mens@org by Hollands Lof

MAGAZINE OVER ORGANISATIEONTWIKKELING DOOR SCHOUTEN & NELISSEN • € 7,95

Mens en organisatie terug naar de kern

Hoogleraar René ten Bos:

’Elke organisatie heeft desorganisatie nodig‘

’Dé nieuwe medewerker bestaat niet‘ Hein Knaapen, HR-directeur KPN

Schouten & Nelissen - Postbus 266 - 5300 AG Zaltbommel - T +31(0)418 688 666 - info@sn.nl - www.sn.nl

The connected leader Emmanuel Gobillot over leiderschap in nieuw verband

Hoe win en behoud je de gunst van de klant?

‘Management en HR moeten elkaar wakker houden’

Oktober 2010 - prijswijzigingen onder voorbehoud

CommIT! Hoe zit het met ons werkklimaat? Kunnen mijn mensen optimaal presteren? met 222 inspirerende en krachtige vragen maken coach en deelnemers spelenderwijs een diagnose van het werkklimaat Kees Izelaar | spel | € 52,50 | ISBN 978 90 5871 319 3

Als drukbezette manager moet je van alle markten thuis zijn. Waaiers van Thema helpen je om snel en overzichtelijk de juiste tips bij de hand te hebben. Wat denk je van:

Win Win marie José Cremers Waaier met 20 dubbelzijdige kaarten | € 15,95 ISBN 978 90 5871 601 9

Customer advocacy Wat zeggen de klanten over ons bedrijf? een klant motiveer je door emoties. Je kunt hem geen geld betalen om ambassadeur van jouw bedrijf te laten worden. maar wat kun je dan wel doen? Als jij de klant was geeft je het antwoord! Nicolette Wuring | 144 blz. | €19,95 | ISBN 978 90 5871 222 1

Toolbox beïnvloeden Jan van Loon | Waaier met 36 dubbelzijdige kaarten | € 16,95 ISBN 978 90 5871 451 0

Netwerken Fret Krautwurst, Nienke Verhoeven | Waaier met 20 dubbelzijdige kaarten | € 15,95 ISBN 978 90 5871 149 6

ElkE bEwEging tElt als jE wilt

Werken is meer dan alleen geld verdienen. Werken kan een doel geven en een bron zijn van energie en voldoening. Bevlogen werknemers zijn klantvriendelijker, zorgen voor een hogere omzet, zijn trouw aan de organisatie en maken minder ongelukken en fouten. Trend of niet, je kunt bevlogenheid maar beter serieus nemen en er, als werknemer en organisatie, aandacht aan besteden. Pieternel Dijkstra, Wilmar Schaufeli | 144 blz. | €22,50 | ISBN 978 90 5871 330 8

I h a d a d re a m . . . In Ik kwam, sprak en overwon leer je op een heel begrijpelijke manier hoe je als spreker een onvergetelijke indruk maakt op je toehoorders door stijl, flair en passie. Jeu Consten | 160 blz. | € 22,95 | ISBN 978 90 5871 359 9

Foto: Morad Bouchakour

Chandrapal (11) uit India, begint elke schooldag met ochtendgymnastiek. Net als al zijn klasgenoten zonder han dicap. Zijn kunstbeen zit ’m daarbij niet in de weg. Dankzij het Liliane Fonds wordt de prothese regelmatig vervan gen. Maar goed ook, want naast school is hij gek op spelen. Zoals Chandrapal wil het Liliane Fonds nog veel meer kinde ren laten meedoen. De kleinste bijdrage maakt al een wereld van verschil. Kijk op www.meedoen.nl om te zien wat u kunt betekenen.

Hogere omzet

Voordeel!

Bestellen? Kijk op www.thema.nl en betaal t/m 31-12-2011 geen verzendkosten (gebruik hiervoor actiecode meNSorg)

mens@org door Schouten & Nelissen P.4 Terug naar de kern

Met gezag verleiden ‘Management en HR moeten elkaar wakker houden’. Rondetafelgesprek tussen drie directeuren over de huidige en toekomstige rol van HR.

P.8

Niet alleen individuele Nederlanders nemen massaal hun ware ik onder de loep, ook organisaties willen graag terug naar hun kern. Wie zijn we, waar komen we vandaan? Topvrouw Trude Maas, hoogleraar en managementconsultant Willem Mastenbroek en Paul Schnabel, directeur van het Sociaal en Cultureel Planbureau over de trends binnen organisatieontwikkeling en kansen voor de HRmanager.

‘Menselijke maat belangrijk voor goede klantrelatie’ De gunst van de klant is de afgelopen jaren minder vanzelfsprekend geworden. Consumenten, klanten, burgers... ze zijn kritischer geworden en minder trouw. Hoe komt dat en hoe ga je daar als organisatie goed mee om? Interviews met Klaske de Jonge, director Corporate Affairs Vodafone, Gabriella Bekman, directeur Nationale ombudsman en José Bloemer, hoogleraar Bedrijfskunde Universiteit Nijmegen.

P.14

KLANTGERICHTHEID,

DE EXPATS VAN

MEER DAN GOED

EUREKO/ACHMEA

CONTACT

‘MENSELIJKE MAAT

DE KERN

VERLEIDEN

BELANGRIJK

CZ: BUDGET VOOR

HEEFT DESORGANI-

VOOR GOEDE KLANT-

KLANT ÉN MEDE-

SATIE NODIG‘

RELATIE’

WERKER

TERUG NAAR

MET GEZAG

SOCIAL MEDIA EN HR

DE NETWERKER

’ELKE ORGANISATIE

mens@org | 1

‘Elke organisatie heeft desorganisatie nodig’ Zowel binnen als tussen organisaties lijken grenzen te vervagen. Grenzeloos samenwerken, wat betekent dat voor organisaties en hun managers? Veelschrijver, veelgevraagd spreker en hoogleraar Filosofie en Organisatiekunde René ten Bos deelt zijn eigenzinnige opvattingen over management en organisatie.

Leiderschap in nieuw verband

P.30

P.22

Welke invloed hebben veranderingen in economie en organisaties op leiderschap? Een interview met Emmanuel Gobillot, de auteur van ‘The connected leader’ en ‘Leadershift’ én consultant op het gebied van leiderschap, samenwerking en innovatie.

P.38 De Nieuwe Medewerker Organisaties veranderen. De manier van werken verandert. Wat betekent dit voor de eisen die aan werknemers worden gesteld? Kunnen we eigenlijk al spreken van ‘De Nieuwe Medewerker’?

LEIDERSCHAP IN NIEUW VERBAND

STUREN OP MENSEN:

DE WENDBARE ON-

’HET WERKT GOED,

DERNEMINGSRAAD:

HET VÓELT GOED‘

HOE WERKT DAT?

VERTROUWEN, UITDAGEN EN JONGLEREN

35 HET NIEUWE WERKEN WERKT NIET VOOR IEDEREEN

‘Een organisatie is net zo goed als de relatie tussen de mensen die er werken’

DE NIEUWE MEDEWERKER

IEDERE LEEFTIJD WEER ANDERS

DE NEUS, MAAR BIJ

BLENDED LEARNING

ELKAAR NIET BIJ DE HAND NEMEN

DE PRAKTIJK VAN

De praktijk van blended learning Organisaties zoeken naar nieuwe manieren om kennis en vaardigheden effectief over te dragen. Bij blended learning wordt afgestapt van het uitsluitend klassikale, groepsgewijze leren, worden nieuwe leervormen gecombineerd tot een leertraject en wordt leren een full-experience. Geneesmiddelenproducent MSD in Oss deed goede ervaringen op.

P.46

UITGEVER Schouten & Nelissen Van Heemstraweg West 5  5301 PA Zaltbommel   T +31(0)418 688 666  F +31(0)418 680 099  info@sn.nl www.sn.nl REALISATIE Bladcoördinatie: Corine de Hart Eindredactie: Anke Baak Concept en redactie: JCM Context, Utrecht Ontwerp en vormgeving: Hollands Lof, Haarlem NABESTELLINGEN Extra exemplaren kunt u kosteloos opvragen via marketing@sn.nl. Voor grotere aantallen gelden speciale tarieven (T +31 (0)418 688 666).

De schatkamer van Schouten & Nelissen Schouten & Nelissen bestaat dit jaar 30 jaar en geeft een kijkje in de schatkamer die de afgelopen jaren is opgebouwd.

BLADINFORMATIE Dit magazine over organisatieontwikkeling is een uitgave ter gelegenheid van het 30-jarig jubileum van Schouten & Nelissen.

P.52

DE TROEF VAN

BEWOGEN LEREN EN

ORGANISATIE-

FOKKER: DE OUDERE

LEREN BEWEGEN

ONTWIKKELING

MEDEWERKER

49 SNELHEID VAN KENNISONTWIKKELING VRAAGT

’HET IS HET RESUL-

5 X CREATIEF: INTERVENTIES MET EFFECT

’OM VOOROP TE

DE SCHATKAMER VAN

OM PROACTIEVE

BLIJVEN, HEB JE

SCHOUTEN & NELISSEN

HOUDING

DE BESTE MENSEN

OP STAP MET

NODIG‘

JENNIFER CAMPBELL

TAAT DAT TELT’

BEST PRACTICES Á LA SCHOUTEN & NELISSEN

mens@org | 3

Illustratie: Cyprian Koscielniak

Terug naar de kern Authentiek zijn, je niet anders voordoen dan je bent. Niet alleen individuele Nederlanders nemen massaal hun ware ik onder de loep, ook organisaties willen graag terug naar hun kern. Weten wie ze zijn, waar ze vandaan komen. Niet meer alleen focussen op een klinkende verlies-en-winstrekening voor dit jaar, maar ook oog hebben voor de lange termijn. Voor de HR-professional een uitgelezen kans om te laten zien hoeveel zij of hij waard is.

‘Een organisatie is net zo goed als de relaties tussen de mensen die er werken’ Tot voor kort leek er voor de meeste directies maar één weg mogelijk: die van groei. Groter worden, de vruchten van schaalvoordelen plukken en je wapenen tegen vijandige overnames. Maar die vruchten blijken zuur. Medewerkers lijden onder de toegenomen regeldruk die noodzakelijk blijkt in de nieuwe reuzen, klanten missen het persoonlijke contact bij de immense callcentra en de onbestuurbaarheid van de kolossen neemt hand over hand toe. De wens groeit om kleinschaliger te opereren. ‘Het valt mij op dat steeds meer mensen mij vragen hoe wij het indertijd bij BSO organi-

seerden,’ vertelt topvrouw Trude Maas. Zij werkte van 1988 tot 1998 voor BSO/ Origin, een IT-bedrijf dat zijn tijd ver vooruit was en bekend is geworden door organisatiegoeroe Eckart Wintzen. Om het bedrijf flexibel te houden – ‘lean’ in de taal van deze eeuw – werkten ze in kleinere eenheden, cellen genoemd. ‘Wij werden indertijd als erg vreemd gezien,’ gaat Maas verder, ‘maar wij hadden blijkbaar een vooruitziende blik.’ KLEIN BINNEN GROOT

Ook hoogleraar en managementconsultant Willem Mastenbroek signaleert een

hang naar, zoals hij het noemt, ‘klein binnen groot’. ‘De normale respons van bedrijven was lange tijd: groot, groter, grootst. Want, zo dacht de top, daar los ik afhankelijkheidsproblemen mee op. Maar als bedrijf haal je daar nieuwe problemen mee binnen. Groot is gewoon geen garantie voor succes. Dan zijn er twee mogelijkheden. Of ontbinden en terug naar kleinere eenheden, of klein binnen groot zijn. Dat laatste zie je niet alleen terug bij dienstverleners in de financiële of ICT-sector. Ook een metaalbedrijf als VDL werkt met kleinere eenheden van ongeveer 100 man. Ze opereren in een momenmens@org | 5

‘Duidelijk herkenbaar als individu, willen mensen zich toch graag verbonden voelen aan een groter geheel’

teel lastige markt, maar doen het desondanks erg goed.’ ‘Organisaties worden niet per se groter of kleiner, maar anders,’ relativeert Maas. ‘Denk aan de globalisering: het zijn soms hele kleine bedrijfjes uit, pak ‘m beet, de Achterhoek, die onderdeel zijn van een wereldwijde keten. We zien grootschaligheid en we willen kleinschaligheid. Hightech en high-touch. Iedereen spreekt Engels, tegelijk hechten we veel aan het instandhouden van de Friese taal.’ VOORBEELDGEDRAG

Kleinschalig werken, stelt Mastenbroek, stelt wel eisen aan je organisatie. Aan sturingsmechanismen, bijvoorbeeld. Houd het simpel! Als leider zul je moeten sturen op wat echt belangrijk is. Minder regels, minder bureaucratie, leve de paarse krokodil! Geen tientallen prestatie-indicatoren, maar per unit niet meer dan drie. Het stelt ook eisen aan de onderlinge omgang. Een organisatie is immers net zo goed als de relaties tussen de mensen die er werken. Managers moeten loslaten, vertrouwen. En met een kritische blik naar de eigen rol en het eigen gedrag kijken. Met de toegenomen transparantie – door het intensieve gebruik van 6|

social media ligt het privéleven van managers in no time op de spreekwoordelijke straat – verdwijnt het vanzelfsprekende moreel gezag. Maas noemt als voorbeeld HP-baas Mark Hurd die een niet-competente dame op een strategische positie benoemde en daarmee een schandaal veroorzaakte. ‘Vroeger bleef dat binnenskamers, nu niet meer. Managers realiseren zich dat nog niet voldoende. Zij overschatten hun eigen gezag. Mensen pikken het niet meer als bazen eerst voor zichzelf zorgen of alleen maar voor zichzelf zorgen. Kijk maar eens hoe er en masse gestemd is op politici die beloven dat ze zullen doen wat ze toezeggen. Denk je dat die mensen, zodra ze het stemhokje uit zijn, heel andere werknemers zijn? Nee hoor, die rijden door naar hun werk en eisen van hun manager hetzelfde als van de politici.’ TOEGENOMEN AUTONOMIE

Over kleinschalig organiseren gesproken: de enorme toename van het aantal ZZP’ers in de afgelopen twee decennia is een niet te missen trend. ‘Van nul naar 800.000,’ schat Maas de explosieve groei in. Volgens haar heeft deze groei een enorme impact op Nederlandse organisaties. Doordat steeds meer mensen hoger opgeleid zijn,

zijn er ook steeds meer mensen die zoeken naar een vorm van autonomie. Sommigen binnen organisaties, sommigen daarbuiten als ZZP’er. HR-managers zullen echt rekening moeten gaan houden met dit verlangen naar meer zelfstandigheid. Anders verliezen ze simpelweg hun goede mensen. Paul Schnabel, directeur van het Sociaal en Cultureel Planbureau (SCP), ziet de flexibilisering van de arbeidsmarkt niet per se als een goed teken. ‘Er ontstaat een tweedeling tussen mensen met een vaste baan en mensen met tijdelijke contracten. Heb je geen vast salaris, dan krijg je geen hypotheek. Er zijn steeds meer mensen onder de veertig die zelfs nog nooit een vast contract gehad hebben. Dat doet wat met je moreel. Plus je haalt er het verband mee uit je organisatie. Je ontwikkelt een onevenwichtige personeelsopbouw. Eén groep krijg je niet meer weg, een andere groep – de jongere mensen – komt niet meer binnen.' Schnabel gelooft er niet in dat een groeiende groep mensen graag die flexcontracten wil. ‘Ja, tot je dertigste misschien. Maar daarna willen de meesten zich settelen, willen ze een huis met een tuin kopen. Dan heb je die vaste baan nodig.’ Maas ziet nog een

Trude Maas is onafhankelijk bestuurder en toezichthouder met als werkterreinen talent, onderwijs en innovatie. Ze was in 1998-1999 en van 2002 tot en met 2007 lid van de Eerste Kamer voor de PvdA, voorzitter van de vaste Commissie voor Wetenschapsbeleid en Hoger Onderwijs en verantwoordelijk voor de portefeuille Economische Zaken. Tussen 1971 en 1998 bekleedde ze management- en directiefuncties bij BSO/Origin en CITO. Van 1999 tot 2006 was ze president van de door haar opgerichte Hay Group Vision Society.

andere keerzijde aan de groei van het aantal ZZP’ers. ‘Voor een goed werkende maatschappij heb je cohesie nodig. En dat betekent gezag. We weten nog niet goed hoe je met 100.000 ZZP’ers de deltawerken bouwt.’ Dat meer autonomie toch ook goed samen kan gaan met meer cohesie laat het groeiend belang van informele netwerken zien. Duidelijk herkenbaar als individu, willen mensen zich toch graag verbonden voelen aan een groter geheel. ‘Aandacht voor samenhang is belangrijk, zeker als je in cellen werkt,’ vertelt Maas over haar BSO-tijd. ‘Daarom kwamen we maandelijks bij elkaar, soms rond een vakthema en soms om vakantiefoto’s uit te wisselen. Interessante ontmoetingen, vaak met mensen die je anders niet tegen het lijf zou lopen. Ook nu, met de opkomst van Het Nieuwe Werken, ontstaan er nieuwe verbanden. Dat moet ook wel. Je moet bereid zijn om te socializen en ervaringen te delen. De productiviteit van die nieuwe contacten in te zien.’ Van medewerkers vragen de nieuwe vervlechtingen dus om andere eigenschappen. Nieuwsgierigheid en gevoel voor de kwaliteit van je relaties. Samen onderhandelen, overleggen. Problemen niet terzijde leggen, niet doorschuiven, maar aanpakken.

Willem Mastenbroek is hoofdredacteur van ManagementSite, partner van Holland Consulting Group te Amsterdam en hoogleraar Organisatiecultuur en Communicatie aan de Economische faculteit van de Vrije Universiteit te Amsterdam. Zijn werkterreinen zijn verandermanagement, organisatie-ontwerp en klantgerichtheid. Hij publiceerde artikelen in vakbladen en diverse boeken in binnen- en buitenland over vernieuwing van organisatieontwerp en over vraagstukken van samenwerken, onderhandelen en teamontwikkeling.

