technischen Neuerungen bieten, wieder näher dran: Kunden erzählen uns inzwischen auch im Netz, was sie möchten und erwarten. Wenn Unternehmen das professionell wahrnehmen und aufgreifen, nähern sie sich wieder dem perfekten Kundenmanagement. Dem Vertrieb eröffnet sich die Möglichkeit, maßgeschneiderte ‚Massenprodukte‘ anzubieten.

Sind dabei nur Informationen von Bedeutung, die aus dem Internet stammen? Etwa aus Sozialen Medien wie Facebook oder aus Suchmaschinen?

Das allein reicht sicher nicht aus. Der persönliche Kontakt zum Kunden ist und bleibt absolut bedeutend, zum Beispiel am Telefon oder in Gesprächen. Menschen wollen ihre Bedürfnisse und Wünsche auch im direkten Kontakt mitteilen und fühlen sich so sicher auch wertgeschätzt und ernst genommen. Unternehmen dürfen es natürlich allerdings nicht beim Zuhören belassen. Sie müssen die Erwartungshaltung, die sie mit direkter Kundenkommunikation wecken, auch erfüllen.

plätzen aus und trafen dort ihre Kunden.

Im persönlichen Gespräch sammelten sie allerlei Informationen, wussten etwa, dass ein Kunde ein Kind bekommen hatte und demnächst einen Kinderstuhl brauchen würde. Diese Situation änderte sich A p r il / Mai 20 1 4

grundlegend durch die industrielle Revolution und den Beginn der Massenproduktion. Unternehmen verloren den direkten Kundenkontakt. Der Vertrieb musste plötzlich die ganze Welt beschallen, um Kunden anzulocken. Heute sind wir, dank der viel-

Unternehmen sind damit konfrontiert, dass Kunden heute ganz anders ticken als früher.

Viele informieren sich detailliert über Produkte, bevor sie mit einem Verkäufer sprechen. Was bedeutet das für das Vertriebsmanagement?

Unternehmen müssen ihre Vertriebsprozesse diversifizieren, um verschiedene Kundengruppen erfolgreich ansprechen zu können. Es wird nach wie vor Kunden geben, die eine größere Anschaffung planen und den Verkäufer ganz offen fragen: „Was haben Sie denn Schönes für mich? Geben Sie mir mal einen Rat!“ Bei solchen Kunden muss man erkennen, was genau sie für welchen Zweck benötigen und sie dann einfach gut beraten. Andere dagegen, die sich vorab intensiv informiert haben, erwarten einfach nur eine effiziente Umsetzung ihrer präzise geäußerten Kundenwünsche. Hier kann häufig zu viel Beratung hinderlich für den Verkauf sein. Die Kunst besteht darin, beide Kundengruppen gleichermaßen zufrieden zu stellen. Entsprechend muss auch die Mannschaft der Verkäufer aufgestellt 45

Titel

sein: Einzelne Verkäufer müssen sich spezialisieren, etwa auf bestimmte Produkte oder bestimmte Kundengruppen.

Durch all die Veränderungen, die Sie beschreiben, steigt die Komplexität einer Vertriebsorganisation enorm. Welche Fähigkeiten muss ein Vertriebsmanager haben, um damit umgehen zu können? Ist akademische Bildung wichtiger geworden?

Eine gute, fundierte Ausbildung ist generell wichtig. Das muss vielleicht nicht zwingend im Rahmen eines Hochschulstudiums sein.

Heute gibt es ja unterschiedliche Möglichkeiten, eine fundierte Ausbildung zu absolvieren. Und diese Ausbildung noch weiter zu verbessern ist ja auch eines der Ziele unseres Verbandes. Ebenso wichtig ist es aber, ein Gespür für Menschen zu haben. Im Vertrieb ist das vielleicht noch wichtiger als in anderen Bereichen, weil Vertrieb immer mit Menschen zu tun hat. Man muss motivieren können, denn eine motivierte Mannschaft ist deutlich erfolgreicher als eine unmotivierte. Man muss sein Produkt lieben und sich damit identifizieren. In Bezug auf die steigende Komplexität ist aber auch folgender Punkt immer wichtiger: Man muss sehr prozessorientiert denken können. Ein einzelnes Produkt verkaufen, das können viele. Aber viele unterschiedliche Produkte zu verkaufen, das funktioniert nur, wenn die Prozesse stimmen. Der Vertrieb ist eine

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„Man muss in einer Managementposition vor allem ein Gespür für Menschen haben.“

der prozessorientiertesten Funktionen eines Unternehmens. Alles muss organisiert, nachgehalten und getrackt werden. Dafür muss der moderne Vertriebsmanager ein Händchen haben.

Wie und wo lernt man das Handwerkszeug eines Vertriebsmanagers am besten?

Aus meiner persönlichen Erfahrung kann ich sagen, eine fundierte Ausbildung ist sehr wichtig. Danach sollte man möglichst viele Erfahrungen sammeln, optimalerweise auch in unterschiedlichsten Bereichen.

Das hilft zum einen, verschiedene Bereiche, deren Arbeitsweisen und Prozesse kennen zu lernen, zum anderen aber auch zu lernen, wie man unterschiedliche Menschen kommunikativ erreichen kann. Solche Erfahrungen sind wichtig, um sich schrittweise zu entwickeln und ein möglichst breites Portfolio zu erlangen.

Im Dezember sind Sie zum Gründungspräsidenten des Bundesverbands der Vertriebsmanager gewählt worden. Warum hat Sie dieses Amt gereizt?

Die Berufsgruppe der Vertriebsmanager hatte in der Vergangenheit keine richtige Interessenvertretung. Auch deshalb gibt es zu wenig Wissen über den Beruf und das schafft auch Raum für Vorurteile. Bei-

spielsweise, dass man für den Vertrieb kein besonderes Talent und kaum Fähigkeiten brauche. Dem wollen wir nun begegnen und Transparenz schaffen. Vertriebsmanager aus verschiedenen Branchen sollen sich untereinander austauschen. Zum Beispiel zu der Frage, was den Vertrieb als Berufsbild ausmacht. Oder beim Thema Aus- und Weiterbildung. Wir haben viele tolle Ideen, die wir gemeinsam angehen wollen und deren Umsetzung am Ende dafür sorgen soll, dass aus dem Beruf eine Profession wird, auch in der öffentlichen Wahrnehmung. Dafür will ich mich engagieren.

Was haben Sie sich als Verbandspräsident für das erste Jahr vorgenommen?

Zunächst einmal will ich mich mit meinem Vorstand um den Aufbau des Verbandes kümmern, wie z. B. den zügigen Aufbau von Regional- und Fachgruppen. Diese Struktur brauchen wir, um schnell unsere Arbeit beginnen zu können und Interesse bei möglichen zukünftigen Mitgliedern zu wecken. Im Moment haben wir bereits rund 600 Mitglieder. Das ist eine gute Basis, um mit der inhaltlichen Arbeit zu beginnen und Gehör zu finden.

Harald Schuff

ist seit 2009 Vorsitzender der Geschäftsleitung des Mercedes-Benz Vertrieb Deutschland. 2005 war er Vorsitzender der Geschäftsleitung Mercedes-Benz Niederlassungen der DaimlerChrysler AG in Berlin. Von 1977 bis 2005 war er unter anderem als Bereichsvorstand sowie Leiter der Bereiche Strategische Planung, Entwicklung, Finanzen & Controlling Vertriebsorganisation für die DaimlerChrysler AG und Mercedes-Benz AG/Daimler AG in Brasilien, Argentinien, Mannheim, Bremen, Stuttgart und Berlin tätig. Nach seinem Studium der Betriebswirtschaftslehre begann er 1977 seinen Werdegang bei der heutigen Daimler AG.

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Foto: Laurin Schmid

Muss es auch eine Spezialisierung auf einzelne Vertriebsprozesse geben?

Unbedingt. Ich bin überzeugt davon, dass Vertriebsteams in vielen Branchen die Zukunft gehört. Es macht zum Beispiel oft Sinn, dass ein „Vorqualifizierer“ den Kundenkontakt hält, ein sogenannter Business Developer. Der ruft Kunden und potenzielle Kunden regelmäßig an, spricht mit ihnen, sammelt Informationen. Sobald sich abzeichnet, dass der Kunde bereit ist, eine Kaufentscheidung zu treffen, kommt ein Verkäufer ins Spiel. Der macht dann den Abschluss. So können sich einzelne Mitarbeiter auf Aufgaben konzentrieren, die ihnen liegen und die sie besonders gut beherrschen.

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Vertriebler dürfen ihr Pulver – die kostbare Arbeitszeit – nicht leichtfertig und ungeplant in den luftleeren Raum ballern.

Potenziale müssen erkannt und ausgeschöpft, Strategien ausgearbeitet und ­Taktiken umgesetzt werden. Mit Kanonen auf Spatzen schießen und die immer gleichen, kleinen Fische bespaßen ist wenig e ­ ffizient. V ­ ertriebler kommen nicht umhin mit Konzept, Sinn und Verstand vorzugehen.

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Die richtigen Kunden richtig betreuen Wenn sich eine Vertriebsmannschaft gezielt auf die erfolgversprechendsten Kunden konzentriert, kann sie ihre Schlagkraft deutlich steigern. Welche Strategien dabei besonders erfolgversprechend sind – und wie man sie umsetzt.

Foto: Fuse/Thinkstock

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Beraten+verkaufen

V

ertriebsmitarbeiter können ihre Arbeitszeit nur einmal verwenden. Daher ist es ein Muss, sich auf die Bestands- und Neukunden mit den höchsten Potenzialen zu fokussieren. Oft fehlt allerdings diese Priorisierung der Kunden nach Potenzial und Wertigkeit. Nur zu gern werden die Vertriebsziele willkürlich ausgewählt, wodurch das Neukundengeschäft und der Fokus auf erfolgversprechende Kunden in den meisten Fällen zu kurz kommen.

Ein systematisch entwickeltes Kundenbetreuungskonzept unterstützt dabei, den Vertrieb richtig auszurichten. So wird der Vertrieb Schritt für Schritt erfolgreicher:

1. Zielsegmente definieren und priorisieren Nicht alle Branchen oder Kundensegmente in einem Markt bieten die gleichen Erfolgsaussichten für ein Unternehmen.

Die erfolgversprechendsten Segmente gilt es zu priorisieren und verstärkt anzugehen.

Einen ersten Hinweis auf mögliche Zielsegmente gibt die Analyse interner Daten: • Welche Segmente haben einen hohen Umsatz?

• Welche Segmente wachsen stark?

• Welche Segmente haben eine hohe Profitabilität?

Darüber hinaus ist es ebenso wichtig, externe Informationen bei der Auswahl

miteinzubeziehen. Neben dem zukünftigen Marktwachstum interessieren hierbei vor allem Informationen über die Wettbewerbsentwicklung oder auch bevorstehende Technologiewechsel in den einzelnen Segmenten.

Bei der Auswahl der Zielsegmente sollte abschließend immer geprüft werden, ob man überhaupt die passenden Produkte und Serviceleistungen anbieten sowie die Preiserwartungen in diesen Segmenten treffen kann. Neben einer detaillierten Anforderungsanalyse lässt sich dies vor allem durch eine systematische Auftragsverlustanalyse sehr schnell erkennen.

2. Kunden richtig klassifizieren Viele Unternehmen klassifizieren ihre Kunden nach Umsatz und richten ihren Vertrieb danach aus. Doch sollte ein großer Kunde mit keinem oder wenig zukünftigem Umsatz wirklich intensiver betreut werden als ein kleinerer Kunde mit hohem Wachstumspotenzial?

Neben der Sicherung von profitablen Bestandskunden sollte der Fokus auf Wachstumskunden gelegt werden. Meistens ist in den Unternehmen allerdings noch keine Kundenklassifizierung nach Potenzialen vorhanden. Bei Bestandskunden hilft eine erste Analyse der Kundendaten, beispielsweise bezüglich des heutigen Lieferanteils („Share of wallet“), Wachstum in den letzten Jahren und Serviceanteil im Vergleich zu Kunden mit ähnlicher Umsatzgröße.

Weitaus wichtiger bei Bestands- als auch bei Neukunden ist die Einschätzung und Validierung des Potenzials durch die Ver-

triebsmitarbeiter. Dies sollte allerdings nicht Pi mal Daumen geschätzt, sondern anhand vordefinierter Kriterien abgeleitet werden. Dadurch wird die Einschätzung durch die verschiedenen Vertriebsmitarbeiter nicht nur valider, sondern auch vergleichbarer. Eine Einteilung der Kunden nach A-, B-, C- oder D-Potenzialen hat sich dabei in der Praxis bewährt.

Auch wenn diese Klassifizierung die Grundlage für die Kundenpriorisierung schafft, sollten Unternehmen noch weitere Kriterien berücksichtigen. Beispielhaft seien hier die Qualität der Geschäftsbeziehung, das Zahlungsverhalten oder der Kaufanteil innovativer Produkte genannt.

3. Vertriebliche Implikationen festlegen Doch was bedeutet das für die Vertriebsmannschaft? Kunden mit A- und B-Potenzialen sollten immer proaktiv durch den Außendienst betreut werden. Eine Betreuung der C- und D-Kunden kann dagegen auch durch vergleichsweise günstigere Kanäle, beispielweise den telefonischen Verkauf durch den Innendienst oder spezielle Call Center, erfolgen.

Für strategisch wichtige Großkunden oder definierte Zielsegmente sollte über eine separate Vertriebsabteilung, in Form eines Key Account Management oder Branchenvertriebs, nachgedacht werden. Dadurch, dass sich die Vertriebsmitarbeiter spezielles Wissen und Fähigkeiten für diese Kundengruppe beziehungsweise Branchen aneignen, können sie gezielt auf deren Bedürfnisse eingehen und den Vertriebserfolg dadurch erhöhen.

Um die Potenziale bei den Top-Kunden bestmöglich abzuschöpfen, sollte der Ver-

Vertriebliche Implikationen festlegen

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Großkunden

Flächengeschäft

Mitnahmegeschäft

Zielsegmente

Zuständigkeiten

Key Account Management

Außendienst

Innendienst/ Call-Center

Spezialteam/­ Branchenvertrieb

Form des Vertriebs-­ ansatzes

Kundenspezifische ­Entwicklungspläne

Vertriebs- & ­Marketingplanung

Ad-hoc getrieben/ reaktiv

Kundenspezifische Entwicklungspläne & adaptierte Vertriebs-/ Marketingplanung

Kundenzuordnung

Ausgewählte A-Potenziale

A- & B-Potenziale

C- & D-Potenziale

A- & B-Potenziale aus den Zielsegmenten

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Beispiel eines Kundenbetreuungskonzepts A-Potenziale

B-Potenziale

C-Potenziale

D-Potenziale

Bestandskunden: 1x pro Monat telefonisch 1x pro Quartal persönlich Neukunden: 1x pro Monat telefonisch 2x pro Quartal persönlich

Bestandskunden: 1x pro Quartal telefonisch 1x pro Halbjahr persönlich Neukunden: 1x pro Quartal telefonisch 2x pro Halbjahr persönlich

Bestandskunden: 1x pro Jahr telefonisch Neukunden: 2x pro Jahr telefonisch

-

Besuchsdauer

Je nach Bedarf (auch durch Geschäftsführung)

Max. 2 Stunden

-

-

Marketingaktivitäten

Entwicklungspläne & Marketingplanung

Marketingplanung

Reaktiv

Reaktiv

Pricing

Rabattvergabe von Produkt und definiertem Rabattspielraum abhängig; ind. Preislisten möglich

Rabattvergabe von Produkt und definiertem Rabattspielraum abhängig

Verkauf über Listenpreis

Verkauf über Listenpreis

Servicestandard

Hotline-Verfügbarkeit: 24/7 Lieferzeit: 2 Tage Bearbeitungszeit von ­Reklamationen: 2 Stunden

Hotline-Verfügbarkeit: 24/5 Lieferzeit: 4 Tage Bearbeitungszeit von ­Reklamationen: 1 Tag

Hotline-Verfügbarkeit: 12/5 Lieferzeit: min. 1 Woche Bearbeitungszeit von ­Reklamationen: 3 Tage

Hotline-Verfügbarkeit: 12/5 Lieferzeit: min. 1 Woche Bearbeitungszeit von ­Reklamationen: 5 Tage

Kontakt

trieb Entwicklungspläne mit einer klaren Strategie, Zielen, spezifischen Maßnahmen und Meilensteinen für jeden dieser Kunden erarbeiten.

Im Flächengeschäft dagegen unterstützt die Vertriebs- und Marketingplanung die Vertriebsmannschaft, diese Kunden stärker zu durchdringen. Wichtig bei der Vertriebsund Marketingplanung ist, dass die Kunden mit unterschiedlichen Maßnahmen auf Basis der Aktionsphasen des sogenannten AIDA-Modells sowie kontinuierlich über das Jahr hinweg angesprochen werden.

4. Elemente der Kundenbetreuung bestimmen Nicht alle Kunden können mit gleicher Intensität betreut werden. Dafür reicht zum einen die Zeit des Vertriebs nicht aus und zum anderen würden die Kosten in keinem Verhältnis zum Nutzen stehen. Abhängig von den definierten Zielsegmenten sowie dem Kundenpotenzial und Kundenwert müssen die Elemente der Kundenbetreuung festgelegt und ausgestaltet werden.

Die Anzahl der Besuche und Anrufe sowie die Kontaktfrequenz sind meist unternehmens- und produktspezifisch. EinA p r il / Mai 20 1 4

flussfaktoren sind hier beispielsweise der Kauf- und Wiederkaufzyklus, die Produktkomplexität, der Servicebedarf, aber auch die Kundenpräferenzen in den einzelnen Potenzialklassen. Letzteres kann durch persönliche Gespräche oder telefonisch geführte Kundenbefragungen ermittelt werden. Ein absteigendes Muster ist bei der Festlegung der Betreuungsintensität nach A-, B-, C- und D-Potenzialen zu berücksichtigen.

Bei den Marketingaktivitäten sollte zwischen Basis-Aktivitäten wie Messen, Newslettern, Online-Plattformen und Online-Maßnahmen, die alle Kunden erhalten, und speziellen Aktivitäten, die den Top-Kunden vorbehalten sind, unterschieden werden. Hierzu gehören zum Beispiel Einladungen auf exklusive Veranstaltungen oder Informationsmaterial, das auf den jeweiligen Ansprechpartner in einem Unternehmen zugeschnitten ist.

Eine differenzierte Preispolitik für die unterschiedlichen Kundengruppen ist für jedes Unternehmen zu empfehlen. Das bedeutet, dass C- und D-Kunden eher eine geringe Flexibilität bei den Rabatten eingeräumt wird, wohingegen A-Potenzialen höhere Rabatte, oder auch kundenindividuelle Preislisten gewährt werden. Dabei

ist zu beachten, dass diese Preislisten zwar niedrigere Preise als die normalen Listenpreise ausweisen, aber immer an Gegenleistungen, wie beispielsweise gewisse Abnahmemengen, geknüpft sein sollten.

Auch sind die Servicestandards in Abhängigkeit der unterschiedlichen Potenzialklassen festzulegen. Hierunter fallen unter anderem die Erreichbarkeit der Service-Hotline, Lieferzeiten und die Bearbeitungszeit bei Reklamationen. Die Top-Kunden gilt es zu priorisieren, beispielsweise durch schnellere Lieferzeiten oder eine 24/7-Service-Hotline. Für die gleichen Leistungen sollte dagegen bei den anderen Kunden ein Aufpreis verlangt werden.

5. Umsetzung sicherstellen und Betreuungskonzept nachhalten Hat man erst einmal das Betreuungskonzept entwickelt, sollte einer erfolgreichen Umsetzung eigentlich nichts mehr im Wege stehen. In der Praxis lässt sich allerdings häufig das Gegenteil feststellen.

Es reicht nicht, dass das Konzept in den Köpfen der Vertriebsleiter vorhanden ist, sondern es muss richtig im Unterneh51

Beraten+verkaufen

Imp r e s s u m Besuche & Anrufe Kontaktfrequenz/ -dauer

Pricing

H E RAUSG E B E R

Marketingaktivitäten/ Informationen

Ausgewählte Elemente ­der Kunden­betreuung

Servicestandards

Rudolf Hetzel Paul Krebs Torben Werner KON Z E P TION E RSTAUSGAB E wortwert | Die Wirtschaftsredaktion R E DAKTION

IT-Anbindung

…

Entwicklungs­ partnerschaft

Patrick Weisbrod (Chefredakteur, V.i.S.d.P.) patrick.weisbrod@vertriebsmanager.de Viktoria Bittmann viktoria.bittmann@vertriebsmanager.de M ITARB E IT E R D E R AUSGAB E

men verankert und vor allem fest niedergeschrieben werden. Am einfachsten lässt sich das in einem CRM-System bewerkstelligen. Dort lassen sich für jeden Kunden neben spezifischen Kundeninformationen die Betreuungsintensität, bestimmte Marketingaktivitäten sowie weitere Gestaltungselemente hinterlegen.

Vertriebsmitarbeiter sind keine Datenanalysten und sollten dies aufgrund ihrer begrenzten Zeit auch nicht sein. Das bedeutet, dass jeder Mitarbeiter eine Kundenliste mit den zu besuchenden Zielkunden erhalten muss. Unternehmen sollten allerdings nicht Woche für Woche vorgeben, wann der Vertriebsmitarbeiter welche Kunden zu besuchen hat, sondern jedem Mitarbeiter einen gewissen Freiraum und die Eigenverantwortung für seine Vertriebsplanung lassen.

Eine wichtige Aufgabe bei der Umsetzung kommt der Vertriebsleitung zu, die in regelmäßigen Reviews mit den Mitarbeitern und anhand vordefinierter Kennzahlen das Konzept nachhalten muss. Dabei ist am Anfang der Umsetzung eine Kontrolle in wöchentlichen Abständen zu empfehlen, damit die Mitarbeiter nicht wieder in alte Gewohnheiten verfallen.

dings für Unternehmen unabdingbar, den Vertrieb optimal auf den Markt auszurichten und die vertriebliche Schlagkraft zu erhöhen.

Um die Vertriebseffizienz sowie den Vertriebserfolg nachhaltig zu verbessern, sollten die Unternehmen die erfolgversprechendsten Kunden priorisiert angehen und ihren Vertriebsansatz darauf ausrichten. Der Schlüssel hierfür liegt in einem systematisch entwickelten Kundenbetreuungskonzept.

Ein bestehendes Betreuungskonzept zu überarbeiten oder ein neues zu entwickeln ist allerdings einfacher gesagt als getan. Doch lohnen sich die Mühen, um die Vertriebsmannschaft gezielt auf die richtigen, potenzialreichen Kunden zu lenken und dadurch die Schlagkraft im Vertrieb zu erhöhen. •

Thomas Beducker, Erik Bethgenhagen, Sandra Düsing, Birgit Eckmüller, Ines Eisele, Julia Groth, Stephan Hohenadl, Christoph Hus, Alexandra Jegers, Simon Kucher, Andre Lingenfelser, Julia von Meer, Marvin Milatz, Marcus Pfeil, Lisa Reuter, Sibylle Schikora, André Schmidt-Carré, Achim Schreiber, David Selbach, Elmar Stenzel, Rainer Steppan, Jan C. Weilbacher, Olaf Wittrock G E STALTUNG Marcel Franke Kim Pham FOTOR E DAKTION Laurin Schmid Julia Nimke AN Z E IG E N Norman Wittig norman.wittig@helios-media.com Cornelius Mutschler cornelius.mutschler@helios-media.com DRUCK PieReg Druckcenter Berlin GmbH Benzstraße 12, 12277 Berlin ABONN E M E NTKONDITION E N Inland: 4 Ausgaben – 64 Euro Ausland: 4 Ausgaben – 90 Euro Studenten: 4 Ausgaben – 42 Euro Alle Preise inkl. MwSt. und Versandkosten

Thomas Bed uc ke r

ist Partner der Unternehmensberatung Simon-Kucher & Partners und verantwortet den Bereich Technology. Er verfügt über Projekterfahrung insbesondere in der Branche Maschinen- und Anlagenbau.

INT E RN E T www.vertriebsmanager.de V E RLAGS - / R E DAKTIONS­ ANSCHRIFT

Nur zu gerne stehen Optimierungen der Produktion, des Einkaufs, der Logistik oder der Produkte im Fokus. Aufgrund des zunehmenden Wettbewerbs, immer komplexer und globaler werdender Märkte sowie der Ressourcenknappheit im Vertrieb ist es aller52

S tep han H oh e n ad l

ist Senior Consultant bei Simon-Kucher & Partners und Projektleiter im Bereich Technology. Er verfügt über Beratungserfahrung in den Bereichen Strategie, Vertrieb und Pricing.

Helios Media GmbH Werderscher Markt 13 10117 Berlin Telefon: 030 / 84 85 90 Fax: 030 / 84 85 920 info@helios-media.com

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Fotos: Privat

6. Fazit

Be r a t e n + ve r k a u f e n

Wein, Weib und Gesang: In jĂźngster Zeit machten viele Finanzvertriebe durc h Ausschweifungen von sich reden.

Die Chefs der Immobiliengruppe S&K etwa lieĂ&#x;en sich mit knapp bekleideten Frauen ablichten, kurz darauf standen sie wegen Betrugs vor Gericht.

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Im Sog der Skandale Die Insolvenz des Windanlagen-Finanziers Prokon hat dem Vertrieb von Genussscheinen und geschlossenen Fonds einen herben Schlag versetzt. Vertriebsmanager bemühen sich, den Schaden durch bessere Kundenbetreuung zu begrenzen, stehen Betrügern aber hilflos gegenüber.

Von J ul ia G rot h

Gemälde: www.commons.wikimedia.com / Unknwon

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arsten Rodbertus sieht aus wie ein Mann, dem man vertrauen kann. Mit seinen langen grauen Haaren wirkt der 53-Jährige wie ein gealtertes Blumenkind. Anlegern wird bei seinem Anblick jetzt allerdings eher blümerant zumute: Rodbertus ist Geschäftsführer des Windanlagen-Finanziers Prokon, der im Januar einen vorläufigen Insolvenzantrag stellen musste. Um den Bau von Windkraftanlagen zu finanzieren, hatte Prokon Genussscheine an Anleger verkauft.

Die Papiere sind eine Form der Beteiligung, Investoren stellen Unternehmen dabei für eine bestimmte Zeit Kapital zur Verfügung und bekommen im Gegenzug eine regelmäßige Ausschüttung. Geht das Unternehmen, das die Papiere ausgegeben hat, pleite, können Anleger ihren gesamten Einsatz verlieren. Die Prokon-Genussscheine sollten acht Prozent Rendite pro Jahr bringen – und entpuppten sich als windiges Geschäft: Prokon häufte Verluste an, zog den Argwohn von Verbraucherschützern auf sich, konnte seine Verbindlichkeiten letztlich nicht mehr bedienen. Die Genussscheine sind wahrscheinlich nichts mehr wert.

Rund 75.000 Anleger hatten dem hohen Renditeversprechen geglaubt und insgesamt 1,4 Milliarden Euro investiert.

Für den Vertrieb von Genussscheinen ist der Fall Prokon ein Debakel. „Die Papiere waren auf dem besten Weg, sich bei Anlegern zu etablieren. Durch Prokon hat die Anlageklasse einen Dämpfer bekommen“, sagt Helmut Schulz-Jodexnis, Leiter des Bereichs Beteiligungen beim Maklerpool Jung, DMS & Cie. Andere Beteiligungsmodelle wie geschlossene Fonds drohen sich anzustecken. „Anleger differenzieren in Situationen wie der jetzigen kaum zwischen seriösen und unseriösen Angeboten“, klagt Schulz-Jodexnis. Das Prinzip der Sippenhaft ist der Finanzbranche wohlbekannt.

Nachdem im September 2008 die Investmentbank Lehman Brothers pleitegegangen war und die von ihr ausgegebenen Zertifikate – eine Art der Schuldverschreibung – quasi wertlos geworden waren, blieben selbst stabile Banken auf ihren Zertifikaten sitzen. Dem deutschen Beteiligungsmarkt droht nun ein ähnliches Desaster.

