4 minute read
Prof. Dr. Pursey Heugens, Erasmus Centre for Family Business over familiebedrijven
Prof. Dr. Pursey Heugens, Erasmus Universiteit
Advertisement
De KUBO Group. Enza Zaden. Rijk Zwaan. De Dutch Flower Group. Koppert Biological Systems. Stuk voor stuk familiebedrijven en leidend in de Hillenraad100. Familiebedrijven doen het verhoudingsgewijs enorm goed in het Nederlandse glastuinbouwcluster. Zijn ze beter uitgerust om te opereren in de wereld van vandaag de dag? Prof. Dr. Pursey Heugens van de Erasmus Universiteit over hun kracht én zwakke kanten.
‘De VUCA-wereld.’ Professor Pursey Heugens van het Erasmus Centre for Family Business kijkt ietwat meewarig als we het gesprek openen met een verwijzing naar die term. ‘Ik heb niet zo veel met die theorieën. De wereld zou nu Volatile, Uncertain, Complex en Ambigue zijn. De jaren zestig waren dat ook, net als de wereld tijdens de oliecrisis van 1973. Oftewel: bedrijven, dus ook familiebedrijven, opereren per definitie in onzekere omstandigheden. Als je vraagt wat familiebedrijven - in welke omstandigheid dan ook - anders doen, dan zie je wel een aantal constanten. Ze zijn over het algemeen wat conservatiever in hun gedrag, bijvoorbeeld. Als het tegenzit, doen ze het beter. Gaat het beter, dan kunnen ze wat trager reageren. Maar er zijn zeker uitzonderingen. Kijk in de hortisector maar naar de grote zaadveredelaars/groene-geneticabedrijven. Dat zijn superactieve bedrijven die voorop lopen. Ze durven echt stevig te investeren in R&D en internationaal te ondernemen, ook wanneer het tegenzit. Maar over het algemeen zijn de toppen wat minder hoog, de dalen enigszins gedempt.’
Aan tafel zit ook Ruud Loos, Senior Manager Familiebedrijven bij BDO. BDO ondersteunt wetenschappelijk onderzoek door de vakgroep van Pursey Heugens, om zo meer grip te krijgen op het hybride fenomeen familiebedrijven. Hij vult Pursey aan: ‘De grotere familiebedrijven worden meer en meer geleid als een corporate. Daar zie je dat de directie inmiddels helemaal niet meer bevolkt wordt door alleen familieleden, er zitten ook anderen aan het stuur. Dat is wezenlijk anders dan de vaak kleinere familiebedrijven met een standaard-signatuur.’ Pursey Heugens: ‘Wat nu de succesvolle familiebedrijven – grote én kleine - onderscheidt van de bedreigde familiebedrijven – ook hier grote én kleine - is het verschil in nadenken over overdracht van eigendom en bestuur. Het is het verschil tussen werken in en werken aan je bedrijf. Bij alle familiebedrijven speelt de tweespalt tussen het economische belang van het bedrijf en de sociaal-emotionele waarde die de onderneming voor de ondernemer/eigenaar heeft. Daardoor blijven essentiële discussies soms te lang liggen en komen zeker de kleinere bedrijven in de problemen. Want zie, deze sector is enorm aan schaalvergroting en consolidatie onderhevig. Nu heb je niet per se schaal nodig om te overleven, je kunt het ook spelen over de lijn van innovatie. Maar dan moet je daar wel op tijd bij zijn met voldoende middelen. Te vaak echter komen bij de overgang tussen de generaties meerdere breuklijnen tegelijk samen. Er speelt emotie: de eigenaar die zich los moet weken van zijn of haar bedrijf. De technologische breuklijn speelt ook een rol: de eigenaar kijkt minder vooruit en investeert niet meer. En dan is er nog de financiële en fiscale breuklijn: hoe regelen we het eigendom en pensioen? Als je die breuklijnen over de tijd uit elkaar kunt trekken, waardoor die economische afschrijvingsperiode niet langer samenvalt met de carrièrehorizon van de vertrekkende generatie, dan kun je ook kleinere bedrijven toekomstbestendig houden. Ga dus eerder het gesprek aan, kijk wat er nu al nodig is om de komende generatie een kans te geven.’
Sterk in procesinnovatie en klantenbinding
Familiebedrijven hebben dus specifieke valkuilen, maar ze hebben zeer zeker ook specifieke voordelen, weet Pursey Heugens. ‘Niet-familiebedrijven zijn over het algemeen wat sterker op het gebied van productinnovatie, familiebedrijven daarentegen doen het vaak beter op het vlak van procesinnovatie. Familiebedrijven doen het ook beduidend beter op het vlak van R&D. De kosten voor de ontwikkeling van een patent zijn binnen het gemiddelde familiebedrijf ongeveer een zesde van die bij een grote corporate. En: de eigenaar-CEO van een familiebedrijf besteedt veel meer tijd aan z’n relaties, daar waar andere CEO’s vooral druk zijn met de aandeelhouders. Eigenaren van familiebedrijven zitten veel vaker bij de klant en vragen “Wat heb jij nou nodig?”. Dat is ideaal en onderscheidend, want de enige vorm van innovatie die zichzelf echt terugbetaalt, is client driven innovation.’
Personeelsbeleid en samenwerking
Familiebedrijven zijn per definitie onafhankelijk, en ook dat heeft voor- en nadelen. ‘We zien dat familiebedrijven graag bij alles voor 100% in control willen zijn, ze gaan hun eigen gang. Ze nemen het wat minder nauw met regels op bijvoorbeeld het vlak van personeelsbeleid; diversiteit is zeker in de tuinbouw een ondergeschoven kind. We weten ook uit recent onderzoek dat familiebedrijven veel minder uitgeven aan interne opleidingen. In de huidige krappe arbeidsmarkt zetten veel bedrijven in deze sector zich daarmee op achterstand. Door die “eigenheimer-instelling” vinden veel familiebedrijven het ook lastig om met anderen samen te werken. Om die reden nemen familiebedrijven verhoudingsgewijs vaker over dan andere bedrijven. Immers, bij een overname heb jij het voor het zeggen, bij een alliantie moet je water bij de wijn doen. De influx van private equity in de sector helpt daarbij ook niet, want die draagt bij aan koopdrang en zet rationelere en soms slimmere allianties buiten de deur. Alles op een rijtje zettend, kun je familiebedrijven als tips meegeven: denk inter-generationeel, blijf die klant koesteren en kijk eens wat beter naar samenwerkingsmogelijkheden.’