ELKAAR OPZOEKEN

‘Zoals wij vroeger de maandelijkse BSO-bijeenkomsten hadden, zijn er nu social media. Mensen zoeken elkaar op. Ze zijn bereid om met relatief onbekenden dingen te delen. Zodra het om hun vak gaat delen mensen nu eenmaal graag.’ Mastenbroek signaleert dat mensen feitelijk steeds afhankelijker van elkaar worden. ‘Succes boek je in een keten, stelt hij. ‘De lengte van die afhankelijkheidsketen én de dichtheid daarvan nemen toe. Organisaties die daar goed mee omgaan, boeken succes.’ Hij ziet dit als een ontwikkeling die al eeuwen aan de gang is. Hoe sterker en omvangrijker de afhankelijkheidsketens, hoe groter het belang van vertrouwen en fatsoen. LOGISCHE ONTWIKKELING

Social media passen perfect in die ontwikkeling. ‘Je bent als organisatie net zo goed als je netwerk. Mensen erkennen dat steeds meer en springen met graagte in op die ontwikkeling. Bedrijven gaan er alleen nog onvoldoende goed mee om. Kenniswerkers moet je alle ruimte geven daarin mee te doen.' De meeste organisaties zijn toch nog te angstig, vindt Mastenbroek. ‘Maar ondertussen wordt op allerlei sites druk over je gerapporteerd. ‘Laten we duidelijke en hel-

Paul Schnabel, socioloog, is directeur van het Sociaal en Cultureel Planbureau en hoogleraar aan de Universiteit Utrecht. Hij is columnist van NRC Handelsblad en Het Financieele Dagblad. Bestuurlijk is hij onder andere actief in het Oranjefonds, het Van Gogh Museum, Museum Bredius, Managementcentrum VNO-NCW De Baak, de Stichting Praemium Erasmianum en het Forum Stedelijke Vernieuwing.

dere regels formuleren voor nieuwe media, protocollen opstellen’ hoor je bedrijven dan zeggen. Maar die worden massaal opzij gelegd, het netwerk draait ondertussen gewoon door.’ Voor HR-managers is het ontzettend belangrijk op social media en fora te zoeken naar wat mensen beweegt, vindt Maas. Veel ontwikkelactiviteiten zijn nog vrij klassiek. Mensen leren bijvoorbeeld het meest wanneer ze een cursus geven, niet door er een te volgen. Zoek de kampioenen in je organisatie en geef ze een rol. In onze kenniseconomie zijn goed geschoolde mensen de grondstof. Ook Mastenbroek vindt dat je die kenniswerkers op een heel andere manier moet benaderen. Met andere controlemechanismen. Met als belangrijke basis: vertrouwen. Terug naar de kern kan de HR-professional dus heel letterlijk opvatten. Werk toe naar een organisatie die kleinschalig opereert, die recht doet aan de wens tot meer autonomie en ruimte geeft voor nieuwe vormen van leiderschap en cohesie.  Verder lezen: - ‘Eckart’s Notes’, Eckart Wintzen (2007) - Dossier op managementsite.nl : ‘Sturen op verantwoordelijkheid’ mens@org | 7

Fotografie: Martin van Welzen

Rondetafelgesprek over de rol van HR

Met gezag verleiden

Een zomernamiddag in hartje Zwolle. In de prachtige Schepenzaal van het Stadhuis, waar even verderop lang geleden het schavot levens eiste, wordt tegenwoordig gelukkig getrouwd. Maar vandaag niet. Vandaag kijken de oude meesters toe op drie directeuren in gesprek over HR.

Nicole Eggermont, algemeen directeur van Schouten & Nelissen vraagt Britta Bouma en Oenze Dijkstra hoe zij tegen de huidige en toekomstige rol van HR aankijken. Britta Bouma is directeur Particulieren van de Rabobank Heerenveen-Gorredijk en Oenze Dijkstra is gemeentesecretaris van Zwolle. Ik denk dat het erg verstandig is om HR een sterke rol te geven in bedrijven. De toegevoegde waarde die mensen inbrengen, bepaalt of een bedrijf succesvol is. Maar is het aan HR zelf om ervoor te zorgen dat de rol van HR hoog op de agenda staat? En wat moeten HR-managers doen en laten om meer invloed te krijgen? Oenze Dijkstra: ‘Het leven is simpel: je wint elke oorlog met goede mensen. Een succesvolle organisatie begint met heldere ambities en goede mensen in huis halen, ook op HRgebied. Wij wilden in 2001 een van Nederlands beste gemeentes worden. Dat betekende een omwenteling. In deze context formeerden we een soort 'taskforce HR': een pioniersgroep met een aanjaagfunctie, die functioneerde buiten de reguliere P&O-afdeling. Nieuwe ambtenaren, met nieuwe, creatieve inzichten. Deze taskforce faciliteerde het management niet alleen bij nieuwe functiebeschrijvingen en het vinden van passende opleidingen. Maar zij introduceerde ook evenementen om op een andere manier met elkaar te communiceren, zoals de 'frisse blikbijeenkomsten' en 'het innovatiecafé'. Om van A naar B te komen, moet je namelijk véél met elkaar praten. Dit team heeft geweldig werk verricht en het lijnmanagement omarmde hen. Dat laatste is naar mijn idee een belangrijke randvoorwaarde voor succes.’

Britta Bouma: ‘Zonder commitment van het lijnmanagement is er inderdaad geen basis voor professioneel HR. Maar als algemeen management moeten we HR-mensen ook invloed géven. Het vervelende van HR is namelijk dat iedereen er verstand van heeft. Ik zie trouwens wel een ander slag HR-mensen ontstaan. Ze denken steeds meer out-ofthe-box; ze hebben een eigen mening in de

’Management en HR moeten elkaar wakker houden‘ dialoog met het management. Dat is ook nodig, omdat dienstverlening steeds belangrijker wordt. Veel processen zijn geautomatiseerd, waardoor we als bank via een uitstekende dienstverlening onderscheid moeten maken. En dát moeten onze mensen doen.’ Dus zowel HR als het algemeen management moeten bijdragen aan een steviger rol van HR? Oenze Dijkstra: ‘Ja, wij moeten uitspreken dat we behoefte aan de inbreng van HR hebben. We moeten de brug slaan, maar dan wil ik wel prestaties zien. Onze afdeling HR heeft daarom eigen targets en een eigen budget. We moeten ons ook laten uitdagen door HR, maar uiteindelijk wel zelf de beslissingen nemen.’ Britta Bouma: ‘Het is wat mij betreft een wisselwerking tussen management en HR. We moeten elkaar wakker houden. Ik verwacht daarbij van HR-managers dat zij aangeven wat HR oplevert. Denk niet in instrumenten, praat niet in jargon, geef geen vrij-

blijvend advies, maar maak het management duidelijk wat investeren in mensen concreet oplevert. Maak je toegevoegde waarde ook meetbaar in managementtaal. Opleidingen blijken bijvoorbeeld een schijntje aan investeringen te zijn, als je ze uitdrukt in productiviteitsverbetering als percentage van de nettowinst.’ Jij hebt zelf ook HR-ervaring op je CV staan Britta. Binnen veel bedrijven is het gangbaar dat je saleservaring opdoet voor je kunt doorstromen naar een hogere managementfunctie. Zouden managers ook HRervaring moeten opdoen? Britta Bouma: ‘De HR-ervaring heeft mijzelf enorm verrijkt. Je leert hoe mensen met elkaar omgaan en hoe je mensen in beweging krijgt. Ik zou het dus wel mooi vinden als HR een verplicht onderdeel wordt op het cv van een leidinggevende. Dat hoeft niet per se een echte HR-functie te zijn, maar kan ook in de vorm van een HR-rol in een project of een stage. Als manager leer je dan de competenties en waarde van HR beter herkennen en erkennen.’ Wij zien in onze adviespraktijk bij organisaties dat medewerkers steeds meer verantwoordelijkheid dragen. Herkennen jullie dat en wat betekent het voor HR? Oenze Dijkstra: ‘We zitten nu op het kantelpunt. Medewerkers worden volwassen en we kunnen volstaan met minder push van HR. Het is voor mij een uitdaging om nu te kijken of we beter kunnen worden met minder management. Ik denk dat potentie van mensen toch wel boven komt drijven.’ mens@org | 9

Britta Bouma: ‘Medewerkers worden duidelijk minder gepamperd dan vroeger. Je moet zelf investeren in opleiding. Vroeger volgde je een opleiding in de baas zijn tijd, tegenwoordig wordt van je verwacht dat je dat ook in de avonduren doet. Voor HR-mensen betekent dit dat zij medewerkers moeten laten weten dat zij zelf verantwoordelijk zijn voor hun

’Een HR-manager moet stevig in zijn schoenen staan en goed geïnformeerd zijn‘ loopbaan. De HR-afdeling is niet meer de plek waar je kunt uithuilen, maar waar je op je eigen verantwoordelijkheid wordt gewezen. HR-professionals moeten met het management duidelijke afspraken maken over opleidingen en een manager ook aanspreken als hij of zij dreigt te verslappen.’

krijgen. Zo is het ook jouw rol om managers een spiegel voor te houden. Zijn ze te lief, of juist te targetgericht. Daarover verwachten managers een mening. Of dat aankomt, hangt af van de persoonlijke statuur van een HR-manager. Daarnaast moet je ook over de competentie 'creatief' beschikken. Sommige lijnmanagers blijven in hun buikgevoel zitten. Het voelt bijvoorbeeld niet veilig voor hen om meer vrouwen in het managementteam aan te nemen. Het is dan mede aan de HR-manager om hen te laten ervaren dat het wél kan. Je moet het management verleiden, uit hun comfortzone halen, samen over water durven lopen.’

Britta Bouma: ‘Ik hoop dat de HR-manager dan altijd in de directiekamer zit. Om dat te bereiken moeten ze gebruik leren maken van nieuwe media, zich ook goed persoonlijk weten te profileren. Goede schriftelijke en mondelinge communicatie hoort daarbij. En kijk naar wat er om je heen gebeurt. Realiseer je bijvoorbeeld dat de beleving van de jeugd

’Het zou goed zijn om managers te verplichten HR-ervaring op te doen‘ heel anders is. Kleur. Actie. Dat is belangrijk. Als je dat kunt duiden, staat de deur naar het management zeker open.’

Oenze Dijkstra: ‘Een HR-manager moet inderdaad stevig in zijn schoenen staan. Maar vooral state-of-the-art geïnformeerd zijn. Hij of zij moet processen kennen, kansen zien en allianties aan kunnen gaan. Ik vind het de taak van de HR-manager om de buitenwereld naar binnen te halen.’

Oenze Dijkstra: ‘Ik vind de rol van het management nog te weinig benadrukt. De HRmanager is een topadviseur, een strateeg, die in de directiekamer zit als het nodig is. Maar het management houdt de leiding en bepaalt wanneer HR wordt ingezet.’ 

Britta Bouma: ‘Je moet als HR-manager wel gezag genieten om HR over de bühne te

Tot slot: wij zien een belangrijke rol voor HR weggelegd in de nabije toekomst. Hoe zien jullie de samenwerking met HR in de toekomst?

Meer weten over het HR-beleid van Zwolle? Lees het boek 'Zwolle aan Zee' (zie: www.werkenbijzwolle.nl).

Als HR-manager kun je dus niet meer volstaan met het claimen van meer invloed. Je moet ook goed naar jezelf kijken. Ben je zelf wel in staat zo'n steviger positie in te nemen?

Voordat Britta Bouma directeur werd van de

Oenze Dijkstra is al 12,5 jaar de gemeentese-

Nicole Eggermont is algemeen directeur van

Rabobank Heerenveen-Gorredijk, heeft ze voor

cretaris van Zwolle. In 2001 stond de gemeente

Schouten & Nelissen: 'Wij geloven dat het de

verschillende Rabobanken als interim-direc-

Zwolle voor een serieuze organisatieontwikkeling:

moeite waard is om te investeren in de persoonlij-

teur gefungeerd. Ze gaf leiding aan zowel com-

'We hebben alle kaarten op HR gezet, we wilden

ke kracht van mensen. Omdat dit leidt tot sterkere

merciële segmenten als meer intern gerichte

het beste uit mensen halen'. Die investering in een

mensen, teams en organisaties. We zijn daarom

organisatieonderdelen en droeg algemene

nieuw HR-beleid leidt tot een drastische verhoging

voorstander van een sterke rol voor HR binnen be-

verantwoordelijkheden. Daarbij heeft ze veel

van de klanten medewerkertevredenheid en het

drijven'. Nicole Eggermont werkt sinds 1994 voor

verandertrajecten meegemaakt en HR-erva-

behalen van het Investors in People certificaat.

Schouten & Nelissen en schreef het boek 'Begin-

ring opgedaan. 'Als lijnmanager heb ik erg veel

Oenze was nauw betrokken bij het nieuwe HR-

nen met leidinggeven'.

baat bij die HR-ervaring.'

beleid. Voordat hij de gemeentesecretaris werd, was hij dienstendirecteur van Zwolle en werkte hij onder andere als beleidsmedewerker bij de gemeente Groningen.

10 |

Verandering in 5 thema's De komende pagina’s bieden een impressie van actuele ontwikkelingen rond mens en organisatie. De manier waarop bedrijven en overheden hun organisaties inrichten verandert. HR speelt daarbij een belangrijke rol, of zou dat moeten spelen. Dat vraagt ook om inzicht in de factoren die deze verandering beïnvloeden. En om oplossingsrichtingen die organisaties helpen goed te anticiperen op die verandering. Vanuit die gedachte geven we de komende pagina's een impressie van actuele ontwikkelingen rond mens en organisatie. We doen dit aan de hand van 5 aansprekende thema’s, waarmee we stof tot nadenken willen geven over de rol van HR en uitnodigen tot verdere verdieping.

ORGANISATIE BEGINT BIJ DE KLANT

GRENZELOOS SAMENWERKEN

TUSSEN MENS EN RESULTAAT

DE WENDBARE ORGANISATIE

CONTINU BIJBLIJVEN

Grenzen worden steeds diffuser. Dat geldt niet alleen voor geografische grenzen, maar ook voor de grenzen tussen bijvoorbeeld werk en privé, tussen klant en leverancier en tussen afdelingen. Onmiskenbaar beïnvloedt dit de manier waarop wij organiseren, leiding geven en samenwerken.

Managers die werken op basis van macht en controle gaan moeilijke tijden tegemoet. Medewerkers laten zich minder makkelijk sturen en weten steeds duidelijker wat zij zelf willen. Hoe kom je in zo'n context tot realisatie van doelstellingen?

De dynamiek waarmee organisaties te maken hebben groeit en groeit. De ene verandering is nog maar net ingezet of een andere dient zich al weer aan. Dat vraagt om wendbaarheid van de organisatie en dus flexibiliteit van de medewerkers.

Kennis veroudert snel, medewerkers werken langer door en de arbeidsmobiliteit is groot. Mede daardoor kijken we op een andere manier tegen leren aan. Het besef breekt door dat we continu moeten blijven leren en moeten zoeken naar manieren waarop dat zo effectief mogelijk gebeurt.

Of het nu om bedrijven of overheden gaat, klanten bepalen voor een belangrijk deel het bestaansrecht van organisaties. Veranderingen in klantengedrag en klantwensen dwingen organisaties tot aanpassing.

Fotografie: Joyce van Tienen mens@org | 11

ORGANISATIE BEGINT BIJ DE KLANT Of het nu om bedrijven of overheden gaat, klanten bepalen voor een belangrijk deel het bestaansrecht van organisaties. Veranderingen in klantengedrag en klantwensen dwingen organisaties tot aanpassing.

12 |

mens@org | 13

Klaske de Jonge, director Corporate Affairs Vodafone

‘Een goede strategie is niets zonder flawless execution. Besloten iets te doen? Doe het dan ook goed!’

‘

Menselijke maat

belangrijk voor goede klantrelatie’ De meeste organisaties danken hun bestaansrecht aan de gunst van de klant. Maar die gunst is de afgelopen jaren steeds minder vanzelfsprekend geworden. De consument is kritischer en minder trouw. Welke factoren liggen daaraan ten grondslag? En vooral: hoe speel je daar als organisatie goed op in – en win én behoud je de gunst van de klant? 14 | ORGANISATIE BEGINT BIJ DE KLANT

Volgens Klaske de Jonge, sinds begin 2010 director Corporate Affairs bij Vodafone, is het niet zozeer de consument die is veranderd, maar de omgeving: ’Bedrijven zijn steeds meer verschillende producten gaan bieden en daarmee veel meer keuzemogelijkheden.‘ ’En dan móet je als consument wel kritischer worden', voegt José Bloemer toe, hoogleraar Bedrijfskunde aan de Universiteit Nijmegen en lector International Business & Communication op Hogeschool Zuyd. 'Want aan wie geef je dan je geld?', daar draait het om. De empowerment van de consument begon in de jaren ’70 en ’80, volgens Bloemer mede gestut door de opkomst van de Consumentenbond. De Jonge was van 1999 tot 2007 directeur van de Consumentenbond: 'Door organisaties scherp te houden en te zorgen voor goede weten regelgeving, bijvoorbeeld over de financiële bijsluiter, heeft de Consumentenbond de positie van de consument enorm verbeterd.‘ Internet, boordevol informatie om producten en diensten te vergelijken en social media voor het delen van die informatie, positief én negatief, deed de rest.

Fotografie: Mark Weemen

José Bloemer, hoogleraar Bedrijfskunde Universiteit Nijmegen

‘Tevreden medewerkers zijn loyale medewerkers – die zorgen voor tevreden, loyale klanten’

Gedwongen winkelnering Gabriella Bekman is directeur van het instituut van de Nationale ombudsman, als onafhankelijke en onpartijdige klachteninstantie beschermer van de burger tegen onbehoorlijk overheidsoptreden. ’Overheidsinstanties bieden gedwongen winkelnering. Dat levert heel andere verhoudingen op. De burger voelt geen macht. Integendeel.' Vanuit haar functie ziet Bekman geen bewijzen dat mensen kritischer zijn geworden: 'We krijgen wel méér klachten. Maar de precieze reden daarvan is onduidelijk. Is de burger mondiger geworden? Is de bekendheid van de Nationale ombudsman toegenomen? Feit is wel dat zodra een overheidsinstantie burgervriendelijker wordt, de klachten significant afnemen...‘ Persoonlijke aandacht Burgervriendelijkheid en klantvriendelijkheid zijn belangrijke wapens in de strijd om de gunst van de klant. Bloemer: ’Persoonlijke aandacht en persoonlijk contact is heel belangrijk. Zeker bij dienstverlening. Een dienst bestaat in wezen uit de interactie tussen een dienstverlener en een klant. Zonder deze directe interactie is er geen dienst. Dus die interactie is the moment of truth: nú moet je het doen, nú moet je vertrouwen winnen. Want hoe kritischer de klant, hoe belangrijker dat vertrouwen.‘ Bekman stelt het nog een beetje scherper: ’Het gaat om wederzijds vertrouwen. Een organisatie moet niet uitgaan van lastige klanten of lastige burgers. Dat helpt je helemaal niets. Mensen deugen. Dus moet je ze met respect bejegenen. Een goede bejegening scheelt echt enorm. Dat bewijst bijvoorbeeld een Rotterdams onderzoek onder mensen die een bekeuring hadden gekregen. Wat vonden ze daarvan? Wat bleek: niet dát men een bekeuring kreeg maar de manier waarop de bekeuring werd gegeven bepaalde het antwoord!