Falsche Angaben in Verkaufsprospekten Die Prokon-Pleite ist nicht der einzige Skandal, mit dem die Beteiligungsbranche in jüngerer Zeit zu kämpfen hatte. Im 55

Be r a t e n + ve r k a u f e n

Herbst vergangenen Jahres meldete das Hamburger Emissionshaus Wölbern Invest Insolvenz an. Inhaber Heinrich Maria Schulte soll 137 Millionen Euro aus den geschlossenen Immobilienfonds des Unternehmens abgezweigt haben, rund 40.000 Anleger sind betroffen. Der Konkurrent Paribus übernahm im Januar die Verwaltung der Wölbern-Fonds. Für mehrere der Produkte komme wohl jede Hilfe zu spät, ließ das Haus verlauten. Die Fonds werden wohl abgewickelt, Anleger verlieren schlimmstenfalls ihr gesamtes Kapital. Nur ein halbes Jahr vor dem Wölbern-Debakel waren bereits die Geschäftsführer der Frankfurter Immobiliengruppe S&K wegen Betrugsverdachts verhaftet worden. Und noch ein Fall macht derzeit die Runde: Die Dresdner Staatsanwaltschaft ermittelt gegen mehrere Manager der Finanzgruppe Infinus, die unter anderem Genussscheine verkauft. Das Unternehmen soll in Verkaufsprospekten falsche Angaben gemacht haben, Ermittler wittern darüber hinaus ein Schneeballsystem. Wie hoch der Schaden für Anleger ausfällt, ist noch unklar.

Vermittler im Visier Geschichten wie diese kommen zur Unzeit. Der deutsche Beteiligungsmarkt ist ohnehin stark angeschlagen. Die Krise in der Schifffahrt hat dazu geführt, dass geschlossene Schiffsfonds in den vergangenen Jahren reihenweise pleitegegangen sind. Zehntausende Anleger haben Geld verloren, zurzeit laufen zahlreiche Gerichtsverfahren.

Nicht wenige davon richten sich gegen Fondsvermittler, die Investoren die Produkte unter falschen Voraussetzungen verkauft haben sollen.

Die jüngsten Betrugsgeschichten, die Skandale und Insolvenzen treffen einen Markt, der ohnehin am Boden liegt. „Jede negative Nachricht aus der Branche trägt zur Verunsicherung der Anleger bei“, sagt Gabriele Volz, Geschäftsführerin des Münchener Emissionshauses Wealth Cap, das geschlossene Fonds auflegt und über Banken an Anleger verkauft. „Insofern trifft

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„Wir bieten seit Jahren Genussscheine an. Im Gegensatz zu Prokon aber solche, mit denen konkrete Projekte finanziert werden.“ Gabriele Glahn-Nüßel Umweltbank

Prokon auch uns.“ Volz kann zwar bisher keinen messbaren finanziellen Kollateralschaden feststellen. Im Jahr 2012 hat Wealth Cap mit seinen geschlossenen Fonds bei Anlegern 125 Millionen Euro eingesammelt, 2013 waren es 225 Millionen Euro. In den ersten beiden Monaten des laufenden Jahres haben Anleger bereits 65 Millionen Euro in die Fonds des Unternehmens investiert. 2014 könnte also für das Emissionshaus trotz allem ein gutes Jahr werden.

Die Wealth Cap-Mitarbeiter dürften allerdings in den kommenden Monaten noch deutlich detaillierter als bisher erklären müssen, wie geschlossene Fonds funktionieren, wie das Unternehmen arbeitet und woran man erkennt, dass es seriös ist, schätzt Volz. „Unsere Vertriebsarbeit ist in den vergangenen Jahren um ein Vielfaches aufwändiger geworden“, sagt sie.

Mit jedem Skandal wollen Anleger ausführlicher als zuvor über Chancen und Risiken von Finanzprodukten informiert werden.

Ein legitimer Wunsch, meint Volz. „Aber Anleger, die in Beteiligungsmodelle investieren, müssen sich eben auch darüber im Klaren sein, dass diese Investments ganz andere Risiken bergen als ein Sparbuch.“ Seit Mitte vergangenen Jahres das neue Kapitalanlagegesetzbuch in Kraft getreten ist, werden geschlossene Fonds zum ers-

ten Mal in ihrer Geschichte umfassend reguliert. Fondsinitiatoren müssen seitdem etwa detaillierte Informationen über die Produkte bereitstellen. Verbraucherschützer fordern, auch Genussscheine stärker zu regulieren. Zurzeit gehören die Papiere zum sogenannten Grauen Kapitalmarkt, auf dem Geschäfte zwar keineswegs illegal, aber eben nicht umfassend staatlich beaufsichtigt sind.

Vertriebsmanager zweifeln daran, dass eine solche Offensive etwas an der Situation ändern würde. Erstens bewahrt eine stärkere Regulierung die Anbieter von Finanzpro-

„Der Prokon-Skandal hat Beteiligungsmodellen insgesamt einen Dämpfer verpasst, auch geschlossenen Fonds.“ Helmut Schulz-Jodexnis Maklerpool Jung, DMS & Cie.

www. ve rtr ie b sma n age r. d e

2009 gab es deswegen Ärger mit der BaFin, die anordnete, die betreffenden Geschäfte rückabzuwickeln. Davon erfuhren die Anleger im Prospekt freilich nichts. Anleger-Anwälte und Verbraucherschützer werfen der Finanzmarktaufsicht nun vor, Investoren nicht rechtzeitig vor Prokon gewarnt zu haben.

Erleben Investoren mit Finanzprodukten unangenehme Überraschungen, bekommen oft die Verkäufer den Ärger. Das ist zumindest die Erfahrung von Vertriebsspezialist Schulz-Jodexnis. „Es zeichnet sich seit Jahren ein Trend dazu ab, dem Ver-

Fotos: Privat (3); picture-alliance / Ulrich Perrey

Die Unternehmenszentrale des Windanlagen-Finanziers Prokon im schleswig-holsteinischen Itzehoe schockierte Anleger im Januar mit einem Insolvenzantrag.

dukten offensichtlich nicht davor, von Anlegern in Sippenhaft genommen zu werden – wie man bei geschlossenen Fonds sieht. „Der Prokon-Skandal hat Beteiligungsmodellen insgesamt einen Dämpfer verpasst, auch geschlossenen Fonds. Wir merken das an unseren Zahlen“, sagt Schulz-Jodexnis vom Maklerpool Jung, DMS & Cie. „Diese Entwicklung ist besonders unglücklich, weil das Umfeld für Beteiligungen jetzt wegen der steigenden Unsicherheit am Aktienmarkt und der niedrigen Zinsen vergleichsweise gut ist.“ Zweitens dürfte selbst eine strenge Aufsicht Vorkommnisse wie beim Skandal-Haus Wölbern Invest nicht verhindern können. „Gegen vorsätzlichen Betrug kann man sich kaum schützen, auch nicht mit strengerer Regulierung“, sagt Schulz-Jodexnis. „Trotz aller Bemühungen kann man Betrüger nicht immer als solche erkennen. Bei Wölbern Invest hätte ich geschworen, dass es sich um ein seriöses Unternehmen handelt.“ Auch Prokon hatte sich mit findigen Formulierungen einen seriösen Anstrich gegeben. Im Prospekt des Unternehmens stand, dass „keine früheren Aufhebungen einer Erlaubnis zum Betreiben von Bankgeschäften“ durch die Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht (BaFin) vorgelegen hätten. Richtig – denn Prokon hatte nie eine Banklizenz. Das Unternehmen hatte aber sehr wohl zwischenzeitlich unerlaubte Bankgeschäfte betrieben. Im Jahr

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„In Folge der Skandale ist unsere Vertriebsarbeit in den vergangenen Jahren um ein Vielfaches aufwändiger geworden.“ Gabriele Volz Emissionshaus Wealth Cap

trieb die Schuld daran zu geben, wenn es Probleme mit Anlageprodukten gibt“, sagt er. „An Marktverwerfungen oder betrügerischen Angeboten hat der Vertrieb aber keine Schuld.“ Seriöse Vermittler bemühten sich vielmehr, ihre Kunden zu schützen: „Viele Vertriebler haben Prokon misstraut, fanden das hohe Renditeversprechen unrealistisch und haben Anlegern von einem Investment abgeraten.“ Schulz-Jodexnis ist überzeugt: „Hätte Prokon seine Genussrechte nicht ausschließlich selbst vertrieben, wäre das Unternehmen nie so erfolgreich gewesen.“ Um ihren Ruf zu retten, setzen viele Vertriebsmanager aus der Finanzbranche auf eine besonders intensive Kundenbetreuung. „In dieser Hinsicht tut sich viel“, sagt der Experte von Jung, DMS & Cie. Um ein Vertrauensverhältnis aufzubauen und Anleger an sich zu binden, müssten Ver-

triebsspezialisten beispielsweise regelmäßig Informationsveranstaltungen für Investoren abhalten, Anlegerschreiben aus juristischem Fachjargon in verständliches Deutsch übersetzen – und natürlich die Seriösität und Qualität von Finanzprodukten nach bestem Wissen und Gewissen prüfen. „Die Anbieter der Produkte sind dabei leider nicht immer eine Hilfe“, kritisiert Schulz-Jodexnis.

Gute Kundenbetreuung ist das beste Mittel gegen Vertrauensverlust, vielleicht sogar das Einzige. Davon ist auch Gabriele Glahn-Nüßel überzeugt, Leiterin der Abteilung Vermögensberatung bei der Umweltbank. „Wir bieten seit Jahren Genussscheine an. Im Gegensatz zu Prokon aber solche, mit denen konkrete Wind- oder Solarprojekte finanziert werden“, sagt sie.

Die Bank gibt die Papiere nicht selbst aus, sondern begleitet die Emissionen anderer Unternehmen. „Als die Prokon-Insolvenz akut wurde, haben wir vermehrt Anfragen von Anlegern bekommen“, berichtet Glahn-Nüßel. „Sie wollten zum Beispiel wissen, ob ihre Genussrechte auch betroffen seien, was natürlich nicht der Fall war.“

Einschätzung korrigiert Das Institut verzeichnet bislang nach eigenen Angaben keine Kollateralschäden. Das wird auch so bleiben, ist sich Glahn-Nüßel sicher: „Wir rechnen nicht damit, dass sich die Prokon-Insolvenz auf unser zukünftiges Geschäft auswirkt. Unsere Kunden kennen uns und wissen, was wir tun.“ Kunden der Umweltbank, die Darlehen ausschließlich für ethisch und ökologisch korrekte Projekte vergibt, dürften sich ohnehin stärker mit ihrem Institut identifizieren, als es Kunden der großen Geldhäuser tun. Die Umweltbank will diese Haltung befördern und versteht sich als Beraterbank, fern jeder Vertriebsorientierung.

Im Jahr 2012 hatten Anleger bemängelt, dass die Umweltbank ihnen riskante Beteiligungen an Windparks verkauft und später ihre Einschätzungen bezüglich Sicherheit und Rendite nach unten korrigiert habe. Seitdem hat die Bank nachgebessert.

In skandalträchtigen Zeiten wie der jetzigen können sich seriöse Finanzdienstleister keine Fehler erlauben. •

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Verkaufen im Ausland Exotische Geschäftsessen in China, lebensgefährliche Taxifahrten in Indien, Trinkgelage in Russland: Wer Vertrieb im Ausland macht, erlebt so einiges. In der Serie "Verkaufen im Ausland" erzählen Vertriebsmanager, wie sie trotz interkultureller Schwierigkeiten ein gutes Geschäft gemacht haben. In der ersten Folge erklärt Benimm-Trainerin Gabriele Schlegel, wie man sich auf Kundentermine im Ausland vorbereiten kann.

„Ein Vertriebs­profi hat ­immer einen dunklen Anzug dabei“ Gabriele Schlegel trainiert seit mehr als 20 Jahren deutsche Manager in internationalen Benimmregeln. Ein Gespräch über kulturelle Grenzen, Fettnäpfchen und die Frage, wie Vertriebsmanager bei ihren ausländischen Geschäftspartnern einen bleibenden Eindruck hinterlassen können.

I n t e rview: Ma rvin Milatz Frau Schlegel, wie wichtig ist es, dass sich Vertriebsmanager richtig benehmen, wenn sie im Ausland Geschäfte machen wollen?

Das richtige Verhalten kann bei internationalen Geschäftsterminen über Erfolg oder Misserfolg entscheiden. Wir Deutschen trennen sehr stark das Private vom Geschäftlichen. Das ist in anderen Ländern überhaupt nicht so. Da prallen oft Welten aufeinander. Global agierende Vertriebsmanager wissen, wie wichtig es ist, persönliche Kontakte aufzubauen. In vielen östlichen Kulturen ist das Beziehungsnetz die Grundlage des geschäftlichen Erfolges. Im Irak zum Beispiel kann es Ihnen passieren, dass Ihr Geschäftspartner Sie zu einem Familienfest einlädt.

Es ist also von Vorteil, wenn man sich mit den lokalen Bräuchen und Werten schon

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vorher auseinander setzt. Sollte man als erfolgreicher Manager zum Beispiel auch darauf vorbereitet sein, dass Franzosen beim ersten Treffen etwas hochnäsig auftreten?

Vorsicht! Es ist ein Riesen-Denkfehler, sich auf solche Klischees zu verlassen. Natürlich sind nicht alle Franzosen hochnäsig.

Es macht auch einen gewaltigen Unterschied, ob ein Geschäftstermin in der Hauptstadt Paris oder auf dem Land in der Bretagne stattfindet. Grundsätzlich ist das Hierarchiedenken in französischen Metropolen viel stärker ausgeprägt als in Deutschland.

Man sollte also nicht alle Einheimischen über einen Kamm scheren.

Genau. Bloß nicht generalisieren.

Aber wie können Manager dann wissen, wie sie sich in einem bestimmten Land verhalten sollen?

Sie müssen oft gar nicht so genau Bescheid wissen. Viel wichtiger als lokale Bräuche sind professionelle Höflichkeit und angemessene Wertschätzung. Damit punkten Sie überall auf der Welt.

Was empfehlen Sie also Vertrieblern, die oft mit internationalen Kunden zu tun haben?

Ich empfehle, mit Ausländern stets höflicher umzugehen, als wir das hierzulande tun: In Deutschland sagen wir offen und direkt, was falsch läuft, und erwarten von unserem Gegenüber, dass er einen harschen Tonfall abkann. Im internationalen Gewww. ve rtr ie b sma n age r. d e

Um sich in Deutschland am Markt zu behaupten, müssen Vertriebsmanager oft aggressive Verhandlungen führen. Funktioniert das auch im Ausland?

Das kommt ganz auf das Land an: In der westlichen Welt funktionieren aggressive Verhandlungsstrategien. In Nordamerika zum Beispiel zählt vor allem der Preis und ein guter Deal. In diesen Kulturen steht der Effizienzgedanke über allem.

Das passt gut zu uns Deutschen. In Asien steht alles unter dem Dach der Harmonie. Zuerst muss die Beziehung stehen. Das ist für uns Deutsche oft eine Herausforderung.

Fotos: Privat; Thomas Northcut/Photodisc/Thinkstock; Yulia Davidovich/iStock/Thinkstock; Chris King/Hemera/Thinkstock

schäft muss man viel diplomatischer vorgehen, weil man nie genau wissen kann, was unser Gegenüber als höflich oder unhöflich empfindet. Sagen Sie nicht, dass ihr ausländischer Geschäftspartner etwas völlig falsch gemacht hat, sondern eher, dass Ihnen andere Ergebnisse vorliegen und man diese noch einmal diskutieren sollte.

Es kommt auf das richtige Feingefühl an.

Dafür sind die Deutschen nicht gerade bekannt. Wir gelten als kaltschnäuzige, überkorrekte Maschinenbauer.

Ja, aber mit unserer rabiaten Art kommen wir in vielen Teilen der Welt nicht weit. Allerdings lieben fast alle Kulturen unsere Produkte, unseren Service und die seriöse Preisgestaltung. Auch wir Deutschen werden in den meisten Ländern gemocht, aber unsere effizienzgetriebene Art ist häufig mehr als befremdlich und nicht selten Grund, einen anderen Anbieter zu nehmen.

Südamerikaner etwa bewundern Deutsche für ihre Effizienz und Pünktlichkeit. Denn das können sie von sich selbst nicht gerade behaupten.

Also können deutsche Vertriebler es in Südamerika auch etwas lockerer angehen lassen und zu einem Meeting zu spät kommen?

Nein, eben nicht. Deutschland steht für Pünktlichkeit. Unpünktlich zu sein würde einem Lateinamerikaner als „charmant“ ausgelegt. Bei einem Deutschen würde es eher als Mangel an Wertschätzung verstanden. Übrigens sollten Sie in Südamerika keinen Termin vor 10 Uhr morgens ansetzen. Vorher wird niemand mit Ihnen Geschäfte machen wollen.

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Warum?

Im Orient und in Asien haben Menschen ein grundliegend anderes Verständnis vom Geschäftemachen. Vor dem Geschäft steht der Beziehungsaufbau. Ich habe es schon oft erlebt, dass ein junger, deutscher Vertriebler mit einem unterschriebenen Geschäftsvertrag aus China zurück kam und total stolz auf den erfolgreichen Vertragsabschluss war. Seine älteren Kollegen konnten ihn nur belächeln. In China sind Verträge oft das Papier nicht wert, auf dem sie stehen.

Was bedeutet denn ein Vertrag in China?

Ein Vertrag ist eine Absichtserklärung, die maximal bedeutet, dass man sich gegenseitig kennengelernt hat, erste Richtlinien besprochen hat und in Kontakt bleibt. Das ist in Asien viel wichtiger als die Vertragskonditionen. Es geht um Vertrauen zwischen den Geschäftspartnern. Geschäftskonditionen werden nach und nach entwickelt.

Geduld ist eine wichtige Kompetenz in diesen Kulturen.

Haben Sie praktische Tipps, wie man auch ohne festen Vertrag gute Geschäfte in China machen kann?

Mit chinesischen Geschäftspartnern geht essen. man mehrfach am Tag Allein dabei gibt es viel zu beachten: In China bezahlt man die Rechnungen abwechselnd. Zahlt der potentielle Geschäftspartner die erste Rechnung, ist sein Gegenüber beim nächsten Mal dran. Auch sind Chinesen zu absoluter Höflichkeit erzogen.

Bietet man ihnen eine Vorspeise an, so geziemt es sich für Sie zunächst Nein zu sagen. Man muss also hartnäckig bleiben und

mehrfach nachhaken, ob die chinesischen Gäste nicht doch eine Vorspeise möchten.

Und aufgepasst: Chinesische Restaurants sind riesengroß und sehr, sehr laut. Bestellen Sie unbedingt einen separaten Raum, damit Sie in Ruhe reden können!

Worauf müssen deutsche Manager bei einer Abendveranstaltung achten?

Seien Sie immer so angezogen, wie es auf der Einladung steht. „Black Tie“ heißt Smoking für den Herren – und ein Smoking wird immer mit schwarzen Fliege getragen. Damen tragen entweder ein schlichtes, langes Kleid oder ein Cocktailkleid. Bei „Black Tie“ gibt es kein Pardon. Sind Sie nicht richtig gekleidet, kommen Sie wohlmöglich gar nicht in den Ballsaal. Ein Vertriebsprofi hat auf einer Dienstreise deshalb immer einen dunklen Anzug, ein weißes Hemd und schwarze Schuhe dabei. In Asien wäre man als Europäer ohne diese Grundausstattung aufgeschmissen. In asiatischen Geschäften finden Sie keine Kleidung, die für große Europäer gemacht ist. Schuhe in Größe 45 gibt es dort nicht.

Was sollte man wirklich niemals irgendwo machen?

Erwarten Sie niemals, dass Japaner Englisch können.

Das verblüfft mich. Japaner sind doch weltweit für ihren Ehrgeiz bekannt, und dafür, dass sie den Westen bewundern.

Genau das meine ich damit, dass man nicht verallgemeinern darf.

In Tokio werden Sie sicherlich auf Menschen treffen, die Ihnen mit einem knackigen Oxford-Akzent antworten können. Aber verlassen Sie die Hauptstadt, sieht es oft ganz anders aus. Vertriebsmanager auf dem Weg nach Japan sollten unbedingt alle Unterlagen auch auf Japanisch im Gepäck haben.

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Serie: Erfolg auf Messen – Folge 1 Messe-Auftritte gehören für Vertriebsorganisationen zu den Höhepunkten des Jahres. Entsprechend professionell sollten sie organisiert sein. In einer Serie beleuchten wir die drei wichtigsten Phasen der Messeorganisation: Vorbereitung (Folge 1), Durchführung (Folge 2) und Nachbereitung (Folge 3).

Der Messe-­Countdown Wer seine Messebeteiligung strategisch planen will, beginnt schon lange vor dem Messetermin mit der Planung. Nur wer rechtzeitig anfängt, sichert sich Standplätze, Party-Locations und Aufmerksamkeit.

Wann welche Entscheidungen anstehen.

Vo n David Se l bac h un d Olaf Wittrock

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Monate bis zum Auftritt:

Tag bis zum Auftritt:

Der letzte Check Am Abend vor Messebeginn nimmt man den Stand vom Aufbau-Team ab, verlangt im Notfall letzte Umbauten und Reparaturen. Wichtig ist auch die Bestandsaufnahme: Sind alle Unterlagen vor Ort? Funktionieren die Exponate? Und läuft die IT?

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Pressearbeit machen

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Monat bis zum Auftritt:

Kunden einladen Spätestens vier Wochen vor Messebeginn gehen die ersten Einladungen an Kunden raus, zwei Wochen danach folgt noch mal eine Erinnerung – und für die wichtigsten Geschäftspartner das Angebot, ein kostenloses Eintrittsticket zu besorgen.

¥

Fachmagazine, die monatlich erscheinen, planen spätestens jetzt ihre Messe-Sonderseiten. Wer dort auftauchen will, informiert Redakteure per Rundruf oder E-Mail. Auch Beiträge zu Kongressen, die parallel zur Messe laufen, sollte man jetzt anbieten und vorbereiten. Und: Spätestens jetzt startet auch die Gestaltung der Prospekte und des Materials, das sonst noch vor Ort ausliegen soll. Werden Visitenkarten knapp? Nachdrucken!

X www. ve rtr ie b sma n age r. d e

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Standort wählen

Standkonzept planen

Monate bis zum Auftritt: Spätestens zu Messeschluss ist es Zeit, den eigenen Standort kritisch zu hinterfragen und anhand der Hallenpläne des Veranstalters darüber nachzudenken, wo man beim nächsten Mal seine Bühne aufbauen will. Denn es geht hier nicht anders zu als im Theater oder auf dem Wochenmarkt: Die Preise innerhalb der Messehalle unterscheiden sich kaum, Sicht und Aufmerksamkeit sind aber stark davon abhängig, wo man steht. Entsprechend schnell sind die besten Plätze reserviert. Wer schnell genug ist und klug verhandelt – etwa für mehrere Jahre hintereinander bucht – steigt auf.

Monate bis zum Auftritt:

Ist der Standort klar, geht es ans inhaltliche Standkonzept. Denn Gestaltung und Architektur folgen stets Lage, Größe und Schnitt des gewählten Platzes. Ist klar, was eigentlich gezeigt werden soll und steht das Budget, lässt sich die Ausschreibung für Standbauer starten. Dabei sollten auch Dienstleister des Veranstalters Berücksichtigung finden. Die sind oft nicht nur preiswert, sondern kennen auch die Örtlichkeiten besonders gut.

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Monate bis zum Auftritt:

Party planen

Eine Feier am Abend nach Messeschluss ist eine ideale Möglichkeit, um die eigenen Mitarbeiter für die Anstrengungen zu belohnen und Kunden zu binden. Nur braucht es dafür den passenden Ort – und die besten Bars und Säle sind zur Messezeit erfahrungsgemäß fast genauso schnell ausgebucht wie die Hotels. Höchste Zeit, sich einen freien Termin zu sichern.

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Monate bis zum Auftritt:

Mannschaft bestimmen

Die Zeiten, in denen Messen noch als besserer Betriebsausflug galten, sind vorbei – inzwischen müssen Messeteams effizient und effektiv arbeiten.

Das ist eine Aufgabe, die eine gute Kondition erfordert, und natürlich ein Gespür für die richtige Ansprache des Standpublikums. Wer frühzeitig die richtigen Mitarbeiter für diesen Job identifiziert, entgeht nicht nur Debatten um Terminkollisionen und Urlaubspläne. Er kann sie auch gezielt vorbereiten, und möglicherweise noch mal schulen.

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Reisen und Hotels buchen

Versicherungen prüfen

Monate bis zum Auftritt:

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Illustration: Marcel Franke

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Messestädte sind während der Großveranstaltungen oft überlaufen, Hotelzimmer schwer zu bekommen und extrem teuer. Wer nicht zu den Stammgästen zählt, in die Nachbarstadt oder aufs Land ausweichen will (was sich durchaus rechnen kann!), muss also frühzeitig buchen. Auch die Anreise sollte man jetzt planen, Flüge und Bahntickets reservieren.

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Monate bis zum Auftritt:

Bevor Hektik aufkommt, ist ein Blick in die wichtigsten Firmenpolicen sinnvoll, sowie in die Allgemeinen Geschäftsbedingungen der Messe, in denen steht, welche Versicherungspflichten Aussteller haben. Sind Mitarbeiter, Stand, Transport und Exponate ausreichend versichert? Wer Zweifel hat, fragt beim Veranstalter nach – die kennen sich auch damit aus.

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Autos verkaufen war ­gestern

de befinden. Mit ihrem Smartphone können sie den nächstgelegenen Wagen orten, reservieren und unkompliziert anmieten.

Mehr als 90 Prozent aller Anmietungen laufen derzeit über unsere Smartphone-App. Sie ist der Dreh- und Angelpunkt des Geschäfts, eben weil sie diese Spontanität ermöglicht, die sich junge Menschen heute wünschen.

Autos für jede Lebenslage, günstig, spontan und einfach – so lautet das Versprechen des CarsharingAnbieters DriveNow. Mit welcher Strategie das Unternehmen sein Produkt vertreibt und wie aus Nutzern begeisterte Konsumenten werden sollen, erklärt DriveNow-Geschäftsführer Andreas Schaaf im Interview.

I n t e rview: Al ex a ndra J egers Herr Schaaf, laut Schätzungen des Bundesverbandes Carsharing waren Anfang 2014 mehr als 750.000 Kunden bei den rund 150 deutschen Carsharing-Anbietern registriert. Das entspricht einem Plus von 67 Prozent im Vergleich zum Vorjahr. Carsharing boomt offensichtlich. Allerdings melden sich Kunden oft bei mehreren Dienstleistern gleichzeitig an, um möglichst flexibel zu bleiben. Warum sollten sie gerade bei DriveNow einsteigen?

Weil wir der einzige Premium-Anbieter unter den Carsharing-Diensten sind. Bei uns kann der Kunde aus acht verschiedenen Auto-Modellen wählen, die alle auf unterschiedliche Bedürfnisse zugeschnitten sind. Für den Besuch im Möbelhaus bietet sich zum Beispiel der BMW X1 oder der BMW 1er an, für die spontane Spritztour der leistungsstarke Mini Coupé und im Sommer kann der Nutzer auf ein Mini Cabrio mit Sonnendach und Ledersitzen zurückgreifen. Solch eine Auswahl ist bislang einzigartig auf dem Markt. Und aktuell rund 250.000 DriveNow-Kunden zeigen: das kommt offensichtlich an. Unseren Kunden geht es nicht mehr allein darum, günstig von A nach B zu kommen. Sie legen Wert auf das Fahrerlebnis und die Freude, die damit verbunden ist.

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Auf welche Kundengruppe konzentrieren Sie sich im Vertrieb besonders?

Zu Beginn wurde DriveNow noch vor allem von den sogenannten Early Adoptors genutzt. Dabei handelt es sich um junge Trendsetter, die sozial gut vernetzt, sehr technikaffin und experimentierfreudig sind. Sie fanden unsere Geschäftsidee in erster Linie spannend und unkonventionell. Inzwischen geht der Trend immer mehr in die Breite. Zu unseren Kunden gehören mittlerweile viele Familien und Geschäftsleute, und auch die Zahl der weiblichen Nutzer ist in den vergangenen Jahren deutlich gestiegen. Denn anfänglich lag der Anteil der Männer bei fast 90 Prozent. Mit einem Durchschnittsalter von etwa 30 Jahren ist unsere Kundschaft allerdings noch immer auffällig jung, besonders im Vergleich zum durchschnittlichen Neuwagenkäufer, der oft 50 Jahre und älter ist.

Mit welcher Strategie erreichen Sie diese junge Zielgruppe?

Spontanität und Flexibilität sind Teil des heutigen Lebensgefühls. Moderne Städter möchten nicht lange im Voraus planen, sondern bei Bedarf einfach ins Auto steigen und losfahren. Auf diese Kundschaft muss man zugehen. Wir bei DriveNow verzichten mit unserem Konzept zum Beispiel bewusst auf klassische Carsharing-Stationen. Die Fahrzeuge sind kreuz und quer in der Stadt verteilt. Unsere Kunden müssen sie sich nur dort abholen, wo sie sich gera-

„Moderne Städter möchten ihre Autofahrten nicht lange im Voraus planen.“ Mal abgesehen vom Bereitstellen schicker Autos in Städten – mit welchen Marketing-Kniffen lässt sich der Fahrspaß noch positiv beeinflussen?