Medewerkers trainen in de juiste toon, begrip tonen, zich verplaatsen in de burger; het maakt dus heel veel uit. Dat vraagt misschien een investering, maar klachten kosten óók veel geld!‘ Verwachtingen overtreffen De menselijke maat is dus belangrijk voor een goede klantrelatie en wat Bloemer betreft wordt de lat flink hoog gelegd: ’Natuurlijk moet je op de eerste plaats inspelen op verwachtingen en die verwachtingen waarmaken. Maar nog beter is die verwachtingen overtreffen, want daarmee kun je je onderscheiden. Een bloemetje bij een net afgesloten hypotheek, aan de vooravond van de grote dag nog even dat kapotte haakje aan de trouwjurk repareren; nét dat beetje extra, nét iets meer dan de klant verwacht. Zodat die het gevoel krijgt: ze kennen me, ze herkennen me, ze erkennen me.‘ Segmentatie van doelgroepen Voorwaarde voor een succesvol tandje extra is dat het ook echt speciaal is. Dat is het niet als iederéén een bloemetje krijgt. Bovendien wordt niet iedereen blij van een bloemetje. De Jonge: ’Een goede marketeer begint met segmentatie. En dan is het de uitdaging om elke doelgroep goed te bedienen. Bij Vodafone, een mono brand, zie ik hoe lastig dat kan zijn. De website is een belangrijk instrument, want het is zowel een klantvriendelijke als efficiënte manier om de informatie te vinden die je nodig hebt. We zijn nu bezig de site gebruiksvriendelijker te maken en dat blijkt nog een aardige uitdaging. Dan is er de telefonische klantenservice: belangrijk, maar helaas ook ontzettend duur. Ondertussen willen klanten dat wij altijd bereikbaar zijn. Terecht, want telecom is voor veel mensen een levensader. Het beïnvloedt je kwaliteit van leven: het verbindt mensen. En internet op je mobiel mens@org | 15

Gabriella Bekman, directeur Nationale ombudsman

‘Als een overheidsinstantie burgervriendelijker wordt, nemen de klachten significant af’

maakt allerlei nieuwe toepassingen mogelijk. Dat schept hoge verwachtingen en dan zijn twee dingen cruciaal. Allereerst een goede strategie: wat zijn de essentials – bij Vodafone: het beste netwerk en een goede prijs-kwaliteitverhouding – en waar kun je het verschil maken, bijvoorbeeld met nieuwe producten en diensten of de beste klantenservice? En ten tweede een flawless execution: heb je besloten iets te doen, doe het dan ook góed.‘ Positief onderscheiden Een andere manier voor organisaties om zich positief te onderscheiden, en een passie van De Jonge, is maatschappelijk verantwoord ondernemen. Bij TNT Post, waar ze midden jaren ’90 werkte, zag ze hoe goed het kan werken: win-win voor maatschappij én onderneming – mits getrokken door de top en gedragen door de hele organisatie. Sindsdien is MVO een vast onderdeel in haar portefeuille, bij de Consumentenbond, daarna bij Mars en nu bij Vodafone. ’Mars was een eyeopener. Toen ik er kwam, in 2007, stond sustainability net op de agenda. Drie jaar later was er een complete strategie, onder meer voor duurzame cacao en tegen overgewicht. Dat is me in het lobbyen bij organisaties als de Consumentenbond niet gelukt. Echte verandering moet toch vaak uit het bedrijfsleven komen.‘ Nog veel te doen Ook Bekman ziet een achterstand van overheidsinstanties ten opzichte van het bedrijfsleven: ’Er is nog veel te doen. Zo meet maar 20% van de overheidsinstanties de burgertevredenheid; 34% heeft het streven het te gaan doen. Veel instanties hebben al belangrijke stappen gezet. De IND en het UWV bijvoorbeeld, daar krijgen wij minder klachten over; die lossen al veel zelf op. Overheden werken ook hard 16 | ORGANISATIE BEGINT BIJ DE KLANT

aan efficiëntie en centralisatie om het de burger gemakkelijker te maken, bijvoorbeeld met het digitale loket. Maar wat zie je vervolgens gebeuren? Zolang een burger te maken heeft met één overheidspartij gaat het goed, maar zodra er meerdere partijen bij betrokken zijn wordt de burger vermalen omdat onduidelijk is wie de verantwoordelijkheid heeft.‘ Iedereen een externe focus De Jonge gaf het al aan: voor de gunst van de klant is niet alleen een goede bedrijfsstrategie nodig, maar ook een vlekkeloze uitvoering daarvan. Dat betekent dat iedereen binnen een organisatie zijn bijdrage moet leveren. Volgens Bloemer kan HR daar een belangrijke rol bij spelen: ’Een externe focus is van het grootste belang om als organisatie te overleven: je bedrijfsdoelstelling is immers afhankelijk van de klant. HR moet zich daar bewust van zijn en a: zelf klantgericht zijn en b: zorgen dat de rest van de mensen in de organisatie klantgericht is. Dat laatste kan al bij het eerste sollicitatiegesprek: klanten marktoriëntatie geven een goede indicatie. Andere competenties zijn inlevingsvermogen, goed kunnen luisteren, goed kunnen communiceren en vooral ook de wil tot samenwerken: zoek mensen die verbindend willen zijn, samen willen stáán voor de klant. Vervolgens is het belangrijk dat die competenties verder gestimuleerd en ontwikkeld worden. Bijvoorbeeld door opleiding, duidelijke interne communicatie en het creëren van betrokkenheid en saamhorigheid. Maar vooral door ervoor te zorgen dat medewerkers tevreden zijn. Een goede HR-manager is klantgericht, naar buiten toe én intern. Je zou er dezelfde tevredenheidsonderzoeken op moeten kunnen loslaten. Want tevreden medewerkers zijn loyale medewerkers. En die zorgen voor tevreden, loyale klanten.‘ 

Klantgerichtheid, meer dan goed contact

‘Wat zegt u? U mag mij niet verder helpen?’

‘Ik heb 12 minuten moeten wachten voor ik iemand aan de telefoon kreeg. Daarna mijn hele verhaal gedaan, en weer 5 minuten in de wacht gestaan. U erkent dat er iets fout is gegaan. Maar toch wilt u mij niet verder helpen en nu moet ik weer met een andere afdeling bellen. Ik begrijp jullie niet! En dan wel van die mooie commercials maken met

Een goede analyse geeft inzicht in de factoren die bepalen hoe de klant de dienstverlening van een organisatie ervaart. Het liefst is deze analyse mede gebaseerd op concrete klantervaringen. Afgezet tegen de doelstellingen en kernwaarden van de organisatie – klantgerichtheid wordt bij KLM anders gewogen dan bij easyJet – ontstaat een helder beeld van de mogelijke verbeteracties.

Er bestaat een helder en effectief model om mogelijke spanning op het gebied van klantgerichtheid in beeld te brengen.

zo'n 'wij zijn er voor u'-liedje. Sorry, u bent zelf heel vriendelijk en netjes, maar hier kan ik niks mee, ik had beter verwacht.’ Klantgerichtheid is meer dan goed persoonlijk contact aan de telefoon, via e-mail of aan de balie. Het heeft alles te maken met beloften, verwachtingen en de capaciteit om die waar te maken. Organisaties die klantgerichter willen werken, doen er dus verstandig aan verder te kijken dan alleen een klantgerichtheidstraining. Het gaat bijvoorbeeld ook om de inrichting van organisatie en processen, de regelvrijheid waar medewerkers over beschikken en de verwachtingen die marketingcommunicatie creëert. 

Bedoelde klantgerichtheid

De onderste helft geeft het contactmoment tussen organisatie (medewerker) en klant weer. Of dit leidt tot een positieve ervaring met de organisatie, wordt bepaald door het vertoonde gedrag van de medewerker én de wijze waarop de klant dit ervaart. Deze factoren staan echter niet op zichzelf, maar hangen samen met de bovenzijde van het model. De medewerker acteert namelijk op basis van datgene wat de organisatie vooraf heeft aangegeven van hem te verwachten. En de klant gaat het contactmoment ook in met verwachtingen ten aanzien van het klantgerichte gedrag. Tussen de vier onderdelen van dit model kan spanning optreden. Bijvoorbeeld als de organisatie de bedoelde klantgerichtheid niet goed communiceert met de medewerker.

Verwachte klantgerichtheid

Vertoonde klantgerichtheid

Ervaren klantgerichtheid

©Schouten & Nelissen

mens@org | 17

Illustratie: Anja Brunt

Social media en HR Sonja Loth van Social Inc., een full servicebureau voor social marketing en online reputatiemanagement: ‘Nog maar weinig bedrijven gebruiken social media om te werken aan hun imago en klanttevredenheid. Organisaties zien kansen liggen, maar weten niet hoe te beginnen. Of ze beginnen zonder vooraf goed na te denken.’

Twitter, LinkedIn, YouTube, Facebook… social media zijn hot. En bedrijven ruiken hun kansen om via deze kanalen direct in contact te komen met hun doelgroepen. Maar wat als medewerkers uit eigen beweging actief zijn op fora? Moeten organisaties dan regels opstellen? En welke rol speelt HR in dit verhaal? We vragen het experts Sonja Loth en Gaby Nedeski.

Gaby Nedeski, eigenaar van Nedeski& | internal branding, reputation & change management en co-schrijver van Internal branding 2.0: ‘Als gevolg van social media kunnen bedrijven zich minder verstoppen. Ze kunnen het zich niet permitteren om zich anders voor te doen dan ze zijn. Klanten merken dat en zullen het niet nalaten om daarover te posten op online fora.’ Maakt dat bedrijven angstig voor social media? Sonja: ‘Ja soms wel. Sommige bedrijven verbieden hun medewerkers zelfs om over de organisatie te communiceren op social media. Maar dat werkt averechts: ze doen het toch, en zijn dan misschien negatiever over hun werkgever omdat die het verbiedt.’ Gaby: ‘Bedrijven willen graag alles beheersen, maar dat idee moeten ze loslaten. Het is simpelweg onmogelijk om alles wat over jouw bedrijf wordt gepost te beheersen.’

18 | ORGANISATIE BEGINT BIJ DE KLANT

Toch wil je als organisatie graag dat medewerkers zich positief uitlaten. Hoe zorg je daarvoor? Sonja: ‘Creëer betrokkenheid! Zorg dat medewerkers zich onderdeel voelen van je organisatie en cultuur. Ze moeten de doelen van de organisatie kennen en die zelf ook voelen en uitdragen.’ Gaby: ‘Inderdaad, bind je medewerkers aan je organisatie. Dat doe je door helder en eerlijk te zeggen wat je van ze verwacht. Neem mensen aan die bij je organisatie passen en maak hen bewust van de organisatiewaarden, zodat zij die kunnen uitdragen. Dan komt datgene wat medewerkers naar buiten brengen vanzelf overeen met wie je als organisatie werkelijk bent.’ Wat kan HR toevoegen als het gaat om social media? Sonja: ‘HR is belangrijk als het gaat om het herkennen, ontwikkelen en aannemen van medewerkers met de juiste skills en competenties. Denk aan mensen op de klantenservice die actief zijn op social media: naast klanten procesgericht denken moeten zij ook goede copywriting skills hebben en de heersende cultuur op sociale platforms begrijpen. Daarin kun je ze ontwikkelen – bij uitstek de taak van HR.’ Gaby: ‘Ook bij intern gebruik van social media kan HR een rol spelen. Social media bieden bijvoorbeeld een fantastisch platform om de mening en sfeer onder medewerkers te peilen.’

Welke bijdrage kan HR leveren aan een organisatiebrede visie op social media? Sonja: ‘Ontwikkel de skills en competenties van medewerkers. En faciliteer ze in het gebruik van social media, bijvoorbeeld door richtlijnen of schrijftips op te stellen. Daarnaast is HR belangrijk in het borgen van de interne bedrijfscultuur en de manier waarop deze op social media tot uitdrukking komt.’ Gaby: ‘HR zou naar social media moeten kijken als een volwaardig instrument. Een instrument dat zij extern inzet voor arbeidsmarktcommunicatie, en intern om de dialoog met medewerkers vorm te geven en openheid te bevorderen. HR-medewerkers moeten dan wel bereid én in staat zijn om echt de discussie met medewerkers aan te gaan.’ Zijn er bedrijven die al goed omgaan met social media? Sonja: ‘KLM heeft het tijdens de vulkaanaswolk goed gedaan. De klantenservice was zwaar overbelast. Toen hebben ze alle medewerkers aangespoord om via Facebook klanten te helpen, zelfs de marketingdirecteur deed mee. Dát moet je hebben: brede steun tot en met de hoogste laag.’ Gaby: ‘KPN heeft als een van de eerste bedrijven in Nederland een social media platform gebouwd voor al haar medewerkers. Via dat platform krijgt het bestuur inzicht in wat er leeft en speelt onder medewerkers.’ 

Fotografie: Martin van Welzen

CZ: budget

voor klant én medewerker

Zorgverzekeraar CZ geeft haar klantenservicemedewerkers een persoonlijk budget, waarmee ze schrijnende gevallen voor klanten naar eigen inzicht kunnen oplossen. Een mes dat aan twee kanten snijdt. Klanten zien zich serieus genomen, en medewerkers Boven: Cora Koole Onder: Jenneke Kraak

Jenneke Kraak, medewerker Klantenservice: ‘Ik heb twee keer gebruik gemaakt van mijn persoonlijk budget om klanten te helpen. Zo had ik eens een meneer aan de telefoon die een nieuwe bril had gekocht. Volgens de voorwaarden kreeg hij deze niet vergoed. Want wij vergoeden brillen slechts eens in de twee jaar. En deze man had zijn bril net een paar dagen eerder gekocht, omdat de oude stuk was. Ik besloot niet moeilijk te doen over die paar dagen.’ ‘Ik ben blij met deze beslissingsbevoegdheid en ga er verantwoordelijk mee om. Het geeft me het gevoel dat ik zelf sturing kan geven aan mijn werk. Het is een extra stukje service wat klanten niet verwachten, maar waar je ze wel blij mee maakt. En daar word ik ook weer blij van, daar doe ik het voor.’

zijn blij met de extra regelvrijheid. Cora Koole, teamleider Klantenservice, legt uit: ‘Per klant mogen onze medewerkers maximaal € 500,- besteden. We noemen dat ook wel ons coulancepotje. Ik merk dat onze medewerkers blij zijn met het vertrouwen dat ze krijgen. Maar tegelijkertijd vinden ze het soms eng om het daadwerkelijk te gebruiken. Ze willen de klant helpen maar ze willen ook niet zomaar iets weggeven. Dat is de juiste instelling, maar we hebben deze regeling natuurlijk niet voor niets. Daarom herinner ik mijn team er soms aan. Bovendien gaat het lang niet altijd om de maximale € 500,-. Soms zijn het maar een paar tientjes.’ De aanleiding ‘We hebben deze regeling in het leven geroepen naar aanleiding van klachten van klanten. Sommige van die klachten waren simpelweg terecht. Maar vanuit klantenservice konden we ze niet altijd snel en goed oplossen, omdat we via te veel organisatielagen op toestemming moesten wachten. Toen is besloten om de medewerkers van de klantenservice de ruimte te geven om zelf beslissingen te nemen. Op deze manier geven we medewerkers vertrouwen en werken we tegelijkertijd aan klantenbinding.’ ‘In mijn team zitten 20 mensen die gebruik kunnen maken van deze regeling. Je ziet wel dat ze dat heel bewust en beperkt doen. Ze mogen er best wat vaker op terugvallen. Want we merken dat klanten heel positief reageren als een medewerker zijn budget inzet.’ 

mens@org | 19

GRENZELOOS SAMENWERKEN Grenzen worden steeds diffuser. Dat geldt niet alleen voor geografische grenzen, maar ook voor de grenzen tussen bijvoorbeeld werk en privĂŠ, tussen klant en leverancier en tussen afdelingen. Onmiskenbaar beĂŻnvloedt dit de manier waarop wij organiseren, leiding geven en samenwerken.

20 |

mens@org | 21

Fotografie: Mark Weemen

René ten Bos (1959) is hoogleraar Filosofie en Organisatiekunde aan de Radboud Universiteit Nijmegen. Een belangrijk thema in zijn werk is hoe organiseren zich verhoudt tot desorganiseren. Hij schreef verschillende boeken, waaronder Modes in management (2002), Rationele engelen (2003) en Het geniale dier (2008). Binnenkort verschijnen van hem Stilte, geste, stem en Business Ethics and Continental Philosophy. Behalve veelschrijver, is hij ook een veelgevraagd spreker. Dat is mede te danken aan zijn eigenzinnige

opvattingen over management en organisatie.

’Elke organisatie heeft desorganisatie nodig‘ Grenzen zouden vervagen, zowel binnen als tussen organisaties. Herkent u dat? Als je het hebt over grenzen in een organisatiecontext, zie ik een paar grenzen voor me. Bijvoorbeeld die tussen de persoonlijke opvattingen en de functionele rol die iemand heeft. Die grens is steeds moeilijker te handhaven. Voor een organisatie in zijn geheel kun je zeggen dat de invloed van de omgeving veel groter is geworden, wat organisaties opener heeft gemaakt. Ook in de zin dat organisaties niet meer zo plaatsgebonden zijn, klopt het dat grenzen minder scherp zijn. Maar anderzijds: er is nog steeds een duidelijke grens tussen wie er wel en wie er niet op de loonlijst staat. Het zoeken en bieden van bescherming in een organisatie blijft een belangrijke drijfveer. Dat je nu allerlei variaties in arbeidscontracten ziet en lang niet iedereen meer op fte-basis voor onbepaalde tijd in dienst is, doet daar niets aan af. 22 | GRENZELOOS SAMENWERKEN

En binnen organisaties? Zijn de hiërarchische grenzen minder dwingend geworden? Organisaties zijn platter geworden, compacter, en de aard van de hiërarchie is veranderd, maar hiërarchie is er nog steeds. Organisatie en hiërarchie – het zijn synoniemen. Hiërar-

‘De roep om accountability maakt ons minder vrij’ chie is ons antwoord op chaos. Een kenmerk van hiërarchie is dat het doelgericht is. En dat is nu juist het lastige, want niet alles laat zich vastleggen als een doel. Creativiteit bijvoorbeeld heeft geen doel. Daarom heeft elke organisatie een zekere desorganisatie nodig. Je moet dus nadenken over wáár je vrijheid en creativiteit nodig hebt in een organisatie. In sommige organisaties heb je minder creativiteit nodig. Een bank bijvoorbeeld moet voor mij juist vooral niet té creatief zijn. Dat is een les van de financiële crisis.

Op welke manier is de aard van de organisatiehiërarchie veranderd? Vanuit de vraag hoe kunnen we mensen creatief laten zijn en ideeën laten genereren, zijn veel organisaties gaan experimenteren met hiërarchie. Daarmee is ook de schijn gecreëerd dat grenzen minder strikt zijn en mensen in organisaties vrijer zijn dan voorheen. Tegelijkertijd is daar de roep om accountability en zijn we juist minder vrij. Vroeger hield het management letterlijk toezicht op de uitvoering. Nu is er toezicht op de resultaten. Organisaties zijn overgegaan van standaardisatie van werkprocessen naar standaardisatie van resultaten. Niet alleen bedrijven; ook scholen en ziekenhuizen bijvoorbeeld moeten voortdurend allerlei evaluaties aanleveren en resultaten laten zien. Leidinggevenden zitten medewerkers minder dicht op de huid, maar in plaats daarvan controleren ze de resultaten van werkprocessen. Daarmee zijn het in feite accountants geworden. Die, zij het op een

‘Geen enkel kind zegt dat het later manager wil worden’

andere manier, duidelijke grenzen stellen. Het eind van die ontwikkeling is nog lang niet in zicht. Resultaatcontrole, resultaatstandaardisatie – het is allemaal een ziekte die je ‘resultatitis’ zou kunnen noemen. Als al het kwaad verspreidt het zich als een virus. Eén van de gevolgen is metamanagement: managers die managers managen die managers managen. In organisaties tendeert alles naar management. Een professional die goed is in zijn vak, groeit in de hiërarchie en krijgt er managementtaken bij. Management is ook typisch iets dat je overkomt. Er is geen kind dat zegt 'ik wil later manager worden'. Toch eindigt menigeen als manager. En tegelijkertijd klinkt de roep om leiderschap luider dan ooit.

primaire proces, iets waar professionals een grote hekel aan hebben. Managers zijn ook lang niet altijd leiders. Een manager kán zich ontwikkelen tot leider, maar dat is helemaal afhankelijk van hoe hij interacteert met zijn medewerkers. Management is in mijn ogen

Daar voorzien managers toch juist in, in leiderschap? Management en leiderschap zijn verschillende dingen. Manager is een formele functie. Veel managers zijn vervreemd van het

Dan hebben we het toch over authenticiteit, een begrip waarmee juist de grenzen van persoon en functionaris samenkomen? Ja, we moeten tegenwoordig authentiek, ethisch en integer zijn. Ik had daarover eens

‘Het conflict tussen ‘persoon' en 'functionaris' wordt een belangrijk issue’ ook geen vak. Een manager is een functionaris, die dingen doet en moet doen die hij als persoon niet wil doen. Dat wordt een heel belangrijk thema voor organisaties: het conflict tussen persoon en functionaris.

een discussie met mensen van de politie. Mijn gesprekspartner wilde meer authenticiteit in de organisatie. Daar verstond hij onder dat dienders geen rol meer hoeven te spelen en gewoon zichzelf kunnen zijn. Zou jij met een agent te maken willen hebben die gewoon zichzelf is? De realiteit is dat een functie dingen vraagt die mensen eigenlijk niet willen doen, dat mensen grenzen overschrijden. Het is van groot belang dat mensen dat willen en kunnen. Laat dat duidelijk zijn. Het is de basis van iedere bureaucratie. Maar toch wringt het. Iemand die het als persoon fijn vindt om mensen te ontslaan, is fout. Toch scoren managers als ze, mede op basis van resultaatevaluaties, hakken in de organisatie. Dat is vreemd. Het is onduidelijk hoe dit conflict, dat door de toegenomen aandacht voor de persoon in organisaties steeds actueler wordt, zich verder zal ontwikkelen. Organisaties willen leiders, maar leiders zijn per definitie geen functionarissen.  mens@org | 23

De expats van Eureko/Achmea Jacqueline Huijgens is Flying Squad Manager HR bij Eureko. Een mooie titel voor een zeer mobiele functie. Zij vliegt naar de buitenlandse vestigingen van Eureko om te ondersteunen bij HR-activiteiten. Zo selecteert zij de expats en is ze betrokken bij hun repatriëring. Arianne Kamp is International Mobility Consultant bij Eureko. Zij spreekt met de expats over alle aspecten die bij een uitzending komen kijken, zoals de arbeidsvoorwaarden en vraagstukken rond immigratie, belastingen en sociale zekerheid.

60 tot 80 medewerkers van Eureko gaan jaarlijks voor kortere of langere tijd in een vestiging buiten hun land werken. Zij beschikken over specifieke expertise waaraan behoefte is. Dat kan zowel vakinhoudelijk zijn, als op het gebied van projectmanagement. Zo werkt een Nederlander met veel expertise op het gebied van zorg nu aan de opzet van een business line in Rusland. En brengt een Slowaak zijn actuariële expertise in in de Roemeense organisatie. Al deze internationale uitzendingen worden centraal gecoördineerd vanuit de Nederlandse moederorganisatie.

MD-officer van de medewerker of de uitzending past in zijn ontwikkeling. Of het wel iets toevoegt aan zijn ervaring. Tijdens de uitzending blijft de expat contact onderhouden met de eigen MD-officer.‘

SELECTEREN OP SENSITIVITEIT In het selectieproces bekijkt Jacqueline specifiek of iemand geschikt is om in het buitenland te werken. ’Een expat moet sensitief zijn en vooral willen samenwerken, met respect voor de lokale cultuur.‘ Bij Eureko moet een uitzending bovendien iets opleveren voor zowel het betreffende land als de expat zelf. Jacqueline: ’Ik overleg met de

TRAINING BIJ HET KIT

24 | GRENZELOOS SAMENWERKEN

KENNISMAKEN MET WERK EN OMGEVING

De volgende stap in de voorbereiding is een bezoek aan het bedrijf en het land waar de expat gaat werken. Hij of zij verblijft dan, eventueel samen met partner, een paar dagen in de stad. Daardoor krijgen ze alvast een indruk van de werksituatie en meer gevoel bij het leven in de nieuwe omgeving.

Is er een goede match tussen de medewerker en de vacature in de buitenlandse vestiging, dan is het tijd voor de voorbereiding van de uitzending en het regelen van alle praktische zaken die daarbij komen kijken. In dit stadium neemt Arianne het over. Zij bespreekt met de expat zaken als arbeidsvoorwaarden, huisvesting en taaltraining. Ook

zorgt zij ervoor dat de medewerker en eventuele partner en kinderen op training gaan bij het Koninklijk Instituut voor de Tropen (KIT). Arianne: ’Hier wordt de expat in twee dagen grondig voorbereid door onder meer een native docent. Die geeft inzicht in het land en staat bijvoorbeeld stil bij de geschiedenis, de politieke en economische situatie en de normen, waarden en cultuur. De zakelijke cultuur krijgt onder meer aandacht in de verschillende rollenspelen die de expat met de docent doet. De directe feedback maakt de expat heel bewust van de culturele verschillen en hoe hij hier het beste mee om kan gaan.‘ MENTOREN EN KLANKBORDEN

Eenmaal in het buitenland worden de expats vanuit Nederland begeleid door een mentor. Jacqueline: ’Vaak is dat een senior manager op directieniveau, die bij voorkeur zelf buitenlandervaring heeft opgedaan en vaak ook lid is van de board van een buitenlandse vestiging. Daardoor kennen ze de situatie

Infographic: Maarten Rijnen

Niet alleen de expat is een ervaring rijker Expats maken in het buitenland kennis met een andere cultuur. Een bijzondere en leerzame ervaring. Maar dat geldt omgekeerd ook voor hun buitenlandse collega's. Flying Squad Manager Jacqueline Huijgens: ‘Door het contact met de expat beseffen de collega's weer sterker dat zij onderdeel uitmaken van een internationale organisatie. Bovendien selecteren we onze expats met in ons achterhoofd onze kernwaarden Empathy, Innovation en Delivery. Met de uitzendingen bouwen we dus ook verder aan onze cultuur.’

waar de expat in zit goed.‘ Behalve op de mentor kan de expat terugvallen op andere expats die al langer in het land werken. Volgens Jacqueline fungeren die als klankbord bij beginnersfouten die de meeste expats wel maken. Tot 2009 organiseerde Eureko nog expatdagen waarop expats elkaar konden ontmoeten en ervaringen konden uitwisselen. Maar dat bleek helemaal niet meer nodig. Expats blijken elkaar uitstekend te kunnen vinden. Iemand die graag naar het buitenland wil, gaat vaak zelf al op onderzoek uit en zoekt contact met collega's in het buitenland. Zo komen de potentiële expats vanzelf al aan hun eerste informatie.

TERUGKEER IS HET MOEILIJKSTE

De voorbereiding van en begeleiding bij uitzending zijn bij Eureko uitstekend verzorgd. Dat vinden ook de expats zelf. Naar de terugkeer wordt eveneens serieus gekeken. Bij een short term assignment keert de expat terug op zijn oude positie. Bij een long term assignment start zo'n acht maanden voor de einddatum het terugkeerproces. Centraal daarin staat de ontwikkeling die de expat heeft doorgemaakt en welke vacatures daar goed bij zouden aansluiten. MD kan dan tijdig een passende nieuwe job zoeken. Zonodig wordt een tijdelijke oplossing gezocht om een functie vrij te houden voor de expat.

Maar Jacqueline constateert dat dit niet voldoende is. ’Veel expats vinden juíst de terugkeer het moeilijkste van de uitzending. De feitelijke terugkeer is wel goed geregeld, maar de overgang is groot. Expats hebben bij de buitenlandse vestiging vaak een bijzondere positie gehad. Daarbij is het leven als expat ook een bijzondere ervaring. Deze overgang vangen we nu nog onvoldoende op. We bekijken daarom hoe we de begeleiding bij terugkomst kunnen verbeteren. Dan kun je denken aan het door laten lopen van het mentorship of het koppelen aan collega’s die al eerder zijn teruggekeerd.‘ 

Eureko Eureko is een internationale financiële dienstverlener met verzekeren als belangrijkste activiteit. Het moederbedrijf is gevestigd in Zeist; daarnaast zijn er ondernemingen in nog negen Europese landen. In totaal werken er zo’n 23.000 mensen (fte’s). Achmea is het Nederlandse onderdeel en de belangrijkste aandeelhouder van Eureko en de nummer één op de nationale verzekeringsmarkt.

mens@org | 25

netwerker

Grenzen tussen werk en privé vervagen. Ook in de manier waarop mensen hun persoonlijke netwerken inzetten. Neem Martien te Riele, netwerker pur sang. Als je hem leert kennen, kun je er donder op zeggen dat je binnen een dag een uitnodiging in je inbox hebt om te connecten op LinkedIn. Volgens hem is netwerken een way of life waarbij klinkende handel nooit het hoofddoel is. Verder is een goede netwerker volgens Martien oprecht geïnteresseerd in verhalen van mensen en kan hij goed open vragen stellen.  Om zijn sollicitatie meer gewicht mee te geven, heb ik het cv van de man van het nichtje van mijn vrouw doorgestuurd naar Cendris, een onderdeel van TNT. Ik doe dit soort dingen alleen als ik weet dat het een goede kandidaat is. Want als het misloopt, is mijn lijntje met die afdeling ook afgesneden.

 Af en toe scan ik via LinkedIn de contacten van mijn concurrenten bij DHL/ Duitse Post, Belgische Post, Franse Post, DPD en GLS. Als er een interessante lead tussen staat, zoek ik daarmee contact.

 Mijn oud-collega loop ik nog vaak tegen het lijf op Direct Marketingbeurzen. Ook zijn vader ken ik inmiddels goed. Hij is als voormalig Secretaris Generaal van Emota – de Europese koepel van thuiswinkelbedrijven – een heel handig contact voor mij. Hij bezorgt me de juiste contacten op elk niveau in alle relevante landen. 26 | GRENZELOOS SAMENWERKEN

Illustratie: Marco Faasen

 Toen ik hoorde dat de vader van een vriend van me zich verveelde na zijn pensioen, heb ik hem in contact gebracht met de afdeling van postbezorgers. De man houdt van lopen en van buiten zijn. Hij is helemaal happy met zijn nieuwe baan.

Martien te Riele: 'Per jaar zit ik 65.000 kilometer op de weg. Je kunt wel nagaan dat ik dus veel tijd heb om te bellen. Dat doe ik ook heel bewust. Het gaat vervelen als iemand alleen maar belt als ’ie je nodig heeft. Dus ik scan regelmatig mijn telefoonlijst en bel dan interessante contacten om gewoon wat bij te praten.'

 Mijn kinderen zijn inmiddels 20 en 22 jaar, dus op het schoolplein kom ik niet meer. Maar het is volgens mij sowieso geen vruchtbare plek voor netwerken. Hoofdonderwerp van gesprek zijn toch de kinderen.

 Bij de voetbalclub heb ik een vrijwillige bestuursfunctie. Dat bezorgt me enorm veel contacten. Laatst leverde me dat nog voordeel op. Ik heb namelijk versleten knieën en zocht een goede fysiotherapeut. Bij één van de leden van de club, een fysiotherapeut, kon ik toen terecht terwijl hij eigenlijk geen nieuwe patiënten meer aannam. Een goede kerel, ik kan zelfs buiten kantooruren bij hem terecht!

 Ik ben oud-Prins Carnaval in Malden. Iemand die netwerken als een last ziet, zegt ‘tijdens Carnaval denk ik lekker vier dagen niet aan m’n werk’. Ik zie dat helemaal niet zo. Zelfs als ik op vakantie een vrachtwagen zie waarop staat ‘daily transport from the UK tot Spain’, en ik weet dat mijn collega’s nieuwe Europese vervoerders zoeken, dan noteer ik de contactgegevens van het vervoersbedrijf en sms ze direct door.

mens@org | 27

TUSSEN MENS EN RESULTAAT Managers die werken op basis van macht en controle gaan moeilijke tijden tegemoet. Medewerkers laten zich minder makkelijk sturen en weten steeds duidelijker wat zij zelf willen. Hoe kom je in zo'n context tot realisatie van doelstellingen?

28 |

mens@org | 29

Leiderschap in nieuw verband

Illustratie: Pepijn Barnard

30 | TUSSEN MENS EN RESULTAAT

Een interview met Emmanuel Gobillot, schrijver, spreker en consultant op het gebied van leiderschap, samenwerking en innovatie. Hij is de auteur van 'The connected Leader’ (2007) en 'Leadershift' (2009).

Welke invloed hebben de veranderingen in de economie en in organisaties naar uw mening op leiderschap? 'Oorspronkelijk is één van de ideeën achter het bestaan van formele, gestructureerde organisaties het beperken van contractkosten. Het was efficiënter om mensen onder één dak samen te brengen en dat een organisatie te noemen dan om continu contracten af te sluiten met allerlei mensen. Het probleem is echter dat wanneer je de contractkosten minimaliseert, de talentkosten toenemen. Als je de mensen kiest met wie je gaat werken, sluit je anderen uit. Oók mensen die misschien wel beter zijn – je hebt ze alleen niet kunnen vinden. Tegenwoordig stelt de technologie ons in staat om alle mensen die we nodig hebben te vinden via 'crowdsourcing'. Bovendien zijn de contractkosten tegenwoordig veel lager. Je kunt nu mensen binnenhalen en weer laten gaan zonder dat dit met hoge kosten gepaard gaat – dat lag vroeger anders. En dus begin je je af te vragen waarom we organisaties als zodanig hebben. Waarom kunnen we mensen niet samen laten werken in flexibeler netwerkvormen? Dat gebeurt overigens ook al veel, in nieuwe werkverbanden en in voorbeelden die ik 'massa-samenwerking' zou willen noemen, zoals Wikipedia.' 'Het effect hiervan op leiderschap is dat het nu minder draait om het managen van de organisatie en meer om het leiden van de energie van mensen naar het beoogde resultaat. Voor leiders betekent dit minder focus op structuren en processen en meer op het begrijpen van hoe energie door een organisatie stroomt. Hoe is de organisatiecultuur? Waarom werken mensen op een bepaalde manier? Tot nu toe konden leiders altijd terugvallen op de structurele contractuele verplichting van medewerkers om te ‘gehoorzamen’. Maar in zo'n nieuwe organisatievorm is het onduidelijk of ik iets moet doen waartoe jij me opdracht geeft. Ik moet een hogere reden hebben om je te willen volgen dan louter het feit dat je me betaalt. Díe reden wordt weer belangrijk, en voor mij is dat ook de schakel tussen mensen en winst. Alleen met een doel kun je mensen en winst aan elkaar verbinden. Dat geeft je het vermogen mensen ertoe te brengen hun 'besteedbare inspanning' beschikbaar te stellen – het inspanningsvermogen dat over is nadat iemand aan al zijn andere verplichtingen heeft voldaan. Zet iemand dat vermogen voor jou in of elders?'

Maakt dit de functie van leiderschap niet vager? En wordt het niet moeilijker om leiders en hun rollen te identificeren in deze nieuwe organisatietypes? 'Dat is inderdaad interessant. Ik heb hierover geschreven in mijn tweede boek. Ik was geïntrigeerd door de vraag of we überhaupt leiderschap nodig hebben in de semi-democratische organisatievormen waarbij mensen in losse netwerken samenkomen. Misschien zouden deze netwerken wel zelfstructurerend en zelfsturend kunnen zijn. Maar ik ontdekte dat leiderschap juist méér noodzakelijk is dan voorheen. Eén reden daarvoor is dat mensen geleid wíllen worden: we zoeken inspiratie, veiligheid, 'plaatjes' die voor ons geprojecteerd worden. Een andere reden is dat iemand het netwerk moet reguleren. Dus heeft Wikipedia Jimmy Wales en de Open Sourcebeweging Linus Torvalds. Deze samenwerkingsverbanden hebben een zeer duidelijke leider, zij het dat de functie van het leiderschap anders is. Voorheen hadden leiders vooral een functie in het managen van de activa, de structuur en de processen om consistentie te waarborgen – meer management dan leiderschap dus eigenlijk. In netwerkverbanden zie je echt leiderschap bij mensen die op zich geen formele autoriteit hebben maar die autoriteit verwerven doordat ze die vanuit het netwerk krijgen. Dat is een veel opener vorm van leiderschap. Een vorm die niet is gebaseerd op toegewezen rollen maar op geloofwaardigheid en op de overtuiging dat een persoon het waard is om te volgen.' Hoe beïnvloedt dit de manier waarop organisaties gestalte moeten geven aan de wisselwerking met klanten en medewerkers? 'Wat klanten betreft zijn er twee denkrichtingen. De ene is de netwerkgeoriënteerde visie dat klanten bij alles betrokken zouden moeten worden. Daartegenover staat de visie dat klanten feitelijk niet weten wat ze willen of wat er mogelijk is en dat het dus zinloos is hen erbij te betrekken. Mijn persoonlijke visie is dat de waarheid ergens in het midden ligt. Klanten raken gewend aan meer maatwerk in producten en diensten. Ook begrijpen ze organisaties en de functies ervan veel beter dan vroeger. Ze willen meer betrokken zijn, en ze willen betrokken zijn op hun eigen voorwaarden. Als een klant denkt dat hij meer waarde toe kan voegen, moeten we de klant de mens@org | 31

'Het draait niet om jou'

Foto: Emmanuel Gobillot

leiding laten nemen. En we moeten ons ervan bewust zijn dat we de dialoog met de klant alleen kunnen voortzetten als we zelf ook waarde toe blijven voegen. De organisatie moet dus bewijzen dat deze het waard is om er zaken mee te doen.' 'Ik denk dat de betrokkenheid van medewerkers cruciaal is. Want ergens in de organisatie heeft iemand een stukje informatie dat iedereen in staat stelt om de juiste keuze te maken. Die iemand wordt niet snel gevonden in de organisatievorm zoals we die nu nog vaak tegenkomen, organisatievormen – zoals ik eerder zei – waarin leiders nog steeds vertrouwen op contractuele verplichtingen. Betrokkenheid van medewerkers is dus nodig. We moeten de organisatie hersocialiseren zodat deze energie, dat 'geven om', de sociale en morele plicht die mensen kunnen voelen, gevoeld wordt. Het is een beetje een oversimplificatie, maar vaak is die morele en sociale plicht verdwenen in hedendaagse organisaties.' Hoe zouden leiderschapsprogramma's eruit moeten zien om de meest geschikte leiders voor de organisaties van vandaag en morgen te ontwikkelen? 'Het eerste wat ik daarop zou zeggen, is: ‘Het draait niet om jou’. De laatste jaren was de ontwikkeling van leiderschap volstrekt gefocust op de leider, maar een leider bestaat niet, tenzij mensen hem volgen. Onze enge visie op de ontwikkeling van leiderschapskwaliteiten heeft ertoe geleid dat we vergeten om te kijken wat de ‘volgers’ willen en nodig hebben. ‘Waarom zou iemand zich door jou laten leiden?’ zou Rob Goffee van de London Business School zeggen. In mijn woorden: ‘Ben jij het waard om te volgen?'. Het tweede punt is wat ik benoem als 'contextueel versus situationeel'. De ontwikkeling van leiderschap was altijd gefocust op het omgaan met situaties – de juiste dingen doen op het juiste moment met de juiste mensen. Het probleem van die focus op de situatie is dat je de kans loopt om grote contextuele veranderingen in je omgeving te missen. Je kunt erg succesvol zijn als een leider in situaties, maar uiteindelijk faal je 32 | TUSSEN MENS EN RESULTAAT

doordat de voortdurende veranderingen in de context aan je voorbij gaan. Daarom moeten we leiders kunnen ontwikkelen die zich veel bewuster zijn van context. Mijn derde punt is dat we het gevoel verloren hebben hoe mensen werken in een organisatie – hoe ze te werk gaan en hoe ze communiceren. Mensen zijn niet gemaakt om in de formele context van een organisatie te opereren, we zijn gemaakt om in gemeenschappen actief te zijn. We moeten ons er dus van verzekeren dat leiders de praktische basisvaardigheden hebben om daarmee om te gaan.' Het bekende kernkwadranten-concept van Daniel Ofman impliceert dat managers hun kernkwaliteiten moeten kennen, moeten leren hoe een teveel daarvan valkuilen creëert en dat de uitdaging erin schuilt om het positieve tegengestelde tussen die twee te ontwikkelen. Denkt u dat dit leiders helpt om te leren waarom ze het waard zijn gevolgd te worden? 'Dat klinkt interessant. De afgelopen jaren was iedereen erg enthousiast over het hele idee van Marcus Buckingham rond het kennen van je kracht, je sterke punten en het spelen daarmee. Allemaal goed en wel, maar als leidinggevenden te veel op hun kwaliteiten focussen, worden ze karikaturen van zichzelf. Zoals u het beschrijft, versterken ze hun kwaliteiten in die mate dat het hun grootste zwaktes worden. Maar al te vaak zijn mensen gepromoveerd tot leider – hen is gezegd: 'dit is je nieuwe verantwoordelijkheid’. Ze voelen aan dat leiderschap bij het werk hoort, maar ervaren het niet als iets dat van binnenuit komt. Ze moeten dus een kunstmatige rol spelen. Ze accepteren die rol niet echt, begrijpen hem niet en kunnen er dus niet goed mee omgaan. Ik denk dat leiders moeten mikken op wat ik noem 'executive maturity'. Dat omvat openheid over onze sterktes en zwaktes, en begrip en acceptatie van wie we zijn en wat we te bieden hebben. In plaats van te proberen iemand te zijn die je niet bent, kun je dan proberen een betere versie van jezelf te zijn.'  Meer informatie is te vinden op www.emmanuelgobillot.com.