Das sind oft kleine Dinge. Beispielsweise haben wir unseren Autos Namen gegeben. In der Stadt parken Gandalf, Zander und Xylon und warten auf Kundschaft. Diese Aktion hat vor allem in sozialen Netzwerken viel Zuspruch gefunden. Während der Fußball-EM hatten wir außerdem mal ein Tippspiel laufen, an dem man direkt im Wagen teilnehmen konnte. Man kann mit www. ve rtr ie b sma n age r. d e

uns auch im Winter auf die Piste fahren. Wir bieten Pakete an, in denen dann beispielsweise ein Auto und ein Tagesticket für die Wintersportregion Zillertal enthalten sind.

Wichtig ist, dass man seinen Nutzern etwas bietet, was über die Standardleistungen hinausgeht. Dann werden sie auch Freude am Produkt haben und es weiterempfehlen.

tungen. Zudem setzen wir aktuell verstärkt auf das Mobile Marketing, beginnen also gezielt Werbemaßnahmen für das Smartphone zu entwickeln.

War Online-Marketing in der Anfangsphase auch schon ein großes Thema?

Tatsächlich haben wir zu Beginn die gesamte Klaviatur der Kommunikation bespielt, angefangen bei der klassischen Plakatwerbung über Print-Kampagnen bis hin zu Promotion-Aktionen auf Stadtfesten. In unseren Anfangszeiten haben wir auch viel auf Guerilla-Marketing gesetzt, um im Gedächtnis zu bleiben. In München haben wir Carsharing zum Beispiel einmal wortwörtlich genommen und kurzerhand ein Auto in seine Einzelteile geteilt. In schwarzen Overalls haben Promotion-Teams dann blaue Autotüren quer durch die Stadt getragen. Das war natürlich ein wahnsinniges Fotomotiv, das damals häufig fotografiert wurde.

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Foto: Robert Pupeter

Welche Konsequenzen hatte dieser Umschwung für die Mitarbeiter im Vertrieb und im Marketing?

Wir haben eigens Online-Experten eingestellt, die das Team seitdem unterstützen. Weil wir ein recht kleines Unternehmen sind, sind die Entscheidungswege erfreulich kurz. Unsere Spezialisten können sich jederzeit gemeinsam an einen Tisch setzen und Strategien entwickeln. So decken wir das ganze Spektrum der Kommunikation ab.

Der Carsharing-Markt

Junge Großstädter verzichten oft aus Überzeugung auf ein eigenes Auto und greifen auf Carsharing-Dienste zurück. Ist Carsharing eine Konkurrenz zum klassischen Fahrzeugverkauf und damit eine Gefahr für den Vertrieb Ihres Mutterkonzerns BMW? Nein. Carsharing ist ein Modell für bestimmte Lebensabschnitte und Lebensweisen. Für viele 20- bis 30-Jährige in der Stadt ist ein eigenes Auto nicht selbstverständlich. Und wie ich schon sagte, der Neuwagenkäufer ist heute wesentlich älter. 50 Prozent unserer Kunden haben kein eigenes Auto und würden sich auch keins kaufen.

Ich sehe Carsharing nicht als Konkurrenz zu anderen Mobilitätsangeboten, sondern als Ergänzung.

Autos muss man nicht besitzen, wenn man sie auch mit anderen teilen kann. Das ist die Idee hinter Carsharing. Deutschlandweit bekannt sind zum Beispiel die Anbieter DriveNow (BMW), Car2Go (Mercedes) und Flinkster (Deutsche Bahn). Die Systeme funktionieren alle ähnlich: Kunden können im Internet einen Wagen suchen und reservieren, die Türen lassen sich mit einer Kundenkarte öffnen. Manche Wagen muss man zum ursprünglichen Standort zurückbringen, andere kann man überall in der Stadt stehen lassen.

Insgesamt tummeln sich über 150 Carsharing-Anbieter auf dem deutschen Markt. Im vergangenen Jahr hatten sie bereits 750.000 Kunden, ein Plus von rund 67 Prozent im Vergleich zum Vorjahr. Die Zahl der Fahrzeuge betrug insgesamt 14.000. Carsharing wird in den kommenden Jahren weiter boomen, prophezeit die Marktforschung Frost & Sullivan.

Glauben Sie, dass sich Ihr Konzept in Zukunft auch auf ländliche Regionen ausdehnen lässt?

Carsharing ist in erster Linie eine Lösung für die Probleme im innerstädtischen Verkehr, und darauf werden wir auch in Zukunft bauen. Unser Ziel ist es jetzt erstmal, DriveNow in all den Großstädten anzubieten, in denen der Bedarf da ist. Unsere Marktforschung hat gezeigt, dass unsere Kunden sich emotional sehr mit der Marke verbunden fühlen. Sie finden DriveNow trendig und zeitgemäß. Die Marke passt zu ihrem Lebensstil. Die Herausforderung ist es, dafür zu sorgen, dass dies so bleibt. •

Diese Maßnahmen haben sich aber auf lange Sicht nicht bewährt?

Die klassische Kampagne erreicht unsere moderne Zielgruppe nicht mehr unbedingt. Print-Werbung etwa verursacht zu große Streueffekte und lässt sich nur schwer messen. Promotion-Aktionen verursachen, gemessen am begrenzten örtlichen und zeitlichen Effekt, für ein kleines Unternehmen wie uns sehr hohe Kosten.

Wir haben damals relativ schnell beschlossen, dass wir nicht mehr auf diesen Kanälen

Welche Rolle spielt Mund-zu-Mund-Propaganda im Vertrieb?

Das ist ein wichtiger Vertriebskanal. Zufriedene Kunden, die den Dienst weiterempfehlen, sind eine Auszeichnung für das Unternehmen. Wir fördern Mund-zu-Mund-Propaganda über unser Freunde-werben-Freunde-Programm. Die bedeutendste Säule in unserer Kommunikationsstrategie bleibt aber das Internet.

Das ist bei unserer jungen und sehr technikaffinen Zielgruppe nicht weiter verwunderlich. Wir haben festgestellt, dass wir im Netz sehr gezielt vorgehen können und kaum Streuverluste haben. Deshalb nutzen wir mittlerweile auch alle Facetten des Online-Marketings. Unsere Webseite ist suchmaschinenoptimiert, wir greifen auf das klassische Search-Engine-Advertisement zurück, schalten gezielt Banner auf Webseiten und kooperieren außerdem mit Anbietern verschiedener Onlinedienstleis-

spielen wollen. Seitdem konzentrieren wir uns in der Kommunikation hauptsächlich auf den Online-Bereich. Der große Vorteil: im Netz sieht man praktisch sofort, wie erfolgreich eine Kampagne ist.

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Beraten+verkaufen

Fragebogen I

Haben Sie n e n o i t o m E ­ e Ihr r e t n u r e m im Kontrolle?

lche Über we sweisen von n Verhalte önnen Sie k Kunden end eines hr sich wä ngsgesprächs lu Verhand n? aufrege Schade: Manche Kunden zweifeln grundsätzlich alles an, was ein VerDas triebler sagt und anzubieten hat. ten, bach beo zu fig häu rs nde ist beso n, wenn sich Herren am Tisch befinde die auf h pruc Ans die einen rechtlichen nbeku tels torti Dok s ihre Verwendung ganeine nen kön te Leu he Solc den. rten ze Verhandlung mit unqualifizie sogar sie ssen verla Fragen kippen. Oft s mus n Dan m.

Rau den er immer wied wieal einm h noc te men Argu alle man . Mit derholen, sobald sie zurück sind riebVert men kom solchem Verhalten nitech r übe sie n wen cht, ler nur zure verund ügen verf ow w-H Kno ns sche handlungssicher sind.

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es hnungsphase ein Kröner: In der Anba nn we , ich m es rt stö fts möglichen Geschä Ge r de gewinne, dass ich den Eindruck h sic um lt, de r verhan sprächspartner nu Möglen – ohne meine ho zu ein e ch Verglei hen. in Betracht zu zie lichkeiten ernsthaft m zu e lche Gespräch Jedoch gehören so ssiager müssen profe an sm ieb Alltag. Vertr äg pr so en ein d hen un onell damit umge ter iven Eindruck hin nanten und posit mit Zukunft Geschäfte in lassen, dass sie nkö en eß hli sc tner ab dem Gesprächspar ich e iss rm ve en alt s Verh nen. Genau diese nicht n. Sie sollten sich er eit rb ita M i be oft s unde tz n, sondern tro abservieren lasse lzie ten po s altens de angenehmen Verh nft ku Zu r de in le tenzia len Kunden an Po denken.

Püllen: Es kom mt gelegentlich vor, dass Ge sprächspartner Provokatio nen gezielt und strategisch in Ve rhandlungen einsetzen, um ihre Ziele zu er reichen. Darau f sollte man sich schon im Vorfeld des Ge sprächs vorber eiten, um in so lchen Situatione n sachlich reagieren zu könn en. Emotionale Entgleisungen sind aber eher die Ausnahme.

Dirk Püllen Vice President Sales DACH, Wacker Chemie

www. ve rtr ie b sma n age r. d e

r bsmanage ie r t r e V n Wie sollte en igen Kund r ie w h c s mit Sollten sie ? n e h e g um h gelassen c li z t ä s d n ein gru al wie sich fen g e , n e ib ür ble ält? Oder d ch h r e v e d n Ku Tis al auf den m h c u a sie n? laut werde d n u n e u ha

Fotos: Steffen Wirtgen / Wacker Chemie AG Wacker Chemie AG; Privat (2); www.dreamstime.com

Püllen: Höchstes Gebot ist die Professionalität .

Gefühlsausbrüche sind in Verhandlungen fehl am Platz. Vor allem persönliche Angriffe sind nie akzeptabel. Wenn es dennoch dazu komm t, ist eine Break Out Session eine sehr probates Mittel, um wieder Ruhe in das Gespräch zu bringen und den Dialog auf eine sachliche Ebene zu stellen.

Dirk Schade Gesellschafter und Vertriebschef, XYZTEC Deutschland

Kröner: Laut zu werden, ist für mich vollkommen ind iskutabel. Einen guten Vertriebsm anager zeichnet es aus, ein Gespür für Menschen und Situ ationen zu besitzen und dad urch genau zu wissen, ob die Ans prache eindringlicher ode r einfühlsamer erfolgen muss.

Sich grundsätzlich gelasse n zu verhalten, ist allerdings auch nicht in Ordnung. Dies kön nte in gewissen Situationen ein Des interesse gegenüber dem Gesprächspartner signalisiere n. Man kann durchaus ein lässiges Auftreten haben, sollte jedoch nicht immer allzu gelassen sein.

Schade: Wenn man im Vertrieb arbeitet, sollte man sich auf jede Art der Begegnung einstellen können. Mit einer guten Portion Selbstvertrauen und Fachwissen ist man gut gerüstet, auch schwierigen Kunden Paroli zu bieten. Immer gelingt das allerdings nicht. Dann gilt: Vertriebler müssen nicht Spielball ihrer Kunden sein und sich auch nicht alles gefallen lassen. Sie sollten im Zweifel den Mut haben, einen Auftrag zu verlieren.

ich seine perPüllen: Man kann natürl eines Danks ne Sin im sönliche Freude spräch zum Ausfür ein konstruktives Ge ehrt auch seigek druck bringen oder um nn man we , gen zei ne Enttäuschung ten guten Sei de bei für nicht zu einem st sich durchErgebnis kommt. Das läs zen, etwa um set aus auch strategisch ein tnis mit häl Ver he das partnerschaftlic g ist, hti Wic n. tige fes zu dem Kunden er imm wertdem Kunden gegenüber sich auf keischätzend zu bleiben und griffen auf An en lich nen Fall zu persön en zu lasreiß hin er rtn spa den Gespräch lsausfüh rke Ge sen. Wie gesagt: Lautsta kei n nge dlu brüche haben in Verhan nen Platz.

In welchen S itu während ein ationen es Kundengesp räc es helfen, Em hs kann otionen zu zeigen? Und in welchen Situationen ist wenig ratsam das eher ?

Kröner: Emotionen gehören zur Komm unikation einfach dazu, weil sie die betreffenden Pe rso nen authentisch erscheinen las sen. Allerdings sollte man Emotionen negativer Art in Verhandlungsge sprächen nicht zeigen, abgesehen vielleicht von mögli chen Extremfällen, in denen ma n eine bestimmte Re aktion auslösen will. Positive Emotionen wie Eu phorie dagegen können Impulse set zen, um die Verhan dlung in eine gewünschte Richtu ng zu lenken, zum Beispiel erfolgreich zum Abschlus s zu gelangen.

Schade: Emotionen offenbaren in Verhandlungen immer eine Schwäche und suggerieren dem Gegenüb er eine gewisse Machtposit ion. Aus diesem Grund sind Emotionen für mich ein Ge würz, das man nur zurückh altend und gut dosiert einset zen sollte. Es ist kaum mö glich, Ratschläge für besti mmte Situationen zu geben.

Das Einbringen von Emotion en liegt im Ermessen jedes Ein zelnen und seiner Einsch ätzung der momentane n Gesprächssituation.

Martin Kröner Leiter Vertrieb Kontraktlogistik, Schenker Deutschland

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Steuern+Entscheiden

Die Klaviatur der Kundenansprache Konsumenten und Unternehmen kommunizieren ständig miteinander, und reden doch immer wieder aneinander vorbei. Für eine gelungene Kundenansprache müssen Unternehmen einiges beachten.

Vo n E lmar S t enze l

W

ollen Verbraucher mit Unternehmen in Kontakt treten oder bei ihnen einkaufen, nutzen sie dazu alle Kanäle, die ihnen geboten werden. Sie erwarten allerdings, dass Unternehmen sich auf all diesen Kanälen einheitlich präsentieren und verhalten. Darüber hinaus sollten den Firmen stets alle Informationen gesammelt vorliegen, egal, über welchen Weg diese gekommen sind. Ein Beispiel: Auch die Service-Hotline einer Firma sollte Bescheid wissen, wenn am Abend zuvor per E-Mail, Facebook oder Twitter eine Kundenbeschwerde eingegangen ist. Um den Anforderungen der Kunden gerecht zu werden und nicht ins Kommunikations-Abseits zu geraten, sollten Unternehmen einige Punkte beachten.

Der wichtigste Schritt beim Anpassen der Managementprozesse an die Anforderungen der Kunden ist die Beurteilung des Status quo: Stimmen die Erwartungen der Kunden mit den Angeboten des Unternehmens überein? Um das herauszufinden, müssen sich Unternehmen alle Aktivitäten des Kundenmanagements ansehen, müssen ihre eigenen Angebote und Pläne überprüfen und nicht zuletzt auch die Bedürfnisse ihrer Kunden untersuchen. Die Akti66

www. ve rtr ie b sma n age r. d e

Vergleichsportale erschweren die Situation zusätzlich.

Unternehmen müssen überlegen, auf welchen Kanälen sich Service- und Vertriebsaktivitäten lohnen. Dafür sollten sie zunächst prüfen, in welchen Medien ihre Kunden überhaupt aktiv sind. Dann sollten sie untersuchen, ob sich in diesen Medien die Erwartungen der Kunden sinnvoll mit den Botschaften und Serviceleistungen des Unternehmens verbinden lassen. So kann es etwa sein, dass sich Kunden durch eine Botschaft auf Facebook gestört fühlen, dieselbe Botschaft per E-Mail oder auf dem Online-Verkaufsportal des Unternehmens aber problemlos akzeptieren.

Foto: www.dreamstime.com

Facebook oder E-Mail?

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vitäten, die es zu analysieren gilt, umfassen folgende Punkte: • die Information und Beratung vor der Kaufentscheidung • der Prozess für Kauf oder Vertragsabschluss • der Service inklusive Fragen, Informationsbedarf und Inanspruchnahme von Leistungen • die Behandlung von Beschwerden • die proaktive Kommunikation vom Unternehmen zum Kunden Es ist nicht einfach, sowohl den Anforderungen an die verschiedenen Kanäle gerecht zu werden als auch sicherzustellen, dass sich den Kunden über alle Kanäle hinweg ein einheitliches Bild bietet. Vergleichsweise junge Plattformen wie Face­book, Twitter, Foren, Blogs oder auch

Um diese Überlegungen zu spezifizieren, hat Steria Mummert Consulting gemeinsam mit dem IMWF Institut für Management- und Wirtschaftsforschung die Potenzialanalyse „Customer Centricity Management“ vorgenommen. An der repräsentativen Endkundenbefragung nahmen tausend Deutsche ab 18 Jahren teil, außerdem 125 Fach- und Führungskräfte aus den Bereichen Vorstand, Geschäftsführung, Vertrieb, Sales/Verkauf, Kundenberatung, Kundenkommunikation und Marketing. Die Studie untersuchte alle wichtigen Prozesse, vom Vertrieb über den Kundenservice und das Beschwerdemanagement bis zur Kundenansprache, und zwar für alle Kanäle – und fand heraus, wo die Vorlieben der Kunden und die Prioritäten der Unternehmen liegen.

Aus der Studie geht hervor: Wollen sich Verbraucher über Produkte oder Dienstleistungen eines Unternehmens informieren, schauen sie zunächst auf dessen Internetseite nach, besuchen eine Unternehmensfiliale oder ein Fachgeschäft, fragen Berater oder Vermittler. Auch Online-Shops, Vergleichsportale und Empfehlungen von Familie, Freunden und Bekannten spielen eine wichtige Rolle bei der Informationssuche. Mehr als 70 Prozent der Befragten nannten diese Quellen. Dagegen informieren sich nur rund 20 Prozent der Befragten über Social-Media-Kanäle oder mobile Angebote. Callcenter bilden das Schlusslicht.

Bei Kunden, die Social-Media-Angebote als Informationsquelle nutzen, liegen Facebook mit 62 Prozent und Foren mit 52 Prozent an der Spitze. YouTube, Blogs, Communitys und Twitter folgen mit deutlichem Abstand.

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Steuern+Entscheiden

„Viele Unternehmen überschätzen die Bedeutung von Callcentern.“

Nach der ersten Übersicht benötigen Kunden in der Regel eine intensive Beratung über einzelne Produkte oder Dienstleistungen. Dabei zeigt sich ein ähnliches Bild wie im ersten Schritt. Geht es um Dienstleistungen oder hochpreisige Produkte, wenden sich Kunden allerdings deutlich häufiger an eine Filiale, ein Fachgeschäft, einen Berater oder Vermittler, als sich auf der Internetseite des Unternehmens näher zu informieren. Bei günstigeren Produkten suchen sie genauso oft den persönlichen Kontakt wie sie sich online informieren. Dichtauf liegen Vergleichsportale und Empfehlungen von Bekannten.

Social-Media-Kanäle folgen mit Abstand, liegen aber vor mobilen Angeboten und Callcentern. Interessant: Viele Unternehmen überschätzen mittlerweile die Bedeutung von Callcentern für die Kundenberatung – es kann sich lohnen, die Prioritäten anders zu setzen.

Die hohe Zahl an Mehrfachnennungen zeigt, dass viele Kunden sowohl bei der ersten Informationssuche als auch bei der intensiveren Beschäftigung mit Produkten oder Dienstleistungen mehrere Wege gleichzeitig gehen. Bei Social-Media-Kanä-

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len bevorzugen die meisten Kunden Facebook und Foren. Für Unternehmen bedeutet das: Sie müssen breit aufgestellt sein.

Viele Kunden lassen sich etwa offline beraten und kaufen online ein, oder umgekehrt. Unternehmen sollten kein Medium ohne guten Grund vernachlässigen.

Falsche Einschätzung Aber wie läuft der eigentliche Kaufprozess ab? Laut der Studie von Steria Mummert Consulting erledigen acht von zehn Deutschen ihre Einkäufe zumindest gelegentlich in einer Filiale oder in einem Fachgeschäft. 83 Prozent sind damit sehr oder eher zufrieden. Bei Online-Shops und Internetseiten liegt die Zufriedenheit nur bei 71 Prozent (Händler) beziehungsweise 62 Prozent (eigener Online-Shop). Bei Auktions- und Vergleichsportalen zeigen sich Verbraucher nur zu 52 Prozent zufrieden mit dem Einkaufserlebnis, bei Callcentern sogar nur zu 15 Prozent. Unternehmen schätzen die Zufriedenheit der Kunden teilweise falsch ein: 71 Prozent der befragten Unternehmensentscheider gehen davon aus, dass die Beratung in Filiale oder Fachgeschäft, durch Berater oder Vermittler der größte Garant fürs Kundenglück ist. Auf Platz drei sehen sie allerdings – mit 24 Prozent der Stimmen – Callcenter. Unterneh-

„90 Prozent der Kunden legen Wert auf persönlichen Verkäufer-Kontakt.“

men betrachten diesen Vertriebsweg also deutlich positiver als die Kunden selbst.

Am häufigsten kaufen Kunden im Laden ein, also offline und mit persönlicher Beratung. Knapp dahinter folgen die Internetseiten der Anbieter, außerdem Online-Shops herstellerunabhängiger Dritter. Der Online-Kauf ist zwar bequem, läuft aber in der Regel ohne Beratung ab. Verbraucher erwerben deshalb im Internet vor allem vergleichsweise günstige Produkte.

Telefonisch oder über mobile Lösungen kaufen Kunden eher selten ein. Trotzdem bieten Unternehmen den telefonischen Verkauf am dritthäufigsten an, hinter Filiale und Internetseite. Fast jedes zweite Unternehmen besitzt ein Callcenter, aber nur 17 Prozent der Kunden kaufen darüber ein.

Setzen Unternehmen ihr Callcenter nicht auch für andere Zwecke ein, etwa für Support, Marketing oder Kundenservice, sollten sie ihr Angebot überdenken.

Apropos Kundenservice: Über welche Kanäle wollen Kunden ihn in Anspruch nehmen?

Hier zeigt sich ein anderes Bild als bei der Informationssuche: Rund 90 Prozent der Kunden legen Wert auf persönlichen Kontakt, gehen also in eine Filiale, in ein Fachgeschäft oder zu einem Berater, um Hilfe zu bekommen. Zirka 70 Prozent der Befragten nutzen den Online-Kundenservice, ebenso viele Kunden wenden sich telefonisch an Service-Center. Social-Media- und Mobil-Kanäle sind deutlich abgeschlagen. Weniger als 20 Prozent nehmen den Kundenservice über diese Wege in Anspruch.

Telefon- und Online-Service sind meist rund um die Uhr erreichbar – das dürfte ein Grund dafür sein, dass sie so beliebt sind.

Den Online-Service nutzen Kunden vor allem für drei Dinge: um den Weg von Lieferungen zu verfolgen (71 Prozent), Fragen zu Produkten zu stellen und Reklamationen abzugeben (jeweils knapp 50 Prozent).

Nur knapp ein Viertel der Befragten konsultieren Hilfe-Foren und -Videos. Die Nutzer sind mit allen Online-Angeboten durchweg sehr zufrieden. Am kritischsten betrachten sie Hilfe-Foren, selbst dort liegt der Grad der Zufriedenheit aber bei beachtlichen 88 Prozent. Kunden zeigen sich von virtuellen Services regelrecht begeistert. Immerhin können sie im Internet rund um die Uhr Informationen abfragen oder Beschwerden www. ve rtr ie b sma n age r. d e

einreichen, und Leistungen wie Lieferungsverfolgung oder Erklärvideos gibt es offline fast gar nicht. Für die persönliche Beratung ist allerdings noch immer der reale Experte im Laden gefragt.

Interessant ist, wo Kunden Produkte oder Dienstleistungen reklamieren. Die Studie zeigt in dieser Hinsicht fast ein Unentschieden: 90 Prozent der Kunden beschweren sich persönlich in einer Filiale oder einem Fachgeschäft, 85 Prozent beschweren sich per E-Mail, 82 Prozent per Telefon. Deutlich abgeschlagen folgen Bewertungen im Online-Shop mit 55 Prozent sowie Social-Media- und Mobil-Kanäle mit weniger als 20 Prozent. Die befragten Unternehmenslenker schätzten die Lage realistisch ein, Kunden- und Unternehmensperspektive stimmen im Beschwerdemanagement also überein.

Foto: www.dreamstime.com; Privat

Beschwerden als Chance Nahezu alle Unternehmen verstehen Beschwerden als Chance, unzufriedene in treue Kunden zu verwandeln. Sie sollten allerdings nicht unterschätzen, welche Auswirkungen Beschwerden haben, die öffentlich sichtbar auf Online-Seiten eingetragen werden. Der betreffende Kunde kann später wieder zufriedengestellt sein – die wenigsten revidieren aber auch online ihre Meinung. Die ursprüngliche Beschwerde bleibt meist für alle Nutzer sichtbar im Internet stehen.

„Jeder zweite Kunde möchte von Dienstleistern keine Produktwerbung.“

Ein weiterer Punkt ist ebenfalls nicht zu unterschätzen: Nicht nur fehlerhafte Produkte oder ein unzureichender Service können Beschwerden nach sich ziehen, sondern auch unerwünschte Botschaften.

Die Hälfte aller Kunden möchte von Dienstleistungsunternehmen keine Produktinformationen bekommen. Die andere Hälfte bevorzugt Angaben zu Sonderangeboten.

Allgemeine Informationen wünscht weniger als ein Drittel. Unternehmen sollten diese Präferenzen und Abneigungen bei ihrer Kommunikation mit den Kunden berücksichtigen. Stattdessen versenden aber nahezu alle Unternehmen allge-

meine Informationen, nur etwas mehr als die Hälfte informiert über Sonderangebote. Produktbezogene Angebote sind vor allem dann beliebt, wenn Verträge auslaufen oder sich bei einem Produkt ein Bestandteil oder die Rahmenbedingungen deutlich verändern. Mehr als 70 Prozent der Befragten möchten in diesem Fall informiert werden. Je individueller Unternehmen die Kunden dann ansprechen, desto erfolgreicher sind sie. Kunden wissen es zu schätzen, wenn Unternehmen sich mit ihrer Situation auseinandersetzen – und dann per E-Mail Kontakt aufnehmen.

Die Studie zeigt, dass Kunden für Informationsbeschaffung, Beratung, Kauf und Service jeweils mehrere Kanäle nutzen.

Welche Kanäle sie nutzen und wie sie diese einsetzen, variieren sie clever nach ihren individuellen Bedürfnissen und Anliegen.

Unternehmen schätzen dabei vieles falsch ein. Es lohnt sich deshalb für sie, Kunden nach ihren Vorlieben zu fragen und sich zudem breit aufzustellen, damit Kunden die Flexibilität geboten bekommen, die sie sich wünschen. Das ist Customer Centricity.

Elm ar S t e n ze l

ist Senior Manager bei Steria Mummert Consulting

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Unternehmen verfügen über einen wahren Schatz an Daten, der auf Servern und in Rechenzentren schlummert. Wer diese Daten nutzbar macht und miteinander verbindet, kann seinen Vertriebserfolg dramatisch steigern.

Foto: Tomasz Wyszołmirski/iStock/Thinkstock

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D M d g i a e r e c r o h ß t e n

D a t e n

Alle Welt spricht von Big Data, der Analyse großer Datenmengen. Bisher nutzen vor allem OnlineEinzelhändler diese Technik. Doch sie kann auch im B2B-Geschäft den Vertrieb deutlich wirksamer und effizienter machen.

Vo n A n d r e L in g e n f e ls e r

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nline-Transaktionen und Suchmaschinen-Anfragen von Smartphones, Tablets und Computern produzieren täglich Trillionen Bytes an Daten.

Hinzu kommen viele Milliarden Tweets bei Twitter und Facebook-Posts, aber auch Informationen aus Ablesegeräten und Sensoren von Fahrzeugen, Haushaltsgeräten und Maschinen in der Produktion und Fertigung. Diese großen Datenmengen aus den unterschiedlichsten Quellen zeitnah auszuwerten und im richtigen Kontext zu nutzen, ist eine große Herausforderung für Unternehmen, verspricht aber zukünftig umso größere Wettbewerbsvorteile.

Unternehmen, die es schaffen, die vorhandenen riesigen Datenmengen richtig zu verwerten, werden besser in der Lage sein, die wesentlichen strategischen Herausforderungen der kommenden Jahre zu meistern: Dazu gehört es, die sich ständig ändernden Anforderungen der Kunden und Interessenten schnell zu verstehen und ihren Wünschen nachzukommen oder sie sogar zu übertreffen. Big Data geht dabei weit über die bisher angewendeten Analysen hinaus. In klassischen CRM-Systemen haben Unternehmen bereits in den letzten Jahren das Verhalten ihrer Kunden systematisch untersucht. Der traditionelle Informations-Ansatz vieler Unternehmen glich allerdings eher dem Blick in den Rückspiegel und beantwortete nur Fragen, die auf die Vergangenheit bezogen waren: Welchen Link hat der Kunde geklickt? Wo fand der Erstkontakt statt?

Big Data erlaubt nun mehr. Durch die Kombination von Daten aus internen sowie externen Quellen und deren Analyse mit Hilfe statistischer Methoden lassen sich Prognosen über zukünftige Entwicklungswahrscheinlichkeiten ableiten. Dabei wer72

den nicht nur klassische strukturierte Daten wie beispielweise Messwerte einbezogen, sondern auch neue unstrukturierte Daten wie Texte aus E-Mails, Nachrichten auf Social-Media-Plattformen oder Sprache und Videos.

Enorme Gewinne erzielt Unternehmen wie Google, Amazon und Facebook, aber auch andere Handelsunternehmen erwirtschafteten in den letzten Jahren enorme Gewinne mit der Einbindung von Big-Data-Analytics und ihrer Fähigkeit, aus großen Datenmengen die geschäftsrelevanten Informationen herauszufiltern. Doch was bringt diese Technologie für einen deutschen Maschinenbauer weit weg vom Silicon Valley und den jungen Virtuosen der Internetwelt?

Betrachten wir den fiktiven Fall eines mittelständischen Unternehmens. Seine Kunden sind andere Hersteller von Maschinen sowie die Autoindustrie, vertrieben werden einzelne Teile aber auch komplette Anlagen in der optischen Messtechnik. Unser Unternehmen ist also im klassischen Geschäftskundenbereich (B2B) mit direktem Vertrieb im Lösungsgeschäft einschließlich Service tätig. Größter Unterschied zu Unternehmen aus dem Silicon Valley: Die Rolle des Verkäufers. Komple-

xe, individualisierte Lösungen lassen sich nicht ohne persönliche Beziehungsebene verkaufen.

Strukturierte und unstrukturierte Daten, die unser Unternehmen potenziell nutzen kann, gibt es schon heute in großen Mengen: Klassische, geordnete Informationen wie CRM-Daten sowie Daten aus dem ERP und der Finanzbuchhaltung. Hinzu kommen unstrukturierte Daten wie E-Mails und Protokolle aus dem Service und externe Daten, wie zum Beispiel das Verhalten der Endverbraucher seiner Kunden – also der Kunden der Kunden, Marktentwicklungsdaten und Daten aus der Produktion der belieferten Hersteller.

Der Nutzen von Big-Data-Analytics im B2B-Vertrieb auf Basis dieser Daten lässt sich an zwei Beispielen zeigen: Der Kundenwertanalyse in der Vertriebsplanung sowie dem Preismanagement. „Kunden die diesen Artikel gekauft haben, kaufen auch“ – wer regelmäßig bei Amazon einkauft, kennt diesen Hinweis.

Die dahinterstehende Methode nutzt unser Maschinenbauer in ähnlicher Form auch im B2B-Bereich, um ein Zusatzgeschäft bei Bestandskunden zu generieren. Lange wurden Zielgruppen und Vertriebsgebiete auf Basis weniger Daten aus der Vergangenheit wie „Umsatz pro Kunde“ sowie dem Bauchgefühl der Außendienstmitarbeiter geplant. Kunden, die in der Vergangenheit hohe Umsätze generiert hatten, standen im Fokus, Vertriebsgebiete basierten auf gewachsenen Strukturen und rein geographischen Kriterien. Big-Data-Methoden eröffnen dem Vertriebsleiter nun ein enormes Potenzial, diese Segmentierungen deutlich effektiver zu gestalten. Die Kombination vergangenheitsbezogener Kundendaten wie Bestellverhalten und Preisbereitschaft mit externen Daten wie Marktentwicklung der Kunden und deren Branchendaten ermöglichen es heute, Zielgruppenpotenziale auf Basis ähnlicher Verhaltensmuster zu erkennen. So stehen dem Außendienst gemeinsam mit der Marketingabteilung für jede Zielgruppe optimierte Informationen für die Angebotserstellung, Preisfindung und optimale Ansprache zur Verfügung. Besonders spannend ist dabei die Besuchsplanung.

War es in der Vergangenheit oft Zufall, wann ein Kunde vom Vertrieb kontaktiert wurde, können jetzt anhand der Analywww. ve rtr ie b sma n age r. d e

Fotos: Kim Steele/Photodisc/Thinkstock; tigger11th/iStock/Thinkstock; .shock/iStock/Thinkstock;

Steuern+Entscheiden

ist in den meisten Fällen in der Lage, diese Daten sinnvoll zu verknüpfen und erste Erkenntnisse zu erarbeiten. Auf dieser Basis lassen sich Strategien entwickeln, welche Daten auch in Zukunft sinnvoll ergänzt werden können und wie sich interne Systeme Schritt für Schritt noch besser miteinander verknüpfen lassen. Um dies zu erreichen, gilt es vor allem, Silodenken zwischen Abteilungen zu überwinden und eine Big-Data-Kultur zu etablieren. Laut einer Umfrage von Capgemini Consulting bei über 600 Führungskräften weltweit ist die Überwindung von solchen Abteilungsgrenzen die größte Herausforderung bei der Implementierung von Big-Data-Analytics.

se von Verhaltensmustern Aussagen darüber generiert werden, wann der nächste Besuch sinnvoll ist. Big-Data-Analysen ermöglichen dies auf Basis einer zukunftsgerichteten Kundenwertanalyse. Viele Unternehmen denken zwar heute schon kundenorientiert, aber zu wenig an den Wert. Sie konzentrieren sich zu sehr auf die Kunden, die in der Vergangenheit viel bestellt haben, übersehen aber die „Rising Stars“ mit Zukunftspotenzial. Die Folge sind fehlgerichtete Investitionen, denn nicht jeder Kunde generiert den Wert, der es rechtfertigt, ihn mit königlichen Kosten zu behandeln.

Big-Data-Kultur als Ziel

Fotos: Ryan McVay/Digital Vision/Thinkstock; Fabian19/iStock/Thinkstock; www.dreamstime.com; .shock/iStock/Thinkstock; ihorga/iStock/Thickstock; Privat

Eine andere große Sorge unseres Beispielunternehmens war lange die Preispolitik. Wie viele andere Unternehmen setzte es Preise entweder systematisch zu niedrig an und verschenkte Geld – oder die Verkäufer bepreisten zu hoch und verloren dadurch Kunden. Ursache war, dass Zielpreise oft nach Bauchgefühl, nach der „Einer-für-alle“-Methode oder nach früheren Erfahrungen festgelegt wurden. Die-

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se einfachen Preismodelle beruhen meist auf nur wenigen Faktoren wie Unternehmensgröße oder Branche. Entscheidungen über Zielpreise wurden mit Hilfe weniger Excel-Tabellen getroffen und weitreichende Entscheidungen wie Preissteigerungen aus Produktperspektive berechnet, ohne dass hierzu die Zahlungsbereitschaft einzelner Kunden und Kundensegmente ausreichend berücksichtigt wurde.

Moderne Big-Data-Analyseverfahren können das Preismanagement bei der Planung enorm unterstützen. Sie sind in der Lage, Preisfaktoren für jede einzelne Kunde-Produkt-Konstellation zu testen und zu kalibrieren. Mit ihrer Hilfe können Unternehmen tief in die Umsatzprofile einzelner Kunden auf den Ebenen Produktvolumen, Branche und Vertriebskanal einsteigen und dabei neue Preisoptionen zutage fördern.

Solche quantitativen Methoden sind zusammen mit qualitativen Kundenbewertungen durch erfahrene Vertriebsmitarbeiter eine ideale Basis, um mit neuen Preisstrategien Deckungsbeitragspotenziale zu heben. Interessanterweise lagen bei unserem Beispielunternehmen fast alle Daten für die Analyse schon im Unternehmen. Es fehlten nur zunächst die Ressourcen und Fähigkeiten, um die vorhandenen Datenmengen mit Hilfe geeigneter Algorithmen auszuwerten.

Die meisten Unternehmen verfügen bereits heute über einen wahren Schatz von Informationen. Um diesen zu heben, müssen allerdings verschiedenste Quellen aus ERP- und CRM-Systemen sowie Servicedaten und vieles mehr miteinander verknüpft und mit den richtigen externen Quellen verbunden werden. Ein gemischtes Team aus Datenbankspezialisten, Vertriebsprofis und der strategischen Geschäftsleitung

Objektive Fakten nutzen Um von Big Data zu profitieren, empfiehlt es sich auch, Vertriebsmitarbeiter frühzeitig in die Big-Data-Kultur im Unternehmen einzubinden. Nur wenn dem Vertrieb die Analysen im Alltag ohne großen Aufwand zur Verfügung stehen, werden die Systeme auch genutzt. Die Datenanalyse kann und soll dabei nicht das Bauchgefühl erfahrener Vertriebsmitarbeiter vollständig ersetzen, aber sie ermöglicht es Unternehmen, objektive Fakten zu nutzen, um subjektive Erfahrungen zu hinterfragen oder zu stützen. Insbesondere in Märkten mit hohen Nachfrageschwankungen lassen sich über das bessere Kundenverständnis Wettbewerbsvorteile aufbauen.

Der Aufwand, in Big-Data-Analysen zu investieren, lohnt sich für Unternehmen.

Erik Brynjolfsson, Wirtschaftswissenschaftler der renommierten Sloan School of Management am Massachusetts Institute of Technology, konnte bereits im Jahr 2011 nachweisen, dass Unternehmen, die ihre Entscheidungen auf Basis systematischer Datenanalysen treffen, im Schnitt fünf bis sechs Prozent performanter sind als Unternehmen, deren Mitarbeiter vor allem auf Basis von Intuition und Erfahrung entscheiden.

A n d r e L in g e n f e ls e r

ist Customer-Experience-Experte bei der Unternehmensberatung Capgemini.

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Anreize in Euro und Cent Die Vergütung von Vertriebsmitarbeitern muss mit dem rasanten Wandel des Vertriebs Schritt halten, wenn Unternehmen Fehlanreize vermeiden und ihr Vertriebspotenzial ausschöpfen wollen. Welche Rolle „Pay for Performance“, Bonus- und Provisionsmodelle in einem modernen Vergütungssystem spielen.

Vo n Sand ra Düsing

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nalen Verhaltensmustern bei Sales-Verantwortlichen und Vertriebsmitarbeitern führen und somit zu einem Nichtausschöpfen existierender Vertriebspotenziale und Synergieeffekte (zum Beispiel im Hinblick auf Möglichkeiten des Cross Selling oder nachhaltige Vertriebsperformanceziele). Nicht zu unterschätzen sind auch die Aspekte der eingeschränkten Transparenz und Gerechtigkeit von Sales-Vergütungssystemen sowie die Herausforderungen der Administrierbarkeit von Systemen durch das HR-Management. Ein Stichwort ist hier das komplexe Thema der Administration von Provisions- und Abschlussvergütungen im Bereich Versicherungen.

Nach wie vor klagen Unternehmen über Fehlanreize im Bereich Sales Performance Management und in der Sales-Vergütung: Einzelkämpfertum, Silo-Denken, Kurzfristorientierung, Double Counting und Performance-Fehlallokation sind Effekte, die sich in unterschiedlichen Branchenkontexten wiederfinden. Aber auch die richtige „Zielanspannung“, die Mitarbeitern ambitionierte und zugleich realistisch erreich-

bare Vertriebsziele setzt, ist ein wichtiges Thema, um Fehlanreize, Frustration und gar demotivierende Effekte zu vermeiden.

Stärkere Orientierung an „Pay for ­Performance“ Im internationalen Vergleich zeigt sich in Deutschland eine zunehmende Orientierung am Ansatz „Pay for Performance“. Die durchschnittliche fixe Vergütung im Vertrieb beträgt zwischen 65 bis 70 Prozent der Gesamtvergütung, 30 bis 35 Prozent entfallen auf variable Vergütungsbestandteile. Damit holt Deutschland gegenüber traditionell vertriebskulturstarken Ländern wie Großbritannien und den USA auf. Noch leistungsbetonter zeigen sich die Sales-Vergütungssysteme in asiatischen und osteuropäischen Ländern mit bis zu 50 Prozent variablen Anteilen an der Gesamtvergütung. Während sich deutsche Unternehmen im Bereich Pharma und Chemie relativ stark auf die fixe Vergütung konzentrieren www. ve rtr ie b sma n age r. d e

Fotos: grandeduc/iStock/Thinkstock; zhuzhu/iStock/Thinkstock; littlewormy/iStock/Thinkstock

D

ie Gestaltung von Instrumenten und Prozessen im Sales Performance Management und in der Sales-Vergütung, die wirkungsvoll sind und zu der übergeordneten Vertriebsstrategie passen, ist eine Herausforderung im HR-Management vieler Dax- und Mdax-Unternehmen sowie großer mittelständischer Unternehmen. Denn wirkungsvoll gestaltete Vergütungssysteme für den Vertrieb sind ein wesentlicher Hebel, um die Unternehmens-, Vertriebs- und Absatzziele zu erreichen.

Studien zum Thema sowie einschlägige Erfahrungen aus entsprechenden Kundenprojekten haben mehrere Dysfunktionalitäten als Ursachen ineffizienter Systemlösungen, HR-Instrumente und Prozesse im Sales Performance Management und in der Sales-Vergütung identifiziert.

Viele Vergütungssysteme halten mit der komplexen und schnelllebigen Entwicklung von Märkten und Vertriebsstrategien nicht Schritt, sind wenig anpassungsfähig und setzen Fehlanreize, die zu dysfunktio-

Provisionen und Boni Bei Herstellern von Autos und Konsumgütern spielt "Pay for Performance" eine gewichtige Rolle. Fixgehälter machen hier nur 70 bis 75 Prozent der Gesamtvergütung aus. Die Automobilindustrie setzt bei Vertriebsmitarbeitern meist auf eine Kombination aus Provisionen und Boni. Angestellte können ihr Gehalt also über Verkaufserfolge steigern, aber auch über das Erreichen weiterer Ziele.

Nachzüglerbranche In der Chemie- und Pharmabranche spielt "Pay for Performance" eine vergleichsweise geringe Rolle. Dort stammen in der Regel zwischen 75 und 80 Prozent der Gesamtvergütung der Vertriebsmitarbeiter aus Fixgehältern.

Die Branchen gehören damit zu den Nachzüglern bei dem Bemühen, Mitarbeiter mit finanziellen Anreizen zu Top-Leistungen zu motivieren.

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(75 bis 80 Prozent fix), liegen Unternehmen im Bereich Automotive und Konsumgüter bei 70 bis 75 Prozent. Unternehmen in den Bereichen High-Tech und IT liegen mit einem Fixvergütungsanteil von 50 bis 65 Prozent bei „Pay for Performance“ weit vorn.

Steuernde Wirkung der Vergütung und Einfluss weicher Faktoren Der Trend zur stärkeren Performanceorientierung der Vertriebsvergütung in Deutschland wird sich auch in den kommenden Jahren fortsetzen. Es fehlt jedoch bislang eine optimale Verzahnung mit kurz-, mittel- und langfristigen Vertriebsstrategien und Performanceallokationszielen (Stichwort Steuerungswirksamkeit der Vergütungssysteme) sowie einer Berücksichtigung weicher Erfolgsfaktoren, wie zum Beispiel Mitarbeitermotivation oder Förderung der Team-Performance.

Zielprämien- und Provisionsmodelle unterscheiden sich je nach Branche Im Hinblick auf die Vergütungssysteme im Bereich Vertrieb überwiegen bei deutschen Unternehmen mit Vertriebsfokus nach wie vor die Provisionssysteme mit deutlichem variablem Anteil, zum Teil sogar ungedeckelt (zum Beispiel bei Banken). Ein Teil der Unternehmen kombiniert Bonus- und Provisionsmodelle (zum Beispiel die Autoindustrie) und wendet diese für unterschiedliche Vertriebsziele und unterschiedliche Markt-, Kunden- oder auch Produktsegmente an. Reine Provisionsmodelle überwiegen in der Pharma-, Telekommunikations-, IT- und Medienbranche. Die Berücksichtigung diskretionärer Elemente und Entscheidungsspielräume zur Erhöhung der Flexibilität der Vergütung findet ebenfalls zunehmend Eingang in Vertriebs-Vergütungssysteme. Drei Viertel aller Unternehmen deckeln ihr Vertriebs-Vergü-

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Öffentliche Kritik Die Finanzindustrie ist bekannt dafür, gute Leistungen von Mitarbeitern mit Boni zu belohnen. Während der Bankenkrise in den Jahren 2008 und 2009 standen Unternehmen dafür in der Kritik.

Bemängelt wurde in der Öffentlichkeit vor allem die Tatsache, dass BonusZahlungen in vielen Banken nicht gedeckelt sind.

tungsmodell, um maximale Bonuszahlungen zu begrenzen. Dieser Trend setzt sich fort, weil sich die regulatorischen Anforderungen verschärfen.

Zielkonflikt zwischen Flexibilität und Administrierbarkeit eines Vergütungssystems In den vergangenen Jahren war ein weiterer Trend zu beobachten: Der jährliche Turnus von Zielvereinbarungen im Vertrieb entspricht in vielen Branchen nicht mehr der schnellen Veränderung von Geschäftsanforderungen im Verlauf eines Geschäftsjahres. Während halbjährliche Reviews in den vergangenen Jahren üblich waren, gehen Unternehmen zunehmend dazu über, vierteljährliche Reviews durchzuführen, um individuelle Zielvereinbarungen passend zu aktuellen Geschäftsanforderungen zu kalibrieren. Arbeitsrechtliche Risiken sowie der mit regelmäßigen Reviews verbundene administrative Aufwand der

Dokumentation, Bonuspoolsteuerung und Kostenadjustierung sind häufige Probleme in diesem Zusammenhang. Aufgrund dieses hohen Aufwands und des vergleichsweise fragwürdigen Output-Erfolgs beginnt eine gegenläufige Diskussion um die Einbindung und Beteiligung von Mitarbeitern am Unternehmenserfolg: Im Zusammenhang mit dem Ziel, Bonusmodelle einfacher, transparenter und zielführender zu gestalten, überlegen einige Dax-Unternehmen, zukünftig Boni in den Hintergrund treten zu lassen, die sich an der individuellen Performance einzelner Mitarbeiter orientieren. Stattdessen wollen die Unternehmen Mitarbeiter direkt am Unternehmensergebnis oder am Erfolg des Unternehmensbereichs beteiligen.

Performance Management Coaching und IT-Lösungen im HR-­ Management Best-in-Class-Unternehmen setzen zunehmend sogenannte Single-Sign-­ OnTechnik ein, um Sales Performance Management und Sales-Vergütungssysteme für größere Mitarbeitergruppen effizient zu steuern. IT-Lösungen für den HR-Bereich sind in der Regel mit Vertriebskennzahlensystemen verzahnt und umfassen www. ve rtr ie b sma n age r. d e

den von Unternehmen nach wie vor unterschätzt.

Per Cloud Computing können Unternehmen vielfältige Instrumente für das Knowledge Management und Coaching von Multiplikatoren und Anwendern nutzen, um eine hohe Prozessqualität sicherzustellen und Führungskräfte und Mitarbeiter für neu eingeführte HR-Instrumente zu gewinnen. Auch die Rolle von Führungskräften im Talent & Reward Cycle sollten Unternehmen überdenken: Im Sinne des transformationalen Führungsansatzes sollten Führungskräfte in Sales-Performance-Management-Prozessen hoher

Fotos: QQ7/iStock/Thinkstock; Fuse/Thinkstock; Privat

Großteil flexibel

weitere Module und Themenbereiche wie zum Beispiel Grading, Compensation Policies, Bonusadministration, Benchmarking, Performance-Management-Prozesssteuerung, die Administration von Long Term Incentives (LTI), Sucession Management und Talent-Pool-Steuerung, Kompetenzmanagement, Potenzialanalyse sowie Development-Programm-Steuerung. Die erfolgreiche Einführung neuer Instrumente im Bereich Talent & Reward Management im Vertrieb erfordert zunehmend eine ganzheitliche Kommunikations- und Change-Strategie, um eine umfängliche und gezielte Stakeholderbearbeitung zu gewährleisten. Diese weichen Aspekte werA p r il / Mai 20 1 4

Die IT-Branche liegt beim Thema "Pay for Performance" im Vergleich zu anderen Branchen weit vorn. Hier stammen nur 50 bis 65 Prozent der Gesamtvergütung der Vertriebsmitarbeiter aus Fixgehältern. Variable Gehaltsbestandteile bestehen vor allem aus Provisionszahlungen.

Sie sind in der IT-Branche besonders weit verbreitet.

Qualität zunehmend als „Performance Coaches“ fungieren, die nicht nur das Ziel verfolgen, Top-Leistungen zu forcieren und zu honorieren, sondern die auch gemeinsam mit Mitarbeitern an individuellen Performancezielen arbeiten, Kompetenzfelder der Mitarbeiter aus- und aufbauen und Vertriebsperformanceziele sowie das Heben vorhandener Vertriebspotenziale mit individuellen Entwicklungszielen verknüpfen.

Integriertes Sales Performance Management Für die integrierte Steuerung aller Prozesse im Sales Performance Management und in der Sales-Vergütung sollten Unternehmen einen ganzheitlichen Ansatz verfolgen, um Performance Rating, Pay for Performance und Employee Development optimal zu verzahnen. Das Performance Rating durch den direkten Vorgesetzten ergänzt dabei das individuelle Zielerreichungsergebnis in Form einer diskretionären Managementbeurteilung. In das Performance Rating fließen mehrere Faktoren ein: Die Leistungsbetrachtung sowie das Leistungspotenzial, die Nachhaltigkeit der Zielerreichung sowie die Bedeutung des Stelleninhabers für die Organisation.

Das Performance Rating kann als Plattform zum Steuern aller Instrumente des Talent & Reward Cycles genutzt werden, zum Beispiel für die markt- und leistungsorientierte Grundgehaltssteuerung, die Bonusallokation, die Honorierung langfristiger Leistungskomponenten, die Kompetenzbeurteilung und Potenzialeinschätzung sowie performanceclusterspezifische Entwicklungsprogramme. Operativ bedeutet dieser Ansatz eine Verknüpfung aller für den einzelnen Mitarbeiter relevanten Leistungs-, Entwicklungs- und Vergütungsthemen in einer Gesamtsicht, die dem Manager eine stringente, effiziente und zeitsparende Bearbeitung ermöglicht.

San d r a D üsi n g

ist Bereichsleiterin Compensation Consulting bei Kienbaum Management Consultants

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Steuern+entscheiden

Fragebogen II

m u s ’ t h e t s e i W n o v g n i t i u r c das Re ? n r e l b e i r t IT-Ver on uiting v r c e R s n Ist da arbeiter t i m s b e Vertri ieriger w h c s t zuletz Warum? ? n e d r gewo

Gebauer: Das Recruiting geeigneter Vertriebsmitarbeiter, die unse lerfü n unge rder Anfo n re fachliche smen rneh Unte rer unse zu und len kultur passen, ist tatsächlich schwieriger geworden. Einer der Gründe ist sicherlich die unklare Wirtschaftslage: So erleben wir oft, dass die Wechselwilligkeit nicht sehr hoch ist, da ein Arbeitgeberwechsel immer auch mit einer neuen Probezeit und gegebel nenfalls einem Wohnungswechse ysaltss Geh oder einer anderen tematik einhergeht. Hier versuchen wir neue Mitarbeiter natürlich bestmöglich zu unterstützen.

Die schwierige Recruiting-Situation betrifft im Vertrieb alle Funktionen und Ebenen: Vertriebsleiter genauso wie Gebietsverkaufsleiter und Trainees im Vertrieb.

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iger geworden. wesentlich schwier ist es , Ja : ers ngig olt Schultze-W e leer gefegt. Abhä wirkt der Markt wi en ch berei n vo Be n er od ige In ein e-Know-How Skills, vom Industri n ig, ige ier eil hw jew sc n de orm n vo lweise en nntnissen ist es tei ist als Da n. de nötigten Produktke fin zu ten tinnen und Kandida utschgeeignete Kandida itsmarktlage in De be Ar n lle tue ak r de d un Gr d tief un au ler gs iel lerdin end. Je spez nderlich überrasch rd es, wi r lle vo hs land auch nicht so ist, desto anspruc en ss wi ch Fa te ch fer das gesu setzen. diese Stelle zu be

Haack: Der Arbe itsmarkt hat sich in den verg angenen zehn Jahren massiv verändert. Heute haben wir ei nen regelrechte n Mangel an Fach - und Führungs kräften. Qualifi zierte Arbeitskr äfte, die sich um orientieren möc hten, stellen sic h heute immer häufiger die Frag e, welchem Arbeitgeber sie ih re Leistungen zu r Verfügung stelle n wollen. War es früher selbstve rständlich, dass wir im Bewerber interview Bittsteller erlebt ha ben, sehe ich di e Dinge heute of t umgekehrt. Ka ndidaten stellen das gesamte Ar beitsumfeld in Frage: Welcher Umgangston he rrscht im Unternehmen, welche Arbeitszeitmodelle werden m ir geboten, wie sind meine Aufs tiegschancen und wie werde ich für meine Ar beitsergebniss e Wertschätzung erfahren?

Christian Schultze-Wolters Senior Manager Solution Sales, IBM Deutschland

www. ve rtr ie b sma n age r. d e

cruitingWelche Re und te Instrumen aben nh -Strategie r Sicht re sich aus Ih bewährt?

Schultze-Wolters: Aus meiner Sicht ist der Einsa tz von Personalagenturen, die gezielt im Markt agiere n, ein entsprechendes Netzwerk haben und damit über die nötigen Kontakte verfügen, sehr zielführend . Außerdem lohnt es sich, darüber nachzudenken, wie früh ich meine potenziell neuen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erreichen möchte. Deshalb können Koope rationen mit Fachhochschulen und Universitäten ein wesentliches Element einer Recruiting-Strategie sein.

Darüber hinaus sind es die Mitarbeiterinnen und Mitar beiter im eigenen Haus, die über Freunde und Bekannte immer wieder neue Ideen entwickeln.

Fotos: Privat; Lars Reßler; Privat; Ingram Publishing/Thinkstock

Christian Haack Vertriebsleiter, Pilot Computerhandels GmbH

Ursula Gebauer Direktorin Human Resources, KYOCERA Document Solutions Deutschland

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Haack: Neben den klassische n Wegen über die Arbeitsage ntur oder über Personaldiens tleister gehen wir immer häu fige r den Weg der Empfehlunge n. Damit ein Empfehlungsma nagement funktioniert, ist es una bdingbar, dass möglichst alle Mitarbeitende fühlen, dass sie wichtig sind und gebraucht werden.

Und dass sie jederzeit ehrlich ihre Meinung äußern dürfen . Nur dann empfehlen sie ihren Arb eitgeber weiter. Ein zweiter wichtiger Punkt ist es aus meine r Sicht, auch jungen Mensc hen eine Chance auf einen Ausbildung splatz zu geben, die nur ein en mittelmäßigen oder auch gering qualifizierten Schulabschlu ss erreicht haben. Hier schlumme rn gerade aus vertrieblicher Sicht häufig regelrechte Juwelen .

menarGebauer: Bei Führungskräften hat sich die Zusam rache tansp beit mit Headhuntern und natürlich die Direk soninsbe – eb Vertri Im entsprechender Talente bewährt. den von allem vor wir ieren profit – dere im Außendienst MitarbeiterinNetzwerken und den Empfehlungen unserer nen und Mitarbeiter.

Wie wollen S ie Ihr Recruiting in Zu weiterentwic kunft ke damit Sie au ln, ch der anspruch bei svollen „Generation Y“ punkten können?

, einen attraktiSchultze-Wolters: Es gilt pruchsvollen Arven, innovativen und ans dem man sich beitsplatz zu bieten, mit nachhaltig unen ehm von anderen Untern Media und ial Soc ty, bili Mo terscheidet. tion der aktuellen die Nutzung und Integra ei eine wesentliPlattformen spielen dab che Rolle.

Gebauer: Wir sind in unserem Marktsegm ent als ein sehr zuverlä ssiger Arbeitgeber mit einer besonderen Philoso phie bekannt, die un s von Wettbewerbern unter scheidet: So bieten wir eine gezielte Perso nalentwicklung, ein e ausgewogene Work-Lif e-Balance mit flexib len Arbeitszeiten und de r Möglichkeit, vom HomeOffice aus zu agieren , sowie eine Reihe üb erdurchschnittlicher Unternehmensleist ungen. Diese Position ierung möchten wir gezielt durch interne wie ex terne Kommunikatio nsmaßnahmen weiter ausbauen.