Sturen op mensen ‘Het werkt goed, het vóelt goed’

Droge voeten, schoon water en voldoende water. Het Zuid-Limburgse waterschap Roer en Overmaas zorgt ervoor. En daar krijgen de medewerkers veel ruimte en vrijheid voor van directeur Jacques in den Kleef. Hij gelooft in sturen op mensen. Want het zijn de mensen die de doelen van het waterschap bereiken. Met elkaar. Dat vraagt om vertrouwen en verantwoordelijkheid kunnen én willen nemen. Medewerkers op strategisch, tactisch en operationeel niveau vertellen hoe dat bevalt.

Jacques in den Kleef, directeur: 'Mensen zijn het kapitaal én de kostenpost. Dus wil ik eruit halen wat erin zit, door medewerkers te laten doen wat ze goed doen en wat ze graag doen. Dat betekent ruimte, verantwoordelijkheid en vertrouwen geven. En ja, dat gaat wel eens mis… Maar die fouten zul je moeten accepteren; ik wil veiligheid bieden, zodat mijn mensen buiten hun eigen kaders gaan kijken en sámen komen tot het beste resultaat. In een team dat goed is afgestemd op het te behalen doel, met korte lijnen en daardoor veel – persoonlijke – interactie. Ook met de buitenwereld. Want de kennis is er wel, maar het is de kunst die af te stemmen op de wens en het gevoel van de omgeving. Zo bereiken we iets met z’n allen, waarbij iedereen zijn rol heeft kunnen vervullen. Dat werkt goed en dat vóelt goed.'

Robert Glebbeek, hoofd Beleid, onderzoek en advies: 'Als afdelingshoofd zie ik het als mijn taak om heel goed te kijken naar mensen, zodat ik ze in hun kracht kan zetten. Zodat ze kunnen ontwikkelen waar ze goed in zijn. Dat betekent dat ik mensen soms meer vragen teruggeef dan waarmee ze zijn gekomen. Daar kan niet iedereen meteen even goed mee omgaan; dat moet je leren. Zoals ik moest leren te sturen op mensen, in plaats van op resultaat. Maar ik voel me er veel prettiger bij. Met mensen werken is het leukste wat er is! En uiteindelijk volgen de resultaten de mens. Of nog beter: resultaten volgen het team, waarin je van elkaar leert en elkaar aanvult. Dan krijg je het vliegwieleffect. Met nóg beter resultaat.'

John Tholen, projectleider Nieuwe werken en onderhoud: 'Doordat ik verantwoordelijkheid krijg, vóel ik me verantwoordelijk. En dat straal ik uit, waardoor anderen ook hun verantwoordelijkheid nemen. Intern en extern. Sturen op mensen is volgens mij daarom de beste manier om de doelstellingen van het waterschap te behalen. Bij instromers die daar nog niet aan gewend zijn, zie ik het ook vaak misgaan. Die denken in opdrachten en doelstellingen. En regelen vaak nog teveel zonder mensen, zonder een goede band met mensen. Maar het werkt zoveel beter als je zegt: ‘Ik maak deze afspraak met jou’. In plaats van: ‘Dan moet het af zijn’. Ik kies voor een persoonlijke benadering en direct contact. Niet via de mail, maar aan tafel. De mail biedt vooral beperkingen, de tafel biedt méér: meer mogelijkheden, meer betrokkenheid en meer resultaat.' mens@org | 33

L E I D I NGGE VEN AAN PROFESSIONALS

Vertrouwen, uitdagen en jongleren Iedereen weet inmiddels dat je als leidinggevende met blauw gedrag weinig meer gedaan krijgt. Zeker niet als je leiding geeft aan professionals. Vertrouwen en gelijkwaardigheid, dat zijn sleutelwoorden. Maar die zijn niet altijd gemakkelijk in praktijk te brengen. Wim Geerts, senior adviseur bij het Centrum voor Leiderschap van Schouten & Nelissen, noemt zeven kenmerken (‘eigenaardigheden’) van de hedendaagse professional en hoe leidinggevenden daar het beste uit kunnen halen.

Een professional vindt zijn motivatie vooral in de inhoud van zijn werk Een leidinggevende moet beseffen dat beloning er minder toe doet. Een professional wil zich ontwikkelen en de leidinggevende moet hem daarbij ondersteunen. Dat betekent dat hij telkens op zoek moet naar opdrachten die het meest uitdagend en nuttig zijn voor de professional. En die opdrachten moet hij verbinden aan wat de organisatie nodig heeft.

Een professional heeft weinig respect voor het werk van zijn baas Iemand moet het regelwerk doen. Jammer voor de baas dat hij dat is, vindt de professional. Laat staan dat een leidinggevende daarmee gezag afdwingt. De Nederlandse cultuur kent nauwelijks nog intrinsieke ongelijkheid. Zeker professionals verwachten op z’n minst gelijkwaardigheid. Leidinggevenden die dat onvoldoende beseffen stuiten op professionals met de hakken in het zand.

Een professional weet inhoudelijk meestal meer van het werk dan zijn baas Instrueren kán een leidinggevende vaak niet eens. En als het toch nodig is, zal hij het iemand anders moeten laten doen; in een leerling-meesterrelatie. Een goede leiding34 | TUSSEN MENS EN RESULTAAT

gevende geeft bij een opdracht de achtergronden, doelstellingen en kaders. De invulling laat hij over aan de professional. Dat vraagt nogal wat van een leidinggevende, die uiteindelijk wel wordt afgerekend op het resultaat. Een leidinggevende moet in staat zijn goede vertrouwensrelaties op te bouwen.

Een professional is gesteld op zijn vrijheid Het devies luidt: zo min mogelijk inkaderen. Maar dat is nou net een belangrijke taak van leidinggevenden, inkaderen om de strategie te bepalen. Dat kan top-down en bottomup. Een leidinggevende moet de signalen uit het veld oppikken: wat vindt de professional belangrijk en welke trends ziet hij? Daarmee houdt hij rekening bij het uitzetten van de strategie. Vervolgens moet hij inspireren en goed zijn keuzes toelichten, om de professional mee te krijgen in zijn strategie.

Een professional houdt niet van inputsturing Klokken en uren schrijven, daar wordt een professional niet blij van. Met Het Nieuwe Werken is controle aan de input-kant ook vrijwel onmogelijk geworden. Een leidinggevende moet op waarde kunnen schatten en vertrouwen. Niet blind vertrouwen; er is immers nog de output-kant, het resultaat. En daar mag best kritiek op geleverd worden.

Door een stevig gesprek voelt een professional zich serieus genomen – mits de leidinggevende de aanpak en het proces op waarde weet te schatten.

Een professional is vaak even communicatief vaardig en slim als zijn baas Directief, manipulatief leidinggeven wordt niet meer geaccepteerd. Ook niet bij routinematig werk als productie, al wil het daar nog wel voorkomen dat een medewerker het onderspit delft omdat hij minder communicatief vaardig is dan zijn baas. Dat gaat niet op voor professionals. Een professional herkent manipulatief gedrag en betutteling en voelt daar grote weerstand bij. Een goede leidinggevende ziet zijn medewerker als volwaardig gesprekspartner.

Een professional verbindt zich zelden uit loyaliteit aan een organisatie Gechargeerd ziet een professional een organisatie niet als doel, maar als noodzakelijk kwaad. Hij heeft een organisatie nodig om zijn eigen doelen te bereiken. Liever verbindt hij zich aan een netwerk van medeprofessionals. Een leidinggevende die zich dit realiseert, zich daarin verplaatst én ermee kan jongleren hoeft zich geen zorgen te maken. Als professionals de ruimte krijgen om te leren, samen te werken en nieuwe dingen op te pakken, plukt ook de organisatie daar de vruchten van. 

Fotografie: Joyce van Tienen

Foto midden: Arné Tanis

Het Nieuwe Werken werkt niet voor iedereen Professionals willen meer vrijheid en autonomie en leidinggevenden moeten daarop inspelen. Maar hoe zit het in een industriële omgeving, waar het werk bijna per definitie plaatsgebonden is en veiligheidsprocedures de vrijheid beperken? Shiftleader Arné Tanis werkt bij Tronox Pigments Holland BV in Rotterdam Botlek. Hij is verantwoordelijk voor ploeg 4, die bestaat uit negen operators en een assistent shiftleader. Samen draaien ze 5-ploegendienst en lossen ze allerlei voorkomende problemen op. De ploeg is een mengeling van jongere medewerkers met mbo-opleiding en oudere medewerkers zonder veel opleiding, maar met veel ervaring.

Arné Tanis: 'We groeien als bedrijf en werken aan een hogere kwaliteit in onze processen. Dat betekent dat we meer en meer van handwerk overgaan naar kenniswerk. Daarom moeten nieuwe medewerkers nu als basis mbo hebben. En ze moeten goed in staat zijn zelfstandig problemen op te lossen. Bij de vorige generatie was dat anders. Daar had je meer de echte, sturende bazen – hele aanwezige mannen die aangaven wat er moest gebeuren. Nu ligt de verantwoordelijkheid meer bij de operators zelf. Dat vraagt van mij wel een andere manier van sturen. Ik kijk meer naar de cijfers en de ontwikkeling van mensen, hoe ik daarin kan ondersteunen. En ik kijk waar ik over twee à drie jaar wil staan met de ploeg, wat

voor mensen ik bijvoorbeeld moet binnenhalen. De dagelijkse werkzaamheden stuurt de assistent shiftleader waar nodig bij.' 'Ik ben nu zo'n anderhalf jaar in deze functie en begin me meer te verdiepen in leiding geven. Zoiets als Het Nieuwe Werken, daar hoor je wel eens iets over, maar bij ons speelt het niet zo. Ik kan wel een paar taken thuis doen, maar het werk van de ploeg is gebonden aan de fabriek. Wel gaan er zoals gezegd meer verantwoordelijkheden de ploeg in. Het vergroten van het veiligheidsbewustzijn in de ploeg is iets waar veel aandacht voor is; de operators spreken elkaar aan op onveilig gedrag. Dat hoort er nou eenmaal bij in een industriële omgeving.'  mens@org | 35

DE WENDBARE ORGANISATIE De dynamiek waarmee organisaties te maken hebben groeit en groeit. De ene verandering is nog maar net ingezet of een andere dient zich al weer aan. Dat vraagt om wendbaarheid van de organisatie en dus flexibiliteit van de medewerkers.

36 |

mens@org | 37

Illustratie: Jacqueline Elich

De Nieuwe Medewerker Organisaties veranderen door technologische ontwikkelingen en een wereldwijde open economie. Ook de manier van werken en de eisen die aan werknemers worden gesteld, veranderen hiermee. Werknemers moeten over meer zelfdiscipline, flexibiliteit en eigen verantwoordelijkheid beschikken. Kunnen we daarom spreken van 'Nieuwe Medewerkers'?

‘Je hoeft niet alles te weten, als je maar weet waar je de juiste informatie kunt vinden’ — Wilmar Schaufeli — Andere competenties vereist De vele en snelle veranderingen binnen organisaties vragen om andere competenties van medewerkers. Door technologische ontwikkelingen en minder fysiek werk 38 | DE WENDBARE ORGANISATIE

neemt de mentale en emotionele belasting toe, volgens Wilmar Schaufeli, hoogleraar arbeids- en organisatiepsychologie en senior adviseur bij Schouten & Nelissen. 'Van medewerkers wordt verwacht dat ze in staat zijn om snel nieuwe competenties aan te leren. Vroeger was je misschien goed in één vakgebied, nu heb je algemene competenties nodig, metacompetenties. Dat houdt in dat je goed met veranderingen kunt omgaan en snel de juiste informatie weet te vinden. Werknemers hoeven niet alles te weten, maar wel wáár ze informatie kunnen vinden.' Zij zijn bovendien zelf verantwoordelijk voor hun keuzes en beslissingen, want de baas commandeert niet meer. Dik Bijl, arbeids- en organisatiepsycholoog en jarenlang ambassadeur van Het Nieuwe Werken, vult aan: 'Het gaat erom dat je leert omgaan met die vrijheid en verantwoordelijkheid, zelfsturend vermogen hebt en in staat bent om op afstand te werken. Je moet daarnaast ook met ICT-middelen kunnen omgaan en andere mensen op afstand durven te vertrouwen.'

Arbeidsverhoudingen veranderen mee Door de nieuwe eisen aan werknemers wordt de relatie tussen werkgever en werknemer volwassener. Werkgevers sturen meer op output en toegevoegde waarde dan op aanwezigheid. Arbeidscontracten worden bovendien minder voorspelbaar en sneller beëindigd. Werknemers kunnen niet meer verwachten dat ze tot hun pensioen een vast contract krijgen. 'Wat die medewerker wél mag verwachten, is dat de werkgever investeert in zijn vakmanschap en ontwikkeling', zegt Hein Knaapen, HRdirecteur van KPN. 'Maar medewerkers moeten zelf ook investeren in opleidingen en hun talenten goed benutten, dan zijn ze onafhankelijker van de werkgever en daardoor minder kwetsbaar.' Een veranderende arbeidsverhouding is ook merkbaar in verwachtingen die werknemers van werkgevers hebben. Er is een onuitgesproken balans nodig tussen wat een werknemer doet voor de organisatie en

Hoe verwerk je sneller informatie? Informatie verdubbelt iedere twee á drie jaar en over enkele jaren zelfs iedere 72 uur. Hoe voorkom je dan informatiestress? Volgens Jan-Willem van den Brandhof, auteur van het boek 'Gebruik je hersens', zijn drie zaken noodzakelijk: 1. Benut je talenten. Focus op zaken waar je hart en passie liggen. 2. Zorg voor rust in je hoofd. Laat elke dag je hond uit, ook al heb je geen hond. 3. Leer technieken om sneller informatie te verwerken. Werk ongestoord en leer breinvriendelijke technieken. Jan-Willem van den Brandhof is gespecialiseerd in een beter gebruik van het brein in kantooromgevingen. Zijn boek 'Gebruik je hersens' gaat onder meer in op technieken, waarmee mensen sneller nieuwe kennis kunnen verwerken en opslaan.

✂ wat de organisatie terug doet. Als je overwerkt of een nieuwe idee inbrengt, verwacht je ook dat je baas niet moeilijk doet als je een keer een uurtje eerder naar huis gaat. Als die balans er is, spreken we van een psychologisch contract. Als die balans verstoord wordt, zijn er consequenties, zoals meer ziekteverzuim en een minder gemotiveerde en betrokken medewerker.

‘Als alles is voorgeschreven, hoef je niet zelf na te denken en heb je minder plezier in je werk’ — Dik Bijl — Meer plezier! Vrijheid in het werk zorgt voor meer plezier en motivatie. Als alles is voorgeschreven, hoeven werknemers niet meer zelf na te denken waardoor het werk minder effectief en efficiënt gedaan wordt. Door de nieuwe manier van werken investeren werknemers meer in zichzelf en kunnen ze zelf balans aanbrengen tussen werken privéleven. Of die flexibiliteit positief of negatief is, komt

aan op hoe 'de Nieuwe Medewerker' zijn werk zelf invult. Moet iedereen dan flexibel werken? Nee, mensen kunnen prima dagen blijven maken van negen tot vijf op kantoor. Ze worden alleen niet meer afgerekend op die aanwezigheid, maar op de resultaten die zij halen. Knaapen: 'Een paar maanden nadat we begonnen met het 'Nieuwe Werken' zagen we al patronen ontstaan, iedereen regelt het anders. Daarin zie ik geen verschil tussen jongere en oudere werknemers of hoog- en laagopgeleide mensen.'

gers om situationeel leiding te geven, maar ook los te laten en vertrouwen te hebben. En leer medewerkers om zelf afspraken te maken om resultaten te halen.'

Leren en vertrouwen hebben Wilmar Schaufeli denkt wél dat opleiding verschil maakt. Hij stelt dat universitair geschoolde mensen beter voorbereid zijn op de nieuwe manier van werken. 'Intelligentie is empirisch een betere voorspeller voor succes. Bovendien leren studenten op de universiteit hoe zij moeten leren en denken en hoe zij zich snel nieuwe competenties eigen kunnen maken. Voor een groot deel gaat dat vanzelf, maar de universiteit helpt om dat leerproces te structureren en te bevorderen.' Dik Bijl gelooft niet dat intelligentie van invloed is, maar hij geeft wel aan dat managers en medewerkers moeten leren om op afstand met elkaar te werken. Bijl: 'Leer mana-

— Hein Knaapen —

‘Het is een illusie om te denken dat je minder verantwoordelijkheid hebt bij een vaste baan van negen tot vijf’ Door mensen centraal te stellen en toe te rusten met middelen, vrijheid, eigen verantwoordelijkheid en vertrouwen, groeien organisaties. Mensen zijn tot veel meer in staat dan we denken. Hein Knaapen is het daarmee eens: 'Werknemers kunnen die vrijheid en verantwoordelijkheid best aan. Het is bovendien een illusie om te denken dat je minder verantwoordelijkheid hebt als je een vaste negen-tot-vijf-baan hebt. We moeten daarbij ook niet overdrijven, veranderingen gaan langzaam en dé nieuwe medewerker bestaat niet. Er is alleen steeds meer variatie in manieren van werken.'  mens@org | 39

De wendbare ondernemingsraad:

hoe werkt dat? Leen Moens, senior trainer/adviseur bij Schouten & Nelissen, licht toe.

Wendbare organisaties zijn organisaties die snel in kunnen spelen op veranderingen en snel besluiten nemen. Zo’n wendbare organisatie vraagt ook om wendbare medezeggenschap. Maar kan dat wel? En wat zijn de voorwaarden?

Bestuurder en OR – samenwerken vanaf het begin Wanneer OR en bestuurder al vroegtijdig samenwerken in een besluitvormingsproces, kan dit de kwaliteit en snelheid van het proces ten goede komen. De OR kan met haar kennis over de praktijk van de medewerkers een waardevolle inhoudelijke bijdrage leveren. Door de OR vroegtijdig bij het proces te betrekken zal het voorgenomen besluit bovendien vaak een besluit zijn dat wordt gedragen door de OR. Het officiële advies of de instemming volgt dan vanzelf snel.

Flexibele schil Medezeggenschappers hebben het vaak druk. Daardoor handelen ze misschien minder snel dan het bedrijf en zijzelf zouden willen. Om de werkdruk te verlichten kan de medezeggenschap werken met een flexibele schil: medewerkers die niet vast deel uitmaken van de OR, worden gevraagd tijdelijk met hun capaciteit of expertise bij te 40 | DE WENDBARE ORGANISATIE

springen. Deze aanpak werkt bij de medezeggenschap van SNS Reaal succesvol. Het geeft de vaste OR-leden ook de ruimte zich meer op visie en regie te focussen.

Goede communicatie met de achterban Een absolute vereiste voor wendbare medezeggenschap is een OR die goed communiceert met de medewerkers. Door op de hoogte te zijn van wat er onder hen leeft en speelt, staat de OR sterker in het overleg met de bestuurder. Ook dat werkt snelle besluitvorming in de hand. Tegelijkertijd creëert de OR betrokkenheid door haar achterban regelmatig bij te praten over waar zij mee bezig is.

Snel communiceren Het intranet is een goede manier om snel en veel met de achterban te communiceren. Maar zo’n intranet moet dan wel relevant zijn voor de medewerkers. Ze maken er pas gebruik van als er voor hen wat te halen valt. Dat betekent dat de OR goed moet nadenken over wat medewerkers willen weten, wat hun informatiebehoefte is en of en hoe ze 'normaal' gebruik maken van intranet. De medezeggenschap kan ook creatief zijn met middelen als e-mail en sms. Maar direct persoonlijk contact tijdens lunch en in de wandelgangen en ouderwetse flyers hebben nog steeds een functie! 

Iedere leeftijd weer anders

Op de werkvloer werken mensen van verschillende leeftijden en generaties door elkaar. Er is ongetwijfeld veel wat ze bindt en ook veel waarin ze niet verschillen. Toch bepalen leeftijd en de tijd waarin mensen op de arbeidsmarkt zijn gekomen mede de manier waarop ze tegen werk aankijken. We vragen drie trainers van Schouten & Nelissen hoe ze in het werk staan en hoe ze tegen werk én leeftijds- en generatieverschillen aankijken.

Illustratie: Cyprian Koscielniak

Margriet Snelder (25) Trainer

Simone van Slooten (40) Senior trainer, adviseur en business development manager

Jelle Teppema (63) Senior trainer

‘Mijn balans tussen privé en werk is goed. Wel lopen die twee soms door elkaar, omdat mijn werktijden onregelmatig zijn. Maar ik gedij goed in die onregelmatigheid. Het geeft me een gevoel van vrijheid en maakt dat ik bewust vooruitkijk en plan. De ontwikkeling die ik professioneel doormaak, is verbonden met de ontwikkeling in mijn persoonlijke leven. Dat vind ik essentieel in een baan, en ik denk dat andere generaties hierin niet wezenlijk verschillen. Iedereen vindt zelfontwikkeling belangrijk. Alleen mijn generatie is opgegroeid in een tijd waarin dit hoog op de agenda staat. Mensen van mijn leeftijd reizen veel, wisselen sneller van baan en stellen zichzelf expliciet vragen als: wie ben ik, wat wil ik, wat kan ik. Naar mijn idee doen we dat al op jongere leeftijd dan vroeger.’

‘Ik ben meer gefocust, minder onbezonnen dan toen ik 25 was. Dat heeft te maken met mijn levens- en werkervaring. Daardoor doe en denk ik anders. Veel verschillen in leeftijd zijn volgens mij niet generatiegebonden. Ik heb wat minder energie dan 20’ers, maar ik hoef ook minder van mezelf. Volgens mij zijn 60’ers daarin precies hetzelfde. Wel zijn mijn leeftijdsgenoten vaak minder actief op sociale netwerken dan jongeren. En wat minder in staat om alle informatiestress goed te verwerken. Verder heb ik bij de jongere generatie soms het idee dat ze verwachten dat het leuke leven ze in de schoot geworpen moet worden. Ik wil ook dat mijn leven leuk is, maar ik ben bereid daar hard voor te werken. Aan de andere kant doet de jongere generatie wel meer aan zingeving dan toen ik 25 was: wat wil ik, wat kan ik, hoe wil ik me ontwikkelen. Dat is heel goed.’

‘Vitaal blijven, dat is nu mijn belangrijkste ambitie. Zowel in mijn werk als privé. Daarom beweeg ik veel, ik wandel graag. En in mijn werk zoek ik het vooral in projecten die me inspireren in plaats van grote projecten. Daarin was ik vroeger anders. Toen had ik meer de behoefte om me te onderscheiden, om zichtbaar te zijn in de organisatie. Ik werkte toen vaak door in het weekend. Dat doe ik nu niet meer. Gelukkig krijg ik nog steeds veel energie van trainingen geven. Dan voel ik me vitaal en energiek. Ik leer nog elke dag. Ook van jongere collega’s. Het valt me op hoe goed die soms zijn. Ze hebben het geluk dat er tegenwoordig een goede opleiding tot trainer is. In mijn tijd moest je er toevallig inrollen. Dat is gelukkig veranderd.’ 

mens@org | 41

‘Elkaar niet bij de neus maar bij de hand nemen’ Structuur brengt wendbaarheid in de gemeente Tholen

Improviseren lijkt een waardevolle competentie om als organisatie wendbaar te kunnen zijn. De medewerkers van de gemeente Tholen kunnen het. En ze deden het de voorbije jaren volop, loyaal als ze zijn ten opzichte van gemeentebestuur en leidinggevenden. Tot snelle wendbaarheid leidde het echter niet. Integendeel. Tholen leerde ervan.

Projecten van de gemeente Tholen die aanvankelijk op koers leken te liggen, moesten soms stil worden gelegd of liepen uit in tijd of budget. De belangrijkste oorzaak: de koers en besluitvorming waren niet zorgvuldig genoeg uitgewerkt.

ning. Daarna volgde nog een terugkomdag om te leren van uitgewerkte opdrachten en praktijkervaringen. Daarnaast begeleidde Schouten & Nelissen de implementatie ervan, onder meer door samen met de projectteams de lopende projecten op methodische en communicatieve aspecten te evalueren.

HOLLEN EN (DUS) STILSTAAN

‘We renden al voor we nagedacht hadden. Om halverwege te ontdekken dat we de zaken aan de start niet goed geregeld hadden.’ Yvonne Gerritsma, directeur van de sector Ruimte in de gemeente Tholen, geeft er een paar voorbeelden bij. ‘Pas bij het schrijven van het bestek voor een gemeenschapshuis ontdekken dat het misschien handig is als er een keuken komt. Of: vol enthousiasme aan een groot project beginnen en na verloop van tijd vaststellen dat je gewoon niet genoeg capaciteit hebt.’ PROJECTMATIG WERKEN

Om een eind te maken aan dergelijke problemen voerde Tholen de methodiek van projectmatig werken in, daarbij ondersteund en begeleid door Schouten & Nelissen. Yvonne Gerritsma: ‘Schouten & Nelissen bleek het best te begrijpen wat we nodig hadden. Geen training uit een boekje, maar een toegespitste aanpak. We wilden dat iederéén – van hoog tot laag – die in projecten werkt, geschoold zou worden in projectmatig werken.' Een kleine honderd medewerkers kregen in groepen van twaalf, een tweedaagse trai42 | DE WENDBARE ORGANISATIE

DOORDRONGEN RAKEN

Ook het college van B en W werd nadrukkelijk betrokken bij de nieuwe manier van werken. Zij bleken bereid zich het vocabulaire van projectmatig werken en de stappen in het proces eigen te maken. Schouten & Nelissen zorgde ervoor dat ze ook doordrongen raakten van het belang van goed opdrachtgever- en opdrachtnemerschap en een perfecte afstemming daartussen. It takes two to tango. De verantwoordelijkheid voor projecten in het college werd explicieter gemaakt: voortaan werd één wethouder hoofdverantwoordelijk voor een project. Yvonne Gerritsma: ‘Veel projecten hebben betrekking op meerdere portefeuilles. Maar voor de werken wendbaarheid moet het duidelijk zijn wíe er namens B en W opdrachtgever is. Dat was het vaak niet. Een bepaalde wethouder kon wel gezien worden als projectwethouder, maar die kon dan toch teruggefloten worden door een vakwethouder. Met alle problemen van dien uiteraard, zoals onduidelijke communicatie tussen organisatie en college en het uitstellen van beslissingen.’

VOOR- EN TERUGKOPPELEN

De introductie van het projectwethouderschap betekende voor de wethouders dat zij meer aandacht moesten schenken aan een zorgvuldige voor- en terugkoppeling van informatie. In de coachingsessies met het college schonk Schouten & Nelissen daar dan ook veel aandacht aan. Onder meer met als doel dat projectwethouders zich er continu bewust van zijn dat bijstellingen van de koers bínnen het overeengekomen projectkader mogelijk zijn, maar dat elke eventuele verandering búiten dat kader aan het college voorgelegd moet worden. Ook werd het college gecoacht in het bespreekbaar maken van situaties waarin een project speelbal kan worden van persoonlijke of politieke belangen. SCHERP HOUDEN

De overstap naar projectmatig werken bracht bestuur en medewerkers van Tholen meer structuur en duidelijkheid. Projectleiders weten nu bijvoorbeeld dat ze niet zelf verantwoordelijk zijn voor mankracht en middelen, maar dat de bestuurder dat is. Beslissingen worden daar gelegd waar ze thuishoren. ‘En dat is soms niet makkelijk’, aldus Gerritsma. ‘Zo heb ik het college op een bepaald moment geadviseerd dat er óf een keuze gemaakt moest worden uit de projecten óf dat er meer middelen beschikbaar gesteld moesten worden. Onze afspraken over projectmatig werken bieden stevig

Fotografie: Piet den Blanken

‘Je bent pas echt wendbaar als je plannen goed afstemt en samen heel bewust en doordacht richting kiest’

houvast voor zo'n advies.’ Yvonne Gerritsma ziet het als haar rol om de discipline rond projectmatig werken scherp te houden in de organisatie. ‘Ik zie zo veel voordelen voor ons en ik wil voorkomen dat het traject met Schouten & Nelissen alleen maar leuk is geweest. Ik wil dat we ons deze manier van werken echt eigen maken en dat we er steeds beter in worden.’ RICHTING KIEZEN

Gerritsma zorgt er dan ook voor dat er niet alleen inhoudelijk over projecten gepraat wordt, maar dat óók het proces aan de orde blijft komen. Bijvoorbeeld via actieve feedback tussen projectleiders en projectwethouders, tussen sectordirecteuren en projectleiders, tussen projectleiders onderling, enzovoort. Bestuur en uitvoering worden daar beter van. Zo hoeft de gemeenteraad geen genoegen meer te nemen met een paar kruimels informatie, maar zijn er standaard voortgangsrapportages. ‘Wil je je koers aan kunnen houden, dan zal de gemeenteraad er immers achter moeten blijven staan – de politiek is de baas in een gemeente. Geformaliseerde stappen als in projectmatig werken lijken haaks te staan op wendbaarheid. Maar het tegendeel is het geval. Structuur zorgt er juist voor dat duidelijk is welke kant je op wilt. Je bent pas echt wendbaar als je plannen goed afstemt en samen heel bewust en doordacht richting kiest.’  mens@org | 43

CONTINU BIJBLIJVEN Kennis veroudert snel, medewerkers werken langer door en de arbeidsmobiliteit is groot. Drie factoren die er mede voor zorgen dat we op een andere manier tegen leren aankijken. Het besef breekt door dat we continu moeten blijven leren en moeten zoeken naar manieren waarop dat zo effectief mogelijk gebeurt.

44 |

mens@org | 45

Organisaties zoeken naar nieuwe manieren om kennis en vaardigheden effectief over te dragen. Bij geneesmiddelenproducent MSD in Oss hebben ze goede ervaringen opgedaan met het concept van blended learning.

De praktijk van

blended learning Bij blended learning wordt afgestapt van het uitsluitend klassikaal, groepsgewijze leren. Medewerkers krijgen een leertraject aangeboden waarin nieuwe leervormen worden gecombineerd en de medewerker op verschillende momenten en in verschillende situaties leert. Met de nadruk op de eigen werkomgeving en -situatie. Leren wordt zo een full-experience. VELDONDERZOEK In 2009 zette MSD samen met Schouten & Nelissen een veldonderzoek op naar de effecten van blended learning. Onderwerp van onderzoek was de training 'Effectief Communiceren', die kreeg een nieuwe blended opzet. Oorspronkelijk volgden medewerkers een eigen MSD-training van drie dagen (inclusief avondprogramma), voornamelijk gericht op inhoud. Samen met Schouten & Nelissen ontwikkelde MSD een 30-dagen leertraject, met een actieve rol voor leidinggevenden, betrokkenheid van het thuisfront, diverse extra prikkels, zoals 46 | CONTINU BIJBLIJVEN

wake-up calls en e-coaching, en drie trainingsdagen (zonder avondprogramma). Het was een aanpak waarbij deelnemers bewuster en actiever met hun leerdoelen aan de slag gingen.

vaak doorgingen met leren na deze laatste dag. Mulder: 'Ik zou dit het duikbooteffect willen noemen. Met blended learning kom je dieper onder de waterspiegel, het geeft meer diepgang aan leren.'

MEER DIEPGANG Emile Mulder is manager Learning & Development bij MSD en was verantwoordelijk voor het onderzoek. 'We hebben drie groepen geformeerd: een experimentele groep, een groep die de oude training volgde en een controle groep. Wat bleek? De experimentele groep scoorde na de training niet aantoonbaar hoger of lager op competentietests. De experimentele groep liet echter wél duidelijker nieuw gedrag op de werkplek zien. Er was sprake van een betere transfer van het geleerde naar de werkplek, en van duurzamere effecten.' Leidinggevenden bevestigen de conclusies. Bovendien gaven de trainers aan dat de deelnemers aan het blended learning traject veel beter voorbereid de laatste trainingsdag ingingen, en

OVERWEGINGEN Martine Broekman is onderzoekster bij Schouten & Nelissen en was met senior trainer/adviseur Johannes de Geus verantwoordelijk voor de uitvoering van het onderzoek. 'Om een hogere mate van betrokkenheid van de deelnemers te realiseren, en om een beter leerrendement te bereiken heeft MSD de keuze voor blended learning gemaakt.' Het hogere leerrendement – dat dus ook blijkt uit het onderzoek bij MSD – is enerzijds te danken aan de veel directere koppeling met de werkpraktijk en anderzijds aan de inzet van meerdere leervormen. De kosten van blended learning kunnen weliswaar lager liggen dan bij een traditionele externe training, toch moeten organisaties er niet te licht over denken. Intern moet er wel vol-

Infographic: Maarten Rijnen

CIRCLE OF BLENDED LEARNING Naar een idee van Johannes de Geus, Schouten & Nelissen.

doende ruimte en aandacht zijn voor medewerkers om te kunnen leren. Dat vraagt om een actievere rol van leidinggevenden. Wie wil weten wat er allemaal bij komt kijken, kan bijvoorbeeld de circle of blended learning als leidraad nemen (zie kader). RELATIE MEDEWERKER/ LEIDINGGEVENDE Een actueel thema bij veel organisaties is coachend leidinggeven. Er is een duidelijke link tussen coachend leidinggeven en blended learning. Want juist om die coachende rol te kunnen vervullen, is het voor leidinggevenden van belang om nadrukkelijk bij de leerprocessen van hun medewerkers betrokken te zijn. Blended learning biedt daar bij uitstek mogelijkheden toe. Zo bezien heeft het dus niet alleen een positief effect op het leerrendement, maar versterkt blended learning ook het samenspel tussen medewerker en leidinggevende. 

Een intakegesprek haalt de leerdoelen van de deelnemers van een training naar boven. Wederzijdse verwachtingen zijn helder. Een gezamenlijke kick-off creëert commitment – zeker als daarbij niet alleen de trainers en deelnemers aanwezig zijn, maar ook leidinggevenden. Het testcentrum staat voor het continu in beeld houden van de leerdoelen, zowel voor-, achteraf als tijdens de training. Dit gebeurt met (online) tests en scans. Dan de baas. Bij blended learning zijn alle belangrijke actoren om de deelnemer heen actief betrokken bij het leerproces. Zo ook de leidinggevende. Het element training staat voor het formele leren in groepsverband, vaak verdeeld over een aantal dagen of lesblokken. Werkplekopdrachten zorgen voor de transfer van het geleerde naar de praktijk. Deelnemers werken aan deze opdrachten tussen de lesblokken door, op hun eigen werkplek, binnen hun eigen organisatie. In het ideale geval wordt dit aangevuld met e-coaching: lopen deelnemers in hun eigen praktijk tegen knelpunten of vragen aan, dan kunnen zij daarover online contact opnemen met hun e-coach. Met een vaste regelmaat, liefst minimaal wekelijks, ontvangen deelnemers een wake-up call van de trainer. Een bericht of vraag per e-mail, die ervoor zorgt dat de deelnemer actief aan het werk blijft met het geleerde. Het thuisfront wordt vaak over het hoofd gezien bij leren. Maar als iemand écht aan de slag gaat met zijn persoonlijke ontwikkeling, dan zal dit ook thuis tot uitdrukking komen. Daarom worden partners, ouders of andere naasten waar mogelijk ook betrokken. Bijvoorbeeld bij het invullen van vragenlijsten. Bij het examen hoeft niet per se aan een eindtoets gedacht te worden. Het gaat hier met name om een duidelijke afsluiting van het leertraject. Of dat nu in de vorm van een toets is of in de vorm van bijvoorbeeld afsluitende presentaties. mens@org | 47

‘De waarde van mijn leeftijd wordt zeker ingezien, meer dan vroeger zelfs’

Fotografie: Martin van Welzen

De troef van Fokker: de oudere medewerker Na bijna 60 levensjaren en 40 jaar trouwe dienst bij Fokker is Toon Reeuwijk nog steeds van onschatbare waarde voor het bedrijf. Hij heeft veel kennis in zijn hoofd die hij nu overdraagt aan de jongere generatie. Door dit te doen actualiseert hij ook weer zijn eigen kennis en inzichten. Het houdt hem scherp.

z’n handelingen veilig te verrichten. En veiligheid is uiteraard extreem belangrijk in de vliegtuigbouw. Maar het leertraject is niet alleen gericht op kennisoverdracht. Het gaat er ook om dat de leerlingen weten hoe we binnen het bedrijf werken en wat er precies van hen wordt verwacht. Het mentorschap doe ik overigens niet zelf. Maar ik coach wel de mentoren.’