Haack: In der „Genera tion Y“ gibt es viele unserer Wunschk andidaten: Sie haben früh gelernt Ve rantwortung zu übernehmen oder En tscheidungen mit zu tragen. Sie sin d es gewohnt, dass man nicht über ihren Kopf entscheidet und wollen um Rat gefragt werden. Diese Eigen schaften empfinden wir als Arbeitge ber als entscheidende Faktoren , um von den Mitarbeitern zu lerne n. Bei uns lernt auch der Vertriebsleite r oder der Geschäftsführer von ein em Auszubildenden, und es ist un s überhaupt nicht unangenehm, da s öffentlich kund zu tun. Wenn es uns gelingt, dass wir uns gegense itig bereichern, dann entstehen Synerg ien und damit Wettbewerbsvorte ile für das Unternehmen.

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Aufsteigen+l Le eben

Dienstwagencheck

Endlich Porsche fahren Für Vertriebsmanager kam ein Porsche als Dienstwagen bislang kaum in Frage. Der neue Kompakt-SUV Porsche Macan hingegen ist eine Überlegung wert. Zumindest in der Diesel-Version.

Vo n A nd ré S c h midt- Carr é

J

eder Vertriebsmanager hat einen Traumwagen, und bei vielen steht ein Porsche ganz oben auf der Wunschliste. Doch bislang hatten die Zuffenhausener für Vertriebler nur wenig zu bieten. Reinrassige Sportwagen sind mangels Platz und Langstreckentauglichkeit nichts für die Fahrt zum Kunden, Cayenne und Panamera wirken zu großspurig und stehen wenn überhaupt auf dem Chefparkplatz. Mit dem neuen Macan stößt Porsche in die Mittelklasse vor, der kompakte Nobel-SUV soll die produzierte Stückzahl des Konzerns nach oben schrauben und Konkurrenten vom Schlage eines BMW X4 und Audi Q5 Kundschaft 80

abjagen. Denn SUV gehören derzeit zu dem am stärksten wachsenden Segment, europaweit ist bereits jeder sechste neu angeschaffte Dienstwagen ein SUV. Der Macan startet mit drei Motorisierungen, allesamt aufgeladene V6-Triebwerke mit 258 PS im Diesel, 340 PS im „S“ und

400 PS im Topmodell, das den „Turbo“ auch im Namen tragen darf. Für Vielfahrer ist der 3,0-Liter-Diesel die erste Wahl: Sein Spritkonsum ist mit knapp über sechs Litern Durchschnittsverbrauch für diese Fahrzeugklasse moderat. Und seine 258 PS reichen, um die 1,9 Tonnen schwere Fuhre zügig zu bewegen: Den Standardsprint von 0 auf 100 schafft der Macan in 6,3 Sekunden, Tempo 230 sind maximal drin. Das können andere gut motorisierte SUV genauso gut, doch der Spaß beim Fahren bemisst sich nicht nur an nackten Zahlen. Wer es gerne sportlich mag, kommt im Macan durchaus auf seine Kosten: Die Sitzposition im Wagen ist Porsche-typisch niedwww. ve rtr ie b sma n age r. d e

Macan denkt mit Assistenzsysteme helfen Vielfahrern, den täglichen Straßenverkehr unfallfrei zu überstehen. Porsche rüstet den Macan gegen Aufpreis mit einem radargestützten Tempomat aus, der den Wagen automatisch auf Abstand zum Vordermann hält (Adaptive Cruise Control, ACC). Erkennt das System eine Gefahrensituation, warnt es optisch und akustisch und verstärkt den Pedaldruck bei Bedarf bis hin zur Vollbremsung. Der optionale Spurhalteassistent (583,10 Euro) warnt, sobald der Fahrer ohne zu blinken eine Fahrbahnmarkierung überfährt, der Spurwechselassistent (583,10 Euro) behält den toten Winkel im Blick. Das Geld für die kamerabasierte Tempolimitanzeige (357,00 Euro) dürften sportliche Fahrer schnell hereinholen.

Zündschlüssel links, Drehzahlmesser in der Mitte: Cockpit made by Porsche. Ebenso typisch und nicht mehr ganz zeitgemäß: Das Sammelsurium von Schaltern.

Porsche Macan S Diesel 190 kW/258 PS 6,3 Sekunden Topspeed: 230 km/h Motor: 3,0 Liter V6 Diesel Antrieb: Allrad Verbrauch kombiniert: 6,3 Liter/100 km CO2-Emission: 164 g/km Effizienzklasse: B Schadstoffklasse: Euro 6 Preis: 57.930,– Euro Leistung:

Beschleunigung 0 auf 100:

Die Top 5 Extras für Vertriebler: 2.951,20 Euro Porsche Active Suspension Management (PASM): 1.154,30 Euro Komfort-Memory-Paket inkl. Sitze mit 4-Wege-Lordosenstütze: 1.475,60 Euro Geräusch- und Wärmeschutzverglasung: 1.082,90 Euro Abstandsregeltempomat inkl. Porsche Active Safe (PAS): 1.356,60 Euro

Fotos: www.porsche.com/german

Porsche Communication Management (PCM) inkl. Navi:

rig, der Fahrer sitzt gefühlt tatsächlich im Auto, und nicht wie bei anderen SUV üblich auf einem Stuhl oben drauf. Das Lenkrad mit ergonomischen Schaltpaddeln und Drei-Speichen-Design kommt vom derzeitigen Über-Porsche 918 Spyder und steht sportwagentypisch steil. Das beim Diesel optionale Porsche Active Suspension Management (PASM) macht aus dem Macan A p r il / Mai 20 1 4

tatsächlich einen Sportwagen: Die elektronisch gesteuerten Stoßdämpfer reagieren per Knopfdruck besonders straff und minimieren die sonst bei SUV unausweichlichen Wankbewegungen. Unebenes Terrain beherrscht der Macan ebenso. Falls der Besitzer tief in den Bergen wohnt, helfen Bergabfahrhilfe und Offroad-Taste für mehr Bodenfreiheit. Wichtig für Langstrecken-

fahrer: Porsche rüstet die Sitze gegen Aufpreis mit 4-Wege-Lordosenstütze aus, besonders schallgedämmte Scheiben reduzieren den Lärmpegel im Auto. Ebenfalls gegen Aufpreis, versteht sich.

Der Blick auf die Preisliste zeigt: Porsche fahren ist auch mit dem Macan nicht billig. Im Vergleich zum Einstiegsmodell des Konzernbruders Q5 von Audi ruft der Nobelhersteller 20 000 Euro mehr auf, bei vergleichbarer Motorisierung bleiben immer noch mehr als 7000 Euro Aufpreis. Immerhin: Das Geld ist bei Porsche gut angelegt, Zuffenhausener Fabrikate gelten traditionell als besonders wertstabil. Zumal SUV klassischen Kombis in der Gunst der Gebrauchtwagenkäufer immer häufiger den Rang ablaufen: Eine aktuelle Untersuchung der Fachzeitschrift „bfp fuhrpark“ zufolge haben SUV in vielen Fällen einen höheren Restwert. Gute Argumente fürs Gespräch mit dem Fuhrparkmanager.

Fazit: Der Macan ist der Nobel-SUV unter den Kompakten. In der Diesel-Version ist er zwar nicht der Schnellste, fährt sich aber dennoch sportlich. Für Vertriebsmanager, denen ihr bisheriges SUV zu hochbeinig daherkommt. Und für Piloten von 5er BMW und Audi A6 im gehobenen Preissegment, die schon immer Porsche fahren wollten.

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Aufsteigen+Leben

Pause in …

Köln

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Sie sind ständig in verschiedenen Städten unterwegs? Viel Freizeit bleibt zwischen den einzelnen Meetings meist nicht – und so reisen Sie oft wieder ab, ohne etwas von der Stadt gesehen zu haben. Das muss nicht sein. Gutes Essen, Entspannung und schnelles Sightseeing lassen sich bequem in die Mittagspause integrieren. Zum Beispiel in Köln.

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Vo n A l ex a nd ra Jeger s

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Einkehren: Zur Malzmühle

Verkosten: Le Moissonnier

Anlegen: ­Limani

„Die Gäste sind Teil der Familie“, lautet das Versprechen der Malzmühle. Die traditionsreiche Brauerei wird bereits in der fünften Generation geführt und empfängt ihre Besucher schon mittags mit frisch gezapftem Mühlen-Kölsch, einer deftigen Brauhausküche und der bodenständigen und herzlichen kölschen Lebensart. Wer sich in diesem Brauhaus unters Volk mischt, gehört auch als Nicht-Kölner ganz schnell dazu.

Das „Le Moissonnier“ ist ein Stück französischer Speisekultur mitten in Köln. Nach dem Credo „Jedes Gericht ist ein kleines Menü“ bietet das Kultbistro Spezialitäten wie gebratenes Milchkalbs-Kotelett, knusprige Paella und Kaisergranat-Gelee. Wer seine Mittagspause preiswert und trotzdem festlich genießen möchte, kann die ausgefallenen Weine auch glasweise probieren. Mit seinen Jugendstil-Ornamenten liefert das Bistro Entspannung an hektischen Arbeitstagen.

„Limani“ ist das griechische Wort für Hafen, und auch das gleichnamige Restaurant steht symbolisch für einen Ort, an dem man nach einem stressigen Vormittag wieder zur Ruhe kommt. Zu den Spezialitäten des Limani gehören vor allem frischer Fisch und Mezedés, kleine Appetit-Häppchen in Tapas-Form. Das griechische Restaurant verfügt über eine große Terrasse und einen Biergarten, von dem aus man einen herrlichen Blick auf die Promenade und den Rhein genießen kann.

Mittags-Öffnungszeiten: Dienstag bis Samstag von 12 bis 15 Uhr Adresse: Krefelder Straße 25, 50670 Köln

Mittags-Öffnungszeiten: täglich von 12 bis 16 Uhr Adresse: Agrippinawerft 6, 50678 Köln

Öffnungszeiten: Montag bis Samstag ab 10 Uhr, Sonntag ab 11 Uhr Adresse: Heumarkt 6, 50667 Köln

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Hochklettern: Kölner Dom Den Südturm des Doms sollte jeder einmal bestiegen haben. Der Weg nach oben ist zwar etwas mühsam, oben angelangt wird man jedoch mit einem atemberaubenden Blick über die Stadt belohnt. Bei klarem Wetter ist von dort aus sogar das Siebengebirge zu sehen. Der Aufstieg dauert knapp eine halbe Stunde. Nach 291 Treppenstufen erreicht man den Glockenstuhl, wo man die Kölner Domglocken besichtigen kann.

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Öffnungszeiten: täglich ab 9 Uhr Adresse: Domkloster 4, 50667 Köln

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Einschunkeln: Karnevalsmuseum

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Wenn am 11.11. jedes Jahres die Karnevals-Session beginnt, wird in Köln geschunkelt, gefeiert und gebützt – bis Aschermittwoch. Im Karnevalsmuseum in Köln-Braunsfeld steht die fünfte Jahreszeit das ganze Jahr auf dem Programm. Zur Ausstellung gehören prunkvolle Orden, traditionelle Uniformen und kölsche Karnevalsmusik.

Hier kann man sich auch im Frühling und Sommer von der rheinischen Lebensfreude anstecken lassen. Öffnungszeiten: Donnerstags von 10 bis 17 Uhr Adresse: Maarweg 134-136, 50825 Köln

Foto: www.dreamstime.com; Karte: www.openstreetmap.de

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Durchhängen: Rheinseilbahn

Aufgießen: Claudius Therme

Runterkommen: Neptunbad

Eine Fahrt mit der Rheinseilbahn dauert zwar nur wenige Minuten – aber die Silhouette der Domstadt aus der Vogelperspektive zu erleben, gehört zu den touristischen Höhepunkten der Stadt und lässt sich bequem in jede Mittagspause integrieren. Die Rheinseilbahn verbindet auf einem Kilometer Läge zwei grüne Oasen miteinander: den Rheinpark in Deutz und den Zoo in Riehl. Im Sommer finden außerdem Nachtfahrten statt, die auch nach Feierabend einen ganz besonderen Blick auf die Domstadt ermöglichen.

Die Claudius Therme im Rheinpark bietet neben einem Badebereich auch Whirlpools zur Entspannung sowie ein Heilwasser-Badebecken, einen Inhalationsraum und einen Trinkbrunnen. Wer möchte, kann seine Pause gemütlich im Sitzbecken oder im Strömungskanal verbringen. Von den Sonnenterrassen und Liegewiesen aus haben Badegäste den Kölner Dom im Blick. Zum Angebot gehören außerdem ein weitläufiger Saunabereich sowie umfassende Beauty- und Wellnessprogramme.

Der Besuch im Fitnessstudio ist oft genau das Richtige zum Stressabbau. Das Neptunbad in Köln-Ehrenfeld bietet Geschäftsleuten ein besonders exklusives Ambiente. Das Kraft- und Ausdauertraining findet in einer 13 Meter hohen, mit Blattgold verzierten ehemaligen Badehalle statt. Anschließend sorgen ein großzügiger Saunabereich mit Dampfbad, Wellnessbereich und Pool für Entspannung.

Im hauseigenen Restaurant bekommen Geschäftsleute außerdem in nur 15 Minuten ein hochwertiges Mittagessen serviert.

Öffnungszeiten: täglich von 10 bis 18 Uhr Adresse: Riehler Straße 180, 50735 Köln

Öffnungszeiten: Montag bis Samstag ab 8 Uhr Adresse: Sachsenbergstraße 1, 50679 Köln

Öffnungszeiten: täglich von 9 bis 24 Uhr Adresse: Neptunplatz 1, 50823 Köln

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Aufsteigen+Leben

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­ e r e i r Die Kar r e t s o o B

l, tut g ut l i w n e h c a Ka rriere m sprechen. Doch die b ie r t r e V u Wer im erater a n z ter por ta l lb a r a e n B o s s r a e D P . ch da ra n, bersicht li ü n u s Dun kel t n is i t e h h c ic n L a t r B berater .com ha l r a a t n S o g s n i r lt e P Consu ie 100 Top‑ t ifi zier t. d d n u t h en gebrac sit ionen id o p s b ie r t r f ür Ve

Vo n Ra iner S t eppan

E

in schmiedeeisernes Tor, links und rechts davon eine brusthohe Buchsbaumhecke, dahinter eine dreistöckige Mansardendachvilla: Das Anwesen Toblerstraße 80 wirkt wie das Domizil eines leitenden Angestellten oder wie die Praxis eines Facharztes. Andere Villen in Zürich machen mehr her. Nur der Firmenname auf dem blank polierten Messingschild rechts neben der Haustür lässt erahnen, dass es hier gewesen ist, wo der junge Schweizer Harvard-Absolvent Egon P. S. Zehnder vor 50 Jahren das nach ihm benannte Unternehmen gegründet hat.

Inzwischen ist aus der bescheidenen Beraterboutique ein Global Player geworden: Egon Zehnder unterhält Büros in 41 Ländern. Das Unternehmen beschäftigt 1650 Mitarbeiter, darunter 420 hoch qualifizierte Consultants. Umsatz: 580 Millionen Franken – umgerechnet etwa 476 Millionen Euro. Zehnder ist die Nummer 1 der Head-

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hunterbranche in vielen Ländern, auch in Deutschland. Weltweit rangiert das Unternehmen auf Platz 2 – hinter dem US-Konkurrent Korn/Ferry International.

Den Begriff Headhunting hören Zehnders Berater nur ungern. Sie sprechen lieber von Executive Search. Der Begriff steht für die systematische Direktsuche nach hoch qualifizierten Fach- und Führungskräften.

Die Idee, Spitzenpersonal ohne die Zuhilfenahme von Anzeigen zu suchen, stammt aus den USA. Fünf Firmen bilden heute die Champions League dieses Gewerbes: Neben Korn/Ferry und Zehnder sind dies Spencer Stuart, Russell Reynolds und Heidrick & Struggles. Gemeinsam ist die-

sen Anbietern, dass es sich um Unternehmen aus einem Guss handelt – mit weltweit gleichen Qualitätsstandards und einer engen, grenzüberschreitenden Zusammenarbeit der Berater.

Gedrängel der Berater Wer mit den Kopfjägern über ihre Geschäfte spricht, hört derzeit häufig Klagen.

Grund ist der harte Wettbewerb. Bei dem Gedrängel ist das auch kein Wunder: Allein in Deutschland gibt es über 2000 Unternehmen, die Personalberatung anbieten. Darunter befinden sich nicht nur die genannten Global Player, sondern vor allem weitgehend unbekannte Firmen mit wenigen Mitarbeitern. Insgesamt kämpfen weit über 5000 Personalberater um Aufträge. Weitere 6000 Mitarbeiter unterstützen sie bei ihrer Arbeit.

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Aufsteigen+Leben

Personalberater, Headhunter oder Executive Search Consultant: Jeder darf sich in Deutschland so nennen, denn diese Berufsbezeichnungen sind nicht geschützt.

Nicht einmal eine einschlägige Ausbildung ist nötig. Zehnders Leute haben zwar meist eine Promotion oder einen Abschluss einer renommierten Business School, so wie der Firmengründer. Friedel Mies dagegen hat nicht einmal eine Hochschule besucht. Der Consultant aus Neustadt an der Wied ist gelernter Industriekaufmann und hat über 40 Jahre im Außendienst gearbeitet.

Wer den gebürtigen Westerwälder im karierten, offenen Hemd sieht, dem könnten Zweifel kommen, ob dieser Mann zu den Seriösen der Zunft gehört. Auf jeden Fall aber ist der ehemalige CDU-Wahlkampfmanager eine ehrliche Haut: „60.000 Euro“, antwortet Mies auf die Frage nach seinem Jahresumsatz. Executive Search? Der Berater schaltet lieber Anzeigen oder postet seine Offerten im Internet. Aber gerade für ältere Vertriebsleute, die auf Stellensuche sind und sich nicht scheuen, auch als Handelsvertreter zu arbeiten, hat der Westerwälder immer wieder Jobs im Angebot.

1200 Euro kassiert Mies pro Auftrag – ein Salär, für das Zehnders Consultants nicht einmal den kleinen Finger krumm machen würden.

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Die wichtigsten Headhunter Spezialisten für absolute Top-­ Positionen

Rolf Dahlems Signium www.signium.de Düsseldorf 02 11 / 93 37 91 - 10

Dieter Rickert Büro Rickert www.rickertundco.de Grünwald bei München 089 / 6 49 02 00

Thomas Deininger Deininger Unternehmensberatung www.deininger.de Frankfurt 069 / 7 92 04 - 100

Hermann Sendele Board Consultants www.board-consultants. eu/de/hermann_ sendele.html Grünwald bei München 089 / 6 38 91 - 0 Heiner Thorborg Heiner Thorborg GmbH & Co. KG www.heinerthorborg.com Frankfurt 069 / 92 07 45 - 0

Spezialisten für Marketing & Vertrieb Christopher Funk Xenagos www.xenagos.de Frankfurt 069 / 20 45 63 10 Wiebke Köhler Heidrick & Struggles www.heidrick.com Hamburg 040 / 3 40 57 70 Friedel Mies Vertrieb und Beratung www.vertriebsnews.net Neustadt/Wied 0 26 83 / 94 59 10 Jörg Volkmann Carrisma www.carrisma.de Sankt Augustin 0 22 41 / 9 43 90

„Eine Affinität zur jeweiligen Branche sollte man als Vertriebsmanager möglichst mitbringen.“ Anselm Elles AFC Personalberatung

Industrie (Automobil­ industrie, Zulieferer und andere) Ulrich Beckendorf Amrop Delta www.amrop.de Düsseldorf 02 11 / 17 92 49 - 21 Ralf Beckers Spencer Stuart www.spencerstuart.de Frankfurt 069 / 6 10 92 70]

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Wolfgang Doell Gain Management Advisors www.gain-advisors.com Oberursel 0 61 71 / 9 89 08 90 Hubertus von Douglas Korn/Ferry www.kornferry.com Frankfurt 069 / 7 16 70 - 131 André van Emmerich van Emmerich Consulting www.vanemmerich consulting.de Mülheim/Ruhr 02 08 / 2 99 99 - 0 Heiner Fischer Herbold Fischer www.herboldfischer.com Frankfurt 069 / 2 19 78 78 – 0 Stefan Fischhuber Kienbaum www.kienbaum.de Düsseldorf 02 11 / 96 59 - 315 Walter Friederichs Russell Reynolds www.russellreynolds.com Frankfurt 069 / 75 60 90 - 0 Richard Fudickar Boyden www.boyden.de Bad Homburg 0 61 72 / 18 02 52 Barbara Hartmann Heads www.heads.eu München 089 / 51 55 59 - 10 40

Hans Schlipat Rochus Mummert www.rochusmummert. com München 089 / 64 27 05 - 71 Markus Schmidt Hanover Matrix www.hanovermatrix.de München 089 / 21 02 26 - 0 Kati Najipoor-Schütte Egon Zehnder www.egonzehnder.com Frankfurt 069 / 6 33 96 - 0 Michael Sorokin LAB & Company www.labcompany.net München 089 / 4 57 09 78 - 0

Bauindustrie, Immobilien­ wirtschaft Olaf Kenneweg Kenneweg Property www.kenneweg-property. de Köln 02 21 / 92 04 22 46 Thomas Flohr Bernd Heuer & Partner www.heuer-karriere.de Düsseldorf 02 11 / 46 90 40 Thomas Reichwein Amrop Delta www.amrop.de Frankfurt 069 / 66 98 28 - 0

Finanzdienst­ leister (Banken, Versicherungen und andere)

Matthias Herkner Heads www.heads.eu Königstein 0 61 74 / 63 93 24

Dietmar Austrup Egon Zehnder www.egonzehnder.com Düsseldorf 02 11 / 1 39 99 - 0

Boris Jary Russell Reynolds www.russellreynolds.com Frankfurt am Main 069 / 75 60 90 - 0

Yvonne Beiertz Spencer Stuart www.spencerstuart.de Frankfurt 069 / 61 09 27 - 0

Jon Nedelcu Nedelcu & Company www.nedelcu.com München 089 / 99 72 88 - 0

Klaus Ewerth Civitas www.civitas.de Hamburg 040 / 45 01 79 - 0

Christian Groh Korn/Ferry www.kornferry.com Frankfurt 069 / 7 16 70 -160 Andreas Halin Global Mind www.globalmindgroup.de Frankfurt 069 / 95 50 38 63 Jörg Janke Egon Zehnder www.egonzehnder.com Frankfurt 069 / 6 33 96 - 0 Tiemo Kracht Kienbaum www.kienbaum.de Hamburg 040 / 32 57 79 29 Dietrich W. Maurice MC Maurice Consult www.maurice-consult.de Hittfeld 0 41 05 / 5 72 40 Christoph Netta Heads www.heads.eu München 089 / 51 55 59 - 10 31 Christiane Pietsch Odgers Berndtson www.odgersberndtson.de München 089 / 12 47 51 - 0 Klaus Sänger ifp www.ifp-personal beratung.de Köln 02 21 / 2 05 06 - 24 Karin Schambach Indigo Headhunters www.indigo-headhunters. com Frankfurt 069 / 94 94 - 300 Matthias Scheiff Spencer Stuart www.spencerstuart.de Frankfurt 069 / 61 09 27 - 0 Rolf Stokburger Boyden www.boyden.de Bad Homburg 0 61 72 / 18 02 32 Mark Unger Board Consultants www.board-consultants. eu Frankfurt 069 / 9 21 01 80 - 0 Jörg Will ifp www.ifp-personal beratung.de Köln 02 21 / 2 05 06 - 71

www. ve rtr ie b sma n age r. d e

Handel, ­Konsumgüter Jacqueline Bauernfeind Board Consultants www.board-consultants. eu München 089 / 23 70 88 - 0 Frank Birkel Spencer Stuart www.spencerstuart.de München 089 / 4 55 55 30 Oliver Dange Korn/Ferry www.kornferry.com Frankfurt 069 / 7 16 70 - 161 Andreas Gräf Egon Zehnder www.egonzehnder.com Düsseldorf 02 11 / 1 39 99 - 0 Dieter Hofmann Hofmann Consultants www.hofmann-con sultants.com Frankfurt 069 / 36 50 50 - 111 Christoph Kleinen Heidrick & Struggles www.heidrick.com Frankfurt 069 / 6 97 00 20 Reinhard Kolvenbach Neumann Leadership www.neumannpartners. com Köln 02 21 / 65 07 51 - 10 Raoul Nacke Eric Salmon www.ericsalmon.com Frankfurt 069 / 24 29 91 30 Michael Pochhammer Signium www.signium.de Düsseldorf 02 11 / 93 37 91 - 40 Manfred Siebenlist Siebenlist Grey & Partner http://siebenlist.de Düsseldorf 02 11 / 4 70 56 - 13 Ulrike Wieduwilt Russell Reynolds www.russellreynolds.com Hamburg 040 / 48 06 61 - 0 Christoph Zeiss Heads www.heads.eu München/Zürich 089 / 51 55 59 - 0

Agrarindustrie, Nahrungsmittel

Fotos: Privat

Bianca Burmester Foodjobs www.foodjobs.de Düsseldorf 02 11 / 95 76 47 70 Anselm Elles AFC Personalberatung www.afc-bonn.de/de/ web/personal beratung/

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Bonn 02 28 / 9 85 79 - 51

Frankfurt 069 / 61 09 27 - 0

Frankfurt 069 / 9 57 77 01

Roger Fenster AGRI-associates www.agriassociates.de Lörrach 0 76 21 / 4 77 16

Lutz Tilker Eric Salmon www.ericsalmon.com Frankfurt 069 / 2 42 99 10

Thomas Lieb BLG Executive Search www.blg-es.com Frankfurt 069 / 3 80 78 76 00

Computer, IT, Tele­ kommunikation Thomas Becker Russell Reynolds www.russellreynolds.com Frankfurt 069 / 75 60 90 - 0 Sörge Drosten Kienbaum www.kienbaum.de Düsseldorf 02 11 / 9 65 93 05 Tilman Gerhardt Egon Zehnder www.egonzehnder.com München 089 / 29 00 69 - 0 Sabine Hansen Amrop Delta www.amrop.de Düsseldorf 02 11 / 17 92 49 - 41 Matthias Hiebeler Heads www.heads.eu München 089 / 51 55 59 - 10 36 Katja Hollaender-Herr Odgers Berndtson www.odgersberndtson.de Frankfurt 069 / 95 77 70 - 1 Heinz T. Juchmes Signium www.signium.de München 089 / 92 79 61 80 Wolfgang Kasper Schaaf Peemöller www.sppartner.de Frankfurt 069 / 71 91 11 - 0 Sven Michaelis Egon Zehnder www.egonzehnder.com Hamburg 040 / 32 32 40 - 0 Michael Oberwegner Heidrick & Struggles www.heidrick.com München 089 / 99 81 10 Christiane Sauer Korn/Ferry www.kornferry.com Frankfurt 069 / 7 16 70 - 253 Manfred Schanz Amrop Delta www.amrop.de Frankfurt 069 / 66 98 28 - 0 Ulrich Schumann Boyden www.boyden.de Düsseldorf 02 11 / 5 22 89 89 71 Alexander Strahl Spencer Stuart www.spencerstuart.de

Energie, ­Versorger Klaus Aden LAB & Company www.labcompany.net Düsseldorf 02 11 / 15 97 99 - 0 Claus-Peter Barfeld Barfeld & Partner www.barfeld.de Mülheim/Ruhr 02 08 / 45 04 50 Ulrich Beckendorf Amrop Delta www.amrop.de Düsseldorf 02 11 / 17 92 49 - 21 Malte von Brauchitsch greenLEADERS www.greenleaders.de München 089 / 12 28 43 11 Thorsten Gerhard Egon Zehnder www.egonzehnder.com Stuttgart 07 11 / 2 73 00 60 Peter Herrendorf Odgers Berndtson www.odgersberndtson.de Frankfurt 069 / 9 57 77 01 Jürgen Siebert Kienbaum www.kienbaum.de Düsseldorf 02 11 / 30 08 94 16 Thomas Tomkos Russell Reynolds www.russellreynolds.com Hamburg 040 / 48 06 61 - 0 Dieter Unterharnscheidt Spencer Stuart www.spencerstuart.de Frankfurt 069 / 61 09 27 - 0

Healthcare, Pharma, ­Medizintechnik, Life Sciences Alin Adomeit Egon Zehnder www.egonzehnder.com Frankfurt 069 / 63 39 60 Berit Bretthauer Korn/Ferry www.kornferry.com Frankfurt 069 / 7 16 70 - 0 Lutz-Martin Busch HiTech Consult http://hitec-consult.de Bad Nauheim 0 60 32 / 9 28 65 - 0 Peter Herrendorf Odgers Berndtson www.odgersberndtson.de

Hubert Lindenblatt Odgers Berndtson www.odgersberndt son.de Frankfurt 069 / 9 57 77 01 Rudolf Müller Neumann Leadership www.neumannpartners. com München 089 / 9 22 99 40 Christian Maucher BLG Executive Search www.blg-es.com Frankfurt 069 / 3 80 78 76 00 Anja Schelte Amrop Delta www.amrop.de Düsseldorf 02 11 / 17 92 49 - 0 Christine Stimpel Heidrick & Struggles www.heidrick.com Düsseldorf 02 11 / 8 28 21 20 Peter Windeck Rochus Mummert www.rochusmummert. com Hannover 05 11 / 6 42 70 62 - 21

Logistik, ­Transport Wulf H. Dehn Egon Zehnder www.egonzehnder.com Hamburg 040 / 32 32 40 - 0 Manfred Evers Evers & Partner www.everspartner.com Hamburg 040 / 55 59 88 64 Jürgen Nagel NJP Nagel Janßen www.njp.de Mannheim 06 21 / 74 12 60 Bernd Vögele Dunkel, Vögele & Associates www.transportjobs.de Hamburg 040 / 41 32 75 30 Elmar Zitz Hertzog & Partner www.hertzog.de Hamburg 040 / 78 91 92 - 22

„Die meisten Karrieren werden im Alter von Mitte 30 bis Mitte 40 gemacht.“ Thomas Lieb BLG Executive Search

„Unsere Branche wirkt auf Außenstehende nicht gerade transparent“, sagt der Frankfurter Personalberater Dieter Hofmann, Herausgeber eines Ratgebers mit dem verheißungsvollen Titel „Headhunter – Blick hinter die Kulissen einer geheimnisvollen Branche.“ Mit Blick auf die enorme Zersplitterung der Szene gibt Hofmann karriereorientierten Vertriebsmanagern den Rat, sich bei Industrieverbänden und anderen branchenorientierten Zusammenschlüssen umzuhören.