Hoe bent u in het trainingsvak terecht gekomen?

‘Met zoveel dienstjaren heb ik natuurlijk veel kennis en ervaring. Het management realiseerde zich dat er een gat zou vallen als ik uit dienst zou gaan. Daarom vroegen ze me om mijn kennis vast te leggen en over te gaan dragen. Ik merkte dat ik dat erg leuk vond en dat het me ook goed af ging. Zo is het begonnen. Nu houd ik me alleen nog maar bezig met opleidingen: ik geef trainingen, ik bekijk lesmateriaal, ik adviseer andere trainers, ik ontwikkel nieuwe leersystemen, enzovoort. Dat betekent overigens niet dat ik alleen kennis overdraag en zélf niets nieuws meer leer. Technologische veranderingen en nieuwe wetgeving vragen om voortdurende aanpassing van kennis. Die neem ik weer mee in trainingen.’ Hoe draagt u kennis over, wat is het geheim?

‘Bij Fokker worden jonge techneuten gekoppeld aan een mentor. De leerling krijgt stap voor stap steeds meer bevoegdheden en zelfstandigheid. Dat gaat voorzichtig omdat het wel even duurt voordat iemand voldoende kennis en vaardigheden heeft om al 48 | CONTINU BIJBLIJVEN

Wordt er voldoende beroep gedaan op de kennis van oudere medewerkers?

‘De waarde van mijn leeftijd wordt zeker ingezien, meer dan vroeger zelfs. Toen gebeurde het wel dat met het vertrek van een oudere werknemer ook een groot stuk kennis het bedrijf verliet. Dat leverde problemen op. Vaak was die medewerker dan bereid om tijdelijk terug te komen om zijn kennis over te dragen. Nu zorg ik ervoor dat die kennisoverdracht al veel eerder plaatsvindt. Zo ga ik een leertraject opzetten om mijn leeftijdsgenoten te trainen hoe ze hun kennis het beste overdragen.’

Moet er volgens u verschil gemaakt worden tussen het investeren in jong en oud?

‘Ik vind van niet. Ook ouderen willen graag investeren in zichzelf. Het idee van de oudere werknemer die niets nieuws meer wil leren en slechts de rit uitzit tot het pensioen, is onterecht. Ook wordt er nog wel eens gezegd dat babyboomers te duur zijn. Maar mijn ervaring is dat ze vaak bereid zijn om een stapje terug te doen als dat een uitdagende functie oplevert waarin ze zich, ook op latere leeftijd, kunnen blijven ontwikkelen. Daarin verschillen ze niet van de jongere werknemers.’ 

HOE HAAL IK MEER UIT OUDERE MEDEWERKERS? 1. Oud wil niet zeggen uitgeblust – ook oudere medewerkers willen investeren in zichzelf. Blijf daar oog voor houden. 2. Richt leerprocessen in rondom kennisoverdracht en betrek de oudere medewerkers

In hoeverre is een mix van oudere en jongere

daar actief bij.

werknemers ideaal?

3. Bevestig oudere werknemers in de

‘Die mix is belangrijk. De oudere werknemer wil graag zijn kennis achterlaten bij het bedrijf waarin hij jarenlang energie heeft gestoken. Veel van die kennis is niet te vinden in boeken. Tegelijkertijd komen jongere werknemers vaak met nieuwe kennis en frisse inzichten. Juist door deze mix houd je als bedrijf alle snelle ontwikkelingen bij.’

voorbeeldfunctie die ze hebben.

4. Focus op de positieve kanten van leeftijd

en ervaring, in plaats van op de negatieve.

5. Stimuleer actieve uitwisseling van kennis

en inzicht tussen oudere en jongere

medewerkers. Maar wel in de vorm van

tweerichtingsverkeer.

‘Juist omdat kennis zo snel veroudert, draait het in organisaties niet alleen om vakkennis. Het gaat vooral om houding en gedrag’

Snelheid van kennisontwikkeling vraagt om proactieve houding

Kennis verandert tegenwoordig zó snel, dat het steeds minder relevant is om die kennis op te slaan. Belangrijker wordt het om nieuwe kennis snel te vinden, te ontsluiten en toe te passen. Voortdurend de huidige kennis evalueren, achterlaten en weer nieuwe kennis opbouwen. Dat vraagt nogal wat van organisaties en haar medewerkers. Achterover leunen en teren op oude kennis is er niet (meer) bij. Myrugia Cijntje, zelfstandig organisatieadviseur, leidt ontwikkeltrajecten in organisaties. Op maat en op de werkplek zelf. ‘Mensen moeten proactiever worden in het bijhouden van hun kennis en het opdoen van nieuwe kennis. Zelf zien en aangeven op welke punten ze zich moeten ontwikkelen. Die actie zie ik over het algemeen nog te weinig.’ Zelf verantwoordelijkheid nemen ‘Mensen zijn wel bezig met carrièreplanning en stellen zichzelf vragen als ‘wat wil ik, wat kan ik, wat past bij mij’, maar doen dit teveel vanuit een afwachtende houding. Ze gaan er dan vanuit dat de werkgever het voortouw neemt. Terwijl je je eigen ontwikkeling het beste zelf in de hand kunt nemen. En juist diegenen die dit het hardste nodig hebben, komen er niet uit zichzelf mee. Toch merk ik dat het geleidelijk beter gaat. Als ik mensen train om meer verantwoordelijkheid te nemen, zijn zij – maar ook de organisaties – daar uiteindelijk erg blij mee.’

Investeer op alle niveaus ‘Aan de andere kant zie ik dat organisaties eerder geneigd zijn om hun hoog opgeleide personeel te ontwikkelen. De lagere functies schieten er nog wel eens bij in. Dit is een gemis. Je moet als organisatie naar al je medewerkers kijken. Neem als voorbeeld de receptioniste. Als visitekaartje van de organisatie is deze persoon verschrikkelijk belangrijk. Investeer daarin. Want ook in deze functie is kennisontwikkeling essentieel. De receptioniste moet bijvoorbeeld met nieuwe telefooncentrales leren werken, of met nieuwe media. Kennisontwikkeling zit ‘m dus niet alleen in de hogere functies. Ieder niveau is een bouwsteen, waarmee de organisatie gevormd wordt tot wat zij is.’ Houding en gedrag ‘Juist omdat kennis zo snel veroudert, draait het in het organisaties niet alleen om vakkennis. Het gaat vooral om houding en gedrag. Daar moet je mensen op trainen en ontwikkelen. Medewerkers met een proactieve houding die hun gedrag gemakkelijk aanpassen, zijn goud waard. Met dat soort mensen verbeter je als organisatie je concurrentiepositie. HR-managers hebben daarbij ook een rol. Zij scheppen condities voor ontwikkeling en adviseren leidinggevenden. In mijn ogen zou elke organisatie ook een permanente leerlijn moeten creëren, met de HRmanager als regisseur.’ 

mens@org | 49

In vijf van de elf trainingszalen van de bedrijfsacademy van Pon – de Pon Academy – in Leusden is een complete werkplaatsuitrusting aanwezig, inclusief bruggen. Terwijl hier de eerste groepen technici uit de organisatie zich de ins en outs van de nieuwe Volkswagen Touran en de Audi A7 eigen maken, leren collega's in de andere lokalen alles over projectmanagement of de fiscale aspecten van de automotive branche.

’Om voorop te blijven, heb je de beste mensen nodig‘ Met commentaar van de manager van Pon Academy,

'Volkswagen heeft een Nederlander ste uitgeroepen tot be r te eur ont enm Volkswag wij n wereld. Daar zij zo trots op!'

'Het gaat ons niet primair om kosten, maar vooral om service en kwaliteit.'

Niels Munting

Pon Academy draait op volle toeren. Wie de beste wil zijn, moet ook de beste mensen in huis hebben, vindt Pon. Dat is precies de reden dat het familiebedrijf begin 2009 een eigen bedrijfsacademy startte. Inmiddels is de Academy alweer een fase verder. Binnenkort richt het aanbod zich ook op de bedrijfsonderdelen die buiten de automotive sector actief zijn. Vooruitlopend daarop – een plan van aanpak is in ontwikkeling – is de naam van het opleidings- en trainingscentrum ingekort tot Pon Academy. CENTRAAL VOOR KWALITEIT

'We meten de tevredenheid van de opdrachtgevers, dealers en de cursisten. Ook de bezettingsgraad van het Academygebouw en de ontwikkeling van het aantal trainingsdagen volgen we nauwlettend.'

50 | CONTINU BIJBLIJVEN

Tot 2009 organiseerden de business units van Pon hun opleidingen en trainingen ieder voor zich. Mede door de groei van het bedrijf ontstond de behoefte aan meer overzicht en regie. Dealers ontvingen soms meerdere keren dezelfde correspondentie over een training. Nu Pon Academy alle opleidingen en trainingen coördineert, is dat verleden tijd. De belangrijkste overweging voor een centrale organisatie was echter een andere. Door mensen met vergelijkbare werkzaamheden en competenties bijeen te brengen, heeft het bedrijf ook de kwaliteit van de opleidingen en trainingen kunnen verhogen. BETROKKENHEID FABRIKANTEN

Formeel werken de tien trainingsmanagers van Pon Academy in opdracht van de business units. In de praktijk fungeren ze vooral als intermediair tussen de business units, de

dealers en de fabrikanten. Daarnaast is er de nodige afstemming met HRM. Net als Pon Academy zelf is HRM onderdeel van het Corporate Center, dat rechtstreeks rapporteert aan de Raad van Bestuur. Vooral de sterke betrokkenheid van fabrikanten is, in vergelijking met andere branches, een bijzonder aspect. Fabrikanten stellen hoge eisen aan dealers en hun medewerkers. Ze mogen alleen getraind worden door trainers die door de fabrikant gecertificeerd zijn. Ook de opzet van een training laat de fabrikant niet zo maar los. Als Pon Academy bijvoorbeeld mogelijkheden ziet om een training gedeeltelijk in de vorm van e-learning, en dus efficiënter, te verzorgen, is daarvoor in bepaalde gevallen stevig overleg met de s dingen fabrikant vereist. ikanten willen wel een SUMMERCOURSE

'Fabr ere visie hebben.' waarop wij een and

Op eigen initiatief organiseerde Pon Academy dit jaar voor de tweede keer een summercourse, met korte en krachtige sessies rond actuele thema's. In een voor de organisatie wat minder drukke periode, wil de Academy op die manier trainingen goed in het vizier van de doelgroep brengen. Het aanbod van de afgelopen zomer varieerde van trainingen als 'werken als topsporter', tot cursussen 'mindmapping & snellezen', 'social media' en taaltrainingen. Regelmatig is een training die voor het eerst tijdens de summercourse gegeven wordt zo succesvol dat hij wordt opgenomen in het reguliere aanbod.

Fotografie: Joyce van Tienen

2.500 TRAININGSDAGEN PER JAAR

Het huidige aanbod van Pon Academy omvat 225 verschillende trainingen. Het overgrote deel daarvan wordt verzorgd door externe bureaus – waaronder Schouten & Nelissen – en is in meer of mindere mate toegespitst op de business en het beleid van Pon. Gelijktijdig met de oprichting van Pon Academy heeft het bedrijf gekozen voor een beperkt aantal preferred suppliers. Dat zijn er overigens nog steeds een stuk of tien, met verschillende specialisaties, naar doelgroep of inhoudelijk. Zeventig procent van de trainingen vindt plaats in het moderne Academygebouw – in totaal zo'n 2.500 trainingsdagen per jaar. De overige trainingen zijn op een andere locatie of op basis van 'open inschrijving' bij een bureau. In ongeveer de helft van de trainingen staat de techniek centraal. De andere helft is zeer divers, maar het versterken van sales-, service- en managementvaardigheden, op alle functieniveaus is er sterk in vertegenwoordigd.

PON: MEER DAN VOLKSWAGEN Veel Nederlanders kennen Pon als importeur van Volkswagen, Audi, Skoda en SEAT. Maar de internationale handels- en ser-

'Voor ons is de Summercourse een perfecte proeftuin, bijvoorbeeld om het niveau van een training te testen of om de belangstelling voor een nieuwe training te peilen.'

LOCATIES VINDEN

viceorganisatie Pon handelt

Het Academygebouw is inmiddels al te klein om er alle opleidingen en trainingen te kunnen verzorgen. Het vinden van geschikte alternatieven is niet altijd even makkelijk omdat er, vooral bij de opleidingen rond nieuwe modellen, in korte tijd grote groepen getraind moeten worden en er lang niet bij alle vergader- en trainingslocaties auto's naar binnen kunnen. Om een indruk te geven: bij de introductie van een nieuw model moeten er binnen enkele weken ongeveer 500 sales- en servicemedewerkers getraind worden en nog eens 1.500 technische mensen.

ook in producten van andere fabrikanten, zoals Caterpillar

'Voor een training rond een nieuw offroad model hadden we een perfecte locatie: een grot in ZuidLimburg. We moesten wel de ingang 15 cm breder maken.'

(o.a.

bouwmaterieel),

MAN

(trucks en bussen) en Continental (banden). Daarnaast bieden de Pon-werkmaatschappijen aanvullende diensten zoals onderhoud, reparatie, leasing, verhuur en financiering. Pon heeft meer dan 250 vestigingen in 12 verschillende landen. Er werken bijna 11.000 mensen, waarvan 6.000 in Nederland.

ECONOMISCH TIJ

De afgelopen periode is Pon Academy 'voorzichtiger' geweest met het trainingsaanbod in verband met economisch minder gunstig tij. De academy was extra kritisch op de duur van trainingen en bood ook meer mogelijkheden voor trainingen in de avonduren. Het opleidings- en trainingscentrum beweegt mee met de business, want uiteinonomisch delijk is Pon Academy medeverantwoorde- 'Als het ec overladen , at ga er mind t met lijk voor het resultaat van de dealers.  de dealers nie we ingen.' kostbare train

mens@org | 51

DE SCHATKAMER VAN SCHOUTEN & NELISSEN

Erkenningen en awards

Adviesraad Wij laten ons inspireren en onze ideeën toetsen door een Raad van Advies. Vertegenwoordigers uit wetenschap en praktijk houden ons daarin scherp. Zij zijn voor ons belangrijke voelsprieten voor ontwikkelingen in het veld en wetenschappelijk onderzoek. De Raad van Advies zorgt er ook voor dat we niet te modegevoelig worden, maar toekomstgericht innoveren.

Schouten & Nelissen is aangesloten bij diverse toonaangevende organisaties, waaronder VETRON, ROA en CEDEO. Deze stellen scherpe eisen aan de kwaliteit van onze dienstverlening. Dat we deze waarmaken, blijkt wel uit onze twee top 5-noteringen in de Incompany100, een onderzoek naar de klanttevredenheid onder zakelijke dienstverleners.

Liliane Fonds Een bijzondere samenwerking is voor ons de samenwerking met het Liliane Fonds. Dit fonds doet veel goed werk voor kinderen met een lichamelijke beperking in ontwikkelingslanden. Wij voorzien het fonds graag van expertise. Ook op meer gebieden voelen we ons direct betrokken bij de maatschappij en onze omgeving.

Online academy Wendbaar zijn als organisatie. Snel kunnen schakelen, met medewerkers die daartoe in staat zijn en die continu bijblijven. Dat vraagt om meer geïntegreerde leervormen in en rond het dagelijkse werk en de eigen werkplek, gebruikmakend van nieuwe technologieën. Voor Schouten & Nelissen reden om een online academy te starten die diensten levert die learning on the job faciliteren. In onze online leertrajecten combineren wij e-coaching, e-learning en mobile learning. Zo maken wij integraal leren mogelijk.

52 | SCHOUTEN & NELISSEN

Wetenschappelijk onderbouwd Schouten & Nelissen werkt zoveel mogelijk evidence based. Daarom hebben we ook nauwe contacten met de wetenschap, werken er hoogleraren bij ons en hebben we regelmatig promovendi in dienst. En we hebben een eigen onderzoekspoot: Schouten & Nelissen Inzicht.

Illustratie: Teis Albers

Eigen uitgeverij Met THEMA heeft Schouten & Nelissen een eigen uitgeverij, die regelmatig publicaties rond het thema mens en organisatie verzorgt. Dit ondersteunt onze filosofie dat we niet alleen willen opleiden of adviseren, maar ook kennis ontwikkelen. Regelmatig kunnen we dan ook weer een nieuw boek van een medewerker verwelkomen, dat de vertaalslag maakt van kennis naar praktische toepassing.

BRANCHETEAMS We hebben niet alleen oog voor het vak, maar tevens voor de omgeving waarin onze klanten werken. Daarom hebben we ook teams die zijn gericht op specifieke branches, zoals zakelijke dienstverlening, zorg en gemeenten. Zij zorgen binnen Schouten & Nelissen voor kennisbundeling en visieontwikkeling voor deze branches.

Expertteams De kennis en ervaring die wij hebben opgebouwd, bundelen we in expertteams. Deze teams bestaan uit ervaren, gespecialiseerde adviseurs. Zij volgen de ontwikkelingen in hun vakgebied op de voet, en vertalen dat naar concrete adviezen en dienstverlening. We kennen expertteams op het gebied van bijvoorbeeld verandermanagement, teamontwikkeling, klantgerichtheid, management development, leiderschap, kwaliteit en medezeggenschap.

Internationale oriĂŤntatie Breed scala interventies Schouten & Nelissen ontwikkelt in eigen huis interventies voor bijvoorbeeld verander- of MD-trajecten. Op dit punt is er ook een sterke wisselwerking tussen onze adviestak en onze trainingstak. Elders ontwikkelde en bewezen effectieve interventies benutten we ook graag. Zo zijn we in Nederland exclusief licensiehouder voor Co-Active Coaching.

Onze aanpak is niet alleen in Nederland effectief. Ook in het buitenland hebben we vestigingen: China, Polen, Zwitserland, Duitsland en BelgiĂŤ. Onze meest recente aanwinst is een kantoor in Shanghai. Ook Nederlandse klanten kunnen hun voordeel doen met onze ervaring in internationale culturele context.

mens@org | 53

Anke Baak is directeur Organisatieontwikkeling bij Schouten & Nelissen. Meer weten over onze visie op organisatieontwikkeling? Kijk op www.sn.nl/organisatieontwikkeling of bel 0418 - 688 666 voor een nadere kennismaking.