Recherche auf Websites Guter Tipp. So stößt man zum Beispiel auf Spezialisten wie die AFC Personalberatung, die vor allem für Unternehmen der Ernährungsindustrie arbeitet: „Vom Saatgut bis zum Fastfood“, betont Anselm Elles, Geschäftsführer bei AFC in Bonn.

Neben den Branchenspezialisten gibt es netzwerkartige Zusammenschlüsse von Headhuntern. Beispiele sind Amrop Delta, Boyden International, Odgers Berndtson, Signium oder Marlar, dessen deutsches Mitglied der Roland-Berger-Spinoff Civitas ist. Bekannt sind auch die Namen der sogenannten Konvertiten. Das sind die Beratungsfirmen, die lange Zeit ausschließlich auf Stellenanzeigen als Suchmethode setzten und seit einigen Jahren auch Executive Search Consulting anbieten. Beispiel: Die Gummersbacher Firma Kienbaum.

Im Übrigen lohnt sich für karriereorientierte Vertriebsmanager ein Blick auf die Websites der Beratungsunternehmen.

87

Aufsteigen+Leben

Hilfe von Bekannten „Die meisten Karrieren werden im Alter zwischen Mitte 30 und Mitte 40 gemacht“, sagt Thomas Lieb, Geschäftsführer und Gründungspartner von BLG Executive Search in Frankfurt am Main. Das sei auch die beste Zeit, auf einen Headhunter zuzugehen, etwa am Rande einer Messe. Besser noch: Man bittet einen arrivierten Manager aus seinem Bekanntenkreis (nicht aus dem Unternehmen, für das man gerade tätig ist), dass er einen Kontakt herstellt. Aber auch ein Anruf in einem Beratungsunternehmen ist nicht falsch. Zumeist wird man jedoch nur den Assistenten oder die Assistentin eines Beraters an die Strippe bekommen.

Selbst wenn man sich mit einem oder gar mehreren Headhuntern getroffen hat, sollte man sich nicht wundern, wenn zunächst nichts passiert. Grund: In den Datenbanken mancher Personalberater sind Millionen von Managerprofilen gespeichert. Glück hat bereits der, dessen Name

„Die PersonalberatungsBranche wirkt auf Außenstehende nicht gerade transparent.“ Dieter Hofmann Hofmann Consultants

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„Als ich damals im Außendienst angefangen habe, brauchte man keinen Uni-Abschluss.“ Friedel Mies Selbständiger Personalberater

auf einer sogenannten Longlist landet. Nur: Kommt er nicht in die engere Wahl, wird er davon nichts erfahren. Nachhaken sollte man in keinem Fall: „Wir arbeiten schließlich im Auftrag von Unternehmen, die Personal suchen – nicht im Auftrag von Managern, die sich verändern wollen“, sagt Lieb.

Auch allzu offenherzige Äußerungen über die Bereitschaft zum Jobwechsel, wie man sie hin und wieder auf den Profilen von Managern bei Xing, LinkedIn oder anderen Karriere-Plattformen finde, seien brandgefährlich, so der Berater.

Erfahrene Topmanager im Vertrieb, die die Karriereleiter weiter nach oben klettern wollen, können sich auch an die sogenannten Generalisten wenden. Das sind Headhunter wie der in Grünwald bei München ansässige Dieter Rickert oder dessen Konkurrenten Hermann Sendele und Heiner Thorborg. Diese Berater konzentrieren sich nicht auf bestimmte Branchen, sondern auf die Besetzung von absoluten Toppositionen. Ab einem Gehalt von 500.000 Euro wird Rickert tätig, bei Sendele und Thorborg müssen es mindestens 750.000 Euro sein.

Immer wieder wird die Frage aufgeworfen, wie man reagieren soll, wenn das Telefon klingelt und ein Headhunter fragt, ob man frei sprechen könne. „Wenn man

Systematische Suche „Wie kommen Sie gerade auf mich?“ Diese Frage sollte man sich schenken. Sie offenbart nicht nur ein unterentwickeltes Selbstbewusstsein, sondern zeigt auch, dass der Angerufene keine Ahnung von der Arbeitsweise eines Headhunters hat.

Echte Headhunter, vor allem diejenigen, die im Premium-Segment der Branche arbeiten, hassen nicht nur die Bezeichnung Kopfjäger, sondern auch jene abgedroschenen Wortspielereien, die sie in die Nähe bärtiger Waidmänner im dunkelgrünen Loden rücken. Dennoch drängt sich der Vergleich geradezu auf, wenn man die echten von den falschen Headhuntern trennen möchte.

Zeitungsannoncen und Job Postings im Internet sind wie eine Schrotflinte. Ein solches Gewehr taugt gerade einmal dazu, Niederwild – sprich: Fachkräfte und Führungsnachwuchs – zur Strecke zu bringen.

Die Führungskräfte aber, welche ein echter Headhunter aufs Korn nimmt, kommen erst gar nicht auf die Idee, Stellenanzeigen zu durchforsten oder sich bei einem Jobportal im Internet zu registrieren. „Die meisten Topmanager in den Branchen Handel und Konsumgüter kenne ich persönlich“, sagt Hofmann. Und die, die er noch nicht kenne, finde er nur mit einer systematischen Suche. •

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Fotos: Privat

Dort findet man nicht nur die Namen der Consultants, sondern meist auch Angaben zu den Branchen, in denen sich die einzelnen Berater bewegen. Außerdem sind dort auch deren Kontaktdaten zu finden.

Bei manchen Firmen-Websites gibt es sogar die Möglichkeit, Lebenslauf und Zeugnisse hochzuladen.

ungestört ist, sollte man sich ruhig anhören, was der Anrufer zu sagen hat“, rät Hofmann. Das erste Telefonat diene im Übrigen meist nur der Kontaktaufnahme. Es sei völlig in Ordnung, wenn man sage, dass man später oder am Wochenende zurückrufe. Und falls der Angerufene den Namen des Beratungsunternehmens nicht kenne oder nicht verstanden habe, solle er ruhig nachfragen und sich erkundigen, welche Position der Anrufer bekleide: Researcher, Consultant oder Partner.

Ein Researcher agiert typischerweise im Hintergrund. Er durchstöbert Datenbanken und andere Informationsquellen, ruft Informanten und Kandidaten an und präsentiert den Beratern die Ergebnisse seiner Arbeit. In einigen Firmen vereinbaren die Researcher auch Termine mit den Kandidaten und führen erste Gespräche mit ihnen. Berater, Partner und Practice Leader pflegen den Kontakt zu den Unternehmen und präsentieren die Kandidaten, die auf der sogenannten Shortlist landen.

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Luxus im Ohr Pairing-Funktion, glasklarer Klang und Sprachsteuerung – Headsets der Spitzenklasse bieten viele Funktionen, die die Arbeit erleichtern. Für die Top-Ohrschmeichler muss man allerdings tief in die Tasche greifen. EdelHeadsets kosten teils mehrere hundert Euro. Wo sich das Investment auszahlt.

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Hersteller: Jawbone Modell: ERA Akku: 5,5 Stunden Sprechzeit, 250 Stunden Stand-by Gewicht: 10,2 Gramm Preis: 119,99 Euro (UVP)

• Trotzt Lärm und Wind: In lauter Umgebung erhöht das Headset automatisch die Lautstärke. Das Mikro erkennt die Stimme des Benutzers, verstärkt diese und filtert Hintergrundlärm heraus.

• Selbst beim Panzerfahren frei von Lärm telefonieren: Das Gerät benutzt einen Filter für Hintergrundgeräusche, der ursprünglich für Panzerkommandanten und Hubschrauberpiloten entwickelt wurde.

Hersteller: Bose Modell: QuietComfort 20i Acoustic Noise Cancelling Headphones Akku: Keiner; Zusatzakku für Umgebungsgeräusche-Filter 16 Stunden Gewicht: 44 Gramm Preis: 299,95 Euro (UVP)

• Praktisch beim Autofahren: Die Steuerelemente (An/Aus, Annehmen und Beenden von Gesprächen, Lautstärkeregelung) sind im Headset integriert. So lässt sich das Gerät mit einer Hand bedienen.

• Mit Apps aufrüsten: In Jawbones App-Store MyTALK gibt es Programme, mit denen das Headset bekannt geben kann, wer anruft, oder die das Senden von Textnachrichten und E-Mails via Diktat ermöglichen.

• Mehr als nur Telefonieren: Mit dem Handy über Bluetooth verbunden, spielt das Gerät auch Musik und Navigationsanweisungen ab.

• Sensor-Steuerung: Ist die Verbindung schlecht? Einfach das Headset schütteln.

Und wenn man ein Telefonat annehmen möchte, genügt es, das Gehäuse zweimal anzustupsen.

• Der richtige Sound für jede Situation: Das Headset schirmt Umgebungsgeräusche vollständig ab. Falls man neben der Musik doch etwas mitkriegen will, erlaubt der Aufmerksamkeitsmodus, Hintergrundgeräusche wahrzunehmen.

• Passgenau: Im Lieferumfang sind drei Paar Ohrstöpsel in verschiedenen Größen enthalten.

• Für jedes Smartphone das richtige Modell: Das Headset wird in verschiedenen Versionen für Android, Blackberry und iPhone geliefert, sodass die Funktionstasten direkt auf die Geräte zugeschnitten sind.

• Kein Kabelsalat: Eine Tragetasche ist im Lieferumfang erhalten.

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Fotos: www.bose.de (2); www.jawbone.com/de; www.plantronics.com/de; www.bang-olufsen.com/de; www.jabra.com.de

M

anager werden oft mit Indianerhäuptlingen verglichen.

Und wie damals im Wilden Westen tun sich auch heute noch die größten Häuptlinge durch den edelsten Kopfschmuck hervor: Luxuriöse

Headsets für Smartphones, PCs und Bürotelefone. Zwar muss man für die Top-Modelle etwas Geld in die Hand nehmen. Doch sie verhindern nervigen Kabelsalat, versprechen einen angenehmen Tragekomfort und bieten vielerlei Extra-Funktionen.

Der Pairing-Champion

Der Sportler

Speedy Gonzales

Hersteller: Plantronics Modell: Voyager Legend UC Akku: 7 Stunden Sprechzeit, 264 Stunden Stand-by Gewicht: 18 Gramm Preis: 149 Euro (exkl. MwSt.)

Hersteller: Bang & Olufsen Modell: EarSet 3i Akku: Keiner Gewicht: 22 Gramm Preis: 169 Euro

Hersteller: Jabra Modell: Stone 3 Akku: 2 Stunden Sprechzeit, 120 Stunden Stand-by Gewicht: 7 Gramm Preis: 99 Euro (UVP)

• Einer für alle: Über die Pairing-Funktion können Nutzer das Headset mit ihrem Smartphone, PC und Tablet gleichzeitig verbinden. So sind Manager auf allen Kanälen erreichbar.

• Los geht‘s: Klingelt das Handy, braucht man nur das Headset auf das Ohr zu stecken, es nimmt automatisch das Gespräch an.

• Allzeit bereit: Das Headset verfügt über eine Presence-Funktion und teilt den Kollegen mit, ob man gerade erreichbar ist.

• Kostenlos testen: Manager, die in einem Unternehmen mit mehr als 200 Mitarbeitern arbeiten, können das Gerät kostenlos testen.

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• Immer mobil: Das Headset des dänischen Design-Labels Bang & Olufsen ist für Menschen gestaltet, die viel in Bewegung sind.

• Klein und robust: Das Gerüst der Kopfhörer ist aus Aluminium gefertigt.

• Passgenau: Ohrbügel und Lautsprecher sind beweglich und passen sich so jedem Ohr und jeder Bewegung an.

• Schlichter Hingucker: Typisch skandinavisch ist das Design äußerst minimalistisch.

• Volle Ladung: Die Tragehülle in Form eines Steins ist gleichzeitig ein mobiler Akku, der bis zu fünf Ladungen erlaubt.

• Voll schnell: In nur 20 Minuten ist das Headset geladen und bietet zwei Stunden Gesprächszeit.

• Hört auf jedes Wort: Telefonanrufe können per Sprachsteuerung angenommen oder abgewiesen werden.

• Durchdachtes Design: Kein Reißverschluss, keine billige Stofftasche. Das Headset ist in der Tragehülle sicher verstaut.

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Verband

Der BdVM a ­ ktuell

A

m 11. September 2013 traf sich ein Intitiatorenkreis, um ein Forum zur Qualifizierung und Professionalisierung des Berufsstandes der Vertriebsmanager zu gründen. Der Bundesverband der Vertriebsmanager (BdVM) will die Zukunft der Profession auf einer gemeinsamen Plattform gestalten und so das Profil des Vertriebsmanagers neu definieren. Die Entwicklung könnte rasanter kaum sein. Im September gegründet, zählt der BdVM nun schon über 600 Mitglieder. Immer mehr Vertriebsmanager bestätigen somit den Bedarf an einem Netzwerk, das durch die personengebundene Mitgliedschaft ausschließlich Vertriebsverantwortliche vertritt. Der Verband bündelt diese Interessen und gibt ihnen im öffentlichen Diskurs eine Stimme. Innerhalb des BdVM können die Mitglieder von einem branchenübergreifenden Austausch profitieren, wie ihn etwa die Regionalgruppen ermöglichen. Nach der regen Beteiligung der ersten deutschlandweiten Roadshow steht der Konstituierung und dem Ausbau der Regionalstrukturen nichts mehr im Wege. Für die Gruppen Baden-Württemberg, Berlin/Brandenburg, Nordrhein-Westfalen, Sachsen/Sachsen-Anhalt/Thüringen, Bremen/Niedersachsen, Hessen/Rheinland-Pfalz/Saarland und Hamburg/Schleswig-Holstein/Mecklenburg-Vorpommern wurden bereits Regionalgruppenleiter benannt. Bei Treffen der Regionalgruppen soll der direkte Dialog den Vertriebsmanagern Unterstützung und neue Perspektiven auf die kommenden Herausforderungen bieten. Die kontroverse Diskussion ist dem Verband wichtig – besonders mit Vertretern aus Wirtschaft, Politik und Medien. Mit ihnen will sich der BdVM immer wieder mit aktuellen Themen auseinandersetzen. Der BdVM plant geeignete Formate wie beispielsweise die Veranstaltungsreihe „Disput“, in dessen Rahmen Hintergrundgespräche, Diskussionsrunden und Meinungsbildung zu vertriebsthemen und darüber hinaus stattfinden sollen.

„Von meiner Arbeit im BdVM verspreche ich mir Vernetzung, branchenübergreifendes voneinander Lernen, Transparenz schaffen über und Weiterentwicklung von moderne(r) vertriebliche(r) Arbeit, Wissenstransfer innerhalb der Mitgliederschaft sowie Mitgestaltung der Zukunft im Vertrieb.“ Sabine Tietz

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„Wettbewerb ohne Kunden? Undenkbar!

Der Vertrieb als Tor zum Kunden? Unverzichtbar!

Vertriebsmanagement ist eine spannende, hochprofessionelle Aufgabe, die der neue Verband ins rechte Licht rücken will. Zu dieser Aufbauarbeit möchte ich meinen persönlichen Beitrag leisten.“ Gerhard Kleih

„Gemeinsamkeiten sucht man nicht.

Gemeinsamkeiten schafft man sich...

Ich bin neugierig und gespannt auf die Menschen, die sich gemeinsam im Verband für Vertriebsmanagement engagieren.“ Elke Rieck

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Netzwerk

Das Präsidium des Bundes­verbandes der ­Vertriebsmanager (BdVM)

Fotos: Laurin Schmid; Wolf Busch (2); Privat; laurin Schmid

Welche Bedeutung hat der Vertrieb als Erfolgsgarant in einer globalisierten Wirtschaftswelt?

Was sind unsere Stärken, wo stehen wir? Warum gibt es keinen Vertriebsverband in Deutschland? Diese Fragen stellte sich im September 2013 ein Initiatorenkreis von InhouseVertriebsbeauftragten, die es sich zur Aufgabe machten, das Berufsbild des Vertriebsmanagers zu professionalisieren und ein deutschlandweites Netzwerk zu schaffen.

Präsident Harald Schuff Vorsitzender der Geschäftsleitung Mercedes-Benz Vertrieb Deutschland, Daimler AG

Geschäftsführender Vizepräsident Thomas Lang Director Direct Sales E-Plus Mobilfunk GmbH & Co. KG

Vizepräsident Paul Gregorowitsch Chief Commercial Officer (CCO) Air Berlin PLC & Co. Luftverkehrs KG

Vizepräsidentin Birgit Bohle Vorsitzende der Geschäftsführung DB Vertrieb GmbH (DB Mobility Logistics AG)

Schatzmeister Thomas Sleutel Geschäftsführer Markt und Produkte AOK-Bundesverband

Beisitzerin Elke Rieck Executive Director National Sales, Mitglied der Geschäftsleitung Gruner + Jahr AG & Co KG

Beisitzer Paul-Vincent Abs Geschäftsführer E wie EINFACH Strom & Gas GmbH

Beisitzerin Sabine Tietz Geschäftsführerin Multichannel-Vertrieb und IT Schwab Versand GmbH

Beisitzer Alastair Bruce Country Sales Director Google Germany GmbH

Beisitzer Gerhard Kleih Geschäftsführer EnBW Vertrieb GmbH & Yello Strom

„Der Vertrieb benötigt endlich die Wertigkeit in Unternehmen und Gesellschaft, die er verdient. Dadurch gewinnt der Vertrieb als Arbeitsplatz an Attraktivität für Nachwuchskräfte.“ Thomas Sleutel

„Von meiner Arbeit im BdVM verspreche ich mir, die intelligente Vernetzung von Vertriebskompetenzen, die Neupositionierung des Berufsbildes plus innovative Ansätze gemäß den neuen Herausforderungen des digitalen Zeitalters.“ Alastair Bruce

„Durch meinen Beitrag im BdVM möchte ich die Darstellung des Vertriebs als wichtigen Baustein eines Unternehmens und die Weiterentwicklung der Anforderungen an Vertriebler mitgestalten.“ Paul-Vincent Abs

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Verband

Hamburg/ Schleswig-Holstein/ Mecklenburg-Vorpommern Bremen/Niedersachsen

Nordrhein-Westfalen

Berlin/ Brandenburg

Sachsen/ Sachsen-Anhalt/ Thüringen

Netzwerken mit Kollegen aus der Region Hessen/ Rheinland-Pfalz/ Saarland

Dialog vor Ort

Startschuss für die ­BdVM-Regionalgruppen Im März und April wurde und wird in einem nächsten Schritt das regionale Netzwerk des Verbands in Deutschland weitläufig ausgebaut. Auf den 1. Regionalgruppentreffen stellen sich die Regionalgruppenleiter ihren Mitgliedern vor Ort vor und diskutieren gemeinsam aktuelle Fragen: Wie soll die Arbeit in den Regionalgruppen organisiert sein und wie verlaufen die Entscheidungsfindungsprozesse?

D

ie Mitglieder der Regionalgruppen organisieren sich und strukturieren ihre Arbeit vor Ort. Um Wissensaustausch und Vernetzung von Beginn an zielgerichtet zu etablieren, werden bei Regionalveranstaltungen künftig Fachvorträge und Themenschwerpunkte integriert. Externe Fachleute oder Mitglieder, deren Spezialisierung für die Kolleginnen und Kollegen von Interesse ist, werden somit in das Veranstaltungsprogramm integriert. Christina Riess, Vice President Sales & Customer Service, DC Aviation GmbH machte den Auftakt in Stuttgart und stellte ihre Ziele als Regionalgruppenleiterin für Baden-Württemberg vor. Johannes Schmid-Johannsen, SWR-Wirtschaftsredakteur rundete den Abend mit einem

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Impulsvortrag zum Thema „Reputation und Image im Vertrieb“ ab. Die anschließende Diskussion mündete in einem informellen Get-together mit anschluss­ reichen Gesprächen.

Für Berlin/Brandenburg hat Christian Schultze-Wolters das Amt des Regi-

Wahl der Regionalgruppenleiter

Bayern

Baden-Württemberg

Meinungs- und Ideenaustausch

onalgruppenleiters übernommen. Die Regionalgruppenleiter setzen differenzierte Schwerpunkte bei der Vorstellung ihrer Region und organisieren mitunter kleine Events: beispielsweise einen Besuch in den Wasserwerken in Leipzig oder eine Führung durch das Geothermiekraftwerk in Insheim im Herzen der Südpfalz. Mitglieder der Regionalgruppen Sachsen/Sachsen-Anhalt/Thüringen unter Leitung von Wilfried Beer, Leiter Vertrieb, Castolin GmbH und Hessen/ Rheinland-Pfalz/Saarland mit Regionalgruppenleiter Uwe Veth, Leiter Vertrieb und Handel, PFALZWERKE AG, konnten sich wärend eines Regionalgruppentreffens einen praxisnahen Eindruck der Vertriebsarbeit in der jeweiligen Region machen – branchenübergreifend und extravagant. Wir bleiben dran. www. ve rtr ie b sma n age r. d e

Kurzinterview

Regionalgruppen – Einschätzungen aus dem Präsidium

„Wir wollen ein starkes regionales Netzwerk schaffen“ Frau Rieck, was versprechen Sie sich von den Regionalgruppen des BdVM? Ich freue mich, dass die Mitglieder kurz nach der Gründung des BdVM in den Regionen die Arbeit aufnehmen und untereinander in einen lebhaften und intensiven Dialog treten. Die ersten Regionalgruppentreffen zwischen März und April 2014 dienen in erster Linie dazu, die Kommunikations- und Entscheidungswege innerhalb der Regionalgruppen in Zusammenarbeit mit dem jeweiligen Ansprechpartner noch im Detail zu etablieren, aber so wie ich unsere Mitglieder und potenziellen Mitglieder auf der Roadshow kennengelernt habe, sehe ich uns da auf einem guten und motivierten Weg. Das Präsidium greift bereits jetzt einige Impulse aus den Regionen für die Verbandarbeit auf. In Zukunft werden die Regionalgruppen immer stärker direkt zur Weiterentwicklung unseres Verbandes beitragen.

Fotos: Laurin Schmid; Wolf Busch (2); Privat; laurin Schmid

Was ist die Rolle der Regionalgruppen?

In erster Linie schaffen die Regionalgruppen ein starkes Netzwerk im Vertrieb vor Ort. So wird den Mitgliedern die Gelegenheit gegeben, sich branchenübergreifend untereinander auszutauschen und Kontakte zu knüpfen. Außerdem können die Mitglieder ihr Know-how sowohl durch professionellen und informellen Wissensaustausch erweitern. Die Regionalgruppe trägt zudem den speziellen regionalen Bedürfnissen Rechnung – schließlich entstehen durch die jeweiligen Besonderheiten in den Regionen unterschiedliche Interessen.

Was unterscheidet sie von der Arbeit in den Fachgruppen?

Die Fachgruppen bieten den Mitgliedern ein Forum, um ihre Themenschwerpunkte mit Kolleginnen und Kollegen aus ganz Deutschland regionsübergreifend inhaltlich zu diskutieren. Hier werden Experten für spezifische Themen aufeinander treffen, um Fachgespräche zu führen. Es besteht die Möglichkeit, Ergebnisse und interessante Themen in Leitfäden und Service-Broschüren zusammenzufassen und so allen Mitgliedern zugänglich zu machen. Außerdem ist die Organisation von Fachkonferenzen zu den einzelnen Themen denkbar.

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Ausblick

Die BdVM-Fachgruppen Der BdVM wird sich mit der Gründung der Fachgruppen noch stärker auf inhaltliche Schwerpunkte und Diskussionen konzentrieren.

Der themenspezifische Austausch steht im Fokus der Fachgruppentreffen

I

m Zeitraum zwischen Juli und September 2014 werden die Fachgruppen des BdVM offiziell gegründet.

Der Zusammenschluss von Fachgruppen soll interessierten und aktiven Mitgliedern des BdVM die Gelegenheit geben, sich über ihre jeweiligen Berufsfelder auszutauschen und auf diesem Wege Netzwerke von Interessengruppen aufzubauen. Die Fachgruppen bieten Mitgliedern, die in den entsprechenden Branchen tätig sind, ein Forum zur bundesweiten inhaltlichen Auseinandersetzung.

Zudem werden Erfahrungen und Standpunkte ausgetauscht. Die Mitglieder können so wertvolles Feedback für ihren Arbeitsalltag erhalten und auf überregionaler Ebene wertvolle Kontakte knüpfen.

Was ist eine Fachguppe?

Eine Fachgruppe setzt sich aus aktiven Vollmitgliedern des BdVM zusammen, die sich aus beruflichen Gründen für Themen der Fachgruppe interessieren.

Die Teilnehmer der Fachgruppen treffen sich mehrmals jährlich, um für ihren Arbeitsalltag wichtige und aktuelle Themen zu diskutieren. Über den Austausch hi-

naus besteht die Möglichkeit, bestimmte Themen herauszuarbeiten und sie auf den Verbandsseiten des Magazins „Vertriebsmanager“ zu publizieren oder als Handout in Form einer Service-Broschüre im Verband vorzustellen. Zudem sollen in regemäßigen Fachkonferenzen Themen in Workshops und Peer-to-peer-Sessions vertieft werden.

Die Themen Zahlreiche Mitglieder gaben bei ihrem Mitgliedsantrag Interessenschwerpunkte an. Zu den hier aufgelisteten und häuf­ ig genannten Themen soll die Fachgruppenarbeit aufgenommen werden: 1. Mitarbeiterführung 2. Digitaler Vertrieb, Mobile & Social Media 3. Kundenbeziehungsmanagement 4. Aus- und Weiterbildung 5. Compliance und Kartellrecht 6. Innovation Mitglieder, die Fachgruppen zu weiteren relevanten Themen gründen möchten, sind eingeladen, ihre Vorschläge an info@bdvm.eu zu schicken.

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Verband

Roadshow in Frankfurt - Endlich gibt es einen Bundesverband für den Vertrieb

BdVM-Präsident Harald Schuff

Rückblick

Gründung & Roadshow

I

m Rahmen einer deutschlandweiten Roadshow stellte sich der BdVM zwischen Dezember 2013 und Januar 2014 persönlich bei rund 1.000 Vertriebsmanagerinnen und -managern vor Ort vor. Bei unseren ausführlichen Informationsveranstaltungen konnten sich Interessenten bundesweit über den BdVM, seine Angebote und Leis-

Prof. Dr. Wolfgang Henseler gibt Einblicke in die Vertriebswelt von morgen

tungen informieren und mit Kolleginnen und Kollegen austauschen. Impulsvorträge zu den Themen „B2B-Trends im Vertriebsmanagement“ oder „Die Zukunft des Vertriebs: analog, digital oder intermedial?“ gaben Impulse für interessante Diskussionen und einen lebendigen peer-to-peer-Austausch zu aktuellen Themen des Vertriebsmanagements.

Der BdVM zu Gast in der Mercedes Benz Niederlassung in Stuttgart

Netzwerken und Kennenlernen auf der ersten deutschlandweiten BdVM-Roadshow

96

Vorstellung des BdVM in Hannover

Präsidiumsmitglied Thomas Lang eröffnet die Auftaktveranstaltung des BdVM in Düsseldorf

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Vertriebsmanagementkongress-Warm-up

Die erste Mitgliederversammlung am 9. Juli 2014

A

m Vorabend des Vertriebsmanagementkongresses treffen sich die Mitglieder des Bundesverbandes der Vertriebsmanager zur ersten Vollversammlung. Diese ist das oberste Gremium des BdVM und tritt einmal jährlich zusammen. Die anwesenden Mitglieder entscheiden über die Richtlinien und Grundzüge der Verbands­ stätigkeit und Verbandspolitik, die Ausrichtung des BdVM und seine Positionierung im öffentlichen Raum. Das höchste Entscheidungsorgan des Verbandes richtet den BdVM darüber hinaus auch inhaltlich zu zentralen Themen des Vertriebsmanagements aus und fasst Beschlüsse zu Anträgen von Mitgliedern.

Das Präsidium des Bundesverbandes und die Regionalgruppenleiter stellen sich den anwesenden Mitgliedern vor und erstatten Bericht über bisher geleistete Arbeit und die Jahres- sowie Budgetplanung. Ein weiterer Tagesordnungspunkt ist die Wahl der stellvertretenden

Die Kalkscheune in Berlin Mitte

Mitglieder gestalten und entscheiden mit

Regionalgruppenleiter und zweier Kassenprüfer. Die Vollversammlung ist exklusiv für Verbandsmitglieder und findet am Abend des 9. Juli im Rahmen des Kongress-Warm-up in der Berliner Kalkscheune statt. Die ehemalige Maschinenfabrik in Berlin Mitte verbindet modernes Ambiente mit dem rustikalen Charme des industriellen Interieurs. Hier können Sie einen exklusiven Kongressauftakt im entspannten Gespräch verbringen, erste Kontakte knüpfen und sich einstimmen. Alle Mitglieder und die, die es werden wollen, sind eingeladen, die Arbeit des Berufsverbandes gemeinsam weiter zu gestalten und sich in lockerer Atmosphäre auszutauschen, zu networken und sich auf zwei spannende Kongressatage vorzubereiten.

Vorläufige ­Tagesordnung: 1 . Konstituierung und Begrüßung, Beschluss der Versammlungsordnung 2. Bericht des Präsidiums: a) Vorstellung der Regionalgruppen b) Vorstellung der Fach­gruppen c) Vorstellung der weiteren Jahres- und Budgetplanung 3. Aussprache und Beschluss zum Bericht des Präsidiums 4. Vorschläge zur Programmatik des BdVM 5. Beschluss von weiteren ­Anträgen 6. Nachwahl des 1. Vizepräsidenten und zweier Beisitzer als weitere Mitglieder des P ­ räsidiums 7. Wahl zweier Kassenprüfer

Fotos: Katrin Stein (5); BdVM; Wolf Busch; BdVM (3)

8. Sonstiges

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Verband

Herzlich willkommen

Die BdVM-Mitglieder der ersten Stunde Michael Abel, Vertriebsleiter Europa, Maschinenbau, Belden Deutschland GmbH Thomas Abelen, Vertriebsleiter, Inficon GmbH Paul-Vincent Abs, Geschäftsführer, E WIE EINFACH Strom & Gas GmbH Volker Abt, Leiter Vertrieb, Yello Strom GmbH Thomas Adam, Key Account Manager, Photon Meissener Technologies GmbH Peter Agel, Vertriebsleiter National, REWE Markt GmbH Dr. Yasmin Alinaghi, Vice President

American Express Services Europe Limited Frank Barekzai, Business Development, Vertrieb, Infraserv GmbH & Co. Höchst KG Peter Barthelmes, Vertrieb & Controlling, VfB Stuttgart Marketing GmbH Thomas Bartkowiak, Vertriebsleitung Baustoffhandel, Schröder Grundstücks- und Reimund Bäuerle, Senior Manager, Alpermann+Velte Electronic Engineering GmbH Wilfried Beer, Mitglied der

„Ein sehr spannender neuer Verband, den ich als Informations-, Kommuni­ kations-, Recruiting- und Vernetzungsplattform nutzen werde. Ich freue mich sehr auf das erste Regionaltreffen und den zukünftigen regen Austausch mit den Mitgliedern.“ Sven Last

Regional Sales Manager (Deutschland Mitte), Lifefitness

Corporate Sales, Carl Duisberg Centren GmbH Jumana Al-Sibai, Direktorin Zentralabteilung Marketing & Vertrieb, Robert Bosch GmbH Marco Altenhöfer, Leiter Vertrieb Blankstahl, GMH Blankstahl GmbH Andrea Anders, Marketing- & Vertriebsleiterin, Radio SAW Christiane Anstötz, Regional Director of Sales and Marketing, Western Europe, Swissotel Berlin Robert Anzenberger, Head of Sales, Finanzpartner, Netzwerk, UniCredit Bank AG Jörg Aschenbeck, Gesamtvertriebsleiter, Deutsche Leasing Patrick Attanasio, Manager Sales National Accounts, ADP Employer Services GmbH Andreas Aufmkolk, Director AsiaPacific, Regional Sales Manager, J. T. Ronnefeldt KG Michael Baaß, Vertriebsmanager, data experts gmbh Michael Bachmann, Geschäftsleitung Marketing, Vertrieb und Kundenservice, FriedWald GmbH Michael Baden, Director Sales, TUI Cruises GmbH Jens-Uwe Baeuerle, Director Key Account Management Support, Carl Zeiss Vision GmbH Jürgen Bambach, Vertriebsleiter, H. & W. Schmänk GmbH & Co. KG Nicole Bäppler, Sales Manager,

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Geschäftsleitung & Vertriebsleiter, Castolin GmbH Andreas Berents, Direktor Vertrieb, Euromaster GmbH Maurice Berg, Privat, Christopher Bertrams, Leiter Vertrieb und Marketing, Prokurist, Gewa Ges. für Gebäudereinigung u.

Wartung mbH Emanuel Biegale, Key Account Manager Agrarmarkt, BPW Bergische Achsen KG Dr. Thomas Biegert, Leiter Vertrieb, MCM Klosterfrau Vertriebsgesellschaft mbH Thomas Biehne, Vertriebsleiter, telerob GmbH Marko Bieker, Senior Key Account Manager, Ampega Investment GmbH Peter Biermann, Gebietsverkaufsleiter West, UNOX Vertrieb Deutschland & Österreich Sarkis Bisanz, Head of Sales & Business Development, TÜV Rheinland Group Ingo Bischop, Key Account Management, GAD eG Julian von Bismarck, Vice President Sales, LUTZ GmbH & Co. KG Thomas Bleeker, Director Distribution Sales EMEA, Dell GmbH Dirk Bockelmann, Vertriebsdirektor International, CareFusion Germany 326 GmbH Hans Bockhop, Direktor Marketing

& Vertrieb Deutschland, Arnold André GmbH & Co. KG Torsten Bodenstedt, Key Account Manager, Fleet Company GmbH Birgit Bohle, Vorsitzende der Geschäftsführung, DB Vertrieb GmbH Inga Böhlke, Director Sales and Marketing, SOLON Energy GmbH Dieter Böhm, Leiter Vertrieb, EMS Elektro Metall Schwanenmühle GmbH André Böhme, Sales Manager Africa, Deutz AG Oliver Bohn, Leiter Vertrieb, Max Jenne Arzneimittel-Grosshandlung KG Frank Böhringer, Leiter Sales & Channel Strategy, Alfred Kärcher GmbH & Co. KG Uwe Bongers, Leiter Vertrieb, EWR AG Ingo Boost, Head of Sales Monitoring Services, Bosch Sicherheitssysteme GmbH Friedemann Born, Geschäftsführer, OKAL Haus GmbH Bastian Bossert, Leiter Vertrieb Privat- und Gewerbekunden, EnBW Vertrieb GmbH Hans-Martin Bothmann, Leiter Vertrieb Service Energie- und Automatisierungstechnik, ABB AG Matthias Botta, Geschäftsführer Vertrieb & Marketing, DB Zeitarbeit GmbH Ulas Boyaci, Leiter Vertrieb und Geschäftsentwicklung, Hamburg Messe und Congress GmbH Benjamin Brandl, Leiter Vertrieb Toyota Stapler Center Süd, Toyota Material Handling Deutschland GmbH Joachim Brandt, Country Manager DACH, Guidance Software Inc. Torsten Brandt, Verlagsgeschäftsführer BILDGruppe, Vertrieb, Herstellung, Controlling, Axel Springer SE Rüdiger Braun, Abteilungsleiter Vertrieb, LKH Kunststoffwerk GmbH & Co. KG Oscar Bravo, Head of Global Marketing & Product Management, LANXESS Deutschland GmbH Alastair Bruce, Privat, Michael Brücken, Vertriebsleitung,

ISOTEC GmbH Timo Brüggemann, Sales Manager, Equinix (Germany) GmbH MIke Brunnecker, SeniorVertriebstrainer (Vertriebsund Führungskräftetrainer), Commerzbank AG Paul Brzesina, Senior Manager Sales & Special Projects, ThyssenKrupp Marine Systems GmbH Marco Buhr, Vertriebsleiter Europa, Medical Care, Panasonic Europe Ltd. Sandra Bulla, Key Account Manager, Neue Dorint GmbH Markus Bunse, Leiter Vertrieb, Mitglied der Geschäftsleitung, FinanzInformation & VermögensVerwaltung AG Kristine Bünseler, Leitung Key Account Management ( Kliniken, RWS, Institutionen, Unternehmen ), Lehmanns Media GmbH Joachim Burg, Verkaufsleitung D/A/LUX, weinor GmbH & Co. KG Stephan Büttner, Key Account Manager, ECO Schulte GmbH & Co. KG Stefan Butzlaff, Geschäftsführer, Swiss Life Deutschland Guido Cuypers-Koslowski, Leiter Sales & Marketing, Jäger + Schmitter DIALOG GmbH Raymond Damerow, Direktor Verkauf, Ford-Werke GmbH Roman Diehl, Vorstand Marketing & Vertrieb, International Campus AG Dr. Ralf Dingeldein, Vertriebsbereichsleiter Neufahrzeuge, Linde Material Handling GmbH Marcus Dinse, Geschäftsführer & Vertriebsleiter, Sales Director, Honeywell Safety Products Deutschland GmbH & Co KG Ulf Doering, Leiter Verkauf & Marketing, te Neues Verlag GmbH & Co. KG Siegfried Dolaßek, Leiter Vertrieb, Lichtconcil GmbH Ingmar Dorp, Senior Key Account Manager, Trusted Shops GmbH Markus Drews, Vorstand Vertrieb, Talanx AG Henning Dück, Leiter Vertrieb und

Marketing, Prokurist, IAG MAGNUM GmbH Carsten Dülfer, Director Sales & Marketing, SITA Deutschland GmbH Antonio Dzaja, Sales Manager, Heliocentris Academia GmbH Wolfgang Ebert, Leiter Marketing, TOTAL Deutschland GmbH Gert Eckert, Vertriebsleiter Key Account, WO&WO Sonnenlichtdesign GmbH & CoKG Manfred Ehlert, Key Account Manager, GUBSE Aktiengesellschaft Andre Eilers, Verkauf Aussendienst, SDV Geis GmbH Marc Eisenkölbl, Verkaufsleiter, Sales Director, Gühring KG Guido Eisfeld, Director Vertrieb Sales Süd/West, TA Triumph-Adler Deutschland GmbH Sascha Engel, Prokurist, HANSETRANS Hanseatische Transportgesellschaft mbH Bülent Ergün, Vertriebsmanager, TSE AG Alexander Ertner, Leiter Vertrieb, Kooperationen, PR & B2B, chocri GmbH Bernd Evers, Country Manager, Valvoline Deutschland GmbH & Co KG Johannes Faber, International Key Account Director, Diageo Germany GmbH Daniel Fartak, Area Manager Business Development, ARAMARK GmbH Heino Feige, Geschäftsbereichsleiter Vertrieb, GISA GmbH Nils Fenske, Director Sales Engines CF34, MTU Maintenance BerlinBrandenburg GmbH Trifon Filipov, Sales Manager Osteuropa, Kalle GmbH Bernd Fischer, Gebietsmanager, Gebietsverkaufsleiter, Pfleiderer Holzwerkstoffe Gschwend GmbH Hartmut Fischer, Bereichsleiter Vertrieb- und Marktentwicklung, IMO Holding GmbH Rainer Fischer, Vertriebs Direktor, Mooad Media® GmbH Oliver Fleißner, Sales Director D-ACH, TAS Telemarketing AG Jens Focke, Leiter Vertrieb &

„Vertrieb bedeutet Dialog mit den Kunden und ist das Herz des Unternehmens. Unsere dialogische Kunst wird bislang zu wenig geschätzt und hat keine Lobby. Um das Missverhältnis zwischen zuerkannter und tatsächlicher Bedeutung des Vertriebs zu berichtigen, ist für mich der BdVM genau richtig.“ Iris Maaß

Manager International Sales & Business Development, TÜV NORD CERT GmbH

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Fotos: Privat (3)

Marketing, GEOMAGIC GmbH Michael Fraede, Bereichsleiter Roboter Europa, YASKAWA Europe GmbH Daniel Francke, Senior Key Account Manager, Casio Europe GmbH Daniel Frank, Leiter Global Keyaccount Management & Business Development, Bizerba GmbH & Co. KG Sascha Frankenbach, Leiter Vertrieb, Prokurist, Inoutic Deceuninck GmbH Rainer Frantzen, Vorstand, KDT AG Martin Freudenberg, Stellvertretender Vertriebsleiter, Key Account Manager, Loesch Verpackungstechnik GmbH Stefan Friedrich, Sales Manager, Neue Dorint GmbH Dirk Führer, Chief Commercial Officer, Steigenberger Hotels AG Josef Führes, Leiter Vertrieb & Marketing, Prokurist, Debolon Dessauer Bodenbeläge GmbH & Co. KG Enrico Gaens, Vertriebsleiter, Prokurist, FTR Fenster- u.

Türenwerk Andrew Garrett, Head of Sales and Marketing, M-Brain GmbH Martin Gärth, Geschäftsführer, General Sales & Marketing Manager, ELISA GmbH / PEFRA AG Andreas Gause, Leiter Vertrieb und Marketing, GERRIETS GMBH Jochen Gawenda, Key-AccountManager, Winaro GmbH Marc Gebert, Gobal Key Account Director, NXP Semiconductors Germany GmbH Ralf Geisler, Sales Manager Financial Services, Equinix (Germany) GmbH Guido Gerdes, Vertriebsleiter Nord, Remmers Baustofftechnik GmbH Klaus-Peter Gersch, Vertriebsleiter, Damixa Armaturen GmbH Manfred Geuting, Senior Sales Executive, Johnson Controls Systems & Service GmbH Volkmar Giehl, Sales Director, Wall AG Anett Gilles, Privat, Peter Glowka, Chief Sales Officer, TrafficCaptain GmbH Udo Gohier, Leiter Vertrieb Automotive, Dassault Systèmes SolidWorks Corporation Axel Goldau, Director Corporate Sales, HRS - Hotel Reservation Service GmbH Robert Gollmer, Sales Director Germany, Deutsche Malteser gemeinnützige GmbH Michael Götz, Geschäftsleiter Vertrieb, wi-sales GmbH Michael Gramse, Vice President Channel Sales DACH, gateprotect AG Paul Gregorowitsch, Chief Commercial Officer, Air Berlin PLC & Co. Luftverkehrs KG Matthias Greiner, Außendienst Vertriebsleiter, Württembergische Metallwarenfabrik AG Wayne Griffiths, Leiter Vertrieb Deutschland, Audi AG Axel Groß, Vertriebsleiter, OTX Force GmbH Stefan Groß, Vertriebsleiter Deutschland Mitte, Carl Zeiss Microscopy GmbH Dr. Joachim Gundlach, Vertriebsleiter, Grunewald GmbH & Co. KG Steffen Günther, Vice President Sales and Marketing, Kinetics Germany GmbH Wolfgang Gutmann, Director Sales & Marketing, Dow Jones News GmbH Christian Haack, Head of Sales, pilot Computerhandels GmbH Bernd Haas, Vertriebsleiter, Prokurist, Alfing Montagetechnik GmbH Martin Haase, Vertriebsleiter, VTU Engineering Deutschland GmbH Christian Hagemeyer, Head of Client Relations and Sales, econda GmbH Mike Hahm, Leiter Business Development, Konica Minolta Business Solutions Deutschland GmbH Mentor Hajdari, Vorstand, Leiter Vertrieb, Bald AG Torsten Hallwirth, Sales Director, Client Partner, Tata Consultancy Services Deutschland GmbH

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„Der Vertrieb ist ein spannendes und vielschichtiges Feld.

Außenstehende mögen glauben, dass ein Vertriebsleiter den Vertrieb leitet. Diejenigen glauben aber auch, dass ein Zitronenfalter Zitronen faltet. Vertriebsprofis wissen, dass mehr zu einem erfolgreichen Vertrieb gehört. Es macht sicher Spaß, sich mit Gleichgesinnten beim BdVM über Vertriebsstrategien und Zukunftstrends auszutauschen.“ Dr. Yasmin Alinaghi

VP Corporate Sales, Carl Duisberg Centren Ralf Häring, Leiter Vertrieb, Spheros Europa GmbH Olaf Hartmann, Director of Sales, At&T GmbH Markus Hartung, Vice President Sales, Marketing & Application Technology, Heraeus Precious Metals GmbH & Thomas Hass, Leiter Vertriebsmarketing, SPIEGEL-Verlag Rudolf Augstein GmbH & Co. KG Jürgen Hasselbring, Leiter Sales und Customer Service, Bereichsleiter, RC Mid-market Solutions GmbH Alexander Hatjievangelu, Account Manager, QUEST Softwaredienstleistung GmbH Jürgen Hauser, Gechäftsführer, Ein SteinHaus GmbH Dirk Heckmann, Privat, Felix Heckmann, Director Sales Northern EMEA, SAP Deutschland AG & Co. KG Patrick Heinen, Vorstand Marketing & Vertrieb, König + Neurath AG Tim Heitmann, Vertriebsleiter, Prokurist, orochemie GmbH + Co. KG Uwe Hellmich, Salesmanager, Verkaufsleiter, Volvo Group Steven Hellner, Sales Manager Europe, Romantik Hotels & Restaurants International GmbH & Co. KG Marc Oliver Hempel, Vertriebsleiter, UNIMATIC GmbH Matthias Henke, Bereichsleiter Vertrieb & Marketing, Director Sales & Marketing, HANSA-FLEX AG Mirko Hennekes, Leiter Vertrieb, Brinkmann DataWare GmbH Ulrich Hepp, Leiter Vertrieb Ersatzteile BENDACH, AGCO Deutschland GmbH Armin Herdegen, Vertriebsdirektor, Hoya Lens Deutschland GmbH Jan Herdegen, Vertriebsleiter Deutschland & Schweiz, Axalta Coating Systems Germany GmbH Carola Hermsdörfer, Leiterin Marketing & Vertriebsanalyse, CASA REHA Unternehmensgruppe Cathleen Herrich, Sales Manager, TV-Turm Alexanderplatz Gastronomiegesellschaft mbH Timo Hertweck, Vorstand Vertrieb & Marketing, Würzburger Versicherungs-AG Gerhard Hery, Key Account Manager Automotive, Carl Stahl GmbH Jan Hesse, Koordinator Wertpapiergeschäft, Commerzbank AG Thomas Heupel, Vertriebsleiter D/A/CH & Wand, Prokurist, EJOT Baubefestigungen GmbH Matthias Heutger, Vice President Head of Global Sales & Marketing, DHL Supply Chain Central Europe Marcus Heymann, Leiter European Sales Development, DB Schenker

Rail AG Oliver Heyne, Leiter Vertrieb Kommunen und Energieversorger, Hella KGaA Hueck & Co. Harald Hilgers, Vice President Sales, devolo AG Torsten Hilker, Vertriebs- und Marketingleiter, Prokurist, J.C.C. Bruns Betriebs-GmbH Mario Hoff, Leiter Vertrieb, Kommunale Wasserwerke Leipzig GmbH Felix Hoffmann-Becking, Head Sales & Marketing, Vertrieb HELLA Industries Andreas Höfner, General Manager, GMA GARNET (Europe) GmbH Michael Hohmann, National Sales Manager, Integra GmbH Nicole Holsten, Regional Sales Manager, Neue Dorint GmbH Thomas Holtel, Leiter Vertrieb & Projektmanagement, Hanning & Kahl GmbH & Co KG

Steigenberger Hotels AG Sebastian Illing, Leiter Vertrieb Region Süd-West, BAUER Umwelt GmbH Martin Jäger, Vertriebsleiter, Prokurist, August Friedberg GmbH Jan-Moritz Jericke, Business Development & Key Accounts, Vertrieb Unternehmenskunden, atmosfair gGmbH Elias Jockusch, stellv. Teamleiter Nachwachsene Rohstoffe und Vertrieb & Marketing, Wilhelm Hoyer KG Uwe Jürgens, Mitglied der Geschäftsleitung, Enterprise Sales Director, SAS Institute GmbH Christof Kaiser, Vertriebsleiter, HanseMerkur Versicherungsgruppe Hendrik Kaiser, Head of Sales, Windparkservice GmbH Holger Kall, Sales Director, emagine GmbH Sven Kallinich, Bereichsleiter

Norbert Karg, Head of Sales Sellthru Germany, Universal Pictures Germany Dirk Käseberg, Head of Sales, Mettler-Toledo Garvens GmbH Oliver Keizers, Sales Director DACH, SailPoint Technologies Rolf Keller, Mitglied der Geschäftsleitung, Nürnberg Messe GmbH Andreas Kelterer, Vice President Sales West Europe, Division Rail, Voith Turbo GmbH & Co. KG Alfred M. Keseberg, Geschäftsführer, PSIPENTA Software Systems GmbH Frank Keuper, Geschäftsleiter Vertrieb, HECTAS Facility Services Stiftung & Co. KG Rainer Kiefer, Geschäftsführer Vertrieb, Finanzen, Controlling, Hubl GmbH Torsten Kiene, Manager Sales Office, MOL (Europe) B.V. Helmut Kiener, Vertriebsdirektor, Württembergische Versicherung AG Katrin Kiep, Geschäftsentwicklung, Vertrieb, Ingenieurdienstleistungen, IAV Entwicklungszentrum Gifhorn Thorsten Kimpel, Direktor Sales & Service, SCANSONIC IPT GmbH Dietmar Kirsten, Vertriebsdirektor, SIGNAL IDUNA Gruppe Gerhard Kleih, Geschäftsführer, EnBW Vertrieb GmbH Heike Klein, Key Account Manager, ESTREL Hotel Berlin Eckehart Klingner, Vertriebsleiter, IBYKUS AG Alexander Kloettschen, Leiter Vertrieb Luft- und Seefracht, Schenker Deutschland AG Peter Knapp, Director of Sales, Pandox Berlin GmbH Volker Knieß, Marketing & Sales, TOUCAN-T Carpet Manufacture GmbH Florian Knoll, Key Account Manager Indirect Sales, QSC AG Matthias Koehler, Vice President Head of Sales, Mühlbauer AG Holger Kohake, Geschäftsführer B2B und Portfoliomanagement, Süwag Energie AG Jan Kolbe, Sales Manager Germany, Austria, Bosch Communication Center Martin Kölle, Nationaler Vertriebsleiter, Prokurist, OHG Transgourmet GmbH & Co. Udo Kollodzinski, Ky Acount Manager, Pentel BürobedarfHandelsgesellschaft mbH Ralf H. Komor, Leiter Vertrieb TG,

„Die Mitgliedschaft im BdVM soll mir einen Einblick in Vertriebsstrukturen anderer Branchen geben. Die Plattform eines bis dato nicht vorhandenen Bundesverbandes für Vertriebsmanager ist hierfür eine ideale Voraussetzung. Besonderen Schwerpunkt sehe ich im Kundenbeziehungsmanagement.