Anke Baak over organisatieontwikkeling

Bewogen leren en leren bewegen ‘Veranderen is anders denken, anders ervaren en anders doen. In de kern zijn alle interventies van Schouten & Nelissen daar dan ook op gericht. Sinds dertig jaar brengen we op die manier mensen in beweging. Maar daarmee zijn we er niet. En daarmee bent ú er nog niet. Klantgerichte medewerkers maken nog geen klantgerichte organisatie. Slimme managers maken nog geen slim managementteam. En het kantelen van de organisatie maakt nog geen slagvaardige organisatie. Daarom ondersteunt en begeleidt Schouten & Nelissen de ontwikkeling van mensen én die van teams en organisaties. In de loop der jaren is organisatieontwikkeling een belangrijk onderdeel van onze dienstverlening geworden. Logisch eigenlijk. Want het een kan niet zonder het ander. En het een ligt in het verlengde van het ander. Juist in deze tijd, waarin top-down veranderen niet meer werkt, moeten motivatie en ambitie van medewerkers en teams in lijn zijn met die van de organisatie om resultaten te boeken bij veranderingen. Een organisatieverandering kan alleen slagen als medewerkers meer in hun kracht komen te staan. Maar omgekeerd kan de kracht van mensen alleen tot zijn recht komen in een organisatie die de kracht van individuen weet te bundelen tot een collectief. Het is uiteindelijk het 54 | SCHOUTEN & NELISSEN

samenspel tussen mensen en teams dat het succes van een organisatie bepaalt. Zodoende schakelen onze opdrachtgevers ons niet alleen in om individuen stappen te laten maken in hun ontwikkeling, maar ook om teams, afdelingen of een organisatie verder te brengen. Bijvoorbeeld op het gebied van leiderschap, samenwerking, performancemanagement, klantgerichtheid, kwaliteitsverbetering of competentiemanagement. 'Toevallig' allemaal vakgebieden waar wij als geen ander in thuis zijn. Bij grootschalige of complexe veranderingstrajecten benutten we ook de kennis en ervaring van ons wetenschappelijk onderzoeksbureau, Schouten & Nelissen Inzicht, onder meer om de energiebronnen van mensen en teams in beeld te brengen. Onze filosofie bij organisatieontwikkeling is vergelijkbaar met die van onze trainingen: geworteld in de positieve psychologie. Ook bij organisatieontwikkeling brengt het aanspreken van wat mensen en teams wél kunnen het vliegwiel van verandering veel sterker in beweging dan uitsluitend een focus op de tekortkomingen. Schouten & Nelissen gaat uit van kracht die aanwezig is. Via onze interventies versterken we die. En zo ondersteunen we organisaties bij het beter bereiken van hun resultaten.’ 

Illustratie: Marco Faasen

5 x creatief Interventies met effect

Waarmee breng je de organisatie in beweging? Hoe zet je mensen aan het denken? Of hoe houd je bijvoorbeeld de vinger aan de pols bij een reorganisatie? Vijf creatieve interventies die Schouten & Nelissen regelmatig inzet. CHANGEABILITY SCAN: meet veranderbereidheid • medewerkers vullen online een vragenlijst in over hun beleving van het veranderingsproces • management en medewerkers krijgen een rapportage op maat • aandachtspunten in beeld, voor organisatie en per team • medewerkers voelen zich gezien en gehoord • inzetbaar bij veranderingen waarbij inzet en draagvlak van medewerkers belangrijk is KLANTENCARROUSEL: een ronde langs spiegels • deelnemers 'draaien' in een carrousel van interactieve, inspirerende en confronterende workshops • workshops in spelvorm, met acteurs en/of met echte klanten • volledig afgestemd op de specifieke situatie van de opdrachtgever • medewerkers denken na over hun eigen klantgerichtheid en proberen nieuw gedrag uit • inzetbaar voor verbetering van klantgerichtheid LUNARIS: leren in een ruimtestation • computerondersteund simulatiespel voor individuele en teamontwikkeling • deelnemers ontdekken razendsnel de sterke en zwakke kanten aan zichzelf, elkaar en de samenwerking • ontwikkeling van zowel inhoudelijke kennis als sociale vaardigheden • afspiegeling van de eigen werkomgeving, dus dicht bij de realiteit en eenvoudig toepasbaar in de praktijk • inzetbaar bij MD-programma’s, verandertrajecten en teamontwikkeling EINSTEINKLAS: leren op zijn Y's • in kleine groepjes verzamelen deelnemers op internet heel snel informatie over een onderwerp en verzorgen vervolgens een minicollege voor medecursisten • vooral aansprekend voor generatie Y • voorziet in behoefte om zelf snel informatie eigen te maken • medewerkers vergaren en delen kennis • inzetbaar als onderdeel van een (kennis)training SCENARIOWORKSHOP: de wereld van morgen • deelnemers (gemiddeld 12) ontwikkelen stapsgewijs scenario's (‘verhalen’) over hoe de toekomst eruit kan zien • van buiten naar binnen: 'wat doen we als...’ • bereidt organisatie voor op de wereld van morgen • versterkt teams doordat deelnemers input verzamelen bij collega's • inzetbaar als onderdeel van proces van strategieontwikkeling Meer weten over deze creatieve interventies? Kijk op www.sn.nl of bel 0418-688 666

mens@org | 55

Illustratie: Anja Brunt

‘Elke week, elke dag is anders’. Dat wordt vaak gezegd door medewerkers van Schouten & Nelissen. We nemen de proef op de som door een week op stap te gaan met Jennifer Campbell, senior adviseur Organisatieontwikkeling.

Maandag ‘ Een drukke ochtend met veel telefoontjes. Mijn collega Hans en ik nemen ons plan van aanpak door voor een aanbesteding. Maar daar gaat de telefoon weer! Een interview met een journaliste van Het Financieele Dagblad. Best moeilijk om kort en bondig uit te leggen wat m’ n werk inhoudt, maar het lukt aardig en een paar uur later tref ik het artikeltje al aan in mijn mailbox. In de middag bespreek ik nieuwe manieren van samenwerken met een collega die improvisatietheater maakt tijdens grote verandertrajecten die ik leid.’ Dinsdag ‘ A l om 7.15 in de auto. Straks leid ik een regiegroepmeeting in een gemeente, waar we bezig zijn met een cultuurveranderingstraject. Gezamenlijk komen we tot een advies voor het MT. Als ik merk dat bij enkele groepsleden onduidelijkheid bestaat over de implementatieplannen, houd ik ze een spiegel voor. Op zulke momenten kan ik zo van klanten houden, als hen iets inzichtelijk wordt en ik daar bij mag helpen. Het is half 7 en de dag is omgevlogen. Thuis maak ik nog een verslag van deze meeting.’ Woensdag ‘ I k praat met mijn leidinggevende Anke over de nieuwe leergang Organization Development die ik heb ontwikkeld. Ondertussen zet een fotograaf van het FD me op de kiek. ’ s Middags adviseer ik drie leidinggevenden en een P&O-adviseur van een familiebed rijf over het structureel invoeren van opleidingen in soft skills. Er heerst in deze organisatie weerstand tussen de medewerkers onderling. M’ n handen jeuken om hier een managementontwikkelingstraject uit te voeren, maar vandaag ben ik er als opleidingsdeskundige. Ik ga ervoor om straks in de trainingen deze mensen met elkaar te verbinden.’

Kennismaken met de collega’s van Jennifer? www.sn.nl/aangenaam

56 | SCHOUTEN & NELISSEN

Donderdag ‘ Vandaag train ik een groep interne adviseurs. We oefenen met asser- tief gedrag, conflicthantering, beïnvloedingsgesprekken en prioriteiten stellen. De groep is actiever dan anders en dat doet me goed! De eerste sessie heeft blijkbaar effect gehad. Vandaag gaat iedereen ook weer flink aan de bak, en ik zie de kwartjes echt vallen. Eenmaal thuis ben ik superblij met de post: twee proefdrukken van mijn boek over het belang van communicatie in veranderingstrajecten.’ Vrijdag ‘ ” Hallo Jennifer, wat sta je goed in het FD vandaag!” Mooi compliment van ons RvB-lid Cor Vink. Ik werk vandaag thuis en met de telefoon aan m’ n oor loop ik om 11 uur nog steeds in slaaptenue. Ik heb een lastig gesprek met een klant bij wie ik geen bewegingsruimte voel. Uiteindelijk lukt het me om te sturen naar hoe we wél vooruit komen. Na anderhalf uur bellen hangen we beiden tevreden op. Vervolgens belt de adjunct van de gemeente waar ik dinsdag was. In twee minuten zijn we klaar met het doornemen van de financiën. Daarna bedenken we samen nieuwe ideeën. Heerlijk om zo aan m’ n klantrelaties te werken. Met een voldaan gevoel begin ik aan mijn weekend.’

Best practices à la Schouten & Nelissen

Leiderschapstrajecten, teamontwikkeling of talent management; de organisatieontwikkelingstrajecten van Schouten & Nelissen zijn stuk voor stuk maatwerk. Met één gemene deler: elk traject draait om resultaten met mensen.

Case: Uitdaging: Oplossing:

leiderschapstrajecten op maat voor KLM Vliegtuigonderhoud strakke deadlines managen en teamspirit hoog houden maatwerk per afdeling

‘We hebben belangrijke stappen gezet in teamwork’

Bouwen aan vertrouwen Tijd is geld. Dat geldt dubbel en dwars voor KLM Vliegtuigonderhoud: elk vertraagd vliegtuig kost bakken vol geld. Dat vraagt veel van leidinggevenden, zeker als dienstregelingen steeds strakker worden. Daarom koos KLM voor een integrale aanpak van de professionalisering van leidinggevenden door Schouten & Nelissen, op maat voor elke afdeling. Bijkomende uitdaging voor de afdeling Line Maintenance Narrow Body was het ontbreken van teamspirit. Stap 1 was dan ook een Teamscan, met een duidelijk resultaat. Bas Balvers, Production Unit Manager: ’We moesten eerst bouwen aan vertrouwen. Met een adviseur die afstand kon nemen, onze knelpunten zag en de juiste tools aanreikte hebben we belangrijke stappen gezet in teamwork. Van daaruit konden we verder werken aan verbeterpunten, leiderschapsthema’s en individuele competenties.‘

mens@org | 57

Fotografie KLM en HU: Stef Nagel Medsim: Bart van Overbeeke

Case: Uitdaging: Oplossing:

‘Onze medewerkers zetten zich in voor de toekomst’

werkbelevingsonderzoek bij Hogeschool Utrecht structurele vinger aan de pols voor het welbevinden van medewerkers tweejaarlijks onderzoek – als basis voor concrete verbetering

Een thermometer in de organisatie Zo’n 3.200 medewerkers zetten zich elk jaar weer in voor de ruim 35.500 studenten van de Hogeschool Utrecht. Ze zetten zich in voor de toekomst. Dus is het belangrijk dat ze zich daar goed bij voelen: dat ze zich thuis voelen en zich kunnen ontplooien. De Faculteit Gezondheidszorg laat daarom elke twee jaar een werkbelevingsonderzoek uitvoeren door Schouten & Nelissen Inzicht. Directeur Harm Drost: ’Structureel onderzoek geeft een duidelijk beeld van het welbevinden van de medewerkers en wat er beter kan. Door het te integreren in het HR-beleid, waarbij uitslagen nauw verbonden worden aan de RGW-gesprekken (Resultaat Gericht Werken), kunnen we bovendien samen constructief werken aan concrete oplossingen.‘

Case: Management Development-programma bij gemeente Aalsmeer Uitdaging: een scherpe, gedeelde koers en helderheid in rollen en posities Oplossing: een gevarieerd programma voor persoonlijke, rol- en organisatieontwikkeling

Mooie balans tussen professionalisering en persoonlijke ontwikkeling De gemeente Aalsmeer heeft ambitieuze toekomstplannen. En daarom hoge verwachtingen van leidinggevenden: van koersbepaler tot coördinator, van vernieuwer en netwerker tot teambouwer, van coach tot veranderaar. Schouten & Nelissen ontwierp een gevarieerd Management Developmentprogramma waarin de deelnemers 2,5 jaar lang werkten aan persoonlijke ontwikkeling, rolontwikkeling en organisatieontwikkeling. Bijvoorbeeld in workshops en management games, door te bouwen op het strand en denkend te dineren én met een webbased 360 graden feedbackinstrument voor managementrollen en bijbehorende competenties. Dick van Huizen, gemeentesecretaris gemeente Aalsmeer: 'Er was een mooie balans tussen groei en professionalisering van het team leidinggevenden en ieders persoonlijke ontwikkeling. En doordat Schouten & Nelissen enthousiasme, betrokkenheid en verrassing meenam, bleven de deelnemers het hele traject hongerig en gemotiveerd.'

58 | SCHOUTEN & NELISSEN

Case: Talent Development-programma’s bij Joulz Uitdaging: van inhoud naar een bredere blik Oplossing: meer effectiviteit door samenwerking

Driewerf effectiever Infrabedrijf Joulz, onderdeel van Eneco, zorgt voor een betrouwbare energievoorziening en biedt het hele pakket van advies, engineering, aanleg en beheer van duurzame energie-infrastructuren. Het bedrijf is hard op weg naar een zelfstandige positie op de markt en dat vraagt, naast het volop aanwezige technische vakmanschap, ook om commerciële en managementvaardigheden. Schouten & Nelissen werd ingeschakeld voor een aantal Talent Development-programma’s waarin potentials (technisch specialisten en leidinggevenden) zichzelf verder konden ontwikkelen. Doel: een hogere effectiviteit. Van mensen, teams en veranderingen. Volgens Paul Land, adviseur organisatieontwikkeling en management development bij Joulz, is dat goed gelukt: ‘Het niveau van leidinggeven is absoluut omhoog gegaan. Teams worden beter aangestuurd en veranderingen succesvol doorgevoerd. Schouten & Nelissen is buitengewoon innovatief, bijvoorbeeld in methodiek en instrumenten, maar vooral ook een goede samenwerkingspartner. Zowel in de uitwerking van het programma als tijdens de uitvoering.’

‘We streven naar een cultuur waarin effectieve communicatie en teamwork vanzelfsprekende onderdelen zijn van de medische zorg’ Case: Uitdaging: Oplossing:

Medsim, research- en simulatiecentrum voor medische professionals beter samenwerken en communiceren om medische fouten te voorkomen multidisciplinaire teamtrainingen

Teamwork voor grotere patiëntveiligheid Per jaar kosten zo’n 30.000 onnodige medische missers ruim 1.700 mensen het leven in Nederland. In bijna tweederde van deze gevallen spelen menselijke factoren als vaardigheid, gedrag en communicatie een cruciale rol. Factoren die te beïnvloeden en te verbeteren zijn. Daarom bundelen het European Design Centre, het Máxima Medisch Centrum, de Technische Universiteit Eindhoven en Schouten & Nelissen hun krachten en expertises in Medsim: een simulatietrainings- en researchcentrum waar medische professionals in een veilige, zeer realistisch nagebootste omgeving multidisciplinaire teamtrainingen kunnen volgen. Rob Steinweg, directeur van Medsim: 'We streven naar een cultuur waarin effectieve communicatie en teamwork vanzelfsprekende onderdelen zijn in de medische opleidingen en dus in de medische zorg. Zo willen we een fundamentele bijdrage leveren aan een grotere patiëntveiligheid.'

Kijk voor meer klantcases van Schouten & Nelissen op www.sn.nl/klantcases mens@org | 59

anisatie

Org

ont wikke

ling

het is het resultaat dat telt

Over organisatieontwikkeling wordt soms een beetje soft gedacht. Zo niet bij Schouten & Nelissen. Ons doel is resultaat – gestaafd met wetenschappelijke evidentie. Prof. dr. Wilmar Schaufeli is hoogleraar Arbeids- en Organisatiepsychologie aan de Universiteit Utrecht en senior adviseur bij Schouten & Nelissen Inzicht, het wetenschappelijk georiënteerde, onafhankelijk opererende onderzoeksbureau van Schouten & Nelissen. ‘Het draait om resultaat. Bij organisaties, en dus bij Schouten & Nelissen. Wij luisteren goed naar de vraag van onze opdrachtgevers en bieden vervolgens onderzoeksinstrumenten en interventies die daadwerkelijke verandering kunnen bewerkstelligen. Of het nu gaat om het vergroten van de vitaliteit, duurzame inzetbaarheid, veranderbereidheid... Hoe, dat spreekt vaak voor zich. Zo levert een maatwerk medewerkersonderzoek concrete informatie op over wat er verbeterd moet worden op een bepaald vlak. In andere gevallen biedt bestaand wetenschappelijk onderzoek de onderbouwing. Er zijn ook gevallen waarin we vooral vertrouwen op ervaring en gevoel, maar we begrijpen dat de klant zich daar onzeker bij kan voelen. Daarom levert Schouten & Nelissen Inzicht graag een bijdrage aan meer solide, wetenschappelijk bewijs.’

60 | SCHOUTEN & NELISSEN

Continue monitoring Het is het resultaat dat telt. Wilmar Schaufeli ziet dan ook graag dat organisaties de instrumenten van Schouten & Nelissen hergebruiken voor continue monitoring: ‘Natuurlijk vernieuwen we onze instrumenten voortdurend, maar bijvoorbeeld een medewerkerstevredenheidsonderzoek kan prima een keer in de reprise. Dan zie je duidelijk én vergelijkbaar wat al verbeterd is en waar nog aan gewerkt moet worden. En de basis daarvoor heb je al in huis.’  EVIDENCE BASED PORTFOLIO Eén van de onderzoeken die onlangs zijn uitgevoerd op weg naar een nog meer evidence based portfolio, was een onderzoek naar het effect van de Schouten & Nelissen-trainingen. Universiteit Utrecht deed onderzoek onder ruim 250 cursisten en ruim 500 collega’s van hen. Wilmar Schaufeli leidde het onderzoek. ‘De cursisten voelden zich daadwerkelijk versterkt, zowel op de korte als de lange termijn. En zij niet alleen, ook hun collega’s zagen significante verbeteringen: meer vaardigheden en een grotere bevlogenheid. Dat is het bewijs dat ik – en onze opdrachtgevers – graag geleverd zie. Wat mij betreft gaan we dergelijke onderzoeken vaker uitvoeren. Oók omdat ze de verbeterpunten laten zien.’

Oktober 2010 - prijswijzigingen onder voorbehoud

Als drukbezette manager moet je van alle markten thuis zijn. Waaiers van Thema helpen je om snel en overzichtelijk de juiste tips bij de hand te hebben. Wat denk je van:

Win Win marie José Cremers Waaier met 20 dubbelzijdige kaarten | € 15,95 ISBN 978 90 5871 601 9

Toolbox beïnvloeden Jan van Loon | Waaier met 36 dubbelzijdige kaarten | € 16,95 ISBN 978 90 5871 451 0

Netwerken Fret Krautwurst, Nienke Verhoeven | Waaier met 20 dubbelzijdige kaarten | € 15,95 ISBN 978 90 5871 149 6

ElkE bEwEging tElt als jE wilt

Foto: Morad Bouchakour

Hogere omzet

Voordeel!

Bestellen? Kijk op www.thema.nl en betaal t/m 31-12-2011 geen verzendkosten (gebruik hiervoor actiecode meNSorg)

MAGAZINE OVER ORGANISATIEONTWIKKELING DOOR SCHOUTEN & NELISSEN • € 7,95

Mens en organisatie terug naar de kern

Hoogleraar René ten Bos:

’Elke organisatie heeft desorganisatie nodig‘

’Dé nieuwe medewerker bestaat niet‘ Hein Knaapen, HR-directeur KPN

Schouten & Nelissen - Postbus 266 - 5300 AG Zaltbommel - T +31(0)418 688 666 - info@sn.nl - www.sn.nl

The connected leader Emmanuel Gobillot over leiderschap in nieuw verband

Hoe win en behoud je de gunst van de klant?

‘Management en HR moeten elkaar wakker houden’