Am Anfang und am Ende jeder Verhandlung ist dies der wichtigste Parameter für den Erfolg.“ Ralf Kunkel

Vertriebsleiter, Hummel GmbH u. Co. KG Markus Holtz, Senior Manager Sales & Business Development, Mobility Media GmbH Martin Homolka, Sales Manager, Lehmann & Voss & Co. KG Mario Hönle, Vertriebsleitung, Kessler Druck u. Medien GmbH & Co. KG Alexander Hörner, Head of Sales,

Vertrieb & Marketing, Power & Signal Group GmbH Andreas Kalz, Vertriebsleiter, OPTIMAL SYSTEMS GmbH Hauke Kalz, Key Account Manager, AvP Service AG Sebastian Kanthak, Leiter Vertrieb Rahmenverträge, badenova AG & Co KG

Dresdner Kühlanlagenbau GmbH Andreas Kopf, Geschäftsführender Gesellschafter, Debolon Dessauer Bodenbeläge GmbH & Co. KG Martin Koppenborg, Senior Business Development Manager, MBtech Group GmbH & Co. KGaA Matthias Körner, Director Global

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Verband Account Management & Member of the Board of Directors Rotho AG, BRITA GmbH Jan Körting, Vertriebsmanager, AOK Nordost Stephan Kotterer, Bereichsleiter Vertrieb Deutschland, BHS Tabletop AG Helmut Kottwitz, Leiter RMV, Albert Reiff GmbH + Co. KG Daniel Krämer, Bereichsleiter Vertrieb und Projekte, MAQUET Cardiopulmonary AG Stefanie Kraus, Sales Service Manager, BridgingIT GmbH Rainer Krauss, Vertriebsleiter, Mitglied der Geschäftsführung, Prokurist, ERSA GmbH Andreas Kreickmann, Bereichsleiter Marketing & Vertrieb, PVS Fulfillment-Service GmbH Harald Kreß, Vertriebsleiter Geschättsfeld 3i Power, CeramTec

Larry Leichsenring, Country Manager, Vendor GmbH Ingo Lemmer, Key Account Manager, Vertrieb & Sales, Mauro Automotive Christoph Lenhard, Vertriebsleiter, Lantek Systemtechnik GmbH Fabian Lentz, Bereichsleiter Vertrieb & Marketing, SGF Süddeutsche Gelenkscheibenfabrik GmbH & Co. KG Matthias Lesch, Prokurist Marketing & Vertrieb, Pöppelmann GmbH & Co. KG Kunststoffwerk Werkzeugbau Ingo Leufgen, Direktor Vertrieb & Service, Metso Automation GmbH Peter Lieberwirth, Head of Direct Sales, Toshiba Electronics Europe GmbH Ralf Linden, Bereichsleiter Vertrieb, Universum Group Oliver Lindner, Vertriebsleitung,

Fernsehen GmbH & Co. KG Alexander Merl, Sales Director, Prokurist, SKYLOTEC GmbH Frank Mertz, Head of Sales, Neukundenabteilung, Reed Exhibitions Deutschland GmbH Cord Metelmann, Leiter Vertrieb und Marketing, Saint-Gobain Autover Deutschland GmbH Michael Mews, CSO, Geschäftsleitung Vertrieb, TNT Post Deutschland GmbH Heinrich Meyer, Vertriebsleiter, SOTAX GmbH Helmut Meyer, Vertriebsleiter, HQM Härtetechnik GmbH Michael Walter Meyer, Geschäftsleitung, Prokurist, Elektrizitätswerk Mittelbaden AG & Co. KG Henning Meyerhoff, Director Sales, TNT Post GmbH & Co. KG Bernd Michler, Vertriebsleiter,

„Ich bin Mitglied im BdVM geworden, weil ich die neuesten Entwicklungen im internationalen Vertriebsmanagement kenne und die weitere Entwicklung mitgestalten möchte. Ich halte im Bereich Business Development die weitere Internationalisierung deutscher Unternehmen für wichtig. Insbesondere sind M&A-Projekte für mittelständische Unternehmen eine gute Möglichkeit, um eine „kritische Größe“ zu erreichen, falls weltweite Vertriebs- und ServicePräsenz erforderlich ist.“ Dr. Claus Tintelnot

Director Corporate Strategy and Business Development, Weidmüller Interface GmbH & Co AG Götz Kroeber, Vertriebsleiter, Domino Deutschland GmbH Wolfgang Kronemeyer, Vice President Sales Central Europe, QIAGEN GmbH Martin Kröner, Leiter Vertrieb Kontraklogistik, Schenker Deutschland AG Benjamin Kulemann, Vertriebsleiter Garten, SAGAFLOR AG Stephan Kulle, Vertriebsleiter Produktgruppe OEM Asien & Frankreich, Engine & Exhaust, Benteler Automobiltechnik GmbH Ralf Kunkel, Bereichsleiter Marketing und Vertrieb, Hummel GmbH u.Co. KG Frank Lachmund, Privat, Manfred Lackner, COO, Vorstand Vertrieb, Profi Engineering Systems Dr. Stefan Lackner, Prokurist, Leiter Vertrieb, Marketing und Produktmanagement, RAICO Bautechnik GmbH Sven Lamlé, Leiter Vertrieb Deutschland, Nürnberg Messe GmbH Florian Philipp Lang, Key Account Manager, Warner Music Group Germany Holding GmbH Roy Lang, Leitung Vertrieb & Marketing, Daler-Rowney Germany Thomas Lang, Director Direct Sales, E-Plus Mobilfunk GmbH & Co. KG Thomas Lange, Leiter Vertrieb, Schöck Bauteile GmbH Sven Last, Verkaufsleiter (Deutschland/ Mitte), Life Fitness Europe GmbH Martin Laubisch, Vertriebsvorstand, Sparda-Bank Berlin eG Bodo Lauterbach, Vertriebsleiter, Orthomol pharmazeutische Vertriebs GmbH Frank Lehnen, Geschäftsführer, JBT Food Tech

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WIENERS+WIENERS GmbH Martin Lisker, Geschäftsführer & Salesdirector, Deutsche Chefaro Pharma GmbH Simon Löffler, Vorstand Vertrieb, Görlitz AG Mirco M. Loss, Leiter Geschäftsbereich Business Solutions, Raber+Märcker GmbH Philipp Lück, Geschäftsführer, Arena RKD GmbH Stephan Lütticke, Geschäftsführer, PAC-LOG GmbH Axel Lutz, Regional Director Business Development, ARAMARK GmbH Michael Lutz, Leiter Vertrieb und Marketing Mobilhydraulik, Thomas Magnete GmbH Oliver Lux, Vertriebsleiter, Matratzen Concord GmbH Iris Maaß, Manager Business Development & International Sales, TÜV NORD AG Philipp Maier, Leiter Vertrieb, Betriebskrankenkasse der MTU Friedrichshafen Christian Mangold, Vorstand & Managing Director Sales, Sofort AG - The Payment Network Marcel Manig, Verkaufsleiter, Schilderwerk Beutha GmbH Axel Manok, Gesamtvertriebsleitung D/A/CH, Uvex Arbeitsschutz GmbH Jörg Mantwill, Leiter Marketing & Vertrieb, KOKI TECHNIK Transmission Systems GmbH Christian Meckel, Geschäftsführer ECCG, EDEKA ZENTRALE AG & Co. KG Tobias Meinel, Vertriebsleiter Public Insurance, IBM Deutschland GmbH Yvonne Mendes Valadas de Castro, Leitung Kundenbetreuung & Vertrieb, Johann Sperber GmbH & Co. KG Thomas Menneking, Vice President Field Sales, Sky Deutschland

Empalis Consulting GmbH Gerd Mick-Hagn, Director Sales, Adobe Systems GmbH Miro Milos, Director Channel Sales EMEA, Paragon Software Group Jens Mohrschladt, Vertriebsleiter, LBS Norddeutsche Landesbausparkasse Berlin Hannover Katja Mönch, Regionalverkaufsleiterin Süd, Neue Dorint GmbH

Matthias Monien, Key Account Manager, Shell Deutschland Oil GmbH Rainer Muck, Vertriebsleiter, Globus SB-Warenhaus Holding GmbH & Co. KG Clemens Müller, Director of Sales, SPORTFIVE GmbH & Co.KG Jochen Müller, Vertriebsleiter, Prokurist, mediaprint infoverlag gmbh Stefan Müller, Geschäftsführer, ERC Emissions-ReduzierungsConcepte GmbH Sven Müller, Sales Supervisor, Goodyear Dunlop Tires Germany GmbH Torsten Müller, Regionalvertriebsleiter Region Süddeutschland, Rhenus Office Systems GmbH Manuel Mundl, Vertriebsleiter, Höft & Wessel AG Robert Münnich, Bereichsleiter Internationale Spedition, Marketing & Vertrieb, Axthelm + Zufall GmbH u. Co. Dmitrij Nadgornij, Verkaufsleiter, smart Vertriebs gmbh Ralf Nagel, Direktor Sales und Service Deutschland Bereich Industry, Siemens Industry Software GmbH & Co. KG Michael Netter, Senior District Manager, ADP Employer Services GmbH Thomas Neumann, Head of Sales - Mining Europe, ContiTech TBS GmbH Marco Neumeyer, Leiter Vetrieb, Multi Grafik GmbH Sascha D. Niederhagen, Head of Corporate Solution Center Factory Automation, FA Strategy & Sales, SICK AG Jan Niggemann, Regional Director Central Europe, Return Path Deutschland GmbH Gerald Notroff, Vertriebsleiter, Dannemann El noble Cigarro GmbH Alexandra Nowosel, National Field Sales Head, Hasbro Deutschland GmbH Wolfgang Nuspl, Vertriebsleitung Sales Excellence, Uvex Arbeitsschutz GmbH Frederik Nyga, B2B Manager, Helios Media GmbH Dr. Margret Obladen, Leiterin Vertrieb, Steuerung, Wüstenrot Bausparkasse AG Florian von Oertzen, Head of Commercial Sales, LSG Sky Chefs Lufthansa Holding AG Fredrik Olsson, Sales Director, fme AG Michael Opferkuch, Leiter Vertrieb, Institut der deutschen Wirtschaft Köln Medien GmbH Guido Orthaus, Head of Sales, Deutsche Telefon- und Marketing Services GmbH Michael Orzessek, Direktor, Technischer Vertrieb EMEA, JDSU Deutschland GmbH

Marcel Pabst, Leiter Nationales Key Account Management, Tana Chemie GmbH Sebastian Pache, Direct Sales Manager Smart Grid Solutions, GE Energy Germany GmbH Karsten Paeth, Privat, Bernd Paetow, Leiter Vertrieb, lekker Energie GmbH Dirk Pahl, Director International Sales & Marketing, KNIPEX-Werk C. Gustav Putsch KG Maria Pankl, Sales Director, CHP Hotelbetriebsgesellschaft mbH Michael Parisi, Vertriebsmanager, Grohmann Aluworks GmbH & Co. KG Murat Peker, Vertriebsleiter, CEMA GmbH Nadja Petzold, Privat, Holger Pfeffer, Vertriebsleiter, Prokurist, Volksbank eG HorbFreudenstadt Henning Pfeifer, Leiter OnlineMarketing und -Vertrieb, Eprimo GmbH Matthias Pfeiffer, Bereichsleiter Energievertrieb, Stadtwerke Leipzig GmbH Michael Pichotta, Nationaler Key Account Manager, Paul Hartmann AG Dr. Thorsten Pillo, Regional Head of Market Segment, Director Sales, Giesecke & Devrient GmbH Dirk Politowski, General Manager Sales West Europe, VosslohSchwabe Deutschland GmbH Panagiotis Potiloudis, Leiter Vertrieb, Juris GmbH Andreas Prasse, Vorstand Marketing & Vertrieb, Wall AG Frank Preuß, Leiter Vertrieb Geschäftskunden, BREKOM GmbH Dirk Quast, Verkaufsleiter, Proculogis GmbH Martin Raatz, Leiter Regionalvertrieb, Prokurist, Bürgel Wirtschaftsinformationen GmbH & Co. KG Simone Radermacher, Department Manager, E-Plus Mobilfunk GmbH & Co. KG Jens Ratfelder, National Account Manager, Mars Drinks GmbH Anna Ratzel, International Key Account Manager, Hummel GmbH u.Co. KG Klaus Raupp, Bereichsleiter Vertriebssteuerung, Schwab Versand GmbH Christof Rebohl, Vertriebsleiter, Stegemann Lohnverpackung & Logistischer Service e. K. Herbert Reder, Vice President Sales, GROUP Business Software AG Wolfram Rees, Sales & Marketing Director, Berendsen Textilservice GmbH Ludger Reffgen, Geschäftsführer, Vertriebsleiter, GE Auto Service Leasing GmbH Wolfgang Reh, Vertrieb, Außendienst, Feinpappenwerk

„Mit meinem Beitritt zum BdVM erhoffe ich mir den Gedankenaustausch mit Gleichgesinnten und Input für neue Ideen. Außerdem bietet diese Plattform einen guten Boden, die Interessen der Vertriebsmanager deutlich zu machen und spiegelt, in einem Hochtechnologiestandort wie Deutschland, die Wichtigkeit einer guten Vertriebsorganisation, um Kundenwünsche zu erkennen und entsprechend zu erfüllen.“ Markus Hartung

Vice President Global Sales, Marketing & Application Technology Heraeus Precious Metals GmbH & Co. KG www. ve rtr ie b sma n age r. d e

„Die Mitgliedschaft im BdVM ist für mich mehr als selbstverständlich. Hier sind wir „unter uns“, sprechen eine Sprache, können uns aktiv in die für uns relevanten Themen einbringen und so die Zukunft des Vertriebs mitgestalten. Und genau darauf kommt es an: aus der Praxis, für die Praxis.“ Sandra Bulla

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Key Account Manager, Dorint Hotels & Resorts

Gebr. Schuster GmbH & Co. KG Jörg Reichardt, Leitung Vertrieb International, Director International Sales, J. T. Ronnefeldt KG Anna Reimann, Leiterin Marketing & Vertrieb, Bischöfliche Weingüter Trier Nicole Reinhardt, Director of Sales & Marketing, Holiday Inn Munich City Centre Frank Reisewitz, Leiter Business Development, KRANKIKOM Alexander Kranki Kommunikation GmbH Matthias Rensch, Geschäftsbereichsleiter Marke, DMK Deutsches Milchkontor GmbH Achim Reupert, Director Sales, Nionex GmbH Christopher Rheidt, Vice President, Leiter Vertrieb, TA Triumph-Adler GmbH Tim Richter, Vorstand Vertrieb und Marketing, s.e.t. electronics AG Björn Riechers, Managing Director Business Unit Motive Power, HOPPECKE Batterie Systeme GmbH Elke Rieck, Executive Director National Sales, Mitglied der Geschäftsleitung, Gruner + Jahr AG & Co KG Klaus Riedlinger, Key Account Manager, Schleupen AG Christina Riess, Vice President Sales & Customer Service Centre, DC Aviation GmbH Peter Rikowski, Geschäftsführer, Tchibo Coffee Service GmbH Stephan Rink, Geschäftsführer Vertrieb, Massa Haus GmbH Michael Rohr, Privat, Katariina Rohrbach, Abteilungsleiterin Vertrieb, Gastmessen, Deutsche Messe AG Peter Roll, Vertriebsleiter Nord/ Ost, AIRNERGY AG Vera Lucia Rosa, Leiter Einkauf, Außendienst, Vertrieb, Norbert Redemann KG Spedition Jürgen Rosar, Vertriebsdirektor Handwerk Deutschland, Martin Braun Backmittel und Essenzen KG Thomas P. Rösener, Sales Manager, NICE Systems GmbH Peter Rosenheinrich, Geschäftsführer (inkl. Vertrieb), SME Systemhaus GmbH Stefan Rosner, Bereichsleiter IT-Infrastruktur, Raber+Märcker GmbH Ralf Roth, Leiter SOL Support, Frey Ingenieur Gesellschaft mbH Uwe Ruchniewicz, Leiter Vertrieb & Marketing, Prokurist, Merete Medical GmbH Dieter Rudolf, Senior Vice President Sales, frobas GmbH Christian Rudolph, Geschäftsbereichsleiter Vertrieb, Hekatron Vertriebs GmbH Diana Rudolph, Global Business Manager, Saltigo GmbH Stefan Rühl, Director Sales & Technical Consulting, PlusServer AG Andrei Ruja, Business Development Manager, Alfred Kärcher GmbH & Co. KG Kai Rumpf, Sales Director, BANDAI GmbH Bernd Rütgers, Leiter Vertrieb, Kaba GmbH

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Thomas Sammet, Vertriebsleiter, Beutter Präzisions-Komponenten GmbH & Co. KG Kevin Saß, Sales Manager, Steigenberger Treudelberg Hamburg Frank Sasse, Sales Director CEE & Retail, Ball Trading Germany GmbH Christiane Säumel, Vertriebsleiterin, Finken-Verlag GmbH Daniela Schade, Senior Vice President Sales & Distribution Central Europe, Accor Hospitality Germany GmbH Dirk Schade, Global Sales Director, Geschäftsführender Gesellschafter, XYZTEC Germany Rolf-Alexander Schaeffer, Senior Key Account Manager, Münch + Münch GmbH & Co. Daniel Schäfer, Vice President, Vertriebsdirektor, SEA CLOUD CRUISES GmbH Stefan Schäfer, Leitung Vertrieb, Rasco Bitumentechnik GmbH Olav Schecker, Leiter Vertrieb, Feinpappenwerk Gebr. Schuster GmbH & Co. KG Ingo Scheen, Vice President Sales & Marketing West Europe, Metsä Tissue Christian Schilling, Privat, Ulrich Schillings, Vertriebsleiter, Kanzleiorganisation, Wolters Kluwer Deutschland GmbH Ludwig Schmänk, Inhaber, Gesellschafter, H. & W. Schmänk GmbH & Co. KG Christian Schmautz, Leiter Vertrieb Privat- und Gewerbekunden, GASAG Berliner Gaswerke AG Martin Schmidt, Corporate Sales Support Manager, KIND Hörgeräte GmbH & Co. KG Thomas Schmidt, Sales Manager, Westfalia Spielgeräte GmbH Michael Schmiedel, Vertriebsleiter, ARXES Information Design Berlin GmbH Tilmann Schmitz, Leiter Marketing und Vertrieb, Bodymed AG Christian Schnieder, Gebietsleiter, Oticon GmbH Rainer Schniepp, Vertriebsleiter Zentraleuropa, Keyacoounts Deutschland, Prokurist, Paul Lange & Co.OHG Peter Schorn, Vertriebsleiter, LINEAS Informationstechnik GmbH René Schrader, Verkaufsleiter, Autohaus Stegelmann GmbH & Co. KG Markus Schröder, Geschäftsführer, Leiter Vertrieb, Intensiv-Filter GmbH & Co. KG Tim Howe Schröder, Head of Sales & Account Management, BCD Travel Germany GmbH René Schröter, Sales Manager, LISCHKA GmbH Harald Schuff, Vorsitzender der Geschäftsleitung, Daimler AG André Schulte, Geschäftsführer, WEINMANN Emergency Medical Jochen Schülting, Vertriebsleiter, B&W Energy GmbH & Co. KG Christian Schultze-Wolters, ITS Sales Executive Europe, IBM Deutschland GmbH Rüdiger Schulz, Geschäftsführer,

WISAG Sicherheit & Service Bayern GmbH & Co. KG Henning Schumacher, Sales Area Manager Distribution Sales, Given Imaging GmbH Manfred Schumacher, Key Account Manager, TA Triumph-Adler GmbH Marcel Schuster, Sales Director, Vertriebsleiter, W. Bälz & Sohn GmbH & Co. Gerd Schwesinger, Prokurist, Vertrieb und Projektmanagement, Polycomb GmbH Klaus Seibold, Vertriebsleiter, Topstar GmbH Eckart Seitter, Geschäftsführer Vertrieb und Marketing, Vincotech GmbH Oliver Selmer, Leiter Vertrieb Key

Director, Ansell GmbH Malte Steingrube, Leitung Vertrieb, Head of Sales, DAA Deutsche Auftragsagentur GmbH Alexander Steinmetz, Vorstand Vertrieb, SOLUT Financial Consulting AG Erik Sternischa, Sales Manager, Cellent Finance Solutions GmbH Andreas Stiehl-Wolf, Senior Sales Director, ORACLE Deutschland GmbH Marco Strobel, European Account and Channel Manager, Dyson GmbH Ingo Ströbel, Leiter Vertrieb, Prokurist, Hesse GmbH & Co. KG Jörg Strughold, Vice President Sales EMEA, Atmel Munich GmbH Markus Strunk, Key Account Manager, Unicarriers Germany GmbH Alexander Stucke, Leiter Tendermanagement und KeyAccounts, Iveco Magirus AG Norman Südekum, Leiter Vertrieb und Marketing Schiffstechnik, Bosch Rexroth Pneumatics GmbH Muhyddin Suleiman, Vertriebsvorstand, MLP AG Bodo Svenson, Geschäftsführer Vertrieb, Schlütersche Marketing Services Hannover GmbH Peter Tabke, Vertriebsdirektor, Mitglied der Geschäftsleitung, Ricoh Deutschland GmbH Marco Terracciano, Vorstandsvorsitzender, EVENTUS eG Dominique Thalhammer, Vertical Head IT, IPN Brainpower GmbH & Co. KG Achim Theis, Vorstand Marketing und Vertrieb, ecotel communication ag André Tierling, Abteilungsleiter Vertrieb International, DMG DentalMaterial Gesellschaft mbH Sabine Tietz, Geschäftsführerin Multichannel-Vertrieb und IT, Schwab Versand GmbH Dr. Claus Tintelnot, Director

Centerleitung, Autohaus Rosier GmbH & Co. KG Ulrike Vogt, Leiterin Marketing & Vertrieb, TÜV SÜD Managementservice GmbH Michael Volland, Vertriebsleiter D-A-CH, Standby GmbH Michael Vorberger, Director Sales & Marketing, LG Electronics Deutschland GmbH Joachim Wagner, Leitung Vertrieb, terrafix Anlagenbau GmbH Erik Wakolbinger, Head of Sales, DEKRA SE Diana Walther, Vertriebsleitung, Kinnarps GmbH Andreas Weber, Director DACH & BENELUX, Vetrieb, BRITA GmbH Oliver Wegner, Inhaber und Geschäftsführer, evolutionplan Systemhaus GmbH Volker Weimer, Head of Sales, Jungmann Systemtechnik GmbH & Co. KG Torsten Weise, Leiter Vertrieb, Außendienst, Remmers Baustofftechnik GmbH Reiner Weiß, Leiter Geschäftsfeldentwicklung, Jumag Dampferzeuger GmbH Roland Weiß, Head of Corporate Sales, Zins- & Währungsmanagement, DZ Bank AG Bernd Weisser, Regional Business Director D/A/CH, Tetra GmbH Oliver Wendel, Geschäftsführer Vertrieb, Kofler & Kompanie GmbH Wilhelm Wendel, Vertriebsleiter, Burwinkel Kunststoffwerk GmbH Hannes Westkott, Vertriebsleiter International, Kornbusch & Starting GmbH & Co. KG Arno Wiedefeld, Major Accounts Sales Manager, Office Depot Deutschland GmbH Frank Wieland, Vertriebsleiter, Sartorius Industrial Scales GmbH & Co. KG Thomas Wilde, Leiter Vertrieb Region Ost, Key Accounts, Unify

„Wir im Vertrieb sind die ersten, die spüren, was unsere Kunden bewegt. So werden wir zum Treiber für Veränderungen und Innovationen. Mit Vertriebsprofis aus anderen Unternehmen in den Austausch zu kommen, das interessiert mich!“ Volker Abt

Head of Sales, Yello Strom GmbH Account, BOLTZE GRUPPE GmbH / Boltze Ideen Deutschland GmbH & Co.KG Paul Silberer, Vice President Sales International, CeramTec GmbH Ruben-Richard Singhof, Senior Sales Manager international, Schottel GmbH Thomas Sleutel, Geschäftsführer Markt und Produkte, AOKBundesverband Gabriele Smith, Sales Manager Information Management, SAS Institute GmbH Ralf Spierling, Vice President Sales Original Equipment Europe, Robert Bosch GmbH Christian Spieß, Director Global Sales, Member of the Board, Gebhardt Fördertechnik GmbH Jan Sprenger, Vertriebsleiter, BoS&S GmbH Patric Stahl, Sales Manager, Prokurist, druckerfachmann.de GmbH Jo Staiger, Director Sales & Technical Marketing, WielandWerke AG Christian Stangl, Senior Director Business Development / Central Europe, Sanmina-SCI Germany GmbH Katrin Steigner, Regional Sales

Corporate Strategy and Business Development, Weidmüller Interface GmbH & Co. KG Anja Titze, Inhaberin, Meko Agentur für Medienkommunikation Dr. Ullrich Traugott, General Manager Marketing & Sales, Dr. Willmar Schwabe GmbH & Co. KG Dirk Treiber, Vorstand Vertrieb International, Bauerfeind AG Thorsten Treidel, Geschäftsführer Vertrieb & Marketing, SIEVERS-SNC Computer & Joachim Trickl, Regional Director Sales & Marketing, Colt Technology Services GmbH Herbert Trottberger, Commercial Director Germany, SCA Hygiene Products AFH Sales GmbH Björn Tuchscherer, Leiter Sales, TUI InfoTec GmbH Dr. Ralf Tyras, Abteilungsleiter Vertrieb & Marketing, Ratiodata IT-Lösungen & Services GmbH Andreas Uhlmann, Sales Director, Hörnlein Umformtechnik GmbH Wolfgang Unterbusch, Vice President Sales, Schmidt+Clemens GmbH + Co. KG Uwe Veth, Leiter Vertrieb und Handel, Pfalzwerke AG Andreas Vetter, Leiter Vertrieb, Verkaufsleiter PKW und

GmbH & Co. KG Monika Will, Director of Sales, andel‘s Hotel Berlin Tobias Willi, Regional Sales Manager, QleanAir Scandinavia AB Stefan Willkommen, Sales Manager, Leiter Social Media, CRM-Gruppenleiter, Ewals Cargo Care GmbH Dennis Wilsmann, Sales Manager DACH, Quadia Online Video GmbH Christian Wölbeling, Senior Director Marketing & Sales, Werum Software & Systems AG Heiko Wolf, Verkaufsleiter Key Account, Theo Müller GmbH & Co. KG Andreas Wollge, Verkaufsleiter Export, BackShop Tiefkühl GmbH Dr. Dirk Wössner, Geschäftsführer Vertrieb, Telekom Deutschland GmbH Klaus Wuchner, Privat, Norbert Wurth, Vertriebsleiter Deutschland / Österreich, Prokurist, Forbo Flooring GmbH Jörg Zander, Key Account Manager, W. & L. Jordan GmbH Christian Ziemer, Leiter Flächengeschäft, Head of Multi Site Accounts, Cofely Deutschland GmbH

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Mein erstes Mal Der allererste Kundentermin als Vertriebs-Junior, der erste Abschluss, der erste Millionendeal, das erste große Scheitern: Jeder Vertriebler hat solche Erfahrungen gemacht.

Sie prägen das Denken und die Entscheidungen von Managern – oft noch nach Jahrzehnten.

„Nochmal das Ganze, ohne ­Manuskript“ Elke Rieck führt heute Verkaufsgespräche ohne Holpern und Stolpern. Das war nicht immer so: Vor ihrem ersten Verkaufstermin machte Riecks damalige Chefin der jungen Vertrieblerin noch die Hölle heiß – ihr erster Vortrag landete im Papierkorb.

Von der Karriere im Vertrieb hat sie das nicht abgehalten. Heute leitet die 52-Jährige sämtliche deutsche Verkaufsbüros des Medienhauses Gruner + Jahr.

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lke Rieck hatte gerade erst eine Stelle im Anzeigenverkauf einer großen deutschen Frauenzeitschrift in Hamburg angetreten, da musste die junge Vertrieblerin schon ins kalte Wasser springen: Gleich in ihrer ersten Arbeitswoche sollte sie allein zu einem Kunden, Anzeigen verkaufen. „Ich war richtig aufgeregt, als mir meine Chefin sagte, dass ich allein hinfahren sollte“, erinnert sie sich. Es war ihr erstes Mal, sie war 27 Jahre alt. Zuvor hatte sie im Marketing einer Kosmetikfirma gearbeitet. „Da musste ich aber nie bei Kunden vorsprechen, sondern habe nur mit Kollegen aus meiner Abteilung zu tun gehabt.“ Um die Nervosität zu bekämpfen, bereitete Rieck jedes Detail des Kundengesprächs vor: Sie trug alle Informationen zusammen, die sie über den Kunden, ein großes Möbelhaus, finden konnte, erstellte sorgfältig Präsentationsfolien: „Das mach10 2

ten wir damals noch ohne Computer.“ Sie formulierte auf einem Blatt Papier den Verkaufsvortrag. Im Redemanuskript stand Wort für Wort, wie sie die Möbelhaus-Chefs davon überzeugen würde, in der Frauenzeitschrift Anzeigen zu schalten.

Vor dem Akquisetermin im Möbelhaus musste Rieck allerdings erst einmal ihre Chefin von ihrer Verkaufsstrategie überzeugen. Am Tag vor dem Geschäftstermin beim Möbelhaus präsentierte Rieck ihre Folien im Büro der Anzeigenchefin. Dann nahm Rieck das Vortragsmanuskript, las Wort für Wort vom Zettel ab, stockte, setzte wieder an, Aufregung machte sich breit. Als Rieck zum Schluss kam, machte ihre Chefin keinen begeisterten Eindruck. Sie stand vom

Schreibtisch auf, nahm Riecks Redemanuskript und riss es in Stücke. „Noch mal das Ganze, ohne Manuskript“, empfahl die Vertriebschefin. Rieck war schockiert: Sie hatte sich viel Zeit genommen, um das Vortragsmanuskript vorzubereiten. Sollte die Arbeit völlig umsonst gewesen sein? „Ich wollte alles richtig machen“, erinnert sich Rieck mit einem Schmunzeln an die Situation vor 20 Jahren. „Meinen Vortrag wie ein Tagesschau-Sprecher abzulesen, erschien mir als die beste Möglichkeit, keine Fehler zu machen.“ Doch Anzeigenverkauf funktioniert eben nicht wie die Tagesschau. Noch ein paar Mal trainierte ihre Vertriebschefin den freien Vortrag mit ihrer neuen Mitarbeiterin. Am nächsten Tag musste Rieck dann zum Möbelhaus. Allein. In der Tasche hatte sie nur ihre Präsentationsfolien, kein Redemanuskript mehr. „Als ich vor dem Möbelhaus stand, hatte ich ordentlich die Hosen voll“, sagt Rieck heute. Doch das Verkaufsgespräch lief gut. Die Möbelhaus-Manager waren von der jungen Anzeigenverkäuferin überzeugt. „Bestimmt auch, weil ich ganz frei vortragen und so viel authentischer überzeugen konnte“, mutmaßt Rieck.

Die junge Vertrieblerin kam mit zwei verkauften Anzeigen aus dem Termin. Es war ihr erster Verkaufserfolg.

Heute ist Rieck für die Lektion dankbar, die ihr ihre Chefin damals erteilte. „Sie hat mir von Anfang an klar gemacht, worum es im Vertrieb geht“, sagt Rieck. Nämlich um eine starke Persönlichkeit, überzeugendes Auftreten und die Fähigkeit, spontan auf neue Situationen einzugehen. Als Mitglied der Geschäftsleitung führt Rieck heute alle Verkaufsbüros von Gruner + Jahr in Deutschland. Jetzt ist sie als Chefin an der Reihe, die Vorträge junger Vertriebler zu zerreißen. „Nun ja, zerreißen kann man heutzutage ja nichts mehr“, sagt Rieck. „Ist ja alles digital.“ Aber noch immer gilt: Der Verkäufer muss die Präsentation leiten, nicht umgekehrt. Deshalb greift Rieck ein, wenn ein junger Vertriebler seinen Vortrag auswendig gelernt hat. Heute bringt sie den Anfängern bei, souverän zu präsentieren. Riecks Papierkorb-Anekdote hilft dabei stets, die Stimmung aufzulockern. „Es hat ja jeder mal klein angefangen.“ •

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Fotos: Privat; hayatikayhan/iStock/Thickstock

Abschluss

Von: Magdalena Neuner An: E.ON Betreff: Grüner Strom

Wenn Strom immer grüner wird, kann sich das dann noch jeder leisten?

Hallo Frau Neuner, wir arbeiten daran, dass Erneuerbare Energie bezahlbar bleibt.

Unsere Energie soll sauberer und immer besser werden. Ein Beispiel: Bereits seit 2001 bauen wir Hochsee-Windparks. Durch unsere Erfahrung können wir Prozesse und Verfahren beim Bau und Betrieb immer weiter verbessern. Damit senken wir die Kosten schon jetzt nachhaltig.

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